As 15 Regras da Competncia

Tom Coelho, com formao em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP, especializao em Marketing pela MMS/SP e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA-FEA/USP, empresrio, consultor, professor universitrio, escritor e palestrante. Diretor da Infinity Consulting e Diretor Estadual do NJE/Ciesp. Contatos atravs do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br. H apenas duas maneiras de obter sucesso neste mundo: pelas prprias habilidades ou pela incompetncia alheia. (Jean de La Bruyre) Jos um profissional dedicado. Trabalhador, como se diz por a. Levanta-se cedo e segue para o trabalho, subindo e descendo de nibus diversos. Boa-praa, sempre est disponvel para um bate-papo e uma cerveja gelada com os amigos. Modesto em seus trajes, simples em seu vocabulrio, sua abordagem est calcada em seu carisma, mais do que em seu conhecimento. Faltam-lhe respostas, sobram-lhe dvidas. Chega tarde em casa, cansado, quase sem tempo para sua famlia. Ganha o suficiente para mant-la com dignidade, mas a dificuldade est presente em sua vida. Porm, acredita que com a ajuda de Deus, as coisas vo melhorar. Joo um profissional igualmente dedicado. Bem-sucedido, como se diz por a. Levanta-se e com tranqilidade toma seu caf da manh na presena da esposa e filhos. Leva-os escola, em seu carro recm adquirido, saindo em visita aos seus clientes e fornecedores, previamente agendados. Carrega em seu notebook amplas informaes sobre sua empresa, apenas para uma eventual consulta. Seus contatos contemplam a objetividade inerente aos negcios associada descontrao do dilogo sobre os mais variados assuntos, de poltica e futebol aos acontecimentos da novela na noite anterior. Em casa, janta em companhia da famlia, auxilia as crianas nos deveres escolares e planeja com a companheira o roteiro da prxima viagem de frias. Um olhar sobre dois homens que podem guardar consigo apenas a similaridade de suas profisses. Duas verses da vida delineadas por caminhos opostos traados por um nico aspecto: competncia. luz dos estudos do psiclogo de Harvard, David McClelland, em associao com minha experincia e estudos, apresento a seguir um conjunto formado por quinze caractersticas inerentes ao comportamento de um profissional de destaque, diferenciado ante a linha de montagem comoditizada pelo mercado de trabalho a partir dos anos noventa. Veja qual sua posio relativa e aproveite este roteiro para promover seu autodesenvolvimento. 1. Iniciativa e Acabativa Antes de iniciares a tarefa de mudar o mundo, d trs voltas na tua prpria casa. (Provrbio chins) Representa a capacidade de identificar e buscar oportunidades de negcios. Est associada ao comportamento proativo e, por conseguinte, em oposio imediata hesitao (ser mesmo que devo fazer?) e procrastinao (ser que posso fazer amanh?). O profissional dotado de iniciativa antecipa-se aos fatos, realizando atividades antes de ser solicitado ou forado pelas circunstncias. Conjuga os verbos fazer, agir e executar. Tambm sabe retirar-se de um negcio em decadncia no momento certo, preservando os ganhos auferidos ou minimizando as perdas. Por estar conectado com o mundo e sempre municiado de informaes, aproveita situaes conjunturais para atender com rapidez novas demandas ou nichos. E, como pioneiro, obtm resultados concretos e mais significativos antes dos demais. Surpreende, empolga, contagia, encanta.

Porm, a iniciativa hoje no viceja sozinha, mas deve estar acompanhada de seu par, a acabativa, neologismo para simbolizar a habilidade de finalizar tarefas iniciadas. Muitos so aqueles que iniciam atividades e que no as concluem. Projetos arquivados, livros lidos pela metade, conversas interrompidas sem concluso, sonhos de toda uma vida abandonados como se fossem de uma nica noite de vero. Iniciar preciso. Mas algo s termina, quando acaba. 2. Eficincia e Eficcia Se respeitar as pessoas como elas so, voc poder ser mais eficaz ajudando-as a se aperfeioarem. (John Gardner) A eficincia pode ser definida como fazer certo as coisas. Est associada ao respeito s normas e padres estabelecidos, satisfao e superao de expectativas. Um profissional com esta caracterstica desenvolve maneiras de realizar uma atividade com menor custo e maior rapidez e qualidade superior. Seu oposto atende pelo nome de retrabalho, motivo pelo qual a eficincia implica fazer certo da primeira vez. A eficcia, por sua vez, significa fazer a coisa certa. uma medida vinculada ao resultado. Assim, um vendedor pode visitar uma dezena de clientes num dia, mostrando-se muito eficiente. Porm, se no fechar negcio algum, ter sido ineficaz. As organizaes costumam estimular a busca da eficincia por um processo mecnico e protocolar: pesquisas efetuadas, tabulaes processadas e relatrios preenchidos passam a impresso de que o trabalho foi feito. comum vermos lderes (ou seriam pseudo-lderes?) que solicitam aos membros de sua equipe informaes variadas apenas para ocupar-lhes o tempo, sendo que o fruto daquele trabalho alimentar apenas pastas suspensas e arquivos mortos. J a eficcia, quando tomada isoladamente e como nico fim, gera o que poderamos cunhar como Sndrome de Romrio, ou seja, pessoas com foco exclusivo no objetivo e sem qualquer ateno para com os processos. De fato, conseguem auferir resultado com impacto positivo nas estatsticas, mas muitas vezes o fazem combalindo o ambiente interno. Procure, portanto, unir eficincia e eficcia. Conceda valor e contedo ao seu trabalho, adote os procedimentos necessrios, defina indicadores adequados para mensurao e tenha foco no resultado. Mas lembre-se sempre de que h pessoas compartilhando de suas atividades e decises em sua organizao. 3. Comprometimento Assim como uma gota de veneno compromete um balde inteiro, tambm a mentira, por menor que seja, estraga toda a nossa vida. (Gandhi) Esta uma atitude que poderamos definir como sendo de cunho moral. Afinal, literalmente remete ao cumprimento de um tratado, de um pacto firmado. Significa honrar a palavra empenhada. Para tanto, pode demandar sacrifcios pessoais ou esforos extraordinrios para concluir determinada tarefa, colocando o aspecto financeiro, por exemplo, em segundo plano, tendo o atendimento e a satisfao como objetivos primordiais. O comprometimento est vinculado ao clima organizacional, com a cultura e os valores da empresa. As pessoas esto dispostas a lutar por aquilo em que acreditam, seja no plano profissional ou pessoal. E lutam pela verdade.

No mundo das vendas, por exemplo, o comprometimento determina a linha tnue que separa o vendedor tirador de pedidos, que custa de promessas e malogros procura to somente cumprir metas pessoais, e o vendedor-consultor, que no uso da tica e da ponderao constri um relacionamento duradouro junto a seus clientes. H uma relao ntima entre esta competncia e a capacidade de se estabelecer e cumprir metas. E esta relao est presente na prpria palavra... Portanto, comprometa-se! 4. Ousadia e Correr Riscos Calculados Ousadia contm gnio, poder e magia (Gethe) Intimamente ligada iniciativa, esta competncia est associada coragem com responsabilidade. Trata-se da habilidade de avaliar alternativas, calculando deliberadamente os riscos inerentes a cada uma delas, fazendo escolhas e abdicando das opes concludas como menos favorveis. Traz consigo, ainda, o poder de agir diante de adversidades objetivando reduzir riscos e controlar os resultados. Desafio a palavra de ordem e o combustvel dos ousados, aqueles responsveis pelo desenvolvimento das atividades posto que jamais esto satisfeitos com o status quo. Mas esteja atento para no confundir ousadia e risco com irresponsabilidade e imprudncia! 5. Persistncia e Ambio Ambio o caminho para o sucesso. Persistncia o veculo no qual se chega l. (Bill Eardley) Ambio uma coisa boa. Ela nos desperta desejos, promove o comprometimento, estimula a perseverana. Torna-nos mais fortes e nos faz buscar a superao. Pela ambio conquistamos mais posses e mais poder. Sentimo-nos mais ricos, mais bonitos e at mais livres. O que a estraga a ganncia. Como tudo na vida que desgarra da ponderao do equilbrio, a ambio desmedida evolui feito um pokmon para a ganncia. Neste estgio, o desejo vira cupidez; o comprometimento, obsesso; a perseverana, teimosia. As posses denotam opulncia e, o poder, prepotncia. A liberdade se esvai e renasce como fnix, enjaulada. Muitas so as provaes que se colocam diante de ns para que desistamos de algo ou mesmo de algum. Os obstculos surgem de todos os lados, sob todas as formas e com as mais variadas amplitudes. Quando percebemos, abaixamos a cabea e, resignados, sequer olhamos para trs. Persistir manter o foco, a firmeza de propsitos, como a gua do rio que contorna todos os acidentes, mantendo sua progresso at desaguar no oceano que a espera. Persistir perseverar, o que nos lembra o esperanar, este ltimo associado ao substantivo esperana, e no ao verbo esperar. agir, enfrentando as dificuldades, mudando estratgias ou criando novas, assumindo responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio ao cumprimento de metas e objetivos. O exemplo mais clssico foi-nos dado por Thomas Edison e suas duas mil experincias at chegar eficcia de sua lmpada. Tivesse ele renunciado ao seu sonho e estaramos, talvez, todos na penumbra... Temos ainda Beethoven, que mesmo surdo comps boa parte de sua obra, incluindo trs sinfonias, em seus ltimos anos de vida. Praticar a persistncia conclamar uma aplice de seguro contra o fracasso. superar o descrdito, as adversidades e o desnimo pelo objetivo de realizar, de fazer acontecer.

Como disse Hal Borland, Por conhecer as rvores, compreendo o sentido da pacincia. Por conhecer a grama, dou valor persistncia. 6. Criatividade Tornar o simples complicado fcil. Tornar o complicado simples, isto criatividade. (Charles Mingus) Criatividade o ato de dar existncia a algo novo, nico e original. Mais ainda, podemos consider-la como uma tcnica para a resoluo de problemas. H duas formas bsicas de manifestao da criatividade. A primeira delas a inveno ou inovao, que se caracteriza pela associao de dois ou mais fatores aparentemente dspares que leva a um terceiro fator que tem parte dos anteriores, mas que, em relao a eles, novo. A segunda forma a descoberta, que ocorre quando se percebe algo j existente e se verbaliza esta constatao, seja atravs de uma definio, uma equao ou frmula matemtica. A criatividade uma competncia muito valorizada no mundo corporativo porque consiste no melhor instrumento para a quebra de paradigmas. Algumas pessoas tm uma capacidade nata de criar, mas possvel aprender o processo criativo. Para criar, voc deve antes de tudo identificar e definir com clareza o problema que se lhe apresenta. O maior erro das organizaes reside em fazer as perguntas erradas. Aps esta fase, voc deve coletar o mximo de informaes possveis, seja no ambiente interno, no seio de se sua empresa, seja no externo, no mercado. Na verdade, a maioria das respostas encontra-se da porta para fora de sua corporao, e no o inverso. Reunidas as informaes, passamos a um estgio que denominamos incubao. Trata-se de um momento peculiar no qual voc deve procurar abstrair-se do problema, exercendo outras atividades, permitindo que a mente opere com liberdade, associando idias, permitindo a conjuno da racionalidade das informaes, da subjetividade da imaginao e da experincia da memria. Voc saber quando a fase da incubao estiver concluda quando lhe ocorrer o insight. Estamos falando daquela sensao de iluminao, uma percepo sbita de uma soluo. O insight a resposta que precede a prpria pergunta. A partir deste ponto, basta elaborar a ao e verificar sua exeqibilidade. Lembre-se de que o mais importante voc se conscientizar de que existe um criador dentro de voc. Por isso, evite os bloqueios mentais que lhe so impostos por terceiros, segundo os quais h sempre uma resposta certa, voc deve buscar ser lgico, prtico e evitar erros, brincadeiras e ambigidades. 7. Conhecimento e Curiosidade Para alcanar o conhecimento, acrescente coisas todos os dias. Para alcanar a sabedoria, remova coisas todos os dias. (Lao Tse) O mundo produz anualmente o mesmo volume de informaes que a humanidade levou 40 mil anos para acumular. Todos os dias, quantos jornais podemos ler? Quantas revistas podemos consultar? Quantas e-zines podemos receber? Quantos canais de TV podemos assistir? Qual o custo de acessar informao nesta magnitude, muita dela em duplicidade? E qual sua aplicao prtica?

Estamos prximos de uma situao limite. Um bombardeio frentico de informaes diante do qual agimos como buracos-negros, absorvendo tudo, mas assimilando pouco. Uma overdose que gera conhecimento superficial e sabedoria reduzida. O segredo est em buscar informaes, a matria-prima para a tomada consistente de decises, mas sabendo process-la em forma de conhecimento. E faz-lo pessoalmente, ora pesquisando o mercado, observando as novidades e os fatores de atrao ao consumidor; ora avaliando os concorrentes, suas estratgias comerciais, suas polticas de atendimento. Colocar a curiosidade a servio dos negcios significa olhar no apenas para a rvore, mas para a floresta. Estender o olhar para o horizonte e cultivar a viso de longo prazo. Estudar, analisar, investigar. E adotar a humildade para se consultar outras pessoas e especialistas obtendo informaes fidedignas e qualificadas. 8. Estabelecimento de Metas A frmula da minha felicidade: um sim, um no, uma linha reta, um objetivo. (Friedrich Nietzsche) Temos o hbito de confundir desejos com metas. Desejo uma expectativa consciente ou inconsciente de possuir ou alcanar algo. Mora no plano subjetivo, no mundo das aspiraes e pode jamais se concretizar. Um exemplo muito comum de desejo ocorre quando dizemos: Quero comprar uma casa. J uma meta revestida pela objetividade. Deve ser redigida e apresentar cinco caractersticas fundamentais. So elas: a) Especificidade. Uma meta deve ser amplamente definida. Comprar uma casa com 125 metros quadrados de rea total, com trs dormitrios e duas vagas para garagem uma meta. E quanto maior seu detalhamento, mais palpvel ela se torna. Assim, o ideal que se defina cores e padres de acabamento do imvel projetado, entre outros aspectos. b) Mensurabilidade. Sua meta deve ser quantificvel. A casa definida em nosso exemplo demandar que valor de investimento financeiro? c) Exeqibilidade. A meta tem que ser alcanvel, possvel, vivel. Assim, quanto voc dispe de recursos hoje e quanto dever poupar a fim de adquirir o imvel planejado? d) Relevncia. A meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. evidente que uma casa atende a estes requisitos, pois confere segurana e estabilidade para quem a adquire. Mas imagine metas corporativas como a elevao da participao relativa no mercado. De nada adianta propor metas pouco ousadas que no estimulem e desafiem os membros da equipe? e) Temporalidade. A caracterstica derradeira e mais negligenciada na redao de uma meta. imprescindvel determinar prazos para incio e concluso de uma meta. Por isso, estabelea e mantenha o foco. Vrias flechas no garantem o acerto do alvo, e vrios alvos confundem o arqueiro. Esteja preparado para os tombos um obstculo apenas uma das etapas do seu plano. Use a vaidade e o dinheiro como bons estmulos, mas jamais como objetivos. Redija suas metas de forma ntida, cuidando para que elas sejam especficas, mensurveis, alcanveis, relevantes e temporais. D-lhes todo seu esforo e imaginao. E, finalmente, lembrando Richard Carlson, pense no que voc tem, em vez do que gostaria de ter. A felicidade no pode ser atingida quando estamos o tempo todo desejando novas metas. Quando voc focaliza no o que se deseja, mas o que tem, termina obtendo mais do que gostaria. 9. Planejamento e Monitoramento Pessoas que falham em planejar esto planejando falhar.

(George Hewell) Papel, lpis e borracha. So estes os instrumentos que compem o arsenal do planejador. Metas definidas devem compor um plano de ao. Tarefas de curto prazo precisam ser priorizadas. Tarefas de grande porte necessitam ser subdivididas em mini-tarefas. Nesta fase, o tempo pode mostrar-se como fator crtico. o momento no qual se decide delegar tarefas. O cuidado a se tomar monitorar continuadamente a trajetria do delegado. Estar prximo, mostrar-se solcito a todo instante. Os planos devem ser periodicamente revisados, luz dos resultados obtidos e das mudanas circunstanciais a que esto sujeitos. Ou voc corrige a rota, ou voc muda a rota. 10. Administrao do Tempo Enquanto voc no se der valor, no valorizar seu tempo. Enquanto no der valor ao tempo, no far nada de importante. (M. Scott Peck) O tempo o mais democrtico dos recursos. Pouco importa sua idade, escolaridade ou condio scioeconmica. Todos temos 24 horas dirias e a forma como as utilizamos justifica nossos resultados e nos diferencia. Temos a sensao constante de que o tempo acelerou. Os dias parecem mais breves. Quando se v, mais um ms se passou. E diante da rotina, das atividades meramente operacionais a que nos entregamos, a angstia e a frustrao podem nos visitar. Por isso, fundamental tomar conscincia de que administrar o tempo administrar a prpria vida. Diante disso, proponho que voc redija sua Constituio Pessoal. Primeiro, identifique os valores que governam sua vida. Em seguida, coloque-os em ordem de prioridade, fazendo escolhas. Depois, escreva um pequeno pargrafo para cada um destes valores. o momento de unir razo e emoo, cabea e corao. Por fim, leia esta sua pequena lista com freqncia e tome suas decises com base nela. Peter Drucker, em seu ltimo livro, The Effective Executive in Action, sentencia que gerenciar o tempo a base da eficcia. E o guru desafia voc a responder algumas questes: a) O que eu estou fazendo que no precisa ser feito? b) O que eu estou fazendo que poderia ser feito por outra pessoa? c) O que eu estou fazendo que s eu posso fazer? d) O que eu deveria fazer que no estou fazendo? Responder a estas questes, com olhos atentos em sua Constituio Pessoal, certamente lhe sinalizar a necessidade de delegar atividades, de retomar o foco em suas metas pessoais ou de corrigir rotas. Um dos instrumentos mais difundidos em termos de gesto do tempo a chamada matriz desenvolvida por Covey que divide as tarefas a partir de sua urgncia e importncia. O primeiro quadrante rene atividades urgentes e importantes. Trata-se de reunies, atividades com prazos definidos e eventuais crises. Estas tarefas devem ser feitas de imediato e da melhor forma possvel. O segundo quadrante engloba as atividades importantes, porm no urgentes. So tarefas que demandam planejamento, envolvem aprendizado e criatividade e que podem trazer consigo grandes oportunidades. Todavia, quando procrastinadas, so promovidas ao quadrante anterior, exigindo urgncia em seu tratamento. No terceiro quadrante residem as atividades que correspondem aos maiores desperdiadores de tempo. So as tarefas urgentes, mas no importantes, como telefonemas, relatrios, correspondncias e at interrupes. Livre-se delas rapidamente, pois no contribuem com suas metas.

Por fim, o ltimo quadrante da matriz de gerenciamento do tempo contm atividades que no so importantes e tambm no so urgentes. Trata-se de trabalho irrelevante, telefonemas inteis, situaes alienantes, apego a detalhes. Enfim, pura perda de tempo. Aqui nada se produz. E ento, como voc tem distribudo suas tarefas? 11. Marketing Pessoal No me preocupo tanto com o que sou na opinio dos outros, quanto o que sou na minha prpria opinio; gostaria de ser rico de mim mesmo e no por emprstimo. (Michel de Montaigne) O Marketing Pessoal significa projetar uma imagem de marca em relao a voc mesmo, tomando a si prprio como se fora um produto ou servio. Para construir sua marca pessoal, siga os passos abaixo: a) Embalagem: O aspecto externo o princpio de tudo. Voc nunca ter uma segunda oportunidade de causar uma primeira boa impresso. Portanto, cuide de sua aparncia, trajando-se adequadamente, evitando o uso excessivo de acessrios e cosmticos, aprendendo regras de etiqueta e melhorando seu vocabulrio, tanto falado quanto escrito. Manter seu carro limpo e sua maleta executiva organizada tambm compem esta regra. b) Contedo: Embora o design seja determinante, se o que estiver por dentro no respaldar a expectativa criada, voc seguramente deixar de se estabelecer. Por isso, cuide de sua formao acadmica. Aprenda a redigir um currculo personalizado, objetivo e atualizado. Seja uma pessoa de atitude, autntica e abuse da transparncia e da tica. o melhor caminho para conquistar a confiana e simpatia das pessoas. c) Visibilidade: No adianta fazer a melhor coisa do mundo se ningum tomar conhecimento. preciso comunicar e repercutir. Por isso, tenha sempre seu carto de visitas mo, mesmo que voc esteja desempregado. Crie uma website pessoal e aprenda a utilizar o e-mail. E participe de eventos para ver e ser visto. d) nfase: Uma marca, para ser lembrada, precisa ser repetida. Priorize nomes que facilitem a memorizao e a identidade visual. e) Divulgao: Voc deve virar notcia evidentemente no das pginas policiais. Neste momento, a publicao de artigos e participao em eventos so instrumentos certeiros. Coloque a palavra networking em seu vocabulrio e em sua agenda. f) Diferenciao: Seguindo todos os passos anteriores voc ainda correr um risco: o de ser notado como somente mais um player, mais uma marca dentre tantas disponveis no mercado. Por isso, voc precisa se diferenciar. Desenvolver um estilo prprio, fazer as coisas de forma diferente e, assim, tornar-se nico, exclusivo, admirado e presente no corao e na mente das pessoas. 12. Persuaso e Rede de Contatos Voc quem voc conhece, no o que voc faz. (Azalba) Pesquisa recente realizada pelo Grupo Catho junto a 17.801 profissionais indicou que 56% dos cargos operacionais e 43% dos cargos de gerncia foram preenchidos com base no QI do candidato. Mas no estamos falando do famigerado quociente de inteligncia e sim do quem indicou. Networking, relacionamento, estas so as palavras de ordem. Muitos profissionais demonstram insatisfao com a empresa em que trabalham. As queixas vo da falta de reconhecimento e ausncia de desafios baixa remunerao e inexistncia de plano de carreira, passando inexoravelmente por problemas de relacionamento interpessoal, seja junto direo, seja com os prprios colegas.

Estes profissionais vislumbram como nica soluo pedir demisso e buscar novos horizontes, como se o ambiente fosse a origem de todos os males, acreditando que em outra corporao os mesmos dissabores no acontecero. Responda francamente: o problema est na empresa, nos outros ou em voc? Diante dos fatos, alguns cuidados devem ser tomados para que uma proposta pretensamente interessante no se apresente como uma armadilha: a) Cheque a oportunidade de trabalho. Verifique se a mesma concreta e, mais ainda, permanente. Pode tratar-se de uma posio temporria e que no lhe garantir estabilidade. b) Pesquise a empresa. A internet fonte inesgotvel de informaes. Acesse o site da empresa e os buscadores para obter mais informaes sobre o perfil da companhia e sua posio relativa no mercado. D especial ateno aos valores declarados pela organizao a fim de observar se esto alinhados com seus valores pessoais. c) Dissocie relaes afetivas e profissionais. Se a indicao dada foi positiva, timo. E fim da histria! Seja grato, mas seja independente. d) Prefira o pouco certo ao muito duvidoso. A menos que voc disponha de uma boa herana ou algum que lhe sustente, abdicar de uma remunerao trar-lhe- mais preocupao, angstia e ansiedade. Pea demisso somente aps ter firmado sua recolocao. e) Caia fora na hora certa. Isso no um jogo de pquer, mas um jogo. Se a proposta de trabalho no corresponder s promessas feitas ou no atender aos seus anseios, prepare sua sada o quanto antes evitando prolongar sua insatisfao. Recorde-se sempre de que na Era da Integrao, num mundo sem fronteiras e regido pela conectividade, no so dados ou informaes, mquinas e tecnologia, que fazem a diferena. So pessoas. E mais do que isso, relacionamentos.

13. Liderana Um lder algum com a habilidade de levar outras pessoas a fazerem o que elas no querem e, ainda, gostarem disso. (Harry Truman) Todos ns temos caractersticas inatas e outras que podem ser desenvolvidas. O mesmo d-se com a liderana. Algumas pessoas nascem com este perfil e podem exerc-lo, desenvolv-lo ou at negligenci-lo, de acordo com os estmulos que recebe. Mas a liderana pode ser ensinada, porque uma tcnica e uma arte. Liderana o processo de influenciar pessoas para obteno de resultados em benefcio de uma coletividade. A liderana tem evoludo muito ao longo da histria da humanidade. Evolumos do que poderamos chamar de "Era Fsica", na qual os lderes eram intrpidos, fortes e tinham como objetivo conduzir seus seguidores, para a "Era Geopoltica", onde os lderes adotaram postura autoritria legitimada na defesa de suas ideologias e fronteiras geogrficas. Hoje vivemos na "Era da Interdependncia", comandada por um novo tipo de lder com competncias para identificar e capitalizar aspectos comuns capazes de unir as pessoas. O que importa hoje no a pessoa, mas a causa. Estudo realizado em novembro de 2002, pela Fundao Dom Cabral, indicou que o mercado procura lderes orientados para o resultado, com capacidade para trabalhar em equipe, dotados de pensamento sistmico viso do todo, comunicabilidade, bons negociadores e com perfil empreendedor. Mas o mesmo estudo aponta que o perfil encontrado corresponde a profissionais orientados, sim, para o resultado, mas que valorizam garra, ambio e capacidade de por a "mo na massa". Isso demonstra claramente que o mercado e os executivos tm os mesmos objetivos, mas no compactuam dos mesmos meios para atingi-los. Os profissionais adotam um discurso de trabalho em equipe, mas permanecem individualistas em seu mago.

Um lder algum capaz de conduzir um grupo com igual empenho e entusiasmo pelo mesmo objetivo. Algum capaz de vislumbrar e desenvolver qualidades extraordinrias em pessoas comuns, alocando-as nas funes certas - aquelas em que podem exercer seus talentos. Enfim, algum capaz de inspirar as pessoas. Compartilhar o poder, a informao, o compromisso e o resultado. Assim age o bom lder, aquele consciente de que sempre tem algo a aprender e, por isso, cultiva a humildade. Ele mantm sua equipe informada, planeja estrategicamente e define tticas em conjunto. Comemora o sucesso e debate o fracasso. O limite a tnue fronteira na qual o dilogo propositivo passa a ser visto como abertura para permissividade. Boas equipes com uma liderana fraca ou se desintegram ou tm a liderana substituda. J um bom lder capaz de transformar discrdia em unio, apatia em entusiasmo, prejuzo em lucro, ressentimento em sorriso. Mas no existem lderes solitrios. Se o lder est s, na verdade no est liderando ningum. 14. Independncia e Autoconfiana A confiana em si mesmo o primeiro segredo do sucesso. (Ralph Waldo Emerson) Procure expressar confiana na prpria capacidade de completar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio mesmo diante de grandes adversidades. Pratique a resilincia, ou seja, a habilidade de se superar em vez de resignar-se. Cultive tambm sua independncia, mantendo se ponto de vista face oposio de outrem ou de resultados em princpio desanimadores. Busque autonomia em suas decises. Mas lembre-se: independente, sempre; isolado, nunca! 15. Paixo Pessoas que vivem impulsionadas pela paixo so recompensadas pela satisfao de saber qual o seu lugar no mundo. (Po Bronson) Ainda que voc rena todas as quatorze competncias apresentadas anteriormente, voc no estar preparado se no colocar emoo em seu trabalho. Fazer o que gosta e, ainda mais importante, gostar do que faz. Se colocar o dinheiro em primeiro plano poder at se tornar rico materialmente, mas se sentir miservel espiritualmente. E entregando-se com prazer sua vocao poder ser bem sucedido e tambm cultivar a felicidade. Com brilho nos olhos e um largo sorriso. Como exerccio final, responda para si: 1. Voc se sente importante dentro de sua corporao? 2. Seu trabalho reconhecido como significativo dentro da empresa? 3. Voc gosta das pessoas com quem trabalha e elas de voc? 4. Trabalhar prazeroso e divertido? 5. Suas sete vidas (sade e esporte, famlia e afetividade, carreira e vocao, cultura e lazer, sociedade e comunidade, bens e possesses, mente e esprito) esto em equilbrio? Tenha em conta que mais importante do que estar altura do que voc deseja esperar-se na medida exata do que voc precisa.