UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU UNIVERSIDADE ABERTA DO PIAU Programa de Educao a Distncia

ADMINISTRAO: Introduo e Teorias

Prof. DR. Francisco Pereira da Silva Filho Prof. Raimundo Jos Cunha Arajo

PRESIDENTE DA REPBLIC A Lui z Incio Lula da Silva MINISTRO D A EDUC AO Fernando Haddad GOV E R N AD O R D O E S T AD O W ellington Dias REITOR D A U NIVE RS ID AD E FEDER AL DO P I AU Lui z de Sous a Santos Jnior SECRETRIO DE EDUC A O DO EST ADO DO PI AU A n toni o J os Me d e i ros SECRETRIO DE EDUC A O A DISTNCI A DO MEC Carl os Eduardo Bielschowsky DIRETOR DE POLITIC AS PUBLIC AS P AR A EaD Hlio Chav es COORDEN AD ORI A GER AL D A UNIVERSID ADE ABERTA DO BR ASIL Celso Costa COORDEN AD OR GER AL DO CENTRO DE EDUC AO ABERT A A D ISTNCI A D A UFPI Gil dsi o Guedes Fernandes SUPERITENDCI A DE EDUC AO SUPERIOR NO ESTAD O Eliane Mendona DIRETOR DO CENTRO DE CIENCI AS HUM AN AS E LETR AS Antoni o Fonsec a dos Santos Neto COORDEN AD OR DO CURSO DE ADMINISTR AO N A MOD ALID AD E DE EaD Francisco Pereira da Silva Filho CHEFE DO DEP ART AMEN TO DE CINCI AS CONTBEIS E ADMINISTR ATIV AS J fers on Sou za de Arajo EQUIPE DE APOIO Liana Cardoso Luana Montei ro Cl eidi nalv a Oliv ei ra

Copyright 2007. Todos os direitos desta edio esto reservados Universidade Federal do Piau (UFPI). Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, do autor.

ARAJO, Raimundo Jos Cunha, SILVA FILHO, Francisco Pereira da Administrao: Introduo e Teorias/ Raimundo Jos Cunha Arajo, Francisco Pereira da Silva Filho - UFPI/UAPI 2007. 141p. Inclui bibliografia
1 - Caractersticas do Administrador 2-Evoluo Histrica da Administrao 3 Teoria Cientfica da Administrao 4-Teoria Clssica da Administrao 5-Teoria das Relaes Humanas 6 -Teoria Neoclssica da Administrao 7- Max Weber E A Burocracia 8-Teoria Comportamental da Administrao 9- Teoria Sistmica da Administrao 10-Teoria da Contingncia 11 - Mudana e a Inovao

CDU:

Biblioteca Comunitria Jornalista Carlos Castello Branco/ UFPI

SUMRIO

APRESENTAO UNIDADE I CARACTERSTICAS DO ADMINISTRADOR UNIDADE II EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO UNIDADE III TEORIA CIENTFICA DA ADMINISTRAO UNIDADE IV TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO UNIDADE V TEORIA DAS RELAES HUMANAS UNIDADE VI TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO 56 69 44 26 10 6

UNIDADE VII MAX WEBER E A BUROCRACIA

UNIDADE VIII TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO UNIDADE IX TEORIA SISTMICA DA ADMINISTRAO UNIDADE X TEORIA DA CONTINGNCIA UNIDADE XI A MUDANA E A INOVAO BIBLIOGRAFIA

83
89

98

113 127 138

APRESENTAO
Este contedo apresenta o panorama dos conceitos mais influentes para a administrao das empresas e organizaes de todos os tipos. O texto foi planejado para atender a um curso superior de administrao na modalidade a distncia, com nfase na histria e no encadeamento dos eventos e das idias a respeito do processo de administrar organizaes.

Voc administrador, Ministrio

conhecer conforme

um

pouco

mais

da

profisso propostas

do pelo

algumas Vistas

habilidades as

da

Educao.

habilidades

tcnicas,

interpessoais e de comunicao, alm das habilidades conceituais e de deciso, veremos tambm que uma maior habilidade tcnica vital no incio da carreira, nos estgios menos graduados da organizao. Na maioria dos casos, a tendncia no sentido do aumento gradual da necessidade de habilidade humana e, finalmente, nos estgios superiores de direo, h grande necessidade de habilidade conceitual ou viso sistmica, tambm conhecida como holstica. Alm disso, sero trabalhados os conceitos de polivalncia e empregabilidade.

Aborda-se a profisso do administrador, conforme algumas habilidades propostas pelo Ministrio da Educao. Vistas as habilidades tcnicas, interpessoais e de comunicao, alm das habilidades conceituais e de deciso, veremos tambm que uma maior habilidade tcnica vital no incio da carreira, nos estgios menos graduados da organizao. Na maioria dos casos, a tendncia no sentido do aumento gradual da necessidade de habilidade humana e, finalmente, nos estgios superiores de direo, h grande necessidade de habilidade conceitual ou viso sistmica, tambm conhecida como holstica. Alm disso, sero trabalhados os conceitos de polivalncia e empregabilidade.

Voc perceber tambm a atuao do administrador no mercado de trabalho e a necessidade da constante atualizao de seus conhecimentos. Ver tambm, as caractersticas do novo administrador em comparao com o administrador do passado.

Tambm aprender que entender a abordagem funcional da Administrao permite a visualizao do papel que o administrador deve desempenhar dentro de uma organizao.

Nestes termos voc poder compreender melhor a respeito dos efeitos causados pela globalizao e pela economia digital sobre as organizaes atuais. Ao mesmo tempo em que as caractersticas deste novo cenrio facilitam os processos de negociao e de troca de dados entre organizaes, derrubando qualquer barreira fsica, tambm podemos perceber algumas dificuldades, especialmente aquelas relacionadas ampliao do mbito competitivo.

Diante

desse

quadro,

voc

dever

se

recordar

constantemente do poder de influncia das foras competitivas, sugeridas por Michael Porter (1999), e da necessidade da organizao definir uma posio no mercado em que seja capaz de se defender contra tais foras ou de influenci-las ao seu favor.

Alm do texto, foram preparados atividades e exerccios relacionados com o contedo disponibilizado. Essas atividades se encontram no final de cada uma das unidades.

UNIDADE I
CARACTERSTICAS DO ADMINISTRADOR

Resumo
Nesta unidade sero abordadas as caractersticas principais do Administrador. Uma dessas caractersticas indica que o

administrador precisa ter vrias habilidades. Segundo Bateman e Snell (1998), necessrio ter habilidades tcnicas, interpessoais e de comunicao, alm das conceituais e de deciso. As habilidades tcnicas so os mtodos e processos, normalmente adquiridos atravs das informaes passadas em sala de aula. As habilidades interpessoais e de comunicao, tambm chamadas humanas, so extremamente necessrias na vida de um administrador e podem ser desenvolvidas tanto dentro como fora do ambiente acadmico. Por ltimo, as habilidades conceituais e de deciso envolvem o reconhecimento de questes complexas e dinmicas, o exame de fatores numerosos e conflitantes que influenciam os problemas, bem como a resoluo dos mesmos.

SUMRIO

Habilitaes Bsicas

Habilitaes Bsicas
Lacombe e Heilborn (2003) apresentam a classificao afirmando que uma administrao bem-sucedida deve apoiar-se nestas trs habilitaes bsicas:

habilidade

tcnica: tipo de

compreenso atividade.

domnio

de

determinado

Envolve

conhecimento

especializado, habilidade analtica dentro da especialidade e facilidade no uso das tcnicas e do instrumental da disciplina especfica;

- habilidade humana: capacidade de trabalhar com eficcia como membro de um grupo e de conseguir esforos cooperativos nesse grupo na direo dos objetivos

estabelecidos; e

- habilidade conceitual ou viso sistmica: habilidade para visualizar a organizao (instituio, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado.

Complementando a sua classificao, eles definem que uma maior habilidade tcnica vital no incio da carreira, nos estgios menos graduados da organizao. Na maioria dos casos, a tendncia no sentido do aumento gradual da necessidade de habilidade humana e, finalmente, nos estgios superiores de *Competncia: Conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) direo, h grande necessidade de habilidade conceitual ou viso sistmica, tambm conhecida como holstica.

necessrio entender competncias* como a capacidade de mobilizar saberes (desenvolvidos ao longo da vida social, escolar e laboral) para agir em situaes concretas de trabalho, o que confere ao processo de ensino um compromisso com o desempenho do

aluno e com sua atuao, bem como com a transferncia das aprendizagens por ele realizadas.

Outros conceitos relacionados com a competncia devem ser especificados, a fim de se perceber a importncia do seu desenvolvimento.

O primeiro conceito da empregabilidade, que pode ser entendida como a capacidade do indivduo tornar-se empregvel em vrias atividades e em um conjunto amplo de empresas, durante sua vida ativa de trabalho.

Deve-se tambm ter clara a idia de polivalente, ou seja, aquele capaz de fazer vrias coisas, verstil. A polivalncia no somente saber diversas coisas, mas tambm ter capacidade de resolver problemas, de analisar informaes, de julgar, de pesquisar, de transferir aprendizagem (DEFFUNE; DEPRESBITERES, 2002).

Resgatando os conceitos j explicados, torna-se Necessrio formar um profissional polivalente e que apresente

empregabilidade*. Andrade (1997) corrobora com essa idia ao afirmar que o trabalho j no pode mais ser pensado a partir da perspectiva de um determinado posto, mas de famlias de *Empregabilid ade: A empregabilidad e representa a facilidade de colocao ou recolocao no mercado de trabalho. ocupaes que podem e devem ser consolidadas a partir de um conjunto de competncias e habilidades. Para isso, necessrio qualificar o administrador a partir de um conjunto de competncias e habilidades, saberes e conhecimentos, e atravs de vrias instncias, tais como formao geral (conhecimento cientfico), formao profissional e experincia de trabalho e social.

Atividade de aprendizagem: qual a importncia das habilidades e competncias como as principais caractersticas do

Administrador?

UNIDADE II
EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO

Resumo
Nesta unidade apresentada a evoluo histrica da administrao com suas teorias que marcaram dcadas de gerenciamento e tem sido apresentada por diversos olhares ou perspectivas. As teorias administrativas do sculo XX e seus antecedentes histricos deixaram um legado muito importante para a Administrao, evidenciando o alvorecer e a trajetria da Administrao,

relacionando a influncia dos filsofos, da igreja catlica, da organizao militar e dos economistas liberais no desenvolvimento da Administrao. Procura-se demonstrar a necessidade de uma permanente compreenso dos meandros do ambiente

organizacional e de suas nfases na consecuo de objetivos definidos. Neste cenrio, a avaliao desta moderna conjuntura em que vivemos pode ser melhor compreendida a partir de uma discusso entre grandes figuras da Administrao, que analisam em um mesmo plano a administrao luz de sua evoluo.

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SUMARIO

EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO - Resumo - A Contribuio dos Precursores da Administrao - Influncia dos Filsofos - Influncia da Organizao da Igreja Catlica - Influncia da Organizao Militar - Influncia dos Economistas Liberais - Formao do Administrador 10 12 13 15 16 19 21

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Evoluo Histrica da Administrao

Objetivos desta Unidade: - Evidenciar o alvorecer e a trajetria da Administrao. - Relacionar a influncia dos filsofos, da igreja catlica, da organizao militar e dos economistas liberais no desenvolvimento da Administrao. - Destacar a importncia e o legado da Revoluo Industrial na edificao de uma Cincia da Administrao. - Traar um perfil genrico do graduado em Administrao e apontar as suas principais caractersticas.

A Contribuio dos Precursores da Administrao

O estudo da Administrao compreende um desdobramento da histria das transformaes econmicas, sociais e polticas de vrias culturas, provocadas por necessidades inerentes condio humana e que precisam ser supridas atravs de esforos organizados.

O fenmeno da industrializao relativamente recente. Antes da industrializao, as organizaes humanas eram

essencialmente a famlia, a tribo, igreja, o exrcito e o Estado. Logo no despertar da civilizao, o homem sentiu necessidade de se organizar para as refregas militares, para a administrao

governamental e para o exerccio de sua religio, marcando, dessa forma, o incio da compreenso de organizao. Observando-se a administrao pr-industrial, possvel constatar que a preocupao com funes administrativas e o exerccio da atividade comercial aparecem como temas constantes da preocupao humana.

A histria antiga aponta vrios indcios da possibilidade de existncia de planos formais, organizaes do trabalho, liderana e sistemas de avaliao, isto , as grandes construes picas, como as pirmides egpcias, por exemplo, revelam uma prtica eficiente das funes administrativas. Em algumas passagens do livro bblico

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xodo, por exemplo, visto atravs de uma tica administrativa, encontramos explicaes da forma piramidal dos organogramas organizacionais.

Para a execuo de seus grandes projetos arquitetnicos e de engenharia, como as pirmides, canais de irrigao, enormes edificaes, os egpcios recorreram a diversos mtodos, complexos para a poca, como, por exemplo, diviso do trabalho entre pessoas e departamentos, previso e planejamento, organizao,

coordenao de empreendimento estatal.

O Cdigo de Hamurbi, na Babilnia, perodo de 2000 a 1700 a.C., com o princpio da paga mnima, contratos de trabalho e recibos de pagamento que permitiam controlar as transaes comerciais.

Os Dez Mandamentos so, na verdade, regras de conduta organizacional para preservar a solidariedade do grupo. Os hebreus nos deixaram conceitos de organizao e princpio escalar.

Na antiga Roma, encontramos registros da Administrao pblica, a autoridade dos magistrados, suas reas de atividade funcional, a hierarquia e o senado. E muitos outros exemplos poderiam ser citados, corroborando a presena da administrao naquelas pocas.

Influncia dos Filsofos

Segundo Chiavenato (1999), coube Filosofia nos legar diversos postulados, cuja influncia deve ser citada: Scrates (470-399 a.C.), em sua discusso com

Nicomachides, expe o seu ponto de vista sobre a Administrao como uma habilidade pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia.

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Plato (429 a.C-347 a.C.), outro filsofo grego, discpulo de Scrates, em sua obra A Repblica, expe sua opinio sobre a forma de governo e a administrao dos negcios pblicos.

Aristteles (384 a.C-322 a.C), outro filsofo grego, discpulo de Plato, do qual muito divergiu, fundador da lgica formal, em seu livro, Poltica, estudou a organizao do Estado e indica trs formas de Administrao pblica, a saber:

monarquia ou governo de um s; aristocracia ou governo de uma elite e democracia ou governo do povo.

Aps alguns sculos, envolvida com outras preocupaes, volta a Filosofia a trazer sua contribuio, com FRANCIS BACON (1561-1626) filsofo ingls, fundador da Lgica Moderna,

preocupado em separar experimentalmente o que essencial do que acidental (princpio estudado em Administrao como princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio).

Ren Descartes (1596-1650), filsofo francs, matemtico, maior expoente da poca, fundador da Filosofia Moderna, deixou-nos o livro O discurso do mtodo, onde descreve os principais aspectos do seu mtodo filosfico, hoje conhecido como mtodo cartesiano, que apresenta os seguintes princpios: a) Princpio da Evidncia ou dvida sistemtica - no aceitar nada como verdadeiro, enquanto no se souber com evidncia o que de fato verdadeiro. b) Princpio da Anlise da Decomposio - dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes, quantas sejam possveis. c) Princpio da Sntese ou da Composio - conduzir o raciocnio ordenado, partindo do mais fcil e simples para o mais difcil.

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d) Princpio da Enumerao ou da Verificao - fazer em tudo verificaes, recontagem e revises at que se fique seguro de nada ter sido esquecido ou omitido.

O mtodo cartesiano serviu de base tradio cientfica do Ocidente. Mais adiante, veremos que vrios princpios da moderna Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem, do controle e outros, esto essencialmente embutidos nos princpios cartesianos.

Thomas Hobbes (1588-1679), JEAN-JACQUES ROUSSEAU (1712-1778), KARL MARX (1818- 1883) e seu parceiro FRIEDRICH ENGELS (1820-1895) com suas teorias foram outros que nos legaram contribuies muito relevantes.

Influncia da Organizao da Igreja Catlica

As instituies dos Estados (exemplos de Atenas e Roma) paulatinamente foram transferindo para a igreja catlica, bem como para as organizaes militares suas normas administrativas, regras e princpios de organizao.

Diz Chiavenato que, ao longo dos sculos, a igreja catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Atualmente a Igreja usufrui de uma organizao hierrquica to simples e eficiente, que a sua enorme organizao transnacional pode funcionar satisfatoriamente, sob o comando de uma s cabea executiva, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da organizao eclesistica serviu de referncia para muitas outras organizaes, que absorveram uma srie de princpios e normas da igreja catlica.

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Influncia da Organizao Militar

No decorrer do tempo, tem sido relevante a influncia da organizao militar. A organizao linear, por exemplo, teve sua origem na organizao militar dos exrcitos da Antiguidade e da Idade Mdia. Os seguintes fatos servem para aclarar o exposto: - o princpio da unidade de comando, essencial para a funo de direo; - a escala hierrquica, em seus nveis de comando relativos ao grau de autoridade e responsabilidade correspondentes; - a autoridade delegada a nveis mais baixos; - o planejamento e controle centralizados e as operaes descentralizadas, nas batalhas de maior envergadura,

inspirou-nos a centralizao de comando e descentralizao de execuo; - o estado-maior (staff) (assessoria); - o princpio de direo atravs do qual todo subordinado deve saber o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer; - a disciplina.

Influncia da Revoluo Industrial

Afirma Chiavenato: que, a partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua posterior aplicao produo, uma nova concepo de trabalho alterou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando mudanas rpidas e profundas, de natureza econmica, poltica e social, as quais, num espao de aproximadamente 100 anos, foram maiores do que as mudanas havidas no milnio anterior. Compreende o perodo denominado Revoluo Industrial, que teve incio na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado. A Revoluo Industrial pode ser dividida em duas fases: a) 1780 a 1860 revoluo do carvo e do ferro;

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b) 1860 a 1914 revoluo do ao e da eletricidade.

Na realidade, somente no sculo XIX, ela se apresenta em crescente acelerao e de forma enftica.

A seguir, sero comentados alguns dos aspectos mais importantes da Revoluo Industrial, relacionados Administrao: - em 1776, James Watt cria a mquina a vapor, cuja aplicao produo possibilita modificaes na estrutura social e comercial e, conseqentemente, mudana nos campos econmicos, social e poltico; - surge a mecanizao da indstria e da agricultura, com a apario da mquina de fiar, o tear mecnico e do descaroador de algodo. No obstante o tamanho e o peso, tais mquinas vieram a superar bastante os trabalhos manuais; - a utilizao da fora motriz na indstria surge com a mquina a vapor, transformando oficinas, transportes,

comunicaes e agricultura; - o arteso e sua pequena oficina so substitudos pelo operrio e pela fbrica ou usina; a migrao da rea rural para as cidades em busca das fbricas provoca o aumento das populaes urbanas; - o desenvolvimento dos transportes e das comunicaes experimenta crescente aceleramento, com a navegao a vapor, a locomotiva a vapor, a construo de estradas de ferro. Morse cria o telgrafo eltrico (1835); Graham Bell inventa o telefone (1876).

notvel o dinamismo das mudanas, despontando o controle capitalista sobre praticamente todas as atividades. Mesmo assim, trs novos acontecimentos marcam o nascimento de mais uma fase, so eles:

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- o surgimento de um novo processo de fabricao do ao (1815); - o aparecimento do dnamo (1873); - a inveno do motor a combusto por Daimler (1873).

Dessa maneira, a revoluo industrial, nessa segunda fase, apresenta as seguintes caractersticas: - substituio do ferro pelo ao na indstria de base; - substituio do vapor pela eletricidade e pelo petrleo, como fontes de energia; - maquinaria automtica e alto grau de especializao; - domnio da indstria pela cincia; - melhoramento das vias frreas, construo de automveis e aperfeioamento de pneumticos; - desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista (capitalismo financeiro, trustes, holdings companhias etc.).

Desta forma, podemos destacar as caractersticas resumo:

neste

- a habilidade do arteso transferida para a mquina, que enseja maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, reduzindo custos; - a fora do animal ou muscular do homem foi substituda pela maior potncia da mquina, o que permite maior economia e maior produo; - Desaparece, praticamente, a pequena oficina, que se funde com outras, transformando-se em fbricas; - cresce os mercados, o que leva as fbricas a necessitarem, cada vez mais, de trabalhadores; - a mecanizao do trabalho exige a diviso do trabalho e a simplificao das operaes; - o proletariado desponta como uma nova classe social;

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- surgem problemas de gerncia, com solues improvisadas que desencadeiam mltiplos erros, dissimulados por

baixssimos salrios pagos aos operrios; - surgem os primeiros atritos entre patres e operrios; - so elaboradas as primeiras legislaes sociais defendendo a sade e a integridade fsica dos trabalhadores.

Como decorrncia, a Administrao, a organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial, resultante de inmeros fatores e problemas, notadamente os trs seguintes: - ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia; - o grau de avano tecnolgico, com as novas formas de energia e a conseqente expanso do mercado; - a substituio do tipo artesanal pelo tipo industrial de produo.

Influncia dos Economistas Liberais

Tambm os economistas influenciaram a Administrao. Na Europa, a partir do sculo XVII, comearam a aparecer teorias econmicas inspiradas em problemas empresariais, embora com fundamentao emprica.

J no sculo XVIII, os economistas conseguiram valorizao e apoio s suas teses, que defendiam o afastamento da vida econmica da influncia estatal, considerando que o trabalho sugere princpios econmicos, bem como a mo-de-obra. A defesa da livre concorrncia o principal argumento do liberalismo.

O criador da Escola Clssica da Economia, Adam Smith (1723-1790), salienta o princpio da especializao e a necessidade de se racionalizar a produo, atravs de citaes feitas em seu livro A riqueza das naes (1776). Teria o autor, desta maneira,

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antecipado o estudo dos tempos e movimentos, mais tarde aprimorado por Frederick Winslow Taylor (1856-1915).

Para Adam Smith*, clara a funo do planejamento e da organizao no que tange Administrao.

Para saber mais: *Adam Smith considerado o formulador da teoria econmica, nasceu em 1723, em Kirkcaldy, na Esccia e faleceu em 1790. Seu livro A Riqueza das Naes pode ser considerado como a origem do estudo da Economia. Nesta obra, ele enfatizou que uma diviso apropriada da mo-deobra pela sociedade, com cada pessoa se especializando naquilo que sabe fazer melhor, seria a melhor maneira de aumentar a produtividade e a riqueza de uma nao. h t t p : / / w w w . 1 0 e m t u d o . c o m . b r / artigos_1.asp?CodigoArtigo=34 http://www.economiabr.net/biografia/smith.html

James Mill (1773-1836), tambm liberal, em seu livro Elementos da economia liberal (1826), estabelece as medidas necessrias ao estudo dos tempos e movimentos, como alternativa de obter incremento de produo nas indstrias de se tempo.

Em 1817, David Ricardo (1772-1823) publicou o seu livro Princpios de economia poltica e tributao, onde discute trabalho (numa perspectiva de custo), capital, salrio, renda, produo, preos e mercadorias.

Samuel P. Newman, em seu livro Elementos de economia poltica (1835), assegura que o o administrador deve ser uma associao de vrias qualidades dificilmente encontradas em uma nica pessoa. E enfatiza como funes da Administrao: - planejamento; - arranjo; - conduo de diferentes processos de produo.

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O liberalismo, portanto, estabelece a livre concorrncia, que criou enormes conflitos, especialmente na esfera social devido economia capitalista, fundamentada no capitalismo. Em meados do sculo XIX, enfraquecido proporo que o capitalismo crescia, o liberalismo econmico perdia a sua influncia. O socialismo e o sindicalismo ganham influncia e densidade, forando o capitalismo a enveredar pelo caminho do aperfeioamento de todos os setores de produo e da remunerao eqitativa. Surge ento, a instalao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho.

Foco Nas Teorias Na Estrutura

Teorias Administrao Cientfica

Principais Enfoques Organizao e racionalizao do Trabalho em nvel operacional Organizao Formal Princpios Gerais de Administrao Organizao Informal Motivao Liderana Dinmica de Grupo Comunicaes

Teoria Clssica

Nas Pessoas

Teoria das Relaes Humanas

Nesse quadro so apresentados um reflexo e um resumo das teorias pioneiras e seus enfoques.

Formao do Administrador

Quanto conceitos

profisso da

do

administrador,

mostram-se

os

bsicos

Administrao,

algumas

habilidades

necessrias ao profissional administrador com o objetivo de oportunizar uma viso geral do processo administrativo, bem como formar uma conscincia a respeito dos efeitos da globalizao sobre as organizaes e sobre nas atuais perspectivas para administr-las.

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A profisso do administrador caracterizada por ser abrangente a vrias reas, contemplando uma extensa gama de funes e habilidades. Drucker (1998) afirma que ele precisa ser empreendedor e ser capaz de gerar resultados maiores do que a soma das partes (sinergia). Lacombe e Heilborn (2003)

complementam com a essncia do papel do administrador, o que se caracteriza pela obteno de resultados por meio de terceiros e do desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena.

O administrador responsvel por fazer as coisas acontecerem da forma adequada a fim de gerar resultados positivos para a organizao. O conhecimento muito importante para sabermos o que devemos fazer e para fazermos a coisa certa, mas no adianta ficarmos obsessivamente preocupados em aumentar a nossa cultura sem a colocarmos a servio das realizaes teis e prticas para a sociedade. Espera-se que o administrador tenha como principal qualidade a iniciativa para conseguir solues para as dificuldades encontradas e para coloc-las em ao. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.7)

De acordo com o Ministrio da Educao, o graduado em Administrao deve apresentar um perfil genrico conforme as especificidades relacionadas: - internalizao de valores de responsabilidade social, justia e tica profissional; - slida formao humanstica e viso global que o habilite a compreender o meio social, poltico, econmico e cultural onde est inserido e a tomar decises em um mundo diversificado e interdependente; - slida formao tcnica e cientfica para atuar na administrao das organizaes, alm de desenvolver

atividades especficas da prtica profissional; - Competncia para empreender, analisando criticamente as organizaes, transformaes; - capacidade de atuar de forma interdisciplinar; e antecipando e promovendo suas

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- Capacidade de compreenso da necessidade do contnuo aperfeioamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiana.

A fim de se atingir esse perfil necessrio um currculo devidamente estruturado, bem como um corpo docente qualificado capaz de desenvolver certas habilidades, listadas a seguir (MINISTRIO DA EDUCAO, 2003):

- Trabalho em equipe: atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns e compreender a importncia da

complementaridade das aes coletivas.

- Comunicao e expresso: estabelecer comunicao interpessoal, de expressar-se corretamente nos documentos tcnicos especficos e de interpretar a real.

- Raciocnio lgico, crtico e analtico: operar com valores e formulaes matemticas, alm de estabelecer relaes formais causais entre fenmenos. O graduando dever tambm ser capaz de expressar-se de modo crtico e criativo frente aos diferentes contextos organizacionais e sociais.

- Viso sistmica e estratgica: demonstrar a compreenso do todo, de modo integrado e sistmico, bem como suas relaes com o ambiente externo.

- Criatividade e iniciativa: propor e implementar modelos de gesto, inovar e demonstrar um esprito empreendedor.

- Negociao: demonstrar atitudes flexveis e de adaptao a terceiros e a situaes diversas.

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- Tomada de deciso: ordenar atividades e programas, assumir riscos e decidir entre alternativas.

- Liderana: influenciar o comportamento do grupo com empatia e eqidade visando interesses interpessoais e institucionais.

Para saber mais sobre a formao profissional do administrador, consulte www.cfa.org.br. Sobre atividades, rea de atuao do administrador e legislao sobre a profisso, consulte www.crasp.com.br

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Atividade de aprendizagem: Exerccio relacionado ao contedo desta unidade:

1) Faa uma pesquisa e relacione os principais fatos que, no passado, influenciaram o desenvolvimento da Cincia da Administrao.

2) Qual foi a contribuio de filsofos antigos, como Scrates, Plato e Aristteles, para a Administrao?

3) Como a organizao militar influenciou a Administrao?

4)

Aprofunde

os

seus as

conhecimentos causas e

apresente da

pormenorizadamente Revoluo Industrial.

conseqncias

5) Qual a contribuio dos economistas liberais para a Administrao?

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UNIDADE III
TEORIA CIENTFICA DA ADMINISTRAO

Resumo
Nesta unidade apresentado o estudo da Revoluo Industrial que se caracterizou como o grande referencial do alvorecer da Administrao Cientfica. Organizao do trabalho, a estrutura de relaes e dependncia hierrquica e o estilo de gesto que ainda hoje impactam muitas organizaes comearam a ser definidos no contexto da Revoluo Industrial. No limiar do sculo XX, a situao se complicou, com a expanso dos mercados, a diversificao dos produtos e de consumidores, a ampliao das linhas de produo e os constantes riscos, gerando uma complexidade crescente e insustentvel. Urgia o surgimento de algo capaz de promover a racionalidade do trabalho e o aumento da eficincia. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, bem como a necessidade da elevao da eficincia, representava os dois principais entraves a serem vencidos. Tendo em vista esse cenrio, dois engenheiros ganharam relevncia com seus estudos sobre a Administrao, um deles foi o norte-americano Frederick W. Taylor, mentor da Escola de Administrao Cientfica, voltada para o aumento da eficincia da indstria, com base na racionalizao do trabalho operrio. O outro foi europeu, Henri Fayol, que desenvolveu a denominada Teoria Clssica, voltada para a eficincia da empresa por meio da sua organizao e da aplicao de princpios gerais de Administrao, alicerados no conhecimento cientfico. As idias de Taylor e Fayol compem os fundamentos da Abordagem Clssica ou Tradicional da Administrao, cujos ditames reinaram, no cenrio administrativo das organizaes, durante as quatro primeiras dcadas do sculo XX. Esses dois engenheiros desenharam suas abordagens em bases cientificas, partindo de pontos de vistas diferentes, sem nenhuma troca de opinio ou comunicao entre eles. Suas idias consubstanciaram as bases da Abordagem Clssica da Administrao e permaneceram como absolutas durante as quatro primeiras dcadas do sculo passado. Verificaremos, separadamente, o pensamento de Taylor e posteriormente o de Fayol, inclusive confrontando-os, buscando formar uma idia da Abordagem Clssica que reinou absoluta sobre a Administrao por cerca de quarenta anos.

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SUMRIO

TEORIA CIENTFICA DA ADMINISTRAO - Resumo - A Administrao Cientfica - Primeiro Perodo de Taylor - Segundo Perodo de Taylor - Administrao como Cincia - Organizao Racional do Trabalho ORT 26 28 28 31 31 32

- Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e 33 Movimentos - Princpios da Administrao Cientfica - Principais Colaboradores de Taylor - Crticas Administrao Cientfica 36 40 40

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Abordagem Clssica da Administrao

Objetivos desta Unidade - Evidenciar os fundamentos da Administrao Cientfica. - Identificar as bases da Organizao Racional do Trabalho. - Refletir sobre a preocupao exagerada com a tarefa e com os mtodos e processos de trabalho. - Conhecer a filosofia e listar as novas demandas filosficas da Administrao Cientfica. - Explicar a lgica da supervalorizao da tecnologia em detrimento do ser humano no trabalho e a conseqente nfase na tarefa. - Discutir o conceito de homem econmico e relacionar as principais crticas ao trabalho de Taylor.

A Administrao Cientfica

Segundo Patrick (1999), a Administrao Cientfica foi a primeira abordagem da teoria da Administrao. Criada por engenheiros, cientistas e administradores preocupados com a melhoria da eficincia do trabalhador (o que um trabalhador produz em um dado perodo de tempo), essa viso assumiu duas formas principais: administrao do trabalho e a administrao das organizaes. A Administrao Cientfica resultante de esforos em otimizar a eficincia do trabalhador, iniciados pelo engenheiro Fredrick W. Taylor*, no incio do sculo XX. Para saber mais: *Frederick Taylor (1856-1917), nasceu na Filadlfia. A teoria da gesto cientfica consistia numa anlise temporal das tarefas individuais que permitia melhorar a performance dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessrios para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo ptimo de realizao de cada um deles, numa rotina quase mecnica. http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48dossier1.html#36

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Taylor comeou sua vida profissional como operrio (1878), passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, e finalmente engenheiro (1885). Preocupado em equacionar o desperdcio e as perdas industriais, bem como em aumentar a produtividade, aplicou mtodos e tcnicas desenvolvidas pela engenharia industrial. Sua abordagem enfatiza as tarefas e foi denominada Administrao Cientfica em funo da tentativa de aplicar mtodos cientficos a problemas da Administrao, a partir da observao e mensurao dos mesmos.

Os primeiros estudos de Taylor datam de 1895 e foram republicados em 1903, sob a denominao Princpios da

Administrao Cientfica, um referencial clssico da Administrao. Em 1881, ainda operrio, foi autorizado pela Midvale, a primeira indstria onde trabalhou, a iniciar estudos de tempo.

Iria, assim, racionalizar o manejo de materiais (lingotes de ferro) e o tempo-padro para cada operao, determinando ainda os requisitos fsicos para o operrio-padro. Mais tarde, na indstria Bethlehem pde melhor aprimorar suas experincias.

Com seus estudos e investigaes, a racionalizao do trabalho possibilitou que um s homem realizasse o trabalho de quatro, e, ainda, conseguiu reduzir o custo de manipulao dos materiais.

De acordo com os argumentos de Taylor, a Administrao deve considerar como fundamental: - o conceito de especializao e - o descarte de elementos estranhos Assim, estabeleceu como essenciais os seguintes aspectos: - a seleo do operrio - a padronizao dos mtodos de produo - a remunerao adequada

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- a anlise das tarefas, e sua ordenao em passos simplificados.

Tendo em vista o conflito entre patres e operrios, pois os primeiros pagavam por peas produzidas e fixavam preos mnimos na hora da contratao, enquanto os segundos reduziam a um tero o ritmo da produo, frustrados com a explorao que sofriam, Taylor decidiu dedicar-se ao estudo do problema da produo em detalhes pormenorizados. Isso o levou a defender a necessidade de diviso de responsabilidades entre patres e empregados.

Primeiro Perodo de Taylor

Frederick Taylor iniciou suas investigaes a partir do trabalho do operrio e, posteriormente, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo.

Seu primeiro livro Administrao de oficinas (1903) corresponde a esse primeiro perodo, no qual se voltava totalmente para as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meio da estratgia Estudos dos Tempos e Movimentos.

criteriosa

anlise

das

tarefas

de

cada

operrio,

decompondo e aperfeioando os seus movimentos e processos de trabalho, possibilitou concluir que o operrio mdio produzia abaixo da mdia que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel.

Concluiu, ainda, que, se o operrio criterioso e mais motivado para a produtividade perceber que no final ganhar a mesma remunerao que o seu colega menos motivado e menos produtivo, acabar acomodando-se, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com o seu potencial e capacidade.

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Assim, era necessrio ensejar condies de remunerar melhor o operrio mais produtivo.

Segundo Perodo de Taylor

Atravs de seu livro Princpios de Administrao Cientfica (1911), Taylor concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa, abrindo condies para aplicao de seus princpios.

Nesse segundo perodo, desenvolveu os estudos sobre Administrao geral, a qual cognominou Administrao Cientfica, sem abdicar, entretanto, de sua preocupao relativa tarefa do operrio. Acreditava Taylor na existncia de trs fatores

responsveis pelos problemas nas indstrias de sua poca: - vadiagem dos operrios - desconhecimento por parte da gerncia das rotinas de trabalho e do tempo para sua realizao - falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.

Para contornar esses trs problemas, estabeleceu um sistema de Administrao denominado Sistema de Taylor ou Organizao Racional do Trabalho, que tinha como sustentao uma filosofia que consistia em 75% de anlise e 25% de bom senso.

Administrao como Cincia

Argumenta Taylor que a organizao e a administrao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Em vez de improvisao, usar planejamento e descartar o empirismo em favor da cincia.

Seus principais mritos esto associados metodologia utilizada, como por exemplo:

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- anlise dos tempos e movimentos; - estabelecimento de padres exatos de execuo; - treinamento do operrio; - especializao do pessoal, inclusive direo; - implantao do planejamento.

O exposto acima pode ser sintetizado da seguinte forma: - cincia em vez de empirismo; - harmonia e no a discrdia; - cooperao e no o individualismo; - mximo de rendimento em vez de produo reduzida; - capacitao individual de cada empregado.

Concluindo,

importante

lembrar

que

mxima

prosperidade do patro deve corresponder mxima prosperidade do empregado. Desta maneira, possvel haver eqidade e identidade de interesses.

Organizao Racional do Trabalho ORT

Taylor verificou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de executar suas tarefas observando o trabalho de seus companheiros. Constatou que isso conduzia a diferentes maneiras e mtodos de execuo da mesma tarefa, variando tambm os instrumentos e ferramentas utilizadas em cada operao.

Aps uma anlise cientfica, obteve o meio mais rpido e a ferramenta mais adequada, denominando esse trabalho de ORT (Organizao Racional do Trabalho).

Para Antonio Cury (2000), a ao humana racional quando dirigida consecuo de objetivos. A ao racional uma

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adequao de meios e fins. dotada de estudo, de reflexo, de pensamento, na consecuo das metas a serem atingidas.

Com a Administrao Cientfica ocorre uma repartio de responsabilidades: - a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo a ser utilizado) e a superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo). - o trabalhador fica com a execuo, pura e simples.

Princpio da Exceo

Taylor concluiu que a direo deve receber apenas relatrios condensados, resumidos e comparativos, englobando todos os elementos envolvidos na Administrao.

Ou seja, o controle operacional deve mencionar as excees em relao aos parmetros e no o desempenho mdio.

Desta maneira, tais resumos, antes de serem enviados direo, devem ser bem analisados, apontando apenas as excees bvias, boas ou ms, possibilitando, assim, uma idia de conjunto.

Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos

Segundo Taylor, o instrumento bsico para racionalizar o trabalho dos operrios era o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, uma observao pormenorizada do trabalho, dividindo e subdividindo todos os movimentos, decompondo cada tarefa e cada operao da tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. Com isto, eliminavam-se os movimentos inteis, simplificavam-se e racionalizavam-se os movimentos, contribuindo para economia de tempo e de esforo humano.

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A essa anlise, sucedia-se o estudo dos tempos e movimentos, isto , determinao do tempo mdio que cada operrio comum utilizava para executar a tarefa, fazendo uso do cronmetro para esta mensurao. A esse tempo eram acrescidos os tempos mortos (espera, sadas etc.), obtendo-se o tempo-padro. Assim, padronizavam-se o mtodo de trabalho e o tempo reservado para a sua execuo.

Conceito de Homo Economicus

Considerando este conceito, toda pessoa influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. O homem trabalha no por gostar, mas, sim, pela necessidade de satisfazer suas vontades, pelo medo de passar fome.

Condies de Trabalho

Taylor defendeu que a eficincia no depende somente de mtodos de trabalho e de incentivos salariais, mas de uma gama de condies que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam sua fadiga, tais como: - adequao de ferramentas e instrumentos de trabalho; - disposio fsica das mquinas e equipamentos; - melhoria do ambiente fsico (rudo, ventilao, iluminao etc).

Padronizao

Na organizao racional do trabalho, a preocupao no se restringiu diviso do trabalho, padronizao de mtodos e processos, especializao das do operrio, mas estendeu-se instrumentos e

padronizao

mquinas,

equipamentos,

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ferramentas, objetivando reduzir a variabilidade, a diversidade, enfim, eliminar o desperdcio.

Desta maneira, a padronizao compreende a aplicao de padres e significa a adoo de mtodos para se obter a uniformidade e reduzir custos.

Superviso funcional

A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor. Taylor considerava o

supervisionamento funcional como ao conjunta de diversos supervisores, cada um especializada em uma determinada rea, com autoridade sobre os subordinados.

Essa filosofia reconhece a autoridade funcional como relativa e parcial.

Administrao Cientfica

Para Taylor, gerncia eram impostas novas atribuies e responsabilidades, descritas pelos quatro princpios, a seguir: - Princpio do planejamento: aplicao de mtodos cientficos em substituio improvisao e empirismo; Princpio do preparo: seleo dos trabalhadores,

cientificamente, tendo em vista suas aptides, bem como sua preparao e treinamento; preparao e disposio fsica das mquinas, equipamentos e ferramentas. - Princpio do controle: acompanhamento do trabalho para verificar se o mesmo est sendo realizado conforme as normas e planos previstos; - Princpio da execuo: distribuio de atribuies e responsabilidades considerando que o trabalho seja

executado de maneira disciplinada.

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Princpios da Administrao Cientfica

Um princpio uma afirmao vlida para uma determinada situao prevista antecipadamente, a respeito do que dever ser feito quando aquela situao ocorrer. Dentre a profuso de princpios defendidos pelos diversos autores Administrao Cientifica, os mais importantes so:

1. Princpio de Planejamento: substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados. Este princpio se desdobra em um corolrio que prope estudar o trabalho, decomp-lo em seus movimentos elementares e cronometr-los para, aps um estudo cuidadoso, eliminar ou reduzir os movimentos inteis e aperfeioar ou racionalizar os movimentos teis;

2. Princpio da Seleo: selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem de acordo com o mtodo planejado;

3. Princpio do Preparo: especializar e treinar os trabalhadores trabalho, bem como preparar mquinas, ferramentas, equipamentos de produo e o arranjo fsico;

4. Princpio de Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo;

5.

Princpio

da

Execuo:

distribuir

distintamente

as

atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel;

6.

Princpio

de

Remunerao:

estabelecer

prmios

incentivos para quando forem atingidos os padres de produo

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planejados, bem como outros prmios e incentivos maiores para quando eles forem ultrapassados. Este princpio se desdobra em outro, que contempla todos os envolvidos com o processo industrial: dividir proporcionalmente entre a empresa, os acionistas, os trabalhadores e os consumidores as vantagens que resultarem do aumento da produo proporcionado pela racionalizao;

7. Princpio da Padronizao: padronizar e classificar, de forma prtica e simples, utenslios, equipamento, maquinrio, materiais, bem como mtodos e processos de trabalho a serem utilizados, de forma a tornar fcil o seu trato e o seu uso.

8. Princpio da Exceo: Taylor adotou um sistema de controle operacional bastante simples e que se baseava no no desempenho mdio, mas apenas na verificao das excees ou desvios dos padres normais. Em outros termos, tudo o que ocorre dentro dos padres normais deve ocupar demasiado a ateno do administrador. Este deveria prioritariamente verificar as ocorrncias que se afastassem dos padres, ou seja, as excees, para corrigilas adequadamente.

Desta forma, tanto os desvios positivos quanto negativos que fugissem dos padres normais deveriam ser rapidamente

identificados e localizados para a devida tomada de providncias.

Dai o principio da exceo, segundo o qual as decises mais freqentes devem reduzir-se h rotina e delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais srios e importantes para os superiores.

O principio da exceo um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

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O principio da exceo fundamentado em relatrios condensados e resumidos que acusam apenas os desvios ou afastamentos, omitindo as ocorrncias normais, tornando-os

comparativos e de fcil utilizao e visualizao.

Segundo alguns autores, esta foi forma pela qual Taylor concebeu a delegao, que se tornaria posteriormente um principio de organizao amplamente aceito. Mas o estudo das propostas de Taylor no estaria completo sem a incluso das propostas de Henry Ford, seguidor de Taylor e, talvez, o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao.

Henry Ford (1863-1947) iniciou a sua vida como simples mecnico, chegando posteriormente a engenheiro-chefe de uma fbrica. Nessa poca, idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns colaboradores a sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada.

Continuou seus projetos sem desanimar e conseguiu o financiamento com o qual fundou a Ford Motor Co., Fabricando um modelo de carro a preos populares dentro de um piano de vendas e de assistncia tcnica de grande alcance, revolucionando a estratgia comercial da poca. Em 1913, j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da sua empresa. Estabeleceu nessa poca o salrio mnimo de cinco dlares (US$ 5.00) por dia e a jornada diria de oito horas de trabalho, quando, na poca, na maioria dos pases da Europa, a jornada diria variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 usinas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 de carros por ano.

Contudo, teve outros mritos que simplesmente o de haver construdo o primeiro carro popular em larga escala e ter feito fortuna

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principalmente por haver formulado um punhado de idias e de teorias prprias a respeito da Administrao. Utilizou um sistema de concentrao vertical produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de urna cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias.

Fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos, processes e produtos. Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, mtodo que permite fabricar grandes quantidades de um produto padronizado.

Na produo em srie ou em massa, o produto padronizado em seu material, mo-de-obra, desenho e ao mnimo custo condio precedente, necessria e suficiente para a existncia da produo em massa, a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs suportam o sistema:

1. a progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e continua;

2. o trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo;

3, as operaes so analisadas em seus elementos constituintes. Ford adotou trs princpios bsicos, a saber: 1. Principio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2. Principio de economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume de estoque da matria-prima em transformao.

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Por meio desse principio, conseguiu fazer com que o trator ou o automvel fossem pagos sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser Diz Ford, em seu livro: "O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira, tarde"

Principais Colaboradores de Taylor

Carl

Barth:

sua

grande

contribuio

est

no

aperfeioamento de uma rgua e clculos. - Morris L. Cooke: aplicou alguns mtodos de Taylor na rea governamental - Henry Gantt: criador de mtodos grficos de controle na rea de produo das mquinas e no mbito da produo individual. - Frank Gilbreth: responsvel pelo Estudo da Fadiga Humana atravs de levantamentos estatsticos sobre os efeitos da fadiga sobre a produtividade. - Llian Glbreth: esposa de Gilbreth. Participou dos estudos e pesquisas do marido

Crticas Administrao Cientfica

- Mecanicismo: considerou a organizao como um arranjo rgido e esttico de peas, quer dizer, como uma mquina, numa interpretao absolutamente mecnica, desprezando os aspectos emocionais humanos.

Superespecializao

do

Operrio:

nfase

na

especializao do operrio atravs da diviso e subdiviso de toda operao em seus elementos integrantes. Essa tcnica considera o trabalhador como passivo e acomodado, de forma

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que, a priori, seus gestos, movimentos e cadncias devem ser programados, o que o converte em um verdadeiro autmato.

- Viso Microscpica o Homem: considerando uma filosofia negativista do homem (era indolente, ineficiente, etc) e a constante busca de uma maior produtividade, Taylor

abandonou todos os outros aspectos, tratando o trabalho do homem como um processo acessrio, um anexo da mquina.

- Abordagem Incompleta da Organizao: Taylor abordou apenas os aspectos formais da organizao, omitindo a organizao informal e os aspectos humanos, ignorando a vida social interna, as interaes etc.

- Abordagem de Sistema Fechado: analisou apenas os aspectos internos, esquecendo a existncia de influncias externas, o meio ambiente em que est situada a empresa, o sistema em vigor, enfim, esquecendo o mundo exterior.

Concluindo, as principais idias de Taylor se resumem em: - apresentar uma teoria com fundamentao cientfica para substituir o empirismo reinante; - estabelecer uma organizao racional do trabalho; - analisar o trabalho, eliminando os movimentos inteis de maneira a conseguir economia de tempo e esforo, com aumento de produtividade (Estudo dos Tempos e

Movimentos); - selecionar e treinar o operrio de forma adequada; - explicar minuciosamente cada uma das tarefas e cargos existentes; - proporcionar condies apropriadas ao desempenho do trabalho (adequao das ferramentas, disposio das

mquinas, ambiente fsico adequado); - padronizar mtodos de trabalho, ferramentas e instrumentos;

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- definir quatro princpios essenciais para a Administrao: . Planejamento*; . Preparo; . Controle; . Execuo.

A obra de Taylor recebeu muitas crticas, porm, o seu pioneirismo, a sua determinao e mrito jamais podero ser esquecidos.

Atravs de sua obra, tivemos uma um embasamento lgico inicial para alcanarmos hoje uma Cincia da Administrao prspera em teorias, tcnicas e princpios.

Por

seu

pioneirismo

considerado

PAI

DA

ADMINISTRAO.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 1915) 1 Existe uma maneira certa, que, descoberta e adotada, maximizar a eficincia do trabalho. E a forma de descobri-la analisar o trabalho em suas diferentes fases. 2 Considerado Pai da Administrao Cientfica, estudou vrias atividades e, ao dividi-las em tarefas, determinou a maneira mais eficiente de realiz-las. Chamava seu mtodo para compreenso do trabalho e a melhoria da eficincia do trabalhador a nica maneira certa (the bast way).

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Atividade de aprendizagem: Exerccio relacionado ao contedo desta unidade:

1) Utilizando o livro Teoria Geral da Administrao, de Idalberto Chiavenato, faa uma reflexo e comente os Princpios Gerais de Administrao.

2) O que diviso do trabalho e especializao do operrio?

3) Explique o conceito de homo economicus.

4) O que superviso funcional?

5) Explique o mecanicismo da Administrao Cientfica.

6) O que significa viso microscpica do homem?

7) O que significa Organizao Racional do Trabalho?

8) O que princpio da exceo?

9) Esclarea a superespecializao do operrio como um problema imposto pela Administrao Cientfica.

10) Faa uma pesquisa e estude as obras e trabalhos de: Frank e Llian Gilbreth; Henry Gantt e Harrington Emerson.

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UNIDADE IV
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Resumo
Nesta unidade abordada a Teoria Clssica da Administrao. Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao Cientfica nos EUA, em 1916, surgiu na Frana, estendendo-se por toda Europa, a chamada Teoria Clssica da Administrao, fundada por Henri Fayol, caracterizada pela nfase na estrutura e pela busca da eficincia das empresas. A Teoria da Administrao Cientfica, de Taylor, enaltecia a nfase na tarefa, a Teoria Clssica defendia a nfase na estrutura da organizao, que deveria funcionar para ser eficiente. A rigor, ambas as teorias visavam ao mesmo objetivo: a eficincia das

organizaes. Se a Administrao Cientfica buscava a eficincia por meio da racionalizao do trabalho do operrio e do somatrio da eficincia individual, a Teoria Clssica objetivava a eficincia atravs da estrutura e da anatomia organizacional. O trabalho de Fayol pode ser exposto sumariamente da seguinte maneira: Toda empresa pode ser dividida em seis funes essenciais: tcnicas; comerciais; financeira; contbeis; de segurana; e administrativas.

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SUMRIO

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO - Resumo - Funes Bsicas da Empresa - Conceito de Administrao - Proporcionalidade das Funes Administrativas - Diferena entre Administrao e Organizao - Princpios Gerais de Administrao para Fayol - Os Principais Colaboradores de Fayol - Crticas Teoria Clssica 44 46 47 48 48 49 51 52

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Teoria Clssica da Administrao

Objetivos desta Unidade: - Expor os fundamentos da Teoria Clssica da Administrao. - Explicar a exagerada nfase na estrutura da organizao como fundamento para o alcance da eficincia. - Relacionar os elementos da Administrao e os princpios de Administrao como os pilares do processo administrativo. - Citar as limitaes e restries da Teoria Clssica, mediante uma apreciao crtica.

Em seu livro Administrao Industrial e Geral (1916), Fayol apresenta os fundamentos de sua teoria. Vejamos algumas das idias do autor: - a organizao deve ser tratada como um todo, isto , sistemicamente; - a universalidade dos princpios a serem aplicados s funes administrativas deve ser enfatizada; - no existe nada rgido ou absoluto, quando se trata de problemas proporo; - organizao significa constituir uma dupla estrutura, material e humana, na empresa. administrativos; tudo uma discusso de

Funes Bsicas da Empresa

Fayol afirma que toda empresa pode ser dividida em seis funes fundamentais, que so as seguintes: a) funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou servios; b) funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao; c) funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais;

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d) funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas; e) funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas; f) funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes

administrativas coordenam e sincronizam as demais funes, pairando sempre sobre elas.

Conceito de Administrao

Segundo Fayol, administrao consiste em: - Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao; - Organizar: constituir o duplo organismo social e material da empresa; - Comandar: dirigir e orientar o pessoal; - Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos; - Controlar: verificar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo e que esto presentes em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa.

Funes Administrativas Funes Tcnicas Funes Comerciais Funes Financeiras Funes Contbeis Funes Segurana Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Quadro 1 Funes da Empresa.

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Para Fayol, as funes administrativas (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) diferem claramente das outras cinco funes essenciais. necessrio no confundi-las com direo.

A Administrao uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo.

Proporcionalidade das Funes Administrativas

Diz Fayol que existe uma proporcionalidade da funo administrativa, ou seja, ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa, no sendo particularidade da alta cpula organizacional. Isso significa que a funo administrativa no se encontra exclusivamente no topo da empresa nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. proporo que se desce na escala hierrquica, maior a participao das outras funes da empresa e medida que se sobe na escala hierrquica, maiores so a amplitude e o volume das funes administrativas.

Diferena entre Administrao e Organizao

Fayol considera a Administrao como um todo do qual a organizao uma das partes. Assim, a organizao contempla somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e restrita.

Dessa maneira, a palavra organizao passou a ter dois significados diferentes. Primeiro, como empresa; unidade social. Organizao formal baseada na diviso do trabalho racional, planejada, um empreendimento humano voltado para atingir objetivos. Segundo, como funo administrativa e parte do processo administrativo, com o significado de organizar, estruturar e integrar.

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Princpios Gerais de Administrao para Fayol

Diviso do trabalho: indispensvel para que se produza mais e melhor, com o mesmo esforo;

Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de mandar; a este direito corresponde a responsabilidade, que a obrigao de obedecer;

Disciplina: essencialmente o comportamento regulado pelas regras estabelecidas dentro da empresa;

Unidade de comando: quem executa qualquer funo deve receber ordens exclusivamente de um nico chefe. Nenhum subordinado deve ser submetido dualidade de comando, que, inclusive, fonte de conflitos;

Unidade

de

direo:

prope

que

deve

haver,

obrigatoriamente, um s chefe e um s programa de ao para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo;

Subordinao

dos

interesses

gerais:

os

interesses

individuais, ou seja, das pessoas, devem subordinar-se aos interesses gerais da organizao;

Remunerao do pessoal: a remunerao deve ser proporcional ao esforo dispendido;

Centralizao: tal como a diviso de trabalho, a centralizao um princpio natural da organizao. Deve haver um centro que comanda, tal como o crebro comanda o organismo;

hierarquia: a cadeia de comando ao longo da qual as ordens so dadas e a unidade de comando se desenvolve;

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Ordem: prope que deve haver um lugar para cada coisa, e que cada coisa deve estar no seu lugar;

Equidade: tratamento justo para todos empregados por parte da direo;

Estabilidade do pessoal: de forma geral, a estabilidade de pessoal tende a garantir o sucesso da organizao por assegurar condies mais efetivas de alcance dos objetivos;

Iniciativa: o estmulo criatividade , normalmente, o segredo do sucesso; e

Unio do pessoal: prope o incentivo ao desenvolvimento do esprito de equipe, ou harmonia e entendimento entre os membros da organizao.

Cadeia de Comando

Os aspectos organizacionais so analisados de cima para baixo e do todo para as partes, exatamente o inverso da Administrao Cientfica. Presidente Diretor Gerente Chefe Supervisor

Organizao Linear e de Staff

A organizao linear uma organizao de forma piramidal, caracterizada pela unidade de comando, unidade de direo, centralizao de autoridade e princpio escalar.

O staff, por outro lado, se caracteriza pelos Conselhos, Assessorias e Consultorias, no possuindo autoridade de comando, sendo apenas elemento especialista.

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Para Fayol, o staff um grupo de pessoas dotadas de conhecimentos especficos e de tempo (inexistentes no

administrador geral), que realizam estudos, anlises e propem alternativas e planos.

Os Principais Colaboradores de Fayol

. Lindall F. Urwick: Para ele so sete as funes do administrador, a saber: -investigao; -previso; -planejamento; -organizao; -coordenao; -comando; -controle.

. Luther Gulick: props sete funes para o administrador: -planejamento; -organizao; -assessoria; -direo; -coordenao; -informao; -oramento.

. James D. Mooney: considera a organizao como toda forma de associao humana, para a realizao de um fim comum. Autor do livro Princpios da organizao.

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Crticas Teoria Clssica

- Abordagem Simplificada: enfocou apenas as organizaes formais, lgicas, esquecendo os aspectos psicolgicos e sociais.

- Ausncia de Trabalhos Experimentais: Seus conceitos so fundamentados na observao e no senso comum; seu mtodo, assim como o de Taylor, emprico e concreto, baseado na experincia direta e no pragmatismo. A crtica mais contundente a essa abordagem o fato de seus autores no colocarem em prtica a teoria.

- Extremo Racionalismo: nfase na preocupao com uma apresentao formal, racional e lgica de suas propostas e idias, a clareza das mesmas.

- Teoria da Mquina: A organizao deve ser estruturada tal como uma mquina, composta de peas e elementos que se ajustam perfeitamente entre si para produzir um determinado resultado. Por seu funcionamento mecnico, recebeu dos crticos essa denominao.

- Abordagem Incompleta: Somente a organizao formal foi levada em considerao. nfase na estrutura, no mtodo e na forma. A organizao informal foi totalmente ignorada.

- Abordagem do Sistema Fechado: A exemplo de Taylor, Fayol tratou a organizao como um sistema fechado, constitudo de poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis, e de alguns poucos aspectos que podem ser manipulados Administrao. por meio de princpios universais de

52

Para saber mais*

funo

administrativa

compreende

cinco

atividades,

constituintes do processo administrativo: - prever; - organizar; - comandar; - coordenar; - controlar.

A funo administrativa se equivale s funes: - tcnicas; - comerciais; - financeira; - contbeis; - de segurana.

Para Fayol, a Administrao o todo, e a organizao apenas uma das partes.

Fayol, em seus estudos definiu 14 princpios gerais de Administrao. A exemplo de Taylor, tambm recebeu muitas crticas, sendo as principais: - abordagem simplificada; - ausncia de trabalhos experimentais; - extremo racionalismo; - teoria da mquina; - abordagem incompleta; - abordagem de sistema fechado.

Henri Fayol considerado o Pai da Teoria Clssica da Administrao. Ele se concentrou na administrao da organizao

53

como um todo e definiu as funes da Administrao, que so previso, organizao, comando, coordenao e controle. Essas funes ainda so utilizadas para descrever o posicionamento gerencial. Fayol tambm se destacou por seus 14 princpios da Administrao e por acreditar que as habilidades gerenciais podiam ser aprendidas.

Para saber mais: *Henry Fayol nasceu em Constantinopla, Frana, em 1841. Engenheiro formado pela Escola de Minas de Saint-Etienne, presidiu inmeras associaes de sua especialidade na sua poca. Foi dos primeiros a analisar a natureza da actividade empresarial e a definir as principais actividades do gestor: planear, organizar, comandar, coordenar, e controlar. Fez a ligao entre a estratgia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gesto e cultivar qualidades de liderana. http://64.233.179.104/search?q=cache:DlP5vZtJ5s0 J:gestor.adm.ufrgs.br/adp/fayol_adpo14_2000_1.ht ml+Henry+Fayol+vida+e+obra&hl=ptBR&ct=clnk&cd=3 http://www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm

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Atividade de aprendizagem: Exerccio relacionado ao contedo da terceira unidade:

1) Faa uma pesquisa no livro de Chiavenato, Teoria Geral da Administrao, e explique cada um dos Princpios Gerais de Administrao.

2) Pesquise no livro de Chiavenato, acima citado, e apresente um resumo da obra e trabalhos de Urwick, Gulick e Mooney.

3) Quais as funes bsicas da empresa, na opinio de Fayol?

4) Qual a diferena entre administrao e organizao?

5) Comente os elementos da administrao, segundo Urwick.

6) Explique o significado do termo teoria da mquina.

7) O que significa abordagem de sistema fechado?

8) O que coordenao?

9) O que previso?

10) Faa uma pesquisa sobre a vida de Fayol.

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UNIDADE V
TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Resumo
Esta unidade refere-se Teoria das Relaes Humanas. Com o Humanismo, a Administrao experimenta uma significativa

revoluo. A nfase transferida das tarefas e estrutura para as pessoas. A tecnologia, a mquina, o mtodo de trabalho e a organizao formal cedem espao para as dimenses sociolgicas e psicolgicas. O homem passa a ser o centro das discusses organizacionais. Mary Parker Follet, cientista social, foi a introdutora da Psicologia no comrcio, indstria e governo. Seu tema bsico era criatividade, motivao e cooperao. Seria correto dizer que ela foi a conexo entre a Administrao Cientfica e a Teoria das Relaes Humanas. Cientista pragmtica, com solues avanadas para sua poca, pouco lidava com problemas convencionais, segundo Faria (1997). Robert Owen foi outro precursor do Humanismo, pioneiro na introduo de medidas, entre 1800 e 1822, como por exemplo: organizao de vilas-modelo para operrios, plantio de rvores, construo de jardins, banho de chuveiro em suas fbricas, toaletes, escola para crianas e operrios, dentre outros.

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SUMRIO

TEORIA DAS RELAES HUMANAS - Resumo - Humanismo na Administrao - Antecedentes da Teoria das Relaes Humanas - A Experincia de Hawthorne - Trs Decorrncias da Teoria de Relaes Humanas - Motivao Humana - Comparaes entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas 63 67 59 63 56 58 59

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Humanismo na Administrao

Objetivos desta Unidade - Apontar os antecedentes e o contexto dentro do qual aflorou a Teoria das Relaes Humanas. - Mostrar o desenvolvimento da Experincia de Hawthorne e suas concluses. - Citar e explicar as decorrncias da Teoria das Relaes Humanas. - Relacionar os principais nomes projetados no contexto da Teoria das Relaes Humanas.

Oliver

Sheldon

exps

em

1923

uma

filosofia

de

Administrao, onde assegura que uma empresa tem alma e que tem responsabilidade social.

A abordagem humanstica nasceu com a Teoria das Relaes Humanas, nos EUA, em torno do ano de 1930, conseqncia da Experincia de Hawthorne e do desenvolvimento das cincias sociais, especialmente da Psicologia, que centrava seus estudos e pesquisas em dois temas principais: - a anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho; - a adaptao do trabalho ao trabalhador.

Diversas mudanas ocorridas nos campos social, econmico, poltico, tecnolgico exigiram o estudo de novas variveis na rea da Administrao.

Conforme Chiavenato (1999), a Teoria das Relaes Humanas (Escola Humanista da Administrao) foi um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao, enfatizando a necessidade de corrigir a densa tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos

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rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam arbitrariamente ser submetidos.

Antecedentes da Teoria das Relaes Humanas

Os principais antecedentes da Teoria das Relaes Humanas foram os seguintes: A necessidade de humanizar e democratizar a

Administrao; - O desenvolvimento das chamadas cincias humanas; - As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin; - As concluses das Experincias de Hawthorne.

A Experincia de Hawthorne

Em 1924, a Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos iniciou um conjunto de experincias, objetivando identificar a correlao entre produtividade e iluminao do local de trabalho, medida com base na produo, isto obter a causa entre ambiente fsico e o desempenho humano.

Essa experincia, famosa e referncia em sua categoria, foi coordenada por Elton Mayo (1880-1949), considerado o pai das Relaes Humanas, e logo se estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os estudiosos constataram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica, ento estranhas e impertinentes, motivo responsvel pela ampliao da experincia at 1932, quando foi suspensa em funo da crise econmica de 1929.

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A estruturao da primeira fase da pesquisa foi bastante simples: dois grupos de operrios, um deles trabalhando sob intensidade varivel de luz e, o outro, sob iluminao constante (FARIAS, 1978). Saiba mais*

Primeira fase da Experincia de Hawthorne

Em 1927, sob a liderana de Elton Mayo, so selecionados para a experincia dois grupos de operrios que fariam o mesmo trabalho, em condies idnticas, na Western Electric Company.

Um grupo (experimental) trabalhou sob luz varivel em intensidade, e o outro (grupo de controle) trabalhou sob luz de intensidade constante.

A finalidade era conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento. Contudo, nada anormal foi encontrado; foi constatada a existncia de outras variveis difceis de isolamento.

Um dos fatos identificados foi o fator psicolgico: os operrios reagiam experincia mediante suas suposies pessoais, isto , eles se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava e, ao contrrio, quando esta diminua.

Esse fato foi comprovado, trocando-se lmpadas por outras da mesma potncia, fazendo-se crer aos operrios que a intensidade variava. Constatou-se, ento, um nvel de rendimento proporcional intensidade de luz sob a qual os operrios supunham

* Saiba mais sobre a Experincia de <www.eps.ufsc.br/teses/escrivao/capit_3/edmcap3.htm>.

Hawthorne.

Disponvel

em:

60

trabalhar. Desta maneira, comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico.

Segunda fase da Experincia de Hawthorne

Nessa fase, foram selecionadas e convidadas seis moas de nvel mdio, constituindo-se o grupo experimental, sendo que cinco delas montavam rels e a sexta apenas fornecia as peas necessrias. O grupo de controle era constitudo pelo restante do Departamento.

O grupo experimental tinha ainda um supervisor comum, assim como o grupo de controle, mas tinha tambm um observador que permanecia na sala, ordenava o trabalho e assegurava o esprito de colaborao das moas.

As moas, convidadas a participar da pesquisa, receberam todos os conhecimentos quanto aos seus objetivos; eram

constantemente informadas sobre resultados, mudanas, alteraes etc.

Essa fase permitiu concluir que no eram as mudanas nas condies de trabalho que afetavam a produtividade, mas o fato de os indivduos desses grupos terem sido objeto de especial ateno; o que serviu para aumentar a sua moral e, em decorrncia, contribuiu para um melhor desempenho. Alguns aspectos foram, ento, evidenciados: - as moas gostavam de trabalhar na sala de provas; - o ambiente era amistoso e sem presses; - no havia temor ao supervisor; - houve desenvolvimento social do grupo experimental; - o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

61

Terceira fase da Experincia de Hawthorne

Em setembro de 1928, foi iniciado um programa de entrevistas com trs objetivos principais: - conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores; - ouvir opinies quanto ao trabalho e tratamento recebido - ouvir sugestes.

Em 1931, o sistema adotou a tcnica de entrevista no diretiva: os operrios falavam livremente sobre aquilo que

desejassem. Adveio, ento, a revelao da existncia de uma organizao informal, preocupada em proteg-los contra o que consideravam ameaa ao seu bem-estar.

Quarta fase da Experincia de Hawthorne

Nessa fase foram selecionados 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores para a composio do grupo experimental, todos montadores de terminais eletrnicos, tendo como finalidade analisar a organizao informal, constituda pelos prprios operrios, assim como as normas e as atitudes desses grupos.

Concluses da Experincia de Hawthorne

- o nvel de produo resultante da integrao social - o comportamento social dos empregados se apia totalmente no grupo - as recompensas e sanes sociais so importantes - os grupos informais so diversos - as relaes humanas so intensas e constantes - a importncia do contedo do cargo afeta o moral do trabalhador - os aspectos emocionais devem ser enfatizados.

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Trs Decorrncias da Teoria de Relaes Humanas

Com a Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passou a figurar no repertrio da Administrao: motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais de Administrao etc. passam a ser incisivamente criticados.

Ganha consistncia o reverso da medalha: o engenheiro e o tcnico perdem espao para o psiclogo e o socilogo. Evidencia-se a dinmica de grupo. O homo economicus cede lugar ao homo social. A preocupao com as pessoas ganha relevncia em relao s tarefas e a estrutura. Surge, ento, o homem social, assim caracterizado: - os trabalhadores so pessoas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores; - as pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes atravs dos grupos com os quais interagem; - o comportamento dos grupos pode ser manipulado atravs de um adequado estilo de superviso e liderana; - as normas dos grupos funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

Motivao Humana

A motivao procura explicar o porqu do comportamento das pessoas. Dessa maneira, a sua influncia na produtividade passou a interessar e a ser estudada.

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Kurt Lewin foi um notvel referencial inspirador dos autores da Escola de Relaes Humanas, face s suas descobertas sobre a motivao.

Para ele, a motivao o resultado da pessoa com o meio ambiente.

O ponto de partida est na convico da existncia de necessidades humanas essenciais, que podem ser englobadas em necessidades fisiolgicas, psicolgicas e auto-realizao.

Segundo Jacobsen (2006), contrariando Taylor (1911), que considerava apenas a existncia das necessidades de natureza material e monetria, Abraham Maslow (1943) relacionou cinco tipos diferentes de necessidades no materiais, sistematizadas de acordo com uma seqncia hierrquica:

- Necessidades fisiolgicas: reunindo as necessidades de alimento, sono etc. Quando estas necessidades so supridas, as demais necessidades comeam a se manifestar. Exigem satisfaes peridicas e cclicas.

- Necessidades de segurana: necessidades que impelem o indivduo autodefesa, procura de proteo contra o perigo.

- Necessidades sociais: necessidades de fazer parte, de contato humano, de afeio, de amor.

- Necessidades de estima: necessidades de ser respeitado, apreciado e reconhecido. Resultante da auto-avaliao de cada indivduo.

- Necessidades de Auto-realizao: correspondem s necessidades mais elevadas, resultantes da educao e da

64

cultura. Elas variam de pessoa para pessoa e ao longo do tempo.

Os estudos de Maslow foram rapidamente aceitos e incorporados pelos autores das Relaes Humanas, pois elucidavam algumas das descobertas da Experincia de Hawthorne.

Aplicando-se

hierarquia

das

necessidades

do

comportamento humano s organizaes, constata-se que as pessoas so, antes de tudo, motivadas pelo desejo de satisfazer as necessidades fisiolgicas atravs de recompensas pecunirias. Entretanto, uma vez satisfeitas essas necessidades, os

trabalhadores passam a ser motivados pela necessidade de segurana, como, por exemplo, a segurana do trabalho e benefcios de carter social, como o seguro contra doenas. Identicamente, uma vez saciadas as necessidades de segurana, os trabalhadores buscam ser aceitos e estimados pelo grupo de trabalho. Com a satisfao das necessidades de sociais e de estima a preocupao final converge busca da auto-realizao. Para conhecer mais*

Liderana

Esquecida pelas teorias anteriores, ganhou nfase com a Teoria das Relaes Humanas, recebendo ateno dos estudiosos em virtude da influncia que exerce sobre o comportamento das pessoas.

Segundo Maximiano (2000, p.326) Liderana um processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas.
* Assunto disponvel em: <www.calidad.org/articles/mar97/3mar97.htm>.

65

Diz ainda o autor que liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas lder. Um lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa grande variedade de situaes.

Dentre as teorias relativas ao assunto, trs delas so sempre discutidas:

- teorias de traos de personalidade: caractersticas distintas de personalidade pertinentes ao lder

- teoria sobre estilos de liderana: maneiras e estilos de comportamento adotados pelo lder

teorias

situacionais

de

liderana:

adaptao

do

comportamento do lder s circunstncias da situao.

Salienta-se que liderana a influncia pessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana, tendo em vista objetivo(s) especfico(s). A liderana se faz notar atravs do relacionamento entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e no pelo exame de grupo de traos individuais.

Comunicaes

Em virtude da importncia da comunicao no relacionamento entre os nveis hierrquicos e no esclarecimento, explicao e orientao aos participantes, nos patamares inferiores da estrutura organizacional, surgiu a necessidade de se estudar suas influncias e aperfeioar a sua aplicao.

66

Objetiva-se encontrar a melhor maneira de se comunicar. Na verdade, no existe uma forma universal de se comunicar, uma vez que a variedade de propsitos muito grande. Para tanto, necessrio observar que o processo de comunicao seja ordenado, ntido, bem estruturado, simples, claro, preciso e conciso.

A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: - Suprir de informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas. - Proporcionar as atividades necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao nos cargos.

Comparaes entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas Teoria Clssica - Organizao vista como uma mquina - Enfatiza as tarefas ou tecnologia - Autoridade centrada - Especializao e competncia - Confiana nas regras e nos regulamentos Teoria das Relaes Humanas - Organizao vista como um grupo de pessoas - Enfatiza as pessoas - Delegao de autoridade - Autonomia do empregado - Confiana nas pessoas

Quadro 1 Teorias: Clssica e Relaes Humanas.

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Atividade de aprendizagem: Exerccio relacionado ao contedo da quarta unidade:

Fazer uma pesquisa e anlise sobre os seguintes aspectos: a) Experincia de Hawthorne; b) Motivao Humana; c) Liderana; d) Organizao Informal; e) Comunicao.

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UNIDADE VI
TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Resumo
Nesta quinta unidade apresentada a abordagem neoclssica que representa o ressurgimento da Teoria Clssica devidamente adequada e atualizada em relao aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes da poca. Em termos analgicos, a Teoria Neoclssica representa a Teoria Clssica nos moldes do figurino das empresas contemporneas, embasada em um ecletismo que considera a contribuio de todas as demais teorias administravas. O cerne da Teoria Neoclssica est na utilizao das funes do administrador, abstraindo destas os princpios essenciais da sofisticada prtica da Administrao.

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SUMRIO

TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO - Resumo - Fundamentos da Teoria Neoclssica - Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica - Funes do Administrador e o Processo Administrativo - Decises Programveis e no Programveis - Planejamento - Organizao - Direo - Autoridade e Poder - Controle 73 75 78 79 80 81 69 71 71 72

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Teoria Neoclssica

Objetivos desta Unidade: - Relacionar as caractersticas principais do neoclassicismo. - Definir as funes do Administrador que formam o processo administrativo. - Definir os princpios bsicos da organizao. - Analisar o processo de centralizao e descentralizao.

Fundamentos da Teoria Neoclssica:

- A Administrao um processo operacional constitudo das funes planejamento, organizao, direo e controle. - Em virtude de a Administrao agregar uma gama de situaes empresariais, ela precisa fundamentar-se em certos princpios com valor elucidativo e preditivo. - A Administrao uma arte que deve se apoiar em um suporte de princpios universais. - Os princpios de Administrao so verdadeiros, embora no absolutos e no exatos.

Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica

As caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

a) nfase na prtica administrativa. b) Reafirmao dos postulados bsicos. c) nfase nos princpios gerais de administrao. d) nfase nos objetivos e nos resultados. e) Ecletismo.

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Funes do Administrador e o Processo Administrativo

Segundo Chiavenato (1999), as funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao definidos por Fayol, no seu tempo, ou seja, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, porm com uma adaptao atualizada.

De uma maneira geral, admitem-se hoje as ferramentas planejamento, organizao, direo e controle como as funes bsicas do administrador. A utilizao dessas quatro funes bsicas, a seguir relacionadas, corresponde ao chamado processo administrativo.

No contexto da literatura neoclssica, ampla nfase concentrada sobre o processo administrativo para explicar como as diversas funes administrativas devem ser trabalhadas nas organizaes.

PLANEJAMENTO

ORGANIZAO

DIREO

CONTROLE

- Definir a misso - Formular objetivos - Definir os planos para alcan-los - Programar as atividades

- Dividir o trabalho - Designar as atividades - Agrupar as atividades em rgos e cargos -Alocar os recursos -Definir autoridade e responsabilidade

- Designar as pessoas - Coordenar os esforos - Comunicar - Motivar - Liderar - Orientar

- Definir os padres - Comparar o desempenho real com os padres predetermina dos - Avaliar o desempenho - Ao corretiva

Quadro 1 Processo administrativo.

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Assim, um bom administrador precisamente aquele profissional que no descuida de nenhuma dessas quatro funes administrativas, relevando sempre o seu aspecto cclico. A ao administrativa deve estar orientada, desta maneira, para a superviso e tomada de decises pertinentes s atividades, aos insumos e aos produtos inerentes a cada uma dessas funes.

Uma organizao constituda de trabalhadores e gerentes ou administradores. Os trabalhadores so aqueles que trabalham diretamente num cargo ou tarefa sem nenhuma responsabilidade de superviso do trabalho de outras pessoas, j os gerentes so os profissionais da organizao responsveis pela superviso das atividades de outras pessoas e pelas tomadas de deciso nos vrios ngulos da organizao.

Lendo

MAXIMIANI

(2000),

constata-se

que

resolver

problemas e decidir sobre eles a principal atribuio do administrador e que as decises podem ser classificadas em decises programadas e decises no-programadas. O tipo de deciso funo do tipo de problema a que ela est associada, uma vez que as situaes e os problemas podem variar em relao sua natureza, urgncia e efeitos sobre a organizao.

Decises Programveis e no Programveis

Decises programveis: so tomadas de acordo com regras, rotinas e procedimentos j estabelecidos. Como exemplo, lembramos o conjunto de instrues necessrio para lidar com a solicitao de materiais do almoxarifado da empresa. Por serem situaes rotineiras, possvel o desenvolvimento de uma soluo padronizada ou programada que se converte numa poltica, procedimento ou rotina da organizao. Por outro lado, as decises no-programveis constituem novidades, problemas que no acontecem com muita freqncia e tendem a ser tomadas, dentro de

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julgamentos improvisados, exigindo, desta maneira, solues nicas, elaboradas sob medidas, esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao. A chegada de um competente concorrente na regio representa exemplo de um problema no rotineiro que exige uma deciso no programada por parte dos gestores de uma empresa objetivando sobreviver e permanecer competitiva no mercado.

Condies de deciso

As decises podem ser tomadas dentro de trs condies

1 Incerteza: nas condies de incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidade a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza no possvel estimar o grau de probabilidade de ocorrncia do evento. (nvel institucional)

2 Risco: nas situaes de deciso sob risco, o tomador de deciso tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porm, a qualidade dessa informao e a sua interpretao pelos diversos administradores podem variar amplamente e cada administrador pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio etc.

3 Certeza: nas situaes sob certeza, o administrador tem completo conhecimento das conseqncias ou resultados das vrias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. a deciso mais fcil de se tomar, pois cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode produzir.

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possvel ainda relacionar trs tipos de decises:

Decises estratgicas: relativas definio dos objetivos organizacionais e dos canais para implement-los;

Decises administrativas: intentam identificar os meios de colocar em prtica as decises estratgicas;

Decises operacionais: objetivam esclarecer o trabalho necessrio para a realizao das tarefas, programar prazos e distribuir tarefas entre membros de uma equipe.

Planejamento

Conforme Robbins (2005), planejamento compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser feito). O que queremos e o que devemos fazer para chegar ao objetivo.

(*) Planejamento prever com antecipao os objetivos pretendidos, independente da rea de atuao e dos meios que sero empregados para o alcance desses objetivos.

Pode-se dizer que o planejamento(*) um processo que implica a formulao de um conjunto de decises sobre as aes futuras. Deve, portanto, ser explicado como sendo um processo racional, atravs do qual possvel a introduo de um maior grau de eficincia s atividades.

A Importncia do Planejamento

Sem a elaborao e execuo de um planejamento as decises ficariam ao sabor da improvisao, ao capricho do acaso e de escolhas de ltima hora.

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Desta maneira, podem-se enumerar pelo menos trs motivos principais para a utilizao de um planejamento: - conciliar a incerteza e as mudanas; - concentrar a ateno nos objetivos; - estabelecer uma direo a ser seguida; - assegurar um funcionamento econmico e facilitar o controle.

Mtodo de Planejamento

Planejamento: determinar metas a serem alcanadas e decidir formas de alcan-las, baseado na busca para a seguinte pergunta: o que queremos e o que devemos fazer para chegar l.

O planejamento objetiva essencialmente um mtodo para sistematizar o processo de decises e planificar as aes, de forma a que se possvel enfrentar situaes futuras, respondendo as seguintes perguntas: O que fazer? Como fazer? Quando fazer? Onde fazer? Com que recursos fazer?

Abrangncia do Planejamento

Existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o planejamento ttico e o planejamento operacional.

a) Planejamento Estratgico - o planejamento mais amplo e abrangente da organizao. Suas principais caractersticas so: . projetado em longo prazo, tendo seus efeitos e conseqncias estendidas muito frente; . envolve a empresa como uma totalidade e focaliza os objetivos no nvel organizacional; . definido pelo alto comando da organizao no nvel institucional.

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b) Planejamento Ttico - o planejamento elaborado no nvel departamental. Suas principais caractersticas so: . projetado para mdio prazo; . envolve os departamentos e visa alcanar os objetivos departamentais; . definido o nvel intermedirio para cada departamento da empresa.

c) Planejamento Operacional

- o planejamento relativo a cada tarefa ou atividade.

Suas principais caractersticas so: . projetado para o curto prazo, para o imediato; . envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e concentrase no alcance de metas especficas; . definido no nvel operacional para cada tarefa ou atividade. A seguir, em resumo, os trs nveis de planejamento.

PLANEJAMENTO

CONTEDO

EXTENSO DE TEMPO

AMPLITUDE

Estratgico

Genrico, sinttico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Detalhado, especfico e analtico

Longo prazo

Ttico

Mdio prazo

Operacional

Curto prazo

Macroorienta do: aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamen te Microorientad o: aborda apenas cada tarefa ou operao

Quadro 2 Nveis de Planejamento.

77

Organizao

Organizao o estabelecimento da estrutura formal de autoridade mediante a qual se definem, dispem e coordenam as fases e mtodos de trabalho para se atingir um objetivo.

Para cada uma das funes administrativas h diferentes nveis de tomada de deciso. Salienta-se, tambm, que em qualquer organizao existem quatro reas essenciais de atuao: Produo, Marketing, Financeira e de Recursos Humanos ou Pessoas.

A organizao formal constitui um sistema estrutural.

A organizao consiste de cinco etapas principais, a saber: - Dividir o trabalho, isto , determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao). - Reunir as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao). - Designar as pessoas para sua execuo (cargos e tarefas). - Alocar os recursos necessrios. - Coordenar os esforos.

Organizao Formal

As principais caractersticas da organizao formal so:

a) Diviso do trabalho: maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas.

b) Especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes especializadas, como conseqncia da diviso do trabalho.

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Organizamos para um nico propsito alcanar nossos objetivos e metas. Esses objetivos devem vir do mercado, ou seja, satisfazer as necessidades ou os desejos do cliente. Na organizao a estrutura deve seguir a estratgia. A funo principal da administrao que apia a organizao o planejamento. A organizao no um fim em si. um processo que acontece como uma forma de planejamento.

c) Hierarquia: como decorrncia das funes especializadas surge a funo de comando, que tem a misso de controlar e dirigir todas as atividades.

d) Autoridade: na organizao existem pessoas sendo orientadas por outras situadas em plano mais elevado, o que denota suas posies relativas, bem como o volume de sua autoridade em relao s demais posies.

e) Responsabilidade: a essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.

f) Racionalismo: a essncia diz que, dentro de certos limites, os seus membros se comportaro de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles.

A seguir, relacionam-se dois importantes lembretes realados por Montana (1999):

Direo

O papel da direo acionar e dinamizar a empresa, ou seja, fazer com que os subordinados executem as tarefas que lhe foram confiadas. A direo deve ter a preocupao de obter a cooperao das pessoas para alcanar os objetivos sociais. O administrador, para dirigir subordinados, tem que motivar, comunicar e liderar.

A direo ou chefia fundamenta-se na autoridade. Se decorre da autoridade estatutria ou posio hierrquica direo administrativa, mas se tem origem na autoridade pessoal ou tcnica, costuma-se afirmar que a direo por liderana.

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A direo deve ser um processo interpessoal que determina relaes entre indivduos e compreende dois aspectos: - guiar e motivar o comportamento dos subordinados, adequando-os aos planos e cargos que foram estabelecidos; - compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles enfrentam, quando traduzem os planos em ao completada.

Autoridade e Responsabilidade

A autoridade deve ter responsabilidade equivalente, uma vez que no possvel responsabilizar algum por resultados que no pode orientar segundo seus critrios.

Desta maneira, quando se confere a algum liberdade de ao (autoridade), isto implica conseqente responsabilidade pela utilizao dessa permisso.

Portanto, autoridade e responsabilidade so equivalentes.

Autoridade e Poder

Autoridade e poder constituem mecanismo de influncia. Influncia significa qualquer comportamento da parte de uma pessoa que altere o comportamento, atitudes ou sentimentos de outra pessoa. A influncia pode ser praticada de vrias maneiras: pela persuaso, pela coao, por sanes, por recompensas etc. O poder significa o potencial para exercer influncia.

Autoridade o conceito mais discutvel. Seu significado mais restrito e representa o poder institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que inerente ao papel de uma posio na organizao. Delega-se autoridade por meio de descrio de cargos, ttulos organizacionais, polticas e

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procedimentos da empresa. A autoridade a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou o direito de comandar ou agir. Autoridade um conceito embutido no conceito de poder, mas que no admite reciprocidade: um poder designado a uma pessoa, condio bsica para que a autoridade possa impor-se (CHIAVENATO 1999).

Controle

Controle um instrumento para assegurar a consecuo do objetivo e, em decorrncia, serem tomadas as medidas corretivas, quando necessrio. o processo pelo qual a administrao implementa seus planos e avalia as realizaes organizacionais para medir o sucesso ou o fracasso. Funo Controle integra o conjunto de funes-chave da Administrao e precedida do Planejamento, da Organizao, da Coordenao e do Comando, executadas com eficincia e eficcia.

Existem trs aspectos notveis, no que diz respeito ao controle: - O controle necessrio para medir e avaliar o desempenho organizacional. - O controle um processo dinmico e contnuo. - O controle envolve todo o sistema organizacional.

Conforme (MONTANA, 1999), o processo de controle praticado por todas as reas e nveis da administrao de uma

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organizao, embora haja muita variao na aplicao do controle em diferentes reas organizacionais. Contudo, o processo bsico continua o mesmo: (1) estabelecer os padres de desempenho, (2) medir o desempenho, (3) avaliar o desempenho e (4) fazer uso eficaz do feedback tomando aes corretivas quando necessrio, ou seja, quando ocorrer fracasso na obteno dos padres de desempenho.

Tcnicas Relacionadas com a Funo Controle

As tcnicas relativas funo controle so basicamente as mesmas verificadas na funo planejamento, isto : cronogramas, grficos de Gantt, grfico PERT etc.

Os padres de desempenho so ferramentas gerenciais poderosas para o controle de uma empresa. Elas servem como niveladores do desempenho desejado contra o desempenho concreto que pode ser medido e avaliado. A administrao deve decidir qual o desempenho medir e quando e como medir. A medida do desempenho custosa; assim h sempre um balano entre o nmero de medidas e a eficcia do custo. O desempenho pode ser medido de maneira quantitativa e qualitativa. A natureza das metas ou padres estabelecidos determina se as medidas devem ser feitas a curto ou longo prazo. Concluses sobre o Controle

Tendo em vista que o exato conhecimento do que ocorre imprescindvel para que se possa pronunciar eficientemente a respeito e ainda que a comparao entre o planejado e o executado tambm necessria, medidas corretivas devem ser tomadas, considerando as diferenas identificadas. Desta forma, possvel afirmar que a Administrao eficaz depende da funo controle.

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UNIDADE VII
MAX WEBER E A BUROCRACIA Resumo
Nesta unidade seis trata de Max Weber e a Burocracia aborda as diversas crticas disparadas contra a Teoria Clssica e a Teoria de Relaes Humanas no decorrer da dcada de 1940 refletiram a inexistncia de uma teoria da organizao slida e abrangente que servisse de suporte para o trabalho do Administrador. Alguns estudiosos foram buscar nos livros do economista e socilogo alemo Max Weber (1864-1920), a inspirao para essa nova teoria da organizao, o que possibilitou o despertar da Teoria da Burocracia na Administrao. tamanha a importncia das organizaes na sociedade moderna que muitos cientistas se concentraram em estud-las, gerando um dos mais importantes segmentos da Teoria Geral da Administrao. Na condio de socilogo, Max Weber (1946) integrou o estudo das organizaes ao desenvolvimento histrico-social. Segundo ele, cada poca social

caracterizou-se por um determinado sistema poltico e por uma elite que, para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho administrativo para servir de suporte sua autoridade. O modelo burocrtico de Weber serviu de inspirao para uma nova teoria administrativa. As vantagens da racionalidade burocrtica so claras, apesar dos dilemas da burocracia, que apresenta conseqncias imprevistas, denominadas de disfunes. O modelo weberiano oferece vantagens, j que o xito dos burocratas em nossa sociedade devido a inmeros motivos. Entretanto, a racionalidade burocrtica, a omisso das pessoas que participam da organizao e os prprios dilemas da burocracia, citados do Max Weber, representam problemas que a burocracia no tem conseguido solucionar a contento.

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SUMRIO

ASPECTOS BUROCRTICOS DA ADMINISTRAO - Resumo - Tipos de Autoridade Segundo Max Weber - Caractersticas da Burocracia 83 85 86

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Max Weber e a Burocracia

Tipos de Autoridade Segundo Max Weber

Objetivos desta Unidade: - Identificar os tipos de autoridade, segundo Weber. - Apreender o pensamento de Weber sobre a Burocracia. - Relacionar as caractersticas da Burocracia. - Apresentar e comentar as disfunes da Burocracia. Weber (1946) identificou trs tipos de autoridade:

- Racional-legal: em que a aceitao da autoridade se baseia na crena, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupe um tipo de dominao legal que vai buscar a sua legitimidade no carter prescritivo e normativo da lei. A legitimidade do poder racional e legal se baseia em normas legais racionalmente definidas. O aparato

administrativo que corresponde dominao legal a burocracia;

- Tradicional: tambm chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitao da autoridade se baseia na crena de que o que explica a legitimidade a tradio e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legtimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hbitos tradicionais ou de fatos histricos imemoriais;

- Carismtica: em que a aceitao advm da lealdade e confiana nas qualidades normais de quem governa. Em presena de um lder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitar a

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legitimidade da sua autoridade. O aparato administrativo na dominao carismtica envolve um grande nmero de seguidores, discpulos e subordinados leais e devotados para desempenharem o papel de intermedirios entre o lder carismtico e a massa.

Tipos de autoridade

Caractersticas

Legitimao

Aparato administrativo

Tradicional

Poder herdado ou delegado. Baseado no senhor

Tradies, hbitos, usos e costumes. Caracterstic as pessoais (herosmo, magia, poder mental) do lder carismtica. Justia da Lei. Promulga oe regulamenta o das normas legais previamente definidas.

Forma patrimonial e forma feudal. Inconstante e instvel. Escolhido pela lealdade e devoo ao lder e no por qualificaes tcnicas.

Carismtica

Baseada no carisma

Legal, racional

Forma, meritocrtica

Quadro 1 Tipologia de autoridade segundo Weber.

Caractersticas da Burocracia

De acordo com Weber (1946), a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, tambm chamado burocrtico, caracteriza-se pelos seguintes elementos: . A lei representa o ponto de equilbrio ltimo, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo

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aplicaes concretas de normas gerais e abstratas. As regras e regulamentos so legais porque proporcionam s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a disciplina; . A burocracia, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio da hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so preenchidas por cargos de direo e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente assimiladas e realizadas; . A avaliao e a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia tcnica. Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base admisso e promoo; . As relaes informais no tm razo de existir. O funcionrio burocrtico uma pea de uma mquina, esperando-se dele um comportamento formal e

estandardizado, de forma a cumprir com exatido as tarefas e funes que lhes esto destinadas. A burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas. A distribuio das atividades feita impessoalmente, isto , em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. . O funcionrio recebe regularmente um salrio,

determinado, no pelo trabalho realizado, mas segundo as funes que integram esse trabalho e o tempo de servio; . O funcionrio burocrata no proprietrio do seu posto de trabalho, as funes que executa e o cargo que ocupa so totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produo da organizao onde trabalha; . A profisso de funcionrio de tipo burocrtico supe um emprego fixo e uma carreira regular; . O desempenho de cada cargo por parte dos funcionrios burocrticos pressupe uma grande especializao na

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execuo das suas tarefas e trabalho. aquilo que se chama de diviso de trabalho, que permite a padronizao dos procedimentos tcnicos e do exerccio de autoridade; possibilitando, ao mesmo tempo, um aumento de

produtividade do trabalho e de eficincia organizacional.

Disfunes da Burocracia ou Conseqncias Indesejadas

Max Weber considera a burocracia uma organizao cujas conseqncias esperadas se resumem previsibilidade do seu funcionamento, na esperana de obter a maior eficincia da organizao. Merton, analisando as conseqncias previstas da burocracia, que deveriam conduzir mxima eficincia, observou a presena de conseqncias imprevistas ou indesejadas, que a levam s disfunes burocrticas, ou seja, s anomalias, ineficincia e imperfeies de funcionamento, que respondem pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Cada disfuno uma conseqncia no-prevista pela teoria e modelo weberiano. As disfunes da burocracia esto reunidas na figura abaixo: Caractersticas da Disfunes da Burocracia Burocracia Carter legal das normas Internalizao das normas Carter formal das Excesso de formalismo e comunicaes papelrio Diviso do trabalho Resistncia a mudana Impessoalidade no Despersonalizao do relacionamento relacionamento Hierarquia da autoridade Categorizao das decises Rotinas e procedimentos Superconformidade Competncia tcnica e Exibio de sinais de mrito autoridade Especializao da Dificuldades com clientes administrao Profissionalizao Previsibilidade do Imprevisibilidade do funcionamento funcionamento Quadro 2 Caracterstica.s e Disfunes da Burocracia.

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UNIDADE VIII
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO Resumo
Nesta unidade apresentada a Teoria Comportamental, tambm conhecida como Teoria Behaviorista da Administrao, que proporcionou uma nova perspectiva para a teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, isto , o descarte das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas e a conseqente adoo de definies explicativas e descritivas. abordado tambm o desinteresse da Escola Clssica pelas pessoas, no entanto, apenas aparente. Dentro do movimento da Administrao Cientfica, havia indivduos que se preocupavam com o comportamento humano e analisavam suas conseqncias e impactos sobre a administrao. Estudiosos como Mary Parker Follett, o casal Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg a empregaram numa perspectiva humanista. Essas pessoas fincaram e desenvolveram o projeto do grande estgio evolutivo que viria seguir para a Teoria Geral da Administrao.

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SUMRIO

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO - Resumo - Empresa como Sistema Social - Alguns Autores Comportamentalistas 89 91 93

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Teoria Comportamental da Administrao

Objetivos desta Unidade: - Apreender o pensamento da Teoria Comportamental. - Reconhecer a empresa como um sistema social. - Apreender o funcionamento dos grupos informais. - Relacionar a opinio de alguns autores comportamentalistas.

Segundo Maximiano (2000), a viso comportamental tem dois objetivos essenciais: compreender o sistema social da organizao, ou a organizao informal e compreender as pessoas como indivduos, bem como as caractersticas que tornam cada um diferente dos demais, bem como o impacto dessa particularidade sobre o desempenho.

Desta maneira, concomitantemente consolidao de um modelo tcnico, germinado com Taylor e Fayol, o modelo comportamental dos humanistas ganhou flego e dimenso na teoria e prtica da Administrao.

Empresa como Sistema Social

Tendo em vista o modelo comportamental, a empresa deve ser vista como sistema social, formado primariamente por pessoas, sentimentos, interesses e motivaes.

A compreenso do sistema social ou organizao informal da empresa representa um dos objetivos maiores do estudo do comportamentalismo na Administrao moderna. Tambm a

compreenso dos mecanismos que individualizam e influenciam o comportamento das pessoas de suma importncia para a compreenso do funcionamento do sistema social e organizacional.

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Diz ainda Maximiano que a anlise do sistema social mostra que as pessoas nas organizaes comportam-se como pessoas e no como peas de mquinas ou seres estritamente profissionais, semelhante a teoria da mquina de Taylor ou o modelo de Max Weber. Elas exteriorizam sentimentos de amizade, simpatia, antipatia, hostilidade, competio, cooperao, formam grupos com seus colegas de trabalho e determinam regras para convivncia. Ademais, levam para seus ambientes de trabalho praticamente todos os seus interesses como pessoas e membros de famlia ou grupos externos.

As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus interesses e isso vai afetar seu desempenho.

O comportamento das pessoas como indivduos e integrantes de grupos pode ajudar ou complicar os objetivos da empresa, de maneira que os administradores no devem descuidar desse aspecto organizacional.

Grupos Informais

Toda organizao constitui um sistema de grupos formais e informais. Os grupos informais surgem em uma organizao em funo da proximidade, da personalidade e das necessidades dos indivduos. Os funcionrios escolhem se unir porque trabalham juntos no mesmo local (proximidade), porque compartilham

interesses similares fora do trabalho (hobbies, atividades fsicas, atividades religiosas, filhos na mesma escola, etc) ou porque tm a necessidade ou desejo de trabalhar com amigos. Esses grupos no so planejados nem confirmados pela empresa surgem de forma espontnea. O propsito desses grupos oferecer satisfao e identidade a seus membros.

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O enfoque tcnico trata apenas dos grupos formais, criados pela administrao para atender as necessidades de trabalho: divises, gerncias, departamentos, equipes de produo, unidades de trabalho. O enfoque comportamental, por outro lado, permite visualizar e reconhecer a importncia dos grupos informais para o trabalho das organizaes.

Uma organizao na perspectiva de microviso uma combinao de grupos inter-relacionados. Esses grupos podem ser classificados segundo sua orientao: grupos formais e grupos informais. Os grupos formais designados e sancionados pela organizao aderem ao princpio escalar do poder organizacional, recebem sua legitimidade da organizao em si e como

caracterstica da comunicao que flui conforma o organograma. Um grupo informa constitudo pelos prprios funcionrios e no confirmado pela organizao. Esses grupos podem ser criados em torno de um assunto do local de trabalho (grupo de interesse) ou de uma atividade fora do local de trabalho (grupo de amizade).

Alguns Autores Comportamentalistas

Os

autores

comportamentalistas

verificaram

que

administrador precisa compreender o comportamento humano e utilizar a motivao como importante ferramenta para estimular a qualidade de vida nas organizaes.

Maslow e a Hierarquia das Necessidades

Ao contrrio de Taylor (1911), que considerava apenas a existncia das necessidades de ordem material e monetria, Abraham Maslow (1943) identificou cinco formas distintas de necessidades no materiais, organizadas segundo uma ordem hierrquica, a saber:

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- Necessidades fisiolgicas: englobando as necessidades de alimento, sono, etc. Quando estas necessidades esto satisfeitas, ento as outras comeam a emergir;

- Necessidades de segurana: desejo de proteo e segurana contra o perigo;

- Necessidades sociais: incluem o desejo de pertena, de amor e de afeio; - Necessidades de estima: incluem a necessidade de ser respeitado, apreciado e reconhecido;

Necessidades das

de

auto-realizao:

significa

concretizao

potencialidades

individuais.

Segundo

Maslow a necessidade de auto-realizao varia de pessoa para pessoa e ao longo do tempo.

O trabalho de Maslow foi rapidamente aceito e integrado pelos proponentes das Relaes Humanas, porquanto explicava alguns dos achados de Hawthorne.

Aplicando-se

hierarquia

das

necessidades

do

comportamento humano s organizaes, verifica-se que as pessoas so primeiramente motivadas pelo desejo de satisfazer as necessidades fisiolgicas atravs de recompensas pecunirias. Todavia, uma vez satisfeitas estas necessidades, os trabalhadores so motivados por necessidades de segurana, tais como a segurana do trabalho e benefcios de carter social, como a reforma e o seguro de doena. Do mesmo modo, uma vez satisfeitas as necessidades de segurana, as pessoas procuram ser aceitas e estimadas pelo grupo. Depois da satisfao das necessidades sociais e de estima, a preocupao final orienta-se no sentido da auto-realizao.

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A influncia da Teoria de Maslow fez-se sentir em outros trabalhos muito importantes, designadamente em Herzberg (1966) e McGregor (1960).

Herzberg e os Fatores Motivadores e Higinicos

Herzberg (1966) sugere que existe um conjunto de fatores que motivam apenas no sentido negativo, por produzirem

insatisfao. Quando esses esto satisfeitos, tornam-se neutros, como as necessidades de Maslow (1943) quando satisfeitas. Herzberg chama de higinicos esses fatores. So eles: - poltica de organizao; - estilo de chefia; - relacionamento com os operrios; - condies de trabalho; - salrio; - relaes interpessoais.

Quando tais fatores existem em um nvel aceitvel, apenas evitam a insatisfao, uma vez que a sua influncia sobre o comportamento no consegue elevar de uma forma substancial e duradoura o grau de satisfao. Para aumentar a motivao do trabalho, deve-se agir sobre os fatores efetivamente motivadores, isto , sobre: - realizao pessoal; - reconhecimento; - natureza do trabalho; - responsabilidade; - perspectivas de carreira.

Na realidade, no existe confirmao emprica da pesquisa de Herzberg (1966), mas verdade que ela influenciou grandemente a abordagem das relaes humanas nas organizaes.

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McGregor: a Teoria X e a Teoria Y

McGregor, no livro O lado humano da empresa (1960), defende que existem basicamente duas maneiras de ver a natureza humana: uma negativa a Teoria X, e uma positiva a Teoria Y. Ele acredita que o comportamento dos gestores relativamente aos seus subordinados assenta-se numa dessas vises ou pressupostos.

A Teoria X baseia-se nos seguintes pressupostos: - a mdia das pessoas no gosta de trabalhar e evita-o, se possvel; - os empregados devem ser coagidos, controlados e ameaados com punies, caso se deseje que eles trabalhem de acordo com os padres exigidos; - a maior parte das pessoas evita a responsabilidade; - os trabalhadores pem a segurana acima de tudo e tm pouca ambio.

A Teoria Y compreende um conjunto de pressupostos que d uma viso muito mais positiva da natureza humana: - a maior parte das pessoas encara o trabalho de forma to natural como a alimentao e o descanso; - os trabalhadores so capazes de exercer autodireo e autocontrole; - a mdia das pessoas aceita a responsabilidade se estiver comprometida com os objetivos a serem alcanados; - a ingenuidade, a imaginao, a criatividade e a capacidade para tomar boas decises constituem qualidades de muitas pessoas, no sendo caractersticas exclusivas dos gestores.

Na Teoria X e na Teoria Y no existem afirmaes sobre o que as pessoas atualmente gostam ou no gostam, mas concepes de carter geral que os gestores, como todos ns, temos acerca daquilo de que as pessoas gostam.

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Os administradores que aderem Teoria X usam o mtodo das recompensas e punies para controlar os seus subordinados e estruturar as organizaes, de forma a restringir a capacidade dos indivduos para exercerem controle sobre o seu trabalho. Aqueles administradores que aderem Teoria Y adotam um estilo de gesto mais flexvel e estruturam as organizaes, no sentido de encorajar os trabalhadores a contribuir para os objetivos da mesma organizao, permitindo-lhes o exerccio da responsabilidade e oferecendo-lhes, alm do salrio, incentivos de carter no pecunirio.

Obviamente a Teoria X afim da viso clssica da natureza humana, enquanto a Teoria Y se harmoniza com a tradio das Relaes Humanas. Embora McGregor procure fazer uma

apresentao neutra das duas teorias, opta claramente pela Teoria Y, ao sublinhar que nessa direo que as organizaes se movem.

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UNIDADE IX
TEORIA SISTMICA DA ADMINISTRAO Resumo
As unidades anteriormente estudadas trataram de aspectos especficos das organizaes trata e da de sua administrao. dos A

Administrao

Cientfica

eficincia

processos

produtivos; a escola do processo administrativo objetiva definir o papel do gerente na perspectiva de funes; a abordagem comportamental procura compreender as diferenas, necessidades e atitudes das pessoas e seu efeito sobre o desempenho das organizaes, segundo Maximiano (2000). Esses enfoques

consideram um aspecto de cada vez e, de um modo geral, pouco pesquisaram sobre o ambiente organizacional e sobre as maneiras como as diversas variveis interagem reciprocamente. So enfoques microscpicos que simplificam e minimizam propositadamente a administrao e as organizaes, para ensejar a anlise

especializada de suas partes. Entretanto, a administrao e as organizaes devem ser focalizadas em uma outra dimenso: a macroviso. Tudo amplo. Tudo complexo. Imaginar a complexidade pensar sistemicamente. A idia de complexidade a essncia da discusso sistmica na Administrao. A Teoria de Sistemas representa a plenitude da abordagem sistmica na Teoria Geral da Administrao que aconteceu a partir da dcada de 1960.

98

SUMRIO

TEORIA DE SISTEMICA DA ADMINISTRAO - Resumo - A Idia de Sistema - Estrutura ou Parmetros dos Sistemas - Fundamentos do Enfoque Sistmico 98 100 102 104

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Teoria Sistmica da Administrao

Objetivos desta Unidade: - Explicar a idia de sistema. - Conceituar sistema e enfoque sistmico ou pensamento sistmico. - Destacar a utilidade do pensamento sistmico na Administrao. - Conceituar sistema aberto e seu intercmbio com o ambiente. - Reconhecer as organizaes como sistemas em interao com o ambiente. - Mostrar uma viso da abordagem sociotcnica de Tavistock. A Idia de Sistema

A compreenso do enfoque sistmico funo da idia de sistema. Muitos estudiosos vm discutindo a idia de sistema visando entender e gerar solues complexas para situaes complexas.

O estudo de sistema mostra um conjunto de elementos interdependentes e componentes de um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Sistema um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitrio ou complexo.

O aspecto mais interessante do conceito de sistema a idia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta caractersticas e propriedades prprias inexistentes nos elementos, quando analisados isoladamente.

100

O termo sistema empregado no sentido de sistema total. Os componentes necessrios operao de um sistema so os subsistemas, que, por sua vez, so formados pela reunio de novos subsistemas menores. Desta maneira, a hierarquia dos sistemas e o nmero e subsistemas dependem da complexidade do sistema.

Segundo OLIVEIRA (2002), os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas a mais diversa possvel, demandando, assim, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos empresariais sejam obtidos com a mxima eficincia.

Desta maneira, possvel classificar genericamente os subsistemas da seguinte maneira: a) Subsistemas principais: subsistema tcnico de produo; e subsistema mercadolgico. b) Subsistemas complementares: subsistema contbil; subsistema financeiro; e subsistema de recursos humanos. c) Subsistemas de apoio: subsistema de informtica; subsistema de organizao e mtodos; subsistema jurdico. Os sistemas podem ser constitudos de dois tipos de componentes ou partes: a) Fsicos ou concretos, ou itens materiais, como

equipamentos, mquinas, peas, instalaes e at mesmo pessoas. Este o hardware dos sistemas. b) Abstratos ou conceituais, quando compostos de conceitos, filosofias, planos, hipteses e idias. Este o software dos sistemas.

Na prtica, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e sistemas abstratos: os sistemas combinam os dois tipos de partes ou elementos hardware e software , podendo, em alguns sistemas, prevalecer um deles.

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Quanto natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos.

Abertos so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas, isto , os sistemas abertos trocam matria e energia com o meio ambiente.

Fechados so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental, isto, os sistemas fechados no recebem influncia do ambiente e tambm no influenciam o ambiente.

A idia de sistema muito receptiva em inmeras reas de estudo. Sua importncia para designar conjuntos complexos relevante, bastando lembrar sua participao em nosso vocabulrio: - Sistema de qualidade; - Sistema sociotcnico; - Sistema de informao; - Sistema social; - Sistema de eventos; - Sistema de idias; - Sistema de informaes gerenciais; - Sistema econmico; - Sistema de governo; - Sistema judicirio.

Estrutura ou Parmetros dos Sistemas

Os sistemas podem ser representados como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que apresentam trs partes: entradas, processamento e sada.

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O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e lana sada ao ambiente, de maneira que existe entre ambos sistema e ambiente uma constante interao e circularidade.

O ambiente serve como fonte de energia, materiais e informao ao sistema. O exemplo das partes de um sistema, a seguir, refere-se a fbricas e a outros de tipos de sistemas.

Entradas

Entradas ou inputs de um sistema representam os elementos ou recursos fsicos e abstratos de que o sistema feito, incluindo todas as informaes recebidas do meio ambiente. Por exemplo, um sistema de produo de veculos compreende os seguintes componentes, entre outros: - Sistema de projeto do produto. - Fornecimento de peas intercambiveis. - Mquinas e equipamentos. - Trabalhadores especializados. - Procedimentos padronizados de montagem. - Instalaes de montagem. - Informaes.

Processamento

Todo sistema dinmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. Cada tipo de sistema tem um processo ou dinmica prpria. So diferentes a tecnologia, as normas e regulamentos, a cultura e os produtos e servios que cada um produz. O que caracteriza o sistema o processo, a natureza das relaes entre as partes, e no apenas as partes, que so muito similares em todos os sistemas.

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Sadas

As sadas (outputs) so os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende alcanar ou efetivamente alcana. Para uma empresa, considerada como sistema, as sadas compreendem os produtos e servios para os clientes ou usurios, os salrios e impostos que paga o lucro de seus acionistas, o aprimoramento da qualificao de seus parceiros e outros efeitos de sua ao. O sistema empresa formado de inmeros sistemas menores, como o sistema de produo, sistema de recursos humanos, sistema financeiro e o sistema administrativo, cada um deles tem suas sadas prprias. Sinergia a expresso que indica a noo de que o todo maior que a simples soma de suas partes. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando resultado da interao das partes maior que a simples soma das partes.

Fundamentos do Enfoque Sistmico

O fundamento do enfoque sistmico est no fato de elementos se influenciarem, reciprocamente, agregados em

conjuntos ou todos complexos. A idia simples, porm de grande influncia na formao intelectual do dirigente e de todos os tipos de profissionais do mundo inteiro. O enfoque sistmico oferece ao administrador uma viso agregada das organizaes e do processo administrativo, bem como uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados.

O enfoque sistmico no surgiu aps os outros enfoques especializados, como seqncia. A idia de sistema vem dos gregos antigos, entretanto o moderno enfoque sistmico comeou a germinar na mesma poca em que os pioneiros lanavam as bases da Administrao Cientfica, do processo administrativo e da qualidade total.

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A Viso Sistmica das Organizaes

Como toda Organizao , a princpio, um Sistema (segundo a Teoria Geral dos Sistemas), ento deve haver 4 itens principais: um conjunto de elementos ou subsistemas, relaes entre estes elementos, um objetivo comum e um meio-ambiente.

Os elementos da organizao

Os elementos so os recursos da Organizao e podem ser classificados em: - recursos financeiros; - recursos materiais; - recursos energticos; - recursos humanos; e - recursos de informao.

Cada um destes tipos de recursos passa obrigatoriamente por um ciclo de vida com as seguintes fases: aquisio, uso e perda/disseminao. Somam-se ainda duas outras fases:

planejamento e controle (planejar significa traar um caminho para ser seguido e controle tem a ver com a verificao se este caminho est sendo seguido corretamente).

A Informao o nico recurso que no se perde com o uso ou com a disseminao. A informao s se perde quando se torna obsoleta.

Podemos dizer que os recursos mais importantes so a informao e o recurso humano, pois de nada adianta os outros trs sem estes dois. Alm disto, podemos encontrar empresas (como as de consultoria) que a si bastam ter pessoas e informao. A

105

informao sem pessoas no existe e pessoas sem informao no ajudam nas organizaes.

Para ser til, a informao necessita ter algumas qualidades, entre elas: - preciso (se algum deseja saber que loja vende o sapato mais barato, seria adequado dar tambm o endereo desta loja e no apenas o nome); - objetividade (na questo anterior, no podemos falar em cintos); - atualizao (no adianta dar resposta questo anterior depois de um ms); - nvel de detalhe adequado (no adianta fazer uma lista com todas as lojas pesquisadas e o preo de cada sapato em cada uma; claro que a resposta se encontra nesta lista, mas para o solicitante pode ser difcil encontrar a informao ou ento ele perder muito tempo).

A informao de vital importncia para as Organizaes, pois com esta base que sero tomadas as decises. E quanto mais informaes houver, melhor a deciso.

As relaes entre os elementos

O que relaciona os elementos de uma Organizao so os processos ou funes ou atividades executadas dentro da Organizao. Em certo tipo de classificao, estas podem ser divididas em funes/atividades fins ou meio. As primeiras so aquelas diretamente relacionadas ao objetivo da Organizao. Por exemplo, numa loja de sapatos, as atividades de venda, compram dos produtos e controle de estoque so funes fins. As funes meio so aquelas que apiam as demais. No mesmo exemplo, as atividades de limpar a loja, a contabilidade e a segurana dos materiais so meio.

106

Hoje, muitas organizaes vivenciam o fenmeno conhecido como terceirizao, que o processo de delegar as outras organizaes (chamados terceiros) algumas funes da prpria Organizao. Geralmente, so terceirizadas funes meio. O principal argumento de quem defende a terceirizao que ela traz reduo de custos, j que a empresa terceira conhece melhor as funes terceirizadas. Mas a raiz de tudo est na concentrao de esforos no objetivo da empresa. Quando uma organizao terceiriza atividades, ela passa a se preocupar mais com suas atividades fins (que levam ao objetivo), sem se confundir com outras tarefas ou se desviar de seu rumo. J a empresa terceirizada tende a realizar melhor as atividades terceirizadas porque tem estas, como objetivo, (como atividades fins), portanto tendo melhor conhecimento deste ramo.

A informtica terceirizada em algumas organizaes, mas geralmente s a parte pesada de processamento de dados, como rodar a folha de pagamento, por exemplo. Quando se trata de informaes importantes e sigilosas, as atividades de informtica no so terceirizadas.

Outro fenmeno dos dias atuais a Globalizao, o qual influencia o modo como as atividades de uma organizao so desempenhados. As conseqncias da Globalizao podem ser resumidas em dois sub-processos: contrao e expanso (conforme a Abordagem Sistmica). A expanso o fenmeno ou processo de integrao entre partes antes distintas e independentes, e a contrao a diviso de uma parte maior em menores.

Estes fenmenos ocorrem com os pases, com as empresas e tambm com as pessoas. Os pases se expandem quando cooperam entre si (vide Mercosul, Comunidade Econmica

Europia, etc) e ao mesmo tempo alguns se dividem.

107

mesmo

ocorre

com

as

empresas.

Como

dito

anteriormente, as empresas buscam espalhar suas atividades de produo e venda pelo mundo, num processo de Homeostase (busca do equilbrio; se alguma parte vai mal, outras que esto melhor podem manter o equilbrio).

A Globalizao sempre orientada pelos objetivos das empresas que ou se integram ou se dividem. Quando de interesse para os objetivos das empresas, elas se unem (joint-ventures). Quando os objetivos j no esto mais to integrados, as empresas se separam.

O meio-ambiente da organizao

O meio-ambiente de um sistema tudo o que est fora deste; aquilo que no pode ser controlado pelo sistema, mas que pode ser influenciado e tambm influenciar atravs de trocas com o sistema.

No caso das organizaes, o meio-ambiente formado por fornecedores, mantenedores, governos (com suas leis e economia), a sociedade e o mercado (atravs de suas necessidades, costumes, cultura e hbitos), os concorrentes, a natureza, o clima e os clientes. Os clientes so considerados meio-ambientes porque no podem ser controlados pela empresa (ningum pode forar a uma pessoa comprar seu produto).

Existem clientes diretos e indiretos. Por exemplo, uma empresa que fabrique leite industrializado tem como clientes diretos os distribuidores (supermercados, armazns, etc) e como indiretos os consumidores finais que vo beber o leite.

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Toda organizao deve procurar atingir os dois tipos de clientes. De nada adianta satisfazer um sem o outro.

O objetivo da organizao

Todo sistema possui um objetivo geral ou global, que deve ser dividido em objetivos menores (especficos ou parciais). Isto, conforme a Abordagem Sistmica permite um melhor controle sobre como alcanar estes objetivos (dividir para conquistar).

As organizaes tambm precisam de objetivos. No s por serem sistemas, mas para terem um rumo a seguir, o qual permitir que as pessoas saibam o que fazer e por que e para que os recursos da organizao (elementos deste sistema) possam integrarse.

O objetivo geral de uma organizao tambm conhecido como MISSO. Este termo propcio caracteriza o papel da organizao na sociedade ou mercado, ou seja, o que ela tem a oferecer aos seus clientes. A misso no deve ser algo como buscar lucros, porque seno no se pode saber o que fazer, porque no se sabe aonde chegar. Se a misso for simplesmente o lucro, a organizao tender a fazer tudo para alcan-lo e isto trar o caos, a baguna.

Para definir a misso, preciso conhecer o que o cliente busca na organizao e isto no to bvio quanto parece. Por exemplo, o que uma pessoa quer quando entra numa loja de sapatos? Muitos respondero: ela quer um sapato. Errado !!!! As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e concretizam isto na forma de produtos e servios. Quando algum entra numa loja de sapatos, na verdade deseja satisfazer uma necessidade, que pode ser calar os ps ou encontrar algo para praticar um esporte ou at conseguir um meio de se exibir.

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Neste nosso exemplo, se o vendedor conseguir descobrir qual esta necessidade, poder oferecer um sapato mais adequado e que deixe o cliente satisfeito.

No existe uma regra para definir a misso de uma organizao. A princpio, ela no deve ser to ampla que impossibilite conhecer o rumo da organizao, nem to restrita que limite futuras expanses. O importante concentrar em algo que atinja um grupo de clientes, mas que possa atingir, futuramente sem grandes mudanas, um grupo maior de clientes em potencial.

Como a misso das organizaes geralmente um objetivo amplo e difcil de ser atendido, ela deve ser dividida em objetivos menores (especficos ou parciais). Estes podem incluir definies de classes de clientes-alvo (por exemplo, vender sapatos para classes A e B), de regies de atuao, de polticas de preos (vender produtos pelo menor preo da praa), etc. Os objetivos parciais por sua vez so divididos em metas, que so objetivos associados a um tempo.

A misso da organizao no muda com o tempo, mas seus objetivos especficos sim. Podem surgir as expanses horizontais e verticais. A primeira ocorre quando a empresa passa a desempenhar mais funes na cadeia de produo. Por exemplo, a loja de sapatos passa tambm a fabricar o sapato e at o couro. A expanso vertical ocorre quando a empresa diversifica seus produtos ou servios.

Estas

expanses

contraes

tm

como

benefcios

aproveitar as oportunidades de mercado e realizar a Homeostase. Vejam, por exemplo, o caso das holdings, que so empresas que agrupam e administram empresas de vrios ramos. Quando um ramo no vai bem, outro pode estar melhor (mantendo assim o

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equilbrio). Assim, uma empresa pode emprestar dinheiro para outra sem passar por juros do mercado.

Para entender o que o cliente deseja qual sua necessidade, preciso tambm conhecer o que de valor para ele. O conceito de valor ajuda a entender como um cliente satisfaz suas necessidades. Valor aquilo que o cliente obtm de uma empresa para satisfazer uma necessidade em troca de um custo ou investimento. Chegar ao topo de uma montanha pode ter valor para algum, apesar da difcil jornada at l. Para cada cliente, h valores diferentes. Isto explica por que algumas pessoas pagam 200 reais por um par de sapatos enquanto que outras no desejam gastar mais que 50 reais. Esta idia muitas vezes caracterizada pela relao custo-benefcio (os benefcios devem ser maiores que os custos para alcan-los).

Cada organizao deve identificar os valores que proporciona aos seus clientes. Isto ajuda a entender melhor quem so os clientes desta organizao e se esta est oferecendo produtos ou servios adequados.

Outro conceito importante o de valor agregado. Todo cliente quer satisfazer sua necessidade, mas sempre da melhor forma possvel. Quando um cliente vai a uma loja de sapatos, ele quer, alm de algo para satisfazer sua necessidade, ser bem atendido, quer encontrar um ambiente confortvel, um local de fcil acesso, etc. Estes chamados valores agregados no so o principal, mas ajudam a satisfazer o cliente.

A agregao de valores faz com as empresas cooperem entre si, trocando informaes ou at mesmo combinando servios ou produtos para satisfazer mais amplamente os clientes. por isto que revendas de automveis se juntam a empresas de colocao de sistemas de udio e tambm construtoras vendam apartamentos e casas j com carpetes colocados por outras empresas. Esta

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cooperao boa para ambas as empresas. A segunda no precisa buscar clientes, enquanto que a primeira oferece um valor agregado para melhor atender o cliente.

Este fenmeno conhecido na rea econmica pelo ditado: toda necessidade satisfeita gera uma nova necessidade. Um exemplo prtico: quando algum compra um vdeo-cassete, depois pensar em alugar fitas, depois em comprar pipocas para comer assistindo aos filmes, depois ir comprar uma nova poltrona, e assim por diante.

Toda organizao deve ter uma grande meta, que chamada de VISO. Pensando nela que todos devem trabalhar e isto deve ser a motivao principal da organizao. Exemplo de viso: ser a melhor empresa do ramo na regio at o ano 2000.

Esta nova viso de marketing tem levado as organizaes a concentrarem seus esforos (tanto no planejamento quanto na execuo dos planos) no cliente e suas necessidades. O marketing orientado ao cliente parte da importncia social da organizao, mas no est s condicionado a valores ticos. Por trs disto, h sempre a questo de sobrevivncia da organizao.

Atender melhor o cliente ajuda, por conseqncia, nos lucros da empresa. J o contrrio (pensar primeiro nos lucros para depois pensar no cliente) nem sempre garante sucesso. bom lembrar que um cliente descontente tende a influenciar o triplo de outras pessoas que um cliente satisfeito. E tambm, mais barato manter os clientes que conquistar novos.

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UNIDADE X
TEORIA DA CONTINGNCIA

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SUMRIO

TEORIA DA CONTIGNCIA A Teoria da Contingncia Burns e Stalker e a importncia do ambiente Paul Lawrence e Jay Lorsch James Thompson: Incerteza e 115 117 118 Dependncia 119

Ambiental Outras contribuies para o estudo do ambiente Joan Woodward e a tecnologia Perrow e a continuao do trabalho de Woodward O Grupo de Aston e a varivel dimenso 122 123 124 125

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TEORIA DA CONTINGNCIA

Os

contedos

apresentados

seguir,

Teoria

da

Contingncia, so oriundos do texto Administrao (Introduo e Teorias), disponibilizado pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Sistema e-ProInfo, aps a devida anlise, foi colhido e adotado, com pequenas adaptaes. Objetivos desta Unidade: - Introduzir a viso relativista e contingencial das organizaes, de seus ambientes e das pessoas, mostrando que no existe uma nica maneira eficaz de administrar e organizar as empresas. - Permitir uma caracterizao dos ambientes organizacionais, seus estratos, variedades e tipologias, bem como das dificuldades da anlise ambiental. - Proporcionar uma viso da tecnologia utilizada pelas organizaes e as diversas abordagens sua administrao. - Conhecer a opinio e os nomes dos principais autores da Teoria da Contingncia.

A Teoria da Contingncia

Fundamentalmente, a Teoria da Contingncia significa uma rejeio do one best way proposta pela Escola Clssica e pelo movimento das Relaes Humanas. Em seu lugar afirma que a estrutura e o comportamento de uma organizao dependem de diversas variveis situacionais ambiente, tecnologia e tamanho da organizao. Como conseqncia, a mesma organizao pode ter comportamentos diferentes, dependendo da situao. Assim sendo, a viso de que existe uma melhor maneira para se fazer tudo em todas as organizaes substituda pela proposta de que, na verdade, existe uma melhor maneira especfica para cada organizao.

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Esta abordagem da Teoria da Contingncia remonta aos meados dos anos de 1960, entrando em choque com as Escolas Clssicas e das Relaes Humanas. A primeira incidia a sua anlise nas estruturas formais e procurava estabelecer os princpios gerais da Administrao. A ltima orientava a sua observao para os aspectos informais da organizao e para as necessidades sociais e psicolgicas dos seus empregados.

A Teoria da Contingncia adotou uma perspectiva diferente com base na premissa de que as organizaes so sistemas abertos, cujo funcionamento depende de variveis situacionais.

Embora haja um sem nmero de variveis que podem afetar a estrutura e o funcionamento das organizaes, as mais importantes so as que se seguem: Incerteza ambiental: deriva da capacidade para

compreender e controlar as aes, quer internas, quer externas organizao. Entre estas ltimas, incluem-se as aes dos consumidores e fornecedores. Por causa da incerteza, a previso uma tarefa muito arriscada; - Tecnologia: as organizaes, ao fornecerem diferentes produtos e servios, usam diferentes tecnologias; estas podem variar, indo das mais simples s mais sofisticadas. As novas tecnologias no s transformam substancialmente a interao entre o homem e a mquina, como mudam completamente o funcionamento das organizaes no campo das relaes interpessoais, comunicao, organizao do trabalho, estruturas e design organizacional; - Tamanho das organizaes: segundo a Teoria da Contingncia, o tamanho da organizao condiciona a estrutura e as prticas com vista eficincia. Assim, formas de controle centralizadas e personalizadas so mais

apropriadas para pequenas organizaes, ao passo que

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formas de controle descentralizadas e impessoais so mais adequadas para as grandes organizaes.

Burns e Stalker e a importncia do ambiente

O primeiro estudo que estabelece a relao entre o ambiente das organizaes e a sua estrutura se deve Burns e Stalker em A Administrao da inovao (1961).

Os autores examinaram 20 empresas dos setores mais variados com vista a analisar como que as estruturas se ajustam ao ambiente. O resultado da pesquisa apontou claramente para a rejeio do princpio do one best way. Eles identificaram cinco diferentes tipos de ambiente, tendo em conta o grau de incerteza, indo desde o estvel ao incerto. Identificaram ainda duas formas bsicas ou ideais de estrutura: mecanicistas e orgnicas. A pesquisa demonstrou que as estruturas mecanicistas eram mais adequadas a ambientes estveis, enquanto as orgnicas eram as escolhidas para fazer face a ambientes incertos.

A estrutura mecanicista, a exemplo da Escola Clssica, caracterizada por: - Especializao das tarefas. - Deveres, responsabilidades e mtodos claramente definidos. - Uma clara estrutura hierrquica com insistncia na lealdade relativamente organizao e obedincia aos superiores.

Em contraste, a estrutura orgnica, com semelhanas com as Relaes Humanas, caracterizada por: - Flexibilidade muito maior. - Ajustamento e contnua redefinio de tarefas. - Uma estrutura inter-relacional de controle, autoridade e comunicao. - Importncia do trabalho de grupo;

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- Determinao do prestgio pela contribuio do indivduo para o grupo, preferentemente por sua posio na hierarquia.

Em resumo, Burns e Stalker no rejeitam as abordagens anteriores. Em vez disso, sublinham que seja o pensamento clssico, seja o modelo das Relaes Humanas podem ser desapropriados, dependendo da natureza do ambiente em que as organizaes operam.

Paul Lawrence e Jay Lorsch

O trabalho de Burns e Stalker foi continuado nos Estados Unidos, entre outros, por Lawrence e Lorsch com a obra Organization and Environment (1967). Estes procuram ir mais longe, na medida em que no esto somente interessados em analisar a relao entre o ambiente e a estrutura, mas tambm em saber como que os departamentos respondem e como se organizam em resposta ao ambiente exterior.

Os autores analisam vrios formatos organizacionais em termos de diferenciao e integrao. Por diferenciao entendese a forma como, nas suas funes, os gerentes vem a si prprios como diferentes e como, por isso, adotam prticas, procedimentos e estruturas diferentes das dos outros departamentos da organizao. Integrao refere-se ao nvel e forma de colaborao que necessria entre os vrios departamentos, que procuram atingir os seus objetivos individuais no contexto maior do ambiente em que as empresas operam. Assim, diferenciao significa o grau de distino entre os departamentos, enquanto que integrao significa o grau de semelhana de estruturas, prticas e objetivos.

De forma geral, quanto maior for a interdependncia entre departamentos, tanto maior dever ser a integrao; todavia, nem sempre fcil. Em um ambiente em rpida mudana, as condies

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que os departamentos confrontam podem ser muito diferentes, sendo necessrio um alto grau de diferenciao. Nesta situao a necessidade de integrao tambm grande.

Em

resumo,

Lawrence

Lorsch

concluram

que

as

organizaes mais eficientes tm uma apropriada adequao entre a estrutura e a coordenao dos departamentos e a incerteza do ambiente, sendo que as empresas de maior sucesso so as que operam num ambiente que requer grande diferenciao, mas conseguem alto grau de integrao.

Em situaes em que os departamentos tm estruturas, prticas e procedimentos diferenciados, no fcil evitar o conflito. Lawrence e Lorsch concluram que as firmas eficientes conseguem a integrao afrontando diretamente o conflito e procurando resolver os problemas no contexto das necessidades da organizao.

Acresce que em organizaes que lidam com o sucesso e com o conflito, o sucesso dos responsveis na obteno da integrao baseia-se predominantemente no conhecimento e na competncia, e no na autoridade formal. Isto significa que a obteno de diferenciao da e integrao formal. no Esta depende deve ser

predominantemente

hierarquia

complementada com posies de ligao, de task force, ou seja, com foras-tarefa, com grupos de trabalho multidisciplinares e outros mecanismos de integrao.

James Thompson: Incerteza e Dependncia Ambiental

O trabalho de Thompson, Organizations in action (1967), retorna perspectiva ambiental em trs diferentes pontos:

Em primeiro lugar, embora as organizaes no sejam entidades racionais, esforando-se por assim se tornarem,

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de interesse de quem as estrutura e gerncia, que funcionem com eficincia. Para alcanar este objetivo, tm que se resguardar da incerteza do ambiente; todavia no possvel o isolamento porque, pelo menos, parte das organizaes, tem que absorver recursos e vender produtos.

Em segundo lugar, e como conseqncia do primeiro ponto, diferentes partes da organizao necessitam de diferentes estruturas que se opera em uma base mais ou menos racional.

E em terceiro lugar, a eficincia em uma organizao contingencial, isto , no s depende da incerteza do ambiente externo, mas tambm do grau de dependncia interna.

A propsito da dependncia interna, James Thompson define trs tipos: - Interdependncia autonomizada (Pooled Interdependece): quando cada uma das partes da organizao opera com relativa autonomia, mas persegue os seus objetivos

particulares como um todo; - Interdependncia seqencial (Sequential Interdependece): quando o funcionamento eficiente por parte da organizao s possvel se houver interao entre as partes; e - Interdependncia recproca (Reciprocal Interdependence): quando os resultados dos trabalhos de uma parte da organizao constituem matria-prima para outra parte do sistema.

Thompson vai mais longe, sublinhando que o tipo de interdependncia est relacionado com o presente grau de complexidade. Assim organizaes simples assentam uma

interdependncia autonomizada; organizaes mais complexas

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implicam interdependncia recproca e interdependncia seqencial; e nas organizaes mais complexas esto presentes os trs tipos de interdependncia.

Thompson refere ainda, que cada forma de interdependncia requer diferentes mtodos de coordenar atividades. Assim: - Interdependncia autonomizada caracterizada pela padronizao atravs do uso de regras e procedimentos. - Interdependncia seqencial requer o uso de planos detalhados e acordos escritos. - Interdependncia recproca supe a coordenao dos processos informais e contatos entre os membros das partes da organizao.

Em resumo, a contribuio de Thompson pode apresentar-se desta forma: - Diferentes partes de uma organizao so caracterizadas por vrios nveis de complexidade, racionalidade e

formalizao, dependendo da extenso do isolamento relativo incerteza presente no ambiente. - Quanto mais elevado for o grau de incerteza de cada uma das partes da organizao, tanto maior ser o grau da interdependncia das outras partes. - Quando o grau de interdependncia crescer, a coordenao atravs de processos estandardizados e mecanismos de controle se tornaro menos eficazes, tornando-se necessrio mais contatos pessoais e interao informal. - Quanto maior for a coordenao atravs de processos informais, tanto menos ser a racionalidade da organizao.

O trabalho de Thompson de extrema importncia no s porque relaciona a incerteza interna com a dependncia do ambiente, mas tambm porque relaciona o ambiente e a tecnologia com a estrutura.

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Outras contribuies para o estudo do ambiente Em primeiro lugar cabe aqui uma referncia a Emery e Trist, autores de The Causal Texture of Organization Environments (In Human Relations, 1964), no qual defendem que as funes de gesto no deveriam ser focalizadas exclusivamente na regulao interna das organizaes, mas, sobretudo nas relaes com o ambiente externo. Segundo eles, o ambiente pode ser: - plcido; - plcido mas com elementos aglomerados; - reativo-desordenado; - turbulento.

O ambiente externo plcido tpico da concorrncia perfeita; o ambiente plcido com ambientes aglomerados caracterstico da concorrncia imperfeita; o reativo-desordenado condiz com o oligoplio.* O ambiente de tipo turbulento caracterstico da rivalidade acirrada entre empresas.

Ainda segundo os mesmos autores, as estruturas, assim como os processos de deciso e de liderana, so determinadas pelo tipo de ambiente e mercado em que as organizaes atuam.

Por sua vez Chandler, em Strategy and structure chapters in the story of the american industrial entreprise (1962), depois de estudar a evoluo histrica das grandes organizaes americanas, verifica que a estrutura foi continuamente ajustada estratgia. De fato, no faz sentido desenhar uma estrutura no vazio. Assim, por exemplo, uma estratgia de simplificao requer uma estrutura flexvel e simples com reduzida diviso de tarefas e baixa formalizao, enquanto uma estratgia de diminuio de custos

* Oligoplio Situao de mercado em que a oferta controlada por um pequeno nmero de vendedores, e em que a competio tem por base, no as variaes de preos, mas a propaganda e as diferenas de qualidade (AURLIO, 1999).

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requer uma estrutura que assegure a estabilidade e a eficincia, ou seja, centralizada e formalizada.

Finalmente J. Galbraith, em Designing complex organizations (1973), analisa a forma como as organizaes lidam com a incerteza, definida aqui como a deficincia da informao.

Joan Woodward e a tecnologia

Joan Woodward, em Industrial organization: theory and pratice (1965) levou a cabo um estudo destinado a validar a afirmao dos defensores de Escola Clssica que afirmavam que a adoo da estrutura burocrtico-mecanicista era essencial para as organizaes de sucesso.

Aps muito trabalho, Woodward verificou que no existe tal correlao; ao contrrio, concluiu que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produo. Por tecnologia, ele entendia no s a maquinaria usada, mas tambm a forma como estava organizada e integrada no processo de produo:

Woodward identifica trs distintos processos de produo: - produo unitria ou de pequenos lotes; - produo em massa ou em grandes lotes; - produo em processo contnuo ou automatizado.

O primeiro tipo produo unitria exige uma mo-de-obra especializada e, por conseguinte, um processo produtivo flexvel e descentralizado.

A produo em massa ou de grandes quantidades de produtos similares estruturada numa linha de montagem, com

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mo-de-obra padronizado.

pouco

qualificada

com

processo

produtivo

O sistema de produo em processo contnuo baseado em instrumentos que permitem que o conjunto de operaes

relacionadas com a execuo das tarefas seja total ou parcialmente automatizado, especializada. sendo necessria mo-de-obra altamente

A estrutura organizacional para ser eficiente exige poucos nveis de autoridade e comunicao do tipo informal.

Dentro de cada categoria organizacional, a mais eficiente ser a que se aproximar da mdia do tipo de estrutura adequado. Sendo assim Woodward estabelece diferenas entre tecnologia, estrutura e sucesso, concluindo que no existe para todas as organizaes one the best way.

Perrow e a continuao do trabalho de Woodward

Perrow, em Organizational analysis: a sociological view (1970), continua o trabalho de Woodward, chamando a ateno para as duas mais importantes dimenses da tecnologia: - a extenso em que o trabalho realizado varivel ou previsvel; - a extenso em que a tecnologia pode ser analisada e categorizada.

Juntando essas duas variveis da tecnologia, Perrow constri uma seqncia que vai desde a rotina at a no rotina e prope que se forem classificadas as organizaes de acordo com a tecnologia e a previsibilidade (rotina e no rotina) das tarefas, se torna possvel identificar a mais eficiente forma de estrutura numa dada situao para qualquer tipo de atividade.

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Em situaes de rotina, onde poucos

problemas se

levantaram, fcil lidar com eles, sendo a estrutura mecanicista a mais adequada, j que a situao estvel e previsvel. Todavia, em situaes dinmicas, a forma de estrutura orgnica prefervel para lidar com a no rotina e com os difceis problemas que aparecem.

O Grupo de Aston e a varivel dimenso

Embora haja vrios investigadores que analisaram a relao entre a dimenso de uma organizao e a sua estrutura, os mais notrios so os da Universidade de Aston, conhecidos como o Grupo de Aston. Depois de examinarem vrias empresas, concluram que a dimenso era a principal explicao para a especializao e uso de procedimentos formalizados. Com efeito, as grandes empresas tendem a adotar estruturas burocrticas e mecanicistas, enquanto as pequenas funcionam mais eficientemente com estruturas orgnicas e flexveis.

A pesquisa do Grupo de Aston contradiz, por um lado, Woodward e a sua concepo da burocratizao do mundo moderno e, por outro, tambm Bennis e a sua profecia da morte da burocracia.

O trabalho desse grupo foi sublinhado por autores, entre os quais Blau e Shoenherr, em The structure of organization (1970), onde insistem na importncia da dimenso das organizaes como a varivel mais importante para explicar o tipo de estrutura adotada. Segundo eles, a burocratizao das grandes organizaes uma conseqncia natural da especializao e diferenciao, o que obriga a uma coordenao centralizada e a uma direo no personalizada.

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Em concluso, esta anlise tambm contradiz a crena que professavam os clssicos no na melhor maneira de organizar.

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UNIDADE XI
A MUDANA E A INOVAO Resumo
Apesar dos anos 1980 se caracterizarem, em grande parte, pela crise da Teoria organizacional, possvel concluir que a capacidade em lidar com a mudana caracteriza as organizaes de sucesso. O problema da mudana no novo na Teoria organizacional. Remonta aos anos 1950, com a primeira literatura sobre este assunto, e tem na Teoria e prtica do desenvolvimento organizacional (D.O.) o primeiro modelo de mudana. A partir da, novas teorias e novas abordagens foram desenvolvidas at que, nos anos oitenta, e nos noventa, o problema da mudana se transformou num desafio central das organizaes.

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SUMRIO

A MUDANA E A INIVAO Resumo Gesto da mudana fundamentos tericos Criao da cultura correta 127 129 134

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A Mudana e a Inivao

Nesta unidade voc vai ver uma abordagem sistemtica dos fundamentos tericos, dos modelos de mudana

organizacional, da forma de gerir a mudana e da gesto das mudanas nos anos 1990; vai conhecer tambm, vrios modelos integrados de gerir as organizaes em tempos modernos, de modo a serem capazes de encarar a turbulncia do ambiente e a inovar continuamente.

Gesto da mudana fundamentos tericos

Na viso de Taschizawa, Cruz Jnior e Oliveira Rocha (2001), a gesto da mudana no uma disciplina com fronteiras bem definidas.

A construo de seu contedo conceitual baseia-se na importao de contribuies das mais diversas fontes, dentre as quais se destacam:

Escola Individualista: numa perspectiva simples o indivduo visto como o resultado da influncia externa; j numa Teoria mais elaborada, o comportamento individual no o produto de estmulos externos, mas da interao entre a racionalidade individual e o ambiente. Esta perspectiva teve influncia nas Escolas das Relaes Humanas, que sublinharam a influncia dos estmulos internos e externos;

Escola da Dinmica de Grupos: esta escola sublinha a importncia do grupo, pelo que mudar a organizao significa atuar sobre o grupo, isto , sobre as normas e regras que definem o que as pessoas devem fazer numa dada situao; os padres de

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comportamento aos quais os indivduos se devem conformar; e as SUBSISTEMA S DOS OBJETIVOS E VALORES ORGANIZACI ONAIS: para que a organizao seja eficiente necessrio que os seus objetivos e valores sejam no s compatveis entre si, mas tambm com o ambiente externo e interno; idias e crenas individuais acerca do que considerado certo ou errado; e Escola do Sistema Aberto: esta escola v as organizaes como sistemas abertos e compostos de subsistemas abertos ao exterior e abertos internamente. Segundo Taschizawa, Cruz Jnior e Oliveira Rocha (2001) haver quatro subsistentes organizacionais:

Em resumo, qualquer das trs escolas contrasta com a viso mecanicista da organizao da Escola Clssica. Alm disso, quer seja a abordagem individualista, quer ainda a Teoria do sistema aberto, ambas no so conflitantes, representando abordagens complementares gesto da mudana. Para mudar alguma coisa necessrio que haja mais do que a cooperao e o envolvimento dos indivduos e dos grupos que integram a organizao, pois atravs do seu comportamento que as estruturas, tecnologias e processos podem ser mudados.

Essa afirmao fcil de comprovar na prxima seo, onde se examinam os modelos de mudana organizacional.

Modelos de mudana organizacional

Foi Kurt Lewin, em Group Decision and Social Change (1958), quem elaborou a primeira sistematizao dos modelos de mudana organizacional, como voc vai ver a seguir.

Modelo de pesquisa-ao

Este mtodo parte do princpio de que uma efetiva abordagem para a soluo dos problemas de uma organizao supe uma anlise racional e sistemtica das questes. Segundo French e Bell, em Organization Development (1984), este processo compreende o diagnstico, a coleta de dados, o feedback (retorno) ao cliente, a

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discusso de dados pelo cliente, o plano de ao e a implementao Se a gesto da mudana for mal orientada, certamente haver resistncia mudana por parte das pessoas que no esto suficientemente comprometidas; que temem alteraes nas relaes sociais e de poder no seio da organizao, e que acreditam que nada tero a ganhar com a mudana. Segundo Shein, em Process Consultation (1987), o A primeira fase descongelamento envolve a reduo a um determinado nvel das foras que mantm o comportamento da organizao. Uma mudana bem sucedida, segundo Lewin (1958), supe trs fases: descongelamento, mudana e recongelamento. Do projeto de mudana, segundo os mesmos autores, devem fazer parte a organizao, os sujeitos de mudana e o agente de mudana ou consultor. Trata-se, portanto, de um processo participativo. da ao propriamente dita.

descongelamento pode significar a desconfirmao, isto , a no confirmao, pela experincia, da viso de mundo professada pelo indivduo, o que possibilita a motivao para aceitar a mudana. Do descongelamento decorre, ento, a segurana psicolgica, isto , o sentimento de crena na capacidade de mudar.

Na segunda fase mudana a organizao muda para um novo nvel, o que supe a adoo de novos valores, atitudes e comportamentos.

De acordo com Shein, a mudana implica a identificao com um novo modelo e a perscrutao do ambiente, isto , a procura de informao nova e a aprendizagem de novos conceitos relevantes para a situao.

Finalmente, o recongelamento consiste na aceitao e na decorrente consolidao das mudanas efetuadas, de maneira que

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novos pontos de vista se institucionalizam e passam a ser parte integrante da rotina pessoal e organizacional.

Modelo da mudana planejada

Lewis, e depois Bullock e Batten (1985), distinguem quatro fases no processo de mudana:

Gesto da mudana aspectos prticos

Como administrar a mudana Apesar de se conhecerem todas as tcnicas e formas de mudana nem sempre fcil gerenci-las. Argyris em Intervention Theory and Method (1970), refere-se s seguintes condies necessrias para uma mudana bem sucedida:

Torna-se necessrio acrescentar uma quarta condio, a Mudana Cultural, proposta por Taschizawa, Cruz Jnior e Oliveira Rocha (2001), quando afirmam que no h mudana consistente sem mudana cultural. Para se conseguir os objetivos desejados, French e Bell (1984) propem que o agente de mudana estruture o processo de interveno de forma que: Todos que sejam afetados pelo problema tenham a oportunidade de participar do planejamento e da implementao da mudana; A interveno seja orientada para os problemas e oportunidades daqueles que esto envolvidos; O objetivo e os meios para consegui-lo sejam claramente definidos, para que haja uma alta probabilidade de sucesso; Sejam realizadas pesquisas sobre experincias bem sucedidas na soluo de problemas semelhantes; O clima organizacional seja relaxado e no ansioso ou defensivo; Todos os participantes aprendam como resolver os problemas; As atividades sejam planejadas e conduzidas de forma que todos os indivduos possam extrair lies da experincia; e As pessoas estejam efetivamente comprometidas com a mudana.

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Processos integrados de mudana organizacional

No fcil lidar com tantas abordagens de mudana e por isso os especialistas passaram a adotar determinados modelos mais ou menos integrados. O mais conhecido foi designado por

A gesto da mudana dos anos 1990

At este ponto, vimos mudana como o resultado do ajustamento dos indivduos e das organizaes ao meio ambiente. Foi com base neste entendimento, alis, que se desenvolveu, a partir do final dos anos 50 do sculo passado, um conjunto de tcnicas e abordagens relativas mudana.

Nos anos de 1980, tudo se alterou; a mudana passou a ser uma condio do sucesso empresarial. Na dcada seguinte mudar tornou-se condio de sobrevivncia empresarial. Somente a partir da que podemos falar verdadeiramente em gesto da mudana, porque a caracterstica fundamental das organizaes inovao e a mudana constante.

E como se define essa nova abordagem mudana? Tachizawa, Cruz Jnior e Oliveira Rocha (2001), sistematizam alguns elementos que definem a nova perspectiva, comentados a seguir.

Criao de uma viso de futuro

O argumento de que o planejamento tradicional falhou e que o processo atual consiste em construir uma viso daquilo que a empresa pretende ser no futuro.

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Desenvolvimento de estratgias

Normalmente as empresas tm um plano, mas no bem esta a idia. Pretende-se que as estratgias setoriais sejam interligadas e revistas com freqncia.

Criao de condies para a mudana com sucesso

Para conseguir que a mudana seja um sucesso necessrio que as pessoas tenham conscincia de que a organizao est sujeita as presses para mudar. Alm disso, deve dar-se um feedback regular da performance individual e das atividades no seio da organizao, bem como, dar-se publicidade a todos os sucessos de mudana.

Apesar disso, de se esperar sempre resistncia mudana, porm a organizao deve tentar controlar, procurando compreender o modo e a preocupao das pessoas, encorajando a comunicao e envolvendo todas aquelas que possam ser afetadas pela mudana.

Criao da cultura correta

Tudo o que ficou dito atrs exige que a organizao tenha uma cultura que suporte a mudana, isto , que encoraje a flexibilidade, autonomia e o trabalho em grupo.

Planejamento e implementao de mudana

Tendo decidido a mudana, necessrio planejar e determinar as formas de implementao, o que se consegue por meio da criao de um grupo de gesto da mudana, pela elaborao de um plano de atividades, pela obteno do

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comprometimento de todos para com o plano e, ainda, pela formao e treinamento que se fizerem necessrios.

Envolvimento

A mudana obriga o envolvimento de todos, o que supe: - a informao sobre o programa de mudana; - comunicao bilateral; - e envolvimento com compromisso, pelo menos, dos diretamente ligados ao progresso da mudana.

Manuteno do momentum

a manuteno da motivao e do entusiasmo de mudar, o que se consegue recorrendo a diversos processos, principalmente: - providenciando recursos para a mudana; - dando suporte aos agentes da mudana; - desenvolvendo novas competncias e capacidades; - e reforando o comportamento desejado.

Melhoramento contnuo

Em concluso podemos dizer que a mudana com sucesso supe da parte das organizaes uma viso, uma estratgia e uma cultura aberta e flexvel.

Qualquer que seja a forma utilizada, a constante busca do melhoramento no pode ser negligenciada. Muitas empresas usam os crculos de qualidade ou mesmo aquilo que os japoneses chamam de Kaisen, palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo

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Os novos paradigmas de gesto

A necessidade de fazer a mudana e de aumentar a competitividade suscitou o aparecimento das mais diversas receitas destinadas a solucionar a crise organizacional. Embora seja difcil enumer-las, apresenta-se no quadro 1 uma sntese dos diversos programas.

Quadro 1: Novos paradigmas de gesto. Fonte: Alves (1995)

A esta lista de programas poderamos acrescentar, alm dos j mencionas DO (Desenvolvimento Organizacional) e APM (Administrao por Objetivos), o ZBB (Zero Base Budgeting) e o PPBS (Planning, Programing and Budgeting System). Embora a

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anlise incida fundamentalmente sobre TQM (Qualidade Total), Reengenharia e Reinveno.

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