UMA ANLISE DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES COM ENfOQUE NA LOGSTICA INTEGRADA: AbORDANDO INSTRUMENTOS pARA A TOMADA DE DECISO

Henrique Martins Galvo

Henrique Martins Galvo

Mestre em Administrao de Empresas - Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. Coordenador e Professor da Graduao de Administrao de Empresas - Fatea.

RESUMO
O sistema logstico composto de vrios elementos como as instalaes, os transportes e outros, todavia, o elemento humano fundamental para a coordenao e operao de todo sistema logstico. A elaborao de um projeto do sistema logstico envolve principalmente, os investimentos em estoques. As necessidades de estoques de uma empresa dependem do sistema logstico por meio do qual o estoque de matria-prima, de componentes, de produtos em processo e de produtos acabados para serem disponibilizados adequadamente no lugar certo, no tempo exato e na condio desejada ao menor custo possvel.

pALAVRAS-CHAVE
Gerenciamento de estoques; Indicadores de desempenho; Just-in-time; Logstica; Supply Chain Management; Tecnologias de Informao.

AbSTRACT
The logistics system is composed of various elements such as facilities, transport and others, however, the human element is fundamental to the operation and coordination of all logistics system. The preparation of a project mainly involves the logistics system, investments in stocks. The needs of stock of a company depend on the logistics system through which the stock of raw materials, components, products in process and finished products to be displayed properly in the right place, at the exact time and provided the desired lower cost.

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KEyWORDS
Management of stockpiles; indicators of performance, Just-in-time, Logistics, Supply Chain Management, Information Technologies.

INTRODUO
Na maioria das empresas, os investimentos em estoques representam uma parcela significativa de seus ativos totais, alm de causar impacto nos custos de distribuio e no nvel de servio prestado aos clientes. Essas proposies implicam no que tange o gerenciamento dos estoques. Se por um lado justifica-se o controle de estoques orientado para minimizar custos, por outro lado deve-se garantir suprimento adequado, em termos de respostas rpidas, para atender necessidades de demandas dos clientes (PRIDE; FERREL, 2001). Esta anlise sugere a existncia de vrias razes a favor e contra a manuteno de estoques. As razes a favor da manuteno de estoques encontram-se relacionadas com o servio ao cliente ou com economias de custos (BALLOU, 2001). Os custos derivam indiretamente do nvel de servio. A formao de estoques de segurana pode evitar impactos na produo, porque reduz as incertezas do canal de distribuio e da demanda. Por outro lado, a compra de grande quantidade de mercadorias pode proporcionar a obteno de descontos ou mesmo para antecipar aumentos de preos, os quais compensam os custos para manter estoques adicionais. A compra de grande quantidade reduz custos de transportes; quando as entregas das cargas so consolidadas, os custos de frete diminuem, compensando os custos de manter estoques. Os estoques tambm podem proteger as empresas contra greves, desastres naturais, atrasos nos suprimentos, oscilaes da demanda, etc. De modo geral, os vrios fatores mencionados justificam que a existncia de estoques facilita a administrao, evitando diversos problemas. Contudo, existem outras razes contrrias formao de estoques, como, por exemplo, os desperdcios e os problemas de qualidade. Os estoques podem ser considerados como desperdcios, pois o capital consumido poderia ter destino melhor, tais como a melhoria

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da produtividade ou da competitividade da empresa. Quando surgem problemas como, por exemplo, de qualidade a tendncia desovar estoques para proteger o capital investido, ou seja, empurram os produtos para seus clientes. Outro aspecto encontra-se relacionado causa do isolamento, ou seja, a formao de estoques possibilita isolar um membro do canal para obter oportunidades de curto prazo; mas isso normalmente ocorre quando no h incentivos integrao. A integrao parte do princpio de se estabelecer um fluxo contnuo por meio dos processos logsticos entre os parceiros da cadeia de suprimentos. Compete empresa, ao adotar o conceito de logstica integrada, o gerenciamento do fluxo de entrada de matrias-primas e componentes, fluxo dos materiais em processo de fabricao e fluxo de sada de produtos acabados que seguem, por meio do canal de distribuio, at os seus clientes. Todos os fluxos associados logstica envolvem decises quanto armazenagem de estoques. Todavia, o fluxo de informaes essencial para evitar interrupes em qualquer parte do processo (CHING, 1999, p. 57). O objetivo deste estudo conhecer quais so os principais aspectos do gerenciamento de estoques que influenciam a integrao das atividades logsticas. A gesto dos estoques com enfoque para a logstica integrada considera a integrao de processos entre as empresas. Este aspecto bastante relevante para que as empresas criem diferenciais competitivos. Esse estudo est apoiado em uma pesquisa exploratria. Para tanto, foi utilizado levantamento bibliogrfico de autores nacionais e estrangeiros. A realizao das pesquisas permitiu reunir informaes relacionadas ao tema em questo.

2 REfERENCIAL TERICO
Deste modo, a fundamentao terica busca demonstrar as atuais bases bibliogrficas sobre o tema, bem como possibilita uma melhor anlise do gerenciamento de estoques com enfoque na logstica integrada.

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2.1 LOGSTICA INTEGRADA

De acordo com CAVANHA FILHO (2001, p. 3), podemos definir o conceito de logstica como sendo: a parte do processo da cadeia de
suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens, servios e informaes relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores.

Em anlise, podemos afirmar que a busca de melhores prticas em logstica tem evidenciado que o objetivo empresarial est em prover o cliente com produtos e servios adequados, no lugar certo, no tempo exato e na condio desejada ao menor custo possvel, visando atender s expectativas dos clientes. Para atingir esses objetivos logsticos, as empresas necessitam combinar atividades de transportes, manuteno de estoques, processamento de pedidos, armazenagem, manuseio de materiais, embalagens, programao das necessidades de produo e informao. Porm, como nem sempre as empresas tinham essas atividades compatibilizadas entre si, elas foram gradualmente integrando-se uma s outras, por meio da gesto integrada. Atravs desta gesto, as empresas procuram planejar, organizar e controlar o fluxo de produtos, servios e informaes (BALLOU, 1993, p. 38).

Tabela 1: A integrao da logstica.

Fonte: BOWERSOX; CLOSS (2001, p. 44).

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O desempenho integrado das operaes logsticas considerado como competncia fundamental para oferecer servios eficientes aos clientes e contribuir para que a empresa obtenha vantagens frente aos concorrentes. Conforme Bowersox e Closs (2001, p. 24), superar a concorrncia com base na competncia logstica significa fornecer um nvel de servio superior aos clientes. Todavia, uma empresa pode fornecer um nvel de servio bsico (a todos os clientes) cujo desempenho pode ser medido em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade de servio. A disponibilidade implica em ter estoque suficiente de mercadorias ou produtos para atender de maneira consistente s necessidades dos clientes, o desempenho operacional est relacionado ao tempo decorrido desde o recebimento do pedido at a entrega da mercadoria, e a confiabilidade de servio implica nos atributos decorrentes da qualidade da logstica. Em razo do aumento das presses externas, o desempenho das operaes logsticas de uma empresa passa a depender da competncia logstica de cada elemento da cadeia logstica, composta por fornecedores, distribuidores, atacadistas e varejistas. Cada elemento tambm cliente de seus fornecedores. A busca de solues abrange o cumprimento de prazos, a integrao sistmica entre todos os setores da empresa e busca de parceria no sentido de racionalizar os processos e reduzir custos com todos os elementos da cadeia. Contudo, Novaes (2001, p. 37) afirma que o conhecimento das necessidades de cada um dos componentes do processo fator-chave para buscar a satisfao plena, baseada nas atividades logsticas entre todos os membros da cadeia de suprimentos. Apesar desses fatores, todos os membros do canal formam estoques e assumem riscos.

2.2 GERENCIAMENTO DE ESTOQUES

Segundo Dias (1995, p. 19), a manuteno de estoques contribui para as operaes da empresa, funcionando como um amortecedor entre os vrios estgios da produo at a venda final do produto. Bowersox e Closs (2001, p. 225) explica que a utilizao de estoques pode ser estendida a todos os membros da cadeia de suprimentos. Os fabri-

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cantes utilizam estoques de matrias-primas, componentes, produtos em processo e produtos acabados. Geralmente o estoque de produtos acabados transferido para depsitos prximos de atacadistas e varejistas. Apesar da linha de produtos do fabricante ser menor em relao aos membros do canal, o capital investido em estoque superior em intensidade e de maior durao. O risco do fabricante relativo extenso do estoque de longo prazo. Os atacadistas estocam grandes quantidades e variedade de produtos e os vendem em pequenas quantidades. Normalmente, formam estoques de produtos sazonais. Alm de assumirem a responsabilidade pelos estoques dos varejistas, tambm mantm estoques por longos perodos. Esses aspectos elevam os riscos dos estoques em relao aos varejistas. Nesse sentido, os varejistas tm pressionado a cadeia de suprimento para trs, no sentido de empurrar os estoques para os fabricantes e atacadistas de modo a realizarem entregas em menor quantidade e mais freqentes. A tendncia dos varejistas de se tornarem mais especializados em linhas menores de produtos reduz os riscos em estoque. O comportamento de todas as empresas da cadeia de suprimentos pode ser afetado por aqueles que utilizam a estratgia de formar estoques (PERREAULT e MCCARTHY, 2002). Os elevados custos de estoques podem inviabilizar a permanncia da empresa no mercado. Os responsveis pelo gerenciamento de estoques devem buscar mecanismos que permitam reduzir os custos de manuteno sem levar falta de mercadorias e produtos. De acordo com Nickels e Wood (1999, p. 308) os custos que oneram os estoques podem ser classificados em quatro categorias: os custos de capital, os custos de servios de estoque, os custos de armazenagem e os custos de riscos. Os custos de capital referem-se ao custo do dinheiro investido em estoque em detrimento de outras reas. Em alguns casos esse custo pode compreender mais de 80% do custo total de estoque. Os custos de servios de estoque so associados manuteno de produtos em estoques, que incluem a cobertura de seguro e os impostos de propriedade das mercadorias e produtos. Os custos de armazenagem encontram-se relacionados com a armazenagem de produtos mantidos em estoque, ou seja, refere-se a ocupao do espao.

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Finalmente, os custos de riscos ou perdas potenciais ocorrem devido manuteno de bens em estoque como deteriorao, roubo, danos ou obsolescncia. Apesar da relevncia desses custos, muitas empresas no conseguem medi-los facilmente.

2.3 fATORES QUE AfETAM A DISpONIbILIDADE DE ESTOQUES

Segundo Kobayashi (2000, p. 54), um dos objetivos da gesto de estoques manter suprimento adequado de mercadorias e produtos para atender os clientes. Porm, muitas empresas no conseguem saber se falta material e quanto dele falta quando se recebe os pedidos dos clientes. As causas disso podem ser de vrias ordens: falta de clareza sobre as quantidades de estoque; atrasos nas programaes de produo; descentralizao dos estoques em muitos locais e em quantidades insuficientes; falta de conhecimento exato da situao relativa ao estoque e a desorganizao nos depsitos. Essas situaes causam impacto sobre os custos e nos servios aos clientes relacionados. Uma empresa pode incorrer em custos relacionados falta de estoque, quando um pedido feito pelo cliente e o fornecedor no pode atend-lo. Conforme Ballou (2001, p. 257), o custo da falta pode ser dividido em dois tipos de custos: o custo das vendas perdidas e o custo de pedidos em aberto. O custo da falta est associado ao lucro no auferido pela venda perdida causada pela falta de estoque, quando o cliente retira o pedido do fornecedor. Pode haver ainda o custo adicional oriundo da perda de vendas futuras. O custo de pedidos em aberto ocorre quando o cliente concorda em esperar o preenchimento do pedido. Entretanto, tende o surgimento de custos adicionais como: os custos de servios administrativos; os custos de vendas para processar pedidos; os custos de transportes e os custos de manuseio. Alm desses aspectos, Kobayashi (2000) ressalta que os efeitos da falta podem gerar insatisfao e perda da confiana junto empresa fornecedora, levando o cliente a no refazer os pedidos com o mesmo fornecedor. O nvel de servio oferecido ao cliente afetado pela disponibilidade de estoque de produtos. Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 69) a disponibilidade reflete a capacidade da empresa em ter em estoque as mercadorias no momento em que so requisitadas pelos

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clientes. Portanto, para atingir os objetivos da gesto de estoques, os executivos devem formalizar uma poltica de estoques visando cadeia de suprimentos. Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 187) explicam que a formalizao de uma poltica de estoques abrange a tomada de deciso com base em quatro questes: a) onde localizar estoques na cadeia de suprimentos?; b) quando e quanto pedir ressuprimento?; c) quanto manter em estoques de segurana? A deciso sobre localizar estoques na cadeia de suprimentos procura analisar se os estoques devem estar centralizados ou descentralizados na cadeia de suprimentos, ou seja, a questo principal refere-se localizao dos estoques. O quadro abaixo ilustra alguns fatores que afetam a deciso quanto localizao dos estoques.

Tabela 2: Principais Fatores que Afetam a Localizao de Estoques

PRINCIPAIS FATORES QUE AFETAM A LOCALIZAO DE ESTOQUES Quanto maior o giro, maior a tendncia descentralizao e menores so os custos de armazenagem e os riscos de obsolescncia e perecebilidade. Quanto maior o tempo de resposta, desde a colocao do pedido at o atendimento do cliente final, maior a tendncia descentralizao. Quanto maior o nvel de servio, maior a tendncia a posicionar os produtos e materiais, prximo do cliente final. Quanto maior o valor agregado dos materiais e produtos, maior a tendncia centralizao.

Giro do estoque

Lead time de resposta

Nvel de disponibilidade

Valor agregado

Fonte: FLEURY, Paulo F., WANKE, P., FIGUEIREDO, Kleber F. [org.]. Logstica Empresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 2000, p. 188.

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Segundo Pride e Ferrel (2001: 295), em sntese, para determinar quando pedir ressuprimento, quanto manter de estoque de segurana e finalmente quanto pedir para fazer novo pedido, o executivo pode utilizar a metodologia do ponto de reposio ou ponto de pedir. Mas, preciso conhecer o lead time ou tempo de ressuprimento do pedido, taxa de ressuprimento e a quantidade necessria de estoque de segurana. O tempo de ressuprimento refere-se ao intervalo mdio de tempo entre fazer o pedido e receb-lo. A taxa de utilizao refere-se sada do item do estoque durante um perodo especfico de tempo. O estoque de segurana ou estoque mnimo a quantidade de estoque extra que uma empresa mantm para se precaver contra a falta ou escassez, resultante da taxa (quantidade) de uso acima da mdia e/ou lead time superiores do dia a dia. Conforme Pride e Ferrel, o ponto de reposio pode ser calculado utilizando a seguinte frmula:

Ponto de Reposio: (lead time do Pedido x Taxa (qtd) de uso) + Estoque de segurana

Como exemplo, caso o lead time seja de 5 (cinco) dias, uma taxa de uso igual a 2 (duas) unidades por dia e o estoque de segurana igual a 10 (dez), o ponto de ressuprimento ocorre quando o estoque desce a 20 (vinte) unidades. De acordo com Dias (1995, p. 58), o tempo de reposio ou ressuprimento envolve o tempo gasto na emisso e preparao do pedido e tempo de transporte da sada do fornecedor at a chegada no cliente. A eficincia em determinar o ponto preciso de reposio, contribui para evitar interrupes no processo de fabricao, a falta de produtos no estoque e consequentemente a melhoria no nvel de servio. A eficcia na reposio pode ser alcanada por meio da utilizao da abordagem just-in-time.

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2.4 AbORDAGEM DO jUST-IN-TIME NO GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES

Com a adoo do conceito just-in-time os clientes podem ser atendidos de forma rpida, com qualidade e sem desperdcios (CHING, 1999). Originalmente o conceito just-in-time foi introduzido pela Toyota na fabricao de seus automveis. A prtica do conceito JIT exige que alguns princpios bsicos sejam seguidos pelos fornecedores e clientes, conforme mostra o quadro a seguir:

Tabela 3: Princpios bsicos do just-in-time (adaptado).

pRINCpIOS DO jUST-IN-TIME Alta Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Compromisso Evita paradas na fabricao; geralmente falhas provocadas por falta de qualidade reduzem o fluxo de materiais. Quanto mais rpido o desempenho planejado, menor o nvel de investimento em estoque por parte do cliente. Pr-requisito para se ter um fluxo rpido de produo. Essencial para produzir em pequenos lotes, atingir fluxo rpido e lead time curto. Comprador e vendedor devem estar compromissados de modo que a mercadoria seja recebida no prazo e local corretos e com qualidade. Fonte: CHING. Hong Y. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada: Supply Chain. So Paulo: Atlas, 2001, p. 38.

Princpio bsico do conceito just-in-time:

No se deve fazer nada que no se adicione valor aos produtos. Em funo disso, todos os esforos so concentrados para a completa eliminao das perdas que possam ocorrer no processo produtivo, ou seja, em estoques em geral, tempos de espera, movimentao de materiais, defeitos, mquinas paradas etc. (ANTUNES JR.; KLIEMANN NETO; FENSTERSEIFER, 1989, p. 49).

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A maior contribuio que o conceito do JIT nos oferece se baseia na questo de adicionar valor ou agregar valor. Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 80), agregar valor ou adicionar valor resultante de atividades exclusivas ou especficas que as empresas podem realizar em conjunto para aumentar a sua eficcia e eficincia. A prtica do JIT contribui para que inmeros problemas sejam solucionados, tais como tornar mquinas e equipamentos mais confiveis, eliminar gargalos para aumentar a capacidade, produzir conforme as necessidades dos clientes, melhorar a flexibilidade da produo, reduzir o tempo de preparo das mquinas (set-up), melhorar processos e desenvolver trabalhos em parceria com fornecedores para garantir qualidade. Ching (1999) relaciona outros benefcios que podem ser conseguidos atravs da prtica do JIT, como, por exemplo, a reduo do custo de compras, diminuio do nmero de fornecedores e burocracia, menores nveis de estoques, lead time reduzido, melhores nveis de servio ao cliente e reduo da perda de matrias-primas e refugo. Contudo, para alcanar esses benefcios fundamental que fornecedores e clientes mantenham relacionamento estreito. Para Poirier e Reiter (1997, p. 195), na medida em que os clientes passam a demandar uma variedade crescente de mercadorias e produtos, em lotes cada vez menores e mais freqentes, a prtica do conceito JIT possibilita resposta rpida. Tradicionalmente as empresas procuram empurrar seus estoques para os membros da cadeia de suprimentos, ou seja, para manter as margens de lucro, os custos de investimento de capital em estoques so transferidos, onerando toda a cadeia de suprimentos. De acordo com Poirier e Reiter (1997, p. 46), em uma cadeia tpica fbrica-varejo, os varejistas ganharam maior controle. A ateno est voltada para a reduo da quantidade de suprimentos para o varejista, criao de um sistema que responda em intervalos mais curtos e em quantidades exatas, em conformidade com o consumo real.

2.5 MTODO DA RESpOSTA RpIDA

O mtodo de Resposta Rpida desenvolvido pela empresa americana Kmart, contudo, mostra que nela esperado um ambiente apoiado por

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forte relacionamento entre todos os membros da cadeia de suprimentos. Todos saem ganhando, pois o sistema impede a falta de produtos e os riscos de obsolescncia e os custos de capital investido em estoque so minimizados para toda a cadeia de suprimentos. Conforme Ching (1999, p. 51), o mtodo de Resposta Rpida ou fluxo contnuo de material viabilizado pela adoo do conceito justin-time, que substitui o mtodo de empurrar os estoques pelo mtodo de puxar os estoques. Por outro lado, a adoo de novas tecnologias da informao contribui de forma expressiva para otimizar a transferncia de estoques. Empresas de varejo tm disponveis equipamentos de cadastro e scanners de alta tecnologia, os quais fornecem dados sobre o comportamento de compras. A instalao de equipamentos PDV fornece habilidade no reabastecimento dos produtos de acordo com o consumo. Dessa forma, fabricantes e varejistas podem estabelecer padres reduzidos do lead time de ressuprimento. Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 295) explicam que as tecnologias EDI (Electronic Data Interchange) e a Internet so abrangentes, ou seja, ultrapassam as fronteiras da empresa para integrar outros membros do canal de suprimentos, tais como indstrias, atacadistas, distribuidores e varejistas, alm dos prestadores de servios logsticos. A capacidade de conectividade, por outro lado, permite o controle de diversas funes logsticas. De acordo com Poirier e Reiter (1997, p. 42), os softwares e hardwares tornam possveis as conexes entre as empresas elevando o grau de eficcia das operaes. A reduo dos impactos da renovao de estoques e entrega just-in-time dependero de uma comunicao compatvel, clara e em tempo real. A tecnologia da informao permite que as empresas alcancem maior eficincia, maior retorno financeiro e que elas eliminem custos desnecessrios para todos os participantes da cadeia. Contudo, Dias (1995, p. 85) explica que as decises quanto utilizao de tecnologias da informao e de outros instrumentos para o gerenciamento dos estoques, como, por exemplo, o conceito de Lote Econmico e o conceito da curva ABC, exigem das empresas a formulao de polticas de estoques que visem a otimizao dos estoques e

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conseqentemente a maximizao da lucratividade. Conforme Kobayashi (2000, p. 55), os mtodos acima so essenciais para que os executivos estabeleam padres de estoque. Do ponto de vista da logstica, as decises com base na gesto de estoques implicam alto risco e alto impacto. Bowersox e Closs (2001, p. 71) ressaltam que o estabelecimento de determinado nvel de estoque ocasiona e afeta vrias atividades logsticas, como processamento de pedidos, transportes e armazenagem e manuseio em instalaes, alm de afetar o nvel de servios aos clientes. Os clientes no se impressionam mais com os problemas internos das empresas. Esses problemas podem estar associados a processos obsoletos, estruturas deficientes, falhas humanas, tecnologias ultrapassadas, dentre outros (NUNES, 2001). A questo central a busca da satisfao do cliente atravs da melhoria dos servios oferecidos, os quais so constantemente avaliados. Esses aspectos revelam que por meio da utilizao de medidas ou de indicadores de desempenho os gestores podem avaliar melhor e com mais segurana os resultados. Assim, surgem oportunidades para implementar aes e decises coerentes orientadas para os objetivos da organizao, no s em termos de custos, mas em nvel de servios oferecidos.

2.6 UTILIZANDO INDICADORES pARA MEDIR O DESEMpENHO

Os indicadores so ferramentas importantssimas de apoio s decises gerenciais. Whiteley (1999, p. 98) explica que a empresa precisa conhecer e identificar os seus processos sejam eles administrativos ou empresariais, pois compem conjuntamente toda a atividade da empresa. Todavia, vale esclarecer que h a necessidade de limitar os indicadores sob controle, uma vez que as atividades logsticas so muito amplas e apresentam muitos produtos, lugares e funes a serem administradas. Sendo assim, para desenvolver com empenho as atividades de manuteno, melhoramento do servio e reduo dos custos necessrio limitar e priorizar a escolha das medidas a serem

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analisadas (KOBAYASHI, 2000, p. 183). Por outro lado, o gerenciamento da logstica implica na administrao de numerosos elementos, os quais podem ser classificados segundo diferentes pontos de vista. Ching (1999, p. 159) apresenta alguns indicadores mtricos teis para conferir os padres de desempenho das atividades de distribuio das empresas (veja Tabela 4):

Tabela 4: Indicadores de desempenho em distribuio adaptado.

INDICADORES DE DESEMpENHO EM DISTRIbUIO

Objetivo Indicador do Resultado Tempo do ciclo do pedido Melhoria do servio ao cliente Melhoria na satisfao do cliente Reduo do tempo de reposio e do nvel de estoque Reduo do nvel de estoque Tempo entre obteno do pedido e a entrega completa do pedido Percentual dos pedidos entregues a tempo sobre total dos pedidos Tempo de reposio para o CD, dividindo cada remessa pelo total de remessas despachadas Nmero de dias de venda disponveis: estoque na data dividido pela venda mdia diria Pedido: % de produtos atendidos da 1. vez (sem troca por outro produto) Rapidez: tempo entre a obteno do pedido e sua entrega para o cliente Custo de Seguro, impostos, obsolescncia, armazenagem, manuseio como % do valor dos estoques Descrio/clculo

Entrega a tempo Ciclo de tempo para reposio dos centros de distribuio Dias de estoque de produto acabado Taxa de atendimento de pedidos e produtos na 1. vez Tempo de atendimento de pedidos de emergncia Custo de manter estoque

Melhoria de servio ao cliente

Melhoria de servio ao cliente Reduo do custo da logstica de distribuio

Fonte: CHING, H.Y. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada: supply chain. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001, p.159

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Cavanha Filho (2001, p. 26) apresenta uma seleo de indicadores por processos e por atividades, os quais permitem desdobramentos e dependem das estratgias de mercado para atender os requisitos da demanda. A utilizao dos indicadores apresentados, bem como de outras variveis, so fruto da experincia local e do interesse. Assim, possvel elaborar um sistema de medio baseado em cliente, em grupo de atividades ou funes ou em categoria de recursos logsticos. Cavanha Filho (2001) ressalta que o ideal o uso de poucos e bons medidores que realmente expressem o que se deseja controlar e que permitam aes corretivas: Tabela 5: Indicadores logsticos adaptado.

Indicadores Logsticos Transportes; obteno de materiais e insumos; gerenciamento de estoques, de armazenagem e de manuteno; engenharia de infra-estrutura; distribuio fsica de todas as reas de atuao da logstica do ambiente envolvido, respeitando as particularidades de cada rea.

Indicadores de Processos

Indicadores de Atividades

Custos (pagamentos, recebimentos, lucros, volume e retorno de investimentos); Tempo de ciclo (ciclo de pedido, ciclo de reposio); Tecnologia (quantidade em aplicao, ndice de inovao); Participao no mercado; Qualidade intrnseca dos produtos entregues; Tempo de resposta; Custo por atividade; Rotatividade de estoques; Quantidade de entregas em data programada; Satisfao de clientes; Facilidade de exercer e acompanhar pedidos; Flexibilidade administrativa para clientes; Assistncia tcnica ps-venda.

Fonte: CAVANHA Fo., A. O. Logstica: novos modelos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001, p.26.

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Bowersox e Closs (2001, p. 560) ressaltam que h os indicadores de medida baseados em atividades, ou funcionais e os indicadores orientados para o processo, os quais so mais apropriados para o ambiente competitivo. Todavia, os executivos tambm podem fazer uso de indicadores de desempenho externo. Conforme Dornier et. al. (2000, p. 637), os indicadores de desempenho externo so importantes para medir o desempenho da integrao do setor, permitindo avaliar o desempenho integrado em uma cadeia de suprimentos. Para medir o desempenho, a empresa pode utilizar o benchmarking. O benchmarking permite avaliar as melhores prticas, os processos e o desempenho comparado entre as empresas.

3 CONSIDERAES fINAIS
O uso dos indicadores para medir o desempenho pode ser mais apropriado para planos de ao corretivos ou para programas de melhoria contnua, os quais so direcionados para determinadas atividades como o tempo do ciclo do pedido, o gerenciamento de estoques, de armazenagem e de manuteno, a reduo de avarias no transporte, a otimizao de rotas de entrega, dentre outros (NUNES, 2001, p. 71). Entretanto, para que as empresas alcancem progressos em termos de vantagem competitiva exige-se a mudana de pensamento. Essa mudana implica adoo do conceito de logstica integrada, como parte do processo da cadeia de suprimentos, implicando o gerenciamento do fluxo de materiais, servios e informaes do ponto de origem ao destino. A evoluo do conceito de logstica integrada, denominado de supply chain management SCM, passa a integrar os processos em toda a cadeia de suprimentos em direo ao cliente, objetivando maximizar o servio ao cliente ao mesmo tempo em que se procura minimizar os custos relacionados. O conceito de SCM estabelece que todo processo deve ser desencadeado a partir do consumidor final. Desse modo pressupe-se que todos os parceiros do canal devam atender os requisitos dos consumidores.

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REfERNCIAS

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