Planejamento Estratégico

(2017-2021)
Relatório de apresentação de resultados do Planejamento Estratégico da
Câmara Municipal de Manaus e do Gerenciamento de Riscos Corporativos
referente ao ano de 2018.

Elaboração: Fev/2018 - Revisão: Jun/2019

R E L ATÓ R I O

2019 Por uma Gestão Legislativa

de Excelência

CÂMARA MUNICIPAL DE MANAUS

COMITÊ DE GESTÃO ESTRATÉGICA - CGE
Coordenadoria de Gestão
 CÂMARA MUNICIPAL DE MANAUS

MESA DIRETORA (ALTA DIREÇÃO) COMITÊ DE GESTÃO ESTRATÉGICA (CGE)¹

Vereador Joelson Silva Presidente e RD
Presidente da Câmara Mirlene Magalhães DIGER
Vereador Hiram Nicolau Coordenador
1º Vice-presidente Leôncio Oliveira DGTI
Vereador Fred Mota Membros
2º Vice-presidente Gleison Marcolino DGTI
Vereador Professor Samuel José Fernandes Jr. PROG
3º Vice-presidente Silvio Romano DIRH
Alfredo Vieira DIENG
Vereadora Wallace Oliveira Barbara Silva DIFIN
Secretário-Geral Wandecy Campos CPL
Vereador Glória Carratte Evelina Câmara DL
1º Secretária Luís Cantuária dos Reis DICOM
Vereador Reizo Castelo Branco Marília Pimenta DIRCOM
2º Secretário Ieda Frota DICER
Ericson Massulo CI
Vereador Jaildo dos Rodoviários
3º Secretário
AGENTE SETORIAL DE PLANEJAMENTO
Vereador Isaac Tayah (ASP)²
Ouvidor Membros
Vereador Everton Assis Ana Luiza Rabelo PROG
Corregedor Ednelza Carvalho DIRH/ELVLA
Eli Camilo DIRH
Valério Luniére DIENG
Ana Lúcia Maciel DIFIN
Nelson Costa CPL
Francisco Lima DL
Rosa Iwata DL
Valdete Araújo DIRCOM
Eriana Monteiro DIRCOM
Rosa M de Carvalho DICER
Osmundo Souza CI
Joney Ricardo DGTI
Aleksandro Machado OUVIDORIA
Fabiana Seabra OUVIDORIA

¹ Comitê nomeado na antiga gestão para elaboração

do Planejamento Estratégico da CMM
² Ex-agentes nomeados para acompanhamento das
ações do Planejamento estratégico.

CÂMARA MUNICIPAL DE MANAUS DIRETORIA DE GESTÃO E TECNOLOGIA DA

R. Pe. Agostinho Caballero Martin, 850 - S. Raimundo INFORMAÇÃO
CEP. 69027-020 - Manaus – Amazonas Coordenadoria de Gestão
Site: www.cmm.am.gov.br Site: http://www.cmm.am.gov.br/a-camara-2/
(92) 3303-2701 / (92) 3303-2702 (92) 3303-2903

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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 4
PARTE I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................ 5
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................................................... 5
1.1 Organograma.............................................................................................................................. 5
1.1.1 Estrutura da Câmara Municipal de Manaus ........................................................................ 6
1.1.2 Perfil do quadro de pessoal ................................................................................................. 7
1.2 Principais instalações ................................................................................................................. 7
2 PARTES INTERESSADAS (Stakeholders) ............................................................................................. 7
2.1 Limitações legais......................................................................................................................... 8
2.2 Principais insumos e fornecedores............................................................................................. 8
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 8
3.1 ORIENTAÇÃO (diretrizes superiores) .......................................................................................... 9
3.1.1 Política de Gestão Integrada (Qualidade, Riscos e Ambiental) ........................................... 9
3.1.2 Propósitos organizacionais .................................................................................................. 9
3.2 DIAGNÓSTICO (Análise do ambiente) ........................................................................................ 9
3.2.1 Estratégias vigentes ........................................................................................................... 10
3.2.2 Análise do ambiente interno ............................................................................................. 11
3.2.3 Análise do ambiente externo ............................................................................................ 11
3.2.4 SWOT cruzada (análise TOWS) .......................................................................................... 11
3.2.5 Diagnóstico final e medição............................................................................................... 12
3.3 DIREÇÃO (direcionamento estratégico) ................................................................................... 13
3.3.1 Formulação de estratégias ................................................................................................ 13
3.3.2 Objetivos e metas .............................................................................................................. 14
3.4 OPERAÇÃO (Plano de melhorias) ............................................................................................. 18
3.4.1 Plano de ação ..................................................................................................................... 18
3.4.2 Monitoramento e Comunicação........................................................................................ 20
PARTE II - GESTÃO DE RISCOS ............................................................................................................ 22
4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................................................................ 22
4.1 Planilhas de gerenciamento de riscos ...................................................................................... 22
A Planilha de Gerenciamento de Riscos apresenta os seguintes atributos. .................................. 22
4.2 Mapeamento dos riscos e indicadores .................................................................................... 22
4.3 Riscos principais ....................................................................................................................... 23
4.4 Monitoramento e Comunicação .............................................................................................. 23
PARTE III - APÊNDICES ........................................................................................................................ 24
APÊNDICE A - PLANILHA SWOT SIGARI 1.5 (Análise de ambientes) .................................................. 24
APÊNDICE B - PLANILHA GRC SIGARI 2.0 (Gerenciamento de riscos) ................................................ 24

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INTRODUÇÃO

Em 2016 o ex-presidente da Câmara de Municipal de Manaus, por necessidade de gestão, realizou

uma alteração na estrutura, criando a diretoria geral, primeiro departamento superior da
administração da Casa Legislativa. No mesmo ano, foi criado o primeiro relatório anual de
resultados da gestão.
Em 2017 permanecendo com o objetivo de modernizar o trabalho prestado à população e
produzir resultados efetivos, o ex-presidente vereador Wilker Barreto priorizou as atividades para
integração dos sistemas de gestão da qualidade e ambiental e pautou todas as suas ações nos
fundamentos que caracterizam uma gestão pública de excelência.
No mesmo ano, houve a necessidade de criar o planejamento estratégico da Câmara Municipal de
Manaus, visto que, as novas versões das normas ABNT também assim o exigiam. A revisão dos
propósitos organizacionais foi inevitável, mesmo porque jamais tinham sido aplicadas a contento.
Os diretores foram incentivados a participarem das oficinas de planejamento estratégico dividida
em duas partes: a primeira tratou da avaliação do ambiente (interno e externo) identificando e
analisando seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, através da análise SWOT; a
segunda tratou de gerenciamento de riscos (identificação, analise, avaliação e tratamento de
riscos corporativos), também exigidos pela transição das normas ABNT.
Em 2018 foi publicada, pela primeira vez, a Resolução n. 116, de 23 de abril de 2018, que institui
formalmente o planejamento estratégico na Câmara Municipal de Manaus, com a finalidade
principal de consolidar o ambiente político-institucional de excelência, baseado na gestão pública
democrática, participativa, transparente e eficiente.
A Resolução incluiu a estrutura de pessoal: Alta direção, Comitê de Gestão Estratégica (CGE) e
Agente Setorial de Planejamento (ASP); além de procedimentos, monitoramento e controle para
sua manutenção.
A Câmara Municipal de Manaus entende que a elaboração, execução e avaliação das propostas de
melhorias contidas no planejamento estratégico deve se consolidar em planos de ação efetivos
para que os objetivos estratégicos sejam plenamente atingidos.

Mirlene Magalhães
Diretora Geral / RD
(2018)

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PARTE I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A Câmara Municipal de Manaus constitui o Poder Legislativo do Município, compondo-se de

Vereadores eleitos de acordo com a legislação vigente. Tem funções precipuamente legislativas,
mas exerce, cumulativamente, funções de fiscalização e julgamento, podendo ainda sugerir
medidas administrativas e, no que lhe compete, praticar atos de administração interna.
Ao todo, 41 vereadores compõem a 17ª Legislatura da Câmara Municipal de Manaus. Eles se
reúnem em sessões ordinárias, que são de caráter público e que acontecem de segunda a quarta-
feira, a partir das 9h, na sede do Poder Legislativo, denominada Paço Legislativo dos Manaós
(inaugurado em 26 de dezembro de 2006).
As quintas e sextas-feiras, os vereadores se reúnem nas Comissões Técnicas da Casa, que são
grupos de trabalho específicos voltados para áreas de interesse da sociedade. As Comissões
Técnicas destinam-se à análise de proposituras deliberadas pelo Plenário, bem como à elaboração
de parecer técnico aos projetos, os quais, após a devida análise, voltam para a discussão e votação
dos vereadores no Plenário.
A área administrativa é gerida pelo presidente da mesa diretora eleita por voto direto entre os
parlamentares para o período de dois anos (biênio). A estrutura é composta pelos órgão
superiores e pelas diretorias que seguem logo abaixo representando as principais áreas
administrativas.
A Câmara Municipal de Manaus possui um Sistema de Gestão Integrado (SGI) formado por dois
sistemas. O sistema de Gestão da Qualidade (NBR ISO 9001) foi certificado em 2015 e o Sistema de
Gestão Ambiental (NBR ISO 14001) em 2016 com o seguinte escopo: "Processos legislativos,
gestão administrativa e demais atividades operacionais e de suporte (Legislative procedures,
administrative management and other operational and support activities)".

1.1 Organograma

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Além do Processo Legislativo para a realização do serviço finalístico, a estrutura da CMM possui
Processos de Recursos Humanos (capacitação e desenvolvimento de servidores), dispõe ainda de
Processos de Suporte (gestão, aquisição, financeiro, engenharia, cerimonial, comunicação),
assessorias (de gabinetes de vereadores e jurídicos) e outros serviços (SIC, Diário oficial, Protocolo
e Arquivo central) distribuídos em um único turno conforme pode ser observado na Figura acima.
Legenda: as siglas departamentais pode ser observadas no item a seguir.

1.1.1 Estrutura da Câmara Municipal de Manaus

Presidência: Vereador Joelson Sales Silva.
Mesa diretora: Formada pelo Presidente, 1º, 2º e 3º Vice-Presidentes, Secretário Geral, 1º, 2º e 3º
Secretários, Ouvidor e Corregedor.
Comissões permanentes:
2ª Comissão de Constituição, Justiça e Redação – CCJR
3ª Comissão de Finanças, Economia e Orçamento – CFEO
4ª Comissão de Educação – COMED
5ª Comissão de Agricultura e política Rural – COMAGRI
6ª Comissão de Saúde – COMSAU
7ª Comissão de Serviço e Obras Públicas – COMSERP
8ª Comissão de Transporte, Mobilidade Urbana e Acessibilidade – COMTMUA
9ª Comissão de Cultura e Patrimônio Histórico – COMCPH
10ª Comissão Turismo, Indústria, Comércio, Desenv.Econômico, Trab. e Renda – COMTICDETRE
11ª Comissão de Assuntos Sóciocomunitários e Legislação Participativa – COMASLEP
12ª Comissão de Ética – COMET
13ª Comissão de Direitos Humanos, Povos Indígenas e Minorias – COMDIHPIM
14ª Comissão de M. Ambiente, Rec. Naturais, Sustentabilidade e Vigilância Perm. – COMMARESV
15ª Comissão de Acompanhamento de Leis – COMIAL
16ª Comissão de Água e Saneamento – COMASA
17ª Comissão de Esportes – COMESP
18ª Comissão de Defesa e Proteção dos Direitos da Mulher – COMDPDM
19ª Comissão de Defesa do Consumidor – COMDEC
20ª Comissão de Direito da Criança, do Adolescente e do Idoso – COMDCAI
21ª Comissão de Habitação e Regularização Fundiária Urbana – COMHARFU.

Atividades especiais: SIC, Protocolo, Diário Oficial, Arquivo Central.

Órgãos superiores: Diretoria Geral (DIGER), Procuradoria Geral (PROG), Controle Interno (CI) e
Comissão Permanente de Licitação (CPL).
Diretorias: Diretoria Financeira (DIFIN), Diretoria de Gestão e Tecnologia da Informação (DGTI),
Diretoria Legislativa (DL), Diretoria de Engenharia (DIENG), Diretoria de Recursos Humanos (DIRH),
Diretoria de Comunicação (DIRCOM), Diretoria de Cerimonial (DICER).
Coordenadorias: Recursos Humanos, Gestão, Informática, Comunicação, Contador, Execução
financeira, Planejamento e execução orçamentária, Contratos e convênios, Materiais e
patrimônio, Escola do Legislativo.
Gabinetes: De acordo com o número de vereadores do plenário, são formados por assessores de
gabinetes parlamentares AGP (I ao VII), conforme dispõe Lei Municipal nº 3.665/2014.
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1.1.2 Perfil do quadro de pessoal
A Câmara Municipal de Manaus possui um total de 1.725 servidores onde se encontram 281
(duzentos e oitenta e um) cargos efetivos e 250 (duzentos e cinquenta) cargos comissionados
disponibilizados por Lei. Todos os servidores da Casa estão vinculados pelo regime estatutário,
seguindo a Lei Municipal nº 1069/91.
ÁREA DE ATUAÇÃO Fonte: DIRH (Mai/19)
SERVIDORES
MEIO FIM TOTAL
Vereadores - 41 41
Efetivos 197 59 256
Comissionados 145 64 209
Estagiários 30 - 30
Verba de Gabinete - 1.344 1.344
TOTAL 372 1.508 1.880

1.2 Principais instalações

A Câmara Municipal de Manaus possui 9.352,90 m² de área construída disponibilizada em uma

edificação com três pavimentos. As instalações abrigam:
 Plenário (150 pessoas)  Sala de Cinema e Memorial
 Auditório (252 pessoas)  Sala do SIC
 Gabinete do Presidente  Monitoramento de prevenção contra incêndio
 41 Gabinetes vereadores  Banco
 Serviço médico-ambulatorial, psicológico,  2 Salas de reuniões
odontológico e serviço social  Estoque de material
 1 Sala de aula  Arquivo Central
 1 Laboratório de informática  Biblioteca
 Sala de defesa do consumidor  Demais dependências administrativas
 Sala da comissão de defesa e proteção dos  4 Salas de comissões
direitos da mulher

2 PARTES INTERESSADAS (Stakeholders)

Qualquer instituição, ambiente, grupo ou indivíduo que tenha algum tipo de interesse que pode
afetar e ser afetada ou se perceber afetada pela decisão, atividades e pelos resultados da CMM,
deve ser levada em conta na formulação e implementação de suas estratégias.

Stakeholders: pessoa ou organização que pode afetar e ser afetada ou se perceber afetada por uma decisão ou
atividade do negócio da organização.
Partes Interessadas Expectativas
Fornecedores Relação de longo prazo / margem de lucro justa / parceria sólida.
Governo Pagamento de impostos / maior contribuição legislativa.
Meio ambiente Proteção / programas ambientais / sustentabilidade.
Órgãos de
Atendimento à legislação / Prestação de contas sem falhas.
controle
Investimentos bem aplicados com retorno à sociedade / celeridade nos projetos /
Prefeitura
legislação adequada.
Servidores Ambiente agradável e motivador / oportunidades / remuneração justa / Capacitação.

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 Atendimento estreito / Oportunidade de trabalho / projetos sociais e beneficentes /
Sociedade
respeito à legislação ambiental / Capacitação.
Usuários de Urbanidade, respeito, acessibilidade, cumprimento de prazos e normas procedimentais
serviços e opinião.
Vereadores Processos simplificados, céleres e modernos / Excelência na organização dos eventos.

2.1 Limitações legais

As principais limitações legais que influenciam a relação Instituição-cidadão são:
 Constituição Federal (1988)
 Lei 3.420/64 - Lei dos Orçamentos;
 Lei 8.666/93 - de Licitações e Contratos;
 Lei Complementar 101/00 - Lei de Responsabilidade Fiscal,
 Lei 10.520/02 - Lei do Pregão;
 Lei 12.527/11 - Lei de Acesso à Informação;
 Lei 13.460/17 - Participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços
públicos da administração pública.

2.2 Principais insumos e fornecedores

Os principais fornecedores na cadeia de suprimentos da Câmara Municipal de Manaus são
empresas privadas que, através de compra direta, ou por meio de licitação nas modalidades de
Concorrência, Tomada de Preço, Convite ou Pregão, e também por Dispensa e Inexigibilidade,
fornecem matéria prima e serviços para atender as necessidades de todos os setores.
 Serviços de limpeza e jardinagem  Locação de Copiadoras
 Serviços de manutenção predial  Locação de Softwares, Suporte Técnico
 Serviço de manutenção de grupo gerador  Manutenção de condicionadores de ar
 Serviços de publicidade  Manutenção de ETE
 Material de expediente  Manutenção do poço artesiano
 Manutenção e recarga de extintores  Serviços de proteção contra incêndio
 Banco de legislação ambiental  Coleta de resíduo hospitalar
 Serviço de dedetização  Fornecimento de combustível
 Locação de veículos

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A proposta do planejamento é oferecer uma maneira sistematizada de planejar o futuro da

Câmara Municipal de Manaus, visando o atingir os seus objetivos contemplados na autoavaliação.
Sendo assim, a CMM utilizou a estrutura apresentada na figura abaixo:

ORIENTAÇÃO DIAGNÓSTICO DIREÇÃO OPERAÇÃO

GESTÃO ESTRATÉGICA

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3.1 ORIENTAÇÃO (diretrizes superiores)

Nesta etapa procura-se entender as diretrizes que guiarão o processo de planejamento. O que a
Câmara Municipal de Manaus espera de seus servidores. O que o presidente espera dos diretores
pode e deve estar nas entrelinhas das políticas.

3.1.1 Política de Gestão Integrada (Qualidade, Riscos e Ambiental)

POLÍTICA DA GESTÃO INTEGRADA
A Câmara Municipal de Manaus, empenhada no cumprimento dos objetivos de seu direcionamento
estratégico, provisão de serviços ao usuário e no cuidado com o meio ambiente, se compromete a:
 Incentivar o levantamento de riscos e impactos ambientais na análise crítica dos eventos de
implantação, revisão e mudanças de processos;
 Considerar os requisitos do SGI e a gestão de riscos nas tomadas de decisões da CMM,
fortalecendo essa cultura através da capacitação e conscientização dos servidores;
 Buscar o alinhamento às boas práticas de gestão, em conformidade com a legislação, regulação,
normas e outros requisitos;
 Prevenir e minimizar impactos ao meio ambiente, incluindo a prevenção da poluição;
 Requerer dos fornecedores e parceiros o respeito aos requisitos do SGI e o comportamento
ecoeficiente em suas atividades;
 Medir e relatar o desempenho da estratégia organizacional para comunidade interna e externa;
 Prover e disponibilizar os recursos necessários para melhorar continuamente o SGI.
PGI-520-02 (Out/2018)

3.1.2 Propósitos organizacionais

Apesar de terem sido revisadas no início de 2017, os propósitos organizacionais sofreram outra
revisão no início do ano seguinte após a realização das oficinas de Planejamento Estratégico para
se adequarem melhor aos dados levantados para composição estratégica.
VISÃO DE FUTURO
Ser reconhecida como Casa Legislativa de excelência e participação direta da população, com forte
imagem institucional e servidores tecnicamente capacitados.
MISSÃO
Representar os anseios da população garantindo o exercício da democracia com processos tecnológicos
simplificados, respeito ao meio ambiente, custos reduzidos e maturidade em gestão.
VALORES INSTITUCIONAIS
Transparência, legalidade, eficiência, melhoria contínua e responsabilidade socioambiental.

3.2 DIAGNÓSTICO (Análise do ambiente)

O primeiro passo desta etapa é uma reflexão da atualidade, ou seja, estratégias vigentes. Quais
atividades estão sendo executadas hoje pela CMM e se essas atividades são adequadas e
planejadas de acordo com a missão.
Em seguida, foram analisados os ambientes (interno e externo) da CMM. Durante as oficinas de
planejamento estratégico foram identificadas 47 fatores no geral. Inicialmente, foram classificados
como força, fraqueza, oportunidade e ameaças. Em seguida classificadas de acordo com a Matriz

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GUT (gravidade, urgência e tendência) da qual gerou uma lista TOP 7 por cada quadrante da
Matriz SWOT.

3.2.1 Estratégias vigentes

O que fazemos hoje

Os principais produtos e serviços prestados pela Câmara Municipal de Manaus à sociedade são:
 Projetos de Leis  Requerimentos  Sessões Plenárias
 Projetos de Leis Complementares  Indicações  Exposições
 Resoluções  Sessão Solene  Visitas Técnicas
 Decretos  Sessão Itinerante  Eventos Internos
 Emendas  Tribuna Livre  Fóruns

Os números estatísticos sobre a realização de atividades vocacionais no ano de 2017 pela Câmara
Municipal de Manaus são apresentados abaixo:

Os propósitos organizacionais foram criados inicialmente em 2014 durante a implantação do

Sistema de Gestão da Qualidade, porém nenhum planejamento estratégico foi elaborado para
analisar criticamente essas diretrizes superiores na prática.
Campo de atuação
O planejamento estratégico nas instituições públicas, diferentemente das empresas privadas, tem
como finalidade principal a análise do ambiente onde ela está inserida, a definição e quantificação
dos objetivos, a elaboração do orçamento e o controle. Visa auxiliar a utilização racional dos
recursos, o orçamento e controle passam a serem os produtos de maior visibilidade e expectativa
justificada pelo reflexo de suas ações e esforços almejados pelo Executivo Municipal e pelo grau
de coerência destas despesas com a receita estimada.
Análise crítica das estratégias vigentes

Qual a justificativa pela qual boa parte dos planos de ação não se desenvolve e acaba no insucesso
da implantação ou continuidade de um projeto na CMM?
Para responder a pergunta basta considerar algumas premissas:

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  Nossos recursos humanos estão preparados para decisões de médio e longo prazo?
 Existem contradições de interesses gerando instabilidade política-institucional?
 Os vereadores possuem visões imediatistas?
 Os recursos humanos (servidores) possuem capacitação técnica?
 As atividades são criadas, em sua grande maioria, por servidores efetivos?
 Os programas realizados visam melhorar a imagem da Casa Legislativa?
Se a grande maioria das respostas for negativa, a resposta está nas premissas.
O Vereador precisa de publicidade, mas os servidores precisam se sentir motivados a prestar
serviços em uma organização que realiza trabalhos de excelência e com forte identidade visual,
servindo de referencia a outras instituições.

3.2.2 Análise do ambiente interno

A finalidade é analisar os fatores (TOP 7) que a organização tem controle. Fatores que estão
ligados ao processo interno e representam a busca pela eficiência.

Forças (Q1) 49% Fraquezas (Q2) 53%

1 Interrelação pessoal / comunicação / trabalho em equipe
2 Certificação da qualidade
3 Sistemas internos informatizados / comunicação digital
4 Interação entre os setores
5 Transparência dos atos
6 Certificação ambiental / Licenciamento
7 Equipamentos novos / quantidade / investimentos
1 Comprometimento dos servidores
2 Capacidade técnica dos servidores / desenvolvimento
3 Ausência de normas internas
4 Servidores com requisitos de aposentadoria
5 Falta marketing institucional
6 Equipamentos obsoletos / insuficientes / web
7 Motivação dos servidores / salario

3.2.3 Análise do ambiente externo

A finalidade é analisar os fatores (TOP 7) que a organização não tem controle. Fatores que estão
ligados ao processo externo e representam a busca pela eficácia.

Oportunidades (Q3) 34% Ameaças (Q4) 36%

1 Proximidade com a sociedade / órgãos de controle 1 Rotatividade dos gestores a cada dois anos
2 Parcerias com outros órgãos / Instituições (Treinamentos) 2 Qualidade dos serviços terceirizados
3 Mudanças estratégicas planejadas 3 Sustentabilidade em gestão
Parcerias com outros órgãos / Instituições (Projetos e
4 4 Limitações em TI
programas)
5 Referencia em gestão pública / casa legislativa 5 Contratos vitais
6 Programas de prevenção ambientais 6 Demanda de novas legislações
7 Contribuição com a cultura local 7 Perda de pessoal-chave

3.2.4 SWOT cruzada (análise TOWS)

A análise TOWS consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes, de forma a obter uma
moldura que permita delinear estratégias importantes para o futuro da CMM.
Pode acontecer do mesmo fator fazer parte de confrontos diferentes, assim como é possível
repetir a mesma estratégia para cruzamentos diferentes.
Análise das forças que ajudarão as oportunidades acontecer.

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 Estratégia ofensiva (Oportunidades x Forças)
Forças que contribuem para o acesso das Oportunidades.
 Interrelação pessoal / comunicação / trabalho em equipe
 Sistemas internos informatizados / comunicação digital
 Certificação da qualidade
Análise das forças que reduzirão as chances das ameaças acontecerem. O ambiente precisa ser
modificado a favor da CMM.

Estratégia de confronto (Ameaças x Forças)

Forças que evitam a concretização de Ameaças.
 Interação entre os setores
 Sistemas internos informatizados / comunicação digital
 Interrelação pessoal / comunicação / trabalho em equipe
Análise dos impactos de uma fraqueza diminuindo a chance de uma oportunidade ocorrer. As
ações adotadas devem reforçar suas fraquezas para que elas não atrapalhem no seu ambiente
externo.

Estratégia de reforço (Oportunidades x Fraquezas)

Fraquezas que comprometem as oportunidades.
 Capacidade técnica dos servidores / desenvolvimento
 Servidores com requisitos de aposentadoria
 Falta marketing institucional
Análise do cenário mais crítico (riscos estratégicos) e que tem como objetivo minimizar perdas e
impactos negativos que as fraquezas e ameaças podem causar na CMM. A ideia é pensar em
reduzir a chance de uma fraqueza fazer com que uma ameaça se torne realidade.

Estratégia Defensiva (Ameaças x Fraquezas)

Fraquezas que podem contribuir para a concretização de ameaças.
 Comprometimento dos servidores
 Ausência de normas internas
 Motivação dos servidores / salário

3.2.5 Diagnóstico final e medição

Capacidade estratégica: OFENSIVA
A pontuação da correlação entre as estratégias ofensiva e de reforço são maiores que as
estratégias de confronto e defensiva.
Posicionamento estratégico: VALOR POSITIVO (56)
Diferença entre a capacidade ofensiva e a capacidade defensiva. Nesse caso o valor da efetividade
ficou acima do ponto de equilíbrio.
Índice de efetividade: 60% (28% + 32%)
Soma das forças e oportunidades. Representa a probabilidade de sucesso em sua realização.

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Índice de favorabilidade: 78%
Significa que a CMM está bem posicionada. Quanto maior,
melhor está a organização dentro do ambiente em que ela
se encontra.

Considerando a tabela de formulação estratégica abaixo, o direcionamento estratégico da Câmara

Municipal de Manaus aponta para o CRESCIMENTO. As oportunidades e fraquezas (reforço) se
sobrepõem às forças e ameaças (capacidade ofensiva).
AMBIENTE INTERNO
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Ponto forte Ponto fraco
Oportunidade DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO
AMBIENTE EXTERNO
Ameaça MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA PARA MELHORIA→ CRESCIMENTO

3.3 DIREÇÃO (direcionamento estratégico)

3.3.1 Formulação de estratégias

Mapa estratégico
A sintetização das 5 (cinco) áreas de resultados do planejamento tático foi traduzida em uma
linguagem mais acessível e transformadas em grandes perspectivas: Sociedade/resultados,
processos internos, pessoas, gestão e finanças.

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O Mapa estratégico da Câmara Municipal de Manaus foi definido considerando a intensificação de
suas forças para aproveitamento das oportunidades e neutralização das fraquezas de forma a
possibilitar o alcance da visão de futuro.

3.3.2 Objetivos e metas

Para cada objetivo estabelecido foram definidos indicadores, metas, frequência de medição e a
fórmula para obtenção do resultado.

Perspectiva 1: SOCIEDADE / RESULTADOS

ESTRATÉGIA:
GARANTIR A QUALIDADE NO ATENDIMENTO DOS ANSEIOS DOS CLIENTES
(Sociedade, vereador e servidor)
FATORES RELACIONADOS:
 Intensificar forças: Inter-relação pessoal / Comunicação / Trabalho em equipe / Interação entre setores.
 Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Marketing institucional.
 Aproveitar oportunidades: Proximidade com a sociedade / órgãos de controle / Parcerias com outros órgãos /
instituições (treinamento, programas e projetos) / Programas de prevenção ambiental.

OBJETIVOS INDICADOR /ÁREA

META FREQUÊNCIA FÓRMULA
ESTRATÉGICOS RESPONSÁVEL

OE 01 Medição: Nº de canais
NCC – Nº de canais de ≥ 04 até 2018 Mensal utilizados para
Criar canais de
comunicação. ≥ 05 até 2020 atendimento e
comunicação e serviços Fechamento:
Responsável: OUVIDORIA ≥ 06 até 2021 relacionamento com
para a sociedade. Anual
usuários.

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 Medição:
MPT – Matérias publicadas Quantidade de
≥100 até 2018 Mensal
por terceiros. matérias da CMM
≥115 até 2020
Fechamento: utilizadas pelas
Responsável: DIRCOM ≥120 até 2021
Anual mídias locais.
Acompanhamento de suas metas e respectivos planos de atividades através dos
Programas “Câmara Sustentável”:
OE 02 PCS-01/2016 - Incentivar a melhoria contínua (DGTI)
Aprimorar os programas PCS-02/2016 - Reduzir o consumo de água e energia elétrica (DIENG)
de qualidade e ambiental. PCS-03/2016 - Reduzir a poluição atmosférica (DIENG)
PCS-04/2016 - Descarte de resíduos gerais (DIENG)
PCS-05/2016 - Prevenção contra incêndio (DIENG)
PCS-06/2016 - Encorajar a responsabilidade ambiental (DIFIN)
PCS-07/2017 - Reduzir o consumo de papel A4 (DIRH)
OE 03
NTR – Nº de treinamentos Medição: Quantidade de
Qualificar público para profissionalizantes ≥50 até 2018 Mensal treinamentos
aproveitamento de realizados online. ≥150 até 2020 finalizados online
Fechamento:
oportunidades. ≥200 até 2021 através do portal da
Responsável: DIRH/ELVLA Anual
cmm.

Perspectiva 2: PROCESSOS INTERNOS

ESTRATÉGIA:
SIMPLIFICAR E MODERNIZAR OS PROCESSOS INTERNOS
FATORES RELACIONADOS:
 Intensificar forças: Inter-relação pessoal / Comunicação / Trabalho em equipe / Interação entre setores.
 Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Comprometimento dos servidores / Ausência de
normas internas.
 Aproveitar oportunidades: Mudanças estratégicas planejadas.
OBJETIVOS INDICADOR /ÁREA
META FREQUÊNCIA FÓRMULA
ESTRATÉGICOS RESPONSÁVEL

OE 04 Medição:
NCD – Número de canais Nº de canais utilizados para
Aprimorar a ≥ 04 até 2018 Mensal
de divulgação. divulgação dos
≥ 05 até 2020
comunicação Fechamento: resultados/eventos
Responsável: DGTI ≥ 06 até 2021
institucional. Anual relacionados ao SGI.

Medição: Percentual de automação

OE 05 ICT – Índice de
≥70 até 2018 Semestral implantada por
Explorar o uso de capacidade tecnológica.
≥90 até 2020 possibilidades de
Fechamento:
tecnologias. Responsável: DGTI ≥100 até 2021 automação identificadas
Anual
internamente.
OE 06 IAE – Índice de atividades Medição:
Evolução acumulada do
Implementar as ações estratégicas implantadas Mensal
plano de ação estratégico:
por ano. ≥95 em 2021
do planejamento Fechamento: Atividades implantadas /
estratégico. Responsável: DGTI Anual atividades planejadas

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Perspectiva 3: PESSOAS
ESTRATÉGIA:
ELEVAR O NÍVEL DE COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES
FATORES RELACIONADOS:
 Intensificar forças: Inter-relação pessoal / Comunicação / Trabalho em equipe.
 Neutralizar fraquezas: Servidores com requisitos de aposentadoria / Comprometimento dos servidores.
 Aproveitar oportunidades: Parcerias com outros órgãos/instituições (treinamentos, programas e projetos).
INDICADOR /ÁREA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS META FREQUÊNCIA FÓRMULA
RESPONSÁVEL
ICS – Índice de Medição:
Soma do nível de
competência do servidor. ≥ 70 até 2018 Mensal
escolaridade, tempo de
≥ 75 até 2020
Responsável: Todas as Fechamento: serviço e treinamento
≥ 80 até 2021
áreas. Anual operacional.

ITR – Índice de
OE 07 Medição: Nº de treinamentos
treinamentos realizados
Desenvolver Mensal realizados /
por ano.
≥ 80 até 2021 treinamentos
competência dos Fechamento:
Responsável: planejados no PAT.
servidores. Anual
DIRH/ELVLA

IST – Índice de servidores Medição: Total de servidores

treinados por ano. Mensal treinados / Total de
≥ 80 até 2021 servidores planejados
Responsável: Fechamento:
DIRH/ELVLA Anual no PAT.

OE 08
Fortalecer a imagem
institucional.

OE 09
Formar lideranças.

Perspectiva 4: GESTÃO
ESTRATÉGIA:
PROMOVER A MELHORIA DA GOVERNANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA
FATORES RELACIONADOS:
 Intensificar forças: Certificação da qualidade.
 Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Comprometimento dos servidores / Ausência de
normas internas.
 Aproveitar oportunidades: Referência em gestão pública / Casa Legislativa.
INDICADOR /ÁREA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS META FREQUÊNCIA FÓRMULA
RESPONSÁVEL

NMG – Nível de Medição: Índice de maturidade

OE10 ≥ 70 até 2018
maturidade em gestão. Mensal em gestão com base
Elevar a maturidade dos ≥ 80 até 2020
Fechamento: nos requisitos da ISO
sistemas de gestão. Responsável: DGTI ≥ 85 até 2021
Anual 9004 .

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 NRC – Nível de riscos Medição:
≥100 em 2018 Mensal Índice de riscos
corporativos.
≥115 em 2020 conforme a classificação
OE11 Responsável: DGTI ≥120 em 2021 Fechamento: de severidade.
Gerenciar riscos para Anual
melhorar processo Medição:
ECR – Eficiência do
≥100 em 2018 Mensal
decisório. controle de riscos. Nível de eficácia do
≥115 em 2020
Fechamento: controle de riscos.
Responsável: DGTI ≥120 em 2021
Semestral
APA – Atendimento ao Medição: Evolução do plano
plano de atividades ≥100 em 2018 Mensal ambiental:
ambientais. ≥300 em 2020
OE12 Fechamento: Atividades implantadas
≥400 em 2021
Cumprir com as Responsável: DIENG Anual / atividades planejadas
obrigações ambientais. Medição:
ICL – Índice de
≥90 em 2018 Anual Índice de atendimento à
conformidade legal.
≥300 em 2020 legislação na Avaliação
Responsável: DGTI ≥400 em 2021 Fechamento: de Conformidade Legal
Anual

Perspectiva 5: FINANÇAS
ESTRATÉGIA:
OTIMIZAR A GESTÃO FINANCEIRA
FATORES RELACIONADOS:
 Intensificar forças: Sistemas internos informatizados / comunicação digital.
 Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Ausência de normas internas.
 Aproveitar oportunidades: Proximidade com a sociedade / órgãos de controle.
OBJETIVOS INDICADOR /ÁREA
META FREQUÊNCIA FÓRMULA
ESTRATÉGICOS RESPONSÁVEL

RFA – Resultados Medição:

OE13 ≥ 04 em 2018
financeiros alcançados. Mensal
Racionalizar a ≥ 05 em 2020
aplicação de recursos. Responsável: DIFIN ≥ 06 em 2021 Fechamento:
Anual
OE14 IEP - Índice de Medição:
Criar mecanismos economicidade do processo. ≥ 04 em 2018 Mensal
≥ 05 em 2020
para reduzir custos e Fechamento:
Responsável: DIFIN/CPL ≥ 06 em 2021
desperdícios. Anual
OE15
Medição: Quantidade de
Ampliar e aperfeiçoar QPI – Quantidade de parcerias
Mensal
as parcerias parcerias institucionais. institucionais que
institucionais. Fechamento: contribuíram com
Responsável: DIFIN
Anual redução de custos

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3.4 OPERAÇÃO (Plano de melhorias)
Nesta etapa é planejado como a estratégia será transformada em ação através dos
desdobramentos dos objetivos. Como uma idéia será transformada em realidade ou como será
implantada a vontade (política) da organização.

3.4.1 Plano de ação

O Plano de ação é a ferramenta utilizada para se conseguir dimensionar adequadamente os
esforços a serem empregados para materializar o seu desejo (meta) em relação aos objetivos.
PLANO DE AÇÃO O1 - GARANTIR A QUALIDADE NOS SERVIÇOS E OS ANSEIOS DA SOCIEDADE.
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STS
OE 01 - Criar canais de comunicação e fórum com a sociedade.
Implantar aplicativo “SE LIGA” para acesso às leis pela população
manauara. DGTI 2017

Estabelecer a Carta de Serviços para os serviços ofertados aos usuários

da CMM OUVIDORIA / DGTI 06/2018

OE 02 - Aprimorar os programas da qualidade e ambiental.

Manter a certificação do Sistema de Gestão Integrado (qualidade e
ambiental) através do up grade da norma. DGTI 08/2021

Implantar sistema de avaliação de fornecedores para incentivar a DGTI / DIFIN /

preocupação com a qualidade e o meio ambiente. 03/2018
DIENG / CPL
Criar apresentação semestral para os programas câmara sustentável pra DIRH / DGTI /
o público interno e externo. 12/2021
DIFIN / DIENG
Realizar a II Semana do Meio Ambiente com a participação. DIRH / DGTI 06/2018
Criar a I Semana da Qualidade com a participação da sociedade DGTI / DIRH 11/2018
Participar do "Premio Qualidade Amazonas" na modalidade gestão. DIGER / DGTI 09/2021
OE 03 – Qualificar público para aproveitamento de oportunidades.
Implantar Programa "Câmara Educar" para disponibilizar cursos online
para a sociedade. DGTI / DIRH 12/2019

Aumentar a participação da comunidade na realização de treinamentos

internos. DIRH / ELVLA 12/2018

LEGENDA: STS (STATUS)  Ação não iniciada (X); Ação em andamento (); Ação concluída ().

PLANO DE AÇÃO O2 – PROCESSOS INTERNOS.

AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STS
OE 04 - Aprimorar a comunicação institucional.
Criar a identidade visual para utilização nos documentos da CMM. DIRCOM / DGTI 2017
Reformular portal da CMM com a finalidade de contemplar a "Carta de
Serviços ao Usuário". DGTI 6/2018

OE 05 - Explorar o uso de tecnologias.

Implantar módulo legislativo no Programa Câmara Digital para dirimir
erros e lentidão nos processos legislativos. DGTI / DL 2017

Instalar sistema OCOMON para acompanhamento e controle de suporte

à manutenções internas pelo Helpdesk. DGTI 2017

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 Criar o Plano de Recuperação de Desastres em TI (IT Disaster Recovery
Plan) ampliando as modalidades de backup. DGTI 2019

OE 06 - Implementar as ações do planejamento estratégico.

Formalizar planejamento estratégico e comitê de gestão através de
Resolução. DGTI 4/2018

LEGENDA: STS (STATUS)  Ação não iniciada (X); Ação em andamento (); Ação concluída ().

PLANO DE AÇÃO O3 - PESSOAS.

AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STS
OE 07 - Desenvolver competência dos servidores.
Realizar análise de ambientes utilizando a matriz SWOT através de
oficina. DIGER 2018

Realizar análise e avaliação de riscos corporativos através de oficina. DIGER 2018

Reformular toda a sistemática de oferta, levantamento de necessidades,
programação e realização dos treinamentos da CMM. DIRH / ELVLA 2018

Publicar os procedimentos internos no Diário Oficial Legislativo

Eletrônico (E-Dolm) para incentivar a participação dos servidores nas DIGER 2018
práticas da qualidade e ambiental interna.

OE 08 - Fortalecer a imagem institucional.

Dar continuidade ao Programa de Aposentadoria Voluntária Incentivada
- PAVI para reduzir impacto na folha de pagamento. DIRH 2021

Criar comissão especial para análise, estudo e revisão do plano de

cargos, carreiras e salários da CMM. DIRH 2017

OE 09 - Formar lideranças.
Envolver todo o nível hierárquico nos desdobramentos dos objetivos e
metas. DIRH 2017

Formar grupos de trabalhos para solucionar 3D (dificuldade, desperdício

e dispersão) no processo interno. DIGER 2018

LEGENDA: STS (STATUS)  Ação não iniciada (X); Ação em andamento (); Ação concluída ().

PLANO DE AÇÃO O4 - GESTÃO.

AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STS
OE 10 - Elevar a maturidade dos sistemas de gestão.
Implantar o planejamento estratégico na CMM para desenvolver
competências dos servidores. DIGER 2018

Implantar a avaliação do nível de maturidade em gestão na CMM. DGTI 2018

Criar normas administrativas para padronização de atividades peculiares
da CMM. DGTI 2018

OE 11 - Gerenciar riscos para melhorar processo decisório.

Implantar o gerenciamento de riscos corporativos para melhorar
processo decisório. DGTI 2018

OE 12 - Cumprir com as obrigações ambientais.

Manter todas as licenças, outorgas e programas ambientais atualizados. DIENG 2018
LEGENDA: STS (STATUS)  Ação não iniciada (X); Ação em andamento (); Ação concluída ().

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PLANO DE AÇÃO O5 - FINANÇAS.
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STS
OE 13 - Racionalizar a aplicação de recursos.
Implantar política de austeridade econômico-financeira para revisão dos
contratos de vital importância para a CMM DIFIN 2017

OE 14 - Criar mecanismos para reduzir custos e desperdícios.

Criar Programa de Aposentadoria Voluntária Incentivada - PAVI para
reduzir impacto na folha de pagamento. DIRH 2017

Manter fora da aquisição material de consumo não essenciais: leite,

Água mineral 350 ml, pauta física do plenário e etc. DIRH 2017

Criar indicadores de economicidade nos processos da aquisição DIFIN/CPL 2018

OE 15 - Ampliar e aperfeiçoar as parcerias institucionais.
Convênio Com Tribunal de Justiça do Amazonas para consecução do
projeto "Uma nova escolha". DIRH / ELVLA 2017

Termo de cooperação técnica com a Secretária de Segurança Pública

para emissão de documentos de identidade. DIGER 2017

LEGENDA: STS (STATUS)  Ação não iniciada (X); Ação em andamento (); Ação concluída ().

3.4.2 Monitoramento e Comunicação

Para o monitoramento e demonstração dos resultados será utilizada a planilha “RELATÓRIO DO
PROGRAMA DE GESTÃO INTEGRADA”, onde é possível monitorar os objetivos e metas da
qualidade e ambiental com rápida visualização da situação em que se encontram os indicadores.
Os diretores devem fornecer o fechamento dos dados de seus respectivos indicadores de
desempenho à Coordenadoria de Gestão, setor pertencente a DGTI (Diretoria de Gestão e
Tecnologia da Informação), para compilação dos resultados mensais. Estes devendo ser entregues
até o 10º dia útil de cada mês.
A divulgação dos resultados será realizada periodicamente nas reuniões da diretoria, reuniões
excepcionais com o CGE (Comitê de Gestão Estratégica) e/ou Reuniões de Análise Crítica do SGI
conforme Plano de Comunicação abaixo.
Os membros do CGE e ASP são responsáveis pela divulgação dos resultados aos demais servidores
com a finalidade de orientação e treinamento para maior comprometimento e conscientização
das mesmas.

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 RELATÓRIO DO PROGRAMA DE GESTÃO INTEGRADA
Monitoramento de objetivos e metas da Qualidade e Ambiental
Ano de Referência: 2019 Emissão: xx/06/2019 Revisão: 00 Elaborador: Maurício Silva Malheiros
INDICADORES DE DESEMPENHO META RESPONSÁVEL 15 16 17 18 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez SIT
Estratégia 1: GARANTIR A QUALIDADE NO ATENDIMENTO DOS ANSEIOS DOS CLIENTES
NCC – Nº de canais de ≥ 05 até 2020 SIC/OUV 5 5 - - - - - - -
comunicação.
MPT – Matérias publicadas por ≥ 115 até 2020 DIRCOM 204,8 97 121 75,7 0 0 79 58
terceiros.
ISC – Índice de satisfação de ≥ 85 até 2019 SIC/OUV 93 99 98,5 98,5 - - - -
clientes.
ISV – Índice de satisfação de ≥ 85 até 2019 DL - 87,4 94 93,5 - - - 96
vereadores.
NCC – Nº de canais de ≥ 05 até 2020 SIC/OUV 5 5 - - - - - - -
comunicação.
Estratégia 2: SIMPLIFICAR E MODERNIZAR OS PROCESSOS INTERNOS
NCD – Número de canais de ≥ 05 até 2020 DGTI 5 5 7 6,7 7 7 7 7
divulgação
ICT – Índice de capacidade
≥ 90 até 2020 DGTI - - - -
tecnológicas.
IAE – Índ. ativ. estratégicas ≥ 95 em 2021 DGTI - - - -
implantadas por ano.
Estratégia 3: ELEVAR O NÍVEL DE COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES
ICS – Índice de competência do ≥ 75 até 2020 DIRH/TODOS 71 71,7 75,8 78,3 72,0 71,6 71,7 71,65
servidor.
ITR – Índice de treinamentos
realizados por ano. ≥ 80 até 2021 DIRH/ELVLA 70 42 91 75,1 - - - -

IST – Índice de servidores ≥ 80 até 2021 DIRH/ELVLA 98 68 102 339,2 - - - -

treinados por ano.

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Estratégia 4: PROMOVER A MELHORIA DA GOVERNANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA
NMG – Nível de maturidade em ≥ 80 até 2020 DGTI - 72,9 85,2 90,6 - - - -
gestão.
NRC – Nível de riscos ≥ 115 em 2020 DGTI - - - -
corporativos.
ECR – Eficiência do controle de
≥ 115 em 2020 DGTI - - - -
riscos.
APA – Atend. ao plano de ≥ 300 em 2020 DIENG - - - -
atividades ambientais.
ICL – Índice de conformidade
≥ 100 em 2020 DGTI - 72,9 85,2 90,6 - - - -
legal.
Estratégia 5: OTIMIZAR A GESTÃO FINANCEIRA
RFA – Resultados financeiros ≥ 10 até 2019 DIFIN - - - - - - - -
alcançados.
IEP – Índice de economicidade do
≥ 05 até 2020 DIFIN/CPL - - - -
processo

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 INDICADORES DE DESEMPENHO META RESPONSÁVEL 15 16 17 18 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez SIT
Estratégia 1: GARANTIR A QUALIDADE NO ATENDIMENTO DOS ANSEIOS DOS CLIENTES (PCS)
EAB – Evolução das Atividades da 100% DGTI 74% 57% - - - - -
Brigada -
TAA – Tempo de Abandono de
Área 12 minutos DGTI 7 7,06 6 - - - - -

CGA – Controle de Gestão

Ambiental na CMM para atender 100% DIENG - 80% 87% - - - - -
Legislação (meta até dez.2019)
600 m³ DIENG 334,49 343,5 399,75 328 381 372 587 691
CAP – Consumo de Água do Poço
CAR – Consumo de Água da Rede
(Manaus Ambiental) 50 m³ DIENG 15,5 11,5 28,67 46 10 23 15 15

CAG – Consumo de Água Geral 600 m³ DIENG 341,12 382,5 438,17 374 391 395 602 706

CER – Consumo de Energia 70 KWh DIENG 64 68 67,33 60 61 63 66 -

DRS – Descarte de Resíduos 1081 kg DIENG - 1237,7 882 1046,9 1218,7 884,4 959,6 1711,1 1365,9
Sólidos
DPP – Descarte de Resíduos de 400 kg DIENG - 159,1 173,2 141,7 298,1 79,6 118,1 288,3 135,9
Papel/Papelão
CPA – Consumo de Papel A4 563 kg DIRH - 455,4 446,2 438,5 414 404,8 418,6 418,6 501,4

EAG – Evolução de Atividades de ≥ 95 até 2018 DGTI - 97 85 85,5 - - - - -

Gestão 2019 (meta até nov.2019)
IEE – Indicador Eco Eficiente ≥ 100 em 2018 DIFIN - 20 37 44,5 - - - - -
(meta até dez.2019)
APS – Avaliação dos Prestadores
≥ 60 até 2021 DIFIN - - - 89% - - 87% - -
de Serviço

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 COMUNICAÇÃO INTERNA
IT O QUÊ FAZ? PARA QUEM FAZ? QUEM FAZ? COMO FAZ? QUANDO FAZ? POR QUÊ FAZ?
Atendimento a requisito Cientificar
CGE / ASP Reunião do PE Semestral
Revisão do planejamento normativo Deliberar
1
estratégico Reunião de Análise Crítica do Cientificar
Alta direção, Gestores Coordenador de Gestão Anual
SGI Deliberar

Alta direção, Gestores Diretor da DGTI Reunião da diretoria Mensal Cientificar

Divulgação dos resultados
2 Quadro Gestão à Vista
do Planejamento Estratégico
Todos os servidores Coordenador de Gestão Mensal (Após cada revisão) Conscientizar
Publicação no portal

Atualização e/ou revisão dos Arquivo eletrônico por e- Mensal (independente da

3 Coordenadoria de Gestão Gestor do processo Cientificar
indicadores de desempenho mail ou pen drive periodicidade do indicador)

Follow up dos Programas Atendimento a requisito

4 Coordenadores do PCS Modo presencial Mensal Deliberar
Câmara Sustentável (PCS) normativo

Resultados do Programa Quadro Gestão à Vista Mensal (Após cada revisão) Conscientizar
5 Todos os servidores Coordenador de Gestão
Câmara Sustentável (PCS)
Publicação no portal Semestral Conscientizar
Atendimento a requisito Cientificar
CGE / ASP Reunião do PE Semestral
normativo Deliberar
Elaboração e revisão do Reunião de Análise Crítica do
6 Alta direção, Gestores Coordenador de Gestão Anual Cientificar
gerenciamento de riscos SGI
Atendimento a requisito Cientificar
Grupo específico Reuniões específicas Eventuais
normativo e/ou legal Deliberar
Divulgação de resultados do
7 Alta direção, Gestores Diretor da DGTI Reunião da diretoria Mensal Cientificar
gerenciamento de riscos

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PARTE II - GESTÃO DE RISCOS

4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Para o monitoramento e controle de riscos vinculados ao projeto, este plano estabelece o uso da
planilha SIGARI 2.0 de gerenciamento de riscos com diversos atributos adiante apresentados.

4.1 Planilhas de gerenciamento de riscos

A Planilha de Gerenciamento de Riscos apresenta os seguintes atributos.

P TÍTULO CONTEÚDO
Home Preenchimentos de dados para identificação da organização e o proprietário do risco,
1 finalidade do levantamento e data de realização e revisão.
Identificação Preenchimento do levantamento dos riscos considerando o ambiente interno e externo,
2 de riscos identificação, categoria, fato gerador e consequência.
Análise de Acrescenta a análise dos controles atuais, quando aplicável. Análise di impacto e
3 riscos probabilidade dos riscos.
Acrescenta a avaliação do risco para conhecer se há tolerância ao risco, se compromete os
Avaliação dos objetivos organizacionais e se os controles atuais devem ser mantidos. A decisão se é
4 riscos necessário aprofundar análise e que tipo de tratamento é sugerido. Define a prioridade de
ação de acordo com a relevância, tolerância e análise.
Tratamento Descrição dos riscos inerentes com seu respectivo plano de ação. Nova avaliação dos riscos
5 dos riscos considerando as ações planejadas e plano de contingência.
Matriz de Apresentação da matriz de probabilidade e impacto de riscos inerentes e residuais.
6 severidade Indicadores como o nível de riscos corporativos (NRC) e a eficácia de controle de riscos (ECR).

4.2 Mapeamento dos riscos e indicadores

Na primeira avaliação (riscos inerentes), o NRC ficou em 30,7 conforme pode ser observado no
mapeamento abaixo. A distribuição apresentou-se da seguinte forma: riscos elevados (16%), riscos
moderados (58%), riscos baixos (23%) e Apetite ao risco (2%).
MATRIZ DE SEVERIDADE - RISCOS INERENTES NÍVEL DE RISCO CORPORATIVO NRC = 30,7 ELEVADO
AMEAÇAS OPORTUNIDADES MAPA DE RISCO CMM
IMPACTO
AMEAÇAS OPORTUNIDADES 2%
-0,5 -1,0 -2,0 -4,0 -8,0 8,0 4,0 2,0 1,0 0,5
-4,50 -9,00 -18,00 -36,00 -72,00 72,00 36,00 18,00 9,00 4,50 16%
9

6 3 1 2 5 2
-3,50 -7,00 -14,00 -28,00 -56,00 56,00 28,00 14,00 7,00 3,50 23%
PROBABILIDADE
7

1 8 2 1 5 1
-2,50 -5,00 -10,00 -20,00 -40,00 40,00 20,00 10,00 5,00 2,50
16 9
5

2 1 1 5
-1,50 -3,00 -6,00 -12,00 -24,00 24,00 12,00 6,00 3,00 1,50 58%
2 8
3

1 1 1
-0,50 -1,00 -2,00 -4,00 -8,00 8,00 4,00 2,00 1,00 0,50
0 1
1

Na segunda avaliação (riscos residuais), o NRC ficou em 11,8 considerando a eficácia das ações
propostas. A distribuição residual ficou em: riscos elevados (0%), riscos moderados (19%), riscos
baixos (79%) e Apetite ao risco (2%).

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MATRIZ DE SEVERIDADE - RISCOS RESIDUAIS NÍVEL DE RISCO CORPORATIVO NRC = 11,8 MODERADO
AMEAÇAS OPORTUNIDADES MAPA DE RISCO CMM
IMPACTO
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
-0,5 -1,0 -2,0 -4,0 -8,0 8,0 4,0 2,0 1,0 0,5
-4,50 -9,00 -18,00 -36,00 -72,00 72,00 36,00 18,00 9,00 4,50 2%
19%
9

-3,50 -7,00 -14,00 -28,00 -56,00 56,00 28,00 14,00 7,00 3,50
0 0
PROBABILIDADE
7

7 1 1 3
-2,50 -5,00 -10,00 -20,00 -40,00 40,00 20,00 10,00 5,00 2,50
3 5
5

1 7 2 4 5 4 79%
-1,50 -3,00 -6,00 -12,00 -24,00 24,00 12,00 6,00 3,00 1,50
19 15
3

1 4 3
-0,50 -1,00 -2,00 -4,00 -8,00 8,00 4,00 2,00 1,00 0,50
1 0
1

Para efeito conclusivo, a Eficácia de Controle de Riscos (ECR) ficou em 62%. Significa que se as
ações foram implantadas a contento, teremos nossos transtornos reduzidos em 38%.
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO PARA AMEAÇAS E OPORTUNIDADES EFICÁCIA DE CONTROLE DE RISCOS (ECR)
MUITO BAIXO BAIXO MODERADO ALTO MUITO ALTO
PROBABILIDADE
1,0 3,0 5,0 7,0 9,0 ‗ NRC (RISCO INERENTE) - NRC (RISCO RESIDUAL)
MUITO BAIXO BAIXO MODERADO ALTO MUITO ALTO
ECR NRC (RISCO INERENTE)
X 100
IMPACTO
0,5 1,0 2,0 4,0 8,0
NÍVEL DE RELEVÂNCIA APETITE AO RISCO RISCO BAIXO RISCO MODERADO RISCO ELEVADO
(OPORTUNIDADES) 0,5 -3,0 3,1 - 14,0 14,1 - 40,0 40,1 - 72,0 ECR ‗ 30,72 – 11,77
NÍVEL DE RELEVÂNCIA APETITE AO RISCO RISCO BAIXO RISCO MODERADO RISCO ELEVADO 30,72
X 100  62%
(AMEAÇAS) 0,5 -3,0 3,1 - 14,0 14,1 - 40,0 40,1 - 72,0

4.3 Riscos principais

Os principais riscos positivos (oportunidades) e negativos (ameaças) levantados foram avaliados e
priorizados conforme pode ser observado na figura abaixo.

A lista completa e compreensível pode ser consultada no final deste relatório.

4.4 Monitoramento e Comunicação

Para monitoramento e controle de riscos a CMM seguirá as diretrizes apresentadas no item 3.4.2 do
planejamento estratégico.

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PARTE III - APÊNDICES

APÊNDICE A - PLANILHA SWOT SIGARI 1.5 (Análise de ambientes)

APÊNDICE B - PLANILHA GRC SIGARI 2.0 (Gerenciamento de riscos)

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