Empreendedor

Copyright © Sistema de Comunicação O Jornal Ltda.
, 2017
Autores: Paulo Pinheiro Valery, Rogério de Carlos, Nelson Sousa Dominguez, Mauro Miaguti,
Antenor José Bernardes Filho, Renato Morais, Sidnei Rodrigues Batista, Márcio Batista
Moroni, Henrique Croisfelts, Ana Soria, Paulo Pato Vila e Paola Tucunduva
Revisão: Maurício Fregonesi Falleiros e Isabela Lia Vaccari
Diagramação, ilustrações e capa: Karen Faria de Oliveira
1ª edição
Valery, Paulo Pinheiro

De empreendedor para empreendedor [livro
eletrônico] : dicas importantes para empreender com
sucesso / Paulo Pinheiro Valery...[et al] – São Paulo :
Sistema de Comunicação O Jornal, 2017.
ePUB
ISBN 978-85-93438-004
1. Empreendedorismo 2. Práticas
empreendedoras 3. Sucesso profissional
I. Título.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida ou transmi-
tida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e
gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita dos
autores e da editora.
SUMÁRIO
9 Prefácio
13 Introdução
18 Empreendedorismo e Comportamentos Empreendedores
Paulo Pinheiro Valery
34 Estabeleça Metas para Fazer a Diferença na Vida
Rogério de Carlos
48 O Marketing para Pequenas Empresas
Nelson Sousa Dominguez
60 Empreendedorismo na Vida e na Política
Mauro Miaguti
72 Como o Coaching pode Melhorar seus Resultados
Antenor José Bernardes Filho
82 Inteligência Emocional e Empreendedorismo
Renato Morais
98 Gestão do Tempo
Sidnei Rodrigues Batista
110 Atitude Assertiva
Márcio Batista Moroni
122 Análise de Viabilidade de PMEs
Henrique Croisfelts
138 Poder Pessoal
Ana Soria
150 Fatores Limitantes na Obtenção de Sucesso: Uma Abordagem
Psicanalítica
Paulo Pato Vila
160 Liderança e Equipe de Alta Performance
Paola Tucunduva
179 Encerramento
PREFÁCIO
O empreendedor é, antes de tudo, um sonhador. É alguém capaz de ter

uma ideia, imaginar um cenário, ver adiante. Mas é também alguém capaz de
arregaçar as mangas e trabalhar muito para botar seu sonho de pé, com cora-
gem, determinação e perseverança. Quando consegue isso, o verdadeiro em-
preendedor não se realiza sozinho. Ele inclui muito mais gente, às vezes até um
país inteiro, no seu sonho, que pode gerar empregos, prosperidade e bem-estar.
Não está fácil ser empreendedor nas condições adversas do Brasil de
hoje. A crise econômica, a recessão, os impostos e a burocracia vêm ceifando
empregos e oportunidades Brasil afora. Por outro lado, é no empreendedoris-
mo que muitos brasileiros estão encontrando a saída para viver com dignidade,
com muita garra. Os microempreendedores individuais e pequenas empresas,
mais que produzir e comercializar produtos e serviços, movem a engrenagem
do crescimento econômico e da geração de empregos.
Nada mais oportuno do que estimular, investir e valorizar o empreen-
dedorismo no Brasil de hoje. Por isso, o livro “De Empreendedor para Empre-
endedor” é uma contribuição tão importante. Seus diversos capítulos e autores
compõem um mosaico de temas fundamentais para quem já é empreendedor
9
ou pensa em ser.
Dos conceitos de empreendedorismo à reflexão mais profunda sobre
o que motiva as pessoas a empreender, passando por orientações, conselhos
e dicas, temos uma leitura das mais enriquecedoras. Sob pontos de vista tão
distintos, que vão da abordagem econômica à psicanalítica, “De Empreen-
dedor para Empreendedor” nos dá a oportunidade de conhecer uma ampla
gama de aspectos que cercam a atividade empreendedora e o perfil de quem
empreende.
Ao fim de seus 12 capítulos, que percorremos com interesse crescente,
saímos orgulhosos do talento de nossos empreendedores e contagiados pelo
dinamismo de quem sabe o que quer e corre atrás de seus sonhos.
Boa leitura!
Paulo Skaf
10
INTRODUÇÃO
Tem muita lógica o conceito de que “uma longa caminhada começa com
um primeiro passo”. Porém, antes mesmo de dar esse primeiro passo, é neces-
sário superar outras etapas, como a fase dos sonhos, reflexões, diversas idas e
vindas até chegar o momento de finalmente iniciar a caminhada.
Poderíamos simplificar e dizer que o livro que você tem em mãos co-
meçou a nascer com aquela conversa entre meu amigo Paulo Pinheiro Valery e
eu, na cidade de Araçatuba. Mas o que está presente neste livro nasceu muito
tempo antes, quando cada um de nós iniciou sua história empreendedora.
A minha, por exemplo, começou quando, ainda criança, descobri que po-
deria ganhar meu próprio dinheiro, e passei a vender latas, garrafas, mudas de
moranguinhos, rifas, verduras, entre outros.
Meus pais, ao se depararem com aquela situação, devem ter se pergun-
tado de onde surgiu a atitude de menino maluquinho que desde cedo gostava
de fazer coisas e ganhar dinheiro. Na quermesse da escola, deixei professo-
res assombrados ao assumir a barraca da pesca, elaborando estratégias para
conquistar os clientes. A barraca era um sucesso e os melhores prêmios eram
gradativamente disponibilizados, ao contrário do que era pretendido pelos pro-
13
fessores, que queriam colocar os melhores prêmios de uma vez, esquecendo
que, procedendo assim, ficaríamos sem atrativos no meio da festa.
Um tempo depois, passei a realizar trabalhos no computador para ami-
gos e ganhei um bom dinheiro. Até aquele momento não tinha a mínima noção
de que estava empreendendo, pois não tinha referências empreendedoras na
minha família, portanto, considerava que aquele ímpeto não era nada extra-
ordinário. A noção de que eu era um empreendedor veio após muitos anos,
quando entrei na faculdade e logo abri uma empresa de suprimentos para
informática no meu quarto, para, 10 anos depois, recepcionar amigos e clien-
tes na tão sonhada sede própria, que eu conto com mais detalhes no meu
capítulo sobre metas.
Nós temos muitas histórias para contar e vários livros serão necessá-
rios para compartilhá-las. Por isso, este é o primeiro de uma série de livros que
vamos lançar para inspirar e ajudar no desenvolvimento dos empreendedores.
Essa é a nossa missão de vida.
O leitor encontrará pouca teoria neste livro, mas muitos relatos práticos
da nossa vida empreendedora e da nossa experiência profissional, que nos dão
a condição privilegiada de conviver com muitos empresários e aprender bas-
tante com eles.
Assim como empreender não é fácil e exige, entre outras coisas, muito
foco e persistência, a realização deste livro foi um processo complexo, mas ex-
tremamente prazeroso. Tive o privilégio de ler em primeira mão o capítulo de
cada um dos colegas e, a cada leitura, meu entusiasmo com relação ao livro se
ampliava, porque cada um, à sua maneira, deu o seu melhor e partilhou suas
percepções a respeito de um tema importante para o empreendedor.
Os capítulos chegavam como um tesouro em pedra bruta, fomos lapi-
dando e o resultado é que você encontrará coisas muito preciosas por aqui e
que raramente se aprende em escolas. São descobertas de vida que muito cus-
taram para ser conquistadas e que, generosamente, são divididas para inspirar
você a se superar nos seus desafios diários de empreendedor.
O primeiro capítulo, de Paulo Valery, destaca que “os empreendedores
fazem a roda girar”, apresenta conceitos de empreendedorismo e entra no po-
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lêmico questionamento: pessoas já nascem ou tornam-se empreendedoras?
Finaliza apresentando as Características do Comportamento Empreendedor
para o Sucesso (CCEs).
No capítulo 2, escrevo sobre metas, destacando que, ao enxergarmos
o futuro, este começa a acontecer e que, no momento em que estabelecemos
metas, mudamos o curso da nossa vida. Lembro que nosso cérebro é um per-
seguidor de objetivos e, por isso, ao definir o que quero, as chances de isso se
realizar se ampliam. Indico uma forma de escrever metas e conto que, embora
ninguém seja obrigado, estabelecer metas faz a maior diferença na vida.
No capítulo 3, Nelson Dominguez mostra a importância do marketing
para as pequenas empresas e o quanto é necessário avaliar o retorno sobre
os investimentos feitos em marketing. O autor destaca que este conjunto de
ferramentas de comunicação e divulgação mudou, outras opções surgiram e
cabe ao empreendedor escolher a melhor estratégia para chegar com mais efi-
ciência ao consumidor. No final, dá orientações sobre como escrever um plano
de marketing.
Mauro Miaguti, no capítulo 4, destaca que, ao empreender, ampliou seus
horizontes, percebeu a força do empreendedorismo, começou a participar de
instituições e, quando notou que sua cidade e seu setor passavam por um mo-
mento adverso, assumiu sua responsabilidade como cidadão e levou a prática
empreendedora para a política, tornando sua vida ainda mais extraordinária
com essa experiência singular.
No capítulo 5, Antenor Bernardes aponta como o coaching pode ajudar
o empreendedor a alcançar o sucesso. O autor não só conceitua coaching, como
também mostra os benefícios que o empresário pode ter ao contratar um pro-
fissional que o ajude a desenvolver seus talentos e conquistar suas metas.
O capítulo 6, de autoria de Renato Morais, aborda a inteligência emo-
cional e o quanto as emoções impactam no nosso dia a dia. Destaca também
a importância do autoconhecimento para a vida e como os empreendedores
podem utilizar melhor a inteligência emocional no seu cotidiano. Ainda reflete
sobre os impactos da tristeza e do medo na vida das pessoas, e finaliza desta-
cando os ganhos que podemos ter com a inteligência emocional.
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“Gestão do Tempo” é o título do capítulo 7, escrito por Sidnei Batista, que
trata a questão do tempo e seus mistérios, e alinha a gestão do tempo com a
prática das Características do Comportamento Empreendedor (CCEs). Destaca
os desafios da gestão do tempo para o empreendedor e orienta sobre como
podemos fazer uma melhor gestão do nosso tempo.
No capítulo 8, Márcio Moroni discorre sobre atitude assertiva, ressal-
tando o quanto é importante ter atitude e ser assertivo, mantendo a firmeza
e demonstrando a coerência de sua visão. Apresenta a tríade da assertividade
e finaliza apresentando como o conceito de “tríade” facilita o reconhecimento
rápido das pessoas e o quanto elas estão se alimentando com dinâmicas ime-
diatistas, que levam ao autoengano ou as torna alienadas, levando à autossa-
botagem. Liberto da ilusão dessas dinâmicas, o empreendedor volta a focar em
sua meta.
Henrique Croisfelts, no capítulo 9, destaca a análise da viabilidade de
pequenas empresas, mostrando o que o empreendedor precisa fazer para ge-
rar lucro em seu empreendimento. O autor inicia apresentando uma pesquisa
que propicia ao empreendedor avaliar os principais erros que normalmente
são cometidos na gestão de um negócio, e ainda destaca a importância do uso
de ferramentas que auxiliem esse empresário a entender melhor sua empresa
pelo aspecto financeiro.
Com o título de “Poder Pessoal”, o capítulo 10, escrito por Ana Sória, ini-
cia-se questionando o leitor se ele tem ou não poder pessoal. Para a autora,
o poder está mais ligado ao ser do que ao ter. Este capítulo ainda incentiva
os empreendedores para que assumam o controle de suas vidas, ampliando o
seu poder pessoal, revisando seu processo e sua forma de atuação, registrando
seus erros e seguindo em frente.
“Fatores Limitantes na Obtenção do Sucesso: Uma Abordagem Psica-
nalítica” é o título do capítulo 11, em que Paulo Pato Vila conta a história de
Léo: sua ascensão, queda, recomeço no empreendedorismo, dificuldades com
sua equipe e a busca de ajuda para reequilibrar a vida, superando a sua baixa
autoestima. O autor finaliza lembrando que Léo teve coragem de mudar, evoluir
e melhorar, e provoca o leitor: “Ele teve coragem. E você?”
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No último capítulo deste livro, Paola Tucunduva apresenta o tema lide-
rança e equipe de alta performance, mostrando que todo empreendedor, de
certa forma, é líder, mas nem sempre consegue montar uma equipe de alta
performance. Se liderar é desenvolver pessoas, lidera melhor quem consegue
ir além, transformando um grupo de pessoas numa equipe com grande de-
sempenho. Para ajudar o empreendedor nesse desafio, a autora apresenta as
características das equipes de alta performance.
De empreendedor para empreendedor, esperamos que a leitura deste
livro proporcione a você vários insights e um forte estímulo para que continue
aprendendo, aperfeiçoando-se, redefinindo a rota e empreendendo nessa lon-
ga jornada. Este livro é mais um passo na nossa maravilhosa missão de con-
tribuir para o desenvolvimento de pessoas, e esperamos que ele o incentive a
continuar dando mais e mais passos em direção a realização dos seus sonhos
e objetivos. Boa leitura!
Rogério de Carlos
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1
EMPREENDEDORISMO
E COMPORTAMENTOS
EMPREENDEDORES
Acho que os empreendedores salvarão
o Brasil. Peço que eles não desanimem
na primeira dificuldade, peço que
continuem.
Jorge Paulo Lemann
N
a atualidade, Jorge Paulo Lemann é considerado o empresário mais rico
do Brasil e, segundo a revista Forbes, suas empresas faturaram US$ 14,5
milhões por dia no último ano. Com tanto sucesso, Lemann sem dúvida
tem muito a ensinar para outros empreendedores brasileiros.
Sobre esse tipo de pessoas, com perfil psicológico diferenciado e formas
de atuar muitas vezes questionáveis, que escreverei neste capítulo.
A certeza é que os empreendedores fazem a “roda girar”.
Neste capítulo, falaremos de diferentes temas do empreendedorismo,
de seus diversos conceitos e teorias de motivação, se o empreendedorismo
é uma característica nata ou pode ser aprendida, e quais são as característi-
cas empreendedoras. Estes temas servirão de base para os outros capítulos
deste livro.
O meu objetivo aqui é que você faça uma análise de si próprio e perceba
se deve entrar para o mundo do empreendedorismo, mundo este de riscos mas
também de muitas realizações.
20
Conceitos
Os estudos sobre empreendedorismo têm crescido rapidamente, resul-
tando em um grande número de publicações acadêmicas e comerciais. Pode-se
encontrar literatura sobre o tema nas livrarias de países com economia sólida,
como Estados Unidos e Inglaterra, bem como em países em desenvolvimento,
como o Brasil.
Treinamentos e palestras sobre empreendedorismo proliferam e, com o
advento da internet, ficou mais fácil encontrar informações sobre o tema.
Mas, segundo Marina Fanning, ex-vice-presidente da Management
System International, os empreendedores existem desde sempre. Noé já em-
preendia, praticando muitos comportamentos empreendedores, como per-
sistência, comprometimento, persuasão e planejamento buscando alcançar
seu grande objetivo.
Para o professor David McClelland, o empreendedor “é um indivíduo
movido por realização” que busca atingir suas próprias necessidades. O pro-
fessor acreditava que, apesar de existirem outros motivos para empreender, a
autorrealização é o motivo mais presente no empreendedor. Assim, o empre-
endedor, antes conhecido como realizador, busca atender as suas próprias ex-
pectativas, indo atrás dos seus sonhos. Um dos maiores nomes do empreende-
dorismo brasileiro, Luiza Trajano, que é presidente da rede de varejo Magazine
Luiza, começou como balconista de uma das unidades aos 12 anos. Seu sonho
era ter dinheiro para comprar presentes de Natal para pessoas queridas. Em
uma de suas entrevistas, Luiza declarou: “Eu sou vendedora. A minha família é
vendedora. Eu não tenho vergonha de dizer isso. No Magazine Luiza, durante
cinco anos, todo mundo tinha o cargo de vendedor no crachá. Isso é motivo de
orgulho e não de vergonha”.
Já para Joseph Schumpeter, o empreendedor “é um agente de destrui-
ção criativa”. Este está sempre buscando mudar seus produtos e serviços para
inovar, e buscar uma melhoria contínua para atender as necessidades de seus
clientes. Então, para este estudioso, o empreendedor pega um walkman, o “des-
trói” para criar um CD Player, que é transformado em um MP3, e acaba virando
21
De Empreendedor para Empreendedor
um iPod. Cria-se produtos diferentes para sanar a mesma necessidade.

Para Louis Jacques Filion, o empreendedor é aquele que sonha, acorda
e toma atitudes para tornar seus sonhos realidade, diferentemente de muitos
que passam a vida apenas como sonhadores. Segundo o navegador Amyr
Klink, “um dia é preciso parar de sonhar, tirar os planos das gavetas e, de
algum modo, recomeçar”.
Segundo Manfred Kets de Vries, o empreendedor é um “desajustado
que procura criar o seu próprio meio ambiente”. Assim, o empreendedor é con-
siderado um louco! Enquanto muitos preferem o conforto e as facilidades de
um emprego, o empreendedor sai em busca de assumir riscos.
Prefiro pensar que o empreendedor é um artista, enquanto muitos pas-
sam por um terreno baldio e só enxergam sujeira e mato crescido, ele enxerga
um negócio. Igual a um pintor ou um escultor que, diante de uma tela em branco
ou um pedaço de mármore, tem o poder de ver a arte realizada. Em outubro de
1971, quando o Walt Disney World inaugurou, uma pessoa disse para Roy, irmão
de Walt Disney - que havia falecido em dezembro de 1966 -, que era uma pena
que seu idealizador não tinha visto o parque pronto. Roy respondeu, pronta-
mente, que seu irmão tinha sido o primeiro a ver.
No Brasil, o grande estudioso do empreendedorismo é o professor Fer-
nando Dolabela, que tem uma visão um pouco diferente dos estudiosos de
outros países por acreditar que aqui o empreendedorismo deve ser centrado
no desenvolvimento social, tendo como prioridade o combate à miséria, ofe-
recendo-se como um meio de geração e distribuição de renda. Esta visão é
importante devido aos dados que o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pe-
quenas Empresas (Sebrae) nos apresenta: segundo pesquisa de 2015, 39% dos
brasileiros, de 18 a 64 anos, têm ou estão envolvidos com algum negócio. Assim,
se de cada cinco brasileiros, dois estão envolvidos nestes pequenos negócios
e, se eles prosperarem, provavelmente haverá contratação de mão de obra e a
sociedade crescerá como um todo.
Para finalizar, temos hoje o empreendedor moderno, tecnológico, que é
o indivíduo que se associa ao desenvolvimento ou comercialização de um novo
produto ou processo inovador, e inicia um negócio próprio, a fim de introduzir
22
Empreendedorismo e Comportamentos Empreendedores
esses aperfeiçoamentos tecnológicos no mercado e lucrar com isso. São os jo-

vens de hoje, cheios de ideias inovadoras na cabeça, e que procuram se juntar
em grupos de apoio, núcleos de coworking, startups, para alcançar os seus ob-
jetivos. Tenho um cliente de coaching que se juntou a outros parceiros para criar
uma startup, esta empresa já criou três aplicativos, e o mais interessante é que
ele quer ter bons resultados com os apps para sair em um viagem de cinco anos
com a família. O veleiro ele já comprou!
Círculo virtuoso
Nas minhas andanças por este nosso grande e maravilhoso País, aplican-
do treinamentos e coaching, tenho tido contato com milhares de empreende-
dores, e os estudando reparei que eles funcionam de forma diferente das ditas
“pessoas normais”. É uma espécie de círculo virtuoso, que faz a pessoa ir atrás de
seus objetivos, independentemente das dificuldades que possa encontrar.
Assim, o empreendedor recebe um estímulo do mercado, como, por
exemplo, possuir os bens que o dono da empresa em que trabalha possui, ou
querer ser parecido a um parente ou pessoa empreendedora, ou ocorre algo
parecido com o que aconteceu comigo: em uma sexta-feira fui demitido de
uma grande empresa e, apesar de todas as minhas qualificações, e as muitas
entrevistas que realizei, as possibilidades eram escassas e eu não conseguia
emprego.
Chegava em casa e as contas estavam lá esperando por mim. Até que
em um belo dia acordei, e a necessidade de reverter essa situação fez com que
eu começasse a empreender. No final das contas, apesar da demissão parecer
algo ruim, foi a melhor coisa que me aconteceu!
É necessário frisar: o empreendedor deve avaliar se o negócio que de-
seja dedicar seu tempo e dinheiro não vai contra os ideais, crenças e valores
que acredita. Isto é muito importante, pois basicamente ele colocará a sua vida
neste negócio. Por exemplo, caso ele tenha uma fé religiosa muito grande e
resolva abrir um bar, essa escolha pode resultar em uma vida incongruente com
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o seu modo de ser.

Após essa avaliação, ele necessita mudar seus hábitos, pois se optou por
empreender, vai precisar se comportar como a um empreendedor, senão con-
tinuará a ser um funcionário, agora do seu próprio negócio. A grande maioria
dos empreendedores, assim como eu, que tiveram que empreender por neces-
sidade, têm uma grande dificuldade em deixar de serem empregados. Isso fará
com que tenham dificuldades em delegar funções e fazerem os seus negócios
crescerem, e acabem sendo os funcionários mais mal remunerados de suas
próprias empresas.
Como diz um amigo meu, este empreendedor “trabalha no negócio e
não o negócio”. Espero que este não seja o seu caso.
Quanto aos resultados, existem dois cenários possíveis. Caso esses fo-
rem bons, o empreendedor se empodera e continua a sua jornada rumo ao
sucesso. Se os resultados não forem os esperados, e ele tiver que alterar rotas
ou modificar atitudes ao conduzir seus empreendimentos, vale o velho jargão:
levanta, sacode a poeira e dá a volta por cima.
Vá em frente pois, segundo pesquisa, o empreendedor para ter sucesso
tem que quebrar em média três vezes – não que isso tenha que acontecer com
você, mas serve como exemplo do quanto é necessário se dedicar para que um
negócio prospere. Esta resiliência é que faz com que o empreendedor aprenda
com os seus erros e encare o fracasso como aprendizado.
Depois desta etapa, começa tudo novamente: estímulo, crenças e valo-
res, comportamentos e resultados. O importante também é se ter uma ideia do
porquê você quer empreender, qual é a sua necessidade de abrir uma empresa.
Teoria das necessidades

Motivação, no sentido estrito da palavra, é o motivo para a ação. Um
impulso que nos leva a nos movimentar e sair da estagnação, da mesmice e
enfrentar o mundo. Como estamos tratando aqui de empreendedores, de forma
simples, atesto que o empreendedor tem que ter um motivo muito forte para
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levantar na segunda-feira e partir para a ação no seu empreendimento.

Para teorizar, vou utilizar o modelo do professor David McClelland (MC-
CLELLAND, 1976, p. 100), que é o modelo que sigo, e que pode ser útil para que
você entenda qual é o verdadeiro motivo para deixar o seu emprego, ou mesmo
para tocar seu empreendimento.
Motivação é muito importante, mas é através do comportamento, do
fazer, que os resultados irão aparecer.
A Teoria das Necessidades do professor David McClelland diz, primor-
dialmente, que o indivíduo que quer empreender tem três motivos para seguir
nesse caminho: necessidade de realização, afiliação e poder.
A necessidade de realização reflete a vontade do indivíduo de superar
e distinguir-se, tendo um conjunto de características psicológicas e comporta-
mentais que compreendem, entre outras, gosto pelo risco moderado, iniciativa
e desejo de reconhecimento. Assim, este empreendedor tem o desejo de fazer
algo melhor, com o desejo de assumir a responsabilidade pessoal pelas suas
decisões, desinteresse por trabalhos repetitivos e rotineiros, e busca feedbacks
imediatos pelas suas tomadas de decisões. Procura encarar os problemas na
busca de soluções para o seu sucesso sem estar focado em prêmios e dinheiro.
Vemos que este indivíduo é o mais próximo do antigo realizador, pois busca
se colocar em uma situação de risco para conquistar as suas próprias metas e
estar sempre se retroalimentando através de suas conquistas.
Já a necessidade de afiliação faz daquele que quer empreender mais
sensível às necessidades dos outros, tende a ter uma rede de relacionamen-
tos maior, diferentemente dos que possuem necessidade por realização, e está
mais focado em obter feedbacks sobre o funcionamento do grupo. Procura
evitar conflitos e críticas que pode afetá-lo negativamente. Tem por objetivo
estabelecer amizades fortes e busca por pessoas para se socializar e manter
as boas relações. Poderia dar como exemplo um amigo que tinha uma loja em
uma rua comercial e estava tendo problemas com assaltos e roubos. Sozinho,
possivelmente ele não conseguiria resolver o seu problema. Resolveu criar uma
associação dos lojistas para planejar ações conjuntas contra a violência.
A motivação por poder tem a ver com a necessidade de assumir po-
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sições de destaque dentro do grupo, possuir ou exibir símbolos de poder e a

realizar atividades que leve o empreendedor a se sentir poderoso. Diferente-
mente dos afiliativos, quer influenciar, seduzir, sugestionar os outros de que
suas opiniões são corretas e os outros devem segui-lo. Preocupa-se mais com
a sua influência e poder do que com o próprio resultado, diferentemente da-
queles motivados pela realização. Busca sempre atividades competitivas. Um
empreendedor focado neste motivo quer ter uma empresa por status, para se
mostrar aos outros através dos seus ganhos patrimoniais.
Se você está pensando qual é o seu motivo para empreender, gostaria
de lhe informar que estes motivos não se excluem, assim, você possue os três
motivos dentro de si, mas um deles é aquele que você irá acessar para sair da
cama na segunda-feira.
É importante você saber o seu motivo. Se não souber, pode ser que tra-
balhe a vida toda buscando algo que não vai alcançar.
Caso você não tenha se encontrado em um destes três motivos, vou lhe
trazer um quarto que se faz bem presente no nosso atual momento político,
econômico e social. É a motivação pela defesa do fracasso (BIRNEY, 1969, cap. 1).
Esta motivação está relacionada à necessidade de se defender contra
ataques, críticas e culpas; de omitir ou justificar uma má ação, falha ou humi-
lhação.
Com a crise e os altos níveis de desemprego no País, muitas pessoas,
afetadas por esses fatores e por necessidade de encontrar uma alternativa pro-
fissional, começam a considerar os ganhos frente aos riscos, as contas penden-
tes frente os resultados futuros e, dessa forma, abrem negócios sem se prepa-
rarem para ser empreendedores. Muitas vezes são ótimos gerentes, fantásticos
administradores, mas não têm o perfil para a função, para empreender.
O que me deixa feliz é que muitos que possuem esta motivação e são
humildes em saber de suas dificuldades, estão procurando franquias que já
possuem processos definidos, o que os ajuda a empreender.
Provavelmente, você, além de se questionar sobre o que lhe motiva a
empreender, também deve estar se perguntando se nasceu empreendedor, ou
se o empreendedor pode ser formado, construído.
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O indivíduo já nasce ou pode se tornar

um empreendedor?
Entre os estudiosos da matéria empreendedora que levam em consi-
deração os fatores comportamentais/psicológicos, há aqueles que acreditam
que os empreendedores já nascem empreendedores e outros que julgam que
os empreendedores se fazem, desenvolvem-se. Os primeiros, que optam pela
hereditariedade, defendem que combinações diversas de traços de personali-
dade ou práticas da educação na infância acabam predispondo certas pessoas
para a iniciativa empreendedora. Seguindo essa linha de raciocínio, as filhas do
Silvio Santos seriam empreendedoras natas, por exemplo.
Já os que julgam que os empreendedores se desenvolvem, acreditam
na viabilidade da mudança e afirmam que é possível “construir” um empreen-
dedor, reforçando ou modificando padrões de comportamento individuais ou
traços psicológicos.
O que ambos os grupos de estudiosos concordam é que tanto a heredi-
tariedade quanto o comportamento e os atributos psicológicos de um empre-
endedor não são a norma, e que o empreendedor apresenta qualidades únicas
que fazem dele muito mais do que um administrador de empresas.
Pessoalmente, eu comungo da teoria dos comportamentalistas, pois ve-
nho aplicando treinamentos com base comportamentalista há mais de 15 anos
e vejo sair das salas pessoas que se tornaram ótimos empreendedores.
Se você já nasceu empreendedor, parabéns, tenho por você um respei-
to especial, mas aproveite pois são pouquíssimos os que nasceram com este
presente.
Mas se você, assim como eu, acredita na existência de empreendedores
que podem ser desenvolvidos, treinados, tenho uma ótima notícia que pode
fazer de nós empreendedores melhores.
O estudo mais respeitado que conheço é o do professor McClelland, que
realizou uma pesquisa na década de 60 com empreendedores de três conti-
nentes, por cerca de dois anos. O objetivo da pesquisa foi mapear o que os em-
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preendedores tinham em comum ou o que faziam em seus negócios na busca

do sucesso, e identificou um conjunto de características que compõem o perfil
ideal para se empreender. Chegou a conclusão que o empreendedor para ter
uma maior tendência a atingir o sucesso deve praticar 10 características em-
preendedoras que apresentarei a seguir.
As características dos empreendedores de

sucesso
Estabelecimento de metas
O empreendedor estabelece objetivos que sejam claros e específicos
para si e para a empresa, tanto em curto como longo prazo, sempre com data
definida. Além disso, e principalmente para se distinguir dos demais, persegue
objetivos desafiantes, mensuráveis e que são relevantes para si.
Busca de oportunidades e iniciativa

Depois que sabe o que quer, o empreendedor mantém as antenas li-
gadas e fica atento aos fatos e às oportunidades de negócios, procurando agir
para expandir seu empreendimento com novos produtos e serviços, ou mesmo
atuando em outras áreas. Por agir antes dos outros, aproveita oportunidades
fora do comum para aplicar em seus negócios.
Busca de informações
Sabendo das oportunidades, vai buscar informações a respeito dos
clientes, fornecedores, entre outros. Aqui o empreendedor envolve-se pesso-
almente na avaliação do mercado, investiga sempre como oferecer novos pro-
dutos e serviços e, como não sabe de tudo, busca a orientação de especialistas
para a tomada de decisões.
Planejamento e monitoramento sistemático

Com as informações em mãos, “coloca no papel” a sua ideia, planejan-
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do, e organiza as atividades de maneira objetiva, propondo prazos e elencando

pessoas responsáveis, a fim de que possa ter os resultados medidos e avalia-
dos. E, o mais importante, monitora de forma sistemática se os prazos e resul-
tados estão sendo alcançados.
Correr riscos calculados

Com o planejamento formatado, o empreendedor calcula os riscos a
serem enfrentados. E, para manter as chances de sucesso, avalia alternativas
para a tomada de decisões, buscando reduzir as chances de erro, mas sempre
buscando desafios moderados.
Exigência de qualidade e eficiência

Com a empresa funcionando, é necessário o empreendedor buscar sem-
pre o melhor para o seu cliente com o menor preço e com eficiência. É impor-
tante manter a melhoria contínua através de processos e exceder as expectati-
vas do cliente para se diferenciar das demais empresas.
A persistência
Pode ter certeza que não será fácil, por isso é necessário persistir. Não
é trabalhar muito, não, mas trabalhar para enfrentar obstáculos e alcançar os
objetivos. O empreendedor não desiste diante dos obstáculos, muda os planos
e esforça-se além da média para atingir seus objetivos.
Comprometimento
Nem tudo vai dar certo na caminhada empreendedora e o empreen-
dedor não se culpa, mas sim chama para si a responsabilidade sobre os seus
sucessos e fracassos. Faz um sacrifício pessoal e, se necessário, colabora com os
funcionários. O comprometimento aqui não é só com o cliente e com a empresa,
mas, também, com si próprio, com seus objetivos.
Persuasão e rede de contatos

Para conseguir o sucesso esperado, o empreendedor usa de estratégias
29
pensadas para influenciar e persuadir as pessoas que possam ajudar a atingir

os seus objetivos. Assim, o empreendedor utiliza de sua rede de contatos para
seus projetos e obtém apoio de pessoas-chave, agindo para construir bons re-
lacionamentos comerciais.
Independência e autoconfiança
Depois de praticar as outras características, o empreendedor tem os
resultados merecidos e, com eles, começa a ter e manter a autoconfiança. Um
empreendedor que possui essa característica confia em suas próprias opiniões
mais do que nas dos outros, passa a ser mais otimista e determinado, mesmo
diante da oposição de resultados, e transmite confiança para a sua equipe.
Conclusão
Se você chegou até o fim deste capítulo, é porque se interessou em em-
preender e, como a vida é feita de escolhas, você pode escolher em empreender
com base na “sorte”, como se ter empresa fosse um jogo, ou empreender com
um padrão testado e que, segundo pesquisa do Sebrae, pode lhe trazer 58% de
aumento de renda e levar a 51% de crescimento da sua empresa. Caso tenha
optado pela segunda alternativa, basta praticar as características do empreen-
dedor de sucesso apresentadas aqui.
Para finalizar, gostaria de deixar claro que o empreendedor é um indi-
víduo que adora segundas-feiras, detesta feriados, vai para o jogo, ama o que
faz e, principalmente, sabe que suas ações fazem a diferença, mudando a sua
própria vida e da sociedade como um todo.
No atual cenário econômico e social do País, estamos precisando de
mais pessoas que tirem das gavetas os planos e partam para a ação, fazendo
com que este Brasil se levante do berço esplêndido em que está deitado e pas-
se a ser o País do futuro, hoje. Agora, qual é a sua escolha?
30
Referências bibliográficas:
Global Entrepreneurship Monitor (GEM) - Sebrae/IBQP, 2013 e 2015
Manual Seminário Empretec - ONU/Sebrae, 2011
GARCIA, LF. Gente que Faz - Editora Gente, 2006
Modelo Behaviorista de Treinamento Empresarial - MSI Management Systems
International, 1990
Pesquisa de Impacto - Sebrae, 2002
Empreendendo desde 1989.
Pós-graduado em Gestão Estratégica
de Negócios, com formação em Comu-
nicação Social, Psicanálise e Coaching.
Atua como Palestrante, Mentor, Life
Coach e Facilitador/Líder do Projeto
Empretec ONU/Sebrae desde 1998.
Contato:
coach@ppvalery.com.br
11 9 8353 5909
2
ESTABELEÇA METAS
PARA FAZER A
DIFERENÇA NA VIDA
Rogério de Carlos
CHEGADA
F
rederic M. Hudson, quando tinha 9 anos, passou por um acontecimento
traumático, em que aprendeu uma lição preciosa da vida: tenha sempre
um objetivo, formule um plano e fique a favor do vento.
Frederic foi para a cama andando e falando e acordou, no dia seguinte,
paralisado pela poliomielite. Aquele garoto inquieto, de uma hora para outra,
não mexia mais as pernas e nem os braços. Foi colocado na área de isolamento
de um hospital, onde passava horas acordado com os olhos fixados no teto.
Sua vida, que até então parecia ter chegado ao fim, começou a mudar
graças a uma enfermeira chamada Susan, que passava várias horas conver-
sando com ele e dizendo muitas coisas, tais como: “O seu futuro, Frederic, está
oculto no teto, e só você é capaz de achá-lo. Procure pelo que você fará quando
crescer. Será um atleta de sucesso, um tenista, um cientista? Irá para a facul-
dade? Irá se tornar alguém especial? Irá se casar e constituirá família? Frederic,
tudo que tem a fazer é estudar o teto. Quando vir o seu futuro, ele começará a
acontecer!”
No livro “Aprenda como um líder”, ele conta num artigo que Susan só
falava do futuro dele e, diante disso, ele passou horas, dias e meses à procura
de momentos do seu futuro naquele teto do hospital. Na primeira visão, viu-se
brincando e estava ativo novamente. Depois se viu com amigos, voltando a rir
e subindo em árvores. Alguns meses depois, imaginou-se na faculdade e, um
pouco depois, tornando-se marido e pai. Até chegou a ver-se como um doutor.
36
Estabeleça Metas para Fazer a Diferença na Vida
Susan lia livros para ele, passava vídeos no teto, matriculou-o na quinta
série e dava aulas para ele. Estimulou-o a continuar a treinar suas visões no teto,
pois cedo ou tarde o seu corpo voltaria a se mexer e faria tudo aquilo acontecer.
Ele jamais duvidou de Susan, acreditou piamente que poderia superar
os problemas presentes, enxergando melhorias no futuro e, gradativamente, foi
recuperando os movimentos e vendo o que imaginou no teto se tornar realidade.
Ao mudar o foco do problema para as oportunidades futuras, estabele-
cendo objetivos, Frederic mudou a sua vida e acelerou seu processo de recu-
peração. A enfermeira Susan, uma verdadeira coach, ao estimular seu coachee
a não apenas enxergar o futuro, como também estabelecer objetivos, ajudou-o
a superar a adversidade do momento e, ao mesmo tempo, abriu as portas para
uma vida muito melhor. O autor conta que, num determinado momento da vida,
perdeu-se e, ao relembrar as lições de Susan, estabelecendo objetivos, fazendo
planos e mirando o futuro, reencontrou-se e seguiu em frente.
No curso “Metas: o caminho do sucesso” que realizo, começamos falan-
do de metas, pois acreditamos que, ao definir o que queremos, determinamos
um foco e, a partir daí, um mundo de oportunidades surge a nossa volta, pois o
Universo realmente conspira a favor daqueles que sabem o que querem.
No livro “Liberte sua personalidade”, Maxwell Maltz nos lembra que “o cé-
rebro e o sistema nervoso constituem um complicado e maravilhoso ‘mecanismo
perseguidor de objetivos’, uma espécie de sistema de orientação automática que
trabalha para você como um ‘mecanismo de êxito’ ou contra você como um ‘me-
canismo de fracasso’, dependendo de como ‘você’ o opera .”
Se nosso cérebro é um perseguidor de objetivos, precisamos alimentá-
-lo com objetivos para que ele nos ajude a alcançar o êxito. Caso contrário, esta-
remos permitindo que ele vá em direção ao fracasso, à depressão, e à profunda
insatisfação, características visíveis naqueles que seguem a vida sem objetivos,
deixando a vida levá-los.
Se nascemos com um dispositivo perseguidor de objetivos, isso indica
que estabelecer metas e desafios é parte integrante da nossa vida e, ao fazer
isso, estamos justamente dando mais sentido a vida, pois viver não é apenas
sobreviver. Como Maxwell Maltz destaca, temos a imaginação criadora que nos
37
permite estabelecer objetivos atuando sobre as nossas necessidades, contem-

plando todos os aspectos da nossa vida, buscando o desenvolvimento em to-
das as áreas.
.
Metas transformam vidas
No seu livro “Metas”, Brian Tracy conta que depois de cinco anos de
trabalhos braçais, fazendo todos os tipos de serviços para sobreviver, sua vida
começou a mudar no dia em que pegou um pedaço de papel e tomou nota de
uma meta absolutamente ousada para alguém que, com muito custo, ganhava
o valor suficiente para pagar a hospedaria e ter um lugar onde passar a noite.
“O objetivo era ganhar mil dólares por mês trabalhando em vendas de porta
em porta. Dobrei o pedaço de papel, deixei-o de lado. Trinta dias depois, no
entanto, minha vida tinha mudado. Nesse período, eu descobri uma técnica para
fechar vendas, que triplicou minha renda já a partir do primeiro dia. O dono da
empresa em que trabalhava vendeu a empresa e, exatamente 30 dias depois
de eu tomar nota daquela meta, o novo proprietário chamou-me a um canto
e me ofereceu mil dólares por mês para chefiar a equipe e ensinar aos outros
vendedores aquilo que me permitira fechar vendas em número tão maior que
os demais”, escreveu Brian Tracy.
Escrever metas no papel, como fez Brian Tracy, continua sendo uma
grande alavanca para o êxito, e muitas pessoas estão aí para provar o quanto
isso é poderoso e faz uma imensa diferença na vida.
Tem dúvidas com relação a isso? Dê uma breve pausa nesta leitura, pe-
gue um pedaço de papel e escreva pelo menos uma meta para você ou para o
seu negócio.
Escreveu? Mantenha o papel com sua meta perto de você que daqui a
pouco vamos retomar esse assunto.
Costumo iniciar o curso “Metas: o caminho do sucesso” contando uma
história que Mark McCormack conta no livro “O que não é ensinado na Escola de
Administração de Harvard”, e que também está no livro “Metas”, de Brian Tracy.
38
A história refere-se a uma pesquisa realizada em Harvard entre 1979 e 1989.

Em 1979 foi perguntado a formandos do curso de MBA: “Você estabeleceu
metas claras, por escrito, para o seu futuro e fez planos para concretizá-las?”
As respostas surpreenderam porque apenas 3% dos formandos disseram que
tinham escrito metas e planos. Dos entrevistados, 13% disseram que tinham
metas, mas não as haviam escrito, estavam guardadas na cabeça, e 84% dis-
seram que não tinham qualquer meta específica, a não ser terminar o curso e
curtir o verão.
O tempo passou e dez anos depois, em 1989, os pesquisadores voltaram
a entrevistar as mesmas pessoas para verificar o que havia acontecido na vida
de cada uma delas. Descobriram que os 13% que tinham metas não escritas,
apenas registradas em mente, estavam ganhando em média o dobro dos 84%
de formandos que não tinham meta alguma. A descoberta surpreendeu, mas
o melhor ainda estava por vir, pois surpreendente mesmo foi descobrir que os
3% de formandos que tinham metas claras e planos por escrito, ao deixarem
Harvard, estavam ganhando em média dez vezes mais do que os outros 97%
juntos. O que diferenciava os grupos era a clareza das metas que haviam esta-
belecido para si mesmos ao se formarem.
Quando conto essa história nas minhas palestras ou cursos sobre me-
tas, pergunto aos participantes: “De qual desses grupos vocês fazem parte?” A
maioria dos participantes reconhece com pesar que está no grupo dos 84%,
sem metas e sem planos. De alguma forma, deixaram de criar referências e
tocaram suas vidas contando com a “sorte” e reclamando do “destino” que não
os levava para um lugar melhor.
Ao se depararem com essa história, começam a perceber que nem a
“sorte” e nem o “destino” vão ajudar aqueles que não definiram o que é esse lu-
gar melhor, e nem o que é a felicidade que tanto buscam. Ao não estabelecerem
o que desejam, acabam tendo que se contentar com o que a vida lhes oferece,
e a vida costumeiramente oferece menos do que verdadeiramente podemos
alcançar se estabelecermos nossos objetivos, colocarmos no papel definindo
planos e lutarmos por eles.
Encerro a reflexão perguntando aos participantes: “Em qual grupo vocês
39
querem estar?” E, nesse momento, percebo olhos brilhando novamente e a

resposta é previsível e unânime: “Queremos estar no grupo dos 3%”. Por quê?
Só para ganhar mais dinheiro? Só para ter mais posses? Não. Estabelecer
metas dá mais sentido à vida e pode nos proporcionar uma vida muito mais
extraordinária.
Ninguém é obrigado a estabelecer metas, pois existe vida para os que
não as têm definidas, e milhões de pessoas estão aí para comprovar. É claro
que essas pessoas não estão tirando o máximo proveito, mas alguns podem se
contentar com uma vida menor do que poderiam ter.
Porém, aqueles que resolvem presentear a si mesmos com um objeti-
vo claro, um foco definido, colocando no papel e escrevendo planos, dão um
grande salto, ganhando um novo sentido para a vida e, via de regra, vivendo
muito melhor.
Na minha vida eu já tive fases com metas e sem metas. Com metas, vivi
o melhor da vida, a motivação era constante e as realizações foram se tornando
realidade uma atrás da outra. Sem metas, vivi o pior da vida, trabalhava muito e
tinha a sensação de que não produzia quase nada. Apesar do meu esforço cada
vez maior, as coisas iam do nada para lugar nenhum e, com o passar dos anos,
ao contemplar essa fase, foi triste verificar a ausência de bons resultados, o que
me dava a sensação de não ter vivido aquele período, pois os anos se passaram
e não sobrou realização para marcar aquela fase da minha história.
Minha grande meta

A beleza do “estabelecer metas” é que esse ato nos permite muitas ve-
zes realizar coisas extraordinárias que até então pareciam impossíveis, e eu sou
prova disso.
Até 1989 eu era um diagramador de uma loja de material de construção
que, inspirado num amigo, resolveu também abrir uma empresa de suprimentos
para informática, vendendo formulários contínuos, disquetes, cartuchos, papel
A4, impressos para folha de pagamento, arquivos, capas para computadores e
40
impressoras, e outras coisas mais.

A vontade era grande, mas meu histórico não ajudava. Não tinha dinhei-
ro guardado, ninguém na família até então tinha se aventurado no mundo dos
negócios e, para piorar, eu tinha 19 anos e, para abrir a empresa, era necessário
ter 21 anos. Diante disso, com todas essas minhas credenciais de um promissor
empreendedor, fui pedir aos meus pais que me emancipassem.
Sem muita fé em mim, eles me emanciparam, imaginando o que poderia
acontecer de bom para um menino que não tinha dinheiro guardado e que o
único patrimônio que tinha era um ciclomotor.
A falta de fé ficou ainda mais evidente certo dia, quando começaram a
chegar duplicatas a pagar e minha mãe me chamou para dizer que até aquele
ponto eles podiam ajudar, mas os valores estavam crescendo e a partir daí eles
não mais poderiam me ajudar caso eu não pagasse, ou seja, ficaria por minha
conta e risco.
Sem metas, sem dinheiro e sem um local adequado para instalar a em-
presa, eu, pelo menos, dei uma dentro antes de abrir o negócio, ao procurar o
gerente da empresa onde eu trabalhava informando as minhas intenções de
abrir um negócio e perguntando se a empresa poderia ser minha cliente. Sur-
preso, ele disse que sim, que faria questão de ser o primeiro cliente da minha
empresa e, diante do fato de que agora tinha um cliente, desconsiderei os mui-
tos aspectos faltantes e iniciei meu negócio.
Peguei o primeiro pedido do meu único cliente e fiz cotações em dois
fornecedores de Ribeirão Preto, pois os fornecedores de São Paulo não ven-
diam para “marinheiros de primeira viagem” como eu. Negociei preços para
que obtivesse um bom lucro e fiz a compra por telefone. Aproveitando que no
sábado teria aula em Ribeirão Preto, combinei com o motorista do ônibus que
me levava até lá, e ele passou na loja comigo para pegar o material. Me livrei do
custo do frete e minha primeira compra saiu de Ribeirão e chegou a Bebedouro,
tomando todo o compartimento da parte de baixo do ônibus. Os colegas de
faculdade comentaram muito esse fato, mas acabaram se acostumando pois,
eventualmente, eles me viam entrando no ônibus com meus livros, cadernos e
com os materiais que eu comprava em lojas de Ribeirão Preto no período da
41
noite para entregar no dia seguinte para meus clientes em Bebedouro.

O fato marcante da primeira compra foi que, ao observar a nota fiscal
do fornecedor, notei que ela tinha um selo comemorativo de 10 anos, e, nesse
momento, começou a nascer a minha primeira meta empresarial, pois ao con-
templar o selo, perguntei-me como estaria minha empresa quando ela também
completasse 10 anos. Naquele momento, saiu: “Estará num prédio de dois an-
dares, numa esquina, onde em cima será meu apartamento e embaixo terá uma
loja com piso de mármore, forro de gesso, depósito, estacionamento, um lugar
bonito e acolhedor para recepcionar meus clientes”.
Adivinha onde eu estava 10 anos, 11 meses e 27 dias depois?
Acertou! Eu estava realizando um café da manhã para amigos e clientes
para celebrar a abertura de minha loja com piso de mármore, teto de gesso,
com um jardim de inverno com uma fonte, um depósito, e um belo estaciona-
mento, entre duas avenidas.
Foi uma jornada e tanto desde aquele dia no fornecedor de Ribeirão
Preto, quando minha mente se abriu para o futuro, até aquele tão esperado dia,
em que a sede imaginada se tornou realidade.
No meio do caminho encontrei muitos obstáculos, planos econômicos,
inadimplência, erros, mas nada foi suficiente para que eu desistisse da minha
meta, mesmo passando 11 meses e 27 dias da data planejada.
O interessante da história é que, ao estabelecer uma grande meta, sur-
giram metas menores no caminho que me ajudaram a viabilizar a meta maior.
O primeiro desafio foi comprar o terreno, um terreno não, três terrenos, quase
mil metros quadrados, num período de plano econômico em que existia um
fator de correção que atualizava diariamente os valores e, se eu não pagasse,
no outro dia ficaria ainda mais caro. Predispus-me a pagar em três meses para
não ficar bem mais caro e estabeleci metas diárias para em três meses concluir
os pagamentos. Consegui!
Consegui alcançar todas as metas daquele período e a minha meta prin-
cipal porque coloquei na cabeça que, apesar das dificuldades que a cada dia
tornavam impossível cumprir a data inicial, abriria a nova sede da minha em-
presa ainda durante a comemoração dos 10 anos da Errecê Informática. Dessa
42
forma, a Errecê talvez tenha sido uma das empresas que mais comemorou 10
anos, pois espichei ao máximo essa comemoração, já que prometi a mim mes-
mo que a nova sede seria parte integrante da comemoração desses 10 anos.
Por um bom tempo me incomodou o fato de serem necessários mais
11 meses e 27 dias para realizar a minha meta, mas um dia, conversando com
um amigo, ouvi dele que foi espantoso eu conseguir tudo aquilo em menos de
11 anos, pois quando contei a ele meus planos, ele considerou que nem em 20
anos eu conseguiria, já que minha situação financeira era limitada demais e só
mesmo eu para acreditar que seria possível realizar tudo aquilo em 10 anos.
Aí está o lado maravilhoso da meta, pois muitas vezes aquilo que apa-
rentemente é impossível acaba se tornando possível diante da força que ela
tem. A partir do momento que você ousa estabelecer uma meta e se compro-
mete com ela, realmente o Universo conspira a favor.
Reunir familiares, amigos e clientes naquele sábado, 27 de maio de 2000,
foi um dos melhores momentos da minha vida, pois aquele momento justificou
tudo que eu passei para realizar aquela visão de 1989. Aquilo que parecia ser
uma luta sem fim se transformou em algo muito melhor do que eu imaginava. As
pessoas sabiam o quanto eu era esforçado e determinado, mas não acreditavam
que um dia aquele menino da Vila Paulista que andava com uma mobylete tão
lotada de materiais que quase não dava para enxergá-lo, conseguiria alcançar
uma façanha daquelas. O prédio ficou lindo, a cor amarela com os detalhes em
preto deu a ele um ar imponente, e se tornou o prédio mais comentado da ci-
dade. Não me deixei levar pela falta de apoio ou de fé dos outros, não sabia que
era impossível, fui lá e fiz. A emoção tomou conta de todos e, principalmente, de
mim, e ao dizer algumas palavras naquele momento da inauguração, só consegui
fazer um breve agradecimento pois as lágrimas tomaram conta. Todos enten-
deram o mais curto discurso da minha vida, e se emocionaram juntos, pois uma
grande meta tinha sido conquistada, provando para mim e para todos que ao
estabelecer um desafio a si mesmo, o ser humano mobiliza todas as suas forças e
as forças do Universo e pode realizar, a partir daí, coisas extraordinárias. Agrade-
ço muito a Deus por essa experiência que mudou completamente a minha vida,
pois, a partir dessa vitória, comecei a acreditar mais em mim, a apropriar-me do
43
potencial que tinha, e a me propor outros desafios.
Estabelecendo metas
Apesar dos inúmeros exemplos do quanto estabelecer metas faz toda a
diferença na vida, até hoje muitas pessoas resistem e preferem viver uma vida sem
referência, correndo de um lado para o outro, sem saber ao certo onde vai chegar.
Se em algum momento da vida você, assim como eu, seguiu sem metas
e sem planos definidos, vale a pena repensar sua atitude, começando desde
já a estabelecer objetivos para você tanto na esfera pessoal como também na
profissional.
Por isso vale a pena pegar aquele papel onde sugeri que escrevesse
pelo menos uma meta para você.
Nos meus cursos e palestras, ensino que uma meta ganha mais força
quando é SMART. SMART é um adjetivo em inglês que significa esperto ou in-
teligente e que, para nós, é um acróstico para os termos em inglês: Specific,
Measurable, Archievable, Relevant e Time-bound, que em português seria Es-
pecífico, Mensurável, Alcançável, Relevante e Temporal.
A meta precisa ser Específica (S): O que você quer? O que deseja alcan-
çar? Quanto mais específico for, melhor será o foco. Por exemplo, ao invés de
escrever: “Quero uma casa”, detalhe o desejo. Qualquer casa serve? Não. Então
o melhor é escrever de forma mais específica: “Quero uma casa no bairro tal, na
cidade tal, num terreno de 500 metros quadrados, com três suítes, sala, copa,
cozinha, banheiro, área de lazer, garagem, jardim”.
A meta precisa ser Mensurável (M): Quanto custa? Qual o valor? Por
exemplo: “Para construir a casa dos meus sonhos vou gastar R$ 600 mil”.
A meta precisa ser Alcançável (A): Como eu vou conseguir isso? Não
adianta sonhar alto demais e tentar ter uma meta maior que sua capacidade
atual. Seguindo o exemplo: “Para construir a casa dos meus sonhos vou guardar
mensalmente um determinado valor para, em três anos, alcançar 50% do valor
necessário. Vou vender meu carro que vale tanto e um terreno que vale tanto, e os
44
30% restantes, vou financiar. ” Aplicando mensalmente um valor, vendendo alguns

itens do seu patrimônio pessoal e financiando uma pequena parte, a pessoa do
exemplo mostra que é perfeitamente alcançável conseguir os recursos num de-
terminado período para ter a casa dos seus sonhos.
A meta precisa ser Relevante (R): Caso contrário, você não vai se mobi-
lizar o suficiente para alcançá-la. Por quê você quer essa casa? Para chegar à
essência, talvez seja necessário perguntar a si mesmo várias vezes “por quê”.
Quanto mais você se questionar, mais próximo estará de encontrar o verda-
deiro motivo e, quando encontrar, terá a mola propulsora que fará você lutar
bravamente para alcançar seu objetivo. Seguindo o exemplo: “Vi meus pais
mudando de casa constantemente pois nunca conseguiram ter sua casa. Me
incomodava muito ficar mudando e perdendo amigos. Prometi a mim mesmo
que iria ter a minha casa, não só para não perder meus amigos, mas para
fazer mais amigos ainda, reunindo frequentemente na área de lazer que vou
construir anexa à minha casa”.
A meta precisa ter Tempo (T): Sonho tem que ter prazo, senão ele nunca
se realiza. Quando? Quando vai inaugurar sua casa? Quando vai fazer aquela
viagem? Quando vai abrir a loja número 10? O tempo é o elemento limitador
que mantém você no foco e possibilita a corrida pela meta. Algumas pessoas
escolhem uma data especial para a sua meta, a data de aniversário, por exem-
plo, e assim a realização da meta se transforma num grande presente.
E, falando em presente, tão importante quanto conquistar a meta, é co-
memorar. Celebre a vitória, comemore a conquista, faça a festa, curta o mo-
mento e, de preferência, dê um presente a você para marcar a conquista, nem
que seja algo bem simbólico. Quando a meta for grande demais, você pode
comemorar etapa por etapa, para se estimular a novas conquistas. Assim, se
for construir uma casa, comemore ao terminar o alicerce, ao erguer as paredes,
ao fazer a cobertura, ao terminar o acabamento e assim por diante. Estabeleça
metas, mas dê um jeito de celebrar a conquista.
Agora que você recordou ou aprendeu os elementos importantes de
uma meta, reescreva suas metas na forma SMART. Ao escrever, você vai se sur-
preender com a força que nasce a partir do momento que você tem uma meta
45
bem fundamentada, e, a partir daí, escreverá um plano de ação com o que pre-
cisa fazer para tornar essa meta realidade.
Um plano de ação contém em destaque a meta e, logo abaixo, as ativi-
dades, os responsáveis por realizá-las, a data que será realizada, e o custo dessa
atividade, formando uma tabelinha.
O ato de estabelecer metas e escrever planos para alcançá-las mudou
positivamente a vida de muitas pessoas. Originalmente, nascemos com um dis-
positivo perseguidor de metas, justamente para podermos definir o que quere-
mos da vida, e seguirmos em frente em busca das nossas vitórias, curtindo cada
etapa, sentindo-nos cada vez mais felizes e realizados.
Como somos “movidos a metas”, após concluir um desafio, devemos
buscar outros, não porque precisamos, mas porque são os desafios que nos
mantém vivos e nos permitem continuar fazendo a diferença no mundo.
Faça a diferença!
GOLDSMITH, Marshal e outros. Aprenda como um líder - Elsevier Editora, 2011
MALTZ, Maxwell. Liberte sua personalidade - Summus, 1981
TRACY, Brian. Metas - Editora Best Seller, 2005
46
Pós-graduado em Marketing e Recur-
sos Humanos, com formação em Psi-
codrama, Liderança, Desenvolvimento e
Coaching.
Atua como Palestrante, Mentor, Life
Coach, Consultor e Facilitador/Líder do
Projeto Empretec ONU/Sebrae desde
2004.
Autor do livro “Viva melhor todos os
dias” e de mensagens motivacionais di-
Rogério de Carlos
árias que são postadas no Facebook e
enviadas via WhatsApp.
Contato:
rogeriomoddulor@hotmail.com
17 9 8119 5400
3
O MARKETING PARA
PEQUENAS EMPRESAS
Nelson Sousa Dominguez
D
entre todas as Características do Comportamento Empreendedor
(CCEs), uma se destaca pela sua extensão e abrangência: Persuasão
e Rede de Contatos. Não estou defendendo que esta seja a CCE mais
importante, até porque é a complementaridade de todas elas que possibilita
o êxito nos empreendimentos. De qualquer forma, é uma CCE que está dire-
tamente ligada com as áreas que são absolutamente impactantes e determi-
nantes para o sucesso ou o fracasso de um negócio.
Tomemos como exemplo o primeiro comportamento dessa CCE, ou seja,
“utilizar estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros”. Se fizer-
mos uma reflexão, poderemos perceber como esse comportamento é marcante
no dia a dia de qualquer empreendedor. Por exemplo, diariamente precisamos
obter a cooperação de outras pessoas para alcançar ou melhorar nossos resul-
tados empresariais, e, para isso, precisamos desenvolver estratégias de influ-
ência e persuasão. Dessa forma, concluímos que o tema liderança está contido
neste comportamento, assim como o tema negociação. Ambos são tópicos que
desafiam o empreendedor, pois envolvem o aprendizado e o desenvolvimento
de diversas capacidades, como habilidades de liderança, comunicação verbal, re-
lações interpessoais, entre outras.
Outra área menos evidente, mas que também está diretamente relacio-
nada com a CCE Persuasão e Rede de Contatos é o marketing. Sabemos que
de nada adianta você entrar no mercado com um ótimo produto ou serviço, se
50
O Marketing para Pequenas Empresas
ninguém souber que você existe. E não basta apenas ser conhecido, também
é fundamental ter estratégias para persuadir seus clientes potenciais a fazer
negócios com você ao invés de fazê-lo com seus concorrentes. No entanto, em
minha opinião, o marketing que deve ser utilizado pelas pequenas empresas
não deve obedecer às mesmas regras do marketing tradicional.
Acompanhando empresários no desenvolvimento de seus negócios,
tenho me deparado constantemente com estratégias de comunicação muito
ineficientes. Na maioria dos casos, os recursos são escassos e são investidos
principalmente em ações que visam tornar sua marca conhecida. Não haveria
nada de mal nisso se esse investimento fosse monitorado rigorosamente para
verificar seu resultado.
Cada real investido em marketing deveria retornar multiplicando seus
resultados. Na maioria das vezes, quando pergunto a um empresário qual o
Retorno sobre Investimento (Return on Investiment, ou ROI, em inglês) de seu
marketing, eles encolhem os ombros e dizem “não sei”. Como não conseguem
analisar seus resultados, passam a considerar o marketing como sendo uma
despesa e não como um investimento. E, quando a situação aperta, é uma das
primeiras coisas que cortam!
Através de um monitoramento adequado, é possível saber o ROI não só
para o orçamento de marketing utilizado, mas também para cada anúncio publi-
cado ou ação executada. Se não forem feitas medições, como poderemos saber
se o ROI está aumentando ou diminuindo? Do meu ponto de vista, considero o
marketing como uma forma de “comprar” clientes! Como tal, se forem feitas boas
compras, o preço pago por cada cliente irá retornar, pelo menos no valor suficien-
te para cobrir o custo da ação executada para atraí-lo.
Lembre-se que grande parte do marketing é matemática. Vamos supor
que eu investi R$ 1.000 em uma determinada campanha. Digamos que essa
campanha me trouxe 20 novos clientes em potencial, ou seja, clientes que se
encaixam no meu perfil e nunca tinham comprado de mim antes. Podemos
concluir, então, que cada um desses novos contatos me custou R$ 50. Isso, por
si só, já é uma informação muito relevante.
Agora vamos imaginar que eu consegui converter 50% desses contatos
51
em clientes, em outras palavras, metade deles efetivamente comprou algo da

minha empresa. Vamos seguir adiante e considerar que cada um comprou, em
média, R$ 500, e a minha margem de lucro, nessas operações, foi de 30%. Basta
fazer as contas: 20 contatos x 50% (taxa de conversão) = 10 clientes x R$ 500
= R$ 5.000 (faturamento) x 30% (margem de lucro) = R$ 1.500. Descontando o
investimento de R$ 1.000 ainda sobram R$ 500.
Será que valeu a pena o investimento feito nessa campanha? É óbvio
que sim! “Comprei” cada cliente por R$ 100, e cada um deles me deixou R$
50 de lucro. Nesse caso, valerá a pena continuar investindo nessa campanha
enquanto os resultados continuarem positivos. Talvez você não concorde, pois
estou apenas considerando os custos variáveis e estou deixando de lado os
custos fixos. Mas acredito que deva ser assim, quando faço essa análise. Afinal
de contas, vou ter que arcar com os custos fixos de qualquer maneira, quer eu
venda mais ou não.
Mas há ainda outro aspecto relevante que devo levar em conta após ter
feito a análise anterior. Trata-se do conceito do “valor do cliente ao longo do
tempo”. Isso me leva a analisar não somente o lucro obtido com cada cliente na
primeira transação, mas em todas as transações que fizer dali para frente. Ou
seja, se cada cliente que comprou essa primeira vez me comprasse mais três
vezes, nas mesmas condições, nossa conta ficaria assim: 10 clientes x 3 transa-
ções x R$ 500 x 30% (margem de lucro) = R$ 4.500. Essa análise comprovaria
um sucesso ainda maior da campanha. Isso sem contar as possíveis indicações
de outros clientes que os mesmos poderão me fazer. Aí a conta ficaria mais
positiva ainda!
É comum ouvir dos empresários que “é muito complicado descobrir o
retorno de nossas campanhas”. Na verdade, é muito simples fazê-lo, basta se-
guir alguns passos. Em primeiro lugar, estruture sua campanha para que possa
rastrear cada resposta que ela gere. Para isso, treine sua equipe para perguntar
e registrar como cada novo cliente em potencial ficou sabendo sobre a sua em-
presa. Em seguida, anote o número de respostas a partir de cada campanha e
registre as vendas geradas (taxa de conversão). Com essas informações, basta
fazer as contas e calcular seu ROI.
52
Uma vez que você conheça o seu custo de aquisição por cliente e o valor
do cliente ao longo do tempo, fica mais fácil projetar quanto você precisa inves-
tir em ações de marketing para atingir o nível de faturamento que você deseja.
Dessa forma, seu orçamento de marketing terá uma tendência a aumentar, pois
você estará investindo cada vez mais nas estratégias que estão funcionando e
deixará de desperdiçar dinheiro naquelas que não dão resultados.
Porém, se “comprar” clientes é sua maior despesa, então comprá-los con-
tinuamente (comprar fatia de mercado) é a maneira mais cara de fazer negócios.
O foco precisa ser mudado para obter uma “fatia de carteira”. A questão então
passa a ser: Quanto? Quantas vezes? Por quanto tempo você consegue vender
para cada cliente que você compra? Ter a fidelidade do cliente é tudo no mundo
dos negócios de hoje. Afinal, você já investiu dinheiro para comprar o cliente –
agora faz todo sentido querer um total retorno desse investimento. Se você tiver
uma carteira de clientes fidelizada, deve se perguntar: “O que mais posso vender
para eles agora?”, e colocar em prática mais um comportamento empreendedor.
Neste caso, “agir para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços”.
Um segundo tema que precisamos considerar quando analisamos o
marketing para pequenas empresas é que o marketing, propriamente dito, mu-
dou muito nos últimos anos. Em um passado distante, o consumidor experimen-
tava um produto ou serviço e, se ficava satisfeito, falava aos seus conhecidos
sobre sua experiência. Ou seja, o bom e velho “boca a boca”. Mais adiante, com
o desenvolvimento dos meios de comunicação de massa, iniciou-se a fase da
publicidade, na qual os anunciantes levavam sua mensagem diretamente aos
consumidores. Atualmente, estamos voltando novamente ao ponto de partida.
Somos tão bombardeados com informações que passamos a ignorá-las.
Por outro lado, o acesso às redes sociais e outros meios de comunicação ultrar-
rápidos fez com que tenhamos acesso a informações relevantes para nossa
tomada de decisão. Essas informações vêm da opinião de outros consumidores
e, dessa forma, temos uma maior tendência a acreditar nelas. Hoje precisamos
provar que nossa oferta é a melhor. O consumidor moderno não se deixa enga-
nar e tem muitas opções disponíveis. Isso nos leva a concluir que o consumidor
passou a deixar-se influenciar de uma maneira diferente e que, se não oferecer-
53
mos algo muito diferente, inovador e memorável, ele nem vai reparar.
Para termos sucesso com nosso marketing, precisaremos, então, adotar
estratégias que assegurem que nossa mensagem chegará até o consumidor,
sobrepondo todo o ruído que se encontra à sua volta. Em primeiro lugar, preci-
samos aceitar o fato de que nosso marketing deverá ser totalmente dirigido às
necessidades do cliente, e não aos aspectos de que a empresa está orgulhosa
sobre si própria. O consumidor, que está cada vez mais exigente, quer saber se
seu produto ou serviço resolverá seus problemas ou frustrações. Ele quer saber
apenas sobre os benefícios que terá ao fazer negócios com você. As caracterís-
ticas maravilhosas de sua oferta ficam em segundo plano.
O melhor caminho é desenvolver um plano de marketing em poucos
passos, com o qual poderemos conseguir resultados fantásticos e sem inves-
timentos astronômicos. Esse planejamento prévio ajudará a ter todas as infor-
mações necessárias para a definição das ações, de forma a obter o máximo
de êxito das mesmas. Planejar exige certo investimento de tempo, mas pode
representar uma grande economia de dinheiro e a obtenção de resultados de
forma muito mais rápida.
O primeiro passo é definir, com clareza, qual ação desejamos por parte
do cliente em potencial quando este for atingido por nossa campanha. Quere-
mos que ele venha até nossa loja ou esperamos que ele nos ligue? Almejamos
que ele acesse nosso site ou nossa página no Facebook, ou que responda a
uma pesquisa? O que queremos que ele faça?
Em segundo lugar, precisamos conhecer nossa Proposta Única de Ven-
da (PUV). Ou seja, o que nos torna únicos? O que nos diferencia da concorrên-
cia? Isso é fundamental, pois se o consumidor não consegue perceber nenhu-
ma diferença entre minha oferta e a oferta dos concorrentes, com certeza sua
decisão ocorrerá baseada no menor preço. Dessa forma, minha PUV deverá
ser estimulante para meu mercado-alvo, deverá ser algo que dará o que falar.
Algo que não se pode copiar facilmente e, se for, será percebido como plágio.
O terceiro passo consiste em identificar com muita objetividade quem é
o nosso público-alvo. Para quem vou “apontar” minhas mensagens? Qual sua
idade, sexo, rendimentos, onde mora, entre outros. Em outras palavras, preciso
54
ter uma imagem bem clara de quem é o meu “cliente ideal”. O próximo passo é
entender e descobrir exatamente onde encontraremos esse tipo de cliente em
maior concentração. Que lugares ele frequenta? Que publicações ele lê?
No quarto passo, preciso definir como faremos nossa comunicação.
Como vamos abordá-lo? Qual canal de mídia utilizaremos? Tudo dependerá do
canal de mídia que ele prefere. Por isso é tão importante conhecer muito bem
seu público-alvo! Que frase/slogan/título de anúncio usaremos para chamar
sua atenção? Quais outras estratégias? Indicações? Alianças estratégicas? O
fundamental é utilizar o canal adequado. Por exemplo, digamos que você ven-
da pranchas de surfe, e elaborou um fantástico anúncio, muito criativo, com
um texto perfeito, um preço inacreditável, mas o anúncio foi publicado em uma
revista direcionada para a terceira idade. O resultado não seria dos melhores.
Em seguida, preciso comunicar claramente que meu produto ou serviço
atenderá alguma de suas necessidades ou frustrações. Deixar muito claro quais
são os benefícios. O possível cliente sempre tem perguntas para as quais preci-
so oferecer respostas se quero persuadi-lo a comprar de mim. Perguntas como:
“Vai facilitar a minha vida?”, “Vai tornar uma tarefa mais fácil?”, “Vai me ajudar a
economizar tempo?”, “Vai satisfazer meu ego?”, “Vai me rejuvenescer?”, ou ainda
“Vou economizar dinheiro?”.
Agora basta fazer um “calendário”, onde planejaremos a frequência das
ações. Aprendi, ao longo dos anos, que não basta fazer uma ação por vez. Para
obtermos 100% do nosso marketing, precisamos de um número maior de ações
simultâneas para alimentar o nosso “funil de vendas”. E também não bastam
apenas duas ou três, acredito que precisam ser dez ou mais! Quanto mais estra-
tégias estiverem sendo aplicadas, melhores serão os meus resultados.
O que geralmente acontece nas pequenas empresas é que, quando uma
ou duas estratégias dão resultados, nos acomodamos a elas. Acredito que isso
seja um erro. Em primeiro lugar, porque estamos abrindo mão de várias outras
possibilidades que poderiam potencializar nossos resultados, se somadas às
estratégias que estão em andamento. Por outro lado, posso estar correndo um
grande risco, uma vez que aquelas estratégias que estão funcionando hoje po-
dem deixar de funcionar no futuro.
55
O ideal é testar o maior número de ideias de forma constante, e continu-

ar utilizando todas aquelas que gerarem um retorno positivo. É melhor dividir o
fardo (e o risco) utilizando dez estratégias, cada qual trazendo apenas 10% dos
negócios. É melhor ter 1% de 100 coisas do que 100% de uma coisa só. Não so-
nhem com a estratégia mágica que trará todos os negócios, pois ela raramente
acontece.
Muitos acreditam (especialmente os vendedores de anúncios) que o
principal objetivo de um anúncio é “construir sua imagem”. Isso vale para gran-
des empresas e corporações, mas não é o caso para pequenos negócios. Tam-
bém não queira bancar o esperto e fazer anúncios engraçados ou criativos. A
intenção de um anúncio sempre deverá ser trazer mais clientes, imediatamente!
Precisamos criar peças de comunicação que gerem resposta imediata.
A grandiosa ópera “Aida” de Verdi nos ajuda a lembrar de um acrônimo
(palavra formada pelas letras iniciais de várias outras palavras) que contém os
elementos básicos para criar anúncios que vendem.
A letra “A” vem de Atenção. Comece com um bom título. Uma frase em
destaque que chame a atenção e faça com que o consumidor queira ler o resto
do anúncio. Aqui é o lugar para ser ousado e criativo. De cada dez pessoas, nove
só lerão o título, e estas só lerão o restante se ficarem muito interessadas pela
“chamada”. Você tem apenas quatro segundos para conquistar a atenção de
seu cliente em potencial. Estudos mostraram que anúncios contendo fotogra-
fias que ocupem de 25% a 75% da área total são mais lidos que aqueles sem
fotos. Fotografias de gente e não de produtos, é importante frisar. As pessoas
compram de outras pessoas, não de empresas.
A letra “I” vem de Interesse. Aqui é o lugar de enumerar todos os bene-
fícios ou explicar o que ganharão com sua oferta. O anúncio deverá ser sempre
voltado para o cliente (você) e nunca sobre a empresa (nós). Se for um anúncio
impresso, torne a leitura agradável utilizando tipologia apropriada.
A letra “D” vem de Desejo. Seu anúncio deve estimular algum desejo,
do contrário, não vai gerar uma venda, e essa é a razão do anúncio. Pode ser
uma grande oferta, desde que não reduza demais sua lucratividade. Podemos
utilizar palavras tentadoras, que estimulem pensamentos do tipo “não posso
56
perder isso!”. Utilize as emoções básicas – aceitação social, respeito, autoestima.

Quais frustrações serão superadas se comprarem seu produto? Aqui também
é um ótimo lugar para utilizar depoimentos e testemunhos de clientes que já
utilizaram o produto e que ficaram satisfeitos.
A segunda letra “A” vem de Ação. É a derradeira intenção de toda e qual-
quer campanha de marketing. Todo anúncio deve mobilizar o cliente para ação
imediata. É nesta etapa que se consegue o engajamento do consumidor pela
primeira vez. Devemos explicar, com clareza, o que precisam fazer agora, passo
a passo. E deve ser fácil – não complique. Também podemos mostrar o que eles
vão perder se agirem de maneira imediata. Quem sabe um “cupom de descon-
to”? Mesmo que não ganhemos muito na primeira venda, visto que a pessoa já
foi uma vez, é provável que ela volte. E podemos (e devemos) fazer algo para
garantir isso.
Um último fator determinante no tocante ao marketing para pequenas
empresas, é que o empreendedor deve assumir responsabilidade pessoal pe-
los resultados dessa área dos negócios. Ou seja, nada de deixar tudo o que foi
descrito nas linhas anteriores nas mãos de terceiros. É claro que precisamos
de fornecedores (agências de publicidade, estúdios, profissionais de marketing
digital, entre outros) para materializar e veicular nossas campanhas. Mas quem
conhece nosso cliente somos nós. Precisamos nos comprometer a obter o má-
ximo de informação possível sobre nosso cliente e nosso mercado. De posse
dessa informação, orientaremos de forma mais efetiva nossos fornecedores e
garantiremos que os resultados que nós queremos serão atingidos.
Para quem quiser se aprofundar no tema, sugiro a leitura dos livros de
Jay Conrad Levinson, criador do conceito de marketing de guerrilha.
57
Bacharel em Publicidade e Propagan-
da, recebeu certificação como “Business
Coach” pela ActionCOACH (EUA/2008),
além da Formação de Consultores e Fa-
cilitadores da ADIGO/SP.
É “Master-Practitioner” em PNL e tam-
bém Aconselhador Biográfico certificado
pelo International Trainers Forum, Goe-
theanum, Suíça.
Empresário desde 1983, atua como “Men-
tor de Empreendedores” e ministra treina-
Nelson Sousa
mentos de desenvolvimento empresarial,
Dominguez
além de proferir palestras.
É credenciado pela ONU para aplicar o
Seminário Empretec no Brasil pelo Sebrae.
Contato:
nelson.dominguez@terra.com.br
14 9 8127 2374
4
EMPREENDEDORISMO
NA VIDA E NA POLÍTICA
Mauro Miaguti
C
onfesso que, ao receber o convite para escrever este capítulo do livro
sobre empreendedorismo na vida e na política, fiquei extremamente
agradecido. Porém, com este sentimento de agradecimento, surgiu uma
dúvida enorme de como seria possível conseguir descrever de forma clara e
objetiva estas características, que a princípio parecem tão antagônicas.
Isso me levou a pensar e relembrar de como tudo isso teve início.
Sempre acreditei que um dos caminhos para o nosso país seja o empre-
endedorismo, e a semente do empreendedorismo nasceu na minha vida depois
de um triste acontecimento. Moro na região do Grande ABC, onde o desenvolvi-
mento industrial automotivo surgiu, e, assim como milhares de famílias, a minha
veio para cá a procura de um bom emprego.
Meu pai atuou em uma das empresas ligadas ao setor durante vários
anos. Até hoje, quando lembro dele, me vem à memória a imagem de um fun-
cionário que toda empresa gostaria de ter: comprometido, leal, honesto e, acima
de tudo, que vivia para a empresa.
Lembro-me como se fosse hoje do dia em que ele chegou em casa triste
e preocupado. Vi em seu semblante a insegurança e a decepção que algo havia
causado.
Ele não comentou nada comigo nem com meus irmãos, limitou-se a falar
somente com a minha mãe que, logicamente, assumiu para si toda a carga de
decepção e preocupação, pois sabia que dias difíceis viriam.
62
Empreendedorismo na Vida e na Política
No dia seguinte, notamos que o nosso pai não saiu para trabalhar como
de costume. E, então, recebemos a notícia que ele havia sido demitido.
Dias difíceis e mudanças necessárias fizeram com que nascesse em
mim um enorme sentimento de que eu não poderia passar por aquilo. Não
poderia deixar a minha vida na mão de outra pessoa e, sem perceber, naquele
momento, nasceu em mim o desejo de “ser dono do próprio negócio”.
Sabemos que o Brasil não tem um ambiente tão favorável para quem
quer empreender, mas naquela época era ainda pior, pois nossa cultura é muito
forte para o emprego, e quanto mais estável, melhor.
Na minha casa existia uma grande dicotomia. Enquanto meu pai era
extremamente conservador, pragmático e tinha os pés no chão, minha mãe
era uma grande sonhadora, visionária, gostava de correr riscos, dona de uma
persistência e determinação de fazer inveja, e sempre buscou uma forma de
empreender algo.
Acredito que essas duas referências me ajudaram a buscar um equilíbrio
em minhas ações profissionais.
Fui estudar em escola técnica pública, fazendo o curso de Eletrônica, e
confesso que não era aquilo que eu queria fazer. Eletrônica não era minha praia.
Tive meu primeiro aprendizado: se você sabe onde quer chegar, não importa
se está fazendo o que gosta naquele exato momento, mas, sim, se aquilo está
te levando a alcançar suas metas. Existem momentos da vida que devem ser
considerados apenas mais um degrau e não o final.
Terminei meu curso e, mesmo com a enorme vontade de montar meu
próprio negócio, conscientizei-me que deveria ter pelo menos um pouco de ex-
periência de mercado. Foi nesse momento que resolvi procurar emprego.
Estava em dois processos de entrevistas, um numa empresa de peque-
no para médio porte e outro na Petrobrás. Vocês devem estar pensando a mes-
ma coisa que a maioria das pessoas me disse na época: ”Não tenha dúvida, o
melhor caminho é a Petrobrás.”
Mas algo me atormentava. O meu sonho era ter uma empresa, e eu sabia
que trabalhar em uma gigante instituição como a Petrobrás, seria um caminho
praticamente desenhado, e me distanciaria do meu objetivo inicial.
63
Em uma conversa com meu pai, que se mostrara tão conservador até
aquele momento, fui surpreendido por uma fala sua, provavelmente motivada
pela experiência de sua demissão: “Meu filho, escolha o caminho que te leva a
realizar seus sonhos.” Diante disso, contrariando o que parecia óbvio, optei pela
pequena empresa.
Muita gente não valoriza a pequena empresa pois acredita que o status
é melhor que a aprendizagem, mas eu sabia que uma pequena empresa po-
deria me ensinar, ou melhor, eu aprenderia como empreender, como gerir um
próprio negócio e como me tornar empresário.
Estabeleci como meta trabalhar cinco anos na empresa (período que
levava para concluir um curso de administração de empresas) e assim o fiz.
Foi um aprendizado enorme. Eu chegava cedo e saía tarde, cuidava da
empresa como se fosse minha. Meus objetivos estavam muito bem definidos,
cada esforço extra tinha um porquê.
Logicamente, depois de tanta dedicação, o reconhecimento aconteceu,
e eu me tornei gerente comercial da empresa. Porém, passados cinco anos, era
hora de dar o passo seguinte. Eu não podia me acomodar. Decidi, então, pedir
as contas da empresa.
Quando conversei com meu diretor ele relutou, alegando que a minha
posição na empresa era estratégica e não poderia me perder. Ele solicitou al-
guns dias e surgiu com uma proposta para me tornar sócio daquela empresa.
É o que sempre digo: cuidado com o que você pede na vida, pois ela irá
lhe proporcionar. Lá estava eu, virando sócio, empresário.
Atuei dois anos como sócio-gerente da empresa, uma experiência fan-
tástica e que me proporcionou grande aprendizado. Porém, não era aquilo que
eu queria, eu queria mesmo era empreender, montar uma empresa do zero.
Sendo assim, montei meu primeiro negócio em 1994, a TEKEM ELETRO-
NICA LTDA, empresa do segmento de instrumentos de medição.
O sentimento de concretização foi imenso, algo indescritível. Apesar de
pequena, a empresa estava nascendo e tudo era mágico: o primeiro pedido, a
primeira nota fiscal emitida, o primeiro pagamento efetuado, enfim, tudo isso foi
muito marcante. Mas nada foi tão especial quanto assinar a carteira de traba-
64
lho do primeiro funcionário. Ali eu havia descoberto o motivo principal de tudo

aquilo: gerar emprego, ajudar uma família a se desenvolver.
A empresa teve um crescimento muito rápido, muitas oportunidades,
inclusive de expansão, surgiram. Novos segmentos, filiais em outros estados,
enfim, tudo corria de vento em popa.
Mas algo ainda faltava, sempre fui muito inquieto, e sentia que empre-
ender é muito mais do que abrir uma empresa e gerar empregos. O empreen-
dedor é parte viva de uma comunidade. Ele não só faz parte, como atua e pode
contribuir “saindo do seu quintal” e ajudando no seu desenvolvimento.
E foi nessa época de inquietude que conheci a Federação das Indústrias
do Estado de São Paulo (FIESP). Atuei em vários departamentos e, diga-se de
passagem, de forma voluntária, pois todos os diretores são voluntários. Atuei
nos departamentos de Tecnologia, Competitividade, Micro e Pequena Empresa,
Integração Regional. Enfim, estava feliz e aprendendo muito sobre como tornar
as empresas brasileiras mais competitivas e, automaticamente, gerando mais
empregos e oportunidades.
Na época eu ainda não era ligado a política, mas no fundo uma semente
estava sendo plantada, afinal, empreender na política é trabalhar para o bem
de todos e, ao atuar numa associação setorial, o objetivo também era esse.
No fundo, empreender montando um negócio também foi isso, fazer algo que
proporcionasse benefícios para mim, minha família, meus colaboradores, meus
clientes, minha comunidade, ou seja, contribuir para o bem de todos.
Quando entrei para a FIESP, conheci o Empretec. Fui convidado pela ge-
rente regional do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae) a fazer parte deste “produto” desenvolvido pela Organização das Na-
ções Unidas (ONU), e aplicado com exclusividade no Brasil pelo Sebrae.
Fazer o Empretec mudou minha vida. Sem demagogia, fez a grande di-
ferença porque me mostrou que tudo aquilo que estava acontecendo não era
simplesmente por acaso ou sorte.
Logicamente, minha responsabilidade aumentou, afinal, acertar ou errar
a partir daquele momento dependia 100% das minhas atitudes.
Lembro de uma frase que marcou muito aquela fase: “Vamos trabalhar
65
o negócio e não simplesmente no negócio”. O Empretec me fez enxergar que

ser empreendedor não era apenas ser o primeiro a chegar e o último a sair,
atuar diretamente na produção e controlar todas as ações da empresa, era mais
do que isso, era buscar o equilíbrio e começar a observar o mercado, clientes,
colaboradores, concorrentes, elaborar planos estratégicos, atualizar-me com as
informações do mercado, realmente trabalhar “o negócio”.
No Empretec tive oportunidade de me conhecer melhor, entender que
as pessoas são diferentes umas das outras, possuem características individuais
e, por mais que você queira o melhor delas, não pode fazer por elas. Conhe-
ci pessoas fantásticas e muitas destas estão escrevendo capítulos neste livro.
Aprendi que temos que respeitar as diferenças e buscar potencializar aquilo
que se tem de bom.
Essa consciência maior me fez perceber que tudo estava integrado,
a empresa, a FIESP/CIESP, a atuação como facilitador de um dos melhores
programas de empreendedorismo do mundo e, mais tarde, a atuação como
professor e como vereador. Empreendendo e fazendo a diferença na vida das
pessoas em todas as instâncias.
Após o Empretec, fui convidado para lecionar nas faculdades da região.
Tornei-me coordenador de curso, onde tive a missão de introduzir a disciplina
de Empreendedorismo, isso tudo no início dos anos 2000.
Apaixonado pelo tema de empreendedorismo, começaram a surgir inú-
meras oportunidades de crescimento profissional. Porém, darei destaque ao
tema político, que passo a focar agora.
Era o ano de 2007, a crise econômica dava sinais no setor industrial e as
indústrias da região do Grande ABC passavam por um momento difícil, o risco
de demissões era assustador e constatamos que muitas empresas estavam
projetando mudar suas instalações para lugares mais competitivos, onde isen-
ções fiscais e a relação com sindicatos de trabalhadores fossem mais atrativas.
Nós, do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo de São Bernardo
do Campo (CIESP-SBC), entidade a qual eu era diretor, fizemos uma pesquisa
entre as empresas e, em conversas com empresários, executivos e colaborado-
res, notamos em todos uma vontade latente de que os empregos de qualidade
66
teriam que ser preservados em nossa cidade. Teríamos que executar uma ação
para segurar as empresas em nossa região.
Em uma determinada semana, uma empresa de aproximadamente 600
funcionários anunciava a mudança da sua unidade fabril para outro Estado. Se-
riam 600 famílias que, de um dia para o outro, perderiam sua principal fonte de
renda. Em uma média de quatro pessoas por família, 2400 pessoas sofreriam
com o fechamento desta empresa, perdendo além do salário, os benefícios como
plano de saúde, cesta básica, plano odontológico, seguro de vida. Acima de tudo,
sofreriam com o desemprego e perderiam o mais importante, a segurança, seus
sonhos e a autoestima.
Nesse momento, não poderia deixar de lembrar a situação que eu mes-
mo havia vivido décadas atrás, com a demissão do meu pai. Um sentimento
de injustiça me dominou e, sabendo que um empreendedor atuante em sua
comunidade pode fazer a diferença, por se antecipar aos fatos, enxergar os pro-
blemas e buscar soluções, decidi que era o momento de sair da torcida e entrar
em campo, entrar no jogo.
Reuni um grupo de empresários, amigos e pessoas que compartilhavam
a ideia de que é através do emprego de qualidade que damos condições para
as pessoas se desenvolverem economicamente e, automaticamente, buscarem
maior justiça social. Foram várias conversas para elaborarmos um Plano de
Ação de manutenção das empresas e dos empregos na nossa região.
Após algumas semanas de discussão e elaboração, o plano estava pron-
to. A ansiedade de nos reunirmos com as autoridades do nosso município era
grande e finalmente o dia havia chegado.
Apresentado o plano ao poder público e, discutidos os detalhes, saímos
motivados e esperançosos. Dias melhores estavam a caminho, afinal, seria a
primeira vez que a iniciativa privada, de forma organizada, apresentava àqueles
que administravam a cidade, um projeto de participação efetiva. Eram ações
tão lógicas e concretas que sabíamos que poderiam dar um novo rumo para a
situação política e econômica de nossa região.
No entanto, meses se passaram e nenhuma ação foi tomada. Nós não
éramos mais atendidos pelo poder público, nosso setor, que correspondia a
67
mais de 50% de arrecadação do município, não era mais ouvido.

Diante disso só enxergamos duas saídas: continuar na torcida, recla-
mando e vendo a situação se agravar a cada dia, ou entrar para a política e
tentar reverter essa situação.
Não foi uma decisão fácil, a maioria das pessoas não tem o desejo de
entrar para a política. Confesso que tive uma restrição enorme por conta da
imagem que a população tinha dos políticos, mas, para fazermos parte do jogo,
alguém tinha que dar o primeiro passo.
Nunca me esqueci das palavras de um grande mentor: “Mauro, se pes-
soas com motivação verdadeira não quiserem entrar na política, vamos ter
que nos contentar com os mesmos que estão lá há anos, e não vai adiantar
reclamar”.
Aos poucos a ideia foi amadurecendo, e foi consenso neste grupo de
empresários que a política era o único caminho para que fôssemos respeitados
e resgatássemos a importância que a manutenção dessas empresas e, con-
sequentemente, dos empregos relacionados à elas, tinha para a nossa cidade.
A história desse período é longa, mas, assim como na vida empresarial,
ela foi pautada pela prática de todas as características empreendedoras: esta-
belecimento de metas, planejamento, avaliação dos riscos, persistência, opor-
tunidades, entre outras. Porém, obviamente que o mundo da política é outro e
isso foi se mostrando no decorrer do percurso.
Em 2010, assumi uma cadeira no Legislativo de São Bernardo do Cam-
po, e todos os programas desenvolvidos foram feitos por pessoas focadas em
geração de empregos.
Hoje, por exemplo, não sou mais pego de surpresa por projetos de lei que
possam prejudicar o setor empresarial. Tomo uma iniciativa para que todos os
projetos que envolvam nosso setor sejam discutidos previamente antes de serem
aprovados.
O papel do Vereador é bastante restrito em propor leis e fiscalizar o Exe-
cutivo, mas não fico restrito a isso. Utilizo os comportamentos empreendedores
e busco soluções em parceria com Universidades, Escolas Técnicas, ONGs, enti-
dades como Sesi, Senai, Senac, entre outras.
68
Diferentemente da maioria das pessoas, faço parte de um grupo que

quer mudar a cultura do nosso país, que é tão assistencialista. Na minha opinião,
isso só vai acontecer quando a disciplina Empreendedorismo for obrigatória
nas escolas, e esse é um dos nossos primeiros projetos de lei. A mudança co-
meça com a Educação.
Outra forma de fazer empreendedorismo na política é capacitar enti-
dades filantrópicas para que elas se tornem independentes, e isso pode ser
feito por meio de capacitação de seus funcionários, elaboração de plano de
negócios, busca de recursos com bons projetos. Atualmente, atuamos com três
entidades com esse objetivo, e isso, por si só, mostra o quanto o empreendedor
pode mudar a política, fazendo a diferença na vida das pessoas. A partir dessa
visão empreendedora, essas três entidades podem transformar a realidade em
que se encontram e contribuir mais para a vida das pessoas que atendem.
Quando assumi a pasta na Câmara Municipal, percebi que realmente era
possível levar um pouco da cultura empreendedora para o gabinete e para as
nossas ações. Era possível fazer política de forma diferente, mais proativa.
Confesso a vocês que não é fácil. Quem é empreendedor e participou do
Empretec vai entender quando eu digo que a dificuldade em quebrar paradig-
mas é realmente complicada.
O mundo político tem um estilo próprio de se trabalhar e, quando você
chega com outra visão, querendo trabalhar de outra forma, sofre, sim, alguns
preconceitos e muitas dificuldades, até mesmo com as pessoas que irão tra-
balhar em sua equipe, por virem com aquela antiga política enraizada em suas
atitudes.
É o mesmo trabalho que você faz com um funcionário novo que vem
trabalhar em sua empresa. Você precisa treiná-lo, adaptá-lo à sua nova cultura,
e isso não fazemos apenas com ações voltadas diretamente aos nossos funcio-
nários, mas também através do nosso trabalho, ensinando que você não precisa
ganhar o peixe, você pode pescar e conquistá-lo por conta própria.
Acredito que já está mais do que na hora da política brasileira sair da sua
zona de conforto. Não cabe mais fazer política como antigamente. A política pu-
ramente assistencialista tem levado o nosso país a essa situação difícil. Tornar
69
a cultura do nosso País mais voltada ao empreendedorismo é um dos papéis

dos nossos governos. Papel não somente dos governos, mas de todos nós que
temos esse viés voltado ao empreendedorismo.
A política precisa de pessoas com visão a longo prazo, com alto grau de
persistência e determinação, que saibam avaliar os riscos e estabelecer priori-
dades. Por isso, faço um grande convite aos empreendedores: busquem ocupar
os espaços no poder público, pois só assim daremos uma dinâmica diferente
para as ações governamentais, buscando resultados efetivos para a nossa so-
ciedade.
Empreendedores, não fiquem sentados esperando as coisas acontece-
rem. Não fiquem de braços cruzados enquanto pessoas não comprometidas
com a comunidade e com o bem comum comprometem os recursos e o futuro
da nossa população.
É tempo de fazer acontecer, e já provamos que somos capazes no dia
a dia de nossas empresas. Mesmo com todos os obstáculos e com a cultura
antiga que ainda impera, nós podemos realizar mudanças e apontar um novo
caminho no poder público.
É possível entrar na política, mantendo os nossos princípios, ter uma
atuação mais empreendedora, e atuar de maneira significativa em prol da nos-
sa comunidade. Os desafios são muitos, mas se não ampliarmos nossa contri-
buição as coisas não irão mudar.
Na vida, na empresa e na política o empreendedorismo faz toda a dife-
rença. Faça a diferença!
70
Pós-graduado em Administração de Em-
presas, é empresário e palestrante.
Atua como Diretor da Federação e Centro
das Indústrias do Estado de São Paulo
(FIESP/CIESP) desde 1995.
Facilitador/Líder do Programa Empretec
ONU/Sebrae desde 1998.
Professor Universitário, atualmente é Ve-
reador pelo Município de São Bernardo
do Campo.
Mauro Miaguti
Contato:
mauro@balitek.com.br
www.mauromiagutil.com.br
www.facebook.com/m.miaguti
www.instagram.com/mauromiaguti
5
COMO O COACHING
PODE MELHORAR
SEUS RESULTADOS
Antenor José Bernardes Filho
A
vida de todo empreendedor que busca o sucesso sempre foi pautada
em superação de desafios e realização pessoal com a conquista dos
objetivos estabelecidos. Após anos de estudos e práticas sobre o em-
preendedorismo, identifiquei-me como parte desse universo de pessoas que
constroem o futuro do nosso País, contribuindo para que pessoas e empresas
se desenvolvam, gerando, assim, mais harmonia, negócios, empregos, rendas e
um mundo melhor para todos nós.
Há duas décadas trabalhando com empreendedorismo e orientação
empresarial, vejo a importância da aplicação do coaching nessa área, propor-
cionando melhoria na qualidade de vida das pessoas.
E o que é coaching?
Por volta do ano de 1500, “coach” era o nome dado ao cocheiro na Ingla-
terra, aquele que tinha como função levar uma pessoa de um local para o outro.
Em 1850, começaram a utilizar esse título para nomear os tutores nas universi-
dades, alunos veteranos que recepcionavam os novatos, mostrando-lhes como
as coisas funcionavam por ali. Já em 1950, era utilizado como uma habilidade
de gerenciamento de pessoas. Logo o mundo dos esportes se apropriou da pa-
lavra para indicar o treinador, que é hoje a tradução de coach na língua inglesa.
74
Como o Coaching pode Melhorar seus Resultados
A partir da década de 80, o mundo dos negócios começou a dar importância ao

tema coaching, tornando-o uma disciplina poderosa.
Hoje em dia, coaching é um processo que visa aumentar os resultados
positivos de indivíduos, equipes ou empresas por meio de metodologias, téc-
nicas e ferramentas conduzidas por um profissional (coach), em parceria com o
cliente (coachee).
Esse processo é extremamente efetivo para a elevação de desempe-
nho, aumento da autoconsciência e do foco em ações e resultados, otimização
de pensamentos, sentimentos, decisões, aprendizados, melhorias contínuas e
crescimento de conquistas.
O coaching trabalha com o presente para alcançar o futuro desejado, pois
hoje colhemos o que foi plantado ontem. O indivíduo ou equipe é levado a refletir
e pensar em estratégias que levam a alcançar o objetivo e entrar em ação. O foco
nunca está no problema e, sim, no resultado que se pretende conquistar.
O coach atua como facilitador de um processo que inclui autoconheci-
mento, definição de prioridades, resultados esperados, aumento de performan-
ce, plano de ação e, principalmente, mudanças. A eficácia do resultado depende,
em grande parte, do comprometimento do coachee e da sua autorresponsabi-
lização em gerar novos padrões de atitude.
Autorresponsabilidade é a crença de que o indivíduo é o responsável
pela vida que leva, sendo, dessa forma, o único com o poder de mudá-la. Você é
100% responsável pelos seus resultados, pois é livre para plantar o que quiser,
mas vai, obrigatoriamente, colher aquilo que plantou.
Atualmente, existem vários tipos de coaching, como o Coaching de Vida,
Coaching de Carreira, Coaching Executivo, entre outros. Todos contribuem para
o desenvolvimento de novas competências do coachee, aumentando seus co-
nhecimentos, habilidades e melhorando suas atitudes. O foco sempre está na
mudança de comportamentos em busca de novos resultados, levando em con-
sideração a atividade do indivíduo, o acompanhamento de suas ações e seu
plano de desenvolvimento.
No Coaching Executivo essas competências são trabalhadas dentro de
um contexto corporativo e existem várias situações em que esse processo é
75
recomendado, principalmente em situações de mudanças. Por exemplo:
> Na adaptação à novas culturas, fusões, aquisições e/ou reestruturações or-

ganizacionais, com novos procedimentos, condições de trabalho e desenvolvi-
mento de novos produtos ou serviços;
> Em casos de conquistas de objetivos ou desenvolvimento de novos projetos;
> Em casos de desenvolvimento de comportamentos e competências geren-

ciais.
No momento atual, as pessoas procuram o coaching porque se sentem

inseguras em relação à execução dos comportamentos empreendedores. São
pessoas cultas, talentosas, que detêm informações, sabem o que precisam fa-
zer, mas não conseguem colocar em prática todo esse conhecimento adquiri-
do. São pessoas que após obterem novos conhecimentos, principalmente de si
mesmos, acabam pensando mais do que agindo e, consequentemente, sentin-
do-se incomodados constantemente com essa “impotência”, crença e/ou medo.
O coaching é uma ótima alternativa para trabalhar essas crenças, travas
mentais, medos e inseguranças, aumentando a autoconfiança dos empreende-
dores e ajudando-os a melhorar sua qualidade de vida.
A metodologia do coaching faz com que o coachee entre em ação e saia
da inércia, fazendo com que sua mente fique ocupada em realizar tarefas que
serão “cobradas” no próximo encontro ou sessão de coaching. Isso faz com que
o indivíduo coloque o foco nas ações que o levarão à realização de seus desejos
e sonhos.
Segundo a Sociedade Brasileira de Coaching, uma pesquisa encomen-
dada pela Associação Americana de Gestão ao Instituto de Produtividade
Corporativa investigou a prática do coaching em um universo composto de
empresas dos Estados Unidos, Europa e Oriente Médio. A conclusão foi que o
coaching está diretamente relacionado ao aumento de desempenho. Entre os
executivos entrevistados:
76
> 71% melhoraram suas relações profissionais com os supervisores imediatos;
> 67% aprimoraram suas equipes;
> 63% melhoraram as relações profissionais com os colegas;
> 61% passaram a sentir mais satisfação com o trabalho.
No processo de coaching, o primeiro passo a ser dado é fazer o rapport

com o coachee. Rapport é uma relação estreita e harmoniosa em que as pessoas
buscam entender os sentimentos ou ideias uns dos outros e se comunicar bem.
Aqui, inicia-se uma relação em que devem operar a confiança, abertura,
honestidade, transparência de intenção, metodologia comprovada, ética e sigilo
absoluto. Essa relação é fundamental para o êxito do processo.
Neste momento também são utilizadas algumas ferramentas chamadas
de Assessments, que são avaliações para o autoconhecimento, autoentendi-
mento e levantamento da situação atual, como por exemplo, a Roda da Vida
– para saber qual o nível de satisfação atual com sua vida ou seus resultados.
A partir desse ponto, é possível estabelecer metas e objetivos de lon-
go, médio e curto prazo, escrevendo-os por meio do acróstico SMART, citado
anteriormente:
> S: eSpecífico, que seja claro e detalhado;
> M: Mensurável, que seja possível medir, como valores em dinheiro;
> A: Alcançável, que seja possível de se realizar;
> R: Relevante, com forte significado pessoal;
> T: Temporal, com dia, mês e ano, ou segundos, minutos e horas.
77
Todo empreendedor deve saber onde deseja chegar, tendo objetivos

SMART. Afinal, para quem não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve,
inclusive aquele que pode levar a destinos que você nunca gostaria de ter ido.
Assim que você sabe exatamente o que quer, o mundo começa a cons-
pirar a seu favor, e exemplos não faltam. Veja: quando você almeja adquirir um
determinado carro, ao sair na rua parece que todo mundo resolveu comprar o
mesmo modelo. No momento em que um empreendedor está envolvido com
os preparativos do nascimento de seu primeiro filho, ele tem um insight e per-
cebe que existe um mercado enorme relacionado a bebês. É incrível, não? Isso
significa que você fica “antenado” àquele negócio ou nicho, buscando as opor-
tunidades que possam te levar aos seus objetivos.
Através dos questionamentos nas sessões de coaching, o coachee irá
buscar informações no mercado com colaboradores, fornecedores, clientes e
concorrentes para elaborar um plano de ação, verificando quais as melhores
alternativas existentes para o êxito do negócio.
Mesmo que você sempre busque o sucesso nos negócios, a vida não
oferece promessas e nem garantias, apenas possibilidades e oportunidades
para você alcançar o que sonha e almeja para sua vida. Portanto, risco sempre
existirá. O importante é o que você fará para minimizar este risco.
Ao ter um coach acompanhando suas ações, o coachee será cobrado a
fazer as coisas sempre melhores, de forma mais rápida e econômica, além de
se comprometer com todo o processo e não medir esforços para alcançar suas
metas, pois tem “alguém” para cobrá-lo.
Utilizando pessoas de sua rede de contatos e estratégias para conseguir
influenciá-las, o coachee sempre acaba descobrindo o grande potencial que
tem para conseguir atingir seus objetivos, algo que poucos empreendedores
utilizam conscientemente.
Ao término do trabalho proposto, é feita uma avaliação da situação ini-
cial e final, mensurando os ganhos, valorizando os resultados e comemorando
as conquistas do processo de coaching. Essa comemoração reforça positiva-
mente as atitudes e comportamentos do coachee, aumentando sua autocon-
fiança para enfrentar novos desafios.
78
A partir desse ponto, ele saberá que tem condições de conquistar re-
sultados melhores aos produzidos até então. E você, o que tem feito? Almeja
potencializar seus resultados?
O que me despertou para o coaching foi uma afirmação com que me
deparei em um seminário, quando buscava soluções para o meu desenvolvi-
mento: “Esse não é um seminário de respostas e, sim, de perguntas”. Esta frase
era o oposto do que eu esperava ouvir, e foi ali que eu aprendi o que era o
Método Socrático, uma das técnicas utilizadas no coaching, em que as pessoas
aprendem a encontrar as soluções de seus problemas por elas mesmas. É um
processo de reflexão e descoberta dos próprios valores por meio de perguntas
assertivas e poderosas.
Outro método também utilizado é a Andragogia que estuda as melhores
práticas para proporcionar o entendimento aos adultos. Para isso, são utilizados
métodos, táticas, experiências, necessidades e interesses do indivíduo, para que
o mesmo possa se motivar a aprender.
Utilizando esses métodos, o coaching se torna uma ferramenta em que
o ser humano pode transcender seus limites e conquistar um mundo melhor
para sua vida, principalmente em momentos desafiadores como o atual.
Caso queira conquistar novos resultados em seu negócio para ter uma
melhor qualidade de vida e proporcionar um padrão de excelência para você e
sua família, faça o teste abaixo. Leia a pergunta, verifique como você se sente
em relação a ela, e marque SIM ou NÃO.
1. Você anda insatisfeito com seus resultados pessoais e/ou profissionais?

( ) SIM ( ) NÃO
2. Ultimamente tem se sentido acomodado e sem ânimo para fazer algo dife-
rente do que vem fazendo?
( ) SIM ( ) NÃO
3. Encontra sempre mais dificuldades do que soluções para tomar decisões es-
tratégicas para o seu futuro?
( ) SIM ( ) NÃO
79
4. Sente-se inseguro ou com medo em relação ao futuro do seu negócio?

( ) SIM ( ) NÃO
5. Não consegue se organizar e muito menos fazer um plano de negócios?

( ) SIM ( ) NÃO
Se você respondeu SIM em alguma dessas questões acima, pode ser que
o coaching possa ajudar você a reverter essa situação. Lembre-se, o maior inves-
timento que você faz na sua vida é aquele que te fará crescer como ser humano.
Quando descobrir que pode ir além dos seus limites, verá que é preciso
mais do que asas para voar, é preciso buscar o autoconhecimento, sonhar, or-
ganizar-se e planejar para que esse sonho se realize.
Exemplos de depoimentos positivos de pessoas que fizeram o coaching
não faltam. Muitos relatam que no início buscaram alguns desafios pessoais
e/ou profissionais, mas acabaram recebendo muito mais do que o esperado,
como melhoria na qualidade de vida e no relacionamento interpessoal com os
familiares, amigos, colaboradores, fornecedores e clientes. Começaram a colo-
car rumo em suas vidas por meio de ações focadas e orientadas para os resul-
tados, desenvolvendo a proatividade e fazendo com que aquelas pessoas que
fazem parte de sua rede de contatos sejam ouvidas e estimuladas a ajudá-los
na busca de seus objetivos. Muitos disseram que a relação custo/benefício va-
leu muito a pena, tendo muito mais benefícios do que o valor investido, pois o
retorno deste “investimento” acontece logo nos primeiros meses do processo.
Após receber dezenas desses depoimentos e feedbacks positivos dos
coachees em relação aos excelentes resultados conquistados, ficou claro que
essa é a minha missão de vida e que dessa maneira me realizo tanto pessoal-
mente quanto profissionalmente. E a sua missão, você já sabe qual é?
Seja feliz durante toda a sua vida, não espere para ser apenas no final. A
felicidade é um estado de espírito.
80
Engenheiro Agrônomo com Pós-gradua-
ção em Gestão e Estratégia de Marketing,
Gerenciamento de Micro e Pequenas
Empresas e Agente de Desenvolvimento
em Cooperativas.
Certificados extras em International
Coaching, Mentoring e Holomentoring,
Formação em Personal & Professional
Coaching e Formação em Dinâmicas dos
Grupos - SBDG.
Antenor José
Coach, Mentor, Palestrante e Facilitador/
Bernardes Filho
Líder do Empretec ONU/Sebrae.
Contato:
antenor@bmassociados.com.br
19 9 9731 4675
6
INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL E
EMPREENDEDORISMO
Renato Morais
O desafio de Aristóteles
Qualquer um pode zangar-se,
isso é fácil. Mas zangar-se com a
pessoa certa, na medida certa, na
hora certa, pelo motivo certo e da
maneira certa, não é fácil.
Aristóteles, Ética a Nicômaco.
O
lá, bem-vindo. Meu nome é Renato Morais, um dos coautores deste li-
vro. Transformar vidas: esta é a razão pela qual trabalho com inteligên-
cia emocional.
O que é a inteligência emocional? É a capacidade dos indivíduos de re-
conhecer as suas emoções e as emoções dos outros, discernir entre os dife-
rentes sentimentos e usá-los apropriadamente, bem como usar da informação
emocional para guiar seus comportamentos e pensamentos. O termo inteligên-
cia emocional apareceu primeiramente em 1964 por meio de Michael Beldoch,
e ganhou popularidade em 1995 por meio do autor, psicólogo e jornalista cien-
tífico Daniel Goleman.
Em 1983, Howard Gardner, em sua teoria das inteligências múltiplas,
introduziu a ideia de incluir tanto os conceitos de inteligência intrapessoal (ca-
pacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os próprios sentimentos,
medos e motivações) quanto de inteligência interpessoal (capacidade de com-
preender as intenções, motivações e desejos dos outros). Para Gardner, indi-
cadores de inteligência como o QI não explicam completamente a capacidade
84
cognitiva. Assim, embora os nomes dados ao conceito tenham variado, há uma
crença comum de que as definições tradicionais de inteligência não dão uma
explicação completa sobre as suas características.
Não tenho a intenção de ficar teorizando, pois teorias você pode obter
diretamente na fonte, lendo o excelente best seller mundial “Inteligência Emo-
cional”, do autor Daniel Goleman, que, brilhantemente, conseguiu compilar e
tornar palatável o que havia de melhor, e deixou ao alcance de todos na sua
obra. Neste capítulo, vou compartilhar o que vivenciei e o que eu acredito que é
o melhor para a aprendizagem emocional, para a capacidade nata de cada um
em lidar com as próprias emoções.
As emoções e o empreendedorismo
Num mundo tão diversificado como o que vivemos, a ausência de habi-
lidade emocional pode ser um verdadeiro motivo para que o sonho de empre-
ender vire um fracasso. Tomar decisões fazendo uso consciente das emoções é
imprescindível. É preciso que, principalmente o jovem empreendedor, aprenda
a lidar com as emoções, as suas e as dos outros. Saber reconhecer e expressar
suas emoções, bem como ter autodomínio, são características essenciais no pa-
pel de um líder.
No ambiente de negócios, gerar ações no dia a dia, a partir das demandas
que o mercado consumidor traz, diferencia quem já percorreu uma caminhada
de autoconhecimento e se desenvolveu emocionalmente, daqueles que não se
prepararam para os muitos desafios inerentes à rotina do empreendedor.
Agora quero contar para você de que forma a minha infância e ado-
lescência impactaram no meu emocional e como tudo isso fez a diferença na
minha carreira profissional, bem como o que eu fiz para transformar a minha
vida de maneira geral. Para isso, peço licença para escrever a respeito de vivên-
cias com e sem inteligência emocional, e a interferência que tiveram nos meus
negócios. Comecemos por quatro revelações pessoais.
Primeira revelação: fui criado em uma típica família do interior, estudan-
85
do e trabalhando muito. Até meus 33 anos, vivi – no sistema educacional da

época – o fluxo normal da minha vida. Como muitos da minha geração, vivi esse
período como alguém que viaja no porão de um navio, sem poder observar as
belezas do mar e da natureza durante a viagem. Para minha sorte, passava mi-
nhas férias com a família no campo, o que facilitou a minha conexão emocional
desde pequeno.
Segunda revelação: algumas ânsias da adolescência me levaram a bri-
gar com outros meninos da minha convivência, embora eu nunca tivesse me
sentido alguém violento. Eu tinha uma certeza, eu sentia que era uma pessoa
boa e que desejava o bem dos outros. De certa forma, isso me trazia esperança,
uma “luz no fim do túnel”.
Terceira revelação: a virada na minha vida. Saí do mercado corporativo
porque me pediram para fazer coisas que eu não considero éticas. Um dia, ao
ser literalmente violentado emocionalmente por um gestor coercivo, que me
pressionava para conseguir vender mais 200 mil reais na área que eu geren-
ciava, tomei uma decisão e disse: chega! Fechei meu computador e fui correr
em um parque. Fazendo minha corrida, um esporte que já praticava há 20 anos,
tropecei na raiz de uma árvore e tive uma séria lesão no tornozelo. Um sinal da
vida. Naquele dia, caído no chão, eu prometi para mim mesmo que jamais dei-
xaria alguém me tratar do jeito que havia sido tratado em meu último emprego.
Sentia-me sem forças para mudar, mas fui buscar ajuda.
Quarta revelação: com ajuda, comecei devagarinho minha trajetória
de autoconhecimento até mergulhar profundamente nesse universo. Senti-
-me gratificado por minha história, e encontrei minha liberdade emocional e
financeira.
Antes de dar sequência, eu convido você, leitor, a fazer uma pausa, olhar
para a sua história e se perguntar: Como a minha infância e o modo como fui
criado impactam na minha vida adulta e nos meus negócios? O que eu já fiz e o
que ainda posso fazer para conseguir olhar para trás com gratidão e impactar
positivamente na minha vida hoje?
86
Inteligência Emocional e Empreendedorismo
O autoconhecimento na minha vida

Busquei autoconhecimento através de terapias tradicionais e alternati-
vas. Morei um tempo no exterior e em uma comunidade terapêutica “no meio
do mato”. Fiz outras formações para saber observar e entender melhor meu
corpo e minhas emoções, o impacto que eu exercia nos outros e todas as va-
riáveis que influenciavam um grupo de pessoas. Eu vivenciei profundamente
tudo o que aplico nos meus trabalhos. Olhar para dentro foi fundamental para
encontrar o equilíbrio entre aquele menino que era ansioso e brigão na ado-
lescência e o homem que sou hoje, capaz de me posicionar, tomar decisões,
falar em público, colocar limites, chorar porque algo ruim aconteceu, divertir-se
mesmo quando existem problemas inerentes à vida. Hoje, sou grato à todas as
pessoas que passaram pela minha vida e que, de alguma maneira, contribuíram
para que eu me constituísse como ser humano.
Investir em autoconhecimento não é uma caminhada fácil, mas é im-
portantíssima. Valeu a pena cada centavo investido. Cada vez que me conecto
emocionalmente com alguém ou comigo mesmo, sinto que estou saboreando a
viagem na parte nobre do navio. Nada me traz mais satisfação que dormir com
paz no coração e acordar com gratidão por ter inspirado mais uma vez.
Proponho que você experimente passar por um processo de imersão de
autoconhecimento, ainda mais os que envolvem um olhar para o corpo e não
somente para a mente. Pois a mente, mente. Olhar para o corpo e, em minha
opinião, (re)aprender a sentir, é fundamental para libertar-se de bloqueios ad-
vindos da infância e da adolescência, principalmente. Passei a utilizar terapias
alternativas em meus clientes de coaching e em imersões de autoconhecimen-
to somente depois de vivenciá-las profundamente e obter os seus inúmeros
benefícios em minha própria vida. A Bioenergética e o Renascimento atingem
níveis mais profundos e trabalham com couraças musculares, que são bloqueios
energéticos musculares formados ao longo da vida. Junto com as Meditações
Ativas e o Coaching Ontológico, você poderá catalisar seu processo de (re)des-
coberta de si mesmo, como se fosse um avião a jato com GPS.
87
A inteligência emocional na vida do

empreendedor
Quando iniciei meus processos de imersão, em certas ocasiões ouvi
dos participantes: “Renato, eu estou iniciando minha carreira, e me sinto so-
brecarregado e com pouca coragem para dar o passo de empreender”, ou,
“Eu tenho duas empresas, conquistei minha independência financeira, mas
não consigo delegar e ainda trabalho demais, estou exausto e não vi meus
filhos crescerem”. Depoimentos como estes nos dão fortes sinais de como a
inteligência emocional pode ajudar o empreendedor.
É frequente ver pessoas com dificuldade em se conectar com a relevância,
o significado pessoal de suas metas, pessoas investindo seus recursos em ne-
gócios sem avaliar os riscos, e também pessoas que estão em apuros por terem
aversão a riscos. Muitas vezes existe uma questão emocional por trás desse com-
portamento. “E se isso for uma escolha?”, você pode estar pensando. Se for uma
escolha, estaria tudo certo, cada um é responsável por seu negócio. O problema é
que, muitas vezes, as pessoas não sabem o porquê estão nessas situações e com
resultados ruins. Cresceram buscando evoluir os seus negócios e não em saber
o significado de ir alcançar suas metas, o propósito. É preciso o empreendedor
saber que, no final das contas, o mundo dos negócios é gerido pelas emoções.
Comigo aconteceu assim: depois de trilhar esse caminho do autoconhe-
cimento, eu também passei a obter resultados significativos, minhas palestras
ficaram mais leves e divertidas, meus trabalhos com grupos nas organizações
e os processos individuais com coachees ficaram mais profundos e eficazes.
Fomos moldados com algumas crenças emocionais limitantes, por
exemplo: “Expressar raiva é ruim, sentir medo é para os fracos, homem não
chora, manifestar amor é coisa de mulher”, entre outros tantos. Reconectar-se
com o corpo e com as emoções permite quebrar crenças limitadoras e “des-
manchar” couraças musculares para que cada um (re)encontre a criança livre
que existe dentro de si, e possa integrar à vida adulta aquelas qualidades da
infância, como a liberdade e a inocência, que tornam a alegria e a criatividade
88
possíveis. Como já disse Carl Jung, “quem olha para fora, sonha. Quem olha para
dentro, desperta.”
Costumo dizer que, ou você “entra em suas emoções” – e essa é uma
longa caminhada – e vai ficando a cada dia mais livre, ou você ficará refém de
suas emoções e elas emergirão em forma de irritações, destruição de relaciona-
mentos, perda nos negócios, problemas de saúde que vão desde simples dores
de cabeça à doenças sem cura.
Após onze anos trabalhando com desenvolvimento pessoal no ambien-
te corporativo, passei a acreditar que aplicar os comportamentos empreende-
dores de sucesso está diretamente relacionado à sua capacidade de se relacio-
nar com suas emoções.
Por não saberem acessar emoções, muitas pessoas têm dificuldade
em lidar com frustrações, com a tensão, controlar impulsos, ouvir os outros,
negociar desavenças, resolver conflitos, receber críticas sem revidar, lidar com
as emoções do outro, relacionar-se com diálogo, em outras palavras, agir com
inteligência emocional.
Como já disse Albert Einsten, “a solução de um problema não se dá na
mesma forma que ele foi criado”. A resposta para a origem dessas questões
não está no aqui e agora, e sim, na origem. E a origem está, em grande parte, na
infância e na adolescência, durante a sua criação você recebeu dos seus pais ou
criadores, tratamentos que hoje são repetidos por você.
Nós, seres humanos, somos constituídos por nossas relações com as
pessoas que tiveram contato conosco e com o Universo. Cabe a você obser-
var agora de que forma está dando continuidade à sua constituição como
ser humano, com quem se relaciona e como isso modifica sua forma de se
comunicar, empreender e gerar resultados. Para fazer um exercício simples e
rápido e descobrir se você, como empreendedor, faz uso das emoções a seu
favor, você pode se fazer quatro perguntas simples listadas abaixo. Sugiro
que preste atenção nas palavras em itálico, pois no significado delas poderá
estar “escondida” uma facilidade emocional ou até mesmo um bloqueio ou
dificuldade emocional em executar ações empreendedoras que podem lhe
trazer resultados positivos.
89
1. Você tem metas desafiantes estabelecidas?
2. Você consegue fazer um planejamento e monitorar constantemente sua evo-

lução?
3. Você delega a maior parte da operação do seu negócio ou ainda coloca a mão
na massa?
4. Você vive com equilíbrio sua vida pessoal e profissional?
Se estas perguntas foram respondidas com um “sim” fervoroso, você

possivelmente acessa suas emoções básicas, o medo, a tristeza, a raiva e a
alegria. Aprender sobre como você sente ou usa estas emoções lhe dará uma
base sólida para se relacionar melhor consigo mesmo e com os outros. Estas
emoções podem ser o alicerce dos seus negócios, sua felicidade, ou trazer o
fracasso.
Os impactos da tristeza
Em meu dia a dia dentro de imersões, observo muitas pessoas tensas,
reprimidas, com dificuldades em chorar. Isso ocorre porque desaprendemos a
expressar nossas emoções. Em função do espaço que temos para este capítulo,
manterei o foco em um caso específico em que a emoção liberada através do
choro produziu resultados fantásticos em uma empresa. O caso é real, mas vou
usar codinomes para manter o sigilo dos envolvidos. João, um empreendedor,
corajosamente enfrentou seus medos por meio de um programa que envolveu
sessões de coaching individual e em grupo. João estava desacreditado pela
sua equipe por ser explosivo e não gerar as mudanças necessárias por anos a
fio. Trabalhamos o modo como ele se relacionava e a origem desses comporta-
mentos. A medida em que íamos evoluindo neste mergulho interno, sua forma
90
de observar o mundo foi se transformando. O ápice foi quando João, sentin-

do-se responsável pela situação difícil na empresa, caiu em prantos em frente
à sua equipe. Contou sua angústia em viver daquele jeito, de não conseguir
colocar limites, nem metas, e de ter explosões emocionais. Durante seu relato,
chorou muito. Ele não só reconquistou o respeito da sua equipe, como abriu
uma porta para reestabelecer confiança para olharem juntos para os problemas
e começarem a resolver um por um.
“Todas as emoções são positivas,

desde que você saiba utilizá-las.”
Renato Morais
O choro é como a chuva em uma lavoura. Se chover demais, acaba

com a lavoura, mas se chover com certo espaço de tempo, trará muitos bene-
fícios. O choro derrete a tristeza para que ela vá embora. Assim como chorar
é muito importante, planejar o próximo passo após o choro é tão ou mais im-
portante para não ficar preso nessa emoção. A tristeza não vivida vira estado
emocional tristonho, e é muito duro observá-la através de olhos sem brilhos,
apagados, sem esperança, queixando-se da concorrência, dos juros altos dos
bancos, dos impostos, sem conseguir olhar para o manancial emocional em
que estão atolados.
A tristeza é tão importante em nossas vidas que Daniel Goleman che-
gou a sugerir que ela foi a responsável por nossa sobrevivência. A vontade
de ficar no casulo, advinda do momento em que sentimos tristeza, protegeu
nossos ancestrais de inimigos, pois com a energia baixa seríamos uma presa
muito fácil em campo aberto.
Os impactos do medo
Muitas pessoas vivem sem conseguir estabelecer metas claras em suas
vidas pessoais, e isso desce em cascata para sua empresa, para seus líderes e
91
colaboradores, até chegar em seus resultados. Mas o fato é apenas a ponta do

iceberg. A origem está na base do iceberg, um bloqueio emocional que impede
muitas pessoas de se comprometerem com uma meta desafiante por não con-
seguirem lidar com o fracasso de não conquistá-la, de modo que essas pessoas
não sabem onde vão chegar.
Pessoas assim não colocam metas por medo do fracasso, e eu diria mais,
por medo da sensação ruim que o fracasso traz, sem se dar conta de que ao mes-
mo tempo em que se protegem do fracasso, deixam de partir rumo ao sucesso.
E o que está na parte de baixo do iceberg é uma emoção, um medo. Pode ser um
medo de rejeição, de ser criticado, de passar vergonha, entre outros que podem
ter sido originados em situações específicas vividas no passado.
Outros medos comuns, e às vezes crônicos, são o medo de falar em pú-
blico, de liderar, decidir, expor-se, relacionar-se, e na esfera do empreendedoris-
mo, essas mesmas pessoas escondem-se atrás do trabalho árduo, da confusão,
da falta de capacidade de planejar, sentem-se inseguras e, por isso, buscam
segurança excessiva ou o extremo, arriscam-se demasiadamente. É a represen-
tação do homem aprisionado pela sombra, diria Carl Jung. É a parte de nosso
ser sobre a qual não temos consciência e que, dessa forma, nos governa. Como
diria Platão, no Mito da Caverna, é preciso sair da caverna e ver o mundo lá fora.
E eu acrescento: só o autoconhecimento liberta.
Por não conhecerem o padrão de comportamento operante, as pessoas
entram em um círculo vicioso em busca da felicidade. É preciso parar de procu-
rar a felicidade onde ela não está.
Um bom exemplo é a história de um homem que procurava suas chaves
debaixo de um poste de luz. Na tentativa de ajudá-lo, alguém perguntou onde
ele tinha perdido as chaves. “Na outra rua”, ele respondeu. “Então por que está
procurando aqui?”, quis saber a pessoa. “Porque aqui tem luz, lá não”. Quan-
tas vezes colocamos energia em algo sabendo que ali não está a solução? O
caminho pode ser o mais fácil, porém é inútil, porque enquanto não tomamos
consciência da origem de nossos bloqueios, nossos comportamentos limitantes
tendem a se repetir.
Poderíamos falar aqui sobre todas as emoções básicas. Aprofundar so-
92
bre medo, a emoção que paralisa ou que te possibilita se preparar para uma
determinada situação. A tristeza, emoção que, literalmente, lava a alma atra-
vés do choro, como vimos no caso do João, e permite que você se (re)planeje
para sair ou não mais entrar em uma situação de dor. A emoção chamada raiva,
emoção que derrete o medo e reestabelece a integridade celular, a emoção que
transforma. E por fim, a alegria, a emoção que quando está presente anula to-
dos os sentimentos negativos, libera hormônios positivos e é puro êxtase. Nós
somos e vivemos todas elas ao mesmo tempo, isso é vida. Caso você queira se
aprofundar nos impactos das emoções, acesse meu blog www.renatomorais.
com.br/blog ou, ainda, leia alguns autores que uso como alicerces científicos,
como Howard Gardner, Daniel Goleman e Alexander Lowen.
Os ganhos com a inteligência emocional

Construir um ambiente aberto a opiniões diversas, sinérgico, eficiente
e envolvente, onde os colaboradores tenham vontade de estar, é responsabi-
lidade sua como empreendedor. Você é responsável por estabelecer o ritmo e
a disciplina para a saúde emocional da sua empresa. Se conseguir estabelecer
uma comunicação eficaz, resolver conflitos e, principalmente, gerar contextos
com significados para engajar pessoas em prol de objetivos coletivos e cele-
brar pequenas conquistas diárias em equipe, o ambiente ficará energizado e
produtivo.
Desconsiderar o lado emocional da equipe é perecer na incapacidade de
desenvolver talentos, a era industrial acabou. Razão e emoção não podem andar
separadas, os negócios não sobrevivem só pela razão. O cérebro precisa dar as
mãos ao coração, juntos farão a diferença no mundo dos negócios, e no amor.
O empreendedor (re)educado emocionalmente conquista benefícios
que são percebidos ao longo do tempo, como lidar melhor com a tensão e a
frustração, desenvolver ambientes competitivos e saudáveis emocionalmen-
te, resolver conflitos com diálogos, expressar sua raiva sem brigar, engajar sua
equipe em um propósito que vai além do próprio número financeiro, maior au-
93
toconfiança e, consequentemente, ambientes de trabalho mais produtivos e

com mais qualidade de vida. Isso ocorre tanto dentro quanto fora da empresa,
já que as lideranças podem impactar diretamente no bem-estar pessoal dos
seus liderados.
De volta ao começo
A inteligência emocional é um divisor de águas e certamente pode ser
aprendida, todavia, esse é um aprendizado que deve ser realizado com o corpo e
com as emoções, e não só com a cabeça. Para desenvolver-se emocionalmente
é preciso suar a camisa, não é uma trajetória fácil, mas é algo absolutamente
possível. Cercando-se de bons profissionais você poderá catalisar a velocidade
do seu processo com terapia, coaching e frequentando cursos e imersões de au-
toconhecimento. Desenvolvendo-se emocionalmente, você poderá melhorar os
resultados de sua empresa e também a sua saúde e a felicidade da sua família.
Em imersões de autoconhecimento com profissionais competentes – al-
guns nem tanto –, vivi o paraíso e o inferno na minha busca pela inteligência emo-
cional. Vi-me náufrago num mar de tristeza e dor profunda. Tive momentos de
choro que achei que iria morrer de dor no peito, e nesses momentos descobri que
a raiva emergente é uma ponte para chegar à alegria, quando usada para gerar
novas ações sem ser agressivo com as pessoas. Deixar de sublimar a raiva mudou
definitivamente a minha vida para melhor.
Aprendi que é verdadeiramente possível perdoar e amar por inteiro, e
que só depende de mim abrir a boca e respirar - sim, a boca, pois ela é quem dá
o acesso às emoções profundas pelo maior volume de oxigênio que nos permi-
te inspirar - e que, a partir dessa atitude, posso fazer escolhas mais conscientes
e assim me responsabilizar por cada uma delas. Não me imagino empreenden-
do hoje sem estar conectado às emoções das pessoas que trabalham comigo e
às dos meus clientes. Vivo atualmente na parte nobre do navio com consciência
de minha luz e de minhas sombras. Essa é uma viagem libertadora que tem um
início, mas não tem fim e que, sobretudo, depende somente das escolhas de
94
cada um de nós.
Minhas conquistas profissionais e pessoais não seriam possíveis sem
encarar minhas dores, meus medos e olhar para dentro. Se eu puder sugerir
algo, comece devagarinho até mergulhar profundamente e encontrar a sua es-
sência, o seu self. Isso aumentará a “luz no fim do túnel”, e ela ficará mais próxi-
ma e brilhante a cada passo que você der. E, claro, nessa caminhada, encontrará
muitas pessoas lindas que lhe estenderão a mão, e outras que precisará deixar
e seguir em frente. Coragem!
No momento que concluo este capítulo, tendo em vista as crises que nós
enfrentamos, e diante das perspectivas ilusórias de muitos cursos que prome-
tem sucesso profissional e maior performance, pergunto-me se já não devía-
mos estar ensinando às crianças estas aptidões de vida.
Se não for agora, quando será?
95
https://pt.wikipedia.org/wiki/Inteligência_emocional
https://en.wikipedia.org/wiki/Emotional_intelligence
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: A Teoria Revolucionária que redefine
o que é ser inteligente - Editora Objetiva
LOWEN, Alexander. O Medo da Vida: Caminhos da realização pessoal pela vitó-
ria sobre o medo - Summus Editora
LOWEN, Alexander. Alegria: A entrega ao corpo e à vida - Summus Editora
Renato Morais é apaixonado por traba-
lhar com a transformação das pessoas
com coaching, terapia e imersões de au-
toconhecimento e empreendedorismo.
Com 21 anos de mercado, atua de forma
integrativa através de formações nas
áreas de Coaching Ontológico, bioener-
gética, renascimento e coordenação dos
grupos.
Atuou como Coach e palestrante da Sele-
ção Brasileira nos Jogos Panamericanos
Renato Morais
do México, atende pessoas físicas, gran-
des empresas e CEOs em todo o Brasil, e
atua como Facilitador do Empretec ONU/
Sebrae desde 2009.
Contato:
www.renatomorais.com.br
renato@renatomorais.com.br
7
GESTÃO DO TEMPO
Sidnei Rodrigues Batista
48
36 12
24
A vida já é curta e nós a
encurtamos ainda mais
desperdiçando o tempo.
Victor Hugo
O
tempo é um dos maiores mistérios da nossa civilização. É verdade que
uma rápida pesquisa na internet permite a localização de dezenas de
definições, contudo, a real percepção e a respectiva vivência do tempo
apresentam-se cercadas de desafios.
A percepção do tempo está ligada aos sentidos, em especial à visão. Isso
ocorre em função de captarmos pelo olhar dois fatores essenciais da percepção
do tempo: a luz e o constante movimento de mudança (das pessoas, das coisas,
da própria vida). A luz pela alternância entre dia e noite e pelas variações de in-
tensidade ao longo das estações do ano, e o movimento de mudança que gera
a compreensão de intervalo entre acontecimentos.
Mas a luz e o movimento de mudança podem ser enganosos, o que tor-
naria a percepção do tempo equivocada. Tome-se como exemplo a observação
de um corpo celeste, uma estrela. Vemos sua luz, que percorreu algumas deze-
nas ou centenas de anos-luz até ser captada pelo nosso olhar. De fato, é possível
que a estrela já não exista no exato momento em que a “enxergamos”, provo-
cando uma sensação equivocada de presente para algo que é passado (ver no
100
presente uma estrela que já não existe, que é passado).
Outros exemplos do dia a dia são possíveis, como a observação de uma
foto (registro físico ou digital que retém a luz de determinada situação) desatu-
alizada como se fosse atual, ou a leitura de uma mensagem escrita cujo destina-
tário desconhece o fato do remetente ter falecido no intervalo de tempo entre
os dois acontecimentos (envio e recebimento da mensagem).
As intensas mudanças ocorridas em escala global desde a metade do
século XX, com destaque para o advento das novas tecnologias e seu impacto
na vida cotidiana, ampliaram os desafios de percepção e vivência do tempo. A
separação entre trabalho diurno e descanso noturno se diluiu, as mudanças
climáticas alteraram certas características que diferenciavam as estações do
ano, a troca de informações ocorre, hoje, em tempo real. Independentemente
das distâncias físicas, há um verdadeiro bombardeio de notícias e dados que
sobrecarregam e dificultam a compreensão de intervalo entre acontecimentos,
entre outros.
Em resumo, o fato é que o tempo é um elemento presente de forma
constante em nossas vidas, mas sua percepção e vivência se tornaram confu-
sas, sufocadas pela overdose de notícias e dados, atropeladas pelo ritmo dos
compromissos, e carentes de referenciais seguros a respeito do que significa
perceber e viver o tempo.
A gestão do tempo
É nesse contexto que se apresenta a gestão do tempo. Uma tentativa
essencial de melhorar a forma como cada pessoa lida com a percepção e vivên-
cia do tempo. Considerando que as pessoas buscam uma relação mais harmô-
nica com o tempo, vivendo suas atividades pessoais e profissionais cotidianas
de maneira agradável, sem a sensação de correria, a gestão do tempo serve
justamente para ajudá-las.
Quando uma pessoa reclama que “o tempo passou voando”, está ex-
pressando a dificuldade que citamos anteriormente de perceber e viver o tem-
101
po. Nos dias atuais isso é bastante comum e parece incorporado ao discurso de
muita gente.
Porém, é importante lembrar que a tentativa de melhorar a forma de
lidar com o tempo sequer é exclusividade de nossa época. O pintor Salvador
Dalí abordou o tema em alguns de seus quadros na década de 1930, ou seja, há
quase um século.
Duas invenções são fundamentais para nos auxiliar na gestão do tempo:
o calendário e o relógio. Se a percepção e a vivência do tempo são desafiadoras
com tais ferramentas, sem as mesmas a vida atual seria caótica, impensável.
Como organizar e sincronizar compromissos, agendas, planejamentos e metas?
Como identificar datas e épocas do ano?
A gestão do tempo é muito mais do que um conjunto de técnicas e fer-
ramentas capazes de auxiliar nessas tarefas. Se ela se limitasse a isso, basta-
riam alguma carga de treinamento e certa quantidade de aplicativos para que
as pessoas tivessem pleno domínio do seu tempo.
A gestão do tempo se caracteriza pela capacidade de estabelecer me-
tas, definir prioridades, e organizar a agenda classificando as tarefas em função
da relação entre importância e urgência. Tais aspectos são decisivos para uma
adequada percepção e vivência do tempo. Sendo assim, quando se fala em ges-
tão do tempo, o foco principal está no estabelecimento das metas, na definição
do que é prioritário e será realizado antes, e na adequada organização das ta-
refas importantes e urgentes.
Entende-se por tarefa importante aquela capaz de gerar valor ao negó-
cio – valor financeiro, humano, social, intelectual, por exemplo. Todo tipo de valor
que faça o negócio crescer, amadurecer, conquistar novos clientes e mercados e
fidelizá-los, estabelecer vantagens competitivas, entre outros.
Ainda que seja fácil visualizar uma lista de tarefas importantes, como
desenvolver novos produtos e serviços, criar campanhas de divulgação insti-
gantes, aperfeiçoar e inovar produtos e serviços existentes, estabelecer canais
de comunicação eficientes com os clientes, muitas vezes o empreendedor res-
sente-se da falta de tempo para fazê-lo. Quando isso acontece, a experiência
com programas de gestão do tempo demonstra que as tarefas urgentes estão
102
Gestão do Tempo
dominando as agendas de trabalho, dificultando ou mesmo impedindo que as

tarefas importantes sejam desenroladas.
Por tarefa urgente entende-se aquela necessária em função de algo
que surgiu e merece atenção. Trata-se de uma tarefa geralmente ligada a im-
previstos, ou a incidentes. No dia a dia muitas pessoas se referem a essas ta-
refas como “apagar incêndios”. Como estão atreladas à pressa e à necessidade
de resolver incidentes, geram pouco valor (ou até mesmo não geram valor). Por
conta dessas características, às vezes podem ser delegadas, e outras vezes po-
dem ser deletadas.
O quadro abaixo apresenta a Matriz Urgente X Importante, na qual
as tarefas são analisadas em função de sua necessária resolução para
“apagar incêndios” (urgência) ou em função de sua capacidade de gerar
valor (importância).
ALTA
MUITO IMPORTANTE MUITO IMPORTANTE
E POUCO URGENTE E MUITO URGENTE
IMPORTÂNCIA
PLANEJAMENTO: FAZER
DECIDIR QUANDO IMEDIATAMENTE
SERÁ FEITO
POUCO IMPORTANTE MUITO URGENTE MAS

E POUCO URGENTE POUCO IMPORTANTE
DELETAR DELEGAR
BAIXA
BAIXA ALTA
URGÊNCIA
103
Se uma tarefa tem baixa importância e baixa urgência, pode ser deleta-
da, o que significa que existe a possibilidade de ser retirada da lista ou de ser
colocada em ritmo de espera. Se a tarefa tem baixa importância e alta urgência,
então pode ser delegada, o que poupa o tempo do empreendedor para tarefas
importantes.
Para as tarefas com alta importância, o empreendedor precisa lembrar
sempre que elas geram valor e merecem prioridade. Se a importância for alta
e a urgência baixa, planeja-se quando realizá-las; se importância e urgência
forem altas, o empreendedor precisa fazê-las imediatamente.
Relações entre a gestão do tempo e as Carac-

terísticas do Comportamento Empreendedor
(CCEs)
Considerando que a gestão do tempo demanda estabelecer metas, de-
finir prioridades e organizar a agenda, classificando as tarefas em importantes
e urgentes, clareza nas metas e bom planejamento são importantíssimos. Em
outras palavras, duas CCEs despontam: Estabelecimento de Metas e Planeja-
mento e Monitoramento Sistemático.
Sem a capacidade de estabelecer metas e planejar torna-se improvável
a gestão do tempo e se estrutura um círculo vicioso muito perigoso: o empre-
endedor não sabe para qual direção deve seguir (está sem metas), e se per-
de realizando incontáveis tarefas sem importância (está sem planejamento e
perdido na gestão do tempo); ao realizar incontáveis tarefas sem importância
acaba sem tempo para pensar em suas metas e se planejar. Infelizmente, um
cenário comum para muitas pessoas.
A CCE Estabelecimento de Metas é central na gestão do tempo. Não
apenas porque a dimensão do tempo se faz presente em dois comportamentos
(“Tem visão de longo prazo clara e específica” e “Estabelece objetivos de curto
prazo mensuráveis”), mas porque as metas dão a direção correta e o foco: con-
104
Gestão do Tempo
dições essenciais para a gestão do tempo.

O outro comportamento dessa CCE (“Estabelece metas e objetivos que
são desafiantes e que têm significado pessoal”) garante que os esforços façam
sentido na linha do tempo, o que minimiza o risco do empreendedor sentir-se
desmotivado quando o alcance das metas demanda um tempo maior.
Quanto à CCE Planejamento e Monitoramento Sistemático, a organiza-
ção de tudo que precisa realizar está alinhada à gestão do tempo e presente
no comportamento “Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas
com prazos definidos”. Sem tal capacidade de organizar-se, o empreendedor
enfrentará problemas com sua agenda e com os prazos que deveria cumprir.
Essas duas CCEs citadas acima se juntam à Busca de Informações no
Conjunto de Planejamento. Uma busca de informações inteligente demanda
adequada organização da agenda e da pauta de dados desejados, o que evita
deslocamentos desnecessários (sempre complicados nos grandes centros ur-
banos) com consequente gasto de tempo. Ao buscar informações junto a espe-
cialistas, clientes, fornecedores e concorrentes, o empreendedor evidentemente
ocupará seu tempo. Contudo, os ganhos obtidos com o aproveitamento inteli-
gente dessas informações permitem que o tempo seja recuperado. Trata-se de
gastar um tempo agora para recuperá-lo depois com juros.
A gestão do tempo está presente também em vários comportamentos
das CCEs do Conjunto de Realização. Na CCE de Persistência há claramente uma
preocupação com o prazo para se completar tarefas (o comportamento “Faz um
sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma
tarefa”). A importância dos prazos acordados justifica os sacrifícios e esforços
quando se está diante de algo importante e/ou urgente. Ser capaz de gerenciar
o tempo e completar tarefas para manter a credibilidade diante de clientes, par-
ceiros e fornecedores é fundamental para o sucesso do empreendedor.
Na CCE de Comprometimento está presente a preocupação com o prazo
para se completar tarefas (o comportamento “Colabora com seus empregados
ou coloca-se no lugar deles, se necessário, para terminar uma tarefa”), mas
também está caracterizado o foco no longo prazo (“Esforça-se em manter os
clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo prazo acima do lucro a curto
105
prazo”), o que implica outra dimensão da gestão do tempo – a capacidade de

olhar o cenário presente, identificar seus impactos no futuro e trabalhar para
construir alternativas que sustentem o negócio. Afinal, se os clientes não se
sentirem valorizados não voltarão, e o negócio pode não existir no longo prazo.
Na CCE Exigência de Qualidade e Eficiência há o aspecto da eficiência,
diretamente ligado à percepção e vivência do tempo. Dois comportamentos
(“Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais barato” e
“Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja ter-
minado a tempo ou que atenda a padrões de qualidade previamente combina-
dos”) deixam muito clara a importância da gestão do tempo dentro dessa CCE.
Dessa forma, mais do que a preocupação com o prazo para se completar
tarefas (marcante no segundo comportamento citado), está presente a bus-
ca por eficiência, fazendo mais rápido com a mesma qualidade, ou fazendo no
mesmo tempo, mas com menor custo (marcante no primeiro comportamento
citado).
A CCE Busca de Oportunidades e Iniciativa tem um comportamento re-
lacionado à antecipação (“Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado
pelas circunstâncias”). Para tanto, o empreendedor deve estar atento às suas
metas, identificar se as mesmas estão em risco por qualquer motivo, monitorar
seu planejamento, e corrigir o necessário antes que seja forçado pelas circuns-
tâncias.
A antecipação também está ligada à capacidade de ver as oportuni-
dades antes dos demais e aproveitá-las, sendo pioneiro e criando vantagens
competitivas. A gestão do tempo está presente nas duas situações e, portanto,
é vital para esse comportamento.
Na última CCE do Conjunto de Realização – Correr Riscos Calculados – e
nas duas CCEs do Conjunto de Poder – Persuasão e Rede de Contatos e Inde-
pendência e Autoconfiança –, a gestão do tempo ocorre como pano de fundo
pois não há comportamentos diretamente ligados à percepção e vivência do
tempo. De qualquer modo, todos os comportamentos dessas CCEs estão inter-
ligados aos das demais CCEs e acabam impactados pela capacidade do empre-
endedor de realizar a gestão do seu tempo.
106
Gestão do Tempo
Importância da gestão do tempo para

empreendedores
Empreendedores são pessoas ocupadas. Dificilmente você encontrará
um empreendedor que se considere desocupado ou que veja sua agenda com
espaços ociosos. Isso, contudo, não significa atropelo ou ausência de gestão do
tempo.
Significa, ao contrário, que o tempo dos empreendedores não é desper-
diçado com tarefas sem sentido e afazeres desconectados de seus objetivos.
Há muito a fazer e alcançar, o que implica em agenda cheia, mas cheia de com-
promissos com foco nos objetivos.
Se um empreendedor perde o foco nos seus objetivos, perderá-se tam-
bém em sua gestão do tempo e passará a enfrentar sérias dificuldades com a
agenda. Terá sua agenda cheia e não encontrará sentido nas coisas que faz.
Um sinal da falta de clareza dos objetivos se manifesta quando empre-
endedores começam a reclamar da agenda com frequência. Estão correndo
atrás de muitos compromissos e não conseguem perceber avanços consisten-
tes no que estão fazendo porque, na verdade, não sabem direito para onde
estão seguindo.
Se você, empreendedor, vê-se nessa situação, considere reavaliar seus
objetivos com urgência. Provavelmente eles não estão claros, específicos, men-
suráveis, alcançáveis e temporais. Não estão SMART.
Como fazer a gestão do tempo

Para a gestão do tempo não há receita de bolo ou mágica, mas trabalho
árduo! O empreendedor precisa se concentrar em estabelecer suas metas (de
forma SMART), definir suas prioridades e organizar sua agenda, classificando as
tarefas entre importantes e urgentes.
Se conseguir, estará se comportando como excelente gestor do seu
107
tempo. Não é pouca coisa, e para aqueles que conseguem, todas as congra-
tulações são merecidas. Mas saiba que dificuldades são normais e não devem
gerar desânimo. Tornar-se um bom gestor de seu tempo demanda persistência
e cada segundo de esforço valerá a pena.
A seguir, finalizamos com algumas dicas que podem ajudar:
> Aprimore sua capacidade de estabelecer objetivos SMART – a gestão do

tempo começa pela definição clara das metas. Sua capacidade de estabelecer
metas SMART se aprimorará com a prática;
> Planeje-se: dias planejados transformam-se em semanas e meses produtivos

e rentáveis. Cronogramas bem elaborados, listas de tarefas e aplicativos dispo-
níveis na internet são ferramentas que ajudam no planejamento;
> Exercite a organização da agenda diferenciando claramente as tarefas impor-

tantes das urgentes – o tempo gasto para listar e diferenciar os dois tipos de
tarefas será recuperado posteriormente;
> Lembre-se que tarefas urgentes não geram valor – deletar ou delegar essas
tarefas poupará seu tempo para as tarefas que realmente importam. Portanto,
concentre-se nas tarefas importantes.
Se tiver sucesso com as dicas fornecidas, tenha certeza que seu tempo
parecerá se ampliar e você se sentirá avançando em direção às suas metas, sem
se sentir atolado em tarefas. Pelo contrário, sentirá uma sensação de ter tempo
para o que realmente importa.
108
Empreendedor desde 2003.
Diretor-sócio da Távola do Saber.
Mestre em Ciências da Motricidade, pós-
-graduado em Eneagrama e Jogos Coo-
perativos, com formação em Mediação.
Atua como Coach Integrativo, Docente de
pós-graduação, Palestrante e Facilitador
do Programa Empretec ONU/Sebrae.
Contato:
Sidnei Rodrigues sidneibatista@tavoladosaber.com.br
Batista 11 9 9942 4393
8ATITUDE
ASSERTIVA
Q
uando se diz, popularmente, que uma pessoa “tem atitude” diz-se que
essa pessoa é decidida, é proativa, tem audácia, e no momento de dú-
vidas ou conflitos ela busca se resolver e tomar suas decisões, não se
aliena diante dos desafios no caminho de seu objetivo.
Já a pessoa assertiva, do latim “assero” que significa “afirmar”, ou se “fir-
mar”, indica que a pessoa se manifesta, posiciona e defende as suas ideias com
vigor e respeito pelo ouvinte. Diferentemente do que muitas pessoas pensam,
a assertividade não está relacionada ao fato de a pessoa estar certa ou errada,
mas que é uma pessoa focada em suas prioridades e busca a melhor forma de
se realizar, não em ter razão ou convencer sobre sua opinião.
Tríade da Assertividade
Objetivo
Desafiador Paciente
112
Atitude Assertiva
A dinâmica assertiva determinada pela utilização da tríade da asser-

tividade é uma forma de deliberar e comunicar pensamentos, sentimentos e
propósitos, de defender seu ponto de vista, posição, de forma clara e honesta,
apropriada a um contexto. A virtude da assertividade é elucidar pelas ideias,
tornar razoável, bem entendido pelas outras pessoas o que está querendo.
Comunicar-se assertivamente é ser firme demonstrando a coerência de
sua visão, posicionar-se e dar direção, é ser específico na atividade ou compor-
tamento desejado para atingir seu objetivo. O assertivo não fala por impulso ou
ansiedade. Antes, pensa deliberadamente sobre a questão, define seu objetivo,
para a partir desse ponto estabelecer as estratégias de persuasão que julgar
mais adequadas a seu propósito.
Uma atitude objetiva atém-se aos fatos em questão, não julga, reclama
ou adivinha a intenção ou comportamento da outra pessoa. Com isso, afasta-se
do drama, mantém o foco no importante e caminha diretamente para a meta.
“Assertividade é olhar dentro de si e

perdoar-se por não ser perfeito.”
Vera Martins
Ser objetivo é comunicar-se de forma clara, é buscar autonomia assu-

mindo posição, é ser específico no que deseja, é considerar as circunstâncias, é
respeitar divergências de ponto de vista, e aceitar os limites de suas possibili-
dades ou competências.
O risco da atitude objetiva é estimular no outro o comodismo, a depen-
dência, a atitude de aguardar a intervenção da pessoa objetiva como um “sal-
vador” (análise transacional), nos casos onde a responsabilidade e a iniciativa
caberiam à própria pessoa. E, muitas vezes, por vaidade ou orgulho da pessoa
objetiva, esta acaba não saindo de cena quando necessário, para ter uma ati-
tude paciente, ou colocando limite e atribuindo a responsabilidade que cabe a
outras partes, tendo uma atitude desafiadora.
113
“Se não acreditarmos em nós mesmos e não tivermos a

coragem de nos desafiar, faremos apenas as coisas que nos
forem necessárias e não as que forem importantes.”
Eric Ventura
A atitude desafiadora é necessária quando o seu propósito já foi eluci-

dado e a outra pessoa, por exemplo, mostra-se passiva ou não se manifesta,
não diz se concorda, discorda ou se vai se comprometer com o que você propôs.
Desafiar também é uma forma de expressar sua confiança e trazer uma carga
emocional ao tema em questão.
Questionar, provocar pelas ideias, pela concordância ou inquirir sobre o
resultado esperado possibilita que a pessoa traga seu ponto de vista ou posição
com relação a sua colocação. Isso permite considerar os aspectos do outro que
são necessários para se construir uma relação sinérgica para ambos em relação
ao seu objetivo, firmar pactos, ou até mesmo virar as costas e não contar com
esta colaboração. De qualquer forma, a situação não fica aberta, resolve-se.
Ser desafiador é exigir deliberadamente, com respeito, que sua visão,
estratégia ou ação sejam consideradas. Desafiar é despertar o outro para o seu
propósito, trazendo colaboração e comprometimento.
A atitude desafiadora comunica os limites que você considera aceitáveis,
estipula os limites que deseja sem desrespeitar o espaço ou direito do outro,
solicita claramente o que necessita do outro ou que este se posicione com rela-
ção ao que foi solicitado. Desafiar tornam explícitos os conflitos e divergências
entre sua visão e a do outro, questiona e especula, separa as partes divergentes
e identifica o que há em comum, traz atenção para sua prioridade e tensão
para que se ache uma solução para a situação em contexto ou uma saída para
esta situação. Para desafiar, muitas vezes é preciso ter coragem, sair da zona de
conforto, ousar focado no resultado desejado, assumir riscos para a relação. A
virtude do desafiador é a temperança.
O risco da atitude desafiadora é ultrapassar o limite, ir além do que o
outro pode oferecer, aceitar, e a pessoa se sentir desrespeitada, ofendida ou
ameaçada. Outro risco ao desafiar alguém é mudar o foco dos fatos para as
114
Atitude Assertiva
pessoas envolvidas, das soluções possíveis para os possíveis culpados. Sai uma
relação de boa vontade e colaboração, entra a raiva, a defesa, a não aceitação
e a desqualificação das partes. A essa altura, o respeito acabou. Reconhecida a
não aceitação, a reaproximação pode ocorrer com uma atitude paciente, com
uma das partes tornando-se um ouvinte ativo.
“O homem que é firme, paciente, simples,

natural e tranquilo, está perto da virtude.”
Confúcio
A atitude paciente busca, por meio de uma postura de neutralidade,

abrir espaço para que o outro se expresse, reconheça-se no contexto da situ-
ação, coloque sua visão, seus sentimentos e propósitos, para que você, ouvin-
do-o, compreenda seus limites, respeite e considere sua visão, e, consequen-
temente, encontre o momento oportuno de colocar de maneira sutil sua visão,
seu objetivo e a forma que considera ideal de realizá-lo.
A atitude paciente possibilita melhorar a sua compreensão sobre como
seu propósito será útil também para o outro, mas com atenção para não ofender
ou despertar resistência. A atitude paciente contagia e harmoniza o ambiente,
ajuda a baixar a tensão, a curtir o ócio, diminuir a resistência. Traz serenidade,
boa vontade, melhora a concentração, a inspiração, o discernimento e a aceita-
ção. A virtude da paciência é modular melhor sua comunicação, harmonizar as
intenções e trazer paz interior e equilíbrio.
“O amor é paciente e gentil.”

Apóstolo Paulo
O risco da atitude paciente é mudar o foco do propósito para a relação,

perder o momento mais oportuno para agir e acabar sendo omisso ou passivo,
deixar-se levar pelo outro, não se fazer ser considerado e não favorecer seu ob-
jetivo. Para sair dessa “ausência” é necessário buscar uma atitude mais objetiva
ou desafiadora.
115
“Ser assertivo é buscar ser justo, buscar desafiar é ser

ousado, e ser paciente é buscar a prudência e a humildade.”
Márcio Moroni
O estado ideal para alcançar em relação a esta tríade (objetivo, paciente

e desafiador) é a serenidade, que facilita o discernimento de qual das três atitu-
des trará mais ganhos para o momento, ou a melhor decisão.
Objetividade com ansiedade pode levar à passionalidade, prolixidade e
manipulação. Ser desafiador com raiva leva à agressividade, à briga e ao des-
respeito, potencializando os conflitos sem conseguir direcioná-los.
Paciência sem comprometimento e uma estratégia clara, uma inten-
ção ou prioridade, pode tornar-se fuga e passividade. A objetividade dá vida
a sua visão, posiciona e dá uma direção, paciência abre espaço para melhor
compreender o outro e cria vínculos, o desafio tira espaço, diminuindo a zona
de conforto, pede prioridade e posicionamento. Em outras palavras, a pessoa
assertiva busca modular tudo isso, colocando o que cabe a cada um, em cada
circunstância. Busca fazer o que é justo.
Muitas vezes existem momentos que, cientes de nosso poder pessoal
para vencer um desafio, fica nítido para nós a atitude mais assertiva, a compe-
tência ou a habilidade que nos favorecerá e, mesmo assim, o comportamento
presente acaba não sendo coerente com essa competência assertiva. Parece
que nos sabotamos, nos traímos ou exageramos na dose com um comporta-
mento, como o vendedor que abusa dos argumentos de persuasão em uma
venda e passa a manipular o cliente para fechar o pedido de compra.
Como já disse Carl Jung, isso normalmente decorre do fato de negligen-
ciarmos características de nossa sombra que são nossas, fazem parte de nossa
personalidade, e não as reconhecemos ou aceitamos por não nos identificar-
mos com elas. Por isso, somos pouco conscientes desses aspectos da nossa
própria personalidade, que possuem sua força, seu poder e suas necessidades.
Não admitir sermos suscetíveis a maus comportamentos, imersos em
nossa sombra, tem como efeito nos deixar vulneráveis a eles, os comportamen-
tos negligenciados e, em momentos em que estamos prestes a obter alguma
116
Atitude Assertiva
realização, a sombra emerge, ganha vida e acabamos nos sabotando. O senti-

mento de ansiedade se instala e a dinâmica imediatista se sobrepõe à assertiva.
Dinâmica Imediatista
Manipulador
Agressivo Desqualificado
Identifica-se na dinâmica imediatista a tríade da manipulação, que é

uma maneira de racionalizar para distorcer os fatos ou iludir para vencer, obter
vantagem; da agressividade, uma forma de atacar para submeter; e também da
desqualificação, que utiliza a desconstrução do argumento do outro ou a ofensa
para não ter oposição ou discordância.
“A separação (não reconhecer o ponto onde pode fazer

parte) promove o medo e o sentimento de vítima que
sustentam a ilusão da impotência. A responsabilidade e a
aceitação promovem o poder que vem de dentro (lócus de
controle interno) para criar a realidade”.
Barbara Ann Brennan
117
Dinâmica Alienante
Prolixo
Alienado Omisso
A dinâmica da alienação é composta pela tríade da prolixidade, uma for-

ma de não assumir posições e se comprometer; da dramatização, que objetiva
conseguir atenção ou fugir da responsabilidade; e da omissão, em outras pala-
vras, não reconhecer a responsabilidade que lhe cabe.
Claro que existem casos em que essas atitudes são úteis e até neces-
sárias, porém é importante levar em conta suas consequências e refletir se não
existem outras formas de solução. No entanto, infelizmente esses comporta-
mentos normalmente emergem por impulso, no calor das emoções.
Em primeiro lugar, é importante colocar atenção nos pensamentos que
levam às dinâmicas imediatista e alienada para reconhecê-los e compreender a
que necessidades esses pensamentos atendem. Pois, de maneira geral, o efeito
sombra aparece como uma reação a um contexto onde os pensamentos são
afetados pelo medo. A partir desse ponto, é preciso avaliar a opção por essa
reação, ou se existem outras prioridades ou alternativas, buscando sempre a
dinâmica assertiva.
118
Atitude Assertiva
Assertiva
Assume Responsabilidade e Foco na Meta
OBJETIVO
DESAFIADOR PACIENTE
MANIPULADOR PROLIXO
Imediatista AGRESSIVO DESQUALIFICADOR DRAMÁTICO OMISSO

Alienada
Foco em ter Razão Foco Defensivo e
e no Urgente nas Circunstâncias
Diante dos desafios na busca pela realização, poderemos caminhar de

três maneiras distintas: com assertividade, imediatismo ou alienação. O primei-
ro passo para uma atitude assertiva, o sucesso sustentável, é identificar no mo-
mento presente qual das três formas está determinando sua ação.
A ansiedade ou a necessidade excessiva de controle podem indicar que
sua atitude esteja alimentando uma dinâmica imediatista. Como um empresá-
rio, bom técnico de manutenção e chefe de uma equipe de funcionários, que
trabalha mais de doze horas por dia, e pensa que seus funcionários nunca en-
tregariam um serviço bem feito como ele mesmo o faria. Inseguro, o empresário
não consegue delegar as atividades, tornando-se cada vez mais sobrecarrega-
do com trabalho operacional de manutenção. Por outro lado, sua equipe não
tem oportunidade de executar a manutenção em todo o seu ciclo e, com isso,
não se desenvolve e não se sente responsável pelo resultado final do trabalho,
o que torna o líder ainda mais inseguro e sobrecarregado.
Com o passar do tempo, o chefe se cansa, perde a confiança em si
119
e o comprometimento com os resultados. Passa a reclamar das condições do

mercado, sentindo-se uma vítima das circunstâncias. Mantem-se ocupado,
cumprindo tarefas como um empregado do próprio negócio. A soberba do su-
per-homem que dá conta de tudo, rui. Sua atitude agora é de total alienação, de
reagir às ameaças e ir tocando o negócio. Até que resolve dar um basta.
Essa dinâmica de alienação é quebrada quando esse chefe posiciona
de forma clara quais são as atividades de responsabilidade dos funcionários
(atitude assertiva objetiva). Reúne-se com a equipe, dando abertura para ouvir
as dúvidas, inseguranças e expectativas com relação às responsabilidades de
cada um (atitude assertiva paciente). Por fim, estabelece metas claras na busca
por resultados e satisfação dos clientes (atitude assertiva desafiadora). Esse
chefe passa a apoiar e monitorar sistematicamente seus funcionários. Assim, a
dinâmica assertiva se consolida e os resultados positivos surgem naturalmente.
O objetivo das tríades é permitir que as pessoas avaliem de maneira
mais rápida e eficiente se estão alimentando dinâmicas imediatistas, que as
levem ao autoengano, ou dinâmicas alienadas, que podem resultar em autos-
sabotagem, antes que possam sofrer as consequências negativas dessas ati-
tudes para seus negócios. Liberto da ilusão dessas dinâmicas, o empreendedor
retoma seu foco para a meta, torna-se mais objetivo na condução do negócio,
paciente para caminhar comprometido com a estratégia e confiante para dar o
melhor de si.
120
Graduado em Administração pela OGE e
MBA Gestão Empresarial.
Facilitador do Empretec ONU/Sebrae-
desde 2000.
Idealizador e Facilitador da Dynami – As-
sertividade Profissional.
Contato:
marciomoroni@uol.com.br
www.dynamiap.com.br
9
ANÁLISE DE VIABILIDADE
DE PMEs
Henrique Croisfelts
E
ste artigo foi escrito após pesquisa com mais de 60 empreendedores, a
partir de projeto aprovado na Pesquisa Inovativa em Pequenas Empre-
sas da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (PIPE-
-FAPESP). Esta pesquisa consistiu da análise de viabilidade de empresas que
atuam no setor de serviços, comércio e indústria, levando em conta o uso do
software MinDSS, disponível em www.mindss.com.br.
Nesta pesquisa, foram levantadas as metas de lucro e de pró-labo-
res, quais condições cada empresa oferecia aos clientes com o objetivo de
facilitar as vendas, todos os custos das vendas, custos de produção e de ma-
nutenção da empresa, assim como os principais produtos e seus respectivos
preços de venda.
Com base nas descobertas feitas nessa pesquisa, serão apresentados
os principais erros cometidos pelos empreendedores e também como estes
fizeram ajustes na gestão de suas empresas com a finalidade de obterem o
lucro estabelecido.
Vantagens e desvantagens de empreender

Empreender é o terceiro maior sonho dos brasileiros, ficando atrás ape-
nas de ter uma residência própria e de viajar pelo país (GEM, 2015), e isto não
124
Análise de Viabilidade de PMEs
acontece por acaso, pois, empreendendo, muitas pessoas podem mudar para
melhor suas vidas, a de suas famílias e a região onde vivem. Tenho em casa o
maior exemplo disso: minha mãe, que estudou até a quarta série primária, mas
que, com confiança na qualidade de seu trabalho e objetivos claros, foi muito
persistente, conseguiu oferecer à nossa família um novo lugar social, além de
ganhos muito mais expressivos do que se fôssemos funcionários de qualquer
outra empresa.
Por outro lado, estudos demonstram que, com crise ou sem crise, 27%
dos empreendedores fecham as portas até o final do primeiro ano de empre-
sa, com outros 25% fechando até o final do terceiro ano (GEM, 2015). Isto sem
contar as inúmeras empresas que ainda não fecharam, mas se encontram en-
dividadas. Quando uma empresa fecha as portas, fora o capital e o trabalho
investidos, normalmente sobra um rastro de destruição formado por dívidas,
problemas de saúde e mesmo nas relações pessoais, familiares e sociais.
O empreendedor que fecha suas portas tem um duro golpe em sua
autoestima, envergonha-se de sair na rua, e, dependendo do caso, chega a
adoecer, como também se afastar de seus amigos e familiares. Fechar as por-
tas de uma empresa é o significado máximo da palavra fracasso. Sei bem do
que falo, afinal, já passei por isso em empresas com meu pai, minha mãe e por
conta própria.
Mais do que falta de capacidade técnica, dinheiro, recursos ou a quan-
tidade de clientes, as principais causas que levam o sonho a virar pesadelo são
a falta de planejamento prévio e a gestão ineficiente do negócio (GEM, 2015).
Complementando os dados do GEM: como o início do planejamento é o es-
tabelecimento de metas, as empresas quebram por não terem metas claras,
mensuráveis, desafiantes, com significado pessoal, e data final para acontecer.
Em outras palavras, o empreendedor corre mais risco pelo o que faz
continuamente em seus negócios do que por uma ameaça ou pelo contexto
político e econômico de uma dada época. Inclusive, existem muitos empreen-
dedores que prosperam em épocas de crise.
A empresa de meu pai fechou as portas quando, no governo de Fernan-
do Collor de Mello, houve o confisco do dinheiro que circulava no mercado. Já
125
na empresa de minha mãe, fechamos por medo e por erros próprios. O mesmo
aconteceu quando fechei as portas de uma empresa minha.
Foram estas situações pessoais que me motivaram a estudar o porquê
de empreendedores, mesmo aqueles que possuem grande qualificação técnica
e que chegaram a ser líderes de mercado, como meus pais, acabam por perder
tudo o que conseguiram e fecham suas portas e, depois, mesmo com muitas
dívidas, levantam-se novamente e conquistam tudo o que haviam perdido.
Certa vez, ouvi de um estudioso que é referência na área de economia
na região de Ribeirão Preto/SP que o empreendedor é aquele que tem auto-
confiança, que identifica oportunidades e que corre risco, enquanto, do outro
lado, o administrador é aquele que é mais racional, que busca informações, que
planeja e diminui os riscos. O risco do empreendedor é não calcular os riscos,
enquanto o risco do administrador é nem chegar a corrê-lo.
O grande desafio, na visão desse economista, é conseguir conciliar o
perfil mais agressivo, que ele chama de empreendedor, com o perfil mais pla-
nejador. Em suma, segundo seu ponto de vista, as empresas não quebram por
problemas relacionados ao perfil empreendedor, mas à falta das características
de administrador, tais como o estabelecimento de metas, a busca de informa-
ções, o planejamento e monitoramento sistemático, e a atitude de riscos cal-
culados. A boa notícia é que estas características administrativas são as mais
fáceis de se aprender.
O que leva os empreendedores a empreender?

Em minha pesquisa, iniciava as entrevistas perguntando aos empre-
endedores o que os levou a empreender, isto é, o que acontecia em suas
vidas no momento em que decidiram investir em um negócio próprio, o que
queriam com suas novas empresas e o porquê de se colocarem em risco,
podendo perder suas economias, mas, mesmo diante desses desafios, se-
guiram em frente.
Em alguns casos, os relatos indicaram que empreenderam por neces-
sidade, ou seja, que o cenário que enfrentavam como funcionários era muito
126
ruim, tendo de trabalhar muito para ganhar pouco, sem ter tempo para si e para
a família. Este tipo de resposta indica que estavam praticando o comportamen-
to empreendedor “Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente”, porém,
uma das alternativas era tão ruim, que não sobrava outra escolha. Este foi o
caso de uma profissional com ampla experiência em seu ramo, que não conse-
guia salário suficiente para se sustentar como CLT e resolveu empreender na
mesma área que sua mãe, que lhe ofereceu um pequeno estoque de produtos
e algumas dicas sobre como vender.
Outros empreendedores, por sua vez, sentiam que eram muito bons
funcionários e que estavam enriquecendo o seu patrão enquanto podiam ga-
nhar bem mais empreendendo. Outros tantos receberam convites para atuar na
área de vendas ou no suporte a outras empresas. Em comum, tinham o fato de
que empreender, apesar dos riscos, oferecia a possibilidade de um futuro me-
lhor, de ganhar mais, de ser dono de seu tempo, de sua vida e, inclusive, de ter
mais tempo para si mesmo e para os familiares. Dentre todas as expectativas,
aquela que aconteceu em menor frequência foi a de ter mais tempo para si e
para a família, pois, todos apontavam que passaram a trabalhar bem mais após
empreender. Ainda assim, mesmo aqueles que continuavam ganhando menos
do que na época de funcionário, diziam que se sentiam mais realizados, mesmo
que começando a jornada mais cedo, terminando mais tarde ou não podendo
aproveitar férias ou feriados.
Uma vez no mercado, a próxima etapa significava buscar clientes, não
importa qual fosse a oportunidade em suas mãos. O segundo passo sempre
exigiu dos empreendedores que “calçassem a cara” e fossem em busca de
clientes. Várias empreendedoras pesquisadas começaram com vendas porta a
porta, levando seus produtos até seus clientes, ou mesmo indo oferecer seus
produtos na casa ou trabalho dos clientes. Este passo exige que o empreen-
dedor pratique os comportamentos relacionados à Independência e Autocon-
fiança, tais como “Agir para desenvolver e manter relações sociais”, “Manter
seu ponto de vista mesmo diante de resultados inicialmente desanimadores”
e “Buscar autonomia em relação a normas e controles dos outros”. Em muitos
casos, relatam que as pessoas mais próximas desaprovavam a iniciativa de em-
127
preender dizendo que estavam loucos e que podiam por tudo a perder.
É preciso que o empreendedor tenha autoconfiança e capacidade de
ouvir “não” sem desanimar. Sem estas atitudes, não chega ao segundo cliente,
não passa pela primeira pedra no caminho.
Quanto ao quesito “vendas iniciais”, há muito o que ficar atento, pois
muitos empreendedores dizem que vão oferecer muito mais do que a concor-
rência, mas cobrando muito menos. Desse jeito a conta não fecha. Obviamen-
te cometem este erro porque a confiança tende a ficar abalada ao “entrarem
em campo”, os joelhos tremem, principalmente por não buscarem informações
com os concorrentes, sobretudo com os clientes. Ao se contentarem com as
informações dos fornecedores, correm o risco de não colocar no papel todos
os custos e se enganarem achando que terão alta lucratividade. Com os preços
dos fornecedores em mãos, correm para o caminho fácil de estabelecer preço
através de mark up sobre o custo dos produtos.
Caso não tenha metas claras e informações

confiáveis, o empreendedor não terá como
planejar
A segunda pergunta feita aos empreendedores era referente às suas
metas: quanto queriam de lucro para sua empresa em dois anos e quanto ti-
nham como meta de pró-labores?
A imensa maioria dos empreendedores simplesmente não sabe o que é
lucro. Aqui cabe um parênteses: caso você queira saber mais sobre este assun-
to, há um livro de minha autoria disponível no site www.hotmart.com. Voltando
ao assunto, para estabelecer metas não é necessário estar munido de muitas
informações, pois para saber onde se quer chegar não é preciso saber se vai dar
para chegar lá, é preciso apenas querer chegar.
Na pesquisa, perguntas como “O que você quer ter de retorno com sua
empresa?”, “Quanto de lucro vai te deixar realizado?”, “Quanto quer ter de pró-
128
-labore?”, geralmente recebiam respostas evasivas, tais como: “Um bom lucro”,
“Melhorar de vida”, “Ganhar o dobro”, ou similares. Para conseguir respostas
significativas, a pergunta seguinte era mais enfática: “Quanto, em valores nu-
méricos, você gostaria de ter de lucro todos os meses em sua empresa para se
sentir realizado?”
Com alguma insistência, mesmo que no chute, para dar sequência à
pesquisa, os entrevistados definiam algum valor tanto de lucro quanto de pró-
-labore. Isto já era um bom início para a separação das finanças pessoais das
empresariais.
Este primeiro passo em relação ao estabelecimento de metas, mesmo
que fosse feito sem um grande significado pessoal, dava aos empreendedores
um número a buscar em termos de quantia de vendas necessárias todos os
meses em sua empresa. Neste sentido, ao ter números em mãos, os empreen-
dedores começaram a relacionar a gestão de finanças com a gestão de marke-
ting, porque ao descobrir o faturamento e a quantia de produtos que precisam
vender todos os meses, tinham de pensar no tamanho do mercado em que
iriam atuar, quem eram seus clientes, quais suas características, quais suas ne-
cessidades, como poderiam ampliar seu mix de produtos para aumentar seu
ticket médio, em quais produtos deveriam focar suas vendas, em quais oferecer
descontos para promover vendas casadas. Se o empreendedor não inicia o seu
planejamento pela meta, não terá condições de planejar nada.
Modelo de negócios
Termo em voga atualmente, o modelo de negócios é importantíssimo
para quem deseja empreender. Para ter mais eficiência nesse quesito, o empre-
endedor pode buscar diversos cursos, como o Canvas, por exemplo, oferecido
pelo próprio Sebrae.
Para ter uma ideia do quanto o modelo de negócios é decisivo para o
sucesso de qualquer empreendimento, costumo comparar o caso da Blockbus-
ter com o da Netflix. Há alguns anos, a Blockbuster era líder de mercado no
129
segmento de entretenimento com a locação de filmes, séries e jogos, e fazia a

entrega desses produtos a seus clientes através de lojas físicas, em que o clien-
te tinha que ir até o estabelecimento, fazer um cadastro, assinar o comprovante
de locação, devolver os itens locados no prazo combinado, pagar e, se tivesse
atraso, pagar multas relacionadas a isto.
A Netflix surgiu como uma empresa desafiante e foi ganhando espa-
ço aos poucos, pois tinha poucas opções de conteúdo e pouco dinheiro para
comprar mais produtos para entregar aos seus clientes. Porém, apostou na
comodidade e em resolver os problemas que o cliente tivesse com a escolha
dos títulos, com a entrega e as multas, com os dias de chuva em que tinha de
sair de casa para devolver um filme ou série. Neste período, a Netflix contactou
diversas vezes a Blockbuster tentando vender seu modelo de negócios. Não
obteve sucesso.
Hoje, quase ninguém mais sabe o que é a Blockbuster, enquanto até
mesmo o público das classes C e D é assinante do Netflix.
O que isto tem a ver com o planejamento prévio e o quanto este impac-
ta a vida das pequenas e médias empresas, as PMEs? A partir das pesquisas
feitas, posso dizer que este é um dos principais aspectos que levam as PMEs
a fechar suas portas. A desatenção em relação ao modelo de negócios, ao que
oferecem aos clientes e o quanto custa cada benefício que oferecem, é o que
faz as contas das PMEs nunca fecharem. Aliás, olhar apenas para o produto é o
que faz muitos empreendedores dizerem que possuem 100% de lucro em seus
negócios. Em alguns casos, cheguei a ouvir que possuem até 600% de lucro. É
quase um caso de internação.
Problemas a evitar no modelo de negócios e

nas estratégias de precificação
O primeiro problema que a falta de entendimento sobre o modelo de
negócios e sobre o custo das vantagens que são oferecidas aos clientes diz
respeito à precificação. Ainda hoje, em plenos tempos de competição agressiva,
130
em tempos em que se diz que quem determina o preço é o mercado, muitos

empreendedores estabelecem preço utilizando-se de mark up. Quero dizer, fa-
zendo de conta que se utilizam de mark up.
Na maioria dos casos, como os cursos de finanças são desinteressantes,
difíceis ou nada aplicáveis às PMEs, fica fácil oferecer esta muleta aos empre-
endedores dizendo que podem estabelecer preço se utilizando mark up. O pro-
blema é que muitos empreendedores compram essa conversa fiada e passam
a estabelecer preço aplicando esta fórmula , que varia de 30 a 40% sobre o cus-
to da mercadoria/matérias-primas chegando até 300, 400 ou mesmo 600%.
Diante disso, cometem o erro de dizer que possuem 600% de lucro.
A imensa maioria dos empreendedores formam preço de forma incor-
reta, aplicando um mark up sobre os custos de produção, e ainda o fazem sem
um detalhamento suficiente de custos relacionados às vendas e entrega, mão-
-de-obra, nem depreciação de máquinas e equipamentos. Acabam fazendo o
“mais fácil”, que é precificar com base no custo da matéria-prima (na indústria)
ou do produto comprado pronto (no comércio).
O grande problema não é o fato de terem margens muito pequenas,
pois isso até poderia ser compensado por um alto giro de vendas, o real entra-
ve é o de acreditarem que possuem elevada margem de lucratividade. Alguns
falam que possuem de 100 a 300% de lucro. A consequência desse enten-
dimento equivocado é que, pesando em ter uma elevadíssima lucratividade
(obviamente fazendo uma conta errada), acabam descuidando dos custos das
vendas e não hesitam em oferecer descontos de 5 a 15% sobre o preço de ven-
da, não verificam o custo que terão ao vender parcelado no cartão de crédito, o
que custa mais do que 5% do valor negociado. Também é frequente pagarem
comissão de venda entre 1% e 5% e até o famigerado “BV” (bonificação de
volume, frequentemente chamado de bonificação de vendas ou de “bola”). Ao
juntarmos estes custos, que são porcentagens sobre o preço de venda (por
isso quase ninguém faz este cálculo) aos impostos, que variam entre 4,7% e
21,5%, dependendo do faturamento e do ramo de negócios, tivemos, em nossa
amostragem pesquisada, um custo médio variando entre 15% e 35% sobre o
faturamento.
131
Quando se fala nos custos dos diferenciais que são oferecidos aos clien-
tes, como, por exemplo, se a empresa decide por um ponto mais fácil de ser
achado por seus clientes, se dispõe de estacionamento próprio ou de convênio,
espaço amplo em local caro, se oferece horário de atendimento ampliado, tudo
isso vai implicar em maiores custos, mas isto será tratado quando formos falar
dos custos fixos. Para o momento, cabe entender que estes “pequenos cus-
tos” dessas “pequenas porcentagens invisíveis” relacionados às vendas é o que
estoura a conta de muitas PMEs. Por serem porcentagens que incidem sobre
o preço de venda, quase nenhum empreendedor contabiliza tais custos ao pla-
nejar suas empresas, mas em vários casos pesquisados, os custos relacionados
às vendas foram maiores do que o custo de produção. Isso explica o porquê de
muitas empresas venderem muito, mas estarem quebrando.
Quando o empreendedor estabelece preço de venda sem pesquisar o
mercado, sem valorar o que sua empresa oferece aos clientes comparando
com as vantagens que os concorrentes oferecem aos mesmos clientes, correm
sério risco de pagar para o cliente comprar seus produtos. Em um ou outro
mês, pode ser que aguentem pagar o custo dessa loucura, mas ao longo de
meses, pode representar o rombo nas contas e o fechamento das portas em
menos de um ano.
Custos de produção
Os custos de venda e de produção são o que se convenciona chamar de
custos variáveis. Foi verificado que o empreendedor médio da amostra pesqui-
sada faz a conta de seus custos com foco apenas na matéria-prima utilizada,
ignorando os custos de venda, por isso suas contas não fecham nunca. Mesmo
assim, foi percebido que este empreendedor não considera os desperdícios que
terá de materiais e de tempo por não planejar sua produção de forma eficiente.
Quanto a este aspecto, o que se descobriu foi espantoso.
Para os empreendedores que costumam estabelecer o preço de venda
com base apenas nos custos de produção, paradoxalmente, é melhor que não
132
sejam eficientes em sua produção, pois quanto mais eficientes forem, tendo
menor custo, menor será seu preço de venda. Isso explica o porquê do mark up
com base nos custos de produção não ser uma boa estratégia.
No software MinDSS, foi inserida uma ferramenta que aponta qual é a
“margem real”. Essa ferramenta aponta ao empreendedor o quanto irá restar
do valor cobrado de seu cliente a cada produto vendido, depois de paga a re-
posição do produto, ou seja, depois de pagar o custo do produto, os impostos, o
desconto, a antecipação de recebíveis e as comissões de vendas. Este indicador
é uma referência para calcular e apontar ao empreendedor quantas unidades
teria de vender de cada produto para atingir o ponto de equilíbrio, como tam-
bém para ter o lucro estimado no planejamento de sua empresa.
Custos fixos
Descobriu-se que a maioria dos empreendedores não se utilizaram de
um valor específico para o seu pró-labore, mas que fazem retiradas semanais
do caixa da empresa. Num caso extremo, um casal que vivia de favor na edícula
da casa de seus pais, chegava a retirar mais de 12 mil reais por mês do caixa da
empresa, porém, como essa retirada era diária e não contabilizada, gastavam
com besteiras, não sobrando recursos para investir nem em uma moradia pró-
pria. Este foi um caso extremo, mas não exatamente raro. Muitos empreende-
dores retiram muito mais do caixa da empresa do que imaginam e, ao fazerem
isso de forma picada, empregam mal o dinheiro que retiram da empresa.
Mais um problema grave foi percebido na falta de verificação dos custos
de encargos trabalhistas, o que representa mais de 40% sobre o valor pago
como salários. Ao considerar apenas o salário recebido, deixando de fora da
conta o proporcional de férias e 13º salário, assim como o FGTS e GPS, o va-
le-transporte e vale-alimentação, empreendedores se depararam com um
verdadeiro rombo nas contas e descobriram que todos ganhavam dinheiro na
empresa, menos ele e a própria empresa.
Outro custo “esquecido” foi o relativo aos aluguéis.
133
Com tantos gastos ignorados em seu planejamento, inicialmente todo

negócio parece ser excelente, mas bastam um ou dois meses para os custos
começarem a aparecer e a cobrar a conta do empreendedor. Se este empreen-
dedor tiver capital de giro, poderá ajustar estes valores e ir em busca de mais
clientes cobrando preços adequados. Nestes casos a sobrevivência é possível.
No entanto, o que se vê são empreendedores torrando suas economias iniciais
com o investimento em reformas, equipamentos e estoques para início do ne-
gócio. Como as vendas possuem uma curva de crescimento que vai aumentan-
do aos poucos até atingir o ponto de equilíbrio e a gerar lucro, é preciso que o
empreendedor tenha alguma reserva até atingir este ponto. Mas se já gastou
tudo o que tinha no início de sua empresa, vai ter de recorrer a empréstimos.
Novamente no sufoco, vai correr o risco de envolver bens pessoais nos negó-
cios ou mesmo de obter financiamentos caros para capital de giro, enquanto
poderia ter parcelado este investimento inicial com seus fornecedores, guar-
dando suas reservas para os momentos em que se fizerem necessárias.
Giro de vendas
Como consequência da precificação errada, do não conhecimento dos
custos de venda, do cálculo subestimado dos custos de produção, e também
dos custos fixos sem incluir pró-labores, encargos trabalhistas e afins, o em-
preendedor simplesmente não consegue saber o quanto terá de vender a cada
mês para atingir o ponto de equilíbrio, assim como não consegue atingir suas
metas de lucro, que na maioria dos casos também não são estabelecidas.
A consequência disso é não ter como avaliar seu modelo de negócios,
pois o empreendedor não sabe quantos clientes precisa ter nem quantas ven-
das fazer para que o negócio seja viável. Via de regra abre a empresa porque
acredita no seu potencial e na qualidade dos produtos ou serviços que irá co-
mercializar sem pensar antes em quem são, quantos são ou onde estão os seus
clientes. Em outras palavras, o investimento de recursos em marketing (divul-
gação da empresa, dos produtos e serviços) passa a ser visto como algo caro,
134
pois, na maioria dos casos, não trouxe o retorno esperado tanto pela escolha
equivocada do meio que foi utilizado para atingir seus clientes, quanto pela
abordagem errada. Erraram na forma, pedindo pelo amor de Deus para que
comprassem seus produtos, nem que fosse para ajudar.
Conclusão
As pesquisas que possibilitaram o aperfeiçoamento do MinDSS permi-
tiram conhecer melhor os erros que o empreendedor comete, e também quais
são os caminhos que este precisará trilhar para corrigi-los e para obter seu
merecido lucro. Para isso, é de suma importância ter uma visão sistêmica do
negócio para que depois esteja apto a fazer ajustes pontuais.
O uso de ferramentas que auxiliem o empreendedor a entender suas
empresas pelo aspecto financeiro se faz necessário, pois com base em dados
numéricos as decisões tomadas são mais sustentáveis.
O entendimento da empresa pelo aspecto financeiro auxilia o empreen-
dedor na tomada de decisão e na prática de comportamentos empreendedo-
res. Consequentemente, os resultados das empresas passam a ser conquista-
dos de forma mais efetiva.
135
Fundador do
PortalMultiversoEmpreendedor.com.br.
Coordenador do desenvolvimento do
software para análise de viabilidade de
empresas, planejamento estratégico e
tomada de decisão MinDSS.com.br.
Empreendedor desde 1991, sócio das
empresas CamarimFantasias.com.br, Ca-
mori.com.br e PHC Serviços Administra-
tivos e Projetos. Produtor rural.
Doutorando em Biotecnologia (UNIARA),
Henrique Croisfelts Mestre em Psicologia Social (PUC/SP) e
Psicólogo (USP/RP).
Facilitador do Projeto Empretec ONU/
Sebrae desde 2013.
Contato:
crois04@hotmail.com
19 9 8844 1119
10
PODER PESSOAL
Ana Soria
Tudo é uma questão de manter a
mente quieta, a espinha ereta e o
coração tranquilo.
Walter Franco
P
oder pessoal, você tem ou não tem?
Ter poder significa, basicamente, ter capacidade de realizar algo, de con-
seguir algo, de deliberar sobre algo, de mandar em algo ou alguém. Com
isto em mente, pense em qual foi a primeira vez na sua vida em que você con-
seguiu algo que queria ou precisava.
A resposta: quando você era bebê, e queria se alimentar ou obter cui-
dados. E a estratégia utilizada era chorar, resmungar, até que, depois de algum
tempo, surgisse alguém para atendê-lo.
Nesse momento começa o jogo. Um jogo que dura o tempo que você
viver e acontece onde você estiver, na situação em que se encontrar. Simples-
mente não há como escapar.
Seu poder pessoal aumenta ou diminui quando você aumenta seu au-
toconhecimento e consegue definir com clareza o que quer, chamando para si a
responsabilidade de fazer o que tiver que ser feito para alcançar seus objetivos.
Mesmo quando um objetivo traçado não é alcançado, você pode esco-
lher desenvolver, ou não, seu poder pessoal. Para aumentar você deve encarar
140
Poder Pessoal
esse fracasso como aprendizagem, retirando dessa situação conhecimento

para redefinir um novo objetivo, agora com mais chance de acerto. Desta forma,
assumindo a responsabilidade pelo que deu errado e acertando a rota, con-
quistar seu objetivo será apenas uma questão de tempo.
Talvez seja necessário repetir essa estratégia mais do que uma vez,
como Thomas Edison, que encontrou 1430 maneiras de fazer diferente até
acertar o projeto que viria a ser a lâmpada elétrica.
Outra coisa importante é ter um bom time, reunir todas as pessoas que
você precisa para colaborar com você na conquista de seus objetivos. Nesse
ponto, é preciso estratégia, pois as pessoas podem aceitar um emprego na sua
empresa pelo salário que ganharão ou realmente pelo prazer de sonhar seu
sonho junto com você. Dependerá de sua estratégia para que essas pessoas
tenham maior ou menor comprometimento com a sua causa.
Assim como os fornecedores, que podem vender para você pelos recur-
sos que tem para comprar ou porque querem aliar a marca deles à sua, ou por-
que você conseguiu convencê-los de que o seu crescimento perpetuará uma
relação ganha-ganha.
Em qualquer caso, quando você contar com a ajuda de outros, é preciso
lembrar de agradecer. Sim, agradecer aumenta seu poder pessoal.
Tornar as pessoas à sua volta importantes, porque você precisa delas,
também as torna poderosas. Ao dividir seu poder pessoal com elas, o seu au-
menta cada vez mais.
Sim, para se tornar poderoso você não pode estar cercado de pessoas
que não exercitam seu próprio poder, não sabem o que querem, não assumem
responsabilidade sobre seus feitos, não têm estratégia.
Lembre-se que poder pessoal é item de fábrica, vem no “pacote” quan-
do você nasce, então, seus funcionários, assim como todas as pessoas que
estão em volta de você, também exercitam seu poder pessoal o tempo todo.
Apenas os objetivos podem ser diferentes dos seus, ao invés de quererem ser
donos da empresa, querem um emprego, querem viver sob menos pressão,
entre outros exemplos.
Engana-se o líder que acredita ser poderoso mantendo sua equipe sub-
141
jugada, esquece que no momento em que precisa demitir alguém é porque

não teve poder sobre essa pessoa, em tese não conseguiu que essa pessoa
fizesse o que tinha que ser feito, chegando a demiti-la. O poder pessoal ficou
ao lado de quem nessa situação?
Cai o mito
Voltando a pensar no fato de que todos nascem poderosos e o
que afasta ou não cada um desse poder é justamente o exercício des-
se, é frequente associar poder pessoal ao acúmulo de bens pessoais ou
à posições de comando, mas o fato é que ter mais ou menos poder é uma ques-
tão de reconhecimento de seus objetivos e consequentes conquistas.
A questão não é o tamanho de seu objetivo, mas a capacidade de iden-
tificá-lo e a capacidade de reconhecer e comemorar a conquista do mesmo. É
preciso querer com o coração e não com a razão, afinal, o poder pessoal está
mais ligado ao ser. O ter é uma consequência.
Várias práticas sociais rotineiras atuam afastando o indivíduo de seus
desejos mais pessoais e, principalmente, de seus sentimentos em relação a si
próprio.
Quantas vezes, ao se machucar e ver um pouquinho de sangue surgir,
chorando de dor e de aflição, uma criança ouve a célebre frase “isso não é
nada, vai passar”? Ou quando uma criança diz “eu quero aquele brinquedo”, e a
resposta vem “não, você não quer, não. Custa muito caro e você não pode ter”?
A princípio, crianças não duvidam do que querem, são claras e objetivas,
dificilmente se contentam com substitutivos, não fazem juízo de valor sobre o
que querem, usam estratégias impensáveis para sua idade e fazem o que for
preciso para conseguir o que querem, mas, ao verem seus anseios desqualifi-
cados, sem qualquer chance de reflexão acerca de como poderiam vir a obter o
que desejam, passam a acreditar que não são merecedoras ou que essa deci-
são não lhes compete.
Na minha prática com treinamento comportamental para empresários,
142
Poder Pessoal
o que mais percebo relacionado à dificuldade de traçar objetivos é o distan-

ciamento entre o pensar e o sentir, pois o pensar já está tão contaminado pela
racionalização que não permite mais que as pessoas acessem o coração.
Racionalização é, segundo Sigmund Freud, um mecanismo de autodefe-
sa capaz de nos afastar daquilo que pode nos trazer algum tipo de sofrimento
ou incômodo. O exemplo clássico é o de alguém que não alcançando deliciosas
uvas na videira, prefere desconsiderar a possibilidade de consegui-las julgando-
-as verdes. Dessa forma, desistem de seus objetivos.
A consequência disso na vida adulta pode vir em forma de autossabo-
tagem, quando existir a iminência de ficar rico ou de desejar algo muito além
do que imagina ser o permitido. Existem várias empresas no mercado prontas
para decolar, mas que se encontram atadas pelo proprietário, que está sempre
adiando seu sucesso, preferindo encontrar toda sorte de justificativas social-
mente aceitáveis para não coroar de êxito sua iniciativa.
Vivemos numa sociedade muito contraditória, na medida em que sus-
tenta um processo educacional limitador, que não favorece a reflexão e gera in-
divíduos dependentes, e acaba premiando aqueles que se destacam por serem
independentes e autoconfiantes.
Esse processo começa nas famílias, claro, pois elas são formadas por
pessoas que foram submetidas a processos educacionais iguais ou piores, e
apenas reproduzem por gerações o que acreditam ser o correto.
Pais severos com relação a resultados escolares, por exemplo, não são
capazes de levar seus filhos à reflexão sobre as consequências e benefícios de
se obter melhores notas e desempenho de destaque nos estudos. Limitam-se
a castigar os filhos e utilizar a intimidação ou o medo como forma de garantir
resultados diferentes.
Por outro lado, quando ocorre um resultado positivo este é pouco va-
lorizado, porque fica parecendo obrigação. Na verdade, esse é um erro de todo
um processo educacional pouco participativo, que apenas monitora a perfor-
mance dos estudantes. Com isso, caso esta seja positiva, não é necessário ne-
nhum tipo de intervenção.
Isso é reproduzido também nas equipes de trabalho. Frequentemente,
143
bons funcionários desistem de chefes pouco participativos que só aparecem

quando algo saiu errado.
Dessa forma, o erro fica mais evidente e será mais lembrado do que o
acerto, fragilizando a possibilidade de reconhecimento de seu poder pessoal,
afinal, você não terá suas conquistas como referência para reforçá-lo. Também
deixará de se desafiar e de estabelecer objetivos mais audaciosos para não
vivenciar o fracasso.
Poucas pessoas sabem de fato o que as tornaria felizes, poucas sabem
especificar o significado pessoal que determinado objetivo traria para suas
vidas. Quando uma pessoa se refere a não trabalhar mais e administrar seus
negócios a distância, o que ela quer de fato? É ter dinheiro, ou o trabalho está
sendo um fardo? Sim, porque diversas pessoas, mesmo possuindo muito di-
nheiro, não pensam em parar de trabalhar. Se, de fato, o grande objetivo é parar
de trabalhar, deixar a vida agitada de lado e viver com menos pressão, por que
não parar de trabalhar e encarar as renúncias que essa atitude exige?
Reconhecer que foi vítima desse equívoco institucionalizado apresenta
a você dois caminhos: continuar vítima ou perdoar as pessoas que o submete-
ram a isso, e escolher errar. Errar como um processo evolutivo que o levará a
conquistar suas metas.
Assumindo o controle
Felizmente, alguns conseguem escapar desse processo limitador, po-
rém, são os extraordinários, aqueles que, apesar de tudo, conseguem desen-
volver um pensamento crítico, exatamente por essa razão, mantém autonomia
em relação a normas e controles sociais. Há um medo excessivo do julgamento
dos outros, porque , de fato, isso acontece, mas só vai impactar sua vida e suas
decisões se você permitir.
Quando você opta por possuir menos bens materiais para poder traba-
lhar menos, ou quando você decide empreender e se sacrificar durante um pe-
ríodo da sua vida porque tem a certeza do que busca, em ambos os casos você
144
Poder Pessoal
tem que ser forte o suficiente para expressar sua capacidade de manter-se no
seu propósito, independentemente da opinião alheia.
Lembre-se de que pessoas que o amam vão desejar por você, traçar
planos para você, sem perguntar se é isso que você quer. Caso tenha filhos,
é só reparar se não é justamente as atitudes que toma em relação a eles. Al-
gumas pessoas, quando questionadas sobre suas metas, tratam logo de dizer
que é ter dinheiro para pagar a faculdade dos filhos ou enviá-los para um in-
tercâmbio internacional. Isso representa uma pessoa exercendo o mesmo tipo
de poder do qual pode ter sido vítima, exercendo poder sobre o outro e, nesse
caso, em um outro que diz amar.
Fazemos isso igualmente com nossas equipes de trabalho. Algumas ve-
zes, entregamos cargos de liderança para pessoas que nunca sonharam com
isso. Ou ainda, quando sequer colocamos em nosso roteiro de entrevista de
seleção, uma pergunta que esclareça a razão pela qual a pessoa escolheu tra-
balhar em nossa empresa.
Ampliando seu poder pessoal

Mesmo após ter vencido todo esse processo limitador, e agora capaz de
traçar metas claras que atendam seus objetivos e não os de terceiros, ainda há
que potencializar seu poder.
Há que continuar jogando o jogo de forma cada vez mais consciente,
disposto a utilizar sua rede de contatos de forma estratégica.
Sabendo que você sempre será dependente de outras pessoas para
ajudá-lo a chegar onde deseja, desenvolva a capacidade de identificar com cla-
reza quem são e o que deseja de cada uma. Estabeleça estratégias deliberadas,
propositais para conseguir exatamente o que deseja.
É preciso identificar o que motiva sua equipe, não necessariamente é
dinheiro. Muitas vezes passa pelo reconhecimento ou simplesmente por ativi-
dades lúdicas, como gincanas e premiações surpresas.
Conheça o inimigo, você não pode partir para uma negociação, por mais
145
simples que seja, de peito aberto, sem estratégia. Há livros que discorrem sobre
os grandes processos de fusão de grandes companhias, espelhe-se no exem-
plo dos que têm sucesso.
Fora isso, escolha estrategicamente estar com pessoas de sucesso ou
que, minimamente, pensam que é possível obtê-lo, assim como você pensa.
Saiba que existe um grupo de pessoas que ainda não está pronta para ter
sucesso, e que provavelmente trabalhará inconscientemente para que você
também não tenha. Como caranguejos sendo cozidos, eles são cozidos vivos e
ainda assim não escapam da panela, porque os que tentam subir são puxados
por aqueles que estão no fundo, derrubando uns aos outros.
Desenvolva a capacidade de dizer não. Não a tudo que não atende a
seus objetivos. Lembre-se que, ao conceder folga a um funcionário fora da
escala, você poderá punir os outros e confundir a orientação de comando de
sua equipe.
Todo líder precisa transitar bem entre punição e recompensa. Seus co-
mandados precisam enxergar com clareza quem é o chefe e reconhecer nele a
pessoa que tudo fará para levar todo o grupo ao sucesso, buscando ser parti-
cipativo e constante no processo, e seguro em fazer o que tiver que ser feito.
Concluindo
O caminho do poder é aquele no qual você vai revisitar seu processo
e registrar todos os erros para aprender com eles, e evitar que eles voltem a
ocorrer. Muitas vezes esse processo traz algum desconforto, mas é necessário
para a descoberta de suas forças e também de suas fraquezas.
Um bom gerenciamento de suas potencialidades aumenta a capacidade
de acerto e, consequentemente, de um maior poder pessoal.
Quando você chama para si a responsabilidade (e não a culpa) por tudo
aquilo que possa ter saído errado, pode traçar novas estratégias ao passo que,
deixando essa atitude na mão de terceiros, nunca haverá o que fazer, já que isso
independe de seus esforços pessoais.
146
Poder Pessoal
Portanto, manter-se cercado por pessoas acostumadas a justificar seus

fracassos e desistir de seus objetivos, sentindo-se, assim, reconfortado e aco-
modado, ou associar-se com pessoas que se desafiam e, dessa forma, conse-
guir mudar a sua realidade a partir de suas próprias ações e do gerenciamento
de suas forças e fraquezas, é sempre uma escolha sua.
O exercício ou não de aumentar seu poder pessoal é uma questão de
escolha, e passa pelo reconhecimento de que essa força existe e é sua desde
o momento de seu nascimento. Passa também pelo reconhecimento de que o
desafio, alcançado ou não, aumenta seu poder pessoal. Valorize o processo de
se desafiar e, não necessariamente, o resultado. Este virá na medida em que
você aumentar seu autoconhecimento em relação às suas forças e fraquezas e
puder exercitá-lo, aperfeiçoando sua atuação nas mais diversas situações em
que surgir.
Admita que você não tem e nunca terá o controle de tudo, mas que a
capacidade de controlar a você mesmo e a seus objetivos é o que o aproxima
dos vencedores. Controle suas escolhas visando atender a seus objetivos pes-
soais e desenvolva estratégias capazes de superar os desafios que forem se
apresentando.
O poder pessoal é uma força viva, uma engrenagem que, rodando, pro-
move bem-estar, progresso. Portanto, ser poderoso é saudável, necessário e
se, por alguma razão espúria, você cresceu e se desenvolveu acreditando no
contrário, reveja seus valores, desenvolva a autocrítica e a capacidade de tirar
suas próprias conclusões acerca de sua vida, e mude sua história.
Alcançar poder pessoal é um exercício constante e inerente a estar vivo.
Não é fácil, mas é possível, e começa exclusivamente com uma decisão indivi-
dual. Faça sua escolha e sucesso!
147
FREUD, Anna. O Ego e os Mecanismos de Defesa - Editora ArtMed, 2006
CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a Tua Obra? - Editora Vozes, 2015
Empresária formada em Psicologia,
em 1983.
Pós-graduada em Psicopedagogia,
em 2000.
Atua em treinamentos com metodologia
comportamental desde 1999, inclusive
no Programa Empretec ONU/Sebrae.
Ana Soria
11
FATORES LIMITANTES NA
OBTENÇÃO DE SUCESSO
UMA ABORDAGEM PSICANALÍTICA
Paulo Pato Vila
L
eonardo trabalhava como funcionário em uma empresa multinacional.
Quando se apresentava, dizia: “Sou o Leonardo da Kinoa”. Kinoa era uma
multinacional americana de renome. Apoiar-se na Kinoa ajudava Leonar-
do a dimensionar quem ele era.
Kinoa havia se tornado parte do nome de Leonardo. Também parte de
sua personalidade. Leonardo se realizava e obtinha as provisões narcísicas de
que tanto precisava por seu trabalho na Kinoa. Fazia o que lhe mandavam. Fazia
muito bem suas tarefas.
Para se sentir parte do grupo, Leonardo queria e precisava corresponder.
Muitas vezes para corresponder, humilhava-se ou passava por cima de outros.
Os outros, na verdade, nem existiam muito bem para ele. Eram rótulos.
“Aninha? Acesso para agendar reuniões no RH”.
“João? Meu quebra galho no xerox”.
“A Josi do almoxarifado? Corpão, hein? Meu objeto de desejo”.
“Alberto? Meu chefe. Pessoa que preciso agradar. Chave para o sucesso”.
Agradava, seduzia, bajulava, se os colegas eram considerados iguais ou
superiores. Ignorava, pisava, ameaçava, humilhava, se eram colegas de cargo
inferior, terceirizados ou se não podiam fazer nada por ele. Ironia misturada com
um fino humor era sua característica. Natural tratar as pessoas assim, não é
mesmo? Afinal: “Preciso me fazer! Além do que, pessoas parecem descartáveis”.
A estratégia surtiu efeito. Após tanto bajular, apareceu uma chance
152
Fatores Limitantes na Obtenção de Sucesso
de crescer. Seria um cargo melhor, de mais responsabilidade. Leonardo teria

que realmente mostrar resultado. Léo sabia disto. Então, subitamente, o que
começou a acontecer? Leonardo passou a errar em relatórios simples, a es-
quecer compromissos e, o pior, ficou doente bem no dia da entrevista com o
outro diretor.
Leonardo não se cansou de esbravejar e de dizer a todos a falta de sorte
que teve. Um dia Leonardo rodou. Foi demitido. Após começar a se sair mal e,
sem saber o porquê, a amargar um resultado ruim após o outro, a casa caiu. No
bar ainda dizia: “Sou o Leonardo que era da Kinoa”.
Ficou difícil ficar explicando. “Foi a crise, downsizing, mercado, foram os
outros”. Leonardo no fundo sentia-se sacaneado. “Alguém puxou meu tape-
te. Perseguição!”. Mas o mundo dá voltas. Um novo dia surgiu e, com ele, uma
oportunidade.
– Leonardo, você é um cara top. Trabalhou em multinacional. Estou com
uma ideia aqui. Vamos montar um negócio? Você vai ser meu sócio. Empresário.
Topa? – propôs um empresário.
Leonardo não lembra se ouviu do que se tratava o negócio. A voz que
ele ouvia era sua voz interna: “Sou Leonardo. Empresário. Dono. Sócio. Diretor.
Empreendedor”.
Claro que ele topou. Diretor, dono, empresário! No fundo, Leonardo não
sabia se daria certo a nova empreitada. Estava cego pelo desejo de brilhar como
dono de empresa.
Algumas pessoas mais próximas chegaram a perguntar se ele sabia o
que estava fazendo, se ele havia buscado informações, se ele já tinha ouvido
falar em plano de negócios.
Léo respondia com sua habitual ironia e, agora rispidez: “Será que você
não está é com inveja?”
– Eu me garanto. Plano de negócios é para os fracos – dizia.
O novo patamar que ele se colocou fazia com que a grande maioria dos
mortais fossem agora inferiores. Novamente descartáveis. Somente respeitava
o sócio e outros empresários que fossem ricos.
Assim que a empresa iniciou suas atividades, adivinhe o que começou
153
a acontecer? Adivinhe como ele tratava os poucos e simples colaboradores ao

menor erro ou dúvida. Principalmente quando o sócio não estava por perto.
Pense em um carrasco. Em um gestor arrogante, permanentemente irritado.
Os momentos de maior irritação eram aqueles onde perguntavam coi-
sas que ele não sabia, ou que tinha que se posicionar. Leonardo se colocou em
um patamar tão alto que não poderia errar, muito menos assumir que não sabia
tudo sobre tudo. Em particular os funcionários chamavam ele de Doutor Goo-
gle. E davam risada. As faltas e licenças médicas começaram a se multiplicar.
Leonardo falava:
– Só tem vagabundo. Por isto é funcionário. Este país não vai para frente
com esta gente.
O clima estava péssimo. Os resultados não vinham. Os clientes se sen-
tiam mal ao entrar e sentir o clima da empresa. O sócio teve que chamar Leo-
nardo para uma conversa.
– Léo, ou você muda ou eu estou fora – disse.
Leonardo sentiu o chão lhe faltar conforme foi ouvindo o sócio narrar
tudo o que ele fazia. O jeito que ele era com os outros. Sabia que sem o sócio
estaria falido. Não tinha jeito. Léo tentou justificar, negar, culpar os outros.
– Fica quieto e escuta, Léo. É sua última chance – insistiu o sócio.
Com os olhos marejados, meio que sem forças, Léo falou:
– Ok. O que eu faço?
– Você já ouviu falar em terapia?
– O quê? Terapia é para fraco, para louco, para desajustado sexual. Tera-
pia é para quem tem problemas.
– Não, Léo. Todo mundo tem problemas. Terapia é para quem quer re-
solver seus problemas. Ter mais resultado, relacionar-se melhor com os outros
e com si mesmo.
– Mas...
– Ou se trata ou fica sozinho no negócio!
***
154
A primeira sessão foi tensa para o Léo. Era absurdamente difícil para
ele se abrir e falar o que o havia levado até ali. Até no consultório ele tinha que
vestir a máscara de super-homem, de infalível.
Claro que o terapeuta sabia lidar com quem tem baixa autoestima e pre-
cisa se colocar em uma posição superior o tempo todo.
Após algumas sessões, Léo sentiu que as conversas, no fundo, faziam-
-lhe bem. Que as perguntas e explicações estavam o ajudando a começar a
reparar nos outros. Começou até a se questionar se realmente era preciso ficar
mostrando que sabia sobre tudo o tempo todo.
No momento certo, o psicoterapeuta conversou com Léo sobre os as-
pectos comportamentais que ele apresentava. Começou pela dificuldade de
Léo em olhar as outras pessoas como elas realmente são. Reforçou que ele as
olha como gostaria que elas fossem.
Mostrou que esta idealização do outro revelava o quanto estava sendo
egocêntrico. Pensar muito mais em si que nos outros e no mundo. Pensar muito
mais em suas necessidades e não nas necessidades do grupo e dos outros. Isso
demonstrava sua baixa empatia. O terapeuta falou para Léo sobre autoestima.
E o que é autoestima?
É a segurança que sinto em mim mesmo. O tanto que me aceito e gosto
de mim. Esta sensação se reflete em como me percebo em relação aos outros.
Quando não me sinto suficiente ou seguro, preciso ficar me comparando com
os outros quase o tempo todo.
Ao me comparar com os outros, posso ter como resultado ser superior
ou inferior em relação a aspectos que me são especialmente sensíveis. Esta
sensibilidade é maior nos aspectos onde minha autoestima é mais baixa.
Na sexualidade para alguns, na área profissional ou nas posses mate-
riais para outros. Quando a autoestima é baixa, tendo a entrar na defensiva.
Quando estou na defensiva, normalmente, a melhor defesa é o ataque.
No caso de Léo, por exemplo, ele ironiza, quando se mostra irritado ou
se desestabiliza, ele está atacando. Portanto, na realidade, está se defenden-
do. Não querendo expor suas fragilidades. Sintoma de autoestima baixa, de
insegurança.
155
Por temer, fica se defendendo. Olhando para si, tornando-se cada vez
mais egocêntrico. Não olha os outros. Rotula apenas as pessoas pelo o que elas
podem lhe dar. Pelas necessidades que estas pessoas podem lhe suprir.
Ao olhar para a Josi do almoxarifado (aquela do corpão bonito), só con-
seguia imaginar a satisfação que teria caso a possuísse. O que contaria para os
outros. Nunca chegou a pensar que ali havia um ser humano. Provavelmente,
nem sabe a cor de seus olhos.
Quando se compara com o outro e se sente superior, pisa, humilha, me-
nospreza. No entanto, quando se compara e se sente inferior, bajula, obedece
sem questionar, humilha-se ou se deixa humilhar. Pelo menos na frente da
pessoa.
A autoestima baixa é fator limitante na obtenção do sucesso empresa-
rial. Por que? Porque de uma maneira inconsciente, prejudica a maneira como
o empresário trata as pessoas ao seu redor. Prejudica a maneira como ele se
relaciona com os outros.
Um empresário com autoestima instável, aumenta seu risco na avalia-
ção e na condução dos negócios. Cega a razão e aumenta a tomada de decisão
pelo lado emocional.
Pessoas com autoestima baixa, tendem a ser líderes tiranos e instáveis.
Precisam se sentir bajulados, elogiados. Precisam de reconhecimento o tempo
todo. Acabam se cercando de pessoas fracas e bajuladoras.
Empresários com autoestima baixa têm dificuldade de contratar ou de
ter em suas equipes pessoas com mais conhecimentos ou competências que
eles.
Quem perde com isto? A empresa. Sentem-se mal em pensar na hipó-
tese de se sentirem ameaçados. Psiquicamente, acham que não vão dar conta
de trazer os resultados. O empresário egocêntrico tende, inclusive, a conquistar
piores resultados que os menos egocêntricos.
Por que? Porque ao olhar só para si, esquece que pertence a um grupo,
a uma equipe, uma empresa.
Ao rotular as pessoas, ao vê-las como descartáveis, acaba tendo rela-
cionamentos apenas de curto prazo. Tende a ter relacionamentos superficiais.
156
Ao querer tudo para si, não vê o todo. Tem dificuldade de dividir, de comparti-
lhar, até mesmo informações. Centraliza e, portanto, tem dificuldade de delegar.
Acaba tendo que apagar incêndios na maior parte do tempo.
Voltando ao caso de Léo: este começou a apresentar traços de uma
neurose de fracasso na reta final de seu emprego na multinacional. Os esque-
cimentos, os erros simples e recorrentes quando precisava mostrar resultados
positivos, adoecer no dia da entrevista com o outro diretor.
Será que estes eventos foram normais? Ou, inconscientemente, Leo-
nardo queria fracassar? O novo cargo o ameaçava? Colocava sua idealizada
competência em cheque? Ele sentia que daria conta em lidar com esta nova
situação?
De forma inconsciente, é melhor arranjar uma desculpa verdadeira e
ficar onde está, ou seja, fracassar ao invés de conseguir o novo cargo. O tera-
peuta citou uma frase de Carl Gustav Jung que começou a fazer sentido para
Leonardo: “Até você se tornar consciente, o inconsciente irá dirigir sua vida e
você vai chamá-lo de destino.”
Os conflitos internos de Leonardo, a formação do seu ego estava deter-
minando suas escolhas, sua forma de se comportar e, portanto, seus resultados
e destino.
– O que fazer então? – perguntou nosso Léo.
– Teremos um belo trabalho pela frente. A primeira parte você já fez,
Léo. Uma parte que envolve uma decisão difícil e corajosa – respondeu o
psicoterapeuta.
“Enxergar que seus resultados não estão como você gostaria. Que suas
relações estão pobres e superficiais, que sua vida está passando e a sensação
de conquista, felicidade e plenitude não está vindo. A decisão de querer mudar.
Aceitar que pode melhorar e que não é e nem precisa ser perfeito”.
O psicoterapeuta de Léo mostrou que o primeiro passo para a mudança
é este reconhecimento e querer evoluir como ser humano. Ao se entender me-
lhor, ao evoluir como pessoa, crescerá como empresário também.
Léo, assim como cada um de nós que quiser crescer como pessoa, terá
que questionar o que introjetou como verdade em sua mais tenra idade. Terá
157
que questionar quais foram os valores que aprendeu. No que realmente acre-
dita como correto hoje. Terá que utilizar sua razão como norte neste processo.
Leonardo agora também precisará estar atento a coisas práticas de seu
cotidiano. Terá que estar atento aos seus comportamentos e relacionamentos.
Seu psicoterapeuta lhe orientou a experimentar a olhar as pessoas
como elas são. Porém, virá uma forte vontade de idealizar como ele gostaria
que ela fosse.
Léo terá que entender que cada um é o que pode ser. Nem mais nem
menos. Que cada um está em seu processo de desenvolvimento. Em um deter-
minado estado evolutivo.
Cada vez que se irritar com algo ou com alguém, poderá se questionar o
que o irritou, o que o abalou e o tirou fora do eixo. Terá pistas muito boas sobre
quais pontos lhe são fracos e defendidos.
Léo também terá que melhorar sua autoestima. Terá que se apropriar das
conquistas que já teve e se dar conta que, de uma forma ou de outra, conseguiu
chegar até aqui. Terá que se dar conta de que sobreviveu, apesar da demissão, de
ter sido parcial em seus relacionamentos. Apesar de seu egocentrismo.
Se conseguiu chegar até aqui, será que Leonardo não conseguirá dar o
próximo passo? Teve coragem de querer mudar. De querer evoluir e de melhorar.
Não terá uma jornada fácil pela frente, nenhum caminho de rosas.
Passou a enxergar que pode se libertar de quem era e que pode se
tornar livre para ser quem quer ser a partir de agora. Ao lidar melhor consigo
mesmo e com as outras pessoas, por conseguinte, melhorará como empresário
e terá mais resultados.
Começou a entender que seus comportamentos estão intimamente li-
gados aos seus resultados, como pessoa e como empreendedor. Está come-
çando a identificar os fatores limitantes na obtenção do sucesso e na felicidade
que tanto almeja.
Estas limitações estão nele, e ele pode se livrar delas. E você, identificou-
-se em algum momento com o Leonardo? Também se acha perfeito ou tem o
que melhorar?
Ele teve coragem e você?
158
Foi franqueador de uma rede de droga-
rias especializadas e atualmente é indus-
trial no ramo de cosméticos.
Físico com especialização em Física Mé-
dica, tem também formação em Psicaná-
lise Clínica e Condução de Grupos.
Vasta experiência na aplicação de cursos
e treinamentos de desenvolvimento de
competências empreendedoras e gestão
empresarial.
Paulo Pato Vila Atua também como psicanalista clínico e
em consultorias empresariais.
Facilitador/Líder do Programa Empretec
ONU/Sebrae desde 1999.
Contato:
ppatovila@yahoo.com.br
11 9 9939 6391
12LIDERANÇA E
EQUIPE DE ALTA
PERFORMANCE
Paola Tucunduva
T
odo empreendedor é considerado o líder da sua empresa, mas nem todo
empreendedor consegue formar uma equipe de alta performance.
Você sabe qual é a diferença entre um grupo de pessoas que trabalham
juntos e uma equipe, de fato? No primeiro caso, as pessoas apenas trabalham
juntas e a liderança é centralizada. Ou seja, a responsabilidade cabe apenas a
esse líder. O resultado e o desempenho são individuais, afinal, cada um trabalha
por si, e o diálogo é trivial e burocrático.
Na equipe, o objetivo é comum e a liderança compartilhada. Encontra-
mos pessoas com habilidades complementares e cuidadosamente reunidas,
criando sinergia na busca de resultados coletivos. Alcançam um alto desempe-
nho com diálogo aberto e verdadeiro.
Fela Moscovici, mestre em psicologia social pela Universidade de Chica-
go, nos Estados Unidos, e uma expert em desenvolvimento interpessoal, define
equipe como sendo um grupo de pessoas com habilidades complementares,
que compreendem seus objetivos e estão engajadas em alcançá-los de forma
compartilhada.
Você deseja formar um grupo assim, que trabalhe no seu negócio com
eficiência e coesão para alcançar os resultados desejados? Por mais difícil que
seja construir essa equipe de alta performance, vale a pena desenvolvê-la. Para
isso, é necessário alinhar as metas e as estratégias, estruturar a empresa e seus
processos, e contratar pessoas comprometidas. Nesse capítulo, vou mostrar o
162
Liderança e Equipe de Alta Performance
passo a passo para você estruturar esse time tão sonhado.

Nesse exato momento, talvez você esteja se perguntando: “Venho me
esforçando tanto para isso, mas não está funcionando. O que estou fazendo de
errado?” Em primeiro lugar, saiba que é um desafio realmente difícil para a maioria
das empresas. Estas não conseguem concretizar o trabalho em equipe porque
sucumbem a cinco armadilhas naturais, porém perigosas, como mostra o estu-
dioso do assunto Patrick Lencioni em seu livro “Os cinco desafios das equipes”.
A primeira armadilha, que chamarei aqui de disfunção, é a ausência de
confiança entre os profissionais. A origem disso está na falta de disponibilidade
de cada um de se mostrar vulnerável dentro do grupo. Eles que não são genui-
namente abertos uns com os outros, em relação aos seus erros e pontos fracos,
tornando impossível construir as bases para a confiança.
Minha experiência mostra que, na maioria das empresas, impera essa
falta de confiança entre todas as pessoas que trabalham juntas, ao ponto de
tentarem esconder a sete chaves seus pontos fracos e erros. Não pedem ajuda
e nem oferecem feedback construtivo. Fracassam em conhecer as habilidades
e experiências uns dos outros, desperdiçando tempo e energia com atitudes
equivocadas e ressentimentos.
Uma situação bem comum relacionada a essa falta de confiança é quan-
do o líder delega uma tarefa, mas não acredita que seu colaborador seja capaz
de desempenhá-la bem. Tanto que fica de longe vigiando e “esperando” até
que a outra pessoa cometa o primeiro pequeno erro para puxar a atividade de
volta – e, assim, realizá-la de forma fácil, rápida e com maestria pelo fato de ser
mais experiente.
Eu pergunto: qual mensagem esse líder passa ao subordinado? De for-
ma inconsciente, é a seguinte: “É um incompetente, não faz nada direito, e eu
não confio em você”. Com isso, provavelmente gera desmotivação e desestímu-
lo. Ninguém se sente bem quando sabe que não é confiável aos olhos do seu
superior. E, assim, da próxima vez que receber uma tarefa dele, simplesmente
não fará. Já espera o momento em que esse líder a tomará de volta para realizar
e ainda ficará reclamando que está cercado por incompetentes.
Mais uma vez eu pergunto: de quem é a responsabilidade por ter su-
163
bordinados “incompetentes”? Esse fracasso é danoso porque impacta na se-

gunda disfunção, o medo do conflito. Equipes com ausência de confiança são
incapazes de debater ideias com paixão e sem censura. Em vez disso, recorrem
a discussões veladas e comentários reservados pelos corredores da empresa.
Nesses locais, as reuniões são arrastadas e improdutivas, a política é
feita pelas costas e os ataques pessoais crescem, ignorando a discussão de tó-
picos controvertidos que são fundamentais para destravar o sucesso de qual-
quer time. Sendo assim, as opiniões de todos não são consideradas, impedindo
a inovação.
Recentemente, eu acompanhei a formação de um grupo que estava co-
ordenando um novo projeto. A maior parte das pessoas não se conhecia, mas
todos iniciaram o trabalho com objetivos claros e focados no mesmo resultado.
No entanto, cada um tinha o seu significado pessoal atrelado àquele objetivo –
uns mais fortes e altruístas, outros mais fracos ou egoístas.
Problema: como a tarefa exigia ação, esse grupo acionou o senso de
urgência e acelerou o processo sem dedicar algum tempo para os participantes
se conhecerem e construírem um vínculo de confiança.
Logo começaram a aparecer as diferenças e divergências, e poucos co-
locavam suas opiniões. Aqueles que saíam das reuniões insatisfeitos movimen-
tavam conversas paralelas por email e por telefone, a fim de boicotar a decisão
que o grupo havia tomado. Isso gerava muito ruído e dividia o grupo, desgas-
tando a todos e, principalmente, enfraquecendo a coordenação e o trabalho.
Como consequência, membros mais engajados e dedicados começaram a se
desmotivar, colocando em risco a continuidade do projeto.
Quando não há conflito saudável, favorece a terceira disfunção, que é a
falta de comprometimento. Sem poderem colocar abertamente suas opiniões,
os participantes raramente aceitam as decisões e se comprometem com elas,
ainda que finjam concordar durante os debates. Este fato cria ambiguidade en-
tre os integrantes do grupo quanto à direção e às prioridades, fechando jane-
las de oportunidades devido ao excesso de análise e atrasos desnecessários,
estimulando críticas ferozes e questionamentos que não levam à colaboração.
Em função da falta de comprometimento real com um claro plano de
164
ação, as pessoas envolvidas desenvolvem o hábito de evitar a responsabilida-

de, que é a quarta disfunção. Até as pessoas mais focadas costumam hesitar
na hora de chamar a atenção dos colegas sobre atitudes e comportamentos
contraproducentes, o que afeta o bem-estar de todos. Isso aumenta o ressen-
timento entre os integrantes com padrões de desempenho diferentes. Estimula
a mediocridade, a perda de prazos e de itens vitais. Joga um fardo indevido nas
costas do líder da equipe, como fonte única de disciplina.
Se você se sente sobrecarregado, pode ser um sinal importante de que
está enfrentando essas disfunções na sua empresa. O fracasso em chamar a
responsabilidade, uns aos outros, cria um ambiente propício para que floresça a
quinta disfunção: falta de atenção aos resultados. Ela ocorre quando os mem-
bros do grupo colocam suas necessidades individuais acima das metas cole-
tivas. O que leva a empresa a estagnar seu crescimento ou até ser derrotada
pelos concorrentes, além de perder colaboradores orientados para realizações.
Acabei de traçar um cenário de caos, eu concordo, mas que, infelizmen-
te, uma grande parte das empresas vivem. Justamente por isso, estamos aqui
para entender como uma equipe de alta performance trabalha e como você
pode conduzir a sua equipe para essa direção mais produtiva e feliz.
Você sabe como a equipe que realmente gera resultados se comporta?
Primeiro, seus participantes confiam uns nos outros, consequentemente se en-
volvem em conflitos de ideias sem medo e nem censura. Essa confiança permite
que se comprometam com as decisões e os planos de ação. Dessa forma, eles
se sentem confortáveis em chamar uns aos outros à responsabilidade quando
algo sai em desacordo com o que está programado. Em outras palavras, esses
se concentram na realização dos resultados coletivos.
O modelo sugerido é simples, mas de prática extremamente difícil por-
que exige níveis de disciplina e persistência que poucas equipes conseguem
reunir. A figura abaixo mostra como esses pilares formam a estrutura para al-
cançar uma equipe de alta performance.
165
EQUIPES DE
ALTA PERFORMANCE
FOCO NO RESULTADO
DISCUSSÃO DE IDEIAS
COMPROMETIMENTO
COMPROMISSO COM
RESPONSABILIDADE
SEM CENSURA
AS DECISÕES
CONFIANÇA E
LIDERANÇA ATUANTE COLETIVA
Antes de entender o que você precisa fazer para construir esse time de
campeões, vamos conhecer um pouco melhor as características das equipes de
alta performance:
Pilar 1 - Confiança e comprometimento
> Membros admitem pontos fracos e erros e pedem ajuda;
> Aceitam questionamentos e contribuições;
> Correm riscos na hora de dar feedback;
> Pedem e aceitam desculpas;
> São sinceros e abertos uns com os outros em relação a seus pontos
fracos individuais;
166
> Um supre as deficiências do outro, sabendo que nem todos os papéis

podem ser desempenhados por todos;
> Confiam no líder para alocar as responsabilidades e fazer aflorar a

competência coletiva.
Pilar 2 - Discussão de ideias sem censura
> Debate “apaixonado” sem receio do conflito, que deve ser positivo,
buscando soluções e a evolução da equipe;
> Extrair e explorar ideias de todos os membros;
> Quebra de paradigmas que transforma o grupo em uma equipe aberta

a novas ideias. É no não saber que reside a criatividade;
> Comentários abertos e sinceros entre os membros da equipe, sem co-

mentários reservados e paralelos “em off”.
Pilar 3 - Compromisso com as decisões
> Gera clareza sobre a responsabilidade de cada um;
> Alinhamento de todos com os objetivos/metas;
> Capacidade de aprender com os erros;
> Disponibilidade em querer percorrer o caminho em conjunto, buscan-

do crescimento mútuo;
> Cumprimento dos planos acordados para chegar aos resultados es-
perados.
167
Pilar 4 - Responsabilidade coletiva
> Identificação rápida dos problemas;
> Respeito entre os membros da equipe;
> Feedback aos companheiros da equipe sobre comportamentos

contraproducentes de forma clara e atenciosa, sem levar para o lado
pessoal;
> Todos entendem e defendem a visão compartilhada da liderança, e

ajudam na realização dos objetivos;
> Crenças individuais são valorizadas e respeitadas, mas há visão coleti-

va do que deve ser alcançado.
Pilar 5 - Foco no resultado

> Preocupação de todos em atingir os objetivos e as metas;
> Vontade de disponibilizar os próprios conhecimentos para os mem-

bros da equipe;
> Retém empregados orientados em realizações;
> Comportamento individualista é minimizado;
> Indivíduos sacrificam suas próprias metas e interesses pelo bem da

equipe;
> As metas tornam-se desafio, que leva a uma motivação contagiante.
168
Enfim, essa é a equipe com que todo líder sonha – e eu garanto que é
possível alcançar, bastando assumir a responsabilidade de conduzir seu grupo
para esse objetivo. Investindo tempo e energia para construir uma equipe co-
esa e de alta performance, você ganhará velocidade e resultados superiores.
Vamos ao primeiro passo?
Considerando que a confiança é a base fundamental, e que sem ela o
trabalho em equipe é praticamente impossível, nosso primeiro passo focará no
que você precisa fazer para construir relações de confiança entre os participan-
tes. É essencial que cada um compreenda o significado dessa palavra, que é ter
a certeza de que as intenções dos colegas são boas, portanto não é necessá-
rio se proteger, ficando com “o pé atrás” ou “cheio de dedos” dentro do grupo.
Trocando em míudos, em um ambiente confiável todos podem se sentir mais à
vontade para mostrar suas vulnerabilidades.
Treinamento de confiança
Como um primeiro passo na sua busca da construção desta confiança,
quero propor um exercício: numa folha de papel, faça uma lista com o nome dos
seus subordinados diretos e, ao lado, coloque uma nota de zero a 10 represen-
tando o seu nível de confiança naquele colaborador, sendo que zero sinaliza
completa falta desse sentimento e 10, confiança total.
Esse exercício simples trará uma boa reflexão sobre o vínculo na sua
equipe, pois o primeiro passo é ter confiança total em todas as pessoas que
trabalham com você. Caso suas notas estejam abaixo da faixa entre 8 e 10,
minha sugestão é que acrescente a essa lista ações que você pode realizar para
aumentar a sua confiança em relação a cada subordinado.
Você precisa saber que, infelizmente, por mais que se esforce, esse nível
de confiança não se desenvolverá da noite para o dia. É preciso partilhar expe-
riências por um bom período de tempo, acompanhar as tarefas atuais até sua
conclusão, desenvolver a credibilidade e também uma profunda compreensão
169
dos atributos exclusivos de cada membro da equipe. Inspire-se em algumas

ferramentas que o livro “Os 5 desafios das equipes”, de Patrick Lencione, propõe
e que podem ajudá-lo na sua caminhada:
Exercício das histórias pessoais

Minha sugestão é que, a cada reunião, você inicie um aquecimento pe-
dindo que cada pessoa fale sobre uma situação pessoal relacionada ao assunto
em pauta. Uma forma mais lúdica: pedir para contar qual animal escolheria ser
para enfrentar aquela situação e por quê. Você também pode criar um ambien-
te mais informal pedindo para preencher uma curta lista de perguntas sobre
si mesmos. As perguntas não precisam ser de natureza muito sensível e po-
dem incluir dados como número de irmãos, cidade natal, desafios da infância
e hobbies favoritos. Após elaborar a lista, cada um compartilha um pouco da
sua história. É incrível como alguns da equipe sabem pouco sobre os colegas, e
como essa pequena troca de informações é poderosa para começar a quebrar
barreiras.
Exercício da contribuição de cada membro da equipe

Peça para que cada pessoa liste todos que estão reunidos e, na frente
de cada nome, escreva qual é a sua contribuição individual positiva para a em-
presa. Depois que todos terminarem a lista, inicia-se a rodada para que todos
possam dizer, na sua opinião, qual é a valiosa contribuição que aquela pessoa
agrega para a equipe.
Exercício de autoconhecimento e perfis de preferên-

cias de personalidade e comportamento
Existem no mercado importantes instrumentos bastante utilizados pe-
las empresas como ferramenta de autoconhecimento e de construção de con-
fiança entre os membros da equipe. Por exemplo, o DISC, o MBTI ou o Insights.
Elas ajudam a romper barreiras porque permitem que as pessoas entendam
melhor umas às outras e desenvolvam mútua empatia. Muitas dessas ferra-
mentas exigem a participação de um consultor licenciado, o que é importante
170
para evitar o mal uso de suas poderosas implicações e aplicações.
Exercícios vivenciais
Treinamentos, dinâmicas em sala de aula e atividades ao ar livre podem
contribuir consideravelmente para a construção de confiança da equipe.
Exercício do líder mostrando sua vulnerabilidade

Eu diria que esse é o exercício mais importante para construção de con-
fiança da equipe, pois exige que ele se arrisque a expor fragilidades diante de
todos. O mérito é que os subordinados se sentem mais confiantes a correr o
mesmo risco. Demonstrações de humanidade do líder desse tipo precisam ser
genuínas. E mais: o líder deve criar um ambiente que não penalize a vulnerabi-
lidade de todos. Nos dias de hoje, inclusive, o erro é estimulado como parte do
processo de inovação.
Conflitos saudáveis
Agora vamos falar sobre a disponibilidade para se envolver em conflito
saudável. O primeiro passo é reconhecer que existe, sim, conflito produtivo, e
que muitos grupos tendem a evitá-lo. Enquanto parte dos membros acreditar
que o conflito é desnecessário, haverá poucas chances de que ele venha a ocor-
rer. Para mudar esse cenário, é recomendável agir de duas formas:
Educando a não manter conflito debaixo do tapete

Cabe ao líder trazê-lo à tona, quando perceber que ele existe e está sen-
do abafado pelas pessoas. Você precisa ser corajoso e confiante de que, jun-
tos, chegarão à uma boa solução para levantar questões sensíveis e “forçar” os
membros da equipe a trabalhar nisso. Não pode mantê-los na zona de conforto
do que é fácil.
171
Permitindo a discussão do menor ao maior conflito

Cabe a todos os membros da equipe assessorar uns aos outros para
proporcionar o debate saudável. Uma maneira simples e efetiva de fazer isso é
reconhecendo quando as pessoas envolvidas no conflito estão ficando descon-
fortáveis com o nível de discórdia. Nesse momento, uma outra deve interrom-
per e lembrar a todos sobre a riqueza de opiniões, experiências, visões, o que
torna aquela discussão necessária para todos avançarem. Ao final, vale lembrar
aos participantes que o conflito que acabaram de travar traz frutos positivos
para equipe, que sai dele amadurecida.
Um dos maiores desejos do líder é o de proteger sua equipe, para evi-

tar que os membros se magoem. Mas isso pode levar a interrupções prema-
turas das discussões e custar muito caro para a empresa. Em muitos casos,
essa atitude paternalista só serve para dificultar que os participantes tenham
a oportunidade de desenvolver técnicas para administrar conflitos, exploran-
do ferramentas de resiliência, tolerância, criatividade, respeito à diversidade
de opiniões.
Importante: é fundamental que o líder se prepare e aprenda a lidar com
conflitos, para que possa ter controle da situação e conduzir esse processo de
forma construtiva. Quando o seu pessoal se envolver em conflitos, deve intervir,
não para impedir, mas para deixar que a solução ocorra naturalmente, por mais
confuso que o debate possa parecer no início.
Construindo compromisso
O comprometimento da equipe tem ligação direta com a clareza e a
aceitação das metas a alcançar. Para buscar esse compromisso, você pode uti-
lizar as seguintes ferramentas:
> Busca de solução: as equipes de alta performance fazem questão de garantir

que as ideias de todos sejam genuinamente consideradas e que depois se uni-
172
rão em torno da decisão tomada pelo grupo. Quando há um impasse indissolú-

vel, o líder tem permissão para desempatar a questão;
> Estabelecimento de prazos: uma das melhores (e mais simples) atitudes é es-
tabelecer deadlines para tomada de decisões e honrá-los com disciplina e rigor.
Detalhe: o comprometimento com os prazos para as decisões intermediárias e
os marcos é tão importante quanto com os prazos finais, garantindo que qual-
quer problema de falta de alinhamento entre os membros da equipe possa ser
identificado e solucionado antes que os custos cresçam demais;
> Análise de contingência e do pior cenário: uma equipe consegue aumentar

seu comprometimento ampliando sua visão da situação e percebendo quanto
sua colaboração é necessária para o resultado desejado. Para que se sintam
desafiados e cientes da sua responsabilidade, é interessante que discutam, de
forma rápida, planos futuros de contingência, definindo com clareza o pior ce-
nário para uma decisão que estejam planejando tomar;
> Análise de perdas e ganhos: o primeiro passo é listar todas as possíveis de-
cisões, assim como todas as perdas e os ganhos de cada uma das alternativas.
Ao final desse preenchimento, ficará muito mais fácil e claro qual é a melhor
decisão a ser tomada.
Responsabilidade é uma palavra-chave

Vale destacar que o líder precisa estar à vontade diante da perspectiva
de tomar uma decisão, que em última instância possa se revelar errada. É uma
responsabilidade que ele precisa estar sempre preparado para assumir. Aliás,
responsabilidade é uma palavra que perdeu muito de sua força por ter sido
usada em excesso e ter sido banalizada.
No contexto do trabalho em equipe, essa palavra se refere especifica-
mente à disponibilidade dos membros de chamar atenção pelo desempenho ou
por comportamentos que possam magoar/prejudicar o grupo. O relacionamento
173
melhora com todos chamando, uns aos outros, à responsabilidade. Demonstram,

assim, seu respeito mútuo e alimentam uma expectativa elevada em relação à
capacidade e o desempenho de cada um. Um dos benefícios é reduzir a neces-
sidade de excesso de burocracia na administração do desempenho e nas ações
corretivas.
Portanto, a chave para resgatar a força da palavra responsabilidade é
adotar algumas ferramentas clássicas de gerência. Estas a seguir são efetivas e
ao mesmo tempo simples de aplicar:
> Metas compartilhadas e publicadas: como o inimigo número um da respon-

sabilidade é a ambiguidade, evite isso definindo claramente a meta da empresa,
desdobrando-a para cada membro da equipe, divulgando e acompanhando os
resultados;
> Recompensas para a equipe: quando são atreladas ao desempenho coletivo,

e não ao desempenho individual, todos desenvolvem uma cultura de responsa-
bilidade. Isso ocorre porque a equipe dificilmente aceitará o fracasso iminente
sem reagir, impulsionando os colegas com seu espírito de colaboração.
Foco no resultado
A equipe garante o foco nos resultados quando deixa bem claro quais
são os resultados esperados. E só recompensa os comportamentos e ações
que contribuem, de fato, com esses objetivos. Para isso, é fundamental utilizar
as seguintes ferramentas:
Painel de indicadores visível a todos

Esse painel, que pode ser feito sobre um quadro branco na parede do
escritório, é definido pelo líder, a partir das metas estabelecidas. É muito im-
portante que todos enxerguem a meta desejada e também os resultados que
estão sendo alcançados. Assim, não há surpresas e nem mal entendidos sobre
174
o que cada um está fazendo e precisa aprimorar, acelerar, consertar.
Recompensa atrelada aos resultados

É um modo bastante efetivo de garantir que a equipe se concentre em
transformar planos em realidade. Deixar que alguém leve um bônus para casa
só por “tentar desesperadamente” passa a mensagem de que atingir o resulta-
do talvez não seja tão importante assim.
Os líderes das equipes devem ser generosos e objetivos, e reservar as
recompensas e o reconhecimento àqueles que fazem contribuições reais para
o grupo atingir suas metas. Trabalho em equipe nada mais é que o ato de pra-
ticar um pequeno conjunto de princípios durante um longo período de tempo.
O sucesso não é uma questão de dominar teorias sofisticadas, mas de abraçar
ações simples e executá-las com muita disciplina.
Agora que você já sabe o que precisa fazer para formar uma equipe de
alta performance, chegou a hora de colocar em prática. Lembro apenas que o
verdadeiro aprendizado só acontece quando você aplica o conhecimento ad-
quirido, por isso faço o convite para colocar mãos à obra. Conte com o meu
apoio nessa jornada. Você me encontra nas redes sociais, assim como nos víde-
os divulgados no meu canal no Youtube e no meu site www.paolatucunduva.
com.br. Excelente liderança para você!
175
Paola Tucunduva é Coach, palestrante e
empreendedora, com visão apurada para
os negócios e uma história inspiradora.
Administradora e pós-graduada na FGV
em Finanças e Marketing.
25 anos de experiência na gestão do seu
próprio negócio.
Apresentadora do programa Alma do
Negócio.
Facilitadora do Empretec ONU/Sebrae.
Professora da Fundação Dom Cabral.
Paola Tucunduva Foi finalista do Prêmio Woman
Business Award, promovido pela ONU/
UNCTAD, em 2008, e do Prêmio Mulher
de Negócio, realizado pelo Sebrae, em
2009.
Contato:
paola@almadonegocio.tv
paola@paolatucunduva.com.br
11 9 9453 4440
www.paolatucunduva.com.br
www.facebook.com/
apresentadorapaolatucunduva
ENCERRAMENTO
Enfim, nasceu!
Após colocarmos em prática todos os comportamentos empreendedo-
res que nós, os autores, tratamos neste livro, o mesmo está pronto. Ganhou vida.
“De Empreendedor para Empreendedor” foi uma ideia que se iniciou em
uma conversa minha com o Rogério de Carlos, depois com o Renato Morais.
Poderia ter ficado somente na conversa e, como outros projetos, perder-
-se com o tempo. Mas o empreendedor gosta de transformar ideias em opor-
tunidades, e colocar-se em situações de riscos e desafios.
Hoje, todos nós, os 12 autores do livro, nos proporcionamos grandes mo-
tivos para comemorar.
Este projeto começou com 22 participantes, em fevereiro de 2016, po-
rém, alguns detalhes mudaram nesse meio tempo.
Aos que permaneceram, tenho a dizer que foi graças à persistência
e ao comprometimento de vocês que estamos fazendo de um projeto uma
realidade!
São estas duas características empreendedoras que mantém o empre-
endedor no seu foco: persistência e comprometimento.
Mais uma vez a vida me ensinou que não basta ter uma meta definida,
é preciso correr atrás, colocar energia para que ela se realize e tudo passe a
ter sentido.
É ir para o jogo. Não ficar somente na arquibancada agitando a bandeira.
Vale até dar umas caneladas, mas também participar de um gol.
Neste nosso primeiro livro, temos um grande desafio porque os nossos
leitores são pessoas especiais. São pessoas que adoram as segundas-feiras
e odeiam as sextas. Levantam de suas camas todos os dias procurando fazer
com que seus sonhos se tornem realidade. São guerreiras e guerreiros que car-
regam o mundo nas costas e, muitas vezes, de forma solitária, colocam-se em
situações de riscos não só buscando os seus objetivos, mas também e, princi-
palmente, a geração de empregos.
Este livro foi feito com muito carinho não por escritores, mas, sim, por 12
empreendedores que aplicam o mesmo treinamento no dia a dia, abordando
temas diferentes que podem ajudar o cotidiano das empreendedoras e em-
preendedores, para que estes possam ter melhores resultados nas suas vidas
e empresas.
Aproveitem.

Encomendas pelo email
facilitalivro@gmail.com

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Copyright © Sistema de Comunicação O Jornal Ltda.

Revisão: Maurício Fregonesi Falleiros e Isabela Lia Vaccari

Diagramação, ilustrações e capa: Karen Faria de Oliveira

Valery, Paulo Pinheiro

O empreendedor é, antes de tudo, um sonhador. É alguém capaz de ter

um iPod. Cria-se produtos diferentes para sanar a mesma necessidade.

esses aperfeiçoamentos tecnológicos no mercado e lucrar com isso. São os jo-

o seu modo de ser.

Teoria das necessidades

levantar na segunda-feira e partir para a ação no seu empreendimento.

sições de destaque dentro do grupo, possuir ou exibir símbolos de poder e a

O indivíduo já nasce ou pode se tornar

preendedores tinham em comum ou o que faziam em seus negócios na busca

As características dos empreendedores de

Busca de oportunidades e iniciativa

Planejamento e monitoramento sistemático

do, e organiza as atividades de maneira objetiva, propondo prazos e elencando

Correr riscos calculados

Exigência de qualidade e eficiência

Persuasão e rede de contatos

pensadas para influenciar e persuadir as pessoas que possam ajudar a atingir

permite estabelecer objetivos atuando sobre as nossas necessidades, contem-

A história refere-se a uma pesquisa realizada em Harvard entre 1979 e 1989.

querem estar?” E, nesse momento, percebo olhos brilhando novamente e a

Minha grande meta

impressoras, e outras coisas mais.

noite para entregar no dia seguinte para meus clientes em Bebedouro.

potencial que tinha, e a me propor outros desafios.

30% restantes, vou financiar. ” Aplicando mensalmente um valor, vendendo alguns

em clientes, em outras palavras, metade deles efetivamente comprou algo da

O ideal é testar o maior número de ideias de forma constante, e continu-

perder isso!”. Utilize as emoções básicas – aceitação social, respeito, autoestima.

lho do primeiro funcionário. Ali eu havia descoberto o motivo principal de tudo

o negócio e não simplesmente no negócio”. O Empretec me fez enxergar que

mais de 50% de arrecadação do município, não era mais ouvido.

Diferentemente da maioria das pessoas, faço parte de um grupo que

a cultura do nosso País mais voltada ao empreendedorismo é um dos papéis

A partir da década de 80, o mundo dos negócios começou a dar importância ao

recomendado, principalmente em situações de mudanças. Por exemplo:

> Na adaptação à novas culturas, fusões, aquisições e/ou reestruturações or-

> Em casos de conquistas de objetivos ou desenvolvimento de novos projetos;

> Em casos de desenvolvimento de comportamentos e competências geren-

No momento atual, as pessoas procuram o coaching porque se sentem

> 71% melhoraram suas relações profissionais com os supervisores imediatos;

> 67% aprimoraram suas equipes;

> 63% melhoraram as relações profissionais com os colegas;

> 61% passaram a sentir mais satisfação com o trabalho.

No processo de coaching, o primeiro passo a ser dado é fazer o rapport

> S: eSpecífico, que seja claro e detalhado;

> M: Mensurável, que seja possível medir, como valores em dinheiro;

> A: Alcançável, que seja possível de se realizar;

> R: Relevante, com forte significado pessoal;

> T: Temporal, com dia, mês e ano, ou segundos, minutos e horas.

Todo empreendedor deve saber onde deseja chegar, tendo objetivos

1. Você anda insatisfeito com seus resultados pessoais e/ou profissionais?

4. Sente-se inseguro ou com medo em relação ao futuro do seu negócio?

5. Não consegue se organizar e muito menos fazer um plano de negócios?

do e trabalhando muito. Até meus 33 anos, vivi – no sistema educacional da

O autoconhecimento na minha vida

A inteligência emocional na vida do

1. Você tem metas desafiantes estabelecidas?

2. Você consegue fazer um planejamento e monitorar constantemente sua evo-

4. Você vive com equilíbrio sua vida pessoal e profissional?

Se estas perguntas foram respondidas com um “sim” fervoroso, você