Dois grandes desafios para Gesto de Pessoas na atualidade: apago e convivncia intergeracional

Introduo

Um pas que se pretende em crescimento depende, essencialmente, de dois pilares para viabilizar um efetivo salto econmico:
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Conjunto de instalaes fsicas ( infraestrutura e logstica ) para o desenvolvimento e Capital humano.

Sem uma infra-estrutura com estradas, sistema ferrovirio, portos, gerao de energia para fluir a produo e pessoas devidamente preparadas para corresponder s necessidades do mercado no possvel que o potencial de crescimento de uma nao se transforme em realidade. O Brasil vem crescendo a taxas de 4 a 5% ao ano e o que se percebe que h um descompasso na formao de mo-de-obra qualificada para o mercado de trabalho. Pesquisas recentes nos trazem dados comprovando que:
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Empresas dos mais diversos setores encontram dificuldades de contratar bons profissionais. Estamos vivenciando um problema de srias conseqncias: o chamado apago de mo-de-obra .

A seguir analisaremos informaes que pesquisas recentes nos trazem a respeito, bem como os impactos deste cenrio para Gesto de Pessoas.

Dados e Fatos o que nos dizem as estatsticas desde 2009

A revista inglesa The Economist realizou recente pesquisa focando executivos em pases emergentes. Atravs desta pesquisa, detectou-se que 80% dos executivos entrevistados consideram que o processo de recrutamento e reteno de talentos ficar mais complicado nos prximos trs anos.

A pesquisa mostrou tambm que 50% dos executivos entrevistados consideram que h um crescente distanciamento entre as habilidades e competncias dos universitrios recmformados e as necessidades das empresas. Ou seja, a instituio de ensino superior que deveria fazer a ligao entre o que os estudantes anseiam e o que o mercado precisa no est cumprindo o seu papel, o que fatalmente ir gerar uma sobrecarga sobre as reas de Treinamento e Desenvolvimento das Empresas. A escassez de mo de obra qualificada levou o Brasil a bater recorde de sobra de vagas no mercado de trabalho formal em 2009. Dados obtidos pela Folha sobre o desempenho do Sine rede pblica de agncias de emprego- mostram que 1.661 milho de postos de trabalho oferecidos pelas empresas em 2009 no foram preenchidos por esse sistema. Apesar do estrago causado pela crise global na gerao de empregos formais em 2009 (pior saldo anual desde 2003), a oferta de vagas nas agncias do Sine foi a maior da dcada: 2,7 milhes. O principal motivo para o no preenchimento dos postos a falta de qualificao da mo de obra, o que compreende baixo nvel de escolaridade, carncia de preparo tcnico e pouca experincia. O trabalhador mdio brasileiro, de acordo com a Confederao Nacional da Indstria (CNI), tem seis anos a menos de escolaridade, contra 12 dos norte-americanos e europeus. A dificuldade de as empresas encontrarem trabalhadores qualificados j considerada um gargalo comparvel falta de infraestrutura/logstica e elevada carga tributria. O excedente de postos de trabalho captado pelo Sine ocorreu tanto em profisses de nvel superior quanto em atividades com menor escolaridade, mas que necessitam de conhecimento tcnico. Ranking elaborado pelo Ministrio do Trabalho revela que entre as ocupaes com maior sobra de vagas esto engenheiros civil e mecnico, nutricionista e farmacutico. Tambm faltaram auxiliares de linha de produo, pedreiros e operadores de telemarketing. Nas estatsticas oficiais, ainda aparecem eletricistas, torneiros mecnicos e funes ligadas ao setor naval. Engenheiro e pedreiro so profisses ligadas construo civil. O setor cresceu muito nos ltimos anos e houve avano na formalizao. J o fraco desempenho do setor at 2003 desencorajou a formao de profissionais. Formar um engenheiro leva algum tempo(so cinco anos s em banco de universidade), gerando-se, portanto, um descompasso entre oferta e demanda. As conseqncias so vivenciadas agora. O desemprego caiu de 12,4% em 2003 para 6,7% em 2010. O crescimento do Brasil e em st alta. Qualificao de trabalhador, em baixa. Estamos diante de um gargalo que dever se agravar num futuro muito prximo. Durante o ms de janeiro de 2011, a CNI fez uma sondagem com 1616 empresas, sendo 937 pequenas, 464 mdias e 221 grandes. O que os nmeros nos mostram alarmante:

69% das empresas consultadas enfrentam dificuldades com a falta de trabalhador qualificado, sendo que destas: o 94% tm dificuldade para encontrar operadores para a produo, o que nos fala que o problema tambm de base, levando-nos novamente a questo educacional de nvel fundamental e mdio, o 52% afirmam que a m qualidade na educao bsica uma das principais dificuldades que enfrentam para qualificar os trabalhadores o 78% tm a capacitao na prpria empresa como uma das principais formas de lidar com o problema o 70% afirmam que o problema prejudica o aumento da competitividade.

Ainda pela mesma pesquisa percebe-se que as empresas enfrentam dificuldades para encontrar trabalhadores qualificados para as mais diversas reas e categorias profissionais. O problema sentido da produo s vendas, passando por pesquisa e desenvolvimento (P&D) e pela gerncia da organizao. A rea de produo a mais afetada com a falta de engenheiros, tcnicos e operadores, mas so nessas ltimas categorias profissionais que o problema mais disseminado. Quase a totalidade das empresas que enfrentam a falta de trabalhadores qualificados tem dificuldade em encontrar tcnicos ( 94% dessas empresas) e operadores (82%). Portanto, no vivemos apenas um apago de talentos, mas algo mais amplo: o apago de mode-obra. Segundo a CNI, at 2012, faltaro cerca de 150 mil engenheiros para preencher as vagas que esto surgindo. A maior demanda ser por engenheiros na rea de energia. Hoje, os profissionais experientes em leo e gs, por exemplo, ganham R$ 30 mil por ms e o salrio inicial para jovens bem formados est em torno de R$ 7 mil mensais. Faltaro tambm engenheiros para as reas de transporte (metr e trem bala), construo pesada, produo industrial, sistemas de informao e pesquisa e desenvolvimento. Segundo a Brascon, em Tecnologia da Informao, a falta de profissionais dever dobrar nos prximos dois anos. Em universidades pblicas h 14000 vagas no preenchidas em engenharia,das quais:
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28% em engenharia civil 35% em engenharia eletrnica 52% em engenharia de petrleo

Dos estudantes formados em nvel superior anualmente, apenas 4,6% formam-se em engenharia contra 26% na Coria do Sul. Segundo Prof. Jos Pastore, a crise do apago afetar de modo mais dramtico as posies:
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Agrnomo Eng. Civil, de Petrleo, Naval e de Minas

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Analistas de Sistemas, Gte. de Projetos em TI, Engenheiro de Software Tcnicos em Ferramentaria, Eletrnica e Logstica Profissionais do Turismo Contador

Mas, em todas as profisses, a escassez de profissionais sentida quando se leva em conta a especialidade e a qualidade. Indivduos experientes e bem formados nas novas tecnologias no precisam buscar bons empregos porque os empregos vo at eles. Esses pr fissionais so o rarssimos. isso que est fazendo com que muitas empresas invistam pesadamente no treinamento em servio dos seus engenheiros assim como considerarem a importao de profissionais dos pases em que, devido crise, eles ficaram excedentes, ou at mesmo na reabsoro de profissionais aposentados. O que nos leva a um outro ponto: a convivncia multigeracional nas organizaes e o desafio que isto representa para a gesto de Recursos Humanos.

As Geraes BB, X,Y nas organizaes

A Gesto de Pessoas vive o desafio de um tempo de velozes mudanas, quebra de paradigmas, desconstruo de modelos e ainda a diversidade de geraes de profissionais. Atualmente no cenrio organizacional convivem:
 Os Baby Boomers: as pessoas nascidas entre 1948 e 1963;  a gerao X, entre 1964 e 1977;  a gerao Y entre 1978 e 1994.

Sem mencionar a Gerao Z que atualmente est em formao nas escolas e rapidamente dar seus primeiros passos no mercado de trabalho. Antes, porm de analisarmos os impactos organizacionais desta convivncia multigeracional, apresentaremos os aspectos principais que caracterizam de forma genrica cada uma delas.

Apresentando as geraes:

Baby Boomers (BB): So os considerados pais da Gerao X e avs da Gerao Y e parte da Gerao Z. Podemos determinar as seguintes caractersticas para a Gerao de Baby Boomers:

 Possui renda mais consolidada.  Tem um padro de vida mais estvel.  Sofre pouca influncia da marca no momento da compra.

     

Apresenta maior preferncia por produtos de alta qualidade. Prefere qualidade a quantidade. Experincias passadas servem de exemplo para consumo futuro. No se influencia facilmente por outras pessoas. No v o preo como obstculo para perseguir um desejo. firme e maduro nas decises

Gerao X Entre as principais caractersticas dos indivduos da gerao X, encontramos:

      

Busca da Individualidade sem a perda da convivncia em grupo. Maturidade e escolha de produtos de qualidade. Ruptura com as geraes anteriores. Maior valor a indivduos do sexo oposto. Busca por seus direitos. Respeito famlia menor que o de outras geraes. Procura de liberdade.

Gerao Y A Gerao Y, ao contrrio do que muitos pensam, no se refere exatamente a uma legio de adolescentes, mas sim a uma "determinada" gerao, nascida entre os anos 1980 e 2000. So os filhos da Gerao X e netos dos Baby Boomers. Como uma gerao relativamente nova, ainda no h uma conceituao clara das caractersticas desta gerao, a no ser pelo fato que nasceram em um mundo que estava se transformando em uma grande rede global. Internet, emails, redes de relacionamento, recursos digitais, fizeram com que a gerao Y fizesse milhares de amigos ao redor do mundo, sem ao menos terem sado da frente de seus computadores. A mobilidade nas comunicaes outra caracterstica associada ao consumo da Gerao Y. Entre as principais caractersticas dos indivduos da Gerao Y, encontramos:

       

Esto sempre conectados. Procuram informao fcil e imediata. Preferem computadores a livros. Preferem emails a cartas. Digitam ao invs de escrever. Vivem em redes de relacionamento. Compartilham tudo o que seu: dados, fotos, hbitos. Esto sempre em busca de novas tecnologias.

Apesar de j haver uma definio para a prxima letra (Gerao Z) esta gerao no est definida, exatamente numa poca, mas em um hbito de comportamento: uma gerao eternamente conectada e preocupada com a ecologia e o respeito ao meio ambiente

O Contexto
Como se pode perceber estamos vivendo num ambiente organizacional multifacetado, com o qual a Gesto de RH precisa trabalhar:
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Aposentados reabsorvidos ( BB ) Altos executivos da gerao do ps-guerra ( BB ) A Gerao X, que hoje atua nas organizaes e capaz de gerar resultados atravs de processos estabelecidos, regras claras, usando experincia profissional e de vida. E a Gerao Y que chega trazendo respostas rpidas, utilizando recursos de informtica com excelncia e sendo capaz de criar novas solues.

Os Impactos Organizacionais
Cada organizao precisa encontrar sua resposta para o futuro da Gesto de Pessoas, se quiser contar com representantes da nova gerao sem perder os talentos da gerao X. Cadalder precisa repensar a sua forma de gerenciar pessoas. Como as organizaes esto cada dia mais buscando vantagem competitiva e diferenciao, interessante que elas entendam e conheam os perfis de profissionais que esto disponveis no mercado, analisem como podem se beneficiar com a contratao deles e como construir equipes de trabalho com estes profissionais, promovendo resultados significativos para elas. A gerao X formada por profissionais cujas carreiras foram construdas aps muitos anos de trabalho e dentro de uma mesma organizao. Estes profissionais, na maioria dos casos, cresceram junto com as organizaes em que trabalham e acabaram por criar razes. Prezam a segurana do emprego e para garantirem este vnculo, acabam por deixar um pouco delado a qualidade de vida e o convvio familiar, para se dedicarem organizao e estabilidade financeira. A gerao Y mais individualista, empreendedora e focada em realizaes pessoais. Foi criada no mundo da tecnologia, so bastante geis, ousados, dedicados, movidos a desafios e capazes de realizar vrias tarefas ao mesmo tempo. Cresceram vendo a luta diria dos profissionais da gerao X para se manterem em empregos onde eram pouco valorizados e presenciando a ausncia dentro da famlia por causa do trabalho. Baseados nesta convivncia, e pelo fato de terem acesso mais fcil aos estudos, passaram a exigir, em troca de seus conhecimentos e competncias, reconhecimento e crescimento profissional aliado qualidade de vida.

Em ambiente globalizado, onde o fluxo das informaes intenso, pode-se dizer que a gerao Y ganha espao. Sem dvidas, o estilo dessa gerao Y conexo 2.0 , bombardeada pelos iPhones, MSN, blogs e Orkut, que criam as redes sociais, virtuais, interligadas e antenadas a qualquer oscilao da informao. Essa informao passa a ter o poder de dar asas imaginao no universo, tanto pessoal quanto profissional. Diante disso, as organizaes esto revendo as formas de contrataes de seus profissionais e a prpria reteno de talentos. Isso porque o perfil dos profissionais da gerao Y no escolhido pelas empresas, mas, ao contrrio, so eles que decidem onde trabalhar, principalmente porque h uma forte escolha naquilo que realmente faz sentido para sua trajetria profissional.

Atraindo e Retendo o Talento Y

De acordo com o relatrio da Managing Todays Global Workforce, produzido pela Ernst & Young , o Brasil ganha destaque mundial graas s prticas de atrao e reteno de jovens talentos. Explica-se: o pas conta com uma fora de trabalho predominantemente jovem e em busca de carreiras desafiadoras, enquanto que nas economias desenvolvidas, h ameaas de gaps em posies tcnicas (28%) e nvel mdio de gesto (26%), j que falamos de pases com menores taxas de mortalidade e natalidade. Conduzida com mais de 340 gestores de empresas globais da rea de RH, finanas, gesto de riscos e executivos - inclusive o Brasil (8% da amostra), a pesquisa foi preparada para examinar os componentes que caracterizam os programas de sucesso, com exemplos de como essas prticas diferem ao redor do mundo e por segmentos. O estudo da Ernst & Young mapeou as trs iniciativas de gesto de talentos mais importantes que os respondentes pretendem implantar:
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criar um banco interno de talentos para preencher necessidades futuras (64%), compreender e coordenar talentos em nvel global para preencher posies -chave (33%), oferecer estratgias de trabalho flexveis, como compartilhamento de trabalho, trabalho remoto, horrios flexveis e aposentadoria em fases (31%).

Estas estratgias precisam estar fundamentadas nos principais fatores motivacionais para que se atraia e retenha novos talentos que so: 1. DESAFIOS 2. CRESCIMENTO PROFISSIONAL 3. BOA INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

4. BOA IMAGEM DA ORGANIZAO NO MERCADO 5. BONS SALRIOS E BENEFCIOS

Em termos de aes prticas, a gesto de RH precisa: 1. Tornar gerentes e supervisores diretamente responsveis pela reteno de funcionrios, atrelando metas de desempenho (bnus) a indicadores de reteno. 2. Oferecer um ambiente de trabalho que respeite, encorajar e permitir o equilbrio entre vida e trabalho. 3. Criar um plano sucessrio efetivo, que facilite a evoluo de carreira dos top performers. 4. Oferecer ferramentas para medio do engajamento dos funcionrios. 5. Focar esforos de reteno nos profissionais mais talentosos e com alto potencial. 6. Criar uma "Experincia de Empregador" que satisfaa os funcionrios em mltiplos nveis. 7. Recompensar a mobilidade interna, com um sistema que facilite a transferncia de funcionrios entre departamentos e regies.

Perceba que esta lista est refletindo os principais anseios da Gerao Y e que, por outro lado, so praticas de gesto que vemos nas empresas mais bem cotadas pela Gerao Y: Google, Facebook, Netflix. Isto certamente no mera coincidncia. Para complementarmos esta discusso, vale comentar o que Don Tapscott aconselhou emseu ltimo livro Grown Up Digital ( 2009 ): no tentar mudar esta nova gerao com o objetivo de acomod-la ao ambiente da companhia, mas respeitar suas normas, que so oito:
 Liberdade para trabalhar quando e onde desejarem;  Personalizao (tudo personalizvel, do iPhone aos projetos de trabalho e s recompensas pelo bom desempenho);  Anlise e exame minucioso (postura crtica);  Integridade;  Colaborao;  Entretenimento;  Velocidade nas aes e nas respostas e  Inovao, buscando constantemente novas e diferentes maneiras de realizar seu trabalho.

Cabe a atual gesto organizacional a criao de sistemas de trabalho que estejam em conformidade com estas expectativas. Estes sistemas necessariamente precisam passar por:
   

Repensar a autoridade; Redesenhar a estratgia de recrutamento; Redesenhar a estratgia de capacitao; Tirar proveito das redes sociais, redefinindo os processos de gesto e o layout do escritrio para facilitar o trabalho colaborativo;  Redesenhar a estratgia de reteno de talentos;  Liberar o poder dos jovens, escutando-os.

O ideal que as organizaes tenham profissionais destas duas geraes, trabalhando juntos, convivendo de forma harmnica, com sinergia e respeito, com suas caractersticas e preenchendo as lacunas em prol do sucesso organizacional, pessoal e profissional atravs de um sistema de troca. Desta forma ela estar realmente estimulando o trabalho em equipe e o aprendizado em grupo, alm de mesclar seus funcionrios, para que possam misturar tambm os comportamentos e competncias de cada gerao. As organizaes brasileiras que souberem formatar este novo modelo de gesto estaro desenvolvendo novas polticas e prticas para a reteno de talentos, sendo sbias e criando seu prprio estilo de trabalho.

Liderando a Gerao Y
Ao lidar com a Gerao Y, muito importante partir de uma premissa valiosa:
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Para a Gerao Y o trabalho faz parte da vida e no um anexo dela. A liderana para este colaborador est baseada em valores, acima de tudo.

Sendo assim, o trabalho dever trazer, antes de mais nada, realizao. Deve ser gratificante do ponto de vista pessoal, permitir que amizades sejam feitas, que novas coisas sejam aprendidas e permitir, acima de tudo, crescimento. O foco deixa de ser meramente a compensao financeira. H um valor afetivo aqui sobre o qual o lder precisa se dar conta e, at mesmo, resgatar para si. Esta gerao quer um mapa para o sucesso e espera que a empresa o fornea. A postura do gestor que lidera equipe de gerao Y deve considerar o seguinte:
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Ajudar o colaborador a evoluir em seu plano de carreira Dar o feed-back de forma honesta Desenvolvimento atravs de processos estruturados de coaching Recomendar o colaborador para programas formais de desenvolvimento Trabalhar com o colaborador atravs de um programa de carreira claro

Em contrapartida, o colaborador da gerao Y espera aprender (e seu gestor precisar estar preparado para permitir que isto acontea ):

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Habilidades tcnicas em sua rea de conhecimento Tcnicas de autogesto e produtividade pessoal Liderana Criatividade e estratgias de inovao

A AT&T e a empresa britnica de telecomunicaes esto usando plataformas sociais para o mentoring, de tal forma que no s o gestor pode dar feed-back mas tambm os pares em tempo real, o que vai de encontro com os anseios caractersticos da Gerao Y. Para encerrarmos esta parte do artigo, talvez seja interessante colocarmos um trecho de artigo publicado pela Harvard Business Review: quando pedimos aos participantes da pesquisa para que avaliassem a importncia de oito habilidades gerenciais especficas, indivduos de todas as geraes atriburam alto valor a ter um gerente de que um feedback honesto. E, no entanto, quando pedimos a 3000 diretores de RH que avaliassem a capacidade de seus gestores nesses oito quesitos, dar feedback ficou em ltimo lugar. Claramente, h uma importante lacuna a ser preenchida na empresa. Todo funcionrio quer se sentir valorizado, com autonomia, motivado no trabalho. uma necessidade fundamental, no uma questo de gerao. E, embora a gerao X e a gerao Y falem abertamente e at exijam maior flexibilidade no emprego, a gerao do ps-guerra e a tradicionalista ( tambm conhecida como gerao silenciosa ) querem o mesmo, ainda que sejam mais discretas na expresso deste anseio. Nesse sentido, a gerao do milnio estaria exigindo mudanas desejadas por todas as geraes. Sigo aprendendo e crescendo? uma pergunta que repercute com funcionrios de toda a idade. O modo como a organizao os ajuda a responder a essa pergunta pode ser sua vantagem competitiva na nora de atrair, cultivar e reter os talentos de amanh.

O Prximo Desafio em Gesto de Pessoas: Absorver a Gerao Z

Essa gerao, de acordo com estudiosos do comportamento humano, so crianas que nasceram a partir de 1995 at os dias de hoje. E o que influencia e move esses jovens? Um mundo globalizado, conectado, aberto ao dilogo e extremamente tecnolgico. E essas caractersticas criam nas crianas nascidas nas ltimas dcadas caractersticas nicas que definem essa gerao tecnolgica. E podemos j dizer que empresrios e gestores devem estar preocupados sobre como esses jovens Z influenciaro o mercado de trabalho e como ser a relao entre as geraes antecedentes e essa nova gerao. Como esses futuros profissionais se adaptaro ao mercado conservador que vo encontrar? Como sua entrada no mercado influenciar o mundo empresarial? So perguntas que muita gente busca por respostas e tentam encontrar e prever caminhos. Alguns empresrios temem

pela vinda desses jovens enquanto outros tm otimismo sobre o que est por vir. Mas, o papel que as empresas precisam primeiramente ter de entender como esses jovens vivem e o que os motivam. Eles vivem em um ritmo fragmentado pelas inmeras atividades distintas que realizam: ouvem msica, ao mesmo tempo em que esto na Internet e assistem televiso, por exemplo. Esse fato remete a funcionrios multitarefados, que por um lado pode ser benfico organizao, mas por outro lado, se no receberem instrues para focarem suas atividades, sero profissionais dispersos, que se concentram muito menos em uma s ocupao. O mais importante e que deve ser entendido e compreendido muito bem pelos gestores: Esses jovens esto conectados e amam estar conectados! Esse mundo de celulares, Orkut, Twitter e web 2.0 os fazem viver em constante dilogo e valorizarem a comunicao. Essa gerao j nasceu em um mundo globalizado e por isso tem uma viso ampla do seu trabalho. Eles enxergaro a empresa em todos os mbitos e tero uma noo maior do que deve ser feito para que ela cresa. Esse jovens tambm tero facilidade de entender que a empresa est inserida em um universo de conexes, e a importncia de mant-las saudveis aumentar. Essa gerao por est conectada com o mundo digital chega ao mercado de trabalho esperando por um mundo semelhante ao seu, conectado, aberto ao dilogo, veloz e global e mais, pedindo mudanas. Cabe s empresas encararem essa mudana e irem atualizando seus negcios, repensando formas de liderana e motivao ou manterem suas posies conservadores e acatarem com as futuras conseqncias para seus negcios. Ainda h tempo para adaptar, para trazer os negcios para essa nova realidade e para as empresas ficarem j preparadas para a entrada desses jovens no mercado e sobre as mudanas qu os conflitos de idias, de culturas e de e mentes traro ao novo mundo profissional.

Anexo:

Quadro Comparativo entre as Geraes BB e XY

Tempo
 BB:Rigor no que se refere aos horrios de trabalho  XY:Maior flexibilidade no uso do tempo e valoriza mais os resultados obtidos do que o horrio que iniciou e finalizou o trabalho

Tecnologia
 BB: necessrio, mas muitas vezes tedioso  XY: divertido, rpida adaptabilidade com novas tecnologias

Risco
 BB: Tendem a ser mais conservadores  XY: Sentem-se mais a vontade para correr riscos e para adaptarse a mudanas

Comunicao  Baby Boomers o No incio de suas carreiras, as estruturas eram muito hierarquizadas o No falam a no ser que fossem interrogados  XY o Estruturas menos hierarquizadas o Sentem-se mais a vontade para expressar as opinies com diferentes hierarquias o No acostumados para falar sobre suas competncias, algum precisa descobri-las o Se aborrecidos tendem a ficar reservados o Estilos preferidos: e-mail, e comunicao cara-a-cara, olhos nos olhos o Mais a vontade para falar de suas competncias: cursos, lnguas, habilidades, experincias em outras Empresas o Se aborrecidos falam o que pensam o Estilos preferidos: multi -tarefas usam mais de um estilo ao mesmo tempo

X: e-mails Y: mensagens de texto