MAPAS ESTRATGICOS DO BALANCE SCORECARD: CONTRIBUIES AO SEU DESENVOLVIMENTO

Amarildo da Cruz Fernandes

Universidade Federal do Rio de Janeiro COPPE/DEI/GPI
amarildo@ufrj.br

Abstract This paper tries to discuss some aspects concerning the development of Balanced Scorecard(BSC) strategic maps. According to our point of view the structures contemplated in BSC maps simplify the strategy modelling, causing barrier to the high level learning, to the so necessary high level in the context of dynamic complexity of the modern organization. Once the structures of representation of the strategic intentions are powerful work tools in the field of the explicitation and communication of the strategic thinking, it seems justifiable to begin a reflection, in order to improve the conception, communication and analysis in the context of the implementation of the strategy. Palavras-chaves: Strategy Management, System Dynamics, Balanced Scorecard.

1 - Introduo A perspectiva de discusso deste texto parte da idia de que a desconsiderao das estruturas sistmicas no campo do desenvolvimento dos mapas estratgicos da abordagem BSC consiste num vcio de origem, que tende a simplificar o processo de pensamento estratgico, comprometendo o aprendizado de alto nvel, to necessrio no contexto de complexidade dinmica vivido pelas organizaes modernas. Uma vez que as estruturas de representao das intenes estratgicas so poderosas ferramentas de trabalho no campo da explicitao e comunicao do pensamento estratgico, parece justificvel iniciar uma discusso, no intuito de contribuir para a concepo, representao e anlise dos modelos de implementao da estratgia. 2 - Os Modelagem da Estratgia na abordagem do Balanced Scorecard (BSC) Ainda no incio da dcada de 90, Kaplan e Norton iniciaram os estudos e pesquisas para a concepo do BSC (Kaplan e Norton, 1997). Essa proposta parece no se caracterizar apenas como mais uma estrutura de indicadores de desempenho para a gerao de informaes importantes para a tomada de deciso, mas sim como uma ferramenta para a gesto estratgica da organizao, algo mais ambicioso e complexo e com implicaes mais amplas. Com o propsito de colocar a estratgia em ao, por intermdio da modelagem de objetivos, indicadores, aes e posterior feedback, o processo de implementao do BSC traz consigo uma maneira diferente de materializar a estratgia, pois procura evocar uma viso sistmica que muito depende das percepes coletivas que se possa ter da realidade. O pressuposto central do Balanced Scorecard assenta-se na idia de que o gerenciamento estratgico deve ser olhado alm da dimenso financeira, pois ela predominante orientada ao passado e muito pouco diagnstica. Neste sentido, o mtodo sugere a construo de 4 dimenses integradas por relaes de causa e efeito, como na figura 1. Nela busca-se um equilbrio de objetivos e medidas de curto e longo prazo, financeiras e no financeiras, em 4 dimenses - aprendizagem e crescimento, processos

internos, clientes e financeira. Assim, um scorecard deve explicitar as relaes (hipteses) entre os objetivos (e os indicadores) nestas diversas perspectivas, possibilitando o gerenciamento da estratgia. Todo indicadore selecionado para um scorecard deve ser um elemento de uma cadeia de relaes de causa e efeito que comunique o significado da estratgia da empresa.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

AUMENTAR LUCRO, ROI AMENTAR RECEITAS REDUZIR CUSTOS

PERSPECTIVA FINANCEIRA

FATURAMENTO

RETORNO DO CAPITAL EMPREGADO

(+) (+)
VISO E ESTRATGIA OBJETIVOS e INDICADORES

PERSPECTIVA DO CLIENTE

AMPLIAR RETORNO AO CLIENTE (PROPOSTA DE VALOR)

PERSPECTIVAS DO CLIENTE

DEMANDA DOS CLIENTES

(+)

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

MELHORAR CADEIA DE VALOR INTERNA/EXTERNA PERSPECTIVA DOS INOVAO, PROCESSOS PRODUO,PS-VENDA INTERNOS

QUALIDADE DO ATENDIMENTO

(+)
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO CRIAR CAPITAL INTELECTUAL, MOTIVAO E DAR SUPORTE DE TI CAPACITAES EM TECNOLOGIA INFORMAO

Fig. 1 - Relaes de Causa e Efeito no Mapa Estratgico do BSC

Desta forma, a estratgia da organizao se resume num conjunto de hipteses sobre relaes de causa e efeito, que devem ser testadas ao longo do processo de apurao e avaliao dos resultados. A formulao resultante procura servir como um mapa, algo como um guia da estratgia a ser perseguida. Para Kaplan e Norton (2001) o aspecto mais inovador do BSC a sua capacidade de gerar aprendizado estratgico, medida que a monitorao dos indicadores de desempenho possa assumir a forma de um teste de hiptese das relaes de causa e efeito modelado no mapa estratgico. A partir do estudo da correlao dos indicadores poder-se rejeitar ou aceitar hipteses, revisando a estratgia e criando um ciclo de aprendizado de ciclo duplo, como sugerido por Argyris (1977). Entretanto, deve-se observar que o desdobramento da estratgia, como apresentado por Kaplan e Norton, comunica os objetivos estratgicos atravs de relaes de causa e efeito em forma linear e esttica. Isto significa dizer que o desdobramento causal das quatro perspectivas, por se desenvolver em um s sentido, desconsidera os efeitos circulares dos feedbacks e delays (tempo de espera) da estratgia e tem conseqncias fundamentais no s para o aprendizado estratgico, mas sobretudo para a consecuo de uma estratgia sustentvel a longo prazo como tentaremos demonstrar a seguir.

3 - Deficincias dos Mapas Estratgicos do BSC Embora os fundamentos do Balanced Scorecard se constituam num grande avano na proposta de comunicao, alinhamento e implementao da estratgia, e tambm na orientao para a formulao de sistemas de medio de desempenho na lgica sistmica, possvel identificar alguns pontos fracos na concepo de sua estrutura original. A base da concepo sistmica dos mapas do BSC est fundada na teoria dos sistemas, mais propriamente no conceito de Dinmica de Sistemas (System Dynamics) desenvolvido por Jay Forrester (Forrester, 1961). Uma vez que a linguagem natural no oferece uma estrutura adequada para entender e comunicar uma situao em que esto envolvidas influncias mtuas dos elementos da realidade, a idia da representao de um sistema atravs de relaes de causa-efeito constitui-se outra nova linguagem que auxilia as pessoas na discusso das suas diferentes vises a respeito da interdependncia entre elementos chaves de um processo. Baseando-se na idia de que a linguagem molda o pensamento, Senge (1990), entre outros, sugeriu que uma linguagem que tratasse mais adequadamente as complexidades dinmicas da realidade seria mais eficiente para alinhar as aes em torno da busca de resultados. Na abordagem do BSC este princpio levado a cabo atravs da modelagem da estratgia por relaes de causa-efeito entre objetivos e indicadores do scorecard. Assim, a premissa subjacente ao modelo BSC a busca do alinhamento de objetivos visando ao alcance da Estratgia e da Viso, que se inicia pela dimenso das pessoas, se reflete no processo de trabalho interno, e que em ltima anlise produzir valor aos clientes, entre eles os stakeholders do negcio, cuja centralidade, no caso americano, so os acionistas. Vale ressaltar que no por acaso que todos os objetivos apontem e se finalizem na dimenso financeira. Entretanto, o desdobramento unidirecional parte da premissa de que as melhorias, ganhos ou qualquer consecuo de objetivos so livres de nus sistmico, ou seja, no mantm conexo com as restries impostas pela sistema, como disponibilidades de capital financeiro e/ou intelectual, estrutura organizacional, interesses, trade-offs entre objetivos, ou o efeito do tempo. Ao contrrio do que formulado pela Teoria das Restries de Goldratt (1997), os desdobramentos apresentados pelo BSC no evidenciam nenhum efeito indesejvel ou restrio, embora qualquer um possa reconhecer que eles existam. Dizemos tambm que as relaes de causa-efeito do BSC so estticas por desconsiderarem, ao menos na modelagem da estratgia, a necessidade de explicitar os delays, fenmeno, onde ao(causa) e resultado (efeito) no ocorrem imediatamente. sabido que aes implementadas simultaneamente possuem ritmos diferentes para se concretizar, e cada uma influencia e influenciada por outras aes que esto ocorrendo ao mesmo tempo. Vrios estudos demostram que, dependendo das decises, a performance na gesto de um sistema deteriora-se significativamente quando a magnitude dos delays (atraso) e dos Feedbacks so mais poderosos (Diehl & Sterman 1993), fazendo com que efeitos contraintuitivos, dependentes do tempo, trabalhem, muitas vezes, de forma oposta aos resultados pretendidos. Em realidade, na linguagem linear muito fcil fazer afirmaes simples sobre casualidade e responsabilidade, mas em se tratando da construo de objetivos estratgicos de uma estratgia deliberada, onde as questes tm uma complexidade dinmica e so influenciadas por relaes de causa e efeito no lineares e delays, faz uma enorme diferena para o controle de metas e resultados simplificar a questo.

4 - Implicaes Prticas da Simplificao do BSC Imaginemos, de acordo com o desdobramento ilustrado no lado direito da figura 1, um mercado em franco crescimento em que uma empresa definisse uma estratgia em ao orientada por um desdobramento no qual atravs do desenvolvimento das capacitaes para o uso da tecnologia da informao, se buscasse a melhoria da qualidade do servio, a fim de ampliar a demanda de servios por parte clientes com vistas ao aumento do faturamento e do retorno sobre o investimento. Numa perspectiva unidirecional uma parte do mapa estaria comunicando uma estratgia com a premissa de que quanto maior a qualidade dos servios, maior seria a demanda dos clientes1. Sabe-se, no entanto, que todos recursos so limitados no tempo e, portanto, para um certo nmero de clientes, o nvel da qualidade do atendimento tende a se erodir, evidenciando um trade-off que no poderia ser desconsiderado numa estratgia que implicasse em resultados de mdio prazo. Uma representao mais robusta que pudesse evidenciar este trade-off seria aquela apresentada na figura 2. Ela estaria mostrando, em linguagem sistmica, um feedback de equilbrio, onde a qualidade do atendimento no expandiria a demanda dos clientes indefinidamente. Ou seja, quando alguma condio limitadora se fizesse presente, para um certo nvel de demanda, a qualidade do atendimento ficaria prejudicada, gerando impacto negativo na prpria demanda. Por outro lado, em funo da presena de delays seria razovel esperar que o efeito da melhoria da condies DEMANDA DOS CLIENTES de atendimento no teria resultado imediato para o aumento da demanda dos clientes, como tambm, (+) (-) somente aps um certo tempo, a demanda dos clientes Delay Delay tenderia a influenciar a qualidade do atendimento. No QUALIDADE DO preciso dizer que num cenrio com mltiplos objetivos, ATENDIMENTO feebacks e delays, torna-se muito mais complexo entender as conseqncia e desdobramentos de certas Fig. 2 - Feedback de escolhas estratgicas sem um mapa que explicite todas Equilbrio e Delays estas questes. Apesar da simplicidade do exemplo, ele serve para mostrar as implicaes dos delays, e principalmente chamar a ateno para o fato de que no contexto organizacional, ao e reao no ocorrem simultaneamente no tempo e no espao. Na manufatura, por exemplo, o efeito do delays acontece, quando para atender um elevao momentnea da demanda, amplia-se do nvel de produo terminando por ultrapass-lo, gerando com isso, excesso de estoques. Alm do mais, a desconsiderao dos delays tem impacto direto na anlise dos indicadores, que em ltima anlise so os elementos utilizados para monitorar a consecuo das metas e objetivos do BSC, permitindo os testes de hipteses das relaes de causa-efeito. bom frisar, com diz o relatrio do Comit temtico do FPNQ (2001), que as causas e os efeitos no ocorrem entre indicadores, mas sim entre conceitos abstratos a que eles esto subordinados. Isto significa que estudar as correlaes entre indicadores, estudar o grau de influncia de um conceito no outro, atravs de dados consolidados. Destaca-se que a problemtica da correlao de causa e efeito das hipteses da estratgia precisa ser vislumbrada, como toda a gesto do desempenho, numa perspectiva dinmica.

Para simplificar, Demanda de Clientes decorrente somente da ampliao da Base de Clientes.

Desta forma, imaginemos para o caso da figura 1 que a qualidade do atendimento fosse medida, internamente, pelo tempo de atendimento e a demanda de clientes pela base de clientes, resultando no comportamento abaixo o qual deveria ser analisado.
2,5 Tempo de Atendimento Base de Clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 1,5 1 0,5 0 Trimestres 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Trimestres

Fig. 3 - Exemplo de um Monitoramento hipottico de indicadores do BSC

Como se poderia fazer qualquer hiptese de correlao neste caso? O problema da correlao no estaria to somente em calcular um coeficiente de correlao para aceitar ou rejeitar a hiptese de que a melhoria da qualidade do atendimento resulta numa maior demanda de clientes. O problema central que se estes indicadores estiverem representando efeitos de eventos com uma defasagem (delay) excessiva, este efeito terminar mascarando a correlao; como conseqncia corre-se o risco de se aceitar a correlao quando ela no existe, ou rejeit-la quando ela existe. Se no horizonte de anlise do grfico da Fig. 3, o tempo de atendimento est caindo e parece no ter impacto na base de clientes, ento necessrio ponderar se o efeito do delay entre este dois eventos no est influenciando e mascarando a anlise da hiptese de correlao. Assim, para que qualquer correlao seja rejeitada ou aceita ser necessrio que se reconheam e explicitem os possveis delays entre as relaes de causa e efeito. A insero dos delays no mapa estratgico ser importante, a fim de evitar que anlises eficientes em termos matemticos, sejam pouco eficazes para aprimorar o conhecimento sobre a dinmica do negcio, especialmente em ambientes onde ferramentas de Business Intelligence e conceitos de Management Cockpit se faam presentes. O exemplo anterior visou mostrar que o desdobramento das estratgias na lgica do BSC deficiente por no levar em conta o efeito dinmico dos objetivos estratgicos. No caso exemplificado, se o desdobramento tradicional do BSC fosse executado em somente uma direo, muito provavelmente as hipteses do desdobramento da estratgia seriam comunicadas somente pelo lado mais fcil, ficando uma lacuna invisvel que pouco contribuiria para o teste das hipteses das relaes de causa e efeito dos objetivos, bem como para o aprendizado estratgico. Assim, todo e qualquer desdobramento de estratgias deveria levar em conta o efeito que cada objetivo produz em outros objetivos, tanto positivos como negativos. Usando a modelagem unidirecional do BSC, as hipteses do desdobramento da estratgia so comunicadas somente pelo lado positivo, desconsiderando os efeitos negativos das relaes de causa e efeito. Um outro exemplo com estrutura similar, aquele de uma estratgia que investe na imagem para criar mais vendas. O aumento das vendas exige mais produo, que aumenta a sobrecarga de trabalho dos funcionrios, dificultando a qualidade do atendimento e por conseguinte a imagem, gerando aps um certo tempo um efeito oposto ao pretendido inicialmente. Como mostrado, O BSC em sua forma original deixa uma lacuna invisvel no seu desdobramento que compromete o teste das hipteses das relaes de causa e efeito dos objetivos, bem como o aprendizado estratgico. Isso faz crer que estratgias com objetivos bem delineados podem se desgastar no tempo, tornando o BSC uma abordagem voltada

essencialmente para controle de metas, como ponderam Bastos et. al. (2001), ao discorrerem sobre os cuidados que devem ser tomados na implementao do BSC. Alm disso, ao se desconsiderar os feedbacks e delays na modelagem, a empresa corre o risco de realizar uma estratgia com metas e objetivos que no curto prazo podem funcionar bem, mas que ao desconsiderar as restries do sistema podem criar prejuzos depois de algum tempo. De acordo com a Dinmica de Sistemas muitas situaes podem ser retratadas atravs de arqutipos que nada mais so do que um catlogo dos comportamentos mais comumente observados para descrever situaes envolvendo um sistema dinmico. Os arqutipos funcionam como estruturas comuns de linguagem, coerentes com as foras que determinam o comportamento de um sistema, e so usados para ajudar a construir hipteses sobre as elementos que podem determinar o comportamento de um sistema (Bellinger, 1996b). O arqutipo conhecido como limitao ao crescimento (Goodman et. al. 1997) uma estrutura muito importante no contexto de uma estratgia intencionada, quando a ponderao entre resultados de curto e longo prazo no pode ser desconsiderada2. Este arqutipo mostra que uma estrutura alimenta-se de si mesmo para produzir um perodo de crescimento acelerado ou expanso. Ento o ritmo de crescimento comea a diminuir (geralmente por uma razo inexplicvel para os participantes do sistema) at finalmente parar, podendo inclusive se reverter e dar incio a um colapso acelerado. A fase de crescimento causada por um processo de reforo (ou mais de um). A reduo do ritmo de crescimento se deve ao processo de balanceamento que entra em cena quando se chega prximo de um limite. O limite pode ser uma conteno de recursos, ou uma resposta interna (por exemplo, falta de capacidade produtiva) ou externa ao crescimento (por exemplo, saturao do mercado). O colapso acelerado (quando ocorre), provocado por um processo de reforo atuando ao contrrio, o que gera mais e mais contrao. A soluo deste tipo de situao nunca forar o crescimento e sim buscar a eliminao ou o enfraquecimento da fonte de limitao. Nos exemplos explorados anteriormente, este arqutipo se presta a ajudar na compreenso daquelas situaes onde uma ao local (objetivo) produz uma espiral de sucesso (crescimento) que refora mais e mais este objetivo, at que uma resposta em outra parte do sistema decorrente de algum fator limitante produza uma ao contrria, conduzindo estagnao ou deflao de todo o sistema, Ao se desconhecer ou desconsiderar o funcionamento dinmico dos vrios arqutipos de sistemas, muito provavelmente a identificao destes comportamentos ser observada e identificada muito tempo depois da fase de construo dos mapas estratgicos. Assim, diante das conseqncias indesejadas de uma estratgia, a validade da modelagem em termos prticos pode ficar comprometida e trazer prejuzos a todo um trabalho da empresa, minando a credibilidade de um mtodo que busca operar a viso sistmica. 4 Proposio de uma alternativa Sabemos que o mundo no linear e nem esttico. Portanto, esta simplificao no deveria se justificar no contexto da gesto, ainda mais com todo o suporte da tecnologia da informao e dos mtodos computacionais disponveis. Neste cenrio, a Dinmica de Sistemas (DS) deve ser incorporada ao BSC, pois sua abordagem opera exatamente no nvel das
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Existem muitos exemplos reais de organizaes que se expandiram aceleradamente, mas que depois de algum tempo se contraram, algumas inclusive a ponto de no sobreviverem . Em muitos destes casos a presena do arqutipo limites do crescimento em conjunto com outros arqutipos foi decisiva para tais resultados, como no caso da People Air Express (Senge, 1990).

deficincias apresentadas anteriormente. O emprego da DS no contexto da modelagem da estratgia permitir que os construtores da estratgia possam desenvolver um modelo coletivo que opere a interdependncia dinmica das variveis estratgicas. Busca-se, assim, viabilizar a idia que consiste em desenvolver e comunicar um mapa estratgico com uma representao dinmica (objetivos e indicadores com conexes causa-efeito circulares, ou seja, no-lineares) e multidimensional (objetivos e indicadores nas vrias dimenses do negcio), que incorpore a dimenso do tempo pelos delays, como mostrado no esquema da fig.4. (+)
FATURAMENTO

LUCROS

(-)
PERSPECTIVA FINANCEIRA DESPESAS OPERACIONAIS

(+)
BASE DE CLIENTES PERSPECTIVA DO CLIENTE Delay

(+)

(+)
DEMANDA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

(+)
PREO

(+)
SATISFAO

(-)
QUALIDADE Delay

(+) (-) (+)

(-) (+)

PRODUTIVIDADE

(+)
CAPACIDADE PRODUTIVA

Delay

Delay

(+)

INVESTIMENTO TECNOLOGIA

(+)
CAPACITAES

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Delay

Fig. 4 - Estrutura No-Linear do Mapa Estratgico do BSC Quais seriam as vantagens desta abordagem, em relao ao modelo tradicional do BSC? Podem-se citar algumas (Fernandes, A. 2001): a) Melhor Explicitao e comunicao das relaes de causa-efeito, levando em conta os possveis ciclos de reforo e equilbrio da configurao de objetivos e indicadores. b) Facilidade para o teste de estratgias em diferentes cenrios a partir de uma ferramenta de Business Simulation, o que facilita a identificao de pontos de alavancagem do sistema3. c) Mais fcil reconhecimento das causas que influenciam uma queda de desempenho, bem como a magnitude destas causas para o insucesso do alcance das metas; d) Possibilidade da utilizao da combinao hipotticas dos indicadores para prever possveis desdobramentos de cenrios futuros, com o objetivo de cotej-los com os dados reais e identificar padres de comportamento de indicadores.
Devido a concepo linear e esttica do BSC, para isto ser realizado atualmente necessrio produzir uma modelagem complementar; isto onera significativamente os custos de implantao devido a necessidade do desenvolvimento de outro modelo.
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d) Possibilidade de testar a sensibilidade, via simulao, da fronteira tima do desempenho multi-objetivo (metas e objetivos) idealizada pela estratgia. e) Viabilidade para a criao de um ambiente de aprendizado virtual a partir do computador. 5 - Concluses Se uma das vantagens preconizadas pela abordagem do BSC a capacidade dos seus procedimentos produzirem o aprendizado estratgico, deve se supor que este aprendizado deveria se basear num tipo de linguagem que ultrapassasse as limitaes dos arcabouos lineares e estticos. O desdobramento simplificado e unidirecional dos mapas estratgicos, ao desconsiderar os circuitos de feedback e delays relativos as hipteses de causa e efeito, distorce a compreenso da dinmica do comportamento estratgico. Neste sentido, qualquer tentativa de falseabilidade das hipteses adjacentes ao desdobramento dos objetivos estratgicos s pode ser testada durante a implementao, o que significa que a compreenso antecipada de erros e problemas da formulao ficar em suspenso at vir tona. Como conseqncia, o potencial de aprendizado pode no s ficar prejudicado, mas, sobretudo, custar muito caro para a empresa. A tentativa deste texto, sem nenhuma pretenso de esgotar o assunto, foi alertar para estes problemas e propor uma alternativa que avance em direo ao aperfeioamento da abordagem.

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