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AVALIANDO AS DIMENSÕES CULTURAIS: UMA INTERVENÇÃO EM DEZ ETAPAS

ste capítulo descreve um processo para capacitar os membros da organização a identificar suposições culturais
E importantes e a avaliar o grau em que essas suposições ajudam ou atrapalham algumas mudanças que a
organização está tentando fazer. Em razão de esse processo ser apenas útil no contexto de um programa de mudança,
o líder ou consultor/facilitador não deve ficar envolvido em uma avaliação cultural, a menos que os “clientes”
organizacionais saibam precisamente o que estão tentando obter.
Se você for o líder e conhece suas metas de mudança, pode agir por conta própria ou trabalhar com um consultor
que esteja familiarizado com a investigação cultural. Se for o consultor/facilitador e o cliente informar que deseja
apenas “avaliar a cultura” ou “mudar a cultura”, isso não é suficientemente específico para você prosseguir. Você
deve investigar o que o cliente organizacional entende por cultura e por que acha que uma avaliação cultural seria
útil. As respostas revelarão tipicamente alguma mudança de agenda que o cliente tem e é importante especificar
claramente que agenda é essa, como foi destacado no último capítulo. Depois que o cliente tiver identificado em
termos concretos o “novo modo de trabalhar” desejado, a avaliação cultural pode então ser feita para identificar que
elementos da cultura ajudarão o programa de mudança e que elementos atrapalharão (Schein, 1996b).
Por exemplo, na Alpha Power, o monitor designado pelo tribunal definiu o problema como “cultura da Alpha”;
isso deu origem a um programa de “mudança cultural” e levou a minha contratação como consultor para ajudar a
prepará-lo. Entretanto, uma avaliação cultural era irrelevante, até ser determinado que um “novo modo de trabalhar”
era exigido e envolvia: (1) maior senso de responsabilidade por parte dos funcionários horistas para identificar,
relatar e reparar vazamentos ambientais e outros problemas de saúde e segurança ambiental; (2) maior transparência
nos relatos de problemas de saúde e segurança ambiental em vez de continuar a tendência a encobrir para proteger o
grupo de trabalho de ações judiciais ou disciplinares e (3) maior trabalho em equipe ao lidar com esses problemas.
A parte da mudança cultural dessa agenda mais ampla envolvia, principalmente, (1) mudança de autoimagem
dos trabalhadores horistas, (2) mudança no papel de seus supervisores imediatos em relação à delegação de maior
responsabilidade e (3) mudanças nas estruturas de apoio, como os sistemas de disciplina e de remuneração. Contudo,
a maior parte da cultura da Alpha Power – que foi construída nas tradições de excelência técnica, confiabilidade de
desempenho, forte hierarquia altamente paternalista, comprometimento a treinamento extensivo e detalhado e
desenvolvimento da força de trabalho – simplesmente não mudou, embora devesse ser mudada. A maior parte da
cultura foi usada para fazer mudanças significativas em parte da cultura, e foi, de fato, essencial para obter as
mudanças que ocorreram no modo de trabalhar dos funcionários da linha de frente e no modo que os supervisores
reestruturaram seu papel.
Uma vez que a proposta de avaliação tenha ficado clara, a essência do processo de avaliação é reunir um ou mais
grupos mais representativos da organização, fornecer-lhes um modelo de como pensar a cultura e as subculturas
organizacionais e pedir-lhes para identificar os principais artefatos, valores assumidos e suposições tácitas
compartilhadas, com um outsider exercendo o papel de facilitador, documentador e, quando necessário, de crítico
persistente e questionador. Um membro da organização no papel de líder pode ser o facilitador, contanto que não
seja do próprio departamento e que entenda como a cultura funciona.
Várias suposições importantes estão por trás dessa abordagem:

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 Cultura é um conjunto de suposições compartilhadas; daí, obter os dados iniciais do grupo é mais
• apropriado do que fazer entrevistas individuais.
• O significado cultural das suposições culturais pode ser totalmente entendido apenas pelos membros da
cultura; daí, a criação de um veículo para seu entendimento é mais importante do que o pesquisador ou
consultor obter esse entendimento.
• Nem todas as partes de uma cultura são relevantes para qualquer problema que a organização esteja
enfrentando; daí, tentar estudar uma cultura completa em todas as suas facetas não é apenas impraticável
como também inadequado.
• Os insiders são capazes de entender e tornar explícitas as suposições tácitas compartilhadas que compõem a
cultura, mas necessitam de um outsider para ajudá-los nesse processo. Por conseguinte, o consultor deve
operar principalmente a partir de um modelo de consultoria de processo e evitar, na medida do possível,
operar como expert de conteúdo da cultura de qualquer grupo (Schein, 1999a).
• Algumas suposições culturais serão percebidas, como ajudar a organização a atingir suas metas estratégicas
ou resolver seus problemas atuais, enquanto outras serão percebidas como restrições ou barreiras; por
conseguinte, é importante aos membros do grupo ter um processo que lhes permita classificar as suposições
culturais em ambas essas categorias.
• As mudanças nas práticas organizacionais para solucionar os problemas que originaram a análise cultural
podem, geralmente, ser obtidas trabalhando as suposições existentes; isto é, o processo de decifrar a cultura,
frequentemente, revela que novas práticas não apenas podem como devem ser derivadas da cultura existente
– como o exemplo da Alpha Power mostra.
• Se mudanças na cultura forem consideradas necessárias, essas mudanças raramente envolverão toda a
cultura; quase sempre será uma questão de mudar uma ou duas suposições. Apenas raramente o paradigma
básico precisa ser mudado, mas, se for, a organização enfrentará um grande processo de mudança do tipo
descrito no Capítulo 16.

PROCESSO DE AVALIAÇÃO CULTURAL EM DEZ ETAPAS

A implementação de um processo de decifração da cultura, baseado nessas suposições, pode agora ser descrito em
termos das dez etapas seguintes:

Primeira etapa: obter comprometimento da liderança

Decifrar as suposições culturais e avaliar sua relevância para algum propósito organizacional deve ser visto
como grande intervenção na vida da organização e, por conseguinte, deve apenas ser realizado com o pleno
entendimento e consenso de seus líderes. Em termos práticos, isso significa que, se alguém me telefona ou escreve
para perguntar se o ajudarei a delinear a cultura de sua organização, minha primeira pergunta é sempre parecida
com: “Por que você deseja isso?” ou “Que problema você está enfrentando para achar que uma análise cultural seja
relevante?” As únicas vezes que tentei ajudar um grupo a analisar sua própria cultura sem um problema ou assunto
para motivar o processo, a análise falhou pela falta de interesse por parte do próprio grupo.

Segunda etapa: selecionando grupos para entrevistas

A próxima etapa é o consultor/pesquisador trabalhar com os líderes/executivos para determinar como melhor
selecionar alguns grupos representativos da cultura. Geralmente, os critérios para seleção dependerão da natureza
concreta do problema a ser resolvido. Os grupos podem ser homogêneos, com respeito a determinado departamento
ou nível hierárquico ou deliberadamente heterogêneos, ao se escolher fatias diagonais da organização. O grupo pode

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ser tão pequeno quanto três pessoas e tão grande quanto 30 pessoas. Se subculturas importantes estiverem em
operação, pode-se repetir o processo em grupos diferentes ou fazer amostras deliberadas dos membros desses grupos
para testar, nas reuniões, se as diferenças assumidas existem.
A composição do grupo é determinada pela percepção do cliente sobre o nível de confiança e transparência do
grupo, especialmente em relação a decidir se o pessoal sênior que pode inibir a discussão deve estar presente. Por
um lado, é desejável ter uma discussão franca, o que pode significar manter afastado o pessoal de cargos mais
elevados. Por outro lado, é crítico determinar e extensão em que as suposições que, eventualmente, surgem nas
reuniões do grupo são compartilhadas pelos líderes que defendem sua presença. Em razão do nível de confiança e
transparência nas várias fronteiras em que é provável haver um problema cultural, é melhor iniciar com um grupo
heterogêneo e deixar o grupo experimentar a extensão em que certas áreas de comunicação são ou não inibidas pela
presença de outras.
Uma vez escolhidos os grupos, os líderes/executivos devem informar o propósito das reuniões. A simples
convocação a uma reunião para fazer uma avaliação cultural é bastante vaga. Os participantes devem saber que
problemas de mudança estão sendo trabalhados ou que problemas de pesquisa o outsider apresentou e ficou
comprometido em seguir.

Terceira etapa: selecionando um local apropriado para as entrevistas em grupo

Um local apropriado para fazer o exercício é, geralmente, uma sala confortável, ampla, com paredes livres para
fixar folhas de flipchart, com outras salas menores disponíveis para reuniões dos subgrupos.

Quarta etapa: explicando o propósito da reunião do grupo

A reunião do grande grupo deve iniciar com um líder da organização que exerce papel de autoridade explicando
o propósito da reunião, de modo que a sinceridade das respostas seja encorajada. O consultor de processo é
apresentado como a pessoa de fora (outsider) que ajudará o grupo a conduzir uma análise de como a cultura da
organização ajuda ou restringe a solução do problema. Esse consultor pode também ser alguém que compõe o staff
da própria organização, dedicado a fornecer serviços internos de consultoria, ou um líder de outro departamento que
esteja familiarizado com o funcionamento da cultura.

Quinta etapa: uma curta explanação sobre como pensar a cultura

É essencial ao grupo entender que a cultura se manifesta no nível dos artefatos e dos valores assumidos, mas que
a meta é tentar decifrar as suposições tácitas compartilhadas que existem em um nível mais básico. Por conseguinte,
o consultor deve apresentar o modelo mostrado no Capítulo 2 e assegurar que todos entendem a distinção entre os
três níveis e que a cultura é um conjunto de suposições baseado na história compartilhada do grupo. É importante ao
grupo entender que o que irão avaliar é produto de sua própria história e que a estabilidade da cultura está no
sucesso passado da organização.

Sexta etapa: identificando descrições dos artefatos

O consultor diz ao grupo que estão partindo do início ao descrever a cultura por meio de seus artefatos. Uma
forma útil de iniciar é constatar quem se uniu ao grupo mais recentemente e perguntar a essa pessoa o que sentiu ao
entrar na organização e o que achou mais importante nesse momento. As respostas são anotadas em um flip chart e,
à medida que as páginas são preenchidas, são fixadas na parede para que tudo permaneça visível.
Se os membros do grupo são ativos em fornecer informação, o consultor pode permanecer relativamente
tranquilo, mas se o grupo precisar ser pressionado, ele deve sugerir categorias como padrões de vestuário, modos
desejados de comportamento ao se dirigir ao chefe, layout físico do local de trabalho, como o tempo e o espaço
usados, que tipos de emoções são manifestados, como as pessoas são recompensadas e punidas, como se é bem-
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sucedido na organização e assim por diante. O consultor pode usar as categorias analisadas nos Capítulos 4 e 5 para
assegurar que muitas categorias diferentes de artefatos estão cobertas, mas é importante não revelar tal lista antes
que uma discussão espontânea tenha ocorrido porque pode viesar a percepção do grupo sobre que é importante. O
consultor não sabe, inicialmente, que áreas da cultura são especialmente salientes e relevantes e que também não
devem viesar o processo de decifração.
Esse processo deve continuar por cerca de uma hora ou até o grupo esgotar a discussão. O grupo deve produzir
uma longa lista de artefatos cobrindo todos os tipos de áreas. Estar visualmente cercado pela descrição de seus
próprios artefatos é condição necessária para o grupo passar a estimular seus pensamentos mais profundos sobre as
suposições que seus membros compartilham.

Sétima etapa: identificando os valores assumidos

A questão que revela os artefatos é: “O que está acontecendo aqui?” Em contraste, a questão que revela os
valores assumidos é: “Por que você faz o que está fazendo?” Tipicamente, separei uma área de artefato claramente
de interesse do grupo e pedi às pessoas para articularem as razões por que fazem o que fazem. Por exemplo, se
tivessem dito que o local é muito informal e que há poucos símbolos e status, perguntaria por quê. Geralmente, isso
instiga declarações de valor, como “Valorizamos a solução do problema mais do que a autoridade formal” ou
“Achamos que muita comunicação faz bem” ou “Não acreditamos que os chefes devem ter mais direitos do que os
subordinados”.
À medida que os valores ou as crenças são declarados, procuro o consenso; se parecer haver consenso, escrevo
os valores ou as crenças em um novo flip chart. Se os membros discordarem, examino por que ao perguntar se esse é
assunto de subgrupos diferentes com valores diferentes ou se há genuína falta de consenso, caso em que o item entra
na lista com um ponto de interrogação para nos lembrar que precisa ser revisto. Encorajo o grupo a examinar todos
os artefatos que identificaram e a descobrir no melhor do possível que valores parecem estar implicados. Se observo
alguns valores óbvios que não foram nomeados, serão sugeridos como possibilidades – mas em um espírito de
trabalho em conjunto, não como um expert conduzindo uma análise de conteúdo dos dados. Depois que tivermos
uma lista de valores a examinar, o que geralmente ocorre mais ou menos em uma hora, estamos preparados para
retomar as suposições tácitas compartilhadas.

Oitava etapa: identificando suposições tácitas compartilhadas

A chave para se chegar com sucesso às suposições básicas é checar se os valores assumidos que foram
identificados realmente explicam todos os artefatos ou se as coisas que foram descritas como em andamento não
foram claramente explicadas ou estão em conflito real com alguns dos valores articulados. Por exemplo, os
membros de um grupo da Apple Computer conduziram algumas avaliações culturais em 1991 e observaram que
gastavam muito tempo em atividades de planejamento, mas que os planos, normalmente, eram sobrepujados pelas
necessidades geradas por uma crise que precisava ser rapidamente solucionada. Inseriam o planejamento em sua
lista de valores assumidos e sentiam-se confusos e irritados por seguir tão pouco os planos que haviam feito. Isso
levantou a questão de como o tempo era percebido; após alguma discussão, os membros do grupo concordavam
estar operando a partir de uma suposição compartilhada mais profunda que podia melhor ser identificada como
“Apenas o presente interessa”. Uma vez declarada dessa forma a suposição, eles logo viam em sua própria lista de
artefatos outros itens que confirmavam isso, e imaginavam vários novos artefatos que reforçavam mais sua
orientação em direção ao presente imediato (veja Estudo de Caso 2: Apple Computer, págs. 328).
O mesmo grupo identificou muitas atividades informais diferentes que os membros se engajavam, incluindo
festas no final dos dias de trabalho, comemorações quando os produtos eram lançados, festas de aniversário para
funcionários, viagem em grupo a áreas recreativas, como resorts de esquiagem e assim por diante. O valor que
assumiam era o que gostavam de ser uns com os outros. Entretanto, à medida que ponderavam os dados, ficava claro

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que uma suposição mais profunda estava envolvida, a saber: “A empresa pode e deve ser mais do que um local para
se ganhar dinheiro; ela pode e deve também ser divertida.” Uma vez articulada essa suposição, o grupo passou,
imediatamente, a perceber que mais uma suposição estava operando: “A empresa não deve ser apenas um local para
se ganhar dinheiro; ela pode e deve ser socialmente significativa.”
A última suposição lembrava os membros do grupo de uma série completa de artefatos concernentes ao valor
que atribuíam a seus produtos, por que gostavam mais de alguns do que de outros, como seus fundadores haviam
articulado seus valores originais e assim por diante. Um assunto totalmente novo surgiu sobre os prós e contras de
vender ao governo e às indústrias de defesa versus continuar a focar o setor educacional.
As suposições que são importantes e proeminentes dão origem a um novo conjunto de insights e passam a dar
significado a muitas coisas que anteriormente não faziam sentido. Frequentemente, essas suposições proeminentes
conciliam o que o grupo pode ter percebido como conflitos de valor. Por exemplo, ao fazer esse exercício, um grupo
de profissionais de recursos humanos de uma seguradora identificou como um valor importante “tornar-se mais
inovador e assumir mais riscos conforme as mudanças ambientais”, mas os membros não podiam conciliar essa meta
com o fato de que muito pouca inovação estava ocorrendo. Ao irem mais a fundo, ao nível de suposição, percebiam
que, no decorrer de sua história, a empresa havia operado sob duas suposições muito centrais sobre o
comportamento humano: (1) as pessoas trabalham melhor quando recebem regras claras para cobrir todas as
situações (entre os artefatos que o grupo havia listado como “uma extensa prateleira de manuais de procedimentos”)
e (2) as pessoas gostam de feedback imediato e não seguirão regras, a menos que sua violação seja rapidamente
punida. Depois de o grupo ter declarado essas suposições tácitas, perceberam que essas suposições estavam
dirigindo seu comportamento muito mais do que o valor da inovação e a assunção de risco. Não apenas faltava
incentivo real positivo para inovar, mas, de fato, era arriscado porque quaisquer etapas falsas seriam imediatamente
punidas.
Outro exemplo foi o caso anteriormente citado sobre o grupo de engenharia da HP que descobriu que os valores
assumidos do “trabalho em equipe” e de “serem simpáticos uns com os outros” foram anulados pelas suposições
tácitas de que o comportamento competitivo individualista era o modo de fazer as coisas e de seguir em frente.
Essa fase de exercício é concluída quando o grupo e o consultor de processo acham que identificaram a maioria
das áreas de suposição críticas e os participantes estão esclarecidos sobre o que é uma suposição. Em termos das
estimativas de tempo, essas etapas devem tomar de três a quatro horas. Nesse ponto, tenho também constatado que
se o grupo for maior do que 10 pessoas, é necessário cumprir a etapa seguinte em grupos menores separados.

Nona etapa: identificando apoios e obstáculos culturais

A tarefa para os subgrupos depende em parte do que foram os problemas apresentados, se as subculturas foram
ou não identificadas no exercício do grupo maior e quanto tempo está disponível. Por exemplo, se houver evidência
na reunião do grupo maior de que há subculturas funcionais, geográficas, ocupacionais ou hierárquicas, o consultor
pode desejar afastar os subgrupos que refletem essas diferenças presumidas e que cada subgrupo passe a examinar
seu próprio conjunto de suposições. Ou, se o consultor constatar que há consenso razoável no grupo maior sobre as
suposições identificadas, podem-se compor os subgrupos ao acaso, por unidade de negócio ou por qualquer outro
critério que faça sentido dado o problema maior ou o assunto que está sendo tratado.
Em qualquer caso, a tarefa para os subgrupos consiste em duas partes: (1) gastar mais tempo (mais ou menos
uma hora) aperfeiçoando as suposições e identificando outras que possam ter sido omitidas na reunião do grupo
maior e (2) categorizar as suposições conforme se apoiam ou atrapalham a solução do problema que está sendo
tratado. Os grupos precisam analisar qual é “a nova forma de trabalhar” e como as suposições identificadas ajudarão
ou atrapalharão para se chegar lá. Peço aos subgrupos para relatarem ao grupo total as duas ou três principais
suposições que atrapalharão as mudanças desejadas.
É muito importante pedir aos participantes para examinar as suposições desse ponto de vista dual em razão de
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uma tendência a ver a cultura apenas como uma restrição, e assim, de atribuir muita ênfase nas suposições que
atrapalharão. De fato, a mudança organizacional bem-sucedida, provavelmente, surge mais da identificação das
suposições que apoiarão, mas os grupos, inicialmente, têm maior dificuldade de ver como a cultura pode ser uma
fonte de ajuda positiva.

Décima etapa: relatando suposições e análise conjunta

O propósito dessa etapa é obter algum tipo de consenso sobre a importância das suposições compartilhadas e
suas implicações no que a organização deseja fazer. O processo começa quando os subgrupos relatam
separadamente suas análises a todo o grupo. Se houver alto grau de consenso, o consultor de processo pode ir direto
a uma discussão das implicações. Mais provavelmente, haverá algumas variações e, possivelmente, desacordos que
exigirão mais pesquisa pelo grupo total com a ajuda do consultor de processo.
Por exemplo, o grupo pode concordar que há diferenças subculturais fortes a ser levadas em consideração. Ou
algumas das suposições podem ter que ser reexaminadas para determinar se refletem um nível ainda mais profundo
que resolvessem desacordos. Ou o grupo pode vir a reconhecer que, por várias razões, não há muitas suposições
compartilhadas. Em cada caso, o papel do consultor de processo é fazer perguntas, forçar esclarecimentos, testar
percepções e encontrar outras formas de ajudar o grupo a obter um quadro o mais claro possível do conjunto de
suposições que está orientando as percepções diárias, os sentimentos, os pensamentos e, finalmente, o
comportamento do grupo.
Uma vez que haja algum consenso sobre quais são as suposições compartilhadas, a discussão ocorre sobre o
papel dessas suposições em apoiar ou atrapalhar o que o grupo deseja fazer. Como anteriormente declarado, um dos
maiores insights para o grupo vem de como algumas das suposições apoiarão, criando a possibilidade de sua energia
seguir fortalecendo essas suposições positivas em vez de se preocupar em superar as suposições restritivas.
Entretanto, se restrições reais forem identificadas, a discussão do grupo precisa passar para uma análise de como
a cultura pode ser gerenciada e o que assumiria para superar as restrições identificadas. Nesse ponto, uma breve
conferência sobre o material descrito nos Capítulos 14, 15 e 16 pode ser necessária para analisar alguns dos
mecanismos de mudança cultural que estão implícitos, e um novo conjunto de subgrupos pode ser formado para
desenvolver uma estratégia de mudança. Tipicamente, isso exigiria, pelo menos, meio dia de trabalho adicional.
Assim, se a mudança cultural deve ser assumida, mais tempo é necessário além da reunião original de um dia.
Entretanto, perceba que esse processo em grupo produz muitos dados culturais em apenas um dia. Não é necessário
pensar a avaliação cultural como um processo lento que consome tempo. Os estudos de caso que seguem ilustrarão
vários aspectos desse processo de avaliação em dez etapas, especialmente a importância de se chegar a suposições
mais profundas.

Estudo de caso 1: MA-COM

A lição deste estudo de caso é que a avaliação cultural feita para um propósito pode revelar elementos culturais
que não foram previstos, embora explique grande parte do comportamento observado da organização e de seus
líderes. Nesse caso, depois que os elementos culturais mais profundos e não previstos estivessem identificados, a
agenda de mudança era revisada para uma solução melhor.
O recentemente indicado CEO da MA-COM, empresa de alta tecnologia que consistia em dez ou mais divisões,
pediu-me para ajudá-lo a descobrir como a organização poderia desenvolver uma “cultura comum”. Ele achava que
sua história de divisões autônomas descentralizadas passou a ser disfuncional e que a empresa deveria trabalhar em
direção a um conjunto comum de valores e suposições. O CEO, o diretor de recursos humanos e eu formávamos o
grupo de planejamento para decidir como abordar o problema. Chegamos à conclusão de que todos os diretores de
divisão, todos os responsáveis pelas unidades de assessoria e vários outros indivíduos que eram considerados
relevantes para a discussão seriam convidados a uma reunião de um dia, cujo propósito seria identificar os

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elementos de uma cultura comum para o futuro. Trinta pessoas compareceram à reunião.
Iniciamos com o CEO declarando suas metas e por que havia solicitado a reunião do grupo. Apresentou-me
como a pessoa que supervisionaria os trabalhos do dia, embora deixasse claro que estávamos operando conforme sua
agenda. Então, fiz uma explanação de 30 minutos sobre cultura e apresentei o processo de dez etapas anteriormente
descrito. Pedi a algumas pessoas mais jovens para compartilhar com o grupo o que representou para eles entrar nessa
empresa. À medida que as pessoas apresentavam vários artefatos e normas, anotava em flip charts e pendurava as
folhas preenchidas nas paredes ao redor da sala. Isso foi simbolicamente importante para imergir o grupo em sua
própria cultura. Parecia claro haver subculturas divisionais poderosas, mas estava também claro que havia muitos
artefatos comuns no grupo. Meu papel, além de anotar o que era falado, era pedir esclarecimento ou maior
elaboração das ideias da forma que parecesse mais apropriada para mim.
À medida que trabalhávamos na segunda e terceira horas, alguns conflitos centrais de valor passaram a emergir.
Realmente, as várias unidades divisionais favoreciam a suposição tradicional de que altos graus de descentralização
e de autonomia divisional era a forma correta de dirigir o negócio global, mas, ao mesmo tempo, tinham saudade da
forte liderança centralizada e de um conjunto de valores essenciais (core) que podiam reunir como uma empresa
total. Meu papel nesse ponto era ajudar o grupo a enfrentar o conflito e tentar entender suas origens e consequências.
Paramos na hora do almoço e instruímos subgrupos de sete a oito membros, selecionados ao acaso, para
continuarem a análise dos valores e as suposições por duas horas após a refeição e nos reunimos às três horas para
uma análise final de duas horas e uma seção de encerramento.
Para dar início à sessão final, cada grupo preparou um breve relatório das suposições que achavam úteis e
daquelas que achavam que impediam a conquista de uma cultura corporativa comum. Nessas apresentações,
manteve-se o mesmo conflito corporação versus divisão. Assim, quando os relatórios eram preparados, encorajei o
grupo a aprofundá-los um pouco mais. Em razão de ter sido feita alguma menção dos fundadores fortes, pedi ao
grupo para comentar mais sobre como as divisões tinham sido adquiridas. Essa discussão levou a um importante
insight. Ficou-se sabendo que quase todas as divisões haviam sido adquiridas com seu fundador ainda em atividade
e que a política corporativa inicial da matriz de manter a autonomia havia encorajado esses fundadores a
permanecerem como CEOs divisionais, muito embora não fossem mais proprietários.
A maioria dos gerentes na sala havia crescido sob a direção desses líderes fortes e aproveitaram muito esse
período de sua história. Entretanto, agora, todos os fundadores ou estavam aposentados, saíram da empresa ou
morreram, e as divisões eram lideradas por diretores gerais que não possuíam o mesmo carisma desses fundadores.
O que o grupo manteve foi o senso de unidade e segurança que os componentes vivenciaram em suas respectivas
divisões sob a direção dos fundadores. De fato, não desejavam uma cultura corporativa e uma liderança forte porque
os negócios das divisões eram muito diferentes. O que desejavam era liderança mais forte no nível divisional, mas o
mesmo grau de autonomia divisional que sempre tiveram. Perceberam que seu desejo por uma cultura corporativa
mais forte foi esquecido.
Esses insights, baseados na reconstrução histórica, levaram a um conjunto de propostas para o futuro. O grupo,
com a bênção da liderança corporativa, concordou que apenas necessitava de políticas corporativas pouco comuns
em áreas como relações públicas, recursos humanos e pesquisa e desenvolvimento. Não precisavam de valores ou
suposições comuns, embora fosse bom se se desenvolvessem naturalmente no decorrer do tempo. Por outro lado,
desejavam liderança mais forte a nível divisional e um programa de desenvolvimento que maximizaria suas chances
de obter tal liderança. Finalmente, desejavam reafirmar fortemente o valor da autonomia divisional para habilitá-los
a fazer o melhor trabalho possível em cada um de seus vários negócios.
Lições Aprendidas na MA-COM. Este caso ilustra os pontos importantes seguintes sobre como decifrar a cultura
e gerenciar as suposições culturais:

1. Um grupo da alta administração, com a ajuda de um facilitador externo, está habilitado a decifrar as

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 suposições-chave que pertencem a um problema empresarial particular – nesse caso, procurar ou não um
conjunto de valores e suposições comuns e mais centralizados.
2. A análise cultural revelou várias suposições que estavam centralmente relacionadas ao problema da
empresa, como julgado pelos participantes. Entretanto, outros elementos da cultura que foram claramente
revelados nos artefatos não foram julgados como relevantes. Enquanto qualquer cultura inclui suposições
sobre virtualmente tudo, é importante ter uma técnica de decifração que permita que se estabeleçam
prioridades e que se descubram os aspectos relevantes de uma cultura.
3. A resolução do problema empresarial não requer qualquer mudança cultural. De fato, o grupo reafirmou
uma de suas suposições culturais mais centrais. Entretanto, nesse contexto, o grupo define algumas novas
prioridades culturais para ação futura – desenvolver políticas e práticas comuns em certas áreas de negócio.
Frequentemente, o que é necessário é uma mudança nas práticas empresariais no contexto de determinada
cultura, não necessariamente uma mudança na cultura.

Estudo de caso 2: Apple Computer

Este exemplo ilustra como a avaliação cultural pode ajudar no processo de planejamento a longo prazo.
A Apple Computer decidiu, em 1991, conduzir uma análise cultural como parte de um exercício de
planejamento a longo prazo, focado em questões de recursos humanos. Quão grande será a empresa em cinco anos,
que tipo de pessoal será necessário e onde se localizará geograficamente sob diferentes cenários de tamanho? Um
grupo de trabalho de 10 pessoas, consistindo em vários gerentes de linha e membros da função recursos humanos,
recebeu a tarefa de descobrir como a cultura da Apple influencia o crescimento e que impacto pode ter nos tipos de
pessoas que seriam atraídos no futuro. O vice-presidente de recursos humanos conhecia meu trabalho sobre cultura e
contratou-me como consultor para esse grupo de trabalho. Ele representava o papel do presidente.
O plano original era separar as várias tarefas de planejamento e delegá-las a outros comitês para trabalho mais
detalhado porque a apresentação para a reunião da empresa seria seis meses depois. Um desses outros grupos ficou
incumbido de analisar o impacto da cultura da Apple no crescimento futuro. Meu papel era ajudar a organizar o
estudo, ensinar o grupo como melhor estudar a cultura e orientar o futuro subcomitê cultural.
A primeira reunião do grupo foi programada para um dia inteiro e envolveu o planejamento de vários tipos
diferentes de atividades, das quais o estudo da cultura era apenas uma. Quando cheguei para decidir como estudar a
cultura Apple, tive 20 minutos para descrever o modelo dos artefatos, os valores assumidos e as suposições
prioritárias básicas. Também descrevi em termos gerais como havia usado o modelo em outras organizações para
ajudá-las a decifrar suas culturas. O grupo ficou bastante intrigado para aceitar minha próxima sugestão que era
experimentar o processo fora do grupo se estivéssemos dispostos a dedicar duas horas para isso. O grupo concordou.
Assim, após a explanação de 20 minutos, passei diretamente a expor os artefatos e os valores.
Em razão de esse grupo estar habituado a pensar nesses termos, foi fácil para eles reunir a análise das
suposições, os valores e os artefatos, de modo que concluímos rapidamente com um conjunto provisional de
suposições tácitas, fundamentadas em vários tipos de dados que o grupo gerou. Esses foram esboçados nos flip
charts; à noite, organizei-os de forma mais ordenada e os denominei: “Suposições que governam a Apple”:

1. Não estamos no negócio apenas pelo negócio, mas por um propósito maior – mudar a sociedade e o
mundo, criar algo duradouro, solucionar problemas importantes, divertir-se.

Um dos principais produtos da Apple era destinado a ajudar as crianças a aprender. Outro produto importante era
destinado a tornar a computação mais fácil e divertida. A Apple engajou-se em muitos rituais de diversão – por
exemplo, festas após o expediente, brincadeiras no trabalho e shows de mágica nos eventos de treinamento de
executivos. O grupo achava que apenas o que era divertido e exclusivo obtinha grandes recompensas.

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 Foi alegado que muitas pessoas na Apple objetariam se a empresa não se limitasse a seu amplo mercado e
passasse a vender a grupos selecionados que fizessem mau uso dos produtos (por exemplo, o Departamento de
Defesa).

2. A realização da tarefa é mais importante do que o processo usado ou os relacionamentos formados.

O grupo listou várias versões dessa suposição:

• Quando você falha na Apple, está sozinho e abandonado; torna-se uma “pessoa à deriva”.
• Tempo de casa, lealdade, experiência anterior não contam em relação às realizações das tarefas atuais.
• Quando você viaja, ninguém o critica.
• Fora do ângulo de visão, fora da mente; você é apenas tão bom quanto sua última realização; os
relacionamentos formados no trabalho não são duradouros.
• As pessoas estão tão ocupadas em suas missões, que não têm tempo para você ou para formar
relacionamentos.
• A aproximação ocorre apenas em torno de tarefas e é temporária.
• Grupos são refúgios de segurança.
• A Apple se vê como um clube ou comunidade, não como uma família.

3. O indivíduo tem o direito e a obrigação de ser uma pessoa completa.

Isso deu origem às seguintes suposições:

• Os indivíduos são poderosos, podem ser autossuficientes e podem criar seu próprio destino.
• Um grupo de indivíduos motivados por um sonho comum pode fazer grandes coisas.
• As pessoas têm um desejo inerente a ser o máximo e lutarão para isso.
• A Apple não espera lealdade nem espera garantir a segurança de emprego aos indivíduos.
• O indivíduo tem o direito de se sentir completo no trabalho, a expressar sua própria personalidade e
singularidade, a ser diferente.
• Não há código de vestuário e restrição sobre como o espaço pessoal é decorado.
• Crianças ou animais de estimação podem ser levados ao trabalho.
• Os indivíduos têm o direito à diversão, a brincar e a ser excêntricos.
• Os indivíduos têm o direito de ser materialistas, de ganhar muito dinheiro, de dirigir carros luxuosos, não
importa quais seus status formais.

4. Apenas o presente importa.

Essa suposição já foi discutida neste capítulo, mas houve algumas outras ramificações, expressadas como
normas e artefatos:

• A Apple não tem senso de sua história ou preocupação com o futuro.

• Aproveite o momento; quem chega cedo é recompensado.
• A Apple não se vê como empregadora para toda a vida.
• Os planos e as tarefas de prazos mais longos são discutidos, mas não são realizados.
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 • As pessoas não constroem relacionamentos interfuncionais de longo prazo.
• A existência nômade na Apple é normal; as pessoas não têm escritórios, apenas “barracas” e “abrigos”.
• O ambiente físico está constantemente em mudança.
• É mais fácil consertar as coisas do que planejar para a perfeição; flexibilidade é nossa maior habilidade.
• As pessoas são esquecidas rapidamente se deixarem um projeto ou a empresa.
• “Aprendemos fazendo.”

Essas suposições dominantes e os dados de apoio foram passados ao subcomitê que lida com a cultura da Apple,
onde foram testados e aperfeiçoados com mais entrevistas. O que chama a atenção é que após vários meses de
trabalho, nenhuma mudança substancial foi feita na lista, sugerindo que um grupo pode obter com muita rapidez o
essencial de sua cultura.
Lições Aprendidas com a Apple. Este estudo de caso ilustra os seguintes pontos importantes:

1. Se um grupo interno motivado receber um processo para decifrar sua cultura, os membros podem
apresentar com muita rapidez suas suposições mais centrais. Retornei à Apple vários anos após esse evento
e foi mostrado um relatório recente sobre a cultura da empresa. O mesmo conjunto de suposições estava
escrito nesse relatório como ainda sendo a essência da cultura, embora várias suposições estivessem
declaradas em ordem um pouco diferente e com alguns comentários adicionais sobre áreas que
necessitavam mudar.
2. Declarar essas suposições dominantes permitiu aos gerentes da empresa avaliar onde sua estratégia podia
sofrer restrições culturais. Em particular, perceberam que se fossem crescer rapidamente e entrar no amplo
mercado empresarial, teriam que lidar com membros da organização que cresceram sob a suposição de que
a empresa deveria envolver-se mais do que apenas ganhar dinheiro. Também perceberam que viviam muito
o presente e teriam que desenvolver planejamento e habilidades de implementação a prazo mais longo.
3. A Apple reafirmou suas suposições sobre a prioridade da tarefa e a responsabilidade individual ao passar a
articular explicitamente uma filosofia de não obrigação mútua entre a empresa e seus funcionários. Quando
as dispensas se tornaram necessárias, a empresa, simplesmente, as anunciava sem pedir desculpas e as
executava. A Apple foi uma das primeiras empresas a informar que a segurança do emprego seria
gradualmente substituída pela segurança da empregabilidade. Significava que alguém aprenderia o
suficiente durante alguns anos na Apple para ser atraente a outro empregador se fosse despedido. Não havia
lealdade de ambas as partes: os funcionários deveriam sentir-se livres para sair da empresa se surgisse uma
melhor oportunidade.

Estudo de caso 3: corpo de engenheiros do exército dos Estados Unidos

Este caso ilustra o processo de decifração da cultura em um tipo de organização diferente. Como parte de um
processo de planejamento estratégico a longo prazo, fui convidado em 1986 a fazer uma análise da cultura do Corpo
de Engenheiros do Exército dos Estados Unidos devido à preocupação de que sua cultura estava mudando e havia
incerteza sobre quais seriam suas futuras fontes de financiamento. Na assistência, estavam 25 pessoas de cargo de
chefia, militares e civis, com o propósito específico de analisar sua cultura para (1) permanecer adaptativa em um
ambiente rapidamente mutante, (2) conservar os elementos da cultura que são fonte de força e orgulho e (3)
administrar realisticamente a evolução da organização. Os chefes sabiam que a missão fundamental do Corpo de
Engenheiros havia mudado no decorrer das últimas décadas e que a sobrevivência da organização dependia de uma
autoavaliação rigorosa de suas forças e fraquezas.
O procedimento de avaliação usual foi seguido e a discussão desenvolveu os seguintes temas, declarados como

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valores-chave ou suposições, dependendo de como o próprio grupo vivenciou esse elemento:

• Nossa missão é resolver problemas de controle de rios, represas, pontes etc. pragmaticamente, não
esteticamente, mas nossa resposta ao meio ambiente leva-nos a preocupações estéticas no contexto de
qualquer projeto.
• Sempre respondemos às crises e estamos organizados para fazer isso.
• Somos conservadores e protegemos nossa área, mas valorizamos alguma ousadia.
• Somos descentralizados e esperamos que as decisões sejam tomadas no campo, mas controlamos
rigorosamente o campo por meio do engenheiro distrital.
• Estamos orientados para os números e sempre operamos em termos de análises de custo/benefício,
parcialmente porque a qualidade é de difícil mensuração.
• Minimizamos o risco porque não devemos falhar; daí, as coisas são muito bem projetadas e empregamos
apenas tecnologias seguras e bem testadas.
• Exercemos a integridade profissional e dizemos não quando é necessário.
• Tentamos minimizar a crítica pública.
• Respondemos às externalidades, mas tentamos manter nossa independência e integridade profissional.
• Somos frequentemente instrumento de política internacional por meio de nossos projetos fora dos Estados
Unidos.

O grupo identificou como seu principal problema que a missão tradicional de controlar as enchentes era
largamente realizada, e, com as mudanças de padrões do Congresso, não era fácil dizer que tipos de projetos
continuariam a justificar o orçamento. As pressões financeiras exigiam que a maioria dos projetos tivesse o custo
compartilhado com autoridades locais, requerendo graus de colaboração que o Corpo de Engenheiros não tinha
certeza de que podia contar. A discussão da cultura fornecia perspectivas úteis sobre o que estava à frente, mas não
fornecia pistas sobre que estratégia específica adotar no futuro.
Lições Aprendidas com o Corpo de Engenheiros. Este estudo de caso, como os outros, ilustra que se pode levar
um grupo a decifrar os principais elementos de sua cultura e que isso pode ser um exercício útil para identificar o
que é estrategicamente possível.

Estudo de caso 4: a organização de vendas da Delta Pharmaceuticals

Este exemplo ilustra o uso de uma avaliação cultural para determinar se uma sucessão na administração deve
enfatizar a preservação da cultura, promovendo-se alguém da própria organização (insider) ou iniciar um processo
de evolução cultural contratando-se um outsider (Schein, 1999b).
A Delta é a subsidiária norte-americana de uma grande empresa farmacêutica europeia. O vice-presidente de
vendas ocupou o cargo por 30 anos e era amplamente creditado pela construção de uma organização de vendas bem-
sucedida. A questão cultural entrou em cena em torno da questão de substituição desse profissional por um
candidato interno, reforçando, assim, a cultura que havia sido construída, ou de trazer alguém de fora, provocando
um movimento de mudanças culturais em direção a outro tipo de organização de vendas.
Neste caso, a meta de avaliação não era apenas entender a cultura atual da organização de vendas, mas também
avaliar se estavam, de fato, abertos a outra alternativa. O que desejavam era uma organização de vendas eficaz;
mensurariam isso ao determinar, primeiro, o que achariam da nova cultura e, segundo, como os membros da
organização de vendas consideravam sua própria cultura.
O plano básico de avaliação era trabalhar a organização do meu jeito, fazendo entrevistas individuais ou de
grupo à medida que parecessem apropriadas. Ao planejar esse processo, um assunto importante veio à tona. O atual
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VP de vendas esperava que eu fizesse entrevistas individuais extensivas para decifrar a cultura. Tive de convencê-lo
de que era mais válido e mais eficiente trabalhar com grupos, a menos que houvesse razão para acreditar que os
membros do grupo ficariam inibidos em conversar sobre a cultura na frente dos outros. Baseado em seu
entendimento da organização, decidimos conjuntamente que, no alto nível dessa organização, onde a inibição
poderia ocorrer, entrevistaria os indivíduos, mas à medida que passasse às organizações regionais e distritais, faria
reuniões de grupo ao longo das linhas anteriormente descritas, a menos que, encontrasse evidência de que havia
inibição. Após concluir as reuniões de grupo, passei a redigir uma análise da cultura que possibilitaria a alta
administração decidir sobre o processo sucessório.
O Quadro 17.1 apresenta um resumo de meu relatório, que levou, finalmente, à indicação do candidato da
própria empresa e refletiu a decisão de preservar e reforçar a cultura existente. Observe que, neste caso, os artefatos
e valores são mais salientes e as suposições tácitas estão implícitas, mas não explicitadas.

Quadro 17.1Resumo do relatório da cultura de vendas da Delta.

• Há uma cultura de vendas muito forte, largamente criada nas últimas décadas pelo atual VP, prestes a se aposentar.
• Essa cultura de vendas é creditada como sendo a razão por que a empresa era e continuava tão bem-sucedida.
• Percebe-se que a cultura de vendas é a maior esperança da empresa para o futuro. A organização de vendas sente fortemente que não deve ser
adulterada.
• Os elementos-chave da cultura de vendas, suas forças são:
O alto moral, a dedicação e a lealdade dos vendedores.
O alto grau de flexibilidade dos vendedores em responder às exigências da administração no marketing dos produtos existentes.
O alto grau de abertura da comunicação que permite solução rápida dos problemas, colaboração e mudança de estratégia quando necessário.
A boa comunicação e colaboração entre gerentes distritais e vendedores.
Um forte sentimento de família – relacionamentos informais para cima e para baixo na hierarquia; a administração conhece todos pelo primeiro
nome e os funcionários confiam na administração.
Um forte programa de desenvolvimento que permite opções de carreira múltiplas aos vendedores, conforme seus talentos e necessidades.
Altos padrões éticos e profissionais na venda; foco na educação dos médicos, não apenas em empurrar produtos.
Alto grau de disciplina ao seguir as diretivas da empresa em como posicionar os produtos; sentimento de que “a administração mostrava-nos
como fazer as coisas e funcionava”.
• Havia forte sentimento de que apenas um insider “entenderia” a cultura que foi construída. Trazer um outsider seria muito arriscado porque
poderia corroer ou destruir as coisas que todos consideravam efetivas.
• Embora a cultura seja autoritária e hierarquizada, funciona muito bem, porque a alta administração transmite a mensagem de que são os
vendedores e os distritos que fazem o sistema funcionar, e que o que o nível mais elevado da administração está fazendo é apoiar as linhas de
frente. É uma cultura muito orientada às pessoas que permite flexibilidade e disciplina. Por exemplo, qualquer distrito seguirá o plano de
vendas/marketing, mas cada gerente distrital permitirá que seus vendedores usem suas habilidades e vieses para obterem a melhor vantagem
e não imporão métodos arbitrários em qualquer situação. Os vendedores sentem que possuem alguma autonomia, mas também se sentem
obrigados e comprometidos aos planos da empresa.
• O incentivo individual e em grupo e o sistema de bônus estão funcionando bem para manter um equilíbrio ideal entre a competição individual e
o trabalho em equipe. O sistema administrativo é muito sensível à necessidade de equilibrar essas forças e faz isso no mais alto nível entre as
organizações de marketing e vendas.

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 • A cultura mais ampla da empresa é muito orientada às pessoas e disponibiliza trajetórias de carreira múltiplas. O crescimento pessoal e a ênfase
no desenvolvimento, complementados por forte treinamento, emanam do topo da empresa e são percebidos como a razão que leva as pessoas
a se sentirem motivadas.

Copyright © E. H. Schein

Lições Aprendidas da Delta Pharmaceutical. Esse relatório ilustra como uma avaliação cultural pode ser usada
para lidar com uma questão muito específica – neste caso, uma decisão de sucessão de administrador sênior. Se
tivesse havido mais conflito ou discordância na cultura, a decisão teria sido mais complexa; à medida que a
avaliação se realizava, em toda a organização havia unanimidade de que a cultura atual estava bem adaptada à
situação empresarial e deveria ser preservada e melhorada.
O processo de avaliação foi adaptado ao problema particular que a organização enfrentava, e os membros-chave
do sistema do cliente foram instrumentais para projetar um processo que melhor revelasse os elementos essenciais
de sua cultura.

Estudo de caso 5: The Naval Research Labs

Este caso ilustra como a decisão de avaliar a cultura de uma organização, em razão de alguma preocupação com
a falta de comunicação entre subculturas geográficas presumidas, leva a uma conjunto totalmente inesperado de
insights sobre outras dinâmicas subculturais que estavam operando. A meta inicial era determinar como as
diferenças geográficas e estruturais entre a unidade de pesquisa na Nova Inglaterra e sua unidade
política/administrativa em Washington, D.C. podiam ter criado diferenças em suas subculturas. As duas unidades
eram formadas por tipos diferentes de pessoas que realizavam tarefas diferentes. Assim, foi antecipado que haveria
diferenças subculturais importantes que criariam problemas de comunicação e coordenação.
Fui contratado por um aluno do MIT que trabalhava no Labs e conhecia meu trabalho em cultura. Apresentou-
me à alta administração do Labs e decidimos criar um workshop de avaliação de um dia onde examinaríamos as
diferenças das subculturas geográficas, usando minha metodologia. O grupo avaliador era parte da alta
administração que representava as unidades administrativas e de pesquisa. À medida que prosseguíamos, era
revelado que importante conjunto de diferenças estruturais não anteriormente percebido precisava ser levado em
consideração. O Labs trabalhava em termos de projetos locais e cada projeto possuía um patrocinador financeiro
diferente em Washington. Por conseguinte, cada projeto possuía seu próprio staff administrativo trabalhando em
Washington para desenvolver orçamentos, manter os patrocinadores informados e, geralmente, administrar todas as
questões políticas externas que poderiam ocorrer.
O que havia sido originalmente percebido como duas unidades, em Washington e na Nova Inglaterra,
transformou-se em nove unidades, cada uma com uma subunidade em ambas as cidades. Em razão de ser tão crítico
o trabalho harmônico em cada projeto, o fator geográfico foi rapidamente superado em cada um dos nove projetos
mediante reuniões múltiplas e comunicação constante. Assim, cada projeto desenvolvia uma subcultura baseada na
natureza de seu trabalho e nas pessoas envolvidas, e havia, de fato, diferenças subculturais entre os projetos, mas a
noção original de que havia um problema geográfico tinha que ser totalmente eliminada.
A aprendizagem importante desse exercício cultural foi que o foco na cultura revelou algumas estruturas
importantes na organização que não foram, realmente, percebidas antes. E onde a separação geográfica importava,
cada projeto já havia dado grande contribuição para amenizar as consequências negativas potenciais. Como no caso
anterior, a avaliação revelou que as subculturas precisavam ser preservadas, em vez de modificadas.

RESUMO E CONCLUSÕES
O processo de avaliação descrito e ilustrado reflete várias conclusões:

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 1. A cultura pode ser avaliada por meio de vários processos de entrevistas individuais e em grupo, com as
entrevistas em grupo sendo de longe o melhor método em termos de validade e eficiência. Tais avaliações
podem ser utilmente feitas em apenas meio dia.
2. A cultura não pode ser avaliada por meio de levantamentos ou questionários porque ninguém sabe o que
perguntar e não pode julgar a confiabilidade e a validade das respostas. As respostas dos levantamentos
podem ser vistas como artefatos culturais e como reflexões do clima da organização, mas não dizem nada
sobre os valores mais profundos e as suposições compartilhadas que estão operando.
3. Uma avaliação cultural é de pouco valor, a menos que esteja vinculada a algum problema ou questão
organizacional. Em outras palavras, quando a organização tem um propósito, uma nova estratégia, um
problema a ser resolvido, uma agenda de mudança, determinar como a cultura impacta o assunto não é
apenas útil, mas necessário na maioria dos casos. O assunto deve estar relacionado à eficácia da
organização e deve ser declarado da forma mais concreta possível. Não se pode dizer que a própria cultura
seja uma questão ou problema. A cultura impacta como a organização desempenha e o foco inicial deve
estar sempre onde o desempenho precisa ser melhorado.
4. O processo de avaliação deve, primeiro, identificar as suposições culturais e, assim, avaliá-las em termos de
se são uma força ou uma restrição no que a organização está tentando fazer. Na maioria dos esforços de
mudança organizacional, é muito mais fácil contar com as forças da cultura do que superar as restrições ao
mudá-la.
5. Em qualquer processo de avaliação cultural, a pessoa deve ser sensível à presença das subculturas e deve
estar preparada para avaliá-las separadamente para determinar sua relevância ao que a organização está
tentando fazer.
6. A cultura pode ser descrita e avaliada no artefato, nos valores assumidos ou no nível das suposições tácitas
compartilhadas; a importância de se chegar ao nível das suposições deriva do seguinte insight: a menos que
você entenda as suposições tácitas compartilhadas, não pode explicar as discrepâncias que quase sempre
surgem entre os valores assumidos e os artefatos comportamentais observados.

Deve-se observar que o processo de intervenção em dez etapas descrito neste capítulo é extremamente rápido.
Em algumas horas, pode-se obter uma boa aproximação de quais são algumas das principais suposições. Se for
importante para o outsider/pesquisador ser capaz de descrever a cultura em termos mais bem detalhados, as
observações adicionais, a observação participante e mais avaliações do grupo podem ser feitas até um quadro
completo emergir. Em termos das implicações para a liderança, eu argumentaria que, na maioria das situações em
que os líderes precisam gerenciar algum elemento de sua cultura, esse processo interno de decifração é suficiente e é
provável que a abordagem seja útil.

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