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Aula 00
TRT-MT 23ª Região (Técnico Judiciário -

Administrativa) Administração Pública -
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
04 de Julho de 2022
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Stefan Fantini
Aula 00
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS DE ADMINISTRAÇÃO.
Sumário
Apresentação do Curso .............................................................................................................. 2
Formas de Contato e Acesso a Dicas e Conteúdos Gratuitos ..................................................... 4
1 – Instagram - @prof.stefan.fantini ................................................................................................ 4
2 – Canal no YouTube - Stefan Fantini ............................................................................................. 4
3 – Canal no Telegram - t.me/admconcursos ................................................................................... 5
4 – Fórum de Dúvidas ....................................................................................................................... 6
Conceitos Fundamentais e Introdutórios ................................................................................... 8
1 - O que é Administração? ............................................................................................................... 8
2 - O que é Organização? ................................................................................................................ 10
2.1 - Ambientes Organizacionais ................................................................................................ 10
2.2 - Estruturas Organizacionais ................................................................................................. 11
2.3 - Níveis Organizacionais ........................................................................................................ 12
3 - Processo Administrativo (Processo Organizacional) ................................................................ 13
4 - Papéis do Administrador (10 papéis de Henry Mintzberg) ....................................................... 18
5 - Habilidades do Administrador (Habilidades Administrativas de Katz) .................................... 20
Resumo Estratégico ................................................................................................................. 25
Questões Comentadas ............................................................................................................. 29
Lista de Questões ..................................................................................................................... 52
Gabarito ................................................................................................................................... 66
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www.estrategiaconcursos.com.br
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APRESENTAÇÃO DO CURSO
Olá, amigos do Estratégia Concursos, tudo bem?
É com enorme alegria e satisfação que damos início ao nosso curso.
Ao longo da aula, utilizaremos questões de diversas bancas, com o intuito de contextualizarmos e

sedimentarmos o conhecimento dos conteúdos estudados em cada capítulo. Ao final da aula,
trarei uma bateria de questões comentadas, para que você possa colocar em prática tudo que
iremos estudar. ☺
Bom, antes de começarmos, peço licença para me apresentar.
Meu nome é Stefan Fantini (esse cara aí da foto), sou servidor do

Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCESP) e professor de
Administração Geral, Administração Pública e Gestão de Pessoas do
Estratégia Concursos. No Tribunal de Contas, exerço minhas
atribuições junto ao gabinete do Corpo de Auditores, assessorando
um dos sete Conselheiros Substitutos na elaboração de pareceres.
Sou graduado em biomedicina, e graduando em Ciências Contábeis e

Direito. Desde que fui nomeado no TCESP, após um concorridíssimo
concurso, no qual 72.786 candidatos disputavam apenas 106 vagas,
comecei a trabalhar com elaboração de conteúdo para concursos públicos. Além disso, como vocês
podem perceber, continuo estudando e me aprimorando para poder oferecer, sempre, o melhor
conteúdo aos meus alunos.
Durante as aulas, tentarei ser o mais objetivo possível, através de uma linguagem simples e clara,
focando naqueles assuntos que realmente importam e que costumam ser objeto de questões de
prova, para que você possa aproveitar da melhor maneira suas tão preciosas horas de estudo.
Você também perceberá que, durante as aulas, eu utilizo muitos “esquemas” e “tabelas”, pois os
considero importantes ferramentas de aprendizado.
Ao final de cada aula, teremos um RESUMO ESTRATÉGICO, que poderá auxiliá-lo em suas revisões.
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Portanto, nossa metodologia será a seguinte:
Resolução de
TEORIA com Referência às FIXAÇÃO do
diversas
linguagem clara, principais conteúdo através
QUESTÕES de APROVAÇÃO!!!
simples, direta e "jurisprudências" de ESQUEMAS e
concursos
objetiva das bancas TABELAS
anteriores
Esse curso está sendo elaborado para ser a sua única fonte de estudos. Portanto, você não precisa
comprar qualquer bibliografia complementar. Afinal, somos uma dupla!
“Como assim, Stefan?”
- Eu (Stefan) fico com a responsabilidade de analisar minuciosamente as bancas

organizadoras e os seus “padrões”. Depois, fico com o trabalho de “destrinchar” as centenas
de bibliografias, para extrair delas o que realmente importa para o seu concurso, e repassar
de forma estratégica, direcionada, sintetizada e esquematizada para você!
- Você, meu amigo, fica com o importante trabalho de ler e absorver o conteúdo que
cuidadosamente (e carinhosamente) estou elaborando para você.
Combinado? ☺
Tenho certeza de que, juntos, conseguiremos alcançar os seus objetivos. Podem contar comigo! ☺
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FORMAS DE CONTATO E ACESSO A DICAS E CONTEÚDOS

GRATUITOS
1 – Instagram - @prof.stefan.fantini
Aproveito para deixar aqui um convite para que siga meu Instagram, onde disponibilizo muitas
dicas e conteúdos gratuitos:
@prof.stefan.fantini
https://www.instagram.com/prof.stefan.fantini
2 – Canal no YouTube - Stefan Fantini
O meu canal no YouTube é um importante e poderoso canal de disponibilização de conteúdos

gratuitos. Tem bastante conteúdo bacana por lá, e estou preparando muitas outras novidades
imperdíveis para esse ano! Tenho certeza de que irá te auxiliar bastante em sua preparação!
Dê uma conferida e, se gostar, se inscreva! Será muito bom tê-lo por lá também. ☺
Stefan Fantini
https://www.youtube.com/channel/UCptbQWFe4xIyYBcMG-PNNrQ
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3 – Canal no Telegram - t.me/admconcursos
Gostaria de convidá-lo, especialmente, a fazer dos meus canais no TELEGRAM.
O TELEGRAM é um aplicativo no estilo do “whatsapp”. Contudo, o Telegram possui diversas

vantagens em relação ao “whatsapp” Dentre essas vantagens eu destaco duas:
1) No TELEGRAM o conteúdo fica sempre salvo no canal, independente do momento que

você ingressar no grupo. Ou seja, você conseguirá ter acesso a todos conteúdos que eu
disponibilizar no grupo.
2) Somente eu (moderador do canal), posso mandar mensagens no grupo. Portanto, você
não ficará recebendo mensagens aleatórias de “bom dia”, “boa tarde” e “boa noite”. Você
receberá apenas conteúdos focados, diretos e objetivos.
Criei os canais no TELEGRAM com o objetivo principal de poder estreitar a comunicação com você.
No TELEGRAM eu disponibilizo muitas dicas e conteúdos gratuitos, através de arquivos em texto,

em áudio e em vídeo! Tenho certeza de que será uma ótima maneira de ficarmos mais próximos
e aprimorarmos ainda mais os seus estudos!
O link de acesso ao meu canal do TELEGRAM é esse:
t.me/admconcursos
Os canais foram feitos especialmente para você! Então, será um enorme prazer contar com a sua
presença nos nossos canais! ☺
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4 – Fórum de Dúvidas
FALE
COMIGO!
Estaremos à disposição no fórum de dúvidas para sanar qualquer eventual dúvida que possa
surgir. Portanto, fique à vontade para tirar suas dúvidas. Estaremos sempre atentos para
respondê-las o mais rápido possível.
Feitas essas considerações iniciais, já podemos partir para a nossa aula! Todos preparados?
Então vamos em frente!
Um grande abraço,
Stefan Fantini
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Antes de iniciarmos o nosso curso, vamos a alguns AVISOS IMPORTANTES:
1) Com o objetivo de otimizar os seus estudos, você encontrará, em nossa plataforma

(Área do aluno), alguns recursos que irão auxiliar bastante a sua aprendizagem, tais como
“Resumos”, “Slides” e “Mapas Mentais” dos conteúdos mais importantes desse curso.
Essas ferramentas de aprendizagem irão te auxiliar a perceber aqueles tópicos da matéria
que você precisa dominar, que você não pode ir para a prova sem ler.
2) Em nossa Plataforma, procure pela Trilha Estratégica e Monitoria da sua respectiva

área/concurso alvo. A Trilha Estratégica é elaborada pela nossa equipe do Coaching. Ela irá
te indicar qual é exatamente o melhor caminho a ser seguido em seus estudos e vai te
ajudar a responder as seguintes perguntas:
- Qual a melhor ordem para estudar as aulas? Quais são os assuntos mais
importantes?
- Qual a melhor ordem de estudo das diferentes matérias? Por onde eu começo?
- “Estou sem tempo e o concurso está próximo!” Posso estudas apenas algumas
partes do curso? O que priorizar?
- O que fazer a cada sessão de estudo? Quais assuntos revisar e quando devo revisá-
los?
- A quais questões deve ser dada prioridade? Quais simulados devo resolver?
- Quais são os trechos mais importantes da legislação?
3) Procure, nas instruções iniciais da “Monitoria”, pelo Link da nossa “Comunidade de

Alunos” no Telegram da sua área / concurso alvo. Essa comunidade é exclusiva para os
nossos assinantes e será utilizada para orientá-los melhor sobre a utilização da nossa Trilha
Estratégica. As melhores dúvidas apresentadas nas transmissões da “Monitoria” também
serão respondidas na nossa Comunidade de Alunos do Telegram.
(*) O Telegram foi escolhido por ser a única plataforma que preserva a intimidade
dos assinantes e que, além disso, tem recursos tecnológicos compatíveis com os
objetivos da nossa Comunidade de Alunos.
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CONCEITOS FUNDAMENTAIS E INTRODUTÓRIOS

Nesta aula, veremos diversos conceitos introdutórios que servirão de base para todo o nosso
curso.
1 - O que é Administração?
Nada mais natural do que começarmos nosso curso entendendo o que é administração.
Administrar, meu amigo, é algo muito natural. Todos nós somos administradores. Imagino que no
seu dia-a-dia você deva ter de administrar seu tempo (separar horas de estudo, de trabalho, de
sono...), seu dinheiro (separar dinheiro para pagar contas, comprar comida, comprar roupas...), e,
até mesmo, algumas pessoas tem de administrar outras pessoas (quem tem filho pequeno precisa
administrar a hora da criança comer, fazer o dever de casa, tomar banho...).
Pois é, em algum momento, todos nós somos administradores.
Vamos trazer, agora, nosso foco para o ambiente organizacional. Nesse momento, gostaria de lhe
apresentar o conceito de administração na visão de dois importantes doutrinadores brasileiros.
Para Chiavenato, administração significa subordinação e serviço, ou seja, “aquele que realiza uma
função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro”. 1
Segundo ele, a “administração constitui a maneira pela qual se utilizam os diversos recursos
organizacionais – humanos, materiais, financeiros, de informação e de tecnologia – para alcançar
objetivos e atingir elevado desempenho por intermédio das competências disponíveis”. 2
Administrar, para Chiavenato, “não significa executar tarefas ou operações, mas sim fazer com que
elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto. O administrador não é aquele que faz, mas
sim o que faz fazer. A administração faz as coisas acontecerem por meio das pessoas para conduzir
as organizações ao sucesso”.3
Maximiano, por sua vez, explica que administração é “um processo dinâmico de tomar decisões
sobre a utilização de recursos, para possibilitar a realização de objetivos”.4
1
CHIAVENATO, Idalberto. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos, 2ª edição.
Barueri, Manole: 2011, p. 13.
2
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri, Manole:
2014, p. 4.
3
Id., 2014, p. 4.
4
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Adminstração, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2011, p. 12
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LEITURA
OBRIGATÓRIA!
Chiavenato reúne uma série de conceitos de administração, na visão de diversos renomados

autores. Vejamos:
-Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos

membros organizacionais e de utilizar todos os seus recursos disponíveis para alcançar
objetivos organizacionais estabelecidos5.
-Administração é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de

pessoas e outros recursos organizacionais6.
-Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos

para alcançar objetivos de desempenho7.
-Administração é o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente graças

ao planejamento, à organização, à liderança e ao controle dos recursos organizacionais8.
Você não precisa decorar todos esses conceitos. Só quero que você perceba que todos
eles convergem para um mesmo sentido, qual seja:
Administração é a utilização de todos os recursos organizacionais (pessoas,

equipamentos, dinheiro, etc.), de forma planejada, organizada, dirigida e controlada,
para o alcance dos objetivos da organização, que não poderiam ser alcançados por uma
só pessoa (de forma autônoma).
5
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel A. Gil- bert Jr. Management. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1995, p. 7-9 apud
2014, p. 29.
6
Samuel C.Certo. Modern management: diversity, quality, ethics, and the global environment. Boston, Allyn & Bacon, 1994, p.
6. apud Id., 2014, p. 29.
7
John R. Schermerhorn, Jr. Management. Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p. 5. apud CHIAVENATO, Idalberto.
Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014, p. 29.
8
Richard L. Daft. Management. Fort Worth, The Dryden, 1993, p. G6. apud Id., 2014, p. 29.
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2 - O que é Organização?
Organização é uma entidade estruturada, onde estão alocadas as pessoas e os recursos, que
trabalham juntos para que os resultados (objetivos comuns) sejam alcançados. Perceba que há
uma forte ligação entre os conceitos de administração e organização. Nada mais natural, tendo em
vista que o papel do administrador é, de fato, cuidar da organização (ou de parte dela).
Então, de um lado temos a administração, cujo papel é orientar e conduzir pessoas e recursos,
para que objetivos sejam alcançados (a administração conduz a organização).
De outro lado, temos a organização, que é o local onde essas pessoas e recursos encontram-se
alocados para o desempenho das funções precípuas da administração.
No âmbito da administração, a palavra “organização” é vista, principalmente, sob 02

ângulos diferentes (em outras palavras, possui 02 significados diferentes):
1- Organização, enquanto Entidade Estruturada: Conjunto de pessoas e recursos, que

trabalham juntos para alcançarem objetivos comuns (o que acabamos de estudar).
2- Organização, enquanto Função Administrativa: É uma das funções administrativas

que integram o processo organizacional (processo administrativo). Falaremos dela mais
à frente.
2.1 - Ambientes Organizacionais
Os ambientes organizacionais podem ser classificados em 3 tipos:
Ambiente Geral: É o “macro ambiente”. É composto por participantes que não sofrem
interferência da organização, mas que influenciam a organização de maneira indireta. Exemplos:
economia, política, tecnologia e demografia.
Ambiente Operacional: Também chamado de ambiente competitivo, setorial, ou imediato, é

formado por componentes que influenciam a organização de maneira direta. São os participantes
que estão mais “próximos” da organização. Exemplos: clientes, fornecedores, concorrentes,
agências reguladoras.
Ambiente Interno: É composto pelos elementos internos da organização. Exemplos: funcionários,

administradores, equipamentos, estrutura física e cultura organizacional.
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2.2 - Estruturas Organizacionais
Organização Formal: É aquela pautada pela racionalidade e pela lógica. É o conjunto de normas
que orientam o andamento dos processos organizacionais. A estrutura da organização e as funções
são definidas em regulamentos e organogramas9. Os relacionamentos no ambiente de trabalho se
darão baseados na missão, visão e valores da organização.
A organização formal é criada propositalmente para que a organização alcance seus objetivos.
Organização Informal: É aquela baseada na espontaneidade. Está associada a questões de ordem

social e pessoal que os colaboradores da empresa compartilham dentro do ambiente
organizacional. É formada por relações pessoais e pela afinidade entre os membros de uma
organização. São aquelas “panelinhas” (ou grupos de amizade) que se formam dentro da empresa
e não aparecem no organograma. Muitas vezes, pautam-se pelo status. São os próprios membros
que definem quais comportamentos são positivos para o grupo (não existem regras ou manuais).
Por exemplo: aquele grupo de colegas de trabalho que sempre estão juntos (no almoço, na festa
da empresa, etc.).
A organização informal surge naturalmente e não possui objetivos claros.
Pode-se dizer que esse tipo organização transcende a organização formal. Em outras palavras, isso
significa que a organização informal não está sujeita aos horários de trabalho, ao local físico do
trabalho, às regras, e aos demais aspectos da organização formal.
9
Organograma é um gráfico que representa a estrutura hierárquica de uma organização.
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Organização Organização
Formal Informal
Criada propositalmente Surge naturalmente (espontaneidade)
Baseada na racionalidade e na lógica Baseada na afinidade
É planejada e estruturada Não é planejada e nem estruturada
Regras e regulamentos Não existem regras ou manuais
É representada no organograma Não aparece no organograma
Objetivos pré-estabelecidos Não possui objetivos claros
2.3 - Níveis Organizacionais
As organizações podem ser divididas em três níveis: nível estratégico (ou institucional), nível tático
(intermediário, ou gerencial) e nível operacional.
Nível estratégico: É o nível mais elevado da hierarquia. É onde encontram-se os Diretores, os

Presidentes, os CEO´s e outros gestores de cúpula da organização. Nesse nível, são discutidos
temas que afetam a organização como um todo. São discutidos os objetivos gerais da organização.
As decisões tomadas no nível estratégico norteiam o rumo da organização e estão relacionadas ao
longo prazo.
Nesse nível, são discutidos temas como: clima e cultura organizacional; estratégias da organização;
mudança ambiental e comportamental do meio externo (clientes, concorrentes), entre outros. O
nível estratégico está em contato direto e tem uma maior interação com o ambiente externo.
Nível tático: É o nível “intermediário”, ou nível gerencial. É o “elo de articulação” entre o nível
estratégico e o nível operacional. No nível tático estão os gerentes e chefes de departamento. A
função dos administradores deste nível é de interpretar as decisões tomadas no nível estratégico,
e buscar meios para que estas decisões sejam implementadas pelo nível operacional. O foco se dá
em unidades específicas da organização.
Esse nível se preocupa, normalmente, com o médio prazo.
Nível operacional: É o nível administrativo mais baixo. É onde estão os supervisores. O foco é no
curto prazo, no desempenho das tarefas. Os administradores desse nível devem se preocupar em
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colocar em prática o que foi estabelecido pelo nível tático. Para tanto, devem guiar e administrar
seus subordinados (os funcionários e operários “chão de fábrica”) para que executem as atividades
e desempenhem suas funções de maneira eficiente.
Administração
Operação
Fonte: Chiavenato (2014) Adaptado
3 - Processo Administrativo (Processo Organizacional)
Segundo Chiavenato10, a tarefa básica da administração é “interpretar os objetivos globais

propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional global por meio de
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas
e em todos os níveis da empresa a fim de atingir tais objetivos da melhor maneira possível. Assim,
a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação das
competências e o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de
maneira eficiente e eficaz.”
A administração utiliza-se de um processo (de um método) para atingir seus objetivos. Esse
processo é composto de algumas “etapas”, as quais chamamos de funções administrativas. As
funções administrativas, quando consideradas conjuntamente, formam o processo administrativo.
De acordo com Chiavenato, o processo administrativo é composto pelas seguintes funções

administrativas: Planejamento, Organização, Direção e Controle (mnemônico: PODC – “pódicê”).
10
CHIAVENATO, Idalberto. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos, 2ª edição.
Barueri, Manole: 2011, pp. 13-18.
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•Estabelecer os objetivos e definir os meios (traçar as estratégias) para alcançá-

los.
•O planejamento que define "aonder quer se chegar" e traça os planos de "como
Planejamento chegar" lá.
•Permite identificar oportunidades, ameaças, fraquezas e forças.
•Tem foco em ideias.
•Dividir o trabalho, atribuir as responsabilidades e estabelecer as autoridades.

•Estabelecer os meios e os recursos necessários para se alcançar o objetivo
proposto pelo planejamento.
Organização •Está relacionada à alocação de recursos para equipes, pessoas, órgãos e
departamentos e à atribuição (alocação) de tarefas.
•Tem foco em "coisas" / recursos.
•É conduzir os trabalhos para que seja colocado em prática tudo aquilo que foi
organizado e planejado.
•Usar a influência para orientar e motivar as pessoas
Direção •Está relacionada à liderança, coordenação, comunicação, motivação,
relacionamento e interação, para que as pessoas desempenhem as atividades
necessárias à concretização dos objetivos propostos.
•Tem foco em pessoas.
•Monitorar as atividades e fazer as correções necessárias, a fim de manter a
organização no caminho adequado para o alcance dos objetivos.
•Envolve o acompanhamento, a monitoração e a avaliação do desempenho
Controle organizacional para verificar se as coisas estão acontecendo de acordo com o
que foi planejado, organizado e dirigido.
•Tem foco em resultados.
Por exemplo:
Você decidiu que quer viajar para a Disney e, para isso, precisará trabalhar em dois empregos.
Portanto, este é o seu planejamento: viajar para Disney (você definiu o objetivo) e trabalhar em
dois empregos (definiu os meios necessários para atingir o objetivo).
Então, você começa a procurar passagens aéreas, buscar o valor dos hotéis e dos parques, bem
como organiza quantos dias vai ficar em cada lugar. Descobre que serão necessários 3 mil reais
para passagens aéreas, 4 mil reais para parques, 6 mil reais para hotel e 2 mil reais para
alimentação. Além disso, você estabelece que, para juntar dinheiro, das 7:00 as 13:00 trabalhará
na padaria, e das 14:00 as 20:00 trabalhará na lanchonete. Você está organizando de que forma
realizará seu objetivo de ir a Disney, ou seja, está estabelecendo os recursos necessários (quanto
dinheiro irá precisar), está estabelecendo os meios (trabalhar na padaria e na lanchonete) e, por
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fim, está alocando os recursos disponíveis (nesse caso, seu “recurso disponível” é o seu “tempo
disponível para trabalhar”, ou seja, seu recurso é a sua “mão de obra”, portanto, você está
alocando seu tempo em cada um dos empregos que você irá exercer).
Ora, ter dois empregos não é nada fácil. Porém, você quer muito ir à Disney, está motivado e
emprega todos os seus esforços para colocar em prática tudo que você planejou e organizou.
Podemos dizer que essa é a etapa da direção, a qual está intimamente ligada à motivação e à
condução dos trabalhos (você está colocando em prática o que planejou e organizou, ou seja, está
trabalhando nos dois empregos, e também está orientado e motivado para exercer suas
atividades, no intuito de poder concretizar seu objetivo de ir à Disney).
Por fim, não basta que você tenha dois empregos e ganhe bastante dinheiro, você deve controlar
os seus gastos (evitar gastar dinheiro com bobagens), monitorar e avaliar o seu desempenho
profissional (para não ser demitido), além de monitorar os valores das passagens e do hotel (para
verificar se eles não estão subindo e saindo do seu orçamento). Ou seja, você acompanha se tudo
está acontecendo conforme você planejou, organizou e dirigiu, para que, ao final, o seu objetivo de
ir à Disney seja realizado. Esta é a função de controle.
Essas funções atuam de forma cíclica. Ou seja, as funções administrativas formam um ciclo
administrativo.
Planejamento
Controle Ciclo Organização

Administrativo
Direção
Conforme vimos, cada uma dessas funções possui suas especificidades. Contudo, para
Chiavenato11, o processo administrativo é mais do que uma sequência cíclica, pois as funções estão
11
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 2018, p. 356
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relacionadas entre si. Portanto, pode-se dizer que o processo administrativo é cíclico, interativo e
dinâmico ou seja, não é estático.
Planejamento
Controle Organização
Direção
É necessário que cada etapa seja cumprida de forma satisfatória, para que os resultados sejam
alcançados. Pense comigo, não iria adiantar se você planejasse (função de planejamento) sua
viagem para Disney, mas não tivesse motivação (função de direção) para trabalhar em dois
empregos. Ou então, não adiantaria você trabalhar motivado em dois empregos (função de
direção), e não controlar (função de controle) se os gastos e os valores da viagem estão se
mantendo conforme o planejado, organizado e dirigido.
Estudaremos com maiores detalhes, nas próximas aulas do nosso curso, aspectos relacionados a
essas funções administrativas. ☺
(IF-PA – IF-PA – 2019)
De acordo com a abordagem neoclássica da administração, a gestão de um processo

administrativo percorre, naturalmente, as quatro funções básicas do administrador,
universalmente aceitas - planejamento, organização, direção e controle. Associe cada uma dessas
funções às definições apresentadas a seguir e indique a sequência que
completa CORRETAMENTE as frases abaixo.
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__________ é a função administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivíduos no

sentido dos objetivos a serem alcançados;
__________ é a função administrativa que busca assegurar se os objetivos pretendidos realmente

foram alcançados;
__________ é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais
os objetivos a alcançar;
__________ é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias

para realizar aquilo que foi planejado.
a) Planejamento, Organização, Direção, Controle.
b) Controle, Direção, Organização, Planejamento.
c) Planejamento, Controle, Direção, Organização.
d) Direção, Controle, Planejamento, Organização.
e) Organização, Controle, Direção, Planejamento.
Comentários:
Mais uma excelente questão para sedimentarmos o conhecimento. Vamos às assertivas.
1 - “Direção é a função administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivíduos no

sentido dos objetivos a serem alcançados”. Veja as palavras-chave: “orientar”, “indicar o
comportamento”. É a direção que conduz os trabalhos no sentido de alcançar os objetivos
propostos.
2 - “Controle é a função administrativa que busca assegurar se os objetivos pretendidos realmente

foram alcançados”. A função controle é responsável por monitorar as atividades, a fim de manter a
organização no caminho adequado para assegurar o alcance dos objetivos.
3 - “Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e

quais os objetivos a alcançar”. Estabelecer os objetivos e definir os meios (o que se deve fazer)
para alcançá-los, está relacionado à função de planejamento.
4 - “Organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades

necessárias para realizar aquilo que foi planejado”. A função organização relaciona-se à divisão do
trabalho, atribuição de responsabilidades e atividades. É ela que agrupa as atividades e estabelece
os meios e recursos necessários para se alcançar os objetivos. Relaciona-se, também, à alocação
dos recursos.
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O gabarito é a letra D.
4 - Papéis do Administrador (10 papéis de Henry Mintzberg)
Pois bem, a partir de agora veremos quais são os papéis dos administradores na organização.
Henry Mintzberg12 identificou 10 papéis específicos do administrador (papéis gerenciais), e os
dividiu em três categorias: papéis interpessoais, papéis informacionais e papéis decisórios.
Papéis interpessoais: são aqueles que se relacionam às relações pessoais do administrador com
seus subordinados, chefes e clientes. Estes papéis demonstram como o administrador interage
com as outras pessoas e como influencia seus subordinados. Dividem-se em:
Símbolo / Representação: O administrador é a “cara” da organização a que pertence. É ele

quem representa a organização. Por exemplo: é o administrador que assina algum
importante documento ou participa de eventos e cerimônias.
Liderança: É o administrador que tem o importante papel de orientar, influenciar e motivar

as pessoas. É ele quem direciona os subordinados à correta realização das atividades para
concretização dos objetivos organizacionais.
Elemento de Ligação: Ele é o “contato” da organização. O administrador desenvolve uma

rede de contatos e de relações, tanto dentro da organização (com subordinados e chefes)
como fora dela (com clientes e fornecedores). Isso permite que ele promova a “troca” de
informações com o meio externo.
Papéis informacionais: Dizem respeito à coleta, ao processamento, à disseminação e à produção

de informações. Esses papéis demonstram como o administrador processa e “troca” as
informações.
Monitor: O administrador é o coletor da informação. Ele coleta e analisa informações

relacionadas à organização e ao ambiente que a organização está inserida. Ele faz isso
através de sua rede de contatos (aquela mesma rede que ele construiu como “elemento de
ligação”), ou através da leitura de jornais, notícias, entre outros.
Disseminador: O administrador é o responsável pela disseminação da informação no âmbito

interno da organização. O administrador compartilha as informações com seus
subordinados (por exemplo, fazendo com que as decisões tomadas pela cúpula - no nível
estratégico -, cheguem até o nível operacional e aos funcionários executores).
12
MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão / Tradução: Francisco Araújo da Costa / Revisão Técnica: Roberto Fachin, 4ª edição. Porto
Alegre, Bookman: 2014, pp 53-57.
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Porta-voz: É o administrador que repassa, para o meio externo, informações relativas à

organização. Por exemplo, é o administrador que transmite a informação em uma coletiva
de imprensa, em uma entrevista em um programa de televisão, ou até mesmo em uma
reunião com acionistas da organização.
Papéis decisórios: É a forma como os administradores utilizam as informações que possuem em

suas decisões. Se relacionam àquelas situações em que o administrador tem de fazer uma escolha.
Empreendedor: O administrador identifica novas ideias e oportunidades para a melhoria da

organização. Ele inicia e planeja a maior parte das mudanças controladas em sua
organização. Muitas vezes, é nesse papel que o administrador “assume riscos”.
Solucionador de conflitos: O nome já diz tudo. O administrador é o responsável por

solucionar os conflitos internos (por exemplo: um conflito entre funcionários; ou uma
máquina que parou de funcionar durante a produção) e também os conflitos externos (por
exemplo: a empresa colocou no mercado um produto defeituoso). Ou seja, o administrador
deve buscar a correção dos problemas e conflitos que ameacem o bom andamento da
organização.
Alocador de Recursos: Ele é o responsável por administrar os recursos (equipamentos,

pessoal, dinheiro, etc.) disponíveis. É o administrador quem aloca os recursos nos setores da
organização, de acordo com as prioridades e com os objetivos organizacionais.
Negociador: É o administrador que representa os interesses da organização durante as

negociações (com sindicatos, com clientes, com outras empresas, etc.).
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Símbolo /
Representação
Representa a organização simbolicamente
PAPÉIS Liderança Orienta, influencia e motiva

INTERPESSOAIS
Elemento de
Rede de contatos para troca de informações
Ligação
Monitor Coleta e analisa informações
PAPÉIS
Disseminador Compartilha informações (internamente)
INFORMACIONAIS
PAPÉIS DO
ADMINSITRADOR Porta-voz Transmite informações (para o meio externo)
Empreendedor Identifica novas ideias e oportunidades
Solucionador de
Corrige problemas (internos e externos)
conflitos
PAPÉIS
DECISÓRIOS
Alocador de
Aloca recursos conforme prioridades
Recursos
Negociador Representa os interesses da organização
5 - Habilidades do Administrador (Habilidades Administrativas de Katz)
Beleza! Já entendemos quais são os papéis do administrador. Agora, estudaremos quais são as
habilidades necessárias para que o administrador exerça seus papéis.Ora, de nada adianta o
administrador ter todos esses papéis, e não ter as habilidades necessárias para desempenhá-los de
forma satisfatória. Para Chiavenato, “habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em
ação e que resulta em um desempenho desejado”.13
Segundo Rorbert L. Katz, os administradores necessitam de três habilidades fundamentais para

desempenharem bem os seus papéis: habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades
conceituais.
Habilidades técnicas: Como o próprio nome já diz, são aquelas habilidades relacionadas à
utilização de algum conhecimento técnico e/ou especializado para a execução do trabalho. Estão
diretamente relacionadas com o “fazer”. Por exemplo, quando um contador elabora um balanço
patrimonial (ele está utilizando uma capacidade técnica), ou quando um engenheiro manipula um
13 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014, p. 29.
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equipamento específico. Essas habilidades podem ser aprendidas, através de cursos e

treinamentos. São habilidades mais utilizadas no nível operacional (supervisores) e na execução
das tarefas (funcionários e operários). Por exemplo, o contador deve saber elaborar um balanço
patrimonial.
Habilidades humanas: Relacionam-se às habilidades de relacionamento interpessoal do

administrador. Referem-se às habilidades de comunicação e de relacionamento com as outras
pessoas. Essas habilidades estão relacionadas com a capacidade do administrador de liderar,
motivar, coordenar e influenciar grupos ou pessoas.
Por se tratarem de habilidades importantes a um bom desempenho da liderança, são necessárias

aos três níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional). Contudo, em especial, vale
destacar que são habilidades fundamentais ao nível tático, onde encontram-se os gerentes, que
atuam como o “elo de ligação” entre o nível estratégico e o nível operacional. Para tanto, os
gerentes precisam motivar os subordinados, liderando-os e gerenciando-os com o objetivo de
alcançar os resultados pretendidos pela organização.
Habilidades conceituais: Essas habilidades envolvem uma visão sistêmica da organização

(visualizar a organização como um todo). É necessário que o administrador tenha facilidade em
trabalhar com ideias, abstrações e “conceitos”. Estão diretamente relacionadas com o pensar. São
capacidades mais “sofisticadas”, envolvem o diagnóstico de situações e a capacidade de
interpretar situações, identificar oportunidades e planejar o futuro da organização. Portanto, são
habilidades indispensáveis ao nível estratégico da organização.
Todos os níveis (estratégico, tático e operacional) utilizam todas as habilidades (técnicas, humanas
e conceituais). O que ocorre, é que dependendo do nível organizacional é utilizada
predominantemente uma das habilidades. Ou seja, cada nível organizacional utiliza com
predominância uma das habilidades.
Irei dar um exemplo com números, apenas para ILUSTRAR (repito, vou utilizar os números apenas
para ilustrar, esses números não tem qualquer fundamento). O objetivo desse exemplo é que você
consiga “visualizar” e entender melhor esse conceito.
Por exemplo:
Nível estratégico = utiliza 60% de habilidades conceituais, 35% de habilidades humanas e 5% de

habilidades técnicas.
Nível tático = utiliza 50% de habilidades humanas, 25% de habilidades conceituais e 25% de
habilidades técnicas.
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Nível operacional = utiliza 60% de habilidades técnicas, 35% de habilidades humanas e 5% de

habilidades conceituais.
Assim, você pode perceber que as habilidades técnicas são muito utilizadas no nível operacional, e
pouquíssimo utilizadas no nível estratégico. Por sua vez, as habilidades humanas são mais
utilizadas no nível tático, mas também são muito importantes nos outros níveis. Por fim, as
habilidades conceituais são muito utilizadas no nível estratégico e pouquíssimo utilizadas no nível
operacional.
Com esse exemplo, também conseguimos perceber que o nível tático é aquele em que as
habilidades estão distribuídas de uma forma mais “homogênea”. Isso se deve ao fato de este ser o
nível intermediário, o “elo de articulação” entre os outros 02 níveis (estratégico e operacional).
Podemos dizer que o administrador, nesse nível, “tem que saber um pouquinho de tudo”.
• Conhecimentos •Relacionamento •Pensar, interpretar,

Técnicos e/ou Interpessoal planejar
especializados •Comunicação •Trabalhar com ideias,
• Relacionados com o •Liderar e Motivar abstrações e conceitos
“fazer” •Coordenar e Influenciar
Habilidades Habilidades Habilidades

Técnicas Humanas Conceituais
(FGV – MPE-BA – Assistente Técnico Administrativo - 2017)
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Em todas as organizações, os administradores desempenham funções e papéis que lhes são

próprios. Para desempenhá-los, o administrador deve possuir habilidades de três tipos: humanas,
técnicas e conceituais. Essas habilidades são exigidas com maior ou menor intensidade,
dependendo do nível organizacional em que o administrador atua.
Assim, é correto afirmar que:
a) no nível tático, as habilidades humanas são cruciais para o bom desempenho do administrador;
b) o nível estratégico requer maior emprego das habilidades técnicas que o nível tático;
c) no nível operacional, as habilidades conceituais são preponderantes para o bom desempenho do

administrador;
d) as habilidades técnicas são exclusivas dos administradores do nível estratégico e tático;
e) o nível operacional requer maior emprego das habilidades humanas que o nível tático.
Comentários:
Letra A: correta. Perfeito! É o nível onde estão os gerentes. Nesse nível, as habilidades humanas
são fundamentais.
Letra B: errada. É exatamente o contrário! O nível tático (e principalmente o nível operacional)

requer maior emprego das habilidades técnicas que o nível estratégico.
Letra C: errada. No nível operacional, as habilidades técnicas são preponderantes para o bom
desempenho do administrador. Já as habilidades conceituais são indispensáveis para o bom
desempenho do administrador do nível estratégico.
Letra D: errada. As habilidades técnicas não são exclusivas dos administradores do nível
estratégico e tático. Pelo contrário, elas são preponderantemente essenciais aos administradores
do nível operacional.
Letra E: errada. É exatamente o contrário! O nível tático requer maior emprego das habilidades
humanas que o nível operacional.
O gabarito é a letra A.
(COMPERVE – UF-RN – Assistente em Administração - 2018)
Em qualquer organização, o administrador desempenha papéis que requerem habilidades técnicas,

humanas e conceituais que variam em função da posição do gestor na hierarquia da instituição.
Nesse sentido, o gestor de nível tático utiliza
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a) bom volume de habilidades técnicas e humanas e pouca habilidade conceitual.
b) maior volume de habilidades conceituais e humanas e pouca habilidade técnica.
c) bom volume de habilidades humanas, técnicas e conceituais.
d) pouco volume de habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Comentários:
Conforme vimos, no nível tático as habilidades estão distribuídas de forma mais “homogênea”. O
administrador, nesse nível, tem que saber “um pouquinho de tudo”. Isso pois, o nível tático é “elo
de articulação” entre o nível estratégico e o nível operacional. Portanto, requer que o
administrador possua um bom volume de habilidades humanas, técnicas e conceituais.
O gabarito é a letra C.
(FGV – IBGE – Agente - 2017)
À medida que os administradores vão ocupando cargos nos diferentes níveis organizacionais, a
importância relativa das habilidades necessárias ao desempenho adequado dos seus papéis vai
mudando.
Assim, no nível tático, são mais relevantes as habilidades:
a) conceituais;
b) humanas;
c) técnicas;
d) decisórias;
e) de planejamento.
Comentários:
Se você acertou a questão anterior e também acertou essa questão, você pegou o jeito da coisa! ☺
O nível tático requer um bom volume de todas habilidades (é mais “homogêneo”). Contudo, nesse
nível são mais relevantes as habilidades humanas. É onde estão os gerentes, que precisam liderar,
motivar e influenciar as outras pessoas, no sentido de que as decisões tomadas no nível
estratégico sejam implementadas.
O gabarito é a letra B.
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RESUMO ESTRATÉGICO
Administração
Administração é a utilização de todos os recursos organizacionais (pessoas,

equipamentos, dinheiro, etc.), de forma planejada, organizada, dirigida e controlada,
para o alcance dos objetivos da organização, que não poderiam ser alcançados por uma
só pessoa (de forma autônoma).
Organização
Organização
Entidade estruturada, onde estão alocadas as pessoas e os

Conjunto de pessoas e recursos, que trabalham juntos
recursos, que trabalham juntos para que os resultados
para alcançarem objetivos comuns.
(objetivos comuns) sejam alcançados.
Anbientes Estruturas
Níveis Organizacionais
Organizacionais Organizacionais
Nível Estratégico
- Cúpula (diretores
Ambiente Geral e presidentes)
- Influências -Decisões afetam
indiretas toda a organização
Organização
Formal -Longo prazo
- Racionalidade e -Ambiente externo
Lógica
Nível Tático
Ambiente
- Gerentes
Operacional
- Elo de articulação
- Influências
diretas - Médio prazo
Organização
Informal - Interpretar
decisões para
- Espontaneidade e
implementação
afinidade (grupos)
Ambiente Interno
- Elementos Nível Operacional
internos - Supervisores
- Desempenho de
tarefas
- Curto prazo
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Processo Organizacional (Processo Administrativo)
Processo Adminsitrativo
Planejamento Organização Direção Controle
Estabelecer
Estabelecer Conduzir os Monitorar as
meios e
Objetivos trabalhos atividades
recursos
Definir os
Influenciar, Fazer
meios para Alocação de
orientar e correções
alcançar recursos motivar necessárias
objetivos
Objetiva
Traçar planos Atribuição de Liderança e assegurar que
tarefas comunicação os resultados
estratégicos
sejam
alcançados
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Papéis do Administrador (Henry Mintzberg)
Símbolo /
Representa a organização simbolicamente
Representação
PAPÉIS Liderança Orienta, influencia e motiva

INTERPESSOAIS
Elemento de
Rede de contatos para troca de informações
Ligação
Monitor Coleta e analisa informações
PAPÉIS DO PAPÉIS
ADMINSITRADOR Disseminador Compartilha informações (internamente)
INFORMACIONAIS
Porta-voz Transmite informações (para o meio externo)
Empreendedor Identifica novas ideias e oportunidades
Solucionador
Corrige problemas (internos e externos)
de conflitos
PAPÉIS
DECISÓRIOS
Alocador de
Aloca recursos conforme prioridades
Recursos
Negociador Representa os interesses da organização
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Habilidades do Administrador (Habilidades Administrativas de Katz)
Habilidades do Administrador
Habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em Segundo Rorbert L. Katz, os administradores necessitam

ação e que resulta em um desempenho desejado de três habilidades fundamentais para desempenharem
(Chiavenato, 2014) bem os seus papéis
Habilidades Técnicas Habilidades Humanas Habilidades Conceituais
Relacionadas ao
Conhecimento "pensar"
Relacionamento
Técnico e/ou interpessoal Interpretar
Especializado situações e
planejar o futuro
Relacionadas ao Liderar, motivar e Trabalhar com

"fazer" coordenar ideias, abstrações
e conceitos
São importantes
São mais utilizadas para os três níveis. São indispensáveis
no nível ao nível
operacional Contudo, são mais
relevantes para o estratégico
nível tático
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QUESTÕES COMENTADAS
1. (CEBRASPE – SEFAZ-CE – Auditor - 2021)
No processo administrativo, a tarefa de motivar colaboradores se insere no escopo da função de

organização.
Comentários:
A tarefa de motivar colaboradores se insere no escopo da função de direção. A função direção está
relacionada à liderança, coordenação, comunicação, motivação, relacionamento e interação, para
que as pessoas desempenhem as atividades necessárias à concretização dos objetivos propostos
Gabarito: errada.
2. (CEBRASPE – IBGE – Supervisor de Coleta e Qualidade - 2021)
As funções de organização e planejamento possuem, respectivamente, foco em
a) recursos e ideias.
b) pessoas e recursos.
c) resultados e pessoas.
d) recursos e resultados.
e) pessoas e ideias.
Comentários:
A função planejamento tem foco em ideias. Trata-se da função relacionada ao estabelecimento

dos objetivos e definição dos meios (traçar as estratégias) para alcançá-los.
A função organização, por sua vez, possui foco nos recursos. Trata-se da função relacionada ao
estabelecimento dos recursos necessários para se alcançar o objetivo proposto pelo planejamento.
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A função direção, ao seu turno, tem foco nas pessoas. Trata-se da função relacionada à utilização
da influência para orientar e motivar as pessoas. Está relacionada à liderança, coordenação,
comunicação, motivação, relacionamento e interação, para que as pessoas desempenhem as
atividades necessárias à concretização dos objetivos propostos.
A função controle, por fim, está relacionada aos resultados. A função controle está relacionada as
tarefas de monitorar as atividades e fazer as correções necessárias, a fim de manter a organização
no caminho adequado para o alcance dos objetivos.
Definir os objetivos organizacionais é tarefa típica da seguinte função administrativa
a) organização.
b) direção.
c) controle.
d) planejamento.
e) liderança.
Comentários:
É a função planejamento que está relacionada ao estabelecimento dos objetivos e definição dos
meios (traçar as estratégias) para alcançá-los.
Fazem parte dos níveis operacional e de execução em uma fábrica, respectivamente,
a) presidente e diretor.
b) diretor e operário.
c) gerente e presidente.
d) operário e diretor.
e) supervisor e operário.
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Comentários:
Vejamos:
d Fonte: Chiavenato (2014) adaptado.
Portanto, o gabarito é a letra E (Supervisor no nível operacional e Operário no nível de execução).
O gabarito é a letra E.
Ao processo de realização de tarefas por meio da gestão de planejamento, organização de

tarefas, direção de pessoas e controle de resultados dá-se o nome de
a) governança.
b) condução.
c) administração.
d) planejamento estratégico.
e) resolução de problemas.
Comentários:
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Administração é a utilização de todos os recursos organizacionais (pessoas, equipamentos,

dinheiro, etc.), de forma planejada, organizada, dirigida e controlada, para o alcance dos objetivos
da organização, que não poderiam ser alcançados por uma só pessoa (de forma autônoma).
6. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021)
A função administrativa que atua sobre os resultados organizacionais é o planejamento.
Comentários:
A função planejamento tem foco em ideias. Trata-se da função relacionada ao estabelecimento

dos objetivos e definição dos meios (traçar as estratégias) para alcançá-los.
É a função controle que atua sobre os resultados. A função controle está relacionada as tarefas de
monitorar as atividades e fazer as correções necessárias, a fim de manter a organização no
caminho adequado para o alcance dos objetivos.
Gabarito: errada.
7. (UFDC – UFSC – Assistente em Administração - 2019)
João iniciou recentemente seu trabalho de gestor no setor de comunicação de uma

universidade federal. Dentre as suas principais responsabilidades estão: a) transmitir, por meio
de relatórios, discursos e entrevistas coletivas, informações à comunidade externa à
universidade; b) direcionar informações para outros membros da universidade, por meio de
correspondências, relatórios, e-mails e outras formas de comunicação; e c) levantar e receber
informações de interesse da universidade, seja da mídia ou de pessoas e agentes externos à
universidade.
I. João é responsável por desempenhar os papéis interpessoais.
II. João desempenha os papéis de porta-voz, disseminador e monitor, respectivamente.
III. João desempenha predominantemente o papel decisional.
Todas as afirmativas estão corretas.
b) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
c) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
d) Somente a afirmativa II está correta.
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e) Somente a afirmativa III está correta.
Comentários:
Vejamos cada uma das responsabilidade de João:
a) transmitir, por meio de relatórios, discursos e entrevistas coletivas, informações à comunidade

externa à universidade
Nessa ocasião, João está desempenhando um papel informacional (Porta-voz), pois está
transmitindo informações ao meio externo.
b) direcionar informações para outros membros da universidade, por meio de correspondências,

relatórios, e-mails e outras formas de comunicação
Mais uma vez, João está desempenhando um papel informacional. Desta vez, trata-se do papel de
disseminador, tendo em vista que ele está compartilhando informações internamente, para outros
membros da universidade.
c) levantar e receber informações de interesse da universidade, seja da mídia ou de pessoas e

agentes externos à universidade.
Trata-se, também, de um papel informacional. Agora, João está exercendo o papel de monitor. Ele
está coletando informações de interesse da universidade.
Portanto, somente a assertiva II está correta.
8. (FGV - AOCP - SUSIPE – Assistente - 2018)
Um administrador recém-formado acaba de ser aprovado em um concurso, para atuar no nível

operacional de uma instituição pública de grande porte. Ele acredita que, nesse início de
carreira, será mais exigido em sua capacidade de usar ferramentas e conhecimentos específicos
de administração, tais como elaboração de orçamentos e avaliação de projetos na área em que
for designado. Em Administração, esse tipo de capacidade é conhecida como habilidades:
a) estratégicas;
b) conceituais;
c) humanas;
d) técnicas;
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e) processuais.
Comentários:
A utilização de ferramentas e conhecimentos específicos de administração, tais como elaboração

de orçamentos e avaliação de projetos, são habilidades técnicas. As habilidades técnicas estão
relacionadas à utilização de algum conhecimento técnico e/ou especializado para a execução do
trabalho. Além disso, são habilidade mais utilizadas no nível operacional.
9. (FGV – Câmara de Salvador-BA – Analista Legislativo - 2018)
Um vereador responsável por um projeto de criação de uma escola relatou que a maior parte
das suas atividades refere-se a divulgar para a sociedade o que ocorre dentro do projeto, como,
por exemplo, o andamento das obras.
O vereador desempenha, essencialmente, um papel:
a) de informação, como monitor;
b) de informação, como porta-voz;
c) de informação, como disseminador;
d) de decisão, como controlador de distúrbios;
e) de decisão, como negociador.
Comentários:
Quando o vereador divulga para a sociedade o que está ocorrendo dentro do projeto, ele está
exercendo um papel de porta voz (papel informacional). Ou seja, ele está transmitindo
informações para o “meio externo”.
10. (FCC – DPE-AM – Assistente Técnico de Defensoria - 2018)
Quando o administrador atua corrigindo a atuação de seus subordinados, objetivando o

atingimento das metas estabelecidas, está desempenhando uma das funções próprias de
administrar, correspondente
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a) ao controle.
b) à indução.
c) ao planejamento.
d) à coordenação.
e) ao ajuste espontâneo.
Comentários:
Monitorar as atividades e fazer as correções necessárias, a fim de manter a organização no

caminho adequado para o alcance dos objetivos, corresponde ao desempenho da função controle.
11. (FAPESE – UFS – Assistente em Administração - 2018)
Dentre as Funções Administrativas, qual é a que trata do monitoramento dos resultados da

organização?
a) Controle.
b) Planejamento.
c) Liderança.
d) Organização.
e) Direção.
Comentários:
Mais uma vez, meu amigo, monitorar as atividades e fazer as correções necessárias, a fim de
manter a organização no caminho adequado para o alcance dos objetivos, corresponde ao
desempenho da função controle.
Assinale a alternativa que compreende a tarefa principal da Direção como Função

Administrativa:
a) Traçar os objetivos setoriais a longo prazo.
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b) Organizar os recursos necessários para a operação da organização.
c) Monitorar as ações e resultados organizacionais através de relatórios financeiros.
d) Realizar estratégias de vendas.
e) Orientar pessoas a utilizarem os recursos para o atingimento dos objetivos organizacionais.
Comentários:
Letra A: errada. Trata-se de tarefa da função chamada planejamento.
Letra B: errada. Esta é uma tarefa da função administrativa denominada organização.
Letra C: errada. É uma tarefa da função controle.
Letra D: errada. Traçar planos e estratégias para alcançar objetivos, é uma tarefa ligada ao
planejamento.
Letra E: correta. Aqui está o nosso gabarito! A tarefa principal da função administrativa chamada
direção é conduzir os trabalhos, orientando e motivando as pessoas, para que sejam alcançados os
objetivos propostos.
13. (AOCP - SUSIPE – Assistente - 2018)
Katz afirma que habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta
em um desempenho desejado. Segundo ele, existem três tipos de habilidades para o
desempenho administrativo que são:
a) conhecimento, perspectiva, atitude.
b) saber, fazer, acontecer.
c) técnicas, humanas, conceituais.
d) supervisionar, gerenciar, direcionar.
e) liderança, monitoração, negociação.
Comentários:
Segundo Rorbert L. Katz, os administradores necessitam de três habilidades fundamentais para

desempenharem bem os seus papéis: habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades
conceituais.
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14. (CESPE – STM – Analista Judiciário - Área Administrativa - 2018)
As tarefas de alocar recursos em estruturas organizacionais ou de designá-los a indivíduos

correspondem à função da administração conhecida como direção.
Comentários:
Nada disso! As tarefas relacionadas à alocação de recursos, divisão de trabalho e atribuição de

funções, correspondem à função administrativa chamada organização.
Gabarito: errada.
15. (FCC – SABESP – Técnico em Gestão - 2018)
João é um ótimo profissional. Ele está na empresa há 12 anos, nunca falta, tem conhecimentos
especializados aprofundados sobre o tema e a área que trabalha. João ajuda os colegas quando
solicitado, porém é bastante reservado e prefere trabalhar sozinho. A habilidade predominante
em João é a
a) conceitual, pois possui visão sistêmica da organização.
b) técnica, por conta de seu conhecimento especializado.
c) humana, pois encoraja a comunicação com membros do seu grupo.
d) técnica, por conta de suas características de liderança.
e) conceitual, pois entende o papel de sua organização no ambiente externo.
Comentários:
A palavra chave desta questão é: “conhecimentos especializados aprofundados”. Por possuir esses
conhecimentos especializados, e considerando os demais aspectos que a questão nos apresentou,
a habilidade predominante em João é a habilidade técnica.
16. (FUMARC – CEMIG-MG – Técnico em Gestão Administrativa - 2018)
A direção é uma das funções clássicas da Administração. Dirigir significa:
a) analisar os planos para os outros e acompanhar, com critérios definidos, a execução desses
planos.
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b) cumprir os planos com os outros e dar instruções de como traduzir esses planos para o nível
tático.
c) interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los, em direção
aos objetivos a atingir.
d) redigir os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los, em direção aos
objetivos a reescalonar.
Comentários:
Letra A: errada. “Acompanhar, com critérios definidos, a execução dos planos”, é função de
controle.
Letra B: errada. “Cumprir os planos” é executar (e não dirigir).
Letra C: correta. De fato, interpretar os planos e dar instruções, ou seja, conduzir os trabalhos em
direção aos objetivos, são atividades inerentes à função de direção.
Letra D: errada. “Redigir os planos” (ou seja, estabelecer os objetivos e traçar as estratégias), é
função de planejamento.
17. (CESPE – IPHAN – Analista - 2018)
Denomina-se organização a função administrativa que envolve avaliação de desempenho e

monitoramento.
Comentários:
É a função administrativa denominada controle que envolve monitoramento e avaliação de

desempenho.
Gabarito: errada.
18. (FAPESE – UFS – Assistente - 2018)
São três as habilidades que um profissional deve desenvolver no ambiente coorporativo:

técnicas; humanas e conceituais. Assinale a alternativa que descreve o que são habilidades
conceituais.
a) Desenvolver conceitos sobre as pessoas que integram a organização.
b) Desenvolver capacidades técnicas para tarefas operacionais.
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c) Saber conceituar os produtos e serviços da organização.
d) Perceber a organização como um todo, ou seja, entender a totalidade.
e) Saber cultivar bons relacionamentos na organização.
Comentários:
Letra A: errada. Trata-se de habilidade humana.
Letra B: errada. Esta é uma habilidade técnica.
Letra C: errada. Mais uma vez, a assertiva trouxe uma habilidade técnica.
Letra D: correta. Perfeito. De fato, “perceber a organização como um todo, ou seja, entender a
totalidade”, é uma habilidade conceitual. As habilidades conceituais envolvem uma visão sistêmica
da organização.
Letra E: errada. Quando se fala em “relacionamentos” e “pessoas”, estamos diante das habilidades
humanas.
19. (FCC – ARTESP – Especialista em Regulação e Transporte - 2017)
A informação é o insumo básico para as tomadas de decisão pelos administradores, assim

sendo, receber e comunicar informações são os aspectos mais importantes no trabalho do
dirigente. Neste contexto, pode-se destacar dois importantes papéis desempenhados pelos
administradores para manter o bom funcionamento das organizações, são eles: papéis
informacionais e papéis decisórios. É considerado um papel decisório exercido pelo
administrador o de ser
a) Coletor.
b) Elemento de ligação.
c) Negociador.
d) Disseminador.
e) Líder.
Comentários:
Letra A: errada. Este é um papel informacional.
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Letra B: errada. Trata-se de um papel interpessoal.
Letra C: correta. O papel de negociador é, de fato, um papel decisório.
Letra D: errada. Disseminador é um papel informacional.
Letra E: errada. Esta alternativa traz um papel interpessoal.
O processo administrativo é utilizado em qualquer situação que envolva recursos que procuram
atingir algum tipo de objetivo. Neste sentido, o ato de administrar compreende quatro funções.
Assinale a alternativa que corretamente identifica estas funções.
a) Real, virtual, estoque e logística.
b) Input, processo, output e feedback.
c) Pessoas, dinheiro, materiais e informação.
d) Planejamento, organização, direção e controle.
e) Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
Comentários:
O processo administrativo/organizacional é composto pelas seguintes funções administrativas:

Planejamento, Organização, Direção e Controle (o famoso: PODC – “pódicê”).
21. (CESPE – SEDF – Professor de Educação Básica - 2017)
O planejamento estratégico, um dos princípios da racionalidade administrativa, requer que seus

executores tenham alto nível de habilidades técnicas.
Comentários:
O planejamento estratégico requer, principalmente, habilidades conceituais (trabalhar com ideias,

abstrações, com o “pensar”).
Gabarito: errada.
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22. (UFMT – UFSBA – Administrador - 2017)
Henry Mintzberg (1973) acompanhou e analisou a rotina de cinco CEO americanos e concluiu
que os dirigentes representam três papéis principais no desempenho de suas funções. Assinale
a alternativa que apresenta esses papéis segundo o referido autor.
a) Técnicos, humanos e conceituais.
b) Operacionais, gerenciais e estratégicos.
c) Interpessoais, informacionais e decisoriais.
d) Decisoriais, estratégicos e humanos.
Comentários:
Henry Mintzberg identificou 10 papéis específicos do administrador, e os dividiu em três

categorias: papéis interpessoais, papéis informacionais e papéis decisórios.
23. (FEPESE – JUCESC – Técnico - 2017)
Assinale a alternativa que corretamente determina a função, em administração, que executa o

processo de liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e
atividades.
a) Direção
b) Operacional
c) Contabilidade
d) Financeira
e) Logística
Comentários:
É a função administrativa chamada direção que está relacionada à liderança, comunicação,

motivação, coordenação, orientação e condução dos trabalhos.
24. (FGV – TRT 12a – Técnico Judiciário - 2017)
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No início do ano, servidores do departamento de patrimônio da organização pública XYZ

passaram um final de semana em um hotel para planejarem os objetivos do ano. Ao final do
ano, os servidores voltaram ao hotel para verificar se os objetivos foram cumpridos.
Tão importante quanto planejar é comparar os resultados obtidos com o que foi planejado, e
essa função administrativa de monitoração é denominada:
a) avaliação estratégica;
b) análise de eficácia;
c) controle;
d)) análise de eficiência;
e) avaliação de desempenho.
Comentários:
Monitorar as atividades (verificar se os resultados estão de acordo com o que foi planejado) e fazer
as correções necessárias, a fim de manter a organização no caminho adequado para o alcance dos
objetivos, corresponde à tarefa da função administrativa chamada controle.
25. (FGV – SEPOG-RO – Técnico em Políticas Públicas - 2017)
O planejamento, a organização, a direção e o controle são funções básicas do administrador e

constituem o chamado processo administrativo.
Com relação às descrições das funções administrativas, assinale V para a afirmativa verdadeira e
F para a falsa.
( ) Planejamento: formula os objetivos e os meios para alcançá-los.
( ) Organização: desenha o trabalho, aloca os recursos e coordena as atividades.
( ) Direção: designa pessoas, dirige seus esforços, as motiva e lidera.
( ) Controle: monitora as atividades e corrige os desafios.
As afirmativas são, respectivamente,
a) V - V - V - V.
b) V - F - V - V.
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c) F - V - F - V.
d) V - V - F - F.
e) V - V - F - V.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. A tarefa principal da função planejamento é estabelecer os

objetivos e definir os meios para alcança-los.
A segunda assertiva está correta. Imagino que você deva estar se perguntando: “coordenação não
estaria ligada à função Direção?”
Sim, também está. Mas, na função Direção, o que se coordena são pessoas. Aqui, a assertiva diz
“coordenação de atividades”. Ou seja, é algo mais ligado à “distribuição de trabalho” e “atribuição
de tarefas”, o que, como sabemos, são tarefas da função Organização. Fique atento!
A terceira assertiva está correta. Outra polêmica! Você poderia pensar que “designar pessoas”
estaria relacionado à função Organização. Mais uma vez, preste bem atenção no que a assertiva
nos diz: “designa pessoas”. A atividade de “coordenar pessoas” (tarefa da função Direção), inclui a
ação de designá-las para certas atividades. Portanto, “designa pessoas” é atividade da função
Direção.
Quando falamos na função Organização, estamos diante de algo mais “abstrato”, fala-se em
“designação de atividades”, “tarefas” e “trabalhos”. E não especificamente de pessoas.
Sim, o examinador foi bastante maldoso nessa questão. Essa questão causou (e ainda causa)
bastante polemica entre os concurseiros.
A quarta assertiva está correta. É isso mesmo. Tratam-se de tarefas da função controle.
Portanto, todas as assertivas estão corretas.
Mintzberg concluiu um estudo que diz respeito a categorias específicas de comportamento

gerencial.
Assinale a alternativa que corresponde a essas categorias.
a) Ativo gerencial.
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b) Papéis gerenciais.
c) Papéis previsíveis.
d) Determinante gerencial
d) Categorização comportamental.
Comentários:
Henry Mintzberg foi o responsável por identificar os papéis gerenciais do administrador.
27. (FGV – TRT 12a Região – Técnico Judiciário – Área Administrativa - 2017)
Um diretor de uma empresa declarou que a maior parte do seu tempo é dedicada à
identificação e ao desenvolvimento de novos projetos de negócio.
O diretor desempenha, destacadamente, um papel:
a) decisório, de empreendedor;
b) informacional, de monitor;
c) decisório, de administrador de recursos;
d) interpessoal, de líder;
e) informacional, de disseminador.
Comentários:
Quando o gerente Identifica novas ideias e oportunidades, está desempenhando um papel

decisório, de empreendedor.
28. (FGV – TRT 12a Região – Analista Judiciário – Área Administrativa - 2017)
Após o estágio probatório, um servidor foi convidado a ser o novo gerente de planejamento da
organização, pois sua performance nas funções administrativas foi excepcional.
Em relação à função administrativa organização, é correto afirmar que:
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a) faz a distribuição das tarefas, das autoridades e dos recursos entre os membros da
organização;
b) é o planejamento dos objetivos e estratégias para alcançá-los;
c) direciona as pessoas para o desenvolvimento de suas atividades;
d) monitora e assegura que os objetivos definidos estão sendo alcançados;
e) é uma capacidade individual de colocar os documentos nos lugares certos, manter a mesa
limpa e os e-mails em dia.
Comentários:
Letra A: correta. É isso mesmo! A função administrativa Organização faz a distribuição de tarefas,
divisão do trabalho e alocação dos recursos.
Letra B: errada. A assertiva traz as tarefas da função administrativa Planejamento.
Letra C: errada. Tratam-se de tarefas da função Direção.
Letra D: errada. São tarefas inerentes à função administrativa Controle.
Letra E: errada. A assertiva trouxe o conceito de organização no sentido de ordem. Ou seja, a

capacidade do indivíduo de “colocar cada coisa em seu devido lugar”.
29. (IBFC – UFSBA – Administrador - 2016)
O administrador é um líder dentro de uma organização, exerce alguns papéis. Aquele papel de
planejar a maior parte das mudanças controladas da organização denomina-se:
a) Porta-voz
b) Empreendedor
c) Disseminador
d) Negociador
e) Monitor
Comentários:
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O papel relacionado a iniciar e planejar a maior parte das mudanças controladas da organização
denomina-se papel empreendedor (papel decisório).
30. (UFRJ – UFRJ – Administrador Hospitalar - 2016)
Para o exercício dos papéis interpessoais, informacionais e decisórios, os administradores

devem possuir, de acordo com o nível organizacional, prioritariamente as seguintes habilidades:
a) nível estratégico – habilidades técnicas; nível tático – habilidades conceituais; e, nível

operacional – habilidades orçamentárias.
b) nível estratégico – habilidades humanas; nível tático – habilidades persuasivas; e, nível

operacional – habilidades conceituais.
c) nível estratégico – habilidades persuasivas; nível tático – habilidades orçamentárias; e, nível

operacional – habilidades referenciais.
d) nível estratégico – habilidades conceituais; nível tático – habilidades humanas; e, nível

operacional – habilidades técnicas.
e) nível estratégico – habilidades referenciais; nível tático – habilidades referenciais; e, nível

operacional – habilidades cognitivas.
Comentários:
Prioritariamente, o nível estratégico deve possuir habilidades conceituais; o nível tático,

habilidades humanas; e o nível operacional, habilidades técnicas.
31. (AOCP – Prefeitura de Juiz de Fora - Técnico - 2016)
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por
administradores para alcançar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizações.
Diante dessa afirmação, assinale a alternativa correta a respeito das funções da administração.
a) A determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional é característica da

função administrativa conhecida como Organização.
b) O Planejamento é a função administrativa que designa tarefas, aloca recursos para os

departamentos e divide as tarefas em departamentos.
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c) Cabe à função administrativa de Controle definir metas de modo a comparar o desempenho

organizacional planejado com os objetivos estabelecidos.
d) É função da Direção influenciar pessoas para que realizem suas tarefas de modo a alcançar os
objetivos estabelecidos.
e) Organização é uma função administrativa responsável pela execução de controle das metas
organizacionais de modo a influenciar pessoas para a realização de tarefas de direção.
Comentários:
Letra A: errada. A determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional é

característica da função administrativa conhecida como Planejamento.
Letra B: errada. A Organização é a função administrativa que designa tarefas, aloca recursos para
os departamentos e divide as tarefas em departamentos.
Letra C: errada. Cabe à função administrativa Planejamento definir metas de modo a comparar o
desempenho organizacional planejado com os objetivos estabelecidos. Fique atento: quem define
as metas é a função administrativa de planejamento. À função de Controle cabe monitorar e fazer
as correções necessárias (em outras palavras, executar o controle).
Letra D: correta. É isso mesmo! A assertiva trouxe, corretamente, a tarefa da função Direção.
Letra E: errada. Controle é uma função administrativa responsável pela execução de controle das
metas organizacionais. Por sua vez, é a função Direção que tem a tarefa de influenciar pessoas
para a realização de tarefas.
32. (FARERP – SeMAE – Agente Administrativo - 2015)
Os processos decisórios exigem de um dirigente, dentre outras, a capacidade para administrar

conflitos, entender as necessidades dos outros, e ser bom ouvinte. No campo do
comportamento organizacional esta capacidade designa, especificamente:
a) a habilidade adaptativa.
b) a habilidade cognitiva.
c) a habilidade humana.
d) a habilidade técnica.
Comentários:
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Tratam-se de capacidades ligadas ao relacionamento interpessoal. Relacionam-se às habilidades de

comunicação e de relacionamento. Portanto, tratam-se das habilidades humanas.
33. (UFSM – UFSM – Administrador - 2015)
As competências do Administrador podem ser definidas como o conjunto de conhecimentos,

aptidões e atitudes relacionado com o seu desempenho eficaz. Essas competências variam de
acordo com cada nível organizacional (SOBRAL e PECI, 2013). Com base no exposto, associe os
níveis organizacionais na coluna à esquerda com as competências do Administrador na coluna à
direita.
(1) Nível estratégico
(2) Nível Tático
(3) Nível Operacional
( ) Desenvolver e implementar uma estratégia para a organização.
( ) Monitorar e resolver problemas relacionados com o serviço aos clientes.
( ) Assegurar o cumprimento de requisitos legais, regulatórios, éticos e sociais na sua unidade.
( ) Mapear o ambiente no qual a organização opera e encorajar a inovação na organização.
( ) Implementar a mudança em produtos, serviços ou processos.
Assinale a sequência correta.
a) 1 - 2 - 3 - 2 - 3.
b) 2 - 2 - 3 - 1 - 2.
c) 1 - 3 - 2 - 1 - 3.
d) 2 - 1 - 3 - 2 - 2
e) 1 - 3 - 2 - 1 - 2.
Comentários:
(1) Desenvolver e implementar uma estratégia para a organização. – Nível Estratégico – É no nível
estratégico que são tomadas decisões que afetam a organização como um todo.
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(3) Monitorar e resolver problemas relacionados com o serviço aos clientes. – Nível Operacional –
É o nível operacional que está mais “próximo” dos clientes.
(2) Assegurar o cumprimento de requisitos legais, regulatórios, éticos e sociais na sua unidade. –
Nível Tático – Veja a palavra-chave que a assertiva traz: “na sua unidade”. Portanto, estamos
diante do nível tático.
(1) Mapear o ambiente no qual a organização opera e encorajar a inovação na organização. Nível
Estratégico - É no nível estratégico que são mapeadas as mudanças ambientais e
comportamentais do meio externo (clientes, concorrentes, por exemplo).
(3) Implementar a mudança em produtos, serviços ou processos. - Nível Operacional – Quem

implementa as decisões tomadas nos níveis anteriores é o nível operacional.
34. (FGV – SUSAM – Técnico de Nível Superior - Administração - 2014)
Com relação ao planejamento organizacional, associe os níveis hierárquicos com os objetivos

listados a seguir.
1. Nível estratégico
2. Nível tático
3. Nível operacional
( ) Objetivos gerais
( ) Foco em unidades específicas da organização
( ) Plano genéricos
( ) Foco em tarefas rotineiras
( ) Definição de procedimentos específicos
( ) Orientação de médio prazo
Assinale a opção que indica a sequência correta, de cima para baixo.
a) 1 – 1 – 1 – 3 – 2 – 2
b) 1 – 2 – 1 – 3 – 3 – 2
c) 2 – 1 – 2 – 2 – 2 – 3
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d) 2 – 2 – 1 – 2 – 1 – 2
e) 3 – 2 – 1 – 3 – 1 – 2
Comentários:
(1) Objetivos gerais – Nível Estratégico – É onde são discutidos temas gerais, que afetam a
organização como um todo.
(2) Foco em unidades específicas da organização - Nível Tático – O foco é em unidades específicas
da organização.
(1) Plano genéricos - Nível Estratégico – Plano geral, genérico e que afeta toda a organização.
(3) Foco em tarefas rotineiras – Nível Operacional – Se preocupa com o curto prazo, e com o
desempenho de tarefas.
(3) Definição de procedimentos específicos – Nível Operacional - Definição de procedimentos

específicos (ou seja, procedimentos que não afetam a organização como um todo, bem como não
afetam departamentos). O objetivo é definir um procedimento para uma situação especifica.
(2) Orientação de médio prazo - Nível Tático - O nível tático, normalmente, se preocupa com o
médio prazo.
35. (IESES – TRT 14a- Analista Judiciário – Área Administrativa - 2014)
Assinale a alternativa correta. Aquele comum a todas as organizações, constituído das condições
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, entre outras, é corretamente chamado
de:
a) Micro Ambiente.
b) Ambiente Interno.
c) Ambiente de Tarefa.
d) Ambiente Geral.
e) Ambiente Específico.
Comentários:
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A assertiva trata do “macro ambiente”, ou seja, do Ambiente Geral, o qual é composto por
participantes que não sofrem interferência da organização, mas que influenciam a organização de
maneira indireta.
36. (IBFC – HEMOMINAS – Administrador - 2013)
A Administração tem vários níveis. O nível que consolida a interação entre os aspectos internos,
ou controláveis, e os aspectos externos, ou não controláveis, das organizações denomina-se:
a) Nível operacional.
b) Nível estratégico. ==3adf5==
c) Nível tático.
d) Nível motivacional.
Comentários:
Quando falamos em interação entre os meios interno e externo, estamos diante do nível
estratégico.
37. (CESPE – INSS - Analista)
No âmbito da ciência da administração, o conceito de organização pode ser visto sob dois
prismas: o primeiro como um grupo de indivíduos associados, com um objetivo comum, e o
segundo como uma das atividades administrativas, relativa à função de organizar, isto é,
estruturar, dividir e sequenciar o trabalho.
Comentários:
É isso mesmo. No âmbito da ciência da administração, a palavra organização é vista,

precipuamente, sob dois ângulos diferentes: O primeiro, é de organização enquanto Entidade
Estruturada, ou seja, o conjunto de pessoas e recursos, que trabalham juntos para alcançarem
objetivos comuns; O segundo, é de organização enquanto Função Administrativa, ou seja, uma das
funções administrativas que integram o processo organizacional (processo administrativo).
Questão correta.
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LISTA DE QUESTÕES
1. (CEBRASPE – SEFAZ-CE – Auditor - 2021)
No processo administrativo, a tarefa de motivar colaboradores se insere no escopo da função de

organização.
As funções de organização e planejamento possuem, respectivamente, foco em
a) recursos e ideias.
b) pessoas e recursos.
c) resultados e pessoas.
d) recursos e resultados.
e) pessoas e ideias.
Definir os objetivos organizacionais é tarefa típica da seguinte função administrativa
a) organização.
b) direção.
c) controle.
d) planejamento.
e) liderança.
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Fazem parte dos níveis operacional e de execução em uma fábrica, respectivamente,
a) presidente e diretor.
b) diretor e operário.
c) gerente e presidente.
d) operário e diretor.
e) supervisor e operário.
Ao processo de realização de tarefas por meio da gestão de planejamento, organização de

tarefas, direção de pessoas e controle de resultados dá-se o nome de
a) governança.
b) condução.
c) administração.
d) planejamento estratégico.
e) resolução de problemas.
6. (CEBRASPE – CODEVASF – Analista - 2021)
A função administrativa que atua sobre os resultados organizacionais é o planejamento.
7. (UFDC – UFSC – Assistente em Administração - 2019)
João iniciou recentemente seu trabalho de gestor no setor de comunicação de uma

universidade federal. Dentre as suas principais responsabilidades estão: a) transmitir, por meio
de relatórios, discursos e entrevistas coletivas, informações à comunidade externa à
universidade; b) direcionar informações para outros membros da universidade, por meio de
correspondências, relatórios, e-mails e outras formas de comunicação; e c) levantar e receber
informações de interesse da universidade, seja da mídia ou de pessoas e agentes externos à
universidade.
I. João é responsável por desempenhar os papéis interpessoais.
II. João desempenha os papéis de porta-voz, disseminador e monitor, respectivamente.
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III. João desempenha predominantemente o papel decisional.
Todas as afirmativas estão corretas.
b) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
c) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
d) Somente a afirmativa II está correta.
e) Somente a afirmativa III está correta.
8. (FGV - AOCP - SUSIPE – Assistente - 2018)
Um administrador recém-formado acaba de ser aprovado em um concurso, para atuar no nível

operacional de uma instituição pública de grande porte. Ele acredita que, nesse início de
carreira, será mais exigido em sua capacidade de usar ferramentas e conhecimentos específicos
de administração, tais como elaboração de orçamentos e avaliação de projetos na área em que
for designado. Em Administração, esse tipo de capacidade é conhecida como habilidades:
a) estratégicas;
b) conceituais;
c) humanas;
d) técnicas;
e) processuais.
Um vereador responsável por um projeto de criação de uma escola relatou que a maior parte
das suas atividades refere-se a divulgar para a sociedade o que ocorre dentro do projeto, como,
por exemplo, o andamento das obras.
O vereador desempenha, essencialmente, um papel:
a) de informação, como monitor;
b) de informação, como porta-voz;
c) de informação, como disseminador;
d) de decisão, como controlador de distúrbios;
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e) de decisão, como negociador.
10. (FCC – DPE-AM – Assistente Técnico de Defensoria - 2018)
Quando o administrador atua corrigindo a atuação de seus subordinados, objetivando o

atingimento das metas estabelecidas, está desempenhando uma das funções próprias de
administrar, correspondente
a) ao controle.
b) à indução.
c) ao planejamento.
d) à coordenação.
e) ao ajuste espontâneo.
Dentre as Funções Administrativas, qual é a que trata do monitoramento dos resultados da

organização?
a) Controle.
b) Planejamento.
c) Liderança.
d) Organização.
e) Direção.
Assinale a alternativa que compreende a tarefa principal da Direção como Função

Administrativa:
a) Traçar os objetivos setoriais a longo prazo.
b) Organizar os recursos necessários para a operação da organização.
c) Monitorar as ações e resultados organizacionais através de relatórios financeiros.
d) Realizar estratégias de vendas.
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e) Orientar pessoas a utilizarem os recursos para o atingimento dos objetivos organizacionais.
13. (AOCP - SUSIPE – Assistente - 2018)
Katz afirma que habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta
em um desempenho desejado. Segundo ele, existem três tipos de habilidades para o
desempenho administrativo que são:
a) conhecimento, perspectiva, atitude.
b) saber, fazer, acontecer.
c) técnicas, humanas, conceituais.
d) supervisionar, gerenciar, direcionar.
e) liderança, monitoração, negociação.
14. (CESPE – STM – Analista Judiciário - Área Administrativa - 2018)
As tarefas de alocar recursos em estruturas organizacionais ou de designá-los a indivíduos

correspondem à função da administração conhecida como direção.
15. (FCC – SABESP – Técnico em Gestão - 2018)
João é um ótimo profissional. Ele está na empresa há 12 anos, nunca falta, tem conhecimentos
especializados aprofundados sobre o tema e a área que trabalha. João ajuda os colegas quando
solicitado, porém é bastante reservado e prefere trabalhar sozinho. A habilidade predominante
em João é a
a) conceitual, pois possui visão sistêmica da organização.
b) técnica, por conta de seu conhecimento especializado.
c) humana, pois encoraja a comunicação com membros do seu grupo.
d) técnica, por conta de suas características de liderança.
e) conceitual, pois entende o papel de sua organização no ambiente externo.
16. (FUMARC – CEMIG-MG – Técnico em Gestão Administrativa - 2018)
A direção é uma das funções clássicas da Administração. Dirigir significa:
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a) analisar os planos para os outros e acompanhar, com critérios definidos, a execução desses
planos.
b) cumprir os planos com os outros e dar instruções de como traduzir esses planos para o nível
tático.
c) interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los, em direção
aos objetivos a atingir.
d) redigir os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los, em direção aos
objetivos a reescalonar.
Denomina-se organização a função administrativa que envolve avaliação de desempenho e

monitoramento.
18. (FAPESE – UFS – Assistente - 2018)
São três as habilidades que um profissional deve desenvolver no ambiente coorporativo:

técnicas; humanas e conceituais. Assinale a alternativa que descreve o que são habilidades
conceituais.
a) Desenvolver conceitos sobre as pessoas que integram a organização.
b) Desenvolver capacidades técnicas para tarefas operacionais.
c) Saber conceituar os produtos e serviços da organização.
d) Perceber a organização como um todo, ou seja, entender a totalidade.
e) Saber cultivar bons relacionamentos na organização.
A informação é o insumo básico para as tomadas de decisão pelos administradores, assim

sendo, receber e comunicar informações são os aspectos mais importantes no trabalho do
dirigente. Neste contexto, pode-se destacar dois importantes papéis desempenhados pelos
administradores para manter o bom funcionamento das organizações, são eles: papéis
informacionais e papéis decisórios. É considerado um papel decisório exercido pelo
administrador o de ser
a) Coletor.
b) Elemento de ligação.
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c) Negociador.
d) Disseminador.
e) Líder.
O processo administrativo é utilizado em qualquer situação que envolva recursos que procuram
atingir algum tipo de objetivo. Neste sentido, o ato de administrar compreende quatro funções.
Assinale a alternativa que corretamente identifica estas funções.
a) Real, virtual, estoque e logística.
b) Input, processo, output e feedback.
c) Pessoas, dinheiro, materiais e informação.
d) Planejamento, organização, direção e controle.
e) Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
21. (CESPE – SEDF – Professor de Educação Básica - 2017)
O planejamento estratégico, um dos princípios da racionalidade administrativa, requer que seus

executores tenham alto nível de habilidades técnicas.
22. (UFMT – UFSBA – Administrador - 2017)
Henry Mintzberg (1973) acompanhou e analisou a rotina de cinco CEO americanos e concluiu
que os dirigentes representam três papéis principais no desempenho de suas funções. Assinale
a alternativa que apresenta esses papéis segundo o referido autor.
a) Técnicos, humanos e conceituais.
b) Operacionais, gerenciais e estratégicos.
c) Interpessoais, informacionais e decisoriais.
d) Decisoriais, estratégicos e humanos.
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Assinale a alternativa que corretamente determina a função, em administração, que executa o

processo de liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e
atividades.
a) Direção
b) Operacional
c) Contabilidade
d) Financeira
e) Logística
24. (FGV – TRT 12a – Técnico Judiciário - 2017)
No início do ano, servidores do departamento de patrimônio da organização pública XYZ

passaram um final de semana em um hotel para planejarem os objetivos do ano. Ao final do
ano, os servidores voltaram ao hotel para verificar se os objetivos foram cumpridos.
Tão importante quanto planejar é comparar os resultados obtidos com o que foi planejado, e
essa função administrativa de monitoração é denominada:
a) avaliação estratégica;
b) análise de eficácia;
c) controle;
d)) análise de eficiência;
e) avaliação de desempenho.
25. (FGV – SEPOG-RO – Técnico em Políticas Públicas - 2017)
O planejamento, a organização, a direção e o controle são funções básicas do administrador e

constituem o chamado processo administrativo.
Com relação às descrições das funções administrativas, assinale V para a afirmativa verdadeira e
F para a falsa.
( ) Planejamento: formula os objetivos e os meios para alcançá-los.
( ) Organização: desenha o trabalho, aloca os recursos e coordena as atividades.
( ) Direção: designa pessoas, dirige seus esforços, as motiva e lidera.
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( ) Controle: monitora as atividades e corrige os desafios.
a) V - V - V - V.
b) V - F - V - V.
c) F - V - F - V.
d) V - V - F - F.
e) V - V - F - V.
Mintzberg concluiu um estudo que diz respeito a categorias específicas de comportamento

gerencial.
Assinale a alternativa que corresponde a essas categorias.
a) Ativo gerencial.
b) Papéis gerenciais.
c) Papéis previsíveis.
d) Determinante gerencial
d) Categorização comportamental.
27. (FGV – TRT 12a Região – Técnico Judiciário – Área Administrativa - 2017)
Um diretor de uma empresa declarou que a maior parte do seu tempo é dedicada à
identificação e ao desenvolvimento de novos projetos de negócio.
O diretor desempenha, destacadamente, um papel:
a) decisório, de empreendedor;
b) informacional, de monitor;
c) decisório, de administrador de recursos;
d) interpessoal, de líder;
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e) informacional, de disseminador.
28. (FGV – TRT 12a Região – Analista Judiciário – Área Administrativa - 2017)
Após o estágio probatório, um servidor foi convidado a ser o novo gerente de planejamento da
organização, pois sua performance nas funções administrativas foi excepcional.
Em relação à função administrativa organização, é correto afirmar que:
a) faz a distribuição das tarefas, das autoridades e dos recursos entre os membros da
organização;
b) é o planejamento dos objetivos e estratégias para alcançá-los;
c) direciona as pessoas para o desenvolvimento de suas atividades;
d) monitora e assegura que os objetivos definidos estão sendo alcançados;
e) é uma capacidade individual de colocar os documentos nos lugares certos, manter a mesa
limpa e os e-mails em dia.
29. (IBFC – UFSBA – Administrador - 2016)
O administrador é um líder dentro de uma organização, exerce alguns papéis. Aquele papel de
planejar a maior parte das mudanças controladas da organização denomina-se:
a) Porta-voz
b) Empreendedor
c) Disseminador
d) Negociador
e) Monitor
30. (UFRJ – UFRJ – Administrador Hospitalar - 2016)
Para o exercício dos papéis interpessoais, informacionais e decisórios, os administradores

devem possuir, de acordo com o nível organizacional, prioritariamente as seguintes habilidades:
a) nível estratégico – habilidades técnicas; nível tático – habilidades conceituais; e, nível

operacional – habilidades orçamentárias.
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b) nível estratégico – habilidades humanas; nível tático – habilidades persuasivas; e, nível

operacional – habilidades conceituais.
c) nível estratégico – habilidades persuasivas; nível tático – habilidades orçamentárias; e, nível

operacional – habilidades referenciais.
d) nível estratégico – habilidades conceituais; nível tático – habilidades humanas; e, nível

operacional – habilidades técnicas.
e) nível estratégico – habilidades referenciais; nível tático – habilidades referenciais; e, nível

operacional – habilidades cognitivas.
31. (AOCP – Prefeitura de Juiz de Fora - Técnico - 2016)
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por
administradores para alcançar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizações.
Diante dessa afirmação, assinale a alternativa correta a respeito das funções da administração.
a) A determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional é característica da

função administrativa conhecida como Organização.
b) O Planejamento é a função administrativa que designa tarefas, aloca recursos para os

departamentos e divide as tarefas em departamentos.
c) Cabe à função administrativa de Controle definir metas de modo a comparar o desempenho

organizacional planejado com os objetivos estabelecidos.
d) É função da Direção influenciar pessoas para que realizem suas tarefas de modo a alcançar os
objetivos estabelecidos.
e) Organização é uma função administrativa responsável pela execução de controle das metas
organizacionais de modo a influenciar pessoas para a realização de tarefas de direção.
32. (FARERP – SeMAE – Agente Administrativo - 2015)
Os processos decisórios exigem de um dirigente, dentre outras, a capacidade para administrar

conflitos, entender as necessidades dos outros, e ser bom ouvinte. No campo do
comportamento organizacional esta capacidade designa, especificamente:
a) a habilidade adaptativa.
b) a habilidade cognitiva.
c) a habilidade humana.
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d) a habilidade técnica.
33. (UFSM – UFSM – Administrador - 2015)
As competências do Administrador podem ser definidas como o conjunto de conhecimentos,

aptidões e atitudes relacionado com o seu desempenho eficaz. Essas competências variam de
acordo com cada nível organizacional (SOBRAL e PECI, 2013). Com base no exposto, associe os
níveis organizacionais na coluna à esquerda com as competências do Administrador na coluna à
direita.
(1) Nível estratégico
(2) Nível Tático
(3) Nível Operacional
( ) Desenvolver e implementar uma estratégia para a organização.
( ) Monitorar e resolver problemas relacionados com o serviço aos clientes.
( ) Assegurar o cumprimento de requisitos legais, regulatórios, éticos e sociais na sua unidade.
( ) Mapear o ambiente no qual a organização opera e encorajar a inovação na organização.
( ) Implementar a mudança em produtos, serviços ou processos.
Assinale a sequência correta.
a) 1 - 2 - 3 - 2 - 3.
b) 2 - 2 - 3 - 1 - 2.
c) 1 - 3 - 2 - 1 - 3.
d) 2 - 1 - 3 - 2 - 2
e) 1 - 3 - 2 - 1 - 2.
34. (FGV – SUSAM – Técnico de Nível Superior - Administração - 2014)
Com relação ao planejamento organizacional, associe os níveis hierárquicos com os objetivos

listados a seguir.
1. Nível estratégico
2. Nível tático
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3. Nível operacional
( ) Objetivos gerais
( ) Foco em unidades específicas da organização
( ) Plano genéricos
( ) Foco em tarefas rotineiras
( ) Definição de procedimentos específicos
( ) Orientação de médio prazo
a) 1 – 1 – 1 – 3 – 2 – 2
b) 1 – 2 – 1 – 3 – 3 – 2
c) 2 – 1 – 2 – 2 – 2 – 3
d) 2 – 2 – 1 – 2 – 1 – 2
e) 3 – 2 – 1 – 3 – 1 – 2
35. (IESES – TRT 14a- Analista Judiciário – Área Administrativa - 2014)
Assinale a alternativa correta. Aquele comum a todas as organizações, constituído das condições
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, entre outras, é corretamente chamado
de:
a) Micro Ambiente.
b) Ambiente Interno.
c) Ambiente de Tarefa.
d) Ambiente Geral.
e) Ambiente Específico.
36. (IBFC – HEMOMINAS – Administrador)
A Administração tem vários níveis. O nível que consolida a interação entre os aspectos internos,
ou controláveis, e os aspectos externos, ou não controláveis, das organizações denomina-se:
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a) Nível operacional.
b) Nível estratégico.
c) Nível tático.
d) Nível motivacional.
37. (CESPE – INSS - Analista)
No âmbito da ciência da administração, o conceito de organização pode ser visto sob dois
prismas: o primeiro como um grupo de indivíduos associados, com um objetivo comum, e o
segundo como uma das atividades administrativas, relativa à função de organizar, isto é,
estruturar, dividir e sequenciar o trabalho.
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GABARITO
14. ERRADA 27. Letra A
1. ERRADA 15. Letra B 28. Letra A
2. Letra D 16. Letra C 29. Letra B
3. Letra D 17. ERRADA 30. Letra D
4. Letra E 18. Letra D 31. Letra D
5. Letra C 19. Letra C 32. Letra C
6. ERRADA 20. Letra D 33. Letra C
7. Letra D 21. ERRADA 34. Letra B
8. Letra D 22. Letra C 35. Letra D
9. Letra B 23. Letra A 36. Letra B
10. Letra A 24. Letra C 37. CORRETA
11. Letra A 25. Letra A
12. Letra E 26. Letra B
13. Letra C
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Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole:
2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance de

todos, 2ª edição. Barueri, Manole: 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª

edição. Barueri, Manole: 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2011.
MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão / Tradução: Francisco Araújo da Costa
/ Revisão Técnica: Roberto Fachin, 4ª edição. Porto Alegre, Bookman: 2014.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática
no contexto brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall:
2010.
TRT-MT 23ª Região (Técnico Judiciário - Administrativa) Administração Pública - 2022 (Pós-Edital) 67
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2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
05 de Julho de 2022

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PLANEJAMENTO (PARTE I).
Sumário
Planejamento ............................................................................................................................. 5
1 - Filosofias do Planejamento .......................................................................................................... 5
2 - Princípios do Planejamento ......................................................................................................... 6
2.1 - Princípios Gerais .................................................................................................................... 6
2.2 - Princípios Específicos ............................................................................................................ 8
3 - Vantagens do Planejamento ....................................................................................................... 8
4 - Processo de Planejamento (Etapas do planejamento) ............................................................... 9
5 - Tipos de Planejamento (Níveis de planejamento) ...................................................................... 9
5.1 Planejamento Estratégico ..................................................................................................... 10
5.2 Planejamento Tático ............................................................................................................. 10
5.3 Planejamento Operacional .................................................................................................... 11
Estratégia ................................................................................................................................. 12
1 – Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente ........................................................................ 12
Planejamento Estratégico........................................................................................................ 13
1 - Missão x Visão x Valores x Negócio ........................................................................................... 14
1.1 - Missão .................................................................................................................................. 14
1.2 - Visão..................................................................................................................................... 15
1.3 - Valores ................................................................................................................................. 16
1.4 - Negócio ................................................................................................................................ 16
3 - Outras definições importantes .................................................................................................. 17
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4 - Etapas do Planejamento Estratégico (Fases do Planejamento Estratégico) ........................... 19
Planejamento Baseado em Cenários ....................................................................................... 27
Planejamento Estratégico Situacional - PES ........................................................................... 29
Redes e Alianças....................................................................................................................... 32
Administração por Objetivos - APO ......................................................................................... 35
Gabarito ................................................................................................................................... 85
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Na aula de hoje, estudaremos o seguinte tópico:
“Planejamento (Parte I).”
Preparados? Então vamos em frente! ☺
Um grande abraço,
Stefan Fantini
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PLANEJAMENTO
O planejamento é a primeira das funções administrativas. Trata-se da função que estabelece os
objetivos e define os meios (recursos e tarefas) necessários para alcançar esses objetivos. Em
outras palavras, o planejamento define “o que” deve ser feito (objetivos), e “como” deve ser feito
(planos).
Para Oliveira1 “planejamento é a função da administração que permite diagnosticar e analisar

situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas
empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes resultados, bem como de leis e
normas – politicas – que servem de sustentação a este procedimento administrativo.”
1 - Filosofias do Planejamento
Todo planejamento está subordinado a uma filosofia de ação. Por exemplo, o planejamento pode
visar à estabilidade, buscando a continuidade do “comportamento atual” em um ambiente
previsível e estável; ou então, pode buscar assegurar a “reação adequada” a frequentes mudanças,
em um ambiente imprevisível e instável. Partindo desse pressuposto, Ackoff aponta três tipos de
filosofia do planejamento:
Planejamento conservador: É o planejamento que tem como objetivo a manutenção da

situação atual, ou seja, busca a estabilidade em um ambiente previsível e estável. Assim, o
foco está em conservar as práticas já existentes. Esse planejamento visa a identificar e
sanar problemas internos, ou seja, não está preocupado em explorar novas oportunidades
externas.
O planejamento conservador busca atingir resultados positivos e “suficientes” (não está

preocupado em alcançar “os melhores resultados possíveis”). Sua base é
predominantemente retrospectiva, isto é, as experiências passadas da organização são
aproveitadas e projetadas para o futuro.
Planejamento otimizante: Trata-se do planejamento que tem por objetivo a adaptabilidade

e a inovação. O foco está em melhorar as práticas existentes. Está voltado para adaptação
(reação às mudanças) e inovação dentro da própria organização.
O planejamento otimizante busca alcançar os melhores resultados possíveis, através do

aumento do desempenho ou da diminuição da utilização de recursos. Sua base é
predominantemente incremental, ou seja, busca a melhoria contínua das atividades.
1
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à Administração: edição compacta. São Paulo, Atlas: 2009, p.61.
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Planejamento adaptativo: Esse planejamento é voltado para o futuro da organização. Tem

por objetivo adaptar-se às contingências ambientais. É um planejamento “proativo”, focado
nas contingências. Busca “antecipar eventos” e identificar as ações necessárias em um
ambiente imprevisível, instável e dinâmico.
O planejamento adaptativo busca adaptar-se aos diferentes interesses envolvidos, no

intuito de que a organização se desenvolva “naturalmente”. Ele busca reduzir o
“planejamento retrospectivo” (típico do planejamento conservador) e sua base é
predominantemente aderente, isto é, busca adaptar-se às demandas ambientais e
preparar-se para as contingências futuras.
Planejamento Estabilidade e Conservar as Asegurar a

CONSERVADO manutenção da práticas "continuidade do Retrospectivo
R situação atual existentes sucesso"
Reações às
Adaptabilidade,
Melhorar as mudanças, para
Planejamento inovação e
OTIMIZANTE
práticas obter melhores Incremental
melhoria da
existentes resultados
situação existente
possíveis
Adaptar-se às É "proativo",
Adaptação às
antecipa-se aos
Planejamento contingências, contigências e aos
eventos futuros e Aderente
ADAPTATIVO voltado para o diferentes identifica ações
futuro interesses apropriadas
2 - Princípios do Planejamento
Segundo Oliveira2 para que sejam alcançados os resultados esperados, o planejamento deve
respeitar alguns princípios. Segundo ele, os princípios podem ser separados em gerais e
específicos.
2.1 - Princípios Gerais
Princípio da contribuição aos objetivos: O planejamento deve sempre buscar os objetivos

máximos da organização. Os objetivos devem ser “hierarquizados”, com o objetivo de que todos
eles sejam cumpridos em sua totalidade.
2 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo, Atlas: 2018, p.6-8.
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Princípio da precedência do planejamento sobre as demais funções: O planejamento é a função

que aparece no início do processo administrativo. É a função administrativa que vem antes das
outras.
Princípio da maior influência (ou penetração) e abrangência: Por ser a função administrativa mais
abrangente e mais influente, o planejamento pode provocar diversas modificações nas
características e nas atividades da organização (em pessoas, tecnologia, sistemas, etc).
Princípio das maiores Eficiência, Eficácia e Efetividade: O planejamento deve buscar maximizar os
resultados e minimizar as deficiências.
Vamos relembrar os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade? ☺
Eficiência: Significa fazer bem alguma coisa. Fazer uma atividade de forma correta. Utilizar os
recursos disponíveis da melhor maneira possível. Está associado à produtividade e ao
desempenho; ao modo de se fazer algo. O foco é INTERNO e relaciona-se aos MEIOS e aos
CUSTOS envolvidos. É a medida de avaliação da utilização dos recursos.
Eficácia: Significa fazer a coisa certa. Fazer aquilo que deve ser feito para que os objetivos sejam
alcançados. É atingir os objetivos ou as metas traçadas, independente dos custos envolvidos. O
foco é EXTERNO e relaciona-se aos FINS. É a medida de avaliação do alcance dos resultados.
Efetividade: Está relacionado ao impacto das ações. É alcançar os resultados pretendidos, de

forma a alterar a realidade. Não basta alcançar os objetivos; deve haver transformação. O foco é
EXTERNO e relaciona-se aos IMPACTOS (benefícios gerados) das ações desenvolvidas. É a medida
de avaliação do impacto gerado.
Por exemplo:
Uma campanha de desarmamento tem o objetivo de recolher 1.000 armas, utilizando, para este
fim, 100 servidores públicos, ao custo total de 200 mil reais. Com isso, espera-se que as mortes por
arma de fogo sejam reduzidas em 50%.
Se esta campanha conseguir recolher, de fato, as 1.000 armas, utilizando 150 servidores ao custo
de 300 mil reais, foi uma campanha eficaz (atingiu o objetivo de recolher 1.000 armas), mas
ineficiente (utilizou 50% a mais dos recursos e dos servidores que estavam previstos).
Por outro lado, se esta campanha conseguir recolher apenas 500 armas, utilizando 20 servidores
ao custo de 40 mil reais, foi uma campanha bastante eficiente (gastou, proporcionalmente, bem
menos do que o esperado). Contudo, foi uma campanha ineficaz (pois não atingiu o objetivo de
recolher as 1.000 armas).
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Por fim, em ambos os casos, se a campanha conseguir reduzir 50% das mortes por arma de fogo,
será uma campanha efetiva (produziu impacto positivo na sociedade). Por outro lado, se o número
de mortes se mantiver constante, terá sido uma campanha inefetiva.
Utilização de Fazer de forma Relaciona-se

EFICIÊNCIA Foco Interno
recursos correta aos Meios
Alcance dos Fazer a coisa Relaciona-se

EFICÁCIA Foco Externo
resultados certa aos Fins
Gerar Relaciona-se
Impacto
EFETIVIDADE benefícios, aos Benefícios Foco Externo
causado
transformação gerados
2.2 - Princípios Específicos
Planejamento participativo: O planejamento deve ser desenvolvido com a participação das

diversas áreas envolvidas no processo. O principal benefício do planejamento não é a elaboração
do “plano” (resultado do planejamento), mas sim todo o processo desenvolvido.
Planejamento coordenado: O planejamento deve inter-relacionar todos os aspectos da

organização que estiverem envolvidos no processo. Em outras palavras, todos os aspectos
envolvidos no processo devem atuar interdependentemente.
Planejamento integrado: Os planejamentos de todos os escalões da organização devem ser

integrados. Busca-se, assim, que todos os níveis da organização sejam integrados e coesos.
Planejamento permanente: Os ambientes são dinâmicos e mutáveis, portanto, o planejamento vai

perdendo a sua utilidade com o tempo. Assim, o planejamento deve ser permanentemente
realizado, em outras palavras, deve ser constantemente “revisto/refeito”, para se adaptar ao
ambiente.
3 - Vantagens do Planejamento
Sobral e Peci (2008) destacam algumas vantagens do planejamento, dentre as quais pode-se citar:
-Específica um “rumo” (um “senso de direção”), isto é, dá um “norte” para a organização.
-Maximização da Eficiência.
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-Definição dos parâmetros de controle.
-Funciona como fonte de motivação e comprometimento.
-Aumenta o “autoconhecimento” organizacional.
-Reduz o impacto ambiental, pois obriga os administradores a enfrentarem as mudanças

ambientais.
4 - Processo de Planejamento (Etapas do planejamento)
O processo de planejamento, segundo Chiavenato3, é composto de 06 etapas sequenciais:
Definição dos objetivos

Para onde queremos ir?
Diagnóstico da situação atual em relação aos objetivos

Onde estamos agora?
Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras

O que nos espera pela frente?
Análise das alternativas de ação

Quais são os caminhos possíveis?
Escolha de um curso de ação entre as diversas alternativas

Qual é o melhor caminho?
Implementação do plano e Avaliação dos resultados

Como iremos percorrer esse "melhor caminho"?
Fonte: Chiavenato (2018), adaptado.
5 - Tipos de Planejamento (Níveis de planejamento)
De tudo que falamos até agora, esse é o assunto que mais aparece em provas.
O planejamento é dividido de forma hierarquizada, ou seja, de acordo com o nível da organização

que o elabora. Nesse sentido, o planejamento pode ser dividido em: Planejamento Estratégico,
Planejamento Tático e Planejamento Operacional. Vejamos cada um deles:
3
Id. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 2018, pp. 359-360.
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Nível lane amento

Estratégico Estrat ico
Planejamento
Nível Tático Tático
Planejamento
Nível Operacional Operacional
5.1 Planejamento Estratégico
Também chamado de Planejamento Institucional, é aquele realizado no nível institucional ou

estratégico, pela alta cúpula da organização (presidentes e diretores). Ele envolve a organização
como um todo e tem por objetivo nortear os caminhos que a organização deve seguir.
Esse tipo de planejamento leva em consideração tanto o ambiente interno, controlável (forças e
fraquezas), quanto o ambiente externo, não controlável (ameaças e oportunidades). Portanto, por
estar orientado ao ambiente externo (mutável e não controlável) há um alto nível de incertezas.
Por ser o único tipo de planejamento que leva em consideração o ambiente externo,
alguns autores dizem que o planejamento estratégico é voltado “principalmente” ao
ambiente externo, ou então que é “fortemente” voltado ao ambiente externo.
O planejamento estratégico é voltado para o longo prazo; é orientado para o futuro.
Como é um planejamento muito “genérico” e abrangente, se faz necessário que o planejamento

estratégico se desdobre em planejamento tático e este, por sua vez, em planejamento
operacional.
5.2 Planejamento Tático
O planejamento estratégico se desdobra em diversos planejamentos táticos. O planejamento

tático é realizado pelo nível intermediário/gerencial (gerentes e chefes de departamento). Ele
envolve uma determinada unidade (departamento, área, divisão) da organização.
Ele busca traduzir as estratégias “genéricas” e abrangentes, e transformá-las em ações específicas

e direcionadas para determinada unidade da organização. É o “elo de ligação” entre o
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planejamento estratégico e o planejamento operacional. O planejamento tático é voltado para o

médio prazo.
5.3 Planejamento Operacional
Trata-se de um desdobramento do planejamento tático. O planejamento operacional é realizado

pelo nível administrativo mais baixo da organização (supervisores). Ele se preocupa com “o que” e
“como” fazer. Esse tipo de planejamento está direcionado para as atividades básicas do dia a dia,
ou seja, está orientado para as tarefas rotineiras.
Cada plano operacional pode se subdividir em diversos “subplanos”. Os planos operacionais estão
voltados para a eficiência (foco nos “meios”). Isso pois, o foco na eficácia (foco nos “fins”) é
preocupação dos planos estratégico e tático. O planejamento operacional é orientado para o curto
==3adf5==
prazo.
•Realizado pela alta cúpula (presidentes e diretores)

•Envolve e impacta toda a organização
•É orientado para o futuro e para o "destino" da organização
•É voltado para o longo prazo
•Realiza o "mapeamento" ambiental, otimizando a relação com o ambiente externo
Planejamento •Envolve a "construção do consenso"
Estratégico •Alto nível de incertezas
•É genérico e sintético
•Realizado pela nível intermediário/gerencial (gerentes e chefes de departamento)

•Envolve uma determinada unidade
•Busca transformar os planos estratégicos em açóes específicas e direcionadas
•É voltado para o médio prazo
Planejamento •Envolve planos de: produção, financeiros, marketing, e recursos humanos
Tático •É um pouco menos genérico e um pouco mais detalhado
•É realizado pelo nível administrativo mais baixo (supervisores)

•Se preocupa com "o que" e "como" fazer
•Direcionado para as atividades básicas (operações) e tarefas rotineiras do dia a dia
•O foco está na eficiência
•É voltado para o curto prazo
Planejamento
•Podem ser classificados em: procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos
Operacional •É detalhado e analítico
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ESTRATÉGIA
Para Djalma Oliveira4 “estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e
adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as metas, os
desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu
ambiente, onde estão os fatores não controláveis.”
Estratégia é, portanto, definir os caminhos que serão adotados, mediante a alocação dos recursos
e levando-se em consideração o ambiente externo (ambiente no qual a organização está
inserida), para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.
1 – Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente
Nem todas as estratégias que foram planejadas são realmente implementadas. Em outras palavras,
nem todas estratégias pretendidas são, de fato, realizadas.
De outro lado, podem existir estratégias que não foram pretendidas (estratégias não intencionais),
mas que acabam sendo realizadas.
Nesse sentido, Mintzberg explica o seguinte:
-Se a estratégia foi pretendida (estratégia intencional) e foi realizada, trata-se de uma
estratégia deliberada.
-Se a estratégia foi pretendida (estratégia intencional) e não foi realizada, trata-se de uma
estratégia não realizada.
-Por fim, se a estratégia não foi pretendida (estratégia não intencional) e, por algum
motivo, acaba sendo realizada, trata-se de uma estratégia emergente.
4 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas, 33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015. p.193
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Trata-se da estratégia inicial planejada. É a estratégia

Pretendida
intencional, que poderá ou não ser realizada.
Não É a estratégia que foi inicialmente pretendida, mas que,

realizada por algum motivo, acabou não sendo executada.
É a estratégia que foi pretendida (foi definida pela

ESTRATÉGIA Deliberada
organização) e, posteriormente, foi implementada.
É a estratégia não planejada. Ela surge "do nada". A

Emergente
estratégia "brota" durante o desenvolvimento das ações.
Trata-se do que foi realmente executado. Pode-se dizer
Realizada que é a soma das estratégias deliberadas e das estratégias
emergentes.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De todos os tipos de planejamento, o planejamento estratégico é, sem dúvidas, o mais cobrado em
provas. Portanto, vamos estudá-lo de forma mais aprofundada.
O planejamento estratégico é o grande responsável por estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, ou seja, é ele que define como a organização aplicará as estratégias para atingir os
seus objetivos. É o planejamento estratégico que possibilidade um maior grau de interação com o
ambiente. Trata-se do planejamento mais abrangente da organização.
Chiavenato (2018) ressalta que o planejamento estratégico possui as seguintes características:
-É orientado para o futuro: é voltado para o longo prazo.
-É compreensivo: ou seja, envolve toda a organização.
-É um processo de “construção de consenso”: isto é, busca atender às necessidades de

todos os interesses envolvidos na organização.
-É uma forma de “aprendiza em or anizacional”: busca ajustar-se ao ambiente complexo,

instável e mutável, portanto, é uma tentativa constante de adaptação e "aprendizagem
organizacional".
-Se baseia em três aspectos: visão de futuro, fatores organizacionais internos e fatores
ambientais externos.
O planejamento estratégico não baseia suas decisões em dados concretos, uma vez que está
diretamente relacionado com o ambiente externo (mutável e complexo). Portanto, está sujeito a
muitas incertezas. O planejamento estratégico é um processo contínuo de adaptação a um
ambiente externo instável e mutável.
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Aula 01
Djalma Oliveira (2018) arrola algumas finalidades do planejamento estratégico, dentre as quais
destacam-se:
-Contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos.
-Otimizar o modelo de gestão da empresa.
-Consolidar a vantagem competitiva da organização.
-Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados.
-Concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos objetivos, desafios e

metas.
1 - Missão x Visão x Valores x Negócio
É o planejamento estratégico que define a missão, a visão, os valores e o negócio da organização.
1.1 - Missão
Missão é a “razão de ser” (ou “razão de existir”) da organização, em outras palavras, é o motivo
pelo qual a organização foi criada. Ela representa a identidade da organização.
A missão deve indicar com clareza o “por que” a organização existe. É atemporal (permanente).
É a missão que indica quais benefícios a organização trará para a sociedade, ou seja, os impactos
que a organização causará na sociedade. Ela indica qual o papel da organização na sociedade e
como a organização pretende atuar em seu dia a dia.
A missão da organização deve responder à seguinte pergunta: “por que a or anização existe?”
Para facilitar o entendimento, trouxe a missão de algumas organizações:
Fiat: “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram

comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do
negócio”.
Netflix: “Permitir que o acesso aos filmes e programas de TV favoritos seja ridiculamente
fácil”.
Uber: “Dar acesso a transporte confiável para todas as pessoas, em todos os lugares”.
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Aula 01
1.2 - Visão
É a “visão de futuro” da organização. Trata-se de como a organização “se vê” no futuro (no longo
prazo). É a visão que indica os ob etivos “finais” da or anização, ou seja, aqueles “sonhos” que se
pretende transformar em realidade. Ela exprime o que a or anização “dese a ser” no futuro.
A visão deve traduzir o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja. Ela
deve ser bastante clara e coerente com a missão da organização.
Diferentemente da missão, a visão não é permanente.
A visão da organização deve responder à seguinte pergunta: “o que eu quero ser?”
Seguem alguns exemplos de visão:
Fiat: “Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em

produtos e serviços automobilísticos.”
Netflix: “Ser o melhor serviço de distribuição de entretenimento do mundo, licenciando

conteúdo de entretenimento ao redor do mundo, criando mercados acessíveis para criadores
de conteúdo e ajudando criadores de conteúdo a terem uma audiência global”.
Uber: “Ser a empresa com o transporte mais inteligente com menos carros e maior acesso”
Perceba que são frases que indicam a forma como a organização quer “ser vista pelos outros”, ou
seja, são frases que exprimem a vontade da organização de ser “referência” no seu ramo de
atividades.
Quando você estiver diante de alguma questão que exija a diferenciação entre missão e
visão, pense no “tempo”.
Se for algo no tempo “presente”, estaremos diante da missão (trata-se da “razão de

ser” da organização, ou seja, podemos dizer que a organização “já é isso”).
Se for algo relacionado ao tempo “futuro”, estaremos diante da visão (trata-se de “o

que a organização quer ser”, isto é, o que a organização “deseja ser” no futuro; como
ela “se vê” no futuro).
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1.3 - Valores
Os valores são o conjunto dos princípios básicos e das crenças que norteiam o comportamento da
organização. São a base para a tomada de decisão.
Eles indicam como os membros da organização devem se comportar.
Vejamos alguns exemplos:
Fiat: “satisfação do cliente, valorização e respeito às pessoas, atuar como parte integrante
da FCA, responsabilidade social e respeito ao meio ambiente.
Netflix: “produtividade, criatividade, inteligência, honestidade, comunicação, paixão,

altruísmo, confiança e paixão”.
McDonald´s: “A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que fazemos; Temos
um compromisso com as nossas pessoas; Acreditamos no Sistema McDonald's: Franquiados,
Companhia e Fornecedores; Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética;
Retribuímos às nossas comunidades; Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade.
Procuramos melhorar continuamente”.
1.4 - Negócio
O negócio da organização é o que a organização faz. Ele representa o “ramo de atividades” no qual
a empresa atua. Está relacionado às atividades principais da organização em um momento
específico.
O negócio da organização responde à seguinte pergunta: “o que a organização faz?”
Missão Visão Valores Negócio
•Razão de ser •Visão de futuro •Pricípios básicos •Representa o "ramo de

•"Por que a Organização •"O que eu quero ser?" •Crenças atividades"
existe?" •"Sonhos" que se pretende •Base para a tomada de •Atividades principais da
•Indica os impactos tornar realidade decisões organização em um
causados na sociedade •Consenso dos membros da •Indica como os membros momento específico
•É permanente organização sobre o futuro devem se comportar •"O que a organização faz?"
(atemportal) que se deseja
•É temporário
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3 - Outras definições importantes
Objetivo Estratégico: É o resultado final que a organização pretende alcançar. É o estado futuro
Metas: São “etapas” que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos. Em outras palavras,
pode-se dizer que os objetivos são desmembrados em diversas metas, as quais devem ser
realizadas para o alcance dos objetivos e dos desafios.
As metas são voltadas para o curto prazo, devem ser quantificáveis e devem refletir a realidade da
organização. Por serem uma “segmentação” (uma “partição”) dos objetivos, permitem avaliar o
grau de realização dos objetivos.
Pode-se dizer que a meta é um “objetivo quantificado”. As metas envolvem percentuais a serem
atingidos e prazos.
Tanto os objetivos quanto as metas devem possuir as seguintes características: eSpecíficos,

Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais. (mnemônico: SMART). Na verdade, o acrônimo
“SMART” deriva do inglês (Specific, Mensurable, Attainable, Relevant, Timely). Contudo, conforme
você percebeu, também se aplica muito bem aos termos em português! ☺
•Específico (Specific)
S •Devem ser transmitidos com clareza, para evitar interpretações distorcidas
•Mensurável (Mensurable)
M •Deve ser possivel medir (mensurar) continuamente os objetivos e as metas
•Atingível (Attainable)
A •Os objetivos e metas devem ser alcançaveis. De nada adianta definir algo inalcançável, isso só gera
desmotivação por parte dos envolvidos e, consequentemente, abandono ao plano estabelecido
•Relevante (Relevant)
R •Os objetivos e metas são definidos para partes relevantes do processo e devem gerar impacto real
na organização.
•Temporal (Timely)
T •Deve ser estabelecido um prazo para serem alcançados
•Os objetivos e as metas devem ser definidos no tempo
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Estratégia: É o caminho ou a ação mais adequada a ser tomada para alcançar os objetivos, os
desafios e as metas estabelecidas. A estratégia deve estar alinhada à missão e à visão da
organização.
Fatores Críticos de Sucesso: São os fatores fundamentais para que a organização obtenha o
sucesso desejado em seus resultados. São aspectos internos (controláveis) ou externos (não
controláveis) que influenciam no alcance dos resultados e são de extrema importância para a
obtenção dos resultados.
Resultados: São os resultados finais que se pretende alcançar em determinado período (por
exemplo, em um dia, em semanas, em meses ou em anos).
Benchmarking: É um processo de análise das práticas adotadas por empresas concorrentes, as

quais são consideradas fortes e, na maioria das vezes, líderes de mercado.
Consiste em estudar e comparar as práticas adotadas pela organização, em relação às “melhores”

práticas adotadas no mercado.
Em outras palavras, benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar

produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas
como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional.5
Stakeholders: São as “partes” interessadas de uma organização. Tratam-se de grupos ou pessoas

que possuem algum interesse nos processos ou resultados gerados pela organização ou que são
afetadas por ela. Dividem-se em:
Stakeholders primários: Afetam e influenciam diretamente a organização. Por exemplo:

clientes, empregados, fornecedores, etc.
Stakeholders secundários: São aquelas pessoas ou grupos que impactam indiretamente a

organização. Ou seja, apesar de não estarem relacionados diretamente à organização,
exercem algum tipo de influência sobre ela. Por exemplo: órgãos reguladores, mídia, etc.
Não confunda Stakeholders (partes interessadas) com Shareholders.
Shareholders são os acionistas de uma organização, ou seja, aquelas pessoas que

possuem uma “parte” da organização.
5 (Spendolini, 1993) apud CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014.
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4 - Etapas do Planejamento Estratégico (Fases do Planejamento Estratégico)
É importante que você saiba que não há consenso sobre as etapas do processo de planejamento
estratégico. De um lado, Djalma Oliveira defende uma posição; de outro lado, Chiavenato adota
outra. Como ambos são autores muito prestigiados pelas bancas, precisamos conhecer as duas
posições.
Vejamos cada uma delas:
Perceba também que, enquanto Chiavenato nomeia as etapas como “estágios”, Djalma Oliveira
prefere utilizar o termo “fases”.
Vejamos cada um dos estágios do planejamento propostos por Chiavenato.
Formulação dos objetivos organizacionais: Consiste em definir aonde quer se chegar

(estabelecer os objetivos finais de longo prazo), e indicar a direção que a organização deve
seguir.
Análise externa do ambiente: Consiste em analisar as ameaças e oportunidades que o

ambiente externo causa à organização.
Análise interna da organização: Trata-se de identificar as forças e as fraquezas da

organização, mediante a análise da organização como um todo. Nesse estágio pode ser
utilizado o benchmarking, no intuito de comparar as práticas adotadas pela organização,
com aquelas “melhores práticas” adotadas pelas empresas concorrentes.
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Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada: Consiste

em identificar, relacionar e analisar quais são os caminhos e ações que podem ser tomados
para atingir os objetivos. Depois, decide-se qual caminho será percorrido.
Desenvolvimento de planos táticos e dos planos operacionais (operacionalização da

estratégia): Conforme vimos anteriormente nesse aula, como o planejamento estratégico é
muito “genérico” e abrangente, se faz necessário que os planos estratégicos se desdobrem
em planos táticos e estes, por sua vez, em planos operacionais. Trata-se da parte mais
detalhada do processo de planejamento estratégico.
Analisemos, agora, cada uma das fases do planejamento estratégico propostas por Djalma
Oliveira.6
Fase I – Diagnóstico estratégico
Nesta fase, analisam-se aspectos externos e internos, para que seja possível determinar “como a
organização está”.
Essa fase divide-se em cinco etapas:
1- Identificação da visão: Nessa etapa os principais responsáveis pela organização

estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. Destaque-se
que, algumas vezes, a visão pode ser um pouco “irrealista”. Contudo, essa situação não é
preocupante pois, posteriormente, serão analisadas as ameaças e oportunidades externas.
2- Identificação dos valores: Trata-se da etapa onde são definidos os valores

organizacionais. Os valores são o conjunto dos princípios básicos e das crenças que
norteiam o comportamento da organização. Eles indicam como os membros da organização
devem se comportar. São a base para a tomada de decisão e servem de sustentação para as
políticas da organização.
3- Análise Externa: Nessa etapa são analisadas as ameaças e as oportunidades do ambiente

externo. O ambiente externo pode ser dividido em duas partes:
Ambiente direto: são os fatores identificados pela organização e cujo grau de

influência recebido e/ou proporcionado pode ser avaliado e medido pela
organização.
Ambiente indireto: são os fatores que a organização pode identificar. Contudo, o

grau de influência recebido e/ou proporcionado, no momento, não pode ser avaliado
e medido pela organização.
6 Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas, 33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015, pp. 44-60
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4- Análise Interna: Trata-se da etapa onde são analisadas as forças (pontos fortes), as
fraquezas (pontos fracos) e os pontos neutros da organização.
O ponto neutro é uma variável identificada pela organização que, no momento, não pode
ser classificada como força ou fraqueza. Isso pois não há critérios e parâmetros de avaliação
que permitem essa classificação. Vale mencionar que a maioria das questões de prova
“ignora” os pontos neutros, levando em consideração apenas as forças e as fraquezas.
5- Análise dos concorrentes: Trata-se da etapa que permite identificar as vantagens

competitivas da própria organização e dos concorrentes. Em verdade, faz parte da análise
externa (etapa 3). Contudo, devido a sua relevância, merece ser analisada de forma
detalhada.
Fase II – Missão da empresa
Nessa fase deve ser definida a “razão de ser” da organização, bem como são estabelecidos o
posicionamento e a postura estratégica da organização.
Essa fase é composta das seguintes etapas:
1- Estabelecimento da missão da empresa: Missão é a “razão de existir” da organização, em

outras palavras, o motivo pelo qual a organização foi criada.
2- Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais: Os propósitos são a explicitação,

dentro da missão, dos setores em que a organização já atua, ou está analisando a
possibilidade de atuar (entrada no setor).
3- Estruturação e debate de cenários: Os cenários consistem em situações, critérios e

medidas que servem de base para preparar o futuro da organização.
4- Estabelecimento da postura estratégica: Nessa etapa, estabelece-se como a empresa se

posiciona em seu ambiente. A postura estratégica representa a maneira mais adequada
para a organização atingir seus objetivos dentro da missão organizacional.
5- Estabelecimento das macroestrat gias e macropolíticas: Macroestratégias são as

grandes ações ou caminhos que a empresa deverá percorrer para melhor interagir, usufruir
e gerar vantagens competitivas.
Macropolíticas, por sua vez, consistem nas grandes orientações que servirão de base para a
sustentação das decisões de caráter geral que a organização deverá tomar para melhor
interagir com o ambiente.
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Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Nessa fase devem ser respondidas as seguintes perguntas: “Onde se quer che ar?” e “Como
che ar na situação dese ada?”
Os instrumentos prescritivos buscam definir o que deve ser feito pela organização para que sejam
alcançados os propósitos estabelecidos na missão. Deve-se levar em consideração a postura
estratégica, as macropolíticas, os valores, bem como as ações macroestratégicas previamente
definidas.
O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado através das seguintes etapas:
1- Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
2- Estabelecimento de estratégias e políticas
3- Estabelecimento dos projetos e planos de ação
Os instrumentos quantitativos, por sua vez, buscam definir quais são os recursos necessários para
alcançar os objetivos. Relaciona-se ao planejamento orçamentário, e às projeções econômico-
financeiras necessárias à execução dos projetos, programas, planos de ação e atividades previstas.
Fase IV – Controle e Avaliação
É a fase responsável por monitorar as atividades e assegurar a realização dos objetivos, desafios,
metas, estratégias, projetos e planos de ação estabelecidos. Trata-se da fase onde é verificado
“como está caminhando” o planejamento estratégico.
Djalma Oliveira destaca que, em sentido amplo, essa fase envolve os processos de:
-estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (destaque-se que os

indicadores de desempenho são “estruturados” e definidos na Fase I - Diagnostico
Estratégico; Aqui, ocorre apenas o estabelecimento e análise dos indicadores que já foram
estruturados e definidos na fase I);
-avaliação de desempenho dos profissionais;
-comparação do desempenho com o que foi anteriormente planejado;
-análise dos desvios;
-tomada de ações corretivas;
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-avaliação da eficiência e a eficácia da ação de natureza corretiva; e
-adição de informações (feedback) ao processo de planejamento, para subsidiar processos

futuros de planejamento.
Se a questão disser “segundo Djalma Oliveira”, você pode marcar com confiança que
essa fase de “Controle e Avaliação” faz parte do planejamento estratégico.
Contudo, a banca pode considerar que a fase de “Controle e Avaliação” faz parte da
gestão estratégica (e não do planejamento estratégico).
De fato, o mais comum é a banca relacionar conceitos como “controle”, “avaliação”, e

“implementação”, à gestão estratégica.
Portanto, fique atento!
Irei esclarecer algo que causa bastante confusão, e deixa os alunos bastante “perdidos”.
De início, é importante que você tenha em mente que as etapas do Planejamento “genérico” e do
Planejamento Estratégico são coisas diferentes.
Quando falamos em etapas do Planejamento (“genérico”), não há grandes problemas.
Contudo, conforme já adiante no início deste tópico, não há consenso sobre as etapas do processo
de planejamento estratégico.
Em se tratando de planejamento estratégico, a maior parte das bancas adota o posicionamento

defendido por Djalma Oliveira (ou seja, de que a primeira etapa é o Diagnóstico).
Contudo, devemos conhecer também os estágios defendidos por Chiavenato, para que não
sejamos pegos de surpresa na hora da prova.
Trarei algumas questões para ilustrar esse entendimento. Vejamos:
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(CESPE – STJ – Analista Judiciário - 2015)
Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento
estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; definição
da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e
avaliação.
Comentários:
A assertiva está correta.
Perceba que, primeiro, o CESPE deixou claro que não existe consenso nas etapas de planejamento
estratégico. Depois, afirmou que as etapas “mais utilizadas” são as quatro fases propostas por
Djalma Oliveira (corroborando a ideia de que as fases de Djalma Oliveira são as mais utilizadas
pelas bancas).
Gabarito: correta.
(CESPE – MPU – Técnico do MPU - 2018)
Em um processo de planejamento estratégico, deve-se primeiramente realizar a análise da

situação do ambiente para, em seguida, definirem-se os objetivos a serem alcançados.
Comentários:
A assertiva está errada.
Em um primeiro momento você poderia pensar o seguinte: “Ora, será que o CESPE mudou o
entendimento? Será que agora o CESPE entende como correta as etapas defendidas por Chiavenato
(onde a “definição dos objetivos” é a primeira etapa)?”
Não, meu amigo! O que tornou a questão errada foi a utilização da palavra “deve-se”. Conforme
vimos, o próprio CESPE já elaborou questões nas quais defende a ideia de que não há consenso
nas etapas de planejamento estratégico. Portanto, a utilização do termo “deve-se”, traz a ideia de
imposição, e torna a assertiva errada.
Gabarito: errada.
(CESPE – MPOG – Analista Judiciário - 2015)
O planejamento estratégico pode ser desenvolvido por meio das seguintes etapas: determinação
dos objetivos; análise ambiental externa; análise organizacional interna; formulação das
alternativas estratégicas e escolha das estratégias; elaboração do planejamento e sua implantação
mediante planos táticos e planos operacionais.
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Comentários:
A assertiva está correta! Perceba que o CESPE, desta vez, trouxe as etapas do planejamento
estratégico defendidas por Chiavenato.
Diferentemente da questão anterior, o CESPE utilizou a palavra “pode” (dando uma ideia de
“opção”; e não de “imposição”).
Portanto, de fato, o planejamento estratégico pode ser desenvolvido por meio das etapas
indicadas por Chiavenato.
Gabarito: correta.
Perceba que o CESPE não defende nenhuma das posições (nem de Chiavenato, nem de Djalma
Oliveira). O CESPE defende a ideia de que não existe consenso nas etapas de planejamento
estratégico. Vamos ver mais uma questão em que o CESPE deixa isso bem claro:
(CESPE – SERPRO – Analista - 2008)
Há consenso entre as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter início com o
estabelecimento dos objetivos gerais da organização.
Comentários:
Errado! Não há consenso entre as etapas de planejamento estratégico!
Gabarito: errada.
1 - Não há consenso entre as etapas de planejamento estratégico.
2 - Ambas as metodologias (Chiavenato e Djalma Oliveira) podem ser consideradas

corretas.
3 - Se a banca disser que deve ser utilizada obrigatoriamente (ideia de imposição)

alguma das metodologias, a questão estará errada!
4 - Se a banca disser que pode ser utilizada (ideia de opção) alguma das metodologias, a
questão provavelmente estará correta.
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ESQUEMATIZANDO!
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PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS

O futuro da organização é imprevisível e incerto. Portanto, no intuito de minimizar essa incerteza,
utiliza-se a técnica de “cenários”.
Para Paludo7, cenários são projeções de ambientes futuros (em outras palavras, são “futuros
potenciais”). Para ele, cenários são uma forma de organizar de maneira lógica o maior número de
informações possíveis sobre o futuro. Trata-se de uma técnica qualitativa em que a projeção, a
predição e a imaginação fazem parte do processo.
Chiavenato8, por sua vez, explica que cenários são “estudos do futuro para se construir diferentes
imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do ambiente futuro de negócios e suas
interligações”.
Djalma Oliveira9 destaca que os cenários “representam situações, critérios e medidas para a
preparação do futuro da empresa”.
É importante que você saiba que construir cenários não a mesma coisa que “fazer
previsões”.
Isso pois, tudo que acontece fora do ambiente organizacional não está sob o controle da
organização. Portanto, não é possível “prever o futuro”
Os cenários são baseados em incertezas; portanto, resultam em diversos caminhos

distintos. As previsões, por outro lado, são pautadas pela racionalidade; portanto,
indicam um único caminho.
O planejamento baseado em cenários não busca definir com precisão os acontecimentos futuros;
mas sim projetar diversos cenários (ambientes e situações futuras), com o objetivo de fazer com
que os administradores estejam preparados a diferentes possibilidades e possam tomar as
melhores decisões em cada situação que surgir.
7
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Geral e Pública para AFRF e AFT, 3ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método:
2017, p.4.
8
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014, p. 110.
9
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas, 33ª edição. São Paulo,
Atlas: 2015, p. 53.
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Planejar baseado em cenários não é “prever o futuro”, mas sim criar diversos cenários (positivos,
neutros e negativos), no intuito de se criar o maior número possível de situações futuras
potenciais, para que a organização esteja preparada para o que vier a acontecer no futuro.
Por exemplo: Imagine que você começou a estudar agora para o concurso de Auditor Fiscal da
Receita Federal. Então, o seu plano é estudar todas as matérias antes do próximo edital ser
publicado. Contudo, isso levaria bastante tempo. Então, você começa a construir alguns cenários,
tais como: “E se o edital sair daqui 2 meses?” Então estudarei apenas as matérias de direito. “E se o
edital sair daqui a 6 meses?” Então não revisarei o que já estudei, e focarei apenas nas matérias
que ainda não estudei. “E se o edital sair daqui a 2 anos”? Então dará tempo de revisar tudo que já
estudei.
Djalma Oliveira, assim como outros autores, dividem o planejamento por cenários em duas
abordagens: projetiva e prospectiva.10
A abordagem projetiva busca projetar o futuro baseando-se em experiências reais passadas. Essa
abordagem cria um único cenário futuro e certo. Para tanto, utiliza-se de variáveis quantitativas,
objetivas e conhecidas.
Passado Presente Futuro

(Cenário Único)
A abordagem prospectiva, por sua vez, baseia-se nas ações atuais para criar diversos cenários
futuros e incertos. A abordagem prospectiva utiliza variáveis qualitativas, quantificáveis ou não
quantificáveis, objetivas ou subjetivas e conhecidas ou desconhecidas.
Futuro possível
(Cenário 1)
Passado Presente Futuro possível

(Cenário 2)
Futuro possível
(Cenário 3)
Vale destacar, também, que existem cenários de primeira geração e cenários de segunda geração:
Cenários de primeira geração: São chamados de cenários ambientais. São construídos com
o objetivo de melhorar o entendimento das variáveis ambientais do meio externo. São
exploratórios.
10
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas, 33ª edição. São Paulo,
Atlas: 2015, 124-125.
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Cenários de segunda geração: São chamados de cenários estratégicos. São construídos com
informações incertas e formam a base para a tomada de decisões estratégicas focadas no
futuro.
De acordo com Gomes & Gomes (2012)11, “Cenários é uma ferramenta de planejamento poderosa,
principalmente porque o futuro é imprevisível. Usar cenários é ensaiar o futuro antes de o futuro
chegar. Ao reconhecer sinais de aviso e a história que está emergindo, podem-se evitar surpresas,
adaptar-se e agir efetivamente.”
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL - PES

Enquanto o Planejamento Estratégico “tradicional” é do tipo prescritivo, normativo e genérico, o
Planejamento Estratégico Situacional (PES) é elaborado sob o ponto de vista de determinado
“player” (jogador), e considera que as ações dependem das circunstâncias.
O Planejamento Estratégico “tradicional” baseia-se em um cenário “estático” (ou então de

comportamentos pré-determinado – tem um “viés determinista”) e planejado, ou seja, não leva
em consideração que os outros jogadores irão agir (e se levar, considera que o comportamento
dos outros players é pré-determinado).
De diferente modo, o PES aprecia a situação continuamente, ao longo da execução do plano,

considerando as ações dos outros players. Para o PES, o planejamento deve ser feito
continuamente.
O PES surge como um contraponto ao Planejamento “tradicional”.
Imagine que o técnico da seleção brasileira de futebol diga para os jogadores o seguinte: “Daniel
Alves, você irá tocar a bola para o Casemiro, que correrá pelo meio do campo, dará 6 passos e
tocará a bola para o Neymar, que então deverá dar 4 passos e cruzar a bola para o Gabriel Jesus
que, por fim, matará a bola no peito e chutará para dentro do gol”.
11
Gomes, Luiz Flavio Autran Monteiro. Gomes, Carlos Francisco Simões. Tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério, 5ª
edição – Rio de Janeiro: Método, 2017, p.5.
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Nesse momento, Neymar interrompe e diz: “OK Técnico, mas e o time adversário? Permitirá que a
gente faça tudo isso?”
Pois bem, meu amigo! Nesse caso, o técnico da seleção é o Planejamento Estratégico “tradicional”
(considera os demais jogadores como “estáticos”); Neymar, por sua vez, é o Planejamento
Estratégico Situacional (leva em consideração que os demais jogadores irão agir e que as ações
dependerão das circunstâncias).
Perceba que no PES a figura de “planejador” e “executor” se confundem. As “jogadas” dependem

das circunstâncias. Portanto, o PES deixa de lado aquela visão “tradicional” de que planejamento e
execução são funções separadas.
Para o PES, planejamento e execução devem caminhar juntos, não existindo “receitas de bolo
prontas”. A análise das situações e ações dos demais jogadores que indica os caminhos a serem
tomados. Nesse sentido, o PES é pautado pela análise de cenários, tendo em vista que o método
compreende que existem diversos cenários futuros possíveis.
Lida12 sintetiza, na tabela a seguir, as diferenças entre o Planejamento Tradicional e o PES:
Fator Planejamento Tradicional PES

Objeto do plano Passivo Ativo e Complexo
Explicação da realidade Baseada em diagnósticos Apreciação situacional
Concepção do plano Normativo-Prescritivo Jogadas sucessivas
Análise estratégica Consultas a especialistas Análise da viabilidade
Fatores Genéricos Específicos
Operação Ação separada do plano Mediação entre o plano e a ação
De acordo com Huertas (1996) e Adum e Coelho (2007) “o Planejamento Estratégico Situacional é
uma metodologia de planejamento estratégico de governo, desenvolvido pelo economista chileno
Carlos Matus, que ao preencher algumas lacunas do planejamento tradicional e do estratégico
corporativo, acaba por servir aos dirigentes políticos, no governo ou na oposição”. 13
Matus14 destaca que a situação de um governante perante e realidade pode ser sintetizada pelo o
que ele chama de triângulo de governo, o qual é composto pelo tripé: projeto de governo,
capacidade de governo e governabilidade.
12 LIDA, Itiro. Planejamento Estratégico Situacional - 2004. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v3n2/v3n2a04.pdf. p.115. Acessado
em: 08/07/2019.
13 (Huertas, 1996 e Adum e Coelho, 2007) apud ROIC, Ernani, RUIZ, Mauro S. CERÂNTOLA, Adriane Ponce C. O Planejamento Estratégico
Situacional – PES como Instrumento de Processamento Técnico-Político de Conflitos Socioambientais Urbanos. XXXVII Encontro da ANPAD. Rio
de Janeiro/RJ - 7 a 11 de setembro de 2013. Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_APB568.pdf. Acessado em:
08/07/2019.
14 MATUS, Carlos. O Plano como Aposta -2006. Disponível em: http://produtos.seade.gov.br/produtos/spp/v05n04/v05n04_07.pdf. p. 35.
Acessado em: 08/07/2019.
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Aula 01
Projeto de Governo
Governabilidade Capacidade de Governo
Vejamos os aspectos de cada um desses vértices15:
Projeto de governo: Refere-se à existência de projetos e ao conteúdo da proposta de

governo, que começa pela seleção de problemas e pela definição de como enfrentá-los.
Trata-se do plano elaborado para que toda a equipe envolvida alcance os objetivos.
Capacidade de governo: Corresponde à capacidade pessoal e institucional de governo; ao

capital intelectual; à experiência; à perícia; à capacidade de formular projetos, políticas e
normas legais, pelas condições técnicas e administrativas. Trata-se da expertise do
administrador. Em outras palavras, consiste no acúmulo de conhecimentos e experiências
necessários para a implementação e execução do plano.
Governabilidade: Corresponde ao grau de controle que o governo possui das

circunstâncias externas, que têm poder de afetar os resultados do projeto; à relação entre
o peso das variáveis que o governo controla e as que não controla; à capacidade de articular
e de mobilizar alianças e parcerias, assim como recursos políticos e estratégicos. Em outras
palavras, representa as variáveis dos recursos necessários à implementação do plano.
Você lembra das “etapas” do Planejamento “tradicional” que estudamos anteriormente nessa
aula? Pois bem. O PES, diferentemente do planejamento “tradicional”, possui 04 “momentos”:
Momento explicativo: Trata-se da fase de identificação, seleção e priorização de problemas

estratégicos, bem como de debates sobre as causas, sintomas e efeitos.
Momento normativo: É o momento de definir as propostas do plano. Ou seja, busca-se

estabelecer as propostas necessárias para encarar os problemas anteriormente priorizados.
15
GIACOMONI, J., PAGNUSSAT, J. Planejamento e Orçamento Governamental – Coletânea – Volume 1. Brasília, Enap: 2006. p.20-
21.
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Aula 01
Momento estratégico: É a fase do desenho da estratégia que será adotada.
Momento tático-operacional: É a hora de fazer. É o momento da ação, de agir sobre a

realidade concreta.
Vale dizer que esses quatro momentos não ocorrem, obrigatoriamente, de forma sequencial e
linear. Ou seja, dependem da interação com o ambiente e do contexto.
Além disso, os 04 momentos não são excludentes, isto é, o plano desenvolve-se passando por
todos os 04 momentos.
Por fim, Matus16 destaca o conceito de cálculo estratégico. Para ele, “o cálculo estratégico refere-
se a pensar estratégias para tornar o plano viável. Ou seja, articular o “deve ser” com o “pode
ser”. Não basta dispor de um bom delineamento normativo e prescritivo do plano. É preciso, além
disso, uma boa estratégia para lidar com os outros jogadores e com as circunstâncias que cercam o
jogo social. (...) Um jogador pode dispor de boas cartas num jogo de baralho, mas, se não souber
jogá-las, perde para outro que tem cartas inferiores”.
REDES E ALIANÇAS
Diante de um cenário globalizado cada vez mais competitivo, as empresas têm firmado alianças e
redes para reduzir incertezas, complementar seus recursos (combinando competências
organizacionais) e aumentar suas vantagens competitivas.
Mintzberg17 destaca que as competências organizacionais podem ser combinadas de diversas

formas. Por exemplo, por meio das joint-ventures (estratégia na qual duas empresas se associam
para produzirem determinado produto e entrarem em um novo mercado) ou então por outras
formas de alianças com parceiros, acordos de licenciamento, relações de franquias e contratos de
longo prazo, entre outras, cuja combinação extensiva resulta em redes.
Segundo ele, a combinação de competências pode acontecer em paralelo, como quando uma
empresa de eletrônicos combina sua capacidade de pesquisas com a de uma empresa de produtos
mecânicos para desenvolverem, em conjunto, novos produtos eletromagnéticos. Ou então, pode
acontecer sequencialmente, como quando a capacidade de projeto de uma empresa é combinada
com a capacidade de produção de outra.
16
MATUS, Carlos. O Plano como Aposta -2006. Disponível em:
http://produtos.seade.gov.br/produtos/spp/v05n04/v05n04_07.pdf. p. 35. Acessado em: 08/07/2019.
17
MINTZBERG, Henry. LAMPEL, Joseph. QUINN James Brian. GHOSHAL Sumantra. O processo da estratégia: conceitos,
contextos e casos selecionados. / Tradução: Luciana de Oliveira da Rocha / Revisão Técnica: Alziro Rodrigues, 4ª edição. Porto
Alegre, Artmed: 2007. p.119
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Aula 01
Nos últimos anos o número de alianças entre empresas tem crescido bastante. Peter Drucker
(1995) sugere que a grande mudança na forma como as empresas estão sendo conduzidas está́ na
aceleração do crescimento de relações baseadas em parcerias.
Isso acontece pois, em um ambiente dinâmico, flexível e que exige constante inovação, está cada
vez mais difícil ser uma empresa “autossuficiente”. Nesse sentido, as alianças permitem que as
empresas consigam alavancar suas forças através das alianças formadas com parceiros.
De acordo com Paludo18, “redes são organizações temporárias (várias organizações independentes
– ou organizações e demais atores) conectadas pela Tecnologia da Informação, com
compartilhamento de competências, conhecimentos, ideias, soluções, infraestrutura, processos – e
muita colaboração -, com vistas à resolução de problemas ou à obtenção de ganhos de toda
espécie”.
As redes são dinâmicas, e eficientes. As redes fortalecem as atividades de cada um dos atores
envolvidos (de cada um dos participantes). As redes podem expandir-se e desenvolverem-se de
forma “ilimitada”. Surge, nesse contexto, a organização em rede (estrutura em rede).
De acordo com Chiavenato1920, a estrutura em rede de unidades é “composta de várias áreas de

negócios relacionadas com a empresa-mãe, que funciona como o núcleo principal. Nesse caso, a
rede é constituída de um núcleo principal rodeado por empresas ou unidades de negócios, cada
qual funcionando como um centro de lucro separado dos demais”.
As organizações estruturadas em rede possuem equipes e departamentos descentralizados,

parcerias com fornecedores, alianças com concorrentes, contratos com outras empresas, etc.
A empresa principal fica no centro, e, em torno dela, encontram-se diversas outras unidades que
“auxiliam” e se relacionam com a empresa principal. Trata-se de uma estrutura baseada nos
relacionamentos interpessoais.
A ideia principal é que as empresas não são excelentes em tudo que fazem. Portanto, há sempre a
necessidade de firmar parcerias, contratar outros serviços, etc.
Pense, por exemplo, em uma fábrica de automóveis. Ela firma parceria com um fornecedor de
matéria prima. Firma parcerias com revendedores. Possui unidades de distribuição
descentralizadas. Possui equipes de projetos. Firma contratos com empresas de marketing para a
publicidade de seus automóveis. Faz uma aliança com um concorrente que possui algum produto
essencial ao seu negócio, etc.
18
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019. P.248
19Peter Drucker (apud) MINTZBERG, Henry. LAMPEL, Joseph. QUINN James Brian. GHOSHAL Sumantra. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos
selecionados. / Tradução: Luciana de Oliveira da Rocha / Revisão Técnica: Alziro Rodrigues, 4ª edição. Porto Alegre, Artmed: 2007. p.224
20 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 255.
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Aula 01
Todas as partes envolvidas estão conectadas, de maneira interdependente, e desempenham suas

funções de forma autônoma e coordenada.
Resumindo, as organizações em rede criam “networks”, isto é, rede de contatos e relacionamentos
empresariais. Forma-se uma estrutura horizontalizada. No esquema a seguir, Sobral e Peci
ilustram muito bem o conceito de uma estrutura em rede.
As principais vantagens desse tipo de estrutura são:
- Alta flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos e imprevisíveis.
- Baixos custos operacionais.
- Rápida resposta às demandas ambientais.
- Permite a virtualização do negócio: mesmo que o negócio principal seja “físico”, a rede,
normalmente, é “virtual” (conectada eletronicamente). Isso é bom pois essas empresas
virtuais não precisam de “espaço físico” para funcionar.
- Possibilidade de proliferação das unidades de negócio: em virtude da alta flexibilidade e

adaptabilidade às demandas.
Por outro lado, podem-se citar alguns aspectos negativos relacionados às alianças. Vejamos:
- Obstruções de mercado: potenciais concorrentes podem encontrar dificuldades de se

manterem no mercado, devido a “obstruções” de mercados “injustas” que podem ser
causadas pelas alianças.
- Falta de competição: os clientes podem se sentirem insatisfeitos devido à falta de

competição.
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- Falsa percepção de vantagem: muitas vezes, as alianças são usadas como uma tentativa
de “neutralizar” a competição. Contudo, as empresas envolvidas na aliança podem ter um
“falso senso” de vantagem competitiva (podem acreditar que, por conta da aliança, estão
em vantagem, quando, na verdade, não estão), tornando-as vulneráveis aos competidores
mais ágeis e inovadores.
- Oposição do Governo: o governo pode impedir a formação de alianças, devido a questões

antitruste. Ou seja, no sentido de impedir a formação de “cartéis” e “monopólios”.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO

A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados, faz parte da Teoria
Neoclássica de Administração, e surgiu na década de 1950, quando Peter Drucker publicou um
livro sobre o assunto.
Na APO o foco está nos resultados (nos objetivos organizacionais). Portanto, ao invés de se
preocupar com os processos/atividades/“meios” (eficiência), a APO se preocupa com os
resultados, com os fins (eficácia).
Trata-se de um processo no qual o planejamento (a definição dos objetivos) é feito de “baixo para
cima”. Ou seja, ao invés do chefe impor os objetivos e as metas aos subordinados (de “cima para
baixo”, através da cadeia de comando), os subordinados participam desse processo. Assim, os
objetivos e as metas organizacionais são definidos em conjunto pelos gerentes e pelos
subordinados.
O objetivo é envolver todos os membros da organização no processo de definição de objetivos.
No modelo de Administração por Objetivos, os objetivos e as metas são definidos pelos chefes e
subordinados, em comum acordo, e as responsabilidades são especificadas para cada um, em
função dos resultados esperados.
Desta forma, analisando-se os resultados, é possível identificar tanto o desempenho do chefe

quanto do subordinado. Assim, todos os envolvidos são avaliados de forma objetiva (através da
comparação entre os resultados alcançados e os resultados esperados).
A ideia é que se os subordinados participarem do processo de definição dos objetivos,

consequentemente, ficam mais comprometidos com o atingimento das metas e resultados
(funciona como uma forma de motivação).
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Aula 01
Reunindo as ideias de Chiavenato21 e de Sobral e Peci22, pode-se dizer que a APO é composta pelas
seguintes etapas:
Definição e especificação dos objetivos: gerente e subordinado se reúnem para discutirem

e “negociarem” os objetivos, as metas e os resultados esperados. A formulação dos
objetivos é consensual, democrática e participativa. Cria-se um “vínculo” entre funcionário
e chefe, assim como um maior comprometimento com o alcance dos objetivos.
Desenvolvimento do plano de ação: além da definição dos objetivos, também são

especificados de que forma esses objetivos serão alcançados.
De um lado, o gerente se compromete a proporcionar o apoio e os recursos

necessários para que o subordinado consiga trabalhar de modo eficaz orientado ao
alcance dos objetivos. Assim, o gerente garante os recursos e os meios, e cobra
resultados (do subordinado).
De outro lado, o subordinado trabalha para alcançar suas metas e cobra (do gerente)
os meios e os recursos necessários ao alcance dos objetivos.
Monitoramento do processo: os processos devem ser monitorados, a fim de verificar se os

planos estão realmente funcionando na prática. Assim, podem ser tomadas medidas
corretivas (para corrigir eventuais desvios).
Avaliação dos resultados: periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para avaliar

se os resultados obtidos estão de acordo com os objetivos estabelecidos. Trata-se da base
do sistema de avaliação do desempenho.
Reciclagem do processo: a partir da avaliação dos resultados, os objetivos podem ser

reavaliados, redimensionados, ou podem ser estabelecidos novos objetivos. O mesmo
pode ocorrer com os recursos e os meios necessários.
Chiavenato23 destaca, ainda, que a APO apresenta as seguintes características:
- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior.
- Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
- Interligação entre os vários objetivos departamentais.
- Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
21
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 2018. p.31
22
SOBRAL, F., & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, 4ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall:
2008. pp.138-139.
23 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 2018. p.31-32
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Aula 01
- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
- Participação atuante das gerências e dos subordinados.
- Apoio intensivo do staff.
A seguir, trago as vantagens e as desvantagens da Administração por Objetivos, segundo Sobral e

Peci24:
24 SOBRAL, F., & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, 4ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2008. pp.139.
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Aula 01
RESUMO ESTRATÉGICO
Filosofias do Planejamento
Estabilidade e Conservar as Asegurar a

Planejamento Retrospectiv
CONSERVADOR
manutenção da práticas "continuidade o
situação atual existentes do sucesso"
Adaptabilidade, Reações às
inovação e Melhorar as mudanças, para
Planejamento
OTIMIZANTE
melhoria da práticas obter melhores Incremental
situação existentes resultados
existente possíveis
Adaptar-se às É "proativo",
Adaptação às
antecipa-se aos
Planejamento contingências, contigências e
eventos futuros e Aderente
ADAPTATIVO voltado para o aos diferentes identifica ações
futuro interesses apropriadas
Princípios do Planejamento
Contribuição aos Deve buscar objetivo máximo da

objetivos organização / Objetivos hierarquizados
Precedência do Planejamento vem antes das outras

planejamento funções
Princípios
GERAIS Maior influência e Provoca modificações em diversas
abrangência características e atividades da empresa
Maiores Eficiência, Maximizar os resultados e minimizar as

Eficácia e Efetividade deficiências
PRINCÍPIOS DO
PLANEJAMENTO
Planejamento Participação das diversas áreas
participativo envolvidas / Benefício é o processo
Planejamento Todos aspectos envolvidos devem atuar

coordenado de forma interdependente
Princípios
ESPECÍFICOS
Planejamento Todos escalões devem ter seus
integrado planejamentos integrados
Planejamento Deve ser permanentemente realizado,

permanente para adaptar-se às mudanças
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Aula 01
Vantagens do Planejamento
Dá um "norte" (senso de direção) para a organização
Maximização da Eficiência
Definição dos parâmetros de controle

Vantagens do
Planejamento
Funciona como fonte de motivação e comprometimento
Aumenta o “autoconhecimento” organizacional
Reduz o impacto ambiental
Etapas do Planejamento (Processo de planejamento)

Para onde queremos ir?
Diagnóstico da situação atual em relação aos objetivos

Onde estamos agora?
Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras

O que nos espera pela frente?
Análise das alternativas de ação

Quais são os caminhos possíveis?
Escolha de um curso de ação entre as diversas alternativas

Qual é o melhor caminho?
Implementação do plano e Avaliação dos resultados

Como iremos percorrer esse "melhor caminho"?
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Aula 01
Níveis de planejamento (Tipos de planejamento)
Nível lane amento

Estratégico Estrat ico
Planejamento
Nível Tático Tático
Planejamento
Nível Operacional Operacional
•Realizado pela alta cúpula (presidentes e diretores)

•Envolve e impacta toda a organização
•É orientado para o futuro e para o "destino" da organização
•É voltado para o longo prazo
•Realiza o "mapeamento" ambiental, otimizando a relação com o ambiente externo
Planejamento •Envolve a "construção do consenso"
Estratégico •Alto nível de incertezas
•É genérico e sintético
•Realizado pela nível intermediário/gerencial (gerentes e chefes de departamento)

•Envolve uma determinada unidade
•Busca transformar os planos estratégicos em açóes específicas e direcionadas
•É voltado para o médio prazo
Planejamento •Envolve planos de: produção, financeiros, marketing, e recursos humanos
Tático •É um pouco menos genérico e um pouco mais detalhado
•É realizado pelo nível administrativo mais baixo (supervisores)

•Se preocupa com "o que" e "como" fazer
•Direcionado para as atividades básicas (operações) e tarefas rotineiras do dia a dia
•O foco está na eficiência
•É voltado para o curto prazo
Planejamento
•Podem ser classificados em: procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos
Operacional •É detalhado e analítico
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Aula 01
Missão x Visão x Valores x Negócio
Missão Visão Valores Negócio

•Razão de ser •Visão de futuro •Pricípios básicos •Representa o "ramo de
•"Por que a Organização •"O que eu quero ser?" •Crenças atividades"
existe?" •"Sonhos" que se •Base para a tomada de •Atividades principais da
•Indica os impactos pretende tornar decisões organização em um
causados na sociedade realidade •Indica como os membros momento específico
•É permanente •Consenso dos membros devem se comportar •"O que a organização
(atemportal) da organização sobre o faz?"
futuro que se deseja
•É temporário
Estratégia
Estratégia é definir os caminhos que serão adotados, mediante a alocação dos recursos e levando-
se em consideração o ambiente externo (ambiente no qual a organização está inserida), para que
os objetivos organizacionais sejam alcançados.
Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente (Mintzberg)
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Aula 01
Trata-se da estratégia inicial planejada. É a estratégia

Pretendida
intencional, que poderá ou não ser realizada.
É a estratégia que foi inicialmente pretendida, mas que, por

Não realizada
algum motivo, acabou não sendo executada.
É a estratégia que foi pretendida (foi definida pela organização)

ESTRATÉGIA Deliberada
e, posteriormente, foi implementada.
É a estratégia não planejada. Ela surge "do nada". A estratégia

Emergente
"brota" durante o desenvolvimento das ações.
Trata-se do que foi realmente executado. Pode-se dizer que é a

Realizada
soma das estratégias deliberadas e das estratégias emergentes.
Etapas do Planejamento Estratégico (Fases do Planejamento Estratégico)
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Aula 01
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Aula 01
Planejamento Baseado em Cenários
Abordagem PROJETIVA
-projetar o futuro baseando-se em
experiências reais passadas
Abordagem PROSPECTIVA
-cria um único cenário futuro e certo
-baseia-se nas ações atuais
-utiliza variáveis quantitativas, objetivas
e conhecidas -cria diversos cenários futuros e incertos
-utiliza variáveis qualitativas, quantificáveis ou
não quantificáveis, objetivas ou subjetivas e
conhecidas ou desconhecidas.
Projetiva
Passado Presente Futuro

(Cenário Único)
Prospectiva
Futuro possível
(Cenário 1)
Passado Presente Futuro possível

(Cenário 2)
Futuro possível
(Cenário 3)
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Aula 01
Planejamento Estratégico Situacional - PES
Ações dependem das circunstâncias
Aprecia a situação continuamente, ao longo da execução do plano,

considerando as ações dos outros jogadores
Para o PES, o planejamento deve ser feito continuamente
PES O PES surge como um contraponto ao Planejamento “tradicional”
A figura de “planejador” e “executor” se confundem
Planejamento e execução devem caminhar juntos
É pautado pela análise de cenários
Planejamento Estratégico
Planejamento Tradicional
Situacional
Passivo Ativo e Complexo
Baseada em diagnósticos Apreciação situacional
Normativo-Prescritivo Jogadas sucessivas
Consultas a especialistas Análise da viabilidade
Fatores Genéricos Fatores Específicos
Ação separada do plano Mediação entre o plano e a ação
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Aula 01
Triângulo de governo
plano
Momentos do PES
Momento Momento Momento Momento

explicativo normativo estratégico tático-operacional
•Identificação, •Definir as •Desenho da •É a hora de fazer.

seleção e propostas do estratégia que É o momento da
priorização de plano será adotada ação, de agir
problemas sobre a realidade
estratégicos concreta
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Aula 01
Administração por Objetivos - APO
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição
Interligação entre os vários objetivos departamentais
Características da APO Ênfase na mensuração e no controle de resultados
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
Participação atuante das gerências e dos subordinados
Apoio intensivo do staff
VANTAGENS DESVANTAGENS
da APO da APO
Foca as tarefas e atividades diretamente Depende do apoio e do empenho da
relacionadas ao cumprimento dos objetivos administração de topo (alta cúpula)
Obriga os administradores a estabelecerem as

prioridades, metas e medidas de desempenho Pode ser inútil e desmotivador em ambientes
ou fases de mudança dinâmica
Estimula a participação, a motivação e o

comprometimento de todos os funcionários
Sobrevaloriza (supervaloriza) os objetivos
individuais em detrimento dos objetivos
organizacionais
Proporciona uma clarificação de funções,
responsabilidades e autoridade
Concentra os esforços no curto prazo, com

Aumenta a capacidade da empresa de prejuízo ao planejamento de longo prazo
responder às alterações do ambiente externo
Proporciona maior ligação entre os objetivos Pode consumir tempo excessivo e dar origem
gerais da empresa e os objetivos individuais a muita burocracia
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Aula 01
1. (CESPE – SLU-DF – Analista de Gestão de Recursos Sólidos - 2019)
Cabe ao planejamento tático prever ações de longo prazo que envolvam a organização de forma
integral.
Comentários:
Cabe ao planejamento estratégico prever ações de longo prazo que envolvam a organização de
forma integral.
O planejamento tático, por sua vez, é voltado para o médio prazo e envolve uma determinada
unidade (departamento, área, divisão) da organização.
Gabarito: errada.
2. (CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública - 2018)
As flutuações cambiais são irrelevantes para o planejamento da estratégia de uma empresa

brasileira revendedora de medicamentos inserida no contexto nacional, independentemente do
mercado de atuação.
Comentários:
Nada disso. E se essa empresa atuar no mercado de importações de medicamentos? A variação

cambial (fator externo, não controlável) será um fator totalmente relevante para ela, e deverá sim
ser considerado no planejamento estratégico.
Gabarito: errada.
3. (CESPE – EBSERH – Analista Administrativo - 2018)
No âmbito do planejamento estratégico, a visão é um conceito que define o papel que a

organização assume na sociedade.
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Aula 01
Comentários:
A missão é o conceito que define o papel que a organização assume na sociedade.
A visão, ao seu turno, define COMO a organização QUER ser vista, no futuro, pela sociedade.
Gabarito: errada.
4. (UFLA – UFLA – Administrador - 2018)
Quanto aos níveis de planejamento, relacione a Coluna II com a Coluna I e registre o número
correspondente:
COLUNA I – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
1. Planejamento Estratégico
2. Planejamento Tático
3. Planejamento Operacional
COLUNA II – POSSÍVEIS DECISÕES
( ) Deve conter os procedimentos básicos a serem adotados.
( ) Considera as políticas da organização como um todo.
( ) Busca otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo.
( ) Diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação.
( ) Deve conter os responsáveis por sua execução e implantação.
( ) Trabalha com a decomposição dos objetivos, das estratégias e das políticas.
Assinale a alternativa que apresenta na Coluna II a sequência CORRETA:
a) 3, 1, 2, 1, 3, 2
b) 2, 3, 3, 1, 2, 1
c) 3, 2, 1, 2, 1, 3
d) 2, 1, 2, 3, 3, 1
Comentários:
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Vamos analisar as assertivas e destacar cada uma das palavras-chave que nos ajudam a responder
a questão:
(3) Deve conter os procedimentos básicos a serem adotados. = Planejamento Operacional
(1) Considera as políticas da organização como um todo. = Planejamento Estratégico
(2) Busca otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo. =
Planejamento Tático
(1) Diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação. =
Planejamento Estratégico
(3) Deve conter os responsáveis por sua execução e implantação. = Planejamento Operacional
(2) Trabalha com a decomposição dos objetivos, das estratégias e das políticas. = Planejamento
Tático
5. (CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência - 2018)
No planejamento estratégico, são implementados os planejamentos táticos definidos pelas

equipes técnicas responsáveis por atividades específicas que garantam o funcionamento global
da TI nas instituições.
Comentários:
A assertiva fez uma “confusão”.
É exatamente o contrário. No planejamento tático é que são implementados os planos definidos

no planejamento estratégico. O planejamento tático é um desdobramento do planejamento
estratégico.
Gabarito: errada.
6. (CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018)
O estabelecimento dos objetivos estratégicos de uma organização deve levar em conta sua
missão e sua visão.
Comentários:
Assertiva perfeita! A missão e a visão organizacional funcionam como “base” para o

estabelecimento dos objetivos estratégicos.
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Gabarito: correta.
O planejamento é uma função administrativa que deve ser desenvolvida de forma paralela às
funções de organização, direção e controle.
Comentários:
O planejamento aparece no início do processo administrativo. É a primeira função administrativa. É

a função administrativa que vem antes das outras. Trata-se do princípio da precedência do
planejamento.
Gabarito: errada.
8. (FGV – AL-RO – Analista Legislativo - 2018)
Analise a frase retirada do site da Secretaria do Tesouro Nacional:
“Gerir as contas públicas de forma eficiente e transparente, zelando pelo equilíbrio fiscal e pela
qualidade do gasto público.”
A frase é um exemplo de
a) missão organizacional.
b) visão de futuro.
c) valores principiológicos.
d) metas específicas.
e) objetivo orientador.
Comentários:
A frase destacada no enunciado da questão descreve o “conjunto dos princípios básicos e das
crenças que norteiam o comportamento da organização”? NÃO! Portanto, não se trata dos valores
organizacionais (letra C). Além disso, a frase não descreve um objetivo (letra E) e nem uma meta
(letra D).
Na verdade, esse tipo de questão, na maioria das vezes, faz o candidato ficar na dúvida entre
“missão” e “visão”.
Vamos fazer um exercício prático:
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Aula 01
A frase descrita no enunciado responderia melhor a qual dessas perguntas:
1 – Por que a organização existe? (missão)
2 – O que eu quero ser? (visão)
Certamente, a frase trazida pelo enunciado responderia melhor à pergunta “Por que a organização
existe?” E, de fato, a resposta cai muito bem. A organização existe para “gerir as contas públicas de
forma eficiente e transparente, zelando pelo equilíbrio fiscal e pela qualidade do gasto público”.
Portanto, a frase trazida pelo enunciado representa a missão da organização, em outras palavras, a
“razão de ser” da organização.
Apenas a título de curiosidade, a visão descrita no site da STN é a seguinte: “Ser referência na
defesa do equilíbrio fiscal intertemporal, no fomento da avaliação permanente do gasto público e
na transparência fiscal.” Perceba que essa frase sim é uma boa resposta à pergunta “o que eu
quero ser?”. Trata-se de uma “visão de futuro” da organização.
9. (CESPE – STJ – Analista Judiciário - 2018)
O processo até se chegar à estratégia é predominantemente quantitativo, embasado no

estabelecimento detalhado de dados.
Comentários:
O processo até se chegar à estratégia envolve tanto aspectos qualitativos como também aspectos
quantitativos. Além disso, o planejamento estratégico é genérico e abrangente, e não se preocupa
com “detalhamento”.
Gabarito: errada.
10. (CESPE – STM – Técnico Judiciário - 2018)
A análise que fundamenta um processo de planejamento estratégico tem como foco somente o
ambiente interno da organização, de forma a maximizar as potencialidades já existentes nessa
organização.
Comentários:
A análise que fundamenta um processo de planejamento estratégico analisa tanto o ambiente

interno quanto o ambiente externo.
Gabarito: errada.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Aula 01
O planejamento operacional detalha os objetivos e direcionamentos estratégicos em objetivos

específicos para áreas funcionais da organização, como finanças, recursos humanos, materiais.
Comentários:
É o planejamento tático que detalha os objetivos e direcionamentos estratégicos em objetivos

específicos para áreas funcionais da organização, como finanças, recursos humanos e materiais.
Gabarito: errada.
Comentários:
Isso mesmo! A missão e a visão da organização devem ser levadas em consideração quando do
estabelecimento dos objetivos estratégicos.
Gabarito: correta.
13. (UFG – UFG – Auxiliar em Administração - 2017)
Planejamento, Organização, Direção e Controle (PODC) são quatro funções administrativas

constantes da teoria Clássica e Neoclássica. De acordo com essas teorias, qual é o tipo de
planejamento em que se elaboram cronogramas específicos, planeja-se cada etapa e são criados
métodos, procedimentos, normas, metas e programas?
a) Planejamento Operacional.
b) Planejamento Tático.
c) Planejamento Estratégico.
d) Planejamento Consolidado
Comentários:
É o planejamento operacional que se preocupa com cronogramas específicos e está voltado para
cada etapa, tarefa ou atividade.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Aula 01
14. (IDECAN – MS – Administrador - 2017)
O planejamento é a função administrativa de maior importância para o sucesso da organização.

Uma empresa sem planejamento não consegue definir corretamente as suas metas e nem
reunir esforços ou recursos para conquistar seus objetivos. Por outro lado, uma organização que
consegue elaborar corretamente o seu planejamento, minimiza os riscos e maximiza o alcance
de seus resultados. Sobre o processo de planejamento no nível institucional ou estratégico,
marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização.
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado.
( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente.
( ) Envolve a organização como um todo e propõe ações globais
A sequência está correta em
a) F, F, F, V.
b) V, F, F, V.
c) V, V, V, F.
d) F, F, V, V.
e) V, F, F, F.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. De fato, o planejamento estratégico é projetado para o longo
prazo e é voltado para o futuro da organização.
A segunda assertiva está errada. É o planejamento tático (realizado no nível

intermediário/departamental) que envolve cada departamento ou setor.
A terceira assertiva está errada. É o planejamento operacional (realizado no nível administrativo

mais baixo da organização) que focaliza o imediato/presente, resultando em ações específicas.
A quarta assertiva está correta. Isso mesmo. O Planejamento estratégico (realizado no nível
institucional), envolve a organização como um todo e propõe ações globais.
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Aula 01
15. (FGV – ALERJ – Especialista Legislativo - 2017)
Em termos de abrangência, os planos de um planejamento podem ser estratégicos, táticos e

operacionais.
Nesse sentido, a definição de metas para grupos específicos dentro de uma organização e a
forte orientação para o contexto da economia local em que está inserida essa organização
dizem respeito, respectivamente, aos níveis:
a) estratégico e tático;
b) estratégico e operacional;
c) tático e estratégico;
d) tático e operacional;
e) operacional e estratégico.
Comentários:
Analisemos as duas situações que a assertiva destacou:
a) definição de metas para grupos específicos dentro de uma organização
Em um primeiro momento, você poderia ficar na dúvida em relação ao que seriam esses “grupos
específicos”. Será que são unidades/departamentos? (nesse caso, estaríamos diante do nível
tático). Ou, será que são “grupos dentro de uma unidade”? (nesse caso, estaríamos diante do nível
operacional).
Nessa hora, você não deve “viajar” tanto assim. Veja que a assertiva nos dá uma dica importante
ao dizer “grupos específicos”. Na maioria das vezes, quando falamos em algo “específico”, estamos
diante do nível operacional.
Além disso, a banca trouxe o termo “grupos”, sugerindo tratar-se, de fato, de “grupos dentro dos
departamentos”.
Portanto, “definição de metas para grupos específicos dentro de uma organização”, diz respeito ao
nível operacional.
b) forte orientação para o contexto da economia local em que está inserida essa organização
Aqui, sem dúvidas, estamos diante do nível estratégico.
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Aula 01
16. (FCC – PGE-MT – Analista - 2016)
O planejamento estratégico consiste em uma metodologia de planejamento gerencial de longo

prazo, desenvolvida a partir dos anos 1960, que tem como principal funcionalidade estabelecer
a direção a ser seguida pela organização, proporcionando uma melhor relação com o ambiente
externo no qual se encontra inserida. Uma das etapas relevantes dessa metodologia
corresponde
a) ao diagnóstico institucional, que diz respeito exclusivamente aos aspectos internos da

organização.
b) à definição da visão da organização, que deve expressar com clareza a razão da sua
existência.
c) à identificação da missão a ser perseguida, que corresponde ao consenso dos membros da

organização sobre o futuro almejado.
d) à utilização de cenários para direcionar os planos da organização, correspondendo a

projeções de ambientes futuros.
e) à criação de valores, a partir da análise das forças e fraquezas existentes na organização.
Comentários:
Letra A: errada. O diagnóstico estratégico (ou diagnóstico institucional) é a primeira etapa de

planejamento estratégico descrita por Djalma Oliveira. Nessa etapa, além da identificação da visão,
dos valores e da análise dos concorrentes, também são analisados os fatores internos e os fatores
externos. Portanto, o diagnóstico institucional não está restrito exclusivamente aos aspectos
internos da organização.
Letra B: errada. De fato, a definição da visão é uma etapa relevante. Contudo, a assertiva trouxe o
conceito equivocado de visão.
Visão é como a organização “se vê” no futuro; exprime o que a organização “deseja ser” no futuro.
O que deve expressar com clareza a “razão da existência” da organização é a missão.
Letra C: errada. De fato, a definição da missão também é uma etapa relevante. Contudo, a
assertiva trouxe o conceito de visão (consenso dos membros da organização sobre o futuro
almejado).
Letra D: correta. Isso mesmo. Cenários são projeções de ambientes futuros. O planejamento
baseado em cenários busca “criar” diversos cenários, no intuito de ter diversas situações futuras
potenciais, para que a organização esteja preparada para o que vier a acontecer.
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Aula 01
Letra E: errada. Uma das etapas é a análise interna, a partir da análise das forças e fraquezas
existentes na organização.
Os valores organizacionais são o conjunto dos princípios básicos e das crenças que norteiam o
comportamento da organização. São a base para a tomada de decisão.
17. (FCC – Eletrobrás - Administração - 2016)
Suponha que determinada organização esteja iniciando um processo articulado de definição de

objetivos e escolha de meios para atingi-los, nos moldes tradicionais de planejamento
estratégico. Nesse diapasão, com base nas metodologias disponíveis e nos conceitos
consolidados na literatura especializada, uma etapa a ser percorrida consiste em
a) definir a visão, que expressa a própria razão de ser da organização, ou seja, sua essência.
b) estabelecer a missão da organização, o que corresponde ao consenso sobre os objetivos a

serem atingidos.
c) criar cenários a serem perseguidos pela organização, representados por indicadores e metas.
d) realizar uma análise do ambiente externo da organização, identificando ameaças e

oportunidades.
e) efetuar o diagnóstico institucional, que é restrito à identificação dos pontos fortes e fracos da
organização.
Comentários:
Letra A: errada. De fato, a definição da visão é uma etapa a ser percorrida. Contudo, a assertiva
trouxe o conceito de missão (“expressa a própria razão de ser da organização”).
Letra B: errada. De fato, estabelecer a missão é uma etapa a ser percorrida. Contudo, a assertiva
não trouxe o conceito correto de missão. A missão deve expressar a “razão de ser” da organização.
Letra C: errada. Os cenários não são indicadores e metas.
Letra D: correta. De fato, uma das etapas do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico,
que envolve a análise do ambiente externo (identificação das ameaças e oportunidades).
Letra E: errada. Conforme vimos, o diagnóstico estratégico (ou diagnóstico institucional) é a

primeira etapa de planejamento estratégico descrita por Djalma Oliveira. Nessa etapa, além da
identificação da visão, dos valores e da análise dos concorrentes, também são analisados os
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Stefan Fantini
Aula 01
fatores internos e os fatores externos. Portanto, o diagnóstico institucional não está restrito à
identificação dos pontos fortes e fracos da organização (análise do ambiente interno).
18. (FCM – IFF – Administrador - 2016)
Tanto o Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) quanto o planejamento estratégico

situacional (PES) consideram a existência de vários atores no processo estratégico. A diferença
no modo como o PES e o PEE consideram e analisam as interações entre esses atores constitui-
se num dos principais diferenciais entre essas duas metodologias.
Analise as afirmativas abaixo e marque (V) para verdadeiro ou (F) para falso.
( ) O método PES surge como elogio ao planejamento tradicional (PT), abrangendo tanto o
planejamento do desenvolvimento econômico e social (PDES) quanto o planejamento
estratégico empresarial (PEE).
( ) O PEE é um método que considera as diversas percepções e explicações de todos os atores

envolvidos na situação.
( ) O PES estabelece que o processo de formulação de estratégia deve ocorrer passo a passo, em
momentos preestabelecidos.
( ) O PES é um método que percebe o mundo de forma subjetiva, voltado para o cálculo
interativo, considerando a explicação dos diversos atores que participam do jogo em questão.
( ) O PES estabelece que o processo de formulação de estratégia deve ocorrer continuamente,

em momentos preestabelecidos.
A sequência correta é
a) V, F, F, F, V.
b) F, F, V, V, F.
c) V, F, V, F, F.
d) F, F, F, V, F.
e) V, V, V, F, V.
Comentários:
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Stefan Fantini
Aula 01
A primeira assertiva está errada. O PES surge como um contraponto (e não como “elogio”) ao
planejamento tradicional.
A segunda assertiva está errada. Pelo contrário! O PEE (planejamento estratégico “tradicional”)
não considera as diversas percepções e explicações de todos os atores envolvidos na situação.
É o PES que considera as diversas percepções e explicações de todos os atores envolvidos na

situação.
A terceira assertiva está errada. O PES considera que o processo de planejamento deve ocorrer
continuamente, de acordo com as circunstancias e ações dos outros “jogadores”. Além disso, não
há que se falar em “momentos preestabelecidos”.
É no planejamento “tradicional” que a formulação da estratégia ocorre em momentos

“preestabelecidos”.
A quarta assertiva está correta. Isso mesmo! O PES é voltado para a interação, e leva em
consideração as ações dos diversos jogadores que participam do jogo.
A quinta assertiva está errada. A primeira parte da assertiva está correta. De fato, o PES
estabelece que o processo de formulação de estratégia deve ocorrer continuamente.
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. No PES, não há que se falar em “momentos
preestabelecidos”.
O planejamento determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos devem ser
alcançados. Tem-se como característica do planejamento operacional,
a) ser projetado a longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e consequências.
b) a abertura ampla e contínua dos canais de comunicação com todos os níveis da empresa.
c) ser sempre voltado para o futuro, estando intimamente ligado à previsão, embora não se
confunda com ela.
d) estar voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto, sujeito à
incerteza a respeito dos eventos ambientais.
e) o foco nas atividades desenvolvidas no dia a dia da empresa, e a colocação em prática de

tudo o que foi exposto no planejamento estratégico.
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Aula 01
Comentários:
Letra A: errada. É o planejamento estratégico que é voltado para o longo prazo.
Letra B: errada. Trata-se de uma característica do planejamento estratégico.
Letra C: errada. Mais uma vez, a assertiva trouxe uma característica do planejamento estratégico.
Letra D: errada. De fato, o planejamento operacional está voltado para o ambiente de tarefa.
Contudo, não está sujeito à incerteza dos eventos ambientais.
O planejamento que está relacionado ao ambiente externo e às suas incertezas, é o planejamento

estratégico.
Letra E: correta. Perfeito! O planejamento operacional tem foco nas atividades rotineiras (nas
tarefas) do dia a dia. O objetivo do planejamento operacional é colocar em prática tudo aquilo que
foi planejado pelo planejamento estratégico.
20. (FGV – MPE-RJ – Analista do Ministério Público - 2016)
Uma organização pública pretende implementar uma técnica de gestão de resultados, mas sabe
que, para tal, é necessário um planejamento prévio. Essa organização apresenta como sua
finalidade “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência,
visando à paz social”.
A declaração acima descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de:
a) missão;
b) objetivo;
c) princípio;
d) valor;
e) visão.
Comentários:
“Por que a organização existe?”
Para assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, visando à paz
social.
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Aula 01
Trata-se da “razão de ser” da organização.
Portanto, a frase trazida pelo enunciado representa a missão da organização.
21. (FUNRIO – IF-PA – Tecnólogo - 2016)
O planejamento, por intermédio de técnicas matemáticas e estatísticas e também de modelos

de simulação, dever ser concebido para atingir o melhor resultado possível, segundo a filosofia
da
a) integração.
b) coordenação.
c) previsão.
d) adaptação.
e) otimização.
Comentários:
Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento: Conservador, Otimizante e Adaptativo.
O planejamento que busca alcançar os melhores resultados possíveis é o planejamento

otimizante.
22. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo - 2016)
Um tribunal de contas que se encontre em processo de planejamento deverá elaborar um

diagnóstico das suas condições de trabalho e das perspectivas de mudanças na sociedade,
determinar os objetivos a serem alcançados e as ações a serem adotadas para alcançá-los, além
de definir e distribuir as responsabilidades pela execução das ações.
Comentários:
A questão estava indo bem... Contudo, escorregou no final.
De fato, o planejamento envolve o diagnóstico das condições de trabalho e das perspectivas de

mudanças na sociedade, bem como a determinação dos objetivos a serem alcançados e as ações a
serem adotadas (traçar os planos) para alcançá-los.
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Aula 01
Contudo, “definir e distribuir as responsabilidades pela execução das ações” é característica da

função Organização.
Gabarito: errada.
A declaração exercer o controle externo da gestão dos recursos públicos estaduais em benefício
da sociedade expressa a missão de determinado órgão público e traduz seu projeto futuro,
explicitando aonde ele pretende chegar.
Comentários:
Muito cuidado!
A primeira parte da assertiva está correta. De fato, a declaração “exercer o controle externo da
gestão dos recursos públicos estaduais em benefício da sociedade” expressa a missão de um órgão
público (provavelmente um Tribunal de Contas Estadual).
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. Isso pois a assertiva trouxe o conceito de visão.
É a visão que “traduz seu projeto futuro, explicitando aonde ele pretende chegar”.
A missão, por sua vez, é a “razão de ser” (ou “razão de existir”) da organização, em outras
palavras, é o motivo pelo qual a organização foi criada.
Gabarito: errada.
24. (CESPE – TRT 8a Região – Analista Judiciário - 2016)
Assinale a opção correta a respeito de planejamento estratégico, tático e operacional.
a) Para a formulação da estratégia de uma instituição, segundo a análise SWOT, é relevante que
se avalie o ambiente interno com a finalidade de se identificarem as oportunidades e as
ameaças existentes dentro da organização.
b) Os planos operacionais correspondem à tradução e à interpretação das decisões estratégicas

e são realizados nos níveis intermediários de uma instituição.
c) A definição da visão de uma instituição é compreendida como uma etapa do planejamento

estratégico, com o foco no futuro e naquilo que se pretende alcançar no longo prazo.
d) O planejamento estratégico, para ser eficaz, deve possuir conteúdo detalhado e analítico, e a
amplitude de sua abrangência deve ser orientada para cada unidade organizacional.
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Aula 01
e) Com o detalhamento das tarefas, os planos de curto prazo para dar cobertura às atividades
individuais dos servidores de um órgão são inerentes ao planejamento tático.
Comentários:
Letra A: errada. As ameaças e as oportunidades são identificadas no ambiente externo. No

ambiente interno da organização, por sua vez, são identificadas as forças e as fraquezas.
Letra B: errada. Os planos táticos correspondem à tradução e à interpretação das decisões

estratégicas e são realizados nos níveis intermediários de uma instituição.
Letra C: correta. Perfeito! A assertiva trouxe corretamente o conceito de visão, cuja definição
compreende uma das etapas do planejamento estratégico.
Letra D: errada. O planejamento estratégico, para ser eficaz, deve possuir conteúdo genérico e
abrangente, e a amplitude de sua abrangência deve ser orientada para a organização como um
todo.
Letra E: errada. Com o detalhamento das tarefas, os planos de curto prazo para dar cobertura às
atividades individuais dos servidores de um órgão são inerentes ao planejamento operacional.
25. (QUADRIX – CRA-AC – Administrador - 2016)
Planejar é criar um plano para aperfeiçoar o alcance de um determinado objetivo. O

planejamento, portanto, consiste em uma importante tarefa de gestão e administração.
Assinale a alternativa correta.
a) O planejamento é a função administrativa que não determina quando os objetivos devem ser
feitos.
b) Não é função do planejamento determinar o que se deve fazer para alcançar os objetivos da
organização.
c) O planejamento define alvos específicos, mas não de forma precisa. É uma função sempre
genérica.
d) O planejamento é um processo que sempre começa com os resultados alcançados.
e) O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de
base para as demais funções.
Comentários:
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Aula 01
Letra A: errada. O planejamento determina sim quando os objetivos devem ser feitos.
Letra B: errada. Pelo contrário! O planejamento, além de definir os objetivos, define também o que
deve ser feito (traça os planos) para alcançados.
Letra C: errada. Nada disso! O planejamento pode ser genérico (planejamento estratégico), e
também pode ser específico (planejamento operacional).
Letra D: errada. Pelo contrário! É o planejamento que define os resultados que devem ser
alcançados.
Letra E: correta. Perfeito. Trata-se do princípio da precedência.
26. (FCC – TRT 23a – Analista Judiciário - 2016)
Sobre planejamento, considere:
I. O planejamento não elimina a incerteza. Ele sugere, sim, formas para uma organização se
preparar para responder a possibilidades.
II. Recusar-se a preparar ou adiar a preparação de planos não adia o futuro ou minimiza o seu
impacto. Tal comportamento tampouco prejudica a habilidade de responder efetivamente.
III. O planejamento deve ser visto somente como planejamento contingencial para as piores
situações possíveis.
IV. O planejamento proativo dá à biblioteca uma medida de controle sobre o futuro.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, III e IV.
b) I, II e III.
c) I e IV.
d) III.
e) III e IV.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. De fato, o planejamento não elimina as incertezas. Ele busca
preparar a organização para às possibilidades futuras.
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Aula 01
A segunda assertiva está errada. De fato, recusar-se a preparar ou adiar a preparação de planos
não adia o futuro ou minimiza o seu impacto. Contudo, diferentemente do que a assertiva afirma,
esse comportamento de adiar (ou recusar) a elaboração do planejamento, também prejudica a
habilidade de responder efetivamente às demandas futuras.
A terceira assertiva está errada. Nada disso! O planejamento deve ser visto como planejamento
para todas as situações (boas e ruins), e não apenas como planejamento contingencial para as
piores situações possíveis.
A quarta assertiva está correta. De fato, o planejamento proativo norteia a organização e a ajuda a
enfrentar melhor os desafios futuros.
27. (FCC – PGE-MT – Técnico Administrativo - 2016)
O quadro a seguir apresenta as fases elementares para elaboração e implementação do

planejamento estratégico:
A correta correlação entre as colunas A e B está descrita em
a) 1-Z; 2-X; 3-W; 4-Y.
b) 1-Z; 2-W; 3-X; 4-Y.
c) 1-Y; 2-X; 3-W; 4-Z.
d) 1-W; 2-Z; 3-Y; 4-X.
e) 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z.
Comentários:
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Para responder essa questão, o auno deveria conhecer as 04 fases do planejamento estratégico
propostas por Djalma Oliveira, bem como as etapas, detalhes e processos que são executados em
cada uma dessas fases.
28. (FGV – TJ-RO – Administrador - 2015)
No Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado de Rondônia (PJRO) há um conjunto

de definições necessárias à orientação de todo o corpo de magistrados, servidores e
serventuários.
O conjunto de intenções e aspirações que apontam aonde o PJRO quer chegar, indicando a
posição de favoralibidade que deseja ocupar até 2020, refere-se à definição de:
a) iniciativa;
b) indicador de desempenho;
c) macrodesafios;
d) missão;
e) visão.
Comentários:
As palavras-chave que “matam” a questão são: intenções, aspirações e “aonde o PJRO que
chegar”. Tratam-se de definições da visão.
29. (IBFC – Administração em Enfermagem - 2015)
O Planejamento Estratégico Situacional (PES) é um método que trabalha no processamento de

problemas atuais, problemas potenciais e de macroproblemas. É considerada uma das principais
características do PES.
a) Admite-se que há uma realidade única estática, avançando para o atendimento da mesma no
que diz respeito à visão de unicausalidade.
b) O sujeito que planeja e o objeto do planejamento são independentes. O sujeito que planeja é
único e situa-se fora e acima da realidade.
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c) Trabalha com sistemas fechados ou visualiza a mínima interligação entre pontos de partidas e
de chegada.
d) Reconhece o conflito e as relações de poder com os quais trabalha.
Comentários:
Letra A: errada. Para o PES não há uma realidade “estática”. Pelo contrário! O PES aprecia a
situação continuamente, ao longo da execução do plano, considerando as ações dos outros
jogadores, de forma dinâmica. Portanto, não PES não há uma visão de unicausalidade.
Letra B: errada. Nada disso! No PES a figura de “planejador” e “executor” se confundem. As

“jogadas” dependem das circunstancias. Portanto, o PES deixa de lado aquela visão “tradicional”
de que planejamento e execução são funções separadas. Para o PES, planejamento e execução
devem caminhar juntos.
Letra C: errada. O PES trabalha com a abordagem de sistema aberto, onde diversos jogadores
estão atuando de forma interdependente.
Letra D: correta. Bingo! Esse é o nosso gabarito.
30. (FGV – CODEMIG – Analista de Recursos Humanos - 2015)
Um dos elementos essenciais do processo formal de planejamento estratégico organizacional é

o estabelecimento de objetivos que explicitem os resultados que se deseja alcançar, fornecendo
senso de direção para as ações e esforços organizacionais. Um objetivo adequadamente
formulado atende a certos critérios, entre eles:
a) ser inovador; ser mensurável;
b) ser específico; ser definido no tempo;
c) ser alcançável; estar dentro do orçamento previsto;
d) ser abrangente; ser desafiador;
e) ser hierarquizável; estar de acordo com a cultura da empresa.
Comentários:
Os objetivos e as metas devem ser SMART: eSpecíficos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e

Temporais (definidos no tempo).
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Aula 01
31. (FGV – COMPESA – Analista de Gestão - 2014)
A estratégia organizacional requer um planejamento para que seja colocada em ação
Relacione os níveis de planejamento às suas características.
1. Planejamento estratégico
2. Planejamento tático
3. Planejamento operacional
( ) Indica a participação de cada unidade no planejamento global. Refere-se a cada área ou

departamento da empresa.
( ) É holístico e sistêmico, envolvendo o todo organizacional em relação ao contexto ambiental.
( ) É definido para cada tarefa, operação ou atividade, exclusivamente.
a) 1 – 2 – 3
b) 2 – 3 – 1
c) 1 – 3 – 2
d) 3 – 1 – 2
e) 2 – 1 – 3
Comentários:
Vejamos cada uma das assertivas, destacando aquelas palavras-chave que nos ajudam a responder
a questão:
(2) Indica a participação de cada unidade no planejamento global. Refere-se a cada área ou
departamento da empresa. = Planejamento Tático.
(1) É holístico e sistêmico, envolvendo o todo organizacional em relação ao contexto ambiental. =

Planejamento Estratégico.
(3) É definido para cada tarefa, operação ou atividade, exclusivamente. = Planejamento

Operacional.
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32. (CESPE – SEDF – Analista de Gestão Educacional - 2017)
Pensar estrategicamente significa tomar decisões e agir para formular e implementar

estratégias que proporcionarão competitividade às organizações frente aos seus ambientes.
Comentários:
Isso mesmo! Conforme vimos, não existe um único conceito de estratégica. As diversas definições
de estratégia convergem para um mesmo sentido: estratégia é definir os caminhos que serão
adotados, mediante a alocação dos recursos e levando-se em consideração o ambiente externo
(ambiente no qual a organização está inserido), para que os objetivos organizacionais sejam
alcançados.
Gabarito: correta.
Acordos de cooperação técnica entre organizações para compartilhar conhecimentos e

experiências que favoreçam a geração de vantagem competitiva são considerados alianças
estratégicas.
Comentários:
Isso mesmo! As alianças têm por objetivo o compartilhamento de recursos, conhecimentos e

experiências, com o intuito de aumentar a vantagem competitiva das organizações.
Gabarito: correta.
34. (CESPE – SLU-DF – Analista - 2019)
A administração por objetivos marca um ponto de transição nas abordagens da administração: a

partir dela, evoluiu-se da orientação a atividades para a orientação a resultados e, ainda, do
estilo autoritário para o participativo.
Comentários:
Isso mesmo! Ao invés de se preocupar com os processos/atividades/“meios” (eficiência), a APO se

preocupa com os resultados, com os fins (eficácia).
Além disso, trata-se de um processo participativo (e não autoritário).
Gabarito: correta.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Aula 01
O estabelecimento de objetivos de desempenho entre superiores e subordinados de maneira

democrática, participativa e mobilizadora é característico da administração por objetivos.
Comentários:
Isso mesmo! Na APO a formulação dos objetivos é consensual, democrática e participativa.
Gabarito: correta.
Em se tratando de administração por objetivos, a ênfase recai nas funções organização e

direção.
Comentários:
Nada disso!
Primeiro, é importante que você saiba que APO envolve todas as funções administrativas
(planejamento, organização, direção e controle).
Dito isso, vale dizer que a APO dá uma ênfase especial às funções de planejamento (definição dos
objetivos) e controle (avaliação dos resultados).
Gabarito: errada.
A administração por objetivos tem como características o estabelecimento conjunto de

objetivos entre subordinados e superiores hierárquicos, o apoio e o fornecimento de recursos
para a realização das tarefas pelos superiores e a avaliação conjunta, por subordinados e
superiores, dos resultados obtidos.
Comentários:
Isso mesmo! A assertiva descreve muito bem alguns dos conceitos da Administração por Objetivos.
Se você ficou com dúvida na parte da assertiva que diz “o apoio e o fornecimento de recursos para
a realização das tarefas pelos superiores”, é pura questão de interpretação.
OK! Eu concordo que a assertiva poderia ter sido melhor redigida para evitar interpretações
ambíguas. Mas, veja só: a assertiva tem por objetivo dizer que os superiores oferecem o apoio e o
fornecimento de recursos.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Aula 01
Vamos suprimir uma parte da frase para que você visualize melhor: “o apoio e o fornecimento de
recursos (...) pelos superiores”. Ou então, coloquemos o termo entre parênteses: “o apoio e o
fornecimento de recursos (para a realização das tarefas) pelos superiores”.
Não vamos “brigar” com o examinador. Marque corretamente, e garanta seu ponto!
Gabarito: correta.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Aula 01
LISTA DE QUESTÕES
1. (CESPE – SLU-DF – Analista de Gestão de Recursos Sólidos - 2019)
Cabe ao planejamento tático prever ações de longo prazo que envolvam a organização de forma
integral.
As flutuações cambiais são irrelevantes para o planejamento da estratégia de uma empresa

brasileira revendedora de medicamentos inserida no contexto nacional, independentemente do
mercado de atuação.
No âmbito do planejamento estratégico, a visão é um conceito que define o papel que a

organização assume na sociedade.
4. (UFLA – UFLA – Administrador - 2018)
Quanto aos níveis de planejamento, relacione a Coluna II com a Coluna I e registre o número
correspondente:
COLUNA I – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
1. Planejamento Estratégico
2. Planejamento Tático
3. Planejamento Operacional
COLUNA II – POSSÍVEIS DECISÕES
( ) Deve conter os procedimentos básicos a serem adotados.
( ) Considera as políticas da organização como um todo.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Aula 01
( ) Busca otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo.
( ) Diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação.
( ) Deve conter os responsáveis por sua execução e implantação.
( ) Trabalha com a decomposição dos objetivos, das estratégias e das políticas.
Assinale a alternativa que apresenta na Coluna II a sequência CORRETA:
a) 3, 1, 2, 1, 3, 2
b) 2, 3, 3, 1, 2, 1
c) 3, 2, 1, 2, 1, 3
d) 2, 1, 2, 3, 3, 1
No planejamento estratégico, são implementados os planejamentos táticos definidos pelas

equipes técnicas responsáveis por atividades específicas que garantam o funcionamento global
da TI nas instituições.
O planejamento é uma função administrativa que deve ser desenvolvida de forma paralela às
funções de organização, direção e controle.
Analise a frase retirada do site da Secretaria do Tesouro Nacional:
“Gerir as contas públicas de forma eficiente e transparente, zelando pelo equilíbrio fiscal e pela
qualidade do gasto público.”
A frase é um exemplo de
a) missão organizacional.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Aula 01
b) visão de futuro.
c) valores principiológicos.
d) metas específicas.
e) objetivo orientador.
O processo até se chegar à estratégia é predominantemente quantitativo, embasado no

estabelecimento detalhado de dados.
A análise que fundamenta um processo de planejamento estratégico tem como foco somente o
ambiente interno da organização, de forma a maximizar as potencialidades já existentes nessa
organização.
O planejamento operacional detalha os objetivos e direcionamentos estratégicos em objetivos

específicos para áreas funcionais da organização, como finanças, recursos humanos, materiais.
13. (UFG – UFG – Auxiliar em Administração - 2017)
Planejamento, Organização, Direção e Controle (PODC) são quatro funções administrativas

constantes da teoria Clássica e Neoclássica. De acordo com essas teorias, qual é o tipo de
planejamento em que se elaboram cronogramas específicos, planeja-se cada etapa e são criados
métodos, procedimentos, normas, metas e programas?
a) Planejamento Operacional.
b) Planejamento Tático.
c) Planejamento Estratégico.
d) Planejamento Consolidado
14. (IDECAN – MS – Administrador - 2017)
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Stefan Fantini
Aula 01
O planejamento é a função administrativa de maior importância para o sucesso da organização.

Uma empresa sem planejamento não consegue definir corretamente as suas metas e nem
reunir esforços ou recursos para conquistar seus objetivos. Por outro lado, uma organização que
consegue elaborar corretamente o seu planejamento, minimiza os riscos e maximiza o alcance
de seus resultados. Sobre o processo de planejamento no nível institucional ou estratégico,
marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização.
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado.
( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente.
( ) Envolve a organização como um todo e propõe ações globais
A sequência está correta em
a) F, F, F, V.
b) V, F, F, V.
c) V, V, V, F.
d) F, F, V, V.
e) V, F, F, F.
15. (FGV – ALERJ – Especialista Legislativo - 2017)
Em termos de abrangência, os planos de um planejamento podem ser estratégicos, táticos e

operacionais.
Nesse sentido, a definição de metas para grupos específicos dentro de uma organização e a
forte orientação para o contexto da economia local em que está inserida essa organização
dizem respeito, respectivamente, aos níveis:
a) estratégico e tático;
b) estratégico e operacional;
c) tático e estratégico;
d) tático e operacional;
e) operacional e estratégico.
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Stefan Fantini
Aula 01
16. (FCC – PGE-MT – Analista - 2016)
O planejamento estratégico consiste em uma metodologia de planejamento gerencial de longo

prazo, desenvolvida a partir dos anos 1960, que tem como principal funcionalidade estabelecer
a direção a ser seguida pela organização, proporcionando uma melhor relação com o ambiente
externo no qual se encontra inserida. Uma das etapas relevantes dessa metodologia
corresponde
a) ao diagnóstico institucional, que diz respeito exclusivamente aos aspectos internos da

organização.
b) à definição da visão da organização, que deve expressar com clareza a razão da sua
existência.
c) à identificação da missão a ser perseguida, que corresponde ao consenso dos membros da

organização sobre o futuro almejado.
d) à utilização de cenários para direcionar os planos da organização, correspondendo a

projeções de ambientes futuros.
e) à criação de valores, a partir da análise das forças e fraquezas existentes na organização.
17. (FCC – Eletrobrás - Administração - 2016)
Suponha que determinada organização esteja iniciando um processo articulado de definição de

objetivos e escolha de meios para atingi-los, nos moldes tradicionais de planejamento
estratégico. Nesse diapasão, com base nas metodologias disponíveis e nos conceitos
consolidados na literatura especializada, uma etapa a ser percorrida consiste em
a) definir a visão, que expressa a própria razão de ser da organização, ou seja, sua essência.
b) estabelecer a missão da organização, o que corresponde ao consenso sobre os objetivos a

serem atingidos.
c) criar cenários a serem perseguidos pela organização, representados por indicadores e metas.
d) realizar uma análise do ambiente externo da organização, identificando ameaças e

oportunidades.
e) efetuar o diagnóstico institucional, que é restrito à identificação dos pontos fortes e fracos da
organização.
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Aula 01
Tanto o Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) quanto o planejamento estratégico

situacional (PES) consideram a existência de vários atores no processo estratégico. A diferença
no modo como o PES e o PEE consideram e analisam as interações entre esses atores constitui-
se num dos principais diferenciais entre essas duas metodologias.
Analise as afirmativas abaixo e marque (V) para verdadeiro ou (F) para falso.
( ) O método PES surge como elogio ao planejamento tradicional (PT), abrangendo tanto o
planejamento do desenvolvimento econômico e social (PDES) quanto o planejamento
estratégico empresarial (PEE).
( ) O PEE é um método que considera as diversas percepções e explicações de todos os atores

envolvidos na situação.
( ) O PES estabelece que o processo de formulação de estratégia deve ocorrer passo a passo, em
momentos preestabelecidos.
( ) O PES é um método que percebe o mundo de forma subjetiva, voltado para o cálculo
interativo, considerando a explicação dos diversos atores que participam do jogo em questão.
( ) O PES estabelece que o processo de formulação de estratégia deve ocorrer continuamente,

em momentos preestabelecidos.
A sequência correta é
a) V, F, F, F, V.
b) F, F, V, V, F.
c) V, F, V, F, F.
d) F, F, F, V, F.
e) V, V, V, F, V.
O planejamento determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos devem ser
alcançados. Tem-se como característica do planejamento operacional,
a) ser projetado a longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e consequências.
b) a abertura ampla e contínua dos canais de comunicação com todos os níveis da empresa.
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Stefan Fantini
Aula 01
c) ser sempre voltado para o futuro, estando intimamente ligado à previsão, embora não se
confunda com ela.
d) estar voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto, sujeito à
incerteza a respeito dos eventos ambientais.
e) o foco nas atividades desenvolvidas no dia a dia da empresa, e a colocação em prática de

tudo o que foi exposto no planejamento estratégico.
20. (FGV – MPE-RJ – Analista do Ministério Público - 2016)
Uma organização pública pretende implementar uma técnica de gestão de resultados, mas sabe
que, para tal, é necessário um planejamento prévio. Essa organização apresenta como sua
finalidade “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência,
visando à paz social”.
A declaração acima descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de:
a) missão;
b) objetivo;
c) princípio;
d) valor;
e) visão.
21. (FUNRIO – IF-PA – Tecnólogo - 2016)
O planejamento, por intermédio de técnicas matemáticas e estatísticas e também de modelos

de simulação, dever ser concebido para atingir o melhor resultado possível, segundo a filosofia
da
a) integração.
b) coordenação.
c) previsão.
d) adaptação.
e) otimização.
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Aula 01
Um tribunal de contas que se encontre em processo de planejamento deverá elaborar um

diagnóstico das suas condições de trabalho e das perspectivas de mudanças na sociedade,
determinar os objetivos a serem alcançados e as ações a serem adotadas para alcançá-los, além
de definir e distribuir as responsabilidades pela execução das ações.
A declaração exercer o controle externo da gestão dos recursos públicos estaduais em benefício
da sociedade expressa a missão de determinado órgão público e traduz seu projeto futuro,
explicitando aonde ele pretende chegar.
24. (CESPE – TRT 8a Região – Analista Judiciário - 2016)
Assinale a opção correta a respeito de planejamento estratégico, tático e operacional.
a) Para a formulação da estratégia de uma instituição, segundo a análise SWOT, é relevante que
se avalie o ambiente interno com a finalidade de se identificarem as oportunidades e as
ameaças existentes dentro da organização.
b) Os planos operacionais correspondem à tradução e à interpretação das decisões estratégicas

e são realizados nos níveis intermediários de uma instituição.
c) A definição da visão de uma instituição é compreendida como uma etapa do planejamento

estratégico, com o foco no futuro e naquilo que se pretende alcançar no longo prazo.
d) O planejamento estratégico, para ser eficaz, deve possuir conteúdo detalhado e analítico, e a
amplitude de sua abrangência deve ser orientada para cada unidade organizacional.
e) Com o detalhamento das tarefas, os planos de curto prazo para dar cobertura às atividades
individuais dos servidores de um órgão são inerentes ao planejamento tático.
25. (QUADRIX – CRA-AC – Administrador - 2016)
Planejar é criar um plano para aperfeiçoar o alcance de um determinado objetivo. O

planejamento, portanto, consiste em uma importante tarefa de gestão e administração.
Assinale a alternativa correta.
a) O planejamento é a função administrativa que não determina quando os objetivos devem ser
feitos.
b) Não é função do planejamento determinar o que se deve fazer para alcançar os objetivos da
organização.
c) O planejamento define alvos específicos, mas não de forma precisa. É uma função sempre
genérica.
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Aula 01
d) O planejamento é um processo que sempre começa com os resultados alcançados.
e) O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de
base para as demais funções.
Sobre planejamento, considere:
I. O planejamento não elimina a incerteza. Ele sugere, sim, formas para uma organização se
preparar para responder a possibilidades.
II. Recusar-se a preparar ou adiar a preparação de planos não adia o futuro ou minimiza o seu
impacto. Tal comportamento tampouco prejudica a habilidade de responder efetivamente.
III. O planejamento deve ser visto somente como planejamento contingencial para as piores
situações possíveis.
IV. O planejamento proativo dá à biblioteca uma medida de controle sobre o futuro.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, III e IV.
b) I, II e III.
c) I e IV.
d) III.
e) III e IV.
27. (FCC – PGE-MT – Técnico Administrativo - 2016)
O quadro a seguir apresenta as fases elementares para elaboração e implementação do

planejamento estratégico:
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Stefan Fantini
Aula 01
A correta correlação entre as colunas A e B está descrita em
a) 1-Z; 2-X; 3-W; 4-Y.
b) 1-Z; 2-W; 3-X; 4-Y.
c) 1-Y; 2-X; 3-W; 4-Z.
d) 1-W; 2-Z; 3-Y; 4-X.
e) 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z.
28. (FGV – TJ-RO – Administrador - 2015)
No Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado de Rondônia (PJRO) há um conjunto

de definições necessárias à orientação de todo o corpo de magistrados, servidores e
serventuários.
O conjunto de intenções e aspirações que apontam aonde o PJRO quer chegar, indicando a
posição de favoralibidade que deseja ocupar até 2020, refere-se à definição de:
a) iniciativa;
b) indicador de desempenho;
c) macrodesafios;
d) missão;
e) visão.
29. (IBFC – Administração em Enfermagem - 2015)
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Aula 01
O Planejamento Estratégico Situacional (PES) é um método que trabalha no processamento de

problemas atuais, problemas potenciais e de macroproblemas. É considerada uma das principais
características do PES.
a) Admite-se que há uma realidade única estática, avançando para o atendimento da mesma no
que diz respeito à visão de unicausalidade.
b) O sujeito que planeja e o objeto do planejamento são independentes. O sujeito que planeja é
único e situa-se fora e acima da realidade.
c) Trabalha com sistemas fechados ou visualiza a mínima interligação entre pontos de partidas e
de chegada.
d) Reconhece o conflito e as relações de poder com os quais trabalha.
30. (FGV – CODEMIG – Analista de Recursos Humanos - 2015)
Um dos elementos essenciais do processo formal de planejamento estratégico organizacional é

o estabelecimento de objetivos que explicitem os resultados que se deseja alcançar, fornecendo
senso de direção para as ações e esforços organizacionais. Um objetivo adequadamente
formulado atende a certos critérios, entre eles:
a) ser inovador; ser mensurável;
b) ser específico; ser definido no tempo;
c) ser alcançável; estar dentro do orçamento previsto;
d) ser abrangente; ser desafiador;
e) ser hierarquizável; estar de acordo com a cultura da empresa.
A estratégia organizacional requer um planejamento para que seja colocada em ação
Relacione os níveis de planejamento às suas características.
1. Planejamento estratégico
2. Planejamento tático
3. Planejamento operacional
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Aula 01
( ) Indica a participação de cada unidade no planejamento global. Refere-se a cada área ou

departamento da empresa.
( ) É holístico e sistêmico, envolvendo o todo organizacional em relação ao contexto ambiental.
( ) É definido para cada tarefa, operação ou atividade, exclusivamente.
a) 1 – 2 – 3
b) 2 – 3 – 1
c) 1 – 3 – 2
d) 3 – 1 – 2
e) 2 – 1 – 3
32. (CESPE – SEDF – Analista de Gestão Educacional - 2017)
Pensar estrategicamente significa tomar decisões e agir para formular e implementar

estratégias que proporcionarão competitividade às organizações frente aos seus ambientes.
Acordos de cooperação técnica entre organizações para compartilhar conhecimentos e

experiências que favoreçam a geração de vantagem competitiva são considerados alianças
estratégicas.
34. (CESPE – SLU-DF – Analista - 2019)
A administração por objetivos marca um ponto de transição nas abordagens da administração: a

partir dela, evoluiu-se da orientação a atividades para a orientação a resultados e, ainda, do
estilo autoritário para o participativo.
O estabelecimento de objetivos de desempenho entre superiores e subordinados de maneira

democrática, participativa e mobilizadora é característico da administração por objetivos.
Em se tratando de administração por objetivos, a ênfase recai nas funções organização e

direção.
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Aula 01
A administração por objetivos tem como características o estabelecimento conjunto de

objetivos entre subordinados e superiores hierárquicos, o apoio e o fornecimento de recursos
para a realização das tarefas pelos superiores e a avaliação conjunta, por subordinados e
superiores, dos resultados obtidos.
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Aula 01
GABARITO
1. ERRADA 16. Letra D 31. Letra E
2. ERRADA 17. Letra D 32. CORRETA
3. ERRADA 18. Letra D 33. CORRETA
4. Letra A 19. Letra E 34. CORRETA
5. ERRADA 20. Letra A 35. CORRETA
6. CORRETA 21. Letra E 36. ERRADA
7. ERRADA 22. ERRADA 37. CORRETA
8. Letra A 23. ERRADA
9. ERRADA 24. Letra C
10. ERRADA 25. Letra E
12. CORRETA 27. Letra E
13. Letra A 28. Letra E
14. Letra B 29. Letra D
15. Letra E 30. Letra B
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Stefan Fantini
Aula 01
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva: conceitos e

casos. 3ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2012.
2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance de

todos, 2ª edição. Barueri, Manole: 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e pratica, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: abordagens descritivas e explicativas, volume II,
7ª edição. Barueri, Manole: 2014.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos, 2ª
edição. São Paulo, Saraiva: 2007.
GIACOMONI, J., PAGNUSSAT, J. Planejamento e Orçamento Governamental – Coletânea – Volume 1.

Brasília, Enap: 2006.
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro. GOMES, Carlos Francisco Simões. Tomada de decisão gerencial:
enfoque multicritério, 5ª edição – Rio de Janeiro: Método, 2017.
KATO, Jerry M., Um modelo para a construção de cenários aplicado à Indústria de Transportes Rodoviários
de Cargas no Brasil, Rev. FAE, Curitiba, v.10, n.2, p.182, jul./dez. 2007
LIDA, Itiro. Planejamento Estratégico Situacional - 2004. Disponível em:

http://www.scielo.br/pdf/prod/v3n2/v3n2a04.pdf. Acessado em: 08/07/2019.
MATUS, Carlos. O Plano como Aposta -2006. Disponível em:

http://produtos.seade.gov.br/produtos/spp/v05n04/v05n04_07.pdf. Acessado em: 08/07/2019.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Adminstração, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2011.
MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gestão / Tradução: Francisco Araújo da Costa
/ Revisão Técnica: Roberto Fachin, 4ª edição. Porto Alegre, Bookman: 2014, p. 23.
MINTZBERG, Henry. LAMPEL, Joseph. QUINN James Brian. GHOSHAL Sumantra. O processo da estratégia:
conceitos, contextos e casos selecionados. / Tradução: Luciana de Oliveira da Rocha / Revisão Técnica:
Alziro Rodrigues, 4ª edição. Porto Alegre, Artmed: 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial & vantagem competitiva: como
estabelecer, implementar e avaliar, 9ª edição. São Paulo, Atlas: 2014.
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Aula 01
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas,
33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Geral e Pública para AFRF e AFT, 3ª edição. Rio de Janeiro,
Editora Método: 2017.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019.
ROIC, Ernani, RUIZ, Mauro S. CERÂNTOLA, Adriane Ponce C. O Planejamento Estratégico Situacional – PES
como Instrumento de Processamento Técnico-Político de Conflitos Socioambientais Urbanos. XXXVII
Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro/RJ - 7 a 11 de setembro de 2013. Disponível em:
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_APB568.pdf. Acessado em: 08/07/2019.
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES Alexandre Pavan, TORRES Maria Candida,
Gestão estratégica, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2014.
SOBRAL, F., & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, 4ª edição. São Paulo,
Pearson Prentice Hall: 2008.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2010.
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Aula 02
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
06 de Julho de 2022

Stefan Fantini
Aula 02
PLANEJAMENTO (PARTE II).
Sumário
Principais Ferramentas Estratégicas .......................................................................................... 4
1 - Diagnóstico organizacional ......................................................................................................... 4
1.1 - Análise SWOT (Matriz SWOT) .............................................................................................. 4
2 - Análise de Portfólio.................................................................................................................... 10
2.1 - Matriz BCG ........................................................................................................................... 10
3 - Vantagem Competitiva .............................................................................................................. 12
3.1 - Cinco Forças de Porter ......................................................................................................... 12
3.2 – Estratégias Competitivas Genéricas .................................................................................. 18
3.3 - Cadeia de Valor .................................................................................................................... 20
4 - Elaboração do Plano de Ação .................................................................................................... 21
4.1 - Ferramenta 5W2H ............................................................................................................... 21
5 - Controle, Acompanhamento e Análise de Desempenho ......................................................... 22
5.1 - Balanced Scorecard - BSC ................................................................................................... 22
5.2 - Matriz GUT .......................................................................................................................... 28
Gabarito ................................................................................................................................... 80
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Stefan Fantini
Aula 02

“Planejamento (Parte II).”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
Stefan Fantini
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Stefan Fantini
Aula 02
t.me/admconcursos
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Stefan Fantini
Aula 02
PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

Diversas ferramentas são utilizadas na gestão estratégica e no planejamento estratégico.
Veremos, nessa aula, as principais ferramentas que costumam ser objeto de questões de prova.
1 - Diagnóstico organizacional
1.1 - Análise SWOT (Matriz SWOT)
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada na etapa do diagnóstico organizacional.
Ela é utilizada para buscar entender a “posição atual” da organização. Consiste, basicamente, na
análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e do ambiente externo (ameaças e
oportunidades).
É pautada na ideia de que o administrador deve identificar as forças e fraquezas da organização,

bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de elaborar uma
estratégia que compatibilize todos esses aspectos com vistas a assegurar o sucesso da organização.
O acrostico “SWOT” deriva das seguintes palavras em inglês: Strengths (Forças), Weakness
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Em português, também é
conhecida como matriz “FOFA”.
•Strengths
S (forças) F •Forças
•Weakness
W (fraquezas) O •Oportunidades
O •Opportunities
(oportunidades) F •Fraquezas
T •Threats
(ameaças) A •Ameaças
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Stefan Fantini
Aula 02
A análise interna do ambiente organizacional (microambiente) busca entender quais são os pontos
fortes (forças) e os pontos fracos (fraquezas) da organização. A organização procura “entender ela
mesma”. As forças e as fraquezas são elementos controláveis, ou seja, podem ser controlados pela
organização.
Forças: são os pontos fortes, que colocam a organização em uma posição favorável
(vantagem competitiva). São os “diferenciais” da organização em relação a seus
concorrentes. Como exemplo de forças podem-se citar: boa quantidade de ativos (imóveis,
equipamentos, etc.), qualificação dos recursos humanos, localização privilegiada, patentes,
etc.
Fraquezas: são os pontos fracos da organização, que a colocam em uma posição

desfavorável (desvantagem em relação à concorrência). Podemos citar como exemplos de
fraquezas: ausência de tecnologia adequada, pouca quantidade de ativos, mão de obra
pouco qualificada, mau posicionamento no mercado, má imagem no mercado, etc.
A análise externa do ambiente externo no qual a organização está inserida (macroambiente) tem
por objetivo identificar as oportunidades e as ameaças (desafios). Tratam-se de elementos não
controláveis, ou seja, que não podem ser controlados pela organização.
Oportunidades: São elementos externos que influenciam positivamente a organização. Se

houver interesse e condições, a organização deve buscar identificar e prever esses
elementos (acontecimentos) no intuito de aproveitá-los da melhor maneira possível. São
exemplos de oportunidades: alteração favorável na carga tributária, crescimento do país,
mudança na política econômica do governo, falência de um concorrente, novos clientes,
poucos concorrentes, etc.
Ameaças (desafios): São elementos externos que influenciam negativamente a

organização. Podem prejudicar sobremaneira os resultados organizacionais. Contudo, se
forem identificadas em tempo hábil, essas consequências negativas poderão ser mitigadas
ou até mesmo anuladas. Como exemplo de ameaças pode-se citar: um grande concorrente
entrando no mercado, escassez de matéria prima e de mão de obra, nova legislação
restritiva, etc.
Ambiente INTERNO Ambiente EXTERNO

(aspectos controláveis) (aspectos não controláveis)
Aspectos POSITIVOS
(ajudam a organização)
Forças Oportunidades
Aspectos NEGATIVOS
(atrapalham a organização)
Fraquezas Ameaças
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A partir do cruzamento das variáveis internas e externas que foram identificadas, surgem algumas
situações que fazem com que a organização se veja diante de algum desses cenários:
Alavancagem = Forças + Oportunidades.
A organização deve buscar potencializar ainda mais as suas forças, para aproveitar da
melhor maneira possível as oportunidades.
Por exemplo: Imagine que um grande concorrente faliu. Portanto, a organização poderá
aproveitar um maior número de clientes (que antes compravam os produtos da
concorrência). Então, a organização pode utilizar suas reservas financeiras (forças) para
contratar mais profissionais e comprar mais matéria-prima (mais forças), no intuito de
alavancar a produção e aproveitar esse crescimento do número de clientes (oportunidades).
Limitações = Fraquezas + Oportunidades.
A organização está diante de oportunidades ambientais que podem ser aproveitadas.

Contudo, as suas fraquezas a impedem (ou limitam) de aproveitar essas oportunidades.
Por exemplo: Utilizemos o exemplo anterior. Mas, desta vez, imagine que a organização não
possui reservas financeiras (fraquezas) para contratar mais profissionais e comprar mais
matéria-prima para aumentar a produção. Portanto, não conseguirá atender todos esses
novos clientes (oportunidades).
Vulnerabilidades = Forças + Ameaças.
As ameaças externas deixam a organização vulnerável. Contudo, a organização pode utilizar

suas forças internas para mitigar (ou eliminar) essas ameaças.
Por exemplo: Pense que o concorrente adquiriu uma nova tecnologia que produz maior
quantidade, em menor tempo e com um menor custo (ameaças). A organização pode,
então, utilizar suas reservas financeiras (forças) para buscar uma tecnologia semelhante,
que também reduza seus custos de produção e aumente a produtividade.
Problemas = Fraquezas + Ameaças.
Surgem ameaças externas e a organização não possui meios para mitigar ou eliminar o
resultado provocado por essas ameaças. Portanto, isso é um grande problema!
Por exemplo: Pense no exemplo anterior. Contudo, desta vez, a organização não possui
reservas financeiras (fraquezas) para adquirir uma nova tecnologia. Portanto, o seu
concorrente irá produzir mais, em menor tempo e com menores custos (ameaças). A chance
do concorrente dominar o mercado será muito grande. Isso é um problema para a
organização.
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ESQUEMATIZANDO!
Alavancagem
Vulnerabilidade
Limitações
Fraquezas Ameaças
Problemas
A organização jamais poderá diminuir ou eliminar diretamente as ameaças (trata-se de

um elemento externo, não controlável).
O que a organização pode tentar é mitigar ou eliminar os resultados (os impactos)

provocados por essas ameaças.
A mesma coisa acontece com as oportunidades, que também são elementos externos
(não controláveis).
A combinação dos fatores internos e externos indica o cenário que a organização se encontra
(alavancagem, vulnerabilidade, limitações ou problemas). Diante disso, de acordo com cada um
desses cenários, faz-se necessário que a organização adote alguma das seguintes estratégias:
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Desenvolvimento = Forças + Oportunidades.
É a estratégia adotada pela organização quando ela se vê diante de forças internas e

oportunidades externas (cenário de Alavancagem).
Nessa hora, pode ocorrer o desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de novos

produtos, desenvolvimento das capacidades organizacionais, etc.
Por exemplo: O concorrente faliu (oportunidade de novos clientes) e a organização possui

recursos (forças) para produzir mais. Portanto, agora é hora da organização se desenvolver,
ou seja, vender seus produtos para esses “novos clientes” (desenvolvimento de mercado).
Crescimento = Fraquezas + Oportunidades.
Trata-se da estratégia utilizada pela organização quando há oportunidades no ambiente,

mas a organização possui pontos fracos. Ou seja, a organização não possui meios suficientes
para aproveitar essas oportunidades (cenário de Limitações).
Um exemplo muito comum são as joint ventures, ou seja, uma estratégia na qual duas
empresas se associam para produzirem determinado produto e entrarem em um novo
mercado.
Por exemplo: Imagine o exemplo anterior, em que uma grande empresa concorrente do
mercado de automóveis faliu. Pense agora que a “Empresa A” possui muita mão de obra e
tecnologia, e “expertise”, mas não possui recursos financeiros para comprar matéria-prima
para aumentar a produção; por outro lado, a “Empresa B” possui muita matéria-prima e
recursos financeiros, mas não possui mão de obra, tecnologia e nem a “expertise” adequada
para aumentar a sua produção. Diante desse cenário, as empresas A e B decidem se associar
para produzirem juntas automóveis. Assim, ambas empresas conseguem aproveitar as
oportunidades do mercado, e ambas empresas crescem, para, futuramente, terem
condições de se desenvolverem sozinhas.
Manutenção = Forças + Ameaças.
É uma estratégia organizacional adotada quando há ameaças no ambiente, mas a

organização possui pontos fortes para combatê-las (cenário de Vulnerabilidade). A
organização busca se defender dessas ameaças.
Djalma Oliveira1 propõe que existem três estratégias de manutenção:
Estratégia de estabilidade: Busca a manutenção de um estado de equilíbrio.
1 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas, 33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015, p. 198-199.
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Estratégia de nicho: A organização busca focar em um único segmento, produto ou

mercado em que atua, para dominar esse segmento e preservar suas vantagens
competitivas.
Estratégia de especialização: A organização busca conquistar ou manter a liderança

no mercado mediante a concentração dos esforços de expansão em uma única (ou
em poucas) atividade.
Por exemplo: O concorrente adquiriu uma nova tecnologia que produz maior quantidade,
em menor tempo e com um menor custo (ameaças). A organização pode, então, utilizar
suas reservas financeiras (forças) para buscar uma tecnologia semelhante, que também
reduza seus custos de produção e aumente a produtividade. Nesse caso, está buscando a
manutenção de um estado de equilíbrio (estratégia de estabilidade).
Sobrevivência = Fraquezas + Ameaças.
Trata-se da estratégia utilizada quando surgem ameaças externas e a organização possui

pontos fracos, ou seja, não possui meios para mitigar ou eliminar o resultado dessas
ameaças (cenário de Problemas). A organização busca, literalmente, “sobreviver”. (risos)
A organização pode adotar algumas estratégias nessa situação, tais como: redução de
custos, desinvestimentos e, se nada disso funcionar, poderá adotar a estratégia de
liquidação do negócio.
A seguir, esquematizarei os cenários e as estratégias, cruzando as variáveis internas e externas. É

muito importante que você memorize as informações do esquema a seguir. ☺
Ambiente INTERNO
(controlável)
Fraquezas Forças
Cenário: Problemas Cenário: Vulnerabilidade
Ameaças Estratégia: Sobrevivência Estratégia: Manutenção
Ambiente EXTERNO
(não controlável)
Cenário: Limitações Cenário: Alavancagem
Oportunidades
Estratégia: Crescimento Estratégia: Desenvolvimento
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2 - Análise de Portfólio
Imagine que você seja proprietário de uma “casa de sucos naturais”. De início, você só vendia
sucos naturais de morango, laranja, abacaxi e limão. Depois, começou a vender lanches naturais e,
posteriormente, começou a vender sorvetes.
Contudo, você se deparou com um grande problema: a receita gerada pela casa de sucos começou
a cair, e você não também não tinha mais espaço físico para estocar tantos produtos.
É exatamente aí que entra a análise de portfólios! Em linhas gerais, você tentará identificar quais
são aqueles produtos que trazem lucros e quais estão dando “prejuízo”.
Quem sabe, a venda de sorvetes tenha sido uma má ideia, uma vez que aumentou
significativamente o valor da conta de energia elétrica (por conta dos freezers), e você está
localizado em uma cidade muito fria (os clientes não compram muitos sorvetes). Ou, talvez, os
lanches naturais não estejam vendendo muito bem, e causando um desperdício de mão de obra e
matéria-prima.
Pode ser, ainda, que o mercado de refrigerantes esteja crescendo e talvez seja interessante incluir
esse produto no portfólio.
Portanto, as ferramentas de análise de portfólio buscam auxiliar o administrador a traçar as

melhores estratégias relacionadas à alocação de seus recursos.
2.1 - Matriz BCG
Também chamada de Matriz de Crescimento e Participação, foi desenvolvida pelos consultores da

empresa de consultoria americana Boston Consulting Group.
Essa ferramenta classifica os produtos de uma organização de acordo com o “crescimento do

mercado“ e “participação do produto nesse mercado”. O objetivo é definir e focar a prioridade
dos investimentos (alocar os recursos disponíveis da melhor maneira possível).
Em outras palavras, a Matriz BCG tem por objetivo identificar quais produtos tem um maior
potencial de gerar lucros, e quais devem ser descartados (para evitar prejuízos).
Portanto, a partir dessas duas variáveis (Crescimento no mercado e Participação do produto no

mercado) a BCG formulou a tabela a seguir:
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Participação do produto no mercado
Alta Baixa
Alto
Crescimento do Mercado
Estrela Interrogação /
Em questionamento
Baixo
Vaca Leiteira Abacaxi / Cachorro (vira-lata)
Vamos entender o que essa tabela significa:
Estrela: São os produtos (ou unidades de negócio) que possuem alta participação em um
mercado que, por sua vez, está em elevado crescimento. Portanto, tem grande potencial de
lucratividade.
Contudo, para que a empresa mantenha sua alta participação no mercado, esses produtos
ainda dependem de grandes investimentos (caso contrário, a empresa “perde” espaço no
mercado). Assim, nesta fase, essas unidades (ou produtos) tendem a manter um equilíbrio
no fluxo de caixa2 (se, por um lado, os investimentos são elevados; por outro, os retornos
financeiros com as vendas também são altos).
Essa participação no mercado é muito importante. Caso o produto venha a “perder

participação” no mercado, poderá se tornar uma “interrogação”. Por outro lado, se a
empresa mantiver a alta participação do produto no mercado, ele poderá se tornar uma
“vaca leiteira” quando o mercado parar de crescer (daqui a pouco você entenderá melhor
esse conceito).
Interrogação: O mercado está em alto crescimento; contudo, a participação do produto

neste mercado é baixa.
“O que isso significa?”
2
Em apertada síntese, equilíbrio no fluxo de caixa significa que as entradas de recursos financeiros são iguais aos desembolsos
de recursos financeiros. Ou seja, a organização fica no “zero a zero”.
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Significa que a organização está fazendo investimentos, mas não está obtendo o retorno
esperado (devido à baixa participação de seu produto no mercado).
“O que pode ser feito?”
A organização poderá fazer grandes investimentos para tentar aumentar a participação

deste produto no mercado, e transformá-lo em uma “estrela”.
Contudo, não é certeza que isso ocorrerá. Os resultados são incertos. Isso porque outras
empresas concorrentes podem investir “mais pesado” ainda, dificultando a consolidação da
empresa nesse mercado; ou então o mercado poderá “esfriar” (tratava-se de “mercado
temporário”).
“E se nada for feito?”
A empresa arcará com os prejuízos desse produto que, futuramente, se tornará um

“abacaxi”.
Vaca Leiteira: Também conhecida como “mina”, trata-se do melhor momento para lucrar!
O mercado está estabilizado (cresce de forma bem lenta); portanto, não são necessários
grandes investimentos para que a empresa mantenha seu produto em destaque no
mercado. É hora da empresa que está “consolidada” no mercado e possui uma grande
“fatia” dele, auferir seus lucros.
Abacaxi (Cachorros): São aqueles produtos que têm pequena participação em um mercado
que está em baixo crescimento. É o pior cenário possível. Esses produtos vão “sugando” os
recursos da organização.
Se possível, podem ser traçadas estratégias para “recuperação” do produto. Contudo, em

geral, esses produtos não representam boas oportunidades de investimento. Então, via de
regra, esses produtos “abacaxi” devem ser abandonados e a organização deve “sair” desse
mercado.
Os abacaxis devem ser minimizados e evitados em uma organização.
3 - Vantagem Competitiva
3.1 - Cinco Forças de Porter
O Modelo de Porter é uma técnica que facilita estabelecer o direcionamento estratégico e

competitivo das organizações.
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Para Porter (1989) “Estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em
uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência
na indústria.”
Djalma Oliveira3, por sua vez, explica que “estratégia competitiva é a posição que uma empresa,
uma UEN ou uma corporação adota, conscientemente ou não, dentro do setor ou indústria em que
atua, e com base na qual ela se defende contra as forças competitivas ou procura influenciá-las a
seu favor”.
Michael Porter, professor de Harvard, é um renomado autor que desenvolveu diversos trabalhos
na área da gestão estratégica.
De acordo com Porter, é de extrema importância que a estratégia organizacional leve em

consideração e entenda a estrutura do mercado no qual a organização está inserida, bem como as
interações que ocorrem nesse ambiente.
Para isso, Porter identificou 05 forças competitivas (Cinco forças de Porter): Ameaça de Novos
Entrantes, Ameaça de Produtos Substitutos, Poder de Barganha dos Fornecedores, Poder de
Barganha dos Clientes e Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor).
Ameaça de
Novos
Entrantes
Rivalidade
Poder de entre Poder de
Barganha dos Concorrentes Barganha dos
Fornecedores (Concorrência Clientes
no setor)
Ameaça de
Produtos
Substitutos
3
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial & vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e
avaliar. São Paulo, Atlas: 2014, p.377
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Ameaça de Novos Entrantes
Trata-se da ameaça de novas empresas concorrentes entrarem no setor, com o objetivo de

conquistar parte do mercado. A entrada de novas empresas no setor, contudo, se depara com
algumas barreiras, bem como com a reação das organizações concorrentes que já estão no
mercado.
Para Porter, as barreiras que dificultam a entrada de uma empresa no setor são as seguintes:
Economias de escala: Economia de escala significa que quanto maior a produção, menor
será o custo unitário do produto final. Nesse sentido, a existência de economias de escala
força esse novo concorrente que pretende entrar no mercado a: 1) entrar no mercado com
grande escala, e arriscar-se a forte resposta (reação) dos concorrentes já existentes ou; 2)
entrar no mercado com baixa escala e ter custos superiores, deixando-o em uma situação
de desvantagem.
Diferenciação do produto: As empresas que estão firmadas no setor já possuem produtos

“conhecidos”, e os consumidores já têm suas “preferências” por esses produtos. Quanto
maior a diferenciação de um produto no mercado, tanto maior será a barreira para a
entrada de novas empresas.
Necessidade de capital: Para ingressar no mercado a empresa terá de investir muitos

recursos financeiros. Mesmo que a empresa tenha esse dinheiro, isso é um risco, pois pode
ser que esses recursos financeiros não sejam recuperados.
Custos de troca: Os custos de troca (ou custos de mudança), se referem aos custos que o
cliente terá com a mudança de um fornecedor. Por exemplo: um laboratório de análises
clínicas possui um “equipamento X” que realiza um determinado exame. Caso esse
laboratório venha a adquirir um novo equipamento que surgiu no mercado (o
“equipamento Y”) terá um custo com o treinamento dos funcionários, um custo com a
compra de novos equipamentos “suplementares” que são necessários para a correta
operação do “equipamento Y”, entre outros.
Esses custos de troca (também chamados de “custos únicos”, pois ocorrem apenas uma
vez, no início da mudança) são uma grande barreira para a entrada de novos concorrentes
no mercado, pois os clientes tendem a manter os produtos atuais, ao invés de comprarem
um produto que tenha todos esses custos de troca envolvidos.
Acesso aos canais de distribuição: Os canais de distribuição, por exemplo, são os

“varejistas” que vendem os produtos finais ao consumidor. Muitos desses canais de
distribuição trabalham apenas com a venda de determinadas “marcas” de produtos, e
muitos deles têm, inclusive, parcerias firmadas com essas marcas. Muito provavelmente
você já deve ter ouvido aquela famosa frase: “Só tem PEPSI, pode ser?”. É exatamente isso.
O novo concorrente que pretende entrar no mercado terá de tentar convencer os canais de
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distribuição a aceitarem os seus produtos (isso pode ser feitos através de promoções,
preços mais acessíveis, maiores retornos ao canal de distribuição, etc.)
Demais desvantagens de custos: Tratam-se de outras desvantagens de custo (que não

estão relacionadas à economia de escala). Por exemplo:
-custos com o registro de patentes;

-necessidade de se estabelecer em uma localização geográfica privilegiada;
-acesso às matérias-primas (muitas vezes as empresas que já estão no mercado
“monopolizam” todas as matérias-primas e fornecedores existentes);
-subsídios governamentais a empresas que já estão consolidadas no mercado
-curva de aprendizagem/experiência (as empresas já existentes são mais
“experientes”; A tendência é que os custos unitários dos produtos diminuam à
medida em que as empresas vão ganhando e acumulando experiência).
Ação governamental: muitas vezes, o governo pode proibir ou impor restrições à entrada
em determinado setor, ou então dificultar a concessão de licenças para o ingresso e
funcionamento de um novo concorrente.
Em suma, se existem muitas barreiras de entrada, a ameaça de novos entrantes é baixa. Por
outro lado, se existem poucas barreiras de entrada, a ameaça de novos concorrentes é alta.
Ameaça de Produtos Substitutos
Os produtos substitutos são “produtos similares”, ou seja, desempenham a mesma função do

produto que está atualmente disponível no mercado.
Essa força busca medir o impacto que um produto substituto pode exercer em um mercado.
A substituição pode ser direta ou indireta.
Substituição direta: por exemplo, a margarina é um substituto da manteiga; couro sintético,

é um substituto de couro legitimo; carne de frango, é um substituto da carne bovina.
Substituição indireta: por exemplo, os smartphones que substituíram as câmeras

fotográficas, retirando o interesse dos consumidores em adquirirem esse último produto.
Quanto mais atrativos (em relação de preço, ou custo/benefício) forem os produtos substitutos,
tanto maior será a ameaça que eles provocam em determinado setor.
Poder de Barganha dos Fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores se refere ao “poder de negociação” dos fornecedores.
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Essa força representa o impacto que os fornecedores exercem sobre o mercado. Os fornecedores
tornam-se “poderosos” quando:
- poucos fornecedores dominam o setor;
- não há produtos substitutivos para venda; então, o fornecedor não precisa “brigar” contra
produtos substitutivos;
- o setor para o qual o fornecedor vende não representa o seu principal cliente (pois,
quando o setor é um “cliente” importante, os fornecedores tendem a praticar melhores
preços para “proteger” esse mercado).
- o produto vendido pelo fornecedor é um insumo muito importante para o setor

comprador;
- os produtos fornecidos são bastante diferenciados e/ou estão atrelados a “custos de

troca” para o setor comprador;
- os fornecedores conseguem “integrar para frente”, ou seja, eles conseguem assumir os

negócios dos seus clientes. Por exemplo: uma fabricante de automóveis que decide abrir
uma concessionária. Nesse caso, ela poderá praticar preços muito melhores do que as
concessionárias para as quais vendia os seus carros anteriormente.
Poder de Barganha dos Clientes
O poder de barganha dos clientes se refere ao “poder de negociação” dos clientes.
Essa força representa o impacto que os clientes exercem sobre o mercado. Os clientes forçam os
“preços” para baixo.
O cliente (comprador) torna-se “poderoso” quando:
- é o principal comprador/cliente de um determinado fornecedor. As quantidades

compradas por ele representam uma parcela significativa do total de vendas do fornecedor
- os produtos ou insumos representam a maior parte dos seus custos; assim, o cliente
torna-se mais seletivo e cauteloso para comprar com melhores preços;
- os produtos não são “diferenciados”, assim, o cliente comprador tem opção de comprar
outros produtos substitutivos;
- os produtos estão atrelados a pequenos (ou não possuem) custos de troca. Nesse caso, o
cliente não fica “amarrado” a determinado fornecedor;
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- os lucros do cliente são baixos. Portanto, o cliente buscar minimizar seus custos com as
compras;
- o cliente tem a possibilidade de fazer a “integração para trás”. Ou seja, o cliente

comprador pode começar a produzir o produto ou insumo vendido pelo fornecedor;
- o produto adquirido não interfere na qualidade dos produtos produzidos pelo comprador,
então, ele pode discutir o preço;
- o cliente comprador conhece muito bem os preços praticados no mercado bem como
conhece os custos do fornecedor; isso lhe dá um maior poder de negociação.
Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor)
Trata-se da força que mede a rivalidade do mercado, ou seja, avalia como está a concorrência no
mercado.
A rivalidade (ou concorrência) aumenta na presença de alguns fatores estruturais, e pode ser
medida através da análise dos seguintes fatores4:
Número de concorrentes: quanto maior a quantidade de empresas no mercado, maior será

a rivalidade.
Equilíbrio entre os concorrentes: Mesmo se existirem poucos concorrentes, mas todos

esses concorrentes forem aparentemente equilibrados (ou seja, possuem aparentemente o
mesmo tamanho e a mesma quantidade de recursos), a rivalidade tende a ser maior. Isso
porque as empresas irão “brigar” entre si, para demonstrar quem é o “líder do mercado”.
Crescimento lento do setor: com o baixo crescimento do setor, as empresas precisam

“brigar” para conquistarem “fatias” do mercado.
Elevados custos fixos: as empresas que possuem elevados custos fixos, em relação ao valor
adicionado em seus produtos, tendem a sentirem-se mais pressionadas, e isso faz com que
elas diminuam os valores de seus preços.
Ausência de diferenciação ou de custos de troca: A rivalidade é muito maior quando não

existe diferenciação entre os produtos (os clientes podem optar facilmente por outros
produtos iguais ou similares). Da mesma forma ocorre quando não há custos de troca: a
rivalidade aumenta, pois os compradores podem optar por outra empresa a qualquer
tempo.
4
avaliar. São Paulo, Atlas: 2014, p.382-383.
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Problemas de economias de escala: quando são colocados muitos produtos no mercado, a

oferta (de produtos) fica maior do que a procura (demanda dos clientes), e isso tende a
gerar uma queda nos preços.
Diversidade entre concorrentes: cada empresa tem a sua maneira de agir e de pensar
estrategicamente. Isso dificulta às empresas a imaginarem quais são as estratégias de seus
concorrentes. Além disso, dificulta a celebração de “acordos” e de “consensos”, pois cada
um tem a sua própria ideia e visão de mercado. Então, os concorrentes ficam “batendo
cabeça” uns com os outros, mesmo que isso seja maléfico a todos eles.
Decisões estratégias: algumas empresas podem estar dispostas a tomar certas atitudes
mais arriscadas, e isso pode deixar a rivalidade ainda mais acentuada. Por exemplo: O Ifood
pode começar a distribuir milhares de cupons de descontos de R$ 20,00, mesmo que isso
não lhe traga lucro algum. O intuito, nesta estratégia, é fortalecer a marca no mercado.
Existência de elevadas barreiras de saída do setor: as barreiras de saída podem ser

diversas: barreiras emocionais (lealdade aos empregados, orgulho de fechar o negócio,
medo), restrições governamentais, custos elevados de saída (indenizações, custas
trabalhistas), etc. Isso faz com que as empresas continuem no mercado, mesmo obtendo
resultados negativos.
Porter explica que é importante que as empresas construam vantagens competitivas e adotem
posições defensivas, no intuito de que sejam capazes de combater essas cinco forças competitivas
que acabamos de estudar. Segundo ele, isso poderá ser feito através da adoção de 03 tipos de
estratégias competitivas genéricas, as quais estudaremos a seguir.
3.2 – Estratégias Competitivas Genéricas
Para Porter (1986) “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente”. Segundo ele, existem 03 estratégias competitivas genéricas
que as organizações poderão adotar (isolada ou conjuntamente) para enfrentar as forças
competitivas, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas. São elas:
Liderança de custo (liderança em custo total): Essa estratégia busca tornar a organização
mais competitiva através da fabricação de produtos mais baratos do que os produtos dos
concorrentes. A organização busca liderar os custos do mercado e, desta forma, combater
as cinco forças competitivas.
A organização que adota esta estratégia está orientada para a eficiência e deverá ter boas
economias de escala, bem como um bom controle e redução de custos. A “curva de
aprendizagem/experiência” (já estudamos ela nesta aula) também é um fator que influencia
bastante e ajuda a organização a atingir o objetivo de liderar os custos do mercado.
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Diferenciação: Trata-se de uma estratégia que tem por objetivo o desenvolvimento de

produtos diferenciados, ou seja, a empresa busca criar produtos que sejam reconhecidos
pelos clientes como “únicos” e “inigualáveis”.
Isso poderá ser feito, por exemplo, através da utilização de uma tecnologia específica, ou
simplesmente por conta do design do produto. O objetivo é fazer com que os clientes se
tornem fiéis à marca e reconheçam que as características desse produto justificam o seu
preço. Busca-se fazer com que os clientes possuam uma forte identidade com o produto
(ou marca).
Um bom exemplo são os produtos da Apple. As pessoas que possuem um Iphone, por
exemplo, o consideram o melhor smartphone do mercado, e não se desfazem dele por
nada! (risos). Perceba que, muitas vezes, o Iphone pode até não ser o melhor smartphone
do mercado; mas, a Apple conseguiu criar essa imagem de “produto diferenciado”. Note
que o próprio logo da Apple (uma maça) é um aspecto (design) que contribui bastante para
a diferenciação da marca.
Enfoque (Focalização): Consiste em uma estratégia de atuação em determinados nichos de

mercado. O foco poderá ser em um mercado muito especializado (mercado específico) ou
em determinados perfis de consumidores (consumidores específicos).
Exemplo de mercado específico: carros de luxo; Exemplo de consumidores específicos:

produtos sem lactose ou sem açúcar para pessoas que têm algum tipo de restrição.
Isso é feito com o objetivo de concentrar e focalizar os esforços da organização em um

determinado mercado, grupo de clientes ou segmento de produtos, no intuito conseguir
atender aos clientes de maneira muito mais completa, efetiva e eficiente do que a
concorrência (que atua em áreas mais amplas).
Como resultado, a empresa poderá se destacar pela qualidade e diferenciação do produto

(enfoque na diferenciação) ou então poderá se destacar pelos seus preços diferenciados
(enfoque na liderança de custo). Portanto, conforme se observa, além do enfoque
“genérico” adotado em determinado segmento ou mercado, a empresa,
consequentemente, focará em alguma (ou em ambas) das duas estratégias anteriores.
Vejamos:
Considerando "Todo" o Foco em determinado

mercado nicho
Enfoque de Enfoque de
Diferenciação Liderança de custo
Diferenciação Liderança de Custo
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3.3 - Cadeia de Valor
Porter criou também outro conceito bastante importante: a cadeia de valor. Cadeia de valor pode
ser conceituada como as atividades físicas e tecnológicas que a empresa desempenha para a
criação de um produto final para seus clientes. Em outras palavras, é um conjunto de atividades
que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus produtos e serviços. Ou seja,
ela demonstra todas as etapas, desde a entrada da matéria-prima e sua transformação em
produto, até a chegada deste produto ao cliente final.
A análise da cadeia de valor permite que a empresa compreenda quais as partes de suas operações
geram mais valor e quais as melhores formas para a organização implementar suas estratégias
genéricas. Trata-se do mapeamento dos fluxos mais importantes dentro da organização.
Através da cadeia de valor, a empresa busca conhecer e compreender suas vantagens

==3adf5==
competitivas. Uma vantagem competitiva é aquele “algo a mais” que a organização possui e que a
permite oferecer produtos e serviços “diferenciados” em relação aos oferecidos pelos
concorrentes. Trata-se da capacidade que a organização tem de poder oferecer um maior “valor
agregado” aos seus clientes.
De acordo com Porter (1989) “a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se
a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa
executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada
uma destas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa, além
de criar uma base para a diferenciação.”
Quando uma empresa possui vantagem competitiva, ela consegue combater e responder melhor
às cinco forças competitivas.
A cadeia de valor relaciona as diversas atividades estratégicas relevantes da organização e as

segmenta em atividades principais (ou primárias) e atividades de apoio (ou secundárias).
-Atividades principais (ou primarias): são aquelas relacionadas ao “caminho” completo que um
produto percorre, ou seja, vai desde a recepção da matéria-prima, fabricação do produto,
comercialização deste produto no mercado, distribuição aos clientes e, inclusive, o serviço de pós-
venda.
As atividades primárias são as seguintes:
Logística interna (ou Logística de entrada): são as atividades relacionadas com o

recebimento e armazenagem dos insumos, controle de estoque, e distribuição interna dos
insumos.
Operações: são as atividades necessárias para transformar os insumos no produto final. São
as atividades operacionais relacionadas ao processamento dos insumos. Por exemplo:
trabalho com máquinas, montagem, embalagem, etc.
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Logística externa (ou Logística de saída): relaciona-se as atividades de coleta,

armazenamento e distribuição dos produtos finais para os compradores. Fazem parte
dessas atividades, por exemplo: o processamento de pedidos, a programação das entregas,
operações com veículos de entrega, etc.
Marketing e Vendas: tratam-se das atividades relacionadas a proporcionar meios para que
os clientes possam adquirir os produtos, ou seja, atividades que criam os “canais de venda”,
bem como atividades relacionadas às formas de induzir e persuadir os clientes a comprarem
esses produtos. Por exemplo: propagandas em televisão, campanhas de descontos, etc.
Serviços: são atividades realizadas para aumentar ou manter o valor de algum produto. Por
exemplo: instalação, treinamento, reparos, consertos, fornecimento de peças, etc. Tratam-
se dos “serviços de pós-venda”.
-Atividades de apoio (ou secundárias): são aquelas que dão suporte às atividades primárias.
Vejamos quais são elas:
Aquisição (compras): são as atividades relacionadas à compra de insumos que serão

utilizados em toda a cadeia de valor.
Desenvolvimento de tecnologia: envolvem tanto as atividades de tecnologia propriamente

ditas, bem como a “expertise” e o “know-how” envolvidos com a criação e fabricação do
produto. Essas atividades aperfeiçoam os produtos e os processos que as organizações
realizam para produzi-los.
Gerência de Recursos Humanos: tratam-se de atividades associadas ao recrutamento,

seleção, contratação, treinamento, desenvolvimento, aperfeiçoamento e remuneração do
pessoal envolvido na organização.
Infraestrutura da empresa: são as atividades de administração geral da empresa, tais como:

planejamento, contabilidade, assessoria jurídica, gerência de qualidade, etc.
4 - Elaboração do Plano de Ação
4.1 - Ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H tem por objetivo facilitar o planejamento das atividades. Trata-se,
basicamente, de um “check-list” que auxilia o gestor a traçar os planos de ação para que os
objetivos sejam alcançados. Ao elaborar um plano de ação utilizando-se da ferramenta 5W2H,
deve-se responder a 07 perguntas: (5W2H deriva das inicias das seguintes palavras em inglês:
What, Why, Who, Where, When, How, How much).
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•What? (O que?)
W •O que deve ser feito? (Indica qual ação deve ser realizada)
•Why? (Por que?)

W •Por que deve ser feito? (Indica poruqe a ação deve ser realizada)
•Who? (Quem?)
W •Quem deve fazer? (Indica os responsáveis pela execução da ação)
•Where? (Onde?)
W •Onde deve ser realizado? (Indica a localização que deve ser realizada a ação)
•When? (Quando?)
W •Quando deve ser realizado? (Indica os prazos a serem obedecidos)
•How? (Como?)
H •Como deve ser realizado? (Indica o processo de execução da ação)
•How much? (Quanto?)

H •Quanto custará? (Indica o orçamento que deverá ser alocado para a ação)
A ferramenta 5W2H funciona como um mapeamento das atividades. Embora não seja o seu
objetivo principal, essa ferramenta também auxilia na execução e possibilita uma visão de controle
dos planos de ação, uma vez que se torna mais fácil acompanhar o andamento dos planos de ação
e verificar se estão no caminho correto para o atingimento das metas e dos objetivos
estabelecidos.
5 - Controle, Acompanhamento e Análise de Desempenho
5.1 - Balanced Scorecard - BSC
O processo de definição das estratégias e objetivos organizacionais, inicialmente, passa por uma
etapa mais qualitativa (mais subjetiva). Contudo, é necessário que, posteriormente, os resultados
pretendidos sejam quantificados. Afinal, “o que não se pode medir, não se pode administrar”.
O monitoramento e avaliação dos “meios” (dos caminhos) e dos fins (dos resultados) deve ser
realizado continuamente.
À vista disso, Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta estratégica denominada Balanced
Scorecard (BSC). Trata-se de um sistema balanceado de monitoramento de resultados que tem por
objetivo a implementação e o acompanhamento da estratégia organizacional, por meio do
estabelecimento de indicadores, objetivos e metas. O objetivo do BSC é justamente retirar o
caráter subjetivo (qualitativo) da estratégia, e transformá-la em algo mais objetivo (quantitativo).
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Vejamos a missão e a visão organizacional do Uber:
Missão Uber: “Dar acesso a transporte confiável para todas as pessoas, em todos os
lugares”.
Visão Uber: “Ser a empresa com o transporte mais inteligente com menos carros e maior
acesso”
Trata-se de algo bastante subjetivo (qualitativo), não é mesmo?
É nessa hora que entra o BSC. Ele busca transformar essa subjetividade em algo mais “paupável”,
algo mais objetivo e quantificável. Em outras palavras, o BSC tem por objetivo desdobrar os planos
estratégicos, a missão e a visão, em objetivos, desafios e metas.
Por exemplo:
O uber poderia desdobrar sua missão e visão em um objetivo mais quantificável: ter 100 mil
motoristas em todas as capitais do Brasil até 2025. Esse objetivo, por sua vez, pooeria ser
desdobrado em uma meta: ter, pelo menos, 50 mil motoristas em, pelo menos, metade das
capitais do Brasil, até 2020.
Perceba que, agora, estamos diante de algo bem mais objetivo, bem mais quantificável, e que é
bem mais fácil de ser monitorado, medido e avaliado, não é mesmo?
Portanto, o BSC consiste em uma ferramenta que traduz e “desdobra” a missão, visão e os planos
estratégicos em objetivos, desafios e metas, através da criação de indicadores que possam
acompanhar, monitorar e medir o andamento dos objetivos, bem como acompanhar e aferir o
atingimento dos resultados.
Os indicadores são variáveis que permitem mensurar o andamento dos processos e dos resultados.
Antigamente, os únicos indicadores que eram utilizados eram os indicadores financeiros. Contudo,
para Kaplan e Norton, os indicadores financeiros não são suficientes para aferirem e monitorarem
toda a complexidade organizacional.
Assim, Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta que leva em consideração medidas
financeiras (indicadores financeiros) e medidas não financeiras (indicadores estratégicos). O BSC
considera que as medidas (indicadores) podem ocorrem sob quatro perspectivas: Perspectiva
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Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva dos Processos Internos, Perspectiva do

Aprendizado e Crescimento. Para cada uma dessas perspectivas são desenvolvidos indicadores.
O BSC não está limitado aos indicadores financeiros!
Ele leva em consideração o equilíbrio entre 04 diferentes perspectivas: Financeira;

Cliente; Processos Internos e; Aprendizado e Crescimento.
Vejamos cada uma dessas perspectivas:
Perspectiva financeira
Tratam-se de indicadores que demonstram se a execução da estratégia está contribuindo para a

melhoria dos resultados financeiros. É nessa perspectiva que se analisavam o crescimento da
receita e a produtividade. Relacionam-se à lucratividade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital
investido.
Trata-se da perspectiva que demonstra como a organização é vista pelos seus investidores,
proprietários e acionistas. Por esse motivo, também é conhecida como “perspectiva do acionista”.
É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Como a organização atende
aos interesses dos acionistas?”.
Perspectiva do cliente
Essa perspectiva busca identificar os segmentos (de clientes e de mercados) nos quais a
organização pretende atuar. São identificados, também, as medidas de desempenho que serão
utilizadas nesses segmentos.
Os indicadores têm por objetivo demonstrar como a organização é vista pelo cliente. Exemplos:
captação de clientes, retenção de clientes, satisfação dos clientes, “lucratividade” dos clientes,
qualidade dos produtos, tempo de atendimento, etc.
É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Como os clientes veem a
organização?”.
Perspectiva dos processos internos
Essa perspectiva identifica os processos internos críticos nos quais a empresa deve focar para
alcançar a excelência e o sucesso (fatores críticos de sucesso). Ou seja, onde a organização deve se
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superar, ou, o que a organização deve fazer (internamente), para satisfazer às necessidades dos
clientes.
Tratam-se dos processos que servem de alicerce para as outras perspectivas. Ou seja, essa
perspectiva mapeia os processos que geram impacto na obtenção dos resultados financeiros e
sobre a satisfação dos clientes.
Essa perspectiva tem por objetivo melhorar os processos existentes, bem como desenvolver
processos novos. Relacionam-se a indicadores de tempo, capacitação dos funcionários, qualidade,
produtividade, etc.
É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Em quais processos a
organização deve ser realmente boa e eficiente?”.
Perspectiva do aprendizado e crescimento (ou inovação)
Nessa perspectiva os indicadores buscam demonstrar como a organização pode aprender e

melhorar constantemente, aumentando continuamente a sua eficiência operacional. É nessa
perspectiva que estão os ativos intangíveis da organização. Relaciona-se, principalmente, a três
variáveis:
Capital humano (Pessoas): envolve os conhecimentos, competências, habilidades e

talentos dos funcionários (ou seja, o “know-how” ou a “expertise” dos funcionários) que são
necessários ao desenvolvimento dos planos estratégicos.
Capital de informação (Sistemas): são os sistemas de informação, banco de dados,

infraestrutura de informação e redes que são necessários e importantes para a execução
das atividades.
Capital organizacional (Procedimentos organizacionais): está relacionado à liderança,

motivação, trabalho em equipe, cultura organizacional, etc. Tratam-se dos aspectos
relacionados à motivação dos funcionários para o atingimento dos objetivos, bem como do
alinhamento dos objetivos individuais de cada funcionário, com os objetivos
organizacionais.
Exemplos de alguns indicadores: nível de satisfação do funcionário, “lucratividade” do funcionário,

treinamento do funcionário, capacitação do funcionário, rotatividade dos funcionários, etc.
É a perspectiva que tem por objetivo responder à seguinte pergunta: “Como podemos continuar
melhorando e adicionando valor agregado ao que fazemos?’’
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Vamos elaborar um exemplo para que você absorva e entenda as quatro perspectivas.
Imagine que você tenha uma sorveteria e irá investir R$ 50.000,00 em insumos e equipamentos
novos. O primeiro passo é criar o indicador para analisar o “retorno desse capital investido”
(perspectiva financeira). Você chega à conclusão de que irá precisar vender 10 mil sorvetes por
mês, para ter um retorno desse capital.
Você cria, então, um indicador para avaliar o “tempo de produção dos sorvetes” (perspectiva de
processos internos), para verificar se será possível atingir a meta de produção.
Além disso, você terá que vender esses 10 mil sorvetes por mês. Então, você cria dois indicadores:
“nível de satisfação do cliente” e “retenção dos clientes” (perspectiva do cliente). Seu objetivo é
medir se os clientes estão satisfeitos com a sorveteria e estão retornando à sorveteria todos os
finais de semana para comparem sorvetes, pois só assim você conseguirá vender 10 mil sorvetes
por mês.
Por fim, você cria um indicador de “satisfação do funcionário” e um indicador de “capacitação do

funcionário” (perspectiva do Aprendizado e Crescimento). Isso é importante para que você
consiga avaliar se os funcionários estão satisfeitos e se estão continuamente capacitados a
exercerem suas funções, para que o nível de produção não diminua (ou então aumente).
Continuando...
Norton e Kaplan destacam, ainda, que essas perspectivas têm uma relação de causa e efeito entre
si. Por exemplo: se os funcionários forem melhor capacitados (perspectiva do Aprendizado e
Crescimento), consequentemente produzirão mais eficientemente (melhoria da perspectiva de
processos internos). Isso poderá reduzir os custos da produção, aumentar a qualidade do produto
e reduzir o custo do produto (melhoria da perspectiva do cliente). Os clientes mais satisfeitos irão
comprar mais. Então, consequentemente, os resultados financeiros também aumentam (melhoria
da perspectiva financeira).
É importante que você saiba que os mencionados autores previram que essas quatro perspectivas
podem ser “adaptadas” à realidade de cada organização. Por exemplo: as organizações públicas,
mesmo que não visem lucro, podem utilizar-se do BSC. Nesse caso, poderiam “adaptar” a
perspectiva financeira a uma “perspectiva de recursos necessários a implementação das políticas
públicas”. Da mesma forma, a perspectiva do cliente, pode ser adaptada a uma “perspectiva do
cidadão”, por exemplo. Portanto, os nomes podem ser diferentes, mas a essência é a mesma.
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Por fim, vale destacar que o BSC é composto por 05 elementos principais:
- Mapa estratégico: Descreve a estratégia da organização através de objetivos inter-

relacionados e distribuídos nas quatro perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos
e Aprendizado e Crescimento)
- Objetivos estratégicos: Indicam o resultado final que a organização pretende alcançar. É o

estado futuro desejado. São os fins que a organização pretender alcançar, e para os quais
direcionará todos os seus esforços e recursos. É orientado para o longo prazo.
- Indicadores: Trata-se da maneira pela qual serão acompanhadas e medidas as ações para
que os objetivos sejam alcançados e obtenha-se êxito na estratégia organizacional.
- Metas: São “etapas” que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos. Representam
os níveis de desempenho ou taxas de melhoria que são requeridos para que o objetivo
estratégico seja alcançado.
- Plano de ação (iniciativa): Descrevem o conjunto de ações que devem ser realizadas para
que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
O BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa

estratégico, composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas diferentes
perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento), as
quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito; associando-se, ainda,
os objetivos estratégicos a indicadores, metas e planos de ação.
5.1.1 - Mapa Estratégico
O mapa estratégico é uma “representação gráfica” que traz a missão, a visão e a estratégia
organizacional, descrevendo objetivos estratégicos que estão inter-relacionados e distribuídos
nas quatro perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento).
O mapa estratégico facilita a visualização da estratégia, ou seja, facilita a “comunicação” da

estratégia, para que as pessoas consigam compreender a estratégia da organização e saibam o
caminho que devem seguir.
O mapa estratégico permite a visualização das relações de causa e efeito entre as

perspectivas estratégicas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e
Crescimento) e os objetivos estratégicos da organização.
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5.2 - Matriz GUT
A Matriz GUT (ou Matriz Gravidade, Urgência e Tendência) é uma ferramenta utilizada para
priorizar os problemas. Ela auxilia os gestores a avaliarem os diversos problemas e “priorizar”
aqueles mais importantes.
São utilizados três fatores para avaliar e quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e
Tendência (T).
Gravidade: para quantificarmos o nível de gravidade, precisamos avaliar se o problema

afeta os objetivos ou resultados da organização. Analisa-se o grau de dano ou prejuízo que
esse problema poderá trazer à organização. Ou seja, analisa-se o impacto do problema
sobre a organização.
Urgência: avalia-se o prazo que a organização possui para agir sobre o problema, ou seja,
analisa-se “quando” esse problema irá ocorrer e quanto tempo a organização terá para
resolver essa situação.
Tendência: avalia de que forma esse problema irá se desenvolver caso a organização não
atue sobre ele. Trata-se do “padrão de desenvolvimento” da situação. Em outras palavras,
avalia o quanto pior (ou melhor) serão os impactos desse problema com o passar do tempo.
A tendência do problema pode indicar três situações:
-estabilidade: mesmo sem intervenção da organização, o problema se manterá

estável com o passar do tempo.
-agravamento: caso a organização não atue sobre o problema, ele irá se agravar com
o passar do tempo.
-atenuação: trata-se do problema que irá “regredir” com o passar do tempo, mesmo
que a organização não atue sobre ele.
Após a análise (que é realizada através de algumas “perguntas-padrão”), os problemas da

organização recebem notas (que variam de 1 a 5) para cada um desses fatores (Gravidade,
Urgência e Tendência). Essas notas são multiplicadas e, então, pode ser possível estabelecer o grau
de importância de cada problema. Quanto maior for o resultado obtido, maior será a prioridade do
problema. Vejamos um exemplo:
Problema Gravidade Urgência Tendência GxUxT

Alpha 5 1 1 5
Beta 1 2 4 8
Gamma 2 4 4 32
Delta 4 2 5 40
Epsilon 3 3 1 9
Zeta 5 2 3 30
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O problema “delta” é, portanto, o problema mais prioritário. O problema “alpha”, por sua vez, é o
problema que está classificado como de menor prioridade.
Você pode perceber, ainda, que o problema “alpha” é bastante grave! Contudo, o grau de
urgência dele é pequeno (pode ser um problema que irá ocorrer somente daqui a 10 anos, por
exemplo). Além disso, com o passar do tempo, o problema “alpha” será atenuado (tendência de
atenuação).
Enquanto isso, o problema “beta” é pouco grave. Contudo, é um problema que irá se agravar com
o passar do tempo (tendência de agravamento). Além disso, é um pouco mais urgente que o
problema “alpha”. Portanto, o problema “beta” tem um nível de prioridade maior do que o
problema “alpha”.
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RESUMO ESTRATÉGICO
Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada na etapa do diagnóstico organizacional.
Consiste, basicamente, na análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e do ambiente

externo (ameaças e oportunidades).
Ambiente INTERNO Ambiente EXTERNO

(aspectos controláveis) (aspectos não controláveis)
Aspectos POSITIVOS
(ajudam a organização)
Aspectos NEGATIVOS
(atrapalham a organização)
Fraquezas Ameaças
Ambiente INTERNO
(controlável)
Fraquezas Forças
Cenário: Problemas Cenário: Vulnerabilidade
Ameaças Estratégia: Sobrevivência Estratégia: Manutenção
Ambiente EXTERNO
(não controlável)
Cenário: Limitações Cenário: Alavancagem
Oportunidades
Estratégia: Crescimento Estratégia: Desenvolvimento
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Matriz BCG
Também chamada de Matriz de Crescimento e Participação, é uma ferramenta de análise de

portfólio que classifica os produtos de uma organização de acordo com o “crescimento do
mercado“ e “participação do produto nesse mercado”.
Participação do produto no mercado
Alta Baixa
Alto
Crescimento do Mercado
Estrela Interrogação /
Em questionamento
Baixo
Vaca Leiteira Abacaxi / Cachorro (vira-lata)
Estrela Interrogação Vaca Leitera Abacaxi

•Alta participação no •Baixa participação no •Alta participação no •Baixa participação em
mercado que está em mercado que está em mercado que está em um mercado que está em
alto crescimento alto crescimento baixo crescimento baixo crescimento
•Exige grandes •Organização faz •Não exige grandes •Produto que "suga" os
investimentos investimentos mas não investimentos (pois o recursos da organização
•Equilibrio no fluxo de obtém retorno (devido à mercado está em baixo •Em geral, não
caixa baixa participação no crescimento) representam boas
•Tem grande potencial de mercado) •É a hora de lucrar! oportunidades e devem
lucratividade •Se nao fizer nada: virará ser abandonados
um "abacaxi" •A organização deve "sair"
•Deve buscar aumentar a desse mercado
participação do produto
no mercado para tentar
transformá-lo em
"estrela"
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Cinco Forças de Porter
Ameaça de
Novos
Entrantes
Rivalidade
Poder de entre Poder de
Barganha dos Concorrentes Barganha dos
Fornecedores (Concorrência Clientes
no setor)
Ameaça de
Produtos
Substitutos
Ameaça de Novos Entrantes
Trata-se da ameaça de novas empresas concorrentes entrarem no setor, com o objetivo de

conquistar parte do mercado. Se existem muitas barreiras de entrada, a ameaça de novos
entrantes é baixa. Por outro lado, se existem poucas barreiras de entrada, a ameaça de novos
concorrentes é alta.
Barreiras que dificultam a entrada:
-Economias de escala
-Diferenciação do produto
-Necessidade de capital
-Custos de troca
-Acesso aos canais de distribuição
-Demais desvantagens de custos
-Ação governamental
Ameaça de Produtos Substitutos
Essa força busca medir o impacto que um produto substituto pode exercer em um mercado.
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Quanto mais atrativos (em relação de preço, ou custo/benefício) forem os produtos substitutos,
tanto maior será a ameaça que eles provocam em determinado setor.
Poder de Barganha dos Fornecedores
Se refere ao “poder de negociação” dos fornecedores.
Os fornecedores tornam-se “poderosos” quando:
- poucos fornecedores dominam o setor;

- não há produtos substitutivos para venda;
- o setor para o qual o fornecedor vende não representa o seu principal cliente
- é um insumo muito importante para o setor comprador;
- os produtos fornecidos são bastante diferenciados e/ou estão atrelados a “custos de
troca” para o setor comprador;
- os fornecedores conseguem “integrar para frente”
Poder de Barganha dos Clientes
Se refere ao “poder de negociação” dos clientes.
O cliente (comprador) torna-se “poderoso” quando:
- é o principal comprador de um determinado fornecedor,

- os produtos ou insumos representam a maior parte dos seus custos
- os produtos não são “diferenciados”
- os produtos estão atrelados a pequenos (ou não possuem) custos de troca
- os lucros do cliente são baixos.
- o cliente tem a possibilidade de fazer a “integração para trás”
- o produto adquirido não interfere na qualidade dos produtos produzidos
- o cliente comprador conhece muito bem os preços praticados no e os custos do
fornecedor
Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor)
Trata-se da força que mede a rivalidade do mercado, ou seja, avalia como está a concorrência no
mercado. A rivalidade (ou concorrência) aumenta na presença de alguns fatores estruturais e pode
ser medida através da análise dos seguintes fatores5:
- Número de concorrentes
5
avaliar. São Paulo, Atlas: 2014, p.382-383.
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- Equilíbrio entre os concorrentes

- Crescimento lento do setor
- Elevados custos fixos: Ausência de diferenciação ou de custos de troca
- Problemas de economias de escala
- Diversidade entre concorrentes
- Decisões estratégias
- Existência de elevadas barreiras de saída do setor
Estratégias Competitivas Genéricas
Segundo Porter, existem 03 estratégias competitivas genéricas que as organizações poderão

adotar (isolada ou conjuntamente) para enfrentar as forças competitivas, com o objetivo de tornar
as organizações mais competitivas.
-Liderança de custo (liderança em custo total): Essa estratégia busca tornar a organização
mais competitiva através da produção de produtos mais baratos do que os produtos dos
concorrentes. A organização que adota esta estratégia está orientada para a eficiência.
-Diferenciação: Trata-se de uma estratégia que tem por objetivo o desenvolvimento de

produtos diferenciados, ou seja, a empresa busca criar produtos que sejam reconhecidos
pelos clientes como “únicos” e “inigualáveis”.
-Enfoque (Focalização): Consiste em uma estratégia de atuação em determinados nichos de

mercado. O foco poderá ser em um mercado muito especializado (mercado específico) ou
em determinados perfis de consumidores (consumidores específicos). Como resultado, a
empresa poderá se destacar pela qualidade e diferenciação do produto (enfoque na
diferenciação) ou então poderá se destacar pelos seus preços diferenciados (enfoque na
liderança de custo).
Considerando "Todo" o Foco em determinado

mercado nicho
Enfoque de Enfoque de
Diferenciação Liderança de custo
Diferenciação Liderança de Custo
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Cadeia de Valor
É um conjunto de atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus
produtos e serviços. Através do mapeamento dos fluxos mais importantes dentro da organização,
ela busca conhecer e compreender suas vantagens competitivas.
Logística interna Recebimento, armazenagem, estoque e

(de entrada) distribuição interna de insumos
Atividades necessárias ao processamento

Operações dos insumos
Atividades Logística externa Coleta, armazenamento e distribuição dos
Principais (de saída) produtos finais
(Primárias)
Induzir e proporcionar meios para que os
Marketing e Vendas clientes adquiram os produtos e
Serviços Aumentar ou manter valor dos produtos

(Pós-venda) (Instalação, consertos, etc.)
CADEIA DE
VALOR
Aquisição (compras) Compra de insumos
Desenvolvimento de Tecnologia propriamente dita e também

Atividades de tecnologia "know-how" e "expertise"
Apoio
(Secundádias) Gerência de Recursos Recrutamento, seleção, contratação,
Humanos treinamento, etc.
Infraestrutura da Atividades da adminsitração geral da

empresa empresa (planejamento, contabilidade, etc.)
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Ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H tem por objetivo facilitar o planejamento das atividades e auxiliar o gestor a
traçar os planos de ação.
•What? (O que?)
W •O que deve ser feito? (Indica qual ação deve ser realizada)
•Why? (Por que?)

W •Por que deve ser feito? (Indica poruqe a ação deve ser realizada)
•Who? (Quem?)
W •Quem deve fazer? (Indica os responsáveis pela execução da ação)
•Where? (Onde?)
W •Onde deve ser realizado? (Indica a localização que deve ser realizada a ação)
•When? (Quando?)
W •Quando deve ser realizado? (Indica os prazos a serem obedecidos)
•How? (Como?)
H •Como deve ser realizado? (Indica o processo de execução da ação)
•How much? (Quanto?)

H •Quanto custará? (Indica o orçamento que deverá ser alocado para a ação)
Matriz GUT
Ferramenta utilizada para priorizar os problemas. Utilizam-se três fatores:
GUT
Urgência:
Gravidade: Têndencia:
Prazo que a organização
Impacto do problema sobre Forma que esse problema
possui apra agir sobre o
a organização. irá se desenvolver
problema
Quanto maiores as notas dos resultados obtidos, maior será a prioridade do problema.
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Balanced Scorecard (BSC)
O BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa

estratégico, composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas diferentes
perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento), as
quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito; associando-se, ainda,
os objetivos estratégicos a indicadores, metas e planos de ação.
Abaixo, irei esquematizar alguns aspectos e características principais do BSC.
Financeira Melhoria dos resultados financeiros (Perspectiva do acionista)
Cliente "Como a organização é vista pelo cliente"

Perspectivas
Processos Internos Processos internos críticos para o sucesso
Aprendizado e Crescimento Ativos intangíveis (Pessoas, Sistemas e Procedimentos)
Mapa estratégico
Objetivos estratégicos
05 elementos Indicadores
Metas
Plano de ação (iniciativa)
Mapa Estratégico
“Representação gráfica” que permite a visualização das relações de causa e efeito entre as
perspectivas estratégicas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento) e
os objetivos estratégicos da organização.
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1. (FCC – SEFAZ-BA – Auditor Fiscal - 2019)
A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é comumente utilizada como ferramenta no âmbito do

planejamento estratégico de organizações públicas e privadas, tendo como uma de suas
características marcantes
a) a definição, ao final do planejamento, da missão da entidade, ou seja, da forma como ela

pretende ser reconhecida no futuro.
b) a preponderância da perspectiva financeira em relação às demais: dos clientes, dos processos

internos, e de motivação.
c) o uso intensivo da tecnologia da informação, somente sendo passível de aplicação em

plataformas digitais específicas, como o ERP.
d) a utilização do mapa estratégico, que é um diagrama no qual ficam claras as relações de

causas e efeitos (precedência) entre os objetivos estratégicos.
e) a identificação da lacuna, ou gap, existente entre as competências disponíveis na organização

e aquelas de excelência em sua área de atuação.
Comentários:
Letra A: errada. O BSC consiste em uma ferramenta que traduz a missão, visão e os planos
estratégicos, em objetivos, desafios e metas, através da criação de indicadores que possam
acompanhar, monitorar e medir o andamento dos objetivos, bem do acompanhar e aferir o
atingimento dos resultados.
A assertiva trouxe o conceito de visão organizacional, ou seja, a forma como a organização

A Missão, por sua vez, é a “razão de ser” (ou “razão de existir”) da organização.
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Letra B: errada. As 04 perspectivas são: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e

Crescimento. Além disso, as perspectivas são equilibradas, ou seja, não há preponderância (ou
prevalência) de qualquer das perspectivas sobre as demais.
Letra C: errada. Nada disso! O BSC não pressupõe o uso intensivo da tecnologia da informação.
Além disso, não tem sua aplicação restrita à plataformas digitais específicas.
Letra D: correta. Assertiva perfeita! O mapa estratégico é uma “representação gráfica” que facilita
a visualização da estratégia, e é composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas
diferentes perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento), as
quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito.
Letra E: errada. A assertiva trouxe um conceito relacionado ao mapeamento por competências.
2. (IF-PA – IF-PA - Administrator - 2019)
Pedro Valente é administrador de uma organização pública de ensino vinculada à União - e, ao

chegar para cumprir expediente, recebe de sua equipe o relato de que naquele dia, há
diferentes demandas a resolver:
1. Prazo modificado para a entrega de um projeto estruturante do órgão, antecipando-a;
2. A detecção de 23 não conformidades nos dados recebidos pelo setor, para subsidiar um
relatório que Pedro e sua equipe devem entregar no dia seguinte, para subsidiar a alta
administração em uma decisão importante;
3. O afastamento imprevisto de duas pessoas que compõem a equipe, por licença saúde;
4. A interdição de duas salas do setor, por problemas estruturais no telhado do complexo

predial;
5. Um pedido do departamento de Recursos Humanos para que seja encaminhada a relação de

pretensão de férias da equipe para o ano seguinte;
6. A informação de que o veículo destinado aos trabalhos externos do setor será retirado de
circulação para manutenção, sem substituição por veículo de reserva.
Pedro, para priorizar as demandas corretamente, poderá utilizar:
a) Análise SWOT
b) Diagrama de Afinidades
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c) Diagrama de Ishikawa
d) Plano de Ação 5W2H
e) Matriz GUT
Comentários:
Quanto o objetivo é “priorizar problemas” (ou “priorizar demandas”), utilizamos a Matriz GUT.
3. (FCC - Prefeitura Recife-PE - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão - 2019)
Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município (sociedade de

economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard (BSC) no âmbito
de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a utilização dos denominados mapas
estratégicos
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na organização,

com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado,
comparativamente a outras consideradas de excelência.
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objetivos,
com a definição de todas as ações correspondentes.
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer

informações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os

objetivos da organização.
Comentários:
O mapa estratégico permite a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas
estratégicas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento) e os objetivos
estratégicos da organização.
4. (FGV - Prefeitura de Niterói - Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental - 2018)
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A startup XYZ, que desenvolve aplicativos para smartphones, descobre que as principais
fabricantes do aparelho vão passar a utilizar um sistema operacional incompatível com seus
produtos. Visando realizar uma análise do ambiente do mercado para orientá-la na definição de
sua estratégia, a startup opta por utilizar a ferramenta conhecida por matriz SWOT,
classificando a atitude das fabricantes como
a) oportunidade.
b) força.
c) fraqueza.
d) ameaça.
e) neutralidade.
Comentários:
A atitude das fabricantes de celulares é classificada, na análise SWOT, como uma ameaça. Ou seja,
trata-se de elementos externos que influenciam negativamente a startup XYZ e podem prejudicar
os seus resultados.
5. (FCC – SEAD-AP – Assistente Administrativo - 2018)
Uma das ferramentas bastante difundidas, aplicáveis na elaboração do planejamento

estratégico das organizações públicas e privadas, é a Matriz SWOT, a qual
a) aponta as competências necessárias para os objetivos perseguidos pela organização e as

contrapõem àquelas efetivamente disponíveis, indicando a lacuna existente.
b) corresponde a um diagrama de causas e efeitos das falhas identificadas na organização,

voltado à elaboração de metas e indicadores.
c) representa, graficamente, os aspectos internos identificados a partir do diagnóstico

institucional (forças e fraquezas) e os aspectos externos (ameaças e oportunidades).
d) apresenta uma comparação estruturada dos principais aspectos da organização com

referenciais de entidades de qualidade reconhecida (benchmarkings).
e) corresponde a um gráfico de barras verticais (histograma) que permite identificar os fatores

críticos a serem enfrentados para o aprimoramento dos processos de trabalho.
Comentários:
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A análise SWOT buscar entender e representar, graficamente, a “posição atual” da organização.

Consiste, basicamente, no diagnóstico do ambiente organizacional interno (forças e fraquezas) e
do ambiente externo (ameaças e oportunidades).
Uma nova lei é editada prevendo que todos os novos taxistas, a partir da edição da lei, deverão
ter curso superior.
Conforme a concepção do modelo das 5 forças proposto por Michael Porter, essa medida pode
ser entendida como
a) a criação de uma barreira de entrada a novos concorrentes.
b) o aumento do poder de barganha dos consumidores.
c) uma intervenção protecionista no domínio econômico.
d) um incentivo governamental à educação.
e) a ampliação da competitividade no setor.
Comentários:
A lei mencionada pelo enunciado é uma barreira de entrada (ação governamental) que está
impondo restrições à entrada em determinado setor (táxis). Perceba que, após a edição da lei, será
mais difícil (a pessoa precisará ter ensino superior) conseguir a concessão de licenças para o
ingresso e funcionamento no setor de táxis.
7. (FGV – MPE-AL – Analista do Ministério Público - 2018)
Sobre a matriz BCG, que disseminou o conceito do posicionamento da “vaca leiteira” e outras
imagens na linguagem do marketing, assinale a afirmativa correta.
a) A inadequação para análise de setores da indústria, por ter sido desenvolvida por uma
empresa da área de vacinas.
b) “Cachorros” ou “abacaxis” são negócios ou unidades de negócio com baixa participação em

mercados estáticos ou em declínio.
c) “Fazendas” são negócios ou unidades de negócio que demandam uma colheita intensiva.
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d) O uso da matriz tipicamente requer o uso de uma árvore de decisão complexa.
e) A matriz BCG permite uma visão ampliada das estratégias competitivas propostas por Michael
Porter.
Comentários:
Letra A: errada. A Matriz BCG foi desenvolvida por uma empresa de consultoria americana (Boston
Consulting Group), e pode sim ser utilizada para os setores da indústria.
Letra B: correta. De fato, os “abacaxis” ou “cachorros” são aqueles produtos ou unidades de

negócio que tem baixa participação em mercados que estão estáticos ou em declínio.
Letra C: errada. Não existe a classificação “fazendas” na Matriz BCG.
Letra D: errada. Nada disso! A Matriz BCG analisa o portfólio através de duas variáveis:
Crescimento no mercado e Participação do produto no mercado.
Letra E: errada. Assertiva totalmente “sem pé, nem cabeça”.
8. (FCC – MPE-PE – Técnico Ministerial - 2018)
O Balanced Scorecard- BSC é uma metodologia que prioriza o equilíbrio organizacional a partir
das perspectivas:
I. financeira.
II. dos processos internos.
III. dos clientes.
IV. do aprendizado e crescimento.
V. dos fatores exógenos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I,II,III e IV.
b) I,III e V.
c) I,II, III e V.
d) I e III.
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e) II e III.
Comentários:
As 04 perspectivas são: Financeira; Cliente; Processos Internos e; Aprendizado e Crescimento.
9. (CESPE – MPU – Técnico do MPU - 2018)
Situação hipotética: Após a realização de uma análise SWOT em determinada organização,

identificou-se que o cenário nacional estava favorável ao debate de assuntos trabalhistas e que
os trabalhadores da organização possuíam conhecimento altamente especializado em direito do
trabalho.
Assertiva: Nesse caso, o cenário favorável ao debate de assuntos trabalhistas constitui uma
oportunidade, e o conhecimento dos trabalhadores, uma força; juntas, oportunidade e força
favorecem estratégias de fortalecimento da organização.
Comentários:
A oportunidade identificada no ambiente externo, aliada às forças da organização, indicam um

cenário de alavancagem onde a organização deve adotar a estratégia de desenvolvimento.
Perceba que a CESPE considerou “estratégia de fortalecimento” como sinônimo de “estratégia de
desenvolvimento”.
Gabarito: correta.
10. (FCC – Câmara Legislativa do Distrito Federal – Consultor Técnico Legislativo - 2018)
Considere que no bojo do desenvolvimento do planejamento estratégico de uma organização

tenha sido utilizada, como ferramenta na fase de mapeamento, a Matriz SWOT. Com tal
ferramenta serão identificados(as)/estabelecidos(as)
a) as forças e fraquezas da organização e os desafios e oportunidades apresentados pelo cenário

externo.
b) os indicadores de desempenho, financeiros e gerenciais, e as ações para o atingimento dos

resultados fixados.
c) as metas de curto, médio e longo prazo, bem como as equipes responsáveis por cada
conjunto de metas.
d) as medidas a serem adotadas para aprimoramento da atuação da organização e os prazos

correspondentes.
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e) os paradigmas de excelência adotados para a atuação da organização e os critérios de

avaliação dos resultados alcançados
Comentários:
A matriz SWOT consiste na identificação das forças e fraquezas (constantes do ambiente

organizacional interno) e das ameaças e oportunidades (constantes do ambiente externo).
11. (CESPE – TCE-MG – Analista de Controle Externo - 2018)
Um órgão de controle federal, ao ter finalizado uma auditoria, recomendou que a organização
pública auditada adotasse medidas para aprimorar seu controle financeiro, a fim de mensurar a
percepção da qualidade do serviço prestado e elevar a eficiência de seus processos.
A ferramenta gerencial adequada para atender às três recomendações apresentadas à

organização auditada é
a) o balanced scorecard.
b) o planejamento estratégico.
c) o planejamento tático.
d) a matriz SWOT.
e) o planejamento operacional.
Comentários:
A ferramenta adequada para aprimorar o controle financeiro (perspectiva financeira), mensurar a

percepção da qualidade do serviço prestado (perspectiva do cliente) e elevar a eficiência dos
processos (perspectiva de processos internos), é o Balanced Scorecard (BSC).
12. (FGV – AL-RO – Assistente Legislativo - 2018)
Uma empresa pública de ferrovias, ao perceber a necessidade de se posicionar de forma mais

efetiva no setor, desenvolve uma análise de cenário por meio da ferramenta Matriz SWOT.
Assinale a opção que apresenta um exemplo de inferência que pode surgir da aplicação dessa
ferramenta.
a) A crise no país é uma ameaça que deve ser controlada pela empresa.
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b) A falência de uma concorrente do setor é uma oportunidade a ser aproveitada.
c) A redução da regulação do setor aumenta o poder de barganha dos consumidores.
d) A aquisição de novos trens elétricos pela empresa deve ser enquadrada como estrela no
portfólio.
e) A expansão da malha ferroviária é uma decisão não programada.
Comentários:
Letra A: errada. De fato, a crise econômica é uma ameaça identificada no ambiente externo.
Contudo, os aspectos identificados no ambiente externo (ameaças e oportunidades) são
elementos que não podem ser controlados pela organização.
Letra B: correta. Perfeito! A falência de um concorrente é uma oportunidade, visto que a

organização poderá “aproveitar” os clientes que antes consumiam da empresa concorrente que
faliu.
Letra C: errada. Trata-se de um conceito relacionado às “Cinco Forças de Porter” (e não à Matriz
SWOT).
Letra D: errada. Trata-se de um assunto relacionado à Matriz BCG (e não a Matriz SWOT).
Letra E: errada. Essa assertiva não tem qualquer relação com o enunciado da questão.
13. (CESGRANRIO – Liquigás – Profissional de Vendas - 2018)
Nos últimos três anos, a taxa anual de crescimento do mercado de aparelhos de refrigeração
caiu de 20% para 8% ao ano. Ainda assim, a participação relativa de mercado da unidade
estratégica de negócio da empresa YYX permaneceu muito elevada, com vendas duas vezes
maiores do que as do concorrente mais próximo.
De acordo com a Matriz BCG, a unidade estratégica de negócio da YYX é classificada como
a) estrela
b) vaca leiteira
c) produto relacional
d) animal de estimação
e) ponto de interrogação
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Comentários:
Perceba que a taxa de crescimento do mercado caiu (baixo crescimento do mercado) e a

participação do produto no mercado continua muito elevada (alta participação do produto no
mercado).
Trata-se, portanto, de uma UEN (unidade estratégica de negócio) que está enquadrada como “vaca
leiteira”.
No final da década de 1970 foi promulgado, nos Estados Unidos, o Airline Deregulation Act, que
retirou os controles federais sobre o setor aéreo americano e criou condições de livre mercado
para o setor, o que conduziu a um aumento na oferta de voos e à redução das tarifas. Tendo
como referência o modelo de análise estratégica das 5 forças, proposto por Michael Porter, para
as empresas aéreas americanas, que já operavam no país, a desregulamentação do mercado
significou
a) a ampliação da oferta de produtos substitutos.
b) uma recomposição do poder de barganha dos fornecedores.
c) a simplificação das barreiras não tarifárias.
d) uma redução das barreiras de entrada no setor.
e) a integração das forças produtivas setoriais.
Comentários:
Os controles federais sobre o setor aéreo eram considerados barreiras de entrada no setor. Com a
desregulamentação, houve uma redução das barreiras de entrada (ou seja, ficou mais “fácil”
entrar no setor).
15. (FCC – TRT 2a Região – Analista Judiciário - 2018)
As metodologias consagradas para implementação de planejamento estratégico no âmbito das

organizações públicas e privadas contemplam, como etapa relevante, o denominado
diagnóstico institucional, muitas vezes utilizando como ferramenta a Matriz SWOT, que procura
identificar
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a) as ações de longo prazo, correspondentes à missão da organização, e as de curto prazo,

representativas dos cenários identificados.
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almejados em função

dos valores institucionais identificados no mapeamento correspondente.
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser, e que faz
parte do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa.
d) internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desafios e

oportunidades existentes no cenário em que se insere.
e) os projetos estratégicos da organização e as competências existentes para realizá-los,

encadeados em uma representação gráfica na forma de fluxograma.
Comentários:
A Matriz SWOT busca identificar as forças e fraquezas (ambiente interno organizacional) bem
como as ameaças/desafios e oportunidades (ambiente externo no qual a organização está
inserida).
Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e a

participação elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado.
Comentários:
É a Matriz BCG que leva em consideração as variáveis Crescimento no mercado e Participação do

produto no mercado.
A Matriz SWOT busca identificar as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades.
Gabarito: errada.
Situação hipotética: Uma organização identificou em seu processo de análise ambiental que
suas unidades em outros municípios contam com quadro de pessoal carente de capacitação,
com corpo gerencial pouco comprometido com os objetivos traçados e com equipamentos
obsoletos.
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Assertiva: Nessa situação, de acordo com a análise SWOT, é correto afirmar que a organização
identificou ameaças ao alcance de seus objetivos.
Comentários:
Trata-se de uma fraqueza identificada no ambiente interno da organização. Ou seja, um ponto

fraco que coloca a organização em uma posição desfavorável. É um elemento controlável, visto
que a organização poderá capacitar melhor seus funcionários e buscar motivá-los para que
aumentem o seu comprometimento com os objetivos organizacionais.
Gabarito: errada.
Situação hipotética: Na elaboração do planejamento estratégico de um órgão público que

utiliza a metodologia BSC (balanced scorecard), definiu-se o objetivo estratégico “desenvolver
competências de liderança”.
Assertiva: Nessa metodologia, o referido objetivo deve ser classificado na perspectiva interna.
Comentários:
Trata-se de uma variável relacionada ao “capital humano” (competências dos profissionais da

organização). Portanto, é um objetivo que deve ser classificado na perspectiva do aprendizado e
crescimento.
Gabarito: errada.
19. (CESGRANRIO – Petrobrás – Técnico - 2018)
Diversas empresas, inclusive as de petróleo, utilizam no seu planejamento estratégico,

ferramentas e técnicas para identificar forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.
Uma dessas ferramentas é
a) CRM
b) MRP I
c) MRP II
d) Matriz BCG
e) Matriz SWOT
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Comentários:
Essa é moleza!
É a Matriz SWOT que busca identificar as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades.
A liberação para comercializar produtos importados no mercado nacional rompe a barreira à

entrada de concorrentes, identificada como uma das forças do modelo de Porter.
Comentários:
Perfeito! A liberação para o comércio de produtos importados reduz barreiras para a entrada de
novos concorrentes no mercado.
Gabarito: correta.
De acordo com a utilização da metodologia BSC, as competências dos profissionais de uma

instituição fazem parte dos ativos intangíveis e são classificadas na perspectiva interna.
Comentários:
De fato, as competências dos profissionais de uma instituição fazem parte dos ativos intangíveis.
Contudo, são classificadas na perspectiva do aprendizado e crescimento.
Gabarito: errada.
O corpo diretor estava preparando uma análise ambiental que desse suporte ao planejamento
estratégico da empresa. Para tanto, decidiu utilizar a Análise S.W.O.T. e partiu para o
levantamento dos componentes do ambiente de negócios. Os consultores contratados para
auxiliar nessa análise apontaram que uma nova regra tributária estava sendo discutida pelo
governo e que isso traria diminuição de impostos para as matérias-primas usadas pela empresa
na fabricação de seus produtos. Além disso, consideraram que há uma certa estabilidade, e a
economia do país não deve sofrer sobressaltos nos próximos meses.
Os dois componentes apontados serão classificados na Matriz S.W.O.T. como
a) ameaças
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b) fraquezas
c) pontos fortes
d) pontos fracos
e) oportunidades
Comentários:
Os componentes identificados no enunciado (“diminuição da carga tributária” e “estabilidade

econômica”) são classificados na Matriz SWOT como oportunidades. Isso porque são elementos
externos que não podem ser controlados pela organização e que, nesse exemplo, influenciam
positivamente a organização. Ou seja, a organização, prevendo e identificando esses
acontecimentos, poderá aproveitá-los.
“João”,”sexta-feira”e “R$ 50” foram as descrições encontradas em alguns dos campos de um

mesmo registro de uma conhecida ferramenta de gestão de qualidade, que é:
a) a matriz de Priorização;
b) a estratificação;
c) o gráfico de Pareto;
d) o histograma;
e) o 5W2H.
Comentários:
Não, meu amigo. Não é uma questão de raciocínio lógico (risos).
Vamos analisar:
Quem? João! (Who?)
Quando? Sexta-feira. (When?)
Quanto? R$ 50. (How Much?)
Agora ficou fácil, certo? ☺
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Tratam-se de descrições encontradas nos campos da ferramenta 5W2H.
A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG.
Comentários:
Pelo fato da Matriz BCG ser a principal e mais conhecida matriz de análise de portfólio, alguns
autores (assim como o CESPE), consideram “matriz de portfólio” e “matriz BCG” como sinônimos.
Gabarito: correta.
25. (FCC – SABESP – Analista de Gestão - 2018)
Considere as proposições abaixo.
I. SWOT é uma matriz de análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de um

negócio.
II. A matriz SWOT faz parte do plano de negócios para criação de uma nova empresa, enquanto
a matriz FOFA é a recomendada para o empreendedorismo individual.
III. A análise SWOT pode ser aplicada não só para a constituição de um novo negócio, mas
também para definir oportunidades e ameaças para as ações planejadas dentro de uma
instituição já em funcionamento.
a) II.
b) I.
c) I e II.
d) III.
e) I e III.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. Isso mesmo. A Matriz SWOT busca identificar as forças, as
fraquezas, as ameaças e as oportunidades.
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A segunda assertiva está errada. Matriz SWOT e Matriz FOFA são sinônimos (são a mesma coisa).
A diferença é que a primeira se refere às iniciais em inglês (Strengths, Weakness, Opportunities e
Threats) enquanto a segunda traz as inicias em português (Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças).
A terceira assertiva está correta. Perfeito! A Matriz SWOT pode ser utilizada tanto para a
constituição de novos negócios quanto para negócios que já estão em funcionamento.
Assinale a opção que apresenta o conceito de Balanced Scorecard.
a) É o sistema de informação que reúne indicadores de desempenho que servem de base para
um mapa estratégico construído a partir dos indicadores financeiros.
b) É a ferramenta de gestão que se traduz em um mapa estratégico, em que são apresentados

os índices de qualidade e as medidas financeiras do desempenho passado.
c) É o conjunto de indicadores que representa problemas ou riscos potenciais, através de

quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los.
d) É a ferramenta que permite o mapeamento dos processos da organização e a padronização

dos mesmos, visando à melhoria da qualidade e à redução de custos.
e) É o sistema que traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto de medidas de

desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
Comentários:
Letra A: errada. O BSC não está limitado aos indicadores financeiros! Ele leva em consideração o
equilíbrio das 04 diferentes perspectivas: Financeira; Cliente; Processos Internos e; Aprendizado e
Crescimento.
Letra B: errada. No mapa estratégico são apresentados indicadores de desempenho. Além disso,
não está limitado às “medidas financeiras de desempenho passado”.
Letra C: errada. Tratam-se de características da Matriz GUT.
Letra D: errada. Este conceito não está relacionado ao BSC.
Letra E: correta. Bingo! O BSC consiste em uma ferramenta que traduz e “desdobra” a missão,
visão e os planos estratégicos em objetivos, desafios e metas, através da criação de indicadores
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que possam acompanhar, monitorar e medir o andamento dos objetivos, bem do acompanhar e
aferir o atingimento dos resultados.
Após a utilização de uma usual ferramenta de análise estratégica, uma empresa fabricante de
produtos de luxo verifica os seguintes pontos:
1-Mão de obra experiente.
2-Baixo capital de giro.
3-Aumento da renda da população.
4-Entrada de fortes concorrentes no setor.
Com base nos pontos identificados, assinale a opção que indica a ferramenta utilizada pela
empresa.
a) Matriz ANSOFF.
b) Análise BCG.
c) Design Thinking.
d) Análise SWOT.
e) Benchmarking.
Comentários:
Analisemos cada um dos pontos verificados:
1-Mão de obra experiente = Trata-se de um ponto forte (força) da organização. É um

elemento interno organizacional.
2-Baixo capital de giro. = Trata-se de um ponto fraco (fraqueza) da organização. É um

elemento interno organizacional.
3-Aumento da renda da população. = Trata-se de uma oportunidade identificada no

ambiente externo. Um fator que pode influenciar positivamente a organização.
4-Entrada de fortes concorrentes no setor. = Trata-se de uma ameaça identificada no

ambiente externo. É um elemento que pode influenciar negativamente a organização.
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Com base nos pontos identificados (força, fraqueza, oportunidade e ameaça), estamos diante da
Matriz SWOT.
28. (CESPE – STM – Analista Judiciário - 2018)
As dimensões que constituem a ferramenta BSC (balanced scorecard) incluem a mensuração da

aprendizagem organizacional, que permite gerar indicadores sobre os fatores críticos de sucesso
para a organização.
Comentários:
Isso mesmo! A aprendizagem é uma das perspectivas que devem ser mensurada para gerar
indicadores sobre os fatores críticos de sucesso organizacional.
Gabarito: correta.
É desaconselhada a aplicação do BSC (balanced scorecard) na administração pública, pois o

objetivo da organização que utilize essa ferramenta é o lucro.
Comentários:
Nada disso! O BSC pode (e deve) ser utilizado no setor público. Nesse caso, serão feitas as devidas
“adaptações”.
Gabarito: errada.
Uma empresa do setor de e-commerce elabora o mapa estratégico para a realização

do Balanced Scorecard.
Relacione os objetivos estratégicos, listados a seguir, às perspectivas correspondentes.
1. Aumentar o lucro líquido.
2. Aumentar o nível de satisfação dos funcionários.
3. Reduzir as devoluções de produtos.
4. Aumentar o market-share.
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( ) Perspectiva Financeira.
( ) Perspectiva do Cliente.
( ) Perspectiva dos Processos Internos.
( ) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
Assinale a opção que apresenta a sequência correta, segundo a ordem apresentada.
a) 1 – 2 - 3 – 4.
b) 1 – 4 – 3 - 2.
c) 3 – 2 – 1 – 4.
d) 2 – 1 – 4 – 3.
e) 4 – 2 – 3 – 1.
Comentários:
(1) Perspectiva Financeira. = Aumentar o lucro líquido.
(4) Perspectiva do Cliente. = Aumentar o market-share.
Market-share representa o grau de participação de uma empresa no mercado (levando em

consideração as vendas de determinado produto). É a “fatia” de mercado que a organização
possui.
Portanto, para aumentar o Market-share, é necessário aumentar o nível de satisfação dos clientes
(perspectiva do cliente).
(3) Perspectiva dos Processos Internos. = Reduzir as devoluções de produtos.
Normalmente, os produtos são devolvidos pois apresentam algum problema/defeito. Então,

devem ser melhorados os processos internos organizacionais para que o número de produtos
defeituosos reduzam e, consequentemente, diminuam as devoluções.
(2) Perspectiva do aprendizado e crescimento. = Aumentar o nível de satisfação dos funcionários.
O nível de satisfação do funcionário é um indicador relacionado à perspectiva do aprendizado e

crescimento.
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A metodologia SWOT é uma ferramenta de análise comumente utilizada em processos de

planejamento estratégico que permite analisar, de forma complementar, cenários internos e
externos de uma dada organização.
Comentários:
Perfeito! No cenário interno analisam-se as forças e as fraquezas; no cenário externo analisam-se

as oportunidades e as ameaças.
Gabarito: correta.
32. (FGV – Prefeitura de Salvador-BA – Técnico de Nível Superior - 2017)
Com referência à essência de se relacionar uma empresa ao seu meio ambiente, analise as
afirmativas a seguir.
I. O grau da concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas básicas que
devem ser analisadas.
II. A indústria estabelecida busca se beneficiar com barreiras a novos entrantes. Patentes são
um exemplo eficaz.
III. A presença de grupos fortes de compradores permite que a indústria atue proativamente na
criação de mais barreiras à entrada.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. O grau de concorrência de uma indústria depende das cinco
forças competitivas de Porter.
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Aula 02
A segunda assertiva está correta. A indústria que já está estabelecida no mercado prefere que não
entrem novos concorrentes no mercado. Portanto, elas buscam se beneficiar com as barreiras que
dificultam a entrada de novas empresas no setor. As patentes são um bom exemplo disso! Isso
porque caso a “empresa x” tenha uma patente do “produto x”, uma nova “empresa Y” não poderá
entrar no mercado para comercializar esse “produto x”.
A terceira assertiva está errada. A presença de “grupos fortes de compradores” está relacionada
ao “poder de barganha dos clientes”. Portanto, não tem “nada a ver” com a “criação de barreiras
de entrada”.
33. (FGV – SEPOG-RO – Analista de Planejamento e Finanças - 2017)
A análise SWOT, também chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais
difundidas nos processos de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a
situação da organização em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas futuras.
Utilizando a análise SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da população
brasileira poderia abrir espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas
para desenvolver e colocar no mercado novos equipamentos de cuidados médicos domiciliares
(home care).
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia.
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos.
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira.
d) uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma
tendência demográfica.
e) uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela
globalização da concorrência.
Comentários:
A empresa mencionada pelo enunciado identificou uma oportunidade no ambiente externo

(envelhecimento da população) aliada a uma força organizacional (sua capacidade de produção
automatizada para produzir produtos para o mercado médico domiciliar).
34. (FGV – Prefeitura de Salvador – Técnico de Nível Superior - 2017)
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Aula 02
A Análise SWOT combina elementos internos e externos à organização, permitindo à mesma

realizar seu processo de planejamento estratégico.
Nesse sentido, assinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa.
( ) Os elementos da ambiência interna, mesmo que comparativamente à concorrência, se

traduzem em pontos fracos e fortes.
( ) As oportunidades provém do ambiente externo, garantindo o melhor funcionamento da

organização frente aos concorrentes.
( ) O planejamento deve minimizar as ameaças, pois elas incidem negativamente tanto na sua
organização quanto na sua aplicação.
a) F – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) V – V – F.
e) V – V – V.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. Com efeito, os elementos organizacionais internos se traduzem
em pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas). Para essa análise, pode ser utilizado o
benchmarking, que consiste, basicamente, em analisar as melhores práticas adotadas pelas
empresas concorrentes, e compará-las com as práticas adotadas pela organização.
A segunda assertiva está errada. De fato, as oportunidades provém do ambiente externo.

Contudo, as oportunidades não “garantem o melhor funcionamento da organização frente aos
concorrentes”. A organização somente conseguirá usufruir das oportunidades se identificá-las em
tempo hábil e tiver condições de aproveitá-las.
A terceira assertiva está errada. Muito cuidado! As ameaças são elementos não controláveis.
Portanto, a organização não pode “minimizar as ameaças”. O que a organização pode (e deve) é
minimizar os impactos (resultados negativos) que essas ameaças podem causar.
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Aula 02
Com relação às estratégias competitivas genéricas, assinale V para a afirmativa verdadeira e F

para a falsa.
( ) O conceito de estratégia genérica decorre da necessidade de atuar de modo eficiente em

todas as etapas da produção.
( ) A liderança de custo é buscada como alternativa para que a empresa não tenha que atuar na
indústria como um todo.
( ) A diferenciação é uma estratégia competitiva que uma vez alcançada permite obter margens
mais altas e lealdade.
a) F – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) V – V – F.
e) F – F – V.
Comentários:
Analisemos cada uma das assertivas:
A primeira assertiva está errada. Existem 03 estratégias competitivas genéricas que poderão ser
utilizadas pelas organizações para torná-las mais competitivas. São elas: Liderança de custo,
Diferenciação e Enfoque.
Cada uma dessas estratégias tem a sua peculiaridade. A liderança de custo, por exemplo, é voltada
para a eficiência, uma vez que busca tornar a organização mais competitiva através da produção
de produtos mais baratos.
A diferenciação, por outro lado, tem por objetivo o desenvolvimento de produtos “diferenciados”,
que sejam reconhecidos pelos clientes como “únicos”.
Por fim, a estratégia de enfoque visa à atuação em determinados nichos de mercado. Nesse caso, o
foco poderá ser em um mercado muito especializado (mercado específico) ou em determinados
perfis de consumidores (consumidores específicos).
Portanto, a assertiva não está correta, pois não são todas as estratégias genéricas que estão
“voltadas para a necessidade de atuação de modo eficiente em todas as etapas de produção”.
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Aula 02
A estratégia genérica que está voltada para a atuação de modo eficiente nas etapas de produção é
a “liderança de custos”.
A segunda assertiva está errada. A estratégia “liderança de custo” leva em consideração a

organização como um todo.
É a estratégia de “Enfoque” que visa à atuação em determinados nichos de mercado, ou seja,

trata-se de uma alternativa para que a empresa não tenha que atuar na indústria como um todo.
A terceira assertiva está correta. Perfeito! A diferenciação tem por objetivo o desenvolvimento de
produtos “diferenciados”. Os consumidores começam a visualizar esses produtos como “únicos”,
“inigualáveis”. Assim, além dos clientes tornarem-se “leais” a esses produtos, o “valor percebido
pelo cliente” aumenta, ou seja, eles começam a acreditar que esses produtos “custam mais caro” e
que realmente há motivos para isso. Portanto, as margens sobem e, consequentemente, os lucros
também!
Com relação às atividades descritas por Porter na Cadeia de Valores, analise as afirmativas a
seguir.
I. Tanto a logística interna quanto a logística externa são consideradas atividades primárias das
empresas.
II. Quando a Cadeia de Valor é detalhada o suficiente, o desempenho relativo da empresa pode
ser determinado.
III. Sua utilização permite mostrar potencialidades para alianças estratégicas e acordos de fusões
e aquisições.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
Comentários:
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A primeira assertiva está correta. As atividades primárias são: Logística interna, Operações,
Logística externa, Marketing e Vendas e Serviços.
A segunda assertiva está correta. Avaliar e determinar o desempenho relativo da organização é

um dos objetivos de se elaborar uma cadeia de valor.
A terceira assertiva está correta. Através da cadeia de valor, a empresa busca mapear os fluxos
mais importantes para conhecer e compreender suas vantagens competitivas. De fato, isso
permite a visualização de potencialidades para alianças estratégicas e acordos de fusões e
aquisições.
37. (FCC – Copergás-PE – Analista Administrativo - 2016)
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Esta matriz é uma das
formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas
de negócio da empresa em relação a variáveis externas e internas. Os produtos devem ser
posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante. De acordo com referida
classificação, um produto enquadrado como “vaca leiteira” assim o é porque
a) tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta
baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado.
b) a baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo
investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo.
c) exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de

taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao
fluxo de caixa.
d) os lucros e a geração de caixa são altos e, como o crescimento do mercado é baixo, não são
necessários grandes investimentos.
e) é considerado um produto fora do mercado, sem perspectiva de geração de caixa e

“sugando” portanto a capacidade de investimento da empresa.
Comentários:
Letra A: errada. Mercado em alto crescimento (necessidade de altos investimentos), associado a

uma baixa participação do produto no mercado (baixos retornos) são características do “ponto de
interrogação”.
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Letra B: errada. Baixa participação no mercado (baixos lucros) associada a um mercado estático ou
em baixo crescimento, são características do “abacaxi/cachorro”.
Letra C: errada. Mercado em alto crescimento (necessidade de altos investimentos), associado a

uma alta participação no mercado (produto “referência” de mercado, gerando retorno), e que
mantém um frequente equilíbrio no fluxo de caixa, são característica de um produto “estrela”.
Letra D: correta. Bingo! As características trazidas pela assertiva se referem a um produto “vaca
leiteira”: alta participação no mercado (lucros) associada a um mercado em baixo crescimento
(não são necessários grandes investimentos).
Letra E: errada. A assertiva trouxe características do produto “abacaxi/cachorro”.
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LISTA DE QUESTÕES
A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é comumente utilizada como ferramenta no âmbito do

planejamento estratégico de organizações públicas e privadas, tendo como uma de suas
características marcantes
a) a definição, ao final do planejamento, da missão da entidade, ou seja, da forma como ela

b) a preponderância da perspectiva financeira em relação às demais: dos clientes, dos processos

internos, e de motivação.
c) o uso intensivo da tecnologia da informação, somente sendo passível de aplicação em

plataformas digitais específicas, como o ERP.
d) a utilização do mapa estratégico, que é um diagrama no qual ficam claras as relações de

causas e efeitos (precedência) entre os objetivos estratégicos.
e) a identificação da lacuna, ou gap, existente entre as competências disponíveis na organização

e aquelas de excelência em sua área de atuação.
2. (IF-PA – IF-PA - Administrator - 2019)
Pedro Valente é administrador de uma organização pública de ensino vinculada à União - e, ao

chegar para cumprir expediente, recebe de sua equipe o relato de que naquele dia, há
diferentes demandas a resolver:
1. Prazo modificado para a entrega de um projeto estruturante do órgão, antecipando-a;
2. A detecção de 23 não conformidades nos dados recebidos pelo setor, para subsidiar um
relatório que Pedro e sua equipe devem entregar no dia seguinte, para subsidiar a alta
administração em uma decisão importante;
3. O afastamento imprevisto de duas pessoas que compõem a equipe, por licença saúde;
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4. A interdição de duas salas do setor, por problemas estruturais no telhado do complexo

predial;
5. Um pedido do departamento de Recursos Humanos para que seja encaminhada a relação de

pretensão de férias da equipe para o ano seguinte;
6. A informação de que o veículo destinado aos trabalhos externos do setor será retirado de
circulação para manutenção, sem substituição por veículo de reserva.
Pedro, para priorizar as demandas corretamente, poderá utilizar:
a) Análise SWOT
b) Diagrama de Afinidades
c) Diagrama de Ishikawa
d) Plano de Ação 5W2H
e) Matriz GUT
3. (FCC - Prefeitura Recife-PE - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão - 2019)
Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município (sociedade de

economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard (BSC) no âmbito
de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a utilização dos denominados mapas
estratégicos
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na organização,

com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado,
comparativamente a outras consideradas de excelência.
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objetivos,
com a definição de todas as ações correspondentes.
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer

informações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os

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A startup XYZ, que desenvolve aplicativos para smartphones, descobre que as principais
fabricantes do aparelho vão passar a utilizar um sistema operacional incompatível com seus
produtos. Visando realizar uma análise do ambiente do mercado para orientá-la na definição de
sua estratégia, a startup opta por utilizar a ferramenta conhecida por matriz SWOT,
classificando a atitude das fabricantes como
a) oportunidade.
b) força.
c) fraqueza.
d) ameaça.
e) neutralidade.
5. (FCC – SEAD-AP – Assistente Administrativo - 2018)
Uma das ferramentas bastante difundidas, aplicáveis na elaboração do planejamento

estratégico das organizações públicas e privadas, é a Matriz SWOT, a qual
a) aponta as competências necessárias para os objetivos perseguidos pela organização e as

contrapõem àquelas efetivamente disponíveis, indicando a lacuna existente.
b) corresponde a um diagrama de causas e efeitos das falhas identificadas na organização,

voltado à elaboração de metas e indicadores.
c) representa, graficamente, os aspectos internos identificados a partir do diagnóstico

institucional (forças e fraquezas) e os aspectos externos (ameaças e oportunidades).
d) apresenta uma comparação estruturada dos principais aspectos da organização com

referenciais de entidades de qualidade reconhecida (benchmarkings).
e) corresponde a um gráfico de barras verticais (histograma) que permite identificar os fatores

críticos a serem enfrentados para o aprimoramento dos processos de trabalho.
Uma nova lei é editada prevendo que todos os novos taxistas, a partir da edição da lei, deverão
ter curso superior.
Conforme a concepção do modelo das 5 forças proposto por Michael Porter, essa medida pode
ser entendida como
a) a criação de uma barreira de entrada a novos concorrentes.
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b) o aumento do poder de barganha dos consumidores.
c) uma intervenção protecionista no domínio econômico.
d) um incentivo governamental à educação.
e) a ampliação da competitividade no setor.
Sobre a matriz BCG, que disseminou o conceito do posicionamento da “vaca leiteira” e outras
imagens na linguagem do marketing, assinale a afirmativa correta.
a) A inadequação para análise de setores da indústria, por ter sido desenvolvida por uma
empresa da área de vacinas.
b) “Cachorros” ou “abacaxis” são negócios ou unidades de negócio com baixa participação em

mercados estáticos ou em declínio.
c) “Fazendas” são negócios ou unidades de negócio que demandam uma colheita intensiva.
d) O uso da matriz tipicamente requer o uso de uma árvore de decisão complexa.
e) A matriz BCG permite uma visão ampliada das estratégias competitivas propostas por Michael
Porter.
8. (FCC – MPE-PE – Técnico Ministerial - 2018)
O Balanced Scorecard- BSC é uma metodologia que prioriza o equilíbrio organizacional a partir
das perspectivas:
I. financeira.
II. dos processos internos.
III. dos clientes.
IV. do aprendizado e crescimento.
V. dos fatores exógenos.
a) I,II,III e IV.
b) I,III e V.
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c) I,II, III e V.
d) I e III.
e) II e III.
Situação hipotética: Após a realização de uma análise SWOT em determinada organização,

identificou-se que o cenário nacional estava favorável ao debate de assuntos trabalhistas e que
os trabalhadores da organização possuíam conhecimento altamente especializado em direito do
trabalho.
Assertiva: Nesse caso, o cenário favorável ao debate de assuntos trabalhistas constitui uma
oportunidade, e o conhecimento dos trabalhadores, uma força; juntas, oportunidade e força
favorecem estratégias de fortalecimento da organização.
Considere que no bojo do desenvolvimento do planejamento estratégico de uma organização

tenha sido utilizada, como ferramenta na fase de mapeamento, a Matriz SWOT. Com tal
ferramenta serão identificados(as)/estabelecidos(as)
a) as forças e fraquezas da organização e os desafios e oportunidades apresentados pelo cenário

externo.
b) os indicadores de desempenho, financeiros e gerenciais, e as ações para o atingimento dos

resultados fixados.
c) as metas de curto, médio e longo prazo, bem como as equipes responsáveis por cada
conjunto de metas.
d) as medidas a serem adotadas para aprimoramento da atuação da organização e os prazos

correspondentes.
e) os paradigmas de excelência adotados para a atuação da organização e os critérios de

avaliação dos resultados alcançados
11. (CESPE – TCE-MG – Analista de Controle Externo - 2018)
Um órgão de controle federal, ao ter finalizado uma auditoria, recomendou que a organização
pública auditada adotasse medidas para aprimorar seu controle financeiro, a fim de mensurar a
percepção da qualidade do serviço prestado e elevar a eficiência de seus processos.
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A ferramenta gerencial adequada para atender às três recomendações apresentadas à

organização auditada é
a) o balanced scorecard.
b) o planejamento estratégico.
c) o planejamento tático.
d) a matriz SWOT.
e) o planejamento operacional.
Uma empresa pública de ferrovias, ao perceber a necessidade de se posicionar de forma mais

efetiva no setor, desenvolve uma análise de cenário por meio da ferramenta Matriz SWOT.
Assinale a opção que apresenta um exemplo de inferência que pode surgir da aplicação dessa
ferramenta.
a) A crise no país é uma ameaça que deve ser controlada pela empresa.
b) A falência de uma concorrente do setor é uma oportunidade a ser aproveitada.
c) A redução da regulação do setor aumenta o poder de barganha dos consumidores.
d) A aquisição de novos trens elétricos pela empresa deve ser enquadrada como estrela no
portfólio.
e) A expansão da malha ferroviária é uma decisão não programada.
Nos últimos três anos, a taxa anual de crescimento do mercado de aparelhos de refrigeração
caiu de 20% para 8% ao ano. Ainda assim, a participação relativa de mercado da unidade
estratégica de negócio da empresa YYX permaneceu muito elevada, com vendas duas vezes
maiores do que as do concorrente mais próximo.
De acordo com a Matriz BCG, a unidade estratégica de negócio da YYX é classificada como
a) estrela
b) vaca leiteira
c) produto relacional
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d) animal de estimação
e) ponto de interrogação
No final da década de 1970 foi promulgado, nos Estados Unidos, o Airline Deregulation Act, que
retirou os controles federais sobre o setor aéreo americano e criou condições de livre mercado
para o setor, o que conduziu a um aumento na oferta de voos e à redução das tarifas. Tendo
como referência o modelo de análise estratégica das 5 forças, proposto por Michael Porter, para
as empresas aéreas americanas, que já operavam no país, a desregulamentação do mercado
significou
a) a ampliação da oferta de produtos substitutos.
b) uma recomposição do poder de barganha dos fornecedores.
c) a simplificação das barreiras não tarifárias.
d) uma redução das barreiras de entrada no setor.
e) a integração das forças produtivas setoriais.
As metodologias consagradas para implementação de planejamento estratégico no âmbito das

organizações públicas e privadas contemplam, como etapa relevante, o denominado
diagnóstico institucional, muitas vezes utilizando como ferramenta a Matriz SWOT, que procura
identificar
a) as ações de longo prazo, correspondentes à missão da organização, e as de curto prazo,

representativas dos cenários identificados.
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almejados em função

dos valores institucionais identificados no mapeamento correspondente.
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser, e que faz
parte do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa.
d) internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desafios e

oportunidades existentes no cenário em que se insere.
e) os projetos estratégicos da organização e as competências existentes para realizá-los,

encadeados em uma representação gráfica na forma de fluxograma.
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Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e a

participação elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado.
Situação hipotética: Uma organização identificou em seu processo de análise ambiental que
suas unidades em outros municípios contam com quadro de pessoal carente de capacitação,
com corpo gerencial pouco comprometido com os objetivos traçados e com equipamentos
obsoletos.
Assertiva: Nessa situação, de acordo com a análise SWOT, é correto afirmar que a organização
identificou ameaças ao alcance de seus objetivos.
Situação hipotética: Na elaboração do planejamento estratégico de um órgão público que

utiliza a metodologia BSC (balanced scorecard), definiu-se o objetivo estratégico “desenvolver
competências de liderança”.
Assertiva: Nessa metodologia, o referido objetivo deve ser classificado na perspectiva interna.
19. (CESGRANRIO – Petrobrás – Técnico - 2018)
Diversas empresas, inclusive as de petróleo, utilizam no seu planejamento estratégico,

ferramentas e técnicas para identificar forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.
Uma dessas ferramentas é
a) CRM
b) MRP I
c) MRP II
d) Matriz BCG
e) Matriz SWOT
A liberação para comercializar produtos importados no mercado nacional rompe a barreira à

entrada de concorrentes, identificada como uma das forças do modelo de Porter.
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De acordo com a utilização da metodologia BSC, as competências dos profissionais de uma

instituição fazem parte dos ativos intangíveis e são classificadas na perspectiva interna.
O corpo diretor estava preparando uma análise ambiental que desse suporte ao planejamento
estratégico da empresa. Para tanto, decidiu utilizar a Análise S.W.O.T. e partiu para o
levantamento dos componentes do ambiente de negócios. Os consultores contratados para
auxiliar nessa análise apontaram que uma nova regra tributária estava sendo discutida pelo
governo e que isso traria diminuição de impostos para as matérias-primas usadas pela empresa
na fabricação de seus produtos. Além disso, consideraram que há uma certa estabilidade, e a
economia do país não deve sofrer sobressaltos nos próximos meses.
Os dois componentes apontados serão classificados na Matriz S.W.O.T. como
a) ameaças
b) fraquezas
c) pontos fortes
d) pontos fracos
e) oportunidades
“João”,”sexta-feira”e “R$ 50” foram as descrições encontradas em alguns dos campos de um

mesmo registro de uma conhecida ferramenta de gestão de qualidade, que é:
a) a matriz de Priorização;
b) a estratificação;
c) o gráfico de Pareto;
d) o histograma;
e) o 5W2H.
A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG.
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Considere as proposições abaixo.
I. SWOT é uma matriz de análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de um

negócio.
II. A matriz SWOT faz parte do plano de negócios para criação de uma nova empresa, enquanto
a matriz FOFA é a recomendada para o empreendedorismo individual.
III. A análise SWOT pode ser aplicada não só para a constituição de um novo negócio, mas
também para definir oportunidades e ameaças para as ações planejadas dentro de uma
instituição já em funcionamento.
a) II.
b) I.
c) I e II.
d) III.
e) I e III.
Assinale a opção que apresenta o conceito de Balanced Scorecard.
a) É o sistema de informação que reúne indicadores de desempenho que servem de base para
um mapa estratégico construído a partir dos indicadores financeiros.
b) É a ferramenta de gestão que se traduz em um mapa estratégico, em que são apresentados

os índices de qualidade e as medidas financeiras do desempenho passado.
c) É o conjunto de indicadores que representa problemas ou riscos potenciais, através de

quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los.
d) É a ferramenta que permite o mapeamento dos processos da organização e a padronização

dos mesmos, visando à melhoria da qualidade e à redução de custos.
e) É o sistema que traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto de medidas de

desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
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Após a utilização de uma usual ferramenta de análise estratégica, uma empresa fabricante de
produtos de luxo verifica os seguintes pontos:
1-Mão de obra experiente.
2-Baixo capital de giro.
3-Aumento da renda da população.
4-Entrada de fortes concorrentes no setor.
Com base nos pontos identificados, assinale a opção que indica a ferramenta utilizada pela
empresa.
a) Matriz ANSOFF.
b) Análise BCG.
c) Design Thinking.
d) Análise SWOT.
e) Benchmarking.
As dimensões que constituem a ferramenta BSC (balanced scorecard) incluem a mensuração da

aprendizagem organizacional, que permite gerar indicadores sobre os fatores críticos de sucesso
É desaconselhada a aplicação do BSC (balanced scorecard) na administração pública, pois o

objetivo da organização que utilize essa ferramenta é o lucro.
Uma empresa do setor de e-commerce elabora o mapa estratégico para a realização

do Balanced Scorecard.
Relacione os objetivos estratégicos, listados a seguir, às perspectivas correspondentes.
1. Aumentar o lucro líquido.
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2. Aumentar o nível de satisfação dos funcionários.
3. Reduzir as devoluções de produtos.
4. Aumentar o market-share.
( ) Perspectiva Financeira.
( ) Perspectiva do Cliente.
( ) Perspectiva dos Processos Internos.
( ) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
Assinale a opção que apresenta a sequência correta, segundo a ordem apresentada.
a) 1 – 2 - 3 – 4.
b) 1 – 4 – 3 - 2.
c) 3 – 2 – 1 – 4.
d) 2 – 1 – 4 – 3.
e) 4 – 2 – 3 – 1.
A metodologia SWOT é uma ferramenta de análise comumente utilizada em processos de

planejamento estratégico que permite analisar, de forma complementar, cenários internos e
externos de uma dada organização.
Com referência à essência de se relacionar uma empresa ao seu meio ambiente, analise as
afirmativas a seguir.
I. O grau da concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas básicas que
devem ser analisadas.
II. A indústria estabelecida busca se beneficiar com barreiras a novos entrantes. Patentes são
um exemplo eficaz.
III. A presença de grupos fortes de compradores permite que a indústria atue proativamente na
criação de mais barreiras à entrada.
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a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
33. (FGV – SEPOG-RO – Analista de Planejamento e Finanças - 2017)
A análise SWOT, também chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais
difundidas nos processos de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a
situação da organização em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas futuras.
Utilizando a análise SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da população
brasileira poderia abrir espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas
para desenvolver e colocar no mercado novos equipamentos de cuidados médicos domiciliares
(home care).
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia.
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos.
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira.
d) uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma
tendência demográfica.
e) uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela
globalização da concorrência.
34. (FGV – Prefeitura de Salvador – Técnico de Nível Superior - 2017)
A Análise SWOT combina elementos internos e externos à organização, permitindo à mesma

realizar seu processo de planejamento estratégico.
Nesse sentido, assinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa.
( ) Os elementos da ambiência interna, mesmo que comparativamente à concorrência, se

traduzem em pontos fracos e fortes.
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( ) As oportunidades provém do ambiente externo, garantindo o melhor funcionamento da

organização frente aos concorrentes.
( ) O planejamento deve minimizar as ameaças, pois elas incidem negativamente tanto na sua
organização quanto na sua aplicação.
a) F – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) V – V – F.
e) V – V – V.
Com relação às estratégias competitivas genéricas, assinale V para a afirmativa verdadeira e F

para a falsa.
( ) O conceito de estratégia genérica decorre da necessidade de atuar de modo eficiente em

todas as etapas da produção.
( ) A liderança de custo é buscada como alternativa para que a empresa não tenha que atuar na
indústria como um todo.
( ) A diferenciação é uma estratégia competitiva que uma vez alcançada permite obter margens
mais altas e lealdade.
a) F – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) V – V – F.
e) F – F – V.
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Stefan Fantini
Aula 02
Com relação às atividades descritas por Porter na Cadeia de Valores, analise as afirmativas a
seguir.
I. Tanto a logística interna quanto a logística externa são consideradas atividades primárias das
empresas.
II. Quando a Cadeia de Valor é detalhada o suficiente, o desempenho relativo da empresa pode
ser determinado.
III. Sua utilização permite mostrar potencialidades para alianças estratégicas e acordos de fusões
e aquisições.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
37. (FCC – Copergás-PE – Analista Administrativo - 2016)
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Esta matriz é uma das
formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas
de negócio da empresa em relação a variáveis externas e internas. Os produtos devem ser
posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante. De acordo com referida
classificação, um produto enquadrado como “vaca leiteira” assim o é porque
a) tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta
baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado.
b) a baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo
investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo.
c) exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de

taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao
fluxo de caixa.
d) os lucros e a geração de caixa são altos e, como o crescimento do mercado é baixo, não são
necessários grandes investimentos.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Aula 02
e) é considerado um produto fora do mercado, sem perspectiva de geração de caixa e

“sugando” portanto a capacidade de investimento da empresa.
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Aula 02
GABARITO
1. Letra D 14. Letra D 27. Letra D
2. Letra E 15. Letra D 28. CORRETA
3. Letra E 16. ERRADA 29. ERRADA
4. Letra D 17. ERRADA 30. Letra B
5. Letra C 18. ERRADA 31. CORRETA
6. Letra A 19. Letra E 32. Letra D
7. Letra B 20. CORRETA 33. Letra D
8. Letra A 21. ERRADA 34. Letra C
9. CORRETA 22. Letra E 35. Letra E
10. Letra A 23. Letra E 36. Letra E
11. Letra A 24. CORRETA 37. Letra D
12. Letra B 25. Letra E
13. Letra B 26. Letra E
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Stefan Fantini
Aula 02
ANDERSEN, Torben Juul. Gestão estratégica : uma introdução / tradução de Ariovaldo Griesi; revisão
técnica de Cristina Pastore. – São Paulo: Saraiva, 2014.
BOONE, Louis E, David L. Kurtz, Marketing Contemporâneo, [tradução Roberta Schneider]. São Paulo:
Cengage Learning, 2009. Título original: Contemporary marketing.
2018.

CHIAVENATO, Idalberto, MATOS, Francisco Gomes de. Visão e ação estratégica: os caminhos da
competitividade, 3ª edição. Barueri, Manole: 2009.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos, 2ª
edição. São Paulo, Saraiva: 2007.
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro. GOMES, Carlos Francisco Simões. Tomada de decisão gerencial:
enfoque multicritério, 5ª edição – Rio de Janeiro: Método, 2017.
HARRISON, Jeffrey S., HITT, Michael A., HOSKISSON, Robert E., IRELAND, R. Duane, Estratégia Competitiva,
(Tradução da 2ª edição Norte Americana, Tradutor: Roberto Galman; Revisão Técnica: Felipe Borini), 2008.
Título original: Competing for advantage.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. 1ª edição. Rio de Janeiro, Elsevier: 2006.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Adminstração, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2011.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial & vantagem competitiva: como
estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo, Atlas: 2014.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas,
33ª edição. São Paulo, Atlas: 2015.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Geral e Pública para AFRF e AFT, 3ª edição. Rio de Janeiro,
Editora Método: 2017.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 43ª edição.
Rio de Janeiro, Elsevier: 1989.
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES Alexandre Pavan, TORRES Maria Candida,
Gestão estratégica, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2014.
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Stefan Fantini
Aula 02
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2010.
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Aula 03
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
07 de Julho de 2022

Stefan Fantini
Aula 03
ORGANIZAÇÃO. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. DEPARTAMENTALIZAÇÃO.
Sumário
Função Organização................................................................................................................... 5
1 - Abrangência da Função Organização .......................................................................................... 5
Estrutura Organizacional ........................................................................................................... 6
1 - Elementos da Estrutura Organizacional ...................................................................................... 6
1.1 - Especialização do Trabalho ................................................................................................... 7
1.2 - Departamentalização ............................................................................................................ 8
Departamentalização Funcional .............................................................................................................................................. 9
Departamentalização por Produto (ou por Serviços) ............................................................................................................ 11
Departamentalização por Cliente (Departamentalização por Clientela) .............................................................................. 14
Departamentalização por Processo (Departamentalização por Fase do Processo) ............................................................. 15
Departamentalização por Projetos ........................................................................................................................................ 17
Departamentalização Territorial (Departamentalização Geográfica) .................................................................................. 20
Departamentalização Híbrida (Departamentalização Mista)................................................................................................ 21
Departamentalização por Matriz (Departamentalização Matricial ou “em Grade”) ............................................................ 22
1.3 – Cadeia de Comando ............................................................................................................ 26
1.4 – Amplitude de Controle ....................................................................................................... 26
1.5 – Centralização e Descentralização....................................................................................... 28
Descentralização x Delegação x Desconcentração ............................................................................................................... 31
1.6 – Formalização ....................................................................................................................... 33
2 - Tipos de Estrutura Organizacional ............................................................................................ 33
2.1 – Estrutura Organizacional x Departamentalização ............................................................. 33
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Aula 03
Organograma ......................................................................................................................................................................... 34
2.2 – Organização Formal x Organização Informal .................................................................... 35
2.3 – Diferenciação e Integração ................................................................................................. 36
2.4 – Organização Mecanicista x Organização Orgânica ........................................................... 36
2.5 – Tipos de Estrutura Organizacional (Desenho Estrutural) – Estruturas Tradicionais e

Contemporâneas ......................................................................................................................... 38
Organização Linear (Estrutura Linear) ................................................................................................................................... 38
Organização Funcional (Estrutura Funcional) ........................................................................................................................ 39
Organização Linha-staff (Estrutura Linha-staff) ................................................................................................................... 41
Organização Divisional (Estrutura Divisional) ....................................................................................................................... 43
Organização Matricial (Estrutura Matricial ou “em grade”) .................................................................................................. 45
Organização em Rede (Estrutura em Rede) .......................................................................................................................... 46
Organização Virtual (Estrutura Virtual) ................................................................................................................................. 48
Organização sem Fronteiras (Estrutura sem Fronteiras) ....................................................................................................... 49
Considerações Finais ................................................................................................................ 50
Gabarito ................................................................................................................................... 94
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Stefan Fantini
Aula 03

“Organização. Estrutura Organizacional. Departamentalização.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
Stefan Fantini
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Stefan Fantini
Aula 03
t.me/admconcursos
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Aula 03
FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO
Nessa aula estudaremos sobre uma das quatro funções administrativas que compõe o processo
administrativo: a função organização. Vejamos algumas das ações que são desenvolvidas nessa
função:
•Dividir o trabalho e atribuir as responsabilidades para a realização do

trabalho.
•Estabelecer os meios e os recursos necessários para se alcançar o objetivo
Organização proposto pelo planejamento.
•Está relacionada à alocação de recursos para as equipes e departamentos e à
atribuição (distribuição) de tarefas.
1 - Abrangência da Função Organização
A função organização está presente nos três níveis organizacionais (Institucional, Departamental e
Operacional). Nesse sentido, Chiavenato1 explica que a função organização se desdobra nos três
níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional):
Organização no Nível Global

Nível Institucional
-Abrange toda a empresa
(Nível Estratégico)
-Desenho Organizacional (Estrutura Organizacional)
Organização no Nível Departamental

Nível Departamental
-Abrange departamentos, áreas, ou unidades da empresa
(Nível Tático) -Desenho Departamental (Departamentalização)
Organização no nível das Tarefas e Operações

Nível Operacional -É focado em cada tarefa, atividade ou operação
-Modelagem do trabalho (Trabalho isolado ou em equipe)
1
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. PP. 215-216.
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Aula 03
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional decorre das decisões tomadas pela alta cúpula da companhia (nível
estratégico). Ela representa a forma como a empresa está organizada estruturalmente. Ou seja, a
estrutura organizacional define de que forma o trabalho será dividido entre as áreas,
departamentos e unidades; estabelece a alocação dos recursos; indica o que as pessoas devem e
não devem fazer (por meio das descrições dos cargos e rotinas de trabalho); define a estrutura
hierárquica; indica de que forma os órgãos internos irão se integrar e inter-relacionar; etc.
Em outras palavras, ela envolve tanto a definição da estrutura básica da empresa, bem como de
que maneira as tarefas serão divididas e distribuídas entre os departamentos, áreas, unidades e
cargos.
A estrutura organizacional é o alicerce de sustentação e funcionamento de toda a empresa e inclui

04 sistemas: Autoridade, Responsabilidade, Decisão e Comunicação. Esses quatro sistemas
devem ser consideramos quando do delineamento da estrutura organizacional.
1 - Elementos da Estrutura Organizacional
Conforme vimos, a estrutura organizacional é responsável por definir como as tarefas serão
formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Nesse sentido, Robbins 2 destaca que, quando
da definição a estrutura organizacional, devem ser levados em consideração 06 elementos básicos:
Especialização do Trabalho (Divisão do Trabalho): Indica até que ponto as atividades podem
ser divididas em tarefas separadas.
Departamentalização: Indica qual é a base para o agrupamento de tarefas.
Cadeia de Comando (Hierarquia de Autoridade): Indica a “quem” os indivíduos (ou grupos)

devem se reportar.
Amplitude de Controle: Indica quantas pessoas cada executivo pode dirigir de forma eficaz
e eficiente.
Centralização e Descentralização: Indica “onde” fica a autoridade no processo decisório.
Formalização: Indica até que ponto existirá regras e regulamentos para dirigir e coordenar
os funcionários e os executivos.
Estudaremos cada um desses elementos a seguir.
2
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, 11ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2015, pp. 350-356.
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Aula 03
1.1 - Especialização do Trabalho
A especialização consiste em pegar um trabalho “global” e dividi-lo em várias “partes”.
Por exemplo: pense em uma fábrica de automóveis. Ao invés de um operário montar o carro
inteiro, cada operário irá se especializar apenas em uma tarefa. Assim, o “operário A” irá se
especializar apenas em instalar a porta traseira do carro; por sua vez, o “operário B” será
especialista em instalar os vidros dianteiros; etc.
A especialização do trabalho se refere ao grau em que as atividades podem ser subdivididas em

tarefas isoladas.
A especialização do funcionário e a divisão do trabalho resultam em tarefas mais “simples”, que

podem ser mais facilmente ensinadas e aumentam a padronização e a uniformidade do trabalho
executado pelo operário. Além disso, a repetição da tarefa melhora a habilidade do funcionário
para a execução daquela tarefa.
Portanto, a especialização do trabalho aumenta a eficiência e a produtividade.
Contudo, essa “superespecialização”, muitas vezes, torna o trabalho “chato”. O operário fica
“entediado”, cansado, estressado e não trabalha com satisfação. Isso faz com que a produtividade
e a qualidade diminuam. Nesse momento, surgem as chamadas “deseconomias humanas”
decorrentes da especialização.
Em regra, a especialização do trabalho aumenta a produtividade e eficiência. Contudo,

chega um ponto em que a trabalho executado pelo operário se torna extremamente
especializado, gerando as “deseconomias humanas”.
Portanto, deve-se encontrar o “ponto certo” de especialização do trabalho (ou seja, o

ponto máximo que o trabalho pode ser dividido e especializado sem gerar
deseconomias humanas).
Por fim, vale destacar que essa especialização pode ocorrer tanto em “pessoas” (conforme
acabamos de estudar), quanto em “áreas”. Nesse sentido, Chiavenato (2014) ensina que a
especialização (ou diferenciação) pode ser dar em duas direções diferentes: horizontal e vertical.
Especialização vertical: Trata-se do desdobramento em níveis hierárquicos, através da

criação de mais níveis de autoridade.
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Aula 03
Especialização horizontal: Se refere ao desdobramento em departamentos ou divisões,

através da departamentalização. Acontece quando é necessária, dentro de um mesmo nível
hierárquico, a criação de mais unidades organizacionais (departamentos, áreas)
especializadas em determinada atividade.
Especialização Vertical
(Níveis hierárquicos)
Especialização Horizontal
(Departamentalização)
1.2 - Departamentalização
Após dividir o trabalho (por meio da especialização), é hora de agrupar as atividades para que as
tarefas possam ser devidamente coordenadas. É aí que entra a departamentalização, a qual pode
ser conceituada como o agrupamento de atividades “homogêneas” e dos respectivos recursos
(financeiros, humanos, tecnológicos e materiais), em unidades organizacionais. Trata-se do “grau”
em que as atividades do trabalho são agrupadas e coordenadas.
Chiavenato3 explica que, “na medida em que ocorre a especialização do trabalho e o aparecimento
de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes
atividades e, para tanto, agrupa-as em unidades maiores. Ocorre o princípio da homogeneidade:
as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de
conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são
homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta certas semelhanças entre si. Assim, o
princípio que deve reger a departamentalização ou o agrupamento de atividades é o princípio da
homogeneidade.”
Departamentalização, portanto, é a maneira de alocação de pessoas, recursos, e atividades

homogêneas em unidades organizacionais (departamentos, áreas, etc.), com o objetivo de obter
uma melhor coordenação e focalização dos esforços.
Estudaremos, a seguir, os principais tipos de departamentalização (desenho departamental). Um

dos assuntos que mais aparece em prova se refere às vantagens e às desvantagens de cada um dos
3
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. PP. 262-263.
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Aula 03
tipos de departamentalização. Esses aspectos reúnem diferentes visões de diversos autores.

Portanto, busquei sintetizar as principais vantagens e desvantagens de cada um dos tipos,
tomando como base os ensinamentos de Chiavenato (2014) e de Djalma Oliveira (2014).
Departamentalização Funcional
Nesse tipo de departamentalização as atividades são agrupadas de acordo com as diversas funções
especializadas que são realizadas dentro da empresa.
As atividades “semelhantes/similares” são agrupadas em áreas (departamentos) especializadas.
Exemplo de departamentalização funcional em uma indústria:

Diretoria
(Indústria)
Departamento Departamento Departamento Departamento

de Produção de Vendas Financeiro de RH
Trata-se do tipo de departamentalização mais utilizado pelas empresas. Contudo, não é o tipo de
departamentalização adequado para as empresas que estão inseridas em ambientes instáveis e
dinâmicos. Como nesse tipo de departamentalização a empresa volta-se para “si mesma”
(introversão), a departamentalização funcional é mais indicada para empresas que desempenham
atividades rotineiras, que tenham poucas linhas de produtos ou serviços, e que operam em um
ambiente estável, de poucas mudanças.
Vantagens:
- Especialização do trabalho: agrupa especialistas em um só departamento.
- Favorece a convergência e a focalização dos esforços: orienta as pessoas para uma

atividade específica, facilitando a ação conjunta dos especialistas para uma determinada
atividade.
- Maior estabilidade e segurança: permite uma maior estabilidade nos relacionamentos

(uma vez que os empregados, por serem pessoas da mesma “área”, possuem percepções e
opiniões similares) e uma maior segurança na execução das tarefas.
- Aumento da economia de escala: utilização integrada de pessoas, conhecimentos,

habilidades, máquinas, equipamentos e competências, favorece o aumento da economia de
escala.
- Concentra as competências de maneira eficaz: isso simplifica o treinamento e o

desenvolvimento do pessoal
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Aula 03
Desvantagens:
- Foco introvertido: a empresa volta-se para si mesma. Ao invés de se preocupar com o

ambiente externo e com seus produtos e serviços, a empresa se preocupa apenas com o seu
arranjo organizacional interno.
- Dificuldade em adaptar-se às mudanças: a introversão faz com que seja difícil se adaptar
às mudanças que ocorrem em um meio externo dinâmico e instável.
- Foco em “objetivos funcionais”: cada departamento passa a focar exclusivamente em seus

objetivos funcionais, “deixando de lado” os objetivos organizacionais.
- Conflito de Interesses e de Objetivos: pelo fato de cada departamento passar a focalizar

exclusivamente em seus objetivos funcionais, muitas vezes ocorrem conflitos de interesses
e de objetivos entre os diversos departamentos organizacionais.
- Superespecialização: a superespecialização impede a formação de profissionais

“generalistas”. Além disso, as pessoas ficam “bitoladas” e restritas às suas áreas de
especialização, ao invés de adotarem comportamentos voltados a objetivos globais.
- Perda da visão “macro”: esse tipo de departamentalização impede que os profissionais

tenham uma visão generalista (global) da organização.
- Dificuldade de coordenação, integração e comunicação entre os departamentos

(interdepartamental): como cada setor se preocupa apenas com seus “próprios objetivos”,
a comunicação e a coordenação interdepartamental é bastante precária.
Departamentalização Funcional
Vantagens Desvantagens
Especialização do trabalho Foco introvertido
Dificuldade em adaptar-se às mudanças

Favorece a convergência e a focalização dos
esforços
Foco em “objetivos funcionais”
Maior estabilidade e segurança Conflito de Interesses e de Objetivos
Superespecialização
Aumento da economia de escala
Perda da visão “macro”

Concentra as competências de maneira eficaz Dificuldade de coordenação, integração e
comunicação entre os departamentos
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Stefan Fantini
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Departamentalização por Produto (ou por Serviços)
Aqui, as atividades são agrupadas de acordo com os produtos ou serviços oferecidos pela
empresa. Todas as atividades que envolvem cada produto ou serviço, ou seja, todas as atividades
necessárias a cada produto ou serviço (mesmo que não sejam similares) devem ser agrupadas em
um único departamento. Isso faz com que surjam unidades “semiautônomas” operando dentro da
empresa.
A departamentalização por produtos é contraindicada para ambientes estáveis. Esse tipo de

departamentalização é indicada para ambientes mutáveis, tendo em vista que há cooperação
entre diversas equipes multidisciplinares (cooperação entre diversos especialistas), as quais
coordenam esforços para criação, produção e comercialização de um produto.
Vejamos um exemplo de departamentalização por produtos em uma fábrica de bebidas:
Diretoria
(Fábrica de
Bebidas)
Divisão de Divisão de
Cervejas Refrigerantes
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de Vendas de Produção de Compras de Vendas de Produção de Compras
Vantagens:
- Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos (ou

serviços).
- Facilita a coordenação interdepartamental (entre departamentos): a preocupação básica

é o produto ou serviço. Portanto, as diversas atividades departamentais tornam-se
secundárias, e sujeitam-se ao objetivo principal (produto ou serviço). Por exemplo: no caso
do exemplo acima (fábrica de bebidas), ocorre a facilitação da coordenação entre os
departamentos de uma mesma “divisão”.
- Facilita a coordenação dos resultados esperados: cada departamento é responsável por

um produto específico. Portanto, torna-se uma unidade de resultados.
- Permite maior flexibilidade: as unidades departamentais podem ajustar-se de acordo com

as condições ambientais. Ou seja, poderão aumentar de tamanho ou reduzir de tamanho,
de acordo com as necessidades, sem interferir na estrutura da organização.
- Propicia a inovação e a criatividade.
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Desvantagens:
- Aumento de custos: devido à “duplicidade” de atividades, recursos e esforços, que ficam

distribuídos em diversos departamentos de produtos ou serviços. Por exemplo: o
departamento de cervejas terá de ter uma gerência financeira; o departamento de
refrigerantes, também terá de ter uma gerência financeira e; da mesma forma, também
ocorrerá com o departamento de sucos. Perceba que há uma “duplicidade” (multiplicidade)
de recursos e atividades.
- Risco de obsolescência técnica: como os especialistas estão distribuídos (isolados) em

diversos departamentos, eles perdem a interação com os demais especialistas de sua
“área”. Essa interação é importante para a competência técnica do especialista.
- Contraindicada para empresas com poucos produtos ou poucas linhas de produtos: isso
porque o custo operacional é maior nesse tipo de departamentalização.
- Prejudica a especialização: a forte ênfase na coordenação, em detrimento da

especialização, melhora a coordenação. Contudo, prejudica a especialização.
- Pode causar insegurança e ansiedade nos profissionais: os profissionais “dependem” dos

produtos ou serviços. Portanto, em virtude da mutabilidade e instabilidade do ambiente
externo, os profissionais ficam receosos em relação à possibilidade de perderem o emprego
quando os produtos encerrarem seu ciclo de vida.
- Dificuldade em estabelecer as políticas gerais da empresa: a existência de diversas

unidades “semiautônomas” dificulta o estabelecimento das políticas gerais da empresa.
Departamentalização por Produto (ou Serviço)
Fixa a responsabilidade dos departamentos
para um produto ou linha de produtos (ou Aumento de custos
serviços)
Risco de obsolescência técnica

Facilita a coordenação interdepartamental
Contraindicada para empresas com poucos

Facilita a coordenação dos resultados produtos ou poucas linhas de produtos
esperados
Prejudica a especialização
Permite maior flexibilidade

Pode causar insegurança e ansiedade nos
profissionais
Propicia a inovação e a criatividade Dificuldade em estabelecer as políticas gerais

da empresa
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Alguns autores entendem que a departamentalização por Produto (ou por Serviços) facilita a
coordenação intradepartamental (coordenação “dentro” do departamento).
Esse entendimento decorre do fato de que esses autores propõem uma “estrutura” diferente,
conforme se observa:
Diretoria
(Fábrica de
Bebidas)
Departamento Departamento
de Cervejas de Refrigerantes
Área de Área de Área de Área de

Área de Vendas Área de Vendas
Produção Compras Produção Compras
Perceba que, no exemplo que vimos anteriormente, existem a “Divisão de Cervejas” e a “Divisão
de Refrigerantes” as quais, por sua vez, são compostas por “departamentos” (caso em que há uma
facilitação na coordenação interdepartamental).
Contudo, aqui nesse exemplo, os autores constroem uma estrutura trocando as “Divisões” por
“Departamentos”. Portanto, nesse caso, os autores explicam que há uma facilitação na
coordenação intradepartamental.
A ideia é exatamente a mesma. No fundo, o que ambas correntes de pensamento querem dizer é
que há uma facilitação da coordenação entre os diversos “setores” que foram criados para lidarem
especificamente com determinado produto.
Portanto, se for criada uma “divisão de cervejas”, a qual é composta por diversos departamentos,
haverá uma facilitação na coordenação interdepartamental. Ou seja, facilitação na coordenação
entre os departamentos que compõem a divisão de cervejas. Vale dizer que esse é o
entendimento mais “comum” (que mais aparece nas provas).
De diferente modo, se for criado um “departamento de cervejas”, haverá uma facilitação na

coordenação intradepartamental. Ou seja, facilitação na coordenação entre as diversas “áreas”
que compõem o departamento de cervejas.
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Departamentalização por Cliente (Departamentalização por Clientela)
Nesse tipo de departamentalização as atividades são agrupadas de acordo com o tipo de pessoa
para quem o trabalho é realizado, ou seja, de acordo com o tipo de cliente.
Em outras palavras, pode-se dizer que as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades
dos clientes.
Ao contrário da departamentalização funcional, a departamentalização por cliente é baseada na

extroversão administrativa, uma vez que este tipo de departamentalização se ajusta às demandas
externas. A ênfase é no cliente.
Esse tipo de departamentalização, normalmente, é mais utilizado no nível operacional da

empresa.
Exemplo de departamentalização por cliente em uma loja de roupas:
Diretoria de
Vendas (Loja de
Roupas)
Departamento Departamento Departamento

Masculino Feminino Infantil
Vantagens:
- Permite um melhor conhecimento do cliente.
- Permite um atendimento contínuo e rápido às necessidades do cliente.
- Possibilita que a empresa tire proveito dos grupos de clientes bem definidos.
- Possibilita que a empresa se adeque aos diferentes tipos de clientes.
- Reforça a cultura de atendimento ao cliente. Ou seja, tanto os executivos, como os

empregados, estão voltados à satisfação das necessidades dos clientes.
Desvantagens:
- Pode transformar as demais atividades da empresa em “secundárias” ou “acessórias”: a

preocupação excessiva com as necessidades dos clientes pode fazer com que as demais
atividades da empresa se tornem “secundárias” ou “acessórias”.
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Aula 03
- Sacrifício dos demais objetivos da empresa: os demais objetivos da empresa (como

lucratividade, produtividade, etc.) são “deixados de lado” em função da satisfação do
cliente.
- O processo decisório da organização fica dependente das decisões do cliente.
- Podem surgir dificuldades de coordenação entre os departamentos: isso ocorre pois os

gerentes dos departamentos acabam exigindo condições de tratamento especial para seus
departamentos.
Departamentalização por Cliente
Conhecimento do cliente Pode transformar as demais atividades da

empresa em “secundárias” ou “acessórias”
Atendimento contínuo e rápido

Sacrifício dos demais objetivos da empresa
Tirar proveito dos grupos de clientes

O processo decisório da organização fica
dependente das decisões do cliente
Adequação aos diferentes tipos de clientes
Podem surgir dificuldades de coordenação

Reforça a cultura de atendimento ao cliente entre os departamentos
Departamentalização por Processo (Departamentalização por Fase do Processo)
Nesse tipo de departamentalização as atividades são agrupadas de acordo com os principais

processos do fluxo de produção, isto é, de acordo com as fases do processo produtivo.
Esse tipo de departamentalização é quase sempre restrito aos níveis operacionais das empresas.
De acordo com Chiavenato4, a departamentalização por processo depende do arranjo físico dos
equipamentos. Além disso, ele destaca que nesse tipo de departamentalização o processo é o
mais importante, e algumas de suas principais características são: foco na sequência do processo;
foco na tecnologia utilizada; e ênfase na ação integrada, ou seja, a “estrutura do processo” não é
vertical e nem hierárquica (como acontece com a estrutura organizacional). O processo é uma
sequência horizontal de atividades e ações que se repetem reiteradamente (atividades contínuas
e duradouras).
4 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. PP. 273-274.
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Aula 03
Ao contrário do que ocorre com as funções, o processo não tem dono ou responsável por sua
totalidade, pois cada área participa apenas de uma parte de sua execução.
Exemplo de departamentalização por processo em uma fábrica de automóveis:

Diretoria de
Produção
(Fábrica de
automóveis)
Montagem do Montagem do Instalação dos Colocação das

Lataria Pintura
chassi Motor vidros rodas
Vantagens:
- Processos integrados: permite a interligação entre as diversas áreas, as quais se voltam

tanto para os clientes internos quanto para os clientes externos.
- Maiores economias de escala: o foco e a ênfase na tecnologia permitem que sejam

extraídas maiores vantagens econômicas dos equipamentos e das tecnologias utilizadas.
- Permite que a empresa atinja maiores níveis de produtividade e qualidade. Propicia,

portanto, uma melhor utilização dos recursos.
- Aumento da eficácia organizacional.
- Otimização e aprimoramento do arranjo físico (layout).
Desvantagens:
- Inflexibilidade dos processos: o processo depende da tecnologia utilizada. Portanto, os

processos não podem ser modificados sem que ocorra uma modificação da tecnologia
empregada nesse processo.
- Depende de tecnologia fixa e permanente e de produtos estáveis e permanentes: se a

tecnologia sofre grandes mudanças, há um alto custo envolvido na alteração da tecnologia.
Da mesma forma, se os produtos necessitam ser mudados, consequentemente, há a
necessidade de alterar a tecnologia utilizada na produção dos produtos, e isso também
envolve altos custos.
- Perda da visão “macro”: assim como ocorre na departamentalização funcional, cada

departamento é especialista em apenas uma fase do processo. Isso dificulta a substituição
do administrador de determinado departamento, por exemplo.
- Maior risco operacional: se uma das “fases” do processo der problema, o processo
produtivo como um todo será afetado.
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Departamentalização por Processo
Processos integrados Inflexibilidade dos processos
Maiores economias de escala (vantagens

econômicas) Depende de tecnologia fixa e permanente e de
produtos estáveis e permanentes
Maiores níveis de produtividade e qualidade
(melhor utilização dos recursos)
Perda da visão “macro”
Aumento da eficácia
Maior risco operacional

Otimização do arranjo físico (layout)
Departamentalização por Projetos
Antes de tudo, precisamos entender o que é um projeto. Para Djalma Oliveira 5, “projeto é um
trabalho, com datas de início e término, com resultado final previamente estabelecido, em que
são alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador.”
Chiavenato6, por sua vez, explica que “projeto é um conjunto de atividades que ocorrem apenas
uma vez, com ponto de partida e ponto de chegada definidos no tempo. Tem início, meio e fim
previamente determinados.” Para ele, “a administração de projetos é a atividade de fazer com
que as operações sejam realizadas no prazo, dentro do orçamento e de acordo com as
especificações.”
Na departamentalização por projetos as atividades são agrupadas de acordo com os resultados

(outputs). As pessoas e as atividades recebem atribuições temporárias para a realização de todo o
trabalho, ou de apenas uma parte dele.
Finalizado o projeto, as pessoas são transferidas para um novo projeto ou retornam para seus
departamentos de origem.
5 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2014. pp.
140.
6 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. PP. 273-274.
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Esse tipo de departamentalização é utilizado para a criação de produtos ou serviços bastante

complexos e que envolvem a alocação de muitos recursos. O objetivo é a construção ou produção
de um serviço ou produto “unitário/único”.
Por exemplo: construção de prédios, construção de barcos, construção de estádios de futebol, etc.
Um outro exemplo são as construtoras. Elas desenvolvem diversos projetos ao mesmo tempo
(construção de prédios, construção de praças, construção de casas, construção de estradas, etc.).
É necessário que a empresa tenha uma estrutura flexível e mutável, que seja capaz de se adaptar
às diferentes demandas.
Diretoria
(Construtora)
Gerência do Gerência do Gerência do Gerência do

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D
(Prédio) (Casa) (Praça) (Estrada)
Vantagens:
- Focalização e Convergência de Esforços: esse tipo de departamentalização permite

convergir esforços provenientes de pessoas com diferentes habilidades, conhecimentos e
competências, de forma intensificada, para a construção de produtos de grande porte.
- Aumenta o grau de responsabilidade coletiva.
- Eficiência na alocação de recursos: a alocação temporária de recursos é uma maneira que

traz bastante economia e eficiência para a construção de produtos de grande porte.
- Equipes multidisciplinares: isso facilita a execução dos trabalhos, e permite que os

funcionários tenham conhecimento de todos os trabalhos envolvidos no projeto (permite
uma visão “macro”).
- Flexibilidade e adaptabilidade: permite que novas ideias e técnicas sejam utilizadas

durante os trabalhos.
- Permite melhor cumprimento dos prazos.
- Possibilita melhor atendimento às necessidades dos clientes.
- Permite trabalhar com produtos altamente complexos. Permite, também, atingir

resultados efetivos em problemas complexos.
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Desvantagens:
- Temporalidade: concluído o projeto, a equipe é desfeita e as pessoas são transferidas para

um novo projeto (ou retornam para seus departamentos de origem). Caso não exista outro
projeto, muitas vezes, a empresa se vê obrigada a dispensar pessoal e deixar máquinas e
equipamentos “parados”.
- Medo de desemprego: como o processo tem início e fim, os empregados tem medo de
não serem aproveitados em novos projetos e ficarem desempregados.
- Foco exclusivo no projeto: a atenção é direcionada para cada projeto, reduzindo o foco
institucional da empresa. O foco é no projeto, quem dita as regras é o cliente.
- Comunicação deficiente e inadequado sistema decisório: cada equipe se preocupa com

seu próprio projeto, esquecendo que também são partes integrantes da empresa como um
todo.
- Problemas relacionados ao tamanho da equipe: em geral, quanto maior a equipe, menor

é a probabilidade de sucesso. O gerenciamento de grandes equipes é mais dificultoso. As
equipes numerosas vão perdendo a flexibilidade e o senso de responsabilidade coletiva.
- Requer alocação de altos investimentos.
Departamentalização por Projetos
Focalização e Convergência de Esforços Temporalidade
Aumenta o grau de responsabilidade coletiva

Medo de desemprego
Eficiência na alocação de recursos
Foco exclusivo no projeto

Equipes multidisciplinares
Flexibilidade e adaptabilidade Comunicação deficiente e inadequado sistema

decisório
Melhor cumprimento dos prazos

Problemas relacionados ao tamanho da
equipe
Melhor atendimento às necessidades dos
clientes
Produtos altamente complexos / resultados Requer alocação de altos investimentos
efetivos em problemas complexos
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Departamentalização Territorial (Departamentalização Geográfica)
Na departamentalização territorial as atividades são agrupadas de acordo com a localização onde

o trabalho será executado ou de acordo com a área em que a organização irá atender.
Nesse tipo de departamentalização, todas as atividades e produtos (similares ou não) que são
executadas em determinada localização geográfica, devem ser agrupados e colocados sob as
ordens de um único administrador.
Cada divisão ou departamento opera como se fosse uma empresa independente.
Normalmente, é o tipo de departamentalização utilizada por empresas territorialmente dispersas.
Exemplo de departamentalização territorial em uma empresa multinacional que atua em 3 países:
Diretoria
Geral
Superintendência Superintendência Superintendência

do Brasil dos Estados da Alemanha
Unidos
Vantagens:
- Administradores consideram uma maior abrangência: os administradores se preocupam

com o sucesso do território inteiro. Isso representa uma abrangência bem maior, quando
comparado aos tipos de departamentalizações anteriores, onde os executivos preocupam-
se com o sucesso de um departamento especializado (departamentalização funcional) ou de
um produto específico (departamentalização por produto), por exemplo.
- Melhor acompanhamento das variações e preferências locais e/ou regionais.
- Melhoria na tomada de decisão: a “proximidade” facilita reconhecer os fatores de

influência e os problemas locais, auxiliando a tomada de decisão.
- Possibilidade de obtenção de vantagens econômicas em determinadas operações locais.
- Ações e respostas mais rápidas às demandas.
- Melhor treinamento e capacitação do pessoal: em virtude da atuação direta no território

considerado.
Desvantagens:
- Dificulta o controle efetuado pelo nível estratégico (nível institucional) da empresa.
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- Duplicação das instalações físicas e de pessoas: esse tipo de departamentalização exige

maiores investimentos, pois os recursos e as pessoas estão distribuídos entre as diversas
regiões “cobertas” pela empresa.
- Desequilíbrio no processo administrativo da empresa: a preocupação territorial se

concentra mais nos aspectos mercadológicos e de produção, deixando “de lado” as demais
áreas (contabilidade, recursos humanos, etc.), transformando-as em atividades
“secundárias”. Isso provoca um desequilíbrio no processo administrativo da empresa.
- Desequilíbrio de poder: os departamentos que abrangem áreas maiores, tendem a terem

maiores poderes de deliberação nas decisões.
- Dificuldade de coordenação: o enfoque pode deixar a coordenação entre os

departamentos em segundo plano. Isso pode prejudicar tanto aspectos de planejamento,
execução ou controle. Consequentemente, afeta o comportamento global da empresa.
Departamentalização Territorial
Administradores consideram uma maior Dificulta o controle efetuado pelo nível
abrangência estratégico
Melhor acompanhamento das variações e
preferências locais e/ou regionais Duplicação das instalações físicas e de pessoas
Melhoria na tomada de decisão

Desequilíbrio no processo administrativo da
empresa
Possibilita vantagens econômicas em
determinadas operações locais
Desequilíbrio de poder
Ações e respostas mais rápidas às demandas
Dificuldade de coordenação
Melhor treinamento e capacitação do pessoal
Departamentalização Híbrida (Departamentalização Mista)
Na departamentalização híbrida a empresa utiliza mais de um tipo de departamentalização (ou

mais de um tipo de critério) para compor a sua estrutura organizacional. É o tipo mais frequente
de departamentalização, pois cada pedaço da empresa deve possuir a estrutura que mais se
adapte à sua realidade.
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Diretoria
Geral
Departamento de Departamento de Departamento de

Projetos Contabilidade Vendas
(por Projeto) (Funcional) (Territorial)
Projeto A Projeto B Projeto C Região Norte Região Sul
Departamentalização por Matriz (Departamentalização Matricial ou “em Grade”)
É um tipo de departamentalização híbrida em há a sobreposição de dois ou mais tipos de

departamentalização sobre a mesma pessoa (múltipla subordinação).
Trata-se de um tipo de departamentalização que não leva em consideração o princípio da unidade

de comando (proposto por Fayol). Isso porque o empregado fica subordinado a dois ou mais
gerentes de diferentes departamentos. Normalmente, essa “dupla subordinação” é decorrência da
fusão da departamentalização funcional com a departamentalização por projetos.
Ela surge como uma forma de buscar reduzir as desvantagens constantes desses dois tipos de
departamentalização (funcional e por projetos), e aproveitar as vantagens oferecidas por cada um
deles. Pode-se dizer que a departamentalização matricial é um tipo intermediário entre a
departamentalização funcional e a departamentalização por projetos.
Uma das características dessa departamentalização é a responsabilidade compartilhada. Portanto,

exige um alto nível de confiança mútua entre os administradores. Muitas vezes, ocorre um conflito
de comando entre os gerentes. Contudo, esse conflito pode ser evitado se houver clara definição
de atribuições e responsabilidades de cada um dos profissionais envolvidos.
Esse tipo de departamentalização requer que os gestores sejam capazes de cooperar uns com os
outros. Os gestores deixam de ser “chefes absolutos” e passam a compartilhar a autoridade com
outros gestores.
Exemplo de uma departamentalização por matriz:
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Diretoria Geral
Departamento de Departamento Departamento Departamento de

Projetos Financeiro Jurídico Recursos Humanos
(por Projeto) (Funcional) (Funcional) (Funcional)
Projeto A
Projeto B
Nesse exemplo as linhas pontilhadas indicam, por exemplo, que um funcionário do departamento
financeiro irá participar tanto do Projeto A, quanto do Projeto B. Nesse caso, ele estará
subordinado tanto ao gerente financeiro, quanto ao gerente de projetos (mútipla subordinação).
Por exemplo:
Imagine que “João das Neves” trabalhe no departamento financeiro de uma empresa. Portanto,
ele está subordinado ao chefe do departamento financeiro desta empresa.
João desempenha atividades rotineiras extremamente importantes ao bom andamento da

empresa “como um todo”.
Certo dia, o gerente de projetos inicia um “novo projeto”, e convoca João para participar desse
projeto. Contudo, João não poderá “largar” suas atividades diárias (afinal, o andamento financeiro
da empresa depende de João).
Sendo assim, João terá que continuar desempenhando suas atividades rotineiras diárias (nesse
caso, continuará subordinado ao chefe do departamento financeiro, e continuará recebendo
tarefas e ordens dele), mas também terá que desempenhar atividades junto ao “novo projeto”
(onde estará subordinado ao chefe do departamento de projetos, recebendo ordens e tarefas
deste).
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Vantagens:
- Maior aprimoramento da capacidade técnica da equipe.
- Coordenação mais coerente das equipes.
- Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos.
- Maior grau de especialização das atividades.
- Maior otimização na utilização dos recursos.
- Melhor cumprimento dos prazos e dos orçamentos previstos.
- Melhor atendimento aos clientes.
- Aprimora a coordenação lateral. A estrutura matricial tem a capacidade de facilitar a

coordenação quando a organização realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e
interdependentes. O contato direto e frequente entre os diferentes especialistas permite
que a informação permeie a organização e atinja mais rapidamente as pessoas que dela
necessitam.
- Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável.
- Promove o “conflito construtivo” entre os membros da organização.
Desvantagens:
- Conflito de comando entre os gerentes funcionais e os gerentes de projetos: ocorre a

duplicidade de autoridade sobre um mesmo empregado.
- Conflito de interesses entre os gerentes funcionais e os gerentes de projetos.
- Propensão a estimular “lutas” pelo poder.
- Conflito de papéis: cada empregado tem mais de um chefe (autoridade dual), o que pode
causar o recebimento de demandas e ordens “conflitivas” ao mesmo tempo, gerando o
conflito de papéis.
- Dificulta a coordenação (do trabalho) em razão da autoridade dual, o que pode causar
confusão e frustração.
- Enfraquecimento da coordenação vertical (enfraquecimento da coordenação realizada

pelo gerente sobre seu subordinado – coordenação hierárquica).
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- Dificuldade de coordenação entre o departamento de projetos e os departamentos

funcionais. Trata-se de uma estrutura complexa, com potenciais focos de conflito e
desequilíbrios de poder entre os dois “lados” da matriz.
- Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos.
- Dificuldade em definir claramente as atribuições e as responsabilidades.
- Exige que os gestores tenham maturidade e um conjunto de competências de

relacionamento interpessoal.
Departamentalização Matricial
Maior aprimoramento da capacidade técnica da
equipe Conflito de comando
Coordenação mais coerente das equipes Conflito de interesses

Facilita a cooperação interdisciplinar entre
departamentos Propensão a estimular “lutas” pelo poder.
Maior grau de especialização das atividades Conflito de papéis
Maior otimização na utilização dos recursos Dificulta a coordenação em razão da autoridade

dual
Melhor cumprimento dos prazos e dos
Enfraquecimento da coordenação vertical
orçamento previstos
Dificuldade de coordenação entre o
Melhor atendimento aos clientes departamento de projetos e os departamentos
funcionais.
Aprimora a coordenação lateral. Dificuldade em definir claramente as atribuições
e as responsabilidades
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da
organização ao ambiente mutável. Perda excessiva de tempo em reuniões para
discutir problemas e solucionar conflitos
Promove o “conflito construtivo” entre os
membros da organização. Exige que os gestores tenham maturidade e
competências de relacionamento interpessoal.
Continuemos nosso estudo sobre os elementos da estrutura organizacional. Falaremos, agora,

sobre a cadeia de comando.
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1.3 – Cadeia de Comando
A cadeia de comando é uma linha de autoridade contínua que vai do topo da organização (alta
cúpula) até o nível mais baixo da empresa.
A cadeia de comando descreve a relação de hierarquia e subordinação existente dentro de uma

empresa. Basicamente, ela demonstra “quem manda em quem” e “quem deve obedecer quem”.
A cadeia de comando está baseada nos conceitos de autoridade e unidade de comando.
- Autoridade consiste nos direitos que certos cargos possuem de dar ordens e esperar que
essas ordens sejam obedecidas.
- Unidade de comando, por sua vez, é um princípio (da administração clássica de Fayol) o
qual prevê que cada pessoa deve obedecer a apenas um superior. Esse princípio ajuda a
preservar o conceito da “linha única de autoridade”.
Exemplo de cadeia de comando:
Perceba que o Gerente de Criação está subordinado hierarquicamente ao Diretor de Marketing

que, por sua vez, deve obediência ao Diretor Geral.
1.4 – Amplitude de Controle
A amplitude de controle (amplitude administrativa ou amplitude de comando) indica quantas

pessoas cada executivo consegue dirigir de forma eficaz e eficiente. É de acordo com a amplitude
de controle que são definidos quantos níveis hierárquicos uma empresa terá.
Por exemplo: Imagine que a empresa A possua 200 funcionários e uma amplitude de controle de
10 (ou seja, cada executivo consegue controlar 10 funcionários); enquanto a empresa B, que
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também possui 200 funcionários, possui uma amplitude de controle de 5 (cada executivo consegue
controlar 5 funcionários).
Nesse exemplo, a empresa A possui uma maior amplitude de controle e, portanto, terá menos
níveis hierárquicos (terá uma estrutura mais “achatada”, horizontalizada). Por outro lado, a
empresa B possui uma menor amplitude de controle e, consequentemente, terá mais níveis
hierárquicos (estrutura mais “alta”, verticalizada).
Em regra, quanto maior a amplitude de controle, menor são os custos envolvidos, isto é, a
empresa é mais eficiente em termos de custo (isso acontece pois a empresa tem menos
“executivos”, assim, gasta menos com “altos salários”). Contudo, depois de certo ponto, a grande
amplitude de controle começa a reduzir a eficácia, pois os chefes começam a não conseguirem dar
o apoio suficiente a cada funcionário, fazendo com que o desempenho dos funcionários reduza.
Por outro lado, as menores amplitudes de controle têm a vantagem de manter um controle “mais
próximo” sobre cada funcionário. Contudo, a menor amplitude de controle possui algumas
desvantagens, dentre elas podem-se citar:
- Mais onerosa: como possui mais “executivos”, os gastos com os salários dos “executivos”
são mais elevados.
- Prejudica a comunicação vertical: como existem muitos níveis hierárquicos, o processo

decisório tende a se concentrar nos níveis intermediários, deixando a alta cúpula da
empresa isolada das decisões.
- Rigidez de supervisão: o controle “mais próximo” pode ser muito rígido e desestimular a
autonomia dos funcionários subordinados.
Exemplo de uma estrutura organizacional com maior amplitude de controle:
Perceba que é uma estrutura horizontalizada (estrutura baixa ou “achatada”), onde existem
menos níveis hierárquicos. Nesse tipo de estrutura, há uma maior delegação de autoridade. Em
outras palavras, há uma maior transferência de autoridade e responsabilidade para os
funcionários da empresa.
Isso faz com que aumente a flexibilidade organizacional, bem como a agilidade das decisões,
facilitando à adaptabilidade às demandas externas. Nesse tipo de organização também há um
maior estímulo à autonomia dos subordinados.
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Exemplo de uma estrutura organizacional com menor amplitude de controle:
Conforme se observa, a estrutura acima é uma estrutura verticalizada (estrutura alta ou “linear”),
onde existem mais níveis hierárquicos.
1.5 – Centralização e Descentralização
O nível de centralização está relacionado ao grau de concentração do poder decisório.
Na centralização as decisões são tomadas pela alta cúpula, ou seja, as decisões estão
concentradas nos níveis hierárquicos mais altos da empresa. Os níveis mais baixos não participam
do processo decisório.
Por outro lado, na descentralização as decisões estão “espalhadas” por todos os níveis da
empresa. Ou seja, na descentralização ocorre transferência do poder decisório (da autoridade)
dos níveis mais elevados para os níveis mais baixos da empresa.
Por exemplo: Imagine que você vá até ao caixa do “banco alpha” solicitar um empréstimo. Na
mesma hora, o bancário analisa seu pedido e sua documentação, aprova o seu empréstimo e você
saia de lá com o dinheiro em mãos. Nesse caso, trata-se de uma decisão descentralizada. O
bancário tem autonomia para decidir sobre o seu empréstimo.
De diferente modo, imagine que você vá ao caixa do “banco beta” solicitar um empréstimo. Desta
vez, contudo, o bancário recebe sua documentação e te informa que precisará enviá-la ao gerente
regional, pois somente ele tem autonomia para conceder empréstimos. Nesse caso, trata-se de
uma decisão centralizada. Perceba que o bancário não tem autonomia para decidir; a decisão está
centralizada no gerente regional.
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As decisões centralizadas, por serem tomadas pela alta cúpula da empresa, normalmente, estão
mais alinhadas aos objetivos organizacionais. Além disso, é mais fácil de controlar os resultados
organizacionais, pois somente o chefe tem o poder de decidir (então esse controle é feito mais de
“perto”).
Contudo, como as decisões são tomadas no topo da hierarquia, muitas vezes, podem ser tomadas
por algum “chefe” que não detenha as informações necessárias acerca do assunto sobre o qual irá
decidir (as informações que chegaram até ele podem ser pobres e insuficientes), portanto, há um
risco que as decisões tomadas sejam inadequadas e longe da realidade “local”. Além disso, essa
centralização causa maior lentidão no processo de tomada de decisões. Essa lentidão ocorre, pois,
quem toma a decisão está mais “distante” das pessoas e das situações que requerem a decisão, ou
então porque os chefes, muitas vezes, ficam sobrecarregados com tantos assuntos para decidir.
Nas decisões descentralizadas, pelo fato de o poder estar “pulverizado” entre os diversos níveis da
organização (inclusive nos níveis mais baixos), há uma melhora no tempo da tomada de decisão
(decisões mais rápidas), bem como uma melhoria na qualidade da informação para a tomada de
decisão. Portanto, as decisões tentem a ser mais acertadas para a realidade “local”.
Vale ressaltar que a descentralização contribui, ainda, para a motivação dos funcionários dos
níveis mais baixos (afinal, eles se sentem mais “importantes” por estarem decidindo). A
descentralização das decisões exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,
descentralização de funções e incentiva à criatividade.
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Centralização
Decisões mais alinhadas aos objetivos
organizacionais Decisões mais lentas
Os tomadores de decisão estão mais

Decisões são baseadas em uma visão “global”
“distantes” das pessoas e das situações que
da empresa
requerem a decisão
Pode resultar em decisões inadequadas e

Maior uniformidade nas decisões
longes da realidade “local”
Os tomadores de decisão são pessoas mais Desestimula a inovação e a criatividade por

preparadas e possuem maior competência para parte dos participantes dos níveis mais baixos
decidir (melhor aproveitamento dos especialistas) (subordinados)
Facilita o controle organizacional Por envolver muitas pessoas na comunicação,

podem ocorrer distorções pessoais
Minimiza os erros que podem advir da falta de

capacidade dos subordinados para decidir Aumento da desmotivação dos subordinados
Descentralização
Decisões mais rápidas, mais flexíveis e mais Decisões menos uniformes
eficientes para a realidade “local”
Decisões consideram apenas uma parte da
Os tomadores de decisão estão mais organização (visão mais estreita)
“próximos” das pessoas e das situações que
requerem a decisão Os tomadores de decisão, normalmente, não
estão preparados e não possuem a competência
necessária para decidirem
Maior qualidade das informações
Os especialistas são “mal aproveitados”
Estimula a criatividade e a inovação dos

participantes dos níveis mais baixos Dificulta o controle organizacional
(subordinados)
Maior dificuldade para encontrar os
Estimula o interesse e a responsabilidade por responsáveis pela decisão
parte dos subordinados
Maior custo, por exigir melhor treinamento e melhor
salário dos administradores dos níveis mais baixos
Aumento da motivação dos subordinados

Deve haver uma boa coordenação entre as áreas
para que sejam evitadas decisões conflitantes
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Descentralização x Delegação x Desconcentração
De início, é importante que você saiba que os conceitos que veremos a seguir são um pouquinho
diferentes daqueles estudados no Direito Administrativo. Portanto, aqui, no estudo da
Administração Geral, devemos nos concentrar aos conceitos que estudaremos a seguir.
Além disso, vale destacar que há algumas divergências doutrinárias a respeitos desses assuntos.
De modo geral, as diferenças entre Descentralização e Delegação são as seguintes:
Descentralização Delegação
Ocorre a traferência da autoridade e da Ocorre a transferência da autoridade. A
responsabilidade, de modo permanente responsabilidade (pelas funções delegadas), continua
sendo da pessoa que delegou.
Não é necessário que haja "hierarquia" entre as
É necessário que haja hierarquia entre as partes
partes envolvidas.
envolvidas no processo de delegação. A delegação é
feita para alguma pessoa hierarquicamente inferior.
É ligada ao "cargo". É uma abordagem menos
"pessoal".
É ligada à "pessoa". É uma abordagem mais "pessoal"
Normalmente, atinge vários níveis hierárquicos

Atinge apenas um nível hierárquico
Possui um caráter mais formal
Possui um caráter mais informal

É mais "estável" no tempo
É menos "estável" no tempo

Ocorre a mudança na estrutura organizacional
Não há necessidade de mudança na estrutura

Requer alteração do estatuto ou regimento para que organizacional.
o procedimento seja devidamente formalizado
Por fim, vale mencionar a diferença entre Descentralização e Desconcentração.
Em linhas gerais, na descentralização, conforme vimos, as decisões são “espalhadas” por todos os
níveis da empresa. Ou seja, ocorre a transferência do poder decisório (da autoridade) para os
níveis mais baixos da empresa (níveis tático e operacional). Na desconcentração, por sua vez,
ocorre a separação e distribuição “física” das atividades, isto é, as atividades organizacionais são
divididas e distribuídas em diversas “instalações físicas” diferentes, as quais estão relativamente
distantes umas das outras.
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É importante que você saiba que, em uma de suas obras, Chiavenato explica que “Delegação é o
processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.”7
Para o autor, a responsabilidade se refere ao “dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a

qual a pessoa foi designada.” 8
Djalma Oliveira, por sua vez, explica que “Delegação é o processo de transferência de determinado
nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso
pela execução da tarefa delegada.” 9
Para Oliveira, na delegação “a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe e nem o
subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigações, designando outros para realizá-las”.
10
Ou seja: de um lado, Chiavenato explica que no processo de delegação ocorre a transferência de

autoridade e responsabilidade; de outro lado, Djalma Oliveira defende a ideia de que no processo
de delegação ocorre apenas a transferência de autoridade (uma vez que a responsabilidade não
pode ser delegada).
“E agora, Stefan?”
Pois é, meu amigo! Se aparecer esse tipo de questão em sua prova, você deve buscar identificar o
que a questão está pedindo.
O fato, é que não existe consenso entre os autores. Portanto, se a questão reproduzir as palavras
de algum dos autores, você deve tentar identificar essa “reprodução” para marcar a resposta
correta.
Vale dizer, ainda, que Chiavenato explica que a “descentralização faz com que as decisões sejam
pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de
descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a
7
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.162
8
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.161
9
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade, 3ª
edição. São Paulo, Atlas: 2014. P.187
10
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade, 3ª
edição. São Paulo, Atlas: 2014. P.187
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descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada
tão próxima da cena quanto possível.” 11
Djalma Oliveira, por sua vez, conceitua a Descentralização como “a menor concentração do poder
decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, o poder mais distribuído por seus
diversos níveis hierárquicos”.
1.6 – Formalização
A formalização indica até que ponto existirá regras e regulamentos para dirigir e coordenar os
funcionários e os executivos. Ou seja, se refere ao grau em que as tarefas são padronizadas dentro
da organização ou, em outras palavras, ao grau em que as regras e regulamentos são
explicitamente definidos para dirigir e coordenar o comportamento dos participantes da empresa.
Quanto maior a formalização dentro de uma empresa, maior será a padronização das atividades
e, consequentemente, menor será a autonomia do funcionário para decidir sobre essas atividades.
Ou seja, quanto maior a padronização (descrições explicitas em regras e manuais), menor será a
interferência do funcionário sobre o modo de trabalho.
2 - Tipos de Estrutura Organizacional
2.1 – Estrutura Organizacional x Departamentalização
De início, é importante que você saiba que “tipos de departamentalização” (desenho

departamental) e “tipos de estrutura organizacional” (desenho estrutural) são duas coisas
diferentes! Alguns alunos têm dificuldade para diferenciar esses dois conceitos. Na verdade, até as
bancas, de vez em quando, acabam fazendo confusão e misturam as coisas.
A principal confusão acontece, pois, em alguns tipos de estrutura organizacional, a principal

característica diferenciadora é o tipo de departamentalização utilizada. Então, quando o aluno lê a
questão, pensa que está diante de um tipo de departamentalização. Mas, na verdade, trata-se de
um tipo de estrutura organizacional.
11
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.162.
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Departamentalização é um dos elementos da estrutura organizacional. Trata-se do

elemento que se preocupa em “como agrupar as atividades”.
Estrutura organizacional, por sua vez, é algo mais amplo e abrangente. Ela abrange a
departamentalização e também envolve outros aspectos, tais como: de que maneira a
autoridade está distribuída e organizada dentro da organização (cadeia de comando,
amplitude de controle); qual o grau de padronização das tarefas (formalização); de que
forma as decisões serão tomadas (centralização e descentralização); etc.
A estrutura organizacional é a configuração vertical e horizontal da empresa. Nesse sentido, a

departamentalição corresponde à configuração horizontal (especialização horizontal das tarefas).
A estrutura organizacional é representada pelo organograma.
Organograma
Organograma é um gráfico que representa a estrutura organizacional formal de uma empresa. Em

outras palavras, trata-se de um gráfico que representa a estrutura organizacional de cargos e de
órgãos / unidades de uma empresa.
Através do organograma é possível visualizar a estrutura hierárquica e as relações de

comunicação de uma empresa. Ou seja, conseguimos visualizar as relações de subordinação entre
os cargos de uma empresa.
Vejamos um exemplo de organograma:
Diretor Geral
Diretor de Diretor Diretor

Produção Administrativo Comercial
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Gerente de RH
Produção Compras Contratos Vendas Marketing
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2.2 – Organização Formal x Organização Informal
Organização Formal: É aquela pautada pela racionalidade e pela lógica. É o conjunto de normas
que orientam o andamento dos processos organizacionais. A estrutura da organização e as funções
são definidas em regulamentos e organogramas. Os relacionamentos no ambiente de trabalho se
darão baseados na missão, visão e valores da organização.
A organização formal é criada propositalmente para que a organização alcance seus objetivos.
Organização Informal: É aquela baseada na espontaneidade. Está associada a questões de ordem

social e pessoal que os colaboradores da empresa compartilham dentro do ambiente
organizacional. É formada por relações pessoais e pela afinidade entre os membros de uma
organização. São aquelas “panelinhas” (ou grupos de amizade) que se formam dentro da empresa
e não aparecem no organograma. Muitas vezes, pautam-se pelo status. São os próprios membros
que definem quais comportamentos são positivos para o grupo (não existem regras ou manuais).
Por exemplo: aquele grupo de colegas de trabalho que sempre estão juntos (no almoço, na festa
da empresa, etc.).
A organização informal surge naturalmente e não possui objetivos claros.
Pode-se dizer que esse tipo organização transcende a organização formal. Em outras palavras, isso
significa que a organização informal não está sujeita aos horários de trabalho, ao local físico do
trabalho, às regras, e aos demais aspectos da organização formal.
A valorização e o reconhecimento da organização informal, na atualidade, são bastante

importantes para as empresas. Isso porque a comunicação tende a ocorrer com maior velocidade,
e as decisões tendem a contar com a participação dos funcionários. Assim, os funcionários sentem-
se mais valorizados, motivados e, consequentemente, se tornam mais produtivos.
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2.3 – Diferenciação e Integração
Segundo a Teoria da Contingência, todas as organizações apresentam características de

diferenciação e integração.
-Diferenciação: A organização enquanto sistema aberto tende a se diferenciar, através da

especialização das funções (diferenciação interna) e hierarquização. Para tanto, a
organização divide-se em subsistemas (ou departamentos), cada um sendo responsável por
desempenhar tarefas específicas. Esses subsistemas reagem apenas àqueles aspectos do
ambiente que dizem respeito a sua própria área específica de atuação.
-Integração: É o movimento oposto. Ou seja, as demandas do ambiente fazem com que seja
necessário que a organização “some esforços” de todos os subsistemas (departamentos), e
coordene-os no sentido de responder (conjuntamente) às pressões do ambiente.
Nesse sentido, é o ambiente que indica o quanto de diferenciação e integração é exigido da

organização. De fato, as organizações tem a necessidade de se diferenciar em departamentos;
contudo, precisam estar integradas para responderem com eficiência às demandas do ambiente
externo.
Portanto, as organizações que obtêm mais sucesso são aquelas que mais se aproximam das
características requeridas pelo ambiente, ou seja, aquelas que sabem “dosar” e ajustar
corretamente a quantidade de diferenciação e de integração requeridas. Lawrence e Loesch12
explicam que “à medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o
funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja
viável”.
2.4 – Organização Mecanicista x Organização Orgânica
Outro assunto bastante importante quando estudamos sobre a Teoria da Contingência, e os

modelos organizacionais, se refere aos estudos realizados por Tom Burns e G. M. Stalker. Esses
dois sociólogos classificaram as organizações em dois tipos: “mecanicistas” e “orgânicas”. Vejamos,
a seguir, quais as características dessas organizações para eles13:
12
(Lawrence & Lorsch, 1973) apud CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri,
Manole: 2014 pp. 504-505.
13
Burns T, Stalker GM. The management of innovation. Londres, Tavistock, 1961. pp. 5-6. apud CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014, pp. 504-505.
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Organização
Mecanicista Organização
(mecanística) Orgânica
Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão
divisão do trabalho de trabalho
Cargos ocupados por especialistas com atribuições Cargos continuamente modificados e redefinidos por
claramente definidas. meio da interação entre pessoas que participam da tarefa
Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da
empresa Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis
inferiores
Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando
único Tarefas executadas por meio do conhecimento que as
pessoas têm da empresa como um todo
Sistema rígido de controle
Hierarquia flexível, com predomínio da interação
lateral sobre a vertical (horizontalização)
Predomínio da interação vertical entre superior e
subordinado. Maior amplitude de controle administrativo (menos
Amplitude de controle administrativo mais estreita níveis hierarquicos)
(mais níveis hierárquicos)
Maior confiabilidade nas comunicações informais
Ênfase nas regras e procedimentos formais
Ênfase nos princípios de relacionamento humano da
Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
Ambiente mutável (imprevisível)

Ambiente Estável (previsível)
Burocracia Adhocracia
As organizações mecanicistas se adaptam melhor a ambientes estáveis e previsíveis. As

organizações orgânicas, por sua vez, se adaptam melhor a ambientes dinâmicos e imprevisíveis.
Perceba que esse é um exemplo de como o ambiente externo (as contingências externas)
influenciam a forma de estruturação das organizações.
(...)
A partir de todas as características que estudamos anteriormente, segundo Chiavenato 14, “as
empresas podem adotar um formato organizacional apropriado para acomodar suas estratégias,
atividades, produtos, ambiente de tarefa, tecnologia, etc.”. Segundo ele, o desenho
14
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 236.
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organizacional representa a definição da estrutura organizacional mais adequada ao ambiente, à

estratégia, à tecnologia, às pessoas, às atividades e ao tamanho da organização.
Estudaremos a seguir, então, os principais tipos de estrutura organizacional.
2.5 – Tipos de Estrutura Organizacional (Desenho Estrutural) –

Estruturas Tradicionais e Contemporâneas
Organização Linear (Estrutura Linear)
Trata-se do tipo de estrutura organizacional baseado na organização militar dos antigos exércitos.
À vista disso, também é conhecida como “estrutura militar”.
Suas principais características são: unidade de comando (linhas diretas e únicas de autoridade),
centralização das decisões, linhas formais e verticalizadas de comunicação, baixa amplitude de
controle (poucos subordinados para cada chefe) e hierarquia verticalizada.
Trata-se de uma estrutura verticalizada (alta) fortemente baseada na autoridade hierárquica. Essa
estrutura é representada graficamente por uma pirâmide.
Trata-se de uma estrutura simples e de fácil implantação, onde há clara definição das
responsabilidades, sendo ideal para ambientes estáveis e situações de permanência e
estabilidade.
Contudo, é uma estrutura muito rígida (de difícil adaptação às demandas externas), que não
favorece a especialização, e com tendência a sobrecarregar os níveis hierárquicos superiores.
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Estrutura Linear
Clara definição das responsabilidades

Não favorece a especialização
Clareza das linhas de comando

Tendência a sobrecarregar os níveis
hierárquicos superiores
Fácil implementação e compreensão
Rigidez
Indicada para ambientes permanentes e
estáveis
Organização Funcional (Estrutura Funcional)
A organização funcional é baseada no princípio da especialização das funções. É um tipo de

estrutura pautado nas ideias da Taylor.
Nesse tipo de estrutura predomina a subordinação múltipla (ou seja, não vigora a unidade de
comando). Cada empregado recebe ordens de vários chefes. Isto porque cada chefe é especialista
em sua área, de forma que o subordinado deve consultar (e receber ordens) específicas de cada
chefe, de acordo com a atividade que ele estiver executando.
Em outras palavras, cada funcionário tem vários “chefes funcionais” (especialistas), aos quais
devem se reportar e consultar de acordo com a atividade que estiverem desempenhando.
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Suas principais características são:
-autoridade funcional (ou dividida).
-subordinação múltipla.
-descentralização das decisões.
-ênfase na especialização.
-divisão do trabalho entre as tarefas de execução e de supervisão.
-comunicação direta: a comunicação é efetuada diretamente, sem necessidade de

intermediação hierárquica.
-supervisão direta.
-separação entre as funções de planejamento e de execução.
Uma de suas vantagens é a comunicação direta, ou seja, a comunicação é efetuada diretamente

(sem a necessidade de intermediação hierárquica). Isso permite uma melhor supervisão técnica.
Outras vantagens são: máximo de especialização nos diversos órgãos; permite o aperfeiçoamento
dos funcionários; separação entre a função de planejamento e as funções de controle e execução.
Por outro lado, como desvantagens, podem-se citar: visão “micro” (perde-se a visão de conjunto
da organização); tendência à “competição” entre os diversos especialistas (uma vez que cada um
tende a defender as suas próprias ideias), podendo gerar tensão e conflitos; e perda da autoridade
de comando (por conta da diluição da autoridade).
Além disso, a subordinação múltipla faz com que seja difícil controlar e manter a disciplina dos
funcionários; faz com que os funcionários sintam-se “perdidos”, não sabendo a quem devem se
reportar; e também causa uma confusão de objetivos, pois o subordinado não sabe qual objetivo
(dentre os objetivos de todos os supervisores) deve ser priorizado.
Portanto, esse tipo de estrutura requer maiores esforços de coordenação interdepartamental

(entre os departamentos).
É uma estrutura indicada para ambientes estáveis. Isso porque a estrutura funcional possui pouca
flexibilidade e baixa adaptabilidade às mudanças do ambiente externo.
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Estrutura Funcional
Melhor supervisão técnica Visão “micro”
Requer uma maior (e mais difícil) coordenação

interdepartamental (requer maiores esforços de
Máximo de especialização nos diversos órgãos coordenação interdepartamental)
Diluição da autoridade pode gerar perda de

autoridade de comando
Permite o aperfeiçoamento dos funcionários
Dificulta o controle e a manutenção da

disciplina
Separação entre a função de planejamento e
as funções de controle e execução
Tendência à “competição” entre os diversos
especialistas, podendo gerar tensão e conflitos
Comunicações diretas
Confusão de objetivos
Supervisão direta
Dificuldade de saber a quem se reportar
Organização Linha-staff (Estrutura Linha-staff)
Esse tipo de estrutura segue as características básicas da organização linear. Contudo, diferencia-
se desta por apresentar órgãos de staff (órgãos de assessoria) junto aos gerentes. Por isso,
também é conhecida como Estrutura Linha-Assessoria.
A estrutura linha-staff é o resultado da combinação entre a estrutura linear e a estrutura

funcional. O objetivo é maximizar as vantagens e reduzir as desvantagens desses dois tipos de
organização.
Busca-se manter a unidade de comando (das unidades de linha – autoridade de linha – autoridade
hierárquica), incrementada por uma assessoria especializada (das unidades de staff – unidades de
conhecimento – autoridade de assessoria).
“Como assim ‘órgãos de linha’ e ‘órgãos de staff’, Stefan?”
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Os órgãos de linha desempenham funções de linha, ou seja, atividades que estão relacionadas
com às atividades-fim da empresa. São consideradas as atividades principais da empresa.
Por outro lado, os órgãos de staff desempenham funções de staff, isto é, atividades que estão
relacionadas às atividades-meio da empresa. Tratam-se das atividades de assessoria (ou de
suporte) da empresa.
Vale mencionar que os órgãos de staff podem estar distribuídos sobre quaisquer dos níveis
organizacionais (estratégico, tático ou operacional).
Outra diferença é que as posições de linha exercem comando direto sobre os empregados da
empresa. Exercem, portanto, autoridade hierárquica.
De diferente modo, as posições de staff não exercem autoridade hierárquica sobre os

funcionários da empresa. Tratam-se de órgãos meramente consultivos. Exercem, portanto,
autoridade de assessoria (ou autoridade de conhecimento).
Diretoria
Assessoria Jurídica
Departamento de Departamento de Departamento de

Produção Marketing Vendas
Nesse exemplo, a “assessoria jurídica” é um órgão de staff (um órgão de assessoria), que exerce
atividade meramente consultiva. Por sua vez, os departamentos de produção, marketing e vendas
são órgãos de linha. Destaque-se que a “assessoria jurídica” não exerce autoridade sobre
qualquer desses departamentos.
Estrutura Linha-Staff
Unidade de comando, incrementada por uma Podem ocorrer conflitos entre os “órgãos e
assessoria especializada e inovadora linhas” e os “órgãos de staff”
Possibilita a atividade conjunta e coordenada Dificuldade em obter (e manter) o equilíbrio

dos órgãos de linha e de staff entre linha e staff.
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Organização Divisional (Estrutura Divisional)
A estrutura divisional surgiu das dificuldades enfrentadas pelas empresas decorrentes das
mudanças ambientais e da alta diversificação. Foi implantada inicialmente por Alfred Sloan, na
General Motors.
Nesse tipo de estrutura, a empresa se desmembra em “divisões”, para atender e se adaptar a

diferentes tipos de produtos, clientes ou regiões. Para isso, normalmente, são utilizados os tipos
de departamentalização por produto, departamentalização por cliente ou departamentalização
territorial.
Isso faz com que surjam unidades descentralizadas (ou divisões) “semiautônomas” (relativamente
autônomas) e quase independentes operando dentro da empresa, devendo o seu administrador
dispor de todos os recursos necessários ao total atendimento das responsabilidade que lhe foram
atribuídas pela alta cúpula (direção) da empresa.
Essas unidades funcionam como verdadeiros “centros de resultados” (ou “centro de lucros”),
onde os resultados (lucros ou prejuízos) são apurados autonomamente (por cada unidade), de
forma descentralizada.
Contudo, vale mencionar que as decisões estratégicas tendem a se manter centralizadas na alta
cúpula da administração. Além disso, algumas estruturas funcionais (especializadas) também são
mantidas centralizadas, no intuito de apoiar tanto a alta administração, quanto as estruturas
divisionárias.
Exemplo de uma fabricante de bebidas que tenha duas divisões: refrigerantes e cervejas.
Diretoria
Gerência de Recursos
Humanos
Divisão de Refrigerantes Divisão de Cervejas
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Perceba que, nesse exemplo, a alta cúpula da organização optou por manter de forma centralizada
a gerência de recursos humanos (estrutura funcional), no intuito de apoiar tanto a alta
administração (diretoria), quando às unidades divisionárias (divisão de refrigerantes e divisão de
cervejas).
Além disso, como você pode perceber, nessa estrutura há uma duplicidade de gerências de
produção, gerências de marketing e gerências de vendas. Por um lado, isso torna a empresa mais
flexível para adaptar-se às diferentes demandas e necessidades. Por outro lado, essa duplicidade
gera um aumento de custos.
Cada uma das divisões irá funcionar de maneira diferente para alcançar seus objetivos. Por
exemplo: cada uma terá seu próprio padrão de produção, suas próprias estratégias de marketing, e
suas próprias estratégias de vendas. Contudo, mesmo que as divisões tenham bastante autonomia,
haverá um planejamento estratégico a ser seguido, objetivos “globais” a serem buscados e
“controle por resultados”.
Além disso, pode-se dizer que as decisões são “relativamente descentralizadas” às unidades
divisionais (isso porque algumas decisões se mantêm centralizadas na alta cúpula da empresa).
Essa “relativa descentralização” das decisões permite uma maior flexibilidade, adaptabilidade,
capacidade de resposta às demandas, bem como maior qualidade e velocidade na tomada de
decisões.
Estrutura Divisional
Melhor coordenação em função do produto Duplicidade de recursos
Aumento da flexibilidade e adaptabilidade Custos elevados
Maior capacidade de resposta Difícil integração e coordenação entre as

divisões
Maior “proximidade” com o cliente Pode ocorrer a “competição” entre as divisões
Facilita o controle de desempenho de cada Os interesses das divisões podem se sobrepor

divisão aos interesses globais da empresa
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Organização Matricial (Estrutura Matricial ou “em grade”)
A organização matricial é baseada na departamentalização matricial (aquela em que há a

sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa). Portanto,
veremos que as características são bastante similares ao que já estudamos quando falamos deste
tipo de departamentalização. É por isso que, muitas vezes, os alunos (e até as bancas) fazem
confusão entre “departamentalização” e “estrutura organizacional”.
Normalmente, a estrutura matricial é decorrência da fusão da estrutura baseada em funções –

estrutura de apoio “permanente”, vertical – com a estrutura baseada em projetos ou produtos –
estrutura “temporária”, horizontal. Assim, busca-se aproveitar a especialização oferecida pela
departamentalização funcional, com as vantagens proporcionadas pela coordenação da
departamentalização por projetos (ou produtos).
Ou seja, o objetivo é aproveitar a especialização dos funcionários (estrutura funcional), em

produtos ou projetos estratégicos. Em outras palavras, a estrutura matricial busca aproveitar as
vantagens oferecidas pela estrutura funcional com as vantagens oferecidas pela estrutura
divisional. Uma outra grande vantagem é a otimização na utilização de recursos, uma vez que
esse tipo de estrutura evita a ociosidade e a “duplicação” de recursos.
Diretoria Geral

Projeto A
Projeto B
Conforme já estudamos nessa aula, as linhas pontilhadas indicam, por exemplo, que um
funcionário do departamento financeiro irá participar tanto do Projeto A, quanto do Projeto B.
Nesse caso, a empresa está aproveitando a especialização do funcionário em projetos específicos.
Além disso, vale recordar que esse tipo de estrutura não leva em consideração o princípio da
unidade de comando (proposto por Fayol), isso porque o empregado fica subordinado a dois ou
mais gerentes de diferentes departamentos. Ou seja, o funcionário estará subordinado tanto ao
gerente financeiro, quanto ao gerente de projetos (dupla subordinação).
As características são praticamente as mesmas que já estudamos na departamentalização

matricial. Vejamos algumas de suas vantagens e desvantagens:
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Estrutura Matricial
Maior otimização na utilização dos recursos Conflito de comando
Melhor cumprimento dos prazos e dos

orçamento previstos Conflito de interesses entre gerentes de
projetos e gerentes funcionais
Melhor atendimento aos clientes
Dificuldade em definir claramente as
atribuições e as responsabilidades
Aproveita as vantagens da estrutura funcional
e da estrutura divisional
Dificuldade de coordenação (por conta da
Maior flexibilidade e alta adaptabilidade ao dupla subordinação)
ambiente
Maior dificuldade para encontrar os
Indicada para ambientes instáveis e dinâmicos responsáveis por eventuais problemas
Organização em Rede (Estrutura em Rede)
De acordo com Chiavenato15, a estrutura em rede de unidades é “composta de várias áreas de

negócios relacionadas com a empresa-mãe, que funciona como o núcleo principal. Nesse caso, a
rede é constituída de um núcleo principal rodeado por empresas ou unidades de negócios, cada
qual funcionando como um centro de lucro separado dos demais”.
As organizações estruturadas em rede possuem equipes e departamentos descentralizados,

parcerias com fornecedores, alianças com concorrentes, contratos com outras empresas, etc.
A empresa principal fica no centro, e, em torno dela, encontram-se diversas outras unidades que
“auxiliam” e se relacionam com a empresa principal. Trata-se de uma estrutura baseada nos
A ideia principal é que as empresas não são excelentes em tudo que fazem. Portanto, há sempre a
necessidade de firmar parcerias, contratar outros serviços, etc.
Pense, por exemplo, em uma fábrica de automóveis. Ela firma parceria com um fornecedor de
matéria prima. Firma parcerias com revendedores. Possui unidades de distribuição
descentralizadas. Possui equipes de projetos. Firma contratos com empresas de marketing para a
15
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 255.
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publicidade de seus automóveis. Faz uma aliança com um concorrente que possui algum produto
essencial ao seu negócio, etc.
Todas as partes envolvidas estão conectadas, de maneira interdependente, e desempenham suas

funções de forma autônoma e coordenada.
Resumindo, as organizações em rede criam “networks”, isto é, rede de contatos e relacionamentos
empresariais. Forma-se uma estrutura horizontalizada.
No esquema a seguir, Sobral e Peci ilustram muito bem o conceito de uma estrutura em rede.
As principais vantagens desse tipo de estrutura são:
- Alta flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos e imprevisíveis.
- Baixos custos operacionais.
- Rápida resposta às demandas ambientais.
- Permite a virtualização do negócio: mesmo que o negócio principal seja “físico”, a rede,
normalmente, é “virtual” (conectada eletronicamente). Isso é bom pois essas empresas
virtuais não precisam de “espaço físico” para funcionar.
- Possibilidade de proliferação das unidades de negócio: em virtude da alta flexibilidade e

adaptabilidade às demandas.
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Organização Virtual (Estrutura Virtual)
A principal característica da organização virtual é a terceirização.
Trata-se de um tipo de organização em rede que possui um núcleo central (essencialmente virtual)
e que terceiriza todas as demais atividades. Para isso, utiliza-se das tecnologias de informação e
comunicação.
Um outro aspecto da organização virtual é a “desfronteirização”. Ou seja, a eliminação das

fronteiras (barreiras) para que ocorra a perfeita comunicação e total cooperação entre todos os
envolvidos.
Em outras palavras, é como se a organização “não existisse”.
“Como assim ‘não existisse’, Stefan?“
Vamos pensar em uma grande varejista online que tenha sua sede na cidade de São Paulo (imagine
que essa empresa possua apenas uma pequena sala comercial dentro de um edifício).
Essa empresa vende produtos de outras empresas espalhadas ao redor do Brasil e do Mundo.
Portanto, ela não precisa possuir estoque de nenhum produto.
As entregas são realizadas por transportadoras terceirizadas; Os serviços de hospedagem do site,

manutenção do site, etc., são realizados por uma empresa sediada na Índia; O marketing, por sua
vez, é realizado por uma empresa sediada em Nova Iorque; O serviço de atendimento ao cliente,
ao seu turno, é realizado por uma empresa sediada em Belo Horizonte.
Perceba que a empresa praticamente não existe. Ela mantém apenas seu núcleo central
essencialmente virtual (o site, e uma pequena sala em um edifício) e terceiriza todas as demais
atividades.
Para a coordenação de todas essas atividades, essa empresa utiliza diversos meios da tecnologia
de informação e comunicação (e-mail, whatsapp, vídeo conferência, etc.)
Esse tipo de organização é bastante flexível e maleável. Além disso, os custos operacionais são
extremamente baixos. Chiavenato16 sintetiza muito bem ao dizer que “as organizações virtuais
16
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 257.
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criam redes de relações que permitem terceirizar áreas importantes, como produção, marketing,
logística, recursos humanos ou funções que outros podem fazer melhor e mais barato para se
concentrar nas suas competência de núcleo, quase sempre ao redor do marketing. Sua principal
vantagem é a flexibilidade e sua principal desvantagem está no menor controle sobre os
componentes-chave do negócio.”
Organização sem Fronteiras (Estrutura sem Fronteiras)
Também é um tipo de organização em rede (como a organização virtual), que utiliza fortemente a
tecnologia. Por isso, também é conhecida como organização baseada em tecnologia.
O objetivo desse tipo de estrutura é eliminar as fronteiras verticais e horizontais (estrutura

“achatada”) e quebrar as barreiras externas que existem entre a companhia e seus fornecedores e
clientes.
A organização sem fronteiras tem por objetivo eliminar a cadeia de comando, por meio de uma
amplitude “ilimitada” de controle. Nessa estrutura, os departamentos são substituídos por
equipes autônomas.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com isso, meu amigo, terminamos a nossa aula de hoje.
De fato, essa não foi uma aula fácil. São muitas informações e muito conteúdo para assimilar.
Mais importante do que “sair decorando tudo”, é que você tente entender e assimilar os
conceitos. Eu sei que em alguns pontos a aula tornou-se repetitiva. Isso acontece pois (como você
notou) os próprios conceitos se repetem e se inter-relacionam. Sendo assim, é importante repetir
as informações (mesmo que sejam ou “pareçam” iguais) para que você consiga assimilar da melhor
maneira possível e não fique com dúvidas.
Busquei expor os assuntos da forma mais encadeada possível, para que seja mais fácil de você
construir um raciocínio lógico e absorver melhor o conteúdo.
Estou muito orgulhoso que você “matou” mais esse leão, e está um passo mais próximo de sua
aprovação. ☺
Estamos juntos!
Até a próxima aula!
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RESUMO ESTRATÉGICO
Estrutura Organizacional
Autoridade
Responsabilidade
04 SISTEMAS
Decisão
Comunicação
ESTRUTURA Especialização do Indica até que ponto as atividades podem ser

ORGANIZACIONAL Trabalho divididas em tarefas separadas
Indica qual é a base para o agrupamento de

Departamentalização
tarefas
Indica a “quem” os indivíduos (ou grupos)

Cadeia de Comando
devem se reportar.
06 ELEMENTOS
BÁSICOS
Indica quantas pessoas cada executivo pode
Amplitude de Controle
dirigir de forma eficaz e eficiente
Centralização e Indica “onde” fica a autoridade no processo

Descentralização decisório.
Indica até que ponto existirá regras e

Formalização regulamentos para dirigir e coordenar os
funcionários e os executivos.
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Organização Mecanicista x Organização Orgânica
Organização
Mecanicista Organização
(mecanística) Orgânica
Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão
divisão do trabalho de trabalho
Cargos ocupados por especialistas com atribuições Cargos continuamente modificados e redefinidos por
claramente definidas. meio da interação entre pessoas que participam da
tarefa
Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da
empresa Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis
inferiores
Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando
único Tarefas executadas por meio do conhecimento que as
pessoas têm da empresa como um todo
Sistema rígido de controle
Hierarquia flexível, com predomínio da interação
lateral sobre a vertical (horizontalização)
Predomínio da interação vertical entre superior e
subordinado. Maior amplitude de controle administrativo (menos
Amplitude de controle administrativo mais estreita níveis hierarquicos)
(mais níveis hierárquicos)
Maior confiabilidade nas comunicações informais
Ênfase nas regras e procedimentos formais
Ênfase nos princípios de relacionamento humano da
Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
Ambiente mutável (imprevisível)

Ambiente Estável (previsível)
Burocracia Adhocracia
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Departam. Principais Características Principais Vantagens Principais Desvantagens

- Foco introvertido e Perda da visão “macro”
-Atividades agrupadas de acordo com - Especialização do trabalho
- Dificuldade em adaptar-se às mudanças
Funcional as funções - Convergência e a focalização dos esforços
- Conflito de Interesses e de Objetivos
-Indicada para ambientes estáveis - Economias de escala
- Dificuldade de coordenação e comunicação interdepartamental
-Atividades agrupadas de acordo com - Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou - Aumento dos custos
produtos / serviços linha de produtos - Risco de obsolescência técnica
Produto /
- Unidades semiautônomas - Permite maior flexibilidade - Prejudica a especialização
Serviço
- Equipes multidisciplinares - Propicia a inovação e a criatividade - Pode causar insegurança e ansiedade nos empregados
- Indicada para ambientes mutáveis - Facilita a coordenação interdepartamental - Dificuldade em estabelecer as políticas gerais da empresa
- Atividades agrupadas de acordo com - Demais atividades podem tornar-se “secundárias”
- Maior conhecimento do cliente
as necessidades dos clientes - Sacrifício dos demais objetivos organizacionais
Cliente - Atendimento contínuo e rápido
- Normalmente é utilizado no nível - Dificuldade de coordenação interdepartamental
- Melhor adequação aos diferentes tipos de clientes
operacional - Processo decisório fica dependente das decisões do cliente
- Atividades agrupadas de acordo com - Processos integrados - Inflexibilidade dos processos
as fases do processo produtivo - Maiores economias de escala - Depende de tecnologia fixa
Processo - Foco na tecnologia - Maiores níveis de produtividade - Depende de produtos estáveis e permanentes
- Processo não tem dono - Aumento da eficácia - Perda da visão “macro”
- Atividades “permanentes” - Otimização do arranjo físico (layout) - Maior risco operacional
- Focalização e convergência de esforços
- Temporalidade
- Eficiência na alocação de recursos
- Medo de desemprego
- Atividades agrupadas de acordo com - Flexibilidade e adaptabilidade
- Comunicação deficiente
Projetos os resultados (outputs) - Equipes multidisciplinares
- Inadequado sistema decisório
- Atividades e atribuições temporárias - Melhor cumprimento dos prazos
- Requer alocação de altos investimentos
- Permite trabalhar com produtos altamente complexos e atingir
- Problemas relacionados ao tamanho das equipes
resultados efetivos em problemas complexos
- Dificulta o controle efetuado pelo nível estratégico
- Atividades agrupadas de acordo com - Administradores consideram uma maior abrangência
- “Duplicação” de instalações físicas e pessoas
Territorial o local ou área onde o trabalho será - Melhoria na tomada de decisão
- Desequilíbrio no processo administrativo
(Geográfica) realizado - Vantagens econômicas em operações locais
- Desequilíbrio de poder
- Empresas territorialmente dispersas - Ações e respostas mais rápidas às demandas
- Dificuldade de coordenação
- Maior aprimoramento da capacidade técnica da equipe. - Conflito de comando
- Tipo de departamentalização híbrida - Coordenação mais coerente das equipes. - Conflito de interesses
onde há sobreposição de dois ou mais - Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos. - Conflito de papéis
tipos de departamentalização sobre a - Maior grau de especialização das atividades. - Dificulta a coordenação em razão da autoridade dual
mesma pessoa - Maior otimização na utilização dos recursos. - Enfraquecimento da coordenação vertical
Matricial
- Múltipla subordinação - Melhor cumprimento dos prazos e dos orçamentos previstos. - Dificuldade de coordenação entre o departamento de projetos e os departamentos
-Configuração mais comum é: - Melhor atendimento aos clientes. funcionais.
Funcional + Projetos - Aprimora a coordenação lateral. - Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos.
- Responsabilidade Compartilhada - Maior flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente mutável. - Dificuldade em definir claramente as atribuições e as responsabilidades
- Promove o “conflito construtivo” entre os membros da organização. - Gestores devem ter maturidade e e competências de relacionamento interpessoal.
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Estrutura
Organizac.
Principais Características Principais Vantagens Principais Desvantagens
- Organização Militar
- Unidade de comando - Clara definição das responsabilidades
- Centralização das decisões - Clareza das linhas de comando - Não favorece a especialização
Linear - Linhas formais e verticalizadas de comunicação - Fácil implementação e compreensão - Tendência a sobrecarregar os níveis hierárquicos superiores
- Baixa amplitude de controle - Indicada para ambientes estáveis e - Rigidez
- Hierarquia Verticalizada permanentes
- Pirâmide
- Visão “micro”
- Princípio da especialização das funções - Melhor supervisão técnica
- Requer uma maior (e mais difícil) coordenação interdepartamental
- Múltipla subordinação - Comunicação direta
- Dificulta o controle e manutenção da disciplina
Funcional - Vários chefes funcionais especialistas em áreas - Supervisão direta
- Confusão de objetivos
- Descentralização das decisões - Permite máximo de especialização nos diversos
- Tendência à “competição”
- Indicada para ambientes estáveis órgãos
- Dificuldade de saber a quem se reportar
- Unidade de comando (linha), incrementada por
- Podem ocorrer conflitos entre os órgãos de linha e os órgãos de
- Combinação entre estrutura linear + estrutura funcional uma assessoria especializada e inovadora (staff)
Linha-Staff staff
- Órgãos de linhas (autoridade) + Órgãos de staff (assessoria) - Possibilita a atividade conjunta e coordenada
- Dificuldade em obter (e manter) o equilíbrio entre linha e staff
dos órgãos de linha e de staff
- Empresa se desmembra em “divisões” - Melhor coordenação em função do produto - Duplicidade de recursos
- Normalmente utilizada departamentalização por produto, por - Aumento da flexibilidade e adaptabilidade - Custos elevados
cliente ou territorial - Maior capacidade de resposta - Difícil integração e coordenação entre as divisões
Divisional
- Unidades semiautônomas (centros de resultados) - Maior “proximidade” com o cliente - Tendência à “competição” entre as divisões
- Os resultados (lucros ou prejuízos) são apurados - Facilita o controle de desempenho de cada - Interesses das divisões podem se sobrepor aos interesses globais
autonomamente (por cada unidade), de forma descentralizada divisão da organização
- Baseada na departamentalização matricial - Maior otimização na utilização dos recursos - Conflito de comando
- Normalmente é decorrência da fusão da estrutura baseada em - Melhor cumprimento dos prazos e dos - Conflito de interesses entre gerentes de projetos e gerentes
funções – estrutura de apoio “permanente”, vertical – com a orçamentos previstos funcionais
Matricial estrutura baseada em projetos ou produtos – estrutura - Melhor atendimento aos clientes - Dificuldade em definir claramente as atribuições e
“temporária”, horizontal - Maior flexibilidade e alta adaptabilidade ao responsabilidades
- Objetivo é aproveitar a especialização dos funcionários ambiente - Dificuldade de coordenação (por conta da dupla subordinação)
(estrutura funcional), em produtos ou projetos estratégicos - Indicada para ambientes instáveis e dinâmicos - Dificuldade em encontrar os responsáveis pelos problemas
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- Alta flexibilidade e adaptabilidade

- Departamentos descentralizados, parcerias, alianças e
- Baixos custos
contratos com outras empresas
- Rápida respostas às demandas ambientais
Em rede - Relacionamentos interpessoais
- permite a virtualização do negócio
- Partes coordenadas e conectadas de maneira interdependente
- Possibilita a proliferação das unidades de
- Estrutura horizontalizada
negócio
- Terceirização
- Núcleo central (essencialmente virtual) que terceiriza as demais
- Bastante flexível e maleável
Virtual atividades (é como se a empresa não existisse)
- Custos operacionais extremamente baixos
- Utiliza tecnologias da informação e comunicação
- Desfronteirização
- Tipo de organização em rede que utiliza fortemente a
Sem tecnologia
fronteiras - Eliminar as fronteiras verticais e horizontais (quebrar barreiras)
- Eliminar a cadeia de comando (amplitude ilimitada de controle)
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1. (CESPE – PGE-PE – Assistente de Procuradoria - 2019)
Estruturas organizacionais horizontalizadas são caracterizadas pela existência de vários níveis

hierárquicos na organização.
Comentários:
Nada disso! Quanto mais horizontalizada (mais “achatada”) for a estrutura, menos níveis
hierárquicos ela terá. Veja, a seguir, a diferença entre uma estrutura horizontalizada (menos níveis
hierárquicos) e verticalizada (mais níveis hierárquicos).
Estrutura horizontalizada:
Estrutura verticalizada:
Gabarito: errada.
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2. (CESPE – SLU-DF – Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - 2019)
Na departamentalização por critério territorial, a estrutura organizacional se baseia nas funções

executadas por cada unidade.
Comentários:
É a departamentalização funcional que agrupa as atividades de acordo com as funções

desempenhadas.
Na departamentalização territorial, por sua vez, as atividades são agrupadas de acordo com a
localização onde o trabalho será executado ou de acordo com a área em que a organização irá
atender.
Gabarito: errada.
3. (FCC – Prefeitura de Recife-PE – Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão - 2019)
Considere que uma determinada organização tenha adotado, como modelo de estrutura
organizacional, uma estrutura matricial. Isso significa que, entre outras características, tal
organização
a) é descentralizada no que concerne à atuação operacional, com presença de filiais ou

sucursais, porém centraliza sua apuração de resultados na unidade matriz.
b) possui centros de resultados ou órgãos vinculados a projetos, com duração limitada à

duração de tais projetos, e outros órgãos de apoio, estes últimos de natureza permanente.
c) é departamentalizada pelo critério geográfico, com centros de custo vinculados ao perfil da

clientela correspondente e, portanto, de natureza mutável.
d) é departamentalizada pelo critério de produção, com subdivisão em área fim e área meio,
estas últimas de natureza não permanente.
e) é fortemente centralizada, ao contrário do modelo divisional, não comportando

departamentalização ou instituição de centros de custos com autonomia para apuração de
resultados.
Comentários:
Normalmente, a estrutura matricial é decorrência da fusão da estrutura baseada em funções –

estrutura de apoio “permanente” – com a estrutura baseada em projetos ou produtos – estrutura
“temporária” (limitada à duração dos projetos).
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Entre os diferentes tipos de estrutura organizacional, aquela inspirada em Alfred Sloan e cujo
exemplo mais emblemático é a aplicação, nos anos 1950, na General Motors, corresponde à
estrutura
a) Matricial, caracterizada pela segregação de atividades administrativas das operacionais,

ligadas a partir dos denominados centros de comando.
b) Divisional, caracterizada pela criação de órgãos que operam com relativa autonomia,
denominados centro de resultados.
c) Sistêmica, com a conjugação de diferentes atribuições, técnicas e administrativas, em órgãos

de competência geral e ampla.
d) Funcional, com órgãos permanentes e temporários, estes últimos vinculados à duração de

projetos estratégicos.
e) Estrutural, pautada pela divisão racional do trabalho, com unidades que atuam de forma
sequencial e interdependente, sem qualquer grau de autonomia.
Comentários:
Para responder essa questão bastava que você soubesse que a estrutura que foi implantada
inicialmente por Alfred Sloan, na General Motors, é a estrutura divisional.
5. (IF-ES – IF-ES – Assistente em Administração - 2019) A
Robbins, Judge e Sobral (2011) afirmam que “uma estrutura organizacional define como as
tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas”. Sobre os seis elementos
básicos que planejam a estrutura organizacional apropriada, associe a segunda coluna (resposta
relacionada) com a primeira (pergunta-chave):
Pergunta-Chave:
I – Quem tem autoridade no processo decisório?
II – Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os executivos?
III – Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?
IV – Qual é a base para o agrupamento de tarefas?
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V – A quem os indivíduos e os grupos se reportam?
VI – Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficiência e eficácia?
Resposta relacionada:
( ) Especialização do Trabalho
( ) Departamentalização
( ) Cadeia de Comando
( ) Amplitude de Controle
( ) Centralização e Descentralização
( ) Formalização
Assinale a alternativa que contém a sequência CORRETA de associação, de cima para baixo.
a) III – IV – VI – V – I – II
b) IV – III – VI – I – II – V
c) III – IV – V – VI – I – II
d) IV – III – V – II – VI – I
e) III – IV – V – VI – II – I
Comentários:
Questão bem tranquila, que exige do candidato o conhecimento dos 06 elementos básicos que
devem ser levados em consideração quando da definição da estrutura organizacional. Vejamos:
(III) Especialização do Trabalho - Indica até que ponto as atividades podem ser divididas em tarefas
separadas.
(IV) Departamentalização - Indica qual é a base para o agrupamento de tarefas.
(V) Cadeia de Comando - Indica a “quem” os indivíduos (ou grupos) devem se reportar.
(VI) Amplitude de Controle - Indica quantas pessoas cada executivo pode dirigir de forma eficaz e
eficiente.
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(I) Centralização e Descentralização - Indica “onde” fica a autoridade no processo decisório. Ou

seja, “quem tem autoridade” no processo decisório.
(II) Formalização - Indica até que ponto existirá regras e regulamentos para dirigir e coordenar os
funcionários e os executivos.
Na determinação da estrutura departamental de uma organização feita com base nos seus
serviços prestados, adota-se o critério de departamentalização funcional.
Comentários:
Nada disso!
A departamentalização feita com base nos seus serviços prestados é a departamentalização por
produto.
A departamentalização funcional, por sua vez, agrupa as atividades de acordo com as funções
desempenhadas.
Gabarito: errada.
No que tange aos modelos de estruturas organizacionais, aquele descrito pela literatura como
divisional apresenta, como uma de suas principais características e traço diferenciador em
relação ao modelo funcional,
a) existência de órgãos com duração temporária vinculada a projetos, que passam a ser o foco
principal de atuação da organização.
b) departamentalização por clientela geográfica, abandonando o modelo focado apenas na

separação por funções ou atividades.
c) existência de unidades que atuam com relativa autonomia, denominadas centros de

resultados, onde são apurados os lucros ou prejuízos respectivos.
d) departamentalização por produto no primeiro nível da organização e por clientela nos níveis
intermediários e operacionais.
e) mutabilidade da estrutura em face das mudanças ocorridas no ambiente em que a

organização atua, buscando a integração ao sistema em que está inserida.
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Comentários:
As principais palavras-chave que descrevem e diferenciam a estrutura divisional do modelo

funcional são: “unidades semiautônomas” (relativamente autônomas) e “centros de resultados”,
onde os lucros ou prejuízos são apurados autonomamente (por cada unidade).
8. (VUNESP – TJ-SP – Administrador Judiciário - 2019)
Cada vez mais frequente em organizações contemporâneas, especialmente as mais jovens e

vinculadas a setores mais dinâmicos da economia, em muitos casos com foco em inovação, as
estruturas organizacionais têm se apresentado de variadas formas. Uma dessas formas combina
duas ou mais variáveis, podendo ser áreas funcionais e processos ou produtos, ou ainda
projetos, delineando múltiplas “linhas de autoridade” a serem atendidas. O nome dessa
estrutura é
a) matricial.
b) por equipe.
c) funcional.
d) por projeto.
e) vertical.
Comentários:
A estrutura que combina duas ou mais variáveis (normalmente “áreas funcionais” + “projetos ou
produtos”), é a estrutura matricial. Outra importante informação que o enunciado nos traz se
refere às “múltiplas linhas de autoridade” (dupla subordinação), que é outra importante
característica da estrutura matricial.
9. (FGV – DPE-RJ – Técnico Superior Especializado - 2019)
A figura abaixo representa a departamentalização em uma organização fictícia XPTO.
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O tipo de departamentalização adotado pela XPTO e uma de suas vantagens são,

respectivamente:
a) funcional; agrupar especialistas;
b) funcional e por processo; favorecer a inovação;
c) por produto e por processo; maximizar os ganhos na cadeia de valor;
d) por produto; promover a descentralização;
e) por cliente; apresentar menores custos operacionais.
Comentários:
A figura indica uma departamentalização por produto (“farmacêuticos” e “higiene e beleza”). De

fato, uma das vantagens desse tipo de departamentalização é que ela promove a descentralização.
Se o desenho da estrutura de uma organização apresenta sequencialmente as partes que

compõem um produto final e cada parte é responsabilidade de uma unidade específica, então a
organização em questão adotou como critério de departamentalização a estruturação por
processo.
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Comentários:
Assertiva perfeita! Na departamentalização por processo as atividades são agrupadas de acordo

com os principais processos do fluxo de produção, isto é, de acordo com as fases do processo
produtivo. Nesse tipo de departamentalização cada área participa apenas de uma parte da
execução do processo de produção.
Gabarito: correta.
11. (CESPE – EMAP – Assistente Portuário - 2018)
No delineamento da estrutura organizacional, devem ser considerados os sistemas de

responsabilidades, de autoridades e de comunicação.
Comentários:
Isso mesmo! A estrutura organizacional é o alicerce de sustentação e funcionamento de toda a

empresa e inclui 04 sistemas (Autoridade, Responsabilidade, Decisão e Comunicação), os quais
devem ser consideramos quando do delineamento da estrutura organizacional.
Gabarito: correta.
Departamentalização significa agrupar em unidades organizacionais as diversas atividades a

serem desempenhadas e tem como objetivos aproveitar a qualificação das pessoas, maximizar
os recursos disponíveis, descentralizar as responsabilidades e criar meios para a atuação do
controle.
Comentários:
Perfeita! Ótima assertiva para sedimentarmos o conceito de departamentalização.
Gabarito: correta.
A organização informal caracteriza-se por grupos formados a partir de interesses, atitudes e

comportamentos comuns, inspirados por formadores de opinião e influenciadores de atitudes.
Comentários:
As organizações informais são aquelas baseadas na espontaneidade. São formadas por relações
pessoais e pela afinidade, atitudes e comportamentos comuns entre os membros de uma empresa.
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Gabarito: correta.
14. (CESPE – MPE-PI – Técnico Ministerial - 2018)
O critério de departamentalização funcional, segundo o qual pessoas com habilidades e

capacidades distintas são agrupadas nos departamentos, é o mais apropriado para atender às
necessidades das organizações modernas na prestação de serviços em ambientes globalizados.
Comentários:
A assertiva possui dois erros.
Primeiro, na departamentalização funcional, as pessoas com habilidades e capacidades

similares/semelhantes são agrupadas nos departamentos.
Segundo, a departamentalização funcional não é apropriada para atender às necessidades das

organizações modernas na prestação de serviços em ambientes globalizados. Ela é indicada para
ambientes estáveis, de poucas mudanças.
Gabarito: errada.
As estruturas organizacionais são representações formais da divisão de responsabilidades e

hierarquia de uma organização.
Em relações às estruturas organizacionais contemporâneas, é correto afirmar que se evidencia

uma tendência de
a) especialização cíclica.
b) associação formal.
c) horizontalização hierárquica.
d) centralização decisória.
e) controle procedimental.
Comentários:
As tendências das organizações contemporâneas são: associação informal, horizontalização

hierárquica (estrutura “achatada”, com menos chefes e maior amplitude de controle),
descentralização decisória e controle por resultados.
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As vantagens da departamentalização por processos incluem a convergência de esforços e a

alocação temporária de recursos.
Comentários:
Quando alguma questão falar em “temporário”, ligue o alerta para “projetos”. Quase sempre o
termo “temporário” estará se referindo a projetos.
É exatamente o caso dessa questão.
A assertiva trouxe as vantagens da departamentalização por projeto.
A departamentalização por processos, por sua vez, se baseia em atividades contínuas, duradouras,
que se repetem reiteradamente.
Gabarito: errada.
A estrutura organizacional do tipo linear ou em linha apresenta como vantagens a definição

clara de responsabilidades, a flexibilidade e a clareza das linhas de comando.
Comentários:
De fato, por ser uma estrutura baseada na unidade de comando e na autoridade hierárquica, a
estrutura linear apresenta como vantagens a definição clara de responsabilidades e a clareza das
linhas de comando.
Contudo, uma de suas desvantagens é que a estrutura linear é muito rígida. Portanto, não há
flexibilidade neste tipo de estrutura.
Gabarito: errada.
O conflito entre unidades e entre dirigentes de unidades constitui uma desvantagem da

estrutura organizacional do tipo linha e assessoria.
Comentários:
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Isso mesmo! Uma das desvantagens desse tipo de estrutura organizacional é que podem ocorrer
conflitos entre os “órgãos de linha” (dirigentes de unidades) e os “órgãos de staff” (unidades).
Gabarito: correta.
19. (FCC – Prefeitura de Macapá-AP – Administrador - 2018)
De acordo com o conceito de departamentalização, as atividades de uma empresa são

agrupadas logicamente em órgãos, de acordo com determinados critérios. Entre os critérios
adotados para tal finalidade se inserem:
I. Produto. II. Clientela. III. Geográfico. IV. Funcional. V. Contingencial.
a) I, II, III e IV.
b) IV e V.
c) I, II e III.
d) I e II.
e) II e III.
Comentários:
Dentre os critérios elencados pela questão, o único que não corresponde a um critério adotado
com a finalidade de realizar a departamentalização é o “contingencial”.
Todos os demais (produto, clientela, geográfico e funcional) são critérios utilizados para
departamentalização.
20. (FCC – Câmara Legislativa do Distrito Federal – Técnico Legislativo - 2018)
Entre os diferentes tipos de estruturas organizacionais abordados pela literatura, a denominada

estrutura matricial diverge da estrutura divisional em alguns aspectos, entre os quais,
notadamente, pela existência de
a) centros de resultados, com autonomia operacional e gerencial, porém não financeira,

vinculados à matriz na forma de organograma funcional.
b) autoridade de linha, partindo do principal executivo da organização até os níveis inferiores.
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c) cadeia escalar, indicando que cada subordinado recebe ordens e presta contas de acordo com
uma matriz de responsabilidades predefinida.
d) apuração de lucros ou prejuízos de forma centralizada, para toda a organização.
e) órgãos vinculados a projetos, órgãos estes com duração limitada à finalização dos projetos
correspondentes.
Comentários:
As palavras-chave que descrevem e diferenciam a estrutura divisional são: “unidades

semiautônomas” (relativamente autônomas) e “centros de resultados”, onde os lucros ou
prejuízos são apurados autonomamente (por cada unidade).
Por sua vez, quando falamos em estrutura matricial, quase sempre devemos pensar em
“projetos”. Isso porque a estrutura matricial é aquela que combina duas ou mais variáveis e, nesse
sentido, a configuração mais comumente encontrada na estrutura matricial é a “estrutura
funcional” + “departamentalização por projetos”. Esses departamentos de projetos são órgãos
“temporários”, ou seja, sua duração está limitada à finalização do projeto.
A estrutura matricial prejudica a coordenação porque dificulta a comunicação e diminui a

flexibilidade.
Comentários:
De fato, a estrutura matricial dificulta a coordenação (por conta da dupla subordinação).
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. Isso porque a estrutura matricial confere uma
maior flexibilidade à empresa, permitindo à empresa uma alta adaptabilidade a ambientes
instáveis e dinâmicos.
Gabarito: errada.
Tratando-se de departamentalização funcional, a diferenciação e agrupamento de atividades

são realizados com base nas saídas ou nos resultados da empresa.
Comentários:
Nada disso!
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Na departamentalização funcional as atividades são agrupadas de acordo com as diversas funções

especializadas que são realizadas dentro da empresa. As atividades “semelhantes/similares” são
agrupadas em áreas (departamentos) especializadas.
Gabarito: errada.
Utilizar a departamentalização funcional em uma organização significa estruturá-la com base em

critérios geográficos.
Comentários:
Utilizar a departamentalização funcional em uma organização significa estruturá-la com base nas
funções especializadas que são desempenhadas dentro da empresa.
É a departamentalização territorial (ou geográfica) que estrutura a organização com base em

Gabarito: errada.
Nas organizações, a estrutura informal deve ser extinta porque constitui empecilho que
interfere e oferece resistência a ordens formais.
Comentários:
Nada disso!
As estruturais informais são aquelas baseadas na espontaneidade. São formadas por relações
pessoais e pela afinidade entre os membros de uma organização. Portanto, não é possível extinguir
esse tipo de estrutura.
Além disso, a estrutura informal também apresenta as suas vantagens. A valorização e o

reconhecimento da organização informal, na atualidade, são bastante importantes para as
empresas. Isso porque a comunicação tende a ocorrer com maior velocidade, e as decisões
tendem a contar com a participação dos funcionários, fazendo com que eles se sintam mais
valorizados, motivados e, consequentemente, tornem-se mais produtivos.
Gabarito: errada.
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A estrutura matricial se caracteriza como um modelo de departamentalização organizacional

que é frequentemente adotada em contextos de alta instabilidade, formando equipes
temporárias para cada tipo de tarefa.
Assinale a opção que apresenta uma desvantagem desse modelo.
a) A perda da cooperação entre os departamentos.
b) A dificuldade de coordenação causada pela autoridade dual.
c) A rigidez processual causada pelo controle excessivo.
d) A inibição do conflito construtivo no ambiente organizacional.

==3adf5==
e) A limitação dos objetivos organizacionais, disputados por cada área funcional.
Comentários:
Letra A: errada. Esta é uma desvantagem da estrutura funcional.
Letra B: correta. Perfeito! A dificuldade de coordenação em razão da autoridade dual é uma das
desvantagens da estrutura matricial.
Letra C: errada. Não se refere a uma desvantagem da estrutura matricial.
Letra D: errada. A promoção do “conflito construtivo” entre os membros da organização é uma

das desvantagens da estrutura matricial.
Letra E: errada. A tendência à “competição” entre as diversas áreas funcionais é uma desvantagem
da estrutura funcional.
Uma fabricante de produtos de beleza adota departamentalização funcional. A cúpula da

empresa vem planejando uma reestruturação, para passar a adotar departamentalização por
processo.
Uma das vantagens da departamentalização por processo é:
a) favorecer a atenção às mudanças ambientais que influenciam o comportamento dos clientes;
b) eliminar os conflitos interdepartamentais;
c) reduzir os riscos operacionais, devido à interdependência entre os processos;
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d) conferir grande flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças tecnológicas;
e) permitir obtenção de vantagens econômicas pela plena utilização da tecnologia adotada no

processo.
Comentários:
Quando falamos em departamentalização por processos, devemos nos lembrar do foco na

tecnologia, a qual permite que sejam extraídas maiores vantagens econômicas dos equipamentos
e das tecnologias utilizadas (maior economia de escala). Portanto, o gabarito é a letra E.
As demais alternativas não trazem vantagens desse tipo de departamentalização. Pelo contrário, a
departamentalização por processo aumenta os riscos operacionais (pois, caso ocorra algum
problema em uma “parte” do processo, a operação toda será afeta). Além disso, é caracterizada
pela inflexibilidade dos processos e incapacidade de adaptação às mudanças tecnológicas (uma
vez que o processo depende de tecnologia fixa e permanente, tendo em vista os altos custos
envolvidos na mudança da tecnologia utilizada).
Uma indústria química adota, em seu primeiro nível hierárquico, a seguinte

departamentalização: divisão farmacêutica; divisão química; divisão veterinária.
O(s) tipo(s) de departamentalização adotado(s) pela indústria e uma de suas vantagens são,
respectivamente:
a) por processo; facilitar a adoção de novas tecnologias;
b) por produto; facilitar a inovação;
c) funcional; favorecer economias de escala;
d) por processo e por produto; maximizar a flexibilidade operacional;
e) funcional e por processo; permitir o agrupamento de especialistas em projetos de inovação.
Comentários:
Ao agrupar as atividades de acordo com os tipos de produtos oferecidos, a indústria mencionada

pelo enunciado está adotando a departamentalização por produto. A comunicação e cooperação
entre diversas equipes multidisciplinares (que se orientam para a criação, produção e
comercialização do produto) é uma das características desse tipo de departamentalização que
propicia a inovação e a criatividade
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Aula 03
A departamentalização que se baseia nas atividades temporárias desenvolvidas por uma

organização é denominada departamentalização por processos.
Comentários:
É a departamentalização por projeto que se baseia em atividades temporárias.
A departamentalização por processos, por sua vez, se baseia em atividades contínuas, duradouras,
que se repetem reiteradamente.
Gabarito: errada.
É horizontal a estrutura de uma organização que esteja fundamentada em níveis hierárquicos

bem definidos — como procuradores, chefes de departamentos, coordenadores, analistas e
técnicos.
Comentários:
Perceba que o enunciado nos mostra muitos níveis hierárquicos. Portanto, trata-se de uma
estrutura verticalizada.
Gabarito: errada.
30. (FGV – Câmara de Salvador-BA – Assistente Legislativo - 2018)
Uma empresa pública de grande porte adotava departamentalização por processo. Após uma
reestruturação, passou a adotar departamentalização geográfica.
A nova departamentalização apresenta, em relação à anterior, a seguinte desvantagem:
a) duplicidade de esforços e recursos;
b) dificuldade de adaptação a condições ambientais;
c) maior risco operacional;
d) menor autonomia decisória para os departamentos;
e) distanciamento da realidade dos mercados atendidos.
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Aula 03
Comentários:
Antes de analisar as assertivas, vamos entender o que a questão nos diz.
A empresa pública adotava a departamentalização por processo (ou seja, as atividades eram
agrupadas de acordo com as fases do processo produtivo).
Após uma reestruturação, a empresa pública passou a adotar a departamentalização geográfica,

isto é, começou a agrupar as atividades de acordo com a localização onde o trabalho será
executado. Nesse caso, todas as atividades e produtos (similares ou não) passaram a ser
executadas em determinada localização geográfica. Cada divisão ou departamento passou a operar
como se fosse uma empresa independente.
Agora, analisemos cada uma das assertivas:
Letra A: correta. De fato, quando a empresa passa a adotar a departamentalização geográfica,

ocorre a duplicação das instalações físicas e de pessoas (duplicidade de esforços e recursos). Isso
acontece pois os recursos e as pessoas (que antes estavam “agrupados” de acordo com as fases do
processo) passam a estar distribuídos entre as diversas regiões “cobertas” pela empresa.
Letra B: errada. Pelo contrário, a departamentalização geográfica tem uma melhor adaptação às
condições ambientais.
Letra C: errada. O maior risco operacional está atrelado à departamentalização por processo. Ou
seja, caso ocorra algum problema em alguma “fase” do processo, o processo produtivo como um
“todo” será afetado (portanto, a organização como um todo será afetada).
De diferente modo, na departamentalização geográfica, caso ocorra algum problema no processo

produtivo de alguma divisão regional, as demais divisões não serão afetadas (portanto, apenas
uma “divisão” da organização será afetada). Tem-se, portanto, um menor risco operacional.
Letra D: errada. Na departamentalização geográfica há maior autonomia decisória. Cada divisão

ou departamento passa a operar como se fosse uma empresa independente.
Letra E: errada. Pelo contrário. A empresa que adota a departamentalização geográfica tem, como
uma de suas vantagens, a proximidade com os mercados atendidos.
31. (VUNESP – ARSESP – Analista - 2018)
Alguns autores entendem que há duas formas possíveis de se estruturar uma organização. A
forma mecânica, apropriada para ambientes estáveis, e a forma orgânica, apropriada para
ambientes em constante mutação.
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Aula 03
Assinale a alternativa que contém corretamente uma das características de uma estrutura
orgânica.
a) As tarefas são formalizadas em direitos, obrigações e métodos que são transpostos para os
papéis funcionais.
b) As operações e o comportamento no trabalho são dirigidos por meio de instruções e decisões

tomadas no topo.
c) A cultura organizacional baseando-se nas tradições, regras e nos procedimentos, com reforço
do princípio hierárquico.
d) Os problemas são divididos e segmentados, sendo resolvidos por encaminhamento às áreas

específicas e especializadas.
e) As comunicações entre as pessoas são de natureza lateral, e seu conteúdo é a base de

informações e orientações.
Comentários:
A única alternativa que traz uma característica das organizações orgânicas é a letra E (as
comunicações entre as pessoas são de natureza lateral, e seu conteúdo é a base de informações e
orientações).
Todas as outras alternativas trazem características das organizações mecanísticas.
32. (FGV – Câmara de Salvador-BA – Analista Legislativo Municipal - 2018)
A estrutura organizacional é representada pelo organograma, no qual se encontram diversas

informações, como a divisão do trabalho, a cadeia de comando e a comunicação organizacional.
O organograma no qual se encontram abaixo da Presidência as unidades de trabalho

especializadas, como Direção de Marketing, Direção de Finanças, Direção da Produção e
Operações, e Direção de Recursos Humanos, caracteriza uma organização:
a) por produto;
b) funcional;
c) por clientes;
d) gerencial;
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e) departamental.
Comentários:
É na departamentalização funcional que as atividades são agrupadas de acordo com as diversas

funções especializadas que são realizadas dentro da empresa. Isto é, as atividades
“semelhantes/similares” são agrupadas em áreas (departamentos) especializadas (marketing,
finanças, recursos humanos, etc.).
É uma característica dominante do tipo de estrutura organizacional denominada Divisional:
a) horizontalização das estruturas, com relativa autonomia de gestão, porém com centralização
da apuração de custos e resultados.
b) existência de órgãos ou unidades vinculados a projetos, dotados de independência em

relação aos órgãos centrais.
c) autonomia de unidades, qualificadas como centros de resultado, que apuram lucros ou

prejuízos autonomamente.
d) departamentalização por áreas geográficas, visando maior capilaridade, com descentralização

de custos e centralização de apuração de prejuízos.
e) departamentalização por clientela, com desenvolvimento de projetos autônomos e órgãos

cuja existência se limita ao tempo de execução do projeto.
Comentários:
A característica marcante da estrutura divisional são as “unidades semiautônomas” (relativamente

autônomas), que funcionam como verdadeiros “centros de resultados”, ou seja, apuram lucros ou
prejuízos autonomamente (por cada unidade). Trata-se de uma apuração “descentralizada” de
lucros ou prejuízos.
A estrutura organizacional é a configuração vertical e horizontal de tarefas, autoridade e cargos,

e sua representação é feita por meio da departamentalização.
Comentários:
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A representação da estrutura organizacional é feita por meio do organograma.
A departamentalização, por sua vez, corresponde à configuração horizontal (especialização

horizontal das tarefas) da estrutura organizacional.
Gabarito: errada.
A departamentalização funcional baseia-se na divisão de áreas dentro da organização por

serviços.
Comentários:
A departamentalização funcional baseia-se na divisão de áreas dentro da organização por funções.
Gabarito: errada.
Entre as vantagens da departamentalização por produtos, inclui-se a flexibilidade para

crescimento dos departamentos com base em flutuações de demanda por um produto e
facilidade na coordenação interdepartamental com base no produto.
Comentários:
Perfeito. Dentre as vantagens da departamentalização por produtos estão a flexibilidade (as

unidades departamentais podem ajustar-se de acordo com as condições; ou seja, poderão
aumentar de tamanho ou reduzir de tamanho, de acordo com as necessidades, sem interferir na
estrutura da organização) e a facilidade de coordenação interdepartamental baseada no produto.
Gabarito: correta.
A opção pela departamentalização acarreta aumento do número de órgãos especializados, no

mesmo nível hierárquico, no âmbito das organizações, e, em consequência disso, ocorre um
crescimento horizontal do organograma da organização em questão.
Comentários:
Isso mesmo! Chiavenato (2014) ensina que a especialização (ou diferenciação) pode ser dar em
duas direções diferentes: horizontal e vertical.
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Nesse sentido, a especialização horizontal se refere ao desdobramento em departamentos ou

divisões, através da departamentalização. Isso acontece quando é necessária, dentro de um
mesmo nível hierárquico, a criação de mais órgãos (unidades organizacionais) especializados em
determinada atividade.
Em outras palavras, a departamentalização (especialização horizontal), acarreta um aumento do

número de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico. Consequentemente, há um
crescimento horizontal.
Vejamos:
Especialização Vertical
(Níveis hierárquicos)
Especialização Horizontal
(Departamentalização)
Gabarito: correta.
A organização que, para seu funcionamento, cria departamentos de marketing, finanças e

gestão de pessoas adota o critério de departamentalização por processos.
Comentários:
Nada disso. A empresa que cria departamentos de marketing, finanças e gestão de pessoas, está
agrupando as atividades de acordo com “funções especializadas”. Portanto, está adotando o
critério de departamentalização funcional.
Gabarito: errada.
Considere que determinada organização possua, em sua estrutura, alguns órgãos permanentes
e outros de duração limitada e atrelados a projetos específicos do setor em que autua. A opção
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por esse tipo de estrutura mostrou-se, ao longo do tempo, bastante eficiente, notadamente em
função da autonomia concedida a tais órgãos, denominados centros de resultados. Trata-se de
estrutura do tipo
a) Gerencial, que se diferencia da Funcional em face da alocação de recursos humanos e

financeiros em cada área, que se relacionam por meio de cadeia escalar.
b) Divisional, que constitui uma evolução da matricial justamente pelo seu enfoque em projetos.
c) Funcional, com horizontalização e autonomia das unidades, sendo, pois, uma evolução do
anterior modelo Divisional.
d) Matricial, que tem como uma de suas características, assim como a do tipo Divisional, a
apuração de lucros ou prejuízos por centro de resultados.
e) Sistêmica, com alto grau de integração entre as unidades, constituindo um aprimoramento do

modelo Funcional.
Comentários:
Quando falamos da associação de órgãos “permanentes” (estrutura funcional) com órgãos

“temporários” (estrutura por projetos), estamos diante da estrutura matricial.
A estrutura matricial busca aproveitar as vantagens oferecidas pela estrutura funcional com as
vantagens oferecidas pela estrutura divisional.
40. (FCC – TRT 15a Região – Técnico Judiciário - 2018)
Suponha que determinada organização apresente características de uma estrutura funcional, o

que significa, entre outros aspectos, que
a) utiliza a função como critério para dividir áreas e responsabilidades, porém apura resultados
dentro de sistema contábil único para o conjunto da empresa.
b) atua de forma descentralizada, por região ou produto, sendo que cada unidade apura lucros
ou prejuízos de forma autônoma.
c) possui órgãos com duração limitada, vinculados a projetos, e outros permanentes, voltados a
atividades de suporte.
d) é mutável e ajusta suas divisões internas de trabalho às variações do ambiente ou mercado

em que autua.
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e) possui centros de resultados, que funcionam de forma independente, atrelados a funções de

gerenciamento e execução.
Comentários:
Letra A: correta. Isso mesmo. A estrutura funcional é baseada no princípio da especialização das
funções. Ela utiliza a “função” exercida como critério para dividir as áreas e responsabilidades.
Contudo, mesmo que existam diversos departamentos (marketing, recursos humanos, produção,
etc.), o sistema contábil será o mesmo. Ou seja, a contabilidade não será efetuada “por
departamento”, mas sim haverá apenas um balanço patrimonial para “toda” a empresa.
Letra B: errada. Tratam-se de características da estrutura divisional.
Letra C: errada. Essas são características da estrutura matricial.
Letra D: errada. Tratam-se de características das estruturas organizacionais emergentes.
Letra E: errada. A estrutura que possui “unidades semiautônomas” (relativamente autônomas),

que funcionam como verdadeiros “centros de resultados”, é a estrutura divisional.
41. (FCC – ARTESP – Especialista em Regulação de Transporte - 2017)
A Departamentalização efetiva-se na fase do processo administrativo denominada:
a) Direção.
b) Planejamento.
c) Organização.
d) Controle.
e) Institucional.
Comentários:
Departamentalização é a maneira de alocação de pessoas, recursos, e atividades homogêneas em

unidades organizacionais (departamentos, áreas, etc.).
É a função organização que está relacionada à alocação de recursos para as equipes e

departamentos e à atribuição de tarefas. Ou seja, a departamentalização efetiva-se na fase de
organização.
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Considere que uma organização esteja configurada mediante a alocação de atividades da

mesma natureza, também ditas da mesma especialidade, em um mesmo órgão. Nesse sentido,
possui departamentos de contabilidade, de pessoal, de vendas, e assim por diante. O modelo de
departamentalização utilizado por essa organização corresponde ao:
a) funcional.
b) por produtos.
c) horizontal.
d) organicista.
e) descentralizado.
Comentários:
A empresa que agrupa atividades de acordo com “funções especializadas”, adota o modelo de
departamentalização funcional.
43. (VUNESP – Câmara de Mogi das Cruzes-SP – Auxiliar de Apoio Administrativo - 2017)
É de fundamental importância conhecer e identificar a estrutura de poder da organização,

visando compreender as relações de subordinação e hierarquia. A representação gráfica de uma
estrutura formal é conhecida como
a) fluxograma.
b) histograma.
c) cronograma.
d) diagrama.
e) organograma.
Comentários:
É o organograma que representa, graficamente, a estrutura formal de uma empresa.
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44. (FGV – IBGE – Agente Censitário Regional - 2017)
A linha de autoridade formal de uma organização que define a estrutura hierárquica de relações
entre seus membros ou unidades organizacionais é conhecida como:
a) organograma;
b) linha de responsabilização;
c) amplitude de controle;
d) especialização vertical;
e) cadeia de comando.
Comentários:
A linha de autoridade contínua que vai do topo da organização (alta cúpula) até o nível mais baixo
da empresa, e que descreve a relação de hierarquia e subordinação existente dentro de uma
empresa (demonstra “quem manda em quem” e “quem deve obedecer quem”) é a cadeia de
comando.
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LISTA DE QUESTÕES
Estruturas organizacionais horizontalizadas são caracterizadas pela existência de vários níveis

hierárquicos na organização.
2. (CESPE – SLU-DF – Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - 2019)
Na departamentalização por critério territorial, a estrutura organizacional se baseia nas funções

executadas por cada unidade.
Considere que uma determinada organização tenha adotado, como modelo de estrutura
organizacional, uma estrutura matricial. Isso significa que, entre outras características, tal
organização
a) é descentralizada no que concerne à atuação operacional, com presença de filiais ou

sucursais, porém centraliza sua apuração de resultados na unidade matriz.
b) possui centros de resultados ou órgãos vinculados a projetos, com duração limitada à

duração de tais projetos, e outros órgãos de apoio, estes últimos de natureza permanente.
c) é departamentalizada pelo critério geográfico, com centros de custo vinculados ao perfil da

clientela correspondente e, portanto, de natureza mutável.
d) é departamentalizada pelo critério de produção, com subdivisão em área fim e área meio,
estas últimas de natureza não permanente.
e) é fortemente centralizada, ao contrário do modelo divisional, não comportando

departamentalização ou instituição de centros de custos com autonomia para apuração de
resultados.
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Entre os diferentes tipos de estrutura organizacional, aquela inspirada em Alfred Sloan e cujo
exemplo mais emblemático é a aplicação, nos anos 1950, na General Motors, corresponde à
estrutura
a) Matricial, caracterizada pela segregação de atividades administrativas das operacionais,

ligadas a partir dos denominados centros de comando.
b) Divisional, caracterizada pela criação de órgãos que operam com relativa autonomia,
denominados centro de resultados.
c) Sistêmica, com a conjugação de diferentes atribuições, técnicas e administrativas, em órgãos

de competência geral e ampla.
d) Funcional, com órgãos permanentes e temporários, estes últimos vinculados à duração de

projetos estratégicos.
e) Estrutural, pautada pela divisão racional do trabalho, com unidades que atuam de forma
sequencial e interdependente, sem qualquer grau de autonomia.
5. (IF-ES – IF-ES – Assistente em Administração - 2019) A
Robbins, Judge e Sobral (2011) afirmam que “uma estrutura organizacional define como as
tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas”. Sobre os seis elementos
básicos que planejam a estrutura organizacional apropriada, associe a segunda coluna (resposta
relacionada) com a primeira (pergunta-chave):
Pergunta-Chave:
I – Quem tem autoridade no processo decisório?
II – Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os executivos?
III – Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?
IV – Qual é a base para o agrupamento de tarefas?
V – A quem os indivíduos e os grupos se reportam?
VI – Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficiência e eficácia?
Resposta relacionada:
( ) Especialização do Trabalho
( ) Departamentalização
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( ) Cadeia de Comando
( ) Amplitude de Controle
( ) Centralização e Descentralização
( ) Formalização
Assinale a alternativa que contém a sequência CORRETA de associação, de cima para baixo.
a) III – IV – VI – V – I – II
b) IV – III – VI – I – II – V
c) III – IV – V – VI – I – II
d) IV – III – V – II – VI – I
e) III – IV – V – VI – II – I
Na determinação da estrutura departamental de uma organização feita com base nos seus
serviços prestados, adota-se o critério de departamentalização funcional.
No que tange aos modelos de estruturas organizacionais, aquele descrito pela literatura como
divisional apresenta, como uma de suas principais características e traço diferenciador em
relação ao modelo funcional,
a) existência de órgãos com duração temporária vinculada a projetos, que passam a ser o foco
principal de atuação da organização.
b) departamentalização por clientela geográfica, abandonando o modelo focado apenas na

separação por funções ou atividades.
c) existência de unidades que atuam com relativa autonomia, denominadas centros de

resultados, onde são apurados os lucros ou prejuízos respectivos.
d) departamentalização por produto no primeiro nível da organização e por clientela nos níveis
intermediários e operacionais.
e) mutabilidade da estrutura em face das mudanças ocorridas no ambiente em que a

organização atua, buscando a integração ao sistema em que está inserida.
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Cada vez mais frequente em organizações contemporâneas, especialmente as mais jovens e

vinculadas a setores mais dinâmicos da economia, em muitos casos com foco em inovação, as
estruturas organizacionais têm se apresentado de variadas formas. Uma dessas formas combina
duas ou mais variáveis, podendo ser áreas funcionais e processos ou produtos, ou ainda
projetos, delineando múltiplas “linhas de autoridade” a serem atendidas. O nome dessa
estrutura é
a) matricial.
b) por equipe.
c) funcional.
d) por projeto.
e) vertical.
A figura abaixo representa a departamentalização em uma organização fictícia XPTO.
O tipo de departamentalização adotado pela XPTO e uma de suas vantagens são,

respectivamente:
a) funcional; agrupar especialistas;
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b) funcional e por processo; favorecer a inovação;
c) por produto e por processo; maximizar os ganhos na cadeia de valor;
d) por produto; promover a descentralização;
e) por cliente; apresentar menores custos operacionais.
Se o desenho da estrutura de uma organização apresenta sequencialmente as partes que

compõem um produto final e cada parte é responsabilidade de uma unidade específica, então a
organização em questão adotou como critério de departamentalização a estruturação por
processo.
No delineamento da estrutura organizacional, devem ser considerados os sistemas de

responsabilidades, de autoridades e de comunicação.
Departamentalização significa agrupar em unidades organizacionais as diversas atividades a

serem desempenhadas e tem como objetivos aproveitar a qualificação das pessoas, maximizar
os recursos disponíveis, descentralizar as responsabilidades e criar meios para a atuação do
controle.
A organização informal caracteriza-se por grupos formados a partir de interesses, atitudes e

comportamentos comuns, inspirados por formadores de opinião e influenciadores de atitudes.
O critério de departamentalização funcional, segundo o qual pessoas com habilidades e

capacidades distintas são agrupadas nos departamentos, é o mais apropriado para atender às
necessidades das organizações modernas na prestação de serviços em ambientes globalizados.
As estruturas organizacionais são representações formais da divisão de responsabilidades e

hierarquia de uma organização.
Em relações às estruturas organizacionais contemporâneas, é correto afirmar que se evidencia

uma tendência de
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a) especialização cíclica.
b) associação formal.
c) horizontalização hierárquica.
d) centralização decisória.
e) controle procedimental.
As vantagens da departamentalização por processos incluem a convergência de esforços e a

alocação temporária de recursos.
A estrutura organizacional do tipo linear ou em linha apresenta como vantagens a definição

clara de responsabilidades, a flexibilidade e a clareza das linhas de comando.
O conflito entre unidades e entre dirigentes de unidades constitui uma desvantagem da

estrutura organizacional do tipo linha e assessoria.
19. (FCC – Prefeitura de Macapá-AP – Administrador - 2018)
De acordo com o conceito de departamentalização, as atividades de uma empresa são

agrupadas logicamente em órgãos, de acordo com determinados critérios. Entre os critérios
adotados para tal finalidade se inserem:
I. Produto. II. Clientela. III. Geográfico. IV. Funcional. V. Contingencial.
a) I, II, III e IV.
b) IV e V.
c) I, II e III.
d) I e II.
e) II e III.
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20. (FCC – Câmara Legislativa do Distrito Federal – Técnico Legislativo - 2018)
Entre os diferentes tipos de estruturas organizacionais abordados pela literatura, a denominada

estrutura matricial diverge da estrutura divisional em alguns aspectos, entre os quais,
notadamente, pela existência de
a) centros de resultados, com autonomia operacional e gerencial, porém não financeira,

vinculados à matriz na forma de organograma funcional.
b) autoridade de linha, partindo do principal executivo da organização até os níveis inferiores.
c) cadeia escalar, indicando que cada subordinado recebe ordens e presta contas de acordo com
uma matriz de responsabilidades predefinida.
d) apuração de lucros ou prejuízos de forma centralizada, para toda a organização.
e) órgãos vinculados a projetos, órgãos estes com duração limitada à finalização dos projetos
correspondentes.
A estrutura matricial prejudica a coordenação porque dificulta a comunicação e diminui a

flexibilidade.
Tratando-se de departamentalização funcional, a diferenciação e agrupamento de atividades

são realizados com base nas saídas ou nos resultados da empresa.
Utilizar a departamentalização funcional em uma organização significa estruturá-la com base em

Nas organizações, a estrutura informal deve ser extinta porque constitui empecilho que
interfere e oferece resistência a ordens formais.
A estrutura matricial se caracteriza como um modelo de departamentalização organizacional

que é frequentemente adotada em contextos de alta instabilidade, formando equipes
temporárias para cada tipo de tarefa.
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Assinale a opção que apresenta uma desvantagem desse modelo.
a) A perda da cooperação entre os departamentos.
b) A dificuldade de coordenação causada pela autoridade dual.
c) A rigidez processual causada pelo controle excessivo.
d) A inibição do conflito construtivo no ambiente organizacional.
e) A limitação dos objetivos organizacionais, disputados por cada área funcional.
Uma fabricante de produtos de beleza adota departamentalização funcional. A cúpula da

empresa vem planejando uma reestruturação, para passar a adotar departamentalização por
processo.
Uma das vantagens da departamentalização por processo é:
a) favorecer a atenção às mudanças ambientais que influenciam o comportamento dos clientes;
b) eliminar os conflitos interdepartamentais;
c) reduzir os riscos operacionais, devido à interdependência entre os processos;
d) conferir grande flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças tecnológicas;
e) permitir obtenção de vantagens econômicas pela plena utilização da tecnologia adotada no

processo.
Uma indústria química adota, em seu primeiro nível hierárquico, a seguinte

departamentalização: divisão farmacêutica; divisão química; divisão veterinária.
O(s) tipo(s) de departamentalização adotado(s) pela indústria e uma de suas vantagens são,
respectivamente:
a) por processo; facilitar a adoção de novas tecnologias;
b) por produto; facilitar a inovação;
c) funcional; favorecer economias de escala;
d) por processo e por produto; maximizar a flexibilidade operacional;
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e) funcional e por processo; permitir o agrupamento de especialistas em projetos de inovação.
A departamentalização que se baseia nas atividades temporárias desenvolvidas por uma

organização é denominada departamentalização por processos.
É horizontal a estrutura de uma organização que esteja fundamentada em níveis hierárquicos

bem definidos — como procuradores, chefes de departamentos, coordenadores, analistas e
técnicos.
Uma empresa pública de grande porte adotava departamentalização por processo. Após uma
reestruturação, passou a adotar departamentalização geográfica.
A nova departamentalização apresenta, em relação à anterior, a seguinte desvantagem:
a) duplicidade de esforços e recursos;
b) dificuldade de adaptação a condições ambientais;
c) maior risco operacional;
d) menor autonomia decisória para os departamentos;
e) distanciamento da realidade dos mercados atendidos.
31. (VUNESP – ARSESP – Analista - 2018)
Alguns autores entendem que há duas formas possíveis de se estruturar uma organização. A
forma mecânica, apropriada para ambientes estáveis, e a forma orgânica, apropriada para
ambientes em constante mutação.
Assinale a alternativa que contém corretamente uma das características de uma estrutura
orgânica.
a) As tarefas são formalizadas em direitos, obrigações e métodos que são transpostos para os
papéis funcionais.
b) As operações e o comportamento no trabalho são dirigidos por meio de instruções e decisões

tomadas no topo.
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c) A cultura organizacional baseando-se nas tradições, regras e nos procedimentos, com reforço
do princípio hierárquico.
d) Os problemas são divididos e segmentados, sendo resolvidos por encaminhamento às áreas

específicas e especializadas.
e) As comunicações entre as pessoas são de natureza lateral, e seu conteúdo é a base de

informações e orientações.
A estrutura organizacional é representada pelo organograma, no qual se encontram diversas

informações, como a divisão do trabalho, a cadeia de comando e a comunicação organizacional.
O organograma no qual se encontram abaixo da Presidência as unidades de trabalho

especializadas, como Direção de Marketing, Direção de Finanças, Direção da Produção e
Operações, e Direção de Recursos Humanos, caracteriza uma organização:
a) por produto;
b) funcional;
c) por clientes;
d) gerencial;
e) departamental.
É uma característica dominante do tipo de estrutura organizacional denominada Divisional:
a) horizontalização das estruturas, com relativa autonomia de gestão, porém com centralização
da apuração de custos e resultados.
b) existência de órgãos ou unidades vinculados a projetos, dotados de independência em

relação aos órgãos centrais.
c) autonomia de unidades, qualificadas como centros de resultado, que apuram lucros ou

prejuízos autonomamente.
d) departamentalização por áreas geográficas, visando maior capilaridade, com descentralização

de custos e centralização de apuração de prejuízos.
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e) departamentalização por clientela, com desenvolvimento de projetos autônomos e órgãos

cuja existência se limita ao tempo de execução do projeto.
A estrutura organizacional é a configuração vertical e horizontal de tarefas, autoridade e cargos,

e sua representação é feita por meio da departamentalização.
A departamentalização funcional baseia-se na divisão de áreas dentro da organização por

serviços.
Entre as vantagens da departamentalização por produtos, inclui-se a flexibilidade para

crescimento dos departamentos com base em flutuações de demanda por um produto e
facilidade na coordenação interdepartamental com base no produto.
A opção pela departamentalização acarreta aumento do número de órgãos especializados, no

mesmo nível hierárquico, no âmbito das organizações, e, em consequência disso, ocorre um
crescimento horizontal do organograma da organização em questão.
A organização que, para seu funcionamento, cria departamentos de marketing, finanças e

gestão de pessoas adota o critério de departamentalização por processos.
Considere que determinada organização possua, em sua estrutura, alguns órgãos permanentes
e outros de duração limitada e atrelados a projetos específicos do setor em que autua. A opção
por esse tipo de estrutura mostrou-se, ao longo do tempo, bastante eficiente, notadamente em
função da autonomia concedida a tais órgãos, denominados centros de resultados. Trata-se de
estrutura do tipo
a) Gerencial, que se diferencia da Funcional em face da alocação de recursos humanos e

financeiros em cada área, que se relacionam por meio de cadeia escalar.
b) Divisional, que constitui uma evolução da matricial justamente pelo seu enfoque em projetos.
c) Funcional, com horizontalização e autonomia das unidades, sendo, pois, uma evolução do
anterior modelo Divisional.
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d) Matricial, que tem como uma de suas características, assim como a do tipo Divisional, a
apuração de lucros ou prejuízos por centro de resultados.
e) Sistêmica, com alto grau de integração entre as unidades, constituindo um aprimoramento do

modelo Funcional.
Suponha que determinada organização apresente características de uma estrutura funcional, o

que significa, entre outros aspectos, que
a) utiliza a função como critério para dividir áreas e responsabilidades, porém apura resultados
dentro de sistema contábil único para o conjunto da empresa.
b) atua de forma descentralizada, por região ou produto, sendo que cada unidade apura lucros
ou prejuízos de forma autônoma.
c) possui órgãos com duração limitada, vinculados a projetos, e outros permanentes, voltados a
atividades de suporte.
d) é mutável e ajusta suas divisões internas de trabalho às variações do ambiente ou mercado

em que autua.
e) possui centros de resultados, que funcionam de forma independente, atrelados a funções de

gerenciamento e execução.
A Departamentalização efetiva-se na fase do processo administrativo denominada:
a) Direção.
b) Planejamento.
c) Organização.
d) Controle.
e) Institucional.
Considere que uma organização esteja configurada mediante a alocação de atividades da

mesma natureza, também ditas da mesma especialidade, em um mesmo órgão. Nesse sentido,
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possui departamentos de contabilidade, de pessoal, de vendas, e assim por diante. O modelo de

departamentalização utilizado por essa organização corresponde ao:
a) funcional.
b) por produtos.
c) horizontal.
d) organicista.
e) descentralizado.
43. (VUNESP – Câmara de Mogi das Cruzes-SP – Auxiliar de Apoio Administrativo - 2017)
É de fundamental importância conhecer e identificar a estrutura de poder da organização,

visando compreender as relações de subordinação e hierarquia. A representação gráfica de uma
estrutura formal é conhecida como
a) fluxograma.
b) histograma.
c) cronograma.
d) diagrama.
e) organograma.
44. (FGV – IBGE – Agente Censitário Regional - 2017)
A linha de autoridade formal de uma organização que define a estrutura hierárquica de relações
entre seus membros ou unidades organizacionais é conhecida como:
a) organograma;
b) linha de responsabilização;
c) amplitude de controle;
d) especialização vertical;
e) cadeia de comando.
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GABARITO
31. Letra E
1. ERRADA 32. Letra B
3. Letra B 34. ERRADA
4. Letra B 35. ERRADA
5. Letra C 36. CORRETA
6. ERRADA 37. CORRETA
7. Letra C 38. ERRADA
8. Letra A 39. Letra D
9. Letra D 40. Letra A
10. CORRETA 41. Letra C
11. CORRETA 42. Letra A
14. ERRADA
15. Letra C
16. ERRADA
17. ERRADA
18. CORRETA
19. Letra A
20. Letra E
21. ERRADA
22. ERRADA
23. ERRADA
24. ERRADA
25. Letra B
26. Letra E
27. Letra B
28. ERRADA
29. ERRADA
30. Letra A
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Aula 03

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística, 9ª edição. São Paulo, Atlas: 2017.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Teoria Geral da Administração, 3ª edição. São Paulo,
Atlas: 2015.
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações. 2ª edição. São
Paulo, Atlas: 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e
competitividade, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2014.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional / Tradução Técnica: Reynaldo Cavalheiro Marcondes,

11ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2005.
2010.
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Aula 04
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
08 de Julho de 2022

Stefan Fantini
Aula 04
DIREÇÃO. LIDERANÇA.
Sumário
Função Direção........................................................................................................................... 4
1 - Abrangência da Função Direção .................................................................................................. 4
Liderança.................................................................................................................................... 5
1 - Liderança x Chefia ........................................................................................................................ 5
2 - Tipos de Poder ............................................................................................................................. 7
3 - Teorias da Liderança .................................................................................................................... 8
3.1 - Teoria de Traços de Personalidade (Teoria de Traços de Liderança) .................................. 8
3.2 - Teorias dos Estilos de Liderança (Teorias Comportamentais)........................................... 10
3.3 - Teorias Contingenciais de Liderança (Teorias Situacionais) .............................................. 17
3.4 - Teorias Emergentes de Liderança (Novas Teorias de Liderança) ...................................... 26
Gabarito ................................................................................................................................... 80
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“Direção. Liderança.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
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t.me/admconcursos
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FUNÇÃO DIREÇÃO
A direção é uma das quatro funções administrativas que compõe o processo organizacional. Trata-
se da função responsável por conduzir as atividades das pessoas em direção aos objetivos
organizacionais.
A direção está intimamente ligada ao relacionamento interpessoal entre o administrador e seus

subordinados. Chiavenato1 destaca que, “para que o planejamento e a organização possam ser
eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, por meio de uma
adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa
saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas – planejamento,
organização e controle – são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que
determina relações e interações entre indivíduos.”
Vejamos algumas das ações que são desenvolvidas nessa função:
•Usar a influência para orientar e motivar as pessoas.
Direção
•Está relacionada à liderança, coordenação, comunicação, motivação,
relacionamento e interação, para que as pessoas desempenhem as atividades
necessárias à concretização dos objetivos organizacionais propostos.
1 - Abrangência da Função Direção
A função direção também está presente nos três níveis organizacionais (Institucional,
Intermediário e Operacional). Nesse sentido, Chiavenato2 explica que a função direção se desdobra
nos três níveis organizacionais:
1
2014. p. 373.
2
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp. 373-374.
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No nível institucional, o presidente dirige uma equipe de diretores, e cada diretor dirige uma
equipe de gerentes. No nível intermediário, por sua vez, cada gerente dirige uma equipe de
supervisores. No nível operacional, por fim, cada supervisor dirige uma equipe de funcionários.
Destaque-se que em todos os níveis o processo é o mesmo, qual seja: dirigir os subordinados, por
meio da liderança, motivação e comunicação.
É na função direção que estudamos conceitos como liderança, motivação e comunicação. Na aula
de hoje, estudaremos o primeiro desses aspectos: liderança.
LIDERANÇA
1 - Liderança x Chefia
Antes de tudo, é importante que você saiba que Líder e Chefe/Gerente não são a mesma coisa! Em
outras palavras, liderança e chefia são coisas diferentes!
O líder é aquela pessoa que possui a capacidade de influenciar outras pessoas a alcançarem os
objetivos. Ou seja, por meio de suas relações interpessoais, o líder, através de uma comunicação
efetiva, consegue liderar, motivar e orientar as pessoas a atingirem objetivos que estão além de
seus próprios interesses e objetivos pessoais. Ele inspira as pessoas a atingir as metas e superar os
obstáculos. Nem sempre o líder possui uma posição hierárquica superior (isto é, nem sempre o
líder é o chefe).
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O chefe (gerente ou administrador), por sua vez, é aquela pessoa que utiliza a sua posição
hierárquica na empresa para, através da autoridade, obter o comprometimento das outras
pessoas.
Portanto, enquanto o líder utiliza as suas próprias qualidades pessoais; o chefe (gerente ou
administrador) utiliza de sua posição hierárquica.
É muito importante que você tenha em mente que o chefe (superior hierárquico) não é,
necessariamente, o líder de uma equipe. O inverso também é verdadeiro: ou seja, o líder não é,
necessariamente, o chefe (superior hierárquico) de uma equipe. Na verdade, é muito comum que
os chefes atinjam essa posição hierárquica superior sem ter as condições e capacidades
necessárias para liderar as pessoas. O ideal é que o chefe também seja um bom líder, ou seja, que
ele possua as características necessárias para influenciar as pessoas; contudo, nem sempre isso
acontece.
Muitas vezes o papel de líder acaba recaindo sobre alguma pessoa que não possui um cargo de
chefia. Isto é, a pessoa (mesmo não tendo qualquer autoridade formal), consegue influenciar as
pessoas que estão ao seu redor. Trata-se daquele “colega de trabalho” que, informalmente,
através de seu bom relacionamento interpessoal com os demais colegas, consegue “envolver” e
motivar as pessoas, orientando-as em direção aos objetivos propostos.
Portanto, a chefia é baseada na autoridade formal. Ou seja, a hierarquia, as normas e as regras da

empresa conferem ao chefe o poder de dar ordens.
Por sua vez, a liderança está ligada a um processo informal. Está relacionada à capacidade do líder
de influenciar outras pessoas (por meio da comunicação e motivação). Aqui, as pessoas não
realizam determinada ação por “obrigação”; pelo contrário, as pessoas sentem “vontade” de fazer
aquilo que o líder acha ser o correto. Destaque-se que a liderança pode ser aprendida e
desenvolvida.
Nesse sentido, pode-se destacar algumas diferenças entre autoridade formal e liderança.
Vejamos:
Autoridade Formal Liderança

É baseada na crença dos “seguidores”, que veem certas
É baseada em regras e normas
qualidades no líder e sentem vontade de segui-lo
O poder está no “cargo” O poder está na “pessoa” (no líder)
Não é necessária qualquer imposição. Os próprios
Utiliza a força do cargo para impor obediência
liderados dão “poder” ao líder
Processo formal Processo informal
A pessoa que tem a autoridade formal, possui esta A liderança dura até quando o grupo de seguidores
autoridade enquanto estiver investida no cargo quiser (até quando for útil aos seguidores)
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2 - Tipos de Poder
Tanto o chefe/gerente quanto o líder exercem, de alguma forma, poder sobre as pessoas. Esse
exercício do poder pode ser classificado em diferentes tipos, de acordo com a ênfase na forma de
domínio que é utilizada sobre as pessoas. Vejamos, a seguir, os principais tipos de poder:
Poder Legítimo: É o poder que está relacionado à hierarquia (estrutura formal da empresa).
Ou seja, relaciona-se à posição hierárquica (ao cargo) que a pessoa ocupa dentro de uma
organização. Por exemplo: o poder que o diretor de uma empresa tem sobre seus gerentes
subordinados.
Poder Coercitivo (Poder de Coerção): O poder sobre as pessoas está amparado em

ameaças, castigos e punições. Ou seja, o detentor deste tipo de poder pode punir as outras
pessoas. Portanto, as pessoas obedecem pois tem medo da punição.
Poder de Recompensa: Trata-se do poder de recompensar as pessoas por determinado tipo

de comportamento (como bom desempenho ou atingimento de metas, por exemplo).
Quem detém esse poder pode incentivar e alterar o comportamento das pessoas através de
melhores salários, prêmios, bônus, etc.
Poder de Competência (Poder de Perito ou Poder de Especialização): Esse tipo de poder

acontece quando a pessoa possui habilidades, conhecimentos, expertise ou know-how
sobre determinado assunto específico. Essas competências o diferenciam das demais
pessoas, e lhe dão “poder” nessa determinada área. Por exemplo: O médico neurologista
que possui poder de competência sobre sua equipe em virtude de sua vasta experiência e
conhecimento da área.
Poder de Referência (Poder Referente ou Poder Carismático): Trata-se do poder baseado

no carisma e na empatia que o líder possui. As pessoas se identificam com as características
do líder e o veem como um tipo de “herói”. As características do líder são vistas como
“características desejáveis”. Portanto, as pessoas passam a segui-lo e são influenciadas por
ele. A visão do líder em relação aos objetivos inspira as demais pessoas. Por exemplo: o
jogador de futebol e seus fãs.
Poder de Informação: Esse tipo de poder acontece quando a pessoa detém a posse de
informações estratégicas que orientem processos decisórios ou que auxiliem a empresa em
situações críticas. Tratam-se daquelas informações “privilegiadas”.
Poder Pessoal: É o poder que deriva das características individuais da pessoa.
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Poder Legítimo Relacionado à hierarquia
Poder Coercitivo Amparado em ameaças, castigos e punições
Poder de Recompensa Poder de recompensar as pessoas
Possui habilidades, conhecimentos, expertise ou

TIPOS DE PODER Poder de Competência
know-how
Baseado no carisma, na empatia e nas
Poder de Referência
características do líder
Poder de Informação Pessoa detém a posse de informações estratégicas
Poder Pessoal Deriva das características individuais
3 - Teorias da Liderança
Existem diversas teorias da liderança que buscam explicar como funciona o processo de liderança.
Nesta aula, estudaremos as principais teorias que costumam ser objeto de prova.
As teorias da liderança podem ser agrupadas em 03 diferentes abordagens:
- Teoria de traços de personalidade (Teoria de Traços): O foco está nos traços

(características) pessoais do líder. Isto é, as características inatas de personalidade que o
líder possui.
- Teorias dos estilos de liderança (Teorias Comportamentais): Essas teorias analisam os

estilos do líder e as suas maneiras de se comportar.
- Teorias Situacionais (Teorias Contingenciais): Tratam-se das teorias que levam em

consideração os fatores ambientais, ou seja, de que forma o líder se adapta às diversas
situações.
Estudaremos, a seguir, cada uma dessas abordagens.
3.1 - Teoria de Traços de Personalidade (Teoria de Traços de Liderança)
A Teoria dos Traços é uma das mais antigas. Para essa Teoria, o líder já nasce líder, ou seja, o líder
já nasce “pronto”! Para os autores dessa Teoria, os líderes possuem determinadas características
inatas (ou seja, já nascem com determinadas características/traços) que são fundamentais para o
exercício da liderança. É o que chamamos de líder nato!
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Por acreditarem que a liderança já nascia com o indivíduo (que seria um talento de nascença), os
defensores dessa teoria entendiam que não havia como a liderança ser aprendida e desenvolvida.
Sabe aquela pessoa que é super “descolada”, carismática, extrovertida e comunicativa, que está
sempre “agregando” as pessoas e tomando a frente das situações? Então, aposto que, na escola ou
na faculdade, você deva ter conhecido alguém com esse perfil. Muitas vezes, as pessoas olham pra
esse tipo de indivíduo e dizem: “Esse aí é um líder nato!”.
A Teoria dos Traços defende que seria possível identificar e “mapear” essas características
diferenciadas que o líder nato possui. Após isso, seria possível que a organização encontrasse
outras pessoas que possuíssem características iguais ou semelhantes para, então, incumbir essas
pessoas em papéis de liderança.
“Beleza, Stefan. Entendi! Mas, quais seriam essas características?”
Cada autor elenca diversos traços característicos de personalidade que definem um líder.
Exemplificarei, a seguir, alguns desses traços:
Aspectos físicos: relacionados à aparência e estrutura física do indivíduo, tais como: altura,
peso, tom de voz, idade, etc.
Habilidades: inteligência, fluência verbal, etc.
Aspectos da personalidade: autoconfiança, entusiasmo, extroversão, amabilidade,

estabilidade e controle emocional, etc.
Fatores sociais: características relacionadas às habilidades de relacionamento interpessoal.
Características relacionadas com a tarefa: pró-atividade, iniciativa, persistência, etc.
Vale destacar que, o fato do indivíduo nascer com determinadas características inatas
não garante que ele será bem-sucedido no exercício da liderança.
O que ocorre é que a presença dos “traços” aumenta a probabilidade do individuo

obter sucesso na liderança; contudo, a presença dos traços não garante o sucesso.
Pois é, meu amigo. Acho que você já percebeu que essa teoria tem diversas limitações, não é
mesmo? Algumas das limitações dessa Teoria são:
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- Dificuldade de identificar os traços: muitas das características dependem da percepção (da

subjetividade) de cada indivíduo, ou seja, dependem de como os indivíduos “enxergam”
essas características na outra pessoa.
- Dificuldade em encontrar traços universais, que sirvam para todas situações: muitas vezes,
as características que são necessárias a um líder não são ao outro.
- Ignora a reação e influência dos subordinados: Essa Teoria não leva em consideração que
cada tipo de grupo de indivíduos necessita de um tipo diferente de liderança.
- Acredita que o líder é líder em qualquer situação: A Teoria dos traços entende que o líder
é líder o tempo todo. Ou seja, é líder na empresa em que trabalha, líder na sua turma da
faculdade, líder em seu ambiente familiar, etc. Sabe-se que isso não é verdade!
- Simplista e limitada: Os traços ajudam a prever o surgimento de um líder. Contudo, não se

preocupa em diferenciar os líderes eficazes dos líderes ineficazes.
Meu amigo, me responda uma coisa: o que Steve Jobs, Gandhi, Margaret Thatcher, Walt Disney,
Barack Obama, Jesus Cristo, Adolf Hitler, Napoleão Bonaparte, Hugo Chávez e Franklin Roosevelt
tem em comum?
Pois é! Todos eles são líderes da história mundial. Já é bastante difícil dizer o que todos eles têm
em comum. E seria mais difícil ainda (na verdade, impossível) dizer que essas pessoas
compartilham as mesmas características inatas.
Por conta de todas as suas limitações, a Teoria dos Traços já não é mais bem aceita nos dias de
hoje. Trata-se de uma Teoria que já foi superada. Hoje, sabemos que a liderança pode ser
aprendida e desenvolvida.
3.2 - Teorias dos Estilos de Liderança (Teorias Comportamentais)
Trata-se de uma abordagem totalmente oposta à Teoria dos Traços.
Explico: para a Teoria dos Traços a liderança decorre dos traços inatos (das características que já
nascem com a pessoa), não podendo ser ensinada/aprendida; por sua vez, para as Teorias
Comportamentais a liderança decorre do comportamento dos líderes e, portanto, esses
comportamentos podem ser aprendidos.
Enquanto a Teoria dos Traços busca entender aquilo que o líder é (suas características), as Teorias
Comportamentais buscam entender aquilo que o líder faz (seu comportamento).
Em outras palavras, as Teorias Comportamentais buscam compreender quais comportamentos

que os líderes adotam quando as situações o exigem.
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Estilos de Liderança (“Os Três de White e Lippitt”)
White e Lippitt, da Universidade de Iowa, baseados nas ideias de Kurt Lewin, realizaram um estudo
com o intuito de analisar o impacto provocado por três diferentes estilos de liderança:
autocrática, democrática e liberal.
Liderança Autocrática: O líder centraliza toda a tomada de decisões e não há qualquer tipo de
delegação aos liderados. O líder é dominador, impõe suas ordens e traça as diretrizes sem
qualquer participação do grupo. A divisão das tarefas e os companheiros de trabalho de cada
funcionário são determinados e escolhidos pelo líder. O líder é “pessoal” ao criticar e elogiar o
trabalho dos membros de sua equipe.
O trabalho somente tem um bom andamento quando o líder está presente fisicamente no local. É
um estilo de liderança que gera nos subordinados insatisfação, frustração, falta de iniciativa e
ausência de formação de grupos de amizade.
A ênfase está no líder:
Líder
Subordinados
Liderança Democrática: Aqui, os liderados participam do processo de tomada de decisões. O líder

incentiva a participação democrática dos liderados. É o grupo que decide as diretrizes (o líder
participa, orienta e auxilia). É o próprio grupo que faz a divisão das tarefas, e cada membro da
equipe que escolhe seus companheiros de trabalho (o líder apenas apoia esse processo). O líder é
“objetivo” (e não “pessoal”) ao criticar e elogiar o trabalho dos membros de sua equipe.
É como se o líder fosse um “membro normal” do grupo. É um estilo de liderança que gera nos
subordinados satisfação, comprometimento, sensação de responsabilidade e bastante integração
e formação de grupos de amizade.
A ênfase está tanto no líder quanto nos subordinados:
Líder
Subordinados
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Parte da doutrina entende, ainda, que a liderança democrática pode ser de dois tipos: participativa
ou consultiva.
Democrática
Participativa
As decisões são tomadas em Democrática Consultiva
conjunto pelo líder e pelos O líder ouve a opinião dos
liderados. líderados e, depois, toma a
decisão sozinho.
Liderança Liberal (ou Laissez-Faire): “Laissez-faire” é uma expressão em francês que, em sua
literalidade, significa “deixar fazer”. Nesse estilo de liderança o líder delega totalmente a tomada
de decisões aos liderados. O grupo que decide as diretrizes (o líder apenas esclarece as dúvidas
quando o grupo pede a sua ajuda). O grupo e os indivíduos ficam com liberdade total para
decidirem. É o próprio grupo, com total autonomia, que faz a divisão das tarefas e escolhe os
companheiros de trabalho. A participação do líder é limitada, e ele não exerce qualquer tipo de
controle sobre as atividades (o líder apenas dá algum tipo de orientação quando o grupo solicita).
A liderança tem um papel meramente “consultivo”.
É um estilo de liderança que tende a gerar um péssimo nível de produtividade. Os liderados

alimentam um forte sentimento de individualismo e tem pouco respeito com o líder.
A ênfase está nos subordinados:
Líder
Subordinados
Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal

Grupo debate e toma as decisões
Líder decide sozinho (sem a Grupo toma as decisões com total
Tomada de decisão (o líder participa, estimula e
participação do grupo) liberdade
incentiva)
O líder determina “o que” e O grupo decide as ações (o líder só
Programação dos O grupo delineia e esboça as ações
“como” deve ser feito. Dá ordens dá algum tipo de ajuda quando o
Trabalhos (o líder orienta, apoia e auxilia)
sem explicar ao grupo. grupo solicita)
O grupo decide sobre a divisão do
O líder determina quem deve
trabalho e das tarefas e os O grupo decide com autonomia (o
Divisão do Trabalho executar cada tarefa e escolhe os
membros tem liberdade de líder não participa desse processo)
companheiros de trabalho
escolher os colegas de trabalho
Participação do Líder é dominador e “pessoal” em Líder é participativo e “objetivo” Líder exerce papel consultivo (só
Líder seus elogios e críticas em seus elogios e críticas participa quando o grupo solicita)
Chiavenato (2014) adaptado
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Alguns dos resultados desse estudo realizado por White e Lippitt foram os seguintes:
- Nos grupos submetidos ao estilo de liderança autocrático observou-se uma maior

produtividade (maior quantidade de trabalho produzido).
- Os grupos submetidos ao estilo de liderança democrático demonstraram o maior nível de

satisfação (satisfação dos subordinados). Além disso, esse grupo também apresentava um
bom nível de produtividade (quantitativamente), com um nível superior de qualidade do
trabalho realizado.
- Os grupos submetidos ao estilo de liderança liberal não trouxeram qualquer vantagem.

Ou seja, não apresentaram bons níveis de satisfação e nem bons níveis de produtividade
(tanto em quantidade como em qualidade).
O objetivo era encontrar o melhor estilo de liderança. Contudo, percebeu-se que não existia um
“melhor estilo”. Cada situação exige um estilo de liderança diferente. Chiavenato (2014) explica
que, “na prática”, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, as
pessoas e a tarefa a ser executada”.
Estudos da Universidade de Ohio
Esses estudos, desenvolvidos na década de 1940, identificaram duas categorias de liderança (as
quais seriam as responsáveis por grande parte dos comportamentos dos líderes): estrutura de
iniciação e consideração.
- Estrutura de Iniciação (Estrutura Inicial): a preocupação está voltada para a organização e

estruturação do trabalho, das atividades e das tarefas, bem como para a definição de
metas e padronização do desempenho dos funcionários. O grau de Estrutura de Iniciação
indica a capacidade de um líder em definir e estruturar seu próprio trabalho e de seus
subordinados em busca dos objetivos.
Um líder que possui alto grau de Estrutura de Iniciação enfatiza o cumprimento dos prazos
e é capaz de delegar tarefas específicas.
- Consideração: a preocupação está voltada para o bom relacionamento interpessoal no

ambiente de trabalho. O grau de Consideração indica a capacidade de um líder de manter
relacionamentos de trabalho baseados na confiança e no respeito aos sentimentos e ideias
dos funcionários.
Um líder que possui alto grau de Consideração consegue ser amigável, apoiar seus
funcionários, ajudá-los em problemas pessoais, e trata todos como “iguais”.
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Para não confundir as duas categorias, é bem simples.
Basta associar o termo “estrutura” à “estruturação das atividades e tarefas” (à

estruturação do trabalho). Assim, você se lembrará da definição de metas, cumprimento
dos prazos, delegação de tarefas, etc. (aspectos relacionados ao “trabalho”).
Por sua vez, o termo “consideração” pode ser associado à “consideração que o líder
tem pelos empregados”. Ou seja, à “importância” que o líder dá aos liderados. Desta
forma, você automaticamente se recordará do relacionamento interpessoal, confiança,
respeito, apoio pessoal, etc. (aspectos relacionados às “pessoas”).
Estudos da Universidade de Michigan (Teoria Bidimensional)
Da mesma forma que os estudos realizados pela Universidade de Ohio, os teóricos da Universidade
de Michigan identificaram duas dimensões comportamentais, que seriam responsáveis por
caracterizar o comportamento dos líderes.
Para os estudiosos de Michigan, os líderes poderiam ser de dois tipos: orientados para
tarefas/produção ou orientados para pessoas/relacionamentos. Por conta disso, essa teoria
também é conhecida como Teoria Bidimensional (duas dimensões: tarefas ou pessoas).
- Liderança orientada para a tarefa/produção: esse tipo de liderança preocupa-se com as

tarefas, com a execução do trabalho, com o cumprimento das metas e com o alcance dos
resultados. O foco está nos aspectos práticos e técnicos do trabalho. O líder orientado para
a tarefa é um líder autocrático, dominante, autoritário e diretivo. Trata-se de um tipo de
liderança semelhante à dimensão “Estrutura de Iniciação”, da Universidade de Ohio.
- Liderança orientada para as pessoas/relacionamentos: a preocupação está voltada para

as necessidades dos funcionários, bem como para a valorização e bem-estar das pessoas.
O foco está nas relações interpessoais. O líder orientado para as pessoas é um líder
participativo, democrático, estimulador e apoiador. Trata-se de um tipo de liderança
semelhante à dimensão “Consideração”, da Universidade de Ohio.
Os 04 Estilos de Liderança de Likert (04 Sistemas Gerenciais/Administrativos de Likert)
Likert propôs 04 (quatro) estilos de liderança, baseados nos estilos de autoridade do líder. Os 04
estilos de liderança (ou 04 sistemas gerenciais/administrativos) propostos por Likert são:
autoritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo. Vejamos:
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Estilo de
Características
Liderança
-Líder autocrático, coercitivo e arbitrário: líder decide "quem", "o que", “quando” e "como" será feito.
-Controle rígido.
-Processo decisório fortemente centralizado.
-Comunicações precárias e fortemente verticais e descendentes: ordens são dadas de cima para baixo.
Autoritário-
coercitivo
-A organização informal é vedada, pois o relacionamento interpessoal é considerado prejudicial aos trabalhos.
-Ênfase em ameaças e punições, gerando um ambiente de medo e desconfiança.
-Recompensas são raras e, quando ocorrem, são materiais e salariais.
-Encontrado normalmente em empresas que utilizam mão de obra intensiva e tecnologia rudimentar. Por
exemplo: empresas de construção civil.
-Trata-se de um sistema "autoritário-coercitivo" um pouco mais "suave"
-Líder autoritário: líder decide os objetivos e toma as decisões relacionadas ao trabalho, mas os subordinados
têm certa liberdade e flexibilidade para executar as tarefas.
-Controle um pouco menos rígido do que o sistema "autoritário-coercitivo".
-Processo decisório centralizado, mas permite uma pequena delegação de decisões relacionadas às atividades e
tarefas rotineiras.
Autoritário- -Comunicações ainda são precárias, verticais e descendentes: mas a alta cúpula, às vezes, leva em consideração
benevolente os feedbacks que vêm dos escalões mais baixos.
-Organização informal continua sendo uma ameaça aos trabalhos, contudo, a organização "tolera" os
-Utiliza ameaças e punições (porém, é um sistema um pouco menos arbitrário).
-São utilizadas algumas recompensas materiais/salariais e raras recompensas simbólicas/sociais.
-Encontrado normalmente em empresas que utilizam mão de obra um pouco mais especializada e tecnologia
mais apurada. Por exemplo: indústrias.
-Líder tende a ser mais participativo e bem menos arbitrário, autoritário e impositivo.
-Processo decisório é um pouco mais descentralizado, tendo em vista que decisões específicas são delegadas
aos diversos níveis hierárquicos.
-Processo decisório é consultivo, pois leva em consideração a opinião dos níveis inferiores quando do
estabelecimento das diretrizes gerais da empresa.
Consultivo
-Comunicações descendentes, ascendentes, e laterais (entre os pares).
-A organização informal é vista com melhores olhos. A organização deposita uma maior confiança nas pessoas.
-Ainda são utilizadas algumas raras ameaças e punições.
-Foco nas recompensas materiais/salariais e também nas recompensas simbólicas/sociais.
-Encontrado normalmente em empresas de serviços. Por exemplo: bancos.
-Líder democrático.
-Processo decisório totalmente descentralizado. Apenas as diretrizes e políticas gerais da empresa são
centralizadas nos níveis estratégicos.
-A liderança foca no controle por resultados.
-Comunicações fluem por todos os sentidos.
Participativo -Ênfase nos relacionamentos interpessoais, e nos trabalhos em equipe. A confiança mútua é a base dos
relacionamentos.
-Ameaças e punições são extremamente raras. Quando ocorrem, são definidas pelo grupo.
-Ênfase nas recompensas simbólicas/sociais.
-Encontrado normalmente em empresas que utilizam mão de obra altamente especializada e tecnologia
sofisticada. Por exemplo: empresas de serviços de marketing e propaganda e consultorias de engenharia.
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Aula 04
Teoria do Grid Gerencial de Blake e Mouton
A partir de todos esses estudos comportamentais que acabamos de estudar, Blake e Mouton
desenvolveram o modelo de Grade Gerencial.
A Teoria do Grid Gerencial parte do princípio que o líder está sempre voltado para dois assuntos:
pessoas e produção. Para os autores, tanto a preocupação com a produção quanto a preocupação
com as pessoas são essenciais para se alcançar bons resultados.
Nesse sentido, Blake e Mouton desenvolveram um gráfico (um grid gerencial) baseado em duas
variáveis (duas dimensões comportamentais): preocupação com a produção e preocupação com
as pessoas. Trata-se, portanto, de uma visão bidimensional dos estilos de liderança.
Liderança “Clube de Campo”

Liderança de Equipes
(ou Playground)
1.9 9.9
9
8
Preocupação com as Pessoas
7
6
Liderança “Meio-Termo”
(ou de Organização Humana)
5.5
5
4
3
2
Liderança de Tarefas
Liderança “Empobrecida”
(ou Autoridade-Obediência)
1.1 9.1
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupação com a Produção
Conforme se observa no grid gerencial, as dimensões (produção e pessoas) são avaliadas de

acordo com uma escala de 1 a 9. Do cruzamento dessas variáveis (que resultam em 81
possibilidades), Blake e Mouton destacaram 05 tipos de liderança (a depender do foco utilizado
pelo líder). Vejamos, a seguir, esses 05 tipos de liderança identificados pelos autores:
Liderança “Empobrecida” / Enfraquecida / Líder-Negligente (1.1): O líder não se preocupa com

nada (nem com as tarefas, e nem com as pessoas). O líder é um “encostado”, que faz o mínimo de
esforço possível para se manter na liderança do grupo.
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Stefan Fantini
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Liderança “Clube de Campo” / Playground / Líder-Pessoa (1.9): O foco está todo nas pessoas. O
líder se preocupa com as necessidades das pessoas, e em manter um clima agradável de
satisfação no ambiente de trabalho. Não há muita preocupação com os níveis de produtividade.
Liderança “Meio-Termo” / Organização Humana / Líder-Organizacional (5.5): Aqui, o líder busca

um equilíbrio entre a preocupação com as pessoas e a preocupação com a produção. O líder busca
manter bons níveis de produtividade, ao mesmo tem que tenta manter a moral do pessoal
elevada.
Liderança de Tarefas / Autoridade-Obediência/Submissão / Líder-Tarefa (9.1): O foco está nas

tarefas. O líder se preocupa com a eficiência, com os níveis de produtividade e com os resultados.
Não há muita preocupação com a necessidade das pessoas. O objetivo é que os fatores humanos
interfiram minimamente na produção.
Liderança de Equipes / Líder-Equipe (9.9): Segundo Blake e Mouton, este é o estilo ideal de
liderança, isto é, o estilo mais eficaz para a organização. Aqui, existe o máximo de preocupação
com as pessoas e também o máximo a preocupação com a produção. O líder busca atingir o
máximo nível de produtividade, ao mesmo tempo em que mantém os liderados motivados e com a
moral elevada. É baseado no comprometimento, na confiança e no respeito.
A banca tentará te confundir dizendo que, para Blake e Mouton, o estilo de liderança
ideal é o (5.5) – “Meio-Termo”. Não caia nessa!
De acordo com os mencionados autores, o estilo de liderança mais eficaz para as

organizações, ou seja, o estilo ideal é o (9.9) – Liderança de Equipes.
3.3 - Teorias Contingenciais de Liderança (Teorias Situacionais)
Diferentemente das Teorias Comportamentais (Estilos de Liderança) que levam em consideração a

existência de apenas um estilo de liderança para todas as situações, as Teorias Contingenciais
(Situacionais) consideram que para cada tipo de situação, existirá um estilo de liderança
adequado.
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As Teorias Comportamentais defendiam a ideia de que existia um “tipo de líder” ideal para todas
as situações. Ou seja, essas teorias se pautavam na ideia de que havia um “tipo perfeito” de líder,
independente da situação apresentada. Acabamos de estudar exatamente isso: Blake e Mouton
achavam que o Líder-Equipe (9.9) era o tipo de líder ideal para toda e qualquer situação.
Por outro lado, as Teorias Situacionais se contrapõem a esse entendimento. Essas teorias se
baseiam na ideia de não existe um estilo “universal” e “perfeito” de liderança. Para esses teóricos,
existirá um estilo de liderança adequado para cada situação diferente que surgir. Em outras
palavras, cada situação exige um estilo de liderança diferente.
Assim como as Teorias Comportamentais, as Teorias Situacionais também analisam o

comportamento do líder. Contudo, as Teorias Situacionais defendem que o líder deve levar em
consideração as condições do ambiente, as características dos liderados, o contexto
organizacional, e até mesmo as suas “próprias” características (características do líder) para,
então, decidir qual a melhor maneira de agir em cada situação que for apresentada.
O tipo de abordagem situacional de liderança é o tipo mais aceito atualmente. Isso porque, nesse
ambiente instável, dinâmico e mutável em que vivemos, não há como encontrar e aceitar que
existe um estilo “único” e “universal” de liderança, que se amolde a todas as situações possíveis.
Teoria da Contingência de Fiedler
Essa Teoria sugere que o desempenho do grupo depende de dois fatores: estilo do líder e grau de
controle que a situação proporciona ao líder.
Em relação ao estilo do líder, Fiedler ressalta que existem dois tipos de líder:
- Líder orientado para tarefa: A preocupação do líder está voltada para a produtividade e
para os resultados. O foco são as tarefas e os objetivos organizacionais.
- Líder orientado para relacionamentos/pessoas: A preocupação do líder está voltada para

o bem-estar e satisfação do grupo. O foco são as pessoas e os relacionamentos
interpessoais.
Por sua vez, no que se refere ao grau de controle proporcionado pela situação, Fiedler destaca
três variáveis:
- Relação líder-liderados: Trata-se do relacionamento entre o líder e os seus liderados. Ou

seja, se refere ao quanto o grupo confia, respeita e acredita no líder. É classificada em Boa
ou Ruim.
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- Estrutura da tarefa: Trata-se do nível de formalização e estruturação das tarefas e dos

procedimentos. É classificada em Alta ou Baixa.
- Poder de posição: Se refere ao grau de poder que o líder possui para demitir, promover,
contratar, conceder aumentos salariais, etc. Ou seja, trata-se do quanto o líder pode
influenciar e interferir em situações relacionadas a seus liderados. Se refere ao grau de
“poder formal” que o líder possui. É classificada em Forte ou Fraco.
A combinação dessas 03 variáveis geram oito situações possíveis, as quais podem ser classificadas
como favoráveis, moderadas ou desfavoráveis (não é necessário que você saiba quais das
situações seguintes são favoráveis, moderadas ou desfavoráveis; quero apenas que você visualize a
tabela para entender de que forma são feitas as combinações entre as três variáveis):
Situação I II III IV V VI VII VIII
Relação Líder-Liderados Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
Estrutura da Tarefa Alta Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa Baixa
Poder de Posição Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
Inserindo-se o estilo do líder, em um gráfico com os tipos de situações (favoráveis, moderadas e

desfavoráveis), pode-se observar qual estilo de liderança obtém melhor desempenho em cada
situação. Vejamos:
Bom
Líder Orientado para Tarefa

Desempenho do Líder
Líder Orientado para Relacionamentos

Fraco
Favorável Moderada Desfavorável

Situação
As conclusões foram as seguintes:
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- Em situações extremas (ou seja, muito favoráveis ou muito desfavoráveis), o líder

orientado para tarefa obtém melhor desempenho.
- Em situações intermediárias (ou seja, moderadas), o líder orientado para

relacionamentos obtém melhor desempenho.
- Pode-se dizer, ainda, que a liderança orientada para tarefa apresentou melhor
desempenho na maior parte das situações.
Segundo a Teoria de Fiedler, os líderes possuem um estilo de liderança predominante, individual e

fixo (ou seja, que não varia de acordo com as situações). Portanto, a organização deve, primeiro,
analisar o estilo e o perfil do líder para, depois, inseri-lo dentro de uma situação que melhor se
encaixe ao seu estilo de liderança.
Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler
Em 1986, Fiedler e Garcia desenvolveram a Teoria do Recurso Cognitivo. Essa Teoria leva em
consideração, basicamente, 04 variáveis:
Recursos Cognitivos do Líder: Experiência e Inteligência.
Aspectos da Situação: Situações de Estresse e Situações Complexas.
Levando em consideração essas variáveis, os resultados foram os seguintes:
- Em situações que envolvem tarefas muito complexas, o líder com maior nível de
inteligência tem um melhor desempenho. Ou seja, a inteligência é um fator importante
para a resolução de problemas complexos.
- Em situações de elevado estresse, por sua vez, o líder mais experiente tem um melhor
desempenho e alcança melhores resultados. Isso acontece, pois, os líderes experientes
podem se sentir “entediados” em situações de baixo estresse.
Concluiu-se ainda que, nesse tipo de situação (alto estresse), a inteligência é um fator que
não interfere na qualidade da tomada de decisões, ou seja, não faz diferença no
desempenho.
Situações Inteligência
Complexas do líder
Situações de
Experiência
Elevado
do líder
Estresse
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Teoria do Caminho-Meta de House
Também conhecida como Teoria do Caminho-Objetivo ou Teoria dos Passos Gradativos, essa
teoria se baseia na ideia de que o líder deve ajudar os seus liderados/subordinados a alçarem as
suas metas.
Nesse sentido, o trabalho do líder é oferecer o apoio, a orientação, e os demais recursos

necessários para garantir que as metas individuais (de cada liderado/subordinado) sejam
compatíveis com os objetivos organizacionais.
Em outras palavras, para a Teoria do Caminho-Meta, o líder é um “facilitador” que, através da

motivação dos subordinados e da redução de eventuais barreias, “clareia” e indica o caminho
mais adequado para que os subordinados atinjam as suas próprias metas pessoais, bem como os
House destaca 04 tipos de liderança:
Líder apoiador / incentivador / compreensivo: O líder se preocupa com as necessidades e

com o bem-estar de seus subordinados. Ele apoia os seus subordinados e constrói um clima
e um ambiente organizacional agradável. Ele trata os seus subordinados como “iguais”. É o
tipo de liderança mais indicado para tarefas estruturadas, planejadas e repetitivas.
Líder diretivo: O líder se preocupa em explicar detalhadamente “o que” e “como” deve ser
feito. Ele define metas, os padrões, e indica a direção a ser seguida. Para isso, utiliza uma
comunicação clara e objetiva. É o tipo de liderança indicado para tarefas estressantes ou
ambíguas. Destaque-se, contudo, que esse tipo de liderança pode ser percebida como
redundante para os liderados mais experientes.
Líder participativo: O líder encoraja e incentiva os subordinados a participarem da tomada

de decisões. O líder está “aberto” a novas ideias e, sempre que possível, busca ouvir a
opinião dos liderados. É o tipo de liderança indicado quando os subordinados são mais
capazes e possuem uma maior experiência.
Líder orientado para resultados/realizações/objetivos / Líder realizador: O líder se

preocupa em atingir os melhores resultados possíveis. Ele define metas desafiadoras e
controla os resultados com o objetivo de alcançar altos níveis de desempenho. Ele confia
em seus subordinados e os incentiva a, continuamente, melhorarem seu desempenho e
aprimorarem seus conhecimentos.
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Também conhecida apenas como Teoria Situacional, trata-se de uma Teoria cujo foco principal
está nos liderados (e não nos líderes).
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Para Hersey e Blanchard, a escolha do melhor estilo de liderança depende do nível de maturidade
(ou nível de prontidão) de cada um dos liderados (subordinados). Ou seja, o líder deve ser flexível
e conseguir adaptar o seu estilo de liderança de acordo com a situação específica de cada
subordinado.
Para os autores, essa adaptabilidade se faz necessária pois os subordinados não são todos iguais;
cada um apresenta um nível de maturidade diferente.
Quando falamos em nível de “maturidade” do subordinado, estamos nos referindo ao grau de

motivação e capacidade/competência que o subordinado possui para realizar as tarefas.
Portanto, de acordo com as variáveis “motivação” e “capacidade/competência”, Hersey e

Blanchard destacaram 04 níveis de maturidade que um funcionário pode apresentar para
realização de determinada tarefa:
Maturidade 1 (M1): É o nível mais baixo de maturidade. Aqui, o funcionário apresenta

baixa motivação e baixa capacidade para a realização da tarefa. Ou seja, além do
funcionário estar desmotivado, ele não possui as competências necessárias para a
realização da tarefa.
Maturidade 2 (M2): É o nível moderador-baixo de maturidade. Nesse nível, o funcionário

demonstra alta motivação e baixa capacidade para a realização da tarefa. O funcionário até
está motivado para realização a tarefa; contudo, ele não possui as competências requeridas
para a realização da tarefa.
Maturidade 3 (M3): É o nível moderado-alto de maturidade. No nível M3, o funcionário

demonstra baixa motivação e alta capacidade para a realização da tarefa. Aqui, o
funcionário possui as competências necessárias à realização da tarefa; contudo, ele está
desmotivado para realizá-la.
Maturidade 4 (M4): É o nível mais alto de maturidade. Nesse nível, o funcionário

demonstra alta motivação e alta capacidade para a realização da tarefa. Portanto, o
funcionário possui as competências necessárias à realização da tarefa e está motivado para
realizá-la.
Motivação Motivação
Maturidade
ALTA BAIXA
Capacidade
M4 M3
ALTA
Capacidade
M2 M1
BAIXA
De acordo com esses níveis de maturidade, e considerando as variáveis “comportamento de

relacionamento” (foco nas pessoas) e “comportamento de tarefas” (foco nas tarefas), surgem 04
estilos (estratégias) de liderança:
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-Determinar / Dirigir / Narrar (E1): (baixa preocupação com relacionamento e alta

orientação para a tarefa).
Aqui, o líder é diretivo e determina detalhadamente “o que” e “como” cada subordinado

deve fazer (está altamente orientado para a tarefa). O líder não está preocupado com o
relacionamento. É o estilo indicado para subordinados com o nível de maturidade M1.
-Persuadir / Vender (E2): (alta preocupação com relacionamento e alta orientação para a
tarefa)
O líder, ao mesmo tempo que foca na obtenção de resultados (foca na tarefa), dá o apoio, o
suporte e a orientação necessária ao funcionário (pois ele possui baixa competência para
desempenhar as tarefas). É o estilo indicado para subordinados com o nível de maturidade
M2.
- Compartilhar / Participar (E3): (alta preocupação com relacionamento e baixa orientação

para a tarefa)
Aqui, o líder busca a participação dos funcionários na tomada de decisões e o

compartilhamento de ideias. Pelo fato das pessoas serem competentes e capazes de realizar
as tarefas, o líder foca em seu papel de “motivador”. É o estilo indicado para subordinados
com o nível de maturidade M3.
-Delegar (E4): (baixa preocupação com relacionamento e baixa orientação para a tarefa)
O líder delega a tomada de decisão aos subordinados, ou seja, permite que os subordinados
tomem suas próprias decisões. A alta maturidade (alta competência + alta motivação) dos
funcionários permitem que eles tenham essa liberdade para decidir. É o estilo indicado para
subordinados com o nível de maturidade M4.
Relacionamento Relacionamento
Estilo de Liderança
ALTO BAIXO
Tarefa
Persuadir (E2) Determinar (E1)
ALTO
Tarefa
Compartilhar (E3) Delegar (E4)
BAIXO
O gráfico/figura a seguir, desenvolvido por Hersey e Blanchard, representa tudo isso que acabamos
de estudar:
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“Eita, Stefan! Que gráfico sinistro! Você poderia me ajudar a entendê-lo melhor?”
Claro, meu amigo!
Imaginemos que o líder de uma empresa tenha um funcionário chamado João. João é
extremamente competente, trabalha na empresa há 18 anos, e possui bastante experiência.
Contudo, o líder percebe que, embora seja um funcionário que tem bastante capacidade para a
realização da tarefa, João está bastante desmotivado.
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Logo de cara, percebemos que se trata de um subordinado com o nível de maturidade M3 (baixa
motivação e alta capacidade).
Procure, na figura acima, onde está o nível de maturidade M3.
(...)
Encontrou? Beleza! Continuemos...
Agora, a pergunta que fazemos é a seguinte: Qual estilo de liderança esse líder deve adotar com
João?
Resposta: O líder deve adotar, com João, o estilo “Compartilhar” (E3).
Nesse estilo, há uma baixa preocupação com a tarefa (o líder não precisa se preocupar com a
tarefa; afinal, João é extremamente capacitado para desenvolver as tarefas que lhe são
designadas). Por outro lado, há uma alta preocupação com o relacionamento (o líder precisa
motivar João). Então, o líder começa a incentivar que João compartilhe suas ideias, fazendo com
que ele participe da tomada de decisões. Com essa atitude, o líder espera que João se sinta mais
“valorizado” e mais “importante” e, consequentemente, a sua motivação aumente.
Agora, meu amigo, ponha o seu dedo no nível de maturidade M3 (na figura) e vá subindo bem
devagar, em linha reta.
BINGO! Ao encontrar o nível de maturidade (M3), consequentemente (subindo o seu dedo na

figura, em linha reta), você encontrou o estilo de liderança adequado a este nível de maturidade,
qual seja: o Estilo Compartilhar (E3). Na mesma hora (observando os eixos do gráfico), você já
notou que trata-se de um estilo que tem alta preocupação com o relacionamento e baixa
preocupação com a tarefa.
Parece complicado, mas é bem simples, não é mesmo? ☺
Portanto, a ideia central da Teoria Situacional é exatamente essa que acabamos de ver: primeiro,
avaliar o nível de maturidade do liderado para, posteriormente, definir qual o melhor estilo de
liderança a ser adotado com este subordinado.
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Maturidade M1 Determinar / Dirigir / Narrar (Estilo E1)

Baixa Motivação Baixo Relacionamento
Baixa Capacidade Alta Tarefa
Maturidade M2 Persuadir / Vender (Estilo E2)

Alta Motivação Alto Relacionamento
Maturidade M3 Compartilhar / Participar (Estilo E3)

Baixa Motivação Alto Relacionamento
Alta Capacidade Baixa Tarefa
Maturidade M4 Delegar (Estilo E4)

Alta Motivação Baixo Relacionamento
3.4 - Teorias Emergentes de Liderança (Novas Teorias de Liderança)
Liderança Transacional
Nesse tipo de liderança, o líder orienta os subordinados e os mantém motivados através da troca
(transações mútuas). O líder conduz os subordinados através do esclarecimento das funções e
das exigências das tarefas. O foco do líder está nos objetivos.
Na liderança Transacional há uma “relação de troca” entre o líder e os subordinados. Isto é, o

subordinado realiza as tarefas conforme estipulado pelo líder (atingindo metas, objetivos, etc.); e o
líder, por sua vez, oferece recompensas ao subordinado pela realização dessas tarefas
(atingimento das metas e objetivos, etc.).
Ou seja, o líder oferece recompensas com o intuito de fazer com que os subordinados atinjam as
metas e os objetivos organizacionais. Trata-se de um líder tradicional que orienta e motiva os seus
liderados através de incentivos materiais.
De acordo com Bass (1990)3, nesse estilo de liderança, os seguintes tipos de abordagem podem ser
adotados pelo líder:
Administração por recompensa contingente: o líder negocia a troca de recompensas por

esforço. Ele promete recompensas pelo bom desempenho e reconhece as conquistas dos
liderados. Ele diz exatamente o que o subordinado deve fazer para ser recompensado.
3
(apud) ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional / Tradução: Rita de Cássia
Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. p. 374.
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Administração por exceção ativa: o líder procura, observa e monitora as ações dos
subordinados para tomar as atitudes corretivas necessárias assim que os desvios das regras
e padrões forem identificados (perceba que, nesse caso, o líder está atuando ativamente).
Administração por exceção passiva: o líder intervém para corrigir as ações dos
subordinados apenas quando os padrões ou as metas não são alcançados (perceba que,
nesse caso, o líder está atuando passivamente; ou seja, apenas depois que os resultados
não foram alcançados).
Administração Laissez-faire: o líder evita tomar decisões. Ele abdica de suas

responsabilidades. A tomada de decisões fica por conta dos liderados.
Liderança Transformacional
Nesse tipo de liderança o líder se preocupa com as necessidades de seus liderados. Ele inspira os
seus liderados a transcenderem os seus próprios objetivos e interesses.
O líder transformacional causa um impacto profundo e extraordinário, transformando a vida dos

seus liderados. Ele busca que os seus seguidores sejam criativos e busquem sempre coisas novas.
Os liderados mudam bruscamente de comportamento.
Esse tipo de líder é revolucionário, inspirador e transformador, sendo considerado um agente de

mudanças.
Por conta de suas características, o líder transformacional, muitas vezes, é confundindo com o líder
carismático. Contudo, conforme veremos a seguir, ele vai muito além do líder carismático.
A liderança transformacional buscar “dar poder” aos subordinados e às equipes (empowerment),

dando autonomia e incentivando os subordinados e as equipes a se comprometerem com as
metas e os objetivos organizacionais.
Através do empowerment (mais autonomia e poder de decisão aos trabalhadores), os membros da

organização do nível tático e operacional adquirem maior responsabilidade e controle sobre suas
ações. O empowerment dá à organização mais flexibilidade e rapidez de resposta ao ambiente.
Por outro lado, pode trazer alguns problemas no que se refere ao controle do comportamento dos
funcionários.4
4
2008. p.252
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Segundo Bass (1990)5, os lideres podem adotar quatro estilos de comportamentos

transformacionais:
Influência idealizada: o líder estimula o orgulho e ganha o respeito e a confiança de seus

subordinados. Ele oferece uma visão e o sentido da missão.
Motivação inspiracional: o líder comunica as suas altas expectativas. Ele utiliza símbolos
para focalizar os esforços e manifesta propósitos importantes de maneira simples.
Estimulação intelectual: o líder promove a inteligência e a racionalidade de seus liderados.

Além disso, desenvolve a cuidadosa resolução dos problemas.
Consideração individualizada: o líder fornece orientação personalizada para cada liderado.

Ele orienta, aconselha e trata cada funcionário de forma individualizada.
A Liderança Transacional e a Liderança Transformacional não são apostas. Pelo

contrário, elas se complementam!
Contudo, isso não quer dizer que elas têm a mesma importância. Isso porque os
resultados obtidos com a liderança Transformacional costumam ser superiores àqueles
obtidos apenas com a liderança Transacional. Normalmente, um líder que possui apenas
qualidades Transacionais é menos eficaz.
A liderança Transformacional é construída com base na liderança Transacional.
Vale dizer que os melhores líderes são Transacionais e Transformacionais.
Líder Transacional Líder Transformacional

Recompensa contingente: troca recompensa por esforço. Influência idealizada: ganha o respeito e a confiança de
Promete recompensas em troca de bom desempenho. seus subordinados. Oferece o sentido da missão.
Exceção ativa: monitora as ações e corrige os desvios assim Motivação inspiracional: comunica as suas altas
que eles forem identificados. expectativas e utiliza símbolos para focalizar os esforços.
Exceção passiva: intervém para corrigir as ações apenas Estimulação intelectual: promove a inteligência e a
quando os padrões ou as metas não são alcançados. racionalidade de seus liderados.
Laissez-faire: Evita tomar decisões. Abdica de suas Consideração individualizada: orienta, aconselha e trata
responsabilidades. Decisões ficam por conta dos liderados. cada funcionário de forma individualizada.
5
(apud) ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional / Tradução: Rita de Cássia
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
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Liderança Carismática
Como o próprio nome já diz, a liderança carismática é baseada no carisma do líder. Os liderados
observam os comportamentos do líder e o atribuem certas características extraordinárias e
“heroicas”. O líder é autoconfiante e inspira confiança nos liderados.
O líder carismático possui habilidade de articulação e é visto como um agente de mudanças, que
possui visão e metas claras, e é capaz de convergir os esforços em busca dessa visão.
Vejamos as características do líder carismático, segundo Conger e Kanungo6:
Visão: Tem uma visão (apresentada como uma “meta idealizada”) que propõe um futuro
melhor do que o status quo (“estado atual”).
Articulação: É capaz de esclarecer essa visão, tornando-a clara e compreensível aos seus
liderados.
Risco pessoal: Sacrifica-se e está disposto a correr riscos pessoais para atingir a sua visão.
Sensibilidade às necessidades dos liderados: Percebe as capacidades das demais pessoas e

é sensível em relação às suas necessidades e sentimentos.
Comportamentos não convencionais: Apresenta comportamentos que são vistos como

inovadores e que vão contra as regras.
Embora um pequeno grupo de autores ainda defenda que a liderança carismática é inata, ou seja,
que advém de traços que já nascem com o indivíduo, não podendo ser adquirida ou aprendida; a
maior parte dos autores acredita que a liderança carismática pode sim ser ensinada e aprendia.
Nesse sentido, de acordo com Robbins et al7, esse processo de aprendizagem consiste em três
etapas:
1° - Deve-se desenvolver 2° - Deve-se rodear de 3° - Deve-se extrair o

uma "aura de carisma" pessoas potencia dos liderados
•Através do otimismo, •Criando vínculos que •Através da emoção e

da paixão (para gerar inspirem essas dos sentimentos, o
entusiasmo) e pessoas. líder deve trazer a
utilizando o "corpo tona o potencial de
todo" no processo de seus liderados.
comunicação (e não
apenas as palavras).
6 (J. A. Conger e R. N. Kanungo - 1998) apud ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional / Tradução: Rita de Cássia
7
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson
Prentice Hall: 2010. p. 371.
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Aula 04
Liderança Visionária
Aqui, a palavra-chave é a visão.
Relembremos o conceito de visão:
Trata-se da “visão de futuro” da organização. Trata-se de como a organização “se vê”

no futuro (no longo prazo). É a visão que indica os objetivos “finais” da organização, ou
seja, aqueles “sonhos” que se pretende transformar em realidade. Ela exprime o que a
organização “deseja ser” no futuro.
A visão da organização deve responder à seguinte pergunta: “o que eu quero ser?”
Um líder visionário consegue criar e “vender” uma visão aos seus liderados. Ele é capaz de fazer
com que os membros da organização “comprem” essa visão, e se esforcem para fazer com que
essa visão (objetivo global “final”) seja alcançada.
Nesse sentido, a visão atua como um fator motivador, capaz de convergir os esforços do grupo
para o alcance desse objetivo “global”.
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Aula 04
RESUMO ESTRATÉGICO
Função Direção
•Usar a influência para orientar e motivar as pessoas.
Direção
•Está relacionada à liderança, coordenação, comunicação, motivação,
relacionamento e interação, para que as pessoas desempenhem as atividades
necessárias à concretização dos objetivos organizacionais propostos.
Tipos de Poder
Poder Legítimo Relacionado à hierarquia
Poder Coercitivo Amparado em ameaças, castigos e punições
Poder de Recompensa Poder de recompensar as pessoas
Possui habilidades, conhecimentos, expertise ou

TIPOS DE PODER Poder de Competência
know-how
Baseado no carisma, na empatia e nas características

Poder de Referência
do líder
Poder de Informação Pessoa detém a posse de informações estratégicas
Poder Pessoal Deriva das características individuais
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Aula 04
Teorias da Liderança
Teoria de traços de personaldiade
Teorias da Liderança Teorias dos estilos de liderança (comportamentais)
Teorias contingênciais de liderança (situacionais)
Teorias emergentes
Teoria de Traços de Personalidade
Aspectos físicos
Habilidades
Líder já nasce "pronto". Possui
caracteíristicas inatas.
Aspectos da personalidade
(liderança não pode ser
aprendida)
Fatores sociais
Características relacionadas com a tarefa
Teoria de Traços
Dificuldade de identificar os traços
Dificuldade em encontrar traços universais
Limitações Ignora a reação e influência dos subordinados
Acredita que o líder é líder em qualquer situação
Simplista e limitada
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Aula 04
Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)
A liderança decorre do comportamento dos líderes e, portanto, esses comportamentos podem ser
aprendidos.
Liderança Autocrática
Estilos de Liderança
(“Os Três de White e Liderança Democrática
Lippitt”)
Liderança Liberal (ou Laissez-Faire)
Estrutura de Iniciação (Estrutura Inicial)

Estudos da Universidade de
Ohio
Consideração
Estudos da Universidade de Liderança orientada para a tarefa/produção

Michigan
(Teoria Bidimensional) Liderança orientada para as pessoas/relacionamentos
Teorias dos
Estilos de Liderança
(Comportamentais) Autoritário-coercitivo
Os 04 Estilos de Liderança Autoritário-benevolente

de Likert
(04 Sistemas Gerenciais) Consultivo
Participativo
Liderança “Empobrecida” / Enfraquecida / Líder-Negligente (1.1)
Liderança “Clube de Campo” / Playground / Líder-Pessoa (1.9)
Teoria do
Liderança “Meio-Termo” / Organização Humana / Líder-
Grid Gerencial
Organizacional (5.5):
de Blake e Mouton
Liderança de Tarefas / Autoridade-Obediência/Submissão /
Líder-Tarefa (9.1)
Liderança de Equipes / Líder-Equipe (9.9)
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Aula 04
Teorias Contingenciais de Liderança (Situacionais)
Consideram que para cada tipo de situação, existirá um estilo de liderança adequado.
Teoria da Contingência de Fiedler
Orientado para tarefa (melhor desempenho em situações

extremas - muito favoráveis ou muito desfavoráveis)
Estilos do Líder
Orientado para relacionamentos/pessoas (melhor
desempenho em situações moderadas)
Teoria da Contingência
de Fiedler
Relação líder-liderados
Três variáveis Estrutura da tarefa
Poder de posição
Bom
Líder Orientado para Tarefa

Desempenho do Líder
Líder Orientado para Relacionamentos

Fraco
Favorável Moderada Desfavorável

Situação
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Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler
Situações Inteligência
Complexas do líder
Situações de Experiência
Elevado Estresse do líder
Teoria do Caminho-Meta de House
Líder apoiador / incentivador Se preocupa com as necessidades e com o

/ compreensivo bem-estar de seus subordinados
Explica detalhadamente “o que” e “como”

Líder diretivo deve ser feito. Ele define metas, os padrões,
e indica a direção a ser seguida
Teoria do Caminho-Meta
de House
Incentiva os subordinados a participarem da
Líder participativo
tomada de decisões.
Líder orientado para Se preocupa em atingir os melhores

resultados / realizações / resultados possíveis. Ele define metas
objetivos / Líder realizador desafiadoras
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Aula 04
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
O foco principal está nos liderados (e não nos líderes). A escolha do melhor estilo de liderança
depende do nível de maturidade (ou nível de prontidão) dos liderados.
Motivação Motivação
Maturidade
ALTA BAIXA
Capacidade
M4 M3
ALTA
Capacidade
M2 M1
BAIXA
Relacionamento Relacionamento
Estilo de Liderança
ALTO BAIXO
Tarefa
Persuadir (E2) Determinar (E1)
ALTO
Tarefa
Compartilhar (E3) Delegar (E4)
BAIXO
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Maturidade M4 ==3adf5==
Delegar (Estilo E4)

Teorias Emergentes de Liderança (Novas Teorias de Liderança)
Liderança Transacional
O líder orienta os subordinados e os mantém motivados através da troca (transações mútuas). O

líder conduz os subordinados através do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas.
O foco do líder está nos objetivos.
Liderança Transformacional
O líder se preocupa com as necessidades de seus liderados. Ele inspira os seus liderados a
transcenderem os seus próprios objetivos e interesses.
Líder Transacional Líder Transformacional

Recompensa contingente: troca recompensa por esforço. Influência idealizada: ganha o respeito e a confiança de
Promete recompensas em troca de bom desempenho. seus subordinados. Oferece o sentido da missão.
Exceção ativa: monitora as ações e corrige os desvios assim Motivação inspiracional: comunica as suas altas
que eles forem identificados. expectativas e utiliza símbolos para focalizar os esforços.
Exceção passiva: intervém para corrigir as ações apenas Estimulação intelectual: promove a inteligência e a
quando os padrões ou as metas não são alcançados. racionalidade de seus liderados.
Laissez-faire: Evita tomar decisões. Abdica de suas Consideração individualizada: orienta, aconselha e trata
responsabilidades. Decisões ficam por conta dos liderados. cada funcionário de forma individualizada.
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Aula 04
É baseada no carisma do líder. Os liderados observam

Liderança Carismática os comportamentos do líder e o atribuem certas
características extraordinárias e “heroicas”.
Outras Teorias
Emergentes de
Liderança
Um líder visionário consegue criar e “vender” uma

visão aos seus liderados. Ele é capaz de fazer com que
Liderança Visionária os membros da organização “comprem” essa visão, e se
esforcem para fazer com que essa visão (objetivo global
“final”) seja alcançada.
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1. (CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo de Procuradoria - 2019)
Entre os fatores que levam à liderança situacional encontram-se as diversas circunstâncias

relacionadas ao líder (conhecimento, valores, experiência); aos funcionários (capacidade e
desejo de assumir responsabilidades e de identificar e resolver problemas, natureza da tarefa a
ser desenvolvida e pressão para a conclusão); e à organização (clima organizacional, por
exemplo).
Comentários:
Isso mesmo. As Teorias Situacionais consideram que para cada tipo de situação, existirá um estilo
de liderança adequado. Nesse passo, o líder deve levar em consideração as condições do
ambiente, as características dos liderados, o contexto organizacional, e até mesmo as suas
“próprias” características (características do líder) para, então, decidir qual a melhor maneira de
agir em cada situação que for apresentada.
Gabarito: correta.
A liderança orientada para a tarefa ou produção, uma das teorias comportamentais, caracteriza-
se pelas ações do líder com a atenção voltada para a equipe, orientação ao seu subordinado,
criação de um clima agradável e participação da equipe em tomadas de decisões.
Comentários:
Nada disso.
Baseado nos estudos de Michigan, os líderes poderiam ser de dois tipos: orientados para
tarefas/produção ou orientados para pessoas/relacionamentos.
No estilo de liderança orientada para a tarefa/produção, o líder preocupa-se com as tarefas, com
a execução do trabalho, com o cumprimento das metas e com o alcance dos resultados.
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Já no estilo de liderança orientada para as pessoas/relacionamentos, a preocupação do líder está

voltada para as necessidades dos funcionários (a atenção está voltada para a equipe), para a
valorização e bem-estar das pessoas, bem como para criação de um clima organizacional
agradável. O líder orientado para as pessoas é um líder participativo, democrático, estimulador e
apoiador.
Gabarito: errada.
De acordo com a teoria dos traços, determinadas qualidades e características pessoais

presentes em um indivíduo são indicativos de que ele poderá ou não vir a ser um líder, mas não
determinam se ele necessariamente será bem sucedido na liderança.
Comentários:
Isso mesmo!
Para a Teoria dos Traços, os líderes possuem determinadas características inatas, ou seja, o líder já
“nasce líder”. Portanto, os defensores dessa teoria entendiam que não havia como a liderança ser
aprendida e desenvolvida.
Contudo, o fato do indivíduo possuir as características inatas de um líder, não é garantia de que ele
será bem-sucedido no exercício da liderança.
Gabarito: correta.
4. (CESPE – FUB – Assistente em Assuntos Educacionais - 2018)
A comunicação é um dos elementos mais importantes no processo de liderança.
Comentários:
Assertiva correta. Trata-se de algo bastante “lógico” e intuitivo, não é mesmo? Afinal, como o
administrador irá liderar sem se comunicar?
A comunicação é uma das bases da liderança. O líder precisa saber se comunicar de forma clara e
objetiva, para tornar claro os objetivos organizacionais.
Gabarito: correta.
5. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais - 2018)
Liderança não é uma capacidade inata, mas sim uma competência que pode ser formada por
meio de condutas adequadas.
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Comentários:
Isso mesmo. A intenção da assertiva é deixar claro que Teoria dos Traços já foi superada. Hoje,
sabe-se que a liderança pode ser ensinada e aprendida.
Gabarito: correta.
6. (CESPE – FUB – Administrador - 2018)
O gestor que define as tarefas, os empregados e os auxiliares que as executarão exerce o estilo
de liderança denominado liberal.
Comentários:
O gestor que define as tarefas, os empregados e os auxiliares que as executarão exerce o estilo de
liderança denominado autocrático.
Gabarito: errada.
Abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm a ver com as
características de personalidade dos liderados que podem ser usadas para melhorar o clima
organizacional.
Comentários:
Muito cuidado!
A Teoria dos Traços de Personalidade se baseia nas características de personalidade do líder (e não
dos liderados).
Gabarito: errada.
Líderes liberais são aqueles que adotam postura consultiva, compartilhando com suas equipes a
tomada de decisão.
Comentários:
De fato, os líderes liberais tem um papel meramente “consultivo”. Contudo, a segunda parte da
assertiva está errada. Isso porque os líderes liberais delegam totalmente a tomada de decisões aos
liderados (o líder apenas dá algum tipo de orientação quando o grupo solicita).
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Aula 04
São os líderes democráticos que compartilham com suas equipes a tomada de decisão. Na
liderança democrática os liderados participam do processo de tomada de decisões.
Gabarito: errada.
9. (CESPE – PC-MA – Investigador de Polícia - 2018)
Em uma delegacia de polícia, Aldo, delegado titular, sempre estimula sua equipe para o
exercício do melhor trabalho, e ela, em contrapartida, o respeita e o considera uma pessoa
justa, de caráter admirável e com grandes qualidades éticas. Paulo, agente de polícia na mesma
delegacia, procura sempre cumprir com suas obrigações, e isso requer que, muitas vezes,
assuma o comando de equipes compostas por outros agentes de polícia, os quais, apesar de
seguirem suas orientações por vê-lo como um servidor com grande conhecimento acerca do
serviço, não possuem uma grande admiração por ele.
Nessa situação hipotética, de acordo com os conceitos de poder e liderança,
a) Paulo apresenta os poderes de coerção e de competência.
b) Aldo apresenta os poderes de recompensa e de competência.
c) Aldo apresenta os poderes legítimo e de referência.
d) Aldo apresenta os poderes de competência e de referência.
e) Paulo apresenta os poderes de coerção e de referência.
Comentários:
Letra A: errada. De fato, Paulo possui poder de competência (devido ao seu grande conhecimento).
Contudo, segundo as informações do enunciado, Paulo não apresenta poder de coerção (ou seja,
não pode “punir” as outras pessoas).
Letra B: errada. De acordo com o enunciado, não podemos afirmar que Aldo possui poder de
recompensa (poder de oferecer recompensas aos seus liderados) ou poder de competência
(grande conhecimento ou expertise).
Letra C: correta. Isso mesmo. De acordo com as informações do enunciado, Aldo possui poder
legítimo, ou seja, poder derivado da hierarquia (uma vez que é o Delegado Titular) e também
possui poder de referência, tendo em vista que sua equipe o respeita e o considera uma pessoa
justa, de caráter admirável e com grandes qualidades éticas (possui “qualidades desejáveis”).
Letra D: errada. Não é possível afirmar que Aldo possui poder de competência.
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Letra E: errada. Nada disso. Paulo não apresenta poder de coerção (poder de punir as pessoas) e
nem poder de referência (pelo contrário, o enunciado deixa claro que a equipe não tem admiração
por ele).
10. (CESPE – EMAP – Analista - 2018)
O estilo de liderança de abordagem conhecida por grade gerencial ou rede administrativa leva
em consideração a produção e o interesse por pessoas.
Comentários:
De fato, de acordo com o modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (chamado pelo CESPE de
“Rede Administrativa”), o líder está sempre voltado para dois assuntos: pessoas e produção.
Gabarito: correta.
11. (FCC – AFAP – Agente de Fomento Externo - 2019)
Considere que tenha sido contratada uma consultoria especializada em recursos humanos para
aprimoramento da liderança dos gestores da Agência de Fomento do Amapá. Referida
consultoria utilizou, como embasamento teórico, a Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo,
desenvolvida por Robert House com base nos estudos da Universidade de Ohio, o que significa,
entre outros aspectos,
a) considerar fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais dos subordinados para

apontar o estilo de liderança mais adequado à situação identificada.
b) escolher o líder diretivo como o mais eficaz em quaisquer situações, salvo quando as tarefas
são ambíguas e estressantes, quando cabe então adotar a liderança participativa.
c) optar pela liderança apoiadora, em contraposição à liderança diretiva, esta que foi o modelo
clássico adotado pela anterior estrutura de iniciação preconizada pela escola de Michigan.
d) optar pelo fortalecimento da eficácia gerencial, somente obtida a partir da liderança

autocrática, fundada nas habilidades do líder e desvinculada de fatores ambientais ou
contingenciais.
e) apostar em uma liderança carismática, fundada no reconhecimento da superioridade do líder

por seus subordinados.
Comentários:
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Letra A: correta. As Teorias Situacionais (dentre as quais se enquadra a Teoria Caminho-Meta)

consideram que para cada tipo de situação, existirá um estilo de liderança adequado. Nesse
passo, o líder deve levar em consideração as condições do ambiente, as características dos
liderados, o contexto organizacional, e até mesmo as suas “próprias” características
(características do líder) para, então, decidir qual a melhor maneira de agir em cada situação que
for apresentada.
Letra B: errada. De acordo com a Teoria Caminho-Meta, a assertiva contém 02 erros.
Primeiro erro: o líder diretivo não é o mais eficaz em quaisquer situações. Cada situação exige um
tipo de liderança diferente.
Segundo erro: É o estilo de liderança diretivo que é indicado para tarefas estressantes ou
ambíguas.
Letra C: errada. Para a Teoria Caminho-Meta, não há predileção entre os estilos de liderança. Cada
estilo é indicado para um tipo de situação diferente.
Além disso, foi a escola de Ohio que identificou, como categorias de liderança, a estrutura de
iniciação e estrutura de consideração.
Letra D: errada. O estilo de liderança autocrática (Os Três de White e Lippitt), de Kurt Lewin, não
tem relação com a Teoria Caminho-Meta.
Letra E: errada. Conforme vimos, para as Teorias Situacionais, cada situação exige um estilo de
liderança diferente.
12. (FCC – Prefeitura de Recife – Assistente de Gestão Pública - 2019)
Entre as abordagens correntes sobre o fenômeno da liderança emerge o conceito de “liderança

transacional”, no qual a atuação do líder
a) não é determinante, eis que o envolvimento dos liderados no atingimento dos objetivos
estratégicos decorre do denominado ajuste espontâneo.
b) inspira os trabalhadores a aceitar mudanças, promovendo a cultura da responsabilidade,

propriedade e autonomia no local de trabalho.
c) é fundada no carisma e em suas habilidades inatas para conduzir os liderados, promovendo o

engajamento aos objetivos propostos.
d) é pautada principalmente pela obediência às regras e cumprimento das metas estabelecidas,

além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao desempenho.
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Aula 04
e) depende da conjugação adequada do estilo adotado - diretivo ou apoiador - ao grau de

maturidade dos liderados para se mostrar eficaz.
Comentários:
Letra A: errada. No estilo de liderança transacional o papel do líder é determinante sim. O líder
conduz os subordinados através do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. Ele
orienta os subordinados e os mantém motivados através da troca.
Letra B: errada. A assertiva trouxe características relacionadas ao líder transformacional.
Letra C: errada. Tratam-se de características relacionadas à liderança carismática.
Letra D: correta. Perfeito! O líder transacional é focado nos objetivos. Na liderança Transacional há
uma “relação de troca” entre o líder e os subordinados. Isto é, o subordinado realiza as tarefas
conforme estipulado pelo líder (atingindo metas, objetivos, etc.); e o líder, por sua vez, oferece
recompensas ao subordinado pela realização dessas tarefas (atingimento das metas e objetivos,
etc.).
Letra E: errada. A Teoria cujo foco principal está nos liderados é a Teoria Situacional de Hersey e
Blanchard. Para essa Teoria, a escolha do melhor estilo de liderança depende do nível de
maturidade (ou nível de prontidão) de cada um dos liderados.
13. (FCC – Prefeitura de Recife – Assistente de Gestão Administrativa - 2019)
Considere que uma sociedade de economia mista controlada pelo Município esteja
implementando um programa de desenvolvimento de seus líderes e, como referencial teórico
sugerido pelos consultores contratados, tenha adotado os preceitos da Teoria da Liderança
Situacional, desenvolvida por Hersey e Blanchard, que sustenta, entre outros conceitos, que
a) a liderança surge, espontaneamente, em situações de forte tensão e desafios, as quais,

portanto, devem ser fomentadas pelos dirigentes da organização.
b) o carisma do líder é o elemento determinante da eficácia da liderança, razão pela qual é

muito mais importante a identificação do que o desenvolvimento de líderes em uma
organização.
c) cada situação enfrentada demanda um tipo diferente de liderança, sendo irrelevante o

estágio de maturidade dos subordinados, pois o que realmente importa é o preparo do líder.
d) a eficácia da liderança está fortemente imbricada com a adequação do estilo do líder ao grau
de maturidade dos liderados.
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e) os líderes apoiadores são mais eficazes que os líderes diretivos em qualquer cenário, eis que
são capazes de reduzir a tensão e fomentar a motivação.
Comentários:
Para a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard, a escolha do melhor estilo de liderança depende
do nível de maturidade (ou nível de prontidão) de cada um dos liderados (subordinados).
Portanto, sempre que a questão tratar da Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (ou apenas
“Teoria Situacional”), você já deve de lembrar do foco nos subordinados (identificação do nível de
maturidade dos subordinados).
Assim, logo de cara, já podemos descartar as alternativas “a”, “b” e “e”.
Como o foco está nos subordinados, para a Teoria Situacional, é bastante relevante o estágio de
maturidade dos subordinados. Portanto, a alternativa “c” também está errada.
Assim, só nos resta a alternativa D, que é o gabarito da questão. De fato, segundo a Teoria
Situacional, a eficácia da liderança está fortemente ligada à adequação do estilo do líder ao grau de
maturidade dos liderados
Os estudos sobre liderança nas organizações realizados na Universidade de Ohio nos anos de
1940, apontavam duas dimensões independentes da atuação do líder, sendo a denominada
“estrutura de iniciação” correspondente ao ponto de capacidade em que o líder
a) obtém a confiança mútua nos relacionamentos com os liderados, adquirindo respeito e

consideração.
b) é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos liderados para realização dos
objetivos e metas da organização.
c) permite que o próprio grupo estabeleça as metas organizacionais e defina o caminho a seguir
para alcançá-las.
d) consegue formar novas lideranças e indicar um sucessor, de forma a poder ascender outros
postos na organização.
e) deixa de estar focado na tarefa e passa a valorizar os liderados como agentes ativos na
definição das prioridades da organização.
Comentários:
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Os estudos desenvolvidos na Universidade de Ohio identificaram duas categorias de liderança:

estrutura de iniciação e consideração.
Na Estrutura de Iniciação a preocupação está voltada para a organização e estruturação do

trabalho, das atividades e das tarefas, bem como para a definição de metas e padronização do
desempenho dos funcionários. O grau de Estrutura de Iniciação indica a capacidade de um líder
em definir e estruturar seu próprio trabalho e de seus subordinados em busca dos objetivos.
Na Consideração, por sua vez, a preocupação está voltada para o bom relacionamento interpessoal
no ambiente de trabalho. O grau de Consideração indica a capacidade de um líder de manter
relacionamentos de trabalho baseados na confiança e no respeito aos sentimentos e ideias dos
funcionários.
15. (FCC – Prefeitura de Macapá-AP - Administrador - 2018)
Os estilos clássicos de liderança propostos a partir da concepção de Kurt Lewin, na década de

1930, que ficaram conhecidos como Os Três de White e Lippitt, correspondem:
a) carismática, transacional e transformacional.
b) situacional, estrutural e contingencial.
c) autocrática, democrática e liberal.
d) diretiva, participativa e coercitiva.
e) operacional, gerencial e estratégica.
Comentários:
Os estilos que liderança, propostos a partir das ideias de Kurt Lewein, que ficaram conhecidos
como “Os Três de White e Lippitt”, são: autocrático, democrático e liberal.
16. (FCC – TRT-15a Região – Analista Judiciário - 2018)
O conceito de caminho-objetivo para liderança concentra-se em vários tipos de comportamento

do líder e de fatores situacionais. Colaboradores que possuem forte necessidade de segurança
provavelmente estarão mais satisfeitos com um líder
a) diretivo, que reduza a incerteza ao estabelecer regras e procedimentos.
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b) incentivador, que garanta um ambiente de trabalho acolhedor.
c) participativo, que compartilhe a todo momento as informações que possui, oferecendo apoio
a cada colaborador.
d) inspirador, que mantenha um clima de reforço positivo para toda a equipe.
e) conciliador, que reduza ruídos no ambiente e evite a ocorrência de conflitos.
Comentários:
Para a Teoria do Caminho-Meta, o líder pode adotar 04 tipos de liderança:
Líder apoiador: O líder se preocupa com as necessidades e com o bem-estar de seus

subordinados.
Líder diretivo: O líder se preocupa em explicar detalhadamente “o que” e “como” deve ser
feito. Ele define metas, os padrões, e indica a direção a ser seguida. Para isso, utiliza uma
comunicação clara e objetiva.
Líder participativo: O líder encoraja e incentiva os subordinados a participarem da tomada

de decisões.
Líder orientado para resultados: O líder se preocupa em atingir os melhores resultados

possíveis. Ele define metas desafiadoras.
Nesse sentido, os subordinados inseguros (que possuem forte necessidade de segurança),

provavelmente preferem trabalhar com um líder diretivo, que explica detalhadamente tudo que
deve ser feito e indica qual direção deve ser seguida.
Normalmente, esse perfil de subordinado inseguro não gosta de participar das decisões (ele tem
medo da decisão dele não ser a melhor), e não se sente confortável com metas desafiadoras
(afinal, ele fica inseguro de não conseguir alcançar essas metas).
Portanto, ele prefere que seu líder indique qual direção ele deve seguir, e detalhe tudo que ele
deve fazer.
Um grupo de colaboradores procura o psicólogo organizacional da empresa para relatar que seu
gestor conta com baixa disposição para escutar o grupo e que não gosta de compartilhar
informações. Além disso, é pouco atento às necessidades da equipe preferindo emitir um
comportamento de liderança caracterizado basicamente pelo rígido estabelecimento de
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objetivos desafiadores e pela busca constante de um melhor desempenho. Durante a conversa,

o psicólogo identifica que o comportamento de liderança adotado por esse líder é
a) co-criativo.
B) de influência ascendente.
c) situacional.
d) contingencial.
e) orientado para realizações.
Comentários:
Vejamos as palavras-chave que a questão nos traz: “rígido estabelecimento de objetivos

desafiadores” e “busca constante de um melhor desempenho”.
Trata-se, portanto, de um líder orientado para resultados/realizações.
Uma das classificações apontadas pela doutrina para o tema da liderança indica a divisão entre
as teorias situacionais e, de outro lado, as teorias de estilo de liderança, também chamadas
comportamentais. De acordo com o preconizado por estas últimas,
a) a estrutura de iniciação corresponde ao ponto em que o líder adquire as habilidades

necessárias ao seu papel.
b) a liderança é algo inato, não podendo ser aprendida, razão pela qual os líderes devem ser
identificados entre os membros da organização.
c) o predominante não são os traços de personalidade, mas sim o estilo de liderança adotado
pelo líder da organização.
d) o tipo de estrutura organizacional adotada determina a escolha do melhor líder para os

subordinados.
e) cada equipe possui peculiaridades que demandam diferentes estilos de liderança, sendo a
democrática a menos eficaz.
Comentários:
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Letra A: errada. Os estudos desenvolvidos na Universidade de Ohio (os quais, de fato, fazem parte
das Teorias Comportamentais) identificaram duas categorias de liderança: estrutura de iniciação e
consideração.
Contudo, na Estrutura de Iniciação, a preocupação está voltada para a organização e estruturação

do trabalho, das atividades e das tarefas, bem como para a definição de metas e padronização do
desempenho dos funcionários. O grau de Estrutura de Iniciação indica a capacidade de um líder
em definir e estruturar seu próprio trabalho e também de seus subordinados.
Letra B: errada. A assertiva descreveu as características da Teoria dos Traços de Personalidade.
Letra C: correta. Isso mesmo! Enquanto a Teoria dos Traços entende que a liderança decorre dos
traços inatos (das características que já nascem com a pessoa), não podendo ser
ensinada/aprendida; as Teorias Comportamentais defendem que a liderança decorre do
comportamento dos líderes (dos estilos de liderança adotados pelo líder) e, portanto, esses
comportamentos podem ser aprendidos.
Letra D: errada. Nada disso. Conforme vimos, as Teorias Comportamentais defendem que a
liderança decorre do comportamento dos líderes (dos estilos de liderança adotados pelo líder), e
não do “tipo de estrutura organizacional”, conforme afirma a assertiva.
Letra E: errada. A assertiva misturou os conceitos da Teoria Situacional de Hersey e Blanchard,

para qual a escolha do melhor estilo de liderança depende do nível de maturidade de cada um dos
liderados (ou da equipe), com os conceitos dos estilos de liderança baseados nas ideias de Kurt
Lewin (autocrática, democrática e liberal). Vale ressaltar, ainda, que a assertiva também peca ao
dizer que o estilo democrático é o menos eficaz. Na verdade, é o estilo liberal que não demonstrou
bons níveis de satisfação e nem bons níveis de produtividade (tanto em quantidade como em
qualidade).
19. (FCC – DETRAN-MA – Analista de Trânsito - 2018)
Os estudos sobre liderança e a influência do comportamento do líder sobre a atuação e

produtividade dos liderados ganharam ênfase nos anos 1940, sendo emblemáticos aqueles
desenvolvidos por estudiosos da Universidade de Ohio e da Universidade de Michigan. Dentre
esses últimos, emergiu a Teoria Bidimensional, segundo a qual
a) é possível identificar duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o

funcionário (pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
b) existem duas dimensões da atuação do líder: a primeira, racional, que deve ser priorizada em
situações ordinárias, e a segunda, intuitiva, que só deve ser ativada em situações
extraordinárias.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Aula 04
c) o líder pode ser avaliado a partir de duas abordagens distintas: características pessoais ou
inatas, e habilidades adquiridas, sendo considerado mais eficaz aquele que apresentar a melhor
combinação aplicável ao estilo dos liderados.
d) existem dois tipos específicos de líderes, com diferentes dimensões de atuação: o líder
gerencial, centrado em resultados, e o líder carismático, centrado na própria atuação.
e) o fenômeno da liderança pode ser estudado sob duas dimensões ou enfoques diversos: a
perspectiva ativa e a perspectiva reativa, sendo ambos relevantes para o alcance dos resultados
pretendidos.
Comentários:
Questão bem tranquila. Bastava que o aluno soubesse que, para a Teoria Bidimensional (Estudos
de Michigan), os líderes poderiam ser de dois tipos: orientados para tarefas/produção ou
orientados para pessoas/relacionamentos (funcionários). Ou seja, a Teoria Bidimensional
identificou duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o funcionário
(pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
20. (FCC – DPE-AM – Analista em Gestão Especializado de Defensoria - 2018)
A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House, a partir dos

estudos da Universidade de Ohio, identifica e detalha diferentes comportamentos de liderança
e a sua adequação às contingências ambientais e a características dos subordinados. Entre eles,
a liderança
a) autocrática, que não leva em conta as necessidades dos liderados, mas é a única viável em
situações de conflito instalado.
b) participativa, adequada para liderados de baixa capacitação e pouca motivação.
c) apoiadora, semelhante à “estrutura de iniciação” e adequada quando os liderados não

realizam tarefas estruturadas.
d) carismática, que induz a uma alta motivação dos liderados e é adequada para tarefas
desafiadoras.
e) diretiva, adequada quando as tarefas são ambíguas, mas que pode ser percebida como
redundante por liderados experientes.
Comentários:
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Aula 04
Letra A: errada. A liderança autocrática não tem relação com a Teoria do Caminho-Meta de House.
House destaca 04 tipos de liderança: apoiadora, diretiva, participativa e orientada para resultados.
Letra B: errada. Liderados com baixa capacitação e pouca motivação não estão preocupados em
ter um líder apoiador (ou seja, um líder que se preocupe com as necessidades e com o bem-estar
de seus subordinados). Esse tipo de liderado é o “chão de fábrica” que coloca a “mão na massa”.
Ou seja, ele precisa de um líder que indique a direção e diga para ele exatamente “o que” e
“como” deve ser feito. Portanto, o estilo de liderança diretiva se enquadra melhor a este perfil de
liderado.
Letra C: errada. O líder apoiador se preocupa com as necessidades e com o bem-estar de seus
subordinados. Portanto, a liderança apoiadora é semelhante à “Consideração” (e não à “Estrutura
de iniciação”).
Além disso, a liderança apoiadora é sim indicada para tarefas estruturadas, planejadas e
repetitivas.
Letra D: errada. A liderança carismática não tem relação com a Teoria do Caminho-Meta de House.
Letra E: correta. Isso mesmo. Conforme vimos, house destaca 04 tipos de liderança: apoiadora,
diretiva, participativa e orientada para resultados. O líder diretivo se preocupa em explicar
detalhadamente “o que” e “como” deve ser feito. É o tipo de liderança indicado para tarefas
estressantes ou ambíguas. Vale dizer, ainda, que esse tipo de liderança pode ser percebido como
redundante para os liderados mais experientes.
Nos anos de 1940, estudiosos da Universidade de Ohio buscaram identificar dimensões

independentes do comportamento do líder. Tais estudos descreveram duas categorias de
liderança, sendo uma delas a denominada
a) carismática, que pode ser definida como o ponto no qual o líder possui relacionamentos de
trabalho caracterizados pela confiança mútua.
c) autocrática, quando apenas o líder decide e fixa diretrizes, sem nenhuma participação do
grupo na construção dos objetivos.
c) liberal, onde as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, cabendo ao líder o papel de
orientação e estímulo.
d) estrutura de iniciação, que corresponde ao ponto de capacidade em que o líder consegue

definir e estruturar o próprio papel e dos liderados em busca dos objetivos.
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Aula 04
e) consultiva, que apresenta como principal característica o envolvimento total dos liderados na
definição dos objetivos e na tomada de decisões.
Comentários:
Para responder essa questão bastava que o aluno soubesse que os estudos desenvolvidos na
Universidade de Ohio identificaram duas categorias de liderança: estrutura de iniciação e
consideração.
De fato, o grau de Estrutura de Iniciação indica a capacidade de um líder em definir e estruturar

seu próprio trabalho e de seus subordinados em busca dos objetivos.
22. (FCC – TRF 5a Região – Técnico Judiciário – Área Administrativa - 2017)
Os estilos clássicos de liderança, baseadas nos estudos de Kurt Lewin, também denominados os
Três de White e Lippitt correspondem às lideranças:
a) autocrática; democrática e liberal.
b) carismática; autoritária e participativa.
c) coercitiva; benevolente e consultiva.
d) situacional; transacional e transformacional.
e) diretiva; consultiva e apoiadora.
Comentários:
Questão bem tranquila, não é mesmo?
Os estilos que liderança, propostos a partir das ideias de Kurt Lewin, que ficaram conhecidos como
“Os Três de White e Lippitt”, são: autocrático, democrático e liberal.
Os estudos sobre liderança contemplam as denominadas Teorias Situacionais, entre as quais o

Modelo de Fiedler, segundo o qual
a) a liderança deve ser baseada na troca, cabendo ao líder participativo o atendimento das
necessidades dos subordinados.
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Aula 04
b) a eficácia da liderança depende da adequação do estilo do líder com o grau de maturidade

dos subordinados.
c) a liderança deve ser diretiva, cabendo ao líder deixar claro o que espera dos subordinados,
propondo ações claras e objetivas.
d) a eficácia gerencial está atrelada à manipulação correta da situação e não ao estilo ou

personalidade do líder
e) o desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada entre o estilo de liderança

do líder com os subordinados e o grau em que a situação dá o controle e a influência para o
líder.
Comentários:
A Teoria de Fiedler sugere que o desempenho do grupo depende de dois fatores: estilo do líder
e grau de controle que a situação proporciona ao líder. Em outras palavras, o desempenho
eficaz do grupo depende da combinação adequada entre o estilo de liderança do líder com os
subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência para o líder.
24. (FCC – TRF 5a Região – Analista Judiciário – Área Administrativa - 2017)
Segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard, liderança é o processo de exercer influência sobre
um indivíduo ou um grupo, nos esforços para a realização de um objetivo, em determinada
situação. Referidos autores desenvolveram um modelo situacional de análise da liderança com
ênfase
a) no ambiente interno, adequando as diferentes formas de liderar ao clima organizacional,

podendo ser, conforme o caso: diretiva, participativa ou apoiadora.
b) no propósito da instituição, que, por seu turno, orienta o estilo de liderança a ser aplicado:
transacional ou transformacional.
c) na transformação dos liderados, proporcionada a partir da adoção do estilo de liderança mais

adequado à situação apresentada.
d) no ambiente externo, que deve direcionar os esforços do líder para conduzir os liderados na
direção dos objetivos e metas traçados.
e) na maturidade dos liderados, ao que deve adequar-se o estilo de liderança adotado, que
pode ser: dirigir, persuadir, participar ou delegar.
Comentários:
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Para responder essa questão bastava que o aluno soubesse que para a Teoria Situacional de
Hersey e Blanchard a escolha do melhor estilo de liderança depende do nível de maturidade dos
liderados. Somente com essa informação, já seria possível marcar a alternativa correta (Letra E).
Ainda segundo a Teoria Situacional, de acordo com os níveis de maturidade dos liderados, e
considerando as variáveis “comportamento de relacionamento” e “comportamento de tarefas”,
surgem 04 estilos de liderança que podem ser adotados pelo líder: dirigir, persuadir, participar ou
delegar.
A Teoria da Liderança Situacional, sustentada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, preconiza
um modelo de análise da liderança com ênfase
a) nos liderados, levando em conta o grau de maturidade destes para escolher o estilo de
liderança adequado.
b) no ambiente externo, ponderando, para a escolha do líder ideal, as ameaças e desafios

apresentados.
c) no líder, notadamente nos traços de personalidade apresentados, que devem ser aderentes
ao perfil da empresa.
d) no comportamento do líder, classificado em diretivo ou persuasivo, e que deve ser cotejado

com a situação apresentada.
e) nas variáveis endógenas e exógenas da organização e como elas impactam o comportamento

do líder.
Comentários:
Para a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard o foco principal está nos liderados. Para essa
Teoria, a escolha do melhor estilo de liderança depende do nível de maturidade de cada um dos
liderados.
26. (FGV – Prefeitura de Salvador-BA – Especialista em Políticas Públicas - 2019)
Em determinada organização, o administrador se baseia na teoria situacional para liderar seus

subordinados.
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Seguindo essa teoria, ao reconhecer que possui subordinados competentes e dispostos, o

administrador deve assumir uma postura de
a) direção
b) persuasão
c) orientação
d) delegação
e) participação
Comentários:
A questão trata da Teoria Situacional (de Hersey e Blanchard).
Para essa Teoria, primeiro, devemos reconhecer o nível de maturidade do subordinado. O

enunciado da questão nos diz que os subordinados são competentes (capazes) e dispostos
(motivados). Portanto, estão no nível de maturidade M4.
Após isso, encontramos o estilo de liderança que deve ser assumido pelo administrador. Vejamos o
esquema abaixo:



Maturidade M4 Delegar (Estilo E4)

Conforme observamos no esquema acima, para subordinados com nível de maturidade M4, o
estilo de liderança a ser adotado é o Delegar (Delegação).
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27. (FGV – TJ-SC – Analista Administrativo - 2018)
Em uma organização, cinco gerentes foram avaliados de acordo com o instrumento conhecido
como grade (ou grid) gerencial, proposto por Blake e Mouton, que analisa comportamentos de
liderança com base em duas dimensões: preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção. Os resultados da avaliação estão apresentados abaixo:
Cada gerente está representado pela letra G, seguido de um número de identificação, de 1 a 5.
De acordo com o modelo proposto por Blake e Mouton, é correto afirmar que:
a) G2 é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança menos eficaz pelo modelo;
b) G4 tem um estilo de liderança mais voltado para as necessidades dos funcionários do que G1;
c) G5 tem o estilo de liderança conhecido como líder de tarefa, considerado o menos eficaz pelo
modelo;
d) G3 tem o estilo de liderança conhecido como líder de equipe, considerado o mais eficaz pelo
modelo;
e) dentre os cinco gerentes, G1 é o líder mais próximo do estilo conhecido como negligente.
Comentários:
Letra A: errada. De fato, no quadrante “G2” está o líder meio-termo (5.5). Contudo, a segunda
parte da assertiva está errada. O líder meio-termo não é considerado, pelo modelo, o estilo de
liderança mais eficaz. De acordo com Blake e Mouton, o estilo de liderança mais eficaz para as
organizações é a Liderança de Equipes / Líder-equipe (9.9).
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Letra B: errada. É exatamente o contrário. O líder G1 tem um estilo de liderança mais voltado para
as necessidades dos funcionários do que o líder G4.
Letra C: errada. De fato, no quadrante “G5” está o líder-tarefa. Contudo, o estilo considerado o
menos eficaz pelo modelo é o líder-negligente (1.1).
Letra D: correta. Isso mesmo! No quadrante “G3” está o líder equipe (9.9), que é, segundo o
modelo, o estilo de liderança mais eficaz.
Letra E: errada. Dentre os 05 gerentes apresentados pela tabela do enunciado, o que está mais
próximo do estilo conhecido como negligente (1.1) é o “G4”.
Nem todos os administradores são líderes e nem todos os líderes são administradores.
Liderança e administração são dois termos próximos, mas que costumam ser confundidos.
Em relação aos líderes transformacionais, é correto afirmar que eles:
a) negociam a troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas;
b) administram por exceção: intervêm apenas quando os padrões não são alcançados;
c) procuram e observam os desvios das regras e dos padrões, tomando as atitudes corretivas
necessárias;
d) inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da organização ou do

grupo;
e) têm uma gestão laissez-faire, oposta à gestão autocrática.
Comentários:
Letra A: errada. A recompensa contingente (troca recompensa por esforço; líder promete
recompensas em troca de bom desempenho) é uma característica de liderança adotada pelo líder
transacional.
Letra B: errada. A exceção passiva (líder intervém para corrigir as ações apenas quando os padrões
ou as metas não são alcançados) é uma característica de liderança adotada pelo líder transacional.
Letra C: errada. A exceção ativa (líder monitora as ações e corrige os desvios assim que eles forem
identificados) é uma característica de liderança adotada pelo líder transacional.
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Letra D: correta. Perfeito! De fato, os líderes transformacionais inspiram os seus liderados a

transcenderem os seus próprios objetivos e interesses, pelo bem do grupo ou da organização.
Letra E: errada. Laissez-faire (líder evita tomar decisões e abdica de suas responsabilidades,
deixando as decisões por conta dos liderados) é uma característica de liderança adotada pelo líder
transacional.
Leia o fragmento a seguir.
Liderança pode ser definida como a capacidade de __________ um conjunto de ___________

para alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores a __________
formal, isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
a) gerenciar – negócios – capacidade;
b) motivar – subordinados – eficiência;
c) mobilizar – recursos – hierarquia;
d) motivar – gestores – liderança;
e) influenciar – pessoas – autoridade.
Comentários:
Excelente questão para sedimentarmos o conceito de liderança.
Liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar um conjunto pessoas para alcançar
metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores a autoridade formal, isso não
lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
A abordagem da Nova Liderança avalia o líder como um articulador, alguém capaz de dar e gerir
significados e a liderança é percebida como transformacional e visionária.
Sobre uma das subcategorias da Nova Liderança, assinale a afirmativa correta.
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a) Na liderança carismática, o líder é obedecido devido às suas qualidades excepcionais. Ele

envolve os colaboradores com os objetivos estabelecidos, dominando-os intelectualmente.
b) Na liderança transformacional, o líder usa a legitimidade e a autoridade inerentes ao seu

cargo para exercer o seu poder.
c) Na liderança transacional há um forte comprometimento com ideias visionárias. O líder ajuda

a pensar e a desafiar ideias, a buscar motivos potenciais em seus seguidores.
d) Na liderança carismática, o líder busca a obediência do seguidor por meio de trocas e

recompensas, que podem ser econômicas, psicológicas ou políticas.
e) A liderança transacional atua com base no envolvimento emocional entre líder e liderados.
Não há espaço para questionamentos.
Comentários:
Letra A: correta. Isso mesmo. Na liderança carismática os liderados observam os comportamentos

do líder e o atribuem certas características extraordinárias (qualidades excepcionais) e “heroicas”.
O líder carismático tem uma visão, e consegue envolver os liderados, tornando essa visão clara e
compreensível aos seus liderados. A expressão “dominando-os”, utilizada pela assertiva, está
empregada no sentido de “influenciar”, “cativar”, “envolver”.
Letra B: errada. O indivíduo que exerce o poder em função de sua posição hierárquica (ou seja,
exerce o poder em razão do cargo que ocupa), está exercendo o poder legítimo. Não se trata de
um estilo de liderança propriamente dito.
Letra C: errada. A assertiva apresentou características relacionadas à liderança transformacional.
Letra D: errada. A assertiva descreveu aspectos da liderança transacional, ou seja, a liderança

baseada em transações mútuas (trocas).
Letra E: errada. Nada disso. A liderança transacional baseia-se nas transações mútuas entre líder e
liderados. Na liderança Transacional há uma “relação de troca” entre o líder e os subordinados.
Isto é, o subordinado realiza as tarefas conforme estipulado pelo líder (atingindo metas, objetivos,
etc.); e o líder, por sua vez, oferece recompensas ao subordinado pela realização dessas tarefas
(atingimento das metas e objetivos, etc.).
O modelo de liderança situacional possui entendimento de que os líderes bem-sucedidos estão

continuamente adaptando seus estilos de liderar.
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Esse modelo parte do pressuposto que os líderes devem exercer estilos de liderança baseados
a) nos traços da personalidade que são valorizados pela sociedade em cada época.
b) nas ações dos integrantes da cadeia de valor da empresa, a exemplo dos fornecedores e
clientes finais.
c) na capacidade, disposição e confiança dos subordinados para desempenhar determinadas

tarefas.
d) nas possibilidades financeiras, na política salarial e nos incentivos estabelecidos pela

organização.
e) na divisão societária da entidade e seu consequente sistema de governança.
Comentários:
Para a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (ou simplesmente Teoria Situacional), a escolha do
melhor estilo de liderança depende do nível de maturidade (ou nível de prontidão) de cada um
dos liderados (subordinados).
A maturidade dos subordinados se refere ao grau de motivação (disposição) e

capacidade/competência que o subordinado possui para realizar as tarefas. Perceba que o grau de
capacidade do subordinado para a realização de determinada tarefa, consequentemente,
influencia o nível de confiança que este subordinado apresenta para o desempenho da referida
tarefa.
Portanto, o gabarito é a letra C.
A teoria da liderança situacional, proposta por Hersey e Blanchard, enfatiza as características

dos liderados para determinar o comportamento de liderança mais adequado – ou seja, a
teoria sustenta que o estilo de liderança mais eficaz é contingente às características dos
liderados.
Mais especificamente, a teoria propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende do nível
de prontidão dos subordinados, que se refere ao:
a) nível das competências individuais e ao grau de satisfação com o trabalho;
b) nível de engajamento e ao tipo de comprometimento organizacional;
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c) grau de capacidade e ao interesse em desempenhar uma determinada tarefa;
d) nível de satisfação com a chefia e ao grau de proatividade do subordinado;
e) grau de atração das recompensas e à percepção da relação esforço-desempenho.
Comentários:
Para a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (ou simplesmente Teoria Situacional), a escolha do
melhor estilo de liderança depende do nível de maturidade (ou nível de prontidão) de cada um
dos liderados (subordinados).
A maturidade dos subordinados se refere ao grau de motivação (disposição ou interesse) e

capacidade/competência que o subordinado possui para realizar as tarefas.
Um administrador acaba de assumir a chefia da área de operações da empresa em que

trabalha. O administrador tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista com
desconfiança e insatisfação pelos colegas de equipe. O setor é responsável por projetos
importantes de melhoria e inovação na área fim de atuação da empresa. Os membros da
equipe são especialistas em suas áreas de atuação e seu trabalho é bastante valorizado pela
empresa. O novo chefe entende que terá pouca liberdade para recompensar ou punir os
membros da equipe.
Pelo modelo contingencial de liderança de Fiedler, na situação descrita, o estilo de liderança

mais eficaz seria:
a) orientado para o relacionamento;
b) orientado para a tarefa;
c) transacional;
d) transformacional;
e) apoiador.
Comentários:
Questão bem interessante para colocarmos em pratica os conhecimentos relativos à Teoria da

Contingência de Fiedler. Essa Teoria sugere que o desempenho do grupo depende de dois fatores:
estilo do líder e grau de controle que a situação proporciona ao líder.
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Em relação ao estilo do líder, Fiedler ressalta que existem dois tipos de líder: Líder orientado para
tarefa e Líder orientado para relacionamentos/pessoas.
Por sua vez, no que se refere ao grau de controle proporcionado pela situação, Fiedler destaca
três variáveis:
- Relação líder-liderados: Trata-se do relacionamento entre o líder e os seus liderados. Ou

seja, se refere ao quanto o grupo confia, respeita e acredita no líder.
O enunciado nos mostra que os colegas desconfiam e estão insatisfeitos com a promoção
do administrador. Portanto, a relação líder-liderados é ruim.
- Estrutura da tarefa: Trata-se do nível de formalização e estruturação das tarefas e dos

procedimentos.
- Poder de posição: Se refere ao grau de poder que o líder possui para demitir, promover,
contratar, conceder aumentos salariais, etc.
Nesse caso, o enunciado nos diz que o novo chefe terá pouca liberdade para
recompensar ou punir os membros da equipe. Portanto, o poder de posição é fraco.
De tudo isso, podemos concluir que o líder se encontra em uma situação extremamente
desfavorável.
Assim, conforme as conclusões obtidas pela Teoria da Contingência de Fiedler, em situações muito
desfavoráveis, o líder orientado para tarefa obtém melhor desempenho.
Uma das formas de liderança mais louvadas na atualidade, principalmente porque tem
surgido em empresas de setores novos que englobam negócios totalmente inusitados,
formados por projetos, objetos, aplicativos, etc, se contrapõe aos objetivos de liderança no
século passado que eram basicamente, e quase que exclusivamente, para a manutenção da
estabilidade, do crescimento orgânico, da preservação dos lucros. O tipo de liderança desse
novo líder, bastante desejável nesses setores dinâmicos e contemporâneos, é denominado
a) inter-relacional.
b) virtual.
c) autônomo.
d) transformacional.
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e) participativo.
Comentários:
A assertiva se refere ao líder transformacional.
Trata-se de um líder bastante desejável pois ele inspira os seus liderados a transcenderem os seus
próprios objetivos e interesses.
O líder transformacional causa um impacto profundo e extraordinário, transformando a vida dos

seus liderados. Ele busca que os seus seguidores sejam criativos e busquem sempre coisas novas.
Esse tipo de líder é revolucionário, inspirador e transformador, sendo considerado um agente de

mudanças.
35. (VUNESP – UNICAMP – Profissional de Assuntos Administrativos - 2019)
Uma liderança que é exercida com base na discussão das diretrizes e metas com a equipe de
trabalho, porém conduz e orienta a equipe para a obtenção de resultados é chamada de
liderança
a) centralizadora.
b) autocrática.
c) democrática.
d) descentralizadora.
e) liberal.
Comentários:
É na Liderança Democrática que liderados participam do processo de tomada de decisões. O

próprio grupo que faz a divisão das tarefas e que decide as diretrizes (o líder participa, orienta e
auxilia).
36. (CESGRANRIO – Petrobrás – Administrador Junior - 2018)
Ao avaliar as características da nova liderança da companhia, um administrador afirmou que

naquele momento havia ali líderes tipicamente
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a) transformacionais, que negociam a troca de recompensas por esforço, prometem

recompensas pelo bom desempenho e reconhecem conquistas.
b) visionários, que procuram e observam desvios de regras e padrões, tomando as atitudes

corretivas necessárias e intervindo apenas quando os padrões não são alcançados.
c) transacionais, que conduzem e motivam seus seguidores para o alcance das metas
estabelecidas, esclarecendo os papéis a serem desempenhados por cada um e deixando claro
o nível de exigência das tarefas a serem cumpridas.
d) situacionais, com comportamentos encorajadores, caracterizados por estabelecimento de

regras e instruções detalhadas, monitoramento direto e centralização decisória,
independentemente das qualificações e competências do subordinado.
e) autênticos, que têm capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do
futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente.
Comentários:
Letra A: errada. São os lideres transacionais (recompensa contingente) que negociam a troca de
recompensas por esforço, prometem recompensas pelo bom desempenho e reconhecem
conquistas.
Letra B: errada. São os lideres transacionais (exceção passiva) que intervém para corrigir as ações
apenas quando os padrões ou as metas não são alcançados.
Letra C: correta. Isso mesmo. Os líderes transacionais conduzem os subordinados através do

esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. O foco do líder está nos objetivos. Esse
tipo de líder orienta e mantém os subordinados motivados através da troca.
Letra D: errada. São os líderes autocráticos que estabelecem regras e instruções detalhadas,
monitoram diretamente e centralizam as decisões, independentemente das qualificações e
competências do subordinado.
Letra E: errada. São os líderes visionários que conseguem criar e “vender” (articular) uma visão aos
seus liderados. Ele é capaz de fazer com que os membros da organização “comprem” essa visão, e
se esforcem para fazer com que essa visão (objetivo global “final”) seja alcançada.
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LISTA DE QUESTÕES
Entre os fatores que levam à liderança situacional encontram-se as diversas circunstâncias

relacionadas ao líder (conhecimento, valores, experiência); aos funcionários (capacidade e
desejo de assumir responsabilidades e de identificar e resolver problemas, natureza da tarefa a
ser desenvolvida e pressão para a conclusão); e à organização (clima organizacional, por
exemplo).
A liderança orientada para a tarefa ou produção, uma das teorias comportamentais, caracteriza-
se pelas ações do líder com a atenção voltada para a equipe, orientação ao seu subordinado,
criação de um clima agradável e participação da equipe em tomadas de decisões.
De acordo com a teoria dos traços, determinadas qualidades e características pessoais

presentes em um indivíduo são indicativos de que ele poderá ou não vir a ser um líder, mas não
determinam se ele necessariamente será bem sucedido na liderança.
5. (CESPE – FUB – Técnico em Assuntos Educacionais - 2018)
Liderança não é uma capacidade inata, mas sim uma competência que pode ser formada por
meio de condutas adequadas.
O gestor que define as tarefas, os empregados e os auxiliares que as executarão exerce o estilo
de liderança denominado liberal.
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Abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm a ver com as
características de personalidade dos liderados que podem ser usadas para melhorar o clima
organizacional.
Líderes liberais são aqueles que adotam postura consultiva, compartilhando com suas equipes a
tomada de decisão.
9. (CESPE – PC-MA – Investigador de Polícia - 2018)
Em uma delegacia de polícia, Aldo, delegado titular, sempre estimula sua equipe para o
exercício do melhor trabalho, e ela, em contrapartida, o respeita e o considera uma pessoa
justa, de caráter admirável e com grandes qualidades éticas. Paulo, agente de polícia na mesma
delegacia, procura sempre cumprir com suas obrigações, e isso requer que, muitas vezes,
assuma o comando de equipes compostas por outros agentes de polícia, os quais, apesar de
seguirem suas orientações por vê-lo como um servidor com grande conhecimento acerca do
serviço, não possuem uma grande admiração por ele.
Nessa situação hipotética, de acordo com os conceitos de poder e liderança,
a) Paulo apresenta os poderes de coerção e de competência.
b) Aldo apresenta os poderes de recompensa e de competência.
c) Aldo apresenta os poderes legítimo e de referência.
d) Aldo apresenta os poderes de competência e de referência.
e) Paulo apresenta os poderes de coerção e de referência.
10. (CESPE – EMAP – Analista - 2018)
O estilo de liderança de abordagem conhecida por grade gerencial ou rede administrativa leva
em consideração a produção e o interesse por pessoas.
11. (FCC – AFAP – Agente de Fomento Externo - 2019)
Considere que tenha sido contratada uma consultoria especializada em recursos humanos para
aprimoramento da liderança dos gestores da Agência de Fomento do Amapá. Referida
consultoria utilizou, como embasamento teórico, a Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo,
desenvolvida por Robert House com base nos estudos da Universidade de Ohio, o que significa,
entre outros aspectos,
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Aula 04
a) considerar fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais dos subordinados para

apontar o estilo de liderança mais adequado à situação identificada.
b) escolher o líder diretivo como o mais eficaz em quaisquer situações, salvo quando as tarefas
são ambíguas e estressantes, quando cabe então adotar a liderança participativa.
c) optar pela liderança apoiadora, em contraposição à liderança diretiva, esta que foi o modelo
clássico adotado pela anterior estrutura de iniciação preconizada pela escola de Michigan.
d) optar pelo fortalecimento da eficácia gerencial, somente obtida a partir da liderança

autocrática, fundada nas habilidades do líder e desvinculada de fatores ambientais ou
contingenciais.
e) apostar em uma liderança carismática, fundada no reconhecimento da superioridade do líder

por seus subordinados.
12. (FCC – Prefeitura de Recife – Assistente de Gestão Pública - 2019)
Entre as abordagens correntes sobre o fenômeno da liderança emerge o conceito de “liderança

transacional”, no qual a atuação do líder
a) não é determinante, eis que o envolvimento dos liderados no atingimento dos objetivos
estratégicos decorre do denominado ajuste espontâneo.
b) inspira os trabalhadores a aceitar mudanças, promovendo a cultura da responsabilidade,

propriedade e autonomia no local de trabalho.
c) é fundada no carisma e em suas habilidades inatas para conduzir os liderados, promovendo o

engajamento aos objetivos propostos.
d) é pautada principalmente pela obediência às regras e cumprimento das metas estabelecidas,

além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao desempenho.
e) depende da conjugação adequada do estilo adotado - diretivo ou apoiador - ao grau de

maturidade dos liderados para se mostrar eficaz.
13. (FCC – Prefeitura de Recife – Assistente de Gestão Administrativa - 2019)
Considere que uma sociedade de economia mista controlada pelo Município esteja
implementando um programa de desenvolvimento de seus líderes e, como referencial teórico
sugerido pelos consultores contratados, tenha adotado os preceitos da Teoria da Liderança
Situacional, desenvolvida por Hersey e Blanchard, que sustenta, entre outros conceitos, que
a) a liderança surge, espontaneamente, em situações de forte tensão e desafios, as quais,

portanto, devem ser fomentadas pelos dirigentes da organização.
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Aula 04
b) o carisma do líder é o elemento determinante da eficácia da liderança, razão pela qual é

muito mais importante a identificação do que o desenvolvimento de líderes em uma
organização.
c) cada situação enfrentada demanda um tipo diferente de liderança, sendo irrelevante o

estágio de maturidade dos subordinados, pois o que realmente importa é o preparo do líder.
d) a eficácia da liderança está fortemente imbricada com a adequação do estilo do líder ao grau
de maturidade dos liderados.
e) os líderes apoiadores são mais eficazes que os líderes diretivos em qualquer cenário, eis que
são capazes de reduzir a tensão e fomentar a motivação.
Os estudos sobre liderança nas organizações realizados na Universidade de Ohio nos anos de
1940, apontavam duas dimensões independentes da atuação do líder, sendo a denominada
“estrutura de iniciação” correspondente ao ponto de capacidade em que o líder
a) obtém a confiança mútua nos relacionamentos com os liderados, adquirindo respeito e

consideração.
b) é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos liderados para realização dos
objetivos e metas da organização.
c) permite que o próprio grupo estabeleça as metas organizacionais e defina o caminho a seguir
para alcançá-las.
d) consegue formar novas lideranças e indicar um sucessor, de forma a poder ascender outros
postos na organização.
e) deixa de estar focado na tarefa e passa a valorizar os liderados como agentes ativos na
definição das prioridades da organização.
15. (FCC – Prefeitura de Macapá-AP - Administrador - 2018)
Os estilos clássicos de liderança propostos a partir da concepção de Kurt Lewin, na década de

1930, que ficaram conhecidos como Os Três de White e Lippitt, correspondem:
a) carismática, transacional e transformacional.
b) situacional, estrutural e contingencial.
c) autocrática, democrática e liberal.
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Aula 04
d) diretiva, participativa e coercitiva.
e) operacional, gerencial e estratégica.
O conceito de caminho-objetivo para liderança concentra-se em vários tipos de comportamento

do líder e de fatores situacionais. Colaboradores que possuem forte necessidade de segurança
provavelmente estarão mais satisfeitos com um líder
a) diretivo, que reduza a incerteza ao estabelecer regras e procedimentos.
b) incentivador, que garanta um ambiente de trabalho acolhedor.
c) participativo, que compartilhe a todo momento as informações que possui, oferecendo apoio
a cada colaborador.
d) inspirador, que mantenha um clima de reforço positivo para toda a equipe.
e) conciliador, que reduza ruídos no ambiente e evite a ocorrência de conflitos.
Um grupo de colaboradores procura o psicólogo organizacional da empresa para relatar que seu
gestor conta com baixa disposição para escutar o grupo e que não gosta de compartilhar
informações. Além disso, é pouco atento às necessidades da equipe preferindo emitir um
comportamento de liderança caracterizado basicamente pelo rígido estabelecimento de
objetivos desafiadores e pela busca constante de um melhor desempenho. Durante a conversa,
o psicólogo identifica que o comportamento de liderança adotado por esse líder é
a) co-criativo.
B) de influência ascendente.
c) situacional.
d) contingencial.
e) orientado para realizações.
Uma das classificações apontadas pela doutrina para o tema da liderança indica a divisão entre
as teorias situacionais e, de outro lado, as teorias de estilo de liderança, também chamadas
comportamentais. De acordo com o preconizado por estas últimas,
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Aula 04
a) a estrutura de iniciação corresponde ao ponto em que o líder adquire as habilidades

necessárias ao seu papel.
b) a liderança é algo inato, não podendo ser aprendida, razão pela qual os líderes devem ser
identificados entre os membros da organização.
c) o predominante não são os traços de personalidade, mas sim o estilo de liderança adotado
pelo líder da organização.
d) o tipo de estrutura organizacional adotada determina a escolha do melhor líder para os

subordinados.
e) cada equipe possui peculiaridades que demandam diferentes estilos de liderança, sendo a
democrática a menos eficaz.
19. (FCC – DETRAN-MA – Analista de Trânsito - 2018)
Os estudos sobre liderança e a influência do comportamento do líder sobre a atuação e

produtividade dos liderados ganharam ênfase nos anos 1940, sendo emblemáticos aqueles
desenvolvidos por estudiosos da Universidade de Ohio e da Universidade de Michigan. Dentre
esses últimos, emergiu a Teoria Bidimensional, segundo a qual
a) é possível identificar duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o

funcionário (pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
b) existem duas dimensões da atuação do líder: a primeira, racional, que deve ser priorizada em
situações ordinárias, e a segunda, intuitiva, que só deve ser ativada em situações
extraordinárias.
c) o líder pode ser avaliado a partir de duas abordagens distintas: características pessoais ou
inatas, e habilidades adquiridas, sendo considerado mais eficaz aquele que apresentar a melhor
combinação aplicável ao estilo dos liderados.
d) existem dois tipos específicos de líderes, com diferentes dimensões de atuação: o líder
gerencial, centrado em resultados, e o líder carismático, centrado na própria atuação.
e) o fenômeno da liderança pode ser estudado sob duas dimensões ou enfoques diversos: a
perspectiva ativa e a perspectiva reativa, sendo ambos relevantes para o alcance dos resultados
pretendidos.
20. (FCC – DPE-AM – Analista em Gestão Especializado de Defensoria - 2018)
A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House, a partir dos

estudos da Universidade de Ohio, identifica e detalha diferentes comportamentos de liderança
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Aula 04
e a sua adequação às contingências ambientais e a características dos subordinados. Entre eles,

a liderança
a) autocrática, que não leva em conta as necessidades dos liderados, mas é a única viável em
situações de conflito instalado.
b) participativa, adequada para liderados de baixa capacitação e pouca motivação.
c) apoiadora, semelhante à “estrutura de iniciação” e adequada quando os liderados não

realizam tarefas estruturadas.
d) carismática, que induz a uma alta motivação dos liderados e é adequada para tarefas
desafiadoras.
e) diretiva, adequada quando as tarefas são ambíguas, mas que pode ser percebida como
redundante por liderados experientes.
Nos anos de 1940, estudiosos da Universidade de Ohio buscaram identificar dimensões

independentes do comportamento do líder. Tais estudos descreveram duas categorias de
liderança, sendo uma delas a denominada
a) carismática, que pode ser definida como o ponto no qual o líder possui relacionamentos de
trabalho caracterizados pela confiança mútua.
c) autocrática, quando apenas o líder decide e fixa diretrizes, sem nenhuma participação do
grupo na construção dos objetivos.
c) liberal, onde as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, cabendo ao líder o papel de
orientação e estímulo.
d) estrutura de iniciação, que corresponde ao ponto de capacidade em que o líder consegue

definir e estruturar o próprio papel e dos liderados em busca dos objetivos.
e) consultiva, que apresenta como principal característica o envolvimento total dos liderados na
definição dos objetivos e na tomada de decisões.
22. (FCC – TRF 5a Região – Técnico Judiciário – Área Administrativa - 2017)
Os estilos clássicos de liderança, baseadas nos estudos de Kurt Lewin, também denominados os
Três de White e Lippitt correspondem às lideranças:
a) autocrática; democrática e liberal.
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b) carismática; autoritária e participativa.
c) coercitiva; benevolente e consultiva.
d) situacional; transacional e transformacional.
e) diretiva; consultiva e apoiadora.
Os estudos sobre liderança contemplam as denominadas Teorias Situacionais, entre as quais o

Modelo de Fiedler, segundo o qual
a) a liderança deve ser baseada na troca, cabendo ao líder participativo o atendimento das
necessidades dos subordinados.
b) a eficácia da liderança depende da adequação do estilo do líder com o grau de maturidade

dos subordinados.
c) a liderança deve ser diretiva, cabendo ao líder deixar claro o que espera dos subordinados,
propondo ações claras e objetivas.
d) a eficácia gerencial está atrelada à manipulação correta da situação e não ao estilo ou

personalidade do líder
e) o desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada entre o estilo de liderança

do líder com os subordinados e o grau em que a situação dá o controle e a influência para o
líder.
24. (FCC – TRF 5a Região – Analista Judiciário – Área Administrativa - 2017)
Segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard, liderança é o processo de exercer influência sobre
um indivíduo ou um grupo, nos esforços para a realização de um objetivo, em determinada
situação. Referidos autores desenvolveram um modelo situacional de análise da liderança com
ênfase
a) no ambiente interno, adequando as diferentes formas de liderar ao clima organizacional,

podendo ser, conforme o caso: diretiva, participativa ou apoiadora.
b) no propósito da instituição, que, por seu turno, orienta o estilo de liderança a ser aplicado:
transacional ou transformacional.
c) na transformação dos liderados, proporcionada a partir da adoção do estilo de liderança mais

adequado à situação apresentada.
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d) no ambiente externo, que deve direcionar os esforços do líder para conduzir os liderados na
direção dos objetivos e metas traçados.
e) na maturidade dos liderados, ao que deve adequar-se o estilo de liderança adotado, que
pode ser: dirigir, persuadir, participar ou delegar.
A Teoria da Liderança Situacional, sustentada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, preconiza
um modelo de análise da liderança com ênfase
a) nos liderados, levando em conta o grau de maturidade destes para escolher o estilo de
liderança adequado.
b) no ambiente externo, ponderando, para a escolha do líder ideal, as ameaças e desafios

apresentados.
c) no líder, notadamente nos traços de personalidade apresentados, que devem ser aderentes
ao perfil da empresa.
d) no comportamento do líder, classificado em diretivo ou persuasivo, e que deve ser cotejado

com a situação apresentada.
e) nas variáveis endógenas e exógenas da organização e como elas impactam o comportamento

do líder.
26. (FGV – Prefeitura de Salvador-BA – Especialista em Políticas Públicas - 2019)
Em determinada organização, o administrador se baseia na teoria situacional para liderar seus

subordinados.
Seguindo essa teoria, ao reconhecer que possui subordinados competentes e dispostos, o

administrador deve assumir uma postura de
a) direção
b) persuasão
c) orientação
d) delegação
e) participação
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Aula 04
Em uma organização, cinco gerentes foram avaliados de acordo com o instrumento conhecido
como grade (ou grid) gerencial, proposto por Blake e Mouton, que analisa comportamentos de
liderança com base em duas dimensões: preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção. Os resultados da avaliação estão apresentados abaixo:
Cada gerente está representado pela letra G, seguido de um número de identificação, de 1 a 5.
De acordo com o modelo proposto por Blake e Mouton, é correto afirmar que:
a) G2 é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança menos eficaz pelo modelo;
b) G4 tem um estilo de liderança mais voltado para as necessidades dos funcionários do que G1;
c) G5 tem o estilo de liderança conhecido como líder de tarefa, considerado o menos eficaz pelo
modelo;
d) G3 tem o estilo de liderança conhecido como líder de equipe, considerado o mais eficaz pelo
modelo;
e) dentre os cinco gerentes, G1 é o líder mais próximo do estilo conhecido como negligente.
Nem todos os administradores são líderes e nem todos os líderes são administradores.
Liderança e administração são dois termos próximos, mas que costumam ser confundidos.
Em relação aos líderes transformacionais, é correto afirmar que eles:
a) negociam a troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas;
b) administram por exceção: intervêm apenas quando os padrões não são alcançados;
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Aula 04
c) procuram e observam os desvios das regras e dos padrões, tomando as atitudes corretivas
necessárias;
d) inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da organização ou do

grupo;
e) têm uma gestão laissez-faire, oposta à gestão autocrática.
Leia o fragmento a seguir.
Liderança pode ser definida como a capacidade de __________ um conjunto de ___________

para alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores a __________
formal, isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
a) gerenciar – negócios – capacidade;
b) motivar – subordinados – eficiência;
c) mobilizar – recursos – hierarquia;
d) motivar – gestores – liderança;
e) influenciar – pessoas – autoridade.
A abordagem da Nova Liderança avalia o líder como um articulador, alguém capaz de dar e gerir
significados e a liderança é percebida como transformacional e visionária.
Sobre uma das subcategorias da Nova Liderança, assinale a afirmativa correta.
a) Na liderança carismática, o líder é obedecido devido às suas qualidades excepcionais. Ele

envolve os colaboradores com os objetivos estabelecidos, dominando-os intelectualmente.
b) Na liderança transformacional, o líder usa a legitimidade e a autoridade inerentes ao seu

cargo para exercer o seu poder.
c) Na liderança transacional há um forte comprometimento com ideias visionárias. O líder ajuda

a pensar e a desafiar ideias, a buscar motivos potenciais em seus seguidores.
d) Na liderança carismática, o líder busca a obediência do seguidor por meio de trocas e

recompensas, que podem ser econômicas, psicológicas ou políticas.
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e) A liderança transacional atua com base no envolvimento emocional entre líder e liderados.
Não há espaço para questionamentos.
O modelo de liderança situacional possui entendimento de que os líderes bem-sucedidos estão

continuamente adaptando seus estilos de liderar.
Esse modelo parte do pressuposto que os líderes devem exercer estilos de liderança baseados
a) nos traços da personalidade que são valorizados pela sociedade em cada época.
b) nas ações dos integrantes da cadeia de valor da empresa, a exemplo dos fornecedores e
clientes finais.
c) na capacidade, disposição e confiança dos subordinados para desempenhar determinadas

tarefas.
d) nas possibilidades financeiras, na política salarial e nos incentivos estabelecidos pela

organização.
e) na divisão societária da entidade e seu consequente sistema de governança.
A teoria da liderança situacional, proposta por Hersey e Blanchard, enfatiza as características

dos liderados para determinar o comportamento de liderança mais adequado – ou seja, a
teoria sustenta que o estilo de liderança mais eficaz é contingente às características dos
liderados.
Mais especificamente, a teoria propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende do nível
de prontidão dos subordinados, que se refere ao:
a) nível das competências individuais e ao grau de satisfação com o trabalho;
b) nível de engajamento e ao tipo de comprometimento organizacional;
c) grau de capacidade e ao interesse em desempenhar uma determinada tarefa;
d) nível de satisfação com a chefia e ao grau de proatividade do subordinado;
e) grau de atração das recompensas e à percepção da relação esforço-desempenho.
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Um administrador acaba de assumir a chefia da área de operações da empresa em que

trabalha. O administrador tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista com
desconfiança e insatisfação pelos colegas de equipe. O setor é responsável por projetos
importantes de melhoria e inovação na área fim de atuação da empresa. Os membros da
equipe são especialistas em suas áreas de atuação e seu trabalho é bastante valorizado pela
empresa. O novo chefe entende que terá pouca liberdade para recompensar ou punir os
membros da equipe.
Pelo modelo contingencial de liderança de Fiedler, na situação descrita, o estilo de liderança

mais eficaz seria:
a) orientado para o relacionamento;
b) orientado para a tarefa;
c) transacional;
d) transformacional;
e) apoiador.
Uma das formas de liderança mais louvadas na atualidade, principalmente porque tem
surgido em empresas de setores novos que englobam negócios totalmente inusitados,
formados por projetos, objetos, aplicativos, etc, se contrapõe aos objetivos de liderança no
século passado que eram basicamente, e quase que exclusivamente, para a manutenção da
estabilidade, do crescimento orgânico, da preservação dos lucros. O tipo de liderança desse
novo líder, bastante desejável nesses setores dinâmicos e contemporâneos, é denominado
a) inter-relacional.
b) virtual.
c) autônomo.
d) transformacional.
e) participativo.
35. (VUNESP – UNICAMP – Profissional de Assuntos Administrativos - 2019)
Uma liderança que é exercida com base na discussão das diretrizes e metas com a equipe de
trabalho, porém conduz e orienta a equipe para a obtenção de resultados é chamada de
liderança
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a) centralizadora.
b) autocrática.
c) democrática.
d) descentralizadora.
e) liberal.
36. (CESGRANRIO – Petrobrás – Administrador Junior - 2018)
Ao avaliar as características da nova liderança da companhia, um administrador afirmou que

naquele momento havia ali líderes tipicamente
a) transformacionais, que negociam a troca de recompensas por esforço, prometem

recompensas pelo bom desempenho e reconhecem conquistas.
b) visionários, que procuram e observam desvios de regras e padrões, tomando as atitudes

corretivas necessárias e intervindo apenas quando os padrões não são alcançados.
c) transacionais, que conduzem e motivam seus seguidores para o alcance das metas
estabelecidas, esclarecendo os papéis a serem desempenhados por cada um e deixando claro
o nível de exigência das tarefas a serem cumpridas.
d) situacionais, com comportamentos encorajadores, caracterizados por estabelecimento de

regras e instruções detalhadas, monitoramento direto e centralização decisória,
independentemente das qualificações e competências do subordinado.
e) autênticos, que têm capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do
futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente.
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GABARITO
1. CORRETA 13. Letra D 25. Letra A
2. ERRADA 14. Letra B 26. Letra D
3. CORRETA 15. Letra C 27. Letra D
4. CORRETA 16. Letra A 28. Letra D
5. CORRETA 17. Letra E 29. Letra E
6. ERRADA 18. Letra C 30. Letra A
7. ERRADA 19. Letra A 31. Letra C
8. ERRADA 20. Letra E 32. Letra C
9. Letra C 21. Letra D 33. Letra B
10. CORRETA 22. Letra A 34. Letra D
11. Letra A 23. Letra E 35. Letra C
12. Letra D 24. Letra E 36. Letra C
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Stefan Fantini
Aula 04

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Comportamento Organizacional: conceitos e práticas, 1ª edição. São Paulo,
Saraiva: 2006.

2010.
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Aula 05
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
09 de Julho de 2022

Stefan Fantini
Aula 05
MOTIVAÇÃO.
Sumário
Motivação .................................................................................................................................. 4
1 – Motivação x Desempenho ........................................................................................................... 7
2 – Ciclo Motivacional ....................................................................................................................... 8
3 – Teorias Motivacionais.................................................................................................................. 9
3.1 – Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow) ......................................................... 11
3.2 – Teoria ERC / Teoria ERG (de Alderfer)................................................................................ 14
3.3 – Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial (de Herzberg) .................................................. 16
3.4 – Teoria das Necessidades Adquiridas (de McClelland) ....................................................... 19
3.5 – Teoria X e Y (de McGregor)................................................................................................. 21
3.6 – Teoria da Equidade / Teoria da Justiça Organizacional (de Adams) ................................. 22
3.7 – Teoria da Expectância / Teoria da Expectativa (de Vroom) ............................................... 23
3.8 – Teoria da Definição/Estabelecimento/Fixação de Objetivos/Metas (de Locke) ............... 27
3.9 – Teoria da Autoeficácia ........................................................................................................ 28
3.10 – Teoria do Reforço / Teoria do Ambiente (de Skinner) ..................................................... 28
Gabarito ................................................................................................................................... 70
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Aula 05

“Motivação.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
Stefan Fantini
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t.me/admconcursos
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MOTIVAÇÃO
Motivação é um conceito bastante intuitivo.
Você, meu amigo, está estudando para concursos públicos no intuito de alcançar um objetivo
bastante óbvio, qual seja: ser aprovado no concurso e, consequentemente, ser nomeado em um
cargo público. Não é mesmo?
Agora, me responda uma coisa: O que te motiva, todos os dias, a estudar para conquistar o seu
objetivo?
Naturalmente, muitas das respostas seriam: “Mudar de vida”, “Ter um salário melhor”, “Poder
oferecer melhores condições à minha família”, “Satisfação pessoal e profissional”, etc.
Portanto, essas são as coisas que te motivam a estudar! Ou seja, são aspectos que te dão vontade
de exercer, diariamente, altos níveis de esforço (estudo diário), para alcançar um objetivo (ser
aprovado no concurso).
Segundo Robbins1, motivação “é a vontade de fazer algo, condicionada pela capacidade que essa
ação tem de satisfazer alguma necessidade individual”.
Para Gregory et al2, a motivação “representa um conjunto de forças que leva as pessoas a se
engajarem em algum tipo de comportamento mais do que qualquer outro comportamento
alternativo”.
Bergamini3 destaca que é “a motivação quem faz cada um pôr em ação os seus recursos pessoais,
especialmente seus pontos fortes.”
De acordo com Chiavenato4, a “motivação funciona como o resultado da interação entre o

indivíduo e a situação que o envolve”. Para ele, a motivação está relacionada a três aspectos
básicos:
1
ROBBINS, Stephen P., David A. Decenzo, Robert Wolter, A nova administração / tradução: Luciano Antonio Gomide. 1ª edição,
São Paulo: Saraiva, 2014. p.231
2
Richard M. Steers, Gregory A. Bigley e Lyman W. Porter, Motivation and Leadership at Work, 7a ed. (Nova York: McGraw-Hill,
2002) apud Griffin, Ricky W. Comportamento organizacional: gestão de pessoas e organizações / Ricky W. Griffin, Gregory
Moorhead; revisão técnica Cecília Whitaker Bergamini; [tradução Noveritis do Brasil]. - São Paulo: Cengage Learning, 2015. p.91.
3
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações: nem todos fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. 7ª
edição. São Paulo: Atlas, 2018. p.7
4
2014. p.462-463 e CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição.
Barueri, Manole: 2014. e.129
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Aula 05
Direção: é a direção do comportamento (do esforço), no sentido de atingir determinado

objetivo. O esforço deve ser direcionado para o alcance de algum objetivo. Ou seja, se
refere ao objetivo que se quer alcançar. Indica onde focar o comportamento (o esforço).
Intensidade: se refere à força e à intensidade do comportamento (do esforço). Isto é,

representa o tamanho do esforço que a pessoa emprega para o alcance do objetivo.
Persistência: é a duração e persistência (ou permanência) do comportamento (do esforço).

Trata-se da duração de tempo que a pessoa mantém seu esforço em direção ao objetivo
proposto. Em outras palavras, significa por quanto tempo a pessoa consegue manter o seu
esforço.
Parte da doutrina entende que a motivação é intrínseca, ou seja, que é algo pessoal, que vem de
“dentro” de cada pessoa, isto é, a motivação decorre de fatores internos, e só pode ser
encontrada dentro de cada pessoa.
Contudo, existem autores e teorias que defendem a ideia de que a motivação também pode ser
extrínseca, ou seja, pode vir “de fora” da pessoa. Assim, além dos fatores internos, a motivação
também pode ser afetada por fatores externos (como, por exemplo, através de reforços e
punições.)
Nesse sentido, Daft5 ressalta que a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem
uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo.
Maximiano6, por sua vez, explica que “a motivação para o trabalho é resultante de uma interação
complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente (motivos
externos).”
Para o autor, os motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades
das pessoas. Ou seja, são os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica. Por sua vez,
os motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de
interesse ou representam recompensas desejadas. São motivos externos todas as recompensas e
punições oferecidas pelo ambiente.7
Portanto, os motivos internos e os motivos externos combinam-se de forma complexa para

influenciar o desempenho.
5
DAFT (2005)
6
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2011 p.237
7
Ibid.
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Aula 05
Imagine que Mario Bros trabalhe em uma empresa criadora de jogos eletrônicos. Ele ama o
trabalho que desempenha na empresa. Seu chefe o convidou a criar um jogo novo, que irá
revolucionar o mercado dos games. Como Mario Bros ama o que faz, e acha o seu trabalho muito
prazeroso, ele está trabalhando duro na criação desse jogo novo e está muito empenhado e
motivado em entregar um excelente resultado final.
Perceba que Mario Bros está motivado decorrente de fatores internos, ou seja, de sua própria
satisfação em desempenhar o trabalho e entregar um resultado que lhe dê orgulho e que agrade
às pessoas (especialmente aos jogadores).
Agora, imagine que Luigi também trabalhe nessa empresa. Diferentemente de Mario, Luigi não
gosta do trabalho que ele faz. O Chefe de Luigi o convida para desenvolver um novo jogo. Luigi
estava totalmente desmotivado em realizar esse trabalho. Contudo, nessa situação específica, o
Chefe de Luigi diz que se o jogo de Luigi obtiver uma boa avaliação dos jogadores, Luigi ganhará um
bônus de 20% sobre o valor das vendas.
Na mesma hora, Luigi fica extremamente motivado a desempenhar um excelente trabalho, pois ele
quer que o jogo seja bem avaliado para que ele possa ganhar bastante dinheiro com a
porcentagem das vendas.
Perceba que, nesse caso, Luigi está sendo motivado por fatores externos (ou seja, o bônus
prometido pelo seu Chefe). Perceba que Luigi não tinha vontade de desempenhar o trabalho.
Contudo, o fator externo (bônus) fez com que ele se esforçasse a desempenhar um bom trabalho
para entregar um excelente resultado.
PEGADINHA!
A banca tentará te enganar dizendo que a motivação é coletiva. NÃO CAIA NESSA!!!!
A motivação é um processo individual! Cada pessoa deve encontrar a sua própria

motivação.
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1 – Motivação x Desempenho
A banca também tentará te enganar dizendo que a motivação é suficiente para o bom
desempenho. Em outras palavras, ela irá dizer que se o indivíduo estiver motivado,
consequentemente, conseguirá obter um bom desempenho para o atingimento dos objetivos.
NÃO CAIA NESSA!!!!
De acordo com Robbins8, o desempenho não depende apenas da motivação. Para o autor, o
desempenho é resultado do tripé motivação + capacidade (habilidades e inteligência) +
oportunidade.
Ou seja, para que um bom desempenho seja atingido, é necessário que o funcionário tenha a
capacidade (habilidades e inteligência) necessária à realização da tarefa, esteja motivado para
realizar essa tarefa, e encontre a oportunidade para poder utilizar sua capacidade e motivação.
DESEMPENHO MOTIVAÇÃO CAPACIDADE OPORTUNIDADE
Vale destacar, ainda, que a relação entre motivação e desempenho é influenciada por alguns
aspectos, também chamados de fatores de mediação.
Nesse sentido, dentre os fatores de mediação entre motivação e desempenho no trabalho, isto é,
entre os aspectos que interferem na relação entre motivação e desempenho, destacam-se os
seguintes:
- sistema de recompensas e punições da organização;
- estilo gerencial utilizado pela organização;
- qualidade do ambiente psicossocial do trabalho;
- convergência entre os valores organizacionais e os valores “pessoais” do funcionário;
- o “significado” do trabalho para o funcionário (ou seja, o “significado” que o funcionário

possui acerca do trabalho que ele desempenha).
8
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional / Tradução Técnica: Reynaldo Cavalheiro Marcondes, 11ª edição. São
Paulo, Pearson Prentice Hall: 2005. p.150
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2 – Ciclo Motivacional
Chiavenato9 destaca que o processo motivacional é cíclico e pode ser explicado da seguinte
maneira:
Estado de Equilíbrio
Satifação / Frustração /
Compensação Estímulo ou Incentivo
Comportamento ou
Necesidade
Ação
Tensão
Estado de Equilíbrio: O indivíduo está tranquilo e em estado de equilíbrio interno.
Estímulo ou Incentivo: Alguma coisa acontece no indivíduo que o estimula/incentiva a ter alguma
necessidade que antes ele não possuía.
Necessidade: A necessidade surge, e derruba o estado de equilíbrio.
Tensão: A partir da necessidade, o indivíduo entra em um estado de tensão e desconforto.
Comportamento ou Ação: O estado de tensão leva o indivíduo a agir e se comportar de

determinada forma, com o objetivo de obter a satisfação de sua necessidade.
Satisfação / Frustração (Barreira) / Compensação: As ações e comportamentos do indivíduo

geram algum tipo de desempenho. O desempenho pode ser:
Satisfatório: O comportamento do indivíduo foi capaz de satisfazer a sua necessidade. A

tensão some, e o indivíduo volta ao seu estado de equilíbrio.
9
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.130-131
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Insatisfatório: Nesse caso, por algum obstáculo, barreira ou impedimento, a satisfação não
é alcançada. Então, o indivíduo ficará frustrado e o estado de tensão permanece ou pode
até aumentar.
Compensatório: A necessidade inicial não foi satisfeita. Contudo, o indivíduo consegue

alcançar um tipo “alternativo” de satisfação, que é capaz de superar a tensão. O indivíduo
volta ao seu estado de equilíbrio.
Chiavenato10 destaca que, após o ciclo se completar, “desencadeiam-se novos ciclos motivacionais
e seguem-se outros padrões circulares, indefinidamente. O comportamento individual é uma
continua e incessante sequência de ciclos motivacionais. Necessidades ou motivos surgem a todo
instante e provocam os mais diversos ciclos motivacionais no comportamento humano.”
3 – Teorias Motivacionais
Diversos autores e estudiosos buscaram explicar como a motivação ocorre. Assim, surgiram
diversas Teorias Motivacionais.
As Teorias Motivacionais podem ser divididas em: Teorias de Conteúdo e Teorias de Processo.
-Teorias de Conteúdo: Essas Teorias buscam explicar “o que” motiva o indivíduo. Ou seja, essas
teorias partem do princípio de que os indivíduos agem para satisfazer seus interesses e
necessidades. Portanto, as Teorias de Conteúdo se preocupam com as necessidades específicas
que motivam e “impulsionam” os indivíduos a agirem.
Em outras palavras, se referem aos fatores internos das pessoas, que ativam, dirigem, sustentam
ou paralisam o comportamento11.
Essas Teorias possuem esse nome pois lidam com o “conteúdo” (com a “substância”) que motiva o
comportamento.
Por exemplo: O indivíduo está sempre em busca de alguma necessidade (comprar um carro novo,
comprar uma casa, viajar, comprar um celular novo, alimentar sua família, etc.). Essas coisas
(necessidades) motivam os indivíduos a tomarem certas ações para que possam atingir esses
objetivos (obter essas conquistas).
As Teorias de Conteúdo são as seguintes:
10
Manole: 2014. p.131
11
Manole: 2014. p.133
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Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow)
Teoria ERC / Teoria ERG (de Alderfer)
Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial (de Herzberg)
Teoria das Necessidades Adquiridas (de McClelland)
Teoria X e Y (de Douglas McGregor)
-Teorias de Processo: Essas Teorias buscam explicar “como” o processo de motivação ocorre. As
Teorias de Processo se preocupam com a percepção da realidade, ou seja, se preocupam com os
processos de pensamento que fazem com que as pessoas tomem determinadas atitudes.
Em outras palavras, essas Teorias descrevem e analisam o processo pelo qual o comportamento é
ativado, dirigido, mantido ou paralisado12.
Ao invés de buscar identificar os “estímulos motivacionais” (como as Teorias de Conteúdo), as

Teorias de Processo têm como foco os motivos pelos quais as pessoas escolhem determinados
comportamentos para satisfazer suas necessidades e em como avaliam a sua satisfação depois de
terem alcançado os objetivos13.
As Teorias de Processo são as seguintes:
Teoria da Equidade (de Adams)
Teoria da Expectância / Expectativa (de Vroom)
Teoria da Definição de Objetivos (de Locke)
Teoria da Autoeficácia
Teoria do Reforço (de Skinner)
“Stefan, preciso decorar o nome dos criadores de cada uma das Teorias?”
Sim, meu amigo! Infelizmente, precisa! Há vezes em que a banca cobra apenas o nome da Teoria;
em outras, a banca cita apenas o nome do autor; há casos, ainda, em que a banca relaciona o
nome do autor com o nome de determinada Teoria. Portanto, você precisa saber tanto o nome das
Teorias, bem como o nome dos autores de cada uma das Teorias.
12
Manole: 2014. p.133
13
Griffin, Ricky W. Comportamento organizacional: gestão de pessoas e organizações / Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead;
revisão técnica Cecília Whitaker Bergamini; [tradução Noveritis do Brasil]. - São Paulo: Cengage Learning, 2015. p.102.
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É importante mencionar que nem todas as Teorias são classificadas em “teorias de

conteúdo” e “teorias de processo”. Na verdade, há autores que nem fazem esse tipo de
classificação/divisão.
Além disso, não há uma total concordância entre os autores que dividem/classificam as
Teorias. Alguns não classificam todas as teorias; outros classificam de formas diferentes;
etc.
Por exemplo: o próprio Chiavenato classifica a Teoria do Reforço de duas formas

diferentes. Em uma de suas obras, ele coloca a Teoria do Reforço entre as Teorias de
Processo. Em outra obra, Chiavenato classifica a Teoria do Reforço como um tipo
“especial” de teoria, pertencente a uma classe “exclusiva”, a qual ele chama de “Teoria
do Reforço” (mesmo nome da teoria propriamente dita).
Mas, fique tranquilo, meu amigo!
As classificações das Teorias de Conteúdo são mais homogêneas entre os autores.

Sendo assim, se você souber quais Teorias fazem parte do grupo das Teorias de
Conteúdo, por eliminação, você já conseguirá “matar” as questões.
Vale dizer que, por motivos didáticos, seguindo a doutrina majoritária e levando em
consideração, principalmente, a forma que elas aparecem nas provas, optei por
classificar/dividir as Teorias conforme exposto acima.
3.1 – Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow)
A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, também conhecida como pirâmide
de Maslow, é a Teoria que mais aparece nas provas.
De acordo com Maslow, o indivíduo está sempre em busca de satisfazer suas necessidades.
Portanto, o indivíduo é motivado por diversas necessidades. Nesse sentido, Maslow dividiu as
necessidades que motivam o indivíduo em 05 categorias: necessidades fisiológicas, necessidades
de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima, e necessidades de autorrealização.
Necessidades Fisiológicas (ou biológicas): São as necessidades básicas do indivíduo, tais

como: alimento, água, sono, sexo, etc. Elas exigem uma satisfação reiterada, com o objetivo
de garantir a sobrevivência do indivíduo. Estão na base da hierarquia.
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Necessidades de Segurança: São as necessidades de estar livre de perigos “físicos” e

“psicológicos”, tais como: proteção contra violência, abrigo, estabilidade no emprego,
segurança no ambiente de trabalho, liberdade, etc. Também estão relacionadas à
sobrevivência do indivíduo.
Necessidades Sociais (ou afetivo-sociais): São as necessidades relacionadas às relações

interpessoais, tais como: necessidade de amor, amizade, afeição, interação com colegas,
necessidade de “ser aceito” pelos demais, etc.
Necessidades de Estima (ou de autoestima): Se relacionam à forma como a pessoa “se vê”
(fatores internos) e como ela é vista pelos outros (fatores externos). Exemplo de fatores
internos: autor-respeito, autoimagem, orgulho, etc. Exemplos de fatores externos:
reconhecimento social, reputação, status, notoriedade, etc.
Necessidades de Autorrealização: São as necessidades mais elevadas de um indivíduo e se

encontram no topo da hierarquia. Estão relacionadas ao desenvolvimento e maximização
das capacidades e das aptidões pessoais. Trata-se da tentativa de cada indivíduo realizar
seu próprio potencial em busca de se tornar aquilo que ele deseja se tonar.
Essas 05 categorias foram dispostas em uma pirâmide. Vejamos:
Autorrealização
Necessidades Superiores (de Alto Nível)

-Necessidades Secundárias
Estima -São satisfeitas por estímulos internos
(estímulos de dentro do indivíduo)
Sociais
Segurança Necessidades Inferiores (de Baixo Nível)

-Necessidades Primárias
-São satisfeitas por estímulos externos
(através de salários, condições de trabalho, etc.)
Fisiológicas
Segundo essa Teoria, as necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem (de baixo, para cima),
de acordo com a hierarquia da pirâmide. Ou seja, primeiro devem ser satisfeitas as necessidades
da base da pirâmide (necessidades primárias) para, depois, serem satisfeitas as necessidades do
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topo (necessidades secundárias). Isto é, a satisfação de uma necessidade de nível “anterior” é pré-
requisito para a satisfação de uma necessidade de nível “posterior”.
Em outras palavras, as necessidades devem ser satisfeitas nível a nível, seguindo-se a ordem da
pirâmide. Isto é, primeiro deve ser satisfeitas as necessidades fisiológicas, para depois serem
satisfeitas as necessidades de segurança, para depois serem satisfeitas as sociais, depois as de
estima e, por fim, as necessidades de autorrealização.
Em outras palavras, Maslow defende a ideia de que as necessidades são hierárquicas.
Imagine um indivíduo que esteja com fome, não tenha um abrigo seguro e não tenha amigos. Qual
dessas necessidades você imagina que o indivíduo irá buscar suprir primeiro?
Com certeza, ele buscará suprir a necessidade da fome (necessidade fisiológica), ou seja, ele irá
buscar se alimentar antes de pensar nas outras necessidades. Afinal, para sobreviver ele necessita
se alimentar.
Depois de se alimentar, o indivíduo irá buscar um abrigo seguro (necessidade de segurança), tendo
em vista que sua vida também depende de sua segurança. Assim que esse indivíduo estiver
alimentado e seguro, ele buscará suprir a sua próxima necessidade, qual seja: necessidade de
amizade (necessidade social).
Assim que o indivíduo consegue suprir alguma necessidade, essa necessidade perde a importância
e o indivíduo passa a buscar suprir a necessidade do nível imediatamente superior, até que
consiga atingir as necessidades de autorrealização.
Apesar de ser uma teoria empírica (baseada na observação e na experiência) e sem base científica
relevante (trata-se de uma teoria de difícil comprovação e validação), a teoria de Maslow teve
ampla aceitação entre os administradores devido à sua lógica intuitiva e facilidade de
compreensão14.
Entretanto, vale dizer que a Teoria da Hierarquia das Necessidades já não é tão bem aceita nos
dias de hoje. Isso acontece, pois, diferentes necessidades (de diferentes níveis) podem se
manifestar simultaneamente.
14 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. P.465
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Além disso, pode acontecer de alguma necessidade “de cima” surgir antes da satisfação de uma
necessidade “de baixo”. Por exemplo: imagine uma pessoa que deseja crescer profissionalmente
(necessidade de autorrealização) antes de constituir uma família ou formar laços de amizade
(necessidade social), por exemplo.
3.2 – Teoria ERC / Teoria ERG (de Alderfer)
A Teoria ERC (Existência-Relacionamento-Crescimento) ou Teoria ERG (Existence-Relationship-

Growth), desenvolvida por Alderfer, pode ser considerada uma adaptação (ou aperfeiçoamento)
da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
A primeira diferença é que Alderfer “condensou” as necessidades (os níveis hierárquicos) em 03

categorias: necessidades de Existência, necessidades de Relacionamento, e necessidades de
Crescimento.
Vejamos cada uma das necessidades propostas por Alderfer:
Necessidades de Existência: Correspondem aos 2 primeiros níveis da hierarquia de Maslow

(necessidades fisiológicas + necessidades de segurança). Tratam-se das necessidades de
sobrevivência, existência, preservação e bem-estar físico.
Necessidades de Relacionamento: Correspondem às necessidades sociais de Maslow e aos

fatores externos das necessidades de estima de Maslow. Tratam-se das relações
interpessoais, da sociabilidade, etc.
Necessidades de Crescimento: Correspondem às necessidades de autorrealização de

Maslow e aos fatores internos das necessidades de estima de Maslow. Tratam-se das
necessidades de desenvolvimento e do desejo de crescimento do ser humano.
Teoria ERC - Alderfer
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A segunda diferença é que, de acordo com a Teoria ERC, as necessidades podem ser buscadas
simultaneamente, isto é, as necessidades podem ser “ativadas” ao mesmo tempo. Ou seja, não é
necessário que uma necessidade de um nível “anterior” seja satisfeita para que se busque uma
necessidade de um nível “posterior”. Em outras palavras, a satisfação de uma necessidade de nível
“menos elevado” não é pré-requisito para a satisfação de uma necessidade de nível “mais
elevado”.
Por fim, a terceira diferença é que, enquanto a teoria de Maslow defende que o progresso de um
indivíduo na “hierarquia” é o resultado da satisfação de alguma necessidade “menos elevadas” (ou
seja, satisfação da necessidade referente a algum nível imediatamente anterior), a teoria ERC
adota o princípio de frustração-regressão, segundo o qual uma necessidade menos elevada pode
ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita15.
Em outras palavras, a Teoria ERC afirma que, se uma necessidade de nível “mais elevado” for
reprimida (ou seja, não for satisfeita), a vontade do indivíduo em satisfazer uma necessidade de
nível “menos elevado” tende a aumentar.
É por isso que muitas pessoas acabam comendo compulsivamente (necessidade de existência)
quando sofrem alguma frustração amorosa (necessidade de relacionamento), por exemplo. Ou
então, uma pessoa que não consegue reconhecimento em seu trabalho (necessidade de
crescimento), acaba reivindicando melhores salários (necessidade de existência).
15
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.468
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3.3 – Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial (de Herzberg)
Para a Teoria dos dois Fatores, também conhecida como Teoria Higiene-Motivação, os fatores que
levam à satisfação (fatores motivacionais) são diferentes dos fatores que levam à insatisfação
(fatores higiênicos).
Em outras palavras, para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores que estão
intimamente relacionados:
-Fatores Motivacionais (satisfacientes): São fatores relacionados ao trabalho em si, tais

como: o conteúdo do cargo, as atividades e tarefas desempenhadas, o crescimento
profissional e pessoal, a presença de metas desafiadoras, o reconhecimento pelo trabalho
executado, a responsabilidade do cargo, o desenvolvimento pessoal e profissional, etc.
Estão relacionados com as necessidades secundárias do indivíduo. São fatores internos do

indivíduo, que conduzem a sentimentos de autorrealização e satisfação. À vista disso,
também são chamados de fatores intrínsecos.
Para Herzberg, se esses fatores motivacionais estão presentes, eles geram altos
níveis de satisfação (sentimentos positivos) nas pessoas (geram motivação).
Por outro lado, quando esses fatores não estão presentes, surge um estado de não-
satisfação, ou seja, as pessoas ficam “neutras” em relação à motivação (em outras
palavras, não gera motivação e nem desmotivação).
-Fatores Higiênicos (insatisfacientes): São fatores relacionados ao ambiente de trabalho,

tais como: salário, políticas da empresa, relacionamentos interpessoais, benefícios sociais,
segurança do ambiente de trabalho, qualidade da supervisão, condições físicas do ambiente
de trabalho, relação com supervisores e subordinados, status, etc.
Estão relacionados com as necessidades primárias do indivíduo. São fatores externos ao

indivíduo, que o “rodeiam” enquanto ele trabalha. À vista disso, também são chamados de
fatores extrínsecos. Esses fatores apenas têm um caráter preventivo e profilático.
Nesse sentido, para Herzberg, quando esses fatores higiênicos estão presentes, eles
apenas evitam a insatisfação (mas não geram satisfação), em outras palavras, gera
um estado de não-insatisfação.
Por outro lado, quando esses fatores não estão presentes, eles podem gerar
insatisfação (sentimentos negativos).
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Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos
Relacionados ao trabalho em si. Relacionados ao ambiente de trabalho.

Influenciam a satisfação Influenciam a insatisfação
Conteúdo e atividades do
Salários
cargo
Condições físicas do
Metas desafiadoras
ambiente de trabalho
Desenvolvimento pessoal e Relacionamento

profissional interpessoal com colegas
Responsabilidade do cargo Políticas da empresa
Reconhecimento pelo Relação com supervisores e

trabalho executado subordinados
Crescimento pessoal e
Segurança no trabalho
profissional
Realização pessoal Benefícios sociais recebidos
Quando ESTÃO PRESENTES Quando NÃO estão presentes
Fatores MOTIVACIONAIS Satisfação Não-safistação
Fatores HIGIÊNICOS Não-insatisfação Insatisfação
De início, é importante que você tenha percebido que, para Herzberg, satisfação não é oposto de
insatisfação.
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Para o autor, o oposto de satisfeito é “não-satisfeito”; e o oposto de insatisfeito é “não-

insatisfeito”.
O oposto de satisfeito é não-satisfeito.
O oposto de insatisfeito é não-insatisfeito.
É por isso que o autor defende a ideia de que os fatores que levam à satisfação (fatores
motivacionais) são diferentes dos fatores que levam à insatisfação (fatores higiênicos).
Nesse passo, a presença de fatores motivacionais pode levar à satisfação. Contudo, a ausência de
fatores motivacionais leva a um estado de não-satisfação (ou seja, não gera satisfação e nem
insatisfação; o indivíduo fica “neutro” em relação à motivação, isto é, nem motivado e nem
desmotivado).
Da mesma forma, a ausência de fatores higiênicos pode levar à insatisfação. Contudo, a presença
de fatores higiênicos leva a um estado de não-insatisfação (ou seja, não gera satisfação e nem
insatisfação).
Por exemplo: Imagine que João das Neves trabalhe no Google, e receba um salário de R$
15.000.00,00. O ambiente de trabalho é seguro e com excelentes condições físicas. Além disso,
João das Neves possui um excelente relacionamento interpessoal com os colegas de trabalho.
Perceba que existem diversos fatores higiênicos presentes. Portanto, João das Neves está em um
estado de não-insatisfação.
Contudo, o trabalho de João das Neves consiste apenas em grampear as páginas dos documentos
para facilitar a vida dos demais funcionários. João é um “grampeador de documentos”. Portanto,
não há nenhum fator motivacional presente. Nesse caso, João das Neves fica em um estado de
não-satisfação com o trabalho, isto é, ele não está motivado e nem desmotivado.
Perceba que, por um lado, ele está “não-insatisfeito”; contudo, por outro lado, ele está “não-
satisfeito”.
Imagine, agora, que João das Neves seja um criador de conteúdo do Google, e esteja
desenvolvendo um projeto extremamente importante para a NASA, e todo pessoal da empresa
reconhece o importantíssimo trabalho desempenhado por João. Portanto, com tantos fatores
motivacionais presentes, João está em um estado de satisfação.
Entretanto, João recebe apenas R$ 400,00 por mês, trabalha em uma sala quente e sem condições
de segurança, e tem um péssimo relacionamento com o seu chefe imediato. Nesse caso, a
ausência de fatores higiênicos, gera em João um estado de insatisfação.
Perceba que, desta vez, de um lado, ele está “satisfeito”; de outro lado, ele está “insatisfeito”.
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Conforme se observa, em ambos os exemplos o cenário não é o “ideal”.
“E o que pode ser feito então, professor?”
De acordo com Herzberg, o gestor deve proporcionar bons fatores higiênicos, ou então remover
os fatores higiênicos ruins (para que o empregado não se sinta insatisfeito) e, ao mesmo tempo,
criar bons fatores motivacionais (para que o empregado se sinta motivado).
Sendo assim, para que o indivíduo se sinta motivado, é necessário que, além dos fatores
higiênicos (bom salário, boas condições de trabalho, bom relacionamento interpessoal, etc.)
também estejam presentes fatores motivacionais (metas e tarefas desafiadoras, reconhecimento
profissional, etc.)
a) Os fatores higiênicos, por si só, não motivam.
b) Salário não é fator motivacional (dinheiro não motiva as funcionários).
c) Relação interpessoal não é fator motivacional (pessoas não motivam os funcionários)
3.4 – Teoria das Necessidades Adquiridas (de McClelland)
De acordo com McClelland, as necessidades (ou motivos) que influenciam o comportamento e a

motivação do indivíduo podem ser divididas em três grupos: necessidade de realização,
necessidade de poder, e necessidade de afiliação.
Necessidade de Realização (need for achievement – “n-Ach”): Trata-se da necessidade de

alcançar o sucesso. O indivíduo busca fazer as coisas da melhor forma possível, ou seja,
busca a excelência em suas ações. O objetivo principal do indivíduo é a realização pessoal
(e não a “recompensa” pelo sucesso em si).
Os indivíduos com necessidades de realização:
-Gostam de assumir responsabilidades;

-Preferem assumir riscos “intermediários”, ou seja, que não sejam nem tão
baixos e nem tão elevados;
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-Preferem trabalhar sozinhos e realizar tarefas cujos resultados possam ser

atribuídos diretamente a eles;
-Necessitam se desenvolver pessoal e profissionalmente;
-Respondem bem à competição.
Necessidade de Poder (need for power – “nPow”): Trata-se da necessidade de controlar e

influenciar as pessoas, para fazer com que elas se comportem de uma maneira que não se
comportariam normalmente. O indivíduo tem a necessidade de estar no comando.
Os indivíduos com necessidades de poder:
-Gostam de “impactar”;
-Preferem assumir riscos elevados;
-Se preocupam mais com o prestígio do que com o desempenho eficaz;
-Preferem situações de competição (ao invés de cooperação);
-Necessitam ter status e poder.
Necessidade de Afiliação / Associação (need for afilliation – “nAff”): Trata-se da

necessidade de manter bons relacionamentos interpessoais. O indivíduo tem a necessidade
de ser aceito e amado pelos outros.
Os indivíduos com necessidades de afiliação:
-Gostam e tem necessidade de fazer novas amizades;

-Preferem situações de cooperação (ao invés de competição);
-Dão mais importância às pessoas do que às tarefas;
-Buscam a aprovação das outras pessoas em suas decisões e evitam decisões
“impopulares”.
Para McClelland, essas três categorias de necessidades são desenvolvidas, aprendidas, e

adquiridas ao longo da vida, através da “vivência” de cada pessoa (é por isso que a Teoria recebeu
o nome de Teoria das Necessidades Adquiridas).
Algumas das conclusões obtidas por essa Teoria são:
a) indivíduos com alta necessidade de realização preferem trabalhar sozinhos, em

atividades de bastante responsabilidade e que tenham um certo grau de risco. Além disso,
gostam de tarefas difíceis (contudo, as tarefas não podem ser tão difíceis ao ponto de que
eles imaginem que irão depender da “sorte” ou da ajuda de outras pessoas para obter o
sucesso).
Em geral, esses indivíduos não são bons líderes (pois estão mais preocupados com seu
próprio desempenho e em fazer as coisas “pessoalmente”, ao invés de se preocupar em
influenciar outras pessoas).
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b) indivíduos com alta necessidade de poder tendem a serem gestores de sucesso.

Contudo, para que isso ocorra, três requisitos devem ser atendidos:
1- esses indivíduos devem ter baixa necessidade de afiliação, uma vez que satisfazer
uma necessidade “pessoal” pode trazer prejuízos à gestão.
2- esses indivíduos devem buscar o poder em benefício da organização, e não em

razão dos próprios interesses.
3- esses indivíduos devem ter bastante autocontrole, para reduzir o desejo de poder
quando esse desejo ameaçar interferir nas relações interpessoais ou organizacionais.
3.5 – Teoria X e Y (de McGregor)
McGregor observou o comportamento dos indivíduos no ambiente de trabalho e, de acordo com

essa observação, destacou que os indivíduos podem ser vistos de duas formas diferentes. Em
outras palavras, McGregor destacou que existem duas formas antagônicas de se “enxergar” os
indivíduos.
A primeira delas seria uma visão mais negativa, “velha” e baseada na desconfiança (Teoria X). A
outra, seria uma visão mais positiva, “moderna” e baseada na confiança (Teoria Y).
A Teoria X considerada que o indivíduo é naturalmente preguiçoso e possui aversão ao

trabalho. Para a Teoria X, os indivíduos não gostam de trabalhar, procuram evitar o
trabalho, evitam responsabilidades, não têm ambição e resistem às mudanças. O indivíduo
trabalha “forçadamente”, apenas pela retribuição financeira. O ser humano é considerado
passivo e indolente. Portanto, o indivíduo precisa ser controlado e dirigido.
Nesse sentido, o gestor que tem essa visão “X” de seus subordinados, tende a controlar
seus subordinados de maneira rígida, autocrática e coercitiva. O gestor impõe regras e
considera que os subordinados são “recursos produtivos”. Ele desconfia de seus
subordinados, e os fiscaliza constantemente. O gestor centraliza as decisões, pois acredita
que o empregado não gosta de assumir responsabilidades.
Subordinados tratados dessa maneira tendem a responder com baixa produtividade,

desencorajamento, falta de estímulo e pouco esforço, o que faz com que o gestor “reforce”
seu ponto de vista a respeito dos subordinados (ou seja, o gestor pensa que sua visão sobre
os subordinados estava correta).
A Teoria X tem uma concepção “negativa” da natureza humana. Trata-se de uma visão
“velha”, que se encaixa melhor a organizações burocráticas, inseridas em ambientes
estáveis.
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A Teoria Y, por sua vez, considerada que o indivíduo é naturalmente laborioso e produtivo.
Para a Teoria Y, os indivíduos gostam de trabalhar, aceitam responsabilidades e desafios,
são criativos, têm iniciativa e sentem satisfação em realizar suas tarefas. O indivíduo é
capaz de se autodirigir e autocontrolar.
Nesse sentido, o gestor que tem a visão “Y” de seus subordinados, por acreditar que os
subordinados são capazes de se autocontrolarem, tende a dirigir seus subordinados com
base na confiança, autonomia e liberdade. Ele busca a participação dos subordinados e cria
um ambiente democrático. O gestor delega responsabilidades e descentraliza as decisões,
pois acredita que seus funcionários têm capacidade de assumir responsabilidades e decidir.
O gestor considera os subordinados “parceiros da organização”.
Subordinados tratados dessa maneira tendem a responder com elevada produtividade,

dedicação, iniciativa, entusiasmo, envolvimento pessoal e prazer em trabalhar.
A Teoria Y tem uma concepção “positiva” da natureza humana. Trata-se de uma visão
“moderna”, mais recomendada aos dias atuais, tendo em vista que se encaixa melhor a
ambientes dinâmicos e instáveis.
3.6 – Teoria da Equidade / Teoria da Justiça Organizacional (de Adams)
Também conhecida como Teoria da Comparação Social ou Teoria da Justiça Organizacional, a

Teoria da Equidade afirma que as pessoas estão sempre fazendo comparações, no intuito de
verificar se as retribuições (recompensas/benefícios/remuneração) oferecidas pela empresa estão
sendo compatíveis com os seus esforços (contribuições/resultados/entregas).
Isto é, o funcionário busca entender o que ele recebe da empresa (retribuições) em troca do que
ele oferece à empresa (esforços); a partir disso ele cria a sua relação retribuições-esforços. Depois,
ele faz comparações entre a sua relação “retribuições-esforços” com a relação “retribuições-
esforços” de outras pessoas.
Simplificando, o funcionário faz comparações entre seu trabalho e o trabalho dos outros.
O funcionário pode fazer essas comparações “com ele mesmo” ou com “outras pessoas”. Para isso,
ele pode utilizar 04 tipos de referência (04 “pontos de referência”):
-Próprio-Interno: A base de comparação é o próprio funcionário, quando ele ocupava outro

cargo dentro da mesma empresa. Ou seja, o funcionário utiliza sua própria experiência
passada em outra posição dentro da mesma organização.
-Próprio-Externo: A base de comparação é o próprio funcionário, quando ele ocupava

outro cargo dentro de outra empresa. Ou seja, o funcionário utiliza sua própria experiência
passada em outra posição dentro de outra organização.
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-Outro-Interno: A base de comparação é outro funcionário, que ocupa um cargo dentro da

mesma empresa.
-Outro-Externo: A base de comparação é outro funcionário, que ocupa um cargo dentro de

outra empresa.
Após realizar a comparação, o funcionário pode se deparar com as seguintes situações:
-Injustiça por ser sub recompensado (Inequidade Negativa): Ocorre quando as retribuições
recebidas pelo funcionário são menores, se comparadas às retribuições recebidas por
outras pessoas. Ou seja, o funcionário recebe menos retribuições pelo trabalho que
desempenha, quando comparado às retribuições recebidas por outras pessoas. Em outras
palavras, a sua relação “retribuições-esforços” é menor do que a relação “retribuições-
esforços” de outras pessoas (pontos de referência). O funcionário se sente injustiçado,
insatisfeito e tende a se esforçar menos (ou até mesmo a sair da empresa, para buscar a
equidade).
-Equidade: Ocorre quando a relação “retribuições-esforços” é justa. Ou seja, a relação

“retribuições-esforços” do funcionário é a mesma relação “retribuições-esforços”
observada em outras pessoas (pontos de referência). O funcionário tende a manter seu
estado atual na empresa.
-Injustiça por ser super recompensado (Inequidade Positiva): Ocorre quando as

retribuições são recebidas pelo funcionário são maiores, se comparadas às retribuições
recebidas por outras pessoas. Ou seja, o funcionário recebe mais retribuições pelo trabalho
que desempenha, quando comparado às retribuições recebidas por outras pessoas. Em
outras palavras, a sua relação “retribuições-esforços” é maior do que a relação
“retribuições-esforços” de outras pessoas (pontos de referência). O funcionário se sente
motivado, satisfeito e tende a se esforçar mais em busca dos objetivos organizacionais.
3.7 – Teoria da Expectância / Teoria da Expectativa (de Vroom)
A Teoria de Victor Vroom é a mais completa e uma das mais aceitas na atualidade. Essa Teoria
considera que a motivação depende da análise de cada situação específica (tem natureza
contingencial). Ou seja, Vroom levou em conta que cada pessoa tem seus próprios objetivos e
necessidades, isto é, levou em consideração as diferenças individuais de cada pessoa. À vista
disso, também é conhecida como “Abordagem Contingencial da Motivação”.
De acordo com a Teoria da Expectância, a motivação é resultado das expectativas que a pessoa
tem de que seu esforço gerará os resultados esperados pela organização, e que esses resultados
lhe trarão recompensas que serão capazes de satisfazer suas metas individuais.
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Em outras palavras, a Teoria defende a ideia de que o funcionário estará motivado se ele acreditar
que seu esforço o levará a atingir os resultados; e que esses resultados o levarão a obter uma boa
avaliação de desempenho; e que essa avaliação de desempenho irá lhe proporcionar
recompensas (bônus, aumento salarial, etc.); e que essas recompensas, por fim, serão capazes de
satisfazer seus objetivos pessoais.
Imagine que João das Neves trabalhe em uma loja de calçados no shopping.
João quer comprar um novo videogame, que custa R$ 3.000.00. Contudo, seu salário faz apenas
“escala” em sua conta bancária. Ou seja, todo valor que João ganha, é utilizado para pagar as
contas do mês e não lhe sobra dinheiro algum.
Vamos imaginar 3 situações hipotéticas sobre João:
Situação 1: Certo mês, o chefe de João lhe disse: “João, se você vender 5.000 pares de tênis
durante o mês de setembro, você irá ganhar um bônus de R$ 100.000,00. Certamente é uma
recompensa extremamente generosa. Contudo, para tentar vender 5.000 pares de tênis, João terá
de trabalhar 14 horas diárias, ininterruptamente, durante os 30 dias do mês.
Então, João pensa: “Meus esforços (trabalhar ininterruptamente, durante 30 dias) serão capazes
de gerar os resultados esperados (vender 5.000 pares de tênis)?”
Certamente, não! É uma meta praticamente impossível. Então, João não estará motivado, pois ele
acredita que seus esforços não serão capazes de atingir os resultados.
Situação 2: Imagine, agora, que o chefe de João lhe diga: “João, se você vender 300 pares de tênis
durante o mês de setembro, você irá ganhar um bônus de R$ 25,00”. Certamente é uma meta bem
mais viável. Contudo, para tentar vender 300 pares de tênis, João terá de trabalhar todos os finais
de semana, uma vez que, nos finais de semana, as vendas são melhores.
Então, João pensa: “Meus esforços (trabalhar todos os finais de semana do mês de setembro)
serão capazes de gerar os resultados esperados (vender 300 pares de tênis)?”
Sim! De fato, trata-se de uma meta bastante viável.
Aí, em um segundo momento, João se pergunta: “A recompensa (bônus de R$ 25,00) será capaz de
satisfazer meu objetivo pessoal (comprar o videogame)”?
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Não! R$ 25,00 não são suficientes para comprar o videogame. Então, João não estará motivado,
pois ele acredita que as recompensas não serão capazes de satisfazer seus objetivos pessoais.
Situação 3: Vamos imaginar, agora, que o chefe de João lhe diga: “João, se você vender 300 pares
de tênis durante o mês de setembro, você irá ganhar um bônus de R$ 3.000,00”.
Agora sim!!! Os esforços de João (trabalhar aos finais de semana), serão capazes de atingir a
meta/desempenho esperado (vender 300 pares de tênis), a qual o trará uma
recompensa/resultado (bônus de R$ 3.000,00) que será capaz de satisfazer seus objetivos
pessoais (comprar o videogame).
Assim, temos que:
Esforço •trabalhar aos finais de semana
Desempenho •vender 300 pares de tênis
Recompensa •bônus de R$ 3.000,00
Objetivos ●comprar o videogame

Pessoais
Em outras palavras, pode-se dizer que, para Victor Vroom, a motivação é resultado da relação
entre os seguintes fatores:
(E) Expectativa / Expectância (relação esforço-desempenho): consiste na crença do

funcionário de que o seu esforço levará ao desempenho desejado. Ou seja, trata-se da
probabilidade percebida pelo funcionário de que suas ações (esforços) levarão ao
desempenho desejado.
(I) Instrumentalidade (relação desempenho-recompensa): consiste da crença do

funcionário de que se ele atingir o desempenho esperado, receberá recompensas da
empresa. Ou seja, trata-se do grau em que o indivíduo acredita que o seu bom desempenho
o levará a alcançar o resultado desejado (recompensas).
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(V) Valência (relação recompensa-objetivos pessoais): consiste no grau de atratividade

que a recompensa tem para o indivíduo. Ou seja, trata-se do grau de importância que o
indivíduo dá àquela recompensa. Se refere ao grau em que a recompensa dada pela
organização irá satisfazer suas necessidades ou objetivos pessoais. Em outras palavras, é o
“valor” que o funcionário atribui à recompensa.
De acordo com Vroom, a motivação (M), a expectativa (E), a instrumentalidade (I) e a valência (V),
estão relacionadas entre si e formam a seguinte equação:
M E I V
O efeito multiplicador (operação de multiplicação) existente entre “expectativa x

instrumentalidade x valência”, exige que o gestor busque, conjuntamente, o aumento de todas
essas variáveis, com o objetivo de criar altos níveis de motivação.
Assim, o gestor deve oferecer subsídios ao bom desempenho dos funcionários (cursos,
treinamentos, etc.), com o objetivo de aumentar a expectativa dos funcionários. Além disso, o
gestor deve buscar sempre recompensar o bom desempenho dos funcionários (através de bônus,
elogios, avaliações, etc.), no intuito de aumentar a instrumentalidade. Por fim, o gestor também
deve identificar aquelas recompensas que trazem maiores valências aos funcionários (ou seja, que
são mais importantes e capazes de satisfazer melhor os objetivos pessoais dos funcionários.)
Perceba que que, por conta do efeito multiplicador, um “zero” em qualquer uma dessas variáveis,
resultará em “zero” de motivação.
ESQUEMATIZANDO!
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3.8 – Teoria da Definição/Estabelecimento/Fixação de Objetivos/Metas (de

Locke)
De acordo com os estudos de Edwin Locke, o funcionário trabalha muito mais motivado quando
tem um objetivo/meta estabelecido. Ou seja, para Locke, a definição de objetivos, aliada à
intenção do funcionário de atingir esse objetivo, é um grande fator de motivação para o
funcionário.
Isso acontece, pois, a fixação de um objetivo indica ao funcionário o que deve ser feito, e quanto
esforço ele deverá despender para alcançar esse objetivo.
As conclusões obtidas por Locke foram as seguintes:
a) Objetivos específicos geram melhores desempenhos do que objetivos “genéricos” e

“abrangentes”.
b) Da mesma forma, objetivos difíceis (porém possíveis de serem alcançados, levando em

consideração a capacidade do indivíduo), quando aceitos pelo subordinado, geram
melhores desempenhos do que objetivos mais fáceis.
c) O feedback (ou retroação) também é um fator que melhora o desempenho.
d) A definição participativa de objetivos (oportunidade dada ao funcionário de poder

participar do estabelecimento de seus próprios objetivos) aumenta a aceitação do
funcionário em relação ao objetivo. Conforme vimos, a aceitação do funcionário é um fator
determinante para o aumento do desempenho, quando são estabelecidos objetivos
difíceis.
e) O comprometimento também é um fator importante para o desempenho. Na verdade, o

comprometimento é um dos pressupostos da Teoria da Definição dos Objetivos. O indivíduo
deve estar comprometido com o objetivo, ou seja, deve estar determinado a alcançá-lo.
f) A capacitação é outro fator que melhora o desempenho para alcançar o objetivo. Isto é, o
funcionário deve estar devidamente capacitado (deve ter as habilidades necessárias) para o
cumprimento do objetivo.
g) A autoeficácia também melhora o desempenho. Trata-se da crença do funcionário de

que ele é capaz de desempenhar determinada tarefa. Ou seja, quanto maior for a
autoeficácia do funcionário, maior será sua confiança em relação à sua capacidade de obter
sucesso na realização de determinada tarefa e, consequentemente, maior será o seu
desempenho.
h) O desempenho é melhor quando as tarefas são: -simples (ou seja, não são complexas); -
familiares / conhecidas (ou seja, não são tarefas “novas”); -independentes (ou seja, não
dependem de outras tarefas, isto é, não são interdependentes);
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3.9 – Teoria da Autoeficácia
A autoeficácia consiste na crença do funcionário de que ele é capaz (possui as habilidades

necessárias) de desempenhar determinada tarefa. Ou seja, quanto maior a autoeficácia do
funcionário, maior será sua confiança em relação à sua capacidade de realizar determinada tarefa
com sucesso.
Nesse sentido, um indivíduo com alto nível de autoeficácia tem maior motivação, pois acredita
em seu potencial. Consequentemente, esse indivíduo tende a obter melhores desempenhos e
melhores resultados do que indivíduos que possuem baixos níveis de autoeficácia.
Bandura destaca que quando um indivíduo percebe que é capaz de realizar determinada tarefa
(indivíduo com alto nível de autoeficácia), ele faz um maior esforço para realizar essa tarefa. Além
disso, esse indivíduo terá maior motivação para concluir a tarefa, e também persistirá por mais
tempo na sua realização (ou seja, não irá “abandonar” essa tarefa tão cedo, como faria uma
pessoa com baixa autoeficácia).
Por fim, vale destacar que pessoas com alta autoeficácia respondem melhor a feedbacks
negativos. Ou seja, quando recebem feedbacks negativos, as pessoas com alta autoeficácia
tendem a responder com maior determinação e motivação para a realização da tarefa (em outras
palavras, a pessoa fica com “sangue nos olhos” para realizar a tarefa e obter um desempenho
positivo).
Por outro lado, pessoas com baixa autoeficácia, quando recebem feedbacks negativos, tendem a
perder o empenho e a motivação para a realização da tarefa.
3.10 – Teoria do Reforço / Teoria do Ambiente (de Skinner)
Diferentemente das outras Teorias, a Teoria do Reforço não considera os aspectos internos do
indivíduo, mas apenas os estímulos do ambiente. Ou seja, a Teoria do Reforço não leva em
consideração o que acontece “dentro” da pessoa, mas apenas o seu comportamento em resposta
a um estímulo ambiental.
Para essa Teoria, é o reforço (uma consequência que, quando aplicada imediatamente após um
comportamento/ação, aumenta a probabilidade de que este comportamento/ação seja repetido)
que condiciona o comportamento humano. Isto é, os indivíduos não agem por eventos cognitivos
internos, mas sim por resposta a estímulos do ambiente (ou seja, não são propósitos internos que
desencadeiam determinada ação, mas sim estímulos ambientais).
Em outras palavras, para os teóricos da Teoria do Reforço, é o ambiente que determina o

comportamento humano.
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A Teoria do Reforço defende a ideia de que os indivíduos podem ser manipulados a se

comportarem de determinada maneira, de acordo com os estímulos ambientais que são
aplicados sobre eles.
A Teoria se baseia na lei do efeito de Thorndyke16: “o comportamento que proporciona um

resultado agradável tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um
resultado desagradável tende a não se repetir”.
Nesse sentido, existem quatro estratégias que podem ser utilizadas para modificar/manipular o
comportamento:
Reforço Positivo: Ocorre quando o comportamento desejável é seguido de uma

consequência positiva. Ou seja, consiste em “recompensar” o indivíduo quando ele tem um
comportamento desejável. (Por exemplo: a criança faz todo o dever de casa, e o pai dá à
criança um bolo de chocolate como recompensa).
Reforço Negativo: Ocorre quando o comportamento desejável é seguido de uma retirada

de uma consequência negativa. Ou seja, consiste em “retirar/remover uma consequência
negativa” quando o indivíduo tem um comportamento desejável. (Por exemplo: a criança
que estava de castigo faz todo o dever de casa, e o pai a retira do castigo). Alguns autores
também chamam o reforço negativo de “evasão de aprendizagem”.
Punição: Ocorre quando o comportamento indesejável é seguido de uma consequência

negativa. Ou seja, consiste em “punir” o indivíduo quando ele tem um comportamento
indesejável. (Por exemplo: a criança não faz todo o dever de casa, então o pai a deixa de
castigo).
Extinção (Evitação): Ocorre quando o comportamento indesejável é seguido de uma

retirada de uma consequência positiva. Ou seja, consiste em “retirar/remover uma
consequência positiva” quando o indivíduo tem um comportamento indesejável. (Por
exemplo: a criança ganhou um videogame por ter sido boa aluna. Contudo, a criança não fez
todo o dever de casa, então o pai retira o videogame da criança).
Comportamento DESEJÁVEL Comportamento INDESEJÁVEL

(consequências “boas” ao indivíduo) (consequências “ruins” ao indivíduo)
Algo é
“acrescentado/gerado”
Reforço POSITIVO Punição
Algo é
“retirado/removido”
Reforço NEGATIVO Extinção
16
THORNDYKE (1911) apud CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, Manole:
2014. p.143
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1– A Teoria do Reforço busca entender como as consequências (positivas ou negativas)

geradas por comportamentos “passados” influenciam os comportamentos “futuros”.
2– O reforço (positivo ou negativo) é algo “BOM.” Ou seja, os reforços são utilizados

após comportamentos desejáveis. São utilizados para aumentar a vontade do indivíduo
de repetir aquele comportamento no futuro.
3– O reforço positivo gera uma consequência positiva. O reforço negativo retira uma
consequência negativa. AMBOS SÃO “BONS” para o funcionário!
4– Perceba então que, se o comportamento for reforçado (seja por reforço positivo ou
reforço negativo) ele tende a se repetir (pois o indivíduo quer continuar ganhando
“coisas” em troca de seu comportamento). Por outro lado, caso o comportamento não
seja reforçado, ele tende a não se repetir (pois o indivíduo não ganhou “coisa alguma”
em troca).
5– A Punição e a Extinção são coisas “RUINS”. Ou seja, ambas são utilizadas após
comportamentos indesejáveis. São utilizados para diminuir a vontade do indivíduo de
repetir determinado comportamento no futuro.
6– A Punição gera uma punição, isto é, uma consequência negativa. A Extinção, por sua
vez, retira uma consequência positiva. AMBAS SÃO “RUINS” para o funcionário!
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RESUMO ESTRATÉGICO
Motivação
Segundo Robbins (2014), motivação “é a vontade de fazer algo, condicionada pela capacidade que
essa ação tem de satisfazer alguma necessidade individual”.
Para Gregory et al (2002), a motivação “representa um conjunto de forças que leva as pessoas a se
engajarem em algum tipo de comportamento mais do que qualquer outro comportamento
alternativo”.
A motivação é um processo individual (não coletivo)! Cada pessoa deve encontrar a sua própria
motivação.
Direção
Motivação
Intensidade
Persistência
Motivação Intrínseca
(Interna)
-É pessoal. Vem de "dentro" de cada pessoa.
Motivação Extrínseca
-Decorre das necessidades pessoais e de (Externa)
fatores psicológicos de cada pessoa.
-Decorre de fatores externos.
Exemplo: Satisfação pessoal em entregar
bons resultados. -A liderança, os reforços e as punições podem
influenciar na motivação.
Exemplo: Bönus por atingimento de metas e
resultados
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Motivação x Desempenho
Desempenho é resultado do tripé motivação + capacidade (habilidades e inteligência) +

oportunidade. Ou seja, o bom desempenho não depende apenas da presença da motivação.
OPORTUNIDAD
DESEMPENHO MOTIVAÇÃO CAPACIDADE
E
Ciclo Motivacional
Estado de Equilíbrio
Satifação / Frustração /
Compensação Estímulo ou Incentivo
Comportamento ou
Necesidade
Ação
Tensão
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Teorias Motivacionais
-Teorias de Conteúdo: Essas Teorias buscam explicar “o que” motiva o indivíduo.
-Teorias de Processo: Essas Teorias buscam explicar “como” o processo de motivação ocorre.
Teorias de Conteúdo Teorias de Processo

Teoria da Equidade
Teoria da Hierarquia das Necessidades
(de Adams)
(de Maslow)
Teoria da Expectância / Expectativa

Teoria ERC / Teoria ERG
(de Vroom)
(de Alderfer)
Teoria da Definição de Objetivos

Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial (de Locke)
(de Herzberg)
Teoria da Autoeficácia
Teoria das Necessidades Adquiridas
(de McClelland)
Teoria do Reforço
(de Skinner)
Teoria X e Y
(de Douglas McGregor)
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Necessidades Necessidades básicas do indivíduo (alimento,

Fisiológicas água, sono, etc.)
Necessidades Necessidades de estar livre de perigos “físicos” e

de Segurança “psicológicos”
Hierarquia das
Necessidades
Necessidades Relacionadas às relações interpessoais
Sociais
(Maslow)
Se relacionam à forma como a pessoa “se vê”
Necessidades
(fatores internos) e como ela é vista pelos outros
de Estima (fatores externos).
Necessidades de Maximização das capacidades e das aptidões

Autorrealização pessoais. Realizar seu próprio potencial
Necessidades Necessidades fisiológicas + necessidades de

de Existência segurança, de Maslow
Teoria ERC Necessidades Necessidades sociais + fatores externos das

(Alferfer) Relacionamento necessidades de estima, de Maslow.
Necessidades Necessidades de autorrealização + fatores

de Crescimento internos das necessidade de estima, de Maslow
Teorias de
Conteúdo Fatores Fatores relacionados ao trabalho em si.
Motivacionais Influenciam a satisfação
Bifatorial
(Herzberg)
Fatores Fatores relacionados ao ambiente de trabalho.
Higiênicos Influenciam a insatisfação
Necessidade de Necessidadede alcançar o sucesso. O objetivo

Realização principal do indivíduo é a realização pessoal
Necessidades
Necessidade de
Adquiridas Necessidade de controlar e influenciar as pessoas
Poder
(McClelland)
Necessidade de Necessidade de manter bons relacionamentos

Afiliação interpessoais.
Indivíduo é naturalmente preguiçoso e possui

Teoria X aversão ao trabalho. Portanto, precisa ser
controlado e dirigido.
Teoria X e Y
(McGregor)
Indivíduo é naturalmente laborioso e produtivo.
Teoria Y Portanto, é capaz de se autodirigir e
autocontrolar.
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O indivíduo entende que sua relação “retribuições-

Inequidade
esforços” é menor do que a relação “retribuições-
Negativa
esforços” dos outros.
Teoria da O indivíduo entende que sua relação “retribuições-

Equidade Equidade esforços” é justa, quando comparada com a
(Adams) relação “retribuições-esforços” dos outros.
O indivíduo entende que sua relação “retribuições-

Inequidade
esforços” é maior do que a relação “retribuições-
Positiva
esforços” dos outros.
Crença do funcionário de que o seu esforço levará

Expectativa
ao desempenho desejado
Crença do funcionário de que se ele atingir o

Expectativa Instrumentalida
desempenho esperado, receberá recompensas da
(Vroom) de
empresa.
Grau de atratividade que a recompensa tem para

Valência
Teorias de o indivíduo.
Processo
Definição dos
Objetivos específicos, difíceis, aceitos pelo subordinado, e com feedback,
Objetivos
conduzem a melhores desempenhos.
(Locke)
A autoeficácia consiste na crença do funcionário de que ele é capaz de

Teoria da
desempenhar determinada tarefa. Quanto maior a autoeficácia, maior a
Autoeficácia
motivação e melhores os desempenhos.
Reforço Comportamento desejável é seguido de uma

Positivo consequência positiva.
Reforço Comportamento desejável é seguido de uma

Teoria do Negativo retirada de uma consequência negativa.
Reforço
(Skinner) Comportamento indesejável é seguido de uma
Punição
consequência negativa.
Comportamento indesejável é seguido de uma

Extinção
retirada de uma consequência positiva.
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Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow)
O indivíduo é motivado por diversas necessidades. As necessidades são hierárquicas, ou seja, as

necessidades devem ser satisfeitas nível a nível, seguindo-se a ordem da pirâmide (de baixo, para
cima). A satisfação de uma necessidade de nível “anterior” é pré-requisito para a satisfação de
uma necessidade de nível “posterior”.
Autorrealização
Necessidades Superiores (de Alto Nível)

-Necessidades Secundárias
Estima -São satisfeitas por estímulos internos
(estímulos de dentro do indivíduo)
Sociais
Segurança Necessidades Inferiores (de Baixo Nível)

-Necessidades Primárias
-São satisfeitas por estímulos externos
(através de salários, condições de trabalho, etc.)
Fisiológicas
Teoria ERC (de Alderfer)
O indivíduo é motivado por diversas necessidades. De acordo com a Teoria ERC, as necessidades
podem ser buscadas simultaneamente, isto é, as necessidades podem ser “ativadas” ao mesmo
tempo. Ou seja, não é necessário que uma necessidade de um nível “anterior” seja satisfeita para
que se busque uma necessidade de um nível “posterior”.
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Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow) X Teoria ERC (de Alderfer)
Teoria dos Dois Fatores (de Herzberg)
Os fatores que levam à satisfação (fatores motivacionais) são diferentes dos fatores que levam à
insatisfação (fatores higiênicos).
Quando ESTÃO PRESENTES Quando NÃO estão presentes
Fatores MOTIVACIONAIS Satisfação Não-safistação
Fatores HIGIÊNICOS Não-insatisfação Insatisfação
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Teoria das Necessidades Adquiridas (de McClelland)
As necessidades (ou motivos) que influenciam o comportamento e a motivação do indivíduo

podem ser divididas em três grupos: necessidade de realização, necessidade de poder, e
necessidade de afiliação.
Conclusões dessa Teoria:
a) indivíduos com alta necessidade de realização preferem trabalhar sozinhos, em

atividades de bastante responsabilidade e que tenham um certo grau de risco.
Em geral, esses indivíduos não são bons líderes.
b) indivíduos com alta necessidade de poder tendem a serem gestores de sucesso.
Teoria da Equidade / Teoria da Justiça Organizacional (de Adams)
A base de comparação é o próprio funcionário, quando ele

Próprio-Interno
ocupava outro cargo dentro da mesma empresa
A base de comparação é o próprio funcionário, quando ele

Próprio-Externo
ocupava outro cargo dentro de outra empresa
04 tipos de
referência
A base de comparação é outro funcionário, que ocupa um
Outro-Interno
cargo dentro da mesma empresa.
A base de comparação é outro funcionário, que ocupa um

Teorias da Outro-Externo
cargo dentro de outra empresa.
Equidade
Inequidade O indivíduo entende que sua relação “retribuições-esforços”
Negativa é menor do que a relação “retribuições-esforços” dos outros
O indivíduo entende que sua relação “retribuições-esforços”

03 situações Equidade é justa, quando comparada com a relação “retribuições-
esforços” dos outros
Inequidade O indivíduo entende que sua relação “retribuições-esforços”

Positiva é maior do que a relação “retribuições-esforços” dos outros
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Teoria da Expectância / Teoria da Expectativa (de Vroom)
Expectativa
Crença do funcionário de que o seu esforço levará ao
(relação esforço-
desempenho desejado.
desempenho)
Instrumentalidade
Expectativa Crença do funcionário de que se ele atingir o desempenho
(relação desempenho-
(Vroom) recompensa)
esperado, receberá recompensas da empresa.
Valência Grau de atratividade que a recompensa tem para o

(relação recompensa- indivíduo. É o “valor” que o funcionário atribui à
objetivos pessoais) recompensa.
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Teoria do Reforço / Teoria do Ambiente (de Skinner)
Comportamento DESEJÁVEL Comportamento INDESEJÁVEL

(consequências “boas” ao indivíduo) (consequências “ruins” ao indivíduo)
Algo é
“acrescentado/gerado”
Reforço POSITIVO Punição
Algo é
“retirado/removido”
Reforço NEGATIVO Extinção
1– A Teoria do Reforço busca entender como as consequências (positivas ou negativas)

geradas por comportamentos “passados” influenciam os comportamentos “futuros”.
2– O reforço (positivo ou negativo) é algo “BOM.” Ou seja, os reforços são utilizados

após comportamentos desejáveis. São utilizados para aumentar a vontade do indivíduo
de repetir aquele comportamento no futuro.
3– O reforço positivo gera uma consequência positiva. O reforço negativo retira uma
consequência negativa. AMBOS SÃO “BONS” para o funcionário!
4– Perceba então que, se o comportamento for reforçado (seja por reforço positivo ou
reforço negativo) ele tende a se repetir (pois o indivíduo quer continuar ganhando
“coisas” em troca de seu comportamento). Por outro lado, caso o comportamento não
seja reforçado, ele tende a não se repetir (pois o indivíduo não ganhou “coisa alguma”
em troca).
5– A Punição e a Extinção são coisas “RUINS”. Ou seja, ambas são utilizadas após
comportamentos indesejáveis. São utilizados para diminuir a vontade do indivíduo de
repetir determinado comportamento no futuro.
6– A Punição gera uma punição, isto é, uma consequência negativa. A Extinção, por sua
vez, retira uma consequência positiva. AMBAS SÃO “RUINS” para o funcionário!
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- Denise Fernandes
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Segundo a teoria da expectativa, a motivação do indivíduo está condicionada à percepção de

que seu esforço para a realização de tarefas será reconhecido na avaliação de seu desempenho
e de que o resultado dessa avaliação levará a uma recompensa que o atenderá em alguma
necessidade ou interesse.
Comentários:
Isso mesmo! Assertiva perfeita!
A Teoria defende a ideia de que o funcionário estará motivado se ele acreditar que seu esforço o
levará a atingir os resultados; e que esses resultados o levarão a obter uma boa avaliação de
desempenho; e que essa avaliação de desempenho, irá lhe proporcionar recompensas (bônus,
aumento salarial, etc.); e que essas recompensas, por fim, serão capazes de satisfazer seus
objetivos pessoais.
Gabarito: correta.
De acordo com a teoria dos dois fatores, para motivar um grupo de empregados que se
encontrem desmotivados, a organização deverá, além de promover melhorias no ambiente
físico, nos relacionamentos interpessoais e nas condições de trabalho, fornecer-lhes reajustes
salariais e benefícios.
Comentários:
Todos os fatores citados pela questão são exemplos de fatores higiênicos (“melhorias no ambiente
físico, nos relacionamentos interpessoais e nas condições de trabalho, reajustes salariais e
benefícios”.)
Nesse sentido, você deve sempre lembrar que os fatores higiênicos, por si só, não motivam!
Portanto, salário não é fator motivacional.
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Esses fatores apenas têm um caráter preventivo e profilático. Para Herzberg, quando esses fatores
higiênicos estão presentes, eles apenas evitam a insatisfação (mas não geram satisfação).
Segundo a Teoria Bifatorial, para que o indivíduo se sinta motivado, é necessário que, além dos
fatores higiênicos, também estejam presentes fatores motivacionais (metas e tarefas
desafiadoras, reconhecimento profissional, etc.).
Gabarito: errada.
3. (CESPE – IFF – Administrador - 2018)
Conforme a teoria de Maslow, o comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas
necessidades e pelos seus desejos, os quais se tornam fontes de motivação. De acordo com essa
teoria,
a) a terceira camada da pirâmide de Maslow se refere às necessidades de associação, que

refletem as necessidades do indivíduo em termos sociais, como amizades e socialização.
b) as necessidades humanas dividem-se em dois grupos: as necessidades de sobrevivência,

primárias, e as necessidades adquiridas, secundárias.
c) as necessidades humanas precisam ser satisfeitas por completo para somente então surgir
outro nível de satisfação.
d) as necessidades de autoestima estão relacionadas à realização potencial do indivíduo.
e) todos os indivíduos alcançam o topo da pirâmide em relação às suas necessidades.
Comentários:
Letra A: correta. Isso mesmo! A terceira camada da pirâmide da hierarquia das necessidades traz
as “necessidades sociais”, as quais estão relacionadas às relações interpessoais, tais como:
necessidade de amor, amizade, afeição, interação com colegas, necessidade de “ser aceito” pelos
demais, socialização, etc.
Letra B: errada. Para Maslow, as necessidades humanas são divididas em cinco grupos:
necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de
estima, e necessidades de autorrealização.
Letra C: errada. Muito cuidado, meu amigo! Essa assertiva busca confundir o candidato.
O que Maslow diz é que a necessidade de um nível (e não todas as “necessidades humanas”) deve
ser satisfeita por completo, para então o indivíduo buscar satisfazer a necessidade do próximo
nível da pirâmide.
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Letra D: errada. São as necessidades de autorrealização que estão relacionadas à realização

potencial do indivíduo.
Letra E: errada. Nada disso! Não são todos os indivíduos que conseguem, de fato, alcançar o topo
da pirâmide em relação às suas necessidades.
4. (CESPE – FUB – Assistente em Administração - 2018)
A motivação é um processo coletivo que envolve a intensidade, a direção e a persistência dos

esforços da equipe de trabalho para o alcance de metas.
Comentários:
Nada disso!
A motivação é um processo individual! Cada pessoa deve encontrar a sua própria motivação. De
fato, a motivação está relacionada a três aspectos básicos: intensidade, direção e persistência dos
esforços.
Gabarito: errada.
A satisfação no trabalho influencia o absenteísmo.
Comentários:
Isso mesmo! Para responder essa questão, você deve responder à seguinte pergunta:
A satisfação influencia o absenteísmo?
SIM! O funcionário satisfeito tende a faltar menos no trabalho (menor absenteísmo). Portanto, o
absenteísmo é sim influenciado pela satisfação. Nesse caso, trata-se de uma influência “positiva”.
Perceba que a questão não disse que a satisfação “promove” o absenteísmo. Ou então que a
satisfação “leva” ao absenteísmo. Se a questão tivesse dito isso, estaria errada.
O que a questão disse é que a satisfação tem influência sobre o absenteísmo. E, de fato, a
satisfação tem sim uma influência (positiva) sobre o absenteísmo. Isto é, funcionários satisfeitos
tendem a faltar menos no trabalho.
Gabarito: correta.
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O gestor que pretenda usar a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow para
diagnosticar o nível atual de necessidades dos seus empregados a fim de determinar iniciativas
com vistas a satisfazê-las deve ter cautela, pois não há respaldo científico para as cinco
categorias da teoria, tampouco para a ideia de preponderância.
Comentários:
De fato, a Teoria da Hierarquia das Necessidades é uma teoria empírica (baseada na observação e
na experiência) e sem base científica relevante.
Gabarito: correta.
7. (CESPE – EBSERH – Psicólogo - 2018)
Para aumentar o envolvimento dos colaboradores com o trabalho, uma organização precisará
orientar os seus líderes para que tenham cuidado com as relações com seus subordinados,
conceder maior autonomia para que realizem suas tarefas e, para tanto, delimitar papéis e
orientações de trabalho de modo amplo.
Comentários:
A primeira parte da assertiva está correta. De fato, para aumentar o envolvimento dos
colaboradores com o trabalho, uma organização precisará orientar os seus líderes para que
tenham cuidado com as relações com seus subordinados e conceder maior autonomia para que
eles realizem suas tarefas (ou seja, permitir que os funcionários participem do processo de tomada
de decisões e contribuam com opiniões e inovações).
Contudo, a parte final da assertiva está errada. Isso pois, se o objetivo da organização é conceder
maior autonomia ao funcionário, não se deve “delimitar papéis e orientações de trabalho”.
Quando o gestor delimita papéis e orientações, ele está retirando a autonomia do funcionário.
Gabarito: errada.
A formulação de políticas organizacionais para elevar o desempenho dos trabalhadores com

base nas teorias motivacionais deve considerar os seguintes mediadores: significado do
trabalho, sistema de recompensas, estilo gerencial e ambiente psicossocial de trabalho.
Comentários:
A relação entre motivação e desempenho é influenciada por alguns fatores (mediadores). Dentre
eles, pode-se citar:
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- “significado” que o funcionário possui acerca do trabalho que ele desempenha (em outras
palavras, o “significado” do trabalho para o funcionário).
Gabarito: correta.
9. (CESPE – EBSERH – Enfermeiro - 2018) ==3adf5==
Segundo a teoria de motivação de Maslow, as necessidades fisiológicas e de segurança

demonstram a satisfação interna do indivíduo e, por este motivo, são predominantes na
hierarquia do comportamento.
Comentários:
As necessidades fisiológicas e de segurança são necessidades primárias, as quais são satisfeitas por
estímulos externos.
Gabarito: errada.
10. (CESPE – EBSERH – Enfermeiro - 2018)
Segundo Frederick Herzberg, um dos teóricos das teorias motivacionais, há dois fatores que
explicam o comportamento das pessoas: os higiênicos e os motivacionais.
Comentários:
Isso mesmo! Para Frederick Herzberg, os fatores que levam à satisfação (fatores motivacionais)
são diferentes dos fatores que levam à insatisfação (fatores higiênicos). Em outras palavras, a
motivação das pessoas depende desses dois fatores que estão intimamente relacionados.
Gabarito: correta.
A expectativa do indivíduo sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é
uma importante fonte de motivação no trabalho.
Comentários:
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Isso mesmo! De acordo com a Teoria da Autoeficácia, quanto maior a autoeficácia do funcionário
(ou seja, quanto maior a crença do funcionário de que ele é capaz de desempenhar determinada
tarefa), maior será a sua motivação.
Gabarito: correta.
12. (CESPE – STJ – Técnico Judiciário - 2018)
Promover a motivação de indivíduos significa proporcionar a satisfação de suas necessidades, e,

em termos hierárquicos, necessidades de estima são prioritárias em relação a necessidades
sociais, por exemplo.
Comentários:
É exatamente o contrário. As necessidades sociais é que são prioritárias (aparecem antes na

pirâmide) em relação às necessidades de estima. Vejamos:
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Gabarito: errada.
13. (CESPE – SEFAZ-RS – Auditor do Estado - 2018)
De acordo com a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, o autodesenvolvimento e o

crescimento profissional são necessidades
a) econômicas.
b) de estima.
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c) sociais.
d) de segurança.
e) de autorrealização.
Comentários:
Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, o autodesenvolvimento e o

crescimento profissional são necessidades de autorrealização. As necessidades de autorrealização
são as necessidades mais elevadas de um indivíduo e se encontram no topo da hierarquia. Estão
relacionadas ao desenvolvimento e maximização das capacidades e das aptidões pessoais.
A motivação depende do esforço despendido pelo empregado para atingir um resultado e do

valor atribuído por ele a esse resultado. Essa premissa se refere à teoria motivacional
denominada teoria
a) das necessidades de Maslow.
b) da expectativa.
c) da equidade.
d) behaviorista.
Comentários:
De acordo com a Teoria da Expectância (ou Expectativa), a motivação é resultado das expectativas
que a pessoa tem de que seu esforço gerará os resultados esperados pela organização, e que esses
resultados lhe trarão recompensas que serão capazes de satisfazer suas metas individuais (valor
que o funcionário atribui à recompensa).
15. (CESPE – SEDF – Professor - Administração - 2017)
Conforme a teoria da expectativa, a motivação depende da percepção de que a organização

adota mecanismos de equidade e paridade de remuneração como forma de reconhecimento do
desempenho dos indivíduos que nela trabalham.
Comentários:
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Nada disso! De acordo com a Teoria da Expectativa, a motivação é resultado das expectativas que
a pessoa tem de que seu esforço gerará os resultados esperados pela organização, e que esses
resultados lhe trarão recompensas que serão capazes de satisfazer suas metas individuais.
A assertiva se refere à Teoria da Equidade, segundo a qual as pessoas estão sempre fazendo
comparações, no intuito de verificar se as retribuições (recompensas/benefícios/remuneração)
oferecidas pela empresa estão sendo compatíveis com os seus esforços
(contribuições/resultados/entregas). Isto é, o funcionário busca entender o que ele recebe da
empresa em troca do que ele oferece à empresa (relação retribuições-esforços), para poder
comparar com a relação retribuições-esforços de outras pessoas.
Gabarito: errada.
16. (CESPE – ANVISA – Técnico Administrativo - 2016)
É recomendável instituir programas motivacionais padronizados e permanentes nas

organizações para estimular a motivação dos empregados.
Comentários:
Não há como “padronizar” programas motivacionais.
A motivação é individual, portanto, depende de cada indivíduo. Assim, não pode ser
“padronizada”.
Gabarito: errada.
17. (CESPE – FUNPRESP-JUD – Assistente - 2016)
De acordo com a teoria dos dois fatores — os motivacionais e os higiênicos —, classificação

proposta por Herzberg, as condições ambientais estão diretamente relacionadas ao trabalho e
constituem elemento motivacional para o indivíduo.
Comentários:
Nada disso! As condições ambientais constituem os fatores higiênicos. Quando presentes, os

fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação (mas não geram satisfação).
Gabarito: errada.
No âmbito do processo de motivação, a teoria do reforço estabelece que as estratégias de

extinção e punição contribuem para que a vontade de repetir o comportamento seja reduzida.
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Comentários:
Isso mesmo! A punição e a extinção são utilizadas para diminuir a vontade do indivíduo de repetir
determinado comportamento no futuro.
Gabarito: correta.
19. (CESPE – DPU – Agente Administrativo - 2016)
Segundo a teoria dos motivos, de McClelland, aspirar realizar metas elevadas, procurar relações
interpessoais fortes e buscar aprovação dos outros são características de pessoas que
demonstram que a motivação está baseada em motivos de sucesso.
Comentários:

De fato, aspirar realizar metas elevadas é uma necessidade relacionada à necessidade de

realização (necessidade de alcançar o sucesso).
Contudo, “procurar relações interpessoais fortes e buscar aprovação dos outros” são
características de pessoas que demonstram necessidade de afiliação.
Gabarito: errada.
De acordo com a teoria dos dois fatores, postulada por Herzberg, os fatores higiênicos estarão
presentes na organização se as pessoas perceberem serem satisfatórias suas relações com os
chefes imediatos e com os colegas de trabalho e serem adequadas as condições de trabalho.
Comentários:
Isso mesmo! Os fatores higiênicos são fatores relacionados ao ambiente de trabalho, tais como:
salário, políticas da empresa, relacionamentos interpessoais, benefícios sociais, segurança do
ambiente de trabalho, qualidade da supervisão, condições físicas do ambiente de trabalho,
relação com supervisores e subordinados, status, etc.
Gabarito: correta.
21. (CESPE – DEPEN – Agente Penitenciário - 2015)
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A motivação no trabalho caracteriza-se pelo esforço despendido pelo indivíduo para cumprir
objetivos e metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e obstáculos afetem seu
desempenho profissional por um breve período.
Comentários:
Isso mesmo! A assertiva trouxe, corretamente, um conceito de motivação.
Gabarito: correta.
De acordo com a teoria motivacional do estabelecimento de objetivos, pessoas orientadas por

gestores que adotam estilos mais participativos de liderança e de gestão apresentam melhor
desempenho profissional, já que elas trabalham com objetivos claros, específicos e desafiadores
e recebem feedbacks gerenciais.
Comentários:
Isso mesmo! Para a Teoria da Definição dos Objetivos, objetivos específicos, claros, difíceis,
aceitos pelos subordinados, e com feedback, conduzem a melhores desempenhos.
Gabarito: correta.
23. (CESPE – TRE-GO – Analista Judiciário - 2015)
Caso se busque motivar um colaborador que tenha alta necessidade de realização nos termos
propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar que pessoas com essa
característica preferem trabalhar sozinhas.
Comentários:
Isso mesmo! Segundo a Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, indivíduos com alta
necessidade de realização preferem trabalhar sozinhos, em atividades de bastante
responsabilidade e que tenham um certo grau de risco.
Gabarito: correta.
24. (CESPE – MEC – Especialista em Regulação - 2014)
De acordo com a teoria do reforço, um funcionário estará motivado a empregar um alto nível de
esforço quando acreditar que isso o levará a uma boa avaliação de desempenho; que essa
avaliação se traduzirá em recompensas organizacionais como promoção, prêmios ou aumento
salarial; e que as recompensas satisfarão as suas metas pessoais.
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Comentários:
A assertiva trouxe as características da Teoria da Expectativa, de Victor Vroom.
Gabarito: errada.
25. (CESPE – ANATEL – Analista Administrativo - 2014)
Os construtos da teoria da expectância de Vroom podem ser representados da seguinte forma:

um indivíduo deseja uma promoção (instrumentalidade — grau de atração), passa a estender o
seu horário de trabalho (valência — visualização da relação entre a ação e a obtenção do
resultado), pois acredita que, assim, poderá ser promovido (expectância — antecipação dos
resultados e probabilidade subjetiva).
Comentários:
Nada disso! A questão fez uma bagunça!
Vejamos como seria a forma correta:
- um indivíduo deseja uma promoção (Valência). É o grau de atração que a recompensa

(promoção) exerce sobre o funcionário.
- passa a estender o seu horário de trabalho (Expectância). Consiste na crença do

funcionário de que o seu esforço (estender o horário de trabalho) o levará ao desempenho
desejado.
- pois acredita que, assim, poderá ser promovido (Instrumentalidade). Consiste da crença
do funcionário de que se ele atingir o desempenho esperado, receberá recompensas da
empresa (promoção).
Gabarito: errada.
O significado do trabalho é um importante mediador na relação entre motivação e

desempenho. Para isso, o indivíduo deve entender que seu trabalho é importante e significativo
e perceber-se como responsável pelo resultado do esforço despendido.
Comentários:
A relação entre motivação e desempenho é influenciada por alguns fatores (mediadores). Dentre
eles, pode-se citar:
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- “significado” que o funcionário possui acerca do trabalho que ele desempenha (em
outras palavras, o “significado” do trabalho para o funcionário).
Gabarito: correta.
27. (CESPE – TC-DF – Analista de Administração Pública - 2014)
Confraternizações com colegas de trabalho, recompensas justas de desempenho e

oportunidades de trabalhar em projetos que articulem as habilidades e os interesses dos
funcionários exemplificam ações convergentes com as necessidades de ordem superior
prescritas na teoria de motivação de Maslow.
Comentários:
Confraternizações com colegas de trabalho (Necessidades Sociais), recompensas justas de

desempenho (Necessidades de Estima) e oportunidades de trabalhar em projetos que articulem as
habilidades e os interesses dos funcionários (Necessidades de Autorrealização) são, de fato,
necessidades de ordem superior (necessidades superiores).
Gabarito: correta.
28. (CESPE – TJ-CE – Analista Judiciário - 2014)
De acordo com a hierarquia de necessidades proposta por Maslow, uma pessoa que trabalha
com empenho para conseguir de seu chefe imediato reconhecimento e autonomia é motivada
por necessidades
a) fisiológicas.
b) de realização.
c) de segurança.
d) sociais.
e) de autoestima.
Comentários:
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É a necessidade de autoestima (ou Estima) que está relacionada à forma como a pessoa “se vê”
(fatores internos) e como ela é vista pelos outros (fatores externos). Nesse sentido, o
“reconhecimento do chefe” é um exemplo de fator externo relacionado à necessidade de
autoestima.
29. (CESPE – MTE – Agente Administrativo - 2014)
A motivação para o trabalho, por vincular-se a um aspecto intrínseco ao indivíduo, de difícil

observação, não pode ser influenciada por práticas de gestão de pessoas.
Comentários:
De fato, existem autores que entendem que a motivação é intrínseca, ou seja, que é algo pessoal,
que vem de “dentro” de cada pessoa, isto é, a motivação decorre de fatores internos, e só pode
ser encontrada dentro de cada pessoa.
Contudo, existem autores e teorias que defendem a ideia de que a motivação é resultante de uma
interação complexa entre os motivos internos das pessoas (impulsos interiores) e os motivos
externos (estímulos e incentivos do ambiente).
Nesse passo, mesmo estando vinculada a aspectos intrínsecos do indivíduo (motivos internos), a
motivação também pode ser influenciada pela organização (motivos externos), mediante práticas
de gestão de pessoas.
Gabarito: errada.
Segundo os princípios da Teoria X de McGregor, na gestão de pessoas, o potencial humano é

considerado algo de difícil realização nas organizações.
Comentários:
Isso mesmo! Para a Teoria X o indivíduo é naturalmente preguiçoso e possui aversão ao trabalho.
É considerado, portanto, algo de difícil realização nas organizações.
Gabarito: correta.
Segundo a teoria da expectativa, se uma pessoa acredita ser capaz de concluir uma tarefa com
êxito, isso a torna mais motivada para o trabalho.
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Comentários:
A assertiva descreveu a Teoria da Autoeficácia, segundo a qual quanto maior a autoeficácia do

funcionário (ou seja, quanto maior a crença do funcionário de que ele é capaz de desempenhar
determinada tarefa), maior será a sua motivação.
Gabarito: errada.
32. (CESPE – MDIC – Agente Administrativo - 2014)
Na teoria da expectativa, quando uma pessoa atribui valor a algo que deseja, tem-se a
probabilidade subjetiva ou a expectância de alcançar algo valoroso mediante esforço
comportamental.
Comentários:
A assertiva misturou os conceitos de valência e de expectativa.
“Atribuir valor a algo que deseja” se refere à valência.
Por sua vez, a probabilidade subjetiva ou a expectância de alcançar o desempenho mediante

esforço comportamental se refere à expectativa.
Gabarito: errada.
33. (CESPE – AMP – Analista Administrativo - 2013)
A teoria de McClelland propõe que o gestor atenda às necessidades de realização, afiliação ou

poder dos seus colaboradores.
Comentários:
Isso mesmo! De acordo com McClelland, as necessidades (ou motivos) que influenciam o
comportamento e a motivação do indivíduo podem ser divididas em três grupos: necessidade de
realização, necessidade de poder, e necessidade de afiliação.
Portanto, o gestor, com o objetivo de influenciar a motivação e o comportamento dos

funcionários, deve buscar atender às necessidades de cada um dos funcionário, de acordo com o
que cada um deles busca.
Por exemplo, se João tem necessidade de realização, então o ideal é que o gestor deixe João
trabalhar sozinho, em uma tarefa de risco intermediário e de bastante responsabilidade, cujo
resultado possa ser atribuído diretamente a ele.
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Por outro lado, se Maria tem necessidade de poder, o ideal é que o gestor busque inserir Maria em
uma posição de chefia/supervisão, por exemplo.
Isso é feito com o objetivo de “atender” às necessidades dos funcionários para que eles fiquem,
consequentemente, motivados com o trabalho.
Gabarito: correta.
34. (FCC – Prefeitura de Recife-PE – Assistente de Gestão Pública - 2019)
Considere que o novo dirigente de uma entidade integrante da Administração indireta do

Município tenha estabelecido como principal foco de sua atuação fomentar a motivação dos
servidores no ambiente de trabalho. Como embasamento teórico, referido dirigente valeu-se
dos preceitos da Teoria ERC (ou ERG, como é conhecida internacionalmente), desenvolvida por
Clayton Alderfer, o que significa pressupor que
a) apenas o atendimento às necessidades mais básicas, ligadas à subsistência do indivíduo,

constituem fonte para a motivação no trabalho.
b) há uma hierarquia entre as necessidades dos indivíduos, cujo atendimento na ordem correta
é pressuposto para gerar motivação.
c) existem três necessidades essenciais a serem satisfeitas para a motivação dos indivíduos:
existência; de relacionamento e de crescimento.
d) o que gera a motivação genuína, capaz de assegurar o envolvimento e comprometimento do

indivíduo com os objetivos da entidade, é apenas o atendimento das necessidades de estima e
apreciação social.
e) o homem médio não gosta do trabalho e o evita, sendo que a motivação para a realização das
tarefas advém exclusivamente de recompensas financeiras.
Comentários:
Letra A: errada. Nada disso! Para Alderfer, existem 03 necessidades que motivam os indivíduos:
necessidades de Existência (ligadas à subsistência e preservação física), necessidades de
Relacionamento, e necessidades de Crescimento.
Letra B: errada. De com a Teoria ERC, as necessidades podem ser buscadas simultaneamente, isto
é, as necessidades podem ser “ativadas” ao mesmo tempo. Ou seja, não é necessário que uma
necessidade de um nível “anterior” seja satisfeita para que se busque uma necessidade de um
nível “posterior”. Portanto, diferentemente da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow,
a Teoria ERG não pressupõe a necessidade de atendimento das necessidades “na ordem
correta”.
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Letra C: correta. Isso mesmo! Para Alderfer, existem 03 necessidades que motivam os indivíduos:
necessidades de Existência, necessidades de Relacionamento, e necessidades de Crescimento.
Letra D: errada. Nada disso! Necessidades de “estima” e “afetivo-sociais” estão relacionadas à

Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow. Para Alderfer, existem 03 necessidades que
motivam os indivíduos: necessidades de Existência, necessidades de Relacionamento, e
necessidades de Crescimento.
Letra E: errada. É a Teoria X, de McGregor, que defende a ideia de que o homem médio não gosta
do trabalho e o evita.
A literatura existente sobre a motivação no âmbito das organizações contempla diversas teorias
que buscam explicar tal fenômeno a partir de diferentes perspectivas. Uma delas é a Teoria dos
dois fatores, ou Bifatorial, proposta por Herzberg. Segundo essa teoria,
a) os fatores que motivam os funcionários são intrínsecos e associados a sentimentos positivos,

enquanto os fatores extrínsecos, denominados de higiene, apenas previnem a insatisfação, mas
não são suficientes para gerar motivação.
b) a motivação efetiva somente pode ser alcançada a partir da combinação do atendimento das
condições individuais e das expectativas gerais do grupo, com uma ponderação entre elas
obtida a partir de um algoritmo específico.
c) apenas dois fatores são realmente relevantes para fomentar a motivação no ambiente
profissional: recompensa financeira e status social, sendo os demais meramente coadjuvantes
em tal processo.
d) a motivação decorre de um processo complexo, que pondera fatores objetivos e subjetivos,

cabendo ao gestor identificar no grupo sob seu comando qual o binômio mais relevante a ser
atendido.
e) motivação e liderança são fenômenos fortemente imbricados, de modo que quanto mais
forte e legitimado for o líder, maior a motivação dos liderados, independentemente de outros
fatores intrínsecos.
Comentários:
De acordo com a Teoria Bifatorial, os fatores que levam à satisfação, ou seja, associados a
sentimentos positivos (fatores motivacionais – fatores intrínsecos) são diferentes dos fatores que
levam à insatisfação, ou seja, associados a sentimentos positivos (fatores higiênicos – fatores
extrínsecos).
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Os fatores higiênicos têm caráter preventivo, ou seja, quando estão presentes, apenas previnem a
insatisfação, isto é, o indivíduo fica “não-insatisfeito” (mas não geram satisfação).
Considerando a motivação sob a ótica da teoria do reforço, quando um supervisor para de

criticar ou reprimir um funcionário, uma vez que o comportamento incorreto tenha parado, ele
está utilizando um instrumento de reforço denominado
a) contínuo.
b) intermitente.
c) punição.
d) extinção.
e) evasão de aprendizagem.
Comentários:
O que a questão nos diz é que quando o funcionário começa a se comportar da maneira desejada,
o supervisor “para de criticá-lo e de reprimi-lo”, ou seja, o supervisor retira uma consequência
negativa que estava sendo aplicada sobre o funcionário.
Trata-se, portanto, de um reforço negativo (também chamado de evasão de aprendizagem).
37. (FCC – TRE-SP – Analista Judiciário – 2017)
A motivação é um tema de suma importância na gestão organizacional e, nesse sentido,

diversas teorias buscam explicá-la. Entre as teorias denominadas de conteúdo, uma das mais
representativas é a Teoria das Necessidades Adquiridas, desenvolvida por David Mcclelland,
segundo a qual
a) os fatores extrínsecos que geram a motivação não são passíveis de controle, podendo,
contudo, ser transformados em recompensas.
b) um dos motivos que orientam a dinâmica do comportamento é o desejo de relacionamentos

interpessoais amigáveis, denominado afiliação.
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Stefan Fantini
Aula 05
c) o que determina a motivação é a correlação estabelecida entre a tarefa e a recompensa para

a sua realização, denominada valência.
s) existem necessidades individuais cuja busca pela satisfação se sucede, hierarquicamente,

sendo esse o cerne do processo motivacional.
e) a busca de realização, representada pela luta pelo sucesso, é um fator secundário na

dinâmica da motivação, denominado expectância.
Comentários:

Nesse sentido, as necessidades de afiliação se referem à necessidade do indivíduo de manter bons

relacionamentos interpessoais. Portanto, o gabarito é a letra B.
As outras alternativas não trazem conceitos relacionados à Teoria das Necessidades Adquiridas, de
McClelland.
38. (FCC – Prefeitura de Teresina-PI – Técnico de Nível Superior - Administrador – 2016)
Considere que determinada organização pretenda enfatizar práticas para aumentar a motivação
de seus colaboradores, tomando como base conceitual os preceitos das teorias motivacionais
classificadas como de processo. Nesse sentido, a organização poderá se basear na Teoria
a) X, de Mcgregor, que tem como um de seus pressupostos que o indivíduo exercerá

autocontrole e autodireção, se as necessidades próprias forem satisfeitas.
b) Y, de Mcgregor, que preconiza que o indivíduo precisa ser forçado, controlado e dirigido para
produzir.
c) Fatorial, de Herzberg, segundo a qual os fatores de motivação são majoritariamente

intrínsecos, desvinculados das recompensas oferecidas.
d) ERC, de Alderfer, que apresenta uma hierarquia das necessidades humanas, separando as
necessidades básicas das ligadas à autorrealização.
e) do Reforço, de Skiner, segundo a qual o reforço condiciona o comportamento, representando

o reforço negativo não uma punição, mas sim a remoção de um evento punitivo.
Comentários:
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Stefan Fantini
Aula 05
De início, apenas com o conhecimento de que a Teoria Bifatorial de Herzberg e a Teoria ERC de
Alderfer são teorias de conteúdo, já descartaríamos as alternativas C e D.
A letra A trouxe o conceito da Teoria Y. A letra B, por sua vez, trouxe o conceito da Teoria X.
Portanto, só nos resta a letra E, que é a alternativa correta da questão. De fato, segundo a Teoria
do Reforço, de Skinner, o reforço condiciona/manipula o comportamento do indivíduo.
Nesse sentido, o reforço negativo é algo “bom” para o funcionário. É utilizado após um
comportamento desejável, utilizado para aumentar a vontade do indivíduo de repetir aquele
comportamento no futuro. Consiste na remoção de uma consequência negativa.
39. (FGV – IBGE – Agente Censitário – 2017)
O esquema abaixo ilustra uma teoria de motivação bastante difundida na área de

administração.
1 - relação esforço-desempenho;
2 - relação desempenho-recompensa;
3 - relação recompensa-metas pessoais.
Essa teoria é conhecida como:
a) do reforço;
b) do estabelecimento de objetivos;
c) da avaliação cognitiva;
d) da expectativa;
e) das necessidades de McClelland.
Comentários:
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Aula 05
Questão bem tranquila.
Trata-se da Teoria da Expectativa.
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LISTA DE QUESTÕES
Segundo a teoria da expectativa, a motivação do indivíduo está condicionada à percepção de

que seu esforço para a realização de tarefas será reconhecido na avaliação de seu desempenho
e de que o resultado dessa avaliação levará a uma recompensa que o atenderá em alguma
necessidade ou interesse.
De acordo com a teoria dos dois fatores, para motivar um grupo de empregados que se
encontrem desmotivados, a organização deverá, além de promover melhorias no ambiente
físico, nos relacionamentos interpessoais e nas condições de trabalho, fornecer-lhes reajustes
salariais e benefícios.
3. (CESPE – IFF – Administrador - 2018)
Conforme a teoria de Maslow, o comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas
necessidades e pelos seus desejos, os quais se tornam fontes de motivação. De acordo com essa
teoria,
a) a terceira camada da pirâmide de Maslow se refere às necessidades de associação, que

refletem as necessidades do indivíduo em termos sociais, como amizades e socialização.
b) as necessidades humanas dividem-se em dois grupos: as necessidades de sobrevivência,

primárias, e as necessidades adquiridas, secundárias.
c) as necessidades humanas precisam ser satisfeitas por completo para somente então surgir
outro nível de satisfação.
d) as necessidades de autoestima estão relacionadas à realização potencial do indivíduo.
e) todos os indivíduos alcançam o topo da pirâmide em relação às suas necessidades.
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A motivação é um processo coletivo que envolve a intensidade, a direção e a persistência dos

esforços da equipe de trabalho para o alcance de metas.
A satisfação no trabalho influencia o absenteísmo.
O gestor que pretenda usar a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow para
diagnosticar o nível atual de necessidades dos seus empregados a fim de determinar iniciativas
com vistas a satisfazê-las deve ter cautela, pois não há respaldo científico para as cinco
categorias da teoria, tampouco para a ideia de preponderância.
Para aumentar o envolvimento dos colaboradores com o trabalho, uma organização precisará
orientar os seus líderes para que tenham cuidado com as relações com seus subordinados,
conceder maior autonomia para que realizem suas tarefas e, para tanto, delimitar papéis e
orientações de trabalho de modo amplo.
A formulação de políticas organizacionais para elevar o desempenho dos trabalhadores com

base nas teorias motivacionais deve considerar os seguintes mediadores: significado do
trabalho, sistema de recompensas, estilo gerencial e ambiente psicossocial de trabalho.
Segundo a teoria de motivação de Maslow, as necessidades fisiológicas e de segurança

demonstram a satisfação interna do indivíduo e, por este motivo, são predominantes na
hierarquia do comportamento.
Segundo Frederick Herzberg, um dos teóricos das teorias motivacionais, há dois fatores que
explicam o comportamento das pessoas: os higiênicos e os motivacionais.
A expectativa do indivíduo sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é
uma importante fonte de motivação no trabalho.
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Aula 05
Promover a motivação de indivíduos significa proporcionar a satisfação de suas necessidades, e,

em termos hierárquicos, necessidades de estima são prioritárias em relação a necessidades
sociais, por exemplo.
De acordo com a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, o autodesenvolvimento e o

crescimento profissional são necessidades
a) econômicas.
b) de estima.
c) sociais.
d) de segurança.
e) de autorrealização.
A motivação depende do esforço despendido pelo empregado para atingir um resultado e do

valor atribuído por ele a esse resultado. Essa premissa se refere à teoria motivacional
denominada teoria
a) das necessidades de Maslow.
b) da expectativa.
c) da equidade.
d) behaviorista.
Conforme a teoria da expectativa, a motivação depende da percepção de que a organização

adota mecanismos de equidade e paridade de remuneração como forma de reconhecimento do
desempenho dos indivíduos que nela trabalham.
16. (CESPE – ANVISA – Técnico Administrativo - 2016)
É recomendável instituir programas motivacionais padronizados e permanentes nas

organizações para estimular a motivação dos empregados.
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Aula 05
De acordo com a teoria dos dois fatores — os motivacionais e os higiênicos —, classificação

proposta por Herzberg, as condições ambientais estão diretamente relacionadas ao trabalho e
constituem elemento motivacional para o indivíduo.
No âmbito do processo de motivação, a teoria do reforço estabelece que as estratégias de

extinção e punição contribuem para que a vontade de repetir o comportamento seja reduzida.
Segundo a teoria dos motivos, de McClelland, aspirar realizar metas elevadas, procurar relações
interpessoais fortes e buscar aprovação dos outros são características de pessoas que
demonstram que a motivação está baseada em motivos de sucesso.
De acordo com a teoria dos dois fatores, postulada por Herzberg, os fatores higiênicos estarão
presentes na organização se as pessoas perceberem serem satisfatórias suas relações com os
chefes imediatos e com os colegas de trabalho e serem adequadas as condições de trabalho.
A motivação no trabalho caracteriza-se pelo esforço despendido pelo indivíduo para cumprir
objetivos e metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e obstáculos afetem seu
desempenho profissional por um breve período.
De acordo com a teoria motivacional do estabelecimento de objetivos, pessoas orientadas por

gestores que adotam estilos mais participativos de liderança e de gestão apresentam melhor
desempenho profissional, já que elas trabalham com objetivos claros, específicos e desafiadores
e recebem feedbacks gerenciais.
23. (CESPE – TRE-GO – Analista Judiciário - 2015)
Caso se busque motivar um colaborador que tenha alta necessidade de realização nos termos
propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar que pessoas com essa
característica preferem trabalhar sozinhas.
24. (CESPE – MEC – Especialista em Regulação - 2014)
De acordo com a teoria do reforço, um funcionário estará motivado a empregar um alto nível de
esforço quando acreditar que isso o levará a uma boa avaliação de desempenho; que essa
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avaliação se traduzirá em recompensas organizacionais como promoção, prêmios ou aumento

salarial; e que as recompensas satisfarão as suas metas pessoais.
Os construtos da teoria da expectância de Vroom podem ser representados da seguinte forma:

um indivíduo deseja uma promoção (instrumentalidade — grau de atração), passa a estender o
seu horário de trabalho (valência — visualização da relação entre a ação e a obtenção do
resultado), pois acredita que, assim, poderá ser promovido (expectância — antecipação dos
resultados e probabilidade subjetiva).
O significado do trabalho é um importante mediador na relação entre motivação e

desempenho. Para isso, o indivíduo deve entender que seu trabalho é importante e significativo
e perceber-se como responsável pelo resultado do esforço despendido.
27. (CESPE – TC-DF – Analista de Administração Pública - 2014)
Confraternizações com colegas de trabalho, recompensas justas de desempenho e

oportunidades de trabalhar em projetos que articulem as habilidades e os interesses dos
funcionários exemplificam ações convergentes com as necessidades de ordem superior
prescritas na teoria de motivação de Maslow.
28. (CESPE – TJ-CE – Analista Judiciário - 2014)
De acordo com a hierarquia de necessidades proposta por Maslow, uma pessoa que trabalha
com empenho para conseguir de seu chefe imediato reconhecimento e autonomia é motivada
por necessidades
a) fisiológicas.
b) de realização.
c) de segurança.
d) sociais.
e) de autoestima.
A motivação para o trabalho, por vincular-se a um aspecto intrínseco ao indivíduo, de difícil

observação, não pode ser influenciada por práticas de gestão de pessoas.
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Segundo os princípios da Teoria X de McGregor, na gestão de pessoas, o potencial humano é

considerado algo de difícil realização nas organizações.
Segundo a teoria da expectativa, se uma pessoa acredita ser capaz de concluir uma tarefa com
êxito, isso a torna mais motivada para o trabalho.
32. (CESPE – MDIC – Agente Administrativo - 2014)
Na teoria da expectativa, quando uma pessoa atribui valor a algo que deseja, tem-se a
probabilidade subjetiva ou a expectância de alcançar algo valoroso mediante esforço
comportamental.
33. (CESPE – AMP – Analista Administrativo - 2013)
A teoria de McClelland propõe que o gestor atenda às necessidades de realização, afiliação ou

poder dos seus colaboradores.
34. (FCC – Prefeitura de Recife-PE – Assistente de Gestão Pública - 2019)
Considere que o novo dirigente de uma entidade integrante da Administração indireta do

Município tenha estabelecido como principal foco de sua atuação fomentar a motivação dos
servidores no ambiente de trabalho. Como embasamento teórico, referido dirigente valeu-se
dos preceitos da Teoria ERC (ou ERG, como é conhecida internacionalmente), desenvolvida por
Clayton Alderfer, o que significa pressupor que
a) apenas o atendimento às necessidades mais básicas, ligadas à subsistência do indivíduo,

constituem fonte para a motivação no trabalho.
b) há uma hierarquia entre as necessidades dos indivíduos, cujo atendimento na ordem correta
é pressuposto para gerar motivação.
c) existem três necessidades essenciais a serem satisfeitas para a motivação dos indivíduos:
existência; de relacionamento e de crescimento.
d) o que gera a motivação genuína, capaz de assegurar o envolvimento e comprometimento do

indivíduo com os objetivos da entidade, é apenas o atendimento das necessidades de estima e
apreciação social.
e) o homem médio não gosta do trabalho e o evita, sendo que a motivação para a realização das
tarefas advém exclusivamente de recompensas financeiras.
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A literatura existente sobre a motivação no âmbito das organizações contempla diversas teorias
que buscam explicar tal fenômeno a partir de diferentes perspectivas. Uma delas é a Teoria dos
dois fatores, ou Bifatorial, proposta por Herzberg. Segundo essa teoria,
a) os fatores que motivam os funcionários são intrínsecos e associados a sentimentos positivos,

enquanto os fatores extrínsecos, denominados de higiene, apenas previnem a insatisfação, mas
não são suficientes para gerar motivação.
b) a motivação efetiva somente pode ser alcançada a partir da combinação do atendimento das
condições individuais e das expectativas gerais do grupo, com uma ponderação entre elas
obtida a partir de um algoritmo específico.
c) apenas dois fatores são realmente relevantes para fomentar a motivação no ambiente
profissional: recompensa financeira e status social, sendo os demais meramente coadjuvantes
em tal processo.
d) a motivação decorre de um processo complexo, que pondera fatores objetivos e subjetivos,

cabendo ao gestor identificar no grupo sob seu comando qual o binômio mais relevante a ser
atendido.
e) motivação e liderança são fenômenos fortemente imbricados, de modo que quanto mais
forte e legitimado for o líder, maior a motivação dos liderados, independentemente de outros
fatores intrínsecos.
Considerando a motivação sob a ótica da teoria do reforço, quando um supervisor para de

criticar ou reprimir um funcionário, uma vez que o comportamento incorreto tenha parado, ele
está utilizando um instrumento de reforço denominado
a) contínuo.
b) intermitente.
c) punição.
d) extinção.
e) evasão de aprendizagem.
37. (FCC – TRE-SP – Analista Judiciário – 2017)
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A motivação é um tema de suma importância na gestão organizacional e, nesse sentido,

diversas teorias buscam explicá-la. Entre as teorias denominadas de conteúdo, uma das mais
representativas é a Teoria das Necessidades Adquiridas, desenvolvida por David Mcclelland,
segundo a qual
a) os fatores extrínsecos que geram a motivação não são passíveis de controle, podendo,
contudo, ser transformados em recompensas.
b) um dos motivos que orientam a dinâmica do comportamento é o desejo de relacionamentos

interpessoais amigáveis, denominado afiliação.
c) o que determina a motivação é a correlação estabelecida entre a tarefa e a recompensa para

a sua realização, denominada valência.
s) existem necessidades individuais cuja busca pela satisfação se sucede, hierarquicamente,

sendo esse o cerne do processo motivacional.
e) a busca de realização, representada pela luta pelo sucesso, é um fator secundário na

dinâmica da motivação, denominado expectância.
38. (FCC – Prefeitura de Teresina-PI – Técnico de Nível Superior - Administrador – 2016)
Considere que determinada organização pretenda enfatizar práticas para aumentar a motivação
de seus colaboradores, tomando como base conceitual os preceitos das teorias motivacionais
classificadas como de processo. Nesse sentido, a organização poderá se basear na Teoria
a) X, de Mcgregor, que tem como um de seus pressupostos que o indivíduo exercerá

autocontrole e autodireção, se as necessidades próprias forem satisfeitas.
b) Y, de Mcgregor, que preconiza que o indivíduo precisa ser forçado, controlado e dirigido para
produzir.
c) Fatorial, de Herzberg, segundo a qual os fatores de motivação são majoritariamente

intrínsecos, desvinculados das recompensas oferecidas.
d) ERC, de Alderfer, que apresenta uma hierarquia das necessidades humanas, separando as
necessidades básicas das ligadas à autorrealização.
e) do Reforço, de Skiner, segundo a qual o reforço condiciona o comportamento, representando

o reforço negativo não uma punição, mas sim a remoção de um evento punitivo.
O esquema abaixo ilustra uma teoria de motivação bastante difundida na área de

administração.
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1 - relação esforço-desempenho;
2 - relação desempenho-recompensa;
3 - relação recompensa-metas pessoais.
Essa teoria é conhecida como:
a) do reforço;
b) do estabelecimento de objetivos;
c) da avaliação cognitiva;
d) da expectativa;
e) das necessidades de McClelland.
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GABARITO
1. CORRETA 14. Letra B 27. CORRETA
2. ERRADA 15. ERRADA 28. Letra E
3. Letra A 16. ERRADA 29. ERRADA
5. CORRETA 18. CORRETA 31. ERRADA
6. CORRETA 19. ERRADA 32. ERRADA
7. ERRADA 20. CORRETA 33. CORRETA
8. CORRETA 21. CORRETA 34. Letra C
9. ERRADA 22. CORRETA 35. Letra A
10. CORRETA 23. CORRETA 36. Letra E
11. CORRETA 24. ERRADA 37. Letra B
13. Letra E 26. CORRETA 39. Letra D
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Aula 05
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações: nem todos fazem as mesmas coisas pelas
mesmas razões. 7ª edição. São Paulo: Atlas, 2018.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Comportamento Organizacional: conceitos e práticas, 1ª edição. São Paulo,
Saraiva: 2006.
Griffin, Ricky W. Comportamento organizacional: gestão de pessoas e organizações / Ricky W. Griffin,

Gregory Moorhead; revisão técnica Cecília Whitaker Bergamini; [tradução Noveritis do Brasil]. - São Paulo:
Cengage Learning, 2015. p.91.
MARQUES, José Carlos. Comportamento organizacional, São Paulo, Cengage: 2016.
ROBBINS, Stephen P., David A. Decenzo, Robert Wolter, A nova administração / tradução: Luciano Antonio
Gomide. 1ª edição, São Paulo: Saraiva, 2014.

2010.
ROBBINS, Stephen P. Lidere e Inspire: a verdade sobre a gestão de pessoas. / Tradução: Sonia Midori
Yamamoto, São Paulo, Saraiva: 2015.
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- Denise Fernandes
Aula 06
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
10 de Julho de 2022

Stefan Fantini
Aula 06
COMUNICAÇÃO.
Sumário
Comunicação .............................................................................................................................. 4
1 – Funções da Comunicação ............................................................................................................ 5
2 – Processo de Comunicação .......................................................................................................... 6
3 – Comunicação Eficiente e Comunicação Eficaz ......................................................................... 13
4 – Barreiras à Comunicação .......................................................................................................... 13
5 – Meios de Comunicação (Canais de Comunicação) ................................................................... 17
6 – Tipos de Comunicação (Verbal/Oral x Escrita x Não-Verbal)................................................... 20
7 – Métodos de Comunicação (Formal x Informal) ........................................................................ 21
8 – Fluxos de Direção da Comunicação .......................................................................................... 22
9 – Redes de Comunicação ............................................................................................................. 24
10 – Comunicação Pública .............................................................................................................. 26
Lista de Questões..................................................................................................................... 50
Gabarito ................................................................................................................................... 57
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Stefan Fantini
Aula 06

“Comunicação.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
Stefan Fantini
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Stefan Fantini
Aula 06
t.me/admconcursos
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Aula 06
COMUNICAÇÃO
A comunicação está intimamente relacionada à função Direção, tendo em vista que se trata da
função onde o administrador precisa motivar e liderar os funcionários em busca do alcance dos
objetivos organizacionais. Para isso, o administrador utiliza-se, preponderantemente, do processo
de comunicação.
Pode-se dizer, portanto, que a comunicação está mais presente na função Direção. Contudo, as
demais funções administrativas (planejamento, organização e controle) também se utilizam do
processo de Comunicação.
De acordo com Chiavenato1, comunicar é tornar “algo” comum. Esse “algo” pode ser uma
mensagem, uma notícia, uma informação, ou um significado qualquer. Nesse sentido, de acordo
com o autor, “a comunicação é uma ponte que transporta esse algo de uma pessoa para outra ou
de uma organização para outra”. Em outras palavras, comunicação é a transmissão de informação
de uma pessoa para outra ou de uma organização para outra.
LEITURA
OBRIGATÓRIA!
Vejamos, a seguir, mais alguns conceitos de comunicação, na visão de renomados autores:
-Comunicação significa a transferência e a compreensão de significado2.
-Comunicação é a transferência de informação e significado de uma pessoa para outra

pessoa3.
-Comunicação é geralmente descrita como um fluxo de mensagens entre um emissor para

um destinatário utilizando um canal. O destinatário pode ou não responder com uma
mensagem (retroação). Em algum ponto do processo, o ruído – algo que afeta o processo –
pode ocorrer e limitar a eficácia da comunicação4.
1
2014. p.402
2
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. p.325
3
CHIAVENATTO (2002) apud CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das
organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 206.
4
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, Manole:
2014. p. 206.
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Conforme pode-se observar, a comunicação envolve muito mais do que simplesmente “transmitir”
uma informação, uma mensagem ou um significado. Isto é, essa informação, mensagem ou
significado também precisa ser compreendida.
Por exemplo: Imagine que você vá ao Japão e um japonês comece a falar várias coisas para você.
De fato, ele estará transmitindo uma mensagem. Contudo, como você não fala japonês, você não
está compreendendo coisa alguma do que o japonês está dizendo. Então, nesse caso, não temos
um processo de comunicação eficaz.
A comunicação consiste na transmissão de uma informação (pelo emissor) e a

consequente compreensão do significado dessa informação (pelo destinatário).
A comunicação pode ser dividida em:
Comunicação organizacional: Trata-se da comunicação utilizada pelas empresas. A

comunicação organizacional por ser de dois tipos:
Comunicação organizacional interna: A organização busca se comunicar com seus

funcionários, com o objetivo de transmitir informações sobre a própria empresa.
Comunicação organizacional externa: A organização busca se comunicar com outras

empresas ou então com seu público externo (clientes, fornecedores, etc.).
Comunicação interpessoal: Trata-se da comunicação que ocorre entre os membros de um

grupo. Ou seja, se refere à comunicação que ocorre entre os indivíduos.
1 – Funções da Comunicação
De acordo com Chiavenato, a comunicação apresenta 04 funções básicas5:
Controle: A comunicação funciona com um tipo de controle no comportamento das

pessoas. Isso acontece, por exemplo, quando os funcionários seguem normas ou
regulamentos (comunicação escrita), ou então quando comunicam qualquer problema aos
seus superiores (comunicação verbal/oral).
5 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp. 206-207
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Motivação: A comunicação funciona como uma fonte de motivação. Por exemplo: através
da orientação dos funcionários em relação aos objetivos organizacionais, feedbacks,
avaliação de desempenho, reforço do comportamento desejável, etc.
Expressão emocional: É através da comunicação que os indivíduos expressam seus

sentimentos de satisfação ou insatisfação.
Informação: A comunicação proporciona informação aos indivíduos, que os auxilia no

processo de tomada de decisões.
2 – Processo de Comunicação
O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos:
Ruído
Mensagem Mensagem Mensagem Mensagem

Remetente Destinatário
(Fonte) Transmissor Canal Receptor
(Destino)
Codificação Decodificação
Feedback
(Retroação)
Remetente / Emissor (Fonte): Trata-se do elemento responsável por dar início ao processo de
comunicação. É a pessoa, grupo ou organização que tem por objetivo transmitir alguma
informação, através de uma mensagem codificada. Para isso, o elemento inicia a comunicação por
meio da codificação de uma ideia / pensamento.
Mensagem: Trata-se do produto físico resultante da codificação da ideia / pensamento. Em outras

palavras, é a ideia / pensamento já codificado pelo remetente.
Transmissor: É o “meio” (ou o “aparelho”) utilizado para codificar a mensagem.
Codificação: Para que a mensagem seja transmitida, ela precisa ser codificada. A codificação
consiste em colocar a informação na forma que possa ser devidamente recebida e compreendida
pelo destinatário. A codificação permite que a mensagem atravesse o canal e chegue ao receptor.
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Canal: É o meio / mídia escolhido pelo remetente para enviar a mensagem. Ou seja, é o veículo
pelo qual a mensagem flui entre o remetente e o destinatário. O canal pode ser:
Formal: Trata-se do meio escolhido pela organização para transmitir mensagens

relacionadas ao ambiente de trabalho. Por exemplo: intranet ou e-mail corporativo.
Informal: Se referem aos meios “espontâneos” utilizados para transmitir as mensagens, que
nada tem a ver com a organização. Por exemplo: as redes sociais.
Receptor: É o “meio” (ou o “aparelho”) utilizado para decodificar a mensagem.
Decodificação: Para que a mensagem seja devidamente compreendida, ela precisa ser
decodificada. A decodificação consiste em “traduzir” a mensagem em um significado que possa ser
compreendido pelo destinatário. A decodificação permite que a mensagem seja compreendida
pelo destinatário.
Vale destacar que no processo de decodificação podem ocorrer distorções. As distorções

podem ocorrer pelas seguintes razões6:
-O destinatário não conhece a codificação e não sabe decodificá-la.

-O destinatário tem dificuldade em interpretar a codificação.
-O destinatário não está́ exatamente sintonizado no canal (ansiedade, cansaço,
desatenção ou desinteresse).
Destinatário / (Destino): Trata-se do elemento que recebe a mensagem. É a pessoa, grupo ou

organização a quem a mensagem é dirigida. É o destino final da comunicação.
Ruído: Tratam-se dos fatores internos ou externos que podem distorcer o significado da
mensagem ou então provocar algum tipo de interferência no processo de comunicação. O ruído
pode ocorrer em qualquer etapa do processo de comunicação. Na maioria das vezes, decorrem das
chamadas barreiras à comunicação.
Feedback (Retroação): O feedback ocorre quando o destinatário da mensagem “responde” ao

remetente, para confirmar (ou não) o sucesso da transmissão da mensagem. O feedback tem por
objetivo determinar se a compreensão da mensagem foi devidamente alcançada (ou não). Em
outras palavras, o feedback é a reação do destinatário. Nesse sentido, se a reação do destinatário
for inapropriada, o emissor pode concluir que a comunicação não foi bem-sucedida.
É necessário que o emissor e o destinatário possuam algumas habilidades para realizar o processo
de codificação e/ou decodificação. São elas:
Habilidades de codificação: Escrita e Fala.
6 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.406
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Stefan Fantini
Aula 06
Habilidades de decodificação: Leitura e Escuta (audição).
Habilidades de codificação e de decodificação: Conhecimento, atitudes e pensamento.
“Stefan, você poderia dar um exemplo?”
Claro, meu amigo! Como de costume, vamos utilizar um exemplo para contextualizarmos todos
esses conceitos. ☺
Para isso, imaginemos esse nosso livro eletrônico (nossa aula em PDF).
Eu (Stefan) sou o remetente, que iniciei o processo de comunicação, com o objetivo de transmitir
informação a você. Você, meu querido aluno, é o destinatário.
Portanto, eu peguei todas as ideias e pensamentos que estavam emergindo na minha cabeça, e
codifiquei em uma mensagem (ou seja, transformei essas ideias em conteúdo devidamente
esquematizado e encadeado). Posteriormente, eu codifiquei essa mensagem em um texto escrito
na língua portuguesa, e utilizei o PDF como transmissor.
A internet (site do estratégia concursos) foi o canal escolhido por mim. Através desse canal, a
mensagem que eu quero transmitir chega até você.
Para abrir esse PDF, você precisa ter algum programa específico instalado em seu computador,
como o Adobe Reader, por exemplo. Esse programa é o receptor.
Posteriormente, você irá decodificar essa mensagem. Para isso, você precisa dominar a língua
portuguesa, para ler e compreender a mensagem que eu escrevi.
Nesse momento da decodificação, podem ocorrer algumas distorções. Por exemplo:
-Pode ser que você seja Francês e não domine a língua portuguesa (o destinatário
não conhece a codificação e não sabe decodificá-la).
-Ou então, pode ser que você domine a língua portuguesa, mas, mesmo assim, esteja
com dificuldades de interpretar a mensagem, devido à alguma palavra muito
rebuscada que eu tenha utilizado (o destinatário tem dificuldade em interpretar a
codificação).
-Ou, ainda, pode ser que você esteja com muito sono e muito cansado, e não está
prestando atenção na leitura (o destinatário não está́ exatamente sintonizado no
canal).
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Pode ser, também, que ocorra algum ruído durante o processo de comunicação. Por exemplo:
pode ser que o site do estratégia concursos esteja em manutenção e você não consiga fazer o
download do PDF; ou então pode ser que a linguagem utilizada tenha sido muito técnica, e
impediu a correta compreensão da mensagem.
Por fim, o feedback ocorre quando você (destinatário) me envia uma mensagem no instragram,
no fórum de dúvidas ou no e-mail, dizendo que a aula foi muito boa e que você conseguiu assimilar
todo o conteúdo. (É por isso que o feedback do aluno é fundamental para nós, professores.
Através do feedback, nós conseguimos saber se o aluno está, de fato, conseguindo compreender a
mensagem que estamos enviando ☺).
O processo organizacional pode ser cobrado em sua prova de uma forma ligeiramente diferente.
Alguns autores aglutinam os elementos remetente e transmissor, chamando apenas de “emissor”.

Da mesma forma, aglutinam os elementos destinatário e receptor, chamando simplesmente de
“receptor”. Diante dessa visão, o processo de comunicação é apresentado da seguinte forma:
Ruído

Emissor
(Fonte) Codificação Canal Decodificação Receptor
Feedback
(Retroação)
O mais curioso é que o próprio Chiavenato, em uma de suas obras, utiliza a primeira classificação
que estudamos anteriormente. Contudo, em outra de suas obras, ele utiliza essa abordagem acima
que estamos estudando agora.
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Assim, o termo receptor, por exemplo, poderá aparecer em sua prova tanto como o “meio” (ou o
“aparelho”) utilizado para decodificar a mensagem, bem como poderá se referir ao destinatário
(elemento que recebe a mensagem).
Sempre que você se deparar com o termo “receptor”, busque compreender em que
contexto esse termo está inserido. Ele poderá se referir ao “meio decodificador” ou ao
“destinatário/destino”.
Durante nossa aula, por questões didáticas e para acompanhar a maneira que os
assuntos aparecem na literatura, utilizarei, muitas vezes, o termo receptor como
sinônimo de “destinatário/destino”. Nesse caso, colocarei a palavra “destinatário” entre
parênteses para indicar que estou me referindo ao “destino/destinatário”. OK?
Você deve manter a “mente aberta” e aceitar ambas as abordagens de “processo de comunicação”
que podem ser utilizadas pelas bancas. Para contextualizarmos esse assunto, e para que você
visualize as abordagens de “processo de comunicação” que podem aparecer em sua prova,
vejamos algumas questões sobre esse assunto:
(IBFC – EBSERH – Pedagogo - 2016)
De acordo com Chiavenato (2009, p.61-62) a comunicação constitui um processo composto de

alguns elementos: I. Emissor ou fonte. II. Transmissor ou codificador. III. Canal. IV. Receptor ou
decodificador. V. Destino. Estão corretas as afirmativas:
a) I, IV apenas
b) II, III, V apenas
c) IV, V apenas
d) I, II, III, IV, V
e) III, IV apenas
Comentários:
Nessa questão, a banca utilizou a primeira classificação que estudamos, qual seja: fonte,
transmissor, canal, receptor e destino. Portanto, todas as assertivas estão corretas.
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(FGV – COMPESA – Analista de Gestão – Administrador - 2014)
Assinale a opção que indica os seis elementos fundamentais do processo de comunicação.
a) Destinatário, transmissor, meio, receptor, destino e ruído.
b) Pessoa, remetente, canal, receptor, destino e barreiras.
c) Fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído.
d) Pessoa, remetente, meio, transmissor, receptor e ruído.
e) Fonte, transmissor, meio, ambiente, receptor e barreiras.
Comentários:
Mais uma vez, estamos diante de uma questão baseada na primeira classificação que estudamos,
qual seja: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído.
(FGV – FBN – Assistente Técnico Administrativo - 2013)
A comunicação é um processo necessário dentro das organizações para o qual se deve estabelecer
um canal efetivo e transparente afim de obter resultados positivos
Assinale a alternativa que indica a ordem correta dos elementos do processo de comunicação.
a) Receptor, canal, emissor e ruído.
b) Receptor, canal, mensagem efeedback.
c) Emissor, canal, mensagem e redundância.
d) Emissor, canal, mensagem e receptor.
Comentários:
Agora, a banca optou por utilizar a segunda classificação que estudamos: Emissor, canal,
mensagem e receptor.
(FUMARC – SEPLAG-MG – Gestor Governamental)
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O processo da comunicação nas empresas, segundo Robbins e Decenzo, é composto de sete

partes. Elas funcionam de forma integrada com o objetivo de evitar bloqueios ou desvios neste
fluxo. Selecione a alternativa CORRETA da descrição dos componentes deste fluxo informacional:
a) O emissor, a decodificação, o receptor, a mensagem, o tratamento, o armazenamento dos

ruídos, o controle de conteúdos.
b) A fonte de comunicação, o processo decisório, a mensagem, o canal, o receptor, o

armazenamento, o feedback.
c) A fonte de comunicação, a codificação, a mensagem, o canal, a decodificação, o receptor, o

feedback.
d) O emissor, a codificação, a seleção, o canal, a decodificação, o receptor, o armazenamento.
Comentários:
Aqui, a banca também optou por utilizar a segunda classificação que estudamos, qual seja: Fonte,
codificação, mensagem, canal, decodificação, receptor e feedback.
Conforme você pôde notar, o processo de comunicação poderá aparecer em sua prova
de diversas maneiras diferentes.
Contudo, o que podemos observar é que alguns elementos SEMPRE estão presentes nas
questões. São eles: Remetente (elemento que inicia o processo de comunicação;
aparece com o nome de remetente, emissor ou fonte), Canal (meio) e Destinatário
(elemento que recebe a mensagem final da comunicação; aparece com o nome de
destinatário, destino ou receptor). Os demais elementos irão variar de acordo com o
posicionamento adotado pela banca.
Além disso, você também deve ter observado que os elementos “ruído”, “feedback” e
“mensagem” ora aparecem nas questões como elementos do processo de
comunicação, ora não aparecem.
Portanto, meu objetivo foi trazer para você uma visão geral e global do processo de
comunicação, bem como os diversos tipos de abordagens que podem ser utilizados pela
Banca, para que você não seja surpreendido na hora da prova.
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Com esses conhecimentos, tenho certeza que você não terá dificuldades em responder
questões sobre esse assunto. Basta manter a “mente aberta” para todas essas
abordagens, e, em último caso, procurar responder a questão através da “eliminação”
de alternativas.
3 – Comunicação Eficiente e Comunicação Eficaz
Uma comunicação eficiente e eficaz é fundamental para o correto ajustamento entre as pessoas
de uma organização.
De acordo com Chiavenato, a eficiência da comunicação está relacionada aos “meios” utilizados
no processo de comunicação. Por sua vez, a eficácia da comunicação está relacionada ao objetivo
de transmitir uma mensagem com significado.
De acordo com o autor, as diferenças entre eficiência e eficácia da comunicação são as seguintes 7:
Comunicação Eficiente Comunicação Eficaz
O emissor fala bem. A mensagem é clara, objetiva e unívoca.
O transmissor funciona bem. O significado é consoante e consistente.
O canal não tem ruído. O destinatário compreende a mensagem.
O canal é o meio mais apropriado. A comunicação é totalmente completada.
O receptor funciona bem. A mensagem torna-se comum a ambas as partes.

O destinatário fornece retroação (feedback) ao emissor,
O destinatário ouve bem.
indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem.
O significado da mensagem é o mesmo para o emissor e para
Não há ruídos ou interferências internas ou externas.
o destinatário.
O relacionamento entre emissor e destinatário é bom. A mensagem transmitida produz alguma consequência.
4 – Barreiras à Comunicação
As barreiras à comunicação são causadoras de ruídos. Em outras palavras, são as “fontes” dos
ruídos.
As barreiras à comunicação são fatores indesejados que interferem no processo de comunicação

e o afetam negativamente, fazendo com que a mensagem decodificada pelo destinatário seja
7 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 210.
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diferente mensagem enviada pelo remetente. Ou seja, as barreiras à comunicação distorcem o

significado da mensagem.
Vejamos, na visão de Robbins, as principais barreias à comunicação8:
Filtragem: o emissor manipula a informação para que ela seja vista de maneira mais
favorável pelo destinatário, com o intuito de evitar conflitos.
Por exemplo: Quando o filho tira uma nota 6,0 na prova de matemática e, ao invés
de dizer à sua mãe que tirou uma nota “vermelha” (abaixo da média 7,0), ele diz:
“Mãe! Tirei 6,0 na prova de matemática. Foi a maior nota da sala!”. Perceba que o
filho não está mentindo. Mas, ao invés de dizer à sua mãe que tirou uma nota
“vermelha”, ele diz que tirou a melhor nota da sala. Ele distorceu a informação para
que ela fosse vista pela sua mãe de uma forma mais favorável.
Percepção seletiva: ocorre quando o receptor (destinatário) desvia a interpretação da

mensagem. O destinatário vê e escuta “seletivamente”, interpretando a mensagem com
base em suas próprias necessidades, motivações, experiências ou outras características
pessoais, como crença, valores, preconceitos, etc.
Por exemplo: João das Neves é preconceituoso (intolerante) em relação aos

católicos. Então, João das Neves tende a interpretar de forma equivocada e negativa
o discurso realizado pelo Papa na televisão.
Sobrecarga de informação: os indivíduos têm uma capacidade limitada de processar

informações. Assim, quando existe um volume muito grande de informações, pode ocorrer
uma sobrecarga de informações, fazendo com que o destinatário não seja capaz de
processar todas essas informações. Em outras palavras, ocorre quando a pessoa recebe
mais informações do que pode processar.
Por exemplo: Tente estudar 14 apostilas de administração em apenas 12 horas. Com

toda certeza, você não será capaz de processar todas as informações que você leu.
Emoções: a maneira como o destinatário se sente no momento em que recebe a

mensagem, influencia sua maneira de interpretá-la. Ou seja, os estados emocionais
(felicidade, tristeza, sofrimento, alegria, etc.) do indivíduo influenciam a forma como ele
interpreta a mensagem.
Por exemplo: Pense que João foi recentemente nomeado em um cargo público,
acabou de se casar e teve seu primeiro filho. Ele está extremamente feliz. Ele acaba
de receber um e-mail dizendo que não foi aprovado para realizar a pós-graduação
8
Paulo, Pearson Prentice Hall: 2005. pp.245-246
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que deseja. Contudo, João está tão feliz que recebe essa mensagem de forma
positiva. Afinal, terá mais tempo para seu filho e para seu novo trabalho.
Pense, agora, que João tenha acabado de separar da esposa, e não foi aprovado em
um concurso público por causa de apenas um ponto. Para piorar a situação, ele
acaba de receber um e-mail dizendo que não foi aprovado para realizar a pós-
graduação que deseja. Agora, João está tão infeliz que recebe essa mensagem de
forma extremamente negativa.
Linguagem / Semântica: A linguagem utilizada pelo indivíduo é influenciada por aspectos

como: idade, cultura e grau de educação. A mesma palavra pode ter significados distintos
para cada pessoa, e isso tende a gerar distorções na comunicação.
Por exemplo: entre os jovens, a gíria “cagado” significa “sortudo”. Portanto, a frase
“O João das Neves é muito ‘cagado’, ele ganhou mais uma vez.”, seria bem
compreendida por um jovem de 15 anos. Por outro lado, a mesma frase teria um
significado totalmente diferente para uma senhora de 98 anos.
Medo da comunicação (ansiedade): decorre do medo que a pessoa sente de se comunicar

(tanto de forma escrita como de forma oral/verbal). A pessoa fica ansiosa, apreensiva e
tensa. As pessoas que tem medo de comunicação buscam reduzir a interação com outros
indivíduos.
Por exemplo: tenho certeza que você já deve ter tido algum colega na escola ou na
faculdade que tinha “aversão” a apresentar trabalhos diante da turma, não é
mesmo? Quando o professor dizia que o trabalho teria de ser apresentado, o colega
já ficava tenso, apreensivo, e tentava a qualquer custo “fugir” da apresentação.
Diferenças de gênero: homens e mulheres utilizam a comunicação de formas diferentes.

Robbins explica que os homens utilizam a conversa para reafirmar seu status, enquanto as
mulheres a utilizam para criar conexões. Nesse sentido, “as mulheres falam e ouvem a
linguagem da conexão e da intimidade; os homens, a linguagem do status, do poder e da
independência”. É evidente que essa regra não se aplica a todos homens e nem a todas as
mulheres.
Por exemplo: Robbins cita, por exemplo, que a mulher diz “sinto muito” para
demonstrar compaixão, compreensão e sensibilidade; enquanto o homem, por sua
vez, diz “sinto muito” para se desculpar de alguma coisa.
Comunicação “politicamente correta”: muitas vezes as pessoas “modificam” o seu

vocabulário para se “ajustar” ao movimento do “politicamente correto”, com o objetivo de
não soar “ofensivo”. Isso faz com que essas pessoas acabem não dizendo exatamente o que
gostariam de dizer, prejudicando o significado da mensagem.
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Por exemplo: As pessoas evitam utilizar as palavras “cego” e “velho”, para utilizar
palavras como “deficiente visual” e “idoso”.
Silêncio: muitas vezes, as pessoas utilizam o silêncio (ausência de palavras) para evitar
conflitos, e isso prejudica a comunicação, pois impede que as mensagens sejam
devidamente transmitidas.
Chiavenato, por sua vez, destaca que as barreiras à comunicação podem ser classificadas em 03
tipos9:
Barreiras Pessoais: As barreiras pessoais decorrem das limitações, emoções, valores e

crenças de cada indivíduos.
Por exemplo: Preocupação, falta de atenção, hábitos pessoais, percepções pessoais,

preconceitos, sentimentos pessoais, etc.
Barreiras Físicas: São as interferências que acontecem no ambiente em que o processo de

comunicação ocorre.
Por exemplo: Canal congestionado, falhas mecânicas, interferências

físicas/ambientais, distância entre emissor e destinatário, etc.
Barreiras Semânticas: Tratam-se das barreiras decorrentes dos símbolos pelos quais a
comunicação é realizada. As palavras, gestos, sinais ou símbolos utilizados pelo emissor,
podem ter algum significado diferente para o destinatário.
Por exemplo: Interpretação das palavras e do idioma, gírias, significado dos símbolos
e das palavras, decodificação dos gestos, etc.
Vale ressaltar, ainda, que Macêdo (2007) propõe um outro tipo de classificação para as barreiras à
comunicação. Vejamos:
Barreiras no Emissor: Timidez; medo; dificuldades de se expressar; ausência de carisma;

escolha inadequada do destinatário; escolha inadequada do canal; escolha inadequada do
“momento”; supor que o receptor (destinatário) já tem certo conhecimento sobre a
mensagem que será transmitida.
Barreiras no Receptor (destinatário): Preocupação; preconceitos; falta de interesse;

distração; pressa; impaciência; comportamento defensivo; desconfiança em relação ao
emissor; resistência em aceitar a mensagem; precipitação em tirar conclusões.
Barreiras no Emissor e no Receptor (destinatário): Hostilidade; intenções ocultas; estado

emocional; sentimentos; relacionamento entre emissor e receptor (destinatário); diferenças
9 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 214-215.
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de percepção; nível de hierarquia entre ambos; nível educacional de ambos; diferenças

culturais.
Barreiras no Ambiente: Ruídos externos; interrupções; inadequação do canal.
Por fim, é importante destacar mais três tipos de barreira à comunicação:
Sistema Cognitivo: O sistema cognitivo representa tudo aquilo que o indivíduo sabe sobre si
mesmo e sobre o ambiente que o rodeia. Ou seja, se refere aos conhecimentos, crenças,
valores e opiniões que a pessoa tem sobre si mesma e sobre o ambiente externo. Nesse
sentido, pode haver duas situações (em outras palavras, existem 02 elementos cognitivos):
Consonância: A consonância ocorre quando o significado da mensagem enviada pelo

emissor é semelhante ao significado da mensagem percebida pelo receptor
(destinatário). Isso acontece porque as informações transmitidas estão “de acordo”
com as informações e as ideias que o indivíduo já possuía. Nesse caso, não existe
uma barreia à comunicação.
Dissonância: A dissonância ocorre quando o significado da mensagem enviada pelo

emissor é diferente do significado percebido pelo receptor (destinatário). Isso
acontece porque as informações recebidas pelo receptor (destinatário) não estão de
acordo com as informações e as ideias que ele já possuía anteriormente. Nesse caso,
existe uma barreia à comunicação.
Omissão: ocorre quando elementos importantes da mensagem são suprimidos (pelo

remetente ou pelo destinatário), fazendo com que o conteúdo da comunicação seja afetado
substancialmente.
Distorção: a mensagem sofre algum tipo de modificação que altera o seu conteúdo original.
5 – Meios de Comunicação (Canais de Comunicação)
Existem inúmeros canais (meios) de comunicação que podem ser utilizados pelos gestores. Por
exemplo: e-mail, telefone, reuniões presenciais, teleconferências, ofícios, memorandos, etc.
Assim, é necessário que o gestor escolha o canal adequado para que a comunicação seja eficaz.
Para isso, ele deve levar em consideração o conteúdo da mensagem e também os receptores
(destinatários) que receberão essa mensagem.
Os canais (meios) de comunicação podem ser classificados em canais ricos ou canais pobres.
Canais ricos: Tratam-se de canais que conseguem transmitir um maior número de “sinais”
de informação. Em outras palavras, são canais que fornecem “múltiplos sinais de
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informação”. Esses canais possibilitam uma melhor discussão, compreensão e percepção

das informações que estão sendo transmitidas.
Os canais ricos possibilitam obter um rápido feedback (“feedback instantâneo”), e são mais
pessoais.
Contudo, são canais que demandam mais “tempo” e atingem um menor número de
pessoas.
São indicados quando as informações são mais importantes, complexas e ambíguas. Ou

então, quando é necessário ter certeza que o receptor compreendeu a mensagem.
Canais pobres: Tratam-se de canais que transmitem um menor número de “sinais” de

informação. Contudo, são canais que demandam menos “tempo” e que são capazes de
atingir um maior número de receptores.
São indicados para mensagens rotineiras, menos importantes e menos ambíguas.
Por exemplo: O telefone é um canal mais rico que o e-mail. Pelo telefone a pessoa
consegue captar a entonação da voz, consegue obter uma resposta imediata para esclarecer
eventuais dúvidas, etc. Contudo, se o indivíduo tem por objetivo enviar a mesma mensagem
para 10 pessoas, ele irá demorar um tempo muito maior se escolher o telefone (ao invés do
e-mail).
Por sua vez, a conversa “cara a cara” é um canal mais rico que o telefone. Isso pois, através
da conversa “cara a cara” (ou “face a face”), a pessoa consegue perceber e captar ainda
mais sinais de informação, tais como gestos, respiração, expressões faciais, etc.
Cada um desses canais possui vantagens e também desvantagens. Portanto, cabe ao gestor
escolher o melhor canal de comunicação para cada caso específico.
Imagine que o gestor de uma empresa tenha por objetivo informar seus 30 funcionários sobre os
resultados de vendas do dia. Você acha que ele deve utilizar o e-mail, o telefone ou a conversa
cara a cara com cada um dos funcionários?
Ora, trata-se de uma mensagem rotineira, sem complexidade, e que pode muito bem ser enviada
por um canal “mais pobre”. Portanto, a melhor escolha seria a utilização do e-mail. Através do e-
mail o gestor economizará tempo e conseguirá atingir um número maior de destinatários.
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Imagine, agora, que o gestor de uma empresa tenha por objetivo informar seus 30 funcionários
sobre alguns objetivos estratégicos da organização, que irá envolver a aceitação dos funcionários
para desenvolver novas atividades, bem como a mudança de sede para outra cidade.
Agora, estamos diante de uma mensagem um pouco mais “complicada”, a qual exige um canal
que possibilite a obtenção de um maior número de “sinais” de informação, tanto para o
funcionário quanto para o gestor. Será necessário um canal onde o funcionário possa tirar suas
dúvidas, “trocar ideias”, e o gestor possa captar se o funcionário está, de fato, satisfeito e
comprometido com esse novo projeto. Portanto, o ideal seria a utilização da conversa cara a cara
(face a face) com cada um dos funcionários.
“Riqueza” do Canal Exemplo de Canal “Conteúdo” da Mensagem
Conversa
Canal “cara a cara” Mensagem
Rico Complexa
Telefone
E-mail
Memorandos, cartas
Canal Relatórios, boletins, panfletos Mensagem

Pobre Simples
Vantagens dos Canais Pobres Vantagens dos Canais Ricos
Gasta “menos tempo”. Permite captar um maior número de sinais de informação.
Atinge um maior número de pessoas. É mais “pessoal”.
Pode ser planejada com antecedência. Permite um “feedback instantâneo”.
A mensagem fica registrada. É uma “via de mão dupla”.
A mensagem pode ser armazenada. É possível obter uma resposta rápida do receptor.
Possibilita uma melhor discussão, compreensão e percepção
Pode ser replicada e redistribuída com facilidade
São mais rápidos e mais fáceis. Diminuem a ambiguidade (a “dupla interpretação”).
Indicados para comunicações importantes, complexas, e
Indicados para comunicações rotineiras.
ambíguas.
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6 – Tipos de Comunicação (Verbal/Oral x Escrita x Não-Verbal)
Existem 03 tipos básicos de comunicação:
Comunicação Verbal (Oral): Trata-se da comunicação que é realizada através da oratória

(isto é, da “fala”). É a principal forma de transmitir uma mensagem. Esse tipo de
comunicação é bastante importante ao gestor, para que ele consiga liderar e motivar seus
subordinados.
Por exemplo: Conversa, reunião, debate, palestra, etc.
Vantagens: é rápida, “pessoal” e permite feedbacks “instantâneos”.
Desvantagens: é mais suscetível a distorções (ou seja, é menos confiável),

especialmente quando a mensagem passa por diversas pessoas (isto é, quando a
mensagem é transmitida por diversas pessoas ao longo da hierarquia). Isso acontece
pois cada pessoa interpreta a mensagem de uma maneira, e a “repassa” de forma
diferente. Assim, a mensagem atinge cada receptor (destinatário) de forma diferente
(funciona como a brincadeira do “telefone sem fio”).
Comunicação Escrita: Trata-se da comunicação que é realizada através da linguagem escrita

ou simbólica.
Por exemplo: E-mail, carta, relatório, memorando, etc.
Vantagens: É um tipo de comunicação mais confiável. Além disso, é tangível e

verificável. Ou seja, a comunicação escrita pode ser arquivada e, quando necessário,
pode ser consultada, tanto pelo emissor quanto pelo receptor (destinatário).
Trata-se de um tipo de comunicação que pode ser melhor elaborada e melhor

planejada (o emissor pode escrever, apagar, reescrever, conferir e enviar a
mensagem apenas quando entender que ela está “OK”).
Desvantagens: consome maior tempo (pois precisa ser devidamente elaborada) e

não permite um “feedback instantâneo” (ou seja, é mais difícil saber se o receptor
compreendeu a mensagem).
Comunicação Não Verbal: Esse tipo de comunicação não é verbal e nem escrita. Trata-se da
comunicação que é realizada através da linguagem corporal ou das “ações” do indivíduo
que acabam transmitindo algum tipo de comunicação.
Por exemplo: Linguagem corporal: expressões faciais, gestos, posturas corporais, etc.
Ações: imagine que um supervisor utilize o whatsapp durante o horário de trabalho.
Mesmo sem “falar” ou “escrever” qualquer regra, a sua “ação” (utilizar o whatsapp
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durante o horário de trabalho) indica aos seus subordinados que essa prática é
permitida pela organização.
A linguagem corporal permite identificar aspectos como alegria, timidez, medo, raiva,
etc.
De acordo com Robbins, as duas mensagens mais importantes enviadas pela

linguagem corporal são:
a) quanto uma pessoa gosta da outra e quanto uma pessoa está interessada nos
pontos de vista da outra. Por exemplo: quando você gosta de uma pessoa, você
tende a sentar perto dela e também tende a tocá-la com maior frequência.
b) o status relativo percebido entre emissor e receptor (destinatário). Por exemplo:

quando você percebe que tem um nível de status maior que o da pessoa com quem
está conversando, você tende a cruzar as pernas ou se sentar. Por outro lado, se você
acha que seu nível de status é menor que o da pessoa com quem você está
conversando, você tende a ficar mais desconfortável.
7 – Métodos de Comunicação (Formal x Informal)
A comunicação pode ser Formal ou Informal.
A Comunicação Formal é aquela que transmite mensagens relacionadas ao trabalho. Esse tipo de
comunicação segue a rede de “autoridade” e “hierarquia” existente na organização.
A comunicação formal utiliza canais formais de comunicação que são determinados pela
organização.
Por exemplo: Quando o chefe utiliza o e-mail corporativo (canal formal fornecido pela
organização) para comunicar seus subordinados sobre as metas de vendas do mês.
A Comunicação Informal é aquela que transmite mensagens que estão mais relacionadas às
necessidades de relacionamento interpessoal dos indivíduos. Esse tipo de comunicação flui em
qualquer direção (ou seja, não segue, necessariamente, a rede de “autoridade” e “hierarquia”
existente na organização).
A comunicação informal utiliza canais espontâneos de comunicação (ou seja, não utiliza os canais
formais de comunicação da organização.)
Por exemplo: Quando um colega conversa com o outro no corredor, ou durante o almoço.
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Da comunicação informal podem surgir os famosos “boatos” (”rumores”).
Normalmente, as pessoas imaginam que os boatos surgem pois os indivíduos gostam de uma boa
“fofoca”. Contudo, raramente esse é o real motivo. Na verdade, os boatos surgem como uma
forma de reação a situações importantes para o indivíduo, as quais, devido à ambiguidade da
informação, causam incertezas e ansiedade. Normalmente, os boatos advêm dos funcionários dos
níveis hierárquicos mais baixos.
Por fim, é importante ressaltar que a “comunicação informal” é uma parte importante do sistema
de comunicação de qualquer organização. Portanto, ela deve ser levada em consideração pelo
gestor.
O gestor deve estar sempre atento às informações que são transmitidas nas redes informais, para
captar as preocupações dos funcionários e, quando necessário, minimizar as consequências
negativas e os impactos que podem ser causados por rumores infundados (os “boatos”).
Comunicação Formal
-Mensagens relacionadas ao trabalho.
-Segue a rede de autoridade e hierarquia. Comunicação Informal
-Utiliza canais formais determinados pela
-Mensagens relacionadas às necessidades de
organização.
relacionamento interpessoal.
Exemplos: memorando, e-mail corporativo.
-Flui em qualquer direção.
-Utiliza canais espotâneos de comunicação.
Exemplo: conversa no corredor, whatsapp.
8 – Fluxos de Direção da Comunicação
A comunicação pode fluir em diversos sentidos. Esses sentidos indicam de que maneira a
comunicação se move dentro da organização.
Assim, a comunicação pode fluir em sentido vertical, horizontal ou transversal.
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Horizontal
Direção
Gerência
Vertical
Supervisão
Nível Operacional
A comunicação vertical é aquela que ocorre entre pessoas ou equipes de diferentes níveis
hierárquicos. É utilizada por organizações que tem um maior grau de formalização. Subdivide-se
em comunicação ascendente e comunicação descendente.
Comunicação Descendente (vertical): A comunicação descendente ocorre “de cima para

baixo”. Em outras palavras, ela flui dos níveis hierárquicos mais altos em direção os níveis
hierárquicos mais baixos.
Por exemplo: quando o gestor atribui tarefas aos seus subordinados; quando o
gestor fornece feedbacks aos subordinados; quando o gestor manda um e-mail à sua
equipe informando as novas políticas da empresa; etc.
Comunicação Ascendente (vertical): A comunicação ascendente ocorre “de baixo para

cima” (bottom-up, em inglês). Em outras palavras, ela flui dos níveis hierárquicos mais
baixos em direção os níveis hierárquicos mais altos.
Por exemplo: quando o funcionário informa ao gestor sobre o andamento dos

trabalhos; quando o funcionário informa ao gestor o atingimento da meta; quando o
funcionário sugere ao gestor alguma ideia de melhoria; quando o funcionário relata
ao gestor a ocorrência de algum problema ou insatisfação; etc.
A comunicação horizontal também é conhecida como comunicação lateral.
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Comunicação Lateral (horizontal): A comunicação lateral (horizontal) ocorre

“lateralmente”. Em outras palavras, ela flui entre o mesmo nível hierárquico. Ou seja, é a
comunicação que ocorre entre: as pessoas de um mesmo grupo; entre grupos de um
mesmo nível hierárquico; entre gestores do mesmo nível hierárquico ou; entre quaisquer
pessoas que estejam em um mesmo nível hierárquico.
Por exemplo: quando equipes de diferentes departamentos se comunicam para

coordenar algum projeto; ou quando dois membros da mesma equipe se comunicam
para realizarem algum trabalho.
Os fluxos de comunicação lateral são muito importantes, pois deixam a organização mais
ágil e facilitam o trabalho em equipe. Esse tipo de comunicação é bastante valorizado pelas
organizações modernas.
Contudo, esse tipo de comunicação também tem algumas desvantagens. Ela pode criar
conflitos decorrentes da “violação” dos canais formais de comunicação. Por exemplo:
quando algum funcionário “passa por cima” de seu superior hierárquico para tomar alguma
ação, ou então quando o superior hierárquico descobre que alguma ação foi tomada sem o
seu conhecimento.
A comunicação transversal (diagonal) também é chamada de comunicação multidirecional.
Comunicação multidirecional (transversal): A comunicação transversal ocorre “em todas as

direções”, ao mesmo tempo. Ou seja, ela flui, ao mesmo tempo, de forma lateral e de forma
horizontal. Em outras palavras, a comunicação ocorre, ao mesmo tempo, por diferentes
níveis hierárquicos e por diferentes departamentos (do mesmo nível hierárquico).
Esse tipo de comunicação é utilizado por organizações flexíveis e inovadoras, que buscam
que os trabalhos sejam realizados por equipes multidisciplinares (participação de
funcionários de diversas áreas). Os funcionários tendem a ser comprometidos e
participativos.
9 – Redes de Comunicação
A comunicação organizacional é realizada através das redes de comunicação.
As redes de comunicação podem ser formais ou informais e centralizadas ou descentralizadas.
Redes formais: são aquelas criadas, definidas, padronizadas e administradas pela

organização. Nas redes formais, a comunicação flui dentro da cadeia de comando e
hierarquia da organização.
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Redes informais: são aquelas que surgem espontaneamente, e derivam da necessidade de

relação interpessoal dos funcionários. Elas podem ultrapassar níveis hierárquicos e não
levam em consideração as cadeias de comando. Podem conectar quaisquer pessoas dentro
de uma organização. Elas também são conhecidas como “redes de rumores”, “rádio peão”,
rádio corredor”, etc.
Robbins destaca que o sistema informal dentro de uma organização é chamado de rede
de rumores. Segundo o autor, a rede de rumores tem três características principais10:
a) não é controlada pela direção da empresa.
b) é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os
comunicados formais vindos da cúpula da organização.
c) é amplamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.
Redes centralizadas: são as redes de comunicação que são centralizadas no gestor. Os

membros da equipe se comunicam por meio do gestor. O gestor recebe as informações e
toma as decisões.
De acordo com Chiavenato (2014), as redes centralizadas são mais adequadas para resolver
rapidamente problemas mais simples.
Redes descentralizadas: são as redes que conferem uma maior liberdade aos membros,
para que eles possam se comunicar entre si. Os membros trocam informações e discutem
sobre as situações, para entrar em consenso sobre as decisões que devem ser tomadas.
Por conta disso, as redes descentralizadas tendem a ser mais lentas para resolver
problemas simples. Contudo, são mais rápidas para resolver problemas complexos, tendo
em vista que há várias pessoas “pensando” sobre o problema.
10
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia
Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010.
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Redes Redes
Formais Redes Centralizadas Redes
Informais Descentralizadas
10 – Comunicação Pública
De acordo com Matos11, “o conceito de comunicação pública tem sido invocado como sinônimo de
comunicação governamental, referindo-se a normas, princípios e rotinas a comunicação social do
governo, explicitadas ou não em suportes legais que regulamentam as comunicações internas
externas do serviço público”. Segundo a autora, “a comunicação pública deve ser pensada como
um processo político de interação no qual prevalecem a expressão, a interpretação e o diálogo”.
A autora destaca, ainda, que a comunicação pública é um conceito complexo, e abrange os

seguintes tipos de comunicação:
Comunicação estatal;
Comunicação da sociedade civil organizada que atua na esfera pública em defesa da

coletividade;
Comunicação institucional dos órgãos públicos, para promoção de imagem, dos serviços e
das realizações do governo; e
Comunicação política, com foco mais nos partidos políticos e nas eleições.
Comunicação da Sociedade
Comunicação Estatal
Civil Organizada
Comunicação
Pública
Comunicação institucional
Comunicação Política
dos Órgãos Públicos
Por fim, é importante ressaltar que, quando os Órgãos Públicos utilizam a comunicação
institucional para promoção da imagem, dos serviços e das realizações do governo, devem
observar com rigor a previsão contida no §1° do art. 37 da Constituição Federal de 1988:
11 MATOS, Heloiza. Comunicação Pública: Interlocuções, Interlocutores e Perspectivas. ECA-USP, São Paulo: 2012. pp. 17-18
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Art. 37, §1°, CF/88: a publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos
órgãos públicos deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, dela não
podendo constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem promoção pessoal de
autoridades ou servidores públicos.
Trata-se de uma das acepções do princípio da impessoalidade, o qual veda a promoção pessoal.
Ou seja, o agente público não poderá se valer dos programas, serviços e realizações da
Administração Pública para promoção pessoal.
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RESUMO ESTRATÉGICO
Comunicação
A comunicação consiste na transmissão de uma informação (pelo remetente/emissor) e a

consequente compreensão do significado dessa informação (pelo destinatário/receptor).
Funções da Comunicação
A comunicação funciona com um tipo de controle no

Controle
comportamento das pessoas.
Motivação A comunicação funciona como uma fonte de motivação.

04 funções
básicas
Expressão É através da comunicação que os indivíduos expressam
emocional seus sentimentos de satisfação ou insatisfação.
A comunicação proporciona informação aos indivíduos,

Informação
que os auxilia no processo de tomada de decisões.
Processo de Comunicação
Ruído

Remetente Destinatário
(Fonte) Transmissor Canal Receptor
(Destino)
Codificação Decodificação
Feedback
(Retroação)
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Comunicação Eficiente e Comunicação Eficaz

-Está relacionada aos “meios” -Está relacionada ao objetivo
utilizados no processo de de transmitir uma mensagem
comunicação com significado.
O emissor fala bem. A mensagem é clara, objetiva e unívoca.
O transmissor funciona bem. O significado é consoante e consistente.
O canal não tem ruído. O destinatário compreende a mensagem.
O canal é o meio mais apropriado. A comunicação é totalmente completada.
O receptor funciona bem. A mensagem torna-se comum a ambas as partes.

O destinatário fornece retroação (feedback) ao emissor,
O destinatário ouve bem.
indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem.
O significado da mensagem é o mesmo para o emissor e para
Não há ruídos ou interferências internas ou externas.
o destinatário.
O relacionamento entre emissor e destinatário é bom. A mensagem transmitida produz alguma consequência.
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Barreiras à Comunicação
O emissor manipula a informação, para que ela seja vista de maneira

Filtragem
mais favorável pelo destinatário
O destinatário vê e escuta “seletivamente”, interpretando a

Percepção Seletiva
mensagem de acordo com suas características pessoais
Sobrecarga de Existe um volume muito grande de informações, fazendo com que o

Informação destinatário não seja capaz de processar todas essas informações
Os estados emocionais (felicidade, tristeza, sofrimento, alegria, etc.)

Emoções
do indivíduo influenciam a forma ele interpreta a mensagem.
A linguagem utilizada pelo indivíduo é influenciada por aspectos como:

Robbins Linguagem / Semântica
idade, cultura e grau de educação
Medo da Comunicação
(Ansiedade)
Decorre do medo que a pessoa sente de se comunicar
Diferenças de Gênero Homens e mulheres utilizam a comunicação de formas diferentes.
Comunicação As pessoas “modificam” o seu vocabulário para se “ajustar” ao

“politicamente correta” movimento do “politicamente correto”,
Utilização do silêncio (ausência de palavras) para evitar conflitos, e

Silêncio
isso prejudica a comunicação,
Decorrem das limitações, emoções, valores e crenças de cada

Barreiras Pessoais
indivíduos
São as interferências que acontecem no ambiente em que o processo

Chiavenato Barreiras Fisícas
Barreiras à de comunicação ocorre
comunicação Tratam-se das barreiras decorrentes do símbolos pelos quais a
Barreiras Semânticas
comunicação é realizada
Timidez; medo; dificuldades de se expressar; ausência de carisma;

Barreiras no Emissor
escolha inadequada do destinatário, etc.
Preocupação; preconceitos; falta de interesse; distração; pressa;

Barreiras no Receptor
impaciência; comportamento defensivo, etc.
Macedo
Barreiras no Emissor e Hostilidade; intenções ocultas; estado emocional; sentimentos;
no Receptor relacionamento entre emissor e receptor; etc.
Barreiras no Ambiente Ruídos externos; interrupções; inadequação do canal
Sistema Cognitivo - O significado da mensagem enviada pelo emissor é diferente do

Dissonância significado percebido pelo receptor
Ocorre quando elementos importantes da mensagem são suprimidos,

Outras Omissão
afetando substancialmente o conteúdo da comincação
Ocorre quando a mensagem sofre algum tipo de modificação que

Distorção
altera o seu conteúdo original
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Meios de Comunicação (Canais de Comunicação)
Canais Ricos: Conseguem transmitir um maior número de “sinais” de informação. Em outras

palavras, são canais que fornecem “múltiplos sinais de informação”.
Canais Pobres: Tratam-se de canais que transmitem um menor número de “sinais” de

informação. Contudo, são canais que demandam menos “tempo” e que são capazes de atingir um
maior número de receptores.
“Riqueza” do Canal Exemplo de Canal “Conteúdo” da Mensagem
Conversa
Canal “cara a cara” Mensagem
Rico Complexa
Telefone
E-mail
Memorandos, cartas
Canal Relatórios, boletins, panfletos Mensagem

Pobre Simples
Vantagens dos Canais Pobres Vantagens dos Canais Ricos
Gasta “menos tempo”. Permite captar um maior número de sinais de informação.
Atinge um maior número de pessoas. É mais “pessoal”.
Pode ser planejada com antecedência. Permite um “feedback instantâneo”.
A mensagem fica registrada. É uma “via de mão dupla”.
A mensagem pode ser armazenada. É possível obter uma resposta rápida do receptor.
Possibilita uma melhor discussão, compreensão e percepção
Pode ser replicada e redistribuída com facilidade
São mais rápidos e mais fáceis. Diminuem a ambiguidade (a “dupla interpretação”).
Indicados para comunicações importantes, complexas, e
Indicados para comunicações rotineiras.
ambíguas.
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Tipos de Comunicação
Trata-se da comunicação que é realizada através da oratória

Verbal (Oral)
(isto é, da “fala”).
Tipos de Trata-se da comunicação que é realizada através da linguagem

Escrita
Comunicação escrita ou simbólica.
Trata-se da comunicação que é realizada através da linguagem

Não Verbal corporal ou das “ações” do indivíduo que acabam transmitindo
algum tipo de comunicação.
Métodos de Comunicação
Comunicação Formal
-Mensagens relacionadas ao trabalho.
-Segue a rede de autoridade e hierarquia. Comunicação Informal
-Utiliza canais formais determinados pela -Mensagens relacionadas às necessidades de
organização. relacionamento interpessoal.
Exemplos: memorando, e-mail corporativo. -Flui em qualquer direção.
-Utiliza canais espotâneos de comunicação.
Exemplo: conversa no corredor.
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Boatos (Redes de Rumores)
Da comunicação informal podem surgir os famosos “boatos” (”rumores”).
Os boatos surgem como uma forma de reação a situações importantes para o indivíduo, as quais,
devido à ambiguidade da informação, causam incertezas e ansiedade.
Robbins destaca que o sistema informal dentro de uma organização é chamado de rede de
rumores.
Não é controlada pela direção da empresa
Características da Rede de É tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna
Rumores do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização
É amplamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a

integram.
Fluxos de Direção da Comunicação
Horizontal
Direção
Gerência
Vertical
Supervisão
Nível Operacional
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Vertical: Ocorre entre diferentes níveis hierárquicos. Ocorre de “cima

Descendente para baixo”.
Vertical: Ocorre entre diferentes níveis hierárquicos. Ocorre de “baixo

Ascendente para cima”.
Fluxos de Direção
da Comunicação
Ocorre entre o mesmo nível hierárquico. Ocorre
Horizontal (Lateral)
“lateralmente”.
Ocorre em todas as direções ao mesmo tempo. Ou seja, ela

Multidirecional
flui, ao mesmo tempo, de forma lateral e de forma horizontal.
Comunicação Pública
Comunicação da Sociedade Civil

Comunicação Estatal
Organizada
Comunicação
Pública
Comunicação institucional dos

Comunicação Política
Órgãos Públicos
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1. (CESPE – SLU-DF – Analista – Administração - 2019)
Em um processo de comunicação organizacional, o transmissor refere-se ao processo ou

equipamento utilizado para comunicar a mensagem, enquanto o receptor consiste no processo
ou equipamento que capta a mensagem do canal.
Comentários:
Isso mesmo!
Em um processo de comunicação o transmissor é o “meio” (ou o “aparelho”) utilizado para

codificar a mensagem e o receptor é o “meio” (ou o “aparelho”) utilizado para decodificar a
mensagem.
Gabarito: correta.
Comentários:
Assertiva correta. Trata-se de algo bastante “lógico” e intuitivo, não é mesmo? Afinal, como o
administrador irá liderar sem se comunicar?
A comunicação é uma das bases da liderança. O líder precisa saber se comunicar de forma clara e
objetiva, para tornar claro os objetivos organizacionais.
Gabarito: correta.
Efeitos de status e diferenças culturais são barreiras à comunicação, interferindo em sua

eficácia.
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Comentários:
Os efeitos de status consistem naqueles sentimentos que o indivíduo tem de se achar “superior”,
“melhor” ou “diferente” dos demais. Por exemplo: João das Neves é jogador de futebol, então
acha que é melhor do que as outras pessoas.
De fato, tanto os efeitos de status, quando as diferenças culturais, são exemplos de barreiras à
comunicação, que afetam a eficácia da comunicação.
Gabarito: correta.
Em contexto organizacional, a comunicação ocorre quando se tem envio de informação

==3adf5==
exclusivamente por uma pessoa a outra.
Comentários:
Nada disso!
A comunicação pode ocorrer de diversas outras formas. Por exemplo: entre uma pessoa e várias
outras, entre grupos, entre departamentos, entre organizações, entre uma pessoa e uma
organização, entre uma pessoa e um departamento, etc.
Gabarito: errada.
5. (CESPE – EBSERH – Analista - 2018)
No âmbito das organizações, a comunicação é afetada por ruídos que podem alterar ou
deturpar a mensagem transmitida de forma imprevisível e são passíveis de redução por meio da
redundância.
Comentários:
Isso mesmo!
De fato, os ruídos afetam a comunicação. Nesse sentido, se a mensagem foi distorcida por algum
ruído, e a reação do destinatário não foi adequada, a fonte pode concluir que a comunicação não
foi bem-sucedida e que outra mensagem deverá ser transmitida. Esse reenvio da mensagem é
chamado de redundância.
Gabarito: correta.
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Quando, em uma comunicação, o ouvinte se julga conhecedor de todos os assuntos, as relações

interpessoais no contexto de trabalho tornam-se mais difíceis.
Comentários:
A assertiva trouxe um exemplo de barreira à comunicação que interfere no processo de

comunicação.
Trata-se de uma barreira pessoal (na visão de Chiavenato) ou de uma barreira no

receptor/destinatário (na visão de Macêdo).
O receptor, por conta do excesso de confiança, acaba achando que “sabe tudo” e não aceita o que
as outras pessoas têm a dizer. Isso é uma barreia à comunicação que interfere no processo de
comunicação.
Gabarito: correta.
7. (CESPE – FUB – Auxiliar em Administração - 2016)
Os termos comunicar e informar são sinônimos: ambos constituem ações que significam enviar
uma mensagem para alguém.
Comentários:
Nada disso! Comunicar e informar são coisas diferentes.
Informar consiste simplesmente em “enviar a mensagem’. Comunicar, por sua vez, é algo mais
“complexo”, que envolve todo o processo de comunicação, bem como a compreensão da
mensagem pelo destinatário.
Gabarito: errada.
Ao receber a mensagem do emissor, o receptor a compreende imediatamente, sem reagir nem

julgar seu conteúdo ou forma de expressão.
Comentários:
Nada disso!
Perceba que, nessa questão, a banca utilizou a palavra “receptor” como sinônimo de
“destinatário”. Portanto, você deve estar sempre atento ao sentido da palavra “receptor”.
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Nem sempre o destinatário (receptor) compreende a mensagem imediatamente. Pode ocorrer

algum problema na decodificação da mensagem, por exemplo.
Gabarito: errada.
A mensagem de uma comunicação deve ser transmitida da forma mais clara possível, para
evitar ruídos no entendimento por parte do receptor.
Comentários:
Perfeito!
De fato, a mensagem deve ser transmitida da forma mais clara possível, para evitar possíveis
ruídos e facilitar o entendimento por parte do receptor (destinatário).
Gabarito: correta.
O telefone é o canal de comunicação por meio do qual a mensagem emitida pelo atendente é
transmitida durante o atendimento telefônico.
Comentários:
De fato, o telefone é um canal de comunicação. Através desse canal, o atendente telefônico

transmite alguma mensagem (para um cliente, por exemplo) durante o atendimento telefônico.
Gabarito: correta.
11. (CESPE – TCE-PR – Analista de Controle - 2016)
Comunicações referentes à solução de problemas intradepartamentais e de coordenação

interdepartamental são caracterizadas como comunicações verticais.
Comentários:
A comunicação intradepartamental (dentro do próprio departamento) ou interdepartamental

(entre departamentos), são exemplos de comunicações horizontais. A comunicação horizontal
(lateral) ocorre “lateralmente”, ou seja, ela flui entre o mesmo nível hierárquico.
Gabarito: errado.
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Volume excessivo de informações nos canais de comunicação acarreta sobrecarga, o que pode
ocasionar omissão e distorção no processo de comunicação.
Comentários:
Isso mesmo! A sobrecarga de informação é um exemplo de barreira à comunicação.
Quando existe um volume muito grande de informações, pode ocorrer uma sobrecarga de
informações, fazendo com que o destinatário não seja capaz de processar todas essas informações.
Gabarito: correta.
13. (CESPE – TCE-PA – Analista de Controle - 2016)
Excesso de mensagens, linguagem inadequada utilizada pelo emissor, desatenção e falta de

preparo do receptor são exemplos de ruídos e interferências na comunicação, que podem
comprometer a interpretação adequada de uma mensagem pelo seu receptor.
Comentários:
A assertiva trouxe, corretamente, exemplos de ruídos causados por barreiras à comunicação que
podem, de fato, comprometer a correta interpretação da mensagem.
Gabarito: correta.
14. (CESPE – FUNRPESP-EXE – Analista - 2016)
Um líder que se comunica de maneira clara e fluente garante a eficácia da comunicação com os
receptores da mensagem, ainda que eles não a compreendam.
Comentários:
Nada disso!
A eficácia da comunicação somente irá ocorrer se os receptores (destinatários) da mensagem

compreenderem o significado da mensagem.
Gabarito: errada.
A comunicação organizacional promove entre os integrantes de uma organização e de suas

redes informações acerca de políticas, planejamentos, ações, coordenações, direções e
controles dessa organização.
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Comentários:
Isso mesmo! Através do processo de comunicação organizacional, a empresa fornece, aos

integrantes da organização, informações sobre as políticas da empresa, sobre o planejamento
organizacional, sobre ações a serem desenvolvidas, etc.
Gabarito: correta.
Nos ambientes organizacionais, a comunicação é realizada de maneira padronizada e, por isso, a

abordagem para alcançar determinado objetivo será sempre uniforme.
Comentários:
Nada disso!
Em um ambiente organizacional existem diversos públicos (destinatários) para a comunicação (por

exemplo: empregados, diretores, clientes, fornecedores, etc.). Portanto, é necessário que o
processo de comunicação seja adequado ao tipo de destinatário que a mensagem se destina.
Por exemplo: uma comunicação destinada aos empregados deve possuir uma abordagem
diferente de uma comunicação destinada aos diretores da organização.
Gabarito: errada.
O processo de comunicação do administrador permeia as etapas de planejamento, organização,

direção e controle do processo administrativo.
Comentários:
Isso mesmo!
O processo de comunicação está presente em todas as funções administrativas (planejamento,

organização, direção e controle).
Gabarito: correta.
A coerência entre o discurso e as atitudes do líder tende a promover o fortalecimento do

processo de comunicação.
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Comentários:
Essa questão é um pouco mais interpretativa.
De fato, o processo de comunicação tende a ser fortalecido quando o líder tem atitudes coerentes
com seu discurso.
Por exemplo: se o líder espera que seus funcionários não utilizem o whatsapp durante o horário de
trabalho, ele deve “dar o exemplo”, ou seja, também não deve utilizar o whatsapp durante o
horário de trabalho.
Se as atitudes do líder forem coerentes com seu discurso, o processo de comunicação tende a se
fortalecer.
O famoso “faça o que eu digo, não faça o que eu faço” não funciona bem.
Gabarito: correta.
Os emitentes das comunicações organizacionais devem zelar pela coerência entre o discurso e a
prática, porque a forma mais persuasiva de se comunicar está nas atitudes apresentadas.
Comentários:
Isso mesmo! Se as atitudes do líder forem coerentes com seu discurso, o processo de comunicação
tende a se fortalecer.
O líder, ou o emissor da comunicação, devem “dar o exemplo”.
O famoso “faça o que eu digo, não faça o que eu faço” não funciona bem.
Gabarito: correta.
20. (CESPE – TER-PI – Analista Judiciário - 2016)
A comunicação pública recebe essa denominação por estar diretamente vinculada à

comunicação praticada pelos entes públicos.
Comentários:
Muito cuidado, meu amigo!
O conceito de comunicação pública envolve muito mais do que simplesmente a comunicação

praticada pelos entes públicos.
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De acordo com Matos12, a comunicação pública é um conceito complexo, e abrange os seguintes

tipos de comunicação:
Comunicação estatal;
Comunicação da sociedade civil organizada que atua na esfera pública em defesa da

coletividade;
Comunicação institucional dos órgãos públicos, para promoção de imagem, dos serviços e
das realizações do governo; e
Comunicação política, com foco mais nos partidos políticos e nas eleições.
Gabarito: errada.
O fluxo de comunicação descendente leva as informações da base da organização para o

comando hierárquico.
Comentários:
É a comunicação ascendente que leva as informações da base da organização para o comando

hierárquico (de “baixo para cima”).
A comunicação descendente, por sua vez, ocorre de “cima para baixa”, ou seja, ela flui dos níveis
hierárquicos mais altos em direção os níveis hierárquicos mais baixos.
Gabarito: errada.
O controle, a motivação, a expressão emocional e a informação são as principais funções da

comunicação dentro de um grupo ou organização.
Comentários:
Isso mesmo! A comunicação apresenta 04 funções básicas: Controle, Motivação, Expressão

emocional e Informação.
Gabarito: correta.
12
MATOS, Heloiza. Comunicação Pública: Interlocuções, Interlocutores e Perspectivas. ECA-USP, São Paulo: 2012. pp. 17-18
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23. (CESPE – FUB – Relações Públicas - 2015)
O sistema de comunicação das organizações inclui redes formais e informais.
Comentários:
De fato, o sistema de comunicação das organizações inclui as redes formais e as redes informais
de comunicação.
Gabarito: correta.
24. (CESPE – FUB – Tecnólogo - 2015)
Um empregado, ao realizar a modificação de uma orientação para acesso às dependências da

empresa, gera uma barreira ao processo de comunicação denominada distorção.
Comentários:
De fato, a distorção é um exemplo de barreia à comunicação. A distorção ocorre quando a

mensagem sofre algum tipo de modificação que altera o seu conteúdo original.
Gabarito: correta.
Uma gerente recebe diariamente cerca de 200 e-mails com as mais variadas informações:
notícias selecionadas de jornal, comunicações internas, comunicações do sindicato, além dos
emails do seu chefe, de seus subordinados e de outros clientes internos e externos.
Recentemente, seu chefe perguntou por que ela não havia respondido adequadamente a uma
determinada mensagem, em que eram solicitadas informações para um novo projeto.
A barreira à comunicação que melhor explica o que pode ter havido é:
a) canal inadequado;
b) percepção seletiva;
c) linguagem;
d) sobrecarga de informações;
e) filtragem.
Comentários:
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A gerente mencionada pelo enunciado recebe 200 e-mails por dia! Ou seja, ela recebe,
diariamente, um grande volume de informações.
O fato da gerente não ter respondido adequadamente a uma determinada mensagem, indica que
ela não está sendo capaz de processar todas essas informações de forma adequada.
Portanto, estamos diante de uma barreira à comunicação chamada de sobrecarga de informação.
A comunicação é um dos maiores problemas nas organizações, sejam elas públicas, privadas ou
do terceiro setor.
Em relação à direção da comunicação nas organizações, é correto afirmar que a comunicação:
a) horizontal pode ser dividida em ascendente e descendente;
b) ascendente é a que se dirige aos empregados operacionais;
c) lateral ocorre entre gestores e empregados de forma bottom-up;
d) horizontal ocorre entre membros de um mesmo grupo;
e) descendente é a que se dirige aos escalões superiores
Comentários:
Letra A: errada. É a comunicação vertical que pode ser dividida em ascendente e descendente.
Letra B: errada. A comunicação ascendente se dirige aos superiores hierárquicos. É a comunicação

descendente que se dirige aos empregados operacionais.
Letra C: errada. É a comunicação ascendente (vertical) que ocorre de forma “bottom-up” (em
português: de “baixo para cima”).
Letra D: correta. Isso mesmo! A comunicação horizontal é aquela que ocorre entre as pessoas de
um mesmo grupo; entre grupos de um mesmo nível hierárquico; entre gestores do mesmo nível
hierárquico ou; entre quaisquer pessoas que estejam em um mesmo nível hierárquico.
Letra E: errada. É a comunicação ascendente que se dirige aos escalões superiores, ou seja, que
ocorre “de baixo para cima”; isto é, dos níveis hierárquicos mais baixos em direção os níveis
hierárquicos mais altos.
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A comunicação descendente, por sua vez, ocorre “de cima para baixo”. Em outras palavras, ela flui
dos níveis hierárquicos mais altos em direção os níveis hierárquicos mais baixos.
27. (FGV – MPE-AL – Técnico do Ministério Público - 2018)
A comunicação organizacional se realiza de diferentes formas, surgindo tanto de maneira formal

como informal, a exemplo da rede de rumores.
Sobre a comunicação por meio da rede de rumores, analise as afirmativas a seguir.
I. É controlada pela administração da empresa.
II. É tida pelos colaboradores como a fonte mais confiável.
III. É utilizada para servir ao interesse comum da organização.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
Comentários:
Segundo Robbins, a rede de rumores tem três características principais13:
-não é controlada pela direção da empresa.
-é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os
comunicados formais vindos da cúpula da organização.
- é amplamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.
Portanto, apenas a assertiva II está correta.
13
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010.
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28. (FGV – Câmara de Salvador-2018 – Analista Legislativo - 2018)
A comunicação formal da Câmara dos Vereadores de certo município está sendo realizada por
meio do Twitter e do Facebook, que nesse caso são exemplos de:
a) emissores;
b) fontes;
c) receptores;
d) canais;
e) codificadores.
Comentários:
Twitter, instragram e facebook são exemplos de canais de comunicação.
Ou seja, são meios escolhidos pelo remetente para enviar a mensagem. Tratam-se dos veículos
pelos quais a mensagem flui entre o remetente e o destinatário.
29. (FGV – IBGE – Agente Censitário Administrativo - 2017)
Uma gerente enviou uma mensagem pelo e-mail da empresa informando os membros de sua
equipe sobre a data e o horário de uma reunião para discussão das novas metas da equipe.
Esse tipo de comunicação pode ser caracterizada como:
a) formal e descendente;
b) formal e lateral;
c) formal e ascendente;
d) informal e ascendente;
e) informal e descendente.
Comentários:
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O gerente utilizou o e-mail institucional da organização (comunicação formal) para enviar uma
mensagem aos membros de sua equipe, ou seja, aos seus subordinados (comunicação
descendente – de “cima para baixo”).
30. (FGV – TRT-12a Região – Analista Judiciário - 2017)
Um dos maiores problemas organizacionais é a comunicação. Sabendo disso, o novo gestor

pretende escolher um canal rico de comunicação para comunicar seu plano de gestão.
Em relação à riqueza de informação dos canais de comunicação, um dos canais menos ricos de
informação é o(a):
a) videoconferência;
b) voicemail;
c) discurso ao vivo;
d) memorando;
e) discussão online.
Comentários:
Dentre os canais de comunicação trazidos pela questão, o canal “menos rico” é o memorando
(letra D).
31. (FCC – SEAD-AP – Analista Judiciário - 2018)
Um servidor pergunta ao seu supervisor acerca de um rumor que ouvira, entre os demais
servidores, a respeito de o departamento ser transferido de um prédio no centro para uma
instalação terceirizada no subúrbio da cidade, a mais de 10 quilômetros de distância da
localização atual. O supervisor sabe que o rumor é verdadeiro, mas prefere não confirmar essa
informação com receio que isso pudesse interferir no clima do departamento. Ele apenas
comentou que desconhecia tal situação. Desse modo, o supervisor empregou uma barreira à
comunicação denominada
a) sobrecarga de informações.
b) percepção seletiva.
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c) filtragem.
d) emoções.
e) linguagem intricada.
Comentários:
No caso narrado pela assertiva, o supervisor (emissor) manipulou a informação para que ela fosse
vista de uma maneira mais favorável pelo servidor (destinatário). Trata-se, portanto, de uma
barreira à comunicação chamada de filtragem.
32. (FCC – Copergás-PE - Analista Administrador - 2016)
A Diretoria Financeira de determinada empresa detectou forte redução do faturamento nos

últimos meses e resolveu adotar um programa de comunicação, direcionado a todos os
colaboradores, inclusive das áreas de operação, tendo a seguinte mensagem: “os indicadores
econômico-financeiros da companhia vêm apresentando trajetória de forte deterioração,
colocando em risco os covenants assumidos junto a financiadores, o que exige de todos a
adoção de medidas urgentes para incrementar a geração de caixa, melhorando, assim, a
margem EBITDA dos próximos trimestres”. Referida mensagem
a) constitui um exemplo de comunicação eficaz, pois contempla os elementos de completude e

clareza, na forma preconizada pelo modelo linear.
b) somente será bem sucedida se adotado o modelo de redes informais de comunicação,

elegendo facilitadores para disseminação da mensagem.
c) é representativa do denominado modelo transacional, que busca derrubar barreiras

psicológicas dos receptores a temas não relacionados à sua atuação cotidiana.
d) contém barreiras à comunicação, especialmente em função da não adoção de linguagem

comum a todos os envolvidos.
e) depende, para a sua perfeita compreensão por todos os membros da organização, de um

mecanismo claro de feedback, que corresponde à tradução dos jargões utilizados.
Comentários:
De acordo com o enunciado, a mensagem foi direcionada a todos os colaboradores da organização

(inclusive aqueles dos níveis mais baixos). Conforme podemos observar, a mensagem contém
jargões técnicos que dificultam sobremaneira a compreensão da mensagem.
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Portanto, pode-se afirmar que a mensagem não é eficaz e “contém barreiras à comunicação,
especialmente em função da não adoção de linguagem comum a todos os envolvidos” (Letra D).
33. (FCC – TRE-AP – Técnico Judiciário - 2015)
Muitas vezes as pessoas não compreendem que suas ações comunicam do mesmo modo que
suas palavras. De fato, a mensagem recebida de uma ação frequentemente é mais forte do que
a proveniente de palavras. Conforme diz o ditado “as ações falam mais alto do que as palavras".
As ações que comunicam são chamadas de comunicação
a) assediante.
b) violenta.
c) não-verbal.
d) assertiva.
e) destrutiva.
Comentários:
É a comunicação não-verbal que é realizada através da linguagem corporal ou das “ações” do

indivíduo que acabam transmitindo algum tipo de comunicação.
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LISTA DE QUESTÕES
1. (CESPE – SLU-DF – Analista – Administração - 2019)
Em um processo de comunicação organizacional, o transmissor refere-se ao processo ou

equipamento utilizado para comunicar a mensagem, enquanto o receptor consiste no processo
ou equipamento que capta a mensagem do canal.
Efeitos de status e diferenças culturais são barreiras à comunicação, interferindo em sua

eficácia.
Em contexto organizacional, a comunicação ocorre quando se tem envio de informação

exclusivamente por uma pessoa a outra.
5. (CESPE – EBSERH – Analista - 2018)
No âmbito das organizações, a comunicação é afetada por ruídos que podem alterar ou
deturpar a mensagem transmitida de forma imprevisível e são passíveis de redução por meio da
redundância.
Quando, em uma comunicação, o ouvinte se julga conhecedor de todos os assuntos, as relações

interpessoais no contexto de trabalho tornam-se mais difíceis.
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Os termos comunicar e informar são sinônimos: ambos constituem ações que significam enviar
uma mensagem para alguém.
Ao receber a mensagem do emissor, o receptor a compreende imediatamente, sem reagir nem

julgar seu conteúdo ou forma de expressão.
A mensagem de uma comunicação deve ser transmitida da forma mais clara possível, para
evitar ruídos no entendimento por parte do receptor.
O telefone é o canal de comunicação por meio do qual a mensagem emitida pelo atendente é
transmitida durante o atendimento telefônico.
Comunicações referentes à solução de problemas intradepartamentais e de coordenação

interdepartamental são caracterizadas como comunicações verticais.
Volume excessivo de informações nos canais de comunicação acarreta sobrecarga, o que pode
ocasionar omissão e distorção no processo de comunicação.
13. (CESPE – TCE-PA – Analista de Controle - 2016)
Excesso de mensagens, linguagem inadequada utilizada pelo emissor, desatenção e falta de

preparo do receptor são exemplos de ruídos e interferências na comunicação, que podem
comprometer a interpretação adequada de uma mensagem pelo seu receptor.
Um líder que se comunica de maneira clara e fluente garante a eficácia da comunicação com os
receptores da mensagem, ainda que eles não a compreendam.
A comunicação organizacional promove entre os integrantes de uma organização e de suas

redes informações acerca de políticas, planejamentos, ações, coordenações, direções e
controles dessa organização.
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Nos ambientes organizacionais, a comunicação é realizada de maneira padronizada e, por isso, a

abordagem para alcançar determinado objetivo será sempre uniforme.
O processo de comunicação do administrador permeia as etapas de planejamento, organização,

direção e controle do processo administrativo.
A coerência entre o discurso e as atitudes do líder tende a promover o fortalecimento do

processo de comunicação.
Os emitentes das comunicações organizacionais devem zelar pela coerência entre o discurso e a
prática, porque a forma mais persuasiva de se comunicar está nas atitudes apresentadas.
20. (CESPE – TER-PI – Analista Judiciário - 2016)
A comunicação pública recebe essa denominação por estar diretamente vinculada à

comunicação praticada pelos entes públicos.
O fluxo de comunicação descendente leva as informações da base da organização para o

comando hierárquico.
O controle, a motivação, a expressão emocional e a informação são as principais funções da

comunicação dentro de um grupo ou organização.
23. (CESPE – FUB – Relações Públicas - 2015)
O sistema de comunicação das organizações inclui redes formais e informais.
24. (CESPE – FUB – Tecnólogo - 2015)
Um empregado, ao realizar a modificação de uma orientação para acesso às dependências da

empresa, gera uma barreira ao processo de comunicação denominada distorção.
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Uma gerente recebe diariamente cerca de 200 e-mails com as mais variadas informações:
notícias selecionadas de jornal, comunicações internas, comunicações do sindicato, além dos
emails do seu chefe, de seus subordinados e de outros clientes internos e externos.
Recentemente, seu chefe perguntou por que ela não havia respondido adequadamente a uma
determinada mensagem, em que eram solicitadas informações para um novo projeto.
A barreira à comunicação que melhor explica o que pode ter havido é:
a) canal inadequado;
b) percepção seletiva;
c) linguagem;
d) sobrecarga de informações;
e) filtragem.
A comunicação é um dos maiores problemas nas organizações, sejam elas públicas, privadas ou
do terceiro setor.
Em relação à direção da comunicação nas organizações, é correto afirmar que a comunicação:
a) horizontal pode ser dividida em ascendente e descendente;
b) ascendente é a que se dirige aos empregados operacionais;
c) lateral ocorre entre gestores e empregados de forma bottom-up;
d) horizontal ocorre entre membros de um mesmo grupo;
e) descendente é a que se dirige aos escalões superiores
27. (FGV – MPE-AL – Técnico do Ministério Público - 2018)
A comunicação organizacional se realiza de diferentes formas, surgindo tanto de maneira formal

como informal, a exemplo da rede de rumores.
Sobre a comunicação por meio da rede de rumores, analise as afirmativas a seguir.
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I. É controlada pela administração da empresa.
II. É tida pelos colaboradores como a fonte mais confiável.
III. É utilizada para servir ao interesse comum da organização.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.
28. (FGV – Câmara de Salvador-2018 – Analista Legislativo - 2018)
A comunicação formal da Câmara dos Vereadores de certo município está sendo realizada por
meio do Twitter e do Facebook, que nesse caso são exemplos de:
a) emissores;
b) fontes;
c) receptores;
d) canais;
e) codificadores.
29. (FGV – IBGE – Agente Censitário Administrativo - 2017)
Uma gerente enviou uma mensagem pelo e-mail da empresa informando os membros de sua
equipe sobre a data e o horário de uma reunião para discussão das novas metas da equipe.
Esse tipo de comunicação pode ser caracterizada como:
a) formal e descendente;
b) formal e lateral;
c) formal e ascendente;
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d) informal e ascendente;
e) informal e descendente.
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Um dos maiores problemas organizacionais é a comunicação. Sabendo disso, o novo gestor

pretende escolher um canal rico de comunicação para comunicar seu plano de gestão.
Em relação à riqueza de informação dos canais de comunicação, um dos canais menos ricos de
informação é o(a):
a) videoconferência;
b) voicemail;
c) discurso ao vivo;
d) memorando;
e) discussão online.
31. (FCC – SEAD-AP – Analista Judiciário - 2018)
Um servidor pergunta ao seu supervisor acerca de um rumor que ouvira, entre os demais
servidores, a respeito de o departamento ser transferido de um prédio no centro para uma
instalação terceirizada no subúrbio da cidade, a mais de 10 quilômetros de distância da
localização atual. O supervisor sabe que o rumor é verdadeiro, mas prefere não confirmar essa
informação com receio que isso pudesse interferir no clima do departamento. Ele apenas
comentou que desconhecia tal situação. Desse modo, o supervisor empregou uma barreira à
comunicação denominada
a) sobrecarga de informações.
b) percepção seletiva.
c) filtragem.
d) emoções.
e) linguagem intricada.
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A Diretoria Financeira de determinada empresa detectou forte redução do faturamento nos

últimos meses e resolveu adotar um programa de comunicação, direcionado a todos os
colaboradores, inclusive das áreas de operação, tendo a seguinte mensagem: “os indicadores
econômico-financeiros da companhia vêm apresentando trajetória de forte deterioração,
colocando em risco os covenants assumidos junto a financiadores, o que exige de todos a
adoção de medidas urgentes para incrementar a geração de caixa, melhorando, assim, a
margem EBITDA dos próximos trimestres”. Referida mensagem
a) constitui um exemplo de comunicação eficaz, pois contempla os elementos de completude e

clareza, na forma preconizada pelo modelo linear.
b) somente será bem sucedida se adotado o modelo de redes informais de comunicação,

elegendo facilitadores para disseminação da mensagem.
c) é representativa do denominado modelo transacional, que busca derrubar barreiras

psicológicas dos receptores a temas não relacionados à sua atuação cotidiana.
d) contém barreiras à comunicação, especialmente em função da não adoção de linguagem

comum a todos os envolvidos.
e) depende, para a sua perfeita compreensão por todos os membros da organização, de um

mecanismo claro de feedback, que corresponde à tradução dos jargões utilizados.
33. (FCC – TRE-AP – Técnico Judiciário - 2015)
Muitas vezes as pessoas não compreendem que suas ações comunicam do mesmo modo que
suas palavras. De fato, a mensagem recebida de uma ação frequentemente é mais forte do que
a proveniente de palavras. Conforme diz o ditado “as ações falam mais alto do que as palavras".
As ações que comunicam são chamadas de comunicação
a) assediante.
b) violenta.
c) não-verbal.
d) assertiva.
e) destrutiva.
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GABARITO
1. CORRETA 12. CORRETA 23. CORRETA
3. CORRETA 14. ERRADA 25. Letra D
4. ERRADA 15. CORRETA 26. Letra D
6. CORRETA 17. CORRETA 28. Letra D
9. CORRETA 20. ERRADA 31. Letra C
11. ERRADA 22. CORRETA 33. Letra C
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CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª

KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o desafio dos líderes no relacionamento
intergeracional. 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2017.
KUNSCH, M. M. K. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus,

2003.
MACÊDO, I.I. Rodrigues, D. F. Johann, M. E. P. Cunha, N. M. M. Aspectos Comportamentais da Gestão de

Pessoas, 9 ª edição. Rio de Janeiro, FGV: 2010.
MATOS, Heloiza. Comunicação Pública: Interlocuções, Interlocutores e Perspectivas. ECA-USP, São Paulo:
2012.

2010.
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2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
11 de Julho de 2022

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CONTROLE. INDICADORES.
Sumário
Controle ..................................................................................................................................... 4
1 – Etapas do processo de controle .................................................................................................. 6
2 – Tipos de Controle (Classificações) .............................................................................................. 8
2.1 – Quanto ao Nível Organizacional .......................................................................................... 8
2.2 – Quanto ao Momento .......................................................................................................... 10
Indicadores de Desempenho .................................................................................................... 12
1 – Finalidades dos Indicadores ...................................................................................................... 13
2 – Componentes Básicos dos Indicadores .................................................................................... 14
3 – Critérios Básicos dos Indicadores .............................................................................................. 15
4 – Variáveis dos Indicadores .......................................................................................................... 16
5 – Modelo para Mensuração de Desempenho: A Cadeia de Valor e os 6 Es do Desempenho .... 17
6 – Tipos/Classificações de Indicadores ......................................................................................... 23
6.1 – Quantitativos x Qualitativos ............................................................................................... 23
6.2 – Quanto ao nível hierárquico ............................................................................................... 23
6.3 – Quanto ao enfoque ............................................................................................................. 24
Gabarito ................................................................................................................................... 60
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“Controle. Indicadores.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
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t.me/admconcursos
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CONTROLE
O controle é uma das quatro funções administrativas que compõe o processo organizacional.
Trata-se da função administrativa que tem por objetivo avaliar se os resultados obtidos estão de
acordo com os objetivos anteriormente propostos.
Em outras palavras, o controle (ou avaliação) busca assegurar que as coisas aconteçam de acordo
com o que foi planejado. Para isso, as atividades são monitoradas, e os resultados obtidos são
comparados com os objetivos anteriormente planejados (resultados desejados). Assim, é possível
que sejam feitas as correções necessárias, a fim de manter a organização no caminho adequado
para o alcance dos objetivos.
Portanto, para que seja possível realizar o controle, é necessário que os objetivos estejam
previamente definidos; ou seja, é necessário que tenha sido realizado o planejamento.
Segundo Djalma Oliveira1, controle (ou avaliação) é “a metodologia administrativa que, mediante a
comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e
os resultados das ações e estratégias, com a finalidade de realimentar com informações os
tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar este desempenho, para
assegurar que os resultados estabelecidos pelos planejamentos sejam alcançados”.
Chiavenato2, por sua vez, destaca que o controle “é a função administrativa que consiste em medir
e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos organizacionais e os planos
estabelecidos para alcançá-los sejam realizados”.
LEITURA
OBRIGATÓRIA!
Chiavenato reúne, ainda, uma série de conceitos de controle, na visão de diversos renomados
autores. Vejamos:
-Controle é o esforço sistemático de estabelecer padrões de desempenho com os objetivos

de planejamento, para desenhar sistemas de retroação de informação para comparar o
desempenho atual com aqueles padrões predeterminados para verificar onde estão os
desvios e medir sua significância e tomar a ação necessária para assegurar que todos os
recursos da organização estão sendo utilizados da maneira mais eficiente e eficaz para
alcançar os objetivos organizacionais3.
1 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Fundamentos da administração: conceitos e práticas essenciais. São Paulo, Atlas: 2009. p.154.
2 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014, p. 496.
3
Robert J. Mockler. The Management Control Process. Englewood Cliff, Prentice-Hall, 1984. p. 2. apud CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos
tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014, p. 496.
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-Controle é o processo de fazer algo acontecer da maneira como foi planejado para
acontecer4.
Você não precisa decorar todos esses conceitos. Só quero que você perceba que todos
eles convergem para um mesmo sentido, qual seja:
Controle é a função administrativa que tem por objetivo monitorar as atividades,

comparando-se os resultados obtidos (desempenho “atual”) com os resultados
desejados/esperados (objetivos planejados), realizando-se, ainda, as correções
necessárias (ajustes necessários), no intuito de assegurar que os resultados e os
objetivos organizacionais previamente estabelecidos pelo planejamento sejam
alcançados.
Ou seja, a função controle envolve o acompanhamento, o monitoramento e a

avaliação do desempenho organizacional para verificar se as coisas estão acontecendo
de acordo com o que foi planejado.
Perceba que o controle serve tanto para ajustar desvios negativos (ou seja, quando o resultado
obtido não está de acordo com o resultado planejado), bem como para reforçar desvios positivos
(ou seja, quando o desempenho obtido foi satisfatório e deve ser “repetido” ou então até mesmo
pode ser “aprimorado”).
Imagine que João das Neves esteja estudando para um cargo de Auditor Fiscal. Analisando os
últimos certames, ele observou que deve acertar 80 questões (de um total de 100 questões) no
próximo concurso para ser aprovado.
Então, ele realiza um simulado contendo 100 questões (uma espécie de controle) para aferir como
estão seus conhecimentos, e obtém 50 acertos. Nesse caso, trata-se de um desvio negativo; ou
4 Samuel C. Certo. Management: diversity, quality, ethics, and the global environment. Boston, Allyn & Bacon, 1994. p. 434. apud Id., 2014, p. 496.
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seja, o resultado obtido por ele (50 acertos) não está de acordo com o resultado esperado (80
acertos). Então, João das Neves deve fazer os ajustes e correções necessárias para melhorar seu
desempenho.
Se, por outro lado, João conseguir acertar 80 questões no simulado, então, nesse caso, trata-se de
um desvio positivo; ou seja, o resultado obtido está de acordo com o resultado esperado. Então,
ele deverá “repetir” esse desempenho (acertar 80 questões no dia da prova), ou até mesmo
“aprimorar” seu desempenho (buscar acertar, por exemplo, 85 questões no dia da prova, para
conseguir escolher a lotação que deseja).
O controle tem 03 objetivos básicos:
1 - Assegurar que os resultados e os objetivos organizacionais previamente

estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados.
2 - Ajustar/Corrigir os desvios negativos (corrigir as falhas e os erros identificados).
3 - Reforçar os desvios positivos (identificar as “boas práticas”, e reforçá-las).
1 – Etapas do processo de controle
O processo de controle é composto por 04 etapas. Vejamos, a seguir, cada uma delas:
-Definição dos objetivos: É a etapa onde os objetivos (ou os padrões de desempenho) são
estabelecidos. Em outras palavras, trata-se da etapa onde são definidos os resultados
esperados. Para que o controle possa ser realizado, é necessário que um objetivo (um
“resultado esperado”) tenha sido previamente estabelecido.
-Monitoramento / Medição / Avaliação: Trata-se da etapa onde as informações são

coletadas. Deve-se medir/monitorar/avaliar a atividade que está sendo desempenhada
(isto é, o “desempenho atual”), para verificar se os resultados esperados estão sendo
atingidos e quais correções devem ser realizadas.
-Comparação: Trata-se de comparar o resultado obtido (“desempenho atual”) com os

objetivos (resultados esperados) ou padrões de desempenho anteriormente estabelecidos.
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-Correção / Realimentação / Feedback: Aqui, o processo é “realimentado” com as

informações obtidas. É a etapa onde os desvios negativos são corrigidos, para que os
resultados e os objetivos organizacionais sejam alcançados. Nesta etapa, os desvios
positivos também podem ser reforçados/aprimorados.
“Stefan, você poderia dar um exemplo para contextualizarmos essas etapas?”
Claro, meu amigo! A seguir, contextualizarei cada uma das etapas utilizando nosso exemplo
anterior do concurseiro “João das Neves”.
Definição objetivo: acertar 80 questões da prova.
Monitoramento (avaliação do desempenho atual): realização do simulado.
Comparação: trata-se de comparar o resultado obtido no simulado (50 acertos), com o objetivo
estabelecido / resultado desejado (80 acertos).
Correção: É necessário que João corrija os desvios que estão impedindo que ele alcance o
resultado desejado/pretendido. Para isso, ele poderá, por exemplo, aumentar suas horas de
estudo, aprimorar as revisões, etc.).
Correção, Monitoramento /
Realimentação ou Avaliação do
Feedback desempenho "atual"
Comparacão entre o
desempenho "atual" e o
padrão estabelecido
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2 – Tipos de Controle (Classificações)
2.1 – Quanto ao Nível Organizacional
O planejamento é feito em todos os níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional).

Consequentemente, o controle também deve existir em todos os níveis organizacionais. Nesse
sentido, no que se refere ao nível organizacional em que o controle ocorre, Chiavenato 5 destaca
que o controle pode ser classificado em: Controle Estratégico, Controle Tático e Controle
Operacional.
Vejamos cada um deles:
N vel
straté ico
N vel ático
N vel peracional
Controle Estratégico (Controle Organizacional ou Controle Institucional)
O Controle Estratégico, também chamado de Controle Organizacional ou Controle Institucional, é

encontrado no nível Estratégico da organização e está diretamente relacionado ao Planejamento
Estratégico.
Lembre-se: O Planejamento Estratégico é aquele realizado no nível institucional ou

estratégico, pela alta cúpula da organização (presidentes e diretores). Ele envolve a
5
2014, p. 512-519.
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organização como um todo e tem por objetivo nortear os caminhos que a organização
deve seguir. Esse tipo de planejamento leva em consideração tanto o ambiente interno,
quanto o ambiente externo. É voltado para o longo prazo e é orientado para o futuro.
Portanto, o Controle Estratégico tem por objetivo avaliar se os planos e objetivos estratégicos
(definidos pelo planejamento estratégico) estão sendo alcançados.
Trata-se do tipo de controle que avalia os resultados e o desempenho da organização como um

todo, levando em consideração tanto as informações externas quanto as informações internas.
Tem forte orientação externa.
O Controle Estratégico busca orientar a alta cúpula da organização na tomada de decisões. É

genérico, sintético e voltado para o longo prazo.
Como exemplos de controles estratégicos podem-se citar: Balanço Contábil, Relatórios Financeiros,
Nível de satisfação dos usuários, e Análise do retorno sobre o investimento (RSI).
Controle Tático
O Controle Tático é encontrado no nível Tático da organização e está diretamente relacionado ao

Planejamento Tático.
Lembre-se: O planejamento tático é realizado no nível intermediário/gerencial. Ele

envolve uma determinada unidade (departamento, área, divisão) da organização. Ele
busca traduzir as estraté ias “ enéricas” e abran entes, e transformá-las em ações
espec ficas e direcionadas para determinada unidade da or anização. É o “elo de
li ação” entre o planejamento estraté ico e o planejamento operacional. O
planejamento tático é voltado para o médio prazo.
Portanto, o Controle Tático tem por objetivo avaliar se os planos e objetivos táticos (definidos
pelo planejamento tático) estão sendo alcançados.
Trata-se do tipo de controle que avalia os resultados e o desempenho de determinadas unidades

da organização (departamentos, áreas, divisão). Preocupa-se com a “articulação interna”.
É um pouco menos genérico e mais detalhado que o Controle Estratégico, e está voltado,
normalmente, para o médio prazo.
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Como exemplos de controles táticos podem-se citar: Controle Orçamentário e Contabilidade de

Custos.
Controle Operacional
O Controle Operacional é encontrado no nível Operacional da organização e está diretamente

relacionado ao Planejamento Operacional.
Lembre-se: O planejamento operacional é realizado pelo nível administrativo mais baixo

da or anização. le se preocupa com “o que” e “como” fazer. Esse tipo de
planejamento está direcionado para as atividades básicas do dia a dia, ou seja, está
orientado para as tarefas rotineiras. Os planos operacionais estão voltados para a
eficiência (foco nos “meios”). planejamento operacional é orientado para o curto
prazo.
Portanto, o Controle Operacional tem por objetivo avaliar se os planos e objetivos operacionais
(definidos pelo planejamento operacional) estão sendo alcançados.
Trata-se do tipo de controle que avalia as tarefas e as atividades específicas. Ele analisa cada
tarefa ou processo operacional de forma específica. Preocupa-se com a eficiência e o consumo de
recursos.
É o mais detalhado e mais analítico, e está voltado para o curto prazo.
Como exemplos de controles operacionais podem-se citar: Controle de Inventário de Estoque,

Controle de Qualidade e Programação Just-in-time (tipo de controle de inventário).
2.2 – Quanto ao Momento
O controle pode ocorrer antes da atividade, durante a atividade ou após a atividade ter se
encerrado. Nesse sentido, em relação ao momento, ou seja, ao tempo em que o controle ocorre,
ele pode ser classificado em: Controle Preventivo, Controle Simultâneo e Controle Posterior.
Vejamos cada um deles:
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Controle Preventivo (preliminar, pré-ação, avaliação d ó ,“ x ”, u -controle)
Trata-se do controle que ocorre antes da atividade ser executada. O controle preventivo tem por
objetivo identificar e prevenir a ocorrência de problemas. Trata-se de um controle proativo, que
se antecipa aos problemas, visando a evitar que eles ocorram.
Como as ações ainda não foram executadas, esse tipo de controle se baseia na inspeção e
verificação dos insumos (recursos, máquinas, matérias primas, etc.), que serão utilizados nas
atividades. O foco está, portanto, nos insumos.
S mu â ( ,m m , u“ ”)
Esse tipo de controle ocorre durante a execução da atividade. Em outras palavras, ocorre
concomitantemente (ao mesmo tempo) em que a atividade está sendo executada.
As atividades são monitoradas e avaliadas continuamente, durante sua execução, com o objetivo
de corrigir os problemas que eventualmente possam ocorrer. O controle simultâneo busca
detectar e corrigir os desvios que ocorrem durante a execução das atividades. Trata-se de um
controle reativo.
Como as atividades já estão sendo executadas, esse tipo de controle tem foco no processo.
Controle Posterior (pós- çã , v çã m v , f db k, çã , u “ x

”)
O controle posterior ocorre depois que a atividade foi executada. Tem por objetivo avaliar o
desempenho da atividade que já foi encerrada.
Como as atividades já foram executadas, o controle posterior busca identificar quais foram as
causas dos problemas (dos desvios) para corrigi-los. O objetivo é evitar que os mesmos problemas
ocorram novamente nas ações que serão executadas no futuro.
Ou seja, esse tipo de controle tem por objetivo evitar que os erros do passado ocorram
novamente. Trata-se, portanto, de um tipo de controle que tem foco no resultado.
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Controle Avalia a organização como um todo. É genérico,

Estratégico sintético e orientado para o longo prazo.
Quanto ao Avalia unidades/departamentos. É menos genérico,
Controle
nível mais detalhado e orientado ao médio prazo.
organizacional
Tático
Controle Avalia atividades e tarefas específicas. É detalhado,
Operacional analítico e voltado para o curto prazo.
Tipos de
Controle
Controle Ocorre antes da atividade ser executada. Está
Preventivo relacionado aos insumos. É proativo.
Quanto ao Controle Ocorre durante a execução da atividade. Está

momento Simultâneo relacionado aos processos. É reativo.
Controle Ocorre depois da atividade ser executada. Está

Posterior relacionado aos resultados.
INDICADORES DE DESEMPENHO
De acordo com Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009)6, “o indicador é uma medida, de ordem
quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as
informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação. É um recurso
metodoló ico que informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado”.
Rua7, por sua vez, destaca que “os indicadores são medidas que representam ou quantificam um
insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um
produto ou da or anização como um todo”.
Portanto, os indicadores servem para monitorar e medir o desempenho e os resultados

organizacionais.
Você se recorda do nosso exemplo do João das Neves?
6 Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – SPI. Indicadores de Programas: Guia Metodológico. Disponível
em:http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/spi/publicacoes/100324_indicadores_programas-guia_metodologico.pdf
7
RUA, Maria das Graças. Desmistificando o problema: uma rápida introdução ao estudo dos indicadores. Disponível em:
http://antigo.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fUFAM-MariadasGraEstudoIndicadores-novo.pdf
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Pois bem.
O indicador, nesse exemplo, busca medir quantas questões João das Neves está acertando no
simulado, para saber se ele está chegando perto de atingir o seu objetivo (a sua meta), ou então,
se ele está se distanciando cada vez mais desse objetivo.
Perceba que se trata de uma medida (quantidade de acertos) que representa e quantifica uma
informação relevante (desempenho na prova). Ou seja, representa o desempenho de um processo.
Para elaborar questões de concursos públicos, as bancas examinadoras costumam utilizar um

documento produzido pelo saudoso Ministério do Planejamento, chamado “Guia Referencial para
Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores”. Sendo assim, esse
documento também servirá de base ao nosso estudo.
1 – Finalidades dos Indicadores
De acordo com o mencionado Guia, os indicadores têm as seguintes finalidades8:
-mensurar os resultados e gerir o desempenho;
-embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisão;
-contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
-facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
-viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de

diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
Os indicadores são utilizados para medir o desempenho. Portanto, também são chamados de
indicadores de desempenho.
Desempenho pode ser entendido como os esforços que são empreendidos na direção de
resultados a serem alcançados. Portanto, desempenho = esforços + resultados (ou então,
desempenho = esforços –> resultados).
8
Ministério do Planejamento: Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores.
Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/content/guia-referencial-para-medi%C3%A7%C3%A3o-de-desempenho-e-manual-
para-constru%C3%A7%C3%A3o-de-indicadores
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DESEMPENHO ESFORÇOS RESULTADOS
2 – Componentes Básicos dos Indicadores
Vejamos, a seguir, os componentes básicos de um indicador9:
Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características,

resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de

padrão de cumprimento; e
Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação

a ser alcançado durante certo período.
Para entendermos melhor os componentes básicos dos indicadores, voltemos ao nosso exemplo
de João das Neves.
9
Ministério do Planejamento: Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores.
Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/content/guia-referencial-para-medi%C3%A7%C3%A3o-de-desempenho-e-manual-
para-constru%C3%A7%C3%A3o-de-indicadores
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A Medida, é a quantidade de acertos.
O Índice, quando João decidiu que iria prestar o concurso, era 50 (ou seja, a quantidade de
questões que ele estava acertando naquele momento)
O Padrão de Comparação é 80 (isto é, a quantidade de questões que João precisa acertar para ser
aprovado). m outras palavras, é um ndice “aceitável”.
A Meta é 85 (ou seja, o número de questões que João precisa acertar para conseguir escolher a
lotação que deseja).
“E a Fórmula, professor?”
A fórmula aparece quando existe mais de uma variável se “relacionando” com o indicador. la
busca fazer a “pronderação” entre as variáveis existentes.
Nesse nosso exemplo de João das Neves não temos fórmula. Contudo, a formula estaria presente
se no concurso que João das Neves fosse prestar houvesse “peso” entre as questões (por exemplo:
metade das questões são especificas e tem peso 3 e a outra metade das questões são da parte
geral e tem peso 1).
3 – Critérios Básicos dos Indicadores
O Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores

elenca alguns critérios básicos (critérios centrais) que devem estar presentes para garantir a
operacionalização dos indicadores. São eles:
Seletividade (importância): os indicadores devem fornecer informações sobre as principais

variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados;
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser

simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e
expressões devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos
interessados;
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: os indicadores devem ter capacidade

de demonstrar a mais importante e crítica etapa de um processo, projeto etc. Deve-se
captar as etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para que seja
suficientemente representativo e abrangente. Os dados devem ser precisos, capazes de
responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir
tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções;
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Investigativos: os dados disponibilizados pelos indicadores devem ser fáceis de analisar,

sejam estes para registro ou para reter informações e permitir juízos de valor;
Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências

internas ou externas, bem como séries históricas de acontecimentos;
Estabilidade: os indicadores devem ter procedimentos gerados de forma sistemática e

constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o
padrão e permitir a série‐histórica; e
u ‐ f v d d : os indicadores devem ser projetados para serem factíveis e

economicamente viáveis. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os
outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os
benefícios gerados em detrimento do ônus despendido.
4 – Variáveis dos Indicadores
De acordo com o Tribunal de Contas da União (TCU)10, para a construção de indicadores de

desempenho, quase sempre são utilizadas variáveis provenientes de um dos se uintes “ rupos”:
(em outras palavras, as variáveis que compõem os indicadores são as seguintes:)
Custo: Tem por objetivo indicar os custos unitários das tarefas, bem como os custos
“ ” das ações programadas.
Tempo: Busca indicar em quanto tempo cada tarefa está sendo executada e se as ações
estão sendo desenvolvidas dentro dos prazos estabelecidos.
Qualidade: Visa a mensurar a satisfação do “cliente/usuário”, bem como avaliar se os

padrões de qualidade estão sendo atingidos.
Quantidade: Tem por objetivo mensurar a produção total, para avaliar se os objetivos
quantitativos de produção foram atingidos, bem como para avaliar se a demanda dos
“clientes/usuários” foi atendida.
10
Tribunal de Contas da União (2000). Técnica de Auditoria: Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos. Disponível em:
https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A24F0A728E014F0B017A0E4F54
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5 – Modelo para Mensuração de Desempenho: A Cadeia de Valor e os 6 Es

do Desempenho
O Guia Referencial destaca que o Modelo da Cadeia de Valor e os 6 Es do Desempenho tem por
objetivo mensurar o que deve ser realizado para seja produzido um resultado significativo no
futuro.
De acordo com Bennett (1976) e Wholey (1979) 11, ”cadeia de valor é definida como o
levantamento de toda a ação ou processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços
a um beneficiário. É uma representação das atividades de uma organização e permite melhor
visualização do valor ou do benefício agregado no processo, sendo utilizada amplamente na
definição dos resultados e impactos de or anizações”.
Conforme vimos nessa aula, os indicadores são utilizados para medir o desempenho (desempenho
= esforços + resultados). Nesse sentido, o Guia Referencial propõe uma cadeia de valor que
identifica 06 dimensões: 03 dimensões de esforço (economicidade, execução e excelência) e 03
dimensões de resultado (são eficiência, eficácia e efetividade).
A partir da combinação dessas dimensões, é obtida a mensuração do desempenho.
11
Bennett (1976) e Wholey (1979) apud Ministério do Planejamento: Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual
para Construção de Indicadores. Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/content/guia-referencial-para-
medi%C3%A7%C3%A3o-de-desempenho-e-manual-para-constru%C3%A7%C3%A3o-de-indicadores
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6 Es do Desempenho
Dimensões de Esforço Dimensões de Resultado
Economicidade Eficiência
Execução Eficácia
Excelência Efetividade
Vejamos cada uma dessas dimensões, conforme proposto pelo Guia Referencial:
Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos

utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente
sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha,
mantendo‐se os objetivos propostos. Indicadores de eficiência podem ser encontrados na
Carta de Serviços com seus elementos de custos e em informações de sistemas
estruturantes do Governo, como o SIAFI.
Portanto, eficiência significa fazer bem alguma coisa. Fazer uma atividade de forma correta.
Utilizar os recursos disponíveis da melhor maneira possível. Está associado à produtividade
e ao desempenho; ao modo de se fazer algo. O foco é INTERNO e relaciona-se aos MEIOS e
aos CUSTOS envolvidos. É a medida de avaliação da utilização dos recursos.
Eficácia: é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário

(beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma
campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podem ser definidos
a partir da Carta de Serviços do órgão.
Em outras palavras, eficácia significa fazer a coisa certa. Fazer aquilo que deve ser feito para
que os objetivos sejam alcançados. É atingir os objetivos ou as metas traçadas,
independente dos custos envolvidos. O foco é EXTERNO e relaciona-se aos FINS. É a medida
de avaliação do alcance dos resultados.
Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A

efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a
transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de
ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a
missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e
diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.
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Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano

Plurianual (PPA).
A efetividade, portanto, está relacionada ao impacto das ações. É alcançar os resultados

pretendidos, de forma a alterar a realidade. Não basta alcançar os objetivos; deve haver
transformação. O foco é EXTERNO e relaciona-se aos IMPACTOS (benefícios gerados) das
ações desenvolvidas. É a medida de avaliação do impacto gerado.
Execução: refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme

estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das
ações do PPA.
Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor

ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser
encontrados nas unidades de suprimentos.
Excelência: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a

realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e
economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões de excelência
podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP).
Vejamos um exemplo para deixar bem claro os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.
Pense em uma campanha de desarmamento que tenha o objetivo de recolher 1.000 armas,
utilizando, para este fim, 100 servidores públicos, ao custo total de 200 mil reais. Com isso, espera-
se que as mortes por arma de fogo sejam reduzidas em 50%.
Se esta campanha conseguir recolher, de fato, as 1.000 armas, utilizando 150 servidores ao custo
de 300 mil reais, foi uma campanha eficaz (atingiu o objetivo de recolher 1.000 armas), mas
ineficiente (utilizou 50% a mais dos recursos e dos servidores que estavam previstos).
Por outro lado, se esta campanha conseguir recolher apenas 500 armas, utilizando 20 servidores
ao custo de 40 mil reais, foi uma campanha bastante eficiente (gastou, proporcionalmente, bem
menos do que o esperado). Contudo, foi uma campanha ineficaz (pois não atingiu o objetivo de
recolher as 1.000 armas).
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Por fim, em ambos os casos, se a campanha conseguir reduzir 50% das mortes por arma de fogo,
será uma campanha efetiva (produziu impacto positivo na sociedade). Por outro lado, se o número
de mortes se mantiver constante, terá sido uma campanha inefetiva.

Alcance dos
Fazer a coisa Relaciona-se
EFICÁCIA resultados Foco Externo
certa aos Fins
(objetivos)
Gerar Relaciona-se
Impacto
causado
Vejamos como essas 06 dimensões são apresentadas na cadeia de valor12:
12
Fonte: (Martins & Marini. Guia de Governança para Resultados, 2010) apud Ministério do Planejamento: Guia Referencial
para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/content/guia-referencial-para-medi%C3%A7%C3%A3o-de-desempenho-e-manual-para-
constru%C3%A7%C3%A3o-de-indicadores
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Perceba que cada uma das dimensões (eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência
e execução) se relaciona a um ou mais elementos (insumos, ações, produtos e impactos) na cadeia
de valor.
“Beleza, Stefan! Eu percebi isso. Mas, ainda não estou conseguindo entender essa cadeira de valor.
Poderia explicar melhor?”
Com certeza, meu amigo! Você verá que é muito simples. Na verdade, trata-se exatamente dos
conceitos que acabamos de estudar para cada uma das dimensões. Vamos lá:
Note que a Eficiência está relacionada (através de duas linhas tracejadas) com os insumos e com
os produtos. Perceba que isso é exatamente o conceito de eficiência que acabamos de estudar.
Vejamos: “eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos
utilizados”.
Nesse mesmo sentido, a Eficácia está ligada (através da linha tracejada) apenas aos produtos. Isso
pois a eficácia se refere à “quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário”.
Em outras palavras, se relaciona aos resultados.
A Efetividade, por sua vez, está ligada (por uma linha tracejada) aos impactos. Perceba que é
exatamente o conceito de efetividade que acabamos de estudar, qual seja: efetividade está
relacionada aos “impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos”.
A Execução refere‐se à realização dos processos. Portanto, está ligada (pela linha tracejada) às
ações.
A Economicidade, ao seu turno, está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o
menor ônus possível. Por esse motivo, na cadeia de valor, está ligada (pela linha tracejada) apenas
aos insumos.
Por fim, a Excelência está relacionada à busca da melhor execução e economicidade. Portanto, na
cadeia de valor, está ligada (pela linha tracejada) às ações (execução) e aos insumos
(economicidade).
Em um primeiro momento parece difícil; mas, é bem simples. Não é mesmo? ☺
Ainda sobre a cadeia de valor, de modo geral, ela busca ilustrar o seguinte:
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A Administração Pública, por exemplo, utiliza seus insumos (recursos financeiros, pessoal, etc.)
para, através de ações/atividades, gerar produtos/serviços (policiamento, transporte, etc.) que
causem algum impacto (segurança, bem-estar, etc.) na sociedade.
Para finalizarmos nosso estudo sobre a cadeia de valor, vejamos mais um esquema extraído do
Guia Referencial, que traz os elementos (insumos, ações, produtos e impacto) da cadeia de valor, e
as respectivas perguntas que devem ser respondidas em cada um desses elementos:
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Eficiência Insumos e Produtos
Eficácia Produtos
Efetividade Impactos
Execução Ações
Economicidade Insumos
Excelência Insumos e Ações
6 – Tipos/Classificações de Indicadores
6.1 – Quantitativos x Qualitativos
Indicadores Quantitativos (objetivos): são os indicadores que podem ser obtidos

objetivamente, através de medições de “números exatos”. les são capazes de medir um
resultado de forma objetiva. O valor numérico obtido representa o fenômeno que está
sendo medido. Por exemplo: número de alunos aprovados, porcentagem de acertos nas
provas, etc.
Indicadores Qualitativos (subjetivos): são indicadores mais subjetivos (dependem do

julgamento individual de cada pessoa). Apesar de existirem metodologias para a aplicação
desses indicadores, eles podem variar de pessoa para pessoa. Por exemplo: entrevistas,
pesquisas de satisfação, observação direta, etc.
6.2 – Quanto ao nível hierárquico
No que se refere aos níveis hierárquicos em que estão relacionados, os indicadores podem ser:
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Indicadores Estratégicos: estão diretamente ligados ao planejamento estratégico da

organização. Relacionam-se ao monitoramento estratégico da empresa, à missão, visão e
ó “ b ” da organização. Deve conter variáveis que envolvam aspectos internos
e externos da organização.
Indicadores Táticos: estão relacionados às áreas/departamentos da organização. Servem

para verificar se as ações de cada área/departamento estão sendo devidamente realizadas,
e contribuindo para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
Indicadores Operacionais: estão relacionados às atividades e processos operacionais da

organização. Estão ligados aos procedimentos e operações.
6.3 – Quanto ao enfoque
Indicadores de processo: têm por objetivo monitorar os processos organizacionais (os

meios). É um indicador relacionado à eficiência.
Indicadores de resultado: buscam avaliar e medir os resultados obtidos (os fins). Está
relacionado à eficácia.
Indicadores de impacto: estão orientados aos impactos gerados pelos produtos. É um

indicador relacionado à efetividade.
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RESUMO ESTRATÉGICO
Segue o RESUMO ESTRATÉGICO nas próximas páginas!
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ETAPAS DO CONTROLE
Correção, Realimentação ou Monitoramento/Avaliação

Feedback do desempenho "atual"
Controle Avalia a organização como um todo. É genérico,

Comparacão entre o Estratégico sintético e orientado para o longo prazo.
desempenho "atual" e o
padrão estabelecido̧ Quanto ao Controle Avalia unidades/departamentos. É menos genérico,
nível mais detalhado e orientado ao médio prazo.
organizacional
Tático
Controle Avalia atividades e tarefas específicas. É detalhado,
Operacional analítico e voltado para o curto prazo.
Tipos de
Controle
Controle Ocorre antes da atividade ser executada. Está
Preventivo relacionado aos insumos. É proativo.
Quanto ao Controle Ocorre durante a execução da atividade. Está

momento Simultâneo relacionado aos processos. É reativo.
Controle Ocorre depois da atividade ser executada. Está

Posterior relacionado aos resultados.
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mensurar os resultados e gerir o desempenho
embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do

processo de tomada de decisão
Finalidades dos contribuir para a melhoria contínua dos processos

INDICADORES organizacionais
facilitar o planejamento e o controle do desempenho
viabilizar a análise comparativa do desempenho da

organização e do desempenho de diversas organizações
atuantes em áreas ou ambientes semelhantes
grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as

Medida características, resultados e consequências dos produtos, processos ou
sistemas Variáveis dos Indicadores
Fórmula padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo
Componentes Custo Tempo

Básicos dos Índice (número) valor de um indicador em determinado momento
INDICADORES
Padrão de índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão

Comparação de cumprimento
Qualidade Quantidade
índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de
Meta comparação a ser alcançado durante certo período
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Aula 07

Eficiência Insumos e Produtos
Eficácia Produtos
6 Es do Desempenho
Dimensões de Esforço Dimensões de Resultado
Economicidade Eficiência
Execução Eficácia Efetividade Impactos
Excelência Efetividade
Execução Ações
Economicidade Insumos
Excelência Insumos e Ações
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1. (CESPE – EMAP - Assistente Portuário - 2018)
O sistema de controle deve incluir os seguintes aspectos: objetivo, medição, comparação e

correção.
Comentários:
Isso mesmo! O processo de controle é composto por 04 etapas: Definição dos objetivos,
Monitoramento/Medição, Comparação e Correção.
Gabarito: correta.
O processo de controle compõe-se de padrões de controle, aquisição de informações,

comparação e ação corretiva.
Comentários:
A questão traz, corretamente, as 04 etapas que compõe o processo de controle. Vejamos:
Definição dos objetivos: Etapa onde os padrões de desempenho (padrões de controle) são
estabelecidos.
Monitoramento / Medição / Avaliação: Trata-se da etapa onde as informações são

coletadas (aquisição de informações).
Comparação: Trata-se de comparar o resultado obtido (“desempenho atual”) com os

objetivos ou padrões de desempenho anteriormente estabelecidos.
Correção. É a etapa onde realizam-se as ações corretivas.
Gabarito: correta.
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3. (CESPE – EMAP - Analista Portuário - 2018)
Para que a comparação do desempenho seja feita por resultados, é condição obrigatória que a
operação tenha sido concluída.
Comentários:
De fato, o controle posterior (pós-ação), que é um tipo de controle caracterizado pelo foco no
resultado, ocorre depois que a atividade foi executada (ou seja, depois que a atividade já foi
concluída).
Gabarito: correta.
4. (CESPE – STJ – Técnico Judiciário - 2018) ==3adf5==
Ao gerenciar o desempenho de uma organização pública, é correto mensurar a satisfação do

cidadão como um indicador de desempenho para os serviços públicos prestados.
Comentários:
Isso mesmo! A “satisfação do cidadão” é um bom exemplo de um indicador de desempenho para

os serviços prestados pela organização pública.
Gabarito: correta.
O controle tático é direcionado para o médio prazo e aborda cada unidade ou departamento da
empresa ou cada conjunto de recursos isoladamente.
Comentários:
De fato, o controle tático avalia os resultados e o desempenho de determinadas unidades da

organização (departamentos, áreas, divisão) e é direcionado, normalmente, para o médio prazo.
Gabarito: correta.
Uma ação se mostra eficaz quando se verifica o uso racional e econômico dos insumos na
produção de um bem ou serviço.
Comentários:
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Uma ação se mostra eficiente quando se verifica o uso racional e econômico dos insumos na
produção de um bem ou serviço. A eficiência que está relacionada à utilização racional dos
recursos.
A eficácia, por sua vez, se relaciona aos resultados.
Gabarito: errada.
Balanço social, com ênfase nos temas de ética e responsabilidade social, é um tipo de controle
de nível operacional das organizações.
Comentários:
O Balanço Social é um conjunto de informações que tem por objetivo divulgar a gestão
econômico-social da empresa e apresentar, à sociedade, os resultados de sua responsabilidade
social. Ou seja, ele busca demonstrar à sociedade as atividades desenvolvidas pela organização.
Assim como o Balanço Contábil, o Balanço Social é um tipo de controle de nível estratégico.
Mesmo que você não soubesse o exato si nificado de Balanço Social, ainda assim, por “ló ica”,
creio que seria possível deduzir que este tipo de controle não está relacionado ao nível
operacional.
Gabarito: errada.
A efetividade, na área pública, ocorre quando os bens e serviços resultantes de determinada

ação alcançam os resultados mais benéficos para a sociedade.
Comentários:
Isso mesmo! A efetividade está relacionada aos impactos gerados pelas ações. Portanto, os
resultados benéficos indicam que as ações produziram impacto positivo na sociedade.
Gabarito: correta.
9. (CESPE – EBSERH – Enfermeiro – Administração Hospitalar - 2018)
A busca pela economicidade na gestão de estoques de materiais em um órgão da administração

pública é um objetivo que visa ao alcance da eficiência.
Comentários:
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Aula 07
A economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus
possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input.
A eficiência, por sua vez, relaciona-se aos meios, aos custos envolvidos. É a medida de avaliação da
utilização dos recursos.
Portanto, a busca pela economicidade, consequentemente, visa ao alcance da eficiência.
Gabarito: correta.
A produtividade de um hospital pode ser avaliada por meio de indicadores como tempo de
permanência e rotatividade de leitos; a efetividade utiliza dados como taxa de mortalidade e
reinternações.
Comentários:
Assertiva correta!
Vamos entendê-la melhor:
“tempo de permanência” dos pacientes, e a “rotatividade de leitos” (rotatividade dos “quartos”

do hospital) indicam a quantidade de pacientes que esse hospital está atendendo em determinado
período tempo. Portanto, em regra, quanto maior for a rotatividade e menor for o tempo de
permanência dos pacientes, mais atendimentos serão realizados (mais pacientes serão atendidos).
Perceba que a “quantidade de recursos” utilizados pelo hospital, basicamente, sempre será a
mesma. Afinal, os equipamentos e os funcionários do hospital são “fixos”.
ntão, quanto mais pacientes forem atendidos, tanto melhor os “recursos dispon veis” estarão
sendo utilizados. Em outras palavras, quanto mais atendimentos forem realizados, menor será a
relação custo x atendimento (isto é, o “custo” de cada atendimento para o hospital será menor e,
como consequência, o hospital obterá, em re ra, maiores “lucros”). Portanto, de fato, trata-se de
um conceito ligado à produtividade.
Já a “taxa de mortalidade” e a “taxa de reinternações” indicam se os serviços prestados pelo

hospital estão, de fato, gerando impactos positivos na sociedade. Logo, se referem à efetividade.
Gabarito: correta.
A avaliação constitui um instrumento imprescindível para o conhecimento da viabilidade de

programas e projetos governamentais. Nesse sentido, avaliar a eficácia consiste em
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a) obter explicações a respeito de programas e projetos governamentais a partir da perspectiva

de pesquisadores.
b) determinar ações que ajudem a otimizar o desempenho de instituições e programas.
c) avaliar a relação entre as metas e os instrumentos explícitos e os resultados de determinado

programa governamental.
d) examinar a relação entre a implementação e o impacto social de determinado programa

governamental.
e) avaliar a relação entre o esforço empregado para implementar determinada política pública e
os seus resultados.
Comentários:
Letra A: errada. A assertiva não faz qualquer sentido.
Letra B: errada. Mais uma vez, a assertiva não faz qualquer sentido.
Letra C: correta. Isso mesmo! A Eficácia está relacionada aos resultados.
Letra D: errada. É a efetividade que avalia o impacto social de determinado programa

governamental.
Letra E: errada. Avaliar os esforços empregados (os meios, insumos) está relacionado à eficiência.
12. (CESPE – TRF 1a Região – Analista Judiciário - 2017)
O controle, entendido como função administrativa, tem por objetivo monitorar e avaliar
atividades, perpassando pelos níveis estratégico, tático e operacional da organização.
Comentários:
Perfeito! De fato, a função controle tem por objetivo monitorar e avaliar as atividades, e pode ser
exercida nos três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional.
Gabarito: correta.
13. (CESPE – TRE-TO – Analista Judiciário - 2017)
No que tange ao alcance de uma meta preestabelecida, o desempenho de uma organização é

avaliado quanto ao grau de
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a) efetividade.
b) performance.
c) qualidade.
d) eficácia.
e) eficiência.
Comentários:
O atingimento das metas (resultados) está relacionado ao grau de eficácia.
14. (CESPE – TCE-PE – Analista de Gestão - 2017)
Caso um gestor deseje medir o desempenho de seus servidores na execução de processos

administrativos por período de tempo, o único indicador disponível será a taxa expressa pelo
percentual de tempo gasto por cada servidor na conclusão do processo em relação à média de
tempo gasto pelo grupo de pessoas envolvidas nos processos.
Comentários:
Nada disso! Existem diversos outros indicadores que podem ser utilizados para medir o
desempenho dos servidores por período de tempo.
Ao restrin ir à um “único” indicador, a questão torna-se errada.
Gabarito: errada.
Nas organizações, eficiência e eficácia são indicadores de desempenho monitorados pela

administração no exercício da função denominada controle.
Comentários:
Isso mesmo! A Eficiência (relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos utilizados -
medida de avaliação da utilização dos recursos) e a Eficácia (quantidade e qualidade de produtos e
serviços entregues - medida de avaliação do alcance dos resultados) são indicadores de
desempenho monitorados pela organização relacionados ao exercício da função controle.
Gabarito: correta.
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16. (CESPE – TCE-SC – Auditor Fiscal de Controle Externo - 2016)
O padrão de comparação, índice aceitável para avaliar comparativamente padrões de

cumprimento, é um componente básico de indicador de desempenho.
Comentários:
De fato, o padrão de comparação (índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de
padrão de cumprimento) é um dos componentes básicos dos indicadores de desempenho.
Os componentes básicos de um indicador são: Medida, Fórmula, Índice, Padrão de comparação e

Meta.
Gabarito: correta.
Situação hipotética: Após o planejamento, determinada organização elaborou e divulgou

políticas e normas de funcionamento das ações organizacionais como forma de balizar a
atuação de seus funcionários.
Assertiva: Nessa situação, a organização implantou o controle do tipo preliminar.

Comentários:
Comentários:
Perceba que a organização, antes mesmo da atividade ser executada, divulgou as políticas e as
normas de funcionamento, com o objetivo de prevenir a ocorrência de problemas. De fato, trata-
se de um controle Preventivo (Preliminar), que se antecipa aos problemas.
Gabarito: correta.
Assinale a opção correta a respeito de indicadores de desempenho.
a) As variáveis que compõem um indicador de desempenho são custo, tempo e qualidade.
b) Para melhorar a qualidade dos serviços prestados por determinada organização, um

indicador que pode ser considerado é o índice que mede a reclamação dos usuários.
c) Os indicadores de desempenho não são úteis para a tomada de decisão.
d) Os valores do índice e da meta associada são suficientes para o entendimento do significado

de determinado indicador de desempenho.
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e) Uma das dimensões dos indicadores de desempenho é a eficiência, que mede a

conformidade com critérios e padrões de qualidade e excelência.
Comentários:
Letra A: errada. De acordo com o TCU, as variáveis de um indicador são: Custo, Tempo, Qualidade
e Quantidade. Portanto, por não ter mencionado a variável “quantidade”, a assertiva está errada.
Letra B: correto. Assertiva correta. De fato, o ndice de “reclamação dos usuários” é um exemplo
de indicador que pode ser utilizado para melhorar a qualidade dos serviços prestados por
determinada organização.
Letra C: errada. Pelo contrário! Uma das finalidades dos indicadores é justamente embasar o
processo de tomada decisão.
Letra D: errada. Nada disso. Só o índice e a meta não são suficientes para o entendimento do
significado de determinado indicador.
Vamos pensar, por exemplo, em João das Neves que está estudando para o Cargo de Auditor
Fiscal.
A Medida, é a quantidade de acertos.
O Índice, quando João decidiu que iria prestar o concurso, era 50 (ou seja, a quantidade
questões que ele estava acertando naquele momento)
O Padrão de Comparação é 80 (isto é, a quantidade de questões que João precisa acertar

para ser aprovado).
A Meta é 85 (ou seja, o número de questões que João precisa acertar para conseguir
escolher a lotação que deseja).
Imagine que você só tivesse as informações do índice e da meta. Então, você teria as seguintes
informações dispon veis: “João das Neves está estudando para concurso, quando ele começou a
estudar fez um simulado e “obteve 50” e para escolher a lotação que ele deseja, ele “precisa obter
85”. (50 o que???) (85 o que???)”
Certamente, você não iria entender coisa alguma. Não é mesmo?
Isso acontece, pois, a medida (no nosso exemplo, representada pela “quantidade de acertos”) é
um elemento essencial para o bom entendimento do indicador. Fornecendo a “medida”, você já
iria compreender melhor o contexto da situação. Vejamos: “João das Neves está estudando para
concurso, quando ele começou a estudar, fez um simulado e “obteve 50 acertos nas questões da
v ” e para escolher a lotação que ele deseja, ele “precisa obter 85 acertos nas questões da
v ”.
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Você percebeu que, após definirmos a “medida” (“quantidade de acertos”) o indicador ficou bem
mais compreensível?
Podemos deixá-lo ainda melhor, incluindo o padrão de comparação (quantidade de questões que
João precisa acertar para ser aprovado). Vejamos: “João das Neves está estudando para concurso,
quando ele começou a estudar fez um simulado e “obteve 50 qu õ d v ”,
para ser aprovado no concurso ele precisar “obter 80 acertos nas questões da prova” (inclusão do
“padrão de comparação”) e, para escolher a lotação que ele deseja, ele “precisa obter 85 acertos
qu õ d v ”.
Agora sim o indicador está bastante compreensível, não é mesmo?
Letra E: errada. A primeira parte da assertiva está correta. De fato, a eficiência é uma das
dimensões dos indicadores de desempenho.
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. Isso porque a eficiência é a relação entre os
produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, ou seja, está relacionada à
utilização dos recursos.
É a excelência que se refere à conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a

realização dos processos
A rigidez é um aspecto que deve ser observado em um sistema eficaz de controle para se evitar
um julgamento individual que promova modificações quanto ao que está definido.
Comentários:
Pelo contrário!
A Flexibilidade (e não rigidez) é uma das características que um sistema de controle eficaz deve
possuir.
Gabarito: errada.
20. (CESPE – FUNPRESP-JUD – Assistente – Área Administrativa - 2016)
Estabelecimento de critérios, mensuração de desempenho, comparação de resultados obtidos

com resultados pretendidos e adoção de ações corretivas são fases da função de controle.
Comentários:
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A questão traz, corretamente, as 04 etapas que compõe o processo de controle. Vejamos:
Definição dos objetivos: Etapa onde os padrões de desempenho (estabelecimento dos

critérios) são estabelecidos.
Monitoramento / Medição (Mensuração) / Avaliação: Trata-se da etapa onde as

informações são coletadas. Deve-se medir (mensurar) a atividade que está sendo
desempenhada (isto é, medir o “desempenho atual”), para verificar se os resultados
esperados estão sendo atingidos e quais correções devem ser realizadas.
Comparação: Trata-se de comparar o resultado obtido (“desempenho atual”) com os

objetivos ou padrões de desempenho anteriormente estabelecidos.
Correção. É a etapa onde realizam-se as ações corretivas.
Gabarito: correta.
21. (CESPE – DPU – Técnico - 2016)
Indicadores de desempenho são ferramentas utilizadas pela função controle.
Comentários:
Isso mesmo. Questão bem tranquila.
Os indicadores servem para monitorar e medir o desempenho e os resultados organizacionais.

Portanto, são importantes ferramentas utilizadas pela função controle.
Gabarito: correta.
O controle do tipo feedback baseia-se nas seguintes quatro etapas: estabelecimento de padrões
de desempenho; mensuração do desempenho; comparação do desempenho com os padrões
estabelecidos; e elaboração da informação acerca dos desvios ou da distância entre o
desempenho medido e os padrões estabelecidos.
Comentários:
O feedback é uma das 04 etapas do processo de controle.
Vamos relembrá-las: Definição dos objetivos, Monitoramento, Comparação e

Correção/Realimentação/Feedback.
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Portanto, a questão está errada. feedback é a última “etapa” do processo de controle (faz parte
do processo de controle).
Gabarito: errada.
Além do monitoramento das atividades dos funcionários, a função denominada controle prevê
ajustes nessas atividades para adaptá-las às metas estabelecidas.
Comentários:
Isso mesmo! A função controle, além de monitorar as atividades, prevê os ajustes para a correção
dos desvios encontrados.
Gabarito: correta.
Inventário mensal do volume de materiais ou de produtos em estoque é característico de

controle do tipo operacional.
Comentários:
Com efeito, o Controle de Inventário de Estoque é um tipo de controle operacional.
Gabarito: correta.
Eficácia se refere ao grau de atingimento de uma meta ou propósito organizacional.
Comentários:
Isso mesmo! A eficácia está relacionada aos resultados (atingimento dos objetivos/metas).
Gabarito: correta.
Para assegurar a realização de objetivos organizacionais, o processo de controle deve comparar

resultados alcançados com resultados esperados.
Comentários:
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De fato, uma das etapas do processo de controle é a comparação dos resultados obtidos/atingidos
com os resultados esperados/desejados.
Gabarito: correta.
27. (CESPE – CGE-PI – Auditor Governamental - 2015)
Eficácia, definida como grau de alcance das metas programadas em determinado período de
tempo, é uma das dimensões aferidas por meio dos indicadores de desempenho.
Comentários:
Assertiva perfeita! A eficácia, de fato, é uma das dimensões aferidas por meio dos indicadores de
desempenho, e se refere ao grau de alcance das metas/objetivos. Se relaciona aos resultados.
Gabarito: correta.
28. (CESPE – Polícia Federal – Administrador - 2014)
O controle dos processos deve ocorrer anteriormente e durante a sua implementação em uma
organização, nunca após seu término.
Comentários:
Nada disso! O controle pode ser preventivo (antes da ação), simultâneo (durante a ação) ou
posterior (após o término da ação).
Gabarito: errada.
Na busca por melhoria contínua, é importante que se crie um conjunto de indicadores globais
com os quais a empresa possa acompanhar seus resultados econômicos, financeiros, de
qualidade e de produtividade. Além disso, esses indicadores devem possibilitar o
desdobramento, de forma que o resultado lido pelo nível estratégico reflita o desempenho
alcançado no nível operacional.
Comentários:
Questão perfeita! A assertiva conceitua muito bem a finalidade dos indicadores.
Gabarito: correta.
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Uma empresa vem enfrentando problemas de baixa produtividade da mão de obra e aumento
significativo dos pedidos de demissão. A cúpula da empresa considera que seria importante
adotar controles preventivos, a fim de evitar que esses problemas aconteçam.
Seria um controle preventivo adequado à situação descrita:
a) avaliação de desempenho;
b) testes de seleção de recursos humanos;
c) auditoria interna;
d) supervisão direta;
e) balanced scorecard de recursos humanos.
Comentários:
Letra A: errada. A avaliação de desempenho é um tipo de controle posterior.
Letra B: correta. De fato, os testes de seleção de RH são um tipo de controle preventivo. Pense
comigo: se a empresa está tendo problemas de baixa produtividade relacionados à mão de obra,
bem como um aumento significativo de pedidos de demissão, um bom exemplo de controle
preventivo que pode ser adotado são os testes de seleção de RH.
Esses testes são realizados antes mesmo da contratação dos funcionários. Os testes terão por
objetivo avaliar a capacidade dos funcionários, e também buscarão aferir se esses funcionários
tenderão a “permanecer” na empresa. Veja: os testes são realizados antes mesmos das pessoas se
tornarem funcionários da empresa. Portanto, são um tipo de controle preventivo.
Letra C: errada. A auditoria interna pode ser realizada tanto concomitantemente à realização das
atividades (controle simultâneo), como posteriormente à realização das atividades (controle
posterior).
Letra D: errada. A supervisão direta é um tipo de controle simultâneo. Ela consiste na consiste na
“observação direta” do desempenho dos funcionários (presença f sica do chefe). s problemas são
corrigidos a medida em que vão ocorrendo.
Letra E: errada. Trata-se de um tipo de controle posterior.
31. (FGV – IBGE – Agente Censitário - 2017)
Uma ONG atendeu, em 2015, 100 refugiados, com um dispêndio total de 100.000 reais. Em
2016, a ONG atendeu 120 refugiados, com um dispêndio total de 120.000 reais.
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Pode-se dizer que, de 2015 para 2016, a ONG foi:
a) menos eficiente;
b) mais eficiente;
c) menos eficaz;
d) mais eficaz;
e) mais produtiva.
Comentários:
Perceba que o “custo de atendimento por cada refu iado”, em ambos os anos, foi o mesmo, ou
seja: 1.000 reais. Portanto, a eficiência não foi maior, nem menor; isto é, a eficiência ou a
“produtividade” (utilização de recursos por cada atendimento) foi a mesma.
Por sua vez, a eficácia foi maior em 2016. Ou seja, os resultados foram maiores (em 2016 foram
atendidos mais refugiados).
Portanto, em 2016 a ONG foi mais eficaz que em 2015.
32. (FGV – TRT 12a Região – Analista Judiciário - 2017)
As organizações podem ser consideradas grupos estruturados de pessoas que se juntam para
alcançarem objetivos. Tais organizações podem variar de diversas maneiras, mas o importante é
que procurem trabalhar de forma eficaz, eficiente e efetiva.
Em relação à eficácia, à eficiência e à efetividade nas organizações, é correto afirmar que:
a) a eficácia é fazer bem as coisas, utilizando o mínimo de recursos;
b) a eficiência tem ênfase nos processos e a eficácia nos resultados;
c) um empregado é considerado eficaz quando sua produtividade é alta;
d) a eficiência está mais relacionada com a escolha dos objetivos mais apropriados e ausência de
desperdícios;
e) a efetividade está relacionada à minimização dos recursos utilizados, sejam eles recursos
como tempo, pessoas, capital ou equipamento.
Comentários:
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Vejamos nosso esquema:


Gerar Relaciona-se
Impacto
causado
Letra A: errada. Eficiência que se relaciona a “fazer bem as coisas” (fazer as coisas de forma
correta), e à utilização dos recursos.
Letra B: correta. Isso mesmo! A Eficiência tem foco nos meios (nos processos), e a eficácia tem foco
nos fins (resultados).
Letra C: errada. A produtividade está relacionada à eficiência. Portanto, um empregado é

considerado eficiente quando sua produtividade é alta.
Letra D: errada. De fato, a eficiência está relacionada à “ausência de desperd cios”. Contudo, não
à“ h d bj v m d ”.
Letra E: errada. É a eficiência que está relacionada à minimização (economia) dos recursos
utilizados, sejam eles recursos como tempo, pessoas, capital ou equipamento. A efetividade, por
sua vez, se relaciona aos impactos gerados.
33. (FGV – CODEBA – Técnico Portuário - 2016)
Controle é a geração e o uso de informações relativas às atividades organizacionais. Existem

diversos tipos de controle, classificados por sincronismo temporal. Cada tipo de controle
apresenta funções e características únicas.
Assinale a opção que apresenta o conjunto de características ligadas ao controle do tipo

simultâneo.
a) Corrige os problemas depois que ocorrem e tem foco nos resultados.
b) Corrige os problemas à medida que ocorrem e tem foco nos processos.
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c) Corrige os problemas à medida que ocorrem e tem foco nos insumos.
d) Corrige os problemas à medida que ocorrem e tem foco nos resultados
e) Corrige os problemas depois que ocorrem e tem foco nos insumos.
Comentários:
Letra A: errada. É o controle posterior que corrige os problemas depois que ocorrem e tem foco
nos resultados.
Letra B: correta. Isso mesmo! O controle simultâneo corrige os problemas à medida que vão
ocorrendo e tem foco nos processos.
Letra C: errada. De fato, o controle simultâneo corrige os problemas à medida que vão ocorrendo.
Contudo, o controle que tem foco nos insumos é o controle preventivo.
Letra D: errada. De fato, o controle simultâneo corrige os problemas à medida que vão ocorrendo.
Contudo, o controle que tem foco nos insumos é o controle posterior.
Letra E: errada. É o controle posterior que corrige os problemas depois que ocorrem. Por sua vez,
é o controle preventivo que tem foco nos insumos.
34. (FGV – IBGE – Analista - 2016)
A área de produção de uma fábrica de instrumentos médicos vem apresentando alto índice de
produtos defeituosos e baixa produtividade da mão de obra. O gerente de produção gostaria de
adotar controles preventivos, a fim de antecipar problemas para o desempenho das atividades
da área. Seriam exemplos de controles preventivos adequados à situação descrita,
respectivamente:
a) inspeção de matérias-primas e supervisão direta;
b) controle estatístico de processos e testes de seleção de recursos humanos;
c) inspeção da qualidade dos produtos e supervisão direta;
d) inspeção de matérias-primas e testes de seleção de recursos humanos;
e) inspeção da qualidade dos produtos e avaliação de desempenho.
Comentários:
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Letra A: errada. De fato, inspeção de matérias-primas é um tipo de controle preventivo. Contudo, a

supervisão direta é um tipo de controle simultâneo.
Letra B: errada. De fato, seleção de recursos humanos é um tipo de controle preventivo. Contudo,
a controle estatístico de processos é um tipo de controle simultâneo.
Letra C: errada. Inspeção da qualidade de produtos é um tipo de controle posterior. A supervisão

direta é um tipo de controle simultâneo.
Letra D: correta. Perfeito! Tanto a inspeção de matérias-primas (insumos), quanto testes de

seleção de recursos humanos, são tipos de controles preventivos que podem auxiliar a organização
em relação ao índice de produtos defeituosos e à baixa produtividade da mão de obra.
Letra E: errada. Inspeção da qualidade de produtos e Avaliação de desempenho são tipos de

controle posterior.
O supervisor de produção de uma empresa fabricante de autopeças observou um aumento no

número de peças fora dos padrões definidos. O supervisor gostaria de monitorar continuamente
as atividades, adotando um controle simultâneo. Um controle simultâneo adequado seria:
a) inspeção de matérias-primas;
b) programa de manutenção preventiva;
c) controle estatístico do processo;
d) controle de qualidade das peças produzidas;
e) definição de regras e procedimentos de produção.
Comentários:
Letra A: errada. A assertiva trouxe um exemplo de controle preventivo.
Letra B: errada. Trata-se de um tipo de controle preventivo.
Letra C: correta. Isso mesmo! De fato, o controle estatístico do processo é um controle

simultâneo.
Letra D: errada. Trata-se de um controle posterior.
Letra E: errada. A assertiva trouxe um exemplo de controle preventivo.
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36. (FCC – DPE-AM – Analista em Gestão - 2018)
Cada vez mais a Administração pública vem sendo instada a atuar de forma eficiente, eficaz e
efetiva, com foco no cliente cidadão. Nem sempre, contudo, atinge simultaneamente esses
objetivos. Por exemplo, quando consegue usar racionalmente os recursos colocados à sua
disposição e, ao mesmo tempo, cumprir determinado objetivo fixado, mas não atende,
plenamente, às expectativas do cidadão em relação à ação governamental correspondente,
pode-se dizer que a atuação administrativa
a) foi apenas eficiente, porém não se mostrou eficaz, pois não atingiu seu objetivo final.
b) pautou-se pela efetividade, descurando, contudo, da eficácia, que é a vinculação com as

expectativas da sociedade.
c) mostrou-se eficiente, pelo uso racional dos recursos e eficaz, pelo atingimento do objetivo
fixado, porém não foi alcançada a efetividade.
d) foi efetiva, porquanto materializou um resultado mensurável, carecendo, contudo, de

eficiência e eficácia.
e) não atendeu a nenhum desses preceitos, posto que o cliente cidadão restou desatendido em
suas expectativas.
Comentários:
Pelo uso racional dos recursos, a ação mostrou eficiente.
Pelo cumprimento dos objetivos, a ação mostrou-se eficaz.
Por não ter atendido às expectativas do cidadão (ou seja, por não ter gerado impactos) a ação não
foi efetiva (em outras palavras, foi inefetiva).
Portanto, o gabarito é a letra C.
Suponha que determinado Estado, em face da superveniência de crise fiscal, tenha adotado um
programa de contenção de gastos e racionalização do uso de recursos humanos e financeiros
para a realização de programas e ações públicas em curso, objeto de um plano de metas traçado
no início da gestão. Nesse cenário, foram descontinuadas algumas iniciativas em que a relação
custo-benefício não se mostrava favorável e outras que não refletiam as prioridades atualmente
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indicadas pela população, substituindo-as por outras que atendiam aos anseios expressados no
momento presente. Nesse cenário, constata-se que a ação estatal pautou-se pela busca de
a) eficácia, pelo uso racional de insumos e redução de custos, porém não eficiência, pela
frustração de expectativas de parcela da população.
b) economicidade, pela redução dos gastos, porém não eficiência, eis que não cumpridos os
objetivos públicos em sua integralidade.
c) efetividade, pela adoção de mecanismos de gerenciamento de prioridades, porém não

eficácia, dada a impossibilidade de suspensão de todas as ações deficitárias.
d) economicidade e efetividade, pela contenção de gastos e redução do número de programas,

porém não eficiência, em razão do não cumprimento das metas iniciais.
e) eficiência, com o uso racional de insumos na produção de bens e serviços, bem como
efetividade, objetivando atingir as expectativas dos cidadãos com as ações públicas.
Comentários:
A “contenção de astos e racionalização do uso de recursos humanos e financeiros” indica que a

ação está buscando eficiência.
Por sua vez, o objetivo de “atender aos anseios expressados pela população no momento
presente”, indica que a ação está buscando a efetividade (gerar impactos positivos na população).
Portanto, o gabarito é a letra E.
No que concerne aos indicadores de desempenho da atuação da Administração Pública na

busca da excelência, tem-se que:
I. A eficiência está atrelada ao uso racional e econômico dos insumos disponíveis para a
produção de bens ou serviços.
II. A efetividade é expressão do atingimento dos objetivos fixados e dos resultados almejados
pela sociedade com a atuação da Administração.
III. A eficácia é uma medida de natureza estritamente financeira, usada no acompanhamento da

execução orçamentária e financeira.
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a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) I e III.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. De fato, a eficiência está relacionada ao uso racional e
econômico dos recursos/insumos disponíveis.
A segunda assertiva está correta. Muito cuidado com essa assertiva. Se a assertiva falasse apenas
“atin imento dos objetivos fixados” estar amos diante da eficácia.
Contudo, a assertiva foi mais além. la destacou o “atin imento dos objetivos fixados e dos
resultados almejados pela sociedade". Portanto, tratam-se dos impactos positivos gerados na
sociedade.
Desta forma, a assertiva está correta. De fato, trata-se da efetividade.
A terceira assertiva está errada. Nada disso! A eficácia se relaciona ao atingimento dos resultados
(objetivos).
39. (FCC – CNMP – Analista - 2015)
O resultado de um Indicador de Desempenho em forma numérica é:
a) um Objetivo.
b) um Índice.
c) uma Fórmula.
d) um Padrão.
e) uma Meta.
Comentários:
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É o Índice que representa um número, ou seja, um valor de um indicador em determinado

momento.
Sobre Indicadores de Desempenho é correto afirmar:
a) Uma das dimensões de análise é a Eficiência, que avalia a relação entre os resultados
alcançados e os objetivos que motivaram a atuação institucional.
b) Não servem de apoio à tomada de decisão.
c) As variáveis componentes são: custo, tempo e qualidade.
d) A utilização deles permite que as organizações consigam focar em todas as áreas e processos,
levando a transformações estruturais e funcionais.
e) O IDH, muito utilizado na gestão das políticas públicas, é o resultado da ponderação de três
temas distintos (economia, saúde e educação).
Comentários:
Letra A: errada. De fato, uma das dimensões é a Eficiência. Contudo, a eficiência está relacionada
aos meios, aos recursos utilizados (e não aos resultados). Trata-se da relação entre os
produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados.
Letra B: errada. Pelo contrário! Uma das finalidades dos indicadores é exatamente embasar o
processo de tomada de decisão.
Letra C: errada. As variáveis de um indicador são: Custo, Tempo, Qualidade e Quantidade.

Portanto, por não ter mencionado a variável “quantidade”, a assertiva está errada.
Letra D: errada. Pelo contrário! Não se deve focar em todas as áreas. Na verdade, quem pretende
medir tudo acaba não medindo nada. O controle deve ser extremamente seletivo. Afinal, medir
custa tempo e dinheiro. O controle deve focalizar nas atividades primordiais da organização,
dando ênfase àquelas atividades mais significativas e que trazem maiores resultados à empresa.
Letra E: correta. Isso mesmo. O IDH é um tipo de indicador composto, que leva em consideração
indicadores de educação, indicadores de saúde (longevidade) e indicadores de renda
(econômicos).
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Aula 07
LISTA DE QUESTÕES
O sistema de controle deve incluir os seguintes aspectos: objetivo, medição, comparação e

correção.
O processo de controle compõe-se de padrões de controle, aquisição de informações,

comparação e ação corretiva.
3. (CESPE – EMAP - Analista Portuário - 2018)
Para que a comparação do desempenho seja feita por resultados, é condição obrigatória que a
operação tenha sido concluída.
Ao gerenciar o desempenho de uma organização pública, é correto mensurar a satisfação do

cidadão como um indicador de desempenho para os serviços públicos prestados.
O controle tático é direcionado para o médio prazo e aborda cada unidade ou departamento da
empresa ou cada conjunto de recursos isoladamente.
Uma ação se mostra eficaz quando se verifica o uso racional e econômico dos insumos na
produção de um bem ou serviço.
Balanço social, com ênfase nos temas de ética e responsabilidade social, é um tipo de controle
de nível operacional das organizações.
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A efetividade, na área pública, ocorre quando os bens e serviços resultantes de determinada

ação alcançam os resultados mais benéficos para a sociedade.
A busca pela economicidade na gestão de estoques de materiais em um órgão da administração

pública é um objetivo que visa ao alcance da eficiência.
A produtividade de um hospital pode ser avaliada por meio de indicadores como tempo de
permanência e rotatividade de leitos; a efetividade utiliza dados como taxa de mortalidade e
reinternações.
A avaliação constitui um instrumento imprescindível para o conhecimento da viabilidade de

programas e projetos governamentais. Nesse sentido, avaliar a eficácia consiste em
a) obter explicações a respeito de programas e projetos governamentais a partir da perspectiva

de pesquisadores.
b) determinar ações que ajudem a otimizar o desempenho de instituições e programas.
c) avaliar a relação entre as metas e os instrumentos explícitos e os resultados de determinado

programa governamental.
d) examinar a relação entre a implementação e o impacto social de determinado programa

governamental.
e) avaliar a relação entre o esforço empregado para implementar determinada política pública e
os seus resultados.
O controle, entendido como função administrativa, tem por objetivo monitorar e avaliar
atividades, perpassando pelos níveis estratégico, tático e operacional da organização.
13. (CESPE – TRE-TO – Analista Judiciário - 2017)
No que tange ao alcance de uma meta preestabelecida, o desempenho de uma organização é

avaliado quanto ao grau de
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a) efetividade.
b) performance.
c) qualidade.
d) eficácia.
e) eficiência.
14. (CESPE – TCE-PE – Analista de Gestão - 2017)
Caso um gestor deseje medir o desempenho de seus servidores na execução de processos

administrativos por período de tempo, o único indicador disponível será a taxa expressa pelo
percentual de tempo gasto por cada servidor na conclusão do processo em relação à média de
tempo gasto pelo grupo de pessoas envolvidas nos processos.
Nas organizações, eficiência e eficácia são indicadores de desempenho monitorados pela

administração no exercício da função denominada controle.
16. (CESPE – TCE-SC – Auditor Fiscal de Controle Externo - 2016)
O padrão de comparação, índice aceitável para avaliar comparativamente padrões de

cumprimento, é um componente básico de indicador de desempenho.
Situação hipotética: Após o planejamento, determinada organização elaborou e divulgou

políticas e normas de funcionamento das ações organizacionais como forma de balizar a
atuação de seus funcionários.
Assertiva: Nessa situação, a organização implantou o controle do tipo preliminar.

Comentários:
Assinale a opção correta a respeito de indicadores de desempenho.
a) As variáveis que compõem um indicador de desempenho são custo, tempo e qualidade.
b) Para melhorar a qualidade dos serviços prestados por determinada organização, um

indicador que pode ser considerado é o índice que mede a reclamação dos usuários.
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c) Os indicadores de desempenho não são úteis para a tomada de decisão.
d) Os valores do índice e da meta associada são suficientes para o entendimento do significado

de determinado indicador de desempenho.
e) Uma das dimensões dos indicadores de desempenho é a eficiência, que mede a

conformidade com critérios e padrões de qualidade e excelência.
A rigidez é um aspecto que deve ser observado em um sistema eficaz de controle para se evitar
um julgamento individual que promova modificações quanto ao que está definido.
Estabelecimento de critérios, mensuração de desempenho, comparação de resultados obtidos

com resultados pretendidos e adoção de ações corretivas são fases da função de controle.
21. (CESPE – DPU – Técnico - 2016)
Indicadores de desempenho são ferramentas utilizadas pela função controle.
O controle do tipo feedback baseia-se nas seguintes quatro etapas: estabelecimento de padrões
de desempenho; mensuração do desempenho; comparação do desempenho com os padrões
estabelecidos; e elaboração da informação acerca dos desvios ou da distância entre o
desempenho medido e os padrões estabelecidos.
Além do monitoramento das atividades dos funcionários, a função denominada controle prevê
ajustes nessas atividades para adaptá-las às metas estabelecidas.
Inventário mensal do volume de materiais ou de produtos em estoque é característico de

controle do tipo operacional.
Eficácia se refere ao grau de atingimento de uma meta ou propósito organizacional.
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Para assegurar a realização de objetivos organizacionais, o processo de controle deve comparar

resultados alcançados com resultados esperados.
27. (CESPE – CGE-PI – Auditor Governamental - 2015)
Eficácia, definida como grau de alcance das metas programadas em determinado período de
tempo, é uma das dimensões aferidas por meio dos indicadores de desempenho.
O controle dos processos deve ocorrer anteriormente e durante a sua implementação em uma
organização, nunca após seu término.
Na busca por melhoria contínua, é importante que se crie um conjunto de indicadores globais
com os quais a empresa possa acompanhar seus resultados econômicos, financeiros, de
qualidade e de produtividade. Além disso, esses indicadores devem possibilitar o
desdobramento, de forma que o resultado lido pelo nível estratégico reflita o desempenho
alcançado no nível operacional.
Uma empresa vem enfrentando problemas de baixa produtividade da mão de obra e aumento
significativo dos pedidos de demissão. A cúpula da empresa considera que seria importante
adotar controles preventivos, a fim de evitar que esses problemas aconteçam.
Seria um controle preventivo adequado à situação descrita:
a) avaliação de desempenho;
b) testes de seleção de recursos humanos;
c) auditoria interna;
d) supervisão direta;
e) balanced scorecard de recursos humanos.
31. (FGV – IBGE – Agente Censitário - 2017)
Uma ONG atendeu, em 2015, 100 refugiados, com um dispêndio total de 100.000 reais. Em
2016, a ONG atendeu 120 refugiados, com um dispêndio total de 120.000 reais.
Pode-se dizer que, de 2015 para 2016, a ONG foi:
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a) menos eficiente;
b) mais eficiente;
c) menos eficaz;
d) mais eficaz;
e) mais produtiva.
32. (FGV – TRT 12a Região – Analista Judiciário - 2017)
As organizações podem ser consideradas grupos estruturados de pessoas que se juntam para
alcançarem objetivos. Tais organizações podem variar de diversas maneiras, mas o importante é
que procurem trabalhar de forma eficaz, eficiente e efetiva.
Em relação à eficácia, à eficiência e à efetividade nas organizações, é correto afirmar que:
a) a eficácia é fazer bem as coisas, utilizando o mínimo de recursos;
b) a eficiência tem ênfase nos processos e a eficácia nos resultados;
c) um empregado é considerado eficaz quando sua produtividade é alta;
d) a eficiência está mais relacionada com a escolha dos objetivos mais apropriados e ausência de
desperdícios;
e) a efetividade está relacionada à minimização dos recursos utilizados, sejam eles recursos
como tempo, pessoas, capital ou equipamento.
33. (FGV – CODEBA – Técnico Portuário - 2016)
Controle é a geração e o uso de informações relativas às atividades organizacionais. Existem

diversos tipos de controle, classificados por sincronismo temporal. Cada tipo de controle
apresenta funções e características únicas.
Assinale a opção que apresenta o conjunto de características ligadas ao controle do tipo

simultâneo.
a) Corrige os problemas depois que ocorrem e tem foco nos resultados.
b) Corrige os problemas à medida que ocorrem e tem foco nos processos.
c) Corrige os problemas à medida que ocorrem e tem foco nos insumos.
d) Corrige os problemas à medida que ocorrem e tem foco nos resultados
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e) Corrige os problemas depois que ocorrem e tem foco nos insumos.
34. (FGV – IBGE – Analista - 2016)
A área de produção de uma fábrica de instrumentos médicos vem apresentando alto índice de
produtos defeituosos e baixa produtividade da mão de obra. O gerente de produção gostaria de
adotar controles preventivos, a fim de antecipar problemas para o desempenho das atividades
da área. Seriam exemplos de controles preventivos adequados à situação descrita,
respectivamente:
a) inspeção de matérias-primas e supervisão direta;
b) controle estatístico de processos e testes de seleção de recursos humanos;
c) inspeção da qualidade dos produtos e supervisão direta;
d) inspeção de matérias-primas e testes de seleção de recursos humanos;
e) inspeção da qualidade dos produtos e avaliação de desempenho.
O supervisor de produção de uma empresa fabricante de autopeças observou um aumento no

número de peças fora dos padrões definidos. O supervisor gostaria de monitorar continuamente
as atividades, adotando um controle simultâneo. Um controle simultâneo adequado seria:
a) inspeção de matérias-primas;
b) programa de manutenção preventiva;
c) controle estatístico do processo;
d) controle de qualidade das peças produzidas;
e) definição de regras e procedimentos de produção.
Cada vez mais a Administração pública vem sendo instada a atuar de forma eficiente, eficaz e
efetiva, com foco no cliente cidadão. Nem sempre, contudo, atinge simultaneamente esses
objetivos. Por exemplo, quando consegue usar racionalmente os recursos colocados à sua
disposição e, ao mesmo tempo, cumprir determinado objetivo fixado, mas não atende,
plenamente, às expectativas do cidadão em relação à ação governamental correspondente,
pode-se dizer que a atuação administrativa
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a) foi apenas eficiente, porém não se mostrou eficaz, pois não atingiu seu objetivo final.
b) pautou-se pela efetividade, descurando, contudo, da eficácia, que é a vinculação com as

expectativas da sociedade.
c) mostrou-se eficiente, pelo uso racional dos recursos e eficaz, pelo atingimento do objetivo
fixado, porém não foi alcançada a efetividade.
d) foi efetiva, porquanto materializou um resultado mensurável, carecendo, contudo, de

eficiência e eficácia.
e) não atendeu a nenhum desses preceitos, posto que o cliente cidadão restou desatendido em
suas expectativas.
Suponha que determinado Estado, em face da superveniência de crise fiscal, tenha adotado um
programa de contenção de gastos e racionalização do uso de recursos humanos e financeiros
para a realização de programas e ações públicas em curso, objeto de um plano de metas traçado
no início da gestão. Nesse cenário, foram descontinuadas algumas iniciativas em que a relação
custo-benefício não se mostrava favorável e outras que não refletiam as prioridades atualmente
indicadas pela população, substituindo-as por outras que atendiam aos anseios expressados no
momento presente. Nesse cenário, constata-se que a ação estatal pautou-se pela busca de
a) eficácia, pelo uso racional de insumos e redução de custos, porém não eficiência, pela
frustração de expectativas de parcela da população.
b) economicidade, pela redução dos gastos, porém não eficiência, eis que não cumpridos os
objetivos públicos em sua integralidade.
c) efetividade, pela adoção de mecanismos de gerenciamento de prioridades, porém não

eficácia, dada a impossibilidade de suspensão de todas as ações deficitárias.
d) economicidade e efetividade, pela contenção de gastos e redução do número de programas,

porém não eficiência, em razão do não cumprimento das metas iniciais.
e) eficiência, com o uso racional de insumos na produção de bens e serviços, bem como
efetividade, objetivando atingir as expectativas dos cidadãos com as ações públicas.
No que concerne aos indicadores de desempenho da atuação da Administração Pública na

busca da excelência, tem-se que:
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I. A eficiência está atrelada ao uso racional e econômico dos insumos disponíveis para a
produção de bens ou serviços.
II. A efetividade é expressão do atingimento dos objetivos fixados e dos resultados almejados
pela sociedade com a atuação da Administração.
III. A eficácia é uma medida de natureza estritamente financeira, usada no acompanhamento da

execução orçamentária e financeira.
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) I e III.
39. (FCC – CNMP – Analista - 2015)
O resultado de um Indicador de Desempenho em forma numérica é:
a) um Objetivo.
b) um Índice.
c) uma Fórmula.
d) um Padrão.
e) uma Meta.
Sobre Indicadores de Desempenho é correto afirmar:
a) Uma das dimensões de análise é a Eficiência, que avalia a relação entre os resultados
alcançados e os objetivos que motivaram a atuação institucional.
b) Não servem de apoio à tomada de decisão.
c) As variáveis componentes são: custo, tempo e qualidade.
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d) A utilização deles permite que as organizações consigam focar em todas as áreas e processos,
levando a transformações estruturais e funcionais.
e) O IDH, muito utilizado na gestão das políticas públicas, é o resultado da ponderação de três
temas distintos (economia, saúde e educação).
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GABARITO
2. CORRETA 16. CORRETA 30. Letra B
4. CORRETA 18. Letra B 32. Letra B
11. Letra C 25. CORRETA 39. Letra B
13. Letra D 27. CORRETA
14. ERRADA 28. ERRADA
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GOMES, Josir Simeone. Controle de gestão comportamental: textos e casos. São Paulo, Atlas: 2014. pp. 5-8
Ministério do Planejamento: Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção
de Indicadores. Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/content/guia-referencial-para-
medi%C3%A7%C3%A3o-de-desempenho-e-manual-para-constru%C3%A7%C3%A3o-de-indicadores
Ministério do Planejamento. Indicadores: Orientações Básicas Aplicadas à Gestão Pública. Disponível

em:http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/indicadores_orientacoes_basicas_aplica
das_a_gestao_publica.pdf
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – SPI. Indicadores de Programas: Guia Metodológico.

Disponível
em:http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/spi/publicacoes/100324_indicadores_p
rogramas-guia_metodologico.pdf
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Fundamentos da administração: conceitos e práticas essenciais.
São Paulo, Atlas: 2009.
RUA, Maria das Graças. Desmistificando o problema: uma rápida introdução ao estudo dos indicadores.
Disponível em: http://antigo.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fUFAM-MariadasGraEstudoIndicadores-
novo.pdf
Tribunal de Contas da União (2000). Técnica de Auditoria: Indicadores de Desempenho e Mapa de

Produtos. Disponível em:
https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A24F0A728E014F0B017A0E4F54
Tribunal de Contas da União (2011). Técnica de Indicadores de Desempenho para Auditorias. Disponível
em:
https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A158FE98EE0158FED65C6D4BFF
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2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
12 de Julho de 2022

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PROCESSO DECISÓRIO.
Sumário
Processo Decisório ................................................................................................................................. 5
1 – Elementos do Processo Decisório ............................................................................................... 6
2 – Etapas do Processo Decisório (Fases do Processo Decisório) ................................................... 6
3 – Classificações das Decisões ......................................................................................................... 8
3.1 – Tipos de decisão: Decisões Programadas x Decisões não programadas ............................ 8
3.2 – Níveis de decisão: Decisões Estratégicas x Decisões Táticas x Decisões Operacionais ..... 9
3.3 – Decisões Centralizadas x Decisões Descentralizadas ........................................................ 11
4 – Ambientes de decisão: Certeza x Risco x Incerteza ................................................................. 11
5 – Modelos de Tomada de Decisão ............................................................................................... 14
6 – Ferramentas de Auxílio ao Processo Decisório ........................................................................ 17
6.1 Ferramentas de Identificação da Situação e Diagnóstico .................................................... 17
Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito).............................................................. 17
Diagrama de Pareto (Princípio de Pareto) ............................................................................. 18
Diagrama de Dispersão .......................................................................................................... 20
6.2 Ferramentas de Geração e Desenvolvimento de Alternativas ............................................ 21
Brainstorming ......................................................................................................................... 21
Brainwriting ............................................................................................................................ 22
Análise do Campo de Forças .................................................................................................. 23
6.3 Ferramentas de Avaliação e Escolha de Alternativas ........................................................... 24
Diagrama de Árvore de Decisões ........................................................................................... 24
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Tabela de Decisões ................................................................................................................. 25
Modelo Multicriterial (Ponderação de Critérios) ................................................................... 25
6.4 Outras Ferramentas de Auxílio ao Processo de Tomada de Decisão .................................. 26
Técnica Delphi (Modelo Delfos) ............................................................................................. 26
Método Cartesiano ................................................................................................................. 27
Resumo Estratégico............................................................................................................................. 29
Questões Comentadas ........................................................................................................................ 34
Lista de Questões ................................................................................................................................ 49
Gabarito............................................................................................................................................... 56
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“Processo Decisório.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
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t.me/admconcursos
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PROCESSO DECISÓRIO
Tomar decisões é um conceito bastante intuitivo. Todos nós tomamos decisões diariamente em
nossas vidas.
Quando você acorda, você decide o que irá vestir (calça ou bermuda?); na hora do almoço, você
decide o que irá comer (frango, carne bovina ou peixe?); etc. Esses são exemplos de decisões
simples, fáceis e menos complexas.
Por outro lado, você também toma decisões mais difíceis e mais complexas em sua vida. Por
exemplo: quando você decide quando irá se casar (antes ou depois de ser aprovado no concurso?);
quando você decide o momento de ter filhos (antes ou depois dos 30 anos?); quando você decide
qual profissão seguir (advogado, médico ou engenheiro?); etc.
Nas organizações, não é diferente. Os gestores, a todo momento, também estão tomando
decisões. Decidir é uma tarefa muito importante no trabalho dos gestores.
O processo de tomar decisões está intrinsicamente ligado a todas as funções administrativas:

planejamento, organização, direção e controle. É um processo inseparável de todas essas funções.
A decisão é uma escolha entre diversas possibilidades, alternativas ou opções de cursos de ação
disponíveis. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades1.
“Tomar decisões é identificar e selecionar o curso de ação mais adequado para lidar com um
problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade”2.
Tomar decisões é escolher entre diversas alternativas existentes, com o objetivo de

resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
Em outras palavras, a decisão sempre envolve escolher um caminho (curso de ação ou

comportamento a ser seguido) entre duas ou mais alternativas (opções) diferentes.
Nesse sentido, se não existirem alternativas a serem escolhidas (ou seja, se existe
apenas uma única opção disponível), não há decisões a serem tomadas.
1
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2011. p. 86.
2
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert (1995) apud CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos
tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014.
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1 – Elementos do Processo Decisório
O processo decisório envolve 06 elementos básicos3:
Tomador de decisão: É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas
futuras de ação.
Objetivos: São os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
Preferências: São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
Estratégia: É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos.
O curso de ação é o caminho escolhido e depende dos recursos que o tomador de decisões
dispõe.
Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão e que afetam sua
escolha. Alguns desses aspectos estão fora do seu controle, conhecimento ou compreensão.
Resultado: É a consequência ou resultado de determinada estratégia.
Alguns autores ainda incluem mais um elemento (nesse caso, seriam 07 elementos):
Estado da Natureza: são as condições de incerteza, risco ou certeza que existem no

ambiente de decisão que o tomador de decisão deve enfrentar4.
2 – Etapas do Processo Decisório (Fases do Processo Decisório)
Conforme Maximiano explica, “o processo de tomar decisões (ou processo decisório) é a

sequência de etapas que vai da identificação de um problema ou oportunidade, até a escolha e
colocação em prática de uma ação ou solução. Quando a decisão é colocada em prática, o ciclo se
fecha. Uma decisão que se coloca em prática cria uma situação nova, que pode gerar outras
decisões ou processos de resolver problemas”5.
Como de costume no estudo da Administração, cada autor tem uma visão diferente sobre as
etapas (fases) do processo decisório. Conforme você verá, dependendo da obra, um mesmo autor
pode trazer diferentes visões sobre as fases do processo decisório.
Vejamos, a seguir, a visão de alguns autores que costumam ser cobradas nas provas.
3 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 2018. pp. 57-58
4
2014. P. 245
5
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2011. p.86
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Para Maximiano, o processo de tomar decisões envolve 05 fases principais6:
1 – Identificação do problema ou oportunidade: Trata-se da fase em que se percebe a

existência de uma oportunidade a ser aproveitada ou então a existência de algum
problema que exige a tomada de uma decisão.
2 – Diagnóstico da situação: Nessa etapa, busca-se entender a oportunidade ou o

problema, e identificar suas causas e consequências.
3 – Geração de alternativas (Desenvolvimento de alternativas): Depois que o diagnóstico é

realizado, é necessário criar alternativas (ideias) para o aproveitamento da oportunidade ou
para a solução do problema.
4 – Avaliação e Escolha de uma alternativa: Trata-se da etapa onde alguma das alternativas
que foram criadas é escolhida. As alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas, com o
objetivo de que seja escolhida aquela alternativa que apresenta as maiores vantagens.
5 – Avaliação da decisão: O processo de tomada de decisão se completa quando a decisão é

implementada e os efeitos dessa decisão são avaliados. A avaliação de uma decisão reinicia
o ciclo do processo de resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
Chiavenato, por sua vez, defende que o processo decisório é composto por 07 etapas7:
1 – Percepção da situação que envolve algum problema.
2 – Análise e definição do problema.
3 – Definição dos objetivos.
4 – Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
5 – Avaliação e comparação dessas alternativas.
6 – Escolha (seleção) da alternativa mais adequada (satisfatória) ao alcance dos objetivos.
7 – Implementação da alternativa escolhida.
6
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2011. p.87-89
7 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 122
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3 – Classificações das Decisões
3.1 – Tipos de decisão: Decisões Programadas x Decisões não programadas
Decisões Programadas (Decisões Programáveis / Decisões Estruturadas): Tratam-se de

decisões rotineiras e repetitivas, utilizadas para resolver problemas cotidianos. Ou seja,
são decisões “padronizadas”, utilizadas para responder a situações que ocorrem
regularmente. São utilizadas para situações de certeza e previsibilidade, em que existem
dados (informações) adequados e suficientes.
São decisões baseadas em um “acervo de soluções” da organização.
Esse tipo de decisão “limita” a liberdade dos indivíduos para decidirem (em outras palavras,
as decisões programadas limitam ou excluem as “alternativas” que as pessoas podem
escolher em uma decisão). Isso acontece pois os indivíduos devem decidir com base nos
procedimentos (“padrões”) anteriormente estabelecidos. Esses procedimentos (“padrões”)
são definidos de acordo com as experiências passadas.
Ou seja, quando determinado tipo de situação ocorre, o tomador de decisão já sabe

exatamente como deve decidir.
As decisões programadas aumentam a velocidade das decisões (afinal, já existe um

“procedimento padrão” para aquele tipo de decisão) e também tornam as decisões mais
uniformes (evitando que as pessoas decidam de formas diferentes).
As decisões programadas são “descentralizadas” entre os funcionários da organização e

predominam no nível operacional das organizações.
Esse tipo de decisão é mais indicada para ambientes estáveis.
Decisões Não Programadas (Decisões Não Programáveis / Decisões Não Estruturadas):

Tratam-se de decisões novas e não repetitivas, utilizadas para resolver problemas não
rotineiros. Ou seja, são decisões mais “complexas”, utilizadas para responder a situações
“excepcionais”/”extraordinárias” (que não ocorrem regularmente). São utilizadas para
situações de maior risco, incerteza e imprevisibilidade, em que existem dados
(informações) inadequados e insuficientes.
Esse tipo de decisão é mais complexa, e envolve criatividade, inovação e improvisação.
As decisões não programadas são utilizadas quando as respostas “padronizadas” (ou seja, as
decisões programadas) não funcionam bem para o tipo de situação enfrentada.
As decisões não programadas costumam ser “centralizadas” nos gestores da organização e

predominam no nível estratégico das organizações.
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Esse tipo de decisão é mais indicada para ambientes dinâmicos e mutáveis.
Por exemplo: Pense em uma empresa de transporte que possua 200 caminhões. Quando algum
caminhão quebra, o gestor envia esse caminhão à oficina para efetuar o conserto. Trata-se,
portanto, de uma decisão programada (ou seja, uma situação rotineira para a qual já existe um
procedimento “padrão”).
Imagine, agora, que todos os 200 caminhões da empresa quebrem ao mesmo tempo. Agora, trata-
se de uma situação “excepcional”. O gestor da empresa está diante de uma situação “nova” e
imprevisível, que exige uma decisão mais complexa e inovadora. O gestor precisará de criatividade
e improvisação para resolver esse problema (afinal, a empresa não poderá ficar com todos os
caminhões parados na oficina). Trata-se, portanto, de uma decisão não programada.
Decisões Programadas Decisões Não Programadas

Decisões rotineiras e repetitivas (decisões “padronizadas”) Decisões “novas” e não repetitivas.
Decisões baseadas em um “acervo de soluções” da
Decisões mais complexas
organização
Dados adequados e repetitivos Dados inadequados, “únicos” e novos
Condições estáticas e imutáveis Condições dinâmicas e mutáveis
Previsibilidade e certeza Risco, Imprevisibilidade e incerteza
Baseadas em regras e métodos pré-estabelecidos Baseadas em julgamento “pessoal”

Podem ser computacionais (padronizadas em sistemas
Dependem do julgamento profissional de cada indivíduo
computacionais)
Decisões “descentralizadas” (predominam no nível
Decisões “centralizadas” (predominam no nível estratégico)
operacional)
Decisões mais rápidas e uniformes Decisões mais lentas
3.2 – Níveis de decisão: Decisões Estratégicas x Decisões Táticas x Decisões Operacionais
As decisões ocorrem nos três níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional). Nesse
sentido, podem ser classificadas em:
Decisões Estratégicas: São as decisões tomadas no nível estratégico, pelos gestores da alta
cúpula da administração (diretores, presidentes, CEO´s). As decisões se referem a assuntos
que envolvem a organização como um todo, bem como a assuntos que envolvem as
relações da empresa com o ambiente externo.
São decisões genéricas e amplas, que norteiam o caminho da organização como um todo.
O foco das decisões está no longo prazo.
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Por exemplo: decisões sobre os objetivos estratégicos, comportamento dos concorrentes,

políticas da organização, etc.
Decisões Táticas (Decisões Administrativas): São as decisões tomadas no nível tático, pelos
gerentes e chefes de departamento/divisão. As decisões se referem a assuntos que
envolvem determinada unidade organizacional (departamento).
As decisões tomadas nesse nível têm por objetivo colocar em prática aquilo que foi decidido
pelos gestores do nível estratégico, ou seja, colocar em prática o que foi decidido pelas
“decisões estratégicas”.
São decisões que norteiam o caminho de determinada unidade (departamento) da

organização.
O foco das decisões, normalmente, está no médio prazo.
Decisões Operacionais: São as decisões tomadas no nível operacional, pelos supervisores.

As decisões se referem a assuntos que envolvem a execução de tarefas ou determinada
atividade específica.
As decisões tomadas nesse nível têm por objetivo colocar em prática aquilo que foi decidido
pelos gestores do nível tático, ou seja, colocar em prática o que foi decidido pelas “decisões
táticas”.
São decisões relacionadas às tarefas do dia a dia (tarefas rotineiras). Isto é, esse tipo de
decisão preocupa-se com a execução das tarefas, operações, rotinas, etc.
O foco das decisões está no curto prazo.
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3.3 – Decisões Centralizadas x Decisões Descentralizadas
O nível de centralização ou descentralização das decisões também está relacionada ao nível

organizacional em que as decisões são tomadas.
Decisões Centralizadas: as decisões são tomadas pela alta cúpula, ou seja, as decisões estão
concentradas nos níveis hierárquicos mais altos da empresa. Os níveis mais baixos não
participam do processo decisório.
As decisões centralizadas, por serem tomadas pela alta cúpula da empresa, normalmente,
estão mais alinhadas aos objetivos organizacionais. Além disso, é mais fácil de controlar os
resultados organizacionais, pois somente o chefe tem o poder de decidir (então esse
controle é feito mais de “perto”).
Contudo, como as decisões são tomadas no topo da hierarquia, muitas vezes, podem ser
tomadas por algum “chefe” que não detenha as informações necessárias acerca do assunto
sobre o qual irá decidir (as informações que chegaram até ele podem ser pobres e
insuficientes), portanto, há um risco que as decisões tomadas sejam inadequadas e longe
da realidade “local”. Além disso, essa centralização causa maior lentidão no processo de
tomada de decisões. Essa lentidão ocorre, pois, quem toma a decisão está mais “distante”
das pessoas e das situações que requerem a decisão, ou então porque os chefes, muitas
vezes, ficam sobrecarregados com tantos assuntos para decidir.
Decisões Descentralizadas: as decisões estão “espalhadas” por todos os níveis da empresa.

Ou seja, na descentralização ocorre transferência do poder decisório dos níveis mais
elevados para os níveis mais baixos da empresa.
Nas decisões descentralizadas, pelo fato de o poder estar “pulverizado” entre os diversos
níveis da organização (inclusive nos níveis mais baixos), há uma melhora no tempo da
tomada de decisão (decisões mais rápidas), bem como uma melhoria na qualidade da
informação para a tomada de decisão. Portanto, as decisões tentem a ser mais assertivas
para a realidade “local”. Contudo, são decisões menos uniformes (ou seja, cada indivíduo
“decide” de um jeito diferente).
Vale ressaltar que a descentralização contribui, ainda, para a motivação dos funcionários
dos níveis mais baixos (afinal, eles se sentem mais “importantes” por estarem decidindo). A
descentralização das decisões exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de
estruturas, descentralização de funções e incentiva à criatividade.
4 – Ambientes de decisão: Certeza x Risco x Incerteza
As decisões podem ser tomadas dentro de 03 situações / condições (estados de natureza)

diferentes:
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Certeza: trata-se da situação em que o tomador de decisões tem informações confiáveis e

suficientes, que lhe dão condições de “saber”, com segurança, quais serão os resultados
(consequências) das diversas alternativas que ele tem disponível para resolver o problema.
Em outras palavras, o indivíduo tem todas as informações sobre o problema, as alternativas

são “óbvias” e os resultados são claros.
Ou seja, o indivíduo conhece as consequências que cada alternativa irá gerar.
Normalmente, são os gestores do nível operacional que tomam decisões dentro desse
ambiente de certeza.
Por exemplo: Quando você decidiu começar a estudar para concursos, teve de tomar
uma decisão entre duas alternativas: comprar uma impressora para imprimir os PDFs;
ou comprar um tablet para estudar diretamente na “tela”.
Antes de tomar essa decisão, você tinha condições de saber, com segurança, quais
seriam os resultados (consequências) de cada uma dessas alternativas.
Se você escolheu comprar a impressora, você sabia que iria ter de gastar mais
recursos financeiros com papel e tinta. Contudo, você sabia que teria a vantagem de
poder grifar o material.
Se, por outro lado, você optou por comprar um tablet, você sabia que seus custos
seriam menores (a longo prazo); mas, por outro lado, sabia que não poderia “grifar” e
nem “fazer esquemas” no material, por exemplo.
Risco: trata-se da situação em que o tomador de decisão tem informações que lhe dão
condições apenas de ter uma “ideia” dos resultados de suas escolhas. Ou seja, o indivíduo
consegue apenas calcular as probabilidades dos resultados das alternativas que ele tem
disponível para resolver o problema.
Normalmente, são os gestores do nível tático que tomam decisões dentro desse ambiente
de risco.
A probabilidade pode ser:
Objetiva: a probabilidade do resultado ocorrer é baseada em números.
Por exemplo: O médico diz ao paciente que a chance de sobrevivência em

determinada cirurgia é de 95%. Isso acontece pois ele tem dados e informações que
demonstram que a cada 100 pacientes 5 não sobrevivem.
Subjetiva: a probabilidade do resultado ocorrer é baseada em crenças, convicções

pessoais, intuição, experiências anteriores, opinião, etc.
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Incerteza: trata-se da situação em que o tomador não consegue ter qualquer “ideia” dos
resultados de suas escolhas. Ou seja, o tomador de decisões possui pouquíssima
informação (ou nenhuma informação) sobre as alternativas e os resultados. Portanto, ele
não consegue nem calcular as probabilidades dos resultados das alternativas que ele tem
disponível para resolver o problema.
Normalmente, são os gestores do nível estratégico que tomam decisões dentro desse
ambiente de incerteza.
Por exemplo: Quando uma empresa toma a decisão de lançar um produto inédito e
revolucionário no mercado.
Em todas essas condições ambientais (certeza, risco e incerteza), o “objetivo final” é sempre claro
e bem definido. Contudo, há uma situação em que até mesmo o objetivo final poder ser
indefinido. Nesse caso, alguns autores elencam um quarto tipo de condição ambiental (estado de
natureza):
Turbulência (ambiguidade): trata-se do ambiente onde os objetivos não são claros e não
são bem definidos. A turbulência também ocorre quando o ambiente muda rapidamente.
•Informações dão
apenas uma
•Informações •Pouquíssima ou
"ideia" dos
Confiáveis e nenhuma
resultados
Suficientes informação
•É possível
Certeza •Alternatias Risco calcular as Incerteza •Não é possível ter
"óbvias" e qualquer "ideia"
Probabilidades
Resultados claros dos resultados
(Objetiva e
•Nível Operacional Subjetiva) •Nível Estratégico
•Nível Tático
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5 – Modelos de Tomada de Decisão
De acordo com Robbins8, existem 03 modelos de tomada de decisão:
Modelo Racional (modelo clássico): Trata-se de um modelo em que as decisões são tomadas com
o objetivo de maximizar os resultados, através de escolhas coerentes. Busca-se, portanto, tomar
decisões ótimas.
Esse modelo parte dos seguintes pressupostos:
-O tomador de decisões tem o objetivo claro;
-O problema é bem diagnosticado e definido e as alternativas e critérios de decisão são

conhecidos e bem definidos;
-O tomador de decisões tem todas as informações possíveis sobre o assunto a ser decidido
e as informações são confiáveis, precisas e mensuráveis;
-O tomador de decisões é capaz de identificar todas as opções relevantes (cursos de ação)

de forma imparcial e racional (utilizando a “razão”); e
-O tomador de decisões é capaz de escolher a opção que maximiza os resultados.
Em outras palavras, o modelo racional se baseia na ideia de que o tomador de decisões toma
decisões racionais, lógicas e baseadas na razão.
O processo de tomada de decisão baseado no modelo racional é composto por 06 passos (etapas):
1 - Definir o problema.
2 - Identificar os critérios para a decisão.
3 - Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios.
4 - Desenvolver alternativas.
5 - Avaliar as alternativas.
6 - Escolher a melhor alternativa.
8
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. pp.168-171
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O modelo de tomada de decisões racional apresenta algumas limitações, tais como:
- Normalmente, as informações são insuficientes e inadequadas (ou seja, é muito difícil que
o tomador de decisões tenha “todas as informações” possíveis sobre o assunto a ser
decidido);
- Normalmente, o tomador de decisões não tem tempo e nem recursos suficientes para
coletar todas as informações relevantes;
- O tomador de decisões pode ter percepções distorcidas sobre as informações e as

situações;
- O tomador de decisões tem capacidade limitada para armazenar e processar informações

(ou seja, tem uma capacidade cognitiva limitada).
Modelo da Racionalidade Limitada: Esse modelo parte do pressuposto de que o indivíduo tem
uma capacidade limitada de processar informações (capacidade cognitiva limitada). Portanto, é
impossível assimilar, e compreender todos os dados necessários para maximizar os resultados da
decisão.
Assim, o indivíduo busca reduzir os problemas e as informações a um nível em que consiga

entender e processar.
O indivíduo busca, portanto, tomar decisões que sejam “satisfatórias e suficientes” (ou seja, ele
não busca tomar “decisões ótimas”).
As premissas desse modelo são:
- O indivíduo tem uma capacidade limitada de processar informações (capacidade

cognitiva limitada);
- Leva em consideração os “desvios de percepção” existentes entre diferentes indivíduos

(ou seja, cada indivíduo pode perceber a situação de maneira diferente);
- As informações são insuficientes, variáveis ou imperfeitas;
- As situações são complexas.
Modelo Intuitivo: Esse é modelo “menos racional” (ou mais “irracional”) de tomada de decisões.
Aqui, o indivíduo confia em sua intuição para tomar decisões. A “intuição”, nesse contexto, se
refere a uma forma complexa de raciocínio, baseada em anos de aprendizado e experiência. É o
famoso “felling”.
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Trata-se de um processo cognitivo inconsciente. O indivíduo se baseia em experiências passadas

para tomar decisões.
As principais características desse modelo são as seguintes:
- Apoia-se em associações holísticas ou conexões difusas entre informações divergentes;
- O tomador de decisões se baseia em experiências passadas e hábitos para tomar as

decisões;
- É um processo inconsciente (ou seja, acontece “fora” do pensamento consciente);
- As decisões são rápidas e influenciadas por componentes afetivos (ou seja, normalmente
envolve emoções). ==3adf5==
(...)
O que as empresas buscam é a maior racionalidade possível em seus processos decisórios, com o
objetivo de maximizar os resultados das decisões em busca do atingimento dos objetivos
organizacionais. Nesse sentido, o ideal seria que os tomadores de decisão baseassem suas decisões
em um modelo racional.
Contudo, o modelo racional não é condizente com a realidade do dia a dia, tendo em vista que,
na maior parte das vezes, os indivíduos não possuem todas as informações possíveis sobre o
assunto a ser decidido, bem como não têm a capacidade de identificar todas as opções relevantes
(cursos de ação) de forma imparcial.
Isso acontece, pois, em um processo de tomada de decisão o tomador de decisões se depara com
diversas adversidades, tais como: informações insuficientes e inadequadas, falta de tempo e
recursos para coletar informações, percepções distorcidas e incapacidade de armazenar e
processar muitas informações.
Sendo assim, os gestores acabam aceitando e se “satisfazendo” com a primeira decisão

“satisfatória” (razoável) que encontram. O tomador decisões não avalia todas as alternativas
possíveis, mas apenas algumas dessas alternativas.
Ou seja, ao invés de buscarem a decisão “ótima” e a maximização dos resultados (características

do modelo racional), eles procuram decisões “satisfatórias” (razoáveis) e maximização dos
recursos.
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6 – Ferramentas de Auxílio ao Processo Decisório
Existem diversas ferramentas que auxiliam (apoiam) o tomador de decisões no processo de

tomada de decisão.
As ferramentas são utilizadas nas diversas etapas do processo decisório. Vale dizer que,
dependendo da ferramenta, ela poderá ser utilizada em diferentes etapas do processo decisório.
Cabe destacar, ainda, que diversas das ferramentas que estudaremos nesse tópico também são
utilizadas em outras situações, como na gestão da qualidade, por exemplo. Contudo, aqui, nosso
foco será em como as ferramentas auxiliam no processo decisório.
Vejamos algumas das principais ferramentas de auxílio ao processo decisório.
6.1 Ferramentas de Identificação da Situação e Diagnóstico
Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito)
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa-Efeito, “Gráfico Espinha

de Peixe”, Método 4M ou Método 6M, é uma ferramenta que auxilia o tomador de decisão a
identificar as causas de determinado problema. Ou seja, essa ferramenta auxilia o gestor a
identificar as causas e, consequentemente, “compreender” melhor um processo ou um problema.
Em outras palavras, o Diagrama de Ishikawa permite ao gestor “visualizar” e “entender” quais são
as causas que estão gerando determinados efeitos (problemas).
As causas (origens dos problemas / origens dos “efeitos”) dividem-se em 06 diferentes categorias
(6Ms):
-Mão de obra
-Método
-Materiais
-Máquinas
-Mensuração
-Meio ambiente
Vejamos, a seguir, um exemplo do Diagrama de Ishikawa, indicado as possíveis causas de um

problema (por exemplo: camisetas com defeito de fábrica) em um fábrica de roupas.
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Mão de Obra Materiais Medida
Baixa qualificação de pessoal

Tecido de baixa qualidade Ausência de Indicadores de Produção
Falta de treinamento Linhas de baixa qualidade Ausência de Indicadores de Qualidade
Problema
Molde Defeituoso Máquinas de costura com defeito

Layout Inadequado da Fábrica
Camisetas com Defeito de Fábrica
Procedimento de Corte Inadequado Falta de Manutenção Ambiente insalubre
Método Máquinas Meio Ambiente
Alguns autores consideram apenas as 04 primeiras causas (4Ms), quais sejam:
-Mão de obra
-Método
-Materiais
-Máquinas
Portanto, em sua prova, você deve considerar correto tanto os 6Ms, quanto os 4Ms.
Diagrama de Pareto (Princípio de Pareto)
O Diagrama de Pareto, também chamado de Princípio de Pareto ou Regra do 80/20, é uma

ferramenta que pode ser utilizada pelos tomadores de decisão para identificar quais são as causas
prioritárias (ou seja, quais as “causas” que geram maiores “problemas”).
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Segundo a Regra do 80/20, 80% dos “resultados” (“problemas”) provêm de 20% de ”causas”. Por
sua vez, os outros 80% de “causas” geram apenas 20% de “resultados” (“problemas”).
Em outras palavras, a ideia do Diagrama de Pareto é de que “poucas” causas significativas (20%)
geram a maior parte dos problemas (80%); enquanto que “muitas” causas insignificantes (80%)
geram a menor parte dos problemas (20%).
A ferramenta consiste em um gráfico de barras que ordena as “causas dos problemas” de forma
decrescente (ou seja, do maior para o menor – da esquerda para a direita).
Por exemplo: o dono de uma loja de eletrônicos deve saber quais os 20% dos itens que mais
vendem na loja (e que, normalmente, trazem 80% dos resultados financeiros da loja). Assim, ele
deve se preocupar em não deixar faltar esses 20% de itens mais vendidos na loja.
Vejamos um exemplo do Diagrama de Pareto, indicado as causas dos defeitos na produção de

camisetas em um fábrica de roupas. Para esse exemplo, imaginemos que foram analisadas 100
camisetas defeituosas.
Camisetas com Defeitos de Fabricação

60
50
40
30
20
10
0
Perceba que, no histograma acima, estão elencadas 10 “causas” de defeitos de fabricação na

produção de camisetas.
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Dentre essas 10 causas, apenas 20% delas (“Falta de Treinamento” e “Tecido de Baixa Qualidade”)
são responsáveis por 80% das camisetas defeituosas. Enquanto isso, as demais causas (80%)
respondem apenas por 20% dos defeitos.
Nesse sentido, se o gestor melhorar o Treinamento de Pessoal e utilizar Tecidos com Melhor
Qualidade, ele conseguirá resolver 80% dos problemas na produção (ou seja, o número de
camisetas com defeito de fabricação irá reduzir em 80%).
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que auxilia o gestor a “focar” (priorizar) nos aspectos que
mais geram impacto na situação analisada.
Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão, ou Diagrama de Correlação, é uma ferramenta que possibilita ao gestor

identificar se há ou não relação entre duas variáveis.
Ou seja, ele permite visualizar o que acontece com uma das variáveis quando a outra variável é
alterada. Em outras palavras, ele ilustra a possível relação de “causa e efeito” entre essas variáveis.
Por exemplo: Imagine que o governo deseje saber se o aumento do número de armas está
relacionado ao aumento do número de homicídios por arma de fogo. Os resultados podem ser os
seguintes:
O primeiro gráfico ilustra uma relação positiva entre o número de armas registradas e o número
de homicídios por arma de fogo. Em outras palavras, quanto mais armas são registradas, mais
homicídios por arma de fogo ocorrem.
O segundo gráfico ilustra uma relação negativa entre o número de armas registradas e o número
de homicídios por arma de fogo. Em outras palavras, quanto mais armas são registradas, menos
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O segundo gráfico ilustra que não há qualquer relação entre o número de armas registradas e o
número de homicídios por arma de fogo. Em outras palavras, o aumento do número de armas
registradas, não interfere no número de homicídios por arma de fogo ocorrem.
Portanto, trata-se de uma ferramenta que auxilia o tomador de decisões no processo de tomada
de decisão. Por exemplo, caso o Presidente da República esteja em dúvida se deve ou não
sancionar a “Lei de Desarmamento” e se depare com o primeiro gráfico (correlação positiva),
certamente ele tenderá a assinar a mencionada lei (com a expectativa de que os homicídios por
arma de fogo diminuam).
6.2 Ferramentas de Geração e Desenvolvimento de Alternativas
Brainstorming
O Brainstorming, também chamado de “Tempestade de Ideias” (“Tempestade Cerebral”), é uma

ferramenta utilizada com o objetivo de criar alternativas criativas para solução de problemas ou
para o aproveitamento de oportunidades.
Essa técnica consiste em reunir um grupo de pessoas para que elas exponham suas opiniões, ideias
ou sugestões. Os participantes são estimulados e incentivados a produzir, sem qualquer crítica ou
censura, o maior número de ideias e sugestões sobre determinado assunto ou problema.9
O brainstorming pode ser dividido em duas etapas:
Etapa 1: É a etapa da geração de ideias. Trata-se da etapa que tem por objetivo coletar o maior
número possível de ideias. A coleta de ideias pode ser feita de dois modos diferentes:
Coleta de Modo Estruturado (Brainstorming estruturado): cada participante do grupo dá a

sua opinião “na sua vez”. Ou seja, existe uma sequência a ser seguida. Cada pessoa tem um
momento certo para falar.
A vantagem desse método é que os participantes mais tímidos e introvertidos também

participam com suas ideias (afinal, ele terá a “vez dele” de falar). Contudo, é um método
menos “dinâmico”.
Coleta de Modo Não Estruturado (Brainstorming não estruturado): cada participante do

grupo pode dar sua opinião quando quiser. Ou seja, não existe uma sequência a ser seguida.
As pessoas não têm um momento certo para falar. As pessoas dão suas opiniões em
qualquer momento.
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A vantagem desse método é que ele é mais “dinâmico”. Contudo, os participantes mais
tímidos e introvertidos tendem a participar pouco do processo.
Etapa 2: É a etapa da seleção de ideias. Após a coleta das ideias, os gestores irão selecionar quais
dessas ideias são as mais interessantes e “promissoras”. As ideias serão analisadas e discutidas,
com o objetivo de encontrar aquelas que podem ser aplicadas nas soluções de problemas ou no
aproveitamento de oportunidades.
De acordo com Chiavenato, alguns dos princípios que norteiam brainstorming são os seguintes10:
- Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
- Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.
- Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição,

qualidade, acerto e implementação.
- Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras serão as
ideias.
- É proibida a crítica de qualquer pessoa sobre as ideias de outras pessoas.
- A livre criação de ideias deve ser estimulada.
- Quanto mais ideias, melhor.
- Deve ser encorajada a combinação ou a modificação de ideias.
Brainwriting
O brainstorming é uma ferramenta bastante interessante. Contudo, muitas vezes, o brainstorming

não funciona bem pois as pessoas têm medo de serem criticadas ou ridicularizadas por suas ideias
e opiniões. Ou seja, as pessoas acabam não dando ideias, pois tem “medo” de serem criticadas.
À vista disso, como forma de tentar “contornar” esse problema, o gestor pode utilizar o
brainwriting. O brainwriting é a versão “escrita” do brainstorming.
No brainwriting, ao invés das opiniões e ideias serem apresentadas de forma “verbal” (como
acontece no brainstorming), os participantes são estimulados a escreverem suas ideias e
sugestões em papéis, de forma anônima. Os papéis são trocados entre os participantes, sem que
eles saibam quem escreveu cada ideia ou sugestão. No final do processo, as sugestões e ideias são
lidas e discutidas com o grupo.
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Análise do Campo de Forças
Essa ferramenta parte do princípio de que todo comportamento é afetado por dois conjuntos de
forças que se opõem. De um lado, encontram-se as forças positivas (ou propulsoras), que tendem
a impulsionar o comportamento. De outro lado, as forças negativas (ou restritivas), que tendem a
inibir, restringir ou eliminar o comportamento.
Assim, se um conjunto de forças for maior do que o outro, o comportamento do indivíduo tende a
ser influenciado a seguir a direção desse conjunto de forças que é maior. Ou seja, se o conjunto de
forças positivas for maior, o comportamento do indivíduo tende a ser impulsionado; por outro
lado, se o conjunto de forças negativas for maior, o comportamento do indivíduo tende a ser
inibido.
Nesse sentido, em um processo de tomada de decisão, o gestor deve buscar entender quais são os
fatores “favoráveis” (forças positivas) e quais são os fatores contrários (forças negativas) à decisão
que será tomada. O objetivo é que o gestor maximize as forças propulsoras e minimize as forças
restritivas.
Esta técnica pode ser utilizada, portanto, para fazer a análise das alternativas e da decisão que se
pretende tomar.
Por exemplo: João das Neves está decidindo se deve começar a estudar para concursos públicos
ou não. Alguns exemplos de forças propulsoras e forças restritivas, nessa situação, seriam as
seguintes:
Forças propulsoras: incentivo de sua mãe; estabilidade do cargo; excelente salário; vontade
de mudar de vida.
Forças restritivas: conselhos de amigos dizendo que “não vale a pena”; redução das horas
de lazer; convite de amigos para ir para a “balada”.
Forças Propulsoras Forças Restritivas

(Positivas) (Negativas)
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6.3 Ferramentas de Avaliação e Escolha de Alternativas
Diagrama de Árvore de Decisões
O Diagrama de Árvore de Decisões é uma ferramenta que permite ao tomador de decisões

visualizar a “sequência” do processo decisório. Ou seja, essa ferramenta permite que o tomador de
decisões visualize o desdobramento de cada alternativa (de cada curso de ação), e também
“visualize” as decisões seguintes.
Trata-se de uma visualização gráfica de alternativas, que permite ao gestor analisar as diversas
alternativas e os seus possíveis impactos.
Trata-se de uma ferramenta bastante útil para a tomada de decisões complexas, que exigem uma
série de decisões sequenciais. Ela pode ser utilizada tanto para auxiliar o gestor a “comparar” as
alternativas disponíveis, bem como para auxiliar o gestor a verificar a viabilidade dessas
alternativas.
Por exemplo: É um dia chuvoso, e João está decidindo se irá sair de casa ou se irá ficar em casa.
Vejamos o Diagrama de Árvore de Decisões que João elaborou.
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Tabela de Decisões
Essa ferramenta funciona basicamente como o Diagrama de Árvore de Decisões. Contudo, nesse
caso, os dados são dispostos em uma tabela.
Por exemplo: Se João tivesse montado uma tabela, ao invés de ter elaborado um Diagrama de
Árvore de Decisões, a Tabela de Decisões ficaria assim:
Critério / Alternativa Situação 1 Situação 1 Situação 1 Situação 1

Joäo tem guarda-
SIM Não SIM SIM
chuva?
Faz Frio? SIM SIM NÃO
João tem casaco? SIM NÃO
Ficar em casa X X
Sair de Casa X X
Modelo Multicriterial (Ponderação de Critérios)
No Modelo Multricriterial (ou Modelo Multicritério), também conhecido como Ponderação de

Critérios, o tomador de decisões cria diversos critérios, os quais ele considera serem importantes
para aquele tipo de tomada de decisão e, posteriormente, estabelece “pesos” para cada um
desses critérios.
Depois, o tomador de decisões dá “notas” para cada uma das alternativas (cursos de ação
possíveis), em relação a cada critério que ele definiu.
Por exemplo: João das Neves quer comprar um smartphone e não sabe qual marca escolher. Ele
tem como alternativas possíveis: smartphone X, smartphone Y, smartphone W e smartphone Z.
Ou seja, João das Neves precisa de uma ferramenta que o auxilie em seu processo de tomada de
decisão. Em outras palavras, ele precisa de uma ferramenta que o ajude a escolher qual marca de
smartphone comprar (em outras palavras, qual das alternativas escolher).
Para isso, João das Neves resolve utilizar o modelo multicritério. João das Neves considera que os
critérios mais importantes são: preço, qualidade do material, beleza e poder de processamento.
Após isso, ele dará um “peso” para cada um desses critérios:
Preço: peso 9
Qualidade do Material: peso 7
Beleza: peso 6
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Poder de Processamento: peso 10
Depois disso, João das Neves dará uma “nota” para cada uma das marcas de smartphone em
relação a cada um desses critérios que ele definiu. Vejamos:
Preço Qualidade do Material Beleza Poder de Processamento

(peso 9) (peso 7) (peso 6) (peso 10)
Smartphone X nota 10 nota 4 nota 5 nota 5
Smartphone Y nota 8 nota 7 nota 6 nota 7
Smartphone nota 7 nota 9
nota 5 nota 8
W
Smartphone Z nota 4 nota 10 nota 9 nota 10
Perceba que o smartphone Z é o mais caro de todos (teve a menor nota no quesito preço).
Contudo, é o smartphone com a melhor qualidade do material, o mais bonito e com o melhor
poder de processamento.
Para decidir qual smartphone comprar, basta que João das Neves faça a multiplicação de cada um
desses critérios (de acordo com seus pesos) em relação às notas dadas por ele.
Vejamos:
Smartphone X: (10x9) + (4x7) + (5x6) + (5x10) = 198
Smartphone Y: (8x9) + (7x7) + (6x6) + (7x10) = 227
Smartphone W: (5x9) + (8x7) + (7x6) + (9x10) = 233
Smartphone Z: (4x9) + (10x7) + (9x6) + (10x10) = 260
Nesse caso, João decidirá comprar o smartphone Z. De acordo com os critérios adotados, o
smartphone Z é a decisão que melhor se enquadra em suas necessidades.
6.4 Outras Ferramentas de Auxílio ao Processo de Tomada de Decisão
Técnica Delphi (Modelo Delfos)
Trata-se de uma ferramenta de tomada de decisões em grupo. Nessa técnica, questionários são
enviados a um grupo de “especialistas” na área da decisão a ser tomada. Ou seja, os membros não
se reúnem fisicamente. O objetivo é que nenhum dos membros seja “influenciado” com a ideia de
outro membro. Em outras palavras, busca-se evitar que os membros sejam influenciados com as
ideias de outros membros (especialmente daqueles membros que são tidos como “referência” no
assunto).
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Após os membros responderem aos questionários, as respostas são “compiladas” e enviadas aos
membros do grupo para que eles possam compreender os diferentes argumentos e ideias dos
outros membros (destaque-se que tudo isso é feito de forma anônima, sem que a identificação do
autor de cada ideia seja revelada).
Depois, são enviados, novamente, novos questionários aos membros para que eles tenham a
chance de “mudar” de opinião, incluir novas ideias ou então confirmar seus posicionamentos
iniciais.
O objetivo é que se obtenha um consenso entre os especialistas sobre a alternativa que deve ser
seguida.
É uma técnica que tem como objetivo evitar que os membros sejam “influenciados” pelas ideias
dos outros membros. Contudo, é um modelo que requer bastante tempo e torna a tomada de
decisões mais lenta.
Método Cartesiano
Trata-se de uma metodologia sistemática baseada em 04 princípios 11:
Dúvida Sistemática (ou Evidência): trata-se de não aceitar nada como “verdadeiro”
enquanto não for conhecido como “verdadeiro” por nossa razão. Ou seja, consiste em não
aceitar nada como “verdadeiro” enquanto não tivermos evidências de que, de fato, seja
verdadeiro. Esse princípio busca evitar a precipitação, impedindo que algo “duvidoso” seja
incluído no “juízo” do indivíduo e influencie a sua decisão.
Análise (ou Decomposição): consiste em dividir (decompor) o problema (ou a situação

analisada) em diversas “partes” mais simples, no intuito de resolver cada uma dessas partes
de forma separada, uma a uma. Assim, o problema (ou situação) pode ser analisado com
mais cautela e atenção.
Síntese (ou Composição): trata-se de “ordenar’ o pensamento. Ou seja, consiste em

reagrupar as “partes” do problema (ou da situação). O reagrupamento deve ser feito das
partes mais simples para as mais complexas). Em outras palavras, deve-se iniciar pelas
partes mais simples e mais fáceis de serem compreendidas e resolvidas para, depois,
avançar para as partes mais complexas.
11
2014. pp.262-263
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Enumeração (ou Verificação): consiste em fazer anotações e revisões completas de todos

os elementos que foram tratados, com o objetivo de certificar que nenhuma parte foi
omitida e que não houve qualquer equívoco durante o processo.
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RESUMO ESTRATÉGICO
Processo Decisório
Tomar decisões é escolher entre diversas alternativas existentes, com o objetivo de resolver
problemas ou aproveitar oportunidades.
Em outras palavras, a decisão sempre envolve escolher um caminho (curso de ação ou

comportamento a ser seguido) entre duas ou mais alternativas (opções) diferentes.
Elementos do Processo Decisório
Tomador de decisão
Objetivos
Preferências
Elementos do Processo Decisório Estratégia
Situação
Resultado
Estado da Natureza
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Etapas do Processo Decisório (Fases do Processo Decisório)
1 – Identificação do problema ou oportunidade
2 – Diagnóstico da situação
Maximiano
3 – Geração de alternativas (Desenvolvimento de alternativas)
(05 Etapas)
4 – Avaliação e Escolha de uma alternativa
5 – Avaliação da decisão
Etapas (Fases) do
Processo 1 – Percepção da situação que envolve algum problema
Decisório
2 – Análise e definição do problema
3 – Definição dos objetivos

Chiavenato
4 – Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação
(07 Etapas)
5 – Avaliação e comparação dessas alternativas
6 – Escolha (seleção) da alternativa mais adequada (satisfatória) ao alcance dos objetivos
7 – Implementação da alternativa escolhida
Decisões Programadas x Decisões Não Programadas
Decisões Programadas Decisões Não Programadas

Decisões rotineiras e repetitivas (decisões “padronizadas”) Decisões “novas” e não repetitivas.
Decisões baseadas em um “acervo de soluções” da
Decisões mais complexas
organização
Dados adequados e repetitivos Dados inadequados, “únicos” e novos
Condições estáticas e imutáveis Condições dinâmicas e mutáveis
Previsibilidade e certeza Risco, Imprevisibilidade e incerteza
Baseadas em regras e métodos pré-estabelecidos Baseadas em julgamento “pessoal”

Podem ser computacionais (padronizadas em sistemas
Dependem do julgamento profissional de cada indivíduo
computacionais)
Decisões “descentralizadas” (predominam no nível
Decisões “centralizadas” (predominam no nível estratégico)
operacional)
Decisões mais rápidas e uniformes Decisões mais lentas
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Decisões Estratégicas x Decisões Táticas x Decisões Operacionais
Condições Ambientais: Certeza x Risco x Incerteza x Turbulência
•Informações dão
apenas uma
•Informações •Pouquíssima ou
"ideia" dos
Confiáveis e nenhuma
resultados
Suficientes informação
•É possível
Certeza •Alternatias Risco calcular as Incerteza •Não é possível ter
"óbvias" e qualquer "ideia"
Probabilidades
Resultados claros dos resultados
(Objetiva e
•Nível Operacional Subjetiva) •Nível Estratégico
•Nível Tático
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Modelos de Tomada de Decisão: Racional x Racionalidade Limitada x Intuitivo
O tomador de decisões tem o objetivo claro
O problema é bem diagnosticado e definido e as alternativas e critérios de

decisão são conhecidos e bem definidos
Parte dos
O tomador de decisões tem todas as informações possíveis sobre o assunto
seguintes
a ser decidido e as informações são confiáveis, precisas e mensuráveis
pressupostos
O tomador de decisões é capaz de identificar todas as opções relevantes
(cursos de ação) de forma imparcial e racional (utilizando a “razão”)
O tomador de decisões é capaz de escolher a opção que maximiza os
Racional resultados
(Clássico)
Tem por objetivo maximizar os resultados,a trav[es de escolhas
coerentes
Busca decisões ótimas
Decisóes racionais, lógicas e baseadas na razzáo
O indivíduo tem uma capacidade limitada de processar informações

(capacidade cognitiva limitada)
Leva em consideração os “desvios de percepção” existentes entre diferentes
Parte dos indivíduos
Modelos de
seguintes
Tomada de
pressupostos As informações são insuficientes, variáveis ou imperfeitas
Decisão
Racionalidade
Limitada
As situações são complexas
Busca decisões satisfatórias e suficientes
É modelo “menos racional”
O indivíduo confia em sua intuição para tomar decisões
Trata-se de um processo cognitivo inconsciente. O indivíduo se baseia

Intuitivo
em experiências passadas para tomar decisões.
Apoia-se em associações holísticas ou conexões difusas entre
informações divergentes
A decisão é rápida e influenciada por componentes afetivos (ou seja,
normalmente envolve emoções).
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Ferramentas de Auxílio ao Processo Decisório
Diagrama de Auxilia o tomador de decisão a identificar as causas de determinado problema.

Ishikawa Diagrama de Causa-Efeito (Gráfico Espinha de Peixe)
Regra do 80/20, 80% dos “resultados” (“problemas”) provêm de 20% de

Identificação e Diagrama de
”causas”. Auxilia o gestor a “focar” (priorizar) nos aspectos que mais geram
Diagnóstico Pareto
impacto na situação analisada.
Diagrama de
Possibilita ao gestor identificar se há ou não relação entre duas variáveis.
Dispersão
Utilizada com o objetivo de criar alternativas criativas para solução de

Brainstorming
problemas ou para o aproveitamento de oportunidades.
Geração e É a versão "escrita" do brainsotrming. utilizada com o objetivo de criar

Desenvolvimento de Brainwriting alternativas criativas para solução de problemas ou para o aproveitamento de
Alternativas oportunidades.
Análise do De um lado, encontram-se as forças positivas (ou propulsoras), que tendem a
Campo de impulsionar o comportamento. De outro lado, as forças negativas (ou
Ferramentas Forças restritivas), que tendem a inibir, restringir ou eliminar o comportamento.
Diagrama de Permite ao tomador de decisões visualizar a “sequência” do processo decisório.
Árvore de Permite que o tomador de decisões visualize o desdobramento de cada alternativa
Decisões (de cada curso de ação), e também “visualize” as decisões seguintes.
Avaliação e
Tabela de Funciona basicamente como o Diagrama de Árvore de Decisões. Contudo, nesse
Escolha de
Decisões caso, os dados são dispostos em uma tabela.
Alternativas
O tomador de decisões cria diversos critérios e, posteriormente, estabelece
Modelo
“pesos” para cada um desses critérios. Depois, o tomador de decisões dá
Multicriterial
“notas” para cada uma das alternativas
Questionários são enviados a um grupo de “especialistas” na área da decisão a ser
Técnica Delphi tomada. Ou seja, os membros não se reúnem fisicamente. Busca-se evitar que os
membros sejam influenciados com as ideias de outros membros.
Outras
Metodologia Sistemática baseada em 04 princípios: Dúvida Sistemática (ou
Método
Evidência); Análise (ou Decomposição); Síntese (ou Composição) e Enumeração
Cartesiano
(ou Verificação).
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1. (CESPE - MPU – Técnico do MPU – 2018)
Situação hipotética: Um estabelecimento comercial decidiu sempre negar atendimento a

qualquer cliente que não apresente documento de identidade no ato de pagamento com cartão
de crédito. Assertiva: O estabelecimento comercial está adotando uma decisão programada.
Comentários:
Isso mesmo! Perceba que o estabelecimento comercial criou uma decisão “padronizada”, utilizada
para responder a situações que ocorrem regularmente. Trata-se, portanto, de uma decisão
programada.
Gabarito: correta.
2. (CESPE - IPHAN – Analista – 2018)
Decisões operacionais dão o suporte necessário às decisões estratégicas, provendo a ligação

necessária entre o estratégico e o tático.
Comentários:
Decisões táticas dão o suporte necessário às decisões estratégicas, provendo a ligação necessária
entre o estratégico e o operacional.
Gabarito: errada.
3. (CESPE - EMAP – Analista – 2018)
O processo decisório é composto de duas etapas: definição e diagnóstico do problema e

desenho da solução.
Comentários:
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Conforme vimos, existem diversas “visões” diferentes sobre as etapas do processo decisório.
Contudo, nenhuma delas é composta apenas por duas etapas.
Gabarito: errada.
4. (CESPE - STJ – Analista Judiciário – 2018)
No caso das decisões programadas, tomam-se por base julgamentos pessoais, uma vez que
essas decisões são demandadas em condições nas quais o ambiente é estático, com um alto
grau de certeza.
Comentários:
As decisões programadas são aquelas decisões “padronizadas”. Tratam-se de decisões impessoais.

Ou seja, esse tipo de decisão “limita” a liberdade dos indivíduos para decidirem (em outras
palavras, as decisões programadas limitam ou excluem as “alternativas” que as pessoas podem
escolher em uma decisão). Assim, quando determinado tipo de situação ocorre, o tomador de
decisão já sabe exatamente como deve decidir.
De fato, as decisões programadas são utilizadas para situações de certeza e previsibilidade, e são
indicadas para ambientes estáveis (estáticos).
Portanto, a assertiva peca ao dizer julgamentos “pessoais”. Trata-se de um processo de julgamento

impessoal.
Gabarito: errada.
Decisões não programadas costumam caracterizar-se pelo risco e pela incerteza, razão por que
demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor.
Comentários:
Isso mesmo! As decisões não programadas são decisões mais “complexas”, utilizadas para
responder a situações “excepcionais” (que não ocorrem regularmente). São utilizadas para
situações de maior risco, incerteza e imprevisibilidade, em que existem dados (informações)
inadequados e insuficientes.
Esse tipo de decisão exige uma maior capacidade de análise por parte do gestor e envolve a
criatividade, inovação e improvisação.
Gabarito: correta.
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Decisões táticas ou administrativas são relacionadas às tarefas, aos funcionários e às atividades

cotidianas de operação de uma organização.
Comentários:
São as decisões operacionais que são relacionadas às tarefas e às atividades cotidianas de

operação de uma organização.
Gabarito: errada.
7. (CESPE – MPE-PI – Técnico Ministerial – 2018)
Caso uma interpretação equivocada possa ocasionar problemas para a administração em um

órgão público, será conveniente, para maior controle, que a decisão a respeito do equívoco seja
centralizada.
Comentários:
Isso mesmo!
Uma das vantagens da centralização das decisões é que é mais fácil de controlar os resultados
organizacionais, pois somente o chefe tem o poder de decidir (então esse controle é feito mais de
“perto”). As decisões centralizadas são mais “uniformes” (portanto, a chance de haver alguma
interpretação equivocada é bem menor do que se a decisão fosse descentralizada).
À vista disso, no caso trazido pela assertiva, é mais conveniente e indicado que a decisão seja
centralizada.
Gabarito: correta.
8. (CESPE – STJ – Técnico Judiciário – 2018)
Decisões do gestor que envolvam departamentos internos da organização são denominadas

decisões operacionais.
Comentários:

decisões táticas.
Gabarito: errada.
9. (CESPE - STM – Técnico Judiciário – 2018)
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Decisões do tipo não programadas, também chamadas de problemas intratáveis, devem ser
deixadas a cargo de subordinados, uma vez que a liderança organizacional não dispõe de tempo
necessário para a solução desse tipo de problema.
Comentários:
Nada disso!
As decisões não programadas são decisões mais complexas, utilizadas para resolver problemas
mais “difíceis” (são difíceis, mas são “tratáveis”).
Normalmente, as decisões não programadas, por serem mais complexas e exigirem uma maior
capacidade de análise por parte do gestor (envolvendo a criatividade, inovação e improvisação),
costumam ser “centralizadas” nos gestores da organização e predominam no nível estratégico das
organizações.
Gabarito: errada.
A gestão do risco associado à tomada de decisão se baseia no nível de informação disponível

sobre a probabilidade de ocorrência de eventos futuros, a partir do qual gestores distintos
podem tomar decisões diferentes.
Comentários:
Isso mesmo! Em ambientes de risco o tomador de decisão tem informações que lhe dão condições
apenas de ter uma “ideia” dos resultados de suas escolhas. Ou seja, o tomador de decisões
consegue apenas calcular as probabilidades dos resultados das alternativas que ele tem disponível
para resolver o problema.
Gabarito: correta.
As decisões que envolvem condições estáticas e dados repetitivos são conhecidas como
programadas.
Comentários:
De fato, as decisões programadas são aquelas que envolvem condições estáticas (ambientes
estáveis), utilizadas para situações de certeza e previsibilidade, em que existem dados
(informações) adequados e suficientes. São decisões rotineiras e repetitivas.
Gabarito: correta.
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12. (CESPE – FUNPRESP-EXE – Analista – 2016)
Não há processo decisório quando as decisões de uma organização são tomadas em variados
níveis hierárquicos.
Comentários:
Nada disso!
O processo de tomada de decisões ocorre em todos os níveis hierárquicos.
Nesse sentido, podem existir decisões que permeiem todos os níveis hierárquicos. Ou seja, pode
haver um problema que dependa de uma “sequência” de decisões, as quais devem ser tomadas
por gestores que estão distribuídos entre os diversos níveis hierárquicos.
Nesse caso, o processo de tomada de decisões tende a ser mais “lento”, pois passará por diversos
tomadores de decisões, distribuídos em diversos níveis hierárquicos da organização.
Gabarito: errada.
13. (CESPE – Telebrás – Analista Superior – 2015)
Apesar de as decisões programadas resolverem problemas organizacionais que já foram

enfrentados e solucionados anteriormente, é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e
escolher o curso de ação mais indicado sempre que um novo problema ocorrer.
Comentários:
Nada disso!
As decisões programadas são aquelas decisões “padronizadas”. Ou seja, elas já fazem parte do
“acervo de decisões” da organização.
Portanto, assim que surge algum problema cotidiano e repetitivo, o tomador de decisões não
precisa fazer o diagnóstico, nem criar alternativas e nem escolher um curso de ação mais
adequado. Afinal, quando determinado tipo de situação ocorre (situação cotidiana e repetitiva,
para a qual já existe uma “decisão programada”), o tomador de decisão já sabe exatamente como
deve decidir (já tem uma decisão “padronizada” para aquele tipo de situação ou problema).
Gabarito: errada.
14. (CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2015)
No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao

sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior.
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Comentários:
De fato, o modelo da racionalidade limitada parte do princípio de que o indivíduo tem uma
capacidade limitada de processar informações. Portanto, é impossível assimilar, e compreender
todos os dados necessários para maximizar os resultados da decisão. Em outras palavras, cada
indivíduo tem uma capacidade diferente de processar as informações (alguns indivíduos tem uma
capacidade maior, enquanto outros tem uma menor capacidade).
Assim, o indivíduo busca reduzir os problemas e as informações a um nível em que consiga

entender e processar.
Gabarito: correta.
O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos teóricos e à

experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comunicação de diretrizes e das
especificações que devem ser cumpridas, bem como da determinação de prazos, que, se forem
exíguos, podem aumentar o risco de uma decisão abreviada.
Comentários:
Isso mesmo! O sucesso em uma tomada de decisão depende de vários fatores. Dentre eles: os
conhecimentos teóricos sobre o assunto a ser decidido, a experiencia do tomador de decisão, uma
boa comunicação das diretrizes e objetivos organizacionais, os recursos disponíveis e o prazo
disponível para a tomada da decisão.
Gabarito: correta.
16. (CESPE – FUB – Relação Públicas – 2015)
A maioria das decisões tomadas nas organizações segue o modelo racional ou de racionalidade.
Comentários:
Nada disso!
Conforme vimos, o modelo racional não é condizente com a realidade do dia a dia, tendo em
vista que, na maior parte das vezes, os indivíduos não possuem todas as informações possíveis
sobre o assunto a ser decidido, bem como não têm a capacidade de identificar todas as opções
relevantes (cursos de ação) de forma imparcial.
Sendo assim, os gestores acabam aceitando e se “satisfazendo” com a primeira decisão

“satisfatória” (razoável) que encontram. O tomador decisões não avalia todas as alternativas
possíveis, mas apenas algumas dessas alternativas.
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Ou seja, ao invés de buscarem pela decisão “ótima” e pela maximização dos resultados
(características do modelo racional), eles procuram decisões “satisfatórias” (razoáveis) e
maximização dos recursos.
Gabarito: errada.
17. (CESPE – TRE-GO – Analista Judiciário – 2015)
O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informações

consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma totalmente imparcial.
Comentários:
Isso mesmo!
O modelo racional parte dos seguintes pressupostos:
-O tomador de decisões tem o objetivo claro;
-O problema é bem diagnosticado e definido e as alternativas e critérios de decisão são

conhecidos e bem definidos;
-O tomador de decisões tem todas as informações possíveis sobre o assunto a ser decidido
e as informações são confiáveis, precisas e mensuráveis (em outras palavras, as
informações são “perfeitas”);
-O tomador de decisões é capaz de identificar todas as opções relevantes (cursos de ação)

de forma imparcial e racional (utilizando a “razão”); e
-O tomador de decisões é capaz de escolher a opção que maximiza os resultados.
Gabarito: correta.
18. (CESPE – MI – Administrador – 2013)
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da empresa, pois resolvem

problemas que já tenham sido enfrentados antes e que se apresentem da mesma maneira.
Assim, não é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e escolher um curso de ação
original.
Comentários:
Assertiva perfeita! As decisões programadas são aquelas decisões “padronizadas”. Ou seja, elas já
fazem parte do “acervo de decisões” da organização.
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Portanto, assim que surge algum problema cotidiano e repetitivo, o tomador de decisões não
precisa fazer o diagnóstico, nem criar alternativas e nem escolher um curso de ação mais
adequado. Afinal, quando determinado tipo de situação ocorre (situação cotidiana e repetitiva,
para a qual já existe uma “decisão programada”), o tomador de decisão já sabe exatamente como
deve decidir (já tem uma decisão “padronizada” para aquele tipo de situação ou problema).
Gabarito: correta.
19. (FCC – Prefeitura de Recife-PE – Analista – 2019)
Suponha que um gestor que tenha acabado de assumir função de direção de um hospital
municipal tenha se defrontado com a ocorrência de atraso na entrega de medicamentos pelo
fornecedor responsável. Foi informado pelo seus subordinados que se trata de um problema
recorrente, para o qual já existe, inclusive, um protocolo de atuação, com a utilização de
estoque reserva e providências subsequentes para regularização do fornecimento. Nesse
sentido, referido gestor tomou as decisões necessárias seguindo o referido protocolo. Do ponto
de vista do processo decisório, pode-se dizer que o mesmo envolveu decisões que a literatura
denomina
a) preditivas, atuando sobre a cadeia de ações geradora do problema
b) não-programadas, assim consideradas as decisões que precisam ser tomadas de forma

imediata.
c) reativas, que são aquelas mais apropriadas para problemas ordinários e recorrentes.
d) interativas, com o enfrentamento das causas dos problemas.
e) programadas, pois se valeu do acervo de soluções disponível na organização.
Comentários:
O enunciado traz um exemplo de decisão programada.
Perceba que se trata de um problema recorrente (cotidiano), para o qual já existe um protocolo de
atuação (ou seja, já existem decisões padronizadas para o tipo de situação enfrentada). O gestor
utilizou o “acervo de decisões” do hospital para resolver o problema.
Suponha que um gestor público, ao ser alçado à condição de gerente de um importante projeto,
tenha se defrontado com diversas situações que demandavam a tomada de decisões. Em alguns
casos, foram adotadas decisões do tipo que a literatura denomina de “programadas”, as quais
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a) são apropriadas para situações rotineiramente enfrentadas pela organização e que já

possuem um acervo de soluções aplicáveis.
b) se aplicam apenas a situações envolvendo ações estratégicas, integrantes do planejamento

programado pela organização.
c) são aplicadas de acordo com um processo cognitivo complexo, envolvendo a desconstrução

do problema para a escolha da solução que melhor se adequa aos seus elementos constitutivos.
d) somente são pertinentes para problemas que envolvam sistemas de dados ou tecnologia da
informação, pois envolvem a aplicação de fórmulas ou algoritmos.
e) prescindem da atuação do gestor, sendo adotadas pelos próprios integrantes da equipe a

partir de parâmetros pré-determinados no escopo do projeto.
Comentários:
As decisões programadas as decisões rotineiras e repetitivas, utilizadas para resolver problemas

cotidianos (situações rotineiras). Ou seja, são decisões “padronizadas” (ou seja, já existe um
“acervo de soluções” para determinada situação), utilizadas para responder a situações que
ocorrem regularmente.
21. (FCC – TRT-15a Região – Analista Judiciário – 2018)
Entre os diferentes tipos de decisões tomadas no âmbito de uma organização, existem aquelas
classificadas pela literatura como “não programadas”, aplicáveis a situações
a) vivenciadas no dia a dia da organização, mas que demandam, para sua solução, a adoção de
um processo intuitivo.
b) não rotineiras, cuja resolução não é viável com a mera utilização do acervo de soluções
disponíveis na organização.
c) que não comportam uma solução individual, demandando um processo coletivo de

construção de consenso.
d) de grande impacto, porém que comportam solução com base em procedimentos

sistematizados e já utilizados no âmbito da organização.
e) exógenas à organização e que demandam, para sua solução, da intervenção de um agente

externo.
Comentários:
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As decisões não programadas são aquelas decisões novas e não repetitivas, utilizadas para resolver
problemas não rotineiros. Ou seja, são decisões mais “complexas”, utilizadas para responder a
situações “excepcionais” (que não ocorrem regularmente).
As decisões não programadas são utilizadas quando as respostas “padronizadas” (ou seja, as
decisões programadas) não funcionam bem para o tipo de situação enfrentada.
22. (FGV – COMPESA – Analista de Gestão – 2018)
No decorrer de uma partida de futebol, existem momentos em que um jogador precisa tomar
decisões complexas, que exigem o uso de intuição e criatividade, como escolher entre o drible
ou o chute a gol.
Conforme os estudos sobre processo decisório, essa escolha representa um tipo de decisão
a) desconstrutiva.
b) aleatória.
c) não programada.
d) genérica.
e) de alto risco.
Comentários:
O enunciado da questão trouxe um exemplo de decisão não programada. Ou seja, um tipo de

decisão mais complexa, que envolve criatividade, inovação e improvisação.
23. (FGV – Câmara de Salvador – Assistente Legislativo – 2018 - ADAPTADA)
Um órgão público vem revendo suas práticas e políticas de gestão, de forma a promover a
descentralização da tomada de decisão nas áreas funcionais. A descentralização apresenta
vantagens e desvantagens.
Entre as vantagens da descentralização, pode(m)-se apontar:
a) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização;
b) eliminação de esforços duplicados, reduzindo custos operacionais;
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Aula 08
c) maior uniformidade nas decisões e nos procedimentos;
d) maior agilidade e flexibilidade na tomada de decisões.
Comentários:
Letra A: errada. São as decisões centralizadas que tem como vantagem serem mais alinhadas e
consistentes com os objetivos organizacionais.
Letra B: errada. Uma das desvantagens da descentralização das decisões é exatamente a

“duplicação dos esforços” e o aumento dos custos operacionais, por exigir melhores treinamentos
e salários para os gestores dos níveis mais baixos.
Letra C: errada. Uma das desvantagens da descentralização é que as decisões descentralizadas são
menos uniformes.
Letra D: correta. Isso mesmo! Decisões descentralizadas são mais rápidas e flexíveis.
A prefeitura do Município de Ferreira Bezerra pretende transferir as decisões relacionadas à

educação para o topo da própria Prefeitura, ou seja, irá centralizar tais decisões.
Um dos pontos fortes da centralização das decisões é:
a) foco maior nas condições locais;
b) disponibilidade maior de tempo dos gestores de topo para outras funções;
c) decisão mais distanciada dos fatos locais e das circunstâncias;
d) processo decisório mais consistente com os objetivos globais da organização;
e) participação maior dos empregados operacionais nas decisões.
Comentários:
Letra A: errada. Essa é uma vantagem da descentralização das decisões.
Letra B: errada. Essa é uma vantagem da descentralização das decisões.
Letra C: errada. Essa é uma desvantagem da centralização das decisões.
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Aula 08
Letra D: correta. A assertiva trouxe, corretamente, uma das vantagens da centralização das
decisões.
Letra E: errada. Essa é uma vantagem da descentralização das decisões.
Em um escritório, um assistente administrativo recebeu um lote de material danificado. Na

dúvida sobre como proceder, o assistente recorreu às normas organizacionais e seguiu as
orientações para devolução do material.
A situação ilustrada retrata uma decisão conhecida em administração como:
a) programada;
b) não programada;
c) intuitiva;
d) analítica;
e) heurística.
Comentários:
Perceba que o assistente administrativo recorreu ao “acervo de soluções” da organização. Ou seja,

se baseou nas decisões “padronizadas”. Trata-se, portanto, de um exemplo de decisão
programada.
Questões sobre Ferramentas de Auxílio ao Processo Decisório

26. (CESPE – EMAP – Analista Portuário – 2018)
O uso da técnica Delphi é adequado caso uma organização queira evitar que líderes influenciem
de forma inadequada outros participantes no processo de identificação de riscos.
Comentários:
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Aula 08
Isso mesmo! A Técnica Delphi é uma ferramenta de tomada de decisões em grupo. Nessa técnica,
questionários são enviados a um grupo de “especialistas” na área da decisão a ser tomada. Ou
seja, os membros não se reúnem fisicamente.
O objetivo é que nenhum dos membros seja “influenciado” com a ideia de outro membro. Em
outras palavras, busca-se evitar que os membros sejam influenciados com as ideias de outros
membros.
Gabarito: correta.
27. (CESPE – TCE-PE – Analista de Gestão – 2017)
O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta utilizada para identificar relações de causa e efeito
apenas em processos administrativos.
Comentários:
O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta utilizada para identificar relações de causa e efeito em
diversas situações (e não “apenas em processos administrativos”, conforme a questão afirmou).
Gabarito: errada.
28. (CESPE – SEDF – Técnico – 2017)
O diagrama de Pareto sugere atenção aos elementos críticos do processo, pressupondo que
poucas causas são responsáveis pela maior parte dos problemas.
Comentários:
De fato, a ideia do Diagrama de Pareto é que “poucas” causas significativas (20%) geram a maior
parte dos problemas (80%); enquanto que “muitas” causas insignificantes (80%) geram a menor
parte dos problemas (20%). Em outras palavras, “poucas causas são responsáveis pela maior parte
dos problemas”.
Assim, o gestor deve buscar identificar e priorizar a resolução dessas causas significativas (20%).
Gabarito: correta.
29. (CESPE – FUB – Administrador – 2015)
Uma instituição de ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de satisfação nas
seguintes categorias, divididas em subcategorias: qualidade do ensino, das instalações, do
atendimento administrativo e do projeto pedagógico. Devido ao alto grau de insatisfação
apresentado nos resultados de várias categorias, a instituição resolveu investir na melhoria do
índice de satisfação, por meio de ações de gestão da qualidade.
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Aula 08
Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a seguir.
A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das diversas categorias
pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de Peixe.
Comentários:
Isso mesmo! O Diagrama de Ishikawa permite ao gestor “visualizar” e “entender” quais são as
causas que estão gerando determinados efeitos (problemas), de acordo com os “grupos” de
diferentes categorias.
Gabarito: correta.
Caso deseje identificar as subcategorias com maiores índices de insatisfação para,

posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a
instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de análise, de Pareto
Comentários:
Isso mesmo! O Diagrama de Pareto, é uma ferramenta que pode ser utilizada pelos tomadores de
decisão para identificar quais são as causas prioritárias (ou seja, quais as “causas” que geram
maiores “problemas”). Assim, o gestor pode priorizar suas ações corretivas nas causas mais
relevantes.
Gabarito: correta.
31. (FCC – SEGEP-MA – Analista – 2018)
A técnica de brainstorm é comumente utilizada durante o processo racional de tomada de

decisão na fase de
a) definir o problema.
b) criar alternativas.
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Aula 08
c) avaliar e selecionar as alternativas.
d) implementar e monitorar a decisão.
e) examinar a situação.
Comentários:
O Brainstorming é uma ferramenta utilizada com o objetivo de criar alternativas criativas para
solução de problemas ou para o aproveitamento de oportunidades.
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Aula 08
LISTA DE QUESTÕES
1. (CESPE - MPU – Técnico do MPU – 2018)
Situação hipotética: Um estabelecimento comercial decidiu sempre negar atendimento a

qualquer cliente que não apresente documento de identidade no ato de pagamento com cartão
de crédito. Assertiva: O estabelecimento comercial está adotando uma decisão programada.
2. (CESPE - IPHAN – Analista – 2018)
Decisões operacionais dão o suporte necessário às decisões estratégicas, provendo a ligação

necessária entre o estratégico e o tático.
3. (CESPE - EMAP – Analista – 2018)
O processo decisório é composto de duas etapas: definição e diagnóstico do problema e

desenho da solução.
No caso das decisões programadas, tomam-se por base julgamentos pessoais, uma vez que
essas decisões são demandadas em condições nas quais o ambiente é estático, com um alto
grau de certeza.
Decisões não programadas costumam caracterizar-se pelo risco e pela incerteza, razão por que
demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor.
Decisões táticas ou administrativas são relacionadas às tarefas, aos funcionários e às atividades

cotidianas de operação de uma organização.
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Caso uma interpretação equivocada possa ocasionar problemas para a administração em um

órgão público, será conveniente, para maior controle, que a decisão a respeito do equívoco seja
centralizada.

decisões operacionais.
Decisões do tipo não programadas, também chamadas de problemas intratáveis, devem ser
deixadas a cargo de subordinados, uma vez que a liderança organizacional não dispõe de tempo
necessário para a solução desse tipo de problema.
A gestão do risco associado à tomada de decisão se baseia no nível de informação disponível

sobre a probabilidade de ocorrência de eventos futuros, a partir do qual gestores distintos
podem tomar decisões diferentes.
As decisões que envolvem condições estáticas e dados repetitivos são conhecidas como
programadas.
12. (CESPE – FUNPRESP-EXE – Analista – 2016)
Não há processo decisório quando as decisões de uma organização são tomadas em variados
níveis hierárquicos.
13. (CESPE – Telebrás – Analista Superior – 2015)
Apesar de as decisões programadas resolverem problemas organizacionais que já foram

enfrentados e solucionados anteriormente, é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e
escolher o curso de ação mais indicado sempre que um novo problema ocorrer.
No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao

sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior.
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Aula 08
O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos teóricos e à

experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comunicação de diretrizes e das
especificações que devem ser cumpridas, bem como da determinação de prazos, que, se forem
exíguos, podem aumentar o risco de uma decisão abreviada.
16. (CESPE – FUB – Relação Públicas – 2015)
A maioria das decisões tomadas nas organizações segue o modelo racional ou de racionalidade.
17. (CESPE – TRE-GO – Analista Judiciário – 2015)
O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informações

consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma totalmente imparcial.
18. (CESPE – MI – Administrador – 2013)
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da empresa, pois resolvem

problemas que já tenham sido enfrentados antes e que se apresentem da mesma maneira.
Assim, não é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e escolher um curso de ação
original.
Suponha que um gestor que tenha acabado de assumir função de direção de um hospital
municipal tenha se defrontado com a ocorrência de atraso na entrega de medicamentos pelo
fornecedor responsável. Foi informado pelo seus subordinados que se trata de um problema
recorrente, para o qual já existe, inclusive, um protocolo de atuação, com a utilização de
estoque reserva e providências subsequentes para regularização do fornecimento. Nesse
sentido, referido gestor tomou as decisões necessárias seguindo o referido protocolo. Do ponto
de vista do processo decisório, pode-se dizer que o mesmo envolveu decisões que a literatura
denomina
a) preditivas, atuando sobre a cadeia de ações geradora do problema
b) não-programadas, assim consideradas as decisões que precisam ser tomadas de forma

imediata.
c) reativas, que são aquelas mais apropriadas para problemas ordinários e recorrentes.
d) interativas, com o enfrentamento das causas dos problemas.
e) programadas, pois se valeu do acervo de soluções disponível na organização.
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Suponha que um gestor público, ao ser alçado à condição de gerente de um importante projeto,
tenha se defrontado com diversas situações que demandavam a tomada de decisões. Em alguns
casos, foram adotadas decisões do tipo que a literatura denomina de “programadas”, as quais
a) são apropriadas para situações rotineiramente enfrentadas pela organização e que já

possuem um acervo de soluções aplicáveis.
b) se aplicam apenas a situações envolvendo ações estratégicas, integrantes do planejamento

programado pela organização.
c) são aplicadas de acordo com um processo cognitivo complexo, envolvendo a desconstrução

do problema para a escolha da solução que melhor se adequa aos seus elementos constitutivos.
d) somente são pertinentes para problemas que envolvam sistemas de dados ou tecnologia da
informação, pois envolvem a aplicação de fórmulas ou algoritmos.
e) prescindem da atuação do gestor, sendo adotadas pelos próprios integrantes da equipe a

partir de parâmetros pré-determinados no escopo do projeto.
21. (FCC – TRT-15a Região – Analista Judiciário – 2018)
Entre os diferentes tipos de decisões tomadas no âmbito de uma organização, existem aquelas
classificadas pela literatura como “não programadas”, aplicáveis a situações
a) vivenciadas no dia a dia da organização, mas que demandam, para sua solução, a adoção de
um processo intuitivo.
b) não rotineiras, cuja resolução não é viável com a mera utilização do acervo de soluções
disponíveis na organização.
c) que não comportam uma solução individual, demandando um processo coletivo de

construção de consenso.
d) de grande impacto, porém que comportam solução com base em procedimentos

sistematizados e já utilizados no âmbito da organização.
e) exógenas à organização e que demandam, para sua solução, da intervenção de um agente

externo.
22. (FGV – COMPESA – Analista de Gestão – 2018)
No decorrer de uma partida de futebol, existem momentos em que um jogador precisa tomar
decisões complexas, que exigem o uso de intuição e criatividade, como escolher entre o drible
ou o chute a gol.
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Conforme os estudos sobre processo decisório, essa escolha representa um tipo de decisão
a) desconstrutiva.
b) aleatória.
c) não programada.
d) genérica.
e) de alto risco.
Um órgão público vem revendo suas práticas e políticas de gestão, de forma a promover a
descentralização da tomada de decisão nas áreas funcionais. A descentralização apresenta
vantagens e desvantagens.
Entre as vantagens da descentralização, pode(m)-se apontar:
a) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização;
b) eliminação de esforços duplicados, reduzindo custos operacionais;
c) maior uniformidade nas decisões e nos procedimentos;
d) maior agilidade e flexibilidade na tomada de decisões.
A prefeitura do Município de Ferreira Bezerra pretende transferir as decisões relacionadas à

educação para o topo da própria Prefeitura, ou seja, irá centralizar tais decisões.
Um dos pontos fortes da centralização das decisões é:
a) foco maior nas condições locais;
b) disponibilidade maior de tempo dos gestores de topo para outras funções;
c) decisão mais distanciada dos fatos locais e das circunstâncias;
d) processo decisório mais consistente com os objetivos globais da organização;
e) participação maior dos empregados operacionais nas decisões.
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Em um escritório, um assistente administrativo recebeu um lote de material danificado. Na

dúvida sobre como proceder, o assistente recorreu às normas organizacionais e seguiu as
orientações para devolução do material.
A situação ilustrada retrata uma decisão conhecida em administração como:
a) programada;
b) não programada;
c) intuitiva;
d) analítica;
e) heurística.
Questões sobre Ferramentas de Auxílio ao Processo Decisório

26. (CESPE – EMAP – Analista Portuário – 2018)
O uso da técnica Delphi é adequado caso uma organização queira evitar que líderes influenciem
de forma inadequada outros participantes no processo de identificação de riscos.
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A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das diversas categorias
pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de Peixe.
Caso deseje identificar as subcategorias com maiores índices de insatisfação para,

posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a
instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de análise, de Pareto
31. (FCC – SEGEP-MA – Analista – 2018)
A técnica de brainstorm é comumente utilizada durante o processo racional de tomada de

decisão na fase de
a) definir o problema.
b) criar alternativas.
c) avaliar e selecionar as alternativas.
d) implementar e monitorar a decisão.
e) examinar a situação.
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Aula 08
GABARITO
2. ERRADA 13. ERRADA 24. Letra D
8. ERRADA 19. Letra E 30. CORRETA
9. ERRADA 20. Letra A 31. Letra B
10. CORRETA 21. Letra B
11. CORRETA 22. Letra C
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Aula 08
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo,
Manole: 2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em

administração, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole:

2014.
COSTA, Aline Fróes Almeida. O processo de tomada de decisão: a cognição e a experiência

decisória de executivos de uma empresa do setor elétrico brasileiro. Dissertação de Mestrado.
Universidade Federal da Bahia, Salvador: 2008. Disponível em:
https://repositorio.ufba.br/ri/bitstream/ri/7797/1/77777.pdf
DAFT, Richard L. Organizações: Teorias e Projetos, 11ª edição. São Paulo, Cengage Learning: 2014
MACEDO, M. A. S. OLIVEIRA, M. A. ALYRIO R. D., ANDRADE, R. O. B. Heurísticas e Vieses de

Decisão: a Racionalidade Limitada no Processo Decisório.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2011
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à

revolução digital, 8ª edição. São Paulo, Atlas: 2018.
ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem resolve problemas aprende? a contribuição do método de

análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertação de Mestrado
em Administração. PUC-MG, Belo Horizonte: 2008.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional / Tradução Técnica: Reynaldo Cavalheiro

Marcondes, 11ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2005.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria
e prática no contexto brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson
Prentice Hall: 2010.
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Aula 09 (Apenas em
PDF)
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
13 de Julho de 2022

Stefan Fantini
Aula 09 (Apenas em PDF)
GESTÃO DE PROCESSOS.
Sumário
Gestão de Processos .................................................................................................................. 5
1 - Conceitos Introdutórios ............................................................................................................... 5
1.1 - Estrutura dos Processos ........................................................................................................ 7
1.2 – Gestão DE Processos x Gestão POR Processos ................................................................... 8
1.3 – Origem da Gestão por Processos ......................................................................................... 9
1.4 – Gestão Funcional (tradicional) x Gestão por Processos..................................................... 14
1.5 – O Guia BPM CBOK .............................................................................................................. 14
Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK (versão 3.0) .................................................... 16
Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK (versão 4.0).................................................... 18
Conceitos Importantes do Guia BPM CBOK .......................................................................... 21
1.6 – Rotinas Administrativas...................................................................................................... 22
2 – Gestor de Processos .................................................................................................................. 22
3 – Tipos de Processos .................................................................................................................... 24
3.1 – Processos Primários x Processos Secundários x Processos Gerenciais ............................. 24
3.2 – Processos de Negócio x Processos Organizacionais x Processos Gerenciais ................... 26
3.3 – Processos Primários x Processos de Suporte ..................................................................... 27
3.4 – Processos Horizontais x Processos Verticais ..................................................................... 27
4 – Níveis de Detalhamento dos Processos ................................................................................... 28
5 – Ciclo de Gerenciamento de Processos (Ciclo de Vida dos Processos) ..................................... 31
5.1 – Ciclo de Vida de Gerenciamento de Processos (Guia BPM CBOK) ................................... 31
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5.2 – Ciclo de Vida de Gerenciamento de Processos (Guia BPM CBOK – versão 4.0) ............... 33
6 – Mapeamento e Modelagem de Processos ............................................................................... 35
6.1 – Vantagens de Realizar o Mapeamento e a Modelagem dos Processos ............................ 37
6.2 – Técnicas de Mapeamento e Modelagem de Processos .................................................... 37
Fluxograma ............................................................................................................................. 38
Business Process Modal and Notation (BPMN) ..................................................................... 46
Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishikawa).............................................................. 46
7 – Melhoria dos Processos ............................................................................................................. 48
7.1 – Ciclo PDCA........................................................................................................................... 48
7.2 – Seis Sigma ........................................................................................................................... 49
7.3 – Benchmarking ..................................................................................................................... 50
7.4 – Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP) ....................................................... 50
7.5 - Brainstorming ...................................................................................................................... 52
8 – Redesenho de Processos........................................................................................................... 53
9 – Reegenharia .............................................................................................................................. 53
10 – Processos e Certificação ISO 9000 .......................................................................................... 54
Gabarito ................................................................................................................................... 89
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Stefan Fantini

“Gestão de Processos”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
Stefan Fantini
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t.me/admconcursos
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GESTÃO DE PROCESSOS
1 - Conceitos Introdutórios
Antes de tudo, precisamos entender o que é um processo. No seu dia a dia, meu amigo, você
executa diversos processos. Imagine que você vá fazer um churrasco na sua casa. Primeiro, você
tem de ir até o açougue comprar as carnes. Depois, você vai ao mercado comprar as bebidas.
Chegando em casa, você coloca as bebidas na geladeira, faz o arroz, a farofa, o vinagrete e
tempera a carne. Na sequência, você monta uma mesa bem bonita, com a sua louça preferida.
Quando os convidados chegam, você coloca as carnes na churrasqueira. Quando a carne fica
pronta, você serve todas as comidas que preparou aos seus convidados.
Perceba que você executou diversas atividades (comprou carnes, fez o arroz, colocou as bebidas
na geladeira, colocou as carnes na churrasqueira, etc.) em uma sequência lógica, para entregar um
resultado “final” (uma bela refeição – churrasco) aos seus convidados.
Isso é um processo, meu amigo! Veja que as atividades são estruturadas de maneira sequencial e
lógica (ou seja, você deve comprar a carne, antes de colocá-la na churrasqueira; da mesma forma,
você deve assar a carne, antes de servir aos convidados).
De acordo com Lewin1 “processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais
espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.”
Davenport2, por sua vez, explica que o processo é uma ordenação específica de atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com início e fim, e com entradas (inputs) e saídas (outputs)
claramente definidas. De acordo com o autor, um processo é uma “estrutura para a ação”.
LEITURA
OBRIGATÓRIA!
Vejamos, a seguir, mais alguns conceitos de processo na visão de renomados autores.
Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou

máquinas para alcançar um ou mais resultados.3
1
LEWIN (1952) apud CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística, 9ª edição. São Paulo, Atlas: 2017. p.289
2 DAVENPORT, T. H. Process Innovation: Reengineering Wrok trough Information Technology. Harvard Business School Press, 1992.
3
Association of Business Process Managemente Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio
Corpo Comum de Conhecimento. Versão 3.0, 2013. p.35
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Stefan Fantini
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma

insumos (entradas) em produtos (saídas).4
Processo é um conjunto de atividades cuja operação conjunta produz um resultado de

valor para o cliente.5
Processo é uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo
várias funções e preenchendo as lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais,
objetivando com isto estruturar uma cadeia de agregação de valor ao cliente.6
Processo é um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si,
com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas
no plano interno e externo (dos clientes).7
Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input (entrada),

adiciona valor a ele e fornece um output (saída) a um cliente específico. O processo busca
fazer “o todo maior que a soma das partes”.8
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, sequencialmente e

logicamente estruturadas e encadeadas, por meio das quais as entradas/inputs
(insumos) são transformadas (processamento) em saídas/outputs (produtos / serviços).
Em outras palavras, um processo consiste em “dividir” o trabalho em diversas “etapas”

sequenciais e lógicas (estruturar uma cadeia de valor), com o objetivo de agregar valor
aos insumos (entradas) produzindo produtos e serviços (saídas) que atendam e
satisfaçam às necessidades de clientes internos e externos.
4
ABNT NBR ISO 9000:2005
5
HAMMER (1997) apud SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração, 5ª edição.
São Paulo, Saraiva Educação: 2018. p.24
6
RUMMLER (1995) apud SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração, 5ª edição.
São Paulo, Saraiva Educação: 2018. p.24
7
OLIVEIRA (1996) apud ARAUJO, Luis César G. Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional, 2ª edição.
São Paulo, Atlas: 2017. p. 23
8
GONÇALVES (2000b) apud ARAUJO, Luis César G. Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional, 2ª
edição. São Paulo, Atlas: 2017. p. 23
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Stefan Fantini
A cadeia de valor é um conceito criado por Michael Porter.
A cadeia de valor pode ser conceituada como as atividades físicas e tecnológicas que a empresa
desempenha para a criação de um produto final para seus clientes. Em outras palavras, é um
conjunto de atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus
produtos e serviços. Ou seja, ela demonstra todas as etapas, desde a entrada da matéria-prima e
sua transformação em produto, até a chegada deste produto ao cliente final.
A análise da cadeia de valor permite que a empresa compreenda quais as partes de suas operações
geram mais valor e quais as melhores formas para a organização implementar suas estratégias
genéricas. Trata-se do mapeamento dos fluxos mais importantes dentro da organização.
A cadeia de valor relaciona as diversas atividades estratégicas relevantes da organização e as

segmenta em atividades principais (ou primárias) e atividades de apoio (ou secundárias).
-Atividades principais (ou primarias): são aquelas relacionadas ao “caminho” completo que
um produto percorre, ou seja, vai desde a recepção da matéria-prima, fabricação do
produto, comercialização deste produto no mercado, distribuição aos clientes e, inclusive, o
serviço de pós-venda.
-Atividades de apoio (ou secundárias): são aquelas que dão suporte às atividades primárias.
1.1 - Estrutura dos Processos
O processo é estruturado da seguinte forma:
Processamento
Entradas (inputs) (processo de Saídas (outputs)
transformação)
Entradas (inputs / insumos): correspondem aos recursos utilizados, insumos, matérias-

Retroalimentação
primas, etc. Tratam-se dos elementos que serão “transformados”.
Processamento (throughput / transformação): corresponde às diversas atividades inter-

relacionadas que são realizadas com o objetivo de transformar as “entradas” (insumos) em
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Stefan Fantini
saídas (resultados). As atividades são realizadas com o objetivo de agregar valor às

“entradas”.
Vale destacar que essas atividades são interdependentes. Ou seja, as etapas dependem
umas das outras. Portanto, caso ocorra algum “problema” em uma das etapas, o resultado
final (saídas) será afetado.
Saídas (outputs / resultados): correspondem aos produtos e serviços gerados. É o resultado

final do processo.
Exemplo de um processo de produção de pizzas no setor de “montagem” de uma pizzaria:
ENTRADAS PROCESSAMENTO SAÍDAS
Insumos
Colocar o Retirar do Produto
água, farinha, Preparar a Abrir a Colocar o Colocar no
Molho de Forno e
sal, molho de massa massa Queijo Forno PIZZA
Tomate Embalar
tomate, queijo
1.2 – Gestão DE Processos x Gestão POR Processos
Muitos autores utilizam os termos “Gestão DE Processos” e “Gestão POR Processos” como
sinônimos. Normalmente, as bancas também costumam tratar esses termos como sinônimos.
Contudo, alguns autores fazem diferenciação entre esses termos. E, se a banca cobrar essa
diferença, é necessário que você conheça as características e pontos-chave que distinguem esses
dois termos. Vejamos:
Gestão DE Processos: Trata-se do gerenciamento de processos específicos da organização.

Ou seja, consiste em aplicar técnicas e ferramentas de planejamento e controle sobre
determinados processos organizacionais, com o objetivo de aprimorar (melhorar) esses
processos. Em outras palavras, consiste em gerenciar o próprio processo. Pode-se dizer que
é um “tipo de gestão” que busca entender os processos que são gerenciados pela
organização.
Por exemplo: aplicar técnicas de gestão para aprimorar o processo de produção de pizzas
no setor de “montagem” de uma pizzaria.
Gestão POR Processos: Trata-se de um conceito muito mais abrangente. Consiste em uma
forma diferenciada de gerenciar a organização, baseada nos diversos processos
organizacionais e no inter-relacionamento e integração entre esses processos, com foco no
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Stefan Fantini
atendimento e satisfação das necessidades dos clientes. Ou seja, leva em consideração os

processos de trabalho (fluxos de trabalho), a inter-relação entre esses processos, bem como
interdependência entre as diversas unidades organizacionais (departamentos). Em outras
palavras, significa dizer que a organização passou a ser orientada pelos seus processos.
Você somente deverá ficar atento a essa diferenciação entre “gestão DE processos” e
“gestão POR processos” se a questão da prova estiver cobrando expressamente essa
distinção entre os conceitos.
Caso contrário, você deverá aceitar e entender esses 02 termos como “sinônimos”.
1.3 – Origem da Gestão por Processos
Durante muito tempo, as organizações acreditaram que a melhor forma de aumentar a

produtividade era através da especialização do funcionário e da verticalização da estrutura
organizacional.
Sob essa ótica, as organizações deveriam agrupar suas atividades de acordo com as diversas
funções especializadas realizadas dentro da empresa. Ou seja, as atividades
“semelhantes/similares” deveriam ser agrupadas em áreas (departamentos) especializadas.
Vejamos o exemplo de uma pizzaria estruturada por funções, que utiliza a Gestão Funcional
(organização funcional / organização “tradicional”):
Diretor Geral
da Pizzaria
Gerente de Gerente de Gerente Gerente de Gerente de

Produção Compras Comercial Marketing Operações
Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Montagem Compras Atendimento Marketing Entregas
Pizzaiolos e Designer
Compras de Compras de Criação de Entregadores
Ajudantes de Telefonistas Garçons Gráfico e
Insumos Equipamentos Conteúdo e Motoboys
Cozinha Produção
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Stefan Fantini
Esse tipo de estrutura tem diversas desvantagens, tais como:
- Foco introvertido: a empresa volta-se para si mesma. Ao invés de se preocupar com o

ambiente externo, com seus produtos e serviços, e, especialmente, com seus clientes, a
empresa se preocupa apenas com o seu arranjo organizacional interno.
- Dificuldade em adaptar-se às mudanças: a “introversão” faz com que seja difícil se

adaptar às mudanças que ocorrem em um meio externo dinâmico e instável.
- Foco em “objetivos funcionais”: cada departamento passa a focar exclusivamente em seus

objetivos funcionais, “deixando de lado” os objetivos organizacionais.
- Conflito de Interesses e de Objetivos: pelo fato de cada departamento passar a focalizar

exclusivamente em seus objetivos funcionais, muitas vezes ocorrem conflitos de interesses
e de objetivos entre os diversos departamentos organizacionais.
- Superespecialização: a superespecialização impede a formação de profissionais

“generalistas”. Além disso, as pessoas ficam “bitoladas” e restritas às suas áreas de
especialização, ao invés de adotarem comportamentos sinérgicos voltados a objetivos
globais.
- Perda da visão “macro”: esse tipo de departamentalização impede que os profissionais

tenham uma visão generalista (global) da organização. Normalmente, apenas os
profissionais dos níveis mais elevados da empresa têm uma visão sistêmica e “global”.
“Stefan, você poderia dar um exemplo para ilustrar?”
Claro, meu amigo!
Imagine o caso da nossa pizzaria estruturada por funções. O departamento de Marketing só está
preocupado em atrair clientes para a pizzaria. Ou seja, o departamento de marketing não está
preocupado se o departamento de produção tem pizzaiolos e cozinheiros em número suficiente
para atender com qualidade um grande número de clientes. Isso pode fazer com que os pedidos
“demorem” para ficarem prontos, e os clientes fiquem insatisfeitos.
Isso acontece pois, para o setor de Marketing, quanto mais clientes eles conseguirem atrair para a
pizzaria (através de suas campanhas publicitárias), melhor! Para eles, atrair um grande número de
clientes é um indicativo de que seu trabalho de marketing está sendo bem desempenhado.
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Stefan Fantini
O departamento comercial, por sua vez, está focado apenas em vender o máximo possível. Ou
seja, o departamento comercial também não está preocupado se o setor de produção tem
funcionários suficientes para atender aos clientes com qualidade.
O departamento de compras, ao seu turno, só está preocupado em reduzir custos. Portanto, não
está preocupado com a qualidade dos insumos para a produção das pizzas. O objetivo é que o
custo dos insumos seja o menor possível.
Já o departamento de produção está focado em produzir! O objetivo do departamento de

produção é produzir o maior número de pizzas no menor tempo possível. O departamento de
produção não está preocupado em saber se o departamento de operações tem entregadores e
motoboys suficientes para entregarem todas as pizzas que estão sendo produzidas. Ou seja, pode
ser que as pizzas sejam produzidas e fiquem bastante tempo “aguardando” a disponibilidade de
algum entregador para serem levadas aos clientes. Isso pode fazer com que as pizzas cheguem
frias aos clientes.
Perceba que cada departamento só está preocupado com seus “próprios resultados”. Cada
departamento está focado exclusivamente em atingir seus “objetivos funcionais” (objetivos
departamentais), “deixando de lado” os objetivos organizacionais.
Portanto, ao invés de se preocupar com o ambiente externo, com seus produtos e serviços e,
especialmente, com seus clientes, a empresa estruturada por funções se preocupa apenas com o
seu arranjo organizacional interno.
Nesse sentido, Cury destaca que esse tipo de organização funcional é muito restritiva, pois 9:
-não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços destinados aos clientes;
-as funções são muito mais importantes que os clientes e os fornecedores; e
-as principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os departamentos funcionais.
Hammer & Champy10 ressaltam que “essa fragmentação dos processos e as estruturas altamente
especializadas e funcionais das empresas são insensíveis a grandes mudanças no ambiente
externo”.
Esse ambiente em que vivemos, cada vez mais dinâmico, instável, complexo e em constante
mutação, exige que as empresas se orientem ao cliente, estruturando seus processos de forma a
satisfazer às necessidades dos clientes internos e externos, envolvendo a organização como um
todo (visão horizontalizada). Em outras palavras, o ambiente exige que as empresas busquem se
9
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística, 9ª edição. São Paulo, Atlas: 2017. p.291
10
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Stefan Fantini
organizar por processos (e não por “funções”), com o objetivo de conseguirem se adaptar às
mutações e demandas ambientais e, consequentemente, atenderem às necessidades dos clientes
internos e externos.
De acordo com Nunes11, “o modelo de organização orientado por processos passou a ser
considerado como alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade
organizacional. O pressuposto foi o de que nessa forma de organização ocorresse uma eliminação
de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e
uma maior inter-relação entre os diferentes agentes da cadeia de valor (cliente, fornecedor,
executores do processo). “
O objetivo, portanto, é que as empresas busquem uma estrutura organizacional “Organizada por
Processos” (Gestão por Processos). Vejamos um exemplo desse tipo de estrutura:
Clientes
De fato, o objetivo não é romper totalmente com estrutura organizacional funcional. O que se
busca é entender, mapear e aprimorar os processos organizacionais, considerando o inter-
relacionamento entre as diversas unidades (departamentos) da organização, com o objetivo de
compatibilizar a estrutura organizacional à gestão por processos, bem como satisfazer às
necessidades dos clientes internos e externos.
Vejamos como seria a estrutura da nossa pizzaria (aquela pizzaria estruturada por funções) se ela
estivesse organizada por processos:
11
NUNES, Sirlei Maria de Souza, Avaliação da Gestão por Processos no Contexto da Política de Modernização da Administração
Fiscal do Ceará. Dissertação de Mestrado. Universidade Estadual do Ceará, 2010.
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Stefan Fantini
Diretor Geral
da Pizzaria
Clientes
Gerente de Gerente de Gerente Gerente de Gerente de

Produção Compras Comercial Marketing Operações
Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Montagem Compras Atendimento Marketing Entregas
Pizzaiolos e Designer
Compras de Compras de Criação de Entregadores
Ajudantes de Telefonistas Garçons Gráfico e
Insumos Equipamentos Conteúdo e Motoboys
Cozinha Produção
Perceba que, agora, há um inter-relacionamento entre os diversos departamentos da pizzaria. Os

diversos departamentos deixaram de estar focados apenas em suas “próprias necessidades”, e
passaram a considerar a interdependência e a inter-relação entre os departamentos (ou seja, os
departamentos passaram a considerar e entender as necessidades dos outros departamentos –
clientes internos), bem como as necessidades dos clientes externos.
Por exemplo: O departamento de produção começa a levar em consideração a quantidade de

motoboys disponíveis para realizar entregas (com o objetivo de evitar que as pizzas esfriem). O
departamento comercial, por sua vez, começa a levar em consideração o número de pizzaiolos
disponíveis (com o objetivo de evitar “demora” nos pedidos). Tudo isso com o objetivo de atender
e satisfazer às necessidades tantos dos clientes internos (demais departamentos) quanto dos
clientes externos (consumidores de pizzas).
Ou seja, as organizações que adotam a gestão por processos conhecem melhor as necessidades de
seus clientes (internos e externos), são mais ágeis, se adaptam melhor às mudanças e,
consequentemente, tornam-se mais competitivas.
A gestão por processos visa a identificar e aprimorar os processos, com o objetivo de que os
recursos (humanos, financeiros, etc.) sejam melhor utilizados.
Cury destaca que esse tipo de organização horizontal (sistêmica), que utiliza a gestão por
processos12:
-permite à organização visualizar a forma como o trabalho é realmente feito

por processos (que cortam as fronteiras organizacionais).
-mostra os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são
produzidos produtos e serviços.
12
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1.4 – Gestão Funcional (tradicional) x Gestão por Processos
Sordi consolida muito bem as principais diferenças entre a gestão funcional e a gestão por
processos13:
Características Analisadas Gestão Funcional Gestão por Processos

Agrupadas junto aos seus pares em áreas Times de processos envolvendo diferentes
Alocação de pessoas
funcionais perfis e habilidades
Fortalece a individualidade dando
Tarefas executadas sob rígida supervisão
Autonomia operacional autoridade para tomada de decisões. A
hierárquica
supervisão hierárquica é flexibilizada.
Centrada no desempenho funcional do Centrada nos resultados do processo de
Avaliação de desempenho
indivíduo negócio
Forte supervisão de níveis hierárquicos Fundamentada na negociação e
Cadeia de comando
superpostos colaboração
Voltada ao ajuste da função que Dirigida às múltiplas competências da
Capacitação dos indivíduos
desempenham/especialização multifuncionalidade requerida
Escala de valores da Metas exclusivas de áreas geram Comunicação e transparência no trabalho
organização desconfiança e competição entre elas gerando clima de colaboração mútua
Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes de
Estrutura organizacional
departamentalização/vertical processos/horizontal
Visão integrada do processo de forma a
Foco no desempenho de trabalhos
Medidas de desempenho manter uma linha de agregação constante
fragmentados das áreas funcionais
de valor
Repetitivo e com escopo bastante Bastante diversificado, voltado ao
Natureza do trabalho
restrito/mecanicista conhecimento/evolutivo-adaptativo
Em procedimentos de áreas funcionais/mais Por meio de processos multifuncionais/mais
Organização do trabalho
linear sistêmico
Pouco direcionado, maior concentração no Forte incentivo por meio de processos
Relacionamento externo
âmbito interno colaborativos de parcerias
Sistemas de informação com foco em áreas Integração e “orquestração” dos sistemas
Utilização da tecnologia
funcionais de informação
1.5 – O Guia BPM CBOK
O Guia BPM CBOK é um Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business
Process Management, em inglês). Atualmente, o Guia está na versão 4.0.
13
Fonte: SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração, 5ª edição. São Paulo,
Saraiva Educação: 2018. p.54 adaptado de Monteiro (2005)
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Stefan Fantini
A versão 4.0 do Guia BPM CBOK é bastante recente. Por esse motivo, é comum que as
bancas ainda continuem cobrando (durante algum tempo) conceitos referentes à
versão 3.0.
Portanto, sempre que necessário, irei trazer os conceitos previstos tanto na versão 3.0
quanto na versão 4.0.
O objetivo é que você esteja 100% preparado para o que vier pela frente!
O Guia BPM CBOK é, portanto, um “corpo comum de conhecimento” sobre gerenciamento de

processos de negócio. Em outras palavras, é um guia de “boas práticas”, que foi produzido com o
objetivo de auxiliar os profissionais de BPM (profissionais de Gerenciamento de Processos de
Negócio). O Guia BPM CBOK fornece um panorama abrangente de conceitos, indica as melhores
práticas a serem adotadas e compila as lições que foram aprendidas ao longo do tempo. O Guia
BOM CBOK fornece uma compreensão geral da prática de BPM.
O Guia BPM CBOK não é uma metodologia!
O Guia BPM CBOK é um “guia de boas práticas”.
De acordo com o Guia BPM CBOK14, versão 3.0, “Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM –
Business Process Management) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de
uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos
ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis,
políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho,
transformar e estabelecer a governança de processos.”
14
Association of Business Process Management Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio
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A versão 4.0 do Guia BPM CBOK15, por sua vez, expõe que o “Gerenciamento de Processos de
Negócio Business Process Management - BPM) é uma abordagem de gerenciamento disciplinada
para identificar, projetar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos de
negócio, tanto automatizados como não automatizados, para alcançar resultados consistentes e
direcionados, alinhados aos objetivos estratégicos da organização. O BPM envolve a definição
deliberada, colaborativa e, cada vez mais assistida, por tecnologia, melhoria, inovação e
gerenciamento de processos de negócio de ponta a ponta que direcionam resultados de negócio,
criam valor para os clientes e permitem que uma organização atinja seus objetivos de negócio
com mais agilidade.”
Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK (versão 3.0)
As Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negócio (áreas de conhecimento

de BPM) indicam os atributos que devem ser levados em consideração pelas organizações quando
da implementação do Gerenciamento dos Processos de Negócio (BPM).
De acordo com o Guia BPM CBOK, versão 3.0, existem 09 Áreas de Conhecimento16:
1 – Gerenciamento de Processos de Negócio: Trata-se da área que tem foco nos conceitos
fundamentais de BPM. Além disso, essa área também traz os tipos de processo, os componentes
de processo, o ciclo de vida de BPM, etc. É a área que fornece as bases para as demais áreas.
2 – Modelagem de Processos: É a área que inclui o conjunto de habilidades e técnicas que são
necessárias às pessoas para que elas possam compreender, formalizar e comunicar os principais
componentes do negócio. Essa área fornece uma visão geral e as definições dessas habilidades e
técnicas.
3 – Análise de Processos: Essa área envolve a compreensão dos processos de negócio, levando em
consideração a eficiência e a eficácia dos processos frente aos objetivos para os quais esses
processos foram desenhados. O foco é compreender os processos atuais (à vista disso, a área
análise de processos também é conhecida pelo termo “AS-IS”).
4 – Desenho de Processos: Corresponde à área que trata da formulação (criação) de novos

processos, bem como da especificação de como esses processos irão funcionar, e da forma como
esses processos serão medidos, controlados e gerenciados pela organização. O foco é a criação de
um modelo futuro de processos (à vista disso, a área desenho de processos também é conhecida
pelo termo “TO-BE”).
15
16
Corpo Comum de Conhecimento. Versão 3.0, 2013. p.21-22
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5 – Gerenciamento de Desempenho de Processos: Trata-se da área que envolve o monitoramento

formal e planejado da execução dos processos, bem como o acompanhamento do desempenho
dos processos, com o objetivo de verificar a eficiência e a eficácia dos processos.
6 – Transformação de Processos: Corresponde à área de trata das mudanças nos processos. Inclui
abordagens de melhoria, redesenho, reengenharia e mudanças de paradigmas.
7 – Organização do Gerenciamento de Processos: É a área que define os papéis, as

responsabilidades e a estrutura organizacional, com o objetivo de prover suporte às organizações
orientadas por processos.
8 – Gerenciamento Corporativo de Processos: Essa área trata da maximização dos resultados dos
processos, com o objetivo de garantir o alinhamento das estratégicas de negócio com o foco no
cliente e demais partes interessadas.
9 – Tecnologias de Gerenciamento de Processos (BPM): Corresponde à área que discute sobre

tecnologias, para apoiar a modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento dos
processos. As tecnologias incluem o conjunto de aplicações, pacotes, ferramentas de
desenvolvimento, infraestrutura tecnológica e armazenamento de dados e informações.
De acordo com o Guia BPM CBOK, as Áreas de Conhecimento 07 e 08 (“Organização do

Gerenciamento de Processos” e “Gerenciamento Corporativo de Processos”)
constituem a Perspectiva Organizacional.
Todas as demais Áreas de Conhecimento, constituem a Perspectiva de Processo.
“AS-IS” é um termo em inglês que significa “como é” (“como está”). Na gestão de processos, o
termo “AS-IS” é utilizado para descrever como o processo está funcionando no momento. Ou seja,
esse termo é utilizado para se referir aos processos “atuais”.
“TO-BE” é um termo em inglês que significa “como será”. Na gestão de processos, o termo “TO-
BE” é utilizado para descrever como o processo será no futuro (após o novo “desenho” do
processo). Ou seja, esse termo é utilizado para se referir aos processos “futuros”. Em outras
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Stefan Fantini
palavras, o termo “TO-BE” se refere ao processo futuro, após a implementação das modificações
(melhorias).
A diferença entre essas duas situações (as-is e to-be) é chamada de “espaço de melhoria”. Ou seja,
trata-se do espaço em que a melhoria deve acontecer para que a situação “to-be” (situação futura
desejada) seja atingida.
Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK (versão 4.0)
Por sua vez, de acordo com o Guia BPM CBOK, versão 4.0, as 09 Áreas de Conhecimento são as
seguintes17:
1 – Gerenciamento de Processos de Negócio: Trata-se da área que tem foco nos conceitos
fundamentais de BPM (tais como definições-chave, processos ponta a ponta, valor do cliente e
natureza do trabalho multidisciplinar). Além disso, essa área também traz os tipos de processo, os
componentes de processo, o ciclo de vida de BPM, habilidades críticas, fatores de sucesso, entre
outros. É a área que fornece as bases para as demais áreas.
2 – Modelagem de Processos: É a área que inclui o conjunto de habilidades e processos críticos

que são necessários às pessoas para que elas possam compreender, comunicar, medir e gerenciar
os componentes primários do processo de negócio. Essa área fornece uma visão geral dessas
habilidades, atividades e definições-chave, juntamente a uma explicação do propósito e
benefícios da modelagem de processos, bem como uma discussão sobre os tipos e utilizações dos
modelos de processos, das ferramentas, das técnicas e dos padrões de modelo. Na versão 4.0 o
conceito de repositório de processos é incluído.
3 – Análise de Processos: Essa área envolve uma revisão sistemática e um exame aprofundado
dos processos de negócio, incluindo a eficiência e a efetividade dos processos de negócio. O foco é
compreender os processos atuais (“AS-IS”), com o objetivo de alcançar melhorias no “estado
futuro”.
4 – Desenho de Processos: Corresponde à área que envolve a criação do “estado futuro” ou

desenho dos processos de negócio, de acordo com a estratégia organizacional. O desenho de
processos fornece os planos e diretrizes de como os processos se desenvolvem, como as regras
são aplicadas, simulação do estado futuro, conformidade de processos e controles operacionais.
Envolve a discussão do planejamento de como os processos irão funcionar e de como serão
medidos, governados e gerenciados. O foco é a criação de um modelo futuro de processos (“TO-
BE”).
17
Corpo Comum de Conhecimento. Versão 4.0, 2020. p.30-32
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5 – Medição do Desempenho de Processos: Trata-se da área que envolve o monitoramento

formal e planejado da execução dos processos, bem como o acompanhamento do desempenho e
dos resultados dos processos, com o objetivo de verificar a eficiência e a eficácia dos processos.
Essas informações são utilizadas para tomar decisões sobre a melhoria ou descontinuação
(retirada) de processos existentes bem como a inclusão (introdução) de processos novos, com o
objetivo de atender aos objetivos estratégicos da organização.
6 – Transformação de Processos de Negócio: A transformação de processos enfatiza que o ciclo de

vida de BPM (incluindo negócios e/ou transformação digital), começa com a estratégia e vai até a
execução. Ou seja, nessa área são discutidas mudanças no contexto do ciclo de vida BPM, desde o
planejamento até a implementação. Envolve, também, a mudança na gestão associada a essas
transformações. A área explora diversas melhorias de processo, replanejamentos e metodologias
de reengenharia, juntamente com tarefas associadas à construção, controle de qualidade e
introdução da avaliação de novos processos. Vale destacar que a “gestão da mudança
organizacional” também está relacionada a essa área.
7 – Tecnologia e Transformação: Trata-se da área que envolve tecnologias empresariais que dão
suporte à transformação de negócios organizacionais. Tecnologias empresariais, como BPM,
habilitam a transformação de negócios bem como transformações digitais. BPM é uma disciplina
de gestão e suportada por tecnologia. A área de Tecnologia e Transformação inclui tecnologias de
BPM disponíveis para apoiar o planejamento, padronização, análise, operação e monitoramento
dos processos de negócio. Essas tecnologias incluem o conjunto de pacotes de aplicação,
ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de infraestrutura e dados e base de informações que
proveem apoio aos profissionais de BPM e aos trabalhadores que desenvolvem atividades
relacionadas ao BPM. Essa área também abrange as Suítes Integradas de Gerenciamento de
Processos de Negócios (iBPMS), repositórios de processos e plataformas baseadas em nuvem
para modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento de processos. Padrões,
metodologias e tendências emergentes em BPM também estão abrangidas por essa área. A
versão 4.0 do Guia BPM CBOK incluiu, nessa área, a automação de processo robótico (RPA),
blockchain18, inteligência artificial, machine learning (“aprendizado de máquina”) e internet das
coisas (Internet of Things – IoT).
8 – Organização e Cultura de Gerenciamento de Processos: É a área que trata dos papéis, das
responsabilidades e da estrutura de reporte, com o objetivo de apoiar as organizações orientadas
por processos. Trata-se da área que envolve a “discussão” sobre “o que define” uma empresa
orientada a processos, juntamente com as considerações culturais, de desempenho
multifuncional e de desempenho baseado em equipes. Essa área explora a importância da
18
De acordo com o Guia BPM CBOK, blockchain “é uma versão única da verdade, representada em uma estrutura de
dados que torna possível criar um livro-razão digital descentralizado, imutável, seguro, com carimbo de data e hora e
compartilhá-lo entre uma rede de partes independentes. Da perspectiva do Gerenciamento de Processos de
Negócios, uma blockchain reinventará os processos de negócios no nível transacional para capturar os dados
(entradas e saídas) gerados pelos processos que estão sendo transacionados.”
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Stefan Fantini
governança de processos de negócio, juntamente a uma variedade de estruturas de governança,

bem como a noção de Centro de Excelência em BPM (CoE).
9 – Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM): O gerenciamento corporativo de processos é

dirigido pela necessidade de maximizar os processos de negócios consistentes com estratégias de
negócios bem definidas, bem como objetivos funcionais baseados nessas estratégias. A gestão do
portfólio de processos tem por objetivo assegurar que o portfólio de processos apoie as
estratégias organizacionais ou as estratégias de unidades de negócio, bem como forneça um
método para gerenciar e avaliar iniciativas. Essa área identifica as ferramentas e métodos para
estimar os níveis de maturidade do gerenciamento de processos, juntamente com as áreas de
prática de BMP necessárias ao aprimoramento do estado da organização em BPM. Essa área
discute diversos frameworks (estruturas de trabalhos) de processos de negócio. Trata-se da área
que envolve a noção de integração de processos, ou seja, a integração de diversos processos entre
si e também com modelos que “amarram” desempenho, objetivos, tecnologias, pessoas e
controles (tanto financeiro quanto operacionais) à estratégia de negócios e objetivos de
desempenho. Essa área aborda tópicos relativos à arquitetura de processos e melhores práticas no
Gerenciamento Corporativo de Processos.
ESQUEMATIZANDO!
Áreas de Conhecimento BPM CBOK 3.0 Áreas de Conhecimento BPM CBOK 4.0
Gerenciamento de Processos de Negócio Gerenciamento de Processos de Negócio
Modelagem de Processos Modelagem de Processos
Análise de Processos Análise de Processos
Desenho de Processos Desenho de Processos
Gerenciamento de Desempenho de Processos Medição do Desempenho de Processos
Transformação de Processos Transformação de Processos de Negócio
Organização do Gerenciamento de Processos Tecnologia e Transformação
Gerenciamento Corporativo de Processos Organização e Cultura de Gerenciamento de Processos
Tecnologias de Gerenciamento de Processos (BPM) Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM)
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Conceitos Importantes do Guia BPM CBOK
Vale mencionar alguns conceitos importantes destacados pelo Guia BPM CBOK19:
-BPM é uma disciplina gerencial.
-BPM não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de

ferramentas.
-BPM é uma capacidade básica interna.
-BPM visa entregar valor para o cliente.
-BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das funções
de negócio.
-BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é realizado.
-Os meios pelos quais os processos de negócio são definidos e representados devem ser
adequados à finalidade e aptos para uso.
-Processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua
integridade e permitir a transformação.
-BPM requer investimento nas capacidades de negócio.
-As capacidades são desenvolvidas ao longo de uma curva de maturidade em processos.
-A implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades.
-A tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na implementação de BPM.
-Implementação de BPM é uma decisão estratégica e requer patrocínio da liderança

executiva.
-Processos de negócio intensivos em conhecimento devem ser identificados e tratados

adequadamente.
19
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1.6 – Rotinas Administrativas
As rotinas administrativas são um conjunto de processos que ocorrem de forma sistemática, e

que contribuem para o alcance dos objetivos da organização.
As rotinas administrativas requerem conhecimento técnico, científico e o domínio de tecnologias.
Portanto, para o bom desempenho das rotinas administrativas, cada funcionário deve
desempenhar atividades que estejam de acordo com o seu nível de competência e capacidade.
2 – Gestor de Processos
De acordo com Sordi20, “o aspecto mais visível de diferenciação entre as organizações tradicionais
estruturadas por funções empresariais e as empresas orientadas a processos de negócios é a
existência do gestor, o dono do processo de negócios”.
Ou seja, o que diferencia as empresas estruturadas por funções (gestão funcional) das empresas
orientadas por processos (gestão por processos) é a existência de um “gestor de processos” (que
é o “dono” de determinado processo).
Enquanto o “gerente funcional” (gestão funcional) gerencia uma equipe de profissionais

“especializados” em determinada área/função, o “gestor de processos” (gestão por processos)
gerencia uma equipe multidisciplinar (ou seja, uma equipe composta por profissionais de diversas
áreas, especializados em diversas funções, que estão dispostos entre as diversas unidades
organizacionais).
É necessário, portanto, que o gestor de processos tenha larga experiência profissional e possua
uma visão sistêmica (ampla) da organização.
Diferentemente dos “gestores de projetos” que possuem funções temporárias (ou seja, sua função
se extingue com a conclusão do projeto), os “gestores de processos” possuem funções perenes
(constantes, contínuas) na organização (ou seja, sua função não é temporária, uma vez que os
processos não são temporários; isto é, os processos estão sempre evoluindo para atender às
demandas).
20
SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração, 5ª edição. São Paulo, Saraiva
Educação: 2018. p.103
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PROCESSO x PROJETO
Para Djalma Oliveira21, “projeto é um trabalho, com datas de início e término, com
resultado final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os
recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador.”
Chiavenato22, por sua vez, explica que “projeto é um conjunto de atividades que
ocorrem apenas uma vez, com ponto de partida e ponto de chegada definidos no
tempo. Tem início, meio e fim previamente determinados.”
Os projetos têm por objetivo a produção de um serviço ou produto “unitário/único”, ou

seja, um produto “novo/exclusivo”.
Portanto, NÃO CONFUNDA:
Os processos são perenes (constantes). Trata-se de um conjunto de atividades

rotineiras. Os processos possuem um ciclo de vida contínuo.
Os projetos, por sua vez, são atividades temporárias, com início, meio e fim
previamente definidos, que têm por objetivo a produção de um serviço ou produto
“unitário/único”, ou seja, um produto “novo/exclusivo”.
De acordo com o Guia BPM CBOK23, o dono de processos pode ser uma pessoa ou um grupo de
pessoas com a responsabilidade e a prestação de contas contínuas pelo desenho (design),
desenvolvimento, execução e desempenho bem-sucedidos de um ou mais processos de negócio.
A propriedade dos processos pode ser uma responsabilidade em tempo integral ou uma
responsabilidade em tempo parcial (ou seja, uma responsabilidade “adicional”, como uma função
de linha ou equipe).
Sordi24 destaca que o gestor do processo deve ter total responsabilidade e autoridade sobre seu
processo. O autor menciona que o gestor de processo possui as seguintes responsabilidades:
21 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2014. pp.
140.
22 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. PP. 273-274.
23
Association of Business Process Managemente Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de
Negócio Corpo Comum de Conhecimento. Versão 3.0, 2013. p.303 e Association of Business Process Managemente
Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento. Versão 4.0,
2020. p.337
24 SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração, 5ª edição. São Paulo, Saraiva Educação: 2018. p.104
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-assegurar os recursos necessários para atender às demandas do processo conforme seu

projeto em vigor;
-realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do processo;
-assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo por meio de
programas de treinamento;
-definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do processo.
Gestor de Processos x Gerente de Processos
O Guia COM CBPOK destaca, ainda, que em organizações mais maduras, o Gestor do
Processo (Dono do Processo) tem um subordinado, chamado de Gerente do Processo.
O Gerente de Processos é responsável por coordenar e gerenciar o desempenho dos

processos no dia a dia, bem como liderar as iniciativas de transformação dos
processos. Ou seja, ao Gerente de Processos compete apoiar a rotina dos processos no
dia a dia.
3 – Tipos de Processos
3.1 – Processos Primários x Processos Secundários x Processos Gerenciais
De acordo com o Guia BPM CBOK, os processos podem ser classificados em 03 tipos25:
Processos Primários (Processos Essenciais / Finalísticos / Centrais / Principais): Trata-se

dos processos que representam as atividades essenciais que a organização executa para
cumprir sua missão. São processos tipicamente interfuncionais/interdepartamentais ponta
a ponta (ou seja, que percorrem a organização como um todo; isto é, percorrem diversos
departamentos organizacionais) ou até mesmo interorganizacionais (envolve mais de uma
organização) ponta a ponta. Os processos primários agregam valor diretamente ao cliente.
25
Negócio Corpo Comum de Conhecimento. Versão 3.0, 2013. p.35-37 e Association of Business Process Managemente
Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento. Versão 4.0,
2020. p.45-46
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Esse tipo de processo está diretamente relacionado com a “experiência de consumo” do

cliente; portanto, os processos primários são responsáveis por construir a “percepção de
valor” que o cliente possui em relação ao produto ou serviço.
À vista disso, somente as atividades que impactam e influenciam imediatamente a

“experiência do cliente” podem ser consideradas como parte dos processos primários. As
demais atividades que impactam e influenciam a experiência do cliente (porém, de forma
não imediata), podem ser consideradas como parte dos processos de suporte.
Os processos primários fomam uma cadeia de valor, em que cada etapa agrega valor à
etapa anterior, com o objetivo de entregar valor aos clientes. As atividades principais são
chamadas de atividades de agregação de valor.
Em outras palavras, são os processos que geram os produtos e serviços que os clientes
desejam.
Por exemplo:
- processo de fabricação de um smartphone: perceba que o cliente é impactado

imediatamente pelo smartphone; a “experiência de consumo” do cliente dependerá
da qualidade do smartphone.
- processo de atendimento em um banco: perceba que o cliente é impactado

imediatamente pelo atendimento que ele recebe em um banco; a “experiência de
consumo” do cliente dependerá da qualidade do atendimento que ele tiver no banco.
Processos Secundários (Processos de Suporte / de Apoio): Tratam-se dos processos que

dão suporte aos processos primários e também aos processos gerenciais. São processos
que agregam valor a outros processos (e não diretamente aos clientes).
Os processos de suporte são projetados para dar suporte aos processos primários,
geralmente gerenciando recursos e infraestrutura exigidos pelos processos primários.
São processos “invisíveis” aos clientes. Contudo, são muito importantes para permitir e
aumentar a capacidade da organização de realizar os processos primários.
Por exemplo:
- processo de treinamento e seleção de pessoal; processo de compras de insumos;

processo de contabilidade e finanças. Perceba que são processos que, embora não
sejam “visualizados” pelos clientes, são fundamentais para a realização dos processos
primários.
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Processos de Gerenciamento (Gerenciais / de Gestão): Tratam-se dos processos que têm

por objetivo monitorar, medir, controlar e avaliar as atividades, com o objetivo de
administrar o presente e o futuro do negócio organizacional.
Assim como os processos secundários, os processos gerenciais não agregam valor

diretamente aos clientes. Contudo, são fundamentais para garantir que a organização atue
de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.
Os processos de gerenciamento buscam garantir que um processo primário ou um processo

de suporte atenda às metas financeiras, operacionais, regulatórias e legais.
Esse tipo de processo é importante para que a organização aprimore e melhore

continuamente os demais processos. Trata-se de processos necessários para que a
organização opere de maneira eficaz e eficiente.
Por exemplo:
- processo de definição de metas; processos de monitoramento, medição e controle,

etc.
O Guia BPM CBOK26 destaca que, na maioria das empresas, os processos primários representam
20% das atividades do negócio; os processos de suporte representam 70% das atividades do
negócio; e os processos de gerenciamento representam 10% das atividades do negócio.
3.2 – Processos de Negócio x Processos Organizacionais x Processos

Gerenciais
De modo semelhante, Gonçalves27 destaca que existem 03 tipos de processos:
Processos de Negócio (de Clientes): Tratam-se dos processos que estão relacionados à
essência do funcionamento da organização.
Perceba que são equivalentes aos processos primários do Guia BPM CBOK.
Processos Organizacionais (Administrativos): Se referem aos processos que produzem

resultados imperceptíveis para os clientes externos. Contudo, são processos fundamentais
para a efetiva gestão do negócio organizacional.
26
Negócio Corpo Comum de Conhecimento. Versão 4.0, 2020. p.45-46
27
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As Empresas são Grandes Coleções de Processos. RAE - Revista de Administração de
Empresas. V.40. Jan/Mar 2000. p.11
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Perceba que são equivalentes aos processos secundários do Guia BPM CBOK.
Processos Gerenciais (de Gestão): Tratam-se dos processos que incluem as atividades que
os gestores realizam para dar suporte aos processos de negócio. Esse tipo de processo
auxilia os gestores na tomada de decisões. A “avaliação da qualidade do atendimento” é
um exemplo de processo gerencial.
Perceba que são similares aos processos de gerenciamento do Guia BPM CBOK.
3.3 – Processos Primários x Processos de Suporte
Uma outra classificação, de forma mais simples, classifica os processos apenas em Primários ou de
Suporte.28
Processos Primários: Tratam-se dos processos que incluem atividades que geram valor para
o cliente. Equivalem aos processos de negócio.
Processos de Suporte: Tratam-se dos processos que dão o apoio e o suporte necessário
para que os processos primários funcionem de forma adequada. Englobam tanto os
processos organizacionais quanto os processos gerenciais.
3.4 – Processos Horizontais x Processos Verticais
A depender a orientação com relação à estrutura organizacional da organização, Gonçalves29

explica que existem processos Verticais e processos Horizontais.
Processos Verticais (Intrafuncionais): Tratam-se dos processos que ocorrem “de cima para
baixo” (dos níveis organizacionais mais elevados para os níveis mais baixos) ou “de baixo
para cima” (dos níveis organizacionais mais baixos para os níveis mais elevados). Se referem
aos processos que são inteiramente realizados dentro de uma única unidade funcional (um
único departamento).
Gonçalves ressalta que os processos verticais “se referem ao planejamento e ao orçamento

empresarial e se relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos)”. 30
Processos Horizontais (Interfuncionais / Interdepartamentais / Transversais): São

processos que atravessam as fronteiras das “áreas funcionais” (dos departamentos) da
28
29
30
Ibid
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organização. São os processos que ocorrem lateralmente. Esses processos são desenhados
de acordo com o fluxo do trabalho. Os processos primários (ou processos de negócio) são
um exemplo de processos horizontais.
4 – Níveis de Detalhamento dos Processos
O processo pode ser “destrinchado” em diversos “níveis hierárquicos”. Em outras palavras, o

processo pode ser “desdobrado” (decomposto) de acordo com o seu grau de detalhamento.
Alguns processos são extremamente amplos, complexos e abrangentes. Portanto, essa

decomposição é realizada com o objetivo de auxiliar a organização a analisar e entender melhor o
processo (afinal, é mais fácil analisar e compreender cada “pedaço”/”parte” do processo, do que
tentar analisar e compreender o processo como um todo).
Nesse sentido, os níveis de detalhamento dos processos são os seguintes: (do maior “nível
hierárquico” para o menor “nível hierárquico” ou, de outro ângulo, do menor “nível de
detalhamento” para o maior “nível de detalhamento”).
Macroprocesso (Megaprocesso): O macroprocesso corresponde à visão “macro”. Consiste

em um conjunto de processos que geram alto impacto na organização. O macroprocesso
está relacionado à missão organizacional. Normalmente, envolve diversas unidades e
funções organizacionais. É o “nível hierárquico” mais alto. O macroprocesso traz o menor
nível de detalhamento.
Processo: É um conjunto de atividades inter-relacionadas (ou conjunto de subprocessos),

sequencialmente e logicamente estruturadas e encadeadas, por meio das quais as
entradas/inputs (insumos) são transformadas (processamento) em saídas/outputs
(produtos / serviços).
Subprocesso: É um “processo menor” que está “dentro” de um processo. Ou seja, quando o

processo é decomposto em diversos outros “processos menores”, dá origem aos
subprocessos. Corresponde a um nível maior de detalhamento de uma parte específica do
processo.
O subprocesso é um conjunto de atividades “correlacionadas”, referentes a uma parte

específica de um processo.
Em outras palavras, o subprocesso é um desdobramento do processo em fluxos menores. O

subprocesso demonstra os fluxos de trabalho e atividades que são necessários à execução
de cada processo.
É um conjunto de atividades.
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Atividade: Corresponde ao conjunto de ações, operações ou tarefas que são realizadas

dentro de um subprocesso ou dentro de um processo. Normalmente, as atividades são
executadas por uma unidade organizacional (departamento) ou por um invíviduo. As
atividades indicam “o que” deve ser feito para o alcance de algum objetivo específico.
A atividade é um conjunto de tarefas.
Tarefa (Procedimento / Operação): É o maior nível de detalhamento. É uma parte

específica da atividade. A tarefa é o menor nível em um mapeamento de processo. A tarefa
indica de forma mais detalhada como a atividade deve ser executada. Corresponde a uma
sequência de etapas que devem ser executadas para a realização da tarefa. As tarefas
indicam “como” deve ser feito. É o “nível hierárquico” mais baixo. A tarefa traz o maior
nível de detalhamento.
É um conjunto de trabalhos a serem executados.
Alguns autores não consideram o “subprocesso” como parte dos níveis de

detalhamento. Portanto, na sua prova poderão aparecer apenas 04 níveis:
Macroprocesso > Processo > Atividade > Tarefa.
É por esse motivo que o processo pode ser considerado tanto um conjunto de
subprocessos, quanto um conjunto de atividades inter-relacionadas (situação em que
não foi levada em consideração a existência do “subprocesso”).
(COPEVE-UFAL – Prefeitura de Maceió-AL – Técnico Administrativo - 2017)
A gestão por processos é uma abordagem sistêmica dos negócios adotada nas organizações, que
visa alcançar melhores resultados através do aperfeiçoamento dos processos de trabalho. Ao se
analisar os processos, conforme sua prioridade de execução e sua importância na organização,
estes podem ser separados hierarquicamente. A sequência da hierarquia de processos numa
organização, do nível mais alto ao nível mais baixo, conforme estabelecida na literatura, é:
a) Macroprocesso – Processo – Subprocesso – Atividades – Tarefas
b) Subprocesso – Macroprocesso – Tarefas – Atividades – Processo
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c) Processo – Macroprocesso – Subprocesso – Tarefas – Atividades
d) Processo – Subprocesso – Macroprocesso – Tarefas – Atividades
e) Tarefas – Atividades – Macroprocesso – Subprocesso – Processo
Comentários:
Os níveis de detalhamento dos processos são os seguintes: (do maior “nível hierárquico” para o
menor “nível hierárquico”).
Macroprocesso > Processo > Subprocesso > Atividade > Tarefa (menor nível hierárquico).
(UFPR – SES-PR – Administrador)
Um processo pode ser detalhado em diversos níveis, dependendo da necessidade da organização.

Assinale a alternativa que apresenta essa hierarquia, do menor para o maior nível de detalhe.
a) tarefa, atividade, processo e macroprocesso.
b) macroprocesso, atividade, processo e tarefa.
c) tarefa, processo atividade e macroprocesso.
d) macroprocesso, processo, atividade e tarefa.
e) processo, macroprocesso, tarefa e atividade.
Comentários:
Muito cuidado, meu amigo! Diferentemente da questão anterior, aqui, a questão está pedindo a
ordem de acordo com o nível de detalhamento. Nesse sentido, é o macroprocesso (maior nível
hierárquico) que apresenta o menor nível de detalhamento. Ao passo que a Tarefa (menor nível
hierárquico) apresenta o maior nível de detalhamento.
Dito isso, conforme vimos, alguns autores não consideram o “subprocesso” como parte dos níveis
de detalhamento. Portanto, nesse caso, os níveis de detalhamento dos processos são os seguintes:
(do menor “nível de detalhamento” para o maior “nível de detalhamento”)
Macroprocesso < Processo < Atividade < Tarefa (maior nível de detalhamento).
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5 – Ciclo de Gerenciamento de Processos (Ciclo de Vida dos

Processos)
5.1 – Ciclo de Vida de Gerenciamento de Processos (Guia BPM CBOK)
De acordo com o Guia BPM CBOK, os processos devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para
manter a sua integridade e permitir a sua transformação31.
Nesse sentido, de acordo com o Guia, o gerenciamento de processos envolve uma continuidade
(um ciclo de feedback “sem fim”) com o objetivo de assegurar que os processos de negócio
estejam alinhados à estratégia organizacional e ao foco no cliente.
De acordo com o Guia BPM CBOK (versões 2.0 e 3.0), o ciclo de vida dos processos é composto
pelas seguintes etapas:
Planejamento
Refinamento Análise
Monitoramento e Desenho e
Controle Modelagem
Implementação
Vejamos maiores detalhes sobre cada uma dessas etapas, de acordo com o “Guia de Gestão de
Processos de Governo”32:
Planejamento: Trata-se da primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. Nessa

etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos processos. Deve-se
desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, onde
sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento
31
32 Gespública. Guia de Gestão de Processos de Governo. Maio, 2011. Disponível em:
http://gestao.planejamento.gov.br/gespublica/sites/default/files/documentos/guia_de_gestao_de_processos_de_governo_0.pdf pp.10-13
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para gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são

identificados papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de
processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e
metodologias.
Análise: A análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais (“AS-IS”)
no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos
estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente
externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização
como um todo. Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de
negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da
modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).
Desenho e Modelagem:
O desenho de processo consiste na “criação de especificações para processos de

negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio,
objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio,
plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e
integração com outros processos internos e externos".
A modelagem de processo, por sua vez, é definida como "um conjunto de atividades
envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou
proposto", tendo por objetivo "criar uma representação do processo em uma
perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a
tarefa em questão". Também chamada de fase de “identificação”, a modelagem
pode ser também definida como a “fase onde ocorre a representação do processo
presente exatamente como este processo se apresenta na realidade, buscando-se ao
máximo não recorrer a redução ou simplificação de qualquer tipo”. O Guia CBOK
ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o
mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de
melhoria.
Implementação: A etapa de implementação é definida como a fase que tem por objetivo
realizar (implementar) o desenho aprovado do processo de negócio na forma de
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
Monitoramento e Controle (Gerenciamento de Desempenho): A contínua medição e

monitoramento dos processos de negócio é de extrema importância para fornecer
informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os
objetivos dos processos.
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Essa etapa avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às metas e

ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou
reengenharia.
A etapa de gerenciamento de desempenho, também pode ser chamada de “simulação e

emulação”, sendo responsável pela aferição e validação do processo, como forma de
garantir que o processo está representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo
de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo.
Refinamento (Transformação): Trata-se da etapa responsável pela transformação dos

processos, baseado nos resultados obtidos na etapa de análise de desempenho. Essa etapa
ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria
contínua e à otimização de processo. Essa etapa também é chamada de “encenação”,
revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o
estudo de variados cenários.
5.2 – Ciclo de Vida de Gerenciamento de Processos (Guia BPM CBOK –

versão 4.0)
A versão 4.0 do Guia BPM CBOK, por sua vez, prevê que o ciclo de vida dos processos é composto
pelas seguintes fases33:
Alinhamento à
Mudanças na Desenvolvimento Implantação de Medição do
estratégia e
arquitetura de iniciativas mudanças Sucesso
metas
Vejamos maiores detalhes sobre cada uma dessas fases, de acordo com a versão 4.0 do Guia BPM
CBOK34:
Fase 1 - Alinhamento à Estratégia e Metas/Objetivos (Alinhar Estratégia e Metas): O ciclo

de vida BPM começa com o desenvolvimento de uma estratégia orientada a processos e
um plano para a organização. Essa fase se inicia com um entendimento das estratégias e
objetivos organizacionais que são projetados para garantir uma proposta de valor atraente
para os clientes. Trata-se da fase que define a estratégia e as diretrizes de alinhamento
entre o processo de negócio e a estratégia organizacional. É nessa fase que os processos
são alinhados aos objetivos dos clientes.
33 Association of Business Process Management Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de
Conhecimento. Versão 4.0, 2020. p.43
34
Association of Business Process Management Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de
Conhecimento. Versão 4.0, 2020. p.43-44
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Fase 2 - Mudanças na Arquitetura (Mudanças Arquiteturais / Arquitetar Mudanças): É

nessa fase que ocorre o trabalho de modelagem, análise, desenho e medição de
desempenho do processo. Essa fase busca identificar os principais processos
organizacionais multifuncionais, no contexto das metas e objetivos pretendidos. Essa fase
busca identificar e entender completamente os processos prioritários a serem
implementados na organização. Todo o desenho se concentra em “como” os novos papéis
irão agregar valor aos clientes.
Fase 3 - Desenvolvimento de Iniciativas (Desenvolver Iniciativas): Trata-se da fase em que

são desenvolvidos os planos de implementação, tais como: plano de treinamento de
processos, plano de gerenciamento de mudanças, plano de projeto, plano de mudanças
tecnológicas e plano de realização de benefícios.
Fase 4 - Implantação de Mudanças (Implementação de Mudanças / Implementar

Mudanças): Trata-se da fase em que são implementados os planos previstos na etapa
anterior (“etapa 3”). Esses planos são gerenciados e coordenados pelo patrocinador do
programa e pelo gerente do projeto. Essa fase requer um cronograma de implementação
do projeto, devidamente estruturado para cada atividade e tarefa, por fases.
Fase 5 - Medição do Sucesso (Medir Sucesso): Essa fase busca medir e avaliar os “benefícios
alcançados” (realização de benefícios). Para isso, os benefícios “alcançados” são
comparados com os “benefícios planejados” inicialmente pelo plano original. Essa etapa
inclui a medição e monitoramento contínuos dos processos de negócios e das tecnologias.
Os planos de negócios, gerenciamento de mudanças, realização de benefícios e planos de
tecnologias são armazenados nos repositórios de processos e documentos. Um plano de
melhoria contínua é implementado gradualmente, com o Dono do Processo assumindo o
controle uma vez que a iniciativa chega à conclusão do projeto.
De acordo com o Guia BPM CBOK35, “a melhoria contínua do processo é uma

abordagem na qual os profissionais de BPM avaliam continuamente o desempenho dos
processos de negócio e, se os resultados ficarem abaixo das expectativas, inicia-se o
ciclo de vida BPM novamente.”
35
Association of Business Process Management Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de
Conhecimento. Versão 4.0, 2020. p.45
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6 – Mapeamento e Modelagem de Processos
O mapeamento e a modelagem dos processos são de extrema importância para que a organização
consiga entender melhor os seus processos. É por meio do mapeamento e da modelagem dos
processos que a organização identificará as responsabilidades, os papéis, os pontos fortes e
fracos, e compreenderá o fluxo da cadeia de valor, com o objetivo de compreender melhor o
funcionamento dos processos e, então, ser capaz de otimizar os processos.
O mapeamento dos processos consiste em levantar informações sobre as tarefas e atividades

que são realizadas em um processo, bem como sobre os papéis e responsabilidades de cada um
dos envolvidos no processo. Trata-se de elaborar uma espécie de “mapa”, que tem por objetivo
ilustrar o “passo a passo” do processo.
De acordo com Rother e Schook36, o mapeamento de processos é uma ferramenta que fornece
uma “figura” de todo o processo de produção.
O mapeamento dos processos é a primeira etapa a ser realizada para a implementação da gestão
por processos.
Após a realização do mapeamento, inicia-se a fase modelagem do processo.
A modelagem dos processos consiste em “desenhar” (ou “redesenhar”) o processo. De acordo

com Maranhão e Macieira (2010), a modelagem de processos da organização pode ser entendida
como o conjunto de atividades necessárias para desenhar (ou “redesenhar”) e documentar os
processos de trabalho que foram anteriormente identificados e mapeados.
De acordo com Limberger37, o objetivo da modelagem de processos é: “melhor compreensão do

funcionamento de uma organização; usar e explicitar o conhecimento adquirido e a experiência
para usos futuros (lições aprendidas); otimizar o fluxo de informações; reestruturar a organização
(aspecto funcional, comportamental, estrutural, entre outros), controlando-a e coordenando-a”.
Vejamos como o Guia de Referência em Gestão de Processos do Governo Federal diferencia

ambos os conceitos38:
Mapeamento de processos: Descrição gráfica através de fluxos do funcionamento de um

processo. O mapeamento auxilia na visualização do processo, ilustrando suas variáveis e o
36 ROTHER e SCHOOK (2000) apud MELLO, Ana Emília Nascimento Salomon. Aplicação do Mapeamento de Processos e da Simulação no Desenvolvimento de
Projetos de Processos Produtivos. Dissertação de Mestrado. Itajubá: UNIFEI, 2008. Disponível em:
https://repositorio.unifei.edu.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/1695/dissertacao_0034092.pdf?sequence=1&isAllowed=y
37 LIMBERGER (2010) apud PRADELLA, Simone. FURTADO, João Carlos. KIPPER, Liane Mählmann. Gestão de processos: da teoria à prática. 4a reimpressão. São
Paulo, Atlas: 2016. p.12

38 Ministério da Fazenda. Guia de Referência em Gestão de Processos. Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda. Abril de 2014. Disponível
em: http://www.fazenda.gov.br/pmimf/frentes-de-atuacao/inovacao-projetos-e-processos/download-de-arquivos-1/modelo-de-governanca/guia-de-referencia-em-
gestao-de-processos.pdf
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relacionamento entre os participantes (pessoas, processos, sistemas), eventos, resultados

etc., em vários níveis de detalhamento.
Modelagem de processos: É um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e

descrever a visão futura dos processos de negócios. Tem como objetivo otimizar os
processos executados dentro de uma organização. Pode ser “dividida” em dois grandes
momentos de análise e mapeamento do ambiente de negócio: Situação atual (AS-IS) e
Situação proposta / desejada / futura (TO-BE).
O mapeamento de processos tem por objetivo descrever o “fluxo” atual do processo,

com o objetivo de auxiliar na “visualização” de todo o processo. Ou seja, busca-se
entender o “passo a passo” do processo atual.
A modelagem de processo, por sua vez, tem por objetivo compreender a situação atual
(“as-is”) que foi identificada pelo mapeamento, e “desenhar” a situação futura
desejada (“to-be”). Ou seja, busca-se entender o processo atual, e desenhar novas
situações, com o objetivo de otimizar (aprimorar, melhorar) o processo.
1 - Alguns autores tratam os termos “mapeamento” e “modelagem” como sinônimos.
2 – Alguns autores, por sua vez, entendem que o “mapeamento” está contido dentro da
“modelagem” de processos. Em outras palavras, alguns autores entendem que a modelagem de
processos envolve a etapa de mapeamento de processos. Nesse sentido, vejamos 39:
“Entende-se por modelagem de processos a identificação, o mapeamento, a análise e o

redesenho dos processos”.
Portanto, você deve ficar atento e aceitar caso as questões de sua prova tragam os conceitos dessa
forma!
39 PRADELLA, Simone. FURTADO, João Carlos. KIPPER, Liane Mählmann. Gestão de processos: da teoria à prática. 4a reimpressão. São Paulo, Atlas: 2016. p.12
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6.1 – Vantagens de Realizar o Mapeamento e a Modelagem dos Processos
O mapeamento e a modelagem dos processos trazem diversas vantagens para a organização.

Dentre essas vantagens podem-se citar:
-Melhor compreensão do impacto que o processo tem sobre a organização e sobre os

clientes.
-Melhor compreensão do negócio da organização.
-Facilita a realização do monitoramento e avaliação.
-Proporciona um aumento da eficiência dos processos.
-Proporciona um aumento da produtividade.
-Proporciona uma redução de custos.
-Permite a identificação dos fatores críticos do processo.
-Permite a visualização de problemas.
-Propicia uma melhor organização e padronização dos processos.
-Permite a visualização da inter-relação entre as diversas unidades envolvidas no processo.
6.2 – Técnicas de Mapeamento e Modelagem de Processos
De início, vale destacar que as técnicas que veremos a seguir servem tanto para os processos de
organizações privadas quanto para os processos de organizações públicas (feitas as devidas
adaptações ao setor público).
Além disso, cabe dizer que as técnicas podem ser utilizadas de forma complementar umas às
outras. Ou seja, mais de uma técnica pode ser utilizada. Uma técnica pode ser utilizada, inclusive,
como ferramenta auxiliar para a elaboração de outra técnica. Em outras palavras, as técnicas não
são excludentes; mas sim, complementares.
O profissional responsável pelo mapeamento dos processos deve ser capaz de entender e
compreender os seguintes elementos: Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente (FEPSC).
F •Fornecedor
E •Entrada
P •Processo
S •Saída
C •Cliente
Existem diversas técnicas que podem ser utilizadas para o mapeamento e a modelagem de
processos. Veremos, a seguir, maiores detalhes sobre as principais técnicas utilizadas.
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Fluxograma
O Fluxograma, também chamado de Diagrama de Processos, é uma técnica que permite visualizar
graficamente o fluxo das atividades de determinado processo.
O fluxograma consiste, portanto, em um gráfico que, através da utilização de diferentes símbolos,

demonstra o fluxo (ou a “sequência normal”) do trabalho e das atividades de um processo. Em
outras palavras, é um gráfico que representa o “passo a passo” do processo.
Os símbolos utilizados no fluxograma têm por objetivo demonstrar a origem, o processamento e o

destino das informações.
Os fluxogramas representam um importante instrumento para a compreensão e a análise do

funcionamento dos processos.
De acordo com Cury, as principais vantagens do fluxograma são as seguintes40:
-permite verificar como funcionam todos os componentes de um sistema, mecanizado ou

não, facilitando a análise de sua eficácia;
-permite um melhor entendimento do processo, de forma mais simples e objetiva, se

comparado a outras técnicas;
-facilita a localização das deficiências, pela fácil visualização do “passo a passo”;
-pode ser aplicado a qualquer sistema, desde o mais simples até os mais complexos;
-permite um rápido entendimento de qualquer alteração realizada nos sistemas, uma vez
que mostra claramente as modificações introduzidas/realizadas.
Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos. Vejamos41:
Fluxograma Vertical: É um fluxograma baseado em um formulário padronizado, de fácil

preenchimento. A padronização do formulário evita distorções, divergências e incoerências.
Esse tipo de fluxograma é mais indicado para rotinas de trabalho existentes em unidades
funcionais (ou seja, é mais indicado para processos intradepartamentais; isto é, processos
que não permeiam entre diversos departamentos).
Vejamos um exemplo de um fluxograma vertical: (é um formulário padronizado, no qual o

analista apenas “pinta” os símbolos que indicam o fluxo do processo)
40
41 CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística, 9ª edição. São Paulo, Atlas: 2017. pp.318-326
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Fonte: Cury (2012)
Fluxograma Administrativo (de rotinas de trabalho): Esse tipo de fluxograma utiliza os

mesmos símbolos do fluxograma vertical. Contudo, o fluxograma administrativo tem a
vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos técnicos adicionais, que
permitem uma apresentação mais compreensível da rotina, facilitando, assim, a análise da
rotina e sua posterior otimização / racionalização.
Esse tipo de fluxograma não utiliza “formulários padronizados”. Portanto, o analista tem
uma maior liberdade para elaborá-lo. Para se obter um maior aproveitamento, o
fluxograma administrativo deve ser precedido do fluxograma vertical. Isso acontece pois, no
levantamento de informações, o analista vai preenchendo o formulário referente ao
fluxograma vertical e, após “passá-lo a limpo”, desenha o fluxograma administrativo.
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Vejamos um exemplo de um fluxograma Administrativo:
Fonte: Cury (2012)
Fluxograma Global (de colunas): Esse fluxograma fornece uma visão “global” do fluxo de
trabalho. Diferentemente dos anteriores, no fluxograma global os órgãos aparecem no fluxo
sob a forma de “colunas”. A utilização desse fluxograma é mais indicada para se transmitir o
fluxo de trabalho para toda a organização.
Assim, após o analista realizar o levantamento da rotina e realizar o fluxograma vertical, ele
elabora o fluxograma administrativo, com o objetivo de obter uma melhor análise do
processo. Posteriormente, ele estabelece o “sistema ideal” (ou seja, ele “racionaliza” o
processo) e desenha o fluxograma global.
Vejamos um exemplo de um fluxograma Global:
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Fonte: Cury (2012)
Símbolos utilizados no fluxograma
Cada tipo de fluxograma exige que seja utilizado um tipo de técnica diferente (isso inclui, por
exemplo, a utilização de símbolos diferentes).
O que ocorre é que não existe uma padronização quanto aos símbolos utilizados nos fluxogramas.
Diferentes autores defendem a utilização de diferentes símbolos.
Vejamos, a seguir, os principais símbolos utilizados na construção de um fluxograma.
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De acordo com Cury42, os símbolos básicos utilizados nos fluxogramas verticais e adminsitrativos
são os seguintes:
Chinelato Filho43, por sua vez, elenca diversos símbolos utilizados nos fluxogramas. Vejamos alguns
deles:
42
43
CHINELATO FILHO, João. O&M integrado à informática: uma obra de alto impacto na modernidade das organizações. 14ª
edição. Rio de Janeiro, LTC: 2011. p.62-63
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Fonte: CHINELATO FILHO (2011)
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Vejamos, a seguir, um exemplo bem simples trazido por Chinelato Filho44, referente a um processo
que ajudará o indivíduo a responder à seguinte pergunta: “Preciso cortar o cabelo?”.
44Adaptado de CHINELATO FILHO, João. O&M integrado à informática: uma obra de alto impacto na modernidade das
organizações. 14ª edição. Rio de Janeiro, LTC: 2011. p.65
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Business Process Modal and Notation (BPMN)
Conforme vimos, diversos símbolos e técnicas diferentes são utilizados para a construção dos
fluxogramas.
O que ocorre é que ainda não existe uma total “padronização” para o mapeamento e modelagem
de processos. Ou seja, ainda não existe uma padronização 100% para utilização de símbolos, para a
construção de fluxogramas, etc.
Contudo, a tendência atual é a busca pela “padronização” nas formas de mapeamento de

modelagem de processos. A padronização permite a utilização de símbolos “universais”, que
podem ser entendidos por qualquer profissional que conheça o “padrão” utilizado.
Nesse sentido, o BPMN é um “padrão de notação” que foi desenvolvido com o objetivo de ser
uma “linguagem comum” para a modelagem de processos. Trata-se de um “padrão internacional”
de notação que, atualmente, é a principal linguagem utilizada para a modelagem de processos.
O BPMN busca, portanto, facilitar a construção, a visualização e a compreensão de um

fluxograma, por meio de diversas “notações gráficas” (símbolos “padronizados”) que descrevem o
passo a passo de um processo.
Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishikawa)

de Peixe”, Método 4M ou Método 6M, é uma ferramenta que auxilia o gestor a identificar as
causas de determinados efeitos em um processo. Ou seja, essa ferramenta auxilia o gestor a
identificar as causas que geram determinados efeitos (ou problemas) e, consequentemente,
“compreender” melhor um processo.
(6Ms):
-Mão de obra
-Método
-Materiais
-Máquinas
-Mensuração
-Meio ambiente
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Problema

-Mão de obra
-Método
-Materiais
-Máquinas
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7 – Melhoria dos Processos
De acordo com o Guia BPM CBOK45, a “melhoria de processos de negócio (BPI – Business Process
Improvement) é uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar o alinhamento e o
desempenho de processos com a estratégia organizacional e as expectativas do cliente”.
A melhoria dos processos se dá de forma contínua. Busca-se realizar “ajustes” específicos

(melhorias específicas) nos processos com o objetivo de aprimorar o desempenho dos processos e
o alinhamento dos processos com a estratégia organizacional e com as expectativas dos clientes.
Em outras palavras, de acordo com o Guia BPM CBOK46, “a melhoria contínua é uma evolução
incremental de um processo utilizando uma abordagem disciplinada para assegurar que o
processo continue atingindo seus objetivos”.
Portanto, a melhoria contínua dos processos se dá de forma incremental. Ou seja, de forma

gradual, buscando apenas acrescentar, agregar ou somar melhorias.
A seguir veremos algumas técnicas de melhoria de processos (técnicas “incrementais”) que podem
ser utilizadas para a melhoria dos processos.
7.1 – Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é uma ferramenta bastante utilizada na gestão de processos. O foco dessa
ferramenta está na melhoria contínua dos processos. O Ciclo PDCA é composto por 04 etapas:
P •Plan (Planejar): Consiste em estalebecer os objetivos e os planos para alcançá-los.
•Do (Executar): Trata-se de executar aquilo que foi planejado. Essa etapa também envolve o
D treinamento dos funcionários e a coleta de dados do que está sendo executado.
C •Check (Verificar): Consiste em verificar (checar) os resultados daquilo que foi executado.
•Act (Agir corretivamente): Trata-se de atuar corretivamente. Ou seja, se os resultados forem negativos,
A deve-se realizar ações corretivas. Ou seja, busca-se encontrar as falhas do processo e corrigi-lás, com o
objetivo de evitar que os problemas ocorram novamente. Após essa etapa, o ciclo recomeça.
45 Association of Business Process Management Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum
de Conhecimento. Versão 3.0, 2013. p.236
46 Ibid
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Esse processo consiste em um ciclo. Ou seja, as etapas devem ser realizadas continuamente.
Vejamos:
PLAN
ACT DO
CHECK
7.2 – Seis Sigma
O Seis Sigma (Six Sigma) é uma técnica que, através da coleta e análise dados, busca eliminar os
defeitos (com base em dados estatísticos sobre os processos), com o objetivo de aproximar os
processos da “perfeição”.
Em outras palavras, o Six Sigma tem por objetivo reduzir as variabilidades.
O foco principal do Seis Sigma é a satisfação dos clientes.
O “Sigma” é um símbolo que representa uma variável que indica quanto das informações
apresentadas estão de acordo com as expectativas dos clientes. Portanto, quanto maior for o
“Sigma”, menos defeitos serão apresentados nos produtos/serviços, e melhor será a qualidade
desses produtos ou serviços
No Six Sigma, um defeito é definido como qualquer item fora das especificações do cliente.
De acordo com o Guia BPM CBOK47, “a representação estatística de Six Sigma descreve
quantitativamente como um processo é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a
capacidade de apresentar não mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito.”
47Association of Business Process Management Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum
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7.3 – Benchmarking
O Benchmarking é um processo de análise das práticas adotadas por empresas concorrentes, as

Consiste em estudar e comparar as práticas adotadas pela organização, em relação às “melhores”

práticas adotadas no mercado. Em outras palavras, benchmarking é um processo contínuo e
sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou
organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito
de aprimoramento organizacional.48
Através do Benchmarking, portanto, é possível que a organização identifique oportunidades de

melhorias.
7.4 – Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP)
O Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP) é um conjunto de ações que são

desenvolvidas com o objetivo de aprimorar as atividades. Busca-se identificar os desvios e corrigir
os erros, com o objetivo de melhorar o processo.
O MAMP é composto por 08 passos (etapas):
1 - Identificação do Problema: Consiste em definir claramente o problema.
2 - Observação: Trata-se de investigar as características específicas do problema com uma

visão ampla e sob vários pontos de vista.
3 - Análise de causas: Nessa etapa, busca-se identificar e analisar as principais causas do

problema.
4 - Plano de Ação: Depois que o problema foi identificado, observado e que as principais
causas do problema foram analisadas, deve-se definir um plano de ação para eliminar as
causas do problema e melhorar o processo.
5 - Execução do Plano de Ação: Trata-se de executar o plano que foi definido.
6 - Verificação e Controle: Consiste em verificar se o plano de ação foi efetivo.
7 - Padronização / Normatização: Trata-se da fase onde são elaboradas as normas, os

fluxos e as rotinas de trabalho. Além disso, nessa etapa também são elaborados outros
documentos de apoio, que irão propiciar a correta operacionalização do processo.
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8 - Encerramento / Conclusão: Trata-se de recapitular todo o processo para trabalhos

futuros.
Vale destacar que essas etapas podem ser associadas ao Ciclo PDCA. Vejamos:
Ciclo PDCA Passos (Etapas) do MAMP

1 – Identificação do problema
Plan 2 – Observação
(planejar) 3 – Análise de causas
4 – Plano de ação
Do 5 – Execução do Plano de Ação

(fazer)
Check 6 – Verificação e Controle
(verificar)
Act 7 – Padronização / Normatização
(agir) 8 – Encerramento / Conclusão
Scartezini apresenta as etapas do MAMP de uma maneira um pouco diferente. Vejamos 49:
1 – Mapeamento do processo: Consiste em determinar a sequência de atividades do

processo.
2 – Elaboração do fluxograma: Representar graficamente o processo.
3 – Monitoramento do Processo: Acompanhar o processo de forma proativa.
4 – Identificação dos problemas: Analisar o processo e identificar as falhas (problemas).
5 – Priorização dos problemas: Selecionar os problemas mais relevantes.
6 – Identificação das causas dos problemas: Definir quais são os pontos (causas dos
problemas) que devem ser corrigidos.
7 – Priorização das causas dos problemas: Selecionar as causas mais importantes.
8 – Identificação de soluções alternativas: Elaborar planos de ação.
49
SCARTEZINI, Luís Maurício Bessa. Análise e Melhoria de Processos. Goiânia, 2009.
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9 – Normatização do processo: Trata-se da última etapa do processo de melhoria. Consiste

em elaborar o procedimento operacional padrão (POP). Ou seja, trata-se da fase onde são
elaboradas as normas, os fluxos e as rotinas de trabalho. Além disso, nessa etapa também
são elaborados outros documentos de apoio, que irão propiciar a correta operacionalização
do processo.
ESQUEMATIZANDO!
Passos /
Visão 1 Visão 2 (Scartezini)
Etapas
1 Identificação do Problema Mapeamento do processo
2 Observação Elaboração do fluxograma
3 Análise de causas Monitoramento do Processo
4 Plano de Ação Identificação dos problemas
5 Execução do Plano de Ação Priorização dos problemas
6 Verificação e Controle Identificação das causas dos problemas
7 Padronização / Normatização Priorização das causas dos problemas
8 Encerramento / Conclusão Identificação de soluções alternativas
9 - Normatização do processo
7.5 - Brainstorming
O Brainstorming, também chamado de “Tempestade de Ideias” (“Tempestade Cerebral”), é uma

ferramenta utilizada com o objetivo de criar alternativas criativas para solução de problemas ou
para o aproveitamento de oportunidades.
Essa técnica consiste em reunir um grupo de pessoas para que elas exponham suas opiniões, ideias
ou sugestões. Os participantes são estimulados e incentivados a produzir, sem qualquer crítica ou
censura, o maior número de ideias e sugestões sobre determinado assunto ou problema.50
Portanto, o brainstorming pode ser utilizado como técnica de melhoria de processos, uma vez que
também facilita a identificar o diagnóstico atual da situação (do processo).
50
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.263
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8 – Redesenho de Processos
O Redesenho de Processos é uma abordagem diferente da Melhoria dos Processos.
O Redesenho tem por base uma perspectiva holística dos processos. Ou seja, o Redesenho busca
entender e modificar o processo de forma integral (e não apenas através da implementação de
mudanças incrementais, como ocorre na Melhoria de Processos).
De acordo com o Guia BPM CBOK51, o “redesenho de processos é o repensar ponta a ponta sobre
o que o processo está realizando atualmente”.
Embora o redesenho de processos envolva mudanças mais significativas e abrangentes, as

mudanças implementadas continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo
existente. É exatamente isso que diferencia o “redesenho” da “reengenharia” (que estudaremos a
seguir).
9 – Reegenharia
A Reengenharia é uma técnica que foi criada com o objetivo de que as organizações fossem
capazes de se adaptar e se ajustar a grandes e intensas mudanças ambientais.
A Reengenharia consiste em realizar uma nova e diferente “engenharia” da estrutura

organizacional. Ou seja, trata-se de uma reconstrução total dos processos fundamentais da
organização. A reengenharia descarta todos os processos existentes e vai em busca de outros
totalmente novos. A reengenharia “parte do zero”.
De acordo com o Guia BPM CBOK52, a “reengenharia de processos (BRP – Business Process
Reengineering) é um repensar fundamental e um redesenho radical de processos para obter
melhorias dramáticas no negócio”.
A Reengenharia é uma mudança organizacional drástica, radical e com foco nos processos e na
agregação de valor para o cliente (ou seja, o foco não está nas tarefas ou funções).
51
52
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10 – Processos e Certificação ISO 9000
A International Organizacional for Standardization – ISO (ou Organização Internacional de

Normatização) é uma importante organização internacional que trata de padrões de normatização
de procedimentos.
A gestão de processos está intimamente relacionada à gestão da qualidade. De acordo com a ISO
900053, a gestão da qualidade é um conjunto de “atividades coordenadas para dirigir e controlar
uma organização, no que diz respeito à qualidade”.
Nesse sentido, ISO 9000 é um conjunto de normas técnicas internacionais, que definem modelo de
gestão da qualidade para as organizações.
No que toca à gestão da qualidade, a ISO 9000 é um conjunto das seguintes normas:
ISO 9000: Norma que trata dos fundamentos e do vocabulário dos sistemas de gestão da
qualidade.
ISO 9001: Define os requisitos para a implantação de um sistema de gestão da qualidade e

obtenção do certificado.
ISO 9004: Contém as diretrizes para o sucesso sustentado.
ISO 19011: Contém as diretrizes para auditorias de sistemas de gestão.
Quando a organização detém a certificação ISO 9000, significa que ela adota a
padronização e os princípios definidos pela norma ISO 9000.
Contudo, isso não garante a qualidade dos produtos!
Seguir os padrões ISO 9000 são requisitos necessários (mas, não suficientes) para que a
empresa garanta a qualidade de seus produtos.
Em outras palavras, a obtenção do certificado ISO 9000 não garante a qualidade dos
produtos! Quando a organização obtém a certificação ISO 9000, significa dizer apenas
que a organização está adotando a padronização e os princípios previstos pela norma
ISO 9000.
53 ABNT. Associação Brasileira de Notas Técnicas, 2000.
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Os princípios da gestão da qualidade da ISO 9000 são os seguintes54:
Foco no Cliente: O foco principal da gestão da qualidade é atender as necessidades dos

clientes.
Liderança: A existência de líderes em todos os níveis organizacionais cria condições para que
as pessoas estejam motivadas e engajadas ao alcance dos objetivos organizacionais.
Engajamento das pessoas (Envolvimento das pessoas): O envolvimento e engajamento das

pessoas é essencial para aumentar a capacidade da organização de gerar e entregar valor
aos clientes.
Abordagem de Processo (Abordagem Sistêmica para a Gestão): Quando as atividades são

gerenciadas como processos, os resultados desejados são alcançados de forma mais
eficiente. Compreender e gerenciar os processos como processos inter-relacionados
(funcionando como um “sistema coerente”), traz resultados mais consistentes, previsíveis,
eficazes e eficientes.
Melhoria Contínua: As organizações de sucesso têm um foco contínuo e permanente na

melhoria.
Tomada de decisão com base em evidências (Abordagem Factual para Tomada de

Decisões): As decisões baseadas em análises e avaliação de informações e dados, têm uma
probabilidade maior de produzir resultados desejados.
Gestão de relacionamento (Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores): As

organizações devem gerenciar seus relacionamentos com as partes interessadas, para obter
o sucesso sustentado.
54
ABNT. Associação Brasileira de Notas Técnicas, 2015.
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RESUMO ESTRATÉGICO
Gestão de Processos

Em outras palavras, um processo consiste em “dividir” o trabalho em diversas “etapas”

sequenciais e lógicas (estruturar uma cadeia de valor), com o objetivo de agregar valor
aos insumos (entradas) produzindo produtos e serviços (saídas) que atendam e
satisfaçam às necessidades de clientes internos e externos.
Estrutura dos Processos
Processamento
transformação)
Entradas (inputs / insumos): correspondem aos recursos utilizados, insumos, matérias-

Retroalimentação
primas, etc. Tratam-se dos elementos que serão “transformados”.
Processamento (throughput / transformação): corresponde às diversas atividades inter-

relacionadas que são realizadas com o objetivo de transformar as “entradas” (insumos) em
saídas (resultados). As atividades são realizadas com o objetivo de agregar valor às
“entradas”.
Vale destacar que essas atividades são interdependentes. Ou seja, as etapas dependem
umas das outras. Portanto, caso ocorra algum “problema” em uma das etapas, o resultado
final (saídas) será afetado.
Saídas (outputs / resultados): correspondem aos produtos e serviços gerados. É o resultado

final do processo.
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Gestão Funcional (tradicional) x Gestão por Processos
Características Analisadas Gestão Funcional Gestão por Processos

Agrupadas junto aos seus pares em áreas Times de processos envolvendo diferentes
Alocação de pessoas
funcionais perfis e habilidades
Fortalece a individualidade dando
Tarefas executadas sob rígida supervisão
Autonomia operacional autoridade para tomada de decisões. A
hierárquica
supervisão hierárquica é flexibilizada.
Centrada no desempenho funcional do Centrada nos resultados do processo de
Avaliação de desempenho
indivíduo negócio
Forte supervisão de níveis hierárquicos Fundamentada na negociação e
Cadeia de comando
superpostos colaboração
Voltada ao ajuste da função que Dirigida às múltiplas competências da
Capacitação dos indivíduos
desempenham/especialização multifuncionalidade requerida
Escala de valores da Metas exclusivas de áreas geram Comunicação e transparência no trabalho
organização desconfiança e competição entre elas gerando clima de colaboração mútua
Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes de
Estrutura organizacional
departamentalização/vertical processos/horizontal
Visão integrada do processo de forma a
Foco no desempenho de trabalhos
Medidas de desempenho manter uma linha de agregação constante
fragmentados das áreas funcionais
de valor
Repetitivo e com escopo bastante Bastante diversificado, voltado ao
Natureza do trabalho
restrito/mecanicista conhecimento/evolutivo-adaptativo
Em procedimentos de áreas funcionais/mais Por meio de processos multifuncionais/mais
Organização do trabalho
linear sistêmico
Pouco direcionado, maior concentração no Forte incentivo por meio de processos
Relacionamento externo
âmbito interno colaborativos de parcerias
Sistemas de informação com foco em áreas Integração e “orquestração” dos sistemas
Utilização da tecnologia
funcionais de informação
Guia BPM CBOK
O Guia BPM CBOK é um “corpo comum de conhecimento” sobre gerenciamento de processos de

negócio. Em outras palavras, é um guia de “boas práticas”, que foi produzido com o objetivo de
auxiliar os profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (profissionais de BPM).
O Guia BPM CBOK não é uma metodologia!
O Guia BPM CBOK é um “guia de boas práticas”.
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Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK
Guia BPM CBOK Versão 3.0
1 – Gerenciamento de
Trata-se da área que tem foco nos conceitos fundamentais de BPM.
Processos de Negócio
É a área que inclui o conjunto de habilidades e técnicas que são

2 – Modelagem de Processos necessárias às pessoas para que elas possam compreender, formalizar e
comunicar os principais componentes do negócio.
Essa área envolve a compreensão dos processos de negócio, levando em

consideração a eficiência e a eficácia dos processos frente aos objetivos
3 – Análise de Processos
para os quais esses processos foram desenhados. O foco é compreender
==3adf5==
os processos atuais (“AS-IS”).

Corresponde à área que trata da formulação (criação) de novos processos, bem
como da especificação de como esses processos irão funcionar, e da forma como
4 – Desenho de Processos esses processos serão medidos, controlados e gerenciados pela organização. O
foco é a criação de um modelo futuro de processos (“TO-BE”).
Áreas de Trata-se da área que envolve o monitoramento formal e planejado da
Conhecimento
5 – Gerenciamento de execução dos processos, bem como o acompanhamento do
do Guia BPM
CBOK (versão Desempenho de Processos desempenho dos processos, com o objetivo de verificar a eficiência e a
3.0) eficácia dos processos.
Corresponde à área de trata das mudanças nos processos. Inclui

6 – Transformação de
abordagens de melhoria, redesenho, reengenharia e mudanças de
Processos
paradigmas.
É a área que define os papéis, as responsabilidades e a estrutura

7 – Organização do
organizacional, com o objetivo de prover suporte às organizações
Gerenciamento de Processos
orientadas por processos.
Essa área trata da maximização dos resultados dos processos, com o

8 – Gerenciamento
objetivo de garantir o alinhamento das estratégicas de negócio com o
Corporativo de Processos
foco no cliente e demais partes interessadas.
9 – Tecnologias de Corresponde à área que discute sobre tecnologias, para apoiar a

Gerenciamento de Processos modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento dos
(BPM) processos.
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Guia BPM CBOK Versão 4.0
1 – Gerenciamento de
Trata-se da área que tem foco nos conceitos fundamentais de BPM.
Processos de Negócio
É a área que inclui o conjunto de habilidades e processos críticos que

são necessários às pessoas para que elas possam compreender,
2 – Modelagem de Processos
comunicar, medir e gerenciar os componentes primários do processo
de negócio
Essa área envolve uma revisão sistemática e um exame aprofundado
dos processos de negócio, incluindo a eficiência e a efetividade dos
3 – Análise de Processos
processos de negócio. O foco é compreender os processos atuais (“AS-
IS”), com o objetivo de alcançar melhorias no “estado futuro”.
Corresponde à área que envolve a criação do “estado futuro” ou
desenho dos processos de negócio, de acordo com a estratégia
4 – Desenho de Processos
organizacional. O foco é a criação de um modelo futuro de processos
(“TO-BE”).
Áreas de Trata-se da área que envolve o monitoramento formal e planejado da
Conhecimento
5 – Medição do Desempenho execução dos processos, bem como o acompanhamento do
do Guia BPM
CBOK (versão de Processos desempenho e dos resultados dos processos, com o objetivo de
4.0) verificar a eficiência e a eficácia dos processos.
Nessa área são discutidas mudanças no contexto do ciclo de vida BPM,
6 – Transformação de desde o planejamento até a implementação. Envolve a mudança na
Processos de Negócio gestão associada a essas transformações. A área explora melhorias de
processo, replanejamentos e metodologias de reengenharia.
Trata-se da que envolve tecnologias empresariais que dão suporte à
7 – Tecnologia e transformação de negócios organizacionais. Inclui tecnologias de BPM
Transformação disponíveis para apoiar o planejamento, padronização, análise,
operação e monitoramento dos processos de negócio.
É a área que trata dos papéis, das responsabilidades e da estrutura de
8 – Organização e Cultura de reporte, com o objetivo de apoiar as organizações orientadas por
Gerenciamento de Processos processos. Envolve a “discussão” sobre “o que define” uma empresa
orientada a processos.
É dirigido pela necessidade de maximizar os processos de negócios
9 – Gerenciamento
consistentes com estratégias de negócios bem definidas, bem como
Corporativo de Processos
objetivos funcionais baseados nessas estratégias. Envolve a noção de
(EPM)
integração de processos.
Gestor de Processos
De acordo com o Guia BPM CBOK55, o “dono de processos pode ser uma pessoa ou um grupo de
pessoas com a responsabilidade e a prestação de contas pelo desenho, execução e desempenho
de um ou mais processos de negócio. A propriedade dos processos pode ser uma responsabilidade
em tempo integral ou parcial.”
55
Negócio Corpo Comum de Conhecimento. Versão 3.0, 2013. p.303
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Gestor de Processos x Gerente de Processos
O Guia COM CBPOK destaca que em organizações mais maduras, o Gestor do Processo
(Dono do Processo) tem um subordinado, chamado de Gerente do Processo.
O Gerente de Processos é responsável por coordenar e gerenciar o desempenho dos

processos no dia a dia, bem como liderar as iniciativas de transformação dos
processos. Ou seja, ao Gerente de Processos compete apoiar a rotina dos processos no
dia a dia.
Tipos de Processos
-Primários Representam as atividades essenciais que a organização executa para

-Essenciais
-Finalísticos
cumprir sua missão. agregam valor diretamente ao cliente. Impactam e
-Centrais influenciam imediatamente a “experiência do cliente”
-Secundários Dão suporte aos processos primários e também aos processos gerenciais.
Guia BPM
-De suporte São processos que agregam valor a outros processos (e não diretamente
CBOK -De apoio aos clientes).
-De Tem por objetivo monitorar, medir, controlar e avaliar as atividades, com o
Gerenciamento objetivo de administrar o presente e o futuro do negócio organizacional.
-Gerenciais São fundamentais para garantir que a organização ature de acordo com
-De Gestáo seus objetivos e metas de desempenho.
Tratam-se dos processos que estão relacionados à essência do
De negócio funcionamento da organização.
(De Clientes)
São equivalentes aos processos primários do Guia BPM CBOK.
Se referem aos processos que produzem resultados imperceptíveis para os
Organizacionais clientes externos. Contudo, são processos fundamentais para a efetiva
Gonçalves (Administrativos) gestão do negócio organizacional.
São equivalentes aos processos secundários do Guia BPM CBOK.
Tipos de Tratam-se dos processos que incluem as atividades que os gestores
Mudança Gerenciais realizam para dar suporte aos processos de negócio. Esse tipo de processo
(De Gestão) auxilia os gestores na tomada de decisões.
São similares aos processos de gerenciamento do Guia BPM CBOK
Tratam-se dos processos que incluem atividades que geram valor para o
Primários cliente.
Em relação à Equivalem aos processos de negócio
"geração de
valor" Tratam-se dos processos que dão o apoio e o suporte necessário para que
os processos primários funcionem de forma adequada.
De Suporte
Englobam tanto os processos organizacionais quanto os processos
gerenciais.
Tratam-se dos processos que ocorrem “de cima para baixo” ou “de baixo
Verticais
para cima”. Se referem aos processos que são inteiramente realizados
(Intrafuncionais)
Em relação à dentro de uma única unidade funcional (um único departamento).
estrutura
organizacional Atravessam as fronteiras das “áreas funcionais” (dos departamentos) da
Horizontais
organização. São os processos que ocorrem lateralmente. Esses processos
(Interfuncionai
são desenhados de acordo com o fluxo do trabalho. Os processos primários
s Transversais)
(ou processos de negócio) são um exemplo de processos horizontais.
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Stefan Fantini
Níveis de Detalhamento dos Processos
Macroprocesso (Megaprocesso)
Corresponde à visão “macro”. Consiste em um conjunto de processos que geram alto impacto na organização.
O macroprocesso está relacionado à missão organizacional. Normalmente, envolve diversas unidades e
funções organizacionais. É o “nível hierárquico” mais alto. O macroprocesso traz o menor nível de
detalhamento.
Processo
É um conjunto de atividades inter-relacionadas (ou conjunto de subprocessos), sequencialmente e
logicamente estruturadas e encadeadas, por meio das quais as entradas/inputs (insumos) são transformadas
(processamento) em saídas/outputs (produtos / serviços).
Subprocesso
É um “processo menor” que está “dentro” de um processo. O subprocesso é um conjunto de atividades
“correlacionadas”, referentes a uma parte específica de um processo. Corresponde a um nível maior de
detalhamento de uma parte específica do processo.
Atividade
Corresponde ao conjunto de ações, operações ou tarefas que são realizadas dentro de um subprocesso ou
dentro de um processo. As atividades indicam “o que” deve ser feito para o alcance de algum objetivo
específico. A atividade é um conjunto de tarefas.
Tarefa (Operação / Procedimento)

É o maior nível de detalhamento. É uma parte específica da atividade. A tarefa indica de forma mais detalhada
como a atividade deve ser executada. Corresponde a uma sequência de etapas que devem ser executadas para a
realização da tarefa. As tarefas indicam “como” deve ser feito. É um conjunto de trabalhos a serem executados. É o
“nível hierárquico” mais baixo. A tarefa traz o maior nível de detalhamento.
Alguns autores não consideram o “subprocesso” como parte dos níveis de

detalhamento. Portanto, na sua prova poderá aparecer apenas 04 níveis:
Macroprocesso > Processo > Atividade > Tarefa.
É por esse motivo que o processo pode ser considerado tanto um conjunto de
subprocessos, quanto um conjunto de atividades inter-relacionadas (situação em que
não foi levada em consideração a existência do “subprocesso”).
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Ciclo de Vida de Gerenciamento de Processos (Guia BPM CBOK Versões 2.0 e 3.0)
Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos

processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a
Planejamento processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e
metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento
contínuo de processos centrados no cliente.
A análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais

Análise
(“AS-IS”) no contexto das metas e objetivos desejados.
O desenho de processo consiste na “criação de especificações para

processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos
objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de
trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de
dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros
Desenho e processos internos e externos".
Modelagem A modelagem de processo, por sua vez, é definida como "um conjunto de
Ciclo de Vida de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de
Gerenciamento Guia BPM CBOK negócio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma
de Processos representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o
descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão".
Tem por objetivo realizar (implementar) o desenho aprovado do processo

Implementaçã de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho
o documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e
execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
Essa etapa avalia o desempenho do processo através de métricas

relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em
Monitorament
atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. é de extrema
o e Controle
importância para fornecer informações-chave para os gestores de
processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
Trata-se da etapa responsável pela transformação dos processos, baseado

Refinamento nos resultados obtidos na etapa de análise de desempenho. Essa etapa
(Transformação
ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à
)
melhoria contínua e à otimização de processo.
Ciclo de Vida de Gerenciamento de Processos (Guia BPM CBOK Versão 4.0)
Alinhamento à
Mudanças na Desenvolvimento Implantação de Medição do
estratégia e
arquitetura de iniciativas mudanças Sucesso
metas
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Mapeamento e Modelagem de Processos
O mapeamento de processos tem por objetivo descrever o “fluxo” atual do processo, com o
objetivo de auxiliar na “visualização” de todo o processo. Ou seja, busca-se entender o “passo a
passo” do processo atual.
A modelagem de processo, por sua vez, tem por objetivo compreender a situação atual (“as-is”)
que foi identificada pelo mapeamento, e “desenhar” a situação futura desejada (“to-be”). Ou seja,
busca-se entender o processo atual, e desenhar novas situações, com o objetivo de otimizar
(aprimorar, melhorar) o processo.
O profissional responsável pelo mapeamento dos processos deve ser capaz de entender e
compreender os seguintes elementos: Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente (FEPSC).
Técnicas de Mapeamento e Modelagem de Processos
O fluxograma consiste em um gráfico que, através da utilização de

diferentes símbolos, demonstra o fluxo (ou a “sequência normal”) do
Fluxograma
trabalho e das atividades de um processo. Em outras palavras, é um gráfico
que representa o “passo a passo” do processo.
Técnicas de Um “padrão de notação” que foi desenvolvido com o objetivo de ser uma
Business Process
Mapeamento “linguagem comum” para a modelagem de processos. Trata-se de um
Modal and
e Modelagem “padrão internacional” de notação que, atualmente, é a principal
Notation (BPMN)
de Processos linguagem utilizada para a modelagem de processos.
Diagrama de é uma ferramenta que auxilia o gestor a identificar as causas de determinados

Causa-Efeito efeitos em um processo. Ou seja, essa ferramenta auxilia o gestor a identificar as
(Diagrama de causas que geram determinados efeitos (ou problemas) e, consequentemente,
Ishikawa) “compreender” melhor um processo.
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Fluxograma
É um fluxograma baseado em um formulário padronizado, de fácil

preenchimento. A padronização do formulário evita distorções, divergências e
Vertical
incoerências. Esse tipo de fluxograma é mais indicado para rotinas de trabalho
existentes em unidades funcionais.
Tem a vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos

Administrativo técnicos adicionais, que permitem uma apresentação mais compreensível da
Fluxograma (de rotinas de rotina, facilitando, assim, a análise da rotina e sua posterior otimização /
trabalho) racionalização. Esse tipo de fluxograma não utiliza “formulários padronizados”.
Portanto, o analista tem uma maior liberdade para elaborá-lo.
fornece uma visão “global” do fluxo de trabalho. Diferentemente dos

Global anteriores, no fluxograma global os órgãos aparecem no fluxo sob a forma de
(de colunas) “colunas”. A utilização desse fluxograma é mais indicada para se transmitir o
fluxo de trabalho para toda a organização
Melhoria de Processos
De acordo com o Guia BPM CBOK56, a “melhoria de processos de negócio (BPI – Business Process
Improvement) é uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar o alinhamento e o
desempenho de processos com a estratégia organizacional e as expectativas do cliente”.
A melhoria dos processos se dá de forma contínua. Busca-se realizar “ajustes” específicos

(melhorias específicas) nos processos com o objetivo de aprimorar o desempenho dos processos e
o alinhamento dos processos com a estratégia organizacional e com as expectativas dos clientes.
Em outras palavras, de acordo com o Guia BPM CBOK57, “a melhoria contínua é uma evolução
incremental de um processo utilizando uma abordagem disciplinada para assegurar que o
processo continue atingindo seus objetivos”.
Portanto, a melhoria contínua dos processos se dá de forma incremental. Ou seja, de forma

gradual, buscando apenas acrescentar, agregar ou somar melhorias.
56 Association of Business Process Managemente Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo
Comum de Conhecimento. Versão 3.0, 2013. p.236
57 Ibid
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Técnicas de Melhoria de Processo
O foco dessa ferramenta está na melhoria contínua dos processos. O

Ciclo PDCA Ciclo PDCA é composto por 04 etapas: Planejar (Plan), Executar (Do),
Verificar (Check) e Agir Corretivamente (Act).
é uma técnica que, através da coleta e análise dados, busca eliminar os

Seis Sigma defeitos (com base em dados estatísticos sobre os processos), com o
(Six Sigma) objetivo de aproximar os processos da “perfeição”.
É um processo de análise das práticas adotadas por empresas
Técnicas de concorrentes, as quais são consideradas fortes e, na maioria das vezes,
Melhoria de Benchmarking líderes de mercado. Consiste em estudar e comparar as práticas
Processos adotadas pela organização, em relação às “melhores” práticas adotadas
no mercado.
Método de Análise e É um conjunto de ações que são desenvolvidas com o objetivo de

Melhoria de aprimorar as atividades. Busca-se identificar os desvios e corrigir os
Processos (MAMP) erros, com o objetivo de melhorar o processo.
Também chamado de “Tempestade de Ideias” (“Tempestade Cerebral”), é uma

ferramenta utilizada com o objetivo de criar alternativas criativas para solução
Brainstorming de problemas ou para o aproveitamento de oportunidades. Pode ser utilizado
como técnica de melhoria de processos, uma vez que também facilita a
identificar o diagnóstico atual da situação (do processo).
Ciclo PDCA
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Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP)
Passos /
Visão 1 Visão 2 (Scartezini)
Etapas
1 Identificação do Problema Mapeamento do processo
2 Observação Elaboração do fluxograma
3 Análise de causas Monitoramento do Processo
4 Plano de Ação Identificação dos problemas
5 Execução do Plano de Ação Priorização dos problemas
6 Verificação e Controle Identificação das causas dos problemas
7 Padronização / Normatização Priorização das causas dos problemas
8 Encerramento / Conclusão Identificação de soluções alternativas
9 - Normatização do processo
Redesenho e Processos
O Redesenho tem por base uma perspectiva holística dos processos. Ou seja, o Redesenho busca
entender e modificar o processo de forma integral (e não apenas através da implementação de
mudanças incrementais, como ocorre na Melhoria de Processos).
De acordo com o Guia BPM CBOK58, o “redesenho de processos é o repensar ponta a ponta sobre
o que o processo está realizando atualmente”.
Embora o redesenho de processos envolva mudanças mais significativas e abrangentes, as

mudanças implementadas continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo
existente. É exatamente isso que diferencia o “redesenho” da “reengenharia” (que estudaremos a
seguir).
Reengenharia
A Reengenharia é uma técnica que foi criada com o objetivo de que as organizações fossem
capazes de se adaptar e se ajustar a grandes e intensas mudanças ambientais.
58
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A Reengenharia consiste em realizar uma nova e diferente “engenharia” da estrutura

organizacional. Ou seja, trata-se de uma reconstrução total dos processos fundamentais da
organização. A reengenharia descarta todos os processos existentes e vai em busca de outros
totalmente novos. A reengenharia “parte do zero”.
agregação de valor para o cliente (ou seja, o foco não está nas tarefas ou funções).
Processos e a Certificação ISO 9000
A ISO 9000 é um conjunto de normas técnicas internacionais, que definem modelo de gestão da
qualidade para as organizações.
A obtenção do certificado ISO 9000 não garante a qualidade dos produtos! Quando a
organização obtém a certificação ISO 9000, significa dizer apenas que a organização está
adotando a padronização e os princípios previstos pela norma ISO 9000.
Foco no Cliente
Liderança
Engajamento das pessoas (Envolvimento das pessoas)
Princípios ISO 9000 Abordagem de Processo (Abordagem Sistêmica para a Gestão)
Melhoria Contínua
Tomada de decisão com base em evidências (Abordagem Factual para Tomada de Decisões)
Gestão de relacionamento (Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores)
59
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1. (CESPE – SLU-DF – Analista – 2019)
A adoção da abordagem por processos em organizações da administração pública requer

técnicas específicas destinadas a organizações dessa natureza, pois a forma de classificação dos
processos centrais e de apoio nessas organizações difere do comumente adotado em
organizações privadas.
Comentários:
Nada disso! Embora os processos centrais em si sejam diferentes entre as organizações públicas e
as organizações privadas, as técnicas utilizadas para a gestão por processos são as mesmas (com as
devidas adaptações ao setor público)
Gabarito: errada.
Em organizações públicas, a prestação de serviços públicos, a gestão de pessoas e o

atendimento a clientes são considerados processos centrais.
Comentários:
De fato, a prestação de serviços públicos e o atendimento a clientes são considerados processos

centrais (primários). Ou seja, são atividades essenciais que agregam valor diretamente aos clientes.
Por outro lado, a gestão de pessoas de uma organização é um tipo de processo de apoio
(secundário), uma vez que dá suporte aos processos primários e também aos processos gerenciais.
Ou seja, são atividades que agregam valor a outros processos (e não diretamente aos clientes).
Gabarito: errada.
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Stefan Fantini
Os processos organizacionais constituem a forma básica de funcionamento das organizações

públicas e permitem transformar insumos em resultados.
Comentários:
Vejamos a estrutura básica do processo:
Processamento
transformação)
Gabarito: correta. Retroalimentação
4. (CESPE – PGE-PE – Analista – 2019)
De acordo com o ranking de instituições por índice de reclamações, a organização pública Y

recebeu muitas reclamações dos clientes quanto ao desempenho dos serviços prestados. Nessa
situação, a organização Y deverá primeiramente identificar os desvios no desempenho dos
processos e pesquisar processos semelhantes que apresentem desempenho superior, a fim de
identificar as melhores práticas, por meio do ciclo PDCA de melhorias; em seguida, com a
ferramenta benchmarking, a referida organização deverá desenvolver uma abordagem analítica
e metodológica a fim de escolher as ferramentas mais adequadas para prover apropriados
mecanismos de análise e medição de desempenho.
Comentários:
É o bechmarking que consiste em “pesquisar processos semelhantes que apresentem

desempenho superior, a fim de identificar as melhores práticas”.
Portanto, primeiro a organização realiza o benchmarking (com o objetivo identificar processos que
apresentem desempenho superior) e, depois, utiliza o ciclo PDCA.
Perceba que as técnicas de melhoria de processos podem ser utilizadas conjuntamente.
Gabarito: errada.
Pedro, gestor de qualidade de uma organização que fiscaliza o transporte público, deseja
introduzir ferramentas clássicas de gerenciamento de processos com vistas à melhoria do fluxo
de informações e qualidade dos serviços prestados. Nessa situação, para que Pedro tenha uma
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Stefan Fantini
visão geral do funcionamento do serviço de fiscalização de transporte público, é ideal aplicar a

ferramenta diagrama de processo, que auxilia no entendimento das principais atividades e do
fluxo do processo de forma macro.
Comentários:
Isso mesmo! O Fluxograma, também chamado de Diagrama de Processos, é uma técnica que
permite visualizar graficamente o fluxo das atividades de determinado processo. Os fluxogramas
representam um importante instrumento para a compreensão e a análise do funcionamento dos
processos.
Gabarito: correta.
João, servidor público, atende ao corpo discente de uma universidade, sendo as seguintes as
principais atividades executadas por ele: incluir no sistema processos de estágio obrigatório,
aproveitamento de créditos, e fornecer declaração de aluno regular. Alguns desses processos
permeiam áreas funcionais distintas até sua finalização. Nessa situação, para o desenho desses
processos, é mais importante João considerar o nível do fluxo de trabalho — visão
intrafuncional — do que o nível do fluxo do processo — visão interfuncional.
Comentários:
Nada disso!
A assertiva nos diz que alguns dos processos executados por João permeiam diversas áreas
funcionais (diversos departamentos).
Portanto, é mais importante João considerar o fluxo do processo (visão interfuncional, ou

interdepartamental). Em outras palavras, o correto é que João considere a interrelação entre as
diversas unidades funcionais (diversos departamentos).
Gabarito: errada.
7. (CESPE – IPHAN – Técnico – 2018)
Na fase da normatização da melhoria dos processos, são elaboradas as normas, os fluxos e a

documentação de apoio, de modo a propiciar a operacionalidade dos processos.
Comentários:
Isso mesmo!
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Stefan Fantini
É na fase de Padronização / Normatização que são elaboradas as normas, os fluxos e as rotinas de

trabalho. Além disso, nessa etapa também são elaborados outros documentos de apoio, que irão
propiciar a correta operacionalização do processo.
Gabarito: correta.
Na organização gerida por processos, as tarefas são executadas sob rígida supervisão
hierárquica.
Comentários:
Nada disso!
É na gestão por funções que as tarefas executadas sob rígida supervisão hierárquica.
Na gestão por processos, por sua vez, a supervisão hierárquica é flexibilizada. Ocorre um
fortalecimento da individualidade, dando-se autoridade para tomada de decisões
Gabarito: errada.
Sistemas de processos alinhados permitem obter resultados consistentes e previsíveis.
Comentários:
Isso mesmo! Quando as atividades são gerenciadas como processos, os resultados desejados são
alcançados de forma mais eficiente. Compreender e gerenciar os processos como processos inter-
relacionados (funcionando como um “sistema coerente”), traz resultados mais consistentes,
previsíveis, eficazes e eficientes
Gabarito: correta.
Os processos de uma organização devem ser constantemente monitorados para que se evitem
desvios e seja possível tomar medidas corretivas em caso de inconformidades na execução. Para
isso, é fundamental o envolvimento dos monitores com as causas para a prevenção de
eventuais problemas.
Comentários:
Isso mesmo! A assertiva é um pouco confusa, mas quer dizer o seguinte:
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Stefan Fantini
Os processos devem ser constantemente monitorados, para que desvios sejam identificados e
corrigidos.
Para isso, é necessário que o monitor (profissional que está realizando o monitoramento do
processo) intervenha nas causas do problema para prevenir a ocorrência de futuros problemas.
Gabarito: correta.
Na execução de um processo, ao ser identificado que os fluxos de trabalho estão

desestruturados ou que os resultados apresentados não são aqueles esperados, será adequada
a realização de um mapeamento para promover a reorganização do processo.
Comentários:
Isso mesmo!
A assertiva nos diz que os fluxos de trabalho estão desestruturados ou que os resultados não estão
sendo condizentes com o que se esperava. Ou seja, o processo não está correto e, portanto, deve-
se mapear o processo para que seja possível identificar onde estão as falhas.
O mapeamento dos processos consiste em levantar informações sobre as tarefas e atividades que
são realizadas em um processo, bem como sobre os papéis e responsabilidades de cada um dos
envolvidos no processo. Trata-se de elaborar uma espécie de “mapa”, que tem por objetivo ilustrar
o “passo a passo” do processo. Após isso, é possível reorganizar ou redesenhar esse processo.
Gabarito: correta.
Para o cliente final, os benefícios de uma eficiente gestão de processos são imperceptíveis, pois
se trata de um procedimento restrito ao âmbito interno da organização.
Comentários:
Nada disso!
O cliente final percebe sim os benefícios de uma gestão de processos eficiente.
Lembre-se ainda de que os processos primários agregam valor diretamente ao cliente. Esse tipo
de processo está diretamente relacionado com a “experiência de consumo” do cliente; portanto,
os processos primários são responsáveis por construir a “percepção de valor” que o cliente possui
em relação ao produto ou serviço.
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Stefan Fantini
Gabarito: errada.
13. (CESPE – IPHAN – Auxiliar Institucional – 2018)
O fluxograma utilizado no mapeamento de execução de determinado serviço é uma ferramenta

que prescinde da identificação das atividades, sendo necessário, para estabelecer os pontos de
decisão, ouvir com atenção as pessoas envolvidas na execução do serviço.
Comentários:
Nada disso!
O Fluxograma é uma técnica que tem por objetivo demonstrar graficamente o fluxo das atividades
de determinado processo (ou seja, o passo a passo do processo).
Portanto, é imprescindível (indispensável) a identificação das atividades.
Fique atento: prescindir significa “dispensar”.
Portanto, o fluxograma NÃO prescinde da identificação das atividades! Pelo contrário; a

identificação das atividades é imprescindível (é indispensável).
Gabarito: errada.
Macroprocesso compreende uma visão mais geral do problema, abrangendo, em regra, vários
processos principais ou secundários e envolvendo mais de uma função organizacional.
Comentários:
Isso mesmo!
O macroprocesso corresponde à visão “macro”. Consiste em um conjunto de processos (primários

ou secundários) que geram alto impacto na organização. O macroprocesso está relacionado à
missão organizacional. Normalmente, envolve diversas unidades e funções organizacionais.
Gabarito: correta.
15. (CESPE – EMAP – Analista – 2018)
Julgue o item subsequente, acerca de conceitos ligados à abordagem por processos.
O termo throughput refere-se à quantidade de horas empregadas em um processo para fazê-lo

eficiente.
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Comentários:
Nada disso!
O termo throughput (processamento) faz parte da estrutura dos processos. O processamento

(throughput) corresponde às diversas atividades inter-relacionadas que são realizadas com o
objetivo de transformar as “entradas” (insumos) em saídas (resultados).
Gabarito: errada.
O fluxo de trabalho do processo, geralmente representado por um diagrama, destaca a

responsabilidade de cada profissional envolvido em determinado processo administrativo.
Comentários:
graficamente o fluxo das atividades de determinado processo. Os fluxogramas representam um
importante instrumento para a compreensão e a análise do funcionamento dos processos.
Portanto, a questão está errada ao afirmar que o fluxograma “destaca a responsabilidade de cada
profissional”.
O objetivo do fluxograma é destacar o fluxo das atividades, com o objetivo de que o

funcionamento dos processos seja devidamente compreendido e analisado.
De fato, ao descrever as atividades, o fluxograma até pode (de forma indireta), “demonstrar” a
responsabilidade dos funcionários, no que diz respeito às atividades. Contudo, esse não é o
objetivo principal dessa técnica.
Gabarito: errada.
Seis Sigma, enquanto metodologia baseada na coleta e na análise rigorosa de dados, é utilizada
para a melhoria de processos organizacionais.
Comentários:
Isso mesmo! O Seis Sigma (Six Sigma) é uma técnica que, através da coleta e análise dados, busca
eliminar os defeitos (com base em dados estatísticos sobre os processos), com o objetivo de
aproximar os processos da “perfeição”.
Gabarito: correta.
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18. (CESPE – EBSERH – Analista Administrativo – 2018)
Símbolos utilizados para o mapeamento de processos sempre variam conforme os custos

relacionados com as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.
Comentários:
Os símbolos variam de acordo com o “desenho” do processo. Ou seja, os símbolos variam de

acordo com cada ação que ocorre no processo.
Em outras palavras, os símbolos variam de acordo com a “descrição” das atividades que serão
realizadas (e não de acordo com os “custos” das atividades do processo).
Gabarito: errada.
19. (CESPE – EBSERH – Assistente Administrativo – 2018)
Independentemente das técnicas ou dos métodos utilizados, o mapeamento de processos deve

ser elaborado em conjunto com a média e a alta gerência organizacional, pois somente esses
níveis hierárquicos possuem visão sistêmica suficiente para informar sobre cada atividade e
tarefa desenvolvidas em um processo.
Comentários:
Nada disso!
A assertiva peca ao dizer que somente os níveis organizacionais mais altos são capazes de informar
sobre cada atividade desenvolvida em um processo.
O nível operacional (nível mais baixo), é o nível que detém essas atividades e tarefas. Trata-se do
nível que está mais próximo às atividades e tarefas executadas durante um processo. Portanto, o
nível operacional tem sim capacidade para elaborar o mapeamento das atividades e tarefas.
Vale destacar que estaria correto dizer que apenas os níveis organizacionais mais altos possuem
capacidade para mapear os macroprocessos. Isso porque o macroprocesso corresponde à visão
“macro”. Consiste em um conjunto de processos que geram alto impacto na organização. O
macroprocesso está relacionado à missão organizacional. Normalmente, envolve diversas unidades
e funções organizacionais.
Gabarito: errada.
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Stefan Fantini
O modelo genérico de um processo qualquer, mas que seja controlado, pode ser descrito por
entradas planejadas, transformações controladas e resultados previstos.
Comentários:
Isso mesmo!
Em outras palavras, em um modelo “padrão” de processo controlado ocorre o planejamento das

entradas (ou seja, a organização adquire os insumos de forma planejada), o controle das
transformações (ou seja, a organização gerencia o processo de transformação de insumos) e a
previsão dos resultados (ou seja, a organização planeja quais são os resultados esperados do
processo).
Gabarito: correta.
Apesar de possibilitar a organização de processos, o diagrama de causa e efeito sequencial não

deve ser utilizado como ferramenta auxiliar para montar o fluxograma, por não revelar os
gargalos produtivos.
Comentários:
Nada disso!
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa-Efeito, é uma ferramenta

que auxilia o gestor a identificar as causas de determinados efeitos em um processo. Ou seja, essa
ferramenta auxilia o gestor a identificar as causas que geram determinados efeitos (ou problemas)
e, consequentemente, “compreender” melhor um processo.
Portanto, o Diagrama de Causa-Efeito pode sim ser utilizada como ferramenta auxiliar para a
elaboração de um fluxograma.
Gabarito: errada.
O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação atual (as is) e a
situação desejada (to be).
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Comentários:
Isso mesmo!
A diferença entre a situação “as-is” e a situação “to-be” é conhecida como “espaço de melhoria”.
Gabarito: correta.
A adoção da gestão por processos é típica de organizações com estrutura preponderantemente

horizontalizada, com muitos departamentos sob o mesmo nível hierárquico.
Comentários:
Isso mesmo!
Enquanto a gestão funcional é típica de organizações verticalizadas, a gestão por processos é

típica de organizações horizontalizadas.
Gabarito: correta.
A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização ou área

funcional
Comentários:
Questão bem simples.
De fato, a identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização ou de

determinada área funcional (departamento).
Gabarito: correta.
O brainstorming é utilizado como técnica de melhoria de processos, pois facilita para os

envolvidos as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação atual do
negócio.
Comentários:
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
De fato, o brainstorming pode ser utilizado como técnica de melhoria de processos, uma vez que
facilita a identificação do contexto e do diagnóstico atual da situação.
Gabarito: correta.
Considerada a primeira etapa da melhoria de processos, a normatização proporciona maior

operacionalidade dos processos, pois, nela, são elaboradas as normas e fluxos bem como
documentação de apoio.
Comentários:
Nada disso! A normatização pode ser considerada a última etapa da melhoria dos processos.
Gabarito: errada.
27. (CESPE – TCE-SC – Auditor Fiscal de Controle Externo – 2016)
O fluxograma, ferramenta comumente utilizada no mapeamento de processos, facilita a

visualização do processo e evidencia as relações entre seus elementos ao descrever,
graficamente, um processo existente ou um novo processo proposto.
Comentários:
Gabarito: correta.
28. (CESPE – ICMBIO – Técnico Administrativo – 2014)
A estrutura utilizada na gestão de processos é a verticalizada, ao contrário da gestão tradicional,

que trabalha com estruturas horizontalizadas.
Comentários:
É exatamente o contrário!
A estrutura utilizada na gestão de processos é a horizontalizada, ao contrário da gestão

tradicional, que trabalha com estruturas verticalizadas.
Gabarito: errada.
29. (FGV – Prefeitura de Salvador – Especialista em Políticas Públicas – 2019)
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Uma startup de compartilhamento de patinetes elétricos, sediada no município de Salvador,

recebe um aporte de capital de 10 milhões de dólares de uma empresa americana, com objetivo
de apoiar a expansão de seu negócio para toda a América Latina. Após o aporte,
a startup decide realizar um redesenho integral de seus processos, visando obter melhorias
drásticas em seu desempenho para ter condições adequadas para disputar o mercado
internacional.
Assinale a opção que indica o nome da técnica utilizada pela startup.
a) Reengenharia
b) BPMN
c) Lean management.
d) Gestão para resultados.
e) Gerenciamento por diretrizes.
Comentários:
Vejamos as palavras-chave que o enunciado nos traz: “redesenho integral” e “melhorias

drásticas”.
Estamos diante, portanto, da Reegenharia.
agregação de valor para o cliente.
30. (FGV – Câmada de Salvador-BA – Analista Legislativo Municipal – 2018)
Eustáquio, estagiário da parte administrativa de um escritório de advocacia, recebe a ordem de

elaborar um desenho esquematizado das atividades realizadas em seu cargo para ajudar no
treinamento dos futuros estagiários.
60
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Usando como base os conhecimentos adquiridos no curso de administração, Eustáquio optou,

adequadamente, por utilizar a ferramenta conhecida por:
a) espinha de peixe;
b) planificação;
c) folhas de checagem;
d) diagrama Árvore;
e) fluxograma.
Comentários:
Para realizar o desenho esquematizado das atividades realizadas, Eustáquio optou por utilizar o
fluxograma.
31. (FCC – CNMP – Técnico do CNMP – 2015)
A prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de

vida contínuo de etapas integradas: Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem;
Implementação; Monitoramento e Refinamento.
A etapa Análise,
a) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma
de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
b) tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e
objetivos desejados.
c) é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de

desempenho.
d) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, na qual sejam
analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para o
gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente.
e) cria as especificações para os processos de negócios novos ou modificados dentro do

contexto dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho,
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
aplicações de negócios, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e

operacionais e integração com outros processos internos e externos.
Comentários:
Letra A: errada. A assertiva trouxe o conceito da etapa de Implementação.
Letra B: correta. Isso mesmo! A etapa de Análise tem por objetivo entender os atuais processos
organizacionais (“AS-IS”) no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações
oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no
ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização
como um todo.
Letra C: errada. A assertiva trouxe o conceito da etapa de Refinamento (Transformação).
Letra D: errada. A assertiva trouxe o conceito da etapa de Planejamento.
Letra E: errada. A assertiva trouxe o conceito de “desenho”, constante da etapa de Desenho e

Modelagem.
32. (FCC – Prefeitura de Teresina-PI – Analista – 2016)
Um Analista de Sistemas da Prefeitura de Teresina deve modelar alguns processos, pela

primeira vez, para fazer a análise desses processos. Após a modelagem ele deverá obter
requisitos de melhoria junto aos stakeholders a fim de ponderar sobre melhorias futuras e
otimização dos fluxos de trabalho. Um desenho dos processos otimizados será feito, simulado e
implantado após as revisões e aprovação dos envolvidos.
Essa situação envolve o mapeamento de processos antes e depois das melhorias e de acordo
com as melhores práticas propostas. Na técnica de mapeamento de processos, o primeiro
modelo (análise) e o melhorado (desenhado) são tratados, respectivamente, como modelos
a) TO-BE e AS-IS.
b) BPM1 e BPMx.
c) TO-DO e AS-IS.
d) BPMo e BPMn.
e) AS-IS e TO-BE.
Comentários:
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
“AS-IS” é um termo em inglês que significa “como é” (“como está”). Na gestão de processos, o
termo “AS-IS” é utilizado para descrever como o processo está funcionando no momento. Ou seja,
esse termo é utilizado para se referir aos processos “atuais”.
Portanto, o “primeiro modelo (análise)” se refere ao modelo AS-IS.
“TO-BE” é um termo em inglês que significa “como será”. Na gestão de processos, o termo “TO-
BE” é utilizado para descrever como o processo será no futuro (após o novo “desenho” do
processo). Ou seja, esse termo é utilizado para se referir aos processos “futuros”. Em outras
palavras, o termo “TO-BE” se refere ao processo futuro, após a implementação das modificações
(melhorias).
Portanto, o modelo “melhorado (desenhado)” se refere ao modelo TO-BE.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
LISTA DE QUESTÕES
A adoção da abordagem por processos em organizações da administração pública requer

técnicas específicas destinadas a organizações dessa natureza, pois a forma de classificação dos
processos centrais e de apoio nessas organizações difere do comumente adotado em
organizações privadas.
Em organizações públicas, a prestação de serviços públicos, a gestão de pessoas e o

atendimento a clientes são considerados processos centrais.
Os processos organizacionais constituem a forma básica de funcionamento das organizações

públicas e permitem transformar insumos em resultados.
De acordo com o ranking de instituições por índice de reclamações, a organização pública Y

recebeu muitas reclamações dos clientes quanto ao desempenho dos serviços prestados. Nessa
situação, a organização Y deverá primeiramente identificar os desvios no desempenho dos
processos e pesquisar processos semelhantes que apresentem desempenho superior, a fim de
identificar as melhores práticas, por meio do ciclo PDCA de melhorias; em seguida, com a
ferramenta benchmarking, a referida organização deverá desenvolver uma abordagem analítica
e metodológica a fim de escolher as ferramentas mais adequadas para prover apropriados
mecanismos de análise e medição de desempenho.
Pedro, gestor de qualidade de uma organização que fiscaliza o transporte público, deseja
introduzir ferramentas clássicas de gerenciamento de processos com vistas à melhoria do fluxo
de informações e qualidade dos serviços prestados. Nessa situação, para que Pedro tenha uma
visão geral do funcionamento do serviço de fiscalização de transporte público, é ideal aplicar a
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
ferramenta diagrama de processo, que auxilia no entendimento das principais atividades e do

fluxo do processo de forma macro.
João, servidor público, atende ao corpo discente de uma universidade, sendo as seguintes as
principais atividades executadas por ele: incluir no sistema processos de estágio obrigatório,
aproveitamento de créditos, e fornecer declaração de aluno regular. Alguns desses processos
permeiam áreas funcionais distintas até sua finalização. Nessa situação, para o desenho desses
processos, é mais importante João considerar o nível do fluxo de trabalho — visão
intrafuncional — do que o nível do fluxo do processo — visão interfuncional.
Na fase da normatização da melhoria dos processos, são elaboradas as normas, os fluxos e a

documentação de apoio, de modo a propiciar a operacionalidade dos processos.
Na organização gerida por processos, as tarefas são executadas sob rígida supervisão
hierárquica.
Sistemas de processos alinhados permitem obter resultados consistentes e previsíveis.
Os processos de uma organização devem ser constantemente monitorados para que se evitem
desvios e seja possível tomar medidas corretivas em caso de inconformidades na execução. Para
isso, é fundamental o envolvimento dos monitores com as causas para a prevenção de
eventuais problemas.
Na execução de um processo, ao ser identificado que os fluxos de trabalho estão

desestruturados ou que os resultados apresentados não são aqueles esperados, será adequada
a realização de um mapeamento para promover a reorganização do processo.
Para o cliente final, os benefícios de uma eficiente gestão de processos são imperceptíveis, pois
se trata de um procedimento restrito ao âmbito interno da organização.
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Stefan Fantini
O fluxograma utilizado no mapeamento de execução de determinado serviço é uma ferramenta

que prescinde da identificação das atividades, sendo necessário, para estabelecer os pontos de
decisão, ouvir com atenção as pessoas envolvidas na execução do serviço.
Macroprocesso compreende uma visão mais geral do problema, abrangendo, em regra, vários
processos principais ou secundários e envolvendo mais de uma função organizacional.
Julgue o item subsequente, acerca de conceitos ligados à abordagem por processos.
O termo throughput refere-se à quantidade de horas empregadas em um processo para fazê-lo

eficiente.
O fluxo de trabalho do processo, geralmente representado por um diagrama, destaca a

responsabilidade de cada profissional envolvido em determinado processo administrativo.
Seis Sigma, enquanto metodologia baseada na coleta e na análise rigorosa de dados, é utilizada
para a melhoria de processos organizacionais.
Símbolos utilizados para o mapeamento de processos sempre variam conforme os custos

relacionados com as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.
Independentemente das técnicas ou dos métodos utilizados, o mapeamento de processos deve

ser elaborado em conjunto com a média e a alta gerência organizacional, pois somente esses
níveis hierárquicos possuem visão sistêmica suficiente para informar sobre cada atividade e
tarefa desenvolvidas em um processo.
O modelo genérico de um processo qualquer, mas que seja controlado, pode ser descrito por
entradas planejadas, transformações controladas e resultados previstos.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Apesar de possibilitar a organização de processos, o diagrama de causa e efeito sequencial não

deve ser utilizado como ferramenta auxiliar para montar o fluxograma, por não revelar os
gargalos produtivos.
O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação atual (as is) e a
situação desejada (to be).
A adoção da gestão por processos é típica de organizações com estrutura preponderantemente

horizontalizada, com muitos departamentos sob o mesmo nível hierárquico.
A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização ou área

funcional
O brainstorming é utilizado como técnica de melhoria de processos, pois facilita para os

envolvidos as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação atual do
negócio.
Considerada a primeira etapa da melhoria de processos, a normatização proporciona maior

operacionalidade dos processos, pois, nela, são elaboradas as normas e fluxos bem como
documentação de apoio.
O fluxograma, ferramenta comumente utilizada no mapeamento de processos, facilita a

visualização do processo e evidencia as relações entre seus elementos ao descrever,
graficamente, um processo existente ou um novo processo proposto.
28. (CESPE – ICMBIO – Técnico Administrativo – 2014)
A estrutura utilizada na gestão de processos é a verticalizada, ao contrário da gestão tradicional,

que trabalha com estruturas horizontalizadas.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
29. (FGV – Prefeitura de Salvador – Especialista em Políticas Públicas – 2019)
Uma startup de compartilhamento de patinetes elétricos, sediada no município de Salvador,

recebe um aporte de capital de 10 milhões de dólares de uma empresa americana, com objetivo
de apoiar a expansão de seu negócio para toda a América Latina. Após o aporte,
a startup decide realizar um redesenho integral de seus processos, visando obter melhorias
drásticas em seu desempenho para ter condições adequadas para disputar o mercado
internacional.
Assinale a opção que indica o nome da técnica utilizada pela startup.
a) Reengenharia
b) BPMN
c) Lean management.
d) Gestão para resultados.
e) Gerenciamento por diretrizes.
30. (FGV – Câmada de Salvador-BA – Analista Legislativo Municipal – 2018)
Eustáquio, estagiário da parte administrativa de um escritório de advocacia, recebe a ordem de

elaborar um desenho esquematizado das atividades realizadas em seu cargo para ajudar no
treinamento dos futuros estagiários.
Usando como base os conhecimentos adquiridos no curso de administração, Eustáquio optou,

adequadamente, por utilizar a ferramenta conhecida por:
a) espinha de peixe;
b) planificação;
c) folhas de checagem;
d) diagrama Árvore;
e) fluxograma.
31. (FCC – CNMP – Técnico do CNMP – 2015)
A prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de

vida contínuo de etapas integradas: Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem;
Implementação; Monitoramento e Refinamento.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
A etapa Análise,
a) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma
de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
b) tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e
objetivos desejados.
c) é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de

desempenho.
d) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, na qual sejam
analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para o
gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente.
e) cria as especificações para os processos de negócios novos ou modificados dentro do

contexto dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho,
aplicações de negócios, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e
operacionais e integração com outros processos internos e externos.
32. (FCC – Prefeitura de Teresina-PI – Analista – 2016)
Um Analista de Sistemas da Prefeitura de Teresina deve modelar alguns processos, pela

primeira vez, para fazer a análise desses processos. Após a modelagem ele deverá obter
requisitos de melhoria junto aos stakeholders a fim de ponderar sobre melhorias futuras e
otimização dos fluxos de trabalho. Um desenho dos processos otimizados será feito, simulado e
implantado após as revisões e aprovação dos envolvidos.
Essa situação envolve o mapeamento de processos antes e depois das melhorias e de acordo
com as melhores práticas propostas. Na técnica de mapeamento de processos, o primeiro
modelo (análise) e o melhorado (desenhado) são tratados, respectivamente, como modelos
a) TO-BE e AS-IS.
b) BPM1 e BPMx.
c) TO-DO e AS-IS.
d) BPMo e BPMn.
e) AS-IS e TO-BE.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
GABARITO
11. CORRETA 22. CORRETA
4. ERRADA 15. ERRADA 26. ERRADA
5. CORRETA 16. ERRADA 27. CORRETA
6. ERRADA 17. CORRETA 28. ERRADA
7. CORRETA 18. ERRADA 29. Letra A
10. CORRETA 21. ERRADA 32. Letra E
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
ABNT NBR ISO 9000
ARAUJO, Luis César G. Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional, 2ª

edição. São Paulo, Atlas: 2017.
Association of Business Process Management Professionals. BPM CBOK. Guia para o

Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento. Versão 3.0, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em

administração, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole:

2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole:

2014.
CHINELATO FILHO, João. O&M integrado à informática: uma obra de alto impacto na
modernidade das organizações. 14ª edição. Rio de Janeiro, LTC: 2011.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística, 9ª edição. São Paulo, Atlas:
DAVENPORT, T. H. Process Innovation: Reengineering Wrok trough Information Technology.

Harvard Business School Press, 1992.
Gespública. Guia de Gestão de Processos de Governo. Maio, 2011. Disponível em:

http://gestao.planejamento.gov.br/gespublica/sites/default/files/documentos/guia_de_gestao_de
_processos_de_governo_0.pdf pp.15-16
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As Empresas são Grandes Coleções de Processos. RAE - Revista de
Administração de Empresas. V.40. Jan/Mar 2000.
Ministério da Fazenda. Guia de Referência em Gestão de Processos. Programa de Modernização

Integrada do Ministério da Fazenda. Abril de 2014. Disponível em:
http://www.fazenda.gov.br/pmimf/frentes-de-atuacao/inovacao-projetos-e-processos/download-
de-arquivos-1/modelo-de-governanca/guia-de-referencia-em-gestao-de-processos.pdf
MELLO, Ana Emília Nascimento Salomon. Aplicação do Mapeamento de Processos e da Simulação

no Desenvolvimento de Projetos de Processos Produtivos. Dissertação de Mestrado. Itajubá:
UNIFEI, 2008. Disponível em:
https://repositorio.unifei.edu.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/1695/dissertacao_0034092.pd
f?sequence=1&isAllowed=y
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
NUNES, Sirlei Maria de Souza, Avaliação da Gestão por Processos no Contexto da Política de
Modernização da Administração Fiscal do Ceará. Dissertação de Mestrado. Universidade Estadual
do Ceará, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para
resultados e competitividade, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2014.
PRADELLA, Simone. FURTADO, João Carlos. KIPPER, Liane Mählmann. Gestão de processos: da
teoria à prática. 4a reimpressão. São Paulo, Atlas: 2016.
SATHLER, Gustavo Barroso. Estratégia de Modelagem Middle-Up-Down para Processos de

Negócios. Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2017. Disponível em:
http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10019184.pdf
SCARTEZINI, Luís Maurício Bessa. Análise e Melhoria de Processos. Goiânia, 2009.
SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração, 5ª
edição. São Paulo, Saraiva Educação: 2018.
TADEU, Cruz. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações por meio de processos
de negócios. 9ª edição. São Paulo, Atlas: 2015. e HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos
empresariais. São Paulo, Makron Books: 1993.
TORRES, Isabela Lopes Gomes. NUNES, Maria Laura Bernardi. Utilização do Mapeamento de
Processos para Estruturação dos Processos da Coordenação de um Curso de Graduação. TCC
apresentado ao Curso de Engenharia de Produção. Universidade Federal de Uberlândia: 2019.
Disponível em:
https://repositorio.ufu.br/bitstream/123456789/25257/1/Utiliza%C3%A7%C3%A3oMapeamentoPr
ocessos.pdf
TOSTA, Lucas Irineu. OLIVEIRA, Mona Liza Moura. SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano. Uma análise do
uso da técnica mapofluxograma na implementação inicial do sistema lean de produção em uma
empresa do setor médico-cirúrgico. XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Salvador: 2009.
TCU, Manual de Auditoria Operacional. Brasília: 2010.
01004847190241141
- Denise Fernandes
Aula 10 (Apenas em
PDF)
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
14 de Julho de 2022

Stefan Fantini
GESTÃO DE PROJETOS.
Sumário
Gestão de Projetos ..................................................................................................................... 4
1 - Conceitos Introdutórios ............................................................................................................... 4
1.1 – Gestão de Projetos ................................................................................................................ 7
1.2 – Portfólios x Programas x Projetos x Subprojetos ................................................................ 8
2 – Ciclo de Vida dos Projetos (Fases dos Projetos) ....................................................................... 10
2.1 – Tipos de Ciclo de Vida de Projetos ..................................................................................... 13
2.2 – Ciclo de Vida de Projetos x Ciclo de Vida de Produtos ...................................................... 14
3– Guia PMBOK ............................................................................................................................... 15
3.1 – Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ................................................. 17
3.2 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos........................................................ 20
3.3 – 49 Processos do PMBOK (Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos) .................... 26
4 – Restrições dos Projetos ............................................................................................................. 30
5 – Gestão por Projetos e Estrutura Organizacional ...................................................................... 31
6 – Gerente de Projetos .................................................................................................................. 35
7 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto ...................................................................................... 35
8 – Técnicas Utilizadas no Gerenciamento de Projetos................................................................. 39
8.1 – PERT e CPM ........................................................................................................................ 39
Gabarito ................................................................................................................................... 85
01004847190241141
- Denise Fernandes
Stefan Fantini

“Gestão de Projetos.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
Stefan Fantini
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
t.me/admconcursos
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
GESTÃO DE PROJETOS
1 - Conceitos Introdutórios
Antes de tudo, precisamos entender o que é um projeto.
Para Djalma Oliveira1, “projeto é um trabalho, com datas de início e término, com resultado final
previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a
responsabilidade de um coordenador.”
Chiavenato2, por sua vez, explica que “projeto é um conjunto de atividades que ocorrem apenas
uma vez, com ponto de partida e ponto de chegada definidos no tempo. Tem início, meio e fim
previamente determinados.”
De acordo com o Guia PMBOK3, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único/exclusivo.
Ou seja, os projetos têm por objetivo a produção de um serviço, produto ou resultado

“unitário/único” (“novo/exclusivo”).
Por exemplo: a construção de prédios, a construção de barcos, a construção de estádios de

futebol, etc.
Eu imagino que você, meu amigo, já executou alguns projetos durante sua vida. Por exemplo,
quando você organizou a sua festa de aniversário de 18 anos; ou então, quando você construiu a
sua casa nova.
Imagine que Daenerys Targaryen irá completar 18 anos no dia 31/01. Então, ela decide que irá
fazer uma grande festa para comemorar! Assim, no dia 01/01 Daenerys inicia o “PROJETO
FESTANÇA DE 18 ANOS”.
1
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade, 3ª
edição. São Paulo, Atlas: 2014. pp. 140.
2
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014. PP. 273-274.
3
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 6a Edição. Newtown Square, 2017.
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Stefan Fantini
Daenerys começa, então, a realizar um conjunto de atividades (aluguel do salão, contratação do

DJ, confecção de convites, compra de comidas e bebidas, etc.), para que a sua festa aconteça
conforme o planejado. É necessário que Daenerys aloque recursos (dinheiro, tempo, etc.) em cada
uma dessas atividades. Além disso, é necessário que Daenerys também administre esses recursos
(afinal, os recursos dela são limitados).
Perceba que todas essas atividades estão sendo executadas com um objetivo único/exclusivo, qual
seja: a realização da festa de 18 anos.
Ou seja, o projeto de Daenerys teve início (01/01, quando ela começou o projeto), término (31/01,
data da realização da festa) e um resultado previamente estabelecido (realização festa de 18
anos).
Em outras palavras, Daenerys empreendeu um esforço temporário (apenas durante o mês de

Janeiro), para gerar um resultado único/exclusivo (festa de 18 anos).
Conseguiu identificar, no nosso exemplo, todos os conceitos de um projeto? ☺
Vejamos algumas conclusões que podemos retirar do conceito de projeto:
Projeto é um esforço/empreendimento temporário: ou seja, se o esforço for “permanente”

não estaremos diante de um projeto. Os projetos são temporários (tem início e fim
definidos).
Projeto tem início e fim previamente definidos: ou seja, se não existir “prazo para
terminar”, não será um projeto. Vale dizer que o prazo de um projeto pode ser bastante
longo (por exemplo, a construção de uma nova linha do metrô pode durar muitos anos).
De acordo com o Guia PMBOK, o final do projeto é alcançado quando ocorrer um ou

mais dos fatores a seguir4:
-Os objetivos do projeto foram alcançados;
-Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;
-Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao
projeto;
-A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo: o cliente não quer
mais o projeto concluído, ou então houve mudanças na estratégia e nas
prioridades da organização);
4
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Stefan Fantini
-Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou
-O projeto e finalizado por motivo legal ou por conveniência.
Projeto tem por objetivo criar produtos, serviços ou resultados únicos/exclusivos: ou seja,
se o objetivo for criar algo que “já existe”, não será um projeto.
ESQUEMATIZANDO!
Criar Produtos,
Início e Fim Serviços ou
Esforço
PROJETO previamente Resultados
Temporário Únicos /
definidos
Exclusivos
Projeto é um esforço temporário (conjunto de atividades que ocorrem apenas uma

vez), empreendido com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado
“unitário/único” (“novo/exclusivo”). O projeto tem datas de início e fim previamente
definidas, bem como resultados previamente determinados.
Não confunda PROCESSOS com PROJETOS.

Diferentemente dos projetos, os processos são perenes (constantes/permanentes).

Processos são um conjunto de atividades rotineiras. Os processos possuem um ciclo de
vida contínuo.
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Stefan Fantini
1.1 – Gestão de Projetos
De acordo com o Guia PMBOK5, a gestão de projetos (ou gerenciamento de projetos) é “a

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim
de cumprir os seus requisitos”. De acordo com o Guia, o gerenciamento de projetos “permite que
as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente”.
Gestão DE Projetos x Gestão POR Projetos
Muitos autores utilizam os termos “Gestão DE Projetos” e “Gestão POR Projetos” como sinônimos.
Normalmente, as bancas também costumam tratar esses termos como sinônimos.
Contudo, alguns autores fazem diferenciação entre esses termos. E, se a banca cobrar essa
diferença, é necessário que você conheça as características e pontos-chave que distinguem esses
dois termos. Vejamos:
Gestão DE Projetos: Trata-se do gerenciamento de projetos específicos da organização. Ou

seja, consiste em aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas sobre as
atividades específicas de um projeto, com o objetivo de gerenciar o próprio projeto, para
que ele atinja seus objetivos.
Gestão POR Projetos: Trata-se de um conceito muito mais abrangente. Consiste em uma
forma diferenciada de gerenciar a organização, com base nos projetos da organização.
Você somente deverá ficar atento a essa diferenciação entre “gestão DE projetos” e
“gestão POR projetos” se a questão da prova estiver cobrando expressamente essa
distinção entre os conceitos.
Caso contrário, você deverá aceitar e entender esses 02 termos como “sinônimos”.
5
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Stefan Fantini
As duas Ondas da Gestão de Projetos
Nos anos 80, a gestão de projetos cresceu bastante. Nesse sentido, de acordo com Carvalho, a
evolução da Gestão de Projetos pode ser dividida em duas “ondas” históricas, quais sejam:
Foco no Projeto: Essa primeira onda teve como foco principal a resolução de questões
vinculadas às necessidades dos projetos, especialmente aquelas relacionadas ao
atendimento do escopo, prazos, custos e qualidade.
A primeira onda da gestão de projetos foi voltada ao melhor uso de técnicas e ferramentas
para o gerenciamento dos projetos. Buscava-se o desenvolvimento e a consolidação das
boas práticas de gerenciamento de projetos. Nessa era, houve bastante preocupação com o
desenvolvimento dos BOKs (documentos de consolidação dos conhecimentos e boas
práticas).
O foco estava na eficiência (nos “meios”).
Foco Organizacional: Essa segunda onda teve como principal objetivo realizar a integração
das áreas de conhecimento consideradas no âmbito do gerenciamento de projetos.
Enquanto na primeira onda os gerentes de projetos aprenderam a desenvolver seus

empreendimentos, administrando isoladamente fatores como escopo, prazos, custos e
qualidade; na segunda onda, fez-se necessário aprimorar algumas áreas de conhecimento,
como, por exemplo, a gestão de riscos e a gestão de portfólios.
Surge, nessa segunda onda, a formação dos gerentes de projetos que, além das
competências técnicas, deveriam ter capacidades gerenciais (tais como: articulação,
negociação, política, etc.).
O foco, agora, não é mais o projeto; mas sim a multiplicidade de projetos que ocorrem
continuamente. Ou seja, buscava-se o alinhamento estratégico dos projetos da
organização.
A segunda onda também preconizava os modelos organizacionais de maturidade em

gerenciamento de projetos.
O foco estava na eficácia (nos “resultados”).
1.2 – Portfólios x Programas x Projetos x Subprojetos
Uma organização pode ter diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo. Nesse sentido, os
projetos podem ser “agrupados”, dando origem aos portfólios ou aos programas.
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Além disso, os projetos podem ser de diversos tamanhos e complexidades. Assim, caso necessário,
os projetos podem ser “desmembrados” em subprojetos.
Vejamos a definição de cada um desses termos:
Portfólio: de acordo com o Guia PMBOK6, “portfólio é um conjunto de projetos, programas,

portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos
estratégicos”.
Em outras palavras, portfólio é um conjunto de programas, projetos, portfólios subsidiários

(“portfólios menores” ou “subportólios”) e operações, (relacionados entre si, ou não), que
são agrupados com o objetivo de facilitar o gerenciamento, a fim de que os objetivos
estratégicos de negócio da organização sejam alcançados.
Perceba que os programas, projetos, “portfólios subsidiários” e operações que fazem parte
de um portfólio poderão ou não estarem interrelacionados entre si. Ou seja, não há
necessidade de que eles sejam do mesmo departamento, ou se relacionem de alguma
maneira. Os portfólios estão relacionados a aspectos mais amplos e abrangentes da
organização.
Programa: de acordo com o Guia PMBOK7, programa é um “grupo de projetos, programas

subsidiários e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado
visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.”
Ou seja, programa é um conjunto de projetos, “programas menores”, e atividades de

programa, (relacionados entre si), que são agrupados com o objetivo de serem gerenciados
de modo coordenado, visando à obtenção de benefícios e controles que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente/isoladamente.
Perceba, portanto, que os projetos, projetos, “programas subsidiários” e atividades de

programa que fazem parte de um programa deverão, necessariamente, estarem
relacionados entre si.
Subprojeto: de acordo com o Guia PMBOK8, subprojeto “é uma parte menor do projeto
total, criada quando um projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente
gerenciáveis.”
Ou seja, trata-se do “desmembramento” de um projeto. Alguns projetos são muito grandes

e/ou complexos, de forma que o gerenciamento deles se torna muito difícil. Assim, esses
6
7
8
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projetos poderão ser “divididos” em dois ou mais subprojetos, com o objetivo de facilitar o
gerenciamento.
Vejamos um exemplo para facilitar o entendimento:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PORTFÓLIO ALPHA
Programa A Programa B Portfólio Alpha 1

(subsidiário)
Programa A1
(subsidiário) Programa C
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Projeto 10 Operações
Subprojeto Subprojeto
1.1 1.2
2 – Ciclo de Vida dos Projetos (Fases dos Projetos)
Conforme vimos, os projetos são temporários (têm início, meio e fim).
Nesse sentido, os projetos possuem um ciclo de vida (uma estrutura “genérica”), composto por
algumas “fases” (ou “etapas”).
Em outras palavras, o ciclo de vida de um projeto apresenta uma série de fases pelas quais um
projeto passa, desde o seu início, até a sua conclusão.
Vale destacar que as fases do projeto podem ser sequenciais, interativas ou sobrepostas. Ou seja,
normalmente, essas etapas/fases são sequenciais. Contudo, as etapas também podem ocorrer ao
mesmo tempo (ou seja, podem se sobrepor umas às outras).
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De acordo com o Guia PMBOK9, o ciclo de vida de um projeto é composto pelas seguintes fases:
1 – Início do Projeto (Fase de Iniciação / Fase de Concepção / Fase Conceitual): Trata-se da

fase inicial. De acordo com Menezes, nessa fase são realizadas atividades como10:
-Identificação de necessidades e/ou oportunidades.

-Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema.
-Equacionamento e definição do problema.
-Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados.
-Análise do ambiente do problema.
-Análise das potencialidades ou recursos disponíveis.
-Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos.
-Estimativa dos recursos necessários.
-Elaboração da proposta do projeto.
-Apresentação da proposta e venda da ideia.
-Avaliação e seleção com base na proposta submetida.
-Decisão quanto à execução do projeto.
2 – Organização e Preparação (Fase de Plenajamento / Preparo / Organização /

Estruturação): Nessa fase, a preocupação é com a estruturação do projeto e a viabilização
operacional do projeto. É nessa fase que a proposta de trabalho (que já foi aprovada na
etapa anterior) é detalhada por meio de um plano de execução operacional. De acordo com
Menezes, nessa fase são realizadas atividades como11:
-Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta

aprovada.
-Definição do gerente do projeto.
-Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto.
-Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário.
-Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones’’) a serem
alcançados durante a execução do projeto.
-Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais
necessários ao gerenciamento e à execução do projeto.
-Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem
utilizados na implantação do projeto.
-Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto.
-Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado.
-Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto.
-Treinamento dos envolvidos com o projeto.
9PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 6a Edição. Newtown Square, 2017.
10 MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos: com abordagem dos métodos ágeis e híbridos, 4ª edição. São Paulo, Atlas: 2018. pp.
59-62.
11 MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos: com abordagem dos métodos ágeis e híbridos, 4ª edição. São Paulo, Atlas: 2018. pp. 59-62.
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3 – Execução do Trabalho do Projeto (Fase de Execução): Trata-se da fase de execução do

trabalho em si. Ou seja, consiste em colocar em prática tudo que foi definido e planejado.
De acordo com Menezes, nessa fase são realizadas atividades como12:
-Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto.

-Executar as etapas previstas e programadas.
-Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi
programado (quantidades e períodos de utilização).
-Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e
programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.
4 – Encerramento do Projeto (Fase de Fechamento / Conclusão): Trata-se da última fase do

projeto. Essa fase corresponde ao término do projeto. É nessa fase que ocorre o “aceite das
entregas” dos produtos ou serviços que foram gerados pelo projeto É a fase na qual os
produtos são entregues aos clientes. Nessa fase são realizadas atividades como13:
-Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas.

-Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos.
-Elaboração da memória técnica do projeto.
-Arquivar todos os documentos relevantes, para serem utilizados como dados
históricos;
-Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto.
-Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcançados.
-Executar a avaliação dos membros da equipe.
-Liberar os recursos do projeto.
-Acompanhamento ex post.
-Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto
ou fase.
-Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase.
-Registrar os impactos de adequação de qualquer processo.
-Documentar/Colher as lições aprendidas.
-Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais.
-Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a rescisão de todos os
acordos relevantes.
12 MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos: com abordagem dos métodos ágeis e híbridos, 4ª edição. São Paulo, Atlas: 2018. pp. 59-62.
13 MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos: com abordagem dos métodos ágeis e híbridos, 4ª edição. São Paulo, Atlas: 2018. pp.
59-62. e PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 5a Edição. Newtown Square, 2013.
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2.1 – Tipos de Ciclo de Vida de Projetos
Segundo o Guia PMBOK, os ciclos de vida podem ser preditivos, adaptativos ou híbridos14:
Ciclos de Vida Preditivos (Previstos / Previsíveis / Predeterminados / Inteiramente

Planejados / Em Cascata): São aqueles em que o escopo do projeto, bem como o tempo e
os custos exigidos para entregar tal escopo, são determinados o mais cedo possível no ciclo
de vida do projeto. Em outras palavras o escopo, o prazo e o custo do projeto são
determinados nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. No ciclo de vida preditivo,
quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente gerenciadas.
Os ciclos de vida de projeto preditivos caracterizam-se pela ênfase na especificação de

requisitos e planejamento detalhado durante as fases iniciais de um projeto. Os planos são
detalhados com base em requisitos e restrições conhecidas (o que pode reduzir riscos e
custos).
Os ciclos de vida preditivos são, geralmente, preferidos quando o produto a ser entregue é
bem entendido, quando há uma base significativa de prática na indústria, ou quando se
exige que o produto seja entregue por inteiro (ao final do projeto) para ter valor junto aos
grupos de partes interessadas.
Trata-se de uma abordagem mais estável, rígida, onde as mudanças são complexas e há
ênfase na previsibilidade.
Ciclos de Vida Adaptativos (Orientados à Mudança / Ágeis): Os ciclos adaptativos são ágeis,
e podem ser iterativos ou incrementais (os ciclos de vida iterativos e incrementais são
aqueles em que as fases do projeto - também chamadas de iterações - intencionalmente
repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela
equipe do projeto aumenta).
No ciclo adaptativo, o escopo detalhado do projeto é definido e aprovado antes do início de

uma iteração (ou seja, antes do início de uma fase do projeto). Em outras palavras,
diferentemente do ciclo preditivo (em que o escopo é definido no início do ciclo), no ciclo
adaptativo o escopo é definido no início de cada fase do processo.
O Ciclo de Vida Adaptativo tem por objetivo facilitar a mudança e exige um contínuo e alto
grau de envolvimento das partes interessadas.
Os riscos e os custos são reduzidos pela elaboração progressiva dos planos iniciais. As
partes interessadas estão continuamente envolvidas e fornecem feedbacks frequentes.
14
e PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 5a Edição. Newtown Square, 2013.
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Isso permite reagir mais rapidamente às mudanças e também resulta em melhor qualidade
do produto.
Os métodos adaptativos geralmente são preferidos em ambientes de rápida mutação,

quando os requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível
definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas.
Trata-se de uma abordagem mais flexível, com escopo variável, onde as mudanças são
mais simples e ocorrem entregas constantes de incrementos ao produto.
Vejamos mais alguns detalhes dos Ciclos de Vida Iterativos e Incrementais:
-Ciclos de Vida Iterativos: A palavra iteração significa “repetição”. Os processos

iterativos são aqueles em que o escopo do projeto geralmente é determinado no
início do ciclo de vida do Projeto. Contudo, as estimativas de prazo e custos são,
normalmente, modificadas à medida em que a equipe do projeto compreende
melhor o produto.
-Ciclos de Vida Incrementais: São aqueles em que a entrega é produzida por meio de
uma série de iterações que, sucessivamente, adicionam funcionalidade em um prazo
predeterminado. A entrega contém a capacidade necessária e suficiente para ser
considerada completa somente após a “iteração final”.
Portanto, as Iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos

repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade
do produto.
Ciclos de Vida Híbridos: trata-se de uma combinação de um ciclo de vida preditivo e um

ciclo de vida adaptativo.
Ou seja, aqueles elementos do projeto que são conhecidos ou que tenham requisitos
estabelecidos, seguem um ciclo de vida de preditivo. Por sua vez, e os elementos que ainda
estiverem em “evolução”, seguem um ciclo de vida adaptativo.
2.2 – Ciclo de Vida de Projetos x Ciclo de Vida de Produtos
Conforme vimos, os projetos são temporários, ou seja, possuem início, meio e fim. Nesse sentido,
o Ciclo de Vida do Projeto apresenta uma série de fases pelas quais um projeto passa, desde o seu
início, até a sua conclusão.
De diferente modo, os produtos são “perenes”. Ou seja, os produtos não têm um prazo de “início,
meio e fim”. Pelo contrário! Eles surgem com o objetivo de ficarem no mercado pelo maior tempo
possível (veja, por exemplo, a Coca-Cola, que é um produto que está no mercado há anos).
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O Guia PMBOK define o Ciclo de Vida de um Produto, como uma série de fases que representam
toda a evolução de um produto, desde a sua concepção à entrega, crescimento, maturidade e
retirada do mercado.
O Guia PMBOK15 destaca, ainda, que o ciclo de vida do produto “consiste em fases do produto,
geralmente sequenciais e não-sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e
controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto é geralmente a retirada de
circulação do produto. Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais
ciclos de vida do produto. É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do
ciclo de vida do produto.”
Em outras palavras, dentro de um ciclo de vida de um produto, podem existir diversos ciclos de
vida de projetos.
Por exemplo: a Coca-Cola, ao longo dos anos, modificou diversas vezes a sua embalagem, criando
latinhas de 250ml, latas de 350ml, garrafas de 600ml, 1 litro, 1,5 litros, 2,0 litros, 2,5 litros. Para
cada uma dessas modificações/criações, existiu um projeto específico. Cada um desses projetos
teve seu próprio ciclo de vida de projeto. Ou seja, diversos ciclos de vida de projetos já estiveram
dentro do ciclo de vida do produto Coca-Cola.
3– Guia PMBOK
“Beleza, Stefan! Estou entendendo tudo. Mas, o que é esse tal de Guia PMBOK?”
O Guia PMBOK é um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Ou seja, é um “livro”

que reúne as “boas práticas” em gerenciamento de projetos.
Vale destacar que o Guia PMBOK não é uma metodologia e nem prescreve regras (não é
prescritivo). Trata-se apenas de um “livro” que descreve processos de gerenciamento de projetos
e reúne um conjunto de conhecimentos e boas práticas que auxiliam os gestores a gerenciarem os
projetos.
De acordo com o próprio Guia PMBOK, o guia é diferente de uma metodologia. O guia consiste em
“uma base sobre a qual as organizações podem criar metodologias, políticas, procedimentos,
regras, ferramentas e técnicas e fases do ciclo de vida necessários para a prática do gerenciamento
de projetos”. 16
15
16
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Stefan Fantini
O conhecimento em gerenciamento de projetos inclui tanto práticas tradicionais (comprovadas e

amplamente aplicadas), bem como práticas inovadoras (que estão surgindo no âmbito do
gerenciamento de projetos).
O Guia PMBOK está em sua 6a Edição (publicada em 2017). Portanto, nossa aula será baseada
nesta última edição.
Contudo, algumas vezes, a banca (desatualizada, coitada) acaba trazendo alguma questão ou
conceito baseado na versão anterior (5a Edição). Assim, sempre que se fizer necessário, irei trazer
conceitos das edições anteriores, que sejam necessários à resolução das questões.
O Guia PMBOK é produzido pelo Project Management Institute (PMI).
O PMI (ou Instituto de Gerenciamento de Projetos, em português), é uma instituição internacional

sem fins lucrativos que tem por objetivo disseminar, em todo o mundo, as melhores práticas de
gerenciamento de projetos. Os gestores de projetos podem se associar ao PMI e compartilhar
informações.
Sem dúvidas, a mais importante contribuição do PMI é a elaboração do Guia PMBOK.
O PMI também criou a certificação PMP (Project Managemente Professional).
A PMP é uma certificação dada pelo PMI aos profissionais de gerenciamento de projetos. Para
obter a certificação, o profissional deve atender a alguns requisitos estipulados pelo PMI (tais
como: tempo mínimo de experiência na área, teste de conhecimentos específicos, etc.).
O profissional certificado pelo PMI recebe o nome, então, de PMP (Project Management
Professional).
Por fim, é importante que você também conheça uma outra sigla, o PMO (Project Management
Office). O PMO é um Escritório de Projetos. Ou seja, é o departamento de gerenciamento de
projetos de determinada organização.
O PMO é responsável por definir e manter a padronização do gerenciamento de projetos na

organização. Dentre suas atividades encontram-se: fornecer orientações aos gerentes de projetos,
coordenar a articulação e a comunicação entre os diversos projetos da organização, oferecer
ferramentas aos gerentes de projetos, monitorar os projetos, etc.
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Stefan Fantini
•É o Instituo de Gerenciamento de Projetos

PMI •Responsável por elaborar o PMBOK
•Responsável por conferir a certificação PMP
•É o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

PMBOK •“Livro” que reúne as “boas práticas” em gerenciamento de projetos.
•Não é uma metodologia e nem prescreve regras.
•É a certificação conferida pelo PMI.

PMP •Trata-se do profissional certificado pelo PMI em gerenciamento de
projetos.
•É o Escritório de Projetos da organização.

PMO •Responsável por definir e manter a padronização do gerenciamento
de projetos na organização
O Guia PMBOK é estruturado em áreas de conhecimento e grupos de processos gerenciais.
São 10 áreas de conhecimento: gestão da integração, gestão do escopo, gestão de cronograma,

gestão de custos, gestão da qualidade, gestão de recursos, gestão das comunicações, gestão de
riscos, gestão de aquisições e gestão das partes interessadas (stakeholders).
Essas áreas são visualizadas de forma matricial por 05 grupos de processos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
Veremos, a seguir, maiores detalhes de cada um desses aspectos.
3.1 – Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
De acordo com o Guia PMBOK, uma área de conhecimento é “um conjunto de processos
associados com um tema específico em gerenciamento de projetos”.17
O Guia PMBOK elenca 10 áreas de conhecimento em gestão de projetos. Vejamos quais são elas18:
Gerenciamento da Integração do Projeto: O gerenciamento da integração do projeto inclui

os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários
17
18
p.553
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processos e atividades de gerenciamento dentro dos Grupos de Processos de

Gerenciamento do Projeto, para que um projeto tenha sucesso.
Gerenciamento do Escopo do Projeto: O gerenciamento do escopo do projeto inclui os

processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Ou seja, o objetivo é definir
exatamente quais são os processos e atividades necessárias à execução e conclusão eficaz
do projeto, com o objetivo de evitar que “atividades desnecessárias” sejam incluídas no
projeto.
Gerenciamento do Cronograma do Projeto: O Gerenciamento do Cronograma do Projeto

inclui os processos necessários para gerenciar o término dentro do prazo do projeto.
Gerenciamento dos Custos do Projeto: O Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os

processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro
do orçamento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto: O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui

os processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao
planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do
produto para atender às expectativas das partes interessadas.
Gerenciamento dos Recursos do Projeto: O Gerenciamento dos Recursos do Projeto inclui

os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão
bem-sucedida do projeto.
Gerenciamento das Comunicações do Projeto: O Gerenciamento das Comunicações do

projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas,
controladas, monitoradas e dispostas de maneira oportuna e apropriada.
Gerenciamento dos Riscos do Projeto: O Gerenciamento dos Riscos do Projeto inclui

processos de condução de planejamento, identificação e análise de gerenciamento de
risco, planejamento de resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco
em um projeto. Em outras palavras, o gerenciamento de riscos tem por objetivo gerenciar
os “episódios inesperados” que possam ocorrer durante a execução do projeto, com o
objetivo de que esses episódios não prejudiquem o andamento do projeto.
Gerenciamento das Aquisições do Projeto: O Gerenciamento das Aquisições do Projeto

inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto.
Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders) do Projeto: O Gerenciamento das

Partes Interessadas do Projeto inclui os processos necessários para identificar todas as
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pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisando as suas expectativas e o

impacto das partes interessadas no projeto, e desenvolvendo estratégias de gerenciamento
apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do
projeto.
Essas áreas têm por objetivo criar um tipo de “especialização” para os profissionais que trabalham
na gestão de projetos. Por exemplo: o gerente de aquisições do projeto torna-se especializado em
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. O gerente de
recursos do projeto, por sua vez, torna-se especializado em identificar, adquirir e gerenciar os
recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
Stakeholders (Partes Interessadas)
Os Stakeholders são todas as partes interessadas em um projeto ou impactadas (positivamente

ou negativamente) por um projeto.
Os stakeholders podem influenciar ou impactar um projeto de forma positiva ou de forma

negativa.
Segundo o Guia PMBOK19, “uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode
afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto.”
As partes interessadas podem ser “internas” ou “externas” à organização. Além disso, as partes
interessadas podem estar envolvidas (ativamente ou passivamente) em um projeto, ou podem
nem saber que o projeto existe.
Vejamos alguns exemplos de partes interessadas (stakeholders)20:
Partes interessadas internas:
-Patrocinador: Uma pessoa ou um grupo que fornece recursos e suporte para o

projeto, programa ou portfolio e é responsável pelo sucesso deles.
-Gerente de recursos
-Gerente do programa
-Comitê diretivo de portfólio
-Escritório de gerenciamento de projetos (EGP)
-Gerente do projeto
-Gerentes de outros projetos
-Gerentes Funcionais (Gerentes de Departamentos):
19
20
Com base em PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 6a Edição. Newtown
Square, 2017.
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-Grupos Organizacionais (outras áreas da empresa): são as partes interessadas

internas afetadas pelas atividades da equipe do projeto (por exemplo: departamento
de marketing, finanças, vendas, etc.)
-Membros da equipe do projeto
Partes interessadas externas:
-Clientes: São as pessoas ou organizações que aprovarão e gerenciarão o produto,

serviço ou resultado do projeto.
-Usuários: São as pessoas ou organizações que utilizarão o produto, serviço ou
resultado do projeto.
-Fornecedores / Distribuidores
-Empresas Contratadas
-Parceiros Comerciais (Parceiros de Negócio): são organizações externas que têm
uma relação especial com a empresa, às vezes obtida através de um processo de
certificação.
-Acionistas
-Agências reguladoras
-Concorrentes
3.2 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
De acordo com o Guia PMBOK, a gestão de projetos é realizada por meio da interrelação entre 49
diferentes processos.
Os processos são um conjunto de atividades estruturadas e interrelacionadas, que são executadas

com o objetivo de garantir que o projeto caminhe de maneira eficaz e os objetivos previamente
definidos sejam alcançados.
Os 49 processos previstos no Guia PMBOK são divididos em 05 Grupos de Processos de

Gerenciamento de Projetos21:
Grupo de Processos de Iniciação: Tratam-se dos processos realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto existente. Isso é feito através da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou fase. Ou seja, os processos de iniciação têm por
objetivo iniciar um novo projeto, trazendo informações iniciais sobre o projeto, tais como:
viabilidade do projeto, identificação das partes interessadas do projeto (stakeholders), etc.
O processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto é um exemplo de um
processo desse grupo.
21
p.554
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Grupo de Processos de Planejamento: São processos realizados para definir o escopo do

projeto, refinar os objetivos e definir as linhas de ação necessárias para alcançar os
objetivos para os quais o projeto foi criado. Ou seja, os processos de planejamento são
responsáveis por traçar os “planos de ação” para que os objetivos do projeto sejam
alcançados.
Grupo de Processos de Execução: Consistem nos processos realizados para concluir o

trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do
projeto. Ou seja, os processos de execução são responsáveis por “colocar em prática” tudo
que foi anteriormente definido.
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: São os processos realizados para

acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto; para identificar as
áreas que exigem alterações no plano; bem como para iniciar as mudanças necessárias. Ou
==3adf5==
seja, são os processos responsáveis por monitorar e controlar o projeto, bem como realizar
as ações corretivas.
Grupo de Processos de Encerramento: São processos realizados para concluir ou fechar

formalmente um projeto, fase ou contrato.
O termo de abertura do projeto é um documento que formalmente autoriza a existência de um

projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos
organizacionais nas atividades do projeto.
O termo de abertura do projeto fornece ao gerente do projeto a autoridade para planejar,

executar e controlar o projeto.
Um termo de abertura do projeto não é considerado um contrato, uma vez que não há
pagamento, promessa ou troca de dinheiro envolvidos em sua criação.
O termo de abertura do projeto documenta o objetivo do projeto, a descrição de alto nível do

projeto, as premissas, as restrições e os requisitos de alto nível que o projeto pretende
satisfazer.22
22 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 6a Edição. Newtown Square, 2017. p.554
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Vejamos um esquema extraído do Guia PMBOK que ilustra as interações existentes entre os
grupos de processos de um projeto23:
Os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos não são “Fases” (“etapas”) do projeto.
Conforme vimos, o Ciclo de Vida de um projeto apresenta 04 fases (etapas). Ou seja, cada uma das
etapas do projeto ocorre em um momento específico do projeto (início, meio ou fim).
Já os Grupos de Processos contêm processos que ocorrem ao longo das 04 fases do projeto. Ou
seja, os processos de um grupo podem se repetir diversas vezes ao longo de um mesmo projeto
(no início, no meio ou no final do projeto).
Em outras palavras, os processos pertencentes aos grupos de processos não são sequenciais. Além
disso, os processos pertencentes a diferentes grupos de processos podem ocorrer ao mesmo
tempo e também podem se repetir diversas vezes ao longo de um projeto.
Por exemplo: Vamos pegar como exemplo o processo de “controlar os custos” (Pertencente ao
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle). Esse processo consiste no monitoramento do
23 Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 6a Edição. Newtown Square, 2017.
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andamento do projeto para atualização de seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas
na linha de base de custos do projeto.
Imagine o projeto de construção de um prédio. O processo de “controlar os custos” (pertencente

ao Grupo de processos de monitoramento e controle) pode ocorrer no início do projeto (em
decorrência das compras dos materiais necessários ao início da obra). Depois, esse mesmo
processo de “controlar os custos” pode ocorrer novamente no meio do projeto (em decorrência de
compras de materiais adicionais que foram realizadas). E, por fim, o processo de “controlar os
custos” também pode ocorrer quase no final do projeto (em decorrência de um vazamento
inesperado que ocorreu na obra e danificou alguns insumos, fazendo-se necessária a compra de
insumos adicionais para a conclusão do prédio).
Fases dos Projetos (Ciclo de Vida) x Grupos de Processos
“OK, Stefan! Eu entendi que os Grupos de Processos não são Fases dos Projetos. Mas, me parece
que os grupos de processos estão bastante relacionados às fases do ciclo de vida de um projeto.
Não é mesmo?”
Sim, meu amigo! Vejamos como se dá a relação entre os grupos de processos e as fases do ciclo de
vida de um projeto:
Fases dos Projetos Grupos de Processos de

(Ciclo de Vida dos Projetos) Gerenciamento de Projetos
1 – Início do Projeto Processos de Iniciação
2 – Organização e Preparação Processos de Planejamento
Processos de Execução
3 – Execução do Trabalho do Projeto
Processos de Monitoramento e Controle
4 – Encerramento do Projeto Processos de Encerramento
Ora, nada mais natural que na fase de iniciação, sejam predominantes os processos de iniciação.
Da mesma forma, nada mais intuitivo e lógico, que na fase de encerramento, sejam mais
predominantes os processos de encerramento.
Fiz essa associação para que tudo fique mais “claro” em sua mente. Contudo, lembre-se: os Grupos
de Processos contêm processos que ocorrem ao longo das 04 fases do projeto. Ou seja, os
processos de um grupo podem se repetir diversas vezes ao longo de um mesmo projeto (no início,
no meio ou no final do projeto).
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Em outras palavras, os processos pertencentes aos grupos de processos não são sequenciais. Além
disso, os processos pertencentes a diferentes grupos de processos podem ocorrer ao mesmo
tempo e também podem se repetir diversas vezes ao longo de um projeto.
Por exemplo: Podem existir processos de Encerramento na Fase 3 – Execução do Trabalho do

Projeto. Da mesma forma, podem existir processos de Monitoramento e Controle na Fase 2 –
Organização e Preparação.
(CESPE – STJ – Analista)
No PMBOK 5, as categorias de grupos de processos de gerenciamento de projetos são as seguintes:

grupo de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento e controle e
de encerramento.
Comentários:
Isso mesmo! A assertiva trouxe, corretamente, os 05 grupos de processos de gerenciamentos de

processos (previstos tanto na 5ª edição quanto na 6ª edição do Guia PMBOK).
Gabarito: correta.
“OK Stefan, já entendi quais são os grupos de processos de gerenciamento de projetos.”
Que bom, meu amigo! ☺
Agora que você já entendeu a forma CORRETA, vamos analisar algumas outras questões (que
trazem algumas “bizarrices”):
(Quadrix – CFO-DF – Administrador - 2017)
De acordo com a abordagem tradicional, a gestão de projetos deverá passar pelas etapas de
iniciação, planejamento, execução, monitoramento ou controle e encerramento, embora, na
prática, nem todos os projetos passem por todas essas etapas.
Comentários:
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A questão foi considerada correta.
Pois é, meu amigo. A assertiva tratou os “grupos de processos” como “etapas” da gestão de
projetos.
Gabarito: correta.
(FUNRIO – IF-PA – Analista - 2016)
De acordo com o PMBOK, o ciclo de vida de um projeto divide-se nas fases de Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Tomando-se como base esse
referencial teórico, o processo de levantar ou coletar os requisitos de um projeto pertence a fase
de
a) encerramento.
b) execução.
c) iniciação.
d) monitoramento e controle.
e) planejamento.
Comentários:
Olha isso, meu amigo! O enunciado da questão tratou os “grupos de processos de gerenciamento
de projetos” como “fases do ciclo de vida de um projeto”. Sinistro, não é mesmo?
Tirando esse erro do examinador, o gabarito é a letra E.
O processo de “Coletar os Requisitos” de um projeto pertence ao grupo de processos de

planejamento.
Vejamos o enunciado de uma outra questão:

(NC-UFPE – ITAIPU – Profissional de Nível Superior - 2017)
Na Gestão de Projetos de TI, pode-se estruturar um projeto nas seguintes fases: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Na primeira fase do ciclo de
vida de um projeto (...)
Comentários:
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Stefan Fantini
Mais uma vez, meu amigo, o enunciado da questão tratou os “grupos de processos de
gerenciamento de projetos” como fases do ciclo de vida de um projeto.
BIZARRO! Vamos finalizar esse “show de horrores” com uma questão do CESPE:
(CESPE – FUB – Administrador - 2018)
O gerenciamento de projetos inclui as etapas de iniciação, planejamento, execução,

monitoramento, controle e encerramento.
Comentários:
Pois é. A questão foi considerada correta.
O CESPE tratou os “grupos de processos de gerenciamento de projetos” como “etapas” da gestão

de projetos.
Gabarito: correta.
“Nossa! E agora, Stefan?”
Conforme você pôde perceber, até mesmo os examinadores fazem confusão entre os “grupos” e
as “fases”. Meu objetivo é te mostrar essa dura (e triste) realidade, para que você não seja
surpreendido com alguma dessas “bizarrices” no dia de sua prova.
O ideal é que você busque entender o que o examinador está querendo, e “mate” a questão para
garantir o tão precioso ponto.
O importante é você aprender o jeito CORRETO (ou seja, “grupos de processos de gerenciamento
de projetos” são uma coisa e “fases do ciclo do projeto” são outra coisa) e saber que também
poderão aparecer essas bizarrices em sua prova. OK?
Se você se deparar com um tipo de questão assim, não entre em desespero, e nem tente “brigar”
com o examinador. Busque entender o que o examinador está buscando, e garanta seu ponto! =)
3.3 – 49 Processos do PMBOK (Áreas de Conhecimento x Grupos de

Processos)
Os 49 processos previstos no Guia PMBOK podem ser visualizados em uma matriz, decorrente do
relacionamento (“cruzamento”) entre as 10 áreas de conhecimento e os 05 grupos de processos.
Vejamos, na tabela a seguir, quais são os 49 processos previstos no Guia PMBOK24:
24
Adaptado de PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 6a Edição. Newtown
Square, 2017.
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Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Áreas de
Grupo de Grupo de Grupo de Processos Grupo de
Conhecimento Grupo de Processos de
Processos de Processos de de Monitoramento Processos de
Planejamento
Iniciação Execução e Controle Encerramento
1 - Desenvolver 2 - Desenvolver o Plano de 3 - Orientar e 5 - Monitorar e 7 - Encerrar o
o Termo de Gerenciamento do Projeto Gerenciar o Controlar o Trabalho Projeto ou Fase
Gerenciamento
Abertura do Trabalho do Projeto do Projeto
da Integração do
Projeto 4 - Gerenciar o 6 - Realizar o Controle
Projeto Conhecimento do Integrado de
Projeto Mudanças
8 - Planejar o Gerenciamento do 12 - Validar o Escopo
Gerenciamento Escopo 13 - Controlar o
do Escopo 9 - Coletar os Requisitos Escopo
do Projeto 10- Definir o Escopo
11 - Criar a EAP
14 - Planejar o Gerenciamento do 19 - Controlar o
Cronograma Cronograma
Gerenciamento 15 - Definir as Atividades
do Cronograma 16 - Sequenciar as Atividades
do Projeto 17 - Estimar as Durações das
Atividades
18 - Desenvolver o Cronograma
20 - Planejar o Gerenciamento dos 23 - Controlar os
Gerenciamento
Custos Custos
dos Custos
21 - Estimar os Custos
do Projeto 22 - Determinar o Orçamento
Gerenciamento 24 - Planejar o Gerenciamento da 25 - Gerenciar a 26 - Controlar a
da Qualidade do Qualidade Qualidade Qualidade
Projeto
27 - Planejar o Gerenciamento dos 29 - Adquirir 32 - Controlar os
Recursos Recursos Recursos
Gerenciamento
28 - Estimar os Recursos das 30 - Desenvolver a
dos Recursos
Atividades Equipe
do Projeto 31 - Gerenciar a
Equipe
Gerenciamento 33 - Planejar o Gerenciamento das 34 - Gerenciar as 35 - Monitorar as
das Comunicações Comunicações Comunicações
Comunicações
do Projeto
36 - Planejar o Gerenciamento dos 41 - Implementar 42 - Monitorar os
Riscos Respostas aos Riscos
37 - Identificar os Riscos Riscos
Gerenciamento 38 - Realizar a Análise Qualitativa
dos Riscos dos Riscos
do Projeto 39 - Realizar a Análise Quantitativa
dos Riscos
40 - Planejar as Respostas aos
Riscos
Gerenciamento 43 - Planejar o Gerenciamento das 44 - Conduzir as 45 - Controlar as
das Aquisições do Aquisições Aquisições Aquisições
Projeto
Gerenciamento 46 - Identificar 47 - Planejar o Engajamento das 48 - Gerenciar o 49 - Monitorar o
das Partes as Partes Partes Interessadas Engajamento das Engajamento das
Interessadas Interessadas Partes Interessadas Partes Interessadas
do Projeto
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“Stefan, você poderia dar um exemplo desses processos?”
Claro, meu amigo. E, para isso, irei utilizar um processo que costuma ser cobrado com maior
frequência nas provas, qual seja: “11 - Criar a EAP”.
Vamos lá!
Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
Conforme se extrai da tabela acima,” Criar uma Estrutura Analítica do Projeto” (ou, “Criar a EAP”)
é um processo pertencente ao Grupo de Processos de Planejamento e à área de conhecimento
Gerenciamento do Escopo do Projeto.
De acordo com o Guia PMBOK25, criar a EAP é o “processo de decompor as entregas e o trabalho
do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse
processo é que ele fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue.” Esse processo pode
ser realizado apenas uma vez durante o projeto, ou então em dois ou mais pontos predefinidos no
projeto.
Segundo o Guia PMBOK26, “a EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o
trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. O trabalho planejado é
contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP, que são denominados pacotes de
trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho é
agendado, estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a
produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade
propriamente dita.”
Entrega é “qualquer produto, resultado ou capacidade de realizar um serviço, que seja

único e verificável, produzido para concluir um processo, fase ou projeto.” 27
Em outras palavras, criar a EAP significa decompor hierarquicamente o escopo total do trabalho,
com o objetivo de alcançar objetivos e criar as entregas requeridas.
25
26
27
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Ou seja, criar a EAP consiste em “subdividir” (detalhar) o escopo do trabalho (tanto as “entregas”
quanto o “trabalho”) em partes menores, através de uma estrutura “hierarquizada”, com o
objetivo de gerenciar mais facilmente o projeto.
Por exemplo:
Vamos criar a EAP do “PROJETO FESTANÇA DE 18 ANOS” de Daenerys:
FESTANÇA de 18 anos
Comidas e Bebidas
Salão Contratado Convites Entregues Contratação do DJ
Compradas
Pagamento Realizado Entrega dos Convites Pagamento Realizado Pagamento Realizado
Fechamento do Fechamento do Fechamento do

Contrato Confecção dos Convites Contrato Contrato
Compra de Materiais Degustação de Comidas Reunião com o DJ para

Visitação do Local e Bebidas seleção das músicas
(papel, envelope, caneta)
O Guia PMBOK ilustra as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo de “criar a
EAP” em um “diagrama de fluxo de dados do processo”. Vejamos28:
28 Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 6a Edição. Newtown Square, 2017.
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4 – Restrições dos Projetos
As restrições são aspectos que “limitam” e influenciam os projetos. De acordo com o Guia
PMBOK29, as principais restrições aos projetos são as seguintes:
-Escopo
-Qualidade
-Cronograma
-Orçamento
-Recursos
-Risco
O próprio Guia destaca que essa é uma lista exemplificativa (ou seja, podem existir outras
restrições aos projetos).
Por exemplo: imagine que o projeto de construção de um prédio tenha um orçamento de 20

milhões de reais. Ao final do projeto, restam apenas 100 mil reais do orçamento previsto. Contudo,
ainda é necessário que sejam compradas 100 maçanetas de INOX para as portas (ao custo de 80
mil reais) e 100 bancadas de MÁRMORE para os banheiros (ao custo de 80 mil reais).
Perceba que não há orçamento suficiente para comprar as 100 maçanetas de inox e as 100
bancadas de mármore. O custo total de ambos os produtos é de 160 mil reais, e há, apenas, 100
mil reais de orçamento disponível. Trata-se, portanto, de uma restrição de orçamento.
Nesse caso, o gestor decide que as bancadas de mármore são mais importantes. Então, ele opta
por substituir o material das maçanetas por metal (que é um material 4x mais barato). Assim, ele
compra as 100 bancadas de MÁRMORE (ao custo de 80 mil reais) e compra 100 maçanetas de
METAL (ao curso de 20 mil reais)
Note que as maçanetas de INOX tiveram de ser “sacrificadas” (optou-se por comprar maçanetas de
um material mais barato – metal).
Essa é a ideia das restrições. Não se pode “ter tudo”. Sempre alguma coisa será “afetada” por
outra coisa. Escolhas devem ser feitas; e uma escolha, afetará outros aspectos do projeto.
Por exemplo: se o gestor quer finalizar o projeto mais rápido, deverá gastar mais recursos
(contratar mais pessoal, alugar mais equipamentos, etc.). Por outro lado, se o gestor quer
economizar recursos financeiros no projeto, o projeto demorará mais tempo (menos pessoas serão
contratadas, menos equipamentos serão alugados, etc.).
No nosso exemplo do prédio, a escolha de comprar bancadas de mármore, afetou a qualidade das
maçanetas (que, agora, serão de metal).
29
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5 – Gestão por Projetos e Estrutura Organizacional
Quando uma organização decide que será gerenciada por projetos, essa decisão afeta a sua
estrutura organizacional.
Isso acontece, pois, a estrutura tradicional da organização (estrutura funcional), passa a ser
substituída por uma estrutura departamentalizada por projetos, ou então passa a ser uma
estrutura matricial.
Na Estrutura Organizacional Funcional, as atividades são agrupadas de acordo com as diversas

funções especializadas que são realizadas dentro da empresa. Ou seja, as atividades
“semelhantes/similares” são agrupadas em áreas (departamentos) especializadas.
Por exemplo:
Diretoria
(Indústria)
Departamento Departamento Departamento Departamento

de Produção de Vendas Financeiro de RH
Na Estrutura Organizacional Por Projetos (Estrutura Por Projetos), as atividades são agrupadas de
acordo com os resultados (outputs). As pessoas e as atividades recebem atribuições temporárias
para a realização de todo o trabalho, ou de apenas uma parte dele.
É necessário que a empresa tenha uma estrutura flexível e mutável, que seja capaz de se adaptar
às diferentes demandas.
Finalizado o projeto, as pessoas são transferidas para um novo projeto ou retornam para seus
departamentos de origem.
Por exemplo: As construtoras. Elas desenvolvem diversos projetos ao mesmo tempo (construção
de prédios, construção de praças, construção de casas, construção de estradas, etc.).
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Diretoria
(Construtora)
Gerência do Gerência do Gerência do Gerência do

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D
(Prédio) (Casa) (Praça) (Estrada)
A Estrutura Organizacional Matricial, por sua vez, é decorrência da fusão da estrutura funcional –
estrutura de apoio “permanente”, vertical – com a estrutura baseada em projetos – estrutura
“temporária”, horizontal. Assim, busca-se aproveitar a especialização oferecida pela
departamentalização funcional, com as vantagens proporcionadas pela coordenação da
departamentalização por projetos.
Ou seja, o objetivo é aproveitar a especialização dos funcionários (estrutura funcional), em

produtos ou projetos estratégicos.
Por exemplo:
Diretoria Geral

Projeto A
Projeto B
Nesse exemplo, as linhas pontilhadas indicam, por exemplo, que um funcionário do departamento
financeiro irá participar tanto do Projeto A, quanto do Projeto B. Nesse caso, ele estará
subordinado tanto ao gerente financeiro, quanto ao gerente de projetos (mútipla subordinação).
“Beleza Stefan! Entendi! Mas, me diga uma coisa: quem tem maior autoridade sobre o funcionário?
O gerente funcional, ou o gerente de projetos?”
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Isso depende, meu amigo! Depende do tipo de matriz que a organização vai adotar. De acordo
com o Guia PMBOK, a matriz pode ser fraca, equilibrada (balanceada) ou forte. Quanto mais forte
a matriz, mais alta é a autoridade do gerente de projetos.
Além disso, o tipo de matriz também influência em outras aspectos, como, por exemplo, na
disponibilidade de recursos ao projetos. Assim, quanto mais forte a matriz, mais recursos serão
disponibilizados aos projetos.
Outro aspecto que também é influenciado pelo tipo de matriz, é o tempo que cada funcionário irá
disponibilizar para os projetos. Quanto mais forte a matriz, mais tempo os funcionários irão
dedicar aos projetos.
O Guia PMBOK 6ª edição traz uma tabela que compara as diversas influências que cada tipo de
estrutura organizacional tem sobre os projetos. É bem importante que você conheça as
características dispostas nessa tabela. Vejamos30:
30 Adaptado de PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 6a Edição. Newtown Square, 2017.
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(Tempo Integral)
(Gerente Funcional e
Gerente do Projeto)
( atriz alanceada)
O Guia PM O
Edição dizia
“ empo ntegral”
rientado a ro etos
( omposto, híbrido)
strutura ro etizada
Gerente do Projeto)
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Stefan Fantini
6 – Gerente de Projetos
O gerente de projetos desempenha um papel fundamental na liderança de uma equipe de projeto.

Ele possui um papel crítico para o atingimento dos objetivos do projeto.
O papel do gerente de projetos é diferente do papel de um “gerente funcional” ou de um “gerente

de operações”.
O “gerente funcional” gerencia uma equipe de profissionais “especializados” em determinada

área/função. Ou seja, concentra sua supervisão no gerenciamento de uma unidade funcional.
O “gerente de operações” é responsável por assegurar a eficiência das operações de um negócio.
Já o “gerente de projeto”, é a pessoa designada para liderar a equipe responsável por alcançar os
objetivos do projeto. Os gerentes de projetos cumprem diversas funções diferentes em sua esfera
de influência.
De acordo com o Guia PMBOK, o gerente de projeto deve ter algumas habilidades, que se
concentram em 03 “conjuntos de habilidades-chave”, chamado de “Triângulo de Talentos do
PMI”. Os 03 conjuntos de habilidades-chave são os seguintes31:
Habilidades de Gerenciamento de Projetos Técnico: Compreende os conhecimentos, as

habilidades e os comportamentos relativos a domínios específicos de gerenciamento de
projetos, programas e portfólios. Corresponde aos aspectos técnicos da execução da sua
função.
Habilidades de Liderança: Compreende os conhecimentos, as habilidades e os

comportamentos necessários para orientar, motivar e dirigir uma equipe, com o objetivo
de ajudar a organização a atingir suas metas de negócio.
Habilidades de Gerenciamento estratégico e de negócios: Compreende os conhecimentos e

a expertise no setor do negócio e na organização, de forma a melhorar o desempenho e
fornecer melhores resultados para o negócio.
7 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Todos os projetos possuem riscos. Afinal, os projetos são um conjunto de atividades que ocorrem
apenas uma vez, para gerar produtos únicos e que, normalmente, tem um alto grau de
complexidade.
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Adaptado de PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 6a Edição. Newtown
Square, 2017.
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O risco pode ser definido como um evento futuro e incerto que, se ocorrer, poderá afetar o
projeto de forma positiva ou de forma negativa. Em outras palavras, os riscos são eventos que não
estavam previstos quando do planejamento inicial do projeto e que, se ocorrerem, poderão
provocar efeitos positivos ou negativos nos objetivos de um projeto.
O gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo aumentar a probabilidade (ou o impacto)
dos riscos positivos e diminuir a probabilidade (ou o impacto) dos riscos negativos, a fim de
otimizar as chances de sucesso do projeto.
Quanto os riscos não são gerenciados, eles têm grande potencial para desviar o projeto de seu
plano inicial e impedir que os objetivos definidos sejam alcançados.
Por exemplo: pode ser que no dia da “Festança de 18 anos” de Daenerys, caia uma chuva
extremamente forte, que acaba interrompendo o fornecimento de energia ao local da festa.
Perceba que a “interrupção do fornecimento de energia” é um risco ao evento de Daenerys.
Daenerys pode, então, “monitorar” esse risco através da consulta diária à previsão do tempo,
buscando entender a probabilidade de ocorrência desse risco (ou seja, probabilidade de chover
muito forte no dia do evento e ocorrer a “interrupção do fornecimento de energia”).
Caso esse rico venha a ocorrer (ou seja, caso caia uma chuva extremamente forte que, de fato,
interrompa o fornecimento de energia), Daenerys pode eliminar esse risco, através da contratação
de geradores de energia. Em outras palavras, Daenerys pode implementar uma estratégia de
resposta ao risco.
Tipos de Riscos
De acordo com o Guia PMBOK, os riscos podem ser de 04 tipos32:
Risco individual do projeto: Trata-se de um evento ou condição incerta que, se ocorrer,

provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.
Por exemplo: o DJ sofreu um acidente de carro no caminho da festa de Daenerys.

Portanto, agora, a festa não terá mais um DJ tocando músicas (perceba que o
objetivo de ter um DJ na festa para animar os convidados foi afetado).
Risco geral do projeto: Trata-se do conjunto de riscos que afetam o projeto como um todo
(inclusive as partes interessadas). É o risco decorrente de todas as “fontes de incerteza”
(incluindo os riscos individuais).
32
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Por exemplo: risco do DJ sofrer um acidente de carro, mais o risco das geladeiras
pararem de funcionar durante o evento e as bebidas esquentarem, mais o risco do
fornecedor de comidas trazer comidas estragadas e interromper o serviço de
alimentação, etc. Perceba que é um efeito de incerteza da festa como um todo (ou
seja, de tudo dar errado).
Risco residual: O risco que continua a existir mesmo após as respostas ao risco terem sido
implementadas.
Por exemplo: Daenerys contratou um gerador para eliminar o risco de “interrupção

de fornecimento de energia”. Contudo, o gerador está sem gasolina. Assim, o risco de
“interrupção de fornecimento de energia” continua a existir.
Risco secundário: Um risco que surge como resultado direto da implementação de uma
resposta aos riscos.
Por exemplo: Daenerys contratou um gerador para eliminar o risco de “interrupção

de fornecimento de energia” e tem 0 litros de gasolina de reserva para o gerador.
Agora, existe um risco de explosão na festa. Perceba que, ao implementar uma
resposta ao risco de “interrupção de fornecimento de energia” (contratando um
gerador), surgiu um risco de “explosão” (por conta do estoque de gasolina necessário
ao funcionamento do gerador).
Estratégias de Resposta aos Riscos
As respostas ao riscos devem ser planejadas e implementadas com o objetivo de resolver os riscos
individuais e também o risco geral do projeto. Algumas das estratégias de resposta ao risco que
podem ser utilizadas são as seguintes33:
Estratégias de resposta para riscos negativos:
Prevenir/Evitar (para riscos “negativos”): Nos casos em que o nível do risco geral do projeto
for significativamente negativo e fora dos limites acordados para o projeto, pode-se adotar
uma estratégia de prevenção. Ela envolve uma ação focada em reduzir o efeito negativo da
incerteza sobre o projeto como um todo, e trazer o projeto de volta aos seus limites.
A equipe do projeto atua para eliminar o risco ou proteger o projeto contra o impacto
negativo que o risco pode causar.
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Transferir (para riscos “negativos”): Se o nível de risco (negativo) geral do projeto for alto,
mas a organização for incapaz de solucioná-lo de forma efetiva, um terceiro poderá ser
envolvido para gerenciar o risco em nome da organização.
A transferência de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto

transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade
pela sua resposta. Por exemplo: fazer um seguro para o imóvel que corre risco de
inundação.
Mitigar (para riscos “negativos”): Essa estratégia envolve alterar o nível de risco geral para
otimizar as chances de alcançar os objetivos do projeto.
A estratégia de mitigação é utilizada se o risco geral do projeto for negativo. Nessa

estratégia, busca-se reduzir a probabilidade de ocorrência, ou impacto do risco. Trata-se de
reduzir a probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco negativo para dentro de
“limites aceitáveis”.
Estratégias de resposta para riscos positivos:
Explorar (para riscos “positivos”): Nos casos em que o nível do risco geral do projeto for
significativamente positivo e fora dos limites dos riscos acordados para o projeto, pode-se
adotar uma estratégia de exploração. Trata-se de uma ação focada em capturar o efeito
positivo da incerteza sobre o projeto no seu todo.
Compartilhar (para riscos “positivos”): Se o nível de risco (positivo) geral do projeto for alto,
mas a organização for incapaz solucioná-lo de forma efetiva, um terceiro poderá ser
envolvido para gerenciar o risco em nome da organização.
Se o risco geral do projeto for altamente positivo, a responsabilidade poderá ser

compartilhada para colher os benefícios associados.
Melhorar (para riscos “positivos”): Essa estratégia envolve alterar o nível de risco geral
para otimizar as chances de alcançar os objetivos do projeto.
Consiste em melhorar ainda mais os resultados e impactos positivos que esse risco pode
gerar
Estratégias de resposta para riscos negativos e/ou riscos positivos:
Aceitar (para riscos “negativos” ou “positivos”): Se não existirem estratégias proativas que
possam ser adotadas para resolver o risco geral do projeto, a organização pode optar por
continuar com o projeto conforme a definição atual, ainda que o risco geral do projeto
esteja fora dos limites acordados.
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Aceitação de risco é uma estratégia de resposta pela qual a equipe do projeto decide
reconhecer a existência do risco e não agir (a menos que o risco ocorra).
A aceitação pode ser ativa ou passiva.
-Estratégia de aceitação ativa: Por exemplo: estabelecer uma reserva de contingência

geral para o projeto, incluindo valores para tempo, dinheiro ou recursos a serem
usados caso o projeto ultrapasse os seus limites.
-Estratégia de aceitação passiva: não envolve ação proativa além da revisão periódica
do nível do risco geral do projeto para assegurar que não ocorram mudanças
significativas.
8 – Técnicas Utilizadas no Gerenciamento de Projetos
8.1 – PERT e CPM
A PERT e o CPM são duas técnicas que possuem diversas similaridades. Elas permitem ao gestor
visualizar melhor como as atividades de um projeto serão dispostas, bem como auxiliam na
diminuição de imprevistos e na elaboração de um cronograma mais realista.
Essas técnicas são utilizadas para estimar quanto tempo determinado projeto irá demorar, e qual
será o seu caminho crítico.
O CPM (Critical Path Method), ou Método do Caminho Crítico, adota apenas uma única estimativa
de duração para cada atividade do projeto. Ou seja, o CPM é determinístico em relação aos
prazos. O método CPM tem por objetivo determinar a menor duração possível do projeto
(estimar a duração mínima de um projeto).
O CPM mostra o “passo a passo” do projeto. Ou seja, ele mostra a sequência lógico-evolutiva de
um projeto, indicando as atividades que serão realizadas (e a sequência dessas atividades),
estimando quanto tempo cada atividade irá demorar, e demonstrando o caminho crítico do
projeto.
O caminho crítico do projeto é o “caminho mais longo” (caminho “sem folgas”) de um projeto. Ou
seja, é a “sequência mais longa de atividades” (que devem ser realizadas de forma sequencial) que
são necessárias à conclusão do projeto.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
O Guia PMBOK34 define o CPM como “um método usado para estimar a duração mínima do
projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do
cronograma.”
“Stefan, pode explicar melhor esse tal de caminho crítico?”
Claro, meu amigo!
Imagine que você tenha ganhado um quadro antigo de presente, e você deseja pendurar o quadro
na parede do seu quarto.
Então, você começa a descrever todas as tarefas que você tem de realizar: limpar o quadro, furar a
parede, colocar as buchas no furo, encaixar o parafuso na bucha, pendurar o quadro e alinhar o
quadro.
Perceba que existem algumas atividades que não podem ser realizadas antes que as outras
terminem. Por exemplo, você não consegue colocar a bucha no furo antes de furar a parede, não é
mesmo?
Então, existem algumas atividades que são sequencias. Ou seja, representam uma sequência de
atividades mais longas (sem folgas). No nosso caso, essas atividades são “furar a parede”, “colocar
as buchas no furo” e “encaixar o parafuso na bucha”. Elas são o nosso caminho crítico, que devem
ser realizadas uma após a outra, para que o resultado final seja atingido com sucesso.
Perceba que, caso você não consiga “limpar o quadro” antes de pendurá-lo, não haverá problemas.
Afinal, você conseguirá limpá-lo depois que o quadro estiver pendurado na parede (antes de
alinhá-lo).
Por outro lado, se você não conseguir furar a parede, e atrasar 4 dias para fazer essa atividade,
todo o projeto estará comprometido e o projeto irá atrasar 4 dias.
Então, o caminho crítico é essa “sequência mais longa de atividades do projeto”, que devem ser
executadas conforme o planejado, para garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo
estimado.
34
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Por sua vez, a PERT (Program Evaluation Review Technique), ou Técnica de Avaliação e Revisão de
Programas (ou Método da Estimativa de Três Pontos), é uma técnica utilizada para estimar a
duração das atividades de um projeto, baseando-se em incertezas probabilísticas (distribuição de
probabilidade do tipo Beta). Ou seja, a PERT é probabilista em relação aos prazos.
Para isso, são utilizadas 03 estimativas distintas para a duração de cada atividade do projeto: uma
pessimista, uma realista (mais provável) e uma otimista. A estimativa final é, então, o resultado da
média ponderada desses 03 valores (estimativa realista tem peso 4 e as estimativas pessimista e
otimista tem peso 1).
Ou seja, a PERT tem por objetivo avaliar o tempo de duração das atividades de um projeto,
levando em consideração a média ponderada entre as estimativas otimista, realista e pessimista.
Em outras palavras, a PERT utiliza 03 estimativas de tempo (pessimista, realista e otimista) para
cada atividade do projeto, e, com base nessas 03 estimativas, calcula a média ponderada de tempo
para cada atividade do projeto.
No exemplo da Festança de 18 anos de Daenerys, ela mesma irá confeccionar os convites. Imagine
que ela tenha calculado as seguintes estimativas para a conclusão da atividade de confecção dos
convites: Otimista – 2 dias; Realista (mais provável) – 4 dias; Pessimista – 6 dias.
Lembre-se: o Prazo otimista tem peso 1; o Prazo realista tem peso 4; e o Prazo Pessimista tem
peso 1.
Vamos calcular o tempo esperado dessa atividade, de acordo com a técnica PERT:
Pe = (Po + 4 Pm + Pp) / 6
Prazo estimado da atividade = (Prazo Otimista x 1) + (Prazo Realista x 4) + (Prazo Pessimista x 1) / 6
Prazo estimado da atividade = (2 x 1) + (4 x 4) + (6 x 1) / 6
Prazo estimado da atividade = (2) + (16) + (6) / 6
Prazo estimado da atividade = 4 dias.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
O Guia PMBOK35 define a PERT como “uma técnica de estimativa que aplica uma média
ponderada de estimativas otimista, pessimista e mais provável, quando existe incerteza em
relação às estimativas da atividade distinta”.
Vale dizer que o PERT também pode ser utilizado para estimar os custos de um projeto. A técnica é
exatamente a mesma. Ou seja, são utilizadas 03 estimativas distintas para o custo de cada
atividade do projeto: uma pessimista, uma realista (mais provável) e uma otimista. A estimativa
de custo é, então, o resultado da média ponderada desses 03 valores (estimativa realista tem
peso 4 e as estimativas pessimista e otimista tem peso 1).
O PERT e a CPM são métodos que foram desenvolvidos de forma independente. Contudo, devido
às suas semelhanças (e à sua “complementariedade”), essas duas técnicas acabam, comumente,
sendo empregadas de forma conjunta. À vista disso, elas são tratadas como “uma só técnica”,
método PERT-CPM.
Vejamos um exemplo de um gráfico PERT-CPM (Diagrama de Rede):
Fonte: Carvalho (2015)36
35
36
CARVALHO, Marly Monteiro de. Rabechini Jr., Roque. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos, 4ª edição. São
Paulo, Atlas: 2015. pp. 123.
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Stefan Fantini
RESUMO ESTRATÉGICO
Gestão de Projetos
Projeto é um esforço temporário (conjunto de atividades que ocorrem apenas uma

vez), empreendido com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado
“unitário/único” (“novo/exclusivo”). O projeto tem datas de início e fim previamente
definidas, bem como resultados previamente determinados.
Criar Produtos,
Início e Fim Serviços ou
Esforço
PROJETO previamente Resultados
Temporário Únicos /
definidos
Exclusivos
Gestão de projetos (ou gerenciamento de projetos) é “a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de cumprir os seus requisitos”. De acordo
com o Guia, o gerenciamento de projetos “permite que as organizações executem projetos de
forma eficaz e eficiente”. 37
Duas Ondas da Gestão de Projetos
Primeira Onda: Foco no Projeto

- foi voltada ao melhor uso de técnicas e
ferramentas para o gerenciamento dos
projetos. Buscava-se o desenvolvimento e
a consolidação das boas práticas de Segunda Onda: Foco Organizacional
gerenciamento de projetos - Integração das áreas do conhecimento
-O foco estava na eficiência (nos -Gestão de riscos e a gestão de portfólios.
“meios”).
-Alinhamento estratégico dos projetos da organização.
-modelos organizacionais de maturidade
-O foco estava na eficácia (nos “resultados”).
37 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 6a Edição. Newtown Square, 2017.
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Stefan Fantini
Portfólios x Programas x Projetos x Subprojetos
Portfólio
Conjunto de projetos, programas, portfólios subsidiários e operações (relacionados entre si,

ou não) gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos
Programa
Grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa (relacionados entre si),
gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios e controles que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Projeto
Esforço temporário (conjunto de atividades que ocorrem apenas uma vez), empreendido com
o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado “unitário/único” (“novo/exclusivo”).
Subprojeto
Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto é subdividido em componentes
ou partes mais facilmente gerenciáveis.
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Stefan Fantini
Ciclo de Vida dos Projetos (Fases do Projeto)
2 – Organização e 3 – Execução do 4 – Encerramento do

1 – Início do Projeto
Preparação Trabalho do Projeto Projeto
As fases do projeto podem ser sequenciais, interativas ou sobrepostas. Ou seja, normalmente,

essas etapas/fases são sequenciais. Contudo, as etapas também podem ocorrer ao mesmo tempo
(ou seja, podem se sobrepor umas às outras).
Tipos de Ciclos de Vida de Projetos
Ciclo de Vida Preditivo

- palavras o escopo, o prazo e o custo do projeto são
determinados nas fases iniciais do ciclo de vida do
projeto.
Ciclo de Vida Adaptativo
- Planos detalhados com base em requisitos e
- o escopo detalhado do projeto é definido e aprovado
restrições conhecidas podem reduzir riscos e custos.
antes do início de uma iteração (ou seja, antes do início de
- abordagem mais estável, rígida, onde as mudanças uma fase do projeto).
são complexas, há ênfase na previsibilidade e o
-tem por objetivo facilitar a mudança e exige um contínuo
produto é entregue inteiro ao final do projeto
e alto grau de envolvimento das partes interessadas.
- abordagem mais flexível, com escopo variável, onde as
mudanças são mais simples e ocorrem entregas constantes
de incrementos ao produto.
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Guia PMBOK
O Guia PMBOK é um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Ou seja, é um “livro”

que reúne as “boas práticas” em gerenciamento de projetos.
Vale destacar que o Guia PMBOK não é uma metodologia e nem prescreve regras (não é
prescritivo). Trata-se apenas de um “livro” que descreve processos de gerenciamento de projetos
e reúne um conjunto de conhecimentos e boas práticas que auxiliam os gestores a gerenciarem os
projetos.
•É o Instituo de Gerenciamento de Projetos

PMI •Responsável por elaborar o PMBOK
•Responsável por conferir a certificação PMP
•É o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

PMBOK •“Livro” que reúne as “boas práticas” em gerenciamento de projetos.
•Não é uma metodologia e nem prescreve regras.
•É a certificação conferida pelo PMI.

PMP •Trata-se do profissional certificado pelo PMI em gerenciamento de
projetos.
•É o Escritório de Projetos da organização.

PMO •Responsável por definir e manter a padronização do gerenciamento
de projetos na organização
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10 Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar

1 – Integração do
os vários processos e atividades de gerenciamento dentro dos Grupos de Processos de
Projeto
Gerenciamento do Projeto, para que um projeto tenha sucesso.
inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
2 – Escopo do Projeto
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso.
3 – Cronograma do
inclui os processos necessários para gerenciar o término dentro do prazo do projeto
Projeto
inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,

4 – Custos do Projeto gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.
inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização com

5 – Qualidade do
relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do
Projeto
Áreas de projeto e do produto para atender as expectativas das partes interessadas.
Conhecimento
do Guia
PMBOK
inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a
6 – Recursos do Projeto
conclusão bem-sucedida do projeto.
inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam

7 – Comunicações do
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas,
Projeto
controladas, monitoradas e dispostas de maneira oportuna e apropriada.
inclui processos de condução de planejamento, identificação e análise de

8 – Riscos do Projeto gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de resposta e
monitoramento de risco em um projeto.
9 – Aquisições do inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou

Projeto resultados externos à equipe do projeto.
inclui os processos necessários para identificar todas as pessoas ou organizações

10 – Partes Interessadas
impactadas pelo projeto, analisando as suas expectativas e o impacto das partes
(Stakeholders) do
interessadas no projeto, e desenvolvendo estratégias de gerenciamento apropriadas
Projeto
para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
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05 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um

1 – Processos de
projeto existente. O desenvolvimento do termo de abertura do projeto é um
Iniciação
exemplo de um processo desse grupo.
processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e

2 – Processos de definir as linhas de ação necessárias para alcançar os objetivos para os quais o
Planejamento projeto foi criado. Ou seja, os processos de planejamento são responsáveis por
traçar os “planos de ação” para que os objetivos do projeto sejam alcançados.
Grupos de
Processos de processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de
Gerenciamen 3 – Processos de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto. Ou seja, os
to de Execução processos de execução são responsáveis por “colocar em prática” tudo que foi
Projetos do anteriormente definido.
Guia PMBOK
processos realizados para acompanhar, analisar e controlar o progresso e

4 – Processos de desempenho do projeto; para identificar as áreas que exigem alterações no
Monitoramento e plano; bem como para iniciar as mudanças necessárias. Ou seja, são os processos
Controle responsáveis por monitorar e controlar o projeto, bem como realizar as ações
corretivas.
5 – Processos de processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou

Encerramento contrato.
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Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos x Fases do Ciclo de Vida do

Projeto
Os Grupos de Processos não são “Fases” (“etapas”) do projeto.
Conforme vimos, o Ciclo de Vida de um projeto apresenta 04 fases (etapas). Ou seja, cada uma das
etapas do projeto ocorre em um momento específico do projeto (início, meio ou fim).
Já os Grupos de Processos contêm processos que ocorrem ao longo das 04 fases do projeto. Ou
seja, os processos de um grupo podem se repetir diversas vezes ao longo de um mesmo projeto
(no início, no meio ou no final do projeto).
Fases dos Projetos

Grupos de Processos
(Ciclo de Vida dos Projetos)
1 – Início do Projeto Processos de Iniciação
2 – Organização e Preparação Processos de Planejamento
Processos de Execução
3 – Execução do Trabalho do Projeto
Processos de Monitoramento e Controle
4 – Encerramento do Projeto Processos de Encerramento
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49 Processos do PMBOK (Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos)
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Áreas de
Grupo de Grupo de Grupo de Processos Grupo de
Conhecimento Grupo de Processos de
Processos de Processos de de Monitoramento Processos de
Planejamento
Iniciação Execução e Controle Encerramento
1 - Desenvolver 2 - Desenvolver o Plano de 3 - Orientar e 5 - Monitorar e 7 - Encerrar o
o Termo de Gerenciamento do Projeto Gerenciar o Controlar o Trabalho Projeto ou Fase
Gerenciamento
Abertura do Trabalho do Projeto do Projeto
da Integração do
Projeto 4 - Gerenciar o 6 - Realizar o Controle
Projeto Conhecimento do Integrado de
Projeto Mudanças
8 - Planejar o Gerenciamento do 12 - Validar o Escopo
Gerenciamento Escopo 13 - Controlar o
do Escopo 9 - Coletar os Requisitos Escopo
do Projeto 10- Definir o Escopo
11 - Criar a EAP
14 - Planejar o Gerenciamento do 19 - Controlar o
Cronograma Cronograma
Gerenciamento 15 - Definir as Atividades
do Cronograma 16 - Sequenciar as Atividades
do Projeto 17 - Estimar as Durações das
Atividades
18 - Desenvolver o Cronograma
20 - Planejar o Gerenciamento dos 23 - Controlar os
Gerenciamento
Custos Custos
dos Custos
21 - Estimar os Custos
do Projeto 22 - Determinar o Orçamento
Gerenciamento 24 - Planejar o Gerenciamento da 25 - Gerenciar a 26 - Controlar a
da Qualidade do Qualidade Qualidade Qualidade
Projeto
27 - Planejar o Gerenciamento dos 29 - Adquirir 32 - Controlar os
Recursos Recursos Recursos
Gerenciamento
28 - Estimar os Recursos das 30 - Desenvolver a
dos Recursos
Atividades Equipe
do Projeto 31 - Gerenciar a
Equipe
Gerenciamento 33 - Planejar o Gerenciamento das 34 - Gerenciar as 35 - Monitorar as
das Comunicações Comunicações Comunicações
Comunicações
do Projeto
36 - Planejar o Gerenciamento dos 41 - Implementar 42 - Monitorar os
Riscos Respostas aos Riscos
37 - Identificar os Riscos Riscos
Gerenciamento 38 - Realizar a Análise Qualitativa
dos Riscos dos Riscos
do Projeto 39 - Realizar a Análise Quantitativa
dos Riscos
40 - Planejar as Respostas aos
Riscos
Gerenciamento 43 - Planejar o Gerenciamento das 44 - Conduzir as 45 - Controlar as
das Aquisições do Aquisições Aquisições Aquisições
Projeto
Gerenciamento 46 - Identificar 47 - Planejar o Engajamento das 48 - Gerenciar o 49 - Monitorar o
das Partes as Partes Partes Interessadas Engajamento das Engajamento das
Interessadas Interessadas Partes Interessadas Partes Interessadas
do Projeto
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
De acordo com o Guia PMBOK38, criar a EAP é o “processo de decompor as entregas e o trabalho
do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse
processo é que ele fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue.” Esse processo pode
ser realizado apenas uma vez durante o projeto, ou então em dois ou mais pontos predefinidos no
projeto.
Ou seja, criar a EAP consiste em “subdividir” (detalhar) o escopo do trabalho (tanto as “entregas”
quanto o “trabalho”) em partes menores, através de uma estrutura “hierarquizada”, com o
objetivo de gerenciar mais facilmente o projeto.
Restrições aos Projetos
Escopo
Qualidade
Cronograma
Restrições aos
Projetos
Orçamento
Recursos
Risco
38
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Stefan Fantini
Gestão por Projetos e Estrutura Organizacional
(Tempo Integral)
Gerente do Projeto)
( atriz alanceada)
O Guia PM O
Edição dizia
“ empo ntegral”
rientado a ro etos
strutura ro etizada
Gerente do Projeto)
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
O risco pode ser definido como um evento futuro e incerto que, se ocorrer, poderá afetar o
projeto de forma positiva ou de forma negativa. O gerenciamento dos riscos do projeto tem por
objetivo aumentar a probabilidade (ou o impacto) dos riscos positivos e diminuir a probabilidade
(ou o impacto) dos riscos negativos, a fim de otimizar as chances de sucesso do projeto
Planejar o
processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos
Gerenciamento dos
de um projeto
Riscos
processo de identificação dos riscos individuais do projeto, bem como fontes de

Identificar os Riscos
risco geral do projeto, e de documentar suas características
processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação

Realizar a Análise
posterior, através da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto,
Qualitativa dos Riscos
assim como outras características.
Processos de
Gerenciamen processo de analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais
Realizar a análise
to de Riscos identificados no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do
do Guia quantitativa dos riscos
projeto.
PMBOK
processo de desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para

Planejar as Respostas
lidar com a exposição geral de riscos, e também tratar os riscos individuais do
aos Riscos
projeto.
Implementar
processo de implementar planos acordados de resposta aos riscos.
Respostas a Riscos
processo de monitorar a implementação de planos acordados de resposta aos

Monitorar os Riscos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar
a eficácia do processo de risco ao longo do projeto.
Tipos de Riscos
Risco individual um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo
do projeto ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.
conjunto de riscos que afetam o projeto como um todo (inclusive as partes
Risco geral do
interessadas). É o risco decorrente de todas as “fontes de incerteza” (incluindo
Tipos projeto
de
os riscos individuais).
Riscos O risco que continua a existir mesmo após as respostas ao risco terem sido
Risco residual
implementadas.
Um risco que surge como resultado direto da implementação de uma resposta

Risco secundário
aos riscos.
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Stefan Fantini
Estratégias de Respostas aos Riscos
Quando o risco é significativamente negativo. Tomar uma ação focada para

reduzir o efeito negativo da incerteza sobre o projeto no seu todo. A equipe do
Prevenir/Evitar
projeto age para eliminar o risco ou proteger o projeto contra o impacto
negativo que o risco pode causar
Consiste em envolver um terceiro. a equipe do projeto transfere o impacto de

Para Riscos
Transferir uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua
Negativos
resposta. (ex: seguro)
Alterar o nível de risco geral para otimizar as chances de alcançar os objetivos

do projeto. Consiste em reduzir a probabilidade de ocorrência, ou impacto do
Mitigar
risco. Trata-se de reduzir a probabilidade e/ou do impacto de um evento de
risco negativo para dentro de “limites aceitáveis”.
Quando o risco é significativamente positivo. Tomar uma ação focada para capturar
Explorar
o efeito positivo da incerteza sobre o projeto no seu todo.
Estratégias de
Respostas aos
Riscos
Para Riscos Consiste em envolver um terceiro. A responsabilidade poderá ser compartilhada para
Compartilhar colher os benefícios associados.
Positivos
Alterar o nível de risco geral para otimizar as chances de alcançar os objetivos do projeto.
Melhorar Trata-se de melhorar ainda mais os resultados e impactos positivos que esse risco pode
gerar
Para Riscos
A equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, a menos
Negativos e/ou Aceitar
que o risco ocorra.
Positivos
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Stefan Fantini
Técnicas utilizadas no Gerenciamento de Projetos
PERT e CPM
Permitem ao gestor visualizar melhor como as atividades de um projeto serão dispostas, bem
como auxiliam na diminuição de imprevistos e na elaboração de um cronograma mais realista.
O CPM (Critical Path Method), ou Método do Caminho Crítico, adota apenas uma única estimativa
de duração para cada atividade do projeto. Ou seja, o CPM é determinístico em relação aos
prazos. O método CPM tem por objetivo determinar a menor duração possível do projeto
(estimar a duração mínima de um projeto).
O CPM mostra o “passo a passo” do projeto. Ou seja, ele mostra a sequência lógico-evolutiva de
um projeto, indicando as atividades que serão realizadas (e a sequência dessas atividades),
estimando quanto tempo cada atividade irá demorar, e demonstrando o caminho crítico do
projeto.
O caminho crítico do projeto é o “caminho mais longo” (caminho “sem folgas”) de um projeto. Ou
seja, é a “sequência mais longa de atividades” (que devem ser realizadas de forma sequencial) que
são necessárias à conclusão do projeto.
O Guia PMBOK39 define o CPM como “um método usado para estimar a duração mínima do
projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do
cronograma.”
A PERT (Program Evaluation Review Technique), ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programas

(ou Método da Estimativa de Três Pontos), é uma técnica utilizada para estimar a duração das
atividades de um projeto, baseando-se em incertezas probabilísticas (distribuição de
probabilidade do tipo Beta).
Para isso, são utilizadas 03 estimativas distintas para a duração de cada atividade do projeto: uma
pessimista, uma realista (mais provável) e uma otimista. A estimativa de duração é, então, o
resultado da média ponderada desses 03 valores (estimativa realista tem peso 4 e as estimativas
pessimista e otimista tem peso 1).
Ou seja, a PERT tem por objetivo avaliar o tempo de duração das atividades de um projeto,
levando em consideração a média ponderada entre as estimativas otimista, realista e pessimista.
39
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
1. (CESPE – TCE-RO – Auditor de Controle Externo – 2019)
Monitorar o andamento de um projeto para atualizar o seu orçamento e gerenciar as mudanças

feitas na linha de base dos custos caracterizam o processo denominado
a) estimar os custos.
b) controlar os custos.
c) determinar o orçamento.
d) planejar o gerenciamento dos custos.
e) calcular os custos.
Comentários:
É o processo de controlar os custos que consiste no monitoramento do andamento do projeto

para atualização de seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de
custos do projeto.
2. (CESPE – MPC-PA – Analista Ministerial – 2019)
Conforme o guia PMBOK, acompanhar o desempenho dos membros da equipe do projeto e

fornecer feedback faz parte do grupo de processos
a) monitoramento e controle.
b) execução.
c) gerenciamento de recursos.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
d) planejamento.
e) gerenciamento do escopo.
Comentários:
É o processo de Gerenciar a Equipe que consiste em acompanhar o desempenho dos membros da

equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho
do projeto.
O Processo de Gerenciar a Equipe faz parte do Grupo de Processos de Execução.
3. (CESPE – MPC-PA – Assistente Ministerial – 2019)
De acordo com o PMBOK, a gerência de comunicações do projeto deve incluir processos que
garantam
a) a comunicação por meios a serem definidos pelo gerente funcional.
b) a transformação da informação conforme determinado pela gestão do projeto.
c) a coleta, manipulação, transformação e distribuição dos SLA.
d) a geração, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle das informações do

projeto.
e) o cumprimento dos SLA previamente estabelecidos com o cliente.
Comentários:
A área de conhecimento de Gerenciamento das Comunicações do projeto inclui os processos

necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e dispostas de
maneira oportuna e apropriada.
Em organização clássica com estrutura funcional, o gerente de projetos possui
a) grande autoridade sobre os projetos, dedicando integralmente seu tempo aos projetos.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
b) grande autoridade sobre os projetos, dedicando parcialmente seu tempo aos projetos.
c) pouca autoridade sobre os projetos, dedicando parcialmente seu tempo aos projetos.
d) pouca autoridade sobre os projetos e ilimitado acesso às áreas da empresa.
e) grande autoridade sobre os projetos e apoio de todos os membros dos demais setores da
empresa.
Comentários:
Vejamos:

(Tempo Integral)
Segundo o PMBOK, um projeto em uma organização deve ter como objetivo a criação de um
produto ou serviço único. Nesse sentido, o PMBOK considera essencial que um projeto seja
(Tempo Integral)
a) cíclico.
b) temporário.
( atriz alanceada)
O Guia PMBOK 5ª
c) incremental. Edição dizia
“ empo ntegral”
( rientado
atriz alanceada)
d) ágil.a ro etos
( omposto, híbrido) O Guia PMBOK 5ª
strutura ro etizada Edição dizia
“ empo ntegral”
e)rientado
adaptável.
a ro etos
strutura ro etizada
Comentários:
Projeto é um esforço temporário, empreendido com o objetivo de criar um produto, serviço ou

resultado “unitário/único” (“novo/exclusivo”).
Lembre-se: os projetos são temporários!
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6. (CESPE – SLU-DF – Analista de Gestão – 2019)
O método do caminho crítico, utilizado na elaboração do cronograma de projetos, consiste em

uma sequência de atividades que descreve o caminho mais longo de um projeto e que
determina a menor duração possível desse projeto.
Comentários:
Isso mesmo!
O método do caminho crítico (CPM) tem por objetivo determinar a menor duração possível do
projeto (estimar a duração mínima de um projeto). Isso é realizado através da descrição de um
sequência lógico-evolutiva das atividades de um projeto, indicando o caminho crítico do projeto
(ou seja, o “caminho mais longo” - caminho “sem folgas” - de um projeto).
Gabarito: correta.
Situação hipotética: A equipe de um projeto identificou a probabilidade de aprovação de

orçamento adicional que não estava previsto no planejamento inicial do projeto. Se aprovado,
esse orçamento terá efeitos positivos na realização do projeto, contribuindo com a redução do
cronograma e com o aumento da qualidade do produto final.
Assertiva: A probabilidade de aprovação do citado orçamento adicional caracteriza um risco ao

projeto.
Comentários:
Isso mesmo!
O risco é um evento futuro e incerto que, se ocorrer, poderá afetar o projeto de forma positiva ou
de forma negativa.
O exemplo trazido pela assertiva (probabilidade de aprovação de orçamento adicional que não
estava previsto no planejamento inicial) é um exemplo de risco (evento “futuro” que não estava
previsto no planejamento inicial do projeto, e incerto) que afetará o projeto de forma positiva.
Lembre-se: os riscos também podem afetar a organização de forma positiva!
Gabarito: correta.
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Stefan Fantini
Situação hipotética: A equipe de gerenciamento de um projeto de melhoria das condições de

vida de comunidades próximas a um aterro sanitário identificou risco de boicote e de
sabotagem por parte de uma das comunidades a ser contemplada com o projeto. Em razão
disso, essa equipe decidiu alterar o escopo do projeto, deixando de contemplar a comunidade
que se encontrava resistente ao projeto.
Assertiva: Nesse caso, a equipe do projeto decidiu prevenir o risco como estratégia de resposta
ao risco.
Comentários:
Isso mesmo! A equipe adotou uma estratégia de prevenção como resposta ao risco.
A prevenção pode ser adotada nos casos em que o nível do risco geral do projeto for
significativamente negativo e fora dos limites acordados para o projeto. Isso envolve tomar uma
ação focada para reduzir o efeito negativo da incerteza sobre o projeto no seu todo, e trazer o
projeto de volta aos seus limites.
Gabarito: correta.
Na estrutura matricial balanceada como forma de gestão de um projeto destinado à capacitação

de pessoas para o trabalho em coleta seletiva, o gerente de projeto não é detentor de
autoridade total sobre a equipe, sobre os recursos envolvidos nem sobre o orçamento do
projeto.
Comentários:
Isso mesmo! Vejamos:
(Tempo Integral)
( atriz alanceada) Gerente do Projeto)
O Guia PMBOK 5ª
Edição dizia
“ empo ntegral”
rientado a ro etos
Em uma estrutura matricial balanceada (Matriz Balanceada), a autoridade do gerente do projeto é
strutura ro etizada
de baixa a moderada. A disponibilidade de recursos para o projeto também é de baixa a

moderadora. E a gerência do orçamento do projeto se dá de forma mista (compartilhada entre o
gerente funcional e o gerente de projeto).
TRT-MT 23ª Região (Técnico Judiciário - Administrativa) Administração Pública - 2022 (Pós-Edital) (Tempo Integral)
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Stefan Fantini
Portanto, está correto dizer que na estrutura matricial balanceada “o gerente de projeto não é
detentor de autoridade total sobre a equipe, sobre os recursos envolvidos nem sobre o
orçamento do projeto.”
Gabarito: correta.
O termo de abertura do projeto, documento por meio do qual se solicita autorização para se
iniciar um projeto ou uma fase de um projeto, deve conter os limites do projeto e a descrição
detalhada dos elementos essenciais do projeto, como o propósito, os objetivos, os requisitos, os
riscos, o orçamento e o cronograma.
Comentários:
Nada disso!
O termo de abertura do projeto é um documento que formalmente “autoriza” a existência de um


projeto, as premissas, as restrições e os requisitos de alto nível que o projeto pretende satisfazer.
Portanto, a assertiva está errada ao dizer que é um documento por meio do qual se “solicita” a
autorização para iniciar o projeto. O termo de abertura é o documento que “autoriza” a existência
de um projeto.
Além disso, conforme vimos, o termo de abertura não traz a “descrição detalhada” dos elementos
essenciais descritos pela assertiva. Ele se limita a documentar o objetivo do projeto, e trazer a
descrição de alto nível do projeto, as premissas, as restrições e os requisitos de alto nível que o
projeto pretende satisfazer.
Gabarito: errada.
11. (CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo de Procuradoria – 2019)
A respeito da elaboração de projeto e do termo de abertura de projeto, julgue o item a seguir.
Em regra, o termo de abertura apresenta um detalhamento dos produtos entregáveis, isto é,

que serão entregues pelo projeto.
Comentários:
Nada disso!
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Stefan Fantini
O termo de abertura não traz o “detalhamento dos produtos que serão entregues pelo projeto”.


Gabarito: errada.
Na estrutura analítica do projeto (EAP), a equipe de gerenciamento de projetos deve fazer o

detalhamento do escopo total do trabalho previsto no projeto, de forma a permitir a
visualização das entregas ou dos produtos e a facilitar o gerenciamento do projeto
Comentários:
Isso mesmo! Criar a EAP consiste em “subdividir” (detalhar) o escopo do trabalho (tanto as
“entregas” quanto o “trabalho”) em partes menores, através de uma estrutura “hierarquizada”,
com o objetivo de gerenciar mais facilmente o projeto.
Gabarito: correta.
Considerando que uma equipe tenha sido constituída para o desenvolvimento de um projeto
para melhoria da coleta de resíduos sólidos em áreas rurais, julgue o item a seguir, acerca desse
projeto e de suas etapas.
Tarefas de finalização de uma fase do projeto devem ser executadas no grupo de processos de
controle.
Comentários:
Nada disso! As tarefas de finalização de uma fase do projeto (processo de Encerrar o Projeto ou
uma Fase do Projeto), são executados no Grupo de Processos de Encerramento.
Gabarito: errada.
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O grupo de processos de execução deve se ocupar das atividades de análise do progresso e

desempenho do projeto, de identificação das áreas nas quais devam ocorrer mudanças nos
planos preestabelecidos e da implementação dessas mudanças.
Comentários:
Nada disso!
É o Grupo de processos de Monitoramento e Controle que se refere aos processos realizados para
acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto; para identificar as áreas
que exigem alterações no plano; bem como para iniciar as mudanças necessárias.
Gabarito: errada.
e identificada a necessidade de criação de novas fases no projeto, a busca pela aprovação da

inserção dessas fases no projeto original caberá ao grupo de processos de planejamento.
Comentários:
Nada disso!
É o Grupo de Processos de Iniciação que se refere aos processos relacionados à obtenção de

autorização para iniciar um novo projeto ou uma nova fase.
Gabarito: errada.
Os projetos contemporâneos são empreendimentos independentes, feitos com recursos

próprios, têm propósito e objetivos específicos, além de duração ilimitada e resultados
multifacetados.
Comentários:
Os projetos têm duração limitada e buscam resultados únicos/exclusivos.
Gabarito: errada.
Um projeto deverá ser encerrado caso se torne técnica ou economicamente inviável ou as

necessidades que o tiverem motivado deixem de existir.
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Comentários:
Isso mesmo! De acordo com o Guia PMBOK, o final do projeto é alcançado quando ocorrer um ou
mais dos fatores a seguir40:
-Os objetivos do projeto foram alcançados;
-Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;
-Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto;
-A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo: o cliente não quer mais o projeto
concluído, ou então houve mudanças na estratégia e nas prioridades da organização);
-Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou
-O projeto e finalizado por motivo legal ou por conveniência.
Gabarito: correta.
Conforme o guia PMBOK, determinar orçamento é um processo por meio do qual é realizada a
agregação dos custos estimados das atividades individuais ou dos pacotes de trabalho.
Comentários:
Isso mesmo! De acordo com o Guia PMBOK, determinar o orçamento é o processo que agrega os
custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de
base dos custos autorizada.
Gabarito: correta.
Conforme o guia PMBOK, a área de conhecimento gerenciamento da qualidade abrange o

processo controlar custos, que objetiva medir o progresso do projeto e compará-lo ao
previamente planejado.
Comentários:
Nada disso!
40
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“Controlar os Custos” é um processo constante da área de conhecimento de Gerenciamento de

Custos do Projeto.
O processo de controlar os custos consiste no monitoramento do andamento do projeto para

atualização de seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos do
projeto.
Gabarito: errada.
Segundo o guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos (grupos de processos) são

executados nas diversas fases do ciclo de vida de um projeto.
Comentários:
Isso mesmo!
Os diversos processos de gerenciamento de projetos (pertencentes aos grupos de processos) são

Gabarito: correta.
A estrutura analítica do projeto (EAP) deve estar descrita no termo de abertura.
Comentários:
Nada disso!


Desenvolver o Termo de Abertura é um processo que faz parte do Grupo de Processos de

Iniciação.
A EAP, por sua vez, é um processo que faz parte do Grupo de Processos de Planejamento.
Gabarito: errada.
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Stefan Fantini
O termo de abertura é o documento em que consta a autorização para a realização do projeto.
Comentários:
Isso mesmo!

Gabarito: correta.
O gerenciamento da qualidade do projeto aplica-se a todos os projetos, independentemente da

natureza do produto, ao passo que as medidas e técnicas de qualidade do produto são
específicas do tipo particular de produto do projeto.
Comentários:
Isso mesmo!
De fato, o gerenciamento da qualidade do projeto é aplicado a todos os projetos

(impendentemente da natureza do produto).
Contudo, as medidas e as técnicas (ferramentas da qualidade) que serão utilizadas, dependem do

tipo de produto ou projeto.
Por exemplo: Pense em 02 projetos. O projeto A tem por objetivo entregar um navio cargueiro. O
projeto B tem por objetivo entregar um prédio.
Em ambos os projetos deverá ser aplicado o gerenciamento da qualidade.
Contudo, em cada projeto as medidas e técnicas que serão utilizadas irão variar (de acordo com as
especificidades de cada produto que será entregue).
Gabarito: correta.
24. (CESPE – EMAP – Especialista - 2018)
A estrutura analítica de projeto (EAP) é uma representação visual da estrutura do projeto, na

qual se apresentam, de forma hierárquica, todas as entregas, subdividindo-se os produtos e o
trabalho em componentes, para facilitar o gerenciamento das atividades do projeto.
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Comentários:
Isso mesmo! Criar a EAP consiste em “subdividir” (detalhar) o escopo do trabalho (tanto as
“entregas” quanto o “trabalho”) em partes menores, através de uma estrutura “hierarquizada”,
com o objetivo de gerenciar mais facilmente o projeto.
Gabarito: correta.
25. (CESPE – TCE-MG – Analista de Controle Externo – 2018 - ADAPTADA)
Um programa contém um conjunto de projetos administrados de forma coordenada.
Comentários:
Isso mesmo! De acordo com o Guia PMBOK41, programa é um “grupo de projetos, programas
subsidiários e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a
obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.”
Gabarito: correta.
O conjunto de projetos ou programas de uma organização é denominado portfólio.
Comentários:
Isso mesmo! de acordo com o Guia PMBOK42, portfólio é um “conjunto de projetos, programas,
portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos”.
Gabarito: correta.
A fase de um projeto na qual ocorre a entrega do objeto ao cliente final é denominada

desenvolvimento.
Comentários:
Nada disso!
É na Fase de Encerramento do Projeto que os produtos são entregues aos clientes. É nessa fase
que ocorre o “aceite das entregas” dos produtos ou serviços que foram gerados pelo projeto.
41
42
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Gabarito: errada.
28. (CESPE – MPU – Técnico do MPU – 2018)
O escopo de um projeto para automação de processos judiciais em um órgão público deve ser
definido durante a fase de concepção do projeto, para que haja uma clara delimitação das
atividades que parte do planejamento.
Comentários:
Nada disso!
A definição do escopo do projeto é feita na fase de planejamento.
Gabarito: errada.
A estratégia de resposta ao risco denominada evitar o risco é adotada quando são estabelecidas
ações para reduzir a probabilidade de um risco previamente identificado ocorrer.
Comentários:
Nada disso!
É a estratégia de resposta ao risco denominada mitigar o risco que é adotada quando são
estabelecidas ações para reduzir a probabilidade de um risco previamente identificado ocorrer.
A estratégia de prevenir/evitar, por sua vez, acontece quando a equipe do projeto age para
eliminar o risco ou proteger o projeto contra o impacto negativo que o risco pode causar.
Gabarito: errada.
Documentar as lições aprendidas, arquivar documentos importantes para consultas futuras,

realizar avaliação dos membros da equipe do projeto e liberar os recursos utilizados no projeto
são ações características do encerramento do projeto.
Comentários:
Isso mesmo! Vejamos algumas das atividades que são realizadas no encerramento do projeto:
-Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas.

-Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos.
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-Elaboração da memória técnica do projeto.

-Arquivar todos os documentos relevantes, para serem utilizados como dados
históricos.
-Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto.
-Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcançados.
-Executar a avaliação dos membros da equipe.
-Liberar os recursos do projeto.
-Acompanhamento ex post.
-Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto
ou fase;
-Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase;
-Registrar os impactos de adequação de qualquer processo.
-Documentar/Colher as lições aprendidas.
-Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais;
-Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a rescisão de todos os
acordos relevantes.
Gabarito: correta.
31. (CESPE – IPHAN – Analista – 2018)
Situação hipotética: A equipe de um projeto identificou como grave o risco de possíveis

problemas de energia causarem danos aos equipamentos incluídos no projeto e, por isso, optou
pela contratação de um seguro para cobertura dos custos resultantes da reparação de eventuais
danos.
Assertiva: Nessa situação, a equipe do projeto optou por prevenir o risco como forma de
resposta.
Comentários:
Nada disso! No caso narrado pela assertiva a equipe optou por transferir o risco para uma terceira
pessoa (seguradora).
Portanto, nessa situação, a equipe do projeto optou por transferir o risco como forma de resposta.
Gabarito: errada.
Situação hipotética: O gerente de um projeto de revitalização de um sítio histórico identificou a

população que será beneficiada com o projeto, a população que terá alguns de seus interesses
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contrariados, as entidades contrárias à realização do projeto e as instituições públicas e privadas

que serão beneficiadas total ou parcialmente com o projeto.
Assertiva: Nessa situação, o gerente utilizou conhecimentos da área gerenciamento das partes
interessadas.
Comentários:
Isso mesmo!
A área de conhecimento do Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders) do Projeto,

inclui os processos necessários para identificar todas as pessoas ou organizações impactadas pelo
projeto, analisando as suas expectativas e o impacto das partes interessadas no projeto, e
desenvolvendo estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes
interessadas nas decisões e execução do projeto.
Gabarito: correta.
33. (FCC – TRF 3a Região – Técnico Judiciário – 2019)
Entre as metodologias consagradas de gestão de projetos, a denominada Program Evaluation

and Review Technique (PERT), apresenta como traço marcante
a) o foco na redução de custo do projeto, com revisão dos insumos aplicados, objetivando a
melhoria da relação custo-benefício.
b) uma técnica de revisão das etapas do projeto e redução de escopo de forma a diminuir
significativamente sua duração.
c) a identificação dos pontos críticos do projeto, estabelecendo uma estratégia de

enfrentamento a partir do pior cenário identificado.
d) a avaliação do tempo de duração das atividades do projeto de acordo com a média

ponderada de estimativas otimista, pessimista e realista.
e) o foco na qualidade do produto ou serviço oriundo do projeto, sem preocupação com tempo
de duração e custos envolvidos.
Comentários:
A PERT tem por objetivo avaliar o tempo de duração das atividades de um projeto, levando em
consideração a média ponderada entre as estimativas otimista, realista e pessimista.
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Em outras palavras, a PERT utiliza 03 estimativas de tempo (pessimista, realista e otimista) para
cada atividade do projeto, e, com base nessas 03 estimativas, calcula a média ponderada de tempo
para cada atividade do projeto.
34. (FCC – SANASA Campinas – Analista Administrativo – 2019)
Uma das áreas de conhecimento da Gestão de Projetos refere-se ao gerenciamento dos riscos,
que tem como principais objetivos
a) fazer escolhas sobre alocação de recursos e concessões entre objetivos e alternativas

conflitantes.
b) aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o

impacto dos eventos negativos.
c) assegurar que se inclua, estritamente, todo o trabalho necessário desempenhado em todas as

fases.
d) enfocar na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas

necessidades e expectativas e, consequentemente, promover sua satisfação.
e) administrar todos os contratos ou pedidos de compras emitidos por membros autorizados da

equipe.
Comentários:
O gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo aumentar a probabilidade (ou o impacto)
dos riscos positivos e diminuir a probabilidade (ou o impacto) dos riscos negativos, a fim de
otimizar as chances de sucesso do projeto.
35. (FCC – Prefeitura de Manaus-AM – Assistente Técnico – 2019)
A Fazenda Municipal deseja aplicar as diretrizes contidas no PMBOK 5ª edição, inclusive no que
se refere aos 3 tipos de estruturas organizacionais existentes para a definição das características
de projetos. Esses 3 tipos de estruturas têm a seguinte denominação:
a) funcional, matricial e projetizada.
b) executiva, piramidal e funcional.
c) departamental, matricial e executiva.
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d) autônoma, projetizada e piramidal.
e) gerencial, autônoma e departamental.
Comentários:
O Guia PMBOK trazia, em sua 5ª edição, apenas as Estruturas Funcional (departamental), Matricial
e Projetizada.
Já a 6 edição do Guia PM O “ampliou” essa gama de estruturas, incluindo outros tipos de

estrutura organizacional como, por exemplo, a “virtual”.
Mesmo assim, era possível “matar” essa questão, tendo em vista que a única alternativa que traz
tipos de estruturas previstos na 6ª edição do Guia é a letra A.
Um programador tem a missão de implantar a etapa de Gerenciamento de Custos do Projeto,

conforme definido no PMBOK 5ª Edição, sendo que dois dos quatro processos definidos nessa
etapa são
a) Controlar a Qualidade e Controlar os Custos.
b) Estimar os Recursos da Atividade e Planejar o Gerenciamento dos Custos.
c) Gerenciar a Comunicação e Determinar o Orçamento.
d) Conduzir as Aquisições e Estimar os Custos.
e) Determinar o Orçamento e Estimar os Custos.
Comentários:
A questão se refere ao Guia PMBOK 5ª edição. Contudo, os processos de Gerenciamento dos

Custos do Projeto são iguais tanto na 5ª quanto na 6ª edição.
Vejamos quais são os processos Gerenciamento dos Custos do Projeto:
- Planejar o Gerenciamento dos Custos
- Estimar os Custos
- Determinar o Orçamento
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- Controlar os Custos
Ao fazer uso do PMBOK 5ª edição, os profissionais da Fazenda Municipal devem ter

conhecimento da definição das partes interessadas em projetos, sendo que segundo o PMBOK
5ª edição,
a) os clientes representam pessoas que irão conduzir o processo de validação do produto

resultante do projeto.
b) os parceiros de negócio representam grupos internos à empresa.
c) o patrocinador representa um grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
d) os grupos organizacionais representam grupos externos influenciados pela equipe de projeto.
e) os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da empresa fornecedora do

produto resultante do projeto.
Comentários:
Letra A: errada. Os Clientes são as pessoas ou organizações que aprovarão e gerenciarão o

produto, serviço ou resultado do projeto.
Letra B: errada. Os Parceiros Comerciais (ou Parceiros de Negócio), são organizações externas que
têm uma relação especial com a empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação.
Letra C: correta. Isso mesmo! O Patrocinador é uma pessoa ou um grupo que fornece recursos e
suporte para o projeto, programa ou portfolio e é responsável pelo sucesso deles.
Letra D: errada. Os Grupos Organizacionais (outras áreas da empresa) são as partes interessadas
internas afetadas pelas atividades da equipe do projeto (por exemplo, departamento de
marketing, finanças, vendas, etc.)
Letra E: errada. Os Usuários são as pessoas ou organizações que utilizarão o produto, serviço ou
resultado do projeto.
38. (FGV – Prefeitura de Salvador-BA – Especialista em Políticas Públicas – 2019)
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Um importante conceito utilizado na gestão de projetos é o de programa, que está relacionado

à ideia de
a) esforço temporário desempenhado, buscando a criação de um resultado único, respeitando

determinadas restrições conflitantes como escopo, tempo e orçamento.
b) atividades rotineiras de caráter tático, desenvolvidas por gerentes intermediários a fim de

promover o tratamento adequado do portfólio de serviços de determinado setor.
c) projetos e outros trabalhos organizados de forma adequada e eficiente, a fim de atender os

objetivos estratégicos da organização.
d) sequência coordenada de atividades, realizado de forma permanente e contínua, com

objetivo de gerar produtos padronizados.
e) agregado de projetos relacionados de modo articulado, que visam a obtenção de benefícios e

controles que seriam inviáveis caso geridos isoladamente.
Comentários:
Programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, visando a

obtenção de benefícios e controles que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente (isoladamente).
39. (FGV – DPE-RJ – Técnico Superior Especializado – 2019)
Entre as várias etapas do desenho de uma rede PERT está a estimativa do tempo das principais
atividades do projeto em foco.
O cálculo do tempo estimado de cada atividade da rede PERT leva em conta:
a) a estimativa pessimista para a atividade, as folgas totais e as folgas dependentes para a

atividade;
b) a estimativa otimista, a estimativa pessimista e a estimativa mais provável para a atividade;
c) a estimativa mais provável para a atividade e o caminho crítico do projeto;
d) as folgas totais, a estimativa mais provável para a atividade e o tempo de espera para a
atividade;
e) as atividades predecessoras, o caminho crítico do projeto e a estimativa pessimista para a

atividade.
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Comentários:
A PERT tem por objetivo avaliar o tempo de duração das atividades de um projeto, levando em
consideração a média ponderada entre as estimativas otimista, realista (mais provável) e
pessimista.
Em outras palavras, a PERT utiliza 03 estimativas de tempo (pessimista, realista/mais provável e

otimista) para cada atividade do projeto, e, com base nessas 03 estimativas, calcula a média
ponderada de tempo para cada atividade do projeto.
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LISTA DE QUESTÕES
1. (CESPE – TCE-RO – Auditor de Controle Externo – 2019)
Monitorar o andamento de um projeto para atualizar o seu orçamento e gerenciar as mudanças

feitas na linha de base dos custos caracterizam o processo denominado
a) estimar os custos.
b) controlar os custos.
c) determinar o orçamento.
d) planejar o gerenciamento dos custos.
e) calcular os custos.
2. (CESPE – MPC-PA – Analista Ministerial – 2019)
Conforme o guia PMBOK, acompanhar o desempenho dos membros da equipe do projeto e

fornecer feedback faz parte do grupo de processos
a) monitoramento e controle.
b) execução.
c) gerenciamento de recursos.
d) planejamento.
e) gerenciamento do escopo.
De acordo com o PMBOK, a gerência de comunicações do projeto deve incluir processos que
garantam
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a) a comunicação por meios a serem definidos pelo gerente funcional.
b) a transformação da informação conforme determinado pela gestão do projeto.
c) a coleta, manipulação, transformação e distribuição dos SLA.
d) a geração, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle das informações do

projeto.
e) o cumprimento dos SLA previamente estabelecidos com o cliente.
Em organização clássica com estrutura funcional, o gerente de projetos possui
a) grande autoridade sobre os projetos, dedicando integralmente seu tempo aos projetos.
b) grande autoridade sobre os projetos, dedicando parcialmente seu tempo aos projetos.
c) pouca autoridade sobre os projetos, dedicando parcialmente seu tempo aos projetos.
d) pouca autoridade sobre os projetos e ilimitado acesso às áreas da empresa.
e) grande autoridade sobre os projetos e apoio de todos os membros dos demais setores da
empresa.
Segundo o PMBOK, um projeto em uma organização deve ter como objetivo a criação de um
produto ou serviço único. Nesse sentido, o PMBOK considera essencial que um projeto seja
a) cíclico.
b) temporário.
c) incremental.
d) ágil.
e) adaptável.
O método do caminho crítico, utilizado na elaboração do cronograma de projetos, consiste em

uma sequência de atividades que descreve o caminho mais longo de um projeto e que
determina a menor duração possível desse projeto.
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Situação hipotética: A equipe de um projeto identificou a probabilidade de aprovação de

orçamento adicional que não estava previsto no planejamento inicial do projeto. Se aprovado,
esse orçamento terá efeitos positivos na realização do projeto, contribuindo com a redução do
cronograma e com o aumento da qualidade do produto final.
Assertiva: A probabilidade de aprovação do citado orçamento adicional caracteriza um risco ao

projeto.
Situação hipotética: A equipe de gerenciamento de um projeto de melhoria das condições de

vida de comunidades próximas a um aterro sanitário identificou risco de boicote e de
sabotagem por parte de uma das comunidades a ser contemplada com o projeto. Em razão
disso, essa equipe decidiu alterar o escopo do projeto, deixando de contemplar a comunidade
que se encontrava resistente ao projeto.
Assertiva: Nesse caso, a equipe do projeto decidiu prevenir o risco como estratégia de resposta
ao risco.
Na estrutura matricial balanceada como forma de gestão de um projeto destinado à capacitação

de pessoas para o trabalho em coleta seletiva, o gerente de projeto não é detentor de
autoridade total sobre a equipe, sobre os recursos envolvidos nem sobre o orçamento do
projeto.
O termo de abertura do projeto, documento por meio do qual se solicita autorização para se
iniciar um projeto ou uma fase de um projeto, deve conter os limites do projeto e a descrição
detalhada dos elementos essenciais do projeto, como o propósito, os objetivos, os requisitos, os
riscos, o orçamento e o cronograma.
A respeito da elaboração de projeto e do termo de abertura de projeto, julgue o item a seguir.
Em regra, o termo de abertura apresenta um detalhamento dos produtos entregáveis, isto é,

que serão entregues pelo projeto.
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Na estrutura analítica do projeto (EAP), a equipe de gerenciamento de projetos deve fazer o

detalhamento do escopo total do trabalho previsto no projeto, de forma a permitir a
visualização das entregas ou dos produtos e a facilitar o gerenciamento do projeto
Considerando que uma equipe tenha sido constituída para o desenvolvimento de um projeto
para melhoria da coleta de resíduos sólidos em áreas rurais, julgue o item a seguir, acerca desse
projeto e de suas etapas.
Tarefas de finalização de uma fase do projeto devem ser executadas no grupo de processos de
controle.
O grupo de processos de execução deve se ocupar das atividades de análise do progresso e

desempenho do projeto, de identificação das áreas nas quais devam ocorrer mudanças nos
planos preestabelecidos e da implementação dessas mudanças.
e identificada a necessidade de criação de novas fases no projeto, a busca pela aprovação da

inserção dessas fases no projeto original caberá ao grupo de processos de planejamento.
Os projetos contemporâneos são empreendimentos independentes, feitos com recursos

próprios, têm propósito e objetivos específicos, além de duração ilimitada e resultados
multifacetados.
Um projeto deverá ser encerrado caso se torne técnica ou economicamente inviável ou as

necessidades que o tiverem motivado deixem de existir.
Conforme o guia PMBOK, determinar orçamento é um processo por meio do qual é realizada a
agregação dos custos estimados das atividades individuais ou dos pacotes de trabalho.
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Stefan Fantini
Conforme o guia PMBOK, a área de conhecimento gerenciamento da qualidade abrange o

processo controlar custos, que objetiva medir o progresso do projeto e compará-lo ao
previamente planejado.
Segundo o guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos (grupos de processos) são

A estrutura analítica do projeto (EAP) deve estar descrita no termo de abertura.
O termo de abertura é o documento em que consta a autorização para a realização do projeto.
O gerenciamento da qualidade do projeto aplica-se a todos os projetos, independentemente da

natureza do produto, ao passo que as medidas e técnicas de qualidade do produto são
específicas do tipo particular de produto do projeto.
24. (CESPE – EMAP – Especialista - 2018)
A estrutura analítica de projeto (EAP) é uma representação visual da estrutura do projeto, na

qual se apresentam, de forma hierárquica, todas as entregas, subdividindo-se os produtos e o
trabalho em componentes, para facilitar o gerenciamento das atividades do projeto.
Um programa contém um conjunto de projetos administrados de forma coordenada.
O conjunto de projetos ou programas de uma organização é denominado portfólio.
A fase de um projeto na qual ocorre a entrega do objeto ao cliente final é denominada

desenvolvimento.
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Stefan Fantini
O escopo de um projeto para automação de processos judiciais em um órgão público deve ser
definido durante a fase de concepção do projeto, para que haja uma clara delimitação das
atividades que parte do planejamento.
A estratégia de resposta ao risco denominada evitar o risco é adotada quando são estabelecidas
ações para reduzir a probabilidade de um risco previamente identificado ocorrer.
Documentar as lições aprendidas, arquivar documentos importantes para consultas futuras,

realizar avaliação dos membros da equipe do projeto e liberar os recursos utilizados no projeto
são ações características do encerramento do projeto.
Situação hipotética: A equipe de um projeto identificou como grave o risco de possíveis

problemas de energia causarem danos aos equipamentos incluídos no projeto e, por isso, optou
pela contratação de um seguro para cobertura dos custos resultantes da reparação de eventuais
danos.
Assertiva: Nessa situação, a equipe do projeto optou por prevenir o risco como forma de
resposta.
Situação hipotética: O gerente de um projeto de revitalização de um sítio histórico identificou a

população que será beneficiada com o projeto, a população que terá alguns de seus interesses
contrariados, as entidades contrárias à realização do projeto e as instituições públicas e privadas
que serão beneficiadas total ou parcialmente com o projeto.
Assertiva: Nessa situação, o gerente utilizou conhecimentos da área gerenciamento das partes
interessadas.
Entre as metodologias consagradas de gestão de projetos, a denominada Program Evaluation

and Review Technique (PERT), apresenta como traço marcante
a) o foco na redução de custo do projeto, com revisão dos insumos aplicados, objetivando a
melhoria da relação custo-benefício.
b) uma técnica de revisão das etapas do projeto e redução de escopo de forma a diminuir
significativamente sua duração.
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Stefan Fantini
c) a identificação dos pontos críticos do projeto, estabelecendo uma estratégia de

enfrentamento a partir do pior cenário identificado.
d) a avaliação do tempo de duração das atividades do projeto de acordo com a média

ponderada de estimativas otimista, pessimista e realista.
e) o foco na qualidade do produto ou serviço oriundo do projeto, sem preocupação com tempo
de duração e custos envolvidos.
34. (FCC – SANASA Campinas – Analista Administrativo – 2019)
Uma das áreas de conhecimento da Gestão de Projetos refere-se ao gerenciamento dos riscos,
que tem como principais objetivos
a) fazer escolhas sobre alocação de recursos e concessões entre objetivos e alternativas

conflitantes.
b) aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o

impacto dos eventos negativos.
c) assegurar que se inclua, estritamente, todo o trabalho necessário desempenhado em todas as

fases.
d) enfocar na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas

necessidades e expectativas e, consequentemente, promover sua satisfação.
e) administrar todos os contratos ou pedidos de compras emitidos por membros autorizados da

equipe.
A Fazenda Municipal deseja aplicar as diretrizes contidas no PMBOK 5ª edição, inclusive no que
se refere aos 3 tipos de estruturas organizacionais existentes para a definição das características
de projetos. Esses 3 tipos de estruturas têm a seguinte denominação:
a) funcional, matricial e projetizada.
b) executiva, piramidal e funcional.
c) departamental, matricial e executiva.
d) autônoma, projetizada e piramidal.
e) gerencial, autônoma e departamental.
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Stefan Fantini
Um programador tem a missão de implantar a etapa de Gerenciamento de Custos do Projeto,

conforme definido no PMBOK 5ª Edição, sendo que dois dos quatro processos definidos nessa
etapa são
a) Controlar a Qualidade e Controlar os Custos.
b) Estimar os Recursos da Atividade e Planejar o Gerenciamento dos Custos.
c) Gerenciar a Comunicação e Determinar o Orçamento.
d) Conduzir as Aquisições e Estimar os Custos.
e) Determinar o Orçamento e Estimar os Custos.
Ao fazer uso do PMBOK 5ª edição, os profissionais da Fazenda Municipal devem ter

conhecimento da definição das partes interessadas em projetos, sendo que segundo o PMBOK
5ª edição,
a) os clientes representam pessoas que irão conduzir o processo de validação do produto

resultante do projeto.
b) os parceiros de negócio representam grupos internos à empresa.
c) o patrocinador representa um grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
d) os grupos organizacionais representam grupos externos influenciados pela equipe de projeto.
e) os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da empresa fornecedora do

produto resultante do projeto.
Um importante conceito utilizado na gestão de projetos é o de programa, que está relacionado

à ideia de
a) esforço temporário desempenhado, buscando a criação de um resultado único, respeitando

determinadas restrições conflitantes como escopo, tempo e orçamento.
b) atividades rotineiras de caráter tático, desenvolvidas por gerentes intermediários a fim de

promover o tratamento adequado do portfólio de serviços de determinado setor.
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Stefan Fantini
c) projetos e outros trabalhos organizados de forma adequada e eficiente, a fim de atender os

objetivos estratégicos da organização.
d) sequência coordenada de atividades, realizado de forma permanente e contínua, com

objetivo de gerar produtos padronizados.
e) agregado de projetos relacionados de modo articulado, que visam a obtenção de benefícios e

controles que seriam inviáveis caso geridos isoladamente.
Entre as várias etapas do desenho de uma rede PERT está a estimativa do tempo das principais
atividades do projeto em foco.
O cálculo do tempo estimado de cada atividade da rede PERT leva em conta:
a) a estimativa pessimista para a atividade, as folgas totais e as folgas dependentes para a

atividade;
b) a estimativa otimista, a estimativa pessimista e a estimativa mais provável para a atividade;
c) a estimativa mais provável para a atividade e o caminho crítico do projeto;
d) as folgas totais, a estimativa mais provável para a atividade e o tempo de espera para a
atividade;
e) as atividades predecessoras, o caminho crítico do projeto e a estimativa pessimista para a

atividade.
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Stefan Fantini
GABARITO
1. Letra B 14. ERRADA 27. ERRADA
2. Letra B 15. ERRADA 28. ERRADA
3. Letra D 16. ERRADA 29. ERRADA
4. Letra C 17. CORRETA 30. CORRETA
5. Letra B 18. CORRETA 31. ERRADA
9. CORRETA 22. CORRETA 35. Letra A
10. ERRADA 23. CORRETA 36. Letra E
13. ERRADA 26. CORRETA 39. Letra B
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Stefan Fantini
CARVALHO, Marly Monteiro de. Rabechini Jr., Roque. Fundamentos em gestão de projetos: construindo
competências para gerenciar projetos, 4ª edição. São Paulo, Atlas: 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Barueri, Manole: 2014.
ENAP. Introdução à Gestão de Projetos. Módulo 1. Brasília, 2013. Disponível em:

https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1902/1/GestaoDeProjetos_modulo_1_final_.pdf
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos: com abordagem dos métodos ágeis e híbridos, 4ª
edição. São Paulo, Atlas: 2018.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e
competitividade, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2014.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 6a Edição.

Newtown Square, 2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 5a Edição.

Newtown Square, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Projetos (Guia PMBOK). 4a

Edição. Newtown Square, 2008.
https://prince2.wiki/pt/processos/managing-product-delivery/
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Aula 11 (Apenas em
PDF)
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
15 de Julho de 2022

Stefan Fantini
GESTÃO DA QUALIDADE.
Sumário
Gestão da Qualidade .................................................................................................................. 6
1 – O que é Qualidade? ..................................................................................................................... 6
1.1 – Qualidade x Gestão da Qualidade ........................................................................................ 8
1.2 – Gerenciamento da Rotina x Gerenciamento para Melhoria .............................................. 10
2 – Evolução Histórica da Gestão da Qualidade (Eras da Qualidade) ........................................... 10
2.1 – Eras da Qualidade (Maximiano) ......................................................................................... 13
5 – Principais Autores/Teóricos da Qualidade e suas Contribuições (Principais “Gurus” da

Qualidade) ....................................................................................................................................... 14
5.1 – Walter A. Shewhart ............................................................................................................. 14
5.2 – William E. Deming .............................................................................................................. 15
5.3 – Joseph M. Juran ................................................................................................................... 17
5.4 – Armand V. Feigenbaum ...................................................................................................... 19
5.5 – Philip B. Crosby ................................................................................................................... 19
5.6 – Kaoru Ishikawa .................................................................................................................... 20
5.7 – Genichi Taguchi ................................................................................................................... 20
6 – Principais Ferramentas da Qualidade ....................................................................................... 22
6.1 – Folha de Verificação (Lista de Verificação / Folha de Controle / Lista de Controle) ......... 22
6.2 – Histograma ......................................................................................................................... 22
6.3 – Diagrama de Pareto (Análise de Pareto)............................................................................ 23
6.4 – Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito / Gráfico de Espinha de Peixe) ......... 25
6.5 – Diagrama de Dispersão (Diagrama de Correlação) ........................................................... 26
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Stefan Fantini
6.6 – Gráfico de Controle (Carta de Controle / Carta de Tendência) ......................................... 27
6.7 – Benchmarking ..................................................................................................................... 28
6.8 – Os 5s da Qualidade ............................................................................................................. 29
6.9 – Ciclo PDCA (Ciclo de Deming / Ciclo de Shewhart) ........................................................... 31
6.10 – Six Sigma (Seis Sigma) ..................................................................................................... 32
6.11 – Fluxograma ....................................................................................................................... 32
6.12 – Matriz GUT ........................................................................................................................ 34
7 – 05 Gaps da Qualidade ................................................................................................................ 35
A Qualidade Total - Do TQC aos Modelos de Excelência ......................................................... 36
1 – Melhoria Contínua (Kaizen)....................................................................................................... 37
2 – Gerenciamento Total da Qualidade / Gestão da Qualidade Total (TQM) ............................... 38
3 – Etapas do Processo de Melhoria da Qualidade ........................................................................ 39
Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) - Modelo de Excelência da Gestão (MEG) 40
1 – Características do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) ..................................................... 42
2 – Benefícios do Modelo de Excelência da Gestão (MEG)............................................................ 43
3 – Fundamentos de Excelência do MEG ....................................................................................... 44
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública .............................. 46
1 – Evolução Histórica ..................................................................................................................... 46
2 – Objetivos do Gespública ........................................................................................................... 47
3 – Princípios Constitucionais (na visão do Gespública) ................................................................ 47
4 – Fundamentos do MEGP ............................................................................................................ 48
5 – Critérios de Avaliação (Dimensões para Avaliação) ................................................................. 52
Certificação ISO 9000 ............................................................................................................... 55
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
1 – Princípios da Gestão da Qualidade ........................................................................................... 56
Gabarito ................................................................................................................................... 99
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini

“Gestão da Qualidade.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
Stefan Fantini
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
t.me/admconcursos
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Stefan Fantini
GESTÃO DA QUALIDADE
1 – O que é Qualidade?
Definir qualidade é algo bem difícil, meu amigo. O conceito de qualidade é bastante complexo e
dinâmico.
De acordo com Paladini, a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente (multiplicidade

de itens) e sofre alterações conceituais ao longo do tempo (ou seja, é um processo evolutivo).1
Da mesma forma, Maximiano2 explica que “a palavra qualidade indica uma das principais medidas
do desempenho das organizações e faz parte do dia a dia do vocabulário dos administradores.
Assim como não há administração sem objetivos, não há organização que trabalhe sem alguma
definição de qualidade, implícita ou explícita. Mas, há muitos significados para a palavra
qualidade”.
Nesse sentido, Maximiano destaca que os significados mais importantes da qualidade são os
seguintes3:
Excelência: Se refere ao melhor que se pode fazer. Ou seja, é o padrão mais elevado de
desempenho em qualquer campo de atuação. Trata-se de uma característica que distingue
qualquer coisa (produto, serviço, pessoa, grupo, lugar, etc.) pela superioridade em relação
aos semelhantes. A excelência é absoluta: é o ideal mais elevado.
Especificações: Se refere à qualidade “planejada”. Ou seja, é a definição de “como” o

produto ou serviço deve ser. Para os especialistas, qualidade significa o conjunto das
características de um produto ou serviço. Essas características são chamadas de
“especificações”, e descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade,
desempenho ou atributos.
Conformidade: Se refere ao grau de identidade entre o produto ou serviço e suas

especificações. Ou seja, se refere ao grau de identidade entre o que foi “planejado”
(especificações) e o que foi realmente executado (produto/serviço final). A qualidade real
de um produto ou serviço pode estar próxima ou distante da qualidade “planejada”. Assim,
a qualidade real é chamada de “qualidade de conformação”, qualidade de conformidade
ou qualidade de aceitação.
1
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2012. p.10
2
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos da Administração: Introdução à Teoria Geral e aos Processos da
Administração, 3ª edição. Rio de Janeiro, LTC: 2015. p.75
3
Administração, 3ª edição. Rio de Janeiro, LTC: 2015. pp.75-77
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Stefan Fantini
Nesse sentido, pode-se dizer que um produto ou serviço tem qualidade de aceitação
(conformidade) quando está de acordo com as especificações anteriormente planejadas.
Em outras palavras, um produto ou serviço que atende sistematicamente as especificações
planejadas tem conformidade (ou regularidade). Por outro lado, quando o produto não
está de acordo com as especificações, diz-se que não tem conformidade. Portanto, a “não
conformidade” significa falta de qualidade.
Adequação ao Uso: Adequação ao uso é uma ideia que engloba as definições anteriores e
tem dois significados: qualidade de projeto e ausência de deficiências (ou ausência de
defeitos).
-Qualidade de projeto: A qualidade de projeto compreende as características do

produto que atendem as necessidades ou interesses do cliente. Quanto mais o
produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo,
mais elevada (ou adequada) é a qualidade do projeto.
-Ausência de deficiências: As deficiências nos produtos e serviços compreendem as

falhas no cumprimento das especificações. Quanto maior o número de deficiências,
mais baixa é a qualidade.
LEITURA
OBRIGATÓRIA!
Vejamos, a seguir, mais alguns conceitos de Qualidade, na visão de renomados autores:
Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina.4
Qualidade é adequação ao uso.5
Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer. 6
Qualidade é o “grau em que um conjunto de características inerentes atende aos

requisitos”.7
Qualidade é a satisfação do cliente ao adquirir um produto ou serviço atraído por suas

características determinadas.8
4 EOQC – Organização Europeia de Controle da Qualidade (1972) apud PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática, 3ª edição. São Paulo,
Atlas: 2012. p.13
5 Juran e Gryna (1991) apud PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2012. p.13
6 Jenkins (1971) apud PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2012. p.13
8 MENDONÇA et al (2012) PEREZ, V. V. OLIVEIRA, G. G. M. CANDIDO, F. C. SANTOS, D. M. SILVA, A. S. B. Qualidade e Gestão da Qualidade: A Percepção de
Discentes Formandos da FEPI. XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_235_368_30150.pdf
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Stefan Fantini
Carpinetti9 explica que “o entendimento predominante nas últimas décadas e que certamente
representa a tendência futura é a conceituação de qualidade como satisfação dos clientes. Essa
definição contempla adequação ao uso ao mesmo tempo em que contempla conformidade com
as especificações do produto.”
1.1 – Qualidade x Gestão da Qualidade
Qualidade e Gestão da Qualidade não são sinônimos.
Conforme vimos, a Qualidade é um conceito bastante complexo e dinâmico.
De acordo com Oliveira10, “a qualidade do produto refere-se às suas características físicas e

funcionais, ou seja, se ele tem as propriedades que foram designadas no projeto e se atendem
efetivamente aos desejos dos clientes. A qualidade do serviço está relacionada com as
características da prestação do serviço (tempo, cordialidade, atendimento das expectativas do
cliente etc.).”
A Gestão da Qualidade, por sua vez, consiste em uma aplicação sistemática de métodos e
ferramentas, cujos principais objetivos são11:
-identificar as necessidades dos clientes;
-projetar e elaborar produtos, serviços e processos que atendam a essas necessidades;
-produzir fielmente produtos e serviços com as características determinadas no projeto;
-entregar o produto ou serviço em condições satisfatórias (garantir a integridade física, o

escopo previsto, o prazo e as quantidades acordadas);
-avaliar a satisfação do consumidor com o produto/serviço adquirido e com o pacote de

suporte (pós-venda) que o envolve.
Portanto, a gestão da qualidade pode ser entendida como um processo que tem por objetivo (tem
como “consequência”) a qualidade dos produtos e serviços.
“Entendi, Stefan! Então quer dizer que os produtos/serviços só terão qualidade se a empresa
adotar a gestão da qualidade?”
Nada disso, meu amigo!
9
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2016. p.11
10
Oliveira, Otávio J. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo, Cengage: 2014. p.1
11
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Stefan Fantini
Os produtos e serviços podem sim ter “qualidade”, mesmo se a empresa não adotar efetivamente
um programa de gestão da qualidade. Isso pode ser conseguido, por exemplo, com a “inspeção
final da produção”. Nesse caso, selecionam-se apenas aqueles produtos que atendem às
características anteriormente previstas (produtos que apresentam “qualidade”), e descartam-se
aqueles produtos que não atendem aos requisitos de “qualidade”.
Contudo, esse é um método bastante prejudicial às empresas, pois haverá um grande desperdício
de recursos.
Portanto, o ideal é que as organizações se preocupem em gerir a qualidade dos seus produtos e
serviços para evitar desperdícios (busca-se agir preventivamente). A gestão da qualidade deve
abranger todas as atividades da organização. Os resultados obtidos com a “gestão da qualidade”
são muito mais consistentes e duradouros para a organização. Gerir a Qualidade é algo bem mais
complexo, abrangente e difícil do que simplesmente obter produtos e serviços de qualidade.12
A gestão da qualidade é fundamental para o sucesso das organizações.
LEITURA
OBRIGATÓRIA!
Vejamos, a seguir, mais alguns conceitos de Gestão da Qualidade, na visão de renomados autores:
Gestão da Qualidade é a totalidade das funções envolvidas na determinação e obtenção da

qualidade.13
Gestão da Qualidade é a abordagem adotada e o conjunto de práticas utilizadas pela

empresa para se obter, de forma eficiente e eficaz, a qualidade pretendida para o
produto.14
Gestão da Qualidade é o conjunto de todas as atividades de todas as funções gerenciais

que determina a política da qualidade, objetivos e responsabilidades e os implementa
através do planejamento da qualidade, garantia e controle da qualidade e melhorias
contínuas da qualidade, como parte do sistema da qualidade. 15
12
13 TOLEDO, José Carlos. BORRÁS, Miguel Ángel, MERGULHÃO, Ricardo Coser, MENDES, Glauco H. S. Qualidade: gestão e métodos, Reimpressão. Rio de Janeiro,
LTC: 2017. p.28
14 TOLEDO (2011) apud TOLEDO, José Carlos. BORRÁS, Miguel Ángel, MERGULHÃO, Ricardo Coser, MENDES, Glauco H. S. Qualidade: gestão e métodos,
Reimpressão. Rio de Janeiro, LTC: 2017. p.28

15 PRAZERS (1996) apud TOLEDO, José Carlos. BORRÁS, Miguel Ángel, MERGULHÃO, Ricardo Coser, MENDES, Glauco H. S. Qualidade: gestão e métodos,
Reimpressão. Rio de Janeiro, LTC: 2017. p.28
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Stefan Fantini
1.2 – Gerenciamento da Rotina x Gerenciamento para Melhoria
No gerenciamento da qualidade existem duas formas que podem ser adotadas:
Gerenciamento da Rotina: Esse método tem por objetivo padronizar os processos da

organização, para que eles funcionem em sintonia. A padronização dos processos traz
estabilidade ao processo. Esse tipo de gerenciamento apresenta resultados previsíveis.
Gerenciamento para Melhoria: Esse método tem por objetivo fornecer condições para que
a organização melhore seus processos e aumente a sua competitividade. O objetivo das
melhorias é atender as demandas dos clientes e gerar resultados que superem as
expectativas dos clientes.
2 – Evolução Histórica da Gestão da Qualidade (Eras da Qualidade)
Ao longo dos anos, a gestão da qualidade sofreu muitas alterações e evoluções, em decorrência de
aspectos históricos, políticos, tecnológicos, etc.
De acordo com Garvin, a gestão da qualidade passou por 04 “fases” (“eras”) ao longo do tempo.
Para o autor, as 04 Eras da Qualidade são as seguintes16:
Era da Inspeção da Qualidade
Pode-se dizer que essa era é marcada por dois momentos marcantes, quais sejam: o início da era,
e o final da era.
Antigamente, os artesãos (que trabalhavam em pequenas oficinas) eram os responsáveis pelo

projeto, pela produção e, consequentemente, pela qualidade do produto que eles produziam. A
inspeção do produto era realizada pelo artesão, ou então pelo próprio cliente (ao adquirir o
produto). A inspeção consistia em observar os produtos e descartar aqueles que apresentassem
algum tipo de “defeito/falha”.
Posteriormente, com o advento da Revolução Industrial e com a evolução tecnológica, indicou-se

a “produção” em massa. Nessa época, surgiu a necessidade de que os setores de “produção” e de
“inspeção” fossem segregados. Afinal, não era mais possível que o próprio operário produzisse e
“inspecionasse” o produto.
16 Baseado nas ideias de Oliveira, Otávio J. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo, Cengage: 2014. p.2, MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru.
Fundamentos da Administração: Introdução à Teoria Geral e aos Processos da Administração, 3ª edição. Rio de Janeiro, LTC: 2015. p.79-81, e TOLEDO (2011)
apud TOLEDO, José Carlos. BORRÁS, Miguel Ángel, MERGULHÃO, Ricardo Coser, MENDES, Glauco H. S. Qualidade: gestão e métodos, Reimpressão. Rio de
Janeiro, LTC: 2017. pp.28-36
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Stefan Fantini
Então, no final dessa era (início do século XX), começaram a surgir os departamentos de inspeção
(que eram os responsáveis por inspecionar os produtos, ou seja, eram os responsáveis pela
qualidade dos produtos).
Tanto no início da era (artesãos) quanto no final da era (departamentos de inspeção), todos os
produtos eram inspecionados individualmente (um a um), após serem produzidos. Assim, aqueles
produtos que não estivessem de acordo com os padrões estabelecidos, eram descartados. Ou seja,
não havia preocupação com a “prevenção” de defeitos.
Buscava-se detectar as não conformidades. Os produtos deveriam ter uniformidade. Ou seja, o

objetivo da gestão da qualidade era garantir a uniformidade.
A qualidade era vista como um “problema a ser resolvido” que era enfrentado de forma reativa.
==3adf5==
A ênfase estava na verificação, e a qualidade estava orientada para o produto.
Era do Controle Estatístico da Qualidade
Com a ascensão da atividade industrial, e o consequente expressivo aumento da produção,

tornou-se inviável inspecionar todos itens, um a um. A inspeção de 100% dos produtos era cara e
impraticável.
Portanto, iniciou-se a utilização de técnicas estatísticas de amostragem para analisar a qualidade

dos produtos (uma técnica bem mais barata). Ou seja, a inspeção dos produtos era feita com base
em amostras.
Em vez de inspecionar todos os produtos (como era feito na era da inspeção), passou-se a
selecionar (por amostragem) apenas alguns produtos para a inspeção. Assim, caso fosse
descoberto algum “problema” com determinado produto, seria feita uma análise mais
aprofundada naquele “lote” do qual o produto foi retirado, com o objetivo de corrigir o processo
de produção.
Conforme se observa, continuava-se a analisar os produtos ao final do processo de produção,

com o objetivo de identificar e “descartar” os produtos defeituosos (que não estavam de acordo
com os padrões estabelecidos). Contudo, nessa era, esse processo era feito com o auxílio de
técnicas estatísticas de amostragem. Além disso, já começa a surgir a preocupação com a
identificação das “causas” dos problemas.
Os responsáveis pela qualidade eram os departamentos de produção e engenharia. Os produtos

deveriam ter uniformidade, com menos inspeções.
A qualidade ainda era vista como um “problema a ser resolvido”. A ênfase estava no controle (e
começou a ser direcionado para a prevenção). A qualidade estava orientada para os processos.
Pode-se dizer que, essa era, foi o início do movimento da qualidade.
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Stefan Fantini
Era da Garantia da Qualidade
O grande desenvolvimento tecnológico e industrial, aliado à forte pressão do mercado

competitivo, fez com que a ênfase passasse a ser na prevenção de defeitos/falhas.
Essa era foi marcada por um forte envolvimento e preocupação da média gerência (nível tático)
com a qualidade. Além disso, foi nessa era que a preocupação com a qualidade também começou
a ir em direção dos níveis mais elevados da organização (nível estratégico).
As organizações passaram dar ênfase na motivação, capacitação e treinamento dos funcionários.
A gestão da qualidade passou a ser vista como um processo holístico (sistêmico / global).
Portanto, a ênfase estava no em todas as etapas da produção (toda a cadeia de produção).
Os responsáveis pela qualidade eram os todos os departamentos (embora a alta gerência

estivesse envolvida apenas superficialmente com o planejamento e a execução das políticas e
diretrizes da qualidade).
A qualidade era vista como um “problema a ser resolvido” que era enfrentado de forma proativa.
A qualidade estava orientada para o sistema (todo o ciclo de produção). Foi nessa era que
surgiram elementos e conceitos como: “zero defeitos”, controle total da qualidade, engenharia da
confiabilidade e cálculo dos custos da qualidade.
Era da Gestão da Qualidade Total / Era da Gestão Estratégica da Qualidade
Diante do aumento da globalização e da competitividade, a qualidade passou a ser um fator

crucial para as organizações.
Toda a experiencia e conhecimentos adquiridos nas eras anteriores, serviram de base para a Era da
Gestão da Qualidade Total.
A qualidade passou a ser vista como um aspecto fundamental para o sucesso da organização.
Todo o processo produtivo passa a ser controlado.
Agora, todos da organização são responsáveis pela qualidade (inclusive os gestores de cúpula do
nível estratégico, que exercem importante papel de liderança). Inclusive os fornecedores passam a
estar envolvidos na administração da qualidade.
Além da prevenção da defeitos, a ênfase passou a ser a satisfação e as necessidades dos clientes.
A qualidade estava orientada para o consumidor e para o sistema de qualidade.
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A qualidade passou a ser vista como uma “oportunidade” de se diferenciar da concorrência. A

qualidade é um algo que começa na concepção do projeto de determinado produto. A qualidade é
vista como um sinônimo de “qualidade assegurada”.
A Gestão da Qualidade Total está mais relacionada com a administração estratégica, do que com
as técnicas da qualidade dos produtos e serviços.
Vejamos um esquema adaptado de Carvalho (2012), que resume muito bem essas 04 eras 17:
Papel dos Quem é o

Interesse Visão da
Era Ênfase Métodos Profissionais da Responsável
Principal Qualidade
Qualidade pela Qualidade
Inspeção Inspeção, classificação,
Um problema a Uniformidade do Inspeção, de O departamento
da Verificação
ser resolvido produto. medição.
contagem, avaliação e
de inspeção.
Qualidade reparo.
Os departamentos
Controle Uniformidade do Ferramentas e Solução de problemas e a de fabricação e
Um problema a
da Controle
ser resolvido
produto, com menos técnicas aplicação de métodos engenharia (o
Qualidade inspeção. estatísticas. estatísticos. controle de
qualidade)
Toca cadeia de Todos os
fabricação, desde o departamentos,
projeto até o com a alta
Um problema a
Garantia mercado, e a Planejamento, medição administração se
ser resolvido,
contribuição de todos Programas e da qualidade e envolvendo
da Coordenação mas que é
os grupos funcionais Sistemas. desenvolvimento de superficialmente
Qualidade enfrentado
para impedir falhas de programas. no planejamento e
positivamente.
qualidade. Qualidade na execução das
orientada para o diretrizes da
Sistema. qualidade.
Uma As necessidades de Planejamento Estabelecimento de
Todos na empresa,
Gestão da oportunidade mercado e dos estratégico, metas, educação e
com a alta
Impacto de clientes. A qualidade estabelecimento treinamento, consultoria
Qualidade Estratégico diferenciação estava orientada para de objetivos e a a outros departamentos e
administração
Total exercendo forte
da o consumidor e para o mobilização da desenvolvimento de
liderança.
concorrência. sistema de qualidade. organização. programas.
2.1 – Eras da Qualidade (Maximiano)
De forma ligeiramente diferente, Maximiano destaca que as 03 principais Eras que marcaram a
história da administração da qualidade são as seguintes:
Era da Inspeção: É equivalente à Era da Inspeção da Qualidade.
Era do Controle Estatístico: É equivalente à Era do Controle Estatístico da Qualidade.
Era da Qualidade Total: Engloba tanto a Era da Garantia da Qualidade quanto a Era da
Qualidade Total.
17 Fonte: Adaptado de CARVALHO, Marly Monteiro. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e casos, 2ª edição. Rio de Janeiro, Elsevier: 2012. P.8
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5 – Principais Autores/Teóricos da Qualidade e suas Contribuições (Principais “Gurus” da

Qualidade)
5.1 – Walter A. Shewhart
Walter A. Shewhart, americano, engenheiro e pós-graduado em física, trabalhou na Western

Eletronic Company e na Bell Telephone Laboratories, onde foi mentor de Deming e Juran (outros
“gurus” da qualidade que veremos adiante).
Em 1924, Shewhart desenvolveu o gráfico de controle (ou carta de controle) para detectar
variações nos processos.
Até então, as inspeções tinham por objetivo apenas identificar os produtos defeituosos e descartá-
los. Contudo, com a utilização dos gráficos de controle, era possível realizar o controle estatístico
do processo e detectar as variações (a variabilidade) ocorridas nos processos e as suas causas
(com o objetivo de eliminar essas causas e evitar novas ocorrências de problemas).
Com a utilização dessa ferramenta, a gestão dos processos tornava-se bem mais econômica, uma
vez que permitia uma atuação “proativa” (buscando prevenir a ocorrência de novos problemas).
Veremos maiores detalhes dessa ferramenta mais à frente nessa aula.
Shewhart foi primeiro a utilizar métodos estatísticos para o controle dos processos. À vista disso,
ele é conhecido como o “pai do Controle Estatístico da Qualidade / pai do Controle Estatístico do
Processo (CEP)”.
Para Shewhart, “a qualidade é subjetiva e objetiva”.18
Outra grande contribuição de Shewhart, foi o Ciclo PDCA (plan, do, check, atc). Shewhart foi
responsável por criar o do Ciclo PDCA que, posteriormente, foi aprimorado por Deming. Deming
foi o responsável por “aperfeiçoar” o Ciclo PDCA e difundir essa ferramenta.
Tanto Shewhart como Deming são considerados importantes para o Ciclo PDCA.
Shewhart, criou a ferramenta. Deming, por sua vez, aprimorou e difundiu a

ferramenta. À vista disso, o Ciclo PDCA também é chamado de Ciclo de Shewhart ou
Ciclo de Deming.
18 CARVALHO, Marly Monteiro. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e casos, 2ª edição. Rio de Janeiro, Elsevier: 2012. P.11
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5.2 – William E. Deming
Sem dúvidas, de todos os “gurus” da qualidade, Deming é o “queridinho” das bancas. Portanto,
você deve prestar bastante atenção em suas contribuições.
William E. Deming, americano, engenheiro, e doutor em física e matemática, é um “discípulo” de

Shewhart. Ambos tinham interesses comuns pelos métodos estatísticos aplicados ao controle do
processo, e pelo Ciclo PDCA.
Entre 1946 e 1950, Deming foi enviado ao Japão para ajudar na reconstrução das empresas país,
que enfrentavam grandes dificuldade competitivas (em decorrência dos resultados da Segunda
Guerra Mundial).
Foi no Japão que Deming trouxe grandes contribuições para a qualidade. Deming revolucionou o
mercado e a indústria Japonesa, incentivando as empresas Japonesas a investirem na qualidade.
Deming defendia a busca pela qualidade e por sua melhoria contínua. Foi no Japão que Deming
percebeu que o Ciclo PDCA era uma ferramenta importante e que se ajustava muito bem à ideia
de “melhoria contínua” (no Japão, esse conceito de “melhoria contínua” ficou conhecido como
Kaizen).
Para Deming, a qualidade deve ser orientada pela busca do atendimento das necessidades dos
clientes. Ou seja, o foco da gestão da qualidade deve ser o cliente. Deming definia a qualidade
como “a satisfação das necessidades do cliente em primeiro lugar”.
Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e
futuras”19.
As contribuições de Deming foram tão importantes para os Japoneses, que ele ficou conhecido no
Japão como o “pai do controle da qualidade”. Além disso, os Japoneses deram o seu nome para o
“Prêmio Japonês da Qualidade”, que ficou intitulado como Deming Prize.
14 “pontos” de Deming (14 Princípios da Qualidade de Deming)
Deming definiu uma lista com 14 “pontos”, que resumem toda a sua experiência no Japão e suas
ideias sobre qualidade. Esses 14 pontos funcionam como “Diretrizes da Gestão da Qualidade”,
que orientam empresas de todo o mundo. Os 14 pontos definidos por Deming, ou 14 princípios da
qualidade de Deming, são os seguintes20:
19
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos, 5ª edição. Barueri, Manole: 2018. p.289
20
CARVALHO, Marly Monteiro. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e casos, 2ª edição. Rio de Janeiro,
Elsevier: 2012. P.12
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1 - Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços, buscando

tornar-se competitivo, manter-se no negócio e gerar empregos.
2 - Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. Gerentes ocidentais
precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o processo de
mudança.
3 - Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Elimine a

necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade do produto em primeiro
lugar.
4 - Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em minimizar o custo
total. Caminhe no sentido de um único fornecedor para cada item e estabeleça um
relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na confiança.
5 - Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a qualidade

e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos.
6 - Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job).
7 - Estabeleça a liderança. O objetivo da supervisão deve ser ajudar trabalhadores e

máquinas a fazer o trabalho melhor.
8 - Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organização.
9 - Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas e

produção devem trabalhar juntos, como uma equipe.
10 - Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito zero
(zero defects) e novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas criam um ambiente
de adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema,
indo além do poder da força de trabalho.
- Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por liderança.
- Elimine gerenciamentos por objetivos. Elimine administrar por números e metas

numéricas. Substitua por liderança.
11 - Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho.

Substitua por liderança.
12 - Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de seu

trabalho. Isso significa abolir os índices anuais ou de mérito por objetivos.
13 - Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria.
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14 - Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A transformação

é tarefa de todos.
5.3 – Joseph M. Juran
Juran era romeno e se formou nos Estados Unidos, em engenharia.
Assim como Shewhart, Juran trabalhou no departamento de estatística da Western Eletronic

Company. E, assim como Deming, atuou na reconstrução do Japão pós-guerra.
Para Juran, a qualidade é “adequação ao uso” (conceito que já estudamos anteriormente nessa
aula).
Juran foi o primeiro teórico a destacar os “Custos da Qualidade”. Ou seja, para o autor, os “custos”
para se obter a qualidade podem ser classificados em 03 categorias:
Custos decorrentes de Falhas/Defeitos: São consideradas custos evitáveis. Ou seja, a

organização pode evitar que esse tipo de custo ocorra. Para Juran, os custos evitáveis
podem ser reduzidos significativamente pela organização, através de investimento na
melhoria da qualidade. As falhas podem ser:
-Internas: Sãs as falhas que ocorrem dentro da organização. Por exemplo: retrabalho,
desperdício, etc.
-Externas: São as falhas que ocorrem quando os produtos já estão no mercado. Por
exemplo: custos com manutenção de produto na garantia, custos com substituições
de produtos que estão na garantia, custos com perda de clientes, custos com
comprometimento da imagem da organização, custos com processamento de
reclamações, etc.
Custos de Prevenção: São consideradas custos inevitáveis. Ou seja, a organização precisa,

necessariamente, ter esse tipo de custo para obter a qualidade. Por exemplo: controle do
processo, revisão do projeto, etc.
Custos de Avaliação: São consideradas custos inevitáveis. Ou seja, a organização precisa,

necessariamente, ter esse tipo de custo para obter a qualidade. Por exemplo: inspeção.
Juran propôs também a Trilogia da Qualidade, sustentada em 03 princípios:
Planejamento da Qualidade: Consiste na atividade de projetar produtos que atendam às

necessidades dos clientes.
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Primeiro, deve-se entender “quem são os clientes”. Depois, deve-se identificar quais são as
necessidades desses clientes. Por fim, deve-se desenvolver produtos que atendam a essas
necessidades.
Para isso, são estabelecidos os “objetivos de desempenho” (ou seja, os objetivos que
devem ser alcançados para atender às necessidades dos clientes) e são traçados os planos
de ação para alcançá-los.
Controle da Qualidade: Consiste em avaliar o “desempenho operacional” (ou seja, a

qualidade real dos produtos) e compará-lo com os “objetivos de desempenho” (isto é, a
qualidade que havia sido planejada anteriormente).
Caso existam diferenças (desvios) entre o que foi planejado e o que foi realmente
produzido, deve-se atuar no processo para identificar as causas dos problemas e eliminá-
las / corrigi-las.
Melhoria da Qualidade (Aperfeiçoamento): Consiste em buscar promover a melhoria

contínua da qualidade. Ou seja, buscar sempre aprimorar e elevar os níveis de
desempenho, com o objetivo de deixar a organização mais competitiva.
Para isso, deve-se implementar processos de melhoria, delegar às equipes e aos

responsáveis a responsabilidade de garantir que os processos de melhoria sejam realizados
de acordo com o planejado, garantir os recursos (financeiros, tecnológicos, estruturais, etc.)
para o desenvolvimento dos processos de melhoria contínua, motivar os funcionários, etc.
Para Juran, a qualidade é definida de 03 maneiras:
Qualidade do Projeto:
-Pesquisa de Mercado
-Concepção do Produto
-Especificações do Projeto
Qualidade de Conformidade:
-Tecnologia
-Potencial Humano
-Gerenciamento
Qualidade do Serviço de Campo:
-Pontualidade
-Competência
-Integridade
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5.4 – Armand V. Feigenbaum
Feigenbaum era americano, formado em engenharia e com doutorado em ciências.
Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, sendo
considerado o responsável por criar o conceito de Controle Total da Qualidade (TQC – Total
Quality Control).
De acordo com Feigenbaum, o TQC é “um sistema eficaz para integração dos esforços dos
diversos grupos em uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção e na
melhoria da qualidade.”21
Segundo o autor, todos devem estar envolvidos e comprometidos para que a qualidade total seja
alcançada. Ou seja, a qualidade vai muito além da simples “inspeção do produto”. De acordo com
Feigenbaum, a qualidade é um dever de todos, e deve envolver aspectos como a “uniformidade
da produção”, com o objetivo de atender às necessidades dos clientes.
Para Feigenbaum, a qualidade é a “composição total das características de marketing, projeto,

produção e manutenção dos bens e serviços, através dos quais os produtos atenderão às
expectativas do cliente”.
Embora o autor defenda que a qualidade é um “dever de todos”, ele acredita que deve haver um
envolvimento e participação ativa da alta administração nos processos da qualidade. Além disso,
o autor destaca a necessidade da existência de um “departamento específico de qualidade”, para
apoiar na gestão da qualidade.
5.5 – Philip B. Crosby
Crosby era americano, e formado em engenharia.
Crosby foi responsável por criar o conceito do “zero defeito”, que foi muito popular na época.
O Programa Zero Defeito (ou Defeito-Zero), é baseado na ideia de “fazer certo desde a primeira
vez”. Ou seja, se a organização fizer certo já na primeira tentativa, ela irá evitar os “Custos
recorrentes de Falhas” (que estudamos em Juran).
Em outras palavras, Crosby entende que, para que se obtenha a qualidade, não se pode aceitar
que existam defeitos. As falhas não são “aceitáveis” e devem ser totalmente eliminadas.
21
FEIGENBAUM (1951)
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Stefan Fantini
Para Crosby, a qualidade é a “conformidade às especificações/exigências” (ou seja, conformidade

entre o planejado e o executado).
Crosby escreveu o livro “Quality is Free”, no qual apresentou o Programa Zero Defeito.
5.6 – Kaoru Ishikawa
Diferentemente da maioria de seus colegas “gurus”, Ishikawa nasceu no Japão e graduou-se em

química. Ele foi um dos responsáveis por traduzir para o japonês as lições e ideias de Deming e
Juran.
Ishikawa foi responsável por contribuir na formação do conceito de Controle da Qualidade por
Toda a Empresa (CWQC – Company Wide Quality Control), que trouxe diversos novos elementos à
Gestão da Qualidade (o CWQC é uma espécie de “aprimoramento” do TQC, de Feigenbaum).
Além disso, Ishikawa foi o criador dos Círculos da Qualidade (CQC). Esses círculos são formados
por pequenos grupos de funcionários voluntários (de um mesmo departamento ou área), que se
reúnem periodicamente com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços. Ou seja,
os funcionários se reúnem para identificar as causas dos problemas, discutir maneiras de melhoria,
propor soluções e tomar ações corretivas. Os Círculos da Qualidade são uma maneira de fazer com
que os funcionários se comprometam com a qualidade.
Para Ishikawa, “qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente

competitivo.”22
Ishikawa também foi responsável por difundir 07 importantes ferramentas da qualidade:
-Análise de Pareto;
-Diagrama de causa-efeito (Diagrama “espinha de peixe” / Diagrama de Ishikawa);
-Histograma;
-Folhas de controle;
-Diagramas de escada;
-Gráficos de controle;
-Fluxos de controle.
5.7 – Genichi Taguchi
Taguchi nasceu no Japão e graduou-se em engenharia e estatística.
22
CARVALHO, Marly Monteiro. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e casos, 2ª edição. Rio de Janeiro,
Elsevier: 2012. P.16
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Taguchi foi o primeiro a focar nas atividades de projeto (em vez de focar nas atividades de
produção).
Para Taguchi, só existe uma maneira de satisfazer as necessidades do cliente, qual seja: produzindo
produtos de qualidade robusta (robust quality).
Taguchi propôs a ideia da “função perda da qualidade”. De acordo com esse conceito, quanto
mais as características de qualidade de um produto se afastam do valor planejado (valor alvo),
maior será a “perda para a sociedade”, mesmo que o valor se encontre dentro dos limites
especificados.
Imagine que o projeto de fabricação de um parafuso especifique que o parafuso deva ter
exatamente 200mm (valor alvo; valor planejado). Além disso, as especificações dizem que os
parafusos podem sofrer variações de +- 10mm; ou seja, é aceitável que os parafusos tenham entre
190mm e 210mm. Portanto, se um parafuso tiver 208mm ele estará “dentro dos padrões
especificados”.
O que Taguchi defende é que os parafusos devem ter exatamente 200mm (valor alvo). Para ele,
quanto mais os parafusos se afastarem desse valor alvo (200mm), maior será a perda para a
sociedade (mesmo que os parafusos ainda estejam dentro das especificações; ou seja, mesmo que
eles estejam medindo entre 190mm e 210mm).
Em outras palavras, para Taguchi, a redução das perdas não está diretamente relacionada com a
conformidade às especificações (ou seja, não basta que os parafusos estejam entre 190mm e
210mm, como foi especificado). Para ele, a redução das perdas está relacionada com a redução
da variabilidade em torno do “valor alvo” (ou seja, os produtos devem atingir o valor alvo, e
quanto menor for a “variabilidade” em torno desse valor alvo, menor será a “perda para a
sociedade).
Assim, quanto menos os parafusos se “afastarem” de 200mm, menor serão as perdas; e quanto
mais os parafusos se “afastarem” de 200mm (valor alvo), maiores serão as perdas.
Para Taguchi, a qualidade é a “diminuição das perdas geradas por um produto, desde a produção
até seu uso pelos clientes.”
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6 – Principais Ferramentas da Qualidade
6.1 – Folha de Verificação (Lista de Verificação / Folha de Controle / Lista de Controle)
A Folha de Verificação (ou checklist) é uma ferramenta bastante simples, que tem por objetivo
coletar informações sobre “quantas vezes” determinado problema/defeito ocorreu em
determinado processo em um período de tempo definido.
Ou seja, ela tem por objetivo identificar a frequência com que cada defeito ocorre no processo,
com o objetivo de melhorar a qualidade do processo.
Assim, cada vez que determinado defeito ocorre, o funcionário vai “anotando” em uma planilha
que esse defeito ocorreu. Ao final, são somadas quantas vezes cada defeito ocorreu, com o
objetivo de identificar aquele defeito mais frequente e, com isso, eliminar o defeito, aprimorando
a qualidade do processo.
Por exemplo:
Defeitos no Processo de Fabricação de Pneus

Período: 01/01/2018 a 31/01/2018
Tipo de Defeito Frequência Total (Somatória)
Defeito A IIIII IIIII 10
Defeito B IIIII IIIII II 12
Defeito C IIIII I 6
Defeito D IIIII IIIII IIIII I 16
Defeito E IIIII III 8
Defeito F IIII 4
Essa ferramenta é importante para transformar “opiniões” em “fatos”. Ou seja, ao invés do gestor
dizer “eu acho que o defeito que ocorre com maior incidência no processo de fabricação de pneus
é o defeito A”, ele poderá utilizar a lista de verificação para comprovar se, de fato, o defeito A é
aquele que ocorre mais vezes.
No caso do nosso exemplo, se o gestor utilizar a lista de verificação, ele verá que a sua “opinião”
estava errada. Assim, ele poderá dizer: “conforme foi comprovado - fatos, através da lista de
verificação, o defeito que ocorre com maior frequência é o defeito D”.
6.2 – Histograma
O histograma é um gráfico de barras (retângulos), que tem por objetivo auxiliar o gestor a
identificar e visualizar a frequência de determinado evento (defeito/problema). Ou seja, cada
barra representa a frequência com que determinado evento ocorre.
O histograma é uma ferramenta estatística que permite a visualização e a identificação das

variações que ocorrem em determinado processo.
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Não basta saber quais “problemas/defeitos” ocorrem. É importante que o gestor saiba de que
forma esses defeitos estão “distribuídos”.
Por exemplo: Vamos utilizar nosso exemplo anterior. Imagine que o gestor elaborou uma lista de
verificação para identificar “quantas vezes” determinado defeito ocorreu durante o processo de
Fabricação de Pneus, entre 01/01/2018 a 31/01/2018. Ele poderá utilizar um histograma para
auxiliar na visualização das informações coletas na lista de verificação. Vejamos como ficaria esse
histograma:

Período: 01/01/2018 a 31/01/2018
16
14
12
10
v
8
0
Defeito A Defeito B Defeito C Defeito D Defeito E Defeito F
6.3 – Diagrama de Pareto (Análise de Pareto)
O Diagrama de Pareto, também chamado de Princípio de Pareto ou Regra do 80/20, é uma

ferramenta que pode ser utilizada identificar quais são as causas prioritárias (ou seja, quais as
“causas” que geram maiores “problemas”). Ela é utilizada na gestão da qualidade e também para
auxiliar os gestores na tomada de decisão.
Segundo a Regra do 80/20, 80% dos “resultados” (“problemas”) provêm de 20% de ”causas”. Por
sua vez, os outros 80% de “causas” geram apenas 20% de “resultados” (“problemas”).
Em outras palavras, a ideia do Diagrama de Pareto é de que “poucas” causas significativas (20%)
geram a maior parte dos problemas (80%); enquanto que “muitas” causas insignificantes (80%)
geram a menor parte dos problemas (20%).
A ferramenta consiste em um gráfico de barras que ordena as “causas dos problemas” de forma
decrescente (ou seja, do maior para o menor – da esquerda para a direita).
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Por exemplo: o dono de uma loja de eletrônicos deve saber quais os 20% dos itens que mais
vendem na loja (e que, normalmente, trazem 80% dos resultados financeiros da loja). Assim, ele
deve se preocupar em não deixar faltar esses 20% de itens mais vendidos na loja.
Vejamos um exemplo do Diagrama de Pareto, indicado as causas dos defeitos na produção de

camisetas em um fábrica de roupas. Para esse exemplo, imaginemos que foram analisadas 100
camisetas defeituosas.
Camisetas com Defeitos de Fabricação

60
50
40
30
20
10
0
Perceba que, no histograma acima, estão elencadas 10 “causas” de defeitos de fabricação na

produção de camisetas.
Dentre essas 10 causas, apenas 20% delas (“Falta de Treinamento” e “Tecido de Baixa Qualidade”)
são responsáveis por 80% das camisetas defeituosas. Enquanto isso, as demais causas (80%)
respondem apenas por 20% dos defeitos.
Nesse sentido, se o gestor melhorar o Treinamento de Pessoal e utilizar Tecidos com Melhor
Qualidade, ele conseguirá resolver 80% dos problemas na produção (ou seja, o número de
camisetas com defeito de fabricação irá reduzir em 80%). Assim, ele conseguirá melhorar
significativamente a qualidade da produção de camisetas, atuando em apenas 20% dos
“problemas”.
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que auxilia o gestor a “focar” (priorizar) nos aspectos que
mais geram impacto na situação analisada.
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6.4 – Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito / Gráfico de Espinha de Peixe)

de Peixe”, Método 4M ou Método 6M, é uma ferramenta que auxilia o gestor a identificar as
causas de determinado problema. Ou seja, essa ferramenta auxilia o gestor a identificar as causas
e, consequentemente, “compreender” melhor um processo ou um problema.
Em outras palavras, o Diagrama de Ishikawa permite ao gestor “visualizar” e “entender” quais são
as causas que estão gerando determinados efeitos (problemas/defeitos).
(6Ms):
-Mão de obra
-Método
-Materiais
-Máquinas
-Mensuração
-Meio ambiente


Problema

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-Mão de obra
-Método
-Materiais
-Máquinas
6.5 – Diagrama de Dispersão (Diagrama de Correlação)
O Diagrama de Dispersão, ou Diagrama de Correlação, é uma ferramenta que possibilita ao gestor

identificar se há ou não relação entre duas variáveis.
Ou seja, ele permite visualizar o que acontece com uma das variáveis quando a outra variável é
alterada. Em outras palavras, ele ilustra a possível relação de “causa e efeito” entre essas variáveis.
Por exemplo: Imagine que o governo deseje saber se o aumento do número de armas está
relacionado ao aumento do número de homicídios por arma de fogo. Os resultados podem ser os
seguintes:
O primeiro gráfico ilustra uma relação positiva entre o número de armas registradas e o número
de homicídios por arma de fogo. Em outras palavras, quanto mais armas são registradas, mais
O segundo gráfico ilustra uma relação negativa entre o número de armas registradas e o número
de homicídios por arma de fogo. Em outras palavras, quanto mais armas são registradas, menos
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O terceiro gráfico ilustra que não há qualquer relação entre o número de armas registradas e o
número de homicídios por arma de fogo. Em outras palavras, o aumento do número de armas
registradas, não interfere no número de homicídios por arma de fogo ocorrem.
Portanto, trata-se de uma ferramenta que auxilia o tomador de no processo de tomada de decisão.
Por exemplo, caso o Presidente da República esteja em dúvida se deve ou não sancionar a “Lei de
Desarmamento” e se depare com o primeiro gráfico (correlação positiva), certamente ele tenderá
a assinar a mencionada lei (com a expectativa de que os homicídios por arma de fogo diminuam).
6.6 – Gráfico de Controle (Carta de Controle / Carta de Tendência)
O Gráfico de Controle é uma ferramenta de Controle Estatístico do Processo (CEP) utilizada para
que o gestor consiga visualizar e analisar a variabilidade de um processo.
Ou seja, o gráfico de controle tem por objetivo demonstrar ao gestor os desvios (as “não
conformidades”) que estão ocorrendo em um processo, com o objetivo de que o gestor busque as
causas desses desvios e implemente medidas para corrigi-los. Tudo com o objetivo de melhorar a
qualidade do processo.
O Gráfico de Controle é formado por uma linha central (que indica o “valor médio” das amostras
analisadas), uma linha superior de controle (LSC) e uma linha inferior de controle (LIC).
Vejamos um exemplo:

Período: Janeiro a Junho
16
14 LSC
12
Variabilidade
10 Linha Central
4 LIC
0
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Período
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Perceba que no mês de abril a variabilidade extrapolou o limite superior de controle (LSC), e no
mês de junho a variabilidade extrapolou o limite inferior de controle (LIC). Ou seja, em ambos os
meses foram apresentados resultados “fora do padrão”.
Portanto, o gestor deve investigar o que ocorreu em ambos os meses, com o objetivo de
identificar as “causas” desses resultados e buscar com que o processo se mantenha dentro dos
padrões desejados e a qualidade seja melhorada.
6.7 – Benchmarking
O Benchmarking é um processo de análise das práticas adotadas por empresas concorrentes, as

Consiste em estudar e comparar as práticas adotadas pela organização, em relação às “melhores”
práticas adotadas no mercado. Em outras palavras, “benchmarking é um processo contínuo e
sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou
organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito
de aprimoramento organizacional.”23
O Benchmarking também pode ser realizado “internamente” na organização (ou seja, entre
setores/departamentos diferentes). Por exemplo: a organização compara o trabalho do setor de
pós-venda com as “melhores práticas” adotadas pelo setor de vendas (que é considerado o
departamento que apresenta o melhor desempenho na organização), com o objetivo de aprimorar
o trabalho e os processos do setor de pós-venda.
Nesse sentido, de acordo com a FNQ24, Benchmarking é um “método para comparar o

desempenho de um processo ou produto com o seu similar, que esteja sendo executado de
maneira mais eficaz e eficiente, dentro ou fora da organização, visando entender as razões do
desempenho superior, adaptar à realidade da empresa e implementar melhorias significativas.”
Através do Benchmarking, portanto, é possível que a organização identifique oportunidades de

melhorias.
O Benchmarking pode ser de 05 tipos:
Benchmarking Competitivo: Nesse tipo de benchmarking a organização busca comparar o

seu desempenho com o desempenho de outras empresas que atuam no mesmo segmento,
e que são concorrentes. Ou seja, a organização compara seus processos, produtos e
serviços, com os processos produtos e serviços de outras empresas “concorrentes” (que
24
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Benchmarking. p.4. Disponível em: https://prod.fnq.org.br/comunidade/wp-
content/uploads/2018/12/n_14_benchmarking_fnq.pdf
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atuam no mesmo ramo de atividade), com o objetivo de aprimorar o seu desempenho e

“superar” a empresa concorrente.
É um tipo de benchmarking difícil de ser feito; afinal, as empresas concorrentes não

disponibilizam suas informações tão facilmente.
Benchmarking Interno: Nesse tipo de benchmarking a organização busca encontrar as

“melhores práticas” dentro da própria organização. Ou seja, a organização busca encontrar
quais departamentos/setores/filiais/áreas adotam as melhores práticas, e compara o
desempenho desses departamentos/setores/filiais/áreas (que adotam as melhores práticas)
com outros departamentos/setores/filiais/áreas da organização, a fim de aprimorar o
desempenho dessas outras áreas. A ideia é “disseminar” as boas práticas (e o bom
desempenho) dentro da organização.
É um tipo de benchmarking mais barato e fácil de ser realizado.
Benchmarking Genérico: Nesse tipo de benchmarking a organização busca comparar o seu

desempenho com o desempenho de outras empresas que não atuam no mesmo segmento.
Ou seja, as empresas não são concorrentes (é um benchmarking não competitivo). Por
exemplo: Uma fabricante de automóveis compara todo o processo produtivo utilizado por
uma fabricante de aeronaves.
Benchmarking Funcional: Esse tipo de benchmarking é uma “espécie” de benchmarking

genérico. A diferença é que no benchmarking funcional a organização busca estudar e
comparar apenas alguma “função específica” (e não o processo como um todo) de outra
organização (independente do ramo de atuação). Por exemplo: uma empresa do ramo de
automóveis busca comparar o “atendimento ao cliente” de uma empresa do ramo de
televisores (visto que essa empresa do ramo de televisores é considerada como uma
empresa de “excelência” no atendimento ao cliente).
Benchmarking com Cooperação: Nesse tipo de benchmarking as organizações cooperam

entre si. Ou seja, ambas têm o objetivo de aprimorarem seu desempenho. Nesse caso, as
empresas são chamadas de benchmark partners.
6.8 – Os 5s da Qualidade
O Programa 5s (ou Housekeeping) é um conceito que surgiu no Japão.
Trata-se de uma “filosofia” que tem por objetivo mobilizar e conscientizar os funcionários para
que eles estejam motivados a mudarem e buscarem a organização e a disciplina no ambiente de
trabalho.
De acordo com o conceito japonês, um ambiente organizado, limpo e disciplinado, aumenta a

produtividade dos funcionários e auxilia na promoção da qualidade.
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As 05 “técnicas” (princípios ou valores) que compõe os 5s são as seguintes:
Seiri: É um conceito relacionado à organização. Ou seja, tudo que está sendo utilizado deve
ficar alocado em um lugar de fácil acesso. Por outro lado, o que não está sendo utilizado
deve ser eliminado do ambiente de trabalho (deve-se “liberar da área”). Ou seja, deve-se
priorizar e selecionar o que é mais importante e o que será utilizado. Assim, será possível
“liberar” espaço e o trabalho fluirá melhor.
Por exemplo: uma caneta (que você utiliza todos os dias) deve ficar em cima da mesa, bem
perto de você. Um grampeador (que você utiliza duas vezes por semana) deve ficar no
armário ao lado da mesa. Uma pasta de arquivo (que você utiliza uma vez por mês) deve
ficar no almoxarifado. Uma régua que foi comprada há 5 anos e nunca foi utilizada, deve ser
descartada do ambiente de trabalho.
Seiton: É um conceito relacionado à arrumação, à “ordenação/ordem”. Ou seja, tudo deve

estar no seu devido lugar. Em outras palavras, “um lugar para cada coisa; e cada coisa em
seu lugar”. Portanto, não basta que você mantenha e priorize no ambiente de trabalho
apenas aquilo que será utilizado (Seiri). É necessário, também, que você mantenha essas
coisas de forma arrumada/ordenada. Assim, quando você precisar de determinada coisa,
você saberá onde aquilo está guardado e isso economizará tempo.
Por exemplo: a caneta deve ficar sempre dentro do organizador de mesa. O grampeador
deve ficar sempre guardado na segunda prateleira, à direita, do armário que está ao lado da
mesa.
Seiso: É um conceito relacionado à limpeza. Ou seja, o ambiente de trabalho, as máquinas,

os equipamentos, etc., devem estar sempre limpos.
Além do conceito de “sujeira” que conhecemos, algumas outras coisas que podem ser
considerados “sujeiras” são: cheiro ruim, barulho, iluminação prejudicada, temperatura
desagradável, etc.
Seiketsu: É um conceito relacionado à padronização, à higiene e à saúde. Se as 03 práticas

anteriores forem “padronizadas”, as pessoas conseguirão manter a organização (seiri) a
arrumação (seiton) e a limpeza (seiso) do ambiente de trabalho.
Com isso, a higiene e o asseio das pessoas também irão melhorar (afinal, os funcionários
não irão querer “destoar” do ambiente de trabalho que está “limpinho, organizado e
arrumado”). Consequentemente, a saúde das pessoas também melhora.
Shitsuke: É um conceito relacionado à disciplina / autodisciplina. Ou seja, trata-se dos

indivíduos se comprometerem a cumprirem e consolidarem o programa 5s. Em outras
palavras, os indivíduos devem ter disciplina e comprometimento para executarem as
práticas anteriores, com o objetivo de manter um ambiente saudável.
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Seiri
(organização / priorização
/ utilização)
Shitsuke Seiton
(disciplina / (arrumação / ordenação
autodisciplina / / ordem)
comprometimento)
Seiketsu Seiso
(padronização / higiene / (limpeza)
saúde)
6.9 – Ciclo PDCA (Ciclo de Deming / Ciclo de Shewhart)
O Ciclo PDCA é uma ferramenta bastante utilizada na gestão de processos. O foco dessa
ferramenta está na melhoria contínua dos processos. O Ciclo PDCA é composto por 04 etapas:
•Plan (Planejar): Consiste em estalebecer os objetivos (de melhoria de desempenho) e os planos para
P alcançá-los.
Esse processo consiste em um ciclo. Ou seja, as etapas devem ser realizadas continuamente.
Vejamos:
PLAN
ACT DO
CHECK
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6.10 – Six Sigma (Seis Sigma)
O Seis Sigma (Six Sigma) é uma técnica que, através da coleta e análise dados, busca eliminar os
defeitos (com base em dados estatísticos sobre os processos), com o objetivo de aproximar os
processos da “perfeição”. Em outras palavras, o Six Sigma tem por objetivo reduzir as
variabilidades.
O “Sigma” é um símbolo que representa uma variável que indica quanto das informações
apresentadas estão de acordo com as expectativas dos clientes. Portanto, quanto maior for o
“Sigma”, menos defeitos serão apresentados nos produtos/serviços, e melhor será a qualidade
desses produtos ou serviços.
A técnica Seis Sigma pode ser realizada por duas metodologias, inspiradas no ciclo PDCA. Vejamos
essas metodologias:
No Six Sigma, um defeito é definido como qualquer item fora das especificações do cliente.
De acordo com o Guia BPM CBOK25, “a representação estatística de Six Sigma descreve
quantitativamente como um processo é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a
capacidade de apresentar não mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito.”
6.11 – Fluxograma
graficamente o fluxo das atividades de determinado processo.
O fluxograma consiste, portanto, em um gráfico que, através da utilização de diferentes símbolos,

demonstra o fluxo (ou a “sequência normal”) do trabalho e das atividades de um processo. Em
outras palavras, é um gráfico que representa o “passo a passo” do processo.
Os símbolos utilizados no fluxograma têm por objetivo demonstrar a origem, o processamento e o

destino das informações.
Os fluxogramas representam um importante instrumento para a compreensão e a análise do

funcionamento dos processos.
Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos. Vejamos26:
25Association of Business Process Management Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum
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Fluxograma Vertical: É um fluxograma baseado em um formulário padronizado, de fácil

preenchimento. A padronização do formulário evita distorções, divergências e incoerências.
Esse tipo de fluxograma é mais indicado para rotinas de trabalho existentes em unidades
funcionais (ou seja, é mais indicado para processos intradepartamentais; isto é, processos
que não permeiam entre diversos departamentos).
Fluxograma Administrativo (de rotinas de trabalho): Esse tipo de fluxograma utiliza os

mesmos símbolos do fluxograma vertical. Contudo, o fluxograma administrativo tem a
vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos técnicos adicionais, que
permitem uma apresentação mais compreensível da rotina, facilitando, assim, a análise da
rotina e sua posterior otimização / racionalização.
Esse tipo de fluxograma não utiliza “formulários padronizados”. Portanto, o analista tem
uma maior liberdade para elaborá-lo.
Para se obter um maior aproveitamento, o fluxograma administrativo deve ser precedido do

fluxograma vertical. Isso acontece pois, no levantamento de informações, o analista vai
preenchendo o formulário referente ao fluxograma vertical e, após “passá-lo a limpo”,
desenha o fluxograma administrativo.
Fluxograma Global (de colunas): Esse fluxograma fornece uma visão “global” do fluxo de
trabalho. Diferentemente dos anteriores, no fluxograma global os órgãos aparecem no fluxo
sob a forma de “colunas”. A utilização desse fluxograma é mais indicada para se transmitir o
fluxo de trabalho para toda a organização.
Assim, após o analista realizar o levantamento da rotina e realizar o fluxograma vertical, ele
elabora o fluxograma administrativo, com o objetivo de obter uma melhor análise do
processo. Posteriormente, ele estabelece o “sistema ideal” (ou seja, ele “racionaliza” o
processo) e desenha o fluxograma global.
Vejamos, a seguir, um exemplo bem simples trazido por Chinelato Filho27, referente a um processo
que ajudará o indivíduo a responder à seguinte pergunta: “Preciso cortar o cabelo?”.
26
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística, 9ª edição. São Paulo, Atlas: 2017. pp.318-326
27Adaptado de CHINELATO FILHO, João. O&M integrado à informática: uma obra de alto impacto na modernidade das
organizações. 14ª edição. Rio de Janeiro, LTC: 2011. p.65
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6.12 – Matriz GUT
São utilizados três fatores para avaliar e quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e
Tendência (T).
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Gravidade: para quantificarmos o nível de gravidade, precisamos avaliar se o problema

afeta os objetivos ou resultados da organização. Analisa-se o grau de dano ou prejuízo que
esse problema poderá trazer à organização. Ou seja, analisa-se o impacto do problema
sobre a organização.
Urgência: avalia-se o prazo que a organização possui para agir sobre o problema, ou seja,
analisa-se “quando” esse problema irá ocorrer e quanto tempo a organização terá para
resolver essa situação.
Tendência: avalia de que forma esse problema irá se desenvolver caso a organização não
atue sobre ele. Trata-se do “padrão de desenvolvimento” da situação. Em outras palavras,
avalia o quanto pior (ou melhor) serão os impactos desse problema com o passar do tempo.
A tendência do problema pode indicar três situações:
-estabilidade: mesmo sem intervenção da organização, o problema se manterá

estável com o passar do tempo.
-agravamento: caso a organização não atue sobre o problema, ele irá se agravar com
o passar do tempo.
-atenuação: trata-se do problema que irá “regredir” com o passar do tempo, mesmo
que a organização não atue sobre ele.
Após a análise (que é realizada através de algumas “perguntas-padrão”), os problemas da

organização recebem notas (que variam de 1 a 5) para cada um desses fatores (Gravidade,
Urgência e Tendência).
Essas notas são multiplicadas e, então, pode ser possível estabelecer o grau de importância de
cada problema. Quanto maior for o resultado obtido, maior será a prioridade do problema.
7 – 05 Gaps da Qualidade
Os Gaps são divergências que existem dentro da própria empresa, ou então entre a empresa e o
cliente. Esses Gaps resultam na má qualidade do serviço.
De acordo com Martins28, os 05 Gaps são:
Gap 1: divergência entre a expectativa do cliente e o que a empresa entendeu como sendo
a expectativa do cliente;
28
MARTINS, Petrônio G. LAUGENI, Fernando P. Administração da produção fácil. 1ª edição. São Paulo, Saraiva: 2012. p.246
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Gap 2: divergência entre o entendimento da empresa e as especificações que a

organização elabora para atender o cliente;
Gap 3: divergência entre as especificações elaboradas e o serviço gerado;
Gap 4: divergência entre o serviço gerado e a comunicação externa ao cliente;
Gap 5: divergência entre o serviço esperado (expectativa no início do ciclo) e o serviço

fornecido (percepção sobre o serviço prestado).
A QUALIDADE TOTAL - DO TQC AOS MODELOS DE EXCELÊNCIA

Conforme vimos, Feigenbaum criou o conceito de Controle Total da Qualidade (TQC – Total
Quality Control).
Segundo Maximiano, algumas das ideias do TQC eram29:
-Qualidade não é apenas controlar a uniformidade de produtos, de acordo com

especificações criadas por engenheiros. Qualidade é uma questão de satisfação do cliente.
-A qualidade é construída passo a passo, nos processos de desenvolvimento de

fornecedores, produção, distribuição, vendas e assistência técnica.
-A qualidade tem que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos
desejos e interesses do cliente.
-A questão importante é garantir a qualidade ao longo de todo o processo e não apenas

encontrar os defeitos no final da linha de produção.
-Construir e melhorar a qualidade não depende apenas dos engenheiros e dos especialistas
do controle da qualidade. Todos, na empresa, são responsáveis pela qualidade, desde as
pessoas que estão no início da hierarquia, até o presidente.
O Controle Total da Qualidade (TQC – Total Quality Control), é, portanto, “um sistema eficaz para
integração dos esforços dos diversos grupos em uma organização, no desenvolvimento da
qualidade, na manutenção e na melhoria da qualidade.”30 O foco do TQC está na satisfação do
cliente (ou seja, o foco está na relação entre a empresa e o cliente).
29
30
FEIGENBAUM (1951)
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Ishikawa, por sua vez, foi o responsável por contribuir na formação do conceito de Controle da
Qualidade por Toda a Empresa (CWQC – Company Wide Quality Control), que trouxe diversos
novos elementos à Gestão da Qualidade. O CWQC é uma espécie de “aprimoramento” do TQC, de
Feigenbaum. O CWQC é baseado na filosofia de melhoria contínua (Kaizen).
Conforme explica Maximiano31, no final, “a administração da qualidade combinou as proposições

de Feigenbaum e de Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e
orientada por uma gerência de qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a
expressão evoluir para administração da qualidade total (ou TQM, Total Quality Management)”.
1 – Melhoria Contínua (Kaizen)
No Japão, o conceito de melhoria contínua ficou conhecido como Kaizen.
O Kaizen é um conceito (filosofia) de melhoria contínua da qualidade que tem por objetivo
aumentar o nível de qualidade dos diversos processos existentes na organização, através da
redução dos desperdícios e da redução das variabilidades dos processos.
O Kaizen busca a melhoria incremental/gradual (ou seja, não prega “mudanças radicais”, como
ocorre na reengenharia). O Kaizen acredita em pequenas e constantes melhorias como forma de
ter sempre um processo moderno e racionalizado gerando competitividade para as empresas.32
Ou seja, as melhorias não precisam ser grandes e radicais; mas devem ser constantes e contínuas.
O Kaizen deve ser implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os
membros da organização. Para o kaizen, nada é estático; ou seja, tudo deve ser revisto e
aprimorado continuamente. 33
De acordo com Wellington, o kaizen é uma “maneira de pensar e agir” baseada nos seguintes
princípios34:
1 - Promover aprimoramentos contínuos.
2 - Enfatizar os clientes.
3 - Reconhecer os problemas abertamente.
4 - Promover a discussão aberta e franca.
31
32
33
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. P.585
34
Wellington (1999) apud CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole:
2014. pp.585-586
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5 - Criar e incentivar equipes de trabalho.
6 - Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
7 - Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8 - Desenvolver a autodisciplina.
9 - Comunicar e informar a todas as pessoas.
10 - Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
2 – Gerenciamento Total da Qualidade / Gestão da Qualidade Total (TQM)
Conforme destaca Chiavenato35, “enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível

operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização,
abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até
a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens
incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer
acréscimos de valor continuamente.”
A TQM (ou Gestão da Qualidade Total - GQT) visa à eficiência na relação entre todos os envolvidos
com a organização. Para a TQM, a qualidade é responsabilidade de todos os envolvidos com a
organização (operários, gestores, alta cúpula, clientes, fornecedores, etc.).
Ou seja, a TQM é um programa de melhoria contínua que tem por objetivo, além da satisfação
dos clientes, gerenciar a relação entre todos envolvidos com a organização (não se restringindo
ao relacionamento com os clientes).
A qualidade total está baseada no empowerment (empoderamento das pessoas). Através do

empowerment (mais autonomia e poder de decisão aos trabalhadores), os membros da
funcionários.36
Portanto, a TQM é uma espécie de aprimoramento do TQC e do CWQC.
35
36
2008. p.252
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De acordo com Maximiano, a moderna gestão da qualidade total baseia-se em 03 princípios, que
integram ideias de Feigenbaum e Ishikawa37:
-O interesse do cliente é o ponto de partida para definir e administrar a qualidade. O

ponto de partida não é o que pensam os projetistas, independentemente do que querem os
clientes.
-A administração da qualidade exige o envolvimento de todos na empresa, do mais alto

executivo ao funcionário mais simples; não é problema apenas dos engenheiros ou
supervisores da qualidade.
-A administração da qualidade envolve todo o ciclo do produto, desde a identificação dos

requisitos desejados pelo cliente até os serviços pós-venda, passando por projeto de
engenharia e todas as demais funções que transformam os requisitos nos produtos e
serviços.
3 – Etapas do Processo de Melhoria da Qualidade
De acordo com Chiavenato, “tanto a melhoria contínua quanto a qualidade total são abordagens
incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos”. Ou seja, o objetivo é
fazer acréscimos de valor continuamente. De acordo com o autor, ambas seguem um processo
composto pelas seguintes etapas38:
1 – Escolha de uma área de melhoria (Escolha de uma área de “trabalho”): deve-se

escolher uma área para realizar a melhoria. Por exemplo: redução da porcentagem de
defeitos; redução no tempo de parada de máquinas; redução no tempo de ciclo de
produção; etc.
2 – Definição e Organização da equipe de trabalho que tratará da melhoria: a melhoria

contínua e a qualidade total dão forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas
participativas para mobilizar e engajar os funcionários a derrubarem as barreiras para se
chegar à qualidade.
3 - Identificação dos benchmarks: benchmark significa um “padrão de excelência” que deve

ser identificado e superado. O benchmark pode ser interno (quando identifica-se práticas de
outro departamento, por exemplo) ou externo (quando identificam-se práticas de uma
empresa concorrente ou uma empresa considerada “excelente”). O benchmark serve como
“guia de referência” para nortear a organização.
37
Administração, 3ª edição. Rio de Janeiro, LTC: 2015. p.79-81
38
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.587-588
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4 – Análise do método atual: a equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para
comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o
benchmark que foi anteriormente definido. Equipamentos, materiais, métodos de trabalho,
pessoas e habilidades devem ser considerados nessa análise.
5 – Desenvolvimento de um estudo piloto da melhoria: a equipe desenvolve um “esquema

piloto” para solucionar o problema e melhorar a qualidade. Posteriormente, testa a relação
custo x benefício desse esquema piloto.
6 - Implementação das melhorias: a equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar

sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a
motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.
MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ) - MODELO DE

EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG)
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma instituição sem fins lucrativos, composta por
representantes de diversas organizações (públicas e privadas), que tem por objetivo disseminar
educação e conhecimento com foco na gestão voltada para a excelência e para a transformação
das organizações do Brasil.
Em 2018, a FNQ passou a dar foco na gestão para a transformação, alinhando sua atuação diante
da velocidade das mudanças do cenário econômico do Brasil e mundial.
As finalidades estatutárias da FNQ são as seguintes39:
I - disseminar os fundamentos da gestão para excelência e para o aumento da

competitividade das organizações e do Brasil;
II - promover a conscientização da gestão para excelência nas organizações e facilitar a

transmissão de informações e conceitos relativos a técnicas e práticas bem-sucedidas;
III - instituir o PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ), reconhecimento que será

concedido anualmente às organizações estabelecidas no Brasil, avaliadas conforme os
critérios de premiação e regulamentos para candidatura por ela estabelecidos;
IV - planejar, organizar, operacionalizar, controlar e aperfeiçoar todo o processo de

premiação;
39
Estatuto da Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: http://www2.fnq.org.br/2016_Estatuto_da_FNQ.pdf
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V - promover e participar de eventos, conferências, seminários, palestras cursos, exposições

e de programas de divulgação vinculados à sua finalidade institucional;
VI - firmar contratos, acordos e convênios, com entidades públicas ou privadas, nacionais ou

estrangeiras, visando à produção e a distribuição de materiais referentes à prestação de
serviços especializados, atinentes às suas finalidades institucionais;
VII - atuar como articuladora da rede nacional de prêmios da qualidade, com objetivo de
disseminar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG);
VIII - criar e manter acervo de obras, informações e publicações técnicas que permitam a
operacionalização e o aperfeiçoamento do processo de premiação, bem como o fomento, o
suporte técnico e a educação da gestão para excelência das organizações
IX - promover ações educativas para conscientizar e estimular as pessoas e organizações a

adotarem o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG);
X - promover estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e

divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos;
XI - promoção do voluntariado;
XII - promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de

outros valores universais.
Conforme se observa, a FNQ é responsável por disseminar o Modelo de Excelência da Gestão

(MEG). O MEG é um Guia de Referência da Gestão para Excelência, que busca implementar um
processo de autoconhecimento na organização. Assim, é possível identificar os maiores
diferenciais competitivos da organização e fortalecê-los. Além disso, é possível identificar as
principais falhas e corrigi-las.
De acordo com a FNQ40, o MEG “é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, que
é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua
gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras
partes interessadas.”
Todo o modelo é orientado pelos princípios do aprendizado e da melhoria contínua da gestão.

Busca-se que as organizações implementem uma metodologia de autoavaliação e capacitação que
as estimule a investir na melhoria contínua da sua gestão organizacional.
Utilizando o MEG como referência, a organização deve adaptá-lo (remontá-lo) da melhor maneira
que se enquadre ao seu próprio modelo de gestão.
40
http://www2.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
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Como uma forma de “avaliar” e “reconhecer” as organizações que adotam as boas práticas de
gestão, a FNQ criou o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
1 – Características do Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
De acordo com a FNQ, o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e

aprendizado que serve para todo tipo de organização (pública ou privada) e para qualquer
tamanho de organização. Suas principais características são41:
Modelo Sistêmico: Possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu

funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan - Planejar, Do - Executar, Check -
Verificar, Learn - Aprender).
Portanto, o MEG é inspirado no Ciclo PDCL, que consiste em uma ferramenta de

aprendizado e melhoria contínua.
PLAN
(Planejar)
LEARN DO
(Aprender) (Executar)
CHECK
(Verificar)
Não é prescritivo: O MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual

não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo levanta
questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de
suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial.
Em outras palavras, o MEG é um modelo não prescritivo, isto é, o MEG não prescreve
“práticas de gestão”.
Adaptável a todo tipo de organização: O MEG permite às organizações adequar suas

práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura
existente. O modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas,
41
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por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem
mais competitiva.
2 – Benefícios do Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
De acordo com a FNQ, alguns dos benefícios das organizações que adotam o Modelo de
Excelência da Gestão (MEG) são os seguintes42:
-Promove a competitividade e a sustentabilidade.
-Proporciona um referencial para a gestão de organizações.
-Promove o aprendizado organizacional.
-Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.
-Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
-Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.
-Mensura os resultados do negócio de forma objetiva.
-Desenvolve a visão sistêmica dos executivos.
-Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.
-Incorpora a cultura da excelência.
-Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial.
-Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da

gestão (resultado da “autoavalição” realizada pela organização).
-Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
42
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Stefan Fantini
3 – Fundamentos de Excelência do MEG
Os 08 Fundamentos da Excelência do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) são os seguintes43:
Pensamento Sistêmico: É preciso que todos os colaboradores tenham o entendimento de

que todas as atividades da organização possuem relação de interdependência, seja
internamente, seja entre a organização e o ambiente com o qual interage. Essa visão
macro é fundamental para o sucesso do negócio e vai permitir que nada seja deixado de
lado no dia a dia.
Em outras palavras, consiste na compreensão e tratamento das relações de

interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização,
bem como entre estes e o ambiente com o qual interagem.
Aprendizado Organizacional e Inovação: Para ser competitiva no mercado, toda

organização, seus colaboradores e redes precisam sempre buscar novos patamares de
competência, por meio de um ciclo de aprendizado permanente. Aprender e inovar
sempre: esse é o caminho.
Esse fundamento busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e

sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e
implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes
interessadas.
Liderança Transformadora: Corresponde à atuação dos líderes de forma ética, inspiradora,

exemplar e comprometida com a excelência, sempre atenta aos cenários e tendências e
seus possíveis impactos para a organização e as partes interessadas (no curto e longo
prazos), mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização,
explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e pessoas e
interagindo com as partes interessadas. Todos devem estar engajados com o mesmo
propósito.
Compromisso com as Partes Interessadas: É preciso o entendimento das necessidades e

demandas, bem como o estabelecimento de pactos com as partes interessadas, em
especial os clientes, suas inter-relações com as estratégias e com os processos, em uma
perspectiva de curto e longo prazos. Sem isso, perde-se o foco do negócio.
Adaptabilidade: Toda organização deve ter flexibilidade e capacidade de mudança, em

tempo hábil, frente a novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto
ambiental. Sem essa agilidade, as chances de ser bem-sucedido diminuem drasticamente.
43 https://fnq.org.br/fundamentos/ e http://www2.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao/fundamentos
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Ciclos rápidos de aprendizagem e velocidade na implementação de melhorias com o

emprego de métodos ágeis, são fatores que impulsionam a transformação.
Desenvolvimento Sustentável: Corresponde ao compromisso da organização em responder

pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de
contribuir para a melhoria das condições de vida (tanto atuais quanto das gerações futuras)
por meio de um comportamento ético e transparente.
Orientação por Processos: Neste Fundamento, fica clara a importância dos processos, que
devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades, utilizando
dados e informações de forma a agregar valor para a organização e para as partes
interessadas.
Trata-se de reconhecer de que a organização é um conjunto de processos, que precisam ser

entendidos de ponta a ponta e considerados na definição das estruturas: organizacional, de
trabalho e de gestão.
Geração de Valor: De nada valeria todos os esforços se eles, no final, não estivessem
voltados para o alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de
resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às
necessidades e expectativas primeiramente dos clientes e das demais partes interessadas.
Em outras palavras, se refere ao alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais,

bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que
atendam às necessidades e expectativas as partes interessadas.
A FNQ elaborou um esquema que, baseado na integração desses 08 fundamentos, ilustra o

relacionamento entre a organização, seu ambiente interno (organizacional e tecnológico) e o
ambiente externo. Vejamos:
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Stefan Fantini
PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO –

GESPÚBLICA
O Gespública foi criado em 2005, pelo Decreto n.° 5.378/2005. Posteriormente, o Gespública foi
extinto pelo Decreto n. 9.094/2017, em 2017. Contudo, o assunto ainda continua sendo cobrado
em provas. Portanto, é necessário estudarmos sobre ele!
O Gespública foi um programa criado com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade
dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.
De acordo com o Governo Federal, “a excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária
ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. Este fundamento envolve
não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça representar:
empresas, associações, organizações e representações comunitárias.”44
Podiam participar das ações do Gespública órgãos e entidades da administração pública

(mediante adesão “voluntária”, ou através de convocação) e também entidades privadas (de
forma voluntária).
Para concretizar esses objetivos, o Gespública criou o Modelo de Excelência em Gestão Pública
(MEGP). Esse modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, é a representação de um
sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas.
Ele é constituído por elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em
gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de
desempenho e de qualidade em gestão.
1 – Evolução Histórica
Existem quatro Programas da Qualidade no setor público que caracterizam a evolução do

Gespública45:
44
Secretaria de Gestão – Ministério do Planejamento. Documento de referência. Gespública. Cadernos – Número 1. Maio de
2007. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/caderno_01_documento_de_referencia_vs_2007.pdf
45Secretaria de Gestão – Ministério do Planejamento. Documento de referência. Gespública. Cadernos – Número 1. Maio de 2007. Disponível
em: http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/caderno_01_documento_de_referencia_vs_2007.pdf
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1990 1996 2000 2005

•Sub Programa da •Programa da •Programa da •Programa Nacional
Qualidade e Qualidade e Qualidade no de Gestão Pública e
Produtividade na Participação na Serviço Público Desburocratização
Administração Administração (PQSP) (GESPÚBLICA)
Pública Pública (QPAP)
•Foco na Qualidade •Foco na Gestão por
•Foco na Gestão de •Foco na Gestão e do Atendimento ao Resultados
Processos nos Resultados Cidadão Orientada para o
Cidadão
2 – Objetivos do Gespública
De acordo com o art. 2º do Decreto n.° 5.378/200, o GESPÚBLICA tem os seguintes objetivos:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências

constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e

avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente
aos resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação

entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
3 – Princípios Constitucionais (na visão do Gespública)
De acordo com o Gespública, a qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o
cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência. Para ser excelente,
a gestão pública tem de ser legal, impessoal, moral, pública e eficiente.
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Vejamos o que o Gespública diz sobre cada um desses princípios constitucionais da administração
pública46:
Legalidade: Estrita obediência a lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom,
nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.
Impessoalidade: Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se

apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o
conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os
usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública todos os seus usuários são
preferenciais, são pessoas muito importantes.
Moralidade: Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido
de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.
Publicidade: Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma eficaz
de indução do controle social.
Eficiência: Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo
possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relação
entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto.
4 – Fundamentos do MEGP
Orientados pelos princípios constitucionais, os Fundamentos da Excelência Gerencial são a base

do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP).
Vejamos como o Gespública apresenta esses fundamentos47:
Pensamento sistêmico: Entendimento das relações de interdependência entre os diversos

componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo,
com foco na sociedade.
Trata-se de gerenciar levando em conta as múltiplas relações de interdependência entre as

unidades internas de uma organização e entre a organização e outras organizações de seu
ambiente externo; o aproveitamento dessas relações minimizam custos, qualificam o gasto
público, reduzem tempo, geram conhecimento e aumentam a capacidade da organização de
agregar valor à sociedade; o pensamento sistêmico pressupõe, ainda, a valorização das
46
Secretaria de Gestão – Ministério do Planejamento. Documento de referência. Gespública. Cadernos – Número 1. Maio de
2007. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/caderno_01_documento_de_referencia_vs_2007.pdf
47
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública; Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão
Pública – 2010; Brasília; MP, SEGES, 2009. Versão 1/2010. e http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/gagp-250_pontos_novo.pdf
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redes formais com cidadãos-usuários, interessados e parceiros, bem como das redes que
emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras
organizações e entidades.
Aprendizado organizacional: Busca contínua e alcance de novos patamares de

conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de informações e experiências.
Trata-se de gerenciar buscando continuamente novos patamares de conhecimento e

transformando tais conhecimentos em bens individuais e, principalmente, organizacionais.
Entender que a preservação e o compartilhamento do conhecimento que a organização tem
de si própria, de sua gestão e de seus processos é fator imprescindível para o aumento de
seu desempenho.
Cultura da Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à

experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para
a atuação da organização.
Trata-se de gerenciar promovendo um ambiente favorável à criatividade; isto requer

atitudes provocativas no sentido de estimular as pessoas a buscarem espontaneamente
novas formas de enfrentar problemas e fazer diferente.
Liderança e constância de propósitos: A liderança é o elemento promotor da gestão,

responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos
resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção
de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.
Trata-se de gerenciar motivando e inspirando as pessoas, procurando obter delas o máximo

de cooperação e o mínimo de oposição; isto pressupõe: a) atuar de forma transparente,
compartilhando desafios e resultados com todas as pessoas; b) participação pessoal e ativa
da alta administração; c) constância na busca pela consecução dos objetivos estabelecidos,
mesmo que isso implique algum tipo de mudança, e d) a prestação de contas sobre o que
acontece no dia-a-dia da organização.
Orientação por processos e informações: Compreensão e segmentação do conjunto das

atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas,
sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e
análise do desempenho, levando em consideração as informações disponíveis.
Trata-se de gerenciar por processos – conjunto de centros práticos de ação cuja finalidade é
cumprir a finalidade do órgão/entidade – e estabelecer o processo decisório e de controle
alicerçado em informações; dessa forma a gestão terá condições de racionalizar sua atuação
e dar o máximo de qualidade ao seu processo decisório.
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Visão de Futuro: Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a

mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que garanta coerência ao processo decisório e que permita à organização
antecipar- se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a
compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar
seu impacto na sociedade.
Trata-se de gerenciar com direcionalidade estratégica; o processo decisório do

órgão/entidade deve ter por fator de referência o estado futuro desejado pela organização
e expresso em sua estratégia; é fundamental para o êxito da estratégia que a visão de
futuro, desdobrada em objetivos estratégicos, oriente a gestão da rotina e determine os
momentos de mudança na gestão dos processos.
Geração de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor

tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Trata-se de gerenciar de forma a alcançar resultados consistentes, assegurando o aumento

de valor tangível e intangível, com sustentabilidade, para todas as partes interessadas.
Comprometimento com as pessoas: Estabelecimento de relações com as pessoas, criando

condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem
profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com
incentivo e reconhecimento.
Trata-se de gerenciar de forma a estabelecer relações com as pessoas, criando condições de

melhoria da qualidade nas relações de trabalho, com o objetivo de que se realizem humana
e profissionalmente; tal atitude gerencial pressupõe: a) dar autonomia para atingir metas e
alcançar resultados, b) criar oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento de
competências, e c) reconhecer o bom desempenho.
Foco no cidadão e na sociedade: Direcionamento das ações públicas para atender, regular
e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de
direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.
Trata-se de gerenciar com vistas ao atendimento regular e contínuo das necessidades dos
cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços
públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelos órgãos e
entidades públicos.
Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras

organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas
competências complementares para desenvolver sinergias.
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Trata-se de gerenciar valendo-se da realização de atividades conjuntas com outras

organizações com objetivos comuns, buscando o pleno uso das suas competências
complementares para desenvolver sinergias.
Responsabilidade social: Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de

cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo
também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos
ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas
próprias necessidades.
Trata-se de gerenciar de forma a assegurar a condição de cidadania com garantia de acesso

aos bens e serviços essenciais, tendo ao mesmo tempo a atenção voltada para a
preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais.
Controle social: Atuação que se define pela participação das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na
execução das políticas e dos programas públicos.
Trata-se de gerenciar com a participação das partes interessadas; tal participação deve
acontecer no planejamento, no acompanhamento e avaliação das atividades dos órgãos ou
entidades públicas.
Gestão participativa: Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta
administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais
e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Agilidade: Consiste na flexibilidade e resposta rápida às mudanças e demandas da

sociedade por serviços e políticas públicas.
Perceba que o MEGP é baseado no MEG. Na verdade, o MEGP é uma “adaptação” dos MEG,
voltado à administração pública.
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Stefan Fantini
Vejamos como se dá a correlação entre os fundamentos do MEG e os fundamentos do MEGP:
Fundamentos MEG Fundamentos MEGP

Pensamento Sistêmico Pensamento sistêmico
Aprendizado organizacional
Aprendizado Organizacional e Inovação
Cultura da Inovação
Liderança Transformadora Liderança e constância de propósitos
Compromisso com as Partes Interessadas Comprometimento com as pessoas
Adaptabilidade Agilidade
Desenvolvimento Sustentável Responsabilidade social
Orientação por Processos Orientação por processos e informações
Geração de Valor Geração de Valor
Visão de Futuro
Foco no cidadão e na sociedade
Desenvolvimento de parcerias
Controle social
Gestão participativa
5 – Critérios de Avaliação (Dimensões para Avaliação)
O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública do Gespública está estruturado em 08

Critérios/Dimensões e 72 Alíneas.
Vejamos quais são esses 08 Critérios/Dimensões48:
Critério 1 – Governança: Este critério aborda a governança pública; o exercício da liderança

pela alta administração e a atuação da alta administração na condução da análise do
desempenho do órgão/entidade.
Critério 2 – Estratégia e Planos: Este item aborda a implementação de processos que

contribuem diretamente para a formulação de uma estratégia consistente, coerente e
alinhada aos objetivos de governo.
48
Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão Pública. Programa GESPÚBLICA, Instrumento
para Avaliação da Gestão Pública – 250 Pontos, Brasília; MP, SEGEP, 2015. Versão 1/2016.
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Critério 3 – Cidadão-usuário (Público-alvo): Este critério aborda o relacionamento do

órgão/entidade pública com os Cidadãos-usuários, abrangendo a imagem da organização,
o conhecimento que os Cidadãos-usuários tem da organização, a maneira como essa se
relaciona com estes. O cidadão, as empresas, organizações da sociedade civil e organizações
do setor público são exemplos de Cidadãos-usuários.
Critério 4 – Interesse Público e Cidadania: Este critério aborda a observância do interesse

público, a observância do regime administrativo e a participação e o controle social.
Critério 5 – Informação e Conhecimento: Este critério aborda a implementação de

processos que contribuem diretamente para a disponibilização sistemática de informações
atualizadas, precisas e seguras aos usuários, bem como a implementação de processos que
contribuem diretamente para a disponibilização sistemática de informações atualizadas,
precisas e seguras aos usuários.
Critério 6 – Pessoas: Este critério aborda o sistema de trabalho do órgão/entidade, o

desenvolvimento profissional e a qualidade de vida da força de trabalho.
Critério 7 – Processos: Este critério aborda a gestão dos processos finalísticos e os

processos financeiros, de integração de políticas públicas, de atuação descentralizada, de
compras e contratos, de parcerias com entidades civis e de gestão do patrimônio público.
Critério 8 – Resultados: Este critério apresenta os resultados produzidos pelo

órgão/entidade pública.
A cada um desses critérios são atribuídos “pontos”. Em cada critério existe uma pontuação máxima
que pode ser atribuída. Ao final, somam-se as pontuações de cada critério, para se chegar a uma
pontuação final (que varia de 0 a 250). Em outras palavras, a organização poderá atingir uma
pontuação entre 0 e 250 pontos.
Por fim, vale destacar que essas 08 dimensões são divididas em 04 blocos, quais sejam49:
Planejamento: é constituído das quatro primeiras dimensões do Modelo:
1. Governança.
2. Estratégia e planos.
3. Cidadão-usuário.
4. Interesse público e Cidadania.
Tratam-se das partes que movem a organização e lhe dão direcionalidade estratégica.
49
Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão Pública. Programa GESPÚBLICA, Instrumento
para Avaliação da Gestão Pública – 250 Pontos, Brasília; MP, SEGEP, 2015. Versão 1/2016.
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Execução: é constituído pelas dimensões:
6. Pessoas.
7. Processos.
Esses dois elementos representam o centro prático da ação organizacional e transformam

finalidades e objetivos em resultados.
Controle: é constituída pela dimensão:
8. Resultados.
Representa o controle. É apenas pelos resultados produzidos pela organização que é

possível analisar a qualidade do sistema de gestão e o nível de desempenho.
Informação e Conhecimentos: é constituída pela dimensão:
5. Informação e Conhecimento
Representa a inteligência da organização. Este bloco dá ao órgão/entidade capacidade de

corrigir, melhorar ou inovar suas práticas de gestão e consequentemente seu desempenho.
Vejamos um esquema do Gespública que ilustra esses 04 blocos e as suas respectivas dimensões 50:
. idadão
usuário
2. Estratégias
1. Governança
4. nteresse
P blico e
idadania
50
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/gagp-250_pontos_novo.pdf
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CERTIFICAÇÃO ISO 9000

A International Organizacional for Standardization – ISO (ou Organização Internacional de
Normatização) é uma importante organização internacional que trata de padrões de normatização
de procedimentos. De acordo com a ISO 900051, a gestão da qualidade é um conjunto de
“atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à
qualidade”.
Nesse sentido, ISO 9000 é um conjunto de normas técnicas internacionais, que definem modelo de
gestão da qualidade para as organizações.
No que toca à gestão da qualidade, a ISO 9000 é um conjunto das seguintes normas:
ISO 9000: Norma que trata dos fundamentos e do vocabulário dos sistemas de gestão da
qualidade.
ISO 9001: Define os requisitos para a implantação de um sistema de gestão da qualidade e

obtenção do certificado.
ISO 9004: Contém as diretrizes para o sucesso sustentado.
ISO 19011: Contém as diretrizes para auditorias de sistemas de gestão.
Quando a organização detém a certificação ISO 9000, significa que ela adota a
padronização e os princípios definidos pela norma ISO 9000. Contudo, isso não garante
a qualidade dos produtos!
Seguir os padrões ISO 9000 são requisitos necessários (mas, não suficientes) para que a
empresa garanta a qualidade de seus produtos.
Em outras palavras, a obtenção do certificado ISO 9000 não garante a qualidade dos
produtos! Quando a organização obtém a certificação ISO 9000, significa dizer apenas
que a organização está adotando a padronização e os princípios previstos pela norma
ISO 9000.
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1 – Princípios da Gestão da Qualidade
Os princípios da gestão da qualidade da ISO 9000 são os seguintes52:
Foco no Cliente: O foco principal da gestão da qualidade é atender as necessidades dos

clientes.
Liderança: A existência de líderes em todos os níveis organizacionais cria condições para que
as pessoas estejam motivadas e engajadas ao alcance dos objetivos organizacionais.
Engajamento das pessoas (Envolvimento das pessoas): O envolvimento e engajamento das

pessoas é essencial para aumentar a capacidade da organização de gerar e entregar valor
aos clientes.
Abordagem de Processo (Abordagem Sistêmica para a Gestão): Quando as atividades são

gerenciadas como processos, os resultados desejados são alcançados de forma mais
eficiente. Compreender e gerenciar os processos como processos inter-relacionados
(funcionando como um “sistema coerente”), traz resultados mais consistentes, previsíveis,
eficazes e eficientes.
Melhoria Contínua (Aperfeiçoamento contínuo): As organizações de sucesso têm um foco

contínuo e permanente na melhoria.
Tomada de decisão com base em evidências (Abordagem Factual para Tomada de

Decisões): As decisões baseadas em análises e avaliação de informações e dados, têm uma
probabilidade maior de produzir resultados desejados.
Gestão de relacionamento (Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores): As

organizações devem gerenciar seus relacionamentos com as partes interessadas, para obter
o sucesso sustentado.
52
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RESUMO ESTRATÉGICO
O que é Qualidade?
Se refere ao melhor que se pode fazer. A excelência é absoluta: é o ideal

Excelência
mais elevado.
Se refere à qualidade “planejada”. Ou seja, é a definição de “como” o

Especificações produto ou serviço deve ser. Qualidade significa o conjunto das
características de um produto ou serviço.
Significados
(Maximiano)
Se refere ao grau de identidade entre o produto ou serviço e suas
Conformidade
especificações.
Adequação ao uso é uma ideia que engloba as definições anteriores e tem dois
significados: qualidade de projeto (compreende as características do produto
Adequação ao Uso que atendem as necessidades ou interesses do cliente) e ausência de
deficiências (quanto maior o número de deficiências, mais baixa é a qualidade).
O que é Gestão da Qualidade?
A gestão da qualidade deve abranger todas as atividades da organização. Os resultados obtidos

com a “gestão da qualidade” são muito mais consistentes e duradouros para a organização. Gerir
a Qualidade é algo bem mais complexo, abrangente e difícil do que simplesmente obter produtos
e serviços de qualidade.53
Gestão da Qualidade é a abordagem adotada e o conjunto de práticas utilizadas pela empresa

para se obter, de forma eficiente e eficaz, a qualidade pretendida para o produto.54
53
54
TOLEDO (2011) apud TOLEDO, José Carlos. BORRÁS, Miguel Ángel, MERGULHÃO, Ricardo Coser, MENDES, Glauco H. S.
Qualidade: gestão e métodos, Reimpressão. Rio de Janeiro, LTC: 2017. p.28
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Abordagens da Qualidade
Se refere às características e atributos básicos de um produto. Ou seja, trata-se da

Desempenho
capacidade do produto de atender às necessidades para o qual ele foi criado.
Características
São as características “suplementares” (adicionais) que o produto oferece. É aquele “algo a
Secundárias
mais” que o produto oferece, que o diferencia dos demais produtos.
(Características)
Está relacionada ao grau em que os produtos estão de acordo com as especificações
Conformidade previamente estabelecidas. Ou seja, é o grau em que os produtos atendem aos padrões
formais pré-establecidos.
Representa a “vida útil” (longevidade) do produto. Ou seja, se refere ao “tempo” que um

Durabilidade
produto pode ser utilizado, antes que ele se deteriore.
Dimensões
(Garvin)
Está relacionada à probabilidade de um produto não apresentar mau funcionamento. Ou seja, se
Confiabilidade refere à probabilidade de determinado produto não apresentar falhas em determinado período de
tempo.
Está relacionada à “aparência” (“beleza”) de determinado produto. Ou seja, se refere ao grau de

Estética impacto que determinado produto gera no ser humano, em decorrência de suas características
como som, sabor, cheiro, tamanho, etc.
Assistência Técnica
Está relacionada à velocidade e facilidade com que os produtos podem ser reparados ou
(Pós-venda /
Atendimento) consertados, caso apresentem alguma avaria/problema.
É a qualidade que o cliente “atribui” a determinado produto. A percepção da qualidade que o cliente
Qualidade
possui sobre determinado produto pode ser influenciada por vários aspectos como, por exemplo, a
Percebida reputação da marca fabricante, a propaganda do produto, o histórico do produto, etc.
Eras da Qualidade
Papel dos Quem é o
Interesse Visão da
Era Ênfase Métodos Profissionais da Responsável pela
Principal Qualidade
Qualidade Qualidade
Inspeção Inspeção, classificação,
Um problema a Uniformidade do Inspeção, de O departamento de
da Verificação contagem, avaliação e
ser resolvido produto. medição. inspeção.
Qualidade reparo.
Os departamentos de
Controle Uniformidade do Ferramentas e Solução de problemas e
Um problema a fabricação e engenharia
da Controle produto, com menos técnicas a aplicação de métodos
ser resolvido (o controle de
Qualidade inspeção. estatísticas. estatísticos.
qualidade)
Toca cadeia de
Todos os
fabricação, desde o
departamentos, com a
Um problema a projeto até o mercado,
Planejamento, medição alta administração se
Garantia ser resolvido, e a contribuição de
Programas e da qualidade e envolvendo
da Coordenação mas que é todos os grupos
Sistemas. desenvolvimento de superficialmente no
Qualidade enfrentado funcionais para impedir
programas. planejamento e na
positivamente. falhas de qualidade.
execução das diretrizes
Qualidade orientada
da qualidade.
para o Sistema.
Estabelecimento de
Uma As necessidades de Planejamento
metas, educação e
oportunidade mercado e dos clientes. estratégico, Todos na empresa, com
Gestão da treinamento,
Impacto de A qualidade estava estabelecimento a alta administração
Qualidade consultoria a outros
Estratégico diferenciação orientada para o de objetivos e a exercendo forte
Total departamentos e
da consumidor e para o mobilização da liderança.
desenvolvimento de
concorrência. sistema de qualidade. organização.
programas.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
“Gurus” da Qualidade
Desenvolveu o gráfico de controle (ou carta de controle) para detectar variações nos
processos.
Foi primeiro a utilizar métodos estatísticos para o controle dos processos (Pai do
Shewhart
Controle Estatístico da Qualidade)
Foi responsável por criar o do Ciclo PDCA.
Defendia a busca pela qualidade e por sua melhoria contínua.
Percebeu que o Ciclo PDCA era uma ferramenta que se ajustava muito bem à ideia de
Deming
“melhoria contínua”. Aprimorou e difundiu o Ciclo PDCA.
A qualidade deve ser orientada pela busca do atendimento das necessidades dos
clientes.
Foi o primeiro teórico a destacar os “Custos da Qualidade”.
Os “custos” para se obter a qualidade podem ser classificados em 03 categorias:

Juran
Custos decorrentes de Falhas; Custos de Prevenção; Custos de Avaliação
Propôs também a Trilogia da Qualidade: Planejamento, Controle e Melhoria.
Foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações
Gurus da Responsável por criar o conceito de Controle Total da Qualidade (TQC – Total Quality
Qualidade
Feigenbaum
Control).
A qualidade é um dever de todos, e deve envolver aspectos como a “uniformidade da

produção”, com o objetivo de atender às necessidades dos clientes.
Responsável por criar o conceito do “zero defeito”,
O Programa Zero Defeito (ou Defeito-Zero), é baseado na ideia de “fazer certo desde
Crosby
a primeira vez”.
Crosby escreveu o livro “Quality is Free”
Foi responsável por contribuir na formação do conceito de Controle da Qualidade por

Toda a Empresa (CWQC – Company Wide Quality Control),
Ishikawa Foi o criador dos Círculos da Qualidade (CQC).
Difundiu 07 importantes ferramentas da qualidade: -Análise de Pareto; -Diagrama de

causa-efeito (Diagrama “espinha de peixe” / Diagrama de Ishikawa); -Histograma; -Folhas
de controle; -Diagramas de escada; -Gráficos de controle; -Fluxos de controle.
Foi o primeiro a focar nas atividades de projeto
Só existe uma maneira de satisfazer as necessidades do cliente, qual seja: produzindo

Taguchi
produtos de qualidade robusta (robust quality).
Propôs a ideia da “função perda da qualidade”: quanto mais as características de
qualidade de um produto se afastam do valor planejado (valor alvo), maior será a
“perda para a sociedade”.
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Stefan Fantini
Significados da Qualidade para os “Gurus da Qualidade”
Shewhart "A qualidade é subjetiva e objetiva"
A qualidade é “a satisfação das necessidades do cliente em primeiro lugar”. “A

Deming
qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras
Juran A qualidade é “adequação ao uso”
A qualidade é a “composição total das características de marketing, projeto, produção e

Significados da
Qualidade
Feigenbaum manutenção dos bens e serviços, através dos quais os produtos atenderão às
expectativas do cliente”.
Crosby A qualidade é a “conformidade às especificações/exigências”
Ishikawa “Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo.”
A qualidade é a “diminuição das perdas geradas por um produto, desde a produção até
Taguchi
seu uso pelos clientes.”
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Stefan Fantini
14 princípios da qualidade de Deming
1 - Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços, buscando tornar-se

competitivo, manter-se no negócio e gerar empregos.
2 - Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. Gerentes ocidentais precisam assumir o
desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o processo de mudança.
3 - Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Elimine a necessidade de
inspeção em massa, construindo a qualidade do produto em primeiro lugar.
4 - Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em minimizar o custo total. Caminhe no
sentido de um único fornecedor para cada item e estabeleça um relacionamento de longo prazo, baseado na
lealdade e na confiança.
5 - Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a qualidade e a produtividade,

e assim sempre diminuindo os custos.
6 - Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job).
7 - Estabeleça a liderança. O objetivo da supervisão deve ser ajudar trabalhadores e máquinas a fazer o trabalho melhor.
14 Princípios
de Deming
8 - Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organização.
9 - Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas e produção devem trabalhar
juntos, como uma equipe.
10 - Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito zero (zero defects) e novos níveis de
produtividade. Tais exortações apenas criam um ambiente de adversidade, pois as causas da baixa qualidade e
produtividade pertencem ao sistema, indo além do poder da força de trabalho. Elimine as quotas de trabalho no chão-de-
fábrica (Substitua por liderança). Elimine gerenciamentos por objetivos. Elimine administrar por números e metas
numéricas (Substitua por liderança).
11 - Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho. Substitua por
liderança.
12 - Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de seu trabalho. Isso
significa abolir os índices anuais ou de mérito por objetivos.
13 - Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria.
14 - Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A transformação é tarefa de todos.
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Stefan Fantini
Principais Ferramentas da Qualidade
É uma ferramenta bastante simples, que tem por objetivo coletar informações
Folha de sobre “quantas vezes” determinado problema/defeito ocorreu em
Verificação determinado processo em um período de tempo definido. É importante para
transformar “opiniões” em “fatos”.
É um gráfico de barras (retângulos), que tem por objetivo auxiliar o gestor a

identificar e visualizar a frequência de determinado evento
Histograma
(defeito/problema). É uma ferramenta estatística que permite a visualização e
a identificação das variações
Regra do 80/20, 80% dos “resultados” (“problemas”) provêm de 20% de

Diagrama de
”causas”. Auxilia o gestor a “focar” (priorizar) nos aspectos que mais geram
Pareto
impacto na situação analisada.
Diagrama de Auxilia o gestora identificar as causas de determinado problema. Diagrama de

Ishikawa Causa-Efeito (Gráfico Espinha de Peixe)
Diagrama de
Possibilita ao gestor identificar se há ou não relação entre duas variáveis.
Dispersão
Ferramenta de Controle Estatístico do Processo (CEP) utilizada para que o gestor

consiga visualizar e analisar a variabilidade de um processo. tem por objetivo
Gráfico de
demonstrar ao gestor os desvios (as “não conformidades”) que estão ocorrendo em
Controle um processo, com o objetivo de que o gestor busque as causas desses desvios e
Ferramentas implemente medidas para corrigi-los.
da Qualidade É um processo contínuo e sistemático de análise das práticas adotadas por empresas
concorrentes, as quais são consideradas fortes e, na maioria das vezes, líderes de
Benchmarking mercado. Consiste em estudar e comparar as práticas adotadas pela organização, em
relação às “melhores” práticas adotadas no mercado, com o propósito de
aprimoramento organizacional.
Trata-se de uma “filosofia” que tem por objetivo mobilizar e conscientizar os
Programa 5s funcionários para que eles estejam motivados a mudar e buscar a organização e a
(ou disciplina no ambiente de trabalho. Os 5S são: Seiri (organização), Seiton (arrumação /
Housekeeping) ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronização / higiene /saúde) e Shitsuke
(disciplia / autodisciplina)
O foco dessa ferramenta está na melhoria contínua dos processos. O Ciclo PDCA é
Ciclo PDCA composto por 04 etapas: Planejar (Plan), Executar (Do), Verificar (Check) e Agir
Corretivamente (Act).
É uma técnica que, através da coleta e análise dados, busca eliminar os defeitos (com
Seis Sigma base em dados estatísticos sobre os processos), com o objetivo de aproximar os
(Six Sigma) processos da “perfeição”.
O foco principal do Seis Sigma é a satisfação dos clientes
O fluxograma consiste em um gráfico que, através da utilização de diferentes símbolos,

demonstra o fluxo (ou a “sequência normal”) do trabalho e das atividades de um
Fluxograma processo. Em outras palavras, é um gráfico que representa o “passo a passo” do
processo.
GUT Ferramenta utilizada para priorizar os problemas.
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Stefan Fantini
Ciclo PDCA
PLAN
ACT DO
CHECK
5s da Qualidade
Seiri
(organização / priorização
/ utilização)
Shitsuke Seiton
(disciplina / autodisciplina (arrumação / ordenação /
/ comprometimento) ordem)
Seiketsu Seiso
(padronização / higiene / (limpeza)
saúde)
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Stefan Fantini
Melhoria Contínua (Kaizen)
O Kaizen é um conceito (filosofia) de melhoria contínua da qualidade que tem por objetivo
aumentar o nível de qualidade dos diversos processos existentes na organização, através da
redução dos desperdícios e da redução das variabilidades dos processos.
O Kaizen busca a melhoria incremental/gradual (ou seja, não prega “mudanças radicais”, como
ocorre na reengenharia). O Kaizen acredita em pequenas e constantes melhorias como forma de
ter sempre um processo moderno e racionalizado gerando competitividade para as empresas.55
Ou seja, as melhorias não precisam ser grandes e radicais; mas devem ser constantes e contínuas.
Promover aprimoramentos contínuos
Enfatizar os clientes
Reconhecer os problemas abertamente
Promover a discussão aberta e franca
Criar e incentivar equipes de trabalho

Princípios
do Kaizen
Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais
Incentivar o relacionamento entre as pessoas
Desenvolver a autodisciplina
Comunicar e informar a todas as pessoas
Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas
55
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Gestão da Qualidade Total – GQT (Total Quality Management – TQM)
A TQM (ou Gestão da Qualidade Total - GQT) visa à eficiência na relação entre todos os envolvidos
com a organização. Para a TQM, a qualidade é responsabilidade de todos os envolvidos com a
Ou seja, o TQM é um programa de melhoria contínua que tem por objetivo, além da satisfação
dos clientes, gerenciar a relação entre todos envolvidos com a organização (não se restringindo
ao relacionamento com os clientes). Isto é, ela engloba um contexto mais amplo e abrangente do
que o TQC (Controle da Qualidade Total).
A qualidade total está baseada no empowerment (empoderamento das pessoas). Através do

empowerment (mais autonomia e poder de decisão aos trabalhadores), os membros da
funcionários.56
O interesse do cliente é o ponto de partida para definir e administrar a qualidade
03 Princípios A administração da qualidade exige o envolvimento de todos na empresa
A administração da qualidade envolve todo o ciclo do produto
56
2008. p.252
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Etapas do Processo de Melhoria da Qualidade
1 – Escolha de uma área de melhoria (Escolha de uma área de “trabalho”)
2 – Definição e Organização da equipe de trabalho que tratará da melhoria
3 - Identificação dos benchmarks
4 – Análise do método atual:
5 – Desenvolvimento de um estudo piloto da melhoria
6 mplementação das melhorias
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma instituição sem fins lucrativos, composta por
representantes de diversas organizações (públicas e privadas), que tem por objetivo disseminar
educação e conhecimento com foco na gestão voltada para a excelência e para a transformação
das organizações do Brasil.
Modelo de Excelência em Gestão (MEG)
A FNQ é responsável por disseminar o Modelo de Excelência da Gestão (MEG). O MEG é um Guia
de Referência da Gestão para Excelência, que busca implementar um processo de
autoconhecimento na organização. Assim, é possível identificar os maiores diferenciais
competitivos da organização e fortalecê-los. Além disso, é possível identificar as principais falhas e
corrigi-las.
De acordo com a FNQ57, o MEG “é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, que
é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua
gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras
partes interessadas.”
57
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Stefan Fantini
Possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu funcionamento é

Modelo Sistêmico inspirado no ciclo do PD L (Plan - Planejar, Do - Executar, heck - Verificar, Learn -
Aprender).
O MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe
Principais
Não é prescritivo prescrição na sua implementação de práticas de gestão. Em outras palavras, o MEG
aracterísticas
é um modelo não prescritivo, isto é, o MEG não prescreve “práticas de gestão”.
Adaptável a todo tipo O MEG permite às organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de
de organização uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente.
Promove a competitividade e a sustentabilidade
Proporciona um referencial para a gestão de organizações
Promove o aprendizado organizacional
Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente
Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ)
Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas
Benefícios Mensura os resultados do negócio de forma objetiva
Desenvolve a visão sistêmica dos executivos
MEG
Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas
Incorpora a cultura da excelência
Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial
Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão
Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico
É preciso que todos os colaboradores tenham o entendimento de que todas as

Pensamento
atividades da organização possuem relação de interdependência, seja
Sistêmico
internamente, seja entre a organização e o ambiente com o qual interage.
Aprendizado Para ser competitiva no mercado, toda organização, seus colaboradores e redes
Organizacional e precisam sempre buscar novos patamares de competência, por meio de um
novação ciclo de aprendizado permanente. Aprender e inovar sempre: esse é o caminho.
Corresponde à atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e
Liderança comprometida com a excelência, mobilizando as pessoas em torno de valores,
Transformadora princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das
culturas presentes, preparando líderes e pessoas.
ompromisso com as É preciso o entendimento das necessidades e demandas, bem como o
Partes nteressadas estabelecimento de pactos com as partes interessadas, em especial os clientes,
Fundamentos
Toda organização deve ter flexibilidade e capacidade de mudança, em tempo
Adaptabilidade hábil, frente a novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto
ambiental.
Corresponde ao compromisso da organização em responder pelos impactos de
Desenvolvimento suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir
Sustentável para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e
transparente
Reconhecer que a organização é um conjunto de processos, que precisam ser
Orientação por
entendidos de ponta a ponta e considerados na definição das estruturas:
Processos
organizacional, de trabalho e de gestão
Se refere ao alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como
Geração de Valor de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que
atendam às necessidades e expectativas as partes interessadas
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Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública
O Gespública foi um programa criado com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade
dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.
Evolução Histórica dos Programas de Qualidade no Brasil
1990 1996 2000 2005

•Sub Programa da •Programa da •Programa da •Programa Nacional
Qualidade e Qualidade e Qualidade no de Gestão Pública e
Produtividade na Participação na Serviço Público Desburocratização
Administração Administração (PQSP) (GESPÚBL A)
Pública Pública (QPAP)
•Foco na Qualidade •Foco na Gestão por
•Foco na Gestão de •Foco na Gestão e do Atendimento ao Resultados
Processos nos Resultados Cidadão Orientada para o
idadão
Objetivos do Gespública
eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das

competências constitucionais do Poder Executivo Federal
promover a governança, aumentando a capacidade de formulação,

implementação e avaliação das políticas p blicas
Objetivos
promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,
do
Gesp blica relativamente aos resultados da ação pública
assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a

adequação entre meios, ações, impactos e resultados
promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP).
O Gespública criou o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP). Esse modelo de excelência
em gestão, de padrão internacional, é a representação de um sistema de gestão que visa
aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. Ele é constituído por
elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a
finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de
qualidade em gestão.
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Stefan Fantini
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos

Pensamento
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o
sistêmico
ambiente externo, com foco na sociedade.
Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e

Aprendizado
coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
organizacional
informações e experiências
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à

ultura da
implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a
novação
atuação da organização
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação,
Liderança e
estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
constância de
organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e
propósitos
motivadora das pessoas
Orientação por
ompreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da
processos e
organização que agreguem valor para as partes interessadas,
informações
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém

Visão de Futuro
nesse rumo.
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e

Geração de Valor
intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas
Fundamentos
MEGP
(Gespública) Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da
omprometimento
com as pessoas
qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e
humanamente.
Foco no cidadão Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as
e na sociedade necessidades dos cidadãos e da sociedade
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com

Desenvolvimento
objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências
de parcerias
complementares para desenvolver sinergias.
Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com
Responsabilidade garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo
social também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e
dos ecossistemas naturais.
participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e
ontrole social avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e
dos programas públicos.
atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação

Gestão
das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada
participativa
um.
Consiste na flexibilidade e resposta rápida às mudanças e demandas da

Agilidade
sociedade por serviços e políticas públicas
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Stefan Fantini
Critérios de Avaliação do Gespública
Este critério aborda a governança pública; o exercício da liderança pela alta

ritério 1 –
administração e a atuação da alta administração na condução da análise do
Governança
desempenho do órgão/entidade
ritério 2 – Este item aborda a implementação de processos que contribuem diretamente

Estratégia e para a formulação de uma estratégia consistente, coerente e alinhada aos
Planos objetivos de governo.
Este critério aborda o relacionamento do órgão/entidade p blica com os
ritério –
idadãos usuários, abrangendo a imagem da organização, o conhecimento que
idadão usuário
os Cidadãos-usuários tem da organização, a maneira como essa se relaciona
(P blico alvo)
com estes.
ritério 4 –
Este critério aborda a observância do interesse p blico, a observância do
nteresse P blico
regime administrativo e a participação e o controle social
Fundamentos e idadania
MEGP
(Gesp blica) ritério 5 – Este critério aborda a implementação de processos que contribuem
nformação e diretamente para a disponibilização sistemática de informações atualizadas,
onhecimento precisas e seguras aos usuários.
ritério 6 – Este critério aborda o sistema de trabalho do órgão/entidade, o

Pessoas desenvolvimento profissional e a qualidade de vida da força de trabalho
Este critério aborda a gestão dos processos finalísticos e os processos

ritério 7 – financeiros, de integração de políticas públicas, de atuação descentralizada, de
Processos compras e contratos, de parcerias com entidades civis e de gestão do
patrimônio público
ritério 8 –
Este critério apresenta os resultados produzidos pelo órgão/entidade pública.
Resultados
. idadão
usuário
2. Estratégias
1. Governança
4. nteresse
P blico e
idadania
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Processos e a Certificação ISO 9000
A ISO 9000 é um conjunto de normas técnicas internacionais, que definem modelo de gestão da
qualidade para as organizações.
A obtenção do certificado ISO 9000 não garante a qualidade dos produtos! Quando a
organização obtém a certificação ISO 9000, significa dizer apenas que a organização está
adotando a padronização e os princípios previstos pela norma ISO 9000.
Foco no Cliente
Liderança
Engajamento das pessoas (Envolvimento das pessoas)
Princípios da Gestão
da Qualidade da SO Abordagem de Processo (Abordagem Sistêmica para a Gestão)
9000
Melhoria ontínua
Tomada de decisão com base em evidências (Abordagem Factual para Tomada de Decisões)
Gestão de relacionamento (Benefícios m tuos nas relações com os fornecedores)
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Julgue o item subsequente, referentes ao modelo de gestão baseado na qualidade total (GQT).
De acordo com o modelo GQT, a organização deve seguir o atendimento da satisfação de seus
clientes e ter uma cultura voltada para a melhoria contínua.
Comentários:
Isso mesmo! O TQM (ou GQT) é um programa de melhoria contínua que tem por objetivo, além da
satisfação dos clientes, gerenciar a relação entre todos envolvidos com a organização.
Gabarito: correta.
A gestão da qualidade consiste em um conjunto de ações a ser executado nas organizações com
o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços e, com isso, aumentar a satisfação
dos clientes.
Comentários:
Gabarito: correta.
A respeito do modelo de excelência em gestão pública, julgue o item seguinte.
Além de basear-se em alguns princípios de gestão da qualidade, o modelo de excelência em

gestão pública adota fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea, como
pensamento sistêmico; aprendizagem organizacional; cultura da inovação; foco no cidadão e na
sociedade; e desenvolvimento de parcerias.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Comentários:
Isso mesmo! Os Fundamentos da Excelência Gerencial do Modelo de Excelência em Gestão Pública

(MEGP) são os seguintes:
Pensamento sistêmico
Liderança e constância de propósitos
Orientação por processos e informações
Visão de Futuro:
Geração de Valor
Comprometimento com as pessoas
Responsabilidade social
Controle social
Agilidade
Gabarito: correta.
4. (CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo de procuradoria - 2019)
O modelo de excelência em gestão pública é uma adaptação dos critérios do prêmio nacional da
qualidade (PNQ), voltado para a administração pública.
Comentários:
Isso mesmo!
A FNQ, fundação responsável por disseminar o MEG, criou o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ),
como uma forma de “avaliar” e “reconhecer” as organizações que adotam as boas práticas de
gestão.
Nesse sentido, conforme vimos, adotar o MEG prepara a organização para participar do Prêmio
Nacional da Qualidade® (PNQ).
Em outras palavras, o que a banca quis dizer é que o MEGP é uma adaptação do MEG, voltado para
a administração pública.
Gabarito: correta.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
O benchmarking é um método aleatório de recolher informações para comparar desempenhos

e identificar oportunidades de melhoria.
Comentários:
Nada disso!
A primeira parte da assertiva está errada. Isso pois o benchmarking não é um método “aleatório”.
O benchmarking é um “processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos,
serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional.”58
A segunda parte da assertiva está correta. De fato, as informações são recolhidas para comparar os
desempenhos e identificar oportunidades de melhorias.
Gabarito: errada.
A respeito da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item

subsequente.
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências em

ordem crescente, da esquerda para a direita, o que permite a priorização dos problemas.
Comentários:
Nada disso!
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências

(ocorrências das “causas de problemas”) em ordem decrescente (do maior para o menor), da
esquerda para a direita, o que permite a priorização das “causas” dos problemas.
A ferramenta que permite “priorizar problemas” é a Matriz GUT. O diagrama de Pareto permite
priorizar as “causas” dos problemas.
Gabarito: errada.
Acerca de gestão da qualidade em organizações, julgue o próximo item.
58SPENDOLINI (1993) apud CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos, 4ª edição. Barueri, Manole: 2016.
p.285
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Enquanto método de gestão da qualidade, Seis Sigma corresponde à ação de repensar a

essência da organização e reestruturar radicalmente os seus processos, para atingir inovação
em custo, qualidade e serviços.
Comentários:
Nada disso! O Seis Sigma (Six Sigma) é uma técnica que, através da coleta e análise dados, busca
eliminar os defeitos (com base em dados estatísticos sobre os processos), com o objetivo de
aproximar os processos da “perfeição”. Em outras palavras, o Six Sigma tem por objetivo reduzir as
variabilidades.
É a Reegenharia que consiste em reestruturar radicalmente os processos organizacionais.
Gabarito: errada.
Apesar de não pertencerem à estrutura organizacional, os fornecedores são fundamentais no

processo de gestão da qualidade de uma organização.
Comentários:
De fato, a Gestão da Qualidade Total - TQM (ou Gestão da Qualidade Total - GQT) visa a eficiência
na relação entre todos os envolvidos com a organização. Para a TQM, a qualidade é
responsabilidade de todos os envolvidos com a organização (operários, gestores, alta cúpula,
clientes, fornecedores, etc.).
Gabarito: correta.
O controle estatístico de qualidade assegura a qualidade dos produtos e dos serviços por ele
inspecionados.
Comentários:
Nada disso!
O controle estatístico dos processos consiste em utilizar técnicas estatísticas de amostragem para
analisar a qualidade dos produtos.
O que se busca é analisar a qualidade dos produtos, identificar os problemas e corrigir o processo
de produção com o objetivo de aumentar a qualidade (através da diminuição e eliminação dos
problemas). Ou seja, o controle estatístico de qualidade não “assegura”/“garante” a qualidade
dos produtos.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Gabarito: errada.
10. (CESPE – EMAP – Assistente – 2018)
A implantação de um programa de inspeção ao final do processo produtivo é suficiente para que

a organização alcance a qualidade total.
Comentários:
Nada disso!
A Inspeção ao final do processo produtivo é uma característica relacionada à “Era da Inspeção da

Qualidade”.
A gestão da qualidade total visa à eficiência na relação entre todos os envolvidos com a
organização. Para a TQM, a qualidade é responsabilidade de todos os envolvidos com a
organização (operários, gestores, alta cúpula, clientes, fornecedores, etc.). O TQM é um programa
de melhoria contínua que tem por objetivo, além da satisfação dos clientes, gerenciar a relação
entre todos envolvidos com a organização.
Gabarito: errada.
Nas organizações, o sistema de qualidade é de responsabilidade exclusiva do departamento de

qualidade ou de área a ele correlata.
Comentários:
Nada disso!
Atualmente, o que se busca é a qualidade total. Ou seja, a qualidade é responsabilidade de todos

os envolvidos com a organização (operários, gestores, alta cúpula, clientes, fornecedores, etc.).
Gabarito: errada.
Apoia-se no método de William E. Deming o programa de qualidade que emprega propagandas

e metas para exigir dos colaboradores da organização níveis elevados de produtividade e
ausência de erros.
Comentários:
Nada disso!
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Um dos 14 “pontos” (ou princípios) de Deming é exatamente eliminar os slogans, exortações e

metas para a força de trabalho.
Para Deming, deve-se eliminar as quotas (metas) de trabalho no chão-de-fábrica e substituí-las

por liderança.
Deve-se eliminar, também, o gerenciamento por objetivos e a administração por números e metas
numéricas, substituindo-as por liderança.
Gabarito: errada.
O envolvimento da alta administração é essencial para o sucesso da gestão da qualidade.
Comentários:
De fato, para TQM, a qualidade é responsabilidade de todos os envolvidos com a organização

(operários, gestores, alta cúpula, clientes, fornecedores, etc.). Portanto, o envolvimento da alta
administração (alta cúpula) é essencial para o sucesso da gestão da qualidade.
Gabarito: correta.
A respeito do ciclo PDCA e das ferramentas de gestão da qualidade, julgue o seguinte item.
Se uma organização necessita estabelecer prioridades para agir corretivamente acerca da

insatisfação de clientes com seu atendimento, mas não dispõe de dados quantificáveis, então,
nesse caso, o uso da ferramenta GUT será adequado.
Comentários:
Isso mesmo!
Gabarito: correta.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
O ciclo PDCA é um processo cíclico de busca da melhoria composto de quatro etapas ou fases.
Nesse ciclo, a definição dos métodos e recursos necessários para o desenvolvimento das ações
planejadas ocorre na etapa D.
Comentários:
A primeira parte da assertiva está correta. De fato, o ciclo PDCA é um processo cíclico de busca da
melhoria composto de quatro etapas ou fases.
Contudo a segunda parte da assertiva está errada. É na etapa P (Plan – Planejamento) que são
estabelecidos os objetivos (de melhoria de desempenho) e os planos para alcançá-los.
Gabarito: errada.
O conceito de qualidade total se desenvolveu a partir dos estudos de vários teóricos, entre eles,
Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa. Acerca das contribuições desses teóricos para a
gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
Feigenbaum deu sua contribuição para a gestão da qualidade ao descrever as características de

uma organização problema, entre elas o fornecimento de produtos ou a prestação de serviços
em desacordo com o anunciado ou requerido e o retrabalho como forma de corrigir o que foi
feito errado, a partir das quais foram criados princípios da qualidade como defeito zero e fazer
certo na primeira vez.
Comentários:
Nada disso!
Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, sendo
considerado o responsável por criar o conceito de Controle Total da Qualidade (TQC – Total Quality
Control). De acordo com Feigenbaum, a qualidade é um dever de todos, e deve envolver aspectos
como a “uniformidade da produção”, com o objetivo de atender às necessidades dos clientes.
Crosby que foi responsável por criar o conceito do “zero defeito”
Gabarito: errada.
Para Deming, a receita de sucesso organizacional baseia-se em quatorze princípios, entre os

quais estão a melhoria contínua dos processos produtivos, o fortalecimento da inspeção em
massa para promover a qualidade, a ênfase no treinamento e nos princípios de liderança e o
rompimento de barreiras entre unidades organizacionais.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Comentários:
Nada disso! Dentre os 14 princípios de Deming se encontra: Acabe com a dependência da

inspeção como forma de atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa,
construindo a qualidade do produto em primeiro lugar.
Gabarito: errada.
18. (CESPE – EBSERH – Psicólogo – 2018)
A filosofia de controle burocrático baseada em regras e sistemas de recompensas fundamenta a

gestão da qualidade total nas organizações.
Comentários:
Nada disso! A qualidade total é baseada no empowerment (mais autonomia e poder de decisão
aos trabalhadores), e não no “controle burocrático”.
Gabarito: errada.
19. (CESPE – EBSERH – Tecnólogo – 2018)
No que concerne aos conceitos básicos de qualidade total, ciclo PDCA e benchmarking, julgue o
item subsecutivo.
É denominado benchmarking o processo de fabricação de instrumentos hospitalares em

condições similares a outros existentes no mercado, com as mesmas especificações técnicas.
Comentários:
Nada disso! O benchmarking é um “processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar

produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas
como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento
organizacional.”59
O que a assertiva descreveu foi “cópia de produtos” ou “plágio”. Isso não é bechmarking.
Gabarito: errada.
59
SPENDOLINI (1993) apud CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2016. p.285
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Stefan Fantini
O ciclo PDCA possibilita a observação dos resultados alcançados e a execução de ações

corretivas, caso necessário.
Comentários:
De fato, na etapa do Check (C), são verificados os resultados alcançados. E na etapa do Act (A),
atua-se corretivamente (ou seja, se os resultados forem negativos, realizam-se ações corretivas.)
Gabarito: correta.
item subsecutivo.
Embora as indústrias possam ter departamentos ou gerências destinadas ao controle de

qualidade, essa é uma responsabilidade de todos os integrantes da organização.
Comentários:
Isso mesmo! Atualmente, o que se busca é a qualidade total. Ou seja, a qualidade é

responsabilidade de todos os envolvidos com a organização (operários, gestores, alta cúpula,
clientes, fornecedores, etc.).
Gabarito: correta.
Deming definiu quatorze pontos cruciais para a gestão da qualidade total, sendo possível
destacar entre eles o forte apelo para a inspeção em massa.
Comentários:
Pelo contrário! Um dos princípios de Deming é exatamente “acabar com a dependência da

inspeção como forma de atingir a qualidade. Ou seja, eliminar a necessidade de inspeção em
massa, construindo a qualidade do produto em primeiro lugar.”
Gabarito: errada.
As cartas de controle, o princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa constituem ferramentas

importantes para a gestão da qualidade em uma organização.
Comentários:
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Isso mesmo! A assertiva trouxe, corretamente, alguns exemplos de ferramentas importantes para
a gestão da qualidade.
Gabarito: correta.
Utilizada atualmente como solução de aprimoramento contínuo em qualquer área, o ciclo PDCA
(plan, do, check, act) é uma ferramenta versátil, oriunda da escola da qualidade total.
Comentários:
Isso mesmo! Questão correta!
Gabarito: correta.
As ideias de Feigenbaum, responsável pelo conceito de TQC (total quality control),

corroboravam a concepção geral de que qualidade não consiste apenas em controle de
produção ou em mecanismos de inspeção: ela é, além disso, uniformidade de produção, visando
a satisfação do cliente.
Comentários:
Isso mesmo! Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações,
sendo considerado o responsável por criar o conceito de Controle Total da Qualidade (TQC – Total
Quality Control). De acordo com Feigenbaum, a qualidade é um dever de todos, e deve envolver
aspectos como a “uniformidade da produção”, com o objetivo de atender às necessidades dos
clientes.
Gabarito: correta.
No início do século XX, era possível relacionar a qualidade à ausência de defeitos e à

uniformidade na produção.
Comentários:
Isso mesmo! Antigamente, na era da Inspeção, era possível relacionar a qualidade à ausência de
defeitos e à uniformidade na produção.
Contudo, durante os anos, o conceito de gestão da qualidade evoluiu bastante.
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Stefan Fantini
Gabarito: correta.
Na gestão da qualidade, destaca-se a técnica da qualidade total, que admite que a qualidade de
um serviço seja estabelecida pela organização e garantida para o cliente em todas as suas
interações, seja antes, seja após a prestação do serviço.
Comentários:
Nada disso! Esse não é o conceito de qualidade total.
O TQM é um programa de melhoria contínua que tem por objetivo, além da satisfação dos
clientes, gerenciar a relação entre todos envolvidos com a organização. Ou seja, de acordo com o
conceito de qualidade total, a qualidade é responsabilidade de todos os envolvidos com a
Gabarito: errada.
Em sua concepção inicial, no início do século XX, o objetivo da gestão da qualidade era garantir a
uniformidade e, em sua concepção contemporânea, ele se refere ao atendimento das
Comentários:
Isso mesmo! No início do século XX (era da Inspeção) buscava-se detectar as não conformidades.
Os produtos deveriam ter uniformidade. Ou seja, o objetivo da gestão da qualidade era garantir a
uniformidade.
Atualmente, o objetivo da gestão da qualidade é atender as expectativas dos clientes.
Gabarito: correta.
29. (CESPE – TCE-PB – Agente – 2018)
O método gerencial de tomada de decisão denominado ciclo PDCA — do inglês plan, do, check,
act — constitui elemento basilar do sistema de gerenciamento pela qualidade nos processos. De
acordo com essa perspectiva, coletar dados e definir metas são atividades a serem realizadas,
respectivamente, nas fases de
a) planejamento e verificação.
b) execução e verificação.
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Stefan Fantini
c) planejamento e correção.
d) execução e planejamento.
e) verificação e correção.
Comentários:
A coleta de dados ocorre na fase de execução (Do). Já a definição das metas ocorre na fase de
planejamento (Plan).
30. (CESPE – TRT 7a Região – Analista Judiciário – 2017)
Na gestão da qualidade, conformidade se refere ao nível de correspondência entre determinado

produto ou serviço e a sua
a) qualidade do projeto, que corresponde ao uso adequado do produto ou serviço.
b) categoria de excelência, que corresponde ao padrão de qualidade estabelecido para o

produto ou serviço.
c) especificação, que corresponde à qualidade planejada para esse produto ou serviço.
d) regularidade, que corresponde à uniformidade entre produtos ou serviços de mesma

categoria.
Comentários:
A conformidade s refere ao grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações.

Ou seja, se refere ao grau de identidade entre o que foi “planejado” (especificações) e o que foi
realmente executado (produto/serviço final). A qualidade real de um produto ou serviço pode
estar próxima ou distante da qualidade “planejada”.
Comentários:
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta utilizada para identificar relações de causa e efeito em
diversas situações (e não “apenas em processos administrativos”, conforme a questão afirmou).
Gabarito: errada.
Comentários:
De fato, a ideia do Diagrama de Pareto é que “poucas” causas significativas (20%) geram a maior
parte dos problemas (80%); enquanto que “muitas” causas insignificantes (80%) geram a menor
parte dos problemas (20%). Em outras palavras, “poucas causas são responsáveis pela maior parte
dos problemas”.
Assim, o gestor deve buscar identificar e priorizar a resolução dessas causas significativas (20%).
Gabarito: correta.
Em relação ao ciclo PDCA, às ferramentas de gestão da qualidade e aos modelos de excelência

gerencial, julgue o item seguinte.
Ferramenta destinada a operações e situações típicas do processo produtivo, o diagrama de

causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa, tem um esquema de
apresentação semelhante a uma espinha de peixe.
Comentários:
Isso mesmo! Assertiva correta!
Gabarito: correta.

O Modelo de Excelência em Gestão (MEG), desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade

(FNQ), prescreve práticas de gestão para instituições públicas e privadas.
Comentários:
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Stefan Fantini
Nada disso! Uma das características do MEG é que ele é um modelo não prescritivo, ou seja, ele
não prescreve “práticas de gestão”. O MEG é considerado um modelo de referência e
aprendizado.
Gabarito: errada.
35. (CESPE – SEDF – Analista – 2017)
Em relação à gestão da qualidade, julgue o item seguinte.
O diagrama de gestão do modelo de excelência em gestão é constituído de um ciclo PDCL (plan,

do, check e learn), além da avaliação, melhoria e definição de práticas e padrões.
Comentários:
De fato, o MEG é inspirado no Ciclo PDCL, que consiste em uma ferramenta de aprendizado e
melhoria contínua.
Gabarito: correta.
O pensamento sistêmico, um fundamento da excelência da qualidade, se refere à flexibilidade e

à capacidade de mudança das organizações, em tempo hábil, para novas demandas das partes
interessadas e alterações no ambiente.
Comentários:
De fato, o pensamento sistêmico é um dos fundamentos do MEG. Contudo, é o fundamento da

Adaptabilidade que se refere à flexibilidade e capacidade de mudança, em tempo hábil, frente a
novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto ambiental.
Gabarito: errada.
37. (FCC – Prefeitura de Recife-PE – Assistente em Gestão Pública – 2019)
A busca da qualidade e excelência nos serviços públicos envolve a utilização, com as devidas
adaptações, de conceitos e teorias consagradas no âmbito privado. Nesse sentido, uma das
premissas sustentadas por W. Edwards Deming, estudioso que difundiu o Ciclo de Melhoria
Contínua, também denominado PDCA, é
a) que a diversificação de fornecedores aumenta a economicidade e favorece a produtividade.
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Stefan Fantini
b) que os orçamentos devem ser aprovados exclusivamente com base na redução de custos.
c) que a melhor qualidade proporciona, no conjunto, custos menores.
d) a importância de slogans e exortações à falha zero na produção de bens e serviços.
e) a necessidade de quotas na linha de produção, com administração por cifras e metas

numéricas.
Comentários:
Letra A: errada. Um dos 14 princípios de Deming defende exatamente uma ideia contrária à ideia
apresentada nessa assertiva. Vejamos esse princípio: “Elimine a prática de priorizar negócios com
base no preço. Pense em minimizar o custo total. Caminhe no sentido de um único fornecedor
para cada item e estabeleça um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na
confiança.”
Letra B: errada. Nada disso! Conforme vimos, um dos 14 princípios de Deming defende uma ideia
contrária à ideia apresentada nessa assertiva. Vejamos esse princípio: “Elimine a prática de
priorizar negócios com base no preço. Pense em minimizar o custo total. Caminhe no sentido de
um único fornecedor para cada item e estabeleça um relacionamento de longo prazo, baseado na
lealdade e na confiança.”
Letra C: correta. Isso mesmo! A assertiva trouxe a ideia de um dos 14 princípios de Deming, qual
seja: “Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a qualidade e
a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos.”
Letra D: errada. Um dos 14 princípios de Deming defende exatamente uma ideia contrária à ideia
apresentada nessa assertiva. Vejamos esse princípio: “Elimine os slogans, exortações e metas para
a força de trabalho, tais como defeito zero (zero defects) e novos níveis de produtividade. Tais
exortações apenas criam um ambiente de adversidade, pois as causas da baixa qualidade e
produtividade pertencem ao sistema, indo além do poder da força de trabalho. - Elimine as quotas
de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por liderança. - Elimine gerenciamentos por objetivos.
Elimine administrar por números e metas numéricas. Substitua por liderança.”
Letra E: errada. Nada disso! Conforme vimos, um dos 14 princípios de Deming defende uma ideia
contrária à ideia apresentada nessa assertiva. Vejamos esse princípio: “Elimine os slogans,
exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito zero (zero defects) e novos níveis
de produtividade. Tais exortações apenas criam um ambiente de adversidade, pois as causas da
baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema, indo além do poder da força de trabalho. -
Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por liderança. - Elimine
gerenciamentos por objetivos. Elimine administrar por números e metas numéricas. Substitua por
liderança.”
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38. (FCC – DETRAN-MA – Assistente – 2018)
Entre os fundamentos de excelência considerados pela Fundação Nacional de Qualidade − FNQ

se insere:
a) planejamento estratégico: com o estabelecimento de metas e indicadores para orientarem a

atuação da organização.
b) downsizing: enxugamento, com redução de posições e redundâncias, visando a evitar o

retrabalho e aumentar a produtividade.
c) reengenharia: que corresponde ao conceito de “folha em branco”, a partir do qual novos

paradigmas podem ser estabelecidos.
d) adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas

demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
e) accountability: dever de responder por uma responsabilidade outorgada, prestando contas à

sociedade.
Comentários:
A única assertiva que traz um dos fundamentos de Excelência da FNQ é a letra D. Vejamos:
Adaptabilidade: Toda organização deve ter flexibilidade e capacidade de mudança, em tempo

hábil, frente a novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto ambiental.
Ao discutir os preparativos para o Carnaval de 2020, o Governo da Bahia decide montar um

plano de segurança com a Polícia Militar para combater os furtos ocorridos durante o evento.
No entanto, devido à limitação de contingente polícia disponível, o plano irá focar apenas as
regiões com o maior número de furtos.
Assinale a opção que contém a ferramenta adequada para ser utilizada nessa situação.
a) Ciclo PDCA
b) Diagrama de Pareto
c) 5W2H
d) Diagrama de Árvore
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Stefan Fantini
e) Gráfico de Dispersão
Comentários:
Em outras palavras, o plano do Governo da Bahia é identificar e focar nas “causas” (cidades) que
geram os maiores “defeitos” (número de furtos).
Portanto, a ferramenta adequada a ser utilizada nessa situação é o Driagrama de Pareto.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública, instituído para ser utilizado pelos órgãos e
entidades da Administração Pública Brasileira, como base na busca pela melhoria na qualidade,
possui entre seus fundamentos:
a) pensamento sistêmico;
b) geração de valor de mercado;
c) foco na eficiência e legalidade;
d) comprometimento com o cliente;
e) impacto de curto prazo.
Comentários:
Os fundamentos do MEGP são os seguintes:
Pensamento sistêmico
Liderança e constância de propósitos
Orientação por processos e informações
Visão de Futuro
Geração de Valor
Comprometimento com as pessoas
Responsabilidade social
Controle social
Agilidade
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41. (FGV – Câmara de Salvador-BA – Analista Legislativo – 2018)
William Deming, apesar de americano, é considerado no Japão um dos especialistas mais

importantes para a reconstrução da indústria no país após a Segunda Guerra Mundial. Ao longo
de seus trabalhos, ele compilou a sua experiência no tema em 14 diretrizes que seriam
fundamentais para garantir a qualidade de qualquer empresa, que se tornaram conhecidas
como os “14 pontos de Deming”.
Com base nos 14 pontos de Deming, no que tange aos relacionamentos, seria adequado que as
organizações:
a) tivessem uma separação marcada de funções, para que não houvesse um conflito de
interesses;
b) apresentassem alta verticalidade nas hierarquias, garantindo a ordem na cultura

organizacional;
c) desenvolvessem uma metodologia top-down, permitindo maior liberdade decisória dos

funcionários;
d) considerassem a entidade como um organismo isolado do resto da sociedade, evitando

influências externas incoerentes com o planejamento;
e) reduzissem barreiras entre os departamentos, promovendo uma maior possibilidade de

trabalho em equipe entre as áreas.
Comentários:
A única assertiva que traz um dos 14 pontos de Deming é a letra E: “Quebre as barreiras entre os
departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas e produção devem trabalhar juntos, como
uma equipe.”
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LISTA DE QUESTÕES
Julgue o item subsequente, referentes ao modelo de gestão baseado na qualidade total (GQT).
De acordo com o modelo GQT, a organização deve seguir o atendimento da satisfação de seus
clientes e ter uma cultura voltada para a melhoria contínua.
A gestão da qualidade consiste em um conjunto de ações a ser executado nas organizações com
o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços e, com isso, aumentar a satisfação
dos clientes.
A respeito do modelo de excelência em gestão pública, julgue o item seguinte.
Além de basear-se em alguns princípios de gestão da qualidade, o modelo de excelência em

gestão pública adota fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea, como
pensamento sistêmico; aprendizagem organizacional; cultura da inovação; foco no cidadão e na
sociedade; e desenvolvimento de parcerias.
4. (CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo de procuradoria - 2019)
O modelo de excelência em gestão pública é uma adaptação dos critérios do prêmio nacional da
qualidade (PNQ), voltado para a administração pública.
O benchmarking é um método aleatório de recolher informações para comparar desempenhos

e identificar oportunidades de melhoria.
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Stefan Fantini
A respeito da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item

subsequente.
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências em

ordem crescente, da esquerda para a direita, o que permite a priorização dos problemas.
Acerca de gestão da qualidade em organizações, julgue o próximo item.
Enquanto método de gestão da qualidade, Seis Sigma corresponde à ação de repensar a

essência da organização e reestruturar radicalmente os seus processos, para atingir inovação
em custo, qualidade e serviços.
Apesar de não pertencerem à estrutura organizacional, os fornecedores são fundamentais no

processo de gestão da qualidade de uma organização.
O controle estatístico de qualidade assegura a qualidade dos produtos e dos serviços por ele
inspecionados.
A implantação de um programa de inspeção ao final do processo produtivo é suficiente para que

a organização alcance a qualidade total.
Nas organizações, o sistema de qualidade é de responsabilidade exclusiva do departamento de

qualidade ou de área a ele correlata.
Apoia-se no método de William E. Deming o programa de qualidade que emprega propagandas

e metas para exigir dos colaboradores da organização níveis elevados de produtividade e
ausência de erros.
O envolvimento da alta administração é essencial para o sucesso da gestão da qualidade.
01004847190241141
- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Se uma organização necessita estabelecer prioridades para agir corretivamente acerca da

insatisfação de clientes com seu atendimento, mas não dispõe de dados quantificáveis, então,
nesse caso, o uso da ferramenta GUT será adequado.
O ciclo PDCA é um processo cíclico de busca da melhoria composto de quatro etapas ou fases.
Nesse ciclo, a definição dos métodos e recursos necessários para o desenvolvimento das ações
planejadas ocorre na etapa D.
O conceito de qualidade total se desenvolveu a partir dos estudos de vários teóricos, entre eles,
Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa. Acerca das contribuições desses teóricos para a
gestão da qualidade, julgue o item a seguir.
Feigenbaum deu sua contribuição para a gestão da qualidade ao descrever as características de

uma organização problema, entre elas o fornecimento de produtos ou a prestação de serviços
em desacordo com o anunciado ou requerido e o retrabalho como forma de corrigir o que foi
feito errado, a partir das quais foram criados princípios da qualidade como defeito zero e fazer
certo na primeira vez.
Para Deming, a receita de sucesso organizacional baseia-se em quatorze princípios, entre os

quais estão a melhoria contínua dos processos produtivos, o fortalecimento da inspeção em
massa para promover a qualidade, a ênfase no treinamento e nos princípios de liderança e o
rompimento de barreiras entre unidades organizacionais.
A filosofia de controle burocrático baseada em regras e sistemas de recompensas fundamenta a

gestão da qualidade total nas organizações.
item subsecutivo.
É denominado benchmarking o processo de fabricação de instrumentos hospitalares em

condições similares a outros existentes no mercado, com as mesmas especificações técnicas.
01004847190241141
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Stefan Fantini
O ciclo PDCA possibilita a observação dos resultados alcançados e a execução de ações

corretivas, caso necessário.
item subsecutivo.
Embora as indústrias possam ter departamentos ou gerências destinadas ao controle de

qualidade, essa é uma responsabilidade de todos os integrantes da organização.
Deming definiu quatorze pontos cruciais para a gestão da qualidade total, sendo possível
destacar entre eles o forte apelo para a inspeção em massa.
As cartas de controle, o princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa constituem ferramentas

importantes para a gestão da qualidade em uma organização.
Utilizada atualmente como solução de aprimoramento contínuo em qualquer área, o ciclo PDCA
(plan, do, check, act) é uma ferramenta versátil, oriunda da escola da qualidade total.
As ideias de Feigenbaum, responsável pelo conceito de TQC (total quality control),

corroboravam a concepção geral de que qualidade não consiste apenas em controle de
produção ou em mecanismos de inspeção: ela é, além disso, uniformidade de produção, visando
a satisfação do cliente.
No início do século XX, era possível relacionar a qualidade à ausência de defeitos e à

uniformidade na produção.
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Na gestão da qualidade, destaca-se a técnica da qualidade total, que admite que a qualidade de
um serviço seja estabelecida pela organização e garantida para o cliente em todas as suas
interações, seja antes, seja após a prestação do serviço.
Em sua concepção inicial, no início do século XX, o objetivo da gestão da qualidade era garantir a
uniformidade e, em sua concepção contemporânea, ele se refere ao atendimento das
29. (CESPE – TCE-PB – Agente – 2018)
O método gerencial de tomada de decisão denominado ciclo PDCA — do inglês plan, do, check,
act — constitui elemento basilar do sistema de gerenciamento pela qualidade nos processos. De
acordo com essa perspectiva, coletar dados e definir metas são atividades a serem realizadas,
respectivamente, nas fases de
a) planejamento e verificação.
b) execução e verificação.
c) planejamento e correção.
d) execução e planejamento.
e) verificação e correção.
30. (CESPE – TRT 7a Região – Analista Judiciário – 2017)
Na gestão da qualidade, conformidade se refere ao nível de correspondência entre determinado

produto ou serviço e a sua
a) qualidade do projeto, que corresponde ao uso adequado do produto ou serviço.
b) categoria de excelência, que corresponde ao padrão de qualidade estabelecido para o

produto ou serviço.
c) especificação, que corresponde à qualidade planejada para esse produto ou serviço.
d) regularidade, que corresponde à uniformidade entre produtos ou serviços de mesma

categoria.
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Stefan Fantini

Ferramenta destinada a operações e situações típicas do processo produtivo, o diagrama de

causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa, tem um esquema de
apresentação semelhante a uma espinha de peixe.

O Modelo de Excelência em Gestão (MEG), desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade

(FNQ), prescreve práticas de gestão para instituições públicas e privadas.
O diagrama de gestão do modelo de excelência em gestão é constituído de um ciclo PDCL (plan,

do, check e learn), além da avaliação, melhoria e definição de práticas e padrões.
O pensamento sistêmico, um fundamento da excelência da qualidade, se refere à flexibilidade e

à capacidade de mudança das organizações, em tempo hábil, para novas demandas das partes
interessadas e alterações no ambiente.
37. (FCC – Prefeitura de Recife-PE – Assistente em Gestão Pública – 2019)
A busca da qualidade e excelência nos serviços públicos envolve a utilização, com as devidas
adaptações, de conceitos e teorias consagradas no âmbito privado. Nesse sentido, uma das
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premissas sustentadas por W. Edwards Deming, estudioso que difundiu o Ciclo de Melhoria
Contínua, também denominado PDCA, é
a) que a diversificação de fornecedores aumenta a economicidade e favorece a produtividade.
b) que os orçamentos devem ser aprovados exclusivamente com base na redução de custos.
c) que a melhor qualidade proporciona, no conjunto, custos menores.
d) a importância de slogans e exortações à falha zero na produção de bens e serviços.
e) a necessidade de quotas na linha de produção, com administração por cifras e metas

numéricas.
38. (FCC – DETRAN-MA – Assistente – 2018)
Entre os fundamentos de excelência considerados pela Fundação Nacional de Qualidade − FNQ

se insere:
a) planejamento estratégico: com o estabelecimento de metas e indicadores para orientarem a

atuação da organização.
b) downsizing: enxugamento, com redução de posições e redundâncias, visando a evitar o

retrabalho e aumentar a produtividade.
c) reengenharia: que corresponde ao conceito de “folha em branco”, a partir do qual novos

paradigmas podem ser estabelecidos.
d) adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas

demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
e) accountability: dever de responder por uma responsabilidade outorgada, prestando contas à

sociedade.
Ao discutir os preparativos para o Carnaval de 2020, o Governo da Bahia decide montar um

plano de segurança com a Polícia Militar para combater os furtos ocorridos durante o evento.
No entanto, devido à limitação de contingente polícia disponível, o plano irá focar apenas as
regiões com o maior número de furtos.
Assinale a opção que contém a ferramenta adequada para ser utilizada nessa situação.
a) Ciclo PDCA
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Stefan Fantini
b) Diagrama de Pareto
c) 5W2H
d) Diagrama de Árvore
e) Gráfico de Dispersão
O Modelo de Excelência em Gestão Pública, instituído para ser utilizado pelos órgãos e
entidades da Administração Pública Brasileira, como base na busca pela melhoria na qualidade,
possui entre seus fundamentos:
a) pensamento sistêmico;
b) geração de valor de mercado;
c) foco na eficiência e legalidade;
d) comprometimento com o cliente;
e) impacto de curto prazo.
41. (FGV – Câmara de Salvador-BA – Analista Legislativo – 2018)
William Deming, apesar de americano, é considerado no Japão um dos especialistas mais

importantes para a reconstrução da indústria no país após a Segunda Guerra Mundial. Ao longo
de seus trabalhos, ele compilou a sua experiência no tema em 14 diretrizes que seriam
fundamentais para garantir a qualidade de qualquer empresa, que se tornaram conhecidas
como os “14 pontos de Deming”.
Com base nos 14 pontos de Deming, no que tange aos relacionamentos, seria adequado que as
organizações:
a) tivessem uma separação marcada de funções, para que não houvesse um conflito de
interesses;
b) apresentassem alta verticalidade nas hierarquias, garantindo a ordem na cultura

organizacional;
c) desenvolvessem uma metodologia top-down, permitindo maior liberdade decisória dos

funcionários;
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Stefan Fantini
d) considerassem a entidade como um organismo isolado do resto da sociedade, evitando

influências externas incoerentes com o planejamento;
e) reduzissem barreiras entre os departamentos, promovendo uma maior possibilidade de

trabalho em equipe entre as áreas.
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GABARITO
14. CORRETA 28. CORRETA
13. CORRETA 27. ERRADA 41. Letra E
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Association of Business Process Management Professionals. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de
Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento. Versão 3.0, 2013.
Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão Pública. Programa

GESPÚBLICA, Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – 250 Pontos, Brasília; MP, SEGEP, 2015.
Versão 1/2016.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas, 3ª edição. São Paulo, Atlas:
2016.
CARVALHO, Marly Monteiro. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e casos, 2ª edição.
Rio de Janeiro, Elsevier: 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos, 5ª edição. Barueri, Manole:
2018

edição. Barueri, Manole: 2014. p.263
CHINELATO FILHO, João. O&M integrado à informática: uma obra de alto impacto na modernidade das
organizações. 14ª edição. Rio de Janeiro, LTC: 2011.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística, 9ª edição. São Paulo, Atlas: 2017.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Benchmarking. p.4. Disponível em:

https://prod.fnq.org.br/comunidade/wp-content/uploads/2018/12/n_14_benchmarking_fnq.pdf
MARTINS, Petrônio G. LAUGENI, Fernando P. Administração da produção fácil. 1ª edição. São Paulo,
Saraiva: 2012.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos da Administração: Introdução à Teoria Geral e aos
Processos da Administração, 3ª edição. Rio de Janeiro, LTC: 2015
MENDONÇA et al (2012) PEREZ, V. V. OLIVEIRA, G. G. M. CANDIDO, F. C. SANTOS, D. M. SILVA, A. S. B.

Qualidade e Gestão da Qualidade: A Percepção de Discentes Formandos da FEPI. XXXVI ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_235_368_30150.pdf
Oliveira, Otávio J. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo, Cengage: 2014.
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PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática, 3ª edição. São Paulo, Atlas: 2012.
PEREZ, V. V. OLIVEIRA, G. G. M. CANDIDO, F. C. SANTOS, D. M. SILVA, A. S. B. Qualidade e Gestão da

Qualidade: A Percepção de Discentes Formandos da FEPI. XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
DE PRODUCÃO. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_235_368_30150.pdf
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública; Prêmio Nacional da Gestão

Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública – 2010; Brasília; MP, SEGES, 2009. Versão
1/2010.
Secretaria de Gestão – Ministério do Planejamento. Documento de referência. Gespública. Cadernos –

Número 1. Maio de 2007. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/caderno_01_documento_de_referencia_vs_200
7.pdf
Pearson Prentice Hall: 2008
TOLEDO, José Carlos. BORRÁS, Miguel Ángel, MERGULHÃO, Ricardo Coser, MENDES, Glauco H. S.
Qualidade: gestão e métodos, Reimpressão. Rio de Janeiro, LTC: 2017
www.fnq.org.br
www.gespublica.gov.br
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Aula 12 (Apenas em
PDF)
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
16 de Julho de 2022

Stefan Fantini
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS. GESTÃO DE PESSOAS.
Sumário
Gestão de Pessoas ..................................................................................................................... 5
1 – O que é Gestão de Pessoas? ........................................................................................................ 5
2 – Evolução Histórica da Gestão de Pessoas .................................................................................. 7
2.1 – Evolução Histórica da Gestão de Pessoas no Mundo (visão de Gil) .................................... 7
2.2 – Evolução Histórica da Gestão de Pessoas (visão de Chiavenato) ..................................... 11
2.3 – Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas (visão de Fischer) ...................................... 13
2.4 – Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil (visão de Toser) ................................... 15
3 – Administração de Recursos Humanos (ARH) x Gestão de Pessoas (GP) ................................. 16
4 – Processos de Gestão de Pessoas .............................................................................................. 17
4.1 – Processos de Gestão de Pessoas (visão de Chiavenato) .................................................... 17
4.2 – Processos de Gestão de Pessoas (outra visão de Chiavenato) .......................................... 18
5 – Responsabilidade de Linha x Função de Staff .......................................................................... 19
6 – Objetivos da Gestão de Pessoas ............................................................................................... 22
7 – Desafios da Gestão de Pessoas ................................................................................................. 23
8 – Estratégias, Planejamento e Políticas de Gestão de Pessoas .................................................. 25
8.1 – Níveis de Atuação da Administração de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas .......... 25
8.2 – Múltiplos Papéis da Administração de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas ............. 26
8.3 – Políticas de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas ........................................................ 28
8.4 – Estratégias de Recursos Humanos / Gestão Estratégica de Pessoas ................................ 29
Estratégia Conservadora e Defensiva x Estratégia Prospectiva e Ofensiva ......................... 29
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Estratégia de Controle x Estratégia de Comprometimento ................................................. 30
8.5 – Planejamento Estratégico de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas ........................... 32
8.6 – Modelos de Planejamento de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas........................... 32
9 – Equilíbrio Organizacional .......................................................................................................... 35
9.1 – Postulados Básicos do Equilíbrio Organizacional (Princípios Básicos) ............................. 36
9.2 – Participantes ....................................................................................................................... 36
10 – Gestão de Pessoas no Setor Público ....................................................................................... 37
10.1 – Gestão Estratégica de Pessoas no Setor Público ............................................................. 38
10.2 – Tendências Gestão de Pessoas no Setor Público ............................................................ 39
Gabarito ................................................................................................................................... 85
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini

“Administração de Recursos Humanos. Gestão de Pessoas.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
Stefan Fantini
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
t.me/admconcursos
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Stefan Fantini
GESTÃO DE PESSOAS
1 – O que é Gestão de Pessoas?
Todas as organizações são compostas por pessoas, não é mesmo? Nesse sentido, existe uma forte
relação de interdependência entre as pessoas e as organizações. Ou seja, há uma relação de
dependência mútua entre as pessoas e as organizações.
De um lado, as organizações dependem das pessoas para “funcionar” e atingir seus objetivos
organizacionais. São as pessoas que dão “vida” à organização. De outro lado, as pessoas
dependem da organização para “sobreviver” (subsistência) e atingir seus objetivos pessoais.
Perceba que os benefícios são recíprocos. Portanto, é nesse contexto (inter-relacionamento e
interdependência entre Organização e Pessoas) que se situa a Gestão de Pessoas.
Conforme explica Chiavenato, “as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que
mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a ser a competência básica da
organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e
fortemente competitivo”.1
Segundo o autor, a Gestão de Pessoas é a “área que constrói talentos por um conjunto integrado
de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital
intelectual e a base do seu sucesso.”
Assim, a Gestão de Pessoas busca fazer com que as organizações fiquem mais atentas e
conscientes em relação a seus funcionários, com o objetivo de que as pessoas colaborem de
maneira eficaz para que os objetivos organizacionais e individuais sejam alcançados.
LEITURA
OBRIGATÓRIA!
Vejamos, a seguir, alguns conceitos de Gestão de Pessoas / Administração de Recursos Humanos

na visão de renomados autores:
Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de

expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo
do tempo.”2
1 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.5
2 DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2016. p.12
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Gestão de pessoas é a “maneira pela qual a organização gerencia e orienta o

comportamento humano no trabalho. Para tanto, define princípios, estratégias, políticas e
práticas.”3
Gestão de Pessoas é a “função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”. 4
Gestão de Pessoas é o “processo de planejamento, organização, direção e controle de

pessoal da empresa para promover o desempenho eficiente do pessoal, a fim de alcançar
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho.”5
Administração de Recursos Humanos é um “conjunto de políticas e práticas necessárias

para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do
desempenho.6
Administração de Recursos Humanos é o “conjunto de decisões integradas sobre as

relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.7
Administração de Recursos Humanos é a função na organização que está relacionada com a

provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.8
Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas, que busca conciliar as

expectativas entre a organização e as pessoas, bem como orientar o comportamento
dos indivíduos, com o objetivo de que as pessoas colaborem de maneira eficaz com a
organização, para gerar vantagens competitivas, no intuito que os objetivos
organizacionais e individuais sejam alcançados.
3 FLEURY (2002) apud DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2016.
p.22
4 GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.18
5 VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009.
6 DESSLER (1997) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.10

7 MILKOVICH (1994) apud ibid
8 CENZO (1996) apud ibid
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2 – Evolução Histórica da Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas sofreu diversas modificações ao longo do tempo, em decorrência de aspectos

tecnológicos, sociais, políticos, etc. Veremos, a seguir, como se deu a evolução da Gestão de
Pessoas na visão de diversos autores.
2.1 – Evolução Histórica da Gestão de Pessoas no Mundo (visão de Gil)
De acordo com Gil, “a Gestão de Pessoas é a disciplina científica que sucedeu à Administração de
Recursos Humanos, cuja história, em certa medida, corresponde à própria história da
Administração”. 9
Nesse sentido, o autor apresenta a evolução da Gestão de Pessoas, a qual se inicia com o
surgimento da Administração Cientifica. Vejamos10:
A Administração Científica: A Administração Científica teve origem com as experiências de

Taylor. O foco estava no trabalho e na produtividade. Os funcionários eram vistos como
“peças” (ou como máquinas) que deveriam trabalhar com o máximo de eficiência possível.
O objetivo era construir um relacionamento em que houvesse a máxima prosperidade para

ambos os lados (patrão – empregado). Ambos os lados devem ganhar. Para tanto, deveria
haver uma identidade de interesse entre os empregados e os patrões.
O objetivo de Taylor era eliminar os desperdícios e aumentar os níveis de produtividade,

através da aplicação de técnicas e métodos científicos (é por isso que se chama escola da
Administração Científica.) Taylor concluiu, então, que se devia buscar a “melhor maneira”
de fazer cada tarefa e aprimorá-la, por meio de um estudo capaz de racionalizar o trabalho
desses operários, chamado “estudo dos tempos e movimentos” (motion-time study).
A Administração Clássica: A Administração Científica teve origem com as experiências de

Fayol. O objetivo era o mesmo da Administração Científica: aumentar a eficiência. Contudo,
o foco era diferente. Enquanto a Administração Científica focava na execução das tarefas, a
Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura organizacional (ou seja, que tipo de
estrutura a empresa deve possuir para alcançar o máximo da eficiência). Esse aumento da
eficiência deve ser obtido através da disposição dos órgãos e departamentos da empresa, e
da maneira que eles se inter-relacionam.
Dentre os princípios da Administração Clássica de Fayol podem-se citar a autoridade, a

responsabilidade, a disciplina e a centralização. Para ele, o trabalho deve ser dividido e
deve haver a especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. Cada
9
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.18
10
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. pp.18-27
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empregado deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando) e os

interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
Além disso, a remuneração do pessoal deveria ser justa, deveria haver estabilidade do
pessoal (uma vez que a rotatividade é prejudicial para a eficiência), e também se defendia a
ideia do espírito de equipe.
A Escola das Relações Humanas: Esse movimento surgiu da constatação da necessidade de

considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. A ênfase, que
antes era nas tarefas (Administração Científica), e na estrutura organizacional (Teoria
Clássica), passou a ser nas pessoas (nos aspectos psicológicos).
Aqueles conceitos da administração clássica (autoridade, racionalização do trabalho, etc.),

foram perdendo força e dando espaço para outros, como: liderança, motivação,
organização informal, comunicação, etc.
Pode-se dizer que “as relações humanas constituem um processo de integração de

indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores
colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e
psicológicas.” 11
Relações Industriais: Até então, a administração de pessoas das organizações

(“Seção/Departamento de Pessoal”) se limitava ao enfoque legal e disciplinar. Contudo,
após a Segunda Guerra Mundial, verificou-se um aumento do poder dos sindicatos de
trabalhadores nos Estados Unidos.
Em virtude desse aumento de forças dos sindicatos, as organizações passaram a se

preocupar mais com as condições de trabalho e com a concessão de benefícios aos
funcionários. Diante disso, a “Seção/Departamento de Pessoal” deu origem ao
“Departamento de Relações Industriais”.
Administração de Recursos Humanos (ARH): Essa expressão começou a ser utilizada na

década de 1960. Até então, as atividades do área de pessoal se limitavam a tarefas
rotineiras como admissão, pagamento de salários e desligamentos). Contudo, em
decorrência da ampliação dos direitos dos trabalhadores e do aparecimento de Teorias
relativas à motivação, passou-se a considerar que os trabalhadores era recursos valiosos
para as empresas. As empresas passaram a denominar seus departamentos de pessoal
como Departamentos de Recursos Humanos.
Bertalanffy, criador da Teoria dos Sistemas, passou a ser considerada uma das principais
influências na consolidação da Administração de Recursos Humanos.
11
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.20
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Para Bertalanffy, as divisões que se faz do mundo em diferentes áreas (Física, Quimica,
Biologia, etc.) é muito arbitrária. Para ele, todos os sistemas devem ser estudados
globalmente, de forma integrada, envolvendo todas as áreas, bem como a correlação entre
suas partes.
A Teoria dos Sistemas (TS) é contra aquele pensamento analítico, que “decompõe” as áreas.
Em outras palavras, é contra o conceito de “cada um no seu quadrado”. A partir da TS
surgem novas ideias, conceitos mais integrados, mais sintéticos, que levam em
consideração o “todo”. Por exemplo: os planetas isolados passam a ser o “sistema solar”; os
órgãos digestivos passam a ser o “sistema digestivo”, etc.
Gil destaca que quando uma organização adota, de fato, o enfoque sistêmico na gestão de
seus recursos humanos, nela se evidenciam certas características, como: interdependência
das partes; ênfase no processo, multidisciplinariedade; caráter multimotivacional;
participação; abertura; ênfase nos papéis, etc. 12
Administração Estratégica de Recursos Humanos: A globalização afetou fortemente a vida

das organizações e deu início à Administração Estratégica de Recursos Humanos. Agora, as
organizações passam a ter a necessidade de administrar estrategicamente seus recursos
humanos (para se manterem competitivas no mercado). Ou seja, a Administração de
Recursos Humanos passa a estar mais inserida na definição da estratégia das empresas.
As empresas que administram estrategicamente seus recursos humanos têm de considerar

alguns princípios básicos, tais como13:
-analisar os problemas de pessoal e buscar soluções segundo uma perspectiva

orientada para o lucro (e não apenas para as tarefas);
-avaliar os custos e benefícios dos mais variados aspectos da ARH, tais como:
produtividade, salários e benefícios, recrutamento, treinamento, absenteísmo,
repatriação, demissões, reuniões e levantamentos de opinião; e
-treinar a equipe de recursos humanos enfatizando a importância estratégica da

Administração de Recursos Humanos e sua contribuição na obtenção de lucros.
Dentre as vantagens das organizações que adotam os princípios da Administração

Estratégica de Recursos Humanos podem-se citar14:
-auxilia as organizações no alcance de seus objetivos;
-emprega as habilidades e competências da mão de obra com maior eficácia;
13 (IVANCEVICH, 2010) apud GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.25
14 (IVANCEVICH, 2010) apud GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p.25
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-provê a organização com empregados bem treinados e motivados;
-incrementa ao máximo a satisfação no trabalho e a atualização dos empregados;
-contribui para o desenvolvimento e a manutenção de uma qualidade de vida que

torna desejável o emprego na organização;
-administra a mudança com vistas à obtenção de benefícios que alcancem tanto a

empresa quanto os indivíduos, os grupos e o público.
Gestão de Pessoas (GP): O termo Gestão de Pessoas vem sendo utilizado desde o final da
década de 1990. O fator responsável por essa mudança de abordagem foi o reconhecimento
de que o capital intelectual humano constitui um dos mais importantes fatores para
determinar o sucesso dos negócios de uma organização; portanto, as pessoas devem ser
==3adf5==
consideradas pessoas (e não “recursos”).
Ou seja, os funcionários devem ser tratados como “colaboradores” (patrimônio intelectual)

da empresa, e não como “recursos” (patrimônio físico).
Os funcionários passam a ser reconhecidos como fornecedores de conhecimentos,

habilidades, capacidades e inteligência.
Gestão Estratégica de Pessoas: Por fim, verifica-se a tendência da utilização do termo

Gestão Estratégica de Pessoas, ao passo que essa é uma área responsável por desempenhar
um papel estratégico no sucesso das organizações.
Trata-se de uma área que, ao se vincular às metas e aos objetivos estratégicos da

organização, torne-se capaz de tornar a organização mais flexível e inovadora. Ou seja,
esse termo passa a ser utilizado quando as pessoas possam ser reconhecidas como
vantagem competitiva para a organização. 15
Para que a Gestão de Pessoas seja, de fato, uma Gestão Estratégia de Pessoas, é necessário
que ela participe do processo de formulação e implementação das estratégias da
organização.
Nesse sentido, o gestor de pessoas, além de suas funções “tradicionais” (seleção,

treinamento, avaliação, de desempenho, etc.), passa a desempenhar funções estratégicas,
bem mais “complexas” que as funções tradicionais, tais como: planejamento, liderança,
comunicação, etc.
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2.2 – Evolução Histórica da Gestão de Pessoas (visão de Chiavenato)
Chiavenato, por sua vez, destaca que a área de recursos humanos / gestão de pessoas sofreu uma
evolução ao longo do tempo, passando por três eras/etapas distintas, de acordo com os padrões
de cada época, com a mentalidade predominante e com as necessidades das organizações.
Vejamos cada uma dessas eras/etapas16:
Departamentos de Pessoal (DP) / Departamentos de Relações Industriais (DRI): Na Era da

Industrialização Clássica (1900 a 1950) surgiram os Departamentos de Pessoal e, logo
depois, os Departamentos de Relações Industriais. Aqui, as pessoas eram consideradas
“peças” (extensões das máquinas), e meras fornecedoras de “mão de obra”.
Os Departamentos de Pessoal tinham por objetivo apenas fazer com que a organização
cumprisse as exigências legais relacionadas ao emprego (admissão através de contrato,
contagem das horas trabalhadas, processos de demissão, etc.). Busca-se administrar as
pessoas com eficiência (baixo custo).
Já os Departamentos de Relações Industriais assumem novos papéis, tais como o

relacionamento da organização com sindicatos e a “coordenação interna” da organização
para enfrentar problemas relacionados aos sindicatos. Contudo, os DRIs continuavam
realizando atividades operacionais e “burocráticas”.
Administração de Recursos Humanos (ARH): Na Era da Industrialização Neoclássica (1950 a

1990) surgiram os Departamentos de Recursos Humanos. As pessoas passam a ser
consideradas agentes passivos que devem ser administradas pela a organização. Ou seja,
as pessoas deixam de ser consideradas apenas meras fornecedoras de “mão de obra”.
Agora, os indivíduos são vistos como um “recurso” (patrimônio “físico”) a ser gerido pela
administração, com o objetivo de que a organização alcance seus objetivos.
Além das tarefas operacionais e burocráticas desempenhadas pelos Departamentos de

Relações Industriais, os DRHs assumem novas funções táticas, funcionando como órgãos
prestadores de “serviços especializados”. É responsável por funções como recrutamento,
seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho, relações
trabalhistas e sindicais, etc.). Busca-se administrar as pessoas com eficácia (entrega de
resultados requeridos pela organização).
Gestão de Pessoas (GP): Na Era da Informação (após 1990) surgiram as equipes de Gestão
de Pessoas. As pessoas passam a ser consideradas agentes ativos e inteligentes que ajudam
a organização a administrar os demais recursos organizacionais. Além disso, as pessoas são
vistas como “talentos” que fornecem competências fundamentais para o sucesso
organizacional.
16
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. pp.37-38
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As pessoas, agora, são consideradas “parceiras” (colaboradoras) da organização. São

consideradas “patrimônio intelectual” da organização.
As práticas de Recursos Humanos passam a ser descentralizadas e desempenhadas pelos

gestores de linha (os quais passam a ser “gestores de pessoas”). Já as tarefas e atividades
operacionais e “burocráticas” (tarefas não essenciais) são transferidas para terceiros, ou
seja, são “terceirizadas” (processo denominado outsourcing).
As equipes de GP livram-se dessas atividades operacionais e burocráticas para poderem

proporcionar consultoria interna em nível tático (consultoria aos gestores de linha), a fim
de que a área de Gestão de Pessoas possa assumir atividades estratégicas de orientação
global visando ao futuro e ao destino da organização e de seus membros. Busca-se
administrar as pessoas com eficiência (trabalho desempenhado pelos indivíduos deve ter
um impacto no sucesso da organização).
Vejamos um esquema no qual Chiavenato traz algumas informações de cada uma dessas três
eras17:
Era da Industrialização Era da Industrialização

Era da Informação
Clássica Neoclássica
(após 1990)
(1900 a 1950) (1950 a 1990)
Administração Administração de recursos
Relações Industriais humanos Gestão de pessoas
de Pessoas
Mista, matricial, com ênfase na
Estrutura Burocrática, funcional, piramidal, Fluida, ágil e flexível, totalmente
departamentalização por produto
organizacional centralizadora, rígida e inflexível. descentralizada. Ênfase nas redes
ou serviço ou unidade estratégica
predominante Ênfase nos órgãos de equipes multifuncionais
de negócios
Teoria X. Foco no passado, nas
Transição. Foco no presente e no Teoria Y. Foco no futuro e no
Cultura tradições e nos valores
atual. Ênfase na adaptação ao destino. Ênfase na mudança e na
organizacional conservadores. Ênfase na
ambiente. Valor à renovação e à inovação. Valor ao conhecimento e
predominante manutenção do status quo. Valor à
revitalização à criatividade
tradição e à experiência
Estático, previsível, poucas e
Ambiente Intensificação e aceleração das Mutável, imprevisível, turbulento,
gradativas mudanças. Poucos
organizacional mudanças ambientais com grandes e intensas mudanças
desafios ambientais
Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
Pessoas como fatores de produtos
organizacionais que devem ser proativos e inteligentes que devem
Modos de lidar inertes e estáticos. Ênfase nas
administrados. Ênfase nos ser impulsionados. Ênfase na
com as pessoas regras e nos controles rígidos para
objetivos organizacionais para liberdade e no comprometimento
regular as pessoas
dirigir as pessoas para motivar as pessoas
17
Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição.
Barueri, Manole: 2014. p.38
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2.3 – Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas (visão de Fischer)
Fischer, ao seu turno, apresenta uma outra classificação de evolução da Gestão de Pessoas.
Segundo o autor, a evolução da Gestão de Pessoas, ao longo dos anos, se deu através da existência
de 04 diferentes modelos de gestão de pessoas. Vejamos, a seguir, cada um desses modelos.
Modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal (Administração de Pessoal)
Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1890, nos Estados Unidos.
Os Departamentos Pessoais estavam orientados, especialmente, ao desempenho de atividades

“burocráticas” para o cumprimento das exigências legais.
O modelo de gestão de pessoas como Departamento Pessoal preocupava-se com as transações, os

procedimentos e os processos que fizessem o indivíduo trabalhar da forma mais efetiva possível.
Alguns dos conceitos principais desse modelo são: produtividade, recompensa e eficiência de
custos com o trabalho.
O objetivo dos gerentes de pessoal, à época, era estabelecer um método pelo qual pudessem
escolher melhor entre a extensa e diversificada massa de candidatos às vagas de emprego,
buscando encontrar aqueles indivíduos que poderiam tornar-se empregados eficientes ao melhor
custo possível. Buscava-se os trabalhadores adequados para cada tarefa.
A Administração Científica e a Administração Clássica eram bastante compatíveis com esse

modelo.
Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano
Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1930, e está relacionado a expoentes
como Maslow, Herzberg e McGregor.
Nesse momento, a gestão de pessoas passa a se preocupar com as relações interpessoais, com
processos de avaliação de desempenho, e dá ênfase em aspectos como motivação e liderança.
Ou seja, o comportamento humano passa a ser o foco principal da área de recursos humanos.
Contudo, a área de recursos humanos ainda leva em consideração aspectos como eficiência, custos
e processos.
Em outras palavras, o objetivo era “deixar de lado” aquela visão de que a otimização de recursos
era o ponto mais importante, com o objetivo de “migrar” para uma nova perspectiva de
valorização dos indivíduos.
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Os indivíduos eram considerados “ativos” (”recursos”), os quais deveriam ser gerenciados e

mobilizados para o alcance do sucesso organizacional.
A Escola das Relações Humanas era bastante compatível com esse modelo.
Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão Estratégica de Pessoas (Modelo Estratégico de

Gestão de Pessoas)
Trata-se de um modelo que surgiu em meados dos anos 1970.
Nesse momento, percebeu-se a necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias da

organização. Ou seja, a gestão de pessoas passa a ser vista como importante para a estratégia da
organização e para o alcance dos resultados. Portanto, a gestão de pessoas deve estar alinhada às
estratégias organizacionais.
A cooperação dos funcionários passar a ser extremamente necessária para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Buscava-se que o gestor de pessoas estivesse envolvido, de alguma forma, na formulação das
estratégias organizacionais, com o objetivo de alinhar seus funcionários à visão de futuro da
organização.
Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão por Competências (Modelo Articulado por
Competências / Modelo Articulado como Vantagem Competitiva)
Diante do aumento da competitividade e da globalização, fez-se necessário um novo modelo de

gestão de pessoas.
Esse modelo busca identificar quais são as competências necessárias ao alcance dos objetivos,
com o objetivo de desenvolver essas competências nos funcionários da organização, para que os
objetivos estratégicos sejam alcançados.
Os indivíduos são vistos como importantes fornecedores de conhecimentos, habilidades e

atitudes (CHAs), que agregam valor e entregam resultados à organização, gerando vantagens
competitivas à organização, as quais são essenciais ao sucesso organizacional.
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2.4 – Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil (visão de Toser)
De acordo com Tose, a evolução da Gestão de Pessoas no Brasil é composta por 05 fases18:
Fase Contábil (antes de 1930): foi a primeira fase. A preocupação central dessa fase era com
os custos da empresa. Os funcionários eram vistos sob o enfoque contábil. Ou seja,
comprava-se a “mão de obra” e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta
deveriam ser registradas contabilmente. Em outras palavras, os funcionários eram vistos
como “recursos” da organização.
Fase Legal (1930 a 1950): com o advento das leis trabalhistas da era de Getúlio Vargas,
surge uma nova fase: a Fase Legal. Agora, a preocupação estava voltada para o
acompanhamento e manutenção das recém-criadas leis trabalhistas (CLT). Nessa fase surge
a figura do “chefe de pessoal”. Até então, o poder estava concentrado na figura dos “chefes
de produção”; contudo, nessa fase, o poder passa para as mãos do “chefe de pessoal” (em
decorrência do domínio que ele possuía sobre as regras e normas jurídicas impostas pela
CLT).
Fase Tecnicista (1950 a 1965): trata-se da fase que implantou, no Brasil, o modelo
americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status de gerência. Foi
nessa fase que o presidente Jusccelino Kubitscheck implementou a indústria automobilística
no Brasil. Houve um avanço nas relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área
de RH passou a operacionalizar serviços como: treinamento, recrutamento e seleção,
cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, etc. Destaque-se, aqui, a
figura do “Gerente de Relações Industriais”.
Fase Administrativa / Sindicalista (1956 a 1985): essa fase foi marcada pela implementação
de um movimento denominado “novo sindicalismo” e foi um marco histórico nas relações
entre capital e trabalho. O então “gerente de relações industriais”, agora, passa a se
chamar “Gerente de Recursos Humanos”. O objetivo era “deixar de lado” a ênfase em
procedimentos burocráticos e operacionais, com o objetivo de migrar para uma atuação
mais “humanística”, voltada para os indivíduos e suas relações com a sociedade, com os
sindicatos, etc. Aspectos como motivação e liderança ganham destaque nessa fase.
Fase Estratégica (a partir de 1985): é a fase atual. Trata-se de uma fase marcada pela
introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de recursos humanos
alinhados ao planejamento estratégico “central” da organização. Surgiram as primeiras
preocupações de “longo prazo” da organização para com seus funcionários. O Gerente de
Recursos Humanos (que até então ocupava um cargo gerencial, de nível tático) agora passa
a ser reconhecido como cargo de diretoria, de nível estratégico.
18
TOSE (1997) apud MARRAS, jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 15ª edição. São
Paulo, Saraiva: 2016. pp.12-13
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3 – Administração de Recursos Humanos (ARH) x Gestão de Pessoas (GP)
Você deve ter percebido que, tecnicamente, existe uma diferença entre os termos “Administração
de Recursos Humanos” (ARH) e “Gestão de Pessoas” (GP).
Conforme explica Gil, a “expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos
Humanos, que ainda é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para
designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol dessa
mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos Humanos é muito
restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como
recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. Por isso mesmo, alguns autores, adeptos da
Gestão de Pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas organizações não mais como
empregados ou funcionários, mas como cooperadores, colaboradores ou parceiros.”19
Muitas vezes a banca utiliza esses 02 termos (ARH e GP) como sinônimos. Outras vezes,
a banca cobra a diferenciação entre esses conceitos.
A verdade é que muitos autores acabam tratando os termos como sinônimos.
Na verdade, até mesmo na nossa aula, na maior parte das vezes, iremos utilizar os
termos como sinônimos (para se referir, de forma geral, à “administração/gestão do
pessoal da organização”).
Desta forma, você deverá ficar atento para entender se a questão está tratando os
termos como sinônimos (ou seja, sem fazer distinção entre os termos), ou então se a
questão está buscando a diferenciação de conceitos entre a ARH e a GP.
A Administração de Recursos Humanos (de antes) está relacionada a aspectos como manutenção
da cultura organizacional, introversão, isolamento, ênfase na eficiência interna, rotina
burocratizada, e uma visão voltada para o passado e presente.
A Gestão de Pessoas (de agora), por sua vez, está relacionada a aspectos como mudança cultural,
inovação, extroversão, visão estratégia, ênfase na eficácia organizacional, administração
participativa, e uma visão voltada para o futuro.
19
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, 2ª edição. São Paulo, Atlas: 2019. p. 18
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4 – Processos de Gestão de Pessoas
4.1 – Processos de Gestão de Pessoas (visão de Chiavenato)
Chiavenato destaca que a Gestão de Pessoas é “um conjunto integrado de atividades de

especialistas e gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.” 20
De acordo com o autor, os 06 processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes21:
Agregar pessoas (Provisão / Suprimento): utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na

empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho.
Recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades

individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios, e serviços
sociais.
Desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento

profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas,
gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas
de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
Manter pessoas: utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para
as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
Monitorar pessoas (Controle): utilizados para acompanhar e controlar as atividades das

pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
20
Manole: 2014. p.11
21 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.13-14
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4.2 – Processos de Gestão de Pessoas (outra visão de Chiavenato)
Em outra obra, Chiavenato explica que o a Administração de Recursos Humanos / Gestão de

Pessoas é composta por 05 processos (05 subsistemas)22:
Subsistema de Provisão (Suprimentos): envolve o planejamento de recursos humanos,

pesquisa de mercado de recursos humanos (mão de obra), recrutamento e seleção. O
objetivo é responder à seguinte pergunta: quem irá trabalhar na organização?
Subsistema de Aplicação: envolve a análise e descrição de cargos, integração ou indução,

avaliação de desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos sentidos horizontal,
vertical ou diagonal). O objetivo é responder à seguinte pergunta: o que as pessoas farão na
organização?
Subsistema de Manutenção: envolve remuneração, benefícios e serviços sociais, higiene e

segurança do trabalho, registros, controles de pessoal e relações sindicais e trabalhistas. O
objetivo é responder à seguinte pergunta: como manter as pessoas na organização?
Subsistema de Desenvolvimento: envolve o treinamento e o desenvolvimento do pessoal.

O objetivo é responder à seguinte pergunta: como preparar e desenvolver as pessoas?
Subsistema de Monitoração (Controle): envolve banco de dados, sistemas de informações

de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios,
mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos. O objetivo é responder à
seguinte pergunta: como saber o que são e o que fazem as pessoas na organização?
Perceba que, nessa “classificação” de Chiavenato (“05 processos”), não há o processo

de “recompensar pessoas” (como há na classificação que vimos anteriormente, a qual
considera “06 processos”).
Nessa classificação (“05 processos”), as atividades pertencentes ao processo de

“recompensar pessoas” (tais como remuneração e benefícios) estão inseridas no
subsistema de Manutenção.
22
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos, 8ª edição. Barueri, Manole: 2016.
pp.258-259
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5 – Responsabilidade de Linha x Função de Staff
De acordo com Chiavenato, “há um princípio básico em GP: gerir pessoas é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff.”23
Os órgãos de linha desempenham funções de linha, ou seja, atividades que estão relacionadas
com às atividades-fim da empresa. São consideradas as atividades principais da empresa.
Por outro lado, os órgãos de staff desempenham funções de staff, isto é, atividades que estão
relacionadas às atividades-meio da empresa. Tratam-se das atividades de assessoria (ou de
suporte) da empresa.
Vale mencionar que os órgãos de staff podem estar distribuídos sobre quaisquer dos níveis
organizacionais (estratégico, tático ou operacional).
Outra diferença é que as posições de linha exercem comando direto sobre os empregados da
empresa. Exercem, portanto, autoridade hierárquica.
De diferente modo, as posições de staff não exercem autoridade hierárquica sobre os

funcionários da empresa. Tratam-se de órgãos meramente consultivos. Exercem, portanto,
autoridade de assessoria (ou autoridade de conhecimento).
Vejamos um exemplo:
Diretoria
Órgão de Recursos Humanos

(Órgão de Staff)
Departamento de Produção Departamento de Marketing Departamento de Vendas

(Órgão de Linha) (Órgão de Linha) (Órgão de Linha)
23
Manole: 2014. p.19
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O que acontece, é que antigamente a maior parte das atividades de Gestão de Pessoas ficava
centralizada no departamento de Recursos Humanos da organização. Era o Gerente de Recursos
Humanos que decidia, por exemplo, quem deveria ser contratado, quem deveria ser demitido,
quem deveria ser promovido, etc.
Contudo, com o passar do tempo, foi ocorrendo a descentralização dessas atividades ao Gestor de
Linha (ou seja, ao “Chefe Direto” do funcionário).
Conforme explica Chiavenato, “quem deve gerir pessoas é o próprio executivo ou líder que tem a
responsabilidade de lidar diretamente com seus subordinados, tomar decisões a respeito deles,
definir seus objetivos individuais ou grupais e padrões de desempenho, liderá-los, orientá-los e
engajá-los na organização, cuidar de seu treinamento e desenvolvimento, remuneração e
incentivos, enfim, proporcionar aos seus subordinados todas as condições para que possam
contribuir para o sucesso da organização.” O autor continua dizendo que, para isso, o Gestor de
Linha deve “receber assessoria e consultoria do órgão de GP, que lhe proporciona os meios e os
serviços de apoio, bem como as políticas e os procedimentos adotados pela organização”.24
Em outras palavras, atualmente, grande parte da responsabilidade relacionada à gestão de pessoas

é do Gestor de Linha (Chefe “imediato” que exerce a Responsabilidade/Autoridade de Linha). O
órgão de Gestão de Pessoas (Função de Staff), por sua vez, funciona como uma espécie de
“assessoria interna”, de natureza “normativa”, que tem por objetivo manter uma relativa
“uniformidade” e “consistência” nas relações entre os gerentes de linha e os subordinados.
Ou seja, a tendência é a descentralização das atividades de Gestão de Pessoas.
Imagine que João das Neves seja o Chefe do departamento de Marketing de uma empresa. João
das Neves é, portanto, o “Gestor de Linha” desse departamento (ele exerce a
responsabilidade/autoridade de linha).
João das Neves é o responsável por gerir os trabalhos diários de seu setor. É ele, por exemplo, que
realiza as avaliações de desempenho de seus subordinados, decide sobre quem deve ser demitido,
contratado ou promovido. Contudo, na realização dessas funções, João das Neves recebe o auxílio
(assessoria interna) do órgão de Recursos Humanos (Órgão de Staff); afinal, João das Neves não é
especialista nessas atividades.
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Por exemplo, caso João das Neves entenda que o departamento de Marketing está precisando de
mais 01 funcionário, ele irá requisitar esse funcionário. Então, o órgão de recursos humanos irá
iniciar todo o processo de recrutamento e seleção (vai fazer uma espécie de “filtragem”, com o
objetivo de “indicar” alguns funcionários que cumpram os requisitos desejados).
Após isso, João das Neves irá avaliar aqueles funcionários que foram “pré-selecionados” pelo órgão
de Recursos Humanos, e tomará uma decisão “final” sobre quem deverá ser contratado.
Perceba que, tanto a iniciativa de contratação, quanto a seleção “final” do candidato, foi de
responsabilidade de João das Neves (gerente de linha). Contudo, o processo e aplicação de
técnicas iniciais de recrutamento e seleção ficaram a cargo do órgão de Recursos Humanos (com o
objetivo de assessorar e auxiliar João das Neves).
Da mesma forma, caso Mario Bros (Gestor de Linha do Departamento de Produção), necessite
contratar 01 funcionário, ele agirá da mesma maneira que João das Neves. Nesse caso, o órgão de
Gestão de Pessoas fornecerá todo o suporte à Mario Bros (assim como forneceu à João das Neves).
O que se busca, é que o órgão de Gestão de Pessoas preste uma “assessoria” aos Gestores de
Linha, e também atue como “uniformizador” (com o objetivo de que as relações entre os gerentes
de linha e os subordinados tenham relativa “uniformidade” e “consistência”).
A área de Recursos Humanos está cada vez mais “deixando de lado” as atividades burocráticas, e
se transformando em uma área de “consultoria interna”, com o objetivo de preparar e orientar os
gestores de linha para essa nova realidade. Os gestores de linha passam a ser, de fato, os “gestores
de pessoas”. Pode-se dizer que a gestão de pessoas passa a ter por objetivo auxiliar o Gestor de
Linha a desempenhar suas funções de “planejar, organizar, dirigir e controlar” (PODC).
Chiavenato reúne algumas das principais diferenças entre as atividades do Órgão de Recursos
Humanos (Função de Staff) e do Gestor de Linha (Responsabilidade de Linha). Vejamos25:
Função de Staff da Gestão de Pessoas Responsabilidade de Linha

(Órgão de Recursos Humanos) (Gestor de Linha / Gestor de Pessoas)
Cuidar das políticas de RH Cuidar da sua equipe de colaboradores
Prestar assessoria e suporte Tomar decisões sobre subordinados
Dar consultoria interna de RH Executar as ações de RH
Proporcionar serviços de RH Cumprir metas de RH
Dar orientação de RH Alcançar resultados de RH
Cuidar da estratégia de RH Cuidar da tática e das operações
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6 – Objetivos da Gestão de Pessoas
Tomando como base tudo que estudamos até aqui, nós já conseguimos “deduzir” alguns dos
objetivos da Gestão de Pessoas, não é mesmo?
Em linhas gerais, a Gestão de Pessoas tem por objetivo fazer com que os indivíduos colaborem de
maneira eficaz com a organização, para que os objetivos organizacionais e individuais sejam
alcançados. Para isso, é necessário que os indivíduos sejam tratados como elementos básicos e
centrais para a eficácia organizacional. Ou seja, o objetivo central da Gestão de Pessoas é
contribuir com a eficácia organizacional.
Sobral e Peci explicam que a Administração de Recursos humanos tem 03 objetivos centrais26:
-Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes.
-Adaptar os funcionários à organização e desenvolver todo o seu potencial.
-Manter os funcionários comprometidos e satisfeitos com a organização.
Vejamos, a seguir, de uma forma um pouco mais detalhada, alguns dos principais objetivos da
Gestão de Pessoas27:
- Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos.
- Ajudar a organização a realizar a sua missão.
- Proporcionar maior competitividade à organização.
- Proporcionar competências à organização.
- Utilizar os conhecimentos e as habilidades dos indivíduos de maneira eficiente.
- Aumentar a satisfação e a motivação dos indivíduos no trabalho.
- Aumentar a autorrealização dos funcionários.
- Desenvolver, elevar e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT), fazendo com que se
torne desejável querer trabalhar na organização.
- Administrar e impulsionar a mudança.
26 SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro / São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. p.330
27
Baseado especialmente nas ideias de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.11
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- Comunicar as Políticas de RH para toda a organização.
- Ajudar a organização a manter políticas éticas e transparentes e um comportamento

socialmente responsável (responsabilidade social)
- Construir equipes de excelência.
- Estimular a criatividade e a flexibilidade dos funcionários.
- Construir a melhor empresa.
- Identificar, desenvolver e alocar os funcionários de acordo com os seus “talentos”.
Werther e Davis, por sua vez, destacam que os especialistas de pessoal devem guiar-se pelo
propósito da administração de recursos humanos, que é: prover as organizações com uma força
efetiva de trabalho, entendendo que o principal pilar de sustentação do sucesso organizacional
são as pessoas. Nesse sentido, os autores destacam 04 objetivos básicos da Gestão de Pessoas28:
Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da

sociedade.
Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de

serviços a toda a organização.
Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em um

nível apropriado.
Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais,
para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do indivíduo para
a organização.
7 – Desafios da Gestão de Pessoas
Conforme vimos, a Gestão de Pessoas sofreu grandes alterações e evoluções ao longo do tempo.
Todas essas mudanças trouxeram novos desafios aos profissionais de Gestão de Pessoas. Agora,
esses profissionais devem realizar, além de funções operacionais, papéis estratégicos na
organização. Ou seja, os papéis assumidos pelos profissionais de Gestão de Pessoas agora são
múltiplos e complexos.
28
WERTHER e DAVIS (1983) apud Leonardo, Jefferson M. A. A guerra do sucesso pelos talentos Humanos. Universidade Federal
de Santa Maria.
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Um dos desafios da área de gestão de pessoas no mundo contemporâneo é o gerenciamento do

capital humano, o qual enfatiza o valor econômico que as competências individuais trazem para a
organização.
Fleury29 destaca que competência é um “saber agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Chiavenato elenca algumas das características desses novos papéis, comparando como era
“antes” (papéis “antigos”) e como é “agora” (“novos” papéis da função de Gestão de Pessoas).
Vejamos30:
Antes (papéis “antigos”) Agora (Novos Papéis da Função de Gestão de Pessoas)
Operacional e burocrático Estratégico
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultivo
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
O autor destaca, ainda, alguns outros novos papéis que impõe desafios à área de Gestão de
Pessoas. Vejamos31:
Administração de estratégias de recursos humanos: como a GP pode ajudar a impulsionar

a estratégia organizacional.
29
FLEURY, Maria Tereza Leme. FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial, 2001.
30
31
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Administração da infraestrutura da empresa: como a GP pode oferecer uma base de

serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
Administração da contribuição dos funcionários: como a GP pode ajudar no envolvimento

e no comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores,
parceiros e fornecedores para a organização.
Administração da transformação e da mudança: como a GP pode ajudar na criação de uma

organização criativa, renovadora e inovadora.
8 – Estratégias, Planejamento e Políticas de Gestão de Pessoas
8.1 – Níveis de Atuação da Administração de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas
Antes de tudo, é necessário que você saiba que as organizações podem ser divididas em três níveis
organizacionais: nível estratégico (ou institucional), nível tático (intermediário, ou gerencial) e
nível operacional.
Nível estratégico: É o nível mais elevado da hierarquia. É onde encontram-se os Diretores,

os Presidentes, os CEO´s e outros gestores de cúpula da organização. Nesse nível, são
discutidos temas que afetam a organização como um todo. São discutidos os objetivos
gerais da organização. As decisões tomadas no nível estratégico norteiam o rumo da
organização e estão relacionadas ao longo prazo.
Nesse nível, são discutidos temas como: clima e cultura organizacional; estratégias da
organização; mudança ambiental e comportamental do meio externo (clientes,
concorrentes), entre outros. O nível estratégico está em contato direto e tem uma maior
interação com o ambiente externo.
Nível tático: É o nível “intermediário”, ou nível gerencial. É o “elo de articulação” entre o

nível estratégico e o nível operacional. No nível tático estão os gerentes e chefes de
departamento. A função dos administradores deste nível é de interpretar as decisões
tomadas no nível estratégico, e buscar meios para que estas decisões sejam implementadas
pelo nível operacional. O foco se dá em unidades específicas da organização. Esse nível se
preocupa, normalmente, com o médio prazo.
Nível operacional: É o nível administrativo mais baixo. É onde estão os supervisores. O foco
é no curto prazo, no desempenho das tarefas. Os administradores desse nível devem se
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preocupar em colocar em prática o que foi estabelecido pelo nível tático. Para tanto, devem
guiar e administrar seus subordinados (os funcionários e operários “chão de fábrica”) para
que executem as atividades e desempenhem suas funções de maneira eficiente.
Dito isso, cabe destacar que a Administração de Recursos Humanos atua nesses 03 níveis
organizacionais. Vejamos, de acordo com Sobral e Peci, como se dá a atuação da ARH em cada um
desses níveis32:
Atuação da ARH no Nível estratégico: relacionada à definição de políticas e estratégias de

recursos humanos, que sejam capazes de gerar vantagens competitivas para a organização.
Essas políticas têm por objetivo garantir o comprometimento e a satisfação dos

funcionários, com o objetivo de alcançar bons níveis de desempenho. Ou seja, estão
relacionadas à melhoria das condições de trabalho, à motivação e à liderança eficaz.
São de responsabilidade dos gestores de cúpula (administradores do topo).
Atuação da ARH no Nível tático: relacionada ao conjunto de atividades técnicas (tais como:
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e
gestão dos sistemas de remuneração).
Tratam-se de atividades fundamentais para garantir o sucesso das políticas de RH e,

normalmente, estão associadas aos gerentes do nível tático.
Atuação da ARH no Nível operacional: relacionada à rotina do dia a dia da organização (tais
como: arquivos de pessoal, gestão de contratos, processamento de salários, controle de
honorários, etc.)
São de responsabilidade dos supervisores.
8.2 – Múltiplos Papéis da Administração de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas
De acordo com Ulrich, os profissionais de Recursos Humanos assumem papéis de líderes,

desenvolvendo as capacidades dos funcionários, de maneira a permitir que eles consigam lidar
adequadamente com cinco desafios competitivos: globalização, lucro através do crescimento,
tecnologia, capital intelectual e mudança.33
32
SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro / São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
p.331
33
ULRICH (2000) apud Cançado, Vera L. Coutinho, Paulo Trajano. Almeida, Maria das Graças Reggiani. Sant'anna, Anderson de
Souza. Novos papéis de Recursos Humanos: Velhas fórmulas em novas embalagens?. ANPAD, 2005. Disponível em:
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2005-gpra-0467.pdf
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Nesse sentido, o autor destaca que, para conseguir enfrentar esses desafios, as “unidades de
gestão de pessoas” ou os “profissionais de recursos humanos” (também chamados de “parceiros
empresariais”) assumem 04 papéis: 34
Parceiro Estratégico: papel relacionado à administração e alinhamento das estratégias de

RH com as estratégias de negócios da organização.
O que se espera é que o profissional de RH (enquanto parceiro estratégico) seja capaz de

traduzir as estratégias da organização em práticas de gestão de pessoas. Há uma ênfase nos
resultados organizacionais.
Especialista Administrativo: papel relacionado ao dia-a-dia da empresa e os processos

administrativos de RH. Envolve funções como: recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, avaliações, premiações, promoções, etc.
O profissional de RH (enquanto especialista administrativo) é o guardião da infraestrutura

da organização, e é responsável por assegurar que os processos administrativos de RH
sejam executados com eficácia. Além disso, ele é responsável por identificar os processos
que aumentam a eficácia organizacional. Sua atuação está alinhada à estratégia
organizacional e, se for bem-sucedida, agrega valor à organização.
Agente de Mudanças: papel relacionado ao gerenciamento da transformação e da

mudança na organização.
O profissional de RH (enquanto agente de mudanças) deve buscar empreender as

alterações necessárias à organização, buscando a inovação e a criatividade. Ele deve
garantir à empresa a capacidade de mudar continuamente e se adaptar às demandas.
Defensor dos Funcionários (Intérprete das Necessidades dos Funcionários): papel

relacionado ao gerenciamento da contribuição dos funcionários.
O profissional de RH (enquanto defensor dos funcionários) deve ser capaz de ouvir,

interpretar e traduzir as necessidades dos funcionários, no intuito de obter os meios
necessários à satisfação dessas necessidades, com o objetivo de obter o comprometimento
dos funcionários.
34
ULRICH (2000) apud Cançado, Vera L. Coutinho, Paulo Trajano. Almeida, Maria das Graças Reggiani. Sant'anna, Anderson de
Souza. Novos papéis de Recursos Humanos: Velhas fórmulas em novas embalagens?. ANPAD, 2005. Disponível em:
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2005-gpra-0467.pdf
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8.3 – Políticas de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas
As Políticas de Recursos Humanos são “regras”, princípios e diretrizes que têm por objetivo
orientar as ações e as decisões dos funcionários, evitando que eles tomem atitudes e decisões
“indesejadas”.
Cada organização deve desenvolver a sua própria política de RH, que seja adequada à sua filosofia
e às suas necessidades. As políticas variam em decorrência do contexto interno da organização e
do ambiente externo.
As políticas, muitas vezes, fornecem respostas a questões e problemas “frequentes” (evitando que
os subordinados procurem, desnecessariamente, os seus supervisores para “esclarecimentos” ou
“solução” do caso).
Conforme explica Chiavenato, “as políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a

organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.”35
De acordo com o autor, as políticas relacionadas com a Administração de Recursos Humanos

devem ter as seguintes características: 36
Estabilidade: as políticas devem possuir um “grau de permanência no tempo”, que seja

suficiente para evitar alterações muito grandes.
Consistência: as políticas devem ser aplicadas de forma congruente, independente dos

níveis organizacionais ou áreas afetadas. Ou seja, devem ser aplicadas da mesma forma em
todos os níveis organizacionais e áreas da organização.
Flexibilidade: as políticas devem ser flexíveis, de forma a permitir correções, ajustes e

exceções, quando necessário.
Generalidade: as políticas devem ser capazes de serem aplicadas de forma global e

compreensiva por toda a organização.
Clareza e simplicidade: as políticas devem ser claras e de fácil entendimento. Além disso,
devem possuir clareza e simplicidade em suas definições.
35
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos, 8ª edição. Barueri, Manole: 2016. p.263
36
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos, 8ª edição. Barueri, Manole: 2016. p.267
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Políticas de Gestão de Pessoas x Práticas de Gestão de Pessoas
Políticas: são “regras”, princípios e diretrizes que têm por objetivo orientar as ações e
as decisões dos funcionários, evitando que eles tomem atitudes e decisões
“indesejadas”. Ou sejam, são “guias” para as ações dos indivíduos.
Práticas: são as técnicas e procedimentos utilizados para implementar as decisões no

âmbito da Gestão de
8.4 – Estratégias de Recursos Humanos / Gestão Estratégica de Pessoas
A Estratégia de Recursos Humanos deve estar alinhada aos objetivos e estratégias

organizacionais.
Em outras palavras, a Estratégia de Recursos Humanos deve traduzir os objetivos e as estratégias

organizacionais (da organização como um todo), em objetivos e estratégias de recursos humanos.
Para isso, deve ser realizada a Gestão Estratégica de Pessoas, a qual tem por objetivo alinhar as
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos funcionários, com os objetivos e
estratégias organizacionais.
Algumas características da Gestão Estratégica de Pessoas são as seguintes:
-Foco no Longo Prazo
-Integração com a Estratégia Organizacional
-Reconhecimento dos Impactos do Ambiente Externo
-Reconhecimento da competição do mercado de trabalho
-Reconhecimento da mutabilidade e da dinâmica do mercado de trabalho
Estratégia Conservadora e Defensiva x Estratégia Prospectiva e Ofensiva
Existem dois tipos de estratégia organizacional (da organização como um todo): Estratégia
Conservadora e Defensiva ou Estratégia Prospectiva e Ofensiva.
Nesse sentido, as estratégias de recursos humanos irão depender de qual desses tipos de
estratégia organizacional a empresa optou por adotar. Vejamos, a seguir, um esquema no qual
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Chiavenato reúne as principais características e comportamentos da Área Estratégica de Gestão

de Pessoas, levando em consideração cada uma das “estratégias organizacionais” adotadas37:
Área Estratégia de Organização que adota uma Organização que adota uma
Gestão de Pessoas Estratégia Conservadora e Defensiva Estratégia Prospectiva e Ofensiva
-Produção Eficiente -Inovação
-Ênfase no Controle -Flexibilidade
Fluxos de trabalho
-Descrições de cargos explícitas -Classes amplas de cargos
-Planejamento detalhado do cargo -Planejamento superficial do cargo
-Recrutamento interno -Recrutamento Externo
-Departamento de Recursos Humanos decide -Gerente decide sobre a seleção (descentralização)
Admissão sobre a seleção (centralização) -Adequação da pessoa à cultura organizacional
-Ênfase nas qualificações técnicas -Processo formal e informal de admissão e
-Processo formal de admissão e socialização socialização
-Demissões voluntárias -Dispensas/demissões
-“Congelamento” de admissões (Evita-se realizar -Recrutamento sempre que se fizer necessário
Desligamento de
admissões) -Não existe apoio para demitidos
Funcionários -Apoio continuado aos demitidos -Nenhum tratamento “preferencial” (ou seja, não
-Política de preferência por “readmissões” existe preferência por “readmissões”)
-Avaliações padronizadas -Avaliações customizadas
-Avaliação como forma de controle -Avaliação como forma de desenvolvimento
Avaliação de
-Foco estreito -Avaliação multiproposital
Desempenho -Dependência excessiva do superior (é o gestor -Múltiplas entradas para avaliação (o funcionário é
que, praticamente, sozinho avalia o funcionário) avaliado por diversos “atores” diferentes)
-Treinamento individual -Treinamento em equipe
-Treinamento no cargo -Treinamento externo e interno
Treinamento
-Treinamento específico -Treinamento genérico para flexibilidade
-Comprar habilidades -Construir habilidades
-Salário fixo -Salário variável
-Salário baseado no cargo -Salário baseado no indivíduo
Recompensas
-Salário baseado na antiguidade -Salário baseado no desempenho
-Decisões centralizadas sobre salário -Decisões descentralizadas sobre salário
Estratégia de Controle x Estratégia de Comprometimento
Albuquerque, por sua vez, explica que as estratégias de gestão de pessoas podem ser de dois
tipos38:
Estratégia de Controle: os funcionários são vistos como “números”, custos e “mão-de-

obra” que, para funcionar bem, devem ser mandados e controlados.
Estratégia de Comprometimento: os funcionários são considerados “parceiros de

trabalho”, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados
organizacionais. Essa estratégia é baseada na ideia de que o comprometimento dos
funcionários está diretamente relacionado com o aumento de desempenho.
37
Barueri, Manole: 2014. p. 70
38
ALBUQUERQUE (1999) apud FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo, Gente: 2002.
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Albuquerque sintetiza as características das organizações, das relações de trabalho e da política

de recursos humanos, levando em consideração cada uma dessas estratégias. Vejamos39:
Organização que adota uma Organização que adota uma

Estratégia de Controle Estratégia de Comprometimento
Redução de níveis hierárquicos e de chefias
Estrutura Altamente hierarquizada (estrutura alta),
intermediárias (estrutura achatada), junção do
Organizacional separação “quem pensa” e “quem faz”
fazer e do pensar — empowerment
Organização do Trabalho muito especializado, gerando
Trabalho enriquecido, gerando desafios
Trabalho monotonia e frustrações
Realização do trabalho Individual Em grupo
Ênfase em controles explícitos do trabalho
Sistema de controle Ênfase no controle implícito pelo grupo
Relações de Trabalho
Foco no encarreiramento flexível, emprego a longo
Política de emprego Foco no cargo, emprego a curto prazo
prazo
Nível de educação e Nível de Educação Baixo, trabalho automatizado Nível de Educação Alto, trabalho enriquecido e
formação requerido e especializado intensivo em tecnologia
Relações empregador-
Independência Interdependência, confiança mútua
empregado
Relações com
Confronto baseado na divergência de interesses Diálogo, busca de convergência de interesses
sindicatos
Participação dos
empregados nas Baixa, decisões tomadas de cima para baixo Alta, decisões tomadas em grupo
decisões
Política de Recursos Humanos
Contrata para um cargo ou para um conjunto
Contratação Contrata para uma carreira longa na empresa
especializado de cargos
Treinamento Visa ao aumento do desempenho na função atual Visa preparar o empregado para futuras funções
Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno Carreiras flexíveis, de longo alcance, com
Carreira
horizonte e amarradas na estrutura de cargos permeabilidade entre diferentes carreiras
Focada na estrutura de cargos, com alto grau de Focada na posição da carreira e no desempenho,
Salarial
diferenciação salarial entre eles com baixa diferenciação entre níveis
Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados
Incentivos Uso de incentivos individuais
empresariais
O que se percebe é que as organizações modernas estão cada vez mais priorizando a adoção de
uma Estratégia de Comprometimento, no intuito de promover a motivação e o
comprometimento dos funcionários, com o objetivo de que esses funcionários gerem mais valor
para a organização e a organização detenha mais vantagens competitivas.
Busca-se dar ênfase em conceitos como Foco em Resultados, Gestão Participativa e Flexibilidade.
39
Fonte: ALBUQUERQUE (1999) apud FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo, Gente: 2002.
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8.5 – Planejamento Estratégico de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas
Conforme explica Chiavenato, “o planejamento estratégico de GP é um processo de várias

decisões convergentes a respeito dos talentos e das competências necessários para atingir os
objetivos organizacionais, em determinado período. Trata-se de definir com antecipação quais são
as características da força de trabalho necessárias para a realização da ação organizacional
futura.”40
O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (Planejamento Estratégico de Gestão de

Pessoas) será baseado na estratégia organizacional. Sendo assim, o Planejamento Estratégico de
Recursos Humanos deverá levar em consideração o planejamento estratégico da organização
(como um todo). Ele deve considerar tanto o contexto interno da organização quanto o ambiente
externo.
Nesse sentido, o planejamento pode ser classificado de 03 formas41: (levando em consideração a

“relação” entre o planejamento estratégico de Recursos Humanos e o planejamento estratégico
da organização).
Planejamento Adaptativo: O foco está no planejamento organizacional. O planejamento de

recursos humanos é feito posteriormente, através da síntese das práticas de gestão de
pessoas necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos (objetivos que foram definidos no
planejamento estratégico organizacional). As decisões cabem aos gerentes de linha (os
profissionais de Gestão de Pessoas se envolvem muito pouco).
Planejamento Autônomo e Isolado: O foco está no planejamento de recursos humanos,

buscando-se encontrar formas de como as práticas de Gestão de Pessoas podem agregar
valor à organização. Os profissionais de Gestão de Pessoas formulam os planos e
apresentam aos gerentes de linha.
Planejamento Integrado: O foco está na integração (na síntese) entre o planejamento

organizacional e o planejamento de recursos humanos. Como resultado, obtêm-se um
plano que destaca as práticas da gestão de pessoas prioritárias para a obtenção dos
resultados organizacionais. Os gerentes de linha e os profissionais de Gestão de Pessoas
trabalham conjuntamente, como parceiros, para garantir a integração dos planejamentos.
8.6 – Modelos de Planejamento de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas
De acordo com Chiavenato, existem 05 modelos de planejamento de gestão de pessoas42:
40
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.72
42
Manole: 2014. pp.76-82
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Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: Trata-se de um modelo

quantitativo, baseado na ideia de que a necessidade de pessoal é uma variável que
depende da “procura estimada” dos produtos ou serviços que os funcionários produzem
Ou seja, busca-se estimar a “demanda futura” (através de estimativas e dados históricos)

dos produtos e serviços para, depois, planejar qual será a necessidade de pessoal.
Esse modelo é influenciado por aspectos como produtividade, tecnologia, e disponibilidade

de recursos (financeiros, humanos, etc.). Por exemplo: caso surja uma nova tecnologia que
seja capaz de aumentar a produtividade dos indivíduos, e a “demanda” por produtos se
mantenha a mesma, haverá necessidade de “redução de pessoal”.
Esse modelo é voltado especialmente ao planejamento do nível operacional da

organização.
É um modelo bastante limitado, pois se baseia apenas em fatores quantitativos e não leva
em consideração fatores como: imprevistos, estratégias dos concorrentes, greves, faltas ao
serviço, novas tendências do mercado de consumo, etc.
Modelo baseado em segmentos de cargos: Assim como o modelo anterior, o modelo

baseado em segmento de cargos também está voltando ao nível operacional da
organização.
Esse modelo é muito utilizado por empresas e grande porte, e é composto por 4 passos:
1 - Escolher um fator estratégico (por exemplo: nível de vendas)
2 - Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico

que foi escolhido (por exemplo: houve 1000 vendas no ano passado, 1200 vendas no
ano atual, e a tendência é que haverá 1400 vendas no ano que vem).
3 - Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade (por

exemplo: no departamento de vendas havia 10 vendedores no ano passado, e 12
vendedores no ano atual).
4 - Projetar os níveis futuros de força de trabalho (para cada unidade), levando em

consideração a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico
correspondente. (por exemplo: no ano passado houve 1000 vendas e 10 vendedores;
nesse ano houve 1200 vendas e 12 vendedores. A projeção é que no ano que vem
ocorram 1400 vendas; logo, serão necessários 14 vendedores).
Conforme se observa, é bastante semelhante ao modelo anterior (modelo baseado na

procura estimada do produto ou serviço). Portanto, tem as mesmas limitações daquele
modelo.
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Modelo de substituição de postos-chave: Trata-se de um modelo que utiliza espécies de

“organogramas de carreira” (ou “mapas de substituição”) para o planejamento dos
funcionários.
Esses mapas consistem em uma representação “visual” de “quem substitui quem”, caso
surja alguma vaga futura na organização.
A construção desse organograma de carreira leva em consideração o desempenho de cada

funcionário e a sua capacidade de substituir outros funcionários (através de promoções).
Trata-se de um modelo bem transparente.
A “promovabilidade” de cada funcionário, ou seja, a “capacidade” do funcionário ser

promovido (e substituir outra pessoa) pode ser classificada de três maneiras:
a) Funcionário pronto para promoção imediata.
b) Funcionário que requer maior experiência no cargo atual.
c) Funcionário com substituto já preparado.
Modelo baseado no fluxo de pessoal: Trata-se de um modelo que tem por objetivo
controlar o “fluxo de pessoas” da organização (entradas, saídas, promoções e
transferências).
Ou seja, esse modelo busca contabilizar a quantidade de pessoas que foram admitidas na
organização (entrada), que foram desligadas da organização (saídas), que foram promovidas
ou que foram transferidas para outros cargos/setores.
O que se busca é realizar uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal (caso
não ocorram mudanças no contexto). Em outras palavras, busca-se “prever” (no curto
prazo) quais serão as necessidades de pessoal.
Trata-se de um modelo quantitativo, de natureza contábil. É um modelo “vegetativo” e

conservador, indicado para organizações estáveis e que não possuem planos de expansão.
Modelo de planejamento operacional integrado: Trata-se de um modelo mais amplo e

abrangente do que os demais. Esse modelo leva em consideração 04 variáveis:
-Volume de produção planejado pela organização.
-Mudanças tecnológicas internas da organização que alterem a produtividade dos

funcionários.
-Condições de oferta e de procura no mercado (comportamento dos clientes).
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-Planejamento de carreiras da organização.
Apesar de ser um modelo mais “sistêmico” e abrangente, também constitui um modelo

quantitativo e numérico, que não leva em consideração aspectos qualitativos importantes
como: conhecimentos, habilidades, etc.
9 – Equilíbrio Organizacional
A Teoria do Equilíbrio Organizacional, também chamada de Reciprocidade Organizacional, afirma

que a organização é um sistema que recebe “contribuições” de diversos participantes e, em
contrapartida, oferece “incentivos” a esses participantes.
Em outras palavras, a Teoria defende a ideia de que o sucesso organizacional depende de uma
adequada relação de troca (relação de reciprocidade) entre a organização e seus participantes.
Vejamos alguns conceitos básicos relacionados ao Equilíbrio Organizacional:
Incentivos ou alicientes: são “pagamentos” que a organização faz aos seus participantes
(como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades de
crescimento e promoção, reconhecimento, etc.).
Utilidade dos incentivos: cada incentivo que a organização oferece, possui um “valor de
utilidade” diferente para cada participante. Ou seja, a “utilidade” de cada incentivo varia de
indivíduo para indivíduo. Em outras palavras, a utilidade de cada incentivo é subjetiva para
cada indivíduo e depende de suas necessidades pessoais.
Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua para a organização

(como trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade,
reconhecimento, etc.).
Utilidade das contribuições: consiste no “valor do esforço” (contribuição) de cada

participante para organização. Em outras palavras, trata-se do “quanto” as contribuições de
cada participante contribuem para que a organização alcance seus objetivos.
Contribuições
São realizadas pelos Incentivos
Participantes
São dados pela
Organização
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9.1 – Postulados Básicos do Equilíbrio Organizacional (Princípios Básicos)
De acordo com Chiavenato, os postulados básicos (princípios básicos) da Teoria do Equilíbrio

Organizacional são os seguintes43:
- A organização é um sistema de relações inter-relacionadas e interdependentes entre

diversos participantes.
- Cada participante (ou grupo de participantes) recebe incentivos (recompensas) da

organização e, em troca, faz contribuições à organização.
- O participante somente manterá́ sua participação na organização enquanto os incentivos

(recompensas) que lhe são oferecidos pela organização forem iguais ou maiores (em
termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuições que lhe
são exigidas pela organização. Em outras palavras, os incentivos devem ser “proporcionais”
às “contribuições”.
- As contribuições que os participantes trazem para a organização, são a “fonte” na qual a

organização se “alimenta” para poder oferecer incentivos aos participantes.
- Portanto, a organização irá manter seus “incentivos” na medida em que as contribuições

forem suficientes e adequadas à sua sobrevivência. Em outras palavras, a organização
continuará existindo somente enquanto as contribuições trazidas pelos participantes forem
suficientes para proporcionar incentivos em quantidade adequada para induzir os
participantes a trazerem mais contribuições.
Vale dizer que a “inserção da gestão de pessoas no planejamento, na formulação e na execução

da estratégia concorre para o alcance do equilíbrio organizacional, visto que o desenvolvimento
das pessoas contribui para a mobilização eficiente e eficaz dos diferentes recursos das
organizações”.44
9.2 – Participantes
A decisão de querer participar da organização é fundamental para o Equilíbrio Organizacional.
Nesse sentido, Chiavenato explica que o equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização
em remunerar seus participantes (com incentivos, dinheiro ou satisfações não materiais) e
43
44
CESPE (2013)
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motivá-los a continuarem fazendo parte da organização (ou seja, motivá-los a continuarem

contribuindo com a organização), garantindo-se, assim, a sobrevivência organizacional.45
Os participantes são todos os “atores” que interagem com a organização de alguma maneira
(funcionários, investidores/acionistas, fornecedores e clientes). Vejamos, de acordo com
Chiavenato, como se dá a relação de troca (reciprocidade) entre cada um desses atores e a
organização46:
Participantes
Contribuições (investimentos pessoais) Incentivos (retorno esperado)
(parceiros)
Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios,
Contribuem com trabalho, dedicação, esforço
Funcionários oportunidades, reconhecimento e segurança no
pessoal, desempenho, lealdade e assiduidade
trabalho
Investidores Contribuem com dinheiro, na forma de ações, Motivados por rentabilidade, lucratividade,
(acionistas) empréstimos e financiamentos liquidez, dividendos e retorno do investimento
Contribuem com materiais, matérias-primas, Motivados por preço, condições de pagamento,
Fornecedores
tecnologias e serviços especializados faturamento e garantia de novos negócios
Contribuem com dinheiro pela aquisição dos Motivados pelo preço, qualidade, condições de
Clientes
produtos/serviços e seu consumo ou utilização pagamento e satisfação de necessidades
10 – Gestão de Pessoas no Setor Público
A Gestão de Pessoas no setor público deve observar o que a Lei determina. Ou seja, todas as
práticas de Recursos Humanos no setor público devem observar o que está previsto na Lei.
O que acontece, é que a legislação que regula as relações de trabalho tem um caráter
protecionista (protege o servidor) e inibidor do espírito empreendedor. Portanto, é uma Lei
inadequada que traz algumas dificuldades para a implementação das políticas e práticas de
Recursos Humanos no setor público.
Algumas das dificuldades/desafios encontrados nas políticas de recursos humanos do setor

público são os seguintes47:
- limitações e rigidez impostas pela legislação.
- aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores

públicos civis submetidos a regime de cargo público.
45
46
47
Parte baseado em BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Plano Diretor da Reforma do Estado. Brasília, Presidência da República:
1995.
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- institucionalização do Regime Jurídico Único, uniformizando o tratamento de todos os

servidores da administração direta e indireta.
- contratações limitadas ao concurso público: critérios rígidos de seleção e contratação de

pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à
competência.
- concursos públicos realizados sem qualquer regularidade e sem avaliação periódica da

necessidade de quadros.
- falta de um sistema de incentivos para o profissional.
- os mecanismos de remuneração não vinculam a remuneração ao desempenho do

indivíduo.
- dada a dificuldade de estabelecer gratificações por desempenho, e o fato de que a

amplitude das carreiras (distância percentual entre a menor e a maior remuneração) é
relativamente baixa, os administradores públicos ficam sem instrumentos para motivar
seus funcionários.
- a redução da amplitude de remuneração das carreiras (diferença entre as remunerações

do menor e do maior cargo) faz com que as carreiras percam sua “importância”.
Bresser Pereira conclui que “a inexistência tanto de uma política de remuneração adequada (dada
a restrição fiscal do Estado) como de uma estrutura de cargos e salários compatível com as
funções exercidas, e a rigidez excessiva do processo de contratação e demissão do servidor
(agravada a partir da criação do Regime Jurídico Único), tidas como as características marcantes do
mercado de trabalho do setor público, terminam por inibir o desenvolvimento de uma
administração pública moderna, com ênfase nos aspectos gerenciais e na busca de resultados.” 48
10.1 – Gestão Estratégica de Pessoas no Setor Público
A gestão estratégica de pessoas é um tema que vem assumindo destaque na administração

pública.
De acordo com Schikmann, os principais instrumentos de gestão estratégica de pessoas no setor

público são49:
a) o planejamento de recursos humanos.
48
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Plano Diretor da Reforma do Estado. Brasília, Presidência da República: 1995.
49
SCHIKMANN (2010) apud PORTO, Valéria. FONSECA, Diogo R. CAMÕES, Marizaura R. S. Estudos em Gestão de Pessoas no
Serviço Público. ENAP. Brasília, 2014.
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b) a gestão por competências.
c) a capacitação continuada com base em competências.
d) a avaliação de desempenho fundada em competências.
10.2 – Tendências Gestão de Pessoas no Setor Público
Pode-se dizer que as tendências da gestão de pessoas no setor público são as seguintes:
- Fortalecimento da avaliação de desempenho.
- Criação de incentivos para aumentar o desempenho dos servidores (Avalições de

desempenho associadas a gratificações).
- Correção de distorções salariais (através da Redução dos “salários iniciais”, com o

objetivo de aumentar a “amplitude salarial”, no intuito de aumentar a “importância” das
carreiras).
- Instituição de programas de capacitação continuada, com o objetivo de desenvolver, nos

servidores, as competências necessárias ao desempenho de suas funções.
- Participação dos servidores nos processos decisórios organizacionais.
- Estabelecimento de atribuições amplas para os cargos e carreiras.
- Flexibilidade às carreiras, possibilitando que o servidor possa atuar em diferentes órgãos.
- Transferência de “atividades-meio” (como limpeza e segurança) para o setor privado,

através de terceirizações.
- Planejamento para a realização periódica/regular de concursos públicos, com avaliação

periódica da necessidade de quadros.
- Redução dos “cadastros reservas” em concursos públicos.
- avaliações do perfil comportamental dos aprovados em concursos, para que eles sejam
melhor alocados em setores mais compatíveis com seus perfis.
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RESUMO ESTRATÉGICO
O que é Gestão de Pessoas?
Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas, que busca conciliar as

expectativas entre a organização e as pessoas, bem como orientar o comportamento
dos indivíduos, com o objetivo de que as pessoas colaborem de maneira eficaz com a
organização, para gerar vantagens competitivas, no intuito que os objetivos
organizacionais e individuais sejam alcançados.
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas
Administração Taylor. O foco estava no trabalho e na produtividade. Os funcionários eram visto como “peças” (ou
Científica como máquinas) que deveriam trabalhar com o máximo de eficiência possível.
Fayol. Dentre os princípios da Administração Clássica de Fayol podem-se citar a autoridade,

responsabilidade, disciplina e a centralização. Para ele, o trabalho deve ser dividido e deve haver a
Administração
especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. Cada empregado deve receber
Científica ordens de apenas um superior (unidade de comando) e os interesses gerais da empresa devem
sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. Ênfase na estrutura organizacional.
Foco nas pessoas. Aqueles conceitos da administração clássica (autoridade, racionalização do trabalho,
Escola das Relações
etc.), foram perdendo força e dando espaço para outros, como: liderança, motivação, organização
Humanas
informal, comunicação, etc.
Em decorrência do aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores nos Estados Unidos, as

Relações organizações passaram a se preocupar mais com as condições de trabalho e com a concessão de
Industriais benefícios aos funcionários. Diante disso, a “Seção de Pessoal” deu origem ao “Departamento de
Relações Industriais”.
VIsão de Gil
Passou-se a considerar que os trabalhadores era recursos valiosos para as empresas. As empresas
Administração de passaram a denominar seus departamentos de pessoal como Departamentos de Recursos Humanos. O
Recursos Humanos enfoque sistêmico (TS) na gestão de seus recursos humanos, evidenciam certas características, como:
(ARH) interdependência das partes; ênfase no processo, multidisciplinariedade; caráter multimotivacional:
participação, abertura; ênfase nos papéis.
Administração A globalização afetou fortemente a vida das organizações e deu início à Administração Estratégica de
Estratégica de Recursos Humanos. A Administração de Recursos Humanos passa a estar mais inserida na definição da
Recursos Humanos estratégia das empresas.
Teconhecimento de que o capital intelectual humano constitui um dos mais importantes fatores para
Gestão de Pessoas determinar o sucesso dos negócios de uma organização; portanto, as pessoas devem ser consideradas
(GP) pessoas (e não “recursos”). os funcionários devem ser tratados como “colaboradores” (patrimônio
intelectual) da empresa, e não como “recursos” (patrimônio físico).
Reconhecimento de que a Área de GEstão de Pessoas é responsável por desempenhar um papel

Gestão Estratégica
estratégico no sucesso das organizações. É necessário que ela participe do processo de formulação e
de Pessoas
implementação das estratégias da organização.
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As pessoas eram consideradas “peças” (extensões das máquinas), e meras fornecedoras de “mão
Departamentos de Pessoal de obra”.
(DP)
e Os Departamentos de Pessoal tinham por objetivo apenas fazer com que a organização
Departamentos de Relações cumprisse as exigências legais relacionadas ao emprego.
Industriais (DRI) Já os Departamentos de Relações Industriais assumem novos papéis, tais como o
Era da Industrialização relacionamento da organização com sindicatos e a “coordenação interna” da organização para
Clássica (1900 a 1950) enfrentar problemas relacionados aos sindicatos. Contudo, os DRIs continuavam realizando
atividades operacionais e “burocráticas”.
Administração de Recursos As pessoas passam a ser consideradas agentes passivos que devem ser administradas pela a
VIsão de Humanos (ARH) organização. São vistas como um “recurso” (patrimônio “físico”) a ser gerido pela administração,
Chiavenato com o objetivo de que a organização alcance seus objetivos. Os DRHs assumem novas funções
Era da Industrialização táticas, funcionando como órgãos prestadores de “serviços especializados” (recrutamento,
Neoclássica (1950 a 1990) treinamento, remuneração, avaliação, etc.).
As pessoas passam a ser consideradas agentes ativos e inteligentes que ajudam a organização a
administrar os demais recursos organizacionais. Além disso, as pessoas são vistas como
“talentos” que fornecem competências fundamentais para o sucesso organizacional.
Gestão de Pessoas (GP) As pessoas, agora, são consideradas “parceiras” da organização. São consideradas “patrimônio
Era da Informação (após intelectual” da organização.
1990) As práticas de Recursos Humanos passam a ser descentralizadas e desempenhadas pelos
gestores de linha (os quais passam a ser “gestores de pessoas”). Já as tarefas e atividades
operacionais e “burocráticas” (tarefas não essenciais) são transferidas para terceiros, ou seja, são
“terceirizadas” (processo denominado outsourcing).
Chiavenato traz algumas informações de cada uma dessas três eras50:
Era da Industrialização Era da Industrialização

Era da Informação
Clássica Neoclássica
(após 1990)
(1900 a 1950) (1950 a 1990)
Administração Administração de recursos
Relações Industriais humanos Gestão de pessoas
de Pessoas
Mista, matricial, com ênfase na
Estrutura Burocrática, funcional, piramidal, Fluida, ágil e flexível, totalmente
departamentalização por produto
organizacional centralizadora, rígida e inflexível. descentralizada. Ênfase nas redes
ou serviço ou unidade estratégica
predominante Ênfase nos órgãos de equipes multifuncionais
de negócios
Teoria X. Foco no passado, nas
Transição. Foco no presente e no Teoria Y. Foco no futuro e no
Cultura tradições e nos valores
atual. Ênfase na adaptação ao destino. Ênfase na mudança e na
organizacional conservadores. Ênfase na
ambiente. Valor à renovação e à inovação. Valor ao conhecimento e
predominante manutenção do status quo. Valor à
revitalização à criatividade
tradição e à experiência
Estático, previsível, poucas e
Ambiente Intensificação e aceleração das Mutável, imprevisível, turbulento,
gradativas mudanças. Poucos
organizacional mudanças ambientais com grandes e intensas mudanças
desafios ambientais
Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
Pessoas como fatores de produtos
organizacionais que devem ser proativos e inteligentes que devem
Modos de lidar inertes e estáticos. Ênfase nas
administrados. Ênfase nos ser impulsionados. Ênfase na
com as pessoas regras e nos controles rígidos para
objetivos organizacionais para liberdade e no comprometimento
regular as pessoas
dirigir as pessoas para motivar as pessoas
50
Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.38
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Modelo de Gestão de Desempenho de atividades “burocráticas” para o cumprimento das exigências

Pessoas como legais. Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho.
Departamento Pessoal Compatível com a Administração Científica e a Administração Clássica.
A gestão de pessoas passa a se preocupar com as relações interpessoais, com

Modelo de Gestão de processos de avaliação de desempenho, e dá ênfase em aspectos como motivação
Pessoas como Gestão do e liderança. Os indivíduos eram considerados “ativos” (”recursos”), os quais
Comportamento Humano deveriam ser gerenciados e mobilizados para o alcance do sucesso organizacional.
Compatível com a Escola das Relações Humanas
Fischer
Vinculação da gestão de pessoas às estratégias da organização. Buscava-se que o
Modelo de Gestão de
gestor de pessoas estivesse envolvido, de alguma forma, na formulação das
Pessoas como Gestão
estratégias organizacionais, com o objetivo de alinhar seus funcionários à visão de
Estratégica de Pessoas
futuro da organização.
busca identificar quais são as competências necessárias ao alcance dos objetivos, com o
Modelo de Gestão de objetivo de desenvolver essas competências nos funcionários da organização, para que
os objetivos estratégicos sejam alcançados Os indivíduos são vistos como importantes
Pessoas como Gestão por fornecedores de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), que agregam valor e
Competências entregam resultados à organização, gerando vantagens competitivas à organização, as
quais são essenciais ao sucesso organizacional.
Evolução
Outros
Autores Fase Contábil foi a primeira fase. A preocupação central dessa fase era com os custos da
(antes de 1930) empresa. os funcionários eram vistos como “recursos” da organização.
Fase Legal a preocupação estava voltada para o acompanhamento e manutenção das recém-
(1930 a 1950) criadas leis trabalhistas. surge a figura do “chefe de pessoal”.
alavancou a função de RH ao status de gerência. a área de RH passou a

Fase Tecnicista operacionalizar serviços como: treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
Tose (1950 a 1965) salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, etc. Destaque-se, aqui, a
figura do “Gerente de Relações Industriais”.
O então “gerente de relações industriais”, agora, passa a se chamar “Gerente de

Fase Administrativa /
Recursos Humanos”. objetivo de migrar para uma atuação mais “humanística”,
Sindicalista
voltada para os indivíduos e suas relações com a sociedade, com os sindicatos, etc.
(1956 a 1985)
Aspectos como motivação e liderança ganham destaque nessa fase.
é a fase atual. Trata-se de uma fase marcada pela introdução dos primeiros
Fase Estratégica programas de planejamento estratégico de recursos humanos alinhados ao
(a partir de 1985) planejamento estratégico “central” das organizações. O Gerente de Recursos
Humanos passa a ser reconhecido como cargo de diretoria, de nível estratégico.
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Administração de Recursos Humanos (ARH) x Gestão de Pessoas (GP)
Administração de Recursos Humanos

- Pessoas são "recursos" (patrimônio físico)
-Manutenção da cultura organizacional, Gestão de Pessoas
introversão, isolamento, ênfase na eficiência
- Pessoas são "parceiras" (patimônio intelectual)
interna, rotina burocratizada, e uma visão
voltada para o passado e presente. - Mudança cultural, inovação, extroversão, visão
estratégia, ênfase na eficácia organizacional,
administração participativa, e uma visão voltada para
o futuro.
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Processos de Gestão de Pessoas
Agregar Utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem

pessoas recrutamento e seleção de pessoas.
Utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na

Aplicar empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
pessoas organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades

Recompensar
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e
pessoas benefícios, e serviços sociais.
Chiavenato
1 utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e
Desenvolver pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das
pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências,
pessoas aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento
de carreiras e programas de comunicações e consonância.
utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias
Manter para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
pessoas organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de
vida e manutenção de relações sindicais.
utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e

Monitorar
Processos verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
pessoas informações gerenciais.
de Gestão
de Pessoas
envolve o planejamento de recursos humanos, pesquisa de mercado
Subsistema de
de recursos humanos (mão de obra), recrutamento e seleção. O
Provisão
objetivo é responder à seguinte pergunta: quem irá trabalhar na
(Suprimentos)
organização?
envolve a análise e descrição de cargos, integração ou indução,

Subsistema de avaliação de desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos
Aplicação sentidos horizontal, vertical ou diagonal). O objetivo é responder à
seguinte pergunta: o que as pessoas farão na organização?
envolve remuneração, benefícios e serviços sociais, higiene e

Chiavenato Subsistema de segurança do trabalho, registros, controles de pessoal e relações
2 Manutenção sindicais e trabalhistas. O objetivo é responder à seguinte pergunta:
como manter as pessoas na organização?
envolve o treinamento e o desenvolvimento do pessoal. O objetivo é

Subsistema de
responder à seguinte pergunta: como preparar e desenvolver as
Desenvolvimento
pessoas?
envolve banco de dados, sistemas de informações de recursos

Subsistema de humanos (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros,
Monitoração relatórios, mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos
(Controle) humanos. O objetivo é responder à seguinte pergunta: como saber o
que são e o que fazem as pessoas na organização?
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Responsabilidade de Linha x Função de Staff
“Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.”51
Em outras palavras, atualmente, grande parte da responsabilidade relacionada à gestão de pessoas

é do Gestor de Linha (Chefe “imediato” que exerce a Responsabilidade/Autoridade de Linha). O
órgão de Gestão de Pessoas (Função de Staff), por sua vez, funciona como uma espécie de
“assessoria interna”, de natureza “normativa”, que tem por objetivo manter uma relativa
Ou seja, a tendência é a descentralização das atividades de Gestão de Pessoas.
Vejamos52:
Função de Staff da Gestão de Pessoas Responsabilidade de Linha

(Órgão de Recursos Humanos) (Gestor de Linha / Gestor de Pessoas)
Cuidar das políticas de RH Cuidar da sua equipe de colaboradores
Prestar assessoria e suporte Tomar decisões sobre subordinados
Dar consultoria interna de RH Executar as ações de RH
Proporcionar serviços de RH Cumprir metas de RH
Dar orientação de RH Alcançar resultados de RH
Cuidar da estratégia de RH Cuidar da tática e das operações
52 ibid p.25
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Objetivos da Gestão de Pessoas
Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes

03 Objetivos
Centrais Adaptar os funcionários à organização e desenvolver todo o seu potencial
(Sobral e Peci)
Manter os funcionários comprometidos e satisfeitos com a organização
Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos
Ajudar a organização a realizar a sua missão
Proporcionar maior competitividade à organização
Proporcionar competências à organização
Utilizar os conhecimentos e as habilidades dos indivíduos de maneira eficiente
Aumentar a satisfação e a motivação dos indivíduos no trabalho
Aumentar a autorrealização dos funcionários

Principais
Objetivos da Desenvolver, elevar e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT), fazendo com que se torne
Gestão de desejável querer trabalhar na organização
Pessoas
Administrar e impulsionar a mudança
Comunicar as Políticas de RH para toda a organização

Ajudar a organização a manter políticas éticas e transparentes e um comportamento socialmente
responsável (responsabilidade social)
Construir a equipes de excelência
Estimular a criatividade e a flexibilidade dos funcionários
Construir a melhor empresa
Identificar, desenvolver e alocar os funcionários de acordo com os seus “talentos”
Objetivo ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da sociedade

societário
Objetivo fazer da administração de recursos humanos um prestador de serviços a toda a

04 Objetivos organizacional organização
básicos
(Werther e
Objetivo manter a contribuição da administração de recursos humanos em um nível
Davis)
funcional apropriado
Objetivo dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais para que eles possam
pessoal ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do indivíduo para a organização
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Desafios da Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas sofreu grandes alterações e evoluções ao longo do tempo.
Todas essas mudanças trouxeram novos desafios aos profissionais de Gestão de Pessoas. Agora,
esses profissionais devem realizar, além de funções operacionais, papéis estratégicos na
organização. Ou seja, os papéis assumidos pelos profissionais de Gestão de Pessoas agora são mais
múltiplos e complexos.
Administração de
estratégias de recursos como a GP pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
humanos
Administração da
como a GP pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a
Novos infraestrutura da
ser eficiente e eficaz
Papéis que empresa
impõem Administração da como a GP pode ajudar no envolvimento e no comprometimento dos
desafios contribuição dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
funcionários fornecedores para a organização
Administração da
como a GP pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e
transformação e da inovadora
mudança
Vejamos53:
Antes Agora (Novos Papéis da Função de Gestão de Pessoas)
Operacional e burocrático Estratégico
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultivo
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
53
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Planejamento, Estratégias e Políticas de Gestão de Pessoas
Atuação da Gestão de Pessoas nos Níveis Organizacionais
Atuação da ARH no Nível Estratégico

relacionada à definição de políticas e estratégias de
recursos humanos, que sejam capazes de gerar vantagens
competitivas para a organização.
Atuação da ARH no Nível Tático

relacionada ao conjunto de atividades técnicas (tais
como: recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho e gestão do
sistemas de remuneração).
Atuação da ARH no Nível Operacional

relacionada à rotina do dia a dia da organização (tais
como: arquivos de pessoal, gestão de contratos,
processamento de salários, controle de honorários, etc.)
Papéis do Profissional / Unidade de Recursos Humanos
Parceiro relacionado à administração e alinhamento das estratégias de RH com as

Estratégico estratégias de negócios da organização
papel relacionado ao dia-a-dia da empresa e os processos administrativos de RH.

Especialista
04 Papéis do Administrativo
Envolve funções como: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
Profissional / avaliações, premiações, promoções, etc.
Unidade de
RH Agente de papel relacionado ao gerenciamento da transformação e da mudança na
Mudanças organização
papel relacionado ao gerenciamento da contribuição dos funcionários. Trata-se de ouvir,

Defensor dos interpretar e traduzir as necessidades dos funcionários, no intuito de obter os meios
Funcionários necessários à satisfação dessas necessidades, com o objetivo de obter comprometimento dos
funcionários.
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Políticas de Recursos Humanos
As Políticas de Recursos Humanos são “regras”, princípios e diretrizes que têm por objetivo
orientar as ações e as decisões dos funcionários, evitando que eles tomem atitudes e decisões
“indesejadas”.
Cada organização deve desenvolver a sua própria política de RH, que seja adequada à sua filosofia
e às suas necessidades. As políticas variam em decorrência do contexto interno da organização e
do ambiente externo.
as políticas devem possuir um “grau de permanência no tempo”, que seja suficiente

Estabilidade
para evitar alterações muito grandes
as políticas devem ser aplicadas de forma congruente, independente dos níveis
Consistência organizacionais ou áreas afetadas. Ou seja, devem ser aplicadas da mesma forma em
todos os níveis organizacionais e áreas da organização.
Características
as políticas devem ser flexíveis, de forma a permitir correções, ajustes e exceções,
das Políticas de Flexibilidade
quando necessário
RH
as políticas devem ser capazes de serem aplicadas de forma global e compreensiva por toda a
Generalidade
organização
Clareza e as políticas devem ser claras e de fácil entendimento. Além disso, devem possuir
simplicidade clareza e simplicidade em suas definições
Políticas de Recursos Humanos x Práticas de Recursos Humanos
Políticas Recursos Humanos

são “regras”, ´princípios e diretrizes que têm
por objetivo orientar as ações e as decisões
dos funcionários, evitando que eles tomem
atitudes e decisões “indesejadas”. Ou sejam, Práticas de Recursos Humanos
são “guias” para as ações dos indivíduos. são as técnicas e procedimentos utilizados
para implementar as decisões no âmbito
da Gestão de Pessoas.
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Estratégias de Recurso Humanos
Foco no Longo Prazo
Integração com a Estratégia Organizacional

Gestão
Estratégica de Reconhecimento dos Impactos do Ambiente Externo
Pessoas
Reconhecimento da competição do mercado de trabalho
Reconhecimento da mutabilidade e da dinâmica do mercado de trabalho
Estratégia Conservadora x Estratégia Defensiva54
Fluxos de trabalho
Desligamento de
Avaliação de
Treinamento
Recompensas
54 Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 70
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Stefan Fantini
Estratégia de Controle x Estratégia de Comprometimento 55
Organização que adota uma Organização que adota uma

Estratégia de Controle Estratégia de Comprometimento
Redução de níveis hierárquicos e de chefias
Estrutura Altamente hierarquizada (estrutura alta),
intermediárias (estrutura achatada), junção do
Organizacional separação “quem pensa” e “quem faz”
fazer e do pensar — empowerment
Organização do Trabalho muito especializado, gerando
Trabalho enriquecido, gerando desafios
Trabalho monotonia e frustrações
Realização do trabalho Individual Em grupo
Ênfase em controles explícitos do trabalho
Sistema de controle Ênfase no controle implícito pelo grupo
Relações de Trabalho
Foco no encarreiramento flexível, emprego a longo
Política de emprego Foco no cargo, emprego a curto prazo
prazo
Nível de educação e Nível de Educação Baixo, trabalho automatizado Nível de Educação Alto, trabalho enriquecido e
formação requerido e especializado intensivo em tecnologia
Relações empregador-
Independência Interdependência, confiança mútua
empregado
Relações com
Confronto baseado na divergência de interesses Diálogo, busca de convergência de interesses
sindicatos
Participação dos
empregados nas Baixa, decisões tomadas de cima para baixo Alta, decisões tomadas em grupo
decisões
Política de Recursos Humanos
Contrata para um cargo ou para um conjunto
Contratação Contrata para uma carreira longa na empresa
especializado de cargos
Treinamento Visa ao aumento do desempenho na função atual Visa preparar o empregado para futuras funções
Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno Carreiras flexíveis, de longo alcance, com
Carreira
horizonte e amarradas na estrutura de cargos permeabilidade entre diferentes carreiras
Focada na estrutura de cargos, com alto grau de Focada na posição da carreira e no desempenho,
Salarial
diferenciação salarial entre eles com baixa diferenciação entre níveis
Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados
Incentivos Uso de incentivos individuais
empresariais
O que se percebe é que as organizações modernas estão cada vez mais priorizando a adoção de
uma Estratégia de Comprometimento, no intuito de promover a motivação e o
comprometimento dos funcionários, com o objetivo de que esses funcionários gerem mais valor
para a organização e a organização detenha mais vantagens competitivas. Busca-se dar ênfase em
conceitos como Foco em Resultados, Gestão Participativa e Flexibilidade.
55
Fonte: ALBUQUERQUE (1999) apud FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo, Gente: 2002.
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Stefan Fantini
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas

(como um todo). Ele deve considerar tanto o contexto interno da organização quanto o ambiente
externo.
O foco está no planejamento organizacional. O planejamento de recursos humanos

Planejamento é feito posteriormente, através da síntese das práticas de gestão de pessoas
Adaptativo necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos (objetivos que foram definidos no
planejamento estratégico organizacional).
Tipos de
Planejamento
Planejamento O foco está no planejamento de recursos humanos, buscando-se encontrar formas
Autônomo e
Estratégico de de como as práticas de Gestão de Pessoas podem agregar valor à organização.
Isolado
RH
O foco está na integração (na síntese) entre o planejamento organizacional e o

Planejamento planejamento de recursos humanos. Como resultado, obtêm-se um plano que
Integrado destaca as práticas da gestão de pessoas prioritárias para a obtenção dos
resultados organizacionais.
Modelo baseado Trata-se de um modelo quantitativo, baseado na ideia de que a necessidade de

na procura pessoal é uma variável que depende da “procura estimada” dos produtos ou
estimada do serviços que os funcionários produzem para a organização. Esse modelo é voltado
produto ou serviço especialmente ao planejamento do nível operacional da organização.
Também está voltando ao nível operacional da organização. 04 passos: 1 - Escolher

Modelo baseado o fator estratégico; 2 - estabelecer os níveis históricos e futuros para o fator que foi
em segmentos de escolhido; 3 - determinar os níveis histórico da força de trabalho para cada undiade;
cargos 4 - projetar os níveis de trabalho levando em consideração a projeção dos níveis
históricos e futuros do fator estratégico correspondente.
Modelos de Trata-se de um modelo que utiliza espécies de “organogramas de carreira” (ou

Modelo de “mapas de substituição”) para o planejamento dos funcionários.
Planejamento
substituição de
Estratégico de Esses mapas consistem em uma representação “visual” de “quem substitui quem”,
postoschave
RH caso surja alguma vaga futura na organização.
Trata-se de um modelo que tem por objetivo controlar (contabilizar) o “fluxo de pessoas” da
organização (entradas, saídas, promoções e transferências). O que se busca é realizar uma
Modelo baseado predição de curto prazo das necessidades de pessoal, caso não ocorram mudanças no
no fluxo de pessoal contexto). Trata-se de um modelo quantitativo, de natureza contábil. É um modelo
“vegetativo” e conservador, indicado para organizações estáveis e que não possuem planos
de expansão.
Trata-se de um modelo mais amplo e abrangente do que os demais (leva em consideração o
Modelo de
volume de produção planejado pela oprganização, mudanças tecnológicas, comportamento
planejamento
dos clientes e planejamento de carreiras). Apesar de ser um modelo mais “sistêmico” e
operacional
abrangente, também constitui um modelo quantitativo e numérico, que não leva em
integrado
consideração aspectos qualitativos importantes como: conhecimentos, habilidades, etc.
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Stefan Fantini
Equilíbrio Organizacional
A Teoria do Equilíbrio Organizacional, também chamada de Reciprocidade Organizacional, afirma

que a organização é um sistema que recebe “contribuições” de diversos participantes e, em
contrapartida, oferece “incentivos” a esses participantes.
Contribuições
São realizadas pelos Incentivos
Participantes
São dados pela
Organização
A organização é um sistema de relações inter-relacionadas e interdependentes entre diversos

participantes.
Cada participante (ou grupo de participantes) recebe incentivos (recompensas) da organização e,

em troca, faz contribuições à organização.
Postulados O participante somente manterá́ sua participação na organização enquanto os incentivos

(Princípios Básicos) (recompensas) que lhe são oferecidos pela organização forem iguais ou maiores (em termos dos
do Equilíbiro valores que representam para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas pela
Organizacional organização. Em outras palavras, os incentivos devem ser “proporcionais” às “contribuições”.
As contribuições que os participantes trazem, são a “fonte” na qual a organização se “alimenta”

para poder oferecer incentivos aos participantes.
Portanto, a organização irá manter seus “incentivos” na medida em que as contribuições forem
suficientes e adequadas à sua sobrevivência. Em outras palavras, a organização continuará
existindo somente enquanto as contribuições trazidas pelos participantes forem suficientes para
proporcionar incentivos em quantidade adequada para induzir os participantes a trazerem mais
contribuições.
Chiavenato explica que o equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização em remunerar

seus participantes (com incentivos, dinheiro ou satisfações não materiais) e motivá-los a
continuarem fazendo parte da organização (ou seja, motivá-los a continuarem contribuindo com a
organização), garantindo-se, assim, a sobrevivência organizacional.
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Stefan Fantini
Gestão de Pessoas no Setor Público
Limitações e rigidez impostas pela legislação
aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores públicos civis
submetidos a regime de cargo público
institucionalização do Regime Jurídico Único, uniformizando o tratamento de todos os servidores da
administração direta e indireta
contratações limitadas ao concurso público: critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal que
impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência
Dificuldades / concursos públicos realizados sem qualquer regularidade e sem avaliação periódica da necessidade de
Desafios quadros
falta de um sistema de incentivos para o profissional
os mecanismos de remuneração não vinculam a remuneração ao desempenho do indivíduo

dada a dificuldade de estabelecer gratificações por desempenho, e o fato de que a amplitude das carreiras
(distância percentual entre a menor e a maior remuneração) é relativamente baixa, os administradores
públicos ficam sem instrumentos para motivar seus funcionários
a redução da amplitude de remuneração das carreiras (diferença entre as remunerações do menor e do
maior cargo) faz com que as carreiras percam sua “importância”
o planejamento de recursos humanos
a gestão por competências

Gestão
de Instrumentos
Pessoas a capacitação continuada com base em competências
no Setor
Público
a avaliação de desempenho fundada em competências
Fortalecimento da avaliação de desempenho
Criação de incentivos para aumentar o desempenho dos servidores (Avalições de desempenho associadas
a gratificações)
Correção de distorções salariais (através da Redução dos “salários iniciais”, com o objetivo de aumentar a
“amplitude salarial”, no intuito de aumentar a “importância” das carreiras).
Instituição de programas de capacitação continuada, com o objetivo de desenvolver, nos servidores, as
competências necessárias ao desempenho de suas funções
Participação dos servidores nos processos decisórios organizacionais
Tendências Estabelecimento de atribuições amplas para os cargos e carreiras
Flexibilidade às carreiras, possibilitando que o servidor possa atuar em diferentes órgãos
Transferência de “atividades-meio” (como limpeza e segurança) para o setor privado, através de

terceirizações
Planejamento para a realização periódica/regular de concursos públicos, com avaliação periódica da
necessidade de quadros
Redução dos “cadastros reservas” em concursos públicos
avaliações do perfil comportamental dos aprovados em concursos, para que eles sejam melhor alocados
em setores mais compatíveis com seus perfis
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Stefan Fantini
1. (CEBRASPE/CESPE – TJ-PA – Analista Judiciário – 2020)
Assinale a opção que apresenta o processo de gestão de pessoas que se fundamenta na criação
de condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades nas organizações.
a) agregar pessoas
b) recompensar pessoas
c) desenvolver pessoas
d) manter pessoas
E) monitorar pessoas
Comentários:
É o processo de manter pessoas que é utilizado para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas.
Em cada uma das opções a seguir são apresentadas duas atividades típicas da área de gestão de
pessoas. Assinale a opção em que a primeira atividade é de desenvolvimento e a segunda, de
monitoração.
a) treinamento de pessoal / auditoria de recursos humanos
b) seleção de pessoas / definição de benefícios
c) auditoria de recursos humanos / alocação interna de recursos humanos
d) definição de benefícios / planejamento da higiene no trabalho
e) alocação interna de recursos humanos / seleção de pessoas
Comentários:
A única assertiva que traz uma atividade do processo de desenvolvimento, e uma atividade do
processo de monitoração, é a letra A.
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Stefan Fantini
Percebe-se que a banca se baseou na classificação de Chiavenato (“ 05 subsistemas”). Vejamos:
Subsistema de Desenvolvimento: envolve o treinamento e o desenvolvimento do pessoal.

O objetivo é responder à seguinte pergunta: como preparar e desenvolver as pessoas?
Subsistema de Monitoração (Controle): envolve banco de dados, sistemas de informações

de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios,
mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos.
3. (CEBRASPE/CESPE – TJ-AM – Assistente Judiciário – 2019)
No âmbito da gestão de pessoas, os empregados das organizações são considerados recursos

humanos objetificados como parte do patrimônio físico da organização.
Comentários:
Perceba que a questão está exigindo do aluno a diferenciação entre os termos “Administração de
Recursos Humanos” e “Gestão de Pessoas”.
Nesse sentido, a assertiva está errada. Isso, pois, no âmbito da gestão de pessoas, os empregados
das organizações são considerados “parceiros” (“colaboradores”) da organização e constituem o
patrimônio intelectual da organização.
Gabarito: errada.
4. (CEBRASPE/CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo – 2019)
Toda organização necessita de capital intelectual, embora seu capital econômico seja
totalmente independente desse recurso.
Comentários:
De fato, toda organização necessita de capital intelectual (ou seja, de pessoas). Contudo, está
errado dizer que o capital econômico é totalmente “independente” do capital intelectual.
Na verdade, há uma forte relação de interdependência entre o capital intelectual e o capital

econômico da organização.
Gabarito: errada.
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Stefan Fantini
Em uma organização que estabeleça como diretriz o princípio de que a administração de

recursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, estará presente a
descentralização das atividades de administração de recursos humanos — como seleção,
capacitação e integração.
Comentários:
Gabarito: correta.
A definição de competências futuras a serem requeridas de um servidor público que exercerá

atribuições em um órgão pelos próximos dez anos deve compor o pensamento estratégico do
gestor de recursos humanos desse órgão.
Comentários:
Vamos por partes:
O planejamento estratégico é aquele voltado para o longo prazo (10 anos pode ser considerado
longo prazo).
Nesse sentido, definir quais competências serão requeridas de um servidor que exercerá
atribuições em um órgão pelos próximos 10 anos, de fato, é uma atividade que deve compor o
pensamento estratégico do gestor de recursos humanos desse órgão.
Gabarito: correta.
7. (CESPE – FUB – Assistente em Administração – 2018)
No mundo contemporâneo, um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento de

mudanças reativas e proativas nas organizações de trabalho.
Comentários:
Isso mesmo!
A Administração (gerenciamento) da transformação e da mudança é um dos desafios da gestão de

pessoas no mundo contemporâneo.
Aprofundando: as mudanças reativas são aquelas que ocorrem “após” determinado evento (ou
seja, elas ocorrem como reação a determinado acontecimento, com o objetivo de adaptar a
organização a esse acontecimento). As mudanças proativas, por sua vez, são aquelas que ocorrem
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“antes” de determinado evento (ou seja, elas ocorrem com o objetivo de “preparar” a organização
para determinado acontecimento “futuro”).
Gabarito: correta.
Um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento do capital humano, o qual enfatiza o

valor social que as competências e as capacidades humanas conferem às organizações.
Comentários:
Questão difícil, e muito bem elaborada.
Para responder essa questão, o aluno deveria saber que, de acordo com Fleury 56, competência é
um “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo”.
Dito isso, vamos analisar a assertiva.
A primeira parte da assertiva está correta. De fato, um dos desafios da gestão de pessoas é o
gerenciamento do capital humano.
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. Isso, pois, o “valor social” está relacionado ao
indivíduo. É o “valor econômico” que está relacionado à organização.
Portanto, vamos corrigir a assertiva: um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento do

capital humano, o qual enfatiza o valor econômico que as competências e as capacidades
humanas (individuais) conferem às organizações.
Gabarito: errada.
9. (CESPE – IPHAN – Cargos de Nível Superior – 2018)
Por ser uma atividade estratégica das organizações, a gestão de pessoas deve ser de
responsabilidade exclusiva do órgão de administração de recursos humanos.
Comentários:
Nada disso! A tendência é a descentralização das atividades de gestão de pessoas aos “gerentes
de linha”.
56
FLEURY, Maria Tereza Leme. FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial, 2001.
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Ou seja, atualmente, grande parte da responsabilidade relacionada à gestão de pessoas é do

Gestor de Linha (Chefe “imediato” que exerce a Responsabilidade de Linha). O órgão de Gestão de
Pessoas, por sua vez, funciona como uma espécie de “assessoria interna” (Função de Staff), que
tem por objetivo manter uma relativa “uniformidade” e “consistência” nas relações entre os
gerentes de linha e os subordinados.
Gabarito: errada.
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talentos
fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão.
Comentários:
Perceba que a questão está exigindo do aluno o conceito do termo contemporâneo “Gestão de
Pessoas”.
De fato, no âmbito da “gestão de pessoas”, os indivíduos são vistos como “talentos” que fornecem
competências fundamentais para o sucesso organizacional.
Gabarito: correta.
11. (CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência – 2018)
Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem o

patrimônio físico da organização.
Comentários:
Nada disso!

patrimônio intelectual da organização. Eles são considerados “parceiros” da organização.
Gabarito: errada.
É recomendado que os órgãos responsáveis pela gestão de pessoas implementem políticas para
aumentar a qualidade de vida no trabalho e garantir que as condições de trabalho sejam
excelentes para os empregados.
Comentários:
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Isso mesmo!
Aumentar a satisfação e a motivação dos indivíduos no trabalho, aumentar a autorrealização dos

funcionários, bem como desenvolver, elevar e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT),
fazendo com que se torne desejável querer trabalhar na organização, são alguns dos objetivos da
Gestão de Pessoas.
Gabarito: correta.
13. (CESPE – STM – Analista Judiciário – 2018)
As políticas de gestão de pessoas, embora possam variar em razão do ambiente externo e do

contexto interno do órgão, em suma deverão visar, entre outros aspectos, a oportunidade para
que os servidores participem dos processos decisórios organizacionais e de programas de
capacitação.
Comentários:
As políticas de recursos humanos podem variar em decorrência do ambiente externo e do

contexto interno da organização. Cada organização deve ser a sua própria política de gestão de
pessoas, ajustando-se às suas necessidades.
De fato, a Instituição de programas de capacitação continuada e a Participação dos servidores nos

processos decisórios organizacionais, são tendências da gestão de pessoas no setor público.
Gabarito: correta.
Um dos maiores desafios da gestão de pessoas no serviço público é o de motivar os servidores

em decorrência da dificuldade de criar mecanismos de recompensas por meio de aumentos de
salário.
Comentários:
Isso mesmo!
Dada a dificuldade de estabelecer gratificações por desempenho, e o fato de que a amplitude das
carreiras (distância percentual entre a menor e a maior remuneração) é relativamente baixa, os
administradores públicos ficam sem instrumentos para motivar seus funcionários.
Portanto, “motivar os servidores” é uma das dificuldades/desafios da gestão de pessoas no setor

público.
Gabarito: correta.
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15. (CESPE – SEDF – Professor – 2017)
As unidades de gestão de pessoas contribuem para o futuro e para o presente das organizações
ao atuarem, em relação às pessoas e aos processos de trabalho, no desempenho dos papéis de
parceiros estratégicos, agentes de mudança, defensores dos funcionários e especialistas
administrativos.
Comentários:
Isso mesmo!
Perceba que a assertiva se baseou nos 04 papéis assumidos pelas unidades de gestão de pessoas
(profissionais de recursos humanos), de Ulrich. Quais sejam: Parceiro Estratégico; Especialista
Administrativo; Agente de Mudanças e; Defensor dos Funcionários.
Gabarito: correta.
A partir do início do século XXI, o propósito da gestão de pessoas nas organizações tem sido
centrado em administrar as pessoas como recursos organizacionais sujeitos a regras e
regulamentos.
Comentários:
Nada disso!
Atualmente, o propósito da gestão de pessoas é administrar os indivíduos como “talentos”

(“parceiros” / “colaboradores” da organização) que fornecem competências individuais que são
fundamentais ao alcance do sucesso organizacional.
Gabarito: errada.
A área de recursos humanos (RH) deve articular-se com as demais áreas da organização para a
elaboração de planos estratégicos.
Comentários:
Isso mesmo!

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Stefan Fantini

(como um todo).
Gabarito: correta.
O equilíbrio organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos

resultados alcançados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
Comentários:
Nada disso!
O equilíbrio organizacional (ou Reciprocidade Organizacional), afirma que a organização é um

sistema que recebe “contribuições” de diversos participantes e, em contrapartida, oferece
“incentivos” a esses participantes.
Em outras palavras, a Teoria do Equilíbrio Organizacional defende a ideia de que o sucesso

organizacional depende de uma adequada relação de troca (relação de reciprocidade) entre a
organização e seus participantes.
Gabarito: errada.
A noção de administração de recursos humanos remete à operação das funções tradicionais de

seleção, treinamento, avaliação e remuneração por setores especializados; já a gestão de
pessoas, por sua vez, implica o compartilhamento dessas funções com os demais gestores.
Comentários:
Isso mesmo! Veja que a banca busca que o aluno conheça a diferença entre ARH e GP.
Nesse sentido, a Administração de Recursos Humanos funciona como um órgão prestador de

“serviços especializados” (recrutamento, treinamento, seleção, avaliação, remuneração, etc.). A
ARH vê o indivíduo como um “recurso” (patrimônio físico da organização).
Por sua vez, a Gestão de Pessoas busca a descentralização das atividades de gestão de pessoas aos
demais gestores (gestores de linha). A GP vê os indivíduos como “talentos” (parceiros /
patrimônio intelectual) que fornecem competências fundamentais para o sucesso organizacional.
Gabarito: correta.
20. (CESPE – ANVISA – Técnico Administrativo – 2016)
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A gestão de pessoas visa assegurar a vantagem competitiva das organizações e promover o

alcance dos objetivos individuais vinculados ao trabalho.
Comentários:
Isso mesmo! A Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas, que busca conciliar as
expectativas entre a organização e as pessoas, bem como orientar o comportamento dos
indivíduos, com o objetivo de que as pessoas colaborem de maneira eficaz com a organização, para
gerar vantagens competitivas, e para que os objetivos organizacionais e individuais sejam
alcançados.
Gabarito: correta.
O equilíbrio organizacional reflete a manutenção de um quadro de pessoas adequado para

cumprir o volume de demandas da organização.
Comentários:
Nada disso!
O equilíbrio organizacional (ou Reciprocidade Organizacional), afirma que a organização é um

sistema que recebe “contribuições” de diversos participantes e, em contrapartida, oferece
“incentivos” a esses participantes.
Gabarito: errada.
Em uma situação de equilíbrio organizacional, a organização caracteriza-se como um sistema ao

qual seus participantes concedem contribuições enquanto recebem incentivos proporcionais
aos seus esforços de contribuição.
Comentários:
Isso mesmo!
O equilíbrio organizacional consiste na ideia de que a organização é um sistema que recebe

“contribuições” de diversos participantes e, em contrapartida, oferece “incentivos” a esses
participantes (os incentivos são proporcionais às “contribuições”/esforços dos participantes).
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Gabarito: correta.
23. (CESPE – FUNPRESP-JUD – Assistente Administrativo – 2016)
Em razão da sua importância estratégica para as instituições, a gestão de pessoas atualmente

exerce um papel relevante na estrutura organizacional da maioria das grandes empresas, com
uma extensa e complexa área de atuação.
Comentários:
Isso mesmo!
Atualmente, a gestão de pessoas exerce grande importância estratégia para as organizações,

motivo pelo qual exerce um papel bastante relevante na estrutura organizacional das grandes
empresas.
Gabarito: correta.
Manter políticas éticas e difundir comportamentos socialmente responsáveis constituem

objetivos da gestão de pessoas.
Comentários:
Isso mesmo!
A assertiva trouxe, corretamente, alguns dos objetivos da gestão de pessoas.
Gabarito: correta.
25. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo – 2016)
O RH deve primar pela visão sistêmica e capacidade analítica, competências imprescindíveis

para a realização do planejamento estratégico e para a observação das variáveis externas que
podem afetar a organização.
Comentários:
De fato, a área de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas), ao realizar o planejamento estratégico

de recursos humanos, deve ter uma visão sistêmica e analítica, inclusive observando as variáveis
externas que podem afetar a organização.
O planejamento estratégico de RH deve considerar tanto o contexto interno da organização

quanto o ambiente externo.
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Gabarito: correta.
26. (CESPE – DPU – Agente Administrativo – 2016)
A gestão de pessoas pode ser conceituada como uma estratégia de levar as pessoas a
contribuírem para o aumento da competitividade e a capacidade de aprendizagem nas
organizações.
Comentários:
Isso mesmo! Questão correta!
Gabarito: correta.
A percepção de que os indivíduos são investimentos e fonte de valor e a gestão de pessoas

como parceiras estratégicas das organizações são exemplos de premissas da visão tradicional
ainda presentes na área de gestão de pessoas.
Comentários:
Nada disso! Essas características estão relacionadas à visão “moderna” (visão atual) de gestão de
pessoas (e não à visão “tradicional”/”antiga”, conforme afirmou a assertiva).
Gabarito: errada.
Um postulado básico da teoria do equilíbrio organizacional consiste em oferecer estímulos aos

participantes da organização, como, por exemplo, recompensas, para incentivá-los a contribuir,
de modo mais eficaz, com o desenvolvimento da instituição.
Comentários:
Isso mesmo! A assertiva trouxe um conceito correto de equilíbrio organizacional.
Gabarito: correta.
As funções da gestão de pessoas incluem auxiliar o administrador no desempenho das quatro

atividades que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Comentários:
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Isso mesmo! O órgão de gestão de pessoas tem dentre seus objetivos auxiliar o Gestor de Linha a
desempenhar suas funções de “planejar, organizar, dirigir e controlar”.
Gabarito: correta.
Os processos, as políticas e as práticas de gestão de pessoas alicerçam as decisões de

organizações contemporâneas no desenvolvimento da aprendizagem contínua das pessoas a
fim de contribuir para o alcance da estratégia organizacional.
Comentários:
De fato, os processos, políticas e práticas de gestão de pessoas servem de base para a tomada de
decisões sobre o desenvolvimento das pessoas na organização, com o objetivo de contribuir para o
alcance da estratégia organizacional.
Gabarito: correta.
31. (CESPE – FUB – Tecnólogo – 2015)
De acordo com o panorama atual, as transformações na área de RH são pouco expressivas e

necessitam, ainda, reconhecer o capital humano e intelectual como aspectos fundamentais para
se atingir o sucesso das empresas.
Comentários:
Nada disso!
Atualmente, a área de gestão de pessoas já reconhece sim o capital humano como um patrimônio
intelectual fornecedor de competências fundamentais para o alcance do sucesso organizacional.
Gabarito: errada.
No planejamento de RH nas organizações, deve-se considerar como principal fonte o contexto

interno da estrutura organizacional, haja vista que o fornecimento de pessoal qualificado é o
resultado de maior valor para o setor de RH.
Comentários:
Nada disso!
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O Planejamento de Recursos Humanos deve considerar tanto o contexto interno da organização

quanto o ambiente externo.
Gabarito: errada.
A GP está evoluindo com os novos desafios e as constantes mudanças ambientais, deixando de

ter foco introspectivo e conservador, para tornar-se uma área projetada para o futuro, para o
destino da empresa.
Comentários:
Isso mesmo! A Gestão de Pessoas (de agora) está relacionada a aspectos como mudança cultural,
inovação, extroversão, visão estratégia, ênfase na eficácia organizacional, e uma visão voltada para
o futuro.
Gabarito: correta.
34. (FCC – Prefeitura de Recife-PR – Analista – 2019)
A gestão estratégica de pessoas surgiu a partir da percepção do impacto do capital humano na

consecução das estratégias organizacionais, tornando-se uma vantagem competitiva. Um dos
traços distintivos de tal modelo em relação à abordagem tradicional consiste na
descentralização, com a delimitação dos conceitos de função de staff e responsabilidade de
linha, sendo:
I. função de staff desempenhada pela área de RH, envolvendo consultoria e assessoria.
II . responsabilidade de linha atribuída a cada gestor em relação a seus subordinados.
III . função de staff de natureza operacional, ligada a medidas concretas.
IV. autoridade de linha de natureza normativa, prescrevendo procedimentos uniformes.
Esta correto o que se afirma APENAS em
a) I e II .
b) I e IV.
c) II e III .
d) I; II e IV.
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e) III e IV.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. De fato, a função de staff (desempenhada pelo órgão de Gestão
de Pessoas), envolve a consultoria interna e assessoria.
A segunda assertiva está correta. De fato, a responsabilidade de linha é atribuída a cada gestor em
relação a seus subordinados.
A terceira assertiva está errada. Nada disso! A função de staff (órgão de gestão de pessoas),
funciona como uma espécie de “assessoria interna”, buscando manter uma relativa
Portanto, a função de staff tem natureza normativa (“uniformizar procedimentos”) e está

relacionado a medidas de “aconselhamentos” (e não “medidas concretas”).
É a responsabilidade de linha que tem natureza operacional, ligada a medidas concretas.
A quarta assertiva está errada. É a função de staff que tem natureza normativa, prescrevendo
procedimentos uniformes.
A responsabilidade de linha, por sua vez, tem natureza operacional, ligada a medidas concretas.
35. (FCC – Prefeitura de Macapá-AP – Administrador – 2018)
A área de gestão de pessoas em hospitais deve desenvolver e articular quatro diferentes

funções ou papéis para que a atuação seja sistêmica e integrada, assegurando a maior eficiência
e eficácia de toda equipe integrante dessas organizações. São elas:
a) Administração da infraestrutura do hospital, administração da contribuição dos funcionários,

administração dos custos salariais e administração do tempo gasto em procedimentos
ambulatoriais.
b) Administração de estratégia de recursos humanos, administração da infraestrutura do

hospital, administração da qualidade do atendimento e administração dos trabalhos
individualizados dos funcionários.
c) Administração da qualidade produtiva dos funcionários, administração da transformação e

mudança organizacional, administração dos controles sobre os horários dos funcionários e
administração do tempo gasto em procedimentos complexos.
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Stefan Fantini
d) Administração de estratégia de recursos humanos, administração da infraestrutura do

hospital, administração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e
mudança organizacional.
e) Administração de estratégia de recursos humanos, administração da contribuição dos

funcionários, administração das habilidades dos funcionários e administração das equipes
multiprofissionais.
Comentários:
Os novos papéis que impõe desafios à área de Gestão de Pessoas são os seguintes:
Administração de estratégias de recursos humanos
Administração da infraestrutura da empresa
Administração da contribuição dos funcionários
Administração da transformação e da mudança
36. (FCC – SABESP – Analista – 2018)
A evolução da abordagem de gestão de pessoas nas organizações denota um alinhamento da

área responsável pela administração de recursos humanos com os objetivos estratégicos da
entidade, atuando mais fortemente na consultoria e assessoria aos administradores e ficando a
cargo destes a condução direta de seus subordinados. Essa divisão de campos de atuação
corresponde, respectivamente, a
a) controle de postos-chave e descentralização de funções.
b) unidade de comando e pulverização de controle.
c) cadeia escalar e função de gestão.
d) função de staff e autoridade de linha.
e) centro de comando e unidades de execução.
Comentários:
Essa divisão de “campos de atuação” consiste na responsabilidade/autoridade de linha (do gestor

de linha) e função de staff (órgão de Gestão de Pessoas).
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Stefan Fantini
37. (FCC – ALESE – Técnico Legislativo – 2018)
O conceito de autoridade de linha constitui paradigma da atuação da área de recursos humanos
a) decorrente do fenômeno da especialização e consistente na concentração de todas as

atividades de RH em um único órgão especializado.
b) que suplantou o antigo conceito de função de staff, em face da forte tendência de

centralização da atuação de gestão de pessoas.
c) relacionado com o fenômeno da descentralização, atribuindo-se a cada gestor a

responsabilidade direta pela condução de seus subordinados.
d) consistente no treinamento e capacitação que cada autoridade (gestor) deve receber para
gerir sua equipe.
e) correspondente às funções de RH de natureza estratégica e de suporte a outras áreas,

alocadas no órgão central.
Comentários:
O conceito de autoridade de linha está relacionado à descentralização das atividades de Gestão de

Pessoas, atribuindo-se a cada gestor (gestor de linha) a responsabilidade direta pela condução de
seus subordinados.
Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. Quando
são denominadas de recursos humanos, são considerados
a) sujeitos passivos da ação organizacional.
b) sujeitos ativos da ação organizacional.
c) colaboradores engajados das organizações.
d) fornecedores de competências.
e) capital ativo intelectual das organizações.
Comentários:
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Na “Administração de Recursos Humanos” as pessoas são consideradas agentes/sujeitos passivos

que devem ser administradas pela a organização.
39. (FCC – TRF 11a Região – Analista Judiciário – 2017)
Na Era da Informação, a administração de recursos humanos cedeu lugar a uma nova

abordagem, a Gestão de Pessoas, onde as pessoas são vistas como
a) recursos da organização.
b) fornecedoras de conhecimento e competências.
c) fornecedoras de mão de obra.
d) prevísiveis e flexíveis.
e) dependentes da organização.
Comentários:
Na Era da Informação as pessoas passam a ser consideradas agentes ativos e inteligentes que
ajudam a organização a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas são vistas
como “talentos” que fornecem competências fundamentais para o sucesso organizacional.
40. (FGV – IBGE – Analista Censitário – 2017)
Na visão contemporânea de recursos humanos, a gestão de pessoas é uma responsabilidade de

linha e uma função de staff. Isso significa que a gestão de pessoas é responsabilidade tanto da
área de RH quanto dos gerentes, que têm pessoas ou equipes sob sua responsabilidade.
Essa divisão de responsabilidades corresponde a um modelo descentralizado de gestão de

pessoas, que tem dentre suas vantagens:
a) proporcionar forte integração intradepartamental e desmonopolizar as decisões de gestão de

pessoas;
b) favorecer a administração participativa e promover a visão estratégica;
c) incentivar a especialização e adequar as práticas de gestão de pessoas às necessidades

individuais;
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d) focalizar a função de RH em um conjunto único e integrado e tornar a área de RH uma

consultora interna;
e) delimitar a área de RH e diminuir os conflitos entre as áreas.
Comentários:
Letra A: errada. Nada disso! O que se busca é proporcionar a integração interdepartamental (entre
departamentos).
Letra B: correta. Isso mesmo! A divisão de responsabilidades tem por objetivo promover a
administração participativa e a visão estratégicas (que são características da moderna gestão de
pessoas)
Letra C: errada. Pelo contrário. O que se busca é “descentralizar” as atividades de Gestão de
Pessoas (e não “especializá-las”).
Letra D: errada. Nada disso! O que se busca é “descentralizar” as atividades de Gestão de Pessoas
(e não focalizá-las em um “único conjunto integrado”).
Letra E: errada. Nada disso! A busca é pela descentralização das atividades para diversos setores
da organização (e não “delimitação” da área de RH).
O planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à forma pela qual a função de

gestão de pessoas contribui para o atingimento dos objetivos organizacionais, alinhando as
competências individuais às competências organizacionais. O planejamento estratégico dos
processos de gestão de pessoas deve, então, derivar da estratégia organizacional e a ela alinhar-
se.
Assim, a uma estratégia organizacional conservadora e defensiva deve corresponder uma

estratégia de gestão de pessoas, no que se refere às recompensas, voltada, entre outros
aspectos, para:
a) salário baseado no cargo;
b) decisões descentralizadas quanto à remuneração;
c) competitividade externa;
d) salário baseado no desempenho;
e) salário variável.
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Comentários:
Vejamos57:
Fluxos de trabalho
Desligamento de
Avaliação de
Treinamento
Recompensas
Portanto, a única alternativa que traz um aspecto relacionado à estratégia conservadora e

defensiva é a letra A (salário baseado no cargo).
Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em um ambiente dinâmico e

adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos
relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
57
Barueri, Manole: 2014. p. 70
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b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
Comentários: Vejamos58:
Fluxos de trabalho -Descrições de cargos explícitas -Classes amplas de cargos
-Departamento de Recursos Humanos decide sobre a -Gerente decide sobre a seleção (descentralização)
Admissão seleção (centralização) -Adequação da pessoa à cultura organizacional
-Ênfase nas qualificações técnicas -Processo formal e informal de admissão e socialização
-Processo formal de admissão e socialização
Desligamento de
Funcionários -Apoio continuado aos demitidos -Nenhum tratamento “preferencial” (ou seja, não existe
-Política de preferência por “readmissões” preferência por “readmissões”)
Avaliação de
Desempenho -Dependência excessiva do superior (é o gestor que, -Múltiplas entradas para avaliação (o funcionário é
praticamente, sozinho avalia o funcionário) avaliado por diversos “atores” diferentes)
Treinamento -Treinamento específico -Treinamento genérico para flexibilidade
Recompensas -Salário baseado na antiguidade -Salário baseado no desempenho
58 Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 70
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LISTA DE QUESTÕES
Assinale a opção que apresenta o processo de gestão de pessoas que se fundamenta na criação
de condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades nas organizações.
a) agregar pessoas
b) recompensar pessoas
c) desenvolver pessoas
d) manter pessoas
E) monitorar pessoas
Em cada uma das opções a seguir são apresentadas duas atividades típicas da área de gestão de
pessoas. Assinale a opção em que a primeira atividade é de desenvolvimento e a segunda, de
monitoração.
a) treinamento de pessoal / auditoria de recursos humanos
b) seleção de pessoas / definição de benefícios
c) auditoria de recursos humanos / alocação interna de recursos humanos
d) definição de benefícios / planejamento da higiene no trabalho
e) alocação interna de recursos humanos / seleção de pessoas
3. (CEBRASPE/CESPE – TJ-AM – Assistente Judiciário – 2019)
No âmbito da gestão de pessoas, os empregados das organizações são considerados recursos

humanos objetificados como parte do patrimônio físico da organização.
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Toda organização necessita de capital intelectual, embora seu capital econômico seja
totalmente independente desse recurso.
Em uma organização que estabeleça como diretriz o princípio de que a administração de

recursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, estará presente a
descentralização das atividades de administração de recursos humanos — como seleção,
capacitação e integração.
A definição de competências futuras a serem requeridas de um servidor público que exercerá

atribuições em um órgão pelos próximos dez anos deve compor o pensamento estratégico do
gestor de recursos humanos desse órgão.
No mundo contemporâneo, um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento de

mudanças reativas e proativas nas organizações de trabalho.
Um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento do capital humano, o qual enfatiza o

valor social que as competências e as capacidades humanas conferem às organizações.
9. (CESPE – IPHAN – Cargos de Nível Superior – 2018)
Por ser uma atividade estratégica das organizações, a gestão de pessoas deve ser de
responsabilidade exclusiva do órgão de administração de recursos humanos.
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talentos
fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão.

patrimônio físico da organização.
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É recomendado que os órgãos responsáveis pela gestão de pessoas implementem políticas para
aumentar a qualidade de vida no trabalho e garantir que as condições de trabalho sejam
excelentes para os empregados.
As políticas de gestão de pessoas, embora possam variar em razão do ambiente externo e do

contexto interno do órgão, em suma deverão visar, entre outros aspectos, a oportunidade para
que os servidores participem dos processos decisórios organizacionais e de programas de
capacitação.
Um dos maiores desafios da gestão de pessoas no serviço público é o de motivar os servidores

em decorrência da dificuldade de criar mecanismos de recompensas por meio de aumentos de
salário.
15. (CESPE – SEDF – Professor – 2017)
As unidades de gestão de pessoas contribuem para o futuro e para o presente das organizações
ao atuarem, em relação às pessoas e aos processos de trabalho, no desempenho dos papéis de
parceiros estratégicos, agentes de mudança, defensores dos funcionários e especialistas
administrativos.
A partir do início do século XXI, o propósito da gestão de pessoas nas organizações tem sido
centrado em administrar as pessoas como recursos organizacionais sujeitos a regras e
regulamentos.
A área de recursos humanos (RH) deve articular-se com as demais áreas da organização para a
elaboração de planos estratégicos.
O equilíbrio organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos

resultados alcançados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
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Stefan Fantini
A noção de administração de recursos humanos remete à operação das funções tradicionais de

seleção, treinamento, avaliação e remuneração por setores especializados; já a gestão de
pessoas, por sua vez, implica o compartilhamento dessas funções com os demais gestores.
A gestão de pessoas visa assegurar a vantagem competitiva das organizações e promover o

alcance dos objetivos individuais vinculados ao trabalho.
O equilíbrio organizacional reflete a manutenção de um quadro de pessoas adequado para

cumprir o volume de demandas da organização.
Em uma situação de equilíbrio organizacional, a organização caracteriza-se como um sistema ao

qual seus participantes concedem contribuições enquanto recebem incentivos proporcionais
aos seus esforços de contribuição.
Em razão da sua importância estratégica para as instituições, a gestão de pessoas atualmente

exerce um papel relevante na estrutura organizacional da maioria das grandes empresas, com
uma extensa e complexa área de atuação.
Manter políticas éticas e difundir comportamentos socialmente responsáveis constituem

objetivos da gestão de pessoas.
O RH deve primar pela visão sistêmica e capacidade analítica, competências imprescindíveis

para a realização do planejamento estratégico e para a observação das variáveis externas que
podem afetar a organização.
A gestão de pessoas pode ser conceituada como uma estratégia de levar as pessoas a
contribuírem para o aumento da competitividade e a capacidade de aprendizagem nas
organizações.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
A percepção de que os indivíduos são investimentos e fonte de valor e a gestão de pessoas

como parceiras estratégicas das organizações são exemplos de premissas da visão tradicional
ainda presentes na área de gestão de pessoas.
Um postulado básico da teoria do equilíbrio organizacional consiste em oferecer estímulos aos

participantes da organização, como, por exemplo, recompensas, para incentivá-los a contribuir,
de modo mais eficaz, com o desenvolvimento da instituição.
As funções da gestão de pessoas incluem auxiliar o administrador no desempenho das quatro

atividades que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Os processos, as políticas e as práticas de gestão de pessoas alicerçam as decisões de

organizações contemporâneas no desenvolvimento da aprendizagem contínua das pessoas a
fim de contribuir para o alcance da estratégia organizacional.
De acordo com o panorama atual, as transformações na área de RH são pouco expressivas e

necessitam, ainda, reconhecer o capital humano e intelectual como aspectos fundamentais para
se atingir o sucesso das empresas.
No planejamento de RH nas organizações, deve-se considerar como principal fonte o contexto

interno da estrutura organizacional, haja vista que o fornecimento de pessoal qualificado é o
resultado de maior valor para o setor de RH.
A GP está evoluindo com os novos desafios e as constantes mudanças ambientais, deixando de

ter foco introspectivo e conservador, para tornar-se uma área projetada para o futuro, para o
destino da empresa.
34. (FCC – Prefeitura de Recife-PR – Analista – 2019)
A gestão estratégica de pessoas surgiu a partir da percepção do impacto do capital humano na

consecução das estratégias organizacionais, tornando-se uma vantagem competitiva. Um dos
traços distintivos de tal modelo em relação à abordagem tradicional consiste na
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Stefan Fantini
descentralização, com a delimitação dos conceitos de função de staff e responsabilidade de

linha, sendo:
I. função de staff desempenhada pela área de RH, envolvendo consultoria e assessoria.
II . responsabilidade de linha atribuída a cada gestor em relação a seus subordinados.
III . função de staff de natureza operacional, ligada a medidas concretas.
IV. autoridade de linha de natureza normativa, prescrevendo procedimentos uniformes.
Esta correto o que se afirma APENAS em
a) I e II .
b) I e IV.
c) II e III .
d) I; II e IV.
e) III e IV.
35. (FCC – Prefeitura de Macapá-AP – Administrador – 2018)
A área de gestão de pessoas em hospitais deve desenvolver e articular quatro diferentes

funções ou papéis para que a atuação seja sistêmica e integrada, assegurando a maior eficiência
e eficácia de toda equipe integrante dessas organizações. São elas:
a) Administração da infraestrutura do hospital, administração da contribuição dos funcionários,

administração dos custos salariais e administração do tempo gasto em procedimentos
ambulatoriais.
b) Administração de estratégia de recursos humanos, administração da infraestrutura do

hospital, administração da qualidade do atendimento e administração dos trabalhos
individualizados dos funcionários.
c) Administração da qualidade produtiva dos funcionários, administração da transformação e

mudança organizacional, administração dos controles sobre os horários dos funcionários e
administração do tempo gasto em procedimentos complexos.
d) Administração de estratégia de recursos humanos, administração da infraestrutura do

hospital, administração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e
mudança organizacional.
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Stefan Fantini
e) Administração de estratégia de recursos humanos, administração da contribuição dos

funcionários, administração das habilidades dos funcionários e administração das equipes
multiprofissionais.
36. (FCC – SABESP – Analista – 2018)
A evolução da abordagem de gestão de pessoas nas organizações denota um alinhamento da

área responsável pela administração de recursos humanos com os objetivos estratégicos da
entidade, atuando mais fortemente na consultoria e assessoria aos administradores e ficando a
cargo destes a condução direta de seus subordinados. Essa divisão de campos de atuação
corresponde, respectivamente, a
a) controle de postos-chave e descentralização de funções.
b) unidade de comando e pulverização de controle.
c) cadeia escalar e função de gestão.
d) função de staff e autoridade de linha.
e) centro de comando e unidades de execução.
37. (FCC – ALESE – Técnico Legislativo – 2018)
O conceito de autoridade de linha constitui paradigma da atuação da área de recursos humanos
a) decorrente do fenômeno da especialização e consistente na concentração de todas as

atividades de RH em um único órgão especializado.
b) que suplantou o antigo conceito de função de staff, em face da forte tendência de

centralização da atuação de gestão de pessoas.
c) relacionado com o fenômeno da descentralização, atribuindo-se a cada gestor a

responsabilidade direta pela condução de seus subordinados.
d) consistente no treinamento e capacitação que cada autoridade (gestor) deve receber para
gerir sua equipe.
e) correspondente às funções de RH de natureza estratégica e de suporte a outras áreas,

alocadas no órgão central.
Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. Quando
são denominadas de recursos humanos, são considerados
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Stefan Fantini
a) sujeitos passivos da ação organizacional.
b) sujeitos ativos da ação organizacional.
c) colaboradores engajados das organizações.
d) fornecedores de competências.
e) capital ativo intelectual das organizações.
39. (FCC – TRF 11a Região – Analista Judiciário – 2017)
Na Era da Informação, a administração de recursos humanos cedeu lugar a uma nova

abordagem, a Gestão de Pessoas, onde as pessoas são vistas como
a) recursos da organização.
b) fornecedoras de conhecimento e competências.
c) fornecedoras de mão de obra.
d) prevísiveis e flexíveis.
e) dependentes da organização.
Na visão contemporânea de recursos humanos, a gestão de pessoas é uma responsabilidade de

linha e uma função de staff. Isso significa que a gestão de pessoas é responsabilidade tanto da
área de RH quanto dos gerentes, que têm pessoas ou equipes sob sua responsabilidade.
Essa divisão de responsabilidades corresponde a um modelo descentralizado de gestão de

pessoas, que tem dentre suas vantagens:
a) proporcionar forte integração intradepartamental e desmonopolizar as decisões de gestão de

pessoas;
b) favorecer a administração participativa e promover a visão estratégica;
c) incentivar a especialização e adequar as práticas de gestão de pessoas às necessidades

individuais;
d) focalizar a função de RH em um conjunto único e integrado e tornar a área de RH uma

consultora interna;
e) delimitar a área de RH e diminuir os conflitos entre as áreas.
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O planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à forma pela qual a função de

gestão de pessoas contribui para o atingimento dos objetivos organizacionais, alinhando as
competências individuais às competências organizacionais. O planejamento estratégico dos
processos de gestão de pessoas deve, então, derivar da estratégia organizacional e a ela alinhar-
se.
Assim, a uma estratégia organizacional conservadora e defensiva deve corresponder uma

estratégia de gestão de pessoas, no que se refere às recompensas, voltada, entre outros
aspectos, para:
a) salário baseado no cargo;
b) decisões descentralizadas quanto à remuneração;
c) competitividade externa;
d) salário baseado no desempenho;
e) salário variável.
Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em um ambiente dinâmico e

adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos
relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
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GABARITO
1. Letra D 15. CORRETA 29. CORRETA
2. Letra A 16. ERRADA 30. CORRETA
4. ERRADA 18. ERRADA 32. ERRADA
13. CORRETA 27. ERRADA 41. Letra A
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Stefan Fantini
BORGES, Lívia de Oliveira. MOURÃO, Luciana. O Trabalho e as Organizações: Atuações a partir da

Psicologia. Porto Alegre, Artmed: 2013.
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Stefan Fantini
SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro / São Paulo: Pearson
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VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro,
Elsevier: 2009.
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Aula 13
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
17 de Julho de 2022

Stefan Fantini
Aula 13
GESTÃO DO DESEMPENHO.
Sumário
Gestão do Desempenho ............................................................................................................. 5
1 – O que é Desempenho? ................................................................................................................ 5
1.1 – Motivação x Desempenho .................................................................................................... 6
2 – Gestão do Desempenho.............................................................................................................. 7
2.1 – Gestão do Desempenho x Avaliação de Desempenho ........................................................ 7
2.2 – Fases da Gestão do Desempenho (Etapas da Gestão do Desempenho) ............................ 9
3 – Avaliação de Desempenho ........................................................................................................ 10
3.1 – Aplicações e Propósitos da Avaliação de Desempenho .................................................... 12
3.2 – Objetivos da Avaliação de Desempenho (Benefícios da Avaliação de Desempenho) ..... 15
3.3 – Disfunções da Avaliação de Desempenho ......................................................................... 15
3.4 – Quem deve Realizar a Avaliação de Desempenho? (Quem pode avaliar?) ...................... 16
4 – Métodos de Avaliação de Desempenho (Técnicas de Avaliação de Desempenho ................. 19
4.1 – Métodos Tradicionais ......................................................................................................... 20
Método das Escalas Gráficas .................................................................................................. 20
Método das Listas de Verificação .......................................................................................... 22
Método da Escolha Forçada ................................................................................................... 23
Método da Pesquisa de Campo ............................................................................................. 25
Método dos Incidentes Críticos.............................................................................................. 26
Métodos Comparativos (Métodos das Comparações Forçadas) .......................................... 27
Método da Distribuição Forçada ............................................................................................ 28
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Aula 13
Método de Comparação aos Pares (Método da Comparação Binária) ................................ 29
Método da Ordenação Simples ............................................................................................. 30
4.2 – Métodos Modernos ............................................................................................................ 30
Avaliação 360° (Feedback 360° / Avaliação Circular / Avaliação em Rede) .......................... 31
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) ...................................................................... 33
Método da Avaliação de Competências ................................................................................ 34
Método de Avaliação de Competências e Resultados .......................................................... 35
4.3 – Outros Métodos .................................................................................................................. 35
Método das Escalas de Mensuração Ancoradas em Comportamento ................................. 35
Método da Observação Direta ............................................................................................... 35
Método da Avaliação de Resultados ...................................................................................... 36
Autoavaliação ......................................................................................................................... 36
5 – Erros da Avaliação de Desempenho (Vieses dos Processos de Avaliação de Desempenho) .. 37
5.1 – Atitudes Conscientes x Atitudes Inconscientes ................................................................. 41
Gabarito ................................................................................................................................... 86
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Stefan Fantini
Aula 13

“Gestão do desempenho.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
Stefan Fantini
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t.me/admconcursos
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Aula 13
GESTÃO DO DESEMPENHO
1 – O que é Desempenho?
Antes de tudo, é necessário que você saiba o que é desempenho. Existem diversas formas de
conceituar o desempenho. Veremos, a seguir, os principais conceitos que costumam aparecer nas
provas.
De acordo com Robbins1, o desempenho é resultado do tripé motivação + capacidade (habilidades

e inteligência) + oportunidade (contexto de trabalho).
Ou seja, para que um bom desempenho seja atingido, é necessário que o funcionário tenha a
capacidade (habilidades e inteligência) necessária à realização da tarefa, esteja motivado para
realizar essa tarefa, e encontre a oportunidade (contexto de trabalho ideal) para poder utilizar sua
capacidade e motivação.
PEGADINHA!
A banca tentará te enganar dizendo que a motivação é suficiente para o bom desempenho. Em
outras palavras, ela irá dizer que se o indivíduo estiver motivado, consequentemente, conseguirá
obter um bom desempenho para o atingimento dos objetivos. NÃO CAIA NESSA!!!!
Conforme vimos, o desempenho depende do tripé: motivação + capacidade + oportunidade.
Desempenho também pode ser entendido como os esforços (técnicas de trabalho, habilidades,
comprometimento, etc.) que são empreendidos na direção de resultados (metas, objetivos, etc.) a
serem alcançados. Portanto, desempenho = esforços + resultados (ou então, desempenho =
esforços –> resultados).
1
Paulo, Pearson Prentice Hall: 2005. p.150
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Por fim, uma terceira visão entende que o Desempenho é resultado das variáveis: comportamento
(inclui as habilidades, motivação e esforços empreendidos pelos indivíduos) + produtividade (são
os resultados alcançados) + contexto de trabalho (oportunidade).
CONTEXTO DE
DESEMPENHO COMPORTAMENTO PRODUTIVIDADE
TRABALHO
De acordo com Chiavenato2, o desempenho no cargo é extremamente contingencial. Ou seja, o

desempenho no cargo varia de pessoa para pessoa e depende de diversos fatores (tipo de
liderança, tipo de tarefa, motivação, etc.) que o influenciam fortemente.
Marras3 explica que o “desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar

determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições
do ser humano: o ‘querer fazer’, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o
‘saber fazer’, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar com
eficácia alguma coisa.”
1.1 – Motivação x Desempenho
Vale destacar, ainda, que a relação entre motivação e desempenho é influenciada por alguns
aspectos, também chamados de fatores de mediação.
2 CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 6ª edição. Barueri,
Manole: 2009. p.112
3 MARRAS, jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 15ª edição. São Paulo, Saraiva: 2016. p.159
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Nesse sentido, dentre os fatores de mediação entre motivação e desempenho no trabalho, isto é,
entre os aspectos que interferem na relação entre motivação e desempenho, destacam-se os
seguintes:
- o “significado” do trabalho para o funcionário (ou seja, o “significado” que o funcionário

possui acerca do trabalho que ele desempenha).
2 – Gestão do Desempenho
2.1 – Gestão do Desempenho x Avaliação de Desempenho
É importante que você saiba que esses termos não são sinônimos.
A Gestão do Desempenho é um processo bem mais abrangente e que vai muito além da Avaliação
de Desempenho.
A Gestão do Desempenho é um ciclo que envolve o planejamento, o monitoramento, a avaliação

de desempenho e a retroação. Em outras palavras, pode-se dizer que a Avaliação de Desempenho
está contida “dentro” da Gestão do Desempenho. Ou seja, a Avaliação de Desempenho é uma
das “etapas” da Gestão do Desempenho.
Nesse sentido, não basta que o trabalho do indivíduo seja avaliado (avaliação do desempenho). É
necessário que os indivíduos conheçam os objetivos e metas que devem alcançar, tenham o seu
desempenho monitorado, recebam um “feedback” sobre os resultados que eles vêm alcançando
(ou seja, sobre o trabalho que estão realizando) e, por fim, tenham o seu desempenho avaliado
(através da avaliação de desempenho). Tudo isso com o objetivo de aprimorar o trabalho do
indivíduo, para que as metas e os objetivos organizacionais sejam devidamente alcançados (ou
seja, para maximizar os resultados organizacionais).
Vejamos cada uma das etapas do “Ciclo do Desempenho”:
Planejamento: Trata-se da etapa onde é realizado o “diagnóstico” da situação atual, e são

estabelecidos os objetivos e as metas a serem alcançadas (com base nos planos
estratégicos definidos pela organização). Além disso, nessa fase também são definidas e
construídas as “medidas” e os “critérios” que servirão de base para verificar se os trabalhos
estão se “aproximando” ou se “distanciando” das metas e dos objetivos estabelecidos.
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Acompanhamento: Trata-se da etapa que envolve o monitoramento do desempenho. Ou

seja, consiste em “observar” o trabalho do funcionário e fornecê-lo um “feedback” sobre os
resultados que ele vem obtendo. Essa etapa busca, portanto, “orientar” o indivíduo se ele
está no caminho correto, e fornecê-lo subsídios (treinamentos, motivação, etc.) para que ele
alcance as metas e objetivos definidos. Em outras palavras, trata-se de uma espécie de
“avaliação intermediária”.
Avaliação de Desempenho: Trata-se da etapa onde os resultados obtidos pelo funcionário

serão avaliados, analisados e comparados com os “resultados esperados” (metas e
objetivos). Em outras palavras, consiste em mensurar e analisar sistematicamente os
resultados obtidos pelos indivíduos.
Retroação (retroalimentação): Trata-se da etapa onde o processo é “realimentado” com as

informações obtidas (ou seja, com os resultados da avaliação de desempenho).
Planejamento
GESTÃO DO
Retroação DESEMPENHO Acompanhamento
Avaliação de
Desempenho
A Gestão do Desempenho buscar aprimorar o trabalho, com o objetivo de que as metas e os

objetivos organizacionais sejam alcançados. Em outras palavras, a gestão do desempenho tem por
objetivo manter e melhorar o desempenho dos indivíduos da organização.
Além disso, outro dos objetivos da Gestão do Desempenho é estimular o desenvolvimento dos
recursos humanos da organização.
A Gestão do Desempenho é fundamental para que o gestor consiga “visualizar” se a organização

está caminhando no sentido do atingimento dos objetivos organizacionais.
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2.2 – Fases da Gestão do Desempenho (Etapas da Gestão do Desempenho)
De acordo com Lucena, o processo de Gestão do Desempenho é composto por 05 fases4:
1 - Negociação do desempenho: É a primeira fase do processo de gestão do desempenho.

Trata-se da fase onde define-se o desempenho esperado dos indivíduos (traçam-se as
“metas”), e são especificadas as atribuições, atividades e tarefas que o indivíduo executa.
Para cada tarefa, definem-se padrões de desempenho específicos.
Em outras palavras, negociar o desempenho significa explicitar as expectativas em relação à

atuação dos indivíduos nos cargos que ocupam.
2 - Análise da capacitação profissional: Trata-se de uma fase que é realizada paralelamente

à fase 1. Nessa fase, o gestor deve analisar se os subordinados possuem as qualificações
necessárias ao cumprimento das tarefas. Não se pode exigir do indivíduo um nível de
desempenho para o qual ele não possua habilidade para realizar.
3 - Acompanhamento do desempenho: Essa fase acontece na medida em que os trabalhos

são realizados. Trata-se da fase em que ocorrem reuniões periódicas entre os gestores e os
subordinados, com o objetivo de analisar o andamento dos trabalhos e os resultados
obtidos.
4 – Avaliação do desempenho: Essa é a etapa de “conclusão” do processo. Trata-se da fase

onde o gestor constrói o seu entendimento sobre o desempenho dos indivíduos. Com base
nas metas estabelecidas na fase 1, e com base nas informações levantadas nas fases
anteriores, o gestor realiza o seu “parecer final” sobre o desempenho dos indivíduos.
Nessa fase não existem “expectativas” e nem “surpresas”, pois os aspectos referentes ao
desempenho já foram amplamente reconhecidos e discutidos nas fases anteriores.
5 - Comprometimento: O comprometimento consiste no resultado da aprovação, da

aceitação e do empenho dos indivíduos em aderirem a algo que foi considerado necessário
e construtivo (ou seja, algo que é considerado de suma importância).
Análise da
Negociação do Acompanhamento Avaliação do
capacitação Comprometimento
desempenho do desempenho desempenho
profissional
4
LUCENA (1992) apud MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão estratégica de pessoas: Evolução, teoria e crítica. Cengage
Learning: 2008. p.47 e PICCININI, Moisés Clemente. Avaliação de Desempenho dos Colaboradores em Empresas Provedoras de
Internet: Aplicação do Conceito de Benchmarking. UNIVATES, Lajeado: 2018 Disponível em:
https://www.univates.br/bdu/bitstream/10737/2181/1/2018MoisesClementePiccinini.pdf
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3 – Avaliação de Desempenho
Conforme vimos, a Avaliação de Desempenho é uma das “etapas” da Gestão do Desempenho.
A avaliação do desempenho também é conhecida como avaliação de pessoal, relatórios de

progresso, avaliação do mérito, ou avaliação de eficiência individual ou grupal.
De acordo com Chiavenato, a Avaliação de Desempenho “é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda
avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma
pessoa.”
Em outras palavras, a Avaliação de Desempenho consiste em analisar e mensurar

sistematicamente o desempenho de cada um dos indivíduos (ou grupos) da organização.
De acordo com Marras5, a “avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que

permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,
em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.).”
LEITURA
OBRIGATÓRIA!
Chiavenato reúne alguns conceitos de Avaliação de Desempenho na visão de renomados autores.

Vejamos:
Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário e

configura o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho.6
Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para

avaliar a contribuição das pessoas para o alcance dos objetivos da organização.7
Avaliação do desempenho é a identificação, a mensuração e a administração do

desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e
procura determinar quais áreas de trabalho se deve examinar quando se mede o
desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura
5
MARRAS, jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 15ª edição. São Paulo, Saraiva:
2016. p.159
6
MILKOVICH e BOUDREAU (1994) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.210-211
7
CERTO (1994) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª
edição. Barueri, Manole: 2014. pp.210-211
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determinar como o desempenho pode ser comparado com padrões objetivos. A

administração é o ponto-chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do
que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro
para poder alcançar todo o potencial humano da organização.8
Avaliação do desempenho é a maneira pela qual os fornecedores e clientes internos

avaliam as competências individuais de uma pessoa com a qual mantêm relacionamentos
de trabalho e que fornece dados e informações a respeito de seu desempenho e
competências individuais para a sua melhoria contínua.9
A avaliação de desempenho consiste em um instrumento gerencial de análise e

mensuração sistemática do desempenho dos indivíduos, que permite identificar se os
indivíduos estão atingindo as metas e objetivos esperados.
Em outras palavras, é um instrumento que permite avaliar e medir a “contribuição” de

cada indivíduo para o alcance dos objetivos organizacionais.
Vilas Boas e Andrade10 explicam que a avaliação de desempenho “deve abarcar não somente o
desempenho dentro do cargo, mas também o alcance de metas e objetivos, deve concentrar-se
em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais;
deve ser aceita tanto pelo avaliador quanto pelo avaliado e ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivíduo dentro da organização.”
A Avaliação de Desempenho não tem por objetivo avaliar a personalidade (hábitos

pessoais subjetivos) do funcionário!
A Avaliação de Desempenho tem por objetivo avaliar o desempenho do indivíduo. Ou

seja, avaliar o comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, para verificar se
esse comportamento está gerando resultados positivos (desempenho bom) ou
resultados negativos (desempenho ruim).
8 GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. pp.210-211
9 MILKOVICH e BOUDREAU (1994) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri,
Manole: 2014. pp.210-211

10 VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009.
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Aula 13
A avaliação de desempenho é um poderoso instrumento que permite à organização identificar

problemas de “adequação” da pessoa ao cargo que ocupa, ou então localizar problemas de
“identificação” da pessoa com a organização, ou, ainda, identificar problemas relativos à liderança
ou à supervisão. Identificando tais problemas, a organização pode estabelecer políticas e
programas para minimizá-los ou eliminá-los.
A avaliação de desempenho é, portanto, uma importante ferramenta para reduzir problemas,

aprimorar a qualidade do trabalho, bem como melhorar a qualidade de vida nas organizações.
3.1 – Aplicações e Propósitos da Avaliação de Desempenho
De acordo com os Vilas Boas e Andrade11, a avaliação de desempenho “tem várias aplicações e
propósitos, e deve ser vista como uma fonte integradora das práticas de gestão de pessoas. A
avaliação deve servir de subsídio para os demais subsistemas de gestão de pessoas, tais como
recrutamento e seleção, remuneração, planejamento de carreira e treinamento e
desenvolvimento.”
Ou seja, os resultados obtidos com a avaliação de desempenho são utilizados para subsidiar o
gestor em diversos outros processos da organização. Por exemplo:
-Auxilia o gestor a tomar decisões em relação a promoções, aumento salariais,

transferências de funcionários e, muitas vezes, demissões de funcionários.
-Auxilia o gestor na elaboração e fornecimento de programas de treinamento e

desenvolvimento.
-Auxilia o gestor na elaboração de programas de carreira.
-Auxilia o gestor no recrutamento e seleção de funcionários.
Os objetivos principais da avaliação de desempenho são fornecer informações com o

objetivo de desenvolver os indivíduos e aprimorar os resultados. Contudo,
eventualmente, os resultados da avaliação de desempenho podem desencadear a
demissão dos funcionários.
Ou seja, o objetivo da avaliação de desempenho não é “demitir” os piores funcionários.
11
VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009.
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Contudo, embora a demissão de funcionários não seja seu principal objetivo, os

resultados de um processo de avaliação de desempenho podem servir de subsídio à
demissão de funcionários.
Marras, por sua vez, destaca que a avaliação de desempenho é um importante instrumento para a
administração e o desenvolvimento dos recursos humanos da organização. Segundo o autor12, a
“avaliação de desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo
dos empregados durante sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível
de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA). Era por meio desse instrumento que as
empresas direcionavam os seus programas de treinamento e desenvolvimento e mensuravam o
atingimento dos resultados desses programas.”
De acordo com Chiavenato, a avaliação de desempenho faz parte do “subsistema de aplicação de

recursos humanos”. Ou seja, a avaliação de desempenho pode ser considerada um processo de
aplicar de pessoas.
De acordo com Chiavenato, os 06 processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes13:
Processos de agregar pessoas: utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
seleção de pessoas.
Processos de aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que as pessoas

realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas
e avaliação do desempenho.
Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas

necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios, e
serviços sociais.
Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências,
aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
12
MARRAS, jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 15ª edição. São Paulo, Saraiva: 2016. p.160
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Processos de manter pessoas: utilizados para criar condições ambientais e psicológicas

satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as atividades das

pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Conforme se observa, Chiavenato considera a avaliação de desempenho como um processo de

aplicar pessoas.
Contudo, conforme vimos, a avaliação de desempenho também tem diversos outros propósitos e
aplicações dentro dos outros processos da gestão de pessoas (ou seja, não está limitada ao
“processo de aplicar pessoas”). Nesse sentido, entre os propósitos e aplicações da avaliação de
desempenho (em cada um dos 06 processos de gestão de pessoas) podem-se citar:
Agregar Pessoas: Por exemplo: com base na avaliação de desempenho, a organização pode
identificar suas fraquezas e buscar agregar novas pessoas que supram as necessidades
organizacionais. Ou seja, a avaliação de desempenho serve como base para o recrutamento
e seleção de pessoas.
Aplicar Pessoas: Por exemplo: através da avaliação de desempenho a organização pode

identificar se as pessoas estão inseridas em cargos condizentes com as suas capacidades, se
os indivíduos estão integrados com seus cargos e se os indivíduos se identificam com seus
cargos. Além disso, a organização pode desenhar novos cargos, orientar os funcionários
etc.
Recompensar Pessoas: Por exemplo: a organização pode utilizar os resultados da avaliação

de desempenho para recompensar os indivíduos que atingiram bons desempenhos. Essa é
uma maneira da organização reforçar os resultados positivos.
Desenvolver Pessoas: Por exemplo: baseado na avaliação de desempenho, pode-se

identificar os pontos fortes e fracos dos indivíduos, buscando-se, com isso, desenvolver as
potencialidades dos indivíduos.
Manter Pessoas: Por exemplo: através da avaliação de desempenho a organização pode

administrar a cultura e o clima organizacional, ou então alterar a higiene, segurança e
qualidade de vida no trabalho, buscando manter os recursos humanos na organização.
Monitorar Pessoas: Por exemplo: por meio da avaliação de desempenho a organização

pode controlar e monitorar as atividades e os resultados dos indivíduos
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3.2 – Objetivos da Avaliação de Desempenho (Benefícios da Avaliação de

Desempenho)
Vejamos, a seguir, alguns dos objetivos (ou benefícios) da avaliação de desempenho14:
- Definir o grau de “contribuição” do indivíduo (ou dos grupos) para os resultados da

organização.
- Fornecer feedback aos funcionários sobre os seus trabalhos e resultados.
- Identificar se os funcionários precisam de aperfeiçoamento, treinamento ou reciclagem.
- Servir como subsídio ao processo de treinamento e desenvolvimento.
- Facilitar o autodesenvolvimento e autoconhecimento dos funcionários.
- Esclarecer aos funcionários o que a organização espera de seus trabalhos (ou seja, diminui
as incertezas).
- Auxiliar os gestores na tomada de decisões.
- Subsidiar programas de recrutamento e seleção.
- Servir como subsídio para promoções, aumentos salariais, transferências e até mesmo
demissões.
- Subsidiar programas de meritocracia.
- Permitir uma maior comunicação entre gestores e subordinados.
- Reforçar os resultados positivos.
- Permitir descobrir “novos talentos” na organização.
- Fornecer meios objetivos de avaliação.
3.3 – Disfunções da Avaliação de Desempenho
Algumas vezes, a avaliação de desempenho pode se transformar em uma desvantagem. Dentre as

principais disfunções (desvantagens) que podem decorrer da avaliação de desempenho podem-se
citar:
Utilização de critérios irrelevantes: muitas vezes, os processos de avaliação de desempenho

acabam levando em consideração aspectos irrelevantes, que não agregam qualquer valor à
avaliação de desempenho. Por exemplo: o avaliador leva em consideração a cor da roupa
que o funcionário está vestindo para trabalhar.
Ênfase em punições: quando as avaliações de desempenho começam a ser utilizadas

preponderantemente como critério para punições (por exemplo: para demissões,
suspensões ou advertências), os indivíduos passam a repudiar a avaliação de desempenho, e
tendem a burlar o processo. Ou seja, os indivíduos avaliados, ao invés de identificarem suas
falhas e buscarem aprimorá-las, irão começar a “esconder” suas falhas para não serem
punidos.
14
Baseado especialmente nas ideias de MARRAS, jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico. 15ª edição. São Paulo, Saraiva: 2016. p.160
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Foco excessivo no processo (A avaliação de desempenho vira um “fim”): muitas vezes, o

processo de avaliação de desempenho possui tantas etapas e tantos papéis a serem
preenchidos (torna-se um processo tão burocratizado), que o foco deixa ser o avaliado (e o
seu desempenho) e passa a ser o próprio “processo” de avaliação. A avaliação de
desempenho se torna um “fim” (em vez de ser um “meio”).
Injustiça ou parcialidade nos critérios de avaliação: quando os indivíduos percebem que o

processo de avaliação está sendo injusto ou “parcial/tendencioso”, tendem a não contribuir
ou colaborar com o processo de avaliação. Por exemplo: o indivíduo percebe que o
avaliador está querendo prejudicá-lo por conta de sua opinião política; ou então, percebe
que o avaliador está avaliando o seu colega de uma maneira mais favorável (pois ambos são
amigos de infância).
3.4 – Quem deve Realizar a Avaliação de Desempenho? (Quem pode avaliar?)
Você deve estar se perguntando: “OK, Stefan! Já entendi o que é avaliação de desempenho e para
o que ela serve. Mas, quem deve avaliar o desempenho dos funcionários?”. Ou seja, “quem pode
realizar a avaliação de desempenho dos funcionários?”
A avaliação de desempenho, meu amigo, pode ser realizada por diversos “indivíduos” diferentes.
Ou seja, diversos “atores” podem assumir a posição de “avaliador de desempenho”.
Vejamos, a seguir, algumas das possibilidades que existem:
Autoavaliação: Aqui, a avaliação é realizada pelo próprio funcionário. Ou seja, o funcionário

avalia o seu próprio desempenho. Para isso, é necessário que existam alguns “padrões” ou
critérios “pré-estabelecidos” pela organização, com o objetivo de evitar a “subjetividade”
durante o processo.
Esse é um método de avaliação bem importante e interessante, pois funciona como uma
forma de manter os indivíduos constantemente conscientes dos objetivos e metas
organizacionais, bem como de sua “performance” para alcançá-los. Além disso, esse tipo de
avaliação permite que o funcionário conheça quais são suas deficiências e carências, e
busque aprimorá-las.
Por um lado, esse tipo de avaliação facilita a “aceitação” dos resultados (ou seja, como é o
próprio funcionário que avalia o seu próprio desempenho, ele tende a concordar e aceitar
os resultados e buscar aprimorar as suas deficiências). Contudo, por outro lado, os
indivíduos tendem a não querer “enxergarem” as suas deficiências, o que acaba
prejudicando a avaliação.
Avaliação realizada pelo gestor (gerente / líder): Aqui, quem avalia o desempenho dos
funcionários é o gestor. O gestor (ou gerente), assessorado pela área de RH da organização,
estabelece os meios e os critérios para avaliar os seus subordinados. Ou seja, a área de RH
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funciona como um staff para construir e acompanhar o sistema de avaliação, enquanto o

gerente mantém a sua autoridade de linha para avaliar cada subordinado. Isso permite que
cada gerente seja, de fato, o “gestor” de sua equipe.
Avaliação realizada pelo “indivíduo avaliado” juntamente com o gestor (Avaliação

Interativa): Aqui, o “subordinado avaliado” e o gestor, conjuntamente, realizam a avaliação
de desempenho. O gestor funciona como uma espécie de guia e orientador. O subordinado,
por sua vez, avalia o seu próprio desempenho baseado no feedback fornecido pelo seu
gestor. Ou seja, é uma espécie de “autoavaliação” que conta com a participação do gestor.
O gestor observa a “autoavaliação” e fornece um feedback ao subordinado.
Avaliação participativa por objetivos (APPO): A avaliação interativa é a base para a

Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). Na verdade, alguns autores até tratam esses
dois tipos de avaliação (“avaliação interativa” e “APPO”) como sinônimos.
Na APPO o desempenho é “negociado” entre o gestor e os subordinados. Ou seja, o

desempenho não é “imposto”. Isto é, os gestores e os subordinados entram em “comum
acordo” sobre as metas, os objetivos, e os recursos necessários para o alcançá-los.
O gestor fornece aos subordinados todos os recursos necessários ao alcance dos objetivos,
e cobra resultados dos subordinados. Os subordinados, por sua vez, entregam os resultados
(“desempenho esperado”), e cobram os recursos do gestor.
Trata-se de uma moderna forma de avaliação,
Avaliação realizada pela equipe de trabalho: Aqui, a própria equipe define as metas, os
objetivos e o desempenho “esperado” de cada um dos indivíduos da equipe.
Posteriormente, os próprios membros da equipe realizam a avaliação de desempenho.
Avaliação realizada pela comissão de avaliação: Aqui, a avaliação de desempenho é

realizada por uma comissão (um grupo de indivíduos) que é formada para essa finalidade.
Chiavenato destaca que a comissão pode ser formada por indivíduos de diversos
departamentos. Além disso, o autor destaca que a comissão possui membros permanentes
(como o presidente da organização, o executivo maior da área de RH e o especialista em
avaliação de desempenho), e membros transitórios (como o gerente de cada funcionário, e
o seu respectivo superior).15
Uma das vantagens, é que existe uma maior “padronização” dos critérios de avaliação.
Contudo, trata-se de um método de avaliação muito caro, trabalhoso e demorado.
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Além disso, essa avaliação é bastante criticada por ser muito centralizadora e por funcionar
como uma espécie de “julgamento” do desempenho “passado” dos funcionários. Esse
método dificilmente consegue focar na orientação e na melhoria contínua do desempenho.
Avaliação realizada “de baixo para cima” (avaliação “para cima”): Aqui, os subordinados
avaliam o desempenho de seus superiores hierárquicos. Ou seja, os subordinados avaliam
se os gestores proporcionaram os meios e os recursos necessários ao alcance dos objetivos
e metas organizacionais. Além disso, os subordinados também avaliam outros aspectos do
gestor, tais como: capacidade de comunicação, capacidade de liderança, etc.
Esse tipo de avaliação permite que a liderança se torne mais democrática, consultiva e
participativa. O ideal é que o gestor seja “aberto” a receber feedbacks. Caso contrário, a
avaliação poderá ser prejudicada, pois os subordinados poderão ficar com “medo” de
avaliarem o gestor e, posteriormente, sofrerem represália.
Avaliação realizada pelo órgão de recursos humanos: A avaliação realizada pelo órgão de
gestão de pessoas é mais comum em organizações conservadoras. Nesse tipo de avaliação,
o órgão de RH centraliza e assume a total responsabilidade pela avaliação de desempenho
dos indivíduos.
Normalmente, o órgão de RH obtém as informações do desempenho “passado” de cada

funcionário com os gerentes e, posteriormente, processa e interpreta essas informações
para gerar “relatórios” de desempenho.
O excesso de “regras” e relatórios retira a liberdade e a flexibilidade das pessoas. Além

disso, a alta padronização retira a “individualidade” de cada indivíduo. Trata-se de uma
avaliação bastante genérica que, através da padronização, busca eliminar as diferenças
individuais. Por ser um método bastante centralizador, burocrático e monopolizador, esse
tipo de avaliação está perdendo força e sendo abandonado.
Avaliação 360° (Avaliação Circular / Avaliação em rede): Na avaliação 360 graus (360°), a
avaliação de desempenho é realizada de forma “circular”, por todos que mantêm algum
tipo de contato com o indivíduo avaliado. Isso é, “todos avaliam todos”.
Ou seja, todos participam do processo de avaliação: o gestor, os colegas de trabalho, os

subordinados, os clientes externos, os clientes internos, os fornecedores, a equipe, os
parceiros comerciais, e até mesmo o próprio avaliado (autoavaliação). Cada um dos
envolvidos fornece feedbacks (retornos) sobre desempenho do indivíduo avaliado
Por contar com informações advindas de diferentes “atores”, trata-se de um tipo de

avaliação bastante “rico”, que produz informações bem completas. Além disso, o
funcionário recebe um “feedback” em relação a todas as funções e papéis que ele
desempenha na organização. Contudo, é um método de avaliação bem demorado e
custoso. Além disso, é necessário que o avaliado mantenha a mente “aberta” e “receptiva”
a receber avaliações de todos os lados; afinal, não é fácil ser avaliado por todo mundo.
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4 – Métodos de Avaliação de Desempenho (Técnicas de Avaliação

de Desempenho
Existem diversos métodos (técnicas) que podem ser utilizados na avaliação de desempenho.
Os métodos podem ser divididos em métodos “tradicionais” ou métodos “modernos”. Vejamos os

métodos que estudaremos a seguir:
Métodos Métodos Outros

Tradicionais Modernos Métodos
Escalas Gráficas
Avaliação 360° Escalas de Mensuração

Listas de Verificação Ancoradas em
Comportamento
Escolha Forçada
Avaliação Participativa por
Objetivos (APPO) Observação Direta
Pesquisa de Campo
Incidentes Críticos Avaliação de Competências

Avaliação de Resultados
Comparativos
Distribuição Forçada Avaliação de Competências

e Resultados
Comparação aos Autoavaliação
Pares
Ordenação Simples
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4.1 – Métodos Tradicionais
Método das Escalas Gráficas
Esse é um dos métodos mais utilizado pelas organizações. Trata-se de um método bem simples,
rápido, barato e relativamente fácil de ser elaborado e aplicado pelo avaliador.
Esse método consiste em uma tabela (ou um “formulário”) de “dupla entrada” (linhas e colunas)
que tem por objetivo avaliar o desempenho dos indivíduos através de “fatores de avaliação” pré-
determinados aos quais são atribuídas “notas” previamente graduadas.
Ou seja, nas linhas horizontais são colocados os fatores de avaliação (isto é, os aspectos que a
organização selecionou para avaliar) e nas colunas verticais são atribuídas as “notas” (ou graus de
avaliação do desempenho) que serão atribuídas a cada um desses fatores.
Existem três “tipos” de escalas gráficas:
Escala Gráfica Contínua: Apenas os pontos extremos (nota máxima e nota mínima) são
destacados em uma linha. O avaliador pode escolher e marcar qualquer lugar da linha. O
lugar escolhido indicará a “nota” que ele atribuiu ao indivíduo.
Por exemplo:
Produtividade
1 5
Péssima Excelente
Quanto mais próximo do “5 – Excelente” o avaliador marcar, tanto maior ele entenderá que
é a produtividade do indivíduo.
Escala Gráfica Semicontínua: É bem parecida com a escala gráfica contínua. Contudo, na
escala gráfica semicontínua são inseridos “pontos intermediários” na linha, que servirão de
“referência” para auxiliar o avaliador. Da mesma forma que na escala gráfica continua, o
avaliador pode escolher e marcar qualquer lugar da linha. O lugar escolhido indicará a
“nota” que ele atribuiu ao indivíduo.
Por exemplo:
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Produtividade
1 5
Péssima Excelente
Quanto mais próximo do “5 – Excelente” o avaliador marcar, tanto maior ele entenderá que
é a produtividade do indivíduo.
Escala Gráfica Descontínua: Aqui, existem notas fixas (representadas por “pontos fixos”), e
o avaliador deve escolher algum desses pontos. Ou seja, diferentemente dos dois tipos que
vimos anteriormente, na escala gráfica descontínua o avaliador não tem liberdade para
escolher “qualquer ponto da linha” (pois os graus de variação dos fatores de avaliação já
estão previamente fixados). Ele deve escolher e marcar, necessariamente, algum dos
pontos fixos previamente identificados. O ponto escolhido indicará a nota atribuída ao
indivíduo.
Por exemplo:
Produtividade
1 2 3 4 5
Péssima Ruim Regular Boa Excelente
Vejamos um exemplo de uma escala gráfica descontínua de avaliação de desempenho:
Péssimo Ruim Regular Bom Excelente

1 2 3 4 5
Sempre abaixo das Algumas vezes Sempre dentro das Algumas vezes Sempre acima das
Produtividade metas abaixo das metas metas acima das metas metas
Sempre falta ao Falta bastante ao Falta algumas vezes Raramente falta ao Nunca falta ao
Assiduidade serviço serviço ao serviço serviço serviço
Chega atrasado a
Todo dia chega Cumpre os horários Raramente chega Nunca chega
Pontualidade atrasado
maior parte dos
de forma razoável atrasado atrasado
dias
Apresenta
Apresenta Costuma Apresenta
Qualidade do Apresenta trabalhos de
trabalhos de apresentar trabalhos de boa
Trabalho trabalhos ruins excelente
péssima qualidade trabalhos razoáveis qualidade
qualidade
Vantagens:
- É um método barato, simples, rápido e de fácil planejamento, construção e aplicação.
- É um método fácil de ser compreendido pelo avaliado.
- É um método que facilita a “comparação” dos resultados de diversos funcionários.
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- É um método que facilita a “visualização” dos fatores que estão sendo avaliados.
Desvantagens:
- Trata-se de um método de avaliação subjetivo e superficial.
- Por ser uma avaliação “numérica”, podem ocorrer erros no momento de atribuir as notas.
Por exemplo, alguns avaliadores podem tender a atribuir somente notas altas, enquanto
outros podem tender a atribuir apenas notas baixas. Ou então, os avaliadores podem ser
influenciados no momento de atribuir as notas. Assim, é necessário que sejam utilizados
métodos estatísticos e matemáticos para buscar minimizar e corrigir essas distorções. Isso
dificulta a utilização do método.
- Avalia apenas o desempenho “passado” do indivíduo.
- Os avaliadores ficam limitados a avaliar apenas os aspectos constantes da escala.
- Rigidez e “rotinização” do processo de avaliação.
- O indivíduo avaliado não participa ativamente do processo de avaliação.
- Facilita a ocorrência do efeito de generalização. Isto é, se um indivíduo recebeu uma nota

“excelente” em algum dos aspectos, é bastante provável que ele receba excelente em todos
os demais aspectos. Ou seja, o avaliador tende a focar em apenas um aspecto positivo do
avaliado. Nesse sentido, se um indivíduo é extremamente produtivo, o avaliador pode não
levar em consideração outros aspectos negativos daquele indivíduo (por exemplo, a falta de
pontualidade). Assim, o avaliador acaba atribuindo notas “excelentes” tanto na
produtividade, quanto na pontualidade. Esse fenômeno é conhecido como efeito halo (halo
effect).
Método das Listas de Verificação
Trata-se de uma “simplificação” do método das escalas gráficas.
Consiste em um “check-list” realizado através de uma tabela padronizada na qual consta uma lista
de fatores que devem ser avaliados (considerados) pelo gestor no momento da avaliação.
O avaliador analisa cada um dos fatores dispostos na tabela, e assinala o quadrante que indica
quantitativamente o desempenho do funcionário naquele aspecto específico. Ou seja, o avaliador
dá uma “nota” para cada um dos fatores avaliados.
A Lista de Verificação funciona como uma espécie de “lembrete”, que auxilia o avaliador a lembrar
quais os aspectos devem ser avaliados (considerados) pelo avaliador no momento da avaliação.
Vejamos um exemplo:
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1 2 3 4 5
Produtividade X
Assiduidade X
Pontualidade X
Qualidade do
X
Trabalho
Por ser uma simplificação do método das Escalas Gráficas, ele possui praticamente as mesmas
vantagens e desvantagens daquele método.
Método da Escolha Forçada
Esse método surgiu com o objetivo de minimizar (ou eliminar) alguns aspectos negativos
presentes no método das escalas gráficas, tais como: o subjetivismo, a superficialidade, a
generalização e a influência (tendenciosidade) dos avaliadores.
Consiste na construção de diversos “blocos” de frases que descrevem algum tipo de

comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho (por exemplo: “é criativo”, “é pontual”,
“tem facilidade em lidar com pessoas”, etc.).
Posteriormente, o avaliador deve “escolher” uma (ou duas) frases de cada bloco que melhor
descrevem o desempenho daquele indivíduo que está sendo avaliado.
Ou seja, dentro de cada bloco, o indivíduo irá escolher, obrigatoriamente (forçadamente), apenas
uma (ou duas) frases que descrevem melhor as características do indivíduo que está sendo
avaliado.
Por exemplo:
BLOCO 1 BLOCO 2
É proativo X É motivado
Aceita críticas construtivas Tem espírito de equipe X
Reclama muito É produtivo
Tem dificuldade em lidar com pressão Não gosta de tomar decisões
BLOCO 3 BLOCO 4
É criativo É assíduo e pontual
Toma decisões rapidamente X Não gosta de receber ordens
Tem um bom relacionamento interpessoal Conhece bem o seu trabalho X
É demorado e lento Não gosta de assumir riscos
Vejamos algumas observações sobre esse método:
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- Não existe consenso em relação a quantas “frases” devem existir em cada bloco. Ou seja,
podem existir 02, 03, 04, 05 ou mais frases por bloco. A única regra é que devem existir, no
mínimo, 02 frases por bloco.
- Existem autores que defendem a ideia de que o avaliador deve escolher apenas 01 (uma)
frase por bloco. Outros autores, por sua vez, defendem a ideia de que o avaliador pode
escolher 01 (uma) ou 02 (duas) frases por bloco. Há, ainda, uma pequena parte de autores
que defendem a ideia de que o avaliador pode escolher quantas frases ele quiser (ou seja,
quantas frases ele entender que se identifiquem com o desempenho do avaliado).
Existe, ainda, uma outra variação desse método, onde o avaliador deve marcar em cada bloco uma
frase que “mais se aproxima” (mais se parece “+”) com o indivíduo avaliado e também deve
marcar uma frase que “mais se distancia” (menos se parece “-“) com o indivíduo avaliado. Vejamos
um exemplo dessa variação:
BLOCO 1 BLOCO 2
É proativo + – É motivado + –
Aceita críticas construtivas + – Tem espírito de equipe + –
Reclama muito + – É produtivo + –
Tem dificuldade em lidar com pressão + – Não gosta de tomar decisões + –
BLOCO 3 BLOCO 4
É criativo + – É assíduo e pontual + –
Toma decisões rapidamente + – Não gosta de receber ordens + –
Tem um bom relacionamento interpessoal + – Conhece bem o seu trabalho + –
É demorado e lento + – Não gosta de assumir riscos + –
Vantagens:
- Minimiza, reduz (ou, até mesmo, elimina) a subjetividade e a superficialidade da

avaliação.
- Minimiza, reduz (ou, até mesmo, elimina) a influência (tendenciosidade / “parcialidade”)

dos avaliadores.
- Minimiza, reduz (ou, até mesmo, elimina) o efeito halo (efeito de generalização).
- É um método de fácil aplicação.
Desvantagens:
- É difícil de ser planejado e construído. Ou seja, a o planejamento e a elaboração do

método são bastante complexos.
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- Não permite “comparações” entre os indivíduos avaliados. Ou então, produz informações

de difícil comparação.
- O indivíduo avaliado não participa ativamente do processo.
- É difícil visualizar os resultados globais obtidos.
- Produz informações pouco conclusivas.
Método da Pesquisa de Campo
Trata-se de um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho.
Ele consiste na combinação entre a responsabilidade de linha dos gestores (que ficam
responsáveis pela avaliação) e a função de staff do órgão de RH (que auxilia o gestor no processo
de avaliação).
O especialista em avaliação (staff – órgão de RH), realiza uma entrevista com o gestor (linha) em
seu ambiente de trabalho (daí surgiu o nome “Pesquisa de Campo”), para colher informações
sobre cada funcionário e, depois, preenche um formulário para cada um dos funcionários
avaliados. Ou seja, o gestor e o especialista em avaliação, em conjunto, avaliam o desempenho
dos funcionários.
De acordo com Chiavenato, o método da Pesquisa de Campo é composto por 04 etapas16:
1- Entrevista de avaliação inicial: É a primeira etapa. Trata-se da etapa onde são realizadas
perguntas preliminares, com o objetivo de colher informações superficiais sobre o indivíduo
avaliado e sobre o trabalho realizado.
2 - Entrevista de análise complementar: Nessa etapa, são realizadas perguntas

aprofundadas sobre o desempenho do indivíduo. Além disso, também são analisadas quais
atitudes foram tomadas para solucionar os problemas de desempenho identificados.
3 - Planejamento das providências: Trata-se da etapa onde são traçadas estratégias com o
objetivo de aprimorar o desempenho do indivíduo avaliado.
4 - Acompanhamento dos resultados: Nesse etapa, os resultados do indivíduo são

monitorados, com o objetivo de verificar se, após a implantação das novas estratégias,
houve alguma melhora em seu desempenho.
Vantagens17:
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- A avaliação de desempenho envolve a responsabilidade de linha (o gestor avalia) e a

função de staff (o RH assessora).
- Tem foco na melhora do desempenho e no alcance dos resultados.
- Permite uma profundidade na avaliação do desempenho.
- Aproveita tanto o gerente de linha, quanto o especialista de staff.
- Permite planejar ações para o futuro (por exemplo: programas de treinamento,

orientação, etc.)
Desvantagens18:
- Tem um custo elevado (por exigir a assessoria de um especialista).
- É um processo lento e demorado.
- Tem pouca participação do avaliado (tanto na fase de avaliação, quanto na fase de

“providências”)
Método dos Incidentes Críticos
Trata-se de um método em que o avaliador busca identificar apenas as características extremas

(positivas ou negativas) do indivíduo avaliado. Ou seja, busca-se identificar os “incidentes críticos”,
isto é, as “exceções positivas” e as “exceções negativas”.
Em outras palavras, o avaliador se preocupa apenas com as características que representam

desempenhos altamente positivos (eficazes) ou altamente negativos (ineficazes). Ou seja, o
método dos incidentes críticos não leva em consideração as características que representam
desempenhos “medianos” (desempenhos “normais”).
Esse método se concentra em identificar os pontos fortes e os pontos fracos do avaliado

(destacando os comportamentos “extremos”), sem levar em consideração os aspectos da
personalidade do indivíduo.
O objetivo é que os pontos altamente positivos (sucesso) sejam estimulados, aprimorados,

realçados e reforçados e os pontos altamente negativos (fracasso) sejam corrigidos, através de
treinamentos e orientações, ou eliminados.
17
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.219-220
18 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. P.220
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Aula 13
É necessário que o avaliador registre constantemente os aspectos observados no indivíduo, para

que nenhum deles passe despercebido.
Por exemplo:
Características extremamente positivas Características extremamente negativas

É criativo e inovador
Tem muita dificuldade para lidar com números
Tem facilidade de trabalhar em equipe
Erra constantemente
É um excelente comunicador Não sabe lidar com pressão
Tem um excelente relacionamento interpessoal Demora muito para tomar decisões
Vantagens:
- É de fácil elaboração e aplicação.
- Identifica os pontos extremamente positivos e os pontos extremamente negativos do

indivíduo.
Desvantagens19:
- Por direcionar a atenção apenas para desempenhos extremamente bons ou extremamente

ruins, não leva em consideração os aspectos “normais” do desempenho.
- Por levar em consideração apenas alguns aspectos do desempenho do indivíduo, tende a

ser tendencioso e parcial.
Métodos Comparativos (Métodos das Comparações Forçadas)
Os Métodos Comparativos consistem na realização de comparações entre dois indivíduos, ou

então entre um indivíduo e o grupo a que ele pertence.
Esse tipo de comparação tem por objetivo definir quais são os “padrões de comportamentos”
desejados pela organização.
Os métodos comparativos podem ser “subdivididos” em 03 tipos:
- Método da Distribuição Forçada

- Método de Comparação aos Pares (Método da Comparação Binária)
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Manole: 2014. P.220
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- Método da Ordenação Simples
Vejamos cada um deles a seguir.
Método da Distribuição Forçada
Esse método consiste em criar algumas “categorias de desempenho”, e inserir obrigatoriamente

(forçadamente) cada um dos funcionários “dentro” de alguma das categorias criadas.
O que acontece, é que em cada uma das categorias existe um limite percentual máximo de
funcionários que poderão fazer parte daquela categoria.
Em outras palavras, o avaliador distribui forçadamente os funcionários em determinadas “faixas

de desempenho”. Em cada “faixa de desempenho” são estabelecidos percentuais máximos de
funcionários que podem integrá-las.
Por exemplo: Imagine uma empresa composta por 10 funcionários. A empresa optou por avaliar os
funcionários por meio do método da Distribuição Forçada, e decidiu criar 03 categorias
(excelentes, razoáveis, ruins), distribuídas da seguinte forma: 20%, 60% e 20%.
Vejamos:
Funcionários excelentes
João Pedro
(20%)
Funcionários razoáveis
Marcos José Maria Rose Paulo André
(60%)
Funcionários ruins
Diogo Marta
(20%)
Conforme se observa, o avaliador foi obrigado a distribuir todos os 10 funcionários da empresa

dentro de cada uma das categorias que foram criadas.
Contudo, um grande problema desse método é que um indivíduo poderá ter o seu desempenho
avaliado de forma incorreta devido ao “limite” imposto a cada categoria.
Por exemplo: imagine que João, Pedro e Marcos sejam funcionários excelentes! Contudo, só
existem 02 vagas (20%) disponíveis para a colocação de funcionários excelentes. Assim, algum
deles (no caso, Marcos) acabou tendo a sua avaliação de desempenho comprometida por conta do
limite imposto (nesse caso, ele foi avaliado de uma forma “pior” do que realmente merecia).
Da mesma forma, imagine que Paulo, Andre, Diogo e Marta sejam funcionários ruins. Contudo, só
existem 02 vagas (20%) para funcionários ruins. Assim, tanto Paulo quanto André tiveram uma
avaliação de desempenho incompatível com a sua realidade (nesse caso, a avaliação foi “melhor”
do que eles mereciam).
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Método de Comparação aos Pares (Método da Comparação Binária)
O método da Comparação aos Pares, ou método da Comparação Binária, consiste em analisar e

comparar os funcionários, dois a dois, e indicar qual deles apresenta o melhor desempenho.
Ou seja, trata-se de comparar os funcionários (dois a dois) e marcar aquele que tem o melhor
desempenho. Ao final, quando se comparou todos os funcionários (sempre de dois a dois), é
possível identificar aqueles que possuem os melhores desempenhos.
Vejamos um exemplo:
Funcionário X Funcionário Melhor Desempenho

João X André João
Antônio X Carlos Carlos
João X Carlos João
Antônio X André André
João X Antônio João
Carlos X André Carlos
Desse modo, podemos concluir que o funcionário que possui o melhor desempenho é João; por
sua vez, o funcionário que possui o pior desempenho é Antônio.
Esse método é bastante simples, e costuma ser utilizado apenas quando não existem outras
alternativas de avaliação.
Vejamos um problema desse método: Imagine que todos os funcionários sejam “ruins”; aquele
que ficou em “1° lugar” (João) será recompensado injustamente. Ou então, imagine que todos os
funcionários sejam “excelentes”; aquele que ficou em “último lugar” (Antônio) será prejudicado
injustamente.
Vantagens:
- É um método muito simples.
Desvantagens20:
- Não identifica os pontos que devem ser aprimorados.
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- Não fornece informações sobre o desempenho individual dos funcionários (a avaliação é

apenas “comparativa”)
- É um método ineficaz e pouco eficiente, que não traz resultados para a melhoria do
desempenho
Método da Ordenação Simples
Trata-se de um método bem semelhante ao método da comparação aos pares.
Contudo, a diferença é que no método da Ordenação Simples os funcionários são comparados

(não necessariamente de “dois em dois”), até que se chegue a uma lista (um “ranking”) dos
melhores funcionários.
Em outras palavras, os funcionários são comparados, classificados e ordenados em uma lista, do

melhor ao pior funcionário.
4.2 – Métodos Modernos
Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho geralmente são burocratizados, repetitivos

e apresentam alguns aspectos negativos e ultrapassados. São métodos que dão ênfase para o
“passado” (ou seja, eles focam no desempenho “passado” do indivíduo).
O ambiente em que vivemos, cada vez mais dinâmico, mutável e flexível, fez com que fosse
necessário o surgimento de novas “tendências” para as avaliações de desempenho. Em outras
palavras, fez-se necessário o surgimento de “métodos modernos” de avaliação de desempenho.
Nesse sentido, os métodos modernos de desempenho apresentam as seguintes características:
- Indicadores sistêmicos e escolhidos em conjunto: os indicadores devem levar em

consideração a organização como um todo.
- Avaliação de desempenho com foco em resultados.
- Maior envolvimento do funcionário avaliado no processo de avaliação.
- A avaliação de desempenho deve buscar integrar os objetivos individuais e os objetivos

organizacionais.
- Avaliação de desempenho mais flexível e menos burocratizada.
Vejamos, a seguir, alguns exemplos de métodos modernos de avaliação de desempenho.
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Avaliação 360° (Feedback 360° / Avaliação Circular / Avaliação em Rede)
Na avaliação 360 graus (360°), a avaliação de desempenho é realizada de forma “circular”, por
todos que mantêm algum tipo de contato com o indivíduo avaliado. Isso é, “todos avaliam
todos”.

subordinados, os clientes externos, os clientes internos, os fornecedores, a equipe, os parceiros
comerciais, e até mesmo o próprio avaliado (autoavaliação). Cada um dos envolvidos fornece
feedbacks (retornos) sobre desempenho do indivíduo avaliado.
A Avaliação 360° é um método que permite o anonimato dos avaliadores. Ou seja, os avaliadores
não precisam se identificar. Isso proporciona que a avaliação seja mais honesta e verdadeira.
Por contar com informações advindas de diferentes “atores”, trata-se de um tipo de avaliação
bastante “rico”, que produz informações bem completas. Além disso, o funcionário recebe um
“feedback” em relação a todas as funções e papéis que ele desempenha na organização.
Contudo, é método de avaliação bem demorado e custoso. Além disso, é necessário que o
avaliado mantenha a mente “aberta” e “receptiva” a receber avaliações de todos os lados; afinal,
não é fácil ser avaliado por todo mundo.
Uma das vantagens desse método é que ele tende a reduzir o efeito halo (halo effect).
Gestor
Direto
Outros Gestores de
Gestores Cúpula
Colegas do Colegas do
Indivíduo
Mesmo Nível e Mesmo Nível e
Avaliado
de outros do mesmo
(autoavaliação)
departamentos departamento
Fornecedores Clientes
Subordinados
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Vantagens21:
- É um método “rico” que fornece informações bem completas e de boa qualidade. Ou seja,
permite uma maior precisão na avaliação do desempenho do funcionário.
- Tende a reduzir o efeito halo
- O sistema é mais compreensivo e fornece avaliações advindas de diferentes perspectivas.
- Enfatiza o espírito de equipe.
- Leva em consideração os clientes externos e internos.
- Facilita o autodesenvolvimento do indivíduo avaliado.
- Complementa as iniciativas da Qualidade Total.
Desvantagens22:
- É um método complexo e de difícil planejamento e aplicação.
- É um método caro.
- Pode gerar avaliações “conflitivas” advindas de diferentes pontos de vista.
Por exemplo: o gestor de cúpula pode avaliar o indivíduo como um bom

comunicador (em decorrência das reuniões que ele presenciou). Por outro lado, o
gestor direto pode avaliar o indivíduo como um indivíduo que tem dificuldade de
comunicação (em decorrência da comunicação do dia-a-dia que ele observa
constantemente no departamento de trabalho).
- O feedback pode intimidar o avaliado, bem como pode provocar “ressentimentos” no

indivíduo avaliado.
- Requer o treinamento dos “avaliadores” para funcionar bem. O treinamento é necessário

tanto para que os avaliadores estejam aptos a “aplicar” o método, bem como para que eles
consigam “interpretar” os resultados.
- Os indivíduos podem fazer “conluio” (ou seja, “combinar”) para dar avaliações inválidas
(boas ou ruins) para as pessoas.
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22
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- A possibilidade de permitir que colegas, pares e subordinados realizem a avaliação pode

gerar “parcialidade” (tendenciosidade) nos resultados. Ou seja, as avaliações desses
indivíduos podem ser tendenciosas.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
Na APPO o desempenho é “negociado” entre o gestor e os subordinados. Ou seja, o desempenho

não é “imposto”. Isto é, os gestores e os subordinados entram em “comum acordo” sobre as
metas, os objetivos, e os recursos necessários para o alcançá-los.
O gestor fornece aos subordinados todos os recursos necessários ao alcance dos objetivos, e cobra
resultados dos subordinados. Os subordinados, por sua vez, entregam os resultados
(“desempenho esperado”), e cobram os recursos do gestor.
De acordo com Chiavenato, a Avaliação Participativa por Objetivos (também chamada de Avaliação
Participativa por Resultados) é composta por 06 etapas23:
1 - Formulação de objetivos consensuais: Trata-se da primeira etapa. É a etapa onde os

objetivos são formulados conjuntamente pelo gestor e pelo subordinado.
Os objetivos são consensuais (e não “impostos”). O desempenho do subordinado deve estar

sempre focalizado no alcance desses objetivos, e a avaliação do desempenho dependerá
diretamente dos objetivos estabelecidos nessa etapa.
2 - Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente

formulados: é imprescindível que o indivíduo avaliado aceite os objetivos e se comprometa
em alcançá-los. Em alguns casos, inclusive, é celebrada uma espécie de contrato formal ou
“psicológico” para caracterizar o acordo de “aceitação” celebrado entre subordinado e
gestor.
3 - Negociação sobre a alocação de recursos e meios necessários para o alcance dos

objetivos: depois que os objetivos consensuais foram estabelecidos, e o subordinado os
aceitou e se comprometeu a alcançá-los, é hora de definir os recursos e os meios
necessários para alcançar esses objetivos de forma eficaz. Haverá uma negociação entre o
gestor e o subordinado quanto aos recursos que serão disponibilizados para que os
objetivos possam ser alcançados.
4 - Desempenho: consiste na realização do trabalho em si. Ou seja, é o comportamento

que o indivíduo avaliado (subordinado) está realizando para efetivar o alcance dos
23
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objetivos. Em outras palavras, o desempenho é a “estratégia” escolhida pelo indivíduo

avaliado para alcançar os objetivos.
De acordo com Chiavenato, essa etapa representa o principal aspecto desse método.
5 – Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados:

trata-se da etapa onde os resultados são constantemente monitorados e medidos, para
verificar se o trabalho está gerando resultados positivos em direção ao alcance dos
objetivos.
Essa é a etapa onde se verifica a relação custo/benefício envolvida no processo.
Sempre que for possível, o próprio avaliado deve fazer a sua autoavaliação, e monitorar
seus resultados, com o objetivo de compará-los com os objetivos definidos. O gerente deve
auxiliá-lo nesse aspecto.
6 - Retroação intensiva e continua avaliação conjunta e interativa: É a etapa onde deve

haver muitos feedbacks e muita comunicação. É fundamental que o indivíduo avaliado
tenha a clara noção e percepção de como “está se saindo”, para que ele possa avaliar seus
esforços, seus resultados e tirar suas conclusões. O gerente deve auxiliá-lo neste aspecto,
com o objetivo de garantir uma avaliação interativa e dinâmica.
Perceba que, nesse método, a avaliação do desempenho começa focalizando o “futuro” (ou seja, a
avaliação de desempenho não parte do “desempenho passado” do indivíduo).
Esse método está orientado para o planejamento do desempenho futuro do indivíduo. Em outras
palavras, é um método que “olha para frente” (e não para trás).
Método da Avaliação de Competências
Trata-se de um método que consiste em avaliar e identificar as competências conceituais, técnicas

e comportamentais dos indivíduos avaliados. Para isso, leva-se em consideração três aspectos
básicos:
Conhecimentos (competências conceituais).
Habilidades (competências técnicas).
Atitudes (competências interpessoais).
Assim, é possível que o avaliador saiba qual funcionário se encaixa melhor em determinado cargo.
Ou seja, esse método permite mensurar a “contribuição” que cada indivíduo pode fornecer para a
empresa. A avaliação por competências permite, também, que o gestor e o funcionário avaliado
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estabeleçam quais competências precisam ser desenvolvidas e aprimoradas, com o objetivo de

melhorar o desempenho do funcionário avaliado.
Método de Avaliação de Competências e Resultados
Trata-se da combinação da “avaliação de competências” e da “avaliação de resultados” (que

estudaremos a seguir).
Ou seja, busca-se verificar se o indivíduo avaliado possui as competências necessárias à realização

das tarefas, com base nos resultados alcançados pelo indivíduo (desempenho apresentado pelo
indivíduo).
Em outras palavras, o avaliador compara os resultados “previstos” (resultados “esperados”) com

os resultados “alcançados” (resultados “realizados”) pelo funcionário avaliado. A seguir, ele busca
analisar se o indivíduo possui (ou não) as competências necessárias ao bom desempenho das
tarefas.
4.3 – Outros Métodos
Método das Escalas de Mensuração Ancoradas em Comportamento
Esse método consiste em uma combinação entre o método dos incidentes críticos e o método das
escalas gráficas.
Primeiro, são identificados os elementos críticos do desempenho do trabalho (isto é, os

comportamentos eficazes que geram um alto desempenho, e os comportamentos ineficazes que
geram um baixo desempenho.)
Depois, esses comportamentos (positivos e negativos) são transformados em “fatores de

avaliação”. Por fim, o avaliador dá notas para cada um desses fatores de avaliação.
Enquanto no “método tradicional das escalas gráficas” os fatores de avaliação retratam

descrições genéricas ou “traços gerais do desempenho”; no método das Escalas de Mensuração
Ancoradas em Comportamentos os fatores de avaliação refletem o comportamento real dos
indivíduos no trabalho (isso acontece pois, nesse método, primeiro são identificados os elementos
críticos do desempenho real de determinado trabalho).
Método da Observação Direta
Consiste na análise do desempenho de determinado indivíduo através da observação presencial

do trabalho do funcionário. O avaliador que realiza a observação direta utiliza anotações de
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campo, deve ter uma boa capacidade de “percepção seletiva”, e deve ser capaz de coletar
informações válidas, exatas e confiáveis.
A observação direta é uma boa maneira de documentar os detalhes do processo atual. A

observação direta pode revelar atividades e tarefas que, de outra forma, poderiam não ser
reconhecidas. Além disso, essa técnica pode ser eficaz na identificação de desvios que ocorrem no
dia a dia do trabalho.
Contudo, a observação direta pode ser limitada a um tamanho de “amostra” relativamente

pequena. Além disso, a observação direta implica o risco de os “executores” das tarefas fazerem
aquilo que acham que o “observador” quer ver, e não o que normalmente fazem no dia a dia (ou
seja, há o risco da presença do “observador” influenciar no comportamento dos “executores” do
processo).
Assim, deve-se assegurar que o trabalho que está sendo executado representa a “rotina natural”
do serviço. Trata-se de um método com custo elevado (pois depende da presença do avaliador por
um tempo “prolongado” no local de trabalho do funcionário).
Método da Avaliação de Resultados
Consiste em um método em que se comparam os resultados “previstos” (resultados “esperados”)

com os resultados “alcançados” (resultados “realizados”) pelo funcionário avaliado.
Esse método depende do “ponto de vista” do avaliador sobre o desempenho do indivíduo

avaliado.
Autoavaliação
Trata-se da avaliação realizada pelo próprio funcionário. Ou seja, o funcionário avalia o seu
próprio desempenho.
Por um lado, esse tipo de avaliação facilita a “aceitação” dos resultados (ou seja, como é o próprio
funcionário que avalia o seu próprio desempenho, ele tende a concordar e aceitar os resultados e
buscar aprimorar as suas deficiências). Além disso, esse tipo de avaliação tende a minimizar a
postura “defensiva” dos indivíduos em relação à avaliação de desempenho.
Contudo, por outro lado, os indivíduos tendem a não querer “enxergarem” as suas deficiências,
bem como podem agir com falta de sinceridade em relação ao seu desempenho. Esses fatores
acabam prejudicando a avaliação.
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5 – Erros da Avaliação de Desempenho (Vieses dos Processos de

Avaliação de Desempenho)
Existem alguns erros e distorções que podem ocorrer no processo de avaliação de desempenho. Os
principais erros (distorções / vieses) são os seguintes24:
Efeito Halo (Efeito de Generalização / Efeito de Esteriotipação): Consiste na tendência do

avaliador se “deixar levar” por alguma característica marcante (positiva ou negativa) do
avaliado, e essa característica acaba influenciando toda a avaliação (ou seja, acaba
influenciando no julgamento de outros “fatores” que estão sendo avaliados). Ou seja, trata-
se da tendência do avaliador de “generalizar” toda a avaliação, com base apenas em um
aspecto (positivo ou negativo) do avaliado.
Por exemplo: Imagine que João das Neves é um funcionário que tem um péssimo
relacionamento interpessoal com seus colegas de trabalho. Ele é conhecido em seu
departamento como o “cara chato” e “briguento”. Contudo, João das Neves é um
funcionário extremamente produtivo (talvez, o mais produtivo de sua equipe).
Quando o gestor de João das Neves for realizar a sua avaliação de desempenho, ele pode
acabar sendo influenciado por essa característica negativa de João das Neves (ser chato e
briguento), e isso poderá interferir no julgamento e avaliação dos demais aspectos da
avaliação. Assim, pode ser que o gestor de João das Neves o avalie como uma pessoa pouco
produtiva, por exemplo. Perceba que João das Neves é um funcionário extremamente
produtivo. Contudo, ocorreu o efeito halo (ou seja, o gestor levou em consideração um
aspecto negativo de João e “generalizou” para os demais aspectos).
O inverso também pode ocorrer. Imagine que Mário Bros seja um cara extremamente
simpático e amigável. Contudo, é um funcionário pouco produtivo. Pode ser que, em sua
avaliação de desempenho, o gestor de Mário Bros o avalie como um cara bastante
produtivo. Ou seja, o gestor acabou sendo influenciado (e “se deixou levar”) por um aspecto
positivo de Mário (ser simpático e amigável) e generalizou essa condição para os demais
aspectos da avaliação (como a produtividade, por exemplo).
Existem alguns autores (e algumas bancas) que dividem o Efeito de Generalização em 02 tipos:
Efeito Halo: Quando o avaliador é influenciado por alguma característica positiva do

indivíduo, e a generalização beneficia o indivíduo avaliado (nosso exemplo do Mário Bros).
24
Com base em RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013. e MATTOS, Isabel Leão. Problemas no Processo de
Avaliação de Desempenho. UniCEUB. Brasília: 2003. Disponível em: https://repositorio.uniceub.br/jspui/bitstream/123456789/2850/2/9857250.pdf
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Ou seja, o julgamento é nivelado “por cima” (com base nos pontos positivos do indivíduo).
Efeito Horn: Quando o avaliador é influenciado por alguma característica negativa do

indivíduo, e a generalização prejudica o indivíduo avaliado (nosso exemplo do João das
Neves).
Ou seja, o julgamento é nivelado “por baixo” (com base nos pontos negativos do indivíduo).
Efeito de Tendência Central (Erro de Tendência Central / Erro de Centralização): Ocorre

quando o avaliador marca sempre “valores medianos” na avaliação de desempenho para
não se “comprometer” com os resultados. Ou seja, o avaliador não dá notas nem muito
baixas (com medo de prejudicar os avaliados) e nem muito altas (para não ter que
“justificar” ou “assumir responsabilidades” por essas escolhas).
Leniência (Complacência / Indulgência / Benevolência / Erro de Indulgência Positiva): É a

tendência do avaliador ser “bondoso” e pouco rigoroso nas avaliações de desempenho.
Assim, ele acaba atribuindo notas altas a todos os avaliados. O avaliador tem dificuldade de
“diferenciar” os indivíduos.
Excesso de Rigor (Severidade / Erro de Indulgência Negativa): É o oposto da leniência.

Trata-se da tendência do avaliador ser “severo” e muito rigoroso nas avaliações de
desempenho. Assim, ele acaba atribuindo notas baixas a todos os avaliados. O avaliador
tem dificuldade de “diferenciar” os indivíduos.
Recência (Recenticidade / Imediatismo / Falta de Memória): É a tendência do avaliador a

se ater apenas a aspectos e comportamentos “mais recentes” (positivos ou negativos) do
indivíduo. Ou seja, o avaliador acaba “ignorando” aspectos do passado, e faz sua avaliação
baseado nos aspectos e comportamentos mais recentes do indivíduo.
Obstáculos Políticos: Ocorre quando o avaliador “distorce” as informações por conta de

interesses políticos, com o objetivo de buscar manter uma boa imagem “própria” ou uma
boa imagem de seu departamento.
Tendenciosidade: Trata-se da tendência do avaliador de avaliar com base em preconceitos

ou “tendências pessoais” (preferências, antipatias, etc).
Avaliação Congelada (Força do Hábito): Trata-se da tendência do avaliador de avaliar o

funcionário sempre da mesma forma em todas as avaliações. Ou seja, em uma “nova
avaliação” o avaliador continua avaliando o indivíduo da mesma forma que avaliou em
avaliações anteriores. Em outras palavras, por “força do hábito”, as avaliações “atuais”
acabam sendo iguais às avaliações “passadas” (mesmo que o indivíduo apresente
desempenhos diferentes com o passar do tempo).
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Falta de Técnica (Ausência de Compreensão dos Critérios Avaliados): Ocorre quando o

avaliador desconhece as técnicas da avaliação de desempenho e desconhece as técnicas
utilizadas pelo funcionário avaliado nas rotinas de trabalho. Então, o avaliador acaba agindo
pelo “bom senso”. O avaliador não consegue distinguir informações relevantes de
informações irrelevantes.
Desvalorização da Avaliação: Ocorre quando o avaliador não considera a avaliação de

desempenho algo importante. Portanto, o avaliador desvaloriza e despreza a avaliação de
desempenho. Consequentemente, os resultados obtidos com a avaliação de desempenho
serão comprometidos.
Erro de Função: Ocorre quando o avaliador avalia o desempenho do funcionário com base
na “função” que o funcionário exerce. Ou seja, o avaliador não leva em consideração as
atividades (e o real desempenho) que o funcionário realiza naquela função.
Fadiga (Erro por Cansaço): Ocorre quando o avaliador, por causa do cansaço, comete erros
na avaliação de desempenho. O cansaço pode decorrer de diversas fontes: excesso de
funcionários para avaliar, excesso de “aspectos” a serem analisados em cada avaliação de
desempenho, rotina de trabalho muito pesada, etc.
Erro de Proximidade: É a tendência do avaliador de avaliar “melhor” aquelas pessoas que

estão mais próximas dele e avaliar “pior” aquelas pessoas que estão mais “distantes” dele.
A proximidade pode ser tanto “física” (por exemplo: um funcionário que trabalha na mesa
ao lado do gestor tende a ser melhor avaliado do que um funcionário que trabalha em outro
prédio) ou pode ser “sentimental” (por exemplo: um funcionário que tem uma maior
“afinidade” e “proximidade” com o avaliador tende a ser melhor avaliado do que aquele
funcionário que não tem qualquer “vínculo” com o avaliador).
Falsidade: Ocorre quando o avaliador, de forma intencional, distorce ou oculta informações

da avaliação de desempenho do indivíduo avaliado, com o objetivo proposital de favorecê-
lo ou prejudicá-lo.
Unilateralidade: Trata-se da tendência do avaliador de valorizar aqueles aspectos que ele

julga serem mais importantes. Ou seja, o avaliador dá uma atenção maior aos aspectos que
“apenas ele” entende que são mais importantes.
Similaridade: Esse erro pode ser entendido sob 03 ângulos (acepções) diferentes:
a) O avaliador coloca ele mesmo como “ponto de referência”. No erro de

“Similaridade”, o avaliador tende a avaliar de forma positiva os indivíduos que têm
características similares as dele ou que tomaram atitudes que ele também tomaria.
b) O avaliador coloca ele mesmo como “ponto de referência”. E então, tende a

avaliar o desempenho do indivíduo de forma “similar” à maneira que ele percebe a si
mesmo. Por exemplo: se o avaliador tem uma autoestima elevada, e se vê como uma
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pessoa excelente, ele tende a avaliar os funcionários de forma positiva (como

funcionários “excelentes”). Por outro lado, se o avaliador tem baixa autoestima e se
considera “fraco”, tende a avaliar os indivíduos de forma negativa (como
funcionários “fracos”).
c) O avaliador coloca ele mesmo como “ponto de referência”. E então, ele comete
algum erro por buscar, no indivíduo avaliado, características similares às
características dele.
Contraste: É o oposto da similaridade. Esse erro pode ser entendido sob 04 ângulos
(acepções) diferentes:
a) O avaliador coloca ele mesmo como “ponto de referência”. No erro de

“Contraste”, o avaliador tende a avaliar de forma negativa os indivíduos que têm
características diferentes das dele ou que tomaram atitudes que ele não teria
tomado.
b) O avaliador coloca ele mesmo como “ponto de referência”. E então, tende a

avaliar o desempenho do indivíduo de forma “oposta” à maneira que ele percebe a si
mesmo. Por exemplo: se o avaliador tem uma autoestima elevada, e se vê como uma
pessoa excelente, ele tende a avaliar os funcionários de forma negativa (como
funcionários “fracos”). Por outro lado, se o avaliador tem baixa autoestima e se
considera “fraco”, tende a avaliar os indivíduos de forma positiva (como funcionários
“excelentes”).
c) O avaliador coloca ele mesmo como “ponto de referência”. E então, ele comete
algum erro por tentar identificar características que ele possui e que o indivíduo
avaliado não possui.
d) O avaliador realiza a avaliação de um indivíduo comparando-a com o resultado da

avaliação imediatamente anterior. Ou seja, o avaliador “compara” a avaliação
“atual” com o resultado da avaliação do indivíduo que foi avaliado imediatamente
antes do indivíduo que está sendo avaliado “atualmente”). Assim, se o avaliado
anterior obteve uma pontuação muito alta, o atual tende a ser prejudicado (pois irá
parecer “ser pior” que o anterior). Se, por outro lado, o avaliado anterior obteve uma
pontuação muito baixa, o atual tende a ser beneficiado (pois irá parecer “ser melhor”
que o anterior).
Erro do Critério Único: Ocorre quando o avaliador realiza a avaliação de desempenho com
base em apenas um único critério, sem levar em consideração outros fatores e critérios que
deveriam compor a avaliação de desempenho.
Erro de Distribuição: É a tendência do avaliador de avaliar todos os indivíduos da mesma

forma, sem levar em consideração as características de cada pessoa. O avaliador tem
dificuldade de “diferenciar” os indivíduos.
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Aula 13
Projeção (Subjetividade): Ocorre quando o avaliador projeta no indivíduo avaliado

características que são inerentes ao próprio avaliador. Ou seja, o avaliador atribui ao
avaliado “qualidades” e “defeitos” que são dele mesmo (do avaliador).
Contaminação de Critério: Ocorre quando o avaliador leva em consideração elementos que

não fazem parte do desempenho real do indivíduo avaliado. Ou seja, o avaliador leva em
consideração fatores que “fogem” ao controle do indivíduo.
5.1 – Atitudes Conscientes x Atitudes Inconscientes
Marras destaca que os erros podem advir de atitudes conscientes ou de atitudes inconscientes do
avaliador. Vejamos cada uma delas25:
Atitudes Conscientes: ocorre quando o avaliador distorce ou “vicia” intencionalmente algum

resultado, com o objetivo de atender a determinado interesse, ou então prejudicar/ajudar o
avaliado. Ou seja, o avaliador tem consciência de que está cometendo esse erro. Para Marras,
dentre as principais atitudes conscientes estão:
Efeito Halo: Consiste na tendência do avaliador se “deixar levar” por alguma característica
marcante (positiva ou negativa) do avaliado. Ou seja, trata-se da tendência do avaliador de
“generalizar” toda a avaliação, com base apenas em um aspecto (positivo ou negativo) do
avaliado.
Efeito de Tendência Central: Ocorre quando o avaliador marca sempre “valores medianos”
na avaliação de desempenho para não se “comprometer” com os resultados. Ou seja, o
avaliador não dá notas nem muito baixas (com medo de prejudicar os avaliados) e nem
muito altas (para não ter que “justificar” ou “assumir responsabilidades” por essas
escolhas).
Atitudes Inconscientes: ocorre quando o avaliador distorce ou “vicia” intencionalmente algum

resultado, porém, sem a intenção dolosa de distorcer ou viciar o resultado. Ou seja, o avaliador
não tem consciência de que está cometendo esse erro. Para Marras, dentre as principais atitudes
conscientes estão:
Julgar sob a impressão de uma qualidade: Ocorre quando o avaliado possui alguma
qualidade tão forte, e esta qualidade está presente de forma tão marcante na imagem que
o avaliador possui do avaliado, que ele acaba por julgá-lo única e exclusivamente levando
em conta tal qualidade.
Por exemplo: João é um funcionário extremamente produtivo. Contudo, João sempre chega
40 minutos atrasado no serviço. O avaliador admira tanto a qualidade de “produtividade” de
25
2016. p.165-166
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João, que acaba avaliando João de forma excelente, apenas baseado na qualidade “super
produtiva” de João.
Basear-se em acontecimentos recentes: Similar à Recência. Ocorre quando o avaliador leva

em consideração apenas os fatos que aconteceram em um curto espaço de tempo anterior
ao processo de avaliação de desempenho. Isso acontece com frequência, pois os
acontecimentos recentes permanecem mais “frescos” na memória.
Por exemplo: João durante 10 meses foi o funcionário mais produtivo de todos. Contudo,
nos últimos 02 meses, ele foi o funcionário que menos produziu. Em sua avaliação de
desempenho o avaliador acaba dando uma nota baixa para a produtividade de João, por
levar em consideração os fatos mais recentes (os últimos 02 meses).
Levar em conta características pessoais extracargo: Ocorre quando o avaliador é

influenciado (e “se deixa levar”) por características que o avaliado possui fora do ambiente
de trabalho.
Por exemplo: João é um excelente Jogador de Futebol. Aos finais de semana, toda a equipe
(inclusive o gestor/avaliador) jogam futebol juntos. João é um péssimo funcionário.
Contudo, ao realizar a avaliação de desempenho de João, o gestor/avaliador leva em
consideração a qualidade que João possui de ser um excelente jogador de futebol, e avalia o
desempenho de João de forma bem positiva.
Supervalorizar as qualidades “potenciais”: Ocorre quando o avaliador é influenciado por

“características potenciais” do indivíduo avaliador. Ou seja, quando o avaliador realiza a
avaliação de desempenho, ele confunde a “entrega de resultados concretos” com as
características “potenciais” que o avaliador possui.
Por exemplo: João é um funcionário que sempre é elogiado pela sua equipe por sua
inteligência e por sua capacidade de tomar decisões rápidas e assertivas. Contudo, João não
é um bom funcionário (ele nunca entrega bons resultados). Ele acaba não utilizando o seu
potencial de forma adequada. Então, quando da avaliação de desempenho, o avaliador
acaba realizando a avaliação levando em consideração o “potencial” de João, em vez de
levar em conta os “resultados entregues” por João.
Atitudes Conscientes Atitudes Inconscientes

•Efeito Halo •Julgar sob a impressão de uma qualidade
•Efeito de Tendência Central •Basear-se em acontecimentos recentes
•Levar em conta características pessoais extracargo
•Supervalorizar as qualidades “potenciais”
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RESUMO ESTRATÉGICO
Desempenho
“Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta

previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o “querer
fazer”, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o “saber fazer”, isto é, a
condição cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar com eficácia alguma coisa.”
26
CONTEXTO DE
DESEMPENHO COMPORTAMENTO PRODUTIVIDADE
TRABALHO
Gestão do Desempenho x Avaliação de Desempenho
de Desempenho.

de desempenho e o feedback. Em outras palavras, pode-se dizer que a Avaliação de Desempenho
está contida “dentro” da Gestão do Desempenho. Ou seja, a Avaliação de Desempenho é uma
das “etapas” da Gestão do Desempenho.
26
2016. p.159
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Ciclo da Gestão do Desempenho
Planejamento
GESTÃO DO
Retroação Acompanhamento
DESEMPENHO
Avaliação de
Desempenho
Fases da Gestão do Desempenho
1 - Negociação do desempenho
É a primeira fase do processo de gestão do desempenho. Trata-se da fase onde define-se o desempenho esperado dos
indivíduos (traçam-se as “metas”), e são especificadas as atribuições, atividades e tarefas que o indivíduo executa.
2 - Análise da capacitação profissional

Nessa fase, o gestor deve analisar se os subordinados possuem as qualificações necessárias ao cumprimento das tarefas.
Não se pode exigir do indivíduo um nível de desempenho para o qual ele não possua habilidade para realizar
3 - Acompanhamento do desempenho
Essa fase acontece na medida em que os trabalhos são realizados. Trata-se da fase em que ocorrem reuniões periódicas
entre os gestores e os subordinados, com o objetivo de analisar o andamento dos trabalhos e os resultados obtidos.
4 – Avaliação do desempenho
Essa é a etapa de “conclusão” do processo. Trata-se da fase onde o gestor constrói o seu entendimento sobre o
desempenho dos indivíduos. Com base nas metas estabelecidas e nas informações levantadas, o gestor realiza o seu
“parecer final” sobre o desempenho dos indivíduos. Nessa fase não existem “expectativas” e nem “surpresas”.
5 - Comprometimento
O comprometimento consiste no resultado da aprovação, da aceitação e do empenho dos indivíduos em aderirem a algo que
foi considerado necessário e construtivo (ou seja, algo que é considerado de suma importância).
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Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho consiste em um instrumento gerencial de análise e

mensuração sistemática do desempenho dos indivíduos, que permite identificar se os
indivíduos estão atingindo as metas e objetivos esperados.
Em outras palavras, é um instrumento que permite avaliar e medir a “contribuição” de

cada indivíduo para o alcance dos objetivos organizacionais.
Aplicações e Propósitos da Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho “tem várias aplicações e propósitos, e deve ser vista como uma fonte
integradora das práticas de gestão de pessoas. A avaliação deve servir de subsídio para os demais
subsistemas de gestão de pessoas, tais como recrutamento e seleção, remuneração,
planejamento de carreira e treinamento e desenvolvimento.” 27,
De acordo com Chiavenato, a avaliação de desempenho faz parte do “subsistema de aplicação de

recursos humanos”. Ou seja, a avaliação de desempenho pode ser considerada um processo de
aplicar de pessoas. Contudo, a avaliação de desempenho também tem diversos outros propósitos
e aplicações dentro dos outros processos da gestão de pessoas (ou seja, não está limitada ao
“processo de aplicar pessoas”).
27
VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009.
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Agregar
Pessoas Serve como base para o recrutamento e seleção de pessoas.
Identificar se as pessoas estão inseridas em cargos condizentes com as suas

Aplicar
capacidades; identificar se os indivíduos estão integrados e/ou se identificam com
Pessoas
seus cargos; Desenhar novos cargos; orientar os funcionários etc.
Recompensar
Recompensar os indivíduos que atingiram bons desempenhos
Pessoas
Propósitos da
Avaliação de
Desempenho
Desenvolver Identificar os pontos fortes e fracos dos indivíduos, buscando-se, com isso, desenvolver as
Pessoas potencialidades dos indivíduos.
Administrar a cultura e o clima organizacional, ou então alterar a higiene, segurança

Manter
e qualidade de vida no trabalho, buscando manter os recursos humanos na
Pessoas
organização.
Monitorar
Controlar e monitorar as atividades e os resultados dos indivíduos.
Pessoas
Objetivos da Avaliação de Desempenho
Definir o grau de “contribuição” do indivíduo (ou dos grupos) para os resultados da organização
Fornecer feedback aos funcionários sobre os seus trabalhos e resultados
Identificar se os funcionários precisam de aperfeiçoamento, treinamento ou reciclagem
Servir como subsídio ao processo de treinamento e desenvolvimento
Facilitar o autodesenvolvimento e autoconhecimento dos funcionários
Esclarecer aos funcionários o que a organização espera de seus trabalhos (ou seja, diminui as incertezas).
Objetivos da Auxiliar os gestores na tomada de decisões

Avaliação de
Desempenho Subsidiar programas de recrutamento e seleção
Servir como subsídio para promoções, aumentos salariais, transferências e até mesmo demissões
Subsidiar programas de meritocracia
Permitir uma maior comunicação entre gestores e subordinados
Reforçar os resultados positivos
Permitir descobrir “novos talentos” na organização
Fornecer meios objetivos de avaliação
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Métodos de Avaliação de Desempenho
Métodos Métodos Outros

Tradicionais Modernos Métodos
Escalas Gráficas
Avaliação 360° Escalas de Mensuração

Listas de Verificação Ancoradas em
Comportamento
Escolha Forçada
Avaliação Participativa por
Objetivos (APPO) Observação Direta
Pesquisa de Campo
Incidentes Críticos Avaliação de Competências

Avaliação de Resultados
Comparativos
Distribuição Forçada Avaliação de Competências

e Resultados
Comparação aos Autoavaliação
Pares
Ordenação Simples
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Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho
Consiste em uma tabela (ou um “formulário”) de “dupla entrada” (linhas e

colunas) que tem por objetivo avaliar o desempenho dos indivíduos através
Escalas Gráficas
de “fatores de avaliação” pré-determinados aos quais são atribuídas “notas”
previamente graduadas.
Consiste em um “check-list” realizado através de uma tabela padronizada na

qual consta uma lista de fatores que devem ser avaliados (considerados)
Listas de Verificação
pelo gestor no momento da avaliação. Funciona como uma espécie de
"lembrete".
Consiste na construção de diversos “blocos” de frases que descrevem algum

tipo de comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho.
Escolha Forçada Posteriormente, o avaliador deve “escolher” uma (ou duas) frases de cada
bloco que melhor descrevem o desempenho daquele indivíduo que está
sendo avaliado.
Consiste na combinação entre a responsabilidade de linha dos gestores (que ficam

responsáveis pela avaliação) e a função de staff do órgão de RH (que auxilia o gestor
Pesquisa de Campo no processo de avaliação). O gestor e o especialista em avaliação, em conjunto,
avaliam o desempenho dos funcionários.
Métodos método em que o avaliador busca identificar apenas as características

Tradicionais
extremas (positivas ou negativas) do indivíduo avaliado. o avaliador se
de Avaliação Incidentes Críticos
de preocupa apenas com as características que representam desempenhos
Desempenho altamente positivos (eficazes) ou altamente negativos (ineficazes).
Os Métodos Comparativos, consistem na realização de comparações entre

Comparativos
dois indivíduos, ou então entre um indivíduo e o grupo a que ele pertence.
O avaliador distribui forçadamente os funcionários em determinadas

Distribuição Foçada “faixas de desempenho”. Em cada “faixa de desempenho” são estabelecidos
percentuais máximos de funcionários que podem integrá-las.
consiste em analisar e comparar os funcionários, dois a dois, e indicar qual

Comparação aos Pares
deles apresenta o melhor desempenho.
os funcionários são comparados, classificados e ordenados em uma lista, do

Ordenação SImples
melhor ao pior funcionário.
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Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é realizada de forma “circular”, por todos

que mantêm algum tipo de contato com o indivíduo avaliado. Isto é,
“todos avaliam todos” (inclusive o próprio indivíduo - autoavaliação)
A Avaliação 360° é um método que permite o anonimato dos

avaliadores.
Avaliação 360°
É um método rico, que fornece informações completas e precisas. Além

disso, tende a reduzir o efeito halo.
Contudo, é um método complexo e de dificil planejamento e aplicação.

Além disso, é um método caro e que requer o treinamento dos
avaliadores.
Na APPO o desempenho é “negociado” entre o gestor e os

subordinados. Ou seja, o desempenho não é “imposto”. Isto é, os
gestores e os subordinados entram em “comum acordo” sobre as
metas, os objetivos, e os recursos necessários para o alcançá-los.
1 - Formulação de objetivos consensuais
2 - Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos

Métodos objetivos conjuntamente formulados
Modernos de 3 - Negociação sobre a alocação de recursos e meios
Avaliação de Avaliação Participativa necessários para o alcance dos objetivos
Desempenho Etapas da
por Objetivos (APPO) APPO
4 - Desempenho
5 – Constante monitoramento dos resultados e

comparação com os objetivos formulados
6 - Retroação intensiva e continua avaliação conjunta e
interativa
Esse método está orientado para o planejamento do desempenho

futuro do indivíduo. Em outras palavras, é um método que “olha para
frente” (e não para trás).
Trata-se de um método que consiste em avaliar e identificar as

Avaliação de competências conceituais, técnicas e comportamentais dos indivíduos
Competências avaliados. Para isso, leva-se em consideração três aspectos básicos:
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
Trata-se da combinação da “avaliação de competências” e da “avaliação de
Avaliação de resultados”. Ou seja, busca-se verificar se o indivíduo avaliado possui as
Competências e de competências necessárias à realização das tarefas, com base nos
Resultados resultados alcançados pelo indivíduo (desempenho apresentado pelo
indivíduo)
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Outros Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho
Consiste em uma combinação entre o método dos incidentes críticos e o

Escalas de método das escalas gráficas. Primeiro são identificados os elementos críticos do
Mensuração desempenho do trabalho. Depois, esses comportamentos (positivos e negativos)
Ancoradas em são transformados em “fatores de avaliação”(os fatores de avaliação refletem
Comportamento o comportamento real dos indivíduos no trabalho). Por fim, o avaliador dá
notas para cada um desses fatores de avaliação.
Consiste na análise do desempenho de determinado indivíduo através da

Observação Direta
observação presencial do trabalho do funcionário.
Outros
Métodos de
Avaliação de
Desempenho
Consiste em um método em que se comparam os resultados “previstos”

Avaliação de
(resultados “esperados”) com os resultados “alcançados” (resultados
Resultados
“realizados”) pelo funcionário avaliado.
Trata-se da avaliação realizada pelo próprio funcionário. Ou seja, o funcionário

Autoavaliação
avalia o seu próprio desempenho
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Erros (Vieses) no Processo de Avaliação de Desempenho
Tendência do avaliador se “deixar levar” por alguma característica marcante (positiva

Efeito Halo ou negativa) do avaliado. Ou seja, trata-se da tendência do avaliador de “generalizar”
toda a avaliação, com base apenas em um aspecto (positivo ou negativo) do avaliado.
Quando o avaliador é influenciado por alguma característica

positiva do indivíduo, e a generalização beneficia o indivíduo
Efeito Halo
avaliado. Ou seja, o julgamento é nivelado “por cima” (com
Efeito de base nos pontos positivos do indivíduo).
generalização Quando o avaliador é influenciado por alguma característica
negativa do indivíduo, e a generalização prejudica o
Efeito Horn
indivíduo avaliado. Ou seja, o julgamento é nivelado “por
baixo” (com base nos pontos negativos do indivíduo).
Tendência Ocorre quando o avaliador marca sempre “valores medianos” na avaliação de

Central desempenho para não se “comprometer” com os resultados.
É a tendência do avaliador ser “bondoso” e pouco rigoroso nas avaliações de

Leniência
desempenho. Assim, ele acaba atribuindo notas altas a todos os avaliados.
tendência do avaliador ser “severo” e muito rigoroso nas avaliações de desempenho.

Erros (Vieses)
Excesso de Rigor
Assim, ele acaba atribuindo notas baixas a todos os avaliados.
do Processo
de Avaliação
de
Desempenho É a tendência do avaliador a se ater apenas aspectos e comportamentos “mais
Recência
recentes” (positivos ou negativos) do indivíduo.
Obstáculos
o avaliador “distorce” as informações por conta de interesses políticos.
Políticos
avaliar com base em preconceitos ou “tendências pessoais” (preferências, antipatias,

Tendenciosidade
etc)
Avaliação Trata-se da tendência do avaliador, por "força do hábito", de avaliar o funcionário

Congelada sempre da mesma forma em todas as avaliações
o avaliador desconhece as técnicas da avaliação de desempenho e desconhece as

Falta de Técnica técnicas utilizadas pelo funcionário avaliado nas rotinas de trabalho. Então, o avaliador
acaba agindo pelo “bom senso”.
Desvalorização
o avaliador não considera a avaliação de desempenho algo importante.
da Avaliação
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o avaliador avalia o desempenho do funcionário com base na “função” que o

Erro de Função funcionário exerce (ou seja, não leva em consideração as ativvidades que ele
realiza naquela função)”.
Fadiga o avaliador, por causa do cansaço, comete erros na avaliação de desempenho.
tendência do avaliador de avaliar “melhor” aquelas pessoas que estão mais

Proximidade
próximas dele e avaliar “pior” aquelas pessoas que estão mais “distantes” dele.
o avaliador, de forma intencional, distorce ou oculta informações da avaliação

Falsidade de desempenho do indivíduo avaliado, com o objetivo proposital de favorecê-lo
ou prejudicá-lo.
tendência do avaliador de valorizar aqueles aspectos que ele julga serem mais
Unilateralidade
importantes.
a) o avaliador tende a avaliar de forma positiva os indivíduos que têm

características similares das dele ou que tomaram atitudes que ele também
tomaria.
b) o avaliador tende a avaliar o desempenho do indivíduo de forma “similar” à

Similaridade
maneira que ele percebe a si mesmo.
c) O avaliador comete algum erro por buscar, no indivíduo avaliado,

Erros (Vieses) características similares às características dele.
do Processo de
Avaliação de
Desempenho
a) o avaliador tende a avaliar de forma negativa os indivíduos que têm
características diferentes das dele ou que tomaram atitudes que ele não teria
tomado.
b) o avaliador tende a avaliar o desempenho do indivíduo de forma “oposta” à

maneira que ele percebe a si mesmo. .
Contraste
c) o avaliador comete algum erro por tentar identificar características que ele
possui e que o indivíduo avaliado não possui.
d) O avaliador realiza a avaliação de um indivíduo comparando-a com o

resultado da avaliação de desempenho imediatamente anterior (de outro
indivíduo).
o avaliador realiza a avaliação de desempenho com base em apenas um critério,

Critério Único sem levar em consideração outros fatores e critérios que deveriam compor a
avaliação de desempenho.
tendência do avaliador de avaliar todos os indivíduos da mesma forma, sem

Distribuição
levar em consideração as características de cada pessoa.
o avaliador projeta no indivíduo avaliado características que são inerentes ao

Projeção
próprio avaliador.
o avaliador leva em consideração elementos que não fazem parte do

Contaminação de
desempenho real do indivíduo avaliado. Ou seja, o avaliador leva em
Critério
consideração fatores que “fogem” ao controle do indivíduo.
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Atitudes Conscientes x Atitudes Inconscientes
Efeito Halo
Atitudes Conscientes
Efeito de Tendência Central
Erros Julgar sob a impressão de uma qualidade
Basear-se em acontecimentos recentes

Atitudes
Inconscientes
Levar em conta características pessoais extracargo
Supervalorizar as qualidades “potenciais”
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Aula 13
1. (CESPE – SLU-DF – Analista – Administração – 2019)
A avaliação 360 graus é o método de avaliação de desempenho mais tradicional e mais utilizado,
em virtude de sua praticidade, de seu reduzido custo de desenvolvimento e de sua
versatilidade, já que substitui discussões formais sobre desempenho e é útil para identificação
de talentos potenciais de uma carreira.
Comentários:
Nada disso!
A avaliação 360 graus é um método moderno de avaliação de desempenho. Além disso, é um

método complexo e caro (alto custo).
Gabarito: errada.
2. (CESPE – FUB – Analista – Administração – 2018)
Ao combinar várias fontes de informação, a avaliação de desempenho 360 graus permite maior
precisão na avaliação de empregados, mas tem custo elevado, visto que a sistemática envolvida
é complexa.
Comentários:
Isso mesmo!
A avaliação 360 graus é um método “rico” que fornece informações bem completas e de boa
qualidade. Esse método permite uma maior precisão na avaliação do desempenho do funcionário.
Contudo, é um método complexo, de custo elevado e de difícil planejamento e aplicação.
Gabarito: correta.
3. (CESPE – MPE-PI – Analista Ministerial – 2018)
Se o propósito for gerir os desempenhos dos trabalhadores de uma organização, e não apenas
avaliá-los, então o subsistema de gestão do desempenho precisará ser interligado, por exemplo,
aos subsistemas de capacitação e desenvolvimento e de saúde e segurança no trabalho.
Comentários:
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Isso mesmo!
de Desempenho. Portanto, envolve a interligação com outros subsistemas, tais como os
mencionados pela assertiva.
Gabarito: correta.
Em uma organização, a avaliação e a gestão do desempenho são empregadas de maneiras

distintas, de acordo com seus principais objetivos: a primeira visa somente ao controle
psicossocial, podendo resultar em punições para os trabalhadores, e a segunda objetiva o
desenvolvimento humano, sendo útil ao crescimento dos trabalhadores na organização e em
suas carreiras.
Comentários:
Nada disso!
A avaliação de desempenho não está limitada ao “controle psicossocial”. De acordo com

Chiavenato, a Avaliação do Desempenho “é uma apreciação sistemática do desempenho de cada
ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um
processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.” Em outras
palavras, a Avaliação do Desempenho consiste em analisar e mensurar sistematicamente o
desempenho de cada um dos indivíduos (ou grupos) da organização.
No que se refere à gestão de desempenho, de fato, ela tem por objetivo o desenvolvimento
humano e é útil ao crescimento individual e organizacional.
Gabarito: errada.
A avaliação do desempenho trata de aspectos como a escala de avaliação e as fontes e erros de

avaliação, enquanto que a gestão do desempenho aborda tópicos como planejamento e
negociação, monitoramento e retroalimentação do desempenho.
Comentários:
Isso mesmo!
As escalas de avaliação, bem como as fontes e “erros” de avaliação, são aspectos ligados à
“avaliação de desempenho”.
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A Gestão do Desempenho é um ciclo que envolve o planejamento (e negociação), o

monitoramento, a avaliação de desempenho e a retroalimentação.
Gabarito: correta.
A avaliação de desempenho é uma análise esporádica e pontual que compara os objetivos

estabelecidos e os resultados alcançados.
Comentários:
Nada disso!
De fato, a avaliação de desempenho busca comparar os objetivos estabelecidos (resultados

esperados) com os resultados alcançados (resultados obtidos).
Contudo, a avaliação de desempenho deve ser um processo constante e contínuo (e não

“esporádica e pontual”, conforme afirmou a assertiva).
Gabarito: errada.
A garantia de anonimato nas avaliações 360º permite que os vieses sejam tratados
adequadamente pela equipe responsável pela gestão da avaliação de desempenho nas
organizações.
Comentários:
De fato, a avaliação 360 graus permite o anonimato do avaliador. Contudo, não há como, de fato,
“garantir” o anonimato.
Imagine que o indivíduo avaliado tenha apenas um colega de trabalho do mesmo nível hierárquico.
Será relativamente “fácil” que o indivíduo avaliado “descubra” de que forma esse colega o avaliou,
não é mesmo?
Além disso, a segunda parte da assertiva (“permite que os vieses sejam tratados adequadamente
pela equipe responsável”) não faz sentido e não tem qualquer relação com o anonimato da
avaliação 360 graus.
Gabarito: errada.
8. (CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública – 2018)
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Avaliações de desempenho possuem objetivos claros, apoiados na realidade dos cargos,

evitando-se comparações entre o esperado e o realizado.
Comentários:
Nada disso!
A avaliação de desempenho busca exatamente comparar o resultado “esperado” (metas e

objetivos propostos) com os resultados “realizados” (resultados alcançados) pelo indivíduo.
Gabarito: errada.
A avaliação de desempenho tem como finalidade melhorar o desempenho da pessoa avaliada e

gerar informações para apoiar a tomada de decisões a respeito dessa pessoa no âmbito da
gestão de pessoas.
Comentários:
Isso mesmo! A avaliação de desempenho tem por objetivo aprimorar o desempenho do indivíduo
avaliado, bem como fornecer informações que servirão de subsídio para a tomada de decisões em
relação àquele indivíduo (por exemplo: encaminhar o indivíduo para orientações e treinamentos,
alocar o indivíduo em outro departamento, ou até mesmo alterar a remuneração do indivíduo).
Gabarito: correta.
As decisões gerenciais sobre remuneração tomadas com base nos resultados de avaliações de
desempenho contribuem para o desenvolvimento individual e para o aprimoramento do
desempenho.
Comentários:
Cuidado! A banca quis confundir o candidato.
Veja bem, meu amigo:
De fato, a avaliação de desempenho tem várias aplicações e propósito. Nesse sentido, os

resultados da avaliação de desempenho podem servir de subsídio, por exemplo, para as decisões
sobre remuneração.
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Contudo, “decidir aumentar o salário” do indivíduo com base nos resultados de sua avaliação de
desempenho, não contribui para o desenvolvimento desse indivíduo e nem para o aprimoramento
do desempenho dele.
O desenvolvimento e aprimoramento do indivíduo depende de muitos fatores, tais como

treinamentos, orientações, cursos, etc.
Gabarito: errada.
A identificação de lacunas de competências dos servidores para fins de treinamento deve ser
realizada de maneira independente da avaliação de desempenho, para evitar desvio de
finalidade.
Comentários:
Nada disso!
Um dos objetivos da avaliação de desempenho é exatamente identificar as lacunas (gaps) nas

competências dos indivíduos. Ou seja, identificar os pontos “fracos” do indivíduo para, então,
encaminhá-lo a algum tipo de treinamento ou orientação específica, com o objetivo de aprimorar
essa competência que está “fraca”.
Portanto, são coisas “interdependentes”.
Gabarito: errada.
O fornecimento de feedback de desempenho é um dos objetivos da avaliação e visa

especificamente subsidiar a tomada de decisões administrativas nas organizações.
Comentários:
De fato, o fornecimento de feedback de desempenho é um dos objetivos da avaliação de

desempenho.
Contudo, ele não visa “especificamente” subsidiar a tomada de decisões. O feedback também tem
outros objetivos como, por exemplo, permitir que o indivíduo avaliado conheça os seus pontos
fortes e fracos e, consequentemente, melhore o comportamento e o desempenho de seu trabalho.
Gabarito: errada.
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Um erro comum nas avaliações de desempenho é a comparação de um indivíduo com o

indivíduo avaliado imediatamente antes dele, o que pode resultar em julgamento tendencioso.
Comentários:
Isso mesmo!
Trata-se de um erro conhecido como contraste.
Gabarito: correta.
Na avaliação de desempenho 360º, a avaliação de colegas e pares é um aspecto favorável por

promover a imparcialidade nos resultados de desempenho do avaliado.
Comentários:
Pelo contrário!
A possibilidade de permitir que colegas, pares e subordinados realizem a avaliação pode gerar
“parcialidade” nos resultados. Ou seja, as avaliações desses indivíduos podem ser tendenciosas.
Trata-se, portanto, de uma desvantagem do método de avaliação 360 graus.
Gabarito: errada.
Os métodos de avaliação de desempenho nas instituições públicas têm por finalidade instituir
critérios impositivos e avaliativos em relação ao comportamento dos servidores.
Comentários:
Nada disso!
Os métodos de avaliação de desempenho têm por objetivo mensurar o desempenho dos

indivíduos.
Gabarito: errada.
É classificado como método dos incidentes críticos aquele em que o avaliado, obrigatoriamente,
tem de selecionar duas opções entre quatro existentes em um bloco de perguntas.
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- Denise Fernandes
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Aula 13
Comentários:
O método dos incidentes críticos é aquele em que o avaliador busca identificar apenas as
características extremas (positivas ou negativas) do indivíduo avaliado. Ou seja, o avaliador se
preocupa apenas com as características que representam desempenhos altamente positivos
(eficazes) ou altamente negativos (ineficazes).
Gabarito: errada.
A avaliação e a gestão de desempenho são processos similares, pois visam dotar as organizações
de condições adequadas para as pessoas expressarem seus potenciais e competências.
Comentários:
Nada disso! A Gestão do Desempenho é um processo bem mais abrangente e que vai muito além
da Avaliação de Desempenho.

de desempenho e o feedback. Em outras palavras, pode-se dizer que a Avaliação de Desempenho
está contida “dentro” da Gestão do Desempenho.
A avaliação de desempenho consiste em um instrumento gerencial de análise e mensuração

sistemática do desempenho dos indivíduos, que permite identificar se os indivíduos estão
atingindo as metas e objetivos esperados.
Gabarito: errada.
18. (CESPE – TRE-BA – Analista Judiciário – 2017)
Em determinado setor, o gerente estabeleceu critérios próprios para avaliar sua equipe, com
tendência a ser mais complacente com os erros dos seus liderados.
Assinale a opção que apresenta o erro de avaliação observado na conduta desse gerente.
a) recenticidade
b) tendência central
c) erro de autoidentificação ou similaridade
d) leniência
e) efeito Halo/Horn
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Aula 13
Comentários:
O enunciado trouxe um exemplo de erro de Leniência (Complacência / Indulgência / Benevolência

/ Erro de Indulgência Positiva). Ou seja, a tendência do avaliador ser “bondoso” e pouco rigoroso
nas avaliações de desempenho.
A avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento de pessoas e organizações, bem

como para o controle administrativo de pessoal, visando subsidiar, por exemplo, a tomada de
decisões de pessoal, o planejamento de pessoal, o feedback de desempenho e as ações de
capacitação.
Comentários:
Assertiva perfeita!
Gabarito: correta.
20. (CESPE – TRF 1a Região – Analista Judiciário – 2017)
A finalidade dos feedbacks fornecidos aos servidores durante determinado processo de gestão
de desempenho é orientar a condução das ações.
Comentários:
Isso mesmo! Uma das fases do ciclo de gestão de pessoas é o monitoramento, que consiste em
“observar” o trabalho do funcionário e fornecê-lo um “feedback” sobre os resultados que ele vem
obtendo. Essa etapa busca, portanto, “orientar” o indivíduo se ele está no caminho correto, e
fornecê-lo subsídios (treinamentos, motivação, etc.) para que ele alcance as metas e objetivos
definidos. Em outras palavras, trata-se de uma espécie de “avaliação intermediária”.
Gabarito: correta.
O erro de avaliação caracterizado pela contaminação do critério ocorre quando o avaliador

considera elementos que afetam as medidas de avaliação, mas que não fazem parte do
desempenho real.
Comentários:
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Aula 13
Isso mesmo! A Contaminação de Critério ocorre quando fatores que “fogem” ao controle do
funcionário influenciam a sua avaliação de desempenho. Ou seja, o avaliador considera elementos
que não fazem parte do desempenho real do indivíduo avaliado.
Gabarito: correta.
O efeito de halo, que se refere à média para todos, e o efeito de tendência central, que diz
respeito à generalização, estão incluídos entre os principais erros de avaliação.
Comentários:
A assertiva inverteu os conceitos!
O efeito de halo, que diz respeito à generalização, e o efeito de tendência central, que se refere à
média para todos, estão incluídos entre os principais erros de avaliação.
Gabarito: errada.
Entre os fatores que causam o fracasso de uma gestão de desempenho incluem-se a discussão
permanente de ideias, a falta de acompanhamento do programa e os erros de avaliação.
Comentários:
De fato, a “falta de acompanhamento” do programa e os “erros de avaliação” são fatores que

causam o fracasso de uma gestão de desempenho.
Contudo, a discussão permanente de ideias não causa o fracasso de uma gestão de desempenho.
Pelo contrário! O debate permanente de ideias é algo desejável e fundamental para o
planejamento da gestão do desempenho.
Gabarito: errada.
24. (CESPE – FUNRPESP-JUD – Assistente Administrativo – 2016)
Atualmente, as organizações priorizam a avaliação de desempenho, um tipo de avaliação

hierárquico-funcional que é efetuada pela chefia imediata e tem como referencial de análise os
cargos.
Comentários:
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Aula 13
Atualmente, as organizações priorizam métodos de avaliações de desempenho mais dinâmicos e

modernos, como a Avaliação 360° (e não métodos hierárquicos funcionais, conforme afirmado
pela assertiva).
Gabarito: errada.
A avaliação de desempenho centrada em traços individuais é comum em empresas orgânicas,

ao passo que a centrada em resultados geralmente é adotada por empresas burocráticas.
Comentários:
É exatamente o contrário. A avaliação de desempenho centrada em traços individuais é comum

em empresas burocráticas, ao passo que a centrada em resultados geralmente é adotada por
empresas orgânicas.
Gabarito: errada.
26. (CESPE – TRT-8a Região – Analista Judiciário – 2016 - ADAPTADA)
A avaliação de desempenho fornece feedback ao empregado por meio da identificação de

pontos fortes e fracos individuais, o que permite a melhoria de comportamento no trabalho.
Comentários:
Isso mesmo! Com o feedback advindo de sua avaliação de desempenho, o funcionário avaliado
tem a possibilidade de conhecer os seus pontos fortes e fracos e, consequentemente, melhorar o
comportamento e o desempenho de seu trabalho.
Gabarito: correta.
A gestão de desempenho, quando bem realizada, dispensa a realização de acompanhamento e

orientação profissional das pessoas nas organizações.
Comentários:
Nada disso! A gestão de desempenho não dispensa a realização de acompanhamento e orientação

profissional das pessoas nas organizações.
Gabarito: errada.
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Aula 13
A avaliação e a gestão de desempenho dispensam treinamento específico para avaliadores e,

por isso, podem ser conduzidas por gestores com diferentes níveis de formação e(ou)
experiência.
Comentários:
Nada disso! É necessário sim que os avaliadores sejam devidamente treinados para a realização
das avaliações de desempenho.
Gabarito: errada.
A avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional no

trabalho, devido ao fato de avaliar características comportamentais e de personalidade do
indivíduo.
Comentários:
De fato, a avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional no

trabalho.
Contudo, a avaliação de desempenho não analisa as características da personalidade do indivíduo.
A avaliação de desempenho tem por objetivo avaliar o comportamento do indivíduo e os

resultados obtidos, com o objetivo de avaliar o seu desempenho.
Gabarito: errada.
30. (CESPE – DPU – Psicólogo - 2016)
Erro de recenticidade ou de imediatismo é detectado por psicólogos nas avaliações de

desempenho quando se observa opiniões ou notas emitidas por avaliadores fundamentadas em
comparações recentes entre pessoas no trabalho.
Comentários:
O erro de recenticidade (ou imediatismo) se refere à tendência do avaliador a se ater apenas a

aspectos e comportamentos “mais recentes” (positivos ou negativos) do indivíduo. Ou seja, o
avaliador acaba “ignorando” aspectos do passado, e faz sua avaliação baseado nos aspectos e
comportamentos mais recentes do indivíduo.
A assertiva trouxe o conceito do erro de contraste, que acontece quando o avaliador realiza a
avaliação de um indivíduo comparando-a com o resultado da avaliação imediatamente anterior.
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Ou seja, o avaliador “compara” a avaliação “atual” com o resultado da avaliação do indivíduo que
foi avaliado imediatamente antes do indivíduo que está sendo avaliado “atualmente”).
Gabarito: errada.
Nas organizações, a avaliação 360 graus apresenta desvantagens no que se refere à

complexidade da combinação de todas as avaliações, bem como à ocorrência de opiniões
conflitantes, que requer a mediação por parte de psicólogos e demais profissionais de gestão de
pessoas.
Comentários:
Isso mesmo! A complexidade e a ocorrência de opiniões conflitantes, são exemplos de

desvantagens do método de avaliação 360°.
Gabarito: correta.
Considere que, na avaliação de desempenho, o supervisor tenha emitido opiniões e notas

excepcionalmente altas ou excepcionalmente baixas para todos os seus subordinados, o que foi
identificado pelo psicólogo. Nesse caso, é correto afirmar que o psicólogo identificou erro de
tendência central na avaliação de desempenho.
Comentários:
Nada disso! O erro de tendência central ocorre quando o avaliador marca sempre “valores
medianos” na avaliação de desempenho para não se “comprometer” com os resultados.
Gabarito: errada.
A gestão de desempenho visa criar ambiente e condições de trabalho adequados para que as
pessoas possam desenvolver melhor suas capacidades cognitivas e físicas, além de sua
personalidade.
Comentários:
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Perceba que, embora a gestão de desempenho não tenha por objetivo analisar os aspectos da
personalidade do indivíduo, ela permite que os indivíduos aprimorem aspectos de sua
personalidade.
Gabarito: correta.
Avaliar o desempenho implica em analisar complementarmente o perfil comportamental do

empregado, de modo a identificar como as características pessoais influenciam ou não no
desempenho do trabalho.
Comentários:
Nada disso!
A avaliação de desempenho não tem por objetivo identificar e analisar as características pessoas
(aspectos da personalidade) do indivíduo.
Gabarito: errada.
35. (FCC – SEMEF Manaus – Assistente Técnico Fazendário - 2019)
Suponha que determinado órgão público pretenda proceder à avaliação de desempenho de

seus servidores para fins de atribuição de parcela remuneratória atrelada ao bom desempenho
funcional, valendo-se de metodologia comumente utilizada no setor privado, denominada
Avaliação 360° ou Circular. Para aplicar tal metodologia será necessário proceder
a) à prévia definição da missão, visão e valores do órgão, que constituem premissas para a
pontuação na metodologia adotada
b) exclusivamente à avaliação pelo superior hierárquico do avaliado, sendo dispensada a oitiva

de outros colaboradores.
c) à contratação de um avaliador independente, não sendo recomendável a avaliação por

aqueles que interagem com o avaliado no ambiente de trabalho.
d) à autoavaliação, feita pelo próprio servidor, além de colher feedbacks (retornos) daqueles
que se relacionam com o avaliado.
e) a uma amostragem representativa de todos os avaliados, com a extrapolação dos resultados

obtidos para todos os que se inserem no mesmo perfil ou categoria.
Comentários:
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todos”.

feedbacks (retornos) sobre desempenho do indivíduo avaliado.
Considere que determinada entidade integrante da Administração indireta esteja iniciando um

procedimento de avaliação de desempenho de seus colaboradores e, para tanto, tenha optado
por aplicar a metodologia conhecida como Avaliação 360º ou circular. Nesse contexto, de
acordo com a referida metodologia, a avaliação deverá
a) estar limitada ao período de um ano, com o estabelecimento de metas mensais para

reavaliação periódica.
b) envolver apenas a participação da chefia imediata do avaliado, sendo classificada como do

tipo top-down.
c) contar, necessariamente, com a supervisão de um avaliador externo a fim de evitar

distorções.
d) contemplar a avaliação por aqueles que se relacionam com o avaliado e não apenas por seus
superiores.
e) basear-se exclusivamente na autoavaliação, cabendo ao próprio avaliado apresentar o

resultado da avaliação.
Comentários:
todos”.

comerciais, e até mesmo o próprio avaliado (autoavaliação). Cada um dos envolvidos avalia o
desempenho do indivíduo avaliado.
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37. (FCC – Prefeitura de Recife-PE – Analista de Gestão Administrativa - 2019)
Considere que uma sociedade de economia mista controlada pelo Município deseje
implementar avaliação de desempenho de seus empregados, objetivando obter aumento de
eficiência, e a consultoria contratada para apoiar tal iniciativa tenha sugerido a adoção da
Avaliação Circular, também denominada 360°. Caso a companhia decida adotar a referida
metodologia, uma etapa que se afigura necessária consiste
a) na identificação dos 10% melhor avaliados, para fins de promoção.
b) em credenciar avaliadores certificados.
c) em escolher os avaliados, eis que tal avaliação se dá por amostragem.
d) na autoavaliação realizada pelos empregados avaliados.
e) na adoção prévia de escala fixa de pontuação, com o gradiente de 90, 180 e 360 pontos.
Comentários:
todos que mantêm algum tipo de contato com o indivíduo avaliado. Isso é, “todos avaliam todos”.

feedbacks (retornos) sobre desempenho do indivíduo avaliado
Portanto, a alternativa correta é a letra D.
Todas as demais assertivas não têm qualquer relação com o método de Avaliação 360°.
38. (FCC – AFAP – Assistente Administrativo - 2019)
Considere que a Agência de Fomento do Amapá (AFAP) tenha contratado consultoria

especializada para a implementação de avaliação de desempenho de seus servidores. Referida
consultoria propôs a adoção da Avaliação Circular ou 360°, o que, contudo, foi rejeitado pela
AFAP, pois considerou que a referida metodologia não oferece resultados confiáveis, eis que se
baseia exclusivamente na autoavaliação. A premissa adotada pela AFAP para refutar a
metodologia afigura-se
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a) parcialmente correta, pois o fato de ser integralmente baseada na autoavaliação não induz,
necessariamente, a desvios, desde que o resultado seja cotejado com outros elementos, como a
produtividade do avaliado.
b) correta, pois, sendo integralmente baseada na autoavaliação, tal metodologia não oferece
informação isenta sobre o desempenho do avaliado.
c) equivocada, eis que a autoavaliação é apenas um dos insumos da metodologia, a qual

abrange, também, a avaliação por superiores e colegas que se relacionam com o avaliado.
d) equivocada, eis que tal metodologia não contempla a autoavaliação, mas, sim, apenas
os feedbacks (retornos) dos chefes e colegas do avaliado em relação a sua atuação.
e) equivocada, pois a presença de um avaliador externo, obrigatória em tal metodologia,

neutraliza os possíveis desvios da autoavaliação.
Comentários:
todos que mantêm algum tipo de contato com o indivíduo avaliado. Isso é, “todos avaliam todos”.

comerciais, e até mesmo o próprio avaliado (autoavaliação). Cada um dos envolvidos avalia o
desempenho do indivíduo avaliado.
Portanto, a premissa adotada pela AFAP está equivocada, pois a autoavaliação é apenas um dos
insumos da metodologia, a qual também leva em consideração a avaliação todos que mantêm
algum tipo de contato com o indivíduo avaliado (tais como os superiores e colegas que se
relacionam com o avaliado).
39. (FCC – Prefeitura de Recife-PE – Assistente em Gestão Pública - 2019)
Considere que determinada autarquia municipal esteja implementando procedimento de

avaliação de desempenho de seus servidores com a utilização de metodologia sugerida por
consultoria especializada consistente no método denominado Escolha Forçada. Isso significa que
a) do processo de avaliação deverá resultar, necessariamente, o rol dos avaliados com o pior
desempenho, os quais devem ser considerados em eventuais processos de desligamentos
futuros.
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b) o avaliador deverá escolher, entre o universo de avaliados, aquele que mais se destaca,
atribuindo ao mesmo pontuação que servirá de referência para a colocação dos demais
avaliados.
c) caberá ao avaliador a escolha dos aspectos mais relevantes a serem considerados em cada
conjunto de avaliados, de acordo com os respectivos campos de atuação.
d) serão utilizados blocos de frases, devendo o avaliador, obrigatoriamente, escolher a

afirmação que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
e) o avaliador irá propor a cada avaliado um leque de situações hipotéticas envolvendo sua
atuação, cabendo ao avaliado a escolha obrigatória de uma delas e a apresentação da solução, a
qual será objeto da avaliação.
==3adf5==
Comentários:
O método da Escolha Forçada Consiste na construção de diversos “blocos” de frases que

descrevem algum tipo de comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho. Posteriormente,
o avaliador deve “escolher” uma (ou duas) frases de cada bloco que melhor descrevem o
desempenho daquele indivíduo que está sendo avaliado.
40. (FCC – SEGEP-MA – Analista Executivo - 2018)
Em uma situação hipotética, a Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado pretende

instaurar o programa de Qualidade Total, com o objetivo de gerar consciência sobre a qualidade
em todos os processos da instituição e melhorar o nível dos serviços prestados aos clientes-
cidadãos. Para alinhar as metas estratégicas de gestão de pessoas e os resultados pretendidos à
instituição, foi solicitado à Superintendência de Recursos Humanos que aplicasse um método de
avaliação de desempenho de pessoas que complementasse as iniciativas da Qualidade Total.
Portanto, o método de avaliação adequado a esta solicitação é:
a) Listas de Verificação.
b) Escalas Gráficas.
c) Pesquisa de Campo.
d) 360°.
e) Incidentes Críticos.
Comentários:
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O método que complementa as iniciativas da Qualidade Total é a Avaliação 360°.
41. (FCC – DPE-AM – Analista - 2018)
Carlos, responsável pela área de recursos humanos de determinada entidade da Administração

pública, foi encarregado de efetuar avaliação de desempenho dos servidores da referida
organização, para fins de atribuição de bonificação por resultados, utilizando, para tanto,
indicadores estabelecidos previamente no ato normativo que instituiu a referida parcela
remuneratória. Ocorre que, pela falta de experiência e comprometimento de Carlos, o resultado
das avaliações apresentou diversos vícios. Entre os vícios identificados, encontra-se o efeito
halo, que se apresenta na seguinte situação:
a) Por não ter atentado para o histórico de atuação dos funcionários, Carlos limitou-se a
considerar, para fins de avaliação, apenas os eventos mais recentes, não obstante o período
avaliatório corresponder ao último biênio.
b) Tendo em vista que Carlos não pretendia se indispor com os integrantes de sua equipe,
esquivou-se de atribuir resultado insatisfatório mesmo para aqueles em que, a rigor, a aplicação
correta dos critérios estabelecidos determinariam tal atribuição.
c) Como Carlos ostentava grande antipatia por determinados servidores, aplicou, para estes,
critérios subjetivos nitidamente mais rigorosos do que o utilizado para os demais.
d) Tendo considerado a avaliação de pouca relevância ou utilidade prática para a melhoria do

serviço, Carlos limitou-se a atribuir a pontuação média para todos os avaliados, sem qualquer
crivo individualizado.
e) Considerando que determinados avaliados apresentavam avaliação bastante negativa no

quesito assiduidade, Carlos acabou aplicando o mesmo resultado “Péssimo” para os demais
aspectos avaliados, generalizando o resultado negativo.
Comentários:
O efeito Halo consiste na tendência do avaliador se “deixar levar” por alguma característica
marcante (positiva ou negativa) do avaliado, e essa característica acaba influenciando toda a
avaliação (ou seja, acaba influenciando no julgamento de outros “fatores” que estão sendo
avaliados). Portanto, o gabarito é a letra E.
42. (FCC – DPE-AM – Assistente Técnico Administrativo - 2018)
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Uma empresa pública contratou uma consultoria especializada para implementar avaliação de
desempenho objetivando melhorar a performance de seus gestores. O consultor contratado
executou a avaliação tomando por base o registro dos aspectos extremos, tanto do ponto de
vista negativo como positivo, em relação ao comportamento dos avaliados. Tal abordagem
a) corresponde à primeira etapa do método de Escalas Gráficas.
b) não é aderente a nenhuma metodologia de avaliação de desempenho.
c) é bastante rudimentar, denominada comparação binária
d) é relativa à metodologia denominada incidentes críticos.
e) consiste em uma das distorções da avaliação, denominada efeito halo.
Comentários:
É o método dos incidentes críticos que o avaliador busca identificar apenas as características
extremas (positivas ou negativas) do indivíduo avaliado.
Os métodos de Avaliação de desempenho: Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos, Frases

Descritivas e Escalas Gráficas são métodos com ênfase no
a) baixo desempenho.
c) presente.
c) futuro.
d) passado.
e) desempenho destacado.
Comentários:
Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho (como os mencionados pelo enunciado) são

métodos que dão ênfase para o “passado” (ou seja, eles focam no desempenho “passado” do
indivíduo).
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Assinale a opção que indica a ferramenta que permite avaliar o desempenho de um funcionário
por diversas fontes (como gerentes, clientes, subordinados, além do próprio avaliado), visando
compreender suas deficiências e a auxiliar na evolução das suas competências.
a) Feedback 360º
b) Meta primordial.
c) Competência relacional.
d) Avaliação sustentável.
e) Ciclo de desempenho.
Comentários:
O método que permite avaliar o desempenho de um funcionário por diversas fontes (como
gerentes, clientes, subordinados, além do próprio avaliado), é a avaliação 360° (feedback 360°).
45. (FGV – TJ-SC – Enfermeiro - 2018)
O gestor de uma determinada organização decidiu testar um novo método de avaliação de

desempenho, que consistia basicamente em todos os trabalhadores, independentemente da
sua posição hierárquica, serem simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato) e
avaliados.
Esse método é denominado:
a) autoavaliação;
b) avaliação 360°;
c) avaliação por resultados;
d) avaliação por objetivos;
e) avaliação pelo superior hierárquico.
Comentários:
A assertiva descreveu as características da avaliação 360°.
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Aula 13
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LISTA DE QUESTÕES
1. (CESPE – SLU-DF – Analista – Administração – 2019)
A avaliação 360 graus é o método de avaliação de desempenho mais tradicional e mais utilizado,
em virtude de sua praticidade, de seu reduzido custo de desenvolvimento e de sua
versatilidade, já que substitui discussões formais sobre desempenho e é útil para identificação
de talentos potenciais de uma carreira.
2. (CESPE – FUB – Analista – Administração – 2018)
Ao combinar várias fontes de informação, a avaliação de desempenho 360 graus permite maior
precisão na avaliação de empregados, mas tem custo elevado, visto que a sistemática envolvida
é complexa.
Se o propósito for gerir os desempenhos dos trabalhadores de uma organização, e não apenas
avaliá-los, então o subsistema de gestão do desempenho precisará ser interligado, por exemplo,
aos subsistemas de capacitação e desenvolvimento e de saúde e segurança no trabalho.
Em uma organização, a avaliação e a gestão do desempenho são empregadas de maneiras

distintas, de acordo com seus principais objetivos: a primeira visa somente ao controle
psicossocial, podendo resultar em punições para os trabalhadores, e a segunda objetiva o
desenvolvimento humano, sendo útil ao crescimento dos trabalhadores na organização e em
suas carreiras.
A avaliação do desempenho trata de aspectos como a escala de avaliação e as fontes e erros de

avaliação, enquanto que a gestão do desempenho aborda tópicos como planejamento e
negociação, monitoramento e retroalimentação do desempenho.
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A avaliação de desempenho é uma análise esporádica e pontual que compara os objetivos

estabelecidos e os resultados alcançados.
A garantia de anonimato nas avaliações 360º permite que os vieses sejam tratados
adequadamente pela equipe responsável pela gestão da avaliação de desempenho nas
organizações.
8. (CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública – 2018)
Avaliações de desempenho possuem objetivos claros, apoiados na realidade dos cargos,

evitando-se comparações entre o esperado e o realizado.
A avaliação de desempenho tem como finalidade melhorar o desempenho da pessoa avaliada e

gerar informações para apoiar a tomada de decisões a respeito dessa pessoa no âmbito da
gestão de pessoas.
As decisões gerenciais sobre remuneração tomadas com base nos resultados de avaliações de
desempenho contribuem para o desenvolvimento individual e para o aprimoramento do
desempenho.
A identificação de lacunas de competências dos servidores para fins de treinamento deve ser
realizada de maneira independente da avaliação de desempenho, para evitar desvio de
finalidade.
O fornecimento de feedback de desempenho é um dos objetivos da avaliação e visa

especificamente subsidiar a tomada de decisões administrativas nas organizações.
Um erro comum nas avaliações de desempenho é a comparação de um indivíduo com o

indivíduo avaliado imediatamente antes dele, o que pode resultar em julgamento tendencioso.
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Na avaliação de desempenho 360º, a avaliação de colegas e pares é um aspecto favorável por

promover a imparcialidade nos resultados de desempenho do avaliado.
Os métodos de avaliação de desempenho nas instituições públicas têm por finalidade instituir
critérios impositivos e avaliativos em relação ao comportamento dos servidores.
É classificado como método dos incidentes críticos aquele em que o avaliado, obrigatoriamente,
tem de selecionar duas opções entre quatro existentes em um bloco de perguntas.
A avaliação e a gestão de desempenho são processos similares, pois visam dotar as organizações
de condições adequadas para as pessoas expressarem seus potenciais e competências.
18. (CESPE – TRE-BA – Analista Judiciário – 2017)
Em determinado setor, o gerente estabeleceu critérios próprios para avaliar sua equipe, com
tendência a ser mais complacente com os erros dos seus liderados.
Assinale a opção que apresenta o erro de avaliação observado na conduta desse gerente.
a) recenticidade
b) tendência central
c) erro de autoidentificação ou similaridade
d) leniência
e) efeito Halo/Horn
A avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento de pessoas e organizações, bem

como para o controle administrativo de pessoal, visando subsidiar, por exemplo, a tomada de
decisões de pessoal, o planejamento de pessoal, o feedback de desempenho e as ações de
capacitação.
20. (CESPE – TRF 1a Região – Analista Judiciário – 2017)
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A finalidade dos feedbacks fornecidos aos servidores durante determinado processo de gestão
de desempenho é orientar a condução das ações.
O erro de avaliação caracterizado pela contaminação do critério ocorre quando o avaliador

considera elementos que afetam as medidas de avaliação, mas que não fazem parte do
desempenho real.
O efeito de halo, que se refere à média para todos, e o efeito de tendência central, que diz
respeito à generalização, estão incluídos entre os principais erros de avaliação.
Entre os fatores que causam o fracasso de uma gestão de desempenho incluem-se a discussão
permanente de ideias, a falta de acompanhamento do programa e os erros de avaliação.
24. (CESPE – FUNRPESP-JUD – Assistente Administrativo – 2016)
Atualmente, as organizações priorizam a avaliação de desempenho, um tipo de avaliação

hierárquico-funcional que é efetuada pela chefia imediata e tem como referencial de análise os
cargos.
A avaliação de desempenho centrada em traços individuais é comum em empresas orgânicas,

ao passo que a centrada em resultados geralmente é adotada por empresas burocráticas.
A avaliação de desempenho fornece feedback ao empregado por meio da identificação de

pontos fortes e fracos individuais, o que permite a melhoria de comportamento no trabalho.
A gestão de desempenho, quando bem realizada, dispensa a realização de acompanhamento e

orientação profissional das pessoas nas organizações.
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A avaliação e a gestão de desempenho dispensam treinamento específico para avaliadores e,

por isso, podem ser conduzidas por gestores com diferentes níveis de formação e(ou)
experiência.
A avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional no

trabalho, devido ao fato de avaliar características comportamentais e de personalidade do
indivíduo.
Erro de recenticidade ou de imediatismo é detectado por psicólogos nas avaliações de

desempenho quando se observa opiniões ou notas emitidas por avaliadores fundamentadas em
comparações recentes entre pessoas no trabalho.
Nas organizações, a avaliação 360 graus apresenta desvantagens no que se refere à

complexidade da combinação de todas as avaliações, bem como à ocorrência de opiniões
conflitantes, que requer a mediação por parte de psicólogos e demais profissionais de gestão de
pessoas.
Considere que, na avaliação de desempenho, o supervisor tenha emitido opiniões e notas

excepcionalmente altas ou excepcionalmente baixas para todos os seus subordinados, o que foi
identificado pelo psicólogo. Nesse caso, é correto afirmar que o psicólogo identificou erro de
tendência central na avaliação de desempenho.
A gestão de desempenho visa criar ambiente e condições de trabalho adequados para que as
pessoas possam desenvolver melhor suas capacidades cognitivas e físicas, além de sua
personalidade.
Avaliar o desempenho implica em analisar complementarmente o perfil comportamental do

empregado, de modo a identificar como as características pessoais influenciam ou não no
desempenho do trabalho.
35. (FCC – SEMEF Manaus – Assistente Técnico Fazendário - 2019)
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Stefan Fantini
Aula 13
Suponha que determinado órgão público pretenda proceder à avaliação de desempenho de

seus servidores para fins de atribuição de parcela remuneratória atrelada ao bom desempenho
funcional, valendo-se de metodologia comumente utilizada no setor privado, denominada
Avaliação 360° ou Circular. Para aplicar tal metodologia será necessário proceder
a) à prévia definição da missão, visão e valores do órgão, que constituem premissas para a
pontuação na metodologia adotada
b) exclusivamente à avaliação pelo superior hierárquico do avaliado, sendo dispensada a oitiva

de outros colaboradores.
c) à contratação de um avaliador independente, não sendo recomendável a avaliação por

aqueles que interagem com o avaliado no ambiente de trabalho.
d) à autoavaliação, feita pelo próprio servidor, além de colher feedbacks (retornos) daqueles
que se relacionam com o avaliado.
e) a uma amostragem representativa de todos os avaliados, com a extrapolação dos resultados

obtidos para todos os que se inserem no mesmo perfil ou categoria.
Considere que determinada entidade integrante da Administração indireta esteja iniciando um

procedimento de avaliação de desempenho de seus colaboradores e, para tanto, tenha optado
por aplicar a metodologia conhecida como Avaliação 360º ou circular. Nesse contexto, de
acordo com a referida metodologia, a avaliação deverá
a) estar limitada ao período de um ano, com o estabelecimento de metas mensais para

reavaliação periódica.
b) envolver apenas a participação da chefia imediata do avaliado, sendo classificada como do

tipo top-down.
c) contar, necessariamente, com a supervisão de um avaliador externo a fim de evitar

distorções.
d) contemplar a avaliação por aqueles que se relacionam com o avaliado e não apenas por seus
superiores.
e) basear-se exclusivamente na autoavaliação, cabendo ao próprio avaliado apresentar o

resultado da avaliação.
37. (FCC – Prefeitura de Recife-PE – Analista de Gestão Administrativa - 2019)
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Aula 13
Considere que uma sociedade de economia mista controlada pelo Município deseje
implementar avaliação de desempenho de seus empregados, objetivando obter aumento de
eficiência, e a consultoria contratada para apoiar tal iniciativa tenha sugerido a adoção da
Avaliação Circular, também denominada 360°. Caso a companhia decida adotar a referida
metodologia, uma etapa que se afigura necessária consiste
a) na identificação dos 10% melhor avaliados, para fins de promoção.
b) em credenciar avaliadores certificados.
c) em escolher os avaliados, eis que tal avaliação se dá por amostragem.
d) na autoavaliação realizada pelos empregados avaliados.
e) na adoção prévia de escala fixa de pontuação, com o gradiente de 90, 180 e 360 pontos.
38. (FCC – AFAP – Assistente Administrativo - 2019)
Considere que a Agência de Fomento do Amapá (AFAP) tenha contratado consultoria

especializada para a implementação de avaliação de desempenho de seus servidores. Referida
consultoria propôs a adoção da Avaliação Circular ou 360°, o que, contudo, foi rejeitado pela
AFAP, pois considerou que a referida metodologia não oferece resultados confiáveis, eis que se
baseia exclusivamente na autoavaliação. A premissa adotada pela AFAP para refutar a
metodologia afigura-se
a) parcialmente correta, pois o fato de ser integralmente baseada na autoavaliação não induz,
necessariamente, a desvios, desde que o resultado seja cotejado com outros elementos, como a
produtividade do avaliado.
b) correta, pois, sendo integralmente baseada na autoavaliação, tal metodologia não oferece
informação isenta sobre o desempenho do avaliado.
c) equivocada, eis que a autoavaliação é apenas um dos insumos da metodologia, a qual

abrange, também, a avaliação por superiores e colegas que se relacionam com o avaliado.
d) equivocada, eis que tal metodologia não contempla a autoavaliação, mas, sim, apenas
os feedbacks (retornos) dos chefes e colegas do avaliado em relação a sua atuação.
e) equivocada, pois a presença de um avaliador externo, obrigatória em tal metodologia,

neutraliza os possíveis desvios da autoavaliação.
39. (FCC – Prefeitura de Recife-PE – Assistente em Gestão Pública - 2019)
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Aula 13
Considere que determinada autarquia municipal esteja implementando procedimento de

avaliação de desempenho de seus servidores com a utilização de metodologia sugerida por
consultoria especializada consistente no método denominado Escolha Forçada. Isso significa que
a) do processo de avaliação deverá resultar, necessariamente, o rol dos avaliados com o pior
desempenho, os quais devem ser considerados em eventuais processos de desligamentos
futuros.
b) o avaliador deverá escolher, entre o universo de avaliados, aquele que mais se destaca,
atribuindo ao mesmo pontuação que servirá de referência para a colocação dos demais
avaliados.
c) caberá ao avaliador a escolha dos aspectos mais relevantes a serem considerados em cada
conjunto de avaliados, de acordo com os respectivos campos de atuação.
d) serão utilizados blocos de frases, devendo o avaliador, obrigatoriamente, escolher a

afirmação que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
e) o avaliador irá propor a cada avaliado um leque de situações hipotéticas envolvendo sua
atuação, cabendo ao avaliado a escolha obrigatória de uma delas e a apresentação da solução, a
qual será objeto da avaliação.
40. (FCC – SEGEP-MA – Analista Executivo - 2018)
Em uma situação hipotética, a Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado pretende

instaurar o programa de Qualidade Total, com o objetivo de gerar consciência sobre a qualidade
em todos os processos da instituição e melhorar o nível dos serviços prestados aos clientes-
cidadãos. Para alinhar as metas estratégicas de gestão de pessoas e os resultados pretendidos à
instituição, foi solicitado à Superintendência de Recursos Humanos que aplicasse um método de
avaliação de desempenho de pessoas que complementasse as iniciativas da Qualidade Total.
Portanto, o método de avaliação adequado a esta solicitação é:
a) Listas de Verificação.
b) Escalas Gráficas.
c) Pesquisa de Campo.
d) 360°.
e) Incidentes Críticos.
41. (FCC – DPE-AM – Analista - 2018)
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Aula 13
Carlos, responsável pela área de recursos humanos de determinada entidade da Administração

pública, foi encarregado de efetuar avaliação de desempenho dos servidores da referida
organização, para fins de atribuição de bonificação por resultados, utilizando, para tanto,
indicadores estabelecidos previamente no ato normativo que instituiu a referida parcela
remuneratória. Ocorre que, pela falta de experiência e comprometimento de Carlos, o resultado
das avaliações apresentou diversos vícios. Entre os vícios identificados, encontra-se o efeito
halo, que se apresenta na seguinte situação:
a) Por não ter atentado para o histórico de atuação dos funcionários, Carlos limitou-se a
considerar, para fins de avaliação, apenas os eventos mais recentes, não obstante o período
avaliatório corresponder ao último biênio.
b) Tendo em vista que Carlos não pretendia se indispor com os integrantes de sua equipe,
esquivou-se de atribuir resultado insatisfatório mesmo para aqueles em que, a rigor, a aplicação
correta dos critérios estabelecidos determinariam tal atribuição.
c) Como Carlos ostentava grande antipatia por determinados servidores, aplicou, para estes,
critérios subjetivos nitidamente mais rigorosos do que o utilizado para os demais.
d) Tendo considerado a avaliação de pouca relevância ou utilidade prática para a melhoria do

serviço, Carlos limitou-se a atribuir a pontuação média para todos os avaliados, sem qualquer
crivo individualizado.
e) Considerando que determinados avaliados apresentavam avaliação bastante negativa no

quesito assiduidade, Carlos acabou aplicando o mesmo resultado “Péssimo” para os demais
aspectos avaliados, generalizando o resultado negativo.
42. (FCC – DPE-AM – Assistente Técnico Administrativo - 2018)
Uma empresa pública contratou uma consultoria especializada para implementar avaliação de
desempenho objetivando melhorar a performance de seus gestores. O consultor contratado
executou a avaliação tomando por base o registro dos aspectos extremos, tanto do ponto de
vista negativo como positivo, em relação ao comportamento dos avaliados. Tal abordagem
a) corresponde à primeira etapa do método de Escalas Gráficas.
b) não é aderente a nenhuma metodologia de avaliação de desempenho.
c) é bastante rudimentar, denominada comparação binária
d) é relativa à metodologia denominada incidentes críticos.
e) consiste em uma das distorções da avaliação, denominada efeito halo.
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Aula 13
Os métodos de Avaliação de desempenho: Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos, Frases

Descritivas e Escalas Gráficas são métodos com ênfase no
a) baixo desempenho.
c) presente.
c) futuro.
d) passado.
e) desempenho destacado.
Assinale a opção que indica a ferramenta que permite avaliar o desempenho de um funcionário
por diversas fontes (como gerentes, clientes, subordinados, além do próprio avaliado), visando
compreender suas deficiências e a auxiliar na evolução das suas competências.
a) Feedback 360º
b) Meta primordial.
c) Competência relacional.
d) Avaliação sustentável.
e) Ciclo de desempenho.
45. (FGV – TJ-SC – Enfermeiro - 2018)
O gestor de uma determinada organização decidiu testar um novo método de avaliação de

desempenho, que consistia basicamente em todos os trabalhadores, independentemente da
sua posição hierárquica, serem simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato) e
avaliados.
Esse método é denominado:
a) autoavaliação;
b) avaliação 360°;
c) avaliação por resultados;
d) avaliação por objetivos;
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e) avaliação pelo superior hierárquico.
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GABARITO
3. CORRETA 18. Letra D 33. CORRETA
8. ERRADA 23. ERRADA 38. Letra C
14. ERRADA 29. ERRADA 44. Letra A
15. ERRADA 30. ERRADA 45. Letra B
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Aula 13
BOHLANDER, George W. SCOTT, A. Snell. Administração de Recursos Humanos. Tradução da 16a edição
norte-americana. São Paulo, Cengage: 201
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho para alcançar resultados. 6ª edição. Barueri, Manole: 2009.
FILENGA, Douglas. MOURAS, Valéria Feitosa. RAMA, Ana L. Franzoni. Gestão por Competências: Análise
Metodológica e Proposição de um Instrumento para Gestão de Pessoas. XXXIV Encontro da ANPAD. Rio de
Janeiro, 2010.
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão estratégica de pessoas: Evolução, teoria e crítica. Cengage
Learning: 2008.
MATTOS, Isabel Leão. Problemas no Processo de Avaliação de Desempenho. UniCEUB. Brasília: 2003.
Disponível em: https://repositorio.uniceub.br/jspui/bitstream/123456789/2850/2/9857250.pdf
MARRAS, jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 15ª edição.
São Paulo, Saraiva: 2016.
PICCININI, Moisés Clemente. Avaliação de Desempenho dos Colaboradores em Empresas Provedoras de

Internet: Aplicação do Conceito de Benchmarking. UNIVATES, Lajeado: 2018 Disponível em:
https://www.univates.br/bdu/bitstream/10737/2181/1/2018MoisesClementePiccinini.pdf
RIBAS, A. L., SALIM C. R, Gestão de Pessoas para Concursos. Alumnus, Brasília: 2013.

2010.
VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro,
Elsevier: 2009.
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Aula 14
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
18 de Julho de 2022

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Aula 14
GESTÃO POR RESULTADOS.
Sumário
Gestão para Resultados ............................................................................................................. 4
1 - Administração Pública Gerencial – Gerencialismo (A Nova Gestão Pública) ............................. 4
2 – Introdução da Gestão para Resultados na Administração Pública Federal ............................... 6
3 – Conceito e Características da Gestão para Resultados .............................................................. 7
4 – Objetivos da Gestão para Resultados ......................................................................................... 9
5 – Ciclo da gestão para resultados (Etapas da Gestão por Resultados) ....................................... 10
6 – Benefícios/Vantagens da Gestão por Resultados .................................................................... 11
7 – O Paradigma do Cliente na Administração Pública .................................................................. 11
8 – Contratualização de Resultados ............................................................................................... 12
9 – Modelos de Gestão em Direção aos Resultados ...................................................................... 14
Gabarito ................................................................................................................................... 45
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“Gestão por resultados.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
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t.me/admconcursos
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GESTÃO PARA RESULTADOS
1 - Administração Pública Gerencial – Gerencialismo (A Nova

Gestão Pública)
Antes de adentramos especificamente ao estudo da Gestão para Resultados (GPR), é necessário

que façamos uma breve revisão sobre o surgimento da Administração Pública Gerencial no Brasil,
também conhecida como Nova Gestão Pública. Isso, pois, a GPR está inserida dentro do contexto
da Administração Pública gerencial.1
Na segunda metade do século XX, em meio à crise do Estado de Bem-Estar Social, e à crise fiscal
dos Estados (os Estados não possuíam mais recursos), em um período marcado pelo
desenvolvimento tecnológico, globalização e expansão das funções econômicas e sociais do
Estado, surge um novo modelo de administração pública: a Administração Gerencial.
A administração gerencial, inspirada na administração de empresas privadas, contrapõe-se à

ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. Contudo, incorpora diversos
princípios da administração burocrática. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho,
e à capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrática,
acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e
da competição administrada.
Quando falamos em Administração Pública Gerencial, não podemos deixar de mencionar o

Ministro Bresser Pereira, responsável pela elaboração do Plano Diretor de Reforma do Aparelho
do Estado - 1995 (PDRAE). A gestão por resultados começou a ser introduzida e implantada no
Brasil através da Reforma de 1995 (PDRAE).
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da

eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura
gerencial nas organizações.
Diferentemente da administração pública burocrática (que tinha como foco os processos /

“meios”), a Administração Pública Gerencial tem foco nos resultados (nos “fins”). Na
Administração Pública Gerencial, o controle passa a ser nos resultados, e não apenas nos
processos (controles estritamente formais).
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos
seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos
administrativos estão sob rígido controle (como é na administração pública burocrática), mas
porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
1
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019, pp. 314.
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Segundo Bresser Pereira, “algumas características básicas definem a administração pública

gerencial. É orientada para o cidadão e para a obtenção de resultados; pressupõe que os políticos
e os funcionários públicos são merecedores de um grau real ainda que limitado de confiança;
como estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade e à inovação.”2
Vejamos as principais características da administração pública gerencial:
-Foco nos resultados

-Controle dos resultados (controle a posteriori)
-Orientação para o cidadão-cliente
-Incentivo à inovação e à criatividade
-Competição Administrada
-Preocupação com a Qualidade
-Descentralização
-Flexibilização
-Horizontalização de estruturas
Carlos César Pimenta3 elenca 08 princípios inerentes às reformas gerenciais:
-Foco no cidadão
-Descentralização
-Accountability
-Desburocratização
-Competitividade
-Ética
-Transparência
-Profissionalismo
Faz-se necessário, ainda, relembramos os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade:
Utilização de Fazer de Relaciona-se

recursos forma correta aos Meios

Gerar Relaciona-se
Impacto
causado
2
(BRESSER-PEREIRA, 1997).
3 PIMENTA (1998) apud PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019, pp. 108.
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2 – Introdução da Gestão para Resultados na Administração

Pública Federal
A Gestão para Resultados (ou Gestão por Resultados) encontra-se inserida no contexto
administração pública gerencial, sendo caracterizada, segundo Paludo4, como uma poderosa
ferramenta para monitoramento e avaliação das ações governamentais dentro de um sistema
democrático.
A gestão por resultados começou a ser introduzida e implantada no Brasil através da Reforma de
1995 (PDRAE). Contudo, Paludo5 explica que a gestão por resultados foi introduzida,
formalmente, na Administração Pública Federal, através dos “programas” do Plano Plurianual
(PPA) 2000-2003 (conhecido como “Avança Brasil”). Este PPA estruturou as ações governamentais
em programas que continham objetivos e metas pré-determinados.
O autor destaca que programa é “o instrumento utilizado pelo Governo para organizar suas ações:
para resolver um problema, atender uma demanda, ou aproveitar uma oportunidade. É
mensurado por indicadores; há toda uma estrutura de gestão e avaliação do plano; e demonstra
as realizações do governo para a sociedade”.6
Além da estruturação das ações governamentais em programas, o PPA 2000-2003 introduziu um

novo agente integrante da Administração Pública: o gerente de programa. Gerente de programa é
o agente da Administração Pública responsável pela obtenção de resultados. O gerente de
programa compete resolver os problemas no processo de implementação dos programas
governamentais, com foco em alcançar os objetivos pré-determinados.7
O modelo de GPR mantém-se em contínua evolução e, independente de qual for o caminho

escolhido para otimizar os resultados na gestão pública, 02 aspectos são considerados essenciais8:
-o fortalecimento do planejamento orientado a atuação administrativa e sua maior

integração com o orçamento;
-a motivação do servidor público para o alcance das metas e objetivos dos programas
governamentais.
Pode-se observar que a GPR introduzida com o PPA “Avança Brasil” (PPA 2000-2003), trouxe, entre
outros aspectos, uma maior ligação entre planejamento e o orçamento público, e o planejamento
passa a orientar a atuação da administração.
4
5
Ibid
6
Ibid
7
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019, pp. 314
8
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Aula 14
3 – Conceito e Características da Gestão para Resultados
A Gestão para Resultados é uma forma de administrar o negócio da organização, como foco na
priorização dos resultados em todas as ações de todos profissionais que atuam no negócio,
objetivando a elevação do desempenho organizacional. A gestão por resultados se aplica tanto à
gestão privada quanto à gestão pública.9
Conforme explica Borges, quando uma organização aplica a gestão por resultados, ela decide
que:10
-Os resultados são a referência-chave para todo o processo de sua gestão.
-Todos são responsáveis pelos resultados obtidos e pelos resultados “não obtidos”
(oportunidades perdidas).
-Todas as unidades de negócio devem ser integradas a caminharem juntas para os mesmos
resultados, cada uma contribuindo com as suas atribuições.
-A ênfase está nos resultados obtidos (e não nos processos e procedimentos).
De acordo com Makón, as organizações que adotam a gestão por resultados devem incluir alguns
itens em suas “agendas de ações”, com o objetivo de alcançar os fins pretendidos. De acordo com
o autor, os principais itens (ou seja, os princípios norteadores de uma gestão por resultados) que
devem fazer parte dessa agenda de ações são11:
- Foco nos resultados.
- Políticas públicas formuladas a partir de processo de planejamento governamental.
- Caráter descentralizado da tomada de decisões.
- Flexibilização de recursos com cobrança de responsabilidade dos gestores.
- Utilização de planejamento estratégico nas organizações públicas e otimização dos

processos administrativos.
- Alterações metodológicas no processo de formulação do orçamento público.
9
BORGES, Leandro. O que é gestão por resultados? Ministério da Infraestrutura. Portanto da Estratégia. Disponível em:
http://portaldaestrategia.infraestrutura.gov.br/ultimas-noticias/361-o-que-e-gestao-por-resultados.html
10
11
MAKÓN (2008) apud MATIAS-PEREIRA, José. Curso de gestão estratégica na administração pública. São Paulo, Atlas: 2012.
p.3
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Aula 14
- Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada de decisão e mensurem

os recursos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos).
- Sistemas de monitoramento da gestão, prestação de contas e avaliação.
- Desenvolvimento de indicadores que permitam medir o impacto da ação governamental

e indicar os desvios para introdução de medidas corretivas.
Serra destaca que a GPR é caracterizada através de 06 elementos:12
Estratégia: onde deve ser definido quais serão os resultados esperados de determinado
órgão público, em relação às mudanças sociais e à produção de bens e serviços.
Cultura: associada a um conjunto de ferramentas de gestão que tenham como enfoque a

melhoria da eficiência, eficácia, efetividade e produtividade relacionadas à utilização dos
recursos do Estado, com o objetivo de potencializar os resultados no desempenho das
organizações púbicas e de seus servidores.
Sistemas de informação que proporcionem a monitorização das ações públicas, a

identificação dos serviços realizados e a informação à sociedade, gerando, assim, uma
melhor avaliação e transparência dos serviços públicos.
Qualidade do serviço prestado ao cidadão: a qualidade deverá ser promovida através de

processos contínuos de melhoramento.
Sistemas de Contratação de funcionários de gerência publica: com o intuito de aprimorar a

responsabilidade, o compromisso e a capacidade das ações dos funcionários de gerência.
Sistema de informação que favoreçam e auxiliem a tomada de decisão de todos os

servidores que participam destes processos.
Utilizando como parâmetro estes elementos descritos acima, Serra define a GPR como um “marco
conceitual cuja função é a de facilitar às organizações públicas a direção efetiva e integrada de
seus processos de criação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia,
eficiência e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a
melhora contínua de suas instituições.” 13
Em outras palavras, a GPR busca direcionar de forma efetiva, eficaz e eficiente as ações das
organizações públicas em direção aos resultados planejados que gerem valor público, através de
12
Serra, Albert. Modelo aberto de gestão para resultados no setor público, tradução de Ernesto Montes-Bradley y Estayes. Rio
Grande do Norte, SEARH 2008, pp. 36-37
13
Grande do Norte, SEARH 2008, pp 37
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Aula 14
mecanismos de monitoramento e avaliação que proporcionem maior transparência,

responsabilização e aprendizado.
4 – Objetivos da Gestão para Resultados
De acordo com Serra, a GPR “é uma ferramenta cultural, conceitual e operacional, que se orienta a
priorizar o resultado em todas as ações, e que é capaz de otimizar o desempenho governamental.
Assim, se trata de um exercício de direção dos organismos públicos que procura conhecer e atuar
sobre todos aqueles aspectos que afetem ou modelem os resultados da organização”.14
Segundo Serra, o objetivo principal da GPR é o resultado (a GPR tem como propósito melhorar o
resultado). Contudo, o objeto de atenção da GPR (o objeto de sua ação, ou seja, o fenômeno sobre
qual a GPR intervém), é o processo que assegure a criação de valor público.15
Conforme explica Moore, o valor público é criado quando são realizadas atividades capazes de
gerar respostas efetivas e úteis a determinadas demandas ou necessidades que: 16
-Sejam politicamente desejáveis, como consequência de um processo de legitimação

democrática.
-Tenham propriedade coletiva (caracterizando, assim, sua natureza pública).
-Requeiram a geração de mudanças sociais (resultados) que modifiquem certos aspectos

do conjunto da sociedade.
Conforme vimos, o objetivo principal da GPR é o resultado. Contudo, Serra destaca outros 03
objetivos da GPR:17
-Oferecer elementos de informação, conhecimento e intervenção aos responsáveis pela

administração pública que lhes permitam controlar e maximizar o processo de criação de
valor, a fim de atingir o melhor resultado possível a respeito do que se espera da ação do
governo;
-Contribuir à melhoria da capacidade de prestação de contas das autoridades e

organizações públicas, para assim permitir que a sociedade, os órgãos de controle e a
comunidade internacional possam avaliar sua gestão;
14
Grande do Norte, SEARH 2008, p. 27
15
16
MOORE (1995) apud Serra, Albert. Modelo aberto de gestão para resultados no setor público, tradução de Ernesto Montes-
Bradley y Estayes. Rio Grande do Norte, SEARH 2008, p. 30
17
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Aula 14
-Auxiliar à alocação descentralizada dos objetivos e responsabilidades bem como à

avaliação do desempenho daqueles que exercem as funções gerenciais – correspondente
uso de incentivos e sanções.
Importante destacar que o termo “resultado” não se aplica exclusivamente ao resultado “final” da
ação governamental, mas também a todos os “resultados parciais” (“resultados intermediários”)
obtidos no decorrer da gestão do processo de criação de valor, tais como: satisfação do usuário,
capacitação de capital humano, entre outros.18
No setor público, a noção de gestão para resultados relaciona-se ao atendimento das demandas
dos cidadãos e à criação de valor público por meio de um gerenciamento integrado e eficiente de
políticas, programas e projetos públicos.19
5 – Ciclo da gestão para resultados (Etapas da Gestão por

Resultados)
De acordo com Peter Drucker, a gestão por resultados é composta por 05 etapas:20
1 – Revisão dos objetivos organizacionais: Os gestores devem ter uma visão clara dos
objetivos “macros”, bem como conhecer o planejamento estratégico e as ambições da
empresa.
2 – Definição dos objetivos dos colaboradores: Gestores e seus liderados devem se reunir
para firmar acordos sobre os objetivos e os resultados esperados com seu trabalho. Eles
também estabelecem um prazo para a apresentação destes resultados e avaliação do
desempenho.
3 – Monitoramento do processo: De tempos em tempos, antes da finalização do prazo

acordado, gestores e liderados se reúnem para verificar se os objetivos estão sendo
alcançados.
4 – Avaliação de desempenho: No final do período de funcionamento normal, o

desempenho do trabalhador é julgado de acordo com o atingimento ou não dos objetivos.
5 – Recompensa: Na última etapa do ciclo, os colaboradores recebem recompensas pelos

resultados obtidos.
18
19
CESPE, 2011
20
DRUCKER apud BORGES, Leandro. O que é gestão por resultados? Ministério da Infraestrutura. Portanto da Estratégia.
Disponível em: http://portaldaestrategia.infraestrutura.gov.br/ultimas-noticias/361-o-que-e-gestao-por-resultados.html
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6 – Benefícios/Vantagens da Gestão por Resultados
Dentre as vantagens/benefícios que a organização obtém ao implantar a Gestão por Resultados

podem-se citar21:
-Melhora da Motivação dos funcionários

-Melhorias na comunicação e coordenação
-Maior clareza de objetivos:
-Melhorias na produtividade
-Melhora a accountability (prestação de contas e responsabilização).
-Melhora a Transparência
-Melhora a qualidade dos serviços públicos
-Permite a ampliação da autonomia das Entidades, por meio da contratualização.
==3adf5==
7 – O Paradigma do Cliente na Administração Pública
O Paradigma do Cliente na administração pública surgiu com o advento da Administração Pública

Gerencial.
De acordo com Paula, o governo deve atender às necessidades dos clientes (cidadãos); e não da
burocracia. Os cidadãos estão cansados da burocracia, e querem ser mais valorizados como
clientes. Logo, é recomendável a utilização da administração da qualidade e a criação de sistemas
de prestação de serviços mais simples e transparentes. 22
Na gestão pública poucas pessoas utilizam o termo cliente, e grande parte das organizações
públicas não sabe quem, de fato, são seus “clientes”. Isso acontece, pois, os órgãos públicos, via de
regra, não obtêm seus recursos diretamente dos clientes (os órgãos públicos recebem a maior
parte de seus recursos do Legislativo e do Executivo).
Além disso, grande parte dos “clientes” da administração pública é “cativo” e tem poucas
“alternativas” para os serviços oferecidos por seus governos.
Portanto, os órgãos públicos acabam tendo por objetivo satisfazer apenas às necessidades do
Legislativo e do Executivo (que são quem fornecem os recursos); e passam a “ignorar” os seus
verdadeiros clientes (os cidadãos).
Nesse sentido, a ideia do Paradigma do Cliente é que esse pensamento deve acabar. O governo
deve atender às necessidades dos clientes (cidadãos).
21 Baseado especialmente em BORGES, Leandro. O que é gestão por resultados? Ministério da Infraestrutura. Portanto da Estratégia. Disponível em:
22 PAULA, Ana Paula Paes. Por uma nova gestão pública. Rio de Janeiro, FGV: 2007. p.63
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Conforme explicam Osborne e Gaebler “a única melhor maneira de fazer com que os prestadores
de serviços públicos respondam aos seus clientes é colocar os recursos nas mãos dos clientes e
deixá-los escolher. Se os clientes controlam os recursos, são eles que escolhem o destino e a
rota”.23
Da mesma forma, os clientes querem ser valorizados como clientes (ou seja, querem menores
filas, menores tempo de atendimento, etc.) e querem ter serviços de qualidade. Nesse sentido, a
gestão da qualidade total torna-se fundamental para que o poder público possa prestar serviços
de qualidade aos seus clientes.
A adoção do paradigma do cliente na gestão pública (baseado na doutrina do "Public Service

Orientation") busca criar uma cultura que congregue funcionários públicos, cidadãos e políticos,
de modo a obter também a accountability dos resultados obtidos.24
8 – Contratualização de Resultados
A contratualização de resultados é uma ferramenta relacionada à Administração Gerencial e à

gestão por resultados, utilizada com o objetivo de conferir maior flexibilidade e autonomia às
Entidades.
De acordo com o Governo Federal, “a contratualização é o procedimento de ajuste de condições

específicas no relacionamento entre o Poder Público e seus órgãos e entidades de direito público e
privado ou entre o Poder Público e entidades da sociedade civil, em que há a negociação e o
estabelecimento de metas de desempenho. A característica central dos contratos de gestão,
termos de parceria e outros instrumentos do gênero é o pacto que se estabelece entre o Poder
Público e a entidade signatária da pactuação de resultados, pois os contratos de gestão, termos de
parceira e outros instrumentos do gênero podem variar quanto às suas finalidades.”25
Ou seja, a contratualização de resultados consiste em um instrumento no qual são estabelecidos

indicadores, responsabilidades, obrigações, recursos e metas de desempenho, com o objetivo de
buscar garantir o atingimento dos resultados no intuito de que as necessidades dos cidadãos
sejam atendidas. Ou seja, os mecanismos de “controle dos meios” / controle dos processos
(característicos do modelo burocrático) perdem espaço, e o foco passa a ser no “controle dos fins”
(alcance dos resultados).
Essa contratualização pode ser realizada através de contratos de gestão, termos de parcerias,
acordos de desempenho, termos de compromisso e outros instrumentos congêneres. A
característica central de todos esses instrumentos é a pactuação de resultados.
23
OSBORNE, David. GAEBLER, Ted. Reinventando o governo. Brasília, ENAP: 1994. P.190.
24
CESPE (2013)
25
Secretaria de Gestão do MPOG apud SCHWARZ, Letícia. A Experiência de Contratualização de Resultados no Governo Federal
Brasileiro. MPOG. Secretaria de Gestão. Brasília: 2009ã
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Conforme explica a Secretaria de Gestão do MPOG, “quando firmada dentro do próprio Poder
Público, a contratualização visa ampliar a capacidade interna do governo de implantar políticas
públicas setoriais, de forma coordenada e sinérgica. Quando ocorre entre o Poder Público e
terceiros, visa estabelecer uma relação de fomento e parceria entre Estado e sociedade civil, para
a execução de atividades que, por sua essencialidade ou relevância para a coletividade, possam ser
assumidas de forma compartilhada, observadas a eficácia, a eficiência e a efetividade da ação
pública.”26
De acordo com o Gespública, “o contrato de gestão é um instrumento de pactuação de

resultados, que relaciona secretarias responsáveis pela formulação de políticas públicas e
entidades a elas vinculadas.”27
O conteúdo formal do acordo de resultados é composto pelos seguintes elementos:28
-Objeto e finalidade do Acordo.

-Direitos, obrigações e responsabilidades do Acordante e do Acordado e compromissos dos
intervenientes.
-Autonomias gerencial, orçamentária e financeira.
-Critérios para o cálculo de prêmios de produtividade.
-Sistemática de Acompanhamento e Avaliação.
-Condições para revisão, renovação, prorrogação, suspensão e rescisão do Acordo.
-Consequências e Penalidades do Acordo.
-Publicidade do Acordo.
-Prazo de vigência.
Dentre os objetivos de um acordo de resultados podem-se citar: 29
-viabilizar a estratégia de governo por meio da disseminação da contratualização de

resultados e sua respectiva avaliação.
-alinhar o planejamento e as ações do acordado com o planejamento estratégico do

Governo, com as políticas públicas instituídas e os demais programas governamentais.
-melhorar a qualidade, a produtividade, a eficiência e a efetividade dos serviços prestados

à sociedade.
-aprimorar o desempenho.
-melhorar a qualidade e a transparência do gasto público.
26
Secretaria de Gestão do MPOG apud SCHWARZ, Letícia. A Experiência de Contratualizaçao de Resultados no Governo Federal
Brasileiro. MPOG. Secretaria de Gestão. Brasília: 2009.
27
http://www.gespublica.gov.br/content/contratualiza%C3%A7%C3%A3o-de-resultados
28
29
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/minas_gerais_contratualizacao_de_resultados2.pdf
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-dar transparência às ações das instituições públicas envolvidas e facilitar o controle social
sobre a atividade pública.
-estimular, valorizar e destacar servidores, dirigentes e órgãos ou entidades que cumpram

suas metas e atinjam os resultados previstos.
-promover maior flexibilidade às entidades.
Schwarz explica que “o processo de contratualização de desempenho é um importante

mecanismo de apoio à descentralização administrativa – o processo de negociação e
estabelecimento de metas favorece o alinhamento da atividade descentralizada com os objetivos
prioritários de governo e o monitoramento e avaliação sistemáticos contribuem para o
aperfeiçoamento da gestão e das relações entre as instâncias de formulação e implementação das
políticas públicas.“30
9 – Modelos de Gestão em Direção aos Resultados
Paludo explica que, embora a gestão por resultados esteja centrada nos programas do PPA,
existem 04 modelos de gestão orientada a resultados31:
Orçamento Orientado para Resultados: O orçamento por resultados é uma forma moderna
de perseguir resultados, e incorpora uma visão mais abrangente do orçamento público,
orientada para a eficiência e eficácia na alocação dos recursos. No orçamento por
resultados há uma maior fidelidade entre os recursos aprovados e as realizações.
Nesse tipo de orçamento, há um rompimento com o modelo tradicional de administração

burocrático (voltado para os meios), de forma que os resultados devem ser priorizados
segundo as necessidades manifestadas pelos cidadãos.
Paludo explica que o orçamento por resultados “melhora a aceitação dos governos, reforça
a confiança nas instituições estabelecidas e contribui tanto para o desenvolvimento
socioeconômico da nação quanto para a eficiência, eficácia e efetividade da gestão pública,
além de despertar no servidor a motivação e o orgulho de atuar numa organização pública
que apresenta resultados. A própria democracia se fortalece mediante a utilização desse
modelo de gestão”. 32
Administração por Objetivos (APO): A APO corresponde a uma espécie de contratualização,

em que os gestores negociam com a autoridade superior os objetivos a serem alcançados.
30
SCHWARZ, Letícia. A Experiência de Contratualizaçao de Resultados no Governo Federal Brasileiro. MPOG. Secretaria de
Gestão. Brasília: 2009.
31
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019. pp.316-320
32
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019. p.318
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Trata-se de um processo no qual gestores e subordinados identificam objetivos e metas

comuns e definem, de forma conjunta, os resultados esperados.
A APO tem como um de seus benefícios a motivação dos funcionários (afinal, eles são
ouvidos e “participam” do processo de definição dos objetivos). A APO preconiza um
sistema de remuneração variável, vinculado ao alcance dos objetivos e metas. A
remuneração variável funciona como uma espécie de “incentivo” aos servidores (ou
equipes) para que eles busquem os resultados.
Gestão pela Qualidade: Na administração pública a qualidade pode ser entendida como a
satisfação das necessidades e expectativas do cidadão. A aplicação dos princípios da
qualidade, no setor público, tem por objetivo a melhoria da qualidade de vida dos
cidadãos. 33
Contrato de Gestão: Trata-se de um modelo que muito se aproxima da APO. No contrato de

gestão, as entidades firmam compromissos para o alcance dos objetivos e, em
contrapartida, recebem um orçamento global para custear a realização das atividades.
Conforme explica Paludo, trata-se de um compromisso firmado entre o Poder Executivo e

uma entidade pública da Administração direta ou indireta a ele vinculada; ou então entre o
Poder Público e uma Organização Social (OS). No contrato de gestão, o controle deixa de
ser meramente normativo (controle jurídico) e passa a ser nos resultados/fins. 34
Paludo resume algumas características do contrato de gestão35:
- Aumenta a autonomia dos órgãos/entidades

- Objetiva ao aumento da eficiência e da eficácia
- Visa à melhoria da qualidade e redução dos custos
- Trata-se de um instrumento de planejamento estratégico
- Estabelece objetivos e metas de resultados
- Alinha as políticas públicas com a atuação das agências
- Funciona como um mecanismo para controle de desempenho
- Funciona como ferramenta de comunicação com o Ministério supervisor
- Permite o acompanhamento do desempenho e avaliação dos resultados
- Permite a comparação com outros instituições
- Funciona como um instrumento de transparência
- Funciona como um instrumento de prestação de contas e responsabilização
- Permite o controle político sobre a burocracia
- Serve de subsídio para o exercício do controle social
33
34
35
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RESUMO ESTRATÉGICO
Administração Pública Gerencial – Gerencialismo (A Nova Gestão Pública)
Foco nos resultados
Controle dos resultados (controle a posteriori)
Orientação para o cidadão-cliente
Incentivo à inovação e à criatividade

PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS DA
Competição Administrada
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA GERENCIAL
Preocupação com a Qualidade
Descentralização
Fexibilização
Horizontalização de estruturas
BUROCRACIA
Foco nos processos / "meios" GERENCIALISMO
Controle a piori Foco nos "resultados" / "fins"
(controle dos processos) Controle a posteriori
(controle dos resultados)
Introdução da Gestão para Resultados na Administração Pública Federal
A gestão por resultados começou a ser introduzida e implantada no Brasil através da Reforma de
1995 (PDRAE). Contudo, Paludo36 explica que a gestão por resultados foi introduzida,
formalmente, na Administração Pública Federal, através dos programas do Plano Plurianual (PPA)
2000-2003 (conhecido como “Avança Brasil”). Este PPA estruturou as ações governamentais em
programas que continham objetivos e metas pré-determinados.
36
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o fortalecimento do planejamento orientado a atuação

NO MODELO DE GRP 02 administrativa e sua maior integração com o orçamento
ASPECTOS SÃO
CONSIDERADOS ESSENCIAIS a motivação do servidor público para o alcance das metas
e objetivos dos programas governamentais
Conceito e Características da Gestão para Resultados
A Gestão para Resultados é uma forma de administrar o negócio da organização, como foco na
priorização dos resultados em todas as ações de todos profissionais que atuam no negócio,
objetivando a elevação do desempenho organizacional. A gestão por resultados se aplica tanto à
gestão privada quanto à gestão pública.37
Foco nos resultados
Políticas públicas formuladas a partir de processo de planejamento governamental
Caráter descentralizado da tomada de decisões
Principais Itens que Flexibilização de recursos com cobrança de responsabilidade dos gestores
devem fazer parte
da agenda de ações
Utilização de planejamento estratégico nas organizações públicas e otimização dos
da GPR
processos administrativos
(Princípios
Norteadores da
GRP) Alterações metodológicas no processo de formulação do orçamento público
Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada de decisão e

mensurem os recursos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos)
Sistemas de monitoramento da gestão, prestação de contas e avaliação
Desenvolvimento de indicadores que permitam medir o impacto da ação

governamental e indicar os desvios para introdução de medidas corretivas
37
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Objetivos da Gestão para Resultados
Segundo Serra, o objetivo principal da GPR é o resultado (a GPR tem como propósito melhorar o
resultado). Contudo, o objeto de atenção da GPR (o objeto de sua ação, ou seja, o fenômeno sobre
qual a GPR intervém), é o processo que assegure a criação de valor público.38
Objetivo principal: resultado
Oferecer elementos de informação, conhecimento e intervenção aos

responsáveis pela administração pública que lhes permitam controlar e
maximizar o processo de criação de valor a fim de atingir o melhor
resultado possível a respeito do que se espera da ação do governo
OBJETIVOS DA GPR
Contribuir à melhoria da capacidade de prestação de contas das
autoridades e organizações públicas, para assim permitir que a sociedade, os
órgãos de controle e a comunidade internacional possam avaliar sua gestão
Auxiliar à alocação descentralizada dos objetivos e responsabilidades bem

como à avaliação do desempenho daqueles que exercem as funções
gerenciais – correspondente uso de incentivos e sanções
Ciclo da gestão para resultados (Etapas da Gestão por Resultados)
1 - Revisão dos objetivos organizacionais

Os gestores devem ter uma visão clara dos objetivos “macros”, bem como conhecer o planejamento estratégico e as
ambições da empresa
2 - Definição dos objetivos dos colaboradores

Gestores e seus liderados devem se reunir para firmar acordos sobre os objetivos e os resultados esperados com seu
trabalho. Eles também estabelecem um prazo para a apresentação destes resultados e avaliação do desempenho
3 - Monitoramento do processo
De tempos em tempos, antes da finalização do prazo acordado, gestores e liderados se reúnem para verificar se os
objetivos estão sendo alcançados
4 – Avaliação de desempenho
No final do período de funcionamento normal, o desempenho do trabalhador é julgado de acordo com o atingimento ou
não dos objetivos
5 - Recompensa
Na última etapa do ciclo, os colaboradores recebem recompensas pelos resultados obtidos
38 Serra, Albert. Modelo aberto de gestão para resultados no setor público, tradução de Ernesto Montes-Bradley y Estayes. Rio Grande do Norte, SEARH 2008, p. 29
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Vantagens / Benefícios da Gestão por Resultados
Melhora da Motivação dos funcionários: ao se envolverem em todo o processo de definição de

objetivos, os funcionários reconhecem o valor de seu trabalho e se engajam mais
Melhorias na comunicação e coordenação: há uma aproximação natural dos líderes e seus

liderados, com troca de informações, feedbacks e colaboração, o que contribui com a harmonia
organizacional
Maior clareza de objetivos: os funcionários tendem a ter um compromisso maior com os objetivos
que estabeleceram para si próprios do que com aqueles objetivos que lhes são impostos por outra
pessoa. Além disso, a clareza de objetivos contribui com a sensação de “pertencimento” e,
consequentemente, com a “autoestima” dos funcionários
Melhorias na produtividade: funcionários mais engajados, com mais informações e com os

objetivos bem claros, produzem mais e melhor
Vantagens /
Benefícios da
GPR
Melhora a accountability (prestação de contas e responsabilização)
Melhora a Transparência
Melhora a qualidade dos serviços públicos
Permite a ampliação da autonomia das Entidades, por meio da contratualização
O Paradigma do Cliente na Administração Pública
O Paradigma do Cliente na administração pública surgiu com o advento da Administração Pública

Gerencial.
De acordo com Paula, o governo deve atender às necessidades dos clientes (cidadãos); e não da
burocracia. Os cidadãos estão cansados da burocracia, e querem ser mais valorizados como
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clientes. Logo, é recomendável a utilização da administração da qualidade e a criação de sistemas

de prestação de serviços mais simples e transparentes. 39
públicas não sabe quem, de fato, são seus “clientes”. Isso acontece, pois, os órgãos públicos, via de
regra, não obtêm seus recursos diretamente dos clientes (os órgãos públicos recebem a maior
parte de seus recursos do Legislativo e do Executivo).
Além disso, grande parte dos “clientes” da administração pública é “cativo” e tem poucas
“alternativas” para os serviços oferecidos por seus governos.
Portanto, os órgãos públicos acabam tendo por objetivo satisfazer apenas às necessidades do
Legislativo e do Executivo (que são quem fornecem os recursos); e passam a “ignorar” os seus
verdadeiros clientes (os cidadãos).
Nesse sentido, a ideia do Paradigma do Cliente é que esse pensamento deve acabar. O governo
deve atender às necessidades dos clientes (cidadãos).
Os clientes querem ser valorizados como clientes (ou seja, querem menores filas, menores tempo
de atendimento, etc.) e querem ter serviços de qualidade. Nesse sentido, a gestão da qualidade
total torna-se fundamental para que o poder público possa prestar serviços de qualidade aos seus
clientes.
Contratualização de Resultados
A contratualização de resultados é uma ferramenta relacionada à Administração Gerencial e à

gestão por resultados, utilizada com o objetivo de conferir maior flexibilidade e autonomia às
Entidades.
A contratualização de resultados consiste em um instrumento no qual são estabelecidos

indicadores, responsabilidades, obrigações, recursos e metas de desempenho, com o objetivo de
buscar garantir o atingimento dos resultados no intuito de que as necessidades dos cidadãos
sejam atendidas. Ou seja, os mecanismos de “controle dos meios” / controle dos processos
(característicos do modelo burocrático) perdem espaço, e o foco passa a ser no “controle dos fins”
39
PAULA, Ana Paula Paes. Por uma nova gestão pública. Rio de Janeiro, FGV: 2007. p.63
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Objeto e finalidade do Acordo
Direitos, obrigações e responsabilidades do Acordante e do Acordado e compromissos dos

intervenientes
Autonomias gerencial, orçamentária e financeira
Critérios para o cálculo de prêmios de produtividade

Conteúdo
Formal do
Sistemática de Acompanhamento e Avaliação
Acordo de
Resultados
Condições para revisão, renovação, prorrogação, suspensão e rescisão do Acordo.
Consequências e Penalidades do Acordo
Publicidade do Acordo
Prazo de vigência
viabilizar a estratégia de governo por meio da disseminação da contratualização de resultados

e sua respectiva avaliação
alinhar o planejamento e as ações do acordado com o planejamento estratégico do Governo,

com as políticas públicas instituídas e os demais programas governamentais
melhorar a qualidade, a produtividade, a eficiência e a efetividade dos serviços prestados à

sociedade
Objetivos do aprimorar o desempenho

Acordo de
Resultados melhorar a qualidade e a transparência do gasto público
dar transparência às ações das instituições públicas envolvidas e facilitar o controle social sobre
a atividade pública
estimular, valorizar e destacar servidores, dirigentes e órgãos ou entidades que cumpram suas
metas e atinjam os resultados previstos
promover maior flexibilidade às entidades
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Modelos de Gestão em Direção aos Resultados
Incorpora uma visão mais abrangente do orçamento público, orientada

para a eficiência e eficácia na alocação dos recursos.
“Melhora a aceitação dos governos, reforça a confiança nas
Orçamento instituições estabelecidas e contribui tanto para o desenvolvimento
Orientado para socioeconômico da nação quanto para a eficiência, eficácia e
Resultados efetividade da gestão pública, além de despertar no servidor a
motivação e o orgulho de atuar numa organização pública que
apresenta resultados. A própria democracia se fortalece mediante a
utilização desse modelo de gestão”
Trata-se de um processo no qual gestores e subordinados identificam

objetivos e metas comuns e definem, de forma conjunta, os
resultados esperados. A APO tem como um de seus benefícios a
Administração
motivação dos funcionários (afinal, eles são ouvidos e “participam” do
por Objetivos
processo de definição dos objetivos). A APO apregoa um sistema de
(APO)
remuneração variável, vinculado ao alcance dos objetivos e metas. A
remuneração variável funciona como uma espécie de “incentivo” aos
04 MODELOS servidores (ou equipe) para que eles busquem os resultados.
DE GESTÃO
ORIENTADA A
RESULTADOS
Na administração pública a qualidade pode ser entendida como a

Gestão pela satisfação das necessidades e expectativas do cidadão. A aplicação dos
Qualidade princípios da qualidade, no setor público, tem por objetivo a melhoria
da qualidade de vida dos cidadãos
Trata-se de um modelo que muito se aproxima da APO. No contrato de

gestão, as entidades firmam compromissos para o alcance dos
objetivos e, em contrapartida, recebem um orçamento global para
custear a realização das atividades. Conforme explica Paludo, trata-se
Contrato de
de um compromisso firmado entre o Poder Executivo e uma entidade
Gestão
pública da Administração direta ou indireta a ele vinculada; ou então
entre o Poder Público e uma Organização Social (OS). No contrato de
gestão, o controle deixa de ser meramente normativo (controle
jurídico) e passa a ser nos resultados/fins.
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1. (CEBRASPE/CESPE – MP-CE – Analista – 2020)
Com a gestão por resultados na produção dos serviços públicos, os controles passo a passo dos
processos, característicos do estado burocrático, tem sido fundamentais para as políticas
públicas.
Comentários:
Nada disso!
Na gestão por resultados o “controle dos meios” / controle passo a passo dos processos
(característicos do modelo burocrático) perdem espaço e o foco passa a ser no “controle dos fins”
Gabarito: errada.
2. (CESPE - STJ - Analista Judiciário – Administrativa - 2018)
Gestão para resultados e indicadores de desempenho são aplicáveis à gestão pública e à gestão
privada.
Comentários:
De fato, a gestão para resultados e indicadores de desempenho são aplicáveis tanto à gestão
pública quanto à gestão privada.
Gabarito: correta.
3. (CESPE - Analista de Controle Externo – Administração - 2018)
A gestão por resultados preconiza na provisão de serviços públicos
a) o controle ex ante.
b) o foco nos inputs.
c) a priorização de processos.
d) a importância das parcerias.
e) a aversão a riscos.
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Comentários:
Letra A: errada. Na gestão por resultados o controle é “a posteriori” (controle “ex post”).
Letra B: errada. Na gestão por resultados o foco está nos resultados.
Letra C: errada. Nada disso. Na gestão por resultados o foco está nos fins/resultados (e não nos
“processos”/”meios”).
Letra D: correta. Isso mesmo! As parcerias são importantes ferramentas para a gestão por
resultados. As parcerias são realizadas através da contratualização por resultados (utilizando-se de
instrumentos como contratos de gestão, termos de parceria, etc.)
Letra E: errada. A assertiva não traz qualquer relação com a gestão por resultados.
4. (CESPE – TCE-PB – Auditor de Contas Públicas - 2018)
Entre os princípios norteadores da gestão por resultados na administração pública incluem-se a

tomada de decisão
a) centralizada e a cobrança de responsabilidade dos gestores, mas não dos agentes.
b) centralizada e o foco no processo de gestão.
c) descentralizada e o foco no processo de gestão.
d) descentralizada e o foco nos resultados.
e) descentralizada e a cobrança de responsabilidade dos agentes, mas não dos gestores.
Comentários:
Dentre os princípios norteadores de uma gestão por resultados podem-se citar o foco nos
resultados e o caráter descentralizado da tomada de decisões.
5. (CESPE – TCE-PE – Auditor de Controle Externo - 2017)
A gestão por resultados na administração pública se beneficia da existência de métricas

programáticas robustas e comparáveis ao longo do tempo.
Comentários:
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De fato, métricas robustas/desenvolvidas/consistentes e “comparáveis” ao longo do tempo,

beneficiam a gestão por resultados na administração pública.
Métricas robustas e comparáveis ao longo do tempo permitem o bom monitoramento dos

resultados, beneficiando a gestão por resultados.
Gabarito: correta.
Nas organizações, para que a gestão por resultados alcance a eficiência desejada, o
planejamento deve ser realizado de maneira vinculada ao orçamento.
Comentários:
Isso mesmo! O modelo de GPR mantém-se em contínua evolução e, independente de qual for o
caminho escolhido para otimizar os resultados na gestão pública, dois aspectos são considerados
essenciais40:

-e a motivação do servidor público para o alcance das metas e objetivos dos programas
governamentais.
Gabarito: correta.
7. (CESPE – TRE-PI – Analista Judiciário – 2016 - Adaptada)
A gestão por resultados na produção de serviços públicos contribui para o alinhamento entre o
planejamento, a execução, a avaliação e o controle das ações governamentais, bem como para a
melhoria do processo de accountability da gestão pública.
Comentários:
Gabarito: correta.
8. (CESPE – TRE-PI – Analista Judiciário – 2016 -- Adaptada)
40
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método:
2019, pp. 315
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Ao adotar um modelo de gestão por resultados, a administração pública prioriza procedimentos

característicos de uma administração burocrática, haja vista que o planejamento passa a ser
orientado à ação para o alcance de resultados.
Comentários:
Nada disso! Ao adotar um modelo de gestão por resultados, a administração pública prioriza
procedimentos característicos de uma administração gerencial.
Gabarito: errada.
Nos contratos de gestão celebrados entre a administração pública e os interessados em

executar determinado serviço público, o foco principal é o acompanhamento e o controle dos
procedimentos legais, sendo facultativa a determinação de metas e resultados a serem
alcançados.
Comentários:
Pelo contrário! Uma das principais características dos contratos de gestão é exatamente o
estabelecimento de metas de desempenho, com o objetivo de buscar garantir o atingimento dos
resultados e o atendimento às necessidades dos cidadãos.
Gabarito: errada.
A administração pública burocrática, pautada na gestão por resultados, prioriza manter a

proporcionalidade entre a entrada de recursos e os resultados por eles gerados, a fim de
alcançar maior eficácia e eficiência institucional.
Comentários:
Nada disso!
A administração pública burocrática tem foco no controle dos “processos” (foco nos meios), e não
nos resultados.
Gabarito: errada.
11. (CESPE – TCE-PR – Analista de Controle – 2016 -- Adaptada)
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A gestão por resultados no serviço público tem como premissa substituir os procedimentos
adotados pelo modelo burocrático de administração e implantar um modelo gerencial, com foco
na otimização dos processos.
Comentários:
Nada disso! A gestão por resultados tem como foco os resultados (e não a “otimização dos
processos”).
É o modelo burocrático que tem como foco a otimização dos processos.
Gabarito: errada.
12. (CESPE – TRT 8a Região – Analista Judiciário – 2016 - Adaptada)
A administração por resultados no setor público tem como foco o alcance de metas
orçamentárias, independentemente do grau de satisfação do cidadão.
Comentários:
Nada disso!
O foco da GPR são os resultados para os cidadãos (“clientes”). Portanto, deve sim ser levado em
consideração o grau de satisfação do cidadão.
Gabarito: errada.
A gestão por resultados envolve o monitoramento e a avaliação de desempenho da instituição

para a verificação dos resultados almejados, bem como a retroalimentação e a adoção de
medidas corretivas decorrentes da avaliação.
Comentários:
De fato, a gestão por resultados envolve o monitoramento e avaliação de desempenho das

instituições, com o objetivo de verificar se os resultados pretendidos estão sendo alcançados.
Assim, é possível que os desvios sejam identificados, e medidas sejam adotadas para corrigir esses
desvios.
Nesse sentido Makón destaca que as organizações que adotam a gestão por resultados devem
incluir alguns itens em suas “agendas de ações”, com o objetivo de alcançar os fins pretendidos. De
acordo com o autor, dentre os principais itens (ou seja, dentre os princípios norteadores de uma
gestão por resultados) que devem fazer parte dessa agenda de ações estão:
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- Desenvolvimento de indicadores que permitam medir o impacto da ação governamental e

indicar os desvios para introdução de medidas corretivas.
Gabarito: correta.
14. (CESPE – TRT 1a Região – Analista Judiciário – Adaptada)
A adoção da gestão pública por resultados limita a autonomia do gestor público na forma como
implementar a produção dos serviços públicos, em função dos resultados acordados.
Comentários:
Pelo contrário!
A adoção da GPR aumenta a autonomia e a flexibilidade do gestor público, por meio da

contratualização, com o objetivo de que os resultados sejam alcançados.
Gabarito: errada.
15. (CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência)
A adoção da gestão por resultados na administração pública implica a realização periódica de

negociação e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o
Estado e cada órgão a ele subordinado.
Comentários:
Isso mesmo! Assertiva perfeita.
Gabarito: correta.
Na gestão por resultados, desenvolvem-se ações contrárias às consideradas necessárias ao

atendimento das demandas de accountability.
Comentários:
Nada disso! Um dos benefícios da GPR é exatamente a melhoria da accountability.
Gabarito: errada.
17. (FCC- TCE-CE - Conselheiro Substituto-Auditor – 2015 - ADAPTADA)
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Stefan Fantini
Aula 14
O conceito de gestão por resultados na Administração pública contempla o fortalecimento do

planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração com o orçamento
público.
Comentários:
Isso mesmo! Independente de qual for o caminho escolhido para otimizar os resultados na gestão
pública, dois aspectos são considerados essenciais41:

governamentais.
Gabarito: correta.
18. (CESPE - TRT 1a REGIÃO - Analista Judiciário - ADAPTADA)
Comentários:
Pelo contrário!
A adoção da gestão por resultados confere maior flexibilidade e autonomia ao gestor público.
Gabarito: errada.
A gestão pública por resultados desenvolveu-se como uma estratégia que tem início no
momento do planejamento estratégico e vai até o processo de feedback das políticas públicas.
Comentários:
Isso mesmo! A gestão pública começa no planejamento das ações e das metas, e vai até o processo
de feedback (retroalimentação) dos resultados obtidos.
Gabarito: correta.
41
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019, p. 315
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Aula 14
20. (FCC – TRE-RR - Analista Judiciário - ADAPTADA)

O movimento da Nova Gestão Pública − NGP sugere novos paradigmas gerenciais para a
Administração pública, um dos quais é a gestão por resultados. É característica desse modelo:
Centralização das decisões, com confiança limitada e não desconfiança total no servidor.
Comentários:
Nada disso!
Uma das características da gestão por resultados é a descentralização das decisões.
Gabarito: errada.

Passagem de uma gestão autocentrada para uma abordagem que se orienta pela identificação
e atendimento às necessidades e interesses dos cidadãos.
Comentários:
Isso mesmo!
Na gestão por resultados o foco está nos resultados, com o objetivo de atender às necessidades
dos cidadãos.
Gabarito: correta.

O conceito de gestão por resultados na Administração pública contempla a fixação de metas e
Comentários:
De fato, a fixação de metas e indicadores de desempenho são aspectos inerentes à gestão por
resultados.
Gabarito: correta.
23. (FCC- SEFAZ-PI – Analista do Tesouro Estadual – 2015 - ADAPTADA)
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Aula 14
Na Administração pública federal, a gestão pública por resultados foi introduzida com o PPA
2000-2003, denominado Avança Brasil. Esse modelo de Administração, tem como característica
o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração
com o orçamento.
Comentários:
Isso mesmo! A gestão por resultados foi introduzida, formalmente, na Administração Pública
Federal, através dos programas do Plano Plurianual (PPA) 2000-2003 (conhecido como “Avança
Brasil”).
Independente de qual for o caminho escolhido para otimizar os resultados na gestão pública, dois
aspectos são considerados essenciais42:

governamentais.
Gabarito: correta.
24. (FCC - TRE-SE - Analista Judiciário - Área Judiciária – 2015)
Sobre a gestão de resultados na Administração pública, é correto afirmar:
a) O estabelecimento de metas no setor público e no setor privado são semelhantes, na medida

em que é orientado pelo cumprimento de procedimentos e normas.
b) A legalidade e a impessoalidade são características da administração burocrática e,

consequentemente, orientam a elaboração de metas e o seu alcance.
c) A contratualização de resultados é um instrumento da administração burocrática e consiste

no estabelecimento de parcerias público-privadas.
d) A hierarquia é essencial para o estabelecimento de um contrato de gestão, pois essa

característica assegura o próprio cumprimento do contrato.
e) O controle por resultados é um instrumento da administração gerencial e pode envolver a

contratualização de resultados e contratos de gestão.
Comentários:
42
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019, p. 315
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Aula 14
Letra A: errada. Nada disso! O estabelecimento de metas é diferente no setor público e no setor
privado. Via de regra, o setor privado visa ao lucro; ao passo que o setor público visa ao bem estar
dos cidadãos. Portanto, o planejamento para estabelecimento de metas é diferente em cada caso.
Letra B: errada. É o modelo de administração pública gerencial que está relacionado à elaboração
de metas.
Letra C: errada. A contratualização de resultados é um instrumento da administração pública

gerencial.
Letra D: errada. Nada disso. Os contratos de gestão são baseados na flexibilidade e na autonomia
(e não na “hierarquia”).
Letra E: correta. Isso mesmo! Assertiva perfeita.
25. (FCC – TRT 9a Região - Analista Judiciário - Área Administrativa – 2015)
O contrato de gestão é um dos instrumentos passíveis de utilização na gestão por resultados na

administração de serviços públicos. O cerne de tal instrumento consiste
a) no aumento de receitas próprias da entidade, em relação àquelas oriundas do Orçamento

Fiscal.
b) na gestão de pessoas mediante remuneração por resultados.
c) no estabelecimento de mandato para os dirigentes, que podem, contudo, ser destituídos caso
a entidade não alcance as metas pactuadas.
d) no comprometimento da entidade com metas de desempenho, obtendo, em contrapartida,

maior autonomia gerencial.
e) na implantação de técnicas de gestão da iniciativa privada, pautadas pela busca da eficiência

e efetividade.
Comentários:
A característica central de todos esses instrumentos é a pactuação de resultados. Ocorre a

negociação e o estabelecimento de metas de desempenho entre o poder público e a Entidade, a
qual se compromete com o atingimento dessas metas de desempenho. Em contrapartida, a
entidade ganha maior flexibilidade e autonomia.
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26. (Quadrix - CRO-MT - Assistente Administrativo Fiscal- 2018)
Um fator que reforça o paradigma do cliente na gestão pública é a existência de poucas

alternativas para os serviços governamentais.
Comentários:
Isso mesmo! Grande parte dos “clientes” da administração pública é “cativo” e tem poucas
alternativas para os serviços oferecidos por seus governos.
Esse fato, aliado ao fato de que a maior parte dos órgãos públicos não sabe quem, de fato, são
seus “clientes”, reforçam o paradigma do cliente na gestão pública.
Em outras palavras, esses fatos reforçam a ideia de que o governo deve atender às necessidades
dos clientes (cidadãos), os quais querem ser mais valorizados como clientes e querem serviços de
qualidade.
Gabarito: correta.
27. (FUNCAB - ANS - Ciências Contábeis)
Observe as seguintes definições:
I. “A Gestão para Resultados estabelece objetivos que fazem com que os gestores públicos
dirijam seus esforços para a conquista de metas e gerem informações sobre o nível de sucesso
alcançado (...)".
II. “A Gestão para Resultados é o uso de informações (...) para ajudar a estabelecer metas de
resultados, alocar e priorizar recursos, informar gerenciadores tanto para confirmar quanto para
mudar a direção das políticas ou programas atuais".
III. “A Gestão para Resultados no ambiente de um governo (...) implica que as expectativas dos
resultados a serem alcançados, através dos vários programas, políticas e serviços, devem ser
claramente articuladas, que as medidas significativas de sucesso são escolhidas e que os feitos
alcançados são relatados de forma justa e crível".
A alternativa que apresenta definições adequadas para o conceito de Gestão para Resultados é:
a) Somente I e II.
b) Somente I e III.
c) Somente II e III.
d) I, II e III.
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Aula 14
e) Somente I.
Comentários:
Todas as assertivas trazem conceitos corretos relacionados à gestão para resultados.
Determinado dirigente de órgão público vinculado à Defensoria Pública recebe a incumbência

de implementar a gestão por resultados no âmbito das atividades do órgão.
Com base no contexto e nas propostas da gestão por resultados, é correto esperar que o
dirigente promova, como uma de suas ações:
a) a equiparação remuneratória entre as carreiras do órgão, inibindo o conflito disfuncional;
b) a reformulação incremental da cultura organizacional, visando à verticalização da linha de

comando;
c) o desenvolvimento dos mecanismos de prestação de contas, permitindo aumento da

responsabilização dos servidores;
d) a redução das tarefas executadas no órgão, garantindo a majoração do índice de

produtividade;
e) a implementação de bonificação por tempo de serviço, efetivando a utilização dos incentivos

procedimentais.
Comentários:
43
p.3
01004847190241141
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Aula 14

- Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada de decisão e mensurem os

recursos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos).

Um dos benefícios da gestão por resultados é, inclusive, a melhoria da transparência e da

accountability (prestação de contas e responsabilização).
A gestão por resultados permite maior flexibilidade aos colaboradores da organização,

enfatizando o alcance dos resultados finais.
Sendo assim, em um modelo de gestão por resultados, é imprescindível a presença de
a) técnicas relativistas.
b) grades gerenciais.
c) estruturas matriciais.
d) atividades interdependentes.
e) indicadores de desempenho.
Comentários:
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Aula 14

- Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada de decisão e mensurem os

recursos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos).

Nas últimas décadas, visando adaptar a Administração Pública às mudanças da sociedade, novas
práticas de gestão, relacionadas ao modelo gerencial, vem sendo adotadas pelos governos, à
exemplo da Gestão por Resultados.
Assinale a opção que indica uma premissa inerente à Gestão por Resultados.
a) A padronização dos processos de gestão.
b) A priorização da supervisão de legalidade.
c) A mentalidade mecanicista da organização pública.
d) A autonomia de responsabilidade para o gestor público.
44
p.3
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Aula 14
e) A desvinculação entre planejamento e orçamento.
Comentários:
Letra A: errada. A gestão por resultados tem como característica a maior flexibilidade dos
processos (e não a “padronização”), com o objetivo de permitir o alcance dos resultados.
Letra B: errada. O foco (a prioridade) da GPR está nos resultados!
Letra C: errada. As organizações mecanicistas estão relacionadas à administração pública

burocrática.
A administração gerencial, e a gestão por resultados, estão relacionadas a formas organizacionais

mais flexíveis e dinâmicas.
Letra D: correta. Isso mesmo! A GPR confere maior autonomia para o gestor público.
Letra E: errada. Pelo contrário! O modelo de GPR mantém-se em contínua evolução e,

independente de qual for o caminho escolhido para otimizar os resultados na gestão pública, dois
aspectos são considerados essenciais45:

governamentais
45
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LISTA DE QUESTÕES
1. (CEBRASPE/CESPE – MP-CE – Analista – 2020)
Com a gestão por resultados na produção dos serviços públicos, os controles passo a passo dos
processos, característicos do estado burocrático, tem sido fundamentais para as políticas
públicas.
2. (CESPE - STJ - Analista Judiciário – Administrativa - 2018)
privada.
3. (CESPE - Analista de Controle Externo – Administração - 2018)
A gestão por resultados preconiza na provisão de serviços públicos
b) o controle ex ante.
b) o foco nos inputs.
c) a priorização de processos.
d) a importância das parcerias.
e) a aversão a riscos.
4. (CESPE – TCE-PB – Auditor de Contas Públicas - 2018)
Entre os princípios norteadores da gestão por resultados na administração pública incluem-se a

tomada de decisão
a) centralizada e a cobrança de responsabilidade dos gestores, mas não dos agentes.
b) centralizada e o foco no processo de gestão.
c) descentralizada e o foco no processo de gestão.
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d) descentralizada e o foco nos resultados.
e) descentralizada e a cobrança de responsabilidade dos agentes, mas não dos gestores.
5. (CESPE – TCE-PE – Auditor de Controle Externo - 2017)
A gestão por resultados na administração pública se beneficia da existência de métricas

programáticas robustas e comparáveis ao longo do tempo.
Nas organizações, para que a gestão por resultados alcance a eficiência desejada, o
planejamento deve ser realizado de maneira vinculada ao orçamento.
7. (CESPE – TRE-PI – Analista Judiciário – 2016 - Adaptada)
A gestão por resultados na produção de serviços públicos contribui para o alinhamento entre o
planejamento, a execução, a avaliação e o controle das ações governamentais, bem como para a
melhoria do processo de accountability da gestão pública.
Ao adotar um modelo de gestão por resultados, a administração pública prioriza procedimentos

característicos de uma administração burocrática, haja vista que o planejamento passa a ser
orientado à ação para o alcance de resultados.
Nos contratos de gestão celebrados entre a administração pública e os interessados em

executar determinado serviço público, o foco principal é o acompanhamento e o controle dos
procedimentos legais, sendo facultativa a determinação de metas e resultados a serem
alcançados.
A administração pública burocrática, pautada na gestão por resultados, prioriza manter a

proporcionalidade entre a entrada de recursos e os resultados por eles gerados, a fim de
alcançar maior eficácia e eficiência institucional.
11. (CESPE – TCE-PR – Analista de Controle – 2016 -- Adaptada)
A gestão por resultados no serviço público tem como premissa substituir os procedimentos
adotados pelo modelo burocrático de administração e implantar um modelo gerencial, com foco
na otimização dos processos.
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A administração por resultados no setor público tem como foco o alcance de metas
orçamentárias, independentemente do grau de satisfação do cidadão.
A gestão por resultados envolve o monitoramento e a avaliação de desempenho da instituição

para a verificação dos resultados almejados, bem como a retroalimentação e a adoção de
medidas corretivas decorrentes da avaliação.
14. (CESPE – TRT 1a Região – Analista Judiciário – Adaptada)
A adoção da gestão por resultados na administração pública implica a realização periódica de

negociação e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o
Estado e cada órgão a ele subordinado.
Na gestão por resultados, desenvolvem-se ações contrárias às consideradas necessárias ao

atendimento das demandas de accountability.
O conceito de gestão por resultados na Administração pública contempla o fortalecimento do

planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração com o orçamento
público.
A gestão pública por resultados desenvolveu-se como uma estratégia que tem início no
momento do planejamento estratégico e vai até o processo de feedback das políticas públicas.
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Centralização das decisões, com confiança limitada e não desconfiança total no servidor.
Passagem de uma gestão autocentrada para uma abordagem que se orienta pela identificação
e atendimento às necessidades e interesses dos cidadãos.
O conceito de gestão por resultados na Administração pública contempla a fixação de metas e
23. (FCC- SEFAZ-PI – Analista do Tesouro Estadual – 2015 - ADAPTADA)
Na Administração pública federal, a gestão pública por resultados foi introduzida com o PPA
2000-2003, denominado Avança Brasil. Esse modelo de Administração, tem como característica
o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração
com o orçamento.
24. (FCC - TRE-SE - Analista Judiciário - Área Judiciária – 2015)
Sobre a gestão de resultados na Administração pública, é correto afirmar:
a) O estabelecimento de metas no setor público e no setor privado são semelhantes, na medida

em que é orientado pelo cumprimento de procedimentos e normas.
b) A legalidade e a impessoalidade são características da administração burocrática e,

consequentemente, orientam a elaboração de metas e o seu alcance.
c) A contratualização de resultados é um instrumento da administração burocrática e consiste

no estabelecimento de parcerias público-privadas.
d) A hierarquia é essencial para o estabelecimento de um contrato de gestão, pois essa

característica assegura o próprio cumprimento do contrato.
e) O controle por resultados é um instrumento da administração gerencial e pode envolver a

contratualização de resultados e contratos de gestão.
25. (FCC – TRT 9a Região - Analista Judiciário - Área Administrativa – 2015)
O contrato de gestão é um dos instrumentos passíveis de utilização na gestão por resultados na

administração de serviços públicos. O cerne de tal instrumento consiste
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a) no aumento de receitas próprias da entidade, em relação àquelas oriundas do Orçamento

Fiscal.
b) na gestão de pessoas mediante remuneração por resultados.
c) no estabelecimento de mandato para os dirigentes, que podem, contudo, ser destituídos caso
a entidade não alcance as metas pactuadas.
d) no comprometimento da entidade com metas de desempenho, obtendo, em contrapartida,

maior autonomia gerencial.
e) na implantação de técnicas de gestão da iniciativa privada, pautadas pela busca da eficiência

e efetividade.
26. (Quadrix - CRO-MT - Assistente Administrativo Fiscal- 2018)
Um fator que reforça o paradigma do cliente na gestão pública é a existência de poucas

alternativas para os serviços governamentais.
27. (FUNCAB - ANS - Ciências Contábeis)
Observe as seguintes definições:
I. “A Gestão para Resultados estabelece objetivos que fazem com que os gestores públicos
dirijam seus esforços para a conquista de metas e gerem informações sobre o nível de sucesso
alcançado (...)".
II. “A Gestão para Resultados é o uso de informações (...) para ajudar a estabelecer metas de
resultados, alocar e priorizar recursos, informar gerenciadores tanto para confirmar quanto para
mudar a direção das políticas ou programas atuais".
III. “A Gestão para Resultados no ambiente de um governo (...) implica que as expectativas dos
resultados a serem alcançados, através dos vários programas, políticas e serviços, devem ser
claramente articuladas, que as medidas significativas de sucesso são escolhidas e que os feitos
alcançados são relatados de forma justa e crível".
A alternativa que apresenta definições adequadas para o conceito de Gestão para Resultados é:
a) Somente I e II.
b) Somente I e III.
c) Somente II e III.
d) I, II e III.
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e) Somente I.
Determinado dirigente de órgão público vinculado à Defensoria Pública recebe a incumbência

de implementar a gestão por resultados no âmbito das atividades do órgão.
Com base no contexto e nas propostas da gestão por resultados, é correto esperar que o
dirigente promova, como uma de suas ações:
a) a equiparação remuneratória entre as carreiras do órgão, inibindo o conflito disfuncional;
b) a reformulação incremental da cultura organizacional, visando à verticalização da linha de

comando;
c) o desenvolvimento dos mecanismos de prestação de contas, permitindo aumento da

responsabilização dos servidores;
d) a redução das tarefas executadas no órgão, garantindo a majoração do índice de

produtividade;
e) a implementação de bonificação por tempo de serviço, efetivando a utilização dos incentivos

procedimentais.
A gestão por resultados permite maior flexibilidade aos colaboradores da organização,

enfatizando o alcance dos resultados finais.
Sendo assim, em um modelo de gestão por resultados, é imprescindível a presença de
a) técnicas relativistas.
b) grades gerenciais.
c) estruturas matriciais.
d) atividades interdependentes.
e) indicadores de desempenho.
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Nas últimas décadas, visando adaptar a Administração Pública às mudanças da sociedade, novas
práticas de gestão, relacionadas ao modelo gerencial, vem sendo adotadas pelos governos, à
exemplo da Gestão por Resultados.
Assinale a opção que indica uma premissa inerente à Gestão por Resultados.
a) A padronização dos processos de gestão.
b) A priorização da supervisão de legalidade.
c) A mentalidade mecanicista da organização pública.
d) A autonomia de responsabilidade para o gestor público.
e) A desvinculação entre planejamento e orçamento.
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GABARITO
3. Letra D 13. CORRETA 23. CORRETA
4. Letra D 14. ERRADA 24. Letra E
8. ERRADA 18. ERRADA 28. Letra C
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Aula 14
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Plano Diretor da Reforma do Estado. Brasília, Presidência da República:
1995.
BORGES, Leandro. O que é gestão por resultados? Ministério da Infraestrutura. Portanto da Estratégia.
Disponível em: http://portaldaestrategia.infraestrutura.gov.br/ultimas-noticias/361-o-que-e-gestao-por-
resultados.html
MATIAS-PEREIRA, José. Curso de gestão estratégica na administração pública. São Paulo, Atlas: 2012. p.3
OSBORNE, David. GAEBLER, Ted. Reinventando o governo. Brasília, ENAP: 1994. P.190.
PAULA, Ana Paula Paes. Por uma nova gestão pública. Rio de Janeiro, FGV: 2007. p.63
SCHWARZ, Letícia. A Experiência de Contratualização de Resultados no Governo Federal Brasileiro. MPOG.

Secretaria de Gestão. Brasília: 2009ã
Serra, Albert. Modelo aberto de gestão para resultados no setor público, tradução de Ernesto Montes-
Bradley y Estayes. Rio Grande do Norte, SEARH 2008, pp. 36-37
01004847190241141
- Denise Fernandes
Aula 15 (Apenas em
PDF)
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
19 de Julho de 2022

Stefan Fantini
CONVERGÊNCIAS E DIVERGÊNCIAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO

PRIVADA.
Sumário
Convergências e Divergências Entre a Gestão Pública e a Gestão Privada ................................ 4
1 – Convergências (Semelhanças) .................................................................................................... 4
2 – Divergências (Diferenças) ........................................................................................................... 6
Resumo Estratégico ................................................................................................................... 9
Gabarito ................................................................................................................................... 33
01004847190241141
- Denise Fernandes
Stefan Fantini

“Convergências e Divergências entre a Gestão Pública e a Gestão Privada.”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
Stefan Fantini
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
t.me/admconcursos
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Stefan Fantini
CONVERGÊNCIAS E DIVERGÊNCIAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO

PRIVADA
Naturalmente, a Administração Pública e a Administração Privada apresentam diversas
diferenças (divergências).
Isso acontece pois, diferentemente da Gestão Privada, na Gestão Pública o gestor público
administra a “coisa pública” / “coisa do povo” (res publica). Ou seja, ele administra uma “coisa”
que é de “todos”. Portanto, ele não pode agir de acordo com sua “própria vontade”.
Nesse sentido, é necessário que existam algumas “regras” que devem ser cumpridas pelo gestor
público, no intuito de buscar garantir que ele administre a “coisa do povo” de maneira adequada.
Por outro lado, também existem diversas semelhanças (convergências) entre a Gestão Pública e a
Gestão Privada. Na verdade, as funções básicas dos gestores públicos e dos gestores privados são
praticamente idênticas.1
As organizações públicas, assim como as privadas, vêm enfrentando, nas últimas décadas, grandes
desafios de adaptação e busca da excelência na atuação e satisfação das expectativas dos
consumidores e dos cidadãos. Nesse contexto, emergem convergências e, também, importantes
diferenças entre a gestão pública e a privada, eis que a Administração Pública pode melhorar suas
práticas utilizando metodologias desenvolvidas pelo setor privado com foco no cidadão-cliente.2
Vejamos, a seguir, as principais convergências e divergências entre a Gestão Pública e a Gestão

Privada.
1 – Convergências (Semelhanças)
As principais convergências entre a Gestão Pública e a Gestão Privada são as seguintes:
- Em ambas os gestores aplicam processos administrativos (como o planejamento,

organização, direção e controle).
- Ambas possuem objetivos a serem atingidos.
- Ambas são influenciadas pelo ambiente externo (fatores sociais, políticos, econômicos,
etc.).
1
SALDANHA, Clezio. Introdução à Gestão Pública, 1ª edição. São Paulo, Saraiva: 2006. p.18
2
FCC (2016)
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Stefan Fantini
- Ambas são influenciadas pelo seu ambiente interno.
- Ambas utilizam técnicas relacionadas à motivação, à liderança, à avaliação de resultados

e à avaliação de desempenho.
- Ambas utilizam técnicas semelhantes para realizar a divisão do trabalho.
- Ambas podem (e devem) utilizar técnicas modernas de administração (tais como gestão
por processos, gestão por competências, gestão por resultados, etc.).
- Muitas áreas são as mesmas (área contábil, área de recursos humanos, área financeira,
etc.).
- Ambas se preocupam com a eficiência, eficácia e efetividade.
- Ambas buscam satisfazer as necessidades de seus clientes/cidadãos.
- As Teorias Organizacionais são aplicáveis a ambas (feitas as devidas adaptações).
- Ambas devem se preocupar com a responsabilidade social, com a responsabilidade

ambiental, com a sustentabilidade e com a responsabilidade corporativa.
O que acontece, é que as convergências entre a Gestão Pública e a Gestão Privada são diversas.
Nesse sentido, Paludo explica que “nas comparações entre a Administração Pública e a
Administração Privada certamente existem mais convergências do que diferenças”.3
Portanto, seria impossível elencar aqui todas as convergências entre a Gestão Pública e a Gestão
Privada.
É importante mencionar que, embora existam inúmeras convergências, as formas de “aplicação”

deverão ser devidamente adaptadas para cada caso.
Sendo assim, o gestor público deve considerar as divergências (diferenças) entre a gestão pública
e a gestão privada, com o objetivo de adaptar as técnicas para que elas sejam devidamente
incorporadas à gestão pública.
Por exemplo: A gestão por processos pode ser utilizada tanto na Gestão Pública quando na Gestão
Privada. Contudo, a forma como a gestão por processos será implementada na Gestão Pública será
diferente da forma como a gestão por processos é implementada na Gestão Privada. Da mesma
forma, os processos administrativos (planejamento, organização, direção e controle) são aplicados
de forma diferente.
3
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2 – Divergências (Diferenças)
Dentre as principais divergências entre a Gestão Pública e a Gestão Privada podem-se citar4:
Administração Pública (Gestão Pública) Administração Privada (Gestão Privada)

O Gestor Público só pode fazer o que a lei determina. Ou seja,
a administração pública só pode fazer o que a lei permite. O O Gestor Privado pode fazer tudo o que a lei não proíbe.
principio da legalidade fixa os parâmetros de controle da Ou seja, a iniciativa privada pode fazer tudo que não
administração e do administrador, para evitar desvios de estiver proibido por lei.
conduta.
A administração privada tem como principal objetivo o
A administração pública tem como principal objetivo
lucro financeiro e a maximização das riquezas dos
proporcionar bem-estar à coletividade.
acionistas.
A administração pública busca gerar valor para a sociedade e
busca formas de garantir o desenvolvimento sustentável, As organizações privadas buscam o lucro financeiro e
sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de formas de garantir a sustentabilidade do negócio.
forma eficiente.
A atividade pública é financiada com recursos públicos,
oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e
A atividade privada é financiada com recursos de
empresas. Esses recursos devem ser direcionados para a
particulares que têm legítimos interesses capitalistas.
prestação de serviços públicos e para a produção do bem
comum.
Na administração pública o “cliente” paga os serviços através Na gestão privada o cliente só paga pelo serviço que
de impostos (mesmo sem utilizar os serviços). utiliza.
Em decorrência do princípio da publicidade, a administração Na gestão privada a transparência não é obrigatória. Na
pública deve ser transparente (deve dar transparência aos verdade, as empresas tendem a “esconder” suas
seus atos, bem como divulgar objetivos e resultados). estratégias de negócio.
Na gestão privada as pessoas têm tratamento
Em decorrência dos princípios da impessoalidade e da
diferenciado de acordo com os interesses empresariais.
isonomia, a administração pública deve tratar as pessoas com
Ou seja, as organizações privadas utilizam estratégias de
igualdade e com qualidade (o tratamento “diferenciado”
segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de
restringe-se apenas aos casos previstos em lei).
tratamento para clientes preferenciais.
Os princípios previstos no art. 37 da Constituição Federal
(“LIMPE”), via de regra, não se aplicam à administração
A administração pública deve obedecer obrigatoriamente aos
privada (quando se aplicam, se aplicam de forma
princípios da Administração Pública, previstos no art. 37 da
“diferenciada”, como, por exemplo, o princípio da
Constituição Federal (Legalidade, Impessoalidade,
legalidade, que permite ao gestor privado fazer tudo que
Moralidade, Publicidade e Eficiência – “LIMPE”).
não seja proibido pela lei; enquanto o gestor público só
pode fazer o que a lei determina.)
A administração pública tem como destinatários de suas
ações cidadãos, sociedade e partes interessadas, A iniciativa privada tem como destinatários de suas ações
demandantes da produção do bem comum e do os “clientes” atuais e os potenciais.
desenvolvimento sustentável.
4
Extraído, Baseado e Adaptado (ora transcrito, ora reescrito) de PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição.
Rio de Janeiro, Editora Método: 2019. pp.78-80; de Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de
Gestão Pública. Programa GESPÚBLICA. Brasília, 2014.; e de FREITAS (1980) apud SALDANHA, Clezio. Introdução à Gestão
Pública, 1ª edição. São Paulo, Saraiva: 2006. p.19
01004847190241141
- Denise Fernandes
Stefan Fantini

A ação governamental é difícil, complexa, gigante e tem
A ação da iniciativa privada é menor, mais flexível e tem
menor autonomia (rege-se pela supremacia do interesse
maior autonomia.
público).
Cabe ao poder público solucionar os conflitos de interesses A administração privada preocupa-se apenas com o seu
entre particulares, com o objetivo de alcançar o máximo de próprio bem-estar, e foca em como resolver seus próprios
bem-estar geral. problemas.
Na administração pública, a eficiência e a eficácia são
medidas não apenas pela correta utilização dos recursos Na iniciativa privada, a eficiência e a eficácia são medidas
públicos, mas especialmente pelo cumprimento de sua missão pelo aumento das receitas, pela redução dos gastos ou
e pelo atendimento (com qualidade) das necessidades e pela expansão dos mercados.
demandas do cidadão e da sociedade.
O custo-benefício das ações e a “otimização dos recursos” até
podem (e devem) ser considerados. Contudo, o mais
A análise do custo-benefício das ações e a “otimização dos
importante é que o Estado atinja o bem da coletividade. Ou
recursos”, normalmente, são sempre a prioridade.
seja, o atendimento do interesse público é a prioridade
principal.
A cúpula da administração pública é frequentemente
substituída em função do partido político vencedor das Nas organizações privadas o “poder de mando” raramente
eleições (essa mudança dificulta o planejamento e as ações de é alterado (a regra é a continuidade da alta cúpula).
longo prazo).
Gerência com grande rotatividade. Gerências mais estáveis.
Os administradores privados pensam em aumentar a
Os governantes públicos pensam em sua “reeleição”.
lucratividade.
Os governos, normalmente, operam em um ambiente de
As empresas privadas, normalmente, operam em um
monopólio. Ou seja, os serviços são “monopolizados” pelo
ambiente de competitividade (há alternativas de escolha
Estado, não havendo “concorrência” (assim, os clientes não
para os clientes).
tem alternativa de “escolha”).
Os órgãos ou entidades públicos são regidos pela supremacia
As organizações do mercado são conduzidas pela
do interesse público e pela obrigação da continuidade da
autonomia da vontade privada.
prestação do serviço público.
O conceito de partes interessadas no âmbito da administração
pública é ampliado em relação ao utilizado pela iniciativa Na iniciativa privada as decisões tendem a considerar
privada, pois as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos grupos mais diretamente
apenas os interesses dos grupos mais diretamente afetados, afetados.
mas, também, o valor final agregado para a sociedade.
A administração pública tem o poder de regular e gerar
obrigações e deveres para a sociedade, assim, as suas
decisões e ações normalmente geram efeitos em larga escala A administração privada não tem o poder “regular” e
para a sociedade e em áreas sensíveis. O Estado é a única “gerar obrigações e deveres” para a sociedade.
organização que, de forma legítima, pode definir
unilateralmente obrigações em relação a terceiros.
Funcionamento e resultados, bons ou maus, têm impactos
O impacto político é menor.
políticos.
O processo decisório sofre fortes ingerências políticas. Há autonomia decisória.
O processo de tomada de decisão é mais lento. O processo de tomada de decisão é mais rápido e ágil.
Orientada para o bem-estar social. Orientada para o lucro.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini

Output em grande parte não mensurável. Output mensurável.
Organizações não competitivas no mercado. Organização competitiva.

Rentabilidade é vital para o crescimento e sobrevivência
Rentabilidade é dispensável.
da empresa.
Grandemente afetada e/ou dirigida por forças externas. Tem controle mais amplo sobre ela mesma.
Objetivos econômicos e sociais. Objetivos predominantemente econômicos.

Maior autonomia e independência em relação a outras
Alto grau de interdependência entre as organizações.
organizações.
Órgãos com funções múltiplas e concomitantes. Órgãos com funcionalidade específica e bem discriminada.
Carência de bancos de dados. Existência frequente de bancos de dados.

Nos casos de insucesso, há riscos para o gestor (riscos
Gerentes não assumem riscos próprios. relacionados ao emprego de capital). Ou seja, o gestor
assume “riscos financeiros”.
Empresas privadas tem maior autonomia para decidir em
Organizações públicas são criadas por lei para atingirem que mercado atuar, quais objetivos atingir, etc. (a empresa
objetivos específicos. privada pode mudar suas políticas e filosofias a qualquer
momento).
Em decorrência dos princípios da isonomia e da
As empresas privadas tem autonomia para comprar e
impessoalidade, no setor público as compras e contratações
contratar de qualquer fornecedor que desejarem.
devem ser realizadas por licitações.
No setor público as carreiras são mais rígidas e devem seguir No setor privado as carreiras são mais flexíveis e podem
estritamente o que a lei determina. ser alteradas e reestruturadas a qualquer tempo.
No setor público as contratações dependem de concursos No setor privado as empresas podem contratar com maior
públicos. liberdade os profissionais que desejarem.
O controle social é requisito essencial para a administração
As organizações privadas estão fortemente orientadas para
pública contemporânea em regimes democráticos, o que
a preservação e proteção dos interesses corporativos (dos
implica garantia de transparência de suas ações e atos; e
dirigentes e acionistas).
institucionalização de canais de participação social.
ações os cidadãos, sujeitos de direitos, e a sociedade, A iniciativa privada tem como destinatários de suas ações
demandante da produção do bem comum e do os clientes atuais e os potenciais.
No setor público, as estruturas organizacionais tendem a ser No setor privados, as estruturas organizacionais tendem a
mais rígidas, burocratizadas e verticalizadas (muitos níveis ser mais flexíveis e horizontalizadas (menos níveis
hierárquicos). hierárquicos).
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Stefan Fantini
RESUMO ESTRATÉGICO
Convergências (Semelhanças) entre a Gestão Pública e a Gestão Privada
Em ambas os gestores aplicam processos administrativos (como o planejamento, organização,

direção e controle).
Ambas possuem objetivos a serem atingidos.
Ambas são influenciadas pelo ambiente externo (fatores sociais, políticos, econômicos, etc.).
Ambas são influenciadas pelo seu ambiente interno.
Ambas utilizam técnicas relacionadas à motivação, à liderança, à avaliação de resultados e à avaliação

de desempenho.
Ambas utilizam técnicas semelhantes para realizar a divisão do trabalho.

Convergências
Ambas podem (e devem) utilizar técnicas modernas de administração (tais como gestão por
processos, gestão por competências, gestão por resultados, etc.).
Muitas áreas são as mesmas (área contábil, área de recursos humanos, área financeira, etc.).
Ambas se preocupam com a eficiência, eficácia e efetividade.
Ambas buscam satisfazer as necessidades de seus clientes/cidadãos.
As Teorias Organizacionais são aplicáveis a ambas (feitas as devidas adaptações).
Ambas devem se preocupar com a responsabilidade social, com a responsabilidade ambiental, com a
sustentabilidade e com a responsabilidade corporativa.
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Divergências (Diferenças) entre a Gestão Pública e a Gestão Privada
Dentre as principais divergências entre a Gestão Pública e a Gestão Privada podem-se citar5:

O Gestor Público só pode fazer o que a lei determina. Ou seja,
a administração pública só pode fazer o que a lei permite. O O Gestor Privado pode fazer tudo o que a lei não proíbe.
principio da legalidade fixa os parâmetros de controle da Ou seja, a iniciativa privada pode fazer tudo que não
administração e do administrador, para evitar desvios de estiver proibido por lei.
conduta.
A administração privada tem como principal objetivo o
A administração pública tem como principal objetivo
lucro financeiro e a maximização das riquezas dos
proporcionar bem-estar à coletividade.
acionistas.
A administração pública busca gerar valor para a sociedade e
busca formas de garantir o desenvolvimento sustentável, As organizações privadas buscam o lucro financeiro e
sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de formas de garantir a sustentabilidade do negócio.
forma eficiente.
A atividade pública é financiada com recursos públicos,
oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e
A atividade privada é financiada com recursos de
empresas. Esses recursos devem ser direcionados para a
particulares que têm legítimos interesses capitalistas.
prestação de serviços públicos e para a produção do bem
comum.
Na administração pública o “cliente” paga os serviços através Na gestão privada o cliente só paga pelo serviço que
de impostos (mesmo sem utilizar os serviços). utiliza.
Em decorrência do princípio da publicidade, a administração Na gestão privada a transparência não é obrigatória. Na
pública deve ser transparente (deve dar transparência aos verdade, as empresas tendem a “esconder” suas
seus atos, bem como divulgar objetivos e resultados). estratégias de negócio.
Na gestão privada as pessoas têm tratamento
Em decorrência dos princípios da impessoalidade e da
diferenciado de acordo com os interesses empresariais.
isonomia, a administração pública deve tratar as pessoas com
Ou seja, as organizações privadas utilizam estratégias de
igualdade e com qualidade (o tratamento “diferenciado”
segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de
restringe-se apenas aos casos previstos em lei).
tratamento para clientes preferenciais.
Os princípios previstos no art. 37 da Constituição Federal
(“LIMPE”), via de regra, não se aplicam à administração
A administração pública deve obedecer obrigatoriamente aos
privada (quando se aplicam, se aplicam de forma
princípios da Administração Pública, previstos no art. 37 da
“diferenciada”, como, por exemplo, o princípio da
Constituição Federal (Legalidade, Impessoalidade,
legalidade, que permite ao gestor privado fazer tudo que
Moralidade, Publicidade e Eficiência – “LIMPE”).
não seja proibido pela lei; enquanto o gestor público só
pode fazer o que a lei determina.)
ações cidadãos, sociedade e partes interessadas, A iniciativa privada tem como destinatários de suas ações
demandantes da produção do bem comum e do os “clientes” atuais e os potenciais.
5
Extraído, Baseado e Adaptado (ora transcrito, ora reescrito) de PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição.
Rio de Janeiro, Editora Método: 2019. pp.78-80; de Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de
Gestão Pública. Programa GESPÚBLICA. Brasília, 2014.; e de FREITAS (1980) apud SALDANHA, Clezio. Introdução à Gestão
Pública, 1ª edição. São Paulo, Saraiva: 2006. p.19
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini

A ação governamental é difícil, complexa, gigante e tem
A ação da iniciativa privada é menor, mais flexível e tem
menor autonomia (rege-se pela supremacia do interesse
maior autonomia.
público).
Cabe ao poder público solucionar os conflitos de interesses A administração privada preocupa-se apenas com o seu
entre particulares, com o objetivo de alcançar o máximo de próprio bem-estar, e foca em como resolver seus próprios
bem-estar geral. problemas.
Na administração pública, a eficiência e a eficácia são
medidas não apenas pela correta utilização dos recursos Na iniciativa privada, a eficiência e a eficácia são medidas
públicos, mas especialmente pelo cumprimento de sua missão pelo aumento das receitas, pela redução dos gastos ou
e pelo atendimento (com qualidade) das necessidades e pela expansão dos mercados.
demandas do cidadão e da sociedade.
O custo-benefício das ações e a “otimização dos recursos” até
podem (e devem) ser considerados. Contudo, o mais
A análise do custo-benefício das ações e a “otimização dos
importante é que o Estado atinja o bem da coletividade. Ou
recursos”, normalmente, são sempre a prioridade.
seja, o atendimento do interesse público é a prioridade
principal.
A cúpula da administração pública é frequentemente
substituída em função do partido político vencedor das Nas organizações privadas o “poder de mando” raramente
eleições (essa mudança dificulta o planejamento e as ações de é alterado (a regra é a continuidade da alta cúpula).
longo prazo).
Gerência com grande rotatividade. Gerências mais estáveis.
Os administradores privados pensam em aumentar a
Os governantes públicos pensam em sua “reeleição”.
lucratividade.
Os governos, normalmente, operam em um ambiente de
As empresas privadas, normalmente, operam em um
monopólio. Ou seja, os serviços são “monopolizados” pelo
ambiente de competitividade (há alternativas de escolha
Estado, não havendo “concorrência” (assim, os clientes não
para os clientes).
tem alternativa de “escolha”).
Os órgãos ou entidades públicos são regidos pela supremacia
As organizações do mercado são conduzidas pela
do interesse público e pela obrigação da continuidade da
autonomia da vontade privada.
prestação do serviço público.
O conceito de partes interessadas no âmbito da administração
pública é ampliado em relação ao utilizado pela iniciativa Na iniciativa privada as decisões tendem a considerar
privada, pois as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos grupos mais diretamente
apenas os interesses dos grupos mais diretamente afetados, afetados.
mas, também, o valor final agregado para a sociedade.
A administração pública tem o poder de regular e gerar
obrigações e deveres para a sociedade, assim, as suas
decisões e ações normalmente geram efeitos em larga escala A administração privada não tem o poder “regular” e
para a sociedade e em áreas sensíveis. O Estado é a única “gerar obrigações e deveres” para a sociedade.
organização que, de forma legítima, pode definir
unilateralmente obrigações em relação a terceiros.
Funcionamento e resultados, bons ou maus, têm impactos
O impacto político é menor.
políticos.
O processo decisório sofre fortes ingerências políticas. Há autonomia decisória.
O processo de tomada de decisão é mais lento. O processo de tomada de decisão é mais rápido e ágil.
Orientada para o bem-estar social. Orientada para o lucro.
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Stefan Fantini

Output em grande parte não mensurável. Output mensurável.
Organizações não competitivas no mercado. Organização competitiva.

Rentabilidade é vital para o crescimento e sobrevivência
Rentabilidade é dispensável.
da empresa.
Grandemente afetada e/ou dirigida por forças externas. Tem controle mais amplo sobre ela mesma.
Objetivos econômicos e sociais. Objetivos predominantemente econômicos.

Maior autonomia e independência em relação a outras
Alto grau de interdependência entre as organizações.
organizações.
Órgãos com funções múltiplas e concomitantes. Órgãos com funcionalidade específica e bem discriminada.
Carência de bancos de dados. Existência frequente de bancos de dados.

Nos casos de insucesso, há riscos para o gestor (riscos
Gerentes não assumem riscos próprios. relacionados ao emprego de capital). Ou seja, o gestor
assume “riscos financeiros”.
Empresas privadas tem maior autonomia para decidir em
Organizações públicas são criadas por lei para atingirem que mercado atuar, quais objetivos atingir, etc. (a empresa
objetivos específicos. privada pode mudar suas políticas e filosofias a qualquer
momento).
Em decorrência dos princípios da isonomia e da
As empresas privadas tem autonomia para comprar e
impessoalidade, no setor público as compras e contratações
contratar de qualquer fornecedor que desejarem.
devem ser realizadas por licitações.
No setor público as carreiras são mais rígidas e devem seguir No setor privado as carreiras são mais flexíveis e podem
estritamente o que a lei determina. ser alteradas e reestruturadas a qualquer tempo.
No setor público as contratações dependem de concursos No setor privado as empresas podem contratar com maior
públicos. liberdade os profissionais que desejarem.
O controle social é requisito essencial para a administração
As organizações privadas estão fortemente orientadas para
pública contemporânea em regimes democráticos, o que
a preservação e proteção dos interesses corporativos (dos
implica garantia de transparência de suas ações e atos; e
dirigentes e acionistas).
institucionalização de canais de participação social.
ações os cidadãos, sujeitos de direitos, e a sociedade, A iniciativa privada tem como destinatários de suas ações
demandante da produção do bem comum e do os clientes atuais e os potenciais.
No setor público, as estruturas organizacionais tendem a ser No setor privados, as estruturas organizacionais tendem a
mais rígidas, burocratizadas e verticalizadas (muitos níveis ser mais flexíveis e horizontalizadas (menos níveis
hierárquicos). hierárquicos).
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Tendo em vista as convergências e divergências entre a gestão pública e a gestão privada, julgue
o item que se segue.
Tanto na gestão pública quanto na gestão privada é lícito fazer tudo que a lei não proíbe.
Comentários:
Nada disso! É somente na gestão privada que é lícito fazer tudo que a lei não proíbe. Ou seja, a
iniciativa privada pode fazer tudo que não estiver proibido por lei.
O Gestor Público, por sua vez, só pode fazer o que a lei determina. Ou seja, a administração pública
só pode fazer o que a lei permite.
Gabarito: errada.
Na incorporação de técnicas oriundas da gestão empresarial na administração pública, devem

ser consideradas as discrepâncias entre as organizações e suas dinâmicas, a exemplo da posição
monopolista de organizações públicas, que contrasta com a dinâmica concorrencial típica de
mercados privados.
Comentários:
Isso mesmo!
Embora existam inúmeras semelhanças entre a gestão pública e a gestão privada, as formas de
“aplicação” deverão ser devidamente adaptadas para cada caso. Em outras palavras, o gestor
público deve considerar as “discrepâncias” (divergências) existentes entre as organizações públicas
e as organizações privadas (como, por exemplo, a posição monopolista das organizações públicas;
em contraste com a posição de concorrência das organizações privadas) para poder adaptar e
aplicar as técnicas oriundas da gestão privada.
Gabarito: correta.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Na administração pública, ao contrário da gestão privada, a otimização de recursos é prioridade

secundária com relação à execução de políticas governamentais voltadas ao atendimento do
interesse público.
Comentários:
Isso mesmo!
Na Administração Pública o custo-benefício das ações e a “otimização dos recursos” até podem (e
devem) ser considerados (ou seja, são “prioridades secundárias”). Contudo, o mais importante é
que o Estado atinja o bem da coletividade. Ou seja, o atendimento do interesse público é a
prioridade principal.
Já na administração privada, a análise do custo-benefício das ações e a “otimização dos recursos”,

normalmente, são sempre a prioridade principal.
Gabarito: correta.
Na gestão pública, o foco das ações é o cliente, indivíduo que manifesta seus interesses no
mercado; na gestão privada, é o cidadão, membro da sociedade, que possui direitos e deveres.
Comentários:
É exatamente o contrário!
Na gestão privada, o foco das ações é o cliente, indivíduo que manifesta seus interesses no
mercado; na gestão pública, é o cidadão, membro da sociedade, que possui direitos e deveres.
Gabarito: errada.
Por conta da emergência de órgãos de responsabilidade social corporativa nas empresas

privadas, estas passaram a ter como principal objetivo atender aos interesses coletivos da
sociedade como um todo, principalmente em suas áreas de influência.
Comentários:
Nada disso!
A administração privada tem como principal objetivo o lucro financeiro e a maximização das
riquezas dos acionistas.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
É a gestão pública que tem como principal objetivo atender aos interesses coletivos da sociedade
como um todo.
Gabarito: errada.
privada.
Comentários:
Isso mesmo! Tanto a gestão pública quanto a gestão privada utilizam técnicas e ferramentas como
a gestão por resultados e indicadores de desempenho.
Gabarito: correta.
7. (CESPE – TRT 8a Região – Analista Judiciário – 2016 - ADAPTADA)
Tanto na gestão pública quanto na privada, as práticas da transparência e da equidade são

obrigatórias.
Comentários:
Nada disso!
É somente na gestão pública que as práticas da transparência e da equidade são obrigatórias.
Por outro lado, na gestão privada, a transparência não é obrigatória e as pessoas têm tratamento
diferenciado de acordo com os interesses empresariais. Ou seja, as organizações privadas utilizam
estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes
preferenciais.
Gabarito: errada.
Os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência devem ser

obedecidos obrigatoriamente de forma igualitária pela administração pública e privada.
Comentários:
Nada disso!
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
A administração pública deve obedecer obrigatoriamente os princípios da Administração Pública,

previstos no art. 37 da Constituição Federal (Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade
e Eficiência – “LIMPE”).
Por outro lado, os princípios previstos no art. 37 da Constituição Federal (“LIMPE”), via de regra,
não se aplicam à administração privada (quando se aplicam, se aplicam de forma “diferenciada”,
como, por exemplo, o princípio da legalidade, que permite ao gestor privado fazer tudo que não
seja proibido pela lei; enquanto o gestor público só pode fazer o que a lei determina.)
Gabarito: errada.
O governo e as empresas públicas existem para servir aos interesses gerais da sociedade, ao
passo que as responsabilidades das empresas privadas são inerentes à natureza e à dimensão
do poder a elas atribuído legalmente.
Comentários:
Nada disso!
A primeira parte da assertiva está correta. De fato, o governo e as empresas públicas existem para
servir aos interesses gerais da sociedade.
Contudo, a segunda parte da assertiva está errada. Isso, pois, são as responsabilidades das
empresas públicas que são inerentes à natureza e à dimensão do poder a elas atribuído
legalmente.
Gabarito: errada.
Na administração pública, tal qual na iniciativa privada, o administrado / cliente só pode ser
cobrado pelo bem ou serviço que efetivamente utilizar.
Comentários:
Nada disso!
Na administração pública o “cliente” paga os serviços através de impostos (mesmo sem utilizar os
serviços).
Na gestão privada, por sua vez, o cliente só paga pelo serviço que utiliza.
Gabarito: errada.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
No contexto das entidades públicas, a eficiência e a eficácia ― mensuradas na iniciativa privada

por fatores como aumento de receitas e expansão de mercados ― estão relacionadas à correta
utilização dos recursos e, primordialmente, à qualidade do atendimento prestado ao cidadão e à
sociedade.
Comentários:
Isso mesmo!
Na administração pública a eficiência e a eficácia são medidas não apenas pela correta utilização
dos recursos públicos, mas especialmente pelo cumprimento de sua missão e pelo atendimento
(com qualidade) das necessidades e demandas do cidadão e da sociedade.
Gabarito: correta.
12. (CESPE – DPU – Técnico – 2016)
Em relação ao aspecto organizacional, enquanto na administração privada há risco para o gestor

em caso de insucesso no emprego de capital, na administração pública esse risco não é
assumido pelos gerentes.
Comentários:
Isso mesmo!
Na gestão pública os gestores não assumem riscos próprios.
Por outro lado, na gestão privada, nos casos de insucesso, há riscos para o gestor (riscos
relacionados ao emprego de capital). Ou seja, o gestor assume “riscos financeiros”.
Gabarito: correta.
Um ponto de convergência dos setores público e privado é o fato de os gestores de ambos os

setores agirem de acordo com as instruções apresentadas por seus superiores.
Comentários:
Na gestão pública os gestores devem agir de acordo com a lei. Eles só podem fazer o que a lei
determina.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Portanto, caso a ordem do superior hierárquico não esteja de acordo com a lei (isto é, caso seja
uma ordem manifestamente ilegal), o gestor não deverá segui-la.
Gabarito: errada.
Tanto as organizações públicas quanto as privadas buscam a sustentabilidade. As privadas

buscam a sustentabilidade de seus negócios e as públicas buscam o desenvolvimento da
sociedade.
Comentários:
Isso mesmo!
A administração pública busca gerar valor para a sociedade e busca formas de garantir o
desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma
eficiente.
As organizações privadas, por sua vez, buscam o lucro financeiro e formas de garantir a
sustentabilidade do negócio.
Gabarito: correta.
15. (CESPE – TRE-GO - Técnico Judiciário – 2015)
Entre outros aspectos, a gestão pública diverge da gestão privada porque, em sua totalidade, os
princípios regentes daquela não são aplicáveis a esta.
Comentários:
A administração pública deve obedecer obrigatoriamente aos princípios da Administração Pública,

previstos no art. 37 da Constituição Federal (Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade
e Eficiência – “LIMPE”).
Por outro lado, os princípios previstos no art. 37 da Constituição Federal (“LIMPE”), via de regra,
não se aplicam à administração privada (quando se aplicam, se aplicam de forma “diferenciada”,
como, por exemplo, o princípio da legalidade, que permite ao gestor privado fazer tudo que não
seja proibido pela lei; enquanto o gestor público só pode fazer o que a lei determina.)
Portanto, a assertiva está errada ao dizer que a “totalidade” dos princípios da gestão pública não
se aplicam à gestão privada.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
De fato, via de regra, os princípios da administração pública não se aplicam à gestão privada.
Contudo, alguns deles sem aplicam sim, mesmo que de forma “diferenciada”, como, por exemplo,
o princípio da legalidade.
Fique atento!
Gabarito: errada.
16. (CESPE – MI – Analista Técnico – 2013)
Semelhantemente à gestão privada, cabe à gestão pública a publicidade dos seus atos a fim de
demonstrar transparência de suas ações para a coletividade.
Comentários:
Nada disso!
Em decorrência do princípio da publicidade, a administração pública deve ser transparente (deve

dar transparência aos seus atos, bem como divulgar objetivos e resultados).
Contudo, na gestão privada a transparência não é obrigatória. Na verdade, as empresas tendem a

“esconder” suas estratégias de negócio.
Gabarito: errada.
As organizações públicas assemelham-se às organizações privadas na medida em que também

necessitam da aplicação dos processos administrativos de planejamento, organização, direção e
controle, porém diferenciam-se na forma de aplicação.
Comentários:
Tanto na gestão pública quanto na gestão privada os gestores aplicam processos administrativos
(como o planejamento, organização, direção e controle).
Contudo, as formas de “aplicação” são diferentes para cada caso.
Gabarito: correta.
18. (CESPE – TRT 10a Região –Técnico Judiciário – 2013)
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
À semelhança das organizações privadas, a administração pública utiliza estratégias de

segmentação de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Comentários:
Nada disso!
A administração pública deve tratar as pessoas com igualdade e com qualidade (o tratamento
“diferenciado” restringe-se apenas aos casos previstos em lei).
Por sua vez, na gestão privada as pessoas têm tratamento diferenciado de acordo com os
interesses empresariais. Ou seja, as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de
“mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Gabarito: errada.
19. (CESPE – ANAC –Analista Administrativo – 2012)
Assim como a estrutura organizacional do setor privado, a administração pública também

apresenta uma estrutura verticalizada, burocratizada e flexível.
Comentários:
Nada disso!
No setor público, as estruturas organizacionais tendem a ser mais rígidas, burocratizadas e

verticalizadas (muitos níveis hierárquicos).
No setor privado, por sua vez, as estruturas organizacionais tendem a ser mais flexíveis e
horizontalizadas (menos níveis hierárquicos).
Gabarito: errada.
O setor privado visa ao lucro, ao passo que a administração pública visa ao bem-estar da
coletividade.
Comentários:
Gabarito: correta.
21. (CESPE – TRE-RJ –Técnico Judiciário – 2012)
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Stefan Fantini
A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por
meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for
proibido em lei.
Comentários:
Nada disso!
O Gestor Público só pode fazer o que a lei determina. Ou seja, a administração pública só pode
fazer o que a lei permite.
Por outro lado, o Gestor Privado pode fazer tudo o que a lei não proíbe. Ou seja, a iniciativa
privada pode fazer tudo que não estiver proibido por lei.
Gabarito: errada.
As organizações públicas, em sua gestão, devem utilizar estratégias de segmentação do

mercado iguais às adotadas pelas organizações privadas, estabelecendo diferenças específicas
de tratamento para os grupos diferenciados de cidadãos.
Comentários:
Nada disso!
A administração pública deve tratar as pessoas com igualdade e com qualidade (o tratamento
“diferenciado” restringe-se apenas aos casos previstos em lei).
Por sua vez, na gestão privada as pessoas têm tratamento diferenciado de acordo com os
interesses empresariais. Ou seja, as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de
“mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Gabarito: errada.
23. (CESPE – TRE-RJ –Analista Judiciário – 2012)
Na gestão de organizações privadas, utilizam-se estratégias de segmentação do mercado,

definindo-se diferenciais de tratamento para grupos. Na gestão pública, por outro lado, não se
deve, por uma questão de isonomia, discriminar grupos de pessoas. Os casos de tratamento
diferenciado, nas organizações públicas, devem-se restringir aos previstos em lei.
Comentários:
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Gabarito: correta.
24. (CESPE – STM –Analista Judiciário – 2011)
Apesar de partilharem de algumas funções básicas, gestores públicos e privados têm posições
antagônicas quanto ao aspecto econômico e à orientação dos negócios sob sua
responsabilidade.
Comentários:
Isso mesmo! Os gestores públicos visam ao bem da coletividade e ao interesse público; ao passo
que os gestores privados visam ao lucro.
Gabarito: correta.
25. (CESPE – TRE-BA –Analista Judiciário – 2010)
No Brasil, a gestão privada, em relação à gestão pública, é mais flexível no que se refere ao
tratamento de questões administrativas no âmbito das funções de planejamento, organização,
direção e controle. No setor público, o tratamento dessas questões é determinado,
principalmente, pelas peculiaridades da burocracia sistêmica predominante nesse setor.
Comentários:
Isso mesmo! Assertiva perfeita.
Gabarito: correta.
26. (IBFC – SEPLAG-SE – EPPGG – 2018 - ADAPTADA)
A administração pública administra, em sua grande parte, receitas derivas (ex. tributos), que são
de caráter compulsório, sem uma necessária contrapartida em termos de prestação direta de
serviços. A administração privada, por outro lado, gere receitas advindas de pagamentos feitos
por livre e espontânea vontade por parte dos clientes.
Comentários:
Isso mesmo!
Na administração pública o “cliente” paga os serviços através de impostos (mesmo sem usar os
serviços).
Na gestão privada, por sua vez, o cliente só paga pelo serviço que utiliza.
Gabarito: correta.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
27. (FGV – PROCEMPA – Analista Administrativo - 2014)
Os desafios e problemas nas organizações públicas são, sob muitos aspectos, semelhantes aos
das organizações privadas. Com isto, existe atualmente uma tendência muito forte nas
organizações públicas no sentido de elas incorporarem, cada vez mais, algumas técnicas
empregadas nas organizações privadas. Porém, as formas de gestão apresentam algumas
especificidades que as diferenciam, como
a) no caso da administração pública em que tudo o que não está juridicamente determinado
está juridicamente proibido.
b) no caso da administração privada, o destinatário das ações empreendidas é o cidadão,

membro da sociedade, que possui direitos e deveres coletivos, sociais e difusos.
c) no caso da administração pública, a garantia da sobrevivência das organizações depende da

eficiência organizacional.
d) no caso da administração privada, o modo de criação ou extinção da pessoa jurídica se dá por

meio de lei.
e) no caso da administração pública, os recursos para seu funcionamento são obtidos por meio
de pagamentos feitos, por livre e espontânea vontade, pelos cidadãos.
Comentários:
Letra A: correta. Isso mesmo! O Gestor Público só pode fazer o que a lei determina. Ou seja, a
administração pública só pode fazer o que a lei permite. Por outro lado, o Gestor Privado pode
fazer tudo o que a lei não proíbe. Ou seja, a iniciativa privada pode fazer tudo que não estiver
proibido por lei.
Letra B: errada. É na administração pública que o destinatário das ações empreendidas é o

cidadão, membro da sociedade, que possui direitos e deveres coletivos, sociais e difusos.
Letra C: errada. É para a administração privada que a garantia da sobrevivência das organizações
depende da eficiência organizacional.
Letra D: errada. É na administração pública que o modo de criação ou extinção da pessoa jurídica
se dá por meio de lei.
Letra E: errada. É na administração privada que os recursos para seu funcionamento são obtidos
por meio de pagamentos feitos, por livre e espontânea vontade, pelos clientes.
28. (FGV – TCE-BA – Analista de Controle Externo – 2013 - ADAPTADA)
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
O processo de tomada de decisão na Administração Pública é mais lento por envolver também
os aspectos político e jurídico para definição de suas políticas públicas prioritárias e seus
programas de ação diante da escassez de recursos orçamentários, enquanto na Administração
Privada as decisões são mais rápidas, flexíveis e com foco na estratégia de mercado.
Comentários:
Isso mesmo! Na administração pública o processo de tomada de decisão é mais lento (dentre
outros, por esses fatores mencionados pela assertiva). Já na administração privada, o processo de
tomada de decisão é mais ágil, rápido e flexível.
Gabarito: correta.
29. (FGV – TCE-BA – Agente Pública - 2013)
Assinale a alternativa que apresenta uma característica comum à gestão pública e à gestão
privada.
a) existem para prestar serviços de interesse coletivo
b) são regidas pela competitividade e pela conquista de mercados.
c) estão sujeitas aos princípios da legalidade, da impessoalidade e da publicidade.
d) têm o dever de promover a satisfação do cidadão.
e) são passíveis de responsabilidade social.
Comentários:
O enunciado pede uma característica convergente (semelhante) entre a administração pública e a

administração privada. Vejamos cada uma das alternativas.
Letra A: errada. É a gestão pública que existe para prestar serviços de interesse coletivo.
Letra B: errada. É a gestão privada que é regida pela competitividade e pela conquista de
mercados.
Letra C: errada. De fato, tanto a gestão pública quanto a gestão privada estão sujeitas ao princípio
da legalidade (de forma “diferente” para cada uma delas. Ou seja, o princípio da legalidade
permite ao gestor privado fazer tudo que não seja proibido pela lei; enquanto o gestor público só
pode fazer o que a lei determina).
Contudo, os princípios da impessoalidade e da publicidade são inerentes à gestão pública.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Letra D: errada. É a gestão pública que tem o dever de promover a satisfação do cidadão.
Letra E: correta. Isso mesmo! De fato, tanto a gestão pública quanto a gestão privada devem se
preocupar com a responsabilidade social.
30. (FGV – SUDENE-PE – Agente Administrativo – 2013 - ADAPTADA)
Assinale a alternativa que apresenta características fundamentais para diferenciar a

Administração Pública da Administração Privada.
a) Enquanto a Administração Privada utiliza o planejamento, a organização, a direção e o

controle como técnicas administrativas, a Administração Pública utiliza apenas técnicas
relacionadas à motivação e à avaliação de resultados.
b) Enquanto a Administração Pública tem como objetivo proporcionar o bem-estar à

coletividade, a Administração Privada tem como objetivo primordial o lucro.
c) Tanto na Administração Pública quanto na Privada, os gestores possuem liberdade de atuação

e podem fazer tudo o que a lei não proíbe.
d) Tanto na Administração Pública quanto na Privada, a eficiência é medida pelo cumprimento

da missão planejada.
Comentários:
Letra A: errada. Tanto na administração pública quanto na administração privada os gestores

aplicam processos administrativos (como o planejamento, organização, direção e controle).
Letra B: correta. Isso mesmo! A administração pública tem como principal objetivo proporcionar
bem-estar à coletividade. A administração privada, por sua vez, tem como principal objetivo o
lucro financeiro e a maximização das riquezas dos acionistas.
Letra C: errada. Nada disso! O Gestor Público só pode fazer o que a lei determina. Ou seja, a
administração pública só pode fazer o que a lei permite. Por outro lado, o Gestor Privado pode
fazer tudo o que a lei não proíbe. Ou seja, a iniciativa privada pode fazer tudo que não estiver
proibido por lei.
Letra D: errada. Nada disso! Na administração pública a eficiência e a eficácia são medidas não
apenas pela correta utilização dos recursos públicos, mas especialmente pelo cumprimento de sua
missão e pelo atendimento (com qualidade) das necessidades e demandas do cidadão e da
sociedade.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Na iniciativa privada, por sua vez, a eficiência e a eficácia são medidas pelo aumento das receitas,
pela redução dos gastos ou pela expansão dos mercados.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
LISTA DE QUESTÕES
Tendo em vista as convergências e divergências entre a gestão pública e a gestão privada, julgue
o item que se segue.
Tanto na gestão pública quanto na gestão privada é lícito fazer tudo que a lei não proíbe.
Na incorporação de técnicas oriundas da gestão empresarial na administração pública, devem

ser consideradas as discrepâncias entre as organizações e suas dinâmicas, a exemplo da posição
monopolista de organizações públicas, que contrasta com a dinâmica concorrencial típica de
mercados privados.
Na administração pública, ao contrário da gestão privada, a otimização de recursos é prioridade

secundária com relação à execução de políticas governamentais voltadas ao atendimento do
interesse público.
Na gestão pública, o foco das ações é o cliente, indivíduo que manifesta seus interesses no
mercado; na gestão privada, é o cidadão, membro da sociedade, que possui direitos e deveres.
Por conta da emergência de órgãos de responsabilidade social corporativa nas empresas

privadas, estas passaram a ter como principal objetivo atender aos interesses coletivos da
sociedade como um todo, principalmente em suas áreas de influência.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
privada.
Tanto na gestão pública quanto na privada, as práticas da transparência e da equidade são

obrigatórias.
Os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência devem ser

obedecidos obrigatoriamente de forma igualitária pela administração pública e privada.
O governo e as empresas públicas existem para servir aos interesses gerais da sociedade, ao
passo que as responsabilidades das empresas privadas são inerentes à natureza e à dimensão
do poder a elas atribuído legalmente.
Na administração pública, tal qual na iniciativa privada, o administrado / cliente só pode ser
cobrado pelo bem ou serviço que efetivamente utilizar.
No contexto das entidades públicas, a eficiência e a eficácia ― mensuradas na iniciativa privada

por fatores como aumento de receitas e expansão de mercados ― estão relacionadas à correta
utilização dos recursos e, primordialmente, à qualidade do atendimento prestado ao cidadão e à
sociedade.
Em relação ao aspecto organizacional, enquanto na administração privada há risco para o gestor

em caso de insucesso no emprego de capital, na administração pública esse risco não é
assumido pelos gerentes.
Um ponto de convergência dos setores público e privado é o fato de os gestores de ambos os

setores agirem de acordo com as instruções apresentadas por seus superiores.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Tanto as organizações públicas quanto as privadas buscam a sustentabilidade. As privadas

buscam a sustentabilidade de seus negócios e as públicas buscam o desenvolvimento da
sociedade.
15. (CESPE – TRE-GO - Técnico Judiciário – 2015)
Entre outros aspectos, a gestão pública diverge da gestão privada porque, em sua totalidade, os
princípios regentes daquela não são aplicáveis a esta.
Semelhantemente à gestão privada, cabe à gestão pública a publicidade dos seus atos a fim de
demonstrar transparência de suas ações para a coletividade.
As organizações públicas assemelham-se às organizações privadas na medida em que também

necessitam da aplicação dos processos administrativos de planejamento, organização, direção e
controle, porém diferenciam-se na forma de aplicação.
18. (CESPE – TRT 10a Região –Técnico Judiciário – 2013)
À semelhança das organizações privadas, a administração pública utiliza estratégias de

segmentação de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Assim como a estrutura organizacional do setor privado, a administração pública também

apresenta uma estrutura verticalizada, burocratizada e flexível.
O setor privado visa ao lucro, ao passo que a administração pública visa ao bem-estar da
coletividade.
A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por
meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for
proibido em lei.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
As organizações públicas, em sua gestão, devem utilizar estratégias de segmentação do

mercado iguais às adotadas pelas organizações privadas, estabelecendo diferenças específicas
de tratamento para os grupos diferenciados de cidadãos.
23. (CESPE – TRE-RJ –Analista Judiciário – 2012)
Na gestão de organizações privadas, utilizam-se estratégias de segmentação do mercado,

definindo-se diferenciais de tratamento para grupos. Na gestão pública, por outro lado, não se
deve, por uma questão de isonomia, discriminar grupos de pessoas. Os casos de tratamento
diferenciado, nas organizações públicas, devem-se restringir aos previstos em lei.
24. (CESPE – STM –Analista Judiciário – 2011)
Apesar de partilharem de algumas funções básicas, gestores públicos e privados têm posições
antagônicas quanto ao aspecto econômico e à orientação dos negócios sob sua
responsabilidade.
25. (CESPE – TRE-BA –Analista Judiciário – 2010)
No Brasil, a gestão privada, em relação à gestão pública, é mais flexível no que se refere ao
tratamento de questões administrativas no âmbito das funções de planejamento, organização,
direção e controle. No setor público, o tratamento dessas questões é determinado,
principalmente, pelas peculiaridades da burocracia sistêmica predominante nesse setor.
26. (IBFC – SEPLAG-SE – EPPGG – 2018 - ADAPTADA)
A administração pública administra, em sua grande parte, receitas derivas (ex. tributos), que são
de caráter compulsório, sem uma necessária contrapartida em termos de prestação direta de
serviços. A administração privada, por outro lado, gere receitas advindas de pagamentos feitos
por livre e espontânea vontade por parte dos clientes.
27. (FGV – PROCEMPA – Analista Administrativo - 2014)
Os desafios e problemas nas organizações públicas são, sob muitos aspectos, semelhantes aos
das organizações privadas. Com isto, existe atualmente uma tendência muito forte nas
organizações públicas no sentido de elas incorporarem, cada vez mais, algumas técnicas
empregadas nas organizações privadas. Porém, as formas de gestão apresentam algumas
especificidades que as diferenciam, como
a) no caso da administração pública em que tudo o que não está juridicamente determinado
está juridicamente proibido.
b) no caso da administração privada, o destinatário das ações empreendidas é o cidadão,

membro da sociedade, que possui direitos e deveres coletivos, sociais e difusos.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
c) no caso da administração pública, a garantia da sobrevivência das organizações depende da

eficiência organizacional.
d) no caso da administração privada, o modo de criação ou extinção da pessoa jurídica se dá por

meio de lei.
e) no caso da administração pública, os recursos para seu funcionamento são obtidos por meio
de pagamentos feitos, por livre e espontânea vontade, pelos cidadãos.
28. (FGV – TCE-BA – Analista de Controle Externo – 2013 - ADAPTADA)
O processo de tomada de decisão na Administração Pública é mais lento por envolver também
os aspectos político e jurídico para definição de suas políticas públicas prioritárias e seus
programas de ação diante da escassez de recursos orçamentários, enquanto na Administração
Privada as decisões são mais rápidas, flexíveis e com foco na estratégia de mercado.
29. (FGV – TCE-BA – Agente Pública - 2013)
Assinale a alternativa que apresenta uma característica comum à gestão pública e à gestão
privada.
a) existem para prestar serviços de interesse coletivo
b) são regidas pela competitividade e pela conquista de mercados.
c) estão sujeitas aos princípios da legalidade, da impessoalidade e da publicidade.
d) têm o dever de promover a satisfação do cidadão.
e) são passíveis de responsabilidade social.
30. (FGV – SUDENE-PE – Agente Administrativo – 2013 - ADAPTADA)
Assinale a alternativa que apresenta características fundamentais para diferenciar a

Administração Pública da Administração Privada.
a) Enquanto a Administração Privada utiliza o planejamento, a organização, a direção e o

controle como técnicas administrativas, a Administração Pública utiliza apenas técnicas
relacionadas à motivação e à avaliação de resultados.
b) Enquanto a Administração Pública tem como objetivo proporcionar o bem-estar à

coletividade, a Administração Privada tem como objetivo primordial o lucro.
c) Tanto na Administração Pública quanto na Privada, os gestores possuem liberdade de atuação

e podem fazer tudo o que a lei não proíbe.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
d) Tanto na Administração Pública quanto na Privada, a eficiência é medida pelo cumprimento

da missão planejada.
==3adf5==
01004847190241141
- Denise Fernandes
Stefan Fantini
GABARITO
2. CORRETA 12. CORRETA 22. ERRADA
4. ERRRADA 14. CORRETA 24. CORRETA
01004847190241141
- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão Pública. Programa

GESPÚBLICA. Brasília, 2014.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método:
2019.
SALDANHA, Clezio. Introdução à Gestão Pública, 1ª edição. São Paulo, Saraiva: 2006.
01004847190241141
- Denise Fernandes
Aula 16 (Apenas em
PDF)
2022 (Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
20 de Julho de 2022

Stefan Fantini
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL.
Sumário
Empreendedorismo Governamental .......................................................................................... 4
1 – Gestão Pública x Gestão Privada ................................................................................................ 8
2 – Princípios do Empreendedorismo Governamental .................................................................... 8
2.1 – Princípios do Governo Empreendedor (Osborne e Gaebler) ............................................... 8
2.2 – Princípios da Gestão Pública Empreendedora (MPOG) .................................................... 11
3 – Fatores que Devem ser Combatidos ......................................................................................... 12
4 – Participação dos Cidadãos ........................................................................................................ 12
4.1 – Conselhos de Gestão .......................................................................................................... 12
4.2 – Orçamento participativo .................................................................................................... 13
5 – Novas Lideranças no Setor Público .......................................................................................... 14
5.1 - Liderança x Chefia ............................................................................................................... 14
6 – Síntese das Características do Empreendedorismo Governamental e do Líder Empreendedor

......................................................................................................................................................... 16
Gabarito ................................................................................................................................... 57
1
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini

“Empreendedorismo Governamental”
Um grande abraço,
Stefan Fantini
Stefan Fantini
2
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
t.me/admconcursos
3
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL
O empreendedorismo existe tanto nas organizações privadas, quanto nas organizações públicas.
O empreendedorismo no setor público é algo relativamente “novo”, e surgiu na década de 90 como

decorrência da Administração Pública Gerencial. À vista disso, a gestão pública empreendedora
compartilha das mesmas características e princípios da administração pública gerencial, quais
sejam:
-Foco nos Resultados

-Controle dos Resultados (e não dos “processos”)
-Orientação para o cidadão-cliente (Foco no cidadão)
-Incentivo à inovação e à criatividade
-Descentralização
-Flexibilização
-Desburocratização
-Fomento à competitividade
-Ética
-Profissionalismo
-Accountability
-Transparência
A principal referência que temos ao estudar esse assunto é a obra “Reinventando o Governo”, de
David Osborne e Ted Gaebler. A ideia de “reinventar o governo” surgiu nos Estados Unidos, baseado
na busca de tornar os governos mais transparentes e eficientes na utilização de recursos públicos,
bem como mais eficazes no resultado de suas ações.
Portanto, o empreendedorismo governamental surge como uma maneira de aprimorar os

governos, com foco no atendimento das necessidades dos cidadãos. Ou seja, busca-se um
“distanciamento” do modelo burocrático (no modelo burocrático o foco está nos “processos”).
Para Paludo1, “o governo empreendedor adota uma gestão moderna - coordenada, compartilhada,
descentralizada -, aberta à participação e ao trabalho em equipe, em que a iniciativa e a
proatividade são incentivadas com vistas à criação de valor para os usuários dos serviços e para a
própria gestão pública.”
1
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública. / 5ª edição. São Paulo, MÉTODO: 2016. p.287
4
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
O governo empreendedor não pretende controlar a economia, não pretende possuir empresas e
não pretende concentrar-se no “fazer” em ampla escala. O que o governo empreendedor pretende
é estimular a ação e a parceria da sociedade.2
Ou seja, governo empreendedor não significa “criar empresas públicas” (Estatais) para vender
produtos ou serviços, nem “controlar a economia” e nem tem foco exclusivo na “geração de lucro”.
Governo empreendedor significa aproveitar os recursos disponíveis da melhor maneira possível,
através de formas inovadoras, em busca de satisfazer as necessidades dos cidadãos.
PEGADINHA!
A banca tentará de enganar dizendo que o empreendedorismo governamental tem foco

na “ação empresarial”, tem foco na “geração de lucros”, tem foco na “criação de
empresas públicas”, tem foco na “exploração de atividades comerciais/econômicas”.
NÃO CAIA NESSA!!!
O que o governo empreendedor pretende é estimular a ação e a parceria da sociedade.
Governo empreendedor significa aproveitar os recursos disponíveis da melhor maneira

possível, através de formas inovadoras, em busca de satisfazer as necessidades dos
cidadãos.
No empreendedorismo governamental a parceria deve ser incentivada para promover a integração

entre o governo e a sociedade. No governo empreendedor, a maior parte da “execução” é realizada
pela iniciativa privada.
Em outras palavras, o governo empreendedor envida esforços para que a sociedade (iniciativa
privada), forneça os serviços e produtos demandados por ela mesma (demandados pela própria
sociedade).
Segundo Osborne e Gaebler, “transformar burocracias públicas em governos empreendedores,

produtivos e eficientes, tem uma relação estreita com um recente fenômeno mundial: o ceticismo
do cidadão sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade e satisfazer suas crescentes
e complexas necessidades sociais.” 3
O governo empreendedor pertence à comunidade, orientado ao atendimento das necessidades dos

cidadãos. Porém, as parcerias não existem apenas com a sociedade. Em um governo empreendedor
2
OSBORNE e GAEBLER (1995) apud MATIAS-PEREIRA, José. Manual de gestão pública contemporânea. 5ª edição. São Paulo,
Atlas: 2016.
3
OSBORNE e GAEBLER (1994) apud MACHADO, Geraldo, PINHO, Antonio, SOUZA, Celina, PASSOS, Elizete, VALENTE, Arnoldo.
Gestão pública: desafios e perspectivas. / , Fundação Luís Eduardo Magalhães. Salvador, FLEM: 2001.
5
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
as parcerias são realizadas também com empresas privadas e, ainda, com ONGs e Organizações
Sociais (entidades privadas do terceiro setor, sem fins lucrativos, instituídas por iniciativa de
particulares, e que recebem qualificação específica e delegação do Poder Público, mediante
contrato de gestão, para desempenharem serviços públicos de natureza social - serviços não
exclusivos de Estado).4
De acordo com Paludo5, “os governos empreendedores devem ser continuamente avaliados,
principalmente pela sociedade, a fim de readequar seus planos, suas estratégias, e seus objetivos
e metas - de acordo com a aprovação/reprovação da sociedade -, para que persigam sempre o
melhor resultado possível, orientado pelas necessidades dos cidadãos.”
Ou seja, para que haja excelência nos serviços oferecidos, a gestão pública empreendedora deve ser
avaliada continuamente pela sociedade em relação às suas estratégias, metas, planos e objetivos.
Conforme explica José Pereira6, “o esforço para criar uma cultura empreendedora na Administração
Pública é um fator-chave para a elevação da gestão pública no Brasil, em termos de resultados e
qualidade dos serviços públicos ofertados”. A ideia é que o setor público deve ter excelência, sem
deixar de ser público.
Conforme explicam Osborne e Gaebler, o governo empreendedor não significa “mais governo”
(Estado Máximo) e nem “menos governo” (Estado Mínimo). O que se busca, é um “melhor
governo”. 7
Paludo resume muito bem o governo empreendedor ao dizer que “o empreendedorismo

governamental procura mobilizar a atuação de todos os setores – público, privado e
voluntário – para a ação conjunta dirigida à resolução de problemas e ao atendimento
das demandas sociais, tornando mais eficiente e mais transparente a utilização dos
recursos públicos e mais eficaz o resultado de suas ações. Governos empreendedores
devem ser “catalisadores em vez de remadores”, devem identificar e aproveitar
oportunidades, imaginar, desenvolver e realizar visões que solucionem os problemas
sociais, mesmo que para isso tenham que assumir alguns riscos calculados”.8
4 DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. / 32ª edição. Rio de Janeiro, Forense: 2019
5 PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública. / 5ª edição. São Paulo, MÉTODO: 2016. p.291
6 JOSÉ PEREIRA (2008) apud PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019. p.328
7 OSBORNE e GAEBLER (1994) apud ABRUCIO. Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na Administração Pública: um breve estudo sobre
a experiência internacional recente. ENAP, 1997.

8
6
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
LEITURA
OBRIGATÓRIA!
Matias-Pereira reúne alguns trechos da obra de Osborne e Gaebler, os quais são bastante
importantes e costumam aparecer nas provas. Vejamos9:
O governo empreendedor, para Osborne e Gaebler (1995, p. 51-80), caracteriza-se, pelo

contrário, como um governo que pertence à comunidade, dando responsabilidade ao
cidadão em vez de servi-lo, e visam atender aos cidadãos como clientes e não aos interesses
da burocracia.
Distanciando-se do modelo tradicional burocrático, o governo empreendedor não pretende

controlar a economia, possuir empresas ou concentrar-se no “fazer” em ampla escala, mas
sim estimular a ação e a parceria da sociedade (OSBORNE; GAEBLER, 1995, p. 26-50).
Com isso, o poder de realização do governo empreendedor, derivado de sua postura de

controle orientado por missões, metas e objetivos (OSBORNE; GAEBLER, 1995, p. 116-148),
se torna expressivamente maior que o do governo burocrático. De fato, este (o governo
burocrático) se volta prioritariamente para o controle do cumprimento dos custos orçados e
não para a consecução de metas otimizadas. Concentra-se, assim, no detalhe em meio a
tarefas amplas, perdendo tanto a capacidade de decidir (OSBORNE; GAEBLER, 1995, p. 32)
como a visão de eficácia das políticas governamentais. Essa diferença de posturas é destacada
pelos mesmos autores citando Drucker (OSBORNE; GAEBLER, 1995, p. 50):
Não estamos diante de um “desaparecimento do estado”. Pelo contrário, precisamos

de um governo forte, vigoroso e muito ativo. Mas enfrentamos a escolha entre o
governo extenso e impotente e o governo que é forte porque se limita a decidir e a
dirigir, deixando o “fazer” para outrem. Precisamos de um governo que pode e deve
governar. Isto é, não um governo que “faz”; não um governo que “administra”, mas
sim, um governo que governa.
Ao visar a resultados que melhor respondam às demandas dos cidadãos como clientes, a
gestão pública empreendedora é baseada em avaliações contínuas da sociedade para
ajustar suas estratégias, planos e metas, bem como sua ação implementadora.
9
Atlas: 2016.
7
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
1 – Gestão Pública x Gestão Privada
Osborne e Gaebler elencam algumas características que distinguem o setor público do setor
privado. Vejamos10:
-A motivação principal dos gestores públicos é a reeleição, enquanto os empresários (setor

privado) têm como fim último a busca do lucro.
-Os recursos do governo provêm do contribuinte (que exigem a realização de determinados

gastos), enquanto na iniciativa privada os recursos são originados das compras efetuadas
pelos clientes.
-As decisões governamentais são tomadas democraticamente, enquanto o empresário

decide sozinho (ou, no máximo, com os acionistas da empresa) a portas fechadas.
-O objetivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura fazer “o bem”, enquanto a empresa
procura “fazer dinheiro” (lucro).
Portanto, a atividade governamental é entendida como algo que possui uma natureza específica,
que não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor privado. Estas diferenças implicam,
necessariamente, em procurar “novos caminhos” para o setor público, tornando-o sim mais
empreendedor, mas não transformando-o em uma empresa.11
2 – Princípios do Empreendedorismo Governamental
2.1 – Princípios do Governo Empreendedor (Osborne e Gaebler)
Sem dúvidas, esse é o tópico de empreendedorismo governamental mais importante do nosso

estudo. Trata-se de um assunto bastante explorado pelas bancas.
Osborne e Gaebler propõem 10 princípios básicos para “reinventar o governo”. Ou seja, os autores
destacam 10 princípios básicos de um governo empreendedor12:
Governo catalisador (“navegando em vez de remar”)
Busca a promoção de uma atuação conjunta entre os setores público, privado e voluntário.
Nesse sentido, o papel do governo é de coordenar, regular e fomentar, deixando a maior
parte da “execução” para os demais atores (setor privado e voluntário).
10 OSBORNE e GAEBLER (1994) apud ABRUCIO. Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na Administração Pública: um breve estudo sobre a experiência
internacional recente. ENAP, 1997.
11
ABRUCIO. Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na Administração Pública: um breve estudo sobre a experiência internacional recente. ENAP, 1997.
12 PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019. pp.329-330
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Stefan Fantini
Em outras palavras, o governo deixa de “remar o barco” (executar) para “navegar no barco”.
Dessa forma, o governo consegue ter uma maior flexibilidade e consegue oferecer serviços
com melhor qualidade e maior eficiência, identificando e aproveitando oportunidades.
Os governos catalisadores reconhecem as diversas opções disponíveis e buscam equilibrar

os “recursos” e as “demandas”. Ou seja, os governos catalisadores não focam apenas em um
único objetivo.
O Governo pertence à comunidade (“dando responsabilidade ao cidadão, em vez de servi-

lo” / “transferência de poder ao cidadão”)
Os cidadãos são chamados a participarem das decisões que afetam sua comunidade, bem
como a colaborarem com a fiscalização/controle dos serviços públicos.
Ou seja, ao invés de apenas “servir” ao cidadão, deve-se dar responsabilidade a ele. Os

cidadãos vivenciam os problemas mais de “perto”. Portanto, deve-se fazer com que eles
atuem mais ativamente nas decisões que afetam a sua comunidade e também atuem mais
ativamente na fiscalização e controle dos serviços públicos.
Governo competitivo (“introduzindo a competição na prestação de serviços”)
Deve-se substituir a cultura de “monopólio” (típica da burocracia), por uma cultura de

competitividade.
Busca-se introduzir e incentivar a competição na prestação de serviços públicos com o

objetivo de aumentar a eficiência (melhorar a qualidade dos serviços, reduzir gastos e
minimizar esforços) e incentivar a criatividade e a inovação.
Os autores destacam a necessidade de competição tanto entre o setor público e o setor

privado (setor público x setor privado), bem como a competição entre as próprias Entidades
Públicas (setor público x setor público), com o objetivo de “quebrar o monopólio” e
aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços públicos.
Governo orientado por missões (“transformando órgãos burocratizados” / “transformando

organizações movidas por regras” / “orientação para objetivos, não para normas”)
As antigas regras “burocráticas” devem ceder lugar à missão e aos objetivos organizacionais.
Ou seja, ao invés de trabalhar para cumprir as normas, o indivíduo deve trabalhar para buscar
a missão e os objetivos organizacionais, relacionados à eficiente prestação dos serviços
públicos e ao fortalecimento da Entidade perante a sociedade.
Governo de resultados (“financiando resultados e não recursos” / “melhor financiar

resultados, do que recursos” / “acompanhamento de resultados”)
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Stefan Fantini
Não se deve financiar a “estrutura administrativa”, mas sim a eficiente prestação dos serviços
públicos de qualidade. Ou seja, os indicadores devem ser utilizados para avaliar os
resultados.
O Governo não deve se preocupar apenas com a eficiência (melhor utilização dos recursos /
controle de gastos) e com a eficácia (atingimento dos resultados) mas, especialmente, com a
efetividade (impacto causado na sociedade). A preocupação deve ser com os resultados
(controle dos resultados), e não com os recursos (controle dos custos).
Governo e seus clientes (“atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia” /

“transformando o usuário do serviço público em cliente”)
públicas não sabe quem, de fato, são seus “clientes”. Isso acontece, pois, os órgãos públicos,
via de regra, não obtêm seus recursos diretamente dos clientes (os órgãos públicos recebem
a maior parte de seus recursos do Legislativo e do Executivo). À vista disso, passam a “ignorar”
os seus verdadeiros clientes (os cidadãos).
Portanto, a administração pública deve identificar e ouvir os clientes-cidadãos e direcionar

os serviços prestados para o atendimento de suas necessidades.
A prestação do serviço público não deve atender às necessidades da “burocracia”, mas sim
dos clientes do serviço público (dos cidadãos). O foco está no cliente-cidadão (e não na
própria estrutura da máquina pública).
Governo empreendedor (“gerando receitas ao invés de despesas” / prioridade na geração de

receitas, e não de despesas”)
Os governos empreendedores criam novas fontes de recursos e, ao mesmo tempo,

economizam recursos orçamentários (os quais podem ser utilizados de maneira mais
eficiente no ano seguinte).
Portanto, a busca de geração de novas receitas deve ser incentivada, pois, assim, o governo
consegue investir e, futuramente, gerar ainda mais receitas.
Além disso, os autores destacam que os serviços públicos que geram benefícios aos cidadãos
podem ser custeados (total ou parcialmente) com a cobrança de “taxas”.
Os governos empreendedores devem buscar analisar a relação “custo x benefício” das ações
públicas (e não apenas os “custos”).
Governo preventivo (“a prevenção ao invés da cura” / “priorizar a prevenção de problemas,

e não o tratamento”)
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Atuar preventivamente, através de um planejamento, pode evitar (ou minimizar)

problemas, proporcionar melhores resultados e permitir a economia de recursos.
Solucionar problemas (agir reativamente, depois que o problema já ocorreu) tende a ser mais
custoso e tende a apresentar uma baixa efetividade. Portanto, o foco de um governo
empreendedor deve ser o de “prevenir” problemas (agir preventivamente). Ou seja, o
governo deve evitar que os problemas ocorram (intervindo diretamente em suas “origens”).
Governo descentralizado (“da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe” /

“descentralização das decisões”)
O governo empreendedor dá mais autonomia (mais “autoridade”) aos servidores e às

equipes, como forma de democratizar a gestão e agilizar a prestação de serviços.
Além disso, a descentralização aumenta a flexibilidade, a motivação e o comprometimento

dos servidores e equipes. Os recursos tecnológicos auxiliam nessa descentralização da
tomada de decisões.
Governo orientado para o mercado (“introduzindo mudanças através do mercado” /

“preferência pelos mecanismos do mercado”)
O governo empreendedor busca atuar de acordo com os mecanismos do mercado, ora

fomentando a atuação dos mercados, ora implantando no meio público
mecanismos/soluções utilizados pelo mercado.
O governo transfere a maior parte da “execução” para a iniciativa privada e, sempre que
necessário, fornece incentivos para que o mercado siga na direção que o governo deseja.
2.2 – Princípios da Gestão Pública Empreendedora (MPOG)
No documento denominado “Gestão Pública Empreendedora”, o Governo Federal destaca que os

princípios mais importantes da gestão empreendedora são13:
-foco no resultado
-autonomia e responsabilização
-construção de boas parcerias
-trabalho em rede
-gestão da informação
-transparência
-diálogo público
-avaliação
13 Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2000). Gestão Pública Empreendedora. Brasília: Secretaria de Gestão: 2000.
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3 – Fatores que Devem ser Combatidos
Conforme vimos, a empreendedorismo existe tanto no setor privado quanto no setor público.
Contudo, o setor público apresenta algumas características “próprias”, que a diferem do setor
privado. Diante disso, existem alguns fatores no setor público que funcionam como verdadeiro
obstáculos às inovações e, portanto, se opõem ao empreendedorismo. Nesse sentido, alguns dos
fatores que devem ser combatidos para que o empreendedorismo possa se desenvolver no setor
público são:
-Hierarquia excessiva
-Descontinuidade
-Rotinas
-Burocracia
-Paternalismo
-Práticas patrimonialistas
-Práticas de Clientelismo (“troca de favores”)
-Inflexibilidade
4 – Participação dos Cidadãos
4.1 – Conselhos de Gestão
Conforme vimos, um governo empreendedor transfere aos cidadãos a responsabilidade pelas

decisões e pela fiscalização dos serviços públicos. Nesse sentido, os conselhos de gestão são um
dos instrumentos que podem ser utilizados pelos cidadãos para essa função.
Os Conselhos de Gestão (Conselhos Gestores de Políticas Públicas ou Conselhos de Políticas

Públicas) são instrumentos típicos da Administração Pública Gerencial que tem por objetivo
possibilitar que os cidadãos participem e fiscalizem a administração pública.
“Os Conselhos Gestores de Políticas Públicas são canais institucionais, plurais, autônomos,
formados por representantes da sociedade civil e do poder público, cuja atribuição é a de propor
diretrizes para as políticas públicas, fiscalizá-las, controlá-las e deliberar sobre elas, sendo órgãos
de gestão pública vinculados à estrutura do Poder Executivo, ao qual cabe garantir a sua
permanência.”14
Segundo Gohn15, conselhos de gestão são “instrumentos de expressão, representação e

participação da população. As novas estruturas inserem-se, portanto, na esfera pública e, por força
de lei, integram-se com os órgãos públicos vinculados ao poder Executivo, voltados para políticas
14
Portal da Transparência do Mato Grosso. Disponível em: http://www.transparencia.mt.gov.br/conselhos-estaduais-de-politicas-publicas2
15 GOHN, Maria da Glória. Conselhos gestores na política social urbana e participação popular. n. 7. Cadernos Metrópole: 2002. p.22
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públicas específicas, responsáveis pela assessoria e suporte ao funcionamento das áreas onde
atuam.”
Ou seja, os Conselhos de Gestão, compostos por representantes da sociedade (sindicatos,

organizações não-governamentais, representantes de movimentos sociais, etc.) e do poder público
(secretários, chefes de autarquia por parte do governo, funcionários públicos, etc.), são
instrumentos que permitem aos cidadãos participar das decisões do Estado e fiscalizar a
Administração Pública. Tratam-se de mecanismos de democracia e controle social.
Por serem constituídos por representantes da sociedade civil e do Estado, os Conselhos não
pertencem a nenhum desses segmentos. Portanto, tanto os representantes da sociedade civil
quanto os representantes do Estado são “corresponsáveis” pelas decisões tomadas.
4.2 – Orçamento participativo
O orçamento participativo é outro meio de participação cidadã. No orçamento participativo, a

alocação de alguns recursos públicos é decidida com a participação dos cidadãos. Ou seja, trata-se
de um espaço onde o cidadão e a sociedade civil podem priorizar a alocação de recursos
orçamentários em políticas públicas que consideram ser prioritárias.
Segundo Paludo, “orçamento participativo é uma técnica orçamentária em que a alocação de

alguns recursos contidos no orçamento público é decidida com a participação direta da população,
ou através de grupos organizados da sociedade civil, como a associação de moradores.”16
Para Dagnino, “os orçamentos participativos são espaços públicos para deliberação sobre o
orçamento das administrações municipais, onde a população decide sobre onde e como os
investimentos devem realizados.”17
O orçamento participativo consiste em um importante espaço de debate, discussão e decisão.

Trata-se de um importante instrumento de gestão pública, por meio do qual a população interessada
define, anualmente, prioridades de investimentos do governo (em obras, serviços públicos, etc.)
com os recursos do orçamento.
O orçamento participativo permite que a sociedade exerça a cidadania, conheça os problemas

enfrentados pela cidade e saiba os limites existentes no orçamento. Todo esse processo estimula
a cidadania e fortalece a democracia. Além disso, o orçamento participativo reforça a
transparência e a prestação de contas do Estado aos cidadãos. Esses mecanismos aumentam
confiança e melhoram a qualidade da governança, contribuindo para reduzir a corrupção e o mau
gasto dos recursos públicos.
16 PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019. p.269
17
DAGNINO, Evelina. Sociedade civil, participação e cidadania: de que estamos falando? In: Daniel Mato (coord.), Políticas de ciudadanía y sociedad civil em
tiempos de globalización. / Universidad Central de Venezuela. Caracas, FACES: 2004. p.96
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Stefan Fantini
O orçamento participativo permite a participação da população na definição de

prioridades de investimentos e alocação de recursos. Contudo, o orçamento participativo
não substitui a função do Poder Executivo e nem do Poder Legislativo. Ou seja, o Poder
Executivo continua tendo a função de elaborar o orçamento e o Poder Legislativo
continua tendo a função de aprovar o orçamento. O que ocorre é apenas a “participação”
da população junto ao poder executivo; a população é considerada “parceira” do poder
executivo no processo orçamentário.
5 – Novas Lideranças no Setor Público

==3adf5==
Conforme explica Paludo, para o sucesso do empreendedorismo governamental, é necessário,

primeiro, que sejam realizadas mudanças na legislação para permitir que o gestor público (novos
“líderes públicos”) tenha mais liberdade na utilização de recursos, na realização de parcerias e na
forma de recompensar os indivíduos. Depois disso, é preciso desenvolver o espírito empreendedor
junto às lideranças do setor público. 18
Os líderes empreendedores são criativos, estão sempre bem informados, possuem habilidades
variadas, são persistentes, flexíveis e pensam no “futuro”.
É necessário que as Entidades Públicas propiciem um ambiente favorável ao desenvolvimento

dessas lideranças empreendedoras. Isso, pois, “a liderança está no coração da reforma e da
excelência do serviço público”.19
As lideranças em organizações públicas empreendedoras se deparam com situações-problema

adaptativas, que faz com que os gestores tenham que utilizar suas habilidades para solucionar essas
situações. Dentre essas habilidades destaque-se a manutenção da atenção disciplinada. Manter a
atenção disciplinada, significa que o líder empreendedor precisa incentivar os seus liderados a se
concentrarem no trabalho que precisam fazer.
5.1 - Liderança x Chefia
É importante que você saiba, ainda, que Líder e Chefe/Gerente não são a mesma coisa! Em outras
palavras, liderança e chefia são coisas diferentes!
18
19 JULIANA SILVEIRA (2007) apud PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019. p.333
14
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O líder é aquela pessoa que possui a capacidade de influenciar outras pessoas a alcançarem os
objetivos. Ou seja, por meio de suas relações interpessoais, o líder, através de uma comunicação
efetiva, consegue liderar, motivar e orientar as pessoas a atingirem objetivos que estão além de
seus próprios interesses e objetivos pessoais. Ele inspira as pessoas a atingir as metas e superar os
obstáculos. Nem sempre o líder possui uma posição hierárquica superior (isto é, nem sempre o líder
é o chefe).
O chefe (gerente ou administrador), por sua vez, é aquela pessoa que utiliza a sua posição
hierárquica na empresa para, através da autoridade, obter o comprometimento das outras pessoas.
Portanto, enquanto o líder utiliza as suas próprias qualidades pessoais; o chefe (gerente ou
administrador) utiliza de sua posição hierárquica.
É muito importante que você tenha em mente que o chefe (superior hierárquico) não é,
necessariamente, o líder de uma equipe. O inverso também é verdadeiro: ou seja, o líder não é,
necessariamente, o chefe (superior hierárquico) de uma equipe.
Na verdade, é muito comum que os chefes atinjam essa posição hierárquica superior sem ter as
condições e capacidades necessárias para liderar as pessoas. O ideal é que o chefe também seja um
bom líder, ou seja, que ele possua as características necessárias para influenciar as pessoas; contudo,
nem sempre isso acontece.
Muitas vezes o papel de líder acaba recaindo sobre alguma pessoa que não possui um cargo de
chefia. Isto é, a pessoa (mesmo não tendo qualquer autoridade formal), consegue influenciar as
pessoas que estão ao seu redor. Trata-se daquele “colega de trabalho” que, informalmente, através
de seu bom relacionamento interpessoal com os demais colegas, consegue “envolver” e motivar as
pessoas, orientando-as em direção aos objetivos propostos.
Portanto, a chefia é baseada na autoridade formal. Ou seja, a hierarquia, as normas e as regras da

empresa conferem ao chefe o poder de dar ordens.
Por sua vez, a liderança está ligada a um processo informal. Está relacionada à capacidade do líder
de influenciar outras pessoas (por meio da comunicação e motivação). Aqui, as pessoas não
realizam determinada ação por “obrigação”; pelo contrário, as pessoas sentem “vontade” de fazer
aquilo que o líder acha ser o correto.
15
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6 – Síntese das Características do Empreendedorismo Governamental e do Líder

Empreendedor
De forma bastante didática, Paludo resume as principais características do empreendedorismo

governamental e do líder empreendedor. Vejamos20:
-Jeito novo e mais eficiente de administrar

-Inovador, proativo, imaginoso, criativo e persistente
-Interdependente, autoconfiante, cria e usa a rede de contatos
-Assume riscos calculados
-Procura novas fontes de receitas
-Despreza as alternativas convencionais básicas
-Aceita e utiliza ideias do setor privado
-Orienta-se para o mercado
-Reconhece e recompensa os resultados
-Mobiliza a atuação conjunta (pública, privada e voluntária)
-É mais transparente na utilização dos recursos públicos
-O resultado de suas ações é mais eficaz
-Promove a competitividade dos produtos nacionais
-Incentiva empresas a ousar mais, investir mais e criar mais
-É catalisador em vez de remador
-Identifica e aproveita as oportunidades
-Orienta-se pela missão, por objetivos e para resultados
-Exige novas formas de liderança
-Concede autonomia e flexibilidade (e cobra resultados efetivos)
-Pensa e planeja estrategicamente (a longo prazo) antes de agir
-Incorpora os anseios do cidadão
-Promove mudanças planejadas
-Melhora a eficiência, eficácia e efetividade na produção de bens e serviços públicos
-Minimiza esforço
-Reduz custos
-Monitora resultados
20
16
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RESUMO ESTRATÉGICO
Empreendedorismo Governamental
“O empreendedorismo governamental procura mobilizar a atuação de todos os setores

– público, privado e voluntário – para a ação conjunta dirigida à resolução de problemas
e ao atendimento das demandas sociais, tornando mais eficiente e mais transparente a
utilização dos recursos públicos e mais eficaz o resultado de suas ações. Governos
empreendedores devem ser “catalisadores em vez de remadores”, devem identificar e
aproveitar oportunidades, imaginar, desenvolver e realizar visões que solucionem os
problemas sociais, mesmo que para isso tenham que assumir alguns riscos calculados”.21
O empreendedorismo governamental surge como uma maneira de aprimorar os governos, com

foco no atendimento das necessidades dos cidadãos. Ou seja, busca-se um “distanciamento” do
modelo burocrático (no modelo burocrático o foco está nos “processos”).
é estimular a ação e a parceria da sociedade.22
Ou seja, governo empreendedor não significa “criar empresas públicas” (Estatais) para vender
produtos ou serviços, nem “controlar a economia” e nem tem foco exclusivo na “geração de lucro”.
Governo empreendedor significa aproveitar os recursos disponíveis da melhor maneira possível,
através de formas inovadoras, em busca de satisfazer as necessidades dos cidadãos.
No empreendedorismo governamental a parceria deve ser incentivada para promover a integração

entre o governo e a sociedade. No governo empreendedor, a maior parte da “execução” é realizada
pela iniciativa privada.
21
22
Atlas: 2016.
17
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A banca tentará de enganar dizendo que o empreendedorismo governamental tem foco

na “ação empresarial”, tem foco na “geração de lucros”, tem foco na “criação de
empresas públicas”, tem foco na “exploração de atividades comerciais/econômicas”.
NÃO CAIA NESSA!!!
O que o governo empreendedor pretende é estimular a ação e a parceria da sociedade.
Governo empreendedor significa aproveitar os recursos disponíveis da melhor maneira

possível, através de formas inovadoras, em busca de satisfazer as necessidades dos
cidadãos.
O governo empreendedor pertence à comunidade, orientado ao atendimento das necessidades dos

cidadãos.
De acordo com Paludo23, “os governos empreendedores devem ser continuamente avaliados,
melhor resultado possível, orientado pelas necessidades dos cidadãos.”
23 PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública. / 5ª edição. São Paulo, MÉTODO: 2016. p.291
18
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Princípios do Governo Empreendedor (Osborne e Gaebler)
Busca a promoção de uma atuação conjunta entre os setores público,

Governo catalisador privado e voluntário. Nesse sentido, o papel do governo é de coordenar,
(“navegando em vez de remar”) regular e fomentar, deixando a maior parte da “execução” para os demais
atores (setor privado e voluntário).
O Governo pertence à comunidade Os cidadãos são chamados a participarem das decisões que afetam sua
(“dando responsabilidade ao comunidade, bem como a colaborarem com a fiscalização/controle dos
cidadão, em vez de servi-lo” / serviços públicos. Ou seja, ao invés de apenas “servir” ao cidadão, deve-se
“transferência de poder ao cidadão”) dar responsabilidade a ele.
Deve-se substituir a cultura de “monopólio” (típica da burocracia), por uma

Governo competitivo cultura de competitividade. Busca-se introduzir e incentivar a competição
(“introduzindo a competição na na prestação de serviços públicos com o objetivo de aumentar a eficiência
prestação de serviços”) (melhorar a qualidade dos serviços, reduzir gastos e minimizar esforços) e
incentivar a criatividade e a inovação.
Governo orientado por missões As antigas regras “burocráticas” devem ceder lugar à missão e aos
(“transformando órgãos burocratizados” objetivos organizacionais. Ou seja, ao invés de trabalhar para cumprir as
/ “transformando organizações movidas normas, o indivíduo deve trabalhar para buscar a missão e os objetivos
por regras” / “orientação para objetivos, organizacionais, relacionados à eficiente prestação dos serviços públicos e
não para normas”) ao fortalecimento da Entidade perante a sociedade.
Governo de resultados Não se deve financiar a “estrutura administrativa”, mas sim a eficiente
(“financiando resultados e não recursos” prestação dos serviços públicos de qualidade. Ou seja, os indicadores
/ “melhor financiar resultados, do que devem ser utilizados para avaliar os resultados. A preocupação deve ser
recursos” / “acompanhamento de com os resultados (controle dos resultados), e não com os recursos
Princípios do resultados”) (controle dos custos).
Governo
Empreendeor a administração pública deve identificar e ouvir os clientes-cidadãos e
Governo e seus clientes direcionar os serviços prestados para o atendimento de suas necessidades.
(“atendendo às necessidades do cliente e
A prestação do serviço público não deve atender às necessidades da
não da burocracia” / “transformando o
usuário do serviço público em cliente”) “burocracia”, mas sim dos clientes do serviço público (dos cidadãos). O foco
está no cliente-cidadão (e não na própria estrutura da máquina pública).
Os governos empreendedores criam novas fontes de recursos e, ao mesmo
Governo empreendedor
tempo, economizam recursos orçamentários (os quais podem ser
(“gerando receitas ao invés de
utilizados de maneira mais eficiente no ano seguinte). Portanto, a busca de
despesas” / prioridade na geração de
geração de novas receitas deve ser incentivada, pois, assim, o governo
receitas, e não de despesas”)
consegue investir e, futuramente, gerar ainda mais receitas.
Governo preventivo Atuar preventivamente, através de um planejamento, pode evitar (ou

(“a prevenção ao invés da cura” / minimizar) problemas, proporcionar melhores resultados e permitir a
“priorizar a prevenção de problemas, economia de recursos. Portanto, o foco de um governo empreendedor
e não o tratamento”) deve ser o de “prevenir” problemas (agir preventivamente).
Governo descentralizado O governo empreendedor dá mais autonomia (mais “autoridade”) aos

(“da hierarquia à participação e ao servidores e às equipes, como forma de democratizar a gestão e agilizar a
trabalho de equipe” / prestação de serviços. Além disso, a descentralização aumenta a
“descentralização das decisões”) flexibilidade, a motivação e o comprometimento dos servidores e equipes.
O governo empreendedor busca atuar de acordo com os mecanismos do
Governo orientado para o mercado mercado, ora fomentando a atuação dos mercados, ora implantando no
(“introduzindo mudanças através do meio público mecanismos/soluções utilizados pelo mercado. O governo
mercado” / “preferência pelos transfere a maior parte da “execução” para a iniciativa privada e, sempre
mecanismos do mercado”) que necessário, fornece incentivos para que o mercado siga na direção que
o governo deseja.
19
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Princípios da Gestão Pública Empreendedora (MPOG)
foco no resultado
autonomia e responsabilização
construção de boas parcerias
trabalho em rede
Princípios da Gestão Pública
Empreendedora
gestão da informação
transparência
diálogo público
avaliação
Fatores de Devem ser Combatidos
Hierarquia excessiva
Descontinuidade
Rotinas
Burocracia
Fatores que Devem Ser
Combatidos
Paternalismo
Práticas patrimonialistas
Práticas de Clientelismo (“troca de favores”)
Inflexibilidade
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Participação dos Cidadãos
Conselhos de Gestão
“Os Conselhos Gestores de Políticas Públicas são canais institucionais, plurais, autônomos,
formados por representantes da sociedade civil e do poder público, cuja atribuição é a de propor
diretrizes para as políticas públicas, fiscalizá-las, controlá-las e deliberar sobre elas, sendo órgãos
de gestão pública vinculados à estrutura do Poder Executivo, ao qual cabe garantir a sua
permanência.”24
Os Conselhos de Gestão, compostos por representantes da sociedade (sindicatos, organizações não-

governamentais, representantes de movimentos sociais, etc.) e do poder público (secretários,
chefes de autarquia por parte do governo, funcionários públicos, etc.), são instrumentos que
permitem aos cidadãos participar das decisões do Estado e fiscalizar a Administração Pública.
Tratam-se de mecanismos de democracia e controle social.
Orçamento Participativo
técnica orçamentária em que a alocação de alguns recursos contidos no

orçamento público é decidida com a participação direta da população, ou
através de grupos organizados da sociedade civil
importante espaço de debate, discussão e decisão. Trata-se de um importante
instrumento de gestão pública, por meio do qual a população interessada define,
anualmente, prioridades de investimentos do governo (em obras, serviços
públicos, etc.) com os recursos do orçamento.
permite que a sociedade exerça a cidadania, conheça os problemas enfrentados

pela cidade e saiba os limites existentes no orçamento.
Orçamento
Participativo
estimula a cidadania e fortalece a democracia.
reforça a transparência e a prestação de contas do Estado aos cidadãos.
não substitui a função do Poder Executivo e nem do Poder Legislativo. Ou seja,

o Poder Executivo continua tendo a função de elaborar o orçamento e o Poder
Legislativo continua tendo a função de aprovar o orçamento.
maior legitimidade (afinal, é a própria população que prioriza aquilo que julga
ser mais importante).
24
Portal da Transparência do Mato Grosso. Disponível em: http://www.transparencia.mt.gov.br/conselhos-estaduais-de-politicas-publicas2
21
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Novas Lideranças no Setor Público
Conforme explica Paludo, para o sucesso do empreendedorismo governamental, é necessário,

primeiro, que sejam realizadas mudanças na legislação para permitir que o gestor público (novos
“líderes públicos”) tenha mais liberdade na utilização de recursos, na realização de parcerias e na
forma de recompensar os indivíduos. Depois disso, é preciso desenvolver o espírito empreendedor
junto às lideranças do setor público. 25
Os líderes empreendedores são criativos, estão sempre bem informados, possuem habilidades
variadas, são persistentes, flexíveis e pensam no “futuro”. É necessário que as Entidades Públicas
propiciem um ambiente favorável ao desenvolvimento dessas lideranças empreendedoras. Isso,
pois, “a liderança está no coração da reforma e da excelência do serviço público”.26

adaptativas, que faz com que os gestores tenham que utilizar suas habilidades para solucionar essas
situações.
25
26
JULIANA SILVEIRA (2007) apud PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método:
2019. p.333
22
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Características do Empreendedorismo Governamental e do Líder Empreendedor 27
Jeito novo e mais eficiente de administrar
Inovador, proativo, imaginoso, criativo e persistente
Interdependente, autoconfiante, cria e usa a rede de contatos
Assume riscos calculados
Procura novas fontes de receitas
Despreza as alternativas convencionais básicas
Aceita e utiliza ideias do setor privado
Orienta-se para o mercado
Reconhece e recompensa os resultados
Mobiliza a atuação conjunta (pública, privada e voluntária)
É mais transparente na utilização dos recursos públicos
O resultado de suas ações é mais eficaz

Características do Promove a competitividade dos produtos nacionais
Empreendedorismo
Governamental e do
Líder Empreendedor Incentiva empresas a ousar mais, investir mais e criar mais
É catalisador em vez de remador
Identifica e aproveita as oportunidades
Orienta-se pela missão, por objetivos e para resultados
Exige novas formas de liderança
Concede autonomia e flexibilidade (e cobra resultados efetivos)
Pensa e planeja estrategicamente (a longo prazo) antes de agir
Incorpora os anseios do cidadão
Promove mudanças planejadas

Melhora a eficiência, eficácia e efetividade na produção de bens e serviços
públicos
Minimiza esforço
Reduz custos
Monitora resultados
27 PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública, 8ª edição. Rio de Janeiro, Editora Método: 2019. pp.333-334
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O empreendedorismo governamental possui como foco a ação empresarial com o propósito de

geração de lucros para a administração pública, a exemplo da exploração de atividades
comerciais pelas empresas estatais.
Comentários:
Nada disso!
Um dos princípios do empreendedorismo governamental é o “Governo Empreendedor” (“gerando

receitas ao invés de despesas”), o qual destaca que os governos devem criar novas fontes de
recursos e, ao mesmo tempo, economizam recursos orçamentários (os quais podem ser utilizados
de maneira mais eficiente no ano seguinte).
Contudo, isso não quer dizer que o governo empreendedor possui “foco na ação empresarial com o
propósito de geração de lucros”. O governo empreendedor não pretende controlar a economia, não
pretende possuir empresas e não pretende concentrar-se no “fazer” em ampla escala. O que o
governo empreendedor pretende é estimular a ação e a parceria da sociedade.28
O empreendedorismo governamental surge como uma maneira de aprimorar os governos. Governo

empreendedor significa aproveitar os recursos disponíveis da melhor maneira possível, através de
formas inovadoras, em busca de satisfazer as necessidades dos cidadãos.
Gabarito: errada.
28
Atlas: 2016.
24
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
O empreendedorismo governamental, lançado na década de 90 do século passado, se voltava à

redução da burocracia e à promoção de competição, inclusive nos serviços públicos.
Comentários:
Isso mesmo!
O empreendedorismo governamental surgiu na década de 90 e é voltado à redução da burocracia

(“distanciamento” da burocracia”).
Além disso, um de seus princípios é o “Governo Competitivo”, o qual se baseia na ideia de

necessidade de competição tanto entre o setor público e o setor privado (setor público x setor
privado), bem como a competição entre as próprias Entidades Públicas (setor público x setor
público), com o objetivo de “quebrar o monopólio” e aumentar a eficiência e a qualidade dos
serviços públicos.
Gabarito: correta.
3. (CESPE – DPU – Técnico em Assuntos Educacionais – 2016)
A gestão pública empreendedora fundamenta-se no aumento da produtividade e do rendimento

das empresas públicas, de modo a gerar maior receita para o Estado.
Comentários:
Nada disso!
Um dos princípios do empreendedorismo governamental é o “Governo Empreendedor” (“gerando

receitas ao invés de despesas”), o qual destaca que os governos devem criar novas fontes de
recursos e, ao mesmo tempo, economizam recursos orçamentários (os quais podem ser utilizados
de maneira mais eficiente no ano seguinte).
Contudo, isso não quer dizer que o governo empreendedor possui “foco no rendimento das
empresas públicas (Estatais)”. O governo empreendedor não pretende controlar a economia, não
pretende possuir empresas e não pretende concentrar-se no “fazer” em ampla escala. O que o
governo empreendedor pretende é estimular a ação e a parceria da sociedade.29

29
Atlas: 2016.
25
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Gabarito: errada.
4. (CESPE – TCE-PR – Auditor – 2016)
No exercício do empreendedorismo governamental, estão previstos diversos princípios que

devem nortear a atuação das novas lideranças do setor público. O princípio que nasce da
necessidade de um gerenciamento amplo de opções disponíveis, em contraste com a
administração concentrada em um único objetivo, é o princípio do governo
a) previdente.
b) orientado para o mercado.
c) catalisador.
d) competitivo.
e) movido por missão.
Comentários:
Os governos catalisadores reconhecem as diversas opções disponíveis e buscam equilíbrio

“recursos” e as “demandas”. Ou seja, os governos catalisadores não focam apenas em um único
objetivo.
O gabarito é a Letra C.
5. (CESPE – TRE-MT – Técnico Judiciário – 2015)
As novas lideranças no setor público passaram a lidar, devido ao realce do empreendedorismo

governamental, com mais situações-problema adaptativas e, para lidar com tais situações, os
líderes devem lançar mão de alguns princípios, entre os quais se inclui o princípio que consiste
em
a) proteger a organização de ameaças externas.
b) manter a atenção disciplinada.
c) definir problemas e fornecer soluções.
d) restaurar a ordem.
e) esclarecer os papéis e responsabilidades.
Comentários:
26
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini

adaptativas, que faz com que os gestores tenham que utilizar suas habilidades. Dentre essas
habilidades destaque-se a manutenção da atenção disciplinada. Manter a atenção disciplinada,
significa que o líder empreendedor precisa incentivar os seus liderados a se concentrarem no
trabalho que precisam fazer.
O gabarito é a Letra B.
6. (CESPE – Telebras – Analista Superior – 2015)
As últimas mudanças percebidas na gestão pública consistem na presença de um governo

empreendedor, que se distancia do modelo burocrático tradicional ao estimular a ação e a
parceria com a sociedade.
Comentários:
Gabarito: correta.
7. (CESPE – CGE-PI – Auditor Governamental – 2015)
O modelo de governo empreendedor se aproxima do modelo tradicional burocrático quando

aquele pretende controlar a economia, possuir empresas e, ao mesmo tempo, estimular a ação
e a parceria da sociedade.
Comentários:
Nada disso!
O modelo de governo empreendedor se distancia do modelo tradicional burocrático.
Além disso, o governo empreendedor não pretende controlar a economia, não pretende possuir
empresas e não pretende concentrar-se no “fazer” em ampla escala. O que o governo
empreendedor pretende é estimular a ação e a parceria da sociedade.
Gabarito: errada.
8. (CESPE – TRE-GO – Técnico Judiciário – 2015)
Com o objetivo de alcançar a excelência em seus serviços, a gestão pública empreendedora deve
ter como base a avaliação contínua de suas estratégias, seus planos e suas metas pela sociedade.
Comentários:
27
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Isso mesmo!
De acordo com Paludo, “os governos empreendedores devem ser continuamente avaliados,
melhor resultado possível, orientado pelas necessidades dos cidadãos.”30
Ou seja, para que haja excelência nos serviços oferecidos, a gestão pública empreendedora deve ser
avaliada continuamente pela sociedade em relação às suas estratégias, metas, planos e objetivos.
Gabarito: correta.
O governo empreendedor visa atender ao cidadão como cliente e, nesse atendimento, em vez
de servi-lo, dá-lhe responsabilidades.
Comentários:
Isso mesmo!
Um dos princípios do governo empreendedor é “O Governo pertence à comunidade” (“dando

responsabilidade ao cidadão, em vez de servi-lo”). Ou seja, ao invés de apenas “servir” ao cidadão,
deve-se dar responsabilidade a ele.
Gabarito: correta.
10. (CESPE – SUFRAMA – Analista Técnico – 2014)
O Estado empreendedor é aquele que assume o controle da economia do país e administra as

empresas públicas para gerar riqueza.
Comentários:
Nada disso!
é estimular a ação e a parceria da sociedade.
30
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública. / 5ª edição. São Paulo, MÉTODO: 2016. p.291
28
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini

Gabarito: errada.
Os conselhos de gestão podem sugerir e deliberar acerca das políticas públicas do Estado, porém
não possuem poder de fiscalização.
Comentários:
Nada disso!
O governo empreendedor transfere aos cidadãos a responsabilidade pela fiscalização dos serviços
públicos. Nesse sentido, os conselhos de gestão são um dos instrumentos utilizados para essa
finalidade
Através do Conselho de Gestão o cidadão fiscaliza a implementação das políticas públicas e seus
resultados.
Gabarito: errada.
12. (CESPE – TRT - 17ª Região (ES) – Técnico Judiciário)
Ações voltadas para o fomento ao empreendedorismo governamental devem privilegiar a

competição entre os prestadores de serviço e dar poder aos cidadãos, transferindo, assim, o
controle das atividades à comunidade.
Comentários:
A assertiva trouxe dois dos princípios do governo empreendedor, quais sejam:
-O Governo pertence à comunidade – (“dando responsabilidade ao cidadão, em vez de servi-

lo” / “transferência de poder ao cidadão”)
Os cidadãos são chamados a participarem das decisões que afetam sua comunidade, bem
como a colaborarem com a fiscalização/controle dos serviços públicos.
Ou seja, ao invés de apenas “servir” ao cidadão, deve-se dar responsabilidade a ele.
29
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
-Governo competitivo – (“introduzindo a competição na prestação de serviços”)
Deve-se substituir a cultura de “monopólio” (típica da burocracia), por uma cultura de

competitividade.
Busca-se introduzir a competição na prestação de serviços com o objetivo de aumentar a

eficiência (melhorar a qualidade dos serviços, reduzir gastos e minimizar esforços) e
incentivar a criatividade e a inovação.
Gabarito: correta.
13. (CESPE – TCE-RO – Agente Administrativo)
O governo que prioriza o empreendedorismo governamental deve assumir seu papel de

comando, buscando maior centralização da autoridade.
Comentários:
Nada disso!
Um dos ´princípios do Governo Empreendedor é Governo descentralizado (“da hierarquia à

participação e ao trabalho de equipe” / “descentralização das decisões”)
O governo empreendedor dá mais autonomia aos servidores e às equipes, como forma de

democratizar a gestão e agilizar a prestação de serviços.
Além disso, a descentralização aumenta a flexibilidade, a motivação e o comprometimento dos

servidores e equipes.
Gabarito: errada.
14. (CESPE – MI – Analista Técnico)
O governo empreendedor visa atender aos interesses da sociedade e da burocracia, controlando

a economia e se orientando por missões e objetivos.
Comentários:
Nada disso!
De fato, o governo empreendedor é orientando por missões e objetivos. Trata-se de um dos

princípios do governo empreendedor, qual seja: Governo orientado por missões (as antigas regras
“burocráticas” devem ceder lugar à missão e aos objetivos organizacionais.)
Contudo, o governo empreendedor visa atender aos interesses da sociedade, e não da burocracia.
30
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
Além disso, o governo empreendedor não pretende controlar a economia.
Gabarito: errada.
15. (CESPE – TRT - 10ª REGIÃO (DF e TO) – Técnico Judiciário)
A gestão pública empreendedora implica a busca por resultados, visando atender às

necessidades dos cidadãos e não aos interesses da burocracia mediante o estímulo da sua
parceria com sociedade.
Comentários:
A gestão público empreendedora tem foco nos resultados (e não nos processos), com o objetivo de
atender as necessidades dos cidadãos (e não da burocracia). O governo empreendedor pretende
estimular a ação e a parceria da sociedade.
Gabarito: correta.
16. (CESPE – IFB – Professor - Logística )
O processo de empreender pode ser resumido em identificar e avaliar uma oportunidade e

administrar a empresa resultante.
Comentários:
Nada disso!
O processo empreendedor possui 04 fases:
1 - Identificar e avaliar a oportunidade
2 - Desenvolver o plano de negócios
3 - Determinar e captar os recursos necessários
4 - Administrar a empresa criada
Gabarito: errada.
17. (CESPE – IFB – Professor - Logística)
Os chamados negócios sociais estendem a renda por meio do oferecimento de bens e serviços a
preços mais baixos.
31
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Stefan Fantini
Comentários:
Isso mesmo!
Conforme explica Kotler31, “em primeiro lugar, um negócio social estende a renda disponível
oferecendo bens e serviços a preços mais baixos. Em segundo, expande a renda disponível ao
fornecer bens e serviços antes não disponíveis para a base da pirâmide. E em terceiro, aumenta a
renda disponível aumentando o nível de atividade econômica da sociedade subatendida.”
Gabarito: correta.
18. (CESPE – TRE-BA – Analista Judiciário)
A construção de uma área de lazer destinada à promoção de atividades turísticas e culturais por
meio de parcerias com empresas privadas é um exemplo de empreendedorismo governamental,
pois promove a integração entre o governo e determinado grupo social.
Comentários:
Isso mesmo!
A assertiva trouxe um exemplo de empreendedorismo governamental, que promove a integração

entre o governo e a sociedade, utilizando-se, para tanto, de parcerias com empresas privadas.
Gabarito: correta.
19. (FCC – PGE-MT – Analista – 2016)
O empreendedorismo governamental tem, entre suas fontes de inspiração, a obra de David

Osborne e Ted Gaebler intitulada Reinventando o Governo, a qual preconiza uma série de
princípios que orientam a ação empreendedora, entre os quais se insere(m) o(s) conceito(s) de
governo:
I. catalizador: que coordena, regula e fomenta, deixando a maior parte da execução aos demais
atores.
II. competitivo: introduzindo a competição na prestação de serviços públicos, com a finalidade de

aumentar a eficiência.
III. centralizado: criando núcleos estratégicos para execução de serviços de alta complexidade
técnica.
31KOTLER, Philip, KARTAJAYA, Hermawan, SETIAWAN, Iwan. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser
humano. Tradução: Ana Beatriz Rodrigues. / Rio de Janeiro, Elsevier: 2012. p.163
32
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
a) I e II.
b) I.
c) I e III.
d) II.
e) II e III.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. De fato, o “governo catalizador” busca a promoção de uma
atuação conjunta entre os setores público, privado e voluntário. Nesse sentido, o papel do governo
é de coordenar, regular e fomentar, deixando a maior parte da “execução” para os demais atores
(setor privado e voluntário).
A segunda assertiva está correta. De fato, o “governo competitivo” busca-se introduzir a competição
na prestação de serviços com o objetivo de aumentar a eficiência (melhorar a qualidade dos serviços,
reduzir gastos e minimizar esforços) e incentivar a criatividade e a inovação.
A terceira assertiva está errada. Um dos princípios do governo empreendedor é o “governo

descentralizado”. O governo empreendedor dá mais autonomia aos servidores e às equipes, como
forma de democratizar a gestão e agilizar a prestação de serviços.
20. (FCC – SEFAZ-PI – Analista do Tesouro Estadual – 2015)
Uma das formas consagradas de parceria entre governo e sociedade corresponde à atuação das
denominadas Organizações Sociais, que podem ser definidas como
a) entidades da sociedade civil, organizadas sob a forma de associação, que celebram Termo de
Parceria com o setor público para execução de ações de interesse público.
b) entidades que passam a integrar a Administração Indireta, mediante ato de qualificação

vinculado ao cumprimento de indicadores de qualidade.
c) serviços sociais autônomos, voltados à implentação de ações sociais de interesse público,

parcialmente custeadas com contribuições de setores econômicos.
d) entidades paraestatais, sujeitas ao regime jurídico privado e aos princípios aplicáveis à

Administração pública, que recebem recursos públicos mediante convênios.
33
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Stefan Fantini
e) entidades privadas, sem fins lucrativos, que recebem qualificação específica e delegação do
Poder público para desempenhar serviço público não exclusivo.
Comentários:
Organizações Sociais são entidades privadas do terceiro setor, sem fins lucrativos, instituídas por
iniciativa de particulares, e que recebem qualificação específica e delegação do Poder Público,
mediante contrato de gestão, para desempenharem serviços públicos de natureza social (serviços
não exclusivos de Estado).
21. (FCC – SEFAZ-SP – Agente Fiscal de Rendas)
A gestão pública empreendedora
I. mitiga o foco em uma gestão voltada para os processos, privilegiando a obtenção de resultados.
II. despreza a constituição de parcerias, fortalecendo a ação isolada do Estado.
III. busca uma mudança da qualidade gerencial, trazendo destaque à transparência e ao controle
social.
IV. visa uma maior rapidez na circulação de informações, bem como uma maior qualidade destas,
fomentando o diálogo público sobre a atuação do Estado.
a) I e II, apenas.
b) II, III e IV, apena
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. De fato, a gestão pública empreendedora está orientada aos
resultados. Ou seja, ocorre a mitigação/redução do foco em uma gestão voltada para os processos
(característica típica da burocracia tradicional).
34
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
A segunda assertiva está errada. Nada disso! O governo empreendedor busca a promoção de uma
atuação conjunta entre os setores público, privado e voluntário. Além disso, o governo
empreendedor pretende estimular a ação e a parceria da sociedade.
A terceira assertiva está correta. Isso mesmo! Transparência e controle social são características do
governo empreendedor.
A quarte assertiva está correta. Isso mesmo! A inflexibilidade e os “entraves burocráticos” retardam
a circulação das informações e reduzem a sua qualidade. Portanto, o empreendedorismo
governamental visa uma maior flexibilidade, descentralização e rapidez na circulação das
informações, bem como uma maior qualidade dessas informações.
22. (FCC – TRE-CE – Técnico Judiciário)
A busca pela capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas condições

socioeconômicas, políticas e culturais, em que a competição inter-regional, ou interurbana
configura-se, entre outras, através de construção por meio de parcerias com empresas de
ambientes urbanos dotados de opções de consumo turístico-cultural, centro de convenções,
estádios ou parques esportivos, hotéis de lazer, marinas, centros culturais urbanos, bem como
investimentos objetivando prover a cidade com aeroportos e sistema de comunicações
modernos, centros bancários e financeiros, centros de treinamento, escolas de negócios e
informática e distritos industriais com tecnologia de ponta, são características de
a) novas lideranças
b) Public Service Orientation.
c) competências Essenciais.
d) empreendedorismo governamental.
e) gestão patrimonialista.
Comentários:
A assertiva trouxe um exemplo de empreendedorismo governamental.
O governo empreendedor busca a promoção de uma atuação conjunta entre os setores público,
privado e voluntário. O governo empreendedor pretende estimular a ação e a parceria da sociedade.
O empreendedorismo governamental surge como uma maneira de aprimorar os governos, em busca

de satisfazer as necessidades dos cidadãos.
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Stefan Fantini
23. (FCC – TRE-CE – Analista Judiciário)
O incentivo a se desenvolver a capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas

condições socioeconômicas, políticas e culturais, em que a competição inter-regional, ou
interurbana apresenta-se, entre outras, por meio de investimentos em infraestrutura social, que
seria responsável por criar centros de inovação e alianças entre esferas de poder de elites políticas
locais procurando garantir os recursos necessários para a realização de todos os investimentos
necessários, é conhecido como
a) empreendedorismo governamental.
b) acccountability, equidade e justiça.
c) novas lideranças.
d) competências essenciais.
e) gestão de conflitos.
Comentários:
A assertiva trouxe um exemplo de empreendedorismo governamental.
O governo empreendedor busca a promoção de uma atuação conjunta entre os setores público,
privado e voluntário. O governo empreendedor pretende estimular a ação e a parceria da sociedade.
O empreendedorismo governamental surge como uma maneira de aprimorar os governos, em busca

de satisfazer as necessidades dos cidadãos.
24. (FGV – AL-RO – Assistente Legislativo – 2018)
O empreendedorismo governamental tem origem na desconfiança da população na capacidade

de a Administração Pública suprir satisfatoriamente as necessidades dos cidadãos, por meio do
uso adequado dos recursos públicos.
As opções a seguir apresentam premissas e recomendações dessa abordagem, à exceção de uma.

Assinale-a.
a) O governo deveria agir como empresário, instituindo empresas públicas e fortalecendo o

monopólio público em setores estratégicos.
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Stefan Fantini
b) O governo deveria transferir responsabilidades às comunidades locais, mais aptas para lidar
com os problemas regionais.
c) O governo deveria buscar novas formas de geração de receitas para aumentar a capacidade de
investimento.
d) O governo deveria priorizar ações preventivas, visando tratar a causa dos problemas.
e) O governo deveria adotar mecanismos de mercado, criando incentivos e estimulando a

iniciativa privada.
Comentários:
Letra A: errada. Nada disso! Um dos princípios do empreendedorismo governamental é o “Governo

competitivo”. Deve-se substituir a cultura de “monopólio” (típica da burocracia), por uma cultura
de competitividade. Busca-se introduzir a competição na prestação de serviços com o objetivo de
aumentar a eficiência (melhorar a qualidade dos serviços, reduzir gastos e minimizar esforços) e
incentivar a criatividade e a inovação. O governo empreendedor não pretende controlar a economia,
não pretende possuir empresas e não pretende concentrar-se no “fazer” em ampla escala. O que o
governo empreendedor pretende é estimular a ação e a parceria da sociedade.
Letra B: correta. Trata-se do princípio “O Governo pertence à comunidade”.
Letra C: correta. Trata-se do princípio “Governo empreendedor”.
Letra D: correta. Trata-se do princípio “Governo preventivo”.
Letra E: correta. Trata-se do princípio “Governo orientado para o mercado”.
25. (FGV – AL-BA – Técnico de Nível Médio – 2014)
As características a seguir se relacionam ao empreendedorismo governamental, à exceção de

uma. Assinale-a.
a) Parcerias com o setor privado
b) Descentralização política
c) Flexibilização das regras burocráticas
d) Concentração de autoridade
e) Controle social
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Stefan Fantini
Comentários:
A única assertiva que não traz uma característica do empreendedorismo governamental é a letra D.
Isso, pois, um dos princípios do governo empreendedor é o “Governo descentralizado”. O governo
empreendedor dá mais autonomia/autoridade (descentralização de autoridade) aos servidores e às
equipes, como forma de democratizar a gestão e agilizar a prestação de serviços.
26. (FGV – CGE-MA – Auditor – 2014)
Acerca dos princípios que norteiam o governo e os gestores a agirem como empreendedores,
assinale a afirmativa correta.
a) Governo centralizado: hierarquiza a participação e o trabalho de equipe dando mais autonomia

a servidores como forma de democratizar a gestão.
b) Governo catalisador: promove a atuação conjunta pública, privada e voluntária e o governo é

coordenado.
c) Governo de resultados: financia resultados e recursos.
d) Governo preventivo: planeja suas ações a fim de minimizar problemas, o que acarreta melhores
resultados e economia de recursos.
e) Governo clientelista: atende às necessidades do cliente e da burocracia.
Comentários:
Letra A: errada. Um dos princípios do governo empreendedor é o “Governo descentralizado”. O

governo empreendedor dá mais autonomia aos servidores e às equipes, como forma de
democratizar a gestão e agilizar a prestação de serviços.
Letra B: errada. Um dos princípios do governo empreendedor é o “governo catalizador”, que busca
a promoção de uma atuação conjunta entre os setores público, privado e voluntário. Nesse sentido,
o papel do governo é de coordenar, regular e fomentar, deixando a maior parte da “execução” para
os demais atores (setor privado e voluntário).
Portanto, a assertiva peca ao dizer que o governo “é coordenado”. É o governo que coordena os
demais atores.
Letra C: errada. Um dos princípios do governo empreendedor é Governo de resultados (“financiando

resultados e não recursos” / “melhor financiar resultados, do que recursos”). Portanto, o governo
empreendedor financia resultados (e não recursos). Não se deve financiar a “estrutura
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administrativa”, mas sim a eficiente prestação dos serviços públicos de qualidade. Ou seja, os
indicadores devem ser utilizados para avaliar os resultados.
Letra D: correta. De fato, um dos princípios do governo empreendedor é o “Governo preventivo”

(“priorizar a prevenção de problemas, e não o tratamento”). Atuar preventivamente, através de um
planejamento, pode evitar (ou minimizar) problemas, proporcionar melhores resultados e permitir
a economia de recursos.
Letra E: errada. Um dos princípios do governo empreendedor é o “Governo e seus clientes”

(“atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia”). A prestação do serviço público não
deve atender às necessidades da “burocracia”, mas sim dos clientes do serviço público (dos
cidadãos). O foco está no cliente-cidadão (e não na própria estrutura da máquina pública).
27. (FGV – AL-MT – Analista de Sistemas)
Com relação ao conceito de empreendedorismo, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para

a falsa.
( ) É o processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários,
assumindo os riscos correspondentes, e recebendo as consequentes recompensas.
( ) Consiste na boa gestão de pequenas empresas pelos seus administradores, gerando grandes
lucros.
( ) É a implementação da visão de um empreendedor sobre um novo negócio.
a) F, F e V.
b) V, F e F.
c) F, V e V.
d) F, V e F.
e) V, F e V.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. A assertiva trouxe um conceito correto de empreendedorismo.
39
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
A segunda assertiva está errada. Nada disso! A assertiva trouxe conceitos que não estão
relacionados com o empreendedorismo.
A terceira assertiva está correta. De fato, quanto o empreendedor implementa a sua “visão” e as
suas ideias sobre um novo negócio, estamos diante do empreendedorismo.
Com relação ao perfil de empreendedores, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Empreendedores já nascem com essa característica.
( ) Tudo que os empreendedores precisam para serem bem sucedidos é dinheiro e sorte.
( ) Os empreendedores estão dispostos a correr riscos calculados.
a) F, F e V.
b) V, F e F.
c) F, V e V.
d) F, V e F.
e) V, V e F.
Comentários:
A primeira assertiva está errada. Nada disso. O indivíduo empreendedor não nasce “pronto”. Ou
seja, através de diversas inciativas de “educação empreendedora”, pode-se estimular e aprimorar
as habilidades das pessoas para que elas se tornem aptas ao “processo empreendedor” e
transformem-se em empreendedores.
Contudo, cabe ressaltar que alguns autores destacam, também, a existência da figura do
“empreendedor nato” (empreendedor inato), ou seja, um indivíduo que já “nasceu” com as
características de um empreendedor. Isto é, um indivíduo que detém, de forma “natural” (de
nascença), intuição, sensibilidade e ideias inovadoras.
Quando a assertiva diz que os empreendedores já nascem com as características de empreendedor,

ela acaba “generalizando”, e, portanto, tornando-se errada.
40
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
A segunda assertiva está errada. Nada disso! O sucesso do empreendedorismo não depende de
dinheiro e sorte.
A terceira assertiva está correta. Isso mesmo! Os empreendedores assumem riscos com prudência
(riscos calculados), avaliam custos, necessidades de mercado/clientes e persuadem os outros a
juntar-se a eles e a ajudar no empreendimento.
O termo intraempreendedor é utilizado para designar um empreendedor que
a) atua em uma organização já existente.
b) dá prioridade às relações interpessoais na organização.
c) lidera a criação de uma nova organização
d) é um dos empreendedores de um grupo que pretende criar uma nova start‐up.
e) tem experiência anterior na área de negócios em estudo.
Comentários:
Quando o empreendedorismo ocorre dentro das organizações ele é chamado de

Empreendedorismo Corporativo (ou Intraempreendedorismo). Nesse caso, ele é realizado pelos
funcionários da organização (empreendedores internos ou intraempreendedores).
O intraempreendedor é aquele indivíduo que atua em sua organização (atua em uma organização
já existente), buscando novas maneiras de fazer as coisas, com o objetivo de melhorar a qualidade,
aumentar a produtividade e reduzir os custos e esforços.
30. (FGV – AL-MA – Assistente Legislativo)
O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se,

entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor. A atuação do Estado nesse papel
consiste em subsidiá-los, controlá-los e regulamentá-los, o que significa uma alteração de
atuação, marcando a fase do empreendedorismo governamental.
A esse respeito, assinale a alternativa que enumera três características do empreendedorismo

governamental.
41
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
a) Parcerias com o setor privado, flexibilização das regras que regem o modelo patriarcal, ênfase
e orientação da ação do Estado para o cidadão-cliente.
b) Parcerias com o setor privado e com as organizações não governamentais – ONGs, rigidez das
regras que regem a burocracia pública, ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-
fornecedor.
c) Parcerias com o setor privado e com as organizações não governamentais - ONGs, flexibilização
das regras que regem a burocracia pública, ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-
cliente.
d) Parcerias com o setor privado e com as organizações não governamentais - ONGs, rigidez das
regras que regem a burocracia tradicional, ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-
fornecedor
e) Parcerias com o setor privado e com as organizações não governamentais - ONGs, rigidez das
regras que regem a burocracia patriarcal, ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-
cliente.
Comentários:
O empreendedorismo governamental busca parcerias com o setor privado e com as organizações

não governamentais - ONGs, flexibilização das regras que regem a burocracia pública (ou seja,
busca um “distanciamento” da burocracia) e tem como foco a orientação da ação do Estado para o
cidadão-cliente.
31. (FGV – AL-MT – Técnico Legislativo)
O empreendedorismo torna a Administração Pública mais eficiente, mais transparente na

utilização dos recursos e mais eficaz no resultado de suas ações.
Assinale a alternativa que está articulada a esse conceito.
a) governo preventivo.
b) gestão patrimonialista.
c) cultura empreendedora.
d) reinventar o governo.
e) governo catalisador.
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Stefan Fantini
Comentários:
Trata-se de um conceito relacionado ao “reinventar o governo”.
32. (FGV – CONDER – Técnico de Administração - ADAPTADA)
Quanto ao empreendedorismo governamental, assinale a afirmativa correta.
a) Caracteriza-se em servir ao cidadão dependendo das questões burocráticas e legais.
b) Não pretende controlar a economia, mas estimular a ação e a parceria da sociedade.
c) Não se limita a decidir e a dirigir as ações do estado, mas executa também todas suas ações.
d) Avalia continuamente suas ações mesmo sem a participação da sociedade a fim de atender aos
cidadãos como clientes.
Comentários:
Letra A: errada. Nada disso! O empreendedorismo governamental busca um “distanciamento” da

burocracia tradicional.
Letra B: correta. O governo empreendedor não pretende controlar a economia, mas sim estimular a
ação e a parceria da sociedade.
Letra C: errada. Nada disso! O empreendedorismo governamental não tem por objetivo “executar”
em ampla escala. O que o governo empreendedor pretende é estimular a ação e a parceria da
sociedade. No governo empreendedor, a maior parte da “execução” é realizada pela iniciativa
privada.
Letra D: errada. Nada disso! Para que haja excelência nos serviços oferecidos, a gestão pública
empreendedora deve ser avaliada continuamente pela sociedade em relação às suas estratégias,
metas, planos e objetivos.
33. (FGV – SUDENE-PE – Agente Administrativo)
Com relação ao empreendedorismo governamental, assinale V para a afirmativa verdadeira e F

para a falsa.
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- Denise Fernandes
Stefan Fantini
( ) O empreendedorismo governamental mobiliza a atuação de todos os setores – público, privado

e voluntário – para uma ação conjunta capaz de resolver os problemas e atender às demandas
sociais.
( ) O empreendedorismo governamental adota uma gestão aberta à participação e ao trabalho

em equipe, em que a iniciativa e a proatividade são incentivadas com vistas à criação de valor
para os usuários dos serviços e para a própria gestão pública.
( ) O empreendedorismo governamental identifica e aproveita oportunidades, imagina,

desenvolve e realiza visões que solucionem os problemas sociais, mesmo que para isso tenham
de assumir alguns riscos calculados.
a) V, F e V.
b) F, F e V.
c) F, F e F.
d) V, V e V.
e) F, V e F.
Comentários:
Todas as assertivas trazem conceitos corretos.
34. (FGV – INEA-RJ – Técnico Administrativo)
Um governo que tem como característica pertencer à comunidade, dando responsabilidade ao

cidadão e visando atendê-lo como cliente, utiliza a forma de gestão denominada
a) burocrática.
b) gerencial
c) empreendedora
d) tradicional.
e) patrimonialista.
Comentários:
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Stefan Fantini
A assertiva trouxe a característica da gestão pública empreendedora.
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Stefan Fantini
LISTA DE QUESTÕES
O empreendedorismo governamental possui como foco a ação empresarial com o propósito de

geração de lucros para a administração pública, a exemplo da exploração de atividades
comerciais pelas empresas estatais.
O empreendedorismo governamental, lançado na década de 90 do século passado, se voltava à

redução da burocracia e à promoção de competição, inclusive nos serviços públicos.
3. (CESPE – DPU – Técnico em Assuntos Educacionais – 2016)
A gestão pública empreendedora fundamenta-se no aumento da produtividade e do rendimento

das empresas públicas, de modo a gerar maior receita para o Estado.
4. (CESPE – TCE-PR – Auditor – 2016)
No exercício do empreendedorismo governamental, estão previstos diversos princípios que

devem nortear a atuação das novas lideranças do setor público. O princípio que nasce da
necessidade de um gerenciamento amplo de opções disponíveis, em contraste com a
administração concentrada em um único objetivo, é o princípio do governo
a) previdente.
b) orientado para o mercado.
c) catalisador.
d) competitivo.
e) movido por missão.
5. (CESPE – TRE-MT – Técnico Judiciário – 2015)
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Stefan Fantini
As novas lideranças no setor público passaram a lidar, devido ao realce do empreendedorismo

governamental, com mais situações-problema adaptativas e, para lidar com tais situações, os
líderes devem lançar mão de alguns princípios, entre os quais se inclui o princípio que consiste
em
a) proteger a organização de ameaças externas.
b) manter a atenção disciplinada.
c) definir problemas e fornecer soluções.
d) restaurar a ordem.
e) esclarecer os papéis e responsabilidades.
6. (CESPE – Telebras – Analista Superior – 2015)
As últimas mudanças percebidas na gestão pública consistem na presença de um governo

empreendedor, que se distancia do modelo burocrático tradicional ao estimular a ação e a
parceria com a sociedade.
7. (CESPE – CGE-PI – Auditor Governamental – 2015)
O modelo de governo empreendedor se aproxima do modelo tradicional burocrático quando

aquele pretende controlar a economia, possuir empresas e, ao mesmo tempo, estimular a ação
e a parceria da sociedade.
Com o objetivo de alcançar a excelência em seus serviços, a gestão pública empreendedora deve
ter como base a avaliação contínua de suas estratégias, seus planos e suas metas pela sociedade.
O governo empreendedor visa atender ao cidadão como cliente e, nesse atendimento, em vez
de servi-lo, dá-lhe responsabilidades.
O Estado empreendedor é aquele que assume o controle da economia do país e administra as

empresas públicas para gerar riqueza.
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Stefan Fantini
Os conselhos de gestão podem sugerir e deliberar acerca das políticas públicas do Estado, porém
não possuem poder de fiscalização.
12. (CESPE – TRT - 17ª Região (ES) – Técnico Judiciário)
Ações voltadas para o fomento ao empreendedorismo governamental devem privilegiar a

competição entre os prestadores de serviço e dar poder aos cidadãos, transferindo, assim, o
controle das atividades à comunidade.
13. (CESPE – TCE-RO – Agente Administrativo)
O governo que prioriza o empreendedorismo governamental deve assumir seu papel de

comando, buscando maior centralização da autoridade.
14. (CESPE – MI – Analista Técnico)
O governo empreendedor visa atender aos interesses da sociedade e da burocracia, controlando

a economia e se orientando por missões e objetivos.
15. (CESPE – TRT - 10ª REGIÃO (DF e TO) – Técnico Judiciário)
A gestão pública empreendedora implica a busca por resultados, visando atender às

necessidades dos cidadãos e não aos interesses da burocracia mediante o estímulo da sua
parceria com sociedade.
16. (CESPE – IFB – Professor - Logística )
O processo de empreender pode ser resumido em identificar e avaliar uma oportunidade e

administrar a empresa resultante.
17. (CESPE – IFB – Professor - Logística)
Os chamados negócios sociais estendem a renda por meio do oferecimento de bens e serviços a
preços mais baixos.
18. (CESPE – TRE-BA – Analista Judiciário)
A construção de uma área de lazer destinada à promoção de atividades turísticas e culturais por
meio de parcerias com empresas privadas é um exemplo de empreendedorismo governamental,
pois promove a integração entre o governo e determinado grupo social.
19. (FCC – PGE-MT – Analista – 2016)
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Stefan Fantini
O empreendedorismo governamental tem, entre suas fontes de inspiração, a obra de David

Osborne e Ted Gaebler intitulada Reinventando o Governo, a qual preconiza uma série de
princípios que orientam a ação empreendedora, entre os quais se insere(m) o(s) conceito(s) de
governo:
I. catalizador: que coordena, regula e fomenta, deixando a maior parte da execução aos demais
atores.
II. competitivo: introduzindo a competição na prestação de serviços públicos, com a finalidade de

aumentar a eficiência.
III. centralizado: criando núcleos estratégicos para execução de serviços de alta complexidade
técnica.
a) I e II.
b) I.
c) I e III.
d) II.
e) II e III.
20. (FCC – SEFAZ-PI – Analista do Tesouro Estadual – 2015)
Uma das formas consagradas de parceria entre governo e sociedade corresponde à atuação das
denominadas Organizações Sociais, que podem ser definidas como
a) entidades da sociedade civil, organizadas sob a forma de associação, que celebram Termo de
Parceria com o setor público para execução de ações de interesse público.
b) entidades que passam a integrar a Administração Indireta, mediante ato de qualificação

vinculado ao cumprimento de indicadores de qualidade.
c) serviços sociais autônomos, voltados à implentação de ações sociais de interesse público,

parcialmente custeadas com contribuições de setores econômicos.
d) entidades paraestatais, sujeitas ao regime jurídico privado e aos princípios aplicáveis à

Administração pública, que recebem recursos públicos mediante convênios.
e) entidades privadas, sem fins lucrativos, que recebem qualificação específica e delegação do
Poder público para desempenhar serviço público não exclusivo.
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Stefan Fantini
21. (FCC – SEFAZ-SP – Agente Fiscal de Rendas)
A gestão pública empreendedora
I. mitiga o foco em uma gestão voltada para os processos, privilegiando a obtenção de resultados.
II. despreza a constituição de parcerias, fortalecendo a ação isolada do Estado.
III. busca uma mudança da qualidade gerencial, trazendo destaque à transparência e ao controle
social.
IV. visa uma maior rapidez na circulação de informações, bem como uma maior qualidade destas,
fomentando o diálogo público sobre a atuação do Estado.
a) I e II, apenas.
b) II, III e IV, apena
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
22. (FCC – TRE-CE – Técnico Judiciário)
A busca pela capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas condições

socioeconômicas, políticas e culturais, em que a competição inter-regional, ou interurbana
configura-se, entre outras, através de construção por meio de parcerias com empresas de
ambientes urbanos dotados de opções de consumo turístico-cultural, centro de convenções,
estádios ou parques esportivos, hotéis de lazer, marinas, centros culturais urbanos, bem como
investimentos objetivando prover a cidade com aeroportos e sistema de comunicações
modernos, centros bancários e financeiros, centros de treinamento, escolas de negócios e
informática e distritos industriais com tecnologia de ponta, são características de
a) novas lideranças
b) Public Service Orientation.
c) competências Essenciais.
d) empreendedorismo governamental.
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Stefan Fantini
e) gestão patrimonialista.
23. (FCC – TRE-CE – Analista Judiciário)
O incentivo a se desenvolver a capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas

condições socioeconômicas, políticas e culturais, em que a competição inter-regional, ou
interurbana apresenta-se, entre outras, por meio de investimentos em infraestrutura social, que
seria responsável por criar centros de inovação e alianças entre esferas de poder de elites políticas
locais procurando garantir os recursos necessários para a realização de todos os investimentos
necessários, é conhecido como
a) empreendedorismo governamental.
b) acccountability, equidade e justiça.
c) novas lideranças.
d) competências essenciais.
e) gestão de conflitos.
24. (FGV – AL-RO – Assistente Legislativo – 2018)
O empreendedorismo governamental tem origem na desconfiança da população na capacidade

de a Administração Pública suprir satisfatoriamente as necessidades dos cidadãos, por meio do
uso adequado dos recursos públicos.
As opções a seguir apresentam premissas e recomendações dessa abordagem, à exceção de uma.

Assinale-a.
a) O governo deveria agir como empresário, instituindo empresas públicas e fortalecendo o

monopólio público em setores estratégicos.
b) O governo deveria transferir responsabilidades às comunidades locais, mais aptas para lidar
com os problemas regionais.
c) O governo deveria buscar novas formas de geração de receitas para aumentar a capacidade de
investimento.
d) O governo deveria priorizar ações preventivas, visando tratar a causa dos problemas.
e) O governo deveria adotar mecanismos de mercado, criando incentivos e estimulando a

iniciativa privada.
25. (FGV – AL-BA – Técnico de Nível Médio – 2014)
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Stefan Fantini
As características a seguir se relacionam ao empreendedorismo governamental, à exceção de

uma. Assinale-a.
a) Parcerias com o setor privado
b) Descentralização política
c) Flexibilização das regras burocráticas
d) Concentração de autoridade
e) Controle social
26. (FGV – CGE-MA – Auditor – 2014)
Acerca dos princípios que norteiam o governo e os gestores a agirem como empreendedores,
assinale a afirmativa correta.
a) Governo centralizado: hierarquiza a participação e o trabalho de equipe dando mais autonomia

a servidores como forma de democratizar a gestão.
b) Governo catalisador: promove a atuação conjunta pública, privada e voluntária e o governo é

coordenado.
c) Governo de resultados: financia resultados e recursos.
d) Governo preventivo: planeja suas ações a fim de minimizar problemas, o que acarreta melhores
resultados e economia de recursos.
e) Governo clientelista: atende às necessidades do cliente e da burocracia.
Com relação ao conceito de empreendedorismo, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para

a falsa.
( ) É o processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários,
assumindo os riscos correspondentes, e recebendo as consequentes recompensas.
( ) Consiste na boa gestão de pequenas empresas pelos seus administradores, gerando grandes
lucros.
( ) É a implementação da visão de um empreendedor sobre um novo negócio.
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Stefan Fantini
a) F, F e V.
b) V, F e F.
c) F, V e V.
d) F, V e F.
e) V, F e V.
Com relação ao perfil de empreendedores, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Empreendedores já nascem com essa característica.
( ) Tudo que os empreendedores precisam para serem bem sucedidos é dinheiro e sorte.
( ) Os empreendedores estão dispostos a correr riscos calculados.
a) F, F e V.
b) V, F e F.
c) F, V e V.
d) F, V e F.
e) V, V e F.
O termo intraempreendedor é utilizado para designar um empreendedor que
a) atua em uma organização já existente.
b) dá prioridade às relações interpessoais na organização.
c) lidera a criação de uma nova organização
d) é um dos empreendedores de um grupo que pretende criar uma nova start‐up.
e) tem experiência anterior na área de negócios em estudo.
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30. (FGV – AL-MA – Assistente Legislativo)
O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se,

entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor. A atuação do Estado nesse papel
consiste em subsidiá-los, controlá-los e regulamentá-los, o que significa uma alteração de
atuação, marcando a fase do empreendedorismo governamental.
A esse respeito, assinale a alternativa que enumera três características do empreendedorismo

governamental.
a) Parcerias com o setor privado, flexibilização das regras que regem o modelo patriarcal, ênfase
e orientação da ação do Estado para o cidadão-cliente.
b) Parcerias com o setor privado e com as organizações não governamentais – ONGs, rigidez das
regras que regem a burocracia pública, ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-
fornecedor.
c) Parcerias com o setor privado e com as organizações não governamentais - ONGs, flexibilização
das regras que regem a burocracia pública, ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-
cliente.
d) Parcerias com o setor privado e com as organizações não governamentais - ONGs, rigidez das
regras que regem a burocracia tradicional, ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-
fornecedor
e) Parcerias com o setor privado e com as organizações não governamentais - ONGs, rigidez das
regras que regem a burocracia patriarcal, ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-
cliente.
31. (FGV – AL-MT – Técnico Legislativo)
O empreendedorismo torna a Administração Pública mais eficiente, mais transparente na

utilização dos recursos e mais eficaz no resultado de suas ações.
Assinale a alternativa que está articulada a esse conceito.
a) governo preventivo.
b) gestão patrimonialista.
c) cultura empreendedora.
d) reinventar o governo.
e) governo catalisador.
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32. (FGV – CONDER – Técnico de Administração - ADAPTADA)
Quanto ao empreendedorismo governamental, assinale a afirmativa correta.
a) Caracteriza-se em servir ao cidadão dependendo das questões burocráticas e legais.
b) Não pretende controlar a economia, mas estimular a ação e a parceria da sociedade.
c) Não se limita a decidir e a dirigir as ações do estado, mas executa também todas suas ações.
d) Avalia continuamente suas ações mesmo sem a participação da sociedade a fim de atender aos
cidadãos como clientes.
33. (FGV – SUDENE-PE – Agente Administrativo)
Com relação ao empreendedorismo governamental, assinale V para a afirmativa verdadeira e F

para a falsa.
( ) O empreendedorismo governamental mobiliza a atuação de todos os setores – público, privado

e voluntário – para uma ação conjunta capaz de resolver os problemas e atender às demandas
sociais.
( ) O empreendedorismo governamental adota uma gestão aberta à participação e ao trabalho

em equipe, em que a iniciativa e a proatividade são incentivadas com vistas à criação de valor
para os usuários dos serviços e para a própria gestão pública.
( ) O empreendedorismo governamental identifica e aproveita oportunidades, imagina,

desenvolve e realiza visões que solucionem os problemas sociais, mesmo que para isso tenham
de assumir alguns riscos calculados.
a) V, F e V.
b) F, F e V.
c) F, F e F.
d) V, V e V.
e) F, V e F.
34. (FGV – INEA-RJ – Técnico Administrativo)
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Stefan Fantini
Um governo que tem como característica pertencer à comunidade, dando responsabilidade ao

cidadão e visando atendê-lo como cliente, utiliza a forma de gestão denominada
a) burocrática.
b) gerencial
c) empreendedora
d) tradicional.
e) patrimonialista.
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GABARITO
4. Letra C 16. ERRADA 28. Letra A
5. Letra B 17. CORRETA 29. Letra A
6. CORRETA 18. CORRETA 30. Letra C
7. ERRADA 19. Letra A 31. Letra D
8. CORRETA 20. Letra E 32. Letra B
9. CORRETA 21. Letra D 33. Letra D
10. ERRADA 22. Letra D 34. Letra C
11. ERRADA 23. Letra A
12. CORRETA 24. Letra A
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ABRUCIO. Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na Administração Pública: um breve estudo sobre
a experiência internacional recente. ENAP, 1997.
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BAGGIO, Adelar Francisco. BAGGIO, Daniel Knebel. Empreendedorismo: conceitos e definições. / v.1, n.1.
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Stefan Fantini
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KOTLER, Philip, KARTAJAYA, Hermawan, SETIAWAN, Iwan. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o
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SILVA, Paulo Cezar Ribeiro da. Práticas Sustentáveis de Empreendedorismo Social. / Espírito Santo, Conselho
Regional de Administração do Espírito Santo: 2018.
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Aula 00

TRT-MT 23ª Região (Técnico Judiciário -

01004847190 - Denise Fernandes

CONCEITOS INTRODUTÓRIOS DE ADMINISTRAÇÃO.

Apresentação do Curso .............................................................................................................. 2

Formas de Contato e Acesso a Dicas e Conteúdos Gratuitos ..................................................... 4

1 – Instagram - @prof.stefan.fantini ................................................................................................ 4

2 – Canal no YouTube - Stefan Fantini ............................................................................................. 4

3 – Canal no Telegram - t.me/admconcursos ................................................................................... 5

4 – Fórum de Dúvidas ....................................................................................................................... 6

Conceitos Fundamentais e Introdutórios ................................................................................... 8

1 - O que é Administração? ............................................................................................................... 8

2 - O que é Organização? ................................................................................................................ 10

2.1 - Ambientes Organizacionais ................................................................................................ 10

2.2 - Estruturas Organizacionais ................................................................................................. 11

2.3 - Níveis Organizacionais ........................................................................................................ 12

3 - Processo Administrativo (Processo Organizacional) ................................................................ 13

4 - Papéis do Administrador (10 papéis de Henry Mintzberg) ....................................................... 18

5 - Habilidades do Administrador (Habilidades Administrativas de Katz) .................................... 20

Resumo Estratégico ................................................................................................................. 25

Questões Comentadas ............................................................................................................. 29

Lista de Questões ..................................................................................................................... 52

É com enorme alegria e satisfação que damos início ao nosso curso.

Ao longo da aula, utilizaremos questões de diversas bancas, com o intuito de contextualizarmos e

Bom, antes de começarmos, peço licença para me apresentar.

Meu nome é Stefan Fantini (esse cara aí da foto), sou servidor do

Sou graduado em biomedicina, e graduando em Ciências Contábeis e

Portanto, nossa metodologia será a seguinte:

“Como assim, Stefan?”

- Eu (Stefan) fico com a responsabilidade de analisar minuciosamente as bancas

FORMAS DE CONTATO E ACESSO A DICAS E CONTEÚDOS

2 – Canal no YouTube - Stefan Fantini

O meu canal no YouTube é um importante e poderoso canal de disponibilização de conteúdos

3 – Canal no Telegram - t.me/admconcursos

Gostaria de convidá-lo, especialmente, a fazer dos meus canais no TELEGRAM.

O TELEGRAM é um aplicativo no estilo do “whatsapp”. Contudo, o Telegram possui diversas

1) No TELEGRAM o conteúdo fica sempre salvo no canal, independente do momento que

No TELEGRAM eu disponibilizo muitas dicas e conteúdos gratuitos, através de arquivos em texto,

O link de acesso ao meu canal do TELEGRAM é esse:

Então vamos em frente!

Antes de iniciarmos o nosso curso, vamos a alguns AVISOS IMPORTANTES:

1) Com o objetivo de otimizar os seus estudos, você encontrará, em nossa plataforma

2) Em nossa Plataforma, procure pela Trilha Estratégica e Monitoria da sua respectiva

- Quais são os trechos mais importantes da legislação?

3) Procure, nas instruções iniciais da “Monitoria”, pelo Link da nossa “Comunidade de

CONCEITOS FUNDAMENTAIS E INTRODUTÓRIOS

Pois é, em algum momento, todos nós somos administradores.

Chiavenato reúne uma série de conceitos de administração, na visão de diversos renomados

-Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos

-Administração é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de

-Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos

-Administração é o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente graças

Administração é a utilização de todos os recursos organizacionais (pessoas,

No âmbito da administração, a palavra “organização” é vista, principalmente, sob 02

1- Organização, enquanto Entidade Estruturada: Conjunto de pessoas e recursos, que

2- Organização, enquanto Função Administrativa: É uma das funções administrativas

2.1 - Ambientes Organizacionais

Os ambientes organizacionais podem ser classificados em 3 tipos:

Ambiente Operacional: Também chamado de ambiente competitivo, setorial, ou imediato, é

Ambiente Interno: É composto pelos elementos internos da organização. Exemplos: funcionários,

2.2 - Estruturas Organizacionais

Organização Informal: É aquela baseada na espontaneidade. Está associada a questões de ordem

A organização informal surge naturalmente e não possui objetivos claros.

Baseada na racionalidade e na lógica Baseada na afinidade