The Ritz-Carlton Hotel Company: The Quest of Service Excellence

Recensão Crítica
Qualidade e Certificação no Turismo
Docente: Jorge Umbelino
Daniela Pereira | 10249
Miguel Duarte | 10493
Rodrigo Rodrigues | 10480

A empresa Ritz-Carlton, fundada por César Ritz, inaugurou o seu primeiro hotel
em Paris, no ano de 1898, caracterizado por ter sido projetado para cuidar dos
seus hóspedes através de um serviço meticuloso e elegância luxuosa. Mais tarde,
o nome Ritz tornou-se sinónimo de um serviço distinto e de qualidade.
No início dos anos 1900, César Ritz formou a Ritz-Carlton Management
Corporation, com o objetivo de franquear o nome Ritz-Carlton a proprietários de
hotéis individuais que fossem capazes de cumprir os rígidos padrões de serviço a
que a nome Ritz estava intrinsecamente associado, num esforço de capitalizar o
valor crescente da marca.
Em 1983, William B. Johnson, um magnata imobiliário, adquiriu o nome e a marca
Ritz-Carlton. Desde então, a Ritz-Carlton formulou uma filosofia baseada no
compromisso de fornecer serviços de qualidade aos seus hóspedes. Essa filosofia
foi formalmente denominada de Gold Standards da empresa, que se tornaram os
princípios orientadores da empresa. Os Gold Standards incluíam o “Credo”, o
“Motto” e os “Three Steps of Service”, para além dos 20 princípios básicos da Ritz-
Carlton.
O slogan da empresa é “Somos Senhoras e Senhores Servindo Senhoras e
Senhores”, o que remete para a essência da filosofia Ritz-Carlton e representa o
compromisso da empresa em qualidade e excelência, onde se afirma que “os
nossos funcionários são tratados com tanto respeito quanto os nossos hóspedes”.
De maneira a implementar os Gold Standards uniformemente em todas as
unidades hoteleiras Ritz-Carlton, a empresa encoraja o seu staff a assumir
responsabilidades e tomar autonomamente os passos necessários para satisfazer
as necessidades dos clientes. Para assegurar que os seus trabalhadores mantêm
os altos valores de qualidade e serviço, a direção da Ritz-Carlton adotou um

1
rigoroso processo de seleção de staff, a orientação adequada dos mesmos, a
certificação da formação dos seus empregados e a formação contínua.
Relativamente à orientação dos seus empregados, todas as novas contratações
participam num seminário com a duração de dois dias, visando a familiarização
com a história e filosofia da marca. Após o seminário, os novos empregados
começam a treinar especificamente para as funções que vão desempenhar,
processo que dura trinta dias. A orientação e formação é reforçada no “Day 21
Meeting”, um encontro informal realizado após três semanas, onde os novos
trabalhadores têm a oportunidade de dar o seu feedback relativamente às suas
expetativas iniciais, bem como assegurar que entendem a filosofia Ritz-Carlton.
Em 1987, devido ao elevado número de reclamações recebidas pelos hotéis, foi
implementado o Total Quality Management (TQM), técnica que consiste na gestão
de todos os cargos e posições dos hotéis, num esforço de alcançar melhorias de
qualidade para atingir o “Six Sigma”. Para além disso, foram estabelecidos
programas de implementação de ideias com compensações remuneradas, como
o “Good Idea”, que atribui recompensas monetárias à melhor iniciativa.
Os departamentos de qualidade dos hotéis Ritz-Carlton implementaram um
sistema que agrupa, reporta e rastreia falhas. Cada falha é utilizada como input na
Daily Quality Production Report (DQPR), um relatório semanal que reporta as
falhas de serviço identificadas na semana anterior. Posteriormente, essas falhas
são utilizadas como input na Dynamic Quality Information System (DQIS), e são
vistas como ferramentas para alcançar a melhoria de performance.
Os funcionários Ritz-Cartlon são treinados para remediar imediatamente qualquer
falha que descubram, independentemente da sua função na empresa. Desta
forma, muitas das falhas que surgem na DQIS já foram previamente corrigidas,
sendo o seu papel analisar falhas recorrentes e identificar o que as origina.
Os hotéis Ritz-Carlton medem a sua própria habilidade de satisfazer o cliente, a
satisfação experienciada e a perceção da qualidade do serviço.
A qualidade do serviço pode ser medida no sistema DQIS, feito para detetar falhas
e analisar tendências. No entanto, os colaboradores acabam por não colocar parte
das falhas do serviço, devido à política existente de remediar imediatamente
qualquer falha encontrada, não identificando o problema como uma falha e
consequentemente, não é detetada a falha.
Outro processo de medida de satisfação utilizada pelos hotéis Ritz-Carlton é a
utilização de “cartões de opinião”, deixados em todos os quartos do hotel. No
entanto, o método com maior peso em questões de receção de feedback são os

2
inquéritos telefónicos, realizados por uma empresa terceira.
Com uma concorrência cada vez maior no mundo da hotelaria, é cada vez mais
importante para os hotéis Ritz-Carlton distinguir o seu serviço pela qualidade, um
atributo de valor único que distingue a marca. Os hotéis afirmam possuir uma
política de melhoria constante para atingir o “Six Sigma” e aproximar-se do objetivo
de conseguir uma retenção de clientes a 100%.
De forma a conseguir entender e até mesmo analisar a qualidade da cadeia de hotéis Ritz-
Carlton, foram também analisados os “Code of Conduct” da cadeia Hilton e do grupo NH
Hotels.

Também o Hilton acredita que a qualidade dos seus trabalhadores influencia de grande
forma a qualidade geral do hotel, procurando membros e fornecedores com uma vasta
experiência, criando um ambiente em que o comportamento ético e legal é sempre mais
importante que o lucro e onde os seus trabalhadores possam expressar as suas opiniões
e até queixas sem que sejam penalizados.

Por sua vez, os trabalhadores do Hilton devem deter comportamentos éticos de excelência,
seguir as regras estipuladas pela gerência, sentir-se confortáveis para questionar e
procurar ajuda quando não estão certos de como devem proceder e, por fim, reportar
problemas sempre que estes surjam.

No que diz respeito ao Código de Condutas do Grupo NH, também este refere que a
qualidade e profissionalismo dos seus empregados é um aspeto basilar para a qualidade
geral das suas unidades hoteleiras. Neste sentido, é promovido o desenvolvimento
profissional e pessoal dos seus funcionários, possibilitando assim, a melhoria contínua da
qualidade face às exigências dos clientes.

Para haver qualidade de serviço, é necessário que se promova um ambiente laboral de

qualidade, regido por regras que espelham a ética da empresa e onde os próprios
funcionários possam contribuir ativamente para a melhoria dos serviços que oferecem.
Deste modo, os funcionários seguem um conjunto de normas que incentivam a
comunicação e a intervenção na resolução de problemas, a exposição das suas opiniões
e pedir auxílio a elementos mais experientes para momentos de formação, sem sofrer
qualquer tipo de represálias.

Enz e Siguaw (2000) apresentam um ponto de vista interessante quanto à colocação da

melhoria da qualidade de serviço como uma das principais preocupações, constatando-se
a existência de diversos benefícios, como o aumento dos sentimentos de camaradagem e
satisfação, o aumento das percentagens de ocupação e de retenção de clientes, maior

3
satisfação e aumento do feedback positivo dos hóspedes e uma redução de 30% no
supervisionamento dos trabalhadores, transmitindo assim, uma sensação de maior
confiança na relação entre a empresa e os seus funcionários.

Segundo Bach e Ford (1977), a análise da qualidade do serviço ao cliente é fundamental

para o sucesso e, por isso, apresentam uma tabela com as várias técnicas de gestão,
apresentando as suas vantagens e desvantagens. Entre as várias técnicas, destaca-se a
observação direta dos comportamentos dos clientes, o feedback dos trabalhadores do hotel
e o contacto pós-estada com o cliente através de cartões de comentários, questionários
online, entrevistas (pessoais ou telefónicas), entre outros.

Por sua vez, na opinião de Akbaba (2006), o modelo SERVQUAL poderá ser um método
benéfico à análise da qualidade do serviço. Segundo Correia (2015), este modelo é
constituído por um questionário com 44 perguntas de resposta fechada, dividido em duas
partes: a de análise das expetativas do cliente face ao serviço e a segunda referente à
perceção dos mesmos em relação ao serviço prestado. O SERVQUAL pretende analisar
as cinco dimensões do serviço: tangibilidade, fiabilidade, prontidão, confiança e empatia.

Tendo em consideração os assuntos lecionados em aula, é possível afirmar que a Ritz-

Carlton é uma cadeia de qualidade no setor hoteleiro. Embora o luxo não esteja
diretamente ligado à perceção de qualidade, neste caso podemos afirmar que a Ritz é uma
cadeia hoteleira de luxo e de qualidade, apresentando abundância de serviços, bens e
espaço e uma escolha minuciosa nos equipamentos e materiais usados ao mesmo tempo
que aposta nos seus recursos humanos, através da sua formação e por promover
condições de trabalho adequadas, mantendo os equipamentos e materiais sempre
operacionais e inovados, e mantendo um serviço de qualidade estandardizado em todos
os seus hotéis, resultando, na grande maioria das vezes, em experiências positivas.

No vídeo “Ritz Carlton Customer Service Tips”, Shep Hyken conta uma história relacionada
com o serviço do Ritz que demonstra a qualidade e a procura de satisfazer todos os
clientes. Neste episódio, um grupo de crianças jogavam hóquei nos corredores do hotel, o
que levou a que outros clientes se queixassem ao staff do barulho e incómodo que estavam
a causar. Os pais das crianças foram alertados da situação, e avisados de que não era
permitido jogar nos corredores. No entanto, o staff disponibilizou um espaço para que as
crianças em questão pudessem jogar, tendo ainda desafiado a família para um jogo. Desta
forma, os funcionários do hotel garantiram a satisfação de todos: os clientes que tinham
outrora reclamado, e os clientes que jogavam hóquei nos corredores do seu hotel.

Em modo de conclusão, a Ritz-Carlton reúne todos os esforços e condições para fornecer

seriços de qualidade que tanto os caracterizam no mercado da hotelaria de luxo. Os

4
serviços personalizados e a resolução automática de problemas encontrados, entre outras
políticas da marca, remetem a uma qualidade inconfundível a que o nome Ritz está
intrinsecamente associado, capaz de satisfazer e surpreender cada hóspede,
transformando uma simples estada, numa experiência inesquecível.

Referências Bibliográficas:

Akbaba, A. (2006). Measuring service quality in the hotel industry: A study in a business
hotel in Turkey. International Journal of Hospitality Management.

Bach, S. & Ford, R. (1997). Measuring Hotel Service Quality: Tools for Gaining the
Competitive Edge. Hospitality Review.

Correia, B. (2015). Avaliação da Qualidade em Serviços Públicos – O Modelo

SERVQUAL (relatório de estágio, mestrado). Departamento de Ciências Sociais,
Políticas e do Território, Universidade de Aveiro.

Enz, C. & Siguaw, J. (2000). Best Practices in Service Quality. Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly.

Fraiman, N., Green, L., Heching, A. & Ryzin, G. (2010). The Ritz-Carlton Hotel Company –
The Quest for Service Excelence. Columbia Case Works.

Hilton (2017). Code of Conduct. Disponível em: hlt-code-of-conduct-en-rev-05-10-

17.pdf (hilton.com) [obtido a 12/04/2021].

NH Hotel Group (2015). Code Of Conduct. Disponível em: ia-comp-eng-280616-cdec.pdf

[obtido a 12/04/2021].

Shep Hyken: Customer Service & CX Expert (2017). Ritz Carlton Customer Service Tips.
[video]. Disponível em: (423) Ritz Carlton Customer Service Tips - YouTube [obtido a
05/05/2021].