E-Book - Logística Empresarial - TELESAPIENS (Versão Digital)

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Logística Empresarial
Organizador Rodrigo Souza da Costa Organizador Rodrigo Souza da Costa
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CMY
GRUPO SER EDUCACIONAL
gente criando o futuro

eBook completo para impressão - Logística Empresarial - Aberto - SER.indb 1 13/07/2020 15:17:10
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Adriano Azevedo
Diretoria de Ensino a Distância:
Enzo Moreira
2020 by Telesapiens
Todos os direitos reservados
O AUTOR
RODRIGO SOUZA DA COSTA
Sou o professor Rodrigo Souza da Costa e me sinto honrado
por poder, de alguma forma, contribuir com sua formação. A área
de gestão é um dos principais problemas (se não o principal)
para o crescimento socioeconômico do país.
Dessa forma, a importância de especializar-se fica cada
vez mais evidente para quem busca uma posição de destaque
no mercado. Nossa profissão é muito dinâmica. Mudanças nas
formas de gestão nos coloca em constante uma busca constante por
aprendizado e adaptação ao ambiente de competição das empresas.
Quando me foi passada a tarefa de lhe acompanhar em parte
desse aprendizado, procurei buscar subsídios em minha formação
e atuação profissional que pudessem ser relevantes para o seu
aprendizado. Entre os meus passos nessa formação destaco:
Sou graduado em Administração pela Universidade
Estadual de Maringá (UEM), realizei meu Mestrado em
Administração pela Universidade Federal do Paraná (UFPR)
e o Doutorado em Administração pela Pontifícia Universidade
Católica do Paraná (PUCPR).
Atuo desde 2007 no ensino na graduação e Pós-
graduação em diversas instituições do Sul do Brasil.
Realizo pesquisas na área de Administração, sobretudo
no que tange a Estratégia Empresarial e Internacionalização de
Empresas, tendo publicado mais de 40 artigos em periódicos e
eventos nacionais e internacionais.
Ministro as seguintes disciplinas: Teoria das Organizações,
Estratégias Empresariais, Diagnóstico Organizacional, Gestão
de Recursos Empresariais, Gestão da Produção, Gestão da
Cadeia de Suprimentos, dentre outras.
Espero que possa contribuir significativamente nessa etapa
de sua formação. Bons estudos!
ICONOGRÁFICOS
Esses ícones que irão aparecer em sua trilha de aprendizagem
significam:
OBSERVAÇÃO
OBJETIVO
Uma nota explicativa
Breve descrição do objetivo
sobre o que acaba de
de aprendizagem; +
ser dito;
RESUMINDO
CITAÇÃO
Uma síntese das
Parte retirada de um texto;
últimas abordagens;
TESTANDO
DEFINIÇÃO
Sugestão de práticas ou
Definição de um
exercícios para fixação do
conceito;
conteúdo;
IMPORTANTE ACESSE
O conteúdo em destaque Links úteis para
precisa ser priorizado; fixação do conteúdo;
DICA SAIBA MAIS

Um atalho para resolver Informações adicionais
algo que foi introduzido no sobre o conteúdo e
conteúdo; temas afins;
++
EXPLICANDO
SOLUÇÃO
+ DIFERENTE Resolução passo a
Um jeito diferente e mais passo de um problema
simples de explicar o que ou exercício;
acaba de ser explicado;
EXEMPLO CURIOSIDADE
Explicação do conteúdo ou Indicação de curiosidades
conceito partindo de um e fatos para reflexão sobre
caso prático; o tema em estudo;
PALAVRA DO AUTOR REFLITA

Uma opinião pessoal e O texto destacado deve
particular do autor da obra; ser alvo de reflexão.
SUMÁRIO
UNIDADE 01
Introdução à logística empresarial 14
Abordagem logística da gestão de suprimentos 14
Origens da logística empresarial 18
A evolução do conceito de logística 22
A primeira fase: a fragmentação total 23
A segunda fase: a integração de compras com a distribuição 24
A terceira fase: a logística integrada 25
A quarta fase: o gerenciamento da cadeia de suprimento 27
A quinta fase: o gerenciamento da cadeia de suprimento e a
resposta eficiente ao consumidor 29
Logística e vantagem competitiva 33
Vantagem competitiva 36
Análise do segmento de atuação empresarial 38
Posicionamento estratégico 41
A logística no Brasil 46
UNIDADE 02
Elementos primários e objetivos de gestão de suprimentos 58
A logística empresarial 58
A cadeia de suprimento 61
O conceito de gestão da cadeia de suprimento 62
Segmentos e atividades da logística 63
Segmentos da cadeia de suprimentos 65
Logística de suprimento 65
Logística industrial 66
Logística da distribuição física 66
Logística reversa 66
Classificação das atividades logísticas 67
Atividades primárias 68
Atividades secundárias 69
Relações da logística com outras áreas da empresa 73
Relações com a produção e operações 73
Relações com o marketing 74
Segmentos e atividades da gestão de suprimentos 78
Funções administrativas aplicadas à gestão de suprimentos 79
O gestor de suprimentos 81
Objetivos primários da gestão de suprimentos 83
Preços baixos 84
Alta rotatividade dos estoques 84
Continuidade de suprimento 85
Consistência de qualidade 85
Baixos custos de folha de pagamento 86
Relações com fornecedores 86
Desenvolvimento de pessoal 87
Bons registros das transações 88
Custo variável total mínimo 88
Os objetivos secundários da gestão de suprimentos 89
Relações recíprocas favoráveis 89
Novos materiais e produtos 90
Fazer‑ou‑comprar ou terceirizar 91
Padronização 91
Melhoria no produto 92
Harmonia interdepartamental 92
Previsões 92
Aquisição 93
Hierarquia de Objetivos 94
Manutenção dos preços em queda 94
Confiabilidade assegurada 94
Estoque regulador 95
Corte nos custos operacionais 95
Objetivos e a conjuntura 95
Objetivos com resultados conflitantes 97
Equilíbrio entre os objetivos 98
UNIDADE 03
Custos, trade offs e a logística de suprimentos 104
Considerações sobre os custos logísticos 104
Custeio ABC 108
Considerações sobre os trade offs logísticos 111
Trade offs logísticos no transporte 111
O custo total 113
O sistema total 113
Logística de suprimentos 115
Métodos de Ressuprimento 122
Método do ponto de ressuprimento 123
Método da revisão periódica 124
Método da curva ABC ou diagrama de pareto 126
O sistema MRP (planejamento das necessidades de
materiais) 127
Os Sistemas MRP II (Planejamento dos Recursos da
Produção) 131
UNIDADE 04
Logística de produção e distribuição 138
A logística de produção 138
A produção enxuta 141
Produção puxada versus empurrada 147
Logística de distribuição 151
O Canal de Distribuição 152
Distribuição física 157
Logística Empresarial 11
01
UNIDADE
12 Logística Empresarial
INTRODUÇÃO
Olá, meu caro aluno! Tudo bem com você? A nossa disciplina
tratará da Logística Empresarial, onde você verá sobre a importância
desta área essencial para o aumento da competitividade de qualquer
empresa, pois trata diretamente de um dos principais setores
quando o tema é a eficiência de custos.Nesta unidade introdutória,
o essencial é que você compreenda como se dá a relação da gestão
de suprimentos com outra atividade essencial para o sucesso das
empresas: a logística empresarial. A principal função da logística
está relacionada à gestão estratégica de todos os processos
relacionados à movimentação de materiais, desde a aquisição de
insumos, passando pela movimentação e a armazenagem de todos
os itens que a empresa possui, até os fluxos de informações que
passam pela organização e todos os seus canais. Entendeu? Ao
longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências
1
profissionais até o término desta etapa de estudos:
Compreender os conceitos introdutórios logística

empresarial;
2 Analisar os conceitos, definições e importância da

cadeia de suprimentos;
3 Evidenciar os fatores que interferem no seu

comportamento;
4 Aplicar seus principais elementos e processos.
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao

conhecimento? Ao trabalho!
Introdução à logística empresarial

O grande objetivo nesta unidade é compreender
a importância desta área essencial para o aumento da
competitividade de qualquer empresa, pois trata diretamente de
um dos principais setores quando o tema é a eficiência de custos.
Além disso, é essencial que você compreenda como ocorre
a relação da gestão de materiais com outra atividade essencial
para o sucesso das empresas: a logística empresarial. E então?
Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá.
Avante!
Abordagem logística da gestão de suprimentos

A principal função da logística está relacionada à gestão
estratégica de todos os processos relacionados à movimentação
de materiais, desde a aquisição de insumos, passando pela
movimentação e a armazenagem de todos os itens que a empresa
possui, até os fluxos de informações que passam pela organização
e todos os seus canais.
SAIBA MAIS
A logística é uma das atividades mais importantes em períodos

de guerra, isso porque era comum que os conflitos acontecessem
em lugares distantes e era necessário possibilitar o deslocamento
de tropas e suprimentos. Com isso, todo movimento deveria
ser analisado, visando garantir rotas seguras e acessíveis ao
transporte utilizado pelos soldados.
Tanto a logística, quanto a gestão de materiais,

desempenham um papel importantíssimo para maximização
da lucratividade da empresa. E, para isso, a gestão dessas áreas
deve buscar sempre o atendimento dos pedidos ao menor custo
possível e máxima qualidade para o consumidor.
Somente assim, a empresa poderá obter uma vantagem
competitiva que seja sustentável e defensável no longo prazo.
No entanto, nem sempre foi assim: a logística era encarada pelas
empresas, sobretudo até os anos de 1950, como uma simples
atividade de transporte.
Porém, com a competitividade acirrada e a necessidade de
gerar valor agregado para uma demanda cada vez mais exigente,
a atividade logística e de gestão de estoques passou a ser vista
como uma fonte de competitividade para as empresas.
Mas você deve estar se perguntando: por que isso ocorreu?
Bom, primeiro tivemos fatores relacionados a mudança das
atitudes dos consumidores.
A partir dos anos de 1950, a nossa sociedade passou a migrar
de áreas rurais para centros urbanos estabelecidos, fazendo com
que a empresas de varejo tivessem que se adequar, disponibilizando
uma maior quantidade de pontos de venda adicionais.
ACESSE
Acesse o link https://bit.ly/2udLVYL para obter uma visão geral

sobre como a logística evoluiu no Brasil ao longo da história.
Essa migração e, consequentemente, o aumento da

demanda, fez com que a complexidade da cadeia logística e de
movimentação de estoques tivessem uma maior complexidade
e, consequentemente, um aumento em seus incrementaram o

custo da distribuição.
Além disso, uma nova situação econômica no período pós
II Guerra Mundial, aumentasse a importância de um processo
logístico eficaz. Isso porque os gestores perceberam que apenas
a promoção de vendas não atenderia aos anseios da demanda
e começaram a ter problemas para manter a produtividade e
aumentar de competitividade.
IMPORTANTE
Com o maior desenvolvimento tecnológico e a disseminação

da internet, que aumentaram ainda mais a complexidade das
atividades logísticas, exigindo uma maior integração entre
as áreas funcionais das empresas e uma visão sistêmica da
organização e a sua relação com o mercado.
Com o passar do tempo e evolução tecnológica e dos modos

de gestão, tivemos um aumento considerável da variedade de
produtos, fazendo com que a gestão eficaz dos estoques e da
demanda buscasse constante melhoria nos níveis de serviços,
aumentando a quantidade de elos dentro de um sistema logístico.
Dessa forma, a função administrativa de materiais e
logística passou a estar inter-relacionada com várias atividades.
A relação com o processo de compra de insumos é a mais
visível, com a necessidade de desenvolvimento de fornecedores
parceiros e atividades de follow-up, bem como outras rotinas
operacionais.
Também temos a relação com a armazenagem de materiais,

desde o recebimento e controle de qualidade desses itens,
passando pela estocagem e análise de embalagens. Por fim,
temos uma relação estreita com a movimentação de materiais,
desde a gestão de equipamentos e movimentação até a saída do
produto para o cliente.
SAIBA MAIS
Leia o artigo “Cinco décadas de logística empresarial e

administração da cadeia de suprimentos no Brasil” do Professor
Claude Machline da Escola de Administração de Empresas da
Fundação Getúlio Vargas, disponível em: https://bit.ly/2TKnQTV.
Nesse sentido, temos que a atividade logística e de gestão

de materiais da empresa é essencial para as organizações.
Além disso, ao atuarmos em uma economia globalizada, esses
processos se tornam em fatores críticos de sucesso para qualquer
tipo de negócio, pois são essas atividades que possibilitarão o
atendimento das demandas de nossos clientes.
Mas o que isso quer dizer? Bom, quer dizer que será
pelo estabelecimento de um processo logístico e de gestão de
materiais eficaz é que as empresas serão capazes de entregar
seus bens e serviços, da forma mais adequada, no tempo certo e
no local exato para atendimento de nossos clientes.
Além disso, devemos sempre ter em mente que todo esse
processo deve alcançar o máximo nível de qualidade ao menor
custo possível.
SAIBA MAIS
Leia o artigo “Avaliação da organização logística em empresas

da cadeia de suprimento de alimentos: indústria e comércio” dos
professores César Roberto Lavalle da Silva; Paulo Fernando
Fleury, disponível em: https://bit.ly/2NE9Szd.
Origens da logística empresarial

A logística é um conceito conhecido e empregado pelos
militares desde tempos remotos. Como exemplificado na
Segunda Guerra Mundial, a capacidade de suprir adequadamente
os exércitos, sempre foi uma ferramenta essencial para definir a
eficácia das atuações militares.
Figura 1
Fonte: Freepik
Nas empresas a utilização das ferramentas logísticas e o

reconhecimento do seu potencial de criar vantagens competitivas
sobre os concorrentes é bem mais recente.
O desconhecimento, o baixo nível de entendimento de
seus princípios, a maior atenção com outras áreas funcionais,
consideradas mais importantes, e a falta de pessoal qualificado
podem explicar este fato.
As definições são várias, mas todas têm um ponto comum
que é a importância da sua aplicação de forma a integrar todos
os componentes de um sistema logístico.
A logística vai tratar de todo o processo de gerenciar
estrategicamente toda a aquisição, movimentação e armazenagem
de materiais, peças e produtos acabados através da organização
e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura através do atendimento de
pedidos a baixo custo (CHRISTOPHER, 1997).
Reforçando sua importância e missão, a logística
empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto
de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final.
Assim, o objetivo final da logística é tratar também dos
fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,
com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados
aos clientes a um custo razoável (BALLOU,1993).
A necessidade de se manter competitiva no mercado é
essencial em qualquer organização. Assim, todas as organizações
tentam se diferenciar de seus concorrentes para conquistar e
manter clientes.
Porém, com o aumento dos critérios de competição, essa
fidelização de clientes está se tornando cada vez mais dificultosa,
pois os modos de produção e o consumo estão atingindo
patamares cada vez mais produção globalizados.
Figura 2
Fonte: Freepik
Além disso, o ciclo de vida dos produtos está cada vez

menores devido às mudanças frequentes no perfil de consumo
devido às exigências dos consumidores.
Devido a esses fatores as organizações precisam ser mais
criativas, ágeis e flexíveis, além de aumentar a sua qualidade e
confiabilidade.
Existem diversas teorias sobre como obter vantagem
competitiva e de que esta deva ser a mais duradoura possível e que
seja muito perceptível pelo mercado para colocar a organização
numa posição de supremacia diante de seus concorrentes.
A convergência de todas estas abordagens repousa em
que o caminho para este fim exige que se produza a um custo
menor, ou que se agregue mais valor, ou que se possa atender
de maneira mais efetiva as necessidades de uma determinada
parcela do mercado.
Atualmente, produtos estão se tornando cada vez mais

semelhantes no ponto de vista dos clientes. A atualização de
tecnologias, processos produtivos mais eficientes e eficazes e o
acesso a fornecedores que garantam insumos de qualidade, são
fatos que permitem que os fabricantes de um mesmo produto
estejam em um mesmo nível.
Com base nestes fatos, podemos afirmar que a diferenciação
passa pela prestação de uma gama de serviços mais abrangente
e de maior complexidade.
Essa questão se torna um grande desafio, pois esta oferta
deve vir acompanhada de uma lógica de redução ou, pelo menos,
a manutenção dos preços ao consumidor final. Neste sentido,
se não tivermos capacidade de cumprir esses quesitos, pode-se
perder participação de mercado.
SAIBA MAIS
Leia o artigo “Segmentação logística: um estudo na relação

entre fornecedores e varejistas no Brasil” dos professores Kleber
Figueiredo; Ilana Kogan Goldsmid; Rebecca Arkader; Maria
Fernanda Hijjar, disponível em: https://bit.ly/2G8ghP6.
A evolução do conceito de logística

Os últimos anos mostraram profundas mudanças na
maneira como as organizações têm se adaptado às exigências do
mercado. Os antigos paradigmas não são mais suficientes para
garantir vantagens competitivas.
O surgimento de novas e crescentes solicitações para
a conquista da competitividade resulta na busca por novos
patamares de qualidade e de produtividade.
As empresas, antes acostumadas a serem um todo uno
e bem delimitado, agora enfrentam uma realidade na qual são
necessárias a integração e a construção de parcerias. Isto as
têm obrigado a buscar novas áreas de competência que tragam
vantagens em relação aos concorrentes.
Dentre outras áreas, houve um redescobrimento da logística
e de sua importância para a redução de custos e melhoria do
nível de serviço aos clientes.
Com o passar do tempo e as empresas utilizando os
processos logísticos em suas atividades foi-se alterando a forma
como a logística é definida e, consequentemente, ampliando o
seu escopo e isto levou à evolução do seu conceito que deixou de
ser puramente técnico e tratada em nível operacional e ganhava
espaço em meio as atividades estratégicas das organizações.
Uma visão também interessante é a da expansão de suas
fronteiras, como colocado que num primeiro momento cada
uma das funções da empresa realizava suas atividades de forma
independente e desconexa.
No entanto, com o passar do tempo, depois há o
reconhecimento da necessidade da integração destas e por
último são rompidas as fronteiras da empresa e todos os elos são
integrados.
Isto mostra uma evolução que aconteceu de dentro para
fora e acabou por criar uma cadeia entre fornecedores e clientes.
A logística passou por diversas fases no seu

desenvolvimento até atingir o nível em que se encontra, onde
tem por objetivo a integração dos componentes do sistema e é
percebida como de importância estratégica.
Para a compreensão do escopo e abrangência de
suas atividades atuais, bem como dos momentos deste
desenvolvimento é importante explorarmos e revisarmos cada
um deles.
A primeira fase: a fragmentação total

A primeira fase é marcada pela execução desconexa das
atividades pelas áreas funcionais. Ou seja, a área de Compras
só se preocupava com a aquisição de materiais, a de Produção
com o processo de transformação, a de Vendas em vender e a
de Distribuição em entregar os produtos acabados ao mercado
consumidor.
Sem ter a percepção de que estas atividades são
componentes de um único sistema, o que se buscava era o alcance
e a maximização de resultados individuais e não os da empresa,
acabando por prejudicar a competitividade e diminuindo a
eficiência.
A produção, na busca de otimizar custos unitários e
melhorar a eficiência, trabalha com grandes lotes e não considera
os impactos que isto causará no capital de giro, no aumento do
estoque de produtos acabados e no acréscimo dos custos de
estocagem.
Ou seja, na busca de um objetivo individual, sem
considerar as consequências em outras áreas, toda a empresa
tem o seu desempenho prejudicado. Isto levou as empresas
a reconhecer que um grau mínimo de integração entre estas
atividades era necessário para melhorar os resultados e aumentar
a competitividade.
Uma vez que as informações se perdem e não há

alinhamento de esforços, o que impossibilita um gerenciamento
adequado e diminui a capacidade de se responder às flutuações
de mercado, esta fragmentação não é aconselhável e pode causar
uma série de inconvenientes.
SAIBA MAIS
Entre 1970 e 1975, o volume de carga transportado no Brasil,

subiu de cerca de 125 para 200 bilhões de toneladas/ano. Com
essa evolução, as principais empresas do setor automobilístico
que atuavam aqui, perceberam que havia espaço para expansão
e evolução da análise logística integrada.
A segunda fase: a integração de compras

com a distribuição
A segunda fase, é caracterizada por um aumento do
nível de integração interno e pela criação de um conceito de
gerenciamento em grandes blocos, o de materiais, o de produção e
o de distribuição. Ou seja, através do agrupamento de atividades,
são criadas grandes áreas por especialidade, mas não se tem um
gerenciamento do processo como um todo dentro da empresa.
Este arranjo propicia ganho, melhora o desempenho
e corrige algumas falhas do modelo anterior. Acontece uma
otimização do sistema de transporte pela integração da
administração de materiais e da distribuição.
A experiência mostra que as atividades de suprimento e de
distribuição tratadas de forma conjunta podem criar e explorar
oportunidades de economias de escala que não são possíveis
numa visão dissociada.
O mesmo caminhão que leva produtos acabados pode ser

utilizado, em certos casos, para trazer matérias-primas e isto
diminui as despesas com fretes.
Esta situação é vantajosa para empresa e para a
transportadora, uma diminui seus custos e a outra aumenta o
índice de ocupação de sua frota, caracterizando uma situação
ganha-ganha.
Este arranjo ainda não estabelece um conceito claramente
estratégico ao gerenciamento logístico. Porém, ao aplicar este
modelo as empresas percebem que, se o processo logístico for
gerenciado de maneira a integrar todas as atividades, tratado como
um todo sistêmico, e não por áreas de especialidades, os ganhos
podem ser ampliados e o nível de serviço aos clientes melhorado.
A terceira fase: a logística integrada

A terceira fase que é conhecida como Logística Integrada,
quando se exige o estabelecimento e implementação de uma
estrutura de planejamento de ponta a ponta.
Ou seja, o processo é tratado de forma sistêmica e a
empresa passa a ser vista como um todo. Torna-se evidente nesta
integração, que somente é interessante a escolha de alternativas
que maximizem e melhorem o resultado do todo.
Processos fundamentais para a competitividade são
englobados pela logística e esta passa a ser responsável pelo
abastecimento de materiais, produção até a distribuição aos
consumidores finais. Disto surge a necessidade da integração
dos sistemas de informação.
Na mesma proporção que as chances de melhoria
aumentaram, a complexidade cresce e a troca que se faz
necessária é a dos estoques pela informação.
Até a década de 70, o caminhão era considerado somente um
veículo para transporte de cargas e não havia a preocupação com
seu desempenho operacional. Apenas com a evolução da Logística

Integrada foi que tivemos uma maior profissionalização do setor.
Esta nova realidade impulsiona a melhoria e consolida
a necessidade de uma integração que leve ao controle e
coordenação de todas as atividades para que se possa agregar o
maior valor e incorrer nos menores custos possíveis.
A organização deve funcionar como um todo, realizando
uma variedade de processos que consomem esforços de seus
diferentes departamentos e o seu desempenho global será
proporcional a sinergia das áreas funcionais da empresa.
É necessário mudar de uma orientação funcional para uma
orientação voltada ao cliente. É importante notar que deve haver
excelência nos processos e que os departamentos são, na verdade,
os meios a serem utilizados. Portanto, devem ser abolidas as
barreiras e os interesses individuais não são prioritários, mas sim
as decisões que busquem otimizar o todo.
Muitas empresas não conseguem realizar esta tarefa, pois
os departamentos tornam-se feudos, cuja posse e o território são
defendidos ardorosamente, com limites claramente demarcados
pelos seus proprietários onde os estranhos não são bem-vindos.
REFLITA
Na empresa em que você atua, ocorre essa divisão e falta de

comunicação entre os departamentos, dificultando a eficiência
da atividade logística?
Como resultado dá-se a impossibilidade da integração e

cria-se um abismo entre as áreas fazendo com que a empresa
seja composta de uma série de ilhas que não se comunicam.
O estabelecimento de um novo paradigma produtivo se

dá quando as empresas ocidentais, que utilizavam o conceito de
produção em massa, são expostas à competição com as japonesas
e seu modelo de produção enxuta que se mostra mais adequado
a um mercado que exige uma grande variedade de produtos e
custos cada vez mais baixos. Isto força o abandono do modelo
anterior e a migração para este novo contexto.
O produtor em massa “cospe’ grande lotes de produtos
padronizados de suas máquinas especializadas, dispendiosas,
pouco flexíveis e operadas por funcionários especializados. Já
o produtor enxuto, utiliza máquinas flexíveis e automatizadas,
bem como, trabalhadores multifuncionais para produzir imensos
volumes de variados produtos.
Aquelas empresas que realizaram esta missão e
conseguiram melhorar seus resultados, perceberam que seus
esforços individuais teriam um limite, mas que os benefícios
advindos da integração poderiam ser ampliados se este conceito
fosse estendido aos seus parceiros.
Existia um limite para aquilo que a Toyota poderia fazer
sozinha, mas o trabalho em parceria, com seus fornecedores e
clientes, poderia proporcionar melhores resultados.
A quarta fase: o gerenciamento da cadeia

de suprimento
Esta constatação expandiu as fronteiras da empresa e levou
a integração com fornecedores e clientes. Assim, marcou o início
de uma nova fase que ficou conhecida como Gerenciamento da
Cadeia de Suprimento ou Supply Chain Management.
A definição, de forma simplista, é o gerenciamento de todas
as atividades envolvidas na aquisição, produção e distribuição,
através da completa integração de fornecedores, fabricantes e
clientes, com o objetivo de agregar valor e reduzir custos para o
consumidor final.
A partir da década de 70, tudo mudou: a malha rodoviária

cresceu, os veículos ganharam tecnologia para tornar a logística
mais eficiente e rentável.
A comparação com uma corrente é interessante, pois, esta
será tão forte quanto seu elo mais fraco e um golpe em um dos
elos reflete em todos os outros. Portanto, todos os elos devem ser
fortes e estar bem unidos para garantir a força e a confiabilidade
da cadeia.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, que é marcado
pela virtualização, representa a possibilidade de se alcançar
um novo patamar de competitividade. Mas, ao mesmo tempo,
oferece uma série de oportunidades e desafios e se tornam
necessárias a integração e a construção de parceiras.
Assim, a transparência e o total compartilhamento de
informações são indispensáveis. Ou seja, sair de uma relação
conflitante e evoluir para um perfeito entrosamento é um
caminho árduo e que exige uma profunda mudança na estrutura
organizacional.
Como decorrência do aumento do seu escopo, abrangência
e relevância, esta fase dá à logística um caráter estratégico e
força as empresas a voltarem seus olhos para a importância de
seu gerenciamento.
Uma vez que os desafios e a complexidade estão maiores,
são criadas áreas especializadas para esta atividade e a integração
das atividades se mostra imperativa e não mais uma questão
de escolha, mas sim uma necessidade para a sobrevivência no
cenário globalizado.
A quinta fase: o gerenciamento da cadeia

de suprimento e a resposta eficiente ao
consumidor
Na busca pelo aumento da eficiência e melhor utilização
dos recursos e, principalmente, reduzir a distância existente
entre a produção e a demanda, possibilitando que o consumidor
tenha seus bens e serviços quando e onde quiserem, a logística
precisava evoluir e incorporar ao Gerenciamento da Cadeia de
Suprimento novos conceitos para responder as demandas do
mercado. Isto acontece pela criação e incorporação do conceito
de Resposta Eficiente ao Consumidor.
Figura 3
Fonte: Freepik
O segmento de supermercados é colocado frente ao desafio

de oferecer uma grande variedade de produtos de qualidade, com
um alto nível de serviço, garantindo conveniência aos clientes e
a um baixo custo.
Para piorar, as margens estão cada vez menores e a

concorrência de novos canais de distribuição, como as lojas de
conveniência e outros varejos, aumenta consideravelmente.
Para vencer o dilema estratégico de ofertar melhores
produtos, menores preços, maior variedade e aumentar o nível
de serviço e, ainda assim, continuar com uma operação lucrativa,
é preciso obter maior giro dos produtos, menores estoques e
reduzir a perda de produtos.
Daí surge o conceito de Resposta Eficiente ao Consumidor
ou Efficient Consumer Response, que consiste em responder
mais rápida e eficientemente ao cliente.
Resposta Eficiente ao Consumidor ou em inglês Efficient
Consumer Response (ECR), se trata de uma estratégia utilizada,
principalmente na indústria de supermercados, na qual distribuidores
e fornecedores trabalham em conjunto para poderem gerar maior
valor agregado ao consumidor final (LAVRATTI, 2002, p.1)
Através da disponibilização, em tempo real, de informações
sobre a demanda busca-se sincronizar as atividades de todos os
elos de uma cadeia. Desse modo, busca-se agregar maior valor,
reduzir os custos e utilizar mais racionalmente todos os recursos.
Portanto, consegue-se perceber mais cedo a demanda e
sincronizar as ações de todos os elos, bem como, a velocidade
e a quantidade de informações disponíveis permitem uma maior
visibilidade dos fluxos e, assim, servem de suporte às decisões
que são tomadas com maior possibilidade de acerto e propiciam
um incremento no nível de serviço.
Em suma, esta é a fase mais avançada da logística, a qual
facilita a troca de estoques por informações e permite encurtar o
fluxo logístico.
O segmento de bens de consumo também utilizava, e
ainda hoje muitas empresas empregam, o conceito de empurrar
os estoques. Ou seja, alocar estoques aos armazéns conforme a
necessidade esperada dos mesmos.
Este sistema obriga a começar o abastecimento pela

previsão de vendas e faz com que, antecipadamente, sejam
produzidas e movimentadas grandes quantidades de produtos.
Isto se repete em cada um dos elos da cadeia e acaba por
gerar ineficiência, por motivos já levantados, e os custos são
aumentados.
Como a previsão não garante certeza, podem acontecer,
com certa frequência, desabastecimentos e super estocagem. Ou
seja, ora faltam produtos e ora sobram produtos, bem como, não
se consegue sincronizar a produção e a demanda.
Como os clientes vão optar pela cadeia mais eficiente e que
consiga fornecer o melhor nível de serviço, a Resposta Eficiente
ao Consumidor faz com que o ciclo seja gerenciado a partir das
informações da demanda no ponto de venda e que os estoques
sejam, então, puxados.
Apenas o estoque necessário para atender a demanda
daquele ponto é necessário de ser mantido. Assim, as quantidades
mantidas podem ser menores no método de puxar os estoques do
que no método de empurrar.”
O repasse das informações em tempo real, a todos os
componentes da cadeia, possibilita que as atividades sejam
realizadas com elevado grau de acerto, otimizando a utilização
dos recursos, o que permite que a demanda seja atendida de
modo mais eficiente, no momento exato e com um menor nível
de inventário no sistema.
Ao mesmo tempo, suaviza e racionaliza os esforços dos
elos, aumenta a visibilidade e encurta o fluxo logístico, cujo
resultado final é o desejado aumento da eficiência. Em suma,
a Resposta Eficiente ao Consumidor permite, com maior
segurança, trocar os estoques pela informação.
A utilização de modelos mais evoluídos de sistemas
logísticos, sem dúvida, suporta o alcance dos objetivos de
redução de estoques, aumento do valor agregado e melhoria da

lucratividade que são indispensáveis para se manter competitivo.
Existem algumas dificuldades a serem superadas para
a sua implantação, mas lamenta-se que a maior parte das
empresas brasileiras estejam em um dos estágios iniciais do
desenvolvimento da logística e, ainda pior, que as principais
barreiras a serem vencidas são culturais e no relacionamento
conflituoso entre os elos do sistema.
Talvez esta seja uma das explicações para a baixa
competitividade brasileira perante os concorrentes de classe
mundial, pois, deixar de utilizar e obter as vantagens da logística
integrada é uma atitude que demonstra a miopia e despreparo
das empresas e de seus dirigentes.
SAIBA MAIS
Leia o artigo “Implantação do Efficient Consumer Response

(ECR): um estudo multicaso com indústrias, atacadistas e
varejistas” das professoras Flávia Angeli Ghisi e Andrea Lago
da Silva, disponível em: https://bit.ly/2NLE7El.
Logística e vantagem competitiva

Não é de hoje que o ambiente das empresas é algo
complexo e com níveis de competição elevados e é devido a
essa competitividade que cada vez mais as empresas buscam por
fatores que possam diferenciá-las e estabelecer suas vantagens
competitivas.
Para alcançar estes objetivos, muitas delas, adotam
uma estratégia em comum a opção busca pela excelência em
logística, que propicie o gerenciamento dos fluxos de materiais
e das informações.
Pires (2011) coloca que a globalização, a mudança no
comportamento dos consumidores, a redução do ciclo de vida
dos produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as
organizações adquiram e desenvolvam novas competências para
conquistar e manter clientes.
Ampliam-se as dimensões da competitividade, a qual
deixa de ser regional para ser global. A concorrência passa a
acontecer entre cadeias produtivas e não mais entre empresas
isoladas.
Empresas estão se adaptando ao modelo de produção
enxuta que requer a excelência em logística como forma de
gestão da cadeia produtiva, para que se consiga a coordenação e
o alinhamento estratégico dos componentes da cadeia.
O foco é o cliente e a inovação é constante. Nesse contexto,
para Ballou (2012), as vantagens e diferenciais competitivos são
cada vez mais efêmeros e a velocidade e flexibilidade deixam de
ser apenas um discurso e tornam-se obrigatórias.
Chopra e Meindl (2011) colocam que a pergunta que muitos
se fazem é: quais as razões para a logística mostrar-se como uma
escolha lógica e oportuna para fazer frente a essas exigências.
Mas o que deve ser analisar a logística empresarial? O
primeiro fator está relacionado à evolução de seu conceito.
Ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade,

finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina
multifuncional e, assim, aumentou sua contribuição para a
eficiência e a eficácia da gestão.
Figura 4: Worldwide Shipping
Fonte: Freepik
Além disso, devemos observar o aumento de seu escopo,

pois com o tempo, a logística passou a se preocupar com um
número cada vez maior de atividades e deixou de ser vista
como operacional para tornar-se estratégica. Assim, deve ser
considerada em decisões importantes e receber a atenção dos
mais altos escalões da empresa;
Temos também a ampliação de sua abrangência.
Inicialmente foi tratada de forma funcional, passou a integrar as
diversas funções internas da empresa e, hoje, funciona como elo
entre clientes e fornecedores possibilitando o gerenciamento de
toda a cadeia;
Vale ressaltar que a logística possui um enfoque sistêmico

e uma orientação para processos, os quais permitem uma visão
global da empresa e da cadeia produtiva como um todo.
Deste modo, de forma integradora, propicia que todos os
interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de
decisão, permitindo que se atinja um ótimo sistêmico.
Por fim, devemos observar que a logística se preocupa
com a gestão de fluxos. O primeiro é o dos materiais, o qual se
inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final.
O segundo é o das informações, que tem um sentido inverso ao
do anterior.
Então, pela sincronização e racionalização destes fluxos,
procura-se, simultaneamente, a redução de estoques, que são
consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos
produtos. Essa sinergia favorece, também, o fluxo financeiro da
empresa.
O sistema de produção enxuta baseia sua competitividade
na eficiência sistêmica. Ou seja, a integração da empresa com
seus fornecedores e distribuidores, para responder ao cliente
com a velocidade e o acerto necessários, dá-se através da
coordenação atividades de toda a cadeia. Assim, a capacidade de
coordenar estes esforços é essencial para a empresa que quiser
ser competitiva.
A globalização alongou os canais de suprimento e
distribuição das empresas transnacionais, as plantas produtivas,
espalhadas pelo mundo são focadas e visam a excelência
produtiva. Isto significa que os custos de produção tendem a cair
e os custos logísticos a aumentar.
Portanto, tudo indica que a logística é uma competência
indispensável para as empresas que desejem ser competitivas. A
logística, junto com a produção enxuta, impôs um redesenho e
um novo modo de funcionamento no sistema produtivo.
Esta realidade é mais integrada e cooperativa, porém mais

exigente e exclui os inaptos. Para fazer parte do jogo é preciso
ser competente e inovador, mas tem que jogar em time e não
mais individualmente.
Vantagem competitiva
É aqui que podemos verificar como se dá a atividade
logística para a obtenção de vantagem competitiva. O objetivo
do processo logístico é o de disponibilizar o produto certo, na
quantidade certa, no local certo, na hora certa e com o preço
adequado. Desse modo, fica claro que toda empresa deve atingir
níveis elevados de eficiência e eficácia no processo logístico.
Para haver redução de custos é necessária uma
reestruturação de todo fluxo de materiais que deverá ser feita em
sincronia com o fluxo de informações, dessa forma, reduzindo
os inventários, melhor aproveitamento dos ativos da empresa,
redução de desperdícios e melhoria dos sistemas de transporte e
armazenagem.
Dessa forma, possibilita-se que as incertezas se tornem
informações que permitirão otimizar os recursos utilizados
nas atividades empresariais, sem comprometer a qualidade no
atendimento ao cliente.
Com relação à agregação de valor, esta poderá ser alcançada
ao oferecer entregas com maior confiabilidade e frequência, bem
como com maior variedade de produtos e melhoria dos serviços
de pós-venda.
Se trabalhado de forma correta, esses fatores podem se
tornar em diferencial de mercado e, assim, os clientes estariam
dispostos a pagar um valor mais alto por melhores serviços que
representem benefícios.
Numa visão expandida e integradora, ao adotar o conceito
de Supply Chain Management, que é a integração de todos os
componentes e a coordenação de todas as atividades que uma
cadeia de abastecimento realiza para atender ao cliente final,

a organização pode se tornar muito mais ágil e flexível que os
concorrentes.
O projeto e o desenvolvimento conjunto de produtos
permitem que uma cadeia lance novos produtos com maior
velocidade, os quais poderão possuir melhores funcionalidades
e serem produzidos a custos totais mais baixos.
Conceitos mais modernos de aquisição como o outsourcing,
follow sourcing e o global sourcing passam a ser utilizados e há
uma mudança na forma como as empresas se relacionam em
uma cadeia produtiva que passa a ser cooperativo na busca de
aumento do desempenho de todos os integrantes.
Surgem novas formas de arranjos produtivos e a utilização
da proximidade física dos fornecedores, são estratégias para
reduzir custos e melhorar a sincronia do sistema produtivo. As
montadoras de automóveis, recentemente instaladas no país, e
suas modernas plantas produtivas são exemplos dessa tendência.
Devemos observar alguns pontos importantes para que se
possa implantar corretamente um sistema logístico, atingindo os
objetivos planejados:
Todo o planejamento deve ter o foco do cliente, ou
seja, tudo deve estar voltado para atender as necessidades dos
clientes;
Treinamento e capacitação de pessoal envolvido;
Definição do nível de serviço que será oferecido;
Segmentação dos serviços, de acordo a exigência dos
clientes;
Desenvolvimento e utilização de tecnologia de
informação para integração das operações;
Aprimoramento dos métodos de previsão de demanda e
comportamento do consumidor;
Definição de indicadores de desempenho para permitir

um melhor controle dos objetivos propostos.
Logística poderá ser o caminho para a diferenciação de
uma empresa aos olhos de seus clientes, para a redução dos
custos e para agregação de valor, o que irá ser refletido num
aumento da lucratividade (BALLOU, 2012).
Ou seja, uma empresa mais lucrativa e com menores
custos estará, sem dúvida, poderá estar em uma posição de
superioridade em relação aos seus concorrentes.
Análise do segmento de atuação empresarial

As empresas sempre se preocuparam em serem
competitivas, pois esta é uma condição essencial, não só para
a sobrevivência, mas para a expansão de um negócio bem-
sucedido. Ser competitivo é uma característica que permite
enfrentar, com maior chance de sucesso os desafios impostos
pelas possíveis mudanças paradigmáticas e inovações que os
concorrentes promovem no mercado e indústria em que uma
empresa atua. Mas o que é competitividade?
“Competitividade pode ser entendida como a
capacidade da empresa formular e implementar
estratégias concorrenciais que lhe permitam ampliar
ou conservar, de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado (FERRAZ; KUPFER;
HAGUENAUER, 1997, p.3).”
Isto não é novidade, o que ganha destaque é a intensificação
do processo concorrencial que aconteceu, sobremaneira, a partir
do início dos anos 80 do século passado.
Um conjunto de eventos teve o papel de estopim para
a aceleração, intensificação e a mudança nas formas de
concorrência, o que pode ser entendido como a deflagração de
uma guerra competitiva.
Este processo criou um novo cenário, para o qual as

empresas não estavam preparadas. Inovações constantes,
busca de vantagens competitivas, rapidez e maior acerto na
implantação de estratégias e no processo decisório, aquisição
e desenvolvimento de novas competências e, acima de tudo, a
necessidade de ser ágil e flexível na gestão da mudança passaram
a ser requisitos obrigatórios para as organizações.
Porter (1986) preencheu o hiato existente entre o
planejamento estratégico, atividade realizada pelo alto escalão
da companhia, e a sua transformação em atitudes práticas para
os demais níveis da hierarquia.
Este autor contribui ao estabelecer o conceito de estratégia
como o elo de ligação do planejamento e da operação. A escolha
da estratégia adequada seria resultado de uma análise da maneira
como a concorrência opera, das oportunidades e ameaças que
seriam percebidas e das competências que a empresa possui para
explorar e sustentar uma posição que poderia levar ä liderança
no mercado.
A inovação estava na criação de um modelo para explicar
a concorrência na indústria, através da análise de cinco forças, e
da redução das possíveis escolhas a um pequeno grupo chamado
de estratégias genéricas.
O modelo de cinco forças propõe uma análise rigorosa da
concorrência no mercado como fonte potencial de ameaças e
oportunidades. As forças são as que seguem:
Entrantes Potenciais: são as empresas que podem
entrar na indústria, o acesso dependo da superação das barreiras
à entrada, se forem elevadas garantem uma posição mais cômoda
e se forem baixas incentivam a competição.
Concorrentes: pode variar da coexistência pacífica, até
com alianças, à uma guerra competitiva. O contexto irá depender
da percepção do comportamento das outras quatro forças.
Fornecedores: existe uma relação conflitante, na qual

o fornecedor quer o maior preço pelos seus produtos. A balança
penderá para o lado que tiver mais força nesta queda de braço.
Clientes: demandam preços decrescentes e qualidade
crescente. A quantidade comprada, a organização e a quantidade
de informações são os trunfos dos clientes.
Substitutos: a possibilidade de os produtos da
indústria serem trocados pelos de outras indústrias é o ponto a
ser analisado. A existência de substitutos acirra a concorrência e
favorece os clientes.
O modelo é demonstrado através da figura abaixo:
Figura 5: O Modelo de Análise Estrutural da Indústria
Fonte: Porter (1986)
O entendimento da concorrência permite que a empresa

entenda o papel e a importância de cada uma destas forças.
Aquelas que tiveram predominância indicam as estratégias
a serem adotadas para que a empresa consolide a sua posição
competitiva na indústria.
Este cenário pode ser alterado o que exige constante

acompanhamento do ambiente externo. A empresa que entender
e explorar as oportunidades detectadas nesta análise terá maior
chance de sucesso.
Posicionamento estratégico
O principal ponto quando estamos falando de logística
como fonte de vantagem competitiva é como se dá a posição
relativa dentro de sua indústria (ou segmento). A definição da
posição estratégica da empresa vai gerar sua rentabilidade,
abaixo ou acima da média vista no segmento de atuação
(URDAN, 2013). Assim, todo o desempenho da empresa que
se apresenta acima da média, pode ser chamado de vantagem
competitiva sustentável.
Sabemos que uma empresa pode apresentar vários pontos
fortes e fracos quando comparados com os concorrentes. No
entanto, temos apenas duas formas básicas de obtenção de
vantagem competitiva: ou ela ocorrerá pelo baixo custo ou
pela diferenciação. Essas duas estratégias têm como origem a
estrutura mais elementar do segmento de mercado.
Essas duas formas de obtenção da vantagem competitiva,
quando são ajustados de acordo com a abrangência das atividades
da empresa, levam às obtê-los, levam à três estratégias genéricas:
liderança em custo;
diferenciação;
enfoque, sendo que o enfoque tem duas variantes:
enfoque no custo e enfoque na diferenciação (PORTER, 1986).
Partindo dessa premissa, temos que as estratégias de
liderança em custo e diferenciação vão buscar o atingimento da
vantagem competitiva dentro de um espectro mais amplo dos
mercados.
Já quando partimos para o enfoque, vamos buscar uma

vantagem de custo ou uma diferenciação com um foco mais
estreito, ou seja, em um segmento de mercado mais específico,
conforme você pode observar na figura a seguir:
Figura 6: Estratégias Genéricas
Fonte: Porter (1986)
Quando analisamos a liderança em custo, talvez seja a mais

clara entre as estratégias aqui colocadas. O posicionamento aqui
é relativamente simples: a empresa buscará ser o fornecedor do
produto ou serviço com o menor custo em seu segmento.
Liderança em Custo, o produtor visa possuir o mais baixo
custo na indústria. Com essa posição, a vantagem reside na
possibilidade de se auferir maiores lucros ou de operar a um
nível de preço mais baixo e continuar sendo lucrativo.
Assim, a abrangência de atuação da empresa precisa
atingir diversos segmentos, para poder gerar economia de escala
para manter a sua vantagem de custo.
Economia de escala se trata da organização do processo
produtivo de forma que seja possível a máxima utilização dos
recursos envolvidos no processo, buscando como resultado

baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços.
No entanto, tenho que ressaltar algumas questões essenciais
em relação à essa estratégia. Primeiro que, alcançar e sustentar
a liderança em custo, a empresa será um competidor acima da
média de seu segmento.
Mas sustentabilidade desta posição, será possível apenas se
a empresa conseguir direcionar os preços médios do segmento.
Ao ter preços próximos ou menores que seus concorrentes, essa
vai trazer uma rentabilidade maior.
Porém, mesmo atuando desta forma, não podemos nos
esquecer das bases essenciais relacionadas à diferenciação. Isso
porque se o nosso produto ou serviço não estiver nos mesmos
níveis de comparação com o concorrente, no que se refere aos
atributos físicos, seremos obrigados a reduzir os preços abaixo
do que aceitável para defendermos a nossa posição.
Já em relação à estratégia de diferenciação, a empresa
buscará se posicionar de forma a ser única em seu segmento,
levando em consideração as dimensões do produto/serviço que
valorizadas pelos clientes.
Diferenciação busca-se diferenciar o produto ou serviço
para que seja único o que irá fidelizar o cliente. A diferenciação
pode excluir a viabilidade de se obter grande parcela de mercado,
com o intuito de manter a exclusividade.
Dessa forma, vamos selecionar um ou mais destes
atributos, que o mercado considera importante, e vamos buscar
nos posicionar de forma exclusiva para satisfazer as necessidades
de nossos clientes.
As formas para atingimento de critérios de diferenciação
são específicas para cada segmento de mercado. Ela pode ter
como base o próprio produto ou o canal de distribuição ao cliente.
No entanto, a grande questão aqui é que a empresa escolha

aqueles atributos em que ela pode se diferenciar e que possui
competência para sustentar essa vantagem, de forma diferente
de seus concorrentes.
Figura 7: Exemplo de Posicionamento Estratégico Genérico
Fonte: Elaborado pelo Autor (2019)
Por fim, temos a estratégia genérica de enfoque, que é

muito distinta de todas as outras, pois aqui estamos baseando o
posicionamento na escolha de um segmento competitivo mais
específico do mercado. Essa estratégia apresenta duas variações:
enfoque no custo total e enfoque na diferenciação.
Enfoque seria a escolha de um nicho de mercado, um grupo
de clientes, uma linha de produtos, ou um mercado geográfico,
no qual a empresa focaria seus esforços e competências para
melhor atender as necessidades dos clientes e prestar um
atendimento superior aos concorrentes.
Ao estabelecer uma estratégia com enfoque no custo,
a empresa buscará uma vantagem de custo em segmento
específico, enquanto no enfoque pela diferenciação buscará se
diferenciar dentro deste segmento.
Essas variações estratégicas do enfoque, têm suas bases

nas diferenças entre segmentos específicos (alvo do enfoque)
e o mercado como um todo. Estes segmentos, de forma geral,
apresentam compradores com necessidades diferentes, distintos
de outros segmentos mercado.
Ao estabelecermos o enfoque de custo, vamos buscar agir
sobre as diferenças no comportamento dos consumidores de
um segmento, em relação. Já o enfoque de diferenciação busca
explorar aquelas necessidades peculiares dos consumidores
em alguns segmentos. Ao optar pelo enfoque, podemos obter
vantagem competitiva, ao nos dedicarmos somente aos
segmentos específicos.
Temos que ficar atentos quando vamos definir o
posicionamento estratégico da empresa para não cairmos no
“meio-termo” (PORTER, 1986). Isto é, uma empresa que busca
atender os requisitos de cada uma das estratégias genéricas,
mas não alcança nenhuma delas e perde mercado e qualquer
possibilidade de obter vantagem competitiva.
Isso porque as empresas de meio-termo vão ter desvantagens
competitivas em custo, pois seu produto não é o de menor custo
no mercado, em diferenciação, pois não tem excelência em
critérios essenciais para o consumidor e de enfoque, pois não
tem posição para competir em qualquer segmento.
Vale ressaltar que a definição da estratégia genérica, por
si só, não levará a empresa a ter desempenho acima da média.
Para que essa vantagem aconteça efetivamente, ela deve ser
sustentável frente aos concorrentes e resistir às mudanças de
comportamento da concorrência ou do mercado.
A logística no Brasil
A maior parte das organizações brasileiras foi favorecida
pelo fechamento do país ao mercado externo e pela proteção
contra a concorrência estrangeira. Estes fatores criaram um
mercado cativo e pouco competitivo, onde o lucro era fácil e a
competição pequena.
Por outro lado, exceto poucas exceções, levou ao
anacronismo com as evoluções acontecidas em outros países na
área da gestão empresarial e das técnicas de produção. Isto ficou
evidente na abertura de mercado, ocorrida na década de 90, que
nos expôs a competidores qualificados e acabou com o sonho de
ganho fácil com pouco esforço.
É necessário analisar os motivos que levaram ao descaso
com a logística. O primeiro deles já foi citado, com o mercado
fechado as empresas não tinham preocupação com a concorrência.
Como tudo que era fabricado seria vendido, a disputa era
apenas pela região a ser atendida ou por um melhor preço de
venda, mas existia a certeza de que os estoques não encalhariam.
Havia um regime de escassez, no qual a oferta é menor
que a procura. Isto permitia, a cobrança de preços elevados que
garantiam enormes margens de lucro e encobriam a ineficiência
na produção.
A economia explica que quando a oferta de um bem é
pequena, o consumidor estará disposto a um gasto maior para a
aquisição do bem de que precisa.
Portanto, mesmo com desperdícios e perdas, todos os
custos podiam ser repassados ao consumidor final e sobres estes,
ainda, podia-se determinar a margem desejada pelo fabricante.
E para coroar este ambiente, não se pode esquecer do
processo inflacionário. A inflação galopante, que chegou a
beirar a taxa de 100% ao mês, permitia que os estoques fossem
automaticamente valorizados a cada mudança de tabela imposta

pelo fabricante.
O comércio era enormemente beneficiado, pois se
reabastecia a preços velhos e vendia a preços novos e como
dispunha de longos prazos para pagamento podia buscar
rendimentos adicionais na ciranda financeira.
Este mecanismo possibilitava que, mesmo que se fosse
ineficiente no gerenciamento do negócio, a empresa continuasse
operando ao ser beneficiada pelos retornos das aplicações
financeiras e pelo repasse do reajuste preços dos produtos ao
consumidor final.
O consumidor, sem poder de escolha, contribuía com este
sistema ao comprar e estocar grandes quantidades dos bens que
necessitava como forma de se proteger da inflação e da escassez.
Naquela época, era comum que todas as casas tivessem
um local para estocar as compras do mês, o famoso pedido, que
eram realizadas logo após o recebimento do salário dos que
sustentavam a família.
A moeda desvalorizava a cada dia e, assim, as pessoas
corriam para as lojas para adquirir os bens antes que seu poder
de compra fosse reduzido pelo aumento dos preços.
O mecanismo, anteriormente descrito, criou quase que um
paraíso e muitos pensaram que este seria um conto de fadas sem
fim. A escala de produção era pequena, pouco esforço, os preços
e os lucros muitos altos, retorno fácil, e a inflação garantia a
valorização dos estoques que eram investimento com retorno
garantido.
Não existia concorrência e cada um tinha a sua fatia de
mercado, exceto para o cliente, parecia que não havia motivos
para preocupação.
Neste cenário, inovação e melhoria nos produtos e
processos não era uma preocupação central. Nossa indústria
automotiva era um bom exemplo disso. Os automóveis então

ofertados, na sua maioria, eram modelos que já haviam deixado
de ser fabricados há muito tempo nos países desenvolvidos.
Muitas plantas aqui instaladas apresentavam índices de
produtividade baixos e número de funcionários alto. Adotava-se
a produção em massa e a integração com fornecedores inexistia.
Este modelo, como já citado, ruiu na década de 90. O plano
Real de estabilização da economia obteve sucesso e conseguiu
frear a escalada inflacionária.
Isso pôs fim ao costumeiro reajuste dos preços e como a
demanda e o crédito foram arrojados, pelo aumento das taxas de
juros, muitos preços tiveram que ser reduzidos.
A especulação com estoques diminuiu, muitos varejistas
contavam com quantidades suficientes para a venda de seis meses
em seus armazéns. Uma verdade foi restabelecida, estoques não
valorizam e representam despesas para a sua manutenção.
Finalmente, as empresas precisaram aprender a gerenciar
economicamente estoques. Com recursos mais escassos e caros,
tinham que melhorar o giro dos seus estoques e adequá-los a
demanda real para poderem enxugar as quantidades e ao, mesmo
tempo, não perder vendas pela falta dos itens desejados pelos
clientes.
Neste momento, percebeu-se que deveria existir uma
maior integração com os fornecedores. Aquilo que se chama
parceria e que até então não passava de uma palavra e algo que
na prática quase não existia.
Com a abertura de mercado, propiciada fortemente pela
diminuição das absurdas alíquotas do Imposto de Importação,
os produtores estrangeiros rapidamente desembarcaram aqui
oferecendo uma vasta gama de novos produtos, os quais muitas
vezes eram mais baratos e melhores que os existentes no mercado
nacional. Isto acabou com a escassez e forçou, mais uma vez, a
baixa dos preços.
O consumidor descobriu o valor do seu dinheiro, começou

a exigir qualidade e variedade e, principalmente, percebeu que o
preço deve ser determinado pelo mercado e não pelo fabricante.
Ao notar as vantagens oferecidas pelos produtos
importados, forçou a indústria nacional a se modernizar para
conseguir ser competitiva na oferta de produtos mais funcionais
e mais baratos.
Talvez o maior benefício tenha sido o de mostrar que nossos
produtos e processos estavam defasados, pois, estes concorrentes
ofereciam melhor qualidade, tinham que transportar seus produtos
por longas distâncias e contavam com estoques relativamente
pequenos e, mesmo assim, atendiam as necessidades do mercado
e conseguiam lucro vendendo a preços menores.
As empresas sobreviventes foram àquelas capazes
de enfrentar os sacrifícios do enxugamento das pesadas e
ineficientes estruturas e da busca pelo aumento da qualidade e
produtividade.
Para melhorar a performance empresarial houve a
modernização dos sistemas produtivos e a aquisição de novas
competências para a obtenção de agilidade e flexibilidade
para responder às demandas de um mercado mais exigente e
competitivo.
A logística empresarial e a sua importância para a
capacidade de competir de uma empresa parecem ter sido
descobertas no Brasil neste período. O conjunto de fatores,
anteriormente expostos, fez com que a preocupação com a
logística fosse esquecida e, até mesmo favoreceu, a utilização
de princípios contrários aos seus pressupostos. Por exemplo,
a grande especulação com mercadorias incentivava a posse de
uma elevada quantidade de materiais em estoques.
Neste momento, é necessário analisar a realidade do
Brasil, e o que se apresenta, de modo geral, é preocupante. Não
se sabe exatamente o montante de nossos custos logísticos que
são estimados, no mínimo, como o dobro da média dos países

desenvolvidos, que gastam nesta área 8 a 10% do seu PIB anual.
Isto impede que sejamos competitivos e mostra o tamanho
da nossa ineficiência nesta área fundamental. Cabe uma ressalva,
muito deste custo é devido ao desperdício, a inadequação
dos equipamentos e a ineficiência da operação e à falta de
investimentos em logística e, portanto, não seria justo classifica-
lo como custo logístico.
O agronegócio, setor importante, que muito vem crescendo
e que muito sofre com problemas logísticos, pode exemplificar
esta realidade. Ao analisar o ciclo do plantio ao embarque no
navio para exportação dos grãos é possível perceber desperdícios
absurdos.
O problema começa pela falta de locais para estocagem
da colheita. No transporte perde-se uma grande quantidade de
material no caminho. Na safra, existe a falta de caminhões,
aumentando o preço do frete.
Muitas estradas são ruins e dificultam o escoamento e
ao chegar no porto, como não existe programação de descarga
adequada e nem espaço para armazenagem, forma-se uma longa
fila de espera e os caminhões ficam muito tempo parados.
A logística é pouco difundida e aplicada pelas empresas
nacionais, pesquisas mostram que a maioria delas está defasada
e pratica os estágios iniciais do conceito de logística.
Ainda pior é constatar que muitos executivos e empresários
desconhecem o que é realmente a logística e ao executar algumas
de suas atividades pensam estar praticando-a na sua plenitude.
Outra preocupação é a de que a logística seja vista como
um modismo passageiro e sem importância ou como algo que só
deve ser importante para as grandes corporações.
A utilização de ferramentas avançadas, como o Supply
Chain Management e o ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor)
ainda é pequena e está restrita a alguns segmentos, como o

grande varejo e a indústria automotiva, que se tornaram ilhas de
excelência.
Cabe lembrar que aqueles que não tenham aptidão em
logística poderão ser excluídos, por não estarem aptos a atender
às exigências das cadeias mais exigentes que estão preocupadas
em atender bem ao cliente de forma eficiente eficaz. É importante
atentar para tal fato e aprender a fazer logística para melhorar o
desempenho das operações.
Nossa infraestrutura não é favorável, sendo necessários
pesados investimentos neste setor. O Governo já fez um esforço
para mapear os gargalos logísticos e o valor dos investimentos
necessários.
O problema é que o poder público alega não ter verbas e a
iniciativa privada, muitas vezes, não está disposta a aplicar seus
recursos nesta área.
Isto foi resolvido pela troca do modal rodoviário pelo
fluvial. Este e outros exemplos provam que investimento em
infraestrutura logística traz retorno e beneficia o país.
A matriz de transporte é fortemente dominada pelo
transporte rodoviário, que responde por dois terços do
movimento de carga no país. Este modal é o segundo mais caro,
perde apenas aéreo.
Outros problemas crônicos são; frota velha, estradas ruins,
baixa produtividade e a insistência em utiliza-lo para grandes
distâncias, onde outros modais são naturalmente mais eficientes.
Em suma, apesar dos investimentos já realizados e das melhorias
obtidas, o transporte ainda é um gargalo logístico sério para
nosso país.
Não existem indicadores de desempenho setoriais e
muitas empresas não conhecem os seus custos logísticos. Se não
sabemos como estamos fazendo, como saberemos o que precisa
ser melhorado?
Esta é uma importante pergunta para a qual a resposta é

difícil. A avaliação do desempenho logístico e o seu alinhamento
com o plano estratégico das empresas são raros.
Portanto, muitas vezes, a logística é vista como uma
atividade meramente operacional que não agrega valor e a qual
só gera custos e não é importante.
Outro ponto importante é o de que a exigência dos
consumidores por uma maior variedade de produtos e pela
inovação constante dos mesmos forçou o abandono do modelo
de produção em massa, baseado na economia de escala, e a
adoção do modelo de produção enxuta como meio de diminuir
os custos e atender melhor aos desejos e necessidades do cliente.
Isto significou um repensar completo do processo
produtivo, com a adoção de uma manufatura flexível e de uma
mão de obra qualificada e multifuncional.
As mudanças alcançaram o ambiente externo as fábricas,
pois o modelo de produção enxuta exige a excelência em
logística para que se possa adotar os conceitos do Just in Time
e o estabelecimento de parcerias para eliminação dos estoques e
permitir que se funcione de acordo com a demanda.
Esse panorama mostra desafios e oportunidades. Os
desafios estão na necessidade de rápida solução dos problemas
que impedem o desenvolvimento e o aumento da eficiência da
logística. As oportunidades, neste cenário adverso, mostram um
enorme espaço para melhorias.
Aqueles que fizerem essas melhorias primeiro estarão se
distanciando fortemente de seus concorrentes e se habilitando
para a conquista de novos mercados.
RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo
o que vimos. Você deve ter aprendido que a competitividade
depende de diversos fatores, mas a excelência em logística tem
se destacado como fonte de vantagens competitivas para permitir
que uma empresa ou uma cadeia melhore seu desempenho e esteja
apta a manter conquistar novas fatias e obter um desempenho
financeiro acima da média das concorrentes.
02
UNIDADE
INTRODUÇÃO
Olá, meu caro aluno! Tudo bem com você? A nossa disciplina
tratará da Gestão de Suprimentos, Logística e Transporte, onde
você verá sobre a importância desta área essencial para o aumento
da competitividade de qualquer empresa, pois trata diretamente de
um dos principais setores quando o tema é a eficiência de custos.
Nesta segunda unidade, o essencial é que você compreenda os
elementos evolutivos e quais são os objetivos da gestão de
suprimentos nas organizações. Você verá como a área evoluiu da
logística empresarial, priorizando somente a atividade de transporte
para o conceito de gestão integrada da cadeia de suprimentos,
também conhecida como Supply Chain Management. Serão
abordados ao longo desta unidade, a segmentação e atividades
da cadeia logística e do Supply Chain Management, falando de
temas essenciais, como a logística de suprimentos, até questões
mais contemporâneas, como a Logística reversa. Além disso,
falarei para você também sobre as relações desta área com outros
setores da empresa como o marketing e as operações de produção,
falando de sobre todas as funções administrativas da área e seus
objetivos e hierarquia.Entendeu? Ao longo desta unidade letiva
você vai aprofundar estes temas!
OBJETIVOS
1
Entender os elementos primários da Gestão de

Suprimentos;
2 Analisar as relações da Logística com outras áreas

da empresa;
3 Evidenciar os segmentos e classificações das

atividades de suprimentos;
4 Entender os objetivos e aplicações da Gestão de

Suprimentos.

Elementos primários e objetivos de

gestão de suprimentos
Na prática, a Gestão de Suprimentos deve determinar
quais os materiais, peças e componentes devem ser adquiridos
pela empresa; como devem ser adquiridos – se comprados de
fornecedores ou se fabricados em sua própria planta ‑; quando
devem ser adquiridos e, se comprados, de que fontes; por
quais preços, em que quantidade e de que qualidade, para a
manutenção do estoque desejável, estabelecido em função da
demanda prevista para certo período de tempo (DIAS, 2010).
Tais decisões visam atingir o equilíbrio ideal entre o custo
dos investimentos em estoques e o consumo, mantendo‑se as
quantidades disponíveis, de forma a evitar a falta de materiais
e componentes para a produção ou de produtos acabados para
atendimento aos clientes nos prazos estipulados pela política de
vendas, mas que não onere significativamente a lucratividade
com a redução dos recursos financeiros disponíveis para
alavancar as vendas (BALLOU, 2001).
Em resumo, o foco da Gestão de suprimentos deve ser
concentrado, em adquirir os materiais certos, nas quantidades
certas, da qualidade certa, no momento certo, das fontes certas
aos preços certos (VIANA, 2011).
E então? Motivado para desenvolver esta competência?
Então vamos lá. Avante!
A logística empresarial
Este termo surgiu como uma das áreas da Administração a
partir das últimas décadas do Século XX e passou por um processo
de modernização e extensão até a abordagem contemporânea da
Gestão da Cadeia de Suprimento (BALLOU, 2001).
Desde a Antiguidade, nos Exércitos do Império Grego,
Romano e Bizantino, Logistikas era a função de um oficial
encarregado da aplicação dos recursos financeiras em

suprimentos, armas, munições e provisões e de sua distribuição
para as tropas, inclusive nos campos de batalha (BOWERSOX;
CLOSS, 2001).
Durante a II Guerra Mundial, foi a palavra empregada
pelos generais dos Estados Unidos para designar o processo de
transporte, distribuição e suprimento das tropas em operações.
No início dos anos de 1950, essa forma de planejamento se
estendeu às empresas estatais, enquanto as empresas privadas da
época tinham o planejamento totalmente voltado para as vendas.
Neste período, os mercados, restritos e estáveis eram
explorados por empresas que ofereciam atendimento regular
somente aos clientes do mercado local.
SAIBA MAIS
A distribuição dos produtos era subordinada ao marketing, o

planejamento e o controle da produção eram comandados pela
área industrial, os estoques eram de responsabilidade da área
administrativa, o processamento de pedidos era controlado pelo
departamento de vendas, e as compras, uma responsabilidade do
setor financeiro.
Isto resultava em enorme conflito de interesses e

ineficiências nas atividades de suprimento, produção e
distribuição das empresas, prejudicando o atendimento ao
consumidor (VIANA, 2011). Com o passar do tempo, os
resultados dos investimentos em logística das empresas
começaram a aparecer até o final da década de 1970.
A concorrência acirrada pela internacionalização das

empresas, e posterior globalização dos mercados, aumentou
o poder de barganha dos consumidores que não permitiram o
repasse dos custos de ineficiências aos preços dos produtos,
decretando a busca por soluções de integração de operações e de
custos de distribuição mais razoáveis .
A partir da década de 1990, as cadeias de suprimento
foram identificadas e mapeadas para a formação de parcerias
que permitissem o planejamento logístico global, sustentado
por softwares de gestão integrada no campo dos transportes,
suprimentos e distribuição (BALLOU, 2001).
Essa abordagem permitiu o desenvolvimento de processos
de produção avançados, como o Just‑in‑Time (JIT) e as fábricas
enxutas, entre outros, envolvendo a minimização dos níveis de
estoques.
As empresas privadas e as entidades públicas tiveram que
responder às mudanças e à dinâmica inerente ao ambiente dos
negócios, assimilando essa tendência, analisando as principais
forças geradoras de mudanças e projetando perspectivas
(VIANA, 2011). Entre essas forças incluem‑se a globalização, a
desregulamentação, a tecnologia e o maior poder do consumidor.
A globalização dos mercados, entendida como o processo
de integração das economias desencadeado a partir do início
dos anos 1990, trouxe em seu contexto a desregulamentação
governamental que impactou os sistemas de transporte,
comunicação, energia e de finanças e marcou o fim dos
monopólios e a privatização de empresas estatais e a abertura
desses setores às empresas de capital estrangeiro, resultando
na modernização dos setores infraestruturais que os tornaram
eficientes e quase sempre lucrativos (BALLOU, 2001).
A revolução na tecnologia de informação forçou muitas
empresas a mudar a maneira de fazer negócios, e proporcionou
a compradores e vendedores uma nova forma de mais local nem
horário para os negócios, que passaram a ser realizados nas vinte

e quatro horas do dia, em todos os dias da semana, e com a
utilização do campo virtual – a internet e outras mídias, para as
vendas eletrônicas (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Por sua vez, os consumidores do século XXI, com o
acesso à informação proporcionado pela internet e redes sociais,
adquiriram maior consciência da responsabilidade social e
maiores exigências quanto às empresas, produtos e serviços;
inclusive, devido à comparação preços e qualidade de produtos
e serviços, de preços competitivos, elevada qualidade, produtos
customizados e rápidas respostas das empresas aos seus desejos
de conveniência e flexibilidade (BALLOU, 2001).
A cadeia de suprimento
Entre as várias definições de cadeia de suprimento,
podemos dizer que ela consiste em uma rede de organizações
através de ligações nos dois sentidos e composta dos diferentes
processos e atividades que geram valor na forma de produtos e
serviços oferecidos ao consumidor ou usuário final.
Na indústria de confecções, por exemplo, no início da
cadeia, anteriormente à indústria (fluxo ascendente), figuram
o fabricante de tecidos, o fabricante de fios e o produtor de
algodão; ou a indústria de fibras sintéticas.
À frente da cadeia (fluxo descendente), figuram os
distribuidores e comerciantes exportadores, importadores
estrangeiros e lojas de varejo que levam até o usuário final as
peças de vestuário.
Por sua vez, a gestão da cadeia de suprimento representa
uma extensão da logística que integra os processos chave da
empresa, a partir do usuário final e através dos fornecedores
originais, que oferecem produtos, serviços e informação,
agregando valor aos clientes mediante maiores benefícios por
preços iguais ou mais baixos.
As mudanças mais significativas residem na tomada de

decisão estratégica, abordando o problema de forma sistêmica
e integrada, sem atribuição de responsabilidades exclusivas às
áreas funcionais; minimizando os estoques, e contando com
informações de todos os participantes dos fluxos ascendente e
descendente da cadeia de suprimento.
IMPORTANTE
Todos os desafios e características do ambiente empresarial que

estão por trás da mudança, no sentido da gestão da cadeia de
suprimento, apontam na direção da alta administração, a única
a garantir que objetivos funcionais conflitantes, ao longo da
cadeia, sejam conciliados e equilibrados; e que seja desenvolvida
e implantada uma estratégia de sistemas integrados para reduzir
o nível de vulnerabilidade da empresa.
Porém, o sucesso dessa forma de gestão dependerá do

controle eficiente do fluxo de materiais, produtos, informações,
documentos e recursos monetários.
O conceito de gestão da cadeia de suprimento

A logística é um dos principais processos da gestão da
cadeia de suprimento, que requer a integração dos fluxos de
mercadorias, de informações e de recursos financeiros.
Essa necessidade se evidencia no desenvolvimento
de novos produtos, que envolve o marketing, (pesquisa e
desenvolvimento), produção (na materialização), logística
(operações de distribuição); e finanças (para viabilização dos
recursos do empreendimento).
Em verdade, a logística é um canal da cadeia de suprimento

que agrega valor de utilidade de tempo e espaço, contribuindo
para a gestão eficiente da oferta e da demanda dentro e através
das empresas.
Mais abrangente, a gestão da cadeia de suprimento abrange
o planejamento e gestão de todas as atividades envolvidas no
suprimento, aquisição, fabricação e logística; e, adicionalmente,
os componentes cruciais de coordenação e colaboração com os
parceiros de canais – fornecedores, intermediários, prestadores
de serviços logísticos terceirizados, e clientes.
Na prática, a logística tem por objetivo oferecer um
produto ao cliente com os níveis de serviço exigidos, mediante
a entrega dos cinco “certos” (originalmente, cinco “rights”) –
produto, local, momento, condições e custo .
Portanto, o sucesso de um sistema operacional de qualquer
cadeia de suprimento depende diretamente da eficiência das
operações logísticas, incluindo a redução dos custos e a melhoria
dos níveis de serviço oferecidos aos clientes (BOWERSOX;
CLOSS, 2001).
Segmentos e atividades da logística

A logística é o processo de antecipar as necessidades e
desejos do consumidor com a aquisição de capital, material, mão
de obra, tecnologia e informação necessária para a otimização
da rede de produção de bens e serviços e a utilização da rede de
distribuição para atender essas demandas do consumidor com
pontualidade, qualidade e a custo razoável.
Estes cinco recursos – capital, material, mão de obra,
tecnologia e informação ‑ são percebidos nos segmentos da
cadeia de suprimento, com características e exigências comuns
que envolvem a previsão, a programação e o transporte, e
diversas diferenças, especialmente nos principais objetivos –
logística empresarial, militar, de eventos e de serviços.
Este segmento compreende, ao longo da cadeia de
suprimento, a gestão de suprimentos, movimentação de materiais
na planta e a distribuição física doméstica e internacional.
Se centralizada, poderá incluir as atividades realizadas
pelos departamentos de compras, recebimento, planejamento e
controle da produção, expedição, tráfego e estoques.
A movimentação de materiais permite que os fatores de
produção – pessoas, máquinas e materiais – sejam combinados
para a necessária transformação das matérias‑primas em
produtos acabados durante o processo de beneficiamento ou
transformação .
Na maioria dos processos industriais, a movimentação
é dos materiais; na construção pesada, transportes e outras
atividades, deslocam‑se homens e máquinas; e, no caso de
prestação de serviços domiciliares, o fator humano se movimenta
para a necessária produção de resultados.
Logística Militar
Segmento que projeta e integra todos os aspectos e
equipamentos de apoio à capacidade operacional das forças
militares para assegurar pontualidade, confiabilidade e eficiência.
Logística de Eventos e Serviços
A logística de eventos é o segmento que envolve uma rede
de atividades, instalações e pessoal requeridos para organizar,
programar e disponibilizar os recursos para um evento se realizar
e retirá‑los eficientemente após o evento.
Já a logística de serviços consiste na aquisição, programação
e gestão dos ativos, pessoal e materiais para apoiar e sustentar
uma operação ou prestação de serviço.
Segmentos da cadeia de suprimentos

A Gestão da Cadeia de Suprimento abrange o
planejamento e gestão de todas as atividades envolvidas no
suprimento, aquisição, fabricação e de todas as atividades da
Gestão Logística; e, adicionalmente, os componentes cruciais
de coordenação e colaboração com os parceiros de canais,
que podem ser fornecedores, intermediários distribuidores,
varejistas etc., e operadores de serviços logísticos terceirizados,
geralmente referidos como “3PL”, ou clientes (VIANA, 2011).
Pode ser didaticamente segmentada segundo os fluxos de
materiais presentes ao longo da cadeia :
a. fluxo ascendente de materiais para a empresa (logística
de suprimento);
b. fluxo interno à empresa (logística industrial);
c. fluxo descendente para o mercado de consumo (logística
da distribuição);
d. fluxo reverso de materiais usados e inservíveis para a
destinação
e. adequada (logística reversa).
Logística de suprimento
Este segmento lida com os fluxos de materiais de fora
para dentro da manufatura, incluindo matéria‑prima e outros
insumos (peças, componentes, outros produtos acabados que vão
integrar o processo produtivo) e envolve as atividades ligadas à
extração e transporte de suprimentos, armazenagem de insumos
matéria‑prima, etc. (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Além disso, podemos dizer que trata‑se da gestão de
suprimentos e abrange o planejamento e controle da distribuição
e o planejamento e controle do fluxo de materiais dentro da
empresa (BALLOU, 2001; VIANA, 2011).
Logística industrial
Segmento responsável pela gestão e operação de todos os
fluxos de informações e materiais dentro da planta de produção,
aplicando técnicas, tecnologia e metodologia para soluções
que envolvem, entre outras, todas as atividades posteriores ao
suprimento e anteriores à distribuição (BOWERSOX; CLOSS,
2001).
Logística da distribuição física

Segmento que inclui as atividades envolvidas na
movimentação de produtos acabados da empresa ao consumidor
ou usuário final, e compreende o transporte, estoque de produtos
de distribuição, armazenagem, embalagem movimentação de
carga, entrega de produtos e atendimento ao cliente, e pode
transferir produtos acabados ou em processo de uma planta à
outra ou ao centro de distribuição da empresa, ou da empresa aos
clientes (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Logística reversa
O conceito de logística, e mesmo de gestão da cadeia de
suprimento, foi ampliado no início da década para contemplar
o fluxo reverso de mercadorias, atendendo às demandas de
controle do impacto ambiental causado por resíduos, efluentes,
embalagens e outros materiais associados ao processo.
Neste sentido, a logística absorveu o processo inverso ao
da logística empresarial, que trata do planejamento, implantação
e controle dos fluxos de mercadorias e de informações, desde o
ponto de consumo até o ponto de origem.
E envolve um conjunto de atividades relacionadas à
administração e disposição de resíduos perigosos ou não, derivados
de produtos, reciclagem, produtos acabados ou embalagens.
O objetivo dessa área é recapturar valor ou realizar

o descarte adequado, para atender as exigências do cliente,
recuperação de custo, obrigação legal, consciência ambiental
ou preocupação em adotar atitudes politicamente corretas, entre
outras (DIAS, 2010).
A logística reversa consiste no processo de movimentação
de mercadorias de destinação final típica para outro local, com a
finalidade de capturar valor ou enviá‑lo para destinação segura.
Envolve o processamento de mercadorias retornadas por
razões como dano, recall, salvamento, sazonalidade, devolução
ou excesso de inventário; reciclagem de embalagens e reutilização
de contêineres; recondicionamento, remanufatura e reforma de
produtos; descarte ou recuperação de equipamentos obsoletos;
tratamento de resíduos perigosos; não abrangendo, entretanto,
mercadorias ou materiais não sujeitos ao fluxo de retorno.
Classificação das atividades logísticas

A logística empresarial envolve dois grupos de ações
classificadas como atividades primárias e de apoio, ou secundárias.
As primárias são fundamentais para a obtenção dos objetivos
logísticos de custo total e de nível de serviço ao cliente e incluem
transporte, controle de estoques e processamento de pedidos.
E as atividades de apoio ou secundárias, que contribuem
para a eficiência das atividades primárias e do atendimento ao
cliente, sendo as mais relevantes a estocagem e armazenagem,
suprimento, embalagem, movimentação de materiais,
planejamento e programação da produção, aquisição, serviço ao
cliente e distribuição, manutenção de informação, previsão de
estoques, e localização de plantas e armazéns.
Outras atividades de apoio incluem programação de
entregas de produtos, disponibilização de peças sobressalentes e
de serviços e coleta e destinação de resíduos, sucatas e materiais
inservíveis.
Figura 1: Atividades Logísticas Primárias e Secundárias
Fonte: BALLOU (2001)
Atividades primárias
As atividades logísticas primárias abrangem transporte e
tráfego, manutenção e controle de estoques e processamento de
pedidos. O transporte é uma das atividades mais importantes do
sistema logístico, crucial para os resultados de custos, riscos e
tempos do fluxo físico das mercadorias (BALLOU, 2001).
Agrega valor de “lugar” ao produto e envolve uma rede
de prestadores de serviços altamente especializados. O Gerente
de Logística deverá selecionar o meio de transporte e definir se
usará veículos próprios ou se optará pela terceirização.
Manutenção de Estoques
O controle de estoques, que agregam valor de “tempo”
ao produto, é uma área de decisões estratégicas complexas
e relevantes da empresa, confrontando objetivos da política
de comercialização para maximização dos níveis de serviço
ao cliente, disponibilizando maior estoque de produtos para
rápido atendimento dos pedidos e da política de investimentos

para minimização dos recursos aplicados em estoques e
para maior rotatividade na utilização dos materiais, peças e
produtos acabados.
Processamento de pedidos
Consiste geralmente nas atividades transmissão,
processamento, preparação do pedido e embarque dos produtos.
A atividade sofreu uma revolução com a informatização dos
processos industriais e comerciais, adoção do intercâmbio
eletrônico de informações (EDI), emissão e atendimento de
pedidos pela internet e outros avanços, reduzindo o tempo e o
custo das transações.
Importante para o sistema de distribuição física da empresa
porque afeta o tempo gasto do momento de colocação do pedido
do cliente até o momento em que os produtos são entregues em
condições satisfatórias.
Atividades secundárias
As atividades logísticas de apoio ou secundárias
já relacionadas abrangem principalmente estocagem e
armazenagem, suprimento, embalagem industrial e de transporte,
movimentação de materiais, planejamento e programação da
produção, aquisição e compras, serviço ao cliente e distribuição,
manutenção de informação, previsão de estoques, e localização
de plantas e armazéns (BALLOU, 2001).
Estocagem e Armazenagem
Estocagem é o processo de quantificação e aquisição de
materiais e componentes e de sua disposição, juntamente com
os produtos em processo, em áreas próximas às necessidades da
produção. Por sua vez, a armazenagem é a alocação de produtos
acabados próximos à expedição para atendimento dos pedidos e
embarque (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
A armazenagem envolve a gestão do espaço necessário

para manutenção dos estoques de matérias‑primas, produtos em
processo e de produtos acabados, dimensionamento e localização
da área, arranjo físico, reposição de estoque, projetos de docas ou
rampas de recepção e configuração do armazém (BALLOU, 2001).
Suprimento
Atividade importante para a logística, pois as decisões sobre
fornecedores apresentam dimensões geográficas (localização)
e temporais (responsividade), que afetam os custos logísticos;
Disponibiliza os insumos para o sistema de produção e envolve
a seleção de fornecedores, quantidades a adquirir, programação
e método de compras (função que não deve ser confundida
com as aquisições e compras, que abrangem os procedimentos
de negociação de preço e avaliação de fornecedores, não
diretamente associados à tarefa logística).
Embalagem
Tarefa diretamente afetada pelo meio de transporte
selecionado, tanto para movimentar os produtos acabados ao
mercado, quanto os materiais no transporte interno.
O transporte marítimo, por exemplo, usualmente requer
gastos com embalagem adicional para unitizar a carga e evitar
maiores riscos de danos e perdas, enquanto no transporte aéreo,
alguns itens podem até nem requerer embalagens para entrega
ao cliente (BALLOU, 2001).
Movimentação de Mercadorias
Área inter‑relacionada com as outras da empresa, é crucial
para a operação eficiente das plantas e armazéns. Envolve a
seleção de equipamentos para movimentação de mercadorias
em curtas distâncias desde o descarregamento de materiais
e componentes, arrumação na área de estoque, segue o fluxo
da produção e, na área de armazenagem, envolve a coleta
e montagem dos pedidos até o carregamento no veículo de
transporte (BALLOU, 2001).
Planejamento e programação da produção

Área estreitamente relacionada com a previsão em termos
de controle eficiente de estoque e em crescente integração
com a logística (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Dimensionado
o estoque baseado em certa previsão e a taxa de utilização, o
gerente de produção poderá determinar o número de unidades
necessárias para garantir a adequada cobertura de mercado.
Aquisição
Atividade que torna o produto disponível para o sistema
logístico, envolvendo a seleção das fontes de abastecimento,
quantidades a adquirir, programação de aquisições e método de
compra.
A função de suprimento não deve ser confundida com a
função de compras, que inclui procedimentos de negociação
de preço e avaliação de fornecedores, não relacionados com a
tarefa logística.
É importante para a logística, pois as decisões de compra têm
dimensões geográficas e temporais que afetam os custos logísticos.
Serviço ao cliente e distribuição
Tarefa complexa que envolve outras áreas da empresa e
se relaciona com outras funções da logística, como o nível de
estoques, transporte e armazenagem.
Embora usualmente a logística não controle todas as
decisões relevantes sobre o nível de serviço ao consumidor,
apresenta um papel extremamente relevante para que o
consumidor receba o produto certo no momento e no local certo.
A disponibilidade dos produtos e o tempo de reposição do
estoque são críticos para o serviço ao consumidor.
Manutenção de informação
As informações sobre custo, risco e desempenho são
indispensáveis ao planejamento e controle logístico eficiente; e a
manutenção de uma base de dados sobre localização de clientes,

volume de vendas, padrões de entrega e níveis de estoques, é
referência para as estimativas e projeções que fundamentam o
planejamento das outras atividades logísticas (BALLOU, 2001).
Previsão de estoques
Uma previsão confiável e precisa das necessidades de
estoques de materiais e peças é essencial para o controle eficiente
dos estoques da empresa (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Isto é particularmente verdadeiro em empresas que
utilizam controle de estoque JIT ou planejamento de exigências
de materiais (Material Resources Planning – MRP).
O Gerente de Logística deve desenvolver previsões nestes
casos para assegurar precisão e controle efetivo, visto que as
previsões realizadas pelo departamento de marketing refletem
os objetivos de venda mais do que as exigências de estoque
(BALLOU, 2001).
Localização da planta e do armazém
A decisão sobre localização da planta ou armazém afeta o
posicionamento relativo das fontes de suprimentos, produção e
mercados de consumo, afetando o custo e o tempo que o sistema de
transporte consumirá para superar tais distâncias (BALLOU, 2001).
Relações da logística com outras áreas

da empresa
A perspectiva micro da logística considera suas relações
com outras áreas funcionais da empresa – marketing, produção,
finanças e outras (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Devido à sua natureza, a logística no cenário atual tem foco
nos processos que transpõem as áreas funcionais tradicionais,
com ênfase na cadeia de suprimento. Portanto, interage de
várias formas relevantes com todas as outras áreas funcionais da
empresa (BALLOU, 2001).
Relações com a produção e operações

Uma área de interface clássica entre logística e gestão de
produção envolve a duração das jornadas de produção, associando‑se
as economias obtidas com jornadas longas, sem paradas frequentes
para ajuste de máquinas ou trocas de ferramentas.
Porém, essas jornadas podem resultar em estoques excessivos
de certos produtos e em suprimentos limitados de outros (VIANA,
2011). Por outro lado, há indústrias que encurtam as jornadas de
produção, para reduzir tempo e custo associado à mudança nas linhas
de produção de um produto para outro, antecipando‑se à demanda, e
reduzindo os níveis de estoque diminuir os custos logísticos.
Outra atividade na interface da logística com a gestão de
operações é a embalagem, geralmente considerada uma atividade
logística e, neste contexto, seu principal objetivo é a proteção do
produto contra perdas e danos, portanto, não considerando as
funções de propaganda e a silenciosa comunicação no ponto de
venda.
Por outro lado, essa interface pode se tornar mais crítica
quando a empresa utiliza a importação como estratégia de
suprimento e/ou a terceirização do processo de embalagem dos
produtos acabados através de operadores logísticos contratados.
Este fato tem sido observado especialmente no caso da

indústria de alimentos, onde muitas firmas operam com marcas
próprias e de terceiros.
Relações com o marketing

A logística é frequentemente considerada a outra metade
do marketing, por administrar a distribuição física dos produtos,
relacionando‑se diretamente com os canais – distribuidores,
atacadistas, varejistas etc. ‑, sendo responsável pela movimentação,
armazenagem e transporte até o estabelecimento do cliente, e
desempenhando um papel importante na venda do produto.
Figura 2
Fonte: Freepik
De uma forma geral, as inter-relações da logística com

o marketing podem ser percebidas no contexto de todos os
elementos do composto de marketing da empresa – produto,
preço, praça e promoção.
Porém, do ponto de vista do cliente, o atendimento

do pedido e a distribuição física são os elementos críticos
para ele decidir comprar da empresa, pois permitem que ela
forneça o produto certo, no lugar certo, no momento certo, na
quantidade certa.
Quando falamos da venda, enxergamos nas inter‑relações
da logística com o marketing o contexto de todos os elementos
do composto de marketing da empresa – os consagrados 4P’s:
produto preço, praça e promoção (BALLOU, 2001).
Produto
O gerente de logística deve oferecer informações quando
o marketing estiver estudando a viabilidade do desenvolvimento
de novos produtos, especialmente, no que se refere às melhores
dimensões, método, forma e materiais de embalagem desejáveis
para tornar mais eficiente a movimentação, transporte e
armazenagem do produto.
Outras informações envolvem possíveis alterações em
produtos existentes, ou em suas embalagens, para melhorar o
desempenho técnico e comercial, reduzir os custos das atividades.
Preço
Segundo a perspectiva da logística, ajustar os preços para a
venda de volumes compatíveis com as dimensões e capacidades
do veículo de transporte pode ser uma decisão relevante para
aumentar a competitividade da empresa.
Quanto maior o lote embarcado, menor será o custo
de frete cobrado pela transportadora e mais baixo o custo de
atendimento de pedidos. Esse mesmo resultado será obtido se
a empresa conseguir padronizar os pedidos de forma que os
embarques de mercadorias utilizem dispositivos de unitização de
cargas (contêineres, paletes etc.) na plenitude de sua capacidade
de transporte.
Promoção
O Gerente de Logística deve ser informado sobre
promoções de marketing da empresa e quantidades dos produtos
a serem mantidas nos armazéns para venda e distribuição aos
clientes.
Os produtores usualmente concorrem para que os canais
de distribuição ofereçam aos produtos os máximos esforços de
promoção na crença de que a demanda dos consumidores ou
usuários finais influenciarão o varejista e o distribuidor.
Para o gerente de logística, independente da estratégia de
promoção, a manutenção de estoques e a rápida resposta aos
pedidos dos clientes, quanto à coleta, montagem e transporte dos
produtos, são fatores relevantes de sucesso.
Praça
A decisão de vender a distribuidores ou diretamente a
varejistas poderá, sob a ótica da logística, afetar significativamente
os requisitos dos sistemas logísticos.
Os distribuidores, em número bem menor que os
varejistas e distribuídos regionalmente, fazem relativamente
poucos pedidos periódicos de grandes quantidades de produtos,
enquanto os varejistas, em grande número e próximos uns aos
outros, fazem muitos pedidos em lotes menores.
Além do mais, a gestão de estoques dos distribuidores
é mais consistente e a previsão de demanda mais precisa,
facilitando o atendimento. Por sua vez, os varejistas, com
previsão de demanda imprecisa, não garantem a reposição dos
produtos em tempo hábil nas prateleiras dos pontos de venda.
Na visão da logística, essa relação está focada na dimensão
“praça”, ou seja, a decisão de canal de distribuição é que reflete
o papel da logística baseado em minimizar o custo total das
várias atividades dentro de um conjunto de níveis de serviço,
mais provavelmente ditado pelo Departamento de Marketing.
A nova perspectiva da relação entre essas duas funções –

mais dinâmica e proativa – enfatiza o valor agregado do nível de
serviço ao cliente na cadeia de suprimento para melhorar tanto a
eficiência como a eficácia do sistema.
Por outro lado, no aspecto macro, Logística, Produção e
Marketing são consideradas funções suplementares agregam
valor aos produtos e serviços oferecidos aos clientes através da
criação de utilidade econômica de forma, pela produção; de posse,
pelo marketing; e de lugar e tempo, pela logística.
A utilidade de forma refere‑se ao valor agregado às
mercadorias através da produção, fabricação ou montagem que
convertem materiais diversos em produtos, conferindo‑lhes uma
nova forma.
No ambiente econômico contemporâneo, certas atividades
logísticas também podem oferecer utilidade de forma, como a
quebra de granel que arranja produtos em embalagens menores
e a composição de produtos, realizadas em armazéns e centros de
distribuição, conferindo uma nova forma aos materiais e componentes.
A logística cria utilidade de lugar, principalmente através
do transporte, movimentando mercadorias de áreas de produção,
onde há excesso, para mercados distantes, onde há demanda
insatisfeita, e também utilidade de tempo, enquanto disponibiliza
produtos de várias procedências nos locais onde são necessários,
mas também no momento certo.
A utilidade de posse é criada principalmente pelas
atividades de marketing relacionadas à promoção dos produtos
e serviços, despertando e aumentando nos clientes o desejo de
possuir certos bens ou de se beneficiar de certos serviços.
Nesse sentido, o marketing precisa da logística, visto que
a utilidade de posse não poderá ser concretizada, a menos que as
utilidades de tempo e lugar sejam providas . O atendimento dos
pedidos é o passo crítico e, geralmente, o decisivo para atender
os desejos e necessidades dos clientes.
Segmentos e atividades da gestão de

suprimentos
A gestão de suprimentos foi a expressão cunhada para
definir o processo de gestão dos recursos materiais envolvidos
no sistema de produção de uma empresa.
No desenvolvimento do estudo da Logística Empresarial,
essa área era concentrada na distribuição física e tratada de
forma antagônica à Gestão de suprimentos, que era concentrada
no fluxo de suprimento e cujas operações envolviam montantes
financeiros inferiores ao fluxo da distribuição física, devido ao
valor agregado pelo processo produtivo aos materiais.
Nesse contexto, uma boa gestão de suprimentos
significava coordenar a movimentação de suprimentos com as
exigências de operação, mediante a aplicação do conceito de
custo logístico total, em que o desempenho logístico é avaliado
sem considerações sobre minimização de custos de atividades
particulares.
Essa área trata do planejamento, coordenação, direção e
controle de todas as atividades ligadas à aquisição de materiais
para a formação de estoques, desde o momento de sua concepção
até seu consumo final.
A boa Gestão de Suprimentos representa a logística para
dentro da empresa (inbound), e envolve a movimentação e
gestão de materiais e produtos a partir da aquisição, portanto, a
partir dos fornecedores e através do processo de produção.
Isto quer dizer que a Gestão de Suprimentos é um conceito
total envolvendo uma estrutura organizacional unificando numa
só responsabilidade o fluxo sistemático e o controle de material
desde a identificação de sua necessidade até a entrega ao cliente.
Estes conceitos abrangem todas as atividades diretamente
relacionadas com o fluxo de materiais dentro da organização,
como aquisição, planejamento e programação da produção,
tráfego de entrada, controle de estoque, recebimento e estocagem

de materiais, movimentação e distribuição de materiais,
abordadas pelas disciplinas de compras, produção e controle de
estoques e distribuição física .
Na gestão moderna, o Departamento de Suprimentos se trata
de um departamento pleno e não subordinado ao Departamento de
Produção, desempenhando o papel de custodiante dos materiais,
abrangendo as responsabilidades de compras, distribuição,
controle de estoques e planejamento e controle da produção,
enquanto o segundo é o departamento usuário.
Sob o conceito integrado de Gestão de suprimentos,
a compra e a estocagem estão integradas sob um executivo
responsável pela função global de materiais e a área envolve
outras atividades, inclusive gestão de depósitos (e almoxarifado),
gestão de custos de materiais, tráfego, despacho de mercadorias,
coleta e destinação de resíduos, materiais obsoletos, sucatas etc.
Funções administrativas aplicadas à gestão

de suprimentos
A função da Gestão de Suprimentos recai sobre a aplicação
das funções de planejamento, organização, assessoria, direção,
liderança, comunicação, coordenação, controle e orçamento de
materiais, em toda a escalada da cadeia de suprimento.
Primeiro temos o planejamento de materiais que é de
importância crucial, decidindo que materiais são necessários,
quando são necessários e em que quantidade .
As ferramentas mais conhecidas para planejamento de
materiais são (DIAS, 2010):
a. As técnicas de previsão de demanda, envolvendo a
realização de uma projeção metódica das futuras demandas baseadas
no consumo passado e sendo mais adequadas para a estimativa da
necessidade de uma matéria‑prima de um tipo particular;
b. Planejamento da Necessidade de Material (MRP),

ferramenta para estimativa das necessidades de materiais e
componentes de diferentes tipos necessários à montagem final
do produto acabado. Quando a demanda pelo produto acabado
é conhecida através da previsão, a demanda por subconjuntos
e componentes que participam da produção dos subconjuntos
pode ser calculada com precisão através da abordagem do MRP.
Já a organização envolve o desenvolvimento de uma
estrutura hierárquica que descreve as diferentes posições do pessoal
e as suas relações em termos de responsabilidade, autoridade e
prestação de contas, sendo indicada em um organograma que, na
situação clássica, forma a estrutura piramidal.
Uma boa estrutura organizacional é essencial, de forma
que nenhuma confusão permaneça na mente dos gerentes com
respeito aos seus papéis e responsabilidades. Há um claro fluxo
de informação de cima para baixo, ou do topo para a base, e
vice‑versa.
A direção significa comunicação de cima para baixo, ou seja,
“da alta administração até o chão da fábrica”. No caso da Gestão
de Suprimentos, o gerente recebe instruções da alta administração
sobre seu objetivo amplo, que usualmente cai entre as seguintes
categorias: baixo preço de materiais, alto índice de rotatividade de
estoque, contínuo suprimento de material, manutenção de registro
sistemático da movimentação dos diversos itens, minimização do
custo de aquisição e estocagem de material, boas relações com os
fornecedores e o desenvolvimento do pessoal do departamento de
materiais (DIAS, 2010).
Por fim, temos o controle, onde o gestor ocupa uma
posição central no sentido de que está ligado aos fornecedores,
pessoal de vendas, departamento de produção, departamento de
design e desenvolvimento, além de ter ligação direta com a alta
administração, e com o departamento financeiro, com respeito à
aquisição de bens de capital, equipamentos e veículos, decisões
de fazer‑ou‑comprar através da análise do ponto de equilíbrio.
Sua ligação com a produção é direta porque ele deve

fornecer materiais necessários aos departamentos de produção
e montagem; e, com os departamentos de marketing e vendas é
devida ao papel desempenhado na movimentação e tráfego de
distribuição de produtos, responsável pela entrega dos produtos
acabados ao cliente final.
As funções da Gestão de suprimentos incluem o
planejamento e controle da produção, aquisição de materiais,
recebimento, estocagem e armazenagem; movimentação de
materiais, controle de estoques, engenharia de valor, transporte de
materiais e de produtos acabados, desenvolvimento e avaliação
de fornecedores, suprimentos e distribuição, destinação de
sucatas e resíduos.
O gestor de suprimentos
A função do gerente de suprimentos é econômica, mesmo
em organizações não governamentais, entidades filantrópicas
e cooperativas sem objetivo de lucro, sendo a sobrevivência o
objetivo mais fundamental. Porém, mesmo nesses setores que
não ao visam lucro, os custos não podem ser excedidos por um
período prolongado.
Entre as companhias privadas, os lucros são essenciais
para a sobrevivência, o gerente deverá contribuir para o
aumento da lucratividade mediante a obtenção do menor custo
de materiais, realizado através da otimização do investimento de
capital, capacidade e pessoal, consistente com o nível de serviço
ao cliente adequado.
No entanto, toda empresa também tem objetivos
aparentemente não econômicos que, no longo prazo, passam a
ser econômicos, visto que se não forem alcançados, a empresa
deixará de prosperar e pode até mesmo não sobreviver .
Entre esses objetivos não econômicos estão as relações
favoráveis com a comunidade, nível de serviço máximo possível
aos clientes, condições de trabalho agradáveis, oportunidades de

progresso para os empregados, liderança tecnológica.
A tarefa básica do gestor é concentrar os esforços dos
subordinados nos objetivos da empresa, para obter o suprimento
de materiais ao custo total mais baixo possível. Dessa forma, o
executivo deve levar em consideração os efeitos de curto e longo
prazo de suas ações e seu impacto sobre os custos de outras
atividades dentro da organização.
Objetivos primários da gestão de

suprimentos
Os objetivos típicos da Gestão de Suprimentos devem
ser enfatizados, por contribuírem, de alguma forma, para a
conquista de alguns objetivos e metas estratégicas da companhia
(BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Se a contribuição for diretamente obtida pela função
materiais, é denominado objetivo primário; se for indireta,
caso em que a capacidade de serviço ou a equipe de assessoria
do departamento de materiais geram resultados para outro
departamento realizar seus objetivos, é considerado objetivo
secundário (VIANA, 2011).
Figura 3: Objetivos Primários e Secundários da Gestão de Suprimentos
Fonte: BALLOU (2001)
A gestão de suprimentos das empresas apresenta nove

objetivos primários (CHITALE; GUPTA, 2011):
1. preços baixos;
2. elevada rotatividade de estoque;
3. continuidade de suprimento;
4. consistência de qualidade;
5. baixos custos de folha de pagamento;
6. relações favoráveis com os fornecedores;
7. desenvolvimento de pessoal;
8. baixo custo de aquisição;
9. baixo custo de manutenção do estoque.
Preços baixos
A obtenção do preço mais baixo possível para todas as
aquisições de materiais e serviços, incluindo logísticos e de transportes,
é o objetivo mais importante do departamento de materiais. Se
este departamento reduz os preços dos itens que compra, os custos
operacionais são reduzidos e os lucros são aumentados.
Para conseguir este objetivo, o gerente de compras
deve estar ciente dos preços correntes de mercado, dos itens
geralmente disponíveis em catálogos e listas de preços, solicitar
cotações e negociar com os possíveis fornecedores, concluindo
a transação com a oferta mais favorável à empresa.
Alta rotatividade dos estoques

A manutenção pela empresa de baixos estoques em relação
às vendas, resulta em elevada rotatividade do estoque.
Isto permite que menos capital seja empenhado em
estoques de materiais e produtos, o que aumenta a eficiência do
capital da companhia e, consequentemente, o retorno sobre o
investimento; e, além disso, implica na redução dos custos de

estocagem e carregamento dos estoques.
Continuidade de suprimento
Qualquer interrupção na continuidade do suprimento
gera custos de produção inevitavelmente mais elevados. A
continuidade do suprimento é importante principalmente para
processos altamente automatizados, onde os custos são fixos e
devem ser incorridos mesmo quando a produção é interrompida
por falta de material.
Este objetivo é conseguido através do uso inteligente da
estimativa do tempo do ciclo de pedido (tempo de espera) e de
fornecedores certificados, cujo material não é sujeito à inspeção
prévia, mas carregado diretamente na linha de produção.
As firmas constituídas por antigos empregados da
organização são recomendáveis para fornecedores devido ao seu
know‑how das necessidades da empresa.
Consistência de qualidade
O departamento de materiais é responsável pela qualidade
somente dos materiais e serviços adquiridos junto aos
fornecedores externos, sendo o departamento de manufatura
o responsável pelo controle de qualidade dos processos de
manufatura.
Quando os materiais adquiridos são homogêneos e em um
estado primitivo, como por exemplo, areia e cascalho, a qualidade
raramente é um grande problema para o pessoal de materiais.
Mas quando o produto está num estágio avançado de
manufatura e as especificações são um grande desafio para os
fornecedores atenderem consistentemente, por exemplo, máquinas
automáticas, foguetes militares etc., a qualidade pode se tornar o
objetivo único e mais importante da gestão de suprimentos.
A qualidade deve ser verificada pelas especificações e pelo

desempenho de uma maneira rigorosa.
Baixos custos de folha de pagamento

O objetivo comum de uma companhia é baixar os custos
da folha salarial (DIAS, 2010). Quanto mais baixa a folha de
pagamentos, maiores os lucros, desde que mantidos constantes
os custos de todos os outros fatores. Isto porque a mão de
obra é indispensável para a realização do trabalho de qualquer
departamento.
Por exemplo, o custo de processamento de um pedido, que
afeta a quantidade econômica de pedido no controle de estoque,
é dado pela soma do custo anual de mão de obra (salários,
encargos sociais e trabalhistas e benefícios); com as despesas
administrativas anuais, dividida pelo número de pedidos
colocados para os vários itens por ano .
Relações com fornecedores

As empresas industriais utilizam fornecedores externos em
grau muito maior do que é geralmente reconhecido, chegando,
nos presentes tempos, a comprar até 95% de seus itens de
fabricantes de materiais, peças e componentes, e de prestadores
de serviços.
Isto torna as relações favoráveis com tais fornecedores
extremamente importantes devido à sua contribuição direta para
o sucesso das empresas.
Através de parcerias comerciais, os esforços mútuos na
pesquisa e desenvolvimento de produtos beneficiam a empresa e
seus clientes, mas também os próprios fornecedores envolvidos,
que são estimulados a obter desempenho superior através de
projetos conjuntos de redução de custos e despertando sua
vontade de compartilhar novos processos e ideias.
A posição de uma empresa na comunidade empresarial,

em grau considerável, é determinada pela maneira com que trata
seus fornecedores (CHITALE; GUPTA, 2011). Neste sentido, é
mais provável que a empresa de boa reputação nas relações com
os fornecedores, atraia novos clientes do que a firma que goza
de má reputação.
Um dos maiores problemas da gestão de suprimentos
consiste em enfrentar as bruscas variações na demanda de
materiais e uma eventual queda requer o rápido cancelamento
de pedidos existentes e no caso de aumento, produção extra para
prevenir a falta de produtos.
Fornecedores cooperativos podem ser imensamente úteis
ao gerente de materiais para solucionar estes problemas (VIANA,
2011). Um programa de boas relações com os fornecedores
envolve convite para visitas à planta, procura por seus conselhos
e maior envolvimento desde os primeiros contatos.
Os executivos da indústria devem também visitar a planta
do fornecedor para conhecer melhor os problemas de sua
empresa.
Desenvolvimento de pessoal
Todo chefe de departamento de uma companhia estará
sempre interessado em desenvolver o talento de seu pessoal e fará
um esforço especial para localizar nos postos de subordinados
homens e mulheres que apresentem a liderança potencial que a
companhia precisa para o sucesso e crescimento sustentado.
Eles também devem tentar desenvolver essas pessoas para
que se tornem futuros executivos da companhia (VIANA, 2011).
Os lucros futuros da companhia dependerão dos talentos de
seus gerentes. Técnicas motivacionais devem ser utilizadas tais
como ampliação das responsabilidades do cargo, rotatividade de
funções ou enriquecimento do serviço atribuído .
Bons registros das transações

A manutenção de bons registros das transações é necessária
e útil, sendo o principal trabalho do departamento de materiais,
embora não seja um fim em si, contribuindo para o cumprimento
do papel desse departamento em relação à sobrevivência e lucros
da companhia apenas indiretamente.
Bons registros ajudam o pessoal de materiais a fazer um
trabalho melhor e a automação do escritório contribui em grande
escala para a eficiência do sistema de registro, cujo equipamento
requer manutenção adequada para obter essa eficiência.
A eficiência do sistema de registro das transações é também
um objetivo primário nas fases de aquisição e tráfego da gestão
de suprimentos, bem como do departamento de custos; protege
a compra e os estoques dos riscos de corrupção, visto que os
compradores realizam gastos em nome e por conta da empresa e
podem se render à tentação, inclusive com a oferta de presentes
em datas festivas.
Uma política de bons registros, controles e auditorias
periódicas podem desencorajar a corrupção, removendo também
parcialmente a suspeita sobre indivíduos íntegros e honestos em
um trabalho popularmente associado ao suborno e à corrupção.
Custo variável total mínimo

O departamento de materiais deverá analisar as formas
de reduzir os custos de aquisição e carregamento do estoque,
adotando políticas de compras de materiais que favoreçam a
concessão de desconto por partes dos fornecedores com que
mantém parceria. Por exemplo, a compra das quantidades do
Lote Econômico de Compra (LEC) pode usufruir de descontos
de quantidade, além de redução dos custos de processamento
de pedido mediante a redução do número de ordens de compra
emitidas e ainda devido à utilização máxima dos dispositivos de
acondicionamento como contêineres e paletes.
Os objetivos secundários da gestão de

suprimentos
Os objetivos secundários da gestão de suprimentos não
são tão limitados em escopo e variedade quanto os objetivos
primários, visto que representam a contribuição do departamento
de materiais para a consecução do objetivo primário de algum
outro departamento, podendo variar amplamente de uma
indústria para outra.
Essencialmente, os departamentos de compras e de
materiais poderão apoiar outros departamentos de várias
maneiras devido ao seu foco externo. Há literalmente centenas
de possíveis objetivos secundários na Gestão de suprimentos,
sendo os mais comuns (CHITALE; GUPTA, 2011):
1. a reciprocidade;
2. novos materiais e produtos;
3. decisões econômicas de fazer‑ou‑comprar;
4. promoção de padronização;
5. melhoria do produto;
6. boas relações interdepartamentais;
7. previsões econômicas precisas;
8. atenção para possíveis aquisições.
Relações recíprocas favoráveis

Quando uma empresa deliberadamente compra dos
próprios clientes tanto quanto possível, está praticando
reciprocidade. Uma reciprocidade concreta envolve o equilíbrio
das vantagens e desvantagens de usar o seu poder de compra
como instrumento para obter vendas adicionais.
De forma semelhante, os fornecedores usarão o próprio

poder de compra como ferramenta de vendas, remetendo a
situações de negociação em que ambos podem ganhar com os
resultados.
Nas indústrias de bens de consumo, a reciprocidade
usualmente buscada na forma de lealdade à marca ou ao produto
da empresa, é objeto de promoções conhecidas por “cuponagem”,
“milhagem” para milhares de consumidores ou usuários.
No entanto, nas indústrias de bens de produção, a
reciprocidade é um item relevante do plano estratégico,
particularmente entre indústrias onde há pouca diferenciação de
produtos e os preços são uniformes.
Neste caso, o departamento de materiais geralmente
coordena as compras em conjunto com o departamento de
vendas para garantir que os clientes da empresa que também são
fornecedores recebam tratamento favorecido.
O setor automotivo é pródigo em relações recíprocas,
havendo casos de instalação de novas plantas de certas montadoras
em novos mercados que, por deficiência no suprimento local, seus
parceiros fornecedores de peças e componentes os acompanham
e também das relações recíprocas.
Novos materiais e produtos

Os gerentes de design e de produção estão sempre
interessados em novos produtos e materiais que os ajudarão a
operar mais eficientemente e, portanto, a conquistar um de seus
principais objetivos referentes às novidades para o mercado.
O departamento de materiais poderá apoiá‑los
permanentemente, visto que lida regularmente com os
fornecedores responsáveis por novos desenvolvimentos, e sempre
que houver algo de interesse, podem passar as informações à
produção, design ou outros departamentos.
Fazer‑ou‑comprar ou terceirizar
As decisões de fazer‑ou‑comprar envolvem o processo
de aquisição de materiais, peças e componentes, se através de
fabricação interna, compra ou outras formas de transação como
aluguel, empréstimo ou arrendamento; e as decisões de terceirizar
serviços, se mediante o uso da própria força de trabalho ou se
através da contratação de terceiros.
Essas análises são geralmente iniciadas pelo pessoal de
materiais, o mais intimamente envolvido com a seleção de fontes
de fornecimento, embora não sejam os únicos responsáveis pela
análise e muito menos pela tomada de decisões.
Portanto, as decisões de fazer‑ou‑comprar deve ser um
esforço de uma comissão, interdepartamental, representando os
pontos de vista de todos os departamentos envolvidos da empresa.
O departamento de materiais, em suas revisões regulares de
custo e de disponibilidade de materiais, frequentemente marcará
as necessidades de novas decisões dessa natureza e fará as
referências para a comissão para a tomada de decisão, enquanto
o departamento financeiro utilizará as técnicas apropriadas de
análise econômico‑financeira para que a alta administração possa
tomar a decisão de fazer‑ou‑comprar mais favorável à empresa.
Padronização
Quanto menor o número de itens que precisam ser
controlados, mais simples e mais eficiente será o processo na
área da gestão de suprimentos (DIAS, 2010). Portanto, é de
interesse do pessoal de materiais promover a padronização e
simplificação das especificações.
O departamento de design é o principal responsável pelos
padrões e especificações, mas o departamento de materiais
presta uma substancial contribuição, revendo periodicamente
o inventário, eliminando itens não padronizados e promovendo
a incorporação de componentes padronizados nos designs
de produtos para reduzir custos; e também promovendo sua

padronização junto aos fornecedores.
Melhoria no produto
Provável objetivo mais importante do departamento de
design, que poderá receber grande colaboração do pessoal
de materiais para a sua realização, devido ao conhecimento
econômico que complementará o conhecimento tecnológico em
programas para fomentar lucros através de mudança nos produtos.
O design de um produto basicamente envolve um
compromisso com os objetivos econômicos da empresa, pois
será aprovado somente de houver a indispensável viabilidade e
retorno sobre o investimento realizado. Nesse sentido, o pessoal
de materiais poderá contribuir para um design mais econômico
adquirindo materiais e componentes que farão o mesmo ou um
melhor trabalho a um custo mais baixo.
Harmonia interdepartamental
O departamento de materiais lida com cada um e com todos
os departamentos da empresa, podendo contribuir para o sucesso
deles. No entanto, o seu sucesso dependerá do êxito que conseguir
na obtenção da cooperação do pessoal de outros departamentos.
Na prática, a maioria dos gerentes de materiais
tem total conhecimento da importância das boas relações
interdepartamentais. Para evitar disputas, são cuidadosos
em definir claramente as responsabilidades departamentais e
também tentar familiarizar os outros com os objetivos, políticas
e organização dos materiais.
Previsões
Para bem administrar os materiais, é necessária alguma
percepção do futuro com relação a preços, custos e à atividade
empresarial em geral. Nas grandes companhias, economistas

profissionais fazem previsões que são usadas no planejamento
das compras e vendas.
O pessoal de materiais traduz essas previsões gerais em
dados específicos para os materiais a adquirir, podendo oferecer
aos economistas dados sobre as previsões porque, devido ao seu
foco externo, estão intimamente familiarizados com o mercado
e com as condições gerais da empresa através de seus contatos
diários com os fornecedores.
Nas pequenas e médias empresas que não dispõem
desses especialistas em seu quadro de profissionais, o gerente
de materiais pode ter que desempenhar a função atribuída aos
economistas das grandes companhias; neste caso, boas previsões
se tornam o principal objetivo da gestão de suprimentos.
Aquisição
A maioria das administrações das empresas está
interessada em crescer não somente por expansão interna,
mas também adquirindo outras empresas, sendo uma tarefa
extremamente complexa a identificação de possíveis firmas
candidatas à aquisição, bem como a realização dos avanços
necessários para uma eventual incorporação ou fusão (DIAS,
2010; VIANA, 2011).
O gerente de materiais frequentemente poderá desempenhar
um importante papel nas aquisições, visto que normalmente
tem, através do trabalho junto aos inúmeros fornecedores, mais
contato com o mundo empresarial externo do que com os outros
executivos da empresa (DIAS, 2010).
Em geral, a discussão com uma empresa parceira sobre
uma possível aquisição ou fusão é iniciada em níveis de segundo
escalão, e somente após as tratativas e encaminhamento da
viabilidade do negócio, é levada ao nível da Diretoria Executiva
das empresas para o acerto da transação (CHITALE; GUPTA,
2011).
Hierarquia de Objetivos
Apesar dos objetivos discutidos serem aplicáveis à maioria
das empresas industriais, são variáveis quanto à importância
relativa de setor para setor, e mesmo de uma empresa para outra
do mesmo setor (DIAS, 2010).
Uma empresa pode investir considerável esforço para
alcançar certo objetivo enquanto outra pode concentrar os
esforços em um objetivo diferente. Quatro exemplos são dados,
que ilustram este ponto (VIANA, 2011).
Manutenção dos preços em queda

Nos curtumes e nas indústrias têxteis de lã, a matéria‑prima
está sempre disponível ao preço de mercado que frequentemente
sofre flutuações assustadoras.
Lã e couros, como outras commodities, sendo negociáveis
em bolsas de mercadorias e em mercados futuros, já tiveram seus
preços duplicados e até triplicados em períodos de seis meses,
ou declinados por percentagem significativa em igual período.
Para usuários desses materiais, o objetivo chave é pagar
preços mínimos pela aquisição, superando todos os outros objetivos
em importância por gerar economias muitas vezes altamente
significantes, através de um agendamento inteligente de compras
em um cronograma e considerando o custo total de materiais.
Confiabilidade assegurada
Os conceitos de qualidade dos seis sigmas devem ser usados,
por exemplo, na indústria aeroespacial, onde a consistência da
qualidade (ou seja, a confiabilidade), é totalmente importante.
Mesmo os componentes menos importantes e até de baixo
custo, podem causar falhas no funcionamento de um míssil de
milhões de dólares.
Devido à grande complexidade desse produto, até um

padrão de qualidade de 99,9% poderá ser inadequado; este
padrão de uma peça em cada mil torna‑se insatisfatório, visto
que cada míssil contém mais de mil peças, sendo então provável
que cada míssil terá um componente que falhará.
Estoque regulador
Em empresas que fabricam uma ampla faixa de produtos
complexos (instrumentos, máquinas‑ferramenta e itens similares)
o problema chave geralmente é a rotatividade do estoque.
A empresa deverá manter não somente um grande
número de itens disponíveis por produto, mas também peças
de reposição para atendimento ao cliente. Se a demanda for
irregular, haverá sempre o perigo de desequilíbrio do estoque.
O gerente de materiais deverá se empenhar para evitar faltas de
itens nos armazéns sem comprometer excessivamente o capital
da empresa investido em inventário.
Corte nos custos operacionais

Se os preços de compra forem estáveis e as flutuações de
estoque forem mínimas, então a contribuição mais importante
do gerente de materiais pode viabilizar a realização dessa tarefa
a um custo mínimo (DIAS, 2010).
Seu foco será concentrado em manter o mesmo nível de
desempenho básico ao custo operacional mais baixo (VIANA,
2011). Para a Gestão de suprimentos de um hospital, por
exemplo, este pode ser o objetivo individual econômico mais
importante (DIAS, 2010).
Objetivos e a conjuntura
Os objetivos também podem variar dentro da mesma
empresa de acordo com a conjuntura econômica e do mercado,
ou com a sua situação financeira, ou do estágio do ciclo de vida

de seus produtos.
Por exemplo, quando as vendas estão se expandindo,
o gerente de materiais poderá se concentrar na continuidade
do suprimento e consistência de qualidade, ficando menos
interessado na rotatividade do estoque ou em preços baixos.
Isto porque a expansão econômica proporcionará
aumento nas vendas quanto nos preços e esses objetivos seriam
automaticamente alcançados.
No entanto, quando a empresa enfrenta uma queda brusca
de preços, a situação é diferente, pois as vendas caem mais
rápido do que a produção, de forma que o gerente de materiais é
forçado a manter a rotatividade livre de queda, e deverá ser ágil
para evitar um estoque superestimado quando o ciclo do negócio
se aproxima do nível mais baixo já registrado.
Durante esse período, haverá considerável pressão para
reduzir os preços de aquisições já que a empresa poderá ter que
baixar os preços dos produtos, apesar do declínio nas margens
de lucro e da queda no volume de vendas.
Em época de guerra ou em algum outro período de extrema
escassez, o simples ato de localizar fontes de suprimento pode
tornar‑se o objetivo individual de materiais mais importante,
sendo também o caso quando um fornecedor chave é fechado
devido a problemas trabalhistas.
Mesmo em condições razoavelmente normais, poderá
ocorrer um aumento imprevisto na demanda de um produto que
poderá exercer considerável pressão sobre o gerente de materiais
para localizar fontes adicionais de suprimento o mais rápido
possível para satisfazer a demanda extraordinária.
Por outro lado, em uma nova empresa que está crescendo
rapidamente, o caixa é permanentemente curto, e todos os lucros
e empréstimos são revertidos em investimentos na fábrica e em
equipamentos e também aplicados em estoques.
Devido à escassez de recursos financeiros, o gerente de

materiais sofrerá considerável pressão para manter os estoques
no nível mais baixo possível a fim de fazer caixa disponível para
outras finalidades.
Nesta situação, para aumentar a rotatividade de estoque,
comprará em pequenos lotes, mesmo que tenha que abrir mão
de descontos de quantidade e elevar o custo de aquisição devido
ao maior número de pedidos e de empréstimos bancários em
curtíssimos períodos.
Ou comprará de fornecedores com preços um pouco mais
elevados, com o compromisso de entregarem em uma base
“Just‑in‑time”, proporcionando “estoque zero”.
Objetivos com resultados conflitantes

Em várias situações, o gerente de materiais terá que tomar
uma decisão em que um objetivo primário entrará em conflito
com outro, sendo necessária a análise de compensação de
resultados, uma interpretação da expressão trade‑off.
Como exemplo, destaco para você o caso do objetivo de
alta rotatividade de estoques que pode ser conflitante com o baixo
custo de aquisição e de manutenção de estoques e igualmente
com a continuidade de suprimento, com a consistência de
qualidade e com as relações favoráveis com os fornecedores.
Por sua vez, a continuidade do suprimento poderá se
contrapor aos baixos preços de aquisições, alta rotatividade de
estoques, consistência da qualidade e pelas relações favoráveis
com fornecedores.
O requisito de consistência da qualidade se oporá aos
objetivos de baixos preços, continuidade do suprimento, relações
favoráveis com fornecedores, baixo custo de aquisição e alta
rotatividade de estoques.
O objetivo de baixos preços para os materiais adquiridos

conflita com a alta rotatividade de estoques, baixo custo
de aquisição e manutenção, continuidade do suprimento,
consistência da qualidade, relações favoráveis com fornecedores;
e aquele de baixo custo de aquisição e manutenção se contrapõe
aos baixos preços para os materiais adquiridos, alta rotatividade
de estoques e manutenção de bons registros das transações.
As relações favoráveis com fornecedores poderão ser
conflitantes com os baixos preços, com a alta rotatividade de
estoques, com a continuidade do suprimento e com a consistência
da qualidade.
O investimento em desenvolvimento de pessoal será
maior quando mais baixos forem os custos da folha salarial,
da manutenção de um sistema informatizado de registro das
transações e de aquisição e manutenção de estoques.
Equilíbrio entre os objetivos

Em muitos casos, a estrutura da organização não favorece
a conquista do equilíbrio desejado entre os objetivos.
Esse equilíbrio será mais provável de ser alcançado de
forma racional quando a responsabilidade pela conquista for
delegada preferencialmente a um gerente de materiais com
autoridade para realizar a tarefa, ainda que os objetivos não
sejam constantes, visto que devem ser sempre reavaliados para
adequação aos cenários do mercado.
No caso de as funções do gerente de materiais se
espalharem por toda a organização, cada subfunção de materiais
tende a desenvolver objetivos próprios, nem sempre consistentes
com os objetivos da empresa.
Por exemplo, se o gerente de compra for subordinado
ao gerente de marketing, certamente assumirá os objetivos do
Departamento de Marketing com mais ênfase do que aqueles
da Gestão de suprimentos, na tentativa de agradar ao superior,
dedicando atenção indevida aos objetivos secundários como a

reciprocidade, mesmo se o superior não interferir.
Outro exemplo é quando um agente de compra dá ênfase
indevida ao objetivo de preço, ignorando outros igualmente
importantes, como continuidade de suprimento, estoque e
qualidade (VIANA, 2011). Por sua vez, o gerente de controle
de produção poderá ser tão consciente da necessidade de
continuidade de suprimento que ignorará totalmente o objetivo
de estoques.
03
UNIDADE
INTRODUÇÃO
Olá, meu caro aluno! Tudo bem com você? A nossa
disciplina tratará Logística Empresarial e, nesta unidade
introdutória, o essencial é que você compreenda como se dá a
relação da gestão de suprimentos com outra atividade essencial
para o sucesso das empresas: a logística empresarial. A principal
função da logística está relacionada à gestão estratégica de
todos os processos relacionados à movimentação de materiais,
desde a aquisição de insumos, passando pela movimentação e
a armazenagem de todos os itens que a empresa possui, até os
fluxos de informações que passam pela organização e todos os
seus canais. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai
mergulhar neste universo!
OBJETIVOS
1
Definir as potencialidades do gerenciamento de

custos nos macroprocessos logísticos;
2 Esclarecer o funcionamento do custeio logístico;
3 Identificar a logística de suprimentos como geradora

de lucro;
4 Compreender o novo papel desta área na operação

de um sistema logístico eficiente.

Custos, trade offs e a logística de

suprimentos
OBJETIVO
Os principais objetivos desta unidade, recaem sobre a definição

das áreas de atividade e seus requisitos par a operação da logística
de suprimentos, bem como identificar as principais armadilhas
que devem ser evitas para garantir o funcionamento eficaz desta
área. E então? Motivado para desenvolver esta competência?
Então vamos lá. Avante!
Considerações sobre os custos logísticos

Uma constatação está sendo feita pelos produtores
mundiais, o custo de produção está baixando e os custos logísticos
estão aumentando. A implantação de sistemas produtivos mais
eficientes reduz os esforços para a produção, mas ao explorar
canais de suprimento e de distribuição mais longos, imposição
de um mercado globalizado, os gastos com logística crescem.
Outro fator é o de que os clientes estão exigindo melhores
níveis de serviço, mas ao mesmo tempo não estão dispostos a
pagar mais por isso. Os produtos e seus preços estão nivelados
e serviço agregado passa a ser o ponto de diferenciação. Neste
contexto, a missão da logística é a de agregar valor ao produto
por meio dos serviços que pode ofertar.
Dentre outros, podemos verificar como exemplo: rapidez
na entrega; maior variedade de produtos; cumprimento dos
prazos de entrega; menor índice de falta dos itens, lançamento
de novos produtos e rapidez na assistência pós-vendas.
O problema é que cada cliente valoriza mais um ou outro

item, o que varia de acordo com suas necessidades. As empresas
estão segmentando logisticamente seus clientes e customizando
seus serviços logísticos. Desse modo, tentam equilibrar custos
com nível de serviço desejado pelo cliente para se manterem
lucrativas.
Duas informações passam a ser vitais, qual a lucratividade
do cliente e qual o custo logístico para atendê-lo. Como a maioria
das empresas, no Brasil, não tem bons sistemas de custeio e se
orienta pela contabilidade fiscal. Estas respostas são difíceis e,
por vezes, equivocadas, o que gera uma série de equívocos e
inviabiliza o processo de decisão.
A contabilidade fiscal tem uma série de vieses. Destaca-se
que ela é baseada no princípio de absorção total, a forma como
os custos são alocados não permite uma análise das ineficiências,
custos de oportunidade não são considerados e a determinação do
esforço real para cada operação não é possível. Deve-se lembrar,
que muito disto é explicado pelo fato de que esta está direcionada
à prestação de contas ao fisco e não à análise gerencial.
Além de sua inadequação, os custos logísticos não podem
ser determinados por este método, pois não são concentrados em
uma conta específica. Ao contrário ficam dispersos pelo plano de
contas da empresa.
O custo logístico é bastante complexo, pois pode variar
por produto e por cliente. Assim, o mesmo produto pode
apresentar vários níveis de custo, dependendo das características
e exigências logísticas de diferentes clientes ou instalações de
um mesmo cliente.
Portanto, é necessário que se busque um conjunto de
informações e um método mais preciso para que se possa
determinar o custo logístico e, a partir deste, permitir que a
tomada de decisão seja realizada em bases corretas.
Assim a utilização de um sistema de custeio que esteja

apto a responder a estas necessidades é uma condição que deve
ser estabelecida, só assim as empresas saberão qual a vantagem
ou desvantagem de oferecer um determinado nível de serviço a
um cliente.
O desafio é implantar um sistema de custeio que seja
capaz de atender as necessidades da organização. Não existe
uma solução pronta, precisam ser detalhadas as informações que
se quer obter e o nível de agregação que se busca.
Não se pode utilizar informações agregadas, que pouco
contribuem para a análise e identificação de perdas. O mais
indicado é que a empresa seja capaz de determinar o custo
atender cada produto a cada cliente, o que pode ser muito caro.
Portanto, cada empresa precisa analisar suas necessidades e
buscar suas soluções.
Não se pode esquecer que a logística é um processo que
inclui fornecedores, a empresa e seu canal de distribuição, o que
exige que o sistema de custeio abranja todo o processo logístico
da empresa.
Isto irá permitir uma otimização de recursos em todo o
sistema e a análise considerará o impacto da decisão cada área e
todos os aspectos elemento do sistema e não, apenas, de forma
isolada. Portanto, cada atividade será analisada, mas se manterá
a ideia de se obter o menor custo total para o sistema.
Na área de aquisição, a seleção de fornecedores, os lotes
de compras e a política de estoques serão mais acertados. No
passado, o objetivo de compras era a do menor preço unitário.
Serviços adicionais e a qualidade dos fornecedores não eram
consideradas na comparação de propostas.
Como as relações eram eventuais e conflitantes, tinha-se
elevado nível de estoque de materiais para garantir o suprimento
da linha de produção e evitar falta e prevenir-se de atrasos
ou de devoluções desses materiais. Esta política impedia os
possíveis ganhos advindos da parceria com fornecedores e não

os estimulava a oferecer melhores produtos e serviços.
Atualmente, o preço de compra é visto apenas como um
dos custos de aquisição, que considera os custos de colocação do
pedido, transporte, recebimento e estoque de materiais.
Portanto, fornecedores com preço maior, mas aptos a oferece
maior frequência de entregas em menores quantidades, pontuais,
confiáveis na disponibilidade e que garantam a qualidade de
seus produtos, são capazes de superar esta desvantagem inicial e
oferecer um custo total de aquisição menor.
Nas atividades de produção, o desafio é a alocação dos
custos indiretos, que distorce a realidade, penalizando uns e
favorecendo outros. A logística de produção está fortemente
preocupada com o planejamento e controle de produção na
definição dos tamanhos de lote e alocação da produção entre as
plantas e as linhas de produção.
Com a adoção da produção enxuta, a terceirização de
muitas atividades, e a economia de escala trocada pela de escopo,
que exige máquinas mais flexíveis e capazes de fabricar vários
itens, o nível de custos indiretos aumentou.
Deve-se lembrar que isto forçou a diminuição dos lotes
produzidos e que se torna necessário garantir um fluxo mais ágil
dos produtos. Assim, abriu-se mão do menor custo por unidade
fabricada, obtido por longas corridas de fabricação, e passou a se
pensar no menor custo total de produção.
Este novo prisma exige que o sistema de custeio incorpore
custos como o de armazenagem e que aloque corretamente os
custos indiretos para que se possa decidir corretamente.
Na distribuição física, o sistema precisa considerar todas
as atividades, desde a saída da linha de produção até a entrega.
Busca-se conseguir o levantamento e o rateio corretos dos custos
do sistema logístico.
Christopher propõe a adoção do que chama custeio por

missão, onde os custos são alocados para mostrar o custo total de
se atender a um cliente ou, até mesmo, a uma entrega. Assim é
possível determinar o nível de serviço adequado às necessidades
dos clientes e garantir a lucratividade da organização.
Os custos logísticos são importantes para a determinação
de preço, simulação de cenários e controle de custos.
Modernamente, não se definem preços de venda com base só
nos custos, é a lógica do posicionamento.
Os custos são importantes e mostram um referencial que
deve ser considerado, sobretudo no longo prazo. Alguns preços
têm relação mais linear com o custo, o do frete de entrega é um
exemplo.
Decisões logísticas constantemente representam custos e
exigem a decisão e análise sobre investimentos. Isto exige que
se possa formar cenários para analisar várias alternativas e se
escolher a melhor. Ou seja, aquela que garanta o serviço desejado
ao menor custo. Qual modal utilizar? Distribuição direta ou um
CD? Qual o mix ideal de produção?
Sistema de custos ajudam no controle e podem mostrar
as perdas e ineficiências do processo. Gastos excessivos com
embalagens, altos custos de estoques, transporte ocioso são
situações que podem ser detectadas pelo sistema e corrigidas
pela empresa.
Custeio ABC
Como visto, custear logística não é simples, pois são muitas
as atividades, há muitos custos indiretos e é preciso segmentar
por produto e cliente. O Custeio Baseado em Atividades (ABC),
é uma alternativa que está sendo adotada por algumas empresas,
já que permite uma análise de custos mais voltada às necessidades
gerenciais.
Alguns consideram sua implantação trabalhosa, pelo

mapeamento das atividades e pelos dados necessários. O custeio
ABC, primeiro etapa, aloca os custos dos recursos às atividades
e, depois, aloca os custos das atividades produtos, clientes, etc.
O sistema ABC tem uma visão de processos e está
orientado para as atividades. Entre outras vantagens, também se
podem destacar:
A alocação dos custos indiretos e despesas de
overhead de maneira mais criteriosa, evitando os subsídios
cruzados de custo;
O controle e monitoramento voltado para as atividades,
permitindo um gerenciamento mais eficiente dos processos da
empresa;
A flexibilidade para trabalhar com diferentes objetos
de custos, permitindo mensurar os custos de produtos, serviços,
canais de distribuição, clientes etc.
Além das vantagens mencionadas, o ABC aplicado às
atividades logísticas permite a extensão do sistema por toda
a cadeia de suprimento, possibilitando a propagação desses
benefícios para todas as empresas que a compõem. Nesse caso,
seria também um facilitador para minimizar o Custo total da
cadeia de Suprimento, não analisando os custos de maneira
fragmentada por empresa.
No Brasil, esse sistema vem sendo aplicado em uma série
de empresas; contudo, são poucas as aplicações focadas nas
atividades logísticas.
Em contrapartida a essa tendência, o movimento ECR
Brasil criou um subcomitê, do qual participam 18 empresas dos
setores da indústria e do varejo, cujos primeiros resultados foram
apresentados no congresso ECR Brasil, realizado em novembro
de 1998.
Numa das seções do congresso, foi apresentado um projeto

piloto realizado pelas empresas Sonae/Cândida, Coca-Cola/
Panamco-Spal (Unidade Engarrafadora que atua em São Paulo)
e Copersucar-União.
Esse projeto piloto foi baseado na metodologia ABC e
considera o processo desde a saída da linha de produção até a
disponibilização dos produtos nas gôndolas dos varejistas. Esse
pode ser o início de uma conscientização da importância do tema
para as empresas que operam no Brasil.
Considerações sobre os trade offs

logísticos
Trade-off logístico, conhecido como compensação de
custos, é um dos mais importantes conceitos para a logística. O
trade off mostra que os custos das atividades logísticas, muitas
vezes, são conflitantes entre si.
Por exemplo, um maior número de depósitos diminui o
custo de transporte. Com grandes cargas para os armazéns os
custos de fretes caem e a distância percorrida para as entregas
do armazém aos clientes são reduzidas, diminuindo o custo do
transporte na distribuição. Portanto, a os custos de transporte de e
para os armazéns cai com o aumento da quantidade de depósitos.
Já com os custos de estoque e de processamento de pedidos
acontece o contrário. Maior número de armazéns demanda mais
estoque para garantir o mesmo nível de disponibilidade do que
quando há menor número de depósitos. Custos de processamento
de pedidos também aumentam porque os depósitos servem como
pontos de processamento de pedidos.
Para determinar o número de depósitos, o administrador
deve tentar balancear ou compensar estes trade offs para se obter
o menor custo total no sistema logístico.
Trade offs logísticos no transporte

Na logística existem vários trade offs, como o de que
um lote de compras maior permite negociar um custo unitário
menor, porém irá aumentar as despesas com armazenagem. Foi
escolhido o transporte por que este representa, geralmente, a
maior parcela dos custos logísticos de uma empresa.
Para se encontrar o custo logístico de transporte é
necessário levantar para cada opção de modal o seguinte: o custo
de frete, o custo de estoque, custos financeiros de estoques na
empresa, estoques em trânsito e estoque no destino. A soma de
todos estes custos é o custo total modal.
O trade off de transporte e estoques é um dos mais

conhecidos na logística. Ao optar por um modal ágil e rápido é
possível diminuir os estoques em trânsito e o estoque no destino.
Em suma, um maior custo de frete, que permite maior
número de ressuprimento em menores quantidades, pode ser
balanceado por um custo menor com estoques. Portanto devem
ser considerados todos os custos como mostra a fórmula abaixo:
Custo Total de Transporte = custo de frete + custo de
processamento do pedido + custo do estoque em trânsito + custo
do estoque médio na origem + custo do estoque médio no destino
Cabe lembrar que as opções consideradas de modais devem
ser capazes de oferecer o nível serviço ao cliente desejado, pois
a logística deve ser vista como uma forma de agregar valor.
O problema é que, muitas vezes, o tomador de decisão
considera apenas o custo de frete e isto pode levá-lo a cometer
erros ao desconsiderar os demais fatores relacionados, como
mostra a fórmula acima. Modais com baixo custo de frete
apresentam elevado tempo de trânsito, gerando uma necessidade
de estoques elevada.
A figura abaixo mostra um outro trade-off comum num
sistema logístico de distribuição, já anteriormente citado e
explicado, o qual relaciona custo de transporte com o número
de armazéns.
A figura mostra que com um maior número de depósitos
o custo de transporte cai, em contrapartida, o custo de estoques
aumenta pela necessidade de se oferecer um nível adequado de
disponibilidade de produtos em vários locais.
Figura 1
Fonte: O Autor
O custo total
O conceito de compensação gera o conceito do custo
total que se baseia na ideia de que os custos individuais
exibem comportamentos conflitantes, devendo ser examinados
coletivamente e balanceados no ótimo. O custo total para um número
de armazéns é a soma dos custos de transporte, armazenagem e
separação de pedidos e que formam a curva do custo total.
O ponto de custo total mínimo não é a soma do custo de
transporte mínimo e dos custos de estoque ou processamento
de pedidos mínimos. O ponto de mínimo custo fica num
lugar intermediário entre eles. Analisar transportes, estoque
e processamento de pedidos conjuntamente poderia levar a
reduções no custo total comparado com a minimização dos
custos individuais destas atividades. O custo total mostra que o
gerenciamento integrado da logística é uma necessidade.
O sistema total
O conceito de sistema total é uma extensão do conceito do
custo total que considera o efeito de uma decisão em todos os
elementos de um sistema. Por exemplo, ao escolher o transporte,
o conceito do custo total pode observa o impacto da decisão nos
estoques da empresa. O conceito do sistema total exige que se
avalie o estoque do comprador.
O enfoque do sistema total observa os problemas com

maior abrangência para mostrar pontos que poderiam levar a
decisões sub ótimas. Na logística, isto é fundamental, pois o
sistema logístico abrange outras áreas funcionais da empresa e
os parceiros externos.
A logística poderia ser definida, também, como a ciência
dos trade offs, pois estes sempre estarão presentes na maioria
das decisões nesta área. O que se deseja mostrar é que a logística
poderia ser comparada a uma complexa rede ou teia e que ao se
mexer em algum de seus fios outros serão afetados.
O importante é que o gestor esteja apto a identificar os
trade offs existentes e mensura-los de forma precisa, o que
às vezes é difícil pela falta ou incorreção das informações
disponíveis. Assim, poderá tomar uma decisão que otimize o
sistema, respeitando o conceito de custo total.
O gestor logístico deve possuir uma visão sistêmica, como
mostra o conceito de sistema total, pois os trade offs podem estar
fora dos limites da empresa. Portanto, em logística não se pode
decidir analisando apenas uma variável, pois, muitas vezes, um
menor custo inicial de uma atividade poderá representar um
acréscimo de gastos para o sistema.
Como resultado, esta complexidade é o que torna a gestão
logística desafiadora e exige que o gestor desta área tenha aptidão
técnica e comportamental para ser um integrador de interesses e
um agente de mudanças, frequentemente, reconhecer um trade-
off irá significar sub otimizar uma atividade para se atingir a
máxima eficiência no todo. Sem esta visão e coragem o gestor
não irá conseguir atingir a excelência logística necessária para
ser competitivo no mercado global.
Logística de suprimentos
Ainda hoje é muito comum encontrar empresas que tem a
política de suprimentos focada somente em barganhar o menor
preço unitário para os materiais que compra. Portanto, a estratégia
de compras é a de possuir o maior número de fornecedores para
poder promover um verdadeiro leilão com o objetivo de forçar
a baixa dos preços. O objetivo é tirar o máximo de vantagem
possível sem se importar em prejudicar a outra parte.
Isto é um erro, no médio e longo prazo, pois os custos
e problemas causados ao fornecedor, mais cedo ou mais tarde,
irão ser repassados ao comprador. Em suma, todos perdem e
ninguém obtém benefícios reais e duradouros. Para se estabelecer
a cooperação e ajuda mútua é preciso que as partes estejam
satisfeitas e que exista um ambiente favorável.
O principal desafio nesta área é mudar a cultura ao adotar
uma visão inovadora ao estabelecer parcerias com fornecedores
e, ao invés de obter ganhos individuais, buscar estratégias que
propiciem vantagens mútuas e otimizem o desempenho de
todo. Ou seja, transformar as compras numa área estratégica do
negócio e que propicie o aumento da lucratividade da empresa e
de seus parceiros.
Não se está dizendo que o preço não seja um fator
importante, mas não deve ser o único fator para a escolha de
um fornecedor. A proposta é que se busquem caminhos para a
cooperação e parceria de modo a aumentar a eficiência de todos.
Isto se dá pelo questionamento da maneira atual pela qual as
operações estão sendo realizadas.
Assim, serão propostas inovações e melhorias nos
produtos e serviços que sejam capazes de melhorar a capacidade
competitiva de toda a cadeia de suprimentos. Em outras palavras,
colocar em prática o conceito de sistema total e explorar os trade
offs ao longo da cadeia para minimizar o seu custo total.
Como o relacionamento precisa ser mais próximo e de

confiança mútua, o que demanda mais tempo, as empresas estão
se direcionando para fornecedores mais eficientes e alinhados
com a filosofia da empresa.
Esta redução permite explorar melhor as oportunidades de
ganho mútuo, que se dá pelo conhecimento das necessidades e
possibilidades de melhoria de cada um. Como se reduz o número
de transações, o controle fica mais fácil e os custos de aquisição
são reduzidos.
Portanto, relacionamentos de curto prazo, frutos da
compra eventual, resultado de um processo de cotação serão
transformados em relações de longo prazo.
Os critérios de avaliação devem refletir o papel de cada um e
sua importância. Transparência nas atitudes, o compartilhamento
das informações e, principalmente, o alinhamento dos objetivos
é fundamental para o sucesso.
Muitos cometem um erro, ter a redução do número de
fornecedores como um objetivo em si. Esta deve ser fruto de uma
política onde, com o passar do tempo e através de um processo
de constante avaliação, a relação com os melhores fornecedores
se torne mais estreita e evolua gradativamente para a parceria.
Após estabelecer fontes de suprimento confiáveis e
comprometidas pelo consenso entre as partes, poderá ser
estabelecido um contrato de fornecimento com condições
claramente definidas.
Os esforços serão para eliminar ou, no mínimo, racionalizar
todas as atividades que não agregam valor. Isto é mais difícil
do que apenas tentar diminuir o preço do fornecedor, pela
pechincha na hora da compra, que por vezes pouco adianta, pois
não elimina as ineficiências e não trará esforço de melhoria.
O que se pretende é projetar e implementar, em conjunto,
um sistema logístico realmente eficiente na redução de custos e
aumento da margem final do produto.
Desse modo, esforços devem ser recompensados e os

benefícios do aumento da lucratividade divididos com os demais
elos da cadeia com o intuito de garantir o estímulo às melhorias
e às inovações. Caso contrário, existirá uma sensação de dolo,
os fornecedores se entenderão como enganados, a confiança
será quebrada e levará ao abandono da postura cooperativa e ao
retorno à filosofia da queda de braço.
Para melhorar sua competitividade as empresas devem
ter uma abordagem estratégica ao selecionar e gerenciar
fornecedores. Isto se justiça pelo fato de que não é possível que os
planos e estratégias escolhidas possam vir a ser implementadas,
com pleno sucesso, sem a cooperação dos fornecedores.
Portanto, a avaliação da competitividade atual e futura
dos fornecedores é indispensável para a sua seleção. Como
estratégia, devem ser escolhidos os fornecedores que irão
manter ou melhorar sua posição competitiva em termos de
seus produtos e serviços. Este fator assegura que a empresa irá
comprar insumos de qualidade/custo adequados ou superiores de
modo a assegurar sua própria competitividade. De modo similar,
a escolha de fornecedores que continuarão em condições de
atender as necessidades da empresa minimizará os custos com a
troca de fornecedores.
As cadeias que quiserem obter sucesso devem buscar os
arranjos de fornecimento que propiciem o melhor funcionamento
ao seu sistema logístico. Para tal fim, o profundo conhecimento
de seu mercado, a criatividade e a capacidade de alinhar os
objetivos e os esforços de cada um dos elos são elementos
necessários para atender cada vez melhor o cliente final e
aumentar a lucratividade.
A seguir serão levantados alguns pontos importantes para
se ter um bom funcionamento da área de aquisição. Para se obter
a máxima contribuição é necessário que cada caso seja analisado
para alinhar os objetivos de compras com o objetivo do negócio.
Os itens listados não esgotam todos os pontos importantes,

mas servem de diretrizes para um checklist das principais áreas
desta atividade:
1. Área de Sistemas e Processos: Codificação dos materiais;
Codificação dos fornecedores; Sistemas de informação integrados;
Hardwares e softwares dimensionados adequadamente; Processos
integrados com os dos fornecedores; Modelos de custos baseados
na metodologia ABC (Custeio Baseado em Atividades).
2. Área Organizacional: Estratégias de suprimento
adequadas a cada grupo de suprimentos; Avaliação e classificação
de fornecedores; Análise de contratos; Posicionamento da área
de compras e sua organização; Controladoria de compras; Times
multifuncionais de trabalho.
3. Área de Recursos Humanos: Incentivos motivacionais;
Experiências multidisciplinares do pessoal de compras;
Treinamento contínuo; Senioridade e flexibilidade; Espírito de
equipe; Alto nível educacional.
O quadro abaixo serve para que a empresa possa avaliar
como está o seu desempenho. Ao se classificar como excelência
ou tradicional é possível detectar os pontos fortes e fracos e
determinar os fatores críticos que devem ser corrigidos para a
melhoria da sua logística de suprimentos.
Enfoque tradicional Atividade Estágio de excelência
Fornecedores globais,
Fornecedores locais Tipo de fornecedores mundialmente
competitivos
Negociação, Dependência mútua
Negociação com
conflituosa e contínua e congruência de
fornecedores
– arm’s length objetivos
Seleção de Melhores do mercado
Vários fornecedores
fornecedores selecionados
Competição entre
Seleção de Seleção baseada em
fornecedores baseada
fornecedores desempenho
em preço
Falta de integração Participação de todas
Participação das áreas
multifuncional as áreas envolvidas
Divulgação mínima Exposição das Troca intensa de
de informações informações informações
Contatos telefônicos Uso crescente de
frequentes e sistemas interligados e
Forma de contato
dependentes do acesso ao usuário das
comprador informações
Pedidos em curto Acordos de longo
prazo e entregas Tamanho do lote prazo e entregas
programadas frequentes
Qualidade assegurada
Inspeção do cliente Inspeção de entrada
pelo fornecedor
Especificação
Especificação imposta Definição da
construída a duas
pelo cliente especificação
mãos
Avaliação de
Tolerância de defeitos Zero defeito
fornecedores
O menor preço de O menor custo total
Decisão do fornecedor
compra da cadeia logística
Nesse caminho em direção ao estágio de excelência, será

extremamente fundamental a empresa evitar cair em algumas
armadilhas potenciais, as quais são descritas a seguir.
Evitar a solução única. Ou seja, adotar a mesma
solução para todos os fornecedores indiscriminadamente e
não reconhecer requisitos específicos de negócios distintos. A
empresa deve ter estratégias de suprimento distintas para cada
grupo de suprimento/fornecedores que levem em consideração
as diferenças de cada negócio e suas características específicas.
Fazer da racionalização da base de fornecedores um

objetivo-fim em vez de um objetivo-meio podendo resultar em
desnecessários relacionamentos de monopólio. Essa redução
deve resultar da estratégia de suprimento escolhida.
Selecionar fornecedores com base essencialmente em
capacitações técnicas e critérios de qualidade. Desconsiderar o efeito
dos custos ou não ter entendimento adequado dos determinantes e
implicações de custo em toda a cadeia logística podem acarretar um
viés de seleção. Em suma evitar o viés de seleção.
Dada a posição de importância e o tamanho em relação
aos fornecedores, a empresa transfere custos e problemas a eles
ao invés de juntos viabilizarem sua eliminação. Deve-se sair de
uma negociação ganha-perde para um perfil ganha-ganha.
Não usar estratégias solo, aquelas desenvolvidas
independentemente dos fornecedores, sem seu envolvimento ou
comprometimento. Essas estratégias não decolam.
Ao se ponderar sobre estes pontos é possível evitar que
aconteçam muito dos problemas mais comuns verificados na área
de suprimento. Porém, percebe-se a necessidade da mudança de
cultura e a aplicação de uma visão mais moderna e sistêmica,
sem a qual os velhos paradigmas da pechincha e do conflito irão
impedir a obtenção de economias reais baseadas na eliminação
dos desperdícios.
Saliento a importância do estabelecimento da parceria
com fornecedores. Além dos pontos anteriormente levantados,
cabe salientar alguns benefícios resultantes da integração com
fornecedores que são:
Parceiros mais fortes e para todo o negócio;
Foco comum na qualidade;
Confiabilidade de entregas mais estáveis e repetitivas;
Baixos níveis de estoque;
Menos burocracia;
Melhor controle do processo;
Dependência mútua e congruência de objetivos;
Custos da cadeia logística reduzidos.
O potencial da área de suprimentos é enorme. Os custos
de fornecimento em empresas industriais podem chegar a 50%
do custo total de um produto. Ao se ampliar este pensamento
por toda a cadeia e constatar as tendências de terceirização de
atividades, conhecida como horizontalização, percebe-se que
sua importância e participação no desempenho da empresa da
logística de suprimentos tende a aumentar.
Portanto, planejar estrategicamente os processos, as
atividades e o pessoal de suprimentos é uma obrigação dos
gestores. O que se lamenta é que muitas empresas ainda não
perceberam isto e como estão despreparadas não conseguem se
beneficiar dos possíveis ganhos que esta importante área pode
trazer, pois redução nas despesas de compras significa lucro
certo para o negócio.
Métodos de Ressuprimento
A atividade de ressuprimento exige uma abordagem
estratégica que concilie os interesses de todas as áreas da empresa
e os direcione para o cliente. Para ser bem feito e atender aos
objetivos são necessárias a integração funcional e a colaboração
para que o foco seja o atendimento da demanda sem falta ou
excesso de produtos em estoque.
Um estudo mostra quatro estágios evolutivos da integração
entre os departamentos no processo de previsão de vendas. No
primeiro, cada um de seus departamentos realiza suas próprias
previsões de vendas. No segundo, as empresas já reconhecem
a necessidade de coordenar as previsões de venda entre seus
diversos departamentos.
Isso é feito mediante reuniões periódicas com
representantes de Marketing, Vendas, Finanças, Produção e
Logística, sendo que um desses departamentos (geralmente,
Marketing ou Finanças) é o responsável por realizar as previsões
e coordenar os debates.
No terceiro estágio, os departamentos buscam chegar
ao consenso com relação à previsão de vendas, por meio de
reuniões e debates que já reconhecem a existência de questões
como, por exemplo, o fato dos departamentos de Marketing e
Vendas normalmente ignorarem a limitação de capacidade dos
recursos produtivos e de distribuição.
No quarto e mais evoluído estágio as empresas deslocam
o processo de previsão de vendas para uma área funcional
independente das demais: o departamento de previsão de vendas.
Esse departamento reconhece as necessidades de
planejamento dos demais departamentos e busca estabelecer
a comunicação e a coordenação entre os mesmos pela adoção
de sistemas de informação que permitam a manipulação e a
triangulação de informações como: restrições de capacidade,
promoções, etc.
O processo de ressuprimento é bastante complexo, várias

são as atividades que o compõem e, em muitas delas, existe
incerteza, como na previsão de demanda e este é sem dúvida
o ponto inicial e fundamental de uma boa política de estoques.
Conhecer e prever a demanda deve ser uma preocupação
constante, já que a capacidade de um alto nível de disponibilidade
de um mix cada vez maior suprir ao mercado é uma das maneiras
de garantir a satisfação e contribuir para a fidelidade do cliente,
está desafio aumenta na medida que o consumidor está exigindo
de itens.
A demanda de mercado e a sua previsão representam o
ponto de partida par a implantação de uma política de estoques
eficiente e eficaz que deve minimizar a quantidade, mas sem
permitir que faltem produtos ao consumidor. Assim, após um a
correta previsão, o próximo passo é a da escolha da política e das
ferramentas para a gestão de estoques.
Muitas empresas usam o sistema de “empurrar”, também
chamado de estoque para demanda. A ideia básica é manter os
níveis de estoque proporcionais à sua demanda futura e baseia-
se nos seguintes pontos:
Verificação da duração do tempo de ressuprimento para
o item considerado;
Previsão da demanda do item em determinado período;
Determinação do período de segurança e considerar pela
incerteza na previsão da demanda e o tempo de ressuprimento,
necessário para compor o estoque de segurança.
Método do ponto de ressuprimento

Um dos modelos mais conhecidos do sistema de empurrar
é chamado de Método do Ponto de Ressuprimento, conhecido
também como método das quantidades fixas e datas variáveis, o
qual objetiva otimizar os investimentos em estoque.
Além disso, cuida de balancear a relação entre estoque

elevado (que pode gerar maior custo de manutenção) e estoque
baixo (que pode gerar risco de perda de vendas e/ou paradas na
produção).
A finalidade do ponto de ressuprimento é dar início ao
processo de reposição com tempo suficiente para não ocorrer
falta de material. Isto é garantido pela existência de quantidade
em estoque que permita o abastecimento no tempo necessário
para repor o material.
A finalidade do ponto de reposição é dar início ao processo
de ressuprimento com tempo hábil para não ocorrer falta de
material. O PR é calculado como o produto entre o tempo de
ressuprimento e o consumo previsto neste período.
Se o tempo de ressuprimento for de duas semanas e o
consumo previsto for de 100 unidades por semana, então o PR
será de 200 unidades = 2 x 100.
O nível do PR auxilia a controlar a quantidade adicional de
estoque, necessária como proteção contra oscilações de demanda
e no lead time de ressuprimento. Ou seja, a probabilidade de
falta é então reduzida. Suponhamos que o pedido de compra
possa vir a demorar três semanas para chegar, em vez de duas, e
o consumo nunca exceda 120 unidades semanais, o PR será de
360 unidades e dificilmente teremos falta de produto.
Método da revisão periódica

No sistema de Revisão Periódica, o material é reposto
periodicamente em ciclos de tempo iguais, chamados períodos
de revisão. A quantidade pedida será a necessidade da demanda
do próximo período.
Considera-se também um estoque mínimo ou de segurança
e ele deve ser dimensionado de forma que previna o consumo
acima do normal e os atrasos de entrega durante o período de
revisão e tempo de reposição.
Nesse sistema são programadas as datas em que deverão

ser realizadas as reposições de material, e os intervalos são
iguais. A análise deverá ser feita considerando o estoque físico
existente, o consumo no período, o tempo de reposição e o saldo
de pedido no fornecedor do item.
A dificuldade desse método é a determinação do período
entre revisões; diversos aspectos devem ser analisados, sendo que:
Uma periodicidade pequena entre as revisões acarreta
um estoque médio alto e como consequência um aumento no
custo de estocagem; e
Uma periodicidade alta entre as revisões acarreta baixo
estoque médio e como consequência um aumento no custo de
pedido e risco de ruptura.
Para minimizar esses riscos devem ser calculadas revisões
para cada material estocado ou para cada classe de materiais, de
acordo com os objetivos operacionais e financeiros da empresa.
A escolha de um calendário para as revisões é também de
importância fundamental para:
Definir o volume dos materiais a comprar;
Listar os itens de uso comum para serem processados
simultaneamente;
Executar um compra única; e
Efetuar compras e entregas programadas, optando
pela determinação das periodicidades mais convenientes das
necessidades.
Uma grande vantagem desse método é que podemos adotar
uma abordagem proativa. Em vez de usar a demanda histórica
poderá se utilizar a previsão de demanda para os períodos
futuros para ajustar adequadamente a quantidade comprada às
necessidades que irão acontecer.
Isto permitirá uma sintonia entre estoque e demanda,

o que pode garantir redução de quantidades e garantia de
disponibilidade e estes são os objetivos auxiliam a maximizar a
lucratividade do negócio.
Método da curva ABC ou diagrama de pareto

As diversas técnicas de controle de estoques apresentadas
nos itens anteriores podem ser aplicadas a qualquer item
do estoque e cada item será controlado com base na mesma
disponibilidade desejada e será acompanhado constante ou
periodicamente.
Entretanto, tanto o capital empatado nos estoques como
os custos operacionais podem ser diminuídos, se entendermos
que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção
pela administração ou precisam manter a mesma disponibilidade
para satisfazer aos clientes.
Além disso, os requisitos de marketing não são uniformes
para toda a gama de produtos em linha. Alguns deles sofrem
mais concorrência que outros, ou são mais rentáveis, ou podem
ter clientes que exigem melhor nível de serviços. Por este
raciocínio, cada produto deve ser classificado de acordo com
seus requisitos antes de estabelecermos uma política adequada
de estoque.
O método da curva ABC atende a esse propósito. Esse
método é um dos mais antigos e conhecidos e, ainda aplicado,
em muitas indústrias. A curva ABC baseia-se no raciocínio do
diagrama de Pareto, em que nem todos os itens têm a mesma
importância e a maior atenção deve ser dada para os mais
significativos.
Pareto mostra que ao analisar um parâmetro, como valor
dos estoques, uma parcela de 20% da quantidade de itens é
responsável por 80% do valor do item. Portanto, 20% dos
clientes da empresa representam 80% das vendas realizadas;
20% dos produtos comprados são responsáveis por 80% dos

gastos com a compra dos produtos.
Para a política de estoque, dizemos que 20% dos itens em
estoque são responsáveis por 80% do valor em estoque. A linha
completa de itens em estoque pode ser classificada desde o item
de maior valor até o de menor valor.
Para se calcular a representatividade de cada item de
estoque, basta multiplicar o consumo anual de cada item por seu
respectivo custo. Em seguida, listar em ordem decrescente de
valor e calcular o percentual relativo de cada item em relação ao
custo total de estoque (100%).
A experiência serve como referência para determinar
quais produtos são designados como os do grupo A, B e C.
Entretanto, uma separação em 20-30-50% dos itens em estoque
que representam 80-15-5% do valor do estoque pode ser usada
como fronteira dos grupos A, B e C, respectivamente.
Estamos em posição de estabelecer uma política de estoque
baseada na curva ABC. Podemos decidir que a empresa terá
níveis diferenciados de serviço aos clientes para os três distintos
grupos. Por exemplo, 99% para itens A, 95% para itens B e 85%
para itens C. Isso reduzirá o capital total empatado em estoque.
O sistema MRP (planejamento das necessidades de

materiais)
No cenário atual, clientes exigem nível de serviço,
pedidos mais frequentes e trabalham no sentido de manter os
níveis de estoque exatamente na medida de suas necessidades.
Os consumidores, por sua vez, querem maior variedade e
conformidade nos produtos.
Essas forças do mercado exercem forte pressão sobre as
indústrias. Maior número de produtos com menores ciclos de
vida dificultam o planejamento da produção. As pressões de
custo e limitações de capacidade produtiva, por sua vez, tornam

ainda mais complexos os sistemas de planejamento e controle.
Os sistemas de Planejamento de Materiais preocupam-
se basicamente com o dimensionamento correto dos estoques.
Reduções de custo ou maximização de lucro, provenientes de uma
perfeita adequação dos estoques ao tamanho das necessidades.
Um dos sistemas de planejamento e controle de materiais
mais divulgados é o MRP (Materials Requirements Planning).
Originalmente conhecido através de Joseph Orlick, O MRP
lida especialmente com suprimento de peças e componentes
cujas demandas dependem de determinado produto final. Os
conceitos básicos do MRP existem há muito tempo, porém,
apenas recentemente computadores e sistema de informação têm
permitido a empresa beneficiar-se dos métodos do MRP.
O MRP, mais precisamente definido, é um sistema que
estabelece uma série de procedimentos e regras de decisão, de
modo a atender as necessidades de produção numa sequência de
tempo logicamente determinada para cada item componente do
produto final.
O sistema MRP é capaz de replanejar as necessidades de
materiais a cada alteração na programação de produção, registros
de inventários ou composição de produtos. Em outras palavras,
trata-se de um sistema que se propõe a definir as quantidades
necessárias e o tempo exato para utilização dos materiais na
fabricação dos produtos finais.
Podemos apresentar os objetivos do MRP como sendo:
Garantir a disponibilidade de materiais, componentes
e produtos para atendimento ao planejamento da produção e às
entregas dos clientes;
Manter os inventários no nível mais baixo possível;
Planejar atividade de manufatura, de suprimento e de
programação de entregas.
O processo inicia-se a partir da informação de “quanto” e

“quando” o cliente deseja consumir. O MRP, então, “explode”,
essas informações para cada item componente do produto final.
Conheceremos agora os elementos que interagem com o MRP
propriamente dito.
O Programa-mestre de produção é baseado na carteira de
pedidos dos clientes e nas previsões de demanda, o programa-
mestre de produção, orienta todo o Seu horizonte de planejamento
é normalmente de um ano, dividido em semanas.
A lista de materiais contém as quantidades exatas de
matérias-primas, componentes e sub-rotinas que determinarão
a confecção do produto final. Além de especificar, as listas de
materiais determinam o momento em que os materiais devem
estar disponíveis e identificam suas relações de dependência
com outros materiais e com o produto final.
Registros de Inventário: permitem a identificação, em
qualquer momento, das posições de estoque e pedidos em aberto,
de modo que se possa obter as necessidades líquidas de materiais.
Os registros de inventário também contêm informações sobre
estoques de segurança e lead times.
Programa MRP: baseado nas necessidades do produto
final especificadas no programa-mestre de produção e nas
informações provenientes das listas de materiais, o programa
MRP transforma a demanda do produto final em necessidades
brutas para cada item ou componente.
A partir das informações constantes nos registros de
inventário, são calculadas as necessidades líquidas e liberadas
as ordens de compra ou fabricação. As ordens correspondem às
necessidades em termos de quantidade e tempo relativos à sua
aplicação no produto final.
Relatórios e Dados de Saída: completado o ciclo do
programa MRP, o sistema produz alguns relatórios e informações,
úteis no gerenciamento do processo logístico e de manufatura.
Um conceito importante na concepção do sistema MRP é

o da natureza da demanda, que pode ser chamada de dependente
ou independente. A demanda de um item é dita dependente
quando este item vai fazer parte ou se transformar em outro, ou
seja, é dependente porque depende dos planos de produção de
outro item, que é chamado de pai.
A demanda é chamada de independente quando não
podemos determiná-la por meio de cálculos, e sim através de
previsões, como é o caso dos produtos acabados.
O MRP caracteriza-se como um método de “empurrar”
estoques, preferencialmente aplicável a partes de componentes
cuja demanda dependa da demanda de outro produto. Outra
característica do MRP é responder rapidamente a alterações na
demanda do produto final, ou seja, tão logo recebam os inputs,
partes e componentes são recalculados e o processo é refinado.
Podem ser destacadas algumas vantagens e limitações do sistema
MRP:
Vantagens Limitações
Manutenção de níveis razoáveis Processamentos computacionais
de estoques de segurança e pesados e de difícil interferência
minimização ou eliminação de quando em operação.
inventários quando for possível. Não-avaliação dos custos
Possibilidade de identificação de de colocação de ordens e de
problemas nos processos. transportes que podem crescer na
Programação de produção baseada medida da redução dos inventários
na demanda real ou previsão de e tamanhos de lotes de compra.
vendas do produto final. Sistema não muito sensível às
Coordenação das colocações de flutuações de curto prazo da
ordens entre os pontos do sistema demanda.
logístico da empresa. Em algumas situações, o sistema
Adequação à produção por lotes ou torna-se muito complexo e não
processos de montagens. funciona como o esperado.
Os Sistemas MRP II (Planejamento dos Recursos

da Produção)
Assim como o MRP, o sistema MRP II (Manufacturing
Resources Planning) baseia-se na lógica do cálculo de
necessidades, cujo objetivo principal é o planejamento da
compra e produção de itens componentes para que ocorram nas
quantidades e momentos necessários, sem faltas ou excessos.
Entretanto, o sistema MRP II estende o sistema do MRP,
permitindo a integração do planejamento financeiro com o
operacional.
O MRP II caracteriza-se como excelente ferramenta de
planejamento estratégico em áreas como logística, manufatura,
marketing e finanças. É útil nas análises de cenários e auxilia
na definição dos fluxos estratégicos de estocagem dentro do
sistema logístico da empresa. A utilização do MRP II permite o
gerenciamento de todos os recursos da empresa.
Em relação à base do MRP original, que somente dispunha
de informações sobre itens (dados cadastrais e tempos de
ressuprimento), estruturas de produtos e posições de estoque ao
longo o tempo, foram acrescentadas novas informações relativas
aos recursos produtivos e suas participações na produção unitária
de cada item.
Para os cálculos das necessidades de outros recursos, foi
acrescido ao MRP um módulo, denominado, por alguns, de
planejamento das necessidades de capacidade produtiva ou CRP
(Capacity Requirements Planning).
Outro módulo agregado ao MRP foi o chamado controle
de chão de fábrica ou SFC (Shop Floor Control). Através do
SFC, as atividades de liberação de ordens são acompanhadas,
comparando-se o que foi planejado com o executado na fábrica.
O CRP permite que seja feita uma avaliação inicial do
programa-mestre, no sentido de se identificar inviabilidades em
relação aos recursos de produção. Não existindo impedimento,

o programa-mestre poderá ser utilizado até seus níveis mais
detalhados.
Como vimos anteriormente, o MRP é um sistema em que a
colocação de uma ordem de compra ou de produção de um item
de demanda dependente é determinado pelo momento de sua
utilização no respectivo estágio de produção.
Quando as decisões ligadas ao MRP envolvem sistemas de
planejamento da capacidade ou de controle de chão de fábrica,
chamamos a essa ampliação do MRP, de MRP de ciclo fechado. No
MRP II, funções financeiras são juntadas às funções operacionais,
proporcionando uma abordagem mais ampla ao sistema.
No MRP II, o programa-mestre de produção é, da mesma
forma que no MRP, explodido em partes e componentes. As
ordens de compra ou fabricação, em cada estágio de produção,
são convertidas em valores, utilizando-se dados de custos
unitários.
As necessidades de materiais definidas no MRP para cada
estágio de produção são, no MRP II, convertidas em unidades
monetárias. Temos, então, para cada categoria de produto,
dentro do horizonte planejado e devidamente valorizado, os
inventários, as necessidades de compra, estimativas de mão-de-
obra e orçamentos de cada departamento.
Isto permite que as áreas financeiras e de produção, em
conjunto, tornem os recursos disponíveis apenas na medida das
necessidades de fabricação dos produtos finais.
Além da área financeira, o sistema MRP II facilita o
entendimento da produção com o marketing. A interface começa
ainda no MRP, onde as previsões de venda são entradas do
sistema e as decisões sobre alterações de tamanhos de lotes,
cancelamentos ou adiantamento de ordens são tomadas em
conjunto e podem determinar modificações nos programas-
mestres de produção.
Com o MRP II, a interface é ampliada e, juntas, as áreas

de marketing, finanças e produção podem decidir sobre o mix
de produtos, planos agregados de produção, necessidades
financeiras e estratégias de preços.
A proposta do sistema MRP II é, portanto, ser utilizado
como ferramenta na coordenação dos esforços de Produção,
Finanças, Marketing, Engenharia e Departamento Pessoal, na
direção de um planejamento único para o negócio.
04
UNIDADE
INTRODUÇÃO
Olá, meu caro aluno! Tudo bem com você? A nossa
disciplina tratará Logística Empresarial e, nesta unidade
introdutória, o essencial é que você compreenda como se dá a
relação da gestão de suprimentos com outra atividade essencial
para o sucesso das empresas: a logística empresarial. A principal
função da logística está relacionada à gestão estratégica de
todos os processos relacionados à movimentação de materiais,
desde a aquisição de insumos, passando pela movimentação e
a armazenagem de todos os itens que a empresa possui, até os
fluxos de informações que passam pela organização e todos os
seus canais. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai
mergulhar neste universo!
OBJETIVOS
1
Identificar os principais fatores que levaram a mudança

da produção em massa para a produção enxuta;
2 Compreender os conceitos de just in time e kanban

e o funcionamento e as regras destes;
3 Compreender a evolução e a importância da logística

de distribuição;
4 Explicar o conceito de canal de distribuição e as

diferenças entre as estratégias de distribuição.

Logística de produção e distribuição
OBJETIVO
O principal objetivo desta unidade recai sobre o entendimento

dos níveis existentes de administração da distribuição física e
como utilizá-los de maneira eficaz. Além disso, devemos saber
como identificar a mudança no papel dos intermediários do canal
de distribuição, bem como analisar a contribuição da distribuição
física para o aumento da competitividade da empresa. E então?
Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá.
Avante!
A logística de produção
Diversos fatores são importantes para o acirramento
da concorrência nas décadas finais do século passado. A crise
mundial na economia dos anos 70, que condenou o mundo a um
lento crescimento econômico.
O declínio do modelo fordista-taylorista e do seu entorno
ambiental, apoiado nas economias de escala e na distribuição de
renda como forma de gerar demanda.
A recessão e o desemprego nas economias centrais,
mostrando que o bolo era menor do que parecia, forçaram
à abertura de novos mercados. A evolução tecnológica, de
infraestrutura e logística, que possibilitou a globalização da
economia que trouxe oportunidades, mas ampliou a arena
competitiva. São, dentre outros, aspectos relevantes e que não
podem ser esquecidos.
Como resposta a estes desafios o modelo de produção
enxuta, ou Toyotismo, passa a ser o modelo dominante e
impôs uma série de mudanças no modo de produzir. Avanços

tecnológicos propiciaram a aceleração do processo de produção
e da diversificação da variedade de produtos ofertados.
Estes fatores causam um profundo repensar no modo de
operar e na forma de se obter competitividade, ou seja, uma
quebra paradigmática que recupera a importância da função
produção e reposiciona o cliente e o atendimento de suas
necessidades como o objetivo central da organização.
Nesse cenário, destaca-se a adoção de novas tecnologias,
a informática (hardware - mecatrônica - e software), a
biotecnologia e novos materiais, levando a reconfiguração de
plantas produtivas e setores inteiros, objetivando a adoção da
automação flexível e redução dos impactos ambientais.
Figura 1
Fonte: Freepik
Novas matérias-primas, insumos e novos equipamentos

automatizados alteram o perfil de processos produtivos e de
mercado.
A competição é deslocada do fator preço para qualidade e

diferenciação, o lançamento de novos produtos e a inovação destes
é acelerada e causa a redução no ciclo de vida dos produtos. Desse
modo, a demanda é incentivada e o consumidor é estimulado a
comprar produtos com maior nível de tecnologia.
Os processos produtivos são alterados as economias de escala
precisam ser substituídas pelas economias de escopo. A automação
flexível permite produção de lotes menores, a adoção de modelos
de produção enxuta, com trocas rápidas de ferramentas, just in
time e pessoal mais qualificado e comprometido são utilizados
como forma de fazer frente a custos elevados para obtenção de
matérias-primas e energia, ou de recuperar vantagens perdidas
para as regiões mais dotadas em recursos naturais.
A produção enxuta levou a integração maior entre projeto
e manufatura, implementou o controle de processos discretos
de produção, permitiu a flexibilização de escalas, mas também
se constitui em importante fator poupador de mão-de-obra não
qualificada, além de permitir maior controle da qualidade de
produção e menores gastos em matéria-prima e energia.
Novos materiais permitem a diferenciação especializada de
insumos e componentes, fragmentam as antigas escalas ótimas de
produção e ainda possibilitam o lançamento de novas gerações de
produtos especializados a custos competitivos.
A produção enxuta
A produção enxuta surgiu da necessidade de adaptação do
modo de produção no Japão, já que não seria possível apenas
copiar o modelo da produção em massa.
O mercado era limitado, a força de trabalho no Japão não
se sujeitaria ao tratamento de custo variável, a economia do
país não permitia compra maciça das tecnologias de produção,
os produtores do exterior viam o Japão como grande opção de
expansão de mercado, e ao mesmo tempo, a concorrência seria
muito forte e dificultaria as exportações japonesas.
A produção enxuta seria mais adequada ao país porque seu
método de produção é flexível e se adapta à demanda variável
e pode trabalhar com demandas pequenas ou demanda por
produtos diferentes.
O Sistema Toyota de Produção foi originalmente concebido
para produzir pequenas quantidades de muitos tipos para o
ambiente japonês. Consequentemente, com esta base, ele evoluiu
para um sistema de produção que pode enfrentar o desafio da
diversificação.
Figura 2: Salão Internacional do Automóvel
Fonte: Freepik
O primeiro ponto levantado foi a necessidade de um fluxo

interno de produção que evitasse faltas durante o processo e que,
ao mesmo tempo, não criasse estoque ao longo da produção.
Em seguida, uma grande inovação foi implantada, o
processo deveria ser visto ao contrário. Assim, o processo
normalmente considerado final seria agora inicial. Isto quer
dizer que o processo anterior produzirá apenas quando for
necessário ao subsequente. Portanto, o processo de produção foi
repensado e foi dada ênfase a aceleração do fluxo dos materiais
pelo processo produtivo.
Neste modelo, o cliente é o início do processo e fator
determinante da produção invertendo o fluxo tradicional de
produção. As quantidades necessárias estão baseadas na vendas
e isto é determinado pelo mercado.
Consequentemente, à produção é dada uma quantidade
baseada na demanda ou nos pedidos reais – uma quantidade que
não pode ser aumentada ou diminuída arbitrariamente”.
O sistema Toyota focou-se na total eliminação do
desperdício, o que seria possibilitado pela sincronização e
nivelamento da produção. Os desperdícios, Muda em japonês,
são os abaixo:
1. Superprodução;
2. Mercadorias à espera de processamento;
3. Movimentação desnecessária;
4. Excesso de processamento de peças por projeto
inadequado de ferramentas e produtos;
5. Estoques acima do mínimo absoluto;
6. Movimento desnecessário dos funcionários durante o
curso do trabalho;
7. Produção de peças defeituosas;
8. Produtos que não atendam às necessidades dos clientes.
Muda é tudo aquilo que consome recursos, mas não

cria valor, gerando perdas de eficiência no projeto. O sistema de
produção Toyota objetiva aumentar os lucros pela redução de
custos, ou seja, pela eliminação completa dos gastos excessivos.
O conceito de custos é mais amplo. São as despesas de
caixa no passado, presente ou futuro, descontáveis do rendimento
com as vendas, para alcançar um lucro. Portanto, não são só
os de fabricação, mas também os administrativos, os de capital
(reduzidos pelo corte de estoques) e os de vendas.
Uma outra base deste sistema é “enfrentar o problema”.
Ou seja, encontrar a raiz do problema e resolvê-la para que não
mais se repita. Na Toyota qualquer pessoa pode parar a linha de
produção se encontrar algum defeito que não consiga resolver.
O gerenciamento visual, pelos painéis Andon, possibilita
que todos saibam que um problema está acontecendo e em qual
parte da linha.
A empresa é “vista como uma comunidade” e, portanto,
os recursos humanos conquistam uma nova dimensão ao serem
convidados ao comprometimento, a criatividade e a assumir
responsabilidades.
Ohno organizou a força de trabalho em equipes, com
líderes em vez de supervisores e estabeleceu que cada equipe
era responsável por um conjunto de tarefas. Na sequência, foram
acrescentadas tarefas de controle de qualidade.
Depois que as equipes estavam funcionando a contento,
reservou um horário periodicamente para a equipe sugerir em
conjunto medidas para melhorar o processo.
O sistema enxuto, além de diminuir estoques finais,
reduziu o estoque em processo na fábrica. Assim, a detecção
de peças defeituosas é feita no momento em que acontecem. O
retrabalho e as perdas no processo são reduzidos. O objetivo é a
qualidade no processo enquanto ele ocorre.
A troca rápida de ferramenta é um dos conceitos

fundamentais do sistema. Numa rodada de produção, o tempo
de preparação é um custo fixo e a sua redução significa a
possibilidade de se fabricar lotes menores.
Além disso, permite que a mudança na produção de
um modelo para outro seja feita rapidamente. A produção em
pequenos lotes e a sua diversificação leva à produção flexível
com qualidade, flexibilidade e agilidade.
No Japão, atualmente, a Toyota, de acordo com a
imprensa, está oferecendo aos clientes um prazo de entrega
de cinco dias – a partir do dia em que o cliente pessoalmente
projeta seu carro, feito sob medida (desde opções modulares) em
um sistema CAD (em um show room de um revendedor ou na
própria casa do cliente através de [um] representante), incluindo
o processamento do pedido, programação, testes e entrega.
A Toyota estabeleceu uma cadeia integrada o suficiente
para promover atendimento rápido e customizado na entrega
de um bem de manufatura complexa, com a particularização
exigida pelo cliente.
A troca rápida de ferramentas e as plantas mais compactas
reduzem os custos fixos, a produção enxuta busca a total
eficiência do processo e a redução de estoques. Com a eliminação
dos desperdícios e o aumento da eficiência, os custos que não
agregam valor diminuem.
Segundo Ohno, os custos são minimizados quando a
fábrica escolhe a melhor opção de produção. Conhecendo
antecipadamente os pedidos do cliente, a fábrica pode planejar
totalmente sua rodada de produção de forma otimizada. E isto
acontece, ainda segundo Ohno, quando a fábrica produz de
acordo com a demanda real.
Puxar a produção não elimina a necessidade de previsão
devido às diferenças existentes entre o tempo que os clientes
estão dispostos a esperar e o lead time produtivo. Apenas quanto
mais puxado, menor o risco e a importância da previsão da

demanda. A produção enxuta utiliza o Just in time e o Kanban.
Just-in-time (JIT) é um sistema em que os componentes,
as matérias primas e mercadorias em geral chegam ao local de
destino exatamente quando necessários. Os objetivos do JIT são
prover o material correto, no local correto e no momento correto.
JIT significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas
necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento
em que são necessárias e somente na quantidade necessária.
Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente
pode chegar ao estoque zero. O JIT não é só a redução dos
lotes com maior frequência nas entregas ou a transferência de
estoques para o fornecedor.
Já o sistema kanban (cartão ou registro visível em japonês)
utiliza cartões para controlar e programar a produção e o uso
de estoques. Os cartões, de papel ou plástico, têm a função
de sinalizar a autorização para alguma atividade de produção
ou de reposição de estoque. Além disso, os cartões podem ter
cores diferentes para indicar a prioridade da operação (normal,
moderada e alta).
Kanban são instruções colocadas num plástico
transparente que, num olhar rápido, comunicam as informações
necessárias na estação de trabalho. Ele funciona como um
sistema de comunicação através do controle visual, que fornece
a autorização para a movimentação do material. Nele estão
escritas as informações relacionadas à quantidade do material
que será usada e em qual parte de processo será utilizado.
Kanban é o meio para administrar o sistema just-in-time.
No método do just-in-time, um processo posterior vai até um
processo anterior para retirar mercadorias necessárias, quando e
na quantidade necessária.
IMPORTANTE
Não devemos nos esquecer de que a produção puxada considera

o cliente como o começo da cadeia, portanto as necessidades do
processo posterior regulam a produção do anterior. O processo
anterior produz então a quantidade retirada.
Neste caso, quando o processo posterior vai até o processo

anterior para retiradas, eles estão conectados pela informação
de retirada ou de movimentação, chamado kanban de retirada
e kanban de movimentação, respectivamente. Este é um papel
importante do kanban.
Este método é usado em todos os processos, desde a
movimentação, passando pela produção, chegando até ao kanban
de movimentação de produtos acabados e de sinalização para
quando é preciso produzir além do just-in-time.
O kanban tem algumas regras que de acordo com Ohno
são descritas a seguir. Uma delas é que o processo posterior
busca o material no processo anterior. A partir desta ideia, fica
estabelecido como segunda regra que o processo anterior deve
produzir apenas o que será utilizado pelo processo posterior.
A regra número três proíbe que os materiais sejam
produzidos ou circulem sem uma etiqueta de kanban, e a quarta
diz que o kanban deve ser afixado na mercadoria.
A quinta e a sexta regras, estão relacionadas às melhorias
na produção. A regra cinco exige que somente produtos sem
defeitos sigam adiante no processo, e a seis pede a redução do
número de kanbans.
Esta última significa que acontecerão menos movimen-
tações de material e menor volume de produção, porque o
número de kanbans é igual ao estoque do sistema
Produção puxada versus empurrada

No método de empurrar, utilizado amplamente nas indústrias,
a quantidade planejada de produção é determinada pelas previsões
de demanda e pelos estoques disponíveis; períodos sucessivos de
produção são determinados a partir de informações padronizadas,
preparadas em determinadas ocasiões para cada passo; o produto
então é produzido sequencialmente desde o passo um.
Já no sistema puxado, o processo final retira as quantidades
necessárias do processo precedente num determinado momento,
e este procedimento é repetido na ordem inversa passando por
todos os processos anteriores.
Fica então claramente definido que no método de produção
em massa, todos os esforços são canalizados de maneira a
maximizar a produção, com alto volume de estoques entre os
processos, funções e máquinas altamente especializadas, para
que nada atrapalhe o volume de produção. Tudo isso faz com que
os erros no processo somente possam ser percebidos ao seu final,
criando a necessidade constante de reparos – que necessitam de
pessoal e de recursos.
Enquanto isso, na produção enxuta, a produtividade é
consequência de um processo planejado e integrado, em que
todas as partes conhecem o processo total e trabalham de forma
a minimizar os erros, sem utilizarem o conceito de economia de
escala, o que “obriga” a produção a se adequar à demanda do
mercado e às customizações exigidas pelos clientes.
Nos dois sistemas há uma grande diferença entre os papéis
dos funcionários na produção. Enquanto a produção em massa
considera a força humana tão substituível como qualquer um dos
seus insumos, a produção enxuta valoriza o trabalho coletivo,
sugestões, colaboração e melhoria contínua, o kaizen.
Este aspecto influencia até mesmo no resultado da
produção, uma vez que em gritante contraste com as fábricas
de produção em massa, onde parar a linha era responsabilidade
do gerente sênior da linha, Ohno colocou uma corda sobre

cada estação de trabalho, instruindo os trabalhadores a pararem
toda a linha de montagem caso surgisse um problema que não
conseguiam acertar.
Isto diminuiu o número de defeitos e a necessidade de uma
área de reparos e aumentou a eficiência, porque os erros não eram
resolvidos momentaneamente, e toda a equipe era envolvida na
busca pelas causas e pela solução.
Talvez a mais impressionante diferença entre a produção
em massa e a produção enxuta resida em seus objetivos finais.
Os produtores em massa estabelecem para si mesmos uma meta
limitada – “bom o suficiente” – que redunda numa quantidade
tolerável de defeitos, num nível máximo de estoques aceitável
e numa limitada variedade de produtos padronizados. Melhorar
mais ainda – argumentam eles – custaria muito caro ou superaria
a capacidade dos seres humanos.
Os produtores enxutos, por sua vez, almejam abertamente
a perfeição: custos sempre declinantes, ausência de itens
defeituosos, nenhum estoque e uma miríade de novos produtos.
É claro que nenhum produtor enxuto jamais atingiu esta
terra prometida – e certamente nenhum o fará – mas o incessável
afã pela perfeição continua gerando surpreendentes efeitos.
SAIBA MAIS
Um dos princípios da produção em massa é a integração vertical,

que significa que a fábrica possa garantir o fluxo completo da
cadeia, fazendo com que sejam também fornecedores da matéria
prima e distribuidores dos produtos acabados.
Na produção enxuta, a empresa preocupa-se apenas com seu

produto, enquanto seu alto grau de parceria e confiança com os
outros participantes da cadeia permite que ela não perca o foco, e
mesmo assim possa manter um nível alto de certeza na produção.
Pode-se dizer que a produção enxuta é uma evolução da
produção em massa. Os valores e desejos diversos da sociedade
moderna podem ser vistos com clareza na variedade de carros.
De fato, é esta diversidade que reduziu a efetividade da produção
em massa na indústria automobilística.
Ao se adaptar diversidade, o Sistema Toyota de produção
tem sido muito mais eficiente do que o sistema fordista de
produção em massa desenvolvido nos Estados Unidos.
O tratamento dado aos custos da produção é bem diferente
nos dois sistemas de produção. O custo da rodada de produção
em massa é menor que na enxuta.
Isto porque em massa são diluídos os custos no grande
volume da produção, enquanto a produção enxuta os diminui
quando realiza a troca rápida de ferramentas – ou um setup
mais rápido – o que significa menores custos fixos. O setup na
produção em massa é um grande responsável pelo aumento dos
custos fixos.
Quanto ao sistema de produção, as filosofias do MRP e
do Kanban parecem ser fundamentalmente opostas. O Kanban
incentiva um sistema de produção puxado e o MRP um sistema
empurrado. Na verdade, os dois sistemas podem ser combinados.
Não existe kanban para longo prazo, porque o kanban
começa quando é feito o pedido. Por isso, usa-se o MRP para
o longo prazo, para planejar a capacidade de produção e os
insumos, e o kanban para controlar a produção no curto prazo.
O MRP alimenta o sistema kanban, uma vez que as
empresas não esperam despreparadas pelos pedidos dos clientes,
principalmente no mercado automobilístico em que há poucas
possibilidades de diferenciação do produto final.
A visão de eficiência é uma clara diferença entre os modelos

de empurrar – em que se entende que eficiência é produzir
utilizando a máxima capacidade da fábrica, ainda que isso gere
estoques – e puxar, em que o objetivo é atender a necessidade
do cliente, mesmo com ociosidade, que não é considerada na
produção em massa por gerar custos muito altos.
Os fatores, anteriormente, citados explicam muitas
das razões pelas quais os produtores ocidentais, em especial
os americanos, não conseguiram competir com as empresas
japonesas. A prova de que este é o novo paradigma se dá pela
decisão de que para resgatar a competitividade seria preciso
abandonar os conceitos fordista-taylorista e aprender e implantar
o modelo de Produção Enxuta.
Na maioria dos países que tomaram esta decisão, este
processo está em andamento, como no Brasil e nos Estados
Unidos, e o esforço tem trazido resultados, mas a principal
dificuldade reside em compor o tecido organizacional coletivo e
cooperativo que alavanca a competitividade dos japoneses.
Logística de distribuição
Muitas são as definições para canal de distribuição
uma delas é: canal de distribuição é a estrutura de unidades
organizacionais dentro da empresa, agentes e firmas comerciais
fora delas, atacadistas e varejistas, por meio das quais uma
mercadoria, produto ou serviço são comercializados.
São denominados canais, todas as empresas participantes
do processo logístico, da produção ao consumidor final. Portanto,
as empresas empregam esforços para alcançar qualidade nesses
processos e uma melhor estrutura de canal, o que pode resultar
vantagem competitiva.
A logística de distribuição, que é o ponto central da
análise, trata das relações empresa-cliente-consumidor, sendo
responsável pela distribuição física do produto acabado até os
pontos de venda ao consumidor e deve assegurar que os pedidos
sejam pontualmente entregues, precisos e completos e a um
custo aceitável.
Figura 3
Fonte: Freepik
A evolução dos sistemas de distribuição é motivada pela

preferência e satisfação dos consumidores considerando seus
critérios regionais e viabilizada pela incorporação de novas
tecnologias.
O Canal de Distribuição
Tanto para reduzir custos como para agregar valor é
necessário que se estabeleça o canal e a estratégia de distribuição
mais adequadas para o produto. Para tomar essas decisões
a empresa precisar avaliar o nível de serviço exigido pelo
consumidor e as características do produto. E isto deve ser feito
pelo pessoal de marketing, cujo foco é o mercadológico, mas
não se deve ignorar a opinião e as possíveis contribuições da
área de logística.
O modo de estruturar os canais torna-se uma importante
decisão estratégica. Num mercado onde a mudança e a
concorrência são mais frequentes, a importância e o papel deste
canal estão se ampliando e o tornam uma fonte de vantagem
competitiva e de diferenciação perante os concorrentes.
Figura 4
Fonte: Freepik
Por outro lado, a complexidade e as demandas, são cada

vez maiores e o espaço para erros menor. Exemplos de sucesso,
como a Americanas.com, e insucesso, como o da Chrisler no
Brasil, realçam a criticidade deste assunto para o sucesso de um
negócio. Os principais objetivos de um canal de distribuição são:
Garantir a disponibilidade e a sua rápida reposição nos
pontos de venda;
Aumentar o potencial de vendas do produto;
Fomentar a cooperação dos participantes da cadeia de
suprimentos;
Garantir o nível de serviço projetado;
Estabelecer um fluxo de informações rápido e confiável
para a tomada de decisão;
Buscar a redução dos custos e a agregação de valor em
toda a cadeia.
Para estruturar os canais, de modo a se observar os objetivos
anteriormente citados, a empresa definir a configuração que será
utilizada para fazer os produtos chegarem ao consumidor de
foram eficientes e eficazes.
A decisão sobre os canais de distribuição pode ser
resumida, para análise, a duas dimensões principais que são: a
profundidade e a amplitude.
A profundidade diz respeito ao número de intermediários
que serão utilizados. Um canal sem intermediários é chamado
de distribuição direta ou de nível zero, pois o fabricante entrega
seus produtos diretamente ao consumidor final. A Natura, as
vendas por catálogos e muitas empresas de venda pela Internet
são exemplos de distribuição direta.
Um canal com intermediários, o modelo mais comum no
mercado atual, é chamado de canal escalonado ou distribuição
indireta. Quanto maior o número de níveis ou intermediários,
mais profundo é o canal. Por exemplo, hipermercados são canais
de nível 1, pois compram grandes quantidades dos fabricantes
e as fracionam para o consumidor, o que permite que o cliente

possa encontrar uma grande variedade de itens disponíveis num
único ponto de vendas.
A amplitude, também chamada de largura do canal, é
o número de empresas que atuam no canal e definem as três
estratégias básicas de distribuição para definir a quantidade de
pontos de venda necessários num certo mercado.
A distribuição intensiva é aquela em que o produto deve
estar no maior número possível de pontos de venda. Isto é mais
comum para bens de conveniência, com baixo valor e alta
frequência de compras, para as quais a decisão de compra é
simples e a disponibilidade favorece o consumo.
A distribuição seletiva é fará o produto estar disponível
em alguns pontos de venda, mas não em todos. Um exemplo é o
mercado de móveis, cujo valor da compra é considerável, exige
pesquisa e demandam serviços de venda e de pós-venda e onde
as características do varejista são importantes para o acesso ao
mercado. Como mostrado, o serviço agregado é maior e o valor dos
bens impede uma disponibilidade excessiva de estoques no canal.
A distribuição exclusiva acontece quando existe apenas
por meio de um intermediário. Produtos de alto valor, com
características muito específicas ou que possam ser diferenciados
de acordo com as exigências do consumidor e que, portanto,
oferecem um grande nível de serviço e diferenciação são os mais
indicados para esta opção.
A escolha da forma e da estratégia do canal deve avaliar
as características do produto, as exigências e expectativas dos
clientes, as contribuições dos intermediários e as atividades dos
concorrentes para que se busque a decisão que traga o maior
número de benefícios para os seus componentes e coloque o
produto de maneira competitiva no mercado.
Uma pergunta comum é: por que os intermediários são
necessários? Algumas respostas são: economia de escala,
racionalização de custos pela aquisição de grandes quantidades,
e de escopo que permite ofertar grande variedade de itens.

Não seria possível que os consumidores finais comprassem as
quantidades econômicas necessárias aos produtores.
Os investimentos necessários são compartilhados.
Financiamento de estoques, equipamentos, instalações e pessoal
são caros e a divisão de seus custos pelos membros do canal
permite redução dos custos e viabilidade econômica do negócio.
Foco na competência central. A especialidade de um
fabricante é normalmente o projeto e a produção e a do varejo é o
atendimento ao cliente e o conhecimento do seu comportamento.
Como cada um se preocupa em fazer melhor o que sabe a
eficiência da cadeia é aumentada.
A evolução da logística muito contribuiu para evolução
da distribuição de bens. No começo a distribuição era direta do
produtor ao consumidor, o que limitava a área e a variedade de
produtos. Num segundo momento, surge a distribuição indireta
onde intermediários, como os mascates, tornam disponíveis
novos produtos de diferentes regiões.
Com o aumento da escala de consumo, causado pela
concentração das pessoas nas cidades, surgem as lojas locais que
ofereciam grande variedade de produtos, como alimentos, roupas
e ferramentas. Estas lojas ficaram conhecidas com armazéns ou
mercearias e ainda podem ser encontradas em cidades do interior
do Brasil.
A evolução desse modelo é a loja de departamento, na qual
para cada tipo de produto ou necessidade são criadas divisões
específicas para sua comercialização, pois a quantidade de opções e
suas características exigem um serviço mais especializado e vendedor
mais preparado. A Mesbla e o Mappin eram exemplos desta fase.
Para disponibilizar grande variedade de produtos a pontos
distantes ou dispersos, surge a venda por catálogos, que permite
a centralização dos estoques e o alcance de uma grande área
geográfica.
Na esteira do aumento da conveniência e da oferta de

produtos surgem os shoppings, que se tornaram templos do
consumo e que permitem o acesso a produtos, serviços e
entretenimento num mesmo local.
Como opção surgem lojas e shoppings de descontos que
prometem preços mais baixos e produtos de qualidade, o que é
possível pela oferta de um ambiente mais simples e com menor
pacote de serviços.
Para se diferenciar surgem às lojas especializadas que
são direcionadas para um tipo de mercado e ofertam um grande
pacote de serviços agregados. As lojas de materiais para tenistas
são bons exemplos, além da venda, oferecem orientações
técnicas e serviços como a colocação de cordas nas raquetes.
O desenvolvimento de tecnologias criou o comércio
eletrônico que oferece grande comodidade ao comprador. Este
com um computador, que acesse à internet, sem sair de casa
pode comprar bens e serviços de todo o mundo.
A evolução das tecnologias de informação e comunicação
e do sistema de transporte cria uma enorme possibilidade de
opções para que as empresas façam os seus produtos chegarem
aos consumidores finais.
IMPORTANTE
E este é o ponto importante, numa época de virtualização, pois a

grande maioria dos produtos ainda precisa percorrer o caminho
entre a sua fabricação e o ponto de consumo. O desafio é fazer
chegar ao cliente na conveniência e no nível de preço que ele
esteja disposto a pagar.
A variedade de produtos e a velocidade de resposta ao

cliente forçam as empresas a estruturam canais capazes de
atender a requisitos mercadológicos e logísticos cada vez mais
elevados. No mercado atual, tão importante quanto fabricar
um produto diferenciado é torna-lo disponível na velocidade e
quantidade requisitadas pelo mercado.
Desse modo, possuir uma eficiente logística de
distribuição, que seja capaz de operar e suprir eficazmente os
canais de distribuição, torna-se uma competência central para
agregar valor e estar apto a manter e conquistar mercado.
Distribuição física
A distribuição física é a atividade logística responsável
pelo abastecimento eficiente e eficaz dos canais de distribuição
da empresa com os produtos a serem vendidos, com o material
de apoio a vendas e com as peças de reposição para manutenção
e assistência técnica.
É necessário armazenar e transportar os produtos para
fazê-los chegar aos clientes. Mas isto não é tão simples, a oferta
da variedade e da quantidade de produtos, no momento e no local
mais convenientes ao consumidor e a um custo que ele esteja
disposto a pagar são fundamentais para garantir a sua satisfação.
Para realizar esta complexa tarefa é preciso projetar e
operar um sistema logístico que esteja apto a oferecer o nível de
serviço adequado, o que demanda muitas análises e decisões que
envolverão investimentos e influenciarão os custos da operação.
O projeto da distribuição física deve ter como premissa
básica o nível de serviço que o cliente deseja, por exemplo: é
necessário saber qual o tempo de espera aceito pelo mercado
para se abastecer uma localidade distante da fábrica.
Se este for muito curto é quase certa a necessidade de se
utilizar um armazém próximo ao consumidor para estocar os
produtos e tornar a entrega rápida. Outra possibilidade seria
dispor de um transporte muito rápido, como o aéreo, o que

permitiria o atendimento direto da fábrica, mas o encareceria o
custo de transporte.
O exemplo, acima, mostra que o nível de serviço desejado
impacta nos custos e limita as opções disponíveis. Mas não
se pode esquecer que o mais importante é entender se existirá
agregação de valor na ótica do cliente.
Entregas mais rápidas poderão permitir que o consumidor
mantenha menores estoques e pode ser um valor adicional. No
entanto, é preciso conhecer esta vantagem e vender a logística
da empresa e seus benefícios para poder se diferenciar dos
concorrentes.
Há basicamente dois tipos de clientes, os quais demandam
diferentes requisitos de serviço logístico. O primeiro é o dos
consumidores e estes podem ser divididos em dois grupos, os
que usam o produto para satisfazer suas necessidades e aqueles
que transformam os produtos que compram, como indústrias e
restaurantes, e os vendem aos seus clientes. Os segundos são
os componentes de um canal de distribuição, distribuidores,
varejistas, que oferecem produtos para revenda, para outros
intermediários ou consumidores finais.
Há diferenças em seu perfil logístico. Em geral,
os consumidores finais são muitos, suas compras são de
pequenas quantidades e de uma certa variedade e o fazem
mais frequentemente do que os intermediários. Intermediários
e usuários finais de grande porte, como indústrias, hotéis e
hospitais, usualmente, compram em grandes quantidades e seu
número é menor que o dos consumidores finais. Muitas vezes,
empresas têm uma mistura destes dois tipos de clientes.
O perfil logístico dos clientes precisa ser avaliado e há
perguntas que devem ser feitas:
1. Qual a quantidade de produto?
2. Qual a variedade de produtos?
3. Qual a frequência de entregas?

4. Qual o horário das entregas?
5. Quais locais?
6. Quais os equipamentos disponíveis (empilhadeiras,
docas plataformas entre outros)?
7. Quais as necessidades de informação e de comunicação?
Sistemas de distribuição física precisam ter certo grau
de flexibilidade para suprir as necessidades dos diversos tipos
de clientes de forma econômica. Modernamente chamados de
segmentação e customização logística.
A primeira definição diz respeito a usar um canal direto a
partir de estoques de fábrica, ou um canal indireto com entregas
usando um sistema escalonado de depósitos.
Quando a quantidade permite lotar um veículo, as entregas
podem ser feitas diretamente, uma vez que os valores dos fretes são
menores quando cargas completas de veículos vão até uma única
localização do cliente, gerando menor custo total de transporte.
Fornecedores de matéria-prima e fabricantes de bens
acabados geralmente utilizam entrega direta de grandes volumes.
Mercadorias finais são compradas geralmente em pequenas
quantidades, o que aumentaria muito o custo de entregas diretas.
Quando a quantidade não é suficiente para carga completa,
uma opção é a de se usar um sistema de depósitos, possibilitando
a redução dos custos de distribuição e a melhoria do nível de
serviço oferecido.
Clientes que consomem pouco e situados a uma certa
distância exigem entregas menores do que uma carga completa,
o que tornaria o transporte excessivamente caro e a operação
ficaria economicamente inviável.
Com depósitos em locais estratégicos e próximos aos
clientes, é possível consolidar cargas e transportar grandes
quantidades com fretes mais baratos aos armazéns. A partir

dos depósitos, as mercadorias são transportadas por distâncias
pequenas, mesmo com fretes mais caros e cargas parciais os
custos totais passam a ser aceitáveis.
Os custos adicionais de estocagem podem ser compensados
pelo menor custo total de transporte. Outrossim, com estoques
mais próximos dos clientes, o nível de serviço é melhorado.
O transporte de produtos não termina necessariamente
quando os bens chegam ao cliente. Entrega de produto errado,
produtos danificados, ou fora do prazo de validade e, até mesmo,
o cliente pode desistir da compra, o que gera o ciclo reverso e
as mercadorias voltam pelo canal de distribuição. Esta situação
precisa ser planejada pela empresas para fornecer agilidade na
solução destas situações.
Muitas empresas erram ao encarar a distribuição como
uma tarefa fácil e simples, mas a distribuição física é muito
complexa. Muitos pontos devem ser considerados, como:
1. Que transporte deve ser utilizado para movimentar os
produtos a partir da fábrica? E a partir do armazém?
2. Quais itens estocar e em que quantidades? Como
controlar o inventário?
3. Onde localizar os depósitos, quais suas dimensões e
quantos são necessários?
4. Quais os modos e horários para de colocação de
pedidos? Como acompanhar as etapas pós-pedido?
5. Qual nível de serviço para cada produto? Qual o seu
estoque de segurança?
Estas questões e muitas outras devem ser respondidas
para garantir que o sistema de distribuição física funcione
eficientemente. Como uma decisão influencia e é influenciada
pelas demais esta atividade é bastante complexa
A distribuição física é um assunto estratégico, pois tem

sido uma possível fonte de vantagem competitiva e muitas
empresas. Por estar mais próxima do cliente reveste-se de
elevada importância e comumente é a parte do sistema logístico
que recebe maior atenção. O seu gerenciamento abrange os
níveis estratégico, tático e operacional.
No âmbito estratégico é decidida a forma do canal de
distribuição, direto ou indireto, a estratégia de distribuição a ser
adotada, intensiva, seletiva, ou exclusiva e o nível de serviço a
ser ofertado.
O desenho estratégico do sistema deve ser compartilhado
entre as áreas de logística e de marketing para garantir acerto nas
diretrizes e o atendimento das exigências do cliente.
As decisões tomadas nesta etapa terão grande influência
nos custos logísticos e devem ter uma visão de longo prazo pra
garantir a satisfação dos clientes no presente e no futuro.
Administrar a distribuição física no nível tático é definir
como utilizar seus recursos no curto prazo. Os ativos de um sistema
de distribuição, como, por exemplo, caminhões, armazéns,
dispositivos para transmissão de pedidos ou equipamento de
manuseio precisam ser utilizados de modo eficiente.
O ideal seria que equipamentos de transporte estivessem
sempre em movimento e completamente carregados, a área dos
armazéns fosse totalmente ocupada e os demais equipamentos
não tivessem ociosidade, para minimizar os custos.
Isto é praticamente impossível, mas o que se busca no
planejamento dos fluxos de distribuição e nas operações diárias
é atingir a maior utilização possível.
Administração operacional refere-se às tarefas diárias que
o gerente de distribuição e seus subordinados devem realizar para
garantir que os produtos fluam através do canal de distribuição
até o cliente.
Entre outras atividades é possível citar: separar os

produtos nos estoques; embalar, carregar nos caminhões;
gerenciar os níveis de inventário e o ressuprimento de estoques.
O acompanhamento e a realização diária destas tarefas são
necessários para garantir o correto funcionamento do sistema.
A distribuição física deve estar alinhada com a estratégia
do negócio e é uma parte importante do composto mercadológico
do produto, ao providenciar que os itens cheguem até os pontos
de venda ao consumidor e deve assegurar que os pedidos sejam
pontualmente entregues, precisos e completos.
O que se percebe na prática é uma inversão desta lógica. Ou
seja, primeiro as empresas colocam o sistema em funcionamento
e depois irão perceber que não estão conseguindo cumprir as suas
promessas. Ainda pior, o foco muitas vezes é o de se otimizar
a eficiência da operação sem se importar ou mesmo conhecer
quais são as necessidades dos clientes. Assim, é muito comum
encontrar empresas com altos custos de distribuição, mas que
possuem clientes insatisfeitos com os serviços prestados.
Recentemente, a maneira como as empresas gerenciam as
suas cadeias de abastecimento e o papel que a distribuição prática
nessas cadeias tem sido repensada. Novas tecnologias permitem
às empresas que operem de maneira mais ágil e eficiente.
Novas modalidades de transporte fornecem oportunidades para
redesenhar fluxos de produtos.
Canais de distribuição alternativos tem sido explorado
para oferecer maior comodidade para os clientes. As exigências
e necessidades dos clientes estão reformulando os modos de
distribuição.
Os clientes exigem, cada vez mais, maiores níveis de serviço.
Isto inclui: entregas com maior frequência e consistentes, entregas
no tempo programado, transações sem erro e disponibilidade de
estoque. Os clientes esperam dos distribuidores serviços de valor
agregado como uma fonte de vantagem competitiva.
Esses serviços incluem rápida entrega em curto espaço

de tempo após a solicitação pelo cliente, reposição contínua
de mercadoria, entregas para os pontos de uso ou consumo em
um horário cada vez mais amplo, como nas entregas noturnas,
movimentação paletizada mista, capacidade de transação via
EDI e transmissão eletrônica de dados para a rastreabilidade do
processo entre outros.
Por outro lado, existe a solicitação dos clientes pela
redução de custos de modo que seja preservada a lucratividade e
que se possa enfrentar a competitividade crescente.
Há um movimento para integrar toda a cadeia logística
como uma forma de encontrar as respostas certas e reduzir os
ativos e os custos totais. Para responder a essas demandas dos
clientes, a necessidade do negócio de distribuição é minimizar
seus custos e, ao mesmo tempo:
Manter o nível crescente de serviço;
Garantir produtos com qualidade;
Diminuir devoluções por defeitos de manuseio no
processo de distribuição;
Maximizar a resposta rápida à demanda.
Uma das formas para baixar os custos é acelerar a velocidade
com que os produtos fluem pelo sistema de distribuição, o que
permitiria reduzir o tempo que o produto permanece na cadeia
de suprimento e o tamanho dos estoques e isto levaria a redução
do capital empatado.
Menor tempo para o atendimento do pedido é necessário
para melhor atender ao cliente e reduzir custos. Portanto, o
objetivo é diminuir o tempo gasto entre a comunicação do
pedido à empresa até a entrega completa deste ao cliente.
A empresa precisa eliminar atividades que não agregam
valor e criar um processo ágil e confiável para o atendimento
dos pedidos. Muitas vezes, isto exigirá investimentos, como no
exemplo da aquisição de veículos de distribuição urbana e de

equipamentos de movimentação de materiais, os quais agilizam
a movimentação dos produtos e reduzem os ciclos logísticos.
Redução do estoque na cadeia de suprimento exige a
sincronização entre o fluxo físico e o de materiais, bem como,
o acompanhamento e gestão da demanda do mercado são
fundamentais para poder realizar a reposição dos produtos
corretamente.
A informação do consumo nos pontos de vendas é o que
permite que se tomem decisões corretas ao longo da cadeia
e contribui para o aumento da eficiência logística, que será
traduzida em redução de custos e na melhoria da receita.
Em suma, é preciso deixar de antecipar a demanda e enviar
grandes lotes para se conseguir economias de escala e passar a
repor com base na demanda real dos produtos, o que exige mais
agilidade e flexibilidade e força a integração e parceria entre elos
da cadeia de abastecimento.
Portanto, é preciso compartilhar informações e possuir
uma logística eficiente e confiável e isto é muito mais difícil do
que apenas empurrar estoques em direção ao consumidor final.
O aumento da eficiência e da produtividade dos recursos
e ativos utilizados, para a armazenagem e o transporte, é outra
oportunidade significativa para a redução dos custos que tem
recebido muita atenção.
Os ativos são caros e, portanto, maximizar a sua
utilização traz benefícios ao diminuir a quantidade necessária
e ao aumentar o retorno sobre o investimento nestes ativos pelo
aumento da receita obtida. Com relação a esse tema, a logística
de distribuição tem que encontrar o equilíbrio entre qualidade de
serviço, custo e capital investido.
Figura 5
Fonte: O Autor
No Brasil, um bom exemplo disto é o setor de

hipermercados que, nos últimos anos, reduziu brutalmente seus
estoques nas lojas, aumentou a área para exposição de produtos,
passou a ofertar uma maior variedade de produtos e melhorou
a disponibilidade dos itens, o que alavancou suas vendas e, em
conjunto com a redução dos custos, favoreceu a lucratividade
deste setor.
Aexcelência em distribuição física tem se tornado fundamental
nas estratégias de várias empresas. Assim, projetar e operar um
canal de distribuição que ofereça diferenciação dos concorrentes
poderá ser um dos fatores chave de sucesso de um negócio.
Os exemplos da Dell Computer e da Natura com seus
esquemas de venda diretas reforçam esta ideia. Porém, para
produtos destinados aos consumidores finais ainda é mais
comum a utilização dos canais indiretos.
Os distribuidores ligam compradores e vendedores,
facilitam o processo de venda e realizam a entrega produtos
aos clientes. Através da eficiência em suas operações e do seu
conhecimento do mercado de varejo, os distribuidores agregam
valor e permitem que uma empresa coloque seus produtos em

mercados mais distantes e mais numerosos.
O conhecimento do mercado de varejo, das suas
características e necessidades, a proximidade e o relacionamento
com os clientes e a construção de uma boa reputação são coisas
em que os distribuidores são especializados e que favorecem a
comercialização dos produtos, bem como a introdução de novos
produtos e a coleta de informações.
O processo de compra e venda é uma atividade que demanda
confiança mútua e, muitas vezes, os distribuidores possuem
melhores condições para construir este laço, pois visitam os
clientes com maior frequência e assiduidade e estabelecem um
relacionamento mais próximo.
Os intermediários desempenham importante papel na
distribuição física ao prestarem serviços de estocagem e a
distribuição ao mercado consumidor, como estão próximos,
consolidam operações e fazem entregas em tempos curtos e a
custos mais baixos. Como compram grandes quantidades tornam
possível o abastecimento nas escalas ideais aos fabricantes.
Outro ponto é o de que os distribuidores favorecem a
economia de escopo ao oferecer um mix de produtos que atenda
várias necessidades de um consumidor.
A lojas de ferramentas são um bom exemplo, um comprador
encontra desde de parafusos até equipamentos complexos como
máquinas de usinagem e compressores de ar. Este fator favorece
a venda de produtos de vários fabricantes e diminui os custos de
distribuição de seus produtos.
Os intermediários estão enfrentando um grande desafio,
apesar de suas contribuições no passado, existe a tendência
de que as empresas encurtem seus canais de distribuição pela
diminuição ou eliminação dos participantes para diminuir custos
e fomentar a demanda.
O papel desempenhado e futuro dos distribuidores têm
sido questionados. Vários fatores os têm pressionado e oferecem
aos fabricantes novas possibilidades para configurar os seus

sistemas de distribuição.
Muitas empresas estão estreitando o relacionamento com
seus clientes e oferecendo distribuição direta. Contratos de
fornecimento e uma comunicação mais intensa, com pontos de
contatos facilitados, possibilitam que se atenda melhor a pequenos
varejistas, oferecem uma maior proximidade com o mercado
consumidor e melhoram o atendimento ao consumidor final.
A evolução e a melhoria da infraestrutura e dos
equipamentos de transportes no mundo têm reduzido os custos
de transporte e aumentado a sua eficiência. Arranjos intermodais
e multimodais e o aumento do escopo de serviços ofertados
pelos transportadores, como o cross docking, o milk run, a
fragmentação de cargas e a distribuição compartilhada e o
surgimento dos operadores logísticos permitem que se alcance
um número maior de clientes a um custo total aceitável.
Novas tecnologias, como a internet, permitem aos clientes
comunicar seus pedidos direto ao fabricante com grande
velocidade e a qualquer hora do dia e acessar informações sobre
a disponibilidade dos itens requisitados.
Figura 6
Fonte: Freepik
Softwares de otimização de rotas e cargas e sistemas de

monitoramento de cargas permitem o aumento da eficiência nas
operações de transporte e diminuem custos.
Com a adoção do Supply Chain Management e da Produção
Enxuta o que se busca é a racionalização dos recursos na cadeia
para reduzir custos e agregar valor ao consumidor final.
Todos os esforços são alinhados neste sentido e, portanto,
a quantidade de inventário diminui e o seu giro aumenta.
As informações são compartilhadas e todos os elos da cadeia
conhecem a demanda do consumidor final.
Assim, é possível tomar decisões com maior acerto e a
sincronização do fluxo material com o fluxo de informações pode
ser obtida, bem como, a responsividade e a eficiência da cadeia
aumentam, o que representa maior flexibilidade e agilidade e
melhor utilização dos recursos e ativos do sistema.
Não se está afirmando que os intermediários irão
desaparecer, o que se propõe é que seu papel e a forma de
operar precisam ser repensados. O aumento no nível de serviço
e a complexidade da distribuição podem ser oportunidades para
estas empresas e permitir que ocupem um papel importante no
atendimento aos clientes.
Uma tendência é que o distribuidor foque seus esforços
para obter excelência na distribuição física e passe a ser uma
espécie de operador logístico, nos Estados Unidos são chamados
de Brokers.
Os distribuidores que fizeram esta opção deixaram de
especular com estoques para obter lucros e o conseguirão
através da sua contribuição para o aumento da eficiência do
sistema de distribuição e por este objetivo serão remunerados
pelos fabricantes.
O Broker torna-se um operador logístico e suas atividades são
expandidas, além de armazenagem e transporte, irá se preocupar
com a gestão do estoque e sua reposição, tanto no seu armazém como
no ponto de venda, irá consolidar e fracionar cargas, acompanhar a

demanda dos produtos pelos consumidores finais.
Ou seja, irá trabalhar para otimizar a cadeia logística,
reduzindo quantidade de material, provendo maior acerto no
atendimento a demanda, oferecendo serviços que agreguem
valor, dando suporte à assistência técnica e ao esforço de
vendas, racionalizando o transporte, com cargas paletizadas ou
providenciando entregas diretas, quando isto for mais barato, e
personalizando seus serviços às necessidades de seus clientes.
Outro pacote de serviços que os Brokers oferecem
frequentemente está ligado ao seu conhecimento do mercado e
servem para aumentar o volume de vendas.
Ao longo de sua existência, os Brokers foram acumulando
informações e expertise sobre o mercado e seu comportamento.
Muitas vezes, estas informações são transferidas para bancos de
dados e são criados softwares para seu tratamento e análise e
estes podem ser fornecidos para que se melhore o desempenho
dos varejistas no atendimento ao consumidor final.
O que se pode perceber é que o intermediário que quiser
continuar a fazer parte do canal de distribuição terá que mudar o
seu foco e passar a expandir suas operações para assumir novos
e mais importante papéis e oferecer serviços que agreguem valor
tanto para os fabricantes como para varejistas e consumidores finais.
Aqueles que conseguirem isto poderão obter aumento
de sua lucratividade, pois irão se tornar fundamentais para a
operação da cadeia e não serão mais coadjuvantes com papéis
limitados, mas irão obter uma posição de liderança no seu
mercado pela sua capacidade de reduzir custos e agregar valor
e, portanto, aumentar a lucratividade do sistema e melhorar o
atendimento ao cliente final. Em suma, serão indispensáveis
para a competitividade da cadeia de suprimentos.
A importância e a complexidade da distribuição física
transformaram este assunto numa preocupação estratégica para as
empresas. Desafiadas pelo aumento da variedade de produtos e
pela redução de seus ciclos de vida, pela exigência de melhores

serviços e pela redução de custos que os clientes desejam, a resposta
se deu pelo aumento da eficiência em suas operações logísticas
de distribuição para garantir que os produtos desejados estejam
disponíveis nos locais e quantidades certas para o atendimento das
condições solicitadas pelos consumidores finais.
A capacidade de projetar e operar um sistema de distribuição
física eficiente e eficaz, aquele capaz de atenderas exigência
expostas acima, passou a ser um predicado indispensável para
a manutenção e conquista de novos mercados, pois permite que
os produtos sejam oferecidos em um maior número de pontos de
vendas e que este estejam mais distantes do local de fabricação.
O acesso a estes novos mercados pode alavancar as vendas e a
lucratividade da organização.
Novas tecnologias e conceitos modernos, como Supply
Chain Management, estão impondo mudanças na forma de se
gerenciar a cadeia logística e exigem que a distribuição física
e seu papel sejam repensados, bem como, a responsabilidade
de reduzir custos e agregar valor para o cliente final passa a ser
dividida com todos os elos da cadeia.
Isto mostra que a distribuição física não termina quando se
entrega o produto ao próximo elo de um canal, mas sim quando
este chega ao consumidor final.
O papel dos intermediários está mudando e estes precisam
deixar de especular com estoques e passam a prestar uma vasta
gama de serviços logísticos e mercadológicos para funcionarem
como elemento de aumento da performance do canal de
distribuição nas vendas e na eficiência logística da distribuição
física, os chamados Brokers.
Este cenário, como o da logística no Brasil, mostra um
conjunto de desafios e oportunidades e talvez a melhor maneira
de se posicionar perante estas questões é a de não perder o foco
da premissa básica de um sistema de distribuição física: quais são
as necessidades do consumidor final e como podemos atende-las
de forma eficiente e eficaz?
RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo
o que vimos. Você deve ter aprendido que a competitividade
ganhou novos patamares, passando de uma abordagem individual
para um escopo coletivo. A concorrência passou a acontecer entre
cadeias produtivas e não mais entre as empresas individualmente.
Isto alterou a organização do sistema produtivo ao gerar um
adensamento e concentração nos setores produtivos. As empresas
são mais eficientes, utilizam plantas compactas, atingem alta
produtividade, são focadas em suas competências centrais, estão
constantemente melhorando e inovando e buscam a aquisição de
novas competências só que agora isto é feito em conjunto. Neste
contexto, a coordenação da cadeia passou a ser fundamental.
Agora o processo de produzir não era mais um ato isolado, mas
representava o alinhamento dos esforços de várias empresas
que juntando suas competências e coordenando seus esforços
agregariam o maior valor, diferenciando o produto, ao cliente e,
ao mesmo tempo, obteriam o mínimo custo. Isto coloca a logística
como uma competência central para os produtores enxutos.
REFERÊNCIAS
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Atlas, 2001.


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LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA EMPRESARIAL

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(Bibliotecário responsável: Nelson Oliveira da Silva – CRB 10/854)

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