ApoSeg - ITIL 4 Foundation - 2019 - V2 Out-19

ITILF - Fundamentos
ITIL 4
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SUMARIO
CAPÍTULO 1 – GESTÃO DE SERVIÇOS (INTRODUÇÃO) ........................................................................... 8
O Que é ITIL? ............................................................................................................................................... 8
História da ITIL............................................................................................................................................. 8
Serviço de Gerenciamento de TI no Mundo Moderno ................................................................................... 9
Definição de Produto e Serviço .................................................................................................................... 9
Consumidores de Serviço ........................................................................................................................... 10
Stakeholders ............................................................................................................................................. 10
Gerenciamento de Serviço ......................................................................................................................... 11
Valor e Criação em Conjunto ...................................................................................................................... 11
Valor ......................................................................................................................................................... 11
Resultados .......................................................................................................................................................................... 12
Custos ................................................................................................................................................................................. 12
Riscos .................................................................................................................................................................................. 13
Simulado Capítulo 1 ................................................................................................................................... 14
CAPÍTULO 2 – GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS................................................................................... 16
Utilidade e Garantia................................................................................................................................... 16
Ofertas e Serviços ...................................................................................................................................... 17
Relacionamentos de Serviços ..................................................................................................................... 17
Modelo de Relacionamento de Serviço ....................................................................................................... 18
CAPÍTULO 3 – PRINCÍPIOS ORIENTADORES E AS QUATRO DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE
SERVIÇO ........................................................................................................................................... 20
Princípios Orientadores da ITIL ................................................................................................................... 20
Foco no Valor ............................................................................................................................................ 20
A experiência do consumidor ............................................................................................................................................. 21
Começar de Onde Você Não Está ................................................................................................................ 22
O papel da medição ............................................................................................................................................................ 22
Aplicando o Princípio – Começar de onde você está .......................................................................................................... 22
Progredir Iterativamente com Feedback ..................................................................................................... 23
Aplicando o Princípio – Progredir iterativamente com feedback ....................................................................................... 24
Colaborar e Promover Visibilidade ............................................................................................................. 24
Aplicando o Princípio – Colaborar e promover visibilidade ................................................................................................ 25

Pensar e Trabalhar Holisticamente ............................................................................................................. 26
Aplicando o Princípio – Pensar e Trabalhar holisticamente ............................................................................................... 26
Manter de Forma Simples e Prática ............................................................................................................ 27
Julgando o que manter ....................................................................................................................................................... 27
Objetivos conflitantes ......................................................................................................................................................... 27
Aplicando o Princípio – Manter de forma simples e prática ............................................................................................... 27
Otimizar e Automatizar .............................................................................................................................. 28
O caminho para a otimização ............................................................................................................................................. 28
Aplicando o Princípio – Otimizar e automatizar ................................................................................................................. 29
As Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviços ................................................................................. 29
Organizações e Pessoas ...................................................................................................................................................... 30
Informação e Tecnologia .................................................................................................................................................... 31
Parceiros e Fornecedores ................................................................................................................................................... 33
Fluxos de Valores e Processos ............................................................................................................................................ 34
CAPÍTULO 4 – O SISTEMA DE VALOR DO ITIL (SVS) ............................................................................. 39
Visão Geral do Sistema de Valor de Serviços (SVS) ...................................................................................... 39
Silos ..................................................................................................................................................................................... 40
CAPÍTULO 5 – CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO E AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO ........................... 45
Planejar ............................................................................................................................................................................... 46
Melhorar ............................................................................................................................................................................. 46
Engajar ................................................................................................................................................................................ 47
Design & Transição ............................................................................................................................................................. 49
Obter/ Construir ................................................................................................................................................................. 49
Entrega e Suporte ............................................................................................................................................................... 51
Práticas de Gerenciamento ........................................................................................................................ 52
Prática na Gestão ITIL 4 ...................................................................................................................................................... 52
Gerenciamento de Segurança da Informação .............................................................................................. 53
Gerenciamento de Relacionamento ........................................................................................................... 55
Gerenciamento do Fornecedor ................................................................................................................... 55
Gerenciamento de Disponibilidade............................................................................................................. 56
Gerenciamento de Capacidade e Desempenho ........................................................................................... 56
Gerenciamento de ativos de TI ................................................................................................................... 57
Gerenciamento de Continuidade de Serviços .............................................................................................. 58
Gerenciamento de Monitoramento de Evento ............................................................................................ 58

Classificação de Eventos ..................................................................................................................................................... 59
Gerenciamento de Liberação...................................................................................................................... 59
Gerenciamento de Configuração de Serviço ................................................................................................ 60
Gerenciamento de Implantação ................................................................................................................. 60
Melhoria Contínua ..................................................................................................................................... 61
Contribuição da Melhoria Contínua para a Cadeia de Valor .............................................................................................. 63
Controle de Mudança ................................................................................................................................ 63
Mudança Padrão ................................................................................................................................................................. 64
Mudança Normal ................................................................................................................................................................ 64
Mudança Emergencial ........................................................................................................................................................ 64
Programação de Mudança ......................................................................................................................... 65
Gerenciamento de Incidente ...................................................................................................................... 66
Gerenciamento de Problema...................................................................................................................... 67
Problemas e Incidentes .............................................................................................................................. 68
Identificação do Problema ......................................................................................................................... 68
Controle de Problema ................................................................................................................................ 68
Controle de Erro ........................................................................................................................................ 70
Gerenciamento de Requisição de Serviço ................................................................................................... 71
Central de Serviço ...................................................................................................................................... 73
Gerenciamento do Nível de Serviço ............................................................................................................ 75
Acordo de Nível de Serviço (ANS) ............................................................................................................... 77
CAPÍTULO 6 – SIMULADO PARA O EXAME ......................................................................................... 84
SIMULADO ITIL 4 – QUESTÕES .................................................................................................................... 84
SIMULADO ITIL 4 – GABARITO .................................................................................................................... 92

CONTEÚDO DO CURSO
ITIL 4 Foundation
Módulo Conteúdo
1 Introdução à gestão de serviços
2 Conceitos principais de gerenciamento de serviços
3 Princípios que norteiam a ITIL 4 e quatro dimensões
4 O Sistema de Valor do ITIL (SVS)
5 Práticas
6 Simulado

CERTIFICAÇÃO
O EXAME DE FUNDAMENTOS
✓ 40 Questões objetivas, múltipla escolha.
✓ Aprovação: pontuação de 65% (acerto de 26 questões)
✓ Duração: 60 minutos, com acréscimo de 15 minutos caso decida fazer o exame em um idioma
diferente de seu país de origem.
OBJETIVOS
1. Fornecer um amplo conhecimento do que há de moderno em gerenciamento de serviços, e
compreender os principais conceitos de como aperfeiçoar os métodos de trabalho por meio de
uma linguagem simples e comum.
2. Fornecer conhecimento suficiente para passar no exame ITIL 4 Foundation

CAPÍTULO 1 – GESTÃO DE SERVIÇOS (INTRODUÇÃO)
O Que é ITIL?
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) oferece suporte a organizações
e indivíduos na obtenção do valor ideal dos serviços digitais e de TI. A biblioteca ITIL
pode ser definida como um conjunto de práticas elaboradas para melhorar a
produtividade do setor de TI. Seu objetivo primordial é otimizar os processos e a
operação do uso da infraestrutura tecnológica de uma organização. Por isso,
empresas de todo o mundo tomam a ITIL como guia para melhorar continuamente
esse setor.
Vale destacar que a ITIL não se trata de uma metodologia restritiva e engessada, pelo contrário. As
práticas indicadas podem e devem ser adaptadas de acordo com as necessidades e particularidades de
cada organização.
O ITIL 4 expande as ideias e conceitos sobre criação de valor, automatizando processos e melhorando a
entrega de resultados.
História da ITIL
• 80’s ITIL V1 - Desenvolvido no final dos anos 80 pela CCTA, contendo 30 volumes.
• 90’s Reconhecimento - Foi reconhecido pelas organizações, e adotado como prática do
gerenciamento de serviços.
• 1999/2000 ITIL V2 - Após 10 anos da primeira versão, ITIL V2 foi lançado, com suporte à entrega
de serviços.
• 2007 ITIL V3 - Lançamento do ITIL V3
• 2011 ITIL V3 (Atualização) - Atualização da ITIL V3, lançado em 2011.
• 2019 ITIL 4 - Lançamento do ITIL 4

Serviço de Gerenciamento de TI no Mundo Moderno
Atualmente a tecnologia está avançando mais rapidamente que no passado. Desenvolvimentos como
computação em nuvem (cloud computing), infraestrutura como serviço (Infrastructure As A Service),
aprendizado de máquina (Machine Learning) e Cadeia de blocos (blockchain) abriram novas
oportunidades para criação de valor, levando a TI como um importante direcionador de negócios e fonte
de vantagem competitiva.
ITIL 4 fornece o guia para tratar os novos desafios através de uma estrutura flexível, coordenada e
integrada para governança e gerenciamento efetivo de serviços baseados em TI.
Definição de Produto e Serviço

Mesmo oferecendo produtos, toda empresa é uma organização de serviços.
Serviço: Um meio que permitir a co-criação de valor, facilitando os resultados que os clientes desejam
alcançar, sem que o cliente tenha que gerenciar custos e riscos específicos:
✓ Os serviços que uma organização fornece, são baseados em um ou mais produtos.
✓ As organizações podem fornecer diversas formas de recursos, incluindo pessoas, Tecnologia de
Informação, valor de processos e fornecimento.
Produto: Uma configuração dos recursos de uma organização projetados para oferecer valor para o
consumidor.
✓ Cada produto oferecido por uma organização é criado com um grupo específico de consumidor
(interno ou externo) em mente.
✓ O produto não é exclusivo a um único grupo de consumidor, e pode ser adaptado às necessidades
de diversos outros grupos.
✓ Produtos podem ser complexos, e nem sempre deixam visíveis todos os seus componentes e
suporte para sua entrega, de forma completa.

Consumidores de Serviço
Consumidores de serviço é uma posição genérica, criada para simplificar a definição e descrição da
estrutura de relacionamento dos serviços com as partes envolvidas.
• Consumidor (Costumer): A pessoa que define os requisitos de um
serviço e assume a responsabilidade pelos resultados provenientes do
consumo do serviço.
• Usuário (User): Pessoa que usa o serviço.
• Patrocinador (Sponsor): Pessoa que autoriza o orçamento para o
consumo do serviço.
Stakeholders
É importante identificar, entender e gerenciar todas as partes interessadas e suas relações.

Gerenciamento de Serviço
Um conjunto de capacidades organizacionais, capaz de habilitar valor aos consumidores em forma de
serviços.
Para o desenvolvimento das capacidades mencionadas, requerem o entendimento de:
1. Natureza de valor.
2. Natureza e escopo das partes interessadas (Stakeholders).
3. Como a criação de valor pode acontecer por meio de serviços.
Valor e Criação em Conjunto

O propósito das organizações é gerar valor aos stakeholders. O termo "valor" é
regularmente utilizado no gerenciamento de serviço sendo o foco no ITIL 4.
A percepção de "valor" pode ser subjetivo, porque está sujeito à compreensão dos
stakeholders, se eles são consumidores do serviço ou se são fornecedores de serviço à organização. Este
conceito pode mudar de acordo com o tempo ou cenário, como por exemplo:
✓ Antes: O relacionamento entre os provedores e os consumidores de serviço era monodirecional e
distante, em que a geração de valor cabia apenas ao provedor de serviços.
✓ Depois: Reconhecimento de que o valor deve ser uma criação conjunta (co-creation), fruto da
colaboração entre provedores, consumidores, e outras organizações relevantes nas relações de
serviços.
*Valor (Value) é a percepção de benefícios, utilidade e a importância de algo.
Valor
Resultados, Custos e Riscos:
✓ Alcançar os resultados desejados requer recursos (e, portanto, custos) e é frequentemente
associado a riscos.
✓ Os prestadores de serviços ajudam seus consumidores a alcançar os resultados e, ao fazê-lo,
assumem alguns dos riscos e custos
✓ As relações de serviço são percebidas como valiosas apenas quando têm mais efeitos positivos
do que negativos.

Resultados
Atuando como provedora de serviços, uma organização produz
resultados que ajudam seus consumidores a alcançar determinados
resultados. É importante ser claro sobre a diferença entre saídas
(outputs) e resultados (outcomes).
• Saída (Output): Um produto tangível ou intangível de uma
atividade.
• Resultado (Outcome): Um resultado para um stakeholder
habilitado por uma ou mais saídas.
Dependendo da relação entre o fornecedor e o consumidor, pode ser difícil para o fornecedor entender
completamente os resultados que o consumidor deseja alcançar. Em alguns casos, eles trabalharão juntos
para definir os resultados desejados.
Exemplo: O tratamento de um incidente ou solicitação de serviço à um cliente é plenamente atendido no
seu nível de serviço acordado (SLA), isso representa uma saída diretamente. Já os resultados que o Cliente
atendido por este incidente ou serviço irá promover à Organização são efetivamente os resultados, como
por exemplo: mais vendas, mais visibilidade em marketing etc.
Custos
O montante de dinheiro gasto em uma atividade ou recurso específico. Do
ponto de vista do consumidor de serviços, existem dois tipos de custos
envolvidos nas relações de serviço:
• Custos removidos do consumidor pelo serviço (uma parte da proposta de
valor). Isso pode incluir custos de pessoal, tecnologia e outros recursos, que o
consumidor não precisa fornecer.
• Custos impostos ao consumidor pelo serviço (os custos do consumo do serviço). O custo total de
consumir um serviço inclui o preço cobrado pelo provedor de serviços (se aplicável), mais outros
custos como treinamento de pessoal, custos de utilização da rede, aquisição etc. Alguns
consumidores descrevem isso como o que eles têm que 'investir' para consumir o serviço.
Para garantir que as decisões corretas sejam tomadas sobre a relação de serviço, é importante que os
dois tipos de custos sejam totalmente compreendidos.
Do ponto de vista do provedor, um entendimento completo e correto do custo da prestação de serviços
é essencial. Os provedores precisam garantir que os serviços sejam entregues dentro das restrições
orçamentárias e atendam às expectativas financeiras da organização.

Riscos
Um possível evento que pode causar danos ou perdas, ou dificultar o alcance
dos objetivos.
O risco também pode ser definido como incerteza do resultado e pode ser
usado no contexto de medir a probabilidade de resultados positivos, bem
como resultados negativos.
Assim como os custos, existem dois tipos de riscos que preocupam os
consumidores de serviço:
• Riscos removidos: de um consumidor pelo serviço (parte da proposta de valor). Isso pode incluir
falha do hardware do servidor do consumidor ou falta de disponibilidade da equipe. Em alguns
casos, um serviço pode reduzir apenas os riscos do consumidor, mas o consumidor pode
determinar que essa redução é suficiente para suportar a proposta de valor.
• Riscos impostos: a um consumidor pelo serviço (riscos de consumo de serviço). Um exemplo disso
seria um provedor de serviços parar de operar ou ter uma violação de segurança.
É dever do provedor gerenciar o nível detalhado de risco em nome do consumidor. Isso deve ser tratado
com base em um equilíbrio do que mais importa para o consumidor e para o provedor.
O consumidor contribui para a redução do risco através de:
✓ Participar ativamente na definição dos requisitos do serviço e na clarificação de seus resultados
exigidos;
✓ Comunicar claramente os fatores críticos de sucesso e as restrições que se aplicam ao serviço;
✓ Garantir que o provedor tenha acesso aos recursos necessários do consumidor durante todo o
relacionamento de serviço.

Simulado Capítulo 1
1. O que a ITIL 4 proporciona?
a. ITIL 4 fornece o guia para tratar os novos desafios através de uma estrutura flexível,
coordenada e integrada para governança e gerenciamento efetivo de projetos de TI.
b. ITIL 4 fornece o guia para tratar os novos desafios através de uma estrutura flexível,
coordenada e integrada para governança e gerenciamento efetivo de serviços baseados
em TI.
c. ITIL 4 fornece o guia para tratar os novos desafios através de uma estrutura flexível, mas
preservando as 5 fases do ciclo de vida.
d. ITIL 4 fornece o guia para tratar os novos desafios através de uma estrutura flexível,
coordenada e integrada para governança e gerenciamento efetivo de serviços baseados
em negócio.
2. Qual a definição de serviço?

a. Um meio que permite a criação de valor, facilitando os resultados que os clientes
desejam alcançar, sem que o cliente tenha que gerenciar custos e riscos específicos
b. Um meio que permitir a co-criação de valor, facilitando os resultados que os clientes
c. Um meio que permite a co-criação de custos, facilitando os resultados que os clientes
d. Um meio que permite recursos, facilitando os resultados que os clientes desejam
alcançar, sem que o cliente tenha que gerenciar custos e riscos específicos
3. A pessoa que usa o serviço é?

a. Consumidor
b. Usuário
c. Patrocinador
d. Gestor
4. A percepção de benefícios, utilidade e a importância de algo, é o conceito de?

a. Valor
b. Garantia
c. Utilidade
d. Gerenciamento de valor

5. Riscos de consumo de serviços são:
a. Riscos impostos
b. Riscos removidos
c. Riscos encontrados
d. Riscos excluídos
6. Um produto tangível ou intangível de uma atividade, é o conceito de:

a. Resultados
b. Riscos
c. Custos
d. Saídas

CAPÍTULO 2 – GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Para avaliar se uma oferta de serviço ou serviço facilitará ou não os resultados desejados pelos
consumidores e, portanto, criará valor para eles, a utilidade geral e a garantia do serviço deverão ser
avaliadas.
Utilidade e Garantia
• Utilidade: A funcionalidade oferecida por um produto ou serviço para atender a uma necessidade
específica. A utilidade pode ser resumida como "o que o serviço faz" e pode ser usada para
determinar se um serviço é "adequado à finalidade". Para ter utilidade, um serviço deve suportar
o desempenho do consumidor ou remover restrições do consumidor. Muitos serviços fazem as
duas coisas.
• Garantia: A garantia pode ser resumida como "o desempenho do serviço" e pode ser usada para
determinar se um serviço é "adequado para uso". A garantia geralmente está relacionada aos
níveis de serviço alinhados às necessidades dos consumidores de serviços. Isso pode ser baseado
em um acordo formal, ou pode ser uma mensagem de marketing ou imagem de marca. A garantia
geralmente trata de áreas como a disponibilidade do serviço, sua capacidade, níveis de segurança
e continuidade. Pode-se dizer que um serviço fornece garantia aceitável, ou "garantia", se todas
as condições definidas e acordadas forem atendidas.
Utilidade Garantia
A avaliação de um serviço deve levar em consideração o impacto dos custos e riscos na utilidade e garantia
para gerar um quadro completo da viabilidade de um serviço.
Tanto a utilidade quanto a garantia são essenciais para que um serviço facilite os resultados desejados e,
portanto, ajude a criar valor.
Exemplo: Uma plataforma de treinamentos EAD pode oferecer muitos treinamentos dinâmicos e com
conteúdos excelentes (utilidade), mas se muitas pessoas utilizarem ao mesmo tempo e o serviço ficar
constantemente indisponível (garantia), os clientes não irão receber o valor esperado. Da mesma forma,
se uma plataforma fica sempre disponível, mas não tem conteúdo útil para os Clientes, também não
receberão o valor esperado.

Ofertas e Serviços
Os provedores apresentam seus serviços aos consumidores na forma de ofertas de serviços, que
descrevem um ou mais serviços baseados em um ou mais produtos.
Oferta de serviço: Uma descrição de um ou mais serviços, projetados para
atender às necessidades de um grupo de consumidores-alvo. Uma oferta de
serviço pode incluir mercadorias, acesso a recursos e ações de serviço.
Ofertas de serviços podem incluir:

✓ Bens a serem fornecidos a um consumidor (por exemplo, um
telefone celular). Os bens devem ser transferidos do provedor para
o consumidor, com o consumidor assumindo a responsabilidade pelo seu uso futuro.
✓ Acesso a recursos concedidos ou licenciados a um consumidor de acordo com os termos e
condições acordados (por exemplo, para a rede móvel ou para o armazenamento de rede). Os
recursos permanecem sob o controle do provedor e podem ser acessados pelo consumidor
somente durante o período de consumo do serviço acordado.
✓ Ações de serviço realizadas para atender às necessidades de um consumidor (por exemplo,
suporte ao usuário). Essas ações são realizadas pelo provedor de serviços de acordo com o
contrato com o consumidor.
Relacionamentos de Serviços
Para criar valor, uma organização deve fazer mais do que simplesmente fornecer um serviço. Também
deve cooperar com os consumidores nas relações de serviço.
Relacionamento de serviços pode ser definido como uma cooperação entre um provedor de serviços e
um consumidor de serviços. As relações de serviço são estabelecidas entre duas ou mais organizações
para criar valor em conjunto.
Relacionamentos de serviço incluem fornecimento de serviço, consumo de serviço e gerenciamento de
relacionamento de serviço.
✓ Fornecimento de serviços: Atividades desempenhadas por uma organização para fornecer
serviços (a prestação de serviços também pode incluir o fornecimento de bens). O fornecimento
de serviços inclui:

o Gerenciamento dos recursos do provedor, configurado para entregar o serviço;
o Acesso a esses recursos para usuários;
o Cumprimento das ações de serviço acordadas;
o Gerenciamento de nível de serviço e melhoria contínua.
✓ Consumo de serviço: Atividades realizadas por uma organização para consumir serviços (o
consumo de serviço também pode incluir o recebimento / aquisição de mercadorias). Consumo
de serviço inclui:
o Gestão dos recursos do consumidor necessários para usar o serviço;
o Ações de uso de serviço realizadas pelos usuários, incluindo utilizar os recursos do
provedor;
✓ Gerenciamento de relacionamento de serviço: Atividades conjuntas realizadas por um provedor
de serviços e um consumidor de serviços para garantir uma contínua criação de valor em conjunto,
com base em ofertas de serviços acordadas e disponíveis.
Modelo de Relacionamento de Serviço

Quando os serviços são entregues pelo provedor, eles criam recursos para os consumidores de serviços
ou modificam os existentes. Por exemplo:
• Um serviço de treinamento melhora as habilidades dos funcionários do consumidor;
• Um serviço de banda larga permite que os computadores do consumidor se comuniquem;
• Um serviço de aluguel de automóveis permite ao pessoal do consumidor visitar clientes;
• Um serviço de desenvolvimento de software cria um aplicativo para o consumidor de serviço.
O consumidor de serviços pode usar seus recursos novos ou modificados para criar seus próprios produtos
para atender às necessidades de outro grupo de consumidores-alvo, tornando-se assim um provedor de
serviços.

1. Qual conceito geralmente está relacionado aos níveis de serviço alinhados às necessidades dos
consumidores de serviços?
a. Utilidade
b. Garantia
c. Valor
d. Co criação de valor
2. A funcionalidade oferecida por um produto ou serviço para atender a uma necessidade

específica. É o conceito de:
a. Utilidade
b. Garantia
c. Valor
d. Co criação de valor
3. Uma descrição de um ou mais serviços, projetados para atender às necessidades de um grupo de

consumidores-alvo. É o conceito de:
a. Utilidade
b. Garantia
c. Oferta de serviço
d. Gerenciamento de serviços
4. Uma descrição de um ou mais serviços, projetados para atender às necessidades de um grupo de

consumidores-alvo. Uma oferta de serviço pode incluir mercadorias, acesso a recursos e ações
de serviço."
a. Quando os serviços são entregues pelo provedor, eles criam recursos para os
consumidores de serviços ou modificam os existentes. É o modelo de:
b. Modelo Canvas
c. Modelo de relacionamento de serviço
d. Modelo de oferta de serviço
e. Modelo de utilidade e garantia
5. Oferta de serviços, podem incluir:

a. Bens, acesso a recursos e ações de serviço
b. Utilidade, garantia e oferta
c. Garantia, valor e oferta de serviço
d. Bens e consumos

CAPÍTULO 3 – PRINCÍPIOS ORIENTADORES E AS QUATRO
DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇO
Os princípios orientadores encorajam e apoiam as organizações na melhoria contínua em todos os níveis.
Esses princípios também são refletidos em muitos outros frameworks, métodos, padrões, filosofias e / ou
corpos de conhecimento, como Lean, Agile, DevOps e COBIT. Isso permite que as organizações integrem
efetivamente o uso de vários métodos em uma abordagem geral ao gerenciamento de serviços.
Princípios Orientadores da ITIL
Foco no Valor
Tudo o que a organização faz deve se vincular, direta ou indiretamente, ao valor para si, seus clientes e
outras partes interessadas.
Quem é o consumidor de serviços?

✓ Ao focar no valor, o primeiro passo é saber quem está sendo atendido. Em cada situação, o
provedor de serviços deve, portanto, determinar quem é o consumidor do serviço e quem são os
principais interessados

✓ Ao fazer isso, o provedor de serviços deve considerar quem receberá valor do que está sendo
entregue ou melhorado.
O valor pode vir de várias formas

✓ Aumento da produtividade;
✓ Redução do impacto negativo;
✓ Redução de custos;
✓ Capacidade de buscar novos mercados;
✓ Melhor posição competitiva;
Valor para o consumidor de serviço é:

• Definido por suas próprias necessidades
• Conseguido através do apoio dos resultados pretendidos e otimização do:
o Custos e riscos do consumidor de serviços;
o Mudanças ao longo do tempo e em diferentes circunstâncias.
Em seguida, o provedor de serviços deve entender o que é realmente de valor para o consumidor do
serviço.
O provedor de serviços precisa saber:

✓ Porque o consumidor usa os serviços;
✓ O que os serviços os ajudam a fazer;
✓ Como os serviços os ajudam a atingir seus objetivos;
✓ O papel das consequências financeiras / de custos para o consumidor de serviços;
✓ O papel dos riscos para o consumidor de serviços.
A experiência do consumidor
Um elemento importante de valor é a experiência que os consumidores de serviços têm quando
interagem com o serviço e o provedor de serviços.
Isso é frequentemente chamado de experiência do cliente (CX) ou experiência do usuário (UX),
dependendo das definições adotadas, e deve ser gerenciado ativamente.
Exemplo: Quando um cliente pede um produto e recebe o que
encomendou pelo preço prometido e no prazo de entrega prometido,
o sucesso desse aspecto de sua experiência é objetivamente
mensurável. Por outro lado, se eles não gostarem do estilo ou layout
do site do qual estão fazendo pedidos, isso é subjetivo. Outro cliente
pode realmente gostar do design.

Começar de Onde Você Não Está
No processo de eliminar métodos ou serviços antigos e malsucedidos e criar algo melhor, pode haver uma
grande tentação de remover o que foi feito no passado e construir algo completamente novo.
Não comece de novo sem primeiro considerar o que já está disponível para ser aproveitado
Avalie onde você está: As decisões sobre como proceder devem basear-se em informações tão precisas
quanto possível.
Obter dados da fonte ajuda a evitar suposições que, se comprovadas como infundadas, podem ser
desastrosas para os cronogramas, orçamentos e a qualidade dos resultados.
Não tenha medo de perguntar: Por vezes, pode ser benéfico para uma pessoa com pouco ou nenhum
conhecimento prévio do serviço fazer parte da observação
O papel da medição
A medição ser utilizada para apoiar a análise do que foi observado em vez
de o substituir, uma vez que a confiança excessiva na análise de dados e
relatórios pode introduzir, sem intenção, vieses e riscos na tomada de
decisões.
As organizações devem considerar uma variedade de técnicas para
desenvolver o conhecimento dos ambientes em que trabalham.
Deve-se notar que o ato de medir às vezes pode afetar os resultados,
tornando-os imprecisos.
• Por exemplo, se uma central de serviços sabe que está sendo
monitorada pelo tempo gasto no telefone, ela pode se concentrar
demais na minimização do envolvimento do cliente (levando a bons
relatórios), em vez de realmente ajudar os usuários a resolver os problemas de maneira
satisfatória.
Observações:
Com muita frequência, os dados existentes são usados sem considerar a investigação pessoal direta.
As pessoas são muito criativas em encontrar maneiras de atender às métricas com as quais são medidas.
As métricas precisam ser significativas e estar diretamente relacionadas ao resultado desejado.
Aplicando o Princípio – Começar de onde você está

Para o princípio ser aplicado com sucesso, deve se considerar os seguintes conselhos
Objetividade na análise da situação atual: Mesmo não sendo tão fácil abstrair certas emoções e
vieses, devemos levantar os dados e informações, de forma tão objetiva quanto possível.
Identificação das práticas e serviços de sucesso: É a essência deste princípio, determinar se é
possível, e o que fazer para aprimorar serviços e práticas existentes.
Gerenciamento de riscos: Analisar os riscos, pela determinação de ameaças e vulnerabilidades,
significa identificar e gerenciar os riscos associados à implementação de novas práticas e serviços.

Descarte do que não pode ser utilizado: Reconhece que, muito raramente, nada do estado atual
pode ser utilizado.
Progredir Iterativamente com Feedback

Resista à tentação de fazer tudo de uma vez: Mesmo grandes iniciativas devem ser realizadas
iterativamente. Organizando o trabalho em seções menores e gerenciáveis que podem ser executadas e
concluídas em tempo hábil, o foco em cada esforço será mais nítido e fácil de manter.
As iterações de melhoria podem ser sequenciais ou simultâneas, com base nos requisitos da melhoria e
nos recursos disponíveis.
✓ Cada iteração individual deve ser gerenciável e gerenciada, garantindo que os resultados tangíveis
sejam retornados em tempo hábil e construídos para melhorar ainda mais.
✓ A iniciativa ou programa geral, bem como suas iterações componentes, devem ser continuamente
reavaliados e potencialmente revisados para refletir quaisquer mudanças nas circunstâncias e
garantir que o foco no valor não tenha sido perdido.
✓ Essa reavaliação deve fazer uso de uma ampla gama de canais e métodos de feedback para
garantir que o status da iniciativa e seu progresso sejam devidamente compreendidos.
Procurar e usar o feedback antes, durante e após cada iteração garantirá que as ações sejam focadas e
apropriadas, mesmo em circunstâncias variáveis.
✓ Uma vez recebido, o feedback pode ser analisado para identificar oportunidades de melhoria,
riscos e problemas.
✓ Um loop de feedback é um termo comumente usado para se referir a uma situação em que parte
da saída de uma atividade é usada para nova entrada.
Ter ciclos de feedback apropriados entre os participantes de uma atividade lhes dá uma melhor
compreensão de onde seu trabalho vem, onde seus resultados vão e como suas ações e resultados afetam
os resultados.
Mecanismos de feedback bem construídos facilitam a compreensão de:
✓ Percepção do usuário final e do cliente sobre o valor criado;
✓ A eficiência e eficácia das atividades da cadeia de valor;
✓ A eficácia da governança de serviços, bem como controles de gerenciamento;

✓ As interfaces entre a organização e sua rede de parceiros e fornecedores;
✓ A demanda por produtos e serviços
Trabalhar de maneira iterativa e em time-box com loops de feedback embutidos no processo permite:
✓ Maior flexibilidade;
✓ Respostas mais rápidas às necessidades de clientes e negócios;
✓ A capacidade de descobrir e responder ao fracasso mais cedo;
✓ Melhoria global da qualidade.
Aplicando o Princípio – Progredir iterativamente com feedback

Compreender o todo, mas fazer algo: Às vezes, o maior inimigo a progredir iterativamente é o desejo de
entender e explicar tudo. Isso pode levar ao que às vezes é chamado de "paralisia de análise", em que
tanto tempo é gasto analisando a situação que nada é feito a respeito. Entender o quadro geral é
importante, mas também está progredindo.
O ecossistema muda constantemente: Então o feedback é essencial Mudança está acontecendo
constantemente, então é tão importante buscar e usar feedback em todos os momentos e em todos os
níveis.
Rápido não significa incompleto: Só porque uma iteração é pequena o suficiente para ser feita
rapidamente, não significa que ela não deve incluir todos os elementos necessários para o sucesso.
Qualquer iteração deve ser produzida de acordo com o conceito do produto mínimo viável. Um produto
viável mínimo é uma versão do produto final que permite o máximo de aprendizado validado com o
mínimo de esforço.
Colaborar e Promover Visibilidade

A cooperação e a colaboração são melhores do que o trabalho isolado, que é frequentemente referido
como "atividade de silo". Trabalhar em conjunto de uma forma que leve a uma realização real requer
informação, compreensão e confiança.
O trabalho e seus resultados devem ser visíveis, as agendas ocultas devem ser evitadas e as informações
devem ser compartilhadas no maior grau possível.

Quem colabora com quem?
• Identificar e gerenciar todos os grupos de partes interessadas com os quais uma organização lida
é importante, como as pessoas e as perspectivas necessárias para o sucesso. Como o nome sugere,
uma parte interessada é qualquer pessoa que tenha participação nas atividades da organização,
incluindo a própria organização, seus clientes e / ou usuários e muitos outros.
• Exemplos de partes interessadas (stakeholders):
o Clientes
o Fornecedores
o Desenvolvedores
o Gerentes de relacionamento
o Fornecedores internos e externos
Alguns contribuidores podem precisar estar envolvidos em um nível muito detalhado, enquanto outros
podem simplesmente estar envolvidos como revisores ou aprovadores.
Dependendo do serviço e do relacionamento entre o provedor de serviços e o consumidor do serviço, as

expectativas sobre o nível e o tipo de colaboração podem variar significativamente.
✓ É importante envolver e abordar as necessidades das partes interessadas em todos os níveis.
✓ Líderes em vários níveis também devem fornecer informações adequadas relacionadas ao
trabalho de melhoria em suas próprias comunicações para os outros.
✓ Determinar o tipo, método e frequência de tais mensagens é uma das atividades centrais
relacionadas à comunicação.
Aplicando o Princípio – Colaborar e promover visibilidade

Colaboração não significa consenso: Não é necessário, ou mesmo sempre sábio, obter consenso
de todos os envolvidos em uma iniciativa antes de prosseguir. Algumas organizações estão tão
preocupadas com o consenso de que tentam deixar todo mundo feliz e acabam não fazendo nada ou
produzindo algo que não atende adequadamente às necessidades de qualquer pessoa.
Comunique-se de uma forma que o público possa ouvir: Em uma tentativa de trazer diferentes
interessados para o loop, muitas organizações usam métodos muito tradicionais de comunicação, ou

usam o mesmo método para toda a comunicação. Selecionar o método e a mensagem certos para cada
público é fundamental para o sucesso.
As decisões só podem ser tomadas com base em dados visíveis: Tomar decisões na ausência de
dados é arriscado. Decisões devem ser tomadas sobre quais dados são necessários e, portanto, quais
trabalhos precisam ser tornados visíveis. Pode haver um custo para coletar dados e a organização deve
equilibrar esse custo com o benefício e o uso pretendido dos dados.
Pensar e Trabalhar Holisticamente

Nenhum serviço, prática, processo, departamento ou fornecedor está
sozinho.
✓ Os resultados que a organização entrega a si mesma, clientes e
outras partes interessadas, a menos que trabalhe de forma integrada para
lidar com suas atividades como um todo, e não como partes separadas.
✓ Todas as atividades da organização devem estar focadas na entrega
de valor.
✓ Os serviços são entregues aos consumidores de serviços internos e
externos através da coordenação e integração das quatro dimensões do
✓ Adotar uma abordagem holística para o gerenciamento de serviços
inclui estabelecer um entendimento de como todas as partes de uma
organização trabalham juntas de maneira integrada.
✓ Requer visibilidade de ponta a ponta de como a demanda é capturada e traduzida em resultados.
✓ Em um sistema complexo, a alteração de um elemento pode afetar os outros e, quando possível,
esses impactos precisam ser identificados, analisados e planejados.
Aplicando o Princípio – Pensar e Trabalhar holisticamente

Reconhecer a complexidade dos sistemas: Diferentes níveis de complexidade exigem diferentes
heurísticas para a tomada de decisões. A aplicação de métodos e regras projetadas para um sistema
simples pode ser ineficaz ou até prejudicial em um sistema complexo, em que os relacionamentos entre
os componentes são complicados e mudam com mais frequência.
A colaboração é fundamental para pensar e trabalhar de forma holística: Se os mecanismos certos forem
colocados em prática para todos os interessados relevantes colaborarem de maneira oportuna, será
possível abordar qualquer questão de forma holística, sem atrasos indevidos.
Sempre que possível, procure padrões nas necessidades e interações entre os elementos do sistema:
Conte com conhecimento em cada área para identificar o que é essencial para o sucesso e quais relações
entre os elementos influenciam os resultados. Com essas informações, as necessidades podem ser
antecipadas, os padrões podem ser definidos e um ponto de vista holístico pode ser alcançado.
A automação pode facilitar o trabalho de forma holística: Quando a oportunidade e os recursos
suficientes estão disponíveis, a automação pode oferecer suporte à visibilidade de ponta a ponta para a
organização e fornecer um meio eficiente de gerenciamento integrado.

Manter de Forma Simples e Prática
Sempre use o número mínimo de etapas necessárias para atingir um objetivo.
• Embora esse princípio possa parecer óbvio, ele é
frequentemente ignorado, resultando em métodos de trabalho
excessivamente complexos que raramente maximizam os
resultados ou minimizam os custos.
• Ao criar um processo ou serviço, os projetistas precisam pensar
em exceções, mas não podem cobri-las todas. Em vez disso,
devem ser criadas regras que possam ser usadas para lidar com
exceções em geral.
Julgando o que manter

✓ É essencial para manter o gerenciamento de serviços simples e prático entender exatamente como
algo contribui para a criação de valor.
✓ É necessário estabelecer e comunicar uma visão holística do trabalho da organização para que as
equipes ou grupos individuais possam pensar de forma holística sobre como seu trabalho está
sendo influenciado e, por sua vez, influenciar os outros.
Objetivos conflitantes
Ao projetar, gerenciar ou operar práticas, tenha em mente os objetivos conflitantes. A organização deve
concordar com um equilíbrio entre seus objetivos concorrentes.
Aplicando o Princípio – Manter de forma simples e prática

A simplicidade é a sofisticação final: Pode parecer mais difícil de simplificar, mas muitas vezes é mais
eficaz.
Garantir valor: Toda atividade deve contribuir para a criação de valor.
Mais fácil de entender, mais propenso a adotar: Para incorporar uma prática, certifique-se de que é fácil
de seguir.
Fazer menos coisas, mas melhorá-las: Minimizar as atividades para incluir apenas aquelas com valor para
uma ou mais partes interessadas permitirá mais foco na qualidade dessas ações.
Respeitar o tempo das pessoas envolvidas: Um processo que é muito complicado e burocrático é um
mau uso do tempo das pessoas envolvidas.
Simplicidade é o melhor caminho para alcançar ganhos rápidos: Seja em um projeto ou na melhoria das
atividades operacionais diárias, ganhos rápidos permitem que as organizações demonstrem o progresso
e gerenciem as expectativas das partes interessadas. Trabalhar de maneira iterativa com feedback
fornecerá rapidamente um valor incremental em intervalos regulares.

Otimizar e Automatizar
A tecnologia pode ajudar as organizações a aumentar a escala e assumir tarefas frequentes e repetitivas,
permitindo que os recursos humanos sejam usados para tomadas de decisão mais complexas.
Antes que uma atividade possa ser efetivamente automatizada,
ela deve ser otimizada em qualquer grau possível e razoável.
Otimização significa tornar algo tão eficaz e útil quanto
necessário.
É essencial que os limites sejam definidos na otimização de
serviços e práticas, pois eles existem dentro de um conjunto de
restrições que podem incluir limitações financeiras, requisitos de
conformidade, restrições de tempo e disponibilidade de recursos.
O caminho para a otimização

✓ As práticas específicas que uma organização usa para melhorar e otimizar o desempenho podem
se basear em orientações do ITIL, Lean, DevOps, Kanban e outras fontes.
✓ Os conceitos e práticas descritos no ITIL, particularmente as práticas de melhoria contínua e
medição e relatórios, são essenciais para este esforço.
Compreender e concordar o contexto no qual a otimização proposta existe: Isso inclui concordar com a
visão e os objetivos gerais da organização.
Avaliar o estado atual da otimização proposta: Para entender onde ela pode ser melhorada e quais
oportunidades de melhoria provavelmente produzirão o maior impacto positivo.
Concordar qual deve ser o futuro estado e prioridades da organização, concentrando-se em
simplificação e valor: Isso normalmente também inclui a padronização de práticas e serviços, o que
facilitará a automação ou a otimização posterior.
Garantir que a otimização tenha o nível apropriado de engajamento e comprometimento: Das partes
interessadas.
Executar as melhorias de maneira iterativa: Usando métricas e outros comentários para verificar o
progresso, manter o controle e ajustar a abordagem à otimização conforme necessário.
Monitorar continuamente o impacto da otimização: Para identificar oportunidades de melhorar os
métodos de trabalho.
A automação geralmente se refere ao uso de tecnologia para executar uma etapa ou série de etapas de
forma correta e consistente com a intervenção humana limitada ou nenhuma intervenção.
A procura de oportunidades para automatizar tarefas padrão e repetidas pode ajudar a economizar os
custos da organização, reduzir erros humanos e melhorar a experiência do funcionário.
Em sua forma mais simples, no entanto, a automação também pode significar a padronização e a
simplificação de tarefas manuais, como a definição das regras de parte de um processo para permitir que
as decisões sejam feitas "automaticamente".

Aplicando o Princípio – Otimizar e automatizar
Simplifique e/ ou otimize antes de automatizar

✓ A tentativa de automatizar algo complexo ou não muito bom provavelmente não alcançará o
resultado desejado. Reserve um tempo para mapear os processos padrão e repetitivos da melhor
forma possível e simplifique sempre que possível (otimizar). De lá você pode começar a
automatizar.
Defina suas métricas

✓ O resultado pretendido e real da otimização deve ser avaliado usando um conjunto apropriado de
métricas. Use as mesmas métricas para definir a linha de base e medir as conquistas. Certifique-
se de que as métricas são baseadas em resultados e focadas em valor.
Progresso iterativo com feedback

✓ A otimização iterativa e a automação tornarão o progresso visível e aumentarão a adesão das
partes interessadas para futuras iterações.
Mantenha-o simples e prático

✓ É possível que algo seja simples, mas não otimizado, então use esses dois princípios juntos ao
selecionar melhorias.
Foco no valor
✓ Selecionar o que otimizar e automatizar e como fazer isso deve ser baseado no que possibilitará o
melhor valor para a organização.
Comece onde você está

✓ A tecnologia já disponível na organização pode ter recursos e funcionalidades atualmente
inexploradas ou subutilizadas. Use o que já existe para implementar oportunidades de otimização
e automação de maneira rápida e econômica.
As Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviços

O objetivo de uma organização é criar valor para seus stakeholders, e isso é alcançado através da provisão
e consumo de serviços. No entanto, as organizações muitas vezes se tornam muito focadas em uma área
de suas iniciativas e negligenciam as outras.
Por exemplo: As melhorias de processo podem ser planejadas sem a devida consideração pelas pessoas,
parceiros e tecnologia envolvidos, ou as soluções de tecnologia podem ser implementadas sem atenção
aos processos ou às pessoas que devem suportar.
Para apoiar uma abordagem holística ao gerenciamento de serviços, o ITIL define quatro dimensões do
gerenciamento de serviços que, coletivamente, são essenciais para a facilitação eficaz e eficiente de valor
para os clientes e outras partes interessadas na forma de produtos e serviços.

As quatro dimensões são:
✓ Organizações e pessoas
✓ Informação e tecnologia
✓ Parceiros e fornecedores
✓ Fluxos de valor e processos
Essas quatro dimensões representam perspectivas relevantes para toda a SVS (Sistema de Valor de
Serviço), incluindo a totalidade da cadeia de valor do serviço e todas as práticas.
As quatro dimensões são restringidas ou influenciadas por vários fatores externos que frequentemente
estão além do controle da SVS.
Deixar de abordar adequadamente as quatro dimensões pode resultar na impossibilidade de entrega de
serviços ou em não atender às expectativas de qualidade ou eficiência.
✓ Por exemplo, não considerar holisticamente a dimensão do fluxo de valor e dos processos pode
levar a um trabalho desnecessário, à duplicação de esforços ou, pior, a um trabalho que entra em
conflito com o que está sendo feito em outras partes da organização. Igualmente, ignorar a
dimensão de parceiros e fornecedores pode significar que os serviços terceirizados estão
desalinhados com as necessidades da organização.
As quatro dimensões não têm limites nítidos e podem se sobrepor. Por vezes, eles interagem de formas
imprevisíveis, dependendo do nível de complexidade e incerteza em que uma organização opera.
Organizações e Pessoas
A complexidade das organizações está crescendo, e é importante garantir que a maneira como uma
organização é estruturada e gerenciada, bem como suas funções, responsabilidades e sistemas de
autoridade e comunicação, sejam bem definidas e apoiem sua estratégia geral e modelo operacional.
A adoção dos princípios orientadores da ITIL podem ser um bom ponto de partida para o estabelecimento
de uma cultura organizacional saudável.

As pessoas (sejam clientes, funcionários de fornecedores, funcionários do provedor de serviços ou
qualquer outra parte interessada no relacionamento de serviço) são um elemento-chave nessa dimensão.
• À medida que as práticas evoluem, as pessoas também precisam atualizar suas habilidades e
competências. Está se tornando cada vez mais importante que as pessoas entendam as interfaces
entre sua especialização e funções e as dos outros na organização, para garantir níveis adequados
de colaboração e coordenação.
• A organização e a dimensão de pessoas de um serviço cobrem funções e responsabilidades,
estruturas organizacionais formais, cultura e equipe e competências necessárias, todas
relacionadas à criação, entrega e melhoria de um serviço.
Um método eficaz de quebrar os silos organizacionais é promover um foco no objetivo comum de facilitar
a criação de valor para a organização.
• A organização e a dimensão de pessoas de um serviço cobrem funções e responsabilidades,
estruturas organizacionais formais, cultura e equipe e competências necessárias, todas
relacionadas à criação, entrega e melhoria de um serviço.
• Ao olhar para essa dimensão em relação à SVS, o foco deve estar nos mesmos aspectos, mas no
contexto da organização que atua como prestadora de serviços.
É importante que cada pessoa na organização tenha uma compreensão clara de sua contribuição para a
criação de valor para a organização, seus clientes e outras partes interessadas.
Informação e Tecnologia
A segunda dimensão do gerenciamento de serviços é a informação e a tecnologia.
• A informação e a tecnologia se aplicam tanto ao gerenciamento de serviços quanto aos serviços
que estão sendo gerenciados.
• Quando aplicada ao SVS, essa dimensão inclui as informações e conhecimentos necessários para
o gerenciamento de serviços, bem como as tecnologias necessárias.

O gerenciamento de serviços naturalmente se beneficia cada vez mais do desenvolvimento de
tecnologia.
Tecnologias de suporte ao gerenciamento de serviço

• sistemas de gerenciamento de fluxo de trabalho • bases de conhecimento
• sistemas de inventário • sistemas de comunicação
• ferramentas analíticas • Inteligência artificial
• aprendizado de máquina • plataformas móveis
• soluções de nuvem • ferramentas de colaboração remota
• testes automatizados • soluções de implantação
No contexto de um serviço de TI específico, essa dimensão inclui as informações criadas, gerenciadas e

usadas no decorrer da prestação de serviços e do consumo, e as tecnologias que suportam e habilitam
esse serviço.
As informações e tecnologias específicas dependem da natureza dos serviços prestados e geralmente
abrangem todos os níveis da arquitetura de TI
Tecnologias de suporte aos serviços de TI

✓ Blockchain
✓ Computação cognitiva
✓ Aplicativos, bancos de dados
✓ Sistemas de comunicação
✓ Inteligência artificial
✓ Computação em nuvem
✓ Aplicativos móveis
Em relação ao componente de informação dessa dimensão, as organizações devem considerar:
• Quais informações são gerenciadas pelos serviços?
• Que informação e conhecimento de suporte são necessários para fornecer e gerenciar os serviços?
• Como os ativos de informação e conhecimento serão protegidos, gerenciados, arquivados e
descartados?
Para muitos serviços, o gerenciamento de informações é o principal meio de fornecer valor ao cliente. As
informações geralmente são a saída principal da maioria dos serviços de TI consumidos pelos clientes
corporativos.

Outra consideração importante nessa dimensão é como as informações são trocadas entre diferentes
serviços e componentes de serviços.
A arquitetura da informação dos diversos serviços deve ser bem compreendida e continuamente
otimizada.
Deve se considerar:
✓ Disponibilidade
✓ Confiabilidade
✓ Acessibilidade
✓ Pontualidade
✓ Precisão
A cultura de uma organização pode ter um impacto significativo nas tecnologias que ela escolhe usar. A
natureza do negócio também afetará a tecnologia utilizada.
Exemplos de conformidade regulatória

• Indústrias, como finanças ou ciências biológicas, também estão sujeitas a restrições quanto ao uso
de tecnologia.
o Por exemplo, eles geralmente não podem usar serviços públicos e de código aberto ao lidar
com dados confidenciais.
• Uma empresa que faz negócios significativos com clientes do governo pode ter restrições sobre o
uso de algumas tecnologias ou ter preocupações de segurança significativamente maiores que
devem ser abordadas.
Parceiros e Fornecedores
A dimensão de parceiros e fornecedores engloba os relacionamentos de uma organização com outras
organizações envolvidas no projeto, desenvolvimento, implantação, entrega, suporte e / ou melhoria
contínua dos serviços. Também incorpora contratos e outros acordos entre a organização e seus parceiros
ou fornecedores.

Relacionamentos entre organizações podem envolver vários níveis de integração e formalidade.
✓ Existem contratos formais com separação clara de responsabilidades
✓ Parcerias flexíveis em que as partes compartilham objetivos e riscos
comuns e colaboram para alcançar os resultados desejados.
Uma organização que atua como prestadora de serviços terá uma
posição que variará dependendo de sua estratégia e objetivos de
relacionamento com o cliente.
Da mesma forma, quando uma organização atua como um consumidor de serviços, o papel assumido
dependerá de sua estratégia e objetivos de fornecimento e gerenciamento de fornecedores.
Quando se trata de usar parceiros e fornecedores, a estratégia de uma organização deve se basear em
seus objetivos, cultura e ambiente de negócios. Outras organizações podem optar por confiar tanto
quanto possível em seus próprios recursos, usando parceiros e fornecedores o mínimo possível.
Fluxos de Valores e Processos

A quarta dimensão do gerenciamento de serviços é fluxos e processos de valor. Como as outras
dimensões, a dimensão dos fluxos de valor e dos processos é aplicável ao SVS em geral e a produtos e
serviços específicos. Em ambos os contextos, define as atividades, fluxos de trabalho, controles e
procedimentos necessários para atingir os objetivos acordados.
A dimensão se concentra em quais atividades a organização realiza, e como elas são organizadas, bem
como em como a organização garante que está possibilitando a criação de valor para todos os
interessados de forma eficiente e eficaz.
✓ A ITIL fornece às organizações que atuam como provedores de serviços um modelo operacional
que abrange todas as principais atividades necessárias para gerenciar produtos e serviços com
eficiência. Isso é chamado de cadeia de valor de serviço ITIL.
✓ O modelo operacional da cadeia de valor de serviço é genérico; no entanto, na prática, pode seguir
padrões diferentes. Esses padrões dentro da operação da cadeia de valor são chamados de fluxos
de valor.
Um fluxo de valor é uma combinação das atividades da cadeia de valor da organização.

• Identificar e entender os vários fluxos de valor que uma organização possui é essencial para
melhorar seu desempenho geral.
• As organizações devem examinar como executam o trabalho e mapear todos os fluxos de valor
que podem identificar.
A otimização do fluxo de valor pode incluir:
• Automação de processos ou adoção de tecnologias
emergentes;
• Formas de trabalho para obter eficiência ou aprimorar
a experiência do usuário;
Dependendo da estratégia da organização, os fluxos de
valor podem ser redefinidos para reagir a mudanças na
demanda e outras circunstâncias, ou permanecer
estáveis por um período de tempo significativo.
Atividades desperdiçadas devem ser eliminadas para aumentar a produtividade.
Processo é: Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam entradas em
saídas. O processo usa uma ou mais entradas definidas e as transforma em saídas definidas. Processos
definem a sequência de ações e suas dependências.
Os processos descrevem o que é feito para realizar um objetivo, e processos bem definidos podem
melhorar a produtividade dentro e entre organizações.
São detalhados nos procedimentos, que descrevem quem está envolvido no processo e instruções de
trabalho, que explicam como eles são executados
Para criar, entregar e melhorar com êxito um serviço, as seguintes perguntas precisam ser respondidas:
• Qual é o modelo genérico de entrega do serviço e como funciona o serviço?
• Quais são os fluxos de valor envolvidos na entrega dos resultados acordados do serviço?
• Quem, ou o quê, executa as ações de serviço necessárias?
Respostas específicas a estas perguntas irão variar dependendo da natureza e arquitetura do
serviço.

1. Qual conceito pode apoiar as Organizações na melhoria contínua em todos os níveis?
a. Princípios guiadores
b. Cadeia de valor de serviços
c. Sistema de relacionamento de serviços
d. Princípios orientadores
2. "Tudo o que a organização faz deve se vincular, direta ou indiretamente, ao valor para si, seus
clientes e outras partes interessadas. É o conceito de qual princípio?"
a. Começar de onde você está
b. Foco no valor
c. Manter de forma simples e prática
d. Colaborar e promover visibilidade
3. Qual princípio está frequentemente preocupado com a experiência do cliente (CX)

b. Pensar e trabalhar holisticamente
d. Foco no valor
4. Qual princípio está preocupado em reutilizar documentações já existentes?

d. Foco no valor
5. Qual princípio pensa em progredir parcialmente ao invés de fazer tudo de uma vez?
d. Progredir iterativamente com feedback
6. Qual o princípio está preocupado em receber feedbacks para identificar potenciais melhorias?
b. Progredir iterativamente com feedback
d. Foco no valor

7. Qual princípio está preocupado em quebar silos?
a. Colaborar e promover visibilidade
b. Progredir iterativamente com feedback
d. Foco no valor
8. Qual princípio está focado em não individualizar os processos e práticas?

d. Foco no valor
9. Qual princípio não se preocupa em detalhar todos os itens antes de executar?

d. Foco no valor
10. Qual princípio ajuda às organizações à pensar em escalabilidade?

b. Otimizar e automatizar
d. Foco no valor
11. Qual das quatro dimensões de serviço está preocupada em Funções e responsabilidades?
a. Organizações e Pessoas
b. Informação e tecnologia
c. Parceiros e fornecedores
d. Fluxo de valor e processos
12. Qual das afirmações abaixo não tem relação direta com a dimensão Informação e Tecnologia?
a. Segurança da Informação
b. Disponibilidade e Capacidade
c. Papeis e responsabilidades
d. Computação em nuvem

13. Qual dimensão se preocupa em gerenciar os serviços de terceiros?
c. Parceiros e fornecedores
d. Fluxo de valor e processos
14. Qual dimensão se preocupa em combinar as atividades de cadeia de valor da organização?

c. Fluxo de valor e processos
d. Parceiros e fornecedores
15. Qual dimensão relata o conceito de: Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam entradas em saídas. O processo usa uma ou mais entradas definidas e as
transforma em saídas definidas?
b. Fluxo de valor e processos
c. Informação e tecnologia
d. Parceiros e fornecedores

CAPÍTULO 4 – O SISTEMA DE VALOR DO ITIL (SVS)
Para que o gerenciamento de serviços funcione adequadamente, ele precisa funcionar como um sistema.
Visão Geral do Sistema de Valor de Serviços (SVS)

O ITIL SVS descreve:
• As entradas para este sistema (oportunidade e demanda)
• Os elementos deste sistema (governança organizacional, gerenciamento de serviços melhoria
contínua e recursos e capacidades da organização)
• Resultados (realização de objetivos organizacionais e valor para a organização, seus clientes e
outras partes interessadas).
O ITIL SVS descreve como todos os componentes e atividades da organização trabalham juntos como um
sistema para permitir a criação de valor.
• A SVS de cada organização tem interfaces com outras organizações, formando um ecossistema
que pode, por sua vez, facilitar o valor para essas organizações, seus clientes e outras partes
interessadas.
As principais entradas para o SVS são:
• Oportunidade: Oportunidades representam opções ou possibilidades para agregar valor às partes
interessadas ou melhorar a organização
• Demanda: A demanda é a necessidade ou desejo de produtos e serviços entre os consumidores
internos e externos.
O resultado da SVS é o valor, ou seja, os benefícios percebidos, a utilidade e a importância de algo. O ITIL
SVS pode permitir a criação de muitos tipos diferentes de valor para um amplo grupo de partes
interessadas. O ITIL SVS inclui os seguintes componentes:
Princípios orientadores: Recomendações que podem guiar uma organização em todas as circunstâncias,
independentemente de mudanças em seus objetivos, estratégias, tipo de trabalho ou estrutura
administrativa.
Governança: Os meios pelos quais uma organização é dirigida e controlada.
Cadeia de valor de serviço: Um conjunto de atividades interconectadas que uma organização realiza para
entregar um produto ou serviço valioso a seus consumidores e facilitar a realização de valor.

Práticas: São os conjuntos de recursos organizacionais, projetados para executar o trabalho ou atingir um
objetivo.
Melhoria contínua: uma atividade organizacional recorrente realizada em todos os níveis para garantir
que o desempenho de uma organização atenda continuamente às expectativas das partes interessadas.
O ITIL 4 suporta a melhoria contínua com o modelo de melhoria contínua do ITIL.
• O lado esquerdo da figura mostra a oportunidade e a demanda alimentando o SVS de fontes

internas e externas.
• O lado direito da figura mostra o valor criado para a organização, seus clientes e outras partes
interessadas.
Silos
Um dos maiores desafios que uma organização pode enfrentar ao tentar trabalhar de forma eficaz e
eficiente com uma visão compartilhada, ou para se tornar mais ágil e resiliente, é a presença de silos
organizacionais.
Os desafios dos silos

• Os silos organizacionais podem se formar de várias maneiras e por várias razões diferentes.
• Os silos podem ser resistentes a mudanças e podem impedir
o fácil acesso às informações e conhecimentos
especializados existentes em toda a organização, o que, por
sua vez, pode reduzir a eficiência e aumentar o custo e o
risco.
• Os silos também dificultam a comunicação ou colaboração
entre diferentes grupos.

• Uma organização em silo não pode agir rapidamente para aproveitar oportunidades ou otimizar o
uso de recursos em toda a organização.
• Muitas vezes, é incapaz de tomar decisões efetivas sobre mudanças, devido à visibilidade limitada
e a muitas agendas ocultas.
• Práticas também podem se tornar silos. Muitas organizações implementaram práticas como
gerenciamento de mudanças organizacionais ou gerenciamento de incidentes sem interfaces
claras com outras práticas.
A troca de informações entre as práticas deve ser acionada em pontos-chave do fluxo de trabalho e é
essencial para o bom funcionamento da organização.
✓ O ITIL SVS foi especificamente arquitetado para permitir flexibilidade e desencorajar o trabalho
em silos. As atividades da cadeia de valor de serviço e as práticas na SVS não formam uma
estrutura rígida e fixa.
✓ As organizações devem ser capazes de definir e redefinir seus fluxos de valor de maneira flexível,
segura e eficiente.
O modelo de melhoria contínua do ITIL ajuda a estruturar essa atividade.
Finalmente, a melhoria contínua e a operação global de uma organização são ativadas com os princípios
orientadores da ITIL.
✓ Os princípios orientadores criam uma base para uma cultura compartilhada em toda
a organização, apoiando assim a colaboração e a cooperação dentro e entre as equipes e
eliminando a necessidade de restrições e controles anteriormente fornecidos pelos silos.

Com esses componentes, o ITIL SVS suporta muitas abordagens de trabalho, como Agile, DevOps e Lean,
bem como gerenciamento tradicional de processos e projetos, com um modelo operacional orientado a
valor flexível.
Uma organização pode assumir vários formulários, incluindo, mas não se limitando a comerciante,
empresa, corporação, firma, empresa, autoridade, parceria, instituição de caridade ou instituição, ou
qualquer parte ou combinação deles, incorporada ou não, e ser público ou privado.
Para obter o valor máximo do SVS e abordar adequadamente a questão dos silos organizacionais, é
preferível incluir no escopo toda a organização, em vez de um subconjunto.

1. Qual o conceito que representa: opções ou possibilidades para agregar valor às partes interessadas
ou melhorar a organização?
a. Oportunidade
b. Demanda
c. Co criação de valor
d. Oferta
2. Qual conceito que representa: necessidade ou desejo de produtos e serviços entre os consumidores
internos e externos?
a. Oportunidade
b. Demanda
c. Co criação de valor
d. Oferta
3. Qual conceito pode permitir a criação de muitos tipos diferentes de valor para um amplo grupo de
partes interessadas?
a. Cadeia de valor de serviços
b. Princípios orientadores
c. Sistema de Valor de Serviços (SVS)
d. Oferta
4. Qual conceito empresa "Os meios pelos quais uma organização é dirigida e controlada."?
b. Governança
d. Oferta
5. Um conjunto de atividades interconectadas que uma organização realiza para entregar um produto
ou serviço valioso a seus consumidores e facilitar a realização de valor. Este é o conceito de?
b. Governança
d. Oferta

6. São os conjuntos de recursos organizacionais, projetados para executar o trabalho ou atingir um
objetivo. É o conceito de?
b. Governança
c. Práticas
d. Oferta
7. Uma atividade organizacional recorrente realizada em todos os níveis para garantir que o
desempenho de uma organização atenda continuamente às expectativas das partes interessadas. É
o conceito de:
b. Governança
d. Melhoria contínua
8. Qual conceito representa um modelo operacional que delineia as principais atividades necessárias
para responder à demanda e facilitar a criação de valor por meio da criação e do gerenciamento de
produtos e serviços?
b. Governança
d. Melhoria contínua

CAPÍTULO 5 – CADEIA DE VALOR DE SERVIÇO E AS
PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO
A cadeia de valor do serviço: É um modelo operacional que delineia as principais atividades
necessárias para responder à demanda e facilitar a criação de valor por meio da criação e do
gerenciamento de produtos e serviços.
A cadeia de valor de serviço da ITIL inclui seis atividades da cadeia de valor que levam à criação de
produtos e serviços e, por sua vez, valor.
As seis atividades da cadeia de valor são:
• Planejar (Plan);
• Melhorar (Improve);
• Engajar (Engage);
• Design e transição (Design & Tansition);
• Obter / construir (Obtain/ build);
• Entrega e suporte (Deliver & Support).
Cada atividade contribui para a cadeia de valor transformando entradas específicas em saídas.
Para converter entradas em saídas, as atividades da cadeia de valor usam diferentes combinações de
práticas ITIL (conjuntos de recursos projetados para executar certos tipos de trabalho).
Cada atividade pode utilizar recursos, processos, habilidades e competências internos ou de terceiros de
uma ou mais práticas.
Por exemplo: O "engajamento" da atividade da cadeia de valor pode se basear em diversas práticas,
incluindo gerenciamento de fornecedores, gerenciamento de centrais de atendimento, gerenciamento
de relacionamento e gerenciamento de solicitações de serviços para responder às novas demandas de
produtos e serviços, decisões ou informações de várias partes interessadas.

Os fluxos de valor de serviço são combinações específicas de atividades e práticas, e cada um é projetado
para um cenário específico.
✓ Um fluxo de valor pode, por exemplo, ser criado para uma situação em que um usuário de um
serviço precisa que um incidente seja resolvido.
O fluxo de valor será projetado especificamente para ser usado neste cenário e fornecerá um guia
completo das atividades, práticas e funções envolvidas na solução do problema.
Planejar
O objetivo dessa atividade da cadeia de valor é garantir uma
compreensão compartilhada da visão, do status atual e da direção de melhoria
para todas as quatro dimensões e para todos os produtos e serviços em toda a
organização.
As principais entradas para o planejamento são:

✓ Políticas, requisitos e restrições fornecidos pelo corpo diretivo da
organização;
✓ Demandas consolidadas e oportunidades oferecidas pelo “engajamento”;
✓ Informações sobre o desempenho da cadeia de valor, iniciativas de melhoria e planos
fornecidos pela “melhoria”;
✓ Relatórios sobre a situação da melhoria fornecidos pela atividade “melhorar”;
✓ Conhecimento e informação sobre produtos e serviços novos e modificados, desde a “Design
& transição” e “obter / construir”;
✓ Conhecimento e informações sobre componentes de serviços de terceiros, fornecidos pela
atividade “engajar”.
As principais saídas do planejamento são:
✓ Planos estratégicos, táticos e operacionais;
✓ Decisões de portfólio para “design & transição”;
✓ Arquiteturas e políticas para “design & transição”;
✓ Oportunidades de melhoria para “melhorar”;
✓ Portfólio de produtos e serviços para “engajar”;
✓ Requisitos de contrato e contrato para “engajar”.
Melhorar
O objetivo dessa atividade da cadeia de valor é garantir a
melhoria contínua de produtos, serviços e práticas em todas as
atividades da cadeia de valor e as quatro dimensões do

Entradas: Uma atividade que visa a melhoria, necessita de insumos relacionados a qualquer tipo
de informação sobre o desempenho atual das demais atividades e feedback das partes interessadas.
✓ Informações de desempenho de produtos e serviços fornecidas por “entrega e suporte”;
✓ Feedback das partes interessadas fornecido pelo “engajar”;
✓ Informações de desempenho e oportunidades de melhoria fornecidas por todas as atividades
da cadeia de valor;
✓ Conhecimento e informação sobre produtos e serviços novos e modificados, desde o “design
✓ Conhecimento e informações sobre componentes de serviços de terceiros
Saídas: Como saída, devemos esperar elementos relacionados a propostas e oportunidades de melhoria,
situação de cada iniciativa de melhoria, além de requisitos para projetos e contratos, visando ancorar as
melhorias.
✓ Iniciativas e planos de melhoria para todas as atividades da cadeia de valor;
✓ Informações de desempenho da cadeia de valor para o “planejar” e corpo diretivo;
✓ Relatórios de melhoria de status para todas as atividades da cadeia de valor;
✓ Requisitos de contrato e contrato para “engajar”;
✓ Informações de desempenho do serviço para “design & transição”.
Engajar
O objetivo desta atividade da cadeia de valor é fornecer uma
boa compreensão das necessidades das partes interessadas,
transparência e engajamento contínuo e bom relacionamento
com todas as partes interessadas.
Entradas: Essa atividade também poderia chamar-se
compromissar, comprometer, tendo como seu objetivo
envolver todas as partes interessadas, em uma rede
colaborativa.
✓ Portfólio de produtos e serviços fornecidos por “planejar”;

✓ Demanda de alto nível por serviços e produtos fornecidos por clientes internos e externos;
✓ Requisitos detalhados para serviços e produtos fornecidos pelos clientes;
✓ Solicitações e feedback dos clientes;
✓ Incidentes, solicitações de serviços e feedback dos usuários;
✓ Informações sobre a conclusão de tarefas de suporte ao usuário fornecidos por “entrega e
suporte”;
✓ Oportunidades de mercado de clientes atuais e potenciais e usuários;
✓ Oportunidades de cooperação e feedback fornecidos por parceiros e fornecedores;
✓ Requisitos de contrato e contrato de todas as atividades da cadeia de valor;
✓ Conhecimento e informação sobre produtos e serviços novos e modificados, desde o “design
✓ Conhecimento e informações sobre componentes de serviços de terceiros de fornecedores e
parceiros;
✓ Informações de desempenho de produtos e serviços fornecidos por “entrega e suporte”;
✓ Iniciativas de melhorias e planos de “melhorar”;
✓ Relatórios de situação da melhoria fornecido por “melhorar”.
Saídas
✓ Demandas consolidadas e oportunidades para “planejar”;
✓ Requisitos de produtos e serviços para “desenho & transição”;
✓ Tarefas de suporte ao usuário para “entrega e suporte”;
✓ Oportunidades de melhoria e feedback das partes interessadas para “melhorar”;
✓ Alterar ou solicitar solicitações de iniciação para “obter / construir”;
✓ Contratos e acordos com fornecedores e parceiros externos e internos para “obter / construir”
e “design e transição”;
✓ Conhecimento e informações sobre componentes de serviços de terceiros para todas as
atividades da cadeia de valor;
✓ Relatórios de desempenho de serviços para clientes.

Design & Transição
O objetivo desta atividade da cadeia de valor é garantir que os produtos e serviços
atendam continuamente às expectativas das partes interessadas em termos de
qualidade, custos e tempo de colocação no mercado.
Entradas: Essa atividade também poderia chamar-se compromissar, comprometer,
tendo como seu objetivo envolver todas as partes interessadas, em uma rede
colaborativa.
✓ Decisões de portfólio fornecidas por "planejar";
✓ Arquiteturas e políticas fornecidas por "planejar";
✓ Requisitos de produtos e serviços fornecidos por "engajar";
✓ Iniciativas de melhoria e planos fornecidos por "melhorar";
✓ Relatórios de melhoria fornecidos por "melhorar";
✓ Informações de desempenho do serviço fornecidas por "entrega e suporte" e "melhorar";
✓ Componentes de serviço de "obter / construir";
✓ Conhecimento e informações sobre componentes de serviço de terceiros, fornecidos por
"engajar";
✓ Conhecimento e informações sobre produtos e serviços novos e modificado, fornecidos por
"obter / construir".
Saídas: Saídas de design e transição devem permitir o trabalho
de aquisição e desenvolvimento, e prover requisitos em geral para que
várias outras atividades da cadeia possam entregar e informar as partes
interessadas.
✓ Requisitos e especificações para "obter / construir";
✓ Requisitos de contrato e contrato para "engajar";
✓ Produtos e serviços novos e alterados para "entrega e suporte";
✓ Conhecimento e informações sobre produtos e serviços novos e alterados para todas as atividades
da cadeia de valor;
✓ Informações de desempenho e oportunidades de melhoria para "melhorar".
Obter/ Construir
O objetivo dessa atividade da cadeia de valor é garantir que os componentes de serviço estejam
disponíveis quando e onde forem necessários e atendam às especificações acordadas.

Entradas
✓ Arquiteturas e políticas fornecidas por "planejar";
✓ Contratos e acordos com fornecedores externos e internos
e parceiros fornecidos por "engajar";
✓ Bens e serviços fornecidos por fornecedores e parceiros
externos e internos;
✓ Requisitos e especificações fornecidos por "design e
transição";
✓ Iniciativas de melhoria e planos fornecidos pela atividade
"melhorar";
✓ Relatórios de melhoria de fornecidos por "melhorar";
✓ Mudanças ou solicitações de iniciação do projeto
fornecidas por "engajar";
✓ Solicitações de mudança fornecidas por "entrega e suporte";
✓ Conhecimento e informação sobre produtos e serviços novos e modificados, fornecidos por
"design e transição";
✓ Conhecimento e informações sobre componentes de serviços de terceiros, cedidos por
"engajar".
As saídas desta atividade estarão, primordialmente, relacionadas à disponibilização dos componentes de

serviço e informações associadas para as demais atividades da cadeia de valor.
✓ Componentes de serviço para "entrega e suporte";
✓ Componentes de serviço para "design e transição";
✓ Conhecimento e informações sobre componentes de serviços novos e modificados para todas
as atividades da cadeia de valor;
✓ Requisitos de contrato e contrato para "engajar";
✓ Informações de desempenho e oportunidades de melhoria para a atividade "melhorar".

Entrega e Suporte
O objetivo desta atividade da cadeia de valor é garantir que os serviços sejam
prestados e apoiados de acordo com as especificações acordadas e as
expectativas das partes interessadas.
Entrada: Fornecer e dar suporte requer como entrada os produtos e serviços em si,
todas as informações relacionadas a eles e seus componentes, tanto de fontes
internas quanto externas
✓ Produtos e serviços novos e modificados fornecidos por "design e
transição";
✓ Contratos e acordos com fornecedores externos e internos e parceiros fornecidos por
"engajar";
✓ Componentes de serviço fornecidos por "obter/ construir";
✓ Iniciativas de melhoria e planos fornecidos pela atividade "melhorar";
✓ Relatórios da situação de melhoria fornecidos pela atividade "melhorar";
✓ Tarefas de suporte ao usuário fornecidas por "engajar";
✓ Conhecimento e informações sobre componentes e serviços de serviços, novos e alterados,
desde o "design e transição" e "obter/ construir;
✓ Conhecimento e informações sobre componentes de serviços de terceiros.
Saídas: Desta atividade de fornecimento e suporte continuados, podem ser obtidas informações,
oportunidades e requisitos para alimentar outras atividades da cadeia, incluindo oportunidades de
melhorias identificadas.
✓ Serviços entregues aos clientes e usuários
✓ Informações sobre a conclusão de tarefas de suporte ao usuário para "engajar";
✓ Informações de desempenho de produtos e serviços para "engajar" e "melhorar";
✓ Oportunidades de melhoria para a atividade "melhorar";
✓ Requisitos de contrato e acordos para a atividade "engajar";
✓ Alterar pedidos para "obter/ construir";
✓ Informações de desempenho do serviço para "design e transição".

Práticas de Gerenciamento
Prática na Gestão ITIL 4

Na ITIL 4, uma prática de gerenciamento é um conjunto de recursos organizacionais desenhados para
executar um trabalho ou realizar um objetivo.
Cada prática dá suporte a múltiplas atividades da cadeia de valor de serviço, e inclui recursos baseados
nas quatro dimensões do gerenciamento de serviço. Cada prática terá uma publicação específica e pode
estar contida em um ou mais processos.
Práticas Gerais
Gerenciamento de arquitetura
*Gerenciamento de segurança da informação
Gerenciamento de conhecimento
Medição e relatório
Gerenciamento de mudança organizacional
Gerenciamento de portfólio
Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de relacionamento
Gerenciamento de riscos
Gerenciamento financeiro de serviço
Gerenciamento de estratégia
Gerenciamento de fornecedor
Gerenciamento de pessoal e talento
*Melhoria contínua
*Práticas cobertas no exame ITIL 4 Foundation*

Práticas de Serviços
Gerenciamento de disponibilidade
Análise de negócio
Gerenciamento de capacidade e desempenho
Gerenciamento de continuidade de serviço
Gerenciamento de ativo de TI
Gerenciamento de configuração de serviço
*Controle de mudança
*Gerenciamento de liberação
Monitoramento e gerenciamento de evento
*Gerenciamento de incidente
*Gerenciamento de problema
*Gerenciamento de requisição de serviço
Desenho de serviço
*Central de serviço
*Gerenciamento de nível de serviço
Validação e teste de serviço
Gerenciamento de catálogo de serviço
*Práticas cobertas no exame ITIL 4 Foundation*
Práticas Técnicas
Gerenciamento de implantação
Gerenciamento de infraestrutura e plataforma
Gerenciamento e desenvolvimento de software
Gerenciamento de Segurança da Informação

O objetivo da prática de gerenciamento de segurança da informação é proteger as informações
necessárias à organização para conduzir seus negócios.
Gerenciamento de Segurança da Informação inclui

✓ Entender e gerenciar riscos para a confidencialidade

✓ Integridade da informação
✓ Disponibilidade das informações
✓ Autenticação (garantir que alguém é quem eles dizem
ser)
✓ Não-repúdio (garantir que alguém não possa negar que
eles tomaram uma ação).
A segurança exigida é estabelecida por meio de políticas,
processos, comportamentos, gerenciamento de riscos e controles, que devem manter um equilíbrio
entre:
• Prevenção: Assegurar que incidentes de segurança não ocorram.
• Detecção: Detecção rápida e confiável de incidentes que não podem ser evitados.
• Correção: Recuperação de incidentes após sua detecção.
O gerenciamento de segurança da informação interage com todas as outras práticas. Cria controles que
cada prática deve considerar no planejamento de como o trabalho será feito.
Também depende de outras práticas para ajudar a proteger as informações.
A maioria das organizações possui uma equipe de segurança de informações dedicada, que realiza
avaliações de risco e define políticas, procedimentos e controles.
• A segurança da informação é criticamente dependente do comportamento das pessoas em
toda a organização.
• Funcionários que foram bem treinados e prestam atenção às políticas de segurança da
informação e outros controles podem ajudar a detectar, prevenir e corrigir incidentes de
segurança da informação.
• Pessoal mal treinado ou insuficientemente motivado pode ser uma grande vulnerabilidade.

Gerenciamento de Relacionamento
O objetivo da prática de gestão de relacionamento é estabelecer e nutrir os vínculos entre a organização
e seus stakeholders em níveis estratégicos e táticos.
Essa prática Inclui:
✓ Identificação dos stakeholders
✓ Análise
✓ Monitoramento
✓ Melhoria contínua dos relacionamentos com e entre as partes interessadas.
Os prestadores de serviços, naturalmente, A prática de gerenciamento de relacionamento

concentram a maior parte de seus esforços deve se aplicar a todas as partes relevantes. Isso
em seus relacionamentos com os significa que a prática pode contribuir para todas
consumidores de serviços (patrocinadores, as atividades da cadeia de valor do serviço e vários
clientes e usuários). fluxos de valor.
Gerenciamento do Fornecedor
O objetivo da prática de gerenciamento de fornecedores é garantir
que os fornecedores da organização e seu desempenho sejam
gerenciados de forma adequada para oferecer suporte a produtos
e serviços perfeitos e de qualidade.
Isso pode incluir a criação de relacionamentos mais estreitos e
colaborativos com os principais fornecedores para descobrir e
perceber novos valores e reduzir o risco de falhas.
Atividades que são centrais para a prática de gerenciamento de fornecedores incluem:

• Criando um único ponto de visibilidade e controle para garantir a consistência
• Manter uma estratégia de fornecedor, política e informações de gerenciamento de contrato
• Negociando e concordando com contratos e arranjos
• Gerenciando relacionamentos e contratos com fornecedores internos e externos
• Gerenciando o desempenho do fornecedor

Gerenciamento de Disponibilidade
O objetivo da prática de gerenciamento de disponibilidade é garantir que os serviços entreguem níveis
acordados de disponibilidade para atender às necessidades de clientes e usuários.
De acordo com a definição da ITIL 4: Disponibilidade é a capacidade de um serviço de TI ou outro item de

configuração para executar sua função acordada quando necessário.
As atividades do gerenciamento de disponibilidade incluem:
✓ Negociar e acordar metas alcançáveis de disponibilidade;
✓ Projetar infraestrutura e aplicativos que possam fornecer os níveis de disponibilidade necessários;
✓ Garantir que os serviços e componentes sejam capazes de coletar dados necessários para medir a
disponibilidade;
✓ Monitorar, analisar e reportar a disponibilidade;
✓ Planejamento de melhorias para disponibilidade.
Nos termos mais simples, a disponibilidade de um serviço depende da frequência com que o serviço falha
e da rapidez com que se recupera após uma falha. Estes são frequentemente expressos como tempo
médio entre falhas (MTBF) e tempo médio para restaurar o serviço (MTRS)
Gerenciamento de Capacidade e Desempenho

O objetivo da prática de gerenciamento de capacidade e
desempenho é garantir que os serviços atinjam o desempenho
acordado e esperado, satisfazendo a demanda atual e futura de
maneira econômica.
Definição de desempenho segundo a ITIL 4: uma medida do que
é alcançado ou entregue por um sistema, pessoa, equipe,
prática ou serviço.
O desempenho do serviço depende da capacidade de serviço,
que é definida como a taxa de transferência máxima que um
item de configuração ou serviço pode fornecer.

A prática de gerenciamento de capacidade e desempenho geralmente lida com o desempenho do serviço
e o desempenho de recursos de suporte, como infraestrutura, aplicativos e serviços de terceiros. Essas
práticas incluem:
✓ Desempenho do serviço e análise de capacidade
✓ Desempenho de serviço e planejamento de capacidade
A análise de capacidade e desempenho e o planejamento contribuem para o planejamento e a construção
de serviços, bem como para a entrega, avaliação e melhoria contínuas dos serviços.
Gerenciamento de ativos de TI
O objetivo da prática de gerenciamento de ativos de TI é planejar e gerenciar todo o ciclo de vida
de todos os ativos de TI.
Gerenciamento de TI auxilia:
✓ Maximizar valor;
✓ Controlar custos;
✓ Gerenciar riscos;
✓ Apoiar a tomada de decisão sobre compra, reutilização e retirada de ativos;
✓ Atender aos requisitos regulamentares e contratuais.
O escopo do gerenciamento de ativos de TI geralmente inclui todos os softwares, hardwares, redes,

serviços em nuvem e dispositivos clientes.
Em alguns casos, também pode incluir ativos não relacionados à TI, como prédios ou informações, onde
eles tenham valor financeiro e sejam necessários para fornecer um serviço de TI.
O gerenciamento de ativos de TI geralmente inclui as seguintes atividades:

• Definir, preencher e manter o registro de ativos em termos de estrutura e conteúdo e as
instalações de armazenamento para ativos e mídias relacionadas;
• Controlar o ciclo de vida do ativo em colaboração com outras práticas (por exemplo, atualização
de software obsoleto ou integração de novos membros da equipe com um laptop e telefone
celular) e registrar todas as alterações nos ativos (status, localização, características, atribuição
etc.);
• Fornecer dados atuais e históricos, relatórios e suporte a outras práticas sobre ativos de TI;

• Auditoria de ativos, mídia e conformidade relacionadas (particularmente com regulamentos e
termos e condições de licença) e promover melhorias corretivas e preventivas para lidar com
problemas detectados.
Gerenciamento de Continuidade de Serviços

O objetivo da prática de gerenciamento de continuidade de serviço é garantir que a disponibilidade e o
desempenho de um serviço sejam mantidos em um nível suficiente no caso de um desastre.
A prática fornece uma estrutura para a criação de resiliência organizacional com a capacidade de produzir
uma resposta eficaz que proteja os interesses dos principais interessados e a reputação da organização,
marca e atividades criadoras de valor.
O gerenciamento de continuidade de serviço suporta um gerenciamento de continuidade de negócios

(BCM) e capacidade de planejamento, garantindo que a tecnologia da informação e os serviços
necessários possam ser retomados dentro dos cronogramas de negócios necessários e acordados após
um desastre ou crise.
Cada organização precisa entender o que constitui um desastre em seu próprio contexto. Estabelecer o
que se entende por desastre deve ser considerado e definido antes de um evento acionador, tanto em
nível organizacional quanto em nível de serviço, usando uma análise de impacto nos negócios.
Gerenciamento de Monitoramento de Evento

O objetivo da prática do gerenciamento de monitoramento e
eventos é observar sistematicamente os componentes de
serviços para registrar e relatar mudanças selecionadas de
estado identificadas como eventos.
Essa prática identifica e prioriza a infraestrutura, os serviços, os
processos de negócios e os eventos de segurança da informação
e estabelece a resposta adequada a esses eventos, incluindo a
resposta a condições que podem levar a possíveis falhas ou
incidentes.
• Definição de Evento: Um evento pode ser definido
como qualquer mudança de estado que tenha importância para o gerenciamento de um item de
configuração (CI) ou serviço de TI.
• A parte de monitoramento da prática se concentra na observação sistemática de serviços e nos
ICs que sustentam os serviços para detectar condições de significância potencial.

• Nem todos os eventos têm o mesmo significado ou exigem a mesma resposta. Os eventos são
geralmente classificados como informativos, avisos e exceções.
Os eventos geralmente são reconhecidos por meio de notificações criadas por um serviço de TI, CI ou
ferramenta de monitoramento.
Classificação de Eventos
Informativos: Não exigem ação quando são identificados, mas a análise dos dados
coletados a partir deles pode revelar etapas proativas e desejáveis que podem ser
benéficas para o serviço.
Avisos: Permitem que ações sejam tomadas antes que qualquer impacto negativo
seja realmente sentido pela empresa, enquanto eventos de exceção indicam que uma
violação a uma norma estabelecida foi identificada, por exemplo, em um contrato de
nível de serviço.
Exceções: Exigem ação, mesmo que o impacto nos negócios ainda não tenha sido experimentado.
Gerenciamento de Liberação
O objetivo da prática de gerenciamento de liberação é disponibilizar serviços e recursos novos e alterados
para uso.
Definição de Versão: Uma versão de um serviço ou outro item de configuração, ou uma coleção de itens
de configuração, que é disponibilizada para uso. Uma versão pode incluir muitos componentes de
infraestrutura e aplicativos diferentes que trabalham juntos para fornecer funcionalidade nova ou
alterada.
Isso inclui:
✓ Documentação
✓ treinamento (para usuários ou equipe de TI)
✓ Processos
✓ Ferramentas
✓ Quaisquer outros componentes necessários.
Em alguns ambientes, quase todo o trabalho de gerenciamento de
versões ocorre antes da implantação, com planos em vigor sobre
exatamente quais componentes serão implantados em uma
determinada release. A implantação, em seguida, disponibiliza a nova
funcionalidade.

Gerenciamento de Configuração de Serviço
A finalidade da prática do gerenciamento de serviço de
configuração é garantir que informações precisas e confiáveis
sobre a configuração de serviços e os ICs que as suportam
estejam disponíveis quando e onde forem necessárias. Isso
inclui informações sobre como os ICs são configurados e os
relacionamentos entre eles.
Definição de configuração de item: qualquer componente que
precise ser gerenciado para fornecer um serviço de TI.
Definição de gerenciamento do serviço de configuração: um
conjunto de ferramentas, dados e informações que são usados
para suportar o gerenciamento da configuração de serviços.
O gerenciamento do serviço de configuração coleta e gerência informações sobre uma grande variedade
de ICs, geralmente incluindo:
✓ Hardware
✓ Software
✓ Redes
✓ Edifícios
✓ Pessoas
✓ Fornecedores
✓ Documentação.
Os serviços também são tratados como CIs, e o gerenciamento da configuração ajuda a organização a
entender como os vários ICs que contribuem para cada serviço trabalham juntos.
Gerenciamento de Implantação
O objetivo da prática de gerenciamento de implantação é mover hardware, software, documentação,
processos ou qualquer outro componente novo ou alterado para ambientes ativos.
O gerenciamento de implantação trabalha de perto com o gerenciamento de versões e o controle de
alterações, mas é uma prática separada.
Em algumas organizações, o termo "provisionamento" é usado para descrever a implantação da
infraestrutura, e a implantação é usada apenas para indicar a implantação de software, mas, nesse caso,
o termo implantação é usado para significar ambos.
Há várias abordagens distintas que podem ser usadas para implantação, dependendo de seus serviços e
requisitos específicos, bem como dos tamanhos, tipos e impacto das versões.
Algumas das abordagens são:
✓ Implantação em fases
✓ Entrega contínua

✓ Implantação do Big Bang
✓ Implantação do "Puxar"
Melhoria Contínua
O objetivo da prática de melhoria contínua é alinhar as práticas e
serviços da organização com as necessidades de negócios em constante
mudança, através da identificação e melhoria contínuas de serviços,
componentes de serviços, práticas ou qualquer elemento envolvido no
gerenciamento eficiente e eficaz de produtos e serviços.
O compromisso e a prática de melhoria contínua devem ser
incorporados em cada fibra da organização. Se não for esse o caso, existe
um risco real de que as preocupações operacionais diárias e o trabalho
importante no projeto possam eclipsar os esforços de melhoria
contínua.
A melhoria contínua ocorre em todas as áreas da organização e em todos os níveis, do estratégico ao
operacional. Para maximizar a eficácia dos serviços, cada pessoa que contribui para a prestação de um
serviço deve manter a melhoria contínua em mente e deve sempre procurar oportunidades para
melhorar.
O modelo de melhoria contínua se aplica ao SVS em sua totalidade, bem como a todos os produtos,
serviços, componentes de serviço e relacionamentos da organização.
O modelo ITIL suporta uma abordagem iterativa para melhoria, dividindo o trabalho em partes
gerenciáveis com objetivos separados que podem ser obtidos de forma incremental.
Para apoiar a melhoria contínua em todos os níveis, o ITIL SVS inclui:
✓ O modelo de melhoria contínua do ITIL, que fornece às organizações uma abordagem
estruturada para implementar melhorias;
✓ Melhorar a atividade da cadeia de valor do serviço, que incorpora melhoria contínua na cadeia
de valor;
✓ A prática de melhoria contínua, apoiando as organizações nos seus esforços de melhoria no
dia-a-dia.

O modelo pode servir como fluxo, buscando garantir que as melhorias estejam vinculadas aos objetivos
da organização e adequadamente priorizadas, e que as ações de melhoria produzam resultados
sustentáveis.
As etapas deste modelo não precisam ser realizadas de forma linear, e pode ser necessário reavaliar e
retornar a uma etapa anterior em algum momento.
Modelo de Melhoria Contínua
Existem muitos métodos, modelos e técnicas que podem ser empregados para fazer melhorias. Diferentes
tipos de melhorias podem exigir diferentes métodos de melhoria.
• Incentivar a melhoria contínua em toda a organização;
• Garantir tempo e orçamento para melhoria contínua;
• Identificar e registrar oportunidades de melhoria;
• Avaliar e priorizar oportunidades de melhoria;
• Criar casos de negócios para ações de melhoria;
• Planejar e implementar melhorias;
• Medir e avaliar os resultados da melhoria;
• Coordenar atividades de melhoria em toda a organização.
Para rastrear e gerenciar ideias de melhoria desde a identificação até a ação final, as organizações usam
um banco de dados ou documento estruturado chamado CIR (continual improvement record - registro de
melhoria contínua).
Pode haver mais de um CIR em uma organização, pois vários CIRs podem ser mantidos em níveis
individuais, de equipe, departamentais, de unidade de negócios e organizacionais. Algumas organizações
mantêm um único CIR mestre, mas segmentam como ele é usado e por quem em um nível mais granular.

✓ É importante documentar as ideias de melhoria que surgem
para atenção como parte da melhoria contínua.
✓ À medida que novas ideias são documentadas, os CIRs são
usados para redefinir constantemente as oportunidades de
melhoria.
✓ O uso de CIRs fornece um valor adicional porque ajuda a tornar
as coisas visíveis. Isso não se limita ao que está sendo feito
atualmente, mas também ao que já está completo e ao que foi
reservado para posterior consideração em uma data posterior.
Contribuição da Melhoria Contínua para a Cadeia de Valor
Planejar: A prática de melhoria contínua é aplicada ao planejamento de atividades, métodos e técnicas

para garantir que eles sejam relevantes para os objetivos e contexto atuais da organização.
Melhorar: A prática de melhoria contínua é fundamental para essa atividade da cadeia de valor. Estrutura
recursos e atividades que permitem melhorias em todos os níveis da organização e da SVS.
Engajar, Design, Transição, Obter/ Construir, Entrega & Suporte: Cada uma dessas atividades da cadeia
de valor está sujeita à melhoria contínua, e a prática de melhoria contínua é aplicada a todas elas.
Controle de Mudança
O objetivo da prática de controle de mudanças é maximizar o número de mudanças bem-sucedidas de TI,
garantindo que os riscos sejam avaliados adequadamente, autorizando as
alterações a serem realizadas e gerenciando um cronograma de mudanças.
Definição de mudança: A adição, modificação ou remoção de qualquer coisa
que possa ter um efeito direto ou indireto nos serviços.
Escopo
Controle de mudanças é definido por cada organização. Normalmente, ele
inclui toda a infraestrutura de TI, aplicativos, documentação, processos, relacionamentos com
fornecedores e qualquer outra coisa que possa impactar direta ou indiretamente um produto ou serviço.
• O controle de mudanças deve equilibrar a necessidade de fazer alterações benéficas que ofereçam
valor adicional com a necessidade de proteger clientes e usuários contra o efeito adverso das
alterações.

• A pessoa ou grupo que autoriza uma alteração é conhecida como autoridade de mudança.
• Em organizações de alta velocidade, é uma prática comum descentralizar a aprovação de
mudanças, tornando a revisão por pares um dos principais indicadores de alto desempenho.
Mudança Padrão
São alterações pré-autorizadas de baixo risco que são bem compreendidas e
totalmente documentadas e podem ser implementadas sem a necessidade de
autorização adicional.
Eles geralmente são iniciados como solicitações de serviço, mas também podem ser
mudanças operacionais.
• Quando o procedimento para uma mudança padrão é criado ou modificado, deve haver uma
avaliação de risco completa e autorização para qualquer outra alteração.
• Esta avaliação de risco não precisa ser repetida toda vez que a mudança padrão é
implementada, somente se houver uma modificação na forma como ela é realizada.
Mudança Normal
Estas são mudanças que precisam ser agendadas, avaliadas e autorizadas seguindo um processo padrão.
Algumas mudanças normais são de baixo risco, e a autoridade de mudança para estas geralmente é
alguém que pode tomar decisões rápidas, muitas vezes usando a automação para acelerar a mudança.
Outras mudanças normais são muito importantes e a autoridade de mudança pode ser tão alta quanto o
conselho de administração (ou equivalente).
O início de uma mudança normal é acionado pela criação de uma solicitação de mudança. Isso pode ser
criado manualmente, mas as organizações que têm um pipeline automatizado para integração contínua
e implantação contínua (CI – continual integration/ CD – continual deployment) geralmente automatizam
a maioria das etapas do processo de controle de alterações.
Mudança Emergencial
Estas são alterações que devem ser implementadas o mais rápido possível, por exemplo, para resolver
um incidente ou implementar um patch de segurança.
As mudanças de emergência normalmente não são incluídas em um cronograma de mudança, e o
processo de avaliação e autorização é acelerado para garantir que eles possam ser implementados
rapidamente.

As mudanças de emergência devem estar sujeitas aos mesmos testes, avaliações e autorizações que as
mudanças normais, mas pode ser aceitável adiar alguma documentação até
que a mudança tenha sido implementada, e às vezes será necessário
implementar a mudança com menos testes devido a restrições de tempo.
Também pode haver uma autoridade de mudança separada para mudanças
de emergência, geralmente incluindo um pequeno número de gerentes
seniores que entendem os riscos de negócios envolvidos.
Programação de Mudança
A programação de mudança é usada para ajudar a planejar mudanças, auxiliar na comunicação, evitar
conflitos e designar recursos.
Ela também pode ser usada após as mudanças terem sido implantadas para fornecer informações
necessárias para o gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas e planejamento de
melhorias. Independentemente de quem é a autoridade de mudança, eles podem precisar se comunicar
amplamente em toda a organização.
A atividade de avaliação de risco, por exemplo, pode exigir que
eles coletem informações de muitas pessoas com
conhecimento especializado.
✓ Normalmente é necessário comunicar informações
sobre a alteração para garantir que as pessoas na TI
e na empresa estejam totalmente preparadas antes
de serem implantadas.
A programação de mudanças contribui para todas as atividades da cadeia de valor:

• Planejar: Mudanças nos portfólios, políticas e práticas de produtos e serviços exigem um certo
nível de controle, e a prática de controle de mudanças é usada para fornecê-lo.
• Melhorar: Muitas melhorias exigirão que mudanças sejam feitas, e elas devem ser avaliadas e
autorizadas da mesma maneira que todas as outras mudanças.
• Engajar: Clientes e usuários podem precisar ser consultados ou informados sobre mudanças,
dependendo da natureza da mudança.
• Design e transição: Muitas alterações são iniciadas como resultado de serviços novos ou alterados.
A atividade da programação de mudanças é uma das principais contribuintes para a transição.
• Obter/ Construir: Mudanças nos componentes estão sujeitas a programação de mudanças, sejam
elas internas ou obtidas de fornecedores.
• Entrega e suporte: As alterações podem ter impacto na entrega e no suporte, e as informações
sobre alterações devem ser comunicadas ao pessoal que realiza essa atividade da cadeia de valor.
Essas pessoas também podem desempenhar um papel na avaliação e autorização de mudanças.

Gerenciamento de Incidente
O objetivo do gerenciamento de incidentes é minimizar o impacto negativo dos incidentes restaurando a
operação normal do serviço o mais rápido possível.
• Definição de incidente: uma interrupção não planejada de um serviço ou redução na qualidade
de um serviço.
O gerenciamento de incidentes pode ter um enorme impacto na satisfação do cliente e do usuário, e em
como eles percebem o provedor de serviços. Todo incidente deve ser registrado e gerenciado para
garantir que seja resolvido em um tempo que atenda às expectativas do cliente e do usuário.
Os tempos de resolução de metas são acordados, documentados e comunicados para garantir que as
expectativas sejam realistas. Os incidentes são priorizados, com
base na classificação acordada, para garantir que os incidentes com
o maior impacto nos negócios sejam resolvidos primeiro.
Incidentes com baixo impacto devem ser gerenciados de forma
eficiente para garantir que eles não consumam muitos recursos.
Incidentes com um impacto maior podem exigir mais recursos e
gerenciamento mais complexo.
Geralmente, existem processos separados para gerenciar
incidentes importantes e para gerenciar incidentes de segurança da
informação. É importante que as pessoas que trabalham em um incidente forneçam atualizações de boa
qualidade em tempo hábil.
Ferramentas modernas de gerenciamento de serviços de TI podem fornecer correspondência
automatizada de incidentes a outros incidentes, problemas ou erros conhecidos, e podem até mesmo
fornecer análise inteligente de dados de incidentes para gerar recomendações para ajudar em futuros
incidentes.
Os incidentes podem ser diagnosticados e resolvidos por pessoas em muitos grupos diferentes,
dependendo da complexidade do problema ou do tipo de incidente.
Ferramentas do Gerenciamento de Incidentes:
✓ Alguns incidentes serão resolvidos pelo próprio usuário, usando a autoajuda. O uso de registros
específicos de autoajuda deve ser capturado para uso em atividades de medição e melhoria.
✓ Alguns incidentes serão resolvidos pelo service desk.
✓ Incidentes mais complexos geralmente serão encaminhados para uma equipe de suporte para
resolução. Normalmente, o roteamento é baseado na categoria de incidentes, o que deve
ajudar a identificar a equipe correta.
✓ Os incidentes podem ser encaminhados para fornecedores ou parceiros, que oferecem suporte
para os produtos e serviços que eles fornecem.
✓ Os incidentes mais complexos e todos os incidentes importantes geralmente exigem que uma
equipe temporária trabalhe em conjunto para identificar a resolução. Essa equipe pode incluir
representantes de muitas partes interessadas, incluindo o provedor de serviços,
fornecedores, usuários etc.

✓ Em alguns casos extremos, os planos de recuperação de desastre podem ser invocados para
resolver um incidente.
O gerenciamento de incidentes contribui principalmente para as atividades "engajar" e "entrega e

suporte". Outras atividades podem usar informações sobre incidentes para ajudar a definir suas
prioridades:
Melhorar: Registros de incidentes são uma entrada essencial para atividades de melhoria e são
priorizados em termos de frequência e gravidade de incidentes.
Engajar: Os incidentes são visíveis para os usuários e incidentes significativos também são visíveis para os
clientes.
Design e transição: Incidentes podem ocorrer em ambientes de teste, bem como durante a liberação e a
implantação do serviço.
Obter/ construir: Incidentes podem ocorrer em ambientes de desenvolvimento. A prática de
gerenciamento de incidentes garante que esses incidentes sejam resolvidos de maneira oportuna e
controlada.
Entrega e suporte: O gerenciamento de incidentes faz uma contribuição significativa para o suporte.
Entregar e apoiar a atividade da cadeia de valor inclui a resolução de incidentes e problemas.
Gerenciamento de Problema
O objetivo do gerenciamento de problemas é reduzir a probabilidade e o impacto dos incidentes,
identificando as causas reais e potenciais dos incidentes e gerenciando soluções alternativas e erros
conhecidos.
✓ Problema: uma causa, ou causa potencial, de um ou mais incidentes.
✓ Conhecer o erro: um problema que foi analisado e não foi resolvido.
✓ Solução alternativa: uma solução que reduz ou elimina o impacto de um
incidente ou problema para o qual uma resolução completa ainda não está
disponível. Algumas soluções alternativas reduzem a probabilidade de
incidentes.
Todo serviço tem erros, falhas ou vulnerabilidades que podem causar incidentes. Eles podem incluir erros
em qualquer uma das quatro dimensões do gerenciamento de serviços.

Muitos erros são identificados e resolvidos antes de um serviço entrar em operação. No entanto, alguns
permanecem não identificados ou não resolvidos e podem ser um risco para os serviços ativos.
No ITIL, esses erros são chamados de problemas e são abordados pela prática de gerenciamento de
problemas.
Problemas e Incidentes
Os problemas estão relacionados a incidentes, mas devem ser diferenciados, pois são gerenciados de
maneiras diferentes.
Os incidentes têm impacto nos usuários ou nos processos de
INCIDENTES negócios e devem ser resolvidos para que a atividade comercial
normal possa ocorrer.
Os problemas são as causas dos incidentes. Eles exigem
investigação e análise para identificar as causas, desenvolver
PROBLEMAS
soluções alternativas e recomendar uma resolução de longo
prazo. Isso reduz o número e o impacto de incidentes futuros.
O gerenciamento de problemas envolve três fases distintas:

• Identificação do problema
• Controle de problema
• Controle de erro
Identificação do Problema
Atividades de identificação de problemas envolve identificar e registrar problemas. Isso inclui:
✓ Analisar de tendências de registros de incidentes.
✓ Detecção de problemas duplicados e recorrentes por usuários, central de atendimento e
equipe de suporte técnico.
✓ Gerenciamento de incidentes importantes, identificando o risco de um incidente ocorrer.
✓ Analisar informações recebidas de fornecedores e parceiros.
✓ Analisar as informações recebidas de desenvolvedores internos de software, equipes de teste
e equipes de projeto.
✓ Outras fontes de informação também podem levar à identificação de problemas.
Controle de Problema
As atividades incluem análise de problemas e documentação de soluções alternativas e erros conhecidos.

Os problemas são priorizados para análise com base no risco que representam e são gerenciados como
riscos, com base em seu potencial impacto e probabilidade de ocorrência.
Não é essencial analisar todos os problemas, é mais valioso fazer um progresso significativo nos
problemas de maior prioridade do que diagnosticar todos os problemas menores que a organização está
ciente.
Os incidentes geralmente têm muitas causas em comum e os relacionamentos entre eles podem ser
complexos.
O controle de problemas deve considerar todas as causas contributivas, incluindo as causas que
contribuíram para a duração e o impacto dos incidentes, bem como aquelas que levaram aos incidentes
ocorridos.
É importante analisar os problemas na perspectiva de todas as quatro dimensões do gerenciamento de
serviços.
Por exemplo: Um incidente causado por documentação imprecisa pode exigir
não apenas uma correção para essa documentação, mas também treinamento
e conscientização para o pessoal de suporte, fornecedores e usuários.
✓ Quando um problema não pode ser resolvido rapidamente,
geralmente é útil encontrar e documentar uma solução alternativa
para incidentes futuros, com base na compreensão do problema.
Soluções alternativas são documentadas em registros de problemas. Se uma solução alternativa tiver sido
documentada no início do controle de problemas, isso deve ser revisado e aprimorado após a conclusão
da análise do problema.
✓ Uma solução efetiva de incidente pode se tornar uma maneira
permanente de lidar com alguns problemas, quando a
resolução do problema não é viável ou econômica.
✓ Nesse caso, o problema permanece no status de erro conhecido
e a solução alternativa documentada é aplicada caso ocorram
incidentes relacionados.
✓ Cada solução documentada deve incluir uma definição clara
dos sintomas aos quais se aplica. Em alguns casos, o aplicativo
de solução alternativa pode ser automatizado.

Controle de Erro
O controle de erros inclui a identificação de possíveis soluções permanentes.
✓ O controle de erros reavalia regularmente o status de erros conhecidos que não foram
resolvidos, incluindo o impacto geral sobre os clientes, a disponibilidade e o custo das
resoluções permanentes e a eficácia das soluções alternativas.
✓ A eficácia das soluções alternativas também deve ser avaliada sempre que uma solução
alternativa é usada. Soluções alternativas podem ser aprimoradas com base na avaliação.
As atividades de gerenciamento de problemas estão intimamente
relacionadas ao gerenciamento de incidentes.
As práticas precisam ser projetadas para trabalhar em conjunto dentro
da cadeia de valor.
Para rastrear e gerenciar ideias de melhoria desde a identificação até a
ação final, as organizações usam um banco de dados ou documento
estruturado chamado CIR (registro de melhoria contínua).
As atividades dessas duas práticas podem se complementar (por
exemplo, identificar as causas de um incidente é uma atividade de gerenciamento de problemas que pode
levar à resolução de incidentes), mas também podem entrar em conflito (por exemplo, investigar a causa
de um incidente pode atrasar ações necessário para restaurar o serviço).
• Existem também interfaces entre gerenciamento de problemas, gerenciamento de riscos,
controle de mudanças, gerenciamento de conhecimento e melhoria contínua
As atividades de gerenciamento de problemas podem ser organizadas como um caso específico de

gerenciamento de riscos: elas visam identificar, avaliar e controlar os riscos em qualquer uma das quatro
dimensões do gerenciamento de serviços.
• As atividades de gerenciamento de problemas podem ser organizadas como um caso específico
de gerenciamento de riscos: elas visam identificar, avaliar e controlar os riscos em qualquer uma
das quatro dimensões do gerenciamento de serviços.
• As atividades de gerenciamento de problemas podem identificar oportunidades de melhoria em
todas as quatro dimensões do gerenciamento de serviços.
• Muitas atividades de gerenciamento de problemas dependem do conhecimento e da experiência
da equipe, em vez de seguir procedimentos detalhados.

o As pessoas responsáveis por diagnosticar problemas geralmente precisam entender os
sistemas complexos e pensar em como diferentes falhas podem ter ocorrido.
Desenvolver essa combinação de capacidade analítica e criativa requer orientação e
tempo, bem como treinamento adequado.
Contribuição do Gerenciamento de Problemas na Cadeia de Valor:
Melhorar: Esta é a principal área de foco para o gerenciamento
de problemas. O gerenciamento eficaz de problemas fornece o
entendimento necessário para reduzir o número de incidentes
e o impacto de incidentes que não podem ser evitados.
Engajar: Problemas que têm um impacto significativo nos
serviços serão visíveis para clientes e usuários. Em alguns casos,
os clientes podem querer envolver-se na priorização de
problemas, e o status e os planos para gerenciar problemas
devem ser comunicados. Soluções alternativas são
frequentemente apresentadas aos usuários por meio de um portal de serviços.
Design e transição: O gerenciamento de problemas fornece informações que ajudam a melhorar os testes
e a transferência de conhecimento.
Obter/ construir: As atividades de gerenciamento de problemas podem identificar defeitos do produto
que são gerenciados como parte das atividades dessa cadeia de valor.
Entrega e suporte: O gerenciamento de problemas faz uma contribuição significativa, evitando a
repetição de incidentes e dando suporte à resolução de incidentes em tempo hábil.
Gerenciamento de Requisição de Serviço

O objetivo da prática de gerenciamento de requisição de serviço é oferecer suporte à qualidade acordada
de um serviço, manipulando todas as solicitações de serviço predefinidas e iniciadas pelo usuário de
maneira eficaz e amigável.
Requisição de Serviço: Uma solicitação de um usuário ou representante autorizado do usuário que inicia
uma ação de serviço que tenha sido acordada como parte normal da entrega do serviço.

Cada solicitação de serviço pode inclui:
✓ Uma solicitação de uma ação de entrega de serviço;
✓ Um pedido de informação;
✓ Uma solicitação de fornecimento de um recurso ou serviço;
✓ Um pedido de acesso a um recurso ou serviço;
✓ Feedback, elogios e reclamações.
Independentemente da complexidade, as etapas para atender à solicitação devem ser bem conhecidas e
comprovadas. Isso permite que o provedor de serviços concorde com os horários de atendimento e
forneça uma comunicação clara do status da solicitação aos usuários.
✓ Algumas solicitações de serviço exigem autorização de acordo com as políticas financeiras, de
segurança da informação ou outras, enquanto outras podem não precisar de nenhuma.
O gerenciamento de solicitações de serviço deve seguir estas diretrizes:
DIRETRIZES
As solicitações de serviço e seu cumprimento devem ser padronizadas e
automatizadas no maior grau possível
Devem ser estabelecidas políticas sobre quais solicitações de serviço serão atendidas
com aprovações adicionais limitadas ou mesmo nenhuma, para que o cumprimento
possa ser simplificado.
As expectativas dos usuários em relação aos prazos de atendimento devem ser
claramente definidas, com base no que a organização pode fornecer de forma
realista.
Oportunidades de melhoria devem ser identificadas e implementadas para produzir
tempos de execução mais rápidos e aproveitar adicionalmente a automação.
Políticas e fluxos de trabalho devem ser incluídos para a documentação e
redirecionamento de quaisquer solicitações enviadas como solicitações de serviço,
mas que devem, na verdade, ser gerenciadas como incidentes ou alterações.
Diferentes tipos de solicitações de serviço terão fluxos de trabalho de

atendimento diferentes. Quando novas solicitações de serviço precisam ser
adicionadas ao catálogo de serviços, os modelos de fluxo de trabalho
existentes devem ser aproveitados sempre que possível.
O gerenciamento de requisição de serviço contribui para todas as atividades
da cadeia de valor do serviço (exceto a atividade planejar):
Melhorar: Fornecer um canal para iniciativas de melhoria, elogios e
reclamações dos usuários. Contribui também para a melhoria, fornecendo
informações de tendência, qualidade e feedback sobre o atendimento de solicitações.

Engajar: Inclui comunicação regular para coletar requisitos específicos do usuário, definir expectativas e
fornecer atualizações de status.
Design e transição: Mudanças padrão nos serviços podem ser iniciadas e atendidas como solicitações de
serviço.
Obter/ Construir: O atendimento de requisição de serviço pode exigir a aquisição de componentes de
serviço pré-aprovados.
Entrega e suporte: Faz uma contribuição significativa para a entrega normal de serviços. Essa atividade
da cadeia de valor está principalmente preocupada em garantir que os usuários continuem a ser
produtivos e, às vezes, depende muito do cumprimento de suas solicitações.
Central de Serviço
O objetivo da prática da central de serviços é capturar a demanda por
solicitações de serviço e resolução de incidentes. Também deve ser o ponto
de comunicação para o provedor de serviços com todos os seus usuários.
As centrais de serviços fornecem um caminho claro para que os usuários
relatem problemas, consultas e solicitações e os reconheçam, sejam
classificados, possuídos e acionados.
As centrais de serviços estão sendo cada vez mais usados para obter vários
assuntos organizados, explicados e coordenados, em vez de apenas consertar
a tecnologia quebrada. A central de serviço se tornou uma parte vital de qualquer operação de serviço.
As equipes de suporte e desenvolvimento precisam trabalhar em estreita colaboração com a central de
serviços para apresentar e oferecer uma abordagem "unida" aos usuários e clientes.
• A centrais de serviços podem não precisar ser altamente técnico, embora alguns sejam. No
entanto, mesmo que a central de atendimento seja bastante simples, ela ainda desempenha um
papel vital na prestação de serviços e deve ser ativamente apoiada por seus grupos de pares.
• É essencial entender que a central de atendimento tem uma grande influência na experiência do
usuário e como o prestador de serviços é percebido pelos usuários.
Outro aspecto fundamental de um bom central de atendimento
é o seu entendimento prático da organização como um todo, dos
processos de negócios e dos usuários.
A central de serviço deve ser o link empático e informado entre
o provedor de serviços e seus usuários.
Com o aumento da automação, IA (Inteligência Artificial),
automação de processos robóticos (RPA) e chatbots, as centrais
de serviços estão se movimentando para oferecer mais logs e
resoluções de autoatendimento diretamente por meio de portais
on-line e aplicativos móveis.
As centrais de atendimento fornecem uma variedade de canais para acesso como:

✓ Telefonemas, que podem incluir tecnologia especializada, como IVR, chamadas em conferência,
reconhecimento de voz e outros;
✓ Portais de serviços e aplicativos móveis, suportados por catálogos de serviços e solicitações, e
bases de conhecimento;
✓ Conversar, através de chat ao vivo e chatbots;
✓ E-mail pode ser usado para registro e atualização, e para pesquisas de acompanhamento e
confirmações. E-mails não estruturados podem ser difíceis de processar, mas tecnologias
emergentes baseadas em inteligência artificial e aprendizado de máquina estão começando a
resolver isso;
✓ Mensagens de texto e mídia social, que são úteis para notificações em caso de grandes incidentes
e para contatar grupos específicos de partes interessadas, mas também podem ser usadas para
permitir que os usuários solicitem suporte;
✓ Mídia social pública e corporativa e fóruns de discussão para entrar em contato com o provedor
de serviços e para o suporte ponto-a-ponto.
✓ Uma central de serviço virtual permite que os agentes trabalhem em vários locais geograficamente
dispersos.
Uma central de serviço virtual requer uma tecnologia de suporte mais sofisticada, permitindo o acesso a
partir de vários locais e um escalonamento e roteamento mais complexos. Essas soluções são
frequentemente baseadas em nuvem.
A equipe da central de serviço requer treinamento e competência em várias áreas técnicas e de negócios.

Tecnologias de suporte a Central de Serviço
Sistemas de telefonia inteligente, incorporando integração telefonia-
telefonia, resposta interativa de voz e distribuição automática de chamadas;
Sistemas de fluxo de trabalho para roteamento e escalonamento;
Gestão da força de trabalho e sistemas de planejamento de recursos;
Base de conhecimento;
Gravação de chamadas e controle de qualidade;
Ferramentas de acesso remoto;
Ferramentas de painel e monitoramento;
Sistemas de gerenciamento de configuração.
As atividades da Central de Serviço contribuem para todas as atividades da cadeia de valor, como:
Melhorar: As atividades da central de serviço são constantemente monitoradas e avaliadas para apoiar a
melhoria contínua, o alinhamento e a criação de valor. O feedback dos usuários é coletado pelo service
desk para apoiar a melhoria contínua.
Engajar: A central de serviço é o principal canal de engajamento tático e operacional com os usuários.
Design e Transição: A central de serviço fornece um canal para se comunicar com os usuários sobre
serviços novos e alterados. A equipe da central de serviço participa do planejamento da liberação, dos
testes e do suporte inicial de vida.
Obter/ Construir: A equipe da central de serviço pode estar envolvida
na aquisição de componentes de serviço usados para atender a
solicitações de serviço e resolver incidentes.
Entrega e suporte: A central de serviço é o ponto de coordenação para
gerenciar incidentes e solicitações de serviço.
Gerenciamento do Nível de Serviço

O objetivo da prática de gerenciamento de nível de serviço é definir metas claras de negócios para o
desempenho do serviço, de modo que a entrega de um serviço possa ser avaliada, monitorada e
gerenciada adequadamente em relação a essas metas.

Essa prática envolve a definição, a documentação e o gerenciamento ativo dos níveis de serviço.
O gerenciamento do nível de serviço fornece o fim-a-fim (end-to-end) dos serviços da organização. Para
conseguir isso, o gerenciamento do nível de serviço envolve:
✓ Estabelece uma visão compartilhada dos serviços e segmenta os níveis de serviço com os clientes.
✓ Garante que a organização atenda aos níveis de serviço definidos por meio da coleta, análise,
armazenamento e geração de relatórios das métricas relevantes para os serviços identificados.
✓ Realiza revisões de serviço para garantir que o conjunto atual de serviços continue atendendo às
necessidades da organização e de seus clientes.
✓ Captura e relatórios sobre questões de serviço, incluindo desempenho em níveis de serviço
definidos.
As habilidades e competências para gerenciamento de nível de serviço incluem:
✓ Gerenciamento de relacionamento
✓ Contato comercial
✓ Análise de negócios
✓ Gerenciamento comercial / de fornecedores.
A prática requer foco pragmático em todo o serviço e não simplesmente em suas partes constituintes

Acordo de Nível de Serviço (ANS)
Os acordos de nível de serviço (ANS) ou Service level agreements
(SLA) são usados há muito tempo como uma ferramenta para
medir o desempenho dos serviços do ponto de vista do cliente. É
importante que eles sejam acordados em um contexto
empresarial mais amplo.
O uso de ANS pode apresentar muitos desafios e, muitas vezes,
eles não refletem totalmente o desempenho mais amplo do
serviço e a experiência do usuário.
Requisitos para que a ANS seja aplicada com sucesso:
✓ Eles devem estar relacionados a um "serviço" definido no catálogo de serviços. Caso contrário,
são simplesmente métricas individuais sem um propósito, que não fornecem visibilidade
adequada nem refletem a perspectiva do serviço.
✓ Eles devem estar relacionados a resultados definidos e não apenas a métricas operacionais.
Isso pode ser alcançado com "pacotes" equilibrados de métricas, como a satisfação do cliente
e os principais resultados de negócios.
✓ Eles devem refletir um "acordo", isto é, engajamento e discussão entre o provedor de serviços
e o consumidor do serviço. É importante envolver todas as partes interessadas, incluindo
parceiros, patrocinadores, usuários e clientes.
✓ Eles devem ser simplesmente escritos e fáceis de entender e usar para todas as partes.
Engajamento com o Cliente: Isso envolve a escuta inicial, a descoberta e a captura de informações nas
quais basear as métricas, as medições e as discussões de progresso contínuo. Considere perguntar aos
clientes algumas perguntas abertas simples, como:
▪ O que o seu trabalho envolve?
▪ Como a tecnologia ajuda você?
▪ Quais são os principais momentos, áreas, pessoas e atividades da sua empresa?
▪ O que diferencia um dia bom de um dia ruim para você?
▪ Qual dessas atividades é mais importante para você?
▪ Quais são seus objetivos, metas e medidas para este
ano?
▪ Qual é a melhor medida do seu sucesso?
▪ Como você baseia sua opinião e avaliação de um serviço,
ou TI e tecnologia?
▪ Como podemos ajudá-lo mais?

É adquirido a partir de várias fontes, formais e informais, como:
Pesquisas: ambas baseadas em eventos, desde comentários imediatos, como perguntas de
acompanhamento até incidentes específicos, e pesquisas periódicas mais reflexivas que avaliam o
feedback sobre a experiência geral do serviço.
Medições baseadas em negócios: estas são medidas acordadas entre o prestador de serviços e
seu cliente, com base no que o cliente valoriza como importante. Isso pode ser um conjunto de métricas
de ANS ou uma atividade comercial muito específica, como uma transação de vendas, conclusão do
projeto ou função operacional, como levar uma ambulância ao local de um acidente dentro de x minutos.
Métricas Operacionais: Estes são os indicadores de baixo nível de várias atividades operacionais e
podem incluir disponibilidade do sistema, tempos de resposta e correção de incidentes, tempos de
processamento de mudanças e solicitações e tempos de resposta do sistema.
Métricas de Negócio: estas podem ser qualquer atividade comercial que seja considerada útil ou
valiosa pelo cliente e usada como um meio de medir o sucesso do serviço. Isso pode variar de algumas
medidas binárias transacionais simples, ou a conclusão bem-sucedida de atividades comerciais, por
exemplo, check-in de passageiros.
Contribuição do Gerenciamento de Nível de Serviço para as atividades da Cadeia de Valor em:

Planejar: Auxilia o planejamento do portfólio de produtos e serviços e ofertas de serviços com
informações sobre o desempenho e as tendências reais do serviço.
Melhorar: Pode ser uma força motriz para a melhoria do serviço, usando o feedback de serviço dos
usuários, bem como os requisitos dos clientes.
Engajar: Garante o envolvimento contínuo com clientes e usuários por meio de processamento de
feedback e revisão contínua de serviços.
Design e transição: Fornece uma entrada para o design e desenvolvimento de serviços novos e
modificados, tanto por meio da interação com os clientes quanto como parte do ciclo de feedback na
transição para novos serviços.
Obter/ Construir: Fornece objetivos para componentes e desempenho do serviço, bem como para
capacidades de medição e relatório dos produtos e serviços.
Entrega e suporte: Comunica os objetivos de desempenho do serviço às operações e às equipes de
suporte e coleta seus comentários como uma entrada para a melhoria do serviço.

1. Qual atividade da cadeia de valor de serviço está mais alinhada com a visão da Organização?
a. Planejar
b. Engajar
c. Melhorar
d. Entrega e suporte
2. Qual atividade da cadeia de valor de serviço está preocupada em melhoría em todos os produtos,
serviços e práticas de toda cadeia de valor de serviços?
a. Planejar
b. Engajar
c. Melhorar
3. Qual atividade da cadeia de valor de serviços está preocupada em obter boa transparência e
compreensão dos stakeholders?
a. Planejar
b. Engajar
c. Melhorar
4. Qual atividade da cadeia de valor está preocupada com a garantia dos produtos para que atendam
às expectativas das partes interessadas?
a. Planejar
b. Obter ou construir
c. Desenho e transição
5. Qual atividade da cadeia de valor está preocupada em fornecer os serviços quando e onde forem
necessários?
a. Planejar

6. Qual atividade da cadeia de valor de serviços está preocupada em prestar um bom suporte de
acordo com as expectativas das partes interessadas?
a. Planejar
7. Segundo a ITIL 4, o que é uma prática?

a. É um conjunto de conceitos técnicos organizacionais desenhados para executar um trabalho ou
realizar um objetivo.
b. É um conjunto de recursos organizacionais desenhados para executar um trabalho ou realizar
um objetivo.
c. É um conjunto de orientações para executar um trabalho ou realizar um objetivo.
d. É um processo que transforma entradas em saídas e ajuda às Organizações a atingirem melhores
resultados.
8. Qual prática da ITIL 4 está preocupada em proteger as informações?

a. Gerenciamento de incidentes
b. Gerenciamento de segurança da informação
c. Gerenciamento de nível de serviço
d. Gerenciamento de liberação
9. Qual prática está preocupada em fazer e nutrir os vínculos entre a organização e seus Stakeholders?
b. Gerenciamento de nível de serviço
c. Gerenciamento de relacionamento
d. Controle de mudanças
10. Qual a melhor definição para a prática de gerenciamento de fornecedor?

a. O objetivo é apenas cobrar o fornecedor pelo seu trabalho que está em contrato.
b. O objetivo da prática de gerenciamento de fornecedores é garantir que os fornecedores da
organização e seu desempenho sejam cobrados de forma adequada para oferecer suporte a
produtos e serviços perfeitos e de qualidade.
c. O objetivo da prática de gerenciamento de fornecedores é garantir que os fornecedores da
organização e seu desempenho sejam pagos de forma adequada para oferecer suporte a
d. O objetivo da prática de gerenciamento de fornecedores é garantir que os fornecedores da
organização e seu desempenho sejam gerenciados de forma adequada para oferecer suporte a

11. Qual o conceito de disponibilidade?
a. Disponibilidade é a honestidade de um provedor de serviços de TI para executar sua função
acordada quando necessário.
b. Disponibilidade é a capacidade de um serviço de TI ou outro item de configuração para executar
sua função acordada quando necessário.
c. Disponibilidade é a capacidade de fornecedor cumprir os termos em contrato.
d. Disponibilidade é a capacidade de um serviço de TI ou outro item de configuração em estar
fisicamente presente quando necessário.
12. Qual prática tem como objetivo garantir que os serviços atinjam o desempenho acordado e
esperado, satisfazendo a demanda atual e futura de maneira econômica.?
a. Gerenciamento de disponibilidade
b. Gerenciamento de nível de serviço
d. Gerenciamento de capacidade e desempenho
13. Qual prática tem o objetivo de planejar e gerenciar todo o ciclo de vida de todos os ativos de TI?
a. Gerenciamento de ativos de TI
b. Gerenciamento de configuração
14. Qual prática tem como objetivo garantir que a disponibilidade e o desempenho de um serviço sejam
mantidos em um nível suficiente no caso de um desastre?
d. Gerenciamento de continuidade de serviço
15. O que é um evento?

a. Um evento pode ser definido como qualquer mudança emergencial que tenha importância para
o gerenciamento de um item de configuração (CI) ou serviço de TI.
b. Um evento pode ser definido como qualquer mudança normal que tenha importância para o
gerenciamento de um item de configuração (CI) ou serviço de TI.
c. Um evento pode ser definido como qualquer mudança de estado que tenha importância para o
gerenciamento de um item de configuração (CI) ou serviço de TI.
d. Redução ou falha na qualidade de um serviço

16. Qual prática tem o objetivo de disponibilizar serviços e recursos novos e alterados para uso?
a. Gerenciamento de implantação
b. Gerenciamento de liberação
c. Controle de mudanças
d. Gerenciamento de requisição de serviços
17. Qual prática tem como objetivo garantir que informações precisas e confiáveis sobre a configuração
de serviços e os ICs que as suportam estejam disponíveis quando e onde forem necessárias?
a. Gerenciamento de ativos de TI
18. Qual prática tem o objetivo de mover hardware, software, documentação, processos ou qualquer
outro componente novo ou alterado para ambientes ativos.?
a. Gerenciamento de implantação
b. Gerenciamento de liberação
c. Controle de mudanças
d. Gerenciamento de requisição de serviços
19. Qual etapa do modelo de melhoria contínua se preocupa em avaliar a linha de base atual?
a. Onde queremos estar?
b. Fazer as ações
c. Onde estamos agora?
d. Nós chegamos lá?
20. Qual etapa do modelo de melhoria contínua se preocupa em realizar as ações?

a. Onde queremos estar?
b. Fazer as ações
c. Onde estamos agora?
d. Nós chegamos lá?
21. O que é uma mudança?
a. Uma mudança pode ser definida como qualquer mudança emergencial que tenha importância
para o gerenciamento de um item de configuração (CI) ou serviço de TI.
b. A adição, modificação ou remoção de softwares básicos apenas.
c. A adição, modificação ou remoção de qualquer coisa que possa ter um efeito direto ou indireto
nos serviços.
d. Um incidente que requer uma mudança urgente.

22. O que é correto com relação à mudanças do tipo padrão?
a. São mudanças que precisam ser feitas urgentes
b. São alterações pré-autorizadas de baixo risco que são bem compreendidas e totalmente
documentadas e podem ser implementadas sem a necessidade de autorização adicional.
c. São mudanças que passam pelo agendamento de mudanças
d. São mudanças que precisam ser avaliadas por uma autoridade de mudanças antes de todas as
implementações.
23. Quais são entradas tipicamente para mudanças emergenciais?

a. Mudar equipamentos de um prédio para o outro de forma programada
b. Uma mudança pré autorizada para execução
c. Resolver um incidente ou implementar um patch de segurança.
d. Mudanças para implementação de novos softwares;
24. Qual técnica ajuda na comunicação, evitar conflitos e designar recursos em mudanças?
a. Mudanças emergenciais
b. Mudanças padrão
c. Mudanças normais
d. Programação de mudanças
25. O que é um incidente?

a. A adição, modificação ou remoção de softwares básicos apenas.
b. Um evento pode ser definido como qualquer mudança emergencial que tenha importância para
o gerenciamento de um item de configuração (CI) ou serviço de TI.
c. Uma interrupção não planejada de um serviço ou redução na qualidade de um serviço.
d. um problema que foi analisado e não foi resolvido.
26. Qual o objetivo da prática de incidentes?

a. O objetivo do gerenciamento de incidentes é controlar todas as mudanças no ambiente.
b. O objetivo do gerenciamento de incidentes é corrigir exaustivamente em detalhes o erro.
c. O objetivo do gerenciamento de incidentes é minimizar o impacto negativo dos incidentes
restaurando a operação normal do serviço o mais rápido possível.
d. O objetivo é controlar as requisições de serviço e incidentes.

CAPÍTULO 6 – SIMULADO PARA O EXAME
SIMULADO ITIL 4 – QUESTÕES
1. Which is NOT a component of the Service Value System?

a. Service Value Chain
b. Guiding Principles
c. Practices
d. The four dimensions of service management
2. Which ITIL practice updates information about symptoms, business impact, CIs affected, actions
completed, and actions planned?
a. Availability management
b. Service level management
c. Incident management
d. Release management
3. Which of the following is included in the purpose of the 'design and transition' value chain activity?
a. A shared understanding of the vision, current status, and improvement direction for all four
dimensions and all products and services across the organization.
b. Continual improvement of products, services, and practices across all value chain activities and
the four dimensions of service management
c. Understanding of stakeholder needs, transparency, and continual engagement and good
relationships with all stakeholders.
d. Meet stakeholder expectations for quality, costs, and time to market
4. Which ITIL practice has a purpose to support the agreed quality of a service by handling all predefined
and user-initiated service requests?
a. Service desk
b. Service request management
c. Service continuity management
d. Incident management

5. How should be the steps to fulfil a Service Request?
a. They should be well-known and proven
b. They should be fixed
c. They should be simple and cheap.
d. They should be always automated.
6. Which is the CORRECT definition of problem?

a. A cause, or potential cause, of one or more incidents
b. An unplanned interruption to a service or reduction in the quality of a service
c. A sudden unplanned event that causes great damage or serious loss to an organization
d. A flaw or vulnerability that may cause incidents
7. If a process, service, action, or metric fails to provide value or produce a useful outcome, then
eliminate. Which ITIL guiding principle recommend this?
a. Progress iteratively with feedback
b. Keep it simple and practical
c. Focus on value
d. Start where you are
8. Error control regularly re-assesses the status of known errors that have not been resolved, including
overall impact on customers, availability and cost of permanent resolutions, and effectiveness of
workarounds. When this effectiveness should be assessed?
a. Each time a workaround is used
b. When the problem is resolved
c. When the workaround becomes a known error
d. When the problem is closed
9. Which is the CORRECT definition of Change?

a. The addition, modification, or removal of anything that could have a direct or indirect effect on
value
b. The addition, modification, or removal of anything that could have a direct or indirect effect on
services
c. The addition, modification, or removal of anything that could have a direct or indirect effect on
assets
d. The addition, modification, or removal of anything that could have a direct or indirect effect on
elements

10. Which dimension consider how will the information and knowledge assets be protected, managed,
archived, and disposed of?
a. Organizations and people
b. Information and technology
c. Partners and suppliers
d. Value streams and processes
11. What is a means of enabling value co-creation by facilitating outcomes that customers want to
achieve, without the customer having to manage specific costs and risks?
a. Service request
b. An IT asset
c. Service
d. Resources
12. "Complete the sentence bellow:

There are usually __________ for managing major incidents, and for managing information
security incidents."
a. single process
b. simple process
c. separate processes
d. one pearson
13. How should the ITIL guiding principles be applied?

a. To assist an organization to make good decisions of all types and all levels
b. To establish a governing body
c. To identify activities that an organization must perform in order to manage last technologies
d. To ensure cost reduction always
14. " Whether working to improve a service, group of services, practice, process, technical environment,
or other service management element, no improvement iteration occurs in a vacuum. While the
iteration is being undertaken, circumstances can change and new priorities can arise, and the need
for the iteration may be altered or even eliminated.
a. How can be used the feedback of each iteration? "
b. Each iteration should be design before starting the iniative
c. Feedback should only be taken into account when one iteration fails to meet its objective.
d. Feedback should be reduced for large improvements
e. Each iteration should be continually re-evaluted based on feedback

15. What is the purpose of 'Deployment management' practice?
a. To move new or changed hardware, software, documentation, processes, or any other component
to live environments
b. To make new and changed services and features available for use.
c. To ensure that accurate and reliable information about the configuration of services, and the CIs
that support them, is available when and where it is needed
d. To maximize the number of successful service and product changes by ensuring that risks have
been properly assessed, authorizing changes to proceed, and managing the change schedule.
16. Which of the following is a typical example of a Service Request?

a. Requesting a help to fix a printer error
b. Requesting a new funcionality to an application
c. Requesting information about how to make a backup of a document
d. Requesting to restore the speed of an internet link.
17. Complete the sentence bellow:

The purpose of the supplier management practice is to ensure that the organization’s suppliers
and their ____________are managed appropriately to support the seamless provision of quality
products and services. "
a. contracts
b. contacts
c. skills
d. performances
18. How to apply 'focus on value' guiding principle?

a. Include focus on value in every step of any improvement initiative
b. Make 'focus on value' a responsability of the management
c. Focus on the value of major problems first
d. Focus on value for the service provider first
19. Which of the following guiding principle has a strong link with standardization and streamlining of
manual tasks?
a. Focus on value
b. Start where you are
c. Optimize and automate
d. Progress iteratively with feedback

20. Which of the following contains basic steps for implementing improvements?
a. The 'continual improvement model'
b. The improvement value chain activity
c. Start where you are principle
d. The 'continual improvement register'
21. Which of the following is a key requirement for successful SLAs?

a. It must be related to a defined ‘component’ in the service catalogue.
b. It should relate to operational metrics.
c. It must be simply written and easy to understand and use for all parties
d. It should be written in a technical language
22. Assessing the current state is important for planning an improvement. Which of the following is a
recommendation related to current state assessment?
a. Organizations should always develop competencies in methodologies and techniques that will
meet their needs
b. Strength, weakness, opportunity, and threat (SWOT) analysis should always be used
c. A balanced scorecard review is mandatory requirement
d. Organizations need to combine Lean, Agile and Devops
23. It is the duty of the provider to manage the detailed level of risk on behalf of the consumer. How the
consumer contributes to the reduction of risk?
a. Ensuring the provider doesn´t have access to the necessary resources of the consumer throughout
the service relationship
b. Paying the service on time
c. Managing staff availability
d. Clearly communicating the critical success factors (CSFs) and constraints that apply to the service
24. What facilitate diagnosis and resolution of simple incidents?

a. Scripts for collecting information from users during initial contact
b. Quick escalation
c. Formation of team in ITIL 4 Foundation
d. Problem priorization

25. Which ITIL practice has as purpose reduce the likelihood and impact of incidents by identifying actual
and potential causes of incident?
a. Incident management
b. Change control
c. Problem management
d. Monitoring and event management
26. In many cases, using single-system-based metrics as targets can result in misalignment and a
disconnect between service partners regarding the success of the service delivery and the user
experience. What service metrics are BEST for measuring user experience?
a. Percentage of uptime of a service
b. Volume metrics
c. Operational metrics
d. Metrics related to defined outcomes
27. Service desk staff require training and competency across a number of broad areas. What are the
MOST important skills to the service desk staff?
a. Service skills such as empathy, incident analysis and prioritization
b. Technical skills
c. Root cause analysis skill
d. Contract management skills
28. What is CORRECT about 'Organization and People' dimension?

a. The effectiveness of an organization can be assured by a formally established structure or system
of authority alone
b. It is not vital that the leaders of the organization champion and advocate values which motivate
people to work in desirable ways
c. The organization also needs a culture that supports its objectives, and the right level of capacity
and competency among its workforce.
d. The organization culture should be based on the culture of propsective suppliers
29. Error control includes identification of potential permanent solutions which may result in a change
request for implementation of a solution. When should a Change Request be raised to resolve a
problem?
a. As soon as a solution for them problem has been identified
b. As soon as a workaround for the problem has been documented
c. When the problem has a high priority
d. Only if the solution can be justified in terms of cost, risks, and benefits

30. Existing services, processes, people, and tools that could have significant value in the improvement
effort. Which ITIL guiding principle consider this recommendation?
a. Start where you are
b. Focus on value
c. Progress iteratively with feedback
d. Keep it simple and practical
31. Which ITIL practice ensuring that risks have been properly assessed?
a. Incident management
b. Relationship management
c. Service Desk
d. Change control
32. When the Standard Change are authorized?

a. Each time the user submit a service request
b. During the creation of procedure for the standard change
c. At least once a month
d. When the standard change becomes a emergency change
33. What is CORRECT about Emergency Changes?

a. These are changes that need to be sched
b. These are low-risk, pre-authorized changes
c. The process for assessment and authorization is expedited to ensure they can be implemented
quickly
d. They are often initiated as service requests
34. Which ITIL practice make classification and take ownership of report issues, queries, and requests?
a. Change control
b. Service desk
c. Incident management
d. Problem management
35. What is CORRECT about warranty concept?

a. It is related to assurance that a product or service will meet agreed requirements
b. It is related to the functionality offered by a product or service to meet a particular need
c. It can be summarized as ‘what the service does
d. It always removes constraints from the consumer

36. Service relationships include service provision, service consumption, and service relationship
management. Which of the follwoing is part of service provision?
a. Management of the providers resources, configured to deliver the service
b. Management of the consumer’s resources needed to use the service
c. Service actions performed by users, including utilizing the provider’s resources, and requesting
service actions to be fulfilled.
d. Joint activities performed by a service provider and a service consumer to ensure continual value
co-creation based on agreed and available service offerings
37. What are 'engage', 'obtain/build' and 'deliver and support' examples of?
a. Problem management
b. Service value chain outputs
c. Service value chain activities
d. Service value system components
38. What is the CORRECT definition of Outcomes?

a. They are outputs from value chain activities
b. They are result for a stakeholder enabled by one or more outputs
c. They are intangible deliverable of an activity
d. They are amount of money spent on a specific activity or resource
39. Which ITIL guiding principle is MORE concerned about how service consumers use each service?
a. Start where you are
b. Progress iteratively with feedback
c. Think and work holistically
d. Focus on value
40. Which ITIL guiding principle consider that human intervention should only happen where it really
contributes value?
a. Focus on value
b. Optimize and automate
c. Keep it simple and practical
d. Think and work holistically

Gabaritos
Simulado Capítulo 1 – GABARITO
Questão Resposta Questão2 Resposta2
1 B 4 A
2 B 5 A
3 B 6 D

1 B 4 B
2 A 5 A
3 C

1 D 9 C
2 B 10 B
3 D 11 A
4 A 12 C
5 D 13 C
6 B 14 C
7 A 15 B
8 B

1 A 5 A
2 B 6 C
3 C 7 D
4 B 8 A

1 A 14 D
2 C 15 C
3 B 16 B
4 C 17 B
5 B 18 A
6 D 19 C
7 B 20 B
8 B 21 C
9 C 22 B
10 D 23 C
11 B 24 D
12 D 25 C
13 A 26 C

SIMULADO ITIL 4 – GABARITO
1 D 21 C
2 C 22 A
3 D 23 D
4 B 24 A
5 A 25 C
6 A 26 D
7 B 27 A
8 A 28 C
9 B 29 D
10 B 30 A
11 C 31 D
12 C 32 B
13 A 33 C
14 D 34 B
15 A 35 A
16 C 36 A
17 D 37 C
18 A 38 B
19 C 39 D
20 A 40 B

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Progredir Iterativamente com Feedback

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Aplicando o Princípio – Progredir iterativamente com feedback

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