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influenciavam no resultado final.

Na poca, a produo no era padronizada, o que significa que cada operrio realizava sua tarefa da forma como achava melhor, e tambm realizava todo o processo, do comeo ao fim da fabricao de cada produto. Este foi o ponto de partida para o trabalho de Taylor.

3 TAYLORISMO 3.1 1. Perodo Inicialmente, Taylor trabalhava nas bases da produo, focando sua ateno no comportamento dos operrios, nos equipamentos utilizados e como esses fatores Taylor viu que todos os operrios ganhavam a mesma remunerao, quer trabalhassem com afinco, quer fizessem bem menos do que eram realmente capazes. Isso foi identificado como um problema, uma vez que os operrios no tinham motivao para se esforar, pois no teriam nenhum tipo de benefcio por faz-lo. Assim, ele chegou concluso de que deveria ganhar mais quem produzisse mais, e era a Administrao que deveria cuidar para que isso ocorresse. Outro ponto importante foi a racionalizao do processo de produo, ou seja, em vez de cada operrio fabricar o produto do comeo ao fim, o processo inteiro seria divido, racionalizado, de forma que cada operrio teria uma determinada tarefa especfica. As execues das tarefas individuais seriam articuladas de forma a, no final do processo, ter o produto finalizado. Assim, Taylor iniciou seu Estudo de Tempos e Movimentos (MotionTime Study) com o intuito de determinar a melhor forma de racionalizar o processo e executar as tarefas individuais. A Administrao tambm exerce funo neste item, uma vez que tem papel de racionalizar a tarefa total, distribuir adequadamente as funes individuais, alm de selecionar e treinar os operrios. Alm disso, Taylor tambm observou haver diferenas entre a execuo de tarefas entre os operrios, e chegou concluso que, dentre diversas formas de se executar determinada tarefa, existe a melhor; e esta, portanto, a que deveria ser usada como padro (The best way). Na viso de Taylor, cabia tambm Administrao o papel de identificar,

planejar e fiscalizar a realizao das tarefas de acordo com este conceito. Por fim, Taylor percebeu que nada disso funcionaria bem se o ambiente em que as pessoas estivessem inseridas fosse desagradvel, difcil e desarmonioso. Era tambm da Administrao a funo de garantir condies fsicas e psicolgicas favorveis para que essas idias pudessem ser praticadas. Estas questes esto presentes em sua primeira obra, Shop Management, de 1903. Ela tratava da necessidade do planejamento para que se atingisse melhores resultados, tanto no processo produtivo e no produto final, quanto para os prprios funcionrios das fbricas. Em resumo, os operrios deveriam dispor de ferramentas e condies adequadas de trabalho e a relao entre as pessoas (supervisores e trabalhadores) deveria ser cordial. Assim, todos teriam interesse em trabalhar melhor, aumentando a produo de forma pensada e estudada, diminuindo os custos do processo e, portanto, do produto final. Desta forma seria possvel melhorar a competitividade, aumentar o lucro e os salrios dos funcionrios. Esse era o objetivo da Administrao. 3.2 2. Perodo O segundo perodo de Taylor marcado pelo seu livro Princpios da Administrao Cientfica (Principles of Scientific Management), no qual ele se preocupou em fazer da Administrao uma atividade mais cientfica do que emprica, como era at ento, lanando, assim, o conceito de Administrao Cientfica. Nesta fase, Taylor j possua uma idia muito mais precisa do que era fundamental a ser modificado, para que fosse substitudo o tipo de administrao nas empresas. Para Taylor, haviam trs problemas bsicos que afetavam diretamente a produo: avadiagem sistemtica dos operrios, a falta de conhecimento tcnico da parte administrativae a falta de um padro a ser seguido. 1. - A Vadiagem Sistemtica: Primeiramente, era difundido que, quanto menos o operrio trabalhasse, mais operrios seriam necessrios para realizar a tarefa completa, de forma que todos teriam emprego garantido. A prpria administrao, como era feita, levava as pessoas a acreditar nisso.

Taylor percebeu que esta idia, aparentemente lgica, estava errada, uma vez que, se as pessoas trabalhassem devidamente, a produo aumentaria de forma a fazer toda a fbrica crescer e todos sairiam ganhando. Alm disso, o fato de cada trabalhador realizar suas tarefas da forma que sabe ou acha melhor fazia com que ficassem mais cansados e demorassem mais que o necessrio na realidade. 2. - Falta de conhecimento tcnico dos administradores: Naquela poca, quem administrava no tinha conhecimento a respeito do servio dos operrios. No saber como deveria ou poderia ser feito o trabalho impossibilitava o administrador de avaliar e cobrar para que seus funcionrios realizassem corretamente seu servio.Para Taylor, fazia parte do papel da administrao ter conhecimento tcnico para orientar, ensinar e fazer com que o operrio trabalhasse adequadamente. 3. - Falta do padro: Como no era determinada a melhor forma de se fazer a tarefa, cada um fazia e ensinava o ofcio do seu jeito. a chamada Regra do Polegar. Essa falta de critrio acabava por provocar um gasto muito maior de tempo que o necessrio para se fabricar o produto. Alm disso, podiam ser usadas diversas ferramentas diferentes, o que acabava por atrapalhar as pessoas que iriam us-las, perdendo tempo at escolher ou encontrar a apropriada. Este padro deveria ser designado pela parte administrativa da empresa, a quem caberia organizar o trabalho, os trabalhadores, o espao e as ferramentas necessrias para a fabricao dos produtos. Alm de apontar estes problemas, Taylor tambm percebeu que era muito mais interessante, em termos produtivos, dividir o trabalho em partes menores, racionaliz-lo, e fazer isso de forma organizada. Partir o trabalho em partes menores facilita tanto sua execuo pelos operrios, quanto sua checagem pelos supervisores. Surge a o conceito de Organizao Racional do Trabalho.

Devemos citar neste momento, um grande colaborador para o Taylorismo, Frank B. Gilbreth, que foi quem efetivamente realizou estudos sobre os movimentos dos trabalhadores, elaborando inclusive uma lista dos movimentos bsicos que eram feitos durante a execuo do trabalho dos operrios. Gilbreth batizou esses movimentos como
Therbligs, um anagrama de seu prprio nome. O Therblig a menor parte que se pode

dividir o trabalho, a sua unidade.

Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth: 1. Procurar 7. Preposicionar 13. Segurar 2. Escolher 8. Unir, ligar ou anotar 14. Esperar inevitavelmente 3. Pegar 9. Separar 15. Esperar quando evitvel 4. Transportar vazio 10. Utilizar 16. Repousar 5. Transportar cheio 11. Soltar a carga 17. Planejar 6. Posicionar 12. Inspecionar
Trecho retirado do livro: Chiavenato, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao 7. Edio pg 58

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio. 4. Desenho de cargos e tarefas. 5. Incentivos salariais e prmios por produo.
6. Conceito de homo economicus. 7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto, etc. 8. Padronizao de mtodos e de mquinas. 9. Superviso funcional.
Trecho retirado do livro: Chiavenato, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao 7. Edio pg 57

O estudo dos tempos e movimentos e da fadiga humana tambm couberam a Gilbreth. Baseava-se no somente no corpo humano, seus movimentos e suas limitaes, mas tambm abrangia as ferramentas utilizadas, sua disposio e qualidade, para um resultado melhor. Gilbreth chamou de Princpios de Economia de Movimentos. A funo desse estudo era estabelecer uma forma e um tempo padres para realizar as tarefas, diminuindo o desgaste humano, melhorando a produo. Para se determinar o tempo e a execuo dos movimentos padres era utilizado um cronmetro, por onde se media o tempo mdio de execuo da tarefa, feita de maneiras diferentes, e ainda se adicionavam outros fatores que gastavam tempo sem ser produzindo, como trocar funcionrios e intervalo para necessidades fisiolgicas, por exemplo. Tambm eram estudados a forma mais rpida e menos cansativa para a pessoa que iria trabalhar, e o perfil adequado desta pessoa. Assim, seria mais eficiente selecionar o operrio, ensin-lo e trein-lo, e cobrar dele para que fizesse corretamente seu servio. Seria possvel tambm promover uma melhor distribuio de atividades, de forma todos se esforassem mais ou menos por igual. Outro aspecto da ORT a ser abordado o desenho de cargos e tarefas, que consiste em explicitar todas as atividades que devem ser realizadas (tarefas) que competem a uma determinada posio dentro da empresa do trabalhador (cargo). Dessa forma ficam mais ntidas as competncias necessrias para o funcionrio ocupar o cargo que apropriado para si, e o que deve ser feito para que ele possa ocupar um cargo diferente, no caso de uma

promoo por exemplo. Essa especificao til, inclusive, nos dias de hoje, pois permite transparncia na hora do administrador ou gerente resolver eventuais conflitos entre os funcionrios da empresa. Ainda vale falar do incentivo salarial e prmios por produo. Diretamente ligado ao conceito de homo economicus, essa prtica prev o aumento da produo a partir do momento que o operrio vai se interessar por ganhar mais dinheiro. Homo
economicus

trata

o ser humano como um ser motivado apenas pela recompensa material, de forma que ele far seu trabalho melhor se for obter uma remunerao maior por isso. O incentivo salarial consiste em pagar mais o operrio que produzir acima do que foi estabelecido por padro. Hoje em dia esta prtica ainda utilizada, atravs do pagamento de comisses por venda, por exemplo. Entretanto, a viso simplista de que o homem motivado apenas pelo

4 CONSEQUENCIAS E CRTICAS 3.1 Consequncias Histricas 3.2 Crticas ao Taylorismo


Aps a aplicao das teorias clssicas nas organizaes estas sofreram crticas de autores as principais so:
Viso mecanicista Abordagem simplificada da organizao formal, pois somente se preocupou com a

organizao formal dando nfase na estrutura e concebe a organizao apenas em termos lgicos e formais sem considerar seu aspecto psicolgico e social. Os feitos advindos do Taylorismo logo puderam ser sentidos tambm pelo grande pblico, quando foi lanado o filme Tempos Modernos, conforme imagens abaixo:
.

Trabalho na linha de montagem: Superviso funcional:

Especializao ao extremo: Extrema dependncia das atividades na produo: Troca de funcionrios: Superviso total: Velocidade mxima: Homem como mquina: Hes crazy!

Pode-se dizer que o homem-mquina deu defeito e agora tudo o que encaixa em sua ferramenta deve ser apertado...
Observao:

A parte do filme que se refere a estas cenas pode ser assistida em: http://www.youtube.com/watch?v=OtFnyBRYaN4

5 Concluso 6 - Fontes Bibliogrficas:


, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao., C.P.teoria Geral da Administrao, Frederick W. Princpios da Administrao Cientfica Antonio Csar Anaru. Introduo a AdministraoAdministrao Cientfica - Frederick

Taylor
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