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Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Conceito de treinamento O treinamento uma instituio fundamental na gesto empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se correlao entre competncia e otimizao de resultados. Finalidades do treinamento Atender uma demanda articulando-se como algo racional e procurando garantir a atualizao dos (as) trabalhadores (as) em suas habilidades, a fim de promover a diminuio dos erros e a ampliao de sua capacidade para realizar outras tarefas. Condio esta, necessria nas empresas que rapidamente diferenciam seu perfil ocupacional. Conceito de desenvolvimento O desenvolvimento um desafio da condio humana, que provoca adaptaes e mudanas ainda que respeitando a individualidade e o projeto de vida de cada sujeito. Finalidades do desenvolvimento

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Auxiliar as pessoas a construrem seu prprio projeto profissional, atravs do estmulo sua identidade, para que estas auxiliem na construo do projeto da empresa. Conceito de pessoa: Ser vivo de composio orgnica complexa e indecifrvel capacidade cognitiva. Finalidades da pessoa: Viver em constante desenvolvimento e harmonia social. O treinamento e o desenvolvimento das pessoas Conceito abrangente: A existncia humana em sua indecifrvel capacidade cognitiva utiliza-se com enorme veemncia de sua complexidade orgnica para buscar uma identidade nica, porm, harmoniosa com o mundo que a cerca, atravs da incessante procura do desenvolvimento que lhe propiciado pelo treinamento. Por que treinar: Identificando carncias. A necessidade do treinamento aparece nos momentos em que identificamos carncias. Observar atentamente e identificar estas carncias, se constituem no diferencial entre permanecer carente ou se destacar no mercado. Capital Intelectual Qual a sua verdadeira importncia? s pessoas facultado o poder de raciocinar e este poder nos diferencia de todas as demais formas de vida do nosso planeta. O desenvolvimento de pessoas est diretamente ligado prpria vida, no apenas de algumas pessoas, mas, de todas. Desde a concepo da vida, ainda no tero materno, iniciamos nossos primeiros eventos de desenvolvimento. Valorizao O ser humano vive em funo do seu progresso e no h dvidas de que, qualquer tentativa ou ameaa a este progresso pode provocar uma reao indesejada e quase sempre prejudicial. Podemos afirmar que a valorizao dos (as) colaboradores (as) que fazem a empresa alm de prudente, aconselhvel e forte incentivador para o desenvolvimento do capital intelectual. Treinamento e Desenvolvimento (T&D) Antes: existia apenas a idia de treinar Mudana de mentalidade dos gestores:
Buscar pessoas ousadas, geis,

empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Professor Jos Salvador de Abreu jose.abreu@prof.italo.br Pgina 2

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Definies e conceitos Treinamento educao profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio de um cargo podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa - Barreto (1995) Desenvolvimento aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao - (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000) Treinamento: Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execuo de tarefas. Desenvolvimento: Voltado ao crescimento da pessoa em nvel de conhecimento,
habilidade e atitude.

Ganho em competitividade e em qualidade Ao implementar T&D, a empresa estar mais competitiva e conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da qualidade ser uma consequncia natural dos esforos empregados Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organizao como um todo importante atentar para o fato de que os programas de T&D consistem em uma verdadeira relao de troca, na qual todos devem sair ganhando Capacita as pessoas da organizao Cabe aos altos executivos entenderem e darem sequncia a esta nova realidade para o treinando e para a empresa, entendido por todos envolvidos, caso contrrio estar sendo criado um gap (lacuna) Aumenta a lucratividade da empresa Ao pensarmos numa organizao altamente competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno financeiro uma consequncia natural esperada a mdio e longo prazo Racionaliza procedimentos e desenvolver pessoas Padronizao de tarefas e crescimento das pessoas devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e padres como agente facilitador para o aperfeioamento e facilitao do aperfeioamento. Aumenta a produtividade Consequncia positiva, medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem. Reduz desperdcios e retrabalho
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Com a interao pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haver reduo de desperdcios e o retrabalho ser reduzido a expresso mnima. Propicia um clima organizacional saudvel As pessoas, por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver, tendem a estreitar os laos com o intuito de aperfeioar as relaes entre elas. Principais motivos para propor um treinamento Identificao de metas Sejam elas de expanso, admisso ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alterao nos meios e modos de efetuar determinadas tarefas Identificao de gargalos Identificar as reas onde as competncias ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funes que ocupam Falhas na comunicao Informalidade pode gerar problemas de comunicao; Falta de exatido nas mensagens; Falta de recursos de viabilize a comunicao; Problemas interpessoais. Remanejamento de pessoas Em casos de substituies constantes motivadas por ausncia de pessoas, implantao de novas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, frias ou licenas muito prolongadas. Modernizao da Organizao Atualizao do maquinrio e equipamentos da organizao como um todo Recm-formados com conhecimentos aqum do desejvel um obstculo real no s no Brasil. O problema pode estar ligado tanto a Escola de Ensino Superior quanto ao aluno. Natureza das atividades desenvolvidas pela organizao Desfazer a impresso de que a amplitude da organizao gera a necessidade pelo processo de treinamento e compreender que a natureza das atividades esto em questo Diagnose da organizao que aprende Todo treinamento precisa estar vinculado a um diagnstico organizacional. Organizaes que aprendem esto sempre ligadas a uma forma sistmica de analisar os processos.
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A funo do Gestor de Pessoas no s de identificar as necessidades do processo, mas tambm de fornecer os meios necessrios para a aplicao dos programas Nota-se que no adianta apenas motivar o empregado deve-se tambm qualific-lo para o seu melhor desenvolvimento dentro da organizao. Partindo do princpio que para se diferenciar no mercado, devem-se criar novas estratgias para a melhor prestao do seu servio, torna-se um grande diferencial, a preocupao com a qualificao do empregado, visto que, para uma organizao ser bem sucedida necessrio contar com pessoas capacitadas. As constantes lutas e batalhas ao longo dos sculos fizeram com que os militares comeassem a pensar antes de agir. A conduo das guerras passou a ser planejada com antecipao No fcil realizar treinamentos que garantam qualidade, mas essencial para a sobrevivncia de qualquer corporao. preciso encarar o treinamento como ferramenta estratgica na Gesto de Capital Humano. Fornecer um bom treinamento agregar valor a empresa e ao colaborador O QUE AS EMPRESAS BUSCAM? Satisfao dos clientes internos e externos Incremento de vendas Incremento de participao de mercado Maior lucratividade

A razo de sobrevivncia de toda empresa est em produzir bons RESULTADOS. O alcance desses RESULTADOS depende, fundamentalmente, do DESEMPENHO das pessoas que trabalham na empresa; eles somente sero alcanados se na empresa houver PESSOAS com bom desempenho, ou seja, competentes, motivadas e comprometidas. Para alcanar bom desempenho dos RESULTADOS, no basta que o recrutamento e a seleo de pessoas sejam competentes. preciso treinar as pessoas, passandolhes todos os conhecimentos e habilidades especficas do negcio.

Treinamento no deve ser confundido com uma simples realizao de cursos e proporcionar informao. Significa atingir o nvel de desempenho almejado por meio
de desenvolvimento e controle contnuos.

AS DEFICINCIAS
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Deficincias de conhecimento As deficincias de conhecimento referem-se aos conhecimentos bsicos como da lngua portuguesa e de matemtica, que a pessoa j precisa possuir quando entra na empresa ou a conhecimentos especficos sobre a empresa qual o seu negcio, seu produto No primeiro caso, no h muito que fazer a no ser observar na seleo de candidatos os critrios e pr-requisitos para a admisso de funcionrios. No segundo caso, cabe empresa fornecer todos os conhecimentos especficos que o profissional precisa ter para poder desempenhar bem sua funo. O melhor meio para se diagnosticar deficincias de conhecimento por perguntas que podem ser feitas durante reunies peridicas (perguntas-relmpago) ou mesmo em treinamentos. Se a pessoa no souber a resposta para perguntas referentes a conhecimentos necessrios para o bom desempenho da funo, existe uma DEFICINCIA DE CONHECIMENTO, e um treinamento focado em CONHECIMENTOS deve ser programado. Deficincias de habilidades Existem dois tipos bsicos de deficincias de habilidade. O primeiro o da pessoa que no faz porque no sabe (no possui o CONHECIMENTO necessrio). Nesse caso, o primeiro passo para a soluo do problema fornecer os conhecimentos bsicos necessrios, antes de se treinar as habilidades. Portanto, o treinamento deve focar: CONHECIMENTOS e HABILIDADES. O segundo tipo o da pessoa que possui os conhecimentos necessrios, mas no sabe o que fazer com eles. A deficincia tambm pode ser facilmente diagnosticada, quando o funcionrio for capaz de responder a perguntas sobre o assunto, mas no ser capaz de simular ou dar exemplos de soluo para o problema. Nesse caso, a soluo um treinamento focado em HABILIDADES. Isso pode ser feito, utilizando-se exerccios simulados. Primeiro, um funcionrio experiente dever fazer uma DEMONSTRAO de como conduzir a situao e esclarecer todas as dvidas que os participantes tenham. Em seguida, podero ser feitas algumas SIMULAES, em que os funcionrios treinandos simularo uma nova situao. Deficincias de atitude

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Essa a situao mais crtica. o caso em que as pessoas possuem o CONHECIMENTO e a HABILIDADE, sabem como fazer, mas NO o fazem. Alm de crtica, uma situao muito comum de ser encontrada. Embora a formao de atitudes deva ser includa em todo treinamento, o treinamento no a melhor soluo para deficincias de atitude. Para formar ou mudar atitudes, necessrio criar motivos fortes o bastante para que todos QUEIRAM ter um bom desempenho. A contribuio que o treinamento pode dar nesse caso um trabalho de conscientizao, mostrando o "porqu" das coisas e a importncia de determinados procedimentos serem seguidos no dia-a-dia de trabalho. O treinamento pode ser utilizado como meio auxiliar para implementar a ao ou as aes propostas, mas no como soluo. As causas podem estar em alguns outros fatores que afetam diretamente o clima da empresa ou o ambiente de trabalho; podem estar na superviso deficiente ou mesmo serem as j citadas em recrutamento e seleo. PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das aes de treinamento a partir do diagnstico das necessidades. Este deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao. Quantificar o treinamento necessrio: relao entre nmero de pessoas a serem treinadas e a necessidade de treinamento de cada um deles. Definir a poca ideal para o treinamento: determinar o momento em que cada necessidade de treinamento deve ser suprida. Classificar as necessidades quanto ao contedo: conhecimentos, habilidades e atitudes. Eleger a metodologia para cada necessidade de treinamento e desenvolvimento. Programar os eventos de treinamento. Identificar os recursos internos e externos a serem mobilizados. Envolve identificar: O que fazer (metas) Como (estratgias) Por que fazer (objetivos). O programa de treinamento pode trabalhar com as habilidades reprodutivas ou produtivas.

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Na habilidade reprodutiva h pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domnio bsico, uma vez que se constitui numa srie de aes reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prtica. Envolve agilidade, rapidez, preciso, discriminao perceptiva. J a habilidade produtiva envolve um elemento de soluo de problemas cada vez que a habilidade praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre h detalhes diferentes nas situaes apresentadas. A experincia cresce com a prtica; envolve percepo, interpretao, planejamento, deciso, entre outros. Os treinamentos podem ser realizados no prprio cargo, quando o objetivo ministrar informao, experincia e conhecimento relacionados s atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Dentre algumas tcnicas, podem ser utilizadas Seminrios: preparao prvia de um tpico para discusso, sendo que o instrutor responsvel por organizar as discusses, levando o grupo a formular algumas concluses. Workshop: o instrutor apresenta informaes e o grupo aplica as informaes a uma situao real, sob a superviso do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas. Tcnicas de simulao: o comportamento a ser exibido aps a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instruo por meio de atividades prticas. Estudo de caso: uma forma de simulao voltada para o fornecimento de oportunidades de participao no mesmo tipo de processo decisrio que o trabalho futuro exigir. Os dados podem ser extrados de casos reais, inventados ou adaptados. Jogos: simula a realidade e envolve a competio entre os indivduos, a fim de aumentar o interesse e a motivao entre os participantes. Dinmicas de grupo: utilizam a interao entre os membros do grupo como principal meio de ensino. Envolve tcnicas que promovem a soluo criativa de problemas complexos e tcnicas que estimulam a auto-anlise e o aumento da sensibilidade.

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Aulas expositivas: o treinador apresenta as informaes, enquanto os treinandos adotam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem que se consegue transmitir uma grande quantidade de informaes num curto espao de tempo. A principal desvantagem que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau de absoro dos contedos. EXECUO DO TREINAMENTO Entende-se que execuo do treinamento a realizao do treinamento, aps todo o processo de levantamento e planejamento. Para a execuo do treinamento, todos os aspectos anteriores j foram analisados e avaliados pelo setor estratgico e ttico da empresa. Entende-se que o importante na execuo do treinamento o trabalho de unir o treinador e os treinandos em uma linha especfica da empresa, que o aprendizado do seu empregado e posterior crescimento do seu conhecimento, o que ser de grande importncia para a organizao. No adianta apenas motivar o empregado deve-se tambm qualific-lo para o seu melhor desenvolvimento dentro da organizao. A maioria dos treinamentos visa atualizao e ao aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002

OBJETIVOS ESPECFICOS Formao Profissional: que tem como base, elevar o conhecimento do profissional sua profisso, para elevar o seu desempenho nas suas atividades. Especializao: oferece a oportunidade do empregado de treinamentos voltados a uma rea de conhecimento especfico. Reciclagem: a oportunidade de se atualizar dos conhecimentos j aprendidos na sua rotina de servio. CARACTERSTICAS Treinamento Formal Ele planejado com antecedncia e com formato estruturado;

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Treinamento Informal No estruturado, no planejado e facilmente adaptvel s situaes e dos indivduos para ensinar habilidades e manter os funcionrios atualizados.

Por que gastar tempo desenvolvendo pessoas? Porque somos interdependentes! - Precisamos dos outros, quando ainda no temos determinadas competncias e at quando somos competentes .Queremos ser ouvidos, reconhecidos e apreciados. Porque favorece o autodesenvolvimento! - Dedicar-se ao desenvolvimento dos outros uma boa forma de tambm se desenvolver. Porque cria uma estrutura de cooperao nas organizaes! - Significa compromisso com os resultados e com a realizao das pessoas e pressupe disposio para cooperar.

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DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS Palavra Chave dos dias de hoje: MUDANA O ritmo vertiginoso de mudanas est delineando um novo paradigma de Gesto de acordo com o qual as organizaes devero ter como principais atributos: a velocidade a flexibilidade a capacidade de focalizao horizontalidade da estrutura

As Novas Organizaes ento esto sendo configuradas como: Learnig Organizations (Organizaes de Aprendizagem). Durante muito tempo as pessoas foram tratadas como Mo de Obra, na Era das Organizaes de Aprendizagem, as pessoas se converteram num dos principais ativos das organizaes. Gerenciar pessoas no uma tarefa fcil, que se possa exigir dos Gestores sem prepar-los, trein-los, desenvolv-los, fornecendo ferramentas consistentes, prticas e objetivas para que possam fazer gesto de pessoas com qualidade, nivelando a cultura organizacional e as lideranas.
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ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM So Organizaes onde as pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar resultados que desejam, onde surgem novos e elevados padres de raciocnio, onde a aspirao coletiva libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. Se a organizao de aprendizagem fosse uma inovao no campo da engenharia os componentes seriam chamados de tecnologias. Como estamos falando de uma inovao no campo do comportamento humano, seus componentes devem ser vistos como disciplinas.
Entende-se por disciplina um conjunto de teorias e tcnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prtica.

Quais so as disciplinas da Organizao de Aprendizagem 1) 2) 3) 4) 5) Domnio pessoal Modelos mentais Objetivo comum Aprendizagem em grupo Raciocnio sistmico

O que a disciplina domnio pessoal? a disciplina atravs da qual aprendemos a esclarecer nosso objetivo pessoal e que nos leva a concentrar nossas energias nas coisas que realmente so importantes para ns. Em geral, despendemos tanto tempo lidando com os problemas que encontramos ao longo do caminho, que acabamos por esquecer por que estamos naquele caminho. O resultado que ficamos apenas com uma viso obscura do que realmente importante para ns. Precisamos, portanto: 1) Definir, com clareza, quais as nossas aspiraes; 2) Enxergar com clareza onde estamos (a realidade do momento); 3) Fazer a justaposio do nosso objetivo com uma imagem clara da realidade atual (onde estamos em relao ao que desejamos). Isto ir gerar uma tenso criativa, uma fora para unir esses dois elementos, resultado da tendncia natural que a tenso tem de buscar a soluo. Vencer as foras do conflito estrutural
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Em geral, somos dominados pela idia de que no somos capazes de realizar nossos desejos. Por outro lado, acreditamos que no merecemos o que queremos. como se estivssemos amarrados a um elstico, como uma tenso criativa puxando-nos para nosso objetivo e outro puxando-nos para trs, atravs da idia de que no podemos ou no merecemos. Como lidar com o conflito estrutural? Buscar a verdade, ou seja, eliminar mecanismo de defesa pelos quais nos limitamos ou nos enganamos. Isto significa expandir nosso consciente e aprofundar nosso conhecimento sobre ns mesmos. Parar de culpar as pessoas pelos nossos problemas ou de buscar causas externas O que so modelos mentais? So idias arraigadas, generalizadas ou imagens que influenciam o nosso modo de ver o mundo. Trabalhar os modelos mentais significa virar o espelho para dentro, desenterrando as imagens que temos do mundo e examinando-as profundamente. Nossos modelos mentais moldam nosso modo de agir. Praticar o dilogo e evitar a discusso A palavra discusso sugere um jogo de pingue-pongue, onde ficamos rebatendo a bola de um para o outro. Ao invs de ocorrer uma importante explorao sobre um assunto atravs de vrios pontos de vista, o objetivo passa a ser vencer o oponente. A fixao em vencer no compatvel com a necessidade de se dar prioridade coerncia e verdade. J no dilogo o grupo analisa questes sob diferentes pontos de vista, comunicando suas idias livremente. H uma suspenso do julgamento certo/errado, e passamos a ser observadores do nosso prprio pensamento. Os conflitos surgem entre idias e no entre indivduos. A aprendizagem ocorre quando h mudana de comportamento. O que a disciplina objetivo comum? um objetivo maior que os objetivos individuais, inspirador a tal ponto que leva as pessoas a se sacrificarem ou lutarem por ele.

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Por exemplo, numa orquestra sinfnica, embora cada msico esteja tocando um instrumento, todos tm a mesma partitura e cada um d uma contribuio especial para o concerto. Aprendizagem em grupo O aprendizado em equipe propicia, alm de resultados em conjunto, desenvolvimento individual das pessoas. o

um processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. O que raciocnio sistmico? O raciocnio sistmico nos ajuda a encontrar as mudanas de alta e baixa alavancagem em situaes extremamente complexas, pois ele nos ensina a enxergar atravs da complexidade e ver as estruturas que geram as mudanas. O raciocnio sistmico no significa ignorar a complexidade, mas, sim, organiz-la numa histria coerente que evidencie as causas dos problemas e a forma de remedi-los com eficincia. Como desenvolver o raciocnio sistmico? O raciocnio sistmico um processo de descoberta e diagnstico. Um bom exerccio indagar sobre os processos subjacentes aos problemas que enfrentamos. preciso tal como um bom detetive, ater-se aos fatos. O que provoca deficincias na aprendizagem organizacional? Eu sou o meu cargo. Essa crena impede o indivduo de sentir-se parte de um sistema que recebe e exerce influncias sobre o mesmo. O inimigo est l fora. L fora e aqui dentro fazem parte de um mesmo sistema. Ao pensarem assim as pessoas deixam de procurar suas prprias falhas. Iluso de assumir o comando. confundir pro atividade com reatividade. Muitas vezes pensamos que estamos sendo pro ativos, mas simplesmente estamos respondendo a estmulos externos, o que reatividade. Ser pro ativo antecipar-se aos problemas. Fixao em eventos. So explicaes imediatas, ligadas diretamente aos fatos, que nos impedem de ver as mudanas de longo prazo que esto por trs desses eventos e que poderiam propiciar-nos a compreenso das verdadeiras causas.

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No enxergar processos de deteriorao que so lentos e graduais. a sndrome do sapo fervido. Para identificar tais processos precisamos reduzir o ritmo e prestar ateno nas sutilezas. Os processos graduais constituem o grande perigo. Precisamos melhorar nossa percepo. O que Programao Neurolingustica-PNL? o estudo da estrutura da experincia subjetiva. Ela estuda os padres (programao) criados pela interao entre o crebro (neuro), a linguagem (lingustica) e o corpo. A PNL estuda como o crebro e a mente funcionam, como criamos nossos pensamentos, sentimentos, estados emocionais e comportamentos e como podemos direcionar e otimizar esse processo. Em outras palavras, ela estuda como o ser humano funciona e como ele pode escolher maneira que quer funcionar. A aprendizagem um processo constante que pode ser definido como mudanas adaptativas no comportamento, decorrentes das experincias da vida.

A aprendizagem de "como aprender" envolve a aquisio de um conjunto de estratgias e aptides que apiam esse processo em vrios contextos, visando aceler-lo e melhorar sua eficcia. Estabelecer metas: A capacidade de criar metas de aprendizagem em passos viveis no
ambiente atual e que sejam motivantes o suficiente para manter o interesse.

Metacognio: A capacidade de se observar, tornando-se consciente dos seus prprios


processos de pensamento enquanto aprende ou participa de uma atividade ou tarefa.

Ciclo da Aprendizagem

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Cada um de ns possui um mapa ou modelo do mundo e um conjunto de pressuposies a partir das quais nos comunicamos. O tom de voz, os gestos, as frases que usamos, a expresso facial, o contato visual so comunicaes de pressuposies subjacentes e formam um conjunto que determina como somos percebidos pelas pessoas a quem nos dirigimos. As pressuposies ou princpios da PNL so chamados de pressuposies porque ns pr-supomos que elas so verdadeiras e agimos de acordo. Elas no reivindicam serem verdadeiras ou universais. O significado da sua comunicao a resposta que voc obtm. O que o grupo percebe como tendo sido dito por voc que importa e no aquilo que voc pretendia dizer. Sempre estamos comunicando e a comunicao no-verbal transporta cerca de 90% da mensagem. A comunicao redundante e voc a mensagem! O mapa no o territrio. As pessoas reagem ao seu prprio mapa ou representao da realidade e no realidade. Para ter rapport com outra pessoa, essencial respeitar seu modelo de mundo. A chave para ensinar e influenciar as pessoas entrar no seu modelo de mundo. No existem pessoas sem recursos, apenas estados sem recursos. Ningum totalmente errado ou limitado. uma questo de descobrir como a pessoa funciona e ver o que e como pode ser mudado para se obter um resultado mais til e desejvel. As pessoas fazem as melhores escolhas que podem a cada momento. Todo comportamento til em algum contexto. Onde / quando / como essa pessoa aprendeu a reagir dessa maneira? Ter escolhas melhor do que no ter escolhas. Qualquer pessoa pode aprender qualquer coisa. No existe fracasso, apenas informao (feedback). Utilizar tudo que acontecer para aprender, crescer e avanar.

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Processamos todas as informaes atravs de nossos sentidos. Usamos nossos sentidos para dar sentido ao mundo. Modelagem de performances de sucesso conduz excelncia. Se uma pessoa pode fazer algo, possvel modelar isto e ensinar a outras A vida e a mente so processos sistmicos. Mente e corpo formam um sistema. Eles interagem e influenciam mutuamente um ao outro. No possvel fazer uma mudana em um sem que o outro seja afetado.

RAPPORT a capacidade de entrar no mundo de algum, faz-lo sentir que voc o entende e que vocs tm um forte lao em comum Acontece quando voc equipara o comportamento, o pensamento e o nvel de energia da outra pessoa. O rapport acontece naturalmente quando as pessoas tomam conscincia um do outro e comeam a se comunicar. Pessoas em rapport tm uma maneira cooperativa e harmoniosa de estarem juntas, um senso de reconhecimento mtuo e sabem que est bem ser quem elas so. Criando Rapport Voc pode criar rapport com uma pessoa equiparando a sua maneira de comunicar: Use as palavras que ela usa. Use seu jargo, seus termos preferidos, mesmo que voc pense que ela est usando uma palavra errada. o que significa para ela que interessa. Use a mesma tonalidade, velocidade e volume de voz. Fale as palavras da maneira que ela fala. Adote a mesma fisiologia. Use a mesma postura e gestos. Quando se est em rapport (harmonia) com algum ele estar prestando ateno a voc, aberto a ouvir o que voc tem a dizer e isso facilita acordos. Ento, o rapport pode facilitar a maneira de conseguir os resultados que voc quer.

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Nossos estados, sentimentos e emoes so criados por uma trade: nossa fisiologia (corpo), o que ns falamos, o foco de nosso pensamento e as nossas crenas ou convices. O estado em que estamos determina nosso comportamento. ESTILOS DE APRENDIZAGEM Cada pessoa tem sua prpria maneira para aprender. O conhecimento do estilo representacional preferencial de uma pessoa nos permite apresentar a informao no canal (visual, auditivo, cinestsico) que a pessoa usa mais e, assim, ela absorver a informao com mais facilidade. Os estilos de aprendizagem utilizam 03 formas de percepo de informaes e so elas: Visual: faz uso da viso como meio de obter e reter as informaes; Auditivo: vale-se da audio para absorver informaes Cinestsico: aproveita-se dos sentidos relacionados ao movimento para guardar informaes.

Existem pelo menos Sete Estilos de Aprendizagem identificados: Fsico (indivduo que usa muito a expresso corporal) Interpessoal (indivduo introspectivo) Intrapessoal (indivduo extrovertido) Lingustico (aqueles que se expressam melhor com palavras) Matemtico (os que usam mais o pensamento/raciocnio lgico)
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Fsico As Pessoas com estas caractersticas so os inquietos, os fuadores, os desmontadores de equipamentos, os que querem saber como funciona e ver por dentro, os que no conseguem ficar sossegados em seu lugar. Eles so pessoas que no conseguem ficar sentadas por muito tempo. Eles simplesmente raciocinam melhor quando seus corpos esto em movimento. Eles interagem melhor com o mundo atravs do contato manual e corporal. Musical (se interessam mais por sons e msica) Visual (exploram mais o aspecto visual das coisas)

Intrapessoal So as pessoas solitrias, aquelas que marcham conforme o ritmo da sua prpria convenincia, e podem ser descritas pelos outros como tmidas. Estas pessoas no so anti-sociais, eles apenas pensam melhor quando so deixados vontade para ditarem seu prprio ritmo. Elas se relacionam melhor com o mundo sob uma tica independente e atravs da auto-reflexo. Atividades que pessoas assim gostam e so bem sucedidas inclui escrever, pesquisar e explorar a Internet.

Intrapessoal Quando esto aprendendo ou adquirindo capacitao, os aprendizes Intrapessoais obtero melhores resultados com atividades onde possam trabalhar sozinhos, projetos independentes, e trabalhos de pesquisa.

Interpessoal So as pessoas conhecidas com os ajudantes de planto, os assistentes comunitrios, os autnticos carregadores da equipe. Elas conseguem o melhor de si quando podem defender suas idias e podem ajudar os amigos a resolverem problemas. Elas se relacionam melhor com o mundo atravs de suas interaes com os outros e um entendimento de como as pessoas trabalham em grupo.

Lingustico ou Verbal So as pessoas conhecidas como os comedores de livros, os arteses das palavras, e pessoas que sempre sabem o vo falar. Estas pessoas so aquelas que causam impacto quando se expressam atravs de palavras faladas ou escritas. Elas se relacionam melhor com o meio atravs da linguagem.

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MATEMTICO So as pessoas conhecidas como os gnios matemticos, os apaixonados por jogos, e os seguidores e defensores das teorias Cientficas. Isto no quer dizer que para concordar com alguma coisa esta precise ser provada cientificamente, isto significa apenas que eles pensam de acordo com o padro lgico.

MUSICAL So aquelas pessoas que vivem cantando ou entoando algum som mesmo com a boca fechada, os cantores e aqueles descritos com tendo um ouvido musical. Vem sons em tudo. Eles podem no serem os melhores cantores ou msicos, mas eles tem uma habilidade natural para interagir e entender os sons, musicais ou no. Sua relao com o mundo atravs dos sons e ritmos sonoros.

VISUAL Estas pessoas so os modernos Picassos e Renoirs, os grafiteiros e rabiscadores, e indivduos que tem um talento natural para as cores e para harmonizar ambientes. Os indivduos Visuais parecem ter um senso artstico que faz com que tudo criem parea agradvel aos olhos. Sua relao com o mundo atravs de pinturas e imagens.

Comportamento de grupo Um grupo definido como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando obteno de um determinado objetivo. Os grupos podem ser formais ou informais. Os formais so aqueles definidos pela estrutura da organizao, com atribuies de trabalho que estabelecem tarefas. Os grupos informais so alianas no estruturadas de modo formal nem determinadas pela organizao. A EVOLUO DOS GRUPOS 1 Estgio FORMAO Caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre seus propsitos, estrutura e liderana. Os membros esto testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitveis no grupo.

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Este estgio termina quando os membros comeam a pensar em si mesmos como parte do grupo.

2 Estgio TORMENTA aquele dos conflitos no grupo, os membros aceitam a existncia do grupo, mas mostra resistncia aos limites impostos individualidade a atuao. Este estgio estar concludo quando houver uma hierarquia e liderana relativamente clara. 3 Estgio NORMALIZAO o estgio dos relacionamentos mais prximos onde passa a existir coeso. Aparecem a camaradagem e a identidade grupal, este estgio termina quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas de comportamento correto. 4 Estgio DESEMPENHO Neste estgio o grupo totalmente funcional e aceito. H transferncia de esforo, de conhecimento e compreenso, onde o desempenho (resultado) da tarefa realizado. CLASSIFICANDO GRUPOS Um grupo de comando determinado pelo organograma organizacional e compese dos subordinados diretos de um gerente. Os grupos de tarefa, tambm determinados pela organizao, compem-se de indivduos que se juntam para executar determinada tarefa e suas fronteiras no se limitam ao superior imediato. Um grupo de interesse aquele em que as pessoas tambm podem se reunir para atingir um objetivo comum, sendo ou no membros de um grupo de comando de tarefa. Os grupos de amizade costumam se formar porque seus membros possuem algumas caractersticas em comum, como uma mesma faixa etria, uma mesma herana cultural, torcida pelo mesmo time etc. CONCEITOS BSICOS SOBRE GRUPOS Normas As normas so os padres aceitveis de comportamento compartilhados por todos os membros do grupo e cada grupo estabelece suas prprias normas. As equipes de trabalho costumam fornecer aos seus componentes indicaes precisas de quanta dedicao dispensar ao trabalho, como realizar

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as tarefas, quais so os nveis de resultados, os canais adequados de comunicao e assim por diante. Tratam-se de normas cuja influncia sobre o desempenho individual exerce um poder extraordinrio. Um ponto fundamental que os grupos pressionam seus membros a fim de que tenham seu comportamento moldado pelos padres grupais. Se algum desobedecer s normas estabelecidas, os demais membros do grupo agiro para corrigir ou at punir a violao.

Status Isto , uma posio social definida ou atribuda pelas pessoas a um grupo ou membros de um grupo permeia todas as sociedades. O status um importante fator para a compreenso do comportamento humano, por ser um significativo motivador e ter srias consequncias comportamentais quando os indivduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam possuir e aquele que os outros lhe atribuem.

Equidade do status importante que os membros do grupo percebam a hierarquia do status como justa, pois, quando ela percebida como injusta, gera-se um desequilbrio que resulta em vrios tipos de comportamento corretivo. Os grupos geralmente compartilham um consenso interno quanto aos critrios de status e, assim, existe amplo acordo sobre a hierarquia dos seus membros. Entretanto, as pessoas podem enfrentar situaes de conflito quando se movimentam de um grupo para outro cujos critrios de status so diferentes ou quando se juntam a grupos cujos membros tm histricos heterogneos.

Coeso Os grupos diferem em relao sua coeso, ou seja, o grau em que os membros so atrados entre si e motivados a permanecer unidos. As pesquisas mostram de modo consistente que a relao entre a coeso e a produtividade depende das normas de desempenho estabelecidas pelo grupo. Quanto maior a coeso, mais seus membros buscaro alcanar os objetivos. O que fazer para aumentar a coeso do grupo?
Reduzir o tamanho do grupo; Estimular a concordncia em relao aos objetivos; Aumentar o tempo em que os membros ficam juntos; Aumentar o status do grupo e a percepo de que difcil ser admitido como membro; Estimular a competio com outros grupos; Professor Jos Salvador de Abreu jose.abreu@prof.italo.br Pgina 22

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Recompensar o grupo em vez de seus membros individualmente; Isolar fisicamente o grupo.

Composio Quando os membros que compem um grupo so diferentes em relao a personalidade, sexo, idade, educao, especializao funcional e experincia maior a probabilidade de o grupo possuir as caractersticas necessrias para cumprir suas tarefas com eficcia. As evidncias confirmam que genericamente grupos mais heterogneos apresentam melhor desempenho que os homogneos.

Ponto Crtico: FATOR HUMANO NVEL DE CONSCIENTIZAO (Capacidade das pessoas compreenderem os processos de mudana) INTENSIDADE DE RESPOSTAS (Capacidade de produzirem solues adequadas) NVEL DE CONSCIENTIZAO Sensibilidade para captar e compreender as mudanas ambientais; Percepo e interpretao; Flexibilidade e abertura; Disponibilidade para receber novas informaes; Avaliao mercadolgica.

INTENSIDADE DE RESPOSTAS Novos meios de gerir e executar tarefas; Postura proativa; Assertividade; Implantao de inovaes; Aes centradas no mercado; Integrao entre estrutura, funo e resultados.

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INRCIA Indiferena com as transformaes sociais; Viso tradicionalista do negcio; Empresas acomodadas (monoplio ou margem de mercado); Organizao aptica.

REJEIO Despreparo conceitual para compreender fatos externos; Procedimentos burocrticos voltados para dentro; Reaes negativas aos desafios do ambiente; Sentimento de auto-suficincia que refora esprito corporativista.

INDECISO Incapacidade de implementar novos conceitos de gerenciamento; Enfrenta momentos de impasse; Clima organizacional de ansiedade, e insatisfao; Exerccio da crtica em excesso.

ADAPTAO Facilidade em compreender a natureza e direo das mudanas ambientais; Competncia em decidir sistemas gerenciais que privilegiam os clientes da organizao; nfase no desenvolvimento do capital humano. Existem quatro tipos de reforos que podem alterar o comportamento O reforo positivo consiste na atribuio de uma recompensa a comportamentos desejados por forma a aumentar a probabilidade da repetio de tal comportamento. O reforo negativo existe quando se anula uma contingncia indesejada devido ao aparecimento de um comportamento desejado. A punio consiste na tentativa de desencorajar comportamentos indesejados aplicando consequncias negativas, tem como objetivo reduzir a frequncia desses comportamentos. A extino consta na eliminao de um reforo positivo para que o comportamento indesejado deixe de se manifestar. Gerir pessoas nada mais que saber desafi-las, remuner-las e celebr-las.
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Sintetizando no grupo as ligaes afetivas unem as pessoas na equipe o foco no resultado no time, a preocupao extrapola a realizao das tarefas, dado o alto grau de comprometimento e identidade de valores dos seus componentes. FATOR HUMANO Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. No desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas. Levando-se em conta

Quanto mais preparados forem os Administradores, melhores sero as organizaes por eles dirigidas e consequentemente melhor ser o nvel de vida da sociedade que se utiliza dos produtos ou da prestao de servio dessas organizaes sejam elas publicas ou privadas. Competncias durveis
aquelas que em tempos de rpida mudana, no se tornam descartveis nem obsoletas.

CONHECIMENTO: Aprender a aprender. Saber que o conhecimento esta sempre evoluindo e que o que e verdade hoje pode ser questionado ou mesmo substitudo amanha. O administrador deve ento estar conectado, exposto ao conhecimento, sabendo selecionar o que e til e estar sempre disponvel a mudar. PERSPECTIVA: Colocar o conhecimento em ao. E a capacidade de transcender a teoria e aplicar o que sabe de forma a ajudar de forma pratica a organizao da qual faz parte. Isto separa os eficientes dos eficazes. ATITUDE: E o comportamento do administrador frente aos desafios do cotidiano. E a coragem, o

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foco, a motivao, enfim a maneira de liderar, de ser exemplo, de conduzir os colaboradores e de inspira-los. Esta competncia transforma o administrador em agente de mudana. Administrar significa assumir tarefas. Significa disciplina. Mas significa tambm gente. Cada realizao da administrao e a realizao de um administrador. Cada fracasso, o fracasso de um administrador. So pessoas que administram, e no foras nem fatos. CAPACITAO PROFISSIONAL Capacitar tornar habilitado para o desempenho de uma funo, qualificar a pessoa para determinado trabalho. A importncia da capacitao profissional para a vida das pessoas, encontra-se na possibilidade de acesso as oportunidades de trabalho, que por sua vez, tm suas caractersticas modificadas a cada dia. A capacitao no s d condies para o como tambm objetiva preparar para o oportunidade de uma melhor adaptao ao pessoa dever estar pronta, com hbitos desse mercado. exerccio de determinadas profisses mundo do trabalho, oferecendo a mercado competitivo, uma vez que a e atitudes condizentes s exigncias

Na capacitao objetiva-se que a pessoa se prepare tanto para o mercado de trabalho formal, como para o mercado informal, oferecendo-lhe as possibilidades e alternativas de trabalho e renda, por meio de opes de atividades que correspondam realidade atualizada do mundo do trabalho. No processo de capacitao, importante que se trabalhe as habilidades bsicas, especficas e de gesto, ou seja, alm de aprender especificamente determinada profisso, a pessoa dever ser estimulada a exercitar suas competncias bsicas, que trata de sua apresentao pessoal, aparncia, autoestima, comunicao, relacionamentos interpessoais, e sua capacidade de se auto gerir, tomar decises, participar de trabalho em equipe, bem como do seu processo de desenvolvimento no trabalho. H 200 anos um profissional poderia passar toda a sua vida til sem aprender nada de novo, apenas fazendo o que aprendeu no incio da carreira.

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Hoje isso impossvel. A globalizao fez com que o mercado se tornasse mais complexo e dinmico, exigindo das empresas rapidez e eficincia para lidar com as constantes mudanas, condio essencial para sua sobrevivncia Naturalmente essa necessidade se refletiu nos profissionais. Nenhuma empresa hoje quer "mo de obra". O que se procura so "cabeas de obra", profissionais altamente capacitados, que assumem responsabilidades, tomam decises e resolvem situaes complexas e inusitadas com rapidez e segurana. Isso no aparece do nada. Somente com constante aperfeioamento e estudo, o profissional consegue as ferramentas necessrias para utilizar em suas atividades dirias dentro dessas condies. Esse cenrio exige tambm uma base cada vez mais multidisciplinar. O objetivo de qualquer profissional atualmente tentar ser o melhor possvel na sua rea de atuao, mas tambm obter conhecimento em outras reas. Saber muito de sua especialidade e, ao mesmo tempo, um pouco de tudo. Por outro lado, as empresas devem fomentar esse desenvolvimento pessoal, incentivando sempre seus colaboradores a no estagnarem, pois, implementando a cultura de constante capacitao, tanto profissional quanto empresa saem ganhando. A capacitao protege a empresa da perda de qualidade, da baixa produtividade e da falta de habilidade perante as novas tecnologias. O profissional se sente mais motivado e com maior auto-estima. Benefcios diretos da capacitao de funcionrios: Aumento de produtividade; Reduo de custos; Bom ambiente de trabalho; Diminuio na rotatividade de pessoal; Maior entrosamento; Empresa mais competitiva.

Os programas de capacitao profissional promovidos atualmente nas empresas so baseados na andragogia (aprendizagem do adulto), considerando todas as experincias e expertises de seus funcionrios, ou seja, uma reeducao dos membros de uma organizao para atingir objetivos da prpria organizao. Importncia Para o Funcionrio A capacitao do funcionrio se inicia desde o primeiro momento em que este ingressa na empresa. Destaque especial deve ser atribudo ao primeiro dia de trabalho do funcionrio, momento em que ele se apresenta, em geral inseguro, no
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por uma caracterstica de personalidade, mas sim pela prpria situao de novidade a que est submetido. Muitas empresas lanam mo de um funcionrio mais antigo para acompanhamento e apoio ao recm chegado, como forma de "quebrar" parte do desconforto a que o mesmo est sujeito. A atitude das organizaes que se preocupam com a capacitao de seu pessoal percebida e gera um clima saudvel de profissionalismo e reconhecimento. Todos os indivduos possuem, em seu projeto de vida, a inteno de melhorar e crescer progressivamente. Ao receberem da empresa a oportunidade de aprimoramento, reconhecem na atitude uma confirmao de sua importncia dentro do contexto organizacional e fortalecem suas expectativas quanto a recompensas futuras. A qualificao profissional e a aplicao do conceito de compatibilidade de perfil, formam a base estrutural para o desenvolvimento de uma poltica de cargos e salrios. a partir destas prticas que uma empresa se torna habilitada a desenvolver um programa de reconhecimento de mrito e promoes funcionais, programa este que influenciar fortemente na capacitao continuada dos profissionais e favorecer a reteno de talentos na empresa. Importncia para Empresa Ao desenvolver programas de capacitao profissional, a empresa estar beneficiando seus colaboradores e se qualificando para enfrentar os desafios do mercado. Nos dias atuais qualquer segmento de atividade empresarial requer condies de competitividade cada vez mais desafiadoras. Pessoal capacitado sinnimo de melhores servios/produtos e, portanto, resultados mais consistentes. O mais valioso ativo de uma empresa constitudo pelas pessoas que nela trabalham. So elas que respondero pela imagem que a empresa passar ao mercado. Empresas diferenciam-se dos concorrentes pelos produtos e servios que oferecem. Estes produtos e servios tm seu conceito definido a partir da maior ou menor capacidade de seu pessoal em elabor-los. Fatores de Anlise

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1 Fator Conceitual: Deve ser verificado o entendimento do funcionrio sobre o que se espera dele. Cada funcionrio precisa conhecer, com clareza, o objetivo de sua funo, como e porque ela se insere dentro do contexto da organizao ou setor de trabalho. A consolidao desta base conceitual um papel da liderana que, em ltima anlise, responde pela capacitao do funcionrio. 2 Fator Comportamental (Psicolgico): Nesta etapa o analista se ocupar em investigar questes relativas ao comportamento do funcionrio dentro do ambiente de trabalho, tais como: maturidade psicolgica e profissional, relacionamento com a chefia, relacionamento com colegas, etc...Esta uma anlise voltada para a estrutura do indivduo e suas implicaes nas atividades que desempenha. 3 Fator Tcnico: Trata-se de verificar as condies de competncia tcnica do funcionrio. Mais uma vez a liderana aparece como pea importante no processo de capacitao, por possuir a viso do todo e conhecer tecnicamente a funo de cada um de seus liberados, bem como a interatividade necessria entre cada uma dessas funes. 4 Fator da Re-qualificao: Feita a anlise de necessidades, sero ento estabelecidos os pontos de melhoria que devem receber a indicao de aes de aprimoramento. Nesta fase o gestor de RH proceder ao levantamento e anlise de opes existentes, dentro e fora da empresa, que apresentem a competncia tcnica para repasse ao funcionrio do contedo identificado. Quanto mais educado e qualificado for um indivduo, maiores sero os retornos tanto em termos: pessoais: que sero maiores as chances de inserir-se e se recolocar no mercado sociais: aumenta-se a produtividade da empresa consequentemente gerando desenvolvimento na competitividade. ANDRAGOGIA: MTODO EFICAZ PARA TREINAMENTO A palavra Andragogia deriva das palavras gregas andros (homem) + agein (conduzir) + logos (tratado, cincia), referindo-se cincia da educao de adultos. O conceito de andragogia foi desenvolvido por Eduard Linderman, pesquisador e estudioso das melhores maneiras de educar adultos. Em seu livro The Meaning of Adult Education (1926), Linderman identificou cinco pontos chave para a educao de adultos.

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1) Os adultos so motivados a aprender medida que experimentam que as suas necessidades e os seus interesses sero satisfeitos. Estes so os pontos mais apropriados para se iniciar a organizao das atividades de aprendizagem do adulto. 2) A orientao da aprendizagem do adulto est centrada na vida, por isso as unidades apropriadas para organizar o programa de aprendizagem so as situaes de vida e no as disciplinas. 3) A experincia a mais rica fonte para o adulto aprender, por isso o centro da metodologia da educao do adulto a anlise das experincias. 4) Os adultos possuem uma profunda necessidade de serem auto-dirigidos, por isso o papel do professor engajar-se no processo de mtua investigao com os alunos e no apenas transmitir-lhes seu conhecimento e depois avali-los. 5) As diferenas individuais entre as pessoas aumentam com a idade, por isso a educao de adultos deve considerar as diferenas de estilo, de tempo, de lugar e de ritmo de aprendizagem. Os adultos, em geral, conseguem reter 10% do que ouvem aps 72 horas, porm lembraro 85% do que ouvem, vem e fazem aps o mesmo prazo. Em situao de treinamento o adulto precisa estabelecer uma ligao entre o que ele sabe e vivenciou e o que aprender. Se essa relao no se estabelecer, provavelmente a sua participao e o seu interesse ficaro comprometidos. Alm dessa correlao, as pessoas sentem necessidade de trocar experincias, de opinar e de ouvir os outros. Geralmente tambm buscam abordar problemas ou situaes diretamente ligados sua atividade profissional, e que, de alguma forma, contribuam para o aprendizado de conhecimentos teis para sua profisso.
A utilizao de mtodos e de tcnicas com enfoque andraggico assegura uma aprendizagem baseada na motivao intrnseca, no estmulo participao, na troca de experincias e em contedos adequados ao seu perfil, isto , aplicveis sua realidade e que propiciam resultados para a organizao. O papel do instrutor, nesse contexto, o de ser um facilitador do processo de ensino e de aprendizagem, adotando mtodos e abordagens mais apropriados ao perfil e s necessidades do grupo, propiciando a troca de experincias, demonstrando a importncia prtica dos contedos trabalhados e encorajando a participao e a reflexo.

REVENDO A APRENDIZAGEM / TREINAMENTO ORGANIZACIONAL Adultos querem entender o porqu da necessidade de aprender certa coisa Adultos gostam de aplicar seu conhecimento anterior no processo de aprendizagem, Adultos interessam-se mais pela aprendizagem de temas que possam aplicar imediatamente.

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Com a incorporao de princpios da Andragogia a treinamentos organizacionais, o mundo corporativo beneficiou-se de uma srie de conceitos e novas idias para o desenvolvimento de modelos menos mecnicos de aprendizagem, onde os aprendizes so parte essencial no planejamento das atividades e estruturas de treinamentos. Os principais aspectos-chave de ateno ao se trabalhar com uma abordagem andraggica: Estabelea o clima no ambiente de aprendizagem: refere-se ao estabelecimento de ambiente fsico e psicolgico propcio ao aprendizado. Em termos fsicos, o layout da sala e disposio de mesas e cadeiras em pequenos grupos, de forma a promover a interao das pessoas, ao invs da disposio tradicional enfocando seminrios e palestras, devem ser considerados. No que se refere estrutura psicolgica, a confiana, o respeito mtuo, a abertura e transparncia, e a colaborao e o suporte devem ser enfatizados, tanto entre os prprios aprendizes e quanto entre os aprendizes e os facilitadores da aprendizagem, deve ser estabelecido. Envolva os aprendizes no planejamento mtuo e conjunto das atividades: para que se comprometam com o processo de aprendizagem, as pessoas devem sentirse parte do processo decisrio, principalmente no que diz respeito ao planejamento das atividades. Envolva os aprendizes no diagnstico de suas necessidades de aprendizagem: para que a aprendizagem ocorra de forma mais eficaz, os prprios aprendizes devem refletir sobre suas necessidades de aprendizagem, suas lacunas de desenvolvimento e pontos de aperfeioamento. Envolva os aprendizes na formulao de seus objetivos de aprendizagem: os aprendizes devem estabelecer um contrato de aprendizagem, traduzido na conscientizao de seus objetivos, identificao de recursos necessrios, estabelecimento de elementos e critrios para mensurao da aprendizagem. Envolva os aprendizes na estruturao de seus planos de aprendizagem: o que ocorre por meio do contrato de aprendizagem acima descrito. Auxilie os aprendizes a implementarem seus planos de aprendizagem: auxilie na viabilizao do contrato de aprendizagem. Envolva os aprendizes na avaliao de seu aprendizado: atentar para que no seja mensurado somente se o aprendiz atingiu seus objetivos de aprendizagem, mas tambm a qualidade e validade do aprendizado.

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