PROCESSO SUCESSRIO EM EMPRESA FAMILIAR

Glaucia de Souza MUNHOZ (UEM); Larissa Rodrigues dos Santos de MELO.

RESUMO

O presente ensaio terico tem como objetivo apresentar, a partir da reviso da literatura, os aspectos que envolvem o processo de sucesso na empresa familiar, destacando a importncia desse tipo de empresa no mercado e economia do pas. O processo de sucesso pode ser entendido como uma transferncia de poder que passada de uma gerao para sua subseqente, o qual precisa ser eficiente para garantir a sobrevivncia e o sucesso da mesma (LODI, 1993; SILVA JR e MUNIZ, 2003; ANTONIALLI, 1998). Nesse processo, tanto sucessor quanto sucedido devem apresentar caractersticas de liderana, uma vez que, especialmente na empresa familiar, pode estar envolvidos em atividades de governana, liderana e gesto, o que torna seu papel mais complexo, importante e mais desafiador do que em outros tipos de empresa. Bernhoeft (1987) argumenta que o sucessor precisa de uma atuao diferente da de quem iniciou o negcio, evitando comparar-se a ele, imit-lo ou tentar super-lo, e deve, tambm, considerar o seu interesse pelo negcio, o seu tipo de relacionamento com o sucedido, se a ocupao deste cargo est clara na famlia e na empresa ou se ele ter de conquistar pessoas e, ainda, em que parte da organizao deve entrar e comear a aprender e trabalhar, ou se deve comear fora dela. A importncia do planejamento da sucesso nas empresas familiares notria, pois de acordo com as estratgias e prticas adotadas, o referido processo pode fluir com maturidade ou gerar desgastes, s vezes, irreversveis, para a empresa e para a famlia. Palavras-chave: Processo sucessrio. Empresa familiar. Sucedido. Sucessor.

1 INTRODUO Em artigo que se discute a problemtica das empresas familiares, no tocante ao desafio de sua continuidade (EMPRESAS, 2003, p. 83), observa-se que, no incio deste sculo, as organizaes controladas e administradas por famlias constituem quase 80% do universo empresarial em todos os pases e geram cerca de metade de sua riqueza, o que nos remete Moraes Filho (2009) quando afirma que empresas familiares so de grande complexidade e importncia para o desenvolvimento econmico e social, no s no mbito nacional como em nvel mundial. Para Bernhoeft (1987), possvel identificar a importncia desse tipo de organizao na sociedade no que diz respeito s questes polticas em vrios pases, e, ainda, na perspectiva social, uma vez que a empresa familiar, desde a dcada de 1980, representa uma das maiores geradoras de emprego. Assim sendo, a sobrevivncia desse tipo de organizao torna-se fundamental para o pas e, vale ressaltar que nos anos 90 as grandes empresas no Brasil no duravam mais que trs ou, no mximo, quatro geraes (VIDIGAL, 1996). De acordo com Lodi (1986), um dos grandes desafios a ser enfrentado pela empresa familiar justamente o momento da sucesso, sendo este um rito da transferncia de poder entre a direo atual e a futura. Silva Junior e Muniz (2003) tambm afirmam que a sucesso nesse tipo de empresa um dos processos mais importantes para a garantia de sua continuidade. Diante disso, torna-se relevante identificar e analisar os diversos fatores envolvidos no processo sucessrio, como tambm requer um preparo de todas as partes envolvidas. Assim, o estudo do processo sucessrio na empresa familiar importante e relevante pelos motivos at ento apresentados, pois como observa Bernhoeft (1987), se no for conduzido no seu devido tempo, pode acarretar srios problemas posteriores, tanto para a empresa quanto para a prpria estrutura familiar, afetando a sobrevivncia e sucesso da empresa.

2 A IMPORTNCIA DA SUCESSO PARA A EMPRESA E PARA O MERCADO Conforme o que Moraes Filho (2009) afirma, no possvel determinar ao certo um conceito de empresa familiar. Portanto, segundo os autores estudados, as definies mais utilizadas caracterizam uma empresa como familiar de acordo com fatores como hereditariedade, uma vez que Lodi (1987) e Donnelley (1987) afirmam que necessrio que a empresa esteja em sua segunda gerao de dirigentes para ser considerada familiar, corroborando com o que afirmam Vidigal (1996) e Ventura (2006); e quanto ao estilo de administrao que pode ser familiar, e segundo Bernhoeft (1987) isso no est ligado ao fato de o capital da empresa pertencer a uma ou mais famlias. Bernhoeft (1987) ressalta que toda empresa familiar tem um papel significativo no desenvolvimento econmico (pois contribui com o aumento do mercado consumidor e uma melhora da distribuio de renda), social (uma vez que representa grande gerao de empregos com uma descentralizao dos plos regionais de desenvolvimento), e at poltico (j que o empresrio dever ter uma participao mais intensa atravs das associaes de classe e outros mecanismos de presso inerentes aos sistemas democrticos) de vrios pases. Logo, a sucesso, que implica em sua sobrevivncia, essencial no s para a empresa em si, mas para o mercado como um todo. O processo de sucesso pode ser entendido como uma transferncia de poder que passada de uma gerao para sua subseqente, conforme afirmam Lodi (1993) e Silva Junior e

Muniz (2003), e de acordo com Antonialli (1998) este processo ocorrer em toda empresa familiar, e precisa ser eficiente para garantir a sobrevivncia e o sucesso da mesma. Porm, a sobrevivncia destas empresas no freqente. Assim como Motomura (2010) afirma que de cada 100 empresas familiares apenas 30% conseguem chegar segunda gerao e 5% terceira, Vidigal (1996) tambm ressalta que dificilmente uma empresa familiar consegue chegar terceira gerao. Levando em considerao os ciclos de vida da empresa familiar caracterizados por Lodi (1987) e Vidigal (1996), a empresa familiar passa primeiramente pela fase da fundao pelo criador da empresa, para depois crescer no mercado, e posteriormente, j na segunda gerao da famlia, a empresa atinge seu apogeu que vem seguido pelo declnio da empresa, que vivido pela terceira gerao, por questes como falta de liderana, conflitos na famlia e obsoletismo. Lodi (1987) ilustra essa situao com o uso de termos como Pai Rico, Filho Nobre, e Neto Pobre, fazendo mais uma aluso ao despreparo das empresas e das famlias nos momentos de transio dessa empresa de uma gerao para sua subseqente, e com esse despreparo, os envolvidos acabam por no conseguir fazer prosperar a empresa, podendo leva-la a falncia e podendo gerar conflitos na famlia.

3 ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NO PROCESSO SUCESSRIO Para Bernhoeft (1987) o processo sucessrio no pode ser tratado somente sob aspectos puramente lgicos da administrao, por envolver a empresa com pessoas da famlia, e com isso, aspectos afetivos e emocionais so envolvidos e devem tambm ser considerados. Portanto, segundo Silva Junior e Muniz (2003), comum em empresas familiares que estejam passando por um processo de sucesso, que a nova gerao que esteja assumindo o controle no possua o mesmo desempenho do da gesto anterior, o que pode contribuir ou comprometer a sobrevivncia dessa empresa familiar. Para tanto, necessrio tomar medidas preventivas para que a sucesso possa ter um resultado positivo, fazendo com que a empresa passe para a nova gerao com sucesso (ANTONIALLI, 1998). Assim sendo, Vidigal (1996) cita regras a serem seguidas para um processo de sucesso. A primeira seria determinar a poca da sucesso para que os antigos chefes no queiram nem tentem perpetuar no poder, e para que o sucessor possa ser supervisionado, em que uma eventual falta de experincia possa ser suprida pelos mais velhos. A segunda diz que preciso disciplinar a entrada de herdeiros na empresa, para que no seja feito de forma desorganizada, pois filhos de uns no devem ser preferidos em relao filhos de outros, todos devem ter direitos iguais, e portanto, devem existir requisitos estabelecidos vlidos igualmente para todos. No entanto, tanto sucessor quanto sucedido envolvidos nesse processo devem apresentar caractersticas de liderana, pois os lderes de uma empresa familiar podem estar envolvidos em atividades de governana (dirigir e estabilizar), liderana (orientar e mudar), e gesto (impor ordem e eficincia), e se espera que esses lderes estejam nestes trs grupos, o que torna seu papel mais complexo, importante e mais desafiador neste tipo de empresa. Logo, nada funciona muito bem na empresa familiar sem uma boa liderana, afinal, grandes lderes de empresas familiares conduzem as empresas e as famlias realizaes notveis (FRUM, 2010a). De acordo com Siqueira (2008), as empresas precisam de liderana, apoio e sentido de direo para que sejam capazes de alcanar o sucesso. Ainda segundo o autor, quando necessrio preciso admitir que apesar de a liderana atual apresentar caractersticas que foram boas para a empresa em algum momento do passado, existe a possvel necessidade de

mudana, pois essa liderana pode deixar de ser boa no presente ou futuro da empresa, impossibilitando a evoluo da mesma. O autor ainda observa que o estilo de liderana do dirigente em uma empresa familiar um fator decisivo para a definio do perfil da empresa, e por conta disso deve ser algo muito bem pensado e trabalhado, pois tem capacidade para ser uma grande vantagem ou uma grande fraqueza da empresa. Em palestra (FRUM, 2010a), Davis ressaltou a necessidade de o lder precisar ser confivel, possuir certa quantidade tanto de poder quanto de autoridade para poder fazer o que precisar ser feito, alm de ter mente de estrategista, para que seja capaz de fazer uso da integrao estratgica para governana no s do negcio, mas tambm da famlia. Logo, possvel observar, de acordo com os autores, que um lder imprescindvel para o bom funcionamento da empresa em si, e para o xito de um processo de sucesso no caso de uma empresa familiar.

3.1 O PAPEL DO SUCEDIDO FRENTE AO PROCESSO DE SUCESSO

No que diz respeito ao sucedido, Bernhoeft (1987) afirma que aspectos como sua imagem no crculo familiar, seu estilo de vida, sua imagem na empresa, seu relacionamento com os funcionrios, seu histrico com a empresa, sua vida social ou at seu relacionamento com grupos de interesses diferentes dos da empresa afetam a empresa familiar como um todo. Quando chega o momento de seu afastamento, que deve ser previamente escolhido para que a imagem do presidente continue galvanizando seus sucessores e para que essa transferncia de poder ocorra enquanto o presidente esteja em pleno vigor fsico e mental, para que possa orientar os que ficaram em seu lugar e para criar novas coisas em seu tempo livre, ento esse sucedido estar marcando sua ltima misso importante dentro da empresa (LODI, 1986). Muito tempo antes de seu afastamento, o presidente j deve considerar o que pode, sabe e gosta de fazer alm do trabalho em sua empresa, para cerca de cinco anos antes comear a trabalhar com esta nova atividade, e ento se dedicar formao do sucessor e sua equipe. Assim, essa transmisso de poder ocorrer de maneira gradual, e baseada na confiana. Lodi (1993) afirma que alguns presidentes sentem uma crise de identidade no momento de se retirar da empresa. O filho ou sucessor, nesse processo de transferncia, no deve pressionar a transferncia de poder, mas deve ajud-lo a discernir e entender as novas necessidades da empresa. A empresa e o fundador podem ter alto grau de envolvimento, sacrifcio, realizao, e imagem, no que diz respeito sociedade, pode at ser mais importante que um filho na vida do fundador, e ento, entregar o fruto de sua prpria vida outra pessoa pode ser um problema muito srio para ele. Segundo Vidigal (1996) comum que o fundador queira continuar comandando a empresa at a terceira idade, com a sndrome do no se mexe em time que est ganhando, desconsiderando a evoluo natural das coisas e sem abrir espao para os sucessores, que acabam frustrados por no conseguir fazer a empresa inovar e crescer com suas idias novas e com sua vontade de inovao. Alis, segundo Ricca (2007), preciso considerar que difcil realizar o processo de sucesso sem o fundador, j que ele parte essencial do processo, e por isso, deve ser planejado no longo prazo, para que uma eventual doena ou at o falecimento do fundador no pegue a empresa desprevenida.

3.2 O PAPEL DO SUCESSOR NA PREPARAO E CONTINUIDADE DA EMPRESA

Segundo Bernhoeft (1987), o sucessor apresenta a segunda parte em importncia no processo de sucesso da empresa familiar, e pode ser um filho, filha, vrios filhos, genros, noras, esposa e outros membros da estrutura familiar. O sucessor precisa de uma atuao diferente da de quem iniciou o negcio, por isso no deve procurar comparar-se a ele, imita-lo ou tentar supera-lo. Este sucessor deve, ainda, considerar: seu interesse pelo negcio (pois se no gostar do negcio deve procurar outra atividade); seu tipo de relacionamento com o sucedido (se o que existe entre eles dio, respeito, admirao, dependncia, e se isso afeta o relacionamento com a empresa); se a ocupao deste cargo est clara na famlia e na empresa ou se ele ter de conquistar pessoas; e ainda em que parte da organizao deve entrar e comear a aprender e trabalhar, ou se deve comear fora dela. Bernhoeft (1987) afirma que o sucessor deve conseguir aliar a educao administrativa formal com a vivncia prtica, e entender que seu papel administrar uma obra que pode precisar ser melhor estruturada para que possa continuar a ser bem sucedida. O autor traz algumas etapas que envolvem o preparo do sucessor: a motivao para o negcio (pois imprescindvel que o negcio provoque emoes, desafios e satisfao no sucessor, pois ele pode ter desenvolvido alguma averso pelo negcio, por exemplo, por conta das atitudes do prprio pai; esse processo de motivao do sucessor deve comear cedo; e a relao entre sucedido e sucessor deve ser aqui trabalhada); a conquista de espao na famlia e na empresa (pois o sucessor dever sair debaixo das asas do pai para cometer seus prprios erros, e conquistar respeito e autoconfiana); e o desenvolvimento do sucessor, que mais que o simples treinamento ( importante aliar o ensino prtica de administrao). Para Vidigal (1996), o candidato a sucessor deve cursar uma faculdade de boa qualidade, e de preferncia fazer um MBA para se destacar e ficar preparado para o mercado de trabalho. Aps a formao acadmica, este sucessor deveria comear sua carreira por conta prpria, indo luta, sem depender da empresa da famlia. O autor afirma que o sucessor deve ter uma viso clara do setor e da empresa por dentro, precisa ter capacidade de liderana e de autoconhecimento, e precisa ter a vontade de trabalhar na empresa e exercer aquele papel. Lodi (1986) tambm apresenta a necessidade de uma formao universitria continuada, especialmente no exterior, alm da importncia de uma boa formao cultural em relao ao Brasil e ao mundo. Ainda segundo Lodi (1993), antes da entrada de uma segunda gerao na empresa, necessrio que os filhos tenham um aprendizado em outras empresas antes da dedicao completa empresa da famlia. Este sucessor deve comear por baixo, sem passar direto para aprendiz do pai na presidncia, para conhecer melhor a empresa e ter meios para desenvolver lealdades pessoais com outros trabalhadores, aprendendo, primeiramente, nas reas-chave da empresa, mas sem perder muito tempo, para chegar cedo a uma posio de comando, sendo aconselhvel assumir um cargo na direo geral antes dos 35 anos, pois de acordo com o autor, depois disso pouco provvel que tenha sucesso. Outras orientaes recomendadas pelo autor so: realizar a sucesso em momentos estveis da empresa; no caso de mais de um filho na empresa, o pai precisa descobrir como dispor estes na empresa, ou seja, se trabalharo melhor juntos ou separados; e por fim, este filho deve crescer junto com a gerao de profissionais do pai, j que muitos deles trabalharo para o filho, e o jovem, por sua vez, deve procurar outros jovens para uma equipe de longa durao. Lansberg, consultor especializado em empresas familiares (FRUM, 2010b), afirma que na liderana que est a questo mais importante da sucesso familiar, pois em todo

tempo o candidato a sucessor tem de se mostrar capaz de exercer a funo de lder. Para isso, preciso que este candidato compreenda a diferena entre poder e autoridade, uma vez que poder a capacidade de influenciar os outros, como o caso de um seqestrador para com o seqestrado, e autoridade o direito de influenciar, e percebido pelas pessoas que so influenciadas, pois so os seguidores que do essa autoridade ao lder. Entretanto, pode acontecer de sucedido no possuir herdeiros, ou de os herdeiros no estarem vocacionados ou capacitados para a direo da empresa, e a reorganizao de uma empresa nessas condies to difcil quanto assegurar uma tranqila transio de poder entre duas geraes. A no existncia de herdeiros deve, ento, ser trabalhada antes que o empresrio que ser sucedido tenha uma queda de motivao ou volte-se para outros interesses (LODI, 1986). Bernhoeft (1987) afirma, tambm, que existem casos onde sucedidos no tiveram filhos e optaram por no casar, mas que mesmo em situaes como esta a sucesso deve ser trabalhada para permitir a continuidade do negcio, levando em considerao, muitas vezes, pessoas da prpria empresa.

4 DESAFIOS DA SUCESSO Considerando estes aspectos, autores citam desafios e fraquezas a serem evitados em uma empresa familiar. Segundo Moraes Filho (2009), trabalhar com parentes j se torna um enorme desafio na vida de muitas pessoas e muito mais nas empresas familiares em que ocorrem conflitos de interesses entre pais e filhos, brigas entre irmos pelo posto do pai ou me, gerando dificuldade na escolha de quem vai ocupar esse cargo do sucedido. Existe ainda predominncia da emoo quando deveria prevalecer a razo, bem como h a mistura de interesses pessoais e profissionais. Logo, outro fator considerado como um dos maiores desafios da empresa familiar est em conseguir equilbrio entre as necessidades da empresa e as necessidades da famlia. Para esse autor, a cultura existente em um pas pode contribuir ao aumento da desconfiana que a populao em geral apresenta em relao a empresas familiares. A reputao negativa desse tipo de empresa reforada pela existncia de conflitos, processos judiciais, e as traies (que podem ser noticiados em diversas mdias e de diversas maneiras, prejudicando a imagem da empresa familiar como um todo), ou ento qualquer situao negativa que envolva o fundador de uma empresa, podendo decretar a falncia prestabelecida da empresa (MORAES FILHO, 2009). Donnelley (1987) apresenta fraquezas a serem evitadas por uma empresa familiar, que englobam os conflitos entre os interesses da famlia e da empresa, que tambm so tratados por Vidigal (1996): a falta de disciplina com respeito aos lucros e ao desempenho da empresa; a falta de reao da empresa quando surgem novas oportunidades e novos mercados, o que torna a empresa vulnervel; e situaes onde os laos sanguneos so levados em considerao antes mesmo da capacidade profissional, no que diz respeito admisso de parentes. Lodi (1987) afirma que as sementes da destruio podem estar dentro da famlia ou do prprio fundador, e que a sobrevivncia da empresa depende da capacidade de administrar as relaes entre a empresa e a famlia e evitar a formao de conflitos nas fases da sucesso. Para Donnelley (1987, p. 72), embora algumas empresas familiares apresentem alguns problemas, as que sabem aproveitar seus recursos podem gerar vantagens substanciais. A identidade da famlia e a tradio familiar so fatores essenciais para o xito de empresas do tipo familiar. So, tambm, a base de outras vantagens gozadas por elas, como: a disponibilidade de recursos financeiros e administrativos obtidos a partir de sacrifcios feitos

pela famlia; os benefcios acarretados de uma boa reputao do nome da famlia como relaes comunitrias e comerciais; os benefcios da lealdade dos funcionrios que fazem parte da famlia; o fato de possuir um grupo interessado e unido de administradores e acionistas, que acontece quando a famlia identifica seus interesses com os da empresa; O orgulho familiar e a identificao com a companhia podem levar a administrao a ser mais sensvel s suas responsabilidades sociais (...) (DONNELLEY, 1987, p. 83), o que contribui para o fortalecimento da empresa; e o fato de possuir continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de ateno da empresa. O autor trata tambm sobre o favoritismo por laos de sangue, pois um parente deve merecer um cargo para que possa fortalecer a empresa, logo, para garantir a objetividade da empresa, o autor afirma que em atividades desde admisso at s avaliaes dos dirigentes, esse favoritismo deve ser descartado. Corroborando com Donnelley, Drucker (1995) apresenta trs regras essenciais para uma empresa familiar que queira sobreviver e prosperar: a primeira defende que os integrantes da famlia no devem trabalhar na empresa, a menos que sejam capacitados e atuem com dedicao, ainda mais que se o quadro de funcionrios incluir um sobrinho ou filho improdutivo, os demais profissionais perdero o respeito pela empresa; a segunda afirma que independentemente da quantidade de membros da famlia que atuem na gesto da empresa, pelo menos um posto elevado deve ser ocupado por algum de fora do grupo familiar (uma pessoa neutra); e a terceira afirma que, com exceo das empresas familiares muito pequenas, as demais precisam, cada vez mais, de profissionais sem ligao de sangue nos cargos essenciais para que possam ter uma viso quase que somente profissional da empresa.

5 FUNCIONALIDADES E DISFUNCIONALIDADES NA SUCESSO Segundo Lodi (1993), a hora de aproximao de pais e filhos para a criao de um cl harmonioso quando os filhos ainda so pequenos, mas se o pai/presidente se dedica mais empresa que prpria famlia e aos prprios filhos, alguns destes podem crescer sem orientao, sem condies de sobrevivncia profissional prpria e acabam dependendo da empresa como nico meio de vida. O autor afirma que s um processo de sucesso muito bem planejado e conduzido pode garantir o sucesso da transferncia de uma empresa de um empreendedor para seus sucessores.

5.1 O PAPEL DA FAMLIA E DO MERCADO NO PROCESSO SUCESSRIO

Segundo Bernhoeft (1987), a importncia do papel da famlia no processo de sucesso pode, muitas vezes, ficar esquecida, gerando muitos conflitos posteriores, portanto, sucessor e sucedido devem lhe dar a devida importncia. O histrico da famlia, a relao famlia-empresa, a participao da comunidade (se uma participao representativa ou no, se sua imagem gera prestgio imagem da empresa), a estrutura familiar (sucedido e sucessor devem saber quais os interesses dos demais membros da famlia no que diz respeito ao futuro da empresa), os agregados (uma vez que filhos, sobrinhos e netos casam-se de acordo com expectativas e necessidades prprias, e no as da empresa), a me (no deve ter seu papel menosprezado, pelo contrrio, existe a necessidade de consider-la parte integrante do processo) e a sade na famlia mostram pontos que devem

ser trabalhados para que o processo sucessrio possa ser beneficiado por essa vinculao da famlia com a empresa. Bernhoeft (1987) afirma que processo de sucesso tambm interessa ao mercado, seja em relao ao crescimento e sobrevivncia, ou no, da empresa.
(...) importante destacar tambm os aspectos externos que podem comprometer ou facilitar este mesmo processo. Estes itens externos nem sempre tm merecido a devida ateno por parte das empresas familiares, como de consultores e administradores com a responsabilidade de conduzir ou envolver-se em processos de sucesso e profissionalizao de empresas. (BERNHOEFT, 1987, p. 119)

Segundo o autor, o mercado composto de: clientes, fornecedores, concorrentes e comunidade e cada um apresenta motivos diferentes para afetar o processo de sucesso dentro da empresa. Sob a tica dos clientes devem ser analisados aspectos como seu potencial de crescimento, uma vez que o enfraquecimento deles um dos maiores problemas para quem depende dele; e a lealdade do cliente em relao empresa, pois h casos em que so clientes do produto ou at mesmo do fundador (e com a sada deste, a empresa perde clientes), pois sem os clientes a empresa no sobreviver. Quanto aos fornecedores necessrio analisar sua dependncia em relao empresa (se existe autonomia ou dependncia um do outro), ficando atento s vantagens, aos riscos e aos cuidados que esta dependncia pode gerar; a relao entre fornecedor e fundador; e se esses fornecedores podem ajudar no processo de sucesso de alguma maneira, pois Um processo de sucesso tende a aumentar a vulnerabilidade da empresa, principalmente quando os fornecedores percebem fraquezas ou dvidas provocadas por essa fase. (BERNHOEFT, 1987, p. 127). J em relao concorrncia, o autor menciona que empresas que apresentem a crise provocada pela dificuldade em ordenar um processo sucessrio se fazem vulnerveis s propostas de aquisio de concorrentes interessados. O autor discorre sobre empresas familiares que estavam em crise de sucesso nos anos de 1980 e foram adquiridas por concorrentes (diretos ou no) e usa isso como ilustrao de como a sucesso depende, tambm, dos concorrentes. Sendo assim, interessante que a empresa conhea seus concorrentes e o histrico de sucesso deles, para possuir uma viso clara de seus pontos fortes, fracos, e de distino em relao concorrncia, e ainda saber se o processo de sucesso na empresa poderia faz-la ficar com uma posio enfraquecida frente a esses concorrentes. E, ento, quanto comunidade, pode ser usada como uma nova oportunidade para o fundador que est deixando a empresa, e que pode ter dificuldades para isso, e assim, as relaes com a comunidade representam uma importante rea para as empresas, pois pode contribuir para o processo de sucesso.

6 PROBLEMAS APRESENTADOS PELA SUCESSO De acordo com Lodi (1993) a sucesso determinada pela maneira que os pais constituram e educaram sua famlia, no longo prazo, preparando-a para a riqueza e o poder. Afirma que problemas estruturais da famlia, cujas razes esto 20 ou 30 anos atrs, so quase sempre motivos do conflito na fase de sucesso da empresa, em que o pai dedicou-se mais empresa do que sua famlia e educao dos seus filhos. O autor destaca que, em primeiro lugar, a semente da destruio pode estar no prprio fundador, j que praticamente toda crise

sucessria est assentada num conflito entre pai e filho, e que os problemas de carreira do filho ou os de planejamento e organizao da empresa servem de palco para o conflito. Outro destaque do autor quanto aos problemas familiares estruturais que a famlia precisa compreender que muitas vezes os parentes no so os melhores scios para a empresa, e deixar de empregar parentes despreparados ou incompetentes no significa afastar a famlia, mas proteger a empresa. Em terceiro lugar a sucesso deve ser vista do ponto de vista do pai, ponderando se o mesmo empregaria seu filho (deixando que ele seja ele mesmo), e planejando como ser a sua prpria retirada. Em quarto lugar a sucesso deve ser vista do ponto de vista do sucessor, analisando a melhor hora para entrar e como conduzir a sucesso quando o sucedido est hesitante. Por fim, importante considerar o uso de uma consultoria, mas a famlia deve se manter atenta para no contratar o consultor errado, no transferir esse consultor a responsabilidade pela definio dos problemas que deve ser da direo, e para que a implantao dos programas sempre conte com a responsabilidade e o acompanhamento por parte da alta administrao da empresa. Bernhoeft (1987) ainda apresenta algumas variveis que podem determinar o sucesso ou o fracasso no encaminhamento de uma sucesso: a organizao e a situao administrativa, operacional, financeira e comercial em que ela se encontra; a famlia organizacional, que vai alm dos membros da famlia do fundador e tem poder para boicotar um processo de sucesso; os produtos e servios, no que diz respeito a capacidade de inovao ou at de ampliao do negcio; preciso analisar as instalaes, para verificar se estas esto contribuindo com a empresa; a identificao de possveis centros de poder deve ser realizada para que sucessor e sucedido possam ter uma viso clara deles dentro da empresa; a estrutura familiar como um todo (histrico da famlia, o peso de seu nome e o que ele acarreta empresa de bom ou ruim); necessrio saber separar as necessidades de cada lado na relao famlia-organizao; uma anlise do mercado (clientes, fornecedores e concorrncia) tambm necessria; assim como tambm importante examinar a imagem da empresa em seu meio atuante, se ela tem presena constante e marcante na comunidade, e as perspectivas de crescimento da comunidade na rea de atuao da empresa. O autor refora que os pontos anteriormente apresentados no esgotam o assunto, mas podem fundamentar um trabalho de preparao do processo de sucesso para empresas brasileiras. Afirma tambm que o processo de sucesso deve ser conduzido com respeito, mas como cada caso um caso, devem se levar em considerao todas as variveis envolvidas e deve ser tratado em seu devido tempo, para que no comprometa a sobrevivncia e a imagem da empresa. Em questes de profissionalizao e sucesso, a lgica empresarial tende a ser menos levada em considerao em relao psicologia familiar. Para Antonialli (1998) os principais problemas que ocorrem no perodo de sucesso so:
a) pouca ateno ao planejamento da sucesso pela maior parte dos empresrios; b) dificuldade do fundador em transferir o poder; c) divergncias entre sucedido e sucessor; d) divergncias entre scios; e) nmero excessivo de sucessores; f) desinteresse ou pouco preparo dos sucessores para o negcio; g) divergncias ou rivalidade entre familiares; h) regras da famlia e da empresa se misturam ou no so claras; i) diferenas marcantes na participao acionria; j) resistncia dos funcionrios quanto as futuras mudanas; finalmente, k) insegurana dos funcionrios quanto ao futuro da empresa. (ANTONIALLI, 1998, p. 9)

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Segundo o autor, possvel que o planejamento formal da sucesso, com a devida antecedncia, de forma que todas as partes envolvidas (sucedido, sucessor, famlia, empresa, mercado e comunidade) participem e contribuam para o processo, poderia minimizar os problemas e as dificuldades envolvidas, fazendo com que sejam evitados boa parte dos conflitos e a morte de muitas empresas.

7 ALTERNATIVAS DA EMPRESA PARA QUANDO FALHA A SUCESSO NA FAMLIA Bernhoeft (1987) cita diversas situaes que podem culminar no insucesso do processo sucessrio, ou seja, situaes que fazem com que a pessoa designada para suceder acabe por no conquistar seu espao como tal na empresa, na famlia ou junto ao sucedido. Podem ser motivos como: divergncia de idias ou opinies entre scios; a existncia de um nmero excessivo de sucessores; desinteresse dos sucessores pelo negcio; divergncias familiares muito marcantes; insegurana dos funcionrios da empresa quanto ao futuro da mesma, por falta de orientao estratgica e operacional; o fato de o fundador encarar a empresa apenas como forma de gerar segurana para os filhos; ou ainda a prpria insatisfao ou desinteresse do fundador em relao ao seu futuro, o da empresa e dos familiares. O autor traz, ainda, algumas alternativas que podem ser consideradas quando a sucesso na famlia acaba por falhar, como: a venda do negcio terceiros (se o nvel de divergncias ainda for tolervel, para que no ocorra dificuldades para a transao); a diviso da empresa entre as famlias ou os sucessores (para que cada um oriente seu negcio da sua maneira, com a devida orientao e preparao para os funcionrios durante o processo de separao, para que no existam maiores complicaes); a indicao de um executivo da prpria empresa, algum que possa ser aceito e se impor como sucessor natural, no caso da impossibilidade de encontrar algum da famlia, assim o processo no sofrer mais de problemas de descontinuidade, j que essa nova pessoa j conhece a empresa e seu funcionamento; a contratao de um executivo de fora da empresa, caso no haja nenhuma possibilidade na famlia nem na empresa; ou ainda a aquisio do controle por uma das partes, assim, uma parte da famlia ir fixar uma conduo aos negcios como forma de resolver as divergncias que poderiam vir a destruir a empresa (BERNHOEFT, 1987). Bernhoeft (1987) chega a observar que h empresrios que acreditam que o tempo a melhor soluo, que ele resolve as coisas por si s, mas mesmo sendo, de fato, uma alternativa, preciso estar preparado para qualquer conseqncia, assim como ocorre nas demais alternativas.

8 CONSIDERAES FINAIS Como foi destacada a empresa familiar exerce um papel importante, no s para a famlia ou a empresa em si, como tambm no desenvolvimento econmico e social de um pas e, portanto, sua continuidade se torna relevante. Considerando que, o processo de sucesso pode ser entendido como uma transferncia de poder que passada de uma gerao para sua subseqente, faz-se necessrio conhecer tanto os aspectos que envolvem o referido processo, como tambm os seus desafios. Alm da empresa e da famlia em si, o foco maior encontra-se na relao sucedido e sucessor, os quais manifestam caractersticas prprias em relao ao estilo de liderana e gesto, que no referido processo pode ser considerado como positivo a continuidade do estilo ou, estrategicamente, ser imperativo a mudana.

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Assim, a importncia do planejamento da sucesso nas empresas familiares notria, pois de acordo com as estratgias e prticas adotadas, o referido processo pode fluir com maturidade ou gerar desgastes, s vezes, irreversveis, para a empresa e para a famlia. Portanto a sucesso deve ser planejada, estudada e trabalhada de modo a compreender as particularidades de cada situao, empresa e famlia para que ao final do processo todos os envolvidos estejam preparados para perpetuar o sucesso da empresa e recomear o ciclo do processo de sucesso com suas novas caractersticas envolvidas.

9 REFERNCIAS ANTONIALLI, Luiz Marcelo. Problemas de sucesso e a sobrevivncia das empresas familiares. In: SEMINRIOS EM ADMINISTRAO, 3., 1998. So Paulo: SemeAd, 1998. Disponvel em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/3semead/pdf/Adm_Geral/Art002.PDF>. Acesso em: 06/03/2010. BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. So Paulo: IBECON, 1987. DONELLEY, Robert G. A empresa familiar. 22v. (Coleo Harvard de Administrao). So Paulo: Nova Cultural, 1987.

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