Ser ou nascer empreendedor?

O que ser um EMPREENDEDOR: - Louis Jacques Fillion disse que: o empreendedor uma pessoa que imagina,desenvolve e realiza vises. - Emanuel Leite disse que: algum que utiliza de sua capacidade de trabalho e obstinao para criar valor, riqueza e postos de trabalho.

Existem empreendedores inatos?

Sendo certo que no existem

empreendedores inatos e
que muitas das competncias necessrias ao sucesso de uma iniciativa podem ser adquiridas atravs de um processo sistemtico de aprendizagem...
Fonte: Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento. www.iapmei.pt Portugal.

Falsas verdades sobre Empreendedores.

MITO:

No possvel desenvolver o empreendedorismo,voc deve nascer Empreendedor.

Fonte: Farrell, EXAME 24/07/2002

REALIDADE

Nos Estados Unidos,os maiores responsveis pelo surgimento de novos

negcios so os profissionais que

foram demitidos de seus empregos e

precisaram encontrar uma forma de

sobreviver.
So gestores que viraram

empreendedores por necessidade.

Fonte: Farrell, EXAME 24/07/2002

Acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa pessoa.
(JOS DORNELAS, 2001 Brasil )

O BRASIL OCUPA: 4 posio no ranking de Empreendedorismo por Necessidade 15 posio no ranking de Empreendedorismo por Oportunidade
Fonte: GEM 2005 - Banco de Dados Internacional

A participao de empreendedores por taxa global do Brasil:

necessidade na composio da
2001 2002 2003 2004 40% 55% 43% 46%

Fonte: GEM 2005 - Banco de Dados Internacional

ALERTA
Necessidade de ateno especial por parte dos formuladores de polticas e programas para a populao que compe essa categoria.
Em nmeros absolutos, estes aproximadamente sete milhes de total estimado de

46 %

de 2004 significam

pessoas, de um

15 milhes de empreendedores.
Fonte: GEM 2005 - Banco de Dados Internacional

CONSEQNCIAS

TAXA DE MORTALIDADE DAS EMPRESAS NO BRASIL - 2004

60 50 40 30 20 10 0

antes de segundo terceiro 1 ano ano ano

quarto ano

quinto ano
at 5 anos 59,9%

at 2 anos 49,4%

at 3 anos 56,4%

Fonte: Global Entrepreneurship Monitor (GEM ) em 2004

Fatores que levam a estes to altos nveis de mortalidade.

Falta de capital de giro, indicando desequilbrio nas entradas e sadas de recursos na empresa; Falta de dados consistentes para a tomada de deciso, desde a escolha do negcio a ser empreendido, at a forma de financiamento das operaes; Falta de uma poltica de vendas; Falta de estratgia de compras; Falta de estrutura de produo.

Em sntese, para se ter sucesso os

NOVOS EMPREENDEDORES
precisam conhecer os

PRINCPIOS BSICOS DA ADMINISTRAO.

PLANEJAR; DIRIGIR; ORGANIZAR; CONTROLAR.

ALGUMAS SITUAES QUE LEVAM A EMPREENDER.

Empreender por OPORTUNIDADE. VISO:

Executivo deixa emprego estvel, depois de 20 anos, e troca o terno e a gravata pelo sonho de se transformar em sorveteiro.

Empreender por NECESSIDADE. - DESEMPREGO: Perdi o emprego, e agora? J sei!Vou fazer igual ao meu amigo, que abriu um comrcio e est dando certo, vou investir todo o Fundo de Garantia, isso ai!.

- HERANA:
E agora? Com a morte de meu pai, HERDEI A EMPRESA e por isso terei que assumi-la. Meu pai no estudou e a empresa cresceu, ento vai ser fcil de tocar.

Somada a NECESSIDADE pela SOBREVIVNCIA, este NOVO EMPREENDEDOR para ter SUCESSO precisa saber:

Assumir riscos. Aproveitar oportunidades. Conhecer o ramo. Saber organizar. Tomar decises. Ser lder. Ter talento. Manter o otimismo.

Mas...
Normalmente a maior preocupao dos novos empreendedores, tocar o negcio e na medida que houver necessidade, ou um problema,

a gente d um jeito.

Incio dos PROBLEMAS para este novo empreendedor: A SOBREVIVNCIA do seu SONHO.

Fatores que ameaam a sobrevivncia das empresas. Incompetncia gerencial

Inexperincia no ramo Habilidade desbalanceada Negligncia nos negcios Fraudes Desastres TOTAL
Apenas 2% so fatores desconhecidos
Fonte: SBA(Small Busines Administration(2003)

45%
9% 20% 3% 2% 1% 98%

Inexperincia em gerenciamento 18%

Estas ESTATSTICAS mostram o comeo dos verdadeiros riscos, pois, normalmente, a pessoa entra nica e exclusivamente com o seu conhecimento de saber fazer alguma coisa e principalmente com a certeza de que seu

SONHO dar certo..

No incio um SONHO. Em cima de um sonho, sonho, objetivos so traados buscando suprir suas

necessidades.
Inicia-se a busca por uma nova realidade..

Nesse momento o que um para muitos empreendedores, pode tornar-se um pesadelo, caso

sonho

alguns passos no sejam tomados ao abrir um negcio, evitando cair nas maiores

armadilhas no

gerenciamento de pequenas empresas. (Bange, 1998).

ARMADILHAS
Falta de experincia. Falta de dinheiro. Atitudes erradas. Localizao errada.

Expanso inexplicada. Gerenciamento do inventrio imprprio. Excesso de capital em ativos fixos. Difcil obteno de crdito. Usar grande parte dos recursos do dono.

ARMADILHAS Que podem ser evitadas ou previstas,pelo conhecimento de um

PLANO DE NEGCIOS.

Definio do que um Plano de Negcios.

O Plano de Negcios, ou Business Plan, um documento especial, nico e vivo que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros.
Fonte: Emerson Kovaltchuk

A importncia do Plano de Negcios

A existncia de um Plano

de Negcios possibilita a diminuio da probabilidade de morte precoce das empresas, uma vez que,
uma parte dos riscos e situaes operacionais adversas sero previstas no seu processo de elaborao.

Questionamentos de um Plano de Negcios.

Qual o meu negcio? O que vendo? Onde quero chegar? Para quem vendo?

Que estratgias utilizarei? Como conquistarei mercado? Quais so os fatores crticos de sucesso do meu negcio? Quanto vou gastar? Que retorno terei sobre meu investimento?

Comentrio:
Muitas empresas funcionam sem um plano durante muito tempo, at com sucesso. No entanto, essa , sem dvida, uma opo limitadora e bastante arriscada.

ALGUMAS SITUAES PROVOCADAS PELO NO CUIDADO COM AS ARMADILHAS.

O Cotidiano
Em sua residncia:
- Faltou dinheiro para comprar o gs: tira a do caixa; - O colgio dos meninos venceu: tira a do caixa; - Vou trocar de carro, o meu j est muito velho(2004). Financiam em 60 meses, com certeza d para a

empresa pagar.

NA EMPRESA: - Um fornecedor liga: estou com uma promoo muito boa.O preo baixou para R$ X,00 , desde que voc compre 100 peas; - Manda. (Obs: Sua mdia mensal de vendas de 8 peas);

OUTRAS SITUAES NO DIA A DIA.

- Vendas aumentam alm do previsto; (No se faz anlise das vendas); - A caderneta de clientes em dbito est aumentando, mas a maioria so meus amigos, com certeza vir pagar. (Inadimplncia); - Cliente vem comprar, e a mercadoria que ele quer est em falta. (Controle de estoque); - No dia do pagamento ao fornecedor falta dinheiro no caixa. (Fluxo de caixa); - Gastei muito na montagem da loja, fiquei sem capital de giro; (Inexistncia de planejamento financeiro); - Atraso nas entregas das mercadorias vendidas (Logstica); - Como controlar as minhas despesas, acho que elas esto altas? (Planejamento oramentrio).

MESMO COM TODO ESTE NO CONHECIMENTO VALE A PENA... Vale a pena a tentativa e no o receio. Vale a pena confiar e nunca ter medo. Vale a pena encarar e no fugir da realidade. Ainda que eu fracasse, vale a pena lutar...
Colabora: Margarida Locatelli / Coopercampos / SC

"Viver lutar. A vida luta renhida, que os fracos abate e os fortes e os bravos, s pode exaltar". (Gonalves Dias)