ANA AMLIA LOSCHIAVO ARISAWA

ANLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL APS FUSO DE DUAS EMPRESAS

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo.

So Paulo 2007

ANA AMLIA LOSCHIAVO ARISAWA

ANLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL APS FUSO DE DUAS EMPRESAS

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo.

Orientadora: Profa. Dra. Mrcia Terra da Silva

So Paulo 2007

FICHA CATALOGRFICA

Arisawa, Ana Amlia LoSchiavo Anlise da cultura organizacional aps fuso de duas empresas / A.A.L. Arisawa. -- So Paulo, 2007. 125 p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Cultura organizacional 2.Fuso de empresas 3.Organizaco do trabalho I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.

Dedico, com muito carinho, este trabalho a estas pessoas que tanto amo:

Aos queridos Shigue, Mirela, Joo Paulo, Lus Fernando, Marina e Teresa, sem vocs eu no seria quem sou hoje. Ao Diogo por seus lindos e acolhedores olhos azuis. uma pessoa especial que me acompanha todos os dias l de cima, minha av Lvia

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Agradecimentos

So inmeras as pessoas que gostaria de agradecer, porm, acredito que todos aqueles que me ajudaram de alguma forma esto cientes da minha gratido. Agradeo primeiramente a Deus, que me ilumina todos os dias. So inmeras as pessoas que gostaria de agradecer, porm, acredito que todos aqueles que me ajudaram de alguma forma esto cientes da minha gratido. Agradeo primeiramente a Deus, que me ilumina todos os dias. minha famlia pelo apoio, incentivo e pela torcida. Vocs so a alegria da minha vida. Um especial agradecimento minha me pela pacincia, compreenso, pelas releituras do texto e, principalmente, pela amizade. Ao meu namorado pela redobrada pacincia, pelo apoio e pelos incentivos nos momentos difceis. Obrigada por seu carinho, por seu amor e pela compreenso. Ao Prof. Dr. Marco Aurlio de Mesquita pela contribuio decisiva para a anlise estatstica deste trabalho. Profa. Dra. Linda Lee Ho pelo auxlio na elaborao de uma parte essencial deste trabalho, o questionrio utilizado. Agradeo a todos os funcionrios do banco Unio que contribuiram de alguma forma com este trabalho. Um especial agradecimento dedico duas pessoas que permitiram e apoiaram a realizao deste estudo: o head do ex-banco Tradio e minha atual chefe direta. Ao meu amigo Daniel pela fora nos ltimos momentos. E aos amigos da turma 03, da produo e da atltica que tornaram inesquecveis estes anos de Poli. Agradeo por fim pessoa que.mais me incentivou, guiou e esteve presente em todos os momentos que precisei: minha orientadora, a Prof. Mrcia Terra da Silva. Obrigada pelo conhecimento compartilhado, pela compreenso e, principalmente, por acreditar em mim.

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Resumo
ARISAWA, A. A. L. Anlise da cultura organizacional aps fuso de duas empresas. 2007. 125f. Trabalho de formatura - Escola Politcnica -Universidade de So Paulo, So Paulo, 2007.

O presente estudo teve por finalidade avaliar o impacto do processo de fuso de duas empresas com culturas organizacionais distintas junto ao corpo funcional, frente s modificaes percebidas nas operaes, processos e sistemas. O estudo baseou-se nas teorias e perspectivas de renomados autores deste campo de estudo, como: Schein (1984; 1985; 1990; 1992;1997); Hofstede (1997; 1998) e Fleury (1996), entre outros. A investigao da cultura da empresa deu-se pela triangulao metodolgica da anlise e coleta de dados, utilizando-se a aplicao de questionrios para os funcionrios, entrevistas com os lderes da empresa e consulta a documentos divulgados por veculos de mdia impressa. Atravs da anlise descritiva dos dados coletados com os questionrios, foi possvel caracterizar o perfil dos funcionrios da empresa e definir as orientaes de valor dominantes, alm de obter informaes sobre clima e cultura organizacional do ponto de vista dos colaboradores. Alm disso, os dados obtidos das entrevistas permitiram avaliar o alinhamento entre a viso destes com a dos funcionrios. Foram analisadas, atravs de testes estatsticos, possveis relaes entre as variveis de perfil do respondente e (i) suas orientaes de valor e (ii) percepes da cultura da empresa. A anlise possibilitou a deteco de deficincias com relao ao alinhamento da cultura organizacional desejada, permitindo adotar medidas de redirecionamento que minimizassem as conseqncias dessa unio e facilitassem a formalizao da nova cultura da empresa, visando contribuir para o sucesso da fuso. Pde-se concluir que a empresa ainda no apresenta uma cultura organizacional consolidada, no entanto, o presente estudo identificou pontos passveis de melhoria para a formalizao de uma nova cultura e, no obstante, apresentou sugestes de possveis planos para correes do alinhamento cultural ou para a prpria disseminao da cultura organizacional proposta para a nova instituio resultante da fuso.

Palavras-chave: cultura organizacional, fuso de empresas, organizao do trabalho.

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Abstract
ARISAWA, A. A. L. Analysis of the organizational culture post-merger of two institutions. 2007. 125f. Trabalho de formatura - Escola Politcnica -Universidade de So Paulo, So Paulo, 2007.

The goal of this work is to evaluate the impact of a merger between two very distinct cultural organizations. Special attention was paid to the way in which modifications to operations, procedures and systems were perceived by participants. The study is based on theories and viewpoints of renowned authors in the field, such as: Schein (1984; 1985; 1990; 1992;1997); Hofstede (1997; 1998) e Fleury (1996), among others. The investigation of the organizational culture was conducted through the use of triangulation methodology analysis and data gathering achieved via corporate-wide surveys, one-on-one interviews with the organizations leaders and examination of various media releases. Through the analysis of the information acquired through the survey made possible to characterize the employee profile and define the dominant value orientations as well as to obtain information in regards to the environment and cultural organization from the participants point-of-view. In addition, the one-on-one interviews allowed for a comparison between the viewpoint of the institutions leaders and the workforce. Potential correlations between the profile of the participant and his/her (i) dominant value orientations and (ii) perception of the organizational culture were extensively analyzed through the use of statistical measures. By means of the analysis, deviations from the desired organizational culture were detected, making it possible to adopt measures aimed at minimizing the same so as to facilitate the formation of the new culture and thereby ensuring the success of the merger. It can be established that the institution does not yet demonstrate a consolidated organizational culture. However, the study identified signs of progress for the formation of a new organizational culture and, furthermore, offered practical suggestions in an attempt to attain cultural cohesion or to simply disseminate the chosen culture to the new institution created by the merger.

Keywords: organizational culture, merger, work organization

Lista de Figuras

Figura 1- Crescimento das publicaes sobre cultura ............................................................. 20 Figura 2- Manifestaes Culturais ........................................................................................... 23 Figura 3- Os nveis de cultura e sua interao ......................................................................... 24 Figura 4- Processo de pesquisa baseado em survey ................................................................ 39 Figura 5- Tringulo metodolgico para o estudo de cultura organizacional ........................... 41 Figura 6- Teste de hiptese Tempo x Gnero ....................................................................... 71 Figura 7- Teste de hiptese Atividade x rea de formao .................................................. 72 Figura 8- Teste de hiptese Motivao do trabalho x Instituio anterior fuso................ 72 Figura 9- Teste de hiptese Atividade x Instituio anterior fuso .................................... 73 Figura 10- Teste de hiptese H oportunidade de crescimento x rea de Formao ........... 74 Figura 11- Teste de hiptese Meu nvel salarial compatvel x rea de Formao............. 75 Figura 12- Teste de hiptese Estou satisfeito com o plano de benefcios x rea de Form... 76 Figura 13: Fluxo processos, procedimentos e informaes. Ex. para operaes de cmbio. 87

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Lista de Quadros
Quadro 1- Principais categorias cultura organizacional. ...................................................... 25 Quadro 2- Comparao entre perspectivas sobre cultura organizacional. ............................... 27 Quadro 3- As cinco dimenses e suas orientaes de valor de Kluckhohn e Strodbeck......... 30 Quadro 4- Pressupostos bsicos............................................................................................... 31 Quadro 5- Clima x Cultura Organizacional ............................................................................. 33 Quadro 6- Passagem de Fronteira. ........................................................................................... 34 Quadro 7- Tcnicas para triangulao ..................................................................................... 41 Quadro 8- Questes Parte III: Orientaes de valor ................................................................ 49 Quadro 9- Competncias & Desenvolvimento ........................................................................ 62 Quadro 10- Valores.................................................................................................................. 62 Quadro 11- Viso e Misso...................................................................................................... 63 Quadro 12- Premiao e bonificao ....................................................................................... 63 Quadro 13- Comunicao ........................................................................................................ 64 Quadro 14- Ranking benefcio/remunerao........................................................................ 65 Quadro 15- Ranking satisfao ............................................................................................ 66 Quadro 16- Educao infantil Orientao de valor Tempo............................................... 66 Quadro 17 - Escolha do Representante Orientao de valor Relaes Sociais................. 67 Quadro 18- Modo de Vida Orientao de valor Atividade ............................................... 68 Quadro 19- Conduzindo um negcio Orientao de valor Homem-Natureza .................. 68 Quadro 20- Matrias da Faculdade Orientao de valor Motivao do Trabalho ............ 69

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Lista de Grficos
Grfico 1- Amostra- Faixa Etria ............................................................................................. 56 Grfico 2- Amostra- Departamento.......................................................................................... 57 Grfico 3- rea de Formao ................................................................................................... 57 Grfico 4- Gnero..................................................................................................................... 57 Grfico 5- Instituio anterior a fuso...................................................................................... 57 Grfico 6- Tempo de casa......................................................................................................... 58 Grfico 7- Tabulao da Estatstica Departamento x Gnero ............................................... 58 Grfico 8: Tabulao da Estatstica rea de Formao x Gnero......................................... 59 Grfico 9- Tabulao da Estatstica Departamento x rea de Formao.............................. 59 Grfico 10- Tabulao da Estatstica Tempo de Servio x Faixa Etria ............................... 59 Grfico 11- Tabulao da Estatstica Tempo de Servio x Faixa Etria ............................... 60 Grfico 12- Tabulao da Estatstica Faixa Etria x Instituio Anterior Fuso................ 60

VIII

Sumrio
Agradecimentos ....................................................................................................................... II Resumo ................................................................................................................................... III Resumo ................................................................................................................................... III Abstract ...................................................................................................................................IV Lista de Figuras........................................................................................................................ V Lista de Quadros .....................................................................................................................VI Lista de Grficos ................................................................................................................... VII Sumrio ................................................................................................................................ VIII 1. Introduo e contexto...................................................................................................... 10 1.1 1.2 A empresa ............................................................................................................... 11 Histrico do foco de estudo e as culturas pr-fuso................................................ 12 Cultura organizacional do banco Tradio ..................................................... 12 Cultura organizacional do banco Resultado.................................................... 14

1.2.1 1.2.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2. 2.1

Objetivo do trabalho................................................................................................ 15 rea de estudo......................................................................................................... 15 Produtos e servios oferecidos pelo Private Banking do banco Unio........... 17 O estgio ................................................................................................................. 17 Organizao deste trabalho ..................................................................................... 18 Cultura organizacional ............................................................................................ 19 Origens ............................................................................................................ 19 Definies ....................................................................................................... 21 Diferentes perspectivas ................................................................................... 26

1.4.1

Referencial terico .......................................................................................................... 19 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.3 2.4

Orientao de valor e pressupostos bsicos ............................................................ 28 Cultura versus clima organizacional ....................................................................... 32 Socializao ............................................................................................................ 34 Escolha do mtodo de pesquisa .............................................................................. 36 Instrumentos de coleta de dados ............................................................................. 42 O questionrio ................................................................................................. 43 As entrevistas .................................................................................................. 52

3.

Metodologia .................................................................................................................... 36 3.1 3.2

3.2.1 3.2.2 3.3 4.

Mtodo de anlise estatstica................................................................................... 53

Anlise dos dados e discusso ........................................................................................ 56

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4.1

Anlise descritiva ................................................................................................... 56 Informaes bsicas (Questionrio - Parte I) ................................................. 56 Grau de concordncia (Questionrio - Parte II).............................................. 61 Orientaes de valor (Questionrio - Parte 3) ................................................ 66 Hipteses ........................................................................................................ 71

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.3 4.4 5. 5.1 5.2 6. 6.1 4.2.1

Anlises estatsticas ................................................................................................ 69 Alinhamento com os heads..................................................................................... 77 Cultura organizacional aps fuso.......................................................................... 80 Diretas..................................................................................................................... 83 Indiretas .................................................................................................................. 85 Sugestes para trabalhos futuros ............................................................................ 91

Sugestes para unificao da cultura.............................................................................. 83

Concluses...................................................................................................................... 88

Referncias ............................................................................................................................ 93 Apndice A: Questionrio utilizado no trabalho .................................................................. 100 Apndice B: Tabulao dos dados - Minitab........................................................................ 103 Apndice C: Resultados obtidos no teste do Qui-Quadrado de Pearson.............................. 104

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1. Introduo e contexto
O sucesso da fuso entre duas empresas depende, em grande parte, das condutas adotadas pelas instituies envolvidas na fase que antecede a fuso, bem como daquelas empregadas durante as negociaes e, principalmente, aps esse processo. Considerando a confidencialidade que cerca a fase anterior a fuso, dificilmente so estudadas e avaliadas a compatibilidade entre as culturas organizacionais das empresas envolvidas e quais as condutas que devem ser adotadas para minimizar um possvel choque cultural junto aos funcionrios envolvidos. Este quadro, comum a maioria das fuses, se agrava quando o processo engloba empresas que atuam no mercado financeiro, uma vez que a concorrncia entre estas e os valores envolvidos, exigem que as negociaes ocorram em absoluto sigilo, sobrepondo a anlise financeira s demais, incluindo de cultura organizacional, relegada a segundo plano. Porm, para Sirower (1962), tenses culturais podem desestabilizar fuses e enfraquecer sinergias. Com isso, a anlise de cultura organizacional em perodos como estes representam oportunidades nicas de estudo, uma vez que em processos de fuso pode ocorrer tanto a predominncia de uma das culturas anteriores, quanto a formao de uma nova, mescla ou no das precedentes. Uma destas oportunidades determinou o desenvolvimento da proposta do presente estudo como conseqncia da fuso entre uma instituio financeira de origem europia e conservadora com uma empresa de origem nacional de perfil agressivo, desde os momentos que antecederam o processo de unio at seis meses posteriores fuso. Foram percebidas pelos funcionrios de ambas as instituies envolvidas na fuso mudanas na cultura organizacional. A vivncia desse momento, como membro de uma das instituies, permitiu a percepo de que algumas situaes poderiam ter sido previstas e, talvez, trabalhadas se houvesse sido formulado, antecipadamente, um plano de implementao da nova cultura organizacional. A avaliao do impacto sentido por esses funcionrios permite o planejamento de estratgias com relao melhor forma de transmitir a viso, a misso, a filosofia e os valores da nova empresa, minimizando o tempo despendido na concretizao da nova cultura organizacional.

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Ressalta-se que estudos que avaliam os impactos que os processos de fuso de empresas determinam sobre os funcionrios de distintas empresas e como as aes implementadas pelos dirigentes da nova instituio podem afetar o sucesso desse processo, so complexos e, sobretudo, escassos. Considerando o exposto, o presente estudo teve por finalidade avaliar o impacto do processo de fuso junto ao corpo funcional de duas empresas, frente s modificaes percebidas nas operaes, estrutura e sistemas, buscando adotar medidas que minimizem as conseqncias desse processo e facilite a identificao da nova cultura da empresa. Visando resguardar a confidencialidade das informaes obtidas para a execuo do presente estudo, foram utilizados nomes fictcios na identificao das instituies envolvidas na pesquisa.

1.1 A empresa
O banco Unio resultou da fuso do banco Tradio, de origem europia, com o banco brasileiro Resultado. O principal objetivo da fuso das duas entidades foi, do ponto de vista do banco Tradio, a aquisio do conhecimento e da forte atuao no mercado local detida pelo banco Resultado, principalmente na rea de Asset Management. Sob a tica do banco Resultado, a incorporao do reconhecimento, da experincia e da confiana global dos padres do banco Tradio, associada a sua forte atuao na rea de Private Banking, traria inmeros benefcios para esta empresa. Para scios e estrategistas a fuso do banco Resultado com o banco Tradio daria ao banco Unio todas as ferramentas para que este se tornasse o banco nmero um em administrao de recursos de terceiros no Brasil. Segundo estes, a caracterstica principal do primeiro, sua grande expertise no mercado local complementava-se a do segundo, que por ser um dos bancos mais slidos em Private Banking no mercado internacional, possua alm do conhecimento do mercado externo e marca que ao primeiro faltava. O banco Unio, no Brasil, divide-se em trs grandes segmentos: Investment Banking que concentra 60% das suas atividades e servios prestados; Asset Management que concentra 25% e Private Banking apresentando 15% das atividades.

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1.2 Histrico do foco de estudo e as culturas pr-fuso

A fuso de duas empresas acarreta o surgimento de uma nova entidade com sua prpria cultura organizacional, que ir mesclar, no necessariamente na mesma proporo, processos, operaes, estruturas, sistemas, objetivos, fluxos e funes, entre outros, provenientes das duas organizaes. No possvel prever quanto tempo leva para que a nova cultura seja formada e consolidada. No caso do banco Unio, possvel relatar que a organizao passa por um momento de instabilidade cultural. Este processo de fuso colocou em confronto duas culturas diferentes e, inicialmente, este choque foi percebido pelos funcionrios de ambas as organizaes simultaneamente, uma vez que os processos, operaes e sistemas foram readaptados para atender os clientes dos dois bancos. Comentava-se na empresa que a mudana estava sendo absorvida pelos prprios funcionrios, que sacrificavam a qualidade de vida no trabalho para manter os resultados esperados. Visando contextualizar o leitor com relao ao objeto do presente estudo, descrevemse, a seguir, as culturas do banco Tradio e do banco Resultado no perodo pr-fuso, permitindo a percepo das diferenas de cultura organizacional existentes, bem como a compreenso crtica dos resultados e das anlises realizadas.

1.2.1 Cultura organizacional do banco Tradio O banco Tradio um banco europeu com controles e processos rgidos, seguindo padres e normas globais de segurana, execuo e apresentao, que o caracterizavam como um banco transparente para seus clientes e servios de primeira classe. A filial brasileira reportava-se matriz europia prestando contas semanalmente sobre seu desempenho e valores recebidos e pagos, entre outros. Esta performance deveria atender a metas anuais previamente fixadas e acordadas entre a filial e a matriz, sendo acompanhadas pelos heads (lderes de reas em um banco) e cobradas dos funcionrios- principalmente da rea de Front office, que tinham metas quantitativas de valores expressivos. Instituiu-se, dessa forma, a meritocracia, valor citado e considerado caracterstico do banco pelos heads. O sistema de participao nos resultados, mais conhecido como bnus, era realizado atravs de um programa de avaliao 360 on-line utilizado globalmente pelo banco. No

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incio de cada perodo, os funcionrios descreviam seus afazeres, atividades a serem desenvolvidas e metas a serem cumpridas, informaes essas armazenadas aps aprovao de seu chefe direto. Os chefes diretos selecionavam pessoas que trabalharam diretamente com o funcionrio em questo e, com estas, mensuravam e relatavam o empenho e o desenvolvimento das funes comparando o desempenho do funcionrio ao que fora proposto por por ele no incio do perodo. Esta avaliao gerava uma classificao (espcie de nota) usada no clculo do bnus. No entanto, o banco dava mais importncia e peso remunerao fixa dos funcionrios em detrimento sua remunerao varivel - a distribuio de um bnus por perodo (anual). Alm disso, esta ltima estava muito mais atrelada ao grau de hierarquia do funcionrio do que performance individual do mesmo. Os processos internos nessa instituio eram padronizados, e obrigatoriamente seguidos risca. Para verificar e garantir a adequao de todas as operaes e documentaes existe uma rea especfica, denominada compliance, que no autoriza a continuao do fluxo do processo quando este est fora do padro. As normas eram rgidas e cada inovao deveria ser formalizada e padronizada. Alguns destes processos eram finalizados atravs de informaes fornecidas pelos clientes, como o procedimento de call back, que verificava se o cliente realmente havia solicitado alguma movimentao por fax ou carta. Este tipo de atividade muitas vezes gerava reclamaes dos funcionrios pelo excesso de padres e normas que acabavam dificultando e lentificando todo o processo. Por outro lado, a ateno a estas regras evitava situaes de dvidas quanto propriedade das transaes garantindo que possveis erros fossem reparados rapidamente. Alm disso, os erros eram analisados e corrigidos pontualmente, para que no voltassem a repetir. O banco tambm firmava sua transparncia e tica utilizando-se de barreiras virtuais- mais conhecidas como Chinese Walls- que determinavam um distanciamento entre os distintos segmentos dos bancos, impedindo o repasse de informaes privilegiadas entre os mesmos. Por tudo isso, o banco Tradio respeitado no mercado financeiro por oferecer servios com padres mundiais de qualidade, segurana e transparncia para seus clientes.

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1.2.2 Cultura organizacional do banco Resultado Nascido h apenas algumas dcadas, o banco Resultado teve seu auge nas mos de scios relativamente jovens, naquela poca com idade mdia aproximada de 32 anos, os quais estavam h pelo menos 8 anos na casa. O banco Resultado focava o empowerment das pessoas, estimulava e exigia o melhor de cada colaborador, procurando crescimento em todas as reas do banco, que seria a mola propulsora de aumento da receita. Ao contrrio do banco Tradio, seus processos no eram to burocrticos, uma vez que mesmo no sendo descritos e assinados em papel, valorizavam as palavras das pessoas. Na ocorrncia de algum problema, este era resolvido imediatamente, bastando apenas a opinio e consenso de trs scios do banco. A flexibilidade e a ausncia de Chinese Walls garantiam a agilidade necessria para obteno de resultados. O grupo era extremamente coeso e no bastava vestir a camisa, era necessrio su-la para poder vesti-la e, ainda, no esquecer de sair bem na foto. Isso representava a competio assdua no ambiente de trabalho, que pode ser associada ao modelo meritocrtico adotado. Apostavam sempre em talentos desenvolvidos dentro de casa e a formao deles era feita on-the-job, onde tambm aprendiam a respeitar os mais experientes e costumes como, por exemplo, o de no tirar frias caso quisessem um bom reconhecimento (ou seja, valores maiores de bnus) ao final de cada semestre. Os baixos salrios fixos, menores do que praticados no mercado, no incomodavam os novatos que pretendiam trabalhar arduamente a fim de, a cada semestre, receber suas gratificaes semestrais (leia-se participao nos resultados) gradativamente superiores. A avaliao para clculo do bnus era feito ao final de cada perodo, quando todos os funcionrios, inclusive o avaliado, atribuam uma nota para seu desempenho. O cruzamento destas notas resultava na nota final de performance do funcionrio, utilizada para o clculo do bnus. A agilidade, o modelo integrado, o partnership e o ownership pregado pelos seus dirigentes constituam as razes de uma cultura forte baseada na meritocracia e focada nos resultados. Esta ltima caracterstica era a preferida dos seus scios, acionistas e principalmente dos seus clientes.

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1.3 Objetivo do trabalho

O principal objetivo deste trabalho de formatura foi analisar a cultura organizacional de uma empresa resultante da fuso de duas instituies com culturas organizacionais divergentes. Nesta linha, o trabalho visou proporcionar uma contribuio instrumental para os profissionais e acadmicos que lidam com o tema proposto. O intuito era detectar precocemente, atravs de um levantamento de dados, falhas no alinhamento da cultura organizacional desejada e propor sugestes para implementao de medidas de redirecionamento para a formalizao da nova cultura. Para tanto, utilizaram-se os seguintes objetivos intermedirios: - elaborar mapeamento descritivo da rea de Private Banking, relacionando-o com opinies sobre o grau de satisfao dos funcionrios com questes referentes ao clima e cultura organizacional, a fim de avaliar e entender a viso interna dos participantes da fuso; - detectar o alinhamento e elucidar diferenas entre as percepes de cultura organizacional sob a tica gerencial (dos heads) quando comparada com os valores e prticas em uso (tica dos funcionrios); - identificar atravs da aplicao de testes estatsticos relaes entre fatores de socializao (variveis do perfil do respondente) com escolhas de orientaes de valor e as afirmaes sobre cultura e clima organizacional; - propor sugestes para minimizar os possveis pontos negativos ou passveis de melhoria, observados na cultura organizacional da nova empresa, com o intuito de reduzir seu tempo de formalizao.

1.4 rea de estudo

Um passo muito importante no planejamento deste estudo foi a delimitao da rea analisada. Considerando que o englobamento dos trs segmentos do banco (Investment Banking, Asset Managemet e Private Banking) poderia resultar em um resultado final distorcido, visto que cada um deles apresenta caractersticas prprias, optou-se por concentrar a pesquisa no segmento de Private Banking. A escolha foi reforada pela insero da pesquisadora nesta rea, facilitando seu acesso s informaes necessrias no decorrer do trabalho. A extenso da rea de estudo para os outros segmentos do banco no se mostrou

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aconselhvel, devido s possveis resistncias na coleta de dados e informaes proveniente das outras reas pela existncia das Chinese Walls. Outro fator considerado na limitao da rea estudada relacionou-se com a expressiva expanso apresentada pela rea de Private Banking, considerando que o banco Unio objetiva tornar-se o nmero um nessa rea no mercado nacional, buscando vencer a forte concorrncia do banco Ita, que ocupa atualmente essa posio. O segmento de Private Banking do banco Unio composto pelas seguintes equipes: Front office formada por gerentes de contas responsveis pela captao de

clientes, que possuem uma equipe prpria de assistentes que os auxilia no atendimento aos clientes; Produtos responsvel pela gesto de fundos e desenvolvimento de novos

produtos; Trading responsvel pela execuo e controle das negociaes em bolsa; Pesquisa responsvel pela anlise das empresas e pesquisa econmica do

mercado financeiro; Planejamento financeiro responsvel pelos produtos que agregam valor ao

cliente, como planejamento sucessrio; Middle office repassa ao back office as operaes captadas pelo front office,

auxiliando a interao entre os setores; Back office - operations responsvel pelo apoio, execuo e controle das

operaes negociadas pelos demais setores; Compliance responsvel pela adequao das operaes e respectivas

documentaes visando atender tanto a legislao local quanto a internacional; Tecnologia da informao responsvel por toda infra-estrutura de

informatizao dos processos de Private Banking. Para maior clareza e entendimento do trabalho, algumas equipes foram agrupadas de acordo com suas funes, resultando na seguinte subclassificao: rea de vendas Front office rea especialista Produtos, Trading, Pesquisa e Planejamento financeiro.

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rea de suporte Middle office, Back office, Compliance e Tecnologia da

informao.

1.4.1 Produtos e servios oferecidos pelo Private Banking do banco Unio A funo de todo e qualquer Private Banking oferecer a seus clientes produtos e servios financeiros de qualidade, tendo o conceito de agregar valor para o cliente como principal objetivo. O Private Banking do banco Tradio, contudo, destacava-se em relao a seus concorrentes por apresentar uma consultoria especializada para cada perfil de cliente. Como conseqncia, grande parte dos produtos oferecidos pelo mesmo apresentavam ao longo do tempo performances melhores, em termo de rentabilidade, do que produtos de perfis semelhantes pertencentes aos demais bancos do mercado brasileiro. Os produtos do banco Tradio que apresentavam desempenho semelhante ao dos concorrentes, decorriam, em parte, da ausncia de especificidade, o que permitia aos demais competidores desenvolver e oferecer produto semelhante como, por exemplo, a alocao de fundos.

1.5 O estgio
O estgio teve incio no banco Tradio, oito meses antes da fuso das empresas. Caracterizou-se por seguir um modelo de rotatividade de reas (job rotation) na empresa. A pesquisadora foi inicialmente inserida, por um perodo de quatro meses, na rea de Vendas do banco Tradio, atuando como auxiliar de assistente em um dos times. Em seqncia, passou pela rea de Middle office intermediando, por trs meses, atividades entre a rea de Vendas e o Back office. Aps a fuso das empresas foi realocada para o setor de Produtos de Investimento do Exterior, na rea Especialista, aonde se encontra atualmente. A possibilidade de rotao entre algumas reas do segmento de Private Banking propiciou a percepo da complexa rede de relacionamento existente nesse segmento e auxiliou no desenvolvimento do trabalho proporcionando viso integrada das operaes e relaes entre as reas. Foram presenciados pela pesquisadora, estagiria do banco Tradio, todas as fases do processo de fuso entre as duas instituies financeiras, incluindo dvidas e questionamentos dos funcionrios desse banco sobre o andamento das negociaes desde os primeiros rumores sobre a possvel fuso at a efetivao do processo de unio entre as instituies bancrias. A

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pesquisadora pde, ainda, vivenciar a insuficincia de informaes veiculadas aos funcionrios em um primeiro momento, entendendo que, at a concretizao da fuso, a confidencialidade era um trunfo importante e obrigatrio sob o ponto de vista do mercado financeiro.

1.6 Organizao deste trabalho

A seqncia lgica deste trabalho foi organizada da seguinte forma: O captulo 1 contm as informaes importantes para o entendimento e caracterizao das empresas que participaram do processo de fuso. Alm disso, apresenta o tema e o objetivo da pesquisa, alm de contextualizar e preparar o leitor para leitura e compreenso deste estudo. O captulo 2 consiste no referencial terico, e nele so apresentados, discutidos e definidos os conceitos e as ferramentas que embasaram a presente pesquisa. A cultura organizacional conceituada e so abordadas as suas origens, diferentes perspectivas, pressupostos bsicos e clima organizacional, entre outros assuntos. A metodologia empregada no presente trabalho encontra-se descrita no captulo 3, onde se relata o tipo de estudo, o local onde a pesquisa foi desenvolvida e as etapas necessrias para sua execuo. So tambm abordados, os estudos que embasaram a escolha e o desenvolvimento de um instrumento adequado para coleta de dados, a forma de aplicao desse instrumento, a definio da populao estudada, bem como os diferentes tipos de anlise estatstica empregados. No captulo 4 so apresentados e discutidos os dados atravs de abordagem descritivo analtica, buscando determinar possveis fatores passveis de correo no firmamento e no alinhamento da cultura organizacional. O trabalho se encerrar no captulo 5, no qual so apresentadas sugestes para adequaes no processo de unificao das culturas organizacionais de empresas aps um processo de fuso. Pontuam-se, ainda, sugestes para novas pesquisas sobre cultura organizacional em empresas submetidas ao processo de fuso.

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2. Referencial terico
Neste captulo foram definidos os conceitos e ferramentas que fundamentaram o contedo apresentado neste estudo. O embasamento terico procurou ser bem direcionado, apresentando apenas algumas das inmeras pesquisas sobre cultura organizacional e suas diferentes definies, uma vez que o tema a ser tratado amplo. Alguns estudos apresentavam definies e resultados contraditrios que podem ser atribudos s diferentes concepes seguidas pelos pesquisadores do tema.

2.1 Cultura organizacional

A manifestao da cultura de uma empresa pode ser observada atravs de um desconhecido jargo, de um modo ou de uma filosofia de trabalho, os quais s fazem verdadeiro sentido para aqueles inseridos no cotidiano desta cultura. Um conjunto de valores, procedimentos, padres de conduta, entre outras caractersticas, formam a cultura da empresa. No entanto, no simples conseguir extrair e definir os parmetros para delinear a cultura organizacional de uma empresa. Para isso, utilizamos o auxlio de conceitos e teorias criadas e/ou aprimoradas por distintos pesquisadores.

2.1.1 Origens A cultura organizacional deriva do conceito inicial de cultura, o qual apresenta razes fundamentadas na Antropologia e na Sociologia. Segundo Fleury (1996), os antroplogos definem a dimenso simblica como capaz de realizar a integrao entre os vrios aspectos da prtica social e o desvendar dos significados dos costumes de sociedades no ocidentais, foco de seus estudos, que descartaram qualquer relao determinstica entre a ao humana e sua significao, por partirem do pressuposto da unidade entre ambas. Por outro lado, para os socilogos, existe o interacionismo simblico e o compartilhamento de um senso comum sobre a realidade, ou seja, o indivduo percebe que entre os significados por ele atribudos e aqueles atribudos por outras pessoas existe uma correspondncia. Segundo a prpria autora:
Em nvel das organizaes possvel observar como certos smbolos so criados e os procedimentos implcitos e explcitos para legitim-los. O mito da empresa, como uma grande famlia () exemplifica a criao de um mito,

20

integrando vrios significados e os processos de sua legitimizao. (FLEURY, 1996, p.18).

A percepo acerca da importncia do relacionamento entre cultura e gesto por parte dos tericos organizacionais da dcada de 50 poca em que o Japo reerguia-se aps a segunda guerra mundial e comeava a destoar como potncia industrial trouxe tona os primeiros estudos sobre cultura organizacional. Destacou-se, afinal, o desempenho notadamente superior das empresas japonesas frente s americanas fomentando a busca por explicaes sobre esse fato. Uma delas sugeriu que a explicao estaria na cultura bem delimitada e rgida das organizaes japonesas (HILAL, 2004). A partir dos anos 80, no entanto, pudemos observar um crescimento acelerado de publicaes sobre cultura, como vemos na figura 1, extrada de Shinyashiki (1995).

Figura 1- Crescimento das publicaes sobre cultura (ALVESSON; BERG, 1992 1 apud SHINYASHIKI, 1995).

O referido autor cita alguns estudos e artigos dos anos 80 e incio de 90, que discorrem sobre a identificao da influncia da cultura no desempenho das organizaes:

ALVESSON, M; BERG, P. O. Corporate culture and organizational symbolism. Berlin: Walter de Gruyter, 1992.

21

Lorsch (1986) 2 analisa o impacto da cultura na mudana de estratgia da organizao; Davis (1984)
3

examina como a cultura serve de base para a

formulao de estratgias e afeta sua implantao; DeLisi (1990) 4 relaciona a introduo da tecnologia de informao e cultura organizacional e Thvenet (1989)5 afirma que a cultura modela os comportamentos e estilos de gesto. (SHINYASHIKI, 1995, p.6).

A cultura corporativa entrou em destaque aps algumas mudanas ocorridas nos anos 80 no mundo dos negcios, que encurtaram o ciclo de vida organizacional e dos produtos. Afinal o rpido desenvolvimento de novos produtos e aprimoramento constante dos mesmos eram fatores chave para a deciso dos clientes, que passaram a ter maior grau de informao e diversidade de produtos disponveis para sua escolha. Isto ocorreu devido acentuao da concorrncia estrangeira somada sofisticao da fora de trabalho e a novas tecnologias. Os lderes organizacionais enxergaram na mudana de cultura organizacional uma possvel chave para a competitividade, pois era uma abordagem alternativa tradicional gesto de comando e controle at ento empregada (HILAL, 2004).

2.1.2 Definies So inmeras as definies atreladas ao conceito de cultura organizacional, muitas delas semelhantes e algumas contraditrias. Enumeraram-se algumas consideradas importantes para o presente trabalho. De Fernandes (2000, p. 14) extraiu-se:
As vrias definies encontradas convergem para a idia de que a organizao , em si mesma, um fenmeno cultural, na medida em que a coletividade nela inserida possui valores, credos, regras, smbolos e significados que acabam por influenciar o comportamento dos indivduos.

LORSCH, J. W. Managing Culture: the invisible barrier to strategic change. California Management Review, v.27, n.2, p.95-109, Winter 1986.
3 4

DAVIS, S. M. Managing Corporate Culture. Massachusetts-Ballinger Publishing Company, 1984.

DELISI, P. S. Lessons from the steel axe: culture, technology, and organizational change. Sloan Management Review, p. 83-93, Fall 1990.
5

THVENET, M. Cultura de Empresa: Auditoria e Mudana. Lisboa, Monitor, 1989.

22

Para Quinn6 (1998 apud HILAL, 2004) estamos pensando na cultura da organizao quando refletimos sobre suas manifestaes de valores. Simplificadamente, a cultura organizacional seria definida pelo conjunto de valores e pressupostos que so subjacentes afirmativa assim que as coisas so feitas aqui. Segundo Mintzberg (2000), as interpretaes cognitivas sobre um mundo e suas atividades e artefatos so compartilhadas coletivamente em um processo social e estas interpretaes so a base da cultura da organizao. J os heads da organizao estudada foram questionados durante as entrevistas a partir da definio de Castoriadis (1995):
(...) um conjunto de representaes imaginrias sociais construdas dentro da organizao, que so expressas em termos de valores, normas, significados e interpretaes, visando a um sentido de direo e unidade, e colocando a organizao como fonte de identidade e de reconhecimento.

Para Smircich7 (1985 apud FERNANDES, 2000) o termo cultura descreve qualidades e atributos internos de um grupo, porm o autor considera que a cultura deve ser um fenmeno vivo e ativo, em constante mutao, criada e recriada pelas pessoas da organizao e no apenas determinada pela cpula da empresa. Defende que os gestores deveriam admitir a possibilidade de existncia de diferentes culturas e abrir mo da idia de manter uma nica cultura. Hofstede8 (1997 apud HILAL, 2004) insere a cultura organizacional no nvel coletivo da programao mental, que compartilhado com algumas pessoas da organizaogeralmente as que esto inseridas em um mesmo grupo ou categoria- mas no com todas. Em Hilal (2004, p. 8) encontramos:
Conforme Hofstede (1998), a cultura seria uma caracterstica da organizao, no de indivduos, e se manifestaria e seria mensurada no comportamento verbal e no verbal de seus membros de forma agregada, no individual.

6 7

QUINN, R. Beyond rational management. San Francisco: Jossey Bass, 1988.

SMIRCICH, L. Strategic Management in an Enacted World. The Academy of Management Review, v. 10, n.4, p. 724-36, Oct., 1985.
8

HOFSTEDE, G. Culturas e organizaes: compreender a nossa programao mental. Lisboa: Slabo, 1997.

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Alm disso, Hofstede et al.9 (1990 apud CRUZ, 2007, p.46) classificaram as manifestaes culturais em quatro categorias conforme a figura 2: smbolos, heris, rituais e valores. Os smbolos so considerados como as manifestaes mais superficiais e os valores como os mais profundos:
Smbolos so palavras, gestos, figuras ou objetos que possuem o significado dentro de uma cultura. Heris so pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginrias, que possuem caractersticas valorizadas pela cultura e que servem como modelo de comportamento. Rituais so atividades coletivas que so tecnicamente suprfluas, mas so essenciais dentro de uma cultura. J as prticas podem ser identificadas como convenes, costumes, hbitos, maneiras e tradies.

Figura 2- Manifestaes Culturais (HOFSTEDE ET AL., 1990 apud CRUZ, 2007).

Para Schein (1997) a cultura de uma organizao no pode ser caracterizada pela observao de um comportamento ou de um conjunto de artefatos visveis. Os modelos complexos e profundos de cultura, baseados na antropologia, auxiliam o entendimento dos aspectos mais complexos e ocultos de uma organizao. Com isso, anlises superficiais so rejeitadas pelo autor, que prope trs nveis da cultura organizacional - Artefatos, Valores e Pressupostos Bsicos - exemplificados na figura 3, a seguir.

HOFSTEDE, G. et al. Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, n.35, p.286-316, 1990.

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Arterfatos e Criaes Tecnologia Arte Padres de comportamentos visveis e - Visveis por muitas vezes no decifrveis

Valores

- Maior nvel de conscientizao

Pressupostos Bsicos Relacionamento com o ambiente Natureza da Realidade, Tempo e Espao Natureza da Natureza Humana Natureza da Atividade Humana Natureza das Relaes Humanas

- No questionados - Invisveis - Pr-conscientes

Figura 3- Os nveis de cultura e sua interao (SCHEIN, 1984 10apud SHINYASHIKI, 1995).

Dos pressupostos bsicos derivam os valores e, posteriormente, os artefatos visveis mais difceis de serem decifrados, porm mais facilmente observados. Schein (1992) aborda o tema cultura como sendo um conjunto de pressupostos bsicos que so compartilhados por um grupo. Sendo estes pressupostos o nvel mais profundo da anlise da cultura, eles esto associados ao comportamento das pessoas, maneira como elas interagem com o ambiente, s normas formais e informais apresentadas pelo grupo, aos significados compartilhados e aos smbolos e modelos mentais utilizados. De Schein (1992, p. 12) extramos:
(...) um padro de conceitos bsicos compartilhados que o grupo aprendeu como forma de resolver seus problemas de adaptao e integrao interna, este padro funcionou de forma satisfatria para ser considerado vlido e para ser ensinado para os novos membros como a maneira correta de agir, pensar e sentir em relao a tais problemas.

SCHEIN, E. H. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management Review, p.3-16, 1984.

10

25

Na segunda edio de seu livro Organizational Culture and Leadership, Schein (1992), o autor enumera as dez principais categorias observveis sobre o fenmeno cultura, descritas no quadro 1.

Comportamentos observveis na a lngua que usam, os gestos, os costumes as tradies e os rituais que so empregados de forma disseminada em diversas situaes interao entre pessoas: Normas do grupo: Valores expostos: Filosofia formal: Regras do jogo: Clima: as definies implcitas e os valores que envolvem o trabalho em grupo, por exemplo, um dia justo de trabalho por pagamento dirio justo valores e princpios anunciados publicamente os quais o grupo declara tentar atingir, por exemplo, qualidade do produto e liderana por preo os princpios polticos e ideologias amplamente disseminadas que guiam as aes do grupo perante seus stakeholders regras implcitas da organizao. Coisas que o novo funcionrio deve aprender para poder fazer parte e ser aceito pelo grupo; a percepo de como a convivncia em grupo, o layout, e como os membros interagem entre si, com clientes, fornecedores, etc.; competncias especiais que os membros do grupo possuem para a realizao de certas tarefas. A habilidade de fazer certas coisas que so passadas de gerao para gerao sem a obrigatoriedade de estarem escritas em manuais; modelos cognitivos compartilhados que guiam as percepes, pensamentos e a linguagem usada pelos membros do grupo e que so ensinadas para os novos membros nos primeiros processos de socializao; compreenso emergente que so criadas pelos membros do grupo conforme eles interagem uns com os outros; as idias, sentimentos e imagens que o grupo desenvolve para caracterizar a si prprio. Pode ser ou no apreciado conscientemente, mas esto incrustados nos prdios, escritrios, layouts e em outros artefatos do grupo.

Habilidades embutidas: Formas de pensar, modelos mentais e/ou paradigmas lingsticos: Significados compartilhados:

Smbolos de integrao:

Quadro 1- Principais categorias cultura organizacional (SCHEIN, 1992).

Alm disso, o autor defende que a cultura aprendida gradualmente pelos novos integrantes do grupo, na medida em que existe um grande processo de socializao no qual os conceitos so transferidos, sedimentados e perpetuados atravs da interao entre os membros do grupo. Ainda, a partir da experincia de soluo de novos problemas, os elementos culturais apresentados pelo lder do grupo presentes na soluo por ele formulada sero internalizados por todos caso o grupo compartilhe a percepo de seu sucesso. Quando a soluo agrada a todos e seus valores no so divergentes daqueles praticados, os elementos culturais desta

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soluo

presentes

na

conscincia

transformam-se

primeiramente

em

crenas

e,

posteriormente, em pressupostos. Mas, para Fleury (1996, p.22) concepo de Schein (1992) deve ser incorporada a dimenso poltica inerente ao fenmeno da cultura, a autora complementa Schein afirmando:
(...) a cultura organizacional concebida como um conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicao e consenso, como oculta e instrumentaliza as relaes de dominao.

Schein (1992) acredita que quando a organizao como um todo passa por experincias comuns, esta pode apresentar uma cultura mais forte que ir prevalecer frente s possveis subculturas existentes nela. No entanto, o autor defende o fato dos fundadores da organizao possurem uma grande importncia na construo dos moldes de padres culturais nela encontrados, pois, para ele, a partir do momento em que estes definem as formas de equacionar os problemas da organizao, acabam por imprimir sua viso sobre o papel da organizao e sobre o mundo. Constata tambm que no interior das organizaes freqentemente existe a tendncia de formao de cultura prpria por grupos com semelhante backgroud ocupacional: a cultura do sindicato, dos engenheiros, dos gerentes. Para efeito de limitao para este estudo enfocou-se, principalmente, as concepes sobre pressupostos bsicos, a teoria da socializao e as orientaes de valor descritas nos tpicos que se seguem.

2.1.3 Diferentes perspectivas As diversas definies sobre cultura organizacional esto baseadas nas diferentes abordagens, pois cada pesquisador ir defender os pressupostos de cultura que esto de acordo com as finalidades de seus estudos e vice-versa, afinal, diferentes pesquisadores apresentam diferentes tcnicas, preconceitos e sensibilidade. Nosso objetivo no classificar as interpretaes como mais ou menos corretas, porm importante citar algumas semelhanas e divergncias entre as concepes e, auxiliados por Martin (1992), identificamos trs diferentes perspectivas utilizadas pelos pesquisadores.

27

Integrao: a perspectiva que se tem tornado mais popular no meio empresarial, por apresentar as seguintes caractersticas: as manifestaes culturais so conhecidas e compartilhadas por todos os membros da empresa, em um consenso a respeito da organizao. Todos os conceitos devem estar claros e consistentes e as ambigidades excludas, todos devem saber o que deve ser feito e porque deve ser feito. Diferenciao: nesta perspectiva a existncia de poder, o conflito entre grupos de interesse e as diferenas de opinio so consideradas, com isso estuda-se tambm as interferncias entre subculturas dentro de cada organizao. A ambigidade est presente apenas na interface entre as fronteiras de subcultura, porm prevalecem clareza e consenso dentro de cada uma delas. Fragmentao: esta perspectiva considera que no h consenso estvel em nenhum dos nveis dentro das subculturas ou dentro de toda a organizao devido multiplicidade de vises. Apenas as questes e temas apresentam consensos e dissensos especficos e se modificam constantemente. O foco est na ambigidade como essncia da cultura e a anlise feita complexidade das relaes entre as manifestaes culturais. Poucos estudos foram realizados a partir desta perspectiva, que a mais nova delas. A comparao entre as diferentes perspectivas encontra-se no quadro 2.

Perspectiva Orientao quanto ao consenso Relao entre as manifestaes Orientao quanto ambigidade Metforas

Integrao Consenso por toda a empresa Consistncia

Diferenciao

Fragmentao Multiplicidade de pontos de vista (no h consenso) Complexidade (nem clara consistncia ou inconsistncia)

Consenso em subculturas

Inconsistncia

Exclui ambigidade Clareira em uma selva, monoltica, holograma

Canaliza a ambigidade Focaliza na ambigidade para for a das subculturas Ilhas de clareza em um mar de ambigidade Teia, selva

Quadro 2- Comparao entre perspectivas sobre cultura organizacional (MARTIN, 1992).

28

O estudo de cultura organizacional, segundo Martin, torna-se mais completo quando a explorao do mesmo ambiente realizada utilizando-se trs perspectivas; ao final conseguese um maior entendimento do contexto cultural a partir de uma anlise suficientemente profunda, pois:
(...) algumas coisas sero consistentes, claras e propiciaro consenso por toda a empresa. Simultaneamente, outros aspectos da cultura iro unir-se dentro dos limites de subculturas e ainda outros elementos da cultura sero fragmentados, num estado de fluxo constante, e incutidos com confuso, dvida e paradoxo. (MARTIN, 1992, p.152).

Faz-se necessrio ressaltar que estas perspectivas esto atreladas a cada escrito publicado e no ao pesquisador que o escreveu, uma vez que este pode apresentar publicaes dentro de diferentes perspectivas em momentos distintos.

2.2 Orientao de valor e pressupostos bsicos

Uma parte da metodologia utilizada neste trabalho envolve o conceito de pressupostos bsicos de Schein, que por sua vez foi baseado no estudo de Kluckhohn e Strodtbeck em 196111, que envolve o conceito de orientao de valor, o que induziria nfase dada a estes dois conceitos. Kluckhohn et al.12 (1951 apud SHINYASHIKI, 1995) descreveram valor como sendo (...) uma concepo do desejvel, explcita ou implcita, distintiva de um indivduo ou caracterstico de um grupo, que vai influenciar a seleo dentre os modos, meios e finalidades de ao disponveis. O autor ainda afirma do conceito de valor:
(...) so princpios complexos e ordenados (rankered), resultantes da interao de trs elementos, analiticamente distintos do processo de avaliao- os elementos cognitivos, afetivos e diretivos-, que do ordem e direo para o fluxo contnuo dos atos e pensamentos humanos que dizem

KLUCKHOHN. F. R.; STRODBECK, F. L. Variation in value orientations. New York: Row & Peterson, 1961. KLUCKHOHN, C. et al. Values and value-orientations in the theory of action. In: PARSONS, T. et al. Toward a general theory of action. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, p. 388-433, 1951.
12

11

29

respeito soluo dos problemas humanos comuns. (KLUCKHOHN; STRODTBECK, 1961 13apud SHINYASHIKI, 1995, p. 27)

Argumentou que podem existir diferentes variaes de orientao de valor dentro de uma sociedade, entre grupos ou para um nico indivduo, e atribui a ocorrncia deste fato grande variabilidade do comportamento humano e suas interaes. A partir de uma estrutura de problemas comuns-universais, Kluckhohn e Strodtbeck desenvolveram um esquema conceitual para ordenar as orientaes de valor apresentadas por eles. Cinco dimenses foram criadas e para cada uma delas definiram-se as variaes de acordo com o quadro 3.

13

Idem, Ob. Cit., p. 18

30

Questo

Orientao Passado Presente Futuro

Descrio Foco no passado (tempo anterior ao agora) e em preservar e manter as crenas e tradioes de aprendizado. Foco no presente (o que est acontecendo agora) e em adaptar as mudanas das crenas e tradies. Foco no futuro (o tempo que vir), planejando e buscando novas maneiras para substituir o "antigo".

Tempo

Homem Subjugado Posso e devo exercer controle total sobre as foras da, e presentes na, natureza e sobre o pela Natureza sobrenatural. Homem-Natureza Harmonia com a Natureza Posso e devo exercer controle parcial mas no total by living in a balance with the natural forces.

Homem Dominando a No posso nem devo exercer controle sobre as foras da natureza sendo que sou sujeito Natureza aos poderes da fora maior.

Linear Relacional Colateral Individualista

Enfase nos principios hierarquiais e deferencia ao(s) authoridade(s) dentro do grupo. Enfase no consenso dentro de um grupo de pessoas iguais. Enfase no indivduo dentro do grupo quem faz as decises independentemente dos outros.

Ser Atividade Ser-em-Devir Fazer mal/mutvel mal/imutvel misto/mutvel Natureza Humana misto/imutvel neutro/mutvel neutro/imutvel bom/mutvel bom/imutvel

Minha motivao vem de dentro, enfatizando as atividades que tm valor individual e no necessariamente so as mesmas do grupo como um todo. Minha motivao vem do crescimento e desenvolvimento das habilidades que so valorizadas pelo grupo como um todo e no necessariamente por pessoas de fora do grupo. Minha motivao vem de fora, enfatizando atividades que tm valor individual e tambm so aprovadas por outras pessoas do grupo. Nascido com qualidades mas com capacidade de se tornarem boas. Porm, tambm existe a possibilidade de regresso. Nascido com qualidades, mas sem capacidade de mud-las. Portanto requere ajuda externa. Nascido com qualidades boas e ms, com capacidade de tornarem-se melhores ou piores. Nascido com qualidades boas e ms sem capacidade de mudar seu perfil. Nascido com qualidades nem boas nem ms (neutras) com capacidade de torn-las melhores ou piores. Nascido com qualidades nem boas nem ms, sem a possibilidade de mudar seu perfil. Nascido com qualidades basicamente boas podendo ser corrompido Nascido com qualidades basicamente boas e para sempre as possuir.

Quadro 3- As cinco dimenses e suas orientaes de valor de Kluckhohn e Strodbeck (HILLS, 2002).

Para Schein, conforme mencionado anteriormente, a cultura ser realmente compreendida apenas se os nveis mais profundos dos pressupostos bsicos forem estudados. Este autor utilizou-se do trabalho de Kluckhohn e Strodbeck (1961) adicionando suas prprias

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experincias pessoais e desenvolveu sua proposta de cinco dimenses de pressupostos bsicos, uma das teorias mais reconhecidas do tema cultura organizacional para reconhecimento e entendimento da mesma (HILAL, 2004).

1. A RELAO DA ORGANIZAO COM SEU AMBIENTE: 2. A NATUREZA DA REALIDADE E DA VERDADE:

Refletindo ainda mais o relacionamento da humanidade com a natureza, pode-se avaliar se os membros-chave da organizao percebem essa relao como domnio, submisso, harmonizao, localizao de um nicho adequado, e assim por diante. Aqui temos regras lingsticas e comportamentais que definem o que real, o que um "fato", como a verdade dever ser determinada e se a verdade "revelada" ou "descoberta"; conceitos bsicos de tempo linear ou cclico, monocrnico e ou policrnico; conceitos bsicos como o de espao ser limitado ou infinito, a propriedade ser comunitria ou individual e assim por diante. Qual o significado de ser "humano" e que atributos so considerados intrsecos ou definitivos? A natureza humana boa, m ou neutra? Os seres humanos so passveis de aperfeioamento ou no? Qual a melhor, a teoria X ou a Teoria Y? Qual a coisa "certa" que os seres humanos devem fazer com base nas premissas acima a respeito da realidade, do ambiente e da natureza: serem ativos, passivos, se autodesenvolverem, serem fatalistas ou o qu? O que trabalho e o que diverso? Qual a maneira considerada "certa" para as pessoas se relacionarem umas com as outras, para distriburem poder e amor? A vida cooperativa ou competitiva; individualista, de colaborao com o grupo ou comunitria? Baseia-se na autoridade linear tradicional, na lei ou no carisma; ou alguma coisa diferente?

3. A NATUREZA DA NATUREZA HUMANA:

4. A NATUREZA DA ATIVIDADE HUMANA:

5. A NATUREZA DOS RELACIONAMENTOS HUMANOS:

Quadro 4- Pressupostos bsicos (SCHEIN, 1984 14apud SHINYASHIKI, 1995).

Kluckhohn e Strodbeck (1961) sugeriram que seu trabalho no estava completo e deixaram ampla margem para futuros estudos que o completaria. Um exemplo utilizado nesta pesquisa o estudo de Hills (1998) na Nova Zelndia, no qual ele apresenta e testa outras questes bsicas para o estudo de cultura. As respostas para estas questes so conhecidas por todas as sociedades, as quais se diferem a partir do momento em que as classificam diferentemente. Alguns exemplos seriam as verificaes sobre alocao do espao, natureza do trabalho, relao entre os gneros, relao entre o indivduo e o estado (HILLS, 2002).

14

Idem, Ob. Cit., p. 23

32

2.3 Cultura versus clima organizacional

Denison e Neale (1996) afirmam que cultura e clima seriam diferentes perspectivas sobre um mesmo fenmeno e no dois fenmenos distintos. Hofstede15 (1998 apud CRUZ, 2007) defende que existe a diferena de origem entre os conceitos, freqentemente confundidos ou utilizados sem distino, sendo que a cultura deriva da antropologia e o clima da sociologia, impactando na forma como cada um estudado:
Clima est, de certa forma, mais prximo do estudo da motivao e do comportamento individual enquanto a cultura reside no mbito

organizacional, coletivo. O estudo do clima possui uma conotao evolutiva relacionada satisfao, j a cultura pode ser diferente, mas sem possibilidade de julgamento de melhor ou pior. Em algumas anlises o clima pode ser considerado um subconjunto da cultura. (HOFSTEDE, 199815 apud CRUZ, 2007).

De Hilal (2004) extramos as similaridades entre os dois conceitos: Ambos surgem com o decorrer do tempo, enquanto a organizao enfrenta problemas externos de adaptao e integrao, um contexto social que coletivamente definido e compartilhado; Cada fenmeno apresenta natureza de camadas mltiplas ou holsticas. Da mesma autora extramos as seguintes diferenas: Pode-se dizer que o clima, por apresentar uma conotao de avaliao, confunde-se com a satisfao; Culturas podem se diferenciar uma das outras sem que uma seja objetivamente melhor do que a outra; O clima pode ser denotado como um subconjunto da cultura. O clima e a prtica diferem-se na medida em que esta pode ser puramente descritiva e aquele tem conotao de avaliao. Muitos autores admitem a existncia de sobreposio entre os dois conceitos. A partir da cultura obteramos os fatores considerados relevantes pelos membros de uma organizao e

HOFSTEDE, G. Attitudes, values and organizational culture, disentangling the concepts. Organization Studies, v.19, n.3, p.477-92, 1998.

15

33

as escalas para medi-los, com isso a cultura seria indispensvel na formao do clima. Para Schein (1992) os indivduos que possuem grande influncia na organizao poderiam facilmente manipular o clima, porm a cultura, por ter suas razes na histria da organizao, seria muito mais difcil de manipular. Para este estudo faz-se necessrio mencionar a distino entre cultura e clima organizacional elucidada por Denison (1996)- cujo trabalho alimentou uma parte de nosso questionrio- e que foi assim descrita por Cruz (2007, p.26):
(...) a distino entre cultura e clima organizacional o fato da cultura buscar identificar as estruturas mais profundas da organizao como os seus valores, crenas e pressupostos contidos nos seus indivduos. Esse resultado alcanado pela socializao de diversos grupos que convivem em um mesmo ambiente de trabalho. A interao cria um mundo simblico que ao mesmo tempo estvel, vulnervel e totalmente dependente dos indivduos que nele habita. Em contrapartida, clima uma foto do ambiente da forma como ele avaliado pelo sistema de valores da organizao. Tem como caracterstica ser esttico podendo ser considerado temporal, controlvel, limitado e superficial.

Pode-se melhor entender a distino entre clima e cultura observando o quadro 5.

Clima Organizacional . Estado de esprito da organizao . Ligado ao grau de satisfao, lealdade e compromisso de seus membros. Cultura Organizacional . Personalidade da organizao . Ligada ao grau de motivao e comprometimento.

. Identificado atravs do levantamento de opinies . Identificada atravs do sistema de crenas e dos e percepes de seus membros. valores compartilhados. . Perspectiva temporal de curto / mdio prazo. . Perspectiva temporal de mdio / longo prazo.

Quadro 5- Clima x Cultura Organizacional (TOMEI, 1994 16apud CRUZ, 2007)

TOMEI, Patrcia A. e BRAUNSTEIN, Marcelo L.. Cultura organizacional e privatizao: a dimenso humana. So Paulo: Makron Books, 1994.

16

34

2.4 Socializao
O processo de socializao um tema importante para a anlise da cultura e do clima organizacional, principalmente nesta fase ps-fuso das entidades, uma vez que a empresa deve se preocupar em integrar os funcionrios cultura da empresa e tambm em promover a integrao entre os mesmos. O movimento de socializao extremamente importante para a reproduo do universo simblico e, neste caso, tratando-se de uma fuso, todos os envolvidos, e no apenas os recm contratados, devem passar por um processo que rene estratgias de integrao e readaptao do individuo nova cultura, surgida aps a unio das entidades. atravs destas estratgias que a cultura, os valores, normas e comportamentos so transmitidos e incorporados pelos membros. As organizaes desenvolvem diferentes estratgias de socializao em funo de seus objetivos (FLEURY, 1996). Alm disso, sabido que o processo de socializao contnuo, ocorrendo durante toda a carreira do indivduo dentro da empresa. Porm, quando o indivduo passa por uma transio organizacional esse processo se torna mais intenso e problemtico, uma vez que esta transio uma situao produtora de ansiedade, e a pessoa pode estar mais ou menos motivada a reduzir a ansiedade para aprender, mais rapidamente, as exigncias funcionais e sociais de seu novo papel (SHINYASHIKI, 1995). O processo de transio organizacional pode ser denominado passagem de fronteira e, segundo Van Maanen e Schein
17

(1979 apud SHINYASHIKI, 1995), as fronteiras podem

ser divididas nas trs dimenses descritas no quadro 6.

Funcional as vrias tarefas desempenhadas pelos membros da organizao

Hierarquica as linhas oficiais de autoridade dentro da organizao

Incluso o nvel de incluso da pessoa na organizao

Quadro 6- Passagem de Fronteira (SHINYASHIKI, 1995).

VAN MAANEN, J.; SCHEIN, E. H. Toward a theory of organizational socialization. In: STAW, B. M. (ed) Research in Organizational Behavior, v.1, p.209-64, Jay Press, 1979.

17

35

Segundo Van Maanen (1996) existem muitas estratgias de socializao: formais, informais, individuais, coletivas, seqenciais, no seqenciais, fixas, variveis, por competio, etc. Ele descreve e cita exemplos de algumas delas, porm adverte que as pessoas que se submetem a uma transio podem ser tanto ativas e construir sua prpria socializao quanto passivas, esperando pela organizao fazer seu trabalho. Com isso, o autor admite que cada estratgia apresentada implica apenas na possibilidade e no na realidade do efeito, que pode ser diferenciado de organizao para organizao e tambm pela forma de implantar a socializao. Neste trabalho selecionamos um conjunto de variveis, apresentadas na Parte I do questionrio- Departamento, Faixa Etria, rea de Formao, Tempo de Servio, Gnero e Instituio Anterior Fuso, que esto relacionadas ao processo de socializao do indivduo (SHINYASHIKI, 1995). Estas variveis sero controladas, a fim de identificar a associao de fatores de socializao com as orientaes de valor, seguindo os estudos de Rokeach18 (1973 apud SHINYASHIKI, 1995, p.35):
() que observava que se pode esperar redues na variabilidade dos valores dentro de uma cultura como resultado da socializao por instituies sociais, similaridades de sexo, idade, classe, raa, criao religiosa, orientao poltica, entre outras.

18

ROKEACH, J. The nature of human values. New York: Free Press. 1973.

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3. Metodologia
Fez-se necessrio para este estudo de carter quantitativo a utilizao de uma metodologia de pesquisa capaz de obter e traduzir dados relevantes para a anlise de cultura organizacional na empresa. Utilizaremos as bases do mtodo de survey por razo explicitada nos tpicos que seguem. Alm disso, o captulo apresentar os detalhes da elaborao e validao do questionrio, processo de coleta de dados, preparao e anlise dos dados, ou seja, todos os mecanismos que embasaram a presente pesquisa.

3.1 Escolha do mtodo de pesquisa

A definio dos objetivos do estudo revelou-se uma das etapas mais difceis na elaborao deste trabalho. Porm, aps conseguir especificar com clareza as perguntas que embasaram a pesquisa, escolheu-se o mtodo que conseguiu responder com maior preciso e objetividade as questes propostas.
O desafio comea quando o pesquisador, ao separar o trigo do joio, questiona-se a respeito do potencial analtico das vrias propostas dos diagnsticos de clima organizacional. s descries dos smbolos e rituais das organizaes, aos estudos de carter antropolgico, toda uma gama de opes se apresenta. (FLEURY, 1996, p. 15).

A anlise de cultura organizacional um estudo muito complexo e a possibilidade de mensur-la ou no e como mensur-la tema recorrente de debates (FLEURY et al., 1987). Um passo importante para direcionamento do estudo a escolha da abordagem utilizada: qualitativa, quantitativa ou hbrida. Uma parte dos autores considera a pesquisa qualitativa como sendo o melhor mtodo para estudo da cultura, defendendo que esse mtodo fornece maior acuracidade nos resultados. De acordo com Pereira (2007) este mtodo permite estudo mais amplo e em maior grau de profundidade e empatia na cultura organizacional. De Laino e Rodriguez (2003) extramos algumas das principais vantagens da abordagem qualitativa citadas: grande potencial de revelao da complexidade do fenmeno social; adequao identificao de significados e conexes com o mundo real; possibilidade de visualizao de mudanas e focos de resistncia.

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Outros autores consideraram em seus estudos a utilizao da anlise quantitativa da cultura organizacional, alegando que a quantificao das respostas e a utilizao de certos padres de pesquisa pr-determinados favorecem o mapeamento e o estudo de populaes maiores e mais dispersas, o que facilita a replicao e a confirmao dos resultados obtidos (CRUZ, 2007). Alm disso, para Motta e Caldas19 (1997 apud LAINO; RODRIGUEZ, 2003), o mtodo quantitativo apresenta como vantagens maior velocidade, custo reduzido, versatilidade, maior objetividade e preciso. No entanto, ambas as abordagens apresentam deficincias. As crticas aos mtodos qualitativos surgem a partir da participao ativa do pesquisador no processo interpretativo (SCHULTZ, 1995) que involuntariamente e freqentemente adiciona subjetividade ao estudo acarretando incapacidade de generalizao, distoro da objetividade, alm da impossibilidade de replicao do estudo. Esta abordagem consome, geralmente, muito tempo e no apresenta o rigor metodolgico de um teste quantitativo (SCHEIN, 1990). Laino e Rodriguez (2003) citaram a dificuldade de definio de um quadro de referncia que propicie clareza e foco para o trabalho de campo. Por outro lado, na abordagem quantitativa pode ocorrer excesso de generalizao pela falta de qualquer tipo de controle ou proteo contra esta (BLOCK, 2003). Alm disso, os itens dos questionrios podem no ser amplos e relevantes o suficiente para que as dimenses mais importantes da cultura organizacional sejam capturadas (SCHEIN, 1990 19 apud CRUZ, 2007). Segundo Schein 20 (1990 apud CRUZ, 2007, p. 101):
(...) o que estaria sendo medido por pesquisadores da linha quantitativa seriam apenas as manifestaes superficiais da cultura. Para encontrar explicaes quanto variabilidade dos achados, seria necessrio penetrar em conceitos mais profundos da cultura o que s seria possvel atravs de abordagens qualitativas.

Para Hofstede et al.21 (1990 apud CRUZ, 2007, p. 101):

19 20 21

MOTTA, F. P.; CALDAS, M. P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So Paulo: Atlas, 1997. SCHEIN, E. H. Organizational Culture. American Psychologist, v. 2, n. 45, p.109- 9, 1990.

HOFSTEDE, G. et al. Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, n.35, p.286-316, 1990.

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...embora tradicionalmente a cultura organizacional tenha sido abordada atravs de estudos de caso e freqentemente incluindo a observao do participante, tais mtodos poderiam fornecer insights profundos, mas seriam subjetivos e no confiveis no sentido da replicao (HOFSTEDE, 1997 22). Hofstede
23

(1998) considerou que o uso de questionrios e os estudos de

caso devem ser considerados como metodologias complementares.

Existem diversas crticas para os diversos tipos de anlises. Martin (1992) faz anlise destas crticas em seu livro Culture in Organizations, sendo importante ressaltar uma delas neste estudo: o autor admite que raramente pesquisas scio-cientficas sero neutras, pois freqentemente o pesquisador acaba influenciando-a, atribuindo s observaes valores prprios. Para FLEURY (1996), a cultura organizacional pode ser desvendada com o auxlio de uma combinao entre a abordagem qualitativa e a quantitativa, contando com roteiro bem definido e delimitado o que deve ser seguido passo a passo. Nele esto inclusos, entre outros passos, a anlise de documentos, entrevistas para capturar do significado dos elementos simblicos e questionrios para checar as informaes obtidas. Assim como existem diferentes abordagens, existem diferentes mtodos de pesquisa e, segundo Yin
24

(2001 apud PEREIRA, 2007), um deles ser mais adequado em relao ao

outro para um determinado estudo dependendo de suas caractersticas. Para o presente estudo, utilizou-se a metodologia de survey, definida por Pereira (2007, p.78):
(...) um survey contribui para o conhecimento geral de uma rea particular de interesse, pois envolve uma coleo de informaes de indivduos por meio de questionrios e entrevistas sobre suas atividades ou sobre si mesmos.

Dentre os trs tipos bsicos de survey descritos pelo referido autor, o exploratrio o que mais se identificou com este trabalho, pois tem como objetivo descobrir dados bsicos que sirvam de base para realizao de surveys em profundidade. Por isso, indicado para os primeiros estgios da pesquisa de um evento, caso da fuso entre os bancos. Este mtodo

22

HOFSTEDE, G. Culturas e organizaes: compreender a nossa programao mental. Lisboa: Slabo, 1997. Idem, Ob. Cit., p. 31. YIN, R. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

23 24

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exploratrio possui grande rigor metodolgico, alm de pr-exigir a existncia de um modelo terico ou de uma estrutura conceitual, apresentadas nas seis etapas da figura 4.

Definio dos constructos e de suas definies operacionais Nvel Terico Estabelecimento de Hipteses (quando houver) Definio da unidade de anlise (populao) Especificao necessrias Projeto de Pesquisa de demais informaes

Definio da amostra de pesquisa Seleo de mtodo de coleta de dados Desenvolvimento pesquisa dos instrumentos de

Teste Piloto

Realizao de teste piloto dos instrumentos de pesquisa Avaliao da qualidade do questionrio Aplicao em si do "survey" Administrao de no respondentes Administrao de respostas no claras Anlise preliminar de dados Teste de Hipteses Descrio das implicaes tericas Fornecimento de informaes para a sua reprodutibilidade

Coleta dos Dados

Anlise de Dados

Gerar Relatrio

Figura 4- Processo de pesquisa baseado em survey (FORZA, 2002 25apud PEREIRA, 2007).

As pesquisas do tipo survey, segundo Hofstede26 (1998 apud CRUZ, 2007), procuram coletar sentimentos, percepes e informaes que esto na mente dos respondentes ou, como o prprio define, nos programas mentais utilizados. Segundo Motta e Caldas 27 (1997 apud LAINO; RODRIGUEZ, 2003):

FORZA, C. Survey research in operations management: a process-based persperctive international. International Journal of Operations & Production Management, v.22, n.2, p.152-94, 2002.
26

25

Idem, Ob. Cit., p. 31

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(...) a possibilidade de anlises estatsticas existe quando o pesquisador toma cuidado na construo das hipteses, na elaborao dos instrumentos de coleta de dados, na sua validao, no desenho da amostra e na utilizao de instrumentos de anlise estatstica compatveis com os dados coletados.

3.1.1.1 O Mtodo da Triangulao Motta e Caldas27 (1997 apud LAINO; RODRIGUEZ, 2003) observaram que a combinao do mtodo qualitativo ao quantitativo utilizada no estudo de um mesmo fenmeno por vrios autores. Alguns deles sugeriram a combinao de tcnicas qualitativas como entrevista e observao - com tcnicas quantitativas, como questionrios e anlise de arquivos. O autor cita os tipos bsicos de triangulao existentes: triangulao de dados tempo, espao e pessoa; triangulao do investigador mltiplos observadores de um nico objeto; triangulao de teoria mltiplas perspectivas ao invs de uma nica para mesmo conjunto de objetos; triangulao metodolgica dois ou mais mtodos distintos, ou mltiplas tcnicas, dentro de um mtodo para coletar e interpretar dados. Para o estudo de cultura organizacional, Duncan28 (1986 apud SHINYASHIKI, 1995) desenvolveu uma proposta de triangulao, na qual trs contnuos so considerados, conforme o quadro 7. Para o autor, o objetivo dessa anlise adquirir o mximo de informaes possveis sobre o assunto a partir da melhor combinao das tcnicas.

27 28

MOTTA, F. P.; CALDAS, M. P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So Paulo: Atlas, 1997.

DUNCAN, W. J. A proposal for a multimethod approach to organizational culture research. Graduated School of Management. University of Alabama Birmingham, 1986.

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Qualitativa/Quantitativa:

o tringulo metodolgico deve incluir tcnicas que sejam basicamente qualitativas, para capturar significados e, quantitativas, para usar na verificao intuitiva das interpretaes de significados devem ser incluidas tcnicas para proporcionar resultados numricos acurados e, tambm, resultados que sejam capazes de investigar significados mais profundos devem ser incluidas tcnicas que permitam a um observador comparar as interferncias com os resultados auto-administrados dos nativos

Objetiva/Subjetiva: Viso do Nativo/ Viso externa:

Quadro 7- Tcnicas para triangulao (DUNCAN 30, 1986 apud SHINYASHIKI, 1995).

Em suma, a eficcia do mtodo da triangulao fundamentada na premissa de que a fraqueza de um nico mtodo ser compensada pela fora de outro. Observe o triangulo metodolgico proposto pelo autor ilustrado pela figura 5 que combina os diferentes mtodos e tcnicas para o estudo da cultura.

Figura 5- Tringulo metodolgico para o estudo de cultura organizacional (DUNCAN, 198629 apud SHINYASHIKI, 1995).

29

Idem, Ob. Cit., p. 38

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Aps o refinamento das opes de mtodos de pesquisa, considerou-se mais pertinente utilizar, neste estudo, a triangulao metodolgica para coleta e anlise de dados. Mesmo que uma abordagem quantitativa utilizando o mtodo de survey exploratrio alcanasse o objetivo pretendido pelo presente estudo (sendo capaz de contemplar o conjunto de caractersticas que este trabalho pretendia abranger), considerou-se que o acrscimo de uma avaliao de carter exploratrio-qualitativa (que consistiu de entrevistas com os heads da rea de Private Banking, consulta de matrias referentes cultura da organizao disponveis ao pblico e observao realizada pela autora, inserida na empresa durante a concepo do mesmo) traria muitos benefcios para a obteno de dados e informaes, propiciando melhor entendimento e delineamento da cultura organizacional da empresa.

3.2 Instrumentos de coleta de dados

Aps delimitao do foco do estudo e intensa pesquisa sobre a metodologia que melhor se adaptava pesquisa, so apresentados detalhadamente os dois instrumentos de coleta de dados utilizados: questionrio e entrevista. No entanto, importante ressaltar que o questionrio foi a base principal da coleta e que as entrevistas, feitas apenas com os heads da rea, os documentos e artigos sobre o banco, foram utilizados apenas como auxlio leitura da cultura organizacional. A parte qualitativa do projeto serviu para elaborao do questionrio e sua anlise. Ao submeter o projeto de pesquisa rea de compliance do banco constataram-se algumas implicaes quanto confidencialidade dos participantes e omisso do nome da empresa. Estes pontos determinaram a utilizao de uma folha de rosto, entregue juntamente com cada questionrio. Esta folha serviu de apresentao e guia do questionrio para o respondente e nela constavam explicaes adicionais de termos utilizados internamente, os quais foram mascarados para garantir confidencialidade. A folha deveria ser inutilizada pelo respondente e no ser depositada na caixa de respostas. Esta foi uma condio imposta pelo compliance para garantir o anonimato da organizao e tambm a segurana contra vazamento de dados internos da empresa.

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3.2.1 O questionrio A elaborao de um instrumento bem estruturado e delimitado era condio sine qua non para obteno de um nmero expressivo de dados. O fator tempo despendido no preenchimento do questionrio, ou seja, o tempo gasto pelo informante para completar o survey deveria ser o menor possvel, a fim de evitar a desistncia da participao voluntria. Com isso, o layout do questionrio foi modificado diversas vezes at que o tempo de preenchimento fosse reduzido, sem que este fator afetasse o grau de preciso das respostas. Ao contrrio, verificou-se nos pr-testes de validao, que a verso final do questionrio facilitava a navegao entre as respostas, diminuindo assim as possveis distores causadas por um layout montono. As vantagens da aplicao do questionrio foram: facilidade de administrao; custo reduzido; possibilidade de aplicao em grandes amostras ou populaes ao mesmo tempo; facilidade na anlise das respostas e tabulao. Alm disso, a boa estruturao determinava um tempo reduzido para preenchimento e a obteno de respostas mais uniformes, partindo-se do pressuposto que todos interpretariam as perguntas de forma semelhante. Isto proporcionaria menor erro potencial quanto ao registro de respostas quando comparado com entrevistas semi-estruturadas (BERWIG; GODOY, 2004; CRUZ, 2007). As desvantagens encontradas na literatura foram listadas, sendo ento acompanhadas das preocupaes e/ou providncias tomadas para que no ocorressem neste trabalho: - retorno reduzido de respostas, uma vez que a participao era voluntria e confidencial, influenciando na validade dos resultados. Neste mbito, o RH da empresa juntamente com o head da rea foram essenciais para a boa evoluo do estudo, pois ambos enfatizaram aos funcionrios a importncia da participao na pesquisa para validao dos resultados. - dificuldade tanto no desenvolvimento de boas perguntas quanto na elaborao de alternativas de respostas significativas e condizentes com a pergunta. A vantagem de a pesquisadora fazer parte da organizao h mais de um ano e ter vivenciado a fuso efetiva entre as empresas influenciou positivamente na escolha das questes utilizadas. Selecionaramse, criteriosamente, apenas as teorias que melhor representassem os temas e situaes que poderiam ser aplicados no contexto da anlise da cultura aps fuso. Tanto as perguntas quanto as respostas deveriam ser significativas e claras, e cada uma delas deveria referir-se a apenas uma situao ou contexto. Em outras palavras, ambas deveriam ser desenvolvidas da

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melhor maneira para que um maior nmero de pessoas as interpretasse e as compreendesse da forma que se desejava transmiti-las. O detalhamento das perguntas encontra-se na seo 3.2.1.2. - tendncia de escolha pela alternativa de resposta intermediria ou neutra, acarretando distores nas respostas. Para amenizar o efeito deste tipo de resposta neste questionrio, utilizou-se uma escala de mensurao de intensidade - a escala de Likert - tambm detalhada na seo 3.2.1.2.

3.2.1.1 Modelo de questionrio O questionrio comps-se integralmente de perguntas fechadas, solicitando-se que para cada pergunta fosse selecionada uma nica resposta. Este item estava relacionado no somente estruturao e modelo do formulrio, como tambm apresentao e forma de preenchimento atribuda. O questionrio apresentava trs partes principais:

- Parte I - Dados bsicos Os dados pessoais do respondente auxiliaram na caracterizao da amostra. Seguindo a linha de raciocnio e pesquisa utilizada por Shinyashiki (1995) estas variveis esto relacionadas com o processo de socializao do indivduo, sendo utilizadas na anlise dos antecedentes da cultura organizacional relacionada com indicadores de cultura e orientaes de valor obtidas nas outras partes do questionrio. Isto significa dizer que neste trabalho a cultura ser tratada como varivel dependente, ou seja, no apenas buscando explicar caractersticas e prticas organizacionais, mas tambm as relacionando com fatores de socializao controlados (definidos na seo 2.4, so as variveis de perfil do respondente: departamento, faixa etria, rea de formao, tempo de servio, gnero e instituio anterior fuso), a fim de identificar possveis associaes entre elas.

- Parte II - O Trabalho Compreende a seleo de sete questes adaptadas de Price (2003) que segue os padres apresentados no Denisons organizational culture survey (DENISON, 1996). Estas

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perguntas focavam as percepes e sentimentos dos funcionrios sobre quatro categorias, sendo que cada uma representava uma rea chave que afetava de alguma forma a cultura da organizao (enumeradas na seo 3.2.1.2). importante ressaltar aqui o intuito da utilizao da survey de Denison neste estudo, relembrando que existem poucos trabalhos e publicaes sobre a confiabilidade e validade do questionrio e suas anlises (BLOCK, 2003). Porm, no era a anlise segundo Denison propriamente dita que interessava e sim a interessante estrutura do questionrio, composto por assuntos referentes cultura e ao clima organizacional. Portanto, a partir da utilizao deste modelo, buscou-se medir indicadores da cultura organizacional, conforme citado por Mamede (2004): Iniciativa individual: nvel de responsabilidade, liberdade e independncia das pessoas; Tolerncia ao risco: nvel de encorajamento da agressividade, inovao e riscos; Direo: clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho; Integrao: capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada; Contatos gerenciais: disposio dos gerentes para fornecer comunicaes claras, assistncia e apoio aos subordinados; Controle: volume de regras e regulamentos, e de superviso direta que se usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados; Identidade: grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de profisso; Sistema de recompensa: associao entre recompensas e desempenho; Tolerncia ao conflito: grau de abertura para a manifestao de conflitos e crticas; Padres de comunicao: grau de restrio das comunicaes aos canais hierrquicos. A anlise do contexto em que a organizao estudada estava inserida delimitou os indicadores descritos por Mamede utilizados no presente estudo, considerando-se o tamanho do questionrio e o tempo necessrio para preenchimento, a seleo coerente dos parmetros, e sua adaptao para a presente pesquisa.

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Almejava-se obter com essas questes uma maior profundidade na percepo da cultura e clima organizacional na empresa resultante da fuso por parte de seus funcionrios, ou seja, associou-se a esta parte uma espcie de busca exploratria que permitisse avaliar se, aps a fuso, os funcionrios estavam conscientes e em linha com a nova cultura organizacional propagada pelos heads.

- Parte III - Percepes A Parte III baseou-se no questionrio de Shinyashiki (1995), adaptado do trabalho desenvolvido por Kluckhohn e Strodbeck (1961), que buscou descobrir diferenas nas orientaes de valor em cinco comunidades do sudoeste norte-americano. No questionrio as orientaes foram apresentadas em questes que delineavam diferentes situaes de vida - no apenas no trabalho, mas tambm em parte de seu cotidiano- as quais os autores julgavam pertinentes para a poca. No trabalho de Shinyashiki (1995) foram modificadas algumas perguntas para melhor adaptao ao contexto da empresa ou poca, alm de alteraes quanto quantidade de perguntas e quantidade de itens para cada orientao de valor. Tambm foi includa a orientao Natureza do Homem, que no existia no questionrio original (SHINYASHIKI, 1993), para cobrir os cinco pressupostos bsicos definidos por Schein (conforme mencionado na seo 2.2). No questionrio empregado no presente estudo, foram utilizadas apenas cinco questes, quatro delas referente a orientaes de valor de Schein (Tempo, Relaes Sociais, Atividade, Homem Natureza) e a quinta extrada de Hills (2002), sendo que a seleo procurou eleger as questes que melhor se adaptavam ao contexto do banco. Uma possvel crtica pode surgir quanto diminuio do nmero de perguntas do questionrio original de Kluckhohn e Strodbeck, que so 23, para apenas cinco. Porm, deve-se ressaltar que o tempo de preenchimento e concentrao do respondente eram fatores-chave no caso estudado, no apenas para obter um nmero suficiente de respostas, mas tambm para que estas respostas fossem assinaladas conscientemente, justificando a importncia dada ao nmero reduzido de questes. Outra possvel crtica metodologia empregada no presente estudo - a no utilizao de uma orientao de valor de Schein (Natureza Humana) - pode ser facilmente rebatida, uma vez que a pesquisadora, juntamente com os heads da organizao, consideraram adequada a substituio desta pergunta por uma questo sobre natureza do trabalho, adaptada de Hills

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(2002). Esta seria mais pertinente ao presente estudo por fazer referncia a um importante e delicado fator apresentado pela cultura das organizaes estudadas: contribuio, senso de conquista e segurana financeira.

3.2.1.2 As Perguntas e Suas Escalas

- Parte I - Dados Bsicos A Parte I apresentou as seguintes variveis de controle que definiriam o perfil do respondente: idade, gnero, rea de formao, departamento, instituio que trabalhava anteriormente fuso e tempo de servio dentro da casa. Destacamos aqui a varivel Departamento, dividida em trs alternativas possveis: Vendas, Especialista e Suporte. O conceito da diviso utilizada simples: a rea de vendas est diretamente em contato com os clientes, a especialista foca produtos e servios para o cliente e a rea de suporte, como o prprio nome sugere, fornece auxlio s operaes das demais reas. Um outro ponto a ser mencionado refere-se varivel rea de formao- exatas, humanas e outros-, pois a alternativa outros engloba outras reas de formao tais como biolgicas e pessoas com curso tcnico ou que no possuem diploma de nvel superior.

- Parte II - O Trabalho A Parte II comps-se de sete questes, sendo que cinco delas apresentavam, cada uma, cinco afirmaes, das quais o respondente escolhia apenas uma alternativa da escala, de acordo com sua percepo. As questes verificaram o grau de concordncia do funcionrio com aspectos de quatro categorias de aes administrativas que impactavam reas importantes da cultura da organizao e do clima organizacional. As categorias e subcategorias foram extradas de Price (2003). - Envolvimento: avaliava a capacidade da empresa em desenvolver as habilidades de seus funcionrios e criar mo-de-obra voltada para trabalhos em equipe com foco no sucesso. Esta categoria apresentada na questo 2.1, cujo tema Competncias e Desenvolvimento, e verificava se a empresa investe continuamente no desenvolvimento de seus funcionrios, se propicia a evoluo e o crescimento destes, e se fornece ferramentas e treinamentos adequados

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e suficientes para uma boa performance, fazendo bom uso de suas qualificaes e competncias. - Princpios do negcio: so definies importantes de longo prazo que daro direcionamento aos negcios e que devem estar claras para todos os envolvidos. Na questo 2.2, exploravam-se os Valores, sendo compartilhados e incorporados por todos os membros da organizao, criando um senso de identidade prpria da empresa. A questo 2.3, Viso e Misso, analisava a existncia na organizao de uma viso compartilhada sobre o seu futuro e se esta fornecia a direo para o mesmo. - Satisfao dos funcionrios: procurou-se conhecer os esforos da empresa em criar um ambiente focado nas necessidades dos empregados. A questo 2.4, Premiao e Bonificao, uma das mais importantes para avaliao das opinies dos funcionrios sobre salrio fixo, bnus, incentivos e benefcios. Est diretamente ligada s questes 2.6 e 2.7 que tambm abordavam o assunto. - Relaes de trabalho: esta categoria definia valores e sistemas que serviriam de base para uma cultura organizacional forte. A Comunicao foi analisada no item 2.5 e referia-se s interaes entre as diferentes partes da organizao em busca de metas que se relacionavam. Nas outras duas questes, 2.6 e 2.7, o respondente ordenava as alternativas propostas, segundo o grau de importncia para ele. Essa avaliao interessante principalmente para verificar se a empresa est suprindo as necessidades e objetivos pessoais de seus funcionrios e, mais ainda, se identifica corretamente o ranking estabelecido pela maioria focando a satisfao dos empregados. Na Parte II, assim como em Price (2003), utilizou-se uma escala para melhor classificar a opinio do respondente. De acordo com Berwig e Godoy (2004), a escala de Likert30 (1932 apud SELINGER; SHOHAMY, 1989) solicita que os entrevistados respondam as perguntas, optando se discordam plenamente, discordam, esto indecisos, concordam ou concordam plenamente com a afirmao proposta. A atribuio de pontos varia de 1 a 5, onde 1 atribudo discordncia plena e 5 concordncia plena. Neste questionrio, fez-se necessrio a utilizao de outra possvel resposta n/a (no se aplica), uma vez que existiam

30

LIKERT, R. A technique for the measurement of attitudes. Archives of Psychology, v. 140, p. 553, 1932.

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questes cujos novos funcionrios da organizao poderiam preferir no opinar, sendo atribuda a esta alternativa a pontuao 0 (zero).

- Parte III - Percepes A Parte III englobou cada uma das cinco orientaes de valor apresentadas no quadro 3. A questo 3.1 foi adaptada do trabalho de Kluckhohn e Strodbeck (1961) e fazia referncia orientao Tempo, ou seja, qual o foco temporal do respondente: passado, presente ou futuro. O item 3.2, presente no trabalho de Shinyashiki (1995), tinha como base os tipos de Relaes Sociais, ou a relao entre os indivduos da empresa: colateral, linear ou individualista. A orientao Atividade encontrava-se na questo 3.3, podendo-se optar pelas alternativas: fazer ou ser. Na questo 3.4 a orientao Homem Natureza estava representada pelas formas de interao com o ambiente: homem subjugado pela natureza, homem dominando a natureza e homem em harmonia com a natureza. A ltima questo, 3.5, extrada de Hills (2002), tratava da motivao do indivduo perante o trabalho, ou seja, se ele foca contribuir com a sociedade, ter senso de conquista pessoal ou obter segurana financeira (quadro 8).

Questo Orientao

3.1 Tempo

3.2 Relaes Sociais Individualista

3.3 Atividade

3.4 Homem-Natureza Homem Harmonia Homem Subjugado com a Dominando pela Natureza a Natureza Natureza

3.5 Motivao do Ttrabalho mal/ mutvel mal/ imutvel misto/ mutvel

Escolha

Passado

Presente

Futuro

Linear

Colateral

Ser

Fazer

Quadro 8- Questes Parte III: Orientaes de valor

Nestas cinco questes da Parte III o respondente informava primeiramente a alternativa com que mais se identificava, seguida pelo grau de concordncia com esta primeira resposta e, por ltimo, sua percepo quanto ao pensamento da maioria dos empregados da organizao. O grau de concordncia foi uma alterao importante feita por Shinyashiki (1995) ao questionrio de Kluckhohn e Strodbeck (1961), com a introduo da escala de Likert para ser utilizada como critrio de desempate entre as alternativas.

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3.2.1.3 Validao Na etapa de validao do questionrio utilizou-se o teste piloto a fim de verificar a clareza das instrues e a objetividade das questes visando corrigir possveis problemas de interpretao e compreenso por parte dos respondentes (PEREIRA, 2007). Este pr-teste foi realizado primeiramente com pessoas que eram familiarizadas com a cultura organizacional da empresa, ou seja, pessoas de outras reas que no foram englobadas neste trabalho. Em seguida, o questionrio foi revisto pelo RH, head da rea e compliance da empresa, que verificaram se as alternativas foram bem escolhidas para anlise de pontos chaves da cultura e se alguns termos utilizados foram bem empregados e seriam reconhecidos pelos empregados. Finalizando, o questionrio foi encaminhado para pessoas que trabalham em empresas do ramo financeiro e para pessoas que tm alto grau de conhecimento sobre cultura organizacional. Estes ltimos fizeram anlises crticas sobre contedo e pertinncia dos itens, dos termos utilizados nos questionrios, da repetitividade de temas ou cansao percebido por eles. Aps modificaes feitas com base no feedback desses pr-testes, a quarta verso do questionrio ainda passou por uma verificao pela rea de compliance que, conforme mencionado anteriormente, vetou a utilizao de termos internos e exigiu a elaborao da Folha de Rosto. A ltima verso do questionrio foi aprovada pelo head, RH e compliance, com pequenas alteraes finais (Apndice A). A Folha de Rosto no pde ser anexada ao presente estudo em virtude da confidencialidade.

3.2.1.4 Populao A rea de estudo, identificada no item 1.1.1, contava com 140 colaboradores. A filial de So Paulo representava trs quartos destes funcionrios, alm de concentrar a maioria das pessoas mais influentes do segmento. Os demais se encontravam em outras filiais do Sudeste, Nordeste e Sul do Brasil.

51

3.2.1.5 Aplicao e coleta de dados. A aplicao dos questionrios em forma impressa iniciou-se em uma quarta-feira, com prazo de uma semana para preenchimento e devoluo. Um dos heads da rea alertou sobre o questionrio na reunio matinal realizada com a rea de vendas s quartas-feiras, explicando um pouco do trabalho que seria implementado pela pesquisadora. Aps isso, este mesmo head permitiu que a pesquisadora comeasse a distribuio dos questionrios. No primeiro dia, com o objetivo de aumentar a taxa de retorno dos questionrios, a pesquisadora passou pelas mesas dos funcionrios de So Paulo apresentando o questionrio, explicando a finalidade da anlise e colocando-se disposio para esclarecimento de eventuais dvidas. Colocou-se sobre a mesa dos funcionrios ausentes um questionrio e a folha de rosto anexa, que continha informaes do estudo e dados para contato caso houvesse alguma dvida. Um nmero suficiente de questionrios foi enviado por malote para membros prdeterminados de outras localidades, como RJ, Nordeste, Sul e MG, que auxiliaram na distribuio e coleta dos mesmos. No foi possvel a presena fsica da pesquisadora para distribuir, explicar e tirar eventuais dvidas nesses locais. No final da semana, sexta-feira, a pesquisadora realizou uma ronda no escritrio em So Paulo, passando pelas mesas dos funcionrios, perguntando se havia alguma dvida sobre o trabalho, indicando as caixas de devoluo e relembrando o prazo estipulado. Com auxlio dos membros das outras localidades, as pessoas foram relembradas do prazo de entrega e incentivadas a responder o questionrio. Quando existiam dvidas, estes colaboradores incentivavam o contato telefnico com a pesquisadora. Na tera-feira, penltimo dia da pesquisa, a pesquisadora realizou nova ronda, alegando que o prazo de entrega estava acabando. Na quarta-feira, ltimo dia da pesquisa, logo pela manh, com grande auxlio de sua supervisora direta, a pesquisadora percorreu a rea solicitando queles que no haviam preenchido o questionrio, que o fizessem at s 18h00 daquele dia. Para coleta dos questionrios utilizaram-se caixas comuns, identificadas com o nome da pesquisa, disponibilizadas em lugares estratgicos e definidos anteriormente na folha de rosto do questionrio. Todos os dias noite a pesquisadora, assim como seus colaboradores, recolhiam os questionrios depositados na caixa e os guardavam.

52

3.2.2 As entrevistas 3.2.2.1 Etapa exploratria As entrevistas foram realizadas com quatro heads da rea de Private Banking, dois deles heads do antigo banco Tradio e os outros dois heads no antigo banco Resultado. O intuito era agregar valor aos resultados do primeiro instrumento (questionrio), colaborando com parmetros para comparaes com as anlises feitas. Alm disso, as entrevistas serviram como complemento s informaes sobre a antiga cultura de cada uma das organizaes que se uniram. Outro ponto muito importante foi a obteno de uma primeira perspectiva sobre a nova cultura ps-fuso do ponto de vista destes quatro lderes. As partes mais relevantes obtidas nas entrevistas e utilizadas neste estudo esto nas sees 4.2.2 e 4.3.3.

3.2.2.2 Entrevista pessoal com os heads As entrevistas foram informais com durao de aproximadamente 40 minutos. A pesquisadora preocupou-se previamente com a seleo dos tpicos, enfoques e delimitao das perguntas, a fim de tornar o bate-papo mais dinmico e menos cansativo para os respondentes. No foi permitido utilizar gravador, portanto as informaes foram transcritas em um papel. As mesmas perguntas foram utilizadas em cada entrevista e foi possvel observar interesse pelo assunto por parte dos quatro participantes. Cabe ressaltar a extrema importncia das informaes concedidas pelos dois heads do ex-banco Resultado, pois a pesquisadora antes da fuso estava inserida no banco Tradio, no podendo descrever as percepes sobre a cultura do outro banco sob o ponto de vista da vivncia, como os heads fizeram.

3.2.2.2.1 Roteiro de pergunta das entrevistas O roteiro utilizado procurou conduzir a entrevista visando aprofundar a anlise de algumas questes relevantes ao estudo, no entanto, a pesquisadora no interferiu nos comentrios do respondente sobre assuntos que faziam parte do escopo do estudo. Iniciou-se com perguntas referentes ao questionrio, procurando um feedback sobre o preenchimento do mesmo. Prosseguiu-se com perguntas amplas sobre delimitao e formao da cultura

53

organizacional - como viso, misso, valores -, questionando-se a respeito da difuso destas caractersticas dentro da rea, tanto para o perodo pr- quanto ps-fuso, a fim de obter informaes sobre as culturas organizacionais anteriores e posteriores a este. Posteriormente, enfatizaram-se os pontos mais discrepantes (positivos ou negativos) observados na pr-anlise dos dados do questionrio que eram passveis de comentrios dos heads. Por ltimo, solicitou-se a cada um deles apontar e classificar como positiva ou negativa trs caractersticas incorporadas aps a unio das empresas pelos funcionrios do seu respectivo ex-banco (Tradio ou Resultado), que foram observadas por eles. Ou seja, relatar quais as caractersticas culturais do ex-banco Resultado incorporadas pelos funcionrios do ex-banco Tradio e vice-versa, alm da ponderao a respeito desta propagao de valores sob o ponto de vista dos lderes.

3.3 Mtodo de anlise estatstica

Esta seo contm ferramentas e fundamentos utilizados na execuo da anlise estatstica apresentada no item 4.2. Por intermdio da probabilidade, pode-se determinar se as diferenas de respostas obtidas nas diferentes amostras eram to grandes que significava que se relacionavam s diferentes populaes ou se ocorreram por acaso. A anlise das relaes entre dados qualitativos pode ser obtida pela verificao da distribuio de ocorrncias em uma tabela de contingncia, argindo-se se ela aleatria ou se esconde algum padro proposital, o que sugeriria uma relao entre as variveis contingenciadas (PEREIRA, 2001). Utilizou-se, portanto, um teste no-paramtrico, o Quiquadrado ( 2) de Pearson, que pode provar a existncia de uma diferena significativa entre o nmero observado de respostas para cada escolha na orientao e o nmero esperado.
O teste 2 um teste que calcula o total de desvios entre o nmero de ocorrncias observadas e o de esperadas, e examina sua probabilidade segundo um padro de distribuio definido segundo o numero de graus de liberdade da tabela de contingncia. A frmula utilizada para seu clculo a

(1)
seguinte:

(O E ) 2 E

; (O = Freqncia Observada; E =

Freqncia Esperada) (Pereira, 2001, p. 95)

54

Em Bussab (2004) pode-se encontrar a formalizao dos testes de independncia conforme segue: Atribui-se a pij a probabilidade de um indivduo ser classificado nas categorias i, i = 1, ..., r e j, j = 1, ..., s, simultaneamente; denotam-se por pi e pj as probabilidades marginais. Sendo pi = j =1 pij (2) e
s

p j = i =1 pij (3), possvel escrever a hiptese de

r

independncia da seguinte forma:

0 : pij = pi p j , para todo par (i, j)

1 : pij pi p j , para algum par (i, j)

(4)
(5)

A hiptese ter uma distribuio qui-quadrado com v = (r 1)( s 1) graus de

liberdade. Verifica-se que as duas hipteses, H0 e H1, so contraditrias e, portanto, no podero ser verdadeiras simultaneamente. Rejeita-se H0 se o valor observado da estatstica for maior do que um valor crtico, fixado um valor do nvel de significncia . Portanto, se a hiptese H0 for verdadeira, aceita-se que h um desvio casual na diferena entre as propores observadas e esperadas do experimento. Se, no entanto, houver rejeio de H0, aceita-se que as diferenas so um desvio significativo (Shinyashiki, 1995). Neste estudo, para um nvel de significncia adotado de 5%, rejeitou-se H0, caso o pvalue do teste realizado no Minitab fosse menor que 0,05. Segundo Pereira (2001) para saber quais diferenas so significativas no se observa a freqncia de resultados, devendo ser examinados os resduos (diferenas entre observado e esperado) expressos em unidades de desvio padro, ou seja, em uma forma padronizada.
a medida do resduo sugerir tambm a probabilidade de ocorrncia do valor observado na clula da tabela de contingncia, instrumentalizando a distino entre ocorrncias casuais e causais, ou seja, que so a causa da associao detectada pelo teste do 2. A frmula para o clculo do resduo padronizado numa tabela de contingncia :

(6)

res =

OE E (1 TC / TG )(1 TL / TG )

; (O= Freqncia Observada; E=

Freqncia Esperada; TC= Total da Coluna; TL= Total da Linha; TG= Total Geral da Tabela) (Pereira, 2001, p. 97)

55

Para um nvel de significncia de 5%, o resduo quando superior a 1,96 representa excesso de ocorrncias e quando inferior a -1,96 define a falta de ocorrncias.

56

4. Anlise dos dados e discusso

Do total de 130 questionrios distribudos, foram obtidas 103 devolues. A taxa de respostas foi, portanto, de aproximadamente 80% da populao de funcionrios da rea de Private Banking do banco Unio. Para o grau de confiabilidade e o nvel de significncia pretendidos, esta amostra pode ser considerada adequada para representar populao. Neste captulo realizou-se a anlise descritiva e estatstica dos dados, associando uma discusso acerca dos pontos relevantes encontrados.

4.1 Anlise descritiva

O primeiro passo da anlise descritiva foi analisar os dados bsicos caractersticos da amostra, abordado na Parte I do questionrio. Em seguida, referente Parte II do questionrio apresentam-se as taxas de respostas referentes a cada afirmao na escala de Likert e a anlise daquelas que destoam das demais, tanto para pontos que podem ser melhorados quanto para aqueles bem classificados. Apresentam-se, por fim, as porcentagens de respostas da Parte III do questionrio elucidando as caractersticas da amostra relacionadas com as respectivas orientaes de valor.

4.1.1 Informaes bsicas (Questionrio - Parte I)

Faixa Etria
42% 17% At 28 a no s De 29 40 a no s Ma io r que 40 41%

possvel observar, a partir do grfico 1, que mais de 80% da amostra tem at 40 anos de idade. Apenas 17% da amostra tem mais de 40 anos de idade.

Grfico 1- Amostra- Faixa Etria

57

Departamento
31% 47% Ve nda s Es pe c ia lis ta 22% C o ntro le

Observou-se que o departamento de vendas o mais expressivo no Private Banking do banco Unio, contando metade do com total aproximadamente banco (grfico 2).

Grfico 2- Amostra- Departamento

funcionrios da rea de Private Banking do

rea Formao
9% 41% Exa ta s Hum a na s Outra s 50%

Do grfico 3 pode-se inferir que os participantes apresentavam formao predominante na rea de humanas (50%), enquanto os formados na rea de exatas representavam apenas 9% de pessoas a menos (41%). Juntas elas constituem 91% do total de funcionrios.

Grfico 3- rea de Formao

Gnero
39% F e m inino M a s c ulino 61%

Atualmente, a amostra da rea em estudo apresenta 61% de homens e 39% de mulheres (grfico 4).

Grfico 4- Gnero

Instituio anterior fuso

27% B ra s ile ira Es tra nge ira 8% Outra s 65%

Os antigos funcionrios do banco Tradio (Instituio Estrangeira) correspondem a 65% do total. 27% so antigos funcionrios do banco Resultado (Instituio Brasileira) e 8% so novos funcionrios, que vieram de outras organizaes (grfico 5).

Grfico 5- Instituio anterior a fuso

58

Te mpo de Casa
20% 9% 17%

O grfico 6 indica que os iniciantes, aqueles

At 1 a no De 1 3 a no s De 3 5 a no s De 5 8 a no s M a io r que 8 a no s

que esto h menos de 1 ano na casa, representam (17%) da amostra, quantidade semelhante a observada para os mais para antigos na casa (funcionrios h mais de 8 anos). Com isso, observou-se que 66% da amostra tem de 1 8 anos de casa.

37%

17%

Grfico 6- Tempo de casa

interessante observar tambm que alguns cruzamentos de informaes bsicas permitem especificar e caracterizar melhor o perfil da empresa como segue: (estas tabulaes foram realizadas no Minitab e encontram-se no Apndice B. - Gnero x Departamento: Cruzando as informaes sobre gnero e departamento, verificou-se que no departamento de vendas a relao entre o nmero de homens e mulheres de, aproximadamente, 1,18 homens para cada mulher, ou seja, h uma proporo relativamente equilibrada entre os gneros. Por outro lado, no departamento especialista esta relao sobe para 2,28 homens por mulher e no departamento de suporte, a relao aproxima-se de 1,90 para 1, conforme grfico 7. Ou seja, exceto no departamento de vendas, onde a proporo de homens e mulheres praticamente semelhante, nas outras duas h aproximadamente duas vezes mais homens que mulheres.
Departamento x Gnero
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Feminino Masculino

Vend

Espe

Supo

Grfico 7- Tabulao da Estatstica Departamento x Gnero

- Gnero x rea de Formao: 33% dos funcionrios da amostra so homens formados na rea de exatas, enquanto apenas 6,8% so mulheres formadas nesta mesma rea. J para a rea de humanas a predominncia feminina, 27% da amostra so mulheres formadas em humanas contra 22% de homens formados nesta rea (grfico 8).

59

rea de Formao x Gnero

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Exa Hum Out Feminino Masculino

Grfico 8: Tabulao da Estatstica rea de Formao x Gnero

- rea de Formao x Departamento: A informao mais importante fornecida pelo grfico 9 que da amostra total, 10,68% dos funcionrios pertence ao grupo de formao outros sendo que destes, 7,77% trabalhavam na rea de suporte.
Departamento x rea de Formao
25% 20% 15% 10% 5% 0% Exa Hum Out

Vend

Espe

Supo

Grfico 9- Tabulao da Estatstica Departamento x rea de Formao

- Faixa Etria x Tempo de Servio: Observou-se que 22% da amostra tem idade inferior a 28 anos e tempo de servio na empresa entre 1 e 4 anos, ou seja, antes da fuso trabalhava em alguma das duas instituies que sofreram a fuso. 11% da amostra apresentava tempo de servio maior que 8 anos e possuam entre 28 e 40 anos. Deste ltimo dado, inferiu-se que estes funcionrios entraram jovens na organizao e continuaram nela, h pelo menos 8 anos (grfico 10).
Tempo de Servio x Faixa Etria
25% 20% 15% <28 anos 10% 5% 0% <1 1-4 4-8 >8 28-40 anos >40 anos

Tempo de Servio (anos)

Grfico 10- Tabulao da Estatstica Tempo de Servio x Faixa Etria

60

- Gnero x Instituio Anterior Fuso: Verificou-se que tanto entre os funcionrios provenientes do banco Resultado, quanto entre aqueles provenientes do banco Tradio, o nmero de funcionrios do gnero masculino superava o feminino. Porm, ao analisarmos o perfil dos funcionrios provenientes de outras instituies, ou seja, aqueles que foram contratados depois da fuso, verificou-se a contratao de quase o dobro de mulheres com relao ao nmero de homens (grfico 11).

Instituio Anterior Fuso x Gnero

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Brasil Estran Outras Feminino Masculino

Grfico 11- Tabulao da Estatstica Tempo de Servio x Faixa Etria

- Faixa Etria x Instituio Anterior Fuso: importante observar que da amostra total estudada, 13,5% dos funcionrios apresentavam mais de 40 anos e eram provenientes do banco Tradio, enquanto este nmero se reduzia a 2,9% para funcionrios da mesma faixa etria, provenientes do banco Resultado. Ou seja, a populao de funcionrios provenientes desta ltima instituio era mais jovem do que a que provinha do banco Tradio. Na mesma linha de pensamento, notou-se que das contrataes de novos funcionrios, representadas neste estudo por aqueles funcionrios provenientes de outras instituies, 6,8% dessa populao apresentava componentes na faixa etria at 28 anos (grfico 12).

Instituio Anterior Fuso x Faixa Etria

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Brasil Estran Outras <28 anos 28-40 anos >40 anos

Grfico 12- Tabulao da Estatstica Faixa Etria x Instituio Anterior Fuso

61

4.1.2 Grau de concordncia (Questionrio - Parte II)

Apresenta-se o resultado da Parte II do questionrio nos quadros que seguem, precedidos de comentrios. Os nmeros aps as afirmaes (na coluna da direita) representam a porcentagem de pessoas que escolheu o grau correspondente da coluna em que se encontra. Decidiu-se classificar as respostas pelo grupamento de graus de concordncia com as afirmaes, sendo que as respostas 1, 2 ou 3 compunham um grupo e 4 e 5 outro grupo. O propsito deste grupamento pode ser explicado por ter sido considerada, nesta anlise, que o funcionrio estava classificando, indiretamente, a cultura organizacional da empresa como bem definida e completa ou no to clara e com uma possvel defasagem. De qualquer forma, todas as afirmaes remetiam a pontos importantes da cultura de uma empresa, que deveriam estar bem claros para os todos seus funcionrios para representar uma organizao bem estruturada no ponto de vista de sua cultura organizacional. Portanto, considerou-se que em cada uma das questes se mais de 50% dos respondentes optaram pelo grau de satisfao 4 ou 5, ou seja, se eles concordavam com a afirmao, isto significaria que a maioria dos funcionrios da empresa estava ciente que ela apresentava este atributo. Caso mais de 50% das respostas se situarem entre discordo totalmente e neutro (1 a 3), significaria que os funcionrios no estavam totalmente convencidos de que a empresa realmente apresentava este atributo e esta questo deveria ser verificada em maior profundidade. Para facilitar a observao do leitor, utilizaram-se as cores verde, para questes nas quais mais de 50% da amostra concordou que a empresa apresenta o atributo ou est em linha com a afirmao, e laranja caso contrrio, ou seja, caso a maioria optasse por graus de concordncia insatisfatrios. Alm disso, enfatizou-se quando 50% das respostas se concentrava em apenas um dos graus, atravs da utilizao da fonte em negrito. Um exemplo concreto pode ser observado no quadro 9, no qual possvel observar que na primeira afirmao do item 2.1, O trabalho na empresa exige que cada um se desenvolva, 1% das pessoas discorda totalmente com a afirmao (ou seja, optou pelo grau de satisfao 1), 3% discorda parcialmente com a afirmao (optou pelo grau de satisfao 2), 5% no concorda nem discorda da afirmao, optando por neutro (grau de satisfao 3), 35% concorda parcialmente com a afirmao (grau 4) e 56% concorda totalmente com a afirmao (grau 5). Uma vez que mais de 50% das respostas est no grupo 4 e 5, estes

62

nmeros esto na cor verde e, alm disso, a resposta 5 concentrou sozinha mais de 50% das escolhas e, portanto, est enfatizada com fonte em negrito. Analisando a questo 2.1, Competncias & Desenvolvimento, devemos ressaltar que a maioria dos funcionrios concordava que a empresa est de acordo com quase todas as afirmaes, com exceo daquela que abordava a questo da existncia de treinamentos suficientes e adequados para a performance do funcionrio, tornando-se um ponto a ser revisto e melhorado.

2.1) Competncias & Desenvolvimento - O trabalho na empresa exige que cada um se desenvolva - A empresa propicia o desenvolvimento de cada um, oferecendo constantes oportunidades para o desenvolvimento de minhas qualidades relacionadas ao trabalho - A empresa tem fornecido treinamentos adequados e suficientes para minha performance - Meu trabalho faz bom uso de minhas qualificaes e competncias - Possuo todas as ferramentas e equipamentos que preciso para uma boa performance

1 1 2 14 3 4

2 3 14 18 6 11

3 5 8 29 15 16

4 35 56 35 48 47

5 56 20 5 29 23

n/a 1 -

Quadro 9- Competncias & Desenvolvimento

Na questo 2.2, Valores, duas afirmaes so passveis de melhorias e englobavam questes delicadas para a empresa com relao ao grau de confiana entre os funcionrios e sobre a tica e a transparncia em suas condutas. No tocante aos valores e crenas, a maioria dos respondentes afirmou conhec-las e concordar com elas. Mais ainda, acreditavam que estes valores e crenas favorecem a qualidade do seu trabalho. Porm, com a confiana e a tica sendo questionadas, possvel que haja alguma defasagem na cultura da organizao, uma vez que so fatores importantes para fortificao desse item (quadro 10).

2.2) Valores 1 - Existe um conjunto de valores claros e consistentes que governam nossa forma 4 de negcio 3 - Eu concordo com este conjunto de valores 13 - H um alto grau de confiana entre todos - Os valores e crenas de nossa equipe favorecem a qualidade do trabalho - A conduta da maioria dos funcionrios transparente e tica 4 9

2 8 12 21 13 16

3 17 17 25 23 26

4 41 39 36 32 38

5 29 27 5 27 12

n/a 2 3 1 -

Quadro 10- Valores

63

A questo 2.3 aborda o tema Viso e Misso e em todas as afirmaes a maioria dos respondentes apontou graus 4 e 5, permitindo observar que eles acreditam que tanto a viso quanto a misso da empresa esto bem definidas e, alm disso, baseam-se nestas definies para tomarem decises necessrias no dia-a-dia (quadro 11).

2.3) Viso e Misso - Compartilhamos a mesma viso sobre o futuro da organizao - Esta viso sobre o futuro realista e tangvel - Nossa viso e misso fomentam motivao e animo em nossos funcionrios - Minhas decises so baseadas na misso e viso da organizao

1 6 0 8 3

2 13 7 9 6

3 20 18 22 19

4 47 50 42 44

5 15 24 18 26

n/a 1 1 2

Quadro 11- Viso e Misso

Tambm na questo 2.4, que trata de Premiao e bonificao, a maioria dos respondentes classificou todas as afirmaes como graus 4 e 5, portanto, estes pontos estavam bem explorados e utilizados na cultura da empresa. Devemos mencionar ainda, que a observao de algum ponto de discordncia e,ou defasagem nesta questo, remeteria a uma anlise mais profunda dos dados, visando identificar as causas dessa avaliao, uma vez que esta questo remetia ao tema meritocracia, considerada uma das principais filosofias da empresa, incorporada por todos os funcionrios que nela atuam (quadro 12).

2.4) Premiao e bonificao - Aumentos de salrio so baseados em performance individual - H oportunidades de crescimento para mim na empresa - Meu nvel salarial compatvel com minha funo - Sou recompensado por um trabalho bem feito - Estou satisfeito com meu pacote de benefcios

1 4 1 6 6 5

2 14 6 10 13 3

3 21 7 18 17 17

4 40 50 42 34 36

5 14 36 24 28 37

n/a 8 2 2

Quadro 12- Premiao e bonificao

A questo 2.5, Comunicao, apresentou duas afirmaes que foram classificadas com baixo grau de concordncia pela maioria dos respondentes. As duas remetem a um fator considerado essencial na comunicao: o fluxo de informaes dentro da empresa. A importncia desse item pode ser ressaltada considerando-se que a comunicao o instrumento que garante o compartilhamento de informaes e conhecimentos entre as diferentes partes da organizao. Uma possvel explicao para o fato seria a competitividade observada no interior da empresa, principalmente dentro de uma mesma rea- um exemplo

64

adequado pode ser notado na rea de vendas de produtos, onde os gerentes de contas competem para trazer novos clientes para a instituio (quadro 13).

2.5) Comunicao - A comunicao flui bem entre as diferentes partes da organizao envolvidas em um projeto - Compartilho, abertamente, minhas idias, medos e interesses dentro da empresa - As expectativas da empresa so claramente comunicadas - As pessoas compartilham seus conhecimentos para aprimorar o desempenho geral da empresa - Nesta organizao Os conflitos so confrontados ao invs de evitados

1 9 4 6 3 3

2 36 19 12 18 14

3 17 19 24 30 32

4 33 45 44 35 32

5 5 13 15 13 17

n/a 1 2

Quadro 13- Comunicao

Nas duas ltimas questes da Parte II, solicitou-se ao respondente ordenar segundo fator de importncia (ranking), sem repetir, os benefcios e tipos de remunerao apresentados. Utilizou-se a mesma tabela do questionrio para apresentar o resultado da anlise, baseado na quantificao das respostas para cada fator conciliando-a com a ordem ditada por cada respondente. Nas respostas listadas no quadro 14 referente ao ranking benefcio/remunerao, observou-se com clareza que o fator bnus aparecia em primeiro lugar, representando fielmente a caracterstica da meritocracia pregada pela cultura do banco. Com isso, inferiu-se que os funcionrios esto satisfeitos com esta poltica, acreditando ser este um diferencial da empresa. O salrio base est em segunda colocao em importncia, sendo um fator que poderia estar associado questo 2.4. Esta questo Meu nvel salarial compatvel com minha funo, retratou que a maioria dos respondentes concordava com o salrio base recebido por seu trabalho e, portanto, apresentava um alinhamento com a cultura pregada pela empresa. A opo Seguro sade e dental foi classificada como terceira colocada na ordem de importncia, mostrando a preocupao pela disponibilizao, por parte da empresa, de um bom plano de sade, com a incluso do tratamento dental, bem como de um seguro de vida compatvel para os funcionrios. Seguiu-se em ordem de importncia, frias e feriados, lembrando-se que a empresa no aceita a emenda de feriados e, alm disso, quando o feriado regional, existe a escalao em esquema de planto de algumas pessoas da equipe, em esquema de rodzio.

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Os ltimos colocados foram os programas de qualidade de vida e reembolso de cursos. No existia nenhum programa de qualidade de vida divulgado para os funcionrios da empresa e existia o reembolso de algumas provas, apenas alguns testes reconhecidos no Brasil e alguns internacionais voltados para o mercado financeiro: ANBID, CFA. Caso o funcionrio passasse no teste ocorre o reembolsa, caso contrrio o mesmo deve arcar com a despesa.

Quadro 14- Ranking benefcio/remunerao

De forma que na pergunta anterior, questionou-se o respondente quanto ordem de satisfao que ele colocaria as afirmaes apresentadas. A anlise foi semelhante questo anterior e as respostas encontram-se listadas no quadro 15. Ressalta-se que o fator financeiro (Sou recompensado financeiramente) apresentou-se, novamente, em primeiro plano de satisfao da maioria dos funcionrios, confirmando a importncia do bnus mencionada na questo anteriormente. Alm disso, os respondentes tm conscincia que devem satisfazer os clientes (Superamos as expectativas e necessidades dos nossos clientes) para que suas metas sejam atingidas (Atinjo meus objetivos) e como conseqncia, recebam os bnus desejados. A preocupao com a performance do time (Meu time/ departamento reconhecido por uma performance excepcional) tambm importante uma vez que os times tambm so medidos e comparados uns contra os outros, pois se admite que o time deve trabalhar em conjunto e as pessoas dentro dele devem crescer juntas e caminhar para o mesmo objetivo. Os ltimos colocados no grau de satisfao dos respondentes foram A organizao atinge todos os seus objetivos e Sou reconhecido publicamente pela boa performance, com esta ltima colocao foi possvel inferir que a imagem no to importante quanto ser realmente recompensado, no importando se publicamente ou no.

66

Quadro 15- Ranking satisfao

4.1.3 Orientaes de valor (Questionrio - Parte 3)

Conforme mencionado no item 3.2.1, analisaram-se as orientaes de valor escolhidas pela maioria dos funcionrios (com as quais ele mais se identificava) comparada com as orientaes que eles prprios designavam para o resto dos funcionrios da empresa ou a empresa como um todo, ou seja, que eles acreditavam representar o pensamento dos demais colaboradores da empresa ou a prpria filosofia da empresa. A questo 3.1 reflete a orientao Tempo ou o foco temporal do respondente em passado, presente ou futuro refletido nas alternativas A, B e C, respectivamente. Observou-se que 75,7% dos respondentes identificou-se com a orientao presente e que 57.3% acreditavam que os demais tambm se enquadravam nesta orientao, existindo, portanto, um alinhamento dos funcionrios em relao a ela (quadro 16).

3.1 Educao Infantil Um grupo de pessoas discutia sobre como crianas devem ser educadas. O grupo dividiu-se em trs partes de pessoas com trs idias diferentes: Empresa Respondente A) Uma parte diz que se deve ensinar s crianas os costumes do passado com muito 1.0% 15.5% cuidado. Elas acreditam que o melhor seguir estes costumes tradicionais e que, quando as crianas no os seguem, as coisas provavelmente daro errado. B) Outra parte das pessoas diz que as crianas devem conhecer os costumes tradicionais, mas no se deve insistir para que sigam esses costumes rigidamente. Elas dizem que as crianas necessitam aprender e aceitar muitas coisas novas para viver melhor atualmente. C) Uma terceira parte das pessoas diz no dar ateno aos costumes tradicionais, falam desses costumes como estrias interessantes. Essas pessoas dizem que a vida melhor para todos quando se ensina s crianas coisas que as faro descobrir por si prprias novas formas de fazer as coisas e seguir novas direces.

75.7%

57.3%

23.3%

27.2%

Quadro 16- Educao infantil Orientao de valor Tempo

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A orientao dos tipos de Relaes Sociais identificada na questo 3.2 e dividida em colateral, linear ou individualista (A, B e C respectivamente). A maioria dos respondentes se identificou com a alternativa A, das relaes colaterais, enquanto acreditavam que na organizao predominam as relaes lineares, ou seja, descrevem indiretamente a organizao como hierarquizada, porm, por terem escolhido a alternativa A, acabaram declarando que prefeririam que as relaes fossem menos hierarquizadas e mais colaterais, para que as decises fossem tomadas em conjunto e que houvesse discusso para chegar a um consenso. sabido, no entanto, que em grandes organizaes muitas vezes a hierarquia e a linearidade so apreciadas e fazem-se necessrias, uma vez que a ordem e a agilidade na tomada de decises devem predominar sobre as longas discusses e os diferentes pontos de vista (quadro 17).

3.2 - Escolha do Representante Trs grupos escolheram de formas diferentes seu representante para uma reunio. Empresa Respondente A) No grupo 1 houve discusso at que todos chegaram a um consenso sobre a pessoa 11.7% 46.6% que seria o representante. 12.6% 40.8% 77.7% 10.7% B) No grupo 2 os lderes mais importantes decidiram quem seria o representante, pois todos acreditavam que eles tinham mais experincia do que o resto do grupo. C) No grupo 3 houve votao. A pessoa que recebeu mais votos foi o representante escolhido, mesmo havendo pessoas que descordavam.

Quadro 17 - Escolha do Representante Orientao de valor Relaes Sociais

A orientao Atividade encontrava-se disponibilizada na questo 3.3, podendo-se optar pelas alternativas: fazer ou ser (A e B respectivamente). Novamente verificou-se um alinhamento na escolha do valor fazer, mostrando que o empenho e a determinao eram pontos positivos encontrados num funcionrio, principalmente pela meritocracia que ditava as condutas dos funcionrios e da empresa (quadro 18).

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3.3 Modo de Vida Duas pessoas conversavam sobre como gostariam de viver. Elas tinham idias diferentes. Empresa Respondente A) O que mais me interessa realizar coisas com xito fazendo coisas to bem ou melhor do que os outros. Eu gosto de ver resultados e acho que vale a pena trabalhar 74.8% 88.3% para consegu-los. 25.2% 11.7% B) O que mais me importa ter a possibilidade de pensar e agir da forma que mais se adapta a minha maneira de ser. Se nem sempre consigo ter muita coisa realizada, pelo menos posso gozar a vida conforme vou vivendo e isto o melhor da vida.

Quadro 18- Modo de Vida Orientao de valor Atividade

Na questo 3.4 a orientao Homem Natureza apresentava: homem subjugado pela natureza, homem dominando a natureza e homem em harmonia com a natureza (A, B e C respectivamente). Para os respondentes houve uma diviso na escolha da alternativa com a qual mais se identificavam, pois a porcentagem de pessoas que optaram pela alternativa B foi semelhante s que escolheram a opo C. No entanto, utilizou-se da escala de Likert como critrio de desempate para o grau de concordncia com cada alternativa e a alternativa B obteve mais pontos, confirmando a escolha pelo grau de concordncia associado a esta opo. Paralelamente, para caracterizao dos demais funcionrios da empresa, no houve dificuldades e a mesma alternativa (B) sobressaiu. Este perfil agressivo da alternativa escolhida homem dominando a natureza est de acordo com a fase atual da empresa, de crescimento, expanso e luta por novos mercados. Porm, como foi possvel observar, existiam pessoas que acreditavam que o homem deve estar em harmonia com a natureza (aquelas que optaram pela resposta C), embora a maioria entendesse que a organizao procura dominar a natureza (quadro 19).

3.4 Conduzindo um negcio Trs empresrios conversavam sobre formas de conduzir um negcio. Eles tinham idias diferentes: Empresa Respondente A) Temos que nos conformar com as condies do mercado. As foras existentes no 1.9% 4.9% ambiente de negcio so tantas que, no final, ficamos apenas com o espao possvel que resta no mercado para ns e nosso negcio. 49.5% 62.1% B) Temos que formular nosso objetivo e escolher a forma de realiz-lo, fazendo para isso tudo o que for necessrio para influenciar e at mesmo mudar o ambiente, a fim de alcanar o espao desejado. C) No possvel controlar tudo o que acontece no ambiente do nosso negcio, porm temos que analisar as condies do mercado e verificar o que possvel controlar. Com isso, acharemos um espao para nosso negcio.

48.5%

33.0%

Quadro 19- Conduzindo um negcio Orientao de valor Homem-Natureza

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A ultima questo, 3.5, trata da orientao Motivao do Trabalho: contribuir com a sociedade, ter senso de conquista pessoal ou obter segurana financeira. A anlise desta questo trouxe a tona um ponto de vista muito interessante mostrado pela divergncia das respostas pessoais quando comparada s respostas dadas com relao a perspectiva que tinham dos demais colaboradores da empresa. Enquanto 61% da amostra se identificava mais com o foco de ter senso de conquista pessoal, 70% da amostra acreditava que o foco na segurana financeira era a alternativa que melhor representava o pensamento dos demais colaboradores, o que no era compatvel com a realidade sugerida pela primeira resposta (quadro 20). A partir disto podemos supor que existe uma interpretao errnia quanto a viso sobre o prximo, que pode ser explicado pela competio assdua existente dentro da empresa, em parte devido ao sistema de meritocracia que a empresa segue. No entanto, possvel tambm que as pessoas entendam que a motivao pelo dinheiro esteja aliada ao senso de conquista pessoal. Com isso, o exemplo da faculdade estava no passado e, naquele tempo, o senso de conquista voltava-se para uma tima formao. No tempo presente, o senso de conquista pode significar a obteno da segurana financeira.

3.5 Matrias da faculdade Ao decidirem sobre quais cursos escolher na faculdade, os estudantes deram mais prioridade para trs cursos. Empresa Respondente A) O contedo do primeiro curso enfocava filosofias e ferramentas que os ajudariam a 7.8% 4.9% contribuir no aperfeioamento da sociedade civil. B) O segundo tratava de assuntos que instigavam, empolgavam e supriam os desejos de 24.3% 61.2% conhecimento do aluno. 31.1% 70.9% C) O contedo do terceiro curso garantiria um bom salrio aps a formatura.

Quadro 20- Matrias da Faculdade Orientao de valor Motivao do Trabalho

4.2 Anlises estatsticas

As anlises estatsticas deste captulo serviram para complementar o estudo descritivo da seo anterior procurando aprofundar possveis questes que poderiam vir tona apenas com a utilizao da estatstica. O intuito foi buscar informaes mais tcnicas que os dados recolhidos pudessem fornecer, explorando hipteses de relaes (no caso de associao) entre as respostas.

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Utilizou-se o teste do Qui-quadrado de Pearson ( 2) descrito na seo 3.3 para avaliar a independncia entre cada uma das variveis de perfil do respondente definidas na Parte I do questionrio (gnero, departamento, etc.) e as escolhas de orientao de valor dos funcionrios na Parte III do questionrio (representados pelas hipteses H0,1, H0,2, H0,3 e H0,4). Na mesma linha, realizaram-se as mesmas hipteses e estudos para variveis da Parte I do questionrio e as afirmaes a respeito da cultura e clima organizacional na Parte II (H0,5a, H0,5b e H0,5c). Caso existisse rejeio da hiptese H0, procurou-se identificar a associao e a relao entre as respostas utilizando-se da anlise do resduo padronizado. Neste trabalho, apresentam-se apenas os resultados que foram relevantes para o foco desta anlise, encontrando-se os demais resultados de todos os testes de hipteses realizados no Apndice C. Em alguns casos, quando considerado conveniente, fez-se necessrio agrupar ou eliminar algumas informaes para que os valores de todas as casas no teste no fossem inferiores a cinco, que poderia causar distores nas respostas. Tm-se um exemplo na verificao utilizando a instituio anterior fuso, onde se preferiu eliminar as respostas dos funcionrios provenientes de outras instituies que no o ex-banco Resultado ou Tradio para execuo do teste, uma vez que o nmero de funcionrios com esta caracterstica era reduzido e, poderamos obter as perspectivas dos funcionrios do ex-banco Tradio comparando com os do Resultado. Faz-se necessrio retomar os nveis de significncia e valores bases estabelecidos na seo 3.3: Teste do Qui-quadrado de Pearson ( 2)- para um nvel de significncia adotado de 5%, rejeitou-se H0, caso o p-value do teste realizado no Minitab fosse menor que 0,05. Anlise do resduo padronizado- para o nvel de significncia adotado (5%), o resduo quando superior a 1,96 representa excesso de ocorrncias e quando inferior a -1,96 define a falta de ocorrncias.

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4.2.1 Hipteses

4.2.1.1 Teste de hipteses entre perfil do respondente (variveis da Parte I) e a sua escolha pela orientao de valor (da Parte III):

H0,1: A escolha na orientao Tempo independente da varivel Gnero.

Tabulated statistics: Tempo; Gnero Rows: Respondente_1 Columns: Gnero

F Pas 20.39 0.5464 0.00 -2.2469 18.45 0.6659 38.83 * M 26.21 -0.4354 12.62 1.7904 22.33 -0.5306 61.17 * All 46.60 * 12.62 * 40.78 * 100.00 *

Pres

Fut

All

Cell Contents:

% of Total Standardized residual

Pearson Chi-Square = 9.467; DF = 2; P-Value = 0.009

Figura 6- Teste de hiptese Tempo x Gnero

Houve rejeio de H0,1, uma vez que para o nvel de confiana de 95%, o valor pvalue menor que 0,05, ou seja, possvel inferir que existe relao entre o gnero (F ou M) do respondente a escolha feita sobre a orientao de valor Tempo. Atravs da anlise de resduos pode-se constatar que houve resposta inesperada por parte das mulheres (F) que no optaram pela alternativa referente orientao de valor Presente, uma vez que o valor resduo padronizado para esta clula(-2,2469) menor que -1,96.

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H0,2: A escolha na orientao Atividade independente da varivel rea de Formao.

Tabulated statistics: Atividade; rea Forma Rows: Relaes Sociais Columns: Area de formao
Exa Fazer 34.95 0.9663 4.85 -1.6629 39.81 * Hum 32.04 -0.8302 17.48 1.4287 49.51 * Out 7.77 -0.0779 2.91 0.1340 10.68 * All 74.76 * 25.24 * 100.00 *

Ser

All

Cell Contents:

% of Total Standardized residual

Pearson Chi-Square = 6.453; DF = 2; P-Value = 0.040

Figura 7- Teste de hiptese Atividade x rea de formao

Rejeitou-se H0,2 e pode-se inferir que existe relao entre a rea de formao e a opo selecionada para a orientao Atividade. Porem, no foi possvel fazer nenhuma inferncia sobre os resduos, ou seja, nenhum complemento sobre a anlise.

H0,3: A escolha na orientao Motivao Perante o Trabalho independente da varivel Instituio Anterior Fuso.

Tabulated statistics: Motivao Trab; Inst Ant Fuso Rows: Motivao Trabalho Columns: Instituicao anterior a fusao
Trad Socieda 3.16 1.257 12.63 2.005 13.68 -1.518 29.47 * Resul 2.11 -0.813 11.58 -1.296 56.84 0.982 70.53 * All 5.26 * 24.21 * 70.53 * 100.00 *

Pessoal

Salrio

All

Cell Contents:

% of Total Standardized residual

Pearson Chi-Square = 11.212; DF = 2; P-Value = 0.004

Figura 8- Teste de hiptese Motivao do trabalho x Instituio anterior fuso

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A partir do valor do p-value apresentado (0.004), pode-se rejeitar a hiptese H0,3 e inferir que existe relao entre a instituio que o respondente se encontra e sua escolha na orientao de valor Motivao perante o trabalho. Na anlise de resduos padronizada verifica-se um excesso de ocorrncias pela escolha trabalho como satisfao pessoal realizadas por funcionrios do banco tradio.

H0,4: A escolha na orientao Atividade independente da varivel Instituio Anterior Fuso.

Tabulated statistics: Atividade; Inst Ant Fuso Rows: Atividade Columns: Instituicao anterior
Trad Fazer 22.11 -0.7552 7.37 2.0870 29.47 * Resul 66.32 0.4882 4.21 -1.3492 70.53 * All 88.42 * 11.58 * 100.00 *

Ser

All

Cell Contents:

% of Total Standardized residual

Pearson Chi-Square = 6.985; DF = 1; P-Value = 0.008

Figura 9- Teste de hiptese Atividade x Instituio anterior fuso

Foi possvel rejeitar H0,4 para um nvel de confiana de 95%. Com isso, verificou-se que a opo dentro da orientao Atividade e a instituio que o funcionrio trabalhava antes da fuso no so eventos independentes. Observou-se, na anlise de resduos, que houve excesso de respostas por parte de funcionrios provenientes do banco Tradio pela escolha da atividade Ser.

4.2.1.2 Teste de hiptese entre perfil do respondente (variveis da Parte I) e suas afirmaes sobre cultura e clima organizacional (da Parte II): Aps a aplicao do teste do Qui-quadrado de Pearson ( 2) nos cruzamento entre as respostas para todas as afirmaes da Parte II do questionrio e as variveis utilizadas na Parte

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I, possvel destacar a varivel rea de Formao como sendo aquela que mais apresentou relao com a Parte II. Com isso definimos a hiptese H0,5 conforme segue:

H0,5: A escolha do grau de concordncia com as afirmao do item Premiao e Bonificao independente da varivel rea de Formao.

Esta hiptese foi sub-dividida em H0,5a, H0,5b, H0,5c, cada uma representando uma afirmao do item Premiao e Bonificao, nas quais observamos existir relao com a varivel rea de Formao:

H0,5a: A escolha do grau de concordncia com a afirmao H oportunidades de crescimento para mim na empresa independente da varivel rea de Formao.

Tabulated statistics: H oport de cresc; rea Formao Rows: H oportunidades cresc Columns: rea Formao
Exa 1-3 0.97 -1.9371 18.45 -0.3734 20.39 1.6343 39.81 * Hum 11.65 1.9249 26.21 0.2468 11.65 -1.4766 49.51 * Out 0.97 -0.4049 5.83 0.1895 3.88 0.0244 10.68 * All 13.59 * 50.49 * 35.92 * 100.00 *

All

Cell Contents:

% of Total Standardized residual

Pearson Chi-Square = 12.710; DF = 4; P-Value = 0.013

Figura 10- Teste de hiptese H oportunidade de crescimento x rea de Formao

Rejeitou-se H0,5a, pois, para este teste, o p-value resultante menor que 0,05 e portanto possvel afirmar que os eventos: escolha do grau de concordncia com a afirmao H oportunidades de crescimento para mim na empresa e definio da rea de formao, no so independentes, ou seja, apresentam alguma relao entre eles. No foi verificado excesso ou falta de ocorrncia na anlise de resduos.

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H0,5b: A escolha do grau de concordncia com a afirmao Meu nvel salarial compatvel com minha funo independente da varivel rea de Formao.

Tabulated statistics: Meu nvel salar; rea Formao Rows: Meu nvel salarial compativel Columns: rea Formao
Exa 1-3 8.74 -1.3214 21.36 1.1804 9.71 0.0154 39.81 * Hum 21.36 1.1218 19.42 -0.2798 8.74 -0.9603 49.51 * Out 3.88 0.1356 0.97 -1.6763 5.83 2.0380 10.68 * All 33.98 * 41.75 * 24.27 * 100.00 *

All

Cell Contents:

% of Total Standardized residual

Pearson Chi-Square = 12.380; DF = 4; P-Value = 0.015

Figura 11- Teste de hiptese Meu nvel salarial compatvel x rea de Formao

Observou-se, rejeio de H0,5b (p-value<0,05) constatando-se que existe dependncia entre a rea de formao do respondente e seu grau de concordncia sobre a compatibilidade entre funo exercida e nvel salarial. Notou-se excesso de ocorrncia da atribuio de mximo grau de satisfao (5) a esta afirmao por parte das pessoas formadas na rea outros, uma vez que o resduo padronizado, 2,0380 maior que 1,96 (valor base para nvel de significncia 5%).

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H0,5c: A escolha do grau de concordncia com a afirmao Estou satisfeito com meu pacote de benefcios independente da varivel rea de Formao.

Tabulated statistics: Estou satisfeito com; rea de formao

Rows: Estou satisfeito com o plano Columns: rea Formao
Exa 1-3 6.80 -1.2418 17.48 0.8525 15.53 0.2247 39.81 * Hum 16.50 0.8422 18.45 0.1588 14.56 -0.8796 49.51 * Out 3.88 0.5839 0.00 -1.9878 6.80 1.4603 10.68 * All 27.18 * 35.92 * 36.89 * 100.00 *

All

Cell Contents:

% of Total Standardized residual

Pearson Chi-Square = 10.252; DF = 4; P-Value = 0.036

Figura 12- Teste de hiptese Estou satisfeito com o plano de benefcios x rea de Formao

Verificou-se existncia de relao entre as respostas para a satisfao com os benefcios que a empresa oferece para os funcionrios e a rea de formao do respondente, pois se obteve um p-value menor que 0,05 para este teste e, com isso, rejeitou-se a hiptese H0,5c. Observou-se, atravs da anlise padronizada de resduos, que houve falta de ocorrncias para funcionrios formados em Outros escolhendo o grau de concordncia 4.

Nesta seo identificou-se as relao entre as variveis da Parte I com respostas dadas nas Partes II e III, utilizando o teste do Qui-quadrado de Pearson ( 2), conforme resumido no quadro 19.

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rejeito H 0

rejeito H 0

Parte II

Parte I
Gnero

Parte III
Tempo Atividade Atividade Motivao Perante o Trabalho

Premiao e Bonificao

rea de Formao

Instituio Anterior a Fuso

Quadro 21- Resumo das principais relaes de dependncias entre variveis

4.3 Alinhamento com os heads

Aps a apurao dos resultados, foi possvel esclarecer com os heads alguns pontos que considerados passveis de melhoria, de acordo com as respostas obtidas na Parte II do questionrio.

1) Competncias e Desenvolvimentos - Treinamentos: A insatisfao com relao existncia e a qualidade dos treinamentos puderam ser identificadas nas respostas obtidas. Os heads afirmaram que a maioria dos treinamentos existentes direcionava-se aos cargos mais altos (lderes de grupos e heads) tratando de gesto de pessoas e recursos (management stile). Alguns funcionrios do ex-banco Tradio relataram descontentamento com a durao dos treinamentos, de apenas duas horas, sobre os sistemas do ex-banco Resultado, recebidos logo aps a fuso fsica. Afirmaram que este tempo no foi suficiente para sua familiarizao e total capacitao com relao s aes a serem executadas, acarretando atraso e lentido no atendimento aos clientes e nas tarefas dirias. Todos os heads almejavam que as pessoas fossem mais pr-ativas (tendo atitude para irem atrs de informaes, processos, respostas e pessoas) e que aprendessem com os funcionrios mais experientes, no processo on-the-job. Alm disso, um dos heads do antigo banco Resultado admitiu a carncia de ferramentas para gerentes de contas, treinamentos para seus assistentes e para a rea

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especialista, que deveria produzir as ferramentas e produtos que os gerentes de conta precisavam. Apontou, tambm, uma diferena na forma de treinamento de pessoas recmcontratadas, que englobava apenas a apresentao de pessoas da rea de Private Banking, enquanto que anteriormente, no banco Resultado, preocupava-se em apresentar ao novo funcionrio todas as pessoas que ele poderia ter relao direta, incluindo pessoas dos outros segmentos, como a Asset Management.

2) Valores - Grau de confiana entre os funcionrios e conduta transparente e tica: Quanto s questes sobre o grau de confiana entre funcionrios e a classificao de conduta transparente e tica, os heads acreditavam que existe uma competio interna explcita, principalmente em algumas reas especficas, e que, quando no exagerada, pode ser saudvel e positiva para o negcio como um todo. A confiana no vem do dia pra noite, disse um dos heads do ex-banco Resultado, citando ainda que devagar e aos poucos que as pessoas aprendem a confiar umas nas outras. A necessidade tambm chave para as relaes de trabalho onde h interdependncia na relao de trabalho. Um exemplo a relao entre o gestor de um fundo e a rea de back office, que cuida do fundo: o gestor deve confiar que o back office ir executar corretamente as ordens transmitidas e, ao mesmo tempo, depende da verificao e controle dirio, por parte desse setor, da adaptao do seu fundo s normas impostas. Um dos heads do ex-banco Tradio acreditava que uma estratgia para a integrao a utilizao de Offsites- programas criados pela empresa que levam os funcionrios para um hotel-fazenda e apresenta palestras sobre atividades em equipe e unio, faz brincadeiras para descontrao e promove a interao entre pessoas de diferentes reas e cargos-, uma vez que eles retiram os funcionrios do ambiente de trabalho, promovem sinergia entre as pessoas e procuram agregar conhecimento sobre a empresa.

3) Premiao e Bonificao - Nvel salarial e bnus: A pontuao de todas as questes relacionadas a este tema traduziu um contentamento dos funcionrios com o sistema de remunerao de cada um dos seus ex-bancos. Porm, conforme mencionado anteriormente, tanto a meritocracia quando o sistema de recompensas e salrios eram encarados de maneira distinta pelos dois bancos e, por isso, os colaboradores de

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ambas as empresas estavam ansiosos para receber o primeiro bnus aps a fuso, uma vez que a discrepncia entre bonificaes era grande. A utilizao do sistema de avaliao 360 do banco Tradio amedrontou e contrariou os funcionrios do banco Resultado, que no sabiam mais se seriam recompensados da mesma forma que vinham sendo at antes da fuso. Para um dos heads do ex-banco Resultado o sistema de benefcios no estava correto em nenhum dos bancos antes da fuso: no banco Resultado o salrio base era baixo sendo compensado por um bnus gordo e no banco Tradio os salrios eram altos, porm os bnus no eram distribudos de uma forma a incentivar todos os cargos, funes e reas da organizao. Ele acredita que com o passar do tempo estas duas caractersticas sero balanceadas de modo a encontrar o ponto adequado para que os funcionrios se sintam motivados na busca de uma recompensa extra para seu esforo e ao mesmo tempo sentirem-se seguros, no dependendo apenas dessa bonificao extra.

4) Comunicao - A comunicao flui bem e o compartilhamento de conhecimentos: Este tema est em linha com o de Valores, uma vez que trata da relao entre os funcionrios da empresa. No caso da afirmao A comunicao flui bem entre as diferentes partes da organizao envolvidas em um projeto foi possvel inferir que as relaes entre os diversos departamentos para a execuo de diversas tarefas foram consideradas problemticas e insatisfatrias. Este um fator delicado, no apenas para uma instituio financeira, mas para qualquer empresa onde haja interdependncia entre os funcionrios de diferentes reas e suas tarefas. Para os heads essencial acompanhar e conseguir identificar os possveis problemas encontrados nesta relao, para que a correo seja imediata e os possveis erros sejam eliminados pela raiz, uma vez que deste fluxo de informaes dependem os vrios processos internos. O impacto da falta de comunicao ou de sua m qualidade pode acabar afetando a qualidade dos servios prestados ao cliente final, prejudicando a imagem da organizao. Pode acontecer ainda de funcionrios terem que sacrificar a sua qualidade de vida, trabalhando em dobro, at o horrio que for necessrio para corrigir os erros e impedir que os mesmos sejam percebidos pelos clientes.

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O compartilhamento de conhecimentos era pouco estimulado formalmente, porm, segundo os heads, os lderes de grupos deveriam saber identificar as necessidades de conhecimento de seus funcionrios e fomentar a troca de informaes dentro dos grupos e com as reas com que mantm relacionamento. Alm disso, iniciou-se um programa de apresentaes mensais dos gestores de fundos para os gerentes e assistentes de contas, para que eles estejam sempre atualizados sobre as decises e posies para terem capacidade de repassar estas informaes aos clientes. Um dos heads do ex-banco Resultado indagou sobre a possibilidade dos funcionrios estarem insatisfeitos com a troca de informaes top-down e preocupou-se com o fato, mas caso este fosse o principal motivo, poderia ser mais fcil de corrigi-lo, uma vez que este o papel deles, fornecer as informaes necessrias para seus funcionrios. Infelizmente no foi possvel identificar as razes exatas desta comunicao insatisfatria dentro da empresa apenas com o instrumento utilizado. No entanto, este mesmo head solicitou uma pesquisa para complementar esta parte da anlise que o auxiliasse nas correes dos problemas identificados.

4.4 Cultura organizacional aps fuso

Os heads concordaram que ainda no existia uma cultura organizacional formada na nova instituio, muito menos formalizada e pronta para ser transmitida. Acreditam que ela ainda est em processo de formao e o que buscam no momento identificar e extrair o que h de melhor em cada uma das antigas culturas, selecionando apenas os pontos fortes para constituir a nova cultura do banco Unio. Relataram que a cultura organizacional vir de cima, ou seja, seguindo um processo vertical (top-down) de propagao e alinhamento. Contudo, a formalizao do senso comum far parte do use of best practices, guia que tambm compe a cultura da organizao e est relacionado com a elucidao de maneiras e processos considerados adequados para os funcionrios do banco. Destacaram a pouca nfase dada ao tema de clima e cultura organizacional, tanto por parte do RH quanto dos heads. Durante a fuso, como a maioria dos funcionrios teve alguma mudana na funo exercida anteriormente, os heads acreditavam que eles, juntamente com o RH da empresa, deveriam ter elaborado um passo a passo da expanso da cultura

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organizacional, comeando com um simples job description, detalhando novas atribuies s tarefas dos funcionrios e esclarecendo as expectativas quanto a elas. O choque entre as culturas foi inevitvel e procurou-se organizar times mistos, contendo funcionrios dos dois bancos (Resultado e Tradio) mesclando-os com os novos funcionrios contratados. Havia um grande nmero de recm-contratados, devido estratgia de expanso e crescimento rpido que a rea de Private Banking tinha como foco, e a contratao deles estava atrelada ao fato de que os ingressantes entrariam na organizao vestindo a camisa do banco Unio e no de algum dos outros dois, ajudando na formao de uma nova cultura organizacional. No incio, como a maioria dos sistemas locais escolhidos para serem utilizados era do ex-banco Resultado, os colaboradores do antigo banco Tradio tiveram que aprender rapidamente a utiliz-los e, por diversas vezes, a falta de prtica acarretou erros e longas horas de estresse para todos. Por outro lado, os procedimentos a serem utilizados so os do ex-banco Tradio, uma vez que os rigorosos padres globais que este banco segue deveriam ser respeitados, sendo que isto fora uma imposio feita pela matriz. Com isso, os funcionrios do ex-banco Resultado reclamam das regras, controles e procedimentos, considerados excessivos por eles, alegando que eles esto sendo prejudicados uma vez que estas barreiras e formalizaes tornavam os processos lentos e seus clientes estavam acostumados com agilidade e rapidez. Nota-se, atualmente, que existem muitos processos a serem definidos e muitos sistemas a serem implementados ou melhorados. Porm, tanto os funcionrios quanto os clientes parecem compreender que a fuso ainda no se concretizou por inteira, mas o rumo dela tem um destino certo: sucesso. As mudanas consideradas positivas das caractersticas do ex-banco Tradio foram o aumento da competitividade, a boa incorporao das exigncias de resultados mais rpidos (aceitando a presso por aumento de meta, ambio e diminuio de prazos) e a melhor definio da estrutura hierrquica e da meritocracia. Para o ex-banco Resultado, observou-se uma parcial aceitao de procedimentos mais rigorosos e melhor definidos dos processos e operaes em prol do oferecimento de um servio com padres e reconhecimento mundiais para os clientes. Eles entenderam que grande parte da burocracia implantada est atrelada aos processos que medem as performances e

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auxiliam no alcance das metas impostas, uma vez que a filial brasileira do banco Unio deve prestar contas e apresentar resultados regularmente matriz europia. A competio interna pode ser facilmente detectada, uma vez que a meritocracia assdua expe aqueles que se sobressaem, ao mesmo tempo que aponta aqueles que tm apresentado rendimento abaixo da mdia. Estes funcionrios que tm deixado a desejar, ou seja, tm desempenhado suas funes abaixo do esperado, esto sendo cobrados com maior rigor. Se os mesmos no passarem a acompanhar o ritmo esperado pela organizao, sero facilmente substitudos por outro funcionrio. As caractersticas disseminadas pela nova organizao formada so: foco em resultados e inovaes, apoio ao trabalho em equipe, agressiva e tomadora de risco nos momentos propcios; alm disso, utiliza a meritocracia, propicia a competitividade interna e procura manter-se alinhada aos padres mundiais estabelecidos pela matriz. Segundo comentado pelos heads nessa entrevista, o timo resultado apresentado pela nova instituio neste perodo inicial ps-fuso pode mascarar os problemas internos relacionados com operaes, processos, clima e cultura organizacional. Admitiram que a performance considerada excepcional pela matriz e pelos concorrentes acaba projetando uma organizao que o banco Unio ainda no apresenta.

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5. Sugestes para unificao da cultura

Aps as anlises realizadas foi possvel enumerar, neste captulo, uma srie de sugestes focando o aprimoramento da unificao da cultura organizacional ou a implantao de aes que serviriam de base para um alinhamento otimizado da mesma no banco Unio. Dividiu-se em propostas diretas e indiretas, sendo que as primeiras tm impacto direto na definio do conceito de cultura organizacional da empresa, enquanto as demais esto indiretamente relacionadas com este conceito, porm, acabam sendo um fator chave para propagao e incorporao da cultura por parte dos colaboradores.

5.1 Diretas
RH, heads e a definio de cultura da empresa:

Apesar da maioria dos funcionrios concordar que o banco possui valores, misso e viso bem definidos, alm de metas tangveis, os heads apontaram uma correo a ser feita nestes conceitos bsicos da cultura organizacional de uma empresa. No incio da fuso no houve uma delimitao formal destes tpicos e seria importante conciliar o RH da empresa e os heads para que juntos pudessem promover a formalizao e planejar a propagao da cultura organizacional. O compartilhamento destes conceitos propicia um senso de identidade por parte dos
31

funcionrios

aumentando

seu

comprometimento junto organizao (Smircich, 1983 apud Cruz, 2007). A liderana deve basear-se nestes valores para que o funcionrio perceba o alinhamento entre as aes comandadas pelos heads e a cultura pregada, identificando-se com as atitudes dos lderes. Construo da viso de dentro para fora:

importante que os dirigentes da filial brasileira do banco Unio saiba posicionar-se entre as cobranas da matriz e os anseios de seus funcionrios. O foco da viso deve ser construdo internamente e posteriormente deve ser adaptado para a expectativa externa. Caso

31

SMIRCICH, L. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quartely, n.28,

p.339-355, Sept., 1983.

84

a organizao se preocupe apenas com sua viso externa estar esquecendo que ela depende do compartilhamento desta viso internamente, por seus funcionrios, para atingir com xito seus objetivos. Faz-se necessrio formular uma viso clara sobre a nova estratgia traada, os valores a serem compartilhados e os comportamentos a serem seguidos, uma vez que estas informaes daro o rumo e a direo para a consolidao da nova cultura pretendida. Job description e papel do funcionrio na organizao:

Aps uma fuso comum que os funcionrios no saibam exatamente suas tarefas e seu papel na organizao. essencial resgatar o significado do trabalho para o funcionrio e a importncia das atividades que ele desempenha na organizao. Esta avaliao do indivduo como parte integrante da unidade propicia um melhor entendimento das responsabilidades atreladas a cada um dos colaboradores. Sentir-se til e saber ser til para organizao so fatores importantes para o alinhamento estratgico e cultura da empresa. Conforme mencionado, o sistema de avaliao 360 do ex-banco Tradio utilizado para clculo da participao nos lucros da empresa, solicita que, no comeo de cada perodo, o funcionrio estabelea suas atividades e metas para aquele ano. responsabilidade dos heads, juntamente com os lderes de cada, grupo dar sua certificao final para que as informaes fiquem gravadas no sistema para serem utilizadas posteriormente. A verificao cuidadosa destas tarefas imprescindvel para saber se o funcionrio est ciente de todas as suas atividades e responsabilidades. O preenchimento deste formulrio pode ser melhor utilizado caso seja exigido que o funcionrio detalhe mais precisamente seus afazeres e objetivos. De porte destas informaes, os lderes poderiam complementar ou especificar melhor o job description e o papel do funcionrio dentro da organizao. Uma simples conversa entre o colaborador e seu lder direto sobre as atividades a serem descritas no questionrio do 360 uma maneira simples e plausvel de se verificar o alinhamento das expectativas de ambos. Treinamentos:

Ainda que os heads defendam o aprendizado on the job, os funcionrios almejam mais treinamentos e a partir das respostas obtidas na orientao de valor motivao perante o trabalho possvel supor que os empregados buscam realizao pessoal que est diretamente relacionada com aquisio constante de conhecimento, em um processo de aprendizado contnuo.

85

Esto sendo programados e executados treinamentos para a nova leva de empregados focando os principais produtos, processos e procedimentos. No entanto, seria interessante convidar a todos para participarem destes treinamentos, pois mesmo que no seja focado na rea especfica em que trabalha, existem pessoas que j esto h algum tempo na organizao e tm interesse em aprender sobre outros assuntos e entender um pouco mais do contexto global da organizao. Uma barreira para a participao de pessoas de outras reas so os horrios dos treinamentos, que deveriam ser agendados para antes ou depois do horrio de expediente do banco. Ainda assim, deve-se educar os lderes a incentivarem a ida nos treinamentos ao perceberem interesse por parte do funcionrio.

5.2 Indiretas
Melhorias nos canais de comunicao: definio do fluxo de informaes

Certamente este um dos itens que a organizao deve dar mais ateno no sentido de buscar uma melhoria na comunicao entre os indivduos dos diversos canais. Uma possvel sugesto seria elaborar um fluxo de tarefas associando-o a um fluxo de informaes elucidando as vrias reas da empresa que fazem parte deste workflow. Uma vez relacionadas as pessoas-chave responsveis por cada tarefa ou informao torna-se mais fcil sanar eventuais dvidas ou problemas dos demais participantes do processo. Isso no apenas aprimoraria a troca de informaes entre as pessoas, como tambm reduziria o tempo para soluo de problemas, uma vez que com o fluxo em mos fica fcil identificar a pessoa mais indicada para auxiliar na resoluo dos problemas eventuais, descartando a necessidade de verificao do culpado pelo erro.

Padronizao dos procedimentos

Ainda que a maioria dos processos utilizados internamente esteja baseada nos modelos globais do banco Tradio, aps a fuso houve necessidade de adaptao destes modelos para que atendesse a alguns requisitos dos sistemas utilizados previamente pelo banco Resultado. Com isso, os funcionrios provenientes de ambos os bancos tiveram dificuldades com a conciliao destes procedimentos aos novos processos e sistemas. Com isto em mente reiterase a necessidade de elaborao de fluxos de processos e, alm disso, elaborao de

86

procedimentos e documentos padronizados para que o servio final apresentado seja semelhante para todos os clientes, confirmando o modelo de excelncia de servio global que o banco pretende seguir.

A unio destas duas sugestes indiretas, ou seja, a padronizao dos procedimentos aliada definio do fluxo de informao resultou nas atividades j iniciadas com foco na melhoria da organizao na organizao e na melhor definio dos fluxos de processos e informaes. A rea de compliance, por exemplo, padronizou todos os questionrios, fichas e alguns processos referentes a cadastro de clientes. Por sua vez, a rea especialista preocupou-se em delinear claramente alguns processos que envolviam diversas reas do Private Banking, associando a cada tarefa a rea responsvel pela sua execuo, utilizando, por exemplo, o fluxograma auto explicativo da figura 13.

87

EVENTO

Compra / Venda de Cmbio Spot

1

CLIENTE

comunica a rea de vendas o interesse em fechar a operao, envia os documentos e disponibiliza os recursos na conta de origem
2

REA DE VENDAS

Envia os documentos para Compliance solicitando aprovao da origem dos recursos

Operao aprovada ? s

Solicita documenta o adicional ao cliente Vendas analisa as taxas fornecidas, ajusta o spread em caso de necessidade de acordo com a poltica de aladas e passa a taxa final ao cliente.
9

Vendas confirma a disponibilidade dos recursos na conta de origem do cliente no banco Unio

Cliente aceita a taxa? s Vendas solicita ao Trading o fechamento da operao

8

Fim do procedimento (operao no feita)

Vendas envia email para Trading com os dados da operao

6

Vendas liga para Trading com o cliente na segunda linha.

10 7

Vendas preenche a boleta (Excel) com todos os dados da operao, anexa ao email com dados de liquidao e envia para a rea de Suporte cpia para Trading
11

Vendas colhe a assinatura do cliente e envia o contrato ao Suporte para arquivo

REA ESPECIALISTA

COMPLIANCE

Analisa os documentos e comunica a Vendas o resultado da anlise

Trading cota a operao com a Tesouraria, confirma se a taxa fornecida est condizente com o mercado e com o acordo entre Vendas e Tesouraria, e passa a taxa para Vendas aconselhando o spread desejvel para a operao e a taxa final sugerida para o cliente

Trading fecha a operao com o IB

14

15

12

REA DE SUPORTE

Middle Office comunica Vendas n Confirmada a operao?

13

Registra a operao nos sistemas internos e no Bacen, emite o contrato e envia a Vendas

Suporte confirma a aprovao de Compliance

Figura 13: Fluxo processos, procedimentos e informaes - Exemplo para operaes de cmbio

88

6. Concluses
Com intuito de identificar previamente possveis tenses culturais que possam desestabilizar fuses e enfraquecer sinergias, o presente trabalho procurou analisar as principais caractersticas culturais observadas em uma organizao que surgiu a partir da fuso de duas entidades com culturas organizacionais diferentes. Para isso, a compreenso tanto da cultura do ex-banco Tradio quanto do ex-banco Resultado, separadamente, foi o passo inicial para o desenvolvimento do estudo e para a obteno de informaes relevantes e necessrias para as anlises da presente pesquisa. Atribuindo-se um alto grau de dificuldade ao estudo do tema tratado, por apresentar vrias vertentes e vrias formas possveis de investigao, procurou-se delimitar o foco do conceito de cultura organizacional. Isso foi possvel atravs das comparaes entre teorias e diferentes perspectivas de renomados autores deste campo de estudo citados neste trabalho como: Schein (1984; 1985; 1990; 1992;1997); Hofstede (1997; 1998) e Fleury (1996), entre outros. Alm disso, buscou-se aliar ao tema proposto o conceito de clima organizacional, relacionado-os ao processo de socializao, a fim de analisar mais profundamente os impactos da fuso destas duas entidades com caractersticas organizacionais diferentes na consolidao da nova cultura. A importncia da execuo do presente trabalho pode ser ressaltada por existirem inmeros estudos abordando cultura organizacional, enquanto poucas so as pesquisas que estudam profunda e detalhadamente as implicaes decorrentes de processos de fuso de empresas. A anlise dos dados baseou-se na utilizao da triangulao de trs tcnicas de coleta de dados: questionrios, anlise documental e entrevistas que mostraram ser mtodos complementares para obteno de importantes informaes relacionadas ao tema do estudo referentes ao presente e tambm ao passado da empresa. O valor base da cultura organizacional que a nova empresa supostamente prega formado por (i) informaes obtidas atravs de entrevistas com os heads da rea, (ii)conceitos de cultura encontrados na bibliografia disponibilizada pelo banco, e (iii) por documentos divulgados por outros veculos de mdia impressa, mais especificamente opinies e percepes de terceiros.

89

O questionrio utilizado procurou inovar no modelo e contedo, mesclando (i) a pesquisa realizada por Kluckhohn e Strodtbeck (1961) e utilizada por Schein para definir orientaes de valor que foram medidas ao (ii) questionrio de clima e cultura organizacional de Denison (1996), buscando medir os indicadores de cultura organizacional, assim como, o alinhamento dos funcionrios com as orientaes vinculadas a importantes reas do tema. importante elucidar nesta seo a reao dos respondentes que em um primeiro momento apresentaram certo receio para preencher o formulrio, por consideraram chato ou irrelevante. Porm, o feedback das pessoas que responderam o questionrio foi surpreendente, uma vez que as pessoas perceberam a importncia do estudo e solicitaram a apresentao das anlises o quanto antes. As entrevistas foram tambm pea-chave do estudo. Foi atravs delas que pudemos adequar o contedo e estrutura do questionrio, obter informaes complementares quelas obtidas com as respostas dos formulrios ou presentes na mdia impressa. Os gestores entrevistados eram pessoas muito respeitadas e importantes para seus respectivos ex-bancos. O banco Tradio possua razes europias tradicionais e conservadoras enquanto o banco Resultado apresentava-se como um banco jovem e agressivo em busca de resultados, fato sempre comentado e evidenciado pela mdia. As caractersticas de cada banco refletiamse nitidamente em seus funcionrios: o sistema de meritocracia do banco Resultado parecia atrair funcionrios que apresentavam ritmo acelerado e ambio, enquanto o banco Tradio mostrava-se preocupado em construir uma organizao slida, com padres mundiais de segurana e transparncia, e visava formar funcionrios dedicados, treinados e dispostos a seguir regras. A partir da anlise do clima organizacional, pde-se observar alguns fatores passveis de melhoria apontados tanto pelos funcionros, a partir dos questionrios, quanto pelos heads, atravs das entrevistas. O relato dos funcionrios revela a necessidade de maior nmero de treinamentos, alm da reavaliao e afirmao dos valores da empresa com enfoque especial ao entrosamento entre as equipes, a fim de fomentar mais confiana e integrao entre todos. Faz-se necessrio ainda, uma melhoria no fluxo de comunicao entre as diferentes reas do Private Banking. Para os heads, os funcionrios deveriam ser mais pr-ativos, visando o aprendizado on-the-job. Estes admitem que o grau de confiana entre os funcionrios ainda baixo, porm, acreditam que este grau aumentar com o tempo. Acreditam da mesma forma que a

90

competio interna, hoje ainda muito assdua e desgastante, tornar-se- mais saudvel. No decorrer das entrevistas com os heads, foram admitidos problemas com o fluxo de informaes, mas foram tambm bem recebidas por eles as sugestes propostas pela pesquisadora, e posteriormente a estas, acordou-se em utilizar fluxogramas para cada novo processo, detalhando tarefas e informaes e relacionando-as com as pessoas responsveis por cada etapa. Na anlise de orientao de valor, observaram-se as escolhas dos respondentes e tambm as orientaes que estes designavam para os demais funcionrios da empresa. A partir disso, pode-se verificar alguns desalinhamentos entre percepo e realidade de escolhas. A maioria dos funcionrios focou no tempo presente, preferindo relaes sociais colaterais, o fazer ao ser, buscando dominar a natureza e procurando obter senso de conquista pessoal com o trabalho. Os funcionrios acreditam que aos demais colegas da organizao escolheriam as mesmas orientaes de valor, com exceo para as orientaes Relao Social e Motivao do Trabalho, que seriam substitudas pela escolha de um relacionamento linear ao invs de colateral e uma motivao perante ao trabalho que visava o dinheiro. Das anlises estatsticas, foram determinadas as relaes entre fatores de socializao (variveis do perfil do respondente- Parte I) com as escolhas nas orientaes de valor (Parte III) e tambm com o grau de concordncia com as afirmaes sobre clima e cultura organizacional (Parte II). Verificou-se a existncia de relao entre (i) a varivel Gnero e a orientao de valor Tempo; (ii) a varivel rea de Formao e a orientao Atividade, (iii) a varivel Instituio Anterior Fuso e as orientaes de Atividade e Motivao perante o Trabalho; e, finalmente, entre (iv) a varivel rea de Formao e as respostas das afirmaes de tem Premiao e Bonificao. As principais caractersticas observadas na nova organizao formada so: foco em resultados e inovaes, apoio ao trabalho em equipe, agressividade e toma riscos nos momentos propcios, meritocrtrica, propicia a competitividade interna e mantm-se alinhada aos padres mundiais estabelecidos pela matriz. Com isso, podemos concluir que a nova cultura est sendo construida a partir de um mix das culturas dos antigos bancos, sendo que o banco comprador (Tradio) no visou impor sua cultura ao banco comprado (Resultado), pelo contrrio, procura-se aproveitar da

91

situao para extrair as melhores caractersticas de cada uma das empresas para formao de uma nova cultura. Adicionalmente, pode-se observar a existncia de uma diferena substancial nas percepes de cultura organizacional sob a tica gerencial (entrevistas qualitativas do heads), na maioria das vezes relacionadas ao comportamento desejado, quando confrontada com os valores e prticas em uso (resultados da pesquisa quantitativa com os funcionrios). As sugestes apresentadas no captulo 5 serviram como complemento ao estudo proposto e ressalta-se que houve a aplicao prtica e imediata de algumas aes de correo, como a utilizao de fluxos de trabalho e informaes para cada novo processo a ser implantado na empresa. Tornou-se imprescindvel a elaborao destes fluxos para que haja a aprovao para implantao. Atualmente, a pesquisadora encontra-se em um business case referente a implementao do processo de aplicaes financeiras de fundos brasileiros em fundos no exterior, elaborando o fluxograma das operaes e partes envolvidas, que deve conter todas as informaes relevantes do processo. Apesar de ser uma parte muito complexa do caso, uma vez que esto envolvidos no apenas reas locais, como tambm, reas internacionais do banco, a cincia da importncia da descrio detalhada deste fluxo est sendo motivao extra para sua execuo. Podemos inferir com segurana que a empresa no tem uma cultura organizacional consolidada, porm acredita-se que isso apenas questo de tempo para que os ajustes sejam moldados. No entanto, com este estudo, a organizao poder identificar pontos a serem melhorados na construo desta cultura e, utilizando-se das sugestes descritas pela autora, diminuir este tempo de ajuste, driblando eventuais problemas causados pelo desalinhamento desta.

6.1 Sugestes para trabalhos futuros

Recomenda-se a utlizao dos mtodos e das tcnicas empregados neste estudo em organizaes que esto passando ou passaram por reestruturaes como: cises, fuses e incorporaes. Isto porque esta anlise uma ferramenta de auxlio nas estratgias e processos decisrios, uma vez que contribui para a compreenso e o diagnstico do clima e da cultura da empresa.

92

No entanto, a pesquisadora julgou prudente ressaltar alguns pontos passveis de melhorias para futuras pesquisas do tema cultura organizacional: 1) Primeiramente, aconselha-se seguir a forma de investigao de cultura sugerida por Fleury (1996). A autora alm de propor a combinao de mtodos quantitativos e qualitativos (espcie de triangulao), oferece tambm um roteiro passo a passo para o desvendar da cultura de uma organizao. Verificou-se a importncia deste roteiro criado pela autora, para dar direcionamento nas etapas do estudo, conforme segue:
a a reconstruo do histrico da organizao e sua insero no contexto econmico e

poltico, tendo o fundador como elemento principal;

a investigao sobre a forma de socializao de novos membros, com seus rituais e

estratgias utilizadas pelos programas de treinamento e interao de novos funcionrios;

a investigao sobre as polticas de recursos humanos; a anlise da organizao do processo de trabalho em sua componente tecnolgica e

social, de forma a mapear as relaes de poder entre as categorias de empregados e as reas da organizao. (FLEURY, 1996) Porm, no presente estudo, devido restrio para obteno de alguns dados, alguns passos no puderam ser seguidos, tais como a investigao sobre as polticas de recursos humanos ou o relacionamento de mais informao sobre os scios fundadores das empresas, uma vez que a caracterizao dos mesmos poderia atrapalhar a confidencialidade solicitada pela empresa. 2) Alm disso, recomenda-se a utilizao de software que auxilie na construo de questionrios e formulrios, tal como o Acrobat Distiller 7.0 Professional. Este programa possibilita a construo de questionrios bem elaborados e de fcil navegao para os respondentes. Alm disso, possvel obter a contabilizao automtica das respostas, uma vez que o software pode ser configurado para criar a tabela de dados em programas de banco de dados como o Microsoft Excel. Sua utilizao permitiria uma vantagem na aplicao e coleta de dados, uma vez que o questionrio pode ser enviado e recebido eletronicamente. Porm, a rea de compliance do banco vetou o transito eletrnico de qualquer tipo de informao vinculada esta pesquisa dentro da intranet do banco.

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100

Apndice A: Questionrio utilizado no trabalho

ARQUIVO: <Questionrio - Cultura Organizacional.pdf>

101

102

103

Apndice B: Tabulao dos dados - Minitab

Tabulated statistics: Gnero; Departamento Rows: Gnero Columns: Departamento Vend Espe Supo All M 21.36 6.80 10.68 38.83 H 25.24 15.53 20.39 61.17 All 46.60 22.33 31.07 100.00 Cell Contents: % of Total

Tabulated statistics: Gnero; rea de Formao Rows: Gnero Columns: rea de Formao Exa Hum Out All M 6.80 27.18 4.85 38.83 H 33.01 22.33 5.83 61.17 All 39.81 49.51 10.68 100.00 Cell Contents: % of Total

Tabulated statistics: rea de Formao; Departamento Rows: rea de Formao Columns: Departamento Vend Espe Supo All Exa 20.39 8.74 10.68 39.81 Hum 24.27 12.62 12.62 49.51 Out 1.94 0.97 7.77 10.68 All 46.60 22.33 31.07 100.00 Cell Contents: % of Total

Tabulated statistics: Faixa Etria; Tempo de Servio Rows: Faixa Etria Columns: Tempo de Servio <1 1-4 4-8 >8 All <28 13.59 22.33 5.83 0.00 41.75 28-40 7.77 13.59 8.74 11.65 41.75 >40 0.97 8.74 0.97 5.83 16.50 All 22.33 44.66 15.53 17.48 100.00 Cell Contents: % of Total

Tabulated statistics: Gnero; Instituio Anterior Fuso Rows: Gnero Columns: Instituio Anterior Fuso Bra Est Out All M 9.71 24.27 4.85 38.83 H 17.48 40.78 2.91 61.17 All 27.18 65.05 7.77 100.00 Cell Contents: % of Total

Tabulated statistics: Faixa Etria; Instituio Anterior Fuso Rows: Faixa Etria Columns: Instituio Anterior Fuso Bra Est Out All <28 10.68 24.27 6.80 41.75 28-40 13.59 27.18 0.97 41.75 >40 2.91 13.59 0.00 16.50 All 27.18 65.05 7.77 100.00 Cell Contents: % of Total

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Apndice C: Resultados obtidos no teste do Qui-Quadrado de Pearson

ARQUIVO: <Resultados Minitab.pdf>