OS NOVOS HORIZONTES DA GESTO

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E COMPETNCIAS

ROBERTO RUAS CLAUDIA SIMONE ANTONELLO LUIZ HENRIQUE BOFF

e colaboradores

Gesto por competncias: Uma contribuio estratgia das organizaes

Roberto Ruas1 TEMA
Reviso do conceito e da noo de competncias

MTODO/ABORDAGEM
Anlise terica com evidncias empricas

OBJETIVO
Oferecer ao leitor uma reviso sistemtica da noo de competncia nas suas trs dimenses principais: organizacionais, funcionais e individuais/gerenciais. A partir dessa base, analisa diferentes situaes de emprego da noo de competncias em empresas instaladas na regio Sul do Brasil, apresentando ao final uma perspectiva de aplicao da noo de competncia nessas empresas, bem como consideraes gerais sobre esse processo que podem ser generalizadas a outros tipos de organizaes

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Bolsista Produtividade em Pesquisa CNPq.

RESUMO
Apesar da grande difuso da noo de competncias entre empresas brasileiras, sua aplicao, bem como seus resultados prticos, aparecem como um debate com mais sombras do que luzes, mais impasses do que certezas. Na perspectiva de trazer um pouco de claridade a alguns de seus pontos, este captulo desenvo lve uma breve reviso das principais referncias conceituais que forma a noo de competncia, vista aqui em suas diferentes dimenses: organizacional, grupal e individual. Por isso, ao contrrio da voz corrente, a abordagem gesto por competncias no assunto de RH, mas da empresa toda.

INTRODUO
A crescente utilizao da noo de competncia no ambiente empresarial brasileiro tem renovado o interesse sobre esse conceito. Seja sob uma perspectiva mais estratgica (competnc ias organizacionais, competncias essenciais), seja sob uma configurao mais especfica de prticas associadas gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, avaliao e remunerao por competncias), o que certo que a noo de competncia tem aparecido como importante referncia dentre os princpios e prticas de gesto no Brasil. Entretanto, longe de constituir um universo homogneo, o que se percebe que a noo de competncias apresenta muitas indefinies, que certamente dificultam sua utilizao adequada por parte das empresas. As principais questes sobre as quais nos debruamos neste texto giram em torno da maneira pela qual a noo de competncia tem sido apropriada, explorada e desenvolvida, ou seja, a) por que essa noo tem exercido um interesse crescente no ambiente empresarial brasileiro?, b) qual tem sido a articulao entre o uso da noo de competncias e as diretrizes estratgicas das empresas? E c) quais os impactos da noo de competncia sobre as prticas de RG, como, por exemplo, seleo, gesto de carreiras, gesto da remunerao e avaliao de desempenho?

A EMERGNCIA DA NOO DE COMPETNCIA NO CONTEXTO SOCIOECONMICO

Se a perspectiva mais estratgica da noo de competncia tem origem numa construo mais recente (core competence em Prahalad e Hamel, 1990, ou a partir da corrente Resource Based View in Barney, 2001), o mesmo no ocorre com sua dimenso individual cuja construo mais antiga e heterognea. No h dvida de que sua origem se confunde com uma noo que lhe relativamente associada a de qualificao, tambm alvo de um extenso debate especialmente entre os anos 1960 e1980 (Palloix, 1977; Braverman, 1077; Kern e Shumann, 1984; Kelly e Wood, 1984; Freyssenet, 1977). Entretanto, esse debate precedente contextualizado num ambiente de emprego formal, trabalho predominantemente industrial, sustentado por atividades em geral previsveis e de forte base sindical. Nesse contexto, a noo de qualificao centrada na preparao de capacidades voltadas para processos previstos ou pelo menos previsveis em sua maioria. J nos anos 1990, quando da intensificao da reestruturao produtiva, a emergncia do conceito de competncia resultado de outro contexto, no qual se destacam a acelerao da concorrncia, a lgica da atividade de servios, o trabalho intermitente e informal, a baixa previsibilidade de negcios e atividades, e, por fim, a crise nas associaes sindicais de trabalhadores. com base nessa nova lgica da atividade de servios, e por extenso na prpria dinmica das empresas, que a construo da noo de competncia comea a tomar forma. Nessa dinmica, a noo de competncias trata de forma predominante do desenvolvimento de capacidades que podem ser posteriormente mobilizadas em situaes em sua maioria pouco previsveis, como demonstra a Figura 2.1. No h dvida de que o que h de mais relevante na construo da noo de competncia passa, sem dvida, pela crescente instabilidade da atividade econmica, pela baixa previsibilidade da relao das empresas com seus mercados e clientes e pela intensificao de estratgias de customizao. Esses elementos, que so mais visveis no plano estratgico, resultam por configurar, nos nveis ttico e operacional, novas formas de conceber e organizar o trabalho: de uma disposio do trabalho mais estvel e previsvel para outra bastante diferenciada e fluda, na qual os processos de previso 4

tendem a ser mais focados naquilo que deve ser obtido com o trabalho (seu resultado) do que na forma como deve ser feito (processo). Especialmente no setor de servios, atividade econmica predominante no contexto atual de negcios, o foco cada vez mais dirigido para os resultados e para a responsabilidade do que para a tarefa. Nesse contexto, o protagonista do trabalho, alm de saber fazer, deve apresentar, em muitos casos, a capacidade de identificar e selecionar o como fazer a fim de se adaptar situao especfica (customizada) que enfrenta.

QUALIFICAO Relativa estabilidade da atividade econmica Concorrncia localizada Lgica predominante: indstria (padres) Emprego formal e forte base sindical Organizao do trabalho com base em cargos definidos e tarefas prescritas e programadas Foco no processo Baixa aprendizagem

COMPETNCIA Baixa previsibilidade de negcios e atividades Intensificao e ampliao da abrangncia da concorrncia Lgica predominante: servios (eventos) Relaes de trabalho informais e crise dos sindicatos Organizao do trabalho com base em metas, responsabilidades e multifuncionalidade Foco nos resultados Alta aprendizagem

Figura 2.1 As noes de qualificao e competncia e as caractersticas principais dos respectivos contextos.

No contexto econmico recente, o conceito de evento tem lugar privilegiado, conforme a definio de Zarifian (2001). O evento (definido por esse autor como uma forma de imprevisto) no parte dos acasos que ocorrem no interior dos sistemas de produo, mas dos novos problemas colocados pelo ambiente, que mobilizam a atividade de inovao. Trata-se, por exemplo, de novos usos em potencial dos produtos, de novas expectativas da clientela. (...) O evento no um caso negativo, inslito. Pelo contrrio, faz parte da vida normal de uma organizao, desde que esta permanea atenta a seu ambiente e destinao de seus produtos. (...) O evento significa que a competncia profissional no pode mais ser enclausurada em definies prvias de tarefas a executar num posto de trabalho (Zarifian, op.cit., p.42). Aceita a perspectiva apresentada, a noo de competncia aproxima-se mais da capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos j desenvolvidos do que de um stock de conhecimentos e habilidades (perspectiva mais prxima da noo de qualificao). A expresso adequadamente aparece, nesse caso, com o significado de uma combinao de recursos apropriada ao evento, ou seja, adequada situao especfica a ser enfrentada. E, na medida em que essa nova combinao de recursos sob a forma de uma ao consegue dar conta daquele evento diferente, teremos possivelmente uma nova configurao de competncia resultante do aprendizado face nova situao enfrentada.

E a apropriao do conceito de evento est sem dvida associado concepo de competncia em sua dimenso individual, especialmente entre alguns dos autores que compem a escola francesa (na qual inclumos alguns canadenses e brasileiros): Boterf (1994, 1999, 2000), Zarifian (1995, 2001), Levy-Leboyer (1996), Tremblay e Sire (1999), Bouteiller (1997), Dutra (2001), Perrenoud (1999, 2000) e Dejoux (2001). Por outro lado, a associao da noo de competncia ao novo contexto socioeconmico e ao conceito de evento pode ser estendida a muitas situaes de trabalho coletivo. A mobilizao em torno de um doente num hospital ou do lanamento de um novo produto so exemplos de atividades cuja adequao a resultados pretendidos vo requerer competncias coletivas, as quais tambm se submetem ao conceito de evento. E essas competncias coletivas podem abranger as atividades de uma nica rea da empresa, de vrias de suas reas, o espao da empresa como um todo ou at de atividades interempresas (caso dos sistemas de logstica, p. ex.). Pois, na perspectiva dessas competncias coletivas, fundamental considerar as obras de Prahalad e Hamel (1990 e 1995), Mintzberg (2000), Barney (1991), Fleury e Fleury (2000), Goddard (1997), Stalk e colaboradores (2000), Javidan (1998), King, Fowler e Zeithaml (2002). Alm desses autores, recorremos nesse trabalho a algumas obras especficas acerca da aplicao da noo de competncias no Brasil. Embora j relativamente explorada especialmente no campo terico, a noo de competncias coletivas permanece um reduto bastante conceitual, apresentando pouqussimas incurses empricas, especialmente no que se refere construo de referenciais consistentes e abrangentes. Esse breve retrospecto do contexto no qual se desenvolve a noo de competncia revela que, sujeito a diferentes variveis e dimenses organizacionais da noo de competncia. AS PESQUISAS DE CAMPO Esse segundo tpico apresenta a configurao dos elementos empregados como base emprica deste captulo. Trata-se dos resultados de trabalhos desenvolvidos em dissertaes de mestrado e teses de doutorado recentes, nos quais a questo das competncias aparece direta ou indiretamente. Esses resultados empricos contriburam para a anlise dos seguintes aspectos: 1) formas de compreenso da noo de competncia no interior da organizao, 2) principais elementos de atratividade dessa noo (porque a organizao passou a adotar a noo de competncia), 3) espao de difuso e consistncia do emprego dessa noo, 4) os elementos que do forma ao uso da noo de competncia (recursos). As empresas investigadas nesses trabalhos (todas elas atuando na regio sul do Brasil e duas tambm no mercado internacional) esto distribudas nos segmentos da economia conforme mostra a Tabela 2.1.
Tabela 2.1 Setores das empresas constantes dos trabalhos empricos de dissertaes e teses tratando, direta ou indiretamente, do tema competncia _______Setor______________________________Nmero_____________________Porte__________ Indstria metalrgica 2 Mdio/grande Indstria mecnica/montadora 2 Grande Comunicao 1 Grande Financeiro/bancrio 1 Grande Petroqumica-refinaria 2 Grande Sade-hospitalar 1 Grande Telecomunicaes 2 Grande Total de empresas 11

Tabela 2.2 Entrevistas realizadas com executivos atuando em empresas que adotam a noo de competncia _______Cargo do entrevistado_________ _______Setor da empresa_____________ _______Porte__ Gerente de RH Indstria metalrgica Mdio Gerente de qualidade Indstria petroqumica Grande Coord. de desenvolvimento de RH Instituio universitria privada Mdia Coord. regional de universidade Setor bancrio Grande Gerente de RH Indstria/Comrcio de alimentao Grande

Os resultados das pesquisas de campo so complementados por cinco entrevistas realizadas com executivos de cinco empresas da relao apresentada na Tabela 2.1, entrevistas essas focadas nas percepes desses executivos sobre as experincias de suas empresas no emprego da noo de competncia. O objetivo dessas entrevistas foi complementar as informaes empricas para a anlise. Nesse sentido, concentraram-se nos seguintes aspectos: 1) identificar formas i stitucionais de emprego da noo de n competncia em suas empresas, 2) identificar em quais instncias e reas essa noo mais difundida e aparece de forma mais consistente, 3) caracterizar se existe homogeneidade ou no no uso do conceito, determinando que tipo de conceito aparece de forma mais freqente, 4) identificar quais so os principais elementos na composio da noo de competncia (recursos) e 5) determinar quais os elementos da noo que aportam atratividade para a empresa e por qu. (Ver Tabela 2.2) A NOO DE COMPETNCIA: QUESTES DE REFERNCIA Um dos primeiros pontos de controvrsia da noo de competncia o que trata do tnue limite entre as expresses capacidades e competncias. Pois um exemplo elucidativo dessas posies pode ser apropriado da rea de educao. Os fundamentos da competncia expressar-se por escrito junto a alunos do Ensino Fundamental resultado de um processo de desenvolvimento de capacidades sob a forma de conhecimentos, como a representao de cada uma das letras, de seus sons, dos sons resultantes da combinao entre elas, sobre a formao das palavras, etc. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento da competncia expressar-se por escrito vai depender de certas habilidades como desenhar a letra, memorizar seus sons, a capacidade de concentrao, etc. Finalmente, esses fundamentos ainda vo depender de capacidades do tipo atitudinais como disponibilidade para aprender, disposio para relacionamento, etc. A combinao e a mobilizao dessas capacidades com a finalidade de cumprir demanda do professor como, por exemplo, escrever 10 linhas sobre as atividades do ltimo fim de semana que permitir o exerccio da competncia denominada expressar-se por escrito. E, assim, poder-se- dizer que, para um determinado aluno, a competncia expressar-se por escrito sustentou-se numa determinada combinao de capacidades associadas a conhecimentos, habilidades e atitudes, combinao essa que foi especfica para o tema e para as condies de redao propostas (estrutura, nmero de pginas, tempo para realiz- la, etc.). Pode-se depreender que, para outro tipo de redao ainda no nvel do Ensino Fundamental, como, por exemplo, escrever uma pgina sobre o descobrimento do Brasil, as capacidades especficas redao anterior devero ser agregadas junto a

algumas novas capacidades prprias nova proposta, como conhecimentos da histria do Brasil, habilidades de associao que envolvem datas e eventos, etc. Com base nisso, podemos observar que estamos, nos dois casos, tratando da mesma competncia (expressar-se por escrito), no mesmo ambiente escolar, mas que so construdas com base em complexidades e combinaes diferentes no que se refere ao uso das capacidades de conhecimento, habilidade e atitude2 . Assim, constatamos que toda a competncia fundamentada em um conjunto de capacidades. Nos exemplos apresentados, essas capacidades assumem a condio de competncia apenas no momento em que so mobilizadas para a realizao de uma ao especfica (elaborar redao sobre o descobrimento do Brasil). atravs do resultado dessa redao que a competncia expressar-se por escrito reconhecida ou no. Nesse caso, a competncia pode ser definida como o exerccio efetivo das capacidades (Anabuki, 2002). Por outro lado, em termos de consolidao da noo, pode-se concluir que um determinado aluno do Ensino Fundamental, ao elaborar adequadamente uma redao sobre a descoberta do Brasil, estar legitimando o domnio da capacidade expressar-se por escrito nesse contexto. Entretanto, essa condio no pode ser evidentemente estendida a novas situaes que esse aluno venha a enfrentar mais adiante, como a demanda por uma redao sobre a Revoluo Francesa. Nessa nova situao, a capacidade desenvolvida na etapa anterior certamente no ser suficiente para que ela d conta da competncia expressar-se por escrito sobre a Revoluo Francesa. Ou seja, a capacidade desenvolvida na experincia anterior no necessariamente suficiente para responder a uma situao cuja resoluo exige competncia similar, mas em situao de maior complexidade. Aps essas primeiras observaes, possvel adiantar referncias preliminares sobre a aplicao da noo de competncia, especialmente em situaes organizacionais: a) As capacidades podem ser entendidas como potenciais de competncias que esto disponveis para serem mobilizados numa situao especfica. Esses potenciais (conhecimentos, habilidades, atitudes passveis de desenvolvimento) teriam sido desenvolvidos em circunstncias anteriores, por vezes em processos de formao e/ou treinamento especficos, outras vezes durante as prprias prticas de trabalho. Observese que s capacidades (que aparecem aqui como elementos intangveis) podem estar associadas outros tipos de recursos, como instrumentos e equipamentos, sistemas de informaes, instalaes diversas, etc, no caso sob a forma de recursos tangveis. Para o caso do exemplo apresentado, o da competncia expressar-se por escrito, os instrumentos (lpis, borracha, papel) e as instalaes (escrivaninha) podem ser classificados como recursos tangveis associados. b) As competncias so entendidas como a ao que combina e mobiliza as capacidades e os recursos tangveis (quando for o caso). c) Sobre os resultados desejados, a mobilizao das capacidades e recursos e, portanto, o exerccio da competncia vai estar sujeita aos resultados desejados e s condies que se colocam no contexto. No exemplo da competncia expressar-se por escrito, consideremos que o resultado desejado estaria associado ao tema e tamanho da redao, ao tempo para realiz- la, a abordagem a ser desenvolvida, etc. Assim, a seleo e a combinao das capacidades que vo ser mobilizadas sob a forma de competncia so diretamente dependentes do resultado que se pretende obter com essa ao.
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Sobre as diferentes combinaes e complexidades, ver Dutra (2001), no qual esse aspecto da noo de competncia tratado de forma consistente.

Enfim, as referncias apresentadas nos permitem articular adequadamente a relao entre as noes de competncia e capacidade, observar que a mobilizao das capacidades no exerccio da competncia pode associar-se a outros tipos de recursos tangveis (instrumentos, sistemas, equipamentos, etc) e que a efetividade da competncia est sujeita aos resultados desejados, bem como aos critrios de reconhecimento e legitimao. A Figura 2.2 pretende sintetizar essas relaes. Exemplo de competncia em ao: expressar-se por escrito
conhecimento (das letras, dos sons, das slabas, organizao das palavras) Desempenho: adequao do sentido, organizao das palavras, etc. Avaliao habilidades: (desenhar as letras, memorizar os sons, concentrao) atitudes: disponibilidade para aprender Competncia expressar-se por escrito Entrega: redao sobre o fim de semana

Recursos: lpis, borracha, folhas, escrivaninha, etc.

Condies: nmero de linhas, tempo para realiz-la, recursos disposio

Figura 2.2 Exemplo de competncia em ao no caso da educao: elementos principais.

Anlise das observaes empricas sobre o emprego da noo de competncia nas empresas Com base no que afirmamos, podemos dizer o seguinte: Os resultados empricos permitem constatar que, em quase todas as empresas, a abordagem da competncia se encontra em fase de construo; em algumas delas, at mesmo de forma bastante preliminar. Por outro lado, essa abordagem tem sido fortemente associada a uma lgica de orientao para resultados, predominantemente veiculada no sentido top-down, lgica essa que sustentada mais pelo discurso e pela definio de metas do que por aes sistemticas. Marcada pela sobreposio de muitas concepes relacionadas qualificao, atribuies, performance, desempenho, objetivos e ainda as diversas formas de atributos que so tratados diretamente como competncias , o emprego da noo de competncia apresenta uma grande heterogeneidade conceitual. Em pelo menos trs empresas, constatou-se que o emprego da noo de competncia na rea operacional era reduzido mobilizao das capacidades de conhecimento e habilidade. Isso porque os responsveis entendem que os aspectos atitudinais so muito dificilmente avaliveis nas atividades repetitivas. Embora circunscrito a uma s empresa, constatou-se ainda a influncia do conceito clssico de qualificao no exerccio da noo de competncia. Nessa empresa, valorizavam-se, sobretudo, as aptides em detrimento do

a)

b)

c)

d)

e)

desempenho. A qualidade do profissional era vinculada ao estoque de recursos do tipo conhecimentos e/ou experincias e era sustentada pelo fascnio do curriculum vitae. Essa concepo, porm, j est sendo muito questionada nessa mesma empresa. f) Constatou-se a dificuldade de apropriar a noo de competncia sob a forma de mobilizao de capacidades, sendo que, para algumas atividades, ainda prevalece a lgica da prescrio de tarefas ou atribuies. AS DIMENSES DA NOO DE COMPETNCIA NO MBITO DAS ORGANIZAES Na primeira parte do texto, observamos que possvel pensar em competncias sob pelo menos duas formas: coletiva, que menos conhecida e pode ser associada tanto a atividades da organizao quanto a de suas reas ou funes, e individual, noo j bastante explorada tanto no campo acadmico quanto emprico. Atravs dessas duas dimenses, a noo de competncia, quando adotada de maneira formal na organizao, transitar nas trs instncias da empresa: nvel organizacional, nvel funcional ou de reas e nvel individual, conforme a Figura 2.3. No mbito organizacional, ela aparece como dimenso coletiva e, no plano das reas ou macroprocessos da empresa, aparece na dimenso coletiva e individual. Observaes empricas sobre as dimenses da noo de competncia Podemos afirmar o seguinte: a) H um ntido predomnio da perspectiva individual de competncia em relao coletiva. Em nenhum caso, observamos a noo de competncia concebida como estratgia articulada orientada para o desenvolvimento da organizao e das pessoas (Bitencourt, 2002, p. 23). b) Observou-se o caso de uma empresa na qual usada a noo de competncias organizacionais; entretanto, essa noo no tem a forma de competncias coletivas, mas sim de um conjunto de oito competncias individuais que devem ser desenvolvidas por cada um dos funcionrios da companhia (aos gestores cabe desenvolver mais duas especificamente gerenciais). Orientar-se para resultados e trabalhar em equipe so exemplos de competncias, as quais essa empresa denomina competncias organizacionais, mas que, na verdade, devem ser consideradas competncias do tipo individual. So denominadas por essa empresa de organizacionais porque so exigidas de todos os seus funcionrios, mas, na prtica, constituem competncias do tipo individual, e no coletivas, como o conceito de competncia organizacional pressupe.

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Viso

Competncias funcionais (grupos/reas)

Inteno estratgica

Competncias organizacionais

Misso

Competncias individuais/ gerenciais

Figura 2.3 Configuraes organizacionais da noo de competncia (Fonte: Adaptada de Wood Jr. E Picarelli Filho [1999]).

A DIMENSO ESTRATGICA E CORPORATIVA DA NOO DE COMPETNCIA: O CONCEITO DE CORE COMPETENCE E AS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS Na instncia corporativa e sob forma de competncia coletiva, a competncia organizacional associada aos elementos da estratgia competitiva da organizao: viso, misso e inteno estratgica. Muito menos conhecida e difundida do que a dimenso individual de competncia, a noo de competncia organizacional passou a ser mais explorada a partir da difuso do conceito de core competence (Prahalad e Hamel, 1990) e representa uma espcie de contraponto s idias que sustentam o planejamento estratgico com base no posicionamento no ambiente. Grosso modo, Prahalad e Hamel (op. cit.) defendem a perspectiva de que a concepo de uma estratgia competitiva no pode prescindir da anlise das capacidades dinmicas internas organizao. Ao contrrio, entendem que essas ltimas podem at mesmo constituir a base da ao estratgica externa. A partir dessa lgica, desenvolvem o conceito de core competence (CC), construdo com base na observao das experincias e desempenhos excepcionais de algumas empresas poca (Sony, Fedex, Cannon, Honda, Wal Mart), conceito esse que expresso da seguinte forma: conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por aportar um diferencial fundamental para a competitividade da empresa. A partir de sua difuso, o conceito de CC passa a constituir a principal referncia da noo de competncia no mbito organizacional. Tambm faz parte de suas caractersticas principais o pressuposto de que as competncias organizacionais devem ser apropriadas por todas as reas e todas as pessoas da empresa. Entretanto, na prtica, embora essas competncias possam estar efetivamente presentes em todos os espaos da empresa, essa apropriao ocorre de forma desigual, na medida em que certos tipos de competncias tm mais afinidade e relevncia com determinadas funes da organizao do que outras. Um exemplo clssico desse processo o apresentado em Prahalad e Hamel (1995), no qual destacada a core competence capacidade de conceber e produzir produtos miniaturizados desenvolvida pela Sony, a qual teria aportado uma diferenciao

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substancial frente a seus concorrentes do segmento eletrnico. Com certeza, as capacidades relacionadas a essa competncia esto muito mais prximas das reas de engenharia e desenvolvimento do que da rea financeira. Entretanto, esta ltima, embora no assuma um papel de alavancagem na gerao da competncia, tem uma participao fundamental em seu desenvolvimento atravs da anlise de investimentos, de riscos e de viabilidade do empreendimento. Exemplo semelhante o do papel da rea de RH nesse processo, como mentor da capacidade e da motivao das pessoas para enfrentar esses desafios. Assim, cada rea da empresa apropriaria as competncias organizacionais de forma relativa, isto , segundo a aderncia entre, de um lado, sua misso e especificidade e, de outro, a relevncia de sua participao na competncia estratgica. Segundo os autores, para constituir uma CC, uma competncia organizacional deve satisfazer trs critrios de validao: 1) deve contribuir decisivamente para o valor agregado aos produtos e servios que so percebidos pelos clientes da empresa, seja em termos de preo, qualidade, disponibilidade ou ainda seletividade, 2) deve oferecer acesso potencial a uma ampla variedade de mercados, negcios e produtos, 3) finalmente, deve ser de difcil imitao, o que prorrogaria a vantagem da empresa por um tempo maior (Prahalad e Hamel, 1995). As condies apresentadas, associadas sua prpria concepo original, fazem das CC um tipo especfico de competncia organizacional bastante raro e que propicia um amplo diferencial competitivo. Observaes empricas sobre o emprego do conceito de core competence No h dvida de que o conceito de CC extremamente instigante e desafiador, pois trata de uma forma pouco visvel de competio, isto , a competio que j se instala nos processos da empresa, num estgio anterior oferta de bens e servios, atravs das capacidades coletivas e organizacionais (Stalk et al., op. cit.). Por isso mesmo, o conceito de CC aporta um instrumental muito oportuno para o caso das empresas que pretendam fortalecer sua competitividade atravs do desenvolvimento de certas capacidades. Alm disso, refora uma antiga idia por vezes esquecia, de que o desempenho eficaz depende de capacidades/competncias consistentes e presentes no mbito da organizao. Entretanto, quando se trata de replicar essa noo de maneira mais abrangente, isto , explorando-a em ambientes e situaes menos extraordinrias do que aqueles empregados por Prahalad e Hamel (op. cit.), as coisas no se passam da maneira como os textos desses autores propem. De fato, nossas observaes empricas vm confirmar que a validao das core competences entre empresas comuns um processo bastante problemtico, j que no se conseguiu em nenhum caso validar os trs critrios simultaneamente, especialmente o terceiro ou seja, a condio de que a CC no possa ser imitada em curto prazo, sobretudo quando a referncia usada foi o mercado internacional. Considere-se ainda que as empresas examinadas so todas de grande porte, algumas delas com forte presena no mercado nacional e alguma presena no mercado internacional. Apesar disso, seguindo os critrios de Prahalad e Hamel (op. cit.), no constatamos nenhum caso de CC entre as empresas pesquisadas. Por outro lado, observa-se que, mesmo no dispondo das capacidades excepcionais do modelo CC, essas empresas tm sobrevivido de forma consistente em mercados instveis, sendo que as capacidades internas de algumas delas conduziram at mesmo gerao de diferenciaes significativas no mbito de mercados regionais ou nacionais. Isso significa que a ausncia de CCs, nos moldes da configurao de Prahalad e Hamel, dentre as empresas da pesquisa, no implica que essas ltimas no apresentem competncias do tipo organizacional. Assim, o desdobramento do conceito 12

de CC para o de competncia organizacional que um conceito menos excludente nos permitiu identificar, entre as empresas da pesquisa, competncias que podem ser classificadas como competncias do tipo organizacional, pois, alm de transitarem em todas as reas da organizao, contribuem significativamente para a sobrevivncia e/ou para a diferenciao dessas empresas. Exemplos bastante representativos de competncias organizacionais levantados nas empresas da pesquisa podem ser vistos na Tabela 2.3.
Tabela 2.3 Exemplos de competncias organizacionais retirados das empresas pesquisadas _______Tipo de empresa___________________Exemplos de competncias organizacionais________ _______- Brasil___________________________levantadas na pesquisa_________________________ Financeira * Garantir atendimento massivo e rpido aos clientes (banco de varejo) * Orientar investimentos sob a forma de consultoria aos clientes investidores * Desenvolver e fortalecer a marca Petroqumica * Garantir a estabilidade e a segurana da planta * Controlar e dominar tecnologicamente os processos principais para garantir uma performance superior (custo, tempo, qualidade) * Operar a logstica de forma a obter o menor custo, o melhor atendimento e a maior flexibilidade * Oferecer relacionamento e valor agregado aos clientes (orientar-se para servios) * Garantir a cobertura do sinal da empresa em todas as regies * Otimizar a segmentao de produtos e servios, segundo a demanda

Empresa do ramo alimentcio

Operadora de telefonia mvel do mercado Empresa de Comunicaes

* Construir a malha de relacionamentos e de negcios na comunidade regional * Atualizar e inovar em tecnologia de mdia

Se tomarmos a empresa financeira, um grande banco de varejo, observamos que ela garante o atendimento massivo e rpido atravs de uma rede de atendimento de grande cobertura e capilaridade, sustentada por um sistema tecnolgico confivel e gil. Entretanto, embora a construo dessa competncia tenha aportado a essa empresa uma vantagem diferencial no mercado financeiro, no se trata de uma vantagem excepcional, segundo os gestores da prpria empresa. Como ocorre para o exame de competncias organizacionais levantadas entre outras empresas da pesquisa, para uma empresa de comunicao a construo e intensificao de uma malha de relacionamento e de negcios nas comunidades regionais do estado onde atua constitui uma competncia organizacional crtica; da mesma forma, a capacidade de segmentar adequadamente produtos e servios numa operadora de telefonia mvel se destaca como uma competncia organizacional relevante para essa empresa. Entretanto, nenhuma delas aporta a excepcionalidade das CCs. Esse deserto de CCs entre as empresas aqui analisadas no seria, entretanto, uma condio exclusiva a elas. Ao contrrio, a possibilidade de aplicar o teste das core competences em muitas outras simulaes e laboratrios de sala de aula tm mostrado que na quase totalidade, as empresas brasileiras no apresentam competncias do tipo organizacional capazes de validarem o teste de Prahalad & Hamel. E, muito provavelmente, resultados semelhantes seriam observados para os casos de muitas empresas atuando nos mercados norte-americano e europeu. 13

Pois bem, os resultados obtidos com empresas da regio sul estimulam a reviso dos referenciais associados noo de competncia coletiva no plano organizacional, cuja base principal t m sido, at o momento, sustentada pela lgica das CCs. As e observaes apresentadas indicam a presena efetiva de pelo menos dois outros tipos de competncia organizacional, segundo seus nveis de competitividade: as competncias que viabilizam a diferenciao de uma organizao no espao de competio formado por mercados regionais e/ou nacionais estamos chamando de competncias organizacionais seletivas. Diferenciais obtidos com base no relacionamento com clientes ou no redimensionamento de servios so exemplos adequados de competncias organizacionais seletivas; as competncias qualificadoras ou bsicas para a sobrevivncia da empresa num certo mercado denominamos competncias organizacionais bsicas. As competncias coletivas que permitem garantir a segurana e a estabilidade de uma planta petroqumica, por exemplo, podem ser consideradas competncias organizacionais bsicas. Nesse caso tambm estariam aquelas competncias que permitem a uma empresa industrial produzir produtos com preos compatveis para o mercado ou competncias que contribuem para uma empresa varejista atingir nveis de atendimento satisfatrio. Assim, a configurao dos nveis de consistncia das competncias organizacionais pode tomar uma forma mais abrangente, incorporando competncias em diferentes condies e competitividade. Por exemplo, para o caso do ambiente de empresas que atuam na regio sul do Brasil, observamos que a noo de competncia organizacional, em termos de sua contribuio para a competitividade das empresas, pode apresentar os trs nveis da Tabela 2.4, na qual o nvel de competncias organizacionais essenciais, seguindo a abordagem de Prahalad e Hamel, aparece como uma instncia modelar ou como ponto aonde se deseja chegar. A aplicao da classificao apresentada em algumas das competncias organizacionais levantadas em nossa pesquisa revela as alternativas a seguir As definies que se seguem so sustentadas pela opinio dos entrevistados, especialmente no que concerne ao papel diferenciador ou qualificador das competncias. Nossas observaes permitem destacar ainda que a configurao desse diagrama no representa um processo evolutivo no qual, de um tipo de competncia menos consistente, se evolui necessariamente para outra mais consistente. A seta em duplo sentido da Figura 2.4 justamente empregada para caracterizar que a relao entre elas tem mo dupla, isto , que uma competncia organizacional seletiva pode vir a perder essa condio e tornar-se bsica devido a mudanas no mercado ou alteraes na prpria gesto interna da competncia em questo. O mesmo pode ocorrer com uma competncia organizacional seletiva que passa para essencial. Essa tipologia de competncias organizacionais presta-se avaliao do nvel de contribuio da competncia em questo para a competitividade da empresa. Isso significa que uma mesma empresa pode apresentar simultaneamente esses trs tipos de competncias organizacionais.

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Tabela 2.4 Apropriao dos nveis de classificao de competncias organizacionais para as competncias organizacionais para as competncias levantadas na pesquisa, segundo opinio dos entrevistados Empresa______ Exemplo de competncia identificado _________________Classificao da_______ ______________ na pesquisa________________________________________competncia__________ Financeira Capacidade de mobilizar seus funcionrios para Bsica que orientem suas aes e decises para as estratgias da empresa Garantir atendimento massivo aos clientes em rede Seletiva (diferencial) altamente capilarizada, gil e segura Orientar investimentos de porte mdio/pequeno sob Seletiva (diferencial) forma de consultoria ao cliente Petroqumica Garantir a estabilidade e segurana da planta Manejo da tecnologia nos processos principais a fim de garantir uma performance superior Operar a logstica de forma a obter o menor custo, o melhor atendimento e a maior flexibilidade Relacionamento com clientes (orientar-se para servios) Bsica Seletiva (diferencial)

Indstria alimentcia

Bsica Seletiva (diferencial)

Competncias organizacionais bsicas: Contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao no mdio prazo (Sobrevivncia)

Competncias organizacionais seletivas: Diferenciam a organizao no espao de competio onde ela atua, contribuindo para uma posio de liderana, ou quase, nesse mercado (Diferenciadoras)

Competncias organizacionais essenciais (core competence) Diferenciam a organizao no espao de competio internacional, contribuindo para uma posio de pioneirismo nesse mercado (Excepcionais)

Figura 2.4 Classificao de competncias organizacionais em diferentes nveis de competitividade a partir dos resultados empricos observados em empresas da regio sul do Brasil.

A DIMENSO INTERMEDIRIA: O CONCEITO DE COMPETNCIA FUNCIONAL (NVEL PRINCIPAIS FUNES/PROCESSOS/REAS) O desdobramento das competncias organizacionais no espao intermedirio das grandes funes ou macroprocessos da empresa projeta uma segunda dimenso da noo de competncias no plano organizacional. Identificadas por Wood Jr e Picarelli Fo. (1999, p. 131) como competncias de grupos, aparecem como uma categoria intermediria de competncia, entre as competncias do negcio (organizacio nais) e as competncias individuais. Estamos ainda tratando de competncias coletivas as quais, dependendo das circunstncias, incorporam tambm competncias individuais. A esse 15

tipo de competncia denominamos funcionais. As competncias funcionais so competncias associadas ao exerccio das principais funes coletivas da organizao (ou seus principais macroprocessos), como, por exemplo: 1) conceber e produzir produtos e servios adequados s condies do mercado, 2) garantir a comercializao de produtos e servios no mdio prazo, 3) obter insumos e/ou informaes necessrias para a produo dos produtos e servios, 4) gerir a manuteno e a logstica dentro e fora da organizao, 5) gerir os recurso tangveis e intangveis, etc. Como essas competncias so atribuies mais especficas a grupos, embora se possa relacion- las com a empresa toda, estamos associando-as a responsabilidades funcionais. justamente nessa dimenso funcional e intermediria da noo de competncia na organizao que se concretiza o desdobramento, para as reas da empresa, das capacidades demandadas ao nvel corporativo ou organizacional. Por exemplo, se tomarmos uma das competncias organizacionais da empresa financeira (orientar investimentos de porte mdio/pequeno sob forma de consultoria cliente), observamos que essa competncia depende de uma competncia funcional associada gesto da informao, que seria a capacidade de viabilizar o acesso rpido e confivel dos funcionrios da empresa s informaes do mercado financeiro. Por outro lado, dependendo do tipo de negcio, uma competncia funcional pode vir a constituir, no passar do tempo, uma competncia organizacional: o exemplo da competncia funcional conceber e produzir motores cujo desenvolvimento gerou uma competncia organizacional essencial para a Honda (Prahalad e Hamel, 1995). Alis, o desenvolvimento de competncias organizacionais essenciais ou seletivas , em geral, originrio de competncias funcionais, conforme aponta a Tabela 2.5. Enfim, as competncias funcionais parecem ser uma das instncias mais adequadas para que se possa avaliar a aderncia da noo estratgica de competncia (organizacional) s prticas de trabalho em cada uma de suas reas, ou seja, se as diretrizes expressas nas competncias orga nizacionais esto incorporadas ou no aos artefatos operacionais da organizao. Observaes empricas sobre as competncias funcionais Embora possa constituir o ncleo principal da formao de competncias coletivas e organizacionais (Tabela 2.5), no constatamos, entre as empresas pesquisadas, nenhuma iniciativa explcita referente concepo e/ou ao desenvolvimento de competncias do tipo funcional. Muito provavelmente se deve essa carncia a falta de definies mais claras sobre seu significado, assim como as dificuldades para identificar e caracterizar as capacidades que compem esse tipo de competncias coletivas.

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Tabela 2.5 Relao entre competncias funcionais e organizacionais _______Empresa_______Funo____________ Wal-Mart Distribuio e sistema de informaes Comunicao e gerncia de rede Produo flexvel/gesto de estoques Pesquisa e produto Fabricao e projeto Competncia funcional tornada________ tornada organizacional________ Logstica capaz de colocar disposio dos clientes toda a gama de produtos Capacidade de entrega: tempo e custo Capacidade de planejar e realizar projetos adequados Capacidade de inovao Qualidade de produto e projeto e capacidade de prever tendncias do vesturio

Fedex Motorola

Sony GAP

Fonte: Com base em referncias de HITT, M et al. (2002); Prahalad, CK e Hamel, G. (2000); STAlK Jr., G et al. (2000).

Por outro lado, mesmo que no possa ser considerado exatamente um exemplo de percepo do conceito de competncia funcional, foi possvel perceber em alguns gestores a idia de que algumas dessas competncias funcionais constituiriam suportes fundamentais para o desenvolvimento das competncias organizacionais. Dentre os exemplos mais claros desse papel, o suporte o que o observou relativamente a empresa financeira pesquisada, conforme a Tabela 2.6.
Tabela 2.6 Exemplo de relaode suporte das competncias funcionais (reas da empresa) em relao s competncias organizacionais Tipo de empresa Financeira Exemplo de competncia identificado na pesquisa Capacidade de mobilizar seus funcionrios para orientar suas decises e aes para os resultados e estratgias buscadas Garantir atendimento massivo aos clientes em rede altamente capilarizada, gil e segura Orientar investimentos de porte mdio/pequeno sob forma de consultoria ao cliente Origem da competncia funcional de suporte__ Gesto de pessoas: formao de lideranas

Logstica interna (base informatizada) Relacionamento com Informao e comunicao interna sobre as oportunidades de investimentos

A DIMENSO DAS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS: ENVOLVENDO AS COMPETNCIAS DO TIPO GERENCIAL Finalmente, abordamos aqui as competncias individuais, as quais incluem as competncias gerenciais, ou seja, aquelas que se pretende que coloquem as propostas e projetos organizacionais e funcionais (reas), em ao. Como j observamos na introduo deste captulo, enquanto as dimenses da noo de competncia desenvolvidas anteriormente (organizacional e funcional) constituem construes relativamente recentes, o mesmo no ocorre com a noo de competncia individual. Esta , sem dvida, a dimenso mais conhecida e difundida de competncia, j que se confunde com noes similares (como a de qualificao, atribuies, responsabilidade,

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por exemplo), que pretendem contextualizar e caracterizar o trabalho. Por isso mesmo, observaes empricas tm mostrado que a noo de competncia, na sua dimenso individual, vai carregar consigo uma grande heterogeneidade de percepes e conceitos, especialmente no ambiente das empresas. O quese pode distinguir no debate sobre a noo de competncias individuais , de um lado, uma corrente de especialistas anglo-saxes adotando uma abordagem mais pragmtica, especialmente em suas formas de classificao, e partindo de uma influncia mais visvel do conceito de qualificao e, de outro, os representantes da escola francesa, que ampliam as perspectivas do conceito a partir da integrao de elementos da sociologia e da economia do trabalho. E justamente da escola francesa que, em nosso entender, so desenvolvidas as principais contribuies noo de competncia individual: no seria esta ltima um estado de formao educacional ou profissional, tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades apreendidas; seria, isso sim, a mobilizao e a aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica, na qual se apresentam recursos e restries prprias a essa situao (Boterf, op. cit.). Capacidade tudo o que se desenvolve e explora sob a forma de potencial e que moilizado numa ao a qual associamos noo de competncia. Ou seja, no se trata de consideras as pessoas competentes, mas sim suas aes. As capacidades so, em geral, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes. Alm das capacidades, algumas aes vo requerer outros recursos do tipo instrumentos, sistemas ou equipamentos. No h dvida de que a concepo de competncia individual a mais heterognea, como evidenciam os quadros a seguir. Os exemplos apresentados nas Tabelas 2.7 e 2.8 mostram as diversas possibilidades de agregar e classificar as comp etncias individuais. Dificilmente se poder afirmar a priori, atravs de uma deciso terica ou tcnica, que uma a mais correta do que as outras. So as circunstncias e as condies da organizao na qual a noo de competncias ser aplicada, bem como o objetivo dessa aplicao, que nortearo a escolha da abordagem mais adequada.
Tabela 2.7 Exe mplos de composio das competncias Parry Traos de personalidade (iniciativa, auto-estima) Habilidades (capacidade de negociao, de orientao, etc.) Estilos e valores (orientado pela ao, intuitivo) Competncias (resolver problemas, saber escutar, etc.) Escola francesa Conhecimentos (tcnicos, cientficos Boterf Conhecimentos (operacionais e sobre o ambiente) Empresa de consultoria A Comportamento de trabalho (comprometimento, disposio para mudar) Atributos pessoais (saber ouvir, tolerncia) Conhecimentos (tcnicos, operacionais) Habilidades (capacidade de negociar, conduzir reunies, etc.)

Habilidades Habilidades (capacidade de (experiencial, relacional decidir rapidamente, cognitivo) dar feedback) Atitudes Atitudes (atributos pessoais e (assumir riscos, relacionais) disposio para aprender) Recursos fisiolgicos (energia, disposio) Recursos do ambiente sistemas de informao, bancos de dados

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Tabela 2.8 Exemplos de agregao das competncias por categorias American Society Empresa for Training and Empresa de internacional de_______ Woodruff Fandt Developments consultoria A consultoria B_________ Fundamentais Internacionais Tcnicas Organizacionais Crticas (conhecimentos (capacidade de (informtica, teorias e negcios (organizacionais) e habilidades) motivar, escutar, especficas para o (viso de futuro, (conhecer o negcio, estimular idias trabalho) viso do negcio orienta para o cliente Diferenciais (aptides De soluo de Negcios Gerenciais e Funcionais pessoais, problemas (compreender o reas (relacionadas comportamen- (percepo, negcio, dominar o (liderana, rea de atuao tos e motivaes capacidade de projeto estratgico da habilidade de planejar e empresa, etc.) resolver proble- Tcnicas organizar mas e tomar (requerids para exercer Interpessoais decises uma funo/conhecimento De capacitao (feedback, da tecnologia, das normas, (orientao para negociao, Individuais habilidades, etc.) a ao, flexibili- questionamento) (habilidade de dade para a negociar, mudana Intelectuais dinamismo e (versatilidade energia, nvel Comunicao intelectual, educacional) (capacidade de observador, comunicao autodesenvolvimento) escrita e oral, interao)

Principais elementos de referncia sobre a noo de competncia individual Apesar das diferentes formas de pensar a abordagem competncia, alguns dos trabalhos mais recentes sobre o tema (Boterf, 1994 e 1999; Zarifian, 1995; LevyLeboyer, 1996; Tremblay e Sire, 1999; Fleury e Fleury, 2000) tm convergido nos seguintes aspectos: A noo de competncia gerencial deve ser pensada como uma ao atravs da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situao. A noo de competncia, portanto, se torna efetiva atravs de aes que mobilizam capacidades em alguns casos, essa ao pode mobilizar apenas uma capacidade. (Por exemplo: a habilidade saber ouvir pode ser mobilizada sob a forma da ao ouvir clientes sobre novos servios. Nesse caso, vamos avaliar se essa ao atendeu o nvel de competncia esperado, a partir das responsabilidades/desempenho esperado para aquela ao.) A efetividade e a legitimao de uma competncia s ocorre atravs de uma ou mais aes em situao real de trabalho, ou seja, em condies especficas do ambiente de trabalho. Em outras palavras, ningum pode ser competente a priori, ou seja, com base em capacidades desenvolvidas numa situao ocorrida no passado. As competncias definidas de forma mais genrica so mais compatveis com o estado atual do trabalho: multifuncional e abrangente (ao contrrio da tendncia especialista). Entretanto, s vezes difcil construir dessa forma.

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Mais importante do que dar nfase metodologia de gesto das competncias (noo, definio, composio e classificao) trat- la em funo das necessidades (homogeneizar as competncias organizacionais, o desenvolvimento das pessoas, a avaliao de desempenho, etc.). Assim, a metodologia de gesto de competncias no deve servir como uma camisa-defora. Segundo Fandt apud Woodi Jr. (1999, p. 135), as competncias gerenciais so inter-relacionadas s competncias organizacionais e construdas umas sobre as outras como uma teia complexa. A noo de competncia no deve ser confundida com a de desempenho, que a quantificao da performance. A competncia pode ser caracterizada como uma maneira de atingir o desempenho esperado, mas no se confunde com ele.

Com base no que analisamos, podemos citar alguns exemplos de competncias do tipo gerencial para encaminhar uma viso mais pragmtica da noo de competncias: Competncia 1: busca conhecer de maneira sistemtica a opinio dos clientes e gil nas respostas aos seus feedbacks e necessidades. Competncia 2: associa a viso e a estratgia da empresa s situaes e problemas gerenciais em que atua. Competncia 3: monitora e avalia as atividades e aes de sua rea a partir de padres e indicadores que adotam medidas de correo e avaliao quando necessrias. Competncia 4: atua de forma orientada para o desenvolvimento do esprito de equipe nas situaes e problemas que gerencia.

Observaes empricas sobre as competncias individuais/gerenciais As principais constataes sobre esse tipo de competncias foram: A noo de competncia, especialmente em sua dimenso individual, apresenta grande difuso. Em praticamente todas as empresas investigadas constatou-se o uso dessa noo (de maneira formal ou informal). Tambm se viu que o emprego da noo de competncias predominantemente associado gesto de Recursos Humanos (ou de pessoas), sobretudo nas prticas de seleo de pessoas e desenvolvimento de competncias. J no que concerne s prticas de avaliao de desempenho e reconhecimento, o uso da noo de competncia mais restrito. Por fim, no verificamos nenhum caso de adoo de prticas de remunerao estritamente associadas noo de competncias. Essas constataes revelam a dificuldade de aplicar a noo de competncia em prticas que exigem mais objetividade, especialmente aquelas mais associadas definio de salrios e promoo interna dos funcionrios. De fato, se possvel lidar com alguma subjetividade nas prticas de seleo e desenvolvimento por competncias, quando se trata de avaliao de desempenho e definio de remuneraes, essa subjetividade eleva o risco de enganos e, portanto, de descontentamentos.

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A aplicao da noo de competncia apresenta formas muito heterogneas at mesmo no mbito da gesto de pessoas. Um exemplo dessas dificuldades aparece na definio das competncias requeridas: colocadas no mesmo nvel aparecem competncias efetivas, a capacidade de inovar e criar ou a capacidade de lidar com situaes complexas, juntamente com capacidades do tipo conhecimento de mercado e conhecimento sobre a poltica da organizao, ou ainda, atitudes como saber ouvir ou comprometido. Como se observa, diferentes formas de empregar a noo de competncia acabam por prejudicar a objetividade no uso da noo de competncias nas prticas de gesto de pessoas. Por fim, importante ressaltar ainda que, nas demais reas da empresa, excetuando-se as atividades vinculadas gesto de pessoas, a aplicao formal da noo de competncia apresenta ainda uma baixa difuso.

A ATRATIVIDADE DA NOO DE COMPETNCIA NO CONTEXTO DA GESTO DAS ORGANIZAES Uma das diretrizes que nortearam esse trabalho tratava de i entificar as razes d pelas quais o termo competncia atraa tanto a ateno; ou seja, por que, em perodo recente, a noo de competncia passa a ser uma das mais empregadas no contexto da administrao de empresas? Embora desenvolvam diferentes perspectivas sobre o tema, o conjunto de obras e experincias revisitadas neste captulo apontou para alguns fatores que poderiam explicar essa atrao. O debate sobre alguns desses fatores no campo emprico, especialmente entre os executivos entrevistados, destacou trs dentre eles. 1) O primeiro fator de atratividade expresso pelo uso da noo de competncia como representao de uma ao efetiva e legitimada no ambiente de trabalho. A exemplo do que ocorre numa representao teatral, na qual o ator precisa recorrera uma ao convincente no palco (palavras, gestos, emoes, etc.) a fim de expressar os pensamentos, sentimentos e desejos dos personagens (e portanto torn- los credveis e reais para os espectadores), a competncia s pode ser reconhecida atravs de uma ao concreta na situao real de trabalho e na relao com um desempenho esperado. Nenhuma ao pode ser considerada competente com base em experincia passada. Essa nova perspectiva, aparentemente singela, tem contribudo para que se repense o que efetivamente relevante para fazer acontecer uma atividade ou atingir um resultado. A partir dessa perspectiva, alguns dos chamados atributos atitudinais que causam impacto direto no fazer acontecer, como disponibilidade, desejo, compartilhamento, passam a ser to ou mais valorizados do que atributos mais tradicionais associados ao curriculum vitae (conhecimentos e experincias especficas). Exemplos dessa nova posio so observados em vrios processos de gesto como indicao e seleo de lideranas, formao de equipes estratgicas para novos projetos, critrios para definir padres de remunerao, etc. Enfim, essa nova perspectiva tem contribudo substancialmente para redimensionar princpios e procedimentos de avaliao e de reconhecimento sobre desempenhos coletivos e individuais nas organizaes. E isso tem implicado mudanas importantes nas prticas de gesto. 2) Um segundo elemento que contribui para a atratividade dessa noo passa pela flexibilidade e adaptabilidade nela intrnsecas. Na base desse argumento aparece a forte tendncia customizao de produtos e servios no atual ambiente de

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negcios. De uma forma geral, nesses processos de customizao ganha o cliente, que recebe um produto ou servio mais apropriado sua necessidade aumentando seus ganhos por satisfao e rapidez ou reduzindo custos -, e ganha o produtor (valor agregado), porque em geral o cliente se dispe a pagar um preo maior por esse produto ou servio mais apropriado a suas necessidades. Essa tendncia se observa, de uma maneira mais ou menos intensa, nos bancos, nas instituies de educao, na cadeia automobilstica ou at mesmo na indstria da construo civil. Por outro lado, quanto mais customizados so os produtos e servios, mais diversas tendero a ser as situaes e os problemas que se apresentam na sua concepo e produo e, com isso, mais difcil ser prever e antecipar situaes. Como resultado, a capacidade de lidar com a particularidade de cada situao ou evento tem se tornado mais e mais relevante para o sucesso no mundo dos negcios. Por isso, um conceito de competncia, que define que a ao conseqente aquela que mobiliza, integra e prioriza recursos segundo as condies da situao ou contexto, estabelece a capacidade de flexibilidade e adaptao como um de seus elementos essenciais. Em outras palavras, a combinatria adequada desses recursos vai ser definida pelas condies de cada situao ou evento. Nesse sentido, vale a pena recuperar a noo de evento, j tratada anteriormente neste trabalho. Assim, o que vai se denominar e legitimar como competncia ou seja, a ao competente e reconhecida na organizao ser estritamente associada variabilidade das condies e circunstncias da situao (trabalho multifuncional e abrangente). 3) O terceiro fator que, segundo as observaes empricas, tem motivado as organizaes a adotar a noo de competncia no ambiente organizacional sua condio de atuar como referncia conceitual homognea nas diferentes instncias organizacionais. Sem pretender entrar no antigo e j desgastado debate sobre o que relevante nas decises estratgicas, se o posicionamento externo ou os recursos internos (Mintzberg, 2000), a adoo da noo de competncia nas organizaes passa a expressar as necessidades em termos de capacidades internas, a fim de desenvolver estratgias competitivas. No limite, essa mesma noo de competncia pode constituir um fator mobilizador de estratgias competitivas, tanto na perspectiva da abordagem de Prahalad e Hamel (1990) quanto na tica da corrente Resource Based View (1991). Portanto, na contraparte de determinada estratgia de mercado envolvendo novos produtos ou novos servios ou, ainda, novas formas de relacionamento como os clientes, a noo de competncia expressa as demandas das capacidades internas para sustentar essa estratgia, sob uma forma relativamente homognea de competncia coletiva e/ou individual. O resultado o trnsito mais rpido e fludo de propostas e orientaes nas diferentes instncias organizacionais. CONSIDERAES FINAIS Dentre as constataes desse artigo, uma das mais importantes reafirma uma de suas primeiras hipteses: a noo de competncia aparece como uma das referncias mais importantes das atuais prticas empresariais. Entretanto, nossas observaes empricas tambm mostram que, na grande parte das empresas pesquisadas, a

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abordagem da competncia organizacional no apropriada sob a forma de prticas e procedimentos formais, salvo em atividades especficas da gesto de pessoas. Ou seja, h mais inteno do que ao, mais discurso do que prtica. Nesse sentido, uma das expresses mais usadas tanto no meio acadmico quanto empresarial que a abordagem das competncias encontra-se em fase de construo na maior parte das organizaes. No h dvida disso, mas, em nosso entender, no se trata apenas de uma dificuldade originada do estgio ainda inicial de implantao dos projetos de competncias. O significado da expresso em construo est mais associado relativa confuso e heterogeneidade no uso dessa noo e de suas referncias principais, do que na pouca idade desses projetos. No mesmo sentido, a baixa difuso da noo de competncia coletiva revela, ao mesmo tempo, dificuldades para lidar com uma noo pouco tangvel como essa, assim como uma maior familiaridade com o conceito de competncia individual. E essa familiaridade tem a ver com outros conceitos mais antigos e aparentemente similares, como o de qualificao, o qual reiteradamente no decorrer deste captulo nos esforamos por mostrar as flagrantes diferenas. De qualquer forma, essa condio permitiu que essa noo se difundisse, sobretudo, na rea de gesto de pessoas, a qual, alis, est praticamente restrita entre as empresas pesquisadas. Alm disso, o emprego da noo de competncia individual mais difundido em prticas nas quais se podem tolerar condies menos objetivas de avaliao como as de seleo e de desenvolvimento. Por isso, podemos afirmar que a noo de competncia uma referncia mais forte como concepo do que como prtica. Embora nossa pesquisa no pretenda apresentar nenhum nvel de representatividade no universo de empresas que atuam na regio sul, ela confirma, de forma sistemtica, outras observaes empricas no to sistemticas realizadas atravs de programas de capacitao gerencial em outras regies desenvolvidas do pas. Salvo em algumas excees, os resultados aqui constatados sobre a aplicao da abordagem das competncias podem ser generalizados para um grande nmero de empresas brasileiras. E muitos dos impasses e dificuldades observados na apropriao da noo de competncia no ambiente empresarial esto, em nosso entender, associados ausncia de um quadro de referncias relativamente integrado e coerente sobre essa noo e sobre seus desdobramentos prticos.

QUESTES PARA REFLEXO # Quais so os principais aspectos da noo de competncia? # possvel distinguir as competncias individuais das competncias coletivas? Como? # Quais as diferenas entre os conceitos de competncias organizacionais essenciais, competncias organizacionais seletivas e competncias organizacionais bsicas? Procure exemplificar cada um desses tipos de competncias para casos de empresas reais. # Quais delas so mais adaptveis a grande parte das empresas brasileiras? Por qu?

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