Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 3, 2009, p.

413-436 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000300003

O CONTEXTO DA CRIAO DE ESCRITRIOS DE PROJETOS NAS REAS DE TI: DOIS ESTUDOS DE CASO THE CONTEXT OF ESTABLISHING PROJECT MANAGEMENT OFFICES IN THE IT AREA: TWO CASE STUDIES
Andrea Giovanni Spelta Universidade Municipal de So Caetano do Sul, Brasil Alberto Luiz Albertin Fundao Getlio Vargas-FGV EAESP, So Paulo, Brasil
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ABSTRACT
Completing strategic Information Technology (IT) projects as planned is certainly an important objective for large firms. One of the measures adopted to reach this goal systematically is to create a Project Management Office in the IT area (PMO-IT). However, many firms consider the possibility of creating a PMO-IT, but decide not to do it. This paper presents the results of an exploratory research about the contextual drivers that determine the decision to create PMO-Its. Through two case studies of large Brazilian firms one that created the entity and another which believes does not need it , the drivers of the decision to create or not to create a PMO-IT were identified, and it was possible to confirm some of the drivers mentioned in the literature. This paper increases the undertstanding about this topic, which is important in the Management Information Systems field, as well as indicates paths for future research. Key-words: Project Management Offices, PMO, Project Management, Management Information Systems

RESUMO
Concluir projetos estratgicos da rea de Tecnologia de Informao (TI) conforme planejado certamente um importante objetivo para organizaes de grande porte. Uma das medidas adotadas para alcanar de forma sistemtica esse objetivo criar um Escritrio de Projetos na rea de TI (EP-TI). Entretanto, muitas empresas consideram a possibilidade de criar um EP-TI, mas decidem no fazer isso. Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratria _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 14/02/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 27/07/2009 Endereo para correspondncia/ Address for correspondence Andrea Giovanni Spelta, Universidade Municipal de So Caetano do Sul, Professor de Administrao de Sistemas de Informao da Universidade Municipal de So Caetano do Sul (USCS) E-mail: agspelta@hotmail.com Alberto Luiz Albertin, FGV-EAESP, Professor Titular na FGV-EAESP - Informtica e Mtodos Quantitativos E-mail: albertin@fgv.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP 2009

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sobre os direcionadores contextuais que determinam a deciso das empresas de criar EP-TIs. Atravs de dois estudos de caso em grandes empresas nacionais - uma que criou a entidade e outra que acredita no precisar dela -, foram identificados os direcionadores da deciso de criar ou no criar um EP-TI, tendo sido possvel confirmar alguns dos direcionadores da deciso previstos na literatura. O artigo aumenta o entendimento sobre este tema que importante dentro da Administrao de Tecnologia de Informao, bem como indica caminhos para pesquisa futura. Palavras-chave: Escritrios de Projetos, PMO, Gerenciamento de Projetos, Administrao de Tecnologia de Informao

1. INTRODUO Assistimos na ltima dcada ao aumento do interesse tanto da academia como de organizaes empresariais pelas tcnicas de gerenciamento de projetos. A existncia de projetos em organizaes e a necessidade de gerenci-los certamente no so novas. No final do sculo XX, porm, devido a vrias foras sociais -- tais como a globalizao e o consequente acirramento da concorrncia, ou a acelerao do ritmo da mudana nos negcios provocada pela tecnologia de informao e comunicao de dados (VERZUH, 2000), para citar apenas algumas dessas foras --, houve um enorme aumento na quantidade de projetos em execuo nas organizaes, bem como nas expectativas de concluso destes projetos em prazos mais curtos e com custos menores, mas sem prejuzo da qualidade. Nesse cenrio, no de surpreender que, desde meados da dcada de 1990 (DAI; WELLS, 2004), uma tendncia comeou a ganhar fora no mundo corporativo: a criao de entidades organizacionais denominadas Escritrios de Projetos (EP) -- ou Project Management Offices (PMO), nome esse bastante popularizado no Brasil --, que centralizam assuntos relacionados ao gerenciamento dos projetos de uma organizao. O conceito de ter um grupo de pessoas dedicado gesto de projetos comeou a emergir em organizaes fora dos setores de engenharia e construo no final dos anos 1980 e incio dos anos 1990 (ENGLUND; GRAHAN; DINSMORE, 2003). O movimento em direo ao estabelecimento de EP ganhou fora em 1994 e as empresas de TI ou as reas de TI das empresas foram proeminentes neste movimento (DAI; WELLS, 2004). Esta pesquisa teve o objetivo de identificar os direcionadores da deciso de criar ou no criar um Escritrio de Projetos na rea de TI (EP-TI) atravs da explorao do contexto organizacional de duas empresas, uma com EP-TI e outra sem, ambas de grande porte, privadas e controladas por brasileiros. Assim, foram indagadas a estas empresas quais as razes que motivaram as decises de criar e no criar um EP-TI, respectivamente. Talvez por ser um fenmeno relativamente recente, grande parte das proposies sobre a criao de EP encontradas na literatura carecem de suporte emprico slido. Esta pesquisa oferece evidncias confirmatrias dos direcionadores encontrados na literatura, contribuindo para o avano na pesquisa sobre o tema EP. H duas razes para a importncia de discusses sobre EP. A primeira, que EP esto relacionados com a implementao de estratgias de negcio, pois atravs de projetos que uma empresa implementa suas estratgias (ENGLUND; GRAHAN; DINSMORE, 2003). Embora o sucesso de um projeto no seja garantido pelo sucesso do gerenciamento do projeto, o sucesso do gerenciamento do projeto amplia as chances
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de sucesso do projeto (MUNNS; BJEIRNI, 1996), o que permite argumentar que o gerenciamento de projetos pode se tornar um ativo estratgico para competir (JUGDEV, 2004). Como veremos na reviso de literatura, EP frequentemente so criados visando aperfeioar o gerenciamento de projetos e diminuir o nmero de projetos problemticos. Assim, um EP adquire importncia estratgica, tornando relevante o estudo de sua criao. A segunda razo que muitas empresas esto criando EP, logo o estudo deste fenmeno interessante tanto para a prtica como para a academia. Para prtica, porque do estudo podem resultar recomendaes sobre quando oportuno criar EP. Para a academia, pela oportunidade de colocar em perspectiva esse fenmeno, entendendo seus direcionadores e permitindo o estabelecimento de teorias explicativas e preditivas. 1.2 REVISO DA LITERATURA A reviso possui trs sees. Na primeira, apresentamos a definio de EP adotada nesta pesquisa e as caractersticas dessa entidade. Na segunda, as motivaes para a criao de EP. Na terceira, as motivaes para no criar a entidade. Na terceira, fazemos uma sntese da literatura e apresentamos a questo de pesquisa. Escritrios de Projetos: conceituao e caractersticas EP so entidades organizacionais a quem so atribudas diversas responsabilidades relacionadas a ...centralizar e coordenar o gerenciamento de projetos sob seu domnio (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 369; Hobbs, Aubry, 2007, p. 74; Aubry, Hobbs, Thuillier, 2007, p. 331). H autores que apresentam definies diferentes, mas em comum com a definio acima enfatizam a funo de centralizao exercida pelo EP no referente ao gerenciamento de projetos dentro das empresas. Rad (2001, p. PM.07.1) afirma que um EP prov um ponto focal para atividades de gerenciamento de projetos organizacionais. Bernstein (2000, p. 4) sustenta que um EP uma camada formal e centralizada de controle entre a alta direo e a gesto de projetos. A literatura no acadmica tradicionalmente caracteriza os EP em trs diferentes nveis de acordo com seu posicionamento dentro da estrutura organizacional (ENGLUND; GRAHAN; DINSMORE, 2003; CRAWFORD, 2002). Esses nveis, seus nomes e caractersticas so apresentados a seguir: a) Nvel 1 Nvel de projeto, isto , o EP tem sob seu domnio apenas um projeto; b) Nvel 2 Nvel funcional ou departamental, isto , o EP tem sob seu domnio todos os projetos de uma unidade funcional, por exemplo, a rea de TI da empresa; c) Nvel 3 Nvel corporativo ou estratgico, isto , o EP tem sob seu domnio todos os projetos de uma unidade de negcios, ou de todas as unidades de negcio de uma corporao. Esta literatura enfatiza que maiores benefcios podem ser obtidos para EP nvel 3 e sugerem que as organizaes evoluem do nvel 1 para o nvel 3. Nesta pesquisa, estudamos um EP estabelecido dentro da rea de TI. Portanto, estamos tratando de EP nvel 2, ou departamental/funcional Hobbs e Aubry (2007) investigaram as caractersticas de EP no referente a nomes adotados, funes desempenhadas, idade, nmero dentro da organizao, nmero de funcionrios, autoridade de tomada de deciso, alocao de projetos e de gerentes de projetos. Os autores concluram que essas caractersticas variam significativamente na
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populao. Com relao a nomes adotados para a entidade organizacional, os autores concluram que, no Canad e EUA, 59% das empresas do o nome Project Management Office entidade, ao passo que 12% do o nome Program Management Office. Embora semelhantes na aparncia, entidades com estes nomes possivelmente possuem distintos nveis de autoridade e abrangncia em suas organizaes. Englund, Graham e Dinsmore (2003) sugerem pelo menos 20 possibilidades para os nomes atribudos entidade. Segundo esses autores, existe uma correlao entre as funes desempenhadas pela entidade e o nome adotado para ela. No Brasil, a traduo para o portugus do termo PMO sugerida pelo Project Management Institute (PMI) Escritrios de Projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004b), mas o uso do nome Project Management Office (PMO) parece ter se consagrado entre os profissionais da rea (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - Seo Rio de Janeiro, 2004/05/06). Neste trabalho, adotamos a traduo proposta pelo PMI. Com relao s funes desempenhadas pelos EP, Hobbs e Aubry (2007) deram uma importante contribuio terica ao campo ao reduzirem atravs de anlise fatorial as enormes listas de funes de EP normalmente encontradas na literatura a cinco grupos de funes e trs funes adicionais de importncia mdia decrescente, conforme abaixo: a) monitorar e controlar o desempenho dos projetos; b) desenvolver competncias e metodologias de gerenciamento de projetos; c) gerenciamento de mltiplos projetos; d) gerenciamento estratgico; e) aprendizado organizacional. As funes adicionais so: f) executar tarefas especializadas para gerentes de projetos (p.ex., preparar cronogramas); g) gerenciar interfaces com os clientes; h) recrutar, selecionar, avaliar e determinar salrios para gerentes de projetos. DeSouza e Evaristo (2006, p. 422) consideram que o principal propsito de um EP centralizar informao a fim de criar um repositrio de conhecimentos, que se assemelha ao grupo de funes indicado em (e) acima. Escritrios de Projetos: motivaes para implementar Vrios autores afirmam que a criao do EP vem ao encontro de uma demanda por maior excelncia na execuo de projetos. Englund, Grahan e Dinsmore (2003, p.19) consideram um grande fracasso em um projeto como um forte motivador para a idia de criao do EP: ...no futuro quando as pessoas perguntarem a voc: -- Por que criamos um EP ? -- relembre a elas que foi para evitar fracassos em grandes projetos.. Crawford (2002) afirma que um EP cria uma estrutura de processos que soluciona os problemas relacionados com fracassos em projetos. Maximiano e Anselmo (2006), expondo um estudo de caso de criao de escritrios de projetos em uma empresa multinacional com subsidiria no Brasil, relatam que a implantao do EP surgiu como resposta a uma demanda por uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos, que se supe visava desenvolver as competncias da empresa em gerenciamento de projetos. Bernstein (2000) d exemplos de problemas em gerenciamento de projetos que EP podem ajudar a identificar, reduzir e eliminar. Rad (2001) afirma que uma organizao uma boa candidata ao estabelecimento de um EP quando o nmero de projetos crticos com desempenho insatisfatrio estiver acima de um limite ou quando os custos de projetos fora de controle so maiores do que a
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organizao est disposta a suportar. Cleland e Ireland (2007) apresentam algumas justificativas para a criao de um EP, a saber, criar um ponto focal em ambiente de mltiplos projetos, evitar problemas nos projetos, comunicar a situao dos projetos s partes interessadas e estabelecer melhores prticas. Desouza e Evaristo (2006) afirmam que uma das principais causas de fracassos em projetos uma pobre gesto de conhecimento em gerenciamento de projetos. Segundo os autores, o estabelecimento de EP uma estratgia para resolver os problemas provocados por essa situao. Os autores afirmam ainda que a maioria dos EP recebe a responsabilidade de contribuir para o sucesso do gerenciamento de projetos da organizao. Corroborando esses autores, Bernstein (2000) afirma que EP facilitam a transferncia de conhecimento na organizao. O referencial COBIT proposto pelo IT Governance Institute (2005) sugere que no estgio mais avanado do processo de gerenciamento de projetos de TI a organizao estabelece um EP. Portanto, pode-se supor que organizaes atentas s tendncias de mercado sentem-se incentivadas a adotar as prticas de gerenciamento de projetos consideradas como as melhores de mercado. Embora os autores acima no apresentem dados empricos para sustentar suas afirmaes, Dai e Wells (2004) apresentam dados empricos sobre os motivos para a criao de EP que substancialmente corroboram a viso dos autores acima. Os principais motivadores em ordem de importncia so: a) aperfeioar todos os elementos do gerenciamento de projetos para reduzir o nmero de projetos com problemas; b) alcanar um uso mais eficiente de recursos humanos e de outros tipos em ambiente de mltiplos projetos; c) melhorar a qualidade e satisfao do cliente; d) incorporar gerenciamento de projetos nas metas estratgicas e desenvolver vantagens competitivas. Outros motivadores foram apresentados, mas em nosso entender so variaes dos mencionados acima. O Quadro 1 resume a discusso acima, expondo os motivadores encontrados na reviso da literatura para criar um EP, bem como seus respectivos autores. Motivador Autores Aperfeioar o gerenciamento de projetos e - Bernstein (2000) reduzir o nmero de projetos problemticos - Cleland e Ireland (2007) - Crawford (2002) - Dai e Wells (2004) - Desouza e Evaristo (2006) - Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Maximiano e Anselmo (2006) - Rad (2001) Usar recursos de modo mais eficiente em - Cleland e Ireland (2007) ambiente de mltiplos projetos - Dai e Wells (2004) Melhorar a qualidade e satisfao do cliente Dai e Wells (2004) H necessidade de implementar projetos - Bernstein (2000) estratgicos - Block e Frame (1998) - Dai e Wells (2004) Facilitar a transferncia de conhecimento sobre - Bernstein (2000) gerenciamento de projetos na organizao - Desouza e Evaristo (2006)

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Motivador Ateno s prticas de gerenciamento de projetos consideradas como as melhores pelo mercado Melhorar o controle e a comunicao sobre a situao dos projetos

Autores - IT Governance Institute (2005)

- Cleland e Ireland (2007) - Rad (2001)

Quadro 1: Resumo dos motivadores para estabelecer um EP. Escritrios de Projetos: motivaes para no implementar Embora parea bvio que a criao de uma entidade destinada a promover o sucesso do gerenciamento de projetos na organizao resulte em uma melhoria na taxa de sucesso dos projetos, as pesquisas sobre o tema apresentam resultados contraditrios e no do sustentao inquestionvel a essa premissa. Dai e Wells (2004) concluram que organizaes com EP no mostram melhor desempenho nos projetos do que organizaes sem EP. Contudo, os autores afirmam que as organizaes com EP fazem mais do que as sem EP em termos de promover alguns fatores crticos que so correlacionados positivamente a um melhor desempenho nos projetos, tais como padres e mtodos de gerenciamento de projetos, arquivos com histrico de projetos, treinamento e aconselhamento de gerentes de projetos. Comentando estes resultados, Englund, Grahan e Dinsmore (2003) sustentam que as organizaes deveriam enfocar a promoo desses fatores crticos de sucesso, devendo estabelecer um EP somente quando experimentassem dificuldade em promover estes fatores sem uma entidade organizacional dedicada a esta promoo. Milosevic e Patanakul (2005) estudaram o impacto de diversas variveis sobre o grau de sucesso dos projetos e concluram que o uso de processos padronizados de gerenciamento de projetos est correlacionado positivamente com um maior sucesso nos projetos. Entretanto, a varivel mais diretamente relacionada com EP (Organizao) no apresentou correlao estatisticamente significativa com o sucesso dos projetos, o que o confirma os resultados obtidos por Dai e Wells (2004), citados anteriormente. Jiang, Klein e Pick (2003) estudaram o impacto do ambiente organizacional sobre a performance de equipes de projetos. Os autores definiram a varivel formalizao como o grau com que a organizao confia em regras e procedimentos formais. lcito afirmar que esta varivel est correlacionada positivamente com a existncia de EP, pois EP usualmente atuam no desenvolvimento de metodologias de gerenciamento de projetos (HOBBS; AUBRY, 2007), o que leva a um maior grau de formalizao dentro da organizao. Entretanto, a pesquisa no encontrou evidncias de correlao positiva entre a varivel formalizao e o sucesso em projetos. Englund, Grahan e Dinsmore (2003) relatam que em um seminrio sobre EP para profissionais do gerenciamento de projetos foram relacionadas 13 razes para no implementar um EP, conforme segue: a) no h provas concretas de que aprimora o sucesso dos projetos; b) concentra poder em partes da organizao; c) dificulta as iniciativas dos gerentes de projeto; d) aumenta o custo fixo, portanto pode no justificar o investimento; e) estimula a burocracia; f) torna a responsabilidade de gerentes de projetos mais difusa; g) dilu a habilidade dos gerentes de projetos de dirigir as
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atividades; h) desvia bons funcionrios do gerenciamento de projetos; i) pode multiplicar os erros; j) pode desviar a ateno da entrega dos projetos; k) tende a ser dirigido por processos, no por projetos; l) cria ressentimento entre os gerentes de projetos; m) estimula lutas de poder dentro da organizao. Os autores argumentam, ainda, que h situaes em que melhor no insistir com a criao de EP: Se, por exemplo, as pessoas esto treinadas e motivadas, existem metodologias, e ferramentas, software e hardware esto disponveis e uma atmosfera saudvel, sinrgica e produtiva existir , ento pode no haver necessidade de um EP. Ou, se a empresa for prioritariamente orientada a processos e opere em um ambiente estvel e sem mudanas, um EP seria um luxo desnecessrio (ENGLUND, GRAHAN, DINSMORE, 2003, p.59, traduo nossa). Confirmando o item e) da lista acima, Bernstein (2000, p. 4) sustenta que quando as pessoas pensam em implementar um EP, usualmente elas pensam em burocracia, papelada e custos mais altos. Portanto, a literatura apresenta boas razes para desestimular uma organizao a pensar em criar um EP. O 2 resume a discusso acima, expondo os motivadores encontrados na reviso da literatura para no criar o EP, bem como seus respectivos autores. Motivador No h provas de que melhora o desempenho dos projetos Autores - Dai e Wells (2004) - Milosevic e Patanakul (2005) - Jiang, Klein e Pick (2003) - Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Bernstein (2000) - Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Bernstein (2000) Englund, Grahan e Dinsmore (2003) Englund, Grahan e Dinsmore (2003) Englund, Grahan e Dinsmore (2003) Englund, Grahan e Dinsmore (2003) Englund, Grahan e Dinsmore (2003)

Aumenta o custo fixo e pode no proporcionar benefcios que justificam este aumento Aumenta a burocracia Cria conflitos entre setores da organizao Surgem conflitos e ressentimentos com os gerentes de projetos Perda de talentos para o gerenciamento de projetos O ambiente estvel, sem importantes projetos a implementar Os mtodos de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos so satisfatrios

Quadro 2: Resumo dos motivadores para no estabelecer um EP.

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Sntese da literatura e questo de pesquisa Embora existam importantes pesquisas acadmicas sobre as caractersticas e os resultados obtidos por EP, apenas Dai e Wells (2004) apresentam resultados empricos sobre as razes para a criao de EP. Porm, os autores no fazem referncia s razes para no criar um EP e no investigam de forma aprofundada o contexto que gerou a deciso de criao de EP, pois abordam o tema EP de forma mais ampla. Ademais, as pesquisas realizadas sobre EP at hoje no enfocaram nem um tipo especfico de organizao, nem uma rea em particular das organizaes, o que gera uma variabilidade muito grande nos resultados ((HOBBS; AUBRY, 2007), dificultando sua interpretao. Para superar esta dificuldade, nessa pesquisa, enfoca-se a rea de TI de duas grandes empresas privadas, nacionais, no orientadas a projetos. Acredita-se que a importncia das atividades de gerenciamento de projetos dentro da Administrao de TI justifica um estudo enfocando a criao de EP na rea de TI. Assim, pretende-se aprofundar a compreenso sobre o fenmeno de criao de EP atravs da colocao da seguinte questo de pesquisa: qual o contexto organizacional que leva uma empresa privada, nacional, no orientada a projetos a tomar a deciso de criar ou de no criar um EP na rea de TI ? METODOLOGIA Nesta pesquisa explora-se o contexto organizacional que direciona a deciso sobre o estabelecimento ou no de EP na rea de TI (EP-TI). Atravs da comparao das razes que levaram uma empresa a criar um EP-TI com as razes de outra empresa que pensa no precisar da entidade, acredita-se poder aumentar o entendimento sobre o fenmeno de criao de EP-TI. O mtodo do estudo de caso indicado quando se deseja fazer uma investigao holstica e aprofundada (DUB; PARR, 2003) de um fenmeno. Assim, ele foi considerado apropriado para os objetivos da pesquisa. Para garantir uma aplicao rigorosa do mtodo, seguimos as recomendaes sugeridas por Dub e Parr (2003) e por Eisenhardt (1989). H interesse em abordar a questo de pesquisa em empresas que atendam os seguintes critrios: a) privada; b) controlada por brasileiros; c) de grande porte; d) no orientada a projetos. Empresas orientadas a projetos, tais como empresas de engenharia e consultoria, foram excludas porque se considerou que a criao de EP nestas empresas um fenmeno de menor interesse, por ser menos controverso. As duas empresas estudadas foram escolhidas devido facilidade de acesso aos seus executivos. O mtodo de coleta de dados utilizado foi a conduo de entrevistas com pessoas familiarizadas com as decises da empresa sobre as prticas adotadas em gerenciamento de projetos na rea de TI. Na empresa com EP-TI, foram entrevistados o diretor de TI, o responsvel pela rea de gerenciamento de projetos e o responsvel pelo PMO. Na empresa sem EP-TI, os responsveis pelas reas de Governana de TI, de Desenvolvimento de Sistemas e de Infra-estrutura. Foram entrevistadas vrias pessoas em cada empresa com o intuito de obter triangulao na coleta de dados. Um protocolo para as entrevistas foi preparado e enviado aos entrevistados
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previamente. Algumas das questes eram abertas, outras no formato de mltipla escolha. Tinham-se dois propsitos com as questes. Primeiro, obter um quadro claro do contexto do departamento de TI, do EP-TI e das prticas de gerenciamento de projetos adotadas. Segundo, entender as motivaes para o estabelecimento do EP-TI, ou por outro lado, entender porque a empresa considerava inoportuno criar a entidade. Todas as entrevistas foram gravadas, transcritas, sintetizadas e enviadas aos entrevistados para validao. Ao todo, obteve-se cerca de 4h de gravao. Aps validao, as transcries das entrevistas foram analisadas usando tcnicas de anlise de contedo, conforme orientao oferecida por Trochim e Donnelly (2007). Basicamente, procurou-se ao longo do texto os trechos em que os entrevistados explicam os motivos para a deciso sobre a criao ou no do EP-TI, bem como o que se esperava como resultado desta deciso. Posteriormente, estes trechos foram categorizados buscando uma sntese. DESCRIO DOS CASOS Empresa com EP-TI A empresa estudada atua no setor industrial, tem operaes no exterior, faturou cerca de US$ 4,4 bilhes em 2006 e conta com cerca de 19.000 funcionrios, dos quais aproximadamente 220 atuam na rea de TI. Cerca de 22 projetos encontram-se em andamento simultaneamente na rea de TI e o percentual de projetos concludos dentro do prazo, custo e com satisfao dos clientes foi de 67% em 2006. Ser visto que esta empresa vem experimentando diferentes abordagens para aperfeioar suas competncias em gerenciamento de projetos na rea de TI. A principal razo por trs destas iniciativas o baixo nvel de satisfao tanto entre os clientes internos como na direo da empresa com a capacidade da rea de TI de entregar projetos dentro do prazo, dentro do custo e com a satisfao dos clientes. Viso geral do EP-TI A estrutura da rea de TI da empresa fora adotada pouco antes da realizao das entrevistas. No contexto do gerenciamento de projetos, ela uma evoluo da estrutura anterior, que j contava com uma rea desempenhando funes tpicas de um EP-TI, denominada Gerncia de Projetos, onde atuavam um lder e nove gerentes de projetos, encarregados de executar os projetos. Na nova estrutura, foi mantida a rea de Gerenciamento de Projetos e foi criada uma nova rea denominada PMO. Portanto, lcito afirmar que a empresa conta com dois EP-TI. O PMO conta com seis funcionrios (cinco efetivos e um estagirio), no tem nenhuma autoridade de tomada de deciso sobre o andamento dos projetos, mas acompanha sua execuo, sendo co-responsvel pelos resultados. Se o PMO perceber que o projeto tem problemas, cabe a ele aconselhar o gerente de projeto e tambm sinalizar a existncia desses problemas para a direo de TI. Portanto, nem projetos, nem gerentes de projetos esto alocados ao PMO. A funo primordial do PMO consistiria em avaliar as demandas recebidas pelas reas de negcios, valid-las e entreg-las Gerncia de Projetos apenas quando tivessem um grau suficiente de detalhamento e clareza, cabendo ento Gerncia de Projetos a execuo dos projetos
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dentro das metas de prazo, custo e qualidade. Ademais, cabe ao PMO dar visibilidade carteira de projetos TI da empresa de uma forma padronizada, avaliar carga e capacidade de execuo de projetos em TI e aplicar critrios de priorizao de projetos. Portanto, o PMO enfocaria a gesto do portfolio, papel esse que nunca foi desempenhado pela rea de Gerenciamento de Projetos. Razes para a criao do EP-TI Vamos inicialmente expor o histrico do desenvolvimento das competncias em gerenciamento de projetos nesta empresa, pois ele ajuda a iluminar as motivaes para a criao dos EP-TIs. Em seguida, abordamos diretamente as razes para a criao. Histrico Em 2000, houve uma primeira iniciativa de criao de um EP-TI, mas foi abandonada em 2001, porque no deu bons resultados. A causa do fracasso que no havia gerentes de projetos. Eram os analistas, com responsabilidades na produo e suporte, que gerenciavam os projetos. Em 2003, foram retomados os esforos para desenvolver as competncias organizacionais da rea de TI em gerenciamento de projetos. Dentro da rea de Sistemas e Aplicativos, comeou a ser definido um profissional para gerenciar projetos. Esse profissional tinha dois papis: o de gerente de projetos e o do analista de sistemas. Em funo da percepo de que o papel do gerente de projetos ficava em segundo plano toda a vez que o analista de sistemas era chamado a dar suporte aos sistemas operacionais do dia-a-dia, em outubro de2005 foi montada uma estrutura dedicada ao gerenciamento de projetos. Criou-se uma Gerncia de Projetos e nove funcionrios foram alocados rea para atuarem exclusivamente como Gerentes de Projetos. Procurou-se desenvolver de forma mais consistente e intensa as competncias em gerenciamento de projetos desses funcionrios, criando mtricas para medir a efetividade da rea de gerenciamento de projetos e adotando ferramentas para uma melhor gesto dos projetos. Enquanto em 2003, a gesto de projetos enfocava escopo e prazo, em 2005, passou-se a considerar tambm custo, risco e comunicao, isto , foi abrangido um nmero maior de disciplinas do modelo PMI (2004a) para gesto de projetos. Embora a rea no fosse chamada de EP, na viso da responsvel, a rea desempenhava papis normalmente atribudos a um EP. Por exemplo, desenvolver uma metodologia padronizada para a gesto de projetos, bem como estabelecer mtricas para acompanhar a efetividade da gesto de projetos de TI na empresa. O foco do trabalho realizado a partir de 2005 foi ganhar qualidade na gesto dos projetos e melhorar a efetividade das entregas dos projetos, com pouca nfase em melhorar a informao para a direo sobre a carteira de projetos da empresa. Houve, ento, um importante aumento na taxa de projetos concludos no prazo e no custo (de 30% em 2005 para 67% em 2007). Uma das razes para isso est no fato de que at 2005 os gerentes de projetos no estavam dedicados exclusivamente a gerenciar projetos (cabe destacar que a formao do profissional de gerenciamento de projetos dentro de TI foi lenta; progressivamente, os antigos analistas de sistemas foram perdendo suas antigas responsabilidades em anlise de sistemas e suporte a sistemas de produo, e foram passando a exercer exclusivamente as funes de gerente de
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projetos). Outra razo importante que a metodologia de gesto de projetos usada pela empresa foi definida pelos prprios gerentes de projetos. Houve um forte investimento da Diretoria de TI neste sentido. Durante 10 meses, todas as sextas-feiras eram reservadas a reunies em que os gerentes de projeto discutiam propostas elaboradas por eles prprios sobre os padres e a metodologia de gesto de projetos a ser adotada. Naturalmente, os gerentes de projeto sentem-se mais inclinados a utilizar uma metodologia que eles ajudaram a construir. Essa melhoria na entrega dos projetos serviu para mostrar direo que o caminho estava certo, isso , que gesto de projetos agrega valor. Porm, era preciso ter pessoas dedicadas a gerenciar projetos; e tambm uma estrutura voltada a aprimorar a gesto de projetos na empresa. Em 2005, foi criada ainda uma entidade de suporte dentro de um projeto ERP (Enterprise Resource Planning) que apresentava problemas. Essa entidade foi chamada de PMO, mas ela desempenhava apenas um papel de apoio ao planejamento e controle de um projeto estratgico, mas problemtico. Como o foco deste PMO era exclusivamente este projeto, ele foi extinto com a concluso do projeto. Cumpre destacar que, segundo o diretor de TI, a experincia com o EP nvel 1 serviu para reforar a determinao de criar um EP nvel 2, em cujo domnio encontram-se todos os projetos de TI. Razes Segundo a gerente da rea de projetos (na estrutura de 2005), a criao do PMO em 2007 mais um estgio em um processo de valorizao do gerenciamento de projetos em TI. Antigamente, a rea de TI se perdia no escopo no prazo e no custo, e tinha que se explicar com as reas de negcios, quase que se desculpar. Graas ao trabalho do setor de Gerenciamento de Projetos, isso mudou. Existem fatos registrados sobre a conduo do projeto e sabe-se explicar muito bem tanto o sucesso como o insucesso. Portanto, a maior razo para a criao dos EP-TIs agregar valor garantindo a entrega dos projetos de TI. A entrevistada enfatizou que nas discusses sobre a nova estrutura de TI, em 2007, no foi mais questionado porque era preciso ter um grupo dedicado ao gerenciamento de projetos, ao passo que, em 2005, quando a rea de Gerenciamento de Projetos foi criada, isso era muito questionado Segundo o diretor de TI (por simplicidade referido doravante como CIO), muito embora existisse um contexto de transformao organizacional no momento da criao do PMO, no este contexto que motivou sua criao. A idia de criar o PMO teve incio em 2005, com a criao da entidade mencionada anteriormente que se dedicava exclusivamente ao projeto ERP. Naquele momento, pensou-se em estender o conceito a todos os projetos de TI, caso a experincia desse bons resultados. A reestruturao organizacional ajudou a concretizar este plano. Cabe destacar que a criao do PMO foi bastante questionada pela alta direo da empresa, que argumentava se havia de necessidade de criar uma rea de planejamento em TI, uma vez que j existia uma rea de planejamento em nvel corporativo. A justificativa do CIO para a criao da rea que ela iria permitir rastrear a situao de cada projeto, aumentando as chances de que projetos fossem concludos no prazo, custo e escopo previstos. O Quadro 3 resume dados sobre a satisfao de usurios, clientes e da direo com o gerenciamento de projetos na empresa no momento da criao dos EP-TIs. A escala de satisfao varia de nenhuma a muita, passando por pouca, razovel e
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considervel. Vemos que, em 2005, na criao da rea de Gerncia de Projetos, usurios e clientes tinham pouca satisfao no referente performance de TI no atendimento a demandas (prazo e qualidade). Por sua vez, a direo de TI no estava satisfeita com aspectos da metodologia de gerenciamento de projetos adotada, nem com o andamento dos projetos. J em 2007, na criao do PMO, a avaliao de usurios, clientes e executivos havia melhorado em todos os aspectos na opinio do lder da rea de Gerncia de Projetos, mas no na opinio do CIO. Criao Gerncia de Projetos (2005) Grau de satisfao de usurios e clientes com relao performance de TI no atendimento a demandas Grau de satisfao de executivos com relao ao andamento dos projetos e controle do portflio Lder pouca Criao PMO (2007) Lder considervel

CIO h percepo de que CIO h percepo de que prazos e custos no so prazos e custos no so cumpridos cumpridos Lder nenhuma CIO h percepo de que prazos e custos no so cumpridos, mas no h queixas com relao visibilidade da carteira Lder nenhuma CIO nenhuma estabelecimento requisitos Lder razovel CIO h percepo de que prazos e custos no so cumpridos, mas no h queixas com relao visibilidade da carteira Lder considervel no CIO nenhuma de estabelecimento requisitos no de

Grau de satisfao da direo de TI com a metodologia de gerncia de projetos existente

Quadro 3: Satisfao com aspectos do gerenciamento de projetos na empresa com EPTI. Percebe-se que a avaliao do CIO mais negativa do que a da lder com relao situao em 2007, o que, talvez, possa ser explicado pelo fato de que a lder da rea de Gerncia de Projetos estava avaliando o prprio trabalho. No referente visibilidade da carteira, entretanto, a situao se inverte, e o CIO afirma que TI ...tem o melhor nvel de visibilidade da empresa, a gente tem tudo bem estruturado..., ao passo que a lder da rea de Gerncia de Projetos considera que h apenas satisfao razovel com a visibilidade. Tendo em vista que a lder de projetos no declarou que o nvel de satisfao com a visibilidade foi um motivador para a criao do PMO, esta diferena de opinies no relevante para este estudo. Ou seja, no vamos considerar a insatisfao com a visibilidade como um motivador. Abaixo so sintetizados os motivadores para a deciso de criar um EP-TI conforme opinio dos entrevistados, com reproduo das passagens das entrevistas que evidenciam a presena destes motivadores:

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a) Insatisfao com a metodologia de gerenciamento de projetos no referente ao estabelecimento de requisitos Pesquisador: vamos passar para a avaliao da metodologia de gerncia de projetos existentes na poca, a a gente pode dizer de 2005 e de 2007, como voc estava? Lder Gerncia de Projetos: Antes [2005] era insatisfatria, cada um conduzia como podia, eu acho que a metodologia hoje [2007]...ela bastante satisfatria, o que falta ainda experincia...o problema ainda est antes, ainda chega muito ruim a demanda. Eu no sei se possvel ela chegar melhor, essa uma dvida... se tem uma coisa que o PMO pode ajudar muito o gerente de projeto no fazer a pergunta para o gerente de projeto, fazer para o analista de negcios [rea de Processos, que define demanda com clientes]... Pesquisador: Como voc avalia a metodologia que voc tinha em 2005 e a que voc tem j hoje, enfim, voc espera que o seu PMO trabalhe forte em cima disso? CIO: O grande ganho que a gente vai ter no estabelecimento dos requisitos, na disciplina de estabelecer os requisitos, de conseguir conscientizar a rea usuria da importncia disso. b) Insatisfao com a capacidade de TI de entregar projetos dentro do prazo, custo e com a qualidade esperada. Pesquisador: O que eu queria passar com voc esse ponto, razes que justificaram a criao do escritrio de projetos.... Lder Gerncia de Projetos: ...porque a gente se perdia no escopo, no prazo e no custo e a gente explicava, mas no justificava, alis a gente se desculpava o tempo todo com o usurio... antes [2005] a gente se perdia, a gente no sabia se o problema tinha sido de infra, se tinha sido... estava na cabea das pessoas, ... mas no existia um processo onde aquilo ficava claro...o mais importante [era] agregar valor e entregar, garantir a entrega. Pesquisador: no momento em que voc estava criando esse PMO, tem dois momentos ... vamos nesses dois momentos, 2005 e 2007, qual o grau de satisfao dos seus usurios, dos seus clientes sobre performance de TI no atendimento demandas, qualidade e prazo? CIO: ...existe uma percepo de que os prazos no so cumpridos e os custos tambm no, ainda existia em 2005 e ainda existe hoje. Pesquisador: E com relao aos executivos, a percepo deles com relao tambm a esse atendimento? CIO: Tambm, tambm, isso eu quero mudar, custo, na TI custo e complexo, no cumpre os prazos. Pesquisador: O que voc sente como mais importante para voc, enfim, quando te perguntarem, isso a [PMO-2007] realmente vai gerar custo fixo para voc, e a a sua liderana vai dizer, mais custo fixo? Como que voc vai defender [o PMO-2007] ? CIO: Como eu defendo isso, eu consigo rastrear e garantir, ter melhor garantia de que o projeto vai ser cumprido no prazo, no escopo e no custo... 1.3 Empresa sem EP-TI Esta empresa atua no setor de servios financeiros e uma das maiores
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corporaes brasileiras. A estrutura da rea de TI bastante complexa. No existe uma nica rea centralizando todos os setores de TI, mas existe uma rea que rene os principais setores de TI, que incluem a infra-estrutura principal de TI e o desenvolvimento dos sistemas centrais para o negcio. Essa rea conta com cerca de 3.000 funcionrios em tempo integral, sendo cerca de 2.000 voltados ao desenvolvimento de sistemas e 1.000 ligados infra-estrutura. Embora invista pesadamente em TI, contando com cerca de 1.500 projetos de TI em andamento simultaneamente somente em desenvolvimento de sistemas, essa rea no possui EP-TI. Como se ver, a principal justificativa para essa situao que a direo da empresa est satisfeita com seu desempenho em gerenciamento de projetos. Ademais, argumenta que um EP pode criar alguns problemas sem trazer os benefcios esperados. Portanto, pensa que no vale pena criar um EP-TI. Caractersticas da cultura com relao a gerenciamento de projetos No h uma metodologia padronizada para gerenciar projetos de TI. Embora planejamento e gerenciamento de projetos tenham considervel importncia para o CIO, ter um mtodo padro para gerenciar projetos considerado pouco importante e cada rea livre para gerenciar seus projetos da forma que achar mais conveniente. A empresa muito bem-sucedida, as equipes so muito antigas, a rotatividade em nvel executivo muito baixa. Todos sabem exatamente o que fazer e como fazer, porque vm fazendo o mesmo trabalho h bastante tempo. A memria da empresa est nas pessoas e muito forte. Isso diminui a percepo de que h necessidade de formalizao de mtodos de trabalho. Na viso dos executivos, seria melhor que os mtodos estivessem documentados, mas o resultado poderia ser uma documentao imensa, que talvez no fosse lida e consultada. Embora o nmero de projetos em andamento na empresa seja extraordinariamente maior do que na empresa com EP-TI, a empresa sem EP-TI no faz acompanhamento rotineiro de algumas estatsticas usuais sobre o desempenho no gerenciamento de projetos. Percebe-se que a empresa privilegia a flexibilidade e a ao formalizao. Existe alguma estruturao nos processos para gesto dos projetos e da carteira de projetos. As diversas reas de TI tm os seus processos de controle, mas no existe padro de uma rea para outra (por exemplo, status report) e h pouco formalismo. Entretanto, no se sente falta de mais padro e mais formalizao e considera-se que todos os projetos so controlados adequadamente (custo atual, custo no final, prazo de concluso, atas de reunio, planos de ao). O acompanhamento dos principais projetos de TI feito por diversos comits que renem executivos de TI e das reas de negcios. Nestas reunies, os setores de TI responsveis pela execuo de um projeto relatam a situao de andamento do projeto e so tomadas decises importantes para a vida do projeto. Cabe ressaltar, porm, que no se consegue juntar as informaes sobre todos os projetos facilmente. Em nvel de diretoria, no existe controle estruturado. O CIO no tem uma viso nica de todos os projetos em andamento, nem existem mtricas de acompanhamento da carteira, mas ele recebe relatrios do andamento dos projetos, ainda que em diferentes formatos. Como no existe um setor que crie uma viso consolidada da situao da carteira de projetos da empresa, essa viso pode ser obtida atravs da soma de informaes de cada setor, mas no haveria um padro nico para apresentao dessa viso. Por exemplo, no existem relatrios peridicos sobre a
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quantidade de projetos em andamento e sua situao em termos de aderncia a prazos e custos. Acha-se que isto importante, e deve-se caminhar para isso, mas no crtico, ou seja, no ter esta viso consolidada no causa problemas. Cumpre notar que o CIO no sente falta desse relatrio consolidado porque ele interage diariamente com os responsveis dos diversos setores e informado dos problemas nos projetos. Ademais, os investimentos so aprovados pelo CIO, o que lhe permite acompanhar mais de perto a situao dos projetos. Essa situao satisfatria, e ele no sente necessidade de mudana. No obstante, h conscincia de que sem um gerenciamento efetivo pode ocorrer de se descobrir tarde demais a existncia de problemas de qualidade e atrasos nos projetos. Acima de tudo, porm, busca-se resultado, e no planejamento como um fim em si mesmo. As melhores prticas, por exemplo, so adotadas somente se houver percepo de que traro resultados, mas no como um fim em si mesmo. Desenvolvimento da competncia em gerenciamento de projetos Conforme visto, no existe um padro organizacional para a conduo de projetos, nem existe uma metodologia usada uniformemente por todas as reas de TI da empresa. Cada rea e equipe tm autonomia para decidir a forma de conduzir os projetos. Por exemplo, uma das reas de TI (suporte a desenvolvimento de sistemas) elaborou uma metodologia para desenvolvimento de sistemas que contempla tambm um mtodo para o gerenciamento de projetos baseado no PMI (2004a). Existe, entretanto, um esforo de treinamento para toda a estrutura de TI nas tcnicas e melhores prticas de gerenciamento de projetos, tambm conforme o modelo sugerido pelo PMI-(2004a). Este esforo facilitado pelo setor de Governana de TI, que staff do CIO. Este setor estuda as melhores prticas e modelos de referncia para TI existentes no mercado. Estuda ainda as prticas e processos adotados nas reas de TI, para ento discutir com as reas sugestes de melhoria em seus controles e processos internos. Os processos de desenvolvimento de sistemas e gerenciamento de projetos tambm so objeto deste esforo do setor Governana de TI. H um grupo dentro de Governana de TI que vm se dedicando melhoria dos processos de gesto de projetos, tanto para TI como tambm para reas de negcios, por exemplo, marketing. Este grupo fez uma avaliao dos processos de gerenciamento de projetos usados tanto nas reas de desenvolvimento de sistemas como nas reas de infra-estrutura. A concluso que na maioria das reas existe oportunidades de melhoria, pois no existem padres formalizados para a execuo e monitoramento dos processos de gerenciamento de projetos. Os processos conseguem ser repetidos por cada rea, mas cada rea tem seus prprios processos. Aps anlise dos processos de gerenciamento de projetos de cada rea, melhorias so sugeridas, novos processos so definidos, documentados, publicados e implementados em um sistema corporativo de apoio ao gerenciamento de projetos. Cada uma das reas de TI est sendo analisada com esta finalidade e existia um plano definindo as reas que seriam avaliadas em 2007. Algumas reas da empresa olham este esforo de forma positiva, achando isto muito importante, enquanto outras olham com ceticismo. Existem dvidas se a criao de etapas, documentos de controle, atividades padronizadas, etc., realmente conduza a melhores resultados. Teme-se que a criao de metodologia crie burocracia sem trazer resultados. Algumas reas de
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desenvolvimento de sistemas escolheram atuar na melhoria das suas competncias em gerenciamento de projetos, enquanto outras escolheram outros temas como mais prioritrios, por exemplo, levantamento de requisitos ou realizao de testes em sistemas. As reas tm autonomia para tomar esta deciso. Portanto, a rea de Governana desempenha uma funo tpica de EP, pois desenvolve as competncias da empresa em gerenciamento de projetos. Inclusive, pode dar apoio criao de EP dentro das reas, caso elas tenham interesse nisso. Porm, o responsvel pela rea de Governana no se considera um EP-TI, pois no acompanha projetos das reas, restringindo-se apenas a dar suporte em adequaes eventualmente necessrias na metodologia de gerenciamento adotada. Cabe notar que essa percepo consistente com a definio de EP adotada neste trabalho. Como a rea no coordena nem monitora o gerenciamento dos projetos de TI, ela no pode ser considerada um EPTI. Cabe notar que embora no exista EP-TI nas reas analisadas, est sendo considerada a possibilidade de criar um EP dentro da diretoria de infra-estrutura. Se existisse, se esperaria uma melhoria nos resultados dos projetos, com mais aderncia a custos e prazos. Com relao s demais funes tipicamente exercidas pelo EP-TI, notou-se que elas esto distribudas entre vrios setores de TI, tendo-se constatado que a satisfao com os resultados no desempenho destas funes varia de razovel a muita. Razes para no criar um EP-TI O Quadro 4 apresenta as razes da empresa para a deciso de no criar um EP-TI. Adotou-se como referncia a lista de razes sugerida por Englund, Grahan e Dinsmore (2003, p. 50). Em uma escala de importncia que vai de (1) = nenhuma a (5) = muita, passando por pouca, razovel e considervel, nota-se que h duas razes com importncia considervel o EP estimula a burocracia e o EP aumenta o custo fixo, e pode no valer a pena e duas com importncia razovel o EP no apresenta evidncias concretas de que aumenta o sucesso dos projetos e o EP pode desviar a ateno da entrega dos projetos. Cabe notar que entre as demais razes listadas (9), a maioria (7) foi considerada de nenhuma importncia.

Razo No h evidncias concretas de que aumenta o sucesso dos projetos Concentra o poder em partes da organizao Atrapalha a iniciativa dos gerentes de projeto

Importncia da razo 3,3

Observaes dos entrevistados No est claro o quanto vai ficar melhor e entregar mais por conta desta estrutura Pode criar um filtro, em algumas empresas --

2,3 1,3

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Razo Aumenta o custo fixo, e pode no valer pena Estimula a burocracia Torna a responsabilidade dos gerentes de projetos mais difusa Dilui a capacidade dos gerentes de projetos de dirigir atividades Afasta bons profissionais gerenciamento de projetos do

Importncia da razo 3,7 4,3 1 1 1 1 3 1,3 1 2

Observaes dos entrevistados H mais gente gerenciando do que entregando projeto -----A forma passa a ser mais importante do que o contedo --Algum passa a dar palpite para uma rea que pode no querer palpites

Pode multiplicar erros se no estiver na direo certa Pode desviar a ateno da entrega de projetos Tende a ser dirigido por processos, e no por projetos Cria ressentimento entre os gerentes de projeto Estimula lutas de poderes dentro da organizao

Quadro 4: Razes para a deciso de no criar um EP-TI na empresa sem EP-TI. Os dados acima podem ser mais bem compreendidos se interpretados com a opinio da direo sobre o desempenho atual do gerenciamento de projetos na empresa. O grau de satisfao de executivos sobre o andamento dos projetos (custo e prazo) e o controle da carteira considervel, muito embora as expectativas da direo sejam cada vez maiores, e muito embora tenham existido no passado contextos organizacionais em que completar projetos com sucesso foi muito importante. Por exemplo, houve perodos de transformao organizacional, de crescimento, ou de reestruturao, em que empresas concorrentes foram adquiridas e integradas empresa, novas reas de negcio e novos produtos foram lanados, etc. Acredita-se que as reas da empresa so muito competentes e grandes desafios podem ser vencidos graas a isso. No existe nenhuma queixa no grupo executivo com relao tanto a resultados de projetos (custo, prazo e qualidade) como em relao ao processo de controle do portfolio, exceto o reconhecimento de que atualmente a obteno de informaes sobre a situao de
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projetos depende muitas vezes de relacionamento pessoal, no existindo uma forma mais automtica e impessoal de obter estas informaes. Similarmente, a satisfao com as prticas de gerenciamento de projetos da empresa tambm considervel, apesar de no existir metodologia padronizada para gerenciar os projetos. Conforme j descrito, no existe uma metodologia padro, mas dentro da metodologia de desenvolvimento de sistemas h uma referncia a gerenciamento de projetos. O trabalho sendo executado pela rea de Governana de TI para aprimoramento de competncias organizacionais em gerenciamento de projetos e controle dos projetos visa um desejvel aprimoramento dessas competncias, mas no visto como crtico para a implementao de planos estratgicos. Acredita-se que a satisfao com as prticas de gerenciamento de projetos da empresa aumentar quando o trabalho executado por Governana de TI tiver permeado toda a rea de TI. Cabe ressaltar que a direo de TI no elimina a possibilidade de criao de um EP-TI no futuro. No momento, porm, no existem planos de fazer isso em curto prazo. Abaixo so sintetizados os motivadores para a deciso de no criar um EP-TI conforme opinio dos trs entrevistados, com reproduo das passagens das entrevistas que evidenciam a presena destes motivadores: a) Satisfao com o desempenho em gerenciamento de projetos e o controle do portfolio; - Pesquisador: A idia do PMO, ela j foi considerada? Se j foi considerada, que razes justificaram a no criao?. Responsvel Governana de TI: ...[a empresa] ao longo do tempo foi criando equipes bastante capacitadas para atuar nas reas, nas diversas reas, entre desenvolvimento de sistemas, tecnologia, e [a empresa] tem sido muito bem sucedida ao longo do tempo, nas iniciativas dela, ento isso tambm cria uma certa resistncia a voc estar introduzindo mudanas - Pesquisador: ...a grande misso do escritrio de projetos seria...melhorar a entrega dos projetos......se a empresa, ela est tendo problemas com essas entregas, se os projetos esto indo mal, isso vai ser um motivador, agora, se vocs esto felizes.... Responsvel Desenv. Sistemas: ... considervel o grau de satisfao com o andamento dos projetos, considervel...ns no estamos sendo pressionados por uma rea de negcios, vocs precisam melhorar!, ns no estamos sendo cobrados assim. Responsvel Infraestrutura: O controle da carteira [a satisfao] considervel hoje...Quanto a prazo, o grupo executivo, ningum est se ressentindo disso, de ter esse acompanhamento. b) Um EP estimula a burocracia, aumenta o custo fixo e pode desviar a ateno da entrega dos projetos; - Pesquisador: Essa informalidade [na metodologia], vocs consideram como positivo porque d flexibilidade, agilidade, no se perde tempo com burocracia? . Responsvel Governana de TI: ...quando voc comea a criar...muitos documentos, muito formalismo, voc aumenta muito a burocracia e existe muita dvida de quanto vale a pena... o que voc tem de benefcio com isso?... se voc consegue ganhar alguma coisa no final da
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linha, no muito claro... - Pesquisador: [concordam que um PMO] aumenta o custo fixo, pode no valer pena, estimula a burocracia, [distrair da entrega dos projetos]...? Responsvel Desenv. Sistemas: Esse comea a ser perigoso, tem mais gente gerenciando do que fazendo gol...pode distrair da entrega de projetos, eu acho que isso tambm um risco, porque voc comea a olhar tanto o meio, to mais importante a forma do que o contedo. Responsvel Infra-estrutura: Acho que aqui pode sim, a pode ser... - Pesquisador: ...projetos crticos ou estratgicos... entende-se que o PMO pode ajudar dando visibilidade, enfim, alertando essa carteira.... Responsvel Desenv. Sistemas: O acompanhamento do PMO [de empresa adquirida]... o que o pessoal tem feito l, os PMOs que eram [da empresa adquirida] e esto fazendo com a gente, super ajuda, uma ajuda, fantstico, a pergunta assim, aquele custo vale para todo o tamanho? a estria do molho ficar mais caro do que o frango. Responsvel Infraestrutura: Exatamente...tem o pessoal do PMO que gerencia o gerente... - Pesquisador: [O PMO] estimula a burocracia?. Responsvel Infraestrutura: ...isso verdade, isso eu acho.... Responsvel Desenv. Sistemas: Tambm estimula. c) No h evidncias concretas de que aumenta o sucesso dos projetos 1 . Pesquisador: A idia do PMO, ela j foi considerada? Se j foi considerada, que razes justificaram a no criao?. Responsvel Governana de TI: ... No fundo aqui eu acho que assim, as principais coisas aqui no muito claro o quanto voc vai ficar melhor e vai entregar mais por conta de ter essa estrutura... Pesquisador: [O PMO] agrega mais valor do que custo, essa a pergunta. Responsvel Desenv. Sistemas: verdade, mas na verdade, eu acho que est equilibrando, no caso da [empresa adquirida]...tinha muito PMO e ele fazia muito mais o papel de compliance do que o papel realmente...realmente, de delivery, de entrega ... ento ... quando a gente comparava com a nossa empresa [sem PMO], aqui era muito mais efetiva. DISCUSSO O estudo de caso da empresa com EP-TI permitiu identificar dois motivadores para a deciso de criao de EP: insatisfao com a metodologia de gerenciamento de projetos no referente ao estabelecimento de requisitos e insatisfao com a capacidade de TI de entregar projetos dentro do prazo, custo e com a qualidade esperada. Na literatura, diversos autores fazem referncia a estes motivadores. De fato, o motivador aperfeioar o gerenciamento de projetos e reduzir o nmero de projetos problemticos

Cabe notar que houve divergncias entre os executivos: 2 acreditam que no aumenta, e 1 acredita que

aumenta.
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relacionado no Quadro 1 uma sntese adequada desses dois motivadores encontrados no estudo de caso. Observou-se ainda que a criao formal do EP-TI fruto de um processo que durou anos e teve alguns estgios. Em 2000, houve uma tentativa mal-sucedida de criar um EP-TI. Em 2003, foi formalmente atribudo a alguns analistas de sistemas o papel de gerentes de projetos. Em 2005, foi criado um setor focado em gerenciamento de projetos de TI, que pode ser considerado um EP-TI. Ainda nesse ano, um EP nvel 1 (dedicado a um nico projeto) foi criado para dar suporte ao planejamento e controle de um projeto grande e estratgico de TI. Finalmente, em 2007, foi criado outro EP-TI, chamado de PMO. Graas melhoria observada nos indicadores de sucesso em gerenciamento de projetos, consolidou-se na empresa a opinio de que vale a pena ter um setor com pessoas dedicadas exclusivamente ao gerenciamento de projetos em TI. Ademais, superou-se a resistncia da direo da empresa idia de criar um segundo EP-TI. Assim, observou-se que a criao de um EP-TI no necessariamente um evento pontual dentro da vida da empresa, mas pode ser o fruto de um lento processo de amadurecimento. Na reviso de literatura no encontramos nenhum insight a esse respeito. O estudo de caso da empresa sem EP-TI, por outro lado, indicou a existncia de trs motivadores para a percepo de que no preciso criar um EP-TI. Primeiro, h satisfao com o desempenho em gerenciamento de projetos e o controle do portfolio. Segundo, acredita-se que a entidade pode ser prejudicial empresa em alguns aspectos. E terceiro, h ceticismo com relao aos benefcios que um EP-TI pode proporcionar. Estas razes esto presentes na literatura, mas muitas outras razes para no criar um EP, encontradas na literatura, no foram consideradas relevantes pelos entrevistados nessa empresa. Ser necessrio mais pesquisa para confirmar se algumas dessas razes so realmente vlidas ou no. Observou-se ainda que a cultura da empresa no valoriza o formalismo nos planos e nos processos. Esta caracterstica, uma vez unida opinio da direo de que um EP aumenta o formalismo considerado burocracia , tambm ajuda explicar porque a idia do EP-TI no prospera na empresa. Logo, lcito afirmar que a opinio dos executivos sobre um EP uma varivel interveniente importante para explicar a deciso sobre a criao ou no da entidade. Essa opinio poderia ser considerada uma sntese dos motivadores apresentados no Quadro 2, o que permitiria reduzir a lista de motivadores da deciso de criao de EP citados na literatura, sem contudo perder informao. Cabe destacar que no foi encontrada na literatura meno importncia da cultura como direcionador da deciso de criao de um EP-TI. Finalmente, notou-se que as funes normalmente desempenhadas pelo EP esto distribudas entre diversos setores, existindo satisfao com o desempenho da empresa nestas funes. LIMITAES E PESQUISA FUTURA A principal limitao dessa pesquisa diz respeito ao uso de apenas dois casos. Possivelmente em funo disso, foi possvel confirmar apenas parcialmente os motivadores para a tomada de deciso de criao de EP-TI mencionados na literatura.
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Mais estudos de casos -- tanto de empresas que criaram EP-TI como de empresas que analisaram essa possibilidade, mas decidiram no criar um EP-TI -- so necessrios para confirmar e talvez enriquecer os motivadores indicados pela literatura. Sugerimos como pesquisa futura a ampliao deste estudo exploratrio e qualitativo atravs da realizao de mais estudos de casos, tanto de empresas que tem como de empresas que no tem EP-TI. O objetivo dessa pesquisa seria desenvolver um modelo conceitual das razes que levam as empresas a criar um EP-TI. Este modelo seria baseado tanto em teoria existente como em evidncias encontradas durante a realizao dos estudos de caso. Mais frente, em uma pesquisa futura sucessiva, sugerese a realizao de uma pesquisa quantitativa ampla com dois objetivos. O primeiro seria testar a validade do modelo conceitual desenvolvido anteriormente. O segundo, construir uma regra discriminante que permitisse diferenciar o contexto de empresas que tm EP-TI das empresas que no tm. Sugerimos que nestas pesquisas futuras seja mantido o foco em grandes empresas nacionais, privadas, no orientadas a projetos. Outra sugesto de pesquisa futura emerge da observao de que houve uma melhora substancial no sucesso no gerenciamento de projetos aps a criao do papel do gerente de projetos em tempo integral. Ademais, a metodologia de gerenciamento de projetos teve grande adeso por parte dos gerentes de projetos porque essa metodologia foi elaborada pelos prprios gerentes de projeto. Estes pontos nos parecem muito importantes e sugerem um aprofundamento em pesquisas futuras, pois podem indicar aes muito eficazes para empresas que objetivam melhorar o sucesso em gerenciamento de projetos. CONSIDERAES FINAIS Este artigo apresenta dois estudos de caso sobre os direcionadores da deciso de criar ou no criar Escritrios de Projetos na rea de TI (EP-TI). Atravs da anlise do contexto de duas empresas com relao ao gerenciamento de projetos de TI, uma com e uma sem EP-TI, foi possvel obter trs resultados importantes do ponto de vista de contribuio acadmica. Primeiro, foram confirmados alguns dos motivadores da deciso de criar e no criar um EP-TI mencionados na literatura. Isso importante porque os motivadores mencionados na literatura carecem de sustentao emprica mais adequada. Portanto, esse artigo estabelece bases mais slidas para a realizao de pesquisa futura. Segundo, foram obtidos insights importantes sobre o fenmeno de criao de EP-TI. Observou-se que a cultura das empresas um direcionador influente, muito embora esta varivel no seja mencionada na literatura pesquisada. Ademais, foi possvel constatar que a criao de um EP-TI no necessariamente um evento, mas pode ser o fruto de um longo processo de amadurecimento. A literatura pesquisada tambm no menciona esta possibilidade, que cria a percepo de que h muitos caminhos disposio das empresas na criao de EP-TI. Esses insights contribuem para um entendimento mais aprofundado do fenmeno de criao de EP-TI e permitem dar um direcionamento mais adequado a pesquisas futuras sobre o tema. Finalmente, o terceiro resultado importante apresentado neste artigo encontra-se nas sugestes de pesquisa futura. Acredita-se ser de grande relevncia a indicao de pesquisa futura visando a elaborao e teste de um modelo conceitual dos direcionadores da deciso de criao de um EP-TI. Imagina-se que esta pesquisa futura poder trazer importante contribuio
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