TEORIAS E FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS

GILBERTO ANTONIO FAGGION

EDITORA UNISINOS
2011
 APRESENTAÇÃO

Este livro busca ser um apoio para os cursos em Educação a Distância – EAD
da Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS, nas atividades acadêmicas
relacionadas a introduzir o aluno ao estudo da administração. É um livro estruturado a
partir das principais competências que o estudante deverá desenvolver, que são:
capacidade de identificar diferentes modelos de gestão nas organizações; capacidade de
contextualizar a ação das organizações em seus ambientes socioculturais; capacidade
de auxiliar em funções administrativas de planejamento, organização, direção e
controle e outras atividades dentro dos mais diversos níveis da estrutura
organizacional; capacidade de compreender as articulações entre as áreas-chave da
empresa: recursos humanos, produção, finanças, logística, marketing e outras;
capacidade de reconhecer e interpretar as diferentes formas de estruturação das
organizações e a inter-relação e interdependência dessas formas com as funções
administrativas e com as diferentes áreas de ação da organização.
É importante esclarecer ao leitor que este livro não tem o propósito de esgotar o
assunto, assim como não é um compêndio completo dos temas abordados, cada
capítulo ou seções trazem assuntos que poderiam ser obra de um livro inteiro. Assim,
este livro foi pensado e dirigido a alunos iniciais de administração, para formarem uma
visão geral dos conteúdos da área e para serem introduzidos ao desenvolvimento das
competências citadas anteriormente, visto que serão retomadas em outras atividades
ao longo do curso.
Optou-se por dividir os assuntos em capítulos bem dirigidos, os quais foram
divididos em seções, a fim de permitir uma melhor organização das ideias e facilitar ao
leitor a busca de informações. Procurou-se apresentar os conteúdos essenciais de cada
tópico, de forma objetiva e sintética. Além disso, em seu início, cada capítulo
apresenta um resumo, e, ao final, há a indicação de estudos complementares e das
referências utilizadas. Quanto aos estudos complementares, ressalta-se que indicam
por onde o leitor poderia começar a seguir para aprofundar os seus conhecimentos,
pois, conforme mencionado, cada capítulo representa uma vasta área de estudos e
pesquisas da administração e, devido a isso, neste livro não é possível tratá-los em
todas as suas dimensões.
Assim, o livro é constituído por quatro partes. A primeira parte denomina-se
“Administração contemporânea e escolas de administração”. Nela abordam-se os
primórdios da administração e as principais teorias que formam os fundamentos desta
área, como a administração científica, a teoria clássica, a teoria da burocracia, a teoria
das relações humanas, a teoria comportamental, a estruturalista, a neoclássica, a teoria
de sistemas e a da contingência. Finalizando esta primeira parte, conceituam-se
algumas das atuais tendências da administração.
A segunda parte intitula-se “Processo administrativo e suas funções”, na qual se
estudam as funções de planejamento, organização, direção e controle.
A terceira parte chama-se “Visão sistêmica das áreas-chave das organizações”.
Nela identificam-se as principais áreas que compõem uma organização, como
marketing, operações, finanças, logística e recursos humanos, e estabelecem-se as suas
interdependências com os meios interno e externo à empresa.
A quarta parte intitula-se “Estruturas organizacionais”, na qual se estudam os
elementos que influenciam e determinam as estruturas organizacionais, e apresentam-
se diferentes tipos de estruturas utilizados nas organizações.
Espera-se que o livro proporcione uma visão geral dos conceitos fundamentais
de administração e permita ao leitor uma aprendizagem profícua desta área desafiante
e tão necessária para as organizações atuais. A todos e todas se deseja uma excelente
leitura!
Porto Alegre, 25 de janeiro de 2010.
Gilberto Antonio Faggion
 SUMÁRIO

PARTE I
ADM INISTRAÇÃO CONTEM PORÂNEA E ESCOLAS DE ADM INISTRAÇÃO

CAPÍTULO 1 – ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADM INISTRAÇÃO

1 Antecedentes históricos
2 Influências da Igreja Católica Romana, dos exércitos e da Revolução Industrial

CAPÍTULO 2 – ADM INISTRAÇÃO CIENTÍFICA

1 Organização Racional do Trabalho – ORT
2 Princípios de administração científica
3 Princípios de administração de Ford

CAPÍTULO 3 – TEORIA CLÁSSICA DA ADM INISTRAÇÃO

1 Funções essenciais das empresas e funções administrativas
2 Princípios gerais de administração para Fayol

CAPÍTULO 4 – M ODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO

1 Os fundamentos da organização burocrática
2 Disfunções da burocracia
3 Dimensões da burocracia

CAPÍTULO 5 – TEORIA DAS RELAÇÕES HUM ANAS

1 As conclusões da Experiência de Hawthorne
2 A organização informal

CAPÍTULO 6 – TEORIA COM PORTAM ENTAL DA ADM INISTRAÇÃO

1 A escola comportamental
2 Hierarquia das necessidades humanas
3 Teoria dos dois fatores
4 Sistemas de administração
5 Teoria X e Y
6 Teoria das decisões
 7 Teoria da aceitação de autoridade

CAPÍTULO 7 – TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADM INISTRAÇÃO

1 A abordagem múltipla da teoria estruturalista
2 Dilemas e conflitos organizacionais

CAPÍTULO 8 – TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADM INISTRAÇÃO

1 Características da teoria neoclássica
2 Elementos de ação administrativa
3 Administração Por Objetivos – AP O

CAPÍTULO 9 – TEORIA DE SISTEM AS NA ADM INISTRAÇÃO

1 Conceito de sistema
2 Parâmetros dos sistemas
3 Características da organizações como sistemas abertos
4 O modelo sociotécnico de Tavistock

CAPÍTULO 10 – TEORIA DA CONTINGÊNCIA

1 A concepção de contingência na administração
2 Pesquisas geradoras da teoria da contingência

CAPÍTULO 11 – TENDÊNCIAS M ODERNAS DA ADM INISTRAÇÃO

1 Benchmarking
2 M elhoria contínua
3 Qualidade total, downsizing e terceirização
4 Reengenharia
5 Gestão do conhecimento
6 Responsabilidade social empresarial

PARTE II
PROCESSO ADM INISTRATIVO E SUAS FUNÇÕES

CAPÍTULO 12 – PLANEJAM ENTO EM PRESARIAL

1 O processo de planejamento e seus tipos
2 Etapas do planejamento estratégico
 3 Tipos de planos operacionais

CAPÍTULO 13 – ORGANIZAÇÃO EM PRESARIAL

1 A função de organização
2 Elementos de organização

CAPÍTULO 14 – DIREÇÃO EM PRESARIAL

1 A função de direção
2 Elementos de direção

CAPÍTULO 15 – CONTROLE EM PRESARIAL

1 O processo de controle
2 Tipos de controle organizacional

PARTE III
VISÃO SISTÊM ICA DAS ÁREAS-CHAVE DAS ORGANIZAÇÕES

CAPÍTULO 16 – M ARKETING E FINANÇAS

1 A área de marketing
2 A área de finanças

CAPÍTULO 17 – OPERAÇÕES E LOGÍSTICA

1 A área de operações
2 A área de logística

CAPÍTULO 18 – RECURSOS HUM ANOS

1 A administração de recursos humanos
2 Principais funções da área de recursos humanos

PARTE IV
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

CAPÍTULO 19 – ELEM ENTOS CONDICIONANTES DE UM A ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
1 O conceito de estrutura organizacional
2 Elementos contingenciais que afetam a estrutura
CAPÍTULO 20 – ALGUNS TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
1 M odelos de estruturas organizacionais
2 Tipos de departamentalização
 Parte I

ADMINISTRAÇÃO
CONTEMPORÂNEA E ESCOLAS DE
ADMINISTRAÇÃO

Abordam-se os primórdios da administração e, em seguida, as teorias que

formam os fundamentos da administração: a administração científica, a teoria clássica e
a teoria da burocracia. Posteriormente, serão enfocadas a teoria das relações humanas
como outra visão para as abordagens mais clássicas, a teoria comportamental como
uma evolução dela, e teorias mais abrangentes e integradoras: a estruturalista e a
neoclássica. Depois, serão estudadas as teorias de sistemas e da contingência e,
também, algumas das atuais tendências da administração, como o benchmarking, a
melhoria contínua, a qualidade total, o enxugamento, a terceirização, a reengenharia, a
gestão do conhecimento e a responsabilidade social empresarial.
 CAPÍTULO 1

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Neste capítulo evidencia-se que a administração, apesar de ser um produto do século XX, é resultado
de séculos de conhecimento humano. Para realizar os grandes empreendimentos que até hoje
testemunham as obras dos povos antigos, houve administradores capazes de planejar, organizar, dirigir
e controlar os esforços humanos e os recursos materiais para o alcance de objetivos e metas específicos.
Particularmente a Igreja Católica Romana, as organizações militares e a Revolução Industrial têm uma
influência direta na formação e na aplicação de conhecimentos de administração nas organizações.

1 Antecedentes históricos

Nos primeiros agrupamentos e sociedades humanas, já é possível identificar a

atividade de administração, na medida em que um bando humano projetava o que faria,
que se organizava e se preparava para as suas ações, que havia algum tipo de liderança
e que, de alguma maneira, verificava até que ponto conseguia atender aos seus
propósitos. Neste sentido, a história da humanidade é uma fonte de ideias para a
administração, pois traz evidências de modelos de gestão empregados nos mais
variados contextos, situações e momentos.
Civilizações como a suméria, a persa, a babilônica, a assíria, a hitita, a egípcia, a
hebraica, a chinesa, a romana, a grega, a maia, a inca e outras deveriam ter
administradores eficazes, pois grandiosas foram as suas realizações e legados. Nelas
verifica-se que a administração está relacionada aos reinos, impérios, dinastias,
exércitos, organizações religiosas, territórios, cidades, estradas, aquedutos, irrigações,
esgotos, construções, arquitetura, códigos, impostos, leis, comércio, navegação e
outras atividades humanas. Assim, antes da Revolução Industrial (meados do século
XVIII), quando surgem as empresas industriais, há atividades de administração, apesar
de que nem sempre com uma concepção explícita de obter lucros privados para uma
empresa.
Observa-se também que para as mesmas questões foram dadas soluções
diferentes, dependendo do ambiente em que foram geradas e do período em que
surgiram. Ressalta-se que, às vezes, num período é possível encontrar um mesmo
problema ou oportunidade para o qual foram dados rumos diversos, em função das
concepções e do meio em que se encontravam os seus participantes. Por exemplo, no
auge da Grécia Clássica, na Guerra do Peloponeso (431-404 a.C.), encontram-se dois
modelos de governo em disputa, frutos de conceitos divergentes de como conduzir
uma sociedade, a monarquia militarizada espartana e a democracia ateniense.
Isso ainda ocorre nas organizações atuais, nas quais se verifica que nem todas
apresentam uma decisão igual diante de situações aparentemente idênticas. Há, então,
uma série de variáveis que interferem nas decisões organizacionais, sejam elas mais
simples ou complexas.
Desta forma, os atuais conceitos de administração provêm, em parte, de uma
evolução das ideias de administradores de diferentes tempos e locais, que
desenvolveram soluções para problemas específicos de suas épocas, e, em parte, de
estudos e pesquisas realizados a partir da Revolução Industrial, e principalmente nos
séculos XIX e XX, que buscaram encontrar meios para melhor gerenciar as
organizações em sua complexidade.
A seguir, não se tem o objetivo de apresentar uma cronologia completa das
origens do pensamento administrativo, mas sim ressaltar que antes do século XX
houve inúmeras contribuições para o avanço da administração, evidenciando que há
tempo procuram-se soluções para os problemas e questões que surgiram na área de
gestão. Assim, cada época apresentou desafios para os gestores, os quais procuraram
lhes dar respostas, que foram formando o campo de conhecimentos da administração
(CHIAVENATO , 2003; MAXIMIANO , 2002; GEORGE JR. apud LODI, 1978).
a. Entre 4000 a.C. e 2000 a.C., os egípcios já evidenciam a
importância do planejamento, da organização e do controle.
Inclusive há evidências de descentralização organizacional, do uso
de ordens escritas e do pagamento de salários em função da
produção realizada.
b. Em 2256 a.C., na China, o imperador Yao empregou o princípio da
assessoria (staff) para a administração pública.
c. Em 1491 a.C., os hebreus utilizam princípios de organização, como
a ideia de cadeia escalar.
d. Em 284, em Roma (Itália), Dioclécio trata da delegação de
autoridade.
e. Em 1436, o Arsenal de Veneza (Itália) já utiliza controles contábeis
e inventários.
f. Em 1776, na Inglaterra, Adam Smith indica que a divisão do
trabalho e a especialização dos operários geram maior
produtividade.
 g. Em 1800, na Inglaterra, James Watt e M athew Boulton propõem a
padronização dos procedimentos e tempos operacionais, métodos
de trabalho e incentivos econômicos.
h. Em 1810, na Inglaterra, Robert Owen enfatiza a importância de
práticas de administração de pessoal, tais como os treinamentos dos
trabalhadores.
i. Em 1832, na Inglaterra, Charles Babbage enfatiza a importância da
abordagem científica, da especialização, da divisão do trabalho e do
estudo dos tempos e movimentos.
j. Em 1871, na Inglaterra, W. S. Jevons pesquisa os movimentos
humanos e o impacto na fadiga humana das ferramentas utilizadas.
k. Em 1886, nos Estados Unidos, Henry M etcalfe e Henry Towne
abordam a ciência da administração.
Observa-se então, através destes exemplos, que, apesar da administração
moderna ser um resultado característico do século XX, houve inúmeras contribuições
específicas para a sua prática antes de Taylor e Fayol. Ela é o resultado de
contribuições cumulativas de inúmeros precursores que ao longo dos séculos foram
desenvolvendo e divulgando as soluções que encontraram para os problemas de suas
épocas, até o seu surgimento como uma área específica do conhecimento humano.

2 Influências da Igreja Católica Romana, dos exércitos e da Revolução

Industrial

A Igreja Católica Romana é uma organização com mais de dois mil anos e, sem
dúvida, ao estudá-la melhor em termos de administração pode-se aprender muito com
ela. Por exemplo, práticas de administração moderna já são encontradas há centenas de
anos na Igreja, como a hierarquia de autoridade, a unidade de comando e de direção, o
princípio escalar, a constituição de assessorias ou staffs, a utilização de normas
escritas, o emprego de uniformes, a padronização de atividades, a departamentalização
e muitas outras contribuições.
Os exércitos, assim com a Igreja Católica Romana, são muito antigos e já
passaram pelas mais variadas situações, o que levou a diversas soluções
organizacionais, as quais também contribuem para o estudo e a prática da
administração. Praticamente todas as contribuições observadas na Igreja estão
presentes nas organizações militares através dos tempos, como também estratégias e
táticas, divisão horizontal e vertical do trabalho, especialização, disciplina,
regulamentos, procedimentos, graus de autoridade e de responsabilidade, delegação de
autoridade, princípios de logística, sistemas de controle e outros.
A Revolução Industrial torna-se particularmente importante no estudo da
administração por ser o elemento desencadeador da necessidade de haver uma
administração como hoje é concebida e praticada, que busca tanto a eficiência quanto a
eficácia. A primeira Revolução Industrial ocorre entre 1780 e 1860, marcada pela
utilização do carvão e do ferro, e a segunda acontece entre 1860 e 1914, caracterizada
pelo emprego do aço e da eletricidade. A partir desde período surgem duas novas
classes sociais, os burgueses, que detêm os meios de produção, e os proletários, que
vendem a sua força de trabalho, geralmente pessoas que migraram dos campos para as
cidades emergentes.
Particularmente, a Segunda Revolução Industrial provocou inúmeras
transformações que aceleraram o ritmo das organizações, como a energia elétrica e o
petróleo, que substituem o vapor, e a substituição do ferro pelo aço (mais leve e
maleável) como matéria-prima. É a época em que as máquinas automatizadas são
introduzidas nas empresas e em que os mercados começam a se expandir, o que exige
novos métodos de produção e de organização do trabalho. Aos poucos há uma ruptura
com as estruturas corporativas da Idade M édia, surgem novas cidades, aumenta a
população, há uma crescente substituição do homem pela máquina e a aplicação do
progresso científico à produção leva à necessidade de uma administração cada vez
mais profissionalizada.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

O livro de Lodi (1978) proporciona uma boa visão geral de toda a história da
administração. Também, os capítulos iniciais de muitos livros de teorias da
administração, como o de M aximiano (2002), apresentam um apanhado sintético das
principais contribuições que a área recebeu ao longo dos séculos.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Os primórdios da administração. In: ____. Introdução à teoria geral da

administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Parte II, p. 25-45.
LODI, João B. O século XIX. In: ____. História da administração. 6 ed. São Paulo: Pioneira, 1978.
Cap. II, p. 13-27.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Da revolução urbana à revolução industrial. In: ____. Teoria geral da
administração: da revolução urbana à revolução digital. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2002. Cap. 3, p. 73-
98.
 CAPÍTULO 2

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Neste capítulo estuda-se a contribuição de Taylor para a administração científica, caracterizando a

Organização Racional do Trabalho – ORT como o estudo dos tempos e movimentos, da fadiga
humana, da divisão do trabalho, da especialização do operário, do desenho de cargos e tarefas, dos
incentivos salariais e dos prêmios de produção, da padronização, do princípio da exceção e a
proposição da supervisão funcional. Também se especificam os princípios de administração científica:
planejar, preparar, controlar e executar. Ainda citam-se os princípios básicos de Ford: intensificação,
economicidade e produtividade.

1 Organização Racional do Trabalho – ORT

Frederick W. Taylor (1856-1915), engenheiro norte-americano, é o principal

representante da teoria da administração científica. Ele publicou em 1911 o livro
Principles of Scientific Management (Princípios de Administração Científica), o qual
se tornou referência nos estudos de administração de empresas. Outro livro, também
conhecido e que precedeu a este, foi Shop Management (Administração de Oficinas,
em 1903).
Taylor (1990) identificou, nas empresas de sua época, alguns males:
a. Os operários empreendiam o que se denominou de vadiagem
sistemática, pois reduziam a produção em até um terço do que seria
normal, a fim de evitarem a redução de seus salários pela gerência.
b. A gerência desconhecia os tempos e as rotinas de trabalho
necessários para realizá-lo.
c. Cada operário realizava as tarefas a seu modo, visto que não havia
técnicas e métodos de trabalho uniformes.
A fim de incrementar a produtividade o autor propôs uma análise científica do
trabalho dos operários, buscando sempre uma melhor maneira (the best way) para
realizá-lo. Esta tentativa de introduzir métodos científicos onde havia métodos
empíricos e rudimentares recebeu a denominação de Organização Racional do Trabalho
– ORT, a qual, segundo Taylor (1990), consiste numa série de atividades e
providências, conforme descritas nos parágrafos seguintes.
Analisar o trabalho e estudar os tempos e os movimentos envolvidos. Com
estes estudos é possível racionalizar os métodos e impor tempos-padrão à execução
das tarefas pelos operários, com o propósito de aumentar a produtividade.
Padronizar as atividades, tarefas, ferramentas, instrumentos, equipamentos,
tempos, matérias-primas, dentre outros, com o objetivo de reduzir o desperdício e de
aumentar a eficiência.
Dividir o trabalho e especializar cada operário na execução de uma única tarefa,
a qual tem padrões e normas definidas. Disto decorre o desenho de cargos e tarefas, ou
seja, cada cargo possui um conjunto de tarefas específicas.
Também é necessário estudar a fadiga humana, a fim de eliminar os movimentos
que a produzem e que não estão relacionados ao trabalho. Também, propiciar
melhores condições de trabalho, para garantir bem-estar físico e reduzir a fadiga.
Buscar adequar as ferramentas de trabalho, racionalizar os fluxos de produção,
melhorar o ambiente físico (ventilação, ruídos, iluminação) e reduzir movimentos
inúteis.
M otivar os operários a produzirem mais através de um sistema de pagamento
por unidade produzida. Quanto mais peças produzidas, maior a remuneração. Aqui
está a concepção de que os humanos são influenciados por recompensas econômicas e
materiais (homo economicus), na qual as pessoas trabalham porque precisam
sobreviver e não porque gostam.
Introduzir a supervisão funcional, a fim de garantir a máxima especialização das
chefias. Um mesmo operário é supervisionado por encarregados diferentes, cada um
desempenhando sua própria função particular. Por exemplo, um encarregado de
produção, um de manutenção e um de qualidade supervisionam e controlam o trabalho
de um mesmo operário.
Com estes princípios de Organização Racional do Trabalho (ORT) Taylor espera
que aumente a eficiência da organização, permitindo-lhe encontrar sempre a melhor
maneira de fazer (the best way), com o mínimo de desperdícios e o máximo de
produtividade, sendo bom tanto para os patrões quanto para os empregados.

2 Princípios de administração científica

Taylor (1990) desenvolveu a partir de seus estudos sobre a ORT quatro

princípios elementares de administração científica, os quais a gerência deveria seguir e
aplicar:
 a. Planejar o método de trabalho, substituindo a improvisação
empírica dos operários.
b. Preparar tanto as máquinas e os equipamentos, de uma maneira
racional, quanto as pessoas, para executar o trabalho. Estas,
inclusive, devem ser selecionadas conforme suas aptidões e
treinadas adequadamente, para produzirem com a máxima eficiência.
c. Controlar se o trabalho está ocorrendo conforme o planejado.
Cooperar com os operários a fim de que sigam os princípios
científicos desenvolvidos.
d. Executar o trabalho disciplinadamente, empregando uma divisão do
trabalho em função da especialização dos operários.
Observa-se que os princípios de planejar, preparar e controlar caberiam à
gerência, enquanto que aos operários restaria o princípio de executar. Nisto há ainda
outro importante princípio, o da exceção, o qual, segundo Taylor, consistia em
verificar apenas as exceções ou os desvios dos padrões de produção estabelecidos, ou
seja, aquilo que fugia à normalidade. Com isso a administração poderia se concentrar
nas tarefas importantes e estratégicas, deixando ao pessoal operacional as tarefas
padronizadas e de rotina.
A administração científica teve, além de Taylor, contribuições de diversos
estudiosos como: Lilian e Frank B. Gilbreth, conhecidos principalmente pelo estudo
dos movimentos elementares – Therbligs (Gilbreth ao contrário), Harrington Emerson,
Henry Gantt , Carl Barth e M orris Cooke.

3 Princípios de administração de Ford

Ford contribuiu para a administração científica com uma visão prática, afinal ele
era empresário e tinha interesse em melhorar a produtividade e aumentar a eficiência.
A seguir citam-se os seus princípios centrais, em que os dois primeiros referem-se ao
tempo e o terceiro à matéria-prima (CHIAVENATO , 2003; SILVA , 2001):
a. Princípio da produtividade: obter o máximo de produção por
operário dentro de um mesmo período, através da divisão do
trabalho, da especialização e da linha de montagem.
b. Princípio da intensificação: aumentar a velocidade de circulação do
capital de giro, buscando não o imobilizar e obtê-lo dos próprios
 consumidores. Para isso é preciso reduzir o tempo de produção e
colocar o produto rapidamente no mercado.
c. Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo a quantidade de
matérias-primas em vias de transformação. Para isso a velocidade de
produção precisa ser rápida, além de procurar fazer com que o
produto seja pago à empresa antes do pagamento dos salários e da
matéria-prima.
Sem dúvida, a administração científica e o fordismo trazem grandes
contribuições para a administração. Toda a produção em série ou em massa atual tem
suas bases nesta escola de administração, como se observa na divisão do trabalho, na
especialização, na padronização, na análise dos tempos e movimentos, na
intensificação das operações e na prática do princípio da economicidade.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler o livro de Taylor (1990), que foi publicado em 1911 e ainda é atual.
Nele podem-se estudar detalhadamente os fundamentos de uma organização racional
do trabalho.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração científica: arrumando o chão da fábrica. In: ____.

Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Cap. 3, p. 53-78.
SILVA, Reinaldo O. da. A teoria da administração científica. In: ____. Teorias da administração .
São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Cap. 4, p. 116-133.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. 8 ed. São Paulo: Atlas, 1990.
 CAPÍTULO 3

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Este capítulo estuda a teoria clássica da administração a partir de seu principal autor, Henri Fayol.
Indica que as funções essenciais de uma empresa são constituídas pelas operações técnicas, comerciais,
de segurança, financeiras, contábeis e administrativas. As funções administrativas consistem em
preparar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Também, apresentam-se os princípios gerais de
administração: a divisão do trabalho, a autoridade e a responsabilidade, a disciplina, a unidade de
comando, a remuneração do pessoal, a centralização, a hierarquia, a ordem, a iniciativa e a união do
pessoal.

1 Funções essenciais das empresas e funções administrativas

A teoria clássica da administração tem seu principal representante no

engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925), que em 1916 publicou o livro
Administration Industrielle et Générale (Administração Industrial e Geral). O autor
contribui, especialmente, para pensar no conjunto de operações que constituem as
funções de uma empresa, nos elementos que compõem a ação de administrar, no
conjunto de qualidades e conhecimentos das pessoas necessários para as organizações
e nos princípios gerais de administração.
Além de Fayol, a teoria clássica recebe contribuições de vários autores como
Luther Gulick, Lyndall F. Urwick, James D. M ooney e Alan C. Reiley.
Conforme Fayol (1994), uma empresa contém um conjunto de operações,
composto por seis funções essenciais que estão em estreita interdependência:
a. Operações técnicas, que envolvem a produção ou a operação da
empresa em si, saber fabricar ou operar bem. Às vezes esta função
pode ser supervalorizada em detrimento das demais, como pode
ocorrer nas empresas industriais.
b. Operações comerciais, que são saber comprar e vender. Além de
operar bem, uma empresa, para não falir, precisa vender seus
produtos ou serviços.
c. Operações financeiras, que consistem na gestão do capital. Saber
aumentá-lo, tirar proveito das oportunidades, evitar aplicações
imprudentes, efetuar os pagamentos, adquirir o que é necessário, ou
 seja, gerenciar a situação financeira da empresa.
d. Operações de segurança, que é proteger a empresa num todo, tanto
os bens quanto as pessoas. Para o seu progresso, uma empresa
precisa de segurança contra os sinistros e greves, assim como as
pessoas precisam de tranquilidade de espírito.
e. Operações de contabilidade, que devem ser um meio de demonstrar
a situação econômica atual e futura do negócio. Relacionam-se a
inventários, balanços patrimoniais, preços de custo, relatórios
estatísticos e demonstrativos de resultados.
f. Operações administrativas, que são compostas por prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Elas são a integração
das outras cinco operações da empresa.
Fayol indica que a função administrativa ocorre nos mais variados níveis de uma
empresa e que ela não é exclusiva dos seus dirigentes, pois tem seu foco no corpo
social, ou seja, nas pessoas. Desta forma, além dos diretores, os gerentes, os chefes, os
supervisores e os assistentes exercem as operações administrativas, apesar de que elas
são mais presentes à medida que se chega aos níveis hierárquicos mais elevados.
Podem ser assim definidas (FAYOL , 1994):
a. Prever é visualizar o futuro e programar as ações.
b. Organizar é providenciar para a empresa o que ela precisa de
recursos materiais e sociais.
c. Comandar é dirigir as pessoas na realização das ações previstas.
d. Coordenar é integrar todos os atos que ocorrem na empresa.
e. Controlar é apurar se tudo está em concordância com as regras e as
ordens estabelecidas.
O autor ainda destaca que a função administrativa não deve ser confundida com
a direção, pois esta envolve conduzir e manter o ritmo da empresa, assegurar a
realização das seis funções essenciais e obter o máximo de resultados dos recursos
disponíveis.
A cada uma das operações essenciais corresponde uma capacidade central, como
a técnica, a de segurança, a comercial, a financeira, a contábil e a administrativa. Para
Fayol (1994), cada uma dessas capacidades fundamenta-se em qualidades e
conhecimentos, assim sintetizados: qualidades físicas (saúde, destreza), qualidades
intelectuais (saber aprender, ter discernimento), qualidades morais (dignidade, tato,
responsabilidade), cultura geral, conhecimentos especiais (específicos da função
exercida) e experiência da prática dos negócios.
2 Princípios gerais de administração para Fayol

Uma das qualidades mais importantes de um administrador é o bom senso e a

apurada avaliação das coisas. No entanto, dependendo das situações, tempo e lugar,
podem-se aplicar alguns princípios de administração, os quais não são rígidos e podem
ser modificados e adaptados. Fayol (1994) identificou 14 princípios gerais de
administração, a partir de suas experiências de trabalho e de autores de sua época:
a. Divisão do trabalho. Visa a produzir mais e melhor, com o menor
esforço, através da especialização das tarefas e das pessoas. A
divisão do trabalho poderá ser vertical (conforme os diversos níveis
hierárquicos de autoridade e responsabilidade) e horizontal
(conforme as principais atividades da empresa, gerando uma
especialização horizontal, como no caso da departamentalização).
b. Autoridade e responsabilidade. A autoridade está relacionada com o
poder de mandar e de se fazer obedecer. Já a responsabilidade será
proporcional à autoridade exercida. Quanto maior for a autoridade,
maior será a responsabilidade.
c. Disciplina. Consiste em seguir as convenções estabelecidas entre a
empresa e o seu pessoal, tais como assiduidade, obediência e
respeito.
d. Unidade de comando. Uma pessoa, para executar as suas atividades
numa empresa, deve receber ordens de um único chefe.
e. Unidade de direção. Um conjunto de operações que se destinam a
um mesmo propósito deve ter um só chefe e um só plano.
f. Subordinação do interesse particular ao interesse geral. Os
interesses da empresa prevalecem sobre os interesses de uma
pessoa ou de um grupo. A empresa e suas metas estão em primeiro
lugar.
g. Remuneração do pessoal. Precisa satisfazer tanto o trabalhador
quanto o empregador, garantindo uma remuneração equitativa,
recompensando o esforço útil e não ultrapassando um limite
razoável. Os pagamentos dos operários podem ser por dia, por
tarefa ou por peça. Aos pagamentos podem-se acrescentar um
adicional através de prêmios, como por assiduidade, produção e
limpeza. Também é possível fornecer outros subsídios e
compensações honoríficas, assim como há a possibilidade de
 participação nos lucros e nos resultados da empresa.
h. Centralização. Tudo o que diminui a importância decisória das
funções dos subordinados pertence à centralização. O grau de
centralização deve variar conforme as necessidades de cada
empresa. Por exemplo, numa pequena organização ela é quase
absoluta, concentrando-se a autoridade no dono; já numa grande ela
perpassa os vários níveis hierárquicos, podendo dar maior ou menor
autoridade aos subordinados.
i. Hierarquia. É a divisão vertical do trabalho, composta desde os
chefes que possuem grande autoridade até os que ocupam posições
inferiores, seguindo a ideia de unidade de comando e de direção.
j. Ordem. A ordem deve ser material e humana. Um lugar para cada
coisa e cada coisa em seu lugar. Um lugar para cada pessoa e cada
pessoa em seu lugar. Ter, por exemplo, um layout das máquinas,
equipamentos e seções e um organograma que indique as atividades
e operações da empresa e seus respectivos titulares.
k. Equidade. A equidade consiste em tratar o pessoal combinando
benevolência e justiça, a fim de que haja um sentimento de igualdade
em todos os níveis hierárquicos de uma organização.
l. Estabilidade do pessoal. Um agente que apresenta as capacidades
requeridas para a sua função precisa de tempo para desempenhá-la
bem. Defende-se a ideia de que uma pessoa terá um melhor
desempenho se ela permanecer mais tempo num cargo, pois ela irá
aprender mais e isso será melhor para a empresa. É claro que há
mudanças necessárias, na medida em que as pessoas podem não
desempenhar bem as suas funções, têm problemas de saúde e a
própria aposentadoria.
m. Iniciativa. Consiste em propor um plano e assegurar a sua execução.
É importante que todos na empresa mantenham um espírito de
iniciativa, dentro dos limites estabelecidos pela autoridade e pela
disciplina, a fim de que a organização obtenha melhores resultados.
n. União do pessoal. M anter o princípio da unidade de comando e
propiciar a união das pessoas que compõem a empresa e suas
seções. Estabelecer a harmonia e a união do pessoal na empresa é
uma fonte para a sua vitalidade, coordenando esforços, ajustando os
interesses mútuos e estimulando o zelo. As relações devem ser
 principalmente verbais, evitando-se o excesso de comunicações
escritas, a fim de ganhar em clareza e coesão.
Estes princípios devem sempre ser guiados pelo bom senso do gestor ou, como
define Fayol (1994), pela questão do senso de medida, mantendo a flexibilidade
necessária e podendo acrescentá-los ou subtraí-los, de acordo com as necessidades de
cada organização e sua situação num dado momento e lugar.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler o capítulo do livro de Fayol (1994), publicado em 1916, que é

intitulado de Elementos de administração (segunda parte, capítulo 2), o qual descreve
detalhadamente cada uma das funções do administrador: previsão, organização,
comando, coordenação e controle. Estas funções são centrais na formação do processo
administrativo, o qual é mais bem estudado na Parte II deste livro (capítulos 12, 13,
14 e 15).

REFERÊNCIAS

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação,

controle. 10 ed. São Paulo: Atlas, 1994.
 CAPÍTULO 4

MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO

Aborda-se neste capítulo a contribuição de Max Weber na descrição do tipo ideal de burocracia.
Descrevem-se as principais características da burocracia que formam o modelo ideal definido por
Weber. Em seguida, a partir dos estudos de Robert Merton, evidenciam-se algumas das disfunções
burocráticas mais comuns, ou seja, consequências imprevistas que o modelo ideal de burocracia pode
gerar no cotidiano organizacional. Finalmente, descreve-se que a burocracia é mais bem entendida
quando identificada como um contínuo de cada uma das suas características do tipo ideal estudado por
Weber.

1 Os fundamentos da organização burocrática

M ax Weber (1864-1920), sociólogo alemão, o mais influente dos fundadores do

estruturalismo, dentre seus estudos, dedicou-se também a compreender a autoridade
legal, racional ou burocrática. A partir de suas pesquisas identificou e descreveu o que
denominou de tipo ideal de organização burocrática.
Além de Weber, vários autores contribuíram para a compreensão da burocracia,
dentre os quais se destacam: Alvin W. Gouldner, Philip Selznick, Robert K. M erton,
Richard H. Hall e S. N. Eisenstadt.
A burocracia pode ser compreendida como uma forma racional de adequar os
meios de operação aos objetivos finais de uma organização, a fim de atingir a máxima
eficiência possível. A estrutura burocrática fundamenta-se na autoridade racional legal,
a qual, conforme Weber (1976), pode ser descrita pelas seguintes categorias, que são
características da burocracia:
a. Uma organização contínua de cargos ou funções, os quais são
delimitados por normas e regulamentos, que definem como a
organização deverá funcionar. As normas e os regulamentos são
extensivos a toda a organização e englobam os direitos e os deveres
dos ocupantes de cargos.
b. Uma divisão sistemática do trabalho, com áreas específicas de
competência funcional. Cabe ter claras as obrigações no
desempenho das funções, assim como atribuir ao responsável a
autoridade necessária para desempenhar as funções.
 c. Princípio da hierarquia de autoridade, no qual cada cargo inferior
está sob supervisão do superior e assim sucessivamente.
d. Especialização para que haja aplicação racional das normas e regras
técnicas de uma determinada área. A raiz da autoridade do burocrata
está em seu conhecimento e preparo adequado.
e. Separação entre administração e propriedade. Os membros do
quadro administrativo devem estar separados da propriedade da
organização.
f. O cargo pertence à organização e não ao ocupante. Este deve seguir
as normas e os procedimentos que ordenam a atuação no cargo,
seguindo-os de modo objetivo. Assim, a distribuição das atividades
e as relações interpessoais ocorrem de forma impessoal, em termos
de cargos e não de pessoas envolvidas.
g. Devem-se registrar em documentos as decisões e as normas, a fim
de serem interpretadas e cumpridas sistematicamente. Desta forma,
as comunicações devem ser escritas.
h. Os funcionários são profissionais, selecionados e nomeados com
base em suas qualificações técnicas, recebem salários fixos em
dinheiro (os salários e as promoções ou seleções são baseadas na
competência técnica), ocupam um cargo que possui uma esfera de
competência delimitada, seguem carreira na organização, não
possuem a propriedade dos meios de produção, seguem uma
disciplina racional rigorosa e são controlados no desempenho do seu
cargo.
Weber (1976) indica que esse tipo de organização pode ser aplicado em diversos
setores e que, com maior ou menor variação ao tipo ideal de burocracia, é possível
encontrar vários exemplos, em organizações lucrativas ou não, como nas empresas
capitalistas, no Estado, em organizações promocionais, em associações particulares,
nos clubes, em hospitais, na Igreja Católica, nos partidos políticos e no exército
moderno.

2 Disfunções da burocracia

Uma disfunção da burocracia é uma consequência indesejada da aplicação dos

princípios burocráticos. E é essa a ideia que geralmente as pessoas associam à palavra
burocracia, ou seja, a das suas imperfeições. M erton (1976, p. 111) esclarece que a
passagem para o estudo dos aspectos negativos da burocracia é “dada pela aplicação
do conceito de Veblen de ‘incapacidade treinada’, da noção de Dewey de ‘psicose
ocupacional’ e da de Warnott e de ‘deformação profissional’”.
A incapacidade treinada refere-se às capacitações que uma pessoa desenvolve
em função de suas atividades, como o conhecimento de normas, regras e regulamentos,
as quais são reforçadas como positivas pelo desempenho da função burocrática, pois
são necessárias para o bom funcionamento da organização. No entanto, “a falta de
flexibilidade na sua aplicação a um meio em transformação produz desajustes mais ou
menos sérios” (MERTON , 1976, p. 111). Desta forma, a preparação recebida e reforçada
torna-se inadequada diante de novas condições, pois o indivíduo tende a agir em
função da situação anterior e a adotar procedimentos inadequados ao novo momento,
o que resulta em incapacidade.
Também, a incapacidade treinada manifesta-se devido a outras características da
burocracia, como o caráter impessoal das relações e as normas gerais e abstratas, que
podem levar os burocratas a terem conflitos com os clientes. Os funcionários reforçam
os papéis dos cargos que ocupam e reduzem os contatos pessoais, assim como
categorizam as situações conforme as normas estabelecidas, mas os clientes querem
que seus problemas individuais sejam tratados como tal, o que os leva a considerar os
burocratas como arrogantes e insolentes.
Os clientes podem levar suas reclamações a outros burocratas, no entanto,
recebem o mesmo tipo de tratamento. Isso é devido a uma característica típica da
estrutura burocrática de que um funcionário representa a estrutura de toda a
organização, o que forma uma espécie de solidariedade grupal, a qual congrega a ideia
de que os funcionários têm um destino comum e compartilham dos mesmos
interesses, o que resulta num tratamento formal e impessoal ao cliente que deseja um
atendimento personalizado.
Neste mesmo sentido da incapacidade treinada está a noção de psicose
ocupacional. “Como resultado da sua rotina diária, os indivíduos vão adquirindo
preferências e antipatias… Essas psicoses se desenvolvem pelas exigências da
organização na qual o indivíduo desempenha seu papel ocupacional” (MERTON , 1976,
p. 112). As regras e os regulamentos podem se converter de meios em objetivos finais,
o que dificulta a adaptação às mudanças e às inovações, pois o funcionário as percebe
como algo que pode ameaçar a sua segurança e sua estabilidade. Com isso pode haver
uma excessiva resistência às transformações, normalmente necessárias para a
adaptação da organização aos novos tempos.
A deformação profissional provém do fato de que a estrutura burocrática exige
que seus funcionários sejam precisos, metódicos, prudentes, disciplinados e eficientes.
Pois para a burocracia funcionar adequadamente é preciso assegurar a disciplina, ou
seja, deve haver confiança na conduta dos funcionários quando da realização das suas
responsabilidades. Porém, isso não pode se tornar um fim em si mesmo, mas deve
sempre ser lembrado que é um meio e que tem um valor instrumental e não final numa
organização. Senão, surge o que se conhece como o excesso de formalismo ou de
tecnicismo dos funcionários, o que, inclusive, pode levar à incapacidade de atender
apropriadamente às necessidades dos clientes da organização.

3 Dimensões da burocracia

O conceito de burocracia tem maior valor quando as características do modelo

ideal estudado por Weber são concebidas como uma série de dimensões contínuas, em
vez de apenas considerar as organizações como burocráticas ou não. Hall (1976, p. 33)
selecionou seis dimensões a partir da frequência com que as características da
burocracia foram citadas em outros estudos e de sua importância teórica, as quais são:
1. Divisão do trabalho baseado na especialização funcional.
2. Uma definida hierarquia de autoridade.
3. Um sistema de normas englobando os direitos e deveres dos ocupantes de cargos.
4. Um sistema de procedimentos que ordenam a atuação no cargo.
5. Impessoalidade das relações interpessoais.
6. Promoção e seleção segundo a competência técnica.

Numa organização em que o tipo ideal de burocracia fosse completo, todas

essas características teriam um alto grau de incidência. No entanto, observa-se que na
maioria das organizações algumas estão mais presentes e outras menos, variando
conforme suas particularidades. Ao enfatizar a natureza contínua das dimensões,
consegue-se ter uma percepção mais real de como é possível encontrar a burocracia no
quotidiano das organizações, a partir da identificação do seu grau de burocratização, e
com isso poder entendê-las melhor em seus respectivos contextos.
Assim, para a consecução dos objetivos organizacionais de cada organização, há
uma combinação de dimensões burocráticas mais adequadas, as quais permitirão a
constituição da forma organizacional mais racional para cada situação particular e, com
isso, possibilitarão o alcance da máxima eficiência.
ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler a coletânea de artigos do livro de Campos (1976), citado nas

referências, do qual se utilizam três em especial na elaboração deste capítulo. No livro
é possível encontrar os fundamentos da organização burocrática, o conceito de
racionalidade weberiana, a concepção de autoridade legal ou racional, a ideia de
cooptação e muitos outros conceitos essenciais para o aprofundamento nos
fundamentos do modelo burocrático de organização.

REFERÊNCIAS

HALL, Richard H. O conceito de burocracia: uma contribuição empírica. In: CAMPOS, Edmundo
(Org.). Sociologia da burocracia. 3 ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1976, p. 29-47.
MERTON, Robert K. Estrutura burocrática e personalidade. In: CAMPOS, Edmundo (Org.).
Sociologia da burocracia. 3 ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1976, p. 107-124.
WEBER, Max. Os fundamentos da organização burocrática: uma construção do tipo ideal. In:
CAMPOS, Edmundo (Org.). Sociologia da burocracia. 3 ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1976, p. 15-28.
 CAPÍTULO 5

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Evidencia-se a escola das relações humanas apresentando as conclusões da experiência de Hawthorne,

como as de que as expectativas grupais determinam o nível de produção e as de que os trabalhadores
agem como membros de grupos. Caracteriza-se a organização informal como relações sociais de coesão
ou de antagonismo que não estão previstas e identificadas nos organogramas ou nos regulamentos da
organização formal, mas que nela interferem.

1 As conclusões da Experiência de Hawthorne

A teoria ou escola das relações humanas surge a partir das conclusões da

Experiência de Hawthorne, como um movimento de reação à teoria clássica, em que o
foco passou dos aspectos técnicos e formais para os aspectos sociológicos e
psicológicos.
Os estudos conduzidos na fábrica da Western Electric Co., na cidade de Chicago
(Illinois – EUA), no bairro de Hawthorne, entre 1924 e 1932, ganharam enorme
divulgação na história da administração, tanto interpretando-o quanto criticando-o. As
pesquisas foram conduzidas pelos norte-americanos Elton M ayo (1880-1949) e G. A.
Pennock e foram relatadas em 1938 por H. A. Wright, M . L. Putnam e Fritz J.
Roethlisberger (SILVA , 2001).
Também, os estudos sobre psicologia dinâmica, de Kurt Lewin e seus
colaboradores, tiveram grande influência na escola das relações humanas,
especialmente no entendimento dos aspectos de liderança e comunicação.
Os resultados e conclusões do experimento de Hawthorne, assim como das
pesquisas e estudos de Lewin, propiciaram o delineamento dos princípios
fundamentais da teoria das relações humanas. De acordo com Etzioni (1989) as
principais conclusões foram:
a. As normais sociais e as expectativas grupais determinam o nível de
produção e não, como na teoria clássica, a capacidade fisiológica.
b. As recompensas e as sanções não econômicas, ou seja, as grupais
ou sociais, interferem no comportamento dos trabalhadores, o que
pode limitar os planos de incentivos materiais ou econômicos.
 c. Os trabalhadores, na maioria das vezes, agem ou reagem como
membros de grupos e não como indivíduos ou seres isolados. Desta
forma, a administração precisa considerar que os trabalhadores são
membros de grupos de trabalho e que deles sofrem influências, e
por isso deve evitar tratar com eles um a um, como se fossem
elementos separados.
d. A liderança é importante para estabelecer normas de grupo e há
diferenças entre a liderança formal e a informal. Apesar de haver
chefias formais estabelecidas pela organização, é necessário
identificar e interagir com as lideranças informais, ou seja, aquelas
que são reconhecidas pelos seus respectivos grupos e que têm
influências no seu comportamento.
e. Deve-se explicar aos participantes de posições inferiores na
hierarquia os motivos de uma determinada decisão, ou seja, a
comunicação entre as posições é fundamental.
f. A liderança democrática e a participação nas decisões são
fundamentais para o envolvimento e o comprometimento do grupo
para com a organização.

2 A organização informal

Uma das maiores contribuições da teoria das relações humanas para a

administração é a ideia de grupo ou organização informal. Conforme M ott a e
Vasconcelos (2002, p. 63), a organização informal “emerge dentro de uma organização
quando as interações informais entre um determinado número de indivíduos começam
a intensificar-se e a tomar corpo”. Neste sentido, formamse relações sociais de coesão
ou de antagonismo que não estão previstas e identificadas nos organogramas ou nos
regulamentos da organização formal.
Além de não estar prevista no organograma, a organização informal caracteriza-
se pelo seu surgimento espontâneo; pela presença de elementos afetivos, associativos,
culturais e de jogos de poder; pelos grupos de interesse comum; por influenciar na
produtividade e no funcionamento da organização formal e até contrapor-se a ela às
vezes; por desenvolver sistemas e canais de comunicação próprios; por transcender à
organização formal, podendo se estender para além dos horários de trabalho e do
espaço físico da empresa; pelo grupo desenvolver e estimular padrões de relações,
atitudes e desempenho; pelo fato dos indivíduos adquirirem uma posição social ou um
status no grupo, que é resultado da sua integração nele; por surgirem líderes que nem
sempre são as pessoas que ocupam cargos de chefia na organização formal; e por
passar por alterações em sua composição em função de flutuações do pessoal na
empresa. (CHIAVENATO , 2003; MOTTA ; VASCONCELOS, 2002).
Ainda em relação aos grupos informais, Gibson, Ivancevich e Donnelly (1981)
identificam dois tipos: os grupos de interesse, que são formados por indivíduos que
podem ou não ser integrantes de mesmo grupo de tarefa ou de comando, mas que têm
um mesmo objetivo em comum, nem sempre relacionado aos da empresa; e os grupos
de amizade, que surgem porque seus componentes têm algo em comum, por exemplo,
crenças, idade e preferências, os quais geralmente continuam se comunicando fora da
empresa.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

É apropriado ler sobre a Experiência de Hawthorne, e, para isso, é possível encontrar

resumos sobre as principais fases da experiência em livros como o de Silva (2001,
capítulo 8) ou o de Chiavenato (2006, capítulo 5).

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria das relações humanas: humanizando a empresa. In: ____.
Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Cap. 5, p. 101-
114.
ETZIONI, Amitai. Da teoria das relações humanas aos estruturalistas. In: ____. Organizações
modernas. 8 ed. São Paulo: Pioneira, 1989. Cap. IV, p. 43-66.
GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M.; DONNELLY JR., James H. Os grupos dentro das
organizações. In: ____. Organizações: comportamento, estrutura e processos. São Paulo: Atlas, 1981.
Cap. 7, p. 161-192.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. de. A escola de relações humanas. In:
____. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Cap. 2, p. 51-
70.
SILVA, Reinaldo O. da. A escola das relações humanas. In: ____. Teorias da administração . São
Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Cap. 8, p. 198-215.
 CAPÍTULO 6

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

Estuda-se a motivação humana através da hierarquia das necessidades humanas (fisiológicas, de

segurança, sociais, de estima e autorrealização) e dos fatores higiênicos (relacionados à empresa) e
motivadores (relacionados ao cargo). Descrevem-se os estilos de administrar (autoritário coercitivo,
autoritário benevolente, consultivo e democrático). Apresentam-se os pressupostos da Teoria X
(humanos indolentes) e Y (humanos automotivados). Indica-se que a racionalidade humana é limitada
nas tomadas de decisões. Diferencia-se autoridade do conceito clássico, pois ela só existe se é aceita a
quem é dada a ordem.

1 A escola comportamental

As visões do movimento da escola das relações humanas evoluíram para o

campo do comportamento organizacional, que visa ao estudo dos indivíduos e grupos
nas organizações. Esta teoria fornece grande parte dos elementos de administração que
são utilizados nas práticas do processo de direção empresarial contemporânea.
Esta teoria tem inúmeros contribuidores, como M ary Parker Follet, que já em
1920 publica The new state (A nova situação); Chester Barnard, que em 1938 publica
The functions of the executive (As funções do executivo); Herbert A. Simon, que em
1945 publica Administrative behavior (Comportamento administrativo), considerado
como o principal marco da teoria comportamental da administração; Abraham H.
M aslow, que em 1954 publica Motivation and personality (M otivação e
personalidade), autor que estudou as necessidades humanas; Chris Argyris, que em
1957 publica Personality and organization (Personalidade e organização); Douglas M .
M cGregor, que em 1960 publica The human side of enterprise (O lado humano da
empresa), autor muito conhecido pela Teoria X e Y; e Rensis Likert, que em 1961
publica New patterns of management (Novos caminhos de gestão), autor dos sistemas
de administração.
A teoria comportamental da administração (também conhecida por teoria
behaviorista), inclusive, critica a teoria das relações humanas, assim como a
administração científica, a teoria clássica e a teoria da burocracia, por considerá-las
muito normativas e prescritivas. Os comportamentalistas procuram adotar uma
abordagem mais explicativa e descritiva.
2 Hierarquia das necessidades humanas

Abraham H. M aslow (1908-1970) desenvolveu uma teoria de motivação que

considerou as necessidades humanas. A ideia de hierarquia de necessidades recebeu
inúmeras críticas, no entanto, oferece um modelo útil para pensar a motivação.
M aslow (apud MAXIMIANO , 2002) identificou as seguintes necessidades:
a. Fisiológicas: são as necessidades essenciais de todo ser humano, tais
como a alimentação, o repouso, o abrigo e o desejo sexual.
b. De segurança: referem-se às necessidades de proteção contra
privações e perigos, de saúde e de estabilidade.
c. Sociais: incluem elementos como amizade, relacionamento,
associação, aceitação, afeição e compreensão.
d. De estima: relacionam-se ao modo como uma pessoa se percebe.
Por exemplo, autoconfiança, autorrespeito, reconhecimento,
prestígio e status, admiração dos colegas, orgulho e satisfação do
ego.
e. De autorrealização: constituem-se pelo autodesenvolvimento
contínuo, excelência pessoal e prazer naquilo que faz.
Essas necessidades humanas variam em função de cada pessoa. Por exemplo,
para algumas as sociais são mais intensas, enquanto para outras são as de
autorrealização, ou seja, os indivíduos reagem diferentemente diante de um mesmo
estímulo. Assim, uma organização precisa contemplar as mais diversas necessidades
humanas, a fim de ter um sistema motivacional que realmente consiga abranger as
diferenças individuais de cada colaborador e, talvez, com isso conseguir motivá-los.

3 Teoria dos dois fatores

Para Frederick Herzberg (1973) há dois fatores que influenciam no

comportamento humano em situações de trabalho:
a. Fatores higiênicos ou extrínsecos, relacionados ao ambiente que
circunda as pessoas nas organizações, que são decididos pela
empresa, como o salário, as condições de trabalho, os regulamentos
internos, o estilo de chefia e as políticas da empresa. Comparando
com as necessidades humanas de M aslow, estes fatores
 correspondem às necessidades fisiológicas, de segurança e sociais.
b. Fatores motivacionais ou intrínsecos, relacionados ao conteúdo do
cargo que a pessoa desempenha numa empresa e como se sente em
relação a ele, ou seja, relacionam-se com aquilo que a pessoa faz e
desempenha e, com isso, estão sob seu controle. Por exemplo,
envolve como a pessoa se sente quanto ao seu reconhecimento e
progresso profissional, à sua autorrealização, ao trabalho em si, à
responsabilidade e à participação nas decisões. Em relação às
necessidades de M aslow estes fatores referem-se às necessidades de
estima e autorrealização.
Herzberg (1973) observa que os fatores higiênicos não promovem a satisfação
dos empregados, eles apenas evitam a sua insatisfação, ou seja, são preventivos em
termos de desmotivação, mas não aumentam a motivação em si. Já os fatores
motivacionais, quando são ótimos, propiciam ao indivíduo dar um significado
psicológico às tarefas e ao cargo que ocupa e, com isso, podem provocar a sua
satisfação e motivação no trabalho. O autor afirma que os fatores higiênicos e os
motivacionais são independentes e não se vinculam entre si, sendo que os fatores que
estimulam a satisfação profissional não se vinculam com aqueles que provocam a
insatisfação.

4 S istemas de administração

Um importante autor da teoria comportamental da administração é Rensis

Likert, o qual desenvolveu, a partir de suas pesquisas, um modelo de sistemas de
administração das organizações humanas, que envolve quatro variáveis organizacionais
como meios de gestão: o processo decisorial, o sistema de comunicações, o
relacionamento interpessoal e os sistemas de recompensas e de punições. Likert
(1975) identifica e classifica quatro sistemas de administração ou estilos de direção
que podem ser encontrados nas organizações, conforme descritos a seguir.
a. Sistema 1: autoritário coercitivo. De todos os quatro sistemas é o
mais inflexível e fechado, concentrado no poder do chefe, o qual
controla tudo o que ocorre na organização. As comunicações são
verticais, de cima para baixo, e não se estimula o relacionamento
interpessoal. É um estilo autocrático, coercitivo, punitivo e
 arbitrário.
b. Sistema 2: autoritário benevolente. É um pouco menos inflexível do
que o autoritário coercitivo, ou seja, mais condescendente. É um
sistema administrativo autoritário com algumas possibilidades de
comunicação entre as pessoas, mas ainda muito precário.
c. Sistema 3: consultivo. É um modelo de gestão que se afasta do
estilo autoritário dos sistemas 1 e 2, aproximando-se mais de um
estilo participativo. As comunicações verticais preveem tanto o
sentido descendente quanto o ascendente, assim como
comunicações laterais entre os pares. Quase não há punições e
estimula-se a participação grupal.
d. Sistema 4: participativo. É o mais aberto e flexível dos quatro
sistemas, apresentando características de gestão democrática. As
decisões são delegadas, as comunicações fluem em todos os
sentidos, o trabalho é realizado em equipes e há uma ênfase nas
recompensas simbólicas, além das salariais.
Conforme Likert (1975), o modo de dirigir varia de organização para
organização, devido às condições internas e externas presentes. Uma empresa pode
também ter diferentes estilos, dependendo do setor ou atividade, como apresentar o
sistema 1 (autoritário coercitivo) na linha de produção e o sistema 3 (consultivo) no
setor de marketing.

5 Teoria X e Y

M cGregor (1971) estudou as suposições sobre motivação que os gerentes têm.

Observou que há uma concepção tradicional (Teoria X) e propôs uma concepção
alternativa (Teoria Y), conforme segue:
a. A concepção sobre o comportamento humano na Teoria X
pressupõe que as pessoas não gostam de trabalhar, evitam o
trabalho sempre que possível, evitam a responsabilidade, resistem
às mudanças e são incapazes de se autocontrolar. Assim, a
administração precisa dimensionar e controlar rigidamente o
trabalho, mantendo uma gestão autoritária.
b. A concepção sobre o comportamento humano na Teoria Y
 considera que trabalhar é tão natural quanto divertir-se, as pessoas
são motivadas e esforçadas, apresentam padrões de comportamento
adequados e são capazes de se autocontrolar, aceitam
responsabilidades, são criativas e competentes. Neste caso, a
administração precisa criar condições e métodos para as pessoas
poderem atingir seus objetivos pessoais e canalizar seus esforços
rumo aos objetivos da empresa. Um estilo de gestão mais
consultivo ou democrático é apropriado nestas circunstâncias.
Para M cGregor (1971), as concepções da Teoria X fundamentam-se em
pressupostos equivocados sobre o comportamento das pessoas, em que são
percebidas apenas como meios de produção e as forçam a fazer exatamente o que
querem, sem dar atenção às suas opiniões ou aos seus objetivos pessoais . Ao
relacionar a Teoria X com os estilos de administração, verifica-se que, devido as suas
concepções sobre o comportamento das pessoas, adotam os sistemas autoritário-
coercitivo ou autoritário benevolente para gerenciá-las.
Ainda conforme este mesmo autor, as concepções da Teoria Y correspondem a
premissas atuais sobre o comportamento humano, as quais pressupõem que as
pessoas não são apáticas às necessidades da organização, mas que podem ter ficado
assim devido a experiências negativas ocorridas em alguma empresa. Assim, as
organizações precisam criar condições para que as pessoas liberem seus potenciais e
se sintam engajadas em atingir os propósitos organizacionais. Neste sentido, os estilos
de administração consultivo e democrático, fundamentados nos valores humanos e
sociais, são mais adequados para dirigir e motivar o trabalho dos indivíduos.

6 Teoria das decisões

A forma como as decisões são tomadas numa organização é um aspecto

comportamental. Simon (1979) destaca que a tomada de decisões é um processo
complexo, que varia de pessoa para pessoa, que depende da forma como em
determinado momento um indivíduo percebe a situação. Indica ainda que o conjunto
de decisões que formam o comportamento solicitado em determinado momento
constitui o que se denomina de estratégia.
Decidir envolve, conforme Simon (1979, p. 70), três etapas: “a) o
relacionamento de todas as possíveis estratégias”, o que significa perceber a situação e
para ela levantar alternativas de solução ou de cursos de ação; “b) a determinação de
todas as consequências que acompanham cada uma dessas estratégias”, o que permite
formar uma ideia dos possíveis resultados de cada alternativa levantada; “e c) a
avaliação comparativa desses grupos de consequências”, o que auxiliará na escolha de
uma delas em função do objetivo que se quer atingir. Ressalta-se que a racionalidade
humana é limitada, o que leva a concluir que é praticamente impossível levantar todas
as alternativas de solução para uma situação. Desta forma, haverá uma decisão
satisfatória e não a melhor decisão.
Apesar de Simon descrever que a racionalidade humana é limitada, inúmeros
estudiosos da administração têm buscado dar uma ênfase racional ao processo
decisório, especialmente para decisões que podem ser programadas, ou seja, que são
repetitivas e recebem influências de um número limitado de variáveis. Daft (1999)
indica que, de acordo com a abordagem racional das decisões, o processo decisório
pode ser dividido em oito etapas:
a. M onitorar o ambiente de decisão.
b. Definir o problema a ser decidido.
c. Especificar os objetivos da decisão.
d. Diagnosticar o problema.
e. Desenvolver soluções alternativas.
f. Avaliar as alternativas.
g. Escolher a melhor alternativa.
h. Implementar a alternativa escolhida.
Sabe-se que essa abordagem racional é, na verdade, um ideal que os gerentes
almejam e que dificilmente conseguirão alcançar plenamente no seu processo decisório
diário. No entanto, pode auxiliar a não tomar decisões puramente intuitivas e baseadas
somente nas emoções.

7 Teoria da aceitação de autoridade

A concepção de autoridade da teoria comportamental da administração difere

daquela da abordagem clássica. Conforme estudado, para Fayol a autoridade é o direito
de dar ordens e esperar obediência, aliás, esta ideia é a vigente na maioria das
organizações, nas quais os chefes acreditam que por ocuparem tal posição,
automaticamente, têm a autoridade.
 Barnard (1971) traz uma contribuição importante para o entendimento da
autoridade, na medida em que destaca que a autoridade não está na posição ocupada e
sim no consentimento das pessoas a quem uma ordem afeta. Assim, a autoridade irá
existir quando as pessoas a quem é dada a ordem a aceitam, a entendem e a cumprem,
senão não houve autoridade.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler o livro de Simon (1979), o qual é um verdadeiro marco nas teorias
da administração. Auxilia a pensar a administração de forma crítica e evidencia as
limitações da racionalidade humana nas tomadas de decisões organizacionais.

A teoria comportamental fornece as bases conceituais para o processo de direção, e

devido a isso se sugere ler o capítulo 14 (Direção empresarial) deste livro como
complemento a este.

REFERÊNCIAS

BARNARD, Chester I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.

DAFT, Richard L. Processo de tomada de decisões. In: ____. Teoria e projeto das organizações. 6
ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Cap. 11, p. 262-285.
HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas do potencial humano
de trabalho. In: HAMPTON, David R. (Org.). Conceitos de comportamento na administração. São
Paulo: EPU, 1973, p. 54-68.
LIKERT, Rensis. A organização humana. São Paulo: Atlas, 1975.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Motivação. In: ____. Teoria geral da administração: da revolução
urbana à revolução digital. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2002. Cap. 11, p. 274-301.
McGREGOR, Douglas M. O lado humano da empresa. In: BALCÃO, Yolanda F.; CORDEIRO,
Laerte L. (Orgs.). Comportamento humano na empresa: uma antologia. Rio de Janeiro: FGV, 1971,
p. 45-60.
SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações
administrativas. 3 ed. Rio de Janeiro: FGV, 1979.
 CAPÍTULO 7

TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

A teoria estruturalista considera os fundamentos da abordagem clássica (administração científica e

teoria clássica), da abordagem das relações humanas e do modelo burocrático de administração. Esta
teoria envolve os elementos da organização formal e da informal, a organização e seu ambiente, as
recompensas materiais e sociais, as organizações de trabalho e outros tipos de organização. Também,
os estruturalistas identificaram os dilemas que estão presentes nas organizações e que eles têm um
aspecto positivo, pois trazem mudanças que geram inovações.

1 A abordagem múltipla da teoria estruturalista

Uma síntese da escola clássica (ou formal) e da escola das relações humanas (ou
informal) origina a teoria estruturalista da administração. Além disso, Etzioni (1989)
indica que esta teoria também se inspira nos estudos de M ax Weber e, até certo ponto,
nos de Karl M arx. No entanto, a teoria estruturalista da administração mantém uma
maior inter-relação com a escola das relações humanas, à medida que é examinada
criticamente pelos estruturalistas.
Diversos autores destacam-se em suas contribuições para a teoria estruturalista
da administração, tais como: James D. Thompson, Victor A. Thompson, Amitai
Etzioni, Peter M . Blau, David Sills, Burton Clarke e Jean Viet. Os autores da teoria da
burocracia também podem ser considerados estruturalistas, como o próprio M ax
Weber, Robert K. M erton, Philip Selznick e Alvin Gouldner.
A teoria estruturalista da administração consegue realizar uma abordagem
organizacional mais ampla do que as teorias anteriores, pois, além de considerar
diferentes tipos de organizações em seus estudos, considera os fundamentos da
abordagem clássica (administração científica e teoria clássica), da abordagem das
relações humanas e do modelo burocrático de administração. Esta abordagem múltipla,
conforme Etzioni (1989), envolve:
a. Elementos da organização formal e da informal, assim como suas
articulações. É preciso ligar os dois conjuntos de fatores. Por
exemplo (p. 61), “é verdade que os operários constituem grupos
informais, mas como é que estes se ligam à organização formal?…
Será que os grupos informais atravessam as divisões formais ou
 tendem a ser paralelos?”. É preciso estudar o real campo de
abrangência dos grupos informais e as relações entre esses grupos,
dentro e fora da organização. Além disso, nos estudos e pesquisas
torna-se necessário considerar a organização como um todo, ou seja,
tanto as posições hierárquicas mais baixas quanto as mais altas.
b. A organização e seu ambiente. Não se pode examinar apenas o
grupo informal ou a organização como se fossem isolados do
ambiente. Há processos ambientais que influenciam nas
organizações e vice-versa. Por exemplo, nas relações com os
clientes, nas interações com outras empresas e nos contatos com o
governo.
c. As recompensas materiais e sociais e suas influências mútuas. As
recompensas materiais e salariais são importantes na vida das
pessoas, tanto quanto as recompensas sociais e simbólicas. Estas,
aliás, variarão em sua percepção pelos trabalhadores, pois
dependem de uma série de variáveis subjetivas. Por exemplo,
dependendo do nível hierárquico em que estiver, um funcionário
pode sofrer pressão ou ser ridicularizado pelos colegas por ser
reconhecido oficialmente pela direção. As recompensas simbólicas
são importantes nas organizações, mas isso não diminui a
importância das materiais.
d. As organizações de trabalho e outros tipos de organização. A fim de
englobar as organizações existentes e ampliar a sua análise, os
estruturalistas estudaram outros tipos de organizações, que a
abordagem clássica e a teoria das relações humanas não ou pouco
haviam abordado (se concentravam em organizações industriais e
comerciais), como escolas, clubes, hospitais, igrejas, serviços de
assistência social, partidos políticos, exércitos e prisões.

2 Dilemas e conflitos organizacionais

Etzioni destaca que os estruturalistas, ao examinarem a ideia de harmonia da

teoria das relações humanas, identificaram, pela primeira vez, os dilemas que estão
presentes nas organizações. Não há como não os admitir ou indesejá-los, como queria
a escola das relações humanas em sua promoção da ideia de harmonia industrial, pois
eles fazem parte da realidade organizacional. Por exemplo, o autor indica que há
tensões inevitáveis (1989, p. 55)

– que podem ser reduzidas, mas não eliminadas – entre as necessidades da

organização e as necessidades de seu pessoal; entre a racionalidade e a
irracionalidade; entre disciplina e autonomia; entre relações formais e
informais; entre administração e trabalhadores ou, mais genericamente, entre
posições e divisões.

Segundo esse mesmo autor, os estruturalistas identificam que os conflitos

trazem inúmeros aspectos positivos para o sistema da organização e que não faz
sentido qualquer tipo de repressão artificial para eles. Em função dos conflitos é que
aparecem as verdadeiras diferenças de interesses e crenças, cujas tensões resultantes
levam ao exame do poder, ao ajuste da organização à situação real, à possibilidade de
realização de mudanças que promovem a paz organizacional, e a inovações, que talvez
nunca surgissem se não houvesse os conflitos. Ainda, os estruturalistas afirmam que,
se os conflitos forem disfarçados, eles aparecerão sob outras formas, como o
abandono do emprego ou o aumento de acidentes, que significam perdas tanto para a
empresa quanto para o operário.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

A leitura do livro de Etzioni (1989) proporciona uma excelente síntese desta teoria e
possibilita ao leitor formar uma visão crítica das teorias da administração,
especialmente da teoria das relações humanas.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria estruturalista da administração: ampliando os horizontes da

empresa. In: ____. Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Cap. 12, p. 287-321.
ETZIONI, Amitai. Da teoria das relações humanas aos estruturalistas. In: ____. Organizações
modernas. 8 ed. São Paulo: Pioneira, 1989. Cap. IV, p. 43-66.
 CAPÍTULO 8

TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A teoria neoclássica caracteriza-se pelo ecletismo, pela ação administrativa e pela ênfase nos objetivos
e nos resultados. Podem-se destacar diversos elementos que envolvem a ação empresarial, como a
divisão do trabalho, a especialização, a departamentalização, a hierarquia, a centralização e a
descentralização, a amplitude de controle, o processo administrativo e as concepções de estratégia e de
tática. Uma ferramenta que auxilia as organizações em sua atuação é a Administração Por Objetivos –
AP O .

1 Características da teoria neoclássica

A teoria neoclássica é atual e amplamente estudada e aplicada. Pode-se afirmar

que as partes II, III e IV deste livro são, em sua maioria, neoclássicas, assim como
muitas das atividades acadêmicas dos cursos de administração de empresas.
A teoria neoclássica também é conhecida por outras denominações, como escola
operacional, escola do processo administrativo, abordagem universalista da
administração, e até por um de seus “braços”, a administração por objetivos. Dentre
os autores principais destacam-se Peter Drucker, Harold Koontz, Cyril O’Donnell,
Ernest Dale, George Terry, William Newman, M ichael Jucius e William Schlender.
Isso devido às características da teoria neoclássica, em que se destacam
(CHIAVENATO , 2003):
a. Ecletismo: os autores neoclássicos, apesar da forte influência
clássica, utilizam-se de conceitos e conteúdos recentes de outras
teorias da administração. Eles reafirmam os postulados clássicos,
como os da administração científica e os princípios gerais de
administração da teoria clássica, mas também utilizam aspectos de
outras teorias como: burocracia, relações humanas, estruturalista,
comportamental, sistêmica e contingencial.
b. Ação administrativa: há um forte pragmatismo dos autores desta
teoria, pois enfatizam aspectos instrumentais e práticos em seus
estudos e publicações. Enfatiza-se que a teoria tem maior valor
quando pode ser aplicada.
c. Foco nos objetivos e nos resultados: em função deles é que uma
 organização deve ser planejada, organizada, dirigida e controlada. A
Administração Por Objetivos (AP O ), desenvolvida por Peter
Drucker, representa bem esta característica da teoria neoclássica da
administração.
Devido às suas características, a teoria neoclássica visa à máxima eficiência,
como a administração científica, a teoria clássica e a teoria da burocracia , mas também
almeja atingir eficácia. Assim, cada empresa deve ser considerada tanto em termos de
eficiência quanto de eficácia.
Economicamente eficiência refere-se à relação entre os recursos empregados e os
resultados obtidos, ou seja, uma relação entre custos e benefícios. Já a eficácia refere-
se à relação entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, até que
ponto os objetivos traçados foram atingidos.
Assim, na administração a eficiência diz respeito a fazer as atividades da melhor
maneira possível, reduzir custos, aperfeiçoar racionalmente a utilização dos recursos
disponíveis, racionalizar os meios e os procedimentos; no futebol seria algo como
jogar futebol com arte e maestria. Por sua vez, a eficácia refere-se a fazer as atividades
que realmente devem ser feitas, focar nos resultados finais que se quer atingir, alcançar
os objetivos, fazer os ajustes necessários para alcançar as metas; no futebol seria algo
como fazer gol e ganhar o campeonato.
Conforme Drucker (1990), para haver eficácia é preciso competência. Um
gerente pode aprender a ser eficaz, é para isso precisa desenvolver alguns hábitos de
pensamento, tais como: controlar sistematicamente o tempo que tem disponível;
focalizar nas contribuições e nos resultados que pode oferecer à empresa; empregar
todas as forças possíveis, a sua, a dos associados, a dos subordinados e a dos
superiores; concentrar-se e fazer primeiro as primeiras coisas, estabelecer as
prioridades e realizar uma coisa de cada vez; concentrar-se, com o devido tempo para
isso, nas decisões importantes, que tenham impacto significativo sobre toda a
organização.

2 Elementos de ação administrativa

Na medida em que os autores neoclássicos caracterizam-se pelo seu ecletismo e

pela reafirmação dos postulados clássicos, atualizam a teoria administrativa para a sua
aplicação nas organizações contemporâneas. Dentre os diversos elementos de ação
administrativa é possível destacar (NEWMAN , 1981; KOONTZ; O’ DONNEL , 1976):
a. Divisão do trabalho: que consiste em separar a organização em
partes principais e nas tarefas que as constituem.
b. Especialização: que é uma decorrência da divisão do trabalho, na
qual cada função organizacional desenvolve atividades
especializadas em sua área de atuação.
c. Departamentalização: que consiste na divisão do trabalho em
termos de diferenciação entre os diversos tipos de tarefas
executadas. Daí, pode haver diferentes tipos, numa mesma
organização, como departamentalização por funções, por produtos
ou serviços, por localização geográfica, por clientes, por fases do
processo, por projetos e matricial.
d. Hierarquia ou princípio escalar: que também é uma consequência da
divisão do trabalho, que distribui a autoridade e a responsabilidade
em diferentes níveis, por exemplo, institucional ou estratégico,
intermediário ou tático e operacional ou de execução.
e. Centralização versus descentralização: que se relaciona à tomada de
decisões numa empresa. Se a autoridade para tomar decisões está
próxima ao topo da organização, a empresa é mais centralizada. Se a
autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos
da organização, a empresa é mais descentralizada.
f. Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou amplitude
de controle): que corresponde ao número de pessoas que um gerente
pode supervisionar. Daí pode decorrer uma estrutura organizacional
alta e alongada, ou achatada e dispersa horizontalmente, mais
comum na atualidade.
g. Processo administrativo: que envolve a integração e a coordenação
das funções administrativas de planejamento, organização, direção e
controle.
h. Estratégia e tática: que visam traçar e atingir objetivos a longo e
médio prazos. Estratégia engloba toda a organização, visa a alcançar
objetivos organizacionais, é estabelecida em termos de longo prazo
e é pensada no nível institucional, pela diretoria. Tática refere-se
aos departamentos ou às unidades da organização, visa a alcançar
objetivos departamentais ou setoriais, é estabelecida em termos de
médio ou curto prazo e é elaborada no nível intermediário, pelas
 gerências e chefias.
Esses são apenas alguns dos elementos que auxiliam a pensar na ação
administrativa. Conforme mencionado, a teoria neoclássica é eclética e qualquer teoria
que possibilite melhor alcançar os objetivos de uma organização é empregada, sempre
visando gerar ação empresarial eficiente e eficaz.

3 Administração Por Objetivos – APO

Administração Por Objetivos (AP O ou Management By Objectives – M BO) é

um processo de estabelecer objetivos para uma organização, a fim de que todos os
seus níveis hierárquicos focalizem o desempenho de suas atividades em função desses
objetivos e que os compreendam. O termo Administração por Objetivos foi divulgado
por Peter Drucker, em 1954, em seu livro The Practice of Management.
Conforme Odiorne (1979) e Lodi (1973), a AP O compreende um processo que
identifica e estabelece os objetivos de uma empresa, os prazos e os recursos para
conclusão e as suas formas de controle. Este processo caracteriza-se por estabelecer
objetivos estratégicos e táticos, pela coordenação entre os diversos objetivos
departamentais, pela formulação conjunta de objetivos de desempenho e controle
entre a gerência e seus subordinados e pela contínua avaliação e reformulação dos
planos.
A AP O pode trazer vantagens para uma organização na medida em que
possibilita planejar melhor, estabelecer metas claras, controlar se os esforços estão na
direção certa e tomar ações corretivas sempre que necessário. M as pode trazer
algumas desvantagens, como gerar objetivos incompatíveis entre os diversos
departamentos, criar um clima de disputa entre as gerências, focalizar demais os
resultados de curto prazo e gerar constrangimentos ou punições para quem não atinge
os objetivos.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler o livro de Drucker (1990) citado nas referências, assim como os
demais livros desse autor caracteristicamente neoclássico.

Também se indica ler Koontz e O’Donnel (1976), autores neoclássicos que

apresentam descrições amplamente detalhadas sobre as funções do administrador,
válidas nas mais variadas situações e épocas, sempre voltadas para a ideia de gerar
ação empresarial. Sem dúvida, é uma leitura constitutiva para a capacitação de gestores
que visam à eficiência e à eficácia em suas atividades.

Como complemento a este capítulo, sugere-se prosseguir com a leitura da Parte II

deste livro, relacionada ao processo administrativo e suas funções: capítulo 12
(Planejamento), capítulo 13 (Organização), capítulo 14 (Direção) e capítulo 15
(Controle).

Igualmente, as partes III e IV deste livro são voltadas à ideia da ação empresarial e
estão relacionadas à teoria neoclássica. Assim, sugere-se também ler os capítulos 16
(M arketing e finanças), 17 (Operações e logística), 18 (Recursos humanos), 19
(Elementos condicionantes de uma estrutura organizacional) e 20 (Alguns tipos de
estruturas organizacionais).

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Abordagem neoclássica da administração. In: ____. Introdução à teoria

geral da administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Parte V, p. 147-251.
DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. 11 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1990.
KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyril. Princípios de administração: uma análise das funções
administrativas. 10 ed. São Paulo: Pioneira, 1976. Volumes I e II.
LODI, João B. Administração por objetivos. 3 ed. São Paulo: Pioneira, 1973.
NEWMAN, William H. Ação administrativa: as técnicas de organização e gerência. 4 ed. São Paulo:
Atlas, 1981.
ODIORNE, George S. APO II – administração por objetivos: um sistema de liderança administrativa
para os nossos dias. Rio de Janeiro: Record, 1979.
 CAPÍTULO 9

TEORIA DE SISTEMAS NA ADMINISTRAÇÃO

Neste capítulo evidenciam-se as características e os parâmetros de um sistema, a fim de compreender a

sua dinâmica (entradas, processamentos, saídas e feedbacks). Neste sentido, continua-se o estudo
enfocando as características das organizações como sistemas abertos (entropia, homeostase,
equifinalidade, diferenciação e outras), no intuito de pensar as empresas a partir de uma abordagem
sistêmica. Ao final estuda-se o modelo sociotécnico de Tavistock, destacando-se o subsistema técnico
e o subsistema social.

1 Conceito de sistema

Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), biólogo alemão, publicou em 1956 o

seu livro General systems theory (Teoria geral dos sistemas). Esta publicação, assim
como seus estudos anteriores nesta área, iniciados por volta de 1940, influenciaram
diversos campos do conhecimento, dentre eles a teoria da administração.
Por sistema entende-se, conforme Bertalanffy (1973), um conjunto de partes
em interação que forma um todo maior. Por exemplo, uma empresa é um sistema cujas
funções organizacionais (marketing, operações, suprimentos, finanças e recursos
humanos) interagem entre si e com o ambiente no qual a organização está inserida.
Desta forma, para compreender a realidade de uma organização não se podem
considerar apenas suas partes isoladamente, é preciso analisar também suas inter-
relações.

2 Parâmetros dos sistemas

Um sistema é estruturado por um conjunto de elementos interdependentes

(MOTTA; VASCONCELOS, 2002; CARAVANTES, 1998; BERTALANFFY, 1973 ). Na ilustração 1 é
possível observar os parâmetros de um sistema e perceber a sua dinâmica.
Ilustração 1: Parâmetros de um sistema.

a. Entradas ou insumos ou inputs. Numa organização, por exemplo,

entram recursos humanos, financeiros, tecnológicos e materiais.
Assim como entram pedidos dos clientes, obrigações, informações,
energia, dentre outras.
b. Processamentos ou throughputs. São os processos que interligam os
diversos componentes de uma organização e transformam as
entradas em resultados.
c. Exsumos ou saídas ou outputs. As entradas que foram processadas
saem para o ambiente sob a forma de produtos ou serviços, assim
como as pessoas com suas experiências vividas, novas informações
e outros resultados.
d. Retroação ou retroalimentação ou feedback. É quando as saídas de
um sistema retornam à entrada, reforçando ou modificando o
comportamento do sistema. Permite controlar em função do
desempenho ocorrido, realizando os ajustes e adaptações
necessários para obter melhores saídas ou resultados.

3 Características das organizações como sistemas abertos

Os parâmetros dos sistemas descritos anteriormente já são características das

organizações como sistemas abertos. Além destas, dentre outras, destacam-se ( MOTTA;
VASCONCELOS, 2002; CARAVANTES, 1998; BERTALANFFY, 1973 ):
a. Um sistema é constituído de partes menores e pertence a partes
 maiores: por exemplo, uma empresa contém funções
organizacionais, constituídas por cargos, formados por tarefas.
Também uma empresa pertence a um setor de atividades, o qual
está inserido na economia de um país e assim sucessivamente.
b. Entropia: é a tendência que todos os sistemas têm para a
desintegração, o caos, a desagregação ou a morte.
c. Homeostase: é a tendência que todos os sistemas têm para a busca
de equilíbrio, é o contrário da entropia. Numa organização é
necessário haver meios e ações que promovam o reequilíbrio toda
vez que ocorrer algum distúrbio ou não conformidade com os seus
objetivos.
d. Equifinalidade: um mesmo resultado pode ser atingido a partir de
diversas situações iniciais e através de caminhos ou meios
diferentes. Há várias maneiras para se chegar a um mesmo fim, não
há uma única maneira correta para uma organização atingir a sua
homeostase.
e. Diferenciação: consiste na multiplicação e na elaboração de funções
num sistema a fim de melhor atuar com diferentes tipos de entradas
em prol dos objetivos da organização, assim há diferentes setores
especializados, como finanças, recursos humanos, operações,
marketing e outros.

4 O modelo sociotécnico de Tavistock

As organizações são sistemas abertos que interagem com seu ambiente e são
também sistemas sociotécnicos, conforme concluíram Trist e outros cientistas sociais
do Tavistock Institute, de Londres. O modelo sociotécnico é concebido como formado
por dois subsistemas, o técnico e o social, os quais possibilitam uma melhor
compreensão do fenômeno organizacional.
O subsistema técnico é formado pelas ferramentas operacionais da organização,
pelas tarefas, pelos equipamentos, pela tecnologia e pelos diversos instrumentos que
compõem uma organização, sendo responsável pela eficiência potencial da
organização. Porém, para que haja êxito não bastam as técnicas, são necessárias as
pessoas, daí o subsistema social, o qual se refere às relações entre as pessoas que
realizam as mais variadas atividades numa organização, sendo responsável por
transformar a eficiência potencial em eficiência real. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002;
CARAVANTES, 1998 ).
Nesse sentido, não é recomendado compreender as organizações
predominantemente como sistemas técnicos, como o fizeram as teorias clássicas, nem
apenas como sistemas sociais, como o fez a escola das relações humanas, mas sim
como um conjunto formado por ambos os sistemas, no qual são interdependentes, se
inter-relacionam, interagem e influenciam-se mutuamente. O subsistema técnico
influencia nas entradas (inputs), nos processamentos (throughputs) e nas saídas
(outputs) das organizações, mas é o subsistema social que estabelecerá a efetividade e a
eficiência da utilização do subsistema técnico para atingir, com eficácia, os objetivos
organizacionais. Caravantes (1998, p. 105) constata que “qualquer mudança em um
dos subsistemas trará, inevitavelmente, consequências para o outro”.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler o livro de Bertalanffy (1973), a fim de ter contato direto com o
principal estudioso e fundador da Teoria Geral dos Sistemas – TGS, que acabou por
influenciar as mais variadas áreas do conhecimento.

REFERÊNCIAS

BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria dos sistemas. Petrópolis (RJ): Vozes, 1973.
CARAVANTES, Geraldo R. Teoria geral dos sistemas. In: ____. Teoria geral da administração:
pensando e fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998. Cap. 8, p. 91-108.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. de. A teoria dos sistemas abertos e a
perspectiva sociotécnica das organizações. In: ____. Teoria geral da administração. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002. Cap. 6, p. 169-212.
 CAPÍTULO 10

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A concepção de contingência na administração significa que não há uma única melhor maneira de
administrar, mas sim a mais adequada para cada situação. Pesquisas que geraram a teoria da
contingência concluíram que a estrutura organizacional deve seguir a estratégia e não vive-versa; que há
modelos mecânicos (mais repetitivos e fixos) e orgânicos (mais dinâmicos e flexíveis) para administrar
conforme o tipo de atividade; que o ambiente influencia na diferenciação e na integração de cada
empresa; e que mudanças na tecnologia levam a rearranjos e a novos modelos organizacionais.

1 A concepção de contingência na administração

A teoria da contingência na administração pode ser entendida como uma

continuidade da teoria dos sistemas, no sentido de pensar estruturas organizacionais e
ações gerenciais adequadas às organizações em função, principalmente, do ambiente e
da tecnologia. Esta teoria preconiza que nada é absoluto em administração, sendo
necessário analisar qual é a melhor solução organizacional para cada situação ou
contingência. Desta forma, dependendo da situação, pode-se utilizar, separadamente
ou combinadas, as abordagens mais tradicionais, as comportamentais e a de sistemas.
Conforme Daft (1999), contingência significa que (p. 15) “uma coisa depende
de outras, e para que a organização seja eficaz é preciso haver um perfeito ajuste entre
sua estrutura e as condições do ambiente externo”. Assim, esta teoria significa
“depende” da situação da organização.

2 Pesquisas geradoras da teoria da contingência

As principais pesquisas que podem ser destacadas como geradoras da teoria da

contingência são as de Alfred Chandler, de Burns e Stalker, de Lawrence e Lorsch e de
Joan Woodward, conforme são brevemente citadas a seguir.
Alfred Chandler pesquisou sobre como a estrutura das empresas foi
influenciada em função das estratégias que elas adotavam. A partir disso defendeu a
ideia de que as organizações devem primeiro estabelecer as estratégias e depois
adaptar a estrutura organizacional, a fim de melhor poder atuar nas diferentes
situações enfrentadas (FERREIRA; REIS; P EREIRA, 2002 ).
Burns e Stalker destacam-se por suas pesquisas relacionadas à inovação e
organização, nas quais observaram que as empresas inicialmente crescem em tamanho
até chegar a um ponto em que são criadas funções e postos burocráticos, passando os
controles do proprietário para os administradores. Também identificaram um contínuo
de organização administrativa, estando num dos extremos um sistema mecânico e no
outro um sistema orgânico, os quais podem ser assim caracterizados (MOTTA;
VASCONCELOS, 2002):
a. O modelo mecânico seria mais indicado para situações em que o
mercado e a tecnologia tendem a permanecer mais estáveis. Neste
sistema a divisão do trabalho é bem definida, as tarefas de todos os
funcionários são bem determinadas e específicas, há uma hierarquia
clara, as comunicações são principalmente no sentido vertical de
cima para baixo e os controles burocráticos são enfatizados.
b. O modelo orgânico seria mais apropriado para situações em que o
mercado é mais inconstante e concorrido e a tecnologia passa por
mudanças aceleradas. Neste sistema a divisão do trabalho não é tão
definida, as tarefas são reajustadas continuamente, as capacidades
de cada indivíduo em sua área de atuação são muito valorizadas, o
ambiente gerencial e as comunicações são mais horizontalizados,
aplica-se a Administração Por Objetivos (AP O ), há uma relativa
autonomia e descentralização do trabalho dos funcionários e
propicia-se um ambiente que estimula a criatividade e as inovações.
Assim, num contínuo entre organização mecânica e orgânica, cada empresa
precisará adequar a sua estrutura organizacional às condições ambientais em que atua
(ambiente mais estável ou mais turbulento), a fim de melhor atingir os seus objetivos e
obter resultados satisfatórios.
Lawrence e Lorsch (1973) em sua pesquisa sobre ambiente concluem que há
uma relação fundamental entre o que ocorre no meio externo da organização, como a
concorrência enfrentada e o grau de incerteza e turbulência, e as suas características
internas, como o grau de diferenciação e integração, a tendência à centralização ou à
descentralização, a propensão à inovação ou ao conformismo e os mecanismos de
resolução de conflitos gerados por essas tensões. Evidenciam que não há a melhor
maneira de organizar (the best way), como preconizava Taylor, mas sim a melhor
conforme a contingência de cada situação.
 O ambiente é concebido como tudo o que existe fora dos limites da organização
e que tem a possibilidade de afetá-la. Conforme Daft (1999), para fins práticos é
possível subdividi-lo em ambiente de tarefas e ambiente geral.
a. Ambiente de tarefas: consiste nos elementos que interagem
diretamente com a organização e podem causar impactos nela, como
os concorrentes (sua ações e estratégias), os fornecedores, os
clientes e as agências regulamentadoras (regulamentações técnicas
governamentais, sindicatos, órgãos de proteção ao consumidor e
associações). Um gestor deve interagir constantemente com este
ambiente, a fim de poder melhorar os resultados da organização.
b. Ambiente geral: abrange os elementos que até não têm uma
influência direta nas operações diárias de uma organização, mas têm
consequências indiretas sobre elas, como o sistema legislativo, o
setor sociocultural, as condições econômicas, as modificações
tecnológicas, as condições demográficas, os aspectos ecológicos e as
características culturais.
As pesquisas de Joan Woodward sobre tecnologia revelaram que ela influencia a
forma como a organização se estrutura, mas identificou também que, por sua vez, a
tecnologia é determinada pelos objetivos da organização, ou seja, por aquilo que irá
produzir e pelo mercado que atingirá. Desta forma, encontram-se sistemas produtivos
de grau variado de complexidade, tais como (MOTTA; VASCONCELOS, 2002):
a. Sistemas de produção unitária ou de pequenos lotes, nos quais os
mesmos trabalhadores realizam as atividades do início ao fim. A
produção é determinada em função das encomendas que provêm
dos clientes.
b. Sistemas de produção de grandes lotes e em massa, em que
predomina a produção em série ou sequencial, típica das linhas de
montagem de produtos. Por exemplo, indústria automobilística.
c. Sistemas de produção por processo ou de fluxo contínuo, nos quais
ocorrem os processamentos das matérias-primas, que serão
transformadas em produtos finais. Por exemplo, indústria química.
É claro que há empresas que não conseguem ser classificadas em um desses três
tipos de sistemas produtivos, sendo necessário combiná-los ou criar tipos
intermediários. M as o que é importante salientar é que “quanto mais complexo for o
sistema produtivo utilizado, maior será a possibilidade de exercício de controle sobre
as operações de fabricação, uma vez que o processo pode ser predeterminado”.
(MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 217).
Também, é importante perceber que mudanças na tecnologia levam a rearranjos
organizacionais, o que reforça os fundamentos da teoria da contingência, de que de
acordo com a situação há de se ver qual é a melhor estrutura e quais são as práticas e
os modelos de administração a empregar.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler o capítulo 7 do livro de M otta e Vasconcelos (2002).

Para melhor perceber o intuito dos autores contingenciais, sugere-se a leitura do livro
de Lawrence e Lorsch (1973), que permite justamente sentir a preocupação em adotar
a melhor solução de gestão em função das situações gerenciais concretas, enfrentadas
nas relações das empresas com os seus respectivos ambientes de atuação.

REFERÊNCIAS

DAFT, Richard L. Organizações e teoria da organização. O ambiente externo. In: ____. Teoria e
projeto das organizações. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Cap. 1, p. 2-28. Cap. 3, p. 53-75.
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana C. F.; PEREIRA, Maria I. Abordagem contingencial. In: ____.
Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de
empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Cap. VIII, p. 101-106.
LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. As empresas e o ambiente: diferenciação e integração
administrativas. Petrópolis (RJ): Vozes, 1973.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. de. O sistema e a contingência: teoria
das organizações e tecnologia. In: ____. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002. Cap. 7, p. 213-245.
 CAPÍTULO 11

TENDÊNCIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO

Conceituam-se, de forma resumida, algumas das tendências modernas da administração, como o

benchmarking, a melhoria contínua, a qualidade total e seus conceitos associados (downsizing e
terceirização), a reengenharia, a gestão do conhecimento e a responsabilidade social empresarial.

1 Benchmarking

O benchmarking consiste num processo contínuo de visualizar as melhores

práticas de gestão de empresas de referência e compará-las aos produtos, serviços e
práticas da organização, buscando identificar os fatores-chave que impactam na
qualidade e na produtividade. A ideia é a de que o desempenho da organização pode
ser melhorado e excedido, com o propósito de melhorar a competitividade
(CHIAVENATO , 2003; FERREIRA; REIS; P EREIRA, 2002).

2 Melhoria contínua

A melhoria contínua é um processo de mudança organizacional conduzido de

forma incremental a partir de uma intensa colaboração e participação de grupos de
funcionários (normalmente de seis a dez pessoas). A sua filosofia deriva da técnica
japonesa do kaizen (kai significa mudança e zen bom), que consiste na ideia de que os
empregados façam sempre um pouco melhor a cada dia e conquistem resultados que
deixem os clientes mais satisfeitos (como a redução de custos e desperdícios e a
elevação da qualidade). (CHIAVENATO , 2003; FERREIRA; REIS; P EREIRA, 2002).

3 Qualidade total, downsizing e terceirização

Por qualidade entende-se o atendimento das expectativas e das exigências atuais

e futuras do cliente. Diversos autores têm se destacado na área de gerência da
qualidade total, tais como W. Edwards Deming, Philip Crosby, Joseph M . Juran,
Armand V. Feigenbaum e Kaoru Ishikawa.
O gerenciamento da qualidade total é, conforme Chiavenato (2003, p. 582), “um
conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a
responsabilidade pelo alcance dos padrões de qualidade”. A qualidade total desloca o
foco do controle externo realizado pela gerência para o interno de cada funcionário.
Está fundamentada no conceito de empoderamento (empowerment) das pessoas, que
lhes proporciona as competências para resolver problemas e a autoridade para tomar
decisões que antes eram restritas às chefias.
Decorrentes da aplicação da qualidade total há as técnicas de enxugamento, ou
downsizing, e a de terceirização, ou outsourcing. O downsizing visa a reduzir os níveis
hierárquicos e a concentrar as operações da organização ao essencial (core business) e
transferir atividades secundárias para terceiros que as fazem melhor e mais barato. Daí
decorre o outsourcing, que visa a reduzir a estrutura organizacional e busca dotar a
empresa de maior agilidade e flexibilidade, representando uma transformação de custos
fixos em custos variáveis (CHIAVENATO , 2003).

4 Reengenharia

Conforme Hammer e Stanton (1995, p. 3), “é o repensar fundamental e o

reprojeto radical dos processos empresariais para produzir melhorias drásticas em
desempenho”. A reengenharia consiste em alcançar inovações revolucionárias através
do descarte do que existe e da reconcepção e da reinvenção da maneira de trabalhar os
processos, a fim de criar valor para o cliente, como menores preços, maior velocidade
e maior precisão.

5 Gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento na empresa envolve a interligação articulada e

intencional das pessoas de forma que, com base no conhecimento, seja possível
compartilhar ideias e raciocínios a fim de estimular a colaboração e a cooperação
visando à promoção do desempenho da organização. Desta forma a gestão do
conhecimento busca colocar em ação tanto o conhecimento tácito (que está implícito
nas pessoas) quanto o explícito (que está disponibilizado para todos na organização),
a fim de os funcionários aprenderem com ele e contribuírem para o conhecimento
coletivo da empresa, melhorando o desempenho de suas atividades.
Nas organizações a criação do conhecimento se dá através da interação contínua
entre os conhecimentos tácitos e explícitos. Para criar conhecimento é preciso
envolver os trabalhadores de tal forma que todos se sintam comprometidos com este
desenvolvimento. E mais, a empresa precisa estimular a integração de todos rumo a
novas aplicações do conhecimento que já está disponível nela. Nesse sentido, Nonaka
e Takeuchi (1997) referem-se a “dispositivos” por meio dos quais o conhecimento
individual é conectado e distribuído, difundindo-se em espiral na organização. Esses
dispositivos têm a função de promover uma interação contínua e dinâmica que
propicia o compartilhamento e a criação de conhecimento. São eles:
a. Socialização do conhecimento tácito em conhecimento tácito:
processo em que são compartilhadas as experiências individuais e
coletivas.
b. Externalização do conhecimento tácito em conhecimento explícito:
processo em que se procura tornar explícito e disponível em alguma
forma de registro o conhecimento de cada um. A escrita é um
exemplo dessa forma.
c. Combinação do conhecimento explícito em conhecimento explícito:
processo em que as pessoas trocam e sintonizam conhecimentos
por intermédio de formas externalizadas, tais como relatórios,
documentos e comunicação por telefone. Dessas interações novos
conhecimentos podem surgir.
d. Internalização do conhecimento explícito em conhecimento tácito:
processo em que cada trabalhador vai aprender fazendo. Isso se dá
quando o mesmo consegue assimilar e aplicar o que aprendeu. Por
exemplo, a reconfiguração de modelos mentais, o know-how técnico
compartilhado, o compartilhamento de experiências através da
socialização, externalização e combinação.
Assim, uma organização que promove a criação e o compartilhamento do
conhecimento, tanto tácito quanto explícito, pode ter melhores condições para atuar
de forma mais dinâmica e estratégica em sua área de atividades.
6 Responsabilidade social empresarial

A responsabilidade social é entendida como um conjunto de ações e obrigações

que a empresa assume para beneficiar a sociedade. Conforme M elo Neto e Froes
(1999, p. 78), uma empresa pode fortalecer a sua dimensão social agindo através dos
seguintes vetores:
V1 apoio ao desenvolvimento da comunidade onde atua;
V2 preservação do meio ambiente;
V3 investimento no bem-estar dos funcionários e seus dependentes e num
ambiente de trabalho agradável;
V4 comunicações transparentes;
V5 retorno aos acionistas;
V6 sinergia com os parceiros;
V7 satisfação dos clientes e/ou consumidores.

Percebe-se que a responsabilidade social tem então duas dimensões, uma com
foco no público interno e outra com foco na comunidade. Internamente a empresa
investe no bem-estar e na qualificação dos funcionários; externamente realiza ações
sociais direcionadas para áreas como as de educação, de assistência social, de ecologia
e meio ambiente e de saúde.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Buscar autores específicos de cada área de conhecimento citadas. Para isso uma busca
junto às bibliotecas sobre o que há de novo é recomendado. Também, como são
tendências modernas, sua busca em sites proporciona uma grande quantidade de
informações, inclusive de associações que as representam como campos de estudo e de
aplicação na gestão contemporânea.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Para onde vai a TGA? In: ____. Introdução à teoria geral da
administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Cap. 19, p. 575-630.
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana C. F.; PEREIRA, Maria I. Teorias modernas de gestão.
Estratégias emergentes de gestão. In: ____. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução
e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
Partes 2 e 3, p. 101-244.
HAMMER, Michael; STANTON, Steven A. A revolução da reengenharia: um guia prático. Rio de
Janeiro: Campus, 1995.

MELO NETO, Francisco P.; FROES, César. Responsabilidade social & cidadania empresarial: a
administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas
japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
 Parte II

PROCESSO ADMINISTRATIVO E
SUAS FUNÇÕES

Estudam-se as funções que integram o processo administrativo: a) planejamento

no nível estratégico, tático e operacional e suas principais etapas; b) organização como
um meio da organização preparar-se para o melhor desempenho de suas atividades,
considerando tanto os recursos materiais quanto os humanos; c) direção, que envolve
desde os estilos de gestão utilizados, passando por aspectos de liderança e supervisão,
até motivação e comunicação; d) controle, que engloba a compreensão do processo em
si, bem como seus níveis e diferentes ferramentas empregadas.
 CAPÍTULO 12

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

O processo de planejamento elabora metas para o futuro, levanta alternativas para atingi-las, avalia-as
e escolhe a melhor. Os planos de ação, em função do seu grau de abrangência, podem ser estratégicos,
táticos ou operacionais. O planejamento estratégico envolve etapas como avaliar o desempenho atual,
analisar os ambientes externo e interno, escolher uma estratégia e implantá-la. Os planos operacionais
mais comuns para executar as atividades necessárias para atingir as estratégias são os procedimentos,
os orçamentos, as programações, os regulamentos e as avaliações de riscos.

1 O processo de planejamento e seus tipos

O processo de planejamento consiste em estabelecer uma meta, pensar em

alternativas para atingi-la, avaliá-las, decidir pela melhor e traçar um rumo para
executá-la. Este rumo resulta num plano de ação.
Os planos de ação, de acordo com o seu grau de abrangência e impacto numa
organização, corresponderão a níveis organizacionais diferentes.
a. Planos estratégicos. Indicam os produtos e os serviços que a
organização ofertará, os mercados e os clientes que serão os alvos
destes produtos ou serviços e as maneiras com que atuará em
relação à concorrência (MAXIMIANO , 2004).
b. Planos táticos. Também denominados de funcionais,
administrativos, departamentais ou intermediários. Correspondem
às funções organizacionais, como marketing, logística, suprimentos,
operações, finanças e recursos humanos. Ou seja, o que cada
gerência deverá fazer em sua área para atingir os objetivos
estratégicos da organização.
c. Planos operacionais. Estabelecem que atividades e que recursos
serão necessários para atingir cada um dos objetivos. São detalhados
ao máximo, a fim de permitir uma execução prática e dirigida.
Conforme Schermerhorn Jr. (1999), os planos operacionais
característicos de uma empresa podem incluir planos de produção,
financeiros, de instalações, de marketing e de recursos humanos.
 Todos os tipos de planos descritos são importantes e necessários para que uma
organização realmente atinja os seus objetivos ou metas. Por exemplo, não basta
elaborar um plano estratégico, é preciso também que ele se concretize em planos
operacionais. Por isso, é necessário que todos os colaboradores estejam envolvidos e
cientes deste processo.

2 Etapas do planejamento estratégico

O planejamento estratégico é pensado em termos de longo prazo, abrange a

organização como um todo, normalmente é decidido pela direção e considera as
relações da empresa com o seu ambiente de atuação. O processo de planejamento
estratégico pode, de forma geral, ser explicado pelas seguintes etapas principais
(CHIAVENATO , 1999; MAXIMIANO , 2004):
a. Avaliar o atual desempenho da organização. Diagnostica-se a
situação estratégica até o momento. Por exemplo, a missão vigente,
os resultados alcançados em relação aos objetivos que haviam sido
estabelecidos, os fatores competitivos da organização em relação
aos concorrentes e as formas estratégicas de atuar no mercado.
b. Analisar o ambiente externo. Esta análise identifica e avalia as
ameaças e as oportunidades do ambiente no qual a empresa atua ou
pretende atuar. Para facilitar a análise é melhor dividir o ambiente
em elementos principais, tais como o ramo de negócios, as
mudanças tecnológicas, as ações e os controles do governo, a
conjuntura econômica, as tendências sociais e culturais, os
movimentos políticos, os fatores legais, os aspectos ecológicos, as
características dos consumidores ou usuários, os fornecedores
atuais e potenciais e as estratégias dos concorrentes.
c. Analisar o ambiente interno. Consiste em identificar e avaliar as
forças e as fraquezas da organização. Pode-se avaliar o desempenho
e os recursos disponíveis das principais áreas funcionais
(marketing, vendas, operações, suprimentos, finanças e recursos
humanos), as características da estrutura organizacional, a matriz de
tecnologias utilizadas, o estilo de administração vigente, as formas
de motivação aplicadas e o clima organizacional.
 d. Escolher uma estratégia e formular alternativas estratégicas para
atingir os objetivos. Em função da análise das condições ambientais
e da análise organizacional interna, a organização poderá pensar no
posicionamento estratégico mais adequado a adotar (caminhos que
seguirá) e definir alguns elementos fundamentais para o futuro,
como a sua missão (o papel da organização na sociedade) e os
objetivos estratégicos (resultados concretos que pretende atingir).
e. Implantar o plano estratégico através de planos táticos e
operacionais. A partir das estratégias escolhidas, da missão definida
e dos objetivos traçados, cada área da organização deverá
estabelecer o que precisará realizar para estar alinhada com o
posicionamento estratégico estabelecido. Para concretizar as
definições de cada área serão elaborados planos operacionais
específicos conforme necessário.

3 Tipos de planos operacionais

Os planos operacionais viabilizam a execução do planejamento estratégico

através da definição das atividades e dos recursos necessários. Apesar de serem dos
mais variados tipos e formas, podem ser relacionados aos seguintes grupos principais
(CHIAVENATO , 1999; MAXIMIANO , 2004):
a. Procedimentos. São guias com as etapas e os métodos que devem
ser seguidos para operar os planos e executar as ações. A partir dos
procedimentos derivam as rotinas, expressas na forma de
fluxogramas e listas de verificação.
b. Orçamentos. São planos operacionais relacionados com dinheiro,
relativos a atividades específicas, normalmente de um ano. Por
exemplo, fluxo de caixa e orçamentos de despesas setoriais ou de
eventos.
c. Programações. Relacionam as atividades específicas ou eventos de
uma determinada área e o tempo disponível para executar cada uma.
Por exemplo, cronogramas, gráficos de Gantt e diagramas do tipo
P ERT (Program Evaluation Review Technique ou Técnica de
Avaliação e Revisão de Programas).
 d. Regulamentos. Referem-se ao comportamento que é solicitado das
pessoas em determinadas situações. Por exemplo, uma relação de
regras que delimitam o grau de liberdade dos colaboradores no
atendimento às reclamações de um cliente, especificando o que
podem e o que não podem fazer.
e. Avaliação de riscos. São planos que, dependendo da atividade a ser
executada, identificam, analisam e classificam os riscos envolvidos e
projetam ações que podem minimizá-los ou que indicam formas de
trabalhar melhor com eles.
Todos os tipos de planos envolvem, na sua elaboração, um processo de tomada
de decisões. Este processo foi estudado no capítulo 6, referente à teoria
comportamental da administração, mais especificamente, aos estudos de Herbert
Simon.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Diretamente relacionado ao processo de planejamento está o estabelecimento de

objetivos e tomada de decisões. Por isso, é importante retornar ao capítulo 8 (teoria
neoclássica da administração) e reler o tópico 3 – Administração Por Objetivos – AP O ,
e também ao capítulo 6 (teoria comportamental da administração) e reler o tópico 6
(teoria das decisões).

Igualmente relacionado ao planejamento estão os fundamentos de estratégia, que

devido a sua extensão não podem ser estudados neste livro, mas se recomenda
aprofundar o seu entendimento através das leituras de Porter (2009 e 2005) e
M intzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Fundamentos do planejamento. In: ____. Administração nos novos

tempos. São Paulo: Campus, 1999. Cap. 7, p. 211-245.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Processo de planejamento. Planejamento estratégico. Planejamento
operacional. Introdução à administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2004. Caps. 6, 7 e 8, p. 137-205.
MINTZBERG; Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PORTER, Michael E. Competição: on competition. Ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
____. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.

SCHERMERHORN JR., John R. Fundamentos do planejamento. In: ____. Administração. Rio de

Janeiro: LTC, 1999. Cap. 6, p. 93-106.
 CAPÍTULO 13

ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

O processo de organização engloba a reunião de recursos humanos, materiais e organizacionais para

possibilitar que a empresa atinja os seus objetivos estratégicos. As principais decisões ou elementos de
organização estão relacionados aos seguintes elementos: divisão e especialização do trabalho,
integração vertical e horizontal do trabalho, graus de autoridade e responsabilidade, hierarquia,
amplitude de controle, delegação de autoridade, centralização e descentralização e níveis de
formalização.

1 A função de organização

A função ou o processo de organização consiste em dispor pessoas e outros

recursos físicos para efetivar atividades necessárias para atingir os objetivos e metas
estipulados, em função de um propósito comum. Engloba a divisão do trabalho e a
coordenação de resultados (SCHERMERHORN JR., 1999).
Conforme M aximiano (2004), as principais etapas ou decisões do processo de
organização são: verificar os objetivos e as atividades que deverão ser desenvolvidas;
dividir o trabalho; estabelecer as responsabilidades e os níveis de autoridade das
pessoas na realização do trabalho; desenhar a estrutura organizacional. Para Robbins e
Decenzo (2004, p. 98), seis elementos básicos compõem a estrutura organizacional:
“especialização do trabalho, cadeia de comando, amplitude de controle, autoridade e
responsabilidade, centralização versus descentralização e departamentalização”.

2 Elementos de organização

Observa-se que, conforme o autor, é destacado mais este ou aquele aspecto da

organização. M esmo assim, é possível elencar uma série de elementos ou decisões que
formam aquilo que se denomina de organização, conforme descritos a seguir, a partir
dos estudos de M aximiano (2004), Robbins e Decenzo (2004), Lacombe e Heilborn
(2003), Chiavenato (1999) e Schermerhorn Jr (1999).
Diferenciação: é a divisão e a especialização do trabalho na organização, a fim de
atingir os objetivos empresariais. A divisão numa organização pode ser feita em nível
vertical (através de escalões hierárquicos), em nível horizontal (por áreas,
departamentos, unidades, setores e assim por diante) e em nível de tarefas
especializadas (por meio da criação de assessorias, do tipo staff, ou seja, de cargos ou
órgãos especializados em determinado assunto).
Integração: é a coordenação necessária numa organização decorrente do grau de
diferenciação que nela há. Assim, quanto maior a divisão do trabalho, maior será a
necessidade de haver integração coordenada, a fim de que a empresa forme um todo
que visa a atingir os objetivos estratégicos delineados no planejamento. São várias as
formas de integração possíveis, que normalmente são usadas de forma combinada, tais
como: regras e procedimentos, planos e metas, cadeias de comando que unem setores
diferentes, assessorias ou staffs que fazem as interligações, comissões, disposição
física (layout) das pessoas e equipamentos.
Responsabilidade e autoridade: a responsabilidade é equivalente ao grau de
autoridade que a pessoa ocupa na organização. Conforme visto em Fayol, a concepção
clássica de autoridade é o direito de dar ordens e de esperar obediência. Envolve os
conceitos de hierarquia e de amplitude de controle. A hierarquia é a distribuição da
autoridade em nível vertical, por exemplo, executivos (presidente e diretores),
gerentes, supervisores ou equipes autogeridas. A amplitude de controle ou de
supervisão é o número de pessoas que se reportam a um chefe, e variará em função de
fatores como: coordenação necessária, complexidade das tarefas, diversidade das
tarefas, padronização das atividades, grau de delegação de autoridade, técnicas de
comunicação empregadas e experiência da gerência e dos subordinados.
Centralização e descentralização: a centralização dependerá do grau em que a
autoridade e o poder de tomar decisões for mais concentrado em poucas pessoas e na
cúpula da organização. À medida que a autoridade é mais distribuída, e
consequentemente também a tomada de decisões chega aos níveis hierárquicos mais
baixos, ocorrem a descentralização e a delegação. Delegação de autoridade não é o
mesmo que descentralização. Delegação é um dos instrumentos utilizados para
descentralizar, que consiste em atribuir a outrem a responsabilidade de decidir e
executar alguma atividade. A delegação é indicada quando as atividades de uma função
aumentam além da capacidade de trabalho do seu titular, o qual poderá transferir parte
de sua autoridade e sua responsabilidade a outras pessoas.
Formalização: governa o comportamento das pessoas, através de regras,
normas, regulamentos, especificações, instruções, procedimentos e comunicações
escritas. Observa-se que, quanto mais uma empresa é formalizada, maior é o grau de
padronização e burocratização.
Esta função de organização é complementada no capítulo 19, que trata
especificamente da estrutura organizacional e dos elementos contingenciais que a
influenciam e determinam, e no capítulo 20, que apresenta diferentes tipos de
estruturas organizacionais (estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia
profissional, burocracia divisionalizada e adhocracia) e de estruturas departamentais
(funcional, por produtos ou serviços, por clientela, geográfica, por projeto, por
processo e matricial).

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Conforme mencionado anteriormente, recomenda-se ler os capítulos 19 e 20 deste

livro. Também, conforme indicado no capítulo 20, a leitura do livro de Oliveira (2006)
é recomendada. O autor faz um apanhado completo em termos de organização
empresarial, detalhando tudo o que compõe uma estrutura organizacional e detalhando
várias metodologias para o seu desenvolvimento, implementação e avaliação.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Organização. In: ____. Administração nos novos tempos. São Paulo:
Campus, 1999. Parte IV, p. 358-475.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Centralização e descentralização. In: ____.
Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. Cap. 19, p. 369-382.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Processo de organização. In: ____. Introdução à administração. 6 ed.
São Paulo: Atlas, 2004. Cap. 9, p. 207-227.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e
competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Projetos organizacionais básicos. In: ____.
Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. 4 ed. São Paulo: Prentice Hall,
2004. Cap. 5, p. 96-117.
SCHERMERHORN JR., John R. Fundamentos da organização. In: ____. Administração. Rio de
Janeiro: LTC, 1999. Cap. 9, p. 151-166.
 CAPÍTULO 14

DIREÇÃO EMPRESARIAL

A atividade central do processo de direção é orientar e articular a ação dos indivíduos para fazer com
que os objetivos organizacionais sejam atingidos, e devido a isso interliga todas as funções do
processo administrativo. Dentre os principais elementos que compõem a direção destacam-se a
motivação, a liderança e a comunicação.

1 A função de direção

Os autores neoclássicos consideram a função de direção como aquela que faz

com que a empresa atinja os seus objetivos. Conforme Jucius e Schlender (1988, p.
107), no processo de direção um executivo realiza atividades como: a) traduzir o que
foi planejado estrategicamente em planos e ações diárias; b) emitir ordens específicas,
comunicar e instruir; c) “supervisionar e avaliar os esforços atuais”; e d) “motivar os
esforços atuais”.
Um administrador, ao se voltar para a função de direção, percebe que está diante
de uma função complexa, pois não está gerenciando somente objetivos, mas também
pessoas que terão que os realizar. Ele próprio é uma pessoa, que está em contato
direto com outras pessoas. Pessoas não se interessam somente pelos objetivos
estratégicos da organização, elas também têm seus objetivos. Desta forma, para fazer
com que apliquem os seus esforços para atingir os objetivos organizacionais, mais do
que simplesmente informálas sobre eles, é preciso manter uma comunicação clara com
elas, orientá-las, motivá-las e liderá-las. (KOONTZ; O’ DONNELL, 1976).
Portanto, a atividade central da direção é orientar e articular a ação dos
indivíduos para fazer com que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Para isso,
o gestor precisa interagir com os seus colaboradores, liderando-os rumo ao alcance dos
objetivos traçados no planejamento, comunicando claramente o que precisa ser feito,
motivando-os para manter o ânimo, verificando se a organização está adequada para a
realização das atividades, avaliando o que é feito e fazendo os ajustes necessários.
Nesse sentido, a função de direção também está diretamente relacionada com a
função de recursos humanos da empresa e interliga todas as funções do processo
administrativo, pois utilizará o planejamento para interpretá-lo para os colaboradores
se guiarem quanto às metas e ações, empregará a organização para ter os recursos
humanos e materiais adequados para a realização das atividades e fará o uso do
controle para obter feedback constante sobre o ritmo e o desempenho das ações
realizadas, a fim de tomar ações corretivas sempre que necessário.

2 Elementos de direção

Conforme mencionado, a direção é uma função complexa e requer múltiplas

qualificações para realizá-la. Como envolve pessoas e seu comportamento, os
fundamentos da teoria comportamental da administração, estudados no capítulo 6, são
essenciais para pensar nesta atividade.
A seguir, descrevem-se alguns dos elementos que a compõem, no intuito de
auxiliar a melhor desempenhar esta atividade. É claro que um gestor terá sua maneira
de dirigir, própria de sua personalidade e de seus conhecimentos e experiências, e
enfrentará as mais variadas contingências empresariais, o que exigirá que, em cada
situação, encontre o modo mais eficiente e eficaz para dirigir ou conduzir as ações
organizacionais necessárias.
A liderança é a influência interpessoal que uma pessoa exerce sobre outra no
intuito de atingir um ou mais objetivos. Devido a isso, é fundamental para o processo
de direção e nas organizações encontram-se os mais variados estilos de liderança,
desde um tipo mais autocrático e voltado para a realização das tarefas até um mais
democrático e voltado para as pessoas e as equipes.
A autocracia e a democracia são dois estilos extremos de liderança, pode-se
pensar a atividade melhor como um contínuo entre estes dois estilos. De acordo com
M aximiano (2004, p. 296), foram Tannenbaum e Schmidt que desenvolveram a noção
de uma escala de estilos de liderança, a fim de se aproximar da realidade empresarial.
Nessa escala combinam-se a autoridade do gerente com a autonomia dos liderados.
“Conforme a autoridade do gerente aumenta, a autonomia dos liderados diminui. O
grau de autocracia aumenta. Quando acontece o contrário, o grau de democracia
aumenta.”
Devido a sua importância, a liderança tem recebido atenção dos mais variados
estudiosos e atualmente encontra-se uma grande variedade de técnicas e métodos que
se propõem a explicar e a orientar os gestores nesta atividade. Um dos modelos mais
clássicos neste sentido tem sido o de Blake e M outon (1975), conhecido como Grid
Gerencial, o qual combina, de forma bidimensional, a liderança orientada para as
pessoas com a liderança orientada para as tarefas. A partir disso propõem cinco
estilos de liderança: a) lídertarefa, orientado para a produção; b) líder-pessoa,
orientado para as pessoas; c) líder negligente, que não se preocupa com as tarefas nem
com as pessoas; d) líder “meio-termo”, que se preocupa medianamente com as tarefas
e com as pessoas; e e) líder-equipe, orientado tanto para as tarefas quanto para as
pessoas. O líder-equipe é, segundo os autores, o mais indicado para ser almejado pelos
gerentes em suas práticas diárias de gestão.
A motivação é um aspecto central da direção, visto que por meio dela uma
chefia pode conseguir um desempenho melhor e um comprometimento maior de seus
colaboradores no trabalho. Devido a isso, as empresas têm procurado atender às
necessidades humanas com o propósito de estimular seus funcionários. Por exemplo, é
comum verificar nas organizações a existência de refeitórios, espaços físicos
apropriados, banheiros adequados, equipamentos de segurança de trabalho, ambientes
de relacionamento, salas de repouso, boletins impressos ou eletrônicos que retratam a
vida social dos funcionários e assim por diante. Igualmente, é comum encontrar
práticas motivacionais mais abstratas como valorização das profissões, recompensas
simbólicas, planos de carreira, redesenho de cargos, alargamento de tarefas, rodízio de
cargos, programas de incentivos e participação nos lucros e resultados, empowerment,
sistemas de participação nas decisões e muitas outras.
Entender os grupos e sua dinâmica também faz parte do processo de direção, no
qual se busca extrair resultados deles. Um grupo é “um conjunto de pessoas que têm
um objetivo comum ou que compartilha alguma característica” (MAXIMIANO , 2004, p.
311). Os grupos podem ser formais, que são equipes de trabalho constituídas pela
organização, e informais, que surgem espontaneamente entre as pessoas (conforme
caracterizados no capítulo 5, Teoria das relações humanas). Para este mesmo autor,
um grupo de alto desempenho apresenta características específicas, tais como: clareza
de objetivos, desejo de cada indivíduo de atuar no grupo, definição dos papéis a serem
desempenhados pelos seus integrantes e comunicação permanente.
Em todo o processo de direção deve estar presente a comunicação
organizacional, preferencialmente em todos os sentidos possíveis, como de baixo para
cima, de cima para baixo e lateralmente. Para M aximiano (2004), a fim de efetivar a
comunicação podem-se empregar os mais variados meios, por exemplo, linguagem
oral, escrita, recursos visuais e linguagem corporal.
No processo de comunicação é importante destacar a emissão de ordens, pois
desencadeia o processo de direção. Seja na concepção clássica (dar ordens e esperar
obediência) ou na concepção comportamental (elas precisam ser aceitas pelos
subordinados), as ordens indicam o que se espera que seja feito, e por isso deve-se
saber o que se quer, comunicar claramente, de forma precisa, procurar obter retorno
para saber se foram entendidas e, sempre que necessário, repeti-las .

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Outras duas leituras constitutivas de uma boa formação de gestores, já indicadas no

capítulo 6 (teoria comportamental da administração), que fornecem fundamentos
profícuos para o processo de direção, são Barnard (1971) e Simon (1979).

REFERÊNCIAS

BARNARD, Chester I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.

BLAKE, Robert R.; MOUTON, Jane S. O grid gerencial. São Paulo: Pioneira, 1975.
JUCIUS, Michael J.; SCHLENDER, William E. Direção. In: ____. Introdução à administração:
elementos de ação administrativa. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1988. Cap. 6, p. 106-126.

KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyril. Direção. In: ____. Princípios de administração: uma
análise das funções administrativas. 10 ed. São Paulo: Pioneira, 1976. Vol. II, quinta parte, p. 113-
219.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Liderança e gestão de pessoas. In: ____. Introdução à administração.
6 ed. São Paulo: Atlas, 2004. Parte IV, p. 265-354.
SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações
administrativas. 3 ed. Rio de Janeiro: FGV, 1979.
 CAPÍTULO 15

CONTROLE EMPRESARIAL

O controle empresarial é um processo em que se definem os padrões de desempenho, coletam-se os

dados e as informações das atividades realizadas, comparam-se os dados coletados com os padrões
estabelecidos e, caso necessário, tomam-se ações corretivas. Um sistema de controle eficaz caracteriza-
se por se concentrar nos elementos estratégicos, na objetividade, na precisão, na rapidez e na
flexibilidade. Há inúmeros tipos de controles, tais como os contábeis, os financeiros, a automação, os
controles de qualidade e produtividade, os controles de estoques e as avaliações de desempenho.

1 O processo de controle

A função administrativa de controle mede os resultados da organização, em seus

mais diferentes níveis organizacionais, a fim de verificar se estão atingindo os
objetivos e metas traçados e de corrigir as inconsistências. Esta função fundamenta-se
nos conceitos sistêmicos de feedback, que fornece retorno constante sobre os
resultados das atividades, e de homeostase, que é a tendência de um sistema para o
equilíbrio e a autorregulação.
O controle é formado por quatro etapas principais, seja ele no nível estratégico,
tático ou operacional (MAXIMIANO , 2004; CHIAVENATO , 1999; SCHERMERHORN JR.,
1999):
a. Definição de padrões de desempenho. É necessário estabelecer
padrões de controle como custo, tempo, quantidade e qualidade.
b. Coleta de dados e informações. Deve-se continuamente coletar
dados e informações sobre as atividades que são desenvolvidas.
c. Comparação entre os dados coletados e os padrões estabelecidos.
Podem-se realizar as comparações paralelamente às operações ou ao
final delas.
d. Tomada de ações corretivas. Se após a comparação dos dados com
os padrões estabelecidos forem detectadas não conformidades, será
necessário fazer correções, a fim de atingir os objetivos propostos.
Conforme M aximiano (2004) e Schermerhorn Jr. (1999), um controle eficaz
contém algumas características em sua formação. Dentre elas destacam-se: atenção aos
elementos estratégicos, como focar nos pontos em que há maiores chances de haver
desvios em relação aos padrões estabelecidos e que resultariam em problemas,
especialmente nas atividades-fim de uma organização; objetividade das informações,
coletando, analisando e evidenciando somente aquilo que realmente for necessário;
apresentados de forma compreensível, evitando termos desconhecidos ou dados
puramente técnicos ou estatisticamente complexos; precisão nas informações
emitidas, a fim de permitir uma exata apuração das situações para a correta tomada de
decisões; rapidez nos feedbacks dos resultados, a fim de que em tempo possam ser
realizadas as correções necessárias; flexibilidade, deixando espaço para o julgamento
individual e se ajustando a novas necessidades à medida que surgirem; e ênfase na
exceção, ressaltando o que é essencial e que não atingiu os parâmetros iniciais.

2 Tipos de controle organizacional

Os tipos de controle variarão conforme os propósitos para os quais foram

criados, e podem ser mais globais ou mais focados em uma atividade específica. Pois,
assim como o planejamento, a organização e a direção, o processo de controle ocorre
em todos os níveis organizacionais, ou seja, estratégico, tático e operacional.
Os três principais tipos de controle gerenciais, segundo Schermerhorn Jr.
(1999), são os preventivos, os concomitantes e os de feedback. Os controles
preventivos ou preliminares (também conhecidos por feedforward) são efetivados
antes de o trabalho ser realizado. Buscam evitar a ocorrência de possíveis problemas,
realizando ações preventivas, como assegurar a qualidade dos recursos e matérias-
primas que farão parte das operações.
Os controles concomitantes ou de guia atuam sobre o que ocorre durante as
operações, intervindo e tomando ações corretivas no momento em que ocorrem os
problemas. Também operações de manutenção, que são realizadas diariamente, entram
neste grupo, como em determinada hora ter que limpar ou colocar lubrificantes em
uma máquina.
Os controles de feedback ou de pós-ação, em vez de focarem os insumos ou as
atividades, concentram-se nos resultados finais, identificando até que ponto atingiram
os parâmetros iniciais estabelecidos, o que permite que ações futuras sejam ajustadas e
corrigidas, a fim de que o problema não venha a se repetir.
Numa organização há inúmeros meios de controles, como os balanços contábeis,
os demonstrativos de lucros e perdas, os índices de retorno sobre os investimentos, os
controles orçamentários, os orçamentos-programa, a contabilidade de custos fixos e
variáveis, os gráficos de ponto de equilíbrio, os quadros de produtividade, a produção
em linha de montagem, a automação, os controles de qualidade, os controles de
estoques, os controles via descrições orais e escritas, os mapas estatísticos, as
avaliações de desempenho, os controles via cultura organizacional, os controles sociais
feitos através de regras, normas e regulamentos, o autocontrole (que tem sido muito
estimulado na gestão moderna) e a infinidade de possibilidades de controles que os
atuais sistemas de informações gerenciais possibilitam aos gestores (MAXIMIANO ,
2004; CHIAVENATO , 1999; SCHERMERHORN JR., 1999).

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler a parte seis do livro de Schermerhorn Jr. (1999) que detalha uma
série de tipos de controle que podem ser utilizados em função da natureza das
atividades e das necessidades gerenciais.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Fundamentos do controle. In: ____. Administração nos novos tempos.
São Paulo: Campus, 1999. Cap. 18, p. 631-670.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Execução e controle. Introdução à administração. 6 ed. São Paulo:
Atlas, 2004. Caps. 16, p. 357-376.
SCHERMERHORN JR., John R. O controle. In: ____. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Parte 6, p. 323-357.
 Parte III

VISÃO SISTÊMICA DAS ÁREAS-

CHAVE DAS ORGANIZAÇÕES

Nesta parte serão identificadas as principais áreas que compõem uma

organização, como marketing, finanças, operações, logística e recursos humanos, e
serão estabelecidas as suas inter-relações e interdependências com os meios interno e
externo à empresa.
 CAPÍTULO 16

MARKETING E FINANÇAS

Este capítulo descreve as funções organizacionais de marketing e finanças. Quanto a marketing indica
que primeiro é necessário definir uma estratégia clara, para em seguida combinar as ferramentas dos 4Ps
(produto ou serviço, praça, preço e promoção). Especifica-se também o que caracteriza a ação de vender.
Em relação a finanças identificam-se as suas atividades fundamentais e descrevem-se as suas principais
subfunções operacionais, que consistem em captar recursos, guardá-los adequadamente e distribuí-los
ou transferi-los estrategicamente.

1 A área de marketing

M arketing é a função organizacional que trata das relações entre a empresa e os

seus clientes, inclusive os potenciais. Kotler e Armstrong (2007, p. 4) definem
marketing como “o processo pelo qual as empresas criam valor para os clientes e
constroem fortes relacionamentos com eles para capturar seu valor em troca”. Os
autores indicam que os dois principais objetivos de marketing são (p. 3) “atrair novos
clientes, prometendo-lhes valor superior, e manter e cultivar os clientes atuais,
propiciando-lhes satisfação”.
Uma área de marketing eficaz irá além da gestão dos atributos dos produtos e
dos serviços que oferece aos clientes, propiciará a eles experiências patrocinadas pela
marca, enfatizando benefícios que esta lhes proporciona. Os clientes não querem só
um bem ou um serviço prestado, querem fazer parte de uma ideia, de uma experiência
de vida, de um sentimento. Por isso, várias organizações buscam oferecer
continuamente o prazer de comprar e participar de determinada ideia. Por exemplo, a
Disneylândia não é só um serviço de um parque de diversões, é uma imersão num
mundo de fantasias e personagens; uma moto Harley-Davidson não é apenas um meio
de transporte, passear nela é compartilhar de um estilo livre de ser.
A fim de criar valor para o cliente e desenvolver relacionamentos lucrativos,
uma organização elabora a sua estratégia de marketing, na qual estabelece como fará
isso. Para Kotler e Armstrong (2007), a estratégia precisa estabelecer uma
segmentação de mercado (identificar e dividir o mercado em grupos distintos de
compradores), definir o mercado-alvo (selecionar que segmentos atenderá), formar
uma diferenciação (distinguir sua oferta no mercado, agregando valor aos produtos ou
serviços) e posicionar-se no mercado (diferenciar, comunicar aos clientes que lugar
ocupará “em suas mentes” e entregar-lhes essa posição comunicada).
Após formar a sua estratégia de marketing uma organização poderá planejar
melhor o seu mix de marketing, que é “o conjunto de ferramentas de marketing táticas
e controláveis que a empresa combina para produzir a resposta que deseja no
mercado-alvo”. Assim, este mix “consiste em tudo o que a empresa pode fazer para
influenciar a demanda de seu produto”. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 42). Isso pode
ser feito através da integração de ações que podem ser agrupadas em quatro variáveis,
conhecidas como 4Ps: produto, preço, praça e promoção.
Produto: que bens e serviços a organização ofertará para o mercadoalvo, o que
inclui qualidade, variedade, design, características, nome da marca, embalagem e tipos
de serviços.
Preço: o que os clientes terão que pagar para adquirir o produto ou o serviço, o
que envolve definir preços de tabela, descontos, concessões, prazos de pagamento e
condições de financiamento.
Praça: como disponibilizará os produtos ou os serviços aos consumidores-alvo,
o que engloba o estabelecimento de tipos de canais de distribuição, cobertura e locais
que atingirão, níveis de estoques disponíveis, meios de transporte e logística.
Promoção: como comunicará os diferenciais dos produtos ou os serviços aos
clientes-alvo, a fim de convencê-los a comprar, o que consiste em realizar propaganda,
venda pessoal, promoção de vendas e relações públicas.
Os 4Ps (produto, preço, praça e promoção) consideram muito mais a
perspectiva do vendedor do que a do comprador, e, devido a isso, numa era de
relacionamentos com os clientes, pode-se descrevê-los através dos 4Cs, ou seja,
respectivamente, cliente (solução para o), custo (para o cliente), conveniência e
comunicação. Assim, os profissionais de marketing podem pensar primeiro sobre o
ponto de vista dos clientes, através dos 4Cs, e a partir daí formar os 4Ps.
Em muitas organizações, devido a questões operacionais, a função de vender é
separada da de marketing, apesar de ser parte integrante dela. Conforme Bernardes e
M arcondes (2003), esta função engloba atividades como: pesquisar sobre as
tendências econômicas e políticas, as características e potencialidades dos clientes, os
concorrentes e as particularidades do ramo de negócios de atuação; comunicar aos
clientes a respeito dos produtos ou serviços que a empresa oferece, através de
propaganda, publicidade e promoção de vendas; comercializar os produtos ou serviços
disponibilizados; se for o caso, transportar os produtos que os clientes adquiriram;
fornecer assistência técnica, receber observações e reclamações.
 Numa perspectiva geral e funcional, é a área de marketing que desencadeia todas
as demais funções organizacionais. Assim, marketing informa à organização que
produtos ou serviços deverão ser fornecidos, o que demandará que a área de operações
os fabrique ou os ofereça e, em função disso, será possível determinar que insumos a
organização precisa comprar para poder operar; comprar requer dinheiro, o que ativa
finanças. Para que todas as demais funções ocorram será necessário funcionários, o
que ativa a área de recursos humanos, que fornece o ativo central de uma empresa, as
pessoas que a compõem.

2 A área de finanças

A área de finanças cuida de um dos recursos mais indispensáveis para o

funcionamento e o sucesso de um negócio: o dinheiro. Considerando que as
organizações muito mais processam dados financeiros do que manuseiam o papel
moeda em si, percebe-se que esta função transforma informações relativas a dinheiro.
O foco central da função organizacional de finanças é a alocação (investimento) e a
captação (financiamento) de recursos.
Gitman (2004) descreve que as atividades de um administrador financeiro
englobam a análise e o planejamento financeiros; as decisões de investimentos, que
determinam a composição e os tipos de ativos da empresa; as decisões de
financiamentos, que estabelecem a composição e os tipos de recursos financeiros
empregados pela organização. O autor ressalta que as decisões são tomadas com o
auxílio do balanço patrimonial e, principalmente, com ênfase nos possíveis efeitos de
seus fluxos de caixa no valor da empresa.
As atividades fundamentais da administração financeira, conforme Sobral e Peci
(2008), consistem em:
a. Análise, planejamento e controle financeiro: refere-se à gestão das
atividades e dos fluxos financeiros, através de orçamentos e
relatórios financeiros, objetivando a máxima rentabilidade sobre os
investimentos.
b. Tomada de decisões de investimento: trata da estrutura de ativos da
organização, buscando uma relação viável entre o risco e o retorno
dos capitais.
c. Tomada de decisões de financiamento: trata da composição dos
 recursos financeiros da organização, visando formar uma estrutura
equilibrada em termos de liquidez, custo e risco financeiro.
Do ponto de vista operacional, Bernardes e M arcondes (2003) identificam três
subfunções principais relacionadas à função financeira: captar recursos do meio
externo, cobrando, recebendo e obtendo empréstimos; guardar o dinheiro e as
informações recebidas de forma segura, ou seja, em bancos ou no caixa da organização;
distribuir ou transferir os numerários da organização para o meio externo, pagando os
funcionários, os fornecedores e o governo, aplicando em ações ou em fundos diversos,
investindo na própria organização, dividindo os lucros com os acionistas e, se for o
caso, com os colaboradores.
A área de finanças precisa manter uma estreita relação com a área de marketing,
pois é a partir dos pedidos dos clientes que o gestor pode dimensionar o quanto
precisará de dinheiro para operar, seja em máquinas, equipamentos e matérias-primas,
seja na alocação de pessoas necessárias para produzir um bem ou oferecer um serviço.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler o livro de Kotler e Armstrong (2007) para aprofundar os princípios

de marketing contemporâneo. Também, para ter uma visão completa e aplicada da
área, a partir de autores renomados, indica-se o livro de Czinkota et al (2001).

Para compreender os fundamentos de gestão financeira recomenda-se consultar e

estudar a obra de Gitman (2004).

REFERÊNCIAS

BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. A hierarquização por precedências e a função

operacional de vender. Funções operacionais de movimentar dinheiro e pessoas. In: ____. Teoria geral
da administração: gerenciando organizações. 3 ed. São Paulo: Saraiva, 2003. Cap. 10, p. 89-96. Cap.
12, p. 104-110.
CZINKOTA, Michael R. et al. Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 10 ed. São Paulo: Pearson Addison
Wesley, 2004.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12 ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração financeira. Administração: teoria e prática no
contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. Cap. 12, p. 359-391.
 CAPÍTULO 17

OPERAÇÕES E LOGÍSTICA

Outras duas áreas-chave de uma organização são a de operações e de suprimentos. Em muitas

empresas elas podem integrar uma só área. A área de operações refere-se à transformação de insumos em
bens ou serviços, a qual é composta por três subsistemas principais: planejamento e controle da
produção, engenharia do produto e engenharia de processo (layout das operações e controle do
processo). A área de logística trabalha com todo o fluxo das mercadorias, desde as compras de
matérias-primas (junto aos fornecedores) até a distribuição e disponibilização dos produtos e serviços
aos clientes.

1 A área de operações

O objetivo central da função organizacional de operações é produzir algum bem

ou oferecer algum serviço que a organização disponibiliza aos seus clientes. Esta
função é a atividade-fim de uma organização, ou seja, representa as finalidades para as
quais ela existe. Isso significa que, de alguma maneira, possui um conhecimento em sua
área de atuação, que lhe permite manter-se e atuar no mercado.
“A expressão administração de operações refere-se ao projeto, direção e
controle dos processos que transformam insumos em serviços e produtos, tanto para
os clientes internos quanto para os externos” (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009,
p. 2). Num período de profusão de novas tecnologias e de competição global não basta
ter estratégias criativas de marketing, novos produtos e serviços, finanças
internacionalizadas e habilidosas, mas também é preciso ter competência avançada em
operações e processos eficazes. Conseguir oferecer excelentes produtos ou serviços, a
preços mais baixos, tem se tornado em fator essencial para se manter na concorrência
global. Devido a sua importância, esta função mantém inter-relações intensas com
todas as demais áreas de uma organização.
A relação com a área de logística e suprimentos é quase inseparável, pois é daí
que virão dos fornecedores todos os insumos necessários para desenvolver o processo
operacional. Com marketing tem uma relação direta, visto que identifica demandas por
novos produtos e serviços, assim como informa sobre a satisfação do cliente com os
atuais. Também, para saber sobre o desempenho das atividades, a área de operações
necessita obter informações da área de finanças, como o custo da mão de obra, os
retornos dos investimentos em tecnologias, a lucratividade dos produtos e serviços, os
gastos com estoques e matérias-primas e outros.
Com a área de recursos humanos precisa especificar que habilidades humanas
necessita, a fim de poder contratar trabalhadores adequados para as mais variadas
atividades operacionais, assim como todos os aspectos de treinamento e
desenvolvimento serão efetuados com a área de recursos humanos. Ainda, auxilia na
condução de novos processos e projetos que a área de operações venha a implementar.
Assim, a função organizacional de operações deve estar alinhada com toda a
empresa e com os seus objetivos e estratégias, a fim de determinar a natureza das
atividades. Conforme Sobral e Peci (2008), as prioridades estratégicas da gestão de
operações podem ser analisadas pelo alcance de cinco objetivos de desempenho: custo
(redução de custos, maior produtividade , margem de lucro satisfatória), confiabilidade
(cumprir os compromissos com os consumidores, pontualidade, lealdade dos clientes),
qualidade (alto desempenho, satisfação dos clientes, diferenciação dos concorrentes),
flexibilidade (agilidade nas mudanças, variabilidade dos produtos e serviços oferecidos,
capacidade de adaptação ao mercado), rapidez (redução dos estoques em processo,
entrega rápida, velocidade de introdução de novos produtos ou serviços, diminuição
do risco operacional).
Kwasnicka (2004) identifica três subsistemas principais para a área de
operações, os quais correspondem: a) ao planejamento e controle da produção, que
envolve aspectos como a decisão de oferecer um produto ou serviço, à seleção da
localização das operações, à edificação ou adaptação do local, à capacidade de
operações, à programação das operações, ao detalhamento dos planos e métodos de
produção, ao controle de qualidade e custos, ao atendimento das exigências do
mercado; b) à engenharia do produto, que se refere à pesquisa e ao desenvolvimento de
produtos e serviços, à avaliação econômica, à especificação do produto ou serviço
(padrões de desempenho, dimensões, grau de flexibilidade); e c) à engenharia de
processo, que se relaciona com o layout das operações, o fluxo de materiais, a
racionalização e o controle do processo.
As estes três subsistemas, Lacombe e Heilborn (2003) acrescentam também: a)
a engenharia de fábrica, que compreende a operação e a manutenção dos serviços
fabris, como os prédios, as instalações, os equipamentos e as redes industriais de
proteção, energia, comunicações, água e outras, a fim de garantir uma fabricação
eficiente e eficaz; e b) a fabricação, que faz os produtos serviços propriamente ditos,
através da produção, da montagem ou do processamento e do acabamento (se for o
caso).
 De acordo com Bernardes e M arcondes (2003), a área de operações é aquela que
transforma os insumos em produtos ou serviços, como ensinar, curar, comercializar,
cultivar, processar, fabricar e montar. Para haver essas transformações a organização
precisa planejar e controlar as suas operações, observar os padrões técnicos,
supervisionar a qualidade e adequar-se às normas ambientais.

2 A área de logística

A função organizacional de logística, de forma geral, abrange as áreas de

suprimentos e de distribuição física (transportes), ou seja, corresponde à gestão de
toda a cadeia de suprimentos. Dentre as definições e termos mais antigos para a área
estão distribuição física, administração de materiais, gestão de suprimentos, logística
industrial e gestão de canais.
A logística por muito tempo foi exercida, separadamente, por indivíduos em
suas atividades, ou, então, pela área de suprimentos. Porém, o seu conceito moderno
contém a ideia de uma área que integra todas as demais áreas organizacionais, como
marketing, operações, finanças e recursos humanos.
A definição de logística promulgada pela Council of Logistics M anagement
(CLM), em 1962, representa bem a sua concepção atual, a qual descreve que (apud
BALLOU , 2006, p. 27) “é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo
eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações desde o ponto de origem
até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes”.
Desta forma, a logística trabalha com todo o fluxo das mercadorias, desde as
matérias-primas, passando pela distribuição e disponibilização dos produtos e
serviços aos clientes quando e onde quiserem adquiri-los, até o seu descarte. Porém,
esclarece Ballou (2006), há de se observar que a logística é parte do processo de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS ou Supply Chain Management – SCM)
e não o processo inteiro. O GCS (p. 27)

destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing,

logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações
entre as empresas legalmente separadas no âmbito do canal de fluxo de
produtos. Oportunidades para a melhoria dos custos ou serviços aos
consumidores são concretizadas mediante coordenação e colaboração entre os
integrantes desse canal nos pontos em que algumas atividades essenciais da
 cadeia de suprimentos podem não estar sob o controle direto dos especialistas
em logística.

O mesmo autor admite que em termos práticos é difícil distinguir ou separar a

logística empresarial do GCS, visto que seus conceitos são idênticos, especialmente se
for considerada a ideia de uma gestão integrada da logística empresarial. Assim, é
possível usar os dois termos com um sentido semelhante, concebendo-os como a
gestão dos fluxos dos produtos e dos serviços, incluindo a coordenação e a integração
com outros componentes do canal e fornecedores de serviços, a fim de atingir a
eficiência e a eficácia da cadeia de suprimentos. Neste sentido, várias atividades
funcionais se integram aqui, como as compras, o Just in time, o controle de estoques,
os transportes, a própria logística reversa (os produtos após seu uso são retornados
ao seu ponto de origem para conserto ou descarte) e a cadeia de suprimentos estendida
(os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes).
Ballou (2006) detalha a área como constituída por atividades-chave e de
suporte. Como principais destaca os serviços logísticos padronizados ao cliente, os
transportes, a gerência de estoques e os fluxos de informação e processamento de
pedidos. Como de suporte indica a armazenagem, o manuseio dos materiais, as
compras, as embalagens protetoras dos produtos, a programação de suprimentos para
a área de operações e a manutenção de informações. Percebe-se que a logística, para
realizar com êxito as suas atividades, tanto principais quanto de suporte, precisa
manter interações contínuas com as áreas de marketing e de operações, o que reforça o
seu papel como elemento integrador da gestão de uma organização.
As principais atividades de logística, conforme Bowersox, Closs e Cooper
(2006), relacionam-se a cinco áreas de trabalho, as quais são: a) processamento de
pedidos; b) inventário; c) transporte; d) armazenamento, manuseio de materiais e
embalagem; e) rede de instalações. Essas cinco áreas estão inter-relacionadas a fim de
formar a gestão integrada de logística, cujo propósito principal é criar valor.
O processamento de pedidos é fundamental para a logística, pois engloba
“todos os aspectos do gerenciamento das necessidades dos clientes, desde o
recebimento inicial do pedido, entrega, faturamento e cobrança” (BOWERSOX; CLOSS;
COOP ER, 2006, p. 48). A competência no processamento dos pedidos e na pronta
resposta às necessidades de informações do cliente faz diferença na competitividade
de uma organização. Ressalta-se que a utilização adequada de tecnologia da informação
em muito auxilia neste processo, uma vez que permite a obtenção de informações
sobre o pedido do cliente em tempo real.
 O inventário refere-se à estocagem de produtos nas instalações de venda a fim
de atender estrategicamente aos clientes essenciais quando e no que eles precisarem.
Financeiramente interessa atingir o giro de inventário máximo, ou seja, que o
investimento financeiro nele seja o mais baixo possível, mas o suficiente para não
faltarem produtos. Justamente, um fator competitivo relacionado ao inventário é a
importância da empresa conseguir entregar o produto ao cliente de forma rápida.
O transporte “é a área operacional da logística que move e aloca,
geograficamente, o inventário” (BOWERSOX; CLOSS; COOP ER, 2006, p. 51). O transporte
pode ser feito via uma frota própria ou via contratos com uma ou mais empresas
transportadoras. Para o seu desempenho é importante considerar o custo, a velocidade
e a consistência. O custo envolve o transporte em si, mais os gastos referentes à
manutenção do inventário em trânsito. A velocidade é o tempo necessário para o
deslocamento dos produtos entre um ponto e outro. A consistência relaciona-se às
variações de velocidade que ocorrerem nas entregas entre duas localizações – por
exemplo, numa vez pode levar dois dias, noutra quatro, o que faz muita diferença em
termos de inventário logístico.
Outra funcionalidade da logística é denominada de armazenamento, manuseio de
materiais e embalagem, a qual depende diretamente das outras áreas da logística para
ser rápida e manter o fluxo dos produtos. O armazenamento refere-se às instalações de
distribuição, que podem ser próprias ou contratadas de um especialista na área; o
manuseio de materiais refere-se, por exemplo, ao carregamento e descarregamento de
produtos transportados, que podem ser realizados através de equipamentos
especializados; a embalagem relaciona-se a uma unidade maior que envolve os
produtos, por exemplo, garrafas ou latas que são agrupadas e acondicionadas em
grupos numa unidade maior, comumente chamada de cartolina máster (como os
paletes e os contêineres).
A rede de instalações é outro componente da logística e refere-se à localização
das instalações e sua articulação. De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006, p.
52), a rede de instalações deve “determinar o número e a localização de todos os tipos
de instalações necessários para o desempenho do trabalho logístico”. Também deve
“determinar qual inventário e quanto estocar em cada instalação, assim como as
alocações aos clientes”. Desta forma a rede integra as funções de informações e
transportes, criando a estrutura em que a logística de uma organização é
desempenhada.
Na área de logística ou na de operações tem sido incluída também a área de
suprimentos, a qual está ligada, basicamente, ao ato de comprar os insumos
necessários ao funcionamento das operações de uma empresa. Segundo Bernardes e
M arcondes (2003), quanto às atividades relacionadas a suprimentos, de forma geral, as
compras de menor importância para a organização são realizadas pela média gerência,
já as estratégicas são levadas a cabo pela própria diretoria, como no caso de aquisições
de ativos fixos e matérias-primas.
Assim, a gestão de suprimentos engloba uma série de atividades tais como:
pesquisar continuamente no mercado fornecedor os bens e os serviços necessários
para a concretização das atividades-fim da organização; pesquisar, analisar e cadastrar
fornecedores; promover concorrências, levantando informações sobre qualidade,
quantidade, prazos de entrega e formas de pagamento; decidir sobre a melhor
alternativa de compra para a organização e efetivar a aquisição; receber e verificar se os
produtos e os serviços atendem ao negociado; disponibilizar os bens e serviços
adquiridos para os locais em que são necessários na organização.
A área de logística, então, desempenha um importante papel integrador na
organização, uma vez que envolve desde o fornecedor (com o processo de compras),
passando por todo o apoio à produção (com a gestão do inventário de produtos em
processo da empresa, ao longo dos diversos estágios de produção), até o cliente (com
o processo de distribuição ao mercado).

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler o livro de Krajewski, Ritzman e M alhotra (2009), que propicia uma
visão bem atualizada da área de operações.

Para a área de logística o livro de Ballou (2006) é imprescindível. Também será

profícua a leitura do livro de Bowersox, Closs e Cooper (2006).

REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5 ed. Porto

Alegre: Bookman, 2006.
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Funções operacionais de produzir e comprar. In:
____. Teoria geral da administração: gerenciando organizações. 3 ed. São Paulo: Saraiva, 2003. Cap.
11, p. 97-103.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gestão logística de cadeias de
suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
KRAJEWSKI, Lee j.; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de produção e
operações. 8 ed. norte-americana. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

KWASNICKA, Eunice L. Introdução à administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e tendências.
São Paulo: Saraiva, 2003.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração de operações. In: Administração: teoria e prática no
contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. Cap. 9, p. 261-293.
 CAPÍTULO 18

RECURSOS HUMANOS

Neste capítulo é apresentado o conceito de gestão de recursos humanos para em seguida descrever cada
uma das principais funções que constituem a área, como o planejamento da força de trabalho, o
recrutamento, a seleção, o treinamento e o desenvolvimento dos funcionários, as avaliações de
desempenho e as políticas de remuneração. Ao final do capítulo faz-se uma breve descrição das
atividades operacionais que constituem a área.

1 A administração de recursos humanos

A administração de recursos humanos, conforme Dessler (2003, p. 2),

refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos

relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à
contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de
um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa.

A área de recursos humanos tem sido vital para uma organização, pois perpassa
e interage continuamente com todas as demais, administrando o elemento essencial de
qualquer empresa, as pessoas. É uma função organizacional que busca procurar, atrair
e manter as pessoas que a organização precisa para desempenhar as suas atividades,
assim como efetuar o seu desligamento caso ocorra, por doença, aposentadoria,
demissão ou desligamento a pedido do funcionário. Envolve também, para Bernardes e
M arcondes (2003), a transformação de informações, como elaborar a folha de
pagamentos e recolher as obrigações sociais.

2 Principais funções da área de recursos humanos

Diversas funções constituem a área de recursos humanos e, de acordo com a

organização, algumas podem ser mais enfatizadas e outras menos. M esmo assim, é
possível elencar uma série de atividades que a área aborda, nos mais diferentes tipos
de empresas, sejam elas públicas ou privadas.
De alguma forma toda empresa precisa manter atualizado o planejamento ou a
previsão de suas vagas futuras, a fim de preenchê-las em tempo hábil. De acordo com
Dessler (2003), nos níveis mais operacionais e intermediários, realiza-se o
planejamento da força de trabalho, projetando as funções e vagas que deverão ser
abertas; nos níveis mais executivos e estratégicos, elabora-se o planejamento de
sucessão, visando ao preenchimento das posições mais importantes. Das previsões
sobre as demandas de pessoal na organização decorre a necessidade de buscar e
recrutar os candidatos potenciais para as vagas projetadas.
O recrutamento é o processo de “localizar, identificar e atrair candidatos
capazes” (ROBBINS; DECENZO, 2004, p. 124). Isso pode ser feito através de busca em
diversas fontes ou meios, como junto ao pessoal que já está trabalhando na
organização (buscar na própria empresa, via recrutamento interno, pessoas que seriam
potenciais para preencher as vagas) ou que foi parte do quadro de funcionários em
outro momento, candidatos que se dirigem diretamente à empresa, referências de
funcionários sobre pessoas externas que poderiam ser contatadas, anúncios em meios
de comunicação (jornais, revistas especializadas, rádio, internet), agências públicas e
privadas de empregos, escolas e universidades, agências de trabalhadores temporários
e recrutadores de executivos (headhunters).
A seleção de funcionários pode envolver a utilização de instrumentos variados,
seja isoladamente ou de forma combinada, tais como a análise de currículo, o
levantamento de antecedentes, a verificação de referências, a aplicação de testes
específicos, a realização de entrevistas e aplicação de outras técnicas que permitam
verificar as habilidades potenciais dos candidatos para a vaga em questão.
Os funcionários selecionados passam por algum tipo de integração ou
orientação que lhes dará uma visão geral da empresa, das regras e regulamentos, das
atitudes e comportamentos esperados, dos valores e dos padrões de desempenho a
serem avaliados.
Ainda, os funcionários selecionados passam por um processo de treinamento e
desenvolvimento. Este busca propiciar uma experiência de aprendizagem aos
colaboradores, a fim de que melhorem o seu desempenho, através de mudanças ou
aperfeiçoamentos em suas competências, habilidades e atitudes. Neste sentido, o
treinamento não é dado somente a novos funcionários, mas também aos que estão há
tempo na organização, ou seja, é um processo contínuo que acompanha a evolução do
ambiente de trabalho, das atividades realizadas, das estratégias empresariais, assim
como a introdução de novas tecnologias (ROBBINS; DECENZO, 2004).
 Esses autores identificam vários métodos de treinamento que são empregados
nas organizações em geral, como os treinamentos realizados no cargo através da
rotatividade de funções, na qual se promovem transferências laterais, que possibilitam
experimentar diferentes atividades, permitindo aprender outras habilidades além
daquelas usualmente desempenhadas.
Também é possível proporcionar treinamento por meio da realização de tarefas
junto a funcionários veteranos, inclusive em cargos acima do ocupado, a fim de obter o
apoio de um trabalhador experiente na aprendizagem de novas funções. Outras formas
de treinamentos podem ser conduzidas através de palestras, que transmitem
habilidades técnicas ou solução de problemas específicos; de utilização de ferramentas
multimídia, como filmes e documentários, para apresentar e explicar detalhadamente
habilidades técnicas; de exercícios de simulação, nos quais se podem utilizar técnicas
pedagógicas como os estudos de caso, as simulações monitoradas, os experimentos e
as dinâmicas de grupos.
Periodicamente, as organizações empreendem avaliações do desempenho dos
funcionários de todos os níveis, nas quais se comparam os resultados passados ou
atuais de um funcionário com os padrões previamente estabelecidos, a fim de auxiliar
em promoções de carreira, corrigir distorções, encaminhar para treinamentos e tomar
outras decisões. Sempre é importante fornecer ao avaliado um feedback sobre os seus
resultados. Robbins e Decenzo (2004) e Dessler (2003) indicam métodos e técnicas de
avaliação de desempenho que as organizações utilizam, por exemplo, comparação dos
funcionários uns com os outros, prova escrita, acompanhamento de incidentes
críticos, escalas de classificação gráfica (como de confiabilidade e de qualidade),
métodos de classificação forçada, escalas de classificação ancoradas em
comportamentos (ECAC), Administração Por Objetivos ( AP O ), avaliação de 360 graus,
avaliações computadorizadas e monitoramento eletrônico do desempenho.
A remuneração dos funcionários, conforme Dessler (2003), é determinada
principalmente por quatro fatores: a) legais, tais como os que se referem às leis que
regem os contratos de trabalho, ao salário mínimo, às horas extras, aos benefícios e
outras específicas de cada profissão; b) sindicais, que envolvem os acordos coletivos,
os acordos de ajuda e de proteção mútua e outras negociações de cada categoria; c)
políticos, que se referem às políticas e às diretrizes de remuneração de cada
empregador, como as de horas extras, as de aumentos salariais, as de promoções ou
progressões, as de participação nos resultados e aos planos de benefícios e incentivos;
d) equitativos, que se relacionam ao pagamento de salários compatíveis aos de outras
empresas e à percepção do funcionário de que seu salário é equivalente aos de outros
colegas na organização em que trabalha.
Dependendo da organização, há ainda outras funções que compõem a área de
recursos humanos, tais como a administração das relações trabalhistas e dos acordos
coletivos, a administração de carreiras e tratamento justo, a gestão por competências, a
proteção da segurança e da saúde e a gestão de demissões.
Operacionalmente, Bernardes e M arcondes (2003) denominam a função de
recursos humanos como de movimentar pessoas, a qual engloba as seguintes
atividades principais: manter informações atualizadas sobre os salários no mercado de
trabalho; avaliar as necessidades de recursos humanos da organização; recrutar
candidatos, interna ou externamente, para o preenchimento das vagas; selecionar o
melhor candidato de acordo com as exigências de cada vaga, examinando as
características dos candidatos e comparando-as ao perfil desejável de cada cargo;
indicar os melhores candidatos para as chefias demandantes da vaga decidirem qual
contratarão; contratar o recém-admitido, esclarecendo os seus direitos e deveres;
treinar os funcionários quanto a desempenho de atividades, padrões técnicos,
preceitos, valores, políticas, normas, regulamentos e manifestação de sentimentos
permitidos pela organização; manter o pessoal, cumprindo as cláusulas contratuais,
pagando os salários, fornecendo os benefícios e promovendo o alcance dos objetivos
organizacionais e pessoais; desligar os funcionários quando necessário, em função de
causas diversas.
Além das diversas atividades descritas, na atualidade a área de recursos
humanos tem tratado de temas que antes nem sempre recebiam a devida atenção por
parte das organizações, tais como os identificados por Robbins e Decenzo (2004) e
Dessler (2003), que são a cooperação e a negociação com os sindicatos, a
administração de oportunidades iguais de emprego, a questão da diversidade da força
de trabalho, a defesa contra acusações de discriminação, os programas de ação
afirmativa, o assédio sexual no local de trabalho, a violência dos funcionários nas
organizações, o apoio aos demitidos e o acompanhamento aos que ficaram.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler o livro de Dessler (2003), que oferece um detalhamento para cada
uma das principais funções da administração de recursos humanos, tais como o
planejamento da força de trabalho, o recrutamento e seleção, o treinamento, a avaliação
de desempenho, a remuneração, a gestão de carreiras, as relações trabalhistas e outras.
REFERÊNCIAS

BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Funções operacionais de movimentar dinheiro e

pessoas. In: ____. Teoria geral da administração: gerenciando organizações. 3 ed. São Paulo:
Saraiva, 2003. Cap. 12, p. 104-110.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Provisão de pessoal e administração de recursos
humanos. In: ____. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. 4 ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2004. Cap. 6, p. 118-141.
 Parte IV

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Nesta parte serão estudados os enfoques das organizações (como objetivos,

processos e mercados), diferenciadas as atividades meio e as atividades fim, com o
propósito de demonstrar como elas influenciam e determinam as estruturas
organizacionais, e apresentados diferentes tipos de estruturas utilizados.
 CAPÍTULO 19

ELEMENTOS CONDICIONANTES DE UMA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional estabelece como as atividades são divididas, agrupadas e coordenadas numa
organização. Geralmente, é representada sob a forma de um organograma. A estrutura engloba os
princípios de administração que a empresa adota e as áreas-chave que a compõem. Uma estrutura
também é altamente influenciada por elementos contingenciais. Dentre os mais comuns que
condicionam uma estrutura organizacional citam-se as decisões estratégicas, o tamanho, a cultura
organizacional, o ambiente e a cultura nacional.

1 O conceito de estrutura organizacional

A estrutura organizacional é decorrente do processo de organização e,

essencialmente, estabelece como as atividades são divididas, agrupadas e coordenadas.
Ou seja, sintetiza as decisões relacionadas à divisão e à especialização do trabalho, à
diferenciação, à integração, à responsabilidade, à autoridade, à centralização e à
formalização (todos estes itens foram explicados no capítulo 13, que trata de
organização empresarial).
De acordo com Schermerhorn Jr. (1999, p. 152), uma estrutura organizacional
“é o sistema de redes de tarefas, relações de quem se reporta a quem e as
comunicações que inter-relacionam o trabalho de indivíduos e grupos”. Para Daft
(1999), a definição da estrutura organizacional contém três elementos principais:
indica a hierarquia, identifica os departamentos ou agrupamentos e inclui os padrões
de interação entre os funcionários da organização.
Os 14 princípios gerais de administração de Fayol (estudados no capítulo 3) são
excelentes para auxiliar a pensar e a montar uma estrutura organizacional adequada,
especialmente as questões de unidade de comando, unidade de direção, cadeia escalar e
estabilidade do pessoal. Também, para elaborar uma estrutura organizacional precisa-
se ter claro como as áreas-chave de uma organização estão agrupadas e desdobradas,
conforme descritas anteriormente na Parte III (capítulos 16, 17 e 18).
Pode-se afirmar que uma estrutura bem organizada é um importante ativo para
qualquer organização, pois além de alocar o trabalho (por meio da divisão da mão de
obra) coordena os esforços e os resultados alcançados, a fim de garantir que os
objetivos organizacionais sejam atingidos eficaz e eficientemente. De nada adianta
traçar objetivos estratégicos se a estrutura de uma empresa não proporciona os meios
adequados para isso.
Nas organizações é comum representar a estrutura organizacional através de um
gráfico denominado de organograma, o qual permite uma pronta visualização de como
a empresa está estruturada. Conforme Daft (1999, p. 133), “esse diagrama é a
representação visível de um conjunto completo de atividades e processos subjacentes
de uma organização”. Ressalta-se que um organograma representa parte do que foi
conceituado anteriormente como estrutura organizacional, ou seja, indica os principais
órgãos e suas relações formais.
Há alguns princípios básicos a seguir na elaboração de um organograma, os
quais, segundo Lacombe e Heilborn (2003), são simplicidade (evidenciar somente os
elementos essenciais que permitem o entendimento da estrutura organizacional),
padronização (manter uniformidade e coerência na apresentação) e atualização
(espelhar a real estrutura organizacional vigente).
Dentre os vários tipos de organogramas pode-se citar: organograma clássico ou
vertical, composto por retângulos (dentro deles vão as denominações dos respectivos
órgãos que representam) ligados por linhas; organogramas não clássicos, que utilizam
outras formas de representação, como organogramas tridimensionais, elípticos ou,
ainda, organogramas circulares, nos quais os níveis hierárquicos mais altos são
colocados no centro da circunferência e os demais na periferia.

2 Elementos contingenciais que afetam a estrutura

O desenho estrutural, para Hall (2004), Robbins e Decenzo (2004), Daft

(1999), é influenciado por diversos elementos contingenciais, dentre eles as
estratégias, o tamanho da organização, o seu ambiente, a cultura e as tecnologias. Há
de se ressaltar que, conforme estudado no capítulo 10 (teoria da contingência), a
estrutura organizacional mais apropriada para empregar numa organização variará
conforme a contingência ou a situação.
As escolhas estratégicas de uma organização têm impactos diretos na sua
estrutura, à medida que é criada e projetada para atingir as metas traçadas visando à
eficiência interna ou à adaptação aos mercados externos. Por exemplo, a atuação em
nível global de uma transnacional requer unidades em diferentes países, os produtos e
os serviços que uma empresa decidiu ofertar requisitarão estruturas específicas para
cada um deles, o público-alvo de uma organização pode requisitar atendimentos
diferentes, as matérias-primas utilizadas precisam de um fluxo operacional eficiente, a
concentração em competências centrais pode levar à terceirização e ao enxugamento de
algumas áreas.
Em termos de estratégias percebe-se que há um predomínio da abordagem
contingencial, ou seja, não há uma melhor estrutura, mas sim a mais adequada em
função dos propósitos a atingir. A forma que as organizações assumem não é
automática, mas sim é fruto das suas escolhas estratégicas em determinados contextos
situacionais.
O tamanho, conforme o caso, refere-se ao número de pessoas disponíveis em
uma organização, ou à capacidade física da organização, ou aos insumos ou resultados
organizacionais, ou aos recursos disponíveis para investimento. Dependendo do
tamanho a organização, é estruturada de formas diferentes, com o propósito de melhor
integrar as diferentes áreas e manter processos de controle eficazes.
A natureza da tecnologia (e da própria matéria-prima) empregada numa
organização afeta a sua estrutura, como na quantidade de níveis hierárquicos, na
amplitude de controle, no índice de gerentes e supervisores em relação a outros
funcionários e no tamanho organizacional.
A cultura organizacional interna influencia na estrutura organizacional, mesmo
com a entrada e a saída de pessoas, tende a permanecer forte e relativamente estável;
sendo assim é difícil alterá-la ou transformá-la numa ferramenta de gestão. A cultura
afeta na formação dos contextos organizacionais em que se formam as estruturas,
como na preferência por formalização ou não e por centralização ou descentralização.
O ambiente, seja ele social ou físico (como o clima e a geografia), também afeta
as estruturas organizacionais. Um ambiente pode ser estável ou instável, assim como
mais amigável, e de alguma maneira estimular a organização, ou pode ser mais hostil, e
ameaçá-la. Dependendo do grau de hostilidade, a empresa se estruturará de maneiras
diferentes. As características da concorrência, por exemplo, influenciam, além de nas
questões econômicas, na forma como uma empresa se relaciona com os seus clientes,
se com maior ou menor atenção; e também nos equipamentos e serviços que são
disponibilizados.
O período histórico e o seu contexto social refletem-se na forma como uma
empresa se organiza, por exemplo, ser mais ou menos formalizada e hierarquizada.
Neste sentido a cultura nacional também exerce sua influência nas estruturas
organizacionais, como é possível perceber nas diferenças existentes entre os países,
que interferem na forma como as empresas operam. Por exemplo, tempo de
permanência no emprego e promoções rápidas ou lentas, tomada de decisões e
responsabilidades individuais ou coletivas, controle formalizado explícito ou informal
implícito, definição e tipos de estratégias adotadas, inovações radicais ou incrementais
e assim por diante.
Essas variáveis mencionadas como determinantes da estrutura organizacional
variam em sua influência de acordo com a organização – numas pode predominar a
tecnologia, noutras o tamanho, noutras o ambiente e assim por diante. Verifica-se
também que elas se influenciam mutuamente e que estão envolvidas numa dinâmica
organizacional, na qual a sobrevivência e a adaptação da organização são uma busca
estratégica contínua.

ES TUDOS COMPLEMENTARES

Recomenda-se ler Richard Hall (2004), o qual possibilita formar uma visão geral das
organizações em função de suas estruturas, processos e resultados.

Para elaborar organogramas, o livro de Lacombe e Heilborn (2003), principalmente o

capítulo 5, pode auxiliar neste sentido.

REFERÊNCIAS

DAFT, Richard L. Fundamentos de estruturas de organizações. In: ____. Teoria e projeto das
organizações. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Cap. 6, p. 132-160.
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8 ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2004.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e tendências.
São Paulo: Saraiva, 2003.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Modelos de organização. In: ____. Introdução à administração. 6 ed.
São Paulo: Atlas, 2004. Cap. 11, p. 250-264.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Projetos organizacionais básicos. In: ____.
Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. 4 ed. São Paulo: Prentice Hall,
2004. Cap. 5, p. 96-117.
 CAPÍTULO 20

ALGUNS TIPOS DE ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS

Neste capítulo apresentam-se os diferentes modos pelos quais uma organização pode constituir a sua
estrutura organizacional: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, burocracia
divisionalizada e adhocracia. Também aborda-se o desenho departamental, enfatizando a
departamentalização funcional, a divisional, a por clientes, a geográfica, a por processos, a por projetos
e a matricial.

1 Modelos de estruturas organizacionais

Na literatura de administração encontram-se diversos modelos de estruturas

organizacionais. O que se percebe é que, conforme os critérios ou as concepções que
os autores utilizam, as tipologias variam e que não há um consenso sobre elas. Sendo
assim, a seguir apresentam-se diversos tipos de estruturas possíveis, buscando
proporcionar uma visão geral das várias formas através das quais é possível estruturar
uma organização, em função das variáveis contingenciais descritas no capítulo 19.
A estrutura simples é encontrada geralmente em pequenas organizações, nas
quais o proprietário é o próprio administrador. A autoridade é centralizada, há pouca
formalização e grande amplitude de controle. Tem poucos departamentos e níveis
hierárquicos e, devido a isso, tende a ser ágil e flexível. Porém, à medida que a
organização cresce (atinge entre 50 e 100 pessoas) este modelo torna-se inadequado,
pois sobrecarrega a cúpula administrativa e fica difícil tomar todas as decisões,
podendo começar a perder em agilidade, comprometendo o seu futuro (ROBBINS, 2009;
MINTZBERG, 2004).
A estrutura burocrática mecanizada, de acordo com Robbins (2009) e Bernardes
e M arcondes (2003), é tipicamente padronizada e departamentalizada, na qual há
especialização clara do trabalho. A autoridade é centralizada nos executivos principais
e as decisões são categorizadas de acordo com a cadeia de comando, também, seguem-
se normas e regulamentos amplamente formalizados. Neste modelo podem surgir
conflitos entre as diferentes unidades e destas com a cúpula organizacional, também
pode haver os problemas típicos das disfunções da burocracia, como pouca
flexibilidade em relação às normas e resistência às mudanças e inovações.
A estrutura burocrática divisionalizada, para M intzberg (2004) e Bernardes e
M arcondes (2003), consiste num escritório central e na existência de diferentes
unidades a ele subordinadas, cada uma com as funções organizacionais necessárias,
buscando atingir os objetivos para os quais as respectivas divisões foram criadas (por
exemplo, divisão para o produto A, divisão para o produto B, divisão para o serviço
A). Cada uma das divisões pode ter seu próprio tipo de estrutura, como uma ser
simples, a outra uma burocracia mecanizada e uma outra ter um estrutura adhocrática.
Esta estrutura permite atender mercados diferentes e que necessitam de atenção
especial, mas é necessário que haja forte coordenação a fim de que as divisões não se
tornem empresas completamente afastadas da organização principal.
A estrutura burocrática profissional, conforme M intzberg (2004) e Bernardes e
M arcondes (2003), referem-se às organizações que para funcionar apoiam-se nas
habilidades e nos conhecimentos de seus operadores profissionais, como ocorre nas
áreas da saúde e da educação, nas quais o ambiente até pode ser mais estável, mas é
complexo. Os clientes exigem que cada um de seus profissionais tenha a máxima
capacitação e os atenda personalizadamente de acordo com as suas necessidades. Esta
estrutura exige que a coordenação promova treinamentos doutrinadores sobre a missão
da organização e busque alguma forma de padronização através das habilidades
exigidas de seus profissionais. Para que a organização não apresente problemas é
importante que seus integrantes sejam pessoas altamente qualificadas e que busquem
um ajuste mútuo entre suas especialidades.
A estrutura adhocrática, segundo M intzberg (2004), caracteriza-se pelas
diferentes partes de uma organização fundirem-se numa configuração amorfa, ou seja,
sem uma forma específica, na qual as partes comunicam-se diretamente entre si e com
o ambiente externo. É adequada para ambientes incertos e turbulentos, nos quais
equip es ad hoc de especialistas cooperam para conduzir projetos complexos e
inovadores, que exigem grande organicidade estrutural. O maior problema deste tipo de
estrutura é que tem pouca afinidade com os princípios clássicos de administração,
especialmente a unidade de comando, o que pode gerar confusões caso não haja um
ajustamento mútuo entre seus integrantes.

2 Tipos de departamentalização
 A montagem da estrutura organizacional consiste também em decisões
relacionadas ao desenho departamental, que se referem a critérios sobre atribuição de
tarefas e especialização por blocos de trabalho, ou seja, são decorrentes da
diferenciação ou especialização de atividades numa organização. Há diversos tipos de
agrupamentos possíveis, por exemplo, departamentalização funcional, divisional, por
base territorial, por clientela, por processo, por projeto e matricial.
Na maioria das organizações verifica-se que estes agrupamentos podem ocorrer
simultaneamente, em áreas e níveis hierárquicos diferentes, o que é conhecido como
departamentalização mista, a qual é possível visualizar na ilustração 2. Os diferentes
tipos de departamentalização são descritos a seguir a partir dos estudos de Oliveira
(2006), M aximiano (2004), Lacombe e Heilborn (2003) e Daft (1999).
Numa estrutura funcional, ou departamentalização por funções ou por
propósito, as diversas atividades são agrupadas por áreas iguais, assim todos os
profissionais de um determinado assunto estão num mesmo setor, por exemplo, num
estão os de marketing, noutro os de produção, noutro os de finanças e assim por
diante. O ponto forte desta estrutura é que ela promove a economia de escala dentro
das funções. O fraco é que pode apresentar uma resposta lenta quando as mudanças
ambientais exigem coordenação entre os departamentos. Uma alternativa para esta
fraqueza é promover ligações horizontais entre os setores, através da tecnologia da
informação, permitindo o contato contínuo em tempo real.
Ilustração 2: Tipos de departamentalização.
Fonte: Wikimedia Commons. Disponível em: http://www.cpsimoes.net/index.php?
option=com_awiki&view=mediawiki&article=ficheiro%3AMixed_organization.gif&Itemid=102.

A estrutura divisional também é denominada às vezes de departamentalização

por produtos ou serviços ou, ainda, de unidades estratégicas de atividades. Nela, os
agrupamentos são feitos por produtos individuais, ou por grupos de produtos e
serviços, ou por grandes projetos e programas, ou por centros de lucros. Esta
estrutura apresenta a vantagem de ser adequada em ambientes instáveis, que exigem
mudanças rápidas, pois cada divisão é suficientemente pequena para responder às
transformações do mercado. A desvantagem principal está na perda das economias de
escala que a estrutura funcional possibilita.
Outra base para o agrupamento estrutural são os usuários da organização, ou
seja, a departamentalização por cliente. Esta estrutura é usada quando há diferenças
marcantes entre os clientes e isso exige um atendimento especializado. Isso ocorre
especialmente em relação às vendas, como nas lojas de departamentos ou em
prestadoras de serviços terceirizados (por exemplo, segurança e limpeza). A vantagem
desta estrutura é a visão voltada para o mercado, e a desvantagem pode estar na
dificuldade de coordenação das áreas funcionais da organização.
Outra estrutura é a departamentalização geográfica, ou por região, ou por área,
ou territorial, na qual cada unidade de trabalho está numa região e precisa ser
administrada com alguma autonomia. Esta estrutura permite a adaptação às diferentes
culturas regionais, porém, se começar a aumentar muito o seu tamanho, pode haver
redundância de funções entre as diversas unidades e a administração central, perdendo
em economias de escala.
A estrutura de departamentalização por projetos é um tipo de organização
temporária que visa a fornecer um determinado produto ou serviço, que pode ser
criada na organização acoplada a estruturas funcionais permanentes. Dependendo do
tamanho do projeto, a estrutura da empresa é adaptada para melhor atuar. A vantagem
de organizar por projetos é o alto grau de coordenação que possibilita em função de
um propósito específico; a maior desvantagem está na sua descontinuidade quando do
seu término, pois isso pode causar angústias e frustrações nas pessoas.
Na organização de departamentalização por processos estruturam-se as
atividades como um conjunto de fases de produção ou operação interligadas e não
como conjuntos de departamentos interdependentes. Uma vantagem desta estrutura é
a possibilidade de atingir maior eficiência e eficácia nos processos centrais da
organização, no seu arranjo físico e na disposição dos recursos, o que possibilita
melhorias que reduzem os custos finais; a desvantagem está nas dificuldades que
podem surgir para modificar o processo em virtude de alterações ou inovações
tecnológicas.
Na estrutura da departamentalização matricial busca-se atingir resultados
múltiplos. Nela há a implementação concomitante de agrupamentos por produtos, ou
serviços, ou projetos, e de estruturas funcionais (marketing, produção, recursos
humanos, finanças e outras), conforme se pode observar na ilustração 3. Os gerentes
de produtos e os funcionais têm a mesma autoridade formal e os funcionários se
reportam a ambos. Esta estrutura é mais indicada quando há alta incerteza ambiental e
há metas tanto em relação aos produtos ou projetos quanto em relação às áreas
funcionais, podendo assim satisfazer a duas demandas do ambiente. A desvantagem
desta estrutura é a de que alguns funcionários podem ficar confusos com a dupla
autoridade e isso pode gerar conflitos que precisam ser administrados pela empresa.

Ilustração 3: Departamentalização matricial.

Fonte: Wikimedia Commons. Disponível em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/ficheiro:Matrix_organization.gif.

Seja qual for a estrutura empregada, é importante sempre observar a

manifestação de alguns sintomas que podem refletir deficiências estruturais e, com
isso, ser necessário readequar a estrutura para atender às necessidades da organização.
Conforme Daft (1999, p. 153), é possível identificar um ou mais dos seguintes
sintomas: “as decisões são adiadas ou perdem em qualidade”, o que pode indicar que
as informações não estão chegando até as pessoas que tomam as decisões, ou que os
gestores estão sobrecarregados e as delegações de responsabilidades não são
suficientes; “a organização não responde de maneira inovadora a um ambiente
mutável”, e isso pode evidenciar que os agrupamentos não estão coordenados
horizontalmente, por exemplo, sintonia entre marketing e produção, e também é
possível que a organização não tenha especificado as responsabilidades
departamentais em termos de monitoramento ambiental e inovação; “estão ocorrendo
muitos conflitos”, o que novamente pode ser devido à falta de coordenação horizontal,
assim como que os departamentos tenham metas conflitantes, ou que haja pressão sob
o alcance de objetivos departamentais em detrimento das metas da organização .

ES TUDOS COMPLEMENTARES

O livro de Oliveira (2006) é bem completo em termos de estrutura organizacional,

detalha tudo o que a compõe e apresenta várias metodologias para o seu
desenvolvimento, implementação e avaliação.

REFERÊNCIAS

BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Estrutura das organizações. In: ____. Teoria
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Capa
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Impressão, verão de 2010

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Sobre o autor
GILBERTO ANTONIO FAGGION é Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do
Sul – UFRGS e Bacharel em Administração de Empresas e em Comércio Exterior pela Universidade do Vale
do Rio dos Sinos – UNISINOS. Atua como professor desde 1995, em cursos de graduação e pós-graduação,
em atividades ligadas a temas como introdução à administração, teorias da administração, processo
administrativo, fundamentos de gestão, gestão da inovação, metodologia de pesquisa em administração e
projetos de aprendizagem. Também, coordena o programa (Re)P ensando a Economia do Instituto Humanitas
Unisinos – IHU.

Edição digital: dezembro 2013

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