1-INTRODUO

Atualmente as empresas, seja o ramo que for, buscam excelncia em todas suas atividades, seja na prestao de servios ou processo de fabricao de um produto todas utilizam ferramentas de qualidade que tem a funo de facilitar a previso de erros, problemas e antecipar a necessidade de melhorias at chegar a um padro que seja satisfatrio. Atravs de analises, dados precisos, as ferramentas podem ser usadas e consequentemente chegam ao seu objetivo final que melhorar a qualidade de produtos e servios, como foi dito no inicio do texto. Uma frase que resume a importncia disso vem de William Eduard Deming, que diz que 85% dos problemas de qualidade so causados pelo sistema e 15% pelos empregados, ou seja, quem desenvolve o processo de qualidade responsvel pelo desempenho de quem for usar.

2-DESENVOLVIMENTO 2.1 Diagrama de Pareto

um grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias, da maior para a menor, possibilitando a preordenao dos problemas. Indica ainda a curva de percentagens acumuladas, a maior utilidade deste diagrama a de permitir uma fcil visualizao e reconhecimento das causas ou problemas mais relevantes, possibilitando a centralizao de esforos sobre os mesmos. uma das ferramentas mais eficientes para identificar problemas, melhorar a visualizao, confirmar os resultados, comparar o antes e depois do problema e identificar itens que so responsveis pelos impactos eliminando as causas.

Exemplo de um diagrama de pareto

2.2 4Q1POC
Para auxiliar no planejamento das aes que for desenvolver, voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir: O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: Quando a ao ser realizada? POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao? QUANTO: Quanto ser gasto? Utilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao. Quando for usar o quadro, defina qual a ao a ser implementada. (Destacar) Este o modelo do quadro 4Q1POC, defina uma ao que voc aplicaria em sua

organizao e preencha o quadro, respondendo s questes de cada coluna. PLANO DE AO Ao: _________________________________________________. Responsvel Geral: _______________________________________ . O QUE POR QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANDO

2.3 Ciclo PDCA O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, c omo, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento ( vendas, compras, engenharia, etc...). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. 2.3.1 Passos do programa

Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrios para atingir os resultados. Do (execuo): realizar, executar as atividades. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

Passo 1: PLANEJAR (PLAN) Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar:
a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; b) Estabelecer o caminho para atingi-los; c) Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los. Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. H dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar;

Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal.
Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).

Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro.

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a) Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado; b) Executar o mtodo; c) Coletar os dados para verificao do processo; Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro; b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro;

c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT)

Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3; a) Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes; b) Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo; c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo. 2.3.2 Ciclo PDCA para melhorias:

necessrio lembrar que: y A melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e aperfeioa a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. y A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; y As melhorias tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios; y As melhorias gradativas e contnuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfao dos clientes. 2.4 Diagrama de causa e efeito Desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1953, na Universidade de Tquio, para representar a relao entre alguns efeitos que poderiam ser medidos e o conjunto de possveis causas que produzem o efeito. O diagrama uma representao grfica que permite visualizar facilmente a cadeia de causas e efeitos do problema. Ele mostra a relao entre as caractersticas da qualidade e os fatores e representa a relao entre o efeito de todas as possibilidades de causas que contribui ara esse efeito. Para cada um dos efeitos existem inmeras causas dentro das categorias como as 6 MS: mtodo, mo-de-obra, matria-prima, mquinas, mensurao e meio ambiente. Atravs de uma lista de possveis causas as mais provveis so identificadas e selecionadas ara uma melhor anlise.

Examinando cada causa, observam-se os fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padres. Este diagrama tem a forma de uma espinha de peixe e resulta da forma na quais as diversas causas se dispem no diagrama. O objetivo deste diagrama identificar e solucionar falhas.

2.4.1 Componentes para construo de um diagrama:

Construo do diagrama de Causa e Efeito

CABEALHO EFEITO

Contm ttulo, data e autor. Contm o indicador e qualidade e o enunciado do projeto. escrito no lado direito, desenhado no meio da folha. Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. usualmente desenhada no meio da folha. Representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central. Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas so desenhadas em linhas horizontais, apontando para o ramo de categoria. Causa potencial que pode contribuir com urna causa especfica. So ramificaes de uma causa.

EIXO CENTRAL

CATEGORIA

CAUSA

SUBCAUSA

2.4.2 Razes e Benefcios do diagrama de causa e efeito RAZES Identificar as informaes a respeito das causas do seu problema. Organizar e documentar as causas potenciais de um efeito Indicar o relacionamento de cada causa e subcausa s demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade. Reduzir a tendncia de procurar uma causa em prejuzo do desconhecido ou esquecimento de causas potenciais. BENEFCIOS Ajudar a enfocar o aperfeioamento do processo. Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas. Prev uma estrutura para o brainstorming. Envolve todos.

2.5 Listas de verificao simples Uma lista de itens pr-estabelecidos que sero marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. Usada para a certificao de que os passos ou itens preestabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto. Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar um X ao lado item verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente). 2.5.1 Exemplo de lista Objetivo: Avaliar a Ordem Mantida na implantao do programa 5S na empresa. Marque com um X na resposta correspondente ao item.

LISTA DE VERIFICAO ORDEM MANTIDA Como est a ordem mantida ?! Nunca Na maioria das vezes Sempre As tarefas esto sendo executadas conforme o determinado? Todos deixam o local de trabalho em ordem? Todos observam e cumprem as normas da empresa? Todos usam corretamente os uniformes, as ferramentas, as mquinas e os demais equipamentos ? Todos colaboram para a manuteno da Ordem Mantida? Os prazos esto sendo cumpridos? Os horrios so obedecidos? Nossos produtos e servios respeitam as normas e as exigncias legais? Os materiais esto sendo guardados corretamente? O que combinado em reunio cumprido? Os planos de trabalho so cumpridos? As pessoas tm demonstrado interesse em aprender coisas novas? As pessoas respeitam as normas de segurana? Existe respeito entre os colegas? 2.6 Fluxograma O fluxograma o mais importante instrumento para visualizar o trabalho. Ele permite o estudo preciso dos mtodos, processos e rotinas. Assim como o organograma, ele serve para estudar a estrutura de uma empresa e do seu funcionamento Usam-se . habitualmente duas modalidades de fluxograma, sendo possvel defini-lo de duas maneiras: o grfico que representa os postos de trabalho (uma mquina, uma mesa) de uma empresa e o curso das tarefas nessas unidades. Mostra o relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por esses postos. E o grfico que representa o curso ou caminho percorrido por certo elemento (documento, matria-prima, produto, etc), por vrias unidades da empresa, mostrando o tratamento que cada unidade realiza. Auxilia o trabalho de organizao na fase de levantamento, ou de planejamento, da seguinte maneira:
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Permite compreender ou estabelecer com clareza as relaes entre as unidades de trabalho. Identifica as relaes ou processos que podem ser eliminados ou que devem ser alterados. Estabelece, nos dois casos acima, a identificao das fases do processo e a necessidade de alterao de seu fluxo. Permite identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer (um requerimento ou uma pilha de peas, por exemplo).

2.7 Matriz de referncia Tabela que permite a organizao de idias ou alternativas segundo uma certa ordem ou grau de preferncia. Usada para escolher e priorizar alternativas de forma rpida e precisa.Para ser usada deve-se selecionar uma lista de alternativas a serem priorizadas, relacionadas a uma determinada situao, liste as alternativas, duas a duas, com cada uma das outras, ordenadamente: a 1. Alternativa comparada com a 2. Quanto ao grau de importncia. Se a escolha recair na 1. Alternativa, o nmero 1 marcado na primeira coluna direita da lista das alternativas. Se for escolhida a 2 alternativa, o nmero 2 assinalado nesta coluna. Em seguida, compare a 1 alternativa com a 3, seguindo o mesmo procedimento. Prossiga nesta seqncia at que a 1 alternativa tenha sido comparada com as demais. Em seguida, faa a comparao da 2 alternativa com as outras, exceto com a 1 alternativa. As escolhas devem ser anotadas na segunda coluna. O nmero de colunas com os resultados das comparaes ser igual ao nmero de alternativas existentes. Complete a matriz, calculando o nmero de vezes que cada uma das alternativas foi escolhida. A alternativa prioritria ser aquela com a maior freqncia. 2.7.1 Exemplo de matriz Situao: O diretor-executivo de uma empresa tradicional que acabou de passar por um processo de reestruturao, aposentou-se, deixando vago seu cargo. O Conselho de Administrao optou por uma seleo interna e foram cogitados os nomes de quatro candidatos que podero desempenhar muito bem o papel: Gerente Industrial: engenheiro, trabalha h bastante tempo na empresa, conhece muito bem todas as reas, mas autoritrio e antipatizado pelo pessoal. Gerente Comercial: economista, promoveu uma revoluo na rea comercial, trazendo timos resultados para a empresa. jovem, ambicioso, mas trabalha h muito pouco tempo na empresa. Gerente de Recursos Humanos: psicloga, candidata tambm por ser veterana, tem muita experincia na empresa, muito querida pelos empregados, mas no conhece bem a rea financeira. Membro do Conselho de Administrao: administrador, aposentado, j foi diretor da empresa, tendo uma gesto de muito sucesso, mas est afastado h muitos anos da rea operacional.

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Aplicada a Matriz de Preferncia, chegou-se ao seguinte resultado: Alternativa 1 G. Industrial 2 G. Comercial 3 G. RH 4 M. Conselho Freqncia Priorizao 1 G. Industrial X 2 3 4 0 4 2 G. Comercial X 2 2 3 1 3 G. RH X 4 1 3 4 M. Conselho X 2 2

2.8 Diagrama de disperso So representaes de duas ou mais variveis que so organizadas em um grfico, uma em funo da outra. A figura abaixo mostra um grfico de variveis que representam uma medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medio feita no laboratrio A e os dados do eixo X, as medies feitas no laboratrio B. Este tipo de diagrama muito utilizado para correlacionarem dados, como a influncia de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratrios ou de diversas maneiras (predio X medio, por exemplo).

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3-CONCLUSO
Chegamos ao fim deste trabalho com a certeza de que as ferramentas de qualidade no possuem simplesmente a funo de agilizar, organizar e melhorar a gesto de processos e servios dentro de uma empresa, mas tambm de colocar na cabea dos diretores, supervisores a mentalidade de que sempre se deve buscar a perfeio, seja o ramo que for, colocar na cabea dos funcionrios que trabalhando em conjunto tudo sai mais fcil, com um padro bem definido e principalmente contnuo. Desse modo, os lucros e os bons resultados vo vir como conseqncia e no como foco principal, que nesse caso a melhoria dos processos. Resumindo, as empresas que sabem usar as ferramentas de qualidade corretamente, so bem sucedidas e tem um ambiente propicio ao crescimento continuo e excelncia.

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4-REFERENCIAS http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html http://www.uff.br/sta/textos/nf041.pdf http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf http://pt.scribd.com/doc/3566801/As-7-ferramentas-da-Qualidade http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/tutorialferramentas-da-qualidade.html

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