Lts - Gerenciamento de Projetos de Ti - Prof Rodrigo Rodrigues - 26nov.19rluciana

Gestão de Projetos de Tecnologia da Informação
Rodrigo Rodrigues
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Rodrigues, Rodrigo
Gestão de Projetos de Tecnologia da Informação /
Rodrigo Rodrigues, - 2019.
61f. : il. color
1. Gerenciamento de projetos. 2. Ciclo de vida e organização

do projeto. 3. Processos do gerenciamento de projetos. Pós-
Graduação Lato Sensu UNIP. III. Título.
2
APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR-AUTOR
Mais de 20 anos de experiência, notadamente nas áreas de implantação,

infraestrutura, suporte a ambientes de alta disponibilidade, troubleshooting em
softwares, aplicações e equipamentos com atuação em negociações visando à
implementação de novas tecnologias e prestação de serviços.
Pela Itautec, após concluir o programa de extensão universitária em “Gerência
de Projetos – Práticas alinhadas ao PMI”, atuei como Gerente de Projeto no Escritório
de Projetos, criado pela própria empresa, para garantir todos os entregáveis de um
projeto, bem como alinhar novos negócios às práticas do PMI. Ainda pela Itautec,
como Auditor e Coordenador da Qualidade sob a Norma ABNT NBR ISO/IEC
9001:2008 (Sistema de Gestão da Qualidade), atuei em auditorias internas,
garantindo a conformidade e o comprometimento tanto das gerências quanto das
filiais e seus colaboradores, tudo pela manutenção e melhoria contínua do Sistema de
Gestão da Qualidade mantido pela Itautec.
Atuando pela empresa CBA, fui responsável pelo planejamento e implantação
do Projeto de infraestrutura, sala de equipamentos, cabeamento estruturado – voz e
dados –, além de implementação e manutenção do ambiente de alta disponibilidade
instalado e mantido na matriz da empresa CBA – Grupo CBA – Jundiaí/SP e filiais
pelo Brasil.
Em Instituições Financeiras, como Banco Fibra, Lemon, Alfa e Crédit Lyonnais,
atuei pela CRK Financial Business – Soluções Integradas de Softwares e Serviços
para o Mercado Financeiro Brasileiro –, onde participei ativamente na implementação
e definição de contingência para servidores e sistemas num ambiente de alta
disponibilidade exigido pelo BACEN – Banco Central, no Projeto do Sistema de
Pagamento Brasileiro – SPB.
Na AMBEV, atuando pela Amix – Consultoria em Serviços –, implementei
servidores nos CDs – Centros de Distribuição – e escritórios, prestei suporte e
manutenção ao parque de equipamentos e dispositivos ativos de rede.
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SUMÁRIO
1. GERÊNCIA DE PROJETOS – PRINCIPAIS CONCEITOS ..................................................... 5
1.1 Por que gerenciar projetos? ................................................................................................... 5
1.2 Gerência de projetos de tecnologia da informação (TI) .......................................................... 6
1.3 Projetos de TI: características ................................................................................................. 7
1.4 Gerenciamento de projetos: influência organizacional ......................................................... 10
1.4.1 Influência organizacional: stakeholders ............................................................................. 10
1.4.2 Influência organizacional: cultura organizacional .............................................................. 11
1.4.3 Influência organizacional: comunicações ........................................................................... 12
1.4.4.2 Estrutura: organização matricial ...................................................................................... 14
1.4.4.3 Estrutura: organização projetizada ................................................................................. 16
1.5 Ferramentas de TI para o gerenciamento de projetos .......................................................... 19
1.6 Escritório de projetos – Project management office (PMO) .................................................. 24
1.6.1 PMO: tipos de estruturas.................................................................................................... 26
1.7 Metodologia PMBOK: grupos de processos ......................................................................... 28
1.7.1 Atividades relacionadas aos grupos de processos ............................................................ 29
1.7.2 Documentos relacionados aos grupos de processos ........................................................ 30
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS – ÁREAS DE CONHECIMENTO ................................ 33
2.1 Guia PMBOK®: ÁREAS DE CONHECIMENTO ................................................................... 33
2.2 Área de conhecimento: gerenciamento da integração ......................................................... 37
2.3 Área de conhecimento: gerenciamento do escopo ............................................................... 38
2.4 Área de conhecimento: gerenciamento do cronograma ou do tempo .................................. 41
2.5 Área de conhecimento: gerenciamento dos custos .............................................................. 44
2.6 Área de conhecimento: gerenciamento da qualidade ........................................................... 46
2.7 Área de conhecimento: gerenciamento dos recursos ........................................................... 49
2.8 Área de conhecimento: gerenciamento das comunicações ................................................. 51
2.9 Área de conhecimento: gerenciamento dos riscos ............................................................... 54
2.10 Área de conhecimento: gerenciamento das aquisições ..................................................... 56
2.11 Área de conhecimento: gerenciamento das partes interessadas ....................................... 59
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 61
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1. GERÊNCIA DE PROJETOS – PRINCIPAIS CONCEITOS
1.1 Por que gerenciar projetos?
Faz-se mister ressaltar, antes mesmo de responder por que gerenciar

projetos, uma reflexão: o que é um projeto? Um projeto pode ser interpretado como
um conjunto de tarefas ou atividades temporárias, ou seja, atividades que contenham
explicitamente uma duração – início e fim, mesmo que o fim seja uma previsão. Essas
atividades podem ser realizadas por um recurso – pessoa; infraestrutura; sistema – e
têm por finalidade ou saída um produto ou serviço, ou até mesmo um resultado a ser
utilizado como entrada em um novo projeto.
Diferentemente de um processo contínuo, o projeto tem um propósito
específico composto por um cronograma – tempo: início e fim –, escopo devidamente
declarado, bem como os recursos necessários para atingir os resultados esperados.
Por vezes, os recursos ou as equipes envolvidas em um projeto não executam
tarefas em conjunto em todos os projetos. Isto se deve ao fato de o projeto ser algo
único e de propósito específico. Em um mesmo projeto pode haver recursos de
diversas organizações (parceiras, concorrentes, geograficamente distantes etc.) para
a execução de uma ou diversas tarefas ou até mesmo para acompanhar os
entregáveis – deliverables – do projeto.
As saídas obtidas com o gerenciamento de projetos devem apresentar os
resultados, produtos e/ou serviços obtidos, bem como alimentar uma base de dados
que contenha o aprendizado e a composição e integração de todos os recursos,
prazos e orçamentos definidos para cada projeto.
O gerenciamento de projetos é a prestação de um serviço que deve contemplar
habilidades, técnicas e conhecimentos sobre como planejar, executar, monitorar e
controlar tarefas de todas as fases que irão compor o projeto. O gerenciamento de um
projeto deve compor o Alinhamento Estratégico de uma organização como uma
competência a ser desenvolvida, mantida e atualizada.
Por muito tempo, a gestão de projetos foi realizada de forma tangencial a
tarefas ou procedimentos destacados para um produto ou serviço. Desta forma, não
havia a relevância necessária para definir ou estabelecer a estratégica de uma gestão,
porém, em meados do século XX, o gerenciamento de projetos revelou-se como
profissão.
O gerenciamento de projetos é planejado com base em processos deste, que
obtêm entradas e resultam em saídas.
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Figura 1. Gerência de projetos: satisfação do cliente
Fonte: elaborado pelo autor.
O gerenciamento de projetos contempla elementos essências para a gestão:

- Levantar requisitos e/ou necessidades;
- Definir objetivos realizáveis e de forma clara;
- Balancear a carga quanto à distribuição das tarefas em série e/ou paralelas,
de forma a garantir aferição da qualidade, cronograma, escopo e custo definidos.
Ainda assim, a adaptação de especificações está intrínseca à gestão de
projetos, visto a complexidade em desenhar planos sob diferentes preocupações e
expectativas de stakeholders – partes interessadas.
1.2 Gerência de projetos de tecnologia da informação (TI)
É grande a quantidade de organizações que investem alto na gerência de

projetos de Tecnologia da Informação (TI). As organizações selecionam e recrutam
gerentes de projetos (GPs) a fim de que estes garantam o sucesso de seus projetos,
visto a grandeza e complexidade das inúmeras possibilidades de recursos a serem
utilizados.
Desta forma, cabe GP levantar as dimensões que diferem um projeto de TI de
um projeto pertinente a outra área de negócio, bem como:
- Desenhar os elementos que irão compor cada fase do projeto;
- Identificar todos os envolvidos no projeto para analisar quais são os
stakeholders – interessados – no projeto de TI;
- Levantar as necessidades do negócio para a organização a fim de realizar
uma análise dos recursos de TI – pessoas, informações, infraestrutura e
sistema;
- Elaborar e obter aprovação dos stakeholders sobre o escopo definido;
- Desenvolver e divulgar uma Estrutura Analítica do Projeto – EAP, do inglês
Work Breakdown Structure – WBS. Esse processo subdivide as entregas e
tarefas do projeto em elementos ou componentes menores, a fim de facilitar
o gerenciamento;
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- Estabelecer parâmetros e efetivar uma análise de riscos;
- Analisar tarefas do projeto por recursos necessários para sua execução e
elaborar um cronograma com custos. Atenção: é comum a adaptação de
recursos por tarefa com base em estimativa de tempo e custo traçada pela
organização e/ou cliente. Neste caso, cabe o alinhamento estratégico entre
todas as partes envolvidas para a elaboração de um cronograma aceito e
realizável dentro das condições propostas;
- Elaborar, estabelecer e divulgar aos recursos pertinentes os planos para o
gerenciamento do projeto de TI. Esses planos devem contemplar
experiências obtidas através de uma base de conhecimento sobre
recursos, aferição da qualidade, fornecedores e comunicação;
- O plano de projeto auxiliará e permitirá o gerenciamento do projeto de TI
quanto a: monitoria e controle dos recursos, cumprimento de metas para
aferição da qualidade e a gestão de mudanças até mesmo durante
execução de tarefas;
- Elaborar, divulgar e obter o aceite sobre o documento que oficializa o
encerramento do projeto;
- Garantir que toda a experiência obtida com o projeto de TI foi registrada e
adicionada a uma base de conhecimento, bem como elaborar um relatório
que aborde a execução das fases do projeto.
A velocidade da pulverização das informações e o acesso a elas por aplicativos
e dispositivos expande as possibilidades que uma organização pode utilizar para
tornar-se mais atraente, competitiva, produtiva e lucrativa no mercado diante de seus
concorrentes, porém, cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de garantir o
sucesso de entrega dos produtos e serviços do projeto.
Organizações pertinentes às áreas financeira, de saúde

ou bancária têm de estar em conformidade com
padrões requeridos e impostos por entidades
regulatórias. O gerenciamento de projetos deve garantir
o armazenamento de toda a documentação.
1.3 Projetos de TI: características
Os projetos compartilham de propriedades e/ou características por vezes

idênticas ou semelhantes, porém algumas são intrínsecas a projetos de TI; tais
particularidades exigem habilidades específicas de um gerente de projeto acerca da
liderança e do conhecimento técnico, bem como de relacionamento interpessoal.
Outras características de projetos de TI são particulares à complexidade de
integração e aplicação de leis, normas e guias de boas práticas que envolvem diversas
áreas de uma organização. Desta forma, é possível destacar como características:
- singularidade dos entregáveis – deliverables (comumente abordada em
projetos sobre sistemas, aplicativos e/ou softwares);
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- complexidade sobre o levantamento de requisitos de monitoria e seu
controle;
- considerar como referência pessoa/hora para mensurar tempo em um
cronograma.
Quanto à organização:
- os gerentes de projeto devem utilizar vivências ativas no mercado de
trabalho em TI para otimizar o gerenciamento de projetos de TI;
- os recursos (pessoas, sistemas e infraestrutura) declarados na fase de
planejamento serão os recursos que executarão as atividades;
- em TI, é comum coexistir diversos projetos ocorrendo simultaneamente e
compartilhando recursos de TI;
- não é estranho, ao contrário, é natural existir projetos de TI nos quais suas
saídas serão entradas de outros projetos ainda maiores;
- um processo que deve sempre ser levado em consideração é o suporte
técnico necessário às equipes e os recursos vinculados ao projeto de TI;
- manter orçamentos anuais devido ao tipo de demanda de serviço e/ou por
licenciamentos, principalmente ao trabalhar com ambientes em nuvem, do
inglês cloud;
- não é regra a forma de uso dos recursos de TI para todas as organizações,
visto que cada uma possui processos efetivos e funcionais, além de
procedimentos e cultura já associadas às regras de negócio.
Tal complexidade exige um mínimo de habilidades e conhecimentos técnicos
dos gerentes de projetos de TI, visto que, embora todos os elementos de um referido
projeto sejam inerentes a um projeto de TI, os mesmos recursos podem apresentar
uso e relevância distintos em projetos de software e/ou infraestrutura, por exemplo. O
total desconhecimento de habilidades técnicas não propiciará ao gerente de projeto o
know-how necessário para a fase de planejamento e posterior monitoria e controle
dos progressos de atividades pertinentes ao projeto.
A documentação de projetos antecessores contendo todas as habilidades, os
conhecimentos, as ferramentas e técnicas é crucial para obter qualidade e sucesso
em novos projetos de TI, que por vezes apresentarão necessidades e/ou requisitos
de mesmo fim.
Ainda assim, é cabível ressaltar ao gerente de projeto diferenças ou
correlações, tais como:
- projetos são singulares – específicos – e/ou temporários;
- processos apresentam atividades contínuas e repetitivas que não
necessariamente pretendem apresentar ou ter como saída um produto ou
serviço;
- projeto: implantação de cabeamento estruturado; desenvolvimento de um
app (aplicativo);
- processo: suporte técnico prestado por um help desk.
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Segundo o PMBOK – base de conhecimento em gerenciamento de projetos,
do inglês Project Management Body of Knowledge, que se trata de um conjunto de
melhores práticas do mercado para a gestão de projetos –, a gestão deve apresentar
uma base comum a qualquer projeto, tanto da área de negócio quanto da área de TI.
Para tanto, o PMBOK apresenta um conjunto de cinco fases ou etapas para o
gerenciamento de projetos, que são complementares umas às outras. Desta forma,
para garantir o sucesso esperado sobre um projeto, será exigido o cumprimento de
todas as orientações propostas a cada fase.
Figura 2. Fases de Gerenciamento de Projeto
1.INICIAÇÃO 2.PLANEJAMENTO 3.EXECUÇÃO 5.ENCERRAMENTO
4.MONITORIA E CONTROLE
Embora possa ser encontrado em sites da web como uma metodologia, o
PMBOK é um guia, ou seja, deve ser utilizado como material de referência para o
gerenciamento de projetos. Sendo assim, o PMBOK não obriga a aplicação ou uso de
um requisito específico, visto que a gestão de projetos necessita ser adaptada às
regras de negócio de cada organização. O PMBOK, como sugere a própria sigla, Base
de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, do inglês Project Management
Body of Knowledge, documenta e disponibiliza as boas práticas executadas e aceitas
internacionalmente.
Além das cinco fases supracitadas para a gestão de projetos, a 6ª edição do
Guia PMBOK® dividiu as boas práticas para gestão de projetos em dez áreas de
conhecimento, sendo:
- gerenciamento de integração;
- gerenciamento de escopo;
- gerenciamento de cronograma;
- gerenciamento de custos;
- gerenciamento de qualidade;
- gerenciamento de recursos;
- gerenciamento de comunicação;
- gerenciamento de riscos;
- gerenciamento de aquisições;
- gerenciamento de partes interessadas.
O guia destaca a necessidade de o gerente de projeto ter conhecimento do
modelo proposto para o gerenciamento de projetos de TI ou áreas de negócio, bem
como da correta execução e acompanhamento de todas as fases do projeto. Tal
prática propiciará ao gerente de projeto o planejamento adequado para otimizar e
melhorar o uso dos recursos – pessoas, sistemas, infraestrutura e informações.
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Guia PMBOK® – Um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos. 6. ed. São Paulo: Editora
Project Management Institute, 2018.
1.4 Gerenciamento de projetos: influência organizacional
Comumente os projetos se integram ou são inseridos em um ambiente

organizacional muito maior que aquele onde foram executados e gerenciados. Desta
forma, é de crucial importância conhecer detalhadamente todos os elementos
envolvidos intrínseca ou tangencialmente ao projeto, a fim de garantir que este esteja
alinhado às boas práticas já mantidas pela organização. Essas práticas ou técnicas
de gestão e administração empresariais têm total influência sobre a forma como o
projeto deverá ser estruturado e até mesmo o nível de maturidade cabível e
pretendido, com base no estilo da organização. Há que se considerar também o
envolvimento e as entidades externas à organização, visto que entregas do projeto
podem afetar ou até mesmo depender direta ou indiretamente de contratos mantidos
com esses parceiros.
1.4.1 Influência organizacional: stakeholders
Partes interessadas – do inglês stakeholders – é um termo conhecido e

utilizado no Guia PMBOK® sobre a gestão de projetos e se refere a uma pessoa,
colaborador ou não, interno ou não, que tem envolvimento direto em um processo ou
tomada de decisão da organização; sendo assim, é totalmente pertinente e necessária
a definição de uma estratégia a ser utilizada para a governança de toda a estrutura da
organização em cada fase do projeto. Tal estratégia deve garantir que todos os
membros necessários ao projeto estejam engajados no cumprimento das diretrizes
definidas, e é responsabilidade do gerente de projeto monitorar a influência desses
membros sobre os demais recursos, inclusive influenciá-los a fim de obter ou
movimentar recursos e ideias para demandas emergentes em atividades definidas ou
em ocorrências adversas ao planejamento do projeto.
A monitoria e o controle de stakeholders é uma tarefa árdua e contínua, e não
deve ser restrita a um grupo específico de processos de gerenciamento de projetos.
Esses processos devem ocorrer de forma transparente e tangente a todo e qualquer
projeto, independentemente da atribuição de responsabilidades sobre atividades,
visto que influenciadores se movimentam constantemente em detrimento de
necessidades internas ou externas às da organização. Desta forma, é totalmente
pertinente ter pessoal engajado na identificação e interceptação de novos
influenciadores, ou desgarrados ao propósito, tempo e orçamento esperado.
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Figura 3. Projeto: stakeholders
Fonte: Adaptado de: Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos. 6. ed. São Paulo: Editora Project Management Institute, 2018.
1.4.2 Influência organizacional: cultura organizacional
A cultura de uma organização pode ter sido moldada pela própria ação do
mercado onde se encontra inserida ou pela maturidade e proficiência da organização
quanto a processos alinhados a boas práticas de governança corporativa e
gerenciamento de serviços reconhecidos quanto a sua eficiência em atingir objetivos
específicos. Neste cenário, o gerenciamento de projeto deve garantir que os objetivos
propostos sejam atingidos, porém, sem colidir com boas práticas em curso já
implementadas na organização. Não é uma tarefa fácil! A cultura de uma organização
é mórfica e constantemente recebe rearranjos empíricos de pessoas envolvidas com:
- Práticas, expectativas e ideias colaborativas;
- Marcos de regulação, normas e guias de boas práticas;
- Adoção de métodos de recompensa e motivação;
- Apetite por riscos;
- Entendimento da interação entre elementos hierárquicos e autoridade;
- Interpretação da missão, visão e dos valores sobre conduta, ética e
trabalho;
- Ambiente corporativo.
O ambiente operacional de uma organização é criado e mantido conforme a
coexistência, experiência e maturidade de seus indivíduos, sendo assim, é possível e
cabível, se necessário, construir e propiciar um novo entendimento ou conhecimento
necessário a fim de obter positiva e adequada influência sobre a cultura da
organização para maximizar as chances de eficiência e eficácia sobre o projeto.
11
O entendimento sobre a cultura organizacional deve ser ainda maior, levando
em consideração tanto aspectos do efeito da globalização quanto a compreensão e
os conflitos de interesse devido à cultura cívica ou aos estilos administrativos e
comerciais mantidos por entidades ao redor do mundo.
Figura 4. Cultura organizacional
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.4.3 Influência organizacional: comunicações

A distribuição e o acesso à informação por todas as partes envolvidas no projeto
têm crucial importância para garantir a compreensão e o engajamento das partes
interessadas, bem como a motivação de patrocinadores – do inglês sponsor, é um
termo utilizado pelo Guia PMBOK® para designar uma pessoa ou um grupo de
pessoas responsáveis por garantir recursos e suporte necessários para o sucesso do
projeto. São muitos os meios e as ferramentas disponíveis para a comunicação
organizacional, tais como e-mails, videoconferência, portais eletrônicos, mensagens
eletrônicas instantâneas, entre tantas outras. Ainda assim, é cabível ressaltar que o
meio de comunicação utilizado e definido para uso deve permitir o controle e registro
do acesso e até mesmo da inserção e manutenção da comunicação somente por
partes devidamente identificadas. Desta forma, outros meios de comunicação não
comuns ou informais em relação a aqueles definidos para o projeto podem ser
potenciais elementos de conflito frente à diversidade cultural e de estilo encontradas
numa organização.
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Figura 5. Comunicação organizacional
1.4.4 Influência organizacional: estruturas

Uma estrutura organizacional reúne um conjunto de cargos funcionais e
hierárquicos de forma que seus elementos possam interagir para atingir um objetivo
específico em comum. O tipo de estrutura pode variar quanto a ser funcional ou
projetizada, e impacta diretamente na forma como os recursos serão disponibilizados
para a condução de um projeto. Cada tipo de estrutura possui características próprias
para a composição da hierarquia e gestão de recursos, como pode ser visto a seguir.
1.4.4.1 Estrutura: organização funcional
A estrutura do tipo organização funcional separa equipes por especialidade,
sendo o nível superior responsável pelo gerenciamento de suas respectivas equipes
e/ou áreas. Neste tipo de estrutura, cada equipe trabalha de forma independente das
demais equipes.
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Figura 6. Estrutura: organização funcional
1.4.4.2 Estrutura: organização matricial
A estrutura do tipo organização matricial trabalha com características de duas

outras estruturas organizacionais: funcional e projetizada. Por esse motivo, a estrutura
organizacional do tipo matricial permite a classificação: fraca, balanceada ou forte. A
classificação está relacionada com o poder atribuído ao nível de gerência e/ou da
equipe responsável pela gestão ou coordenação do projeto. A estrutura organizacional
matricial fraca tem como característica a atribuição da gestão e coordenação de
projeto a uma equipe ou área. Desta forma, a equipe ou área destacada tem poder
parcial nas tomadas de decisões sobre o projeto gerenciado e funciona como um
suporte ou facilitador no gerenciamento de projeto; a equipe ou área deve se reportar
ao seu respectivo gerente direto.
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Figura 7. Estrutura: organização matricial fraca
A estrutura do tipo organização matricial balanceada se assemelha muito à

matricial fraca, porém, nesta estrutura existe o papel do gerente de projeto dentro da
hierarquia de equipes ou áreas, ainda não há uma gerência específica para o
gerenciamento de projetos.
Figura 8. Estrutura: organização matricial balanceada
Fonte: elaborado pelo autor
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A estrutura do tipo organização matricial forte apresenta uma gerência
específica para o gerenciamento de projetos por equipe e o papel de um gerente de
projeto sob estas equipes. Desta forma, o balanceamento de projetos e atividades
pode ser distribuído entre as equipes, facilitando a prioridade de execução, controle e
monitoria das atividades pertinentes a cada equipe, bem como no melhor controle
quanto à gestão dos gerentes de projeto.
Figura 9. Estrutura: organização matricial forte
1.4.4.3 Estrutura: organização projetizada
A estrutura do tipo organização projetizada apresenta grande vantagem quanto

à integração, gestão de equipes, distribuição e interação de atividades por equipes
e/ou áreas gerenciadas por um gerente de projeto dedicado. O poder para a tomada
de decisão é facilitado quando há o papel de um gerente de projeto dedicado à frente
de um conjunto de equipes e/ou áreas, visto que este monitora e controla todas as
atividades pertinentes ao seu bloco. Ainda assim é possível distribuir, realocar ou
compartilhar atividades entre equipes ou áreas de outros blocos, pois o nível superior
de gerência coexiste com o gerenciamento de projetos e a própria gerência do bloco.
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Figura 10. Estrutura: organização projetizada
A estrutura não deve engessar a hierarquia de uma organização; para tanto,

diversas organizações utilizam a composição de tipos organizacionais de estrutura ou
estrutura organizacional híbrida, na qual, por exemplo, são trabalhadas as estruturas
organizacionais funcional e projetizada. Neste cenário, algumas pessoas são
destacadas para cumprir funções no gerenciamento de projetos aquém de suas
especialidades funcionais ou até mesmo segmentar pessoas de equipes ou áreas
distintas para garantir a gestão de projeto por subgrupos de uma área ou equipe. A
customização e a navegação entre as estruturas organizacionais permitem
flexibilidade para o gerenciamento de projetos por demanda ou com necessidades
específicas atribuídas ou encontradas em determinadas equipes. Desta forma, é
possível operar sob a estrutura organizacional forte e ativar, conforme a necessidade,
o destacamento de equipes de pequeno porte para trabalhar em projetos ou atividades
específicas adequadas ao cumprimento ou à execução de tarefas relacionadas a
outras áreas.
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Figura 11. Estrutura: organização composta
Algumas organizações adaptaram sua estrutura organizacional a sua estrutura

interna quanto à otimização de recursos ou experiência agregada a uma pessoa,
equipe ou área. Neste caso, a organização trabalha essas características conforme:
- Prioridade e/ou retorno esperado de um projeto;
- Capacidade em experiência empírica e/ou poder de negociação de
stakeholders, sponsor e parceiros sobre o projeto;
- Nível de maturidade atual e esperado no gerenciamento de projetos;
- Alinhamento a metodologias e guias de boas práticas sobre o
gerenciamento de projetos.
A organização que consegue manter o compliance a tais boas práticas
consegue garantir:
- Grau elevado de controle do gerente ou gerência de projetos sobre a
demanda;
- Otimização e flexibilidade de recursos entre equipe e/ou áreas;
- Pessoal especializado para controle de custos e do próprio orçamento
destinado aos projetos;
- Composição consolidada entre gerente de projetos e equipe.
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1.5 Ferramentas de TI para o gerenciamento de projetos
As organizações comumente trabalham com um modelo padrão para o

gerenciamento de projetos in loco. E muitas utilizam ferramentas de gerenciamento
que auxiliam em todas as fases: iniciação, planejamento, execução e monitoria e
controle e encerramento.
Existem diversas ferramentas muito eficazes, porém, é necessário que o
gerente de projeto e as equipes pertinentes tenham entendimento claro sobre
processos, procedimentos e atividades vinculadas ao projeto para obter o melhor uso
da ferramenta.
Como escolher uma ferramenta de gerenciamento de projetos apropriada:
- Os recursos disponíveis na ferramenta devem garantir a complexidade de
recursos e as atividades pertinentes ao projeto;
- A ferramenta por vezes necessitará de permissões e acessos ao ambiente
e/ou infraestrutura da organização. Desta forma, um aceite prévio para seu
uso será necessário;
- O know-how dos usuários da ferramenta garantirá o sucesso de uso e a
aplicação de configurações necessárias e específicas ao projeto;
- A ferramenta deve apresentar elementos de segurança em conformidade
com padrões, leis e normas vigentes na organização.
Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado
são eficazes para tornar a gestão de projetos dinâmica e produtiva. É possível
trabalhar com ferramenta nacional para o gerenciamento de projetos ou com a
integração de componentes entre ferramentas, a fim de obter o máximo de recursos
e facilidades disponíveis nas diversas plataformas e softwares de mercado.
Ferramentas comumente utilizadas:
- Microsoft Project
O Microsoft Project é um software desenvolvido pela Microsoft e dispõe de uma
gama enorme de recursos muito completos e complexos acerca do gerenciamento de
projetos. Esse produto tem interface gráfica amigável semelhante à de outros produtos
contidos no pacote Microsoft Office, como o Microsoft Excel.
Com o Microsoft Project é possível realizar o acompanhamento e a atualização
de cronogramas inteiros, tarefas, recursos, duração de atividades, entre tantas outras
funções. Permite aplicar alterações sobre o cronograma e visualizar o impacto em
todo o projeto gerenciado, bem como manter o Microsoft Project com funcionalidades
de servidor. Desta forma, é possível controlar instalações locais, do inglês on-
premises, em diversos clientes executando projetos distintos, porém gerenciados e
controlados por instâncias dentro do Microsoft Project.
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Figura 12: Microsoft Project
Fonte: https://products.office.com/pt-br/project/project-and-portfolio-management-software, 2019.
- Primavera
Software nacional, porém, adquirido pela Oracle em 2008. É um software
modular, sendo assim, é possível adquiri-lo com base em trabalhos individuais, tais
como estrutura analítica: Primavera P6 Analytics, Gerenciamento de Contratos:
Contract Management, Análise de Risco: Risk Analysis. O Primavera permite a
integração com outros softwares e aplicações de mercado. Desta forma, o usuário
obtém melhores resultados e recursos do Primavera através de sua análise de dados,
alocação e distribuição de recursos, elaboração de relatórios, entre tantas outras
funcionalidades.
Figura 13: Primavera
Fonte: https://pt.primaverabss.com/pt/software/software-de-
gestao/professional/professional/#overview, 2019.
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- Teamwork
O Teamwork é um produto disponível somente na modalidade on-line. Foi
construído com base em três funcionalidades:
 Teamwork Project: Gerenciador de Projetos;
 Teamwork Chat: Conversa em tempo real;
 Teamwork Desk: Suporte ao cliente.
Através do Teamwork, é possível visualização total das condições de todos os
projetos gerenciados, além de monitorar o andamento e a conclusão das atividades
por equipe.
Assim como o Primavera, o Teamwork também possibilita a integração a outras
plataformas de gerenciamento de projetos, permitindo de forma bem ampla o
gerenciamento de recursos e contatos entre plataformas.
Figura 14: Teamwork projects
Fonte: https://www.teamwork.com/project-management-software, 2019.
- Artia
O Artia, assim como o Teamwork, é disponibilizado somente em modo on-line.
Possui interface gráfica amigável, na qual disponibiliza medição de desempenho por
elementos previamente selecionados, controle de duração, execução e conclusão de
atividades, bem como de gráficos e/ou relatórios por tarefas concluídas, equipes e/ou
recursos que poderão gozar de descanso por um período devidamente mapeado
dentro do projeto gerenciado.
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Figura 15: Artia
Fonte: https://artia.com/produto/, 2019.
- Gantter
O Gantter é um produto desenvolvido pela Google e compatível com o Google
Docs. Desta forma, esta plataforma permite o acompanhamento de todos os
processos de um projeto através da nuvem da Google. Além de permitir a migração
de um projeto para o Microsoft Project e outras ferramentas que utilizam o XML
(Extensible Markup Language, que significa em português Linguagem Extensível de
Marcação Genérica). Este produto permite gerenciar e estimar a duração total de um
projeto com base no trabalho e custo.
Figura 16: Gantter
Fonte: https://www.gantter.com/, 2019.
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O software ou aplicação utilizado como ferramenta
sobre o gerenciamento de projetos deve contemplar ou
garantir todas as necessidades e requisitos envolvidos
nas fases do projeto. Desta forma, não há uma
ferramenta correta, mas sim a funcional.
Há um grande número de ferramentas em compliance as necessidades pertinentes
ao gerenciamento de projetos, auxiliando o gerente de projeto no planejamento e
acompanhamento do progresso de tarefas.
Não obstante as ferramentas – software –, um gerente de projeto pode e deve
manter-se atualizado quanto a novos recursos e atualizações sobre gerenciamento
de projetos disponíveis na web, bem como artigos e discussões acerca de cases
trabalhados e resolvidos por pessoal, organizações e institutos certificados e/ou
qualificados. Quanto a recursos e artigos sobre gerenciamento de projetos, é possível
citar:
- Project Management Journal – PMJ
Disponível em: https://www.pmi.org/learning/publications/project-
management-journal, 2019.
- Portal GSTI
Disponível em: https://www.portalgsti.com.br/, 2019
- Homepage do Ricardo Vargas
Disponível em: https://ricardo-vargas.com/pt/, 2019
- Escritório de Projetos
Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/, 2019
Project Management Journal – PMJ

O PMJ, Project Management Journal, publica e disponibiliza artigos, bem como
abre espaço para discussões acerca de conteúdos pertinentes à gestão e ao
gerenciamento de projetos, eventos, certificações e integrações entre metodologias e
guias de boas práticas nesta mesma área de concentração. O PMJ é mantido pelo
PMI, Project Management Institute.
Portal GSTI
O Portal GSTI é uma plataforma digital dedicada a profissionais de Tecnologia
da Informação (TI) que contempla temas específicos intrínsecos à área de TI, tais
como gerenciamento de projetos de TI, governança de TI, gerenciamento de serviços
de TI, além de notícias e discussões sobre Tecnologia da Informação.
23
Ricardo Vargas
Na homepage do PMP, Project Management Professional, Ricardo Vargas
mantém um vasto portfólio de programas e projetos mundialmente conhecidos de
áreas como telecomunicações, energia, infraestrutura, informática, entre outras,
gerenciados ou com estratégias definidas pelo próprio Ricardo Vargas. Esse
profissional é referência mundial no segmento de gerenciamento de projetos e possui
certificações também mundialmente conhecidas em áreas de gerenciamento de
projetos.
Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos se apresenta como um escritório de projetos on-line,
destinado a apresentar, criar, publicar e manter um programa de melhoria contínua
sobre ferramentas, recursos, soluções e conteúdo de certificação para empresas e
profissionais que almejam a gestão e/ou o gerenciamento de projetos.
O Project Management Professional – PMP – é um

certificado da área de gerenciamento de projetos,
concedido pelo Project Management Institute – PMI.
Obter tal certificação exige conhecimentos e habilidades
sobre gerenciamento de projetos reconhecidas e
aplicadas mundialmente pelo próprio instituto – PMI – e
outras organizações. O profissional certificado pelo PMP garante ter experiência
profissional e conhecimentos e habilidades na área de gerenciamento de projetos
alinhadas às boas práticas do PMI.
VARGAS, R. Gerenciamento de
projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. 9. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2018.
1.6 Escritório de projetos – Project Management Office (PMO)
Um escritório de projetos, Project Management Office – PMO – é comumente

estabelecido dentro de organizações, empresas e/ou consultorias como uma área,
setor ou até mesmo equipe e concentra os recursos necessários para a gestão dos
projetos. É atividade do escritório de projetos garantir o compliance de processos e
procedimentos de gerenciamentos de projetos alinhados às boas práticas de gestão
como as mantidas pelo PMI, além de se preocupar com a rentabilidade dos projetos,
a adequação e otimização de uso de recursos, bem como da satisfação do cliente
diante dos resultados obtidos sobre o projeto gerenciado.
24
Algumas atividades requeridas sobre um escritório de projetos:
- levantar os requisitos necessários ao projeto;
- analisar, interpretar e associar caso a caso a metodologia aplicável ao
gerenciamento do projeto, bem como estabelecer quais documentos,
políticas e procedimentos serão adotados para o gerenciamento;
- garantir que exista uma base de conhecimento e alternativas que sustentem
a gestão de riscos compartilhadas entre projetos tangentes;
- identificar uma ferramenta de gerenciamento e desenvolver o
gerenciamento de projetos de forma que todos os recursos necessários
estejam intrínsecos a ela;
- coordenar e ser o ponto focal de toda a comunicação e divulgação de
informações sobre os projetos gerenciados;
- treinar e garantir a manutenção do conhecimento de gerentes de projeto e
colaboradores pertinentes;
- garantir a monitoria e o controle sobre todas as tarefas em andamento e
respectivo feedback aos gerentes de projeto pertinentes a cada projeto;
- gerenciar e conduzir pipeline, follow-up e portfólio de projetos;
- gerenciar e conduzir os recursos implícitos ao projeto de forma que sejam
atendidos o escopo, custo e o prazo definidos no planejamento de cada
projeto.
O termo pipeline é muito comum a gerentes de projeto.

Na visão de um gestor, receber demandas em ordem e
de acordo com objetivos de negócio previamente
definidos seria o ideal, porém, na prática a realidade é
bem diferente: demandas são recebidas de forma
desordenada e muitas vezes conflitantes entre si. Desta
forma, cabe ao gerente de projeto identificar as características dessas demandas,
categorizá-las e priorizá-las de acordo com o potencial requerido sobre uma demanda
para esta se tornar um projeto, preferencialmente agregando valor ao negócio. Após
terem sido filtradas, as demandas com características que propiciem impacto
favorável ao ambiente de negócios se tornarão projetos reais. Assim, outras
demandas adiáveis ou de distinta importância devem aguardar por novos filtros e/ou
fases de aprovação. Quanto maior for o período para a conclusão de um projeto,
melhor deve ser a gestão do pipeline, demandas. Outro termo também muito comum
a gerentes de projeto é follow-up de atividades e/ou tarefas pertinentes a um projeto.
É o acompanhamento, a monitoria ou o controle de atividades a fim de garantir que
os resultados esperados sejam alcançados.
Alguns termos são comuns aos escritórios de projetos, tais como os
supracitados projetos, gerenciamento de projetos e gerente de projetos. O
entendimento claro sobre eles faz-se necessário frente à quantidade de elementos
inerentes e intrínsecos a esses termos. Desta forma, cabe ressaltar alguns conceitos.
25
- Um escritório de projetos deve compartilhar do entendimento sobre projeto
quanto às características deste trabalho e garantir ou empreender a
aplicação de recursos de forma temporária, bem como do resultado que não
necessariamente será um produto fim, mas sim um produto ou serviço que
será entrada para um novo projeto.
- Sobre todo e qualquer projeto pertinente a um escritório de projeto caberá
o gerenciamento do projeto, sendo requerido por parte dos profissionais
envolvidos o know-how sobre as boas práticas reconhecidas mundialmente
para o gerenciamento de projetos, bem como as habilidades e os
conhecimentos das ferramentas que auxiliam na condução e gestão dos
projetos e gerenciamento de produtos de entrada e saídas de projetos.
- Como recurso focal no gerenciamento de projetos, o gerente de projeto é a
figura de um escritório de projetos que detém conhecimentos e habilidades
sobre gestão e ferramentas mundialmente aceitas e orientadas por guias de
boas práticas e metodologias. Um gerente de projeto tem por
responsabilidade garantir e conduzir todas as atividades em prol dos
objetivos de projeto a serem atendidos.
- Com base no PMBOK, todo projeto deve ser composto por fases, com
entregas particulares a cada uma.
- Outro princípio orientado pelo PMBOK é sobre entregas, sendo este termo
relacionado aos produtos ou serviços resultantes de um projeto.
- A estrutura analítica de um projeto, do inglês Work Breakdown Structure –
WBS – é um elemento do gerenciamento de projetos que apresenta
hierarquicamente atividades ou entregas do projeto a serem executadas por
recursos pertinentes ao projeto.
- Em um escritório de projetos, um programa é considerado um grupo de
projetos relacionados entre sim com objetivos em comum para a obtenção
de um resultado, e um portfólio é tratado com um agrupamento de
programas com o mesmo fim trabalhados de forma organizada e
estratégica, alinhadas às necessidades do negócio.
- O PMBOK orienta e apresenta uma série de modelos de documentos,
também chamados de templates, a fim garantir o gerenciamento altamente
eficiente de projetos quanto à coleta e organização de dados e informações,
bem como do trânsito e apresentação desses documentos padronizados a
todos os recursos, clientes e fornecedores envolvidos no projeto.
1.6.1 PMO: tipos de estruturas
Um PMO pode ser implantado com base em algumas estruturas, previamente

definidas no PMBOK, relacionadas ao nível de controle esperado pela organização,
sendo:
- Suporte: PMO fornece apoio quanto a modelos de documentos a serem
utilizados e como utilizá-los;
- Controle: PMO garante o correto uso e aplicação da metodologia de
gerenciamento de projetos pertinente;
26
- Diretiva: PMO assume o papel focal na gerência de projetos.
Ainda sobre as estruturas aplicáveis a um PMO, estas podem ser mantidas por
equipe própria da organização ou ser contratadas por consultoria especializada neste
segmento. Em ambas as possibilidades, é cabível ressaltar algumas
responsabilidades esperadas sobre cada estrutura:
- Suporte: cabe devido treinamento de pessoal para garantir prática alinhada
à metodologia de projeto adotada;
- Controle: alinhar todo o gerenciamento de projeto com base na metodologia
mais adequada à organização e aos produtos ou serviços esperados, então,
monitorar e controlar todos os processos a fim de garantir o compliance a
metodologia pertinente;
- Diretiva: tem papel fundamental de forma direta na gerência de todo o
portfólio de projetos, bem como na gestão de equipes e áreas pertinentes
às entregas do projeto. O alinhamento de todos os envolvidos e até mesmo
do uso de ferramentas de gerenciamento deve seguir e ser mantido pelas
diretrizes definidas por esta estrutura.
Guia PMBOK® – Um Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos. 6. ed. São Paulo: Editora
Project Management Institute, 2018.
Figura 17: PMO – Tipos de estrutura
-
27
1.7 Metodologia PMBOK: grupos de processos
As boas práticas para gerenciamento de projetos, alinhadas à metodologia do

PMBOK, segmentam em grupos os processos em comum para o desenvolvimento do
projeto. Essa mesma metodologia descreve a forma de integração entre os grupos
quanto às entradas e saídas pertinentes a cada processo. Para tanto, o PMBOK
preconiza os grupos na ordem a seguir:
- Iniciação: levantar necessidades, padrões organizacionais (políticas de
recursos, missão, ética, valores, segurança e saúde), requisitos, viabilidade
e autorização para iniciar o projeto;
- Planejamento: declaração dos objetivos e a definição da estratégia a ser
implementada para que estes sejam alcançados. Desenvolver um plano em
que serão definidos sequência, recursos, prazos, dependência e riscos para
cada tarefa pertinente ao projeto;
- Execução: controlar os recursos – pessoas, infraestrutura, aplicações e
informações – para a conformidade na execução das tarefas estabelecidas
no grupo de processo: planejamento;
- Controle: com base na estratégia definida no grupo de processos
Planejamento para mensurar o progresso de tarefas, processos e do próprio
projeto, monitorar e controlar possíveis desvios para garantir correções
proativas;
- Encerramento: realizar uma avaliação formal do projeto e a validação de
produtos e serviços. Formalizar e apresentar todas as entregas do projeto
concluídas para obter o aceite sobre o projeto finalizado. Registrar as lições
aprendidas numa base de conhecimento e, se necessário, adequar critérios
de validação e aceitação de entregas e produtos de gerenciamento de
projetos.
Figura 18: Grupo de processos
-
28
1.7.1 Atividades relacionadas aos grupos de processos
O Guia PMBOK® relacionou as atividades a serem garantidas para cada grupo

de processos conforme as atividades e os resultados em comum trabalhados pelo
grupo em questão. Há que se considerar também que as saídas, representadas por
uma atividade, serviços ou documentos, de um grupo de processos comumente irá
gerar as entradas do próximo grupo de processos ou até mesmo irá retroalimentar o
próprio grupo de processos, situação recorrente ao grupo de processos monitoria e
controle, visto que um advento identificado através da monitoria de uma atividade
pode desencadear/ gerar nova documentação ou movimentação de recursos.
Tabela 1: Atividades por grupos de processos

INICIAÇÃO
Avaliar: viabilidade do projeto
Desenvolver: termo de abertura do projeto
Identificar: partes interessadas
PLANEJAMENTO
Desenvolver: plano de gerenciamento do projeto
Definir: escopo do projeto (coletar: requisitos; definir: escopo; criar: estrutura
analítica de projeto – EAP)
Criar: cronograma e orçamento (definir: atividades; sequenciar: atividades; estimar:
recursos por atividade; estimar: duração por atividade; desenvolver: cronograma)
Estimar: custos
Determinar: orçamento
Planejar: qualidade
Planejar: gerenciamento de recursos humanos
Planejar: comunicações
Analisar: riscos (planejar: gerenciamento dos riscos; identificar: riscos; realizar:
análise qualitativa dos riscos; realizar: análise quantitativa dos riscos; planejar:
respostas aos riscos
Planejar: aquisições
29
CONTROLE
Monitorar: prazo e custo (orientar e gerenciar: trabalho do projeto; monitorar e
controlar: trabalho do projeto; controlar: cronograma; controlar: custos
Controlar: mudanças no escopo (realizar: controle integrado de mudanças;
controlar: escopo)
Gerenciar: qualidade (realizar: garantia da qualidade; controlar: qualidade)
Gerenciar: partes interessadas (mobilizar: equipe do projeto; desenvolver: equipe
do projeto; gerenciar: equipe do projeto; gerenciar: engajamento das partes
interessadas; controlar: engajamento das partes interessadas)
Comunicar: informação (gerenciar: comunicações; controlar: comunicações)
Controlar: riscos
Gerenciar: aquisições (conduzir: aquisições; controlar: aquisições)
Gerenciar: stakeholders
ENCERRAMENTO
Encerrar: projeto (encerrar: projeto/fase; encerrar: aquisições; validar entregas,
serviços e produtos)
Registar: lições aprendidas
1.7.2 Documentos relacionados aos grupos de processos
O Guia PMBOK® relacionou documentos a serem utilizados para cada grupo

de processos conforme segue:
Tabela 2: Documentos por grupos de processos

INICIAÇÃO
Documentos Função
Termo de abertura do projeto Função: autorizar formalmente o início do projeto. É
o documento que autentica o conhecimento/ciência
do início do projeto pela organização/empresa.
Registro das partes Função: identificar e registrar as partes
interessadas interessadas e a estratégica a ser utilizadas para o
gerenciamento.
30
PLANEJAMENTO
Documentos Função
Plano de gerenciamento do Função: traçar a execução das atividades, o
projeto controle que será aplicado para o gerenciamento
das atividades até o encerramento do projeto. Cabe
ressaltar que o plano de gerenciamento do projeto
pode ser composto por diversos outros planos
auxiliares.
Declaração do escopo do Função: declara o trabalho a ser realizado sobre
projeto cada atividade e quais entregas são esperadas ao
fim de cada atividade.
Dicionário da Estrutura Função: apresentar, em formato de tabela, as
Analítica de Projeto – EAP informações de entregas/trabalho subdivididas em
com seus requisitos objetos/blocos menores a fim de facilitar o
entendimento destes pela equipe.
Dicionário da Estrutura Função: detalhar com imagens ou qualquer outra
Analítica de Projeto – EAP informação que possa agregar e facilitar ainda mais
com o detalhamento dos o entendimento destes pela equipe.
requisitos
Cronograma do projeto Função: Apresentar datas de início e término de
cada atividade do projeto.
Requisitos dos pontos de Função: Identificar e apresentar os riscos
atenção relacionados ao projeto e, definir como estes dever
ser tratados.
MONITORIA E CONTROLE
Documentos Função
Requisitos dos pontos de Função: apresentar a ocorrências não previstas
atenção sobre o projeto, bem como informar a solução
aplicada.
Registro de solicitações de Função: registrar a solicitação de mudanças e
mudanças controlar a execução da mudança.
Status report Função: apresentar informações pertinentes sobre
qualquer processo ou procedimento do projeto.
Ata de reunião Função: registrar todas as decisões ocorridas em
reuniões pertinentes ao projeto.
Solicitação de mudança Função: registrar a solicitação e aprovação de
mudanças em função do plano de gerenciamento
de projeto.
31
ENCERRAMENTO
Documentos Função
Termo de aceite Função: é o documento que declara o aceite do
cliente sobre qualquer entrega e/ou produto do
projeto.
Avaliações do projeto e Função: validar o método de mensuração utilizado
validação de produtos para medir os processos pertinentes ao projeto,
bem como validar compliance de produtos às
diretrizes de gerenciamento definidas.
Lições aprendidas Função: registrar de forma objetiva problemas
enfrentados/ocorridos durante o projeto e as
soluções definidas e aplicadas para eles, bem como
nos resultados obtidos em todas as ações tomadas
para a solução dos problemas e/ou conflitos
32
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS – ÁREAS DE CONHECIMENTO
2.1 Guia PMBOK®: áreas de conhecimento
O Guia PMBOK® é conhecido mundialmente por trabalhar as melhores práticas

sobre a gestão de projetos. Este guia esclarece muitas dúvidas sobre como alinhar
estrategicamente o gerenciamento de projetos a outras áreas de negócio, tais como
a Tecnologia da Informação e de conhecimento. A metodologia dividiu
estrategicamente seu conteúdo em áreas de conhecimento relacionadas a grupos de
processos de forma que o material possa ser utilizado de forma lógica, dentro do ciclo
de vida de um projeto. O uso da metodologia garante a consolidação de atividades
em grupos de processos coesos, assim como garante o compliance a boas práticas e
paradigmas de gestão aceitos internacionalmente, reconhecidos pelo sucesso no
cumprimento de objetivos e resultados esperados em projetos dos mais diversos
portes. Ainda assim, cabe ressaltar a necessária compreensão dos grupos de
processos e áreas de conhecimento para a correta utilização do guia compatível com
o porte, necessidades e requerimentos de cada projeto, visto que o uso massivo de
todo o material poderia engessar um projeto de pequeno porte, prioridade ou
demanda.
De modo geral, as saídas dos processos se conectam a entradas para novos
processos, gerando um fluxo lógico quanto à execução de atividades e continuidade
da documentação, que pode ser utilizada em mais de um grupo de processos ou área
de conhecimento. É correto entender entradas e saídas dos processos como
documentos, serviços ou até mesmo produtos do próprio projeto. Para tanto, o uso de
ferramentas, softwares ou até mesmo controle humano é de suma importância para
garantir o controle sobre atividades, realizar correções em curso e garantir o
gerenciamento definido no plano de gerenciamento do projeto.
A tabela a seguir relaciona de forma objetiva, com base na 6ª edição do Guia
PMBOK®, as áreas de conhecimento por grupos de processos e por entradas e
saídas de processos:
Tabela 3: Área de conhecimento, grupos de processos e entradas e saídas de processos
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO

Grupos de processos Atividades dos processos
Iniciação Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Execução Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
Gerenciar o conhecimento do projeto.
Monitoria e controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanças.
Encerramento Encerrar o projeto ou a fase.
33
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Grupos de Atividades dos Processos
Processos
Iniciação ─────────────────────────────────────
Planejamento Planejar o gerenciamento do escopo.
Coletar os requisitos.
Definir o escopo.
Criar a EAP.
Execução ─────────────────────────────────────
Monitoria e controle Validar o escopo.
Controlar o escopo.
Encerramento ─────────────────────────────────────
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

Iniciação ─────────────────────────────────────
Planejamento Planejar o gerenciamento do cronograma.
Definir as atividades.
Sequenciar as atividades.
Estimar as durações das atividades.
Desenvolver o cronograma.
Execução ─────────────────────────────────────
Monitoria e controle Controlar o cronograma.
Encerramento ─────────────────────────────────────
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

Iniciação ─────────────────────────────────────
Planejamento Planejar o gerenciamento dos custos.
Estimar os custos.
Determinar o orçamento.
Execução ─────────────────────────────────────
Monitoria e controle Controlar os custos.
Encerramento ─────────────────────────────────────
34
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Iniciação ─────────────────────────────────────
Planejamento Planejar o gerenciamento da qualidade.
Execução Gerenciar a qualidade.
Monitoria e controle Controlar a qualidade.
Encerramento ─────────────────────────────────────
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

Iniciação ─────────────────────────────────────
Planejamento Planejar o gerenciamento dos recursos.
Estimar os recursos das atividades.
Execução Adquirir recursos.
Desenvolver a equipe.
Gerenciar a equipe.
Monitoria e controle Controlar os recursos.
Encerramento ─────────────────────────────────────
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Iniciação ─────────────────────────────────────
Planejamento Planejar o gerenciamento das comunicações.
Execução Gerenciar as comunicações.
Monitoria e controle Monitorar as comunicações.
Encerramento ─────────────────────────────────────
35
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Grupos de processos Atividades de processos
Iniciação ─────────────────────────────────────
Planejamento Planejar o gerenciamento dos riscos.
Identificar os riscos.
Realizar a análise qualitativa dos riscos.
Realizar a análise quantitativa dos riscos.
Planejar as respostas aos riscos.
Execução Implementar respostas aos riscos.
Monitoria e controle Monitorar os riscos.
Encerramento ─────────────────────────────────────
Área de Conhecimento: GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Iniciação ─────────────────────────────────────
Planejamento Planejar o gerenciamento das aquisições.
Execução Conduzir as aquisições.
Monitoria e controle Controlar as aquisições.
Encerramento ─────────────────────────────────────
Área de conhecimento: GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Iniciação Identificar as partes interessadas.
Planejamento Planejar o engajamento das partes interessadas.
Execução Gerenciar o engajamento das partes interessadas.
Monitoria e controle Monitorar o engajamento das partes Interessadas.
Encerramento ─────────────────────────────────────
Fonte: Adaptado de: Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6.
ed. São Paulo: Editora Project Management Institute, 2018.
36
2.2 Área de conhecimento: gerenciamento da integração
O gerenciamento da integração contempla processos para identificação,

relacionamento, unificação e coordenação de atividades relacionada aos grupos de
processos de gerenciamento do projeto. Essa área de conhecimento permite o
controle, a unificação e consolidação de atividades relacionadas, concatenando e
sintetizando o gerenciamento e a comunicação dos processos. É também nesta área
de conhecimento que são definidos ou até mesmo realocados processos dependentes
e/ou conflitantes, assim como a alocação de recursos para o atendimento sequencial
ou paralelo de atividades de grupos de processos.
Os processos e/ou documentos incluídos no Gerenciamento da Integração são:
- Termo de Abertura do Projeto, também chamado de Project Charter: é o
documento que formaliza o projeto em si, bem como confere os direitos
e/ou autoridade do gerente de projeto sobre os recursos necessários para
o cumprimento do projeto.
- Elaborar o plano de gerenciamento do projeto: é a estratégia que aborda o
conjunto de planos necessários para o cumprimento do projeto. Nesse
contexto são definidos inclusive planos ou soluções alternativas para
auxiliar o cumprimento de atividades e processos contidos no plano base.
- Gerenciar e conduzir as atividades ou tarefas do projeto: é garantir que
todas as atividades e/ou tarefas definidas no plano de gerenciamento do
projeto serão executadas conforme foi preconizado.
- Monitoria e controle sobre as atividades do projeto: é garantir que todas as
atividades e/ou tarefas definidas no plano de gerenciamento do projeto
estejam de acordo com a mensuração de desempenho estabelecidas.
- Controle integrado de mudanças: garantir que qualquer alteração não
conflite ou acabe inferindo no plano de gerenciamento do projeto,
inviabilizando-o ou onerando qualquer mensuração de desempenho
estabelecida.
- Encerrar o projeto ou uma fase: avaliar, validar e entregar atividades de um
grupo de processo ou até mesmo de grupos de processos, garantindo o
plano de gerenciamento de projeto definido.
Dentro do contexto do gerenciamento da integração do projeto, profissionais
experientes em Tecnologia da Informação (TI) têm especial importância no uso de
ferramentas que facilitem atividades e/ou a integração de processos entre grupos de
processos, visto que, como já foi citado, saídas de processos geram entradas em
novos processos. Caso o projeto apresente diversas fases ou planos auxiliares, cabe
o conhecimento em integração do projeto para avaliar o nível de gerenciamento
adequado a cada processo ou atividade. A experiência em integração do projeto
permite a concatenação de atividades de múltiplos processos, bem como a otimização
do escopo do projeto a fim de garantir o cumprimento de todas as entregas até atingir
o objetivo ou objetivos estabelecidos. Algumas ferramentas – softwares – permitem
visualizar de forma clara atividades conflitantes na linha do tempo ou por dependência,
e até mesmo identificar gargalos e ociosidade no uso de recursos e avanço no limite
dos custos por tempo e/ou recurso.
37
O Termo de Abertura do Projeto, ou Project Charter, é um documento que
permite compreender a integração e troca de informações entre processos e grupos
de processos dentro do gerenciamento do projeto, visto que as informações contidas
neste documento serão utilizadas, por vezes estrategicamente, como entradas em
processos subsequentes.
A figura a seguir apresenta de forma macro uma visão da saída a partir do
termo de abertura e entradas nos processos pertinentes:
Figura 19: Gerenciamento de integração: visão macro de entradas e saídas

2.3 Área de conhecimento: gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo deve abordar todos os processos e/ou elementos

necessários para a condução e execução do projeto, a fim de que este seja concluído
com sucesso. É no escopo que são declarados os elementos que compõem e os que
não serão incluídos ou trabalhados no projeto. Todo elemento ou processo não
pertinente ao projeto, interno ou externo, deve ser explicitamente declarado como
objeto excluso na declaração do escopo, visto que este pode se tornar conflitante ou
vir a ser uma não conformidade frente ao plano de gerenciamento de projeto, tempo,
custo ou atenuante com relação aos stakeholders. Em se tratando da área de
Tecnologia da Informação (TI), são comuns solicitações que transcendem o escopo
38
do projeto por puro comodismo com relação ao uso de recurso especializado, por isso
a importância de haver explicitamente um tópico relacionado à exclusão de elementos
e processos não tratados pelo escopo declarado.
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento do escopo do
projeto são:
- Planejar o gerenciamento do escopo: é neste processo que é elaborado
e definido o documento conhecido como declaração do escopo. Esse
documento define e torna explícito todos os processos e elementos
pertinentes ao projeto, e também é nele que são definidas as formas de
validação e controle dos processos do projeto, visto que, após iniciado,
há que se manter e controlar as diretrizes definidas na declaração do
escopo.
- Coletar os requisitos: não se trata de um documento específico, mas sim
de um processo que deve registrar e tratar solicitações e necessidades
identificadas por stakeholders, bem como as ocorrências adversas que
submetam requisitos para atender aos objetivos explícitos para o projeto.
- Definir o escopo: é o trabalho realizado sobre o documento declaração
de escopo, em que são definidas as atividades e os processos
pertinentes ao projeto com o propósito de atender aos objetivos do
próprio projeto.
- Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP: é um documento no qual as
atividades e/ou processos são divididos em grupos ou blocos lógicos, a
fim de facilitar o entendimento para o cumprimento e execução das
atividades e/ou processos. Esse documento deve seguir uma sequência
ou ordem lógica, objetiva e clara, com o intuito de detalhar e facilitar a
compreensão das descrições preditas em cada bloco por todas as partes
interessadas do projeto. É comum o uso de ferramentas técnicas,
softwares que facilitem a criação da EAP; algumas ferramentas
conhecidas são o Microsoft Project, o WBS Chat Pro, entre outras.
- Validar o escopo: não se trata de um documento específico, mas sim de
um processo, comumente realizado por uma equipe de especialistas de
diversas áreas e partes interessadas, a fim de validar todos os processos
e/ou atividades constantes da declaração do escopo, visto que um
projeto envolve por vezes a experiência empírica de profissionais de
diversas áreas para comprovar a viabilidade e eficiência do tratamento
e a forma de execução de atividades e processos contemplados na
Declaração do Escopo.
- Controlar o escopo: não se trata de um documento específico, mas sim
de um processo que permite acompanhar a execução e mensurar o
andamento das atividades e/ou processos definidos no escopo. Toda e
qualquer mudança deve ser registrada e tratada neste processo de
controle do escopo a fim de evitar não conformidade ou conflito com as
definições da declaração do escopo ou com a forma de mensuração e
controle definidas para o próprio controle do escopo. É imprescindível o
uso de ferramentas técnicas de TI que permitam o acompanhamento em
real time ou até mesmo, se necessário, a geolocalização de recursos
que possam inferir na linha base do escopo.
39
As ferramentas técnicas utilizadas para o gerenciamento do escopo podem
variar de projeto para projeto em virtude de custo, prioridade e até mesmo de recursos
e/ou profissionais necessários para seu empenho. A demanda sobre gerenciamento
será um ponto crucial para a escolha certa da ferramenta, assim como o serviço,
produto ou resultado esperado para cada fase, processo ou área de conhecimento
pertinente ao projeto. Ainda assim, é cabível ressaltar que mesmo com o uso de uma
ferramenta técnica, qualquer alteração da linha base do projeto somente pode ser
viabilizada após análise e aceite no controle de mudança de uma atividade ou
processo. Isso se dá sobre alterações em virtude do escopo de um produto ou escopo
do próprio projeto, sendo que:
- Escopo do projeto: são as atividades e/ou processos pertinentes ao projeto
a fim de entregar e atingir com sucesso os objetivos definidos no projeto;
- Escopo do produto: são propriedades ou características intrínsecas a um
serviço, resultado ou produto contemplados durante ou através da execução
de fase e/ou atividades do projeto.
Os processos constantes no escopo do projeto devem estar perfeitamente
integrados aos processos pertinentes às demais áreas de conhecimento, visto que
qualquer saída de um processo pode impactar diretamente na forma como a
sequência de execução será trabalhada em processos e/ou atividades subsequentes.
Para tanto, o controle do escopo deve ser fiduciário à declaração do escopo e a
possíveis alterações submetidas e aceitas em prol do cumprimento de todas as
entregas esperadas.
A relevância em planejar o gerenciamento do escopo é compartilhar entre as
partes interessadas todas as instruções necessárias para execução, cumprimento e
controle que será aplicado sobre o projeto e como será o fluxo de dados dentro deste
contexto.
40
Figura 20: Gerenciamento de escopo: visão macro de entradas e saídas

2.4 Área de conhecimento: gerenciamento do cronograma ou do tempo
O gerenciamento do cronograma ou do tempo do projeto deve definir a linha

base do projeto quanto ao início, meio e fim de todas as atividades, bem como os
recursos alocados, duração, sequência, dependência e informações complementares
para o cumprimento de cada tarefa na linha do tempo do projeto.
O uso de ferramentas técnicas de TI é imprescindível nesta área de
conhecimento, diante da grande demanda de informações em curso a ser monitorada
e controlada, bem como a dinâmica comumente realizada quanto a mudanças e
alterações na linha base, a fim de otimizar o uso de recursos, cumprir os prazos e
obter sucesso em atingir os objetivos do projeto. São muitos os softwares que
permitem criar, gerenciar e controlar um cronograma independentemente do porte do
projeto, porém, cabe ressaltar que a variedade de recursos deve ser levada em
consideração em virtude de custos de licenciamento, demanda e compartilhamento
das informações com as partes interessadas. É relevante a capacidade de utilizar o
software em nuvem compartilhando o acesso por diversas plataformas operacionais
e dispositivos, tais como sistemas operacionais: Android, Microsoft Windows, Linux,
IOS, entre outros, e também dispositivos como notebook, desktop, smartphone, tablet,
entre outros.
41
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento do cronograma ou
gerenciamento do tempo do projeto são:
- Planejar o gerenciamento do cronograma: trata-se de um processo em que
é estabelecida a forma de gerenciamento do cronograma, ou seja, quais
documentos e/ou políticas serão levados em consideração e como será seu
gerenciamento. É neste processo também que será definido quem terá
acesso, ao que terá acesso e a quem cabe alterar qualquer dado e/ou
informação pertinente ao cronograma, visto que a menor alteração em
atividades e/ou tarefas na linha base do tempo pode atrasar
exponencialmente tarefas dependentes e até inviabilizar uma entrega, um
produto ou serviço previsto no cronograma do projeto.
- Definir as atividades: trata-se de um processo em que são descritas todas
as atividades e/ou tarefas contempladas no cronograma do projeto, bem
como a forma de registro e documentação do cumprimento com sucesso,
ou não, das atividades e as entregas, produtos e/ou serviços obtidos neste
processo.
- Definir a sequência das atividades: aqui são definidas estrategicamente a
sequência das atividades e a dependência entre as elas. É comum haver
mudanças nos recursos atribuídos sobre as atividades a fim de otimizar o
recurso para atividades concorrentes ou evitar a ociosidade destes frente a
atividades que possam ser concluídas ou entregues com base em
atividades paralelas.
- Estimar os recursos por atividades e/ou tarefas: trata-se de um processo
de alocação ou distribuição de recursos por tarefa e/ou atividade na linha
do tempo do projeto. De extrema importância, a alocação e o uso de
recursos – pessoas, informações, infraestrutura e aplicações – devem ser
flexíveis a ponto de permitir a realocação de recursos para o cumprimento,
quando possível, de atividades simultâneas ou em paralelo. Desta forma, é
possível ter recurso disponível em ocorrências adversas à linha base do
cronograma ou simplesmente conter ociosidade e relevante aumento de
custo em virtude de alocação inadequada ou supra-alocação de recursos
sobre atividades não concorrentes do projeto.
- Estimar as durações das atividades: é um processo no qual deve ser levada
em consideração toda a experiência empírica do gerente de projeto e sua
equipe, bem como a utilização e manutenção de uma base de
conhecimento de projetos entregues e gerenciados com alinhamento às
boas práticas de gerenciamento, visto que, embora um projeto possa ser
único, é comum identificar atividades e/ou tarefas realizadas de forma
idêntica ou muito semelhante em outros projetos. A base de conhecimento
auxiliará quanto à definição da duração de tempo de atividades já
realizadas dentro do mesmo ambiente organizacional. No entanto, há que
se considerar a cultura, o estilo e o envolvimento das partes interessadas
para a definição da duração, ainda que a atividade em ambos, o novo
projeto e o projeto já gerenciado, sejam as mesmas. Isso é necessário em
razão do dinamismo da experiência dos recursos em uso ou até mesmo da
priorização da organização sobre o projeto.
42
- Desenvolver e controlar o cronograma: trata-se do processo efetivo de
desenvolver, através de uma ferramenta técnica – software –, o
cronograma propriamente dito. Esse processo pode ser iniciado a partir de
um cronograma já existente, ou seja, um modelo ou template pré-definido
pelo PMO ou gerente de projeto a fim de facilitar a descrição de atividades
em comum ou a distribuição conhecida de recursos sobre elas.
- Controlar e gerenciar o cronograma: neste processo, o próprio gerente de
projeto e a equipe pertinente devem acompanhar a execução e o
andamento de atividades e/ou tarefas concernentes e definidas na linha
base do projeto. Esse processo não deve permitir qualquer desvio no tempo
ou na execução de atividades sem o devido controle, registro e aceite de
todas as partes interessadas para tal ação. Como dito anteriormente, as
menores mudanças na linha do tempo podem afetar exponencialmente
atividades previstas para execução com dependência ou em paralelo; como
exemplo é possível citar uma atividade que dependa de um recurso com o
tempo integral vinculado a uma tarefa em curso e em paralelo, ou seja,
alterar o tempo ou o recurso acarretaria no atraso ou não entrega de uma
das atividades em que o mesmo recurso foi alocado. A maioria dos
softwares de Tecnologia da Informação alertam para a impossibilidade de
uso de um recurso ou seu uso concomitante em tarefas subsequentes,
então, cabe ao gerente de projeto e equipe adequar e gerenciar as
mudanças necessárias frente a esse tipo de ocorrência.
Figura 21: Gerenciamento do cronograma ou tempo: visão macro de entradas e saídas

43
2.5 Área de conhecimento: gerenciamento dos custos
O gerenciamento dos custos do projeto contempla processos, estimativas de

tempo de execução e recursos envolvidos e/ou necessários para o cumprimento e a
entrega de uma atividade, bem como o próprio planejamento para definir
gerenciamento do projeto, visto que este é desenvolvido por um profissional
especialista e equipe a serem contemplados nos custos do projeto. Neste contexto
também devem ser levados em consideração os custos da própria gestão,
documentação e controle necessários ao projeto. Isto se deve principalmente pelo
envolvimento de recursos em todo e qualquer processo e procedimento vinculados ao
projeto que gera despesas, ou seja, há um custo para elaboração, implementação,
monitoria e controle e até mesmo a apresentação com sucesso do cumprimento das
entregas, produtos e/ou serviços do projeto. É um engano comum de profissionais
acerca do gerenciamento de projetos não creditarem custo à Tecnologia da
Informação quando da utilização de ferramentas open source, porém, há que se
considerar o profissional com expertise necessário para a utilização e posteriormente
entregas desejadas a partir do uso da ferramenta, software. Todo elemento, recurso,
processo e procedimento deve ser cuidadosamente levando em consideração sob o
aspecto de gerenciamento de custos, haja vista a capacidade destes em inviabilizar
uma estratégica de gerenciamento ou até mesmo de realização e aceite de um projeto
por sponsors ou organização.
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento dos custos do
projeto são:
- Planejar o gerenciamento dos custos: é um processo em que são levados
em consideração até mesmo missão, visão e valores da organização para
garantir aceite sobre o plano de custos desenvolvido. Neste contexto
também há que se considerar políticas e práticas de gestão mantidas pela
organização, bem como necessária adequação da gestão e despesas
compartilhadas por partes interessadas, joint ventures e/ou fornecedores
vinculados à organização. A excentricidade do planejamento do
gerenciamento dos custos é ter de creditar como despesas até mesmo o
uso de recursos internos em atividades pertinentes ao cargo do recurso.
Isso se deve ao tipo de estrutura utilizada pela organização, visto que um
recurso pode pertencer ou estar vinculado a mais de um centro de custo da
organização. Desta forma, o plano de gerenciamento de custo deve prever
possível oneração com despesas extras no uso de um mesmo recurso
interno da organização.
- Estimar os custos: trata-se de um processo que, assim como no processo
de estimar as durações das atividades – área de conhecimento:
gerenciamento do cronograma ou tempo –, deve levar em consideração
toda a experiência empírica do gerente de projeto e sua equipe, bem como
a utilização e manutenção de uma base de conhecimento de projetos
entregues e gerenciados com alinhamento às boas práticas de
gerenciamento. Essa prática se deve à probabilidade de se obter margem
de custo semelhante ou idêntica para atividades realizadas em tempos
distintos. É uma abordagem interessante a se pensar, visto que a aquisição
de ferramentas e softwares de Tecnologia da Informação podem ter sido
contempladas por outros projetos, porém, seu uso é totalmente pertinente
44
em projetos aquém daquele relacionado à aquisição do software. A
exemplo, é possível considerar a aquisição do Microsoft Project para o
desenvolvimento, gerenciamento e controle do cronograma de um “Projeto
A” e sua posterior utilização em um “Projeto B”. Ainda assim, é cabível
ressaltar a prioridade em se obter capital ou a necessidade de sponsors
para estimar o custo de uma atividade, um processo ou procedimento
relacionado ao projeto.
- Determinar o orçamento: é um processo logicamente posterior à estimativa
de custos, haja vista a necessidade de levantamento de requisitos
necessários para o cumprimento de atividade, processo ou procedimentos
relativos ao projeto. A consolidação de todos os custos estimados permite
determinar o orçamento necessário para as entregas, serviços e/ou
produtos esperados para os objetivos do projeto. A área de Tecnologia da
Informação tem especial importância nesse processo visto a quantidade de
aplicações que, consolidadas ou não, podem auxiliar com a entrega e
apresentação de informações sobre recursos, materiais, serviços e até
mesmo sistemas de apoio a decisão com previsão de determinadas ações
sob o uso de recursos internos da organização à situação externa do
mercado.
- Controlar os custos: neste processo, o uso da Tecnologia da Informação é
imprescindível. Isto se deve ao poder de impacto, positivo ou negativo, de
movimentações do mercado externo para com a organização. A exemplo,
neste contexto há que se considerar câmbio, políticas e normas pertinentes
à área de negócio da organização, bem como a situação financeira de joint
ventures e/ou fornecedores vinculados a atividades, processos e/ou
procedimentos do projeto. É totalmente pertinente e até mesmo prudente a
integração do controle de custos com partes interessadas relacionadas a
setores e profissionais dos segmentos financeiro, contábil e jurídico, dada
a expertise desses recursos diante da complexidade das variáveis que
envolvem o controle dos custos. Toda e qualquer mudança na linha base
de custos do projeto só é pertinente após análise de riscos e aprovação de
todas as partes interessadas envolvidas. O processo de controlar os custos
também deve considerar estratégias para o gerenciamento de projeto
relacionadas com o porte, a prioridade e disponibilização de recursos para
o cumprimento das atividades num escopo de custo viável e compatível
com o procedimento a ser executado. O controle de custos deve primar por
garantir que o recurso em uso ou tempo definido não sejam extrapolados
durante a execução ou entrega de uma atividade, processo ou
procedimento do projeto ou em projetos auxiliares com entregas vinculadas
ao principal ou maior projeto.
45
Figura 22: Gerenciamento dos custos: visão macro de entradas e saídas

2.6 Área de conhecimento: gerenciamento da qualidade
O gerenciamento da qualidade é um elemento de suma importância tratado no

plano de gerenciamento do projeto. Isto se deve à necessidade de se garantir
eficiência, eficácia e melhoria contínua de atividades, processos e procedimentos
quanto ao gerenciamento e à própria execução desses elementos. A cultura da
organização, bem como o alinhamento desta com guias de boas práticas e normas
mundialmente reconhecidos no mercado, agregará primordial conhecimento ao
processo de gerenciamento da qualidade, visto que a organização já pode primar por
modelos de maturidade e mensuração de desempenho que contribuem e muito para
a definição de padrões de qualidade aceitos sobre entregas, serviços e produtos
necessários aos objetivos do projeto. Algumas características esperadas nos
resultados e/ou produtos devem agregar os preceitos de qualidade definidos no plano
de gerenciamento do projeto ou já estar vinculada a um produto, serviço e/ou recurso
destinado ao projeto. Garantir compliance a metodologia de gerenciamento de
projetos do Guia PMBOK® ou outros guias de boas práticas e normas, tais como
COBIT – do inglês Control Objectives for Information and Related Technology,
tradução direta para o português: Objetivo de Controle para Tecnologia da Informação
e Áreas Relacionadas –, ABNT NBR ISO/IEC 9001:2015 – Sistemas de Gestão da
Qualidade – Requisitos, que irão conferir propriedades específicas sobre os critérios
de informação pertinentes ao gerenciamento da qualidade sobre o projeto, tais como
eficiência, eficácia, confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade e
confiabilidade.
46
Outra importante característica do gerenciamento da qualidade sobre o projeto
é a avaliação e validação que deve ser realizada a todos os elementos envolvidos no
projeto, visto que a imparcialidade ou abnegação de validação de uma atividade,
processo ou procedimento ou até mesmo um levantamento de requisitos pobremente
realizado poderá transmitir a falsa eficácia sobre a entrega de um resultado ou produto
obtido. A aferição da qualidade permitirá evidenciar critérios que gerenciados, mitigam
riscos e conferem eficiência na execução de atividades e eficácia dos resultados
gerados e esperados.
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento da qualidade do
projeto são:
- Planejar o gerenciamento da qualidade: trata-se de um processo que deve
levar em consideração a cultura da organização, o nível de maturidade
mantido e esperado por ela sobre processos relacionados ao projeto, e ao
compliance da organização a outros guias de boas práticas, normas,
políticas e leis pertinentes. A inobservância desses elementos pode
ocasionar não conformidade sobre processos existentes na organização
aquém do gerenciamento de projetos do próprio PMO. A demanda por
recursos, serviços e a interação entre estes deve ser coesa com o
atendimento às necessidades do projeto e às funções mantidas por tais
recursos para além do projeto. O gerenciamento da qualidade deve
contemplar documentação, registro de toda e qualquer atividade ou
mudança sobre o projeto e ao próprio gerenciamento do projeto, bem como
na estratégia a ser utilizada para garantir a proposta de qualidade definida
para o plano de gerenciamento do projeto, como será realizada a aferição
e quem será responsável por fazê-la.
- Realizar ou gerenciar a garantia da qualidade: processo que trata através
de auditoria a aferição do cumprimento ou do compliance às definições de
qualidade preconizadas no plano de gerenciamento do projeto. Esse
processo pode ser realizado por recurso, equipe interna da organização,
por contratação de serviços ou prestação de serviços externa, por meio de
consultorias especializadas neste segmento. É importante ressaltar que
organizações que mantêm certificações relacionadas à qualidade, a
exemplo: ABNT NBRO ISO/IEC 9001:2015 – Sistemas de Gestão da
Qualidade – têm como obrigação manter um quadro e cronograma de
auditorias internas e externas a cumprir. Desta forma, não há somente o
gerenciamento da qualidade por demanda e busca da melhoria contínua,
mas também os requisitos exigidos para a obtenção de título ou
cumprimento legislativo.
- Controlar e gerenciar a qualidade: processo que, em paralelo ou até mesmo
em conjunto com as auditorias, comumente internas, garante o
cumprimento da qualidade através de métricas de mensuração
previamente definidas. A monitoria deve ser baseada em mensuração
devidamente definida por critérios de impacto e relevância por atividade,
serviços, recurso, processo e/ou grupos de processos, visto que saídas de
processos em não conformidade com a qualidade podem gerar exponencial
impacto negativo até a entrega do produto ou resultado esperado.
47
Sobre o gerenciamento da qualidade de projetos, não há uma técnica
específica a ser trabalhada ou referenciada como um modelo padrão para todo e
qualquer projeto. Embora algumas características sejam esperadas para todos os
processos, independentemente do projeto, como eficiência e eficácia, a forma de obter
e validar as características podem necessitar de diferentes modus operandi, seja por
cultura da organização, disponibilidade de recursos, aderência a normas e leis, seja
por custo de operação e prioridade do projeto. A aferição da qualidade pode se dar
por know-how de profissionais devidamente treinados, por experiência empírica de
profissionais e equipe e/ou por obrigatoriedade na obtenção de certificações
específicas exigidas por entidades privadas, governamentais, contratos e licitações
vinculadas e/ou preditivas para o projeto. Desta forma, o controle da qualidade sobre
o gerenciamento do projeto confere especial importância deste, não somente de forma
intrínseca ao próprio projeto, mas também com processos mantidos pela área ou
áreas de negócio da organização
Figura 23: Gerenciamento da qualidade: visão macro de entradas e saídas

48
2.7 Área de conhecimento: gerenciamento dos recursos
O gerenciamento dos recursos é responsável por conferir papéis e

responsabilidade a todo recurso humano vinculado e pertinente ao projeto, incluindo
a influência de stakeholders sobre processos e/ou grupos de processos. A definição
da estratégica deve contemplar conjuntos de skills, certificações, experiência empírica
ou até mesmo atividades de apoio de recursos a outros recursos. A identificação de
características sobre os recursos humanos não deve se limitar a recursos internos da
organização, mas sim ser estendido a recursos advindos de joint ventures e/ou
fornecedores, visto que, se está vinculado ao projeto, a execução ou não de suas
atividades resultará em impactos negativos ou positivos na obtenção de resultados ou
entrega de produtos e/ou serviços. O gerenciamento de recursos humanos do projeto
deve inclusive levar em consideração as habilidades e competências desejáveis para
a equipe de gerenciamento de projeto, PMO ou estrutura de trabalho necessária à
demanda de trabalho sobre os recursos. A experiência no gerenciamento de projetos
e o contínuo estudo e atualização sobre as melhores práticas de gerenciamento, bem
como o uso de ferramentas técnicas de Tecnologia da Informação, conferem eficácia
nas práticas de gerenciamento de recursos humanos e eficiência na aquisição e
vínculo de recursos para a execução de atividades, processos e procedimentos
preconizados nos planos de gerenciamento do projeto e padrões aceitos de qualidade
para a execução, entregas e produtos do projeto. Na prática, o gerenciamento de
recursos humanos sobre o projeto deve garantir a monitoria de trabalho dos recursos
até mesmo em virtude de aspectos humanos que transcendem a execução da
atividade propriamente dita, visto que sentimentos identificados podem prejudicar ou
agregar relevante qualidade ao trabalho executado. Fatores como motivação,
segmentação de profissionais, metas propostas e formas de gerenciamento têm
diferentes percepções para cada recurso. Neste contexto, é cabível o
acompanhamento do gerente de projeto e equipe responsável o mais próximo
possível dos recursos executores e partes interessadas do projeto a fim de identificar
atitudes, motivacionais ou destrutivas, que estão aquém das funcionalidades de um
software ou ferramenta técnica da Tecnologia da Informação. O gerenciamento de
recursos humanos, por vezes, dependendo da demanda, das necessidades ou dos
resultados específicos, implicam a relação direta com profissionais da área de
recursos humanos para adequada identificação, abordagem e até mesmo trabalho
social necessários para obter o resultado ou produto esperado do recurso.
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento dos recursos do
projeto são:
- Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: processo que gera
documentação nos quais são preconizados os papéis, responsabilidades,
habilidades e qualificações técnicas e pessoais de cada recurso, assim
como no relacionamento hierárquico de cada um. É também no
gerenciamento dos recursos humanos que são destacadas
responsabilidades e o controle de outros recursos conferido ao gerente de
projeto pela organização e/ou sponsors, para a condução de todos os
recursos necessários em detrimento do alcance dos objetivos do projeto.
49
- Mobilizar ou adquirir a equipe do projeto: processo que avalia e valida
habilidade e qualificações procurados nos recursos humanos, bem como
da disponibilidade e disposição dos recursos dentro da linha base de tempo
e custos previamente definida para o projeto.
- Desenvolver a equipe do projeto: é o processo de melhoria contínua
intrínseca a todos os recursos, alinhadas às boas práticas de
gerenciamento de projetos, em que o recurso é avaliado e monitorado a fim
de obter eficiência na experiência empírica deste recurso a ser utilizada nas
atividades em curso ou em projetos futuro.
- Gerenciar a equipe do projeto: trata-se do processo de monitoramento e
acompanhamento de todos os recursos humanos vinculados ao projeto
quanto aos padrões de qualidade previamente definidos, às diretrizes da
própria organização e ao acompanhamento técnico de pessoal
especializado sobre aspectos específicos de comportamentos dos recursos
humanos. O acompanhamento desses recursos permite, por vezes em
real-time, que mudanças sejam praticadas pelo gerente de projeto a fim de
obter aprimorada eficiência no alcance de resultados e produtos do projeto.
Ainda sobre o gerenciamento de recursos do projeto, é cabível ressaltar a
influência que o gerente de projeto tem sobre a equipe de gerenciamento de projeto,
PMO e outras partes interessadas, além de ser um espelho quanto às atitudes
éticas/profissionais diante de stakeholders, sponsors e todos os recursos envolvidos
ou não. Sempre que possível for, o gerente de projeto deve fazer uso de suas
atribuições para motivar, qualificar positivamente e influenciar atitudes benéficas de
sua equipe e profissionais a fim de obter o engajamento profissional e ético destes
recursos para com o projeto, e até mesmo entre eles. Para tanto, a alocação e
aquisição de recursos humanos deve também levar em conta a cultura da
organização, logística geográfica e estratégica para alocação de recursos ou grupos
de recursos com habilidade em comum, garantir o acesso à comunicação entre as
partes interessadas e o ambiente de trabalho adequado à execução das atividades,
processos e/ou procedimentos pertinentes.
A ética da equipe de gerenciamento de projetos ou dos membros do PMO deve
ser uma característica de destaque e explícita diante de todas as partes interessadas,
visto que o engajamento de muitos dos envolvidos tende a ser compatível com o grau
de confiança percebido ou pela atenção destes para com a obtenção dos resultados
e a execução de serviços delegados.
50
Figura 24: Gerenciamento dos recursos: visão macro de entradas e saídas

2.8 Área de conhecimento: gerenciamento das comunicações
O gerenciamento das comunicações deve garantir que as informações sobre o

projeto estejam disponíveis a todas as partes interessadas, a quem, onde for e no
momento pertinente. A informação deve ser confiável, autêntica e íntegra, permitir
rastreabilidade, acesso fácil e seguro. A comunicação entre os envolvidos no projeto
é dinâmica, por vezes descentralizada na execução e consolidada no gerenciamento.
Desta forma, o gerenciamento das comunicações deve implementar uma estratégia
para a consolidação de todas as informações em um ponto que permita o
compartilhamento e o acesso tanto das equipes internas quanto de partes
interessadas geograficamente externas à organização. O uso de ferramentas
técnicas, tanto software quanto hardware, da Tecnologia da Informação permite uma
vasta diversidade de recursos para que a comunicação seja estabelecida por áudio,
visual, texto, e ainda contemplando a integração e interação de todos esses elementos
no mesmo dispositivo ou software. Tais recursos estão disponíveis por meio de
videoconferência, redes e mídias sociais, links direto, canais privados através da
internet, entre tantos outros. De qualquer forma, cabe ressaltar que a estratégia de
comunicação deve ser definida através do plano de gerenciamento de comunicação.
Esse documento deve descrever a forma ou as formas de comunicação aceitas para
o projeto, periodicidade de atualização ou sincronização dos contatos, recursos que
terão acesso, como será o registro, armazenamento, cópia e distribuição das
informações, qual será o mecanismo de controle de segurança implementado e a
51
segmentação por níveis ou por hierarquia ocupacional do acesso as informações.
Quanto ao gerenciamento das comunicações, é comum a designação de um membro
da equipe de gestão, do PMO ou o próprio gerente de projeto para conduzir,
apresentar ou publicar toda e qualquer informação que possa ter impacto negativo ou
positivo sobre o projeto, ou ainda ter capacidade de influenciar a execução de
atividades por apresentar relevância cultural ou organizacional. Desta forma, é
imprescindível a análise do impacto e relevância da informação por um profissional de
experiência neste segmento para filtrar ou dar o entendimento necessário sobre os
dados e informações antes de sua publicação e compartilhamento a todas as partes
interessadas. A exemplo, é possível entender que, diante de mudanças sensíveis
sobre a linha base de tempo e/ou custo do projeto, pode haver a necessidade de
alterações de carga horária ou fornecedores que já haviam sido previamente definidos
no plano de gerenciamento do projeto, porém, a fim de garantir que os resultados
sejam atingidos uma mudança pode ser imprescindível. Neste contexto, um
profissional com habilidade em comunicação terá fundamental importância para atingir
de forma positiva ou menos conflitante o possível com todas as partes interessadas,
incluindo stakeholders e sponsors. Cabe a este profissional, integrante e com papel
claramente definido no gerenciamento das comunicações, avaliar e utilizar o método
e o meio de comunicação mais adequado aos diferentes níveis de conhecimento e
perspectivas intrínsecas aos elementos que serão afetados ou impactados por
eventuais mudanças.
O gerenciamento das comunicações também tem de levar em conta, além de
características culturais, organizacionais, níveis de conhecimento e perspectivas de
todas as partes interessadas, o porte do projeto e a primazia no acesso e controle dos
dados e informações, visto que a estratégia de comunicação deve garantir as
necessidades de comunicação do projeto, porém, deve acompanhar e ser compatível
com a capacidade técnica e financeira da organização, bem como o acesso e a
disponibilidade de recursos técnicos, prestadores e região geográfica onde a
organização se encontra.
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento das comunicações
do projeto são:
- Planejar o gerenciamento das comunicações: garantir a implementação de
uma estratégia que atenda às necessidades de comunicação do projeto a
todas as partes interessadas da organização. O plano de gerenciamento
das comunicações deve levar em conta não só o acesso e uso de recursos
para a comunicação, mas também as formas de garantir o registro de todos
os dados e informações pertinentes a uma base de conhecimento do
projeto e a própria base de gerenciamento do projeto, visto que não é
incomum a ocorrência de situações adversas em que a revisão de acordos
e de ações do próprio gerenciamento são necessárias e solicitadas a fim
de mitigar e solucionar possíveis conflitos.
- Gerenciar as comunicações: trata-se do processo do ato ou gerenciamento
propriamente dito quanto à comunicação consumada, o registro,
armazenamento, acesso, compartilhamento e distribuição de toda e
qualquer informação ou dados pertinentes a atividades, serviços, produtos
e resultados do projeto. Cabe ressaltar que o gerenciamento das
comunicações deve seguir todas as definições preconizadas no plano de
gerenciamento das comunicações, sendo este um documento de
52
referência para garantir a aderência e compliance de todos as partes
interessadas, internas ou externas a organização.
- Controlar as comunicações: trata-se do processo de monitoria e controle
sobre as informações e dados pertinentes ao projeto e até mesmo
tangentes a este, visto que manobras, fatos ou estratégias externas podem
influenciar de forma positiva ou negativa a execução ou negociações
pertinentes ao projeto. O plano de gerenciamento das comunicações deve
tornar explicito a todas as partes envolvidas sobre o fato de haver
gerenciamento, auditoria e controle sobre todas as informações pertinentes
ao projeto, bem como nos meios de comunicação utilizados para tal. Neste
contexto, a exemplo é possível entender que, com o aporte e autorização
de diretores, sponsors, conselho e/ou hierarquia organizacional pertinente,
cabe auditoria e verificação de informações e dados realizadas por e-mail,
mensagens instantâneas, telefones, entre outros. Esse processo tem de
ser explicitamente conhecido por todas as partes envolvidas, incluindo a
segurança implementada sobre o processo e a cumplicidade deste para
com normas e leis vigentes e pertinentes à confidencialidade, integridade,
disponibilidade, autenticidade e legalidade de informações e dados em
comunicação.
Figura 25: Gerenciamento das comunicações: visão macro de entradas e saídas

53
2.9 Área de conhecimento: gerenciamento dos riscos
O gerenciamento dos riscos é o processo que, após o levantamento de

requisitos para o projeto, trabalha na identificação de riscos conhecidos e propensos
sobre elementos, atividades, serviços, processos e procedimentos do projeto. É
também responsabilidade do gerenciamento dos riscos analisar, gerenciar e planejar
respostas aos riscos identificados e gatilhos passíveis de serem acionados em
situações críticas ou compatíveis a ocorrências diversas sobre as linhas de base do
projeto. A gestão de riscos em projeto deve garantir ostensivamente que possíveis
riscos ao projeto sejam devidamente identificados e controlados, ainda assim, há que
se compreender o apetite por riscos em virtude da cultura organizacional. Neste
contexto, o risco deve ser entendido e estar ciente por todas as partes interessadas
no projeto, porém, não omite a necessidade de manter o controle sobre falhas ou até
mesmo sobre o nível da probabilidade de impacto negativo a qualquer recurso –
infraestrutura, aplicações, informações ou pessoas – intrínseco ou tangente ao
projeto.
A análise de risco é um processo de suma importância para coibir, mitigar,
corrigir ou impedir intempéries e consequências negativas exponenciais a outros
grupos de processos e áreas de conhecimento do projeto. Para tanto, esse processo
pode ser realizado por especialistas internos da organização, especialistas ou
recursos do PMO ou por consultoria externa especializada neste segmento. Algumas
organizações, por aderência a normas ou cumprimento de legislações pertinentes,
possuem equipe ou mantêm prestação de serviços para o controle – identificação,
análise e gerenciamento de riscos – em virtude da necessidade de garantir
certificados com entidades privadas ou por contratos comerciais públicas e/ou
privados. É comum o uso de ferramentas técnicas, softwares e/ou hardwares, para
identificar, analisar e gerenciar os riscos sobre recursos em uso em qualquer grupo
de processos do projeto. Tais ferramentas sinalizam a eminência ou a inferência de
ativos a configurações previamente definidas no gerenciamento dos riscos. É possível
citar softwares como Trauma 0®, LANDesk®, Microsoft System Center®, entre tantos
outros que auxiliam o gerente de projeto, PMO e/ou equipe de gerenciamento do
projeto e manter o controle sob os riscos. Ainda assim, é importante ressaltar que o
tato com tais ferramentas necessita de prévia experiência ou treinamento a fim de
evitar falsos cognatos e até mesmo inadequada ou ineficiente configuração para
identificação, controle e ponto de acionamento dos alertas.
As lições aprendidas através do gerenciamento de riscos permitem maior
efetividade e controle sobre riscos conhecidos, expertise necessária a determinados
processos de projetos e até mesmo a adequação de estratégias relacionadas com o
porte do projeto, uso de serviços e ferramentas técnicas de terceiros, tais como o uso
de infraestrutura em nuvem, homologação e testes em ambientes virtuais ou
duplicados a fim de premeditar com exatidão os impactos diretos e indiretos ao
ambiente de produção. Outra importante estratégia é garantir que o gerenciamento de
riscos monitore não só recursos técnicos, mas também o comportamento de recursos
humanos durante suas respectivas atividades sob o projeto, visto que tentativas de
acesso ou sondagem de acessos de terceiros, com sucesso ou não, predizem a
eminência de riscos a atividades, serviços ou produtos do projeto.
54
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento dos riscos do
projeto são:
- Planejamento do gerenciamento dos riscos: trata-se de um processo que
definirá a melhor estratégia para o gerenciamento de riscos do projeto.
Neste contexto, é cabível o levantamento de estratégias já em uso pela
organização, assim como identificar gatilhos de controle e reação a riscos
que possam existir, como cópias de segurança, replicação de links e
servidores, controle de acesso físico e lógica, entre tantos outros
existentes. Há que se considerar também o compliance a normas e
legislação mantidos pela organização; isto se deve ao fato de garantir que
processos, serviços ou procedimentos do projeto não sejam o motriz de
não conformidades para a organização.
- Identificar os riscos: processo em que são identificados riscos em potencial
ou iminentes a qualquer atividade, processo, serviço, procedimento,
produto, entrega ou recurso vinculado ao projeto. O processo de
identificação de riscos não deve ser restrito ao ambiente organizacional
interno, visto que eventos externos, políticos, sociais, concorrência
comercial ou até mesmo readequação de quadro de colaboradores pode
gerar potenciais eventos de impactos negativos ao projeto.
- Realizar a análise qualitativa dos riscos: este processo ocorre após a
identificação dos riscos e considera a capacidade do impacto negativo
deste risco sobre o elemento atingido e a consequência deste sobre os
demais processos do projeto, visto que a saída de um processo, serviços
ou produto pode ser a entrada de um novo processo. A efetivação de um
risco pode trazer ou gerar consequências negativas exponenciais até a
inviabilidade de um processo ou do próprio projeto.
- Realizar a análise quantitativa dos riscos: processo realizado após a
identificação dos riscos que avalia o raio de impacto na efetivação de um
risco, ou seja, qual é a consequência numérica relativa à quantidade de
recursos e/ou elementos que sofrerão impacto devido ao risco consagrado.
- Planejar as respostas aos riscos: processo que deve garantir solução ou
mitigação sobre a efetivação dos riscos monitorados e adversos. O
planejamento de respostas aos riscos deve permitir gatilhos de saída para
situações adversas, ou seja, ainda que não exista resposta qualificada para
determinado risco, há que se manter saídas alternativas de forma a mitigar
o impacto da efetivação de um risco. Neste contexto, é possível entender a
necessidade de se manter em paralelo uma infraestrutura de Tecnologia
da Informação híbrida, física e virtual, ou até mesmo ambientes replicados
ou duplicados a fim de garantir manobra de um ambiente para outro na
incidência de um risco crítico ter se efetivado sobre uma das infraestruturas.
- Controlar os riscos: este processo deve garantir que o plano de
gerenciamento de riscos tenha sido entendido por toda a equipe pertinente
ao gerenciamento dos riscos, visto que o processo de resposta aos riscos
depende da efetiva e proativa interação desses recursos sobre o plano
resposta definido para o controle dos riscos.
55
Figura 26: Gerenciamento dos riscos: visão macro de entradas e saídas

2.10 Área de conhecimento: gerenciamento das aquisições
O gerenciamento das aquisições contempla processos de aquisição sobre

recursos, serviços e/ou até mesmo resultados e produtos externos à organização e à
própria equipe de gerenciamento de projetos. Neste contexto, é possível entender a
aquisição de serviços especializados necessários ao projeto, porém, de tal forma a
não viabilizar tal aquisição com um ativo fixo para a organização ou em vista de
utilização futura, por isso o gerenciamento de aquisições deve permear estratégias
que garantam ou identifique previamente atividades, serviços processos,
procedimentos, produtos e/ou resultados que imprimam características de
especificidade única, e assim possa melhor adequar este processo à estratégia
contemplada no plano de gerenciamento das aquisições. Nesse plano são
preconizados os contratos de aquisição, manutenção, prestação de serviços e até
mesmo suporte necessário a qualquer grupo de processos ou processo pertinente ao
projeto. Desta forma, a estratégia utilizada deve analisar – processo comum a um
PMO – a viabilidade de aquisições e contratos não somente intrínsecos a um projeto,
mas que possa ser viável a outros processos e projetos com execução e
56
gerenciamento paralelo, distribuída e/ou sequencial. A exemplo deste contexto, o
entendimento pode ser através do suporte: uma equipe específica em Tecnologia da
Informação garante o suporte técnico necessário a um ambiente, software e/ou
equipamento utilizado em mais de um projeto simultaneamente. Ainda assim, cabe
ressaltar a necessária atenção para evitar conflitos entre processos de execução
simultânea ou até mesmo o conflito de interesse entre as partes no uso exacerbado
ou recorrente acionamento desta equipe em situações que estão aquém do plano de
gerenciamento das aquisições. Para tanto, o plano deve contemplar formas de
gerenciamento e controle não só das aquisições, mas também da garantia do
cumprimento de tudo que foi firmado e estabelecido em contrato, e deve ser honrado
por todas as partes interessadas e pertinentes durante sua vigência.
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento das aquisições do
projeto são:
- Planejar o gerenciamento das aquisições: é o processo que identifica e
analisa a demanda de aquisições necessárias ao projeto. O responsável
ou responsáveis por este processo não só validam os requisitos da
solicitação e/ou demanda de aquisição como relacionam o potencial de
fornecedores e contratos em garantir as entregas necessárias para a
solicitação. É também pertinente a este processo todo o registro e
documentação das aquisições, bem como o processo de pesquisa,
avaliação e validação de fornecedores e equipes propensas ou aptas a
assumir a responsabilidade de um serviço, resultado ou produto dentro do
projeto. Neste contexto, é cabível o entendimento de aquisição não só
como um processo de análise externa, mas também de validação de
equipes e serviços internos já existentes na organização. Isso se deve ao
fato da necessidade de avaliar custos de atualização ou treinamento interno
de uma equipe, aquisição de um software e/ou serviço diante da
possibilidade de alocação e/ou contratação externas deste mesmo
processo por demanda, de forma a obter os resultados e objetivos
pretendidos com flexibilização ou menor custo.
- Conduzir as aquisições: este processo consiste na pesquisa, avaliação e
validação de potenciais fornecedores no atendimento das necessidades e
requisitos do projeto. Ainda assim, vale ressaltar o entendimento sobre
fornecedores como recursos – infraestrutura, aplicações pessoas e/ou
informações – internas e/ou externas à organização. Cabe ao processo de
condução das aquisições até mesmo validar a viabilidade de extensão ou
expansão de contratos já em vigor pela organização. Neste caso, cabe o
gerenciamento consolidado das equipes responsáveis pela prestação de
serviços simultâneos, porém, independente. Isso se deve ao fato de mitigar
possíveis conflitos de demandas simultâneas por gerentes de áreas
distintas.
- Controlar as aquisições: este processo ocorre após a contração de um
serviço, recurso, resultado e/ou produto e tem por finalidade garantir a
aderência das partes interessadas pertinentes no cumprimento de tudo
aquilo que foi estabelecido e está preconizado em contrato. O processo de
controle das aquisições, ao garantir total compliance de todas as partes
quanto aos direitos e deveres estabelecidos e firmados, mantem o
prestador alinhado à cultura de trabalho da organização e motivado com o
57
sucesso em atendimento ao que foi contratado, além de evitar a
coexistência de multa ou qualquer tipo de ônus aplicado por ocioso,
exacerbado ou até mesmo inadequado uso aquém do estabelecido em
contrato pelas partes.
- Encerrar as aquisições: este processo garante a validação das entregas e
o cumprimento de tudo que foi estabelecido em contrato e praticado pelas
partes envolvidas. Outra característica intrínseca ao processo é o fato da
interação deste com outras áreas de conhecimento, visto que o processo
de aquisição não se dá exclusivamente para uma atividade, serviço,
processo, procedimento, resultado e/ou produto específico e isolado, ele
pode ser compartilhado entre áreas de conhecimento distintas, e inclusive
contar em documentação utilizada em diferentes fases do projeto, tais
como o plano de gerenciamento do projeto, cronograma, plano de
gerenciamento de custos, entre outros.
Figura 27: Gerenciamento das aquisições: visão macro de entradas e saídas

58
2.11 Área de conhecimento: gerenciamento das partes interessadas
O gerenciamento das partes interessadas é responsável por identificar pessoas

– colaboradores/funcionários ou não da organização, organizações, joint ventures,
fornecedores, concorrentes de negócio e/ou qualquer outro elemento que possa
exercer influência ou impacto sobre os recursos e ao próprio projeto. Este processo
exige relevante experiência técnica e empírica do gerente de projeto, PMO e/ou das
equipes que compõem o gerenciamento de projeto acerca de estratégias de
engajamento de pessoas para a execução, prática, consentimento e até mesmo a
compreensão necessária aos processos pertinentes ao projeto. O processo de
gerenciamento das partes interessadas é contínuo e inerente a todas as áreas de
conhecimento, diante da complexidade e dinâmica da interação e integração dos
recursos humanos em momentos talvez únicos e muitas vezes distintos dentro do
mesmo projeto. As partes interessadas devem ser continuamente identificadas,
monitoradas e controladas em todos os grupos de processos individualmente. Isso se
deve ao fato da capacidade e relevante probabilidade de influência que mesmo um
único recurso de um processo ou atividade pontual e específica tem sobre o impacto
negativo exponencial em saídas e entradas de outros processos. É característica
imprescindível do gerenciamento das partes interessadas a prática contínua da
comunicação e o próprio gerenciamento da comunicação entre todos os stakeholders
em diferentes níveis de conhecimento e hierarquia. Tal prática mantem o alinhamento
necessário quanto ao entendimento dos processos definidos, em execução,
dependentes e subsequentes, de forma que a parte interessada possa enxergar e
compreender o seu envolvimento e a necessidade de seu engajamento pertinente a
cada fase ou processo.
Os processos e/ou documentos incluídos no gerenciamento das partes
interessadas do projeto são:
- Identificar as partes interessadas ou stakeholders: trata-se do processo de
identificação – contínua – de todos as partes interessadas ou que possam
afetar e/ou influenciar recursos intrínsecos ou tangentes ao projeto. Este
processo também é responsável por monitorar o nível de engajamento de
pessoas, grupos de pessoas e/ou equipes em todas os grupos de
processos, visto que o envolvimento de um recurso é passível de oscilação
por inúmeras variáveis, internas e/ou externas à organização ou até mesmo
por eventos sociais e particulares ao cotidiano do própria pessoal.
- Planejar o gerenciamento das partes interessadas: este processo se
apropria de técnicas de engajamento e estratégias destinadas a garantir o
envolvimento das partes interessadas durante todas as fases do projeto.
Neste contexto, é possível entender a necessidade de reuniões de
alinhamento com equipes, apresentação de resultados menores e/ou
auxiliares do projeto, qualificações e experiências obtidas com o sucesso
nas entregas de serviços, resultados e/ou produtos do projeto.
- Gerenciar o engajamento das partes interessadas: este processo tem de
garantir que as partes interessadas possam se expressar ou se comunicar
de alguma forma com o gestor do projeto, bem como identificar que suas
necessidade e expectativas foram atendidas, analisadas, e constam de
alguma forma nos requisitos do projeto. O não atendimento de uma
expectativa pode gerar, e comumente gera, o descontentamento e
59
consequente menor engajamento das partes afetadas. Desta forma,
manter as partes interessadas alinhadas e comunicadas sobre tomadas de
decisões e definições preconizadas nos planos é uma forma eficaz de
gerenciar e controlar o engajamento destes para com o projeto.
- Controlar o engajamento das partes interessadas: este processo permite
adequar, quando necessário, as estratégias ou até mesmo a identificação
e mobilidade de partes interessadas nas diferentes fases ou grupos de
processos do projeto. Assim como os recursos, o nível de engajamento
necessário pode oscilar conforme ocorre a evolução dos processos ou por
ocorrências adversas durante as fases. Para tanto, o controle de
engajamento deve sinalizar momentos e/ou recursos de maior relevância
quanto ao engajamento necessário para o cumprimento, negociação ou
aceite em determinado serviço, atividade, processo, resultado e/ou produto
do projeto.
As partes interessadas são elementos/pessoas e/ou recursos inerentes e
intrínsecos a todo e qualquer projeto, independentemente de porte ou área de negócio
da organização. A identificação e o monitoramento das partes interessadas não
devem se limitar à relevância do impacto relacionado a cargos ou hierarquias, visto
que alterações em escopo, linha base de tempo e/ou custo pode acarretar exponencial
impacto em atividades dependentes ou subsequentes. O gerente de projeto tem
grande parcela de responsabilidade quanto à gestão das partes interessadas em
razão de seu conhecimento, habilidades e interação, inerentes a seu papel.
Figura 28: Gerenciamento das partes interessadas: visão macro de entradas e saídas

60
REFERÊNCIAS
AMARAL, Daniel C. Gerenciamento Ágil de Projetos. Aplicação em Produtos

Inovadores. São Paulo: Saraiva, 2013.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001:2015:
Sistemas de gestão da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
MENEZES, Lúcio C. M. Gestão de Projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. 7. ed. 2013.
Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 5. ed.
São Paulo: Editora Project Management Institute, 2018.
Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6. ed.
São Paulo: Editora Project Management Institute, 2018.
VALLE, A.; SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J.; SILVA, L. Fundamentos do
Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
61

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Gestão de Projetos de Tecnologia da Informação

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1. Gerenciamento de projetos. 2. Ciclo de vida e organização

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1.1 Por que gerenciar projetos?

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Fonte: elaborado pelo autor.

O gerenciamento de projetos contempla elementos essências para a gestão:

1.2 Gerência de projetos de tecnologia da informação (TI)

É grande a quantidade de organizações que investem alto na gerência de

Organizações pertinentes às áreas financeira, de saúde

1.3 Projetos de TI: características

Os projetos compartilham de propriedades e/ou características por vezes

Figura 2. Fases de Gerenciamento de Projeto

1.INICIAÇÃO 2.PLANEJAMENTO 3.EXECUÇÃO 5.ENCERRAMENTO

1.4 Gerenciamento de projetos: influência organizacional

Comumente os projetos se integram ou são inseridos em um ambiente

1.4.1 Influência organizacional: stakeholders

Partes interessadas – do inglês stakeholders – é um termo conhecido e

Fonte: Adaptado de: Guia PMBOK® – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

1.4.2 Influência organizacional: cultura organizacional

Figura 4. Cultura organizacional

Fonte: Elaborado pelo autor.

1.4.3 Influência organizacional: comunicações

Fonte: Elaborado pelo autor.

1.4.4 Influência organizacional: estruturas

Fonte: Elaborado pelo autor.

1.4.4.2 Estrutura: organização matricial

A estrutura do tipo organização matricial trabalha com características de duas

Fonte: Elaborado pelo autor.

A estrutura do tipo organização matricial balanceada se assemelha muito à

Figura 8. Estrutura: organização matricial balanceada

Fonte: elaborado pelo autor

Figura 9. Estrutura: organização matricial forte

Fonte: elaborado pelo autor.

1.4.4.3 Estrutura: organização projetizada

A estrutura do tipo organização projetizada apresenta grande vantagem quanto

Fonte: elaborado pelo autor.

A estrutura não deve engessar a hierarquia de uma organização; para tanto,

Fonte: Elaborado pelo autor.

Algumas organizações adaptaram sua estrutura organizacional a sua estrutura

As organizações comumente trabalham com um modelo padrão para o

Fonte: https://products.office.com/pt-br/project/project-and-portfolio-management-software, 2019.

Figura 13: Primavera

Figura 14: Teamwork projects

Fonte: https://www.teamwork.com/project-management-software, 2019.

Fonte: https://artia.com/produto/, 2019.

Figura 16: Gantter

Fonte: https://www.gantter.com/, 2019.

Project Management Journal – PMJ

O Project Management Professional – PMP – é um

1.6 Escritório de projetos – Project Management Office (PMO)

Um escritório de projetos, Project Management Office – PMO – é comumente

O termo pipeline é muito comum a gerentes de projeto.

1.6.1 PMO: tipos de estruturas

Um PMO pode ser implantado com base em algumas estruturas, previamente

Guia PMBOK® – Um Guia do

Figura 17: PMO – Tipos de estrutura

As boas práticas para gerenciamento de projetos, alinhadas à metodologia do

Figura 18: Grupo de processos

O Guia PMBOK® relacionou as atividades a serem garantidas para cada grupo

Tabela 1: Atividades por grupos de processos

1.7.2 Documentos relacionados aos grupos de processos