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A sntese da gesto

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lies de

Drucker
O pensador que revolucionou o management
e inspirou a HSM ao longo de sua
trajetria tem ensinamentos
sobre o Brasil, inclusive que precisaro
ser incorporados pelas empresas
durante os prximos 50 anos

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le foi um renascentista extemporneo; tinha o domnio de

questes filosficas, religiosas, polticas e econmicas,
assim como Leonardo da Vinci
dominava as cincias e as artes.
Jos Salibi Neto, cofundador e
diretor do Grupo HSM, e amigo pessoal do especialista austraco, definiu-o como um pensador
sistmico, que dava conta de processos e organizaes inteiras, no de funes isoladas. Foi
considerado o pai da gesto e um dos crebros mais brilhantes dos ltimos 100 anos, entendendo antes de todos que a empresa estava
passando a ser uma instituio realmente relevante para a humanidade, e soube enxergar,
como poucos, as pontes que levam do passado
e presente ao futuro.
Drucker faleceu em 11 de novembro de 2005,
aos 95 anos de idade, deixando como legado
uma nova maneira de entender os negcios, o
capitalismo (incluindo seus desacertos) e a sociedade. Em seus mais de 30 livros e incontveis
artigos e entrevistas, muitos dos quais a HSM
Management, enfatizou com clareza extraordinria as duas maiores verdades do management: a necessidade de incorporar as melhores
pessoas como funcionrios ou parceiros e a
de se colocar do lado do cliente.
Rick Wartzman, autor de O que Drucker Faria
Agora? (ed. Leya), confirma isso: para ele, a inacreditvel atualidade do pensador se deve ao
fato de ele nos recordar que o management responsvel no se baseia em modas passageiras
nem no desenvolvimento de novos produtos,
mas em princpios profundos, relacionados
com o ser humano, que quem est por trs de
todo e qualquer empreendimento.
Este artigo contendo 100 lies essenciais
de Drucker, divididas por temas, no apenas uma homenagem de HSM Management a
nosso mentor e inspirador; reunimos um contedo voltado para uma competitividade sustentvel que ainda no foi suficientemente
aprendido pelas empresas e que, por isso, continua a lhes ser til, no presente e no futuro.

O texto de Laura Babini, colaboradora de HSM MANAGEMENT, que consultou The End of Economic Man (ed. Transaction), O Gestor Eficaz (ed. Zahar), Prtica da Administrao
de Empresas, Administrando para Obter Resultados, Inovao e Esprito Empreendedor, Sociedade Ps-Capitalista, De-

safios Gerenciais para o Sculo XXI (os cinco da ed. Thomson

Pioneira), Management: Tasks, Responsibilities, Practices
(ed. Harper & Row), The Age of Discontinuity (ed. Transaction)
e A Administrao na Prxima Sociedade (ed. Nobel), todos
de Drucker, e ainda suas entrevistas e artigos nesta revista.

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Viso global e humanista

1. No se faz a gesto desejada sem pessoas dignas, responsveis e ticas.

2. Gerenciar essencialmente lidar com pessoas
e, portanto, lidar com os valores das pessoas.
3. O management no uma cincia ou uma arte,
mas uma profisso que, como a medicina ou o direito, deve procurar extrair o melhor das pessoas.
4. A gesto necessria em todo tipo de organizao, no apenas na empresarial.
5. No centro da sociedade e da economia modernas no esto a tecnologia nem a produtividade,
mas as instituies (com e sem fins lucrativos).
6. O nico modo de proteger a liberdade e evitar a
tirania com instituies cujos gestores garantam um desempenho responsvel e autnomo.
7. A empresa deve ser entendida como uma comunidade humana; construda com base na
confiana mtua e no respeito ao trabalhador.
8. Para que existe a empresa? Para o benefcio da
sociedade (no apenas para o lucro...).
9. Uma organizao no , nem pode ser, um conceito absoluto. um meio para que as pessoas
sejam mais produtivas no trabalho em conjunto.

gestO

10. A gesto a atividade distintiva de toda organizao; sua responsabilidade por tudo o que
afeta o desempenho e os resultados da empresa.
11. Ainda que o estudo da gesto tenha se baseado, inicialmente, na hiptese de que existia
um nico modelo correto de organizao, hoje
evidente que no h uma empresa correta, mas
vrias, cada qual com suas foras e fraquezas.
12. A gesto deve se orientar pelos resultados,
no pelos processos.
13. Os resultados esto fora da empresa, j que
so provenientes do aproveitamento de oportunidades, e no da soluo de problemas.
14. O bom Deus fez as coisas de tal modo que as
rvores no crescessem ininterruptamente at o
cu. E no h nenhuma empresa que v crescer e
sair-se bem para sempre. O perodo mdio de sucesso da maioria de 30 anos. Mesmo as excepcionalmente bem administradas passam os 20 ou
30 anos seguintes equilibrando-se.
15. Os gestores no devem perguntar-se como
tornar uma rea do negcio mais eficiente, e sim
se tal rea precisa mesmo existir.
16. As empresas que verdadeiramente tm sucesso em reduzir custos no esperam at precisar faz-lo; elas o fazem permanentemente.
17. Os clientes s pagam por aquilo que lhes
til e proporciona algum valor.

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18. O propsito da organizao criar cliente.

19. Dado que a transferncia de poder do fornecedor para o cliente fato consumado, os executivos devem conhecer o cliente em profundidade.
20. Os empresrios norte-americanos s se
preocupam com a margem de lucro, acreditando
que lucro igual a margem de lucro. Isso culpa
dos economistas, alis, que acreditam em margem de lucro. uma grande fraqueza ter economistas demais. Os japoneses sabem que lucro
igual a margem de lucro vezes giro de estoque.
Eles se preocupam com a margem de lucro, mas
entendem que o giro igualmente importante.

pessoas

21. Os profissionais devem se autogerenciar.

Isso deve basear-se no discernimento do que
ser eficiente (fazer certo as coisas) e do que ser
eficaz (fazer as coisas certas).
22. A empresa deve ver os funcionrios como um
ativo o maior deles, nunca como um custo.
23. Uma organizao saudvel deve se apoiar na
transparncia e em uma autoridade que seja proporcional responsabilidade.
24. O trabalho algo impessoal e objetivo? Mas
lembre que realizado por um ser humano.
25. Em sua origem, uma empresa pode ser a
sombra de uma nica pessoa. Mas essa sombra
no crescer nem sobreviver a menos que essa
pessoa se transforme em uma equipe.
26. As organizaes no devem se apoiar em super-homens, e sim em pessoas competentes.
27. Os departamentos de recursos humanos
ainda supem que a maioria dos funcionrios depende do empregador; precisam atualizar-se. Na
era do conhecimento, eles tm mobilidade.
28. As grandes empresas devem oferecer a todos
as mesmas oportunidades de progredir.

lderes e gestores

29. Lder quem possui seguidores.

30. Liderana no significa cargo, privilgios, ttulos ou dinheiro; responsabilidade.
31. Uma responsabilidade do lder ser um modelo a seguir dos pontos de vista moral e tico.
32. Os gestores devem ter uma autoridade
considervel, mas seu trabalho no mandar,
e sim direcionar.
33. O CEO , na verdade, chief external officer da
empresa, o elo entre o lado de dentro, onde esto
os custos, e o de fora, onde ficam os resultados.
34. Assim como na diferena entre eficincia e eficcia, gesto significa fazer certo as coisas; liderana, fazer as coisas certas.

35. O CEO do futuro ter de ser capaz de discernir

quando dirigir e quando preferir a parceria.
36. O presidente mais eficaz que os Estados Unidos j teve foi Harry Truman; era venerado por
todos por ser absolutamente confivel.
37. O CEO do futuro dever compreender quando
o momento de avanar em uma coisa, retroceder em outra e abandonar uma terceira.
38. Os lderes no devem temer a fora dos que
esto a seu lado, mas se orgulhar disso.
39. A primeira prtica do gestor eficaz perguntar
o que falta fazer, em vez de o que quero fazer.
40. tentador gerenciar somente para o curto
prazo. Mas gestores eficazes aprendem a equilibrar o curto e o longo prazos.
41. fundamental que os lderes ouam as pessoas, saibam se comunicar e se fazer entender,
deleguem as tarefas e no aceitem desculpas
quando algo estiver malfeito.
42.Todo boom econmico leva canalhas ao topo
das organizaes.
43. Os gestores precisam aprender a gerenciar
em organizaes horizontais.
44. Os gestores devem assumir as responsabilidades da informao para si mesmos e para a
empresa e de seu prprio aprendizado contnuo.

era do conhecimento

45. Vivemos em uma sociedade ps-capitalista,

em que o meio de produo no o capital, a terra
ou a mo de obra, mas o conhecimento.
46. A educao formal substituiu a experincia
e a prtica como fonte de aprendizado de um
ofcio. A produtividade do trabalhador agora depende de sua capacidade de colocar em prtica
conceitos e teorias.
47. Enquanto os trabalhadores manuais, da era
industrial, fazem o que lhes mandam, os trabalhadores do conhecimento tm de se autoconduzir.
48. Pela primeira vez na histria, o trabalhador do
conhecimento mdio viver mais que a organizao empregadora mdia.
49. O conhecimento muda a estrutura do poder.
Os novos lderes so os profissionais do saber.
50. O conhecimento deve ser demonstrado pelos
resultados.
51. O conhecimento tem poder: controla o acesso
s oportunidades e ao progresso. por isso que
os cientistas e os educadores devem ser ouvidos
por quem faz planejamento estratgico.

Para pensar o futuro

52. No sculo 21, a estratgia competitiva, a liderana, a criatividade, o trabalho em equipe e a tec-

nologia sero os novos desafios dos gestores. As

prticas gerenciais que funcionavam bem no sculo 20 devem ser abandonadas.
53. Os gestores com viso de futuro devem entender que as mudanas sociais podem ser mais importantes que os fatos puramente econmicos.
54. Na era do conhecimento, a educao contnua dos adultos to importante quanto a educao bsica das crianas.
55. Trs caractersticas predominaro na sociedade do futuro: a ausncia de fronteiras,
porque o conhecimento se movimenta com facilidade, mais at que o dinheiro; a mobilidade
ascendente, disponvel para todos por meio da
educao formal; e o potencial tanto para o sucesso como para o fracasso.
56. Qual pode ser a mais importante contribuio
dos gestores no sculo 21? Aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento.
57. O trabalhador do conhecimento no quem
fez mestrado e doutorado, mas o tecnlogo do
conhecimento, como o fisioterapeuta. O sistema educacional deve formar tecnlogos de informtica, tecnlogos de fbrica, tecnlogos de
escritrio, tecnlogos mdicos etc.
58. provvel que, logo, logo, metade das pessoas que trabalhem para uma organizao no
seja contratada. As empresas devero abrigar
novas modalidades de relao de trabalho.
59. Em pocas de grande turbulncia, a gesto
das instituies precisa se apoiar em tendncias
essenciais e previsveis.
60. Se o sculo 20 assistiu ao crescimento explosivo dos governos e das empresas, o que o sculo
21 precisa de um crescimento igualmente explosivo do setor social sem fins lucrativos.
61. O segredo para sobreviver na sociedade do sculo 21 est no desenvolvimento de comunidades
livres e voluntrias, que ofeream ao cidado a
oportunidade de fazer e contribuir.

O papel da mudana

62. Os problemas devem ser entendidos como

oportunidades de liberar a energia criativa.
63. O novo deve ser entendido como oportunidade se no de prosperar, ao menos de sobreviver.
64. Uma poca de turbulncia uma grande
oportunidade para quem compreende, aceita e
aproveita a nova realidade.
65. Mudana algo que as pessoas fazem, e
moda algo de que as pessoas falam. Quando
se fala demais de alguma coisa, no mudana.
66. A organizao no sobreviver se no entender
que sua tarefa colocar-se frente da mudana.

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67. Para que uma organizao se torne lder da

mudana, deve estar em condies de: abandonar o passado; procurar a melhoria sistemtica
e contnua de tudo o que faz interna e externamente; e se concentrar em alimentar as oportunidades, aproveitando o sucesso que teve.
68. Em perodos turbulentos, as mudanas so a
regra, por mais que doam e exijam esforo.
69. As organizaes devem ter como finalidade a
mudana constante e a inovao. E estas precisam ser gerenciadas por algum responsvel
por definir metas e o modo de alcan-las.
70. Sem abandonar o foco em objetivos especficos, as empresas devem assumir sua responsabilidade social, sabendo transformar um problema social em uma oportunidade.
71. S se identifica oportunidade se h estratgia.

empreendedorismo

72. A inovao o instrumento por excelncia dos

empreendedores.
73. A inovao e o esprito empreendedor so to
necessrios aos negcios como s instituies
que oferecem um servio comunidade.
74. Dado que a inovao tanto conceitual como
questo de percepo, os aspirantes a inovadores
devem sair e olhar, perguntar e ouvir.
75. Os empreendedores bem-sucedidos utilizam
os dois hemisfrios de seu crebro.
76. O esprito empreendedor no um trao de
personalidade, mas um comportamento. Qualquer indivduo que tenha de tomar uma deciso
pode aprender a ser empreendedor.
77. O empreendedor transforma valores, perturba ou desorganiza, destri criativamente,
acha a mudana algo normal e saudvel, e no
espera que uma ideia brilhante surja do nada.
78. Empreender no , em si, uma prtica de alto
risco. O arriscado no aplicar a metodologia
adequada ao faz-lo.
79. Se voc comea achando que toda mudana
uma ameaa, jamais inovar. Muitas vezes, o
inesperado a melhor fonte de inovao.
80. Para sobreviver, grandes empresas devem
aprender a inovar, o que pode exigir reinveno.
81. Ainda que existam inovaes que surgiram
de um gnio iluminado, a disciplina da inovao s pode resultar de anlise e trabalho duro.
82. A inovao deve ser simples e focada em um
problema atual e real.
83. Os inovadores no devem diversificar nem
tentar fazer coisas demais de uma s vez.
84. Algumas empresas so boas para melhorar
o que j fazem; outras, para ampliar suas atividades; e outras, para inovar. Uma grande em-

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presa deve ser capaz de fazer as trs coisas ao

mesmo tempo.
85. A inovao tem de fazer parte do trabalho
regular de cada unidade da empresa e de cada
nvel gerencial.
86. Uma inovao bem-sucedida indica a liderana em determinado mercado.
87. O inovador bem-sucedido no um romntico
que se lana ao risco, mas um conservador que,
em vez de focar o risco, foca as oportunidades.
88. necessrio construir uma sociedade empreendedora, em que a inovao seja atividade
normal e contnua e cotidiana para os gestores.
89. Classifico as estratgias de empreendimento
em quatro tipos bsicos: a do empreendedor que
chega primeiro, a do imitador que se aproveita
dos erros do pioneiro, a do imitador criativo e a da
empresa que encontra um nicho de mercado suficientemente grande para comportar um negcio lucrativo, mas no grande demais para atrair
concorrentes depois. Se der certo, a primeira estratgia mais lucrativa. A mais bem-sucedida e
menos arriscada a segunda a japonesa.

brasil

90. Os trabalhadores do conhecimento no devem

passar de um oitavo da fora de trabalho do Brasil,
ou at menos. Nos Estados Unidos, eles so 40%.
91. No h outro pas do mundo em que a nao
seja to forte quanto no Brasil [s a nao forte acolhe to bem o estrangeiro, pois no teme fragmentar-se; isso seria uma vantagem competitiva].
92. No Brasil, o principal desafio integrar economicamente o Norte e o Sul.
93. Os brasileiros talvez sejam crticos demais.
94. No Brasil, as coisas do certo quando so feitas ao modo brasileiro. um modo que provavelmente no funcionaria em nenhum outro lugar
do mundo, mas funciona no Brasil. Um mistrio.

Lies para a vida

95. Analise sempre seu prprio desempenho.

96. Desenvolva suas competncias em funo do
que ocorre no presente.
97. Anote as previses de resultados, para depois
compar-las com os nmeros reais.
98. Quanto melhor um homem, mais erros ele
comete, j que mais coisas novas tenta fazer.
99. Ningum diferente a menos que faa a vida
das pessoas diferente.
100. A segunda metade da vida nos oferece a
oportunidade de uma segunda profisso.

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