PLANEJAMENTO ORGANIZAO E SISTEMAS DE ADMINISTRAO

PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA O que Administrar Hoje? Interdisciplinaridade - os processos de negcio envolvem equipes de diferentes reas, perfis profissionais e linguagens. Complexidade - as situaes carregam cada vez um nmero maior de variveis Exiguidade - o processo decisrio est cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de ao/reao so cada vez mais exguos Multiculturalidade - o gestor est exposto a situaes de trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro; Inovao - tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da informao e da comunicao, esto oferecendo constantemente novas oportunidades e ameaas Competitividade - o ambiente de mercado cada vez mais competitivo, no s em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos.

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Habilidades dos Administradores Em todos os nveis, os Administradores: Planejam Organizam Lideram Controlam

Diferem, contudo, na quantidade cada um devota a cada uma dessas atividades. Algumas dessas diferenas dependem do tipo de organizao para a qual o administrador trabalha. Sequncia Ideal das Atividades

Habilidade tcnica a capacidade de usar os procedimentos, tcnicas e conhecimento em um campo de especializao. Habilidade humana a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entend-las e motiv-las como indivduos ou membros de grupos. Habilidade conceitual a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao
Implica em ver a organizao como um todo, compreendendo como suas partes dependem uma das outras e prevendo como uma mudana em qualquer uma das partes afetar o todo.

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FATOR HUMANO Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. No desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas. Levando-se em conta: O valor dos homens O conhecimento que eles possuem da estrutura Sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel Quanto mais preparados forem os Administradores, melhores sero as organizaes por eles dirigidas e consequentemente melhor ser o nvel de vida da sociedade que se utiliza dos produtos ou da prestao de servio dessas organizaes sejam elas publicas ou privadas. Competncias durveis aquelas que em tempos de rpida mudana, no se tornam descartveis nem obsoletas. CONHECIMENTO: Aprender a aprender. Saber que o conhecimento esta sempre evoluindo e que o que e verdade hoje pode ser questionado ou mesmo substitudo amanha. O administrador deve ento estar conectado, exposto ao conhecimento, sabendo selecionar o que e til e estar sempre disponvel a mudar.

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PERSPECTIVA: Colocar o conhecimento em ao. E a capacidade de transcender a teoria e aplicar o que sabe de forma a ajudar de forma pratica a organizao da qual faz parte. Isto separa os eficientes dos eficazes. ATITUDE: E o comportamento do administrador frente aos desafios do cotidiano. E a coragem, o foco, a motivao, enfim a maneira de liderar, de ser exemplo, de conduzir os colaboradores e de inspira-los. Esta competncia transforma o administrador em agente de mudana. Administrar significa assumir tarefas. Significa disciplina. Mas significa tambm gente. Cada realizao da administrao e a realizao de um administrador. Cada fracasso o fracasso de um administrador. So pessoas que administram, e no foras nem fatos.
(DRUCKER, 2002,p.5)

Tarefas: Trata da maneira como o trabalho dever ser executado dentro das organizaes. No basta simplesmente lanar-se ao trabalho, preciso faz-lo com sabedoria, estudar a melhor forma e o menor tempo para execut-lo e controlar os custos da ao para que no inviabilizem o processo. Estrutura: Trata da forma como a instituio ir se organizar internamente para alcanar os seus objetivos. Qual o tamanho da organizao? Que tipo de autoridade usada para controle dos funcionrios? Como se d a comunicao interna? As relaes so formais ou informais entre os nveis hierrquicos? Como se d a relao entre os diversos setores? Sem estrutura, nenhuma organizao consegue manter-se no mercado. Tecnologia: o conjunto de recursos de uma organizao para enfrentar a competio do mercado. Vivemos em um tempo onde a tecnologia evolui com muita rapidez, quem no consegue acompanhar as mudanas, perde espao e se no investir em tecnologia, acaba ficando obsoleto e perdendo clientes. Competitividade: um conjunto complexo de relaes entre a organizao, seus colaboradores, fornecedores, clientes, acionistas, governo e todos os stakeholders (pessoas ou grupos de pessoas que tem interesse na organizao) envolvidos direta ou indiretamente com ela. Quanto melhor se consegue administrar as tenses entre estes agentes, mais a empresa ser competitiva. Pessoas: Sem dvida essa a varivel mais importante da administrao. Nada acontecer se as pessoas envolvidas no processo no estiverem
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dispostas a colaborar e se envolver com os objetivos da organizao. No entanto, a misso de mant-las motivadas no tarefa fcil e demanda muito trabalho do administrador. Ambiente: Esta varivel pode ser vista sob dois aspectos. O ambiente interno que trata do nvel de satisfao ou insatisfao nos quais os colaboradores de uma empresa trabalham. H organizaes onde o moral, o nimo dos funcionrios alto e a produtividade tambm elevada, mas h lugares onde os funcionrios trabalham em um clima de competio e rivalidade que deixam o ambiente pesado e que afeta negativamente o desempenho. O ambiente externo tambm no pode ser ignorado pelo administrador. Este ambiente todo o resto do mundo que est fora da organizao e que nela interfere de diversas maneiras, quer seja atravs de leis, cultura ou mesmo acidentes naturais. Percebe-se que administrar no fcil! Exigir de cada administrador o mximo de preparo, estudo e acima de tudo o que se costuma chamar de macroviso, ou seja a capacidade de ver, de perceber mais do que as outras pessoas, de saber lidar com diversas situaes simultaneamente e acima de tudo ter competncia para tomar as decises corretas Evoluo da Administrao Observa-se no decorrer da histria da humanidade construes que at hoje se constituem em um mistrio. Consistem em mistrio porque levam ao questionamento de como as pessoas daquele tempo dominariam tal tecnologia. Principais Variveis da Administrao Administrar envolve uma srie de fatores que precisam ser combinados de forma harmnica visando alcanar os resultados propostos utilizando os recursos disponveis. Entretanto, considera-se que por trs de todo o esforo dos milhares de escravos envolvidos na construo desses templos, havia um trabalho minucioso de planejamento, organizao, direo e controle, por parte de um grupo de pessoas para que tudo sasse de acordo com o programado. Livro de xodo (Cap.18:13-27) quando aps sair com mais de 2.000.000 de pessoas do Egito rumo terra de Cana, Moiss encontrava-se exausto e desanimado, pois toda a responsabilidade de conduzir aquele povo estava sobre ele. Vendo a situao, Jetro, seu sogro, prope o seguinte artifcio:

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O que voc est fazendo no est certo. Desse jeito voc vai ficar cansado demais ... isso muito trabalho para voc fazer sozinho ... voc deve escolher alguns homens capazes e coloc-los como chefes do povo: chefes de mil, de cem, de cinquenta e de dez... Sero eles que sempre julgaro as questes do povo. Os casos mais difceis sero trazidos a voc, mas os mais fceis eles mesmos podero resolver. Assim, estava estabelecida uma estrutura hierrquica, com nveis de autoridade e responsabilidade diferenciados. Com estes exemplos podemos ver que os conceitos de administrao apareciam ao longo da histria de forma espontnea, mas ainda no estavam catalogados, reunidos, estudados e por isso no apresentavam a fora que viriam demonstrar partir que os estudiosos comearam a pesquisar, questionar, estudar e compilar os conceitos j existentes. REVOLUO INDUSTRIAL A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (17361819) na Inglaterra e a sua posterior aplicao produo, uma nova concepo do trabalho modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que as mudanas ocorridas no milnio anterior. Administrao Cientfica A administrao cientfica um modelo de administrao criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do sculo XIX e incio do sculo XX e que se baseia na aplicao do mtodo cientfico na administrao com o intuito de garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos. Assim, em 1903, ele publica o livro Administrao de Oficinas onde expe pela primeira vez suas teorias. Taylor prope a racionalizao do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por todos os operrios com a padronizao do mtodo e das ferramentas. Os operrios deveriam ser escolhidos com base em suas aptides para a realizao de determinadas tarefas (diviso do trabalho) e ento treinados para que executem da melhor forma possvel em menos tempo.

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Taylor, tambm, defende que a remunerao do trabalhador deveria ser feita com base na produo alcanada, pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais. Em seu segundo livro Principles of Scientific Management (Princpios de Administrao Cientfica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porm com maior nfase em sua filosofia, e introduz os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica: Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por procedimentos cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execuo. Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de acordo com as suas aptides e ento prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida. Princpio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. Princpio da execuo distribuir as atribuies e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possvel. Teoria Clssica da Administrao Idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: 1- Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. 2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.

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3- Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. 4- Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 6-Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7-Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8-Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. 9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. 10-Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11-Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. 12-Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. 13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14-Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. Teoria da Burocracia Foi formalizada por Max Weber que procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.
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Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princpios fundamentais: Formalizao: existem regras definidas e protegidas da alterao arbitrria ao serem formalizadas por escrito. Diviso do trabalho: cada elemento do grupo tem uma funo especfica, de forma a evitar conflitos na atribuio de competncias. Hierarquia: o sistema est organizado em pirmide, sendo as funes subalternas controladas pelas funes de chefia, de forma a permitir a coeso do funcionamento do sistema. Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organizao, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substitudas por outras - o sistema, como est formalizado, funcionar tanto com uma pessoa como com outra. Competncia tcnica e Meritocracia: a escolha dos funcionrios e cargos depende exclusivamente do seu mrito e capacidades - havendo necessidade da existncia de formas de avaliao objetivas. Disfunes da Burocracia Internalizao das regras: Elas passam a de "meios para os fins", ou seja, s regras so dadas mais importncia do que s metas. Excesso de Formalismo e papelatrio: Torna os processos mais lentos. Resistncias s Mudanas. Despersonalizao: Os funcionrios se conhecem pelos cargos que ocupam. Categorizao como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decises, independentemente do que conhece sobre o assunto. Superconformidade as Rotinas: Traz muita dificuldade de inovao e crescimento. Exibio de poderes de autoridade e pouca comunicao dentro da empresa. Dificuldade com os clientes: o funcionrio est voltado para o interior da organizao, torna difcil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas. A Burocracia no leva em conta a organizao informal e nem a variabilidade humana. Teoria Estruturalista Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo.

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A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas. Estrutura: Conjunto formal constitudo por mais de duas pessoas, com relaes e forma fixa definida. Estruturalismo: Mtodo de anlise e comparao das organizao com nfase no todo e nas relaes entre os elementos que a compe. A mudana em um dos elementos tem impacto direto nos demais da estrutura. A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clssica (com sua abordagem mecanicista do homem econmico), a Teoria das Relaes Humanas (com sua viso ingnua do homem social) e a prpria Teoria Burocrtica (que propunha aplicao de um modelo organizacional ideal e universal, invivel na prtica). Caractersticas do Estruturalismo Submisso do indivduo socializao O desejo de obter recompensas materiais e sociais (como prestgio, reconhecimento de seus pares etc.) faz com que o indivduo aceite desempenhar vrios papis sociais em seu trabalho. Isso possvel graas existncia de diversos grupos dentro da mesma organizao. Conflitos inevitveis Os conflitos entre os interesses dos funcionrios e os objetivos da empresa so inevitveis. Ao considerar os aspectos racionais e irracionais das necessidades empresariais e individuais, os conflitos podem ser reduzidos, mas no eliminados. Sua minimizao pode tornar o trabalho mais suportvel, apesar de no satisfatrio. Por outro lado, se forem disfarados, os conflitos se expressaro de outras formas, como abandono do emprego ou aumento do nmero de acidentes. Hierarquia e comunicaes A hierarquia vista como perniciosa comunicao dentro da empresa. Mas, seguindo-se a suposio de que a hierarquia um pr-requisito funcional para a coordenao em uma organizao formal, suas disfunes so consideradas um custo inevitvel, custo esse que poder ser reduzido mas no eliminado. Incentivos mistos Os estruturalistas consideram que, tambm na questo dos incentivos, tanto os clssicos (incentivo monetrio) quanto os humanistas (incentivos sociais) tinham uma viso parcial.
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Os indivduos, sendo seres complexos, precisam se realizar em diversos aspectos. As crticas feitas ao Estruturalismo, normalmente, so respostas s crticas formuladas pelos prprios estruturalistas, em especial Escola de Relaes Humanas. Assim, alguns defensores dessa escola discordam da considerao geral de que ela nega a existncia de conflitos e alegam que seus crticos confundem relaes humanas com ser amvel com as pessoas. Desenvolvimento das Organizaes Etapa da Natureza O homem tirava da natureza a sua subsistncia Etapa do Trabalho O elementos da natureza passam a ser transformados pelo trabalho Etapa do Capital Quando o capital prepondera a natureza e o trabalho Etapa da Organizao Natureza, capital e trabalho se submetem organizao O Estruturalismo se concentra no estudo das organizaes

Abordagem Mltipla das Organizaes Organizao Formal: Refere-se ao padro de organizao determinado pela administrao: diviso do trabalho e poder de controle, as regras e regulamentos, controle de qualidade, etc. Organizao Informal: Refere-se s relaes sociais que se desenvolvem espontaneamente entre as pessoas, acima e alm da formal. Tenta-se buscar um equilbrio entre os elementos racionais e emocionais Homem Organizacional

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O homem organizacional participa simultaneamente em vrias organizaes. Para isso, ele desempenha vrios papis de acordo com cada organizao. Caractersticas Flexibilidade (mudana) Resistncia frustrao (conflitos) Capacidade de adiar recompensas Desejo permanente de realizao

Teoria dos Sistemas A Teoria do sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas, de que certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. Imbudo dessa filosofia, o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, lanou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas. Bertalanffy defendia a idia de que no somente os aspectos gerais das diferentes cincias so iguais, como as prprias leis especficas de cada uma delas podem ser utilizadas de forma sinrgica pelas outras.

Assim, organismos e organizaes apresentam uma srie de aspectos especficos que os diferenciam. Uma das caractersticas mais particulares das empresas a sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida, atravs de reorganizaes contnuas.

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Percebe-se com isso a necessidade vital de as empresas se modernizarem constantemente, sob o risco de acelerarem o fim de seu ciclo de vida. O que um Sistema? um conjunto de elementos em interao recproca. um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade. um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de forma isolada. um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no sentido de alcanar um objetivo.

Parmetros de um Sistema

Tipos de Sistemas Quanto a sua constituio: Sistemas Fsicos ou Concretos Quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos e coisas reais (Hardware). Sistemas Abstratos ou Conceituais Quando compostos de conceitos, filosofias, planos, hipteses e idias (Software). Quanto a sua natureza: Sistemas Abertos Apresentam intercmbio com o ambiente que os circunda, atravs de entradas e sadas.

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Sistemas Fechados No apresentam intercmbio com o ambiente que os circunda. nfase no Ambiente So os elementos que influenciam diretamente o desempenho do sistema organizacional: Questes Polticas e Legais Situao Econmica do Pas O Desenvolvimento e o Acesso s Tecnologias O Nvel Educacional e Cultural da Sociedade A Concorrncia As Preocupaes com a Ecologia A Organizao como um Sistema Aberto

Caractersticas das Organizaes Comportamento Probabilstico e No Determinstico Como as variveis do ambiente so desconhecidas e incontroladas, o comportamento da organizao no pode ser determinado (no previsvel). So Partes de uma Sociedade Maior e Constitudas por Partes Menores As organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas e constituda por subsistemas. H uma complexa interao. Interdependncia das Partes H um inter-relacionamento entre as partes do sistema. Mudanas em uma das partes provoca um impacto nas outras. Fronteiras ou Limites

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So as linhas que definem o que est dentro ou fora do sistema ou subsistema. A fronteira fsica nem sempre existe. A permeabilidade da fronteira define o grau de interao com o ambiente. Morfognese O sistema organizacional tem a capacidade de modificar a si prprio e a sua estrutura bsica. As modificaes atendem exigncias do ambiente. Resilincia a capacidade de superar um distrbio imposto por um fenmeno externo. Representa o grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema presses ambientais externas. O Homem Funcional Os papis so mais enfatizados do que as pessoas em si. As pessoas se relacionam atravs de um conjunto de papis. Diferentes variveis interferem nesses papis: Teoria do Desenvolvimento Organizacional Idia Central: Conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizaes. nfase na Estrutura, Tecnologia e Pessoas Desenvolvimento Organizacional (DO) Estratgia ou programa de ao, voltado para gerenciar o processo de mudana organizacional, propondo um modelo de administrao adequado aos novos desafios ambientais e s demandas internas dos membros da organizao. Variveis organizacionais Variveis de personalidade Variveis interpessoais

Justificativas para as Mudanas na Organizao Reflexos das transformaes sociais da dcada de 60(*) Internacionalizao dos mercados A concorrncia se torna mais acirrada Aumento da importncia das atividades de marketing
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Surgimento de novos produtos Aparecimento de novos hbitos de consumo Rpida obsolescncia dos produtos tradicionais Apresentao de Novos Conceitos Organizao - a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Cultura Organizacional - o conjunto de hbitos, crenas, valores, tradies, interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Mudana Organizacional - a transio de uma situao ou estado para um outro. Processo de Desenvolvimento Organizacional Coleta de Dados Se decide utilizar o DO, faz-se uma pesquisa sobre o ambiente interno, o clima organizacional e procura-se obter dados sobre problemas comportamentais. Diagnstico Organizacional Os grupos formados para analisar os dados elaboram planos e fazem recomendaes rumo s mudanas. Ao de Interveno Atravs de reunies de confrontao procura-se o melhor relacionamento inter-grupal. Atravs de retroao de dados o processo avaliado.

Teoria Neoclssica Surge a partir da necessidade de se utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica(*), expurgando-os dos exageros e distores tpicos do
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pioneirismo e condensado-os com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos pelas teorias mais recentes. Surge no incio da dcada de 70
(*)Teoria Clssica - Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia.

Os autores neoclssicos no formam uma escola bem definida, mas um movimento bastante heterogneo de idias, apesar de no apresentarem pontos de vista divergentes. (ECLETISMO) Objetivos da Teoria Neoclssica Preocupao com a prtica administrativa Enfatizando objetivos e resultados Afirmar a administrao como tcnica social bsica Os resultados so alcanados por meio de pessoas Definir as funes do administrador Considerar o dilema Centralizao x Descentralizao ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo de dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis
William H. Newman

Caractersticas da Teoria Neoclssica nfase na prtica da Administrao (pragmatismo e busca de resultados concretos) Reafirmao dos postulados clssicos (estrutura, autoridade-responsabilidade, departamentalizao) nfase nos princpios gerais da Administrao (planejar, organizar, dirigir e controlar) nfase nos objetivos e nos resultados (originando a administrao por objetivos APO) Ecletismo
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Ecletismo Teoria das Relaes Humanas: os conceitos de organizao informal, de dinmica de grupos de comunicaes, de liderana... Teoria da Burocracia: nfase nos princpios e normas formais, organizao hierrquica, autoridade e responsabilidade. Teoria Estruturalista: perspectiva de uma organizao dentro de uma sociedade de organizaes, relacionamento da organizao com o ambiente externo, estudo dos objetivos da organizao x individuais, os conflitos e a integrao Teoria Behaviorista: motivao humana, estilos de Administrao. Teoria dos Sistemas: organizao como um sistema composto de mltiplos sistemas, sua interao e reciprocidade, demandas do ambiente externo. Cada empresa deve ser considerada, simultaneamente, sob o ponto de vista da

alcance de resultados capacidade de satisfazer as necessidades da sociedade preocupa-se com os fins concentra-se no sucesso quanto ao alcance dos objetivos voltada para os aspectos externos da organizao

boa utilizao de recursos disponveis relao tcnica entre entradas e sadas (custos e benefcios / esforo e o resultado) melhor maneira/mtodo de execuo das tarefas (aplicao dos recursos de forma mais racional possvel) concentra-se nas operaes (meios e procedimentos) voltada para os aspectos internos da organizao

Centralizao x Descentralizao

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Vantagens da CENTRALIZAO as decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global; tomadores de deciso situados no topo so geralmente melhor treinados; as decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais; elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais com a descentralizao. Desvantagens da CENTRALIZAO as decises so tomadas por administradores que esto distanciados dos fatos; tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas; as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional; cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo. Vantagens da DESCENTRALIZAO as pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas para resolvlos no local, economizando tempo e dinheiro; permite aumentar a eficincia, evitando que os funcionrios fujam responsabilidade; melhora a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade se reduzem; Desvantagens da DESCENTRALIZAO falta de uniformidade nas decises; insuficiente aproveitamento dos especialistas; falta de equipe apropriada; Funes da Administrao e Gerenciais Devido complexidade das organizaes se tornou necessrio que a Administrao criasse um modelo onde todos os nveis da organizao estivessem trabalhando de forma harmnica, sob pena de colocar todo o empreendimento a perder, caso no o conseguisse. A Administrao atual faz uso deste princpio e divide a organizao em trs nveis: Executivos (Estratgico) Indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta administrao e tm autoridade sobre todos os demais. As tarefas mais importantes da alta administrao relacionam-se com a definio de objetivos e recursos, avaliao e correo do desempenho da organizao
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Gerentes Intermedirios (Ttico) Os gerentes intermedirios so responsveis pela coordenao dos grupos de trabalho chamados departamentos, divises ou gerncias. So eles que transformam os grandes objetivos da alta administrao em objetivos especficos, definem e mobilizam recursos e controlam a realizao das atividades. Os gerentes intermedirios cuidam de partes especializadas da organizao: produo, finanas, atendimento de clientes, recursos humanos. Supervisores (Operacional) Gestores, lder e supervisor so designaes normalmente utilizadas para os que chefiam grupos formados por funcionrios operacionais, responsveis pela realizao de tarefas que fornecem produtos e servios aos clientes. H tantos tipos de gestores, lderes e supervisores quantas so as possibilidades de trabalho operacional. Papis, funes, competncias, liderana e estilos gerenciais Papis Conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Expectativa de desempenho por parte do grupo social e a consequente internalizao dos valores e normas que o grupo, explcita ou implicitamente, prescreve para o empregado ou colaborador. Cada pessoa desempenha diversos papis, pois pertence simultaneamente a vrias organizaes. Papis Gerenciais Interpessoais: decorrem do status e da autoridade relacionada aos cargos administrativos. Tm natureza legal e social. Informacionais: dever de manter-se informado e de informar seus subordinados. Decisrios: relaciona-se tomada de deciso, seja por meio de planejamento, soluo de conflitos, alocador de recursos. Funes Conjunto de tarefas exercidas de maneira sistemtica por um ocupante de cargo. Funes gerenciais so aquelas de cunho administrativo. As funes gerenciais so responsveis pela ativao de todas as funes meio ou fim e pelo seu direcionamento e ajuste s metas e objetivos da organizao.

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So 3 as principais funes do processo gerencial: planejamento, direo e controle.

Funes gerenciais Planejamento: o administrador deve definir o que fazer, por que fazer, como fazer, quem deve fazer, o quanto se deve fazer, e quando e onde deve ser feito. Direo: relaciona-se implementao dos planos. Controle: verificar se o planejamento est sendo cumprido. Permite tomar aes corretivas para correo de rumo. Competncias Organizacionais Diferenciais: estabelecem a vantagem competitiva da empresa. Identificadas no estabelecimento da misso. Essenciais: as mais importantes para o sucesso e devem ser percebidas pelo cliente. Bsicas: necessrias ao funcionamento da organizao. Percebidas no ambiente interno. Constituem base para a produtividade. Terceirizveis: no esto ligadas atividade-fim e podem ser incumbidas a agentes externos. Competncias Pessoais Aprender a aprender A atitude de aprender deve fazer parte do modo como as pessoas pensam e se comportam no trabalho. Comunicao e colaborao Com a disseminao do trabalho em equipe, as pessoas devem cada vez mais desenvolver sua capacidade interpessoal de comunicao e colaborao, Raciocnio criativo e soluo de problemas Atualmente, espera-se que todos, inclusive aqueles do nvel operacional, descubram por si como melhorar e agilizar seu trabalho, serem capazes de sugerir melhorias. Conhecimento tecnolgico Visualizar a tecnologia da informao como ferramenta de trabalho e forma de se conectar a outras pessoas para compartilhar informaes. Conhecimento de negcios globais Capacidade de ver o todo sistmico em que a organizao opera.

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Liderana Identificao e desenvolvimento de pessoas capazes de influenciar as demais a atingir os objetivos da organizao. Autogerenciamento da carreira A dinmica das necessidades de capacitao exige que as pessoas assumam o compromisso de assegurar que possuam as qualificaes, o conhecimento e as competncias na atividade atual e na futura. Capacidade de visualizar tendncias e ajustar sua qualificao. Produtividade Gerencial Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto e do servio. Rejeitar atrasos, erros e defeitos no trabalho. Conhecer os propsitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos. Melhoria contnua Instituir treinamento no trabalho Formar lderes Gerar confiana e clima para inovao Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos da empresa. Destruir barreiras entre departamentos (feudos) Providenciar mtodos para ganhos de produtividade. Fazer com que as pessoas se orgulhem do seu trabalho. Encorajar o auto-aperfeioamento. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. LIDERANA Liderana a funo de utilizar adequadamente incentivos para se obter motivao em um grupo de pessoas que busca alcanar um objetivo comum. Liderar o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Tipos de Liderana Autocrtica: a que tem nfase no lder e as decises so centralizadas. Democrtica: a que tem nfase na liberdade com responsabilidade e as decises so negociadas. Liberal: a que tem nfase nos subordinados e as decises so descentralizadas.
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A Liderana e a Abordagem Comportamental Funes do Lder a. Manter a unidade do grupo. b. Buscar o desempenho eficaz do grupo, ou seja, que este alcance seu objetivo. c. Auxiliar na resoluo de problemas encontrados pelo subordinado ou pelo grupo. d. Mediar as disputas internas no grupo. e. Garantir que todos os componentes do grupo sintam-se valorizados por todos. Fatores Comportamentais Uso da autoridade, ou seja, o grau de influncia que o mesmo tem pela atitude tomada pelo grupo. A liberdade dos subordinados que consiste na fora que um ou mais indivduos do grupo tem de influenciar nos resultados gerados pelo grupo. Os Estilos de Liderana Comportamental Administrador toma a deciso, sozinho, e anuncia; Administrador "vende" a deciso para o grupo; Administrador apresenta a idia e pede questionamentos; Administrador apresenta uma deciso provisria, sujeita a mudanas; Administrador apresenta o problema, recebe sugestes e toma a deciso; Administrador define os limites e o grupo toma as decises; Administrador permite a atuao dos indivduos, dentro de limites definidos pelos superiores. Tipos de Administrao Administrao do tipo Clube de Campo Grande preocupao com o empregado e pouca com a produo. Ateno, fortemente, orientada para as pessoas. Bom relacionamento com os funcionrios mas falta de sintonia com as questes tecnolgicas e produtivas. Administrao do tipo laissez-faire Baixa preocupao com o empregado e com a produo. Exerce o esforo mnimo necessrio para realizar o trabalho exigido. Administrao do tipo em cima do muro Mdia preocupao com os empregados e com a produo.

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Equilibra o desempenho da organizao dentro das necessidades de cumprir o programado pela produo e a manuteno do "moral" dos funcionrios. Administrao do tipo Democrtica Forte preocupao com as questes produtivas e de pessoal. A boa realizao do trabalho vem das pessoas comprometidas. A interdependncia atravs de um interesse comum no propsito da organizao leva a relaes de confiana e respeito. Administrao do tipo Autoritria Grande preocupao com a produo e baixa preocupao com o pessoal. A eficincia nas operaes resulta da mnima interferncia do elemento humano no processo. O estilo de Liderana pode variar em diferentes tipos de situaes ou circunstncias, buscando sempre alcanar os objetivos organizacionais. Fatores Contingenciais que influenciam a Liderana A personalidade, as experincias passadas e as expectativas do lder. As expectativas e o comportamento do superior. As exigncias das tarefas dos subordinados; As expectativas e os comportamentos dos pares (administradores). As caractersticas, expectativas e comportamentos dos subordinados. A cultura e a poltica organizacionais.

Exemplos de Liderana Lder carismtico ou transformacional A viso pessoal e a energia do lder inspiram os seguidores e produzem um impacto significativo em suas organizaes Lderes Transacionais O lder determina os objetivos e define as exigncias, tornando os liderados confiantes de que vo alcanar seus objetivos. Lderes Os lderes influenciam as pessoas a fazer coisas atravs do uso do poder e da autoridade. Para compreender como os lderes usam o poder e a autoridade, necessrio entender os vrios tipos de poder, tticas de influncia, e como os lderes compartilham o poder com os membros da equipe.

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Compreender estas diferentes abordagens para o exerccio da influncia pode auxiliar um administrador a se tornar um lder mais eficaz. PODER O poder se refere capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de tal modo que B faa alguma coisa que normalmente no faria. Quanto maior a dependncia de B em relao a A, maior o poder de A sobre B. O poder pode causar muitas transformaes na vida das pessoas e tambm nas organizaes, fonte de interesse para a administrao.

A pessoa quer poder para se autopromover; para disseminar seus valores pessoais, religiosos e sociais, seja de forma persuasiva ou impositiva; e, para poder disseminar o modo de enxergar o mundo

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A liderana diferente da autoridade formal, que uma das bases das organizaes e um atributo dos cargos gerenciais.

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O gerente, em uma organizao formal, ocupa uma posio, ou seja, um cargo, dentro de uma hierarquia com normas formais, o qual lhe fornece o direito de tomar decises e se fazer obedecido. Autoridade formal e liderana nem sempre andam e nem precisam andar juntas, uma vez que quem ocupa uma posio de autoridade formal pode no ter liderana informal, concedida por quem quer ser liderado.

LIDERANA E COMUNICAO Pouca informao ruim para a eficcia gerencial, mais informaes em demasia tambm fazem mal. A comunicao tem papel fundamental na Liderana, o Lder deve ter o seu vocabulrio simples para que todos os colaboradores o entendam, porm a linguagem pode variar dependendo da situao que o mesmo se encontra. Nessa situao o feedback fornece as informaes se os colaboradores entenderam a mensagem , ou no. Todos querem saber o que voc pensa, o que est dizendo, o que vai fazer - e no pode haver diferena entre esses trs momentos. Qualquer profissional exercendo liderana deve primar por sua competncia em traduzir as metas, crenas e valores da organizao em exemplos que inspirem seus liderados. Comprometimento deve ser estabelecido top-down (partindo dos nveis hierrquicos superiores para os seguintes). O papel fundamental da liderana pressupe o exerccio contnuo do capital tico e do capital moral, somente assim ser conseguida coeso entre as pessoas e os objetivos propostos.
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Em uma organizao, todas as pessoas e fatos esto, direta ou indiretamente, interconectados. Qualquer fato novo, bem como qualquer atitude nova, afetar de maneira global os resultados dos negcios. Todos devem conhecer o que so e quais so os canais de comunicao.
E-mails servem apenas para documentar comunicaes e acordos, no devem, em hiptese alguma, serem utilizados como substitutos para a comunicao interpessoal. Nada absolutamente srio e relevante, cujas repercusses levem a dvidas ou mudanas significativas, deve ser comunicado apenas por e-mail!

Cabe ao profissional exercendo funes executivas nutrir o orgulho em pertencer, a coerncia das crenas e a importncia dos valores da organizao. Lderes devem saber estabelecer um sentimento de valor e segurana em seus liderados! essencial compreender a empresa como um conjunto de pessoas unidas por um sonho coletivo, sonho que somente podem construir juntas, em regime de interdependncia. Egosmo em empresas um profundo elemento desagregador. No h comprometimento verdadeiro na presena do egosmo e da fogueira das vaidades O comportamento dos lderes estabelece um cdigo de conduta moral para seus liderados. A velha forma faa o que eu digo, mas no faa o que eu fao demonstra hipocrisia, jamais liderana. Na ausncia de coerncia tico-moral no existe liderana. Na ausncia do exemplo positivo, o contra-exemplo, lamentavelmente, suscita ao boicote, desrespeito e sabotagem. A atividade de um lder e de um gestor no est, e jamais esteve restrita s aes de medir, controlar e supervisionar. Um verdadeiro lder inspira as pessoas com suas atitudes e trata com muita habilidade os ativos intangveis da organizao, tais como: prazer, satisfao, reconhecimento, auto-estima, motivao, inspirao, clima e atmosfera organizacional. Os verdadeiros gestores e lderes esto conscientes que os resultados s acontecem atravs das pessoas.

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Para eles, o capital humano no apenas um belo discurso, mas a razo de ser da organizao. O modelo Torre de Babel s se instala quando as pessoas no falam a mesma lngua e elas jamais falaro a mesma lngua se as palavras contradizem as atitudes. Se na empresa as pessoas so consideradas o maior capital da organizao, faa duas coisas: 1) Certifique-se de que elas se percebam verdadeiramente assim; 2) Garanta as condies para que isto se mantenha como um valor inalienvel. Liderana situacional O conceito de liderana situacional consiste da relao entre estilo do lder, maturidade do liderado e situao encontrada. No existe um estilo de liderana adequado para todas as situaes, mas ocasies e estilos diferentes de gestores. O modelo de liderana define o comportamento da tarefa, sendo o lder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funes e objetivos a serem alcanados. A liderana situacional mostra uma relao entre liderana, motivao e poder, em que o lder estar frequentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderana, sendo ela dinmica e flexvel. A liderana situacional busca utilizar modelos diferentes de atuao conforme a situao encontrada. A liderana situacional busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo orientao e direo do lder aos colaboradores, o apoio emocional atravs de um relacionamento adequado e o nvel de maturidade dos colaboradores. A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Este modo de liderana pode ser dividido em quatro estilos: Direo: a liderana ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada, sendo o lder supervisor da tarefa at seu fim, direcionando o colaborador para elabor-la at conquistar confiana
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Orientao: este estilo de liderana ocorre quando o colaborador necessita conhecer a tarefa e conquistar um estmulo para execuo dela. O lder contribui apoiando a obteno de novas idias e disseminando conhecimento quando o colaborador necessite de ajuda. Apoio: o lder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurana e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar suas tarefas. O lder presta apoio, porm supervisiona pouco. Delegao: ela ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, tendo conhecimento e segurana com as tarefas. O lder mantm um contato com pouca superviso e pouco apoio. Muitas vezes o colaborador inclusive tem autoridade para decises de mudanas ambientais conforme o nvel hierrquico. Conforme o perfil do colaborador, o lder deve lidar com cada situao encontrada na organizao. A maturidade do colaborador faz o lder agir de modos diferentes conforme a necessidade. O verdadeiro Lder aquele que, mesmo em momentos adversos, consegue nos convencer de que o caminho certo aquele que inevitavelmente deveremos seguir.

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