LIDERANA

Dee Hock Extrado do livro Nascimento da Era Cardica. Editora Cultrix

Um lder pressupe um seguidor. Um seguidor pressupe uma escolha. Quem coagido a seguir os propsitos, os objetivos e as preferncias do outro no um seguidor no verdadeiro sentido da palavra, mas um objeto de manipulao. O fato de as duas partes aceitarem o domnio e a coero tambm no altera substancialmente o relacionamento. O ato de liderar e o ato de seguir pressupem que lder e seguidor tenham liberdade permanente para romper a relao e seguir outro caminho. Um verdadeiro lder no pode ser obrigado a liderar. Um verdadeiro seguidor no pode ser obrigado a seguir. Um verdadeiro seguidor no pode ser obrigado a seguir. No momento em que isso acontece, no so mais lder e seguidor. Os termos lder e seguidor envolvem liberdade e pensamento independente de ambas as partes. Se o comportamento de um deles forado, seja por necessidade econmica ou por arranjo contratual, a relao passa a ser de superior/subordinado, administrao/empregado, patro/criado ou dono/escravo. Todas essas relaes so materialmente diferentes da relao lder/seguidor. O comportamento induzido a essncia da relao lderseguidor. O comportamento forado a essncia de todas as outras. Onde o comportamento forado h tirania, mesmo que benigna. Onde o comportamento induzido, h liderana, mesmo que poderosa. Liderana no implica conduta construtiva, tica, aberta. inteiramente possvel MiniMxima: O comportamento induzir comportamento destrutivo, maligno, tortuoso, e fazforado a essncia da tirania. O comportamento induzido a essncia lo por meios corruptos. No entanto, um propsito claro e da liderana. Os dois podem ter o significativo, e fortes princpios ticos que venham de todos mesmo objetivo, mas um tende para o os participantes devem ser a essncia de qualquer relao e mal, o outro para o bem. de qualquer instituio. H uma pergunta instigante: como garantir que os que lideram sejam construtivos, ticos, abertos e honestos? A resposta : basta seguir quem vai se comportar dessa maneira. Isso remete ao fato de que so as pessoas que escolhem no sentido individual e coletivo como sero lideradas. Na verdade, os seguidores conduzem a escolha do lugar para onde sero conduzidos. Para onde conduzida a comunidade? Isso depende das crenas e valores conscientes que as pessoas de que ela composta compartilham. Os verdadeiros lderes so aqueles que resumem o sentimento geral de comunidade; que simbolizam, legitimam e fortalecem o comportamento de acordo com esse sentimento; que permitem que os valores conscientes compartilhados pela comunidade surjam, cresam e sejam transmitidos de gerao em gerao; que permitem que acontea o que est querendo acontecer. O comportamento do verdadeiro lder induzido pelo comportamento de cada pessoa que escolhe como vai ser liderada. importante lembrar que a verdadeira liderana e o verdadeiro comportamento induzido podem ser construtivos ou destrutivos, mas que tm uma tendncia inerente ao bem, enquanto a tirania e o comportamento forado tm uma tendncia inerente ao mal. Ao longo dos anos, venho tendo longas discusses informais com centenas de grupos em todos os nveis de diversas organizaes, sobre assuntos do interesse deles. Essas conversas geralmente gravitam para a administrao: h quem a aspire, quem esteja insatisfeito com ela ou confuso a seu respeito. Para evitar ambigidade, peo que cada um descreva a maior responsabilidade de qualquer administrador. As respostas, incrivelmente diversas, tm sempre uma coisa em comum: enxergam de cima para baixo. A administrao sempre relacionada ao exerccio da autoridade selecionar

empregados, motiv-los, trein-los, avali-los, organiz-los, dirigi-los, control-los. Essa noo equivocada. A primeira e suprema responsabilidade de quem pretende administrar administrar a si mesmo: integridade, carter, tica, conhecimento, sabedoria, temperamento, palavras e atos. uma tarefa complexa, interminvel, incrivelmente difcil, muitas vezes evitada. A administrao do eu algo a que dedicamos pouco tempo e raramente dominamos, pois muito mais difcil do que determinar e controlar o comportamento dos outros. Sem administrao do eu, ningum est preparado para ter autoridade, mesmo que a tenha. Quanto maior autoridade tiver, mais perigoso vai se tornar. a administrao do eu que merece metade do nosso tempo e o melhor da nossa capacidade, para que no os escapem os elementos ticos, morais e espirituais de tal empreitada. Convidadas a identificar a segunda responsabilidade de um administrador, as pessoas produzem novamente uma incrvel variedade de opinies, que tambm enxergam de cima para baixo. Outro erro. A segunda responsabilidade de um administrador administrar os que tm autoridade sobre ns: patres, supervisores, diretores ad infinitum. Num mundo organizado, h sempre pessoas para nos deixar guiar pela convico, para exercer o julgamento, para usar a capacidade criativa, para atingir resultados construtivos e para criar condies em que os outros possam fazer o mesmo. Administrar os superiores essencial. No exagero devotar um quarto de nosso tempo e capacidade a essa empreitada. Interrogados sobre a terceira responsabilidade, as pessoas ficam incertas. Mesmo assim seus pensamentos continuam nos subordinados. Novo erro. A terceira responsabilidade administrar seus iguais aqueles sobre os quais no temos autoridade e que no tm autoridade sobre ns associados, concorrentes, fornecedores, clientes o nosso meio, poderamos dizer. Sem seu apoio, respeito e confiana, pouco ou nada pode ser realizado. Os iguais podem tornar nossa vida um cu ou um inferno. No sensato dedicar pelo menos um quinto de nosso tempo, energia e capacidade administrao dos iguais? Quando chega a quarta responsabilidade, as pessoas acham difcil encontrar uma resposta, pois agora evitam olhar de cima para baixo. Seja como for, tirando o eu, os superiores, os iguais, resta muito pouco. A quarta responsabilidade administrar aqueles sobre os quais temos autoridade. Mas, costuma ser a resposta, se o tempo inteiro dedicado administrao do eu, dos superiores e dos iguais, no haver tempo para administrar os subordinados. Exatamente! Basta selecionar pessoas decentes, apresent-las ao conceito, induzi-las a pratic-lo e desfrutar o processo. Se aqueles sobre quem temos autoridade administram bem a si mesmos, nos administram, administram seus iguais e repetem o processo com aqueles que empregam, s resta lhes assegurar o reconhecimento e as recompensas que recebem. E deix-los em paz. Administrao no fazer dos outros pessoas melhores. fazer uma pessoa melhor de si mesmo. Remunerao, poder e cargos no tm nada a ver com isso. Surge ento a pergunta bvia. Como administrar os superiores patres, scios, clientes? A resposta igualmente bvia. No d. Mas d para entend-los? D para persuadi-los? D para motiv-los? D para inquiet-los, influenci-los, perdo-los? D para lhes dar um exemplo? A palavra certa vai acabar surgindo. D para conduzi-los, lider-los?
MiniMxima: Lidere a si mesmo, lidere seus superiores, lidere seus iguais, empregue boas pessoas e deixeas livres para fazer o mesmo. O resto trivialidade

claro que d, contanto que voc tenha liderado corretamente a si mesmo. No h regras nem regulamentos to rigorosos, organizaes to hierrquicas, patres to desaforados que nos impeam de nos comportar dessa maneira. No h pessoa ou organizao que possa impedir esse uso da nossa energia e da nossa capacidade. Podem tornar isso mais difcil, mas no podem impedilo. O poder real nosso, no delas.

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H uma imensa dificuldade nesse modo de ver as coisas. O fracasso constante e certo. Quando a nossa prpria conduta, inteligncia e esforo so deficientes, como s vezes acontece, esse um fracasso de primeira grandeza. Quando no conseguimos conquistar a confiana, a anuncia e o apoio dos superiores, esse um fracasso de segunda grandeza. Quando somos subvertidos pelos iguais, dominados pelos concorrentes ou paralisados por regras insensatas, esse um fracasso de terceira grandeza. Se aqueles sobre quem temos autoridade no so induzidos a compreender, aceitar e praticar o conceito, esse um fracasso de quarta grandeza. em ns mesmos que devemos procurar os erros. No incio, esse parece um fardo impossvel de carregar. Depois de um pouco de reflexo, no parece mais to terrvel. Nem chega a ser um fardo. O sucesso incentiva, aumenta a confiana e agradvel, mas ensina uma lio insidiosa: eleva demais a opinio que temos de ns mesmos. do fracasso que geralmente vem o desenvolvimento e o mrito, contanto que sejamos capazes de reconhec-lo, de admiti-lo, de aprender com ele, de nos elevar acima dele e de tentar de novo. No h motivo para desanimar com as falhas. A verdadeira liderana pressupe um padro muito acima da perfectibilidade humana e assim que deve ser, pois a alegria e a satisfao esto na busca de um objetivo, no em sua realizao. O que importa continuar subindo na escala. fcil testar esse conceito. Reflita um momento sobre alguma atividade em grupo em que voc um observador e no um participante. Se seu interesse o bal, voc vai sem dvida lembrar de momentos em que o corpo de baile pareceu elevar-se acima da MiniMxima: O sucesso, capacidade individual de cada bailarino e atingir um desempenho embora aumente a mgico, aparentemente fcil. Se o seu interesse o esporte, o confiana, ensina uma mesmo fenmeno se manifesta. Equipes cujo desempenho lio insidiosa: eleve transcende a capacidade dos indivduos. O mesmo fenmeno pode demais a opinio que ser observado na orquestra sinfnica, no teatro, em qualquer temos de ns mesmos. atividade em grupo, inclusive nos negcios e no governo. Todo coregrafo, maestro ou tcnico, assim como todo presidente de empresa, j tentou destilar a essncia desses desempenhos. Outros, em nmero incontvel, tentaram explicar e reduzir a um processo mecanicista, mensuravelmente controlado, aquilo que provoca o fenmeno. Isso nunca foi feito e nunca ser. facilmente observado, universalmente admirado e ocasionalmente experimentado. Acontece, mas no d para fazer de propsito. raro durar muito tempo, mas pode se repetir. Surge das relaes e da interao daqueles que o compem. Parece que algumas organizaes conseguem repeti-lo, assim como parece que alguns lderes conseguem fazer com que ele acontea com regularidade, mesmo em diferentes organizaes. mais exato dizer que h lderes capazes de fazer com que a MiniMxima: O mais organizao atinja um desempenho superlativo, pois ningum abundante, o mais barato, o pode fazer com que esse fenmeno ocorra. Os lderes podem menos utilizado e o mais apenas reconhecer e modificar as condies que o impedem; abusado recurso do mundo podem perceber e articular um senso de comunidade, uma viso a engenhosidade humana. do futuro, um corpo de princpios aos quais as pessoas sejam apaixonadamente leais. E podem ento incentiv-las e capacit-las, para que descubram e revelem a extraordinria capacidade que est presa em todos ns, lutando para sair. Sem dvida, o mais abundante, o mais barato, o menos utilizado e o mais abusado recurso do mundo a engenhosidade humana. Na origem desse abuso esto os conceitos de organizaes mecanicistas e dominadoras da Era Industrial e as prticas de administrao que produzem. No sentido mais profundo, a diferena entre lderes e seguidores inexpressiva. A cada momento da vida, estamos ao mesmo tempo liderando e seguindo. No h um momento em que o nosso conhecimento, julgamento e sabedoria tenham maior utilidade e aplicao do que os de outra pessoa e outro momento em que o conhecimento, julgamento e sabedoria de outra pessoa tenham maior
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utilidade e aplicao do que os nossos. A qualquer momento essa "outra pessoa" pode ser superior, seja um subordinado ou um igual. Todos ns somos lderes natos. Quem pode negar que comeou a liderar pais, irmos e companheiros o momento em que nasceu? Observe um beb chorar e os pais pularem. Nascemos lderes pelo menos at sermos obrigados a ir para a escola e nos ensinarem a administrar e a sermos administrados. Pessoas no so "coisas" a serem manipuladas, rotuladas, enquadradas, compradas e vendidas. Acima de tudo, no so "recursos humanos". So seres inteiros que contm a totalidade do universo em evoluo, ilimitadas at comearmos a limit-las. Devemos examinar o conceito de liderar e seguir com novos olhos. Devemos examinar o conceito de superior e subordinado com crescente ceticismo. Devemos examinar o conceito de administrao e trabalho luz de novas crenas. E devemos examinar a natureza das organizaes que exigem essas distines com uma conscincia totalmente diferente. de verdadeira liderana, liderana de todos, liderana dentro, em cima, em volta e embaixo que este mundo tanto precisa, mas infelizmente uma administrao dominadora o que consegue.

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