Manutencao Industrial Orientada Pelo Pla

COORDENAÇÃO DE ENGENHARIA ELÉTRICA
JOSÉ MARCOS VIANA PRENHOLATO
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL ORIENTADA PELO PLANEJAMENTO
Sorocaba / SP
2012
José Marcos Viana Prenholato
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade de Engenharia de Sorocaba – FACENS,
como parte dos pré-requisitos para obtenção do título
de Engenheiro Eletricista.
Sorocaba / SP
2012
FICHA CATALOGRÁFICA
COLABORAÇÃO ‘’BIBLIOTECA FACENS’’
CDU 00
P926m
Prenholato, José Marcos Viana.
Manutenção industrial orientada pelo planejamento / por José Marcos Viana
Prenholato – Sorocaba, São Paulo: [s.n.], 2012
92f.; 29 cm.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Faculdade de Engenharia

de Sorocaba, Coordenadoria de Engenharia Elétrica – Curso de Engenharia
Elétrica, 2012.
Orientador: Prof. Dr. José Lazaro Ferraz
1. Fábricas – Manutenção. 2. Gestão do planejamento. 3. Custo industrial.

I. Autor. II. Faculdade de Engenharia de Sorocaba. III. Título.
CDU 621.314-77
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade de Engenharia de Sorocaba – FACENS,
como parte dos pré-requisitos para obtenção do título
de Engenheiro Eletricista.
Comissão examinadora:
Pedro Jarochinski Silva Garcia Loureiro

Graduado em Engenharia Elétrica
Thales Prini Franchi

Mestre em Engenharia Elétrica
José Lazaro Ferraz

Doutor em Engenharia Mecânica
André Vitor Bonora

Coordenador (a):
Ass._________________________________
Joel Rocha Pinto
Sorocaba / SP
2012
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, por ter me dado o dom
da vida, saúde e força para que este objetivo fosse atingido.
Aos meus pais, por terem me dado amor, educação e todo o apoio
para a realização desse meu sonho.
À minha namorada, pela paciência, apoio, compreensão e força
dedicados nos momentos de maior necessidade na minha vida.
AGRADECIMENTOS
À primeira vista, quero agradecer a Deus por me dar o dom da vida, a perseverança e as
suas bênçãos divinas.
Agradeço aos meus pais, José Carlos e Rita, pela paciente demonstração de amor, afeto,
paciência e pelo grande esforço que eles realizaram para garantir a minha educação.
Agradeço também à minha namorada e companheira Camila, por todo o amor, paciência,
compreensão e apoio dedicados a mim, mesmo nos dias em que eu estive menos agradável.
Agradeço a toda minha família, dentre eles, a minha irmã Márcia e o meu primo-irmão
Marcelo, os meus tios e avôs que apesar da distância, sempre oraram, me apoiaram e torceram por
mim.
Registro os meus francos agradecimentos a todos as pessoas que fazem/fizeram parte desta
minha trajetória, da minha vida e a todos aqueles que me apoiaram, acreditaram no meu potencial e
me ajudaram, desde o começo, na realização deste objetivo, pessoas essas como o Cesar Luiz,
Alexandre, Elisangela, José Fernando, Adelino e Rita.
Deixo a minha gratidão aos meus grandes amigos da república, aos meus companheiros de
trabalho e aos meus grandes amigos da faculdade, que me acompanharam nesta trajetória e me
ajudaram a evoluir. Também tem a minha gratidão o Eng.º Paulo, o Sr. Rodson e o Sr. Felipe,
profissionais dedicados que me ajudaram na coleta de informações para a constituição do estudo de
caso desse trabalho.
A minha gratidão também vai ao meu orientador José Lázaro, por todo o incentivo, dedicação
e paciência doada a mim.
Uma pessoa inteligente resolve um problema, um sábio o previne.
Albert Einstein
RESUMO
PRENHOLATO, J. M. V. Manutenção Industrial Orientada pelo Planejamento.
Sorocaba, 2012 92f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Curso de
Engenharia Elétrica, Faculdade de Engenharia de Sorocaba. Sorocaba, 2012.
Este trabalho tem como objetivo estudar e apresentar a importância do

Planejamento e Controle - PCM em um sistema de gerenciamento da manutenção.
As novas técnicas de manufatura enxuta e o aumento da concorrência entre as
empresas vêm exigindo um novo posicionamento da área de manutenção industrial
na gestão das organizações. O Planejamento e Controle da Manutenção apresenta-
se como uma ferramenta estratégica na elaboração e desenvolvimento de um
moderno e eficiente sistema de manutenção. Para a realização do estudo foram
efetuadas pesquisas bibliográficas na literatura especializada e um estudo de caso
tendo por base a implementação de um sistema de manutenção orientado pelo
planejamento em uma empresa do ramo cimenteiro. Os resultados obtidos
demonstraram que a manutenção orientada pelo planejamento pode representar um
diferencial competitivo para as empresas que a adotam promovendo melhoria nos
sistemas e otimizando os seus resultados e indicadores de desempenho.
Palavras-chave: Fábricas – Manutenção, Gestão do planejamento, Custo industrial.

ABSTRACT
PRENHOLATO, J. M. V. Industrial Maintenance Oriented by Planning. Sorocaba,
2012 92f. Final Paper of Course Completion (Graduation) – Course of Electrical
Engineering, Faculdade de Engenharia de Sorocaba. Sorocaba, 2012.
This paper aims to study and present the importance of Maintenance Planning and
Control – PCM in a maintenance management system. The new lean manufacturing
techniques and large business competition is requiring for a new concept in the field
of industrial maintenance management organizations. The PCM is a strategic tool in
the design and development of modern and efficient system maintenance. To
develop this study used specialized literature and developed a case study based on
the implementation of a maintenance system oriented by planning an industry of
cement. The results obtained show that the planned maintenance can represents
several advantages, promotes the improvement of systems and optimizes
performance.
Key words: Manufacturing - Maintenance, Management Planning, Cost industrial.

LISTA DE FIGURAS
Fig. 2.1 - Manutenção Preventiva (Desempenho x Tempo) ...................................... 22

Fig. 2.2 - Manutenção Preditiva (Desempenho x Tempo) ......................................... 24
Fig. 2.3 - Estrutura Centralizada................................................................................ 29
Fig. 2.4 - Estrutura Descentralizada .......................................................................... 29
Fig. 2.5 - Estrutura Mista ........................................................................................... 30
Fig. 3.1 -Subdivisão da Engenharia de Manutenção em Área de Estudos e PCM.... 33
Fig. 3.2 - Posicionamento do PCM assessorando a supervisão geral de produção.. 36
Fig. 3.3 - Áreas de apoio ao PCM ............................................................................. 37
Fig. 3.4 - Fluxograma de Manutenção Preventiva ..................................................... 39
Fig. 3.5 - Principais Indicadores de Desempenho da Manutenção ........................... 45
Fig. 4.1 - Relação Custos x Disponibilidade (Nível de Manutenção) ......................... 55
Fig. 4.2 - Inter-relação entre padrões desejados e padrões estabelecidos. .............. 58
Fig. 4.3 - 8 Pilares do TPM ........................................................................................ 60
Fig. 4.4 - Alguns resultados de ações de melhoria focada ........................................ 61
Fig. 5.1 - Árvore Lógica de Equipamentos ................................................................ 72
Fig. 5.2 - Tratativas por Criticidade ........................................................................... 75
Fig. 5.3 - Criticidade Antes ........................................................................................ 76
Fig. 5.4 - Criticidade Depois ...................................................................................... 76
Fig. 5.5 - Farol Fábrica Geral .................................................................................... 79
Fig. 5.6 - Exemplo de fluxo de um Plano de Trabalho ............................................... 80
Fig. 5.7 - Fluxo para planejamento dos serviços preventivos no Máximo ................. 81
Fig. 5.8 - Comparativo de MPs Antes Vs. Depois ..................................................... 82
Fig. 5.9 - Detalhamento de laudo técnico (falhas detectadas)................................... 84
Fig. 5.10 - Inspeção Seletiva Visual .......................................................................... 85
Fig. 5.11 - Ajuste dos dentes e substituição do óleo lubrificante ............................... 86
Fig. 5.12 - Substituição do Redutor ........................................................................... 87
Fig. 5.13 - Simulação "se" ocorresse a falha ............................................................. 88
Fig. 5.14 - Caso real no qual o equipamento com parada programada .................... 89
Fig. 5.15 - Comparativo de valores ........................................................................... 89
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 - Custos por Tipo de Manutenção .......................................................... 28

Quadro 3.1 - Detalhamento de Serviço ..................................................................... 41
Quadro 3.2 - Matriz GUT ........................................................................................... 42
Quadro 4.1 - As 6 Grandes Perdas ........................................................................... 59
Quadro 5.1 - Tipos de ações e suas respectivas relevâncias ................................... 70
Quadro 5.2 - Definição de Criticidade ....................................................................... 74
Quadro 5.3 - Planilha estratégica por criticidade ....................................................... 78
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Alocação dos Recursos na Manutenção ............................................... 27

Tabela 3.1 - Principais Indicadores de Desempenho da Manutenção ...................... 44
Tabela 3.2 - Custo Total da Manutenção / Faturamento Bruto.................................. 48
Tabela 3.3 - Composição dos custos ........................................................................ 49
Tabela 3.4 - Índice de Treinamento nas Empresas do Brasil .................................... 54
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 15
2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE MANUTENÇÃO .............................................. 17

2.1 História da Manutenção ...................................................................................... 17
2.2 Tipos de Manutenção ......................................................................................... 19
2.2.1 Manutenção Corretiva Não Planejada ........................................................... 21
2.2.2 Manutenção Corretiva Planejada .................................................................. 21
2.2.3 Manutenção Preventiva ................................................................................. 21
2.2.4 Manutenção Preditiva .................................................................................... 23
2.2.5 Manutenção Detectiva ................................................................................... 25
2.2.6 Engenharia de Manutenção .......................................................................... 26
2.3 Custos de Manutenção ....................................................................................... 26
2.4 Estruturas Organizacionais de Manutenção ....................................................... 28
2.4.1 Estrutura Centralizada ................................................................................... 28
2.4.2 Estrutura Descentralizada ............................................................................. 29
2.4.3 Mista......... ..................................................................................................... 30
2.5 Gerência de Manutenção e o Papel do PCM no Sistema................................... 30
3 PCM – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO ........................... 32

3.1 A importância do Planejamento e Controle de Manutenção ............................... 32
3.1.1 Definição de Tipos de Manutenção a Serem Utilizados ................................ 38
3.1.2 Tagueamento ................................................................................................ 38
3.1.3 Determinação dos Fluxogramas de Serviços ................................................ 38
3.1.4 Solicitação de Serviço ................................................................................... 40
3.1.5 Ordem de Manutenção .................................................................................. 40
3.1.6 Planejamento dos Serviços ........................................................................... 40
3.1.7 Programação ................................................................................................. 42
3.1.8 Gerenciamento da Execução dos Serviços ................................................... 42
3.1.9 Registros... .................................................................................................... 43
3.1.10 Gestão da Carteira de Serviços..................................................................... 43
3.1.11 Padronização de Serviços ............................................................................. 43
3.1.12 Otimização de Recursos ............................................................................... 43
3.1.13 Auditoria de Serviços ..................................................................................... 43
3.2 Softwares de auxilio ao PCM.............................................................................. 44
3.3 Índices e Indicadores de Manutenção ................................................................ 44
3.3.1 Índices de Classe Mundial ............................................................................. 45
3.3.2 Outros Indicadores Úteis ............................................................................... 49
4 MANUTENÇÃO, PLANEJAMENTO E COMPETITIVIDADE ............................... 55

4.1 Custos da Manutenção ....................................................................................... 55
4.2 Benchmarking e o Benchmark............................................................................ 57
4.3 Melhores Práticas ............................................................................................... 58
4.4 TPM......... ........................................................................................................... 59
4.4.1 Manutenção Planejada .................................................................................. 60
4.4.2 Manutenção Autônoma ................................................................................. 61
4.4.3 Melhorias Focadas ........................................................................................ 61
4.4.4 Educação e Treinamento .............................................................................. 62
4.4.5 Controle Inicial ............................................................................................... 62
4.4.6 Manutenção da qualidade ............................................................................. 62
4.4.7 TPM Administrativo ....................................................................................... 62
4.4.8 Segurança, Higiene e Meio Ambiente ........................................................... 62
4.4.9 Ferramentas Associadas ao TPM ................................................................. 62
4.5 Fatores Competitivos .......................................................................................... 63
5 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 64

5.1 Histórico da Empresa Engefaz Engenharia ........................................................ 64
5.1.1 Assessoria para Plano Diretor de Manutenção e Produção .......................... 65
5.1.2 Estudo de Engenharia ................................................................................... 66
5.1.3 GPS - Gestão Produtiva Sistêmica................................................................ 66
5.1.4 PMCC - Produção e Manutenção Centrada em Confiabilidade .................... 66
5.1.5 Planejamento de Manutenção ....................................................................... 67
5.1.6 Inspeção Dinâmica ........................................................................................ 67
5.1.7 Transferência de Tecnologia ......................................................................... 68
5.1.8 Software de Gestão – EngefazPRO .............................................................. 68
5.2 A Empresa X ...................................................................................................... 68
5.2.1 Necessidades que Levaram à Contratação da Engefaz ................................ 69
5.2.2 Situação do PCM da Empresa X Antes da Contratação da Engefaz ............ 69
5.3 Implementação do PCM na empresa X pela Engefaz ........................................ 69
5.3.1 Projeto de Trabalho ....................................................................................... 70
5.3.2 Elaboração da Árvore de Equipamentos ....................................................... 72
5.3.3 Classificação de Criticidade dos Equipamentos ............................................ 73
5.3.4 Determinação do Tipo de Manutenção a Utilizar em Função da Classificação
de Criticidade dos Equipamentos .................................................................. 77
5.3.5 Planilha de Análise dos Trabalhos - Farol ..................................................... 78
5.3.6 Revisão de Planos de Trabalhos e Manutenções Preventivas ...................... 79
5.4 Resultados Obtidos ............................................................................................ 81
5.4.1 Melhoria na Performance em Manutenções Seletivas .................................. 81
5.4.2 Adequação da Manutenção Preditiva dos Equipamentos de Alta Criticidade -
Redutores do Moinho (Z6M02) ...................................................................... 82
5.4.3 Tipo de Manutenção que Detectou a Falha (Preditiva e Seletiva) ................. 83
5.4.4 Detalhamento de Laudo Técnico (Falhas Detectadas) .................................. 83
5.4.5 Corretiva Programada (Intervenções da Máquina Partindo dos Laudos de
Preditiva)... .................................................................................................... 84
5.4.6 Resultados após Intervenção (após Corretiva Programada) ......................... 87
5.5 Conclusões do Estudo de Caso ......................................................................... 90
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 91
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 92
15
1 INTRODUÇÃO
Desde a Revolução Industrial até os dias atuais a área de manutenção

industrial passou de um setor meramente coadjuvante para tornar-se um dos
protagonistas da empresa moderna. Esse papel, antes ocupado exclusivamente pela
manufatura, foi dividido entre duas funções estratégicas: operação e manutenção.
Isso ocorreu devido à mudança da visão das empresas a respeito da manutenção,
que antes era vista apenas como área de gasto e hoje passou a ser vista como fonte
de lucros.
Na era da competitividade global a manutenção tornou-se uma função
estratégica no ambiente industrial, destacando-se como um diferencial para a
garantia da disponibilidade, confiabilidade e qualidade das plantas industriais,
assegurando a competitividade das empresas frente ao mercado. As novas funções
assumidas pela manutenção vêm exigindo uma evolução nos critérios de
gerenciamento e gestão desta área.
Para Fuentes (2006) gestão de manutenção é um conjunto de atividades
administrativas que são determinadas por objetivos e prioridades, estratégias,
responsabilidades e pela implementação de atividades tais como o planejamento e
programação das tarefas de manutenção, controle e supervisão das atividades e
melhoramento de métodos incluindo o aspecto econômico na organização.
Neste contexto o planejamento e controle da manutenção – PCM torna-se um
componente fundamental para o cumprimento dos objetivos estratégicos da
manutenção. A adequada estruturação do PCM proporciona melhores oportunidades
de eficácia e desempenho da manutenção frente às novas exigências impostas pela
competitividade empresarial, tais como, redução dos custos empresariais, elevados
padrões de qualidade, rapidez de entrega, entre outras.
Apesar de sua importância estratégica para o bom funcionamento da área de
manutenção, muitas organizações enfrentam dificuldades para implementar o PCM
de maneira adequada. Estas dificuldades referem-se aos métodos, recursos,
delimitação de funções, ferramentas e melhores práticas a serem utilizadas para
garantir a eficácia de suas ações, fato que acaba penalizando a empresa com
elevados custos e, consequentemente, menores lucros.
16
Este trabalho destaca a importância do Planejamento e Controle de

Manutenção e suas principais vantagens para o desempenho da manutenção
industrial.
A divisão deste trabalho é constituída em seis capítulos. O capítulo um tem
como objetivo, a introdução ao leitor das delimitações do trabalho, bem como a sua
estrutura.
No segundo capítulo são apresentados os conceitos fundamentais sobre a
manutenção, incluindo as origens, características, técnicas e estruturas da
manutenção.
O terceiro capítulo refere-se à abordagem sobre o Planejamento e Controle
de Manutenção – PCM, onde são apresentados os seus principais conceitos, as
suas funções e as ferramentas mais utilizadas.
O quarto capítulo demonstra a relação entre um sistema de manutenção e a
competitividade industrial.
No quinto capítulo é apresentado um estudo de caso relativo à elaboração e
implementação do Planejamento e Controle de Manutenção em uma empresa
cimenteira.
Finalizando o trabalho, o sexto capítulo apresenta as considerações finais da
pesquisa.
17
2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE MANUTENÇÃO
O termo MANUTENÇÃO deriva da palavra latino-medieval “manutentio” que é

composta por duas palavras também latinas “manus”, mão, e “tenere”, segurar, onde
unindo ambas adquire-se o significado de “ter à mão”, ou seja, manter o que se tem.
Num sentido restrito, as atividades da manutenção se limitariam a preservar
ou recolocar os equipamentos em suas condições originais para continuar
desempenhando as funções requeridas para as quais foi projetado (ABNT, 1994).
Entretanto, num sentido mais amplo, a área de manutenção deve estar
voltada para atingir novos patamares de desempenho, pois o papel da manutenção
começa muito antes da primeira pane de um equipamento, devendo atuar a partir da
concepção do maquinário e das características de sua operação.
A missão da manutenção deve estar interligada à missão da organização e
ser abordada de uma forma mais ampla, como responsável pelo funcionamento das
instalações, visando garantir, basicamente, produtividade dos processos e a
qualidade dos produtos finais.
As principais atividades pelas quais a Manutenção é responsável são:
 Prevenção de falhas nos equipamentos e instrumentos;
 Reconstituição das condições originais dos equipamentos e instrumento
após uma falha;
 Operação de utilidades;
 Oficina de apoio;
 Administração de compras, materiais e almoxarifado;
 Administração de ferramentaria;
 Comissionamento, testes e aceitação;
 Pequenos projetos de melhoria e novas instalações;
 Segurança no trabalho, ecologia e meio ambiente.
2.1 História da Manutenção
Desde as épocas mais remotas, a manutenção já existia, porém o seu

destaque, ocorreu aproximadamente no século XVII, na Europa Central, devido à
invenção do relógio mecânico, logo surgiram os primeiros técnicos em montagem e
assistência (Manutenção). Houve a valorização da manutenção, que inovou as suas
18
oficinas na época, enquanto dispôs de técnicos especializados para montagem e

assistência do relógio (MOTTER, 1992).
A manutenção industrial foi ainda mais valorizada com a Revolução Industrial
e consolidou-se após a Segunda Guerra Mundial, com a necessidade de
reconstrução e modernização do pós-guerra na Alemanha, na Itália e no Japão.
Até 1914, a manutenção tinha importância secundária e era executada pelo

mesmo efetivo de operação. Com o advento da Primeira Guerra Mundial e a
implantação da produção em série, instituída por Ford, as fábricas
passaram a estabelecer programas mínimos de produção e, em
consequência, sentiram necessidade de criar equipes que pudessem
efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível.
(TAVARES, 1999, p. 10)
A evolução da Manutenção ao longo dos anos divide-se basicamente em três

períodos. Porém, não há divisões exatas com datas de término e inicio, pois há
momentos de transição entre essas “eras” que diversos autores não relatam
pontualmente (ENGEFAZ, 2005).
Esses períodos da história de evolução da Manutenção podem ser
estratificados como seguem:
a) Início da industrialização até meados da década de 50:
i) Manutenção Corretiva;
ii) Aumento da capacidade produtiva; aumento do número de falhas;
necessidade de correção o mais rápido possível.
b) Meados da década de 50 até o final da década de 70:
i) Manutenção Preventiva;
ii) Máquinas mais numerosas e complexas; falhas preocupantes; maior
importância da manutenção; equipes de manutenção preventiva.
iii) Manutenção do Sistema de Produção;
iv) Expansão dos critérios de manutenção preventiva; engenharia de
manutenção (estudos de melhorias dos métodos de manutenção,
dimensionamento de sobressalentes, característica de falha e sua
repetição); visão sistêmica do processo de produção.
c) A partir da década de 80:
i) Manutenção Produtiva total – TPM;
ii) Confiabilidade e disponibilidade imprescindíveis nos setores produtivos;
engenharia de manutenção cria processos de controle e análise mais
19
eficazes; participação total de todos os colaboradores (Operação e

Manutenção);
iii) Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliability Centered
Maintenance;
iv) Melhores práticas de gestão para os equipamentos e instalações
industriais; demonstra a “participação de todos” como essencial; redução
de perdas pelo aumento de eficiência, eficácia e redução de custos
globais.
2.2 Tipos de Manutenção
Atualmente, há diversas classificações para identificar a forma como a

manutenção age nos equipamentos, sistemas e instalações de uma organização,
porém, esses vários termos utilizados derivaram-se ou foram adaptados das
técnicas de manutenção que se resumem apenas a seis tipos, quais sejam:
 Manutenção Corretiva Não Planejada;
 Manutenção Corretiva Planejada;
 Manutenção Preventiva;
 Manutenção Preditiva;
 Manutenção Detectiva;
 Engenharia de Manutenção.
Desde que sejam definidos gerencialmente, por meio de dados técnico-
econômicos, esses tipos também podem ser considerados como políticas de
manutenção (ENGEFAZ, 2005).
O correto funcionamento da manutenção depende da definição dos objetivos
e dos caminhos estratégicos da empresa que, a partir dessa visão, poderá definir as
atividades que serão executadas pela manutenção. Dentre outros, destacam-se
abaixo os principais itens para o gerenciamento da manutenção:
 Metas e objetivos da empresa;
 Tamanho da empresa e de suas instalações;
 Amplitude da manutenção mais adequada (em função do dado anterior);
 Preparo e desempenho do pessoal de manutenção;
 Padrão de qualidade estabelecido e visado;
20
 Divisão objetiva de responsabilidades, tendo um mínimo possível de

sobreposições de funções.
Alguns dos conceitos que abrangem a palavra “Manutenção” podem ser
referenciados com sendo metodologias que permitem aplicar as técnicas da
manutenção sistêmica (KARDEC; NASCIF, 2001). Dentre quais, destacam-se:
 Manutenção Produtiva Total ou TPM - das expressões de língua inglesa
Total Productive Maintenance;
 Manutenção Centrada na Confiabilidade ou RCM - das expressões de
língua inglesa Reliability Centered Maintenance;
 Manutenção Baseada na Confiabilidade ou RBM - das expressões de
língua inglesa Reliability Based Maintenance.
Para o melhor entendimento dos tipos de manutenção utilizados atualmente,
torna-se necessário descrever os termos “Defeito” e “Falha”, assim como as
diferenças entre ambos.
Defeito é o desvio de qualquer uma das características de uma máquina em
relação ao seu padrão de operação, sendo que esses padrões podem, ou não, ser
expressos na forma de uma especificação. Um defeito altera as condições
operacionais da máquina afetada, porém não a impede desempenhar a sua função
nem parcialmente e a mesma não fica indisponível à produção. Pode ter-se, como
exemplo, o aquecimento e/ou vibração que não interferem na capacidade do item de
desempenhar sua função (ABNT, 1994).
Falha é o término da capacidade de uma máquina a desempenhar, parcial ou
totalmente, a sua função requisitada. A falha leva a máquina ao estado de
indisponibilidade. Como exemplo, tem-se uma bomba de água que tem como
capacidade nominal, bombear 15 m³/h, se a mesma estiver bombeando apenas 10
m³/h, ou ainda o eixo dessa bomba quebrou e, consequentemente, ela parou de
funcionar, em ambos os casos está caracterizada a falha (ENGEFAZ, 2005).
A seguir, são descritos os tipos de manutenção mais comumente utilizados
nos dias de hoje.
21
2.2.1 Manutenção Corretiva Não Planejada
É todo o trabalho corretivo imediato ou que interfira na programação,

realizado em equipamentos que estejam em falha, para sanar esta falha.
Para Fitch (1990 apud ALMEIDA, 2011, p.9) ao utilizar esse tipo de
manutenção, a organização está sujeita desvantagens como:
 Parada de equipamentos e a baixa disponibilidade dos mesmos;
 Redução do tempo de vida útil da máquina;
 Paradas inoportunas ou inconvenientes;
 Aumento do número de horas de trabalho, inclusive horas extras;
 Elevados inventários de peças sobressalentes e, consequentemente, alto
capital empatado no almoxarifado.
2.2.2 Manutenção Corretiva Planejada
É efetivamente realizada em um item, quando o defeito já foi identificado,

restituindo-se à condição admissível, sendo que de forma planejada para um
determinado instante. Esse tipo de manutenção tende a ser menos custoso em
relação à manutenção emergencial (XAVIER, 2003).
Também são classificados como tal, os serviços programados de
intervenções requisitadas para reestabelecer o desempenho nominal da máquina,
cujo defeito foi detectado com o auxílio de análises de manutenção preditiva, que
terá o seu conceito explanado no subcapitulo “2.2.4”.
2.2.3 Manutenção Preventiva
É a manutenção efetuada em intervalos de tempo estabelecidos de acordo

com os critérios pré-definidos (com base em recomendações do fabricante,
históricos devidamente analisados e frequência de trabalho do equipamento)
destinados a reduzir a probabilidade de falha com efeitos prejudiciais para o
processo, pessoas e/ou instalações (ENGEFAZ, 2005).
A mesma consiste em atividades de manutenção sistematicamente repetidas
e está diretamente relacionada com a redução do tempo de parada das máquinas,
assim também como a diminuição dos custos de manutenção (ZAIONS, 2003).
22
Podem-se observar algumas vantagens e desvantagens da Manutenção

Preventiva a seguir (WYREBSKI, 1997):
 Vantagens:
o Garante o contínuo funcionamento das máquinas, onde as mesmas
só param para consertos em horas já previstas (programadas);
o A empresa tem maior eficiência no cumprimento de seu plano
mestre de produção.
 Desvantagens (que podem facilmente serem consideradas como virtudes,
e não como “empecilhos” propriamente ditos):
o Exige um programa e que os Planos de Manutenção sejam bem
montados;
o Há necessidade de possuir uma equipe de mantenedores eficazes,
eficientes e bem treinados.
Conforme a Fig. 2.1, nota-se o desempenho da máquina durante o seu
funcionamento normal e as indisponibilidades causadas pelo término da vida útil de
alguns componentes.
Fig. 2.1 - Manutenção Preventiva (Desempenho x Tempo)
Fonte: adaptado de (KARDEC; NASCIF, 2001)

23
2.2.4 Manutenção Preditiva
Trata-se de monitorar periodicamente as máquinas no desempenho de suas

funções a fim de predizer (prever) as falhas de seus componentes antes que as
mesmas venham a ocorrer. Após essa predição da falha, torna-se necessário que se
ocorra a Manutenção Programada da máquina.
Da mesma forma Kardec e Nascif (2001, p.41) definem que a “Manutenção
Preditiva é a atuação realizada com base em modificação de parâmetro de condição
ou desempenho do equipamento, cujo acompanhamento obedece a uma
sistemática”.
Esse tipo de manutenção vem possibilitando cada vez mais o
desenvolvimento tecnológico de aplicações preditivas, tanto de hardwares quanto de
softwares, que permitem avaliações e monitoramentos mais confiáveis dos
equipamentos a serem medidos.
A Manutenção Preditiva visa à prevenção de falhas nas máquinas ou
sistemas por meio de acompanhamento de diversos parâmetros e dita o momento
mais exato possível, dependendo da qualidade do laudo técnico, em que esses
equipamentos deverão passar por uma intervenção - Manutenção Corretiva
Planejada - para que as suas funções (parâmetros) padrões sejam reestabelecidos.
Essa técnica possui muitas vantagens, dentre quais, listam-se algumas
abaixo:
 Os reparos feitos em manutenções programadas custam relativamente
menos do que uma falha e, consequentemente, interrupção inesperada da
produção;
 Controle efetivo de peças sobressalentes e materiais, diminuindo de
maneira sensível os custos de estoque;
 Quando a programação é executada eficientemente, o estoque de peças
permanece no fornecedor e não no almoxarifado da fábrica, propiciando
assim a diminuição do capital financeiro empenhado;
 O levantamento de histórico dos parâmetros permite o aprofundamento da
análise de falhas do equipamento e pode alcançar a causa-raiz das falhas
(operação, erros de projeto, etc.);
24
 Permite o alinhamento entre a manutenção e a operação para que a

máquina pare para retrofitting (ou upgrade) ou reforma no momento
adequado e não intempestiva ou tardiamente;
 Diminuição de custos com horas extras;
 A ociosidade originada por falhas é diminuída ao seu valor mínimo, com
grandes reflexos na eficiência global da instalação;
 Tomada de decisões com base em fatos e dados concretos (objetivos),
não com opiniões subjetivas.
Segundo Mirshawka (1991 apud OTANI; MACHADO, 2008, p.5) os seus
maiores benefícios são:
Previsão de falhas com antecedência suficiente para que os equipamentos

sejam desativados com segurança, reduzindo os riscos de acidentes e
interrupções do sistema produtivo; redução dos prazos e custos de
manutenção pelo conhecimento antecipado das falhas a serem reparadas;
melhoria nas condições de operação dos equipamentos no sentido de obter
menor desgaste, maior rendimento e produtividade.
Relacionado à produção, a manutenção preditiva oferece os melhores

resultados porque intervém no sistema o mínimo possível, conforme demonstra a
Fig. 2.2.
Fig. 2.2 - Manutenção Preditiva (Desempenho x Tempo)
Tempo de Planejamento da Intervenção
Performance Esperada
Desempenho
Nível de alarme
Funcionamento Nível admissível procurado

Acompanhamento após
Preditivo intervenção
T0 T1 T2 T3
Tempo
Manutenção Corretiva Planejada

25
Atualmente, existem diversas técnicas de monitoramento, as mesmas podem

ser classificadas pela grandeza medida, defeito ou aplicabilidade. Conforme
Cagliume; Pilatti e Kovaleski (2007) podem-se destacar as seguintes técnicas
preditivas:
 Ensaios Elétricos (Corrente, Tensão e Isolação Elétrica);
 Análise de Vibrações (Nível global, Espectro de vibrações e Pulsos de
choque);
 Análise de Óleos (Viscosidade, Teor de água e Contagem de partículas);
 Análise de Temperatura (Termometria convencional e Indicadores de
temperatura);
 Energia Acústica (Ultrassom e Emissão Acústica).
2.2.5 Manutenção Detectiva
O termo 'Manutenção Detectiva' ainda é muito novo no Brasil, porém sua

aplicação é essencial em sistemas de automação, segurança e controle. Essa
estratégia torna-se fundamental na garantia da viabilidade das máquinas em longo
prazo. Com máquinas e plantas industriais se tornando cada dia mais complexa, a
manutenção detectiva vem se mostrando importante no planejamento de
manutenção de uma empresa.
A manutenção detectiva visa à atuação e detecção de falhas ocultas ou
imperceptíveis em equipamentos e sistemas de proteção e de comandos, durante os
períodos de inspeção realizados por pessoal qualificado e/ou por operadores do
setor. Esse tipo de manutenção é específico para sistemas automatizados, onde o
controle de atividades e tarefas é feito com base em comandos de sistemas e
circuitos (KARDEC; NASCIF, 2001).
Um exemplo de aplicação é o funcionamento dos geradores elétricos. Ao
faltar luz, os geradores devem entrar automaticamente em ação. Porém, se houver
alguma falha no sistema de transmissão de dados, o gerador não funciona, podendo
acarretar diversos danos e perdas de produção. Ou seja, quanto maior o emprego
da automação e de instrumentos de comando, maior a necessidade de planejar
ações específicas de manutenção detectiva nas indústrias. Desse modo, tarefas
26
executadas para verificar se um sistema de proteção está funcionando representam

manutenção detectiva.
2.2.6 Engenharia de Manutenção
Representa uma evolução no sistema de manutenção, pois minimiza as

ações reativas, não planejadas, buscando-se encontrar as raízes dos problemas que
afetam as máquinas, solucionando-os e agregando confiabilidade aos sistemas
produtivos.
Engenharia de Manutenção “é o conjunto de atividades que permitem que a

confiabilidade seja aumentada e a disponibilidade garantida”. Ou seja, é
deixar de ficar consertando — convivendo com problemas crônicos —, mas
1
melhorar padrões e sistemáticas, desenvolvendo a manutenibilidade , dar
2
feedback ao projeto e interferir tecnicamente nas compras. Quem só faz a
manutenção corretiva continua “apagando incêndio”, e alcançando
péssimos resultados. Desta forma, a organização que utilizar a manutenção
corretiva, mas incorporando a preventiva e a preditiva, rapidamente
executará a engenharia de manutenção (XAVIER, 2005, p.3).
Para Kardec e Nascif (2001, p.46), praticar a engenharia de manutenção

“significa perseguir benchmarks 3, aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a
manutenção do primeiro mundo”.
A empresa que pratica a manutenção corretiva não planejada terá uma longa
jornada a percorrer para alcançar a prática de engenharia de manutenção, pois o
maior obstáculo é implantar a cultura de mudanças para quebrar os paradigmas do
passado (KARDEC; NASCIF, 2001).
2.3 Custos de Manutenção
Os principais elementos que compõem os custos de manutenção são:

 Recursos humanos, ou seja, despesas com homem-hora - Hh 4 dos
mantenedores;
 Peças de reposição e outros itens;
1
Manutenibilidade é a característica de um equipamento ou conjunto de equipamentos que
permite, em maior ou menor grau de facilidade, a execução dos serviços de manutenção.
2
Feedback significa realimentação, retorno de algo.
3
Benchmarks são os referenciais de excelência.
4
Hh é a sigla e unidade de medida de homem-hora
27
 Interferência na produção por meio de intervenções em equipamentos

(lucros cessantes, também conhecidos como prejuízos);
 Perdas no processo referente aos refugos de produção, desperdício de
insumos e matéria-prima devido às falhas no maquinário.
A Tabela 2.1 apresenta uma pesquisa realizada pela ABRAMAN –
Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos, que relaciona os
percentuais de alocação de serviços mantenedores em relação aos tipos de
manutenção:
Tabela 2.1 - Alocação dos Recursos na Manutenção
Manutenção Manutenção Manutenção

Ano Outros
Corretiva Preventiva Preditiva
2011 27,40% 37,17% 18,51% 16,92%
2009 29,85% 38,73% 13,74% 17,68%
2007 25,61% 38,78% 17,09% 18,51%
2005 32,11% 39,03% 16,48% 12,38%
2003 29,98% 35,49% 17,76% 16,77%
2001 28,05% 35,67% 18,87% 17,41%
1999 27,85% 35,84% 17,17% 19,14%
1997 25,53% 28,75% 18,54% 27,18%
1995 32,80% 35,00% 18,64% 13,56%
Fonte: adaptado de (ABRAMAN, 2011)
Os valores percentuais da tabela acima foram obtidos através da relação de

Hh alocado de certo tipo de manutenção pelo Hh total trabalhado, similarmente aos
cálculos demonstrados nos itens 3.3.2.5 e 3.3.2.6.
Conforme nota-se na pesquisa da ABRAMAN, em média, um pouco menos
de um terço dos recursos de Hh da manutenção ainda é alocado em corretivas, o
que significa em mais falhas de equipamentos e paradas não programadas, pois o
ideal é que este índice aproxime-se de zero.
Das políticas de manutenção atuais, as mais econômicas são baseadas nas
condições das máquinas, ou seja, a política de preditiva, pois, conforme visto
anteriormente, garante maior disponibilidade dos equipamentos para a indústria e
diminui os custos por perda de produção e qualidade porque só intervém na
máquina no momento que a mesma realmente precisar.
28
O Quadro 2.1 apresenta um comparativo dos custos estimados por tipo de

manutenção.
Quadro 2.1 - Custos por Tipo de Manutenção
2.4 Estruturas Organizacionais de Manutenção
Em uma empresa podemos distinguir três tipos estruturais de organização de

manutenção, que são: Centralizada, Descentralizada e Mista.
Segundo pesquisa realizada pela ABRAMAN (2011), das três formas
conhecidas de estrutura, as áreas de manutenção no Brasil são constituídas por:
31,72% centralizados, 27,59% descentralizados e 40,69% mistos.
Estas estruturas variam naturalmente entre as empresas porque dependem
basicamente de decisões tomadas pelo nível estratégico de cada organização.
2.4.1 Estrutura Centralizada
Quando as operações são planejadas e dirigidas por um único departamento,

caracteriza-se a estrutura centralizada. As oficinas para onde convergem as
solicitações de serviços, são centralizadas e as equipes de manutenção atendem a
todos os setores de operação. Setores como projetos, orçamentos, custos e
planejamento, fazem parte do departamento que, usualmente, é dirigido por um
único gerente, em posição hierárquica igual ao gerente operacional (SOUZA, 2008).
Neste modelo, ambos estão subordinados à Direção Industrial, conforme mostra a
Fig. 2.3.
29
Fig. 2.3 - Estrutura Centralizada
Fonte: (SOUZA, 2008)
2.4.2 Estrutura Descentralizada
A estrutura descentralizada preconiza a divisão da planta em diversos setores

produtivos, onde cada um dos quais fica sob os cuidados de uma equipe de
manutenção. Neste caso não há a presença do gerente de manutenção, e a
manutenção está normalmente subordinada à área de produção (SOUZA, 2008). As
decisões relativas à manutenção, inclusive a determinação da prioridade de
execução tem o gerente de produção como responsável, conforme mostra a Fig. 2.4.
Fig. 2.4 - Estrutura Descentralizada

30
2.4.3 Mista
A estrutura mista é aquela que combina o sistema centralizado com o sistema

descentralizado, os engenheiros e gerentes procuram equilibrar a prestação de
serviços e o custo de manutenção, visando solucionar e resolver os problemas.
Uma estrutura em que haja a coexistência da manutenção centralizada e
descentralizada, normalmente é mais eficaz, pois, ao unificar a estrutura
centralizada com a descentralizada elimina-se a desvantagem de ambas (SOUZA,
2008), conforme mostra a Fig. 2.5.
Fig. 2.5 - Estrutura Mista
2.5 Gerência de Manutenção e o Papel do PCM no Sistema
Para Fuentes (2006, p.102), gestão de manutenção é:
...um conjunto de atividades administrativas que são determinadas por

objetivos e prioridades, estratégias, responsabilidades e pela
implementação de atividades tais como o planejamento e programação das
tarefas de manutenção, controle e supervisão das tarefas e melhoramento
de métodos incluindo o aspecto econômico na organização.
As empresas devem buscar constantemente as melhorias contínuas na sua

gestão da manutenção, procurando-se incessantemente por conhecimentos,
31
tecnologias inovadoras e aplicação das melhores práticas da manutenção (Souza,

2008).
Qualquer sistema de manutenção que envolva o planejamento, prolongando-
se num ciclo dinâmico, incluindo também a organização, a execução, a direção e o
controle, terá a pratica da gestão da manutenção (KARDEC; NASCIF, 2001).
32
3 PCM – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO
O termo Planejamento refere-se ao ato de definir os meios mais eficazes e

eficientes necessários para se alcançar um futuro ou meta determinada (TERENCE,
2002). Representa a linearização de uma sequência de tarefas exequíveis mais
próximas do ideal possível, visando o cumprimento, com sucesso, das metas
requeridas.
No entanto, não haverá um planejamento bem sucedido sem o ato de
controlar a execução para que algo não fuja da normalidade. Basicamente, o
controle tem como função fazer auditoria da execução de determinado projeto e dar
o feedback do mesmo para o devido nivelamento (ou ajuste) do planejamento.
Segundo Souza (2008) “as ações de controle são responsáveis pelo
acompanhamento por meio da medição de resultados e de sua comparação com as
metas e objetivos estabelecidos no planejamento”.
O equilíbrio desses dois conceitos garante que as metas e objetivos de uma
organização sejam alcançados com maior eficiência e eficácia. Em suma, têm a
satisfação do cliente garantida, evita possíveis problemas e aperfeiçoa,
continuamente, os resultados.
3.1 A importância do Planejamento e Controle de Manutenção
O planejamento de manutenção segue os passos de evolução da própria

manutenção. Após a década de 50, com o surgimento da evolução na aviação
comercial e na indústria eletrônica, a preventiva era baseada na estatística (mais
exatamente, tempo ou horas trabalhadas), era normal o tempo gasto para
diagnosticar as falhas e/ou defeitos ser maior do que o “executar o reparo”
propriamente dito. Fez-se necessário, então, selecionar equipes especializadas para
a composição de um órgão de assessoramento direto à manutenção, que se
denominou engenharia de manutenção, recebendo as responsabilidades de planejar
e controlar a manutenção preventiva, analisando as causas e efeitos das avarias
(MOREIRA, 2011).
Com a evolução dos sistemas informatizados, a estruturação do setor e os
avanços tecnológicos dos instrumentos de proteção e medição, a engenharia de
manutenção passou a desenvolver técnicas de monitoramento de máquinas e
33
sistemas (preditivas), as mesmas foram unidas a sistemas automatizados de

planejamento e controle, tornando possível a redução dos serviços “burocráticos”
que, anteriormente, era de responsabilidade apenas dos executantes de
manutenção.
Assim sendo, as atividades passaram há exigir mais tempo, dedicação e
especialização dos profissionais da engenharia de manutenção. Esta situação
acarretou na divisão desta assessoria à manutenção, e a mesma passou a possuir
duas equipes, ainda que “intimamente” ligadas, mas com funções específicas
definidas, tais como: a de estudos de ocorrências crônicas (que apesar do nome é
basicamente voltada a melhorias) e a de planejamento e controle de manutenção
(PCM), conforme apresentada na Fig. 3.1.
Fig. 3.1 -Subdivisão da Engenharia de Manutenção em Área de Estudos e PCM
PCM –
Planejamento e
Operação
Controle de
Manutenção
Engenharia de
Diretor Industrial
Manutenção
Manutenção Estudos
Execução de
Manutenção
Fonte: adaptado de (TAVARES, 1999)
O PCM destaca-se por suas atividades de desenvolvimento, implantação,

gerenciamento e análise dos resultados dos serviços de manutenção, tendo como
ferramentas de suporte, sistemas informatizados para facilitar esse gerenciamento.
A partir do momento que as indústrias passaram a utilizar mais o PCM, houve
a criação de várias técnicas de gerenciamento, entre as quais, Souza (2008, p.131)
cita a Terotecnologia:
No inicio dos anos 70 os ingleses levantaram o questionamento quanto aos

custos no processo de gestão da manutenção, que ficou conhecida como
Terotecnologia. A terotecnologia é a alternativa técnica capaz de combinar
os meios financeiros, estudos de confiabilidade, avaliações técnico-
econômicas e métodos de gestão de modo a obter ciclos de vida dos
equipamentos cada vez menos dispendiosos.
O conceito de terotecnologia é à base da atual “Manutenção Centrada no
Negocio” onde os aspectos de custos norteiam as decisões do setor de
Manutenção e suas influências nas decisões estratégicas das empresas.
34
Nos anos 80, devido à evolução da tecnologia dos microcomputadores, os

setores de manutenção tiveram o auxílio de programas gerenciais dedicados a
processar informações do próprio setor. A aquisição desses programas proporcionou
ao PCM maior qualidade no processamento de informações e, ao mesmo tempo,
reduziu a dependência de disponibilidade de mão de obra (SOUZA, 2008).
O autor Viana (2002 apud SOUZA, 2008, p.71) afirma que:
Nos dias de hoje se percebe em diversas empresas brasileiras que o

Planejamento e Controle da Manutenção estão difundidos como uma
ferramenta fundamental no processo de tomada de decisão tanto na
produção como nos negócios, visto que somente a manutenção garante o
perfil e a disponibilidade dos equipamentos.
As empresas que almejam a excelência devem ter a manutenção como uma

política da empresa, e não apenas tratá-la como um mero departamento. Para tal, é
preciso dar atenção a dados técnicos e econômicos. Quando se fala nos tipos de
manutenção, nenhuma modalidade substitui outra, porém ao associar essas
técnicas levando em conta o custo x benefício uma da outra, essa junção trará
resultados positivos em termos de performances gerais nas gestões.
Alguns aspectos relevantes devem fazer parte do gerenciamento da
manutenção, como seguem:
 Delimitação e gestão de indicadores de desempenho, atualização de
documentação técnica das máquinas da planta e elaboração de lista de
sobressalentes;
 Manter os planos de manutenção sistemáticos devidamente cadastrados e
atualizados, revisando as periodicidades constantemente;
 Manter a normalidade operacional do sistema de gerenciamento a fim de
preparar e conscientizar os executantes das atividades de manutenção a
respeito da importância dos corretos apontamentos e registros de tarefas
executadas, inclusive o registro dos tempos de paradas e causas das
avarias das máquinas;
 Fazer a auditoria das execuções dos planos de manutenções sistemáticas
e não sistemáticas, focando na qualidade dos resultados esperados pelo
cliente interno (produção);
 Inspecionar a organização do almoxarifado, além de disponibilizar os
materiais sobressalentes e o ferramental precisado para a execução dos
serviços;
35
 Efetuar análise crítica dos serviços planejados e programados, de modo a

atender satisfatoriamente a empresa com backlog relativamente bom;
 Equalizar mão de obra, ferramental e planos de manutenção para sanar
desvios que surgiram nas execuções dos planos.
 Estruturar o histórico técnico dos equipamentos e instalações, com todos
os registros de ocorrências planejadas ou não;
 Efetuar a organização e análise dos relatórios gerenciais de manutenção;
 Acompanhar a gerência de manutenção, focando na obtenção de bons
resultados, dentre os quais, podem-se correlacionar os seguintes:
disponibilidade, confiabilidade e produtividade dos equipamentos;
 Apuração de custos;
 Gerenciar, dar suporte a upgrades e atualizações de software, sendo uma
espécie de “guardião” do sistema;
 Ministrar, periodicamente, reuniões de conscientização dos colaboradores
da manutenção, demonstrando os bons resultados obtidos com
comprometimento no trabalho e procurando medidas de ações corretivas
para os resultados ruins.
Em algumas empresas, o PCM compõe o assessoramento à supervisão geral
de produção visto que tem influência também na área de operação conforme é
demonstrado a seguir na Fig. 3.2.
36
Fig. 3.2 - Posicionamento do PCM assessorando a supervisão geral de produção
Diretor
Industrial
PCM –
Planejamento e
Operação Manutenção
Controle de
Manutenção
Engenharia de Execução de
Manutenção Manutenção
Fonte: adaptado de (TAVARES, 1999)
O PCM insere-se nos três níveis de gerenciamento da manutenção da

empresa, fortalecendo a estruturação do sistema, como segue:
 Nível estratégico:
o Aumento da disponibilidade das máquinas à linha de produção;
o Aumento do faturamento e do lucro;
o Redução de custos;
o Melhorias na otimização dos recursos (financeiros, humanos e
energéticos).
o Melhorias na qualidade do produto e preservação do meio
ambiente.
 Nível tático:
o Política de manutenção;
o Domínio tecnológico;
37
o Definir equipamentos mais críticos e, consequentemente, as

técnicas de manutenção e custos a serem aplicados a essas
máquinas.
 Nível operacional:
o Redução da demanda de serviços;
o Priorização de serviços mais importantes;
o Aumento da segurança pessoal e dos ativos;
o Aplicação de diagnósticos e controles nos processos de
manutenção de modo a garantir a eficácia e eficiência em
atendimento ao cliente interno.
Para que o PCM possa desempenhar o seu papel com efetividade, é
necessário que o mesmo tenha informações sobre os recursos disponíveis e saiba
utilizá-los de forma adequada. Deve também receber o apoio das subáreas da
manutenção em sua rotina de planejamento e controle conforme mostra a Fig. 3.3.
Fig. 3.3 - Áreas de apoio ao PCM
OFICINAS
ENG.
INSPEÇÃO
MANUT.
INVENTÁRIO CADASTRO
PCM
DOCUMENT. LOGÍSTICA
RECURSOS
COMPRAS
HUMANOS
Fonte: adaptado de Jasinski, 2005.

38
As principais etapas compreendidas pelo planejamento e controle de

manutenção são estratificadas como segue.
3.1.1 Definição de Tipos de Manutenção a Serem Utilizados
Conforme Viana (2002), os principais fatores a serem considerados para a

definição dos tipos de manutenção são:
 Recomendações do fabricante;
 Segurança do trabalho e meio ambiente;
 Características do equipamento;
 Fator econômico.
3.1.2 Tagueamento
O termo tagueamento tem como significado a identificação da localização de

áreas operacionais e seus respectivos equipamentos. Quando se tem um
tagueamento devidamente estruturado, é possível planejar e programar intervenções
de maneira mais simples, além de haver a possibilidade de estratificar os
indicadores por Tag.
Para Viana (2002, p.21)
O tagueamento é a base da organização da manutenção, pois ele será o

mapeamento da unidade fabril, orientando a localização de processos, e
também de equipamentos para receber manutenção. Fazendo uma
analogia, podemos dizer que é o endereçamento das residências dos
nossos subconjuntos em cidade, bairro, rua e casa.
3.1.3 Determinação dos Fluxogramas de Serviços
Posteriormente a criação do tagueamento, torna-se necessário determinar o

fluxo dos serviços de manutenção, para que haja uma organização e,
consequentemente, maior eficiência ao atender os clientes de manutenção (VIANA,
2002). Pode-se verificar o exemplo de um fluxograma na Fig. 3.4, abaixo.
39
Fig. 3.4 - Fluxograma de Manutenção Preventiva
Fonte: autor
40
3.1.4 Solicitação de Serviço
Os setores de operação podem cadastrar uma Solicitação de Serviço ao

observar falha em certa máquina de uma área, seja após uma inspeção visual
efetuada periodicamente pelo operador ou uma simples observação durante a
jornada de trabalho (VIANA, 2002).
Caberá ao PCM priorizar, caso seja procedente, e planejar a execução do
serviço que a operação solicitou.
3.1.5 Ordem de Manutenção
Para Viana (2002, p.38) “... a Ordem de Manutenção é a instrução escrita,

enviada via documento eletrônico ou em papel, que define um trabalho a ser
executado pela manutenção.”.
Essas instruções escritas são, basicamente, geradas manualmente,
automaticamente ou por meio de solicitação de serviço (VIANA, 2002).
3.1.6 Planejamento dos Serviços
Segundo Kardec e Nascif (2001, p.72) “O planejamento dos serviços é uma

etapa importantíssima, independente do tamanho e da complexidade do serviço.”.
3.1.6.1 Detalhamento dos serviços
O detalhamento compreende as principais tarefas que comporão o trabalho,

os recursos necessários e o tempo estimado para cada tarefa. Além disso, também
são definidas as dependências entre as tarefas (KARDEC; NASCIF, 2001).
Tem-se um exemplo a seguir no Quadro 3.1:
41
Quadro 3.1 - Detalhamento de Serviço
Rec.
Tar. Descrição Depend. Qtde Hh Ferram
Hum.
Realizar Análise Preliminar de Risco Papel e
1 Envolvidos 3 0,05
(APR) Caneta
2 Utilizar EPI's Conforme PD 00102 1 Envolvidos 3 0
Bloquear Equipamento Conforme PD- Cadeado de
3 1 Eletricista 1 0,5
00222 bloqueio
Efetuar a Abertura das Portas de Chave
4 3 Operador 1 0,05
Inspeção do Moinho inglesa 2"
Inspecionar Placas da Parede de
5 4 Mecânico 1 0,05
Entrada
Inspecionar Grelhas da Parede
6 4 Mecânico 1 0,08
Divisória (Lado 1º Câmara)
Inspecionar Revestimento do Casco
7 4 Mecânico 1 0
(Lado 1º Câmara)
Inspecionar Placas da Parede
8 4 Mecânico 1 0
Divisória (Lado 2º Câmara)
Efetuar o Fechamento das Portas do Chave
9 4 Operador 1 0,03
Moinho inglesa 2"
Desbloquear Equipamento Conforme
10 9 Eletricista 1 0,5
PD-00222
Computador
Emitir Relatório de Inspeção 5, 6, 7 e com
11 Mecânico 1 0,08
Conforme PO-00538 8 software
dedicado
Fonte: autor
3.1.6.2 Levantamento de custos dos serviços
Normalmente, os custos de Hh, recursos ferramentais e materiais são

fornecidos pelo próprio software de auxílio ao PCM, desde que esse software tenha
sido devidamente alimentado com as informações pertinentes (KARDEC; NASCIF,
2001).
3.1.6.3 Facilitação dos serviços
Tem como objetivo analisar previamente o serviço a ser executado de modo a

aumentar a produtividade. Os principais itens a serem analisados são ferramentas
necessárias, facilidades existentes no local do serviço, aspectos ligados à
segurança, dados sobre o equipamento e recomendações especiais (KARDEC;
NASCIF, 2001).
42
3.1.7 Programação
Kardec e Nascif (2001, p.74) conceituam programação como:
...a etapa que define quais são os serviços no dia seguinte, em função das
prioridades já definidas, data de recebimento da solicitação de serviço,
recursos disponíveis [...] e liberação pela produção
Como auxilio para a análise de priorização de serviços, utiliza-se o método

denominado Matriz GUT, conforme pode observar-se abaixo, no Quadro 3.2:
Quadro 3.2 - Matriz GUT
Fonte: (BAGGIO; LAMPERT, 2010)
Analisando no Quadro 2.2, observa-se que quanto mais próximo do canto

superior esquerdo estiver a situação, mais o caso necessitará de urgência.
3.1.8 Gerenciamento da Execução dos Serviços
Visa o acompanhamento do andamento dos serviços, levantamento das

causas de possíveis bloqueios e paradas, controle do backlog, cumprimento da
programação e acompanhamento dos desvios que ocorreram durante a execução
do trabalho (KARDEC; NASCIF, 2001).
43
3.1.9 Registros
Esses registros são dos serviços executados e de seus respectivos recursos.

São importantes para constituir os históricos das máquinas e instalações (VIANA,
2002).
3.1.10 Gestão da Carteira de Serviços
É a administração da carteira de serviços de modo a analisar e acompanhar

os seguintes itens:
 Monitoramento orçamentário;
 Cumprimento das programações vigentes;
 Durações médias de execução dos serviços;
 Índices de atendimento às solicitações de serviços;
 Gerenciamento de backlog;
 Índices de apropriação de Hh.
3.1.11 Padronização de Serviços
Visa padronizar as atividades para que não haja perda de tempo durante a
execução dos serviços e todos os mantenedores realizem os trabalhos dentro dos
padrões planejados.
3.1.12 Otimização de Recursos
Visa otimizar a alocação de mão de obra e a correta utilização de recursos,

tanto de ferramentais como de sobressalentes (VIANA, 2002).
3.1.13 Auditoria de Serviços
As auditorias apontam onde serão necessários os ajustes, buscando melhorar

a eficiência, aperfeiçoar a logística, melhorar a segurança industrial e melhorar as
técnicas. Além de manter as disciplinas exigidas pelas normas, também colaboram
na busca permanente de ações que corrijam e melhorem seus sistemas, ou seja,
propicia a melhoria contínua da manutenção (TAVARES, 1999).
44
3.2 Softwares de auxilio ao PCM
Possuir um software dedicado à manutenção é proporcionar informações que

permitam obter aumento de rentabilidade da empresa, através da utilização mais
eficiente dos recursos de mão de obra e material disponíveis gerando, por sua vez, a
melhoria no desempenho e confiabilidade dos equipamentos. Atualmente, há
diversos softwares dedicados ao gerenciamento da manutenção no mercado. A
escolha do programa ideal dependerá das características e necessidades de cada
empresa.
3.3 Índices e Indicadores de Manutenção
Cabe ao PCM estabelecer os índices que irão retratar e monitorar os

resultados e a performance do processo da manutenção da empresa. Segundo
Viana (2002, p.139-140) deve-se “acompanhar aquilo que agrega valor, nada de
desprender recursos para levantar e consolidar dados sem utilidade alguma, a não
ser enfeitar quadros de “gestão a vista”“.
A Tabela 3.1 apresenta os principais indicadores de desempenho da
manutenção utilizados no Brasil.
Tabela 3.1 - Principais Indicadores de Desempenho da Manutenção
Tipos 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009

Custos 26,21% 26,49% 26,32% 25,91% 21,45% 21,96% 20,33% 18,98%
Disponibilidade 25,20% 24,70% 22,60% 23,24% 19,58% 19,81% 18,51% 20,68%
Frequência de Falhas 17,54% 12,20% 14,24% 16,22% 11,66% 12,17% 9,75% 9,81%
Satisfação do Cliente 13,91% 11,01% 11,76% 11,86% 8,62% 8,11% 8,93% 9,38%
Backlog 8,07% 6,55% 8,98% 10,41% 9,32% 6,92% 11,57% 10,02%
Retrabalho 9,07% 5,65% 8,36% 8,96% 6,06% 6,68% 3,97% 5,33%
MTBF - - - - 11,89% 11,69% 14,21% 12,79%
MTTR - - - - 9,56% 11,46% 11,74% 11,94%
Outros - 11,31% 4,95% 2,18% 0,23% 0,48% 0,66% 0,00%
Não Utilizam - 2,09% 2,79% 1,22% 1,63% 0,72% 0,33% 1,07%
Fonte: (ABRAMAN, 2009)
A tabela acima pode ser mais bem visualizada também na forma de gráfico,
conforme pode observar-se na Fig. 3.5.
45
Fig. 3.5 - Principais Indicadores de Desempenho da Manutenção
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009
Custos Disponibilidade Frequência de Falhas
Satisfação do Cliente Backlog Retrabalho
MTBF MTTR Outros
Não Utilizam
Fonte: adaptado de (ABRAMAN, 2009)
3.3.1 Índices de Classe Mundial
Há seis indicadores utilizados na maioria dos países ocidentais que se

denominam Índices de Classe Mundial (VIANA, 2002).
 MTBF;
 MTTR;
 MTTF;
 Disponibilidade de equipamento;
 Custo de Manutenção por Faturamento;
 Custo de Manutenção por Valor Reposição.
Desse total de seis, quatro se referem à análise da gestão de equipamentos e
dois se referem à gestão de custos.
46
3.3.1.1 MTBF
A sigla MTBF significa Mean Time Between Failures, também conhecida no

Brasil como Tempo Médio Entre Falhas - TMEF.
O termo MTBF em si, é a média aritmética dos tempos entre uma falha e
outra de equipamentos ou instalações. Portanto, esse índice apresenta uma
expectativa de tempo para que uma máquina apresente defeito, por exemplo, se o
MTBF de uma máquina qualquer é igual a 24 horas, significa que, em média, a
expectativa é de que a mesma quebre a cada 24 horas.
Segue abaixo a Fórmula 3.1 para definição do MTBF:
(3.1)
Onde:
 HDO = Horas Disponíveis para Operação;
o (Tempo Final de operação “Falha” - Tempo Inicial de operação).
 NF = Número de Falhas.
A importância desse item é indicar o desempenho das máquinas em relação
às ações mantenedoras onde, quanto maior for o seu valor, melhor será para a
manutenção e, consequentemente, para a produção, pois aumenta também a
disponibilidade (VIANA, 2002).
3.3.1.2 MTTR
O significado do termo MTTR é Mean Time To Repair, caracteriza a média

aritmética dos tempos gastos nos reparos de equipamentos ou instalações. No
Brasil, é conhecido como TMPR – Tempo Médio Para Reparo.
Como exemplo, um equipamento, em certo período de tempo, teve 12 falhas
onde 7 delas teve o tempo 3 horas e o restante teve o tempo 0,5 horas. Esse
equipamento necessita, em média, de 1,96 horas para ser reparado a cada falha
sua.
A Fórmula 3.2 pode estratificar melhor esse índice:
(3.2)
Onde:
 HR = Horas para Reparo;
o (Tempo volta à operação - Tempo inicial da “Falha”).
47
Logo, o MTTR depende basicamente:
 Do equipamento ou instalação ser facilmente mantido;
 De a intervenção ser feita por profissionais devidamente capacitados;
 De a atividade de manutenção ser organizada e planejada.
Viana (2002, p.143) deduz que “quanto menor o MTTR no passar do tempo,
melhor o andamento da manutenção, pois os reparos corretivos demonstram ser
cada vez menos impactantes na produção”. Em suma, o MTTR é está relacionado à
manutenabilidade da máquina.
3.3.1.3 MTTF
O termo MTTF significa Mean Time To Failure e a sua tradução no Brasil é

Tempo Médio Para Falha ou simplesmente TMPF.
Este indicador representa a relação entre o tempo total de operação de um
conjunto de itens não reparáveis e o número total de falhas detectadas nesses itens,
no período observado, pois não haverá o tempo para reparo visto que esses itens
são substituídos por novos ao invés de reparados (TAVARES, 1999).
O MTTF e o MTBF distinguem-se justamente pelo fato de o primeiro tratar
somente de itens não reparáveis bem como o segundo dos itens que admitem
reparos.
Segue abaixo a Fórmula 3.3 para definição do MTBF:
(3.3)
Onde:
 HDO = Horas Disponíveis para Operação;
o (Tempo Final de operação “Falha” - Tempo Inicial de operação).
Quanto maior for este item, mais positivo será o aspecto da manutenção na
empresa.
3.3.1.4 Disponibilidade de equipamento
É a relação entre o tempo de um item estar em condições de executar certa

função e o seu tempo total, tendo em vista a combinação de aspectos de sua
confiabilidade, manutenabilidade e suporte de manutenção (ABNT, 1994).
48
Resumidamente, a Disponibilidade pode ser definida como sendo a função

da Confiabilidade e da Manutenabilidade (KARDEC; NASCIF, 2001).
A Fórmula 3.4 pode representar melhor a Disponibilidade:
(3.4)
Esse índice é caracterizado como positivo quando a gestão de manutenção

busca atingi-lo ao melhor custo possível, ou seja, não basta apenas obter os valores
mais altos de disponibilidade, mas sim buscar os melhores valores de
disponibilidade juntamente com os melhores valores de custos.
3.3.1.5 Custo de manutenção por faturamento
Para Viana (2002, p.147) “o custo de manutenção por faturamento consiste

na relação entre os gastos totais com manutenção e o faturamento bruto”.
Desde o ano 1995, no Brasil, tem-se obtido custos médios de manutenção na
faixa de 4% em relação ao faturamento bruto, conforme Tabela 3.2, apresentado a
seguir.
Tabela 3.2 - Custo Total da Manutenção / Faturamento Bruto

No Brasil, nota-se que a maior parte dos gastos de manutenção é com
Pessoal e Material e com aproximadamente 2/3 do custo total, conforme se observa
na Tabela 3.3 apresentada abaixo:
49
Tabela 3.3 - Composição dos custos
3.3.1.6 Custo de manutenção por valor reposição
Este tipo de custo consiste na razão do custo total de manutenção de uma

determinada máquina para o seu valor de compra. O mais aconselhável é calcular
este custo somente para os equipamentos mais críticos da planta industrial, pois
seria desnecessário e sem precisão controlar de todos eles (VIANA, 2002).
A Fórmula 3.5 compreende o cálculo desse índice:
çã
(3.5)
á
Em dependência do retorno financeiro e estratégico tido do equipamento em

questão, os valores mais aceitáveis desse indicador giram em torno de 6% ou ainda
menos (VIANA, 2008).
3.3.2 Outros Indicadores Úteis
Além dos Índices de Classe Mundial, outros indicadores importantes para

fazer a devida gestão sobre a manutenção são os que seguem abaixo:
 Confiabilidade;
50
 Manutenabilidade;
 Backlog;
 Retrabalho;
 Índice de Manutenção Corretiva;
 Índice de Manutenção Preventiva;
 Treinamento na Manutenção;
 Taxa de frequência de acidentes;
 Taxa de gravidade de acidentes.
Tais índices serão estratificados nos próximos subcapítulos.
3.3.2.1 Confiabilidade
Segundo Branco Filho (2006, p.82) confiabilidade é a “Probabilidade de que

um equipamento ou sistema realize com sucesso a sua função dentro de condições
pré-estabelecidas, e por um tempo desejado”.
A Fórmula 3.6, que segue abaixo, pode melhor expressar este indicador:
⁄
(3.6)
Onde:
 t - é o tempo previsto para reparo;
 MTBF - tempo médio entre falhas.
3.3.2.2 Manutenabilidade
Para Kardec e Nascif (2001, p.89) “é a característica de um equipamento ou

conjunto de equipamentos que permite, em maior ou menor grau de facilidade, a
execução dos serviços de manutenção”.
E conforme a ABNT (1994, p.12) a manutenabilidade caracteriza:
Probabilidade de uma dada ação de manutenção efetiva, para um item sob

dadas condições de uso, poder ser efetuada dentro de um intervalo de
tempo determinado, quando a manutenção é feita sob condições
estabelecidas e usando procedimentos e recursos prescritos.
A manutenabilidade depende basicamente de itens como:

 Capacitação técnica da equipe;
 Intercambiabilidade, padronização de sobressalentes e equipamentos na
empresa com o apoio da área de suprimentos;
51
 Atuações da equipe de mantenedores orientadas pela padronização de

tarefas.
As melhorias em manutenabilidade causam ganhos significativos durante
intervenções em equipamentos (KARDEC; NASCIF, 2001).
Matematicamente, representa a probabilidade de que a intervenção para
reparo inicie no instante (t = 0) e se conclua, satisfatoriamente, no tempo “t”, ou seja,
é a probabilidade da duração do reparo, conforme se pode notar na Fórmula 3.7
abaixo:
(3.7)
Onde:
 M(t) - é a manutenabilidade em função do tempo;
 e - é a base dos logaritmos neperianos;
  - é o número de reparos efetuados em relação ao total de horas de
reparos do equipamento;
 t - é o tempo previsto para reparo.
3.3.2.3 Backlog
O tempo que a equipe de manutenção deverá trabalhar na execução dos

serviços pendentes no instante atual, sem a adição de novas solicitações de
serviços ou até mesmo ordens de serviços que chegarem durante a execução dos
serviços que já foram incluídos na carteira de trabalho (BRANCO FILHO, 2006).
Esse “atraso” da manutenção em atendimento à produção é causado por
diversos fatores, dentre eles:
 Ausência de mão de obra;
 Ausência de materiais sobressalentes;
 Ausência de ferramentas;
 Ausência de equipamento de apoio;
 Ausência de condições de trabalho;
 Equipamento não liberado propriamente para execução do serviço;
 Interferência de outras equipes.
A unidade de medida do Backlog é o Hh (Homem-hora), cujo significado é, a
soma das horas aplicadas por cada pessoa de uma equipe envolvida num trabalho.
Por exemplo, um trabalho de 100 Hh, com cada participante trabalhando 5 horas por
52
dia, precisará de 4 dias para terminar se forem 5 pessoas trabalhando. Com 4

pessoas, a duração total aumentará para 5 dias. Para ser feito em dois dias precisa
de uma equipe de 10 pessoas.
Para melhor compreensão deste conceito, segue a Fórmula 3.8 abaixo:
á ç
(3.8)
í ç
Em termos ideais, o Backlog deveria tender a zero, o que indicaria que a

manutenção não teria serviços acumulados e, ao mesmo tempo, poderia destinar os
seus colaboradores a treinamentos especializados. Entretanto, na prática, uma
empresa que tem Backlog zero, sempre optará por diminuir o seu quadro de
funcionários, pois se entende que os seus funcionários estão ociosos e com pouco
serviço.
3.3.2.4 Retrabalho
É o índice que conceitua o percentual de horas trabalhadas em Ordens de

Serviço já encerradas, abertas novamente por motivos adversos, em razão do total
trabalhado no período, conforme pode notar-se na Fórmula 3.9:
(3.9)
í
Este indicador tem como objetivo avaliar a qualidade dos serviços prestados
pela manutenção, se definitivos na resolução das falhas ou paliativos, causando
diversos retrabalhos (VIANA, 2008).
Portanto, o melhor dos casos para este índice é quando o mesmo tende a
zero.
3.3.2.5 Índice de manutenção corretiva
Este item identifica o quanto de mão de obra em Hh que está sendo utilizado
em serviços corretivos (BRANCO FILHO, 2006). Esse índice pode ser mais bem
interpretado pela Fórmula 3.10:
(3.10)
çã
53
Geralmente, ao sinal de que o valor do índice de corretiva gire em torno de

50%, o setor pode já estar em um estado caótico, pois o PCM e o restante da
manutenção, praticamente, gerenciam apenas as emergências. Esses fatos
comprometem a programação do PCM e o leva ao descontrole do setor (VIANA,
2008).
Uma empresa, quando trabalha com altos índices em corretivas,
provavelmente terá um Backlog alto e com custo de manutenção também elevado
que, consequentemente, diminuirá a disponibilidade da planta industrial.
3.3.2.6 Índice de manutenção preventiva
Este item é, praticamente, similar ao explicado no subcapítulo acima, assim

como Viana (2008, p.154) deixa explicito que “se trabalharmos com valores acima
de 75%, estaremos com uma tranquilidade no processo, nos proporcionando uma
rotina bem definida”. Logo, haverá uma liberação de recursos (financeiros e
humanos) para os mesmos possam focar na melhoria contínua.
A Fórmula 3.11 abaixo mostra o cálculo desse índice:
(3.11)
çã
3.3.2.7 Treinamento e capacitação de pessoal na manutenção
A função desse item é relacionar o total de Homens-horas destinado a

treinamentos dos colabores de manutenção com o total de Homens-horas
disponíveis. Pode-se verificar melhor este item na Fórmula 3.12 que segue abaixo:
(3.12)
çã
Treinamento e capacitação profissional devem ser duas grandes buscas das

empresas que almejam manter um alto nível de competitividade. Pois, os
profissionais devem ter habilidades suficientes diagnosticar falhas e agir nelas de
modo a saná-las.
Segue abaixo, na Tabela 3.4, uma pesquisa efetuada pela ABRAMAN que
relaciona os valores percentuais deste indicador, no Brasil, desde alguns anos atrás:
54
Tabela 3.4 - Índice de Treinamento nas Empresas do Brasil
3.3.2.8 Taxa de frequência de acidentes
É o número de acidentados por milhão de Hh trabalhado, em determinado

período.
Essa taxa pode ser calculada conforme a Fórmula 3.13:
(3.13)
çã
3.3.2.9 Taxa de gravidade de acidentes
É o índice que expressa a quantidade de Hh computados nos acidentes com

afastamentos por milhão de Homens-horas trabalhados.
Para expressar melhor essa taxa, segue Fórmula 3.13 abaixo:
(3.13)
çã
55
4 MANUTENÇÃO, PLANEJAMENTO E COMPETITIVIDADE
A Organização da Manutenção de qualquer empresa deve estar voltada para

a gerência e a solução dos problemas na produção, focando constantemente na
diminuição de custos através de melhoria contínua e, paralelamente, na qualidade
de seus produtos, de modo que a empresa seja competitiva no mercado.
4.1 Custos da Manutenção
Em termos de custos, Kardec e Nascif (2001, p.60) afirmam que “mais

manutenção não significa melhor manutenção”.
Hoje em dia, a manutenção moderna visa um patamar mais elevado em
relação ao que ela pretendia no passado, que era reparar equipamentos. Contudo,
visa a Manutenabilidade, Disponibilidade, Confiabilidade e Qualidade com custos
compatíveis, estabelecendo certo equilíbrio entre eles, conforme pode notar-se na
Fig. 4.1:
Fig. 4.1 - Relação Custos x Disponibilidade (Nível de Manutenção)
Fonte: (KARDEC; NASCIF, 2001)

56
O gráfico acima consolida a relação entre custos e disponibilidade

supracitada, além disso, também permite as seguintes interpretações:
 O menor custo possível pode girar próximo de 97% de disponibilidade;
 Os custos de manutenção se comportam, praticamente, de maneira
inversa aos custos de perda de produção. Contudo, estima-se que esse
aumento de custos por parte da manutenção reflita também no aumento
de disponibilidade da planta industrial, porém quando esses custos estão
muito altos, pode significar que a manutenção está agindo de forma
exagerada, ou seja, intervindo nas máquinas excessivamente para cumprir
Planos Preventivos e, possivelmente, substituindo peças de reposição
desnecessariamente. No entanto, com pouca manutenção (logo, custos de
manutenção baixos) há um aumento de paradas imprevistas na produção
causando indisponibilidades, e em consequência, surgem os elevados
custos por perdas de produção (KARDEC; NASCIF, 2001).
A melhor solução é adequar os custos, de manutenção e de perda de
produção, de modo que haja o mais correto equilíbrio entre ambos. Dentre os
ganhos previstos com boa prática de manutenção, destacam-se:
 Aumento do tempo operativo;
 Redução do Down Time;
 Aumento do OEE – Rendimento Global do Equipamento;
 Redução do número de paradas não programadas;
 Maior envolvimento com problemas operacionais, que, na maioria das
vezes é dificultado justamente pelo falta de conhecimento da operação e
variáveis do processo;
 Melhora a qualidade da operação, pelo fato de transferir a
responsabilidade de resultados dos equipamentos para o time de técnicos
multifuncionais;
 Redução de perdas, devido à identificação imediata das anomalias;
 Aumenta a responsabilidade de executar melhoria, tornando a linha mais
produtiva e promovendo a confiabilidade dos equipamentos;
 Redução do tempo de máquina parada, devido à espera de atendimento
da manutenção;
57
 Aumento da disponibilidade do time de manutenção para desenvolvimento

de atividades que proporcionam confiabilidade dos equipamentos, análise
dos modos de falhas crônicas e redução dos custos de manutenção;
 Redução do MTTR e aumento do MTBF.
4.2 Benchmarking e o Benchmark
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo para avaliação de

produtos, serviços e processos de trabalho das organizações as quais são
conhecidas como as melhores práticas implantadas (KARDEC; NASCIF, 2001). Em
resumo, é uma ferramenta de gestão que estimula as organizações a buscar, além
das suas próprias operações, os fatores chave que influenciam a produtividade e o
resultado.
Benchmark é uma medida; uma referência de desempenho reconhecido como
padrão de excelência para um processo de negócio específico.
Os Benchmarks devem ser tratados como metas a alcançar, e podem ser
subdivididos em dois grupos: metas estabelecidas e metas desejadas. Onde, as
metas estabelecidas são classificadas como sendo mais realísticas quando
comparadas à situação atual, já as metas desejadas são mais idealísticas e, por sua
vez, são o próprio Benchmark. Contudo, o Benchmark traduz a vontade da empresa
de melhorar continuamente, pois, posteriormente a mesma ter atingido as metas
reais estabelecidas, ela deverá perseguir a excelência. (TAVARES, 1999).
A interação entre metas é mostrada na Fig. 4.2.
58
Fig. 4.2 - Inter-relação entre padrões desejados e padrões estabelecidos.
Fonte: (TAVARES, 1999)
Enfim, a busca da excelência tem que estar baseada nos indicadores e

relacionada com os benchmarks.
4.3 Melhores Práticas
Para se alcançar os Benchmarks, torna-se necessário a implantação, de

maneira rápida e prática, de planos de ações baseados pelas melhores práticas.
Algumas dessas tais práticas seguem abaixo (KARDEC; NASCIF, 2001):
 Programas de sensibilização, treinamentos, implantações e auditorias de
Saúde, Meio Ambiente e Segurança;
 Gerenciamento baseado em: disponibilidade, confiabilidade, meio
ambiente, custos, qualidade, segurança e outros específicos;
 Gestão de orçamentos através de análises criteriosas das receitas e dos
custos;
 Priorizar e analisar criticamente as intervenções em máquinas;
 Utilização de pessoal qualificado e certificado;
 Contratação de parcerias focadas em resultados;
 Utilizar a analise de falhas de modo a detectar falhas já ocorridas e em
potencial, e agir na busca de soluções;
 Utilização de técnicas preditivas com diagnósticos confiáveis;
 Adoção de metodologia TPM;
 Adoção da ferramenta MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade;
59
 Utilização da técnica APR – Análise Preliminar de Riscos, para os serviços

mais críticos de manutenção;
 Capacitar funcionários para serem multifuncionais ou polivalentes;
 Procedimentos de trabalhos formulados;
 Aplicação de auditorias, internas e externas, para verificação das melhores
práticas e também como forma de manter os bons resultados.
4.4 TPM
O TPM é uma metodologia desenvolvida no Japão como necessidade de

aperfeiçoar a qualidade de seus produtos e serviços, a sua sigla é de Total
Productive Maintenance que, traduziu-se no Brasil, como Manutenção Produtiva
Total.
Essa metodologia tem como objetivo a melhoria no resultado global, atingindo
não só eficiência, mas também a máxima eficácia do sistema de produção através
da maximização do ciclo total de vida útil dos equipamentos com o aproveitamento
de todos os recursos existentes em busca da perda zero (TAVARES, 1999).
O conceito de perdas, no ponto de vista do TPM, está demonstrado abaixo,
no Quadro 4.1:
Quadro 4.1 - As 6 Grandes Perdas
As 6 Grandes Perdas Causa da Perda influência

1 - QUEBRAS
PERDA POR PARALISAÇÃO TEMPO DE OPERAÇÃO
2 - MUDANÇA DE LINHA
3 - OPERAÇÕES EM VAZIO E PEQUENAS
PARADAS PERDA POR QUEDA DE TEMPO EFETIVO DE
4 - VELOCIDADE REDUZIDA EM RELAÇÃO VELOCIDADE OPERAÇÃO
À NOMINAL
5 - DEFEITOS DE PRODUÇÃO TEMPO EFETIVO DE
PERDA POR DEFEITOS
6 - QUEDA DE RENDIMENTO PRODUÇÃO
Fonte: (KARDEC; NASCIF, 2001)
A implantação do TPM é constituída por oito pilares:

 Manutenção Planejada;
 Manutenção Autônoma;
 Melhorias Focadas;
60
 Educação e Treinamento;
 Controle Inicial;
 Manutenção da qualidade;
 Escritório;
 Meio Ambiente e Segurança.
Essa estrutura, com os tais pilares, podem ser visualizados na Fig. 4.3 abaixo.
Fig. 4.3 - 8 Pilares do TPM
TPM
Manutenção da Qualidade
Educação & Treinamento
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Segurança, Hig. e MA
TPM Administrativo
Melhorias Focadas
Controle Inicial
4.4.1 Manutenção Planejada
Este pilar visa o estabelecimento da padronização das atividades de

manutenção (TAVARES, 1999).
É o próprio planejamento e controle de manutenção e, como tal,
compreenderá de atividades como: definir os tipos de manutenção a serem
utilizados no maquinário, elaborar planos de manutenção devidamente programados
com tarefas e períodos definidos, softwares automatizados para feedback de dados,
controle de sobressalentes a fim de diminuir o inventário de peças em estoque,
estabelecer os relatórios adequados para controle orçamentário e de redução de
61
custos da manutenção, além de estudos relativos a confiabilidade dos sistemas

produtivos (TAVARES, 1999).
Do mesmo modo, para Kardec e Nascif (2001, p.185-186, grifo nosso) o pilar
de manutenção planejada resume-se a “ter realmente o planejamento e controle
da manutenção...”.
4.4.2 Manutenção Autônoma
É o pilar que visa à melhoria da eficiência dos equipamentos e a organização

da área de trabalho, através do desenvolvimento da capacidade dos operadores
para a execução de pequenos reparos e inspeções, mantendo o processo de acordo
com padrões estabelecidos, antecipando-se aos problemas potenciais (TAVARES,
1999).
4.4.3 Melhorias Focadas
É o pilar responsável pelo foco em melhorias específicas de equipamentos ou

sistemas produtivos e, consequentemente, galgar a melhoria da empresa como um
todo. Contudo, busca minimizar as perdas a fim de melhorar o desempenho
(KARDEC; NASCIF, 2001). O Fig. 4.4 abaixo demonstra essas mudanças.
Fig. 4.4 - Alguns resultados de ações de melhoria focada
Rendimento
Vida Útil
Aumentar Confiabilidade
Velocidade
Disponibilidade
Vibração
Ruído
Temperatura
Reduzir Consumo de Energia
Interrupções
Tempo de Parada
Custo

62
4.4.4 Educação e Treinamento
Aprimoramento da capacitação técnica, gerencial, comportamental dos

profissionais de manutenção e operação (TAVARES, 1999).
4.4.5 Controle Inicial
Objetiva a adoção de um sistema de monitoramento da fase inicial de projetos

e equipamentos implantados recentemente a fim de erradicar as falhas no momento
inicial (KARDEC; NASCIF, 2001).
4.4.6 Manutenção da qualidade
Segundo Kardec e Nascif (2001, p.186) este pilar é o “Estabelecimento de um

programa de zero defeito”.
4.4.7 TPM Administrativo
É a implantação de práticas de qualidade nas áreas administrativas, tais

como: 5S, Just in time, Kamban e quadro de “Gestão Visual” dos estoques
(TAVARES, 1999).
4.4.8 Segurança, Higiene e Meio Ambiente
O principal objetivo desse pilar é acidente zero, além de proporcionar um

sistema que garanta a preservação da saúde e bem estar dos funcionários e do
meio ambiente. Uma das ações estabelecidas é a avaliação do custo direto e
indireto dos acidentes (TAVARES, 1999).
4.4.9 Ferramentas Associadas ao TPM
Para alcançar os objetivos do TPM, as empresas devem utilizar outras

ferramentas administrativas que dependerão do estágio de evolução das mesmas.
Um dos principais elementos associados à implantação de TPM é o Just in Time,
também conhecido pela sigla JIT.
63
4.4.9.1 Just in time
Essa ferramenta de qualidade tem por objetivo, garantir o cumprimento dos

prazos com a racionalização de recursos e atendimento das condições de qualidade
do produto representa o conceito de Just in Time que está diretamente relacionado
com o TPM.
O autor Ghinato (1995, p.170) afirma que “Operacionalmente, basta dizer que
JIT significa que cada processo deve ser suprido com os itens e quantidades certas,
no tempo e lugar certo.”.
4.5 Fatores Competitivos
Quando é mencionado o termo competitividade, é necessário ter a ciência de

que a produtividade de uma empresa em relação aos seus concorrentes é
fundamental para que essa empresa seja competitiva (KARDEC; NASCIF, 2001).
A produtividade, por sua vez, é o fruto direto da razão entre faturamento e
custos, ou seja, quanto maior é o faturamento e menores forem os custos, maior
será a produtividade.
Para que se faça possível o aumento do faturamento, torna-se necessário, do
ponto de vista de manutenção, melhorar a disponibilidade e a confiabilidade.
Já para minimizar os custos, isto é, reduzi-los de forma bem conduzida,
Kardec e Nascif (2001, p.18) afirma que:
...é preciso adotar as melhores práticas de manutenção, com destaque para

a engenharia de manutenção aplicada aos novos projetos na busca da alta
performance e nas instalações existentes na busca da causa fundamental
da falha, na qualidade dos serviços que se traduz na redução do retrabalho,
na qualidade dos materiais e sobressalentes e na utilização de técnicas
modernas para avaliação e diagnóstico.
64
5 ESTUDO DE CASO
Este estudo de caso tem por objetivo apresentar o desenvolvimento e

implementação do planejamento e controle da manutenção – PCM em uma empresa
do ramo cimenteiro, que para esse estudo será referenciado como empresa X. Para
o desenvolvimento e a implementação do PCM a empresa X contratou a empresa
Engefaz. O projeto teve início no mês de novembro/2011 e esta em pleno
desenvolvimento. A empresa Engefaz é uma empresa de Assessoria e prestação de
serviços especializada na área de manutenção industrial.
5.1 Histórico da Empresa Engefaz Engenharia
A Engefaz surgiu na região de Campinas, mais precisamente na cidade de

Cosmópolis há 23 anos, desde então vem assessorando e prestando consultoria
especializada em manutenção industrial aos seus clientes na América Latina.
A empresa vem traçando metas arrojadas rumo a um fortalecimento dos seus
sistemas de gestão integrados, buscando sempre tecnologia de ponta, melhoria
contínua de seus resultados e expansão das atividades para segmentos
diversificados a fim de mudar o patamar no mercado.
Para tanto, a empresa tem como força de trabalho cerca de 150 profissionais
focados em empreendedorismo, inovação e definição de caminhos que garantam o
alto desempenho junto ao nível tático e operacional.
A Engefaz atua em todo território nacional e na América Latina. Tem feito
parcerias de sucesso com os seus clientes, entre os quais, alguns são relacionados
abaixo:
 Suzano Papel e Celulose;
 Duratex;
 Klabin;
 NSK;
 Vale;
 Amanco;
 Bunge Alimentos;
 Cosan;
 Vallourec & Mannesmann Tubes do Brasil;
65
 Gerdau;
 Braskem.
 Entre outros.
As diretrizes da empresa são:
 Negócio:
o Afinidade.
 Missão:
o Assessorar o cliente a ser referência de classe mundial em gestão
de resultado empresarial.
 Visão:
o Ser marca de valor único.
 Valor (pessoa certa):
o Perseverança para aprender sempre;
o Disciplina para fazer o combinado;
o Compromisso com o resultado do cliente;
o Atitude pelo exemplo.
A Engefaz se compromete com a melhoria contínua de sua estratégia através
dos seguintes itens:
 Resultado - ganho gerado para o cliente.
 Excelência - assessorar o cliente que almeja resultado de classe mundial.
 Inovação - soluções únicas para o cliente.
Os produtos e serviços prestados pela Engefaz envolvem consultoria e

assessoria voltadas à gestão de resultado empresarial.
5.1.1 Assessoria para Plano Diretor de Manutenção e Produção
Assessoria ao cliente para elaborar o plano diretor de manutenção, através da

auto avaliação da situação atual, apresentação de análise e tendências de cenários
no setor, identificação de perdas e custos, definição do potencial de ganho, análise
do melhor modelo de gestão produtiva sistêmica, elaboração dos escopos de
contratação com remuneração baseada em resultado e estudo da viabilidade
econômica do sistema.
66
O processo se constitui em oportunidade ímpar para desenvolver uma

manutenção de classe mundial que se transforme em centro de resultado para a
organização.
5.1.2 Estudo de Engenharia
Gestão de melhoria em equipamentos e métodos, estudo de engenharia de

problemas crônicos, estudo de confiabilidade em produção e manutenção, análise e
bloqueio de falha e controle de perdas com base no sistema Torre de Controle.
Massa crítica sobre a eficácia da gestão da rotina de manutenção,
indicadores de desempenho e benchmark, melhores práticas de manutenção,
padronização, plano de manutenção e planejamento de parada.
5.1.3 GPS - Gestão Produtiva Sistêmica
Modelo de gerenciamento de perdas para reduzir custos de forma sistêmica,

aumentando a eficácia produtiva e a capacitação das pessoas, além de desenvolver
a cultura do autogerenciamento.
Baseia-se em cinco grupos chaves de gestão: Desenvolvimento Humano,
PMCC - Confiabilidade, Melhoria Contínua, Manutenção Sistêmica e Operação
Integrada.
O diferencial deste modelo está em transformar o desenvolvimento humano
em alicerce, mudando assim a maneira de se obter o desenvolvimento contínuo das
pessoas e transformar o processo de confiabilidade em um grupo de gestão, para
criar uma nova mentalidade e organizar as ações da produção e manutenção, a fim
de conquistar resultados perenes.
A GPS busca integrar-se aos processos já existentes no cliente, sem
concorrer com os mesmos, desenvolvendo a disciplina de foco em resultado.
5.1.4 PMCC - Produção e Manutenção Centrada em Confiabilidade
É um processo de envolvimento entre produção e manutenção, para aplicar a

engenharia da confiabilidade e garantir o desempenho e a segurança de
equipamentos, instalações e pessoas. É uma ferramenta excepcional para promover
67
soluções através da sinergia entre os profissionais da organização, de forma

integrada e com metodologia. Proporciona grande aprendizado e domínio sobre os
sistemas produtivos. Reúnem em um só documento, as informações técnicas úteis,
sobre cada sistema, que orientam as ações das pessoas na produção e
manutenção. Constitui-se de valioso recurso para formar o patrimônio de
conhecimento da organização.
Normalmente, ao se concluir o PMCC de um sistema, cerca de 50% do plano
de manutenção existente é alterado, seja por eliminar tarefas ineficazes, seja por
incluir procedimentos indispensáveis e economicamente viáveis.
O processo é realizado por grupos de desenvolvimento compostos por três a
cinco profissionais da produção e manutenção, que contam com o apoio da
engenharia e de fornecedores, quando necessário.
5.1.5 Planejamento de Manutenção
Prestação de serviço ou assessoria com transferência de tecnologia, para

desenvolvimento do planejamento da rotina, plano de manutenção, especificação de
material e sobressalente e de serviço e escopo de contratação com foco em
resultado.
Procedimento técnico de manutenção, fluxograma das ações das pessoas e
trâmite de documentos e organização da estrutura de manutenção e parada.
Assessoria no Planejamento de Grandes Paradas.
5.1.6 Inspeção Dinâmica
Inspeção dinâmica através de análise de vibração, análise de corrente de

motores e geradores elétricos, análise termográfica de parte elétrica, mecânica ou
de processo, análise de parâmetro de processo, controle de temperatura em
mancais, controle de desgaste em componentes, balanceamento dinâmico no local e
alinhamento a laser de eixos girantes.
A inspeção dinâmica é realizada sob conceito de multiparâmetro, ou seja,
selecionando a técnica adequada para cada tipo de falha possível, o que permite
controlar e agir, para manter a saúde dinâmica do equipamento, e não somente
assistir e prever a morte anunciada de componentes ou conjuntos.
68
5.1.7 Transferência de Tecnologia
Os produtos estão à disposição do cliente para contratação ou para total

transferência de tecnologia, disponibilizando aprendizados práticos in company ou
no CTE (Centro de Tecnologia Engefaz).
5.1.8 Software de Gestão – EngefazPRO
O software EngefazPRO é um sistema de gestão da manutenção de classe

mundial, desenvolvido com foco em manutenção a fim de transformá-la em centro
de resultado da organização, a partir de conceitos atuais e práticos, como o sistema
Torre de Controle que disciplina o processo decisório, mantém o foco em resultado,
desenvolve melhoria para gerar ganho e reduz o custo da organização. Incorpora o
sistema PMCC - Produção e Manutenção Centradas em Confiabilidade que
organiza, permite atualização e deixa ágil todo o processo de confiabilidade, fazendo
a interface com o plano de manutenção.
Um exclusivo sistema de gestão à vista está disponível para dar transparência
aos trabalhos de monitoração sistêmica e estudo de engenharia, para que cada
ação aconteça no prazo necessário e com o resultado previsto. O Software possui
conceito de manutenção sistêmica que, através de algoritmo interno, avalia o estado
geral da máquina, conforme o apontamento de cada inspeção ou ação realizada,
considerando o grau de importância de cada atividade.
Desta forma, toda experiência de sucesso e desenvolvimento de manutenção
ficam registrados no sistema, possibilitando compartilhar conhecimento adquirido
entre os profissionais. O EngefazPRO dispõe de um recurso denominado Guardião,
que administra a carteira de tarefas e gera automaticamente as ordens de serviços,
sem a necessidade de operação manual do usuário.
5.2 A Empresa X
A empresa X foi fundada em 1936, na região da cidade de Sorocaba do

estado São Paulo com capital 100% nacional, onde começou a ser produzido a sua
marca de cimento.
69
Atualmente, essa empresa é líder de mercado no Brasil, com 40% de

participação, e uma das 10 maiores fabricantes de cimento, concreto e agregados
do mundo. Comercializa mais de 40 produtos. No Brasil, conta com 32 unidades
fabris e 49 centros de distribuição.
5.2.1 Necessidades que Levaram à Contratação da Engefaz
Anteriormente à contratação da Engefaz, havia a necessidade de reduzir as

perdas por indisponibilidade dos equipamentos, normalizar e desenvolver a gestão
da rotina e de melhores práticas na manutenção através da revisão do cadastro e
dossiê técnico dos equipamentos no software de manutenção da empresa X.
5.2.2 Situação do PCM da Empresa X Antes da Contratação da Engefaz
Primeiramente a Engefaz realizou um diagnóstico da situação da manutenção

da empresa e detectou uma série de problemas em seu sistema de manutenção.
Após diversas análises concluiu que a prioridade deveria ser a implementação de
um novo sistema de planejamento da manutenção – PCM na empresa para dar
suporte ao sistema de gestão da manutenção e prover as melhorias necessárias
para atender as necessidades da empresa.
5.3 Implementação do PCM na empresa X pela Engefaz
Tendo em vista as dificuldades enfrentadas pelo PCM da empresa X em

normalizar, manter e melhorar as suas funções forma a alcançar a excelência em
sua manutenção. Houve a concepção do “Plano de Alavancagem da Manutenção
através do Projeto PCM”. O mesmo consistia em diversas ações visando obter a
sobrevivência, normalização, propulsão, desenvolvimento e inovação do sistema de
manutenção, conforme se observa no Quadro 5.1 apresentado abaixo.
70
Quadro 5.1 - Tipos de ações e suas respectivas relevâncias
Ações
Sobrevivência: Normalização: Propulsão: Desenvolvimento: Inovação:
Entregar com
Criar algo
Evitar a Obter a a qualidade e Viabilizar a melhoria
Função: inédito, útil e
catástrofe. normalidade. a velocidade contínua.
eficaz.
prevista.
Sistematizar e Pesquisa,
Atuar sobre Corrigir desvios
consolidar a Desenvolver estudo, recurso
Como? passivo de até médio
gestão da pessoas e métodos. e capacitação
relevante. porte.
rotina. diferenciados.
5.3.1 Projeto de Trabalho
O projeto de trabalho proposto envolveu a elaboração e implementação do

Planejamento e Controle da Manutenção - PCM com uma estrutura adequada e com
o pleno envolvimento de toda equipe de manutenção para a execução dos trabalhos.
As etapas estabelecidas no projeto para a estruturação do PCM foram:
A. Revisão do cadastro e dossiê técnico dos equipamentos no software de
manutenção:
a. Ações de Normalização:
i. Levantamento em campo e conferência no software de
manutenção, estrutura de árvore hierárquica dos equipamentos
até nível de ponto de manutenção;
ii. Revisão da estrutura no sistema;
iii. Levantamento em campo e arquivos dos dados técnicos dos
equipamentos, cadastramento no sistema;
iv. Revisar a criticidade dos equipamentos utilizando algoritmo da
Matriz de Criticidade, com envolvimento da operação e
manutenção.
b. Ações de Propulsão:
i. Formalizar fluxograma do trâmite das ações e documentos, para
manter atualização do sistema.
c. Ações de Desenvolvimento:
i. Disponibilizar aprendizados práticos sobre os pontos chaves;
ii. Desenvolver auditoria.
71
B. Revisão convencional de planos de manutenção preventiva, preditiva,

inspeção de diversas modalidades, lubrificação e sobressalentes:
i. Avaliar eficácia dos itens existentes, pesquisar melhores práticas
na unidade - no grupo e externamente, excluir e inserir tarefas,
melhorar o conteúdo das OS (Hh - recursos - segurança –
referência técnica);
ii. Fazer funcionar o guardião do software de manutenção, geração
automática das OS's dos planos.
i. Balanceamento dos Planos em função dos recursos necessários
versus existentes para execução.
C. Normalizar a eficácia do PCM, gestão da rotina de manutenção:
i. Revisar a sistemática de trabalho, tendo como Fator Crítico de
Sucesso a produtividade da execução dentro de padrões
especificados, indicadores de controle e indicadores de resultado.
i. Implantar controle diário de cumprimento de planos revisados,
BDD: Balanço Disciplinar Diário;
ii. Sistematizar o planejamento por meio de melhores práticas;
iii. Decidir por execução terceirizada ou própria ou mista, e manter a
sistematização no formato escolhido.
c. Ações de Desenvolvimento:
i. Disponibilizar aprendizados para os profissionais comprometidos
com o processo, da execução ao staff técnico e cliente interno.
Desenvolver auditoria.
D. Normalizar a eficácia do PCM, Comissionamento do Forno W5:
i. Elaborar o planejamento e programa de pré-partida, partida, pré-
operação e operação, sobre os itens principais de interface com
operação e manutenção da fábrica;
ii. Elaboração convencional dos planos de manutenção preventiva,
preditiva, inspeção de diversas modalidades, lubrificação e
72
sobressalentes. Inserir os planos no sistema de manutenção

dentro de melhores práticas.
i. Elaborar as inspeções pertinentes ao PIT, Plano de Inspeção e
Testes, conforme planejamento.
5.3.2 Elaboração da Árvore de Equipamentos
No momento inicial, foi realizada a averiguação dos Tags cadastrados no

sistema informatizado da manutenção em relação aos existentes na área,
consolidando-se a lista de equipamentos da planta fabril.
Posteriormente, realizou-se a construção ou revisão da árvore lógica de
equipamentos para proporcionar maior facilidade na atuação dos colaboradores ao
estratificar causas de falhas e o histórico do equipamento e de seus componentes,
rastrear custos, entre outros. Na Fig. 5.1, pode verificar-se um caso prático de árvore
de equipamentos devidamente reestruturada.
Fig. 5.1 - Árvore Lógica de Equipamentos
Sensores -
Instrumentação
Sensores –
Instrumentação
Redutor, DMGH
22 , Flender
Bomba de Óleo
Motor da Bomba
– Lubrificação
MOINHO, BOLAS -
BI-CÂMARA Sensores –
Instrumentação
Bomba do
Hidroreostato Trocador de Motor da Bomba
Calor
Motor Rotor Redutor de Giro Sensores -

Bobinado Lento Instrumentação
Motor de Giro
Lento
Bomba de Óleo
Motor da Bomba
– Lubrificação
Fonte: autor
73
5.3.3 Classificação de Criticidade dos Equipamentos
Esta atividade é elementar ao PCM, pois em função dessa classificação, são

definidas as políticas de manutenção e priorizações das ações das quais os
equipamentos serão submetidos.
A estratificação realizada através de Classes de Criticidade permitiu:
 Indicar o grau de importância no processo de produção;
 Subsidiar a elaboração dos Planos de Manutenção associados;
 Auxiliar na seleção dos métodos de manutenção;
 Priorizar o restabelecimento das funções operacionais e o tratamento das
falhas;
 Subsidiar a definição da política de sobressalentes;
 Subsidiar a análise e seleção para investimentos;
 Subsidiar a análise dos custos de manutenção;
 Foco adequado para a manutenção, aliando otimização da utilização de
recursos e redução da demanda de serviços através de planos de
manutenção efetivos;
 Garantir a disponibilidade e confiabilidade dos sistemas, equipamentos
e/ou componentes;
 Garantir atendimento aos requisitos de segurança e meio-ambiente.
Os critérios básicos considerados na fase de classificação da criticidade
foram:
 Segurança do Trabalho e Meio Ambiente;
o Riscos potenciais para as pessoas, patrimônio e o meio ambiente;
 Disponibilidade;
o Efeito da falha sobre o processo produtivo (possível
indisponibilidade de toda linha de processo na qual o equipamento
se encontra);
 Qualidade:
o Efeito da falha sobre a qualidade dos produtos;
 Gravidade da Quebra;
o Efeitos sobre o tempo de reparo, especialização, ferramental
especial e/ou peças sobressalentes com ou sem estoque;
74
 Custos de Perda de Produção e de Manutenção.

o Valores envolvidos, de produção e manutenção, nos reparos.
Comumente, as indústrias utilizam algoritmos para a definição de criticidades
dos seus equipamentos. Na empresa X adotou-se o algoritmo demonstrado no
Quadro 5.2 a seguir:
Quadro 5.2 - Definição de Criticidade

PESO
GRAVIDADE (Grave=5, Médio=3, Leve=1)

CRITÉRIOS
5 3 1
SEGURANÇA E MEIO
AMBIENTE No caso de quebra/falha
provoque condição insegura No caso de quebra/falha
No caso de quebra/falha não
pessoal e/ou patrimonial, provoque poluição localizada
Riscos potenciais para as 5 provoque problemas de
e/ou poluição agredindo o e contida, sem agredir o
pessoas, patrimonio e o segurança e poluição.
meio ambiente e a meio ambiente.
meio ambiente comunidade.
QUALIDADE
No caso de quebra/falha
provoque condição insegura No caso de quebra/falha a
pessoal e/ou patrimonial, qualidade dos produtos em
Efeito da falha sobre a 5 afeta a qualidade de produtos
e/ou poluição agredindo o processo é afetada (farinha,
qualidade dos produtos finais ou em processo.
meio ambiente e a clínquer, areia).
comunidade.
PRODUÇÃO
No caso de quebra/falha No caso de quebra/falha a
provoque condição insegura produção/expedição é
pessoal e/ou patrimonial, interrompida ou diminuída e o No caso de quebra/falha não
Efeito da falha sobre o 5
e/ou poluição agredindo o volume é recuperável (não há afeta a produção/expedição.
processo produtivo
meio ambiente e a impacto no fornecimento para
comunidade. o cliente).
GRAVIDADE DA QUEBRA
No caso de quebra/falha
paralisam fornos ou um único
Efeitos sobre o tempo de No caso de quebra/falha pára a fábrica ou fornos ou
4 equipamento que alimenta
reparo, especialização e paralisa toda fábrica. equipamentos que alimentam
outros equipamentos comuns
instrumentação equipamentos comuns.
(gargalo).
CUSTOS DO REPARO
No caso de quebra/falha o
No caso de quebra/falha o No caso de quebra/falha o
custo de reparo está entre
Valores envolvidos nos 3 custo de reparo é acima de custo do reparo é inferior a
R$ 10.000,00 e R$
reparos R$ 30.000,00. R$ 10.000,00.
30.000,00.
A correlação entre o critério estabelecido e o peso do atributo definirá a nota

para cada atributo. A soma das notas dos atributos definirá um valor a ser submetido
no fluxograma do algoritmo de criticidade, no qual valores maiores ou iguais a 65
têm a maior criticidade (igual a “5” = A), valores entre 41 e 64 têm a criticidade
75
média (igual a “3” = B) e valores iguais ou inferiores a 40 têm a criticidade baixa

(igual a “1”= C). Caso o equipamento seja crítico para a segurança e meio ambiente
(valor igual a cinco), a criticidade “5” será considerada para a criticidade do
equipamento, independentemente da soma obtida pelos outros fatores.
Na empresa X adotou-se os números “5”, “3” e “1” para representar as
classes A, B e C, respectivamente. Estas classes e o direcionamento estratégico
para a manutenção desenvolver suas práticas e planos de manutenção podem ser
observados abaixo na Fig. 5.2:
Fig. 5.2 - Tratativas por Criticidade
A Máximo
B Máxima
disponibilidade
C Foco em
manutenção
baseada em
desempenho
condição
Interrompam Interrompem
Não interrompem a
totalmente a parcialmente a
produção
produção produção
Envolvam riscos
consideráveis
quanto à Afetam
Não afetam a
indiretamente a
segurança pessoal, qualidade
qualidade
patrimonial e
ambiental
Apresentam
custos de Possuem impacto
Possuem impacto
reduzido quanto aos
manutenção e moderado quanto à
aspectos de
complexidade segurança, custos e
segurança, custos e
tecnológica complexidade
complexidade
elevados
Fonte: autor
As Fig. 5.3 e Fig. 5.4, que seguem abaixo, demonstram o resumo e faz uma
comparação entre a revisão de criticidade antiga e nova criticidade:
76
Fig. 5.3 - Criticidade Antes
Classificação - ANTES
9%
16% Sem Classe
2%
Classe 1
Classe 2
Classe 3
24%
49% Classe 4
Classe 5
0%
Fonte: autor
Fig. 5.4 - Criticidade Depois
Classificação - DEPOIS
18%
23%
Classe 1
Classe 3
Classe 5
59%
Fonte: autor
77
5.3.4 Determinação do Tipo de Manutenção a Utilizar em Função da Classificação

de Criticidade dos Equipamentos
Os tipos de manutenção a serem aplicados nos equipamentos bem como as

suas respectivas frequências a adotar, de modo a seguir boas práticas de classe
mundial, foram definidos de acordo com as criticidades dos equipamentos. Na
empresa X, utilizou-se a planilha estratégica sendo possível estratificar diversos
itens, tais como:
 Área;
o Mecânica ou Elétrica.
 Classe Equipamento;
o Motor Elétrico de Rotor Bobinado, Motor Elétrico de Rotor Gaiola
de Esquilo, Moinho de Bolas, entre outros.
 Criticidade;
o 5 (Classe A), 3 (Classe B) ou 1 (Classe C).
 Tipos de Manutenção na empresa X;
o Lubrificação;
 Engraxamento, Inspeção, Nível, Troca, etc.
o Rotineira;
 Inspeção sensitiva com a máquina operando (tarefas
simples como: limpeza e reaperto).
o Preventiva;
 Revisão com a máquina necessariamente parada (tarefas
sofisticadas, tais como: substituição de componentes,
reajustes, reparos sistemáticos, etc.).
o Seletiva;
 Inspeções onde não é possível ou não há tecnologia
suficiente para aplicar a preditiva, ou seja, não há
parâmetros devidamente definidos (basicamente,
monitora os pontos conhecidos de desgastes conhecidos
via know how do inspetor).
o Preditiva;
78
 Análise de Vibração, Termografia Mecânica, Inspeção

Sensitiva, Termografia Elétrica, Ultrassom, Partículas
Magnéticas, Líquido Penetrante, Limpeza Química, etc.
o Frequência de manutenção.
 Diária, Semanal, Quinzenal, Mensal, Bimestral, etc.
A matriz de estratégia de manutenção por criticidade e classe de
equipamentos está demonstrada no Quadro 5.3.
Quadro 5.3 - Planilha estratégica por criticidade
Quadrimestral
Criticidade 5
LUBRIFICAÇÃO
PREVENTIVA
Trimestral
Quinzenal
Semestral
ROTINEIRA
Bimestral
PREDITIVA
Área Classe Equipamento
Semanal
SELETIVA
Trianual
Mensal
Bianual
Anual
Mecânica Moinho de bolas X X X X X X X X X
Mecânica Mancais de moinho de bolas X X X X X X X
5.3.5 Planilha de Análise dos Trabalhos - Farol
Para o devido gerenciamento do trabalho de PCM elaborou-se uma planilha

específica que permitiu a estratificação de diversas informações estratégicas para o
sistema. Essa planilha tornou-se o guia para a equipe de planejamento por
demonstrar resultados positivos na eficácia do PCM. Esta foi denominada “Farol”, e
contempla todos os equipamentos com criticidade, bem como, detém todos os
códigos de Planos de Trabalhos (detalhamentos de serviços de manutenção),
Manutenções Preventivas (MPs), (desta gera-se a OS) e Rotas (sequência lógica de
equipamentos a serem inspecionados) podendo ser estratificados de diversas
maneiras, tais como, por área, linha de equipamentos, criticidade, entre outras
opções. A denominação “Farol” veio do fato de essa planilha indicar quais os Tags
estão devidamente cobertos ou não com planos preventivos. Para melhor
entendimento, segue Fig. 5.5.
79
Fig. 5.5 - Farol Fábrica Geral
Fonte: autor
5.3.6 Revisão de Planos de Trabalhos e Manutenções Preventivas
Essa etapa do trabalho foi essencial, pois conforme as necessidades, foram

relacionadas as famílias de equipamentos com as criticidades e os tipos de
manutenção adequados a cada equipamento. Todas as máquinas e sistemas da
fábrica foram cobertos com total eficácia de manutenção.
Os planos de trabalhos foram revisados e também houve a necessidade de
elaborar diversos outros planos ainda inexistentes. Nessa elaboração e revisão dos
planos, foram levados em consideração itens pertinentes ao planejamento de
manutenção, tais como: Hh necessário para a execução dos serviços, materiais
necessários, ferramental e procedimentos detalhados minuciosamente. Houve uma
grande necessidade aprimoramento técnico durante essas revisões. Os planos
podem ser utilizados para mais de um equipamento desde que haja similaridade
entre os mesmos, para exemplificar melhor, segue a Fig. 5.6 abaixo:
80
Fig. 5.6 - Exemplo de fluxo de um Plano de Trabalho
Ativos de Ordens de
Planos
Serviço Serviço
Equipamento Manutenção
01 Preventiva 01.1
Plano de Equipamento Manutenção

Trabalho 01 02 Preventiva 01.2
Equipamento Manutenção
03 Preventiva 01.3
Fonte: autor
O software dedicado à manutenção da empresa X é o Maximo da empresa

MRO software e, tratando-se de manutenção preventiva, existem alguns fluxos de
cadastros a seguir conforme detalhados na Fig.5.7.
81
Fig. 5.7 - Fluxo para planejamento dos serviços preventivos no Máximo
Plano de Trabalho (PT)

No caso das Preditivas
Detalhamento das Conhecimento técnico
ou Seletivas, é aqui que
tarefas a serem Recursos necessários obrigatório para que
Sequencia lógica das devem estar alguns
executadas em Tempo de execução (Hh, Ferramental e seja possível a
tarefas de execução parâmetros específicos
determinadas famílias Materiais) elaboração desse
de um família de
de equipamentos detalhamento
equipamentos
Manutenção Preventiva (MP)

Em suma, é o
Tipo da
Vincula-se o Plano Vincula-se a oficina centro do fluxo,
manutenção Frequência da Data de execução Vincula-se o Tag em
de Trabalho que executará o pois reúne diversas
(Seletiva, Preditiva, manutenção (programação) específico
obrigatoriamente serviço informações úteis
Preventiva, etc.)
ao PCM
Ordem de Serviço (OS)

Vai para a execução do
Analisa-se a prioridade da
Programada a partir da MP Vincula-se o Tag Vincula-se a PT serviço devendo retornar
mesma
posteriormente
Fonte: autor
5.4 Resultados Obtidos
Essa estruturação do PCM teve alguns resultados em curto prazo. Contudo,

também surgirão outros resultados a médio e longo prazo devido ao fato de o PCM
depender de informações realimentadas pela execução rotineira dos serviços.
5.4.1 Melhoria na Performance em Manutenções Seletivas
Uma das maiores prioridades solicitadas pela empresa X para o projeto, foi
relacionada ao foco no planejamento das manutenções do tipo seletivas. A Fig. 5.8
mostra o resultado desse item, que é o aumento das MPs Seletivas em 63,62%.
82
Fig. 5.8 - Comparativo de MPs Antes Vs. Depois
SELETIVAS - FÁBRICA SELETIVAS - MINERAÇÃO

1045 12
646
ANTES DEPOIS ANTES DEPOIS
Fonte: autor
5.4.2 Adequação da Manutenção Preditiva dos Equipamentos de Alta Criticidade -

Redutores do Moinho (Z6M02)
Descrição da melhoria: no setor de moagem de cimento de onde é expedido o

produto final, o equipamento Moinho de Bolas passou a ser monitorado por meio de
manutenção preditiva. A manutenção preditiva para esse equipamento, foi composta
de itens relativos a análise de vibração, termografia mecânica, medição topográfica
e ensaio ultrassom. Esse monitoramento possibilitou a detecção de uma falha
potencial no redutor de acionamento principal. A partir deste parâmetro, foi
providenciada a substituição do redutor evitando a quebra inesperada do mesmo
(corretiva planejada). Caso o equipamento entrasse em pane inesperadamente
(corretiva não planejada), levaria cerca de 30 dias para concluir o reparo do mesmo,
pois teria de ser enviado para um fornecedor especializado e também acarretaria
custos adicionais da ordem de R$ 8,23 Milhões.
5.4.2.1 Descrição detalhada da melhoria
O Tag Z6M01 (Moinho de Bolas) possui dois redutores, um em funcionamento

e o outro, reserva. Portanto, há mais tranquilidade nas tratativas ao acionamento do
moinho, possibilitando reparar um dos redutores, quando o mesmo apresenta
problemas de manutenção, utilizando-se o redutor reserva.
 Dados do Redutor
o Equipamento: Redutor de Velocidade
o Potência: 3.800 kW
83
o Rotação entrada: 1.180 RPM

o Rotação saída: 149,92 RPM
o Modelo: DMGH 22
o Nº de série: 425.412.042-002 e 425005-006-004-1
o Fabricante: Flender
 Sistema de Funcionamento do Redutor

o Acionamento Moinho de Cimento Z6M01
 Função do moinho de bolas no processo fabril

o O moinho de bolas Z6M01 mói cimento e pode vir a ser gargalo da
produção caso não haja manutenção preventiva eficaz. Além disso,
A criticidade dessa máquina é “5”, que é máxima criticidade do
sistema.
5.4.3 Tipo de Manutenção que Detectou a Falha (Preditiva e Seletiva)
O redutor que operou até o mês de março de 2012, teve acompanhamento

Seletivo e Preditivo (Análise de Vibração) em função da nova estrutura de PCM
implantada. Portanto, as situações potenciais de falhas passaram a ter atenção
especial no sistema de manutenção.
5.4.4 Detalhamento de Laudo Técnico (Falhas Detectadas)
Por meio da análise de vibração apresentado pela Fig. 5.9, pode observar-se
os picos de vibração no sistema. Em outubro/2009, houve a intervenção planejada
no redutor que permitiu o reestabelecimento das funções do equipamento. Em
julho/2011, uma nova intervenção foi realizada. Finalmente, em março/2012,
detectou-se a necessidade de substituição do redutor visando evitar a quebra
irreversível do mesmo.
84
Fig. 5.9 - Detalhamento de laudo técnico (falhas detectadas)
Data de Instalação: 2003 (novo)

Data de Desmontagem: Mar/12
Out/09 – Realizado Jul/11 – Realizado

manutenção no adoçamento dos
redutor dentes e substituído o
lubrificante
Mar/12 – Substituição
do Redutor
Fonte: empresa X
5.4.5 Corretiva Programada (Intervenções da Máquina Partindo dos Laudos de

Preditiva)
A. OUT/09 – Manutenção do Redutor

Predição - Foi realizada a inspeção visual seletiva interna no redutor, sendo
identificada a existência de desgaste nos dentes do eixo pinhão de entrada,
conforme Fig. 5.10. Este desgaste é o indicativo de que o eixo estava trabalhando
fora da posição ideal e/ou o óleo está contaminado com cimento e,
consequentemente, tornou o lubrificante mais abrasivo.
Ação de controle - Substituição de todos os rolamentos e inversão das
engrenagens (flanco dos dentes) com acompanhamento do técnico da Flender AG.
85
Fig. 5.10 - Inspeção Seletiva Visual
Fonte: empresa X
B. JUL/11 – Ajuste dos dentes e substituição do óleo lubrificante

Realizado ajuste dos dentes do pinhão de engrenagem de entrada do redutor
com acompanhamento e supervisão do técnico especializado da empresa
Lubrification Engineers e substituído o lubrificante de óleo mineral Petrobras Lubrax
EGF 460 para óleo mineral com aditivos LE Duolec 1607. Medida paliativa para
garantir a operação do redutor até sua substituição mar/12.
A Fig. 5.11 demonstra os pontos de desgaste da engrenagem.
86
Fig. 5.11 - Ajuste dos dentes e substituição do óleo lubrificante
Fonte: empresa X
C. MAR/12 – Substituição do Redutor

Substituição do redutor em mar/12 e, inicialização da operação com o redutor
n° 425.412.042-002 (reserva) revisado pela empresa Renk Zanini., conforme
demonstra a Fig. 5.12.
87
Fig. 5.12 - Substituição do Redutor
Fonte: empresa X
Quando se menciona em reformar um redutor desse porte, necessita-se de

tempo para a mesma e, nesse caso girou em torno de 1 ano, além dos altos custos.
Graças ao acompanhamento Preditivo e as pequenas intervenções para restaurar as
funções do equipamento antigo, tornou-se possível garantir que o redutor antigo
desempenhasse as suas funções requeridas enquanto o redutor reserva estivesse
em reforma.
Portanto, o serviço planejado de troca de redutores durou apenas 5 dias.
5.4.6 Resultados após Intervenção (após Corretiva Programada)
A. Funcionamento
Após a instalação do redutor reserva, não houve mais ocorrências de falhas,
mas o acompanhamento preditivo deve continuar sendo executado conforme
88
procedimento do PCM implantado, visto que equipamento é classificado com

criticidade 5.
B. Economias (comparativo da corretiva planejada com a condição de
possível corretiva não planejada)
Se o equipamento entrasse em pane inesperadamente, levaria cerca de 30
dias concluir o reparo do mesmo, pois teria de ser enviado para um fornecedor
especializado. Os custos são representados na Fig. 5.13.
Fig. 5.13 - Simulação "se" ocorresse a falha
Fonte: empresa X
Em termos de custos e perda de produção, a grande diferença entre a

manutenção não planejada e a planejada é considerável, assim como demonstra a
Fig. 5.14.
89
Fig. 5.14 - Caso real no qual o equipamento com parada programada
Fonte: empresa X
Para melhor visualização das disparidades de valores entre cumprir o

planejamento e não cumprir segue Fig. 5.15.
Fig. 5.15 - Comparativo de valores
R$ 10,00 R$ 9,51
Milhões
R$ 9,00
R$ 8,00
R$ 7,00
R$ 6,00
R$ 5,00
R$ 4,00
R$ 3,00
R$ 2,00 R$ 1,28
R$ 1,00 R$ 0,14
R$ 0,02
R$ 0,00
PLANEJADA NÃO PLANEJADA
Perdas de Produção Perdas de MDO
Fonte: autor
Além dos gastos analisados, caso um redutor desses venha a quebrar de

forma inesperada, ocorrerão outros agravantes relacionados à segurança do
90
trabalho e ao meio ambiente. Podendo citar-se problemas de vazamentos de óleo e

rupturas mecânicas que venham a ameaçar a integridade física dos colaboradores
que trabalham no setor.
5.5 Conclusões do Estudo de Caso
As informações citadas no estudo de caso evidenciam a importância do PCM

para a eficácia e o desempenho de um moderno sistema de manutenção industrial.
À primeira vista, fatores como custos, são os mais perceptíveis para empresa
do que o restante de benefícios de se ter uma manutenção com PCM. No entanto,
há outros fatores, também de grande importância, tais como, segurança e meio
ambiente que podem ser otimizados com esta ferramenta.
Observa-se que a parceria efetuada entre a empresa X e a Engefaz tendo
como foco os resultados, proporcionou o aprimoramento de seu sistema produtivo e
gerencial buscando a excelência nas práticas da manutenção industrial.
91
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verifica-se que a manutenção orientada pelo planejamento torna-se uma

questão essencial para o sucesso das organizações empresariais interessadas na
sobrevivência e na competitividade de seus negócios.
As empresas que ainda não aderiram ao Planejamento e Controle de
Manutenção correm o risco de perder a competitividade, pois os seus custos
poderão ser onerados.
Apesar de o caminho parecer árduo, os objetivos esperados e os resultados
alcançados são satisfatórios.
A evolução da manutenção deve promover a valorização dos ativos da
empresa através de um moderno sistema de gerenciamento que privilegie a adoção
de um eficiente e eficaz sistema de planejamento – PCM.
Ao analisar alguns dados dos setores de manutenção do Brasil, nota-se que
ainda há certo atraso dos mesmos em relação aos países do primeiro mundo, mas
as empresas, cientes da realidade, estão trilhando os caminhos necessários para
implantação adequada de um Planejamento e Controle de Manutenção.
No estudo de caso apresentado, observa-se claramente a diferença entre os
custos de uma manutenção orientada pelo planejamento comparada com uma
manutenção sem planejamento. No resultado obtido neste caso, o custo da
manutenção não planejada representou ser sete vezes maior do que a manutenção
planejada. Assim sendo, o PCM mostra-se eficaz no papel de otimização dos custos
e utilização dos recursos da empresa, tornando-se uma ferramenta estratégica no
gerenciamento da manutenção industrial.
92
REFERÊNCIAS
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2009. Disponível em: <http://www.abraman.org.br/Arquivos/6/6.pdf>. Acesso em 20
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Jul. 2012.
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manutenção planejada com o 5S: um estudo de caso. In: ENCONTRO
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93
MOTTER, O. Manutenção Industrial: o poder oculto na empresa. São Paulo:

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OTANI, M.; MACHADO, W. V. A proposta de desenvolvimento de gestão da

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SOUZA, J. B. de. ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS DO PLANEJAMENTO E

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XAVIER, J. N. Manutenção: Tipos e Tendências, 2005. Disponível em:

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XAVIER, J. N.; DORIGO, L. C. A importância da gestão na manutenção, ou como

evitar as “armadilhas” na gestão da manutenção. Disponível em:
<http://tecem.com.br/site/downloads/artigos/A_importancia_da_gestao_na_manuten
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ZAIONS, D. R. Consolidação da Metodologia de Manutenção Centrada em

Confiabilidade em uma Planta de Celulose e Papel. 2003. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia; Universidade do Rio Grande
do Sul, Porto Alegre, 2003.

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COORDENAÇÃO DE ENGENHARIA ELÉTRICA

JOSÉ MARCOS VIANA PRENHOLATO

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL ORIENTADA PELO PLANEJAMENTO

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL ORIENTADA PELO PLANEJAMENTO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Faculdade de Engenharia

1. Fábricas – Manutenção. 2. Gestão do planejamento. 3. Custo industrial.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Pedro Jarochinski Silva Garcia Loureiro

Thales Prini Franchi

José Lazaro Ferraz

André Vitor Bonora

Este trabalho tem como objetivo estudar e apresentar a importância do

Palavras-chave: Fábricas – Manutenção, Gestão do planejamento, Custo industrial.

Key words: Manufacturing - Maintenance, Management Planning, Cost industrial.

Fig. 2.1 - Manutenção Preventiva (Desempenho x Tempo) ...................................... 22

Quadro 2.1 - Custos por Tipo de Manutenção .......................................................... 28

Tabela 2.1 - Alocação dos Recursos na Manutenção ............................................... 27

2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE MANUTENÇÃO .............................................. 17

3 PCM – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MANUTENÇÃO ........................... 32

4 MANUTENÇÃO, PLANEJAMENTO E COMPETITIVIDADE ............................... 55

5 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 64

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 91

Desde a Revolução Industrial até os dias atuais a área de manutenção

Este trabalho destaca a importância do Planejamento e Controle de

2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE MANUTENÇÃO

O termo MANUTENÇÃO deriva da palavra latino-medieval “manutentio” que é

2.1 História da Manutenção

Desde as épocas mais remotas, a manutenção já existia, porém o seu

oficinas na época, enquanto dispôs de técnicos especializados para montagem e

Até 1914, a manutenção tinha importância secundária e era executada pelo

A evolução da Manutenção ao longo dos anos divide-se basicamente em três

eficazes; participação total de todos os colaboradores (Operação e

2.2 Tipos de Manutenção

Atualmente, há diversas classificações para identificar a forma como a

 Divisão objetiva de responsabilidades, tendo um mínimo possível de

2.2.1 Manutenção Corretiva Não Planejada

É todo o trabalho corretivo imediato ou que interfira na programação,

2.2.2 Manutenção Corretiva Planejada

É efetivamente realizada em um item, quando o defeito já foi identificado,

2.2.3 Manutenção Preventiva

É a manutenção efetuada em intervalos de tempo estabelecidos de acordo

Podem-se observar algumas vantagens e desvantagens da Manutenção

Fonte: adaptado de (KARDEC; NASCIF, 2001)

2.2.4 Manutenção Preditiva

Trata-se de monitorar periodicamente as máquinas no desempenho de suas

 Permite o alinhamento entre a manutenção e a operação para que a

Previsão de falhas com antecedência suficiente para que os equipamentos

Relacionado à produção, a manutenção preditiva oferece os melhores

Tempo de Planejamento da Intervenção

Funcionamento Nível admissível procurado

Fonte: adaptado de (KARDEC; NASCIF, 2001)

Atualmente, existem diversas técnicas de monitoramento, as mesmas podem

2.2.5 Manutenção Detectiva

O termo 'Manutenção Detectiva' ainda é muito novo no Brasil, porém sua

executadas para verificar se um sistema de proteção está funcionando representam

2.2.6 Engenharia de Manutenção

Representa uma evolução no sistema de manutenção, pois minimiza as

Engenharia de Manutenção “é o conjunto de atividades que permitem que a

Para Kardec e Nascif (2001, p.46), praticar a engenharia de manutenção

2.3 Custos de Manutenção

Os principais elementos que compõem os custos de manutenção são:

 Interferência na produção por meio de intervenções em equipamentos

Tabela 2.1 - Alocação dos Recursos na Manutenção