tica da Seleo de Pessoas: Validade de Ferramentas de Seleo

Flavio Farah*

Resumo
Este trabalho procura demonstrar que a escolha de mtodos de seleo de pessoas deve incluir, obrigatria e primordialmente, critrios ticos. A escolha dos mtodos afeta decisivamente o grau de Justia e, consequentemente, o grau de contedo tico do processo seletivo. A caracterstica que mais influencia o grau de Justia do processo a validade dos mtodos escolhidos. Para que um processo de seleo seja justo, um requisito fundamental que os mtodos seletivos que o compem sejam vlidos. Este trabalho trata, portanto, da validade dos mtodos de seleo de pessoas e define um ndice tico para esses mtodos. Palavras-chave: tica Empresarial, Seleo de Pessoas, Mtodos de Seleo, Validade.

1. Introduo
O processo de seleo de pessoas varia de empresa para empresa e pode envolver diversas etapas. Cada etapa envolve a aplicao de uma ou mais ferramentas de seleo e projetada para atuar como um filtro, reduzindo o nmero de candidatos que passam para a etapa seguinte. Existem muitos mtodos de seleo de pessoas e esses mtodos procuram identificar caractersticas dos candidatos tais como personalidade, competncias ou interesses. A combinao de mtodos para compor o processo seletivo tambm varia de organizao para organizao. Em razo da importncia desse processo para as empresas, muitos mtodos de seleo de pessoas tm sido elaborados e utilizados ao longo do tempo, desde os mais simples at os mais sofisticados. Como cada organizao possui um particular processo seletivo, pode parecer que a escolha das ferramentas de seleo uma deciso baseada exclusivamente em avaliaes tcnico-econmicas de cada mtodo, na capacidade e infraestrutura tcnico-administrativa disponvel na empresa para aplicar um certo mtodo, ou em preferncias de base cultural. Este trabalho procura mostrar que a escolha de mtodos de seleo de pessoas deve incluir, obrigatria e primordialmente, critrios ticos.

2. tica do Processo Seletivo

A questo da tica do processo seletivo tem sido razoavelmente discutida em relao a aspectos como discriminao em anncios de emprego, em entrevistas e em formulrios de inscrio. Tambm tm sido discutidas questes como invaso de privacidade dos candidatos, ofensas e mentiras ditas aos candidatos por parte de entrevistadores e colocao de candidatos em situaes constrangedoras ou vexatrias. Existem, porm, outros aspectos do processo de seleo de pessoas que so bem menos visveis mas que afetam decisivamente seu grau de contedo tico. Um destes aspectos referese escolha dos mtodos de seleo. Para se entender como a escolha dos mtodos afeta a tica do processo seletivo, conveniente fazer um pequeno exame conceitual desse tema. A tica da seleo de pessoas insere-se no campo maior da tica Empresarial. A tica Empresarial trata da conduta da empresa em relao a seu ambiente externo constitudo pelos clientes, concorrentes, fornecedores, governo, ambiente fsico e comunidade bem como em relao a seu pblico interno os empregados. Considerando que um dos valores morais a Justia, tem-se que uma das obrigaes morais da empresa em relao a seus funcionrios trat-los de forma justa.

As organizaes avaliam ou julgam seus empregados a todo momento, na tomada de quaisquer decises referentes relao de emprego. Assim que, com certeza, existe julgamento em decises de admisso, demisso, transferncia, promoo, treinamento e remunerao. Uma das situaes em que a empresa efetua julgamentos nas decises de contratao de funcionrios, situao em que, via de regra, h vrios candidatos competindo por um lugar na organizao. A deciso de contratao envolve a formulao de um julgamento a respeito dos vrios pretendentes, o que levanta de imediato a questo da justia desse julgamento. Dado que a Justia um valor moral, no ser tico o processo seletivo que no for justo. Mas o que seria um processo seletivo justo? o que se procura esclarecer a seguir.

2. O Processo Seletivo Justo

De maneira geral, pode-se conceituar seleo de pessoas como o processo de escolha do melhor ou dos melhores candidatos para preencher uma ou mais posies na empresa, escolha essa feita dentre os integrantes de um grupo de pretendentes previamente recrutados. Todo processo seletivo envolve uma previso. As organizaes, por meio da identificao das caractersticas dos candidatos, procuram prever como eles se comportaro no exerccio da funo que est sendo considerada. Assim, quando falamos no melhor candidato, referimo-nos quele que provavelmente apresentar, caso contratado, o melhor desempenho dentre todos. Percebe-se, pois, que o processo seletivo destina-se a fornecer elementos para antecipar o provvel desempenho de cada candidato caso venha a ocupar a posio em pauta. A finalidade do processo seletivo, portanto, prever o desempenho futuro dos candidatos no exerccio de uma posio da empresa que est em aberto. Em tais condies, se definirmos Justia como o ato de dar a cada um o que seu, ser justo o processo de seleo que, no final, apontar como melhores os candidatos que, de fato, so melhores, apontando igualmente, como piores, os candidatos que, de fato, o so. Em contraste, ser injusto e, portanto, antitico, o processo seletivo que indicar como melhores os que, na verdade, so piores, e vice-versa. Qualquer processo de seleo de pessoas, em ltima anlise, composto de um ou mais mtodos seletivos. A escolha dos mtodos afeta decisivamente o grau de Justia e, em consequncia, o grau de contedo tico do processo. A caracterstica que mais influencia o grau de justia do processo a validade dos mtodos escolhidos. Para que um processo de seleo seja justo, um requisito fundamental que os mtodos seletivos que o compem sejam vlidos. O item seguinte, portanto, trata da validade dos mtodos de seleo de pessoas.

3. Validade de Mtodos de Seleo de Pessoas

3.1 Conceito e Importncia
Em termos gerais, validade de um instrumento de medida o grau em que o instrumento mede de fato a grandeza que pretende medir. Em outras palavras, um instrumento vlido na medida em que realmente mede aquilo que se prope a mensurar. Quaisquer mtodos de seleo de pessoas, tais como testes psicolgicos, entrevistas e testes de capacidade, devem ser vlidos porque, se no o forem, em primeiro lugar no haver motivo lgico para us-los; em segundo lugar, se forem usados, podero indicar como sendo os melhores candidatos tanto os realmente melhores quanto os piores, com igual probabilidade, o que tornar o processo seletivo injusto e, portanto, antitico.

Para entender o que validade, vamos lanar mo de um exemplo bem simples. Se quisermos medir a estatura de uma pessoa, no devemos usar uma balana, mas sim, um instrumento chamado estadimetro. O uso da balana produziria uma medida que no representa a estatura do indivduo, constituindo, portanto, uma medida no vlida. Como ningum pensaria em usar uma balana para medir a estatura de uma pessoa, esse exemplo tosco pode produzir a impresso de que a noo de validade to evidente que no faz sentido discuti-la. De fato, no exemplo da balana, a noo de validade torna-se patente, mas essa noo no , de forma alguma, evidente quando se pensa em mtodos de seleo de pessoas. Pelo contrrio, o que parece existir uma generalizada falta de conscincia sobre o conceito e a importncia da validade dos mtodos seletivos. Vejamos um exemplo. Um estudo feito com psiclogos da rea de recrutamento e seleo de pessoas de 33 empresas do Estado de So Paulo sobre testes psicolgicos e outros mtodos utilizados em processos seletivos revelou uma contradio no modo pelo qual os recrutadores entendem validade, pois muitos afirmam utilizar determinados testes em virtude de sua validade, mesmo quando no existem estudos empricos sobre a validade dos testes citados.1 Segundo os autores do estudo, (...) a anlise geral dos resultados indicou que a maioria dos testes escolhidos pelos recrutadores, apesar de no possuir estudos sobre validade no contexto brasileiro, muito menos parmetros de validade preditiva, largamente utilizada no contexto de seleo. 2 (...) Os resultados denotam uma contradio entre a noo que os recrutadores tm de validade e o conceito tcnico proposto pela Psicologia (...)3 Em outras palavras, embora validade seja um conceito tcnico preciso, e um conceito bsico quando se trata de processos seletivos, existem indcios de que esse conceito desconhecido pelos psiclogos-selecionadores, que so profissionais-chave em matria de recrutamento e seleo de pessoas. , portanto, crucial abordar-se a questo da validade dos mtodos seletivos.

3.2 Tipos de Validade

Existem diversos tipos de validade mas, para os fins do presente estudo, as modalidades que interessam so duas: validade em relao ao critrio e validade incremental. 3.2.1 Validade em Relao ao Critrio Em termos gerais, a validade em relao ao critrio entra em cena quando desejamos prever como ser o comportamento de um indivduo ou os resultados por ele alcanados segundo um certo critrio. Desejamos prever o critrio por meio de um determinado instrumento de medida. Em tais condies, definimos validade do instrumento de medida em relao ao critrio como o grau em que os resultados fornecidos pelo instrumento so coerentes com medidas do critrio feitas de forma direta e independente. Por exemplo, pode-se prever o desempenho escolar de um aluno por meio de um teste de inteligncia? No caso, o desempenho escolar o critrio em relao ao qual se pretende avaliar a eficcia do teste de QI. Se as notas obtidas por um grupo de alunos estiverem fortemente relacionadas aos resultados obtidos no teste de inteligncia, poder-se- afirmar que o teste possui alta validade em relao ao critrio. Quanto mais os resultados fornecidos pelo instrumento de medida se correlacionarem com as medies diretas do critrio, maior ser a validade do instrumento em relao ao critrio. O objetivo saber em que grau o critrio pode ser previsto com base nos resultados fornecidos pelo instrumento.

Outro exemplo. Os testes de direo so utilizados para prever o desempenho do candidato a motorista em situaes reais de trnsito. Nesse caso, o desempenho em uma situao real de trnsito o critrio em relao ao qual o teste de direo ser avaliado. Se os resultados do teste apresentarem alta correlao com o desempenho dos candidatos em situaes reais, ser possvel afirmar que o teste possui alta validade em relao ao critrio e capaz de prever o desempenho futuro do candidato. Em se tratando especificamente de seleo de pessoas, critrio o desempenho futuro do candidato caso este venha a ocupar o posto que se pretende preencher. Deseja-se, pois, prever o desempenho futuro do candidato por meio da aplicao de um instrumento de seleo. O desempenho do pretendente torna-se, assim, o critrio em relao ao qual o instrumento avaliado. Quanto mais os resultados fornecidos pelo instrumento se correlacionarem com medidas de desempenho no trabalho feitas de forma direta e independente, maior ser a validade do instrumento em relao ao critrio. Em outras palavras, a validade em relao ao critrio mede a capacidade que uma ferramenta de seleo de pessoas tem para prever o desempenho futuro de um candidato caso ele seja contratado. Afirmar, por exemplo, que um certo teste de seleo possui validade em relao ao critrio significa dizer que os candidatos que se sairem bem no teste apresentaro um bom desempenho no trabalho e que aqueles que se sairem mal exibiro um desempenho ruim. 3.2.2 Validade Incremental A validade incremental determina se um determinado instrumento de medida, quando usado em conjunto com outro, aumenta significativamente a validade deste ltimo. Por exemplo, um conjunto constitudo por um teste de inteligncia e uma entrevista apresenta uma validade significativamente maior do que a entrevista isolada? Um instrumento de seleo possui validade incremental se ele aumenta significativamente a validade de outro. Isto significa que til o uso combinado de ambos os instrumentos. No campo da seleo de pessoas, validade incremental o ganho de validade obtido com a adio de um segundo mtodo seletivo ao mtodo original. A validade incremental importante porque praticamente todos os processos seletivos so constitudos de dois ou mais mtodos de seleo.

3.3 Coeficiente de Correlao

Acima foi dito que, quanto mais os resultados fornecidos pelo instrumento de medida se correlacionarem com as medies diretas do critrio, maior ser a validade do instrumento em relao ao critrio. Na rea de seleo de pessoas, quanto mais os resultados fornecidos por uma ferramenta de seleo se correlacionarem com medidas de desempenho no trabalho feitas de forma direta e independente, maior ser a validade da ferramenta em relao ao critrio. A validade de um mtodo de seleo em relao ao critrio medida por um nmero denominado coeficiente de correlao. Vejamos do que se trata. Coeficiente de correlao um nmero que exprime: (a) o grau em que duas variveis esto relacionadas; e (b) o sentido dessa relao. O coeficiente de correlao pode assumir valores situados entre 1,00 e +1,00. Um coeficiente de correlao positivo indica que as duas variveis caminham no mesmo sentido: o aumento do valor de uma delas est associado ao aumento de valor da outra. J um coeficiente negativo indica que as variveis caminham em sentidos opostos: o incremento do

valor de uma delas relaciona-se a uma reduo do valor da outra, e vice-versa. Se o coeficiente for igual a zero, isto significar que no existe qualquer relao entre as variveis consideradas. Por exemplo, se verificarmos, em um grupo de alunos, que aqueles que estudam maior nmero de horas por semana obtm as melhores notas, poderemos dizer que h uma correlao positiva entre ambas as variveis: nmero de horas semanais de estudo e notas obtidas. As figuras seguintes ilustram graficamente cinco exemplos de coeficientes de correlao.

10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 1 Na figura 1, as variveis no esto correlacionadas. O coeficiente de correlao igual a zero, isto , as variveis so totalmente independentes uma da outra.

10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 2 Na figura 2, o coeficiente de correlao entre as variveis igual a +0,25.

10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 3 Na figura 3, o coeficiente de correlao entre as variveis igual a +0,50.

10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 4 Na figura 4, o coeficiente de correlao entre as variveis igual a +0,75.

10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 Fig. 5 7 8 9 10

Na figura 5, o coeficiente de correlao entre as variveis igual a +1,00. A correlao perfeita.

De modo geral, podemos conceituar a fora da correlao entre duas variveis como na tabela 1: Coeficiente de correlao (r) 0,00 a 0,10 0,11 a 0,39 0,40 a 0,60 0,61 a 0,89 0,90 a 1,00 Tab. 1 Fora da correlao Nula (0,00) ou muito fraca Fraca Moderada Forte Muito forte ou total (1,00)

3.4 Coeficiente de Validade

No caso de um processo seletivo, o coeficiente de correlao mede a fora da relao entre duas variveis: uma o resultado obtido pelo candidato em um procedimento de seleo por exemplo, um teste de conhecimentos e outra, o desempenho do candidato na funo, caso seja contratado. Podemos chamar esse coeficiente de coeficiente de validade em relao ao critrio. No caso, um coeficiente de validade positivo indica que, quanto maior for o ndice alcanado pelo candidato no teste de conhecimentos, melhor ser seu desempenho no trabalho. Quanto mais prximo de +1,00 for o coeficiente de validade de um dispositivo de seleo, melhor, isto , mais seguro, ser esse dispositivo como previsor do desempenho dos candidatos no exerccio da funo.

4. ndice tico de Mtodos de Seleo de Pessoas

Vamos explicar o significado tico da validade dos mtodos seletivos por meio de um exemplo.4 Suponhamos que uma certa empresa tenha ministrado a 100 candidatos um certo teste de seleo e que tenha feito uma experincia de trabalho com todos os 100 candidatos por um perodo de tempo suficiente para avaliar seu desempenho. A figura 6 mostra, para os 100 candidatos, as notas obtidas no teste e aquelas obtidas na avaliao de desempenho numa escala de zero a dez. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 1 1 1 1 1 2 4 5 4 6 5 2 2 2 6 2 9 2 1 5 5 3 4 2 3

A
1 1 2 3 1 1 4 2 2 2 1

1 1

B
2 3 4 5 6 Fig. 6

D
7 8 9 10

A escala vertical em azul a escala de notas da avaliao de desempenho. A nota mnima aceitvel na avaliao 5 e est indicada, na figura 6, pela linha horizontal mais grossa. A escala horizontal em azul representa a escala de notas do teste. A nota mnima aceitvel no teste tambm 5 e est indicada, na figura 6, pela linha vertical mais grossa. Cada clula da figura representa o nmero de candidatos que obtiveram uma particular combinao de notas no teste e na avaliao de desempenho. Por exemplo, a clula colorida em vermelho indica que 2 candidatos obtiveram nota 4 no teste e nota 2 na avaliao de desempenho. Os 40 candidatos situados abaixo da linha horizontal grossa representam fracassos no trabalho, enquanto os outros 60 situados acima representam xitos. Por outro lado, os 34 candidatos situados esquerda da linha vertical grossa representam fracassos no teste, enquanto os 66 situados direita representam xitos. Com base nos dados da figura 6, o coeficiente de validade calculado para o teste 0,70. Se a empresa admitisse os 100 candidatos sem nenhum teste, 60% deles (60/100 100%) obteriam xito no trabalho. Esse seria o ndice de sucesso da empresa na contratao. O ndice de sucesso obtido indica que, no grupo de candidatos recrutados, a maioria qualificada para a funo em pauta. A concluso que, quanto melhor for o grupo de candidatos recrutados, maior ser o ndice de sucesso da empresa na contratao independentemente do uso de qualquer ferramenta de seleo. Suponhamos agora que a empresa aplicasse o teste e contratasse apenas os 66 candidatos aprovados, isto , somente os candidatos situados direita da linha vertical grossa. Nesse caso, dentre os 66 admitidos, 48 obteriam xito no trabalho. Esses 48 so os candidatos situados simultaneamente direita da linha vertical grossa e acima da linha horizontal grossa. Nesse caso, o ndice de sucesso da empresa subiria para 73% (48/66 100%). Esse aumento no ndice de sucesso da contratao deve-se ao uso de uma ferramenta de seleo que possui um alto coeficiente de validade. Vamos continuar supondo que a empresa contratasse apenas os 66 candidatos bem sucedidos no teste. Em tais condies, podemos dizer que a regio A da figura, que contm 48 candidatos, a regio que contm os pretendentes corretamente aceitos, isto , a regio que contm os candidatos que obtiveram xito no teste e que obtero xito no trabalho. A rea D da figura, com 18 candidatos, a regio dos candidatos erroneamente aceitos, ou seja, a regio que contm os candidatos que obtiveram xito no teste mas que fracassaro no trabalho. Podemos cham-los de falsos positivos. A regio B da figura, com 22 candidatos, a regio que contm os pretendentes corretamente rejeitados, isto , a regio que contm os candidatos que fracassaram no teste e que tambm fracassaro no trabalho. Por fim, a rea C da figura, com 12 candidatos, a rea dos candidatos erroneamente rejeitados, ou seja, a regio que contm os candidatos que fracassaram no teste mas que obteriam xito no trabalho, caso contratados. Podemos cham-los de falsos negativos. Em tais condies, definimos Ia = ndice de acerto do teste como: Ia = (Nca + Ncr) / N 100%

Onde: Nca = nmero de candidatos corretamente aceitos Ncr = nmero de candidatos corretamente rejeitados N = nmero total de candidatos No nosso exemplo, temos: Ia = (48 + 22) / 100 100% = 70% Definimos tambm Ie = ndice de erro do teste como: Ie = (Nea + Ner) / N 100% Onde: Nea = nmero de candidatos erroneamente aceitos Ner = nmero de candidatos erroneamente rejeitados N = nmero total de candidatos No nosso exemplo, temos: Ie = (18 + 12) / 100 100% = 30% Por fim, definimos Iet = ndice tico do teste como: Iet = Ia Ie No nosso exemplo, temos: Iet = 70% 30% = 40% Suponhamos agora que o coeficiente de validade do teste fosse igual a 1,00. Nesse caso, as regies C e D do diagrama no conteriam nenhum candidato (V. figura 5), ou seja, no haveria candidatos erroneamente aceitos tampouco erroneamente rejeitados. Em tais condies, o ndice de acerto do teste Ia seria 100%, o ndice de erro Ie seria zero e o ndice tico Iet = Ia Ie seria 100%, indicando um teste absolutamente justo. Para concluir o presente item, suponhamos a situao em que uma determinada empresa ministre a 100 candidatos outro teste de seleo. Suponhamos tambm que a empresa faa uma experincia de trabalho com todos os 100 candidatos por um perodo de tempo suficiente para avaliar seu desempenho. A figura 7 mostra, para os 100 candidatos, as notas obtidas no teste e aquelas obtidas na avaliao de desempenho, ambas numa escala de zero a dez.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 4

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

9 10

Fig. 7 Com base nos dados da figura 7, o coeficiente de validade calculado para o teste zero. Os 60 candidatos situados acima da linha horizontal grossa representam xitos no trabalho. Por outro lado, os 60 candidatos situados direita da linha vertical grossa representam xitos no teste. Se a empresa contratasse os 100 candidatos sem lhes aplicar nenhum teste, 60% deles (60/100 100%) obteriam xito no trabalho. Esse seria o ndice de sucesso da empresa na contratao. Suponhamos agora que a empresa aplicasse o teste e contratasse apenas os 60 candidatos aprovados, isto , somente os candidatos situados direita da linha vertical grossa. Nesse caso, dentre os 60 admitidos, 36 obteriam xito no trabalho. Esses 36 so os candidatos situados simultaneamente direita da linha vertical grossa e acima da linha horizontal grossa. Nesse caso, o ndice de sucesso da empresa seria de 36/60 100% = 60%, ou seja, o ndice de sucesso no se alteraria. Concluso: se for usada uma ferramenta de seleo cujo coeficiente de validade zero, o ndice de sucesso da contratao ser idntico ao que seria obtido sem o uso dessa ferramenta. No caso da figura 7, o teste ter os seguintes ndices: ndice de acerto: Ia = (36 + 16) / 100 100% = 52% ndice de erro: Ie = (24 + 24) / 100 100% = 48% ndice tico: Iet = 52% 48% = 4%

5. Validade de Algumas Ferramentas de Seleo de Pessoas

Uma ferramenta de seleo que apresentasse um coeficiente de validade igual a +1,00 constituiria uma previso perfeitamente fiel do desempenho futuro do candidato no trabalho, ou seja, o resultado alcanado na aplicao da ferramenta representaria perfeitamente o grau de sucesso do candidato no exerccio da funo. Infelizmente, porm, a maioria dos instrumentos de seleo de pessoas possuem coeficientes de validade que esto longe desse valor. o que veremos a seguir pelo relato de alguns estudos de validao conduzidos por pesquisadores norte-americanos em relao a alguns instrumentos de seleo bastante conhecidos.

5.1 Teste de Aptido

Testes de aptido medem capacidades inatas, determinando o grau em que tais capacidades esto presentes em determinado indivduo. Aptido ou talento a capacidade natural ou pr-disposio para adquirir um certo conjunto de conhecimentos ou habilidades, representando o potencial de uma pessoa em termos do que esta capaz de aprender ou de fazer se receber treinamento apropriado. Uma das mais recentes descobertas das pesquisas em psicologia que os testes que medem a inteligncia geral tambm conhecidos como testes de aptido cognitiva geral (em ingls GMA General Mental Ability Tests) e identificados pelo smbolo g parecem ser previsores vlidos para o desempenho em um grande nmero de funes. As pessoas que alcanam boa pontuao em testes de aptido cognitiva geral tendem a apresentar melhor desempenho no trabalho. As pesquisas indicam que quanto maiores as exigncias mentais da funo, maior a correlao entre aptido cognitiva e desempenho. Isto quer dizer que aptides cognitivas so mais importantes para funes mentalmente mais complexas. Vejamos os dados de dois estudos. Foi realizado um estudo de validao com uma amostra de 4.039 soldados alistados em 9 diferentes funes do exrcito norte-americano. Os dados de aptido cognitiva foram coletados por meio da aplicao do ASVAB Armed Services Vocational Aptitude Battery. Os coeficientes de validade encontrados pelos pesquisadores, relativos ao desempenho, foram, respectivamente, de 0,63 para proficincia tcnica e de 0,65 para proficincia profissional geral.5 Um outro estudo foi conduzido com 1.036 soldados alistados na Fora Area dos Estados Unidos. O dispositivo de seleo utilizado para medir a aptido cognitiva tambm foi o ASVAB e foram coletados dados de desempenho em 7 funes diferentes. Os coeficientes de validade encontradas entre g e o desempenho geral dos recrutas variaram de 0,255 a 0,713. Os maiores coeficientes foram obtidos para as funes mais complexas: especialista de pessoal, 0,529; especialista de laboratrio, 0,713; e especialista em avinica, 0,713.6 Um terceiro estudo foi conduzido pelo Departamento do Trabalho norte-americano. A base de dados desse estudo incluiu cerca de 32 mil empregados em 515 funes altamente diversificadas. O estudo indicou que a validade do GMA como previsor do desempenho no trabalho de 0,58 para funes gerenciais, 0,56 para funes de nvel superior, 0,51 para funes de nvel mdio, 0,40 para funes semi-qualificadas e 0,23 para funes no qualificadas.7 Os dados indicam, portanto, que os testes de inteligncia demonstram ser bons previsores de desempenho para as funes que apresentam maior complexidade cognitiva.

5.2 Teste de Personalidade

Os testes de personalidade procuram detectar caractersticas individuais consistentes e duradouras que representam a predisposio ou tendncia de uma pessoa para se comportar de certa maneira. Os testes de personalidade foram largamente usados para selecionar empregados nas dcadas de 1940 e 1950, mas, posteriormente, seu uso declinou. Esse declnio se deve a vrios problemas: primeiro, tais testes no so capazes de predizer o desempenho no trabalho de modo vlido e confivel; segundo, a aplicao desse tipo de instrumento pressupe que o candidato seja capaz de descrever a si mesmo de modo preciso, o que nem sempre verdade; terceiro, muitos candidatos do respostas falsas numa tentativa de adivinhar a resposta certa e se sair bem no teste, embora no haja respostas certas nem erradas num teste de personalidade.

Em 1965, foi publicado um estudo no qual se relatava, de forma resumida, a natureza e os resultados de estudos de validao de medidas de personalidade publicados no perodo de 1952 a 1963 nos peridicos Journal of Applied Psychology e Personnel Psychology. Segundo os autores, o resultado foi decepcionante. Sua constatao foi que nenhuma das medidas convencionais de personalidade demonstrou utilidade como ferramenta de seleo de pessoal. Como exemplo, citavam que somente 10% dos inventrios de personalidade exibiram coeficientes de validade significativamente diferentes de zero.8 Concluiram afirmando ser difcil defender o uso de testes de personalidade como base para a tomada de decises de pessoal.9 Posteriormente, foi publicado um resumo de estudos de validao de testes psicolgicos realizados no perodo de 1920 a 1971, abrangendo 21 tipos de funes, agrupadas em oito grandes categorias profissionais: gerencial; burocrtica; vendas; segurana; servios; operao de veculos (motoristas); manuteno e operao de mquinas; e ocupaes industriais. No tocante aos testes de personalidade, os coeficientes de validade encontrados variaram de 0,16 a 0,32.10 Sobre esses resultados, outro autor, este brasileiro, assim se expressava: De modo geral, os mais considerados estudos feitos com testes de personalidade criticam de forma eloqente, no mnimo, as fracas qualidades psicomtricas desses testes, particularmente daqueles classificados como projetivos ou expressivos, contra-indicando-os para uso em seleo de pessoal (...).11 O principal motivo do declnio na utilizao dos testes de personalidade em seleo de pessoal talvez seja o fato de no haver consenso em relao a um nico e especfico conjunto de traos passveis de mensurao. Pesquisas recentes, entretanto, tm demonstrado que a personalidade pode ser representada e medida por meio de cinco grandes fatores ou dimenses (em ingls FFM Five Factor Model). Esses Cinco Grandes fatores, agora largamente aceitos pelos psiclogos, so: extroverso, amabilidade, conscienciosidade, neuroticismo e abertura experincia. Extroverso. Corresponde ao nvel de sociabilidade de um indivduo. Indivduos extrovertidos tendem a ser ativos, entusiasmados, dominantes, sociveis, eloquentes ou falantes e a ter alto nvel de energia, disposio, otimismo e afetuosidade. Por outro lado, os introvertidos tendem a ser srios, retrados e quietos, evitando a companhia de outras pessoas. No so necessariamente tmidos, j que podem possuir um bom nvel de habilidades sociais. Os extrovertidos tendem a buscar agitao e tm caractersticas alegres. Os introvertidos, por sua vez, so srios e demonstram certa necessidade de solido. Muitas vezes, os introvertidos simplesmente preferem evitar a companhia de outras pessoas. Amabilidade. Indivduos com alta pontuao nesse fator tendem a ser amveis, agradveis, calorosos, dceis, generosos, cooperativos e afetuosos. Trata-se de uma caracterstica que descreve os aspectos mais humanos da pessoa como altruismo, cuidado, amor, apoio emocional e confiana nos outros. A amabilidade refere-se a traos que levam a atitudes e a comportamentos pr-sociais. Em contraste, aqueles que apresentam baixa pontuao nesse fator tendem a ser mais preocupados com seus prprios interesses e a desconfiar das outras pessoas. Indivduos com classificao baixa nesta dimenso podem ser frios, indelicados, hostis, indiferentes aos outros, egostas e invejosos. Conscienciosidade. Indivduos com alta conscienciosidade tendem a ser responsveis, honestos, zelosos e disciplinados, apresentando caractersticas como cautela, organizao e persistncia. Tambm tendem a apresentar comportamentos direcionados a objetivos especficos, que podem facilitar a execuo de deveres e obrigaes. Indivduos conscienciosos so geralmente dignos de confiana. Por outro lado, indivduos com baixa pontuao nessa dimenso tendem a ser descuidados, desorganizados, pouco confiveis, negligentes, irresponsveis, desleixados e sem ambio. Neuroticismo. Tambm chamado de instabilidade emocional. Esse fator refere-se presena de emoes negativas, como ansiedade, desamparo, irritabilidade e pessimismo. Indivduos com alta

pontuao nesse fator tendem a ser ansiosos, nervosos, altamente sensveis, preocupados, melanclicos e irritados. Geralmente so ansiosos e apresentam mudanas freqentes de humor e depresso. Tendem a sofrer de transtornos psicossomticos e apresentam reaes muito intensas a todo tipo de estmulos, isto , possuem baixo controle de seus impulsos. Contrariamente, o sujeito emocionalmente estvel tende a responder a estmulos emocionais de maneira controlada e proporcionada. Retorna rapidamente a seu estado normal aps uma elevao emocional. Normalmente equilibrado, calmo, controlado e despreocupado. Abertura experincia. Este fator engloba caractersticas como flexibilidade de pensamento, fantasia e imaginao, abertura para novas experincias e interesses culturais. Indivduos com alta pontuao nesse fator caracterizam-se por um interesse intrnseco por novas experincias em uma ampla variedade de reas. Tendem a apresentar traos como flexibilidade de pensamento, interesses culturais, versatilidade, curiosidade, originalidade, profundidade de pensamento, tolerncia ambiguidade e sutileza. Por outro lado, indivduos com baixa pontuao nesta dimenso tendem a ser convencionais, tradicionais, superficiais e comuns e a preferir as coisas conhecidas, claras, simples, rotineiras, objetivas, evidentes e definidas. Assentada a nova teoria, em 1991 foi conduzido um estudo para examinar a relao entre os cinco fatores de personalidade e o desempenho no trabalho, relativamente a cinco grupos ocupacionais: profissionais de nvel superior, policiais, gerentes, profissionais de vendas e trabalhadores qualificados e semi-qualificados. Foram encontrados os coeficientes de validade constantes da tabela 2:12 Fator Extroverso Estabilidade emocional* Amabilidade Conscienciosidade Abertura experincia Tab. 2 Na mesma poca, foi publicado outro estudo sobre a relao entre personalidade e desempenho no trabalho, na qual se encontrou, para todas as amostras consolidadas, um coeficiente de validade mdio de 0,24. Mesmo quando se consideraram somente os estudos em que havia emprego explcito da anlise de cargo na seleo de traos de personalidade, a validade mdia no passou de 0,38.13 Em um trabalho de 2001, depois de examinar os resultados de 15 estudos meta-analticos realizados nos dez anos anteriores, os quais investigaram a relao entre o Modelo de Cinco Fatores de Personalidade (FFM) e o desempenho no trabalho, os autores do primeiro estudo de 1991, citado acima, reconheceram que ...apesar da adoo do FFM na dcada passada por muitos pesquisadores e praticantes, a magnitude dos coeficientes de validade das dimenses individuais do FFM modesta (ou seja, geralmente inferior a 0,30) na melhor das hipteses.14 O que todos esses estudos demonstram, em resumo, que os testes de personalidade, quando utilizados de forma isolada, foram e continuam a ser inadequados como ferramentas de seleo de pessoas, por sua insuficiente capacidade de previso de desempenho no trabalho. Validade +0,10 +0,07 +0,06 +0,23 0,03

*Estabilidade emocional o oposto de neuroticismo

5.3 Entrevista
As pesquisas tm demonstrado que a entrevista de seleo apresenta baixa confiabilidade e pouca validade. A principal razo que, ao contrrio dos testes, a entrevista uma tcnica de seleo subjetiva, fortemente afetada pelos valores, interesses e atitudes do entrevistador. Por essa razo, o resultado da entrevista grandemente influenciado pelas preferncias e preconceitos de quem a conduz. Sexo, idade, raa e aparncia do entrevistado podem alterar o julgamento do entrevistador, ainda que este seja treinado e possua experincia. Apesar de todas essas deficincias, entretanto, a entrevista continua a ser um dos mtodos de seleo mais amplamente usado e um dos que mais influencia a deciso final a respeito da aprovao de um candidato a emprego. Quase ningum contratado por uma empresa sem passar por uma entrevista. Porm, em muitas organizaes, a atividade de entrevistar candidatos realizada de forma no estruturada, na qual o entrevistador pergunta ao candidato o que lhe parecer melhor, sem nenhum roteiro pr-estabelecido, avaliando as respostas com total liberdade. Em uma entrevista desse tipo, o julgamento que o entrevistador faz sobre o entrevistado e a conseqente deciso de contrat-lo sero totalmente determinados pela percepo que o primeiro tiver do segundo. Mas os dados indicam que os entrevistadores julgam os candidatos com base em percepes imprecisas. E se o candidato for entrevistado por diversas pessoas, pouco provvel que haja acordo entre os entrevistadores a respeito do pretendente. Os dados obtidos nas entrevistas no estruturadas so, via de regra, distorcidos e no apresentam relao com o futuro desempenho do candidato no trabalho. Nesse tipo de entrevista, os entrevistadores deixam de coletar informaes relevantes sobre a funo que se deseja preencher; tendem a favorecer os pretendentes que demontram atitudes idnticas s suas; atribuem peso excessivo a informaes negativas; tm seu julgamento influenciado pela ordem em que os candidatos so entrevistados; tendem a fazer perguntas que possam confirmar suas primeiras impresses; julgam com base em esteretipos; aplicam pesos inadequados s caractersticas do candidato; fazem mau uso de impresses no verbais; perdem tempo discutindo temas no relacionados com o trabalho; fazem julgamentos precipitados logo no incio da entrevista. Os pesquisadores tm publicado, repetidamente, estudos que mostram que a entrevista no estruturada uma tcnica pouco vlida.15,16 Em uma reviso de 12 estudos onde foi examinada a validez da entrevista encontrou-se um coeficiente mdio de validade de 0,19. Com base nessa constatao, os autores dessa reviso questionaram seriamente a utilidade da entrevista como ferramenta de seleo e afirmaram que as evidncias disponveis at aquele momento no sustentavam a validade das entrevistas como alternativa vivel em face dos testes psicolgicos. Frente a tais evidncias, concluiram que no se podia recomendar a entrevista para fins de seleo de pessoal.17 A insatisfao com a entrevista tradicional levou concepo de uma abordagem alternativa denominada entrevista estruturada. A entrevista estruturada baseada em uma cuidadosa anlise de cargo e apresenta as seguintes caractersticas: o entrevistador faz somente perguntas pr-preparadas e relacionadas s tarefas e requisitos crticos do cargo; o entrevistador prepara antecipadamente, respostas tpicas para cada pergunta, enquadradas em uma escala de 5 pontos, associados, por exemplo, aos seguintes conceitos: 1 pobre; 2 insuficiente; 3 razovel; 4 bom; 5 timo; a todos os candidatos so feitas as mesmas perguntas e as respostas so avaliadas segundo a mesma escala de pontuao; as respostas so discutidas e pontuadas por uma comisso composta por 3 a 6 avaliadores, para minimizar os vieses das avaliaes individuais, sendo que as mesmas pessoas discutem e pontuam as mesmas entrevistas. Na entrevista estruturada, o uso de um conjunto padronizado de questes, e de uma mesma escala de pontuao das respostas, permite a comparao entre os candidatos e a classificao destes.

Diversos estudos apontam a maior validade da entrevista estruturada como previsor do desempenho dos candidatos na funo. A estruturao da entrevista aumenta dramaticamente sua eficcia como ferramenta de seleo de pessoal. Em um dos estudos, por exemplo, encontrou-se um coeficiente de validade de 0,56 para entrevistas estruturadas;18 outros autores constataram que a validade mdia das estruturadas era o dobro das no estruturadas, com valores de 0,62 contra 0,31, respectivamente.19 Outros, ainda, concluram que os coeficientes mdios de validade de entrevistas estruturadas eram de 0,57 contra uma validade de 0,20 para as no estruturadas.20

5.4 Teste com Amostra do Trabalho

Testes com amostra do trabalho, tambm chamados de testes prticos ou provas de capacidade, so reprodues de parte ou de toda a funo que dever ser desempenhada pelo candidato, caso seja contratado. Os testes com amostra do trabalho requerem a execuo de tarefas idnticas ou similares quelas executadas na funo, com a finalidade de avaliar o nvel de habilidade ou competncia do candidato. Esses testes podem ser usados para prever o desempenho futuro do candidato em situaes de trabalho similares. Por exemplo, um dos mais conhecidos testes prticos o teste de direo para candidatos a motorista. Outro exemplo seria a solicitao a um candidato ao posto de tcnico de manuteno de motores para que conserte um motor eltrico. Outros exemplos de teste com amostra do trabalho incluem a instalao de uma linha telefnica, a utilizao de um software, o ajuste de uma mquina e o projeto de uma pea. Os testes com amostra do trabalho tambm podem consistir de tarefas tais como elaborao de documentos, preparao e execuo de apresentaes, exerccios do tipo caixa de entrada e outros exerccios que testem a velocidade, habilidade, preciso e destreza de um candidato na execuo de tarefas manuais. Os testes tambm podem envolver exerccios cognitivos que testem a capacidade do candidato para analisar e sintetizar dados, para comparar objetos e para tirar concluses. Teoricamente, amostras do trabalho devem possuir alta validade porque o teste uma amostra do trabalho a ser executado no exerccio da funo e porque o melhor previsor do desempenho futuro o desempenho passado em situaes semelhantes. Os pesquisadores indicam que o poder preditivo de uma ferramenta de seleo aumentado quando existe uma correspondncia ponto-a-ponto entre a ferramenta seletiva e aquela usada para avaliar o desempenho no trabalho. No tocante aos valores de validade, historicamente, os testes com amostras do trabalho tm sido vistos pelos pesquisadores como uma das mais vlidas ferramentas de seleo de pessoas. Um estudo realizado em 1984 indicou uma validade mdia de 0,32.21 Anos depois, outro estudo apontou como validade de tais testes o valor de 0,33.22

5.5 Grafologia
Grafologia a anlise da escrita manual. Os graflogos afirmam que as pessoas expressam sua personalidade por meio da escrita e que, portanto, a escrita de um indivduo revela seus traos e tendncias de comportamento, elementos que os graflogos podem usar para prever seu desempenho futuro no trabalho. Vrios estudos tm examinado a capacidade dos graflogos de prever o desempenho no trabalho e indicar a personalidade, por meio da anlise de textos escritos manualmente. Vejamos os resultados de alguns deles. Dois pesquisadores visitaram firmas imobilirias e coletaram amostras da escrita

manual dos corretores. Enquanto isto era feito, os respectivos supervisores avaliavam o desempenho de cada corretor. A validade mediana das previses feitas pelos 20 graflogos que participaram do estudo foi de 0,06.23 Outro pesquisador consolidou todos os estudos que encontrou, conduzidos em organizaes israelenses. Ele calculou a validade mdia consolidada da grafologia em 0,14.24 Na tabela 3 mostrado o resultado consolidado de 16 estudos sobre a validade da grafologia como previsor de desempenho no trabalho:25 Avaliador Graflogo 0,16 0,09 Psiclogo 0,18 0,11 Tab. 3 Leigo 0,17 0,02 Todos 0,17 0,07

Texto neutro? No Sim

Na tabela 3, texto neutro aquele copiado de um livro. , portanto, um texto no autobiogrfico, isto , de contedo neutro. Trata-se de uma situao em que os examinandos devem produzir uma amostra de sua escrita copiando um mesmo trecho de um mesmo livro. Em contraste, texto no neutro aquele autobiogrfico. Trata-se de uma situao em que os examinandos produzem livremente a amostra. Em tais condies, o contedo do texto analisado varia de indivduo para indivduo. Os dados da tabela 3 evidenciam que: a) A validade da grafologia baixa demais para ter qualquer utilidade; b) Os no graflogos se saem to bem quanto os graflogos; c) A validade se reduz a menos da metade quando se utilizam textos neutros. A informao da letra c sugere que grande parte da j reduzida validade da grafologia se deve informao contida nos textos analisados pelos graflogos e no grafologia propriamente dita. Na tabela 4 mostrado o resultado consolidado de 41 estudos sobre a validade da grafologia como indicador da personalidade:26 Avaliador Graflogo 0,14 0,07 Psiclogo 0,27 0,05 Tab. 4 Leigo 0,06 0,11 Todos 0,14 0,07

Texto neutro? No Sim

Os dados da tabela 4 mostram as mesmas informaes que os da tabela 3. Para muitas pessoas, esses resultados contrariam a expectativa. Para essas pessoas, parece evidente que as grandes variaes observadas na escrita dos indivduos decorrem de diferenas de personalidade. Na verdade, a maior parte dessa variao se deve a diferenas na coordenao motora dos msculos dos dedos. E essas diferenas fisiolgicas provavelmente so devidas principalmente a variaes genticas aleatrias entre os indivduos. Essas variaes genticas no parecem estar vinculadas a diferenas de personalidade; de fato, no existe nenhum motivo para crer que estejam.27

5.6 Alinhamento Pessoa-Organizao

O alinhamento pessoa-organizao ou alinhamento P-O (em ingls P-O fit) costuma ser definido como a compatibilidade entre o indivduo e a organizao. Mais especificamente, pode-se defini-lo como a coincidncia entre os valores da organizao e os do indivduo. Quando usado no processo de seleo de pessoas, o alinhamento P-O funciona como um teste. Em tais condies, ele fica sujeito s mesmas condicionantes impostas s outras ferramentas de seleo, entre as quais s relativas validade. A esse respeito, um estudo realizado por quatro pesquisadores revelou que a validez do alinhamento P-O como previsor de desempenho de apenas 0,15, ao passo que sua validade como previsor de atitudes no trabalho de 0,31, considerando-se como atitudes a satisfao no trabalho, o comprometimento com a organizao e a inteno de desligamento.28 Conclui-se, pois, que o alinhamento P-O apresenta alguma utilidade prtica na previso de permanncia do candidato na empresa, caso contratado, mas escassa validez como previsor de desempenho no trabalho, na hiptese de o indivduo permanecer na organizao. A previso de desempenho deve, portanto, ser apurada por meio do uso de outras ferramentas de seleo. O alinhamento P-O como ferramenta de seleo medido como o grau de coincidncia entre o conjunto de valores de um candidato e os de uma organizao. Para que ambos os conjuntos possam ser comparados, porm, preciso que eles sejam constitudos pelas mesmas dimenses. Para se medir o alinhamento P-O, pode-se realizar um teste baseado em um instrumento denominado Perfil da Cultura Organizazional (em ingls OCP Organizational Culture Profile).29 O OCP contm uma relao de 54 declaraes de valores que podem ser utilizadas para identificar os valores que caracterizam uma dada organizao bem como os valores preferidos por um determinado indivduo. Cada declarao escrita em um carto. A comparao entre os perfis do candidato e da empresa tornase possvel pelo uso do mesmo conjunto de declaraes de valores para ambos. O processo se desenvolve da seguinte maneira: Para identificar os valores organizacionais, convoca-se um grupo de membros da organizao familiarizados com os valores desta. Cada um solicitado a colocar cada carto em uma dentre 9 categorias disponveis. As 9 categorias so dispostas em uma escala que vai do valor mais caracterstico ao valor menos caracterstico da organizao, sendo que a categoria central neutra. O critrio a ser usado pelos membros da organizao para classificar cada carto : se aquele valor caracterstico ou no da organizao. Neste caso, a pergunta : O quanto este valor caracteriza a sua empresa?. Cada avaliador obrigado a colocar um nmero pr-determinado de cartes em cada categoria. Em seguida, calcula-se a mdia das notas que cada declarao recebeu dos avaliadores para formar o perfil cultural mdio da organizao. Esse perfil cultural mdio da organizao deve ter sua confiabilidade calculada, utilizando-se para esse fim o Coeficiente Alfa de Cronbach. O valor do coeficiente indicar o grau de cristalizao* dos valores organizacionais. Um forte sistema de valores seria indicado por um coeficiente alto (acima de 0,70), o que demonstraria que os avaliadores percebem os valores organizacionais de forma similar. A seguir, para se identificar os valores do candidato, este recebe as mesmas 54 declaraes de valores, sendo solicitado a colocar cada declarao em uma categoria dentre as 9 disponveis e obrigado a colocar um nmero determinado de cartes em cada categoria. Para colocar cada carto em uma certa categoria, o candidato deve basear-se na desejabilidade do valor. A pergunta que ele deve ter em mente : Quo importante eu considero que uma organizao tenha este valor?. As 9 categorias so dispostas em uma escala que vai do valor mais desejvel ao mais indesejvel, sendo que a categoria central neutra. O resultado dessa classificao o perfil de valores do candidato.

*O grau de cristalizao mede a fora dos valores organizacionais. Valores organizacionais fortes so fortemente internalizados nos membros da organizao e amplamente compartilhados no ambiente organizacional, caracterstica que define uma organizao com forte cultura.

Por fim, o alinhamento P-O medido calculando-se o coeficiente de correlao linear entre os perfis do candidato e da empresa. Um alto coeficiente de correlao indicar uma alta congruncia entre os valores da pessoa e da organizao. O problema do alinhamento P-O como critrio de seleo no est no fato de ser utilizado, mas sim, na maneira como medido. O OCP um instrumento de avaliao do alinhamento P-O construdo em cima de slidas bases tericas e projetado segundo uma abordagem quantitativa destinada a reduzir a subjetividade da avaliao, empregando ferramentas estatsticas para chegar aos resultados pretendidos. Dentre as vantagens do OCP est a identificao do perfil cultural da organizao e dos candidatos de forma sistemtica e padronizada, o que permite a comparao dos perfis de diversos pretendentes e, principalmente, a comparao dos respectivos ndices de alinhamento P-O. Em contraste, vejam-se as seguintes reportagens: Funcionrios talentosos (...) sempre tero espao nas empresas. Hoje, porm, grandes companhias, como Natura, Promon e Odebrecht, levam em conta mais do que isso para contratar e promover. Elas procuram profissionais cujos valores pessoais estejam alinhados aos da organizao e esto aprimorando suas ferramentas para identificar pessoas com o perfil que desejam.30 Se voc tem considerado a hiptese de mudar de empresa ou est interessado em participar da seleo de uma grande companhia, prepare-se. A entrevista de emprego ficou mais complicada. (...) As empresas, principalmente as grandes corporaes, esto mais exigentes na hora de contratar. (...) Em mdia, o candidato a um posto de nvel mdio deve estar preparado para enfrentar uma bateria de seis entrevistas, feitas por gestores dos diversos departamentos que vo interagir com o novo funcionrio. (...) As competncias pessoais e os valores das pessoas se tornaram determinantes para a contratao. Informaes sobre histria de vida, viso de mundo, crenas e desejos passaram a fazer parte das entrevistas. A ideia saber o quanto o perfil do candidato est alinhado cultura da empresa. (...) Para conquistar a vaga de gerente financeiro do Shopping Curitiba, (...) o administrador de empresas Daniel Momoli (...) precisou conquistar a aprovao de sete pessoas. (...) As perguntas feitas pelos entrevistadores tambm mudaram, com o objetivo de extrair respostas mais espontneas (...). Entram em cena questes como Quanto voc sente que controla o seu destino? e D uma nota de 1 a 10 sua felicidade, por meio das quais os recrutadores avaliam quesitos como autoconfiana, autonomia e atitude entusiasmada ou pessimista do candidato.31 Se essas notcias forem verdadeiras, estaremos presenciando a tendncia de as empresas avaliarem o alinhamento P-O dos candidatos por meio de entrevistas no estruturadas que, como visto, constituem uma ferramenta de seleo de baixa validade. O alinhamento P-O no ser medido com base nos valores reais do candidato e da organizao, mas sim, pela percepo dos entrevistadores sobre esses valores. Em tais condies, a metodologia utilizada apresentar baixa confiabilidade e, consequentemente, baixa validade, razo pela qual as entrevistas tero grande probabilidade de produzir uma deciso injusta e, portanto, antitica.

6. Validade Incremental
A tabela 5 mostra a validade de diversas ferramentas de seleo de pessoas. A primeira coluna de nmeros mostra a validade mdia estimada de 10 mtodos de seleo como previsores de desempenho no trabalho.32 Na galeria das ferramentas de seleo, o teste de inteligncia (GMA) ocupa um lugar de honra, por vrios motivos. Primeiro, dentre todos os mtodos de seleo que podem ser usados para todas as posies de uma empresa, o que apresenta a mais alta validade e menor custo de aplicao. Em selugar, o GMA o melhor previsor da aprendizagem no trabalho, quer a aprendizagem seja formal,

quer seja informal. Em outras palavras, o GMA o melhor previsor tanto da aprendizagem pela experincia como da aprendizagem em programas de treinamento. Terceiro, a fundamentao terica do GMA mais forte do que a de qualquer outra ferramenta de seleo, pois as teorias de inteligncia vm sendo desenvolvidas e testadas h mais de um sculo. Quarto, a validade mdia de 0,51 para o GMA provm de um grande estudo meta-analtico realizado pelo Departamento de Trabalho dos Estados Unidos, que incluiu cerca de 32 mil empregados de 515 funes altamente diversificadas. Assim, em razo do status do GMA, as outras 9 ferramentas de seleo so consideradas como seus complementos.33 Ferramenta de seleo Teste de inteligncia Teste com amostra do trabalho Teste de conscienciosidade Entrevista estruturada Entrevista no estruturada Teste de conhecimentos Tempo de experincia (anos) Instruo (anos de estudo) Grafologia Idade Validade mdia 0,51 0,54 0,31 0,51 0,38 0,48 0,18 0,10 0,02 0,01 Tab. 5 0,63 0,60 0,63 0,55 0,58 0,54 0,52 0,51 0,51 0,12 0,09 0,12 0,04 0,07 0,03 0,01 0,00 0,00 24% 18% 24% 8% 14% 6% 2% 0% 0% Validade combinada Ganho de validade Ganho de validade

No caso das outras ferramentas de seleo, pode-se fazer a seguinte pergunta: quando usadas em conjunto com o GMA, quanto cada uma dessas ferramentas aumentar a validade do processo seletivo em relao validade do GMA quando utilizado como nica ferramenta? Em outras palavras, qual a validade incremental das outras ferramentas em relao ao GMA? O aumento de validade depende no apenas da validade da ferramenta acrescentada ao GMA mas tambm da correlao entre as duas ferramentas. Quanto menor for essa correlao, maior ser o ganho de validade obtido. Os valores de validade combinada de cada uma das outras 9 ferramentas com o GMA constam da segunda coluna de nmeros da tabela 5. A validade incremental de cada ferramenta est na terceira coluna em valores absolutos e na quarta coluna como porcentagem da validade do GMA. A tabela 5 indica que as melhores combinaes de ferramentas de seleo so o teste de inteligncia (GMA) com um teste com amostra do trabalho (validade combinada de 0,63), o GMA com um teste de conscienciosidade (validade combinada de 0,60) e o GMA com uma entrevista estruturada (validade combinada de 0,63).

7. Concluso
A tabela 5 indica que, quando consideradas isoladamente, as melhores ferramentas de seleo, por sua validade como previsores de desempenho no trabalho, so o teste de inteligncia (GMA), o teste com amostra do trabalho e a entrevista estruturada. Outras ferramentas, como o tempo de experincia e os anos de estudo, apresentam baixa validade. E outras ainda, como a grafologia, no tm ne-

nhuma validade, sendo seu uso equivalente contratao aleatria. Dentre as combinaes de ferramentas, trs se destacam: GMA + teste com amostra do trabalho, GMA + teste de conscienciosidade e GMA + entrevista estruturada. As ferramentas de seleo de pessoas no podem ser escolhidas aleatoriamente. As organizaes esto moralmente obrigadas a escolher os mtodos de seleo que apresentem os mais altos coeficientes de validade. A justia do processo seletivo o exige. De fato, seleo de pessoas justa a que resulta na escolha do candidato mais qualificado, entendendo-se este como o pretendente que tende a apresentar o melhor desempenho futuro dentre todos. Na medida em que o desempenho futuro representado pelo resultado presente obtido em um processo seletivo, a justia exige que o desempenho futuro seja estimado do modo mais fiel possvel pelo processo de seleo. A fidelidade dessa estimativa representada pelo coeficiente de validade da(s) ferramenta(s) usada(s) para selecionar os candidatos. Em conseqncia, no se pode admitir que ferramentas de seleo de maior validade sejam preteridas em favor de instrumentos pouco vlidos. Assim, torna-se inaceitvel, por exemplo, usar ferramentas de seleo como a grafologia, cuja validade como previsor de desempenho virtualmente zero. Por outro lado, com a profuso de estudos que condenam o uso de entrevistas no estruturadas, seu emprego no se justifica do ponto de vista tico, devendo-se optar pelas entrevistas estruturadas. Por fim, pelas mesmas razes, questionvel o uso de ferramentas que no tenham sido objeto de estudos de validao. Nesse sentido, h muito as empresas deveriam ter tomado providncias no sentido de colocar a avaliao de desempenho em uma perspectiva que ultrapassa suas finalidades tradicionais, utilizando-a para validar ferramentas de seleo de pessoas. Um dos possveis motivos pelos quais os empregados apresentam desempenho insatisfatrio sua falta de adaptao ou de qualificao para a funo na qual foram admitidos. Essa incompatibilidade entre o perfil do empregado e os requisitos da funo pode ser conseqncia de um processo seletivo deficiente. Assim, caso um empregado apresente desempenho insatisfatrio, o processo seletivo deveria ser revisto para se tentar identificar eventuais erros cometidos tanto na conduo do processo quanto na prpria escolha das ferramentas de seleo. Em particular, dever-se-ia procurar validar a dinmica de grupo como previsor do relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho.

Notas
PEREIRA, Fabiana Marques e outros. Validade de testes utilizados em seleo de pessoal segundo recrutadores, Psicologia: Teoria e Prtica, 2003, 5(2):83-98. p. 83. Disp. em: http://pepsic.bvsalud.org/pdf/ptp/v5n2/v5n2a08.pdf
2 3 4 5 1

Idem. p. 95. Idem, idem. Adaptado de ANASTASI, Anne. Testes psicolgicos. So Paulo: EPU, 1977. pp. 157-158.

McHENRY, Jeffrey J., HOUGH, Leaetta M., TOQUAM, Jody L., HANSON, Mary A. e ASHWORTH, Steven. Project A validity results: The relationship between predictor and criterion domains, Personnel Psychology, 1990, 43: 335-354. REE, Malcolm James, EARLES, James A. e TEACHOUT, Mark S. Predicting Job Performance: Not Much More Than g, Journal of Applied Psychology, 1994, 79(4): 518-524.
7 6

SCHMIDT, F. L. e HUNTER, J. E. The validity and utility of selection methods in personnel psychology:

Practical and theoretical implications of 85 years of research findings, Psychological Bulletin, 1998, 124: 262-274. p. 264. GUION, Robert M. e GOTTIER, Richard F. Validity of personality measures in personnel selection, Personnel Psychology, 1965, 18: 135-164. p. 140.
9 8

GUION e GOTTIER. Idem. p. 160.

GHISELLI, Edwin E. The validity of aptitude tests in personnel selection, Personnel Psychology, 1973, 26: 461477.

10

WANDERLEY, Wedher Modenezi. Os testes psicolgicos em seleo de pessoal: anlise crtica dos conceitos e procedimentos utilizados, Arquivos Brasileiros de Psicologia, 1985, 37 (2): 16-31. p. 20. BARRICK, Murray R. e MOUNT, Michael K. The big five personality dimensions and job performance: a metaanalysis, Personnel Psychology, 1991, 44: 1-26. TETT, Robert P., JACKSON, Douglas N. e ROTHSTEIN, Mitchell. Personality measures as predictors of job performance: a meta-analytic review, Personnel Psychology, 1991, 44: 703-742. BARRICK, Murray R., MOUNT, Michael K. e JUDGE, Timothy A. Personality and Performance at the Beginning of the New Millenium: What Do We Know and Where Do We Go Next?, International Journal of Selection and Assessment, Volume 9, Numbers 1/2, March/June 2001: 9-30. p. 23. ARVEY, Richard D. e CAMPION, James E. The employment interview: a summary and review of recent research, Personnel Psychology, 1982, 35: 281-322. HARRIS, Michael M. Reconsidering the employment interview: a review of recent literature and suggestions for future research, Personnel Psychology, 1989, 42: 691-726. REILLY, Richard R. e CHAO, Georgia T. Validity and fairness of some alternative employee selection procedures, Personnel Psychology, 1982, 35: 1-62. p. 19. CAMPION, Michael A., PURSELL, Elliott D. e BROWN, Barbara K. Structured Interviewing: raising the psychometric properties of the employment interview, Personnel Psychology, 1988, 41: 25-42. WIESNER, W. H. e CRONSHAW, S. F. A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview, Journal of Occupational Psychology, 1988, 61: 275-290 (citado em HUFCUTT e ARTHUR). HUFCUTT, Allen I. e ARTHUR JR., Winfred. Hunter and Hunter (1984) Revisited: Interview Validity for EntryLevel Jobs, Journal of Applied Psychology, 1994, 79 (2): 184-190. SCHMITT, N., GOODING, R. Z., NOE R. A. e KIRSCH, M. Meta-analyses of validity studies published between 1964 and 1982 and the investigation of study characteristics, Personnel Psychology, 1984, 37: 407422. ROTH, Philip L., BOBKO, Philip e McFARLAND, Lynn A. A meta-analysis of work sample test validity: updating and integrating some classic literature, Personnel Psychology, 2005, 58: 10091037. RAFAELI, Anat e KLIMOSKI, Richard J. Predicting sales success through handwriting analysis: An evaluation of the effects of training and handwriting sample content, Journal of Applied Psychology, 68 (2), May 1983: 212-217. Em BEYERSTEIN, Barry L. e BEYERSTEIN, Dale F. (eds.). The Write Stuff: Evaluations of Graphology. Buffalo, NY: Prometheus, 1992. pp. 258-259. NEVO, B. Scientific Aspects of Graphology: A Handbook. Springfield, IL: Thomas. Em BEYERSTEIN e BEYERSTEIN. Idem. p. 259.
25 26 27 28 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12

11

DEAN, Geoffrey A. The Bottom Line: Effect Size. Em BEYERSTEIN e BEYERSTEIN. Idem. p. 288. DEAN, Geoffrey A. Idem. Em BEYERSTEIN e BEYERSTEIN. Idem. p. 289. SCHMIDT, F. L. e HUNTER, J. E. Idem. p. 270.

ARTHUR Jr., Winfred, BELL, Suzanne T., VILLADO, Anton J. e DOVERSPIKE, Dennis. The Use of Person Organization Fit in Employment Decision Making: An Assessment of Its Criterion-Related Validity, Journal of Applied Psychology, 2006, 91 (4): 786801. O'REILLY, Charles A., CHATMAN, Jennifer e CALDWELL, David F. People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit, Academy of Management Journal, 1991, 34 (3): 487-516.
30 29

PENNA, Gabriel. Feitos um para o outro, Revista Voc S.A., 11/11/2009. Disp. em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/feitos-outro-511681.shtml# VIEIRA, Vanessa. A nova entrevista de trabalho, Revista Voc S.A., 04/08/2010. Disp. em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/nova-entrevista-trabalho-584561.shtml SCHMIDT, F. L. e HUNTER, J. E. Idem. p. 265. Idem. Idem. p. 264.

31

32 33

* Flavio Farah Mestre em Administrao de Empresas, professor universitrio, palestrante e articulista. Especialista em tica, autor do livro tica na Gesto de Pessoas.