Avaliao de desempenho: uma tragdia recorrente

Flavio Farah*

Introduo
A avaliao de desempenho to difundida quanto problemtica. Importante processo organizacional, um dos que mais dificuldades apresenta em sua implantao. No raro que os sistemas de
avaliao, depois de implantados, sejam suspensos por terem cado em descrdito. No obstante, a
avaliao continua a ser usada por um grande nmero de empresas. As acusaes mais frequentes
que se fazem avaliao de desempenho, e que constituem seus principais problemas, so: a) burocrtica e demorada; b) injusta; c) estressante. Por que a avaliao de desempenho to problemtica? As causas se dividem em duas categorias: prximas e remotas, sendo descritas a seguir.

Causas prximas/superficiais/aparentes dos problemas

1) Complexidade dos sistemas. Na nsia de alcanar a perfeio, constroem-se processos avaliativos complexos, como por exemplo, os que prevem a avaliao de dezenas de atributos do empregado, esquecendo-se de que a complexidade excessiva de um processo reduz sua eficcia.
2) Avaliao-surpresa. O carter estressante da avaliao de desempenho se deve ao fato de que o
feedback dado de forma concentrada em uma nica entrevista, na qual o empregado surpreendido por uma torrente de observaes e conceitos, muitas vezes negativos, em relao aos
quais ele nada mais pode fazer. O feedback da entrevista formal, porm, no deveria constituir
uma surpresa para o avaliado. O conteudo do feedback deveria ser apenas um resumo objetivo,
preciso e fundamentado do que j lhe deveria ter sido comunicado durante o ano ou semestre.
3) Concepo restrita do processo. H uma tendncia de conceber o processo avaliativo de forma
restrita, limitando-o a apenas duas etapas: 1) preencher o formulrio de avaliao e 2) realizar
uma entrevista formal de feedback com o funcionrio. A segunda etapa privativa da chefia
imediata. Exclui-se, portanto, do processo, uma importante ferramenta: o feedback informal.
4) Uso de mtodos antiticos. Os mais conhecidos mtodos antiticos de avaliao de desempenho so a classificao forada (forced ranking) e a distribuio forada (forced distribution).
O mtodo da distribuio forada surgiu para combater a lenincia dos avaliadores, que levava
atribuio de um grande nmero de notas altas aos avaliados (grade inflation). O resultado dessa
lenincia era a concesso de aumento salarial para um nmero excessivo de empregados, sendo
que a despesa resultante ultrapassava os montantes previstos em oramento. O problema que,
em vez de combater as causas da lenincia, os gestores reprimiram seus efeitos; e em vez de
buscar uma soluo inteligente para o problema oramentrio, adotaram uma soluo simplista.
O mtodo da classificao forada, por sua vez, surgiu como uma combinao dos mtodos da
distribuio forada e da classificao (ranking), em consequncia da crena equivocada de que
a competio interna nas empresas leva a uma melhoria de desempenho. A falta de tica est no
fato de que, em ambos os mtodos, para cumprir os percentuais pr-fixados de distribuio ou
classificao, o avaliador atribui a uma parte dos avaliados uma nota ou conceito diferente do
que estes merecem, ato que constitui uma grave injustia.

5) Adoo de prticas inconvenientes. Exemplo de prtica inconveniente a avaliao sigilosa.

O sigilo passou a ser adotado nos casos em que o empregado no gerente deve ser avaliado pelos colegas ou o gerente deve ser avaliado por seus pares ou subordinados. A finalidade do sigilo
evitar ou resolver o problema da retaliao do avaliado contra o avaliador. O sigilo, porm,
apresenta um efeito colateral no considerado pelos gestores: a retaliao em sentido contrrio,
ou seja, do avaliador contra o avaliado. Protegido pelo anonimato, o avaliador pode atribuir ao
avaliado uma avaliao desfavorvel sem possuir motivos plausveis para isso, apenas por antipatia ou porque teve uma desavena com este ltimo. Isto significa que, ao tentar resolver um
problema, os gestores criaram outro.
6) Falta de garantias de Justia. Para que o processo avaliativo seja justo, existe um conjunto de
diretrizes que, se obedecidas, sero capazes de garantir que sejam justas as prprias normas de
avaliao de desempenho bem como sua aplicao e as decises delas decorrentes. No obstante, o que se constata, como padro, a inobservncia dessas diretrizes nos processos avaliativos.
7) Embaralhamento de conceitos. Confunde-se competncia com desempenho; comportamento
com atitude; avaliao de desempenho com gesto de desempenho.
8) Conceituao inadequada dos termos envolvidos no processo. Os estudiosos tm sido incapazes de fornecer definies claras, precisas, suscintas, objetivas e operacionalmente teis para
termos como desempenho, competncia, avaliao, comportamento, resultado.
9) Balbrdia de concepes sistmicas. Fala-se em avaliao de desempenho, avaliao por competncias, avaliao de desempenho por competncias e avaliao de competncias.

Causas remotas/profundas/ocultas dos problemas

1) Menosprezo em relao aos conceitos. Parece existir uma falta de conscincia geral sobre a finalidade e a importncia dos conceitos. Conceitos so a base de todo conhecimento, tanto terico como prtico. Conceitos so as ferramentas mentais que tornam possvel o conhecimento, so
a essncia do pensamento. Consequentemente, eles so cruciais para processos psicolgicos como classificao, inferncia, memria, aprendizagem e tomada de deciso. Do ponto de vista lgico, conceituar uma coisa significa identificar suas caractersticas essenciais, significa delimitar
essa coisa, significa saber o que a coisa bem como o que a coisa no . Conceituar um objeto
concreto ou abstrato imprescindvel para que possamos reconhec-lo quando o vemos.
2) Falta de conhecimento sobre tica. Como regra, os gestores no tm conhecimento sobre tica, tica Empresarial e tica na Gesto de Pessoas. Por essa razo, eles ignoram que a avaliao
de desempenho constitui um julgamento sobre o empregado, julgamento esse que leva a empresa a tomar uma deciso sobre a respectiva relao de emprego. Sendo a avaliao de desempenho um julgamento, levanta-se de imediato a questo da Justia desse julgamento. Dado que a
Justia um valor moral, no ser tica a avaliao de desempenho que no for justa.

3) Deficincias no processo de soluo de problemas. Os gestores no tm se mostrado competentes quando se trata de enfrentar os problemas da avaliao de desempenho.
O processo de soluo de problemas relativamente bem conhecido e sua primeira etapa a definio do problema. A principal regra dessa etapa que, ao se definir um problema, a respectiva declarao no deve conter nenhuma causa ou soluo do problema.
A etapa de definio do problema, porm, inclui uma importante atividade, bem menos conhecida, denominada questionamento das premissas. Premissa ou pressuposto uma crena, isto ,
uma ideia que supomos verdadeira. Todo e qualquer problema tem, por trs de si, uma ou mais
premissas que o condicionam. Questionar uma premissa significa coloc-la em dvida com a finalidade de verificar se realmente verdadeira. O questionamento das premissas uma atividade essencial porque, muitas vezes, o prprio problema resulta da presena simultnea de um
conjunto de premissas, de tal modo que, se apenas uma delas for falsa, o problema deixar de
existir sem que tenhamos necessidade de solucion-lo. Outro motivo para se questionar as premissas que, frequentemente, elas reduzem o nmero de alternativas de soluo aceitveis. Nesse caso, se uma das premissas for falsa, o nmero de alternativas de soluo viveis aumentar.
Uma terceira razo para o questionamento das premissas que, se uma certa premissa for falsa,
sua falsidade poder mudar o prprio problema, ou seja, o problema a ser solucionado poder
passar a ser outro.
No caso da avaliao de desempenho, a necessidade de sigilo (item 5 das causas prximas) poderia desaparecer caso os gestores questionassem a premissa da retaliao do avaliado contra o
avaliador fazendo-se a seguinte pergunta: por que o avaliado desejaria retaliar o avaliador?
Retaliao quer dizer vingana. Vingana, por sua vez, pode ser definida como a ao que um
indivduo chamado vtima realiza contra outro indivduo chamado agressor em resposta a
uma ao inicial do agressor que a vtima percebeu como tendo-lhe causado dano. Em se tratando de avaliao de desempenho, o avaliado poder desejar vingar-se do avaliador se perceber
que a avaliao o prejudicou por ter sido desfavorvel. Outra circunstncia que pode suscitar o
desejo de vingana a sensao do avaliado de ter sido pego de surpresa pela avaliao, de ter
sido traido pelo avaliador e condenado na entrevista sem aviso prvio, sem provas e sem direito
de defesa.
Que acontecer, porm, se a avaliao, embora desfavorvel, for percebida como justa pelo avaliado e se este no for surpreendido pela avaliao? Ser que ele ainda ter mpetos de vingar-se
do avaliador? Se a resposta for negativa, o problema a ser resolvido no ser mais a retaliao,
mas sim, a falta de Justia e a imprevisibilidade do processo avaliativo em relao ao avaliado
(itens 2 e 6 das causas prximas).

Concluso
Reportagem da imprensa de negcios informa que um nmero crescente de empresas tm substituido o modelo tradicional de avaliao por conversas informais sobre carreira e desempenho.1 Ao
final da matria, a jornalista autora da reportagem declara que ningum sabe se tudo isso vai funcionar e que ajustes devero ser feitos na busca por um formato ideal. A razo dessa incerteza,
porm, o fato de que as organizaes ignoram as causas de seus problemas na avaliao de desempenho. Em tais condies, a tendncia que as empresas continuem tentando resolver suas dificuldades tateando no escuro, experimentando s cegas novos modelos avaliativos e usando o mtodo
da tentativa e erro exausto.

Notas
1

SCHERER, Aline. Burocrtico, demorado e injusto?. Exame, ed. 1096, 2 de setembro de 2015. pp. 70-73.

* Flavio Farah Mestre em Administrao de Empresas, Professor Universitrio e autor do livro tica na Gesto
de Pessoas. Contato: farah@flaviofarah.com