MAURICIO JAVIER TRAVAINI

Gerenciamento de riscos em projetos em PMEs

metalúrgicas argentinas: Estudo de caso aplicado à
empresa ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C.

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto

Rio de Janeiro
Dezembro/2018

1
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Gerenciamento de riscos em projetos em PMEs metalúrgicas argentinas: Estudo de

caso aplicado à empresa ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C.

elaborado por Mauricio Javier Travaini

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro, 20 de dezembro de 2018

André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo

Arnaldo Lyrio Barreto

Professor Orientador

2
 DECLARAÇÃO

A empresa ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C., representada neste documento pelo

Contador Ricardo Alejandro Travaini, Representante Legal, autoriza a divulgação
das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho
de Conclusão de Curso intitulado GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS
EM PMEs METALÚRGICAS ARGENTINAS: ESTUDO DE CASO APLICADO À
EMPRESA ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C., realizado pelo aluno Mauricio Javier
Travaini, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV
Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos
acadêmicos.

Rio Tercero, 20 de dezembro de 2018

Cr. Ricardo Alejandro Travaini

Representante Legal
ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C.

3
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Mauricio Javier Travaini, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma GP 131 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da FGV Botafogo, Rio de Janeiro no período de
dd/mm/aa a dd/mm/aa, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado Gerenciamento de riscos em projetos em PMEs metalúrgicas argentinas:
Estudo de caso aplicado à empresa ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C. é autêntico,
original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 20 de dezembro de 2018

Mauricio Javier Travaini

4
 AGRADECIMENTOS

Ao longo deste caminho, tive o apoio incondicional da minha família.

Quero agradecer em particular aos meus pais por me ensinarem o valor da
educação como capital humano e esforço pessoal como conduta na vida para a
realização dos objetivos.
Quero agradecer também a minha namorada, pelo apoio e carinho, e por
compartilhar esses momentos importantes da minha vida.
Por último, quero agradecer a todos os professores por onde passei que de alguma
forma me incentivaram aos estudos.

5
 RESUMO

Num ambiente cada vez mais globalizado, onde a crescente necessidade de

conhecer e gerir os níveis de incerteza a que se está exposto durante a tomada de
decisão no investimento de uma oportunidade de negócio e a execução da referida
estratégia através da gestão de projetos, levou à evolução e importância de uma
gestão abrangente, eficaz e eficiente do processo associado à gestão de riscos,
tornando-se, sem dúvida, um fator chave para alcançar a rentabilidade do negócio.
O presente trabalho tem como objetivo entender melhor o gerenciamento de
riscos em projetos, e como é aplicado em pequenas e meias empresas metalúrgicas
argentinas, tendo como foco a empresa Andrés N. Bertotto S.A.I.C.
Primeiramente estudando a bibliografia existente, são abordados os conceitos
teóricos de projeto, risco, gerenciamento de riscos em projetos e o que é uma
pequena e meia empresa argentina descrevendo suas caraterísticas principais. Em
seguida se apresenta brevemente a empresa do caso, e se aplicam entrevistas para
conhecer melhor como são identificados, analisados e tratados os riscos nos
projetos da empresa. Finalmente com base nos resultados obtidos durante a
pesquisa de campo, se sugere uma metodología simplificada de gerenciamento de
riscos em projetos adaptada as necessidades da empresa, ajudando a antecipar-se
aos possíveis riscos e assim disminuir seu impacto.

Palavras-Chave: Projeto, Risco, Gerenciamento de Risco, Pequena e Meia

Empresa, Argentina

6
 ABSTRACT

In an increasingly globalized environment, where the growing need to know and

manage the levels of uncertainty to which it is exposed during the decision making in
the investment of a business opportunity and the execution of said strategy through
the management of projects to successfully achieve compliance with the objectives
set, has led to the evolution and importance of comprehensive, effective and efficient
management of the process associated with risk management, becoming, without a
doubt, a key factor to achieve the profitability of the business.
The present work aims to better understand risk management in projects, and
how it is applied in small and medium-sized Argentine metallurgical companies,
focusing on the company Andrés N. Bertotto S.A.I.C.
Firstly, studying the existing bibliography, the theoretical concepts of project,
risk, risk management in projects and what is a small and medium-sized Argentine
company, describing its main characteristics. Then the company is briefly presented,
and interviews are applied to better understand how risks in the company's projects
are identified, analyzed and treated. Finally, based on the results obtained during the
field research, a simplified risk management methodology in projects adapted to the
needs of the company is suggested, helping to anticipate possible risks and thus
reduce their impact.

Keywords: Project, Risk, Risk Management, Small-Medium Enterprises,

Argentina

7
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Relevância das empresas na rede produtiva nacional 13

Figura 2 - Principais características dos projetos 22
Figura 3 - Integração entre os processos de um projeto 26
Figura 4 - Extrato de um exemplo de EAR de um projeto 30
Figura 5 - Visão geral de gerenciamento dos riscos do projeto 33
Figura 6 - Matriz de Probabilidade e Impacto 35
Figura 7 - Vista aérea da planta 48
Figura 8 - Hidroelevador pesado articulado 48
Figura 9 - Hidrogrúa telescópica 48
Figura 10 - Hidrogrúa articulada 48
Figura 11 - Organigrama Andrés N. Bertotto S.A.I.C 51
Figura 12 - Estrutura Analítica de Riscos do Projeto 62
Figura 13 - Sistema de Controle de Mudança dos Riscos 70

8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Processos de gerenciamento e áreas de conhecimento 27
Tabela 2 - Modelos gerais de gerenciamento de riscos 32
Tabela 3 - Vantagens e desvantagens das PMEs 43
Tabela 4 - Estrutura empresarial e emprego 44
Tabela 5 - Respostas aos questionários 56
Tabela 6 - Avaliação qualitativa dos riscos do projeto 66
Tabela 7 - Matriz de Probabilidade x Impacto do projeto 67
Tabela 8 - Avaliação quantitativa dos riscos do projeto 68
Tabela 9 - Respostas planejadas aos riscos do projeto 69
Tabela 10 - Reservas de contingência do projeto 71

9
 SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO 12
1.1. Considerações iniciais 12
1.2. Delimitação 14
1.3. Problema 14
1.4. Objetivos 16
1.5. Justificativa 17
1.6. Metodología 18
1.7. Descrição 18

CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 20

2.1. Conceito de Projetos 20
2.1.1. PMI e o Guia PMBoK 22
2.2. Gerenciamento de Projetos 23
2.3. Conceito de Risco 28
2.4. Gerenciamento de Risco em Projetos 31
2.4.1. Planejar o gerenciamento dos riscos 34
2.4.2. Identificar os riscos 34
2.4.3. Realizar a análise qualitativa dos riscos 35
2.4.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos 36
2.4.5. Planejar as respostas aos riscos 36
2.4.6. Implementar as respostas aos riscos 39
2.4.7. Monitorar os riscos 39
2.5. Pequenas e Médias Empresas na Argentina 40
2.5.1. Definição de pequena e média empresa (PME) 40
2.5.2. Carateristicas gerais das PMEs argentinas 44
2.5.3. Setor metalúrgico na Argentina 45

CAPÍTULO 3 - ESTUDO DE CASO PRÁTICO DA PME METALÚRGICA

ARGENTINA. CASO: ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C. 47
3.1. Apresentação da empresa ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C. 47
3.1.1. Mudanças da empresa após a crise de 2001 49
3.1.2. Organigrama 51

10
 3.1.3. Missão, visão e valores da empresa 52
3.1.4. Entrevista com o Representante Legal 52
3.1.5. Aplicação do questionário sobre gerenciamento de riscos 55
3.2. Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos 56
3.2.1. Apresentação do projeto 57
3.2.2. Identificação dos stakeholders 57
3.2.3. RBS – Risk Breakdown Structure para identificação dos riscos 57
3.2.4. Lista de riscos identificados 57
3.2.5. Diretrizes para qualificação dos riscos 58
3.2.6. Diretrizes para quantificação dos riscos 58
3.2.7. Definir estratégias de resposta aos riscos 58
3.2.8. Controle de mudança de riscos 59
3.2.9. Definir planos de reserva de contingência e reserva gerencial 59
3.2.10. Administração do plano de gerenciamento de riscos 59

CAPÍTULO 4 - APLICAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE

RISCOS 60
4.1. Apresentação do projeto 60
4.2. Identificação dos stakeholders 61
4.3. RBS – Risk Breakdown Structure para identificação dos riscos 62
4.4. Lista de riscos identificados 62
4.5. Diretrizes para qualificação dos riscos 65
4.6. Diretrizes para quantificação dos riscos 67
4.7. Definir estratégias de resposta aos riscos 68
4.8. Controle de mudança de riscos 70
4.9. Definir planos de reserva de contingência e reseva gerencial 70
4.10. Administração do plano de gerenciamento de riscos 71

CAPÍTULO 5 - CONCLUSÃO 73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 75
APÊNDICE 79
Apêndice 1 - Questionário da Entrevista com Representate Legal 79
Apêndice 2 - Questionário sobre Gerenciamento de Riscos em Projetos 81

11
1. INTRODUÇÃO

1.1. Considerações inicíais

De acordo com o relatório "Global Project Management Report 2012" publicado

pela PriceWaterhouseCoopers em 2012, destaca-se que no período de 2000-2020
mais de 25% do valor econômico mundial será gerado através de projetos (PWC,
2012).
Essa mesma organização, em um estudo conduzido sobre tendências em
gerenciamento de projetos, programas e portfólios, conclui que 97% dos
entrevistados afirmam que o gerenciamento de projetos é fundamental para o
desempenho dos negócios e o sucesso da organização, e que 94% são de acordo
com o qual o Gerenciamento de Projetos permite o crescimento do negócio (PWC,
2012, p. 4).
Esto demonstra que a gestão de projetos é muito importante no
desenvolvimento sustentável e constante das sociedades, já que ajuda a visualizar
um horizonte de possibilidades em um determinado cenário e permite ao futuro
conhecer um resultado que dá ao interessado as ferramentas necessárias para
tomar a melhor decisão possível.
Em um mundo cada vez mais competitivo, as organizações enfrentam cenários
cotidianos nos quais as incertezas predominam e as relações comerciais se
originam dentro de uma estrutura de globalização, na qual decorrem inovações
tecnológicas e novas formas de consumo, produção e financiamento. Neste
contexto, surgem riscos significativos que afetam a organização e para os quais não
há certeza de sua ocorrência, bem como os resultados derivados de seu impacto.
Esses riscos constituem ameaças quando têm impacto negativo e, ao contrário, são
apresentados como oportunidades quando seus efeitos são positivos para a
organização. Dada a importância dos riscos e suas conseqüências, é fundamental
seu estudo, entendimento e posterior gerenciamento, motivo pelo qual as empresas
devem desenvolver planos de ação para o seu tratamento.
Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 310), “o risco é um evento ou condição
incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos
do projeto, como escopo, prazo, custo e qualidade”.
O tema deste trabalho é demonstrar a importancia do gerenciamento de riscos
em projetos em PMEs metalúrgicas argentinas, aplicado especificamente à empresa

12
ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C. (HIDRO GRUBERT), localizada na cidade de Río
Tercero, Província de Córdoba, Argentina.
Na Argentina, existem mais de 850.000 Pequenas e Meias Empresas (PME),
incluindo as Microempresas, que representam o 98% do total do grupo empresarial,
gerando 70% do emprego total com um peso econômico sobre o Produto Interno
Bruto (P.I.B) del 45% (Ministério da Produção em base a AFIP, 2017).

Figura 1: Relevância das empresas na rede produtiva nacional

Fonte: Fundación ObservatorioPYME (Abril, 2013)

É evidente que este tipo de empresas tem uma presença relevante nos
diferentes setores que compõem a economia argentina, conforme figura 1, por este
motivo a finalidade deste trabalho é propor um modelo de gestão de risco de acordo
com o PMBOK para os projetos, que seja de grande ajuda para identificar, analisar,
quantificar, priorizar e gerar um plano de resposta eficaz que reduza ameaças aos
objetivos dos projetos; e contribuir desta forma para melhorar as condições de
sucesso destas organizações.

13
1.2. Delimitação

Este trabalho está delimitado ao estudo do gerenciamento de riscos em

projetos de uma PME metalúrgica argentina de até 200 empregados, localizada na
cidade de Río Tercero, Província de Córdoba, Argentina.
O gerenciamento dos riscos será estudado através de extensa pesquisa
bibliográfica relacionada ao Gerenciamento de Riscos em Projetos, como diversos
artigos técnicos, livros publicados e por dissertações e teses apresentadas.
O estudo estará delimitado conceitualmente pelo: Guia PMBOK, PMI,
Gerenciamento de riscos, planificação dos riscos, identificação dos riscos, análises
dos riscos e controle dos riscos.
Também será realizada uma entrevista com o representante legal e gerente de
comércio exterior da empresa ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C. para avaliar como é
tratado o Gerenciamento dos Riscos nos Projetos dentro da empresa.

1.3. Problema

Posteriormente a escolha e a delimitação do tema, a etapa seguinte é a

conversão do assunto em problema. Segundo Cervo & Bervian (2002, p. 84), “o
problema é uma questão que envolve intrinsicamente uma dificuldade teórica ou
prática, para a qual se deve encontrar uma solução”.
O gerenciamento de projetos hoje é uma questão crescente que está presente
na evolução da organização mundial nos diferentes mercados produtivos. A adoção
das práticas propostas pelo gerenciamento de projetos melhora a capacidade das
organizações de enfrentar os desafios exigidos pelo mercado (EIGBE, SAUSER &
FELDER, 2014, p. 747).
Neste contexto, para o Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 309), o gerenciamento dos
riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise,
planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
De acordo com a norma AS/NZS 4360 do “Standards Australia” (1999, p. 3), o
risco pode ser entendido como “a chance de algo ocorrer que impactará nos
objetivos, podendo ser medido em termos de consequência e probabilidade”.
Jorion (1999, p. 65) defende que: “As origens da palavra risco remontam ao
latim resecare (cortar, separando), seu significado original, portanto, vinha da noção

14
de perigo que os navegantes tinham ao realizar manobras próximas a rochedos
pontiagudos”.
Nas empresas de grande porte, a gestão de riscos em projetos é um assunto
bastante estudado e utilizado, porém ainda é um desafio implantá-lo em pequenas e
médias empresas, que por suas características apresentam algumas deficiências na
sua estrutura organizacional, deste modo o gerenciamento de riscos não é aplicado
de forma estruturada e metódica, gerando ações reativas e não proativas (ISO,
2015).
Segundo a firma de consultoria norte-americana TEN SIX, especializada em
gerenciamento de projetos, uma deficiente gestão de riscos tem a capacidade de
afetar severamente os negócios das organizações. Ela identifica sete impactos
significativos do gerenciamento de risco insatisfatório em projetos: (i) os membros da
equipe não seguem uma metodologia padronizada, (ii) os benefícios não são
alcançados, (iii) os projetos atrasam, (iv) os orçamentos ficam ultrapassados, (v) os
clientes insatisfeitos, (vi) a empresa sofre danos de reputação e, por último, (vii) se
observam falhas gerais nos projetos (TEN SIX, 2017).
A investigação Pulse of the Profession 2015 (PMI), revela que uma boa
competência na gestão de riscos contribui para as organizações avaliar e identificar
os riscos dos projetos, mitigar as ameaças e aproveitar as oportunidades. De fato,
organizações que comunicaram sempre aplicar práticas de gerenciamento de risco
obtiveram resultados consideravelmente melhor em seus projetos, comparado as
organizações que usualmente não aplicam as boas práticas.
O problema identificado é que fazendo uma revisão da literatura científica
mostra a ausência de uma metodologia que permita as pequenas e médias
empresas argentinas avaliar os riscos durante o ciclo de vida dos projetos. De
acordo com Marcella Meira (2016), realizando uma adequada gestão dos riscos “é
possível identificar a probabilidade e o impacto que serão causados sobre o projeto,
podendo assim se planejar para saná-los visando a eficácia do projeto”.
Percebe-se também que os procedimentos utilizados na empresa onde se
pretende aplicar um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos,
atualmente são moldados de acordo com cada projeto. Não se identificam
metodologias estandardizadas, que orientem aos profissionais envolvidos nos
projetos a uma meta comum utilizando recursos e ferramentas pré-definidas. Isto

15
pode ocasionar regularmente a não identificação dos riscos, acarretando atrasos,
retrabalho e prejuízos financeiros.

1.4. Objetivos

O estudo procura entender como são gerenciados os riscos em projetos nas

PMEs metalúrgicas argentinas. Sintetiza os principais conceitos do gerenciamento
de riscos e avaliá-los em uma empresa específica para entender como esses riscos
sao planejados, identificados, analisados, priorizados e controlados.
O objetivo principal deste trabalho é estudar o gerenciamento de riscos em
projetos em PMEs argentinas, especificamente numa empresa metalúrgica na
província de Córdoba, e apresentar uma metodologia simples para melhor
identificação e controle desses riscos, baseada nas melhores práticas do PMBOK
que aumente as chances de êxito dos projetos, voltados ao cumprimento do plano
estratégico e dos objetivos organizacionais.
Para a conquista do objetivo geral acima exposto, serão necessários os
seguintes objetivos específicos para comporem a solução final:
Revisão bibliográfica sobre Gerenciamento de Riscos em projetos sob a
ótica do PMBOK, explicando o que é, os principais processos, técnicas e
ferramentas;
Identificar e analisar teoricamente os conceitos de Gerenciamento de
Projetos e Gerenciamento de Riscos;
Definir e caraterizar o que são PMEs na Argentina;
Entrevista com o representante legal da empresa ANDRÉS N.
BERTOTTO S.A.I.C. para discutir e analisar como é realizado o
gerenciamento de projetos na organização;
Aplicar os processos de gerenciamento de riscos para um projeto desta
empresa, mostrar como utilizar as principais ferramentas e técnicas e
propor um plano de gerenciamento de riscos para esta empresa;
Conclusão mostrando os beneficios da aplicação do plano de
gerenciamento de riscos em projetos.

16
1.5. Justificativa

A justificativa é a exposição das razões pelas quais uma investigação ou um

projeto é realizado.
Segundo Gabriel Martino, CEO do HSBC (2018), “as PMEs na Argentina são o
motor, o crescimento e as raízes do país”, esta importância das PMEs na economia
argentina tem sido acompanhada pelo desenvolvimento e crescimento da indústria
metal-mecânica nos últimos anos.
David Muñoz Holguín et al (2017, p. 320-322), destaca que as pequenas e
médias empresas geralmente não implementam sistemas de controle interno, nem é
comum que os riscos sejam avaliados, pelo menos de maneira formal e planejada,
considerando que os modelos e metodologias atuais se aplicam a grandes
empresas. Diante do exposto e da informalidade em que as PMEs atuam, a análise
de risco na gestão dos projetos contribui para a criação de valor para as
organizações e para o cumprimento de seus objetivos, otimizando o desempenho
econômico-financeiro e melhorar a imagem pública e a qualidade dos produtos e
serviços, como afirma pesquisa da Deloitte (2016).
Vargas (2009), neste contexto, apresenta uma forma de gestão de projetos
mais leve, simplificando os processos e adaptando as melhores práticas de
gerenciamento de projetos às organizações de pequeno porte. Considerando que
esta pesquisa tem o intuito de adequar a metodologia de Gerenciamento de Riscos
em Projetos para empresas de meio e pequeno porte, este estudo se torna
importante na medida em que pretende identificar, analisar e propiciar boas práticas
que contribuam a melhoria do desempenho da gestão das empresas.
Por os motivos expostos acima, se observa que o assunto apresentado para
este trabalho é de extrema importância na área de gerenciamento de projetos,
devido à necessidade das organizações ao atingimento constante de resultados.
O objetivo desta pesquisa é indicar um modelo de gestão de risco em projetos
de acordo com o PMBOK, que será de grande ajuda para os responsáveis
envolvidos no projeto para identificar, analisar, quantificar, priorizar e gerar um plano
de resposta eficaz que reduza as ameaças aos objetivos dos projetos; e contribuir
assim para melhorar os níveis de sucesso.

17
1.6. Metodología

O desenvolvimento deste trabalho será efetuado por meio de pesquisas

bibliográficas, trabalhos acadêmicos, livros e utilizando também os conhecimentos
adquiridos ao longo do curso.
Este estudo consiste em uma pesquisa aplicada, já que a meta é a aplicação
prática da metodologia de Gerenciamento de Projetos na empresa estudada.
Podemos, ainda, classificá-lo como descritivo, uma vez que busca descrever as
características de uma empresa específica, por meio de técnicas de coletas de
dados.
Neste estudo, a pesquisa se caracteriza como estudo de caso, que segundo
Yin (2010, p. 39) consiste em “uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente
evidentes. ”
Finalmente, quanto à forma de abordagem do problema, pretende-se utilizar a
abordagem qualitativa, a partir da realização de entrevistas com gerentes e/os
proprietários da empresa, além da análise de dados secundários como documentos
e referenciais relacionados ao tema.

1.7. Descrição

Além deste capítulo introdutório, o trabalho está estruturado nos quatro

capítulos descritos a seguir:
No capítulo 2 é feito o embasamento teórico apresentando as definições de
Projetos, Gerenciamento de Projetos, Riscos e Gerenciamento de Riscos em
Projetos, explicando os principais processos, ferramentas e técnicas. Neste capítulo
também se apresenta o que é uma PME, principais caraterísticas deste tipo de
organizações e a importancia na economia argentina.
O capítulo 3 apresenta a empresa ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C., analisa
como são gerenciados os riscos nos projetos e se é aplicado algum tipo de
metodologia. O capitulo inclui uma entrevista com o representante legal da empresa.
No capítulo 4 são aplicados os principais processos de gerenciamento de risco
estudados no capitulo 2 a um projeto da empresa e se propone uma metodologia
que permita identifica, medir, responder e controlar os riscos de forma eficiente.

18
 Finalmente o capítulo 5 resume os principais achados e boas práticas
identificadas, mostrando os benefícios da aplicação de uma metodologia de
gerenciamento de riscos em projetos.

19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Conceito de Projetos

Primeiramente para se entender de Gerenciamento de Projetos, é necessário

compreender o que é um projeto. O Dicionario Informal (2010), destaca que o termo
vem da palavra latina projectum do verbo latim proicere, que significa “antes de uma
ação”.
Na literatura existente, existem diversas definições para projeto
(BITTENCOURT et al, 2014, p. 21). De acordo com o PMBOK (PMI, 2017), o projeto
pode ser definido como:
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, servico ou resultado único. A natureza temporária dos
projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O
término é alcancado quando os objetivos do projeto são atingidos ou
quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou
não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto
deixar de existir. ” (PMBOK, 2017, p. 3)

Já a norma NBR/ISO 10006 (2000, p. 2), explica projeto como “um processo
único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas
para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
Para Vargas (2003), um projeto é uma sequencia de atividades realizadas para
atingir un objetivo, qualquer seja ele:
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado
por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade. ” (VARGAS, 2003, p. 8)

Já para Keeling (2014) o projeto tem como objetivo deve ser a criação de um
produto temporário e único:
“Empreendimento e como tal é um trabalho que visa a
criação de um produto ou a execução de um produto específico
temporário, não repetitivo e que envolve um certo grau de incerteza
na realização. O trabalho normalmente é executado por pessoar que
vão consumir horas, estão limitadas no prazo, custo e escopo. Como
em qualquer empreendimento as atividades precisam ser planejadas,
programadas e, durante a execução precisam ser controladas. ”
(KEELING, 2014, p. 2)

Seguindo nessa mesma linha, Maximiano (2002) aponta que os projetos são
temporários e únicos, com datas preestabelecidas para início e fim, com
caraterísticas próprias e seu nivel de complexidade varia dependiendo o tipo de

20
projeto, tendo como objetivo a criação de um produto, evento ou servico único.
Diferente dos processos, que são baseados em atividades contínuas e repetitivas.
Shenhar e Dvir (2010, p. 16) definem projeto como “uma organização
temporária e processo estabelecido para alcançar uma meta específica sob as
restrições de tempo, orçamento e outros recursos”.
Compartilhando o mesmo ponto de vista, Kerzner (2006, p. 15) argumenta que
um projeto se trata de um empreendimento com objetivos definidos, que utiliza
recursos e que opera sob pressão de prazos, custos e qualidade. Este autor ainda
defende que uma gestão de projetos bem-sucedida demanda exaustiva
coordenação e planejamento em detalhe.
Continuando esse raciocínio, para Clements et al (2014, p. 3) o projeto é “um
esforço para alcançar um objetivo específico por meio de um conjunto único de
tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos”. Esse autor alega que
alguns dos atributos que ajudam a definir projetos são: ter um objetivo claro, que
estabelece o que deve ser realizado; é realizado através de uma cadeia de tarefas
independentes, que devem ser concluídas em detereminada sequência; utiliza
diversos recursos para executar as atividades, sejam pessoas, equipamentos,
organizações, materiais; possui período de tempo específico; deve ser um esforço
único; possui um patrocinador ou cliente e finalmente um projeto envolve um grau de
incerteza.
De acordo com Terribili (2011), “projeto é qualquer esforço (empreendimento)
temporário (com início e fim planejados) que gera vários “entregáveis” singulares,
envolvendo orçamento, relativo a recusos humanos, materiais e logísticos”. Este
autor ainda destaca que os projetos estão presentes em qualquer área de
conhecimento, por exemplo Recursos Humanos, Saúde, Eventos, etc. e são
realizados em instituições públicas, privadas e ONGs. Nesse sentido, Xavier (2016,
p. 6) ressalta que os projetos ocorrem em práticamente todas as organizações e em
todas as suas áreas e níveis, gerando produtos para clientes internos e externos.
E por fim, para Slack et al (2018, p. 728) projeto é “um conjunto de atividades
que tem ponto de partida e estado final definidos, que persegue uma meta definida e
usa um conjunto definido de recursos”. Ainda sobre esse autor, ele destaca que
apesar de todos os projetos ter um objetivo definido, vários deles terão uma
finalidade maior.
Como exemplos de projetos, Xavier (2016, p. 6-7) cita:
21
  Construção de um edifício;
 Realização de uma viagem;
 Desenvolvimento de um software;
 Publicação de um livro,
 Planejamento e implementação de uma mudança organizacional;
 Lançamento de um novo produto e/ou serviço;
 Implantação de um novo treinamento para colaboradores;
 Organização de um evento esportivo;
 Pesquisa de um novo produto, etc.

Estudando as definições anteriores deduz-se que um projeto se diferencia dos

processos através de três características principais: temporalidade, singularidade e
progressividade, que podem ser visualizadas na figura 2. Segundo Bittencourt et al
(2014, p. 22-23), os projetos são temporários pois apresentam data prevista para
início e termino, com duração finita; são únicos, visto que produzem entregas
singulares e finalmente são progressivos porque se elaboram de froma graditativa,
ou seja, em etapas.

Figura 2: Principais características dos projetos

Fonte: Valle et al (2014)

2.1.1. PMI e o Guia PMBoK

O instituto de Gerenciamento de Projetos - Project Management Institute (PMI)

foi fundado em 1969, sendo constituído oficialmente na Pensilvânia, EUA. É uma
organização internacional sem fins lucrativos que divulga as melhores práticas de
gerenciamento de projetos.

22
 Essa entidade fomenta o debate sobre o tema e oferece diversas
oportunidades para associados e profissionais por meio de seminários, publicações
periódicas, eventos, reuniões e cursos preparatórios para os exames de certificação
profissional em gerenciamento de projetos.
O PMI publica periodicamente o guia “Guide to the Project Management Body
of Knowledge” (PMBoK), a principal referência no ámbito de gerenciamento de
projetos. A atual edição é a Sexta e foi publicada em 2017. O livro fornece
orientações aos profissionais, identifica e conceitua processos, áreas de
conhecimento, ferramentas e técnicas e apresenta boas para a execução de um
projeto (PMI, 2018). Por mais que tenha o objetivo de abranger os principais
aspectos contidos no gerenciamento de um projeto, não deve ser confundido com
metodologia.

2.2. Gerenciamento de Projetos

De acordo com Xavier (2016, p. 2), a Gerência de Projetos “é um ramo da

Ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle de
projetos”. Este autor ainda destaca que as empresas atualmente vivem em
permanente estado de mudança, visando tornar a organização mais competitivas, e
que cada uma dessas transformações pode ser encarada como um projeto.
No ponto de vista de Vargas (2003):
“O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas
gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais,
destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e
complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-
determinados”. (VARGAS, 2003, p. 7)

Já Heldman (2009, p. 6) sostiene que o “gerenciamento de projetos abrange

uma série de ferramentas e técnicas, utilizadas por pessoas para descrever,
organizar e monitorar o andamento das atividades do projeto”. Heldman aponta que
esse gerenciamento abarca uma sequência de atividades, que incluem planejar,
colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. Ele
ainda destaca, que dentre essas atividades também estão a identificação dos
requisitos, definição dos objetivos, avaliação das restrições e apreciação das
necessidades e exepectativas dos principais stakeholders.

23
 Shenhar e Dvir (2010, p. 17) definem gerenciamento de projetos como “o
conjunto de atividades administrativas necessárias para levar um projeto a um final
bem-sucedido”. Clements et al (2014, p. 13) amplia este conceito, acentuando que a
gestão de projetos consiste em “planejar, organizar, coordenar, liderar e controlar
recursos para concretizar o objetivo do projeto”
Segundo o site brasileiro do PMI - Instituto de Gerenciamento de Projetos -
gerenciamento de projetos é definido como:
“É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a
execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma
competência estratégica para organizações, permitindo com que elas
unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e,
assim, melhor competir em seus mercados. ” (PMI, 2018)

O PMBOK (PMI, 2017, p. 10) o define como “a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus
requisitos”. Logo, a literatura sobre o tema tem, em geral, caráter indicativo, ou seja,
aponta técnicas e ferramentas entendidas como boas práticas para aplicação em
projetos de maneira geral, devendo as mesmas ser adaptadas aos projetos
específicos. Além disso, há uma preocupação em apontar características inerentes
aos projetos, que devem ser observadas por seus gerentes.
Para Bittencourt et al (2014, p. 32) o gerenciamento de projetos promove vários
benefícios, ressaltando:
 “Permite obter melhores resultados com relação ao escopo, prazos,
custos e qualidade;
 Contribui para a melhoria do processo decisório, para a otimização da
alocação de recursos e a minimização de riscos;
 Aumenta o controle gerencial das fases do projeto;
 Facilita eventuais revisões e mudanças durante a execução [...];
 Aumenta a possibilidade de conclusão do projeto com sucesso [...];
 Aumenta a segurança das partes interessadas ao antecipar situações
desfavoráveis;
 Favorece a elaboração de estimativas para futuros projetos. ”

Por outra parte, Cleland e Ireland (2002, apud Bittencourt et al., 2014 p. 33-34)
apontam os seguintes benefícios da gerencia de projetos, dentre outros: melhora da
produtividade, aumento dos lucros, melhora do estado de ânimos dos funcionários,

24
melhoria no processo de tomada de decisões, melhor posição de competitividade
dentro da indústria, melhora nas comunicações e confiança na capacidade
empresarial, apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências
dos clientes, confiança nos resultados dos esforços de trabalho, confiança na alta
administração, no líder de projetos e na equipe.
O PMBOK (PMI, 2017) descreve a natureza dos processos em termos da
integração dos mesmos, suas interações e seus objetivos. Ele agrupa os processos
de gerenciamento de projetos em cinco categorias, mencionadas a seguir:
 Processos de iniciação: são os processos que ajudam a definir um
novo projeto ou fase, a visão do que deve ser realizado. O projeto é
formalmente autorizado pelo patrocinador, o escopo inicial é definido e
as partes interessadas identificadas. Aqui a gerência escolhe e autoriza
o gerente de projeto.
 Processos de planejamento: são os processos necessários para
estabelecer o escopo total do projeto, ajudam a definir objetivos e
determinam a linha de ação para alcançá-los. Também abrangem todo o
trabalho em torno do planejamento e do agendamento de tarefas. Aqui
os documentos do projeto são desenvolvidos em detalhe.
 Processos de execução: são os processos realizados para executar o
trabalho definido no plano de gerenciamento de projetos. É nesta área
de execução que a maior parte do orçamento será gasto e as entregas
do projeto serão produzidas. Provavelmente aqui começaremos a ver as
solicitações de mudança das partes interessadas.
 Processos de monitoramento e controle: esses processos permitem
acompanhar o trabalho que está sendo feito, analisar e controlar o
progresso do desempenho do projeto. Eles também cobrem o que
acontece quando se descobre que o projeto não está seguindo o plano
acordado, por isso o gerenciamento de mudanças se enquadra neste
grupo de processos.
 Processos de encerramento: são os processos executados para
concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato. O gerente
de projeto deve formalmente fechar o projeto arquivando registros, e
realizando uma sessão de lições aprendidas. Essas lições juntamente

25
 com outras informações históricas devem ser arquivadas centralmente
para serem usadas como entrada em projetos futuros.

A figura 3 ilustras esses processos:

Figura 3: Integração entre os processos de um projeto

Fonte: PMBoK, 2013, p. 51

Esses cinco processos são agrupados em dez áreas de conhecimento para o

gerenciamento. Essas áreas sao: integração, escopo, cronograma, custos,
qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas. A
tabela 1 relaciona os processos de gerenciamento e as áreas de conhecimento.

26
Tabela 1: Processos de gerenciamento e áreas de conhecimento
Fonte: PMBoK, 2017, p. 25

27
2.3. Conceito de Risco

A maioria dos dicionários afirma que a palavra risco tem suas raízes no latim
(resicum, risicum, riscus: cliff, récif, felsklippe), é a origem formal direta do italiano
(risico, risco, rischio), riesgo em espanhol e risqué em francês. Dicionários
confirmam que a palavra latina vem de um termo de navegação grego rhizikon, rhiza
que significava “raiz, pedra, corte da terra firme” e era uma metáfora para
“dificuldade para evitar no mar ”.
Já Peter Bernstein (2018, p. 8) na sua obra Against the gods: the remarkable
story of risk, afirma que “a palavra risco deriva do italiano antigo risicare, que
significa ousar. Neste sentido, o risco é uma opção, e não um destino”.
Em seu artigo “Riesgos y Peligros: Una visión desde la Geografía”, Castro
(2000), afirma que a origem etimológica do termo risco provém de rísico ou rischio
(perigo):
“El origen del término riesgo es incierto; según Díez y otros
lingüistas, se relaciona con el castellano antiguo resegue (resecar,
cortar), cuya acepción, muy usada en la Edad Media, es sinónimo de
lucha, contradicción y división. Por ello se piensa que probablemente
todo el grupo riesgo-risco procede del latín resecare, cortar, que tiene
doble acepción: por un lado división, discordia y por otro, lugar
quebrado y fragoso. Etimológicamente riesgo proviene de rísico o
rischio (peligro). Se cree que puede tener origen común con la
palabra castellana ‘risco’: peñasco escarpado, escollo, promontorio,
antiguamente ‘riesco’, que se aplicaba también al peligro que corría el
que transitaba por escollos o promontorios escarpados (rhizicare).”
(CASTRO, 2000)

O IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2007), define risco da

seguinte forma:
“O risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal,
profissional ou nas organizações, e pode envolver perdas, bem como
oportunidades. Em finanças, a relação risco-retorno indica que quanto
maior o nível de risco aceito, maior o retorno esperado dos
investimentos. Esta relação vale tanto para investimentos financeiros
como para os negócios cujo “retorno” é determinado pelos dividendos
e pelo aumento do valor econômico da organização. ” (IBGC, 2007, p.
12)

Já para Baraldi (2010):

“Os riscos empresariais podem levar a empresa a quebra [...],
entretando, quando bem gerenciados, forçam a criatividade e fazem
nascer as oportunidades. ” (BARALDI, 2010, p. 31)

Na visão de Pritchard (2015, p. 7), embora os termos risco e incerteza sejam

freqüentemente usados de forma intercambiável, eles não são os mesmos. Ele

28
define risco “como qualquer ameaça ou oportunidade associada a um projeto,
consistindo em um evento específico, associado à sua probabilidade de ocorrência e
o impacto se isso ocorrer”. O autor ainda destaca que na visão tradicional o risco é
uma situação onde um evento pode acontecer e a frequência de ocorrência pode ser
avaliada com base em uma distribuição de probabilidade de ocorrências passadas
ou considerações ambientais. Embora essa observação tenha utilidade limitada no
gerenciamento de projetos, ela faz distinção entre risco e incerteza. Com o risco, há
uma noção do nível relativo da probabilidade do evento. Com a incerteza, no
entanto, essa probabilidade é completamente desconhecida.
Já Wideman (1992) descreve a incerteza como uma falta de conhecimento de
eventos futuros e o risco é visto como a probabilidade daqueles resultados que são
desfavoráveis. Enquanto a probabilidade de resultados favoráveis pode ser vista
como oportunidade. Desta forma, as oportunidades usadas trazem consigo riscos
associados e quanto maior a oportunidade, maior é a grau de incerteza e
conseqüente risco associado. Assim, oportunidade e risco estão ligados e, de fato,
um pode ser visto como o resultado do outro.
Dinsmore (2007, p. 193-194) destaca que “no inicío do projeto, são maiores as
incertezas e estas vão diminuindo à medida que se avança no seu desenvolvimento.
O impacto dos riscos, ao contrário, aumenta à medida que o tempo passa e se
caminha para as fases finais do projeto”. Por este motivo, é fundamental que quando
uma equipe de gerenciamento de projetos determina os objetivos do projeto, todos
os riscos que possam ameaçar a realização desses objetivos devem ser
identificados. Uma análise abrangente dos riscos pode ajudar a determinar os
obstáculos para o sucesso e preparar planos de contingência.
Diversos riscos podem afetar e impactar aos projetos, por este motivo é
necessário conhecer sua tipologia para que sejamos capazes de identificá-los e
tratá-los. Neste sentido, Cleland & Ireland (2007, apud Joia et al., 2013 p. 41-42),
classificam os riscos como externos ou internos ao projeto.
Os riscos externos, são aqueles sobre os quais a organização tem escasso
controle e habitualmente encontram-se fora do alcançe do gerente de projeto. São
exemplos deste tipo de riscos as distintas políticas de um pais (econômicas, sociais,
ambientais, trabalhistas, etc), além de riscos inerentes à ação de terceiros, tais como
clientes, fornecedores, concorrentes, entre outros.

29
 Por outro lado, os riscos internos constituem os riscos inerentes ao ambiente
interno da organização e ao projeto. Dentre eles podemos citar cultura
organizacional, inadequada calificação dos recursos humanos, tecnologias
complexas, baixo nivel de maturidade em gerenciamento de projetos. Ao se tratar de
riscos internos, a empresa consegue identificá-los mais facilmente, exercendo maior
grau de controle e mitigá-los através de ações de contingência.
Já para Dinsmore (2007, p. 194), “existem fontes comuns a vários fatores de
risco” e considera que as categorias de risco simbolizam esta condição
possibilitando uma visão mais sistémica facilitando a identificação de riscos.
Joia et al (2013, p. 62), explica que as categorias de riscos “são estruturas que
refletem as principais fontes potenciais de riscos do projeto”. Esta categorização
contribui a organizar os riscos identificados, que muitas vezes podem ser abordados
com a mesma resposta. Para ilustrá-los pode ser construida uma estrutura analítica
de riscos (EAR), ver figura 4. De acordo com o PMBOK (PMI, 2017, p. 317) a EAR é
uma representação hierárquica dos riscos, de acordo com suas categorias de riscos.

Figura 4: Extrato de um exemplo de EAR de um projeto

Fonte: PMBoK, 2017, p. 406

30
2.4. Gerenciamento de Riscos em Projetos

Scofano et al (2013, p. 6), menciona no seu artigo “Gestão de Risco em

Projetos: Análise das Etapas do PMI-PMBOK”, uma pesquisa apresentada na
Revista Mundo Corporativo (Ed. nº 40/2013) com diversos profissionais da área
financeira, onde se observou que o gerenciamento de risco é um elemento de alta
prioridade, inclusive maior do que melhorias na tomada de decisões do negócio; na
gestão do fluxo de caixa e no controle dos gastos.
O gerenciamento de riscos do projeto é o processo de identificar, analisar e,
em seguida, responder a qualquer risco que surja ao longo do ciclo de vida de um
projeto para ajudar o projeto a permanecer no caminho certo e atingir sua meta. O
gerenciamento de riscos não é apenas reativo; deve fazer parte do processo de
planejamento para descobrir o risco que pode acontecer no projeto e como controlá-
lo, se de fato acontecer.
Nesse sentido Verzuh (2000, p. 109) afirma que o “gerenciamento dos riscos é
um meio pelo qual a incerteza é sistematicamente gerenciada para aumentar a
probabilidade de cumprir projetos”.
Kerzner (2006), por sua vez, o define como:
“O gerenciamento de riscos é uma forma organizada de
identificar e medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar
as opções para seu controle. ” (KERZNER, 2006, p. 238)

De acordo com Dinsmore (2007):

“O gerenciamento de riscos é um processo sistemático de
definição, análise e resposta aos riscos do projeto cujo objetivo é
maximizar os eventos positivos e minimizar as consequencias dos
eventos negativos”. (DINSMORE, 2007, p. 191)

Já para Hillson (2009 apud Joia et al., 2013 p. 46), o objetivo do gerenciamento
de riscos é reduzir o número de incertezas que podem se materializar em problemas
e minimizar o efeito daquelas que venham a ocorrer. Infelizmente, outros autores
mostram que um adequado gerenciamento de riscos ainda é raro em muitos projetos
e que a própria maturidade das organizações, no que tange ao assunto, é ainda
muito baixa (MODICA et al., 2010 apud JOIA et al., 2013 p. 46).
Segundo Vargas (2003), o gerenciamento de riscos “possibilita a chance de
melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de
modo a identificar e responder as potenciais forças e riscos do projeto e responder a
eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos”.

31
 Desde a óptica do PMBOK (PMI, 2017):
“O gerenciamento dos riscos do projeto visa identificar e
gerenciar os riscos que nao são considerados pelos outros processos
de gerenciamento de projetos. Quando não gerenciados, estes riscos
têm potencial para desviar o projeto do plano e impedir que alcance
os objetivos definidos do projeto. Consequentemente, a eficacia do
Gerenciamento dos Riscos do Projeto esta diretamente relacionada
ao seu sucesso. ” (PMBOK, 2017, p. 397)

Hoje existem vários modelos de gerenciamento de riscos em projetos que, de

maneira geral seguem uma metodologia semelhante, qual seja: identificá-los, avaliá-
los, tratá-los, controlá-los e monitorár-los (JOIA et al., 2013 p. 47). A tabela 2
consolida as etapas relativas ao gerenciamento de riscos segundo várias fontes
referenciais.

Tabela 2: Modelos gerais de gerenciamento de riscos

Fonte: Adaptado pelo autor, Fortes (2011, apud Joia et al., 2013 p. 47)

Este trabalho académico se baseia na metodologia do PMBoK-PMI 6ª edição

(2017) que reconhece sete etapas a serem desenvolvidas no gerenciamento de
riscos: i) planejamento do gerenciamento de riscos; ii) identificação de riscos; iii)
análise qualitativa de riscos; iv) análise quantitativa de riscos; v) planejamento de

32
respostas a riscos; vi) implementação de respostas a riscos e vii) monitoramento de
respostas a riscos.
A figura 5 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento dos
Riscos do Projeto.

Figura 5: Visão geral de gerenciamento dos riscos do projeto.

Fonte: PMBoK, 2017, p. 396

33
2.4.1. Planejar o gerenciamento dos riscos

Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como

conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos. O principal benefício deste
processo e garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos
sejam proporcionais tanto aos riscos como a importancia do projeto para a
organização e as partes interessadas. Conforme o PMBOK (PMI, 2017), esse
processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.
As principais entradas deste processo são o TAP, o plano de gerenciamento de
projeto de demais documentos do projeto, por exemplo o registro das partes
interessadas. Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas, podemos destacar a
opinião especializada e análise de dados. A saída deste processo é o plano de
gerenciamento dos riscos, componente do plano de gerenciamento de projeto que
descreve como as atividades de gerenciamento dos riscos serão estruturadas e
executadas. Segundo o PMBOK (PMI, 2017), este plano pode incluir a estratégia
para abordagem dos riscos, os papeis e responsabilidades, as metodologias que
serão utilizadas e a estrutura analítica que será usada para categorizar os riscos,
entre outros.

2.4.2. Identificar os riscos

Identificar os riscos é o processo de identificação dos riscos individuais do

projeto, bem como fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas
características. O principal benefício deste processo é a documentação de cada
risco do projeto existente e as fontes gerais de riscos do projeto. Também reúne
informações para que a equipe do projeto possa responder de forma apropriada aos
riscos identificados. Segundo o PMBOK (PMI, 2017) este processo é realizado ao
longo do projeto.
É um processo iterativo, pois novos riscos podem surgir no decorrer do projeto,
através de seu ciclo de vida e o nível de risco geral do projeto também pode mudar
(JOIA et al., 2013 p. 65).
Além do plano de gerenciamento dos riscos, os distintos planos de
gerenciamento e as linhas de base do projeto são também algumas das suas
entradas. Entre as principais técnicas e ferramentas utilizadas para identificar riscos

34
podemos mencionar o brainstorming, as entrevistas, a ténica Delphi, a análise de
causa-raiz e a lista de alertas (PMBOK, 2017; JOIA et al., 2013).
Conforme o PMBOK (PMI, 2017) a saída deste processo é o registro dos
riscos, documento que lista os riscos identificados, seus responsáveis e suas
possíveis respostas.

2.4.3. Realizar a análise qualitativa dos riscos

Analisar qualitativamente os riscos é o processo de priorização de riscos

individuais do projeto para análise ou ação posterior, através da avaliação de sua
probabilidade e impacto de ocorrencia, assim como outras características. É
importante destacar que essas avaliações são subjetivas, pois se baseiam em
percepções do risco pela equipe do projeto e outras partes interessadas. Segundo o
PMBOK (PMI, 2017) o principal benefício deste processo é que concentra os
esforços em riscos de alta prioridade.
Para Keeling (2014, p. 246), esta análise prioriza os riscos identificados, com
base em julgamentos e experiência pessoal de especialistas, avaliando as
probabilidades e os impactos dos riscos com relação aos objetivos do projeto.
Uma técnica sumamente utilizada para neste processo é a matriz de
probabilidade e impacto (figura 6). Ela permite avaliar a probabilidade de ocorrência
de eventos de risco que foram previamente identificados, bem como o efeito que
seus impactos teriam sobre os objetivos do projeto, incluindo o tempo, escopo,
qualidade e custo. Aos riscos individuais do projeto atribuem-se níveis de prioridade
com base na combinação da probabilidade e do impacto avaliados, podendo resultar
alta, moderada ou baixa. Dessa forma, se tem uma perspectiva de quais riscos
exigem um gerenciamento mais agressivo.

Figura 6: Matriz de Probabilidade e Impacto. Fonte: PMBoK, 2008, p. 292

35
 A saída deste processo é o registro dos riscos atualizado com as novas
informações geradas durante o processo (PMBOK, 2017).

2.4.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos

Para o PMBOK (PMI, 2017), analisar quantitativamente os riscos é o processo

de analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados e
outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto. O principal beneficio deste
processo e que quantifica a exposição ao risco geral do projeto, e também pode
fornecer informações quantitativas adicionais dos riscos para apoio do planejamento
de respostas aos mesmos. Este processo não é necessário para todos os projetos,
mas, quando usado, deve ser realizado ao longo de todo o projeto.
Segundo Keeling (2014, p. 247), para realizar este tipo de análise é necessário
contar com uma significativa base de dados estatística e pesquisas sobre os reais
impactos dos eventos.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017), dentre as técnicas e ferramentas mais
utilizadas para a realização da análise quantitativa, podemos mencionar a análise do
valor esperado (EMV), a simulação-análise de Monte Carlo, a análise de
sensibilidade e a análise da árvore de decisão.
A saída deste processo é a atualização do registro de riscos, que incluirá a
avaliação da exposição geral ao risco do projeto, o montante de reserva de
contingência necessária para prover confiança ao risco, e a lista priorizada dos
riscos individuais do projeto (PMBOK, 2017).

2.4.5. Planejar as respostas aos riscos

Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolver alternativas,

selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral aos riscos,
e também tratar os riscos individuais do projeto. Para o PMBOK (PMI, 2017) o
principal benefício deste processo é que identifica formar apropriadas de abordar o
risco geral e os riscos individuais do projeto.
Clements et al (2014) aponta que:

“O planejamento de resposta a riscos envolve o

desenvolvimento de um plano de ação para reduzir a probabilidade
de ocorrência e o impacto potencial de cada risco, estabelecendo um

36
 ponto de partida para quando for implementada as ações para
abordar cada risco e atribuindo responsabilidade a indivíduos
específicos para a implementação de cada plano de resposta”.
(CLEMENTS et al, 2014, p. 279)

Neste sentido, Keeling (2014, p. 252) destaca que estas ações poderão
demandar adequações em várias outras áreas da gestão do projeto, como, por
exemplo, aumento do escopo, tempo, custos e recursos.
As entradas deste processo são o plano de gerenciamento do projeto e o
registro de riscos atualizado após as análises qualitativa e quantitativas.
Segundo o PMBOK (PMI, 2017), as respostas efetivas e apropriadas ao risco
podem minimizar ameaças individuais, maximizar oportunidades individuais e reduzir
a exposição geral ao risco do projeto. Respostas inadequadas ao risco podem ter o
efeito inverso.
Dentre as possíveis respostas para as ameaças, podemos citar:
 Eliminação: alteração do plano do projeto para a eliminação da
ameaça (KEELING, 2014, p. 253). De acordo ao PMBOK (PMI, 2017)
esta estratégia pode ser apropriada para ameaças de alta
probabilidade de ocorrência e um impacto negativo importante.
 Transferência: consiste em transferir total ou parcialmente o impacto
em relação a uma ameaça para um terceiro. Para o PMBOK (PMI,
2017) quase sempre envolve o pagamento de um prêmio ao terceiro
que assume a ameaça. Esta estratégia não elimina o risco. Um
exemplo simbólico deste tipo de resposta é a contratação de um
seguro.
 Mitigação: é o trabalho realizado para reduzir a probabilidade e/ou o
impacto do risco (KEELING, 2014, p. 253). Desenvolvimento de um
protótipo, adopção de processos menos complexos ou escolher um
fornecedor mais estável são exemplos de ações de mitigação.
 Aceitação: nesta estratégia nenhuma ação proativa é tomada. Pode
ser utilizada para riscos de baixa prioridade e quando não é possível,
nem económico, resolver a ameaça de qualquer outra forma. Esta
aceitação pode ser ativa ou passiva. Na primeira, é comum estabelecer
uma reserva de contingência, incluindo valores para tempo, dinheiro ou

37
 recursos para cuidar da ameça, caso ocorra. Ao invés na segunda, não
envolve ação proativa, além de revisões periódicas (PMBOK, 2017).
 Escalação: é apropriada quando a equipe do projeto detecta que a
ameça está fora do escopo do projeto ou que sua resposta exceda ao
gerente do projeto. Conforme o PMBOK (PMI, 2017) podem ser
escaladas a nível de programa, portfólio ou outra parte relevante da
organização.

Já dentre as estratégias consideradas para lidar com as oportunidades,

podemos considerar:
 Exploração: modificação do plano do projeto para fazer com que o
evento realmente ocorra (KEELING, 2014, p. 253). De acordo ao
PMBOK (PMI, 2017) é habitualmente utilizada para oportunidades de
alta prioridade e quando a organização deseja garantir que a mesma
seja realizada.
 Compartilhamento: “envolve dividir ou ceder os benefícios do risco a
um terceiro que tenha melhor oportunidade de explorá-lo” (KEELING,
2014, p. 253). Para o PMBOK (PMI, 2017) exemplos de ações
compartilhadas incluem estabelecer parcerias, empresas de propósito
específico ou joint-ventures para dividir o risco.
 Melhorar: usada para aumentar a probabilidade e/ou o impacto
positivo de uma oportunidade. Segundo o PMBOK (PMI, 2017) focando
sobre as causas, a probabilidade de ocorrência de uma oportunidade
pode ser aumentada.
 Aceitação: desejá-se que o risco aconteça, porém, nenhuma ação
proativa é tomada (KEELING, 2014, p. 253). Para o PMBOK (PMI,
2017) pode ser apropriada para oportunidades de baixa prioridade.
 Escalação: é utilizada quando a equipe do projeto detecta que a
oportunidade está fora do escopo do projeto ou que sua resposta
exceda ao gerente do projeto. Conforme o PMBOK (PMI, 2017) podem
ser escaladas a nível de programa, portfólio ou outra parte relevante da
organização.

38
 De acordo com o PMBOK (PMI, 2017) as saídas deste processo são as
possíveis solicitações de mudança, uma vez que as respostas planejadas ao risco
podem resultar em alterações nas linhas de base do projeto e a posterior atualização
do plano de gerenciamento do projeto.

2.4.6. Implementar as respostas aos riscos

Este é um dos novos processos da Sexta Edição do Guia PMBOK 2017 (PMI,
2017). É o processo de implementar planos acordados de resposta aos riscos. O
principal benefício deste processo é a garantía de que as respostas acordadas aos
riscos sejam executadas conforme planejado a fim de abordar a exposição ao risco
geral do projeto, minimizar ameaças individuais e maximizar as oportunidades
individuais do projeto. Este processo e realizado ao longo do projeto.
Segundo o PMBOK (PMI, 2017), as entradas deste processo são: o plano de
gerenciamento e o registro de riscos atualizado após as análises qualitativa e
quantitativas e o planejamento das respostas aos riscos. Dentre as técnicas e
ferramentas conhecidas para a implementação das respostas, o PMBOK (PMI,
2017) destaca a opinião especializada, as habilidades interpessoais e da equipe e
os sistemas de informações de gerenciamento de projetos (SIGP).

2.4.7. Monitorar os riscos

Segundo o PMBOK (PMI, 2017), o processo de monitorar os riscos é o

processo de monitoramento e implementação de planos acordados de resposta aos
riscos; acompanhamento dos riscos identificados; identificar, analisar e planejar os
novos riscos, e avaliar a eficacia do processo de riscos ao longo do projeto. O
principal benefício deste processo e que habilita decisões do projeto com base em
informações atuais sobre a exposição geral de risco e riscos individuais do projeto.
Clements et al (2014) destaca a importância deste processo já que permite
rever a avaliar todos os riscos para definir se existem mudanças nas probabilidades
e/ou impactos dos riscos, e possibilita a identificação de novos riscos que não foram
detectados no início do projeto.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017) as entradas deste processo são o plano
de gerenciamento de projeto e o registro de riscos atualizado, além de relatórios de

39
desempenho do trabalho. As análises de desempenho técnico, análises de variação
e tendências, reuniões e auditorias de risco são mencionadas no PMBOK (PMI,
2017) como as principais ferramentas e técnicas deste processo.
Clements et al (2014) faz menção especial a importância das reuniões de
projeto nesta etapa:
“Reuniões de projeto são bons fóruns para revisão regular,
atualização e abordagem dos riscos. A agenda de reuniões de
análise crítica de status do projeto deve incluir um item sobre
avaliação de riscos. Deve ser dada atenção especial à revisão dos
pontos disparadores relativos a cada risco para determinar se os
planos de resposta estão na iminência de serem implementados. ”
(CLEMENTS et al, 2014, p. 280)

2.5. Pequenas e Médias Empresas na Argentina

2.5.1. Definição de pequena e média empresa (PME)

Cohen Arazi et al (2012) destaca que a importância das pequenas e médias

empresas (PMEs) nas economias modernas tem sido objeto de inúmeras pesquisas
nos últimos anos. Particularmente, o forte impacto que elas têm no fornecimento de
fontes de trabalho que formam uma base fundamental do tecido social. Esse autor
ainda menciona que não há definições universais para definir quais empresas são
PMEs, já que em muitos casos o critério oficial usado em cada país difere para focar
suas políticas de suporte para empresas com essas características.
Para Cardozo et al (2012) uma PME "é uma unidade económica, dirigida pelo
seu proprietário de forma personalizada e autónoma, de pequena dimensão em
termos de número de trabalhadores e cobertura de mercado".
Di Ciano (2012) as define como agentes com lógicas, culturas, interesses e
espírito empreendedor específico. Por este motivo elas merecem um estudo
particular, diferenciando-as das grandes empresas que são desenvolvidas no pais e
no mundo.
Já Bloch et al (2007) destaca que:
“As PMEs têm sua própria estrutura e dinâmica, nas quais o
fator de risco reconverte suas dimensões e adquire características
extremas. Geralmente são definidas por dois fatores: primeiro, pelo
número de empregados em relação de dependência e; segundo, pelo
faturamento anual da empresa, dependendo até mesmo do setor ou
indústria. Obviamente, esses valores geralmente são definidos por lei
e mudam de país para país. ” (BLOCH et al, 2007, p. 446)

40
 Embora algumas das características idiossincráticas das PMEs não sejam
quantificáveis ou mensuráveis, ou não sejam usadas como critério de qualificação,
há uma alta correspondência entre o número de trabalhadores, o nível de
formalidade, o desenvolvimento organizacional e tamanho das empresas
(FUNDACIÓN OBSERVATORIO PyME, 2013).
Segundo uma pesquisa realizada em 2013 pela Organização para Cooperação
e Desenvolvimento Econômico (OCDE), nos países da América Latina, as pequenas
e médias empresas são responsáveis por gerar 67% dos empregos; no entanto, sua
contribuição para o PIB e produtividade é ainda baixo devido, por um lado, à sua
incapacidade de expandir a produção, especializar-se e falta de acesso a
financiamento e, por outro, à carência de sistemas de gestão eficientes que possam
ser aplicados nos projetos (MUÑOZ HOLGUÍN et al, 2017, p. 320).
Na Argentina, o Ministério da Indústria afirma que as PME contribuem
significativamente para a criação de emprego e raízes locais; colaboram para moldar
uma sociedade menos polarizada, fortalecendo a democracia e, tradicionalmente em
nosso país, promovendo o desenvolvimento das classes médias. É para destacar
também que essas empresas, em muitas ocasiões, são as geradoras de mão de
obra jovem sem experiência de trabalho que lhes permite a aprendizagem no local
de trabalho.
Di Ciano (2012) analisa a evolução das PMEs na Argentina em três etapas:
1. Surgimento - Industrialização por Substituição de Importação
O autor Alberto Levy afirma que as "PMEs em geral e as dedicadas ao setor
industrial em particular, começaram a ganhar importância na economia argentina
nos anos 50 e 60 durante a vigência do modelo de substituição de importações".
Durante este processo, o país estava em pleno desenvolvimento industrial. O Estado
desempenhou um papel ativo, com a expansão das atividades, administrando cotas
de importação em um contexto de economia semifechada e promovendo novos
empreendimentos. Aumentaram também os níveis de crescimento e criação de
emprego, levando a uma melhor distribuição de renda e um baixo índice de pobreza
e marginalidade. As empresas tiveram uma importante integração vertical, com baixa
escala de produção; o que levou a ter uma tecnologia limitada para um mercado
pequeno. Este modelo mostrou grande dinamismo, o que permitiu às PMEs realizar
um "processo de aprendizagem", embora com algumas limitações em termos de
equipamentos, organização, escala, treinamento, informação, etc. (DI CIANO, 2012).
41
 2. Declinação
As limitações acima mencionadas foram agravadas pelas terríveis condições
econômicas e de desenvolvimento que aconteceram nos anos 70 e 80, o que
acabou prejudicando economicamente a maioria das PMEs que haviam surgido na
etapa anterior. Entre 1976 e 1983 ocorreu uma contínua e significativa redistribuição
de renda a favor de setores de renda mais alta o que resultou na queda do salário
real, o desempenho do mercado de trabalho e o deterioro das condições de
trabalho. As transformações mais significativas da estrutura econômica e social, que
tiveram conseqüências importantes no futuro, foram as que ocorreram no setor
industrial (DI CIANO, 2012).
3. Ressurgimento
Levy afirma que “as mudanças que vêm ocorrendo desde 1999 em termos
disponibilidade de financiamento externo e estabilidade económica interna, parecem
indicar início de uma nova etapa para as PMEs, com alguns obstáculos que ainda
superar. ” A mudança dos preços relativos da flutuação cambial, permitiu o retorno
da rentabilidade ao setor industrial e a melhoria da competitividade dos setores
comercialmente transaccionáveis, quer sejam exportáveis ou substitutos de
importações. O desempenho do setor industrial foi decisivo na recuperação do nível
de atividade agregado e apresentou as maiores taxas de crescimento da última
década (DI CIANO, 2012).
Analisando a evolução das PMEs na Argentina, Di Ciano (2012) defende duas
maneiras de surgimento das mesmas. Por um lado, aquelas onde se distingue uma
organização e uma estrutura, onde há uma gestão empresarial e um trabalho
remunerado. Estas, na maior parte, são intensivas em capital e desenvolvidos dentro
do setor formal da economia. Por outro lado, há aquelas que tiveram uma origem
familiar, caracterizadas por uma gestão que só se importava com sua sobrevivência
sem prestar muita atenção a questões como o custo de oportunidade do capital ou o
investimento que permite o crescimento.
Ainda para este autor, as três principais razões para a existência de PMEs são:
 Podem fazer produtos únicos em oposição a grandes empresas que se
concentram em produtos mais padronizados;
 Servem como tecido auxiliar para grandes empresas, que usualmente
subcontratam PMEs para realizar serviços ou operações;

42
  Existem atividades produtivas onde é mais apropriado trabalhar com
pequenas empresas, como é o caso das cooperativas agrícolas.

Deste modo, as PMEs são um factor-chave da estabilidade económica devido

à sua facilidade de adaptação às mudanças das circunstâncias do mercado e dos
ciclos de negócios, dada a sua especial atenção aos processos de recuperação de
investimentos. Do ponto de vista dinâmico, a constante entrada e saída dessas
empresas do mercado é o que contribui para a manutenção de um ambiente
competitivo (DI CIANO, 2012).
A tabela 3, baseada no artigo “El panorama actual de las pymes: ventajas y
desventajas competitivas” de Navarro et al (1999), consolida as principais vantagens
oferecidas pelas PMEs, assim como as dificuldades que enfrentam.

Vantagens
Geran alto volume de emprego
Alta velocidade de resposta a mudanças no
entorno
Favorecem o desenvolvimento inter-regional,
descentralizando e impulsionando economias
regionais
Flexibilidade das estruturas, o que favorece
adaptações imediatas aos mercados,
até ações antecipatórias
Fornecer oportunidades de investimento para
curto prazo
Facilita o crescimento e desenvolvimento das
grandes empresas
Dificuldades
Difícil acesso aos mercados financieros e fontes
externas de financiação
Dificuldades para exportar, abertura a novas
tecnologías e modernização da gestão
Dificuldades de acesso a economias de escala,
tanto em suprimentos, como em produção e
marketing
Orçamentos restritos para ações de
comunicação, o que dificulta a sua presença
continua em mercados de alto consumo
Sistemas de gestão rudimentários, com escassa
formação dos quadros de gestão
Falta de planejamento ao longo prazo e objetivos
não definidos claramente

São uma escola de treinamento de negócios Conceito de benefício residual

Simplicidade de organização, o que facilita

Dificuldade para manter o controle nos
a integração e comunicação entre as áreas
processos
funcionais, e entre a empresa e seu entorno
Atua como um amortecedor em crises de curto
Frequentemente, seu caráter familiar impede
prazo, devido ao seu menor custo de
desenvolver quadros de gestão profissionais
capital e sua maior flexibilidade
Facilita a identificação das pessoas com Apresenta certa resistência a fusões,

43
a cultura da empresa associações e cooperação em geral
Permite uma melhor utilização das habilidades
Descontinuidade nos níveis de qualidade
criativas da equipe
Menores custos de investimento e Insuficiência dos benefícios concedidos
desinvestimentos pela Administração

Tabela 3: Vantagens e desvantagens das PMEs

Fonte: Adaptado pelo autor, Navarro et al (1999, p. 13)

2.5.2. Carateristicas gerais das PMEs argentinas

Segundo o Informe 2015/2016 da Fundación Observatório PyME (2016), a

estrutura e evolução dos negócios da Argentina pode ser analisada através de uma
segmentação de empresas com base no número de empregados. Desta forma, as
empresas podem ser classificadas em microempresas (menos de 10 empregados),
pequenas e médias empresas (entre 10 e 200 empregados) e grandes empresas
(mais de 200 empregados). Essa categorização é consistente com as classificações
internacionais e permite que sejam feitas comparações com outros países. Para citar
alguns exemplos, o Banco Mundial classifica as microempresas como aquelas que
ocupam menos de 10 pessoas e pequenas e médias empresas que ocupam entre
10 e 300 trabalhadores.
Seguindo este critério, na Argentina e de acordo com os dados oficiais do
Ministério do Trabalho da Nação, em 2014, havia 82.385 PMEs que empregavam
2.791.350 pessoas (Tabela 4). Essas empresas representavam 14% do total de
firmas registradas e 43% da ocupação total do país.

Tabela 4: Estrutura empresarial e emprego

Fonte: Observatorio del Empleo y la Dinámica Empresarial, Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social (2104)

44
 Ainda, segundo o Informe 2015/2016 da Fundación Observatório PyME (2016),
a participação das PMEs argentinas na produção de riqueza nacional e geração de
emprego é semelhante, apesar das diferenças, à participação nos países mais ricos
do planeta. Nesse sentido, as diferenças com os países de baixa renda são
realmente grandes. De fato, na Argentina as PMEs de todos os setores, excluindo a
agricultura, geram 44% da riqueza, enquanto nos países mais avançados elas
geram 51% e nos países de renda mais baixa elas geram 16%. Se a atenção está
voltada para a geração de emprego, pode-se observar que na Argentina esse
segmento de empresas gera 51% do emprego, semelhante ao que acontece nos
países de alta renda, onde as PMEs geram 57% do emprego, enquanto nos países
de baixa renda é responsável por 18% do emprego.

2.5.3. Setor metalúrgico na Argentina

Num artigo publicado na edição 220 da Revista Informe Industrial (2010), o

licenciado Grasso analisa o papel da indústria metalúrgica argentina no
desenvolvimento econômico através dos resultados de uma pesquisa realizada pela
Asociación de Industriales Metalúrgios de la República Argentina (ADMIRA) com 250
empresas do setor, de diferentes portes, atividades e províncias. Dentre suas
principais conclusões, podemos destacar que a indústria metalúrgica argentina é
composta, basicamente, por pequenas e médias empresas de capital nacional, com
importante trajetória no mercado; que o nível de recursos humanos que empregam é
alto e que suas principais estratégias têm se concentrado na diferenciação em
relação à concorrência (baseada na qualidade e no design) e, em menor medida, na
segmentação de mercados, na diversificação de produtos e na oferta de produtos
inovadores.
Grasso ainda destaca que, desde o ponto de vista tecnológico, as empresas
têm buscado se equipar para ganhar qualidade e produtividade, desenvolver e
lançar novos produtos, ampliar a capacidade de produção, introduzir ferramentas
para melhoria contínua e gestão da qualidade e, em menor escala, favorecer o
desenvolvimento de fornecedores. Nesse contexto, os esforços empresariais foram
desenvolvidos dentro dos limites impostos pela percepção da falta de horizontes de
estabilidade de longo prazo e da necessidade de autofinanciamento. Ainda assim,

45
muitas empresas investiram quantias que representaram maiores percentuais de
seus lucros.
Finalmente ele ainda menciona que as empresas enfrentam obstáculos e
restrições externas e internas às empresas. Na agenda identificada pela indústria
metalúrgica prevaleceu o primeiro (instabilidade econômica, a falta de protecção,
financiamento e oferta de recursos humanos qualificados, os aumentos nos
encargos trabalhistas, serviços e insumos de aço, etc.).
Chabay (2016) menciona no seu artigo “Qué desafios enfrentan as Pymes
Metalúrgicas” que o setor - integrado pela indústria siderúrgica, metalmecânica,
eletromecânica e eletrônica - representa mais de 40% das exportações dos países
desenvolvidos. Na Argentina, por outro lado, os embarques das Manufacturas de
Origem Industrial (MOI) ultrapassam 30% e, segundo a ADMIRA, há um déficit de
65% na balança comercial em produtos industriais. Chabay ainda relata que, as
mais de 25.000 empresas que compõem o setor metalúrgico são, em grande parte
PMEs que geram 21% do emprego industrial, contribuem com 18% do PIB industrial
e proporcionam o maior valor agregado em relação ao seu valor bruto de produção.
Desde o ponto de vista da distribuição geográfica, o 90% das empresas do
setor estão localizadas nas províncias de Buenos Aires, Córdoba e Santa Fe, o 7%
se encontram situadas nas províncias de Mendoza, San Luis e Entre Rios e o 3%
restante estão distribuídas pelo resto do pais (UBA, 2012).

46
3. ESTUDO DE CASO PRÁTICO DA PME METALÚRGICA
ARGENTINA. CASO: ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C.

3.1. Apresentação da empresa ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C.

A origem remonta a 1937, quando o Senhor Andrés Nicolás Bertotto, começa

na atividade metalúrgica com a reparação, reconstrução e modernização de
máquinas agrícolas. Em 1954 dedicado já completamente à fabricação de máquinas
agrícolas para o cultivo e colheita de oleaginosas, constitui com seu filho Domingo
Tomas Bertotto a firma "ANDRÉS N. BERTOTTO e filho".
Como conseqüência da crescente oferta ao setor de inúmeras pequenas
fábricas e grandes complexos industriais e diante de uma demanda que não
aumentou na mesma proporção, a Companhia decidiu, desde 1969, abandonar
gradualmente essa atividade e se dedicar à fabricação de cilindros hidráulicos,
elementos integrantes de máquinas rodoviárias, agrícolas, de serviço e guindastes.
Nasce ANDRÉS N. BERTOTTO S.A.I.C.
A partir do ano 1992 começa com a venda de pá carregadeiras,
retroescavadeiras e acessórios, sendo representante exclusivo para a Argentina da
empresa TRAK INTERNATIONAL (USA). Acrescentando também a representação
de toda a linha de ferramentas hidráulicas da STANLEY (USA).
No início do ano 1993 se começou a construção de nova planta industrial na
Rota Provincial nº 6, km 5.5, que está equipada com todos os avanços em termos de
infraestrutura. Inicialmente, com uma área coberta em escritórios de 450 m2 e um
armazém principal de 3.000 m2 (figura 7). O que mais tarde foi estendido em um
segundo galpão, um armazém para a Carga de Exportação com sua respectiva
rampa para contêineres, uma nova Fábrica para Enrolamento de Zinco e Filamentos
(Fibra de Vidro), outros Armazéns para Depósito de Veículos de Clientes (para a
montagem de equipamentos) e Garagens Cobertas para funcionários e visitantes,
contando atualmente com uma área total coberta de 8.500 m2. Tudo isso em um
prédio parquizado de 30.000 m2, equipado com irrigação por aspersão automática e
iluminação de perímetro do tipo de vapor de sódio e portaria 24h com controle de
acesso. Estas instalações estão equipadas com os mais modernos equipamentos de
Usinagem, Soldagem Robótica, Jateamento, Cabines de Pintura, Bancos de Teste,
Enrolamento de Fillament e Corte Plasma para CNC.

47
 Figura 7: Vista aérea da planta
Fonte: Andrés N. Bertotto S.A.I.C. (2000)

Figura 8: Hidroelevador pesado articulado Figura 9: Hidrogrúa telescópica

Fonte: Andrés N. Bertotto S.A.I.C. (2015) Fonte: Andrés N. Bertotto S.A.I.C. (2015)

Figura 10: Hidrogrúa articulada

Fonte: Andrés N. Bertotto S.A.I.C. (2015)

A partir dessa realidade e em um processo de constante evolução no campo da

hidráulica e mecânica, a empresa alcançou à liderança absoluta no mercado
nacional de guinchos, hidrogrúas e hidroelevadores hidráulicos (figuras 8, 9 e 10).

48
Incorporando também o desenvolvimento e fabricação integral de Motoniveladoras
Articuladas, tudo isso com a tradicional marca HIDRO-GRUBERT.
Em 1995 Sergio A. Bertotto é nomeado vice-presidente. É no início desse ano
e já de olho no MERCOSUL, que se decide desenvolver um novo produto. Com o
qual se realizou uma extensa turnê de demonstração pelo Brasil (principalmente nas
cidades do Rio de Janeiro, São Paulo e Belo Horizonte) com grande aceitação. Isso
levou a nomear um representante geral em São Paulo e distribuidores no resto do
Brasil, entregando equipamentos a Prefeituras, Força Aérea, Empresas de Energia,
Empreiteiras, Empresas de TV a cabo, Telefonias, etc.
A partir desse momento, intensificaram-se as campanhas comerciais no resto
dos países latino-americanos, justificando a nomeação de representantes no Chile,
Peru, Venezuela e Paraguai. Mercados onde, até à data, foi gerado um bom número
de transações, geradas principalmente pela adjudicação de Licitações
Internacionais.
Com o mesmo critério de expansão comercial orientado para os mercados
externos é que em outubro de 1995, a oferta de produtos HIDRO-GRUBERT foi
lançada nos EUA através da apresentação destes produtos na Feira Miami
Construction, designando um representante na cidade de Miami.
A partir de 1997 a empresa se instala nos EUA com escritórios em Miami e Los
Angeles sob o nome de HIDRO-GRUBERT USA INC. Desenvolvendo em muito
pouco tempo uma importante rede comercial interna, alocando representantes nos
principais estados dos EUA. A partir daqui, aumenta a presença no Caribe, América
Latina, Alasca, Ásia (Indonésia, Myanmar, Arábia Saudita) e África do Sul.
Todo o trabalho comercial mencionado acima é garantido com produtos de alta
qualidade, tecnologia e preços competitivos, o que permite dedicar parte da
capacidade de produção à exportação, que a partir de janeiro de 2002 assume uma
importância maior devido ao quase completo desaparecimento total do mercado
interno devido à grave crise que afetou à Argentina.

3.1.1. Mudanças da empresa após a crise de 2001

Com base nas mudanças políticas que ocorreram na Argentina desde o final de
2001, a empresa atravessa uma delicada crise financeira que a deixa muito

49
fragilizada. As causas devem-se a numerosas circunstâncias e entre as principais,
podemos mencionar:
Transações de venda originalmente acordadas em dólares que tiveram
que ser “pesificadas”, cobrando a maior parte em títulos.
No primeiro semestre de 2002, houve uma queda fenomenal nas vendas
no mercado interno, que para a empresa representou em volumes (em
relação às exportações) um percentual inferior a 50% da produção. A
média de vendas mensais nesse período não ultrapassou os 3
equipamentos mensais, comparado aos 15/20 do ano anterior.
Condições recessivas também no mercado externo, principalmente nos
países destinatários às exportações, como Brasil e EUA.
Situação de iliquidez do sistema bancário / financeiro que, devido ao
elevado endividamento e ao caráter contraditório da respectiva
legislação, provocou um dramático confronto pela impossibilidade de
poder cumprir as obrigações pendentes no curto prazo.
O crédito comercial também desapareceu, causando um sério
desequilíbrio na gestão financeira devido à insubstituível necessidade de
ter os insumos que permitiriam continuar com a atividade produtiva
mínima.
A partir de 2005 com base na boa gestão e mudanças nas políticas
econômicas, se começa a superar a crise, permitindo chegar a bons acordos com os
credores. Tambén neste ano foi inaugurada a filial sobre Panamericana, Buenos
Aires com 1.200 m2 cobertos, com o objetivo de satisfazer a crescente demanda na
Capital Federal e na província de Buenos Aires e poder realizar as montagens
“incompany”, bem como fornecer um serviço pós-venda eficiente.
Deve-se notar que, ainda em 2005, a empresa despachou mais de 160
equipamentos para as empresas CADAFE e HIDROVEN na Venezuela, e
atendendo as exigências do mercado, a empresa alcançou a Certificação ISO 9001,
que promove a padronização de processos e serviços reforçando o compromisso
com a qualidade, melhoria contínua e satisfação dos clientes.
Em 2013, a empresa austríaca Palfinger, que detém a maior participação
mundial de guindastes articulados e a mais alta tecnologia aplicada a seus produtos,
assina um contrato de Joint-Venture com Andrés N. Bertotto SAIC para exportar

50
através de de sua rede comercial a toda América Latina os elevadores hidráulicos
sob a marca Palfinger - Hidro-Grubert.
Finalmente em 2014, Palfinger se associa a Andrés N. Bertotto SAIC,
investindo no país, com o objetivo de abrir-se para o mercado latino-americano de
elevadores hidráulicos e ter representação exclusiva de suas hidrogrúas na
Argentina com a ajuda de um líder local. Desta forma, Andrés N. Bertotto SAIC
ganha acesso aos recursos e tecnologias do líder global, bem como sua experiência
na internacionalização e comercialização de seus produtos.
A empresa conta hoje com cerca de 200 colaboradores diretos.

3.1.2. Organigrama

Figura 11: Organigrama Andrés N. Bertotto S.A.I.C.

Fonte: Andrés N. Bertotto S.A.I.C. (2018), adaptado pelo autor

51
3.1.3. Missão, visão e valores da empresa

Missão
<<Desenvolver, produzir e comercializar hidrogrúas e
hidroelevadores, destinados tanto ao mercado nacional quanto
internacional. Ter a mais moderna tecnologia, ampla gama de
produtos e excelentes serviços, além de uma força de vendas
nacional implantada territorialmente, a fim de superar as
expectativas de nossos clientes >>

Visão
<< Ser líderes no setor de hidrogrúas e hidroelevadores em toda
América Latina; diferenciando-nos com produtos competitivos
com base na qualidade e simplicidade dos mesmos, alcançando
assim tornar-nos o fornecedor preferidos de nossos clientes >>

Valores
Compromisso
Dedicação
Honestidade
Confiança
Flexibilidade e Adaptabilidade
Agilidade
Foco no cliente
Melhora contínua

3.1.4. Entrevista com o Representante Legal

Com o intuito de conhecer um pouco mais sobre a situação atual da empresa e

principalmente como eles gerenciam os riscos de seus projetos, foi realizada uma
entrevista com o representante legal e gerente de comércio exterior da organização,
que atua na empresa há mais de 35 anos.
Em primeiro lugar se questionou sobre os objetivos da empresa a curto e longo
prazo. Os principais comentários foram os seguintes:

52
Do lado dos guindastes hidráulicos, existe um cronograma de atividades
a cumprir pelos próximos 18 meses para substituir toda a a gama de
guindastes articulados. Este cronograma inclui as etapas de design,
testes por cálculo de elementos finitos, fabricação de protótipos, testes
de protótipos e fabricação de dispositivos para produção em série.
Esses novos modelos de guindastes se diferenciarão dos já existentes,
pois possuirão maior tecnologia, maior alcance hidráulico em metros e
menor peso próprio. Essas qualidades se traduzem em maior
produtividade para nossos clientes. Para conseguir realizar todos os
processos de produção necessários, se precisará adquirir novas
máquinas. Por este motivo se estão gestionando recursos em diversas
entidades financeiras.
De continuar a incerteza gerada pelo aumento da inflação e
imprevisibilidade com a taxa de câmbio do peso argentino em relação ao
dólar, no processo de compra espera-se fortalecer com os fornecedores
o acordo de razoabilidade nas condições e prazos de pagamento que
permitiu até agora manter assistido e sem interrupções o processo
produtivo.
Essa política abrangente de eficiência na gestão de recursos permitiu
manter uma solidez financeira aceitável na empresa, que não precisou
recorrer ao endividamento extra para financiar sua gestão, cumprindo
todos os compromissos existentes. A isto deve ser adicionada a forte
decisão de manter um rígido controle dos gastos, uma gestão financeira
eficiente e a otimização dos recursos produtivos.
Em relação ao mercado interno, há uma retração progressiva no setor,
portanto a Gerência Comercial deve se adaptar a essa nova realidade,
planejando uma política agressiva de vendas, treinando mais pessoal
para este departamento e planejando para o próximo ano fiscal a
renovação da frota de veículos da mesma.
Outro aspecto relevante que merece toda a atenção é o Serviço Pós-
Venda, para o qual está sendo realizado um rigoroso acompanhamento
das diretrizes implementadas pela Gerência Comercial para o Setor de
Peças e Serviços, que inclui a fabricação de peças de reposição
destinadas exclusivamente a este setor.
53
 A partir da associação com o grupo PALFINGER em 2014, o objetivo de
curto prazo é aproveitar a sinergia das compras oferecidas por esse
grupo global. Isso permitirá adquirir em condições competitivas os
insumos e componentes aprovados por a empresa, necessários para a
produção de equipamentos com a tecnologia exigida pelos mercados
atuais e que não são possíveis de suprir pelos fornecedores nacionais.

Em um segundo momento da entrevista, foi abordado específicamente o

assunto do gerenciamento dos riscos nos projetos da empresa. Chegamos às
seguintes conclusões:
Não existe um processo formal para decidir quais projetos serão
executados pela empresa, são planejados e gerenciados de acordo com
as necessidades de cada setor.
Não existe um escritório de projetos (PMO) na empresa.
Não existe uma metodología única para o gerenciamento dos riscos dos
projetos.
Os riscos dos projetos são avaliados informalmente, o responsável de
cada setor consulta com sua gerência as contingências de execução do
projeto que ele precisa, além disso não há funcionários específicos que
realizem um gerenciamento de risco em projetos.
A empresa não possui nenhum software específico para auxiliar no
gerenciamento de riscos.
Não são elaborados planos de gerenciamento de risco para cada projeto
Não são realizadas reuniões freqüentes para discutir os riscos que
podem impactar em cada projeto, mas são específicas para a gestão de
cada projeto em particular.
Verificou-se que a empresa utiliza algumas ferramentas para identificar
os riscos que podem afetar os objetivos do projeto, por exemplo:
informações históricas, revisão de documentos do projeto, check-list,
brainstorming e entrevistas com especialistas.
Uma análise de risco qualitativa muito básica é realizada e ferramentas
como entrevistas com especialistas, brainstorming e comparações e
analogias com outros projetos são usadas para essa finalidade.

54
 A opinião de especialistas também é usada para realizar uma análise
quantitativa dos riscos.
Em relação ao processo de respostas aos riscos, são utilizadas as
técnicas de prevenção e transferência. Por exemplo, seguro de câmbio
para cobrir possíveis desvalorizações da moeda e garantias para
possível quebra de contrato.
Finalmente, no processo de monitoramento dos riscos do projeto,
geralmente são utilizadas as seguintes técnicas: auditorias de respostas,
revisões periódicas e verificação da qualidade / desempenho do produto.

3.1.5. Aplicação de questionário sobre gerenciamento de riscos

Além da entrevista realizada com o representante legal da empresa, foi

elaborado um questionário de 10 perguntas e aplicado a três pessoas encarregadas
de gerenciar e supervisionar projetos na empresa. O objetivo do questionário foi
conhecer a maturidade dos gerentes de projetos da empresa, em relação
únicamente à gerenciamento de riscos dos projetos.

Questionário:
1) Qual sua área/depatamento na empresa?
2) O que você entende por risco durante execução de um projeto?
3) Existe algum risco específico relacionado a sua função atual que o esteja
preocupando? Se a resposta é sim, qual?
4) Como esse risco é comunicado à alta administração?
5) Em que faixa se enquadra grande parte do orçamento de seus projetos?
6) Qual é a relevância da gestão de riscos durante o gerenciamento de seus
projetos?
7) Qual o seu conhecimento sobre o impacto dos riscos no projeto?
8) Existe uma abordagem para o gerenciamento de riscos em sua área?
9) Existe alguma técnica ou ferramenta usada para identificar, controlar ou
monitorar os riscos em seus projetos? Se a resposta é sim, qual?
10) Qual a frequência de alteração no cronograma planejado de projetos em sua
área devido a riscos não identificados?

55
Respostas:
Pergunta Gerente 1 Gerente 2 Gerente 3

1 Compras Administração e Finanças Vendas

- Que o equipamento a ser

adquirido não atenda aos
requisitos estabelecidos no
- É a incerteza de que algo - Não cumprimento dos prazos
contrato de aquisição
possa acontecer e que de entrega dos equipamentos,
2 - Que as compras de
possa influenciar o previamente acordados com o
matérias primas projetadas
desenvolvimento do projeto cliente
para um determinado
período não sejam
atendidas

Sim, atrasos imprevistos na

Sim, a variação da taxa de
fabricação de equipamentos
câmbio que afeta o
Sim, a variação de preço como resultado dos atrasos de
3 financiamento das
como resultado da inflação fornecedores externos, no
operações de comércio
fornecimento de matérias-
exterior
primas e suprimentos

4 Reunião presencial Reunião presencial Reunião presencial

Entre USD 750.000 e USD Entre USD 250.000 e USD Entre USD 750.000 e USD
5
1.000.000 750.000 1.000.000

6 Baixa Baixa Baixa

7 Média Média Média

8 Não Não Não

Informações históricas, Informações históricas,

Informações históricas e
9 check-list, opinião check-list, opinião
check-list
especializada especializada

10 25% a 50% 25% a 50% 50% a 75%

Tabela 5: Respostas aos questionários
Fonte: Elaborada pelo autor

3.2. Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos

Com base nas informações obtidas durante a entrevista e aplicação do

questionário, e com o propósito de esquematizar um plano de gerenciamento de
riscos que seja adequado e que se adapte as necessidades da empresa Andrés N.
Bertotto S.A.I.C., analisamos através da revisão bibliográfica distintos modelos que
pudessem servir como orientação no processo de desenvolvimento da nossa
metodologia.
56
 A partir de três obras consultadas PMBOK (2017), Terribili (2011) e Vargas
(2003), adequamos um plano para a realidade das pequenas e médias empresas
detalhando os critérios de análise e preenchimento de cada campo.
O principal objetivo da elaboração e apresentação de um Plano de Gestão de
Riscos consiste em identificar, analisar, atuar e monitorar os riscos, visando
minimizar os dois componentes principais do risco: a probabilidade e/ou impacto
(TERRIBILI, 2011).
Segue abaixo o modelo adaptado, que consta de 10 (dez) etapas:

3.2.1. Apresentação do projeto

Aqui se fará uma breve descrição do projeto e deverão ser listados os
objetivos do projeto em relação ao Escopo, Tempo e Custo, para que se
tenha noção de como o Gerenciamento de Riscos deverá ser alinhado a
estes objetivos.

3.2.2. Identificação dos stakeholders

Aqui deverão ser listados os principais stakeholders do projeto para que o
Gerenciamento de Riscos possa atender às suas necessidades em
relação aos riscos dos projetos.

3.2.3. RBS - Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos

Aqui será montada uma estrutura analítica dos riscos que deve comprovar
todas as fontes de risco do projeto e possibilitará a categorização e
identificação dos mesmos.

3.2.4. Lista de riscos identificados

Descrever como os riscos foram identificados, ou seja, quais foram as
fontes de consulta. Se procede a listá-los, descrevê-los de forma clara e
sucinta e se verifica seu impacto no projeto. Determinar após mapeamento
dos riscos a importâncias dos mesmos, a fim de tratar somento os riscos
considerados de extrema relevância para o projeto (priorização).

57
3.2.5. Diretrizes para qualificação dos riscos
Cada risco identificado (Ameaças e Oportunidades) deverá ser medido em
termos do seu grau de exposição “Probabilidade x Impacto” classificando-
os em três possíveis níveis: baixo, médio e alto. Riscos novos, que
venham ser identificados a qualquer momento durante a execução do
projeto, também precisam passar pelo processo de análise qualitativa a
fim de verificar sua importância para o projeto e manter o registro
atualizado.
Apresentar em forma de planilha os riscos identificados, incluíndo o grau
de importância no projeto (escala), probabilidade e descrição do impacto.

3.2.6. Diretrizes para quantificação dos riscos

Este processo deverá ser realizado após a Análise Qualitativa apenas
para os riscos considerados prioritários, segundo os parâmetros definidos.
Cada risco (Ameaças e Oportunidades) deverá ser medido em termos do
seu grau de exposição (Probabilidade x Impacto). Riscos novos, que
venham ser identificados a qualquer momento durante a execução do
projeto, também precisam passar pelo processo de análise qualitativa e se
for o caso pela análise quantitativa a fim de verificar sua importância para
o projeto e manter o registro atualizado.
Apresentar os valores estimados em forma de planilha detalhada,
incluíndo a causa-raiz do risco, seu efeito, a probabilidade e o impacto.

3.2.7. Definir estratégias de resposta aos riscos

Após a análise dos riscos, deverão ser planejadas respostas aos riscos de
acordo com a priorização e as restrições estabelecidas no plano.
Descrever em uma planilha as estratégias determinadas como resposta
aos riscos do projeto, incluindo as ações de contenção (ameaças) e
alavancagem (oportunidades) se a resposta for antes do risco acontecer,
ou as ações de contingência (ameaças) e aproveitamento (oportunidades)
se a resposta é efetivada após o risco acontecer.

58
3.2.8. Controle de mudanças de riscos
Sempre que for solicitada uma mudança no projeto o gerente do projeto
ou o coordenador de riscos deverá avaliar se esta mudança solicitada
provoca algum risco ao projeto (ameaça ou oportunidade). Além disso
deverão ser registrados: a probabilidade de o risco ocorrer; o impacto do
risco; eventuais respostas aos riscos e eventuais custos de respostas aos
riscos. Em caso de aprovação de uma mudança no projeto, os riscos
identificados decorrentes desta mudança deverão passar formalmente por
todos os processos de gerenciamento de riscos e documentados no
registro de riscos.
Publicar fluxograma descrevendo o paso-a-paso do controle de mudanças
de riscos.

3.2.9. Definir planos de reservas de contingência e reserva gerencial

Aqui deverá ser definido se haverá reservas para o projeto e como elas
deverão ser administradas. Alguns itens que poderão fazer parte destas
diretrizes são: valores das reservas, responsáveis por administrar as
reservas, autonomia em relação ao uso das reservas e prioridades para o
uso das reservas.

3.2.10. Administação do plano de gerenciamento de riscos

Nesta etapa se descreve:
- A frequência de avaliação dos riscos do projeto;
- A frequência de a atualização do plano de gerenciamento de riscos;
- Quem são os responsáveis pelo plano de gerenciamento de riscos;
- Algumas diretrizes sobre como as lições aprendidas deverão ser
coletadas e armazenadas, para que possam ser usadas nas fases
posteriores do projeto ou em projetos futuros.

59
4. APLICAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

4.1. Apresentação do projeto

Este Projeto foi selecionado entre outros da empresa Andrés N. Bertotto

S.A.I.C. pela sua relevância estratégica diante dos demais. Este projeto compreende
e tem como escopo o desenvolvimento e substituição de guindastes articulados por
guindastes telescópicos articulados. Em outras palavras, a empresa estará
modificando seu portfólio atual de produtos. Os guindastes telescópicos articulados
são aqueles cujas lanças se estendem em altura e distância desde seu centro de
rotação, pela ação de cilindros hidráulicos com funcionamento telescópico.
Qual é o principal motivo da empresa para emprendimento deste projeto?
Básicamente uma questão de competitividade. Atualmente o mercado global de
guindastes é assistido por equipamentos que permitem trabalhar com uma
importante relação distância / capacidade de carga (expressa em tonelámetros) que
é mais eficiente. Isso é alcançado com a articulação telescópica que permite
levantar mais peso a uma distância maior.
Objetivos: O principal objetivo do projeto é alcançar alta inovação tecnológica
com o uso de componentes de última geração que incorporam materiais
desenvolvidos especialmente para esse tipo de demanda e que possuem maior
resistência para suportar altas pressões de trabalho.
Benefícios: Dentre os benefícios que a empresa espera usufruir com este
projeto, se destacam o acesso a uma faixa de mercado na qual se oferecen
equipamentos com uma relação preço / produto altamente benéfica e além disso, o
cliente final não precisaría investir em veículos de maior porte e, portanto, mais
caros, pois a estrutura desses novos guindastes acoplados é mais leve.
Cronograma: O projeto tem duração prevista de 22 meses aproximadamente,
com o seguinte cronograma estimado:
Outubro/2018 a Janeiro/2019: Design e teste por cálculo de elemento
finito;
Fevereiro/2019 a Junho/2019: Fabricação de protótipos:
Julho/2019 a Dezembro/2019: Teste de protótipos e ajustes
correspondentes;
Janeiro/2020 a Julho/2020: Fabricação de dispositivos para produção
em série.

60
 Custo: Por se tratar de um projeto chave estima-se um custo total aproximado
de USD 2.000.000,00.
Recursos: A equipe de trabalho atribuída a este projeto, em sua etapa inicial, é
de aproximadamente 15 pessoas concentradas nos departamentos de Engenharia,
Desenvolvimento de Produto e Controle da Qualidade. Para a segunda etapa,
fabricação do protótipo, deverá ser incorporado o pessoal de Produção que
atualmente está em processo de treinamento: corte e dobragem de materiais,
soldagem, pintura, calibração de componentes hidráulicos (mangueiras, comandos,
válvulas e bombas) e montagem. Aproximadamente entre 10 a 15 pessoas. Na
terceira e quarta etapa, a equipe será formada pelo pessoal de Produção e pela
equipe de Controle da Qualidade. Parte das máquinas e instalações a serem
utilizadas para este projeto está disponível na infraestrutura atual.
Aquisições: Ao considerar os objetivos deste projeto, definiu-se o maquinário
que seria necessário para sua execução, além do existente. Para completar sua
aquisição, foi necessário obter financiamento externo; gestão de um empréstimo de
promoção industrial através do BICE (Bc. de Inversiones y Comercio Exterior). Para
o desenvolvimento deste projeto não é necessário a contratação de consultores
externos, pois o treinamento e a contribuição tecnológica são fornecidos pela
empresa parceira, Palfinger.

4.2. Identificação dos stakeholders

O PMBOK define stakeholders como pessoas, organizações, clientes,

patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou
negativa pela execução e término do projeto.
Dentre os principais stakeholders envolvidos neste projeto, podemos destacar:
Patrocinador;
Acionistas;
Gerente do projeto;
Equipe do projeto;
Organização executora do projeto;
Prefeitura de Río Tercero;

61
 AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos), equivalente a
Receita Federal no Brasil
Instituições financeiras;
Fornecedores de insumos e matérias primas;
Cliente ou usuário final do produto do projeto;
Concorrentes;
Comunidade (cidade de Rio Tercero).

4.3. RBS – Risk Breakdown Structure para identificação dos riscos

O modelo de estrutura analítica de riscos, que pode ser visto na figura 8, foi
planejado e elaborado considerando os riscos técnicos, externos, internos e de
gerenciamento de projetos.
O RBS foi gerado tendo como base todas as áreas e categorias onde o risco
deverá ser identificado e contextualizado.

Figura 12: Estrutura Analítica de Riscos do Projeto

Fonte: Elaborada pelo autor

4.4. Lista de riscos identificados

O processo de levantamento de riscos foi iniciado durante as entrevistas com

distintos membros da organização mencionadas no capitulo 3. Após foi feito uma
análise do registro de informações históricas da empresa, utilizando a técnica da

62
analogia, que é uma forma de buscar informações históricas e conhecimento
acumulado em empreendimentos similares anteriores. Para complementar a coleta
de informações foi feito um benchmarking, e também foram consultados gerentes,
engenheiros e especialistas que participarão do projeto.
Logo, através de reuniões foram definidos, mapeados e categorizados todos os
riscos levantados, analisando a importancia dos mesmos. Para simplificar o
processo, nesta análise foram eliminados os riscos considerados de baixo impacto
para o projeto, mantendo somente os riscos com alta probabilidade e que podem
afetar seriamente o andamento do projeto. A seguir, são apontados os riscos
identificados mais relevantes:
1. Riscos Técnicos:
1.1. Requisitos:
1.1.1. Emissão das requisições técnicas do produto com informações
incompletas ou inconsistentes, podendo gerar produto final fora
do especificado no escopo do projeto.
1.1.2. Não adequação do plano de qualidade de engenharia e
fabricação, podendo gerar impactos na qualidade do produto final.
1.2. Tecnológicos:
1.2.1. Utilização de software inadequado, podendo gerar atraso no
cronograma e entrega do produto.
1.3. Testes:
1.3.1. Definição não adequada dos critérios de aceitação dos testes de
desempenho, podendo acarretar o cancelamento de pedidos e
insatisfação dos clientes.
2. Riscos Externos:
2.1. Fornecedores:
2.1.1. Falta de qualidade da materia prima podendo acarretar um
produto final fora dos padrões de qualidade estabelecidos no
escopo.
2.1.2. Atraso na entrega das materias primas e insumos ocasionando a
indisponibilidade de insumos para construção no prazo requerido.
2.2. Concorrentes:
2.2.1. Antecipação no lançamento de produtos similares, podendo
ocasionar perda de mercado.
63
 2.3. Legislação:
2.3.1. Problemas com autorizações de importação, os quais podem
ocasionar atrasos na liberação alfandegária, aumento de custos
portuários e de armazenagem e consequente atrasos no
cronograma.
2.4. Taxa de câmbio:
2.4.1. Devaluação do peso argentino frente ao dólar - encareceria a
aquisição de maquinária e insumos importados, ocasionando
aumento no custo total do projeto.
3. Riscos Internos:
3.1. Infraestrutura:
3.1.1. Dificuldade no rastreamento e localização de peças e
componentes dentro da fábrica, podendo ocasionar atrasos no
cronograma.
3.1.2. Infraestrutura ineficaz de T.I. (hardware, software, redes, pessoas
e processos), ocasionando lentidão no processamento das
informações do projeto.
3.2. Recursos:
3.2.1. Baixa produtividade da equipe do projeto, ocasionando atrasos e
retrabalhos.
3.2.2. Membros da equipe com atitudes negativas em relação ao
projeto, podendo ocasionar atrasos no cronograma.
3.3. Financiamento:
3.3.1. Aumento das taxas de financiamento bancário, provocando um
aumento no custo total do projeto.
3.3.2. Falta de capacidade para captação de financiamento podendo
acarretar em cancelamento do projeto.
4. Riscos de Gerenciamento de Projeto:
4.1. Estimativas:
4.1.1. Falha na projeção dos custos pode ocasionar em falta de
recursos financeiros para execução e término do projeto.
4.2. Planejamento:
4.2.1. As mudanças não são controladas e o escopo está em constante
crescimento, ocasionando atrasos no cronograma e retrabalhos.
64
 4.2.2. Falta de controle no cronograma pode ocasionar atraso na
entrega do projeto.
4.2.3. Atraso na contratação de recursos humanos podendo ocasionar
atraso nas etapas futuras do projeto.
4.3. Comunicação:
4.3.1. Falta de comunicação entre os membros da equipe do projeto
pode acarretar em não cumprimento do escopo definido.
4.3.2. Requisitos mal interpretados pela equipe do projeto, ocasionará
um descompasso entre expectativas, demandas e o trabalho
como um todo.

4.5. Diretrizes para qualificação dos riscos

Os riscos identificados foram ordenados considerando sua probabilidade de

ocorrência e impacto no projeto, as decisões foram baseadas nas definições a
seguir:
Probabilidade
 Baixa: a probabilidade de ocorrência do risco é considerada
pequena ou mínima, podendo ocorrer em algum momento do
projeto (menor que 30%)
 Média: a probabilidade de ocorrência do risco é considerada
razoável e deve ocorrer em algum momento do projeto (entre
30% e 60%)
 Alta: a probabilidade de ocorrência do risco é considerada alta e
deve ocorrer em algum momento do projeto (maior que 60%)
Impacto
 Baixo: o impacto do evento do risco é reduzido para o projeto,
principalmente em termos de custo e prazo, e pode ser facilmente
resolvido.
 Médio: o impacto do evento do risco é moderado, precisando de
um gerenciamento acurado para não impactar os resultados em
termos de custo e prazo do projeto.
 Alto: o impacto do evento do risco é bastante elevado, precisando
mediação direta e imediata da equipe do projeto, sob pena de

65
 comprometer os resultados em termos de custo e prazo do
projeto.

Em seguida a análise dos riscos foi concebida a tabela de avaliação qualitativa

dos riscos (Tabela 6), onde os riscos com maior probabilidade e impacto de
ocorrência foram priorizados com o propósito de receberem tratamento antecipado
aos demais.

Código Severidade Categoria Causa do Risco Efeito Probabilidade Impacto

Atraso na entrega das materias primas e Indisponibilidade de insumos para
2.1.2 9 Externos 3- Alta 3- Alto
insumos construção no prazo requerido
Problemas com autorizações de Aumento de custos e atrasos no
2.3.1 9 Externos 3- Alta 3- Alto
importação cronograma
Gerenciamento de Falta de recursos financeiros para
4.1.1 9 Falha na projeção dos custos 3- Alta 3- Alto
projeto execução e término do projeto
Gerenciamento de Falta de comunicação entre os membros
4.3.1 9 Não cumprimento do escopo definido 3- Alta 3- Alto
projeto da equipe do projeto

Emissão das requisições técnicas do Produto final fora do especificado no

1.1.1 6 Técnicos 2- Média 3- Alto
produto com informações incompletas escopo do projeto

Não adequação do plano de qualidade de Impactos negativos na qualidade do

1.1.2 6 Técnicos 2- Média 3- Alto
engenharia e fabricação produto final

Definição não adequada dos critérios de Cancelamento de pedidos e

1.3.1 6 Técnicos 2- Média 3- Alto
aceitação dos testes de desempenho insatisfação dos clientes

Produto final fora dos padrões de

2.1.1 6 Externos Falta de qualidade da materia prima 2- Média 3- Alto
qualidade estabelecidos no escopo

Encarecimento na aquisição de
Devaluação do peso argentino frente ao
2.4.1 6 Externos maquinária e insumos importados, 2- Média 3- Alto
dólar
aumento no custo total do projeto
Baixa produtividade da equipe do
3.2.1 6 Internos Atrasos e retrabalhos 2- Média 3- Alto
projeto
Aumento das taxas de financiamento
3.3.1 6 Internos Aumento no custo total do projeto 2- Média 3- Alto
bancário
Falta de capacidade para captação de
3.3.2 6 Internos Cancelamento do projeto 2- Média 3- Alto
financiamento
Gerenciamento de Mudanças não são controladas e o
4.2.1 6 Atrasos no cronograma e retrabalhos 2- Média 3- Alto
projeto escopo está em constante crescimento
Gerenciamento de
4.2.2 6 Falta de controle no cronograma Atraso na entrega do projeto 2- Média 3- Alto
projeto
Gerenciamento de Requisitos mal interpretados pela Descompasso entre expectativas,
4.3.2 6 2- Média 3- Alto
projeto equipe do projeto demandas e o trabalho como um todo
Dificuldade no rastreamento e
Atraso no cronograma e entrega do
3.1.1 4 Internos localização de peças e componentes 2- Média 2- Médio
produto
dentro da fábrica
Lentidão no processamento das
3.1.2 4 Internos Infraestrutura ineficaz de T.I. 2- Média 2- Médio
informações do projeto
Membros da equipe com atitudes
3.2.2 4 Internos Atrasos no cronograma 2- Média 2- Médio
negativas em relação ao projeto

Gerenciamento de Atraso na contratação de recursos

4.2.3 4 Atraso nas etapas futuras do projeto 2- Média 2- Médio
projeto humanos

Antecipação no lançamento de produtos

2.2.1 3 Externos Perda de mercado 1- Baixa 3- Alto
similares
Atraso no cronograma e entrega do
1.2.1 2 Técnicos Utilização de software inadequado 1- Baixa 2- Médio
produto

Tabela 6: Avaliação qualitativa dos riscos do projeto

Fonte: Elaborada pelo autor

66
 O cruzamento das informações de probabilidade e impacto dos riscos foi feito
considerando a Matriz de Probabilidade x Impacto (Tabela 7).

Probabilidade Matriz de Probabilidade x Impacto

3 3 6 9
2 2 4 6
1 1 2 3
Impacto 1 2 3
Tabela 7: Matriz de Probabilidade x Impacto do projeto
Fonte: Elaborada pelo autor

4.6. Diretrizes para quantificação dos riscos

A avaliação quantitativa dos riscos foi elaborada a partir de discusões com

especialistas e será aplicada somente para os riscos mais relevantes do projeto
(nota igual ou superior a 6 da análise qualitativa).
Notar que nesta análise será aplicado o Método de Valor Esperado (EMV).
Este método é uma técnica de análise quantitativa de risco uma vez que utiliza
valores numéricos para quantificar os riscos, em vez de aproximações subjectivas
tais como, atribuir ao impacto do risco os valores alto, médio ou baixo.
O EMV é calculado com base em dois números:
P = Probabilidade de o risco ocorrer
I = Impacto no projecto se o risco ocorrer.
Os dados referentes ao custo de impacto dos riscos sobre o projeto, podem ser
visualizados na Tabela 8.

67
Código Causa do Risco Efeito Probabilidade Impacto Valor Esperado Prioridade
Falta de capacidade para captação de
3.3.2 Cancelamento do projeto 35% $100.000,00 $35.000,00 1
financiamento
Atraso na entrega das materias primas e Indisponibilidade de insumos para
2.1.2 70% $45.000,00 $31.500,00 2
insumos construção no prazo requerido
Problemas com autorizações de Aumento de custos e atrasos no
2.3.1 65% $42.000,00 $27.300,00 3
importação cronograma
Falta de recursos financeiros para
4.1.1 Falha na projeção dos custos 65% $40.000,00 $26.000,00 4
execução e término do projeto
Falta de comunicação entre os membros
4.3.1 Não cumprimento do escopo definido 70% $30.000,00 $21.000,00 5
da equipe do projeto
Encarecimento na aquisição de
Devaluação do peso argentino frente ao
2.4.1 maquinária e insumos importados, 40% $50.000,00 $20.000,00 6
dólar
aumento no custo total do projeto
Aumento das taxas de financiamento
3.3.1 Aumento no custo total do projeto 35% $50.000,00 $17.500,00 7
bancário

4.2.2 Falta de controle no cronograma Atraso na entrega do projeto 40% $35.000,00 $14.000,00 8

Mudanças não são controladas e o

4.2.1 Atrasos no cronograma e retrabalhos 40% $30.000,00 $12.000,00 9
escopo está em constante crescimento

Produto final fora dos padrões de

2.1.1 Falta de qualidade da materia prima 35% $30.000,00 $10.500,00 10
qualidade estabelecidos no escopo

Emissão das requisições técnicas do Produto final fora do especificado no

1.1.1 45% $20.000,00 $9.000,00 11
produto com informações incompletas escopo do projeto

Não adequação do plano de qualidade de Impactos negativos na qualidade do

1.1.2 40% $20.000,00 $8.000,00 12
engenharia e fabricação produto final

Definição não adequada dos critérios de Cancelamento de pedidos e

1.3.1 40% $20.000,00 $8.000,00 12
aceitação dos testes de desempenho insatisfação dos clientes
Baixa produtividade da equipe do
3.2.1 Atrasos e retrabalhos 35% $20.000,00 $7.000,00 14
projeto
Requisitos mal interpretados pela Descompasso entre expectativas,
4.3.2 35% $15.000,00 $5.250,00 15
equipe do projeto demandas e o trabalho como um todo

VALOR ESPERADO PARA O PROJETO $252.050,00

Tabela 8: Avaliação quantitativa dos riscos do projeto

Fonte: Elaborada pelo autor

4.7. Definir estratégia de resposta aos riscos

O plano de resposta aos riscos define que ações serão tomadas segundo a
estratégia definida com o intuito de reduzir as ameças produzidas pelos riscos
identificados.
As respostas planejadas aos riscos podem ser vistas na Tabela 9.

68
Tabela 9: Respostas planejadas aos riscos do projeto
Fonte: Elaborada pelo autor

69
4.8. Controle de mudança de riscos

O monitoramento e controle de mudanças dos riscos do projeto são realizados

durante as reuniões de controle do projeto. O Gerente de Projetos deve coordenar
estas reuniões junto com a equipe do projeto, onde se trataram principalmente as
seguintes pautas:
 Rastreamento e avaliação de novos riscos que possam aparecer
durante o andamento do projeto. Para esto se utilizam técnicas como
brainstorming, check-list, 5 porquês (5W2H) e análises de causa-raiz.
 Alterações dos riscos já identificados: são avaliadas as modificações dos
atributos de situação, probabilidade de ocorrência e impacto dos riscos e
a efetividade dos planos de resposta para cada um dos riscos.
Após a reunião deverão ser atualizados os registros de riscos dentro do plano
de gerenciamento de riscos do projeto, considerando todas as mudanças e novas
informações associadas aos riscos do projeto.
Para facilitar o entendimento, pode ser seguido o fluxograma do sistema de
controle de mudança dos riscos apresentado a continuação na Figura 9.

Figura 13: Sistema de Controle de Mudança dos Riscos

Fonte: Elaborada pelo autor

4.9. Definir plano de reserva de contingência e reserva gerencial

As reservas de contingência são destinadas exclusivamente para os eventos

de riscos identificados “known-unknowns” no plano de gerenciamento de riscos. Esta
reserva é calculada, baseada nos valores esperados de cada risco, e fazem parte da

70
linha de base de custos (cost baseline). Para os riscos não identificados, conhecidos
como “unknown-unknown” devemos utilizar a reserva gerencial. Esta reserva é
estimada (por exemplo, com base percentual sobre o valor do projeto), e não fazem
parte da linha de base de custos.
As reservas de contingência serão utilizadas mediante liberação pelo gerente
de projeto, no momento que ele considere adequado, e toda aplicação deverá ser
solicitada via e-mail e documento formal, a fim de manter em arquivo as solicitações
efetuadas.
Neste caso, o valor total das reservas de contingência é de USD 41.600,00, e
devem ser utilizadas pelo Gerente de Projeto conforme tabela abaixo:

Responsável Reservas de Contingência

Gerente de Projeto Até USD 5.000,00
Gerente de Projeto com aval do Patrocinador Acima de USD 5.000,00

Tabela 10: Reservas de contingência do projeto

Fonte: Elaborada pelo autor

Esses valores são estabelecidos para cada evento de risco. Caso a reserva de
contingência seja insuficiente, somente o Patrocinador poderá solicitar a criação de
nova reserva.
Para gerenciar os riscos não identificados foi prevista uma reserva gerencial
de 5% do total do custo do projeto, o que equivale a aproximadamente USD
100.000,00. É importante mencionar que esta reserva não está nas mãos do
Gerente de Projeto, que para utilizá-la deverá pedir autorização por escrito para o
Patrocinador.

4.10. Administração do plano de gerenciamento de riscos

Responsável pelo Plano:

 XXXXXXXXXXXXXXX , Gerente de Projeto, será o responsável direto pelo
plano de gerenciamento de riscos.
 XXXXXXXXXXXXXXX, membro do time do projeto, será suplente do
responsável direto pelo plano de gerenciamento de riscos.

71
 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de riscos:
 O plano será reavaliado mensalmente, na primeira reunião mensal do Comitê
de Controle de Mudanças, juntamente com os outros planos de
gerenciamento do projeto.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não

previstos neste plano:
Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas e
comunicadas em reunião através do gerente de projetos para aprovação.
Imediatamente após sua aprovação, deverão ser atualizados o plano de
gerenciamento de riscos com o devido registro das alterações efetivadas.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
00/00/0000 XXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXX
00/00/0000 XXXXXXXX XXXXXXxXXXXXXX

APROVAÇÕES
Data
Gerente do Projeto [Assinatura]
00/00/0000

72
5. CONCLUSÃO

O tema do gerenciamento de riscos tornou-se uma questão inevitável na

organização, no contexto de mercados internacionalmente crescentes e na era de
formas e processos cada vez mais diversificados de operações de negócios. O risco
não é novo, mas parte integrante de toda atividade organizacional. Os debates são
realizados principalmente para riscos no nível corporativo, no entanto, com o
crescimento do setor empresarial de pequeno e médio porte e seu impacto na
sociedade, a gestão de riscos exige, igualmente, atenções e estratégias para esse
setor.
O gerenciamento de riscos do projeto é considerado um modelo adequado
para PMEs para adoção e implementação, graças à correspondência entre a
natureza do gerenciamento de riscos do projeto e o estilo de operação
organizacional das pequenas empresas.
O principal objetivo deste trabalho foi estudar como são gerenciados os riscos
nos projetos em pequenas e meias empresas metalúrgicas argentinas,
especificamente na empresa estudo de caso Andrés N. Bertotto S.A.I.C, e
apresentar uma metodologia simples para melhor identificação, avaliação e controle
desses riscos, baseada nas melhores práticas do PMBOK.
A revisão de literatura de tópicos relacionados ao gerenciamento de riscos e
riscos do projeto foi apresentada para garantir um entendimento aprofundado dos
antecedentes da tese. As revisões teóricas, juntamente com o conhecimento do
autor sobre a empresa do caso, trazem um quadro mais amplo e permitem que o
autor implemente a entrevista e faça recomendações. No capitulo 4, o autor faz
várias sugestões para a empresa do caso e apresenta uma metodologia que pode
ser implementada em PMEs para otimizar o gerenciamento de riscos do projeto. A
metodologia de gerenciamento de riscos de projetos proposta neste trabalho procura
ser descomplicada e actualizada com as necessidades da empresa do caso, que
permita aumentar as chances de sucesso dos projetos, porém de simples
implantação para evitar a burocratização e lentidão dos processos.
A aplicação da entrevista com perguntas abertas e os questionários
conseguiram confirmar a grande subestimação que existe na organização em
relação aos riscos do projeto. Esta subestimação não é causada por uma gestão
laxista ou errónea, senão por uma cultura de riscos escassa, que relega

73
praticamente à renuncia sobre o mesmo. Isso deixou claro que a necessidade de
orientar uma metodologia para a atividade real das organizações é de suma
importância, uma vez que existem numerosos métodos com grande potencial, mas
que não possuem a capacidade operacional necessária exigida pelo gerenciamento
real do projeto.

74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AUSTRALIAN / NEW ZEALAND STANDARD. Risk Management AS/NZS
4360:1999. Disponível em:
<<http://www.epsonet.eu/mediapool/72/723588/data/2017/AS_NZS_4360-
1999_Risk_management.pdf>>. Acesso em: 12 outubro 2018.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10006: Normas

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APÊNDICE

APÊNDICE 1. Questionário da Entrevista com Representate Legal

79
80
APÊNDICE 2. Questionário sobre Gerenciamento de Riscos em Projetos

81
82