XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

Planejamento de tecnologia da informao em pequenas e mdias empresas: uma proposta de mtodo

Suzana Hecksher Oliveira (UFRJ) suzana@gpi.ufrj.br Francisco Duarte (UFRJ) duarte@pep.ufrj.br

Resumo O presente artigo traz uma reviso bibliogrfica sobre o cenrio atual da aplicao de tecnologia da informao (TI) em pequenas e mdias empresas (PMEs), incluindo proposies para melhoria destes processos de informatizao. A partir das observaes do estudo de caso realizado em PMEs do arranjo produtivo de petrleo e gs da Bacia de Campos RJ, so incorporadas contribuies do levantamento bibliogrfico para proposio de um mtodo de planejamento de TI em PMEs, adequado ao contexto do caso estudado. Palavras-chave: PME, Planejamento de TI. 1. Introduo H tempos as empresas de grande porte vm investindo em tecnologia da informao (TI) por considerarem que os benefcios so fundamentais para a obteno dos nveis de competitividade exigidos para permanncia no mercado. Quando comparadas com as grandes empresas, as PMEs tm menos recursos financeiros, baixa competncia em gesto e comearam a fazer uso de tecnologia da informao mais recentemente. Para Torkkeli e Tuominen (2002) a seleo de tecnologia ao mesmo tempo uma grande oportunidade e uma perigosa armadilha. As empresas podem perder competitividade investindo em alternativas erradas, no momento errado ou ainda investindo mais do que o necessrio em alternativas certas. As PMEs so estruturalmente mais frgeis, tm menor capacidade de avaliao e menos resistncia aos efeitos de um risco mal calculado (SOUZA et al, 2003). A motivao desta pesquisa foi a dificuldade, colocada pela Petrobras, de agilizar a comunicao com seus fornecedores de pequeno ou mdio porte em funo da baixa utilizao de recursos de tecnologia da informao. Esta pretendia ter seus fornecedores capacitados nas modalidades de comrcio eletrnico que estavam em implantao, capazes de acompanhar indicadores de desempenho estratgicos e operacionais, emitindo relatrios peridicos previstos em contrato e podendo informar com agilidade a situao (status) de andamento de cada compra efetuada ou servio contratado. A primeira etapa do estudo, apresentada no item 2, foi o entendimento da dinmica de insero destas PMEs na cadeia de petrleo e gs da Bacia de Campos-RJ. Em seguida, conforme resumido no item 3, foi analisado um levantamento feito sobre as PMEs da regio e dois estudos de caso. O objetivo foi identificar as caractersticas da adoo e uso de TI por estas PMEs, incluindo as dificuldades de planejamento dos sistemas de informaes frente demanda de modernizao imposta pelo ambiente competitivo, ampla oferta de novas tecnologias e s restries de recursos. O suporte terico est apresentado de forma breve no item 4, que aponta a difuso e trata das caractersticas de uso de TI por PMEs. Rene consideraes de pesquisas nacionais e internacionais a respeito de vantagens, dificuldades,

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causas de fracasso e fatores de sucesso nos processos de informatizao de empresas de pequeno ou mdio porte. No item 5. as contribuies do levantamento bibliogrfico so incorporadas, adaptadas e completadas a partir das observaes do estudo de caso para construo de uma proposta de mtodo de planejamento de TI em PMEs, adequado ao contexto do caso estudado. 2. A insero das PMEs no APL de Petrleo e Gs da Bacia de Campos Segundo Brito (2004) a busca pela competitividade levou a Petrobrs e outras operadoras como Shell e Enterprise, a intensificar a subcontratao de servios incluindo aqueles ligados operao e manuteno de sistemas offshore. No final de 2002 operavam na regio da Bacia de Campos no Rio de Janeiro cerca de 30 plataformas, empregando diretamente algo em torno de 20.000 pessoas, dos quais aproximadamente 20% eram funcionrios da maior operadora e outros 80% funcionrios de empresas contratadas por esta (PELLEGRIN e ARAJO, 2004). Trabalhando com esta parcela da fora de trabalho subcontratada, a seleo e o desenvolvimento dos fornecedores so primordiais uma vez que o desempenho da empresa lder do APL fica em grande parte determinado pelo desempenho de seus fornecedores de bens e servios. Contudo, os elevados padres exigidos pela indstria off-shore demandam dos fornecedores esforos permanentes de capacitao. Por parte das petroleiras, existe uma tendncia de concentrao de compras em um nmero menor de fornecedores de bens e uma reduo do nmero de contratos de servios, com o objetivo de reduzir os custos de transao e de depurar o cadastro de fornecedores. Os atuais critrios de cadastramento de fornecedores seguem tanto requisitos legais e financeiros (ex: regularidade de tributos, faturamento anual), como requisitos de qualidade (ex: certificaes ISO, qualificao de mo-de-obra, histrico de atendimento de prazo), diferenciando tambm atuao socialmente responsvel. Esta tendncia de mudana na modalidade de contratao aponta um cenrio de maior dificuldade para PMEs. Aquelas que praticam ou praticavam fornecimento direto para grandes operadoras esto enfrentando a necessidade de reposicionamento na cadeia de suprimentos localizando-se cada vez mais nas camadas inferiores de subfornecimento. Naturalmente a apropriao de valor pelas PMEs tende a diminuir (PELLEGRIN et al, 2004). Para manter o mesmo volume de negcios estas empresas tm de ampliar a carteira de clientes e melhorar seu desempenho em custo, atendimento e qualidade. A gesto de operaes tornase ento mais complexa e fundamental para insero das PMES nesta cadeia de suprimentos, uma vez que muitas grandes empresas (fornecedoras das operadoras e potenciais clientes) tm afinidade com os servios prestados pelas PMEs e, portanto, facilidade de verticalizao de tais servios. O entendimento desta lgica importante para que os fornecedores possam alinhar suas estratgias s expectativas e polticas dos clientes. 3. O uso de TI por parte PMEs do APL de Petrleo e Gs da Bacia de Campos Levantamentos recentes na regio (HASENCLEVER e FAUR (2004), BUENO (2004)) indicam que todas as 72 empresas prestadoras de servios de manuteno usam computadores e a grande maioria (97%) dispem de Internet. O uso da Internet ocorre em mdia h mais de quatro anos. 94% das empresas usam a Internet para comunicao (e-mail) relativa ao negcio, sendo que 56% fazem somente este uso. 35% utilizam a Internet para buscar informaes de interesse do negcio (tecnologia, legislao, financiamentos, etc.). 38% das entrevistadas fazem conexo com clientes ou fornecedores atravs da web, mas s 28% fazem prospeco de clientes ou propaganda atravs da web e nenhuma realiza venda direta pela web.

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Apesar do uso de computadores ser realidade na totalidade das empresas, a aplicao ainda restrita principalmente s reas administrativas (94%). Menos da metade das empresas (47%) usa computadores para apoiar os processos de planejamento, programao e controle da produo. Apenas 24% das empresas realizam projetos (design) apoiados por computador. Destaca-se ainda, uma baixa utilizao de sistemas de informao gerencial (softwares de gesto empresarial de qualquer natureza), apenas 40% das empresas. Nos estudos de caso, resumidos a seguir, fica evidente que a baixa utilizao de sistemas de informao vai alm do pequeno percentual de empresas usurias. principalmente marcada por problemas de planejamento, seleo, implantao e uso de sistemas de informao. Para complementar a contextualizao e caracterizao j apresentadas neste estudo de caso, foram selecionadas, dentre as empresas participantes do projeto, duas empresas de mdio porte, fornecedoras de servios de manuteno de sistemas offshore. Nestas, dentro do escopo da fase piloto do citado projeto, foram realizadas entrevistas abertas com roteiro estruturado com pessoas-chave de cada setor, breve anlise estratgica e organizacional, definio de indicadores de desempenho atuais e necessrios, levantamento de histrico e situao atual do uso de TI, mapeamento de processos, especificao de necessidades de investimento em TI, avaliao de produtos (sistemas) de diferentes fornecedores atravs de apresentao presencial pelos prprios, material promocional e visitas a usurios. As duas empresas selecionadas so locais, de capital nacional, iniciaram suas atividades h mais de dez anos como microempresas, cresceram aproveitando as demandas surgidas a partir da atividade de explorao e produo petrleo e gs na regio. Possuem contratos de longo prazo com a empresa lder e esto progressivamente se situando como subfornecedores em alguns contratos, ampliando a carteira de clientes e a gama de servios oferecidos. As duas empresas so certificadas ISO 9001:2000 e fornecedoras aprovadas pela Petrobrs, atendendo requisitos de gesto de qualidade, segurana, sade, meio ambiente e responsabilidade social exigidos at o momento para o tipo de servio prestado. Tm flego financeiro para investir na intensificao da informatizao. Esto parcialmente informatizadas, mas os recursos de TI disponveis j no do conta da complexificao dos negcios. Com um total de funcionrios que variava entre 150 e 400, no havia em nenhuma das duas empresas nenhum profissional de TI. As manuteno de hardware eram terceiradas com pequenas empresas locais e gerenciadas por profissionais de qualidade ou finanas com muito pouco conhecimento sobre gesto de tecnologia. Nas duas empresas, com processos de informatizao similares, no houve planejamento dos investimentos em TI, com isto a informatizao foi sendo realizada ao longo dos anos a partir da presso ou iniciativa dos diferentes setores. Cada qual indicando sistemas prontos ou utilizando-se de ferramentas Microsoft Office para melhorar seus prprios processos rotineiros. Alm de no haver um planejamento global da insero de TI nos processos da empresa, mesmo nas aquisies de sistemas especficos no foram devidamente realizadas as etapas de seleo de sistemas e projeto de implantao, treinamento, uso e suporte. Houve deficincias tanto na definio das responsabilidades do fornecedor quanto na alocao de recursos prprios (usurios do sistema) e est claro que no foram plenamente alcanadas as expectativas de benefcios que tradicionalmente motivam os investimentos em tecnologia da informao. 4. Referencial terico sobre planejamento de TI em PMEs As PMEs raramente possuem planos ou estratgias corporativas formais que as auxiliem sobreviver neste complexo cenrio e menos comum ainda a existncia de um plano ou uma estratgia de TI que contribua de maneira efetiva para sua competitividade (PROUDLOCK, M.; PHELPS, B.; GAMBLE, 1999). Os autores definem as PMEs como bastante comedidas e

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cautelosas no que se refere aos investimentos em TI. A resistncia e cautela das PMEs em investir em TI estariam atreladas principalmente a cinco fatores: falta de tempo dos gestores, falta de conhecimento sobre TI, falta de recursos financeiros, percepo de que os benefcios no superam os custos e percepo de que os recursos de TI sero subutilizados na empresa. Os processos de informatizao nas PMES so caracterizados como incrementais, investindo em uma nica rea e mais tarde expandindo para outras, o que as leva a ficar com inmeros sistemas, muitas vezes, incompatveis entre si. Apesar das dificuldades, a maioria dos autores conclui que o uso de TI contribui de forma positiva para a produtividade das empresas de pequeno e mdio porte, mas muitos ressaltam como limite o fato de que as PMEs normalmente compram TI para resolver problemas pontuais com foco na eficincia operacional e raramente pensando de forma sistmica e com foco estratgico. Dadas as caractersticas de adoo e uso da TI por parte das PMEs, alguns autores procuraram desenvolver modelos e mtodos adequados de planejamento de sistemas de informao. Na maioria das publicaes nacionais recentes o foco tem sido a seleo de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). Correa et al (2001) ressaltam aspectos que os empresrios devem considerar nas fases de anlise de adequao dos produtos, avaliao dos fornecedores, planejamento da implantao, uso e manuteno. Considerando o conjunto de alternativas de ERP disponveis no mercado, Tonini (2003) prope um modelo de seleo com mltiplos filtros com o objetivo de eliminar sucessivamente aquelas que forem menos aderentes s necessidades da empresa. O modelo prev procedimentos iniciais ligados definio de critrios de seleo e de um sistema de pontuao. As etapas de seleo comeam por uma seleo prvia, passam pela avaliao das funcionalidades atravs de material de divulgao, avaliao tecnolgica e de mercado junto a clientes de cada fornecedor, teste do sistema e avaliao das propostas comerciais. Escouto e Schilling (2003) tambm valorizam a definio prvia de critrios de comparao entre os fornecedores. Sugerem a elaborao e encaminhamento aos fornecedores prselecionados de um documento de requisio de proposta comercial que contenha informaes sobre a empresa, tais como aplicaes pretendidas e relao de requisitos a serem atendidos que deve contemplar: requisitos correntes, requisitos futuros, implementabilidade do projeto, suportabilidade do produto, custos de investimento e de operao. O objetivo obter propostas comparveis e adequadas aos objetivos e recursos da organizao. Mesmo trazendo claras contribuies, estas publicaes nacionais pressupem a aderncia de sistemas ERP s necessidades das PMEs, reduzindo o problema escolha do fornecedor e gesto do projeto. Dentre as publicaes internacionais relacionadas ao tema destaca-se a de autoria de Levy e Powell (2000) que propem um modelo de estratgia de sistemas de informao (SI) adequado a PMEs. A adequao ao porte comea por colocar os ERPs em um grupo de solues tecnolgicas (MRP, EDI, CAD, controles de estoque, contabilidade, etc.) a serem consideradas no planejamento da melhoria do SI. Mais do que isto, os autores ressaltam que este planejamento deve considerar o custo, o esforo de implantao e o impacto no desempenho nos negcios. Em muitos casos, o planejamento de sistemas de informao pode no passar por investimentos em tecnologia, restringindo-se necessidade de melhoria dos sistemas manuais, mudanas organizacionais ou melhor explorao dos recursos de TI j disponveis. Assim, o foco nos requisitos de informao considerado mais apropriado do que a concentrao na definio de requisitos de tecnologia da informao. Considerando a necessidade de alinhar o planejamento do SI ao planejamento estratgico da empresa e o fato de que as PMEs no possuem estratgias de negcio formalizadas, os autores

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propem para PMEs um modelo para planejamento de SI que contempla trs perspectivas: o contexto do negcio, os processos de negcio e a avaliao da adequao estratgica. Primeiramente, a anlise do contexto do negcio prov um entendimento do ambiente competitivo em que a empresa atua, com foco principalmente no mercado e no relacionamento com clientes e fornecedores. A estratgia do empreendedor e os objetivos do negcio so explicitados, feita a avaliao do desenvolvimento do negcio e anlise do desempenho competitivo, so identificados os fatores crticos de sucesso. Desta anlise do contexto do negcio derivam os requisitos da estratgia do negcio. Grande parte da base conceitual e das ferramentas que so citadas como suporte de aplicao do modelo praticada nas grandes empresas, mas segundo os autores, tambm se mostraram aplicveis ao contexto das PMEs, por exemplo: Balanced Scorecard, anlise de rentabilidade da indstria (5 foras competitivas), os fatores crticos de sucesso, anlise SWOT (foras, franquezas, oportunidades e ameaas) e anlise PEST (fatores polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos). A perspectiva de processos de negcio iniciada pelo entendimento da cadeia de valor, buscando a identificao de atividades-chave na agregao de valor. Nesta fase tambm preciso levantar o sistema de informao existente, identificar onde o sistema de informao relevante para sustentar os objetivos do negcio e a agregao de valor nos processos, quais os fatores de inibio do negcio e definir os requisitos de informao. Em seguida avaliada a tecnologia da informao (TI) associada. Dada a baixa capacidade de investimento comum nas PMEs, preciso considerar que se o sistema atual atende as necessidade talvez no seja indicado investir em tecnologia, mas somente melhorar o sistema de informao manual ou explorar melhor os sistemas existentes . 5. Proposta de mtodo de planejamento de TI para PMEs A partir da observao das caractersticas de uso da TI nas PMEs no estudo de caso e das propostas das indicaes de outros autores sobre planejamento de sistema de informao em PMES, foi construdo uma nova proposta de mtodo. Com foco em orientar um planejamento de sistemas que apie o alcance dos objetivos estratgicos e seja compatvel com as limitaes de recursos, o modelo proposto contempla trs elementos: uma lgica de sustentao, um mtodo e um instrumento de apoio aplicao do mtodo. Este arranjo pretende estruturar o conhecimento construdo at o ponto de sua aplicao, viabilizando a necessria capacitao de quadros para difuso da aplicao em PMEs. O primeiro elemento, denominado lgica de gerenciamento para competitividade de PMEs (figura 1), pretende provocar a reflexo sobre as implicaes entre conhecimento, deciso, planejamento, ao e resultados. O segundo elemento, o mtodo de diagnstico e planejamento de TI (figura 2), define um passo a passo de levantamento, compartilhamento e anlises de informaes que conduzem a priorizaes de melhorias necessrias, chegando a um detalhamento maior no caso de investimentos em TI. O terceiro elemento, ainda em desenvolvimento, um software, que carrega roteiros de diagnstico e tabelas para preenchimento e clculo das etapas de priorizaes sucessivas, alm de disponibilizar contedos resumidos a respeito dos principais conceitos e ferramentas relacionados a cada etapa.

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LGICA DE GERENCIAMENTO PARA COMPETITIVIDADE DE PMEs

INTELIGNCIA DO NEGCIO INFORMAES DA EMPRESA
(PROCESSOS, PROD UTOS, R EC URSOS E RESULTAD OS)

AMBIENTE COMPETITIVO
(MONITORAR MER CAD O, C ONC ORR ENTES E FOR NEC ED OR ES, FA TOR ES POL TIC OS, EC ONMIC OS, TEC NOLGIC OS, SOCIAIS, EC T.)

DEFINIO DE PRIO RIDADES PARA MELHORIA E SUSTEN TAO DE RESULTADOS

PLANEJAMENTO E AO GERENCI AL
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIOS MODERNIZAO DE EQUIPAMENTOS CAPACITAO DE PESSOAS INFORMATIZAO SADE & SEGURANA MEIO AMBIENTE MELHORIA E PADRONIZAO DE PROCESSOS AES DE MARKETING, DISTRIBUIO E VENDAS
(ONDE, C OMO, QUA ND O E C OM QUE REC UR SOS AGIR . QUE RESUL TAD OS ESPERA R)

CATEGORIAS DE AO

RES ULTADOS AUMEN TO DA PRODUTIVIDADE MELHORIA DA QU ALIDADE MAIOR PRESENA NO MERCADO

(REDUO DE PERDAS: RETRABALHO, MULTAS, AUSNCIAS, DESPERDCIO DE TEMPO, MATERIAL, ENERGIA ETC)

DE PRODUTOS (DESIGN, AUSNCIA DE FALHAS, PERFORMANCE, ETC) E DA EMPRESA (PRAZO DE ENTREGA, NVEL DE SERVIO, ATENDIMENTO, IMAGEM, ETC)

(PRODUTOS MAIS CONHECIDOS, VALORIZADOS E ACESSVEIS ATRAVS DE CANAIS DE COMUNICAO, COMERCIALIZAO E DISTRIBUIO)

REDU O DOS CUSTO S

AUMEN TO DO VALOR DO PRODUTO NO MERCADO

AUMENTO DA MARG EM DE LUCRO OBJETIVOS INTERMEDIRIOS

PREO COMPETITIVO

SATISFAO DO CLIENTE

CRESCIMENTO DAS VENDAS

OBJETIVO CENTRAL

AUMENTO DOS GANHOS FINANCEIROS

Fonte: Elaborao prpria. Figura 1 Lgica de Gerenciamento para competitividade de PMEs.

Para que a adoo de TI esteja atrelada s definies estratgicas da empresa, preciso orientar as empresas na prtica de uma postura mais atenta ao ambiente competitivo, buscando informaes externas e gerando informaes internas de apoio deciso. A

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capacidade de buscar informaes externas depende em grande medida da interao com os diversos atores do ambiente competitivo, ou seja, da insero ativa no Arranjo Produtivo Local (APL) ou cadeia produtiva. J a construo de informaes internas est associada ao sistema de informao e tecnologia da informao que o suporta. Conforme lgica estruturada na figura 1, inicialmente se faz necessrio projetar o desenvolvimento da inteligncia competitiva mnima para orientar as aes gerenciais. De olho no objetivo final de elevar os ganhos, deve-se mirar os objetivos intermedirios mais viveis. A partir da inteligncia do negcio, avaliar quais resultados intermedirios sero mais eficazes no alcance dos objetivos e decidir por priorizar as categorias de ao que tero maior impacto positivo nestes resultados. Observando o quadro de planejamento e ao gerencial, figura 1, pode-se notar que todas as categorias de ao costumam ser importantes para o crescimento de empresas, assim como so desejveis os trs grupos de resultados pretendidos: aumento da produtividade, melhoria da qualidade e maior presena no mercado. Em funo do quadro comum de escassez de recursos, importante avaliar o que possvel e prioritrio, definindo as categorias de ao urgente, alm de planejar aes futuras que podero ter sua execuo atrelada a prazos, resultados alcanados pela empresa e/ou circunstncias do ambiente competitivo. A lgica proposta apresenta duas divises em que h interferncia intencional: informaes/decises estratgicas e planejamento/ao. O restante visto como conseqncia esperada das decises e aes acertadas. Estes resultados devem fazer a retroalimentao da inteligncia do negcio, orientando a manuteno ou mudana das estratgias adotadas para dar conta da dinmica do negcio e do ambiente que o cerca. Partindo desta proposta de lgica de gerenciamento para competitividade da PME, o mtodo proposto para diagnstico e especificao de necessidades relativas a TI est ilustrado na figura 2. At a identificao de necessidades de melhoria em cada categoria de recursos, o mtodo pretende ser aplicvel a todo o universo de PMEs, independente do foco em TI. Este conjunto de etapas trata de estruturar o processo de raciocnio e as atividades ligadas inteligncia do negcio, que inclui a construo e anlise de informaes internas (da empresa) e externas (ambiente competitivo), segue com anlises e priorizaes sucessivas, culminando na definio de prioridades para melhoria ou sustentao dos resultados. O diagnstico parte de um levantamento de informaes e percepes sobre a empresa e o ambiente competitivo, guiado por um questionrio estruturado. As reflexes so iniciadas com foco no mercado, avaliando os diferenciais competitivos em termos de importncia para o mercado e desempenho da empresa em relao aos concorrentes, inspirado na matriz importncia versus desempenho de Slack (1999), indicando os diferenciais competitivos que precisam ser melhorados com mais urgncia. Na etapa seguinte, inspirado em Cardoso (1998), as atividades da empresa (baseadas na cadeia de valor genrica de Porter (1989)) so avaliadas em termos de impacto nos diferenciais competitivos e da proficincia atual da empresa. A avaliao de proficincia relativa percepo interna de como cada atividades tem contribudo ou atrapalhado o desempenho em cada diferencial competitivo. A sugerida passagem por definio de indicadores de desempenho da empresa e itens de controle do processo inspirada no gerenciamento pelas diretrizes (CAMPOS, 1996), mas alm de adaptar a nomenclatura no prev a ampla discusso necessria ao estabelecimento de metas que incluiriam, alm da definio de objetivos, o estabelecimento de valores e prazos para alcan-las. Apesar de desejvel, o estabelecimento de um sistema de medio de desempenho completo e coeso no fundamental para seguir no mtodo e portanto no foi incorporada. O que se pretende apenas que os diferenciais competitivos tpicos (SLACK,

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Mtodo de Diagnstico e Planejamento da Tecnologia da Informao (TI) para PMEs

DEFINIO DA EMPRESA E GRUPO MULTIFUNCIONAL DE TRABALHO NEGCIO, HISTRIA, AMBIENTE COMPETITIVO E RESULTADOS PRIORIZAO DE DIFERENCIAIS COMPETITIVOS LEVANTAMENTO DA CADEIA DE VALOR E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ANLISE DO DESEMPENHO NOS DIF. COMPETITIVOS x ATIVIDADES DEFINIO DE METAS DEFINIO DE INDICADORES DE DESEMPENHO E ITENS DE CONTROLE DOS PROCESSOS ANLISE DO DESEMPENHO NOS PROCESSOS x RECURSOS
(TEC. INFORMAO, COMPETNCIAS, TEC . DE PROC ESSOS, MTODO, INFRA-ESTRUTURA E INSUMOS)

ANLISE DE CAUSAS

IDENTIFICAO DE NECESSIDADE DE MELHORIA EM CADA CATEGORIA DE RECURSOS MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS CRTICOS HISTRICO E ESTRUTURA DE TI OPES DE SOLUES DE TI DEFINIO DE REQUISITOS DOS SISTEMAS DE INFORMAO AVALIAO DE OPES, PRODUTOS E FORNECEDORES
(CUSTO, ADEQUAO, FLEXIBILIDADE, CONFIABILIDADE, PRAZO, QUALIDADE)

SELEO DE SOLUES DE TI

ELABORAO E GESTO DO PROJETO DE INFORMATIZAO

(SELEO, IMPLANTAO, TREINAMENTO, USO E SUPORTE)

1999) sejam concretizados atravs de objetivos prprios definido por cada empresa, estabelecidos tanto para os resultados finais (indicadores de desempenho) como para as atividades (itens de controle) que foram identificadas como tendo implicao nos diferenciais prioritrios e precisando ser melhoradas.
Fonte: Elaborao prpria.

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Figura 2 Mtodo de Diagnstico de TI.

A partir dos objetivos estabelecidos para cada atividade, o mtodo prev a discusso da suficincia dos recursos disponveis para alcan-los. As categorias de recursos propostas guardam semelhana com os 6Ms (mquina, medida, mo-de-obra, mtodo, matria-prima, meio ambiente) de Ishikawa (1990), popular entre as PMEs, so elas: tecnologia de processo, tecnologia da informao, competncias, mtodo de trabalho (estrutura organizacional e processos), insumos (produtos e servios) e infra-estrutura (da empresa e da regio). Deste ponto em diante, o mtodo pretende ser aplicvel s PMEs que tenham identificado os recursos de TI como prioritrios para a melhoria do desempenho global, ou seja, capazes de alavancar as possibilidades de ganhos financeiros. O mtodo segue com apoio do aplicativo identificando em que atividades deve haver investimento, que tipo de impacto o investimento deve gerar na eficincia dos processos e no desempenho da empresa, at a seleo de categorias de solues tecnolgicas. Estas atividades crticas para o desempenho, devero ter seus processos pensados (mapeados e redesenhados), identificando onde a tecnologia da informao pode melhorar o controle, a eficincia e os resultados destes. Nesta fase so identificados os possveis benefcios da informatizao, o porque investir em tecnologia da informao (TI). O porqu seria a influncia da TI no desempenho das atividades e dos diferenciais competitivos relacionados. Em funo das prioridades de melhoria de desempenho, o mtodo busca identificar um pequeno grupo de solues de TI dentro do grande universo disponvel (planilha eletrnica, banco de dados, loja virtual, ERP, etc.), atravs de uma matriz de correlao entre solues de TI, diferenciais competitivos e atividades. Esta matriz teria uma proposio inicial, mas deveria ser periodicamente atualizada em funo dos rpidos avanos no campo da tecnologia da informao. Na etapa seguinte de definio de requisitos, a empresa precisa esclarecer o que espera do sistema de informao. Definir requisitos dizer o que preciso, por exemplo, em termos de automao de processos, integrao entre reas e com outros sistemas, controles, disponibilidade de informao, relatrios, etc. Se os candidatos a fornecedores de TI forem adequadamente selecionados e informados, a resposta de cada um dir como as solues de que dispem atendem ou no aos requisitos atravs de produtos prontos, parametrizveis, customizveis ou completamente desenvolvidos por encomenda. Dir ainda o quanto isto custar e a previso de tempo de implantao da soluo, o quando. 6. Concluses O modelo de Levy e Powell (2000) traz grandes contribuies para o planejamento de sistemas de informao em PMEs, muitas delas esto incorporadas ao mtodo proposto e apresentado na seo anterior. No entanto, algumas consideraes crticas, tambm inspiraram as novidades no mtodo proposto. A primeira delas a complementaridade entre este modelo, que chega ao projeto conceitual do sistema de informao, e as propostas dos autores nacionais que tratam da seleo de produtos e fornecedores. No entanto, as ltimas do demasiado crdito premissa de que sistemas ERP so a soluo tima, reduzindo o problema escolha do fornecedor e gesto do projeto de mudana. Assim perdem abrangncia de aplicabilidade entre as PMEs, podendo inclusive afastar-se do desejado alinhamento com os objetivos estratgicos.

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O problema da capacitao dos quadros das PMEs em gesto e tecnologia da informao citado por vrios autores como restrio para a melhoria dos sistemas de informao. No entanto, no modelo de Levy e Powell (2000) a ampla gama de ferramental e modelos que podem ser combinados para aplicao do mtodo torna difcil a capacitao de quadros de analistas para difuso do mtodo em um conjunto significativo de PMEs. Outra caracterstica deste referencial terico que todos os autores partem do pressuposto de que o investimento em sistemas de informao estratgico e decisivo para a competitividade da empresa. A partir de ento definem caminhos para identificar qual estrutura de TI prover maior vantagem competitiva para a empresa. Numa situao de recursos escassos e real compromisso entre o planejamento de TI e o planejamento estratgico, a orientao no construir o planejamento de TI luz do planejamento estratgico, mas s colocar o foco em TI quando isto for apontado como prioritrio para alcance dos objetivos estratgicos. O pensamento que sustenta o mtodo proposto preocupa-se em manter o alinhamento com os objetivos de desempenho, enquanto caminha nas escolhas relacionadas a investimentos em TI. A informatizao na empresa pode ocorrer em diferentes nveis de complexidade, abrangncia, integrao, flexibilidade e custo. Para que os sistemas de informao e a estrutura de tecnologia que os suporta de fato tenham impacto positivo nos negcios da empresa, as PMEs devem: considerar o ambiente competitivo, a estratgia da empresa, os diferenciais competitivos valorizados pelo mercado; avaliar o desempenho da empresa nestes diferenciais e identificar as atividades crticas para a melhoria do desempenho. O conhecimento da realidade e das prticas de gesto das PMEs durante a aplicao em PMEs da Bacia de Campos possibilitou a seleo de conceitos e ferramentas mais familiares s PMEs. Tambm optou-se pela elaborao de um mtodo o quanto possvel estruturado para facilitar a difuso entre as PMEs. A facilidade de aplicao do mtodo pelos prprios empresrios fundamental tanto em funo da escassez de recursos que implicam na caracterstica incremental de introduo da TI, quanto em funo das constantes mudanas no ambiente competitivo, na oferta de solues tecnolgicas e na estrutura e processos internos das empresas. Ou seja, as empresas precisam estar aptas a aplicar o mtodo com pouca ou nenhuma assistncia de especialistas externos. Como fraqueza do mtodo no sentido de facilidade de aplicao, so identificadas algumas etapas no estruturadas e de difcil capacitao, como o mapeamento e redesenho de processos crticos e a definio de requisitos do sistema. At este ponto da pesquisa s se vislumbra a possibilidade de estruturar estas etapas com solues especficas para cada diferente seguimento de negcio. Para cada caso, seriam construdos e disponibilizados no aplicativo de apoio ao mtodo: os modelos genricos de processos do setor, a sugesto de uma lista de funcionalidades e requisitos para os sistemas de informao. A partir da, as empresas definiriam o que aplicvel e avaliariam o que precisa ser complementado ou alterado, antes de buscar os fornecedores. Assim o aplicativo estaria fornecendo subsdios que facilitariam muito o trabalho de anlise e elaborao mental. Referncias Bibliogrficas
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