UMA ANALISE DO PROCESSO DE REENGENHARIA: O CONTEXTO ORGANIZACIONAL.

Ndia Carvalho Graduanda do curso de graduao em Administrao da Universidade Federal de Lavras (UFLA). Rua Irmo Luiz Cromemboeck, 265/02, Centenrio, Lavras MG, Cep: 37.200-000, Tel.: (35) 3821-5035 e (35) 9197-6433, E-mail: nadialavras@yahoo.com.br Letcia Queiroz de Melo Mestranda do curso de ps-graduao em Administrao da Universidade Federal de Lavras (UFLA). Rua Baro do Rio Branco, 211/102, Centro, Lavras MG, Cep: 37.200-000, Tel.: (35) 3822-7333 e (35) 88251696, E-mail: leticiaufla@uol.com.br Henrique Fernandes Tavares Graduando do curso de graduao em Administrao da Universidade Federal de Lavras (UFLA). Rua Dr. Knight, 151, Nova Lavras, Lavras MG, Cep: 37.200-000, Tel.: (35) 8829-1282, E-mail: henrique_ufla@yahoo.com.br Luiz Felipe Cunha Rodrigues Graduando do curso de graduao em Administrao da Universidade Federal de Lavras (UFLA). Rua Baro do Rio Branco, 225/202, Centro, Lavras MG, Cep: 37.200-000, Tel.: (35) 9141-5124, E-mail: luizfelipeadm@yahoo.com.br Chrystian Teixeira Rocha Graduado no curso de graduao em Administrao da Universidade Federal de Lavras (UFLA). Rua Joo Crisstomo Pedrozo, 67, Centro, Lavras MG, Cep: 37.200-000, Tel.: (35) 3821-5131 e (35) 9815-5123, Email: chrystianufla@yahoo.com.br RESUMO: A reengenharia a alternativa para que a organizao se torne suficientemente flexvel para se ajustar rapidamente s condies mutantes do mercado, suficientemente enxuta para derrotar o preo de qualquer concorrente, suficientemente inovadora para manter-se tecnologicamente atualizada em seus produtos e servios e suficientemente dedicada para fornecer o mximo de qualidade e de atendimento aos clientes. Do ponto de vista metodolgico, a reengenharia prope um mtodo para promover uma mudana radical, que alcance resultados drsticos no desempenho empresarial. Porem, abstraindo para um ponto de vista mais filosfico, a reengenharia poderia ser entendida como desprendimento total do atual estado das coisas. A reengenharia privilegia a aprendizagem, o trabalho em equipe e o achatamento da hierarquia, amplamente discutidos na literatura moderna. Ela tambm investe em direo s tcnicas de desenvolvimento organizacional, propostas na dcada de 60, exatamente para administrar o processo de mudanas nas organizaes. O presente trabalho uma anlise do processo de reengenharia e seu contexto nas organizaes. Palavras-chave: Reengenharia, processo, organizao. 1. INTRODUO Segundo ROBBINS, S. e COULTER, M. (1998), reengenharia um redesenho radical de todos ou de parte dos processos de trabalho de uma empresa para melhorar a produtividade e performance financeira. A essncia da reengenharia pergunta: Como ns projetaramos a estrutura e os processos desta organizao se comessemos do nada? Muitas empresas tentaram fazer a reengenharia e descobriram que ela gera benefcios reais. Como a reengenharia envolve uma mudana radical na maneira como o trabalho sempre foi feito, os administradores desempenham um papel importante no planejamento, organizao e liderana de qualquer esforo de reengenharia.

REENGENHARIA

Originalmente, a reengenharia surgiu da idia de que, antes de se informatizar um processo, devemos redesenha-lo, eliminado suas deficincias. O redesenho de processos e a administrao por processos ganharam vida prpria dentro dos conceitos e tcnicas da administrao. Toda empresa pode ser vista e administrada como um conjunto de processos mais importantes.

2. REENGENHARIA DE PROCESSOS De acordo com MAXIMIANO, C. A, A (2000), de todos os novos conceitos de administrao, a reengenharia um dos mais populares. A idia bsica da reengenharia o redesenho dos processos. Fazer a reengenharia reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, prticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funes departamentais. Esta reinveno tem como objetivo otimizar a posio competitiva da organizao, seu valor para os acionistas e sua contribuio para a sociedade. 2.1. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Como diz ainda MAXIMIANO, C. A, A (2000), dentro da reengenharia, a palavra processo tem importncia fundamental. Um processo um conjunto de atividades, ligadas entre si, que ocorrem naturalmente na operao diria da empresa; um processo toma determinado insumo e transforma-o para criar um resultado. Alguns dos processos mais comuns, que se encontram na maioria das empresas, so os seguintes: Desenvolvimento de produto (desde a identificao da necessidade do novo produto at a apresentao do prottipo). Gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento at o recebimento). Servio de vendas pelo Correio. Gerenciamento de informaes. Administrao de recursos humanos (desde o planejamento de mo-de-obra at o desligamento). Administrao de suprimentos.

FIG. 1: Duas formas de entender a empresa: como uma estrutura hierrquica e como um conjunto de processos. 3. REENGENHARIA Segundo VALERIANO, D. (1998), reengenharia uma das vigorosas propostas que tm procurado questionar as tradicionais organizaes, os mtodos gerenciais e os processos internos. As organizaes industriais (e, por assimilao, a quase totalidade das outras organizaes) foram estruturadas de forma que o trabalho devesse ser decomposto em suas tarefas mais simples, agrupando-as em departamentos ditos funcionais. Atualmente, devido a inmeros fatores, esse modelo organizacional

tem sido questionado por causa da dificuldade e mesmo impossibilidade de atender s exigncias correntes e mutabilidade e imprevisibilidade do ambiente que cerca as organizaes. Estes efeitos so decorrentes de trs foras que, agindo combinada e separadamente, impelem as atuais empresas para um territrio desconhecido para a maioria dos seus executivos e gerentes. So elas: Os clementes, que atualmente assumiriam o controle, devido legislao mais elaborada e que is defende, ao maior volume de informaes que tm sobre o mercado, maior disponibilidade de produtos e diversidade de preos etc.: A concorrncia, cada vez mais acirrada, como conseqncia da globalizao da economia, de grande interao de empresas (sinergismo), do aparecimento de outras formas de concorrncia (atendimento ps-venda, brindes como a milhagem, por exempla) etc.: e A mudana, cada vez mais constante, decorrente da grande pluralidade e produtos, rapidez da evoluo tecnologia, ciclo de vida de produtos cada vez mais curtos etc. Para VALERIANO, D.(1998) , as organizaes baseadas no princpio da diviso de trabalho em tarefas simples, segundo o enfoque da reengenharia, cumpriam seu papel em um mundo menos evolutivo, mais livre de imprevistos e que dispunha de outros valores. A reengenharia objetiva organizar as empresas em torno da idia da reunificao de tarefa em processos empresariais coerentes. Todos os demais aspectos administrativos subordinam-se a esses princpios, subvertendo aqueles estranhamente existentes nas organizaes de at ento. 4. EXEMPLOS DE REENGENHARIA Como diz ainda MAXIMIANO, C. A, A (2000), com a popularizao da idia de reengenharia, muitas empresas sentiram-se estimuladas a aplicar os princpios e a metodologia do redesenho de processos, medida que tomavam conhecimento de experincias bem-sucedidas. Duas experincias pioneiras so a prpria Ford e a Harley-Davidson. 4.1. FORD A Ford, com cerca de 500 pessoas que trabalham em seu departamento de contas a pagar, descobriu que a Mazda fazia o mesmo servio com apenas cinco pessoas. A Ford fez uma analise e concluiu que seus procedimentos de contas a pagar e recebimento de mercadorias eram muito complexos e apresentavam duplicao de esforos. Muito tempo era gasto com a verificao de inmeros documentos e com a correo de erros. Suas prticas administrativas, que vinham de longa data, contribuam para a ocorrncia dessas disfunes. Era comum os fornecedores mandarem para a Ford o que quisessem. A empresa props-se a resolver esse problema por meio da reengenharia, copiando as solues da Mazda. O processo existente na Ford era o seguinte: A rea de compras enviava uma Ordem de Compra ao fornecedor. O fornecedor entregava a mercadoria na recepo de material da Ford e, ao mesmo tempo, enviava uma fatura rea de contas a pagar. A mercadoria era conferida, e emitia-se um documento para a rea de contas a pagar. A rea de contas a pagar conferia os trs documentos: a ordem de compra original, a fatura e o documento de recepo da mercadoria. Se as informaes conferissem, emitia-se um cheque para o fornecedor. Caso contrrio, fazia-se uma analise dos erros encontrados, acionando-se as reas de compras e recepo de materiais, e o fornecedor, para as correes devidas. A escala da Mazda era bem menor,e cerca de 1/20 da Ford. Mesmo assim, a desproporo do nmero de funcionrios era gritante. Portanto, a Ford props-se a reduzir seus funcionrios de 500 para 100. Essa meta foi efetivamente cumprida. No novo sistema da Ford, todas as conferencias foram deixadas a cargo do computador e introduziu-se um sistema de pagamento sem fatura. Na nova rotina: Quando a rea de compras emite uma Ordem de Compra, os dados correspondentes so colocados on line numa base de dados. Quando a mercadoria recebida, o funcionrio da recepo providencia a conferncia, feita automaticamente pelo computador, comparando os dados. Se no houver coincidncia, a mercadoria devolvida. Se tudo estiver correto, o computador prepara o cheque para o fornecedor. A rea de contas a pagar envia o cheque para o fornecedor. A experincia da Ford revela duas lies importantes: I Quando uma funo administrativa cresce exageradamente, h algo errado, que evidencia a necessidade de reengenharia. II O benchmarking uma das tcnicas mais importantes no redesenho de processos. Se a Mazda faz o mesmo trabalho da Ford com uma frao dos recursos, deve-se procurar copi-la.

FIG. 4.1.: Sistema antigo e novo de compras, aps processo de reengenharia. 4.2. HARLEY DAVIDSON A reinveno da Harley Davidson foi mais ampla que a da Ford, envolvendo muito mais que o aprimoramento de procedimentos. A Harley- Davidson esteve por duas vezes beira da falncia e conseguiu recuperar-se. No projeto de recuperao, a Harley-Davison redesenhou completamente sua rede de distribuio, relaes com concessionrios, rede de fornecedores, qualidade dos componentes e, mais importante, sua imagem no mercado global. No final de 1996, a empresa estava dominando 65% do mercado das motos de grande porte da Amrica do Norte. Essa posio oferece agudo contraste com os magros 12% que a empresa tinha quando comeou a reengenharia. 4.3. ORGANIZAO HORIZONTAL A reengenharia reforou a viso sistmica da empresa, mostrando-a como conjunto de processos orientados para o atendimento de necessidades dos clientes e usurios. Essa viso sistmica fez as idias bsicas da reengenharia evolurem para o conceito de organizao horizontal. Em essncia, a organizao horizontal a que organiza como todo em processos-chaves, administradores por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos. Assim, a reengenharia tornou-se a ferramenta para construir a organizao horizontal. No inicio dos anos 90 algumas empresas estavam alcanando bons resultados com a aplicao da horizontalizao. O aumento do desempenho s se consegue com a reformulao no modo de fazer o trabalho. Sete componentes principais da horizontalizao foram identificados: (1) Organizao segundo o critrio dos processos, no das tarefas. Em vez de criar departamentos, a empresa deve estruturar-se ao redor de seus processos centrais (core processes), com objetivos especficos de desempenho. Um dono (ou responsvel) deve ser indicado para cada processo. (2) Achatamento da hierarquia. A hierarquia deve ser diminuda, possibilitando reduzir a superviso, ajuntar tarefas separadas, eliminar atividades que no agregam valor e reduzir ao mnimo as atividades dentro de cada processo. Para realizar um processo, deve-se usar o menor nmero possvel de equipes. (3) Uso de equipes para administrar tudo. A empresa horizontal feita de equipes autogeridas, que tornam desnecessrio o papel da superviso. As equipes precisam de um propsito claro e senso de responsabilidade em relao a objetivos mensurveis de desempenho. (4) Conduo do desempenho pelos clientes. Na empresa horizontal, o principal indicador de desempenho a satisfao do cliente, e no a valorizao das aes ou a lucratividade. As aes sobem e os lucros crescem quando o cliente est satisfeito. (5) Recompensa pelo desempenho do grupo. Os integrantes de uma organizao horizontal devem ser recompensados por suas contribuies coletivas, e no apenas por seus desempenho individual. (6) Intensificao dos contratos com fornecedores e clientes. Uma norma estimular os contatos diretos e freqentes com os fornecedores e clientes. Representantes dos clientes e fornecedores devem ser colocados como membros de equipes internas, desde que seja possvel. (7) Informar e treinar todos os funcionrios. Uma organizao horizontal fornece todos os dados para seus funcionrios, treinando-os para fazerem suas prprias anlises e tomarem suas prprias decises. 5. REENGENHARIA E SEUS RELACIONAMENTOS

FIG. 2 Como reengenharia e melhoria contnua se entrelaam. Segundo CRUZ, T. (1996), aqui est o inter-relacionamento de reengenharia e melhoria contnua. REENGENHARIA Onde fazer reengenharia? Quando fazer reengenharia? Como fazer reengenharia? Como manter o que foi conseguido? MELHORIA CONTNUA Planejar Desenvolver Checar Agir

6. A REENGENHARIA SEGUNDO HAMMER E CHAMPY (1993) A reengenharia do negcio em seus processos componentes significa o rompimento com o princpio da diviso do trabalho princpio proposto por Adam Smith em 1776 em A Riqueza das Naes que levado ao seu extremo nas estruturas funcionais resultou na fragmentao do trabalho, favorecendo a burocracia empresarial e a perda de foco no mercado, devido supremacia das demandas internas organizao. Trs grandes foras que separadamente e combinadas esto impelindo as empresas atravs de um territrio desconhecido, forando-as adoo da reengenharia, so: a associao do controle pelos clientes; o acirramento da concorrncia em todos os mercados e freqncia e magnitude das mudanas. A reengenharia comea com a identificao de uma ampla defasagem entre os resultados do desempenho da empresa e os da sua concorrncia. Ou atravs da percepo de uma viso. Esta viso pode ser considerada como uma viso estratgia, resultante de um processo formal de planejamento estratgico, envolvendo uma anlise da concorrncia atravs do modelo proposto por Porter. Ou pela simples percepo da utilizao de novas tecnologias para resgatar a unicidade dos processos.A maior aplicao dessa ferramenta de transformao que a reengenharia ocorre em situaes nas quais se mostre necessrio destruir o que est em prtica, ou seja: Empresas em situaes financeiras calamitosas. Empresas que ainda no esto em dificuldades, mas cuja gerncia prev problemas. Empresas em seu pico de desenvolvimento, porm cuja gerncia apresenta uma postura agressiva. 6.1. AS ETAPAS DO PROCESSO DE REENGENHARIA As etapas do processo de reengenharia que podem ser globalmente identificadas partem da viso estratgica e da definio da equipe pelo lder, que coordenar todos os esforos do processo. As principais etapas so: * Identificao dos processos atravs de nomes que exprimam os seus estados inicial e final, que em seguida permitir a elaborao de um mapa do negcio onde esto articulados todos os processos identificados. Ela tambm possibilitar a elaborao dos mapas de subprocessos separados, com o nvel de detalhe que for necessrio. * Priorizao dos processos em funo de sua disfuno, sua importncia para os resultados e exeqibilidade. Cada um destes critrios envolvendo vrios aspectos que no devem ser desprezados. * Compreenso dos processos atuais: o que eles fazem, seu desempenho e que questes crticas governam seu desempenho. Esta compreenso deve ser iniciada na ponta representada pelo cliente, seja

ele interno ou externo, com o objetivo de colher idias, desprendidas at da aplicao tcnica de benchmarking. * Redefinio dos processos. Para isso no h receitas prontas, apenas alguns princpios sugeridos pelos autores, o que no impede que a prpria equipe de reengenharia possa traar os seus. * Planejamento de todo o processo de transio, da implementao e de todas as aes de apoio necessrias, incluindo campanhas massivas de comunicao, que proporcionem mensagens claras a respeito do processo. A argumentao de Hammer e Champy (1993), v o incio da reengenharia como resultado da viso estratgica proporcionada pelo planejamento estratgico. Estratgia aqui pode ser definida como o padro de resposta da organizao ao meio ambiente, consistindo em um programa que a levar consecuo dos seus objetivos e, portanto, ao desempenho de sua misso. Uma vez delineada a viso estratgica do negcio que se deseja alcanar, o que vai apontar ou no para a reengenharia principalmente a defasagem detectada no desempenho da empresa, em relao s suas concorrentes. Quanto mais defasada estiver, mais enftica ser a indicao para que se arrisque no processo de reengenharia, como nica para conseguir se manter no negcio. 6.2. AS MUDANAS QUE OCORREM COM A REENGENHARIA Os tipos de mudanas resultantes da reengenharia de processos na empresa podem ser assim resumidos: *As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processos, favorecendo o trabalho de equipe. *Os servios mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais, onde cada membro da equipe ter pelo menos familiaridade bsica com todas as etapas do processo. *Os papis das pessoas mudam de controlados para autorizados, adquirindo maior autonomia para a tomada de decises. *A preparao para os servios muda de enfoque, do treinamento para a educao, aumentando sua viso e compreenso e ensinando o porqu para pessoas que devero decidir e empreender. *O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera para os resultados, levando remunerao flexvel atravs da participao nos resultados alcanados. *Os critrios de promoo mudam do desempenho para a habilidade. Sua distino claramente traada, sendo a promoo funo da habilidade. Trata-se de uma mudana e no de um prmio por desempenho. *Os valores mudam de protestos para produtivos. As pessoas trabalham pelos seus clientes, desaparecendo as discusses internas. *Os gerentes mudam de supervisores para instrutores, capacitadores, facilitadores do trabalho de equipe. *As estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para niveladas. As pessoas se comunicam com quem for preciso. *Os executivos mudam de controladores do resultado para lderes. Genericamente espera-se que um processo de reengenharia se inicie na redefinio dos processos, estenda-se para a reorganizao dos cargos e estruturas, para os sistemas de gesto e avaliao e, finalmente, provoque a internalizao de novos valores e crenas na cultura organizacional. Para Hammer e Champy (1993), os processos que sofreram reengenharia apresentam as seguintes caractersticas: Vrios servios so combinados em um; Os trabalhadores tomam decises.; As etapas do processo so realizados em uma ordem natural; Os processos tm mltiplas verses; O trabalho realizado onde faz mais sentido; Verificaes e controles so reduzidos; A reconciliao minimizada; Um gerente proporciona um nico ponto de contato com o cliente; Operaes centralizadas/descentralizadas hbridas prevalecem. 6.3. REENGENHARIA SEGUNDO DAVENPORT Segundo Davenport (1994), a reengenharia essencialmente no difere da proposta de Hammer e Champy (1993). Ela apenas avana a um nvel maior de detalhamento, visando facilitar sua execuo. Trata-se de uma leitura para o conhecimento de todos os pormenores que podero estar envolvidos no processo. Dentre eles ressaltamos os apresentados no quadro, que enfatiza as diferenas entre reengenharia e melhoramento contnuo.

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Nvel de mudana Ponto de partida Freqncia de mudana Tempo necessrio Participao mbito tpico Risco Habilitador principal Tipo de mudana

Melhoria gradual processo existente de uma vez/contnua curto de baixo para cima limitado, dentro de funes moderado controle estatstico cultural

Reengenharia radical estaca zero de uma vez longo de cima para baixo amplo, interfuncional alto tecnologia de informao cultural/estrutural

O ponto relevante da comparao, enfatizado pelos autores Davenport (1994), Hammer e Champy (1993), que aps o profundo repensar do negcio atravs da reengenharia e uma vez adquiridos novos valores, refletidos numa nova cultura organizacional empreendedora, a manuteno do sistema se d simplesmente pela operacionalizao da nova filosofia. Entretanto, alguns autores argumentam que a reengenharia no uma proposta original, j que prope melhorias e resultados defendidos anteriormente por diversas tcnicas de aprimoramento contnuo da organizao. Embora a designao de um modelo conte pouco, frente realidade de sua implantao, cabe ressaltar que a questo no se restringe semntica. Diante da controvrsia que a reengenharia levanta, cumpre refletir um pouco mais cobre ela. O que reengenharia? Como ela se relaciona com o melhoramento contnuo e outros enfoques? Qual a finalidade da reengenharia? So perguntas que tentaremos responder a seguir. 7. COMPREENDENDO A REENGENHARIA A reengenharia a adoo de uma inovao, atravs de uma mudana radical, visando alcanar resultados visveis e drsticos. Ela exige a definio clara dos objetivos que se deseja alcanar e o profundo conhecimento das atividades componentes de todo o negcio. Reengineering significa simplesmente comear de novo, abandonar os procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessrio para criar os produtos e servios de uma empresa, proporcionando valor aos clientes. Ou, mais formalmente: a reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Em outras palavras, no se faz algo de certa forma simplesmente porque sempre foi feito assim. O indivduo se distancia do contexto, coloca-se na posio privilegiada de um observador que pode agir em determinado ambiente e ainda conta com as informaes de outros contextos para sua anlise e reflexo antes de decidir. Nesse sentido, pode-se dizer que a reengenharia uma nova denominao para uma prtica to antiga quanto o primeiro Homo sapiens que questionou o estado de coisas ao seu redor, apanhando um osso e utilizando-o como uma arma contra seus agressores. Esse homem, alm de primeiro empreendedor, teria sido tambm o primeiro reengenheiro e a reengenharia seria apenas mais um modismo. A reengenharia, apesar de substancialmente diferente do mtodo de melhoramento contnuo que uma traduo da filosofia de administrao japonesa refletida na Iean manufacturing tambm se baseia na considerao de um negcio atravs dos seus vrios processos componentes, ou seja, prioriza processos acima de qualquer tipo de departamentalizao. exatamente essa viso de processos que pode ser entendida como uma viso sistmica do negcio. possvel consider-la como um dos pontos fortes da cultura oriental, que criou o mtodo just-intime. Apesar da estrutura departamentalizada das empresas japonesas, evidente a noo de conjunto, a priorizao do processo acima da funcionalidade.Essa concepo comeou a despertar o interesse das empresas ocidentais em funo do prprio sucesso japons e mais recentemente, nos anos 90, foi exaustivamente enfatizada pela reengenharia, que a considera um fator central do modelo. Assim podemos dizer que, por um lado a reengenharia uma abordagem que pretende enraizar definitivamente na cultura ocidental uma sabedoria sistemtica, a viso holstica de mundo, devidamente adaptada para o carter individualista da cultura ocidental. Por outro lado, a reengenharia seria a alternativa para as empresas que demoraram muito perceber a superioridade do sistema de administrao japons e agora teriam dificuldades para alcan-lo apenas atravs da doao do seu mtodo de melhoramento continuo.S o melhoramento no basta. Sob outro ponto de vista, poder-se-ia dizer que a reengenharia no trouxe nada de novo. Ela repousaria essencialmente sobre o enfoque sistmico, cujas bases foram lanadas em 1937 e cuja evoluo mais acabada seria o holismo. A reengenharia enftica na utilizao da tecnologia da informao da terceira onda, at antecipando o que logo em seguida foi denominado de corporao virtual.

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Porm, a reengenharia, da mesma forma que outras contribuies que hoje esto agregadas rea de administrao, tem o mrito de articular e resgatar antigos conhecimentos sob uma nova abordagem. O reconhecimento dos processos como as verdadeiras partes de um negcio, por exemplo, no banal. As empresas ocidentais deixaram de ganhar milhes de dlares ate perceber este ponto crucial, incisivamente enfatizado pela reengenharia. H que se considerar quando a reengenharia foi proposta por seus autores, enquanto tcnica de gesto, ela de fato j ocorria em algumas empresas, que viram sua prpria sobrevivncia em risco quando confrontadas com o estilo oriental. Tambm se pode argumentar que estas empresas certamente no foram as primeiras, pois desprendimento do estado de coisas uma qualidade humana que efetivamente permeia as grandes inovaes da humanidade. Mas o mrito da engenharia inegvel, e se torna bastante simplista qualific-la como a administrao do denominador, ou argumentar que ela causa desemprego, ou ainda a empresa que adota morrer por anorexia. A reengenharia deve ser compreendida pelo que ela , um modelo para avanar saltos drsticos nos recursos de um negcio, atravs da efetividade dos seus processos componentes. A reengenharia no um processo contnuo. Se as mudanas radicais promovidas pela reengenharia contarem com os recursos necessrios e forem geridas com competncia, ento a reengenharia no mais ser necessria, pois a sua principal finalidade, no muito explcita pelos prprios autores, ter sido alcanada: a empresa ter consolidado uma cultura empreendedora, onde o desprendimento um dos valores. Este sim, desprendimento, que dever consolidar-se como um valor permanente e essencial da cultura da nova empresa. Para CRUZ, T.(1996), sem dvida, um dos maiores precursores de reengenharia, inovao de processos, ou outros nomes que se queira dar metodologia de refazer completamente as atividades doentes e em estado terminal, foi o Dr. Edwards Deming. O Dr. Deming, como ficou popularmente conhecido, era um americano formado em Estatstica que elaborou uma srie de teorias sobre melhoria na produo baseada em mtodos estatsticos durante a Segunda Grande Guerra. Com o fim do conflito, as empresas americanas experimentaram um surto de crescimento muito grande, pois havia um mercado reprimido pela guerra que avidamente comprava tudo o que era produzido. No Japo, entretanto, as empresas iam de mal a pior. Vencido, dilacerado por bombas atmicas e com a populao humilhada, ele no conseguia produzir bens de boa qualidade. Foi ento que convidaram o Dr. Deming para que fosse at l ensin-los a como melhorar a qualidade dos bens produzidos. Contam os livros que os primeiros ensinamentos do Dr. Deming, e talvez os mais importantes, foram: Descubram o que seus clientes querem. Estudem os projetos e os processos de produo. Estudem como melhor-los at que a qualidade seja insupervel, isto : melhore-os sempre mais. Ouam o consumidor, pois um produto continua em processo de desenvolvimento mesmo depois de estar em suas mos. dele o ciclo PDCA que significa: P Planejar Primeiro, necessrio identificar uma oportunidade de melhoria e para isto o Dr. Deming criou sete questes que facilitam o conhecimento sobre o que precisa ser modificado. D Desenvolver Em segundo lugar, desenvolve-se e implanta-se o plano oriundo da fase de planejamento a fim de testar o modelo criado para se conseguir a melhoria do processo. C Checar Depois, vem a fase de controle. Nesta fase, devem-se levantar todos os dados referentes ao teste realizado na fase di. Com base nestes resultados, so estabelecidas anlises paralelas com a realidade existente antes das mudanas. A Agir Nesta quarta fase podem ocorrer trs situaes que determinaro se o ciclo deve ser recomeado ou se os resultados obtidos foram satisfatrios para dar-se por concludo o projeto de melhoria, dentro deste ciclo, claro.Estas trs possibilidades so: aceitar o plano, alterar o plano ou abandono de idia. 8. POR QUE A REENGENHARIA FALHA? Para CRUZ T. (1996), muitas podem ser as causas do fracasso dos projetos de reengenharia, pois nada garante que todos tenham sucesso, independentemente de como, por quem e por que sejam feitos. preciso muito cuidado com cada uma destas variveis descritas em seguida, pois a falta de ateno com apenas uma delas pode ocasionar o fracasso de todo o projeto. 8.1 FALTA DE COMPROMETIMENTO DA ALTA GERNCIA

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Isto fundamental. Como j foi dito, reengenharia no melhoria contnua, feita de baixo para cima, com inmeros grupos compostos por funcionrios do nvel de operao firmemente empenhados em fazer as coisas melhorarem. Reengenharia para funcionar precisa de determinao clara e inequvoca de quem tenha poder de mando. Quando a Alta Gerncia se omite, no participando ativamente do projeto, ou tomando atitudes dbias, todo o trabalho corre o risco de fracassar. Recentemente uma grande empresa fabricante de brinquedos passou por uma reengenharia do negcio, em que o dono, o principal acionista, muitas vezes com dor no corao, como ele mesmo disse, teve que mandar para casa diretores com 30, 40 anos de servios prestados empresa a fim de reduzir os nveis hierrquicos e o nmero de diretorias. Gente que fora companheira de seu pai, o fundador da companhia desde os tempos iniciais. Prevaleceu, porm, o senso se sobrevivncia; a determinao de salvar a empresa falou mais alto e todos os que tinham que ir embora realmente foram. Num momento com este, se houver uma atitude dbia qualquer, as pessoas vo saber que a reengenharia est sendo feita sem convico, talvez apenas para que uns pobres-diabos sejam despedidos e o status quo se mantenha, at que a morte da empresa os separe a todos. 8.2 FALTA DE MOTIVAO DOS EMPREGADOS Este outro ponto de difcil consenso, pois ningum se sente motivado sabendo que est correndo o risco de perder o emprego. Quando se fala em reengenharia, todos j sabem de antemo que cabeas vo rolar. Obviamente, no preciso que se faa reengenharia para que isto acontea, embora a reengenharia tenha ganho pecha por conta dos milhares de postos de trabalho que j ceifou no mundo todo. Motivao no significa dizer a todos que, apesar da reengenharia, todos os empregos estaro garantidos; isto soaria to falso com uma nota de dois dlares, como a noticia de que todos os anes do oramento foram para a cadeia ou ainda de que, ao final da reengenharia, a empresa estar mais saudvel e por isso mesmo novas oportunidades de trabalho surgiro; isto tambm soaria falso. Motivao significa deixar claro para todos os funcionrios o que a empresa est fazendo a fim de evitar a Rdio Peo e seus incontveis boatos. Motivao comunicara todos os projetos em andamento, tendo o cuidado de no adiantar mais do que o necessrio para no gerar expectativas ou pnico desnecessrio. Motivao criar um programa corajoso e aberto de Terceirizao, dando chance a quem quiser estabelecer-se por uma conta prpria de aproveitar a oportunidade. Para CRUZ, T(1996), motivao respeitar a inteligncia de todos os empregados. 83 FALSA REENGENHARIA A falsa reengenharia aquela que feita apenas para reduzir mo-de-obra. comum este tipo de reengenharia comear com muita fora, dando a entender que vai modificar a empresa toda, para no final ficar apenas com a parte mais dolorosa, que a dispensa dos empregados. Muitas empresas que decidiram racionar tudo, em vez de racionalizarem, sentem muito cedo na prpria pele a bobagem que fizeram ao despedir indiscriminadamente empregados que no deveriam ter ido embora. A falsa reengenharia deve ser definitivamente evitada, pois, alm de no resolver nenhum problema, causa outros muitos maiores. 8.4 FALTA DE COMUNICAO Recentes pesquisas nos EUA tm demonstrado que a comunicao entre a direo da empresa e seus empregados fundamental para o sucesso da reengenharia. Quando a comunicao falsa ou falseia com a verdade, os problemas se potencializam a ponto de se transformarem em fatores de fracasso de todo o projeto. A falta de comunicao pode gerar: Resistncia mudana. Falta de comprometimento. Atos de sabotagem. Manter todos informados Fator Crtico e Sucesso para o projeto. Engana-se quem acha que fazer segredo de coisas que esto acontecendo luz do dia pe a salvo o trabalho da equipe responsvel pela reengenharia. Outros pontos que tambm foram levantados como ameaas esto diretamente ligados falta de comunicao e honestidade nas atitudes assumidas perante todo o grupo. Embora as ameaas sejam muitas e consistentes, a reengenharia deve ser feita, como alis j vinha sendo feita de uma forma ou de outra. O que preciso faz-la com cuidado e realismo.

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9. CONSIDERAES A reengenharia operacionaliza a meta de transformar o negcio em uma empresa empreendedora. Ela comea na viso do cliente, aproxima as pessoas do resultado e considera o cliente. A reengenharia , acima de tudo, uma ferramenta para a reorganizao dos processos. Todavia, a estrutura de processos depois da reengenharia pode estar adequado hoje, e obsoleta amanh, caso no se realize o constante questionamento de estado de coisas, caso a inovao no se torne um estado de esprito da nova cultura da empresa. Por isso podemos colocar a cultura empreendedora como objetivo maior da reengenharia. O que se depreende da argumentao que a cultura empreendedora seria o estgio final de um processo de reengenharia bem sucedido, principalmente para as empresas de grande porte. Pode-se ainda argumentar que uma cultura empreendedora pode ser alcanada atravs de outros modelos, que no a reengenharia. Ou mesmo que as mudanas estruturais necessrias para resgatar uma cultura empreendedora podem ser realizadas de forma gradativa. Na verdade, tudo depende do atraso da empresa frente a sua concorrncia. Uma vez detectada a necessidade da reengenharia, de qualquer maneira a cultura voltada para a inovao constante ser sua finalidade maior. Sob outro ponto de vista, ao examinarmos detidamente os fatores sobre os quais repousam a corporao virtual e o modelo da reengenharia, percebemos que ambos tm alguns fatores em comum, a exemplo do domnio da informao e da qualificao com maior autonomia para pessoas. Enquanto a corporao virtual exige uma adaptao da estrutura organizacional, temos a reengenharia discutindo como execut-la. Nesse sentido tambm podemos caracterizar a reengenharia como uma alternativa capaz de consolidar a corporao virtual, embora a corporao virtual tambm possa ser operacionalizada atravs do melhoramento contnuo. A reengenharia pode ser aplicada em uma empresa, independentemente da utilizao das mais modernas tecnologias. Entretanto, espera-se que, em havendo a disponibilidade de recursos suficientes em investimento, a empresa efetivamente utilize-se da melhor tecnologia disponvel, tanto nos seus processos produtivos quanto nos seus processos de apoio. Em ambos a informao um fator decisivo para a sincronizao das atividades, refletindo-se em vrios outros aspectos componentes da qualidade e da produtividade, entendidas na sua forma mais ampla. Assim, por um lado podemos dizer que a reengenharia pode consolidar a corporao virtual. Por outro, mesmo que a corporao virtual no seja o seu objetivo, ao se aplicar a reengenharia utilizando toda a tecnologia de ponta disponvel, a corporao virtual surgir como resultado natural. Genericamente, a reengenharia uma tcnica poderosa, que favorece o exerccio do pensamento sistmico, pois ela organiza a realidade do negcio de forma sistmica, assim, muito alm de uma cultura empreendedora ou da concretizao da corporao virtual, um processo de reengenharia favorecer a implantao de qualquer modelo que repouse sobre o enfoque sistmico, visto que os processos reais de trabalho ficaro aparentes.A reengenharia chegou mesmo a ser apontada como alimentadora do desemprego crescente. Entretanto, conforme exposto anteriormente, a reengenharia est voltada para resultados e no para o simples corte indiscriminado de custos. Na verdade, no caminho de crescente desemprego, a reengenharia um mero detalhe, pois trata-se do desemprego estrutural gerado pela aplicao das novas tecnologias disponveis. Porm, diante do impacto do desemprego no ambiente onde esto inseridas as empresas, diante das tendncias que apontam mudanas nas relaes entre empregado e empregador, diante da forte relao entre desemprego e tecnologia e considerando que todos estes assuntos se refletiram na agenda dos administradores, torna-se pertinente uma reflexo sobre o tema emprego. 10. REFERENCIAL DAVENPORT, THOMAS H. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Atravs da Tecnologia da Informao. 5. ed, Rio de Janeiro, Campus, 1994. DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. HAMMER, MICHAEL; CHAMPY, JAMES. Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution. London: Nicolas Brealey Publishing, 1993. MAXIMIANON, A. C. A. Teoria Geral de Administrao: da Escola Cientfica Competitividade na Economia Globalizada. So Paulo: Atlas, 2000. ROBBINS, S.& COULTER, M.. Administrao. 5 Edio. Rio de janeiro: Prentice Hall do Brasil. 1998. VALERIANO, D. L. Gerncia em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. So Paulo, Makron, 1998.

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