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Analise e Resolugdo de Problemas Profissionais
Roteiro de
Estudos
Autor: Marcelo de Souza Carneiro
Revisor: Patricia Martins Garcia
Introdu¢gao
Os individuos, quando motivados a manter relagdes com outros individuos, estabelecem o
chamado grupo de referéncia. Isso significa que as ages desses individuos serdo balizadas, a
partir disso, por um grupo de relagdes (por exemplo, colegas de trabalho), que assume um
papel normativo no comportamento do individuo. Albuquerque e Palacios (2004) salientam que
tal grupo normativo desempenha a funcdo de alinhar as condutas dos seus membros a valores
€ regras, em geral, amplamente disseminados no contexto social.
Seré que todos nés temos os mesmos comportamentos? Em todas as circunstancias? E, diante
de problemas, por exemplo, seguimos o mesmo protocolo social? Muitas classes profissionais,
como médicos, enfermeiros, psicdlogos, advogados, militares, pedreiros, técnicos de
manutencao de eletrodomésticos, técnicos radiologistas, tém cédigos de conduta de ética que
funcionam como um guia de condutas (sera?)
E claro que todos esses grupos profissionais tém um modo préprio muito particular de guiar o
comportamento de seus representantes e, mesmo assim, dar margem a certa variaco de
individualidade. Entretanto, o grupo de referéncia a que pertence o individuo ainda atuard
cerceando sua pratica, pois espera-se que ele tenha determinada postura diante de questées e
desafios, problemas e dilemas em seu cotidiano profissional. Os comportamentos (postura) do
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profissional ante os problemas que enfrentaré pertencersio ao grupo de referéncias que o
referendara.
Os autores ainda destacam que muitas vezes somos surpreendidos atuando de maneira
inadequada em um dado momento, e, em outro, parece que aquele comportamento é
entendido como aceitavel. O que seré que varia: nés mesmos, 0 contexto, o grupo de
referéncia? Quando um problema (seja ele novo ou nao) nao resolvido faz com que,
momentaneamente, ainda nos fragilizemos, o que fazemos a partir disso é 0 que diferencia os
grupos de referéncias que nos aportam. Mas a maxima estabelecida pelo filésofo francés Jean-
Paul Sartre ainda é verdadeira: “O que fazemos com o que fazem de nés?". Segundo ele,
tendemos a estruturar um esquema que torne novamente conhecido aquilo que ficou incerto e
que nos permita sentir seguranca outra vez.
Mas por que precisamos entender o que é um grupo para a busca na resolugdo de um dado
problema profissional? Esse é 0 intuito deste material, demonstrar como a interaao entre
pessoas tem papel decisivo na resolugao de problemas.
Pessoas e Equipes e Solugao de
Problemas
Bidlogos, neurocientistas, antropélogos e outros estudiosos tém conclufdo que a vida humana
& grupal. O homem é um artefato social, produzido pela vivéncia em grupo. Grupos nos quais &
inserido: no mundo, na familia (ou em qualquer outra forma coletiva que funcione assim).
Mesmo que busque se isolar, 0 individuo sofre ou é impactado pela coletividade humana. Pai,
mae, chefes, clientes, vizinhos, fornecedores, colegas de trabalho, figuras pUblicas e muitas
outras pessoas influenciardo, norteardo e impactardo as nossas decisdes e os nossos
comportamentos.
Neste sentido, cabe salientar que pouco importa quem executa a agio! Todavia, é 0
comportamento em si, e seu significado, que representa algo que mobilizou. Em geral o
contexto que o circunda
papel de um grupo esta diretamente ligado a discussdo deste como um conjunto - formado
por duas ou mais pessoas que buscam alcar a consecuco de um certo objetivo (por exemplo, a
resolucéo de um problema) - que mobiliza dos envolvidos/afetados certo grau de interaco,
delimitado por uma temporalidade relativamente longa.
Assim sendo, Albuquerque e Palacios (2004) entendem que, para esse conjunto de individuos
ser considerado um grupo, sera necessdrio que algumas condicdes (requisitos) sejam
tps student ulfe.com.br/ContentPlayer/index?lc=GtS)AROdoad)PiLnhnBISSA%34%43d8l=xJAT INAGWFeeOzZyVBOLIO%24%4SdBed=mq:%20)... 2/19 oaros2022 07:32 Rotero de Estudos
atendidas: (a) quanto menor for o numero de seus membros; (b) quanto maior for a interacio
entre os seus membros; (c) quanto maior for a sua histéria; (d) quanto mais a perspectiva de
um futuro partilhado seja percebida pelos seus membros.
Os autores compreendem que se os grupos séo pequenos, as pessoas se conhecem de
maneira mais concreta, e vivenciam uma relacao préxima, compartilhando, em alguma medida,
objetivos, anseios, expectativas, e, aceitam acordos coletivos construidos pelo préprio grupo.
Cabe diferenciar, aqui, o que é € o que nao é um grupo. Imagine aquele ponto de énibus e vocé
esperando 0 “174 - Vila lara” das 17h30, para ir para casa. O ponto lotado. Esse coletivo é um
grupo? Nao, pois cada uma das pessoas que est |é esperando depende apenas de si mesma
para conseguir “pegar o buzdo". Agora, pense naquele fim de semana em que vocé vai se reunir
com seus amigos para “bater uma bola”, “tomar uma cerveja” etc. Nessas condigées, temos um
grupo constituido, pois é no coletivo que o objetivo é alcancado.
De outra forma, um grupo vai além de um “monte” de pessoas, pois hd em seu mago uma
interdependéncia de agées. Haja vista terem interagdes uns com os outros, regularmente, para
alcancar os objetivos no decorrer do tempo.
A resolucdo de problemas esta intimamente ligada a atuago em grupo, pois, a partir de sua
vivéncia, surge a possibilidade do cumprimento de tarefas consideradas importantes,
especialmente quando sob as seguintes condigées:
* no hd nenhum grau de especializacdo, frente uma situacdo-problema, grupos
apresentam melhores julgamentos do que a média dos individuos, agindo de forma
isolada;
* frente a problemas complexos, a soluco, em grupo, pode ser manejada através da
diviséo do compartilhamento da informacio, e rateio de tarefas entre os membros do
grupo, em geral, os individuos, tendem a ter mais sucesso;
* orrisco é aceitével, mesmo havendo forte tendéncia de as decisées serem extremadas, os
grupos dao suporte criativo, inventivo e inovador na consecugdo das tarefas necessérias
para tanto (GRILLETTI, 2017).
No contexto profissional, as Equipes de Trabalho apresentam-se como uma variago bastante
especifica de grupos de pessoas. Albuquerque e Palacios (2004) identificam-nas também sob a
denominagao de “grupos de trabalho”, “circulos de qualidade”, “comités de gestdo" ou, até
mesmo, “times”. Uma particularidade das Equipes de Trabalho é que elas, em geral, evidenciam
uma busca intensa por mecanismos que fomentem aspectos como eficdcla, eficiéncia
efetividade, no que tange ao desempenho do individuo. Nesse sentido, os autores nos trazem
uma coletdnea de definicdes de Equipes de Trabalho, a qual transcrevemos a seguir.
Como € possivel perceber, no que tange 4s Equipes de Trabalho, a responsabilidade pelo
resultado final € compartilhada, seja em maior ou em menor grau. Ora, se a equipe ganha,
todos ganham, e, se a equipe perde, todos perdem. Em outros tipos de grupos, isso nao
tps student ulf.com.br/ContentPlayer/index?c=GIS)AROdoad)PiLnhnBISSA%34%43a8l-=xJAT INAGWFeeOzZyVBOLIO%24%4SdBed=mqx%20)... 9/19 oaros2022 07:32 Rotero de Estudos
acontece, pois, embora 0 objetivo seja comum, ele nao é compartilhado, ou seja, se um
individuo do grupo alcangar 0 objetivo, outro pode no o alcangar, de modo que as Equipes de
Trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado.
é interessante observar que, por um lado, a divisdo do trabalho evita o “superpoder” de um
Unico funcionario; por outro, assegura a especializagao. Por meio da diviso do trabalho, as
empresas conseguem definir bem as particularidades de seus processos, fungées, tarefas etc.,
com a intengao de se obter um excelente funcionamento, alcangando maior eficiéncia e eficacia
no desempenho das atividades.
Ainda que cada membro possa ter metas especificas que devam ser atingidas, haveré um
objetivo global, da equipe, que é a razdo pela qual foi criada e que € compartilhado por todos.
Sabemos que os Sistemas de Informacao Gerencial (SIGs) fornecem as informac&es necessarias
para o gerenciamento eficaz e eficiente das empresas. A implantacao de um sistema de gestdo
de informagGes integra todas as informagées gerenciais e as varidveis da empresa, permitindo
que os administradores e os demais integrantes da gestéo tenham uma visdo completa do
desempenho dos processos organizacionais. Por meio da integracéo, da andlise e do
monitoramento das informacées gerenciais, é possivel tomar as decisdes mais assertivas e nao
cometer negligéncia gerencial, sem colocar os resultados em risco de falhar e sem deixar de
cumprir com os objetivos estratégicos da organizagao e/ou dos clientes em geral.
A dinamica de Equipes de
Trabalho
© funcionamento de uma Equipe de Trabalho, naquilo que concerne a sua efetividade e a sua
eficdcia, articula-se na adocao dos seguintes critérios de formacdo, agregados em cinco
categorias (ALBUQUERQUE; PALACIOS, 2004): (a) as caracteristicas das tarefas (de baixa, média
e de alta complexidade); (b) a forma como o trabalho se estrutura (sua organizaciio); (c) as
caracteristicas dos componentes (referente aos conhecimentos que detém, das habilidades
que dominam e da motivagéo que os mobilizam); (d) as caracteristicas da equipe (como o poder
€ distribuido, a disponibilidade dos recursos e o grau de hétero ou homogeneidade); (e) os
processos da equipe (coordenagao, comunicacao, conflitos e outros processos emergentes).
Nesse contexto, toda equipe, para atingir suas metas, precisa ter estratégias e objetivos
definidos, de modo que todos saibam aonde se quer chegar. Além disso, uma equipe motivada
€ essencial para 0 sucesso do projeto, com todos os seus membros colaborando para o
resultado final
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Tais questées, ainda, s6 serao impactadas pela fase na qual se encontra a equipe. O esquema,
a seguir, apresenta as fases.
reer ontusto Nermatzago eset Disseugde
epegeaees oreersmre—l enon, — cess J geascecs
Soogkamenoce’ fgweherrus"ccs nogypocomsctodo wandosermgaes owupo'ractian
depenincacnees "“evera tees” deermnatouepptis. emergeam cssoies aio sycae
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imaueseestndetee _cnforimemoedo wearomananemo “eatsrsshres ares
Sth adependeia, gpm recnnecmeneg“desemovimets Ga
poeeeeerd fceeruceen! (eee tore
ites oro cece sta
Quais sao as vantagens e as
desvantagens da atuagao de
Equipes de Trabalho?
Para Palacios e Romd (2013), as Equipes de Trabalho se organizam segundo tras critérios:
RECOMENDACAO
Como forgas-tarefa, comités " ad hoc ", ou equipes de projeto, sio equipes que estudam
problemas especificos e recomendam solucées, muitas vezes, trabalhando como um esquema
integrado para completar dados e dissolvendo-se logo apés 0 propésito haver sido cumprido.
EXECUGAO
Como grupos, ou mesmo érgdos, funcionais, as equipes que desempenham tarefas
permanentes para a organizago sdo relativamente estaveis e permanentes.
PESQUISA e ACELERAGAO
Como érgdos formais ou como grupos gestores, sio equipes que formulam propésitos,
objetivos, valores e diregdes estratégicas e ajudam as pessoas a implementé-los
adequadamente.
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Roteto de Estudos
O que determinara 0 quanto e em que nivel uma Equipe de Trabalho conseguiré se efetivar, na
resolucao de um problema, serd a forma como seus membros percebem a satisfaco com suas
tarefas, bem como, os objetivos que tenham sido tracado
sua forma de alcance. Outro
aspecto € a maneira como as relacdes interpessoais ocorrem entre seus membros e individuos
externos 8 Equipe de Trabalho. Um ponto central, nesse sentido, é considerar como as praticas
de resolugdo de problemas se estabelecem. Sob essa dtica, os autores destacam algumas
condigdes que podem permear o "sucesso" de uma Equipe de Trabalho, durante a busca por
solug6es, sao elas:
* Ograu de LEALDADE entre os membros e com o lider da equipe.
equipe.
RESPONSABILIDADE COLETIVA
A diferenca entre o nivel de RESPONSABILIDADE
O nivel de CONFIANGA entre os membros e com o lider da equipe.
A quantidade de HABILIDADE empregada pelos membros no alcance de objetivos globais.
A forma de COMUNICAGAO entre os membros.
O estilo de TOMADA DE DECISOES da equipe.
O nivel de CONVERGENCIA de valores e necessidades de cada membro em relagao aos da
INDIVIDUAL e€ 0 nivel
de
Cabe, aqui, compreender melhor como as caracteristicas de uma dada Equipe de Trabalho
opera e qual é seu foco de atencdo. Novamente, Palacios e Roma (2013) nos dao, com clareza,
essa descrigdo, por meio do quadro esquemitico que se segue.
‘mamsesccrae ‘rim sponses corpo
sowaoese peosmentos
Sonmeanaratanes | ‘Sac arta anc gut
Seaver Enmudevscaness poss
resuirumameace | OSMHMBOS8 abe ceem ser apne de
SGA, | REDE Aeeeeneclaetr
es eles ce otc orator acter
Ninel
se sete [pro ssmentios da ene oo mts
Imembrarcanoumaequpe | Senseo
Figura 1 - Caracterizagao de Equipes de Trabalho
Fonte: Adaptada de Palacios e Romé (2013).
itgmeiapensagunn
“Acorglemenareade tuo so o >
‘Spe renueaateepontoudeeeupe
ep a et pcg pe
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eng ‘0908/2022 07:32 Roteto de Estudos
1. contetido do item 1: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in.
2. contetido do item 2: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in.
3. contetido do item 3: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in.
Para compreender melhor como esses tipos de Equipes de Trabalho se organizam, faz-se
necessario analisar com um pouco mais de profundidade sua dinamica. Assim, vejamos os
tipos de atividades que uma equipe pode desempenhar:
as
eee ne EN IS
Equpes ce pesquisa em que os pesquisadorestabaham de manera
{coperada pata det o propria abet da taretae seu deserha Sem
Portree Falepesso colt eesaniear as netomat ein stags aS
detnicao de posivets membros aserem vazdes, .
Figura 2 - Taxonomia de tarefas de Equipes de Trabalho
Fonte: Adaptada de Palacios e Roma (2013).
A chave do sucesso de qualquer Equipe de Trabalho é a capacidade de seus membros
estabelecerem um consenso estratégico, ou seja, construirem a compreensao compartilhada
(concordante ou similar) entre os membros da equipe sobre as prioridades estratégicas de
aco e os meios para executé-la (PALACIOS; ROMA, 2013).
Resolvendo problemas
individualmente e em equipe
principio é preciso definir 0 que vem a ser um “problema”. Segundo SOARES (2012, p.93) “L..]
um problema pode ser definido como um resultado indesejado de um processo [...!", ou "[..1
tps student ulf.com.br/ContentPlayer/index?c=GIS)AROdoa0)PiLnhBISSA%34%43d8l=xJAT INAGWFoeOzZyVBOLIO%24%43d8ed=mqx%20)... 7/9 oaros2022 07:32 Rotero de Estudos
como um estado de dificuldade que precisa ser resolvido [...!", ou ainda, como a “L..] a
diferenca entre 0 desempenho obtido e as metas, ou ‘maneira’ como as coisas deveriam ser
Ll.
Neste sentido, conforme Snowden e Boone (2007) os problemas podem ser clasificados
segundo cinco contextos (definidos em razio da natureza da relacao entre causa e efeito): (a)
que exijam compreensao (diagnéstico) da situagéo e que demandam aco apropriadamente
contextualizada apropriada (classificadas, entéo, como simples, complicadas, complexas e
caéticas) e; (b) em que no esta claro qual dos outros quatro contextos é predominante
(classificado como desordem). Aqui nos ateremos aos quatro primeiros contextos.
a) CONTEXTO SIMPLES
Os contextos simples possuem foco nas melhores praticas e se caracterizam por sua condigo
estavel e pela clareza nas relagdes causa-efeito. Aqui, todos, sem maiores esforcos, so capazes
de compreender 0 que ocorre. A solucdo, em geral, é evidente e ndo deixa “sombra de
duvidas’. Pois, como o entendimento compartilhado por todos os envolvidos/afetados, as
solucdes sao inquestionaveis.
A maneira de manejar e gerir a construgdo de solucdes em contextos como esse é direta. Os
membros da Equipe de Trabalho identificam o problema, classificam-no e sugerem a resposta
(sugerindo e executando a solucdo encontrada). Isso significa que a resposta pensada é
baseada na categorizagdo de fatos da situacdo, facilmente e claramente perceptiveis.
Normalmente, esse tipo de contexto demanda uma dinamica de funcionamento em que a
gestdo, sob um estilo de comando e controle para definir parametros, funciona bem. As
prescricées so claras, e as solugdes, quando demandadas, sao facilmente construidas e
implementadas. E muito raro, nesse tipo de contexto, encontrar situagdes de desacordo, uma
vez que a comunicagao é clara.
b) CONTEXTO COMPLICADO
Diferentemente dos contextos simples, os contextos complicados no tém um nivel de
previsibilidade tao claro. Hé a possibilidade de uma gama variada de solugdes e, mesmo que
seja possivel identificar uma relacdo de causa-efeito, ndo sao todos os envolvidos/afetados que
sdo capazes de identificé-la. Nesse contexto, a busca por solucéo ndo tem respostas tio
prontas. Hé uma maior intensidade de reflexes e andlises em relado ao contexto simples,
mais prescritivo, Nao é incomum membros mais experientes responderem mais rapido, em
termos de identificagdo do problema, do que seus companheiros mais novos. Uma equipe
especializada nesse contexto favorecerd a proposicao de solucées.
No contexto complicado, hé a demanda por uma postura mais investigativa, no encalco das
opgées mais apropriadas e que melhor atendam ao problema. Isso nos remete a percepcao de
que as solugdes levam mais tempo para serem definidas do que no contexto simples.
) CONTEXTO COMPLEXO
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A frase que define o contexto seria” Houston, we have an emergency ". Quando a situagdo se
"complica", segundo Grilletti (2017), hd pelo menos alguma solugio a ser buscada. Agora,
quando ha um incremento de complexidade na situacéio-problema, as melhores solugées nao
podem simplesmente ser encontradas. Isso se assemelha & comparaio de um problema
mecanico em um carro (que pode ser desmontado e remontado, “igualzinho", por um
especialista) e um problema de satide em uma crianca (que n&o possui manual capaz de
assegurar uma solucao a ser descoberta). Aqui, reside 0 ambito do DESCONHECIDO ! Uma
significativa parcela dos negécios contemporAneos tem transitado por esse reino.
As situag6es e as solugGes organizacionais em geral se caracterizam como de ordem complexa,
uma vez que as empresas estdo envoltas em um universo imprevisivel, de fluxo e incerto
Muitas vezes, as compreensées e as identificacdes s6 so possiveis em carater retrospectivo. A
vida parece ser muito mais experimental, e a imposic&o de um dado tom ou curso de aco
tende a ser menos eficaz. Hd uma intensa investigacao a ser desenvolvida.
d) CONTEXTO CAOTICO
Para esse contexto, a urgéncia é de uma resposta rdpida. Se, em inumeras mitologias, o caos
traduz-se como um vazio (sem fim e sem definicéo), na Filosofia, ele se caracteriza como um
estado mais amplo e indiferenciado de elementos ausentes. Deleuze e Guattari (1993, p. 237)
traduzem bem isso:
Pedimos somente um pouco de ordem para nos proteger do caos. Nada é mais
doloroso, mais angustiante do pensamento que escapa a si mesmo, ideias que
fogem, que desaparecem apenas esbocadas, jé corrofdas pelo esquecimento ou
precipitadas em outras, que também nao dominamos.
Por conseguinte, em um estado caético, a busca por solucdes parece ser algo sem sentido, pois
no se pode identificar relagdes de causa-efeito, devido ao fato de elas se modificarem
constantemente sem que seja cabivel, nem delineavel, nenhum padrdo, téo somente
“turbuléncias", Nao estamos mais falando de alguma solucao que esteja encoberta, mas, sim,
de irreconhecibilidade. Imagine situagdes em que essa condicao prevalesa: 0 11 de setembro
(Torres Gémeas - World Trade Center), 0 hospital pUblico de uma grande metrépole brasileira,
uma briga na “geral” do estddio de futebol de sua cidade etc,
Os membros de uma Equipe de Trabalho, diante de um contexto caético, ndo devem buscar
por padrées, mas, sim, na concepgao de Grilletti (2017), tentar conter a crise. Imagine que vocé
est4 andando na rua distrafdo e pisa em um caco de vidro, que Ihe corta a planta do pé. Qual
seria a sua reaco? Pelo menos de imediato, o que é mais importante? Estancar o sangramento,
certo? Até que vocé faca isso, pouco importa o que 0 caco de vidro estava fazendo ld na rua
0 foco da interven da equipe nao ¢ investigar, e sim dotar de ordenamento o contexto, para
assim, conseguir identificar em que pontos se pode fazer uso da estabilidade presente e quais
tps student ulf.com.br/ContentPlayer/index?c=GIS)AROdoa0)PiLnhBISSA%34%43d8l=xJAT INAQWFceOzZyVBOLIO%24%434Bed=mqx%20)... 9/19 ‘0908/2022 07:32 Roteto de Estudos
pontos esto ausentes. As solugées do problema em contextos caéticos demandam primeiro
uma ordem, para assim, passar a tratar da complexidade que dali emergiu. Obviamente, novas
oportunidades surgem, mas primeiro é preciso que haja a identificagdo de padrées que
auxiliem a mitigar crises futuras, tanto quanto discernir os meandros de possiveis solugdes. A
comunicacao € imperativa: “ou faz algo ou morre na sarjeta’, néo ha tempo habil para
discusséo.
Resolvendo problemas
De acordo com o tipo de contexto enfrentado, a partir daqueles apresentados por Snowden e
Boone (2007), adotar uma abordagem que esteja embutida na resolucéo de problemas
depender do objetivo inicial. A velocidade de resposta, em geral, sera ditada pela capacidade
de encontrar maneiras dgeis de identificar o problema em si e propor solugdes. Um fator
destacado por Grilletti (2017) é a tendéncia em catalisar a criagdo de solucées geis e o grau de
autonomia que ¢ ofertado as pessoas envolvidas/afetadas.
As pessoas, segundo a autora, é preciso apresentar o problema, de maneira que possam
compreendé-lo suficientemente bem, ao ponto de serem capazes de propor solucées a seu
enfrentamento. Estabelecer relago de confianca entre os participantes do grupo também se
constitui de fundamental importancia. Um método, destacado por Grilletti (2017), 6 0
denominado “Arvore de Problemas’,
CAUSA
CAUSA’
CAUSA
Figura 3 - Arvore de Problemas
Fonte: Vaportec (2017).
tps student ulfe.com.br/ContentPlayer/index?c=GIS)AROdoad)PiLnnBISSA%34%43d8l=xJATINAGWFcezZyVBOLIO%24%43dBed=mqx%2... 10/19 oaros2022 07:32 Rotero de Estudos
A Arvore de Problemas é composta pelas partes, e estas sao alocadas com os problemas no
centro (caule), conectando os efeitos ou as consequéncias, a copa (topo) e as causas (raizes).
Adicionalmente, os problemas identificados sdo hierarquizados, com os mais complexos em
cima e os mais simples abaixo.
Essa hierarquizacdo tem “razio de ser”: os elementos taticos e mais especificos serao
analisados primeiro. Sempre a partir de fatos e dados, as andlises focam-se em arregimentar as
pessoas naquelas hipdteses que tém maior potencial de solucionar o problema. As pessoas,
ento, sé mobilizadas, pela recomendaco que surge das andlises da Arvore do Problema em
si.
As definigdes de hierarquia servem para compartilhar informagdes em niveis adequados e
necessérios; além disso, hé uma necessidade de integracao das informagdes em toda a cadeia
de suprimentos, desde os fornecedores até os clientes, visando a mais assertividade nas
definigdes de processos e de programagao de producao.
Nesse sentido, os passos que advém dessa mobilizagao podem ser traduzidos conforme a lista
a seguir representa.
1. Definir 0 problema,
2. Estruturar o problema e gerar ideias.
3. Planejar andlises e trabalho.
4, Sintetizar conclusées.
Ao nortear suas reunides, entenda que grande parte do sucesso em se superar um problema
esta na capacidade de: (a) identificar “Qual é 0 problema’, (b) construir uma solugao para 0
problema; (c) entender quais foram as raz6es que catalisaram o alcance da solucao.
a) Definindo o problema
Quando se enfrenta um problema, preciso encard-lo de forma que as pessoas se sintam
inspiradas, provocadas, desafiadas, mobilizadas e instigadas a buscar uma ou varias solucées.
A maneira como delimitamos o problema pode encerrar a vontade ou incendiar o impeto com
que os envolvidos/afetados se portam. Veja o exemplo apresentado por Grilletti (2017):
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Cee eet ent cd
atacamos questées. fer st
ae icin Tey
fi ess Tele acc
Figura 4 - Formas de delimitar o problema
Fonte: Grilletti (2017, online)
Para se enfrentar um dado problema, é preciso torné-lo factivel, dimensionavel. Pois, como
dizia 0 Gato em “Alice no Pais das Maravilhas”: "Para quem nao sabe para onde ir, qualquer
caminho serve’. Ou seja, sem saber ao certo quanto, quando, onde e como, nao se pode
enfrentar nada. Assim, é preciso confirmar se o problema est4 bem definido.
Um bom exemplo de metodologia que nos auxilia no dimensionamento de um problema sao
as conhecidas SMART e MASP.
Primeiramente, na SMART, temos, segundo Shahin e Mahbod (2007), a abreviagao de $ pecific - M
easurable - A chievable - R ealistic - T ime-bound.
‘Ametodologia SMART tem como finalidade a construgao de metas palpaveis. Nesse sentido, ao
rever um problema, sob essa perspectiva, seréo dimensionados “erros/distorcdes cognitivas”
(causas). E, assim, 0 que se poe em pratica é a andlise com base nos critérios do acrénimo
(cinco critérios) e a proposicao de uma revisao, de forma tacita ou explicita. Ou seja, funcionara
como uma ponte necesséria que transporta da situacao-problema para a situagdo desejada. A
metodologia desenha os esforgos e os recursos que serao mobilizados para a solucao.
Na figura que se segue temos uma exemplificagao da aplicago da SMART:
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‘Os atrasos so gerados principalmente por
Questeschave (A, Tempo alocado em retabathos() Gevido aC) fata de defn fe desrespeto)
carga de revabalho enconra-se elevada
lntraves legals devida a ausénca de aa a ees ces
‘documentacio adequada ee eee eee
comet imagem da organizagie 6 afetada assim come todos 0 colaboradores om todos ox setres.
Poss ndiagbes 530 (0) taxa de projetos
Citron de sucesso Seasadas (6) sata do chen,
‘etrabalho; para sua mensuracaoe
sliminacso.
(Dever er estabelecidas os
Aredusio (eu eliminasio)dorerabano ewer estaleddasas
Escopodesolugdo lado de um checklist documersal
‘audlanana mtigago desse problems,
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