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DOSSIÊ 4 X100

A síntese da gestão

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lições de

Drucker

DOSSIÊ 4 X 100 A síntese da gestão 100 lições de Drucker O pensador que revolucionou

O pensador que revolucionou o management e inspirou a HsM ao longo de sua trajetória tem ensinamentos – sobre o Brasil, inclusive– que precisarão ser incorporados pelas empresas durante os próximos 50 anos

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le foi um renascentista extem- porâneo; tinha o domínio de questões filosóficas, religio- sas, políticas

le foi um renascentista extem- porâneo; tinha o domínio de questões filosóficas, religio- sas, políticas e econômicas, assim como Leonardo da Vinci dominavaasciênciaseasartes. José Salibi Neto, cofundador e

diretor do Grupo HSM, e amigo pessoal do espe- cialista austríaco, definiu-o como um pensador sistêmico, que dava conta de processos e orga- nizações inteiras, não de funções isoladas. Foi considerado o “pai” da gestão e um dos cére- bros mais brilhantes dos últimos 100 anos, en- tendendo antes de todos que a empresa estava passando a ser uma instituição realmente re- levante para a humanidade, e soube enxergar, como poucos, as pontes que levam do passado e presente ao futuro. Drucker faleceu em 11 de novembro de 2005, aos 95 anos de idade, deixando como legado uma nova maneira de entender os negócios, o capitalismo (incluindo seus desacertos) e a so- ciedade. Em seusmaisde 30 livros eincontáveis artigos e entrevistas, muitos dos quais a HSM Management, enfatizou com clareza extraor- dinária as duas maiores verdades do manage- ment: a necessidade de incorporar as melhores pessoas –como funcionários ou parceiros– e a de se colocar do lado do cliente. Rick Wartzman, autor de O que Drucker Faria

E E

Agora? (ed. Leya), confirma isso: para ele, a ina- creditável atualidade do pensador se deve ao fato de ele nos recordar que o management res- ponsável não se baseia em modas passageiras nem no desenvolvimento de novos produtos, mas em princípios profundos, relacionados com o ser humano, que é quem está por trás de todo e qualquer empreendimento. Este artigo contendo 100 lições essenciais de Drucker, divididas por temas, não é ape- nas uma homenagem de HSM Management a nosso mentor e inspirador; reunimos um con- teúdo voltado para uma competitividade sus- tentável que ainda não foi suficientemente aprendido pelas empresas e que, por isso, con- tinua a lhes ser útil, no presente e no futuro.

isso, con- tinua a lhes ser útil, no presente e no futuro. O texto é de
isso, con- tinua a lhes ser útil, no presente e no futuro. O texto é de

O texto é de Laura Babini, colaboradora de HSM MANAGe- MeNT, que consultou The end of economic Man (ed. Transac- tion), O Gestor eficaz (ed. Zahar), Prática da Administração de empresas, Administrando para Obter resultados, Inova- ção e espírito empreendedor, Sociedade Pós-capitalista, De-

safios Gerenciais para o Século XXI (os cinco da ed. Thomson Pioneira), Management: Tasks, responsibilities, Practices (ed.Harper&row),TheAgeofDiscontinuity(ed.Transaction) e A Administração na Próxima Sociedade (ed. Nobel), todos de Drucker, e ainda suas entrevistas e artigos nesta revista.

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VISãO GLOBAL e HuMANISTA

1. Não se faz a gestão desejada sem pessoas dig-

nas, responsáveis e éticas.

2. Gerenciar é essencialmente lidar com pessoas

e, portanto, lidar com os valores das pessoas.

3. O management não é uma ciência ou uma arte,

mas uma profissão que, como a medicina ou o di- reito,deveprocurarextrairomelhordaspessoas.

4. A gestão é necessária em todo tipo de organiza-

ção, não apenas na empresarial.

5. No centro da sociedade e da economia moder-

nas não estão a tecnologia nem a produtividade,

mas as instituições (com e sem fins lucrativos).

6. O único modo de proteger a liberdade –e evitar a

tirania– é com instituições cujos gestores garan- tam um desempenho responsável e autônomo.

7. A empresa deve ser entendida como uma co-

munidade humana; é construída com base na

confiança mútua e no respeito ao trabalhador.

8. Para que existe a empresa? Para o benefício da

sociedade (não apenas para o lucro

9. Uma organização não é, nem pode ser, um con-

ceito absoluto. É um meio para que as pessoas sejam mais produtivas no trabalho em conjunto.

).

GeSTãO

10. A gestão é a atividade distintiva de toda orga-

nização; sua responsabilidade é por tudo o que

afeta o desempenho e os resultados da empresa.

11. Ainda que o estudo da gestão tenha se ba-

seado, inicialmente, na hipótese de que existia um único modelo correto de organização, hoje é evidente que não há uma empresa correta, mas várias, cada qual com suas forças e fraquezas.

12. A gestão deve se orientar pelos resultados,

não pelos processos.

13. Os resultados estão fora da empresa, já que

são provenientes do aproveitamento de oportuni-

dades, e não da solução de problemas.

14. O bom Deus fez as coisas de tal modo que as

árvores não crescessem ininterruptamente até o céu. E não há nenhuma empresa que vá crescer e

sair-se bem para sempre. O período médio de su- cesso da maioria é de 30 anos. Mesmo as excep-

cionalmentebemadministradaspassamos20ou

30 anos seguintes equilibrando-se.

15. Os gestores não devem perguntar-se como

tornar uma área do negócio mais eficiente, e sim se tal área precisa mesmo existir.

16. As empresas que verdadeiramente têm su-

cesso em reduzir custos não esperam até pre-

cisar fazê-lo; elas o fazem permanentemente.

17. Os clientes só pagam por aquilo que lhes é

útil e proporciona algum valor.

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18. O propósito da organização é criar cliente.

19. Dado que a transferência de poder do forne-

cedor para o cliente é fato consumado, os execu- tivos devem conhecer o cliente em profundidade.

20. Os empresários norte-americanos só se

preocupam com a margem de lucro, acreditando que lucro é igual a margem de lucro. Isso é culpa dos economistas, aliás, que acreditam em mar- gem de lucro. É uma grande fraqueza ter econo-

mistas demais. Os japoneses sabem que lucro é igual a margem de lucro vezes giro de estoque. Eles se preocupam com a margem de lucro, mas entendem que o giro é igualmente importante.

PeSSOAS

21. Os profissionais devem se autogerenciar.

Isso deve basear-se no discernimento do que é

ser eficiente (fazer certo as coisas) e do que é ser eficaz (fazer as coisas certas).

22. A empresa deve ver os funcionários como um

ativo –o maior deles–, nunca como um custo.

23. Uma organização saudável deve se apoiar na

transparência e em uma autoridade que seja pro-

porcional à responsabilidade.

24. O trabalho é algo impessoal e objetivo? Mas

lembre que é realizado por um ser humano.

25. Em sua origem, uma empresa pode ser a

sombra de uma única pessoa. Mas essa sombra não crescerá nem sobreviverá a menos que essa pessoa se transforme em uma equipe.

26. As organizações não devem se apoiar em su-

per-homens, e sim em pessoas competentes.

27. Os departamentos de recursos humanos

ainda supõem que a maioria dos funcionários de-

pende do empregador; precisam atualizar-se. Na era do conhecimento, eles têm mobilidade.

28. As grandes empresas devem oferecer a todos

as mesmas oportunidades de progredir.

LíDereS e GeSTOreS

29. Líder é quem possui seguidores.

30.Liderançanãosignificacargo,privilégios,títu-

los ou dinheiro; é responsabilidade.

31. Uma responsabilidade do líder é ser um mo-

delo a seguir dos pontos de vista moral e ético.

32. Os gestores devem ter uma autoridade

considerável, mas seu trabalho não é mandar,

e sim direcionar.

33. O CEO é, na verdade, “chief external officer” da

empresa, o elo entre o lado de dentro, onde estão

os custos, e o de fora, onde ficam os resultados.

34.Assimcomonadiferençaentreeficiênciaeefi-

cácia, gestão significa fazer certo as coisas; lide-

rança, fazer as coisas certas.

35. O CEO do futuro terá de ser capaz de discernir quando dirigir e quando

35. O CEO do futuro terá de ser capaz de discernir

quando dirigir e quando preferir a parceria.

36. O presidente mais eficaz que os Estados Uni-

dos já teve foi Harry Truman; era venerado por todos por ser absolutamente confiável.

37. O CEO do futuro deverá compreender quando

é o momento de avançar em uma coisa, retroce-

der em outra e abandonar uma terceira.

38. Os líderes não devem temer a força dos que

estão a seu lado, mas se orgulhar disso.

39.Aprimeirapráticadogestoreficazéperguntar

“o que falta fazer”, em vez de “o que quero fazer”.

40. É tentador gerenciar somente para o curto

prazo. Mas gestores eficazes aprendem a equi- librar o curto e o longo prazos.

41. É fundamental que os líderes ouçam as pes-

soas, saibam se comunicar e se fazer entender, deleguem as tarefas e não aceitem desculpas quando algo estiver malfeito.

42.Todo boom econômico leva “canalhas” ao topo das organizações.

43. Os gestores precisam aprender a gerenciar

em organizações horizontais.

44. Os gestores devem assumir as responsabili-

dades da informação –para si mesmos e para a empresa– e de seu próprio aprendizado contínuo.

erA DO cONHecIMeNTO

45. Vivemos em uma sociedade pós-capitalista,

em que o meio de produção não é o capital, a terra

ou a mão de obra, mas o conhecimento.

46. A educação formal substituiu a experiência

e a prática como fonte de aprendizado de um

ofício. A produtividade do trabalhador agora de-

pende de sua capacidade de colocar em prática conceitos e teorias.

47. Enquanto os trabalhadores manuais, da era

industrial,fazemoquelhesmandam,ostrabalha-

dores do conhecimento têm de se autoconduzir.

48. Pela primeira vez na história, o trabalhador do

conhecimento médio viverá mais que a organiza- ção empregadora média.

49. O conhecimento muda a estrutura do poder.

Os novos líderes são os profissionais do saber.

50. O conhecimento deve ser demonstrado pelos

resultados.

51. O conhecimento tem poder: controla o acesso

às oportunidades e ao progresso. É por isso que os cientistas e os educadores devem ser ouvidos por quem faz planejamento estratégico.

PArA PeNSAr O fuTurO

52. No século 21, a estratégia competitiva, a lide-

rança, a criatividade, o trabalho em equipe e a tec-

nologia serão os novos desafios dos gestores. As práticas gerenciais que funcionavam bem no sé- culo 20 devem ser abandonadas.

53. Os gestores com visão de futuro devem enten-

der que as mudanças sociais podem ser mais im- portantes que os fatos puramente econômicos.

54. Na era do conhecimento, a educação contí-

nua dos adultos é tão importante quanto a edu- cação básica das crianças.

55. Três características predominarão na so-

ciedade do futuro: a ausência de fronteiras, porque o conhecimento se movimenta com fa- cilidade, mais até que o dinheiro; a mobilidade

ascendente, disponível para todos por meio da

educação formal; e o potencial tanto para o su- cesso como para o fracasso.

56. Qual pode ser a mais importante contribuição

dos gestores no século 21? Aumentar a produtivi- dade do trabalhador do conhecimento.

57. O trabalhador do conhecimento não é quem

fez mestrado e doutorado, mas o tecnólogo do

conhecimento, como o fisioterapeuta. O siste- ma educacional deve formar tecnólogos de in- formática, tecnólogos de fábrica, tecnólogos de escritório, tecnólogos médicos etc.

58. É provável que, logo, logo, metade das pes-

soas que trabalhem para uma organização não seja contratada. As empresas deverão abrigar novas modalidades de relação de trabalho.

59. Em épocas de grande turbulência, a gestão

das instituições precisa se apoiar em tendências essenciais e previsíveis.

60. Se o século 20 assistiu ao crescimento explo-

sivo dos governos e das empresas, o que o século 21 precisa é de um crescimento igualmente ex- plosivo do setor social sem fins lucrativos.

61. O segredo para sobreviver na sociedade do sé-

culo 21 está no desenvolvimento de comunidades livres e voluntárias, que ofereçam ao cidadão a oportunidade de fazer e contribuir.

O PAPeL DA MuDANçA

62. Os problemas devem ser entendidos como

oportunidades de liberar a energia criativa.

63. O novo deve ser entendido como oportunida-

de–senãodeprosperar,aomenosdesobreviver.

64. Uma época de turbulência é uma grande

oportunidade para quem compreende, aceita e aproveita a nova realidade.

65. Mudança é algo que as pessoas fazem, e

moda é algo de que as pessoas falam. Quando

se fala demais de alguma coisa, não é mudança.

66. A organização não sobreviverá se não entender

que é sua tarefa colocar-se à frente da mudança.

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67. Para que uma organização se torne líder da

mudança, deve estar em condições de: abando- nar o passado; procurar a melhoria sistemática

e contínua de tudo o que faz interna e externa- mente; e se concentrar em alimentar as opor- tunidades, aproveitando o sucesso que teve.

68. Em períodos turbulentos, as mudanças são a

regra, por mais que doam e exijam esforço.

69. As organizações devem ter como finalidade a

mudança constante e a inovação. E estas preci- sam ser “gerenciadas” por alguém responsável

por definir metas e o modo de alcançá-las.

70. Sem abandonar o foco em objetivos específi-

cos, as empresas devem assumir sua responsa- bilidade social, sabendo transformar um proble-

ma social em uma oportunidade.

71. Só se identifica oportunidade se há estratégia.

eMPreeNDeDOrISMO

72. A inovação é o instrumento por excelência dos

empreendedores.

73. A inovação e o espírito empreendedor são tão

necessários aos negócios como às instituições

que oferecem um serviço à comunidade.

74. Dado que a inovação é tanto conceitual como

questão de percepção, os aspirantes a inovadores devem sair e olhar, perguntar e ouvir.

75. Os empreendedores bem-sucedidos utilizam

os dois hemisférios de seu cérebro.

76. O espírito empreendedor não é um traço de

personalidade, mas um comportamento. Qual-

quer indivíduo que tenha de tomar uma decisão pode aprender a ser empreendedor.

77. O empreendedor transforma valores, per-

turba ou desorganiza, destrói criativamente,

acha a mudança algo normal e saudável, e não espera que uma ideia brilhante surja do nada.

78. Empreender não é, em si, uma prática de alto

risco. O arriscado é não aplicar a metodologia adequada ao fazê-lo.

79. Se você começa achando que toda mudança

é uma ameaça, jamais inovará. Muitas vezes, o inesperado é a melhor fonte de inovação.

80. Para sobreviver, grandes empresas devem

aprender a inovar, o que pode exigir reinvenção.

81. Ainda que existam inovações que surgiram

de um gênio iluminado, a disciplina da inova-

ção só pode resultar de análise e trabalho duro.

82. A inovação deve ser simples e focada em um

problema atual e real.

83. Os inovadores não devem diversificar nem

tentar fazer coisas demais de uma só vez.

84. Algumas empresas são boas para melhorar

o que já fazem; outras, para ampliar suas ativi- dades; e outras, para inovar. Uma grande em-

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presa deve ser capaz de fazer as três coisas ao mesmo tempo.

85. A inovação tem de fazer parte do trabalho

regular de cada unidade da empresa e de cada nível gerencial.

86.Umainovaçãobem-sucedidaindicaalideran-

ça em determinado mercado.

87. O inovador bem-sucedido não é um romântico

que se lança ao risco, mas um conservador que, em vez de focar o risco, foca as oportunidades.

88. É necessário construir uma sociedade em-

preendedora, em que a inovação seja atividade normal e contínua –e cotidiana para os gestores.

89. Classifico as estratégias de empreendimento

em quatro tipos básicos: a do empreendedor que chega primeiro, a do imitador que se aproveita dos erros do pioneiro, a do imitador criativo e a da empresa que encontra um nicho de mercado su- ficientemente grande para comportar um negó- cio lucrativo, mas não grande demais para atrair concorrentes depois. Se der certo, a primeira es- tratégia é mais lucrativa. A mais bem-sucedida e menos arriscada é a segunda –é a japonesa.

BrASIL

90.Ostrabalhadoresdoconhecimentonãodevem

passardeumoitavodaforçadetrabalhodoBrasil,

ou até menos. Nos Estados Unidos, eles são 40%.

91. Não há outro país do mundo em que a nação

sejatãofortequantonoBrasil[sóanaçãoforteaco-

lhetãobemoestrangeiro,poisnãotemefragmen-

tar-se; isso seria uma vantagem competitiva].

92.NoBrasil,oprincipaldesafioéintegrarecono-

micamente o Norte e o Sul.

93. Os brasileiros talvez sejam críticos demais.

94. No Brasil, as coisas dão certo quando são fei-

tas ao modo brasileiro. É um modo que provavel-

mente não funcionaria em nenhum outro lugar do mundo, mas funciona no Brasil. Um mistério.

LIçõeS PArA A VIDA

95. Analise sempre seu próprio desempenho.

96. Desenvolva suas competências em função do

que ocorre no presente.

97. Anote as previsões de resultados, para depois

compará-las com os números reais.

98. Quanto melhor é um homem, mais erros ele

comete, já que mais coisas novas tenta fazer.

99. Ninguém é diferente a menos que faça a vida

das pessoas diferente. 100. A segunda metade da vida nos oferece a oportunidade de uma segunda profissão.

das pessoas diferente. 100. A segunda metade da vida nos oferece a oportunidade de uma segunda

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