Organizao: instituio com ou sem fins lucrativos.

Esta composta por um conjunto de pessoas, por objectivos aos quais a instituio se prope atingir e uma estrutura hierrquica dentro da prpria organizao. Recursos:Humanos: formao contnua e motivao. Materiais: Matriasprimas sede, as suas instalaes e a sua localizao.Financeiros: O capital da empresa e o seu capital de reserva. gesto: Consiste em Planear, organizar e liderar. Aplicar todos os recursos no sentido de atingir os objectivos propostos. Gestores: Estes pensam nos projectos, do ordens, tm subordinados e so quem decide. Gestor de Topo ou Estratgico (TopManager): Define as estratgias e os planos a seguir pela empresa com vista a atingir os objectivos a que esta se prope. Gestor Intermdio (Midle manager): Tcticos ou intermdios com o objectivo de concretizar o plano geral, num plano especfico para o organismo que tem sob o seu comando. Gestor de 1 linha, base (shop floor): o responsvel pela superviso do trabalho dos operacionais, verificando se estes realizam bem ou mal o seu trabalho. Operacionais: Tem como funo executar as operaes de trabalho, so supervisionados por um chefe e no podem dar ordens a ningum. Aptido Humana: Deve saber relacionar-se, ouvir e ter um bom relacionamento com os outros, corrigir os erros e saber motivar todos aqueles que esto sob o seu comando (gestor de 1 linha). Organizacionais: O seu relacionamento depende da tarefa que tem para executar. Aptido Tcnica: Ter conhecimentos e experincia para trabalhar numa rea concreta, adquirindo conhecimentos e desenvolvendo o seu trabalho da melhor maneira possvel. Aptido Conceptual: Conhecimento amplo de toda a organizao, viso geral e uma maior abstraco de todos os pormenores (Gestor de Topo). Eficincia: (Gesto dos recursos disponveis), Para um determinado nvel de produo utilizar o menor nmero de recursos possvel, com vista a aumentar a produo, aumentando assim tambm a rentabilidade. Cumprimento de prazos. Eficcia: (depende dos objectivos a que a empresa se propem), Atingir os objectivos a que se propem, mas a empresa pode ser eficiente sem ser eficaz

Complexidade: Grau de diferenciao dentro da organizao. Diferenciao vertical, define-se pela existncia de vrias hierarquias. Diferenciao funcional, define-se pela existncia de poucos nveis hierrquicos. Centralizao: Concentrao do poder de deciso numa pequena quantidade de pessoas da organizao. Descentralizao: Delegao de poderes. Formalizao: A medida em que a organizao assenta o seu funcionamento em muitas regras e procedimentos. As empresas pblicas so muito formais. Amplitude de Controlo: Nmero de subordinados que esto sobre a alada do mesmo chefe. Definio de envolvente: Conjunto de foras exteriores que influenciam a actividade e os resultados. 3 Ambiente geral: igual para todos, mas este no afecta todas as organizaes da mesma maneira. Envolvente Tecnolgica: Grau de desenvolvimento cientfico e tecnolgico. Poltica e Legal: As leis e normas que regulam a sociedade em muitas condies como o trabalho, clima poltico e ideolgico (democracia ou ditadura), condicionam a margem de manobra das organizaes, e os impostos cobrados s empresas. Econmica: Grande desenvolvimento econmico de muitas empresas, relacionamento entre as empresas, distribuio dos rendimentos per capita. Social e cultural: Diviso da sociedade entre pases desenvolvidos e em desenvolvimento, depende dos costumes, religio e tradies de uma determinada sociedade. Demogrfica: A composio da populao, taxa de natalidade e idade, concentrao da populao, nveis de escolaridade podem afectar os recursos humanos reduzidos, os servios dependem da populao. Ecolgica e fsica - Recursos naturais existentes. Clientes: So aqueles que vo absorver os produtos que a empresa coloca no mercado, a sua boa absoro depende do gosto das pessoas e das modas em vigor naquele tempo. Os contribuintes so os clientes do governo. Fornecedores: So os que fornecem os recursos humanos, financeiros e matrias.

Concorrentes: Empresas competem no mercado pelos clientes, pela colocao de bens e servios, e tambm pela aquisio dos melhores recursos. Grupos de presso: Instituies que se organizam em volta de um ideal, (ex: Green Peace, sindicatos e DECO), trabalham na defesa de um ideal. Governo: As suas decises podem afectar directamente uma empresa ou um sector de actividade. Instituies financeiras: Banca, o relacionamento com os bancos.

Adam Smith: defende a diviso do trabalho em pequenas tarefas de modo lgico e racional e dividir um pequeno numero de tarefas para cada individuo, dividindo assim o processo produtivo em partes. Aumentando a produo, torna a pessoa perita naquela tarefa, poupa-se o tempo na mudana de tarefa. Com a especializao do trabalho, foi possvel dividir as tarefas, poupar o tempo que usado em actividades. Revoluo industrial: 1780 Inglaterra: A substituio do homem pela maquina, fazendo com que esta realizasse o trabalho no lugar do homem com maior rapidez obtendo assim de uma forma mais rpida o produto desejado. Com a existncia da mquina h um reforo na especializao do trabalho por parte do trabalhador para poder operar com uma determinada mquina. Abordagem clssica: A organizao no inicio do sculo XX era vista como um sistema fechado, existiam poucas fbricas, falta de bens e pouca concorrncia o objectivo era produzir muito com menos custo, no fundo o importante era ser eficiente. O trabalhador era visto como uma pea do sistema produtivo, as suas condies no eram levadas em conta, no existia qualquer preocupao com as suas necessidades o que importava era a rentabilidade do mesmo. Mtodo cientfico: A organizao era vista como uma mquina produtiva, no interessava a sua localizao nem o seu nmero de trabalhadores. TAYLOR: No se preocupava com a gesto de topo, para ele o mais importante era a gesto de 1 linha e as relaes entre trabalhador e supervisor. The one best way: Taylor verificou que a capacidade produtiva das fbricas estava a 1/3 das suas capacidades. Pois essa mesma gesto era feita ao acaso, era feita por intuio, no existiam padres de trabalho claros, no existia diviso de tarefas, os trabalhadores laboravam de uma forma lenta. Os

trabalhadores e os gestores olhavam-se na fbrica como inimigos, o esprito de equipa entre os trabalhadores e gestores no existia. Pilares da Organizao Cientifica de Taylor 1-Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Determinar o tempo padro para a execuo de uma dada tarefa, no fundo era importante estabelecer um ritmo de produo. 2-Padronizao na execuo de tarefas. No s a tarefa devia ter um tempo definido para a sua execuo, como tambm a sua execuo deveria de ser padronizada e feita sempre da mesma maneira. 3-Estudo da fadiga humana. Todo o trabalho que fosse desnecessrio a execuo de uma determinada tarefa deveria de ser eliminado, evitando assim que o trabalhador realiza-se um esforo desnecessrio. 4-Diviso e especializao do trabalho Cada trabalhador deveria executar um nmero mnimo de tarefas possveis. Se possvel apenas uma e muito bsica. 5-Desenho de cargas e tarefas. Qualquer pessoa podia executar uma tarefa mesmo que no tivesse experincia assim as empresas poupavam nos custos e em formao, mas por outro lado a formao dos trabalhadores para alm de aumentar a produtividade reduzia o numero de peas defeituosas e que eram desperdias. 6-Conceito de Homo Economicus. As pessoas s trabalham porque tm necessidades bsicas (fome e frio), seno ningum trabalhava, pois necessitamos de satisfazer as nossas necessidades bsicas. 7-Incentivos salariais e prmios de produo. Se as pessoas eram pagas por n de horas ou dias ento iriam trabalhar mais lentamente, devia-se substituir o salrio pago h hora pelo salrio em funo do nmero de peas que cada pessoa produzia, assim as pessoas ambiciosas produziriam mais, para assim o seu salrio ser maior. 8-Condies ambientais do trabalho. Condies de trabalho, um bom ambiente de trabalho como boas condies de iluminao conforto e as ferramentas adequadas ajudavam a execuo da tarefa. 9-Superviso funcional. Todos os trabalhadores que realizam a mesma tarefa devem ser chefiados pela mesma pessoa e um mesmo chefe s deveria supervisionar um tipo de tarefa. Os 4 Princpios Centrais da Gesto Cientifica de Taylor Planeamento: A gesto era feita por improviso. Esta deveria de ser substituda pelo

planeamento. As tarefas deveriam ser planeadas (quem faz, como faz e de que maneira se faz). Preparao: Todos os recursos necessrios devem ser previamente preparados para que o trabalhador possa realizar a sua tarefa, ter tudo previamente preparado. Ideia do homem certo para a tarefa mais indicada. Controlo: Controlo e superviso muito rigorosa, para garantir que a execuo da tarefa realizada de acordo com o planeado. Separao entre concepo e execuo do trabalho: Defende a separao de classes. Uns seriam responsveis em pensar no trabalho a realizar, os outros seriam responsveis pela execuo desse trabalho de acordo com as ordens que recebessem do seu supervisor. A contribuio de Taylor permitiu aumentar a produtividade em 200%, melhorar as condies do nvel de vida das pessoas, com os aumentos de produo nas fbricas estas puderam crescer e criar novos postos de trabalho. Muitas das suas ideias, ainda hoje, com pequenos ajustes, fazem sentido. Limitaes de Taylor: O conceito do Homo Economicus muito redutor. A forte especializao do trabalho, levava monotonia e da o stress fsico e mental. Henry Ford:Prtico da gesto aproveitou muitas ideias de Taylor para as aplicar nas suas fbricas. S se preocupa com a gesto de base. 1-Padronizao de modelos fabricados Produo em srie, todos iguais. Processo produtivo sempre da mesma forma. Modelo T: Pretendia produzir em massa para sair mais barato, conseguiu reduzir o tempo de montagem de 12h para 1/5 de horas e reduziu os custos em 1/3. Pois a produo em srie permitia um processo padronizado. 2- Trabalho em cadeia e automatizado. Sempre que possvel substituir o trabalho do homem pela trabalho da mquina. Introduo de mecanismos de transporte dos materiais, que evitava movimentos desnecessrios por parte dos trabalhadores. 3- Consumo em massa. Aumentou os incentivos monetrios, melhorando a qualidade de vida das pessoas, visando o aumento do poder de compra. Pois com a produo em massa o preo dos produtos baixava, e assim as pessoas podiam comprar mais, como existia escassez tudo o que era produzido era consumido, logo no existiam stocks. Fayol: Preocupava-se com a gesto em todos os nveis. Pretendia dotar as empresas de racionalidade administrativa e eliminar as emoes.

Os princpios gerais da administrao de Fayol. 1-Diviso do Trabalho: Dividir o trabalho em pequenas tarefas tornando o trabalhador perito e mais produtivo. 2-Autoridade e Responsabilidade: O gestor deve ter autoridade para dar ordens, mas essa autoridade deve vir acompanhada da responsabilidade para aplicar sanes. 3-Disciplina: Demonstrar disciplina no local de trabalho, o que implicava um comportamento pontual assduo e adequado. 4-Unidade de comando: Um subordinado s deve receber ordens de um chefe, a dualidade ou mltiplas chefias fonte de conflito, pois podem dar ordens diferentes e o trabalhador no sabe o que fazer. 5-Unidade de direco: O mesmo projecto s deve ter um chefe mximo e o mesmo planeamento. 6-Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: O bem comum de uma organizao deve estar acima dos bens egotistas de uma pessoa ou grupo de pessoas, os interesses da organizao devem estar sempre em primeiro lugar, nunca os interesses individuais. 7-Remunerao do Pessoal: Os colaboradores devem receber uma remunerao adequada ao seu esforo e desempenho deve reflectir o equilbrio entre os interesses da gesto e do colaborador. 8-Centralizao: Concentrao para a tomada de deciso no topo da hierarquia. 9-Hierarquia: a linha hierrquica que estabelece relaes entre subordinado e chefia. A comunicao deve ser descendente, mas tambm pode ser ascendente. Cada trabalhador s deve receber ordens de um chefe e a comunicao de um trabalhador s deve ser feita directamente com um chefe. 10-Ordem: Uma pessoa s pode ter uma funo concreta, que deve ser bem definida. 11-Equidade: O gestor deve ser justo, aplicar ordens, sanes de uma forma justa e equilibrada para todos os colaboradores. 12-Estabilidade do pessoal: Deve ser promovida a continuidade do trabalhador na empresa, para que este possa ganhar experiencia e melhorar o rendimento. 13-Iniciativa: Admite esprito de iniciativa no trabalhador. Este no campo do trabalho tem outra perspectiva sobre vrios aspectos.

14-Unio do pessoal: Defende o trabalho em equipa. Deve ser fumentado o esprito de grupo. Contribuio de Fayol:A sua principal contribuio foi elevar a gesto a categoria de profisso, algo que possa ser ensinado. Teor de disciplina. Deu algumas orientaes da maneira como os gestores deveriam de ser formados, para serem bons profissionais. Limitaes de Fayol. Encarava as empresas como organizaes fechadas. E os seus 14 princpios so demasiado rgidos e formais. Weber: Organizao Burocrtica: Seria na sua ptica a organizao ideal, sendo que esta ptica assenta na autoridade formal e racional, capacidade de dar ordens que so interpretadas pelo pblico como legitimas. Formal e racional: A autoridade e a sua forma so iguais, dependem da funo que a pessoa ocupa na hierarquia. Poder: Capacidade de obrigar algum a fazer alguma coisa, atravs da imposio da sua autoridade, mesmo contra a vontade. Caractersticas: A sua principal caracterstica o formalismo, na medida em que a organizao assenta o seu funcionamento em regras previamente definidas, explicadas e interiorizadas. Visa eliminar os sentimentos e tornar os trabalhadores tipo mquinas. Todas as decises devem ser despersonalizadas. Weber desconsidera a organizao informal. Contributos de Weber: As ideias de Weber visam eliminar a injustia e discriminao pessoal. Este enfatiza o mrito das pessoas.

Robert Merton: Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos: Os funcionrios esto preocupados em tornar as regras parte do seu interior. Desta forma as regras em vs de servirem para optimizar, passam a ser um objectivo a atingir, uma obsesso. Excesso de formalismo: Tudo tinha que estar devidamente escrito, documentado, leva a um excesso de papelada. Resistncia a mudana: O apego a regras e regulamentos to grande que comeam a acreditar que nada nunca mudar. Qualquer mudana interpretada como uma ameaa sua integridade e segurana. Despersonalizao do relacionamento: A estrutura formal o mais importante, ou seja, a funo desempenhada que importante e no a

pessoa que a desempenha. As pessoas deixam de saber o nome uns dos outros, mas sim sabem a sua funo. Categorizao com base no processo de deciso: Quem toma as decises quem ocupa a posio formal para tal, no importa se tem conhecimentos especficos sobre o assunto. Conformidade s rotinas e aos procedimentos: O apego de tal ordem s rotinas e aos procedimentos que as pessoas se tornam inflexveis. Se no estiver previsto nos regulamentos, no o fazem. Exibio de sinais de autoridade: Demarcao de autoridade. Por exemplo, lugares de estacionamento cativos, gabinetes e viaturas que possuem. Pessoas agarradas aos ttulos. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico: Habituados a regras, parece que os clientes esto a incomodar. Preocupam-se mais em cumprir as regras do que atender bem o cliente. Escola comportamental e Humanista: Mary Parker Follet, defendeu pela primeira vs o trabalho em equipa. Follet achava no ser possvel dissociar os sentimentos pessoais do trabalho. Surgem nessa altura os movimentos sindicais e comeam a germinar as ideias da humanizao nas empresas. Estudos de Howthorne Pretendiam avaliar em que medida as condies de trabalho afectavam a produtividade dos trabalhadores. Quais as medidas a adoptar pelas organizaes, no sentido de melhorar as condies dos trabalhadores visando o aumento da produtividade. O estudo pretendia medir de que forma a intensidade luminosa afectava os nveis de produtividade dos trabalhadores. Foram criados dois grupos. Grupo Experimental: Trabalhadores que eram afectados por intensidades luminosas variveis. Grupo de Controlo: Trabalhadores com intensidade luminosa normal. Resultados controversos, pois a variao de produtividade aumentou em ambos os grupos. No grupo experimental mesmo quando a o nvel de iluminao foi reduzido abaixo dos nveis normais a produtividade aumentou. Concluso do Engenheiros: A intensidade luminosa no afecta a produtividade, mas no conseguiram explicar os resultados obtidos. Foi ento que Elton Mayo em 1927 se juntou s experiencias. Este implementou vrias alteraes, tais como: o redesenho dos cargos e tarefas, alterao na durao do dia de trabalho, introduo de perodos de descanso e

variao no tipo de pagamento. Mesmo com todas estas alteraes, os nveis de produtividade continuaram a aumentar. Concluses de Mayo: Os trabalhadores sentiam-se importantes por fazer parte de uma experiencia, sentiam-se mais motivados e a sua produtividade aumentava pois estavam a ser observados pelos professores. Como os trabalhadores operavam em grupos, sentiam contentes e motivados, como tal tentavam espontaneamente no deixar mal o grupo e desta forma trabalhavam mais. As principais concluses foram: - Os comportamentos dos trabalhadores esto associados aos seus sentimentos -O grupo onde est inserido influencia o seu desempenho individual, a sua aplicao depende do grupo onde esta inserido. - Homo sociolgicus: As pessoas so mais influenciadas pela parte social. MC Gregor Tinha duas vises distintas da natureza humana: 1 Viso ou Teoria X: Baseada na escola clssica, onde afirma que o ser humano preguioso, egosta, no gosta de trabalhar no gosta de mudanas, nem de assumir riscos e responsabilidades. Este deve ser um mero executor e no deve ter opinio. Estilo administrativo X: preciso controlar, punir e ou compensar o ser Humano. 2 Viso ou Teoria Y: Baseada na escola Humanista, onde se afirma que o ser Humano gosta de trabalhar, criativo, assume os riscos e responsabilidades, controla o seu desempenho e no estranhas s mudanas. Estilo administrativo Y: As pessoas devem ser chamadas a participar na organizao, os gestores devem garantir boas condies de trabalho em detrimento de apenas se preocuparem em controlar o trabalhador. Contributos da escola humanista para a gesto: - Veio chamar a ateno para dimenso informal das organizaes. - Veio mostrar que as pessoas so seres humanos, no mquinas. - Mostrou que os seres colaboradores tm comportamento social dentro das organizaes. - Os trabalhadores no so s motivados por dinheiro, Homo Economicus, mas tambm pelo tipo de trabalho e funo que desempenham, Homo Sociologicus.

Limitaes da abordagem humanista: - Concepo ingnua e romntica do trabalhador. - Foram apenas desenvolvidos os estudos em empresas industriais, problema de amostragem. Os resultados foram extrapolados para as restantes organizaes. - Carcter manipulativo da gesto humanista. Controlavam os sentimentos dos funcionrios para obterem maior produtividade mas no ajustavam os seus salrios. Abordagem Sistmica Bertallanfy: Conceito de sistema (importado da biologia): O sistema um conjunto de elementos interdependentes e interligados, que se unem para formar um todo e cujo resultado superior aqueles que as partes produziriam caso agissem de modo isolado. Parmetros do sistema: Aspectos fundamentais num sistema. 1-Entradas (input): Fora ou energia de arranque, necessria para o sistema funcionar. 2-Sada ou produto (output): Resultado ou finalidade para a qual se reuniam os elementos do sistema. Os produtos devem estar em sintonia com os objectivos do sistema. 3-Processamento ou transformador: Mecanismo que converte as entradas em sadas. Fenmeno que produz uma mudana. 4-Retroaco (feedback): Mecanismo que permite comparar as sadas com um padro ou critrio previamente estabelecido. 5-Ambiente: Tudo o que rodeia o sistema aberto. Sistema aberto: Todas as organizaes so abertas, influenciam e so influenciadas pelo ambiente. Sistema fechado: So hermticos, no estabelecem relaes com o exterior, por isso o resultado da sua execuo sempre o mesmo, no influenciam nem so influenciados pelo ambiente. Organizao como sistema aberto: Precisam de recursos, entradas que so transformadas e depois vendidas para o exterior. As investigaes do Instituto Tavistock.

As organizaes deveriam ser vistas como um sistema scio tcnico. Teoria Scio Tcnica: Divide-se em dois subsistemas, o tcnico e social. Tcnico: Tecnologia disponvel, mquinas, recursos energticos, tecnologia em geral. Social: Pessoas e as suas caractersticas fsicas, psicolgicas e os seus relacionamentos dentro das organizaes. Ambos os sistemas se influenciam mutuamente e a tecnologia influencia o perfil das pessoas. Contribuio da abordagem sistmica para a gesto: Veio sublinhar o facto de as organizaes serem sistemas abertos, que dependem do ambiente pois esto sempre com trocas. Tem muitos parmetros, que se unem para alcanar objectivos. Sublinha ainda a necessidade das organizaes terem um sistema tcnico e social e que se influenciem mutuamente. Limitao da abordagem sistema para a gesto: Teoria demasiado conceptual e abstracta. Abordagem Contingncia Definio de contingncia: Variveis, factores que determinam o resultado que partida impossvel de prever, devido s diversas contingncias. Pressupostos gerais da abordagem Contingncial: Contrrio abordagem clssica, esta diz que as tcnicas de gesto dependem do ambiente. Origens da teoria contingncial: Estudos visavam descobrir para cada tipo de industria, qual seria o modelo de gesto mais adequado. Concluses da teoria contingncial: As organizaes so sistemas abertos, fortemente dependentes do seu envolvente, logo no h a melhor forma de gesto. Concluses da teoria contingncial: As organizaes so sistemas abertos, fortemente dependentes do seu envolvente, logo no h a melhor forma de gesto. Viso Contingncial: As aces de gesto apropriadas dependem da situao especfica. Viso Universal: Os mesmos princpios aplicam-se a qualquer situao. Burns & Stalker Dois sistemas opostos de prticas de gesto.

Sistema Mecanicista: Quando o ambiente (politico e social) organizacional estvel e conhecido. Estrutura rgida, metfora da mquina. Tudo sempre igual, no muda. Sistema Orgnico: adequado a ambientes opostos, instveis e incertos. Metfora do tomo. flexvel e adaptvel. Charles Perrow Socilogo Americano que enfatiza o ambiente tecnolgico. Para cada tipo de trabalho h uma tecnologia. Tecnologia (elementos): Equipamentos, matrias-primas, ferramentas, o saber fazer (know how) e os meios de comunicao. Pressupostos bsicos: Para cada tipo de trabalho tem um tipo de tecnologia, logo cada tipo de tecnologia deve ter um tipo de modelo organizativo. As tecnologias variam em 2 critrios. 1-Grau de variabilidade das matrias-primas a transformar: As matriasprimas vo variando de trabalho para trabalho. 2-Grau de pesquisa que necessrio para se levar a cabo um processo transitivo: Em todas as indstrias se pode continuar a pesquisar para obter melhorias. Mas em algumas, as perspectivas de melhorias so maiores. Modelos Organizativos Rotina: Estrutura formal e viso centralizada assente em regras e procedimentos. Artesanato: Estrutura descentralizada. O arteso coloca na pea a sua marca o seu pensamento ou ideia, partilha de opinies, decises. Engenharia: H alguma centralizao da tomada de deciso, superviso mais flexvel. Ausncia de rotina: Estrutura flexvel e poli centralizada, varias pessoas tm poder de deciso, h partilha de informao, sugestes e ideias. Estruturas Organizacionais Definio da estrutura organizacional: Forma de representar esquematicamente como as reas de uma organizao esto divididas, coordenadas e esquematizadas. Indica tambm os canais formais de comunicao. Tipos de estrutura organizacional.Estrutura Simples: Estrutura em forma de sol, onde s h um gestor. A organizao e comunicao so centralizadas onde o poder de deciso est numa s pessoa. Pequena organizao.

Estrutura funcional: Poderes de deciso menos centralizados, mais directores com poderes de deciso. Estrutura para grandes organizaes, com produo de diversos produtos, mas semelhantes na sua produo. H maior dificuldade para cumprir objectivos, pois existem diversos sectores que se preocupam mais com objectivos individuais e no com o todo. Estrutura Divisionalizada: Poder ainda mais descentralizado. Mais difcil de alcanar objectivos como um todo. Estrutura divisionalizada que se divide em 3 pontos: - Por produto. - Por cliente/consumidor. - Por rea geogrfica. Lawrence & Lorsh Pesquisa realizada na dcada de 60, com uma amostra de 10 empresas em 3 sectores diferentes. O seu objectivo era descobrir que atributos as organizaes deveriam fomentar para alcanar o sucesso. Problemas bsicos nas organizaes. Diferenciao: Diviso da organizao em vrias funes, departamentos actividades e outros. Gerar objectivos particulares, e modos de agir diferentes. Integrao: Necessidade de coordenar, harmonizar todos os esforos em prol do alcance dos objectivos comuns, para a organizao ser uma entidade, ter mais sucesso e ser mais competitiva. No entanto estes estados so contraditrios pois quanto mais diferenciao existe maiores so os esforos para atingir a integrao. Concluses: 1. As organizaes para serem competitivas tm que se ajustar ao seu ambiente externo. 2. Quanto mais complexo e inserto for o ambiente externo, mais importante se tornam os conceitos de integrao e diferenciao. 3. No existe um modelo organizacional ptimo, ideal. O mais competitivo aquele que se adapta s continncias ambientais, atravs do jogo contnuo entre diferenciao e integrao. Contributo e limitaes: 1. Vem mostrar que as organizaes so sistemas abertos que dependem do seu ambiente externo. 2. As estruturas organizacionais resultam dos esforos da adaptao da organizao ao seu ambiente externo. 3. No existe nenhum melhor modelo que garanta a eficcia e eficincia de qualquer tipo de organizao. No existe o the one best way.

4. Trata-se de uma abordagem diversificada. Agrupa o melhor de cada um dos modelos anteriormente referidos. Pois na gesto nada absoluto e tudo depende do ambiente externo. Limitao: A abordagem Contingncial pode ser percebida como bastante abstracta para os gestores, pois falha ao no dar indicaes precisas de gesto. -------------------------------------------------------------A abordagem Ambiental Sociolgica focada na abordagem da dependncia dos recursos, relao com a envolvente externa, no seguimento da abordagem sistmica. A envolvente importante para a sobrevivncia da organizao, saber lidar bem com a envolvente externa ser importante para dependncia da empresa no mercado. Teoria da dependncia de recursos Pfeffer e Salancik dos recursos, ou seja dos Inputs, para garantir a sua sobrevivncia. recursos que a organizao necessita. face h obteno dos recursos. 3 Factores que condicionam o grau de dependncia face aos recursos - Importncia ou centralidade do recurso: O recurso tanto mais importante, quanto maior for a dificuldade da organizao de conseguir continuar a operar se no obtiver esse recurso. - Poder discriminatrio sobre afectao e utilizao do recurso: o Grau em que a organizao pode garantir a posse ou acesso a um recurso (contrato com os fornecedores ou a produo do mesmo pela organizao). - Grau de disperso do recurso N de alternativas possveis de acesso ao recurso, a dependncia do fornecedor importante quando apenas existe um s fornecedor. 2 Pilares da teoria de dependncia dos Recursos - Dilema Certeza versus Autonomia A organizao passa a desenvolver relaes com outras organizaes, reduzindo assim a incerteza face envolvente. Estabelecer um contrato com um fornecedor, reduz a incerteza; Mas em contrapartida tambm reduz a autonomia, pois se encontra um fornecedor mais barato no pode mudar de fornecedor sem custos. - Envolvente: fonte de recursos e fonte de constrangimentos e incertezas Ser simultaneamente uma fonte de recursos, fonte de constrangimento e incerteza, porque tudo est constantemente em mudana. A envolvente pode ditar o fim de uma Organizao. Os elementos estruturais da envolvente e dependncia da organizao - Concentrao Poucas organizaes que controlam a envolvente, controlam o mercado.

- Munificincia Grau de abundncia ou escassez de recursos na envolvente Se forem escassos a empresa que vende tem mais poder de compra e quem compra est muito dependente. - Complexidade Quanto maior o numero e o padro de relaes entre as organizaes, maior a complexidade da envolvente. As organizaes relacionam-se numa teia de compras e de fornecimento, todas as organizaes dependem umas das outras. O Papel do gestor no sucesso da organizao Deve analisar, estudar e ter ateno envolvente e s relaes entre as organizaes, no s de Portugal, como do resto do mundo ocidental. Conhecer bem a envolvente, ter grandes aptides negociais, tentar retirar algum poder a outras organizaes fazendo bons negcios e ter influncia nas relaes externas. Principais crticas a esta teoria Responsabilidades atribudas aos gestores, quer pelos sucessos, quer pelos fracassos. No entanto a envolvente actual muito incerta, um gestor levar uma organizao ao sucesso tambm depende da sorte. Princpios gerais da Ecologia Organizacional Assim como a lei da seleco natural das espcies de Darwin, que afirma que s as espcies mais fortes e que mais rapidamente se adaptam envolvente, so as que conseguem sobreviver. Apenas as organizaes que se adaptam rapidamente s constantes mudanas na envolvente, conseguem sobreviver. Inrcia Estrutural As estruturas organizacionais com inrcia estrutural, so demasiado pesadas, estrutura muito formal. Alguma inrcia importante, mas nunca exagerada. Pois, aprender com as receitas do sucesso do passado importante mas a organizao tem sempre que se adaptar envolvente para poder sobreviver. Estratgia, tipos de estratgia e tipos de organizao So as medidas/formas atravs das quais a organizao enfrenta a envolvente. Lambkim e Day (1989) As organizaes consoante o tempo de entrada no mercado. Concorrentes Pioneiros: Primeiros a entrar no mercado com novidades, angariando novos clientes. (estrategos R). Concorrentes Tardios: Entram no mesmo mercado ou negcio, mas mais tardiamente. (estrategos K). Ambos os concorrentes podem ser organizaes generalistas ou especialistas. Organizao Generalista: Normalmente empresas grandes, slidas, experientes e bem estabelecidas no mercado. So conhecidas e facilmente conseguem obter os recursos pretendidos. (mo-de-obra, emprstimos) Organizao Especialista: So empresas pequenas e recentes, conseguem ter flexibilidade e so rpidas. Conseguem entrar em nichos de mercado. Ambas as organizaes podem ser pioneiras e tardias num determinado negcio. Tudo depende da estratgia na qual a empresa se pretende colocar no mercado. 3 Tipos de organizaes: -Pioneiros de mercado

Especialistas R- So pioneiras no mercado, e so empresas de pequena dimenso. Generalistas R- Empresas grandes, mas pioneiras. Nvel intermdio entre os pioneiros e os tardios: -Seguidores Rpidos Generalistas K Grandes empresas, mas tardias no mercado. Que rapidamente superam os pioneiros. Polimrficas Empresas que adoptam muitas formas, normalmente grupos (Sonae) que tm vrios ramos de negcio. Por vezes no so pioneiras, mas rapidamente os alcanam. -Especialistas K - So empresas pequenas mas tardias no mercado. Teoria Institucional 1- Organizaes no institucionalizadas: a pequena organizao, at pode ter bastantes anos e bastante mercado, mas a sua posio no est institucionalizada. Empresas pouco conhecidas. 2- Organizao Institucionalizada: So conhecidas e toda a gente ouviu falar nelas, todos as conhecem, fazem parte da paisagem institucional de uma sociedade. (CP - CTT EDP) 3- Instituio: So aquelas que parecem ter um travo de imortalidade. Muito dificilmente podero desaparecer. Carcter de Permanncia (Igreja Universidade) O novo institucionalismo Surgiu no fim da dcada de 70, com Meyer e Rowan (1977). Di Maggio e Powell (1983) Pressupostos Gerais comportamentos, politicas, discursos, e prticas semelhantes, pois as organizaes pretendem responder a expectativas, institucionalizadas da sociedade; no discrimina a sociedade; imagem, e no s porque se preocupam com a sociedade, mas sim para causar boa impresso, na sociedade em geral, e ter desta forma um acesso mais fcil aos recursos financeiros, humanos e outros. necessidades e objectivos, mas sim com o intuito de se promoverem/publicitarem. O fenmeno do Isomorfismo, e os 3 tipos de mecanismos que apresentam o mesmo tipo de comportamento Resulta nos comportamentos das organizaes que enfrentam a mesma envolvente, tendem a tomar a mesma forma, aproximarem-se, pois respondem s mesmas expectativas institucionalizadas. 1-Coercitivo Organizaes sujeitas as mesmas presses da sociedade, leis, politicas e sujeitas a presses que as controlam financeiramente. 2-Mimtico (copiar)

As pequenas empresas copiam as prticas das grandes empresas. As empresas recorrem a servios de consultadoria e gesto, o que leva a que estas forneam as mesmas ideias e conceitos as todas as organizaes que as contratam. Um colaborador que muda de organizao, tende a levar os seus conhecimentos adquiridos para a nova organizao, e implementa-los. 3-Normativo Resulta da profissionalizao dos grupos ocupacionais, teoria das mesmas prticas de gesto, fazer parte de uma ordem, ter os mesmos conceitos. Muitos gestores recusam aceitar diferentes opinies, procurando desta forma pessoas com as mesmas ideias para a organizao. William Ouchi: O contexto japons e o estilo de Gesto Japonesa Caractersticas do estilo de Gesto Japons Cultura Organizacional Uma cultura organizacional muito forte com um conjunto de valores amplamente difundidos e espera-se que os trabalhadores partilhem esses mesmos valores. Eles tm um esprito de famlia sagrada, o Pai no pode ser desafiado, todos tm que o respeitar. 1-Principais valores da cultura: Coeso: Cultura Coesa; Harmonia: Em paz consigo prprio com o trabalho realizado Colectivismo: Nas organizaes existe um esprito de grupo, valor que surge quando a desgraa cai sobre ns. Paternalismo: O patro o pai da organizao, e os empregados devem-lhe obedincia. Lealdade: Todo o colaborador deve ser leal ao seu chefe. Se for leal tem o emprego seguro. Ou o estatuto de Padrinho, o que permite maior facilidade em ser promovido. Tem a chamada cunha mas tambm sabe que tem que ter sucesso no seu trabalho, para no deixar ficar mal o seu Padrinho. 2-Processo de tomada de deciso muito lento, procura-se envolver todas as pessoas e se possvel obter o consenso. Cativa-se as pessoas para a deciso. Perde-se tempo ao inicio para posteriormente se poupar na implementao. 3-Emprego Permanente Reduo da resistncia a mudana, no encara as mudanas como uma ameaa, o salrio est indexado aos anos de casa. Relaes estreitas entre empresas, Governo e sindicatos O governo apoia as empresas em crise. Cada empresa tem o seu sindicato e h boas relaes entre ambas as partes. fcil haver harmonia. Gesto participativa 1-Organizaes Centralizadas VS descentralizadas As centralizadas, a tomada de deciso delegada no topo. As descentralizadas, a tomada de deciso, delegada ao maior nmero de pessoas possveis, mesmo aos trabalhadores que no tm cargos de gesto. 2-Tendencia actual A envolvente mais varivel, logo a deciso deve ser mais rpida, assim como a adaptao envolvente. As organizaes devem ser mais descentralizadas, para agilizar as respostas a dar.

3- Perspectivas sobre a participao 3.1 Valores: Humanizao e democratizao Se de forma geral e terica as sociedades so mais humanizadas e democratas, como as organizaes esto inseridas numa determinada sociedade, devem reger-se por estes valores. 3.2 Melhoria da Competitividade Os gestores no so contratados para serem muito amigos dos trabalhadores, mas sim com o intuito de levar a organizao a uma maior competitividade. Se a organizao for mais descentralizada, ir tornar-se mais competitiva. Quanto maior for a participao dos trabalhadores maior ser a competitividade. Factores que explicam o crescente interesse pela participao dos trabalhadores Factores: 1- Intensificao da concorrncia, numa economia cada vez mais global. As organizaes competem no s com as organizaes internas, mas tambm com as externas. 2- O sucesso e o exemplo das organizaes, da gesto Japonesa. Todos participam na tomada de deciso. 3- Os consumidores so cada vez mais exigentes. As organizaes devem-se antecipar aos gostos e desejos dos consumidores, sendo criativas de forma a surpreende-los. 4- Recursos financeiros, humanos, materiais. Nos anos 80 surge a gesto dos recursos humanos: esta diz que o mais importante numa organizao os RH. Ento mais uma razo para apelar sua participao, com ideias para a tomada de deciso. 5- Maior formao e qualificao dos recursos humanos, tem mais experiencia e conhecimentos, para poderem desenvolver e utilizar as suas capacidades. As pessoas so confrontadas mais cedo com experiencias, tendo maiores perspectivas de futuro e uma participao mais activa. Gesto por Objectivos Peter Drucker, anos 50 Decorre do princpio da maior participao dos trabalhadores. Definio: Tipo de gesto em que as decises respeitantes definio dos objectivos de trabalho de um subordinado, so tomadas em conjunto entre este e o seu supervisor directo. Elementos fundamentais: 1- Todos devem estar empenhados em atingir os objectivos, gerais e individuais da organizao. Cada um ao alcanar os seus objectivos alcana os objectivos da organizao como um todo. 2- Estabelecimento de objectivos ao nvel da gesto de topo, para se definirem objectivos individuais deve-se conhecer a estratgia da organizao. 3- S depois definidos os objectivos gerais que so definidos os objectivos individuais.

4- Participao, elemento chave da gesto por objectivos. Quem deve definir os objectivos o supervisor e o seu subordinado. 5- Autonomia na implementao de planos, o que se vai fazer para atingir os objectivos definidos. Estes ficam a cargo daqueles que tem os objectivos para cumprir, cada um define os meios para atingir os seus objectivos.

6- Reviso do desempenho. Devem existir reunies peridicas entre gestores e subordinados para verificar os progressos em direco aos objectivos e proceder a eventuais ajustes. Criticas implementao Gesto por Objectivos 1- Muito dificilmente os objectivos definidos so realistas, podendo revelar-se demasiado audaciosos ou modestos, podem conduzir frustrao dos trabalhadores. 2- A definio dos objectivos raramente resulta de um processo realmente participativo. 3- Os objectivos na Gesto MBO so definidos individualmente. Cada um trabalha para os seus objectivos individuais e no promove o trabalho em equipa. Aprendizagem Organizacional Peter Senge Tal como as pessoas vo aprendendo, melhorando ao longo da vida, as organizaes tambm o devem fazer. importante romper com a resistncia mudana. As organizaes evoluir continuamente. Objectivos e caractersticas de organizaes que aprendem: Devem ir tentando alterar os mtodos para poderem melhorar. fundamental que as organizaes, aprendam a adaptar-se envolvente, antecipar as mudanas e actualizar-se. Saber implementar as aprendizagens obtidas. 3 Nveis de aprendizagem organizacional 1- Individual Reconhecem a importncia do conhecimento e da informao, procura activa desse conhecimento e informao (internet). Procuram disseminar esse conhecimento por toda a organizao. 2- Grupal Incorporam o conhecimento na prtica quotidiana. 3- Organizacional Tm em ateno os acontecimentos do exterior, maior troca e procura de informao, organizaes abertas. Gesto da qualidade total por Deming (Japons), anos 40 e 50 Objectivos (A organizao deve transparecer qualidade total)

relacionamento com os clientes ajuda na melhor prtica de os

satisfazer. Com os fornecedores garante a qualidade, prazos e qualidade das matrias-primas. trabalho em grupo funcione. actividade estiver de acordo com as exigncias do mercado. satisfeitos com o alcanado. Desafios impostos pela Globalizao Organizaes burocrticas VS flexveis As organizaes flexveis adaptam-se mais rapidamente mudana, so mais predispostas inovao e mudana, logo tm maior capacidade de resposta s necessidades de mercado, uma vez que o processo de deciso mais rpido. Novas estruturas de organizao mais flexvel As organizaes clssicas, tm estruturas mais rgidas. Estrutura burocrtica com muitos nveis hierrquicos. a) Organizaes em Rede Facilita os processos atravs dos relacionamentos, reduz o tempo desde a criao da ideia, at ao surgimento do produto no mercado. A troca de informao entre elas, facilita a adaptao envolvente. b) Equipas de Trabalho centrados nas tarefas H uma equipa que partilha a gesto da organizao funcional. Maior rapidez no desenvolvimento dos produtos, e maior proximidade aos clientes. c) Organizaes horizontais Funcionam mais como equipa. A comunicao flui mais rapidamente. Tomada de deciso mais rpida. H maior flexibilidade na adaptao envolvente. d) Empresas Virtuais No existe uma estrutura fsica subjacente a organizao, empresas com poucas pessoas, no h relao de chefias, localizadas em pontos distintos do mundo. Renem-se por que so bons em dada rea, para aproveitar oportunidades de negcio, tudo graas as novas tecnologias. Os atributos so a tecnologia, a excelncia, o oportunismo e a confiana. So flexveis pois fcil mudar e extinguir a prpria empresa, muito gil. Formas de trabalho flexvel: 1- Semana de trabalho comprimida Por exemplo em vez de trabalhar 8 horas por dia, trabalha-se 10 horas durante 4 dias. Leva diminuio do absentismo e aumenta a motivao do trabalhador. 2- Horrio de Trabalho flexvel Oportunidade de variar dentro de um determinado limite de horrio. Permite evitar horrio de ponta, facilitando assim o melhor equilbrio da vida pessoal e profissional. Tende a diminuir o absentismo, aumento da produtividade. Maior dificuldade em controlar o trabalhador, no aplicvel em trabalhos de equipa. 3- Partilha de emprego Diviso de tarefa, funo que desempenhado por duas ou mais pessoas, que acordam o numero de horas de trabalho e ganham em funo desse numero de horas. O pagamento proporcional s horas de

trabalho. A empresa possui mais que um talento para o cargo. Muitos destes empregos so vistos como temporrios, logo levam a pouco empenho. 4- Teletrabalho A pessoa no vai empresa, fica em casa a trabalhar, isto possvel atravs das tecnologias de informao como internet e intranet. VANTAGENS: Evita o stress das horas de ponta; Maior equilbrio entre vida pessoal e profissional; Horrio mais flexvel; Poupanas com Transportes, alimentao e vesturio, e outros. DESVANTAGENS: Perda de contacto social e isolamento; As pessoas mais dificilmente so lembradas para promoes ou trabalhos mais desafiantes; Tm dificuldade em separar o trabalho da vida pessoal. Mudanas e Inovao Organizacional Grau de mudana Frequncia com que as componentes do ambiente organizacional de alteram. Mudanas nas envolventes -Mercado Surgimento de novos clientes, fornecedores e concorrentes. Aspectos que os clientes passaram a valorizar. (ex embalagens dos produtos). -Tecnologia Maior avano da tecnologia e maior acentuao e rapidez nas mudanas. -Sociedade Mudanas nos gostos e expectativas da sociedade. Cada vez mais as pessoas valorizam a tica, a preocupao ambiental e as causas sociais. Inovao Organizacional Def. Capacidade e processo de pegar numa ideia criativa e transforma-la num produto ou processo til. Criatividade diferente de Inovao. Criativo: Quando se cria uma coisa nova, e se esta tiver utilidade, ento sou inovador. RoseMary Kanter e a excelncia dos recursos humanos Para uma organizao fundamental ser continuamente inovadora para garantir a excelncia. fundamental que esta inovao comea nos Recursos Humanos. Essa inovao deve consistir em formao contnua, qualidade de vida profissional, bom ambiente de trabalho e igualdade de oportunidades. Peter e Waterman Factores de excelncia Debruam-se sobre a essncia dos factores da excelncia organizacional. Para tal investigaram as melhores empresas na tocante lucro e desempenho. 1- Forte Cultura Organizacional Conhecer hbitos e costumes, os pormenores da organizao, os valores e tradies. Assim as pessoas vo sentir-se mais integradas, o que levar ao aumento do seu desempenho. 2- Empenhamento na aco No basta ter boas ideias se elas no forem colocadas em prtica. 3- Proximidade ao Cliente Conhecer os gostos, expectativas e necessidades dos clientes, responder e antecipar esses mesmos aspectos. 4- Autonomia e esprito empreendedor So as empresas que se afastam positivamente da concorrncia.

5- Produtividade pela motivao das pessoas A motivao das pessoas fundamental. 6- Concentrao no que se sabe fazer As empresas no podem ficar agarradas ao passado, mas em alguns aspectos no devem esquecer o Know How adquirido at ento. 7- Estruturas simples e Staff reduzido Pouca complexidade nas organizaes, so mais horizontais. Logo a inovao, mais rpida e mais fcil de implementar. 8- Flexibilidade e rigor No encarar a mudana com medo, nem se agarrar ao passado mas ao mesmo tempo no abdicar dos seus princpios rigorosos de tica, qualidade dos seus produtos. Desafio particular imposto pela globalizao Mudanas na envolvente social: A presena cada vez maior de minorias, que tem costumes, lnguas, culturas, valores, religies e estilos de vida diferentes, dos nossos. As pessoas com deficincia devem ter um papel mais activo na sociedade, os ex presidirios, que tem direito a ser reintegrados no trabalho. Mudanas na envolvente tecnolgica: Mais emigrao e mobilidade, devido aos avanos tecnolgicos e desenvolvimento das vias de comunicao, internet e telemveis, viagens de avio, carros mais rpidos, aspectos diminuram a percepo do tamanho do mundo. Equipamentos de apoio as pessoas com problemas de sade e deficincias, permite uma maior insero no mercado de trabalho. Mudanas no mercado de consumo e de trabalho: As pessoas que vo procurar trabalho, so as pessoas que vivem nessa sociedade. Logo se a sociedade muda, tambm os gostos vo mudar. As organizaes procuram-se adaptar-se mais aos gostos das pessoas. Mudanas na envolvente poltica e legal: Com a unio Europeia o conceito de emigrao desapareceu, em termos legais. Assim mais fcil ir trabalhar para outros pases da Europa. A queda do bloco de leste Se as organizaes so mais diversas, a mo-de-obra tambm mais diversa. As formas de lidar com as diferenas no local de trabalho 1-Politicas de Igualdade e Oportunidade Filosofia Todas as pessoas so iguais independentemente da cor de pele , nacionalidade, sexualidade, gostos, sendo que todos devem ter os mesmos direitos e as mesmas obrigaes. Vantagens Questes de igualdade passam a ser vistas como uma questo legal e tica. No pode existir descriminao. Sendo uma questo legal, possibilita que as pessoas descriminadas, se possam queixar s autoridades, e fazer impor os seus direitos legais. Desvantagens Por um lado fcil contornar a legislao alegando outros critrios para a escolha ou rejeio de um candidato. As pessoas que se insurgem como queixosos, so vistas como pessoas problemticas e complicadas. Logo, ningum se quer relacionar com elas, e estas sero prejudicadas na sua carreira. O caso Portugus

1976 Na constituio da Republica art. 13 princpio da igualdade N 2 Ningum pode ser privilegiado, beneficiado, prejudicado, privado de qualquer direito ou isento de qualquer dever em razo de ascendncia, sexo, raa, lngua, territrio de origem, convices polticas ou ideolgicas, instruo, situao econmica ou condio social. 2-Modelo de Gesto da Diversidade (EUA anos 80) J no visto como uma questo legal, mas como uma questo de gesto estratgica. Ter uma filosofia que encara a diversidade como um recurso organizacional, desenvolvendo medidas para tirar partido dessa mesma diversidade, o que poder trazer vantagens. Vantagens da diversidade: 1- Possibilidade das organizaes, atrarem e contratarem pessoas dentro de um leque maior de candidatos, beneficiando assim dos melhores talentos disponveis. 2- Pessoas diferentes com ideias e perspectivas diferentes, fazem com que haja maior criatividade, inovao, imaginao, nvel de anlise crtica, sugestes e mais solues diferentes. Maior inovao e processo de tomada de deciso mais eficaz, com tudo isto as organizaes saem beneficiadas.

3- A conquista de segmentos de mercado compostos por minorias. Se a fora de trabalho mais diversa, vamos desenvolver produtos mais diversos, que vo ao encontro das necessidades dessas minorias. Medidas de gesto: 1- Aplicao de processos de recrutamento, seleco e avaliao de desempenho, no enviesadas culturalmente, que no levam em considerao critrios que no estejam interligados com o desempenho das tarefas. 2- Salvaguarda de idnticas oportunidades de desenvolvimento de carreiras e de participao nos processos de deciso. 3- Formao em questes de esteretipos, preconceito e descriminao 4- Estabelecimento de mentores, que apoiem a integrao das minorias. 5- Desenvolvimento de polticas de apoio ao equilbrio do trabalho e vida pessoal. 6- Avaliao dos gestores que consideram o seu contributo para a igualdade de oportunidades e para a diversidade na organizao.