Universidade Federal de Santa Catarina

Paulo Hyder da Silva Andrade

O IMPACTO DO PROGRAMA 5S NA IMPLANTAO E MANUTENO DE SISTEMAS DA QUALIDADE

Florianpolis 2002

Paulo Hyder da Silva Andrade

O IMPACTO DO PROGRAMA 5S NA IMPLANTAO E MANUTENO DE SISTEMAS DA QUALIDADE

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do ttulo de mestre em Engenharia de Produo, na rea de Sistema de Produo

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.

Florianpolis 2002

Andrade, Paulo Hyder da Silva. O Impacto do programa 5s na implantao e manuteno de sistemas da qualidade / Paulo Hyder da Silva Andrade. -- Florianpolis, 2002. 159 p. : il. Dissertao (mestrado) -- Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, 2002. Orientao: Prof. Dr. Edson Pacheco Paladini. Departamento de Engenharia de Produo. I. Ttulo

Paulo Hyder da Silva Andrade O IMPACTO DO PROGRAMA 5S NA IMPLANTAO E MANUTENO DE SISTEMAS DA QUALIDADE Esta Dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina. rea de concentrao: Sistema de Produo Florianpolis, 25 Junho de 2002 Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do Curso Banca Examinadora: ____________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. UFSC Orientador ___________________ Prof. Luiz Veriano Oliveira Dalla Valentina, Dr. - UFSC ____________________ Prof. Osmar Possamai, Dr. - UFSC

Dedico este trabalho s razes de minha luta: meu bondoso pai Irval, minha forte me Margarida, minha menina linda, sensvel e querida filha Bianca e meu filho lindo, astuto e carinhoso Brendo.

Agradecimentos

A Deus, suprema luz e fora que sempre preciso. A meus Pais, pela presena em toda minha vida. Universidade Federal de Santa Catarina. Ao Orientador Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. pelo exemplo, respeito e competncia profissional. Universidade Federal do Cear. Ao SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. A FUNCAP - Fundao Cearense de Amparo a Pesquisa. A Tarcsio Jos Cavalcante Bastos e Raimundo Ferreira Faanha, pelo incentivo e ajuda como Gerentes do CFP AUA A Equipe do Ncleo de Informao e Documentao do SENAI, em especial a Efignia Maria Fontenele, pela normalizao e finalizao deste trabalho. Em especial, aos colegas do CFP AUA, pelo crdito, envolvimento e contribuies no modelo implantado. Aos meus alunos, pela realizao profissional.

A todos os que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desta pesquisa.

No existe qualidade sem as pessoas

( Lema do Programa 5S do CFP AUA )

Sumrio

Lista de figuras Lista de quadros Lista de tabelas Lista de abreviaturas e siglas Resumo Abstract 1 INTRODUO..................................................................................... 1.1 Viso do Problema........................................................................... 1.2 Objetivos.......................................................................................... 1.2.1 Geral............................................................................................. 1.2.2 Objetivos Especficos.................................................................... 1.3 Resultados Esperados..................................................................... 1.4 Estrutura do Trabalho....................................................................... 1.5 Limitaes do trabalho.................................................................... 2 SUPORTE TERICO.......................................................................... 2.1 As organizaes e a qualidade........................................................ 2.2 Sistemas de Qualidade.................................................................... 2.2.1 Sistema da Qualidade voltado para ISO 9000:2000 .................... 2.2.2 Sistema da Qualidade voltado para a Qualidade Total ................ 2.3 O Programa 5S................................................................................. 2.4 O Programa 5S e os Sistemas da Qualidade................................... 2.5 Concluso........................................................................................ 3 SUPORTE PRTICO.......................................................................... 3.1 Introduo........................................................................................ 3.2 A Empresa X de Transporte de Passageiros................................. 3.2.1 Os Resultados alcanados ........................................................... 3.3 A Empresa Y Txtil........................................................................ 3.3.1 Resultados alcanados.................................................................. 3.4 Concluso........................................................................................ 4 MODELO PROPOSTO........................................................................ 4.1 Viso geral do modelo ..................................................................... 4.2 Reunio Alta Direo...................................................................... 4.3 Definio do coordenador............................................................... 4.4 Treinamento do Coordenador.......................................................... 4.5 Reunio geral de sensibilizao..................................................... 4.6 Formao do Comit e Grupo de Facilitadores ............................. 4.7 Desenvolvimento do Comit e/ou Grupo de Facilitadores.............. 4.8 Definio do Plano de implantao................................................. 4.8.1 Aes de Sensibilizao dos colaboradores................................. 4.8.2 Aplicao dos primeiros sensos.................................................... 4.8.3 Relatrio de Avaliao da aplicao dos 03 sensos..................... 4.9 Formao e desenvolvimento de mantenedores.............................. 4.10 Definio e implementao do Plano de manuteno ................. 4.10.1 Detalhamento das aes............................................................. 4.10.2 Aes gerais para garantir o sucesso da avaliao.................... p.16 p.16 p.20 p.20 p.20 p.21 p.21 p.23 p.24 p.25 p.33 p.34 p.39 p.44 p.48 p.49 p.51 p.51 p.52 p.54 p.55 p.57 p.58 p.61 p.61 p.65 p.66 p.67 p.68 p.69 p.70 p.71 p.72 p.72 p.73 p.75 p.76 p.77 p.82

4.10.3 Outros objetivos da manuteno do programa............................ p.83 4.11 Concluso....................................................................................... p.83 5 APLICAO DO MODELO................................................................. 5.1 Introduo A empresa................................................................... 5.2 Reunio Alta Direo....................................................................... 5.3 Definio do coordenador................................................................ 5.4 Treinamento do coordenador .......................................................... 5.5 Reunio geral de sensibilizao...................................................... 5.6 Formao e desenvolvimento do comit e grupo de facilitadores.... 5.7 Plano de implantao....................................................................... 5.7.1 Aes de sensibilizao dos colaboradores.................................. 5.7.2 Aplicao dos primeiros sensos Lanamento do Programa....... 5.7.3 Relatrio de Avaliao da aplicao dos 03 sensos.................... 5.8 Formao e desenvolvimento de mantenedores.............................. 5.9 Plano de manuteno e execuo................................................... 5.10 Realizao da manuteno do programa 5S.................................. 5.11 Concluso....................................................................................... 5.11.1 A Contribuio do Modelo Implantado para Sistema da Qualidade com foco na Qualidade Total no CFP AUA........................... 5.11.2 A Contribuio do Modelo Implantado para Sistema da Qualidade ISO 9001:2000 no CFP AUA................................................ 5.11.3 Anlise crtica ao modelo proposto e implantado no CFP AUA .. 6 CONCLUSES E CONSIDERAES............................................... 6.1 Introduo........................................................................................ 6.2 A Contribuio do Modelo 5S para sistema voltado para Qualidade Total................................................................................ 6.3 A Contribuio do Modelo 5S para Sistema da Qualidade ISO 9001:2000............................................................................................... 6.4 Detalhamento dos resultados do 5S para empresas....................... 6.4.1 Processo e procedimentos operacionais..................................... 6.4.2 A eficincia e eficcia do trabalho................................................ 6.4.3 Uso e guarda correta de documentos........................................... 6.4.4 Facilidades de manuteno......................................................... 6.5 Programa 5S: pontos fortes e fracos.............................................. 6.6 Consideraes finais...................................................................... 6.7. Sugestes para trabalhos futuros................................................... 6.7.1 O Impacto do 5S na Segurana e medicina no trabalho................ 6.7.2 O Uso de tecnologias limpas de produo atravs do 5S............. 6.7.3 Impacto do 5S no aumento da produtividade................................ 6.7.4 Impacto do 5S na motivao......................................................... p.85 p.85 p.86 p.87 p.87 p.87 p.88 p.89 p.89 p.89 p.91 p.91 p.92 p.92 p.95 p.96 p.97 p.98 p.100 p.100 p.101 p.103 p.105 p.105 p.106 p. 106 p.107 p.109 p.111 p.111 p.112 p.112 p.113 p.113

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................ p.114

Lista de figuras

Figura 1: Variveis organizacionais e o processo de mudana Figura 2: Viso do conceito de produo Figura 3: Diagrama sobre Sistema de Produo Figura 4: Modelo do SGQ ISO 9000:2000 Figura 5: Satisfao das Pessoas no enfoque do SQ PNQ Figura 6: Fluxograma geral da implantao do Programa 5S Figura 7: Fluxograma detalhado de implantao do Programa 5S Figura 8: Fluxograma detalhado de manuteno do Programa 5S Figura 9: Viso Geral do Lanamento do Programa 5S

Lista de quadros

Quadro 1 : Os Critrios da ISO 9001:2000 Quando 2: Diferenas bsicas de Gesto da Qualidade Quadro 3: Critrios e pontuao do Prmio ANTP de Qualidade Quadro 4: Aes desenvolvidas de acordo com etapas do Fluxograma proposto da manuteno Quadro 5: Princpios e fundamentos conceituais/prticos e os resultados do 5S Quadro 6: Contribuio do 5S para ISO 9001:2000

Lista de tabelas

Tabela 1: Dados sobre certificao no Brasil

Lista de abreviaturas e siglas

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas AI Auditor (auditoria) Interna ANTP Associao Nacional de Transporte de Passageiros CEMEP Centro Modelo de Educao Profissional 5S Cinco Sensos CNI Confederao Nacional da Indstria 5W2H Ferramenta da qualidade que significa palavras em ingls com traduo para o Portugus em O que, Como, Quem, Quando, Com que, Onde e Quanto Custa. CFP AUA Centro de Formao Profissional Antnio Urbano de Almeida EPI Equipamentos de Proteo Individual FPNQ Fundao Para o Prmio Nacional da Qualidade GQT Gesto da Qualidade Total ISO Norma da Qualidade que especifica requisitos para um sistema de gesto visando demonstrar de fornecimento de produtos e aumentar a satisfao dos cliente ou Organizao Internacional de Padronizao (International Standardzacion Organizacion) NBR Norma Brasileira Regulamentadora PCP Planejamento e Controle da Produo PDCA Ferramenta da Qualidade que significa Planejar, Desenvolver (realizar), Controlar e Agir corretivamente PNQ Prmio Nacional da Qualidade RNCs Relatrio de No Conformidades SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI-CE Servio Nacional de Aprendizagem Industrial, Departamento Regional do Cear SENAI-DN Servio Nacional de Aprendizagem Industrial, Departamento Nacional SGQ Sistema de Gesto da Qualidade SQ Sistemas de Qualidade

Resumo

ANDRADE, Paulo Hyder da Silva. O impacto do Programa 5S na implantao e manuteno de sistemas da qualidade. 2002. 159f. Dissertao (mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis. A dissertao parte do objetivo em desenvolver e implantar uma metodologia que determine a contribuio do Programa 5S na implantao ou manuteno de Sistemas de Qualidade nas empresas. Nesta perspectiva, o trabalho tem a fundamentao terica sobre organizaes, conceitos de qualidade, sistemas de produo, sistemas de qualidade, princpios e filosofia do Programa 5S, referenciando o texto com fontes bibliogrficas atuais sobre o tema. A dissertao faz uma pesquisa qualitativa em duas empresas, uma indstria e outra de transporte de pessoas, com experincias prticas de implementao do 5S e com alcance de certificao ou prmio em qualidade. Aps o suporte terico e prtico, apresentado um Modelo de implantao e manuteno do Programa 5S que aplicado como forma de validao, bem como subsidio para anlise conclusiva. H consideraes e comentrios conclusivos sobre as informaes contidas no trabalho, os resultados obtidos, dificuldades, pontos fortes e fracos do modelo e a contribuio do trabalho para outras reas do conhecimento e sugestes para trabalhos futuros. Com isso, o impacto identificado no mbito da metodologia e filosofia do 5S, relacionados aos princpios e critrios dos Sistemas de Qualidade ISO 9000:2000 e Qualidade Total. Os resultados compreendem: anlise crtica Modelo de sobre o problema nas empresas; identificao dos limites do 5S; do referido programa nas organizaes.

implantao e manuteno, e avaliao conclusiva sobre a contribuio e o impacto

Abstract

ANDRADE, Paulo Hyder da Silva. The impact of 5S Program in the implantation and maintenance of the qualitys systems. 2002. 159l. Dissertation (master in Production of Engeneering) Pos-graduation Program in Production of Engeneering, UFSC, Florianpolis.

The dissertation has left of the objective in to develop and to implant a methodology that determines the contribution of the Program 5S in the implantation or maintenance of Qualitys Systems in the companies. In this perspective, the work has the theoretical grounding on organizations, concepts of quality, systems of production, qualitys systems, principles and philosophy of the 5S Program, referencing the text with current bibliographical sources on the subject. The dissertation makes a qualitative research in two companies, an industry and another one in transport of people, with practical experiences of implementation of 5S and with reach of certification or award in quality. After the theoretical and practical support, is presented a Model of implantation and maintenance of the 5S Program that it is applied as validation form, as well as subsidizes for conclusive analysis. There are conclusive considerations and commentaries on the information contained in the gotten work, results, strong and weak difficulties, points of the model and the contribution of the work for other areas of the knowledge and suggestions for future works. With this, the impact is identified in the scope of the methodology and philosophy of the 5S, related to the principles and criterions of the Qualitys Systems ISO 9000:2000 and Total Quality. The results compound: critical analysis on the problem in the companies; identification of the limits of 5S; model of implantation and maintenance, and conclusive evaluation on the contribution and the impact of the related program in the organizations.

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1 INTRODUO

O estmulo para o desenvolvimento deste trabalho surgiu quando, durante a implantao do Sistema da Qualidade no CFP AUA - Centro de Formao Profissional Antnio Urbano de Almeida, optou-se por implantar um modelo de

Programa 5S (desde 1998 tem sido implantado), cujo o modelo vem sendo melhorado e com resultados favorveis. Fez-se necessrio desvendar e aprofundar ainda mais o tema Qualidade - rea do conhecimento com vertentes e abordagens a serem exploradas e estudadas.

1.1

Viso do problema

A rea da qualidade (suas aes, ferramentas e seus sistemas) considerada uma questo importante para as empresas preocupadas em diminuir suas

incompatibilidades com o ambiente externo, ou seja, dos produtos e servios oferecidos com as necessidades do mercado. Sob dois aspectos, terico e prtico, a qualidade vem sendo estudada,

experimentada, defendida e criticada ao mesmo tempo por cientistas, estudiosos, curiosos, empresrios, colaboradores, universidades, empresas e escolas, dentre outros. Esse aparato tem oportunizado maior acesso ao assunto e gerado uma maior exigncia do mercado mundial, considerando as expectativas dos clientes em relao a qualidade dos produtos e servios, exigindo, das empresas a adoo de sistemas da qualidade.

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As empresas brasileiras esto procurando melhorar, adotando sistemas da qualidade. Formalmente e oficialmente, o Brasil tem tido resultados no significativos, considerando as certificaes e premiaes de qualidade como evidncias objetivas, principalmente no Estado do Cear: Tabela 1: Dados sobre certificao no Brasil Certificaes Cear Brasil N. 70 6.505 % 1,08 Mundo 342.681 0,02

Fonte: CB-25 Comit Brasileiro da Qualidade Associao Brasileira de Normas Tcnicas. 13.11.00

Segundo a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, embora no existam empresas cearenses com o PNQ, foram identificadas algumas, que possuem Prmios Setoriais, que tomam como base os critrios do PNQ. E como implantar esses sistemas? Como mant-los? Tais indagaes identificam, no trabalho, a problemtica social de estudo que a Implantao de sistemas de qualidade nas empresas, bem como as causas, fatores, fenmenos ou hipteses que evidenciam tal estudo. Passa-se, apesar das grandes dificuldades regionais e mundiais, por um processo acelerado de industrializao, de mudanas e ocorrncias: Mercado globalizado cada vez mais a concorrncia aumenta e fica mais fcil atuar, oferecer produtos e servios no mercado mundial, desde que as organizaes sejam capazes de atender as expectativas desse mercado; Crescimento qualitativo e quantitativo de empresas no Estado do Cear evidente que, algumas esto conseguindo apresentar bons resultados quanto a qualidade de seus produtos e servios, resultando em forte atuao no mercado nacional e internacional e, sendo crescente o nmero de empresas instaladas no

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Estado, estando outras criadas por empreendedores locais como resultado, h uma melhoria da qualidade e quantidade de indstrias; Necessidade de aes conscientes e facilitadoras do processo de implantao da qualidade nas empresas uma vez atuando, torna-se necessria nas organizaes, a prtica de princpios que possam facilitar o processo de melhoria da qualidade dos seus produtos e servios, processos e de gesto, visando consequentemente maior competitividade; Viso de Qualidade como dever e no como diferencial competitivo das organizaes ter, ser e oferecer qualidade j no , dependendo do mercado e da atuao das empresas, um diferencial competitivo. H uma exigncia pela condio bsica de qualidade para atuao das organizaes, como diferencial aquilo que pode agregar valor ao produto oferecido ao cliente; Exigncias de aes para reduo de custos, desperdcios e racionalizao da produo atrelados a qualidade e a produtividade uma questo tambm

importante e complementar a todas as aes voltadas para qualidade e a produtividade, no sentido de otimizar o uso dos recursos e reduzir custos, mantendo ou at mesmo aumentando o valor dos produtos e sua aceitabilidade no mercado, refletindo nos lucros organizacionais;

Dessas empresas certificadas e premiadas, algumas consideram ter adotado o Programa 5S na implantao de seu sistema da qualidade ou como ao

revitalizadora, de manuteno e/ou de sedimentao desse sistema. Desconsiderando as evidncias objetivas a serem discutidas e estudadas no referido trabalho, algumas empresas, ainda em processo de implantao de sistemas da qualidade, tm adotado o Programa 5S como incio.

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Essa prtica nas empresas talvez no reflita uma coerncia quanto a aplicao do Programa 5S e sua contribuio para os sistemas de qualidade, principalmente em relao a ISO 9000, o que merece uma anlise quanto as experincias tidas, para constatao da contribuio do referido programa para a qualidade nas empresas. Considera-se ainda que, pelo contato com algumas empresas, o Programa 5S tambm no tem tido sucesso nos resultados, consequentemente levando-as a enfrentar alguns problemas. Fazendo uma considerao prvia, possvel identificar algumas afinidades, ou seja, inter relaes entre o 5S e Sistemas de Qualidade, considerando tanto a certificao ISO quanto a premiao de Gesto da Qualidade Total, que so evidncias objetivas sobre a existncia de sistema de qualidade nas empresas. Essa relao pode ser atestada em termos de Proposta (filosofia) e/ou em termos de Metodologia (processo de implantao e manuteno) do Programa 5S. Assim sendo, a relao 5S e Sistemas de Qualidade nas empresas apresenta-se como o problema prtico que se pretende estudar, atravs da seguinte indagao: Ser o 5S um Programa eficaz para a implantao de sistema de qualidade nas empresas? Qual o impacto do referido programa na implantao e manuteno de sistemas da qualidade?. Contemplando a proposta, tem-se como questes relevantes, norteadoras e indicadoras: Ser o 5S uma ao eficaz na implantao da qualidade nas empresas? Qual(is) a(s) contribuio(es) do Programa na implantao de Sistemas de Qualidade? Programa em questo, por si s, suficiente para a implantao de S.Q.?

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Os resultados do 5S se limitam apenas ao aspecto fsico do ambiente, na aplicao de arrumao, organizao e limpeza? Existem experincias em empresa com o 5S com resultados que possam contribuir para seu entendimento?; Ser que atrelado ao 5S outras aes foram usadas que efetivamente contriburam para sistemas de qualidade?; Quais as dificuldades e limitaes do Programa? Estas questes sero identificadas, analisadas e trabalhadas de acordo com os objetivos propostos.

1.2

Objetivos

Os objetivos desta Dissertao so:

1.2.1

Geral

Propor, desenvolver, implantar e avaliar um

modelo que determine como o

Programa 5S pode ser utilizado para a implantao ou manuteno de sistemas de qualidade nas empresas.

1.2.2

Objetivos Especficos

Para atingir o objetivo geral do trabalho tm-se como objetivos especficos: a) Identificar as dificuldades e limites (abrangncia) do Programa; b) Identificar a contribuio do Programa para os Sistemas de Qualidade;

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c) Apresentar uma proposta (modelo) para tornar o programa 5S adequado implantao dos sistemas da qualidade nas empresas.

1.3

Resultados Esperados

Com a aplicao do modelo proposto espera-se alcanar os seguintes resultados:

Obteno de uma anlise sobre aplicao do Programa 5S nas empresas; Identificao dos limites do Programa; Conhecimento de experincia(s) com o 5S; Apresentao de proposta de implantao do 5S; Implantao de uma metodologia que envolve o 5S; Avaliao da proposta implantada quanto ao impacto do programa 5S na implantao e consolidao dos sistemas da qualidade. Esses resultados sero relevantes para a democratizao e socializao do conhecimento na rea de qualidade, considerando a relao teoria e prtica, principalmente em se tratando de prticas locais, e prxima da realidade atual.

1.4

Estrutura do Trabalho

O trabalho proposto est estruturado em 6 Captulos, cujos contedos resumidos, encontram-se a seguir:

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No Captulo 2 Suporte Terico - reviso mais aprofundada do problema, bem como a fundamentao terica considerada sobre a implantao de sistemas de qualidade e o programa 5S, referenciando o texto com fontes bibliogrficas atuais sobre o tema. No Captulo 3 Suporte prtico - experincias prticas em empresa(s) so descrita(s) sobre sistema de qualidade onde o Programa 5S tenha impactado, apresentando dificuldades e alternativas prticas e/ou originais adotadas para a implementao do Programa; No Captulo 4 Modelo proposto - apresenta uma proposta , ou seja um modelo, de aplicao do Programa 5S nas empresas de forma a contribuir e impactar positivamente para a implantao e/ou manuteno de Sistemas de Qualidade; No Captulo 5 Aplicao do modelo - validao do modelo proposto no captulo anterior, permitindo uma contribuio maior para aquisio de novos

conhecimentos e enriquecimento da pesquisa; No Captulo 6 Concluses e consideraes - consideraes e comentrios relevantes sobre as informaes contidas no trabalho, os resultados obtidos, dificuldades, pontos fortes e fracos do modelo e a contribuio do trabalho para a sociedade, empresas e organismos de ensino e formao na rea de gesto da produo, qualidade e outras em que os conhecimentos e informaes possam ser considerados. So feitas sugestes para trabalhos futuros.

trabalho

consta

de

Referncias

Bibliogrficas

os

Anexos,

que,

respectivamente, fundamentam e complementam toda a dissertao.

1.5

Limitaes do trabalho

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Como todo trabalho de carter cientfico de aplicao prtica relevante registrar que esta dissertao possui algumas limitaes: Pesquisa dentro de uma realidade regional, ou seja, ao estado do Cear; O processo dinmico de mudanas do conhecimento sobre o assunto. Tais limitaes, ento, obtidas no trabalh no comprometem os resultados e as informaes

2 SUPORTE TERICO

Falar do processo de globalizao e do aumento da competitividade voltar a um tema comum e muito discutido hoje. Faz-se necessrio mencion-los como uma forma de entender melhor o assunto organizaes e a busca da qualidade. Justifica-se permear a fundamentao terica sobre as concepes e estudos sobre as organizaes, qualidade, sistemas de produo e de qualidade (ISO 9000 e critrios universais para o PNQ) e a filosofia do Programa 5S, como forma de

entender melhor o estudo do tema proposto neste trabalho, bem como a prtica nas empresas. O captulo em referncia far uma abordagem conceitual sobre temas que esto ligados as empresas e seus elementos e funes que se voltam para a qualidade, rea do conhecimento do trabalho. Em resumo, ter-se- uma viso sobre as organizaes e sua relao com o processo de mudanas e seu redesenho, baseado nas abordagens de Martin (1996), entendendo como se processa e quais os elementos e variveis a serem

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consideradas pelas organizaes para que desenvolvam a competitividade e se mantenham modernas. Em seguida, apresentado a relao entre as empresas e a funo e filosofia da qualidade, no conceito abordado por Juran (1996) de adequao ao uso, bem como abordando os nveis e modelos in-line, off-line e on-line, sob o enfoque de Paladini (1997), relacionando-os respectivamente com o produto ou servio, processo de produo de acordo com Tubino (2000), e identificao das necessidades do cliente. Ainda neste contexto, os autores Deming, Crosby e Ishikawa so tambm

considerados no captulo sob seus respectivos enfoques que se complementam, fundamentando a qualidade no mbito organizacional. Para finalizar, h no captulo um tratamento sobre Sistemas de Qualidade sob o objetivo de certificao ISO 9000 e Qualidade Total, considerando as normas vigentes e atuais, que abordam critrios praticados pelas empresas na atualidade, para ento, finalizar o captulo fazendo uma abordagem sobre o Programa 5S e sua relao com estes Sistemas de Qualidade.

2.1.

As organizaes e a qualidade

Seria ento, retrico, mencionar que tais processos mencionados esto ligados a busca das organizaes pela melhoria de seus produtos e servios, bem como de diferenciais que as destaquem dos concorrentes, e que consigam atrair clientes/consumidores, bem como mant-los fieis. Exige-se das organizaes posturas proativas, visto se estar em um mundo cheio de incertezas e a nica certeza tida das mudanas: mudanas freqentes, rpidas e por muito, drsticas, a ponto de intervir sobremaneira no mercado e nas pessoas.

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Fala-se em ameaas competitivas, que no seu bojo trazem oportunidades que devem ser utilizadas. Muitos executivos sabem que mudanas radicais so necessrias; entretanto, preciso aumentar o nvel atual de desempenho e realizar simultaneamente essas mudanas. (MARTIN, 1996, p. 12). Para tanto a filosofia da qualidade, seus princpios, dogmas e vertentes so usadas como alicerce nesse processo de mudana e como ferramentas que possibilitam as organizaes preparo para superar turbulncias e at, se for o caso, antever-se a elas. A implantao de Sistemas de Qualidade uma alternativa cabvel. Mas, implantar um sistema de qualidade no to fcil pois exige esforos nas diversas reas, em vrios elementos que a compe e interferem no processo produtivo. Antes de conhecer todo essa sistemtica da qualidade, faz-se necessrio entender as organizaes e os motivos que levam a implantao e adoo da filosofia e princpios da qualidade. As organizaes so sistemas abertos, formadas por pessoas que usam recursos para atingir determinado(s) objetivo(s), sendo recursos, os materiais (matria-prima, equipamentos e instalaes); financeiros (dinheiro) e de informao (conhecimento, dados e tcnicas). Considerando as organizaes como sistemas abertos, tm-se que algumas variveis so essenciais para aes e estratgias de desenvolvimento e competitividade: Estrutura - compreende a organizao funcional, departamental e/ou de competncias, bem como os processos e sistemas organizacionais;

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Tecnologia - o conhecimento, as mquinas, equipamentos, sistemas de gesto, ferramentas ou seja, hardware e software utilizados pelas organizaes; Comportamento trata-se dos aspectos voltados para as pessoas, o comportamento, as atitudes e sua performance. No adianta ter uma alta tecnologia se as pessoas no esto comprometidas e motivadas a faz-la funcionar; Ambiente - refere-se ao relacionamento com o mercado, os acontecimentos, os fatos ou a situao externa que interfira na organizao. A empresa precisa se relacionar com o ambiente externo, a economia, poltica, aspectos sociais e ambientais. Tambm, refere-se ao aspecto interno organizacional, as condies de trabalho favorveis a qualidade de vida no trabalho; Objetivos razo de ser da empresa, sua poltica, valores, sua misso, suas metas, seus objetivos estratgicos ou algo que norteie os processos em vrios nveis; Mudana trata-se da flexibilidade e da capacidade de adaptao, ou seja, de resilincia seja quanto a melhoria ou inovao das organizaes. Refere-se ao processo de adaptao e reformulao de princpios, posturas, relaes. Essas variveis esto diretamente ligadas a capacidade das organizaes em manter-se produtivas e competitivas. Tais variveis esto presentes e interligadas nos processos organizacionais e delas dependem a melhoria da qualidade de seus produtos ou servios.

Ambiente Estrutura Comportamento

Objetivo

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Tecnologia

Mudanas (incerteza fundamental e velocidade extrema)

Figura 1: Variveis organizacionais e o processo de mudana Fonte: Adaptado de Martin (1996)

Sistemas de Qualidade, uma vez implementados intervm e influenciam nessas variveis citadas, necessitando de um redesenho organizacional. Para este redesenho organizacional, a empresa necessita diagnosticar sua

posio e situao atual, para pelo menos se posicionar mediante suas necessidades de melhorias. preciso chegar a um patamar aceitvel de processos, produtos e competncias, para ento partir para o aprendizado. Para tanto, o caminho que se aponta o da Qualidade. Nesse aspecto, considera-se que qualidade nas (das) organizaes j no mais um privilgio. Ser, ter ou oferecer qualidade uma necessidade para a sobrevivncia, ou seja, no se pode conceber e visualizar qualidade como um diferencial, mas como um processo de agregao de valor ao(s) produto(s). Segundo Russell (1998), o significado de qualidade pode ser de vrias formas, dentro de perspectivas, seja do consumidor, das pessoas e dos produtores (fornecedores). As pessoas esto mais exigentes, a concorrncia aumenta. Diversidade de opes e alternativas de produtos e servios j uma realidade. Sobreviver a empresa que tiver melhor aceitao de seus produtos e servios. Essa aceitao se refere a qualidade no sentido de adequao ao uso. Para o entendimento desse processo ser considerado o conceito de qualidade como adequao ao uso, pois um conceito claro, objetivo e abrangente do que

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qualidade. Este conceito apropriado por Juran (1996), aborda a qualidade nos aspectos voltados para o atendimento ao consumidor no que tange as caractersticas do produto e no que tange a trilogia planejamento, controle e aperfeioamento da qualidade. Considerando primeiro as caractersticas do produto ou servios que atendam as necessidades dos clientes, ou at mesmo que as superem - o enfoque est no produto no que tange ao resultado. Num segundo aspecto, o termo adequao ao uso enfoca o processo, ou seja, se h a necessidade de seguir a trilogia citada, todos so responsveis pela qualidade no processo de desenvolvimento de um bem ou servio. Ainda nessa discusso, interessante perceber que para as organizaes atingirem os objetivos, faz-se necessria a produo que a atividade de criao, transformao, construo, desenvolvimento e/ou manuseio desses recursos, cujo o resultado so bens e servios. Sadas: Recursos Produo Bens Servios

Figura 2: Viso do conceito de produo Fonte: SENAI-CE (1999)

A produo o processo de transformar matria-prima em produto, utilizando-se de vrios elementos. Os princpios de gesto da produo podem ser consideradas tanto para a rea de fabricao de produtos ou de servios. Nesse mbito, considerando a classificao de Paladini (1997) constata-se o Modelo de Qualidade In-line, ou seja, a qualidade voltada para as caractersticas do

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produto, que so obtidas no processo produtivo, ou seja, caractersticas conformes as especificaes. Mas, o processo produtivo requer intervenincias e contato com outras reas, atividades ou funes que o subsidiem, formando um complexo chamado Sistema de Produo que, de acordo com Tubino (2000), a reunio de atividades,

operaes e funes que se relacionam e esto envolvidas na produo de bens ou servios. Essas outras reas que compem junto com a rea de produo o sistema produtivo, devem estar sintonizadas a ponto de facilitar o fluxo de informaes e aes que facilitem os processos.

Qualidade Finanas Recursos Humanos Produo Administrativa

Marketing

Figura 3: Diagrama sobre Sistema de Produo Fonte: Adaptado de Tubino (2000, p18)

Considerando o exemplo do diagrama acima, a qualidade j envolve outras reas da organizao, e, continuando a classificao de Paladini (1997), constata-se ao Modelo de Qualidade off-line, ou seja, a qualidade gerada pelas reas ligadas indiretamente ao processo produtivo para adequar ao uso, ou seja, todas as reasmeio so relevantes nesse processo.

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Para tanto, h que se ter um esforo da organizao no sentido de ouvir os clientes e fazer com que suas necessidades sejam ouvidas, entendidas, interpretadas e antevistas, para depois adaptao no processo visando garantir a adequao ao uso considera-se o modelo on-line, na concepo de Paladini (1997). Constata-se que os sistemas de qualidade so importantes para as

organizaes, no sentido e enveredar e alavancar esforos conjuntos, contnuos e rpidos para atingir a adequao ao uso. Mas o termo Qualidade pode e deve ser considerado, de acordo com a viso de Deming (1990), quando aborda a qualidade no sentido de Melhoria Contnua, ou seja, medida que seu processo baseado em fases de Planejamento (Plan), Execuo (Do), Controle (Chek) e aes de melhorias (Action). H tambm outra interpretao de Crosby (1985) de que Qualidade do produto deva estar conforme com os requisitos. Tal conceito aborda preceitos de que as especificaes devam ter a linguagem padronizada em relao ao nvel de qualidade que se quer obter, ao mesmo tempo em que a preveno, o padro zero defeito e custos da qualidade so filosofias e/ou ferramentas gerenciais a serem consideradas para avaliao e alocao de recursos. J Ishikawa (1987) proporcionou o conceito de qualidade no enfoque voltado para os fatores humanos e a participao de todos os membros da empresa. Porm, ressalta-se que adequao ao uso realmente o foco comum a quase todos os princpios, preceitos e dogmas dos estudiosos na rea, no sentido de que o foco deva ser no cliente. Assim sendo, Cortada (1994) aponta alguns pontos comuns que enriquecem as idias e os estudo na rea de qualidade: preciso abordar a qualidade especfica e sistematicamente;

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Implantar qualidade leva tempo. Solues rpidas no funcionam; Todos os colaboradores tm que estar envolvidos e receber poder para tomar decises referentes qualidade em todos os nveis; A qualidade requer concentrao (por exemplo, os conceitos de constncia de finalidade de Deming); A qualidade um processo de gerncia e uma estratgia comercial que leva vantagem competitiva e a produtos mais baratos com qualidade superior; Os clientes so o ponto central de todos os processos de melhoria; Os gerentes muitas vezes atrapalham a transformao de uma empresa e so responsveis se os trabalhadores no produzirem qualidade em tudo que fizerem. Trs aspectos tambm devem ser levados em considerao para a nfase a ser dada nas organizaes, a abordagem e o entendimento da qualidade: a rotina, melhoria e a gesto. Atravs do subsistema rotina, segundo Campos (1992) assegura-se que o seu produto ou servios, incluindo tambm o processo, tenha um padro, garantindo assim que todos os requisitos sejam atendidos, atravs da criao e

estabelecimento de padres, como tambm verific-los e control-los. J sob o subsistema da melhoria, ainda considerando o estudo de Campos, a qualidade se preocupa com o alcance de nveis de desempenho ainda no alcanados. Trata-se do enfoque na mudana e na inovao, dentro de uma viso proativa. Porm esses dois subsistemas, devem ser trabalhados sob o prisma da gesto, em que os gurus da qualidade, de uma forma ou de outra, abordam e preconizam como fator de sucesso para empresas que desejam ter qualidade. Neste aspecto, a viso estratgia concebida e propagada, bem como a anlise de resultados e a

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busca de objetivos, atravs de prticas que superem modelos tradicionais de administrao, que oportunizem as pessoas o acesso a informaes e treinamentos sobre aspectos gerenciais do seu trabalho. necessrio o uso /adoo de mtodos, tcnicas e ferramentas que possam proporcionar a conciliao dos subsistemas de rotina e de melhorias das reas de forma a garantir condies ideais para que todas as pessoas se capacitem para planejar e gerenciar o seu prprio trabalho, quaisquer que sejam seus nveis hierrquicos e as funes que exeram nos diversos setores. Esses aspectos esto ligados ao objetivo de estabelecer um compromisso melhoria contnua, que segundo Sandras (2000) todos so responsveis pela melhoria independente de serem operadores ou executivos, e tanto pela anlise quanto pela ao preventiva ou corretiva. Essas abordagens do suporte ao que se chama de Sistema da Qualidade que uma estruturao constituda de procedimentos, responsabilidades, pessoas, processos, recursos necessrios para a implantao das aes voltadas para a qualidade, utilizando-se de caractersticas (PALADINI, 1995, p. 69) apresenta:

o modelo organizacional utilizado para a produo da qualidade; a abrangncia desse modelo; a convergncia de aes direcionadas para a qualidade; a fixao de objetivos nicos, comuns a todos; a ateno especializao das partes e a evoluo contnua.

O Sistema da qualidade , assim, passa a ser o modelo que define e agrega as funes da qualidade.

2.2.

Sistemas de Qualidade

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Considerando a abordagem deste trabalho, sero tratados como sistemas da qualidade, aqueles cuja evidncia objetiva de alcance de resultados e de 9000 ou no Prmio da

manuteno dos mesmos, est ou na Certificao ISO

Qualidade (ou apenas na Qualidade Total, sem pretenses de certificao).

2.2.1.

Sistema da Qualidade voltado para ISO 9000:2000

Em Dezembro de 2000, foi publicada a nova srie de normas ISO 9000, aps vrias discusses, processo esse, oriundo de crticas a verso de 1994 que:

Preocupava-se em mostrar como a empresa organizada a fim de atender ao cliente, garantindo assim, atravs de evidncias, a comprovao de que se

preocupa com a documentao e conformidade com os requisitos, voltada para garantia da qualidade do produto (bens ou servios); Sem abrangncia direta nas rea financeiras, administrativa, segurana industrial, meio ambiente e aspectos jurdicos; Distanciamento quanto as pessoas e sua satisfao no processo, limitando-se ao item treinamento. Outro aspecto peculiar a ISO 9000 a preocupao bsica com a documentao e conformidade dos requisitos e com aes de curto prazo, que comprovam o cumprimento do estabelecido pela empresa para atendimento aos itens da norma, na prtica.

A nova verso da ISO 9000 foi melhorada e ampliada no sentido de abranger os processos da organizao voltados mais para o cliente e na melhoria contnua do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), ao mesmo tempo que

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substituiu as antiga ISO 9001, 9002 e 9003, por uma nica norma, a ISO 9001:2000, que pode ser visualizado na Figura 4:

Figura 4: Modelo do SGQ ISO 9000:2000 Fonte: De Cicco (2000)

Sendo considerada melhoria contnua

PDCA (Plan, Do, Check e Act) pode ser

utilizado em todos os processos, conforme viso genrica de sua aplicao de acordo com a nova verso da ABNT (2000): Planejamento (Plan) - Estabelecimento dos objetivos e dos processos necessrios para a obteno de resultados, de acordo com os requisitos do cliente e com a poltica da qualidade da organizao; Execuo (Do) - Implementao dos processos; Verificao (Check) - Monitoramento e medio de processos e produtos em relao poltica, objetivos e requisitos para o produto, bem como comunicao dos resultados; Ao (Act) - Tomada de aes a fim de melhorar continuamente o desempenho dos processos. Os critrios da ISO 9001:2000 foram reorganizados nas sees 4 a 8, conforme Quadro 1, estando estas sees divididas respectivamente em Sistema de gesto da

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qualidade, Responsabilidade da direo, Produto e Medio, anlise e melhoria.

Sees

Gesto de recursos,

Realizao do

Abordagens

4 - Sistema de Gesto da Qualidade 5 Responsabilidade da Administrao 6 Gesto de Recursos

Requisitos gerais do SGQ Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficcia do SGQ; Documentar a poltica, os objetivos e o manual da qualidade; Implementar a documentao requerida pela norma e aquela definida pela prpria organizao; Controlar a documentao; Estabelecer e manter registros. Para as atividades de produo e servios associados sob condies controladas, deve considerar a disponibilidade de instrues de trabalho. Para as outras reas, fica a critrio definir quais documentos (procedimentos) cada rea necessitar. Tal flexibilidade com os procedimentos exigir da empresa um cuidado muito maior em relao s suas necessidades de documentao. Fornecer evidncias de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implementao e a melhoria contnua da eficcia do SGQ; Assegurar que os requisitos do cliente so determinados e cumpridos; Estabelecer a poltica da qualidade que garanta uma estrutura para definir e analisar criticamente os objetivos da qualidade; Estabelecer os objetivos da qualidade nas funes e nveis pertinentes da organizao, assegurando sua mensurabilidade e consistncia com a poltica da qualidade; Assegurar o planejamento das atividades para o SGQ; Assegurar a definio e comunicao das responsabilidades, autoridades e suas inter-relaes; Designar um representante da administrao; Assegurar o estabelecimento de processos apropriados de comunicao interna; Conduzir anlises crticas peridicas do SQG, e Demonstrar que so tomadas decises e aes relacionadas a atividades de melhoria do SGQ, dos processos e dos produtos da organizao. Requer a determinao e fornecimento de recursos para implementar, manter e continuamente melhorar a eficcia do SGQ, visando aumentar a satisfao do cliente, atendendo aos seus requisitos e com as seguintes condies. Ter pessoal competente, com base em aes de educao, treinamento, habilidades e experincias apropriados, avaliando a eficcia das respectivas aes tomadas; Manter registros da educao, treinamento, habilidades e experincia do pessoal; Identificar, fornecer e manter a infra-estrutura (instalaes) necessria para alcanar conformidade com os requisitos do produto, incluindo servios de apoio como transporte, comunicao e manuteno; Determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessrios para alcanar a conformidade do produto.

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Sees

Abordagens Planejamento e desenvolvimento dos processos necessrios para a realizao do produto; Anlise crtica de contrato e comunicao com o cliente, nos processos relacionados ao cliente; Requisitos para projeto e desenvolvimento do produto, incluindo o controle de alteraes desses elementos; Requisitos para aquisio; Produo e servios associados (controle de processos, incluindo processos especiais); Identificao e rastreabilidade; Controle da propriedade do cliente; Preservao do produto; Controle de dispositivos de monitoramento e medio. Planejamento e implementao de processos de monitoramento, medio, anlise e melhoria contnua; Monitoramento de informaes relacionadas ao cliente, como uma das medidas de desempenho do SGQ; Conduo de auditorias internas; Monitoramento e medio de processos; Monitoramento e medio do produto; Controle de produto no-conforme; Anlise de dados; Melhoria contnua da eficcia do SGQ; Ao corretiva; Ao preventiva.

7 Realizao do Produto 8 Medio, Anlise e Melhoria

Quadro 1 : Os Critrios da ISO 9001:2000 Fonte: Adaptado de De Cicco (2000)

A nova ISO 9001 contm apenas Controle de documentos, Controle de registros da qualidade, Auditoria interna, Controle de produto no-conforme, Ao corretiva e Ao preventiva. que requerem agora, de forma mandatria, a existncia de procedimentos documentados, referindo-se respectivamente a subsees 4.2.3., 4.2.4. , 8.2.2. , 8.3. e 8.5.2. Excluses tpicas podem incluir:

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Projeto, se a empresa no for a responsvel pelo projeto ou desenvolvimento dos produtos que ela fornece; Propriedade do cliente: Identificao e rastreabilidade; Controle de dispositivos de monitoramento e medio, especialmente no caso de organizaes do setor de servios. Para implantao do ISO 9000, a empresa deve considerar alguns

procedimentos e aes: Preparao para a implantao Preparao conceitual da organizao (alta-administrao); Diagnstico da empresa (grau de atendimento a cada requisito da norma, documentao versus prtica real, situao real e onde se quer chegar); Preparao da estrutura de gesto (comit executivo, coordenador da ISO 9000 e time de facilitadores); Treinamento de preparao sobre implementao da ISO para coordenador e facilitadores; Anlise da situao da organizao e nvel da norma; Implantao da ISO 9000 Planejamento da implantao (poltica, sistema de qualidade, plano de ao); Checar utilizao de procedimentos e instrues de trabalho (fazer uma reviso comparado-a com a itens da norma); Elaborao / adequao da documentao (procedimentos, plano de ao para implantao dos procedimentos, manual da qualidade, instrues de trabalho);

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Implementao dos procedimentos e instrues de trabalho do S.Q. (treinamento de pessoal na prtica e utilizao dos procedimentos e instrues de trabalho e acompanhamento). Avaliao do Sistema da Qualidade - Ensaios de AI (auditorias internas) para verificar possveis distores (definio do plano de auditores internos, implementao do plano de AI, realizao de treinamento da equipe de AI, execuo das auditorias, relatrios e acompanhamento das aes corretivas e preventivas e auditorias de manuteno do sistema); Fazer uma proposta formal de credenciamento no rgo competente; Pr-auditoria indicar se a empresa est apta ou no para certificao, visando possveis correes; Auditoria; Auditorias de manuteno.

2.2.2.

Sistema da Qualidade voltado para a Qualidade Total

O Sistema da qualidade voltado para a Qualidade Total tem suas aes direcionadas a alguns princpios e ou fundamentos: Foco no cliente obtida no estgio de conquista da garantia da qualidade do projeto e do produto, pela preocupao com a satisfao do cliente; Gerenciamento administrao das funes planejamento, organizao e controle de forma que seja possvel a empresa obedecer aos padres (previsibilidade) e nas melhorias (competitividade), que pode ser feita utilizandose o Ciclo PDCA, atravs do uso de ferramentas da qualidade que facilitar a identificao e soluo de problemas;

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Crescimento do ser humano na empresa ser impossvel

obter e manter

qualidade total sem pessoas satisfeitas/motivadas e bem treinadas; Auditorias voltadas para o produto (da qualidade), processo (do controle da qualidade) e do sistema (do controle da qualidade por toda empresa); Abrangncia ampla em toda a organizao, envolvendo todas as reas e/ou funes que constituem a empresa, bem como as variveis citadas anteriormente (Estrutura, Tecnologia, Comportamento, Ambiente, Objetivos e Mudanas), dentro de uma abordagem sistemtica, cujo o objetivo seja a qualidade; Foco nos resultados refere-se aos nveis de desempenho em relao a capacidade organizacional, a satisfao dos clientes, aos concorrentes, considerando os objetivos e metas que norteiam referenciais de excelncia aos elementos da qualidade (fornecedores, insumos, processo, concorrentes, clientes externos e internos); Comprometimento da alta direo no ser possvel implantar e implementar um sistema de qualidade total, se o processo no for de cima para baixo hierarquicamente; Viso de futuro o planejamento faz-se necessrio para a sobrevivncia das organizaes. No possvel se manter no mercado sem a devida viso de longo-prazo e sem uma previso e preparao no sentido de alcanar objetivos de longo, mdio e curto prazos; Responsabilidade social as empresas necessitam atentar-se para seu papel e funo na sociedade em que est inserida, no que tange aos benefcios que devam gerar, bem como preveno e o cuidado para no agredir ao meio, pondo em risco a vida; Respostas rpidas, aprendizado contnuo e outros.

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O Sistema voltado para a Qualidade Total, pode ou no ser respaldado atravs de uma premiao, dependendo dos interesses da empresa, e caso a empresa queira ter seus esforos reconhecidos, pode ser alcanada atravs do PNQ ou algum prmio ou certificao, que desse prmio seja originada. Basta, conforme a FNPQ: promover amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade, e ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias (Fundao Prmio Nacional da Qualidade, 1999). Para efeito desse estudo no sero detalhados os procedimentos necessrios para candidatura ao PNQ, porque, hoje, tal premiao se restringe a pequenos grupos organizacionais, porm vale citar os critrios considerados para a premiao, pois uma vez adotados, contribuem para a implementao do sistema da qualidade total, independente de ter como meta a referida premiao. Os critrios de excelncia que contribuem para a qualidade total, considerados pelo PNQ 2000 (Fundao Prmio Nacional da Qualidade, 1999) e muitos prmios ou certificaes regionais e/ou setoriais (que se baseiam no prprio PNQ) so: Liderana ... examina o sistema de liderana da organizao e o envolvimento pessoal da alta direo no exerccio de uma liderana eficaz e no estabelecimento, na internalizao, na disseminao e na prtica de diretrizes e valores que promovam a excelncia do desempenho... Planejamento Estratgico - ... Examina como a organizao formula suas estratgias de forma a direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posio competitiva, e as desdobram em planos de ao e metas para todos os seus setores e suas unidades... Foco no Cliente e no Mercado - ... examina como a organizao monitora e se antecipa s necessidades dos clientes e dos mercados, e a forma como a organizao estreita seu relacionamento com os clientes, divulga seus produtos, marcas e aes de melhorias... como a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientes. Informao e Anlise - ... examina a gesto e a eficcia da utilizao das informaes da organizao e das informaes comparativas para apoiar os principais processos e a gesto do desempenho da organizao ... como os indicadores de desempenho so desenvolvidos, integrados e correlacionados e ... analisado criticamente o desempenho da organizao...

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Gesto de Pessoas - ... examina como so proporcionadas condies s pessoas que compem a fora de trabalho para o seu desenvolvimento e utilizao de todo seu potencial, de acordo com as estratgias... examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento pessoal e da organizao. Gesto de Processos - ... examina os principais aspectos da operao da organizao ... em todos os setores e unidades ... e como os principais processos so projetados, executados, analisados e melhorados para atender as necessidades dos clientes e para aprimorar o desempenho global da organizao. Resultados da organizao - ... examina a evoluo do desempenho da organizao em relao satisfao dos clientes, ao mercado, s finanas, s pessoas, aos fornecedores, ao produto e aos processos organizacionais ... os nveis de desempenho da organizao em relao aos concorrentes e s informaes comparativas pertinentes. Considerando os objetivos citados, que constituem ento o conceito de qualidade total, o sistema aborda a satisfao das pessoas, cujo enfoque est na gesto que alm da qualidade do produto, esto tambm inseridos tambm objetivos de Produtividade/lucro, Crescimento e Contribuio social requerendo o que o Ishikawa (1996) chama de Controle dos Objetivos:

Consumidores

Qualidade

Produtividade

Acionistas

Satisfao das pessoas

Colaboradores

Crescimento

Contribuio social

Sociedade/ comunidade

Figura 5: Satisfao das Pessoas no enfoque do SQ - PNQ

No sistema de produo industrial, por envolver a produo de bens tangveis, a qualidade est diretamente relacionada ao produto, que consequentemente esto condicionadas ao processo produtivo, ou seja, o foco em adequar o produto ao uso se torna imprescindvel observar a engenharia do produto, bem como os processos e o objetivo bsico de atender ao cliente.

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J no Sistema de Produo de servios, fica difcil distinguir o processo produtivo da prestao de servios, ou seja, a produo e o consumo so simultneos e no h como definir onde termina uma e comea outro (PALADINI, 2000, p 190). Nesse ambiente, o cliente est presente fisicamente no desenvolvimento do servio e assim sendo tm-se como diferenas bsicas apontadas por Paladini na Tabela 2.
Gesto da qualidade em ambientes industriais O esforo pela qualidade aparece no produto Interao com clientes via produtos Elevado suporte Baixa interao Suporte ao produto (qualidade de produto) Clientes atua ao final do processo produtivo Produo e consumo em momentos bem distintos Feedback (retorno do usurio sobre o produto adquirido) pode demorar Expectativas menos sujeitas a mudanas abruptas Cliente tende a no influenciar o processo produtivo Resulta de um conjunto de elementos (como mquinas e pessoas, por exemplo) Condies favorveis padronizao Tende a uniformizar-se a mdio prazo Bens tangveis podem ser patenteados Bem tangveis podem ser protegidos em relao a seus processos de fabricao e forma final como so disponibilizados para comercializao Gesto da qualidade em ambientes de servio e mtodos O esforo pela qualidade aparece na interao com o cliente Interao direta com clientes Baixo suporte Intensa interao Suporte ao cliente (qualidade de servio) Cliente presente ao longo do processo produtivo Produo e consumo simultneos Feedback imediato Expectativas dinmicas Cliente participa do processo produtivo Resulta mais do desempenho dos recursos humanos Difcil padronizar Difcil um modelo uniforme de execuo Servios e mtodos no podem ser patenteados Servios e mtodos no podem ser protegidos

Quando 2: Diferenas bsicas de Gesto da Qualidade Fonte: Paladini (2000, p.190)

Os princpios norteadores do sistema da qualidade total so os mesmos independentemente da empresa, os sistemas de produo, etc., porm as aes podem ser diferenciadas, o que no impede a definio de um modelo que possa ser aplicvel as essas realidades.

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2.3.

O Programa 5S

O processo de melhoria da qualidade nas organizaes deve ser abordado de uma forma simples, no necessariamente requerendo aes e programas complexos, at porque o prprio processo de implantao de qualidade total ou de ISO podem, e devem ser, respaldados pela simplicidade. Porm difcil fazer o simples ou o bvio. Isto tem sido um grande desafio no momento presente, principalmente quando se tem uma viso errada de que qualidade sofisticao e muito, mas muito dinheiro. Nesse sentido, e entre tantos outros, o Programa 5S, em alguns casos e lugares, chamado de Housekeep, tem sido adotado e implantado em muitas empresas, isto porque baseia-se em princpios simples, denominados de Sensos , palavras que, em japons, comeam com a letra S: Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu e Shitsuke. O Programa 5S se consolidou no Japo, a partir da dcada de 50, no combate a sujeira e a desorganizao nas entidades japonesas do ps guerra e, configurandose numa prtica onde os pais japoneses ensinam seus filhos esses princpios, com enfoque educacional, consolidando-se e estendendo-se a fase adulta, na sociedade e no meio profissional. Na dcada de 80 em alguns pases do oriente o programa foi redescoberto, cujo enfoque e objetivo foram alcanados como maneira de se comunicar pronta e eficazmente. No Brasil, a partir de 1991 formalmente tem sido implantado por empresas. Tal programa fundamenta-se numa abordagem da melhoria da qualidade dos ambientes, atrelado a possveis mudanas comportamentais e atitudes das pessoas, possibilitando um ambiente propcio a obteno da qualidade, uma vez que o

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ambiente um fator preponderante no processo, nas satisfao das pessoas (que realizam os processos) e, consequentemente no produto. Esses princpios so identificados: Seiri seleo/utilizao Fundamenta-se na separao e/ou seleo dos objetos, documentos, ferramentas, equipamentos, entre outros necessrios dos desnecessrios, culminando na eliminao ou descarte dos considerados desnecessrios. Tratase do princpio ou senso de combate ao desperdcio imediato. Seiton ordenao Refere-se a organizao do material considerado necessrio, visando facilitar o acesso e, consequentemente melhorar o trabalho. Alm do aspecto de tornar o ambiente agradvel, arrumado, busca-se com isso, maior produtividade, melhoria no leiaute e melhor satisfao. Seisoh limpeza Trata-se da eliminao da sujeira, atravs da identificao e eliminao de suas fontes. Nesse senso, se consolida uma melhoria no aspecto do ambiente, como tambm facilita a atuao e o trabalho das pessoas que neles esto inseridos. Seiketsu sade Respalda-se na manuteno das condies de trabalho, com a preocupao maior com a sade, seja nos nveis fsico, mental e emocional. Estando os trs primeiros sensos desenvolvidos, h que se ter a preocupao com a sade. Aspectos de higiene, segurana no trabalho e sade pessoal devem ser

considerados. Shitsuke autodisciplina

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Refere-se ao senso de manuteno do Programa 5S, ou seja, consolida todo o processo iniciado, atribuindo ao programa uma caracterstica normativa, hbito, constante aperfeioamento e melhorias. O Processo de implantao do Programa 5S deve ser iniciado de cima para baixo, onde a deciso pela adoo do programa deve ser primeiro da alta direo. Em segundo lugar, deve ser definido um gestor desse processo, que coordenar todo o processo de implantao do referido programa. Nas etapas subsequentes dever ter Treinamento (simples, com exemplos prticos e num enfoque sistmico); desenvolvimento de um plano de trabalho (objetivos, etapas de implantao , responsabilidades e promoo); formao de um comit que possa garantir o apoio ao programa; realizao de um momento ou momentos planejados para aplicao dos trs primeiros sensos (utilizao, ordenao e limpeza); sensibilizao e execuo das aes. Concludo todo o processo de implantao o programa requer uma fase de manuteno, como forma de no haver retrocessos nas aes e garantir a aplicao dos sensos, e diretamente os sensos de sade e auto-disciplina. Na fase de manuteno devem ser formados auditores que tero como responsabilidade a avaliao da aplicao dos sensos do 5S, com devida divulgao dos resultados obtidos, bem como realizao de aes de melhoria. Considerando a filosofia e o mtodo de implantao o programa 5S tem como objetivos: Segurana - com um padro adequado de organizao, arrumao e limpeza do local de trabalho, reduzem-se os ndices e as possibilidades de acidentes das pessoas;

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Eficincia o uso correto das ferramentas, mquinas, equipamentos, do ambiente e dos materiais envolvidos no processo de trabalho, bem como o cuidado com a manuteno dos mesmos, possibilita melhor desenvolvimento do processo de trabalho (uso dos meios corretamente); Qualidade sujeira e falta de manuteno de equipamentos e ambientes, principalmente em processos, cujos produtos dependam da aplicao dos sensos para manuteno da qualidade, faz-se necessria a aplicao do programa; Soluo de problemas e avarias; Promoo e estmulo a motivao no processo e metodologia de implantao e manuteno com a participao e o trabalho em equipe, o moral das pessoas se eleva; Reduo de custos eliminao de desperdcios de tempo, de material, de retrabalhos e outros, com certeza os custos so reduzidos; Melhoria da imagem da empresa; Maior qualidade de vida no trabalho para as pessoas; Base cultural e educacional para melhorias; Mobilizao; Higiene no processo e garantia de qualidade do produto; Assim sendo, quais as contribuies do programa para os sistemas de qualidade, principalmente para os citados nesse trabalho: Sistemas para a qualidade total e para a ISO 9000?

2.4.

O Programa 5S e os Sistemas da Qualidade

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Para avaliar a relao entre o Programa 5S e os Sistemas de Qualidade, considerar-se- o programa dentro de dois enfoques: quanto a sua filosofia e metodologia de implantao/manuteno. Para o enfoque acima, a contribuio do 5S para os Sistemas da Qualidade pode ter dois objetivos: como preparador (antes) ou auxlio (durante) a operacionalizao das aes do Sistema da Qualidade. Dependendo do tipo de processo ou produto/servio oferecido pela empresa, os sensos a que se refere o Programa 5S (Filosofia), contribuem para o formatao e cumprimento dos seus requisitos (itens da ISO ou critrios do SQ) de avaliao. Considerando a metodologia, o 5S auxilia na manuteno e acompanhamento para a reduo de custos, retrabalhos e desperdcios; melhor organizao das atividades e equipamentos; cumprimento dos procedimentos definidos,

principalmente os relacionados a utilizao e limpeza (no caso de produtos que requeiram cuidados especiais) que garantam a conformidade dos produtos e/ou servios. Ainda sob o prisma da ISO, as alteraes em 2000 possibilitam maior abrangncia aproximando cada vez mais ao processos de gesto e melhoria da qualidade, fato este que coloca o programa 5S como possvel ao mais impactante nesse processo. Sendo o enfoque da Gesto da Qualidade Total mais amplo, dado nfase a melhoria contnua, envolvendo toda a empresa (integrao interna) e fornecedores, clientes e o meio (externo), entre vrios aspectos, envolvendo o planejamento, a formao, a motivao para qualidade, contnua. comportamentos, recursos e avaliao

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A prtica do 5S um tcnica usada para estabelecer e manter a qualidade do ambiente numa organizao. O 5Ss so grupos de tcnicas para promover a organizao do ambiente de trabalho, para assegurar o atendimento aos padres e promover o esprito da melhoria contnua nossa). Nesse aspecto, o Programa 5S colabora quanto a sua filosofia, quando aborda a autodisciplina e a sade, atendendo a integrao interna e s avaliaes contnuas. Quanto a metodologia, pode propiciar a experincia e vivncia da gesto, atravs das avaliaes, reunies, ao de facilitadores da qualidade, reforando a integrao e melhoria contnua. Como se pode perceber, a adoo dos conceitos 5 S pode ser um aliado na melhoria da qualidade da manuteno, na facilidade, bem como na preveno de falhas e defeitos, sendo portanto adequado para atender a alguns itens referente a inspeo e ensaio, controle de equipamentos de inspeo, medio e ensaio, manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega. Por melhor que seja o grfico de superviso preparado em uma indstria, se os painis de operao das mquinas estiverem sujos ou o cho da fbrica desorganizado e as mquinas cheias de graxa e poeira, sem demonstrar o menor sinal de manuteno recente, impossvel manter a qualidade da produo por muito tempo e a durabilidade do equipamento (OSADA, 1992). (AGILITY CENTRE, 2002, traduo

2.5.

Concluso

Em funo do que foi visto sobre os conceitos e abordagens apresentados neste captulo, possvel perceber suas aplicaes no decorrer do trabalho. So abordagens passveis de serem praticadas nas organizaes. Existem estreitas relaes entre as Variveis Organizacionais (Estrutura,

tecnologia, Comportamento, Ambiente, Objetivos e Mudana) com a busca pela

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Qualidade dos produtos e processos, interferindo sobremaneira nos Sistemas de Qualidade voltado para ISO, como tambm voltado para a Qualidade Total. Ainda neste contexto, o Programa 5S, dentro da sua filosofia e metodologia de implantao e manuteno, pode ser uma ao interveniente nos Sistemas da Qualidade. Este captulo nos mostra uma deficincia terica sobre o tema, no que tange a verdadeira contribuio do Programa 5S para os Sistemas de Qualidade, que possibilite uma viso clara, objetiva e prtica do processo de implantao e manuteno do Programa 5S numa organizao. Esta deficincia terica sobre o assunto, que caracteriza-se por abordar, na sua maioria questes comportamentais, requer uma abordagem tcnica e de processo, que viabilize um anlise profunda da contribuio do Programa 5S, em termos de instrumentais, ferramentas, metodologia de processo e resultados de filosofia (significados e valores) para implantao e manuteno de sistemas da qualidade. Este trabalho tambm vem corrigir a deficincia citada, sendo pois, com maiores detalhes, avaliada e descrita a contribuio do Programa 5S nos Captulos 04 (Modelo Proposto) e 05 (Aplicao e validao do modelo proposto), tambm referenciados pelo prximo Captulo, Suporte Prtico.

3 SUPORTE PRTICO

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A implantao de Sistemas de Qualidade vem sendo adotada por vrias empresas brasileiras, e que tm utilizado o Programa 5S, como ao inicial, paralela ou de manuteno a esses sistemas. Dessas experincias prticas, tambm se pode extrair o impacto, as dificuldades, as facilidades, contribuies ou alternativas prticas e/ou originais adotadas para a implementao do Programa 5S, isto considerando nossa realidade brasileira, nossa cultura, nosso nvel educacional, tecnolgico e de gesto. Para tanto, tem-se o seguinte questionamento: O que esse programa pde contribuir para as empresas nacionais? Essa questo comea a ser discutida neste captulo, e consolidada atravs da proposta prtica do modelo.

3.1.

Introduo

Atravs de uma pesquisa qualitativa, foi considerada uma amostra no probabilstica intencional de 2 empresas que tiveram certificaes, uma ISO 9000 e outra com premiao em qualidade total, utilizando o universo de todas as empresas certificadas em ISO e com algum prmio em qualidade total, mesmo aqueles que no sejam o PNQ, mas que foram baseados nele. Sero descritos 2 casos de experincias de empresas, com a implantao do Programa 5S, cujas informaes foram obtidas atravs de observaes individuais, e entrevistas despadronizadas. As empresas sero identificadas como X e Y.

3.2.

A Empresa X de Transporte de Passageiros

51

Fundada em 1956, explorando o negcio de transporte intermunicipal de passageiros, possui 584 funcionrios, com uma mdia mensal de 1.994.000 passageiros e com uma frota de 148 nibus a empresa X. Tem como Misso: transportar pessoas com o compromisso de propiciar-lhes segurana, conforto, confiabilidade e pontualidade, utilizando equipamentos adequados e limpos, atravs de profissionais capacitados, prestativos e de boa apresentao, assegurando a lucratividade que permita a justa remunerao do capital investido, a satisfao dos funcionrios, o melhoramento e expanso dos servios (ENCONTRO..., 1998, p. 47). A partir de um Seminrio de Qualidade Total, em 1993, o gerente de Manuteno da Empresa X, tomou conhecimento do Programa 5S. Levando ao conhecimento da Alta Direo, a empresa iniciou a implantao do Sistema de Qualidade voltado para a Gesto pela Qualidade, cujo objetivo maior era preparar as pessoas para o trabalho de gesto pela qualidade, assim como: desenvolver uma nova viso quanto a ambiente de trabalho/ nova metodologia de trabalhar; eliminando o desperdcio e aes desnecessrias; participao / envolvimento dos funcionrios no dia-a-dia da empresa. Com esses objetivos, o Sistema de Qualidade foi implementado atravs do Programa 5S, implantado de incio no Departamento de Manuteno, isto por ser a rea mais insalubre da empresa e que tem relao direta com o consumo de material, organizao, higiene e sade, alm de ter como estrutura, 7 sub reas (almoxarifado, funilaria, eltrica, montagem, alinhamento, mecnica e borracharia) e 52 pessoas. A rea de manuteno na empresa X desenvolve a manuteno preventiva, corretiva e preditiva de cerca de 160 veculos, alm de funcionar como um laboratrio no uso de produtos a serem lanados ou modificados para o mercado. Convictos que o 5S envolve aspectos culturais e educacionais das pessoas, o programa foi implantado de uma forma simples, dentro das etapas: Elaborao de aumentar a

52

cronograma de ao; divulgao do programa; treinamento dos chefes de setores; treinamento para o nvel operacional; aplicao dos sensos. A manuteno do programa feita atravs da aplicao da hora dos 5S, ou seja, 15 minutos ao dia para realizao de tarefas de limpeza e arrumao da rea, durante 03 meses, sendo esse tempo reduzido para 05 minutos, por mais um ms, ficando, aps esse tempo, a cargo de cada funcionrio, a manuteno dos sensos. Foi instituda uma equipe, denominada da Brigada da Qualidade, que mensalmente, em duplas, de posse de um questionrio (Anexo A), visitavam os setores para avaliao de itens de aplicao do programa. Hoje, a manuteno realizada trimestralmente. Em decorrncia, alm do 5S, a empresa lanou um programa de melhorias, denominado de PROVIME, onde no conformidades so apresentadas por

colaboradores num quadro de sugestes, exposto a todos, para que todos tivessem a oportunidade de propor solues (Anexo B). As aes voltadas para a melhoria do Sistema de Qualidade culminou no recebimento, pela empresa, de um prmio de qualidade na rea de transportes, baseado nos princpios e critrios de qualidade. A baixa rotatividade da empresa; o clima organizacional favorvel; o apoio da Direo; implantao em paralelo com o desenvolvimento da gesto da Qualidade; o baixo custo e a metodologia adequada, foram fatores apontados pela empresa como facilitadores no processo de implantao do Programa 5S. As dificuldades encontradas pela empresa foram o baixo nvel de escolaridade do pessoal; o perodo de chuvas e esforos para a manuteno do programa com impactos positivos e imediatos.

53

3.2.1.

Os Resultados alcanados

A experincia da empresa X teve como resultados: Participao e envolvimento das pessoas; Maior receptividade a mudanas; Melhoria no ambiente do departamento de manuteno; Ganho de mais espaos na oficina e no almoxarifado (melhoria nos leiautes); Ganho de um espao para os colaboradores, como biblioteca, lazer e descanso; Aumento da produtividade por parte dos mecnicos e zeladores; Melhoria no servio oferecido para os clientes; Melhor apresentao dos nibus quanto a limpeza e higiene, bem como dos motoristas e cobradores; Prmio ANTP de Qualidade/1999, na categoria Empresas Rodovirias Urbanas e Metropolitanas com Meno honrosa e certificado de Melhoria Contnua. O Prmio ANTP de Qualidade na mesma linha do Prmio Malcon Baldrigde do PNQ, tem critrios e pontuao de acordo com o Quadro 2.
CRITRIOS Liderana Planejamento Estratgico Foco no Cliente e no Mercado Informao e Anlise Gesto de Pessoas Gesto de Processos Resultados do Negcio Total
Quadro 3: Critrios e pontuao do Prmio ANTP de Qualidade: Fonte: ANTP (2001)

PONTOS
60 50 50 50 60 50 180 500

Este prmio tem algumas caractersticas diferentes dos prmios de qualidade que so:

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Certificado de melhoria contnua, que concedido as organizaes que, tendo concorrido no ciclo anterior, alcancem melhoria significativa na pontuao atual; Item de avaliao relativo ao meio ambiente, que considera resultados relacionados ao desempenho ambiental como emisso de poluentes, rudos e vibraes decorrentes da operao dos veculos, assim como disposio de resduos dos processos de manuteno; Auto-avaliao, que permite que os rgos gestores e empresas tenham oportunidade de fazerem auto-avaliao do seu sistema gerencial pelo perodo de mais de um ano, com base no Manual desenvolvido pela ANTP.

3.3.

A Empresa Y Txtil

Empresa que fabrica tecidos de malha, localizada em Fortaleza. Em 1994 a Empresa Y iniciou seu processo de busca da qualidade, definindo a estrutura de apoio, possuindo um Gerente, que tinha livre acesso a Diretoria da Empresa, e a qual ele se reportava, e uma analista de treinamento, para assuntos que envolviam o desenvolvimento e o comportamento das pessoas no processo. O Sistema implantado foi iniciado atravs do programa 5S, cujo foco foi a melhoria contnua do trabalho, considerando aspectos do ambiente fsico e do relacionamento entre as pessoas e o trabalho. Os objetivos do Sistema que seria implantado foram: Melhorar a qualidade do produto e do servio; Incentivar a produtividade; Proporcionar a satisfao no trabalho;

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Melhorar a comunicao / relao entre funcionrios; Desenvolver as pessoas; Melhorar o ambiente de trabalho; Reduzir custos com recursos disponveis; Combater o desperdcio; Eliminar o retrabalho; Reduzir a burocracia; Facilitar a locao e utilizao de materiais; Liberar espao; Preservar o meio ambiente; Manter boas condies de sade; Prevenir acidentes; Satisfazer os clientes internos e externos; Facilitar a implementao do sistema de qualidade ISO 9000; Manter a qualidade. As etapas de implantao do Programa 5S: Treinamento para diretorias, chefias e outros convidados; Formao de um grupo de facilitadores (16 pessoas) envolvendo maior representatividade das reas da empresa e com perfil que indicasse facilidade de apresentao em pblico, possuir bom relacionamento; liderar um grupo de pessoas; aplicar os cinco sensos no dia-a-dia; Treinamento dos demais funcionrios; Coleta de sugestes ao final dos treinamentos para melhorias na empresa (suspensa, conforme considera a empresa, por motivo de expectativas pessoais por parte dos colaboradores);

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Aes de divulgao do programa; Realizao anual da Semana da Qualidade (palestras, gincana, cursos 5S e atividades culturais para familiares dos colaboradores); Realizao do Dia D aplicao dos 03 primeiros sensos (Anexo C e D).

3.3.1.

Resultados alcanados:

Melhoria no ambiente fsico (limpeza, higiene, organizao); Incorporao dos conceitos do programa no dia-a-dia e em reunies; Identificao da necessidade de um programa de desenvolvimento gerencial para as lideranas;

Desenvolvimento de uma viso crtica por parte das pessoas; Facilidade no processo de implantao da ISO 9000 (separao de materiais, identificaes, rotinas, exerccio das auditorias);

Certificao ISO 9001:1994.

3.4.

Concluso

As experincias prticas da empresas X e Y, no que tangem a Implantao do programa 5S, ajudaram formatao do modelo proposto, no que tange a metodologia, os formulrios e forma de implantao. Sendo duas experincias com implantao de Sistemas da Qualidade, cada empresa com sistemas diferentes (GQT e ISO), alm de representarem, respectivamente setores de servios e industrial, apontam a possibilidade de validao (aplicao) de um modelo que possa atender as realidades apresentadas.

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Fica claro que, independente da forma de avaliao da aplicao dos sensos, ou dos formulrios, bem como da abrangncia do programa, o modelo deve incluir segundo as experincias: Estrutura inicial voltada para a Qualidade (gerncia, facilitadores e auditores) a empresa deve ter uma infra-estrutura que proporcione discusses, reunies, documentaes, registros e pessoas, ou equipes voltadas para a busca da qualidade, principalmente com atribuies e funes formalizadas das pessoas responsveis; Sensibilizao de todos que fazem a empresa considerando o Captulo 2, todos devem se sentir integrados e participar do processo da qualidade, para tanto as pessoas devem ser conquistadas, persuadidas e ativas nas aes do SQ; A implantao deva ser de cima para baixo no existe aes de qualidade sem o apoio da alta direo, pois dela dependem a liberao de verbas, de tempo e recursos para apoiar o SQ;

Processo contnuo de educao e treinamento sob a abordagem de Deming (1990) em um dos seus princpios, seja na qualidade e especificamente no Programa 5S, a filosofia, as experincias metodolgicas e o conhecimento devem ser repassados, transferidos e desenvolvidos; Foco no processo de comunicao a comunicao deve ser transparente e de duas vias, para que todo o processo de implantao e manuteno do programa seja entendido, conhecido e principalmente, acompanhado por todos que fazem a organizao para gerar envolvimento, participao e identificao dos resultados; Realizao de programas de sensibilizao e integrao entre as pessoas e das pessoas com o programa a participao deve ser gerada, sem deixar de lado a

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integrao, a dinmica do grupo e o desenvolvimento de um ambiente mais cordial, confortvel e quem sabe, mais prazeroso; Foco em resultados imediatos, fazendo comparaes entre o antes e o depois do programa o programa 5S, tem resultados imediatos, que merecem ser enaltecidos e divulgados, para que as pessoas percebam a praticidade e a relao custo/esforo x benefcio; Dia D e lanamento do programa (Dia D, Dia da vassourada) esse momento do 5S a vivncia da aplicao dos sensos, sendo o ponto de partida no envolvimento das pessoas, independente de nvel, funo ou rea hierrquica da empresa; Sistemtica de acompanhamento do programa (auditorias) por ser uma filosofia tambm de cultura e educao, ou seja, mudana de hbitos, o Programa exige auditorias e avaliaes de manuteno como forma de a proposta do 5S no caia no esquecimento, deixando de ser praticada; Aplicao e uso das ferramentas da qualidade de fundamental importncia o uso das ferramentas da qualidade, como estmulo a anlise criteriosa dos fatos e informaes; Adoo do Ciclo PDCA nas aes visando a melhoria contnua nas experincias descritas, as empresas desenvolveram um processo de melhoria contnua na aplicao dos sensos, ou seja, em todo o processo de implantao e manuteno as aes eram planejadas, realizadas, avaliadas e melhoradas, o que caracteriza um dos princpios maiores da filosofia da qualidade. Conclui-se que os itens citados so primordiais para o sucesso do Programa, sendo, portanto, consideradas no modelo proposto, conforme no captulo a seguir. Percebe-se que as experincias prticas no suprimiram a deficincia terica, ao

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mesmo tempo que tambm no apontaram os impactos diretos do Programa 5S na implantao e manuteno dos Sistemas de Qualidade. Neste sentido, prope-se, no trabalho um modelo que possa ser implantado e avaliado para atender os objetivos propostos pela dissertao, conforme segue nos prximos captulos.

4 MODELO PROPOSTO

Este Captulo apresenta uma proposta, ou seja um modelo de aplicao do Programa 5S nas empresas de forma a contribuir e impactar positivamente para a implantao e/ou manuteno de Sistemas de Qualidade, considerando os captulos anteriores: fundamentao terica e experincias pesquisadas.

4.1.

Viso geral do modelo

O Modelo

tem

como objetivo propor uma alternativa de implantao e 5S como forma de facilitar e tornar experientes as

manuteno do Programa

pessoas nas organizaes, visando a introduo de conhecimentos, prticas e avaliaes sobre a qualidade. Tem-se na implantao do referido programa a busca pelo atendimento as reais necessidades da empresa, direcionando todas as aes para que, tanto os objetivos do Programa sejam alcanados, bem como o envolvimento das pessoas e disponibilidade de recursos.

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De uma forma geral, este processo se apresenta em 03 etapas, que envolvem a Definio da estrutura de implantao, a implantao e manuteno do programa 5S, respectivamente, contemplado o planejamento da implantao (infra-estrutura necessria, cronograma de implantao e organizao dos recursos necessrios); a preparao/desenvolvimento, conscientizao das pessoas e aplicao dos trs primeiros sensos, e, acompanhamento e avaliao da aplicao dos sensos. Para uma viso geral do modelo, apresenta-se a Figura 6 que esquematiza as trs etapas do Programa 5S
Incio Reunio da Alta Direo; Definio do coordenador do programa; Treinamento do coordenador; Reunio geral de sensibilizao; Formao do comit e grupo de facilitadores; Desenvolvimento do comit e facilitadores; Definio do plano e implantao; Implementao das aes de implantao do

Definio da Estrutura de Implantao

Implantao

programa;
Manuteno do Programa Formao e desenvolvimento de mantenedores; Definio do plano de manuteno e Implementao de aes de manuteno do programa.

Figura 6: Fluxograma geral da implantao do Programa 5S

A cada etapa do processo, avaliaes devem ser realizadas para retificar ou ratificar sua eficcia, de forma a no comprometer os resultados do Modelo Proposto, garantindo a cada etapa concluda e iniciada, respectivamente, a verificao da eficcia e sustentao para seu incio. Neste sentido, as propostas de avaliao das fases do Programa 5S talvez no sejam as melhores, isto porque, existem outras formas de avaliao. Essas

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avaliaes, quaisquer que sejam, devem ser adequadas a empresa e as suas peculiaridades. Baseado no Fluxograma geral de implantao do Programa 5S, apresentado na Figura 6, o detalhamento de implantao do modelo se apresenta em aes, atravs da Figura 7:
INCIO

Rever outras alternativas de implantao de Sistema de Qualidade

Reunir Alta Direo

No

Iniciar Programa 5S? Sim Definir Coordenador

No

Definio da Estrutura de Implantao

Coordenador precisa de treinamento? Sim

Treinamento do Coordenador Rever objetivos, planos e tomar medidas corretivas

No

Avaliao do treinamento: Ok?

Sim

Reunio geral de sensibilizao

Realizar reunies setoriais de sensibilizao

No

Pessoas interessadas em formar comit? Sim

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Formao do comit e facilitadores

No

Grupo e comit formados?

Sim Desenvolvimento do comit e facilitadores

Rever objetivos, planos e tomar medidas corretivas No

Avaliao do treinamento: Ok?

Sim

Rever custos, objetivos, polticas...

Definio do Plano de Implantao

No

Aprovado?

Sim

Implementao das aes de implantao do programa: Aes de sensibilizao; Aplicao dos 03 primeiros sensos.

Aes corretivas Novas sensibilizaes Reviso da aplicao dos 3 sensos nos setores que no fizeram

No Avaliao relatrio de aplicao dos 03 S OK?

Sim

Implantao

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Formao de mantenedores Rever plano e tomar aes corretivas No Avaliao do treinamento: Ok? Sim Rever custos, objetivos, polticas... No Definio do Plano de Manuteno

Manuteno do Programa

Aprovado? Sim Implementao de aes de manuteno do programa

Sim Necessita revitalizar sensibilizao? No Sim Continua Programa? No FIM

Figura 7: Fluxograma detalhado da implantao do Programa 5S

64

4.2.

Reunio Alta Direo

O incio do processo deve comear com uma reunio com a Alta Direo (ou alta direo), mesmo que a iniciativa parta de algum colaborador, executivo, gerente ou at mesmo de um scio ou proprietrio. Ao mesmo tempo, nessa tica, o critrio Liderana (PNQ) considerado, visto que tal reunio tem como objetivo o envolvimento da alta direo para a internalizao, sensibilizao e disseminao de aes. Essa Reunio tem como objetivo tambm, proporcionar uma discusso junto ao alto escalo da empresa sobre o que seja 5S e quais os benefcios que o referido programa proporciona. Devem ser tambm apontados por especialista ou pessoa com conhecimento e vivncia em 5S, a filosofia, os resultados e uma viso geral do processo de implantao do programa. Nesse momento, caso a empresa no tenha diretrizes traadas de implantao de um Sistema da Qualidade, devem ser levantados os interesses da empresa em implant-lo (SQ), para que melhor seja traado e moldado o Programa 5S (para o SQT ou ISO 9000). A empresa pode no querer, ainda, optar por qual tipo de Sistema de Qualidade queira adotar. Mesmo assim, o Programa 5S pode ser implantado, desde que seja definido a inteno da empresa em outros objetivos tais como: produtividade, organizao, melhoria do ambiente, limpeza, entre outros. Ainda nessa reunio, deve ser dado uma viso geral de cada Sistema de Qualidade e da importncia da eleio de um coordenador do Programa 5S.

65

4.3.

Definio do coordenador

Estando a Alta Direo decidida quanto a implantao do Programa, a empresa deve definir a coordenao do Programa 5S, que pode ser tambm atribuda a um coordenador, colaborador especfico ou ao Gerente de Qualidade. Essa coordenao deve levar em considerao um perfil adequado de gerente desse processo, de preferncia que: Tenha amplo conhecimento da empresa; Seja aceito e transite normalmente nas reas da empresa; Conhecimento e interesse por assuntos relacionados qualidade; Fcil acesso a direo da empresa; Boa comunicao e credibilidade; Disponibilidade para aprender; Noes tcnicas de didtica e de facilitao de grupos e trabalhos em equipe. A forma de definio do coordenador, tanto pode ser por indicao, considerando o perfil, como tambm uma pr-seleo / definio de alguns nomes da empresa, para que sejam convidados. Dessa forma ter-se- um esprito voluntrio no processo. Cabe a alta direo esta responsabilidade, porm o nome indicado ou selecionado deve ser avaliado para efeito de treinamento ou no sobre o programa.

4.4.

Treinamento do Coordenador

O coordenador, caso no tenha o conhecimento necessrio sobre 5S, dever ser treinado para conhecer a filosofia e o processo metodolgico de implantao do 5S,

66

para que possa traar, em conjunto com a Consultoria, caso a empresa a tenha nesse processo, um Pr-Plano de Constituio do sub-sistema 5S. No Pr-Plano j devem constar um esboo e informaes que constituam um Projeto de Implantao do Programa 5S, de preferncia sob forma da Ferramenta 5W e 2H. Uma vez desenvolvido o referido Pr-Plano, a alta direo, diretoria geral ou superintendncia deve tomar conhecimento do projeto. Para que o processo seja deflagrado (oficializado), deve ser realizado uma reunio geral de sensibilizao. A avaliao desta etapa, ou seja, do treinamento pode ser feita atravs de um instrumental de avaliao, que no caso, ser feita atravs de Instrumental Avaliao de Reao de Treinamento (Anexo E), onde so avaliados os recursos, a metodologia, o docente, ambiente, entre outros. Ao mesmo tempo o prprio Prplano proposto pelo coordenador um instrumento de avaliao da eficcia do treinamento.

4.5.

Reunio geral de sensibilizao

A reunio geral de sensibilizao deve abranger os nveis mais baixos hierarquicamente, envolvendo a mdia gerncia da empresa (diretorias

intermedirias) e outras funes de gesto, tais como supervisores e encarregados. A partir de ento, o Programa ficar oficializado, ao mesmo tempo que esse grupo ter uma idia geral sobre a metodologia e filosofia do Programa 5S. Nesse momento, devem ser solicitados voluntrios para compor o comit do programa, no mximo de 05 pessoas, com representantes de todas as reas da empresa.

67

Os participantes dessa reunio se encarregaro de comunicar aos seus colaboradores sobre o Programa, realizando um trabalho de divulgao. Numa pequena empresa essa reunio pode ser feita com todos os

colaboradores. Vale ressaltar que nesta reunio deve ficar claro para os colaboradores, o interesse, o empenho e a deciso da alta direo pela implantao do Programa 5S. Para esta etapa, o nmero de pessoas interessadas em compor o comit um indicador de avaliao da sensibilizao. Caso no haja nmero suficiente de

interessados, faz-se necessrio realizao de reunies setoriais de sensibilizao, considerando setores, reas, departamentos, fbricas ou outros departamentos da empresa.

4.6.

Formao do Comit e Grupo de Facilitadores

A Formao do Comit e Grupo de Facilitadores ser oficialmente constituda, por instrumento normativo adotado pela Empresa, sendo que os envolvidos

participaro de um Treinamento sobre o 5S e sobre metodologia de repasse e multiplicao dos conhecimentos sobre o assunto a todos os colaboradores da empresa. importante que do treinamento seja extrado uma Proposta de Ao de Sensibilizao do 5S, com as aes a serem feitas, responsabilidades, cronograma, prazos, material a ser utilizado, metodologia (plano de aula), entre outras informaes necessrias ao sucesso do trabalho.

68

Ao Comit cabe a funo de manter o Programa 5S atuante, acompanhando as aes e intermediando junto a Coordenao / Gerncia da Qualidade a viabilidade das atividades. Cabe-lhe tambm:

Promover eventos e campanhas para disseminar a filosofia 5S; Promover concursos internos que mobilize as pessoas quanto ao 5S, tais como concursos de redao, logomarca, mascote, cartazes, frases sobre o assunto; Manter os colaboradores informados sobre o processo de implantao e manuteno do programa; Colaborar com os facilitadores no processo de sensibilizao e treinamento do pessoal da empresa; Analisar criticamente as aes e no conformidades no que tange a aplicao do 5S.

A composio do Comit deve ter o Gerente da Qualidade, e uma representao melhor possvel, de todas reas da empresa. No necessariamente, o Comit deve ser constitudo de cargos/funes de lideranas. O Grupo de Facilitadores ter a responsabilidade de executar e realizar as reunies de sensibilizao (treinamento aos demais colaboradores), no deixando qualquer colaborador sem participar. O Grupo de Facilitadores necessrio quando a empresa for grande, caso contrrio, o Comit pode assumir esse papel dos sensibilizadores e facilitadores do processo de disseminao do conhecimento sobre 5S.

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Em resumo, os facilitadores exercem a funo de multiplicadores do Programa, devendo portanto ter um perfil mnimo de facilidade e habilidade na comunicao, bom relacionamento interpessoal, postura adequada e tica como profissional, boa dico e impostao da voz, facilidade de falar em pblico, habilidade de liderana, iniciativa, e conhecimento sobre qualidade e 5S.

4.7.

Desenvolvimento do Comit e/ou Grupo de Facilitadores

O grupo composta deve ser treinado sobre a filosofia e o papel de cada um no processo de implantao do Programa 5S, sendo aconselhvel o desenvolvimento de um Plano de Implantao do Programa 5S, como trabalho final do curso/treinamento. Nesse momento o Coordenador do Programa tambm deve participar, aproveitando para trocar experincias e conhecimentos com os demais, visando tambm participar do desenvolvimento do referido plano. Quando do desenvolvimento do Comit, mais uma vez, por se tratar de treinamento, dever ser feita avaliao de reao (Anexo E), ao mesmo tempo, os planos elaborados devem ser revistos subsidiando o Plano de Implantao. Caso o treinamento no atenda as expectativas do grupo e/ou da empresa, devero ser revistos os objetivos do mesmo, com um reforo ou atravs do coordenador, ou at mesmo de outra consultoria de treinamento.

4.8.

Definio do Plano de Implantao

70

A partir do treinamento, o Comit, em conjunto com o Coordenador do Programa far um Projeto, denominado Plano de Implantao do Programa 5S, contemplando as informaes bsicas sobre o processo de implantao, desde as aes de Sensibilizao, culminando com a Aplicao dos 03 primeiros sensos. O referido plano deve ser levado a aprovao da alta direo, e, caso no seja aprovado, dever ser revisto em todos os seus aspectos. Esse Plano deve conter informaes sobre o que, como, quem, quando, onde, com que e quanto vai custar para implantar o 5S, utilizando-se de informaes bsicas do 5W e 2H, contendo as etapas de implantao:

4.8.1.

Aes de Sensibilizao dos colaboradores

No Plano de Implantao, devem ser contempladas as aes de treinamento e de sensibilizao dos demais colaboradores da empresa, sendo pois necessrias informaes sobre o objetivo do treinamento, a clientela, os meios e recursos audiovisuais, recursos materiais, a metodologia de trabalho a ser aplicada em sala, entre outros tais como horas, material-didtico ou manual de orientao.

4.8.2.

Aplicao dos primeiros sensos

A aplicao dos 03 primeiros sensos, em muitos casos, denominada de Housekeeping , Dia D do 5S, Dia da Vassourada, entre outros, deve ser prevista no Plano de Implantao, visando a aplicao dos Sensos de Utilizao, Descarte e Limpeza, envolvendo todos da empresa. Todos aplicaro os 03 sensos (avaliaro o material, daro destino aos mesmos e limparo os ambientes).

71

Dependendo do tamanho da empresa, essa etapa pode ser realizada ao mesmo tempo em todas as reas da empresa, ou por fases. A realizao ideal desses 03 sensos pode ser adotada considerando a proposta das Empresas pesquisadas, e existem vrias formas de aplicao, porm o modelo apresentado pode ser desenvolvido em qualquer empresa, cabendo o bom senso do comit institudo, em adaptar a sua realidade, considerando alguns itens importantes: A aplicao poder ser desenvolvida em um dia ou mais, consecutivos ou no, dependendo da complexidade da empresa, do tamanho, da rea em que ela est inserida e dos materiais, equipamentos e ambientes que possui; Devero ser identificados e classificados, previamente, os setores ou ambientes existentes na empresa ou unidade, com o nome das pessoas lotadas; Para fazer o housekeping (aplicao), todos devem estar vontade, sem as tradicionais roupas de trabalhos, ternos, fardas, sapatos sociais, entre outros, substituindo-os por bermudas, camisetas; Recomenda-se que a Comit providencie a filmagem desses setores, em um dia normal de trabalho, ou se preferir, que esses setores sejam fotografados antes, durante e depois da aplicao do sensos (objetivo a visualizao dos ganhos imediatos com o programa).

Uma vez identificados os locais ou ambientes para aplicao dos 03 sensos, o Comit deve definir a metodologia de aplicao, as datas, a programao do trabalho (Anexo F)

72

4.8.3.

Relatrio de Avaliao da aplicao dos 03 sensos

Durante a realizao dos 03 primeiros sensos, precisamente no final, recomenda-se que seja feita uma pesquisa de avaliao da atividade, abordando a opinio dos colaboradores sobre o trabalho realizado e quais suas expectativas quanto ao programa. Caso a empresa, j tenha tido uma iniciativa com implantao do programa 5S, o Comit pode obter as impresses das pessoas na experincia anterior (seus pontos positivos e negativos). Essa pesquisa de opinio e avaliao subsidiar o comit numa reavaliao do trabalho e do plano de implantao do programa, para que os mesmos erros do passado, no sejam cometidos. Vale ressaltar a postura tica do comit, para no criticar, comentar ou identificar culpados a erros cometidos, pois as experincias anteriores podem no terem sido satisfatrias. Essa pesquisa dever ser tabulada, analisada e includa em um Relatrio de Aplicao dos 03 Primeiros Sensos, que deve conter, entre outras ocorrncias, informaes pertinentes e descrio sobre a metodologia aplicada, a programao cumprida, os custos, as pessoas envolvidas, algumas fotos, os materiais descartados, as trocas e vendas realizadas e o destino dos materiais. Essa aplicao, certamente gera alguma receita, por menor que seja, atravs da venda de material de sucata, papel, entre outros. Esse relatrio dever ser encaminhado a Alta Direo da empresa, para depois ser apresentado/divulgado, de uma forma bem resumida a todos os colaboradores, seja por meio do jornal interno, de cartazes, e-mails ou reunies.

73

O Relatrio deve enfatizar a aplicao dos sensos com resultados imediatos econmicos, sociais e de bem estar, desperdcio. O referido Relatrio dever ser avaliado pela alta direo, para constatao da eficincia e eficcia das primeiras aes de implantao do programa 5S, devendo, em conseqncia serem tomadas aes corretivas e/ou preventivas de revitalizao do plano, tais como novas sensibilizaes, aplicao ou continuidade de aplicao dos 3 sensos, entre outras. limpeza, organizao e combate ao

4.9.

Formao e desenvolvimento de mantenedores

A constituio do grupo de mantenedores deve ser feita aps ampla divulgao dos resultados, conforme j mencionado, pois ainda sob o efeito desses resultados, a empresa, atravs do comit, pode promover uma campanha para recrutar voluntrios que queiram ser mantenedores ou auditores do programa. O ideal que esse grupo tenha uma representao de quase todas as reas da empresa, para maior integrao e melhor preparo na elaborao do plano de manuteno do 5S. Devendo portanto, o comit selecionar essas pessoas, dependendo do nmero de voluntrios. Do comit, uma pessoa deve constituir o grupo de manuteno, como forma de fazer uma ponte entre os mantenedores e o comit do 5S. Essa constituio do grupo dever ser procedida de um treinamento especfico de Formao de Auditores do Programa 5S, para que o grupo desenvolva um plano de manuteno do programa, como trabalho conclusivo desse curso.

74

O grupo deve ter seu papel bem definido, sendo tambm recomendado que haja renovaes, ou seja, um tournover peridico, como forma de envolver todos na manuteno do programa (eqivale a avaliao e acompanhamento da aplicao dos 03 primeiros sensos e dos sensos de sade e autodisciplina). O referido treinamento tambm dever ser avaliado atravs de instrumental de avaliao de reao (Anexo E).

4.10. Definio e implementao do Plano de manuteno

A manuteno do programa 5S o prprio acompanhamento da aplicao do senso de auto-disciplina, conforme proposta na Figura 8.
INCIO

Rever datas N

Definir

Aprovad S Realizar visitas de

N Visitas S Rever ambientes no N Tabular dados

Conclud S Elaborar Relatrio

1
Reunio com os Setores ( divulgao dos resultados e definio das aes de melhorias ) Renegociar com os setores No

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Figura 8: Fluxograma detalhado de manuteno do Programa 5S

Nesse momento, a empresa j est mapeada e existem algumas informaes no plano de implantao e no relatrio de aplicao dos 03 primeiros sensos, que subsidiam o trabalho do grupo na elaborao do plano de manuteno.

4.10.1.

Detalhamento das aes

As aes de manuteno do programa, em detalhes, so:

Definir Cronograma de avaliao/manuteno do 5S

A periodicidade da avaliao depende da empresa e dos colaboradores, podendo ser realizada mensal, bimensal ou trimestralmente. Para melhor desenvolvimento do programa, apreenso dos princpios, metodologia e como exerccio da avaliao, sugere-se que seja realizado em menor tempo

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(periodicidade), sendo ampliado, de acordo com o envolvimento e andamento dos trabalhos. O Cronograma de avaliao (manuteno) do 5S deve ser registrado em documento desenvolvido pelos mantenedores, constando toda a programao e datas, ou perodos da avaliao, contemplando a divulgao, datas das visitas aos setores e outras atividades subsequentes. Dependendo da empresa, ou dos colaboradores, esse cronograma deve ser divulgado a todos. Existem controvrsias em relao a divulgao, pois alguns acham que no se deva divulgar as datas das visitas, para evitar que alguns setores se preparem, apliquem os sensos na vspera da visita, mascarando assim, os resultados. Outros, que defendem ser o programa de carter educativo, crem que deva ser divulgado, pois embora alguns setores se prepararem para receber as visitas, de qualquer forma aplicam os sensos, passando, com o tempo, a incorporar naturalmente essas aes de aplicao. Uma vez o Cronograma aprovado pelo mantenedores, visitas sero realizadas, podendo o grupo rever datas que melhor se adeqem as condies dos setores em receb-los.

Realizar visitas de avaliao

Para as avaliaes, algumas informaes precisam ficar claras no Plano de manuteno, tais como, o tipo de avaliao, a metodologia, os formulrios a serem utilizados e forma de registros, conforme detalhamento no Anexo G.

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Precedidas

das aes j citadas, as visitas devem ser realizadas por, no

mnimo, dois mantenedores e na presena, tambm, de, no mnimo, um colaborador do setor. O papel do mantenedor no de apontar falhas e erros, mas avaliar imparcialmente a aplicao dos sensos, ouvindo as pessoas, identificando as no conformidades e ponderando sobre os itens de avaliao. Concludas as visitas, o prximo passo ser a tabulao dos dados, caso contrrio, o grupo de mantenedores deve rever setores ainda no visitados ou que, por algum motivo no puderam fechar a avaliao, para que imediatamente, nova data seja agendada para visitas.

Tabular dados

A tabulao gera resultados a serem apresentados em grficos, representando a situao dos Setores (por senso e viso geral de cada setor) e da empresa (por senso e viso geral), considerando a converso dos Conceitos registrados nos formulrios de avaliaes em Pontos, a critrio da metodologia.

Elaborar Relatrio de Manuteno

A tabulao resulta em um Relatrio de Manuteno, com todas as informaes sobre as avaliaes, e os resultados por setor, unidade e/ou senso avaliado.

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Calculadas as Pontuaes, devem ser obtidos resultados por Setores e Unidade. Os resultados numricos devem ser convertidos para Conceitos, de

acordo com os intervalos para interpretao do resultado das avaliaes.

Reunio com os setores (divulgao dos resultados e definio das aes de melhorias)

Os resultados so apresentados aos setores, para que tenham conhecimento do nvel de aplicao dos sensos, sendo pois, o momento em que as prprias pessoas lotadas nos setores possam definir aes de melhorias. Aps anlise dessas no conformidades, utilizando-se das ferramentas de

qualidade que possibilitem anlise de causa-efeito, o primeiro passo a identificao das possveis causas, com posterior seleo de no mximo duas para sugestes de aes corretivas ou preventivas.

Reunio com a Alta Direo (entrega do relatrio e das aes de melhorias)

Analisadas as no conformidades, as aes elencadas sero encaminhadas para gerncia, que analisa, em conjunto com o Relatrio de Manuteno, aprovando ou no a decises sugeridas. Caso seja reprovado, total ou parcialmente o trabalho, cabe a Alta direo renegociar com os respectivos setores, outras aes de melhorias. A Alta Direo dever analisar o relatrio e as aes de melhorias, priorizando as mais urgentes e, em caso de impossibilidade de cumprimento de alguma(s),

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acionando o comit, para intermediar junto ao(s) alteraes.

setores

interessado(s), as

Sendo aprovadas medidas em conjunto, o comit e gerncia devem retomar aes propostas nas avaliaes anteriores (ainda no implantadas ou parcialmente implantadas), para revitaliz-las ou substitu-las.

Reunio geral

Aps todo o processo de anlise, e aprovao pela alta direo, os setores, atravs de seus responsveis, e a prpria alta direo, em reunio geral recebem as aes que lhe competem responsabilidade pela realizao. Aps esta reunio, considerando os prazos definidos para as aes, estas so acompanhadas , monitoradas at a prxima avaliao. Vale ressaltar que todos os Formulrios preenchidos devero ter cpias arquivadas em pastas especficas, sob a responsabilidade do Comit do Programa 5S.

4.10.2.

Aes gerais para garantir o sucesso da avaliao:

Para garantir o sucesso do programa, especificamente da etapa de avaliao e acompanhamento da aplicao dos sensos, algumas consideraes devem ser levadas a efeito:

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Prever um sistema de rodzio de Mantenedores O papel de mantenedor no perodo das avaliaes exige dedicao e esforo no sentido de garantir visitas aos ambientes (setores). Para que as avaliaes no

tenham tendncias e sejam imparciais, importante a renovao peridica do grupo de mantenedores, possibilitando a participao e o envolvimento de todos neste processo.

Os colaboradores dos setores, devero proporcionar livre acesso aos mantenedores Em hiptese alguma, os mantenedores podem ser impedidos de entrar nos setores no perodo definido para a visitas de avaliao. Este acordo deve ser feito quando das sensibilizaes e reunies com as pessoas. Os mantenedores devem fugir ao esteretipo de fiscais, devendo propiciar um clima agradvel para o dilogo, para que a avaliao seja feita em conjunto e de forma democrtica.

A Avaliao dever ser feita por, no mnimo, dois mantenedores A avaliao feita, por no mnimo, dois mantenedores possibilita melhor qualidade do processo, menor incidncia da parcialidade, maior discusso e dilogo.

Os formulrios de avaliao podem ser revisados Sempre que necessrio, os formulrios de manuteno do programa podem ser revisados, por iniciativa de qualquer pessoa.

4.10.3.

Outros objetivos da manuteno do programa

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A manuteno do programa envolve objetivos especficos: Acompanhamento da aplicao e realizao do Programa 5S; Divulgao das realizaes dos Setores/reas e Pessoas para o alcance das melhorias; Promoo a integrao e a comunicao entre as pessoas para o trabalho em equipe e participativo, gerando um clima de ajuda mtua; Favorecimento do carter educativo do Programa 5S, facilitando o

desenvolvimento/crescimento das pessoas em funo do ambiente da qualidade.

4.11. Concluso

Este captulo prope um roteiro para o programa 5S, envolvendo as fases de implantao, manuteno e avaliao, coordenadas de forma simples, objetiva e interligadas sob qualquer aspecto. O modelo proposto envolve trs etapas que so Definio da estrutura de implantao, a Implantao, a Manuteno, sendo que estas se subdividem em aes. A manuteno do programa sem dvida a aplicao do ciclo PDCA, uma vez que as avaliaes geram aes preventivas ou corretivas, que so analisadas com freqncia. A manuteno do programa uma etapa importante para seu sucesso, pois nela, baseiam-se a aplicao dos 05 sensos (descarte, ordenao, limpeza, sade e autodisciplina). Na manuteno h aplicao do senso de auto-disciplina. No estgio de manuteno do programa 5S, as ferramentas, a execuo e as anlises das aes de melhorias acontecem e so praticadas, e, ao mesmo tempo

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tais instrumentos so contribuidores do processo de implantao e manuteno de sistemas da qualidade, conforme ser visto e comprovado nos prximos captulos.

5 APLICAO DO MODELO

Considerando a necessidade de avaliao do modelo proposto, foi implementada sua aplicao na Unidade do SENAI-CE, Centro de Formao Profissional Antnio Urbano de Almeida. Todo o descritivo deste Captulo est baseado na aplicao dos fluxogramas do modelo proposto no captulo anterior.

5.1.

Introduo A empresa

O SENAI uma entidade de direito privado, constituinte do Sistema CNI, que em cada Estado do Pas possui um Departamento Regional. O Departamento Regional do Cear possui 06 unidades na Capital e uma no interior do Estado. Esta unidade escolar, aqui denominada de CFP AUA possui uma estrutura semiautnoma e atua em reas tcnicas e tecnolgicas, atravs da realizao dos servios de Educao Profissional (cursos, treinamentos, cursos tcnicos, entre outros), Assessoria Tcnica e Tecnolgica (servios especializados de carter corretivo e preventivo e consultorias junto s empresas) e Informao Tecnolgica (diagnsticos tcnicos, informaes sobre processos e produtos). Primeira unidade de ensino da Instituio, funcionando deste 26 de novembro de 1944, instalada numa rea de 4.674 m, atua nas reas metal mecnica, automao,

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informtica, artes grficas, refrigerao, gesto da produo, solda e tratamento trmicos de metais. A poltica de melhoria da qualidade dos produtos e servios do CFP AUA tem como objetivos: Satisfao dos clientes; Ampliao e fortalecimento de parcerias; Otimizao de recursos; Valorizao das pessoas; Prtica da tica e cidadania e Preservao do Meio-ambiente (SENAI-CE, 2000). Desde 1984 vem trabalhando o programa de qualidade a nvel institucional. A partir de 1996 vem realizando aes que complementam o referido programa, resolvendo concorrer a um Prmio de Qualidade Institucional, coordenado nacionalmente, com base Educao Profissional). Foi resgatado o Programa 5S embora a experincia anterior tenha tido resultados limitados e descontinuidade. A partir de 1998, ocorrem as primeiras discusses visando tal resgate, e em 1999 foi implantado novamente, atingido uma dimenso de acordo com o modelo proposto no captulo anterior e com resultados concretos, culminando para o alcance do prmio pretendido. Em 2000, iniciam-se as discusses sobre a busca pela ISO 9000, j considerando sua repercusso no mercado e as experincias adquiridas nesse processo de busca contnua pela melhoria da qualidade. no PNQ, denominado CEMEP (Centro Modelo de

5.2.

Reunio Alta Direo

A aplicao do Modelo Proposto surgiu da necessidade de retomar o Programa 5S antes implantado, quando do incio do processo de implantao de aes de qualidade. Sem o efeito a mdio e longo prazo, aquele programa no durou muito.

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O incio dessa retomada, foi decidido em Reunio da Alta Direo da Empresa, que j havia optado por implantar realmente um Sistema de Qualidade com base na Gesto da Qualidade Total. Foi contratada uma Consultoria com o objetivo de assessorar e acompanhar o processo de implantao do Programa 5S, que fez o trabalho at a terceira auditoria (manuteno) do referido programa.

5.3.

Definio do coordenador

A definio do Coordenador foi o prximo passo, tendo um perfil ideal (proposto no captulo anterior), que serviu de base para sua escolha, coincidindo com o interesse do referido colaborador, que j havia se voluntariado para exercer tal funo.

5.4.

Treinamento do Coordenador

A preparao do Coordenador foi feita atravs de leituras e consultas onde o mesmo pode tomar conhecimento da filosofia do programa, bem como noes gerais sobre seu processo de implantao, por ter uma formao de treinamentos na rea de qualidade.

5.5.

Reunio geral de sensibilizao

85

A reunio de sensibilizao foi realizada 30 dias depois, contando com a presena de todos, momento em que foi apresentado noes bsicas e reflexivas sobre o 5S, sua importncia para a empresa, bem como para o Sistema pretendido.

5.6.

Formao e Desenvolvimento Facilitadores

do Comit e Grupo de

Da reunio de sensibilizao foi definido o Comit da Qualidade, com composio feita a partir de voluntrios que representassem as categorias e cargos funcionais ( incluindo o Coordenador). Coube ao Comit coordenar todo o processo de implantao do Programa 5S, acompanhando todas as etapas e aes, sendo responsvel por aes de sensibilizao e manuteno do programa na empresa. Como primeira ao, o comit definiu um perfil mnimo para os candidatos a Multiplicadores, visando aplicao das sensibilizaes. Com nmero de 10

multiplicadores, nomes definidos em conjunto com a gerncia, essas pessoas foram convidadas e participaram do treinamento de multiplicadores. No grupo de multiplicadores foram inseridas algumas pessoas do comit. O treinamento de multiplicadores e do comit foi realizado em 16 horas, com contedo abordando: conceito de Qualidade, origem, importncia, estudos dos 5 sensos, vantagens do programa 5S e Orientao didtica pedaggica para as sensibilizaes. Com a formao, o Comit e o grupo de facilitadores tiveram respectivamente tarefas, de planejamento do Lanamento do Programa (aplicao dos 03 primeiros

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sensos), do plano de curso (de aula) para as sensibilizaes e da elaborao do manual do 5S.

5.7.

Plano de implantao

A implantao do modelo seguiu as seguintes aes:

5.7.1.

Aes de Sensibilizao dos colaboradores

Foram iniciadas aes planejadas de divulgao do processo de implantao e orientaes/noes sobre qualidade total e 5S, atravs de cartazes, faixas, como tambm a filmagem dos ambientes da empresa (PROGRAMAO..., 1999/2000), como registro da situao antes da aplicao dos 03 primeiros sensos, paralelo ao treinamento do comit e facilitadores, visto que alguns j conheciam o Programa 5S. Foi realizada uma pesquisa de opinio sobre a experincia anterior com a implantao do Programa 5S, visando identificar pontos de satisfao e insatisfao das pessoas, para no repetio de erros do passado. As sensibilizaes foram programadas e realizadas com durao de 4 horas, tambm abordando noes de qualidade e sobre o 5S.

5.7.2.

Aplicao dos primeiros sensos Lanamento do Programa

O Lanamento do Programa representou a aplicao prtica dos trs primeiros sensos do Programa 5S tendo sido programada para 3 dias consecutivos conforme fluxo definido na Figura 9:

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INCIO

ENTREGA E DISTRIBUIO DO KIT CLASSIFICAO DO MATERIAL TRIAGEM, SEPARAOE CLASSIFICAO DO MATERIAL TRANSPORTE PARA O LOCAL DE EXPOSIO TRIAGEM DO MATERIAL A SER DESCARTADO ANLISE DO MATERIAL DE DESCARTE

ENTREGA E DISTRIBUIO DO KIT LIMPEZA

LIMPEZA DO AMBIENTE ORGANIZAO DO AMBIENTE

EXPOSIO DO MATERIAL DE DESCARTE ENCAMINHAMENTO DO MATERIAL PARA DESTINO

IDENTIFICAO DE AES DE MELHORIAS AVALIAO DA APLICA DOS 03 SENSOS

Figura 9: Viso Geral do Lanamento do Programa 5S

Maiores detalhes sobre a Figura 9 (Anexo H). Na etapa de aplicao dos 03 sensos, denominado de Casa Nova, tambm ttulo sugerido pelos colaboradores, conforme cronograma (Anexo I) , alguns setores no aplicaram os sensos, total ou parcialmente, ficando estabelecido, um cronograma de aplicao posterior (Anexo J).

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Os resultados alcanados neste perodo, foram: Venda de papeis: Valor- R$35,10; Venda de Metais/Sucatas: Valor R$105,90; Patrimnio colocados em disponibilidade 96 itens patrimoniais; Organizao, Limpeza e Ordenao dos ambientes da Unidade; Levantamento das melhorias gerais e por setores da Unidade;

5.7.3.

Relatrio de Avaliao da aplicao dos 03 sensos

Com avaliao da aplicao dos 03 sensos, foi elaborado um relatrio descritivo e analtico sobre as atividades realizadas no perodo de Casa Nova, incluindo uma fita de vdeo (PROGRAMA..., 1999/2000) fazendo uma cobertura completa de todo o evento.

5.8.

Formao e desenvolvimento de mantenedores

Uma vez implantado o programa, o prximo passo foi a definio dos Auditores do Programa, visando a definio e implementao da metodologia de manuteno do 5S, ou seja, avaliao da aplicao dos 05 sensos. Quando da reunio de avaliao do perodo de Casa Nova, foram identificadas pessoas para compor o grupo de auditorias, estando as pessoas envolvidas, o grupo foi praticamente formado por voluntrios, que participaram de um treinamento, sendo, ao final, esboado uma metodologia.

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A primeira determinao desse grupo foi de eliminar os termos auditorias e auditores, que dava uma conotao de fiscalizao e punio aos que no aplicassem os sensos no dia-a-dia (embora no seja na origem da palavra e na funo, especificamente, este o significado). Nesse sentido ficou adotado que as denominaes adotadas seriam de manuteno e mantenedores.

5.9.

Plano de manuteno e execuo

O Objetivo Geral da sistemtica de manuteno constitui-se em possibilitar a melhoria contnua na unidade CFP AUA SENAI CE, tendo como Objetivos especficos: Identificar possibilidades de melhorias; Acompanhar a aplicao e realizao do Programa 5S; Divulgar as realizaes dos Setores/reas e Pessoas para o alcance das melhorias e do Programa 5S; Promover a integrao e a comunicao entre as pessoas; Gerar um clima de ajuda mtua; Favorecer o carter educativo do Programa 5S, facilitando o

desenvolvimento/crescimento das pessoas em funo do ambiente da qualidade e da melhoria contnua.

5.10. Realizao da manuteno do Programa 5S

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Considerando o Fluxograma de manuteno apresentado no Captulo anterior ( Figura 8 ), o processo de manuteno do programa realizado, de acordo com as etapas especificadas no Quadro 3:
Etapas de Manuteno 5S Aes e informaes Tipos de avaliao: avaliao realizada pelo mantenedores do programa 5s e auto-avaliao. Periodicidade : bimestral. 1. Definio do Cronograma de Cronograma de Avaliao o grupo de mantenedores Avaliao / definem o cronograma de avaliao, identificando os setores Manuteno do (Anexo K) e comunicando as pessoas, o perodo das visitas para 5S avaliao Formulrio de avaliao - O formulrio de avaliao ( Anexo L) constam Parmetros de Avaliao (critrios/aspectos para cada senso) Cada Senso (Utilizao, Ordenao, Limpeza, Sade e Autodisciplina) foi avaliado, considerando seus respectivos parmetros ou critrios/aspectos de avaliao, onde a eles sero atribudos os conceitos com seus respectivos smbolos. Aos conceitos foram associadas imagens que o identificam, como forma de apresentar uma comunicao visual, desde a 2. Visitas / avaliao at a divulgao dos resultados: Avaliao Identificao de no Conceito Sigla Imagem conformidades

Fraco Regular Bom timo

F R B O

H a identificao das no conformidades;

3. Reunio de mantenedores / tabulao dos dados

Tabulao das avaliaes feita de acordo com Anexo M. Maiores detalhes sobre os clculos da tabulao do dados (Anexo N).

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Calculadas as Pontuaes por Setores (por senso e geral do Setor) e da Unidade (por senso e Geral da unidade) os resultados numricos sero convertidos para Conceitos e apresentados aos Colaboradores, considerando os intervalos: 4. Elaborao de Relatrio de manuteno

Intervalo de Pontuao De 01 a 1,54 De 1,55 a 2,54 De 2,55 a 3,99 04

Conceito Fraco Regular Bom timo

Imagem

Ao final de cada avaliao feita a tabulao cujo os resultados sero apresentados em grficos que representaro a situao dos Setores (de cada senso e sua viso geral), conforme Anexo O e da Unidade (de cada senso e sua viso geral), conforme Anexo P, que so afixados respectivamente em cada setor e na unidade. Quando da avaliao, preenchido um formulrio denominado Identificao de no conformidades (Anexo Q), onde 5. Reunio de o avaliador associa as no conformidades identificadas aos divulgao sensos analisados. planejamento J estando com os resultados divulgados, as no conformidades identificadas, em reunio geral com as pessoas, feita anlise de no conformidade (Anexo R) onde so priorizadas duas no conformidades, uma cuja soluo possa ser trabalhadas pelas prprias pessoas e outra cuja a soluo seja de competncia maior (da Alta Direo) ou que envolva alto investimento. Atravs da anlise da relao causa-e-efeito, grfico de Ishikawa, identificadas a possveis causas, as pessoas, diante da anlise dos seus respectivos ambientes, propem aes corretivas ou preventivas para as no conformidades. Com base nos Relatrios de No conformidades (RNCs), 6. Reunio de entrega de traado um plano de ao contendo as aes e providncias a relatrio de NC serem tomadas pelas pessoas e pela Alta Direo (Anexo S) so entregues aos responsveis pelas aes e para a Alta Direo, a gerncia para conhecimento e providncias. Realizada a fase anterior, as aes so acompanhadas e na 7. Reunio geral mensal de prxima reunio de anlise de no conformidades os planos anteriores so avaliados, atravs da identificao da realizao avaliao

92

ou no das referidas aes (esse acompanhamento feito de uma forma geral).

Quadro 4: Aes desenvolvidas de acordo com Etapas do Fluxograma Proposto da Manuteno:

5.11. Concluso

Todo o processo de implantao do 5S seguiu o modelo proposto, sendo implantado de acordo com a realidade da empresa. Desde o incio foi idealizado e sugerido como ao inicial no processo de implantao do Sistema da Qualidade da empresa. Os benefcios alcanados pela empresa na implantao do programa 5S podem ser apontados em 03 aspectos. O primeiro refere-se a melhoria do ambiente de trabalho, propiciando maior conforto, bem-estar, segurana e sade para as pessoas, contribuindo

satisfatoriamente para a organizao, limpeza e utilizao dos recursos, tais como documentos, mquinas, equipamentos, mveis, espaos, entre outros, considerando a filosofia do programa (os 5 sensos aplicados). Em segundo, houve uma reviravolta na forma de trabalho, passando a ser rotina, reunies de anlises, trabalho em equipe, discusso dos problemas, planejamento de aes e maior integrao entre setores e as pessoas, isto considerando a metodologia do programa (mtodos, ferramentas, instrumentais, reunies, entre outros). Noutro aspecto, este mais abrangente, vale ressaltar a resoluo de problemas, at ento no trabalhados, inclusive questes de melhorias para atendimento aos requisitos dos clientes, tais como ambiente de sala-de-aula, recursos didticos, entre outros, contribuindo para o sistema da qualidade em implantao, na poca.

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Os resultados alcanados com essa experincia foram satisfatrios de imediato; a mdio-prazo bem mais consistentes para o SENAI CE CFP AUA. Foi exigida a participao e envolvimento de todos, inicialmente da alta direo, que esteve presente e apoiando todas as aes.

5.11.1.

A contribuio do Modelo Implantado para Sistema da Qualidade com foco na Qualidade Total no CFP AUA

Considerando o modelo implantado no CFP AUA, tem-se como resultado maior, a constatao de que, em 1999 a Empresa recebeu a Titulao CEMEP Centro Modelo de Educao Profissional, Categoria Bronze (premiao institucional, cujos critrios esto baseados no PNQ, conforme Anexo T) e com objetivo de levar as unidades candidatas a um esforo constante para a melhoria do seu padro de qualidade e desempenho operacional, sem contudo, estabelecer prazos ou a obrigatoriedade de participao (SENAI-DN, 1996, p.7). Considerando, especificamente os itens de avaliao do ttulo CEMEP recebido tem-se como contribuies/resultados do Programa 5S : A metodologia de implantao do 5S foi considerada para o Item Liderana, visto a valorizao e o apoio por parte da alta direo, atestados atravs de evidncias objetivas (atas de reunies, avaliao, entre outros); Na categoria Informaes, foram consideradas as aes de anlise de no conformidades (Anexo U), e outras informaes analisadas, divulgadas e relatrios de aes de melhorias,

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disponibilizadas, atravs dos grficos (Anexo V) e divulgao em murais da qualidade, tendo o 5S espao para as informaes pertinentes e voltadas para Qualidade; Os treinamentos / desenvolvimento do Coordenador, Facilitadores, Comit e mantenedores foram planejados/contemplados no PDP (Plano de

Desenvolvimento de Pessoal), considerado como uma das evidncias do Item Planejamento e Gesto de Recursos Humanos; Estando o 5S como Projeto, a poca, constatou-se que no Item Envolvimento , Desempenho e reconhecimento dos Funcionrios, o Programa 5S, atravs de sua metodologia teve contribuio no incentivo a participao das pessoas (Ver Anexo W), sendo tambm sua filosofia (05 sensos) voltada para o bemestar e satisfao das pessoas, quanto a melhoria do ambiente de trabalho; Quanto ao item Gesto de Processos, o Programa 5S contribuiu ativamente , uma vez que formava grupos multidisciplinares nas discusses, o comit e reunies de manuteno do referido programa; No item Qualidade na Educao, o Programa 5S interviu de forma positiva, considerando que na aplicao dos sensos, houve uma melhoria significativa dos ambientes, principalmente salas-de-aula (Ver Anexos X). e requisitos de qualidade dos servios. Nos contedo dos cursos foram includos assuntos ligados a cidadania, Meio-ambiente e principalmente qualidade, sendo o 5S um deles.

95

5.11.2.

A contribuio do Modelo Implantado para Sistema da Qualidade ISO 9001:2000 no CFP AUA

Em 2000, com a deciso de implantao do Sistema da Qualidade ISO 9000:2000, estando hoje o processo em andamento (etapa de reviso da poltica de qualidade e discusso quanto a processos que atendam diretamente o referido SQ), v-se que o Programa 5S pode contribuir com a ISO. Estando o Sistema voltado para Qualidade Total implantado (CEMEP) e com a ISO , discute-se o destino e a forma do Programa 5S, visto ser necessria uma reviso desse modelo, para que a CFP AUA possa atender aos sistemas citados, dentro de uma estrutura simplificada, sem muitos comits, coordenaes, com parte da metodologia do 5S incorporada aos sistemas, deixando de existir como um Programa separado.

5.11.3.

Anlise crtica ao modelo proposto e implantado no CFP AUA

A implantao do Programa 5S enfrentou dificuldades pela seguintes razes: Por ter sido implantado uma metodologia anterior que no durou e sem grandes resultados; Ainda ter na Unidade valores de que todas as pessoas no so responsveis pelo que acontece; O nvel de conhecimento sobre qualidade, a poca, ainda insuficiente. O Programa teve foras e oportunidades para que os resultados fossem alcanados: Apoio da alta direo;

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Envolvimento das pessoas; Envolvimento dos alunos dos cursos diurnos e de longa-durao; Infra-estrutura da Instituio; O momento adequado, antevendo a certificao CEMEP. Ainda h resistncia e descrdito por parte de algumas pessoas; o Programa

est merecendo uma revitalizao, com aes novas de sensibilizao e campanhas; As aes devem ser estendidas aos alunos de todos os cursos oferecidos pelo CFP AUA, independente de horrio e durao, principalmente dos cursos noturnos; Para os alunos dos cursos de aprendizagem (cursos de longadurao gratuitos para menores) h a necessidade do envolvimento dos seus familiares, como forma de complementao do esforo educacional e a aplicao dos sensos no SENAI e principalmente em casa. No carter estrutural, o Comit deve ser revitalizado, havendo outra composio, possibilitando novas idias, campanhas e aes.

6 CONCLUSES E CONSIDERAES

O trabalho de dissertao baseado nas pesquisas e na validao do modelo proposto requer consideraes e reflexes conclusivas a respeito do tema. Esta a proposta deste captulo, ou seja, averiguar o trabalho realizado,

comparando-o com os objetivos e resultados previstos.

6.1.

Introduo

97

O Programa 5S trabalha com subsistemas material, ambiente, procedimentos e pessoas, constituindo-se na busca por uma prtica rotineira, que induza a solues de problemas de interesse da organizao rumo a qualidade. fato e notrio, que experincias tm comprovado um visvel aumento da autoestima, no respeito ao semelhante, ao meio ambiente e no crescimento individual, contribuindo para uma melhoria da percepo das pessoas em relao ao seu

trabalho e qualidade de vida - aspectos esses mobilizadores dos seres humanos nas organizaes. Publicaes de experincias de empresas argumentam os resultados acima, porm na sua maioria num carter comportamental e motivacional, que no o objetivo principal dessa dissertao. Alm do aspecto filosfico proposto pelo Programa 5S, atravs do significado dos sensos, o programa tambm deve ser considerado quanto a sua metodologia de implantao e manuteno, uma vez que as organizaes ocidentais colocam como um plano, um programa ou um projeto para que se torne uma rotina, algo a ser incorporado pelas pessoas como uma conquista da qualidade. Vale antecipar que o Programa 5S no deve ser encarado como um remdio para todos os males e problemas das empresas, e at mesmo do ambiente. Para melhor entendimento sero analisados os resultados contribuidores do programa 5S, a partir do mtodo proposto e implantado, implantao e manuteno, seja na forma de

ou quanto a filosofia (aplicao dos sensos), para

ambos os sistemas da qualidade considerados no trabalho (ISO 9000 e Qualidade Total).

98

Neste sentido, considera-se atingido o objetivo de apresentar um proposta (modelo) para tornar o Programa 5S adequado implantao dos sistemas de qualidades nas empresas. Ainda, no que tange aos objetivos definidos neste trabalho, a Identificao da contribuio do Programa para os Sistemas de Qualidade foi alcanada, a saber:

6.2.

A contribuio do modelo 5S para o Sistema voltado para Qualidade Total

O Quadro 4 apresenta os resultados do 5S que atender aos requisitos da Qualidade Total.

Princpios

Resultados do 5S Indiretamente, pelo modelo implantado, o Programa, dentro da sua filosofia atende as necessidades do cliente quando atravs da ordenao, limpeza e sade, proporciona um ambiente (sala-deaula, oficinas) agradvel, organizado e limpo para os clientes (Anexo X).

Foco no cliente

Satisfao das O Modelo e a prpria filosofa do Programa 5S, aplicao dos Pessoas / sensos busca um melhor ambiente de trabalho, seja ele fsico ou psquico, conforme critrios de avaliao / manuteno do colaboradores programa ( Anexo Z).

Responsabilidade Quando o modelo busca no senso de sade, acondicionar melhor o resduos, e materiais, com foco na preservao do meio interno e social externo (Meio-ambiente), atende-se a funo social (Anexos Z e EE)

Satisfao dos Na identificao de itens desnecessrios e necessrios para acionistas atravs melhor desempenho das atividades (Anexo AA) busca-se da produtividade condies melhores de produo, juntando a isto, a eliminao de desperdcios (com impacto na reduo de custos de produo).

99

Melhoria contnua A metodologia implantada traz no seu bojo, uma sistemtica de identificao de no conformidades, que so trabalhadas para a melhoria contnua dos produtos e servios. Toda metodologia implantada est baseada nas etapas de planejamento, execuo, avaliao e melhorias, desde a sua implantao at a manuteno (anlise de no conformidades e definio do plano de ao). de Na manuteno se pode identificar as ferramentas Grfico de da causa-e-efeito e grficos, que so praticadas e usadas sistematicamente (Anexo BB)

O Ciclo PDCA

Uso ferramentas qualidade

Formao equipes discusso

de O trabalho em equipe estimulado e feito no modelo implantado de estimula a participao, a comunicao, a viso crtica e autocrtica, bem como discusses de problemas.

Quadro 5: princpios e fundamentos conceituais/prticos e os resultados do Modelo 5S

6.3.

A contribuio do Modelo 5S para Sistema da Qualidade ISO 9001:2000

Considerando os critrios da ISO 9000, na verso 2000, pode ser vislumbrada a contribuio do Modelo para tal sistema:

ISO 9001:2000

Contribuio

Com o modelo do Programa 5S implantado, tem-se Princpio 0.2 Abordagem do processo aplicao do o exerccio do Ciclo PDCA. modelo PDCA

100

Embora na norma no existam requisitos especficos para outros sistemas tais como os Princpio 0.4 especficos a ambiental, segurana e sade Compatibilidade com outros ocupacional, h alinhamento da norma a integrao com outros sistemas de gesto, visto que atravs do sistema de gesto Modelo, o 5S uma ferramenta de gesto, que contempla a melhoria da sade, segurana das pessoas e do ambiente interno. No na sua totalidade, mas indiretamente, o 5S tem levado o exerccio da organizao na guarda e utilizao de documentos, registros, formulrios, enfim, de papeis, o que facilita a identificao e adoo do item 4.2.3. Esse cuidado e vivncia quanto aos papeis (nos sensos de utilizao, descarte e organizao) facilitar o atendimento ao referido item. Nesse item, o prprio processo de implantao e da manuteno do programa fator contribuidor haja vista o modelo induzir a Direo para estar em consonncia e integrada as aes de anlises crticas, comunicao e comprometimento.

4.2.3 Controle documentos

5.1 comprometimento direo

Quanto ao item em referncia, as entradas para anlise crtica pela direo devem incluir informaes sobre: resultados de auditorias, situao de aes preventivas e corretivas, acompanhamento de aes 5.6.2 Entradas para a anlise oriundas de anlises crticas anteriores pela direo, e recomendaes para melhoria(ABNT, 2000, p.6). crtica O Modelo, dentro da sua metodologia de identificao e anlise de no conformidades e definio e acompanhamento do plano de ao, j possibilita essa prtica, com uso de formulrios de avaliao e identificao de aes de melhorias, facilitando e agilizando a definio ou reavaliao de mtodos e melhoria da qualidade dos produtos. Conforme a NBR, neste item a conformidade com o requisitos do produto, aplicvel a: a) edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas e 6. Gesto de recursos - 6.3 Infra-estrutura b) equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos) (ABNT, 2000). O modelo atende, a medida que, nos itens respectivos aos sensos (Anexo 8.27) so abordados leiautes, falta de equipamentos, equipamentos desnecessrios, instalaes, sujeira, gambiarras, etc.

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6.4 Ambiente de trabalho

Na realidade exposta, quanto a aplicao prtica do modelo, este um dos principais itens em que o Programa 5S diretamente colabora, uma vez que as condies do ambiente de trabalho necessrias para alcanar a conformidade com os requisitos do servio impacta consideravelmente na sua qualidade e satisfao do cliente. No caso, como por exemplo sala-de-aula adequada (bem iluminada, limpa, organizada) impactante na satisfao do aluno e qualidade do ensino (servio oferecido).

A preocupao com a conservao e manuseio 7.5.5 Preservao do produto correto de produtos abordada na metodologia, quando do senso de organizao (melhor exerccio e conscientizao).
Quadro 6: Contribuio do 5S para ISO 9001:2000 Fonte: Adaptado das NBR ISO 9000:2000 e ISO 9001:2000

Vale ressaltar a melhoria crescente dos resultados das avaliaes de manuteno do Programa 5S (Anexo CC).

6.4.
O

Detalhamento dos resultados do 5S para empresas

programa 5S tem suas conseqncias benficas para a qualidade,

independente do tipo de sistema adotado, com o objetivo ou no de certificao, titulao, premiao e referenciao. Especificamente, segundo Lapa (2001), pode-se associar numa relao de causa e efeito, pr-requisitos e conseqncias , ou vice-versa do 5S com:

6.4.1.

Processos e procedimentos operacionais

Poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de trabalho, podem no somente influenciar negativamente na sade e integridade dos executantes como tambm causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto so quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas no disponveis, deteriorao de peas e materiais etc. (LAPA, 1999).

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Assim sendo, os bons resultados na definio e adoo de processos e procedimentos, quando necessitar de condies ambientais favorveis ou necessrias para a qualidade do produto ou servio, pode ser obtido somente aps estabelecido os padres ambientais de Utilizao, Ordenao e Limpeza, e mais sensos do Programa Disciplinadamente, sendo o 5S um passo importante e

fundamental no desenvolvimento de atitudes positivas na conduo da padronizao de tarefas. Tal relao pode ser considerada tanto para efeito do Sistema de Qualidade voltado para ISO 9000, como para a Qualidade Total, uma vez que ambas abordam critrios voltados para processos e procedimentos.

6.4.2.

A eficincia e eficcia do trabalho

Realizar tarefas no necessariamente significa ser mais produtivo, nesse sentido, deve-se realmente ter atividades que realmente agregam valor. Algumas aes, consideradas improdutivas, tais como manuseio, transporte de objetos (materiais, peas, ferramentas), procura de algum item, locomoo, escolha de alguma coisa, solicitao de algo, mudana de posio, dentre outros, devem ser eliminadas e, quando no, reduzidos os esforos, custos e tempo. A identificao de itens necessrios no local de execuo da tarefa; o descarte dos itens sem utilidade; a disposio destes itens em locais adequados e prximos; a identificao dos mesmos para reconhecimento, localizao rpida e retorno ao local aps uso; a limpeza, a disciplina em manter o ambiente organizado, constituem aes que eliminam este desperdcio e aumentam a eficincia do trabalho.

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Essa relao do Programa 5S com e eficincia e eficcia do trabalho est contemplada no Sistema da Qualidade voltado para Qualidade Total, considerando os processos, melhoria contnua, resultados e planejamento.

6.4.3.

Uso e guarda correta de Documentos

Os Sensos do Programa so aplicveis nos documentos utilizados, visto ser uma preocupao atual das organizaes, em reduzir o acmulo de papeis, nos ambientes, fato que ainda no foi reduzido significativamente, mesmo com o avano tecnolgico. As pessoas, dentro da experincia com o 5S iniciam uma conscincia quanto a verificao da utilizao dos documentos, questionando porque existem, porque esto ali, qual a utilidade deles, a freqncia de uso, quantas pessoas utilizam, etc., visando eliminar a multiplicidade de documentos, descartando papis desatualizados e que no sejam teis - podendo ser elaborados procedimentos para recebimento, expedio, guarda e descarte de documentos. Nascimento (2001), aponta que Os 5S na organizao de arquivo devem fazer parte do processo de padronizao da empresa, isto porque estabelecer critrios de descarte de informaes ou documentos, de arquivamento e controle, visando o acesso rpido, respectivamente significam aplicar os sensos de utilizao e ordenao. Essa preocupao com a utilizao, ordenao e limpeza dos documentos est diretamente ligada aos sistemas da qualidade, principalmente, considerando

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certificaes e prmios, j que o controle de documentos e registros, bem como o uso de evidncias objetivas, so aspectos importantes para a empresa.

6.4.4.

Facilidade de manuteno

Defeitos e falhas em mquinas e equipamentos podem ter vrias causas. Descarte de peas e componentes obsoletos e velhos previne a sua aplicao em mquinas e equipamentos. A ordenao de peas, materiais e componentes permite a execuo de reparos mais rapidamente. Ordenao e acondicionamento adequado de leos lubrificantes podem ajudar a prevenir a utilizao inadequada de leo/graxa. Limpeza tem uma profunda associao com manuteno. Defeitos e falhas podem ser evitados se os nveis de lubrificao estiverem sendo verificados periodicamente, pela remoo de sujeira, poeira, gua. Durante a limpeza, pode haver pequenos defeitos podem ser sanados. O asseio importante, como por exemplo na preveno de ferrugem, atentando para seus possveis agentes causadores tais como as roupas das pessoas que trabalham em manuteno (roupa molhada, com poeira ou lama, suja de leo), prateleiras construdas com madeira verde (mida), piso da oficina com lama, poeira, gua, ar empoeirado, dentre outros. O mtodo de estocagem e guarda de instrumentos de medio, peas, materiais, ferramentas, etc. , tem relao direta com a ocorrncia de arranhes, distoro de dimenso, oxidao, ruptura e quebra, principalmente com a identificao de problemas em mquinas. preveno de falhas futuras, isto porque

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Assim, o Programa 5S, considerando os captulos anteriores, principalmente o modelo apresentado e implantado, pode ser associado: Como uma das aes conscientes e facilitadoras do processo e implantao e manuteno da qualidade nas empresas; Como uma das aes cujo o objetivo seja reduo de custos, desperdcios e racionalizao, visando melhor qualidade e maior produtividade; A melhor utilizao dos recursos materiais, financeiros e de informaes nas organizaes; Diretamente, mudanas; A busca pela adequao ao uso no que tange as caractersticas do produto ou servio, quando ele exige higiene, organizao e sade, a exemplo de um hospital, uma escola, uma padaria, um restaurante, entre outros; A Qualidade in-line, conforme item anterior, visto o programa atuar diretamente com a produo, rea importante para as caractersticas conforme as especificaes; A Qualidade off-line, visto que o Programa tambm atua nas reas que do suporte ao processo produtivo; A qualidade no sentido de melhoria contnua, visto ser sua metodologia baseada no PDCA; A Qualidade, sob o enfoque dos fatores humanos e a participao de todos na empresa; A qualidade, sob a viso do SQ ISO 9001:2000; A qualidade total. s variveis organizacionais Comportamento, ambiente e

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6.5.

Programa 5s: pontos fortes e fracos

Tomando como referncia os objetivos deste trabalho, conclui-se que:

O Programa 5S uma ao de implantao e manuteno da qualidade, independente do tamanho, rea de negcio, produto ou servio das empresas;

Sua eficcia depende do processo (metodologia), principalmente na implantao, desde que considere os princpios tericos e prticos que o conhecimento Qualidade exija;

O Programa, por si s no suficiente para a implantao de um S.Q, uma vez tratar-se de uma preparao das pessoas e da empresa para realmente despender esforos no SQ;

Os resultados do Programa no se limitam somente aos aspectos fsicos, visto que a concepo de ambiente de trabalho j toma uma conotao mais abrangente, haja vista que sob a tica da interpretao da NBR ISO 9001:2000, o ambiente de trabalho conjunto de condies sob as quais um trabalho realizado, sendo que essas condies incluem os fatores fsicos, sociais, psicolgicos e ambientes (temperatura, formas de reconhecimento, ergonomia e composio atmosfrica);

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As experincias comprovam resultados contribuidores para o entendimento da qualidade, principalmente quando o produto exige requisitos ligados a aplicao dos sensos;

Associado ao 5S, outras aes e ferramentas voltadas para Qualidade fazem-se necessrias, pois no se pode atribuir apenas para a aplicao dos sensos, uma conscincia sobre qualidade. Essas ferramentas e aes complementares, sob o aspecto metodolgico, daro suporte para que o Programa possa, pelo menos atingir resultados a curto e mdio prazo; Fica difcil a manuteno do 5S nas empresas ocidentais, seja por aspectos educacionais ou culturais, exigindo esforos das pessoas que facilitam o processo, para revitalizao freqente dos objetivos do Programa e alterao dos objetivos do modelo.

6.6.

Consideraes finais

As primeiras experincias com o SQ ISO 9001:2000 esto sendo realizadas pelas empresas, merecendo a continuidade deste estudo, isto considerando as

limitaes deste trabalho. A empresa em questo tem implantado um sistema da qualidade baseado no PNQ, ao mesmo tempo, trabalha na implantao da ISSO (tendo implantado trs procedimentos e no atual estgio, esto sendo validados o mtodo e os instrumentais para as Anlises Crticas, que foram baseadas nos instrumentais utilizados nas anlises do Programa 5S).

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Fica a certeza de que a contribuio deste programa significativa e que os resultados alcanados facilitaram o processo de implantao e manuteno de sistemas de qualidade.

6.7.

Sugestes para trabalhos futuros

Ressalta-se a importncia do trabalho para novos conhecimentos, conforme sua abordagem terico e prtica. Esta contribuio se fundamenta na necessidade das empresas em adotar programas e aes simples, de baixo custo e com resultados imediatos. A simplicidade e o baixo custo so caractersticas positivas do Programa 5S. H uma relao contribuidora do trabalho, atravs do tema abordado, para as empresas e todas as reas do conhecimento que diretamente se voltem para seu sucesso organizacional ou operacional: Planejamento, mtodos e processos, sistemas de qualidade, logstica, administrao de estoques, organizao de leiaute, psicologia e segurana no trabalho, entre outros. patente, pela experincia descrita neste trabalho, que o Programa 5S, atravs de sua metodologia e filosofia tambm pode exercer influncia em outras reas, alm, especificamente da qualidade. Fica ento como sugestes para trabalhos futuros:

6.7.1.

O impacto do 5S na Segurana e medicina no trabalho

As condies ambientais de trabalho se relacionam a segurana e medicina no trabalho quando se trabalha os sensos de utilizao, ordenao e limpeza dos ambientes visando Preveno de acidentes:

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Quando do uso e postura correta no processo de trabalho; Evitando atos e condies inseguras; Buscando proteo coletiva no ambiente de trabalho por meio de sinalizao, proteo em mquinas e equipamentos;

Utilizando EPI contra leses; Adotando o hbito de higiene visando a sade pessoal e o manuseio correto do produto (qualidade do produto);

6.7.2.

O uso de tecnologias limpas de produo atravs do 5S

As condies ambientais de trabalho esto tambm relacionadas a melhoria no processo de produo menos poluente, com tratamento correto dos resduos e reduo da insalubridade aos colaboradores, atravs da reduo de rudos, poluio, entre outros (Anexo EE).

6.7.3.

O impacto do 5S no aumento da produtividade

As condies ambientais de trabalho, na aplicao dos sensos de utilizao, organizao e limpeza esto tambm relacionadas a melhoria no processo de produo para alcance de maior produtividade, visto possibilitar conscientizao e aes voltadas para uso adequado de recursos (energia, mquinas, equipamentos, instrumentos, matria-prima, informaes); reduo e combate ao desperdcio; otimizao do tempo e reutilizao e reciclagem de materiais.

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6.7.4.

O impacto do 5S na motivao

A metodologia do Programa proporciona maior participao e se volta para o trabalho em equipe, sendo uma ferramenta de estmulo para o envolvimento das pessoas (Anexo FF).

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