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GOVERNO DO ESTADO DA PARABA SECRETARIA DE ESTADO DA ADMINISTRAO ESCOLA DE SERVIO PBLICO DO ESTADO DA PARABA UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA PR-REITORIA DE PS-GRADUAO E PESQUISA MBA EM GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA

CARLOS EDUARDO BATISTA DOS SANTOS

PERCEPO DOS OFICIAIS SOBRE A ATUAL POLTICA DE INCENTIVOS DA POLCIA MILITAR DA PARABA

JOO PESSOA PB 2010

CARLOS EDUARDO BATISTA DOS SANTOS

PERCEPO DOS OFICIAIS SOBRE A ATUAL POLTICA DE INCENTIVOS DA POLCIA MILITAR DA PARABA

Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gesto Estratgica de Pessoas na Administrao Pblica da ESPEP em parceria com a Universidade Estadual da Paraba, em cumprimento s exigncias para obteno do ttulo de Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas na Administrao Pblica.

rea de Pessoas

Concentrao:

Gesto

de

Orientador (a) Prof Dra. Ktia Virgnia Ayres

JOO PESSOA - PB 2010

PERCEPO DOS OFICIAIS SOBRE A ATUAL POLTICA DE INCENTIVOS DA POLCIA MILITAR DA PARABA

Monografia aprovada como requisito parcial para obteno do grau de Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas no Curso de MBA em Gesto de Pessoas na Administrao Pblica da ESPEP em parceria com a Universidade Estadual da Paraba, pela seguinte banca examinadora:

_____________________________________________ Profa. Dra. Ktia Virgnia Ayres (Orientadora) Universidade Federal da Paraba Presidente

____________________________________________ Profa. Dra. Jacqueline Echeverria Barrancos Universidade Estadual da Paraba 1o Examinador

_____________________________________________ Prof. Ms. Telma Sueli de Oliveira Porto Faculdade Paraibana (FAP) 2o Examinador

JOO PESSOA - PB 2010

Dedico o presente trabalho a todos aqueles que, direta ou indiretamente, contriburam para que eu pudesse

manifestar, com esta pesquisa cientfica, o fruto de um pensamento sincero, elaborado e livre, visando to somente ao verdadeiro desejo de contribuir com o aperfeioamento da cultura

organizacional da Polcia Militar da Paraba.

AGRADECIMENTOS

A Deus, por haver me amparado, dando-me fora e nimo para trilhar e concluir mais uma etapa de minha vida, com seu amor eterno. Aos meus pais, que me deram a ddiva da vida e, com muito sacrifcio, educaram-me e orientaram-me nos ensinamentos terrenos. A minha esposa Rosa Carmen e meus filhos Juliana e Carlos Eduardo, que me servem de base e inspirao para a busca de meus objetivos, com compreenso e carinho, ajudando-me com amor nos momentos difceis. Professora Ms. Iolanda Barbosa da Silva, responsvel pelos ensinos metodolgicos desta pesquisa. A Professora Dra. Ktia Virginia Ayres, que orientou esta monografia, muitas vezes, abrindo mo de seus momentos de descanso e lazer para ajudar na confeco deste trabalho. Ao amigo e irmo Cap Daniel Limeira dos Santos pelo apoio, profissionalismo e dedicao. Aos Oficiais da PMPB que, de alguma forma, colaboraram para o enriquecimento na feitura deste trabalho, assim como aos que no colaboraram, pois valorizaram mais a batalha da busca por melhorias para a instituio. Aos companheiros (as) do MBA, pela amizade e respeito que nos uniram, durante o perodo do curso e que permaneceram na memria ao longo das nossas vidas.

De tanto ver triunfar as nulidades, De tanto ver crescer as injustias, De tanto ver agigantarem-se os poderes nas mos dos maus, o homem chega a desanimar-se da virtude, a rir-se da honra, a ter vergonha de ser honesto.

(Rui Barbosa)

SANTOS, Carlos Eduardo Batista dos. Percepo dos Oficiais sobre a atual poltica de incentivos da Polcia Militar da Paraba. 2010. 160 p. Monografia (MBA em Gesto Estratgica de Pessoas na Administrao Pblica) ESPEP/Universidade Estadual da Paraba. Joo Pessoa, 2010.

RESUMO

O objetivo geral desta pesquisa foi analisar a percepo dos oficiais da polcia militar da Paraba acerca da atual poltica de incentivos praticada por essa instituio. Foi operacionalizado pelos seguintes objetivos especficos: descrever a atual poltica de incentivos aplicada aos policiais militares da Paraba; verificar a importncia de se ter uma tropa motivada para a consecuo dos servios destinados sociedade; criticar a atual legislao que trata da poltica de incentivos empregada pela Polcia Militar da Paraba e propor os ajustes necessrios, se for o caso, e buscar subsdios nas polticas de incentivo profissional praticadas em outras polcias estaduais para propor sugestes de sua aplicao na PMPB. Esta pesquisa foi do tipo qualiquantitativa, de carter exploratrio-descritivo. Dos 592 Oficiais do quadro combatente da Polcia Militar, foram entrevistados apenas os que trabalham na atividade fim da Corporao, lotados nos trs Batalhes situados na Regio Metropolitana de Joo Pessoa, totalizando 94 oficiais, o que corresponde a uma amostra de 16%. Foi aplicado um questionrio contendo 60 perguntas distribudas em 8 categorias: perfil do policial militar, vida profissional, estrutura organizacional, incentivos profissionais, ambiente de trabalho, papel e imagem, motivao e satisfao e influncia de sua profisso em sua vida privada. Os dados foram tabulados com o auxlio do programa de planilhas Microsoft Excel. As respostas a essas perguntas permitiram verificar o nvel de satisfao desses policiais militares com relao poltica de incentivo presente em seu ambiente de trabalho e quais suas expectativas individuais em relao a esse aspecto de sua profisso. Os resultados revelaram um ndice de insatisfao acima da mdia ideal - o que pde ser justificado pelas discrepncias entre o que os policiais militares desejam e o que lhes oferecido pela Instituio. Verificou-se que os fatores mais valorizados pelos sujeitos da pesquisa esto relacionados ao desenvolvimento profissional, ao relacionamento interpessoal, remunerao, ao reconhecimento e ascenso profissional.

Palavras-chave: Polcia Militar da Paraba. Motivao. Satisfao profissional. Poltica de incentivos.

SANTOS, Carlos Eduardo Batista dos. Officers' Perception about the current policy of encouraging military police of Paraba. 2010. 160 f. Monograph (MBA in Strategic Management in Public Administration) ESPEP/State University of Paraba. Joo Pessoa, 2010.

ABSTRACT

The general aim of this research was to analyze Paraibas Law enforcement officers perceptions regard to the current incentives policy applied by this institution. It was performed through the following specific objectives: to describe the current incentives policy applied to military policemen of Paraba; to verify the importance of having a motivated troop in the performance of the service aimed to society; to criticize the current legislation which deals with incentives policy applied by the Military Police of Paraba (MPP), and propone the necessary adjustments, if it is the case, and search for support in professional incentive policies applied in others State Militaries Police in order to propone suggestions of their application in the MPP. It was a qualitative and quantitative research, with an exploratory-descriptive aim. From the 592 Law enforcement officers, only the ones who work in the main activity was interviewed, totalizing 94 officers, that corresponds to a sample of 16%. It was applied a questionnaire with 60 questions distributed throughout 8 categories: police officer profile, professional life, organizational framework, professional incentive, working environment, role and image, motivation and satisfaction, and the influence of profession in his private life. Data was tabulated with the help of Microsoft Excel 2007 spread sheet. The answers to these questions permitted verify the level of satisfaction of these military policemen in regard to the incentive policy in their working environment and their individual expectations in relation to this aspect of their profession. The results revealed a non-satisfaction level higher than the ideal average; it could be justified by the discrepancies between what policemen desire and what they are given by the institution. It was verified that the most evaluated factors by the researchs subjects are related to professional development, to interpersonal relationship, to income, to acknowledgement and to professional rank ascension.

Key-words: Military Police of Paraba. Motivation. Professional satisfaction. Incentives policy.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Ranking dos Estados Brasileiros mais violentos .............................. Figura 1 Mapa de Homicdios no Brasil ........................................................... Figura 2 Componentes da Remunerao do Servidor Pblico........................ Figura 3 Pirmide das necessidades de Maslow e suas implicaes............. Figura 4 Modelo bsico de motivao.............................................................. Grfico 1 Apresenta o crculo a que pertence o entrevistado........................... Grfico 2 Apresenta o gnero sexual a que pertence o entrevistado............... Grfico 3 Apresenta a quanto tempo os entrevistados prestam servio na PMPB.................................................................................................................. Grfico 4 Apresenta o nvel de escolarizao dos entrevistados..................... Grfico 5 Demonstra se o nvel cultural e intelectual dos entrevistados condizente com suas atividades profissionais..................................................... Grfico 6 Demonstra a satisfao dos entrevistados com a PMPB................. Grfico 7 Demonstra a satisfao dos entrevistados com sua atividades profissionais na PMPB........................................................................................ Grfico 8 Demonstra o nvel de preocupao dos entrevistados com a PMPB.................................................................................................................. Grfico 9 Demonstra o nvel de preocupao dos entrevistados com o sucesso em sua carreira e em sua vida profissional........................................... Grfico 10 Demonstra se os entrevistados gostariam de ver seus filhos trabalhando na PMPB.......................................................................................... Grfico 11 Demonstra se os cursos e treinamentos promovidos pela PMPB proporcionam aos entrevistados condies de bem desempenhar suas atividades............................................................................................................ Grfico 12 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB..................................................................................... Grfico 13 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB..................................................................................... Grfico 14 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB..................................................................................... Grfico 15 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB..................................................................................... Grfico 16 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB..................................................................................... Grfico 17 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB..................................................................................... Grfico 18 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB..................................................................................... Grfico 19 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB.....................................................................................

46 47 57 61 71 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94

95 96 97 98 99 100 101 102 103

Grfico 20 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB..................................................................................... Grfico 21 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB........................................................................................ Grfico 22 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB......................................................................................... Grfico 23 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB......................................................................................... Grfico 24 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB........................................................................................ Grfico 25 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB......................................................................................... Grfico 26 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB.......................................................................................... Grfico 27 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB..................................................................................................................... Grfico 28 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 29 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 30 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 31 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 32 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 33 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 34 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 35 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 36 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 37 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 38 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 39 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 40 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho ............... Grfico 41 Demonstra na viso dos entrevistados sobre o papel e a imagem da PMPB............................................................................................................... Grfico 42 Demonstra na viso dos entrevistados sobre o papel e a imagem da PMPB............................................................................................................... Grfico 43 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB......................................................................... Grfico 44 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB......................................................................... Grfico 45 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB......................................................................... Grfico 46 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB......................................................................... Grfico 47 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB......................................................................... Grfico 48 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB........................................................................ Grfico 49 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB........................................................................

104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 135

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Grfico 50 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados................................................................................. Grfico 51 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................. Grfico 52 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................. Grfico 53 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................. Grfico 54 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................. Grfico 55 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................. Grfico 56 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................. Grfico 57 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................. Grfico 58 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................. Grfico 59 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................. Grfico 60 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados.............................................................................

135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Apresenta o crculo a que pertence o entrevistado............................... Tabela 3 Apresenta a quanto tempo os entrevistados prestam Servio na PMPB.................................................................................................... Tabela 4 Apresenta o nvel de escolarizao dos entrevistados......................

84

Tabela 2 Apresenta o gnero sexual a que pertence o entrevistado.................... 85 86 87

Tabela 5 Demonstra se o nvel cultural e intelectual dos entrevistados 88 condizente com suas atividades profissionais.......................................................... Tabela 6 Demonstra a satisfao dos entrevistados com a PMPB..................... 89 Tabela 7 Demonstra a satisfao dos entrevistados com sua atividades 90 profissionais na PMPB........................................................................................... 91 Tabela 8 Demonstra a preocupao dos entrevistados com a PMPB.............. Tabela 9 Demonstra o nvel de preocupao dos entrevistados com o 92 sucesso em sua carreira e em sua vida profissional............................................. Tabela 10 Demonstra se os entrevistados gostariam de ver seus filhos 93 trabalhando na PMPB............................................................................................ Tabela 11 Demonstra se os cursos e treinamentos promovidos pela PMPB proporcionam aos entrevistados condies de bem desempenhar suas 94 atividades............................................................................................................... Tabela 12 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura 95 organizacional da PMPB........................................................................................ Tabela 13 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura 96 organizacional da PMPB........................................................................................ Tabela 13 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura 97 organizacional da PMPB........................................................................................ Tabela 15 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura 98 organizacional da PMPB...................................................................................... Tabela 16 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura 99 organizacional da PMPB...................................................................................... Tabela 17 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura 100 organizacional da PMPB...................................................................................... Tabela 18 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura 101 organizacional da PMPB....................................................................................... Tabela 19 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura 102 organizacional da PMPB...................................................................................... Tabela 20 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura 103 organizacional da PMPB...................................................................................... Tabela 21 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos 104 profissionais da PMPB......................................................................................... Tabela 22 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos 105 profissionais da PMPB......................................................................................... Tabela 23 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos 106 profissionais da PMPB Tabela 24 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos 107 profissionais da PMPB.........................................................................................

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Tabela 25 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB......................................................................................... Tabela 26 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB......................................................................................... Tabela 27 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 28 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 29 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 30 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 31 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 32 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 33 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 34 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 35 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 36 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 37 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 38 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 39 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 40 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Tabela 41 Demonstra na viso dos entrevistados sobre o papel e a imagem da PMPB.............................................................................................................. Tabela 42 Demonstra na viso dos entrevistados sobre o papel e a imagem da PMPB.............................................................................................................. Tabela 43 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB......................................................................... Tabela 44 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB....................................................................... Tabela 45 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB....................................................................... Tabela 46 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB....................................................................... Tabela 47 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB....................................................................... Tabela 48 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB........................................................................ Tabela 49 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB........................................................................ Tabela 50 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados.................................................................................... Tabela 51 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados.................................................................................... Tabela 52 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados.................................................................................... Tabela 53 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados.................................................................................... Tabela 54 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados.................................................................................... Tabela 55 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados....................................................................................

108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 132 133 134 135 136 137 138 139

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Tabela 56 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................ Tabela 57 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................ Tabela 58 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................ Tabela 59 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados............................................................................. Tabela 60 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados.............................................................................

140 141 142 143 144

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT BOPE BPAmb BPM BPTran COA CPR I CPR II CPRM DOE EB EUA PM/3 PMPB QOC RDE RDPM RPMont

Associao Brasileira de Norma Tcnicas Batalho de Operaes Especiais Batalho de Polcia Ambiental Batalho de Polcia Militar Batalho de Polcia de Trnsito Urbano e Rodovirio Comando de Operaes Areas Comando de Policiamento Regional I Comando de Policiamento Regional II Comando de Policiamento da Regio Metropolitana Dirio Oficial do Estado Exrcito Brasileiro Estados Unidos da Amrica 3 Seo do Estado Maior Geral Polcia Militar da Paraba Quadro de Oficiais Combatentes Regulamento Disciplinar do Exrcito Regulamento Disciplinar da Polcia Militar Regimento de Polcia Montada

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SUMRIO

1 INTRODUO..................................................................................................... 18 2 REFERENCIAL TERICO................................................................................... 25 2.1 SEGURANA PBLICA: necessidade, organizao e gesto......................... 25 2.2 POLCIAS MILITARES: Origem e evoluo...................................................... 33 2.3 HISTRICO CONSTITUCIONAL DAS POL. MILITARES BRASILEIRAS....... 36 2.4 POLCIA MILITAR DA PARABA....................................................................... 43 2.4.1 Origem Histrica........................................................................................... 43 2.4.2 A Polcia Militar da Paraba na Constituio.............................................. 44 2.4.3 A Demanda Operacional da PMPB ............................................................. 48 2.5 O QUE INCENTIVO E PARA QUE ELE SERVE?......................................... 50 2.6 ATUAL POLTICA DE INCENTIVO PROFISSIONAL DA PMPB....................... 53 2.7 SATISFAO PROFISSIONAL......................................................................... 58 2.8 TEORIAS SOBRE MOTIVAO...................................................................... 59 2.8.1 Hierarquia das necessidades de Maslow.................................................. 60 2.8.2 Teoria ERC de Alderfer................................................................................ 62 2.8.3 Hierarquia dos dois fatores de Herzberg................................................... 63 2.8.4 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland................................ 64 2.8.5 Teoria da eqidade de Stacy Adams.......................................................... 65 2.8.6 Teoria da definio de objetivos de Locke................................................ 66 2.8.7 Teoria da expectncia de Vroom................................................................ 67 2.8.8 Teoria do reforo de Skinner...................................................................... 69

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2.9 MOTIVAO NO TRABALHO...........................................................................70 2.9.1 Condies restritivas ao ato motivacional................................................ 73 3 REFERENCIAL METODOLGICO E PROCEDIMENTOS................................. 76 3.1 TIPO DE PESQUISA......................................................................................... 76 3.2 FONTES............................................................................................................ 77 3.3 AMBIENTE E SUJEITO DE PESQUISA............................................................78 3.3.1 Universo.........................................................................................................78 3.3.2 Amostra......................................................................................................... 79 3.4 INSTRUMENTOS...............................................................................................79 80 3.5 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS................................................... 3.6 PROCEDIMENTO DE ANLISE DE DADOS................................................... 80 82 4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS............................................................. 4.1 ANLISE DOS DADOS.................................................................................... 82 4.1.1 Pesquisa de campo...................................................................................... 83 4.1.2 Resultados Obtidos a partir da Aplicao do Questionrio..................... 83 4.1.2.1 Perfil do policial militar................................................................................. 84 4.1.2.2 Vida profissional.......................................................................................... 89 95 4.1.2.3 Estrutural organizacional............................................................................... 4.1.2.4 Incentivos profissionais............................................................................... 104 4.1.2.5 Ambiente de trabalho.................................................................................. 110 4.1.2.6 Papel e imagem.......................................................................................... 124 4.1.2.7 Motivao e satisfao............................................................................... 126 4.1.2.8 influncia de sua profisso em sua vida privada........................................ 134 4.2 DISCUSSO DOS RESULTADOS................................................................... 145 5 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES........................................... 147

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5.1 CONSIDERAES FINAIS.............................................................................. 147 5.2 RECOMENDAES........................................................................................ 150 REFERNCIAS.................................................................................................. APNDICES........................................................................................................ APNDICE A Termo de consentimento livre esclarecido................................. APNDICE B Questionrio de pesquisa........................................................... 152 157 158 160

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1 INTRODUO

Atualmente, o tema percepo dos Oficiais sobre a atual poltica de incentivos da Polcia Militar da Paraba tem adquirido importncia, pois todo comportamento humano tem uma causa eou um motivo que levam o indivduo a agir na busca da satisfao de suas necessidades individuais. Ningum motivado pelo que os outros julgam que deveria ser, mas pelos motivos que o prprio indivduo possui, ou acredita que possui, e tenta satisfazer. O comportamento individual a resultante da sua prpria motivao. A busca incessante dos gestores na atualidade de criar condies sob as quais as pessoas trabalhem de bom grado, satisfeitas e de forma voluntria, visando-se, com isso, alcanar os objetivos da Organizao. Isso possvel encorajando a colaborao espontnea e estimulando seus componentes, pois contribuir para a motivao do outro uma questo de liderana e isso se traduz em reconhecimento, elogio, incentivo, feedback de cada ao em que se avalia que o outro fez um mnimo de esforo para superar expectativas. Incentivar pessoas a capacidade de faz-las agir por causas muito mais do que por projetos. Nos dias atuais os desafios enfrentados pelas empresas, sejam elas pblicas ou privadas, agora so diferentes, pois numa economia globalizada existem mais riscos e oportunidades, momento em que fora as empresas a fazerem melhorias notveis no apenas com vistas a aumentar sua competitividade, mas simplesmente sobreviver. A causa maior, uma misso em que todos se envolvem e pela qual todos se comprometem. muito mais fcil a motivao pela crena, ideal e confiana do que pela meta ou imposio. necessrio que haja uma razo para haver motivao. Portanto, filosofia, metas e objetivos claros contribuem significativamente para o desenvolvimento do indivduo e otimizao dos resultados. Funcionrio motivado e produtivo aquele que est no lugar certo, ocupando uma funo capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como lhe fornecer reconhecimento atravs de um salrio compatvel, oportunidades de crescimento, benefcios e um reconhecimento genuno por parte da organizao que ressalte o seu valor.

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Alm disso, os futuros gestores devem estar atentos ao cultivo de um clima organizacional propcio para o desenvolvimento de boas relaes que promovam comunicao, qualidade e produtividade, atravs de uma poltica efetiva de incentivos aos militares estaduais paraibanos. Incentivar dar crdito, alm de elogiar; fazer com que cada um sua volta se sinta partcipe dos resultados da organizao. Para isso, preciso que todos, sem exceo, saibam do objetivo, como e quais so as aes para atingi-lo, sintam uma direo firme e slida e a segurana do acompanhamento em cada ao. Somente as pessoas podem agregar valor, atravs de seu trabalho, conhecimento, viso e experincia de vida. Sem as pessoas de nada adiantaria, pois com elas que se trabalha e para elas. inegvel o papel do policial militar na sociedade paraibana. Para tanto, ele deve ser bem preparado e se encontrar motivado para desempenhar com presteza suas funes, criando nele uma conscincia crtica e reflexiva de sua atuao como profissional de segurana do cidado. Para isso, este profissional precisa ter uma boa formao no s de contedos, cabendo ento instituio Polcia Militar a adoo de uma poltica de incentivo de seus profissionais. Hoje no Brasil vive-se uma democracia e o estado democrtico de direito exige que as instituies policiais tenham as suas aes baseadas na imparcialidade, no respeito legalidade, na aceitao do controle social por parte da sociedade e na prestao de contas da sua atuao. E isso s se consegue atravs de uma gesto participativa e democrtica, tendo bem claro o foco numa poltica de incentivos para estes profissionais. A motivao humana um tema que instiga e fascina vrios gestores e que freqentemente tem estado presentes nas discusses sobre a gesto de empresas brasileiras nos ltimos tempos. Alm da importncia mundial que vem sendo atribuda a este assunto, com via de constituio de nacionalidades, a exemplo de pases como Japo e China, e de consolidao de iderios poltico-econmicos, em termos nacionais. Portanto, faz-se necessrio que as polcias sejam reformuladas para cumprir essas exigncias democrticas e seus profissionais exeram um papel

imprescindvel e insubstituvel no processo de mudana social, pois a expectativa que a sociedade tem de sua polcia a satisfao da necessidade de segurana, no

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entanto a segurana do cidado no pode ser associada, apenas, presena e ao da fora policial. Da decorre a importncia de uma organizao policial estar pronta para promover aos seus integrantes no s bons salrios, mas tambm boas condies de trabalho, tais como: viaturas novas e com manuteno regular, armamento novo e com calibre compatvel aos embates atuais, munio suficiente para o servio dirio, fardamento e equipamento novos, poltica de ensino voltada para a capacitao dos policiais militares, etc., visando com isso, atender os anseios da Corporao e da sociedade, pois a populao tem uma expectativa quanto resoluo do problema da Segurana Pblica, e cobra a ao adequada da polcia, Assim, aumenta a responsabilidade dos gestores da instituio envolvidos na administrao dos caminhos da corporao, atuando tanto na formao, na capacitao, como na busca por uma boa qualidade de vida e desenvolvimento profissional dos policiais, pois o insucesso de uma ao policial na sua prtica cotidiana pode ter srias implicaes legais e atingir a imagem da organizao policial, com o conseqente questionamento de sua capacidade profissional, o qual certamente desaguar nos questionamentos quanto a sua poltica de gesto. Pois, isso que o pblico espera, uma polcia eficaz na prestao dos servios, oferecendo-o de maneira eqitativa e justa para a comunidade e a um custo mnimo para a sociedade. Sendo assim, esta pesquisa buscou diagnosticar e analisar a atual poltica de incentivos patrocinada pela Polcia Militar da Paraba, verificando a sua importncia para o desenvolvimento do processo gesto da corporao. Deste modo, os resultados so relevantes do ponto de vista social porque contribuiro para que o cidado sinta, quando da execuo dos servios e atividades policiais, a devida sensao de segurana, visto que a tropa ter uma efetiva poltica de incentivos para os atuais e futuros operadores da Segurana Pblica do Estado. Do ponto de vista institucional, esta pesquisa relevante porque atravs dos seus resultados foi possvel, em meio a inmeras reflexes, atentar para a efetiva aplicabilidade desta nova poltica, enquanto soluo para o quadro catico do sistema de segurana pblica paraibano. Nota-se que a Polcia tem se mantido muito distante desse conflito, dessa crise que assola o estado brasileiro. Portanto, importante analisar e refletir incansavelmente a busca de solues efetivas referentes situao da atual poltica de incentivos, recompensas e motivao para

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os profissionais j empregados no policiamento existente, bem como todos os aspectos que envolvem essa problemtica. O estudo ora proposto se impe como prioridade, pois a complexa questo de empregar pessoas no servio operacional, surgidos em tempos passados para to somente servirem de vitrine para alguns comandantes, ganha hoje uma importncia diante da complexidade da crise da segurana pblica no Brasil e, mais especificamente, no Estado da Paraba. A pesquisa vem ajudar os gestores da Polcia Militar da Paraba (PMPB) a ampliar suas anlises, reflexes e, principalmente, suas aes, em relao poltica de incentivos, recompensas e motivao profissional dos policiais militares paraibanos. E, com isso, aperfeioar os fatores de uma cultura organizacional de construo da identidade profissional da corporao, reconhecendo com isso, a necessidade do planejamento, da coordenao e da avaliao de suas atividades, assim como da pesquisa, e p-los em prtica. Na Concepo Weberiana de estruturas hierarquizadas de poder, nas quais predomina a impessoalidade das aes, enquadra-se muito bem a estrutura das Corporaes Militares. Basicamente neste ponto inicia-se o problema, pois a Polcia Militar no busca o convvio mais aproximado dos seus componentes, provocando, por conseguinte, o afastamento destes. Entende-se que esta falta de integrao pode ocasionar a formao de grupos informais dentro da instituio que, ao invs de promoverem sua unificao, podem arruinar os esforos da Corporao na busca de seus objetivos finais. Necessrio se faz esclarecer que a Polcia Militar uma organizao cujo produto final a prestao de servios sociedade. A partir deste ponto, fica evidenciada a importncia de tratarem-se os fatores determinantes da satisfao da vida profissional do policial militar, onde atividades dirias podero determinar a qualidade desse servio. A Polcia Militar, por caracterizar-se como uma prestadora de servio, deve empenhar-se na compreenso e melhoria da capacidade de seus integrantes, uma vez que a Corporao ser identificada atravs da postura destes, postura determinada por fatores positivos e negativos de influncia. A Corporao no tem se dedicado pesquisa dos fatores que influenciam a vida profissional dos policiais militares. Entendo que a sobrecarrega de servios e a grande cobrana por parte da sociedade que clama por mais segurana fazem com

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que a instituio esquea por vezes de seu pblico, este que o alicerce no qual se apia toda a estrutura organizacional para a consecuo de seus objetivos bsicos. Em todas as empresas ou rgos prestadores de servios, isto se torna ainda mais importante, uma vez que o produto final obtido com qualidade quando se tem colaboradores motivados no desempenho de suas atividades laborais. O problema ora abordado exerce papel preponderante nas organizaes. Neste sentido, a Corporao no difere das demais. importante levantar quais fatores influenciam a insatisfao e desmotivao do policial militar. Pode-se afirmar que existem fatores diferenciados com relao a este problema na Corporao, que em geral se d nos seguintes aspectos: a origem do policial militar e sua respectiva situao atual, momento em que ambas podem ser abordadas nos campos scio-econmico e profissional. Faz-se necessrio definir alguns conceitos que se entende como fundamentais para o desenvolvimento do assunto: a) Segurana Pblica: o conjunto de processos polticos e jurdicos destinados a garantir a ordem pblica na convivncia de homens em sociedade (MOREIRA NETO apud LAZZARINI, 1995, p. 6); b) Polcia Militar: Atua como polcia preventiva, pondo em prtica medidas asseguradoras da ordem pblica, mediante aes dissuasivas pela presena do policial fardado (MOREIRA NETO apud LAZZARINI, 1995, p. 7); c) Eficincia: grau de adequao com que os recursos esto sendo utilizados por uma organizao, isto , se a relao input/output que est propiciando adequada quanto ou no, independentemente do produto ou de qualquer sua

questionamento

relevncia

quanto

desejabilidade social (TURBAN; MEREDIT apud SANCHES, 1997, p. 94); d) Eficcia: grau com que uma organizao ou programa capaz de produzir os resultados previamente definidos, atravs dos seus objetivos e metas de performance, nos prazos estabelecidos (SANCHES, 1997, p. 94); e) Efetividade: eficcia com eficincia, ou ainda, grau de satisfao das necessidades e desejos do cliente pelos produtos e/ou servios da organizao (PRAZERES, 1997, p. 79); f) Motivao: o estado de nimo expresso em atitudes e comportamentos de um indivduo ou grupo, dentro do ambiente de trabalho provocado por

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recompensas extrnsecas, ou seja, recompensas exteriores, patrocinadas por terceiros, tal como: aumentos salariais, prmios, promoes, benefcios e outros (TOLEDO, 1986, p. 54). Tambm entendida como motivao extrnseca (Ibid., p. 54); g) Satisfao: Ato ou efeito de satisfazer(-se). Prazer, alegria (FERREIRA, 2001, p. 662). Tipo de motivao intrnseca (TOLEDO, 1986, p. 54).

O objetivo geral desta pesquisa foi analisar a percepo dos militares estaduais paraibanos acerca da atual poltica de incentivos da Polcia Militar da Paraba, operacionalizado pelos seguintes objetivos especficos: descrever a atual poltica de incentivos aplicada aos policiais militares paraibanos; verificar a importncia de se ter uma tropa motivada para a consecuo dos servios destinados sociedade; avaliar a atual legislao que trata da poltica de incentivos empregada pela Polcia Militar da Paraba e propor os ajustes necessrios e buscar as melhores polticas de incentivo profissional das polcias co-irms subsdios para efetivar sugestes para a PMPB. conveniente mencionar como fonte de estudo e fundamentao terica bibliografias de diversos estudiososs renomados que possuem obras relacionadas ao tema em estudo, tais como: Althusser (1983), Albuquerque (1996), Alecian e Foucher (2007), Barros e Prates (1996), Brodeur (2002), Chiavenato (2001, 2004, 2008), Cruz (1994), Kotter (1997), Lima (2000), Rico e Salas (1992), Sandes (2001), Santos (1997) e Trosa (2001). Tambm foram analisadas legislaes militares, tais como: o Estatuto da Polcia Militar da Paraba e legislaes equivalentes utilizadas pelas foras armadas e demais Polcias brasileiras, o que consistiu na consulta aos manuais e aos documentos que doutrinam a poltica de incentivos nas Polcias co-irms, que so muito significativas no que tange concluso de uma forma correta de implantao de uma poltica de incentivo para PMPB, devidamente guardadas as diferenas regionais. Partindo dessas constataes, esta pesquisa pretendeu investigar o seguinte problema: qual a percepo dos oficiais em relao a poltica de incentivos destinada aos policiais militares paraibanos? Alm desta introduo, este trabalho foi dividido em quatro partes adicionais, a saber: a reviso da literatura relativa ao tema investigado, a metodologia

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empregada na elaborao da monografia, a apresentao e discusso dos resultados obtidos, para ao final expor as concluses da pesquisa desenvolvida e sugerir recomendaes se necessrio. O primeiro captulo inicia tratando do contexto do problema e fazendo sua apresentao. Introduz, em seguida, o objetivo do estudo e as questes a serem respondidas por ele. Define termos importantes para a investigao, e, por fim, aborda as limitaes, a relevncia, pressupostos e organizao do estudo. O segundo captulo traz consideraes sobre segurana pblica, fazendo uma sntese histrica sobre a origem e a evoluo constitucional das Polcias Militares brasileiras, assim como, da Polcia Militar da Paraba e os valores e deveres do Policial Militar. As principais fontes utilizadas foram: Brasil (1988), Brodeur, (2002), Cerqueira (1988), Costa (2002), Filho (2002), Goldstein, (2002), Lazzarini (1995), Lima (1997), Lima (2000), Meireles (1994), Rico e Salas, (1992), Sandes (2001), Silva, (2001), Silva (2003) e Souza (1986). Apresenta, ainda, estudos sobre o incentivo profissional e consideraes sobre satisfao e motivao, fazendo um paralelo do tema abordado com a prtica institucional da PMPB, sob a tica dos seguintes autores: Albrecht (1997), Alecian e Foucher (2007), Bergamini (2008), Chiavenato (2004, 2008), Sandes (2001), Vergara (2007) e Vitiello (2002). No terceiro captulo, procura-se descrever a forma de realizao do estudo, abordando os mtodos e procedimentos utilizados. Para a elaborao deste captulo utilizamos como fontes principais: Samara e Barros (2002), Appolinario (2004), Cervo e Bervian (2005) e Lakatos e Marconi (2005). J o quarto captulo resume os achados da reviso da literatura, informa os resultados da pesquisa de campo e discute-os tendo, por fio condutor, as questes a serem respondidas pela investigao realizada visando atingir o objetivo almejado. A partir dos resultados obtidos e devidamente tratados, o quinto captulo apresenta as concluses relativas poltica de incentivos, destinada aos policiais militares paraibanos e prope os aperfeioamentos cabveis na atual forma de procedimento, como tambm, apresenta recomendaes para estudos adicionais.

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 SEGURANA PBLICA: necessidade, organizao e gesto

As instituies responsveis por essa atividade atuam no sentido de inibir, neutralizar ou reprimir a prtica de atos anti-sociais, assegurando a proteo coletiva e, por extenso, dos bens e servios pblicos. Assim, retrata Meireles (1994, p. 123) O poder de Polcia a faculdade de que dispe a Administrao Pblica para condicionar e restringir o uso e gozo de bens, atividades e direitos individuais, em benefcio da coletividade ou do prprio Estado. Nessa mesma linha de pensamento mostra Silva (2001, p. 756),
A segurana pblica consiste numa situao de preservao ou restabelecimento dessa convivncia social que permite que todos gozem de seus direitos e exeram suas atividades sem perturbao de outrem, salvo nos limites de gozo e reivindicao de seus prprios direitos e defesa de seus legtimos interesses.

A partir das definies acima, pode-se inferir que poltica de segurana pblica um instrumento de mudana utilizado pela administrao para alcanar a paz social e a segurana de seus cidados. um conjunto de propsitos do poder poltico do Estado, traduzido em diretrizes e aes, direcionadas s suas instituies, orientando-as quanto ao caminho a seguir. Portanto, segurana pblica uma atividade desenvolvida pelo Estado, que se destina a manter um clima de paz social, onde os cidados possam: conviver, trabalhar, produzir e usufruir o lazer. Tratando-se de sentimento coletivo, segurana pblica susceptvel de influncias de fatores controlveis. Conseqentemente, aes concatenadas de segmentos diversos (pblicos e privados) podem induzir sensaes positivas ou afetar sua intensidade, conforme mostra Rico e Salas (1992, p. 96).

Entre tais funes costumam ser destacadas aquelas orientadas preveno e represso do delito. No entanto, a anlise concreta do trabalho policial mostra claramente a grande diferena entre o discurso terico e a realidade.

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Para Lazzarini (1995, p. 11), segurana pblica gnero da qual a polcia espcie. No so sinnimos; a polcia apenas parte de todo um conjunto de rgos que de forma sistmica atuam no ciclo da persecuo criminal. Portanto, a Constituio Federal, ao dispor que alm de dever do Estado responsabilidade de todos, deixa claro que cabe ao Poder Executivo (Federal, Estadual e Municipal) conduzir as aes de segurana pblica e que estas no se exaurem na atuao do aparelho policial. Polcia uma atividade substantiva e una. Os adjetivos que a qualificam tm o condo de identificar instituies que se responsabilizam pela execuo parcial de uma determinada seqncia de aes. Assim, Civil, Militar, Judiciria, Federal, Rodoviria, Preventiva, Ostensiva, etc. so, somente, parte de um todo cujo nome comum polcia, Silva (2001, p. 757) aponta nesse sentido que:
A segurana pblica exercida pelos seguintes rgos: polcia federal, polcia rodoviria federal, polcia ferroviria federal, policiais civis, polcias militares e corpos de bombeiros militares. H, contudo, uma repartio de competncias nessa matria entre a Unio e os Estados, de tal sorte que o princpio que rege o de que o problema da segurana pblica de competncia e peculiaridades regionais e o fortalecimento do princpio federativo como, alis, de tradio do sistema brasileiro.

Assim, notamos que, sem coordenao, impraticvel concatenar aes e estmulos positivos capazes de oferecer segurana populao. Por mais eficiente que uma instituio possa ser, a eficcia de suas aes estar comprometida se no ajustadas ou integradas s aes das demais. Da, a subordinao sistmica das instituies de segurana pblica a um s comando imprescindvel. Vejamos ainda o que dizem Rico e Salas (1992, p. 76): A polcia deve estar a servio da comunidade, sendo a sua razo de existir garantir ao cidado o exerccio livre e pacfico dos direitos que a lei lhe reconhece. importante que se saiba que esta alternativa pressupe, evidentemente, que as duas polcias tenham uma nica coordenao ou comando e atuem harmonicamente. A entra a participao da Secretaria de Segurana e Defesa Social, porm, como rgo tcnico, e no meramente poltico, como tende na atualidade. No est claro, tambm, o que vem a ser sistema de segurana pblica. A utilizao da palavra sistema pressupe que exista organizao definida, tal como

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acontece no sistema judicirio, em que as competncias e responsabilidades esto constitudas com clareza. Para a segurana pblica, existe, no mximo, uma rede nacional, em que os papis dos diversos rgos e organizaes civis no esto definidos, mas freqentemente se misturam e at conflitam. H necessidade, pois, de um esforo para que se consiga a realizao deste sistema. A falta disto impede a existncia, por exemplo, de padres nacionais para a formulao de indicadores, e, sobretudo, para o enfrentamento dos problemas gerados pelo processo de globalizao. Por fim, oportuno citar Costa (2002, p. 43), quando afirma que por parte do Estado A preocupao com a segurana individual e social no uma realidade atual, mas tida como primordial para a existncia de uma sociedade fortalecida. Segurana pblica no se restringe atividade policial, como se consagrou nesse pas. Vemos segurana pblica como o dever do Estado de proteger a sociedade dos riscos diretos a que o cidado est exposto, passando pelos quasecrimes, englobando a atividade policial na preveno e represso criminalidade, perpassando as atividades do Ministrio Pblico e da Justia, at alcanar o sistema penal. A estas se somam as polticas pblicas que influenciam a reduo de riscos no ambiente social, equacionam situaes conflitivas, fortalecem a cidadania e conduzem paz social. O processo de democratizao da sociedade brasileira, retomado

formalmente com a atual Constituio Federal, exige das instituies sociais a obrigao de se ajustarem ao regime do Estado democrtico de direito estatudo naquele documento legal. Isto pe a necessidade da construo de polticas criminais, consoantes aos princpios e fundamentos inscritos na nossa Constituio. Assim mostra Rico e Salas (1992, p. 76), A polcia deve ser, nas suas estruturas bsicas em seu funcionamento, um servio democrtico. A importncia da perfeita compreenso dessa dimenso da segurana pblica pode ser mensurada. Por sua interdependncia, todas essas atividades do Estado devem se encontrar num mesmo patamar de desenvolvimento. Hoje, com todas as deficincias do aparelho policial, encontramos milhares de processos criminais pendentes de julgamento. Assim, com essa morosidade do sistema judicirio brasileiro, milhares de mandados de priso aguardam

cumprimento, entrando tambm a responsabilidade do Estado, pois se fosse dado cumprimento a todos os mandados, haveria ainda menos espao nos presdios.

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Sendo esta uma das causas do processo de sensao de insegurana da populao, pois sabido que a impunidade o tempo que medeia ao criminosa e a sano punitiva, esses motivos so os maiores aliados dos que contestam o sistema legal atravs do delito. Neste sentido, cumpre destacar as manifestaes de Rico e Salas (1992, p. 27), A polcia deve ser um servio profissional. (Ibid., p. 115) ainda relaciona que:
O trabalho policial muito mais complexo do que dele possa pensar o pblico ou at mesmo a prpria polcia. Ambos os grupos tm uma tendncia a dramatizar o papel desempenhado por essa instituio em relao represso do delito e captura dos delinqentes.

Dentro do contexto de defesa, especificada a segurana pblica "para a preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio" por meio do aparelho policial (BRASIL, 2004, p. 88). Dessa forma, cabe ao Estado, ao mesmo tempo, a garantia dos direitos individuais e coletivos previstos na Constituio, condio indispensvel para a manuteno da paz social,

discriminando a Constituio a competncia do Judicirio e do Ministrio Pblico, deixando ao Executivo a formulao e/ou execuo dos mecanismos restantes, de acordo com a sua competncia legislativa nos vrios nveis de organizao. A paz social mencionada na Constituio apenas quanto a emergncias provocadas por desastres, ressentindo-se o captulo da segurana pblica de uma postura reativa, vinculada estritamente represso. No entanto, a construo da paz situao que permita a soluo de conflitos e pendncias sem violncia, quer privada, quer de Estado deve ser objetivo constitucional de poltica interna, como , j, da poltica externa. A adoo do conceito de defesa social (defesa do Estado e das instituies democrticas) envolve, necessariamente, a reorganizao da estrutura do Executivo, dentro das diretrizes governamentais para a modernizao da gesto (eficincia produtiva, equidade social e sustentabilidade). O equilbrio entre os interesses da sociedade, do Estado e do cidado - a convalidao das garantias constitucionais com as necessidades pblicas - sempre muito difcil, particularmente em sociedades complexas. Move-se a sociedade em geraes, maiorias, minorias, grupos de presso e exerccios diversos de poderes dos quais o Estado o maior de todos, dado que este resulta de um pacto nacional. E a posio do cidado com os diferentes poderes dos grupos

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sociais e com o poder do Estado, muitas vezes, de franco confronto. Isso significa dizer que o setor de Defesa Social tem que administrar contradies, em que ora o interesse individual deve ser protegido a qualquer custo, ora o interesse social prevalece, e ambos tero que ceder s razes de Estado em casos extremos, assim destaca Brodeur (2002, p. 32).

O pblico espera que a polcia seja eficaz nos servios que ela fornece; que oferea servios de maneira eqitativa e justa para a comunidade; e que faa todo esforo para conseguir que estes servios eficazes e justos sejam fornecidos a um custo mnimo para a sociedade.

Significa dizer, tambm, que a identificao dos interesses - e dos grupos representativos desses interesses - tarefa permanente do setor, vinculada diretamente manuteno da paz social. Essa tarefa envolve, necessariamente, ateno permanente ao entorno social, atravs de mecanismos especficos (controle de veculos, identificao, acompanhamento da natureza, etc). Chama-se a esta atividade, hoje, de inteligncia policial. Por outro lado, a manuteno da ordem pblica envolve a preveno e a resoluo de conflitos no mbito da segurana pblica. Assim, exige ela o dilogo permanente com a sociedade e com os demais Poderes de Estado demais nveis do Executivo, o Legislativo e o Judicirio o que se pode chamar de negociao, e, dentro desta, articulao. Mas, para atingirmos a paz social por todos almejada, h necessidade de atendermos que os organismos de segurana pblica devem garantir os direitos individuais de todos os cidados. A esta atividade chamaremos de proteo. E, finalmente, no podemos deixar de citar a tarefa de manuteno da ordem pblica, que significa o cumprimento ao ordenamento legal, ou seja, represso aos atos ilcitos da sociedade. Temos, ento, quatro mecanismos operacionais fundamentais do setor de Defesa Social, so eles: a inteligncia, a negociao, a proteo e a represso. Embora esses mecanismos devam permear toda a estrutura, a

complexidade da sociedade moderna, com sua cultura de massa, acabou por exigir especializaes, forando o ajuste das finalidades dos rgos predominncia de um ou outro dos mecanismos operacionais sobre os demais. Como bem argumenta Lima (1997, p. 78),

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Os conflitos surgidos a partir das disputas pela utilizao deste espao devem ser administrados, inicialmente, pelas tcnicas de sua preveno: avisando-se a todos das suas regras que presidem sua utilizao, advertindo-se os incautos ou distrados de sua existncia e, eventualmente, reprimindo comportamentos que contrariem ou violem tais regras.

Incidindo sobre uma estrutura antiga, em que a coero e a represso prevaleciam sobre a negociao e a proteo, e a inteligncia s era compreendida enquanto mecanismo para o exerccio do poder de Estado, os dispositivos constitucionais acabaram por gerar a hipertrofia das polcias que passaram a exercer as quatro operaes sem transio e, portanto, de maneira confusa e, s vezes, at conflitante e um pastiche, a rea genericamente denominada de "assuntos jurdicos". A funo policial essencial no Estado democrtico de Direito e tem como misso a preservao dos direitos que foram assegurados pela Constituio Federal a todos os brasileiros e estrangeiros residentes no pas. O policial a presena viva do Estado e deve ser o pacificador das lides sociais. A fora, coao administrativa, somente deve ser empregada quando necessria para a manuteno ou restabelecimento da ordem pblica. No Estado de Direito, a Polcia possui um papel relevante junto sociedade. Somente uma fora policial integrada e preparada capaz de combater a criminalidade. A tranqilidade e a paz social so essenciais para a realizao dos objetivos do pas, que devem estar voltados para o interesse pblico e o bem comum, dessa maneira argumenta Brodeur, (2002, p. 33),

As funes tradicionais da polcia, sob o modelo de policiamento comunitrio no foram interrompidas; ao contrrio, as prioridades tm sido rearranjadas para dar uma ateno maior para algumas funes e menor para outras.

Na concepo atual, conclui-se que a violncia praticada pelos Policiais Militares decorre da falta de conhecimento da tcnica adequada, aliada a uma cultura institucional voltada para o destaque da coragem pessoal e, tambm, da ausncia de um sistema eficiente de fiscalizao e de responsabilidade, tanto do agressor, quanto do profissional que detm a responsabilidade pela atuao daquele.

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Fazendo-se um paralelo com a poltica de segurana pblica norteamericana, vemos que esta fundamentada em postulados jurdico-constitucionais que fazem com que a federao de fato funcione plenamente em sua expresso minimalista a comunidade local. O corolrio disso a existncia de bem poucas reas de jurisdio criminal da Unio, algumas de competncia da unidade federativa estadual e milhares do mbito local. Esse modelo federativo refletido na segurana pblica replicado nacionalmente pelos sistemas locais de manuteno da lei e da ordem, extremamente solidrios e efetivos na relao judicirio, promotoria pblica, polcia e comunidade. A eleio das autoridades judicirias e policiais locais pelo voto popular serve para revigorar ainda mais a legitimidade desse sistema. Silva (2003) nos mostra, em sua obra Segurana Pblica e Polcia, um paralelo entre as atividades de segurana pblica brasileira e norte-americana. Apresenta que tambm l no se v o permanente contencioso interinstitucional que ocorre no Brasil (em detrimento da Nao) entre as polcias ostensivas de manuteno da ordem pblica (polcias militares) e as polcias judicirias (polcias civis estaduais), pois, no existe nos Estados Unidos da Amrica (EUA) a dicotomia do sistema de segurana pblica. Todas as polcias norte-americanas fazem o chamado "ciclo completo de polcia". Portanto, interpreta-se que a problemtica da ineficcia do sistema de Segurana Pblica brasileira, e mais especificamente o paraibano, passa pela m formao, habilitao e capacitao dos operadores desse sistema, pelos baixos salrios, como tambm pelo emprego incorreto do efetivo existente, pois vrios policiais que deveriam estar empregados no servio de segurana pblica encontram-se em desvio de funo. A gesto da Segurana Pblica deve estar focada nas atividades de produo de vrios tipos de conhecimento, incluindo o econmico, geogrfico, social e organizacional policial, com a finalidade de instrumentar a gesto policial, a do executivo local e dos conselhos comunitrios e grupos da sociedade organizada. Tal gesto envolve projetos de longo alcance nas reas financeiras, poltica e legislativa. Sua produo crucial para a gesto oramentria, de pessoal e de relaes pblicas, sem esquecer questes relativas vinculao da segurana pblica local com o funcionamento do Poder Judicirio.

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Em nvel pessoal, fundamental que o cidado policial sinta-se motivado e orgulhoso de sua profisso. Isso s alcanvel a partir de um patamar de sentido existencial. Se a funo policial for esvaziada desse sentido, transformando o homem e a mulher que a exercem em meros cumpridores de ordens sem um significado pessoalmente assumido como iderio, o resultado ser uma autoimagem denegrida e uma baixa auto-estima. De acordo com Goldstein (2002, p. 317),

Um dos princpios bsicos dos reformadores policiais que elevar a qualidade do pessoal a chave para melhorar o funcionamento da polcia. Como resultado, muitos dos esforos para modernizar as agncias de polcia concentram-se em problemas de pessoal: recrutamento, padres de seleo, procedimentos de promoo, treinamento e, mais recentemente, educao.

A polcia , portanto, uma espcie de superego social indispensvel em culturas urbanas, complexas e de interesses conflitantes, contendedora do bvio caos a que estaramos expostos na absurda hiptese de sua inexistncia, possivelmente, por isso no se conhece nenhuma sociedade contempornea que no tenha assentamento, entre outros, no poder da polcia. Zelar, pois, diligentemente, pela segurana pblica, pelo direito do cidado de ir e vir, de no ser molestado, de no ser saqueado, de ter respeitada sua integridade fsica e moral, dever da polcia, um compromisso com o rol mais bsico dos direitos humanos que devem ser garantidos imensa maioria de cidados honestos e trabalhadores. Para isso que a polcia recebe desses mesmos cidados a uno para o uso da fora, quando necessrio. Lima (1997, p. 76) utiliza-se da seguinte argumentao:

Se a polcia empregada como instrumento de poltica de segurana do Estado, por exemplo, e a nossa concepo de que a polcia deva ser empregada como parte da poltica geral de direitos dos cidados, bvio que os parmetros de nossa avaliao sero divergentes em relao aos parmetros dos que, mesmo no explicitando, defendem o primeiro modelo.

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2.2 POLCIAS MILITARES: Origem e evoluo

Para Souza (1986) a Polcia Militar surge da tradio das polcias militarizadas da Pennsula Ibrica, onde o policiamento era exercido pelo Exrcito. No Brasil, a tradio se materializa em 1542. O Policiamento Ostensivo no Brasil, anteriormente executado pelo Exrcito Portugus, foi substitudo pelo Exrcito Brasileiro. Com a finalidade de estabelecer paralelo entre a origem militar das polcias brasileiras, importante que se faa uma referncia ao policiamento, hoje, em Portugal (Polcia de Segurana Nacional e a Guarda Nacional Republicana) e na Espanha (Guarda Civil, que apesar do nome militarizada, com finalidade de guardar o civil, e a Polcia Nacional, que semi-militarizada). Deve-se acrescentar que, tambm na Frana e na Itlia, as polcias so militarizadas. Portanto, podemos afirmar que o modelo policial brasileiro ibrico, militarizado. A histria das milcias brasileiras remonta criao dos Estados Federativos, pois, durante o Governo de D. Pedro I, os Presidentes das Provncias no dispunham de um organismo capaz de auxiliar o imprio nas atividades atinentes manuteno da ordem pblica, ou seja, as atividades de polcia. poca eram utilizadas tropas militares do Imprio, subordinadas diretamente ao Ministro da Guerra. Em 1830, o Brasil passou a ser governado por Regentes, fato este advindo da abdicao do trono por parte de D. Pedro I, em favor de seu filho menor, D. Pedro II, o que ocasionou revolta em parte da populao, pois na concepo popular, os regentes no gozavam de legitimidade para governar o Pas, sendo assim, deflagrados vrios movimentos revolucionrios, como a Balaiada (Maranho), a Sabinada (Bahia), e a Guerra dos Farrapos (Rio Grande do Sul), entre outros. Estas revoltas comprometia seriamente a manuteno do Imprio, como tambm, a integridade territorial da nao, assim como a ordem pblica, o que ocorria com mais intensidade no Rio do Janeiro, que, poca, era a Capital do Imprio. Desta feita, o Padre Antnio Diogo Feij, Ministro da Justia poca, props no dia 10 de outubro de 1831, atravs de Decreto Regencial, a criao dos Corpos de Guardas Municipais Permanentes, iniciando-se pelo Rio de Janeiro, instituio

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esta que seria destinada a manter a ordem pblica naquela Provncia. Tambm no mesmo documento, os respectivos Presidentes das demais Provncias foram autorizados a tambm criarem suas Guardas. certo que h um paralelismo nos demais Estados da Federao, pois todas as Polcias Militares, ou quase todas, originaram-se naquele diploma legal da Regncia Trina, permanecendo as mesmas, at os nossos dias, fiis Lei e Justia, gloriosas sob todos os ttulos, participantes de patriticas e sangrentas lutas graas disciplina, ao sentimento do dever e bravura dos seus soldados. A polcia no Brasil Colnia teve origem:

a) no Regimento Regular de Cavalaria, em Minas Gerais, onde serviu Tiradentes como Alferes; b) em Polcias Municipais, chamadas quadrilheiros ou lanterneiros, que patrulhavam as ruas noite com tochas acesas; c) na Diviso Militar da Guarda Real de Polcia, trazida de Portugal por D.Joo VI, em 1808, e que veio a dar origem s atuais Polcias Militares do Rio de Janeiro e do Distrito Federal, sendo esta a segunda polcia militarizada sistemtica do Brasil; d) no Intendente Geral de Polcia, tambm trazido por D. Joo VI, e que seria o chefe de Polcia ou o atual Secretrio de Segurana Pblica. O primeiro Intendente Geral foi o Intendente Viana.

Esses itens demonstram o processo lento da substituio do Exrcito portugus por polcias brasileiras. Na poca da Independncia, em 1822, no havia polcia organizada, somente polcias municipais e, mesmo assim, apenas em algumas vilas, armadas unicamente com porretes. Deve-se ressaltar que, com a chegada de D. Joo VI no Brasil, o Intendente Geral s tinha atuao na Provncia do Rio de Janeiro, quando foram institudos o Auto de Inquisio (originrio ao Inqurito Policial) e o Auto de Devassa, que passaram a ser usados de forma sistemtica tornando-se elementos de controle social. Segundo ainda o que diz Souza (1986), a Polcia Militar , por tradio, uma organizao militar e est, ainda, condicionada formao rgida, deixada pelas

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lutas do passado e pela misso francesa. A Polcia Militar baseada na hierarquia e na disciplina o que a faz permanente atravs dos tempos, resistindo s presses e respeitada perante a populao. A profissionalizao e destinao constitucional exercer a polcia ostensiva e a preservao da ordem pblica, atividade que exerce atravs dos policiais militares integrados comunidade, nas ruas, nas festas, nos divertimentos, nas escolas, nas estradas, nas matas, nos rios, nos estabelecimentos comerciais, industriais, etc. Fiel na luta cotidiana, ela se caracteriza como um sustentculo para a preservao da ordem pblica, preservando-a por meio do policiamento ostensivo, a par de uma gama imensa de misses que lhe so conferidas, promovendo diuturna e ininterruptamente a tranqilidade pblica nos Estados, ainda que merc das incompreenses da sociedade em geral, orquestrada por polticos reacionrios, descompromissados com os anseios da ptria; fatores que, embora atinjam frontalmente, nos estimulam a modernizar as aes e emprego operacional, a fim de propiciar ao cidado em geral a paz e segurana social por todos almejada. Episdios atuais ocorridos no s na Paraba, mas principalmente nos grandes centros do pas, como o caso de So Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais, onde a criminalidade alcana dados alarmantes, tm, sobremaneira, desgastados a imagem das legendrias Instituies, rotulando-as como violentas, incapazes, violadoras dos direitos humanos, corporativistas, resistentes a mudanas que a modernizem, etc. Tais acusaes, de certa forma, procedem em razo de constantes desvios de conduta apresentados por integrantes da Instituio, grupos minoritrios bem verdade, mas que, indubitavelmente, atingem de cheio a corporao. Ressaltandose que a mdia, voraz em apresentar manchetes que lhe rendam audincia ou leitores, no poupa esforos, explorando fatos do cotidiano, principalmente envolvendo atos relativos ao poder da polcia, fazendo-o com propsitos evidentes de atacar o governo ou os poderes constitudos, elegendo as polcias militares como as vils de um contexto sabiamente enfraquecido por falta de uma poltica social sria e honesta. bem verdade que a crescente onda de violncia que assola o pas, intranquilizando a sociedade, nas suas mais variadas formas, exige dos rgos responsveis pela segurana pblica uma pronta interveno, resposta imediata

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sem rodeios ou demagogia, pois a populao que paga seus impostos tem direito a viver em paz, confiando no poder pblico e conseqentemente, na polcia. As Polcias Militares vm passando por mutaes e se transformando em uma nova Polcia, o que implica um novo Policial Militar a servio do cidado. Muitos so os questionamentos sobre a eficcia dos Policiais Militares, desde a promulgao da atual Constituio que lhe consagrou a misso de polcia ostensiva (sentido lato) e a preservao da Ordem Pblica (prevenir/restabelecer), com nfase na constncia da preveno ostensiva eventualidade da ao repressiva, inmeros foram os acontecimentos que envolveram esta categoria desde ento. Porm a Polcia Militar, hoje, no deve estar apenas nos quartis, deve sim estar em contato constante com a populao, buscando seu apoio, pois a comunidade a mais importante fonte de informao sobre crimes que foram ou esto para ser cometidos. Assim, o conceito moderno de segurana reclama do pas uma srie de medidas de proteo populao e aos recursos vitais. necessrio assegurar a manuteno das funes essenciais do governo, e das fontes de recursos bsicos e tambm os elementos necessrios a uma resposta rdua.

2.3 HISTRICO CONSTITUCIONAL DAS POLCIAS MILITARES BRASILEIRAS

Segundo Souza (1986), as Polcias Militares possuem um histrico constitucional, seguindo uma determinada trajetria, ou seja, a questo da Polcia Militar desde os primrdios fator de grande importncia para os juristas, ficando esta instituio sem referncia somente na primeira Carta Magna, conforme segue: A Constituio de 1824, que a primeira Constituio brasileira, outorgada por D. Pedro I e instalada em 25 de maro de 1824, no faz qualquer referncia sobre as Polcias Militares. A Constituio de 1891, advinda com a Proclamao da repblica em 15 de novembro de 1889, no seu Decreto nmero um traduz a primeira determinao constitucional, adotando o Federalismo e transformando as Provncias em Estados. Este decreto, no art. 8, faz uma implcita referncia atividade policial, entendidas por muitos como referncia Polcia Civil, ao autorizar os governos locais, pelos

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meios ao seu alcance, decretar a organizao de uma guarda civil destinada ao policiamento de cada um dos novos Estados (BRASIL, 1891 apud SOUZA, 1986). Decorrido pouco mais de um ano, em 24 de fevereiro de 1891, foi promulgada a primeira Constituio da Repblica, a qual, todavia, tambm no fez qualquer referncia s Polcias Militares, o que no impediu que as Corporaes se tornassem prdigas no campo militar, considerando-se suas participaes em vrios movimentos sediciosos nas dcadas de 1920 e 1930. A Constituio de 1934, a segunda Constituio da Repblica e a terceira da histria do Brasil, votada pela Assemblia Constituinte em 16 de julho de 1934, foi um marco histrico para as Polcias Militares brasileiras, pois, pela primeira vez, elas foram constitucionalmente citadas. Em seu art. 5, a efmera Carta Magna atribuiu, privativamente Unio, legislar sobre: a organizao, instruo, justia e garantias das Foras Policiais dos estados e consideraes gerais de utilizao em caso de mobilizao ou de guerra. No seu art. 167 declarava a Constituio que: As Polcias Militares so consideradas reservas do Exrcito e gozaro das mesmas vantagens a esse atribudas, quando mobilizadas ou a servio da Unio. Em 17 de janeiro de 1936, foi sancionada a Lei n 192, considerando a linhagem antiga do Decreto-Lei n 667, que, pela primeira vez, atribuiu competncia s Polcias Militares, ao estabelecer em seu art. 2 que compete s Polcias Militares:

a) exercer funes de vigilncia e garantia da Ordem Pblica, de acordo com as leis vigentes; b) garantir o cumprimento da lei, a segurana das instituies e o exerccio dos poderes constitudos; c) atender convocao do Governo Federal em caso de guerras externas e grave comoo intestina, segundo a lei de mobilizao.

Ainda dentro dos ensinamentos de Souza (1986), a Constituio de 1937 foi a que instituiu o Estado-Novo no Brasil. Autorizada em 10 de novembro de 1937, no fez referncia competncia das Polcias Militares, apenas Unio na legislao sobre o bem-estar, a tranqilidade e a Segurana Pblica, quando exigir a

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necessidade de uma regulamentao uniforme. Organizao, instruo, justia e garantia das foras policiais dos Estados e sua utilizao como reserva do Exrcito. J a Constituio de 1946 considerada a Carta adiantada e liberal. Esta Constituio foi promulgada em 18 de setembro de 1946 e, alm de alterar o nome foras policiais para polcias militares, deu-lhes competncia para atuar na segurana interna e manuteno da ordem. Manteve a competncia da Unio para legislar sobre pontos estabelecidos pela Constituio de 1937.

Assim, diz essa Carta Magna, ao se referir s Polcias Militares:

Art. 183 - As Polcias Militares, institudas para a segurana interna e a manuteno da ordem nos Estados, nos territrios e no Distrito Federal so consideradas fora auxiliar, reserva do Exrcito. Pargrafo nico - Quando mobilizado, a servio da Unio de tempo de guerra externa ou civil, o seu pessoal gozar das mesmas vantagens do pessoal do Exrcito.

Para esse mesmo autor, a Constituio de 1946 representou, naquela poca, a redemocratizao do Brasil, emergente de uma ditadura, e neste rastro, a misso constitucional das Polcias Militares surgiu numa vocao amadurecida no tempo e, aos poucos, robustecida pela implantao paulatina de atividades de policiamento ostensivo, que as dcadas de 50 / 60 foram testemunhas. Enquanto que a Constituio de 1967, promulgada em 24 de janeiro de 1967, veio inverter a prioridade das destinaes das Polcias Militares, ao sobrepor a manuteno da ordem segurana interna, referindo-se ainda, pela primeira vez, aos corpos de bombeiros militares, conforme v-se no pargrafo 4 de seu artigo 13. As Polcias Militares, institudas para a manuteno da Ordem e Segurana interna nos Estados, nos territrios e no Distrito Federal e os Corpos de Bombeiros Militares so considerados foras auxiliares, reservas do Exrcito. Em 17 de outubro de 1969, esta Constituio foi modificada pela Emenda n 1, estruturada para fazer frente s presses anti-revolucionrias, que deu s Polcias Militares maiores caractersticas policiais, ao excluir de sua competncia a segurana interna e adjetivando como pblica a ordem da qual seria mantenedora, conforme:

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Art. 13 - Os Estados organizar-se-o e reger-se-o pelas Constituies e leis que editarem, respeitados, dentre outros princpios estabelecidos nesta Constituio, os seguintes: Pargrafo 4 - As Polcias Militares, institudas para a manuteno da Ordem Pblica nos Estados, nos Territrios e Distrito Federal.

No tocante Constituio de 1988, promulgada em 5 de outubro de 1988, esta materializou as aspiraes do povo e, por influncia de uma moderna doutrina administrativa, que foi explicitada nas concluses do terceiro congresso brasileiro das Polcias Militares, realizado em Belo Horizonte, de 8 a 14 de fevereiro de 1987, a Constituio cidad dedicou um captulo Segurana Pblica. Instituiu o sistema de segurana pblica e ampliou o papel constitucional das Polcias Militares, ao atribuirlhes a polcia ostensiva para preservao da ordem pblica. Essa Carta Magna veio consagrar o modelo dicotmico de polcia nos Estados da Federao: a) Polcias Militares, com a exclusividade de polcia ostensiva (sentido lato), tem a misso de preservao da ordem; b) Polcias Civis, com as funes de polcia judiciria e a apurao das infraes penais, exceto as militares. A Polcia Militar como rgo de Segurana encontra seu fundamento constitucional no art. 144 da Constituio da Repblica, que estabelece:

Art. 144 - A Segurana Pblica, dever do Estado e direito e responsabilidade de todos, exercida para a preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio, atravs dos seguintes rgos: I - Polcia Federal; II - Polcia Rodoviria Federal; III - Polcia Ferroviria Federal; IV - Polcias civis; V - Polcias Militares e Corpo de Bombeiros Militares. 5 - s Polcias Militares cabem a polcia ostensiva e a preservao da ordem pblica; aos Corpos de Bombeiros Militares, alm das atribuies definidas em lei, incumbem a execuo das atividades de Defesa Civil. 6 - As Polcias Militares e Corpos de Bombeiros Militares, foras auxiliares e reserva do Exrcito, subordinam-se, juntamente com as Polcias Civis, aos governos dos Estados, do Distrito Federal e dos Territrios.

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Constitucionalmente institudas para a manuteno da ordem pblica, as PM, foras auxiliares e reserva do Exrcito, atuam no campo de Segurana Interna, no qual sempre demonstraram a excelncia de seu preparo profissional e grandeza moral dos homens que a compem. Da mesma forma, atuam no combate diurno, ostensivo e permanente s infraes penais, ou na preservao da ordem pblica, demonstrando serem organismos que sustentam idias harmonizadas pela coerncia e identificadas no firme propsito de bem servir as comunidades s quais pertencem. O fundamento supremo sobre as Polcias Militares encontrado na Constituio Federal, art. 144, inciso V e 5 e 6, sobre o qual tivemos a oportunidade de nos reportar. Passados vinte e um anos da promulgao desta Constituio, v-se que pouca coisa mudou a no ser o afastamento das Polcias Militares do patrulhamento de rodovias federais e policiamento de trnsito das cidades (em alguns Estados), a ampliao do nmero das guardas municipais e da rea de sua atuao, e a criao de Corpos de Bombeiros autnomos, por desmembramento de Polcias Militares. Fatos que demonstraram os anseios da populao por melhor qualidade de segurana, nas quais foram deixadas lacunas pelas Polcias Militares que, na maioria das vezes, por ingerncia ou falta de recursos, foram completadas por outras instituies ou rgos. Diante deste contexto, criou-se uma expectativa para reformas

constitucionais, em que se analisa uma reformulao geral para a Segurana Pblica. Visando ento melhoria na prestao de servio estatal, no campo da segurana pblica, a reforma constitucional dever ser voltada para que o cidado obtenha essa segurana que o Estado ofereceu-lhe como seu direito e que se materializa por meio de uma Polcia democrtica e vocacionada para este cidado, para Cerqueira (1988, p. 73),

Adaptar a estrutura Policial-Militar s exigncias da segurana pblica, promovendo o ajustamento comportamental da organizao, dentro de uma nova concepo de ordem pblica, na qual a colaborao e a integrao comunitria sejam referncias importantes, o que implica em um novo Policial-Militar e uma nova Polcia Militar.

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Santos (2005) ressalta que a Polcia Militar nasce da comunidade, integra a comunidade e sobrevive para essa comunidade, que o cliente exclusivo de suas funes policiais. Utilizando-se dessas premissas, surgiu a Polcia Interativa. A Polcia Militar , assim, concebida como um aparelho do Estado onde se reproduzem formas de representao da sociedade gestadas dentro e fora desse aparelho. A instituio, portanto, no apenas produz algumas representaes engendradas no seio dessa sociedade consumindo seus valores, seus preconceitos e crenas e seus sistemas de representao especficos da sociedade, como absorve as representaes presentes em um dado momento histrico. Esse mesmo autor afirma que o policial , antes de tudo, um cidado, e, na cidadania, deve nutrir sua razo de ser. Irmana-se, assim, a todos os membros da comunidade em direitos e deveres. Sua condio de cidadania , portanto, condio primeira, tornando-se bizarra qualquer reflexo fundada sobre suposta dualidade ou antagonismo entre uma sociedade civil e outra sociedade policial. Essa afirmao plenamente vlida, mesmo quando se trata da Polcia Militar, que um servio pblico realizado na perspectiva de uma sociedade nica, da qual todos os segmentos estatais so derivados. Portanto, no h, igualmente, uma sociedade civil e outra sociedade militar. A lgica da Guerra Fria, aliada aos anos de chumbo, no Brasil, que se encarregou de solidificar esses equvocos, tentando transformar a polcia de um servio cidadania em ferramenta para enfrentamento do inimigo interno. Mesmo aps o encerramento desses anos de parania, seqelas ideolgicas persistem

indevidamente, obstaculizando, em algumas reas, a elucidaes da real funo policial. Para Silva (2003), o Policial Militar um agente de Segurana Pblica, mas deve ser um cidado qualificado, pois emblematiza o Estado em seu contato mais imediato com a populao. Sendo a autoridade mais comumente encontrada, tem, portanto, a misso de ser uma espcie de porta-voz popular do conjunto de autoridades das diversas reas do poder. Alm disso, porta a singular permisso para o uso da fora e das armas, no mbito da lei, o que lhe confere natural e destacada autoridade para a construo social ou para sua devastao. O impacto sobre a vida de indivduos e comunidades exercido por esse cidado qualificado , pois, sempre um impacto extremado e simbolicamente referencial para o bem ou para o mal-estar da sociedade.

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A Polcia Militar, como instituio de servio cidadania em uma de suas demandas mais bsicas - Segurana Pblica - tem tudo para ser altamente respeitada e valorizada. Para tanto, precisa resgatar a conscincia da importncia de seu papel social e, por conseguinte, a auto-estima. Esse caminho passa pela superao das seqelas deixadas pelo perodo ditatorial, velhos ranos psicopticos, s vezes ainda abancados no poder, contaminao anacrnica pela ideologia militar da Guerra Fria, crena de que a competncia se alcana pela truculncia e no pela tcnica, assim como a ocorrncia de maus-tratos internos a policiais de escales inferiores, corporativismo no acobertamento de prticas incompatveis com a nobreza da misso policial. O processo de modernizao democrtica j est instaurado e conta com a parceria de organizaes como a Anistia Internacional. Dessa forma, o velho paradigma antagonista da Segurana Pblica e dos Direitos Humanos precisa ser substitudo por um novo, que exige desacomodao tanto da Segurana Pblica quanto dos Direitos Humanos. Ainda afirma Santos (2005) que o policial Militar, pela natural autoridade moral que porta, tem o potencial de ser o mais marcante promotor dos Direitos Humanos, revertendo o quadro de descrdito social e qualificando-se como um personagem central da democracia. As organizaes no-governamentais que ainda no descobriram a fora e a importncia do policial como agente de transformao devem abrir-se, urgentemente, a isso, sob pena de aferradas a velhos paradigmas, perderem o concurso da ao impactante desse ator social. As organizaes policiais so classificadas a partir de modelos de atuao produzidos pelo estilo de gerncia adotado. A Polcia Militar uma burocracia militar tpica, modelo de gesto muito semelhante ao da maioria das grandes organizaes atuais. A principal caracterstica diferenciada do modelo militar a coercitividade permanente, ainda que atenuada, pois as prprias pessoas selecionadas para integr-la tm traos de conformidade, facilitando seu enquadramento nas regras estabelecidas.

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2.4 POLCIA MILITAR DA PARABA

2.4.1 Origem Histrica

A evoluo histrica da Polcia Militar da Paraba, mostrada a seguir, tem como fonte Lima (2000). Nesta obra, ele nos mostra que a Paraba inicialmente no teve condies ou interesse de criar sua Guarda de imediato. No ano seguinte, assumiu a Presidncia da Paraba o Padre Galdino da Costa Vilar, que, sentindo a premente necessidade de manuteno da ordem pblica, de imediato tratou de criar um rgo com esse fim. Como nessa poca as Provncias no tinham autonomia, por no terem Assemblia Legislativa, a criao da Guarda Municipal foi discutida no Conselho Provincial, que tinha suas decises formalizadas atravs da Consignao de Resolues nos livros de atas. Dessa forma, o Corpo de Guardas Municipais Permanentes da Paraba foi criado no dia 3 de fevereiro de 1832. Sob o Comando de Francisco Xavier de Albuquerque, que foi nomeado Capito pelo Presidente da Provncia, e com um efetivo de 50 homens, sendo 15 a Cavalo e 35 a p, a nova organizao foi efetivamente posta em funcionamento no dia 23 de outubro de 1832. O primeiro Quartel ocupado foi o prdio onde antes funcionava um convento e hoje est instalado o Palcio do Arcebispado, na Praa Dom Adauto, no centro da capital paraibana. Suas primeiras misses foram a Guarda da Cadeia e a execuo de Rondas no centro da cidade. Com a criao do poder Legislativo Provincial, no ano de 1834, atravs de uma emenda Constituio do Imprio, onde passaram as Provncias a ter sua autonomia poltica, foi ento criado o Corpo de Guardas Municipais Permanentes, atravs da Lei n 09, logo na primeira reunio da Assemblia Legislativa da Provncia da Paraba, no dia 2 de junho de 1835, em que recebeu primeiramente a denominao de Fora Policial. Alm da criao, a mesma lei ampliou o efetivo da Corporao e destinou uma frao dessa tropa para compor os primeiros Destacamentos, interiorizando o servio policial para duas cidades no interior da Provncia, que foram Areia e Pombal.

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Assim denominada, a Corporao permaneceu at 1892, quando passou a denominar-se de Corpo Policial. Ao longo da sua histria, a Corporao foi denominada ainda de Corpo de Segurana, Batalho de Segurana, Batalho Policial, Regimento Policial, Fora Policial, por trs vezes, e Fora Pblica duas vezes. A denominao atual de Polcia Militar da Paraba se deu em 1947, por fora de dispositivo Constitucional. A Polcia Militar da Paraba participou de importantes acontecimentos da histria do pas, como a revoluo de 1930; o combate a um movimento armado ocorrido em um Quartel do Exrcito no Recife, em 1931; e a vigilncia do litoral paraibano, durante a 2 guerra mundial. No campo de ordem pblica, a Corporao mantm, desde 1835, Destacamentos Policiais em todo territrio paraibano, assim como o Cangaceirismo, fenmeno que aterrorizou o serto nordestino de 1878 a 1938, foi firmemente combatido pela Polcia Militar da Paraba, atravs das famosas patrulhas Volantes.

2.4.2 A Polcia Militar da Paraba na Constituio

A Constituio Estadual no captulo que trata sobre a segurana pblica diz o seguinte:
Art. 42. A segurana pblica, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, exercida para a preservao e asseguramento da liberdade e garantias individuais, atravs de rgos de assessoramento ao Governador do Estado, que contar para isso com a colaborao de rgos de execuo autnomos e harmnicos, tais como a Polcia Civil, a Polcia Militar e outros definidos em lei. (PARABA, 1989, p. 38).

No captulo que trata da Polcia Militar, ela preconiza que:

Art. 48. A Polcia Militar da Paraba instituio permanente, auxiliar e reserva do Exrcito, organizada com base na hierarquia e na disciplina, cabendo-lhe executar: I - a polcia ostensiva em todas as suas formas; II - as aes de preservao da ordem pblica; III - as aes de preveno e combate a incndio, buscas e salvamento; IV - as atividades de defesa civil; V - as atividades do Gabinete Militar do Governador do Estado, do ViceGovernador, as de assessorias militares e de assistncia s presidncias dos Poderes Legislativo e Judicirio e Prefeitura da Capital do Estado. (PARABA, 1989, p. 40).

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A Polcia Militar da Paraba a nica instituio pblica estadual a se fazer presente em todo o territrio paraibano, ou seja, est presente nos 223 municpios do nosso estado. Na atual conjuntura, a Polcia Militar da Paraba, mesmo com toda a dificuldade de recursos financeiros e humanos, procura, atravs das diversas modalidades de policiamento que executa, e por meio de vrias outras formas de prestao de servio de alcance social, continuar sua gloriosa marcha histrica, na permanente busca de bem servir sociedade. Esses esforos so permanentemente renovados pela adoo de uma poltica de renovao dos recursos materiais, modernizao de mtodos de atuao e de valorizao dos recursos humanos, materializados por uma formao humanista e profissional contextualizada com a ordem social vigente. No entanto, notadamente para se ter uma Instituio forte e eficiente, a preocupao maior deve estar centrada na motivao e incentivo de seu pblico interno e no apenas com a instituio, pois um profissional desmotivado afeta a maneira de se comportar e fatalmente afetar gravemente o servio prestado pela Corporao, conseqentemente, ela estar prestando um servio de qualidade discutvel. Fato que as crticas contra a PM esto a diariamente estampadas na mdia, o que no diferente da realidade paraibana. Na Paraba, a violncia e a criminalidade se encontram em um nvel ainda aceitvel. O quadro abaixo nos demonstra que a Paraba no figura nem entre os dez Estados mais violentos do Brasil, posicionando-se ainda como um dos entes mais tranqilos da federao. Porm, mesmo assim, notrio que os ndices cresceram na Paraba, o que demonstra que se PMPB estivesse trabalhando em sintonia com as necessidades da realidade atual, ou seja, com as carncias da populao paraibana, isto no estaria ocorrendo.

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ORDEM

ESTADO

HOMICDIOS POR 100 MIL HABITANTES

Alagoas

66,2

Esprito Santo

56,6

Pernambuco

51,6

Rio de Janeiro

45,1

Bahia

32,8

Rondnia

30,3

Distrito Federal

28

Paran

27,1

Sergipe

26,9

10

Mato Grosso do Sul

25,2

Quadro 1 Ranking dos Estados Brasileiros mais violentos Fonte: Folha de So Paulo (2008)

exatamente por existir um grande hiato entre o que a PMPB acredita que seja bom para a populao paraibana e o que de fato a populao quer. Essa situao provoca um sentimento de inadequao nos policiais militares paraibanos, que acabam perdendo seus referenciais. Pensam e fazem algo, depois de feito, so criticados ferozmente pelo que fizeram. Portanto, antes de se discutir as conseqncias do trabalho policial militar, preciso refletir quais so as dificuldades do servio em si, se esto sendo ofertadas as condies motivacionais necessrias para o bom desempenho de to rdua profisso.

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Figura 1 Mapa de Homicdios no Brasil Fonte: Folha Online (2008)

O mapa acima mostra a Paraba em quarto lugar nos Estados mais tranqilos do Brasil, fato este que pode ser analisado por duas matizes, a primeira por ser o Estado paraibano composto por pessoas ordeiras e tranqilas e a segunda pelo efetivo trabalho preventivo realizado pela Polcia Militar do Estado.

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2.4.3 A Demanda Operacional da PMPB

Entendo que o clamor popular que se manifesta em todo o Pas, pedindo segurana e tornando descoberto o despreparo e desaparelhamento de toda a Polcia, explicvel em parte; entretanto deve ser compreendido como um fenmeno psicolgico, no constituindo, portanto, funo biunvoca direta em relao aos altos ndices de criminalidade ou at antes, em relao ao grau de insegurana individual. (grifo nosso). H, por evidncia, um desencontro entre a Polcia e o desejo de segurana da sociedade. As organizaes policiais no tem sido capazes de proporcionar aquela sensao de segurana que as pessoas gostariam de sentir, uma vez que, seus direitos so ou pelo menos deveriam ser tutelados pelo Estado. Contudo, no somente os rgos Policiais que devem tutelar este direito. O cidado deveria cobrar esta responsabilidade dos poderes Judicirio e Legislativo, de quem depende todo o arcabouo legal que constitui a ferramenta institucional com que ho ambos, Polcia e Judicirio, trabalhar. Foi pensando em assumir a parte que lhe cabe nessa problemtica que a PMPB, reestruturou seus quadros, quando da aprovao da Lei Complementar n 87, de 02 de dezembro de 2008, publicada no Dirio Oficial do Estado n 13.970 de 03 de dezembro de 2008, que dispe sobre a Organizao Estrutural e Funcional da Polcia Militar do Estado da Paraba. Assim sendo, a Polcia Militar da Paraba, alm do que prescreve a Constituio Federal, tambm tem como fundamento legal a Constituio Estadual, no captulo que trata da Segurana Pblica em seu artigo 42. No captulo que trata da Polcia Militar, ela est preconizada no seu artigo 48, incisos de I a V e nico. A PMPB est ligada operacionalmente Secretaria da Segurana Pblica e Defesa Social e comandada por oficial da ativa da corporao, do ltimo posto, com ttulo e posicionamento de Secretrio de Estado, obedecido o disposto na Legislao em vigor.

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Segundo Paraba (2008) a Corporao possui hoje um efetivo previsto de 17.935, porm s existem nos seus quadros atualmente, aproximadamente 9.000 policiais militares, distribudos nos 223 Municpios do Estado. No tocante as Unidades Operacionais da PMPB, v-se na Regio Metropolitana, trs Batalhes de rea que so: o 1 BPM, responsvel pelo policiamento da malha central da cidade e o 5 BPM, responsvel pelo policiamento da rea sul da Regio Metropolitana e o 7 BPM, responsvel pelo policiamento da rea norte da Regio Metropolitana. Ainda citamos o Batalho de Polcia Ambiental (BPAmb), o Batalho de Operaes Especiais (BOPE), o Batalho de Polcia de Trnsito Urbano e Rodovirio (BPTran), o Regimento de Polcia Montada (RPMont) e o Comando de Operaes Areas (COA), todos tambm com sede em Joo Pessoa. No interior do Estado temos o 2 BPM e o 10 BPM, sediados em Campina Grande e o 11 BPM com sede em Monteiro, dividem a responsabilidade pelo policiamento de todo o Planalto da Borborema, enquanto que o brejo paraibano policiado pelo 4 BPM, sediado na cidade de Guarabira. O serto dividido para cinco Batalhes o 3 BPM, sediado na cidade de Patos e o 6 BPM, sediado na cidade de Cajazeiras, o 12 Batalho de Polcia Militar, com sede em Catol do Rocha, o 13 Batalho de Polcia Militar, com sede em Itaporanga e o 14 Batalho de Polcia Militar, com sede em Sousa. A Polcia Militar da Paraba possui trs grandes comandos ou comandos regionais que so responsveis pela coordenao das atividades operacionais da PMPB, que so o Comando de Policiamento da Regio Metropolitana (CPRM), o Comando de Policiamento Regional I (CPR I) e o Comando de Policiamento Regional II (CPR II), conforme prescreve Paraba (2008, p. 02),
Art. 20. Os Comandos Regionais tm por finalidade planejar, coordenar, controlar e supervisionar, na Regio Metropolitana de Joo Pessoa e do Interior, as atividades realizadas pelos rgos de Execuo, no que concerne eficincia nas misses de policiamento ostensivo, de acordo com as necessidades de preservao da ordem pblica. Pargrafo nico. Os Comandos Regionais so: I Comando do Policiamento da Regio Metropolitana da Capital CPRM; II Comando do Policiamento Regional I CPR I; III Comando do Policiamento Regional II CPR II.

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2.5 O QUE INCENTIVO E PARA QUE ELE SERVE?

Para Vitiello (2002, p. 1), incentivo nada mais do que uma estratgia de motivao, cujo objetivo motivar pessoas ao. Segundo ainda essa autora, a histria nos mostra que o incentivo surgiu com a procura pela superao de limites, principalmente impostos aos militares, religiosos e atletas, que buscavam naquele momento no recompensa financeira, mais sim o fortalecimento de carter, da f e do exemplo de virtude. Nos dias atuais, algumas pessoas associam o incentivo apenas gratificao monetria. No entanto, entendemos que a boa remunerao apenas uma das muitas ferramentas de incentivo profissional, havendo tambm: as boas condies de trabalho, o clima organizacional favorvel, o reconhecimento profissional, entre outros. Vejamos ento o que nos diz Vitiello (2002, p. 1).
As opinies to divergentes que temos hoje, provavelmente, vm de uma noo clssica de incentivo moderno que, quando comeou, nem sequer existia uma nomenclatura ou empresas especializadas nisto. A produo era caseira, onde se viam expostos na sala do chefe trofus ou a famosa televiso em cores (ou outra novidade eletrnica do momento), com um lao vermelho ou mesmo aumentos de comisso, que eram usados como "cenoura" para que a equipe aumentasse as vendas. A comunicao era feita atravs de CI ou reunies de vendas, e o prmio era entregue ao profissional que se destacava, geralmente numa pizzaria ou cantina, com direito a abraos do chefe e aplausos dos colegas. Nesta poca, no havia a grande variedade de bares, chopperias e casas noturnas que existe hoje - estamos falando da dcada de 60.

No servio pblico, essa ferramenta motivacional pouco utilizada, pois a remunerao do funcionalismo pblico est diretamente ligada a um plano de cargo e carreira, onde os salrios so pr-determinados em Leis especficas, no dispondo a empresa pblica de meios legais para gratificar seus funcionrios revelia da Lei. Nesse aspecto, a PMPB no fica de fora desse panorama, porm existem outras formas de incentivo profissional que poderiam estar sendo utilizadas pela corporao, tais como: concesso de medalhas; elogios em ficha de assentamentos; dispensa de expedientes e servios; equipamentos, armamento e viaturas ergometricamente adequadas; etc. Nas empresas que lanavam mo do concurso de vendas como ferramenta motivacional e passaram a adotar o incentivo financeiro como estratgia

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empresarial, constatou-se um aumento nas vendas e consequentemente nos lucros, devido ao melhor desempenho de seus funcionrios, pois para a empresa privada tal ferramenta perfeita e facilmente adotada, momento em que tais organizaes podem dividir os lucros com seus funcionrios, incentivando e instigando a competio entre eles. Conforme ainda Vitiello (2002, p. 1),

[...], com a introduo de um tema para as campanhas, perodo de durao definido, informativos personalizados e brindes motivacionais. Estes instrumentos aumentaram o grau de importncia das campanhas, j que a gesto passou a ser de uma agncia especializada, contratada pela empresa, o que trazia confiabilidade e imparcialidade ao processo. No entanto, as formas de remunerao ainda seguiam os tradicionais prmios em eletroeletrnicos, trofus e viagens de curta durao, em alguns casos.

Assim sendo, como a sociedade encontra-se em constante mutao, o mesmo deve ocorrer com as empresas e seus colaboradores, forando as organizaes a modificarem suas tcnicas e estratgias motivacionais, atravs da atualizao de sua poltica de incentivos profissionais. Devido ao surgimento de outras demandas e com o aparecimento da concorrncia, houve novidades em opes de premiao, ndices de satisfao e recall dos profissionais a respeito das regras e prmios oferecidos, visando tornar o empreendimento mais competitivo. Nas empresas pblicas, o que se v so servidores desmotivados e prestando um desservio pblico, em sua maioria por incompetncia dos gestores que ao invs de tentar resgatar aquele funcionrio, contribui cada vez mais para desestimul-los Portanto, por mais que nos sintamos satisfeitos, devemos estar sempre atentos, flexveis, adaptveis s mudanas, pois devido rapidez que as informaes hoje circulam devendo tentar aproximar-se ao mximo das inovaes advindas dessa velocidade. Vitiello (2002) argumenta que caso a insatisfao esteja rondando seu dia a dia, preciso fazer uma auto-anlise para verificar o que no esta agradando nas responsabilidades dirias e comear a realizar atividades que do prazer; trabalhar; trabalhar em empresas que dem satisfao; verificar se possui conhecimentos para a atividade que exerce ou at mesmo atitude, ou seja, vontade de ultrapassar sua meta, realizar tarefas que vo alm de seu limite para poder se orgulhar e mostrar que tem condies de fazer o melhor.

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No entanto, na Polcia Militar, ou quaisquer que sejam as Organizaes militares, a realizao de tarefas est diretamente atrelada rgida cultura organizacional militar, onde, por vezes, encontramos subordinados com

conhecimento tcnico-cientfico para serem chefes; no entanto, por fora da hierarquia, so colocados numa posio de subalterno quele que detm o poder hierrquico. Sem sombra de dvidas, nessa situao a motivao profissional afeta tanto o policial militar, quanto a Corporao, pois se esse profissional encontrar-se desmotivado, o rendimento e qualidade no servio prestado comunidade tende a ser considerado ineficiente, passando assim a ser sentido pela populao (grifo nosso). O servio de segurana pblica, mais especificamente o de responsabilidade da Polcia Militar, um ofcio rduo e de difcil mensurao, pois a funo precpua da Corporao a de preveno, e a como mudar toda uma cultura que foi herdada do perodo em que as Polcias Militares brasileiras se encontravam sob o julgo do Exrcito, no tocante ao treinamento e fiscalizao, afastando a instituio que deveria dar proteo sociedade e transformando-a em mais um brao armado disposio da represso. Essa mudana hoje j notada, porm enfrentamos ainda a resistncia dos mais antigos, formados nos anos de chumbo. Hoje a Corporao busca uma situao muito mais tcnica e embasada em dados, j que as estratgias so traadas junto ao seu pblico interno e externo, passando com isso a conhecer e utilizar com muita propriedade as tcnicas de incentivo, com anlises da sua realidade e negcio. O mais interessante que estamos cada vez menos pagando a iniciativa e cada vez mais reconhecendo os bons profissionais, ou seja, fazendo com que o policial, principalmente aquele que se encontra na atividade fim da Instituio, seja respeitado pelos colegas e pelos gestores. Sendo assim, devido ao fato de que a Polcia Militar no dispor de mecanismos para premiar seus integrantes com prmios em dinheiro, deve ento buscar ferramentas para que esses profissionais se sintam valorizados, oferecendo oportunidades de crescimento profissional (promoo), reconhecimento pelos relevantes servios (medalhas e lureas) e principalmente, proporcionando-lhes um ambiente de trabalho favorvel para o bom desempenho de sua funo. Em suma, o fato que no existe uma receita mgica de incentivo de sucesso, j que cada empresa tem sua peculiaridade, demandando assim, uma

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estratgia distinta, mas sempre que se lana mo desta ferramenta o intuito motivar seus profissionais, com vistas a fazer com que esses assumam posturas proativas e passem a agir. Isso no significa dizer que, na Polcia Militar, de imediato a efetividade na prestao dos servios ser alcanada, mas certo que a longo prazo isso ocorrer, pois passar a existir objetivos qualitativos que envolvem a melhoria na prestao dos servios e at mesmo do clima interno da Corporao. A concluso que podemos tirar disto que o Policial Militar, quando tratado como ser humano, tendo seu valor reconhecido e respeitado, com oportunidade de crescimento, ser um bom cidado em casa e no trabalho. a que as tcnicas de incentivo esto disposio para identificar, planejar e criar os meios para que a Corporao e profissionais cumpram seus objetivos e se sintam plenamente recompensados.

2.6 ATUAL POLTICA DE INCENTIVO PROFISSIONAL DA PMPB

A atual poltica de incentivos da PMPB est regida pela Lei N. 3.909 de 14 de julho de 1977, publicado no Dirio Oficial do Estado (DOE), datado de 20 de julho de 1977. A referida Legislao dispe sobre o Estatuto dos Policiais Militares do Estado da Paraba, e regula a situao, obrigaes, deveres, direitos e prerrogativas dos policiais militares do Estado da Paraba. A presente Lei apresenta em seu quinto captulo o que se pode designar como sendo a poltica de incentivos praticada na Corporao policial militar paraibana, pois este captulo se apresenta como das recompensas e das dispensas de servio.

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Art. 130 - As recompensas constituem reconhecimentos dos bons servios prestados pelos policiais militares. Pargrafo 1 - So recompensas policiais militares: a) b) c) d) prmio de honra ao mrito; condecoraes por servios prestados; elogios, louvores e referncias elogiosas; e dispensa do servio.

Pargrafo 2 - As recompensas sero concedidas de acordo com as normas estabelecidas nas leis e nos regulamentos da Polcia Militar. Art. 131 - As dispensas do servio so autorizaes concedidas aos policiais militares para afastamento total do servio, em carter temporrio: I - como recompensa; II - para desconto em frias; e III - em decorrncia de prescrio mdica. Pargrafo nico - As dispensas do servio sero concedidas com a remunerao integral e computadas como tempo de servio efetivo. (PARABA, 1977, p. 42).

Como se pode notar, as recompensas inseridas na referida Lei constituem a poltica de incentivos que so aplicados aos policiais militares paraibanos, e por ser a referida legislao muito antiga, v-se o quando deficitria a poltica de incentivos da PMPB. As condecoraes citadas nas alneas a e b desta Lei por vezes no foram utilizadas como incentivo, mas sim como fator desmotivante da tropa, pois o que se via era a prtica poltica de alguns comandantes que condecoravam personalidades e autoridades civis, esquecendo o pblico interno, o que causava revolta nos policiais militares que se sentiam preteridos de um direito. Sobre esse assunto ensina Chiavenato (2008, p. 279).
As recompensas oferecidas pela organizao influenciam a satisfao dos seus parceiros. Cada parceiro est disposto a investir com os seus recursos individuais na medida em que obtm retornos e resultados dos seus investimentos. Em funo de suas caractersticas sistmicas, a organizao consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar sues resultados, torna-se possvel um retorno maior s contribuies efetuadas, e manifestar-se a continuidade do negcio.

A referida Lei foi regulamentada pelo Decreto n 8.962, de 11 de maro de 1981, denominada Regulamento Disciplinar da Polcia Militar (RDPM), o que

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demonstra a inabilidade do legislador, pois mistura em um s documento os deveres e punies com os incentivos e recompensas. O RDPM, em seu captulo XIII, trata das recompensas patrocinadas aos policiais militares paraibanos, onde informa que estas constituem reconhecimentos aos bons servios prestados pelos integrantes da Corporao, denominando como tal o elogio; as dispensas do servio; a dispensa da revista do recolher e do pernoite nos centros de formao, para alunos dos cursos de formao. No tocante ao elogio, o RDPM caracteriza-o de duas formas: individual e coletivo. Sendo o primeiro para colocar em evidncia o policial militar que se destacou em relao aos demais componentes da Corporao, enquanto que o elogio coletivo destaca a ao meritria de um grupo de policiais militares.

Art. 68 - O elogio pode ser individual ou coletivo. 1 - O elogio individual, que coloca em relevo as qualidades morais e profissionais, somente poder ser formulado a policiais-militares que se hajam destacado do resto da coletividade no desempenho de ato de servio ou ao meritria. Os aspectos principais que devem ser abordados so os referentes ao carter, coragem, inteligncia, s condutas civis e policiais-militares, s culturas profissional e geral, a capacidade como comandante e como administrador e capacidade fsica. 2 - S sero registrados nos assentamentos dos policiais-militares os elogios individuais no desempenho de funes prprias Polcia Militar e concedidos por autoridades com atribuies para faz-lo. 3 - O elogio coletivo visa a reconhecer e a ressaltar um grupo de policiais-militares ou frao de tropa ao cumprir destacadamente determinada misso. [...]. (PARABA, 1981, p. 14).

Outra forma de recompensa que preconiza o RDPM da PMPB a dispensa do servio, definido como dispensa total do servio, que premia o policial militar isentando-o de todos os trabalhos da Corporao, inclusive o de instruo, enquanto que a dispensa parcial do servio o premia apenas com a iseno de alguns trabalhos, devidamente especificados no momento da concesso.

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Art. 69 - As dispensas do servio, como recompensa, podem ser: 1) dispensa total do servio, que isenta de todos os trabalhos da OPM, inclusive o de instruo; 2) dispensa parcial do servio, quando isenta de alguns trabalhos, que devem ser especificados na concesso. 1 - A dispensa total do servio concedida pelo prazo mximo de 8 dias e no deve ultrapassar o total de 16 dias, no decorrer de um ano civil. Essa dispensa no invalida o direito de frias. 2 - A dispensa total do servio para ser gozada fora da sede, fica subordinada s mesmas regras de concesso de frias. 3 - A dispensa total de servio regulada por perodos de 24 horas, contados de boletim a boletim. A sua publicao de ser feita, no mnimo, 24 horas antes do seu incio, salvo motivo de fora maior. Art. 70 - A dispensa da revista do recolher e de pernoite no quartel, podem ser includas em uma mesma concesso. No justifica a ausncia do servio para o qual o aluno est ou for escalado e nem da instruo a que deva comparecer. [...]. (PARABA, 1981, p. 14)

No entanto, sabido que para se ter uma equipe satisfeita e motivada para o trabalho, deve-se adotar formas de recompensas que alm de incentivar as pessoas promova contribuies para a organizao. Quando tratamos de empresas pblicas como o caso da Polcia Militar da Paraba, esbarramos sempre no problema da remunerao, pois todos acham que so mau remunerados, nesse sentido que afirma ainda Chiavenato (2008, p. 279).
Ningum trabalha de graa. Como parceiro da organizao, cada funcionrio est interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que receba retribuio adequada.

Porm na administrao pblica esse tipo de recompensa se torna um problema de difcil soluo, pois depende alm de uma boa Lei que regulamente o assunto, da arrecadao do Estado, e principalmente de vontade poltica, ficando a estrutura salarial conforme demonstra esse mesmo autor na figura adiante.

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Remunerao

Remunerao Bsica

Incentivos salariais

Benefcios

Salrio mensal

Gratificaes; Dirias; Ajudas de custo.

Seguro de vida; Plano de sade; Refeies subsidiadas.

FIGURA 2 Componentes da Remunerao do Servidor Pblico. FONTE: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 279).

Conforme Souza (2006), a poltica de incentivos deve estar vinculada diretamente prestao de servios da Instituio, no se condicionando apenas a prmios financeiros, pois para o servio pblico essa possibilidade torna-se quase que invivel. No entanto, deve-se atender uma srie de requisitos que proporcionem ao servidor uma satisfao visando um bom desempenho de suas funes. Tais incentivos perpassam por uma poltica de salrios justos, equipamentos

ergonomicamente adequados, ambiente sadio e confortvel, etc. No caso da Polcia Militar, alm de tudo anteriormente citado, deve-se proporcionar aos policiais militares viaturas confortveis e adequadas a cada tipo de terreno, equipamentos de proteo individual, fardamento, armamento e munio apropriados. Sendo assim certo que se tornar possvel um maior

comprometimento individual, uma vez que cada policial militar conhece qual o seu grau de responsabilidade para o alcance dos resultados de sua organizao, no desvinculando, por outro lado, da necessidade de um bom resultado global, fazendo com que ele no perca a viso sistmica da Polcia Militar da Paraba.

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Ainda para Souza (2006), o servio pblico encontra-se com suas estruturas acomodadas e polticas viciadas, o que dificulta o surgimento do novo, pois partir para o novo exige abandonar o conhecido, ignorar a apatia e a incredulidade. Para esse mesmo autor as inovaes institucionais exigem, antes de tudo, desejo e coragem de inovar, de questionar e de transgredir o que foi estabelecido muitas vezes por hbito e, no por reflexo, pois toda mudana inicialmente envolve riscos e, portanto, escolhas entre o previsvel e o imprevisvel, a segurana e a liberdade de criao, o medo e o desejo de mudar, se tornam uma difcil escolha para o gestor pblico.

2.7 SATISFAO PROFISSIONAL

Para Wagner III e Hollenbeck (2000) a satisfao no trabalho se d de trs formas: em primeiro lugar ele afirma que a satisfao uma funo de valores, ou seja, tudo o que uma pessoa deseja obter consciente ou inconscientemente; o segundo componente da satisfao segundo o autor, a importncia que o indivduo atribui aos valores por ele elencado; o terceiro componente citado pelo autor a percepo. Mesmo assim, ainda comum encontrar profissionais direcionando sua vida profissional exclusivamente na busca de timos salrios. Mas a experincia comprova: quando se trabalha com o que no se gosta ou no se aprende a gostar do que se faz, no h remunerao suficientemente boa que compense o esforo desprendido, assim mostra Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 121),
Uma pessoa pode valorizar mais a segurana no trabalho do que todo o resto. Outra pode preferir um trabalho que permita viajar bastante. Outra ainda pode estar mais interessada num trabalho que seja divertido ou que ajude os outros. Embora a primeira pessoa possa estar satisfeita com emprego a longo prazo, as outras duas podem encontrar pouca satisfao numa relao de emprego permanente.

Muitos profissionais que focam somente no salrio, se mostram insatisfeitos com suas atividades laborais e costumam enxergar problemas no ambiente de trabalho, no relacionamento interpessoal com os colegas e chefes e muitas vezes com sua prpria remunerao. Quando falta prazer no que se est fazendo ou no

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existe identificao com a profisso escolhida, comum ocorrer irritao e desgaste emocional, pois certo que passamos boa parte de nossas vidas no ambiente de trabalho, sendo assim o ideal mesmo seria conciliar carreira profissional com satisfao pessoal. Assim, entende-se que a Satisfao profissional um fenmeno complexo e multivariado, vivenciado pelas pessoas como um estado comportamental derivado de fontes internas e externas. Considerando a Polcia Militar da Paraba como fonte geradora de estmulos externos - positivos e negativos, essencial uma investigao sistemtica para examinar o nvel de satisfao das policiais militares em relao ao seu contexto de trabalho. Em suma, os gestores da Corporao policial paraibana devem procurar desempenhar como fator motivacional a valorizao de seu pblico interno, com vistas a causar-lhe mais satisfao no desempenho de suas atividades profissionais. Portanto o superior imediato deve dar, a cada um de seus subordinados a chance de crescimento pessoal e profissional e oportunidades para assumirem novas responsabilidades, fazendo com que se sintam aceitos e reconhecidos, despertando neles o querer fazer e o esprito de equipe.

2.8 TEORIAS SOBRE MOTIVAO

O cenrio empresarial nos dias atuais tem permitido uma maior ateno a tema motivao humana, com vistas a descobrir e aproveitar o mximo de rendimento profissional de seus colaboradores. Sabe-se que a motivao um fator relevante no desempenho das pessoas nas organizaes, onde nas relaes de trabalho hoje, nota-se que tanto os profissionais quanto as empresas se mostram cada vez mais exigentes, momento em que os trabalhadores desejam maiores benefcios enquanto que as empresas procuram sempre obterem maiores rendimentos, assim de acordo com Chiavenato (2004, p. 230).
A motivao um processo psicolgico bsico. Juntamente com percepo, atitudes, personalidade e aprendizagem, a motivao sobressai como um importante processo na compreenso do comportamento humano. Ela interage e atua em conjunto com outros processos mediadores e o ambiente. Da mesma forma como ocorre com os processos cognitivos, a motivao no pode ser visualizada. A motivao um constructo hipottico utilizado para ajudar a compreender o comportamento humano.

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Sendo assim, para que melhor entenda-se o que vem a ser o termo motivao necessrio se faz apresentar algumas teorias, visando com isso, dimensionar os vrios conceitos advindos de renomados tericos sobre o assunto, visto que para Chiavenato (2004), no existe um consenso sobre tal assunto, o que dificulta a aplicabilidade de tal conceito no cotidiano das organizaes.

2.8.1 Hierarquia das necessidades de Maslow

Segundo o autor uma teoria sobre motivao bastante difundida na administrao de empresas a de Maslow. Teoria essa que se baseia na chamada hierarquia das necessidades tendo por base uma pirmide onde so citadas as seqncias de necessidades do ser humano. Ele destaca que a teoria de Maslow se divide em duas classes que so as necessidades de baixo nvel ou primria e as necessidades de alto nvel ou secundria, onde a primeira corresponde as necessidades fisiolgicas e de segurana, necessidades essas que so satisfeitas com estmulos externos, tais como: remunerao, permanncia no emprego, condies de trabalho, e a segunda corresponde as necessidades sociais, de estima e de auto-realizao que so intrnsecas. Para um melhor entendimento, o autor aponta as necessidades descritas por Maslow como sendo:

a) as necessidades fisiolgicas ou biolgicas exigem uma satisfao cclica buscando garantir a sobrevivncia do indivduo, (alimento, repouso, abrigo, sexo, etc); b) necessidades de segurana tambm se encontram intimamente relacionadas a sobrevivncia do indivduo, (proteo, emprego, etc); c) necessidades sociais esto ligadas a vida associativa do indivduo, (relacionamento, aceitao, amizade, compreenso, considerao, etc);

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d) necessidades de estima so as relacionadas com a forma com que a pessoa se v e se auto-avalia, (orgulho, auto respeito, progresso, confiana, status, admirao, etc); e) necessidades de auto-realizao so as mais elevadas do ser humano, levando-o a se realizar e maximizando suas aptides e capacidades, (autodesenvolvimento, auto-satisfao, independncia financeira, etc). Como toda teoria, a de Maslow deve ser bem interpretada e considerada em todos os seus aspectos, uma vez que pode ser considerada relativa. Um indivduo, por exemplo, que no tenha satisfeito ao menos razoavelmente suas necessidades primrias, pode dedicar-se quase que exclusivamente auto-realizao, como no caso de um artista visando sua obra prima. Em suma, esta teoria pode ser usada para explicar e at predizer o comportamento no s individual, como tambm o grupal, notadamente quando h um inter-relacionamento forte entre os integrantes do grupo, a nvel do prprio grupo ou organizao, seria mais interessante que os seus componentes estivessem motivados por necessidades de crescimento, o que implicaria obrigatoriamente no impulsionamento da organizao a nveis de atualizao e, conseqentemente, de eficincia cada vez mais elevados.

Satisfao fora do trabalho

Educao Crescimento Pessoal Passatempos Religio

Satisfao no trabalho Necessidades de Autorealizao Necessidades de Estima

Trabalho Desafiante Diversidade Autonomia Crescimento pessoal Participao nas Decises Reconhecimento Responsabilidade Orgulho Promoes

Aprovao de Famlia Aprovao dos Amigos Reconhecimento da Comunidade Famlia Amigos Grupos Sociais Comunidade

Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas

Amizade dos Colegas Interao com os Clientes Chefia Amigvel Camaradagem

Autonomia Liberdade Proteo contra Violncia Abrigo Comida gua Sexo Sono e Repouso

Trabalho Seguro Permanncia no Emprego Proteo

Remunerao e Benefcios Horrio de Trabalho Intervalos de Descanso Conforto Fsico

FIGURA 03 Pirmide das necessidades de Maslow e suas implicaes FONTE: Chiavenato (2004)

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2.8.2 Teoria ERC de Alderfer

Ainda em Chiavenato (2004) v-se a teoria de Alderfer, conhecida como teoria ERC. Esse terico substituiu as cinco necessidades apresentadas por Maslow por apenas trs, que correspondem a sigla de sua teoria, Existncia, Relacionamento e Crescimento. As necessidades de existncias segundo o terico apresentado pelo autor esto relacionadas ao bem-estar fsico, onde inclui as necessidades fisiolgicas e de segurana ditas por Maslow. As necessidades de relacionamento so as que dizem respeito as relaes interpessoais, ao nvel de sociabilidade do indivduo, correspondendo as necessidades sociais e aos componentes extrnsecos das necessidades de estima de Maslow. As necessidades de crescimento equivalem a imprescindvel vontade que o ser humano tem de se desenvolver profissional e pessoalmente, engloba alm dos componentes intrnsecos da necessidade de estima de Maslow, tambm a necessidade de auto-realizao. Confrontando-se ento as duas abordagens v-se que Alderfer resumiu a teria de Maslow a trs necessidades, onde elas podem estar atuando simultaneamente, aumentando o desejo de satisfao da necessidade de nvel mais baixo quando a de nvel mais alto for reprimida, sua teoria no apresenta tanta rigidez hierrquica quanto a de Maslow quando afirma que a necessidade seguinte ser alcanada se a anterior for atingida. Nota-se ento, que na abordagem de Alderfer, as pessoas so movidas a elas e as necessidades mais elevadas tendem a ficar em segundo plano, sobre essa comparao Chiavenato (2004, p. 229) diz que:

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Existem algumas diferenas entre a abordagem de Maslow e a Alderfer. 1. Alderfer substituiu as cinco necessidades bsicas de Maslow por apenas trs. 2. Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para o crescimento, a existncia e o relacionamento ao mesmo tempo e em qualquer seqncia, e todas essas necessidades podem estar atuando simultaneamente. 3. Se uma necessidade de nvel mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nvel mais baixo dever aumentar. 4. A hierarquia de Maslow segue uma progresso rgida em etapas consecutivas, enquanto a ERC no assume a existncia de uma hierarquia rgida, em que uma necessidade de nvel mais baixo tem de ser satisfeita antes de se seguir adiante. 5. A teoria ERC tem uma dimenso de frustrao-regresso. Quando uma necessidade de nvel mais alto frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nvel baixo. A incapacidade de satisfazer a uma necessidade de interao social pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condies de trabalho. A frustrao pode levar a regresso e ativar uma necessidade de nvel mais baixo. Muitas pessoas comem demais quando esto ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas.

2.8.3 Hierarquia dos dois fatores de Herzberg

Como destaca Chiavenato (2004), Herzberg em sua teoria mostra que so dois os fatores que influenciam a motivao, so eles:

a) os motivacionais so fatores intrnsecos, esto relacionados ao trabalho em si, a realizao pessoal, ao reconhecimento, ao progresso profissional, a responsabilidade. So fatores satisfacientes, pois quando so timos, elevam a satisfao e quando precrio no provocam nenhuma satisfao; b) os higinicos so fatores extrnsecos e diretamente relacionados as condies de trabalho (fsicas e ambientais), administrao da empresa, salrio, relao com supervisor, benefcios sociais. Este quando timo, apenas evita a insatisfao. No elevam a satisfao, por isso so denominados fatores insatisfacientes.

Assim demonstra Chiavenato (2004, p. 240), quando apresenta a teoria dos dois fatores de Herzberg.

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Herzber chegou a concluso de que os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao. Para ele, o oposto de satisfao no a insatisfao, mas nenhuma satisfao. Da mesma maneira, o oposto de insatisfao no a satisfao, mas nenhuma satisfao. Cada um dos fatores tem uma dimenso prpria, [...].

De pronto, identifica-se uma correlao entre as constataes de Herzberg e o conceito da hierarquia de necessidades de Maslow. Enquanto que os fatores de manuteno se equivalem s necessidades dos nveis mais baixos, em particular s necessidades de segurana, os fatores motivadores esto diretamente relacionados aos dois nveis mais altos, estima e auto-realizao. Sendo assim, pode-se notar que teorias de Maslow e Herzberg, apresentam alguns pontos de concordncia, momento onde o autor mostra que os fatores higinicos apresentados por Herzberg referem-se a necessidades bsicas do indivduo mostrada por Maslow, (fisiolgicas, de segurana e parte das sociais), enquanto que os fatores motivacionais de Herzberg referem-se a necessidades secundrias ditas por Maslow, (parte das sociais, auto-estima e auto realizao).

2.8.4 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland

Como mostra Chiavenato (2004) a Teoria das Necessidades de McClelland uma das muitas teorias que procuram explicar as motivaes dos trabalhadores atravs da satisfao das suas necessidades, colocando em destaque trs motivos ou necessidades bsicas na dinmica do comportamento humano. Para o autor, nesta sua teoria, McClelland destaca aquilo a que denominou de necessidades adquiridas, que so aquelas em que as pessoas desenvolvem com a sua experincia ao longo da sua vida, medida que interagem com os outros e com o seu ambiente. Segundo McClelland as necessidades humanas so as seguintes: a) a necessidade de realizao, que traduz o desejo da pessoa em atingir objetivos que representem desafios em fazer melhor e mais eficientemente; b) a necessidade de poder, isto , o desejo de controlar, decidir e de influenciar ou ser responsvel pelo desempenho dos outros;

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c) a necessidade de afiliao, que representa o desejo de manter relaes pessoais estreitas e de amizade. Ainda para o autor, segundo o que demonstra McClelland, todas as pessoas possuem trs tipos de necessidade, mesmo que em diferentes graus, no entanto, prevalecendo apenas uma delas definindo assim, sua forma de atuao. Diz Chiavenato (2004, p. 242),
Essas trs necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experincias de cada pessoa. Como as necessidades so aprendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqncia. Como resultado desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padres nicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho.

Em suma os autor mostra que as pessoas orientadas para realizao, em geral tem as caractersticas de assumir riscos moderados, de um desafio, querem responsabilidade pessoal pelas conseqncias, tendem a estabelecer metas de realizao moderadas e assumem riscos calculados. Tm, tambm, forte necessidade de retroinformao sobre o quo bem esto se desempenhando e possuem percia em planejamento de longo prazo e capacidade organizacional

2.8.5 Teoria da eqidade de Stacy Adams

Para esse mesmo autor, a teoria da Eqidade de Stacy Adams destaca a percepo do indivduo sobre a razoabilidade e a justia relativa numa situao de trabalho, momento em que compara seu desempenho e benefcios adquiridos como o de outra pessoa em situao anloga, ou seja, esta teoria se manifesta e se baseia no critrio que as pessoas tm sobre a recompensa que recebem em comparao com as recompensas que as outras pessoas recebem pelo mesmo servio ou pelos mesmos resultados, na viso de Chiavenato (2004, p. 243) a Teoria da Eqidade,

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a primeira das teorias de motivao relacionadas com o processo motivacional. Foi desenvolvida por Adams e se baseia na comparao que geralmente as pessoas fazem a respeito de suas contribuies e de suas recompensas em relao s contribuies e recompensas dos outros. As pessoas fazem comparaes entre seu trabalho as entradas, como esforo, experincia, educao, competncia, e os resultados obtidos, como remunerao, aumentos, reconhecimento e o das outras pessoas. Elas percebem o que recebem do trabalho como resultados em relao ao que do a ele como entradas e comparam essa relao resultadosentradas com a relao resultado-entradas de outras pessoas relevantes. Quando essa comparao produz uma percepo de que essas relaes so iguais, dizemos que existe um estado de eqidade. Quando ocorre a percepo de que essas relaes so desiguais, as pessoas experimentam uma tenso negativa que conduz necessidade de uma ao corretiva no sentido de eliminar quaisquer injustias. Assim, decorrem trs estados possveis: equidade, iniqidade negativa e iniqidade positiva, [...].

Essa teoria ainda segundo o autor, no renega a teoria das necessidades, pois tenta explicar a motivao humana, acrescentando uma perspectiva prpria quando realiza a comparao entre desempenhos e benefcios, tais comparaes podem ser vistas sobre diversos aspectos como o salrio ou outros. Deve-se ento entender que tudo deve ser analisado, desde as diferenas existentes entre os indivduos, passando pelas maneiras e os mtodos utilizados na anlise comparativa. Em suma, o que se entende que segundo esta teoria, quando uma pessoa se sente injustiada, aumenta-se a tenso, tendo como forma de resoluo desse problema a mudana de comportamento.

2.8.6 Teoria da definio de objetivos de Locke

J quando o autor descreve a teoria da Definio de Objetivos de Edwin Locke, esse afirma que a maior fonte de motivao humana o momento em que o indivduo luta pelo alcance de um objetivo, tal teoria segundo Chiavenato (2004, p. 246) surgir para avaliar o impacto da especificao do objetivo, o desafio e a retroao sobre o desempenho das pessoas. Quando mais difcil for o objetivo a ser alcanado e havendo a aceitao do mesmo, haver uma melhora no desempenho da pessoa em relao aos objetivos mais fceis.

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Para Chiavenato, loc. cit., existem quatro mtodos bsicos para motivas as pessoas descritas na teoria da definio de objetivos de Locke, so eles:
1. Dinheiro. O dinheiro no deve ser o nico motivador, mas deve ser aplicado juntamente com os outros trs mtodos a seguir. 2. Definio de objetivos. 3. Participao na tomada de decises e na definio de objetivos. 4. Redesenho de cargos e de tarefas para proporcionar maior desafio e responsabilidade s pessoas.

2.8.7 Teoria da expectncia de Vroom

No entanto, para esta pesquisa a teoria que mais se adqua foi a desenvolvida por Vroom, denominada Teoria da Expectncia, pois conforme demonstra Chiavenato (2004) quando descreve esta teoria, mostra que os indivduos possuem determinadas expectativas e esperam ser recompensadas por sua aes, momento em que concedem seu esforo profissional visando ser recompensado, o que o leva a se motivar para desempenhar com zelo o seu mister. Esse mesmo autor afirma que de acordo com a teoria de Vroom, as pessoas so motivadas no momento em que acreditam poder dar cumprimento a determinada tarefa que lhe atribuda, entendido como resultado intermedirio, tendo como resultado final as recompensas que neste caso so maiores do que o esforo realizado pelo indivduo. Assim, para Chiavenato (2004, p. 246-247),
tambm denominada teoria da expectativa e parte do pressuposto de que as necessidades humanas podem ser satisfeitas por meio do seu engajamento em certos comportamentos. [...]. A explicao sobre como as pessoas escolhem entre um conjunto de comportamentos alternativos chamada teoria da expectativa. Ela se baseia na proposio aparentemente simples de que as pessoas optam por aqueles comportamentos que julgam que as levaro a resultados (recompensas, como salrio, reconhecimento, sucesso) que lhes so atrativos (que entendem s suas necessidades especficas). [...].

Para esse mesmo autor a teoria de Vroom baseada em uma viso econmica do indivduo, momento em que v as pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao seu lado profissional, fazendo com

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que tomem decises selecionando o que a seu ver a melhor escolha para aquele momento. Em Chiavenato (2004) mostrado que o idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivduos nas organizaes, so eles:

a) Comportamento motivado por uma combinao de fatores do indivduo e do ambiente; b) Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao; c) Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes; d) Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando um determinado comportamento levar a um resultado desejado.

O autor ainda mostra que os componentes principais desta teoria so:

a) valncia: a fora do desejo de um indivduo para um resultado particular; o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa; b) expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel de resultados, em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforos iro lev-los aos resultados desejados; c) instrumentalidade: a relao entre o desempenho e a recompensa. Caso seus esforos forem devidamente recompensados teremos uma relao positiva, caso contrrio, ser negativa.

Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa no obtidos ainda, onde essa devem estar inseridas em um perodo de tempo mdio para que haja uma relao desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada. No entanto, vrias as crticas foram formuladas em relao a teoria da expectncia, por entender alguns estudiosos que essa teoria no foi exaustivamente testada de maneira emprica, o que dificulta a sua validade, porm todos entendem que tal teoria considerada racional, uma vez que suas aes so previamente

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calculadas e pesadas, pois nem todos os fatores que influenciam na motivao pessoal tiveram relevncia no processo.

2.8.8 Teoria do reforo de Skinner

No tocante a teoria do reforo desenvolvida inicialmente por Skinner, Chiavenato (2004) retrata que as aes com conseqncias positivas sobre o indivduo que as pratica tendem a ser repetidas no futuro, enquanto o comportamento que punido tende a ser eliminado. Para o autor as conseqncias tornam-se positivas sempre que o indivduo sentir prazer com a sua prpria performance, pois segundo Chiavenato (2004, p. 251),
As premissas bsicas dessa teoria esto baseadas na lei de Thorndyke: o comportamento que proporciona um resultado agradvel tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradvel tende a no se repetir.

Ainda segundo Chiavenato (2004), a teoria do reforo, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado atravs do reforo (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as aes no desejadas (o castigo do comportamento no desejado deve ser evitado na medida em que tal contribuiria para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento ou mesmo de revolta). Skinner defende mesmo que o comportamento das pessoas pode ser controlado e informado por longos perodos de tempo sem que estas se apercebam disso, inclusivamente sentindo-se livres. Sobre isso afirma Chiavenato (2004, p. 251),
A teoria do reforo visualiza o comportamento como causa do ambiente sem se preocupar com os eventos cognitivos internos. Para ela, o que controla o comportamento so os reforos tomados como qualquer conseqncia que, quando seguem imediatamente uma resposta, aumentam a probabilidade de que aquele comportamento se repita. O comportamento uma funo de suas conseqncias. Se a conseqncia positiva e favorvel, ele reforado.

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Ainda segundo esse mesmo autor alguns autores defendem a modificao do comportamento organizacional que consiste na aplicao da Teoria do Reforo aos esforos para a mudana nas organizaes e assenta em dois princpios basilares: utilizar o princpio do reforo como forma de encorajar o comportamento desejvel e desencorajar o indesejvel, ou seja, as pessoas atuam da forma que acham mais gratificante e recompensadora; segundo, o comportamento pode ser influenciado e determinado pela gesto das recompensas a ele associadas. H de merecer especial ateno, ao conceito de condicionamento operante desenvolvido por Skinner, pois este aborda a motivao profissional, pelo entendimento de que sua utilizao pode influenciar e mudar o comportamento de trabalho. De acordo com o autor, o comportamento, tido como operante, fortalecido ou enfraquecido pelos eventos que se seguem ao comportamento, ou seja, por suas conseqncias. Em sendo o comportamento controlado por suas conseqncias, o condicionamento depende do que acontece depois que o comportamento termina. Em suma, as teorias aqui apresentadas ajudam a perceber e entender melhor sobre o conceito de motivao. certo que necessrio que se entenda e aceite-se as diferenas dos indivduos, pois cada pessoa tem um jeito de lidar com as frustraes e conquistas, devendo com isso, buscar um equilbrio entre as vidas pessoais e profissionais. Muitos pensamentos so validos nesta questo de definir qual sua motivao. Ela esta ligada com a satisfao. o resultado direto de estar motivado. Fica a questo de cada um analisar-se internamente e alcanar resultados intermedirios com vistas a conduzi-lo ao resultado final e a conseqente satisfao que o levar a motivar-se.

2.9 MOTIVAO NO TRABALHO

A idia de motivao no trabalho parte do fato de que todo comportamento humano tem uma causa, um motivo. Estas causas, ou motivos, agem sobre o indivduo, levando-o a agir no sentido de satisfazer suas necessidades como as v. Em outras palavras, ningum motivado pelo que os outros julgam que deveria ser,

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mas pelos motivos que o prprio indivduo possui, ou acredita que possui, e tenta satisfazer. O comportamento individual a resultante da motivao individual. Em funo disso, entende-se que motivao nada mais do que tudo aquilo que impulsiona o individuo a agir de uma determinada forma. Assim mostra Vergara (2007, p. 42),

Mas o que motivao? Se sua definio foi no sentido de explicar que motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, estamos de acordo. Se voc ainda acrescentou que ela ns , absolutamente, intrnseca, isto , esta dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores, sua formulao foi mais completa.

Analisando a reflexo do autor, entende-se que quando a Corporao oferece mecanismos que estimule os verdadeiros desejos do indivduo,

incentivando-o, possvel que o colaborador se transforme em um profissional motivado. O incentivo que impulsionar essa ao pode ser provocado por estmulos externos (ambiente) ou internos (necessidades, desejos do indivduo).

Policial Militar
Necessidade (desejo) Tenso Desconforto

Estimulo (causa)

Objetivo

Comportamento

FIGURA 4 Modelo bsico de motivao FONTE: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 65).

O sistema procura criar condies sob as quais as pessoas trabalhem de bom grado e voluntariamente para alcanar os objetivos da Organizao, encorajando a colaborao espontnea e estimulando a motivao interior. Sobre esse assunto afirma Vergara (2007, p. 42).

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No podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou no. Tudo o que os de fora pode fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira, a diferena entre motivao e estimulo que a primeira esta dentro de ns e segunda, fora.

Desta forma, entende-se que cada indivduo tem desejos e necessidades diferentes, o que corresponde a valores pessoais diferentes, formao profissional diferente, enfim, uma histria diferente que condiciona suas motivaes, mas que mesmo assim a sua fonte mesma para todos. Para Bergamini (2008, pp. 58-59), as pessoas que buscam participao segundo o seu estilo de comportamento motivacional sentir-se-o mais facilmente levadas a agir quando o meio ambiente oferece as caractersticas relacionadas a seguir:

a) Existe oportunidade de se adotar uma orientao que leve em conta as pessoas, isto , esteja fortalecido o grupo de trabalho no qual cada participante sinta a importncia da sua contribuio para o desenvolvimento dos demais. b) Os talentos pessoais e os pontos positivos dos servios individuais so considerados como fontes indispensveis para resoluo das dificuldades existentes e alvio dos problemas alheios. c) A convivncia das pessoas se desenrola num clima de sincera honestidade, havendo a preocupao em se fazer pelos demais aquilo que se acredita ser o melhor para eles. d) possvel sentir que os problemas humanos so tratados com a devida considerao, havendo seriedade de intenes em solucionar as queixas legtimas. e) Aqueles com os quais se interage e dos quais se depende assumem suas responsabilidades, procurando dar o melhor de si para fazerem por merecer a confiana que lhes atribuda.

Em termos prticos, seja qual for a natureza da empresa, militar ou civil, todas as vezes que o profissional se v diante da ameaa de no ser atendido em

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suas expectativas motivacionais, depara-se inevitavelmente com uma situao de ameaa e de destruio da sua prpria individualidade. As pessoas trazem, ento, dentro de si seus potenciais motivacionais, suas necessidades, suas pulses e seus desejos, pois quando o indivduo tem seus anseios atendidos ou no, coloca em xeque os maiores ou menores nveis de satisfaes motivacionais. Em Chiavenato, (2008, p. 64), vamos encontrar o seguinte esclarecimento.

As pessoas so diferentes no que tange a motivao: as necessidades variam de individuo para individuo, produzindo diferentes padres de comportamento. Os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so diferentes; e assim por diante. Para complicar mais ainda, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo individuo conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenas, o processo que dinamiza o comportamento mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padres de comportamento variem, o processo do qual eles resultam , basicamente, o mesmo para todas as pessoas.

Se as organizaes estiverem devidamente atentas para esse aspecto, podero evitar muitas medidas de carter geral que tomam e que podem ser consideradas como altamente desmotivantes. Da mesma forma, desistiro de procurar frmulas mgicas ou medidas impessoais no af de conseguirem motivar seus colaboradores. Parece um paradoxo o fato de no se conseguir motivar quem quer que seja, mas ser capaz de desmotivar os outros pelo desrespeito sua diferena individual de estilo motivacional. Portanto, podemos dizer que a motivao surge atravs de uma necessidade, que interfere no estado psicolgico do indivduo ocasionando vrias reaes no seu comportamento e se essa necessidade no saciada o resultado ser de stress, insatisfao, nervosismo, desmotivao, etc.

2.9.1 Condies restritivas ao ato motivacional

As pessoas que se orientam pelo norteador da participao sentir-se-o desconfortveis, portanto visivelmente desencorajadas a agir, quando o meio em

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que esto apresenta as seguintes caractersticas, como demonstra Albrecht (1997, p. 97):

a) a impessoalidade impera no relacionamento entre as pessoas, e ningum parece estar interessado em contribuir para o desenvolvimento de cada um em particular ou do grupo como um todo; b) no so conhecidas nem valorizadas as boas intenes, isto , o trabalho valorizado pelo seu resultado, e tudo o que se pode obter como retorno de esforo pessoal so bens tangveis, como pagamento ou prmios materiais pelo que foi feito; c) para poder sobreviver, a pessoa se v obrigada a interagir com os demais de forma insincera, no podendo confiar naquilo que dito, e precisa estar sempre alerta contra o outro; d) h algum levando vantagem sobre outras pessoas, e as famosas panelinhas desvirtuam os reais problemas pessoais, que no so levados devidamente a srio: pelo contrrio, os indivduos sentem-se com freqncia colocados em ridculo por causa das dificuldades que enfrentam; e) a irresponsabilidade e a falta de princpios imperam, contribuindo para que somente os mais espertos sejam reconhecidos e apreciados por sua astcia em levar a melhor (grifo do autor).

Para esse mesmo autor, o problema de motivao est se tornando particularmente srio neste momento, quando se lida com a qualidade do servio como uma questo organizacional. Fazendo um contraste bastante simples, aplicar uma injeo num paciente em um hospital um tipo de trabalho profundamente diferente de montar um carburador numa fbrica. O empregado que monta o carburador pode no gostar de carburadores, detestar o emprego com grande intensidade e pode sentir-se muito ressentido em relao administrao e empresa. No entanto, se ele simplesmente seguir as instrues da tarefa ao p da letra, o carburador sair perfeito e o consumidor nunca saber quem o montou. Ignorando os efeitos colaterais em termos de produtividade e relaes de trabalho, e as consideraes humanitrias da qualidade de vida no trabalho, os sentimentos e

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as motivaes do trabalhador no exercem impacto significativo sobre as percepes do consumidor do produto. Mas a enfermeira, ou assistente, que enfia uma agulha no brao de algum est numa situao muito diversa. Ela est interagindo diretamente com o cliente, e isso constitui um evento tanto psicolgico quanto fsico. O paciente est muito atento para a interao pessoal. Se a enfermeira estiver irritada, frustrada, esgotada, desmotivada com o trabalho, exasperada com a administrao do hospital, ou se sentindo prejudicada em termos de qualidade de vida no trabalho, ser praticamente impossvel para ela manter um alto nvel de energia, otimismo e bom humor ao lidar com os pacientes. Simplesmente no seria normal; os sentimentos negativos acabariam vindo tona, mais cedo ou mais tarde. Com essas consideraes, podem-se comparar os procedimentos

comportamentais de um policial militar no exerccio de suas funes institucionais com o exemplo da enfermeira. Imaginemos agora um policial militar irritado, frustrado, esgotado, desmotivado com o trabalho, explodindo na comunidade que paga impostos e tem o direito de no ter medo, mas sim, a garantia dos direitos sociais e individuais pela preservao da Ordem Pblica e a segurana dos cidados, conforme assegura a Constituio da Repblica Federativa do Brasil.

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3 REFERENCIAL METODOLGICO E PROCEDIMENTOS

Buscou-se, ao longo da realizao desta pesquisa quanti-qualitativa, analisar a percepo que os oficiais da PMPB possuem sobre a poltica de incentivos que adotada pela Corporao policial paraibana. Com esse instrumento tcnico foi ento possvel, atravs de levantamento bibliogrfico, analisa e discutir a atual legislao que trata de tal poltica. O estudo foi centrado nas Unidades operacionais da Regio Metropolitana de Joo Pessoa. Ser utilizado para fins de doutrina de uma poltica de incentivo profissional para os policiais paraibanos. Para tanto, foi utilizado o como mtodo o dedutivo e o tipo de pesquisa, a quanti-qualitativa, por se entender que esta melhor associa as anlises estatsticas com as investigaes dos significados das relaes humanas, objetivando com isso se obter a melhor compreenso do tema a ser estudado, assim como, facilitar a interpretao dos dados colhidos. Em suma, segundo Appolinrio (2004) pode-se definir tal pesquisa como sendo o processo pelo qual a realidade investigada, ou ainda, as manipulaes analticas atravs das quais o investigador procura assegurar para si condies vantajosas de observao dos fenmenos.

3.1 TIPO DE PESQUISA

De acordo com os objetivos gerais da pesquisa, ela do tipo exploratria, por se entender que a mesma proporciona maior familiaridade com o problema, ou seja, tem o intuito de tornar o problema a ser pesquisado mais explcito, tendo como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Para Cervo e Bervian (2005, p. 69),
[...]. Tais estudos tm por objetivo familiarizar-se com o fenmeno ou obter nova percepo do mesmo e descobrir novas idias. A pesquisa exploratria realiza descries precisas da situao e quer descobrir as relaes existentes entre os elementos componentes da mesma. [...]. Recomenda-se o estudo exploratrio quando h poucos conhecimentos sobre o problema a ser estudado.

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Ainda para esse autor, quando o problema pouco conhecido, ou seja, quando as hipteses ainda no foram claramente definidas, estamos diante de uma pesquisa exploratria. Assim Appolinrio (2004, p. 87) diz:
I. Estudo que tem por objetivo aumentar a compreenso de um fenmeno ainda pouco conhecido, ou de um problema de pesquisa ainda no perfeitamente delineado; II. Estudo preliminar, estudo prospectivo.

Sendo uma das formas de pesquisa descritiva, os estudos exploratrios so normalmente o passo inicial do processo de pesquisa. Tais estudos no elaboram hipteses a serem testadas no trabalho, restringindo-se a definir objetivos e buscar maiores informaes sobre determinado assunto. Essa Pesquisa certamente oferece elementos para a compreenso da problemtica da atual poltica de incentivos aplicada aos profissionais envolvidos diretamente com a atividade fim na PMPB, podendo com isso nos subsidiar com os fundamentos necessrios para uma reflexo do seu significado e dos problemas que vem acarretando para o desempenho dos profissionais envolvidos e,

consequentemente, a formulao de uma poltica de correto emprego para esta atividade, que contemple uma forma doutrinria a ser empregada em todo o Estado como um condicionante desta formulao.

3.2 FONTES

As fontes utilizadas para a pesquisa consistem na consulta aos manuais, livros e os documentos que doutrinam a poltica de incentivos nas Polcias co-irms, que so muito significativas no que tange concluso de uma forma correta de implantao de uma poltica de incentivo para PMPB, devidamente guardadas as diferenas regionais. conveniente mencionar como fonte de estudo e fundamentao terica bibliografias de diversos doutrinadores renomados que possuem obras relacionadas ao tema em estudo, tais como: Althusser (1983), Albuquerque (1996), Alecian e Foucher (2007), Barros e Prates (1996), Brodeur (2002), Chiavenato (2001), Cruz

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(1994), Kotter (1997), Lima (2000), Rico e Salas (1992), Sandes (2001), Santos (1997), Trosa (2001), assim como, o Estatuto da Polcia Militar da Paraba e legislaes equivalentes utilizadas pelas foras armadas e pelas Polcias co-irms, bem como pelo questionrio de pesquisa.

3.3 AMBIENTE E SUJEITO DE PESQUISA

A pesquisa foi realizada nas Unidades Operacionais da PMPB em Joo Pessoa PB, onde foram entrevistados Oficiais da Polcia Militar de ambos os sexos, e que estejam diretamente ligados atividade fim na Polcia Militar da Paraba.

3.3.1 Universo

Na Polcia Militar da Paraba, segundo informaes prestadas pela 3 Seo do Estado Maior Geral (PM/3), existem 592 Oficiais na ativa e prestando servio nas diversas Diretorias, Unidades e Subunidades da Corporao. Portanto, a escolha de policiais militares que ao longo de sua carreira esto lotados nos Batalhes Operacionais da Polcia Militar constituiu-se num critrio fundamental para o trabalho de campo, ou seja, o policial que ali trabalha e tem a possibilidade de lidar, em sua rotina de trabalho, com todos os tipos de ocorrncias policiais, com uma gama enorme de situaes, que nem sempre podem ser denominadas como tal, mas afluem cotidianamente no policiamento e na segurana pblica como um todo.

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3.3.2 Amostra

Para efeito dos objetivos propostos neste trabalho, foram excludos de imediato os policiais que se encontram em curso e os que tenham menos de dez anos de efetivos servios na Corporao. Optou-se por entrevistar apenas policiais militares que, ao longo de sua carreira profissional, tiveram contato sistemtico com a atividade fim e que possuam mais de dez anos de efetivos servios, levando-se em conta a gerao qual pertence, seu lugar na hierarquia da organizao, a ocupao e o setor em que trabalha na Corporao. No que diz respeito ao efetivo atual de Oficiais da PMPB, optou-se por entrevistar parte do universo baseado em Joo Pessoa, ou seja, os 94 Oficiais pertencentes ao Quadro de Oficiais Combatentes (QOC) pertencentes ao efetivo dos Batalhes Operacionais da Regio Metropolitana da Capital, sendo: do 1 Batalho de Polcia Militar (1 BPM), 55 Oficiais foram submetidos ao questionrio, do 5 BPM foram os 22 Oficiais lotados naquela Unidade, enquanto que do 7 BPM foram entrevistados 17 Oficiais ali lotados. No foram envolvidos na pesquisa os Oficiais do Comando Geral e dos Batalhes Operacionais do interior do Estado, assim como, os Oficiais que no pertenam ao Quadro de Oficiais Combatentes. Assim sendo, devido a amostra ter ficado muito prxima da populao, achou-se por bem entrevistar todo o efetivo de Oficiais combatentes pertencentes ao efetivo das Unidades Operacionais da Regio Metropolitana. No sendo ento, realizado clculo para amostragem.

3.4 INSTRUMENTOS

Sendo a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa de campo as principais fontes, os instrumentos de coletas de dados foram o fichamento de informaes retiradas das referncias e dos documentos oriundos das co-irms, objetivando a otimizao do estudo realizado, assim como, das informaes colhidas nos questionrios. Dessa forma, atravs das fichas contendo registros de dados documentais

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necessrios ao desenvolvimento e fundamentao do estudo, tem-se uma viso mais dinmica do tema proposto de acordo com a ptica de diversos doutrinadores. Foi tambm aplicado um questionrio com componentes dos Batalhes Operacionais da PMPB, como tambm, foram realizadas observaes in loco da rotina diria desses profissionais no desempenho de suas atividades. Esse instrumento contm 60 quesitos de mltipla escolha, dividido em 8 blocos, so ele: Perfil do Policial Militar, que corresponde aos quesitos de 1 a 5; Vida Profissional, os quesitos de 6 a 11; Estrutura Organizacional, os que vo de 12 a 20; Incentivos Profissionais, de 21 a 26; Ambiente de Trabalho, de 27 a 40; Papel e Imagem, os quesitos 41 e 42; Motivao e Satisfao, de 43 a 49 e por fim a Influncia de Sua Profisso em sua Vida Privada, correspondendo aos quesitos que vo do 50 ao 60.

3.5 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

No trabalho de campo, foi utilizada a aplicao de um questionrio. Para este estudo, foram selecionados aleatoriamente policiais dentre os Oficiais, que se encontram hoje sendo empregados na atividade fim da PMPB, onde foram aprofundadas questes relativas poltica de incentivos do profissional de segurana pblica do Estado.

3.6 PROCEDIMENTO DE ANLISE DE DADOS

Os dados secundrios coletados esto dispostos em fichas bibliogrficas. Aps a coleta dos dados e leitura crtica e interpretativa das fontes, foram observados os critrios utilizados por cada autor no que se refere disposio dos assuntos. Assim sendo, tem-se uma noo de como separar os assuntos que compuseram o desenvolvimento do estudo. Aps a organizao das fichas, foram realizadas anotaes das

consideraes e comentrios pertinentes expostos por cada autor, objetivando

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relacion-las entre si, a outros autores e legislao pesquisada. Dessa forma, foi possvel desenvolver uma anlise fundamentada e expor consideraes pessoais. O mtodo utilizado para a anlise de ambos os dados consistiu no mtodo indutivo, ou seja, partindo de princpios particulares e chegando generalizao como um produto posterior do trabalho de coleta dos dados particulares. Dessa forma, tornou-se possvel a observao dos fatos e/ou fenmenos cujas causas se desejem conhecer. A presente pesquisa, considerando os objetivos propostos, utilizou-se da tcnica de anlise de contedo como forma de efetuar inferncias sobre as mensagens inventariadas e sistematizadas, procurando sempre articular o discurso por no ser considerado apenas como um produto ligado a uma situao interativa especfica, pois atravs dele, o indivduo ligado ao social. Sendo assim, a leitura dos documentos selecionados para a pesquisa objetivou uma primeira aproximao do pesquisador com a literatura que aborda o assunto investigado, confrontando-a com os documentos que tratam da poltica de incentivos da PMPB e das co-irms, enquanto que e as informaes colhidas na pesquisa de campo proporcionaram uma viso atualizada da percepo do tema investigado atravs da tabulao e anlise dos dados obtidos pelos questionrios aplicados.

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4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

4.1 ANLISE DOS DADOS

O objetivo deste estudo foi analisar a percepo dos militares estaduais paraibanos acerca da atual poltica de incentivos da Polcia Militar da Paraba, operacionalizado pelos seguintes objetivos especficos: descrever a atual poltica de incentivos aplicada aos policiais militares paraibanos; verificar a importncia de se ter uma tropa motivada para a consecuo dos servios destinados sociedade; criticar a atual legislao que trata da poltica de incentivos empregada pela Polcia Militar da Paraba e propor os ajustes necessrios, se for o caso e buscar nas melhores polticas de incentivo profissional das polcias co-irms subsdios para efetivar sugestes para a PMPB. A principal questo, a ser respondida neste estudo, saber qual a percepo dos oficiais em relao a poltica de incentivos destinada aos policiais militares paraibanos? O presente captulo foi desenvolvido de acordo com a metodologia apresentada, com a finalidade de apresentar e discutir os resultados obtidos, a partir do conjunto de dados levantados durante todo o processo de pesquisa. Resultados estes so gerados a partir do tratamento das informaes e dados colhidos e da sua discusso, estando todos em harmonia com o objetivo do trabalho. A partir da reviso de literatura, sero apresentados, neste tpico, os resultados obtidos, em consonncia com a mesma, visando responder a questo problema a ela vinculada, onde sero apresentados em sub-tpicos, objetivando uma melhor compreenso dos resultados.

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4.1.1 Pesquisa de campo

Para Appolinrio (2004, p. 152), pesquisa de campo qualquer pesquisa realizada em ambiente natural (campo), ou seja, no controlado (laboratrio). Envolve a observao direta do fenmeno estudado, em seu prprio ambiente. Neste tpico, sero apresentados os resultados obtidos a partir dos dados colhidos na pesquisa de campo, por meio dos questionrios. Para uma melhor compreenso, os resultados esto agrupados da seguinte forma:

a) separados em trs blocos: oficiais superiores, oficiais intermedirios e Oficiais subalternos; b) dentro de cada bloco os resultados foram distribudos por sete sub-blocos: perfil do policial militar, vida profissional, estrutura organizacional, incentivos profissionais, ambiente de trabalho, papel e imagem e motivao e satisfao; c) dentro de cada sub-bloco esto dispostos os resultados de cada pergunta nele contida; d) os resultados de cada pergunta feita aos sujeitos de pesquisa sero dispostos em um nico bloco.

A anlise dos resultados foi procedida aps tabulao e apresentao dos resultados sobre a forma de tabelas e grficos com o auxlio do software Microsoft Excel 2007. Esta anlise , inicialmente, realizada por meio da discusso dos resultados de cada questo dentro de cada sub-bloco de cada bloco. Depois, os resultados analisados de cada sub-bloco de cada bloco foram comparados interblocos.

4.1.2 Resultados Obtidos a partir da Aplicao do Questionrio

Para Santos (2002, p. 220), o questionrio se caracteriza por conter um conjunto de itens bem ordenados e bem apresentados. Outra particularidade a exigncia de resposta por escrito e a limitao nas respostas. Ao elaborar um

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questionrio, deve ser observada a clareza das perguntas, tamanho, contedo e organizao, de maneira que o informante possa ser motivado a respond-lo. Os resultados obtidos a partir dos dados colhidos, a partir dos questionrios visam a responder o seguinte: a) Como se apresenta a atual poltica de incentivos aplicada aos policiais militares paraibanos? b) Qual a importncia de se ter uma tropa motivada para a consecuo dos servios destinados sociedade? Ressalte-se que, para efeitos deste trabalho, a maioria ou um consenso entendido por um percentual de 60% ou mais. Na busca por uma resposta ao problema que norteou a pesquisa, chegou-se aos resultados que se seguem.

4.1.2.1 Perfil do policial militar

O primeiro resultado importante que se pde encontrar foi que 24,5% dos sujeitos de pesquisa so Oficiais Subalternos, 67% so de Oficiais Intermedirios, enquanto que 8,5% so de oficiais Superiores, conforme demonstra a tabela abaixo, no h, portanto consenso nas respostas.

Tabela 1 Apresenta o crculo a que pertence o entrevistado Quem sou?

Oficial Subalterno Oficial Intermedirio Oficial Superior

Freqncia absoluta
23 63 08

Freqncia relativa
24,5% 67% 8,5%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo (2010)

94

100%

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Grfico 1 Apresenta o crculo a que pertence o entrevistado Fonte: Pesquisa de campo

A pesquisa tambm mostrou que 87,2% dos entrevistados so do gnero masculino, enquanto que os 12,8% restantes so de indivduos do gnero sexual feminino, como est demonstrado na tabela a seguir, existe sim consenso nas respostas.

Tabela 2 Apresenta o gnero sexual a que pertence o entrevistado Gnero sexual

Masculino Feminino

Freqncia absoluta
82 12

Freqncia relativa
87,2% 12,8%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

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Grfico 2 Apresenta o gnero sexual a que pertence o entrevistado Fonte: Pesquisa de campo

Quando se tratou sobre o tempo de servio dos sujeitos, a pesquisa revelou que: 26,6% possui at 5 anos de servio na PMPB; 43,6% possui mais de 5 e at 10 anos; 20,2% mais de 10 at 15 anos e 9,6% mais de 10 at 20 anos. Ver na tabela a seguir, no havendo consenso nas respostas.

Tabela 3 Apresenta a quanto tempo os entrevistados prestam servio na PMPB Tempo de servio
At 5 anos Mais de 5 at 10 anos Mais de 10 at 15 anos Mais de 15 at 20 anos

Freqncia absoluta
25 41 19 09

Freqncia relativa
26,6% 43,6% 20,2% 9,6%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

87

Grfico 3 Apresenta a quanto tempo os entrevistados prestam servio na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Ao se procurar saber o nvel de letramento dos entrevistados, os resultados foram o seguinte: 89,4% possuem o nvel superior completo; 9,6% so psgraduados em nvel de especializao e 1% afirmou possuir mestrado, como demonstra a tabela a seguir, h ento consenso nas respostas.

Tabela 4 Apresenta o nvel de escolarizao dos entrevistados Grau de escolarizao

Superior completo Ps-graduado (Especializao) Ps-graduado (Mestrado) Ps-graduado (Doutorado)

Freqncia absoluta
84 09 01 00

Freqncia relativa
89,4% 9,6% 1% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

88

Grfico 4 Apresenta o nvel de escolarizao dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

Quando se procurou saber se o nvel cultural e intelectual dos entrevistados suficiente para que ele bem desempenhe suas atividades na PMPB, as respostas foram as seguintes: 1,1% afirmou que no; 84% disse que sim e 14,9% respondeu que mais ou menos, segundo demonstra a tabela adiante, logo existe consenso nas respostas.

Tabela 5 Demonstra se o nvel cultural e intelectual dos entrevistados condizente com suas atividades profissionais Nvel cultural e intelectual suficiente para o desempenho profissional
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta

Freqncia relativa

01 79 14

1,1% 84% 14,9%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

89

Grfico 5 Demonstra se o nvel cultural e intelectual dos entrevistados condizente com suas atividades profissionais Fonte: Pesquisa de campo

4.1.2.2 Vida profissional

Para os sujeitos desta pesquisa 3,2% afirmam no sentirem orgulho em trabalhar na PMPB, enquanto que 75,5% deles afirmam que esto orgulhosos por trabalharem na Corporao e 21,3% responderam que mais ou menos, havendo, portanto consenso nas respostas, conforme mostra a tabela a seguir.

Tabela 6 Demonstra a satisfao dos entrevistados com a PMPB Orgulho em trabalhar na PMPB
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
03 71 20

Freqncia relativa
3,2% 75,5% 21,3%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

90

Grfico 6 Demonstra a satisfao dos entrevistados com a PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Com relao a dizer se esto orgulhosos com a atividade que desempenha na PMPB, 3,2% dos pesquisados afirmam que no sentem orgulho com a atividade que desempenha; 75,5% que sentem orgulho e 21,3% dos sujeitos da pesquisa afirmam que mais ou menos se sentem orgulhosos, havendo consenso nas respostas, segundo a tabela adiante.

Tabela 7 Demonstra a satisfao dos entrevistados com sua atividades profissionais na PMPB Orgulho da atividade que desempenha
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
03 71 20

Freqncia relativa
3,2% 75,5% 21,3%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

91

Grfico 7 Demonstra a satisfao dos entrevistados com sua atividades profissionais na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Neste quesito, os entrevistados demonstram que tm preocupao com a Instituio que trabalham, onde as respostas foram as seguintes: 3,2% responderam no; e 96,8% afirmaram que sim, existindo ento consenso nas respostas, conforme tabela a seguir.

Tabela 8 Demonstra o nvel de preocupao dos entrevistados com a PMPB Preocupa-se com o futuro da PMPB
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
03 91 00

Freqncia relativa
3,2% 96,8% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

92

Grfico 8 Demonstra o nvel de preocupao dos entrevistados com a PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Quando se procurou saber sobre a preocupao dos entrevistados com relao ao sucesso deles em sua carreira profissional, as respostas foram a seguinte: 4,3% responderam que no esto preocupados; 88,3% apresentam preocupao com a carreira e 7,4% afirmaram que o nvel de preocupao est no meio termo, havendo ento consenso nas respostas.

Tabela 9 Demonstra o nvel de preocupao dos entrevistados com o sucesso em sua carreira e em sua vida profissional Sucesso na vida profissional
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
04 83 07

Freqncia relativa
4,3% 88,3% 7,4%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

93

Grfico 9 Demonstra o nvel de preocupao dos entrevistados com o sucesso em sua carreira e em sua vida profissional Fonte: Pesquisa de campo

Ao se perguntar se gostariam de ver seus filhos tambm trabalhando na PMPB, os entrevistados responderam da seguinte maneira: 13,8% no querem seus filhos trabalhando na PMPB; 74,5% que sim, querem ver seus filhos na PMPB e 11,7% se mostram indecisos. Havendo consenso nas respostas.

Tabela 10 Demonstra se os entrevistados gostariam de ver seus filhos trabalhando na PMPB Gostaria que seu filho trabalhasse na PMPB
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
13 70 11

Freqncia relativa
13,8% 74,5% 11,7%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

94

Grfico 10 Demonstra se os entrevistados gostariam de ver seus filhos trabalhando na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

No tocante aos cursos promovidos pela PMPB, se procurou saber se os entrevistados entendem como suficientes para que eles desempenhem bem suas funes, os sujeitos responderam da seguinte forma: 9,6% afirmaram que os cursos no proporcionam condies para o desempenho de suas atividades; 78,7% disseram que sim, que os cursos proporcionam condies para desempenharem suas atividades e 11,7% se mostraram indecisos, havendo ento consenso nas respostas.

Tabela 11 Demonstra se os cursos e treinamentos promovidos pela PMPB proporcionam aos entrevistados condies de bem desempenhar suas atividades Cursos e treinamento realizados proporcionam o bom desempenho
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta

Freqncia relativa

09 74 11

9,6% 78,7% 11,7%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

95

Grfico 11 Demonstra se os cursos e treinamentos promovidos pela PMPB proporcionam aos entrevistados condies de bem desempenhar suas atividades Fonte: Pesquisa de campo

4.1.2.3 Estrutural organizacional

Os sujeitos neste quesito expressam a opinio sobre a estrutura hierrquica da PMPB, ficando as respostas estratificadas da seguinte forma: 3,2% consideram que a estrutura no adequada; 75,5% que adequada e 21,3% responderam com indeciso, existindo consenso nas respostas, ver quadro demonstrativo a seguir.

Tabela 12 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Estrutura Hierrquica
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
03 71 20

Freqncia relativa
3,2% 75,5% 21,3%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

96

Grfico 12 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Na opinio dos entrevistados com relao ao quantitativo do efetivo da PMPB, 3,2% deles afirmam que o quantitativo de efetivo no suficiente para o bom desempenho das atividades de Corporao, 75,5% dizem que suficiente e 21,3% se mostram indecisos, havendo, portanto consenso nas respostas, conforme tabela adiante.

Tabela 13 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Quantitativo de Pessoal
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
03 71 20

Freqncia relativa
3,2% 75,5% 21,3%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

97

Grfico 13 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Neste quesito os entrevistados expressam suas opinies sobre o emprego do efetivo da PMPB, onde as respostas foram: 3,2% dos sujeitos afirmam que o efetivo est sendo mal empregado e 96,8% que est sendo bem empregado, havendo consenso nas respostas, conforme se v na tabela adiante.

Tabela 14 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB

Emprego do Efetivo (local adequado)

No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta

Freqncia relativa

03 91 00

3,2% 96,8% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

98

Grfico 14 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Aqui 4,3% dos entrevistados entendem que o efetivo da PBPB no est sendo empregado nas situaes adequadas, enquanto que 88,3% acham que o efetivo est sendo bem empregado e 7,4% se mostram indecisos, existindo consenso nas respostas, conforme tabela a frente.

Tabela 15 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Emprego do Efetivo (situao adequada)
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
04 83 07

Freqncia relativa
4,3% 88,3% 7,4%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

99

Grfico 15 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Conforme se v na tabela adiante, 13,8% dos entrevistados responderam que os equipamentos, armamento e viaturas da PMPB no so adequados; 74,5% entendem que tais itens avaliados esto adequados e 11,7% mostram indeciso em suas respostas.

Tabela 16 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB

Equipamentos, armamento e viaturas adequadas

No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta

Freqncia relativa

13 70 11

13,8% 74,5% 11,7%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

100

Grfico 16 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Neste quesito, os entrevistados expressam a opinio sobre as condies dos aquartelamentos da PMPB, onde 9,6% deles dizem que os quartis da PM no possuem condies adequadas; 78,7% afirmam que a estrutura dos quartis boa e 11,7% se mostram indecisos conforme se v na tabela a seguir.

Tabela 17 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Quartis adequados
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
09 74 11

Freqncia relativa
9,6% 78,7% 11,7%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

101

Grfico 17 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Quando se perguntou sobra a eficincia do gestor, os entrevistados responderam da seguinte forma: 4,3% dizem que seus Comandantes no so eficientes; 88,3% que seus Comandantes so eficientes e 7,4% mostraram indeciso, havendo consenso nas respostas, conforme quadro adiante.

Tabela 18 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Eficincia do Comandante, Diretor ou Chefe
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta

Freqncia relativa

04 83 07

4,3% 88,3% 7,4%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

102

Grfico 18 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Ao se procurar saber se os entrevistados confiam nos seus comandantes, as respostas foram as seguintes: 13,8% dizem que no confiam; 74,5% que confiam e 11,7% fiaram indecisos, existindo consenso nas respostas, ver ento a tabela a seguir.

Tabela 19 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Confiana no Comandante, Diretor ou Chefe
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta

Freqncia relativa

13 70 11

13,8% 74,5% 11,7%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

103

Grfico 19 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Quando se perguntou se as tradies, prticas e costumes existentes na PMPB favorecem o desenvolvimento das atividades profissionais dos entrevistados, suas respostas foram as seguintes: 9,6% que no; 78,7% que sim e 11,7% que mais ou menos, havendo assim, consenso nas respostas conforme se v na tabela adiante.

Tabela 20 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Cultura organizacional da PMPB favorece suas atividades
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta

Freqncia relativa

09 74 11

9,6% 78,7% 11,7%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

104

Grfico 20 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre a estrutura organizacional da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

4.1.2.4 Incentivos profissionais

Neste quesito os entrevistados demonstram opinies de como vem se seu trabalho reconhecido e valorizado pela PMPB, onde as respostas foram as seguintes: 50% no; 4,3% sim e 45,7% se mostram indecisos, no havendo consenso nas respostas, conforme se v na tabela adiante.

Tabela 21 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Reconhecimento profissional
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
47 04 43

Freqncia relativa
50% 4,3% 45,7%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

105

Grfico 21 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Com relao a saber se seu trabalho reconhecido e valorizado pela sua famlia, amigos e parentes, as respostas foram as seguintes: 4,3% responderam que no; 63,8% que sim e 31,9% se mostram indecisos, havendo consenso nas respostas, conforme a tabela adiante.

Tabela 22 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Reconhecimento Profissional
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
04 60 30

Freqncia relativa
4,3% 63,8% 31,9%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

106

Grfico 22 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Quando se perguntou se seu trabalho reconhecido e valorizado pela sociedade, as respostas foram as seguintes: 52,1% que no se sentem valorizado; 11,7% que se sentem valorizados e 36,2% se mostram indecisos, no h consenso nas respostas, (ver tabela adiante).

Tabela 23 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Reconhecimento Profissional
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
49 11 34

Freqncia relativa
52,1% 11,7% 36,2%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

107

Grfico 23 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Ao se perguntar se os entrevistados acham que recebem um salrio justo, as respostas foram: 47,9% que se salrio no justo; 11,7% acham que recebem um salrio justo e 40,4% afirmaram que nem acham justo nem injusto, no existindo consenso nas respostas, conforme estratificado na tabela a seguir.

Tabela 24 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Remunerao
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
45 11 38

Freqncia relativa
47,9% 11,7% 40,4%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

108

Grfico 24 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Quando se procurou saber se na opinio dos entrevistados o seu patrimnio condizente com os esforos que tem feito pela Corporao, obteve-se as seguintes respostas: 12,7% que no; 44,7% que sim e 42,6% se mostraram indecisos, no havendo consenso nas respostas como se v na tabela a seguir.

Tabela 25 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Patrimnio Pessoal
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
12 42 40

Freqncia relativa
12,7% 44,7% 42,6%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

109

Grfico 25 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Ao se procurar saber se os entrevistados complementam a sua renda com outro tipo de atividade profissional as respostas foram as seguintes: 85,1% s tm a PM como fonte de renda; 11,7% complementam a rendo com outra atividade e 3,2% responderam com indeciso, havendo assim, consenso nas respostas, (ver tabela adiante).

Tabela 26 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Complementao Salarial
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
80 11 03

Freqncia relativa
85,1% 11,7% 3,2%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

110

Grfico 26 Demonstra a opinio dos entrevistados sobre os incentivos profissionais da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

4.1.2.5 Ambiente de trabalho

Quando perguntado aos entrevistados se as condies ambientais de trabalho favorecem a execuo de suas atividades na Corporao, tais como: iluminao, rudos, temperatura, entre outros, as respostas foram as seguintes: 50% que no favorecem; 4,3% que favorecem e 45,7% responderam com indeciso, no havendo consenso nas respostas, como pode-se notar na tabela adiante.

Tabela 27 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Condies de trabalho

No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
47 04 43

Freqncia relativa
50% 4,3% 45,7%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

111

Grfico 27 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Ao se perguntar aos entrevistados se est satisfeito com a alimentao oferecida no Quartel em que servem, as respostas foram: 4,2% se mostram insatisfeito; 63,8% esto satisfeitos e 32% se mostram indecisos, havendo consenso nas respostas, conforme estratificados na tabela a seguir.

Tabela 28 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Satisfao com a alimentao
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
04 60 30

Freqncia relativa
4,2% 63,8% 32%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

112

Grfico 28 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Neste quesito se buscou saber se os entrevistados esto satisfeitos com o seu horrio que trabalho, obteve-se as seguintes respostas: 52,1% que no esto satisfeitos; 11,7% que esto satisfeitos e 36,2% responderam com indeciso, no havendo consenso nas respostas, conforme tabela a seguir.

Tabela 29 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Satisfao com horrio de trabalho
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
49 11 34

Freqncia relativa
52,1% 11,7% 36,2%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

113

Grfico 29 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Neste quesito 47,9% dos entrevistados no se encontram satisfeitos com sua jornada de trabalho, 11,7% se mostram satisfeitos e 40,4% esto indecisos, no havendo consenso nas respostas, (ver a tabela adiante).

Tabela 30 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Satisfao com a jornada de trabalho
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
45 11 38

Freqncia relativa
47,9% 11,7% 40,4%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

114

Grfico 30 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Ao se procurar saber da satisfao dos entrevistados com relao a assistncia de mdica, odontolgica, psicolgica e a assistncia social adotadas na Corporao favorecem a execuo de suas atividades na PMPB, os sujeitos de pesquisa responderam da forma seguinte: 12,7% que no se sentem satisfeitos; 44,7% que esto satisfeitos e 42,6% se mostram indecisos, no havendo consenso nas respostas, conforme a tabela a seguir.

Tabela 31 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Assistncia sade

No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
12 42 40

Freqncia relativa
12,7% 44,7% 42,6%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

115

Grfico 31 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Quando perguntado se na opinio dos entrevistados o tratamento dispensado pelos superiores hierrquicos o ideal, as respostas foram as seguintes: 3,2% acham excelente; 27,7 muito bom; 55,3% bom; 10,6 regular e 3,2 que ruim, conforme se v na tabela a seguir.

Tabela 32 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Relao com os superiores hierrquicos
Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Pssimo No sei Sem resposta

Freqncia absoluta
03 26 52 10 03 00 00 00

Freqncia relativa
3,2% 27,7% 55,3% 10,6% 3,2% 00% 00% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

116

Grfico 32 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Ao se procurar saber como anda o tratamento dispensado pelos colegas do mesmo grau hierrquico (pares) as respostas foram as seguintes: 15,9% excelente; 31,9% muito bom; 36,2% bom e 16% regular, conforme mostra a tabela adiante.

Tabela 33 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Relao com os seus pares
Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Pssimo No sei Sem resposta

Freqncia absoluta
15 30 34 15 00 00 00 00

Freqncia relativa
15,9% 31,9% 36,2% 16% 00% 00% 00% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

117

Grfico 33 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Neste quesito procurou-se saber como os entrevistados auto-avaliam a forma com tratamento os seus subordinados, as resposta foram as seguintes: 15,9% acham excelente; 44,7% muito bom; 29,8% bom e 9,6% regular, conforme tabela a seguir.

Tabela 34 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Relao com seus subordinados
Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Pssimo No sei Sem resposta

Freqncia absoluta
15 42 28 09 00 00 00 00

Freqncia relativa
15,9% 44,7% 29,8% 9,6% 00% 00% 00% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

118

Grfico 34 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Neste quesito procurou-se saber como anda o ambiente entre os membros da PMPB (clima organizacional), onde foram obtidas as seguintes respostas: 8,5% acham excelente; 23,4% que se encontra muito bom; 29,8% bom; 29,8% regular e 8,5% ruim, conforme se v na tabela adiante.

Tabela 35 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Clima organizacional

Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Pssimo No sei Sem resposta

Freqncia absoluta
08 22 28 28 08 00 00 00

Freqncia relativa
8,5% 23,4% 29,8% 29,8% 8,5% 00% 00% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

119

Grfico 35 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Ao se perguntar aos entrevistados se ao cumprimentar ou ao responder ao cumprimento de um subordinado ou de um superior hierrquico, como considera essa atitude, momento em que eles responderam da seguinte forma: 3,2% como uma cortesia; 27,7% como forma de cumprir o que prescreve o regulamento; 55,3% como uma questo de educao; 10,6% como uma questo de respeito mtuo e 3,2% entendem que isso o somatrio de todas as outras atitudes aqui descritas, conforme se encontra na tabela adiante.

Tabela 36 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Considera o cumprimento

Como cortesia Como questo regulamentar Como questo de educao Como respeito mtuo Somatrio de tudo

Freqncia absoluta
03 26 52 10 03

Freqncia relativa
3,2% 27,7% 55,3% 10,6% 3,2%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

120

Grfico 36 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Na opinio dos entrevistados o motivo de se realizar a alimentao no quartel em refeitrio diverso das praas, segundo as respostas: 20,2% dizem que para evitar a promiscuidade; 20,2% por ser rotina da Unidade; 16% por estar previsto no regulamento; 40,4% para preservar a hierarquia e 3,2% para evitar constrangimento para si e para os subordinados. Conforme estratificao da tabela adiante.

Tabela 37 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Local que faz sua refeio
Evitar promiscuidade Disposio das instalaes Praxe da Unidade Motivo regulamentar Preservar a hierarquia Evitar constrangimento

Freqncia absoluta
19 00 19 15 38 03

Freqncia relativa
20,2% 00% 20,2% 16% 40,4% 3,2%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

121

Grfico 37 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Na opinio dos entrevistados as refeies no quartel deveriam ser realizadas em ambiente comum, para uma maior interao e descontrao entre Oficiais e Praas, conforme mostra a tabela adiante, onde as respostas foram as seguintes: 60,6% que no deve ter um ambiente comum para a alimentao de Oficiais e Praas; 13,8% responderam que deveria ter um ambiente nico e 25,6% se mostram indecisos em responder tal pergunta.

Tabela 38 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Refeitrio

No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
57 13 24

Freqncia relativa
60,6% 13,8% 25,6%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

122

Grfico 38 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Neste quesito os entrevistados demonstraram suas opinies sobre as escalas de servios e sua adequao para o bom desempenho profissional, onde as respostas foram as seguintes: 14,9% responderam que as escalas no so adequadas; 36,2% afirmam que elas esto adequadas e 48,9% se mostraram indecisos, conforme a tabela a seguir, no havendo portanto consenso nas respostas.

Tabela 39 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Adequao das escalas de servio
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
14 34 46

Freqncia relativa
14,9% 36,2% 48,9%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

123

Grfico 39 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

J neste quesito, os entrevistados demonstram suas opinies sobre a elaborao e divulgao em tempo hbil, as respostas foram: 14,9% dizem que no; 37,2% que sim e 47,9% se mostram indecisos, no existindo consenso nas respostas, conforme mostra a tabela a seguir.

Tabela 40 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Divulgao das escalas de servio
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
14 35 45

Freqncia relativa
14,9% 37,2% 47,9%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

124

Grfico 40 Demonstra consideraes sobre o ambiente de trabalho na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

4.1.2.6 Papel e imagem

Neste quesito foi perguntado aos entrevistados na viso deles a Polcia Militar vem cumprindo seu papel proporcionando segurana comunidade, onde as respostas foram as seguintes: 24,5% que sim e 75,5% que vem proporcionando em parte a segurana. Havendo, portanto consenso nas respostas, conforme mostra a tabela a seguir.

Tabela 41 Demonstra na viso dos entrevistados sobre o papel e a imagem da PMPB A PMPB vem cumprindo seu papel
Sim No Em parte No sei Sem resposta

Freqncia absoluta
23 00 71 00 00

Freqncia relativa
24,5% 00% 75,5% 00 00

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

125

Grfico 41 Demonstra na viso dos entrevistados sobre o papel e a imagem da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

J neste quesito se procurou sentir qual a percepo dos entrevistados com relao a imagem que tem a populao tem do servio prestado pela Polcia Militar, onde as respostas foram: 3,2% muito bom; 27,6% bom; 41,5% regular, 21,3% ruim e 6,4% pssimo, no havendo consenso nas respostas fornecidas, conforme tabela a seguir.

Tabela 42 Demonstra na viso dos entrevistados sobre o papel e a imagem da PMPB Percepo sobre a imagem da Corporao
Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Pssimo No sei Sem resposta

Freqncia absoluta
00 03 26 39 20 06 00 00

Freqncia relativa
00% 3,2% 27,6% 41,5% 21,3% 6,4% 00% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

126

Grfico 42 Demonstra na viso dos entrevistados sobre o papel e a imagem da PMPB Fonte: Pesquisa de campo

4.1.2.7 Motivao e satisfao

Quando se procurou saber em que nvel de motivao grau de estmulo se encontram os entrevistados em relao as suas atividades desempenhadas na PMPB, obteve-se as seguintes respostas: 4,3% diz ser excelente; 13,8% muito bom; 38,3% bom; 26,6% regular; 7,4% ruim e 9,6% que pssimo, no havendo consenso nas respostas, conforme demonstrado na tabela adiante. Tabela 43 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Grau de estmulo em relao a atividade que desempenha
Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Pssimo No sei Sem resposta

Freqncia absoluta
04 13 36 25 07 09 00 00

Freqncia relativa
4,3% 13,8% 38,3% 26,6% 7,4% 9,6% 00% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

127

Grfico 43 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

J quando se procurou saber em que nvel de satisfao grau de contentamento eles se encontram em relao as suas atividades profissionais desempenhadas na PMPB, as respostas foram: 3,2% muito bom; 27,6% bom; 41,5% regular; 21,3% ruim e 6,4% pssimo, no existindo assim consenso nas respostas, conforme estratificado na tabela a seguir.

Tabela 44 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Grau de contentamento em relao a atividade que desempenha
Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Pssimo No sei Sem resposta

Freqncia absoluta

Freqncia relativa

00 03 26 39 20 06 00 00

00% 3,2% 27,6% 41,5% 21,3% 6,4% 00% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

128

Grfico 44 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Quando a pergunta foi em que nvel de motivao grau de estmulo os sujeitos da pesquisa se encontram em fazer parte do efetivo da PMPB, as respostas foram: 6,4% dizem ser excelente; 43,6% muito bom; 47,9% bom e 2,1% ruim, no havendo consenso nas respostas, conforme a tabela adiante.

Tabela 45 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Grau de estmulo em fazer parte do efetivo da PMPB

Freqncia absoluta

Freqncia relativa

Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Pssimo No sei Sem resposta

06 41 45 00 02 00 00 00

6,4% 43,6% 47,9% 00% 2,1% 00% 00% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

129

Grfico 45 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

J com relao a em que nvel de satisfao grau de contentamento os entrevistados se encontram em fazer parte do efetivo da PMPB, as respostas foram: 19,1% dizem ser excelente; 42,6% muito bom; 29,8% bom; 7,4% regular e 1% ruim, conforme se v na tabela adiante, no havendo consenso nas respostas.

Tabela 46 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Grau de contentamento em fazer parte do efetivo da PMPB
Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Pssimo No sei Sem resposta

Freqncia absoluta

Freqncia relativa

18 40 28 07 01 00 00 00

19,1% 42,6% 29,8% 7,4% 1% 00% 00% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

130

Grfico 46 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

J quando se perguntou se o regulamento da PMPB tem equilbrio entre punies-sanes e recompensas, as respostas foram as seguintes: 61,7% dizem que o regulamento no possui tal equilbrio; 6,4% que o regulamento est perfeitamente equilibrado e 31,9% se mostram indecisos, havendo consenso nas suas respostas, conforme mostra a tabela adiante.

Tabela 47 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Percepo sobre o regulamento disciplinar
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
58 06 30

Freqncia relativa
61,7% 6,4% 31,9%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

131

Grfico 47 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

J para os entrevistados outras modalidades de recompensas, desejveis na corporao, so para eles: 15,3% o reconhecimento pessoal; 2,7% a concesso de medalhas e lureas para premiar os policiais que se destacam na atividade; 15,3% melhorar os critrios para a indicao de cursos; 6% entendem que o atendimento aos pedidos de transferncia; 2,7% que as recompensas sejam concedidas mais rpido; 15,3% que a gratificao destinada aos policiais que atuam na atividade fim seja melhor do que a destinada aos da atividade meio e assessorias; 8,7% entendem que se deve melhorar os critrios de promoo privilegiando os policiais que atuam na atividade fim da Corporao; 18,7% reviso dos critrios na contagem de pontos para a promoo; 4,6% instituir o marketing de incentivos. Conforme mostra a tabela a seguir.

132

Tabela 48 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Recompensas desejveis
Reconhecimento profissional Concesso de lureas Indicao para cursos Transferncias a pedido Rapidez na concesso das recompensas Divulgao dos relevantes servios Gratificao para atividade fim Ao policial pontuando para promoo Reviso nos critrios de promoo Marketing de incentivos
Fonte: Pesquisa de campo

Freqncia absoluta
23 04 23 09 04 16 23 13 28 07

Freqncia relativa
15,3% 2,7% 15,3% 6% 2,7% 10,7% 15,3% 8,7% 18,7% 4,6%

Grfico 48 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

Quando se procurou saber na opinio dos entrevistados o que preciso para incentivar o policial militar, visando a busca de sua motivao para o trabalho, as respostas foram: 19,1% salrios compatveis com a periculosidade da profisso; 8,9% ter o PM uma boa estrutura familiar; 5,3% ser reconhecido pelo seu

133

desempenho profissional; 16,4% melhorar a capacitao profissional; 12,5% escolha de critrios justos para a promoo; 7,9% colocar o homem certo no lugar certo (gesto por competncias); 2% melhorar o ambiente fsico de trabalho dos policiais militares; 9,2% receber mais apoio de seus comandantes; 3,9% melhorar as escalas de servio tornando-as mais humana e racional; 5,9% melhorar a remunerao dos policiais que desempenham a atividade fim da Corporao em detrimento aos que se encontram na atividade meio e assessorias; 1,3% melhorar o dilogo com os Comandantes; 1,3% ser reconhecido pela sociedade a que serve; 2% estimular os policiais a prestarem os concursos internos e 4,6% eliminar as excees no tratamento com os policiais, promovendo um tratamento igualitrio e justo.

Tabela 49 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Incentivos necessrios para motivar os PPMM
Salarios compatveis Boa estrutura familiar Reconhecimento profissional Capacitao profissional Ascenso profissional Gesto por competncias Melhoria do ambiente de trabalho Apoio do Comandante, instruo, bom relacionamento, recompensas e material tcnico adequado Escala de servio racional Remunerao melhor para o PM da atividade fim Melhoria no dilogo com os superiores Residir mais prximo do local de trabalho Reconhecimento da sociedade Estmulo a concursos internos Desmobilizar as panelinhas
Fonte: Pesquisa de campo

Freqncia absoluta
29 13 08 25 19 12 03 14 06 09 02 00 02 03 07

Freqncia relativa
19,1% 8,6% 5,3% 16,4% 12,5% 7,9% 2% 9,2% 3,9% 5,9% 1,3% 00% 1,3% 2% 4,6%

134

Grfico 49 Demonstra percepo dos entrevistados sobre a motivao e a satisfao em trabalhar na PMPB Fonte: Pesquisa de campo

4.1.2.8 influncia de sua profisso em sua vida privada

Ao se procurar saber se os entrevistados se preocupam com o futuro de sua famlia, as respostas foram unnimes com relao a que todos se preocupam com o futuro de suas famlias, conforme a tabela a seguir.

Tabela 50 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Futuro da famlia
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
00 94 00

Freqncia relativa
00% 100% 00%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

135

Grfico 50 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

Neste quesito se procurou saber se os entrevistados esto satisfeitos com a alimentao que proporciona a sua famlia, as respostas foram: 4,2% que no; 80,9% que sim e 14,9% de indecisos, havendo, portanto consenso nas respostas, conforme a tabela adiante.

Tabela 51 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Alimentao que proporciona a famlia
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
04 76 14

Freqncia relativa
4,2% 80,9% 14,9%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

136

Grfico 51 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

J quando se procurou saber dos entrevistados se esto satisfeitos com a educao que proporciona a seus filhos, as respostas foram: 4,2% que no; 83% que sim e 12,8% de indecisos, havendo, portanto consenso nas respostas, conforme a tabela a seguir.

Tabela 52 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Educao que proporciona aos filhos
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
04 78 12

Freqncia relativa
4,2% 83% 12,8%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

137

Grfico 52 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

Neste outro quesito se procurou saber se os entrevistados esto satisfeitos com a residncia onde mora com sua famlia, as respostas foram: 10,6% que no; 74,5% que sim e 14,9% de indecisos, havendo, portanto consenso nas respostas, conforme a tabela adiante.

Tabela 53 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Satisfeito com sua residncia
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
10 70 14

Freqncia relativa
10,6% 74,5% 14,9%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

138

Grfico 53 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

J neste quesito se procurou saber se os entrevistados esto satisfeitos com a sua situao financeira, as respostas foram: 23,4% que no; 31,9% que sim e 44,7% de indecisos, no havendo consenso nas respostas, conforme a tabela a seguir.

Tabela 54 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Situao financeira
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
22 30 42

Freqncia relativa
23,4% 31,9% 44,7%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

139

Grfico 54 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

Quando se procurou saber se os entrevistados esto satisfeitos com seu nvel social as respostas foram: 17% que no; 40,4% que sim e 42,6% de indecisos, no havendo, portanto consenso nas respostas, conforme a tabela adiante.

Tabela 55 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Satisfao com seu nvel social
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
16 38 40

Freqncia relativa
17% 40,4% 42,6%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

140

Grfico 55 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

Neste quesito se procurou saber dos entrevistados se esto satisfeitos com o seu convvio social, suas respostas foram: 4,3% que no; 63,8% que sim e 31,9% de indecisos, havendo, portanto consenso nas respostas, conforme a tabela a seguir.

Tabela 56 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Situao com seu convvio social
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
04 60 30

Freqncia relativa
4,3% 63,8% 31,9%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

141

Grfico 56 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

J neste quesito se procurou saber se os entrevistados esto satisfeitos com seu nvel cultural, onde suas respostas foram: 8,5% que no; 48,9% que sim e 42,6% de indecisos, no havendo consenso nas respostas, conforme a tabela a seguir.

Tabela 57 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Satisfao com seu nvel cultural
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
08 46 40

Freqncia relativa
8,5% 48,9% 42,6%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

142

Grfico 57 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

Aqui se procurou saber se os entrevistados esto satisfeitos com suas prticas esportivas, as respostas foram: 26,6% que no; 41,5% que sim e 31,9% de indecisos, no existindo consenso nas respostas, conforme a tabela adiante.

Tabela 58 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Satisfeito com suas prticas esportivas
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
25 39 30

Freqncia relativa
26,6% 41,5% 31,9%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

143

Grfico 58 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

Ao se procurar saber se os entrevistados esto satisfeitos com seus estados fsicos, foram obtidas as seguintes respostas: 29,8% que no; 48,9% que sim e 21,3% de indecisos, no existindo consenso nas respostas, conforme a tabela a seguir.

Tabela 59 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Satisfeito com seu estado fsico
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
28 46 20

Freqncia relativa
29,8% 48,9% 21,3%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

144

Grfico 59 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

Neste quesito se procurou saber se os entrevistados se eles esto conseguindo gozar frias no tempo certo, onde as respostas foram as seguintes: 23,4% que no; 44,7% que sim e 31,9% de indecisos, no existindo consenso nas respostas, conforme a tabela adiante.

Tabela 60 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Frias regulamentares
No Sim Mais ou menos

Freqncia absoluta
22 42 30

Freqncia relativa
23,4% 44,7% 31,9%

TOTAL
Fonte: Pesquisa de campo

94

100%

145

Grfico 60 Demonstra o nvel de influncia da profisso policial militar na vida privada dos entrevistados Fonte: Pesquisa de campo

4.2 DISCUSSO DOS RESULTADOS

Quanto ao foco do problema de pesquisa que foi o de analisar a percepo dos oficiais da PMPB quanto poltica de incentivos da corporao. Diante dos resultados encontrados, pode-se fazer algumas inferncias. A resposta ao problema formulado foi plenamente respondida, momento em que os sujeitos de pesquisa esboaram suas opinies quando do preenchimento do questionrio. Pode-se ento, fazer algumas anlises explicativas sobre o que foi encontrado. Dentre elas, destacam-se a busca por salrios compatveis, a melhoria na capacitao profissional, a questo relacionada a ascenso profissional (promoo), a necessidade de se ter maior apoio por parte de seus comandantes, a busca por um bom relacionamento interpessoal, a necessidade de se ter armamentos, equipamentos e viaturas adequadas para o combate ao crime, a preocupao em se implementar uma poltica de gesto por competncia e por fim uma situao que causa um grande desconforto entre os policiais militares que so empregados na atividade fim da PMPB, que so as gratificaes pagas a eles sempre menores as que so pagas aos policiais que so empregados na atividade meio e assessorias.

146

Entretanto, o resultado que mais chamou a ateno foi um outro fator importante que a pesquisa revela, a insatisfao aparente dos policiais militares, principalmente os que se encontram nos postos de Capito (Oficial intermedirio), Major e Tenente-coronel (Oficiais superiores), com os atuais, os critrios utilizados pela instituio para promoo que so totalmente subjetivos valorizando sobretudo a indicao de padrinhos polticos, o que causa um desgaste da Instituio perante o seu pblico interno. Sendo assim, nota-se que o resultado da pesquisa aponta para que se confirme a teoria de Vroom como sendo a mais adequada para subsidiar este trabalho cientfico, pois segundo o terico, o processo de motivao deve ser explicado em funo dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das suas expectativas em atingir esses mesmos objetivos. Ainda com relao teoria existente, pode-se ento afirmar que na PMPB se confunde o regulamento disciplinar com a poltica de incentivos e recompensas, pois o mesmo documento que normatiza as sanes impostas aos integrantes da Corporao que infringem a disciplina, o que normatiza tambm os incentivos e recompensas, o que revela uma especificidade do ambiente militar. Pode-se ento concluir, assim, que tal situao deve ser mudada urgentemente, buscando-se separar as duas situaes.

147

5 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

5.1 CONSIDERAES FINAIS

O bem de maior valor para qualquer organizao, seja ela pblica ou privada so os seus recursos humanos, para tanto desenvolv-lo, mantendo-o motivado e satisfeito um fator importante para manter o desenvolvimento organizacional de qualquer instituio. O desempenho do policial militar depende de uma srie de fatores, que resultaro em satisfao ou no, se materializando na qualidade dos servios oferecidos comunidade, o mais visvel deles se d em decorrncia da pesada estrutura organizacional e da natureza de seu servio, o que dificulta a busca pelo incentivo a seus componentes. Notadamente, a Polcia Militar, com sua rgida, estrutura dificulta a comunicao e o relacionamento interpessoal entre subordinados e superiores, fato que impede a instituio de conhecer as necessidades do Policial Militar. Ento, o no atendimento ou compensao dessas necessidades poder interferir na procura de novas alternativas profissionais que possam preench-las. Sabe-se que a motivao no produzida exclusivamente pelo meio, cabe Instituio o papel de orient-la no sentido de que o Policial Militar tende naturalmente a seguir. Todavia, na realidade, observa-se o desencontro dos subsistemas formal e informal nos quais os objetivos no se compatibilizam. De um lado, a Corporao procura cumprir a sua destinao Constitucional de Preservao de Ordem Pblica; de outro, o Policial, atravs da profisso, luta pela satisfao de suas necessidades individuais, necessidades que nem sempre so do conhecimento organizacional, devido ao afastamento existente entre os dois subsistemas. Comumente, ao constatar que suas atividades profissionais proporcionam relativamente poucas ocasies de satisfazer suas necessidades mais ntimas, o policial militar tenta encontrar em outras atividades, no relacionadas com a Corporao, um derivativo para o seu entusiasmo e algo em que investir seus maiores esforos. Oferecer um servio com qualidade meta da Polcia Militar da Paraba e o

148

policial militar satisfeito com suas funes, certamente desempenhar melhor as tarefas que lhe competem, o que contribuir para a consecuo dos objetivos da Corporao. O estado psicolgico afeta a satisfao e o desempenho do policial e, por isto, a Polcia Militar no pode deixar de lado o estudo do comportamento humano no trabalho, haja vista a natureza de sua misso, pois o produto final a Segurana Pblica e a defesa da sociedade. Na Polcia Militar da Paraba, necessrio se faz, tambm, modificar alguns conceitos provenientes do longo perodo de influncia das foras armadas, a fim de focalizar a Corporao como um organismo democrtico, tendo o propsito de gerar profissionais bem informados e moldados aos novos processos polticos e culturais. Por conseguinte, faz-se mister manter o profissional absolutamente informado bem remunerado, capaz de desenvolver uma atividade que exija uma condio moral elevada, urge que os problemas sejam vistos como obstculos a serem ultrapassados. Em suma, dos fatos explanados, percebe-se a Polcia Militar como um sistema social com dupla finalidade essencial a criar servios e distribuir satisfao entre seus integrantes, funo social que busca o equilbrio interno da Instituio. Dois subsistemas interligados e interdependentes, origina-se da relao da organizao com seus membros quais sejam, a organizao informal e a organizao formal. Um fenmeno estritamente social a colaborao. No lgico, consolidado inteiramente em cdigos sociais, convenes e tradies, no questo de lgica, mas de psicologia e caracteriza a organizao informal. As necessidades fsicas e psicolgicas motivam o homem alm de uma multiplicidade de experincias anteriores. Assim, deve-se reconhecer que a motivao proveniente de fatores intrnsecos que atuam sobre ele. Os motivos psicolgicos so os mais simples e originam-se dentro do organismo, sendo manifestados pela sede, fome, necessidade de oxignio, sono, curiosidade e sexo. Na prtica, muitos administradores mostram a existncia de alguns fatores que geram estmulos temporrios no trabalho, no entanto, to logo cessem, o estado de esprito anterior volta a ser demonstrado, o que comumente visto nos Quartis da Polcia Militar da Paraba. No entanto, as teorias de satisfao defendem o pressuposto de que um

149

trabalhador satisfeito produtivo, assim sendo, com a finalidade de suprir tais dificuldades, as teorias de incentivo defendem o emprego do reforo baseando-se a maioria dos estudos nesta rea, no salrio como fator motivador, dentre outros, ou seja, as pessoas trabalharo mais se receberem recompensas ou encorajamentos especficos pelo bom desempenho, fator que ocorre tanto nas empresas pblicas quanto nas privadas. inquestionvel que o policial militar precise de dinheiro para fazer face satisfao de suas necessidades primrias, mas verdade tambm que h especulao. Vrias pesquisas sobre remunerao tm demonstrado que o valor dos salrios relativo e no absoluto. Diversos estudiosos pesquisam os efeitos dos incentivos sobre o trabalhador. Comparando-se estes estudos, embora tenham utilizado diferentes mtodos e amostras distintas, verifica-se que os resultados obtidos sustentam o ponto de vista de que o salrio no o fator mais importante de um trabalho, nem se constitui num incentivo to poderoso. Os policiais militares paraibanos identificam-se com os objetivos da organizao e vem recompensados seus esforos pelo interesse e reconhecimento dos gestores da Corporao. E o principal resultado o aumento da qualidade na prestao de servio comunidade. A Polcia Militar da Paraba busca motivar seus homens atravs de premiaes, realizaes de cursos que possibilitem a ascenso a postos e graduaes superiores, entre outros, o que deveria alcanar apenas aqueles que mais se destacassem profissionalmente, assim como tambm as recompensas, previstas em lei estadual, que dispe no Estatuto dos Policiais Militares do Estado da Paraba. Porm o que se assiste, so indicaes sem qualquer critrio, ficando ao bel prazer do gestor indicar quem ele queira, causando uma insatisfao generalizada na tropa, momento em que se assiste tambm, a concesso de medalhas a polticos que nada fazem pela Instituio em detrimento a policiais que diuturnamente arriscam suas vidas no combate a criminalidade. Logo, conclui-se que na PMPB a falta de igualdade no tratamento dos seu pblico interno, aliados ausncia de premiao aos policiais militares que se mostram eficientes, tendem a gerar um clima de baixa motivao e de grande permissividade. Outro importante fator, que causa segundo o que foi detectado pela

150

pesquisa, uma grande insatisfao na tropa, so as regras de promoo e os planos de carreira revelam aspectos culturais interessantes. Muitas vezes, as regras no so claras e formalmente definidas, dando margem ao exerccio do poder e da deciso pessoal, onde a dependncia do apadrinhamento pode ser claramente observada. Como vimos, todos os traos so intrinsecamente envolvidos nos vrios processos do sistema de gesto da Corporao policial militar paraibana, assim como os processos tambm esto organicamente imbricados. Podemos depreender tambm que dificilmente destacaremos um trao em relao a outro, pois todos contribuem para dar forma ao estilo burocrtico weberiano adotado pelas Instituies militares brasileiras.

5.2 RECOMENDAES

Com base nos dados oferecidos por este trabalho, depreende-se que h necessidade de a Corporao adotar algumas medidas que minimizem a problemtica que envolve as questes inerentes satisfao do policial militar quando do exerccio de sua funo, a saber:

a) adaptar a Polcia Militar da Paraba a uma mentalidade empresarial, tendo como um dos focos principais o Ser Humano, passando a consider-lo como um dos mais importantes no processo da consecuo dos objetivos da Corporao; b) implantar modernas tcnicas de administrao de Recursos Humanos, com a correta utilizao e emprego do policial militar, dentro de processos e normas da administrao moderna, visando melhoria do desempenho profissional, voltado para o objetivo final da Corporao; c) implementao de uma Seo de Recursos Humanos, dotada de profissionais nas reas psicologia e administrao ligada Diretoria de Gesto de Pessoal. Deve-se, ainda, trabalhar uma poltica de incentivos e motivao dos policiais, influenciando-os positivamente no desempenho e execuo de suas atividades;

151

d) de bom alvitre que o aspecto da satisfao das necessidades bsicas seja tratado de forma sutil e construtiva, pois so importantes para o desempenho funes do profissional.

No entanto, observa-se que alguns itens investigados apresentam um percentual de satisfao abaixo de 60%, alguns deles com ndices gritantes como salrio, armamento e equipamento, tempo de lazer, uniforme, alimentao, instalaes, jornada de trabalho, entre outros, constituindo-se numa preocupao que deve ser encarada pelo comando da Corporao como objeto de estudo. Todos estes itens que apresentam um ndice de insatisfao preocupante apontam para a necessidade, cada dia mais crescente, de se ver o profissional como ser humano, no apenas um participante a mais na organizao, mas uma pessoa, nica, com diferenas individuais, sentimentos, sonhos, necessidades, aspiraes, momentos de acertos e de erros.

152

REFERNCIAS

ALBRECHT, Karl. Revoluo nos servios. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1998.

ALBRECHT, Karl; LAWRENCE, J. Bradford. Servios com qualidade. So Paulo: Makron Books, 1992.

ALBUQUERQUE, Washington Luiz de. Fundamentos doutrinrios para orientao de uma conscincia profissional na Polcia Militar de Alagoas. 1996. 53 p. Monografia (Curso Superior de Polcia - I/96) Centro de Aperfeioamento e Estudo Superiores. So Paulo, 1996.

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157

APNDICES

APNDICE A Termo de Consentimento Livre Esclarecido

158

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO Prezado(a) Senhor(a); Esta pesquisa tem como tema PERCEPO DOS OFICIAIS SOBRE A ATUAL POLTICA DE INCENTIVOS DA POLCIA MILITAR DA PARABA, e est sendo desenvolvida pelo Major QOC Carlos Eduardo Batista dos Santos, aluno do MBA em Gesto Estratgica de Pessoas na Administrao Pblica, na Escola do Servidor Pblico da Paraba em parceria com a Universidade Estadual da Paraba, sob a orientao da Professora Doutora Ktia Virgnia Ayres. O objetivo do estudo o de analisar a percepo dos militares estaduais paraibanos acerca da atual poltica de incentivos da Polcia Militar da Paraba. A finalidade deste trabalho propor os ajustes necessrios se for o caso e buscar nas melhores polticas de incentivo profissional das polcias co-irms subsdios para efetivar sugestes para a PMPB. Porquanto, solicito a sua colaborao para responder ao questionrio em apenso, como tambm sua autorizao para apresentar os resultados deste estudo no trabalho monogrfico a ser elaborado pelo especializando. Esclareo que sua participao no estudo voluntria e, portanto, o(a) senhor(a) no obrigado(a) a fornecer as informaes e/ou colaborar com as atividades solicitadas pelos Pesquisadores. Caso decida no participar do estudo, ou resolver a qualquer momento desistir do mesmo, no sofrer dano algum. O pesquisador estar sua disposio para qualquer esclarecimento que considere necessrio em qualquer etapa da pesquisa. Diante do exposto, declaro que fui devidamente esclarecido(a) e dou o meu consentimento para participar da pesquisa e para publicao dos resultados. Estou ciente de que receberei uma cpia desse documento.

Joo Pessoa-PB, _____ de ______________ de 2009.

______________________________________ Assinatura do(a) Participante da Pesquisa

159

Contato com o Pesquisador Responsvel:

Caso necessite de maiores informaes sobre o presente estudo, favor ligar para o pesquisador:

1) MAJ QOC Carlos Eduardo Batista dos Santos: Tel: (0xx83) 8860 4414 ou Funcional: (0xx83) 3213 9214 Local de Trabalho: Centro de Educao da PMPB.

Atenciosamente,

___________________________________________ Assinatura do Pesquisador Responsvel

APNDICE B Questionrio de Pesquisa

160

GOVERNO DO ESTADO DA PARABA SECRETARIA DA ADMINISTRAO UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA ESCOLA DE SERVIO PBLICO DO ESTADO DA PARABA MBA EM GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA

QUESTIONRIO

Caro Oficial.

Gostaria de solicitar a sua participao na pesquisa Percepo dos Oficiais sobre a atual poltica de incentivos da Polcia Militar da Paraba. Esta pesquisa tem como objetivo analisar a percepo dos militares estaduais paraibanos acerca da atual poltica de incentivos da Polcia Militar da Paraba, com vistas apresentar sugesto para melhoria da gesto de pessoas na PMPB. Para participar voc deve estar ciente de que: a) Sua participao voluntria e uma recusa no implicar em qualquer tipo de prejuzo; b) As informaes que voc fornecer sero utilizadas em trabalhos cientficos, mas sua identidade no ser conhecida, pois os questionrios so annimos, voc no precisa se identificar; c) A resposta ao questionrio demandar cerca de quinze minutos de seu tempo; d) No existe nenhum risco previsvel ao participar deste estudo. e) O responsvel pela pesquisa pode ser contatado a qualquer momento atravs do telefone abaixo, para a soluo de alguma dvida ou problema a ela relacionado. Caso concorde em participar da pesquisa responda, por favor, a todas as questes a seguir, marcando um X na opo que melhor represente sua opinio ou resposta, ou informando o que se pede no espao correspondente. Muito obrigado!

APNDICE B Questionrio de Pesquisa

161

PERFIL DO POLICIAL MILITAR 1) Quem sou ? ( )Oficial Subalterno 2) Gnero Sexual ( ) Masculino

)Oficial Intermedirio

)Oficial Superior

) Feminino

3) Trabalho na PMPB h: ( ) at 5 anos ( ) mais de 5 at 10 anos 4) Seu grau de escolarizao : ( ) Superior Completo ( ) Ps-graduado (Especializao)

( (

) mais de 10 at 15 anos ) mais de 15 anos at 20 anos

( (

) Ps-graduado (Mestrado) ) Ps-graduado (Doutorado)

5) O seu nvel cultural e intelectual suficiente para o exerccio das suas atividades na Corporao? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos VIDA PROFISSIONAL 6) Sente-se orgulhoso em trabalhar na PMPB? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 7) Sente orgulho da atividade que desempenha na PMPB? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 8) Preocupa-se com o futuro da Corporao? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 9) Considera que est obtendo sucesso em sua carreira e em sua vida profissional? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 10) Gostaria que seus filhos trabalhassem na PMPB? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 11) Os cursos e treinamentos realizados por voc so suficientes para o exerccio e o bom desempenho de suas atividades? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 12) Em sua opinio a PMPB conta com a estrutura hierrquica adequada? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 13) Em sua opinio a PMPB dispe do quantitativo de pessoal (efetivo) necessrio para a realizao dos servios de forma eficaz, eficiente e efetiva? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 14) Em sua opinio, o material humano da PMPB est sendo empregado de forma correta, ou seja, os locais onde est sendo lanado o policiamento so realmente os que mais necessitam? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 15) Em sua opinio, o material humano da PMPB est sendo empregado de forma correta, ou seja, as situaes nas quais est sendo lanado o policiamento so realmente aquelas que necessitam de policiamento? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 16) Em sua opinio a PMPB dispe de equipamentos, armamentos e viaturas suficientes e adequados para a realizao do servio de forma eficaz, eficiente e efetiva? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 17) Em sua opinio a PMPB dispe de infra-estrutura fsica (quartis) adequada para o servio administrativo a ela pertinente? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 18) O seu Comandante, Diretor ou Chefe atual a pessoa mais indicada para ocupar esta funo? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 19) Voc confia plenamente no seu Comandante, Diretor ou Chefe atual? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 20) A cultura organizacional (tradies, prticas e costumes adotados na PMPB que esto previstos em qualquer regra) adotada na Corporao favorece a execuo das suas atividades laborais? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos

APNDICE B Questionrio de Pesquisa

INCENTIVOS PROFISSIONAIS 21) Considera que o seu trabalho reconhecido e valorizado pela PMPB? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 22) Considera que o seu trabalho reconhecido e valorizado pela sua famlia, amigos e parentes? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 23) Considera que o seu trabalho reconhecido e valorizado pela sociedade? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 24) Acha justo o seu salrio? ( ) No ( ) sim

162

) Mais ou menos

25) O seu patrimnio condizente com os esforos que tem feito pela Corporao. ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 26) Complementa sua renda com outro tipo de atividade profissional? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos AMBIENTE DE TRABALHO 27) As condies ambientais de trabalho favorecem a execuo de suas atividades na Corporao.(iluminao, rudos,temperatura, entre outros)? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 28) Est satisfeito com a alimentao oferecida no Quartel em que serve? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 29) Est satisfeito com o seu horrio que trabalho? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 30) Est satisfeito com sua jornada de trabalho? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 31.A assistncia de mdica, odontolgica, psicolgica e a assistncia social adotadas na empresa favorecem a execuo de suas atividades na PMPB? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 32) O tratamento dispensado pelos superiores hierrquicos : ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ( ) Pssimo ( ) No sei ( ) Sem resposta

) Ruim

33) O tratamento dispensado pelos colegas do mesmo grau hierrquico (pares) : ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo ( ) No sei ( ) Sem resposta 34) O tratamento dispensado aos seus subordinados por voc : ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo ( ) No sei ( ) Sem resposta 35) O ambiente entre os membros da PMPB (clima organizacional) : ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo ( ) No sei ( ) Sem resposta 36) Ao cumprimentar ou ao responder ao cumprimento de um subordinado ou de um superior hierrquico, considera isso: ( ) como cortesia ( ) como questo regulamentar ( ) como questo de educao ( ) como respeito mtuo; e ( ) a somatria de regulamento, cortesia, educao e respeito. 37) Quando se alimenta no quartel o faz em refeitrio diverso das praas, por motivo de: ( ) considera que necessidade de se evitar a promiscuidade; ( ) considera que por simples disposio das instalaes; ( ) considera que por praxe da unidade; ( ) por motivo de regulamento; ( ) preservao dos crculos hierrquicos; ( ) para evitar constrangimentos mtuos; 38) Em sua opinio as refeies no quartel deveriam ser realizadas em ambiente comum, para uma maior interao e descontrao entre Oficiais e Praas? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 39) Em sua opinio as escalas de servios so adequadas para o bom desempenho profissional dos policiais militares paraibanos? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos

APNDICE B Questionrio de Pesquisa

163

40) As escalas de servios so feitas e divulgadas em tempo hbil para o bom desempenho profissional dos policiais militares paraibanos? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos PAPEL E IMAGEM 41) Em sua opinio, a Polcia Militar vem cumprindo seu papel proporcionando segurana comunidade ? ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte ( ) No sei ( ) Sem resposta 42) Em sua opinio, qual a percepo da imagem que tem a populao em relao ao servio prestado pela Polcia Militar? ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo ( ) No sei ( ) Sem resposta MOTIVAO E SATISFAO 43) Em que nvel de motivao grau de estmulo voc se encontra hoje em relao as suas atividades desempenhadas na PMPB: ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo ( ) No sei ( ) Sem resposta 44) Em que nvel de satisfao grau de contentamento voc se encontra hoje em relao as suas atividades desempenhadas na PMPB: ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo ( ) No sei ( ) Sem resposta 45) Em que nvel de motivao grau de estmulo voc se encontra hoje em fazer parte do efetivo da PMPB? ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo ( ) No sei ( ) Sem resposta 46) Em que nvel de satisfao grau de contentamento voc se encontra hoje em fazer parte do efetivo da PMPB? ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo ( ) No sei ( ) Sem resposta 47) Em sua opinio o nosso regulamento disciplinar tem equilbrio entre punies-sanes e recompensas? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 48) Assinale outras modalidades de recompensas, desejveis na corporao: (assinale as cinco que considera mais importantes) ( ) o reconhecimento do trabalho do PM pelos Comandantes; ( ) lurea do mrito profissional; ( ) indicao para cursos de interesse; ( ) movimentao de unidade, quando for de seu interesse; ( ) mais rapidez na concesso de lureas e de medalhas de valor militar, pois so de concesso muito demoradas; ( ) divulgao do trabalho do PM ao pblico interno e externo (comunidade); ( ) gratificao, de atividades operacionais, com valor superior a gratificao paga aos policiais a disposio das assessorias e outras gratificaes como estmulo; ( ) a cada ao policial, acrescentar pontos para promoo; ( ) rever os critrios para promoo por merecimento, criando critrios justos para avaliao; ( ) marketing de incentivos. 49) Em sua opinio o que preciso para incentivar o policial militar, visando a busca de sua motivao para o trabalho, (assinale as cinco que considera mais importantes) ( ) pagar salrios compatveis; ( ) ter o PM boa estrutura familiar; ( ) obter o reconhecimento profissional; ( ) submet-lo capacitao tcnico-profissional; ( ) ascenso profissional (promoo); ( ) que o trabalho seja de acordo com o seu perfil profissional; ( ) cuidar das instalaes onde trabalha para melhorar o ambiente fsico; ( ) que ele tenha apoio dos comandantes, instruo e relacionamentos adequados, recompensas e material tcnico adequado; ( ) escala de servio racional; ( ) o PM da atividade fim deve ganhar mais do que os que servem nas assessorias militares; ( ) que o oficial dialogue sempre com os PM; ( ) residir mais perto do trabalho, atendendo-o nas movimentaes que solicitar; ( ) promover o reconhecimento pela sociedade (comunidade) do seu trabalho, e no s da corporao; ( ) estimular o PM a concursos internos e facilitar-lhe os externos; ( ) eliminar as excees no tratamento dos homens, desmobilizando as panelas.

APNDICE B Questionrio de Pesquisa

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INFLUNCIA DE SUA PROFISSO EM SUA VIDA PRIVADA 50) Voc se preocupa com o futuro de sua famlia? ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 51) Est satisfeito com a alimentao que proporciona a sua famlia. ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 52) Est satisfeito com a educao que proporciona aos seus filhos. ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 53) Est satisfeito com sua residncia. ( ) No ( ) sim (

) Mais ou menos

54) Est com sua situao financeira em ordem. ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 55) Est satisfeito com o seu nvel social. ( ) No ( ) sim (

) Mais ou menos

56) Est satisfeito com o seu convvio social. ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 57) Est satisfeito com o seu nvel cultural. ( ) No ( ) sim (

) Mais ou menos

58) Est satisfeito com as suas prticas esportivas. ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos 59) Est satisfeito com seu estado fsico. ( ) No ( ) sim (

) Mais ou menos

60) Vem conseguindo gozar suas frias regulamentares normalmente ( ) No ( ) sim ( ) Mais ou menos

Obrigado por sua colaborao.