Curso: Mestrado Profissional Em Administração

Disciplina: Estratégia De Empresas Trimestre 2022.2 Aula: 3

Professor: Fernando Filardi Aluna: Carla Chagas

Resumo artigo “Strategic Attributes and Performance in

the BCG Matrix - A PIMS-Based Analysis of Industrial
Product Businesses”

O artigo explora de forma empírica as tendências de performance e atributos

estratégicos de negócios nas quatro células da matriz de portfolio de produtos do
Boston Consulting Group, que define duas dimensões: estágio do ciclo de vida do
produto (nota de crescimento) e market share.

Ele inicia apresentando os 3 grupos que muitas discussões sobre estratégia

empresarial “caem”:

1. Proposições normativas sobre qual ação estratégica faz sentido sob

diferentes condições.
2. Base empírica mas tinha como objetivo demonstrar “regras” universais da
estratégia.
3. Também empírica, mas conclui que existem muitos fatores contingentes por
isso a estratégia deve ser altamente situacional.

Na literatura sobre estratégia empresarial provavelmente nenhum “construtor” nunca

foi considerado além do ciclo de vida do produto e market share. Contudo, existem
poucos estudos empíricos tratando este fatores como fatores de contingência. A
escolha destes dois “construtures” adiciona a vantagrm de que juntos formam o
framework do conhecido modelo de análise de estratégia matriz de portfolio de
produtos do Boston Consulting Group. O artigo responde a grandes duas perguntas:

1. Como empresas nas 4 células da matriz BCG diferem sua performance em

vários critérios-chave (rentabilidade, risco, fluxo de caixa, mudança de
market share)?
2. Como empresas nas 4 células da matriz BCG diferem tendem a se
diferenciar nos seus atributos estratégicos?

Revisão teórica

A estratégia a nível empresarial

Estratégia a nível corporativo: em qual negócio deve estar.

Estratégia a nível empresarial: como ser competitivo em determinado negócio,
abrange todas as áreas funcionais do negócio.
Teorias sobre contingência

Não existe grande progresso na investigação sobre modelos de estratégia de

contingências, uma exceção notável é o trabalho de Harrigan (1981) que pesquisou
fatores sobre indústrias em declínio. Não é claro quais variáveis serão as
consideradas contingências, que serão parte de teorias. Existem pesquisas que
listam de 10 a 20 variáveis Hofer (1975), mas não sugeriu quais seriam prioritárias.
Segundo ele o fator que traria a priorização de uma estratégia seria o estágio do
ciclo de vida do produto.

Ciclo de vida do produto

O conceito de ciclo de vida do produto é bem definido, existem muitas prescrições

sobre quais comportamentos estratégicos levam ao sucesso em cada etapa do
ciclo.
Nos ciclos iniciais (introdução e crescimento) são enfatizadas ações estratégicas
com o objetivo de criar uma forte âncora de competição (preço agressivo,
desenvolver capacidades, marketing agressivo, pesquisa e desenvolvimento).
Já para os ciclos finais (maturidade e declínio) expandir categorias de produto e
procurar fontes de eficiência como novos canais, integração vertical etc. As
pesquisas sob o tema foram realizadas com observação e não realizada de forma
sistemática e os autores não seguem a mesma linha de recomendação em cada
etapa.

Market share

Market share é o Segundo fator de contingência do estudo, considerando que

demonstrou-se empiricamente que o Market share é fator que impacta o resultado
da unidade de negócio. Hofer (1975)endossa a importância do maret share listando
sua dominância entre os demais atributos que ele icluiria em modelos de
contingência (com exceção a negócios muito novos).

Combinando as duas dimensoes: A matriz BCG

Apesar de apresentar limitações a matriz se tornou muito citada mundo acadêmico

e se popularizou em discussões sobre estratégia.
 Mkt share: sacional entre chrare do negócio relativo ao shere to competidor
líder.
 1.0 ou 10% de avaliação de marketing grow: market share mais alto – ponto
divisor da matriz.
 1.5: dominância mais alta no mercado.

Ênfase em como alocar recursos nas quatro células e quais tipos de performance
devemos buscar em cada uma delas.
 Negócios de alto mkt share / crescimento baixo (cash cow): devem ser
gerenciados com o máximo de geração de caixa e este caixa deve ser
direcionado para novos negócios em crescimento (Wildcats e Stars).
 Negócios de baixo crescimento e baixo mkt share são so dogs e são vistos
como negócios que devem ser desinvestidos pois estão perdendo o capital
investido.
Duas proposições são estabelecidas neste momento do artigo:
1. Negócios Na 4 células vão diferir sistematicamente em suas performances
(inclusive em fluxo de caixa)
2. Negócios nas 4 células vão diferir em seus atributos estratégicos

A partir deste ponto a abordagem deste artigo será apresentar um estudo

exploratório para aumentar o conhecimento deste framework de estratégia muito
conhecido porém pouco documentado até então.

Método

A data base PIMS (Profit Impact of Market Strategies) Impacto de rentabilidade das
estratégias de mercado

Os dados deste estudo foram extraídos do projeto PIMS , um estudo do ambiente,

estratégia e desempenho variado para unidades de negócio individuais onde 200
empresas submete dados anualmente sobre 2000 unidades de negócio. Cada
negócio de divisões e produtos/mercados variados.

Categorização dos negócios

As empresas respondem à questão “Como você descreveria o estágio de

desenvolvimento dos produtos ou serviços vendidos nos últimos 3 anos?” E o
estágio do ciclo de vida (mkt growth rate) é respondido da seguinte forma:
 Introdutório: demanda primaria pelo produto começando a crescer.
Produto/serviço ainda não familiar para muitos usuários em potencial
 Crescimento: denabda crescendo 10% ou mais anualmente, tecnologia ou
estrutura de competição em mudança
 Maduro: tecnologia e estrutura de competição razoavelmente estável
 Declínio: produtos vistos como comódities
Data base com poucos negócios nos estágios introdutóri e declínio, o estudo incluiu
apenas no crescimento ou maturidade, totalizando 1028 empresas.

Market share relativo é definido como a razão das unidades de market share rlativas
ao share do competidor líder.
 Um mkt share relativo maior do que 1.00 é considerado alto.
 Menor ou iaugal a 1.00 é classificado como baixo.
A média de 1.3 com desvio padrão de 1.68, indicando que os negócios não estão
clusterizados em torno do 1.0 (linha divisória entre alto e baixo).

Variáveis

Dois tipos de variáveis são consideradas no estudo: atributos estratégicos e

performance. Variáveis ambientais não foram excluídas por serem incontroláveis.

Atributos estratégicos: A data base PIMS inclui dezenas de atributos estratégicos.

Neste estudo foram incluídas apenas as destacadas em PIMS anteriores ou
utilizadas em outros estudos de estratégia.

Performance: foram examinados no estudo:

1. ROI (Retorno do investimento – média dos últimos 2 anos)
2. Fluxo de caixa do investimento (CFOI - média dos últimos 2 anos)
3. Retorno por risco (RPR - média do ROI dividido pela variavilidade do ROI)
4. Mudança do market share (MSC – período de 4 anos)

Resultados e discussão

Performance nas 4 células

Wildcat: fluxo de caixa negativo

Star: essencialmente gera o caixa que utiliza
Cown: gerador de caixa net
Dog: resultado da pesquisa mais positiva que a expectativa – apresentaram
net positivo do fluxo de caixa, mantendo o market share

Atributos estratégicos nas 4 células

Foram encontradas significantes diferenças entre os atributos estratégicos nos 4

tipos de negócios. Alguns dos atributos quase todos em termos de “relativo aos
competidores”, variaram primariamente de acordo com o mkt share. Muitos outros
variaram de acordo com o estágio do ciclo de vida. Outros variaram de acordo com
as duas dimensões da matriz.

Recursos e utilização dos recursos

Capacidade / market
Negócios com alto mkt share tem substancialmente mais capacidade de
produção do que negócios com baixo mkt share.
Negócios com alto mkt share usam sua capacidade no maior nível do que
negócios de baixo mkt share, provavelmente refletindo na segurança que os
líderes têm de assegurar pedidos para endereçar esta capacidade.

Capacidade / utilização
Negócios maduros têm maior capacidade de utilização dos recursos do que
negócios em crescimento. O que pode refletir numa estabilidade relativa e
equilíbrio que existe nas indústrias maduras e também na orientação para a
eficiência em negócios mais maduros.

Investimento / receita
Por causa do número de investimento/receita (intensidade de capital) em termos de
investimento net, negócios em crescimento tem maiores notas do que negócios
maduros.

Vendas / colaborador
A tabela mostra que negócios maduros não substituiram mão de obra por
assets de capital. A alta produtividade dos negócios em crescimento pode ser
parcialmente atribuída a relativamente forte estrutura de precificação que
existe nos negócios em crescimento.

Gestão do capital de giro

Wildcat tem recebiveis/receita significantemente maiores do que os demais tipos de

negócio.Isto reflete na sua tentativa de atrair consumidores via credito liberal. É uma
forma relativamente banal de competir como um negócio de baixo share.

Estrutura de despesas

O estudo também examinou a estrutura de despesas dos negócios. Os resultados

indicam diferenças primariamente de acordo com o estágio de ciclo de vida e pouco
menos pelo market share.
Negócios em crescimento tendem a gastar proporcialmente mais do que os
maduros no que pode ser chamado de despesas orientadas ao futuro, como
pesquisa e desenvolvimento, publicidade, força de vendas.

Negócios maduros adicionam mais valor através do manufaturamento do que em

negócios em crescimento.

Uma possível explicação para a relativa baixa despesa com pesquisa e

desenvolvimento nos negócios maduros é que estes negócios estão em mercados
de grande competição por preço, que pode levar a crer que despesa em P&D são
vistos como detratores de lucro.

Domínio

O termo Domínio se refere ao conjunto de produtos e mercados que um negócio

tem participação.
Por causa da quantidade de variáveis existentes na data base do PIMS em relação
à competição (em domínio) não eram esperadas diferença entre os diferentes
estágios de ciclo de vida e de fato nenhuma foi observada.
Diferença de domínio entre negócios com alto e baixo share foram significantes.
Star e Cash Cow apresentaram relativamente mais variedade na linha de produto,
tipos e número de clientes do que os negócios de baixo share.

Integração Vertical

Assim como negócios de alto share têm amplo domínio do que baixo share, eles
também tendem a ser mais verticalmente integrados. O valor adicionado deles
aparece maior do que os negócios de baixo share. Eles indicam significativamente
mais integração vertical do que os competidores, do que os de baixo share
apesentaram.

Dispositivos de competitividade

Examinando as tendências dos 4 tipos de negócios em relação aos dispositivos de

competitividade, algumas diferenças surpreendentes foram observadas.
Inexplicavelmente negócios em crescimento apresentaram vendas mais altas
dos novos produtos do que negócios maduros.
Wildcat tiveram maior vendas de novos produtos e Dog menor.
Empresas de alto share indicaram relativamente menor custo direto do que
deveriam pelo seu acúmulo de experiência. O típico esperado de empresas de alto
share no estágio de crescimento seria serem direcionadas à redução de custos e
preços nos desencorajadores baixo níveis. Contudo Star apresentaram alto preço
talvez como reflexo do que eles já teriam se estabelecido líderes ao invés de
estarem lutando pela liderança.
Star and Cow aparentemente comandam o preço alto através de uma variedade de
superioridades. Alta qualidade de produto, imagem e servio do que as empresas de
baixo share. Gastam mais com publicidade, vendas promocionais e força de vendas
do que seus adversários menores.
Negócios com muitas fortalezas são esperadas a ganhar mkt share e assim que se
tornarem dominantes, são esperadas de reforçar e adicionar fortalezas no intervalo
gerado pela liderança de mercado.

Conclusões

O artigo teve como objetivo testar a matriz BCG de portfolio de produto. O tema
primário da BCG – as 4 células da matriz tiveram pequenas diferentes tendências
na geração ou consumo de caixa.
Diferenças significantes entre as 4 células no quesito performance também foram
observadas. Assim, cada um dos 4 tipos da matriz (Wildcat, Star, Cow e Dog)
contribui de maneira única ao equilíbrio de performance da organização.
Um resultado em particular interessante é que em média Dog tem fluxo de caixa
positivo, até melhor do que Wildcat.
O resultado da análise não suporta o concelho que Dog deve ser imediatamente
vendido/ter sua operação encerrada. O que deve ser feito é pesquisar criativamente,
gerindo Dog pensando no máximo de performance à longo prazo.
Os 4 tipos diferem em relação à dimensão atributos estratégicos, variando de
acordo com o estágio do ciclo de vida do produto (despesas com pesquisa e
desenvolvimento, novos equipamentos e planta) e outros de acordo com a posição
de mkt share (integração vertical, amplitude de domínio). Outros ainda dependem
da variação das duas dimensões (capacidade de utilização, vendas por
colaborador).

Resumidamente, a pesquisa aponta que claramente os negócios se diferem de

acordo com sua performance e atributos estratégicos, de acordo com o estágio de
ciclo de vida e market share.