Corrêa, Um Enfoque Estrategico

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Just in Time, MRPII e OPT: Um enfoque estrategico
Book · January 1993
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2 authors:
Henrique Correa Irineu Gianesi

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JIT, MRP II e OPT: Um Enfoque Estratégico
Henrique L. Corrêa e Irineu G. N. Gianesi
2nd Edição, 27/10/92
EDITORA ATLAS S.A.
São Paulo
1
Índice
Capítulo 1 - Administração estratégica da produção ................................................................................... 1
1.1. Introdução ............................................................................................................................ 1
1.1.1. As mudanças no panorama competitivo industrial .......................................... 2
1.1.2. Desenvolvimento de um Melhor Entendimento da Função Estratégica da
Manufatura ....................................................................................................................... 8
1.1.3. O Desenvolvimento de Novas Tecnologias de Manufatura.
12
1.2. Conteúdo da estratégia de manufatura
14
1.3. O Processo de desenvolvimento de estratégia de manufatura no Brasil
19
1.4. Sumário e Conclusões
28
1.5. Questões para discussão
32
Capítulo 2 - O papel estratégico dos Sistemas de Administração da Produção .......................................... 34

2.1. Introdução ............................................................................................................................ 34
2.1.1. Definição dos Sistemas de Administração da Produção (SAP) ....................... 34
2.2. Os SAP e os custos .............................................................................................................. 36
2.3. Os SAP e a qualidade .......................................................................................................... 37
2.4. Os SAP e a velocidade de entrega ...................................................................................... 39
2.4.1. Vantagens externas da redução dos tempos de entrega ................................... 39
2.4.2. Vantagens internas da redução dos tempos ...................................................... 40
2.5. Os SAP e a confiabilidade de entrega ................................................................................. 42
2.6. Os SAP e a flexibilidade ..................................................................................................... 44
2.7. Os SAP ajudando a quebrar as barreiras organizacionais .................................................. 47
2.8. Os SAP e a gestão da rede de suprimentos ......................................................................... 48
2.9. Sumário e conclusões .......................................................................................................... 49
2.10. Questões para discussão ...................................................................................................... 50
Capítulo 3 - JIT ("Just-In-Time") ................................................................................................................. 52

3.1. Introdução ............................................................................................................................ 52
3.2. Objetivos .............................................................................................................................. 53
3.3. Filosofia e pressupostos por trás do JIT: comparação com a abordagem
tradicional ....................................................................................................................................... 54
3.4. O uso do JIT: fim aos desperdícios e melhoria contínua ................................................... 65
3.5. Projeto do sistema de produção para JIT ............................................................................ 68
3.5.1. Projeto para manufatura JIT.............................................................................. 68
3.5.2. Layout para JIT ................................................................................................. 71
3.5.3. Gerência da linha para JIT ................................................................................ 74
3.5.4. Qualidade total .................................................................................................. 78
3.5.5. Redução de tempos envolvidos no processo .................................................... 82
3.5.6. Fornecimento de materiais JIT ......................................................................... 85
3.5.7. O elemento humano no JIT ............................................................................... 88
3.6. Planejamento, programação e controle da produção para JIT ........................................... 88
3.6.1. Puxando o fluxo de materiais: o sistema kanban ............................................. 92
3.7. Sumário ................................................................................................................................ 97
3.8. Conclusões ........................................................................................................................... 99
3.8.1. Vantagens do JIT............................................................................................... 99
3.8.2. Limitações do JIT.............................................................................................. 101
3.8.3. Implementação do JIT ...................................................................................... 102
Capítulo 4 - MRP II: a abordagem do cálculo de necessidades ................................................................. 106

4.1. Introdução ........................................................................................................................... 106
4.2. Objetivos ............................................................................................................................. 106
4.3. Princípio básico .................................................................................................................. 107

4.4. Histórico: de MRP a MRP II.............................................................................................. 108
4.5. Como funciona o MRPII .................................................................................................... 119
4.5.1. Planejamento da produção ............................................................................... 121
4.5.2. Planejamento mestre de produção (MPS) ....................................................... 121
4.5.3. Cálculo das necessidades de materiais (MRP) ................................................ 126
4.5.4. Cálculo das necessidades de capacidade (CRP) .............................................. 136
4.5.5. Controle da fábrica (SFC) ................................................................................ 137
4.6. O uso do MRPII.................................................................................................................. 139
4.6.1. Regenerativo vs. net-change ............................................................................ 139
4.6.2. Mensagens de exceção ..................................................................................... 140
4.7. Questões técnicas do MRPII .............................................................................................. 140
4.7.1. Tamanho dos lotes ........................................................................................... 140
4.7.2. Estoques de segurança e tempos de segurança................................................ 141
4.7.3. Período e horizonte de planejamento .............................................................. 142
4.7.4. Low-level code ................................................................................................. 143
4.7.5. Pegging ............................................................................................................. 143
4.8. Filosofia e pressupostos por trás do MRPII....................................................................... 144
4.9. Sumário ............................................................................................................................... 145
4.10. Conclusões .......................................................................................................................... 147
4.10.1. Vantagens do MRPII ........................................................................................ 147
4.10.2. Limitações do MRPII ....................................................................................... 147
4.10.3. Aplicação do MRPII ........................................................................................ 148
4.11. . Questões para discussão ................................................................................................... 150
Capítulo 5 - OPT ("Optimized Production Technology"): a abordagem com base nos gargalos da
produção ........................................................................................................................................................ 152
5.1. Introdução ............................................................................................................................ 152
5.2. Objetivos .............................................................................................................................. 152
5.3. Filosofia e pressupostos por trás do OPT ........................................................................... 153
5.3.1. Tipos de recurso ................................................................................................ 153
5.3.2. Preparação de máquinas .................................................................................... 156
5.3.3. Tamanho de lotes .............................................................................................. 158
5.3.4. Os efeitos das incertezas ................................................................................... 161
5.3.5. "Lead-times" (tempos de ressuprimento) e prioridades ................................... 165
5.4. Como funciona o OPT......................................................................................................... 166
5.4.1. "Drum-Buffer-Rope"......................................................................................... 166
5.4.2. Programação da produção com o software OPT .............................................. 170
5.5. O uso do OPT ...................................................................................................................... 173
5.5.1. Medidas de desempenho ................................................................................... 173
5.5.2. O processo de decisão OPT .............................................................................. 174
5.5.3. Dados para o OPT ............................................................................................. 175
5.5.4. Software............................................................................................................. 175
5.6. Sumário ................................................................................................................................ 175
5.7. Conclusões ........................................................................................................................... 177
5.7.1. Vantagens do OPT ............................................................................................ 177
5.7.2. Limitações do OPT ........................................................................................... 178
5.7.3. Aplicação do OPT ............................................................................................. 178
Capítulo 6 - Elementos para a escolha estratégica dos SAP ........................................................................ 181

6.1. Introdução ............................................................................................................................ 181
6.2. Adequação dos SAP às necessidades estratégicas da organização .................................... 181
6.2.1. Comentários gerais ............................................................................................ 187
6.3. Sistemas híbridos e transição entre sistemas ...................................................................... 190
6.3.1. Sistemas híbridos - MRP II+JIT ....................................................................... 190
6.3.2. O uso de "backflushing" e ordens fantasmas ("phantom orders") no
MRP II 190
6.3.3. Transição entre sistemas MRP II e OPT .......................................................... 193
6.4. Implantação - testes-piloto, comprometimento e treinamento. .......................................... 194
6.4.1. Empenho organizacional................................................................................... 194
6.4.2. Educação e treinamento .................................................................................... 195
6.4.3. Gerenciamento adequado de implantação ........................................................ 196
6.4.4. Falta de acuidade dos dados do sistema ........................................................... 199
6.4.5. O uso de projetos piloto .................................................................................... 200
6.5. Sumário e Conclusões ......................................................................................................... 200
Bibliografia Básica ......................................................................................................................... 201
Prefácio
Durante anos lecionando no Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP e
em cursos de extensão universitária em administração industrial na Fundação Vanzolini da USP, os
autores puderam constatar um dos obstáculos mais sérios que os acadêmicos brasileiros hoje enfrentam
para manterem seus cursos alinhados com as mais modernas técnicas de administração da produção em
nível mundial: a falta de literatura em língua portuguesa na área.
As referências de autores nacionais são poucas e nem sempre atualizadas. Infelizmente o acadêmico
brasileiro na área de administração da produção não tem por hábito publicar. As referência traduzidas de
autores estrangeiros também são poucas, não atualizadas, nem sempre bem escolhidas pelos editores e
frequentemente, a qualidade das traduções deixa muito a desejar.
Esta conjunção de fatores faz com que seja bastante difícil para o professor manter seu curso atualizado e
estruturado, principalmente numa área que tem evoluído tão rapidamente como a área de administração
da produção, notadamente a área dos sistemas de administração da produção. Este livro pretende ser uma
contribuição ao estudo e ensino desta área. O livro não pretende ser exaustivo. O foco de atenção é
centrado na descrição e análise, tanto nos seus aspectos operacionais como estratégicos, dos três mais
importantes sistemas de administração da produção surgidos nas últimas décadas: o "Just in Time", o
"MRP II" e o "OPT".
Estas três técnicas de gestão têm merecido, recentemente, um grande destaque na literatura estrangeira
especializada por dois motivos principais.
Primeiro, porque representam abordagens importantes, mas bastante diferentes entre si, tendo, cada uma,
pontos fortes e fracos e tendo, cada uma, seu próprio universo de aplicação, onde sua eficácia é máxima.
Em outras palavras, nenhuma das técnicas representa a panacéia para todos os problemas de todos os
tipos de produção. A literatura estrangeira tem, então (até o presente, sem o sucesso esperado), tentado
explorar e esclarecer, tanto os conceitos por trás das técnicas como orientar os possíveis usuários quanto à
aplicabilidade de cada uma. Com raras e honrosas exceções a literatura não tem tido o sucesso esperado
em nenhum destes dois intentos. As poucas publicações que conseguem explicar o funcionamento das
técnicas, ou o fazem de maneira parcial e segmentada, abordando uma das técnicas isoladamente ou
abordam exclusivemente os seus aspectos procedimentais, passando ao largo da análise da filosofia e
pressupostos que embasam cada uma, ou mesmo passando ao largo da discussão estratégica, em que se
deveria discutir a adequação das diversas técnicas aos diversos tipos de produção e objetivos da empresa.
Segundo, porque estas técnicas se difundiram com rapidez impressionante. Grande número de empresas
hoje já se resolveram por adotar uma das técnicas acima, pressionadas pela urgência em posicionar-se
competitivamente nos seus mercados. Entretanto, grande parte delas têm se conscientizado só a posteriori
do fato de que um profundo entendimento das técnicas adotadas, seus pontos fortes e fracos e sua
adequação é necessário (ainda que não suficiente!) para o sucesso de sua implantação. A adoção de novas
técnicas de gestão muitas vezes demandam alterações substanciais nas práticas vigentes, investimentos
consideráveis e um comprometimento da organização e sua gerência que não se conseguem pela simples
decisão de adotar a técnica ou adquirir um pacote de computador. Apesar da literatura numerosa a
respeito destas modernas técnicas de administração da produção, este livro pretende preencher uma
lacuna existente na literatura: um trabalho que se preocupe, não só em descrever os aspectos operacionais
das três técnicas - "MRP II", "JIT" e "OPT", mas que contemple também as filosofias e pressupostos por
trás destas técnicas, para que seja possível aos leitores entenderem as diferenças conceituais entre elas.
Adicionalmente, e talvez como o mais ambicioso dos objetivos do livro, este trabalho pretende também
auxiliar na escolha estratégica envolvendo os três sistemas.
Para isto, o livro é organizado do seguinte modo:
O primeiro capítulo aborda um tema que está em ebulição no momento, dentro da área de administração
de produção: as estratégias de manufatura para a competitividade. Os principais conceitos estratégicos em
relação à gestão da manufatura são discutidos: o foco na manufatura, a quebra das barreiras
organizacionais, e a rede de suprimentos. São também apresentados os principais aspectos referentes às
áreas estratégicas de decisão dentro da função de manufatura, os principais objetivos estratégicos com os
quais a manufatura pode contribuir e o processo de desenvolvimento e implantação de estratégias de
manufatura. Este capítulo pretende representar um pano de fundo para as discussões dos capítulos
subsequentes, já que ao longo de todo o livro, está assumido o pressuposto que toda e qualquer decisão
ou ação dentro da organização deve ter direção estratégica adequada.
O capítulo 2 procura explorar mais em detalhe os diferentes objetivos que a manufatura pode ter interesse
em perseguir no seu esforço de contribuição para o aumento da competitividade da organização. O
capítulo 2 faz também a ligação entre os Sistemas de Administração da Produção (SAP) - tema principal
do livro - e os objetivos estratégicos da produção. A pergunta que se pretende responder é "como é que
os SAP podem ajudar no atingimento dos diversos objetivos estratégicos da manufatura?"
Os capítulos 3, sobre "JIT"; 4, sobre "MRP II" e 5, sobre "OPT" procuram, cada um analisar um dos SAP
em detalhe, não só nos seus aspectos operacionais, como também quanto às suas filosofias (implícitas e
explícitas) de trabalho, vantagens e limitações.
O capítulo 6, sobre escolha estratégica dos SAP, procura discutir alguns elementos importantes que
devem ser considerados quando se analisa a adequação de determinado SAP a determinado sistema de
produção. Procura enfocar também as possíveis interações entre os sistemas analisados (como por
exemplo, como pode o JIT coexistir com o MRPII) e alguns aspectos relevantes quanto à implantação dos
SAP.
Esperamos que este livro possa ser útil, não só aos acadêmicos e estudantes interessados no tema de
Sistemas de Administração da Produção, mas que também possa ser útil aos profissionais práticos que se
vejam frente à necessidade de decidir a respeito do tema, que pretendam reciclar seus conhecimentos ou
mesmo familiarizar-se com as mais modernas técnicas de gestão da produção. No sentido de atingir o
público profissional, foram evitados os termos rebuscados e os academicismos, assim como as
considerações exageradamente teóricas que pudessem interessar exclusivamente ao público acadêmicos.
Foram, entretanto tomados todos os cuidados com o rigor acadêmico, tanto no seu desenvolvimento
prático e conceitual, como nas referência que embasaram o trabalho, de modo que o resultado tivesse
validade metodológica coerente com seus objetivos.
Por mais que os autores tenham se esforçado em revisar extensivamente o material publicado, eles
reconhecem que eliminar completamente os erros é muito difícil. Neste sentido, toda contribuição dos
leitores para que possamos corrigir possíveis erros em edições futuras são muito bem vindas.
Feita a constatação de que erros ainda haverá no livro pronto, os autores antecipadamente desculpam-se
com os leitores e naturalmente, responsabilizam, um ao outro, pelos erros que subsistirem.
Henrique Luiz Corrêa
Irineu Gustavo Nogueira Gianesi
Universidade de São Paulo, 1993.
Agradecimentos
A Szonya, Alberto, Iriza e Gustavo, pelo apoio, sempre incondicional, neste e em outros projetos.
À Teresa
Capítulo 1
Administração estratégica da produção1
1.1. Introdução2
Nos últimos anos, poucas áreas dentro da Administração de Empresas

mudaram tanto como a administração da produção. Durante anos, a produção foi
considerada quase um mal necessário, suportado pelos outros setores porque,
afinal, uma empresa manufatureira não podia escapar de fazer os seus produtos.
Os outros setores, por anos considerados mais nobres, acostumaram‐se a enxergar
a fábrica como a origem principal dos seus problemas. Segundo a visão de alguns
destes setores, por exemplo, a fábrica insistia em grandes lotes de produção
quando marketing queria‐os pequenos; a fábrica não conseguia atingir os níveis de
qualidade e confiabilidade de entrega prometidos e resistia às mudanças de
programa solicitadas por vendas; a fábrica dificultava a introdução de novos
produtos projetados pela engenharia, sempre solicitando alterações de projeto,
alegando‐os infabricáveis; a fábrica também nunca conseguia livrar‐se dos
estoques ou atingir as metas de utilização de equipamentos orçamentadas pela
controladoria.
Desde o período pós‐guerra, o setor de produção e seu pessoal passaram

anos sendo gradualmente isolados do processo decisório global da empresa. As
decisões estratégicas eram tomadas e apenas comunicadas ao setor de produção
para o "cumpra‐se".
A tecnologia envolvida no processo de produção foi, por longo período, vista

pelos outros setores da organização como um mistério insondável e
desinteressante, escondido por trás das paredes da fábrica, aquela parte da
empresa sem carpete, barulhenta, muitas vezes suja, onde trabalhavam pessoas de
pouco "glamour", resistentes à mudança, normalmente com aparência cansada e
sempre apressadas em resolver o último problema ou, no jargão das empresas,
"apagar o último incêndio".
Nos últimos anos, entretanto, este panorama tem mudado rapidamente. Ao

redor do mundo, principalmente o mundo ocidental, há hoje um movimento
crescente de revalorização do papel da manufatura no atingimento dos objetivos
estratégicos da organização. Um grande volume de publicações e livros tem sido
1Neste livro, os termos "produção" e "manufatura" serão utilizados de forma indistinta.

2As análise que seguem são baseadas em Corrêa (1992).
editado a respeito do tema, as principais escolas de administração e engenharia de

produção, incluindo a Escola Politécnica da USP, já incluíram a disciplina
"Estratégia de Manufatura" nos seus currículos e os principais congressos
internacionais na área de administração da produção têm privilegiado esta nova
área, que tem sido considerada por ambos, acadêmicos e profissionais práticos,
como tendo uma importante contribuição a dar ao aumento de competitividade
das organizações.
As razões por trás deste renovado interesse podem ser classificadas em três
categorias principais. A primeira é a crescente pressão por competitividade que o
mercado mundial tem demandado das empresas, com a queda de importantes
barreiras alfandegárias protecionistas e o surgimento de novos concorrentes
altamente capacitados. A segunda razão é o potencial competitivo que representa
o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gestão de
manufatura, como os sistemas de manufatura integrada por computador e os
sistemas flexíveis de manufatura. A terceira razão está relacionada ao recente
desenvolvimento de um melhor entendimento do papel estratégico que a produção
pode e deve ter no atingimento dos objetivos globais da organização.
Crescente
pressão
por
competitividede
Manufatura
Revalorizada
Potencial Melhor
competitivo das entendimento do
novas papel estratégico
tecnologias de da manufatura
processo
Fig. 1.1 ‐ Principais causas por trás da recente revalorização da manufatura

10
1.1.1. As mudanças no panorama competitivo industrial
Durante os últimos trinta anos, as posições relativas (em termos de

competitividade de manufaturados) ocupadas pelos principais países
industrializados mudou radicalmente. Algumas nações de longa tradição industrial
foram superadas por outras de menor tradição, dentre as quais o Japão é o
exemplo mais eloquente. Os Estados Unidos e a Inglaterra, por exemplo, tiveram
suas confortáveis posições de hegemonia ameaçadas e, em muitos casos, as
perderam (por exemplo no mercado automobilístico, por muito tempo dominado
por empresas americanas e européias).
Observando a indústria manufatureira japonesa, nota‐se que os setores em

que ela mais se sobressaiu ‐ motocicletas, eletrodomésticos, automóveis, câmeras
fotográficas, aparelhos de som e produção de aço ‐ tinham, na verdade, mercados
já desenvolvidos e líderes bem estabelecidos. As empresas japonesas teriam tido
sucesso, em parte, pela sua habilidade na gestão comercial e financeira mas, muito
mais substancialmente, pela alta qualidade e baixos preços de seus produtos,
conseguidos através de uma excelência em manufaturá‐los, excelência esta que a
maioria dos seus concorrentes ocidentais não conseguiu igualar a tempo. As
melhores empresas japonesas estavam usando as melhorias obtidas com suas
peculiares e inovadoras práticas industriais, como sua principal arma competitiva,
em oposição às empresas ocidentais que teriam considerado a produção como "um
problema já resolvido". Estas teriam, então, focalizado sua atenção e esforços no
sentido de ganhar vantagem competitiva através de excelência, por exemplo, em
comercializar seus produtos (marketing) e em administrar suas finanças.
Embora inicialmente o sucesso competitivo japonês tenha sido atribuído (de

forma míope) exclusivamente aos seus baixos custos com mão‐de‐obra, as
empresas japonesas provaram não ser, em média, apenas mais eficientes em
custos do que a maioria dos seus concorrentes ocidentais. Os produtos japoneses
têm competido e ganhado mercados baseados, também, na sua superior qualidade
e confiabilidade, assim como na sua melhor resposta às necessidades e
oportunidades do mercado. Na introdução de novos produtos, por exemplo, as
fábricas japonesas de automóveis cortaram seus tempos de introdução (o período
entre a fase inicial de projeto e a manufatura, em regime, de um novo modelo) para
uma média inferior a quatro anos, comparados aos seis a oito anos na Europa,
Estados Unidos e até mais em países em desenvolvimento como o Brasil e o
México.

11
No Brasil, até pouco tempo atrás, as empresas industriais não tinham muito
com que se preocupar em termos de competição internacional pelo mercado
interno, devido às restrições protecionistas às importações. Só as empresas
exportadoras preocupavam‐se com aspectos como o "benchmarking"3 em relação
às melhores práticas mundiais. Hoje, com a gradual derrubada das barreiras
alfandegárias, este panorama mudou. De cerveja a automóveis, os produtos
importados já competem com os nacionais pelo mercado interno, estabelecendo
novas bases para a competição.
Não basta mais que as empresas nacionais consigam superioridade

competitiva em relação aos seus concorrentes nacionais. É necessário superar os
concorrentes em escala mundial. Os concorrentes da empresa nacional, seja ela
predominantemente exportadora ou não, agora são, tanto as empresas líderes
tradicionais (como as americanas e européias, que agora lutam para recuperar seu
poder de competitividade) como as empresas japonesas, novos líderes, e as
empresas das nações em desenvolvimento (como México, Tailândia, Malásia e
Hong Kong), que representam novos atores de crescente importância no processo
competitivo mundial.
É importante, neste sentido, analisar os motivos pelos quais os líderes

industriais tradicionais se deixaram superar pelos novos concorrentes, para que se
possa, por um lado, entender as formas de reverter este processo e por outro,
aprender com as lições do passado para não incorrer nos mesmos erros. Do ponto
de vista de administração das operações de produção, as razões por trás da falta de
uma resposta efetiva da maioria das empresas ocidentais, que se viram ameaçadas
pelas empresas japonesas, podem ser sumarizadas em 5 pontos principais:
Consideracões financeiras
A avaliação do desempenho de empresas e seus administradores, baseada

predominantemente em consideracões de curto prazo (levando em consideração,
por exemplo, relatórios trimestrais de desempenho) teria induzido os
administradores a evitar investimentos de longo prazo, já que os resultados destes
investimentos demorariam a aparecer. Isto resultou em prejuízo para a eficácia na
manufatura. Os administradores, avaliados amiúde, não se motivam a investir em
melhorias estruturais e infra‐estruturais cujos resultados apareçam só no longo
prazo, porque eles necessitam apresentar desempenho no curto prazo. Eles
preferem, consequentemente, investir em publicidade e promoções, por exemplo,
3 a comparação de níveis de desempenho dos produtos e serviços de uma organização com os dos
melhores concorrentes do mercado.

12
as quais, por si só, não garantem vantagem competitiva sustentada. No coração

deste problema encontra‐se o incorreto estabelecimento e uso de medidas de
desempenho, que pode paradoxalmente induzir, nos administradores, atitudes que
contrariem os melhores interesses competitivos da própria organização.
Considerações tecnológicas
Os administradores ocidentais teriam sido, também, menos sofisticados,

imaginativos e mesmo interessados em lidar com considerações tecnológicas do
que seus competidores orientais, concentrando sua atenção, prioritariamente, em
considerações sobre assuntos do âmbito da administração de marketing e
financeira. Isto teria sido um resultado do duradouro desprestígio dos
profissionais da área de produção, que como consequência, raramente chegavam a
ocupar posições de alta direção, de certa forma reservadas aos egressos dos
setores de Marketing, Finanças ou Controladoria. O desinteresse por questões
tecnológicas seria, então, um resultado da própria formação e viés profissional
daqueles executivos que chegaram às posições de alta direção. Estes teriam, de
forma geral, sido deficientemente preparados para decidir sobre questões
tecnológicas, o que resultou em importantes decisões tomadas de forma superficial
e equivocada.
Especialização excessiva e falta de integração apropriada
Influenciados por uma tradição estabelecida pelos modelos de

"administração científica" desenvolvidos no início do século, em grande parte
devidos a Frederick Taylor e Henry Ford, os administradores ocidentais teriam
tendido a dividir questões complicadas em questões mais simples e especializadas,
sem, por outro lado, desenvolver mecanismos apropriados de integração, que
posteriormante juntassem as partes adequadamente de modo a permitir que se
lidasse com o quadro geral. Isto favoreceu uma excessiva especialização de
funções, com o consequente aparecimento de "paredes" organizacionais,
dificultando sobremaneira a comunicação e a interação rápida e eficaz entre
setores que deveriam colaborar e interagir intensamente no atingimento dos
objetivos da organização.
Perda de foco
A mentalidade de separar e especializar excessivamente colaborou para que

muitas empresas ocidentais diversificassem suas atividades, a ponto de distanciá‐
las perigosamente de suas principais e bem conhecidas tecnologias e mercados

13
(Skinner, 1985). Elas teriam, adicionalmente, tendido a adotar a abordagem

também conhecida como de "portfolio", usada por investidores do mercado de
ações. Esta abordagem considera que diversificar é a melhor forma de precaver‐se
contra contrariedades aleatórias. A manufatura, entretanto, não está sujeita
apenas a contrariedades aleatórias mas, mais importante, a ataques
cuidadosamente orquestrados por competidores que focalizam todos os seus
recursos e energia na obtenção de excelência de desempenho num conjunto não
muito diversificado, mas restrito e bem definido, de atividades e objetivos. O
conceito de foco na manufatura baseia‐se no princípio de que só simplicidade,
repetição, experiência e homogeneidade na natureza das tarefas executadas pela
manufatura, criam competência na sua execução.
Inércia
A maioria das fábricas no mundo ocidental não era administrada nos anos
704 muito diferentemente do que nos anos 40 ou 50. Estas práticas administrativas
do período pós‐guerra foram adequadas, enquanto as questões de gestão de
produção eram centradas básica ou unicamente em obter produtividade e
eficiência. Os administradores, entretanto, não deram a necessária atenção às
mudanças ocorridas no mercado mundial, que passou a demandar melhores
desempenhos em critérios como qualidade e variedade de produtos, e em como a
manufatura deveria mudar para atender a estas novas necessidades.
Consideraram, na verdade, que os problemas de produção estavam "resolvidos", e
tenderam a direcionar sua atenção para outros assuntos como distribuição,
embalagem e propaganda. Houve uma falha, consciente ou não, de empresas e da
sociedade dos países tradicionalmente industrializados, em reconhecer a grandeza
do desafio competitivo que eles estavam sofrendo, o impacto que ele estava tendo
nas suas vidas e, consequentemente, a necessidade de mudanças. A inércia e a
acomodação são ainda mais visíveis em mercados protegidos por barreiras
alfandegárias, como se nota em países como o Brasil, onde os administradores de
muitas empresas acomodaram‐se nas suas confortáveis posições de monopolistas
ou oligopolistas no mercado interno até anos recentes.
O resultado da concorrência destes 5 fatores é que as fábricas ocidentais

foram deixadas obsolescer, tanto em termos estruturais (máquinas, equipamentos
e pessoas), como infraestruturais (sistemas gerenciais e outros). O que um dia
tivera sido vantagem tecnológica erodiu pelo declínio de investimentos e atenção
para assuntos como pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, novas
4 no Brasil, podemos dizer que isto vale até os anos 80 ou mesmo os 90!

14
tecnologias de processo e novas práticas gerenciais. Então, no começo dos anos 70,
empresas ocidentais se viram encurraladas por empresas estrangeiras que
competiam com base em dimensões como produtos sem defeito, inovação em
processos e confiabilidade de suprimentos. Gradualmente, elas se viram
despojadas, primeiro dos mercados internacionais e, então, dos seus mercados
internos também.
Miopia das medidas de desempenho
Negligência com considerações tecnológicas
Falta de integração entre funções internas
Falta de foco
Resistência à mudança
Favorecem
OBSOLESCÊNCIA
de
Práticas gerenciais
e de
Tecnologias
o que
causa
Degradação
do poder de
COMPETITIVIDADE

Fig. 1.2 ‐ Olhando para trás: as lições da história
Um país ocidental que representou uma exceção à acentuada perda de

competitividade para empresas japonesas foi a Alemanha Ocidental. Apesar da
tendência de alta do marco alemão, durante a maioria dos anos 70, e da
turbulência política que os alemães têm passado em anos recentes, a economia
alemã permanece forte na sua área mais importante: o setor de manufatura.

15
As exportações de manufaturados alemães cresceram vigorosamente

durante os anos 70 e as taxas de crescimento de produtividade no setor de
manufatura cresceram também, enquanto indicadores semelhantes caíram em
vários outros países ocidentais industrializados, no mesmo período. O bom
desempenho alemão é baseado em pontos como excelência técnica dos ocupantes
de posições ao longo da hierarquia administrativa, orientação intensa de esforços
ao atendimento das necessidades dos clientes, orientação ao crescimento e
estabilidade das firmas, entre outros fatores, muitos deles relacionados à
manufatura. Líderes de empresas e do governo alemão parecem estar bem
conscientes a respeito de seus pontos fortes e fracos. Eles não parecem pretender,
por exemplo, realizar grandes mudanças estratégicas direcionadas para a nova
indústria de alta tecnologia como por exemplo, a microeletrônica. Em vez disso,
sua estratégia é enfatizar e incrementar uma já estabelecida competência em
produtos intensivos em tecnologia, por exemplo, de engenharia mecânica e
elétrica, sendo capazes de explorar rapidamente os últimos avanços em
tecnologias de processo e produto nestas áreas (Hayes e Wheelwright, 1884).
Quando se comparam as abordagens japonesa e alemã para a gestão de

manufatura, acham‐se pontos em comum ‐ como a invariável excelência técnica
dos ocupantes dos cargos ao longo de toda a estrutura hierárquica ‐ assim como
pontos claramente diferentes ‐ como a forte ênfase administrativa nos grupos
participativos, comum nas fábricas japonesas mas menos usual nas fábricas
alemãs.
Parece claro, entretanto, que o Japão e a Alemanha conseguiram achar os

seus caminhos para a vantagem competitiva. Eles são capazes de explorar melhor
seus pontos fortes e de se precaver melhor quanto aos seus pontos fracos. Eles
mostraram de forma clara que há paradigmas alternativos e souberam capitalizar
os benefícios de suas atitudes, práticas e até valores culturais. Isto não significa,
entretanto, que estas atitudes, práticas e valores sejam inequivocamente bons ou
necessariamente superiores àqueles de outros países. O ponto principal é que o
desempenho superior destes países chamou a atenção dos administradores e
acadêmicos ocidentais, para a necessidade de repensar suas próprias práticas
para, então, achar seus próprios paradigmas, adequados às suas necessidades e
vocações, e apropriados para as novas realidades do mercado competitivo
mundial.

16
1.1.2. Desenvolvimento de um Melhor Entendimento da Função

Estratégica da Manufatura
Já no final dos anos 60, vários autores começaram a reconhecer e chamar a

atenção para o papel estratégico que a função manufatura deve ter na
competitividade da organização como um todo (Skinner, 1985). O potencial da
manufatura como uma arma competitiva e o conceito do uso da manufatura como
um ativo estratégico não poderiam mais ser negligenciados pelos administradores
que, caso quizessem prosperar ou mesmo sobreviver na nova realidade
competitiva, deveriam reconhecer e abandonar alguns mitos sobre a manufatura,
os quais eles vinham observando como postulados.
Uma nova abordagem é, então, necessária para fazer frente à nova realidade.
Alguns aspectos principais desta nova abordagem são discutidos a seguir.
A manufatura como arma competitiva poderosa
É necessária a conscientização, por parte da organização competitiva como

um todo, dos mais altos aos mais baixos escalões, de que a manufatura pode ser
uma importantíssima arma competitiva desde que equipada e administrada
apropriadamente, isto é, considerando a produção de forma compatível com sua
importância. A concorrência pelos mercados se dá, hoje, com base em critérios
como por exemplo produtos livres de defeitos, produtos confiáveis, entregas
confiáveis e entregas rápidas, largamente influenciados pela função de
manufatura. A manufatura não pode mais ser encarada como um "mal necessário"
(aquele setor que deveria ser administrado visando minimizar os potenciais
prejuízos que ele pudesse vir a causar), mas como um setor que tem, como
nenhum outro, o potencial de criar vantagem competitiva sustentada através do
atingimento de excelência nas suas práticas.
A manufatura deve contribuir com eficácia e não só com eficiência em custos
Eficiência em custos não é a única e provavelmente não é a maior

contribuição que a manufatura pode dar para a competitividade da organização.
Portanto, o pressuposto de que os principais critérios para se avaliar o
desempenho de uma fábrica são eficiência e custos deve ser seriamente
questionado e novos critérios devem ser desenvolvidos e adotados, os quais sejam
capazes de avaliar quão bem a firma compete (o que envolve considerações de
várias dimensões ou critérios de desempenho, assim como qualidade,
confiabilidade, prazos e flexibilidade) mais do que quanto eficiente em custos ela é.

17
Foco: excelência no que realmente importa
Uma boa fábrica não pode, simultaneamente, tornar‐se excelente em todos os

critérios de desempenho como baixo custo, alta qualidade, investimento mínimo,
baixos prazos de entrega e rápida introdução de novos produtos. Compromissos
normalmente existem e prioridades devem ser estabelecidas entre os vários
critérios de desempenho possíveis, de modo a identificar e priorizar aqueles que
realmente representem as necessidades ou desejos dos clientes. A moderna
manufatura competitiva tem de ter suas unidades produtivas focalizadas no
atingimento de excelência no desempenho daqueles critérios prioritários. Isto se
obtém através da alocação das unidades produtivas a um limitado e administrável
conjunto de produtos, tecnologias, volumes e/ou mercados (que sejam coerentes
com os critérios priorizados) e do desenvolvimento de políticas de manufatura e
serviços de apoio focalizados neste conjunto limitado e não em tarefas variadas e
dispersas.
Integração: quebrar barreiras organizacionais
É necessário desenvolver formas de organizar o trabalho, que promovam a

comunicação entre setores da organização, de forma muito mais eficaz do que
como vem acontecendo com as organizações tradicionais, altamente
hierarquizadas e burocráticas. A nova realidade competitiva, em voga hoje,
demanda formas de organização que privilegiem a comunicação e a intensa
interação entre as diversas funções, de forma a acabar com o isolamento a que
algumas destas funções, notadamente a manufatura, estiveram sujeitas, com
prejuízos evidentes para a organização como um todo. Os grupos multifuncionais
(formados por pessoas egressas de várias áreas funcionais da empresa) com
objetivos específicos e a organização por projetos substituindo ou, em alguns
casos, superpondo‐se à organização funcional tradicional são a solução natural.
Devem, portanto, ser adotadas pelas empresas que se pretenderem competitivas,
sempre que houver a necessidade da execução de projetos com participação de
múltiplas funções. O desenvolvimento de um novo produto, a implantação de um
programa de melhoria de qualidade e o desenvolvimento de estratégias são
exemplos notáveis da necessidade de participação e envolvimento de multiplas
funções e, portanto, são também exemplos, por excelência, da aplicação das
estruturas organizacionais por projeto. Para as funções operacionais normais, em
que não se aplique a idéia de grupos multidisciplinares, uma forma bastante
interessante e moderna de tratar as relações entre setores dentro da organização é
a introdução do conceito de cliente interno (Schonberger, 1991). Por trás deste

18
conceito, existe a idéia de que todos dentro da organização têm pelo menos um
cliente, seja ele externo ou interno à empresa. Este cliente deve ser sempre
atendido com a mesma excelência, seja ele interno ou externo. Segue que a
identificação, por todos os membros da organização, de quem são seus clientes e em
quais critérios de desempenho deve‐se buscar excelência, força os setores a
interagirem e, mais do que isto, a negociarem níveis de desempenho dos critérios
relevantes ao fornecimento. A mentalidade cliente‐fornecedor e o processo de
negociação interna, em geral, colaboram com a derrubada das barreiras
organizacionais, reduzem a necessidade de resolução de conflitos por parte de
escalões superiores, além de melhorarem o nível de entendimento entre setores e
o nível de serviços prestados dentro da organização. Isto repercute positivamente
nos níveis de serviços prestados ao cliente externo, o que deriva do fato de que a
prestação do serviço ao cliente externo é uma função direta do nível de serviços
prestados ao longo de toda a rede de fornecimentos formada pelos setores da
organização. Os sistemas de informação têm, neste sentido, papel importantíssimo
na coordenação e no compartilhamento de informações entre setores.
Manufatura proativa e não apenas reativa
A integração mais eficaz entre setores e, particularmente, da manufatura com

os outros setores da organização é certamente condição necessária para que uma
empresa possa encarar o desafio competitivo que ora se apresenta, mas
certamente não é condição suficiente para a obtenção de vantagem competitiva.
Há a necessidade, mais do que de apenas integrar, de transformar o papel da
manufatura de reativo (enfoque tradicional, onde a manufatura apenas reage às
solicitações de outros setores) para proativo (Hayes e Wheelwright, 1984), onde a
função de manufatura realmente contribua ativamente para o atingimento de uma
situação de vantagem competitiva. A manufatura deve oferecer, então, cenários
futuros possíveis que envolvam novas tecnologias de processo, participando da
elaboração (no sentido de avaliar a viabilidade operacional) dos planos
estratégicos de marketing e, se necessário, sugerindo alternativas ou garantindo
que terá tempo hábil para providenciar eventuais capacitações técnicas e
operacionais extras, necessárias a atender às solicitações de outros setores. Para
que consiga cumprir este novo papel mais proativo, é necessário que a manufatura
se abra, que monitore o ambiente externo à organização nos aspectos que digam
respeito às suas tecnologias e metodologias, pois só a manufatura pode avaliar
novos desenvolvimentos na sua área de atividade para futura utilização. Também é
necessário que a manufatura seja envolvida no processo de planejamento
estratégico da organização desde seus estágios iniciais, para garantir tempo hábil

19
para poder reagir às possíveis solicitações. É importante ter em mente que grande
parte das decisões na manufatura é estrutural por natureza e que estas decisões
muitas vezes levam tempo e demandam esforço considerável para serem
alteradas.
Estratégia como um padrão de decisões
É necessário começar a pensar a manufatura de forma estratégica. Isto já

parece claro. Será, entretanto, suficiente, encarar "estratégia" como a elaboração
de uma declaração explícita de intenções, um documento chamado "plano
estratégico" como hoje se faz em várias empresas? Certamente não. A forma
adequada de se encarar estratégia de manufatura, modernamente, passa pela
criação, desenvolvimento, implantação e manutenção de um padrão coerente de
decisões (Hayes et al., 1988). Cada decisão, seja ela considerada estratégica, tática
ou operacional, terá, com maior ou menor impacto, influência sobre o desempenho
estratégico da organização. Portanto, é necessário que cada membro dentro da
organização que tenha a responsabilidade de tomar qualquer decisão, tenha claros
alguns pontos:
a) como é, exatamente, que a organização compete, ou em outras palavras,

no que a organização pretende ser excelente;
b) quais as alternativas de decisão;
c) qual o impacto que as alternativas de decisão vão ter em termos dos

critérios de desempenho nos quais a organização compete;
d) quais são as regras de decisão que garantam coerência com os objetivos

estratégicos.
Se cada tomador de decisão dentro da manufatura, do programador de

produção ao diretor industrial, em seu nível de decisão, decidir de forma coerente,
esforços não serão dispersados. Ao contrário, os esforços estarão orquestrados de
forma a obter excelência no que realmente importa para o cliente. Desnecessário
frisar a importância fundamental que assumem os sistemas de informação para
apoio à decisão. Eles têm que ser concebidos, na nova realidade competitiva, de
modo a contemplar os aspectos citados acima e têm um papel essencial na garantia
da obtenção de um padrão coerente de decisões.

20
A manufatura pode ser uma arma competitiva poderosa

Eficiência na manufatura é pouco: é necessária eficácia
A manufatura deve der focalizada: excelência no que o mercado valoriza
A manufatura deve ser reintegrada no processo estratégico da organização
A manufatura deve ser proativa e não apenas reativa
Uma estratégia eficaz compreende um padrão de decisões coerente com os obj

Fig. 1.3 ‐ As lições da história aplicadas: planejando o futuro
Estratégia de manufatura seria, então, uma ferramenta cujo objetivo

principal é o aumento da competitividade da organização e, para tal, busca
conformar um padrão coerente de decisões e organizar os recursos da manufatura,
para que eles possam prover um composto adequado de características de
desempenho que possibilite à organização competir eficazmente no mercado.
1.1.3. O Desenvolvimento de Novas Tecnologias de Manufatura.
A tecnologia de manufatura ‐ sua escolha e gestão ‐ tem sido considerada

uma das principais áreas de decisão dentro da função de administração de
produção. Mudanças na tecnologia de manufatura foram, por longo tempo,
vagarosas e graduais, não demandando mudanças profundas nos métodos e
técnicas usados para sua gestão. Com as novas tecnologias de microeletrônica e de
informação sendo incorporadas às tecnologias de processo, a mudança resultante
não seguiu o padrão usual de mudanças graduais. Um novo paradigma foi
estabelecido. Máquinas flexíveis controladas por computador desafiaram aspectos
do outrora bem estabelecido conceito de "economia de escala", porque elas têm o
potencial de tornar os tempos de preparação de máquina desprezíveis. Com as
novas tecnologias, começou a ser possível produzir produtos diferenciados a taxas
horárias que só eram possíveis obter em produção em massa, com poucos ou um
único produto.
O desenvolvimento de novas tecnologias de processo tem sido de uma tal

proporção que ele tem superado a habilidade das organizações de usar todas as
suas vantagens ou mesmo de entender todo o seu potencial. O potencial das novas
tecnologias incluem a redução dos tempos de‐projeto‐a‐produção, redução dos
tempos de‐pedido‐a‐entrega, melhoria da qualidade de conformidade de produtos,
entre outros. Isto muda a forma através da qual as organizações competem no
mercado. As novas tecnologias de manufatura começam, então, a influenciar mais
relevantemente a gestão de manufatura, uma vez que perguntas como "como as

21
novas tecnologias podem nos fazer mais competitivos?" ou "como as novas

tecnologias mudam a forma com que nós competimos?" se tornam mais
importantes. O novo paradigma tecnológico demanda uma nova abordagem
gerencial.
Tecnologia
de
manufatura
Adiministração
de
manufatura

Fig. 1.4 ‐ Influência recíproca: tecnologia e a administração da manufatura
Robótica, CAD ("Computer Aided Design"), Sistemas Flexíveis de Manufatura,

entre outros, são agora termos correntes em ambientes de produção e são
conceitos que vieram a alterar substancialmente outros conceitos considerados
intocáveis por muito tempo. A escolha da tecnologia adequada de processo é hoje,
mais do que nunca, uma decisão estratégica crítica. Tradicionalmente, a tecnologia
de processos tem sido considerada de forma bastante restrita. Engenheiros de
áreas tecnológicas e outros especialistas tendem a pensar em termos
exclusivamente técnicos, não dando a necessária dimensão à operação da
manufatura. Embora indo aos últimos detalhes técnicos de uma dada tecnologia,
eles frequentemente ignoram as suas implicações em termos do impacto sobre o
controle ou a competitividade da organização.
Cada escolha de processo traz consigo implicações estratégicas para a

organização em termos de capacidade e agilidade em responder às necessidades
dos mercados, capacidade (em volume e variedade) e características de produção,
nível de investimento necessário, custos unitários envolvidos e, tipo de controle e
estilo gerencial mais apropriado. A escolha do sistema mais adequado de gestão da
produção ganha, então, importância inusitada.
Novas abordagens gerenciais são necessárias a suportar as novas tecnologias

e, por conseguinte, o novo papel estratégico da manufatura. É neste contexto que

22
ganham relevância os modernos Sistemas de Administração da Produção (entre os

quais destacam‐se o JIT, o MRP II e o OPT), objeto principal deste livro.
A literatura a respeito de estratégia de manufatura, em geral, divide a área

em duas partes: conteúdo (objetivos e áreas‐problema) e processo de formulação
de estratégias de manufatura. Cada uma das partes é brevemente discutida a
seguir.
1.2. Conteúdo da estratégia de manufatura
O principal objetivo de uma estratégia de manufatura é suportar a

organização no atingimento de vantagem competitiva sustentada de longo prazo.
Esta vantagem competitiva é conseguida através do adequado gerenciamento dos
recursos de manufatura de forma a prover a organização com um "mix" de
características de desempenho (prioridades competitivas) adequado às suas
necessidades estratégicas. A importância de se estabelecerem e priorizarem
critérios competitivos para um sistema de produção foi discutida em seção
anterior. A discussão que se segue é a respeito de quais são os critérios
competitivos para os quais a manufatura pode contribuir mais relevantemente.
Há basicamente cinco prioridades competitivas, baseada nas quais a

manufatura pode contribuir para a competitividade da organização. Contribuir
para a competitividade da organização significa, para a produção:
Fazer os produtos gastando menos que os concorrentes ‐ obtendo vantagem

em custos.
Fazer produtos melhores que os concorrentes ‐ obtendo vantagem em

qualidade.
Fazer os produtos mais rápido que os concorrentes ‐ obtendo vantagem em

velocidade de entrega.
Entregar os produtos no prazo prometido ‐ obtendo vantagem em

confiabilidade de entrega.
Ser capaz de mudar muito e rápido o que se está fazendo ‐ obtendo vantagem
em flexibilidade.
Cada uma destas prioridades competitivas tem, por sua vez, dimensões que
devem ser analisadas. Uma discussão mais detalhada de cada um dos critérios

23
competitivos mencionados pode ser encontrada no capítulo 2 ‐ "O Papel

Estratégico dos Sistemas de Administração da Produção".
Embora conjuntos de objetivos, os quais as organizações deveriam perseguir

para obter vantagem competitiva, sejam frequentemente mencionados, a
importância relativa de cada um dos critérios varia conforme o particular mercado
em que a empresa está competindo. Para um determinado par produto/mercado, o
critério mais relevante pode ser preço, estando o mercado até mesmo disposto a
esperar pelo fornecimento. Já para outro par produto/mercado, é possível que
prazo seja absolutamente essencial, estando o cliente disposto a pagar um certo
prêmio pela presteza de atendimento. Uma importante distinção a ser feita em
termos de critérios competitivos é a divisão dos critérios competitivos entre
critéros ganhadores de pedidos e critérios qualificadores (Hill, 1989).
Critérios competitivos qualificadores
São aqueles nos quais a empresa deve atingir um nível mínimo de

desempenho que vai qualificá‐la a competir por um mercado. Um nível de
desempenho inferior ao nível mínimo desqualifica a empresa da concorrência por
aquele mercado, mas um nível muito superior ao mínimo não representa
necessariamente vantagem competitiva. O cliente quer certificar‐se de que o nível
mínimo é atingido nos critérios qualificadores mas não vai decidir seu fornecedor
com base em qual apresenta o melhor desempenho nesses critérios.
Critérios competitivos ganhadores de pedidos
São aqueles com base nos quais o cliente vai efetivamente decidir quem vai
ser o seu fornecedor, dentre aqueles qualificados. A distinção é muito importante,
pois assim como é vão o esforço de aumentar excessivamente o nível de
desempenho nos critérios qualificadores, uma vez atingida a qualificação é
compensador o esforço de aumentar o desempenho nos critérios ganhadores de
pedidos, já que é nestes que o cliente baseia sua escolha de fornecimento. Um
exemplo doméstico simples pode ilustrar a idéia. Imagine como é o processo de
escolha de um encanador (bombeiro, no Rio de Janeiro) de plantão. Suponha que
um determinado cano da instalação de sua casa estourou no domingo de manhã, o
que o forçou a fechar o registro mestre e portanto ficar sem água. Você espera
convidados para o almoço e portanto tem urgência no conserto. Você liga para um
primeiro encanador que, por exemplo, lhe diz que pode ir de imediato pelo
equivalente a 400 dólares (falando em dólares preocupamo‐nos menos com a
inflação). Você imediatamente acha caro e estabelece, por algum mecanismo, o

24
quanto está disposto a pagar pela urgência (o conserto deveria ser o quanto
antes!), digamos, o equivalente a 100 dólares. Neste ponto, você estabeleceu seu
nível qualificador no critério competitivo preço. Para se qualificarem, os
encanadores devem fornecer um preço abaixo dos 100 dólares. Por um preço
acima deste valor, por exemplo, você prefere se desculpar com os convidados e
levá‐los a um restaurante, aguardando a segunda‐feira pela manhã, quando, você
sabe que seu encanador habitual estará trabalhando e fará o serviço por um preço
muito mais baixo. Você liga para outros dois encanadores de plantão. Ambos se
qualificam: o primeiro cobra o equivalente a 90 dólares e pode estar em sua casa
em 1 hora e o segundo cobra 70 dólares, mas só estará disponível em 3 horas.
Neste ponto, dado que ambos os fornecedores se qualificaram em preço (e também
assumindo que oferecem a mesma qualidade no serviço), você vai escolher com
base no tempo, pois o tempo de atendimento é o que realmente importa (mas,
conforme vimos, não a qualquer preço!). Neste caso hipotético, preço é um critério
qualificador e tempo de atendimento é um critério ganhador de pedidos.
Um outro exemplo, agora contemplando o fornecimento de produtos, é o de

uma empresa que queira competir pelo fornecimento de peças para uma usina
nuclear. Apenas para se qualificar, o cliente exige que a empresa fornecedora deva
ter níveis de qualidade mínimos (normalmente muito rígidos, devido aos grandes
riscos envolvidos) em determinados itens relacionados à segurança da instalação.
Entretanto, atingidos estes níveis de qualidade mínimos (qualificador), é inútil,
competitivamente, despender esforços ou recursos para apresentar níveis muito
superiores de desempenho naqueles critérios. O cliente espera que os níveis
mínimos por si só já garantam a segurança da instalação. Os critérios ganhadores
de pedido, então, provavelmente, serão outros, como o tempo ou a confiabilidade
de prazos para o fornecimento, do qual pode estar dependendo um prazo político
(a inauguração da usina, por exemplo), ou mesmo o funcionamento da instalação,
que inativa, pode representar prejuízos enormes.

25
Principais critérios
competitivos da manufatura:
Qualidade
que podem
QUALIFICADORES
ser,
Custos
conforme
o par
Velocidade de entrega
produto/mercado GANHADORES DE PED
analisado
Confiabilidade de prazos
Flexibilidade

Fig. 1.5 ‐ Critérios competitivos
Resumindo, da discussão em torno dos objetivos da manufatura, o

importante é assimilar a nova mentalidade que o pensamento estratégico da
manufatura incorpora e que, de agora em diante, deve se traduzir em questões
continuamente formuladas pelos administradores da produção:
 Quais os objetivos que vão fazer com que a organização, por um lado se
qualifique e, por outro, efetivamente ganhe pedidos no mercado?
 Como consequência do ponto anterior, quais são os objetivos

estratégicos da manufatura hoje e no futuro?
 Em quais critérios competitivos a manufatura deve buscar níveis

mínimos de desempenho e em quais deve buscar superioridade clara em
relação aos concorrentes?
 Como é que a manufatura deve reorganizar seus recursos ‐ humanos,

tecnológicos e infraestruturais (sistemas de informação, gerenciais,
entre outros) para que possa responder (a tempo) às necessidades
atuais e futuras do mercado?
 Como deve ser o padrão de decisões em relação às principais áreas de

decisão (Corrêa, 1992) abaixo, de modo que a manufatura cumpra seu
papel estratégico?
Capacidade de produção ‐ que nível, que tipo, como e com

que rapidez incrementar.

26
Instalações ‐ arranjo físico, tamanho, localização,

especialização, políticas de manutenção.
Tecnologia ‐ quais equipamentos, que grau de automação,

flexibilidade e versatilidade.
Integração vertical ‐ em que direção e com qual extensão.
Força de trabalho ‐ quais níveis de especialização, que

políticas salariais e planos de carreira.
Qualidade ‐ que mecanismos de prevenção de falhas, quanta

monitoração, que nível de intervenção, quais padrões,
quais mecanismos de "benchmarking".
Fluxo de materiais ‐ que políticas quanto aos fornecedores,

que Sistemas de Administração da Produção, qual o
papel dos estoques, que sistema de distribuição.
Novos produtos ‐ qual o foco, como garantir a frequência e a

rapidez necessárias na introdução de novos produtos.
Medidas de desempenho ‐ quais critérios têm prioridades,

que medidas os representam, que padrões adotar, quais
métodos utilizar, com que frequência controlar.
Organização ‐ que nível de centralização, qual estilo de

liderança, como prover a comunicação em níveis
necessários, que processo de tomada de decisão.
 Como é que a manufatura pode ativamente influenciar as decisões da

organização como um todo e particularmente de marketing, no sentido de
permitir que as suas capacitações atuais e potenciais sejam exploradas ao
máximo pela organização, para que esta utilize todo o seu potencial como
uma arma para competir?

27
Principais áreas de decisão

Capacidade
Instalações
Tecnologia
Os níveis de desempenho
Integração vertical
desejados nos diversos
Força de trabalho
critérios competitivos
Gestão de qualidade
condicionam as decisões das
Gestão do fluxo de materiais
Gestão de novos produtos
Medidas de desempenho
Organização

Fig 1.6 ‐ Principais áreas de decisão na manufatura
A resposta a estas perguntas é o resultado de um processo de planejamento

iterativo, abrangente e participativo a que a empresa deve se dedicar para que
possa preparar‐se adequadamente para a nova realidade competitiva: o processo
de formulação da estratégia de manufatura. Este processo é analisado brevemente
a seguir.
1.3. O Processo de desenvolvimento de estratégia de

manufatura no Brasil 5
O processo de desenvolvimento da estratégia de manufatura normalmente

visa garantir que:
a) os critérios competitivos que a manufatura deve buscar (como por

exemplo custos, qualidade, velocidade e confiabilidade de entregas e
flexibilidade) sejam estabelecidos e priorizados de forma a garantir três
níveis de coerência:
coerência externa: os critérios devem ser coerentes com os

planos estratégicos, tanto da organização como um todo como
das outras funções. É inócuo um plano estratégico de produção
que seja, por exemplo, financeiramente inviável ou que vá contra
5 esta seção é, em grande parte, baseada em Corrêa e Gianesi, 1992.

28
os planos de marketing ou contra as políticas ou objetivos da

organização como um todo. Neste sentido, a integração entre as
funções deve ser garantida pelo processo de desenvolvimento da
estratégia de manufatura, de modo que esta seja uma parte
intrínseca de um todo coerente e viável, que é a estratégia global
da organização.
coerência interna: os critérios competitivos priorizados devem

ser coerentes com as capacitações (em termos de recursos
estruturais e infra‐estruturais) internas do setor de manufatura.
É importante que o estabelecimento dos critérios competitivos,
os níveis de desempenho esperados e sua priorização sejam
possíveis e viáveis, considerando as restrições impostas pela
situação presente e por decisões já tomadas. É, da mesma forma,
importante que as capacitações presentes e potenciais da
manufatura possam ser exploradas ao máximo. Neste sentido, é
essencial que o processo de desenvolvimento da estratégia de
manufatura, mais do que permita, incentive a proatividade da
manufatura. A proatividade deve ser entendida como a
participação ativa no processo de estabelecimento e priorização
dos critérios competitivos, informando e esclarecendo os outros
participantes do processo quanto aos aspectos referentes às
capacitações presentes e potenciais mencionadas.
coerência temporal: é necessário que se garanta que, ao longo do

tempo, a manufatura vai ter capacitação para prover os níveis
desejados de desempenho nos critérios priorizados pretendidos
para o futuro. Para isso, é necessário que a manufatura participe
do estabelecimento de critérios competitivos e sua priorização,
não só necessários para a empresa competir no presente e
futuro próximo, mas também no futuro mais distante, pois
muitas das decisões em manufatura são estruturais por natureza
e levam tempo para ser alteradas.
b) todas as decisões referentes aos recursos estruturais e infra‐estruturais

da manufatura sejam tomadas de acordo com um padrão de decisões
coerente, a tempo e de forma a garantir o atingimento dos níveis
desejados de desempenho nos critérios competitivos estabelecidos e
priorizados, ao longo do tempo.

29
c) a manufatura cumpra o seu papel proativo adequadamente,

monitorando o ambiente de forma a identificar possíveis alternativas de
tecnologias e métodos gerenciais de processos, que possam vir a se
tornar armas competitivas e faça chegar estas informações, de forma
compreensível, aos outros participantes do processo de planejamento
estratégico da empresa, de forma que estes tenham condições de
capitalizar ao máximo as vantagens potenciais de tais armas
competitivas.
d) a dinâmica de replanejamentos seja suficientemente flexível para

responder adequadamente (bem e a tempo) às instabilidades e
incertezas ambientais e internas à organização.
Para que estes objetivos sejam cumpridos, é proposto a seguir um modelo

simplificado de processo de desenvolvimento da estratégia de manufatura. O
processo proposto procura contemplar os pontos identificados acima como
importantes, provendo maneiras formais de fazer acontecer: o estabelecimento e
priorização dos critérios competitivos; a garantia dos três tipos de coerência; o
estabelecimento de um padrão de decisões adequado; e o estabelecimento da
dinâmica de replanejamentos apropriada.
A figura 1.7 representa, simplificadamente, o processo de desenvolvimento

de estratégia de manufatura.
‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Figura 1.7 próxima deste ponto
‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Num ambiente como o ambiente industrial brasileiro, em constante mutação,

a capacidade de responder rápido e bem às mudanças ambientais é essencial ao
bom desempenho das organizações. Por este motivo, as mudanças têm um papel
central no processo estratégico proposto. As mudanças podem ocorrer no
ambiente externo (como mudanças no mercado, na legislação e na disponibilidade
de insumos comprados, por exemplo) ou interno (como as mudanças nas políticas
corporativas, nos métodos de gestão e controle) e podem estar ou não sob o
controle da organização. De qualquer forma, as mudanças podem representar
tanto ameaças como oportunidades à situação competitiva da organização.
Ameaças, caso a organização não consiga responder, antecipar‐se ou administrar
as mudanças de forma tão eficaz quanto a concorrência; oportunidades, caso a

30
empresa tenha desenvolvido maneiras de se antecipar, responder e/ou administá‐

las de forma mais eficaz que a concorrência.
Como no Brasil as mudanças são muito frequentes e muitas vezes drásticas

(lembremo‐nos do confisco dos cruzados em 1990), a rapidez de resposta assume
um papel fundamental. Por isto, as práticas tradicionais de replanejamento anual
devem ser seriamente questionadas. Uma empresa não pode se permitir esperar
por vários meses antes de disparar o processo de redirecionamento estratégico de
suas decisões, no caso da ocorrência de alguma mudança relevante em uma de
suas funções. Suponha por exemplo, que a área de finanças identificou num
determinado instante que uma dada linha de crédito oficial, com a qual a
organização contava para um certo futuro investimento em equipamentos, foi
suspensa ou cancelada pelo governo. É muito frequente que este tipo de
informação chegue aos representantes do setor de finanças da organização, já que
estes têm por dever, monitorar possíveis fontes de fundos. O cancelamento desta
linha de crédito pode significar que aquele investimento não seja mais possível e
que, portanto, o atingimento de determinado nível de desempenho da manufatura
em algum critério competitivo não seja, também, mais possível ocorrer nas
mesmas condições anteriores. Consequentemente, o mercado alvo que motivou o
plano anterior de investir no equipamento, possivelmente não será atendido com a
mesma excelência, com implicações estratégicas evidentes.
Imagine, então, duas situações distintas: na situação mais favorável, o setor

de finanças tem meios formais de disparar o processo de replanejamento
estratégico da empresa. Identificada a mudança e avaliada a sua relevância, o
processo de negociação‐acomodação inter‐setores ocorre com os devidos ajustes e
em pouco tempo, a empresa está redirecionada estrategicamente. Isto pode
ocorrer, por exemplo, com uma alteração simples na origem dos fundos (que se dá
no âmbito do próprio setor de finanças) e manutenção dos mercados‐alvo
anteriores. Pode também ocorrer com a alteração das formas de obter os mesmos
níveis de desempenho excelente, mas com outro tipo de investimento (esta
alterativa de ajuste se dá no âmbito da manufatura e de finanças e sua inter‐
relação). Uma outra alteração possível seria a alteração dos próprios mercados‐
alvo, com o redirecionamento estratégico com o sentido de visar mercados que
demandem os níveis de desempenho possíveis de obter sem o investimento
prejudicado (esta alteração se dá no âmbito de finanças, manufatura e marketing e
suas inter‐relações). De qualquer forma, os setores envolvidos foram chamados a
divisar alternativas e a participar da decisão de redirecionamento estratégico

31
como um todo, garantindo coerência das partes e o que é mais importante,

respondendo rapidamente e da melhor forma possível à mudança externa.
Por outro lado, na situação mais desfavorável (e mais usual), a mudança é

identificada pelo setor de finanças, que tenta apenas soluções locais, já que não
conta com maneiras formais de envolver os outros setores no processo de achar
alternativas de solução que impliquem em reposicionamento estratégico (porque
possivelmente o processo de replanejamento estratégico só será revisto ao final do
ano). Ao longo de todo o restante do ano, o setor de finanças tenta e sem sucesso,
ao final do ano, comunica a má notícia aos outros setores na reunião de
replanejamento estratégico. Os outros setores entram em pânico, já que terão de
achar alternativas sem terem, para isso, o tempo necessário, além de ficarem com a
sensação de trabalho desperdiçado, já que passaram quase um ano planejando
uma situação que, só agora são avisados, ser impossível. Recursos desperdiçados,
sensação de dispersão de esforços, prejuízos na qualidade e no prazo de resposta à
mudança ocorrida ‐ e estes são só alguns dos resultados do processo de
replanejamento convencional. Numa época em que toda a concorrência também
trabalhava nestes moldes, o prejuízo competitivo não era tão sentido ‐ afinal,
ninguém respondia bem a mudanças. No proceso competitivo atual, entretanto, os
concorrentes são crescentemente competentes em gerenciar as suas mudanças e
uma empresa que se pretender competitiva terá que aperfeiçoar‐se neste sentido.
Para resolver o dilema descrito acima, o processo de planejamento proposto

tem seu replanejamento disparado, não apenas por tempo, mas também por
mudanças relevantes (certamente mantém‐se certa periodicidade de
replanejamento para o caso de nenhuma mudança relevante ocorrer). Todo e
qualquer setor estratégico dentro da organização pode disparar o processo de
replanejamento, quando considerar que uma mudança ocorrida no seu âmbito
afeta ou afetará (em termos de representar tanto ameaças como oportunidades) a
forma com que a organização compete ou pretende competir no mercado, dentro
do horizonte de planejamento. É isto o que representa, na figura 1.7, o bloco
central chamado "MUDANÇA". Identificada uma mudança em um dos setores, são
analisadas as repercussões desta no setor propriamente dito e nas inter‐relações
deste com outros setores. Caso estas repercussões sejam consideradas relevantes,
o processo de replanejamento é disparado, para que cada setor avalie as
necessidades de mudanças nas suas ações, prioridades e no seu padrão de decisões
para que a empresa se reposicione estrategicamente como um todo e possa
refocalizar seus esforços.

32
TEMPO
DISPARAM REPLANEJAMENTO
MUDANÇAS
RELEVANTES

Fig. 1.8 ‐ Replanejamento no processo proposto
Como exemplos de mudanças, podem ser citados:
 uma nova tecnologia de processos, que pode vir a representar uma

vantagem competitiva.
 uma nova legislação de proteção ambiental que restrinja a venda de

determinado produto.
 o surgimento de um concorrente relevante, que altere os padrões

competitivos.
 a liberação de importações de determinado item, antes protegido.
 a abertura de uma nova linha de financiamentos com juros subsidiados.
 uma nova ferramenta gerencial, que se torna disponível.
Quando o processo de replanejamento é disparado devido a alguma mudança

relevante, é necessário que os setores interajam para analisarem as repercussões
da mudança. As relações entre setores, de acordo com o modelo proposto, se dão
segundo a lógica de um relacionamento fornecedor‐cliente interno. A maioria dos
setores dentro da organização é cliente e/ou fornecedor de produtos ou serviços
de outros setor ou setores. É necessário que critérios sejam discutidos, negociados
e firmados entre setores, segundo os quais a adequação do fornecimento possa ser
avaliada. É necessário aos setores‐fornecedores que identifiquem, junto aos seus
clientes internos, o que é efetivamente importante para o fornecimento para que
possam, então, prover excelência no que realmente interessa. Cada par de setores
deve portanto, estabelecer as bases sobre as quais estarão negociando no processo
de replanejamento estratégico.

33
SETOR A SETOR B
NEGOCIAÇÃO
(CLIENTE) (FORNECEDOR)
Critérios de desempenho
relevantes ao
fornecimento

Fig. 1.9 ‐ Relação entre setores: quebrando as barreiras
Entre manufatura e marketing, por exemplo, os critérios naturais para

negociação são os níveis de desempenho que a manufatura vai prover ao longo do
tempo, em termos de: custo, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de
entrega e flexibilidade.
Entre o setor de recursos humanos e o setor de manufatura, os critérios

podem ser os níveis de rapidez e de qualificações com que o setor de recursos
humanos pode suprir e treinar pessoal à manufatura.
Entre engenharia e manufatura, os critérios podem incluir as quantidades de

alterações de engenharia solicitadas por período e a rapidez de sua execução.
Entre finanças e manufatura, a negociação pode contemplar a rapidez, os

montantes e os custos de recursos financeiros a serem postos à disposição da
manufatura para investimento, ao longo do tempo.
Os quatro tópicos acima são apenas exemplos ilustrativos. O importante é

que cada par de setores negocie e estabeleça as bases do seu inter‐relacionamento:
definam os produtos e serviços a serem prestados e definam também critérios e
níveis de desempenho nestes critérios para que seja possível a avaliação e a
negociação entre setores. É um pré‐requisito desta sistemática que se adote e
difunda a mentalidade de servir ao cliente com excelência, seja ele um cliente
interno ou externo.
No processo de negociação, é necessário que se contemplem não apenas os

níveis de desempenho nos critérios importantes para o fornecimento no presente.
É também necessário que se estabeleçam os níveis de fornecimento ao longo do

34
tempo (DINAMICAMENTE), período a período, do presente até o fim do horizonte

de planejamento. Desta forma é possível aos setores provedores se planejarem a
tempo, no sentido de garantir que as capacitações e capacidades necessárias ao
fornecimento estejam presentes, sempre que necessárias.
Horizonte .
de . Período n
planejamento .
Período 2
Período 1
critério nível de desempenho
desejado
A........................X
B........................Y
C........................Z
etc.
Critérios de desempenho
relevantes ao A negociação deve contemplar
fornecimento listas de critérios e níveis de desempenh
solicitado ao longo do tempo
(Ferramental para o setor cliente negoci

Fig. 1.9 ‐ A dinâmica do processo
Para que um setor possa negociar com os restantes, é importante que seus
membros se preparem previamente. Quando um setor‐cliente, por exemplo,
solicita um determinado conjunto de níveis de desempenho em critérios
priorizados para um determinado período no futuro, é importante que o
fornecedor possa avaliar quais são as alterações necessárias em seu setor para que
o conjunto de níveis de desempenho seja atingido. Mais do que isso, é necessário
que o setor‐fornecedor seja capaz de avaliar os custos e os tempos envolvidos na
execução das alterações necessárias. Isto é conseguido através do
desenvolvimento do que é denominado na figura 1.7. "MODELOS
CONTINGENCIAIS". Modelos contingenciais são modelos conceituais que permitam
que os negociadores do setor‐fornecedor sejam capazes de avaliar a viabilidade ou
não, das alterações estruturais e infra‐estruturais necessárias, além dos prazos e
custos envolvidos para o atingimento dos níveis de desempenho nos critérios
solicitados (contingências) pelo setor‐cliente.

35
Alterações
necessárias
Conjunto ? ! (estruturais e
Modelo
de critérios infra-estruturais)
contingencial
competitivos
Custos correspondentes
Ferramental para o setor-fornecedor
Prazos necessários
negociar (aspecto reativo)

Fig. 1.10 ‐ O papel dos modelos contingenciais
Adicionalmente, é também necessário que o setor‐fornecedor apresente,

proativamente, alternativas futuras de ações que resultem em melhoras no seu
desempenho, envolvendo desenvolvimentos recentes (desenvolvimento
tecnológico, gerencial, entre outros) no âmbito de seu setor ou área de atuação. É
como se o setor‐fornecedor apresentasse "menus" para o setor‐cliente, oferecendo
alternativas de níveis de desempenho possíveis no futuro e correspondentes
mudanças, prazos e custos necessários a atingí‐los. Esta ação proativa se
consubstancia através da apresentação dos "menus", que tomam a forma de
CENÁRIOS futuros, a serem apresentados aos setores‐clientes para o processo de
escolha/negociação.
Cenário n
Cenário 2
Cenário 1
Alterações relevantes possíveis Conjunto n
Custos correspondentes Conjunto 2
Prazos necessários
Conjunto 1
de
desempenhos
Ferramental para o setor-fornecedor negociarresultantes
(aspecto proativo) nos critérios
"menus" (cenário 1)

Fig. 1.11 ‐ O papel dos cenários

36
O processo de negociação entre setores, então passa à fase da comparação

entre a solicitação dos níveis dinâmicos (ao longo do tempo, período a período) de
desempenho nos critérios especificados pelo setor‐cliente com os níveis de
desempenho atuais e potenciais (dados pelos modelos contingenciais e cenários)
do setor‐fornecedor. As diferenças entre níveis de desempenho (solicitado vs.
oferecido), período a período, são então negociadas entre os setores de forma
plenamente fundamentada. Recomenda‐se que, então, os "GAPs", ou as diferenças
sejam analisadas participativamente entre cliente e fornecedor no sentido de
acomodá‐las via negociação. Acomodadas as diferenças, ações devem então ser
tomadas no sentido de executar as alterações estruturais e infra‐estruturais nos
setores para que estes sejam capazes de, efetivamente, prover os níveis de
desempenho acordados. As alterações estruturais referem‐se a alterações físicas,
de instalações, equipamentos, pessoas, etc. As infra‐estruturais referem‐se a
sistemas de informação, organização, regras de decisão e outros, que devem,
internamente aos setores, ser estruturadas de tal forma que, do final do processo
de negociação e redirecionamento estratégico em diante, em todos os pontos em
que se tomar alguma decisão, esta decisão leve em conta o que foi acordado no
processo de replanejamento, privilegie as possíveis novas prioridades e contemple
os novos níveis de desempenho estabelecidos.
A figura 1.7 representa uma simplificação do processo como um todo, já que

privilegia os aspectos da inter‐relação entre os setores de manufatura e marketing,
mostrando as componentes e a dinâmica desta inter‐relação em maior detalhe. É
importante, entretanto, que os demais relacionamentos sejam também
contemplados de forma análoga para garantir que o processo de planejamento e
replanejamento estratégico da organização seja coordenado e coerente, e que
todos os setores garantam que estão contribuindo coordenadamente e da melhor
forma possível para o desempenho competitivo da organização.
Nos últimos 20 anos houve uma alteração substancial na forma que o papel
da produção dentro das organizações é percebido. Isto ocorreu por três motivos
básicos:
a) Houve alterações substanciais no panorama competitivo mundial com o

surgimento de novos competidores, competindo em bases
consideravelmente diferentes daquelas vigentes, o que forçou a
indústria do mundo ocidental, até então acomodada na sua posição de
liderança, a repensar suas práticas.

37
b) Houve um desenvolvimento acelerado de novas tecnologias de processo

que representam um potencial competitivo formidável, mas que
demandam alterações substanciais na forma de gerenciar os sistemas
produtivos que delas se utilizam.
c) Houve um progresso notável no entendimento da contribuição que a

produção pode dar ao poder de competitividade da organização.
Destacam‐se os seguintes aspectos:
 a produção pode ser uma arma competitiva poderosa, desde que

gerenciada adequadamente.
 eficiência em custos não é a única contribuição que a produção

pode dar à competitividade da organização.
 um sistema produtivo não pode atingir desempenho excelente em

absolutamente todos os critérios competitivos simultaneamente;
compromissos entre critérios competitivos devem ser
reconhecidos e prioridades estabelecidas, com base no que o
mercado alvo realmente preza.
 a produção deve focalizar esforços e recursos em obter excelência

em desempenho em um ou dois dos critérios prioritários.
 a complexidade intrínseca da função de produção demanda gestão

estratégica.
Como resultado, surgiu um movimento mundial de desenvolvimento de uma

nova área dentro da administração da produção, que é a estratégia de manufatura.
A melhor definição de estratégia de manufatura talvez seja uma visão que

represente um composto das visões de vários autores:
"estratégia de manufatura pode ser definida como um quadro de referência

com o objetivo central de aumentar a competitividade da organização,
sustentadamente, contemplando curto, médio e longo prazo, através da
organização dos recursos de produção e da construção de um padrão de decisões
coerente de modo a permitir que o sistema produtivo e, por conseguinte, a
organização, atinja um 'mix' desejado de desempenho nos vários critérios
competitivos".

38
O surgimento desta nova área deveu‐se à constatação que havia um elo

faltando no processo de planejamento estratégico das organizações. Pode‐se
diferenciar o conteúdo das estratégias de manufatura do processo de
desenvolvimento de estratégias de manufatura.
Em termos de conteúdo, pode‐se identificar dois aspectos: os objetivos e as

áreas de decisão.
Os principais objetivos ou critérios competitivos nos quais a manufatura

pode basear sua contribuição à competitividade são: custos, qualidade, velocidade
de entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade.
As principais áreas estratégicas de decisão dentro da função de produção

são: capacidade, instalações, tecnologia, integração vertical, força de trabalho,
qualidade, fluxo de materiais, novos produtos, medidas de desempenho e
organização.
A forma de se chegar aos critérios competitivos priorizados e de relacioná‐

los às diversas áreas de decisão é através de um processo amplo de planejamento:
o processo de desenvolvimento de estratégias de manufatura. Este processo deve
ter algumas características principais: deve ser basicamente "top‐down" (ou de
cima para baixo na hierarquia) mas deve também ter uma forte componente
"bottom‐up" (de baixo para cima), que garanta um papel proativo da manufatura
no estabelecimento de metas estratégicas da organização, desde os estágios
iniciais do processo de planejamento. Algumas características desejáveis deste
processo podem ser listadas:
 deve ser explícito.
 deve ser transmitido para toda a organização de modo que se forme um

padrão de decisões coerente e, portanto, que toda e qualquer decisão
tomada, não importa o nível ou impacto, considere os objetivos da
organização através dos objetivos do setor de produção e através dos
objetivos dos subsetores da produção e assim por diante até se chegar ao
tomador de decisão.
 deve contemplar um horizonte de planejamento longo (2 a 5 anos).
 deve ser um processo iterativo, baseado em negociações internas inter‐

setores, no sentido de se chegar a soluções que acomodem o universo

39
viável de todos os setores, no presente e ao longo do tempo, até o fim do

horizonte de planejamento.
 os setores devem negociar com base em critérios que reflitam os serviços e

produtos que uns prestam aos outros, considerando a filosofia de cliente‐
fornecedor interno. Por exemplo, entre manufatura e marketing, a base
de negociação deve ser o "mix" de desempenho a ser atingido pela
produção nos critérios competitivos prioritários. Outras bases de
negociação devem ser encontradas para cada par de setores.
 o processo de replanejamento deve ser disparado por eventos relevantes

que afetem a situação competitiva da organização tanto nos seus aspectos
internos (desenvolvimento de capacitações novas, alterações nas metas
globais da organização) como externos (surgimento de novos
concorrentes, novas tecnologias, legislações, entre outros).
Concluindo, a idéia básica que se quer transmitir com este capítulo inicial é
que o isolamento ao qual a produção esteve sujeita ao longo de vários anos deve
acabar, dentro das organizações que pretendam competir no mercado mundial de
hoje e do futuro. Estratégia de manufatura é a respeito de integração, é a antítese
do isolamento. É a respeito de se determinar realisticamente (com base no
mercado alvo que se pretende atingir e em restrições internas) como se pretende
competir e focalizar esforços e orquestrar recursos para que se obtenha excelência
competitiva naqueles critérios que realmente importam.
Praticamente todas as decisões tomadas dentro da organização hoje têm,

com maior ou menor grau, impacto estratégico. Portanto, toda e qualquer decisão
tomada deve levar em conta os objetivos estratégicos da organização. A escolha de
um Sistema de Administração da Produção, por exemplo, é uma decisão
estratégica por excelência. Diferentes sistemas de administração terão diferentes
potenciais de atingir diferentes conjuntos de objetivos. As necessidades a serem
providas por um sistema de administração variam com a naturaza do processo de
produção envolvido, com as expectativas do cliente e com as necessidades dos
tomadores de decisão.
Não só as decisões referentes à seleção do Sistema de Administração da

Produção são estratégicas, mas também o são as decisões operacionais tomadas
com base em informações fornecidas por ele.

40
Nestes dois pontos anteriores reside a importância de se estabelecerem as

bases sobre as quais as análises deste livro se fundamentarão. Este é o motivo pelo
qual o primeiro capítulo deste livro, que é sobre Sistemas de Administração da
Produção, tratou especificamente de estratégias de produção. Os Sistemas de
Administração da Produção só existem para auxiliar no atingimento dos objetivos
estratégicos da organização e eles não poderão cumprir seu papel a menos que as
decisões sobre a escolha e as decisões durante a operação de tais sistemas tiverem
direção estratégica. E só é possível dar direção estatégica a estas decisões se uma
perspectiva mais ampla for adotada: a perspectiva dada por esta nova área que é a
estratégia de manufatura.
1. A que se deve a fase de revalorização da função da manufatura

vivida hoje na maioria dos países industrializados ocidentais?
2. Em que a abertura gradual do mercado brasileiro para artigos

importados implica no papel da função de manufatura dentro das indústrias
nacionais?
3. A que se deveu a perda de consideráveis fatias do mercado mundial

de exportações pelos países líderes tradicionais (e.g. Inglaterra e Estados Unidos)
para novos atores (e.g. Japão) nos últimos 20 anos?
4. Por que hoje é crescentemente aceita a tese de que eficiência em

custos não é mais a única contribuição a ser esperada da função de manufatura
para a competitividade da empresa?
5. O que significa o conceito de "foco na manufatura" e qual a sua

importância estratégica para a competitividade?
6. Por que no mercado competitivo atual e futuro um dos pontos mais

importantes a serem considerados, citados por acadêmicos e profissionais práticos
é "quebrar as barreiras organizacionais"? Discuta algumas formas de quebrar tais
barreiras.
7. Quais as diferenças entre os conceitos de "manufatura reativa" e

"manufatura proativa" e qual a importância deles para os novos padrões de
competitividade?

41
8. O que é e por que é importante criar um "padrão de decisões"

coerente para que se tenha sucesso na implantação de uma estratégia de
manufatura?
9. Quais os principais "critérios competitivos" segundo os quais a

função de manufatura pode contribuir para o aumento da competitividade da
organização? O que são critérios "qualificadores" e "ganhadores de pedidos"?
10. Como se pode usar o processo de desenvolvimento de estratégias de

manufatura para quebrar as barreiras organizacionais?
11. Qual o papel dos "modelos contingenciais" e dos "cenários" no

processo de estabelecimento de uma estratégia de manufatura?

34
Capítulo 2
O papel estratégico dos Sistemas de Administração da Produção
2.1. Introdução
Os Sistemas de Administração da Produção (SAP) são o coração dos processos

produtivos. Eles têm o objetivo básico de planejar e controlar o processo de
manufatura em todos os seus níveis, incluindo os materiais, os equipamentos, as
pessoas, os fornecedores e os distribuidores. É através dos SAP que a organização
garante que as suas decisões operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que
produzir e comprar sejam adequadas às suas necessidades estratégicas, que por sua
vez são ditadas pelos seus objetivos e pelo seu mercado.
Conforme foi enfatizado no capítulo 1, ambos, o processo produtivo em si (as

instalações, os equipamentos, e as pessoas) e os seus sistemas de administração
devem ser coerentes e configurados de forma a explorar todo o seu potencial no
atendimento das necessidades e/ou desejos do mercado. Esta adequação dos objetivos
ao sistema em si e vice-versa, está no coração de uma estratégia de manufatura eficaz.
No capítulo 2, são analisados alguns pontos relevantes com relação ao papel que os
SAP podem ter no atingimento de níveis desejados de desempenho em relação aos
cinco principais critérios competitivos (relacionados aos objetivos) da manufatura:
custos, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entregas e flexibilidade. É
também analisado o papel dos SAP em dois aspectos essenciais da moderna
manufatura: a quebra das barreiras organizacionais e a gestão da rede de suprimentos.
2.1.1. Definição dos Sistemas de Administração da Produção

(SAP)
Sistemas de Administração da Produção são sistemas que provêem informações

que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização de mão-de-
obra e dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades dos
fornecedores e distribuidores e a comunicação/interface com os clientes no que se
refere às suas necessidades operacionais. O ponto chave nesta definição é a
necessidade gerencial de usar as informações para tomar decisões inteligentes. Os
SAP não tomam decisões ou gerenciam sistemas - os administradores é que executam
estas atividades. Os SAP têm a função de suportar estes administradores para que eles
possam executar sua função de forma adequada (Vollmann et. al., 1992).
Algumas atividades gerenciais típicas que devem ser suportadas pelos SAP são:
35
 Planejar as necessidades futuras de capacidade (qualitativa e

quantitativamente) do processo produtivo, de forma que haja
disponibilidade para atender ao mercado com os níveis de serviço
compatíveis com as necessidades competitivas da organização.
 Planejar os materiais comprados, de modo que eles cheguem no momento e

nas quantidades certas, necessárias a manter o processo produtivo
funcionando sem rupturas prejudiciais aos níveis pretendidos de utilização
dos seus recursos.
 Planejar níveis apropriados de estoques de matérias primas, semi-acabados

e produtos finais nos pontos corretos, de forma a garantir que as incertezas
do processo afetem minimamente o nível de serviços aos clientes e o
funcionamento suave da fábrica.
 Programar atividades de produção, de forma que as pessoas e os

equipamentos envolvidos no processo estejam, em cada momento,
trabalhando nas coisas certas e prioritárias, evitando assim, dispersão
desnecessária de esforços.
 Ser capaz de saber da situação corrente das pessoas, dos equipamentos, dos
materiais, das ordens e de outros recursos produtivos da fábrica, de modo a
poder informar e, de modo geral, comunicar-se adequadamente com clientes
e fornecedores.
 Ser capaz de reagir eficazmente, reprogramando atividades bem e

rapidamente, quando algo correr mal no processo ou quando situações
ambientais inesperadas ocorrerem.
 Prover informações a outras funções a respeito das implicações físicas e

financeiras das atividades, presentes e prospectivas, da manufatura,
contribuindo para que os esforços de todas as funções possam ser integrados
e coerentes.
 Ser capaz de prometer prazos com precisão aos clientes e, depois, cumprí-
los, mesmo em situações ambientais dinâmicas e, muitas vezes, difíceis de
prever.
A maioria das atividades gerenciais suportadas pelos SAP e listadas acima, têm
claras implicações estratégicas. Embora até recentemente consideradas operacionais,
elas afetam diretamente os níveis de desempenho do sistema de produção, em termos
36
de custos, qualidade, prazos, confiabilidade e flexibilidade, e por conseguinte, afetam

a forma com que a própria organização compete e é vista pelo mercado.
Vale a pena, então, analisar com um pouco mais de detalhe as implicações das
decisões suportadas pelos SAP para cada um dos principais critérios competitivos da
manufatura.
2.2. Os SAP e os custos
Hoje já há uma aceitação generalizada, por parte de acadêmicos e profissionais

práticos, de que há outros critérios competitivos, além dos custos de produção, com os
quais a manufatura pode contribuir. Exemplos destes critérios são a qualidade e os
prazos. Talvez devido a este ser um conceito relativamente novo, algumas pessoas
têm incorrido no erro de passar a negligenciar a importância de se produzir a baixos
custos. Este é um erro que pode ser fatal na realidade competitiva atual.
A contribuição da manufatura para a redução dos custos de produção não

perdeu importância. O que ocorreu é que, conforme frisado no capítulo 1, não basta à
manufatura contribuir apenas com reduções de custo. É necessário que, além de (e
não ao invés de) contribuir com redução de custos, a manufatura contribua também
com reduções de tempos e aumentos de níveis de confiabilidade, qualidade e
flexibilidade.
Custos baixos de manufatura têm e sempre terão influência estratégica: por um

lado, permitem que a organização compita com base em preços mais baixos. Por outro
lado, se as condições de mercado permitem que a organização não tenha que repassar
as possíveis reduções de custos aos seus preços, esta redução de custos passa a
representar aumentos de margens de lucro, com a consequente maior possibilidade de
reinversão de recursos na forma de investimentos para a melhoria contínua dos
processos, que poderão repercutir em vantagem competitiva futura.
Os custos dos sistemas produtivos são afetados diretamente pelos seus SAP, já
que estes são responsáveis, em grande parte, pela forma com que os recursos
estruturais (pessoas e equipamentos) da manufatura são utilizados:
Os SAP são responsáveis por permitir uma utilização equilibrada dos recursos
produtivos ao longo do tempo e entre recursos, evitando custos desnecessários de
demissão, admissão, subcontratação, horas extras, ociosidade, além dos custos menos
evidentes decorrentes da necessidade de variar excessivamente os níveis de ocupação
dos recursos. Exemplos destes custos menos evidentes são os decorrentes da redução
nas taxas de produtividade e qualidade devido ao desempenho inicialmente baixo dos
37
novos funcionários, que precisam de tempo para serem treinados e os custos extras de
controle de serviços subcontratados de terceiros.
Os SAP são responsáveis por permitir uma programação inteligente que permita
minimizar os tempos gastos com trocas excessivas de produtos nos equipamentos,
como custos com a preparação de máquinas e/ou setores. Isto é especialmente
importante no caso de equipamentos e setores que representem gargalos do sistema
produtivo. Para estes, menos tempo parado para troca de ferramentas repercute
diretamente em mais tempo utilizado de forma produtiva, na agregação de valor aos
produtos.
É também responsabilidade dos SAP permitir um nível de coordenação entre o

suprimento de itens e seu consumo (tanto itens de matéria prima e componentes como
itens semi-acabados e produtos finais) que permita à organização operar com riscos
controlados de falta e, ao mesmo tempo, mantendo níveis mínimos de estoques de
segurança. Isto objetiva permitir que os custos com a manutenção de estoques
(armazenagem, capital empatado, obsolescência, além de custos menos evidentes
relacionados ao fato que os estoques, muitas vezes, escondem ineficiências do
processo) sejam mínimos.
Outro aspecto no qual os SAP podem contribuir com o desempenho da

organização, em termos de custos de produção, é que, sendo estes sistemas os
principais responsáveis pelas datas de entrega prometidas aos clientes e,
posteriormente, pelo cumprimento dos mesmos, acabam sendo, também, os principais
responsáveis por evitar custos com eventuais multas contratuais decorrentes do não
cumprimento de programas de entrega. Outra classe de custos relacionada ao
cumprimento de prazos é o custo representado pelas eventuais perdas de vendas,
muitas vezes de difícil contabilização, mas, frequentemente, de grande relevância
estratégica.
2.3. Os SAP e a qualidade
Tradicionalmente, a qualidade tem sido vista como o critério competitivo com

menor relação com os Sistemas de Administração da Produção. Em parte isto é
devido à característica passiva dos SAP tradicionais. Nestes, a única interface entre os
SAP e a qualidade, em termos práticos, são os registros de porcentagem de itens
defeituosos, resultantes de cada fase do processo produtivo. Estes índices são
necessários para que os SAP tradicionais possam, passivamente, programar as
compras e a produção em quantidades maiores do que as necessidades estritas, de
38
modo a "cobrir" os defeituosos que "irremediavelmente" resultariam do proceso de

aquisição e produção de itens.
Esta mentalidade, entretanto, tem mudado. Já foi discutido, no item anterior, o

papel decisivo dos SAP nas reduções dos níveis de estoques ao longo do processo de
produção. Além do efeito mais evidente, de redução do capital empatado, que a
redução dos níveis de estoque acarreta, ela também propicia que as imperfeições do
processo se evidenciem (para mais detalhes, veja o capítulo 3). Com a redução dos
níveis de estoque entre as fases produtivas, por exemplo, estas se tornam menos
independentes, umas das outras, e desta forma, as imperfeições de uma fase passam a
afetar a fase subsequente no processo de forma muito mais evidente. Isto ocorre
porque, dependendo dos níveis de estoques, imperfeições numa fase podem
representar até mesmo interrupção das atividades da fase seguinte. Com as
imperfeições (que podem ser problemas de qualidade) ficando mais evidentes e
trazendo prejuízos mais imediatos para o fluxo de materiais, fica facilitada a
localização dos problemas e melhoria do processo, no sentido não só de sanar o
problema específico identificado, mas também de melhorar o processo para torná-lo
mais imune à ocorrência de falhas similares no futuro.
Os SAP, então, adquirem, com a nova mentalidade, um papel menos passivo e

mais ativo na melhoria do processo produtivo, incluída aí a melhoria dos níveis de
qualidade do processo. A redução planejada e sensata dos níveis de estoques, que está
a cargo dos SAP, pode, então, funcionar como um indicador de problemas de
qualidade, ajudando na priorização e nas decisões de alocação de recursos para a
melhoria contínua da qualidade do processo. Da mesma forma, entretanto, que uma
redução bem planejada dos níveis de estoque pode trazer benefícios, uma redução
indiscriminada e precipitada pode causar sérios danos à operação do sistema, que
provavelmente, levará algum tempo e muito esforço organizacional para serem
corrigidos.
O dimensionamento e a programação dos níveis de estoques intermediários ao

longo do tempo, que pode ser importante em programas de melhoria de qualidade, é
uma das atribuições dos SAP, que assim, passam a ter um papel importante no
atingimento de níveis desejados de qualidade do processo e por conseguinte, do
produto.
2.4. Os SAP e a velocidade de entrega
"Tempo é dinheiro", diz o ditado. Para os sistemas de manufatura que

pretendem ganhar competitividade hoje e no futuro, tempo é mais do que dinheiro:
39
tempo é valor, já que tempos curtos economizam custos relevantes para o sistema
produtivo e, simultaneamente, beneficiam o cliente (Slack, 1991), servindo-o bem
num critério que o mercado tem valorizado mais a cada dia: a rapidez de entrega.
Mover informações e materiais de forma ágil está no coração de um sistema de
manufatura enxuto e os prazos curtos de atendimento a clientes mostram-se como um
dos principais e mais importantes critérios competitivos dos mercados de hoje e do
futuro. Analisemos brevemente as principais vantagens de se ter ciclos de produção
curtos.
2.4.1. Vantagens externas da redução dos tempos de entrega
Em tempos de mudanças frequentes nos hábitos de consumo, estratificação de

mercados e compressão dos ciclos de vida de produtos (causada pela necessidade
mercadológica de se introduzirem novos produtos frequentemente), a rápida resposta
às necessidades dos clientes ganha uma importância inusitada. Stalk e Hout (1990),
que são consultores do Boston Consulting Group, uma importante empresa de
consultoria americana, defendem que a "competitividade com base nos tempos" já é
uma realidade e que a maioria dos melhores clientes do mercado mundial estariam
dispostos a pagar um prêmio para serem servidos rapidamente.
Isto significa que as empresas que conseguirem reduzir seus tempos de entrega,
poderão comandar preços mais altos e, ao mesmo tempo, assegurar a lealdade dos
melhores e mais cobiçados clientes do mercado. As vantagens que os tempos de
resposta mais curtos trazem para os clientes são claras: eles passam a necessitar
planejar suas compras com antecedência menor e portanto podem postergar suas
decisões até uma data mais próxima da data na qual eles necessitam receber os bens
adquiridos. Isto significa que os clientes podem decidir com maior grau de certeza, já
que as previsões, nas quais a decisão de comprar se baseiam, passam a ser de prazo
mais curto e portanto, mais precisas. Isto reduz os níveis de incerteza sob os quais o
cliente trabalha. O cliente também pode reduzir os tempos dos seus próprios ciclos
produtivos totais, em decorrência da redução dos seus tempos de obtenção de
suprimentos, podendo isto ser mais ou menos importante estrategicamente para ele
(nunca, entretanto, será indiferente ou totalmente irrelevante).
Embora não faça diferença para o cliente se ele for atendido a partir de um
grande estoque de produtos acabados ou não, para o sistema de manufatura esta
diferença é crucial. Dois sistemas podem obter, de formas totalmente diversas, os
mesmos níveis de desempenho, em termos do tempo de entrega percebido pelo
cliente. Um deles, por exemplo, pode fazê-lo às custas de altos níveis de estoques de
produtos finais ou de produtos semi-acabados, mesmo tendo um sistema de produção
40
pouco ágil (sem velocidade). O outro, por outro lado, pode obter os mesmos níveis de
tempos de entrega percebidos pelo cliente mas sem a necessidade de utilizar altos
níveis de estoques, mas através da velocidade de fluxo, a partir de um sistema ágil e
enxuto, sem desperdícios e estoques excessivos. A diferença entre os dois é que o
sistema veloz, além das vantagens externas, é capaz de capitalizar as vantagens
internas da redução dos tempos de ciclo, enquanto o sistema com altos estoques
provavelmente será apenas capaz de capitalizar as vantagens externas. Analisemos
quais seriam as vantagens internas da velocidade (Slack, 1991):
2.4.2. Vantagens internas da redução dos tempos
Velocidade reduz a quantidade de atividades especulativas
Tomemos um exemplo de um sistema de produção que apresenta os seguintes

tempos de ciclo. Seja P a duração total de seu ciclo de produção, incluindo os tempos
de obtenção de todos os insumos, tempos de fabricação, montagem, embalagem e
distribuição. Se considerarmos D como o tempo de ciclo percebido pelo cliente, desde
a colocação do seu pedido até o recebimento do produto, veremos que numa maioria
de casos, quando se produz para estoque, ou quando se produz para estoque e se
monta contra pedido, a relação entre P e D, numa escala de tempos, é conforme a
figura abaixo:
Ciclo total P
Ciclo D
Atividades especulativas
tempo
Figura 2.1 - Ciclos no processo produtivo
Normalmente, o cliente não está disposto a esperar o tempo total do ciclo P do

fornecedor para receber seu produto. Por isso, o fornecedor inicia algumas de suas
atividades (como compra de alguns componentes, matérias primas e a produção de
alguns semi-acabados) e estoca os produtos destas atividades antes mesmo de ter um
pedido de compra firme colocado.
41
Estas atividades, realizadas antes da colocação de um pedido firme pelo cliente,

são especulativas, pois são baseadas em previsões. O fornecedor só tem certeza da
utilidade real das suas ações especulativas quando ele recebe um pedido firme do
cliente. Quanto maior o período de tempo entre o início das atividades especulativas e
a colocação do pedido firme do cliente, maior o volume de atividades especulativas e
portanto maior o risco envolvido de estas atividades se mostrarem inúteis ou
desperdiçadas (caso o pedido nunca venha). A redução do ciclo P, ou em outras
palavras, o aumento da velocidade do processo é uma das formas mais evidentes de se
reduzir a diferença entre P e D e, portanto, reduzir o volume de atividades
especulativas dentro da organização.
Velocidade permite melhores previsões
Eventos distantes no futuro são mais difíceis de prever e via de regra, as

previsões resultam piores quanto mais distante o futuro previsto. Se o ciclo de
produção P é mais curto, as previsões que têm de ser feitas são a respeito de um
futuro mais próximo e portanto é provável que tenham melhor qualidade. Isto gera,
normalmente, decisões melhores e portanto menor necessidade de ações corretivas
posteriores.
Velocidade reduz custos administrativos
Quanto mais tempo uma determinada ordem gasta dentro do sistema produtivo,
mais custos ela consome: custos com controle do material, com armazenagem,
movimentação, entre outros. Uma ordem de produção que passa rápido pelo sistema
necessita muito menos atenção gerencial e portanto consome menos recursos da
organização. Estes recursos podem, se economizados no controle de estoques
improdutivos, ser direcionados para o planejamento e as melhorias do processo.
Velocidade baixa estoques em processo e expõe problemas
Material que passa rapidamente pelo sistema produtivo não pode gastar muito
tempo na forma de estoque em processo, esperando para ser processado. Do tempo
total que o material gasta dentro do sistema produtivo (movimentando-se, aguardando
para ser processado e sendo efetivamente processado), de longe a maior parte do
tempo é gasta esperando para ser processado.
Material esperando para ser processado significa capital parado, durante uma
atividade que não agrega valor ao produto, portanto, acarreta custos desnecessários.
Além disso, a redução dos estoques (que é um dos efeitos - ou serão causas? - práticos
do aumento da velocidade de passagem das ordens pelo sistema produtivo), também
42
tem a propriedade de expor problemas (referentes a níveis de qualidade,

confiabilidade e outros), que de outra forma seriam mascarados. Com menos estoques
isolando as fases produtivas, cada parte da operação está mais exposta aos problemas
das outras partes. Isto significa que cada parte identificará mais rápida e
dramaticamente as imperfeições das outras. Se por um lado isto pode representar risco
de ruptura do processo, se feito com cautela e de forma gradual, a exposição dos
problemas pode levar à sua solução com a consequente melhora gradual do processo
como um todo.
Os Sistemas de Administração da Produção têm um papel importante na

determinação dos tempos de ciclo de um processo produtivo. Como a maior parte do
tempo gasto pelas ordens atravessando os sistemas de produção tradicionais é gasta
aguardando processamento (em alguns casos reportados, chegando a 95% do tempo
total), este tempo é uma função, basicamente, dos tempos de fila no processo, que por
sua vez são uma função da forma como as ordens são sequenciadas e programadas
pelos SAP. Uma eficaz programação das ordens e gestão dos estoques, que leve em
conta os objetivos da organização, tanto em termos do serviço prestado ao cliente,
como em termos da ocupação racional dos recursos produtivos, pode reduzir
substancialmente os tempos de fluxo dos materiais pelo sistema produtivo. Basta ver
que, se numa situação hipotética (ainda que não atípica), as ordens de uma
organização despendem 90% do tempo aguardando processamento, é possível, através
de uma gestão mais adequada do fluxo de materiais, reduzir o tempo total de fluxo,
teoricamente em 90% - isto significa que, se nesta organização, uma ordem leva 5
semanas para ser processada, esta mesma ordem poderia levar apenas 2 ou 3 dias,
caso o SAP cumprisse com excelência o seu papel. Com a decorrente diminuição de
estoques em processo, que está intrinsecamente associada à redução dos tempos de
fluxo, problemas de falta de confiabilidade do processo também serão expostos (já
que as fases produtivas não estarão mais "isoladas", umas das outras, pelos estoques)
e poderão ser atacados, com uma natural tendência de melhora nos índices
indicadores de desempenho no cumprimento de prazos, por exemplo.
2.5. Os SAP e a confiabilidade de entrega
A confiabilidade de entregas tem sido considerada, crescentemente, como um

critério competitivo de grande importância no mercado atual e futuro. Embora
considerado muitas vezes como um critério qualificador (veja o capítulo 1 para uma
explicação do que são critérios qualificadores e ganhadores de pedidos), o fato é que
há indícios de que a confiabilidade de entrega deve rapidamente se tornar um critério
ganhador de pedidos. Com a tendência generalizada de se reduzirem estoques, as
43
empresas passam a necessitar entregas mais frequentes e confiáveis por parte dos seus
fornecedores, já que com baixos níveis de estoques de segurança, o atraso de um
fornecimento pode repercutir em parada na produção, com custos decorrentes, muitas
vezes, elevados.
Além das vantagens externas, de um serviço mais confiável ao cliente, a

confiabilidade de um processo produtivo traz, também, vantagens internas, talvez
ainda mais significativas. A quantidade de tempo gasta pelos administradores
"apagando os incêndios" causados pela falta de confiabilidade de um sistema
(máquinas quebrando, entregas atrasando, defeitos sendo gerados, entre outros) é
enorme. Como o tempo disponível dos gerentes é limitado, cada hora gasta
remediando um efeito da falta de confiabilidade do processo, é uma hora a menos que
ele pode gastar na sua mais importante função: o planejamento para as melhorias do
processo. Confiabilidade propicia a preciosa estabilidade, baseada na qual as reais
melhorias de processo podem ser planejadas e executadas.
Os SAP têm um importante papel a cumprir no aumento da confiabilidade de

sistemas produtivos. Slack (1991) sugere 5 prescrições práticas para o aumento da
confiabilidade dos sistemas de manufatura: planeje à frente, controle cuidadosamente
a ocupação dos recursos, monitore de perto o progresso das operações, aumente a
flexibilidade dos recursos e, desenvolva os seus fornecedores internos, como se faz
com os externos.
Destes cinco passos, os SAP têm atuação direta, pelo menos nos três primeiros.
Analisemos cada um destes em mais detalhe:
Planejamento à frente previne contra surpresas.
Na grande maioria das vezes em que algo dá errado nos sistemas de produção, a
culpa é atribuída a algum evento inesperado. Estes eventos inesperados, muitas vezes,
entretanto, poderiam ter sido previstos e gerenciados por algum método de previsão e
por planos contingenciais (planos que tentam contemplar ações necessárias na
eventualidade de ocorrências futuras atípicas). Mudanças não esperadas na demanda,
no suprimento de insumos e no processo em si devem merecer um tratamento, tanto
quanto possível, antecipado, por parte da organização para que se desenvolvam
mecanismos que permitam o seu gerenciamento, sem prejuízos relevantes da
confiabilidade do sistema.
44
O planejamento das atividades de produção é por excelência, uma das

atribuições e objetivos dos SAP, que, planejando adequadamente, ajuda a garantir
níveis desejados de confiabilidade do sistema como um todo.
Controle da ocupação dos recursos evita superutilização
Um adequado programa de produção que não programe a superutilização da

capacidade de produção dos recursos é uma das receitas mais eficazes para que se
consigam cumprir os prazos internos de produção e por conseguinte, que se consigam
também cumprir os prazos externos, prometidos aos clientes. O planejamento e o
controle da utilização de recursos produtivos é outra atribuição dos SAP, que pode,
desta forma, contribuir para a confiabilidade do sistema através da elaboração de
planos e programas que respeitem as reais restrições de capacidade do sistema.
O monitoramento cuidadoso do andamento da produção permite identificar

problemas rapidamente
Mecanismos adequados de controle da produção podem auxiliar a minimização

dos efeitos das ocorrências inesperadas, já que medidas corretivas podem ser tomadas
antes que o problema se avolume. Uma ordem que sofreu atraso numa máquina que
quebrou pode, por exemplo, ganhar prioridade nas operações subsequentes, caso os
mecanismos de controle identifiquem o atraso parcial rapidamente; o atraso de um
fornecedor percebido prontamente pode permitir a busca por alternativas de
fornecimento ou mesmo o planejamento da produção do item "in house",
minimizando o efeito da ocorrência dos eventos inesperados. Estes são apenas alguns
exemplos das contribuições que os SAP podem dar ao aumento da confiabilidade de
entregas do sistema de produção.
2.6. Os SAP e a flexibilidade
Flexibilidade é a capacidade dos sistemas de produção de responder

eficazmente a mudanças não planejadas. Estas mudanças podem, tanto ocorrer na
demanda por produtos (mudanças podem ocorrer nos produtos demandados, no "mix"
demandado, no volume demandado e nas datas da demanda) como no fornecimento
de insumos (mudanças podem ocorrer nos níveis esperados de qualidade e
confiabilidade do fornecimento) como no processo produtivo propriamente dito
(alterações podem ocorrer nos níveis de disponibilidade de recursos esperados, por
alterações nos níveis de absenteísmo, "turn-over" ou quebras de equipamentos). Estas
possíveis mudanças às quais o sistema de produção está sujeito, demandam que o
45
sistema desenvolva pelo menos cinco tipos de flexibilidade através do aumento da

flexibilidade dos seus recursos (Corrêa, 1992):
 Flexibilidade de novos produtos - a habilidade de incluir novos produtos ou

alterar produtos já existentes.
 Flexibilidade de "mix" - a habilidade de produzir um determinado

subconjunto da linha de produtos num determinado intervalo de tempo.
 Flexibilidade de volumes - a habilidade de alterar eficazmente os níveis

agregados de produção do sistema.
 Flexibilidade de entrega - a habilidade de alterar eficazmente as datas de

entrega dos pedidos do sistema.
 Flexibilidade de robustez - a habilidade de o sistema continuar funcionando

ou retomar o funcionamento normal, uma vez que ocorra uma mudança
relevante no suprimento de insumos ou no processo em si.
Para se ter uma idéia da flexibilidade de um sistema, não basta analisar quanto
um sistema consegue se alterar, para responder a uma mudança (por exemplo, quanto
diferente é um produto que o sistema é capaz de introduzir para atender a uma nova
demanda), mas também o quanto de fricção (custo, tempo e esforço organizacional)
esta resposta demandou. Definem-se, então, a partir disto, duas dimensões de
flexibilidade: flexibilidade de faixa (o quão diferentes são os estados que o sistema
consegue assumir) e flexibilidade de resposta (o quanto eficientemente se dá a
mudança entre estados) (Slack, 1991).
Há três condicionantes básicos dos níveis necessários de flexibilidade de um

sistema produtivo (Corrêa, 1992):
 as incertezas do processo - é virtualmente impossível eliminar

completamente todas as componentes incertas dos processos produtivos.
Embora indesejável em princípio, há sempre um certo grau de incerteza
afetando as variáveis envolvidas no processo, já que o plano perfeito não
existe. Para lidar, então, com os efeitos destas incertezas, é necessário,
muitas vezes, desenvolver habilidades específicas, dependendo do tipo de
incerteza.
 a variabilidade das saídas - mesmo sob condições de previsibilidade

adsoluta, é necessário certo nível de flexibilidade do sistema, se a
46
organização tem uma demanda muito variável, seja em termos de volumes,

datas, ou amplitude da linha de produtos.
 a falta de coordenação - a falta de coordenação entre setores internos à

empresa e entre a empresa e seus parceiros (fornecedores e distribuidores),
clientes e ambiente, muitas vezes faz com que se gere a necessidade de
desenvolver flexibilidade para que o sistema seja capaz de lidar com
mudanças que, ainda que monitoráveis ou previsíveis ganham
desnecessariamente contornos de imprevisibilidade pela mera falta de
coordenação. Como flexibilidade nunca se consegue de graça, é importante
não criar internamente, por imperfeições nos sistemas internos à empresa, a
necessidade de ser flexível. É geralmente desejável, então que se procure,
tanto quanto possível, evitar a necessidade de flexibilidade gerada
internamente, inclusive para que se possam gastar os esforços poupados no
desenvolvimento de flexibilidades que o mercado realmente demanda.
Os SAP podem contribuir com o aumento da flexibilidade através de

habilidades específicas. Numa pesquisa recém concluída (Corrêa, 1992) junto a
gerentes de sistemas de produção de empresas brasileiras do ramo automobilístico, os
gerentes apontaram várias fontes preocupantes de incerteza e falta de coordenação ao
longo dos seus processos produtivos. Incerteza com o suprimento de materiais, com o
"mix" de produtos da demanda e com as quebras de máquina foram, pela ordem, as
fontes de incerteza mais citadas. Quando questionados sobre as formas que eles
consideram como as mais adequadas para se lidar com as ditas incertezas, eles
mencionaram várias ações gerenciais possíveis, a maioria delas relacionadas a
características de flexibilidade de resposta:
para lidar com incerteza no suprimento de materiais:
 habilidade de reprogramar a produção no sentido de ser capaz de

mudar prioridades para as ordens cujos materiais estejam já
disponíveis.
 coordenação com os fornecedores.
 planejamento e dimensionamento adequado dos estoques de

segurança.
 aumento da faixa de habilidades do equipamento para ser capaz de

produzir internamente o item de fornecimento incerto.
47
para lidar com a incerteza com o "mix" de produtos demandados:
 habilidade de reprogramar a produção e adequar-se ao novo "mix".
 trocas rápidas de ferramentas.
 dimensionamento adequado de estoques de produtos acabados e

semi-acabados.
 habilidade de negociar reduções de tempos de fornecimento com os

fornecedores.
para lidar com a incerteza com quebras de máquina
 manutenção preventiva.
 manutenção corretiva.
 capacidade de re-roteamento da produção.
Embora muitas das características mencionadas refiram-se a atributos

estruturais do sistema (como a habilidade de fazer trocas rápidas de ferramentas ou o
aumento da faixa de habilidade dos equipamentos), a maioria das características
associadas ao aumento de flexibilidade mencionadas pelos gerentes referem-se a
habilidades que são diretamente relacionadas aos SAP, como a habilidade de
reprogramação da produção, o correto dimensionamento dos estoques, a habilidade de
re-roteamento do fluxo de produção e a coordenação com os fornecedores.
Neste sentido fica muito clara a influência que os SAP podem ter no aumento da
flexibilidade, notadamente de resposta, dos sistemas de produção, tanto para melhor
responder às solicitações de mudanças (na demanda) por parte dos clientes, como para
melhor responder a mudanças não esperadas e, potencialmente prejudiciais, relativas
ao fornecimento de insumos e ao processo propriamente dito.
2.7. Os SAP ajudando a quebrar as barreiras organizacionais
Os SAP são, por excelência, sistemas de informação altamente integrativos, já

que interfaceiam com, e ligam, praticamente todos os setores dentro da organização.
São, então, por vocação, candidatos naturais a exercer um papel importante no que é
hoje considerado um dos principais pré-requisitos para que se atinjam níveis de
excelência competitiva: a eficaz comunicação entre os setores ou, em outras palavras,
a quebra das barreiras organizacionais inter-setoriais. Não se está aqui advogando que
48
um bom sistema de informações é suficiente para que uma organização consiga que
seus setores se comuniquem eficazmente e consigam ter um padrão coerente e
focalizado de tomada de decisões. Já se discutiu, no primeiro capítulo, a necessidade
de, mais do que garantir que a informação adequada chegue em tempo aos pontos
certos de tomada de decisão, assegurar que os objetivos e o padrão de decisões
tenham sido o resultado de um processo cuidadoso e participativo de negociações
entre os setores envolvidos, para que se consigam os níveis de comprometimento
necessários por parte dos tomadores de decisão destes setores.
Entretanto, embora não suficiente, um eficaz sistema de informações é

necessário ao processo de tomada de decisões e pode ser um formidável facilitador do
processo de negociação propriamente dito, tendo potencialmente muito a contribuir
no sentido de se obter, dos diversos setores dentro da organização, uma atuação
pautada por coerência nas decisões e foco nos objetivos comuns e priorizados
previamente de maneira negociada, o que é, em última análise, a própria essência do
processo de planejamento estratégico de manufatura.
2.8. Os SAP e a gestão da rede de suprimentos
Uma extensão natural do conceito de estratégia de manufatura é o conceito de

"gestão da rede de suprimentos". A idéia básica por trás deste conceito é procurar
garantir que as análises das contribuições efetivas e proativas que cada setor pode dar
à definição e ao atingimento dos objetivos estratégicos da organização não se
restrinjam aos limites da organização mas se estendam para além de suas fronteiras,
passando a considerar também toda a rede de fornecimento (todos os fornecedores, os
fornecedores dos fornecedores e assim por diante) e de distribuição. O interesse por
desenvolver tal abordagem deriva do fato que muitos critérios competitivos
valorizados pelos clientes finais (quem, afinal paga por toda a rede) são influenciados
por partes da rede que se encontram fora das fronteiras da organização em si.
A idéia básica da gestão da rede de suprimentos é identificar, em primeiro lugar,

quais os critérios competitivos que o cliente final da rede (e não apenas os clientes
imediatos da organização) valoriza. Em seguida, segue-se uma análise criteriosa de
quais são os pontos da rede como um todo (incluindo atividades internas e externas à
empresa) que representam fatores críticos no atingimento dos níveis de desempenho
desejados pelo cliente nestes critérios. A partir daí, então, a idéia é desenvolver linhas
de ação que motivem e condicionem estes pontos da rede a focalizarem seus esforços
no atingimento de excelência nestes critérios. A influência em pontos da rede que não
pertençam à organização pode se dar por intermédio de medidas de desempenho
focalizadas naqueles critérios, políticas de premiação e qualificação de fornecedores
49
que privilegiem estes critérios, além de colaboração tecnológica com os parceiros no

sentido de melhorar o desempenho deles, novamente naqueles critérios identificados
como importantes.
Os benefícios de uma adequada gestão da rede de suprimentos seriam também

sentidos por toda a rede já que o cliente final (para quem toda a rede trabalha)
perceberia um melhor desempenho nos critérios que ele valoriza, sem que, com isso, a
rede e suas partes tenham dispersado esforços no sentido de tentar ser bons em tudo
(consumindo, para isto, recursos preciosos), inclusive no que não importa. Outra
vantagem deste tipo de abordagem é evitar a situação de "soma-zero", onde a relação
conflituosa com os fornecedores e distribuidores condicionam uma situação em que
para um dos pontos da rede ganhar numa transação, outro ponto da rede tem
obrigatoriamente de perder. Desta forma, não há ganhos percebidos pelo cliente final
e a rede como um todo não ganha competitividade em relação a outras redes
concorrentes, os ganhos são consumidos dentro da própria rede, por atores mais
poderosos às custas de perdas pelos atores com menor poder de barganha.
Os SAP, por serem a interface logística entre setores dentro da empresa, e

mesmo entre a empresa e seus fornecedores, têm um papel decisivo e natural no apoio
à gestão da rede se suprimentos, coordenando as atividades dos atores sejam eles
internos ou externos, da rede de suprimento e auxiliando a controlar seus
desempenhos operacionais, de modo que se garanta uma coerência nos padrões de
decisão, não só dos setores internos à organização, como também dos fornecedores e
distribuidores.
2.9. Sumário e conclusões
Os SAP têm um papel estratégico importantíssimo na nova realidade

competitiva. Tanto a operação (abordada nos 3 capítulos seguintes) como a escolha
estratégica dos sistemas mais apropriados às necessidades competitivas da
organização (abordada no capítulo 6) envolvem, hoje, decisões que afetam
diretamente o desempenho do sistema de produção, em termos dos principais critérios
competitivos da manufatura: custos, qualidade, velocidade de entregas, confiabilidade
de entregas e flexibilidade.
Um SAP adequado não é suficiente para garantir, por si só, o sucesso

competitivo de uma organização (já que os sistemas produtivos são, antes de qualquer
coisa, sistemas, que dependem da interação de todos os seus componentes, não só os
infra-estruturais - como os SAP - mas, com igual relevância, dos seus componentes
estruturais também - as pessoas e os equipamentos e instalações). Entretanto,
50
certamente, é condição necessária para que uma organização atinja sucesso

competitivo.
É necessário, portanto, que os tomadores de decisão dentro da organização, em

todos os níveis, conheçam as implicações estratégicas de suas decisões referentes aos
SAP - tanto quanto à sua escolha como à sua operação. Estas decisões afetam,
potencialmente, os níveis possíveis de desempenho em virtualmente todos os critérios
competitivos da manufatura.
Os SAP têm, também, um papel importante em dois aspectos fundamentais para

as empresas que pretendam se preparar para a nova realidade competitiva: a quebra
das barreiras organizacionais e a gestão da rede de suprimentos. O aspecto altamente
integrativo dos SAP faz deles, se bem gerenciados, mecanismos potencialmente
importantes para se obter uma rede de suprimentos global coordenada e sem barreiras
inter-setorias, que consiga excelência nos critérios que o cliente final valoriza, sem
dispersão de esforços.
Os próximos três capítulos tratam de descrever os principais aspectos,

vantagens e desvantagens de três dos mais importantes SAP da nova realidade
competitiva: o JIT, o MRP II e o OPT.
1. O que são e para que servem basicamente os Sistemas de

Administração da Produção (SAP)?
2. Quais atividades gerenciais são tipicamente suportadas pelos SAP?
3. Como os SAP podem auxiliar a organização no atingimento de altos

níveis de eficiência em custos de manufatura?
4. Os SAP podem ajudar no processo de melhorias contínuas de

qualidade dos processos. Como se dá a relação entre os SAP e a gestão da qualidade?
5. Quais são as principais vantagens internas e externas da redução dos

tempos de entrega dos produtos? Como os SAP podem auxiliar no atingimento destas
vantagens?
6. O critério "confiabilidade de entregas" tem sido considerado

crescentemente importante para a nova realidade competitiva. Por que? De que forma
os SAP podem auxiliar a organização a melhorar sua confiabilidade de entregas?
51
7. Quais tipos e dimensões de flexibilidade de sistemas produtivos

deveriam ser considerados nas análises de estratégia da manufatura? Que influência
têm os SAP no atingimento de níveis mais altos de flexibilidade dos sistemas
produtivos?
8. Como os SAP podem auxiliar na quebra das "barreiras

organizacionais"?
9. O que significa, modernamente, o conceito de "gestão de redes de

suprimentos"? Qual a sua relação com o conceito de estratégia de manufatura?
10. Qual a relação entre os SAP e a gestão da rede de suprimentos?

3. Cap 3 - JIT (Just In Time)
(40 páginas)
3.1. Introdução
O Just-in-Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua
idéia básica e o seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual
buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente, a
produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o
mínimo atraso.
O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada
estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento
necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban, que é o nome dado
aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo
do processo produtivo, como será visto mais adiante neste capítulo. Contudo, o JIT é
muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da
produção, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de
administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto,
organização do trabalho e gestão de recursos humanos, entre outros.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja
calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes têm se
convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser
aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas
para traduzir aspectos da filosofia Just-in-Time:
 produção sem estoques
 eliminação de desperdícios
 manufatura de fluxo contínuo

 esforço contínuo na resolução de problemas
Vejamos com mais detalhe os elementos desta filosofia, assim como os
pressupostos para sua implementação.
3.2. Objetivos
O sistema JIT tem como objetivos fundamentais a qualidade e a flexibilidade. A
atuação do sistema JIT no atingimento destes dois objetivos dá-se de maneira
integrada, ou seja, os objetivos são, também, pressupostos para a implementação do
sistema. Os objetivos de qualidade e flexibilidade, quando estabelecidos quanto ao
2
processo produtivo, têm um efeito secundário sobre a eficiência, a velocidade e a

confiabilidade do processo.
A perseguição destes objetivos dá-se, principalmente, através de um mecanismo
de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar os problemas do processo
produtivo.
Tradicionalmente, os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades
do processo produtivo, face a diversas problemas de produção que podem ser
classificados principalmente em três grandes grupos:
 problemas de qualidade - quando alguns estágios do processo de produção
apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o
estoque, colocado entre estes estágios e os posteriores, permite que este
últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções
que ocorrem em estágios anteriores. Desta forma, o estoque gera
independência entre os estágios do processo produtivo.
 problemas de quebra de máquina - quando uma máquina para por

problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são
"alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque
suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina
fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nessa situação o
estoque também gera independência entre os estágios do processo
produtivo.
 problemas de preparação de máquina - quando uma máquina processa

operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a
máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação
representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão
de obra requerida na operação de preparação, à perda de material no início
da operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá ser o
lote a ser executado, para que estes custos sejam rateados por uma
quantidade razoável de peças, reduzindo, por consequência o custo por
unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques pois a
produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por
esta em períodos subseqüentes.
3
Figura 3.1 - Reduzindo os estoques para expor os problemas do processo
Como se vê, o estoque funciona como um investimento necessário quando

problemas como os citados estão presentes no processo produtivo. O objetivo da
filosofia JIT é reduzir os estoques, de modo a que os problemas fiquem visíveis e
possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados. Conforme
ilustrado pela figura 3.1, o estoque, e o investimento que representa, pode ser
simbolizado pela água de um lago que encobre os obstáculos representando os
diversos problemas do processo produtivo. Desse modo, o fluxo de produção
consegue seguir às custas de altos investimentos em estoque, ainda que este fluxo seja
prejudicado pelos obstáculos que reduzem a velocidade da água. Reduzir os estoques
assemelha-se a baixar o nível da água, tornando visíveis os problemas que, quando
eliminados, permitem um fluxo mais suave da produção, sem a necessidade de
estoques. Reduzindo-se os estoques gradativamente, tornam-se visíveis os problemas
mais críticos da produção, ou seja, aqueles que requerem maior volume de estoques,
possibilitando um ataque priorizado. À medida que estes problemas vão sendo
eliminados, reduz-se mais e mais os estoques, buscando-se novos problemas
escondidos.
Com esta prática o JIT visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores
índices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e maior
flexibilidade, principalmente através da redução dos tempos de preparação de
máquinas, permitindo a produção de lotes menores e mais adequados à demanda do
mercado.
Vejamos a seguir mais detalhes da filosofia JIT.
4
3.3. Filosofia e pressupostos por trás do JIT: comparação com

abordagem tradicional
O sistema JIT apresenta diversas diferenças de abordagem em relação aos
sistemas tradicionais de produção. Talvez a principal seja a sua característica de
"puxar" a produção ao longo do processo, de acordo com a demanda. Neste sistema, o
material somente é processado em uma operação se ele é requerido pela operação
subseqüente do processo. Os sistemas tradicionais são sistemas que "empurram" a
produção, desde a compra de matérias primas e componentes até os estoques de
produtos acabados. Neste caso as operações são disparadas pela disponibilidade de
material a processar. Uma vez completada a primeira operação, o lote é "empurrado"
para a operação seguinte, onde espera sua vez de encabeçar a fila de lotes a serem
processados, de acordo com seu nível de prioridade.
Outra característica extremamente importante do sistema JIT é a de ser um
sistema ativo, enquanto os sistemas tradicionais são sistemas passivos. Na abordagem
tradicional, os sistemas de administração da produção assumem uma série de
características do processo produtivo como, por exemplo, níveis de qualidade
geralmente obtidos, tempos de preparação de equipamentos para troca de produtos,
frequência de quebras de máquinas, entre outros. Conhecidos os dados referentes a
estas características, os SAP tradicionais procuram minimizar os custos envolvidos no
processo, influenciados pelas decisões que sugerem. Conseqüentemente, sugerem
ordens de produção maiores, em função do índice esperado de peças defeituosas,
sugerem a produção de lotes que distribuam os custos fixos de preparação de máquina
a uma quantidade razoável de itens processados e sugerem excesso de capacidade
para dar conta das paradas de máquina por problemas de manutenção. O sistema JIT,
por outro lado, incentiva o ataque àquelas características do processo produtivo que
não agregam valor à produção. Desse modo, os problemas do processo não são
aceitos passivamente, ao contrário, a eliminação destes problemas, os quais são
geralmente encobertos pelos estoques gerados, constitui um pressuposto para a
utilização do sistema JIT. O objetivo de redução dos estoques, presente na filosofia
JIT, é atingido, principalmente, pela eliminação das causas geradoras da necessidade
de se manter estoques.
Pode-se dizer que os estoques são mantidos por duas causas principais. A
primeira refere-se à eventual dificuldade de coordenação entre a demanda de um
determinado item e o processo de obtenção deste mesmo item, ou seja, ainda que se
possa determinar o momento em que uma determinada quantidade de um item será
necessária, pode ser difícil determinar com precisão o momento e a quantidade da
produção. Esta dificuldade pode vir do grande número de itens diferentes a serem
5
produzidos ou da complexidade da estrutura dos produtos. A segunda razão para a

manutenção de estoques é dada pelas incertezas associadas à demanda dos itens a
serem fabricados, em termos de quantidade e momentos, e ao processo de obtenção
ou produção dos itens. As incertezas em relação à obtenção referem-se à qualidade
dos itens produzidos, resultando numa quantidade incerta de itens aproveitáveis e
referem-se, também, ao momento em que os itens estarão disponíveis em função da
incerteza da disponibilidade dos equipamentos e da incerteza das filas de grandes
lotes de itens a serem produzidos.
Enquanto sistemas do tipo MRP II procuram atacar o problema da coordenação
entre demanda e obtenção dos itens, aceitando passivamente as incertezas, o sistema
JIT ataca prioritariamente estas incertezas e, posteriormente, o problema de
coordenação.
A seguir serão discutidas alguns elementos da filosofia JIT que a diferenciam do
enfoque dado pela abordagem tradicional.
O papel dos estoques

Como já foi comentado, na abordagem tradicional os estoques são considerados
úteis por proteger o sistema produtivo de problemas que podem causar a parada do
fluxo de produção (falta de peças, atrasos de fornecedores, entre outros). Os estoques
dão independência a cada fase produtiva, de modo que os problemas de uma fase não
atinjam as fases subseqüentes. Na filosofia JIT os estoques são considerados nocivos,
também por ocuparem espaço e representarem altos investimentos em capital, mas,
principalmente, por esconderem os problemas da produção que, geralmente, resultam
em baixas qualidade e produtividade. A presença de estoques tira a atenção da
gerência para problemas sérios de qualidade e falta de confiabilidade de
equipamentos, os quais a filosofia JIT procura eliminar. Ainda que, apesar do
"conforto" dado pelos estoques, a gerência procure manter a atenção na eliminação
dos problemas do processo, a presença de estoques dificulta a identificação desses
problemas.
A figura 3.2 ilustra o efeito mascarador dos estoques. Quando há uma grande
quantidade de estoque entre duas determinadas operações de produção, um problema
gerado na operação anterior A (causado por desatenção do operador, desregulagem do
equipamento, entre outros), custa a ser identificado pela operação seguinte B, fazendo
com que seja produzida uma grande quantidade de peças defeituosas, as quais irão
requerer horas de retrabalho ou serão diretamente refugadas, tornando inúteis o
material e a mão de obra gastos na sua produção.
6
Figura 3.2 - O estoque mascarando os problemas de qualidade

Com a redução dos estoques proposta pela filosofia JIT, o problema gerado na
operação A é rapidamente identificado pelo operador da operação posterior B, o qual,
não podendo prosseguir seu trabalho por falta de peças, é forçado a auxiliar seu
companheiro a resolver o problema ocorrido, conforme ilustrado pela figura 3.3.
Figura 3.3 - A redução dos estoques ajudando a identificar os problemas

As empresas que empregam a filosofia JIT reconhecem a necessidade de algum
estoque em processo para que a produção possa fluir, contudo argumentam que este
estoque é menor do que se imagina. Naturalmente, manter o fluxo de produção com
pouco estoque em processo não é uma tarefa fácil, já que é necessário exercer certa
pressão sobre os trabalhadores para que produzam segundo as taxas de produção
esperadas, para que nenhuma etapa seja interrompida por falta de material.
Esta pressão é muitas vezes exercida deliberadamente, retirando-se os estoques
ou ainda transferindo-se trabalhadores da linha de produção para outros serviços, de
modo a identificar os gargalos e os problemas de qualidade do processo para que
possam ser atacados e eliminados.
Tamanho de lote de produção e compra

Um dos principais pilares da filosofia JIT é a redução dos lotes de produção e
de compra. Tradicionalmente, os princípios da boa gestão de materiais mandam que
se determine o tamanho dos lotes de compra e produção através do balanço entre o
7
custo da manutenção de estoques e outros custos referentes a preparação de

equipamento para a produção, custos fixos do processo de compra de materiais,
descontos obtidos por quantidade comprada, entre outros. Um exemplo simples deste
balanço é dado pela metodologia de determinação do lote econômico de pedido
(produção ou compra). Consideremos o gráfico da evolução do nível de estoques no
tempo, mostrado na figura 3.4. Assumindo a demanda como sendo constante ao longo
do tempo, o nível de estoques dimunui linearmente até que um novo lote de material é
adicionado, no momento que o estoque cai a zero. A figura 3.4 mostra dois casos de
ressuprimento, um com o lote de tamanho 1 e o outro com o lote de tamnho 2, metade
do primeiro. Pode-se notar que com o tamanho de lote L1, o estoque médio resultante
é igual a L1/2, ou seja, igual a L2, e o número de ressuprimento do estoque é de 3
vezes, no horizonte de tempo analisado na figura. Adotando-se o tamanho de lote L2,
o estoque médio resultante é igual a L2/2, e o número de ressuprimentos é igual a 6,
ou seja, o dobro do caso anterior.
Figura 3.4 - Evolução do nível de estoques no tempo

Como se vê, com lotes maiores reduz-se a frequência de ressuprimento mas
mantém-se estoques médios maiores. Neste modelo, assume-se que os custos
envolvidos na decisão do tamanho de lote são os custos totais de estocagem (CTE) e
os custos fixos do período (CFP). Assumindo que
D = demanda no período
L = tamanho do lote de ressuprimento
cf = custo de preparação de máquina ou de processamento de pedido
de compra
ce = custo de manutenção do estoque do material no período
CT = custos totais
temos que
CT  CTE  CFP
L D
CT   ce   c f
2 L
8
devivando e igualando a zero para determinar o ponto de mínimo

L D
d  ce d  c f
dCT
 2  L 0
dL dL dL
ce  D
 2  cf
2 L
Resulta a equação que determina o Lote Econômico de Pedido

2 Dc f
LEP 
ce
Esta equação decorre da minimização dos custos referentes ao pedido de

reposição e à manutenção dos estoques, ambos dependentes do tamanho do lote de
reposição, conforme ilustrado pela figura 3.5.
custo total
custo de
manutenção do
estoque
custo de obtenção
tamanho do lote
LEP
Figura 3.5 - A determinação do lote econômico
O custo de manutenção do estoque aumenta proporcionalmente ao tamanho do

lote pois, produzindo-se ou comprando-se em lotes maiores, um estoque será formado
para que seja consumido ao longo do tempo. O custo de obtenção, sendo fixo, diminui
com o tamanho do lote, pois é rateado pelo número de unidades produzidas ou
compradas. Dessa forma o lote de obtenção do material é determinado através do
balanço entre esses dois custos.
Os custos unitários de manutenção do estoque e os custos de obtenção do
material podem ser determinados de forma relativamente fácil pelos gerentes, sendo a
lógica implícita considerada impecável. Contudo, esta teoria pressupõe a aceitação
dos parâmetros utilizados na equação, estando aí a principal crítica da filosofia JIT.
Inicialmente pode-se argumentar que, como já visto em relação à sua influência sobre
a qualidade, os estoques podem apresentar custos bem maiores do que aqueles
provenientes apenas do espaço ocupado e do investimento em capital, que não estão
9
considerados explicitamente em nenhuma das formas que a equação do lote

econômico tem tomado. Por outro lado, e talvez mais importante, está o fato de que o
custo de obtenção de um lote de ressuprimento do material, seja por produção ou por
compra, é referente a um determinado processo de obtenção, o qual pode e deve ser
revisto de modo a que estes custos sejam reduzidos ao máximo.
No caso de compra de materiais, algumas medidas podem ser tomadas visando
reduzir a burocracia dos pedidos, as cotações e as inspeções de recebimento,
envolvendo uma mudança no relacionamento com os fornecedores que será analisada
em mais detalhe posteriormente, quando analisarmos o fornecimento de materiais JIT.
No caso da produção, a redução do custo de obtenção se dá principalmente pela
redução do tempo necessário à preparação do equipamento ("setup time"), quando da
troca do produto a ser produzido. A redução do tempo de "setup" também será tratada
com mais detalhe no item de projeto do sistema de produção.
Erros
A abordagem tradicional encara os erros como inevitáveis, devendo ser
considerados no planejamento para que a operação não seja surpreendida. Dada a
ocorrência de erros, a produção deve ser inspecionada e os itens defeituosos
retrabalhados em estações de trabalho específicas ou, caso não seja possível,
refugados. A filosofia JIT não considera os erros como inevitáveis, assumindo
explicitamente a meta de eliminá-los totalmente. A situação pretendida de não
ocorrência absoluta de erros pode ser considerada inatingível, contudo, o
estabelecimento desta meta é o que leva ao movimento de melhoria ou aprimoramento
contínuo, que pode resultar em índices de defeitos extremamente baixos.
O erros e defeitos, na filosofia JIT, tem uma importância fundamental como
fonte de informações para o aprimoramento contínuo. Através da análise dos erros
pode-se descobrir porque o processo não é à prova de falhas e, com a investigação
persistente de cada defeito e sua causa, pode-se gradativamente, projeto a projeto,
aprimorar o processo para que ele não produza mais falhas. Aderir à meta de "zero
defeitos" implica em assumir o espírito do aprimoramento contínuo em todos os
aspectos da empresa, desde o projeto dos produtos até o desempenho do processo. O
monitoramento da qualidade do produto e do processo exige que o desempenho
nesses aspectos esteja visível a todos que podem contribuir para o aprimoramento.
Gráficos de controle podem ser encontrados em toda parte nas fábricas que adotaram
a filosofia JIT. Como será visto, a própria organização da fábrica deve favorecer a
visibilidade dos erros para a sua fácil identificação.
10
Utilização da capacidade
É comum que um dos índices importantes de desempenho da fábrica seja a taxa
de utilização dos equipamentos, fazendo com que os gerentes procurem mantê-los
sempre operando, visando justificar o investimento. Contudo, esta prática pode levar a
algumas distorções. Consideremos a situação da figura 3.6, na qual temos dois centros
de produção: CP1 e CP2.
Operações Precedentes
Produto Z
Centro de Produção Centro de Produção

CP1 CP2
Produto X Produtos
Opções de produção Opções de produção
por turno: por turno:
XeZ
1. 50X + 25Y 1. 50X + 25Z
2. 100X + 0Y 2. 75X + 0Z
3. 0X + 50Y 3. 0X + 75Z
Operações Seguintes
Produto Y
Figura 3.6 - Análise do efeito da avaliação de desempenho inadequada
O centro de produção CP1 opera com os produtos X e Y, enquanto que o centro

CP2 opera com os produtos X e Z, conforme ilustra a figura. Suponhamos, ainda, que
por restrições da capacidade o centro CP1 tenha as três opções de utilização máximas,
indicadas na figura 3.6. Nota-se que o tempo necessário para processar uma unidade
do produto Y é o dobro do tempo necessário para produzir uma unidade do produto X.
O centro CP2 tem, igualmente, três possibilidades de "mix" de produção por turno,
visando a utilização máxima. Se os dois centros de produção estão operando com a
opção 1, o fluxo de produtos ao longo dos dois centros está balanceado (desprezando-
se os produtos Z e Y que vêm e vão para outros centros de produção,
respectivamente). Suponhamos que esgotem-se os produtos Y a serem processados no
centro CP1, ao mesmo tempo em que exista excesso de produtos X a serem
processados. A ênfase na utilização do equipamento fará com que seja adotada a
opção 2 de produção, produzindo 100 unidades de produto X por turno, o que, além de
manter alta a taxa de utilização, reduzirá o estoque de produtos X a serem processados
no centro CP1. Em se analisando o centro CP1 individualmente, a decisão parece
adequada. Contudo, o centro CP2 não poderá dar conta do volume de produtos X
gerados pelo centro CP1, ainda que também adote a opção 2 de produção. será fatal a
formação de estoque de produtos X a serem processados pelo centro CP2, o que
poderá fazer com que suas prioridades sejam modificadas, adotando a opção 2 (para
11
que o estoque se reduza) e interrompendo a produção de produtos Z. O problema

exemplificado resulta da avaliação de desempenho individualizada e da preocupação
excessiva com a taxa de utilização dos equipamentos, elementos comuns em fábricas
em que o gerente ou chefe de produção "roda" a fábrica em busca de equipamentos
que poderiam estar produzindo e não estão.
A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando
fazer com que os produtos fluam suave e continuamente através das diversas fases do
processo produtivo, se possível, com um tempo de ciclo cada vez menor. Com este
objetivo, não há sentido em priorizar o alto índice de utilização dos equipamentos,
quando estes são analisados individualmente. O princípio já citado de "puxar" a
produção a partir da demanda, ou seja, disparar a produção de um determinado
produto ou componente em um determinado centro de produção de acordo com as
quantidades requeridas pelas operações seguintes, garante que os equipamentos sejam
utilizados apenas nos momentos necessários.
Neste ponto pode surgir a questão: O que ocorre se a demanda é muito variável
no tempo? Ou ainda, o que ocorre se a variedade de produtos e componentes é muito
grande, fazendo com que a demanda de cada componente seja instável? Produzir
apenas segundo as necessidades não exigiria muita capacidade produtiva para garantir
o atendimento aos picos de demanda, ao mesmo tempo em que se teria períodos de
alta ociosidade, resultando em taxas de utilização muito baixas? A resposta é sim.
Exatamente por estes motivos impõem-se alguns pressupostos para a implementação
da filosofia JIT: demanda razoavelmente estável ao longo do tempo e faixa de
produtos restrita. Contudo, é bom que se diga que a ênfase no fluxo traduz-se em
taxas de utilização de equipamentos geralmente mais baixas do que aquelas que se
obtém com a abordagem tradicional, exigindo uma certa capacidade em excesso.
A estabilidade da demanda, quando esta não é a característica do mercado a ser
atendido, pode ser conseguida às custas de estoques de produtos finais. A presença
desses estoques dá certa independência à produção para que produza em regimes mais
estáveis, adequados ao conjunto de princípios da filosofia JIT, sendo uma alternativa
utilizada por várias empresas, inclusive japonesas. O problema da faixa de produtos
será analisado com mais detalhe quando tratarmos do projeto para a manufatura JIT.
O papel da mão de obra direta e indireta

A filosofia JIT impõe um novo papel para a mão de obra direta da produção, a
qual passa a ser responsável por atividades antes atribuídas a departamentos de apoio.
Segundo a filosofia JIT, se a empresa pretende fazer as coisas certas da primeira vez,
são os operários que as devem fazer, ou seja, são os operários os responsáveis pela
qualidade dos produtos produzidos. Os operários fabricam, montam, testam,
12
movimentam os materiais, isto é, executam todas as atividades responsáveis pela

qualidade "embutida" no produto; portanto, somente eles conhecem s problemas de se
conseguir fazer certo da primeira vez.
A mão de obra indireta, gerentes e engenheiros, tem o papel de apoiar com

conhecimento técnico mais sofisticado, o trabalho do pessoal de linha de frente do
processo de aprimoramento do produto e do processo, ou seja, os operários. A
identificação e resolução dos problemas cabe aos operários, apoiados pelos
especialistas. Nesse sentido, torna-se importante que os operários tenham
conhecimentos, ainda que rudimentares, de métodos de identificação e análise de
problemas, controle estatístico do processo, entre outras técnicas, para que possam
assumir as novas responsabilidades impostas pela filosofia JIT. Obviamente nem
todos os problemas poderão ser resolvidos diretamente pelos operários, de modo que
a presença dos especialistas continua fundamental, porém, com outro enfoque: os
especialistas em qualidade, métodos e processos, entre outros, deverão apoiar os
operários na sua tarefa e não traçar as diretrizes e métodos de trabalho para que sejam
seguidos sem questionamento pela mão de obra direta, como manda a boa prática da
abordagem tradicional.
Na manutenção o papel dos operários também é ampliado. Enquanto na
abordagem tradicional a responsabilidade pela manutenção preventiva e corretiva é de
uma equipe especializada que está na fábrica apenas para executar tais funções, na
filosofia JIT a ênfase é dada prioritariamente à manutenção preventiva, sendo esta
executada principalmente pelos próprios operários. A idéia é a de que a manutenção
preventiva simples, aliada à operação suave e contínua dos equipamentos, é em boa
parte responsável pela confiabilidade das máquinas. A atuação dos próprios operários
na manutenção preventiva simples causa menores interrupções na produção,
aumentam a responsabilidade da mão de obra em relação aos equipamentos que opera
e aproveita o conhecimento do operário sobre a operação diária do equipamento, no
trabalho de manutenção.
Organização e limpeza da fábrica

Da mesma forma que a abordagem tradicional encara os erros como inevitáveis,
aceitam, também, a sujeira e a desordem como o preço que se paga por manter a
produção dentro dos prazos. Em geral, a pressão por reduzir os atrasos faz com que
atividades ligadas à organização e limpeza da fábrica fiquem relegadas a um segundo
plano, até que a pressão diminua. "Precisamos limpar isso um dia"; "nunca encontro
as ferramentas que preciso mas nunca tenho tempo de organizá-las"; "lugares muito
arrumados indicam que as pessoas trabalham pouco"; frases como estas são comuns
13
nas fábricas tradicionais e denotam a importância relativa que a limpeza e a

organização recebem dos gerentes e funcionários.
Na filosofia JIT a organização e a limpeza são itens fundamentais para o
sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a redução de
desperdícios, o controle da qualidade, a condição moral dos trabalhadores, entre
outros. A sujeira e a poeira prejudicam os equipamentos, desgastam componentes
mecânicos e prejudicam o funcionamento dos comandos eletrônicos. A complacência
com equipamentos sujos não incentivam os trabalhadores a executarem
adequadamente a manutenção preventiva, requisito fundamental para garantir a
confiabilidade dos equipamentos e permitir a redução dos estoques.
Quando o piso da fábrica está limpo, qualquer coisa que caia no chão é
imediatamente identificada e recolhida. Os desperdícios ficam facilmente visíveis,
assim como tudo o que está fora do lugar. Este é o princípio da visibilidade, tão
importante na filosofia JIT: "Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar".
A influência da organização da fábrica sobre a qualidade também é fundamental

pois torna os problemas visíveis. Recipientes padronizados para a movimentação de
material permitem identificar rapidamente os problemas: um grupo de três pistões em
uma fábrica de motores de quatro cilindros deve disparar um esforço de investigação
pois algo deve estar errado. Identificar os problemas rapidamente contribui para a sua
rápida resolução, evitando que os atrasos pressionem os trabalhadores a deixarem de
lado os bons hábitos de manutenção da limpeza e da organização, fechando o ciclo.
A limpeza induz, também, à disciplina dos trabalhadores em relação a todos os
principais aspectos da filosofia JIT. A preocupação da gerência com esses itens deixa
claro aos trabalhadores que a empresa está realmente levando a sério a implementação
de uma nova filosofia na fábrica.
3.4. O uso do JIT: fim aos desperdícios e melhoria contínua

Alguns autores definem a filosofia JIT como um sistema de manufatura cujo
objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de
desperdícios.
Eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica

e eliminar aquelas que não agregam valor à produção. Para que se possa compreender
melhor de quais atividades estamos falando, utilizaremos a classificação proposta por
Shigeo Shingo, uma reconhecida autoridade em JIT e engenheiro da Toyota Motor
Company, no Japão. Shingo identifica sete categorias de desperdícios que são
comentados a seguir.
14
 Desperdício de super produção - O JIT considera um desperdício o hábito

de produzir antecipadamente à demanda, para o caso de os produtos serem
requisitados no futuro. A produção antecipada, isto é, maior do que o
necessário no momento, provêm, em geral, de problemas e restrições do
processo produtivo, tais como: altos tempos de preparação de equipamentos,
induzindo à produção de grandes lotes; incerteza da ocorrência de
problemas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, levando a
produzir mais do que o necessário; falta de coordenação entre as
necessidades (demanda) e a produção, em termos de quantidades e
momentos; grandes distâncias a percorrer com o material, em função de um
arranjo físico inadequado, levando à formação de lotes para a
movimentação, entre outros. Desse modo a filosofia JIT sugere que se
produza somente o que é necessário no momento e, para isso, que se
reduzam os tempos de "setup", que se sincronize a produção com a
demanda, que se compacte o "layout" da fábrica e assim por diante.
 Desperdício de espera - Este desperdício refere-se ao material esperando

para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de
utilização dos equipamentos. A filosofia JIT coloca a ênfase no fluxo de
materiais e não nas taxas de utilização dos equipamentos, os quais somente
devem trabalhar se houver necessidade. A sincronização do fluxo de
trabalho e o balanceamento das linhas de produção contribuem para a
eliminação deste tipo de desperdício.
 Desperdício de transporte - A atividade de transporte e movimentação de

material não agrega valor ao produto produzido e é necessária devido a
restrições do processo e das instalações, que impõem grandes distâncias a
serem percorridas pelo material ao longo do processamento. Encaradas
como desperdícios de tempo e recursos, as atividades de transporte e
movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, através da
elaboração de um arranjo físico adequado, que minimize as distâncias a
serem percorridas. Muita ênfase tem sido dada às técnicas de movimentação
e armazenagem de materiais, enquanto que o realmente importante é
eliminar as necessidades de armazenamento, reduzindo os estoques, e
eliminar a necessidade de movimentação, através da redução das distâncias,
para que, só então, se pense em racionalizar o transporte e a movimentação
de materiais que não puderem ser eliminadas.
 Desperdício de processamento - No próprio processo produtivo podem estar
havendo desperdícios que podem ser eliminados. Deve-se questionar, por
15
exemplo, "por que um determinado item ou componente deve ser feito?",

"qual a sua função no produto?", "por que esta etapa do processo é
necessária?". É comum que os gerentes se preocupem em como fazer as
coisas mais rápido, sem antes questionar se esta coisa deve realmente ser
feita afinal. Nesse sentido torna-se importante a aplicação das metodologias
de engenharia e análise de valor, que consiste na simplificação ou redução
do número de componentes ou operações necessários para produzir um
determinado produto. Qualquer elemento que adicione custo e não valor ao
produto é candidato a investigação.
 Desperdício de movimento - Os desperdícios de movimento estão presentes
nas mais variadas operações que se executam na fábrica. A filosofia JIT
adota as metodologias de estudo de métodos e estudo do trabalho, visando
alcançar economia e consistência nos movimentos. A economia dos
movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao
processo produtivo. A consistência contribui para o aumento da qualidade.
A importância das técnicas de estudo de tempos e métodos é justificada pois
o JIT é um enfoque essencialmente de baixa tecnologia, apoiando-se em
soluções relativamente simples e de baixo custo, ao invés de grandes
investimentos em automação. Ainda que se decida pela automação, deve-se
aprimorar os movimentos para, somente então, mecanizar e automatizar;
caso contrário, corre-se o risco de automatizar o desperdício.
 Desperdício de produzir produtos defeituosos - Problemas de qualidade
geram os maiores desperdícios do processo. Produzir produtos defeituosos
significa desperdiçar materiais, disponibilidade de mão de obra,
disponibilidade de equipamentos, movimentação de materiais defeituosos,
armazenagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos, entre outros.
O processo produtivo deve ser desenvolvido de maneira tal que previna a
ocorrência de defeitos, para que se possa eliminar as inspeções. Os defeitos
não devem ser aceitos e não devem ser gerados. São comuns nas fábricas
que adotaram a filosofia JIT a utilização de "dispositivos à prova de falhas",
os quais procuram evitar os erros comuns causados pelo homem. Os
"bakayoke", como são chamados em japonês, são encontrados nas mais
diversas formas e nas várias etapas do processo produtivo.
 Desperdício de estoques - Os estoques, como já foi comentado, além de
ocultarem outros tipos de desperdício, significam desperdícios de
investimento e espaço. A redução dos desperdícios de estoque deve ser feita
através da eliminação das causas geradoras da necessidade de se manter
16
estoques. Reduzindo-se todos os outros desperdícios, reduz-se, por

consequência, os desperdícios de estoque. Isto pode ser feito reduzindo-se
os tempos de preparação de máquinas, reduzindo os "lead times" de
produção, sincronizando os fluxos de trabalho, reduzindo as flutuações de
demanda, tornando as máquinas confiáveis e garantindo a qualidade dos
processos.
Além do esforço de eliminação de desperdícios, a filosofia JIT tem a
característica de não aceitação da situação vigente ou mesmo de padrões de
desempenho. Na abordagem tradicional as metas costumam ser estáticas, ao menos
para um determinado período, geralmente o ano fiscal, após o que podem ser alteradas
visando aprimoramentos. As metas funcionam como padrões, com base nos quais é
exercida a atividade de controle que procura minimizar os afastamentos que ocorrem
em relação a estes padrões. O controle mantém o processo estável e mantém os
resultados dentro das tolerâncias aceitáveis.
As metas colocadas pelo JIT são nada menos do que:
 zero defeitos
 tempo zero de preparação (setup)
 estoques zero
 movimentação zero
 quebras zero
 "lead time" zero
 lote unitário (uma peça)
Embora pareçam muito ambiciosas, se não inatingíveis, aos olhos da abordagem
tradicional, estas metas garantem o processo de esforço para melhoria contínua e não
aceitação da situação atual.
3.5. Projeto do sistema de produção para JIT
3.5.1. Projeto para manufatura JIT

Tradicionalmente, a maioria das empresas deseja aceitar todos os pedidos de
clientes, ou ao menos oferecer uma larga faixa de opções de produtos para que os
clientes possam escolher. Contudo, esta prática gera confusão na missão da
manufatura (perda de foco), aumenta a probabilidade de ocorrência de erros e
aumenta os custos. Nas empresas que adotam o JIT, o mercado-alvo é geralmente
limitado e as opções de produtos são igualmente limitadas.
17
Como o JIT dá ênfase no fluxo de materiais, incentivando a velocidade de

passagem dos materiais pela fábrica, o ideal é que os produtos sejam relativamente
padronizados e produzidos em grande quantidade. Nessas condições, os princípios da
filosofia JIT são mais aplicáveis e geram melhores resultados. Contudo, numa era de
constantes mudanças nas demandas do mercado, como a que estamos vivendo, é
importante que as empresas ofereçam ao mercado uma diversidade de produtos,
dentro de uma determinada faixa. Conforme discutido no capítulo 1, a
competitividade envolve, entre outros aspectos, projetar produtos que antecipem as
necessidades do mercado e incluam uma variedade suficiente para atender às
expectativas dos diferentes consumidores, ao mesmo tempo que sejam produzidos a
um preço que o mercado esteja disposto a pagar. Isto pode ser conseguido de diversas
formas e uma delas é aumentar a variedade de produtos oferecidos sem
simultaneamente aumentar a variedade do processo, a qual vem sempre acompanhada
de complexidade e elevação de custos. Entende-se por processo mais variado, aquele
com o qual se pode fabricar produtos mais diversificados, conforme mostra a figura
3.6. Tradicionalmente, os projetistas de produto e processo têm se restringido à
diagonal mostrada na figura 3.6, em função de restrições de caráter econômico e
tecnológico. Todavia, a tendência presente parece ser a de que os projetistas procurem
mover-se para o canto inferior esquerdo da figura, isto é, maior variedade de produto
e menor variedade de processo. Este esforço é restringido por restrições tecnológicas
e a tendência, ao menos no Ocidente, parece estar voltada para o enfoque tecnológico
(automação; sistemas flexíveis de manufatura).
Baixo volume,
baixa Múltiplos Poucos Alto volume,
padronização, Produtos, produtos, Alta
Processos um de cada tipo Baixo volume Mais volume Padronização
Região não viável

Job Shop
economicamente Alta
Restrições
Batch econômicas
Variedade
de
Processo
Linha Restrições
tecnológicas
Região não viável

Contínuo Baixa
tecnologicamente
Alta Variedade de Produto Baixa
Figura 3.6 - Compromisso entre a variedade de produto e de processo

18
O enfoque dado pela filosofia JIT, não se restringindo a aprimoramentos de

caráter tecnológico, tem buscado, através de técnicas como projeto adequado à
manufatura e projeto adequado à montagem, equipamentos flexíveis, mão de obra
flexível, além do uso de dispositivos que reduzem o tempo de preparação de
máquinas, reduzir a variedade e complexidade do processo, mantendo alta variedade
de produtos oferecidos ao mercado, como representado na figura 3.7.
Abordagem Clássica Abordagem JIT

Variedade Variedade Variedade
de Produto de Produto de Produto
Variedade Variedade Variedade

de Processo de Processo de Processo
Figura 3.7 - Relação entre variedade de produto e processo, segundo as

abordagens clássica e JIT
A abordagem dada pelo JIT consiste principalmente do projeto inteligente de

produto, associado a considerações sobre o processo durante o estágio de projeto do
produto. Desse modo, consegue-se aumentar a variedade de produtos produzidos em
uma determinada fábrica, mantendo, quando não reduzindo, a variedade e
complexidade do processo. Embora estes conceitos não sejam exclusivos da filosofia
JIT, são característicos a ênfase que o JIT dá a esses tópicos e o fato de que o projeto
do produto e o projeto do processo têm igual importância e trabalham efetivamente
juntos no processo de desenvolvimento.
Algumas das técnicas associadas ao projeto adequado à manufatura e à

montagem, adotadas pela filosofia JIT, são comentadas a seguir.
Projeto modular - Um dos resultados de um bom projeto é, freqüentemente, a
redução do número de componentes necessários à produção de um determinado
produto e, conseqüentemente, a redução do "lead time" de produção. Da mesma
forma, os produtos podem ser projetados segundo um enfoque modular, de tal modo
que vários componentes e submontagens sejam comuns dentro da faixa de variedade
de um determinado produto, conforme ilustra a figura 3.8. É possível, também,
ampliar a variedade de produtos oferecidos ao mercado, através da combinação
19
múltipla de um número restrito componentes e submontagens alternativos. Uma

fábrica de motocicletas, num exemplo simplificado, pode, com 3 modelos de quadro,
4 modelos de motores e 3 modelos de tanque, oferecer ao mercado até 36 modelos de
motocicletas diferentes, ao mesmo tempo em que cada etapa do processo de
fabricação está trabalhando com uma pequena variedade de componentes. Isto se
traduz por manter as diferenças entre os produtos nos níveis mais altos da estrutura
dos produtos.
Produto A Produto B
X Y X W
Produto C
X Z
X Módulo comum nas estruturas dos vários produtos
Figura 3.8 - Utilização de Módulos Comuns

Projeto visando simplificação - O projeto visando simplificação procura
projetar produtos que sejam relativamente simples de fabricar e montar. Os projetos
de novos produtos devem, na medida do possível, incluir itens "de prateleira",
padronizados ou componentes que possam ser fabricados com um mínimo de testes de
ferramentas e moldes no início de produção. As características dos produtos, como
tolerâncias e acabamento superficial, entre outras, devem ser determinadas
considerando as consequências, no processo produtivo e nos custos de produção, da
sofisticação desnecessária. Esta abordagem pode resultar em grandes simplificações
no processos de manufatura e montagem.
Projeto adequado à automação - O projeto adequado à automação consiste de
conceitos gerais idéias que irão, no caso de componentes montados por exemplo,
ajudar a simplificar os processos de alimentação, posicionamento e montagem das
peças. Neste contexto, sugere-se que a montagem seja feita trabalhando-se em um
número mínimo de faces do produto, preferencialmente com movimentos de cima
para baixo, evitando montagens laterais ou de baixo para cima. Desse modo, os
20
processo de montagem podem mais facilmente serem automatizados, eventualmente

com o uso de robôs.
3.5.2. Layout para JIT

Os objetivos de redução de estoques, redução dos lotes de fabricação,
envolvimento da mão de obra, fluxo contínuo de produção e aprimoramento contínuo,
presentes na filosofia JIT, impõem algumas mudanças na forma de arranjar os
recursos produtivos no espaço disponível da fábrica.
2
T T T FR FR FR
3
4
3
FR FR
T T T
5
6
F F F F P P
2
5
F F F F P P P
4
1
6
Figura 3.9 - Arranjo físico funcional ou por processo

O layout tradicional para empresas que produzem certa variedade de produtos
tem sido o layout por processo ou funcional, como ilustrado pela figura 3.9. Neste
tipo de arranjo físico, os fluxos de materiais são variáveis e os roteiros de produção
são diversos, correspondendo aos diferentes produtos produzidos na fábrica. A
movimentação de material é intensa e os recursos são agrupados por função, isto é,
agrupa-se máquinas semelhantes, como o grupo de tornos, furadeiras, frezadoras e
plainas, mostrados na figura 3.9. As grandes distâncias a movimentar e o fato de que
os equipamentos processam vários produtos diferentes, requerendo tempo para sua
preparação, impõe a produção em lotes, gerando filas, maior estoque em processo e
maior "lead time" de produção.
O arranjo físico geralmente utilizado nas empresas que adotam o sistema JIT é o
arranjo físico celular. O layout celular é uma tentativa de linearização do layout
funcional ou por processo. O layout linear, no qual os equipamentos estão dispostos
segundo o roteiro de produção dos produtos, é o arranjo mais eficiente pois reduz ao
mínimo a movimentação de materiais, assim como as filas e tempos gastos com
preparação, já que os equipamentos são dedicados a um ou poucos produtos similares.
O espaço é ocupado também eficientemente e o estoque em processo é bastante
21
reduzido, limitando-se, no caso ideal, ao material que está sendo processado em

determinado momento.
O layout linear, também denominado de layout por produto, somente é aplicável
a processos que se destinam a produzir grandes quantidades de poucos produtos
padronizados, não sendo viável para empresas que pretendem oferecer uma certa
variedade de produtos ao mercado. Neste caso, o arranjo físico celular, associado a
uma técnica denominada tecnologia de grupo, procura trazer as vantagens do layout
linear, sem restringir por demais a variedade possível de produtos. Em termos
simples, tecnologia de grupo é uma técnica que permite o agrupamento de
componentes fabricados em famílias cuja característica principal em comum são os
roteiros de fabricação. Idealmente, os componentes de uma família terão dimensões e
formas similares, visando possibilitar um tempo mínimo de preparação dos
equipamentos a cada momento que se passa da produção de um componente para
outro.
As células de manufatura serão formadas pelos equipamentos necessários para

processar completamente os componentes de uma determinada família, dispostos
segundo o roteiro de fabricação característico desta família. A figura 3.10 ilustra um
conjunto de células de manufatura, desenvolvido a partir do layout funcional
mostrado na figura 3.9.
T FR
FR
1 2
F
F P
T FR
T T
F
4
3 P
F
P F
FR P
T FR
T
F
6 5
F
P F
Figura 3.10 - Arranjo físico celular

22
Pode-se notar que a redução na movimentação de material é evidente no layout

celular. Conseqüentemente, a necessidade de espaço devido à movimentação também
é bastante reduzida.
Em geral, a forma das células obedece o exposto na figura 3.10, ou seja, em

forma de U. O layout celular apresenta algumas vantagens:
 menos estoque de produtos em processo;
 menores custos de movimentação de materiais;

 menores "lead times" de produção;
 planejamento da produção mais simplificado;
 melhor controle visual das operações;

 menos trocas de ferramentas (menores tempos de preparação).
A célula de manufatura permite, também, obter as vantagens provenientes da
aplicação do conceito de foco, discutido no capítulo 1, ou seja, maior conhecimento
do trabalho por parte dos operadores da célula com conseqüente redução dos custos
operacionais e melhoria da qualidade. A forma das células permite que um número
menor de funcionários opere os equipamentos, como mostrado na figura 3.11
T T
F
3 A B
F
FR P
Figura 3.11 - Célula de manufatura com seis máquinas operada por dois
operadores
É importante notar, também, que o layout celular traz algumas desvantagens,
impondo algumas restrições ao processo. Tais desvantagens incluem a redução da
flexibilidade do sistema de manufatura e a maior ocorrência de máquinas paradas,
dado que os equipamentos são dedicados às células, não podendo ser compartilhados
por produtos ou componentes fabricados em outras células, caso o "mix" de produtos
de produtos varie substancialmente ao longo do tempo, fazendo variar a carga de
trabalho nas células. Outra desvantagem geralmente presente é a maior necessidade
de capacidade (quantidade de equipamentos) em relação ao layout funcional.
23
Para que as células sejam viáveis econômica e operacionalmente no longo

prazo, é necessário que as máquinas sejam agrupadas de maneira bem próxima, que as
células sejam razoavelmente flexíveis em relação ao "mix" de capacidade, que sejam
suficientemente grandes para que a ausência de um funcionário não interrompa sua
operação e suficientemente pequena para que os operadores se identifiquem com a
célula na qual trabalham e conheçam bem os produtos e equipamentos. Além disso, é
fundamental que os funcionários sejam flexíveis e multi-habilitados para operar várias
máquinas próximas e substituir operadores ausentes.
3.5.3. Gerência da linha para JIT

As linhas de produção não são exclusivas do sistema JIT, tendo sido aplicadas
em um número muito grande de empresas neste século. Contudo, o sistema JIT tráz
algumas diferenças na aplicação das linhas de produção, assim como na forma de
gerenciá-las.
Já comentamos que no sistema JIT procura-se transformar o processo de
produção, fazendo-o aproximar-se do fluxo contínuo, principalmente através do
aprimoramento do projeto dos produtos, fazendo-os utilizar componentes comuns e
padronizados, e da modificação do layout, utilizando o conceito de células de
manufatura. Integrando toda a fábrica num fluxo contínuo de produção, o sistema JIT
consegue aplicar as linhas de produção, reconhecidamente o processo mais eficiente
de produzir, não só na montagem final dos produtos mas, também, nas operações de
submontagens e fabricação de componentes. Em geral, nas fábricas em que predomina
a abordagem tradicional, as linhas de produção somente são utilizadas na montagem
final e não nas submontagens e fabricação. A utilização do layout celular, conforme
descrito anteriormente, transforma praticamente todas as seções da fábrica em linhas
de produção, produzindo continuamente e integradas entre si por um sistema de
programação, denomidado sistema kanban, o qual será descrito posteriormente. Além
da aplicação mais extensiva das linhas de produção, o sistema JIT apresenta algumas
peculiaridades na sua administração, que serão analisadas a seguir.
A gerência de uma linha de produção geralmente tem ênfase no balanceamento
da linha, ou seja, na alocação das diversas tarefas necessárias para a execução
completa da montagem ou fabricação, aos postos de trabalho que compõem a linha,
de modo a garantir que todos os postos tenham cargas de trabalho equivalente. Desse
modo, o tempo de ciclo da linha (intervalo de tempo entre a finalização de dois itens
consecutivos) é dado pelo tempo de ciclo das estações de trabalho, que devem ser
iguais. Quando a linha está desbalanceada, uma determinada estação de trabalho tem
um tempo de ciclo maior do que o das outras, fazendo com que este seja o tempo de
ciclo da linha. As estação que levam menos tempo para executar suas tarefas
24
permanecem ociosas pois somente recebem outro produto para processar a intervalos
iguais ao tempo de ciclo da linha como um todo. Como consequência, grande ênfase é
dada ao balanceamento das linhas, visando aumentar a produtividade. É comum que
sejam utilizados sofisticados programas de computador para este balanceamento que,
uma vez executado, procura-se mantê-lo por um longo período, produzindo-se uma
grande quantidade de produtos para os quais a linha foi balanceada.
O balanceamento da linha, como foi descrito, assemelha-se à preparação de uma
grande máquina que, em virtude do alto custo da repreparação (mudança de produto
na linha), deve produzir em grandes lotes. Já foi bastante evidenciada a preocupação
da filosofia JIT de reduzir os tempos e custos de preparação de equipamentos e o
enfoque nas linhas de produção é similar. A ênfase prioritária do sistema JIT para as
linhas de produção é a flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produção
sejam balanceadas muitas vezes, para que a produção esteja ajustada às variações da
demanda. Para conseguir esta flexibilidade, a gerência da linha no sistema JIT
apresenta algumas características especiais.
Um dos requisitos importantes para a flexibilidade da linha de produção é a

utilização de mão de obra flexível. Este aspecto se contrapõe à abordagem tradicional,
na qual as atribuições dos trabalhadores de uma linha são razoavelmente fixas,
visando reduzir os tempos pela especialização e alta repetitividade das tarefas.
Utilizando trabalhadores flexíveis, a linha de produção pode ser rebalanceada com
mais facilidade pois os trabalhadores podem ser deslocados para os pontos de maior
carga de trabalho, sem que seja necessário um período de aprendizagem para que a
linha esteja trabalhando de forma produtiva novamente. Para isso, as fábricas que
trabalham sob o regime JIT, incentivam seus trabalhadores, através da remuneração, a
que conheçam e dominem várias funções.
Outra característica importante é a autonomia dada aos encarregados pela linha
para modificarem o balanceamento, assim que percebam a ocorrência de gargalos,
devidos a mudanças nas características da demanda. Obviamente, isto requer
habilidade dos encarregados para que possam rebalancear a linha rapidamente,
eliminando os gargalos. Os defensores da filosofia JIT acreditam que a proximidade
dos encarregados com as linhas, seus trabalhadores e as tarefas executadas, associadas
à própria prática do rebalanceamento, favorecem o desenvolvimento desta habilidade.
Isto já não acontece quando o balanceamento é feito por uma equipe de apoio,
distante da realidade da linha, baseado no auxílio de programas de computador, como
é comum na abordagem tradicional. Note-se que não se está advogando contra o uso
do computador como ferramenta de apoio, apenas pretende-se evidenciar a
25
importância, dada pela filosofia JIT, no desenvolvimento da autonomia dos

encarregados.
O princípio de não aceitação dos erros e, de forma geral, da situação vigente,
assim como o princípio de aprimoramento contínuo, estão incorporados na gerência
das linhas no sistema JIT. Ao contrário da abordagem tradicional, na qual as linhas
são geralmente concebidas para trabalhar em um ritmo constante, no JIT as linhas
estão preparadas para trabalhar mais lentamente, podendo até serem paralizadas, caso
problemas de qualidade estejam ocorrendo. Não existe a prática tradicional de afastar
os produtos defeituosos da linha, evitando seus atrasos, para que sejam reprocessados
numa linha especial. Os funcionários, sendo flexíveis e participantes, são deslocados
para onde os problemas estão ocorrendo, até que sejam sanados, para que a linha
possa acelerar-se novamente, quando a qualidade for satisfatória. Por outro lado
quando não estão ocorrendo problemas, sejam de qualidade ou de balanceamento
(gargalos), a primeira atitude dos encarregados é de desconfiar que haja trabalhadores
em excesso na linha. Assim, a providência é retirar alguns trabalhadores, forçando a
ocorrência de gargalos para que possam ser prontamente resolvidos, restabelecendo-
se o balanceamento. Desta forma, impõe-se um processo de melhoria contínua, seja
em termos de qualidade ou produtividade, característica da filosofia JIT.
Algumas outras características da administração das linhas de produção no

sistema JIT são:
 Ênfase na manutenção preventiva dos equipamentos, procurando minimizar
a ocorrência de paradas não previstas, reduzindo a necessidade de estoques
entre os postos de trabalho, tão usuais nas linhas tradicionais.
 Layout em forma de U, conforme já comentado, colocando os postos de
trabalho bastante próximos entre si, evitando a necessidade de equipamentos
caros de movimentação de materiais, sujeitos a quebras e que limitam a
flexibilidade das linhas.
 Utilização de equipamentos menores, mais flexíveis, em geral
desenvolvidos pela equipe de engenharia da fábrica, de manutenção simples,
podendo-se agregar novas unidades para ajustar a capacidade à demanda.
O esforço na redução dos tempos de preparação de equipamentos e a busca da
flexibilidade da produção, através da aplicação de todos os conceitos já mencionados,
reflete-se na ênfase que o sistema JIT dá à produção de modelos mesclados na
montagem final dos produtos. Consideremos as figuras 3.12 e 3.13, mostradas a
26
seguir1. As figuras ilustram a fabricação de bombas hidráulicas de três modelos,

mostrando a linha de montagem final, única para os três modelos, e as linhas de
fabricação das caixas das bombas, sendo uma linha de fabricação para cada modelo.
Na figura 3.12, as bombas são montadas em lotes e os modelos são trocados a cada
hora. Devido aos tempos envolvidos na produção de cada modelo de bomba, o
modelo A é montado a uma taxa de 12 unidades por hora, enquanto que os modelos B
e C são montados a uma taxa de 6 unidades por hora.
A A A A A A A A A
A
O estoque de
segurança de
C
caixas de bomba Linha de
Linhas de é desprezível
Fabricação Montagem C
Retífica B
C
Fresagem B
Desbaste B C
Esmerilhagem B
Capacidade: 64 por dia ou
C
8 por hora (6 B's
Chanfragem B
ou 6 C's por hora
e 12 A's po hora)
Furação B C
Modelos trocam a cada hora

12 A's 6 B's 6 C's
por por por Tempo de troca é desprezível
hora hora hora
Figura 3.12 - Montagem Final em Lotes (Schonberger, 1982)

Note-se que neste caso, as linhas de fabricação de caixas devem trabalhar a
taxas iguais às taxas de montagem final de cada modelo de bomba, ou seja, 12 caixas
de modelo A por hora, 6 caixas de modelo B por hora e 6 caixas de modelo C por
hora, sendo que cada linha de fabricação trabalha por uma hora, abastecendo a linha
de montagem de um determinado modelo, e pára por duas horas, gerando uma
condição não privilegiada em termos de produtividade.
A figura 3.13, mostra as mesmas linhas de fabricação e montagem, mas sob o
sistema de modelos mesclados. Aqui também se está considerando que o tempo
necessário para a troca de modelo na montagem final é desprezível. Note-se que,
embora a produtividade da linha de montagem final seja a mesma do caso anterior,
produzindo 64 bombas por dia ou 8 bombas por hora, a situação das linhas de
fabricação das caixas de bomba, em termos de produtividade, é muito superior. As
1 Este exemplo está baseado em Schonberger (1982).

27
linhas de fabricação trabalham continuamente, a taxas de produção de um terço

daquelas requeridas no caso anterior, permitindo melhor utilização dos equipamentos
e mão de obra.
Se considerarmos a fabricação de todos os demais componentes das bombas,

eixos, rotores, retentores, entre outros, podemos avaliar os ganhos auferidos, em
termos de produtividade, graças ao sistema de montagem de modelos mesclado, o
qual, por sua vez, é possível graças à aplicação dos conceitos característicos da
filosofia JIT.
C B A A C B A
A
O estoque de B
segurança de
caixas de bomba Linha de
Linhas de A
é desprezível
Fabricação Montagem
A
Retífica A
C
Fresagem A
B
Desbaste C
B
Esmerilhagem A
Capacidade: 64 por dia ou
A
8 por hora (6 B's
Chanfragem A
ou 6 C's por hora
B
e 12 A's po hora) A
Furação C
Modelos trocam a cada hora

4 A's 2 B's 2 C's
por por por Tempo de troca é desprezível
hora hora hora
Figura 3.13 - Montagem Final com Modelos Mesclados (Schonberger, 1982)
3.5.4. Qualidade total

A qualidade é um benefício gerado pelo sistema JIT e um pressuposto para sua
implementação. Assim sendo, constitui-se num dos elementos mais importantes da
filosofia, ao lado da busca por flexibilidade. O conjunto de conceitos que traduzem a
visão do JIT sobre a gestão da qualidade tem sido denominado de Controle da
Qualidade Total. Este foi desenvolvido no Japão, a partir dos trabalhos de Joseph M.
Juran, W. Edwards Deming e A. V. Feigembaum.
O principal conceito do controle da qualidade total é a atribuição da
responsabilidade pela qualidade à produção. De uma forma mais ampla, isto quer
dizer controle de qualidade na fonte, ou seja, garantir que os produtos sejam
produzidos com qualidade e não apenas inspecioná-los após sua produção. Com a
28
atribuição da responsabilidade pela qualidade à produção, passa a caber ao

departamento de controle de qualidade as seguintes funções:
 treinar os funcionários da produção em como controlar a qualidade;
 conduzir auditorias de qualidade aleatórias nos diversos setores da produção

e nos fornecedores;
 dar consultoria aos funcionários da produção no tocante aos problemas de
qualidade que estão enfrentando;
 supervisionar os testes finais de produtos acabados; e,
 auxiliar a difusão e implementação dos conceitos de controle de qualidade
pela empresa toda. Esta última tarefa está relacionada com uma inovação
japonesa bastante difundida atualmente no mundo todo, denominada
círculos de controle da qualidade.
A meta do controle da qualidade total é atingir a perfeição através do
aprimoramento contínuo. Como já foi mencionado, enquanto as metas do controle da
qualidade tradicional costumam ser estáticas, no controle da qualidade total as metas
caminham continuamente para a perfeição, ou como é mais conhecida entre empresas
ocidentais, para os zero defeitos. É bastante comum encontrar a expressão "nível
ótimo de qualidade" entre os gerentes que adotam a filosofia tradicional de produção,
significando que existe um nível de qualidade, para o qual qualquer esforço adicional
no sentido de melhoria de qualidade requer custos que não são compensados pelos
benefícios resultantes. Este conceito é fortemente contestado pelos adeptos do JIT,
que defendem que quanto maior o nível de qualidade obtido, dentro da filosofia de
qualidade obtida na fonte, menores as despesas referentes ao controle da qualidade.
Como exemplo pode-se citar a prática japonesa de inspecionar apenas a primeira e a
última peça de um lote fabricado, pois estando o processo sob controle, não há razão
para supor que as tolerâncias não tenham sido atingidas durante o processamento do
lote, se a primeira e a última peças estão dentro das especificações.
A seguir comentamos alguns dos aspectos importantes do controle da qualidade
total:
 Controle do processo - controle de todas as fases do processo durante a

produção. Esta tarefa requereria uma quantidade enorme de inspetores caso
a qualidade não fosse responsabilidade da produção. Cada posto de trabalho
é, também, um posto de inspeção e controle da qualidade do processo,
 Visibilidade da qualidade - estabelecimento de padrões de qualidade
mensuráveis e exposição da situação da produção em relação a estes
29
padrões, através de quadros e cartazes por toda a fábrica. Dessa forma todos,
operários, gerentes e clientes, podem estar cientes da situação referente à
qualidade.
 Disciplina da qualidade - enquadramento das atitudes de todos em relação

às metas de qualidade, não permitindo relaxamento dos esforços de
aprimoramento contínuo ou valorização de objetivos que se oponham às
metas de qualidade (velocidade de fluxo, por exemplo, aprovando a
liberação de peças fora das especificações). ë necessário o total
comprometimento da alta direção.
 Paralização das linhas - prioridade total para a qualidade, ficando em
segundo lugar a quantidade produzida. As linhas devem reduzir sua
velocidade, ou mesmo parar, caso a qualidade não esteja satisfatória, para
que os problemas sejam resolvidos.
 Correção dos próprios erros - os problemas de qualidade e os erros
cometidos devem ser sanados por quem os gerou. Não devem existir linhas
especiais de retrabalho para peças defeituosas, pois isto contribui para a
complacência com a ocorrência dos erros.
 Inspeção 100% - deve haver esforço para inspecionar todas as peças
produzidas, principalmente utilizando os próprios operários responsáveis
pela sua produção. A idéia do controle estatístico por amostragem contraria
vários conceitos do controle da qualidade total: é importante procurar os
erros pois estes são fontes de informações para o aprimoramento contínuo;
não se deve assumir um nível de qualidade aceitável (NQA), qualquer que
seja, pois contraria a meta de zero defeitos e perfeição.
 Lotes pequenos - os lotes pequenos constituem um dos pontos fundamentais
da produção JIT e também do controle da qualidade total. A fabricação em
lotes pequenos permite que as peças cheguem rapidamente ao posto de
trabalho posterior, no qual eventuais problemas de qualidade serão
prontamente identificados. Lotes pequenos não geram grandes estoques que
tendem a esconder os problemas de qualidade.
 Organização e limpeza da fábrica - a importância deste aspecto já foi
evidenciada anteriormente, assim como sua importância para a obtenção da
qualidade na fonte.
 Excesso de capacidade - manter um certo excesso de capacidade contribui

para viabilizar o princípio de paralização da linha de produção ou redução
de sua velocidade, caso estejam ocorrendo problemas, referentes ou não à
30
qualidade. A programação inferior à capacidade máxima permite, também,

que as pessoas trabalhem e os equipamentos sejam operados em ritmos mais
suaves, evitando desgastes excessivos.
 Verificação diária dos equipamentos - atividades como lubrificação, ajustes,

regulagens, afiação de ferramentas, entre outras, devem ser executadas
diariamente, ao início do turno, pois ajudam a garantir a qualidade das peças
produzidas, no que se refere à situação dos equipamentos. Máquinas
desajustadas produzem peças defeituosas.
Como se comentou anteriormente a qualidade é um benefício e um pressuposto
do sistema JIT. A figura 3.14, mostrada a seguir, ilustra a inter-relação do controle da
qualidade total e outros elementos do JIT, formando um ciclo positivo de
aprimoramento contínuo.
Consciência Acentuada dos Retirada Deliberada de

Problemas e suas Causas Estoques e/ou Trabalhadores
Redução de estoques
Rápida e/ou de trabalhadores
Idéias para Idéias para Realimentação
Idéias para
reduzir o aprimorar a em Relação
controlar os
tamanho execução da aos Defeitos
defeitos
dos lotes produção JIT
Controle
Redução no Produção Ritmo de
sobre a
Tamanho produção
Qualidade
dos Lotes JIT mais regular
e Refugos
Menos custos indiretos

com: juros sobre estoques,
Menos menos Menor
espaço e equipamento de
Estoque no mão de obra desperdício
movimentação de materiais,
Sistema de retrabalho de material
controle físico e contábil
do estoque
Menos material, mão de obra e insumos para uma produção igual ou maior = Maior Produtividade
Menos estoques no sistema = Respostas mais rápidas ao mercado, melhores previsões e menos administração
Figura 3.14 - A inter-relação do controle da qualidade total e o JIT

(Schonberger, 1982)
3.5.5. Redução de tempos envolvidos no processo

A redução dos tempos envolvidos no processo de produção JIT tem um efeito
muito importante: a flexibilidade. Esta flexibilidade resulta do fato de a produção não
estar comprometida com um determinado programa de produção por um prazo muito
31
longo, podendo adaptar-se de forma mais ágil às flutuações de curto prazo na

demanda.
A importância da meta de reduzir a zero o "lead time" de produção não pode ser
subestimada, principalmente considerando-se a pressão exercida pelo mercado junto
às empresas de manufatura, no sentido de responder rapidamente a pedidos de uma
grande variedade de produtos.
Para a redução do "lead time" de produção, os produtos, o sistema de

manufatura e o processo de produção, devem projetados de forma a facilitar o rápido
fluxo das ordens de produção. Abordagens tradicionais tendem, como já foi
comentado, a tratar o projeto do produto e o projeto do processo separadamente. A
filosofia JIT tem um enfoque sistêmico e reconhece a interdependência destas
atividades. Embora reduzir a zero o "lead time" de produção seja algo
reconhecidamente impossível, um sistema de manufatura que persegue esta meta e
constantemente se esforça para reduzir o "lead time" de produção dos produtos ao
mínimo possível, tenderá a operar com maior flexibilidade em relação a seus
concorrentes.
A idéia de reduzir os "lead times" é reforçada pela constatação de que apenas
numa pequena parcela do "lead time" total, estão sendo realizadas atividades que
agregam valor aos produtos. Para que se analise estratégias de redução dos "lead
times" é conveniente que se entenda sua composição. Em geral o "lead time" de
produção, tempo que decorre desde o momento que uma ordem de produção é
colocada até que o material esteja disponível para uso, é composto pelos seguintes
elementos:
 tempo de tramitação da ordem de produção;
 tempo de espera em fila;
 tempo de preparação da máquina;

 tempo de processamento;
 tempo de movimentação.
preparação
tramitação
de movimentação
da
equipamento
ordem
espera em fila processamento

32
Figura 3.15 - A composição do lead time

A figura 3.15 ilustra a composição do "lead time" de produção, mostrando o
tamanho relativo aproximado dos diferentes elementos, principalmente quando se
trata de um processo do tipo "batch" ou "job shop". Analisemos o tratamento que o
sistema JIT dá a estes elementos, na tentativa de reduzí-los ao máximo.
Tempo de tramitação da ordem de produção - o tempo de tramitação
burocrática da ordem de produção geralmente não é muito relevante mas pode chegar
a um ou dois dias, dependendo da empresa. Este tempo tende a ser maior quando o
sistema que emite as ordens de produção é centralizado, como no caso do sistema
MRP II. No JIT, como será visto mais adiante, o sistema de liberação de ordens está
no nível da fábrica, sendo extremamente ágil, podendo utilizar cartões (kanban) ou
outro meio de fácil comunicação. Desta forma este tempo é praticamente reduzido a
zero.
Tempo de espera em fila - Esta parcela do "lead time" responde, geralmente, por
mais de 80% do tempo total, em processos "batch" ou "job shop" que utilizam a
abordagem tradicional de administração da produção. Conseqüentemente, este é o
elemento do "lead time" mais importante de ser atacado pela filosofia JIT. O tempo
que uma ordem de produção deve esperar em fila é resultante da soma dos tempos de
preparação de máquina e processamento de cada uma das ordens que serão executadas
anteriormente a esta. Conseqüentemente, uma maneira de reduzir o tempo de fila é
reduzir os lotes de produção de todas as ordens na fábrica, assim como reduzir os
tempos de preparação de máquina. Estas duas providências já fazem parte do sistema
JIT, como já foi comentado. Uma outra providência é executar o balanceamento das
linhas de maneira eficaz, não permitindo a formação de estoques entre os postos de
trabalho. Finalmente, a coordenação dos diversos estágios da produção para que
produzam somente o que e quando os estágios posteriores requererem, também
contribui para a redução do estoque em processo, reduzindo o tempo de fila. Esta
última providência é garantida pelo sistema kanban, como será visto mais adiante.
Tempo de preparação do equipamento - a redução dos tempos de preparação de
máquina pode ser obtida com a ajuda das seguinte prescrições práticas:
1. Enfoque a redução do tempo de preparação com as mesmas técnicas de

engenharia industrial e métodos de melhoria que são geralmente aplicados
ao projeto do trabalho. Isto significa documentar como o "setup" é feito
atualmente (o uso de videotape é bastante comum) e procurar eliminar
passos e reduzir o tempo dos passos remanescentes.
33
2. Separe o "setup" interno do "setup" externo. O primeiro refere-se à parcela

do tempo de preparação que requer que a máquina esteja parada para que
seja realizado.
3. Converta, na medida do possível, o "setup" interno em "setup" externo. Esta

talvez seja a providência prática mais importante na tentativa de reduzir o
tempo de preparação a um período de apenas um dígito em minutos ("single
setup"). Para isto, deve-se ter todo o material necessário pronto e próximo à
máquina antes que o processo de preparação se inicie.
4. Prepare o próximo processo de "setup" cuidadosamente e bem antes do
momento em que será necessário.
5. Modifique o equipamento para permitir uma preparação fácil e pequena

necessidade de ajustes. Isto significa projetar conexões do tipo macho-fêmea
com engate rápido, com múltiplos pinos ou grampos especiais, usar código
de cores para identificação de peças e posições, entre outras medidas. Os
ajustes representam a maior parcela do tempo de preparação e devem ser
eliminados ao máximo.
6. Possibilite a uma pessoa executar a maior parte do "setup". Isto significa
projetar dispositivos especiais para armazenagem de ferramentas e
dispositivos de fixação na mesma altura do ponto em que serão utilizados na
máquina, além de usar mesas com roletes para partes pesadas, permitindo
um mínimo de esforço.
7. Saiba para que a máquina deverá ser preparada. Não dê à máquina mais usos
do que o necessário. Isto significa programar para uma máquina produtos e
componentes que utilizem a mesma preparação ou exijam preparação
simples na troca de um produto para outro.
8. Pratique o processo de preparação da máquina. A prática é tão importante

para a redução do tempo de "setup" quanto o é para a redução do tempo de
execução das tarefas de operação.
Tempo de processamento - segundo a filosofia JIT, o tempo de processamento é
o único que vale a sua duração, pois agrega-se valor ao produto. Conseqüentemente, o
enfoque é utilizar o tempo necessário para que se produza com qualidade e sem erros.
Tempo de movimentação - o tempo de movimentação é naturalmente reduzido
pela utilização do layout celular, descrito anteriormente, reduzindo-se as distâncias a
serem transportadas. Outra providência no sentido de reduzir este tempo é trabalhar
com lotes pequenos que podem ser movimentados rapidamente. Ainda que seja
necessário produzir uma grande quantidade de determinado item, esta quantidade será
34
uma soma de vários lotes pequenos de produção, os quais serão movimentados para as
operações seguintes assim que terminados. Desse modo o lote de movimentação, no
sistema JIT, é sempre pequeno e eventualmente menor que o lote real de produção,
num determinado momento. Este fato poderá ser verificado na explicação do sistema
kanban.
3.5.6. Fornecimento de materiais JIT

Os elementos mais importantes do fornecimento de materiais no sistema JIT são
extensões lógicas da produção JIT e, em grande medida, são pré-requisitos
necessários para uma implementação de sucesso. Estes elementos são:
 lotes de fornecimento reduzidos;
 recebimentos freqüentes e confiáveis;

 "lead times" de fornecimento reduzidos;
 altos níveis de qualidade.
A estes elementos deve-se acrescentar um relacionamento cooperativo com os

fornecedores, ao invés de um relacionamento entre adversários, além da ênfase na
redução do número de fornecedores, objetivando uma única fonte de fornecimento
para cada material comprado. Na prática, a condição de fornecedor único é
impraticável, podendo ser bastante arriscada, contudo é um objetivo a ser perseguido.
Ao final, a filosofia JIT prega a gestão de toda a rede de suprimentos, do
fornecedor de matéria prima ao consumidor final, enfatizando a cooperação e a
crescente integração dos atores da rede.
Redução da base de fornecedores

Há duas razões principais para a redução do número de fornecedores e,
especificamente, tentar alcançar a condição de fornecedor único na maioria dos casos:
 demonstração do estabelecimento de compromissos de longo prazo;
 limitar esforços no desenvolvimento de fornecedores.
O coração do fornecimento de materiais no sistema JIT é o estabelecimento de

compromissos de longo prazo junto aos fornecedores, embora este aspecto não seja
exclusivo da filosofia JIT, refletindo as principais teorias atuais de gestão de
suprimentos. De qualquer forma, é essencial que a empresa seja um cliente valorizado
pelo fornecedor e que o compromisso seja demonstrado pelos dois lados. Os contratos
de longo prazo com um único fornecedor, oferecem em retorno altos níveis de
qualidade e entregas confiáveis.
35
Alguns fornecedores podem não ser capazes de atingir os níveis de qualidade

desejados ou, ainda, de garantir entregas confiáveis. Nesses casos, o auxílio da
empresa cliente na forma de especialistas em qualidade ou administração da
produção, pode ser de grande valia. Este processo é conhecido por desenvolvimento
de fornecedores. Esta situação costuma ocorrer em relação a uma série de empresas
pequenas fornecendo para um grande cliente, como é o caso das redes de suprimentos
da indústria automobilística.
Um dos resultados esperados do estabelecimento de contratos de longo prazo é

o compartilhamento de informações, tanto comerciais como de projeto, entre o
fornecedor e o cliente.
Informações comerciais compartilhadas

A eficiência da produção é influenciada pelo processo do seu planejamento, o
qual depende da confiabilidade da previsão de demanda realizada. Não há melhor
maneira de se prever a demanda do que conhecer o programa de produção dos
clientes. Por isso, é importante dar conhecimento aos fornecedores, dos programas de
produção da empresa, tanto no que se refere ao período já planejado e "congelado"
como em relação às previsões de médio prazo. Isto permite que os clientes possa se
planejar com a antecedência necessária, principalmente em relação à capacidade
requerida.
O conhecimento da estrutura de custos dos fornecedores permite melhores
negociações, fazendo com que o preço dos produtos seja reduzido no longo prazo,
fruto da ajuda e informações que são repassadas pelo cliente.
Informações de projeto compartilhadas

O relacionamento cooperativo de longo prazo também permite que os
fornecedores sejam trazidos ao processo de desenvolvimento de produtos ou
componentes, nos primeiros estágios de projeto. Com isso, a utilização das técnica de
engenharia e análise de valor, associado ao conhecimento que os fornecedores têm de
seus processo produtivos, tendem a gerar produtos que podem ser produzidos
economicamente. As especificações de projeto transmitidas aos fornecedores devem
ser mais referentes a características de desempenho esperadas, do que tolerâncias
rígidas, ao contrário do que é o hábito tradicional. Desta forma, o fornecedor poderá
estudar qual a forma mais econômica de produzir um produto que atenda a estas
características de desempenho.
Redução dos custos de aquisição

Como os fornecedores não mudam com frequência, há uma redução imediata
nos custos de negociação de pedidos. A confiabilidade nas entregas praticamente
36
elimina a necessidade de acompanhamento ("follow up") dos pedidos dos

fornecedores. A garantia da qualidade pode eliminar, também, os custos de inspeção e
contagem do material recebido. Custos de movimentação de materiais podem ser
reduzidos, da mesma forma, se o material já for entregue no local de uso.
A redução dos custos de aquisição tem, sobre o dimensionamento dos lotes de
compra, o mesmo efeito que a redução dos custos de "setup" tem sobre o
dimensionamento dos lotes de produção, ou seja, permite que as compras sejam mais
freqüentes e em lotes menores. Desta forma, o fluxo contínuo e suave de materiais
que se busca conseguir na logística interna da fábrica, pode ser estendido, também,
aos fornecedores, que passam a fazer parte da mesma linha de fluxo contínuo, com
todas as vantagens de redução de estoques, melhoria de qualidade e outras já
mencionadas
Localização dos fornecedores

Com certeza a distância que separa os fornecedores dos clientes pode ser um
obstáculo para o fornecimento de materiais segundo a filosofia JIT. Grandes
distâncias exigem lotes de transporte mais volumosos para não tornar elevados os
custos de frete. Assim, da mesma forma que o JIT trata das distâncias internas
transformando o layout em celular, a localização dos fornecedores deve ser um
aspecto a ser considerado na sua escolha. No Brasil, apesar das suas dimensões
continentais, a concentração no parque industrial no Sudeste, principalmente no
Estado de São Paulo, faz com que, na maioria dos casos, as distâncias entre
fornecedores e clientes não sejam muito maiores do que são no Japão.
De qualquer forma, o estudo racional da logística de fornecimento pode trazer

grandes economias de transporte, possibilitando entregas freqüentes de pequenos
lotes. Nesse sentido, é importante que o controle do transporte fique sob a
responsabilidade da empresa cliente, a qual deverá coordenar as entregas de diferentes
fornecedores para que, eventualmente, vários componentes, provenientes de
diferentes empresas, possam ser agregados num determinado ponto geográfico, de
modo a utilizar um mesmo meio de transporte até a empresa cliente. Obviamente esta
estratégia somente se torna possível para clientes de determinado porte.
3.5.7. O elemento humano no JIT

Vários aspectos citados da filosofia JIT requerem grandes doses de participação
e envolvimento da mão de obra, além de ênfase no trabalho de equipe. O processo de
aprimoramento contínuo não pode ser realizado a menos que a mão de obra esteja
atuante, tanto no sentido de identificar os problemas e torná-los visíveis como no
sentido de colocar esforços para resolvê-los. A própria responsabilidade pela
37
qualidade que é retirada dos especialistas e colocada sobre o pessoal de produção, só

pode ser imaginada com o envolvimento dos trabalhadores.
A coordenação exigida entre os diversos estágios da produção, em virtude da
redução dos estoques intermediários, requer espírito de trabalho em equipe. Nesse
sentido, a forma das células de manufatura contribui para a comunicação entre os
trabalhadores, possibilitando maior envolvimento de todos nos eventuais problemas
que possam ocorrer, sejam de qualidade ou quebras de máquinas, que tendam a
prejudicar o trabalho de todo o grupo.
Por ser um sistema de informações relativamente simples e compreensível por
todos, se considerarmos as alternativas do MRP II e do OPT, discutidas neste livro, o
JIT favorece a participação dos trabalhadores na geração de sugestões para os
problemas de programação da produção, principalmente no que se refere ao
balanceamento das linhas que, como já foi mencionado, fica a cargo do próprio
pessoal de produção. Sistemas centralizados, baseados em computador, geram
programas que só podem ser compreendidos e contestados por especialistas, impondo
ao pessoal de produção a obediência cega às ordens. Programas recebidos por
listagens de computador ou visualizadas em terminais de vídeo contém uma
mensagem clara: discussão e sugestões de alternativas não são bem vindas.
3.6. Planejamento, programação e controle da produção para

JIT
Como foi visto, os objetivos fundamentais do JIT são reduzir custos, obter alta
qualidade e dar flexibilidade ao processo para que possa adaptar-se às variações da
demanda. Esta flexibilidade é conseguida, principalmente, através da redução dos
"lead times", já que os estoques são retirados do sistema produtivo, esperando-se
obter um fluxo suave e contínuo de materiais na fábrica. Foi comentado, também, que
a necessidade desta flexibilidade está limitada, principalmente no que se refere a
mudanças no mix de produtos, já que no sistema JIT toma-se o cuidado de2:
 restringir relativamente a variedade de produtos produzidos, trabalhando-se
com uma faixa de produtos limitada, produzidos em grande quantidade;
e/ou,
 utilizar técnicas de projeto adequado à manufatura e à montagem, de modo
que o mercado perceba uma certa variedade de produtos, enquanto que a
fábrica perceba a produção de uma gama restrita de componentes.
2 Maiores detalhes sobre este assunto foram discutidos no item 3.5.1 - Projeto para manufatura JIT
38
A transformação de todo o fluxo de produção em uma linha de fluxo contínuo

que inclua não só a montagem final dos produtos, mas também a fabricação de
componentes e submontagens, não admite grandes variações de curto prazo no
volume de produção. Contudo, para ajudar a produção a responder efetivamente às
variações possíveis de curto prazo da demanda, o sistema JIT procura adequar a
demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo, além de organizar este
sistema de modo que variações, relativamente pequenas, de demanda no curto prazo,
possam ser acomodadas sem muito incômodo para o sistema de produção. A técnica
utilizada para este fim é conhecida como amaciamento da produção.
Através desta técnica, as linhas de produção podem produzir vários produtos
diferentes a cada dia, de modo a responder adequadamente à demanda do mercado. É
fundamental para esta técnica, a redução dos tempos envolvidos no processo,
principalmente os tempos de preparação e os tempos de fila, que devem ser
desprezíveis. A técnica de amaciamento da produção envolve duas fases, a da
programação mensal e a da programação diária da produção. A primeira fase adapta a
produção mensal às variações da demanda ao longo do ano, enquanto que a segunda,
adapta a produção diária às variações da demanda ao longo do mês.
A programação mensal é efetuada a partir do processo de planejamento mensal
da produção que resulta em um Programa Mestre da Produção, expresso em termos da
quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada mês. Este programa fornece,
também, os níveis médios de produção diária de cada estágio do processo, garantindo
que haja recursos suficientes para a execução do programa, além da reserva de
capacidade necessária em virtude dos diversos aspectos da filosofia JIT, já tratados.
O planejamento é baseado em previsões de demanda mensais e o horizonte de
planejamento depende de vários fatores característicos da empresa, como as
incertezas associadas ao processo de previsão e os "lead times" de produção, sendo
três meses um valor típico. Quanto menores os "lead times" mais curto pode ser o
horizonte de planejamento, possibilitando previsões mais seguras. Com um horizonte
de três meses, o mix de produção e as quantidades são sugeridas com dois meses de
antecedência e o plano detalhado é fixado ou "congelado" com um mês de
antecedência ao mês corrente. Os programas diários serão então definidos a partir
deste programa mestre de produção.
O amaciamento da produção inclui duas dimensões: a distribuição homogênea
da produção mensal a cada dia ao longo do mês, assim como a distribuição
homogênea da produção mensal de cada produto, a cada dia ao longo do mês.
Consideremos novamente o exemplo das bombas hidráulicas apresentado
anteriormente. A empresa produz três tipos de bombas A, B e C, com tempos de ciclo
39
de montagem de 3 minutos, 6 minutos e 6 minutos, respectivamente. Vamos assumir

que o programa mestre de produção peça 1800 unidades a serem produzidas em um
mês de 20 dias. Distribuindo a produção ao longo dos dias, resulta 90 unidade a serem
produzidas por dia, em média. Se o mix de produção é o estabelecido na figura 3.16,
no caso extremo o programa de montagem produziria um lote de 1000 unidades da
bomba tipo A, um lote de 500 unidades da bomba tipo B e, finalmente, um lote de 300
unidades da bomba tipo C. Contudo, distribuindo também a produção de cada produto
nos 20 dias do mês, o programa de montagem diária seria o mostrado na figura 3.16,
ou seja, 50 unidades de A, 25 unidades de B e 15 unidades de C. Este programa
consumiria cerca de 81% da capacidade (considerando um turno diário de 8 horas),
revelando a intenção de manter uma reserva de capacidade, seja para poder alterar a
velocidade da linha na ocorrência de problemas, ou ainda, para permitir variações no
mix de produtos.
Tipos de Bomba Ciclo Demanda Demand Horas

(min) mensal a por dia
diária
A 3 1000 50 2.50
B 6 500 25 2.50
C 6 300 15 1.50
Total 1800 90 6.50
81%
Figura 3.16 - Produção mensal e diária (situação 1)

Levando mais adiante o conceito de produção de modelos mesclados, pode-se
desenvolver um programa para um período menor, por exemplo, 78 minutos,
produzindo-se 10 unidades de A, 5 unidades de B e 3 unidades de C a cada período. A
seqüência poderia ser:
A A A A A A A A A A B B B B B C C C
ou ainda,
A A B A A C B A A B A A C B A A B C
aproveitando a flexibilidade da linha e o fato de o tempo para troca de produto ser

desprezível, e obtendo as vantagens já citadas no item 3.5.3. Este programa é
continuamente repetido, até que o programa diário seja atingido.

diária
A 3 700 35 1.75
40
B 6 700 35 3.50
C 6 400 20 2.00
Total 1800 90 7.25
91%

Caso em um determinado mês um grande cliente reformulasse seu pedido,
cancelando 300 unidades de bombas do tipo A e alterando para 200 unidades do tipo
B e 100 unidades do tipo C, o programa de montagem diária seria o mostrado na
figura 3.17. O novo programa possibilitaria a produção de 7 unidades de A, 7
unidades de B e 4 unidades de C, em um período de 87 minutos, o qual seria repetido
até que o programa diário seja atingido. Note-se na figura 3.17, que nesta situação é
utilizada cerca de 91% da capacidade disponível, em virtude da variação no mix de
produção.
A figura 3.18, mostra a situação em que a demanda aumenta para 2200 unidades
mensais, sendo 1100 unidades de bomba do tipo A, 600 unidades de bomba do tipo B
e 500 unidades de bomba do tipo C. Note-se que, neste caso, a capacidade necessária
ultrapassa a capacidade disponível. Neste caso a linha teria de ser rebalanceada,
obtendo-se para as bombas de tipo A, B e C, uma redução no tempo de ciclo de, por
exemplo, cerca de 17%. Isto requereria, eventualmente, maior quantidade de
trabalhadores. A figura 3.19 ilustra a produção diária resultante, onde novamente se
utilizaria apenas 80% da capacidade disponível.

diária
A 3 1100 55 2.75
B 6 600 30 3.00
C 6 500 25 2.50
Total 2200 110 8.25
103%

diária
A 2.5 1100 55 2.29
B 5 600 30 2.50
C 5 500 25 2.08
Total 2200 110 6.88
41
86%

A produção em modelos mesclados apresenta benefícios em termos de
produtividade, como já comentado anteriormente, mas oferece também mais
flexibilidade à produção, permitindo que esta se adapte a mudanças de curto prazo na
demanda.
Estabelecido o Programa Mestre de Produção e balanceada a linha de
montagem final para atingí-lo, é necessário "puxar" a produção dos componentes
necessários para a montagem dos três tipos de bombas.
3.6.1. Puxando o fluxo de materiais: o sistema kanban

Kanban é o termo japonês que significa cartão. Este cartão age como disparador
da produção de centros produtivos em estágios anteriores do processo produtivo,
coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos
finais. O sistema de cartões kanban mais difundido atualmente é o sistema de dois
cartões, utilizado inicialmente na fábrica da Toyota no Japão. Este sistema consiste da
utilização de dois cartões kanban, um deles denominado kanban de produção e o
outro kanban de transporte.
O kanban de produção, dispara a produção de um lote (geralmente pequeno e
próximo à unidade) de peças de determinado tipo, em um determinado centro de
produção da fábrica. Este cartão contém, em geral, as seguintes informações: número
da peça, descrição da peça, tamanho do lote a ser produzido e colocado em conteiner
padronizado, centro de produção responsável e local de armazenagem. A figura 3.20
mostra um exemplo de kanban de produção. Nenhuma operação de produção é
executada, exceto na linha de montagem, sem que haja um kanban de produção
autorizando.
KP - Kanban Produção
N.o da Peça: 1213
Descr.: Rotor tipo C
Lote: 12 peças
C. P.: célula J-32
Arm.: J-32
Figura 3.20 - Kanban de produção
O kanban de transporte autoriza a movimentação do material pela fábrica, do

centro de produção que produz determinado componente, para o centro de produção
que consome este componente no seu estágio do processo. Este cartão contém, em
geral, as seguintes informações: número da peça, descrição da peça, tamanho do lote
42
de movimentação (igual ao lote do kanban de produção), centro de produção de

origem e centro de produção de destino. A figura 3.21 mostra um exemplo de kanban
de transporte. Nenhuma atividade de movimentação é executada sem que haja um
kanban de produção autorizando.
Para ilustrarmos o processo de puxar a demanda utilizando o sistema kanban,
utilizaremos o mesmo exemplo da produção de bombas, concentrando a atenção na
fabricação dos rotores das bombas hidráulicas. Num determinado posto da linha de
montagem de bombas, o operador monta os rotores nas caixas das bombas. Neste
local o operador armazena uma determinada quantidade de rotores dos três tipos de
bombas, para que possa utilizá-los, na medida do necessário. Vejamos a seqüência
dos passos do sistema kanban, analisando a figura 3.22.
KT - Kanban Transporte
N.o da Peça: 1213
Descr.: Rotor tipo C
Lote: 12 peças
C. P. de origem: célula J-32
C. P. de destino: posto L-45 (linha)
Figura 3.21 - Kanban de transporte

1. O operador retira o último rotor de um conteiner padronizado que encontra-
se no seu posto de montagem.
2. O conteiner tem preso a ele um kanban de transporte que permite sua

movimentação até o centro produtivo que finaliza a fabricação dos rotores.
Funcionários responsáveis pela movimentação de materiais levam o
conteiner vazio e o kanban de transporte ao centro produtivo marcado no
cartão.
KT-A KT-A KT-B KT-B KT-C KT-C

2
para o centro de
produção do rotor
do tipo C
43
Figura 3.22 - O kanban na linha de montagem

3. Na figura 3.23, funcionários responsáveis pela movimentação de materiais
dirigem-se ao centro de produção de finalização dos rotores (J-32), deixam
o conteiner vazio e levam um conteiner completo de rotores para a linha de
montagem. O kanban de transporte acompanha toda a movimentação.
4. O kanban de produção que estava preso ao conteiner cheio de rotores é
transferido para o painel de produção do centro J-32, para que um novo
lote de rotores seja finalizado
5. Para produzir um lote de rotores que irá repor o estoque consumido, o
operador do centro J-32 utiliza um conteiner de rotores semi-acabados.
6. O operador libera o kanban de transporte que estava preso ao conteiner de

rotores semi-acabados, para que o pessoal de movimentação possa
transferir mais um lote de rotores semi-acabados do centro M-12 para o
centro J-32.
Centro de Centro de
Produção Produção
KT
M-12 KP KT
J-32 KP
OOO OOO OOO OOO

OOO OOO OOO OOO
4
KT KP KT KP
3
OOO OOO 6 OOO OOO
OOO OOO OOO OOO
5
KT
Figura 3.23 - O caminho do kanban na fabricação

7. Na figura 3.24, funcionários responsáveis pela movimentação de materiais
dirigem-se ao centro de produção de fabricação dos rotores (M-12),
deixam o conteiner vazio e levam um conteiner completo de rotores para o
centro J-32. O kanban de transporte acompanha toda a movimentação.
8. O kanban de produção que estava preso ao conteiner cheio de rotores
semi-acabados é transferido para o painel de produção do centro M-12,
para que um novo lote de rotores seja fabricado.
9. Para produzir um lote de rotores que irá repor o estoque consumido, o
operador do centro M-12 utiliza um conteiner de rotores fundidos.
44
Centro de Centro de
Produção Produção
KT
M-12 KP KT
J-32 KP
OOO OOO OOO OOO

OOO OOO OOO OOO
KP
10
KT KP
9 7 11
OOO 8 OOO OOO
OOO OOO OOO
KT
Figura 3.24 - O caminho do kanban na fabricação

10. O operador libera o kanban de transporte que estava preso ao conteiner de
rotores semi-acabados, para que o pessoal de movimentação possa
transferir mais um lote de rotores fundidos do centro fornecedor para o
centro M-12.
11. O operador do centro J-32 termina o processamento no lote de rotores,
prende o kanban de produção ao conteiner e deposita o conjunto no local
de armazenagem.
Desse modo, o sistema kanban coordena a produção dos diversos centros de
produção, em qualquer estágio do processo. O kanban de transporte circula entre os
postos de armazenagem de dois centros de produção contíguos. O kanban de
produção circula entre um centro de produção e seu posto de armazenagem
respectivo. O esquema simplificado de fluxo é ilustrado na figura 3.25.
M-12 J-32 Linha
Fluxo de material
Fluxo do kanban de transporte
Fluxo do kanban de produção
Figura 3.25 - Esquema simplificado do fluxo de kanban

Um determinado centro de produção pode processar peças para mais de um
outro centro, ou seja, outros centro de produção ou outros postos da linha de
montagem. Neste caso terá em seu posto de armazenagem conteineres com diferentes
tipos de peças e componentes. Poderá ocorrer que vários kanban de transporte sejam
trazidos e levem diversos tipos de peças no mesmo momento. Conseqüentemente
vários kanban de produção serão colocados no painel de produção do centro,
indicando que vários lotes de diferentes peças deverão ser executados. O operador
45
dará prioridade ao material que tiver o maior número de kanban no painel, pois isto
indica que existe menos estoque entre o seu centro de produção e o seguinte.
O número de cartões kanban entre dois centros de produção determina o estoque
de material entre estes dois centros, pois a cada um corresponde um conteiner
padronizado de peças. Em geral, o número de cartões kanban de transporte e de
cartões kanban de produção são iguais, distribuindo o estoque entre os postos de
armazenagem dos dois centros. O processo de retirada gradual do estoque, comentado
anteriormente, pode ser feito retirando-se cartões kanban do sistema. Sem kanban de
produção, o centro de trabalho não é acionado; sem kanban de transporte, o material
não é movimentado.
O dimensionamento de cartões kanban entre dois centro de produção,

considerando a soma entre kanban de produção e transporte, é feito da seguinte
maneira:
sejam X = número total de kanban
D = demanda do centro consumidor por unidade de tempo
Te = tempo de espera do lote no centro produtor
Tp = tempo de processamento do lote no centro produtor
C = tamanho do lote ou capacidade do conteiner (peças por kanban)
F = fator de segurança
então
D(Te  Tp )(1  F )
X
C
O número mínimo de cartões kanban pode ser obtido fazendo F = 0. Mas este
número somente será alcançado quando todas as incertezas do processo forem
eliminadas, eliminando-se, também, a necessidade de estoques de segurança. De
forma inversa, a retirada deliberada de cartões do sistema deixa o processo mais
vulnerável aos problemas que tornam-se visíveis, permitindo serem atacados.
3.7. Sumário
O Sistema de Administração da Produção Just-in-Time, é mais do que um
conjunto de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos
fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-
se da abordagem tradicional de administrar a produção nos seguintes aspectos:
 os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e

representarem altos investimentos de capital mas, principalmente por
esconderem ineficiências do processo produtivo, como problemas de
46
qualidade, altos tempos de preparação de para troca de produtos e falta de

confiabilidade de equipamentos.
 coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos
tempos de preparação de equipamentos.
 assume a meta de eliminação de erros, não considerando-os como
inevitáveis
 coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da

capacidade.
 transfere a responsabilidade de funções como o balanceamento das linhas,
o controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta,
deixando à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria.
 coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos
fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é
otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios.
Os desperdícios atacados podem ser de várias formas como: desperdício de super
produção, desperdício de material esperando no processo, desperdício de transporte,
desperdício de processamento, desperdício de movimento dnas operações, desperdício
de produzir produtos defeituosose desperdícios de estoque. As metas colocadas pelo
JIT em relação aos vários problemas de produção são:
 zero defeitos
 tempo zero de preparação (setup)
 estoques zero
 movimentação zero
 quebras zero
 "lead time" zero
 lote unitário (uma peça)
O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve ter determinadas

caracterísitcas, as quais formas um corpo coerente com os princípios do JIT. Entre
estas características podemos citar:
 O sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos

diferentes pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema
produtivo em dimensões que não são conseguidas com a filosofia JIT.
47
Consequentemente deve ser dada ênfase ao "projeto adequado à

manufatura" e ao "projeto adequado à montagem", de modo a permitir
setores produtivos com foco definido sem restringir demais a variedade de
produtos oferecidos ao mercado.
 O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os
componentes produzidos em famílias com um determinado roteiro de
produção e formas similares, desta forma, pode-se montar pequenas linhas
de produção (células), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a
movimentação e o tempo gasto com preparação de máquina.
 A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos
encarregados no balanceamento da linha, na não aceitação de erros,
paralizando-se a linha até que os erros sejam eliminados, se for necessário, e
na produção de modelos mesclados.
 A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase
ao controle da qualidade na fonte, adotando os princípios do Controle da
Qualidade Total. A redução dos estoques, favorecendo a consciência dos
problemas de qualidade, e a resolução dos problemas de qualidade,
reduzindo a necessidade da manutenção de estoques, forma um ciclo
positivo de aprimoramento contínuo.
 É dada ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir
flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não agregam valor ao
produto (tempo de fila, tempo de preparação de máquina e tempo de
mivimentação) devem ser eliminados, enquanto que os tempos gasts com
atividades que agregam valor (tempo de processamento) deve ser utilizado
de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos.
 O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos

princípios aplicados dentro da fábrica, tendo como principais objetivos,
lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos frequentes e confiáveis, "lead
times" de fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.
 O elemento humano tem uma participação fundamental no sistema JIT,

sendo o envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe pré-requisitos
para a implementação do JIT.
O planejamento da produção no sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho
diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O
sistema de programação e controle da produção está baseado no uso de cartões para a
transmissão de informação entre os centros produtivos, deniminado de sistema
48
kanban, o qual segue a lógica de "puxar" a produção, produzindo somente o

necessário, na quantidade necessária e no momento necessário, de modo a atender a
demanda dos consumidores.
3.8. Conclusões
3.8.1. Vantagens do JIT

As vantagens do sistema de administração da produção Just-in-Time podem ser
mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos,
enunciados no capítulo 1.
Custo
Dados os preços pagos por equipamentos, materiais e mão de obra, os custos de
cada um desses faores é reduzido ao essencialmente necessário. As características do
sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção
pelorefinamento do processo produtivofavorecem a redução de desperdícios. Isto
pode ser notado, por exemplo, no esforço para eliminar as operações desnecessárias
ao produto, já na fase de projeto. Adicionalmente a estes esforços de fazer do tempo
em que valor é agregado ao produto, o mais eficiente possível, esforços também são
gastos no sentido de eliminar o tempo gasto com atividades que não agregam valor ao
produto. A redução dos tempos de "setup", interno e externo, além da redução dos
tempos de movimentação, dentro e fora da empresa, são exemplos claros disso.A
flexibilidade dos postos de trabalho e dos trabalhadores se constituem num elemento
chave que permite o ajuste contínuo necessário à maximização da eficiência da
produção.
A produção JIT reduz os custos através da minimização de estoques. Não pode
haver formação de estoque em processo desnecessariamente. Matéria primas e
componentes comprados são mantidos em volumes baixos por todo o tempo, através
de entregas frequentes de pequenas quantidades. O estoque de produtos acabados
representa apenas a quantidade planajada na programação mensal e diária. O sistema
kanban de controle também favorece a redução de estoques pela simples retirada de
cartões do sistema. O número de cartões kanban é uma medida real do volume de
estoques do sistema. O esforço de minimizar o tamanho dos lotes também reduz o
nível médio de estoques.
Lotes pequenos e os reduzidos tempos de preparação de máquina resultam em
menores ciclos de produção ("lead times"). A rápida adptação às variações da
demanda não só deixam os clientes satisfeitos, mas também previnem contra
produção de estoques excessivos.
49
"Lead times" curtos também minimizam a ocorrência de produção insuficiente e

faltas, permitindo previsões de demanda com prazos mais curtos. Quanto menor o
horizonte das previsões, mais acuradas serão, reduzindo a possibilidade de excessos
ou falta de produtos.
O sistema kanban de controle da produção também favorece a eficiência pois a
redução dos estoques torna visíveis os problemas como desbalanceamento da
produção, fazendo com que o fluxo não possa continuar até que os problemas sejam
corrigidos. O fluxo de produtos de qualidade ruim não é permitido, minimizando os
custos com retrabalho e evitando que valor seja agregado a peças que não poderão ser
utilizadas. Finalmente, as políticas de automação previnem contra a automatização de
processos ineficientes.
Qualidade
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção;
o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é
alta, isto é, a parada da produção. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das
soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores
são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da
qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzí-la. Se
um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes
minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento da qualidade faz parte da
responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição dos
seus cargos.
Flexibilidade
O sistema Just-in-Time aumenta a flexibilidade principalmente pela redução dos
tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja muito flexível com
relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, como foi comentado, a
flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais
flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de
estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que se tenha muitos
componentes obsoletos. Como o projeto dos componentes comprados é geralmente
feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de
especificações rígidas de projeto, os componentes podem ser desenvolvidos de uma
maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
A flexibilidade inerente ao processo, em função de várias características

discutidas anteriormente, o mantém em um estado de constante ajuste e evolução.
Velocidade
50
A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que

o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na
montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de
"projeto adequado à manufatura" e "projeto adequado à montagem", permite entregar
os produtos em prazos mais curtos.
Confiabilidade
A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na
manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo
mais robusto. As regras do kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar
rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo
sua imediata resolução.
3.8.2. Limitações do JIT

As principais limitações do JIT estão ligadas à flexibilidade do sistema
produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e a
variações de demanda de curto prazo. O sistema JIT requer que a demanda seja
relativamente estável para que se consiga um balanceamento adequado dos recusos,
possibilitando um fluxo de materiais suave e contínuo. Caso a demanda seja muito
instável, há a necessidade de manutenção de estoques de produtos acabados em um
nível tal, que permita que a demanda efetivamente sentida pelo sistema produtivo
tenha certa estabilidade.
Como o sistema kanban prevê a manutenção de certo estoque de componentes
entre os centros de produção, conforma foi descrito, se houver uma variedade muito
grande de produtos e de componentes, fluxo de cada um não será contínuo e sim
intermitente, gerando estoques em processo relativamente altos para cada item,
principalmente copnsidersnd-se a demanda de cada um. Isto contrariaria uma série de
princípios da filosofia JIT, comprometendo a sua aplicação. Outro problema
resultante da grande variedade de produtos seria a consequente complexidade dos
roteiros de produção correspondentes. O princípio geral de transformação do processo
produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica
prejudicado se um conjunto de roteiros preferenciais não pode ser estabelecido.
Finalmente, a redução de estoques do sistema pode aumentar o risco de
interrupção da produção em função de problemas de administração da mão de obra,
como greves por exemplo, tanto na própria fábrica como na de fornecedores. Da
mesma forma, o risco de paralização por quebras de máquinas também é aumentado.
51
3.8.3. Implementação do JIT

A implementação do sistema JIT requer um enfoque realmente sistêmico, no
qual uma série de aspectos da empresa têm que ser modificados. Não é apenas uma
questão da aplicação de uma técnica específica mas, antes de mais nada, mudanças
em vários campos, alguns dos quais são pré-requisitos para a implantação da filosofia
JIT. Entre estes aspectos pode-se citar:
 Comprometimento da alta administração - o sucesso da implantação do JIT

não pode ser obtido sem uma demonstração clara da crença da alta
administração no sistema JIT. Mudanças de atitude em toda a empresa são
necessárias para a integração das diversas áreas, desenvolvendo uma
mentalidade global voltada para a resolução de problemas. Programas de
treinamento neste sentido devem ser suportados pela alta administração. Os
procedimentos para autorização de investimentos de capital para
aprimoramento dos processos devem ser claramente estabelecidos e
simplificados.
 Medidas de avaliação de desempenho - a forma de avaliar o desempenho
dos diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a
incentivar o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com
os critérios competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT.
Particularmente, medidas de desempenho relacionadas a taxas de utilização
de equipamentos e volume de produção são fortemente contra
recomendadas.
 Estrutura organizacional - a estrutura organizacional deve ser modificada

para reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais
costumam ser responsáveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT,
passam a ser de responsabilidade da própria produção. Entre eles, a
qualidade, a manutenção (ao menos parte da manutenção preventiva), o
balanceamento das linhas e o aprimoramento dos processos. Os especialistas
devem atuar no sentido de capacitar os funcionários da produção para que
possam assumir tais responsabilidades, executando auditorias periódicas.
 Organização do trabalho - a organização do trabalho deve favorecer e

enfatizar a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicação fácil entre os
setores produtivos e o trabalho em equipe.
 Conhecimento dos processos - A compilação de fluxogramas de materiais e

informação para todas as atividades, sejam na área de manufatura, projeto
ou de escritório, seguida da eliminação metódica das atividades que geram
52
desperdícios ou simplesmente não agregam valor, são pré-requisitos

importantes. Particularmente, a aplicação desses procedimentos nos
processos de preparação de equipamentos é um pré-requisito fundamental.
 Ênfase nos fluxos - Tanto na administração dos escritórios como da

manufatura, devem ser criadas estruturas celulares, baseadas nos fluxos
naturais de materiais e/ou informações. Estas estruturas devem facilitar os
seguintes aspectos:
a) estabelecimento de sistemas simples de controle da produção,

baseados no relacionamento cliente-fornecedor entre as células;
alocação da responsablilidade pela célula a uma equipe.
b) implementação passo a passo do sistema kanban, célula a célula, com

estoques de segurança temporários, eliminado-os gradativamente,
assim como o sistema tradicional de controle.
c) definição clara da responsabilidade pela qualidade a cada célula,
fornecendo técnicas de medida e avaliação da qualidade.
d) criação de uma estrutura organizacional leve, com a passagem de
funções da mão de obra indireta para a mão de obra direta.
e) adequação dos controles financeiros e fiscais à nova realidade.

f) estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho das células
coerentes com a filosofia JIT como: taxas diárias de rotação de
estoques, "lead time" representativo da célula, percentual diário de
atingimento do programa de produção, atingimento das metas diárias
de qualidade em peças defeituosas por milhão, entre outras.
Há duas áreas de operação do sistema JIT, as quais devem ser desenvolvidas
sequencialmente ou em paralelo: dentro da fábrica, onde materiais e informação
devem fluir de célula a célula, máquina a máquina, e, entre a fábrica e seu ambiente
externo, seja no relacionamento com os fornecedores ou com os consumidores. O fato
de uma determinada empresa considerar a aplicação da filosofia JIT junto a seus
fornecedores um processo difícil e de longo prazo, não pode ser utilizado como
desculpa para a não implementação do JIT internamente, onde os benefícios são
justamente maiores.
A figura 3.26 ilustra o esquema global de projeto das operações JIT, tanto no
âmbito interno como externo à empresa. O primeiro passo refere-se a uma análise
ABC (análise de Pareto) com os produtos e componentes produzidos na fábrica,
53
elaborada com base na frequência de produção, classificando os itens em três

categorias:
1. itens de fluxo regular
2. itens de fluxo irregular

3. itens de fluxo eventual
As duas primeiras categorias são adequadas ao sistema kanban de "puxar" a
produção, associado à operação de um sistema de cálculo de necessidades de
materiais (possivelmente do tipo MRP, a ser tratado no próximo capítulo) para a
gestão da aquisição de materiais de terceiros. A terceira categoria pode requerer
suporte de sistemas mais complexos (como o MRP II, a ser tratado também no
próximo capítulo.
54
Análise de Pareto classificar os materiais

em categorias A, B e C e decidindo sobre
Integração
x
Terceirização
Elaborar fluxogramas
detalhados para
- fluxo de materiais
- fluxo de documentos
- fluxo de informações
Simplificar os fluxos
removendo atividades
que não agregam valor
Redefinir o trabalho visando Classificação ABC
flexibilidade dos fornecedores
Agrupar pessoas e máquinas

em células, em torno de fluxos
naturais de informação e materiais
Apimorar processos e
reduzir os tempos de
preparação
Implementar procedimentos Executar o desenvolvimento

de Controle Estatístico de fornecedores
de Processos (CEP)
Projetar o tamanho dos

conteineres do sistema
kanban para os menores
lotes possíveis
Dimensionar o número de cartões

kanban em cada centro de produção
com base nos roteiros e "lead times"
Projetar o sistema global de controle

tratando cada célula como uma entidade
Figura 3.26 - Esquema global de projeto das operações JIT

1. Quais são os principais objetivos da filosofia JIT?
2. Comente a afirmativa: "O sistema JIT é mais do que um conjunto de

técnicas, é uma filosofia de trabalho".
3. Explique como a redução dos estoques pode ajudar a encontrar problemas
no processo produtivo. Quais são so tipos de problemas geralmente
escondidos pelos estoques?
55
4. Quais são os principais aspectos que diferenciam a filosofia JIT da

abordagem tradicional de administração da produção?
5. Quais são os principais tipos de desperdícios encontrados na produção?
Como a filosofia JIT se propõe a eliminá-los?
6. Por que o sistema JIT não se adapta bem a empresas que produzenm uma
variedade muito grande de produtos? Quais medidas a empresa deve adotar
no tocante ao projeto de seus produtos, para que o sistema JIT seja viável?
7. Quais as vantagens e as desvantagens do layout celular sobre o layout
funcional, também chmado de layout por processo?
8. Quais as principais características da gerência da linha no sistema JIT? Qual
as vantagens de se produzir modelos mesclados na montagem final?
9. Quais as principais características do controle da qualidade total? Explique
como a redução de estoques e a melhoria da qualidade constituem elos de
um ciclo de aprimoramento contínuo
10. Escolha um equipamento de uma fábrica e proponha um plano de redução
do tempo de preparação do equipamento para troca de produto.
11. Faça uma correlação entre as características do sistema JIT para a fábrica e
as características do fornecimento de materiais JIT.
12. Qual a principal preocupação do planejamento da produção ao elaborar o
Programa Mestre de Produção, no sistema JIT?
13. Explique o funcionamento do sistema kanban

14. Como o sistema JIT contribui para os objetivos estratégicos da empresa?
15. Escolha uma empresa e elabore um plano para implantação do sistema JIT,
considerando a situação presente na empresa e evidenciando os principais
cuidaos que se deve tomar neste processo.
106
Capítulo 4
MRP II: a abordagem do cálculo de necessidades
4.1. Introdução
MRP (Material Requirements Planning, ou cálculo das necessidades de

manteriais) e MRP II (Manufacturing Resouces Planning, ou planejamento dos
recursos de manufatura) são, quase que certamente, os Sistemas de Administração da
Produção (SAP) de grande porte que mais têm sido implantados pela empresas, ao
redor do mundo, desde os anos 70. Este capítulo objetiva descrever esta abordagem,
que é baseada na lógica do cálculo de necessidades, os seus objetivos, pressupostos,
vantagens e desvantagens.
4.2. Objetivos
Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são de permitir
o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação
de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes para que
ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem mais e nem menos,
nem antes e nem depois.
A discussão dos principais objetivos do MRP II é importante neste ponto
porque, em geral, a bibliografia não os explicita, negligenciando a discussão em torno
da adequação estratégica dos sistemas à necessidade da empresa. É inegável que, em
geral, o cumprimento dos prazos e a redução dos estoques são desejáveis. Entretanto,
serão objetivos prioritários em todas as situações e para todas as empresas?
Provavelmente não. A priorização de objetivos estratégicos é uma consideração que
depende da particular empresa, dos seus produtos e dos particulares nichos de
mercado que se pretendam atingir.
Desta forma, os sistemas do tipo MRPII são mais adequados àquelas empresas
cujos objetivos estratégicos prioritários forem aqueles especialmente privilegiados
pela técnica: o cumprimento de prazos e a redução de estoques. Muitas empresas
encaixam-se nesta categoria: num ambiente crescentemente competitivo, o
cumprimento de prazos ganha importância e ao mesmo tempo, os altos custos da
manutenção de estoques (custos financeiros e outros, como os custos decorrentes da
"capacidade" de os estoques mascararem ineficiências do processo) sugerem,
normalmente, a redução dos seus níveis pelas empresas.
107
Apesar da aparente conveniência generalizada de se priorizarem critérios como

o cumprimento de prazos e a redução de estoques, é necessário que se considerem
também quais são os custos estratégicos desta priorização (como o possível
comprometimento do desempenho de outros critérios importantes), já que, em
determinadas situações, a priorização de certos critérios só pode ocorrer à custa do
desempenho de outros.
4.3. Princípio básico

O princípio básico por trás do MRPII é o princípio do cálculo de necessidades,
uma técnica de gestão que permite o cálculo, normalmente viabilizado pelo uso de
computador, das quantidades e momentos em que são necessários os recursos de
manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, entre outros), para que se cumpram os
programas de entrega de produtos, com um mínimo de formação de estoques (Corrêa,
1988).
O cálculo de necessidades é feito a partir das necessidades dos produtos finais.

Suponhamos que determinado processo produtivo do produto hipotético A consista de
três etapas: compra de materiais, que leva 2 dias, fabricação dos componentes, que
leva 3 dias e montagem do produto final A, que leva um dia. Esquematicamente:
Compra Fabricação Montagem

de de do
materiais componentes Produto A
Fig. 4.1 - Representação esquemática do processo produtivo do produto A
Dado, então, um pedido de 2 unidades do produto final A para o final da sexta-

feira (ou para sábado), o sistema de cálculo de necessidades calcularia as
necessidades de todos os recursos que concorrem para a produção do produto A, nos
momentos em que são necessários: se a montagem do produto A leva 1 dia, é
necessário que na sexta-feira pela manhã, uma quantidade suficiente de componentes
para produzir as 2 unidades do produto A esteja disponível para montagem. Também
é necessário que haja montadores (suficientes para montar 2 unidades de A)
disponíveis na sexta-feira para executar a montagem (a montagem leva 1 dia).
Prosseguindo no mesmo raciocínio, para que os componentes estejam prontos
na sexta-feira pela manhã, é necessário que eles comecem a ser fabricados na quarta-
108
feira pela manhã (a fabricação leva 2 dias). Para isto, é necessário que um número
suficiente (para produzir 2 unidades do produto A) de operários de fabricação e suas
ferramentas esteja disponível durante a quarta e quinta-feira e é preciso também que
os materiais necessários para a produção de 2 produtos A estejam comprados e
disponíveis na quarta-feira pela manhã, para início da fabricação. Para isto, é
necessário que as compras se dêem durante a segunda e terça-feira (as compras levam
2 dias).
Este é apenas um exemplo ilustrativo, talvez supersimplificado, do

funcionamento geral da lógica do cálculo de necessidades. Sumarizando, seus
principais aspectos são:
a) parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e

datas)
b) calculam-se para trás, no tempo, as datas em que as etapas do processo de
produção devem começar e acabar.
c) determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessários para que

se execute cada etapa.
Analisemos como este princípio básico é utilizado em situações menos
hipotéticas, como para a administração da produção.
4.4. Histórico: de MRP a MRP II

A lógica do cálculo de necessidades é bastante simples e conhecida há muito
tempo. Entretanto, sua utilização em processos de manufatura complexos foi
impossível ou inviável até meados dos anos 60. Isto se explica pelo fato de não haver
disponível, até então, capacidade suficiente de armazenagem e processamento de
dados para tratar o volume de dados que o cálculo de necessidades requer em uma
situação real. Com o barateamento e o simultâneo aumento da capacidade de
processamento de dados dos computadores, o cálculo de necessidades passou a ser
considerado uma alternativa viável para utilização em situações práticas. Surgiram,
então, nos Estados Unidos, os primeiros sistemas de computador para gestão de
materiais utilizando conceitos de cálculo de necessidades. As aplicações
computadorizadas mais antigas do cálculo de necessidade de materiais foram
desenvolvidas a partir de um "processador de listas de materiais", que convertia um
plano de produção de um produto final (demanda independente) em um plano de
compras ou produção de seus itens componentes (demanda dependente).
109
Neste ponto, é importante diferenciar estes dois conceitos, que estão no coração
da utilização do cálculo de necessidade: os conceitos de itens de demanda
independente e itens de demanda dependente.
Itens de demanda independente

Itens de demanda independente são aqueles cuja demanda não depende da
demanda de nenhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda
independente é um produto final. Um produto final tem normalmente sua demanda
dependente de aspectos de mercado e não da demanda de qualquer outro item.
Itens de demanda dependente

Itens de demanda dependente, por outro lado, são aqueles cuja demanda
depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um
produto final, por exemplo, é dependente diretamente da demanda do produto final.
Para a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e
conhecida do componente será sempre necessária. Normalmente, os itens
componentes de uma montagem são chamados genericamente de itens "filhos" do
item "pai", que representa a montagem. Uma definição mais rigorosa de itens "pais" e
itens "filhos" será proposta mais adiante, mas por enquanto, fiquemos com esta versão
simplificada.
A diferença básica entre os dois itens (de demanda independente e de demanda
dependente) é que a demanda do primeiro tem de ser prevista, com base nas
características do mercado consumidor. A demanda do segundo, entretanto, não
necessita ser prevista, pois sendo dependente de um outro, pode ser calculada, com
base na demanda deste.
A lógica da utilização do cálculo de necessidades partiu da constatação desta
diferença básica. Tradicionalmente, a gestão de todos os itens de estoque, fossem eles
itens componentes, semi-acabados ou produtos finais, era feita pelas empresas, com
base em modelos convencionais, como por exemplo, os de ponto de reposição e lote
econômico.
Segundo estes sistemas, a compra ou produção de determinado item deveria

ocorrer, numa determinada quantidade, chamada "lote econômico" (vide capítulo 3,
seção 3.3, para uma descrição da sistemática de cálculo dos lotes econômicos), no
momento em que o estoque do item baixasse a um determinado nível chamado "ponto
de reposição". Neste ponto, uma ordem de ressuprimento do item deveria ser
disparada, para que o item começasse a ser montado, fabricado, ou pedido a um
fornecedor (caso o item fosse um item comprado).
110
Estes modelos tratam todos os itens de estoque indiscriminadamente, como se

todos fossem itens de demanda independente. Isto significa que os itens de demanda
dependente são tratados como se eles estivessem sujeitos a uma incerteza de demanda
que na verdade não existe (já que se pode calcular a demanda dependente como
função da demanda de outro item).
A própria curva de demanda para os itens de demanda dependente foge do
modelo de demanda constante, que é uma hipótese de que partem os modelos mais
usuais de "lote econômico". A figura 4.2 abaixo ilustra as diferenças entre as curvas
de demanda para "três gerações" de itens. Como se vê, mesmo que o item "pai" (item
de demanda independente) tenha uma demanda constante, a sistemática de ponto de
reposição e lote econômico faz com que as demandas dos itens "filhos" (itens
componentes e portanto dependentes da demanda do item "pai") e "netos" (itens
componentes e portanto dependentes da demanda do item "filho") tenham uma curva
de demanda que se afasta bastante da hipótese de demanda constante.
Fig. 4.2 - Curvas de demanda para um exemplo simplificado de relacionamento entre

itens de demanda independente e itens de demanda dependente
D1 simboliza a demanda do item "pai", assumida constante no exemplo. O item

"pai" tem um determinado ponto de reposição (PR1). Quando a sua demanda cai a
este nível (momento t1), é disparada uma ordem de montagem para o item "pai".
Como o item "filho" é necessário para a montagem do item "pai", uma certa
111
quantidade de itens "filhos" é separada neste momento (t1) e portanto os níveis de

estoque do item "filho", neste momento, caem desta quantidade, ficando, então,
constante até o momento t2, quando uma nova ordem de montagem do item "pai" é
liberada. No momento t2, então, os níveis de estoque do item "filho" caem mais uma
vez, agora a um nível inferior ao nível do seu ponto de reposição (PR2). É então
disparada uma ordem de montagem para o item "filho", em t2. Esta ordem de
montagem para o item "filho" necessita de material do item "neto" que é separado em
t2, fazendo o nível de estoques do item "neto" baixar correspondentemente. Nota-se
então que os níveis de estoques dos itens pai e filho, ambos de demanda dependente,
são "carregados" ao longo de todo o processo, desnecessariamente, já que as suas
demandas não são constantes, mas pontuais, e ocorrem apenas nos momentos que são
disparadas ordens de montagens dos seus respectivos itens pais. Na figura 4.2 acima,
LTi significa o "lead-time" do item i.
Além disto, os modelos de "lote econômico", quando aplicados a itens de
demanda dependente, acarretam que as ordens de itens sejam colocadas de forma
bastante independente da demanda de produtos finais. Isto significa que às vezes uma
pequena variação de demanda de determinado produto final possa repercutir na
colocação de um grande número de ordens de compra e produção (num caso, por
exemplo, em que vários componentes estivessem com seus níveis de estoque
próximos do ponto de reposição) num mesmo período. Isto pode causar dificuldade
adicional na administração da capacidade do sistema, já que estas várias ordens de
produção podem estar competindo pelos mesmos recursos.
Inicialmente, a lógica do cálculo de necessidades foi aplicada exclusivamente

para o cálculo de necessidades de materiais. MRP, naquele tempo (antes dos anos 80)
era a sigla de "material requirements planning", ou cálculo das necessidades de
materiais. A idéia era partir das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais
e das estruturas de produtos para calcular as necessidades de itens de demanda
dependente, ou seja, componentes e materiais. Para explicar esta lógica em detalhe, é
necessário conceituar mais rigorosamente alguns termos.
Itens pais e itens filhos

Item-pai é um item de estoque que tem componentes. Cada um destes itens
componente é um item-filho do item-pai. Se o item-filho tem itens componentes, ele é
também um item-pai destes, que são, por sua vez, seus itens-filhos. Na figura abaixo,
os itens B e C são componentes do item A e portanto o item A é o item-pai dos itens
B e C, que são seus itens-filhos. Note que o "2X" na figura representa que para cada
produto final A, são necessários 2 unidades do item C. Por sua vez, o item C tem seus
itens-filhos, D e E.
112
2X
B C
D E
Fig. 4.3 - Relações entre itens-pais e itens-filhos
Estrutura do produto
A estrutura de produtos é uma estrutura que descreve todas as relações pai-filho,
entre itens que são componentes de um mesmo produto final. A figura abaixo
representa a estrutura do produto final A.
2X
B C
D E
Fig. 4.4 - Exemplo de estrutura de produto
"Lead-time"
O "lead-time", ou tempo de ressuprimento de um item é o tempo necessário
para o seu ressuprimento. Se um item é comprado, o "lead-time" refere-se ao tempo
decorrido desde a colocação do pedido de compra até o recebimento do material
comprado. Se se trata de item fabricado, o "lead-time" refere-se ao tempo decorrido
desde a liberação de uma ordem de produção até que o item fabricado esteja pronto e
disponível para uso.
De posse destes dados (estrutura do produto e "lead-time" dos itens), além das
necessidades (quantidades e datas) de produtos finais, é possível calcular as
necessidades de todos os itens componentes.
113
Suponhamos que para a estrutura acima, valham os seguintes "lead-times":
A 1 semana
B 2 semana
C 1 semana
D 1 semana
E 2 semana
Suponhamos que um pedido de 50 unidades do produto A, a ser entregue na

semana 19 está sendo planejado.
Vejamos como ficaria o cálculo dos momentos em que as ordens de compra e
produção deveriam ser liberadas, fazendo uso de um esquema que represente estas
ocorrências no tempo:
B
LT=2
A
LT=2
D
LT=1
C(X2)
LT=1
E
LT=2
15 16 17 18 19 t (semanas)
OC =100OC =50 OP =100OP =50 P =50
E B C A A
OC =100
D
Fig. 4.5 - Lógica do cálculo de necessidades brutas
Partindo, então, das necessidades de entrega de produtos acabados

representadas pelo pedido PA, são calculadas as necessidades brutas dos itens, nos
respectivos instantes, e identificadas as quantidades e instantes em que é necessária a
liberação das ordens de compra (OC) e ordens de produção (OP) para os diversos
itens (A, B, C, D e E).
114
Note que este cálculo foi feito considerando que, em nenhum momento, a
empresa tinha estoque de itens ou de produtos acabados. Isto nem sempre é verdade.
Frequentemente, as empresas carregam estoques de itens por diversos motivos, o que
faz com que nem sempre seja necessário produzir o total das necessidades brutas dos
itens, mas apenas a diferença entre o cálculo das necessidades brutas e o estoque
disponível do item no determinado instante. Para que este cálculo seja possível, é
necessário que o sistema considere a posição dos estoques dos diversos itens ao longo
do tempo, para que seja capaz de saber a quantidade de estoque disponível, no
momento em que o específico item seja necessário. Desta forma, o sistema poderá
calcular uma necessidade líquida para o item, que será a quantidade da ordem
liberada. Surgem, então, dois novos e importantes conceitos: necessidades brutas e
necessidades líquidas.
Necessidades brutas
São as quantidades necessárias dos itens-filho (componentes) para atender a
determinada quantidade de um item-pai que necessita ser produzido, desconsiderando
as quantidades em estoques dos itens-filho, ao longo do tempo. São as quantidades de
itens-filhos que devem estar disponíveis para a produção do item-pai.
Necessidades líquidas
São as necessidades de itens-filhos (componentes) para suprir a produção de
determinada quantidade de um item-pai, descontadas as posições dos estoques já
existentes de itens-filhos (e que, portanto, não necessitam ser produzidos ou
comprados). Em outras palavras são as quantidades de itens filhos que devem ser
efetivamente obtidas - via compra ou manufatura - para a produção do item-pai.
Necessidades líquidas = necessidades brutas - quantidade em

estoque
Suponhamos que a posição dos estoques de itens fosse o seguinte, no caso do

produto hipotético A:
item semana posição do

estoque
A 19 10
115
B 18 5
C 18 10
D 17 10
E 17 5
Esquematicamente:
Estoque D = 10
Estoque E = 5
Estoque B = 5
Estoque C = 10
Estoque A = 10
B
LT=2
A
LT=2
D
LT=1
C(X2)
LT=1
E
LT=2
15 16 17 18 19 t (semanas)
OC =65 OC =35 OP =70 OP =40 P =50
E B C A A
OC =60
D
Fig. 4.6 - Lógica do cálculo das necessidades líquidas
Observe como as quantidades necessárias das ordens de produção - OPs e

ordens de compra - OCs alterou-se com a consideração das posições dos estoques nos
momentos em que os materiais seriam necessários (e não nos momentos das
liberações das ordens). Esta diferença se deve ao fato de que na primeira figura
(figura 4.5), estavam consideradas apenas as necessidades brutas de materiais e na
segunda (figura 4.6), as necessidades líquidas. Tente chegar aos novos valores das
quantidades referentes às OPs e OCs para a consideração de necessidades líquidas.
Confira:
116
Na semana 19, 50 produtos finais A deveriam estar sendo entregues. Como a

empresa tem um estoque planejado disponível de 10 produtos A na semana 19, só é
necessário que se abra uma ordem de produção de 40 (50 da necessidade bruta - 10 do
estoque) produtos A na semana 18.
Para que se possam começar a montar 40 unidades do produto A na semana 18,
é necessário que haja a disponibilidade, neste momento, de uma quantidade suficiente
de todos os itens-filhos (itens B e C) do item-pai A, nas quantidades, respectivamente
40 e 80 (já que, cada item-pai A contém 2 itens-filhos Cs). Como na semana 18 há a
disponibilidade de 5 Bs e 10 Cs em estoque, é, então, necessário que se coloquem as
seguintes ordens:
ordem de produção para C (OPC): 80 - 10 = 70 unidades, na semana 17

ordem de compra para B (OCB): 40 - 5 = 35 unidades, na semana 16
Para iniciar a produção de 70 unidades do item C na semana 17, neste momento
é necessário que 70 unidades de D e 70 unidades de E estejam disponíveis. Como há,
nesta semana, a previsão de estoques de 10 e 5 unidades, respectivamente, para os
itens D e E, é necessário colocar as seguintes ordens:
ordem de compra para D (OPD): 70 - 10 = 60 unidades, na semana 16
ordem de compra para E (OCE): 70 - 5 = 65 unidades, na semana 15

Como se nota, feitos os cálculos descritos acima, ficam definidas as
necessidades de materiais para que se cumpram os pedidos. Já se sabe, portanto, quais
as ordens de compra e produção que devem ser colocadas, em que momentos e em
quais quantidades. Este tipo de cálculo é o que os primeiros pacotes MRP
executavam, daí "MRP" ser, naquela época, a sigla apenas para "material
requirements planning", ou planejamento das necessidades de materiais.
MRP II
Com a popularização do uso da técnica de cálculo de necessidades de materiais
e com mais pesquisa sendo feita quanto à aplicação prática dos princípios de MRP a
situações práticas de produção, não tardou que alguns pesquisadores percebessem que
a mesma lógica de cálculo de necessidades poderia, com relativamente pouco esforço
adicional, ser utilizada para o planejamento de outros recursos de produção (como as
necessidades de mão-de-obra e de equipamentos), além dos materiais. O esforço
adicional necessário estava ligado à necessidade de informações adicionais (como os
centros produtivos, roteiros de produção e taxas de consumo de recurso por item
produzido) à base de dados que o MRP já utilizava. A lógica é tão simples como a do
cálculo de necessidade de materiais. Observe a figura 4.6. O tempo de montagem do
117
produto A é de 1 semana e está programada para a semana 19 . Isto significa que, ao

longo da semana 19, uma determinada quantidade de montadores deve estar
disponível para executar a montagem e determinados equipamentos (usados na
montagem, como bancada, por exemplo) também devem estar disponíveis no mesmo
período.
Se, portanto, as quantidades de recursos "consumidos" para a execução de todas
as atividades necessárias à produção de cada produto A forem conhecidas, é possível
calcular a quantidade total de recursos necessários ao atendimento dos pedidos,
distribuída ao longo do tempo. Suponha que no nosso exemplo hipotético do produto
A, se consumam 2 horas de um montador e correspondentemente, 2 horas de bancada
de montagem para cada produto A. Isto significa que, durante a semana 19, para se
cumprir a ordem de produção OPAserão necessárias 2 X 40 = 80 horas de montador e
2 X 40 = 80 horas de bancada.
Se a empresa em questão trabalha 40 horas por semana, isto significa que para
cumprir o pedido representado pela figura 4.6, serão necessárias duas bancadas e dois
montadores dedicados em tempo integral durante a semana 19 (desprezando as
possíveis perdas, tolerâncias e ineficiências do processo para manter o exemplo
simples). Da mesma, forma é possível calcular a necessidade de recursos para
executar a ordem de produção OPB., desde que se conheçam as informações sobre
quais são os recursos utilizados para a produção unitária do item B. Conhecido o
valor unitário (que é uma informação cadastral, independente da ordem específica),
basta ao sistema que multiplique o consumo unitário de recurso pelo tamanho da
ordem específica chegando à necessidade de recursos de manufatura para a ordem
específica, durante o período calculado com base nos "lead-times" (veja figura 4.6).
Calculadas as necessidades de recursos ao longo do tempo, é possível aos
planejadores verificarem se o plano de produção é viável considerando as restrições
de recursos da empresa. Por exemplo, suponha que a empresa tenha somente uma
bancada, ou somente um montador disponível para a semana 19 (as outras bancadas
podem estar comprometidas com outros produtos, por exemplo). Os planejadores
poderão, de posse das informações de necessidades (calculadas) e disponibilidade de
recursos instalados (cadastradas), tomar decisões a respeito da gestão de capacidades
de recursos (poderão renegociar prazos com o cliente ou providenciar recursos
adicionais, caso necessários) da mesma forma como tomam, no cálculo de
necessidade de materiais, decisões a respeito de materiais, com base em necessidades
(calculadas) e disponibilidades (estoques).
A figura abaixo representa a situação descrita acima:
118
Estoque D = 10
Estoque E = 5
Estoque B = 5
Estoque C = 10
Estoque A = 10
B
LT=2
A
LT=2
D
LT=1
C(X2)
LT=1
E
LT=2
materiais
15 16 17 18 19 t (semanas)
OC =60 OC =35 OP =70 OP =40 P =50
E B C A A
OC =60
D
limite de
capacidade
ocupação
recurso
montagem A
16 17 18 19 t (semanas)
Fig. 4.7 - Lógica do cálculo de necessidade de recursos produtivos
Com a extensão do conceito de cálculo de necessidades ao planejamento dos

demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais e para que
ficasse claro que se tratava apenas de uma extensão do conceito do MRP original, o
novo MRP passou a se chamar MRPII, com a sigla agora significando, de forma mais
abrangente, "manufacturing resources planning", ou planejamento dos recursos de
manufatura.
Em termos práticos, foi acrescido um módulo para o cálculo de necessidades de
outros recursos (chamados muitas vezes "capacity requirements planning - CRP" ou
planejamento das necessidades de capacidade (produtiva). Naturalmente, para que
fosse possível se calcular as necessidades de outros recursos de manufatura que não
simplesmente os materiais, informações adicionais tiveram que ser adicionadas à base
de dados utilizada pelo MRP original. que só necessitava informações sobre itens
(dados cadastrais e tempos de ressuprimento), estruturas de produtos e posição dos
estoques ao longo do tempo. As novas informações necessárias referem-se a dados
119
cadastrais sobre os recursos produtivos da fábrica, sobre os roteiros de produção

(quais setores, máquinas, mão-de-obra e demais recursos são necessários para a
execução das diversas atividades realizadas durante o tempo de ressuprimento de cada
item) e sobre o consumo dos diversos tipos de recursos na produção unitária de cada
item.
Outro módulo que foi acrescido ao MRP original e é hoje parte integrante da
maioria dos sistemas MRPII comercialmente disponíveis (apesar de este módulo ser,
talvez o menos utilizado pelas empresas) é o módulo de controle de fábrica, ou "shop
floor control - SFC". Este módulo visa sequenciar e liberar efetivamente as ordens
para a fábrica, assim como confrontar o que foi planejado com o que é efetivamente
executado na fábrica. É um módulo que demanda uma extensiva atividade de
apontamento das atividades da fábrica e realimentação do sistema quanto à execução
da produção. Demanda, em geral, grande esforço de documentação e disciplina para
garantir que os dados informados sejam precisos. Como estas condições não são
facilmente atingidas por um grande número de empresas, muitas delas preferem
adotar sistemáticas mais simplificadas no controle de suas atividades. Este tema é
retomado em seções subsequentes deste capítulo.
4.5. Como funciona o MRPII1

O MRPII é um sistema hierárquico de administração da produção, onde os
planos de longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de
produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível
de detalhe do planejamento de componentes e máquinas específicas.
Sistemas MRPII são, em geral, disponíveis no mercado na forma de sofisticados
pacotes para computador. Estes são em geral, divididos em módulos, os quais têm
diferentes funções e mantêm relações entre si. Neste livro, nenhum pacote específico
será analisado em detalhe. Entretanto, os pacotes comerciais disponíveis guardam
entre si uma grande similaridade quanto aos módulos principais e lógica básica. Como
este livro analisa exatamente estes módulos principais e esta lógica básica, as análises
aqui feitas são válidas para a maioria dos principais pacotes disponíveis no mercado.
Funcionalmente, o MRPII possui 5 módulos principais:

Módulo de planejamento da produção ("production planning")
Módulo de planejamento mestre de produção ("master production schedule" ou
MPS)
1Esta seção baseia-se em Vollmann et. al., 1992

120
Módulo de cálculo de necessidade de materiais ("material requirements planning"

ou MRP)
Módulo de cálculo de necessidade de capacidade ("capacity requirements

planning" ou CRP)
Módulo de controle de fábrica ("shop floor control" ou SFC)
além dos módulos de atualização dos dados cadastrais, que se ocupam de
alterações quanto aos dados de itens de estoque, estruturas de produtos, centros
produtivos, roteiros de produção, entre outros. Os módulos principais se relacionam
conforme o esquema geral abaixo:
Planejamento
de produção
Gestão de Plano global

demanda de produção
Planejamento
mestre de
produção
Registros
de itens e
Plano mestre
estruturas
de produção
Planejamento
de recursos
(agregado)
Cálculo de Cálculo de
necessidade necessidade
de capacidade de materiais
Plano (detalhado) de
Registros
materiais e capacidade
de posição
Registros de de estoques
roteiros de
produção
Controle de
produção
Fig. 4.8 - Inter-relações entre os módulos principais de um sistema MRPII típico

121
4.5.1. Planejamento da produção
O módulo de planejamento da produção normalmente ocupa-se de auxiliar a

decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção
período-a-período, baseando-se também em previsões de demanda agregada (níveis
de demanda do conjunto de produtos). É o nível mais agregado de planejamento de
produção e por isso, pela agregação e moderada quantidade de dados detalhados,
presta-se ao planejamento de mais longo prazo, podendo chegar a alguns anos. Como
se trata de dados agregados sobre a produção de produtos diferentes, a unidade usada
no planejamento é muitas vezes monetária. As decisões referem-se a volumes
vendidos, em unidades monetárias e níveis de estoques a serem mantidos, também em
unidades monetárias.
Os planos de produção desagregados, estabelecidos pelos demais módulos
(MPS e MRP) devem ser consolidados e subsequentemente confrontados com o plano
de produção para que o planejador tenha certeza de que suas decisões desagregadas e
detalhadas estão contribuindo com o atingimento das metas de produção de prazo
mais longo.
4.5.2. Planejamento mestre de produção (MPS)
O plano ou programa mestre de produção é um plano para a produção de itens

produtos finais, período a período. Como tal, é uma declaração referente à produção
de produtos finais e não uma declaração referente à previsão de demanda do mercado
ou previsão de vendas. A previsão de vendas é um "input" crítico para o processo de
planejamento mestre de produção, mas difere do plano mestre em vários pontos. O
MPS leva em conta limitações de capacidade identificadas a grosso modo, de forma
também agregada (auxiliado por um mecanismo chamado "rough-cut capacity
planning", que é parte do módulo de planejamento das necessidades de capacidade),
assim como a conveniência de se utilizar melhor a capacidade instalada. Isto significa
que o MPS pode determinar que alguns itens sejam produzidos antes do momento em
que sejam estritamente necessários para venda e outros itens podem não ser feitos,
ainda que o mercado se disponha a consumí-los.
O plano mestre de produção é o elo básico de comunicação entre os níveis mais
agregados de planejamento (plano estratégico da empresa e plano de produção
agregado) com a produção. O plano mestre de produção é definido em termos de
especificação de produtos e não em valores monetários. Isto se deve ao fato de que é a
partir do programa mestre que se vão calcular as necessidades de componentes,
capacidade produtiva, entre outros recursos. Portanto, é necessário que este
122
especifique os produtos em particular, necessários em determinadas quantidades e

datas, ao longo do tempo.
Em termos do esquema geral, representado pela figura 4.8, o bloco de gestão de

demanda representa os sistemas de previsão de demanda, recebimento de pedidos e
promessas de entrega da empresa. Isto inclui todas as atividades que representam
necessidades a serem atendidas pela empresa. Estas necessidades podem ser pedidos
firmes ou previsões de pedidos, tanto de clientes como de setores internos e externos
à empresa, sejam pedidos de produtos finais ou partes (partes para reposição,
demonstração, cortesia, etc.).
O plano mestre representa uma das contribuições mais importantes da função
operacional da manufatura ao processo de planejamento global da organização. Ele
representa a desagregação (em termos de produtos individualizados) do plano de
produção agregado. O plano de produção limita e restringe o MPS, pois a soma das
quantidades detalhadas por produto do MPS tem sempre que ser igual à soma ditada
pelo plano agregado.
O planejamento de recursos (agregado, ou "rough-cut") envolve a análise do
programa mestre para determinar a existência de setores que possam representar
possíveis gargalos no fluxo de produção, isto é, representa uma primeira análise
agregada da questão da capacidade dos recursos. Se for detectada uma necessidade de
recursos agregados maior do que a disponibilidade de recursos neste ponto, muito
provavelmente o plano mestre analisado não é viável.
Entretanto, é importante notar que, mesmo no caso de não ser identificada a

inviabilidade neste ponto, ainda não se pode afirmar que o plano mestre é viável, pois
a análise de capacidade é feita, até este momento, de forma agregada, considerando
grupos de recursos como se fossem recursos uniformes e intercambiáveis. Entretanto,
nem sempre isto é verdade. Daí a necessidade de se rechecar a viabilidade do plano
mestre de forma desagregada, quando se consideram os particulares recursos, itens e
outros. A checagem desagregada de capacidade é feita pelo módulo de CRP
(planejamento das necessidades de capacidade).
O MPS é a base para o estabelecimento de importantes compromissos entre os

interesses de diversas funções dentro da organização. Com a função de marketing, por
exemplo, um pedido para aumentar a produção de determinado produto final pode ser
possível somente ao custo de sacrificar os prazos de produção de outro produto, dadas
as restrições de capacidade. Se não for possível reduzir a produção de nenhum item
ou produto para acomodar o pedido, não há saída: é necessários que se altere o plano
de produção (isto é representado na figura 4.8 pelo elo de realimentação que liga o
planejamento mestre de produção e o plano agregado de produção.
123
O registro do MPS
Usar registros período-a-período como a base para o planejamento mestre de
produção faz com que seja possível e relativamente fácil sistematizar o uso de
computador para este fim. Além disso, este formato é compatível com o registro do
MRP (a ser apresentado em seção subsequente deste livro). A figura abaixo
representa um registro simplificado de MPS, com um estoque inicial do produto em
questão de 20 unidades, previsão de vendas estável e uniforme de 10 unidades por
semana, com MPS também de 10 unidades por semana. A linha MPS representa o
momento em que a ordem deve ser completada, ou seja, se MPS traz 10 unidades na
semana 3, isto significa que as 10 unidades devem ser completadas durante a semana
3. O registro mostra um período de 12 semanas (horizonte de planejamento).
Figura 4.9 - Exemplo de MPS

semana número
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
previsão 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
disponível 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
MPS 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
O balanço do estoque disponível projetado (linha "disponível") é mostrado na

segunda linha. "Disponível" representa a posição esperada do estoque do produto, ao
final de cada semana, ao longo do horizonte de 12 semanas (exceto o primeiro valor,
mostrado antes do período 1, que representa o valor do estoque no início da semana
1). O cálculo do "disponível" é feito somando-se o estoque inicial da semana (estoque
do fim da semana anterior - no caso simplificado do exemplo, sempre 20) com o valor
da linha "MPS" (no caso sempre 10) e subtraindo da soma a previsão de vendas para a
semana (no caso sempre 10).
Há várias razões para se manter a linha de estoques projetados disponíveis com

valores positivos ao longo do tempo. Previsões envolvem sempre algum nível de
incerteza, assim como o MPS é um plano de produção que pode, por vezes, não ser
cumprido (quebras de máquinas, absenteísmo, entre outros eventos inesperados
podem afetar a capacidade do sistema produtivo de cumprir seus planos). O balanço
de estoques projetado representa uma certa tolerância aos erros. Por exemplo,
suponha que houve um erro de previsão e que na semana 1 as vendas reais foram de
15 unidades. Ainda assim, seria possível atender aos pedidos, com sobra de 5. A linha
de MPS mostra os momentos em que a organização deseja os produtos completos.
Detalhes quanto às datas de início, colocação de ordens de produção e compras para
124
todos os componentes são determinados pelo MRP. Neste sentido o MPS dirige o
MRP, conforme representado na figura 4.8.
Vamos analisar agora algumas possibilidades do uso do MPS como instrumento

de estabelecimento de políticas de produção. A figura abaixo representa uma previsão
de vendas diferente da figura anterior. Neste exemplo hipotético, a previsão de vendas
é variável (possivelmente cíclica) ao longo do horizonte de planejamento:
Figura 4.10 - MPS estável lidando com vendas cíclicas

semana número
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15
disponível 20 25 30 35 40 45 50 45 40 35 30 25 20
MPS 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Entretanto, a política usada para planejamento de produção privilegia o

nivelamento dos volumes de produção, como pode ser visto pela linha MPS,
constante no nível de produção 10. O que varia é o nível de estoque disponível
projetado. Isto significa que o planejador, conhecedor da variação prevista de vendas,
resolve manter um nível constante de produção ao longo de todo o período,
"estocando" a diferença entre a produção e as vendas previstas ao longo das seis
primeiras semanas (observe o crescimento do nível de estoques ao longo das seis
primeiras semanas) e utilizando os níveis de estoques para atender parte da demanda,
agora em níveis mais elevados, das últimas seis semanas. Esta política não requer
ajustes de capacidade, contratações, demissões, subcontratações, mas em
compensação requer que níveis mais altos de estoques sejam mantidos em
determinados períodos.
Suponhamos agora que uma organização, sujeita à mesma previsão de vendas
do exemplo anterior, resolva que não quer seus níveis de estoques variando ao longo
do tempo e que, para o seu sistema produtivo, não há um especial interesse em manter
os níveis de produção constantes. Ela resolve, portanto adotar uma política de
acompanhar a demanda com os níveis de produção. Isto resultaria num registro de
MPS conforme abaixo:
125
Figura 4.11 - MPS acompanhando a previsão de vendas

semana número
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15
disponível 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
MPS 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15
Uma infinidade de possibilidades entre os dois extremos de políticas para MPS

(com o MPS nivelado e com o MPS acompanhando a previsão de vendas) está
disponível para uso, conforme a necessidade e a conveniência estratégica que o
particular caso demandar.
A escolha da política mais apropriada deve levar em conta questões

estratégicas, já que a política escolhida pode influenciar a forma com que a empresa
está competindo no mercado. Como o módulo MRP e os módulos seguintes no
encadeamento lógico do MRPII derivam basicamente do MPS, as considerações
estratégicas quanto ao planejamento logístico da produção deve ser feito ao nível do
MPS. É importante analisar questões como as abaixo, para que se faça uma boa
gestão estratégica do MPS:
a) incertezas da demanda - em geral, quanto maior a incerteza da demanda,
maior a conveniência de se manterem certos níveis de estoques de segurança,
para que a empresa não deixe de atender a seus clientes, caso o pronto
atendimento seja um critério competitivo relevante.
b) importância estratégica de se minimizarem os atrasos e não atendimento de
pedidos - há situações (de empresas monopolistas, por exemplo) em que o
cumprimento de prazos pode não ser essencial para o posicionamento
estratégico e competitividiade da empresa. É necessário, então, que se
analisem as consequências do não cumprimento dos pedidos, tanto no curto
prazo (possível perda de venda) como no longo prazo (possivelmente o não
atendimento influencia a disposição do cliente de colocar seus próximos
pedidos com a empresa)
c) importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques - não se

deve esquecer que estoques representam custos financeiros e a manutenção
de altos níveis de estoques pode acarretar aumento de custos de produção
que por sua vez podem prejudicar a empresa com relação à concorrência, se
preço é um critério competitivo importante. Por outro lado, deve-se ter em
mente que a redução de estoques (principalmente de produtos acabados) por
126
si só não é obrigatoriamente desejável em todas as situações. Algumas

empresas japonesas, como a fabricante de motocicletas Kawasaki por
exemplo, optam por uma estratégia de manter altos níveis de estoques de
produtos acabados exatamante para "isolar" seus sistemas de produção das
variações de demanda. Assim, podem operar segundo níveis estáveis de
produção, podendo com mais tranquilidade trabalhar na melhoria contínua
dos seus processos e produtos.
d) custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção -

variabilidade excessiva dos níveis de saída de um sistema de produção tem
sido crescentemente considerada como potencialmente prejudicial ao seu
desempenho global. Variação excessiva de níveis de produção tende a
acarretar complexidade e turbulência, com consequências muitas vezes
difíceis de quantificar no curto prazo, mas prejudiciais ao desempenho global
da organização. Há certas empresas japonesas conhecidas por "congelar"
(não permitir mudanças) o seu programa mestre por um certo período futuro
(que pode chegar a alguns meses) para que se reduzam as turbulências
causadas por mudanças bruscas de demanda. Neste caso, também, optam
frequentemente por atender seus clientes a partir de estoques de produtos
acabados.
4.5.3. Cálculo das necessidades de materiais (MRP)
De forma similar ao que ocorre com o MPS, o MRP também se baseia num
registro básico que representa a posição e os planos com respeito à produção e
estoques de cada item, seja ele um item de matéria-prima, semi-acabado ou acabado,
ao longo do tempo. Este registro é chamado registro básico do MRP período-a-
período ("MRP time-phased record").
É importante, neste momento, entender bem o que representam os elementos

deste registro básico, que embora similar ao registro do MPS, tem particularidades
próprias.
127
Figura 4.12 - Registro básico período-a-período do MRP

período 1 2 3 4 5 6
necessidades brutas 10 40 15
recebimentos programados 50
estoque projetado disponível 6 56 46 46 6 41 41
plano de liberação de ordens 50
tempo de ressuprimento = 1 período
tamanho do lote = 50
Período: indica os períodos que o MRP vai considerar para o planejamento.

Estes períodos podem variar de 1 dia até um mês, conforme o caso específico.
Tipicamente, o período que parece ser o mais comumente utilizado é a semana. Na
literatura de língua inglesa, o período é conhecido como "time bucket".
Necessidades brutas ("gross requirements"): as quantidades que representam a
utilização futura ou demanda do item em questão durante cada período.
Recebimentos programados ("scheduled receipt"): ordens firmes - como por

exemplo, as ordens já abertas - de reposição de estoque para o item com recebimento
programado para o início do período.
Estoque projetado disponível ("projected available balance"): a posição e os
níveis projetados de estoque do item, disponíveis ao final de cada período.
Plano de liberação de ordens ("planned order releases"): ordens planejadas a
serem liberadas no início de cada período.
Tempo de ressuprimento ("lead-time"): é o tempo que decorre entre a liberação

de uma ordem e a completa disponibilidade do material correspondente para
utilização.
Tamanho do lote ("lot size"): idealmente, as ordens colocadas seriam
exatamente do tamanho necessário, nem mais e nem menos. Entretanto, a empresa
pode optar por trabalhar com lotes de produção para fazer frente a eventuais custos
fixos em relação à quantidade produzida (como por exemplo os custos de preparação
de máquina). A seção 4.8.1 - "Tamanho dos lotes" trata da questão dos lotes em maior
detalhe.
Convenciona-se considerar que o período presente é o início do período 1. O
estoque disponível no período corrente é mostrado antes do primeiro período. O
128
número de períodos no registro é chamado horizonte de planejamento e representa o

horizonte de períodos futuros para os quais planos são feitos. No exemplo
simplificado mostrado acima, o horizonte de planejamento é de 6 períodos.
A segunda linha, necessidades brutas, representa as ordens firmes de reposição

de estoque para o item. As necessidades brutas são consideradas período-a-período e
não em termos agregados ou médios. Isto permite que fatores como ciclicidades
possam ser considerados. Uma necessidade bruta num determinado período não será
satisfeita a menos que o item esteja disponível durante aquele período.
Disponibilidade se consegue tendo o item em estoque ou recebendo uma quantidade
suficiente através de um recebimento programado (resultante da existência de uma
ordem firme) ou um recebimento planejado (resultante da existência de uma ordem
planejada), a tempo de atender à necessidade bruta.
Outra convenção a respeito de tempo refere-se à disponibilidade. O item deve
estar disponível no início do período no qual aparece a necessidade bruta. Desta
forma, os procedimentos de programação do MRP devem ser feitos de forma tal que
qualquer ordem deve estar disponível em estoque no início do período para o qual ela
é necessária.
A linha de recebimentos programados descreve a situação das ordens já abertas
(firmes) para o item. Esta linha mostra as quantidades referentes às ordens abertas e
os momentos nos quais se espera que elas sejam completadas. Recebimentos
programados são resultado de decisões previamente tomadas e representam uma fonte
do item para atender a necessidades brutas. Por exemplo, as necessidades brutas de 10
para o período 2, no exemplo acima, não podem ser atendidas exclusivamente pelas 6
unidades presentemente disponíveis em estoque. O recebimento programado de 50,
esperado no período 1 vai atender às necessidades brutas do período 2, caso tudo
ocorra de acordo com o planejado. Recebimentos programados representam um
compromisso firme. Para uma ordem na fábrica, por exemplo, materiais já terão sido
alocados e capacidade nos centros produtivos será necessária para completá-la. A
convenção de tempo usada para recebimentos programados é também que os
recebimentos ocorram no início dos períodos.
A próxima linha na figura 4.12 é a de estoque disponível projetado. A

convenção de tempo para esta linha é do fim do período, isto é, a linha representa o
balanço depois de os recebimentos programados e planejados terem sido recebidos e
as necessidades brutas terem sido satisfeitas. Por este motivo, a linha tem um
"período" extra mostrado antes do período 1. Este período extra mostra o balanço de
estoque no período presente. Na figura, o estoque presente disponível é de 6 unidades.
A quantidade mostrada no período 1 é o resultado do balanço, ou seja, a
129
disponibilidade projetada ao final do período 1. O balanço de estoque disponível

projetado, mostrado em cada período, está disponível para atender a necessidades
brutas do próximo período. Por exemplo, as 56 unidades disponíveis ao final do
período 1 resultam da adição de 50 unidades programadas para recebimento com as 6
unidades previamente disponíveis. As necessidades brutas de 10 unidades do período
2 reduzem o balanço para 46 unidades ao final do período 2.
A linha de plano de liberação de ordens é determinada diretamente a partir da

linha de estoque disponível projetado. Sempre que a linha de estoque disponível
projetado apresentar uma quantidade que seja insuficiente para satisfazer a uma
necessidade bruta (balanço negativo), material adicional tem de ser providenciado.
Isto é feito criando-se uma liberação de ordem planejada para um período com
suficiente antecedência (normalmente dada pelo "lead time" do item) para permitir
que o balanço de estoque disponível projetado não fique negativo. Por exemplo, na
figura 4.12, o estoque disponível projetado ao final do período 4 é de 6 unidades. Isto
é insuficiente para satisfazer a necessidade bruta de 15 unidades no período 5. Como
o tempo de ressuprimento do item é de 1 semana, o MRP cria uma ordem planejada
no início da semana 4. Como o tamanho do lote de nosso exemplo hipotético é 50
unidades (que devem ficar prontas e disponíveis no início do período 5), o estoque
disponível projetado ao final da semana 5 é de 41 unidades (note que uma ordem
mínima de 9 unidades seria necessária para evitar que o balanço de estoque desse
negativo; como o tamanho de lote é 50, resulta um balanço positivo de 41).
O MRP produz liberações de ordens planejadas como o resultado aritmético da
situação das necessidades brutas, recebimentos programados e estoque disponível
projetado. Quando uma ordem planejada encontra-se no período presente, isto
significa que ela está no "período de ação". Uma quantidade referente a uma ordem
planejado no período de ação significa que alguma ação é necessária já, para que se
evitem problemas futuros (como faltas de material). A ação é liberar, abrir a ordem, o
que a converte em recebimento programado no registro do MRP.
O recebimento das ordens planejadas não é mostrado na linha de recebimentos
programados porque elas ainda não foram liberadas para produção ou compra.
Nenhum material foi ainda comprometido com a sua manufatura. Trata-se apenas de
um plano, uma intenção de produzir ou comprar, que é, portanto, cancelável ou
alterável facilmente no caso da ocorrência futura de um evento que justifique tais
ações. Já no caso de recebimentos programados, a alteração implica em
descontinuação de ações já iniciadas, não sendo automaticamente alteradas pelo
sistema. Para que seja possível a alteração de um recebimento programado, em geral o
programador tem de interferir diretamente nos registros do sistema.
130
O entendimento do funcionamento do registro básico do MRP é fundamental

para o entendimento do sistema como um todo. É o registro básico, também, que vai
permitir o encadeamento lógico pai-filho entre os diversos itens componentes de um
produto. Para ilustrar este encadeamento, analisemos um exemplo de produto.
Um exemplo simplificado de produto

A figura 4.13 abaixo mostra uma mesa simples, código de item 04418. A mesa é
montada por encaixe, montando-se o conjunto base (uma submontagem, código
04778) no tampo (código 04211). O conjunto base é, por sua vez, montado a partir de
4 pernas (código 03232) e 4 travessas (código 02554). Todos os componentes são
comprados de fornecedores e apenas as montagens são feitas nesta empresa
hipotética.
Fig 4.13 - Exemplo simplificado de produto
O processo de montagem da mesa foi definido pela empresa como tendo duas
etapas: numa primeira etapa, é feita a montagem do conjunto base, formado pelas
pernas e travessas. Numa segunda operação, o conjunto base é montado ao tampo. A
figura abaixo ilustra a estrutura de produto para a mesa:
mesa
04418
tampo base
04211 04778
4X 4X
perna travessa
02544 03232
131
Fig 4.14 - Estrutura de produto - mesa
Outra forma de representação para a estrutura de um produto, usada geralmente

em relatórios de MRP é a chamada "lista de materiais indentada" - o anglicismo
cunhado pela prática das empresas (do inglês "indented bill of materials"):
.04418 Mesa completa

..04778 Submontagem base (1necessária)
...03232 Travessa (4 necessárias)
...02554 Pernas (4 necessárias)
..04211 Tampo (1 necessário)
Desta forma, os diferentes níveis de montagem são representados com

diferentes afastamentos da margem esquerda. Imediatamente abaixo de cada item e
com afastamento em relação a este, encontram-se seus componentes diretos (itens
filhos). Por exemplo, os itens 03232-travessa e 02554-perna são os filhos do item
04778-submontagem base. Note que a lista de materiais para o MRP não é uma
simples lista dos componentes, mas que traz, também, informações de como o
produto é manufaturado (explicitando as relações pai-filho, sub-montagens, etc.).
Suponhamos também que sejam os seguintes os tempos de ressuprimento para
os itens representados:
semanas
Montagem da mesa* 1
Montagem conjunto base** 1
Compra travessas 1
Compra pernas 2
Compra tampo 2
*assumindo que o tampo e o conjunto base montado
estejam disponíveis
**assumindo que as pernas e travessas estejam
disponíveis
A programação das necessidades no tempo

Há duas formas básicas de se programarem as necessidades no tempo: fazendo a
programação para a frente ("forward scheduling") a partir da data mais cedo possível
e fazendo a programação para trás ("backward scheduling"), a partir da data mais
tarde possível.
132
A lógica do MRPII é a de programação para trás, a partir da data mais tarde

possível, pois ela pretende que os estoques sejam "carregados" pelo período mais
curto possível. Acompanhe abaixo os dois casos de programação para a frente e para
trás, para entender as diferenças entre os dois em termos de programação de
atividades:
compra travessas
compra pernas
compra tampo
montagem base
montagem mesa
0 1 2 3 4 t (semanas)
Programação "para a frente" de atividades para manufatura
da mesa (item 04418)
compra travessas
compra pernas
compra tampo
montagem base
montagem mesa
0 1 2 3 4 t (semanas)
Programação "para trás" (lógica do MRPII) de atividades
para manufatura da mesa (item 04418)
Fig. 4.15 - Diferenças entre a programação de necessidades "para a frente" e "para

trás".
133
Observe as atividades "comprar travessas" e "comprar tampo". Com a lógica de

programação para a frente a partir da data mais cedo possível, estas atividades são
iniciadas na data 0 e portanto, as travessas e os tampos estariam disponíveis,
respectivamente, ao final da semana 1 e semana 2. No entanto, as travessas só seriam
necesárias para a montagem da base no início da semana 2 e o tampo só seria
necessário para a montagem da mesa no início da semana 3. Isto significa que um
estoque desnecessário de tampos e travessas seria mantido pela empresa por 1
semana, com os correspondentes custos associados.
A lógica de programação "para trás", usada pelo MRP, por outro lado, por partir
das necessidades, da frente para trás, programa as atividades para as datas mais tarde
possíveis, o que faz com que, no caso do exemplo acima, a compra das travessas e dos
tampos seja retardada para que estejam disponíveis exatamente no momento em que
sejam necessários e não antes. Observe na figura acima que as atividades
mencionadas são programadas de forma diferente nos dois diagramas.
As vantagens da programação para trás são claras: menor ocorrência de

estoques intermediários desnecessários com seus correspondentes custos financeiros e
organizacionais. As desvantagens são ligadas ao fato de que a programação para trás
demanda uma sistemática de cálculo mais sofisticada, dados muito mais acurados e
mecanismos de controle que sejam confiáveis já que pouca folga (estoques) é deixada
para acomodar eventuais imperfeições do processo (como atrasos de entrega de
componentes). Este é um dos motivos pelos quais a disciplina no apontamento e a
atenção com a precisão dos dados é tão importante em sistemas MRP.
Ligando os registros de MRP dos diversos itens

A lógica do registro básico do MRP foi explicado em seção anterior. A figura
4.16 abaixo mostra como o MRPII liga os registros básicos dos diversos itens
envolvidos com a mesa (item 04418), de modo a programar as atividades necessárias
a que se cumpram os pedidos.
Vamos supor que o setor de montagens de mesas receba um programa de
necessidades brutas de mesas conforme o registro de MPS abaixo:
Figura 4.16 - MPS para mesa 04418

semana número
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
previsão 20 10 10 30 20 30
disponível 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
134
MPS 20 10 10 30 20 30
Como se nota, a empresa optou por uma política de MPS de "acompanhar a

demanda". Isto resulta que as necessidades de produção do item mesa 04418 são
dadas pela linha MPS da linha acima.
A partir desta linha de necessidades, gera-se o registro de MRP para a

montagem da mesa e montagem e compra dos itens componentes, da seguinte forma:
135
Fig. 4.17 - Exemplo do encadeamento de itens pais e filhos no MRP

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MPS Mesa 20 10 30 20 30
plano de liberação de ordens 20 10 30 20 30
Tampo 04211
necessidades brutas 20 10 30 20 30
recebimentos programados
estoque projetado disponível 45 25 25 15 15 0 0 0 0 0 0
plano de liberação de ordens 15 30 20 30
LT = 2 sem; Est seg = 0
Conjunto base 04778
necessidades brutas 20 10 30 20 30
plano de liberação de ordens 25 20 30
LT = 1 sem; Est seg = 0;
X4
Travessa 03232
recebimentos programados
plano de liberação de ordens 70 120
LT = 1; Est seg = 50;
Perna 02554
plano de liberação de ordens 100 100
LT = 2; Est seg = 50; Tam lote = 100
O mecanismo interno de cada registro básico é exatamente aquele descrito na

figura 4.12. A ligação pai-filho entre os diversos itens é igualmente simples. A linha
de "plano de liberação de ordens" de um item pai transmite-se para a linha de
136
necessidades brutas dos seu itens filhos, porque é necessário que os itens filhos
estejam disponíveis nas quantidades necessárias, quando da liberação da ordem de
montagem do item pai.
De fato, a linha de "plano de liberação de ordens" do item mesa 04418 é

exatamente igual à linha de necessidades brutas dos itens filhos conjunto base 04778
e tampo 04211, pois para cada unidade do item mesa a ser montada é necessária uma
unidade do item tampo e uma unidade do item conjunto base, que devem, portanto,
estar disponíveis no momento da liberação da ordem de montagem do item mesa. Da
mesma forma, a linha de "plano de liberação de ordens" do item conjunto base gera a
linha de necessidades brutas de seus itens filhos - travessas e pernas, mas desta vez as
necessidades brutas dos filhos é calculada multiplicando as quantidades presentes na
linha de ordens planejadas do item pai por 4, pois são necessárias 4 unidades do item
perna e quatro unidades do item travessa para montar cada unidade do item conjunto
base.
Desta forma, se dá a "explosão" das necessidades dos produtos em necessidades

dos diversos itens componentes, considerando as relações pai-filho entre itens. Note,
entretanto, que nenhuma consideração a respeito de capacidade de produção foi feita
até este ponto. As explosões das quantidades de produtos a serem montados em
necessidade de produção de componentes não verificou se, em cada semana onde foi
sugerida a abertura de uma ordem de produção para um determinado item, há ou não,
no centro produtivo envolvido, capacidade suficiente para executar a sugestão. O fato
que o MRP programa suas ordens de produção sem verificar, durante o processo de
programação, a disponibilidade ou não de recursos produtivos para executar as ordens
programadas faz com que ele seja considerado um sistema de programação infinita
(já que assume, por não considerar as restrições de capacidade, que a capacidade de
produção do sistema em questão é "infinita").
As considerações de capacidade, no sentido de checar se o programa de ordens

gerado pelo módulo MRP é viável, se há, em cada momento, capacidade disponível
no sistema para cumprir o programa proposto é feito por um outro módulo, chamado
CRP, ou módulo de planejamento das necessidades de capacidade, brevemente
descrito a seguir.
4.5.4. Cálculo das necessidades de capacidade (CRP)
O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o

planejamento dos próprios materiais. Sem identificar futuras necessidades de
capacidade com antecedência suficiente para se poder provê-la ou sem ser capaz de
identificar possíveis ociosidades futuras, os potenciais benefícios de um sistema de
137
administração da produção não serão atingidos plenamente. Capacidade de produção

insuficiente pode rapidamente deteriorar o desempenho de uma empresa em termos
do cumprimento de prazos, um critério competitivo de importância crescente no
mercado competitivo atual. Também fica afetada a quantidade de estoques em
processo e o ânimo das pessoas que trabalham na manufatura, além de proporcionar
que se estabeleça uma mentalidade de complacência da mão-de-obra e da
administração com os atrasos frequentes. Por outro lado, capacidade de produção em
excesso pode representar custo desnecessário, que muitas vezes pode ser reduzido se
identificado a tempo.
Normalmente, os sistemas de administração da produção do tipo MRPII têm o
módulo de planejamento das necessidades de capacidade atuando em mais de um
nível. Inicialmente, é feita uma avaliação prévia, chamada "rough-cut capacity
planning", cujo objetivo é localizar inviabilidades de um determinado plano mestre de
produção que sejam identificáveis a partir de cálculos simples e agregados.
O objetivo é não prosseguir com um plano mestre que seja evidentemente

inviável (em termos de capacidade de produção) até os níveis mais detalhados de
planejamento (explodindo o MRP, por exemplo). Com isto, se pode encurtar o tempo
para se chegar a um plano de produção viável. Não encontrada uma inviabilidade
evidente do plano mestre de produção, este é então explodido pelo módulo MRP em
termos das necessidades de componentes, gerando-se ordens de compra e de produção
para os itens particulares.
Com base na explosão detalhada e utilizando informações a respeito dos
roteiros de produção e do consumo de recursos produtivos por item, o módulo CRP
calcula, então, período a período, as necessidades de capacidade produtiva, de forma
detalhada, permitindo a identificação de ociosidades ou excesso de capacidade (no
caso de a necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponível) e
possíveis insuficiências (no caso das necessidades calculadas estarem acima da
capacidade disponível de determinados recursos). Com base nesta identificação,
medidas gerenciais podem ser tomadas, no sentido de alterar as ordens de produção
ou o plano mestre do plano que foi constatado inviável para que uma situação de
viabilidade em termos de disponibilidade de recursos produtivos seja atingida.
4.5.5. Controle da fábrica (SFC)
O módulo de controle de fábrica é o responsável pela sequenciação das ordens,

por centro de produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da
produção propriamente dita, no nível da fábrica. No MRPII clássico, é este o módulo
138
que busca garantir que o que foi planejado será executado da forma mais fiel possível
aos planos.
Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de produção, como

o MRPII e particularmente o módulo em questão, baseiam-se normalmente no
princípio de que a produção é do tipo "job shop", normalmente caracterizado como
uma produção com arranjo físico funcional (recursos agrupados por função), onde os
itens têm roteiros de produção variados, passando por diferentes partes da fábrica
onde sofrerão a sequência de operações definida pela tecnologia envolvida. Este tipo
de produção causa normalmente longos "lead-times" (tempos de ressuprimento), nível
de material em processo relativamente alto e altos índices de utilização de
equipamentos (normalmente com presença de filas de ordens para processamento
pelos recursos).
Se o módulo de controle de fábrica dos sistemas do tipo MRPII é adequado a
algum tipo de sistema produtivo, este tipo é o "job-shop". Entretanto, de maneira
geral, o uso dos módulos de controle de fábrica dos sistemas MRPII de forma estrita
(sem que o sistema seja substancialmente alterado para adequar-se ao usuário) tem
sido bastante limitado, tanto no Brasil como no exterior. O alto volume de
informações de apontamento necessário, informando ao sistema detalhada, frequente
e precisamente o que ocorre na fábrica parece não ser compatível com a moderna
visão gerencial de se eliminarem, tanto quanto possível as atividades que não agregam
valor aos produtos. Neste sentido, parece haver uma tendência de as empresas
tentarem fazer os seus controles de fábrica de forma menos formalizada e
centralizada, para isso se utilizando de ferramental mais simples e que permita
decisões locais, como os sistemas do tipo kanban, por exemplo (veja no capítulo 6,
uma discussão sobre o convívio do sistema MRPII com o kanban).
No nível de controle de fábrica (ou "shop floor control - SFC"),
particularmente, se acham as funções que mais se utilizarão dos roteiros pelos quais
as ordens terão de passar. Os roteiros são as sequências de centros de produção ou
máquinas pelas quais as específicas ordens têm que passar. Além dos roteiros,
também são necessárias informações cadastrais sobre os diversos centros de produção
e sua capacidade. Todas estas informações devem estar presentes na base de dados do
MRPII para permitir o uso do SFC.
As atividades do módulo de controle de fábrica começam com a liberação da
ordem de produção. Um tipo de informação crítica para o módulo de controle de
fábrica são as mudanças nos planos de materiais, como revisões de prazos e
quantidades a entregar das ordens já abertas. Só de posse deste tipo de informação o
139
estabelecimento de prioridades locais na fábrica pode ser feito de forma precisa e

eficaz.
A partir daí, segundo Vollmann et. al. (1992), a tarefa do módulo de controle de
fábrica pode ser comparada com aquela de um caçador de patos, tentando atingir um
alvo móvel: sistemas de controle e acompanhamento devem interagir, de forma a
buscar cumprir os prazos. Há importantes interações entre o módulo de controle de
fábrica e os módulos de planejamento das necessidades de materiais (MRP) e
planejamento das necessidades de capacidade (CRP). As re-alimentações são de dois
tipos: informações de status (posição do sistema) e sinais de alerta. Informações de
status incluem onde estão as ordens, contagens de verificação de quantidades,
fechamento de ordens, entre outros. Os "sinais de alerta" sinalizam para possíveis
inviabilidades no plano de materiais, isto é, se é possível, no nível detalhado, executar
o que foi planejado de forma mais agregada.
O módulo de controle de fábrica normalmente usa algorítimos de programação
finita, com base em regras de sequenciação, para proceder ao carregamento detalhado
das ordens nos recursos dentro de um período de planejamento e definir sequências
preferenciais para a execução das ordens nos centros produtivos.
4.6. O uso do MRPII
4.6.1. Regenerativo vs. net-change
Há duas formas básicas de executar o planejamento da produção utilizando o

MRPII - forma regenerativa e forma "net-change" (ou de mudanças líquidas). Estas
duas formas diferem na maneira com que o sistema replaneja as necessidades de
materiais a partir de mudanças no ambiente produtivo (alterações de demanda,
chegadas de materiais, completamanto de ordens de produção, etc.).
Na forma regenerativa, o sistema parte do plano mestre de produção e re-

explode as necessidades de produtos em necessidades de materiais. As necessidades
líquidas são completamente re-calculadas e todas as ordens (com exceção das ordens
firmes - já abertas, por exemplo) de produção e compra são completamente regeradas.
Normalmente, o processo regenerativo é processado em "batch" e com o estado atual
de tecnologia, ainda envolve um volume (e correspondente tempo) de processamento
considerável. Por isso, normalmente o reprocessamento regenerativo é feito
tipicamente a cada semana (para situações em que as alterações no ambiente
produtivo são muito frequentes, como as indústrias altamente repetitivas), quinzena
ou mesmo mês (para ambientes menos dinâmicos).
140
A forma "net-change" é diferente. Sempre que ocorre pelo menos uma alteração
com referência a um item, este é "marcado" pelo sistema. Estas marcas vão servir de
base para que o processamento "net-change" recalcule necessidades e regere as
ordens, apenas dos itens marcados. Com isso o tempo de processamento fica muito
reduzido, já que apenas os itens que sofreram alterações no período são recalculados.
Normalmente, as empresas se utilizam das duas formas de processamento -
normalmente processando "net-change" diariamente e regenerativo com a
periodicidade discutida acima. A razão de se rodar regenerativo é "limpar" a base de
informações do sistema. Caso se processe o MRPII apenas no modo "net-change" por
um período longo, haverá uma tendência de as ordens ficarem mais "picadas", com
ordens pequenas possívelmente sendo geradas para atender a alterações localizadas.
Como o processo regenerativo parte do programa mestre e regera completamente as
todas ordens planejadas, é possível ao sistema, com uma "visão" global, reagrupar as
necessidades "picadas" em um número mais conciso de ordens de produção e compra.
4.6.2. Mensagens de exceção
Os sistemas do tipo MRPII normalmente permitem que o usuário faça uso de

um mecanismo gerencial chamado "mensagens de exceção". Com este mecanismo, o
sistema reduz substancialmente a quantidade de informações com a qual o usuário
tem de lidar no seu dia-a-dia. Ao invés de emitir relatórios extensos sobre todas as
ocorrências ao longo de determinado período, o sistema informa ao usuário apenas
aquelas ocorrências fora do planejado, aquelas ocorrências que demandem
efetivamente ações gerenciais corretivas. Com isto, a idéia é evitar que o usuário se
"afogue" em informações que não demandem ações gerenciais e ao mesmo tempo não
se disperse com elas, deixando de dar a necessária atenção às exceções, ou àquelas
que demandem ações corretivas.
4.7. Questões técnicas do MRPII
4.7.1. Tamanho dos lotes
A idéia de se estabelecer tamanhos mínimos de lotes maiores que a unidade tem

por objetivo a redução dos custos fixos envolvidos com atender a uma ordem de
produção ou compra. Os custos fixos referem-se àqueles custos que ocorrem a cada
vez que se emite e executa uma ordem, independentemente do tamanho da ordem. No
caso de uma ordem de produção, um exemplo de custo fixo é o custo de preparação
da máquina. No caso de um ordem de compra, um exemplo de custo fixo é o custo do
pedido. Algumas empresas optam, então, por tentar "diluir" estes custos, produzindo,
141
por exemplo, sempre uma determinada quantidade mínima de peças, a cada vez que
realiza a preparação da máquina, mesmo que esta quantidade mínima supere a
quantidade dada estritamente pela necessidade líquida calculada. Desta forma, a
empresa pode reduzir os tempos gastos de preparação e portanto, aumentar a taxa de
utilização dos seus equipamentos. Por outro lado, trabalhando com lotes de produção
maiores, o sistema de produção carregará provavelmente níveis mais altos de estoque
em processo, com todas as desvantagens correspondentes (custos - financeiros,
administrativos e outros - de se manterem os níveis mais altos de estoques, além dos
custos mais dificilmente quantificáveis, como aqueles decorrentes da capacidade que
os estoques têm de esconderem ineficiências no processo - vide capítulo 3).
É importante que se frise que o aumento do tamanho dos lotes pode ajudar o
sistema produtivo a conviver melhor com os custos fixos decorrentes do atendimento
das ordens. Entretanto, dentro de uma visão mais moderna dos sistemas de produção,
não se deve tentar "conviver melhor" com uma ineficiência antes de se esgotarem as
possibilidades de eliminá-la. Neste caso, a aplicação deste conceito deve ser feita
pelos administradores do sistema de produção questionando-se seriamente a respeito
destes custos fixos, no sentido de tentar reduzí-los ou eliminá-los.
No caso dos tempos de preparação de máquinas, a questão é se perguntar se não
é possível, através de um programa de trocas rápidas de ferramentas, reduzir os
tempos de preparação, para que deste modo, se possam atender estritamente às
necessidades líquidas, sem necessidade de se produzir mais (com lotes maiores) e
consequentemente carregar mais estoques. No caso de itens comprados a questão é se
não há como negociar com o fornecedor a entrega de lotes menores, mais
frequentemente, de modo a reduzir a quantidade de estoques de matérias primas
mantidas no sistema.
Uma vez esgotadas as tentativas, viáveis para o momento, de redução dos custos
fixos, a consideração dos tamanhos de lotes deve ser feita, de forma a tentar melhor
administrar as inflexibilidades inevitáveis.
4.7.2. Estoques de segurança e tempos de segurança
O sistema MRPII permite que se estabeleçam níveis de estoques de segurança

para os itens planejados. Desta forma, as ordens serão planejadas pelo sistema de
forma a completar o nível de estoque de segurança definido e não simplesmente para
atender à quantidade estritamente necessária. Um outro mecanismo que o sistema
pode suportar é o estabelecimento de "tempos de segurança". No mecanismo de
tempos de segurança, o sistema é ajustado para gerar ordens de produção e compra de
142
determinados itens não para o momento em que os itens são estritamente necessários,
mas para um determinado número de períodos (o "tempo de segurança") antes.
Os dois mecanismos descritos acima resultam na formação de uma certa

quantidade de estoque. É importante perceber que o dimensionamento, tanto dos
níveis de estoques de segurança como do "tempo de segurança" deve, basicamente
levar em conta as incertezas envolvidas. Estoques de segurança existem para que o
sistema se precavenha contra eventos incertos. Exemplos de incertezas são, a falta de
pontualidade ou a inconsistência da qualidade oferecida pelo fornecedor do item (seja
o fornecedor do ítem externo - caso de itens comprados - ou interno - caso de itens
manufaturados) ou a incerteza quanto à sua demanda. Em princípio, quanto maiores
as incertezas envolvidas, maiores deveriam ser os níveis de estoques e/ou tempos de
segurança. O uso de estoques e de tempos de segurança não precisam ser mutuamente
exclusivos. É possível, para um só item, estabelecerem-se níveis de estoques de
segurança e tempos de segurança. As pesquisas sugerem, entretanto, que o uso de
tempos de segurança é mais recomendado para as situações em que as incertezas
referem-se aos tempos envolvidos (como atrasos incertos de fornecimento) e
correspondentemente, o uso dos estoques de segurança seria mais recomendados para
se lidar com incertezas em termos de quantidades (como inconsistências na qualidade
de fornecimento, que comprometem as quantidades de itens bons para uso).
É preciso ficar claro, entretanto, que numa abordagem mais moderna, a forma
de se lidar com incertezas do processo não é estabelecer paliativos que permitam ao
sistema produtivo "conviver melhor" com elas, mas sim tentar eliminá-las. Esgotadas
as possibilidades viáveis de eliminação das incertezas, aí sim, deve-se pensar em
estoques e tempos de segurança para lidarem com as incertezas remanescentes.
4.7.3. Período e horizonte de planejamento
Horizonte de planejamento é a extensão do período futuro para o qual se

planeja. Normalmente, este horizonte de planejamento consiste de um número
definido de períodos, que são os períodos para os quais se planejam as ordens.
Normalmente, nos sistemas utilizados na prática, o período para planejamento mais
comumente utilizado é a semana, mas em alguns casos particulares podem ser
definidos como o dia (para situações em que os tempos de produção são muito curtos
e a quantidade e frequência das mudanças no ambiente produtivo são muito grandes)
e em outros possa ser definido como a quinzena ou o mês.
Em termos de horizonte de planejamento, este deve ser maior que o tempo
acumulado mais longo para obtenção de um item de programa mestre (um item de
demanda independente, como um produto final, por exemplo), considerando-se tanto
143
os tempos de obtenção de itens comprados como de itens fabricados. Se esta condição

não for cumprida, uma necessidade de um produto final, planejada para o último
período do horizonte de planejamento pode, quando "explodida" em necessidades de
componentes, requerer que uma ordem de compra ou produção seja colocada num
período anterior ao presente. O processo de planejamento já começaria inviável, pois
é impossível decidir hoje sobre colocar uma ordem num fornecedor num período
passado.
Normalmente, o horizonte de planejamento é definido maior do que este limite

mínimo (do maior tempo acumulado de obtenção de um item de demanda
independente), pois normalmente o usuário tem interesse de planejar mais à frente,
para não ser pego desprevenido por ocorrências futuras. Pode-se considerar, como
limitante superior, um horizonte que inclua todo o futuro sobre o qual se tenha
informações úteis sobre a demanda de produtos finais. Não se deve esquecer que,
quanto maior o horizonte de planejamento, ou seja, quanto mais distante o futuro
sobre o qual se planeja, menor a precisão das previsões. Planejar sobre um futuro
distante, sobre o qual se saiba muito pouco ou nada, pode significar um esforço e
custos que não são compensados pelos benefícios que trarão os resultados do
planejamento feito com dados sobre os quais se tem pouca certeza.
4.7.4. Low-level code
O "low level code" ou código de nível mais baixo, é um procedimento que o

MRPII adota para determinar qual a sequência em que o processamento do cálculo de
necessidades de materiais é executado. Alguns itens podem ser componentes de mais
de um produto. Se num processamento regenerativo o processamento fosse feito
simplesmente percorrendo as estruturas de produtos hierarquicamente, o sistema iria
planejar o mesmo componente várias vezes. O "low level code" serve para fazer
frente a esta ineficiência. Este mecanismo consiste em identificar, para cada item,
qual é o nível mais baixo em que aparece, em qualquer estrutura de produto
cadastrada. O procedimento de cálculo é então feito, nível a nível, e um componente
não será planejado a menos que o nível sendo processado seja aquele de seu "low
level code", ou do nível mais baixo onde ele aparece.
4.7.5. Pegging
"Pegging" é um procedimento de que a maioria dos sistemas do tipo MRPII

dispõe, que permite ao usuário identificar as "fontes" de determinada necessidade
bruta de um certo item. Esta necessidade bruta pode, por exemplo, se originar da
montagem do item pai ou de uma demanda de um item de demanda independente,
144
proveniente do plano mestre de produção. Isto normalmente é útil quando se constata

que a produção sugerida por determinada ordem não pode ser realizada por algum
motivo (por exemplo, pela falta de capacidade de produção, identificada no módulo
CRP - planejamento das necessidades de capacidade). Uma das alternativas neste caso
é, então, replanejar o pedido de produto final que originou a necessidade que ora se
mostra de execução inviável. Com o procedimento de "pegging" é possível, então
fazer o caminho de cálculo do MRP ao contrário, da necessidade do item-filho para a
necessidade do item-pai que a gerou, e assim sucessivamente, até descobrir
exatamente qual a ordem de produto final foi a responsável pela geração da
necessidade que não pôde ser atendida. Esta pode, então, ser alterada
convenientemente.
4.8. Filosofia e pressupostos por trás do MRPII

É importante entender, mais do que apenas os procedimentos, a filosofia e os
pressupostos por trás dos sistemas de MRPII. Alguns pontos considerados
importantes são comentados a seguir:
Pode-se inicialmente dizer que, sendo baseado em um software potente, o
MRPII é um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada. Sobra pouca
margem de manobra para quem executa as funções planejadas, como os operadores de
máquinas, por exemplo. A idéia é que estes tentem cumprir os programas
estabelecidos pelo sistema da forma mais fiel possível, em termos de o que, quanto e
quando fazer. Isto pode ter implicações no nível de responsabilidade e
compromentimento que se espera da mão-de-obra, além de influenciar também a
capacidade de resolução local de problemas. Um sistema centralizado permite uma
quantidade muito restrita de ajustes locais.
MRPII tem uma abordagem de programação "para trás" ("backward
scheduling"), ou seja, parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as
necessidades de materiais para cumprí-las, programando as atividades da frente para
trás (do futuro para o passado), no tempo, de forma a realizá-las sempre na data mais
tarde possível. Isto pode ter implicações quanto à tolerância que a empresa tem
quanto a imperfeições, como atrasos. É claro que um sistema que programa suas
atividades para as datas mais tarde possível fica menos robusto e mais frágil aos
atrasos, quebras de máquina e problemas de qualidade, por exemplo.
MRPII é basicamente um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não
considera as restrições de capacidade quando das explosões de materias. A checagem,
em termos de capacidade, da viabilidade da produção sugerida pela explosão, é feita a
posteriori, pelos módulos CRP (planejamento das necessidades de materiais) e, de
145
certa forma, SFC (controle de fábrica), comparando o perfil de carga nos recursos,
resultante da explosão dos materiais, com a capacidade existente e, possivelmente,
sugerindo alterações nos planos.
Os tempos de ressuprimento ("lead-times") dos itens são dados de entrada do

sistema MRPII e fixos. Isso significa que devem-se avaliar estes tempos a priori da
programação, avaliando inclusive os tempos de fila, que paradoxalmente são
decorrentes da forma que se usa para fazer a própria programação. Conforme a
situação da fábrica, os tempos de ressuprimentos podem mudar, de acordo com a
situação das filas do sistema. Como o MRPII considera, para efeito de programação,
estes tempos como pré-fixados, conforme a situação das ordens na fábrica, os dados
usados pelo MRPII podem perder a aderência à realidade.
As características operativas do MRPII fazem com que ele seja um sistema que
privilegie alguns critérios de desempenho, possivelmente em detrimento de outros. A
minimização dos estoques, e o cumprimento de prazos parecem ter prioridade, com o
uso de MRPII. As ordens são planejadas e replanejadas livremente pelo sistema, sem
por exemplo, considerar a conveniência ou não de fazê-lo, levando em conta as
variações das cargas de trabalho nos centros, que podem resultar dos replanejamentos.
Nas situações em que as variações nas cargas de trabalho nos centros produtivos têm
alto custo, o MRPII pode ter sua eficácia comprometida.
4.9. Sumário
O Sistema MRPII é um sistema integrado de planejamento e programação de
produção, normalmente baseado no uso de pacotes de computador. Estes pacotes são
normalmente estruturados de forma modular. Os fornecedores de software
normalmente oferecem em seu produtos diversos módulos que podem variar em
especialização e número. Entretanto, há alguns módulos que se encontram presentes
na maioria dos pacotes. Os principais são:
Módulo de planejamento mestre de produção (MPS) - a partir de informações
de entrada resultantes da função de gestão da demanda da empresa, principalmente a
previsão de vendas e pedidos em carteira, o módulo auxilia o usuário nas decisões
referentes ao planejamento das quantidades de itens de demanda independente (sejam
produtos finais ou peças de reposição) a serem produzidas e níveis de estoques a
serem mantidos. Normalmente este planejamento de produtos finais é
preliminarmente checado quanto à viabilidade em termos de capacidade de produção,
por um mecanismo chamado "rough-cut capacity planning", que avalia, em termos
aproximados se, em princípio o plano de materiais proposto é viável.
146
Módulo de cálculo das necessidades de materiais (MRP) - a partir do resultado

do planejamento mestre, ou seja, a partir do programa mestre proposto no módulo
anterior, o MRP calcula, "explodindo" as necessidades de produtos em necessidades
de compras e de produção de itens componentes, de forma a cumprir o plano mestre e,
ao mesmo tempo, minimizar a formação de estoques. O sistema faz isso programando
ordens de compra e produção para o momento mais tarde possível, dado que não haja
comprometimento do cumprimento dos prazos de entrega das ordens.
Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (CRP) - a partir do resultado

da explosão dos itens componentes e a partir de dados cadastrais sobre os centros
produtivos e suas capacidades produtivas, os roteiros de produção dos itens e sobre o
consumo de recursos por operação, o CRP calcula as necessidades de capacidade
produtiva para cumprir o plano de materiais. Comparando a necessidade de
capacidade ao longo do tempo, por centro produtivo, com as capacidades máximas
destes centros produtivos, o CRP pode identificar possíveis inviabilidades do plano de
materiais submetido, assim como as futuras ocorrências de ociosidades excessivas de
recursos, sinalizando assim para que se proceda ao ajuste do plano de materiais e
possivelmente até do plano mestre para que se chegue à viabilidade.
Módulo de controle de produção (SFC) - a partir de um plano de materiais
viável ao nível do CRP, o módulo SFC tem a preocupação de garantir o seu
cumprimento. O SFC vai então carregar as ordens do próximo período nas máquinas
segundo prioridades pré-definidas e segundo uma lógica de programação finita
baseada em regras de sequenciação. Vai também, a partir de dados realimentados no
nível da fábrica, sobre o que efetivamente ocorreu, procurar tomar medidas corretivas
locais (quanto à re-priorização) ou inter-módulos, sinalizando para os módulos de
planejamento sobre possíveis inviabilidades locais quanto ao cumprimento do plano
original.
O sistema de MRPII tem um procedimento hierárquico, com "loops" de

realimentação, conforme descrito acima. Há a necessidade de os usuários definirem
uma série de parâmetros de operação para o MRPII, que vão condicionar a forma com
que o sistema vai planejar a produção e também condicionar a adequação do sistema
MRPII propriamente dito ao sistema de produção em que ele se encontre instalado.
Alguns destes parâmetros são: tamanhos de lote, níveis de estoque de segurança e
tempos de segurança para os diversos itens, formas de processamento ("net-change"
ou regenerativo), período e horizontes de planejamento, entre outros. É importante
que os usuários entendam as variáveis envolvidas na definição destes parâmetros e
que os definam adequadamente, sob pena de sérios prejuízos ao desempenho do
sistema.
147
4.10. Conclusões
4.10.1. Vantagens do MRPII
Uma das principais vantagens do MRPII é a sua natureza dinâmica. É um

sistema que reage bastante bem às mudanças. Esta é uma condição que se torna mais
importante a cada dia, num ambiente competitivo crescentemente turbulento. A
mudança de um item de programa mestre pode parecer muito simples, mas na
verdade, pode afetar centenas de componentes. Reconhecer este tipo de influência
sem um sistema do tipo MRPII seria bastante difícil. Esta característica faz com que o
MRPII seja especialmente útil para situações em que as estruturas de produtos sejam
complexas, com vários níveis e vários componentes por nível e em que as demandas
sejam instáveis.
A lógica do MRPII permite que se trate mais convenientemente os itens de
demanda dependente do que a lógica de ponto de reposição, cujos modelos mais
conhecidos para o cálculo de seus parâmetros (o próprio ponto de reposição e o
tamanho do lote de reposição) assumem demanda constante ao longo do tempo.
Considerando este tipo de modelo, enquanto esta hipótese pode ser mantida para itens
de demanda independente, é muito difícil de ser mantida para seus componentes, que
apenas terão quantidades demandadas periodicamente, quando do atingimento do
ponto de reposição dos itens pais, tornando os modelos inadequados e tornando os
lotes "econômicos" em "não econômicos".
MRPII é um sistema de informações integrado, que põe disponíveis para um

grande número de usuários, uma grande quantidade de informações. Esta troca de
informações, se bem aproveitada, pode trazer inúmeros benefícios para a empresa que
o adote. Entretanto, há o outro lado da moeda. O sistema MRPII tem também
importantes limitações que devem ser bem compreendidas por todos aqueles que o
utilizam e que porventura estejam considerando a possibilidade de utilizá-lo. Algumas
limitações do sistema MRPII são discutidas a seguir.
4.10.2. Limitações do MRPII
MRPII baseia-se num pacote de computador grande, complexo, muitas vezes

caro, que via de regra, não é fácil de alterar no sentido de adaptá-lo às necessidades da
empresa usuária. Normalmente, estas alterações, ainda que possíveis, demandam
bastante esforço e despesas por parte do usuário. Muitas vezes as empresas que optam
por adotar MRPII se vêem obrigadas a se adaptar à ferramenta ao invés do contrário,
o que nem sempre é recomendável. Alguns críticos mais céticos argumentam que para
148
se implantar MRPII com sucesso é necessário um esforço de pré-organização da

empresa de tal dimensão que, ao final do esforço, a empresa estaria organizada a
ponto de prescindir do próprio sistema.
Um ambiente que utilize MRPII é um ambiente altamente "computadorizado".

Isto significa que, embora um quantidade muito grande de dados seja feita disponível,
estes dados também precisam ser informados ao sistema de forma sistemática (MRPII
não tolera controles "paralelos") e precisa, já que o sistema depende visceralmente
deles para seus procedimentos. Isto demanda que os envolvidos com o uso do sistema
sejam bastante disciplinados nos seus procedimentos de entrada de dados. Isto nem
sempre é fácil de obter e normalmente representa alterações na forma de trabalho das
pessoas, que tendem a ser mais informais.
O MRPII é um sistema "passivo", no sentido de que aceita passivamente os seus
parâmetros, como tempos de preparação de máquina (incluidos no tempo de
ressuprimento), níveis de estoques de segurança, níveis de refugos, entre outros, não
incluindo nenhuma sistemática de questionamento e melhoria destes parâmetros. O
MRPII automatiza muito e melhora pouco, como dizem alguns de seus críticos mais
ácidos. O MRPII, por ser passivo e centralizado, também, não parece favorecer que os
operários se engagem na melhoria do sistema produtivo, já que o MRPII assume as
responsabilidades por grande parte das decisões deixando os operários na função de
"cumpridores" do plano.
O MRPII privilegia os critérios cumprimento de prazo e redução de estoques,
possivelmente à custa de outros critérios. O desempenho estratégico do sistema (o
quanto o sistema ajuda a empresa e atingir seus objetivos estratégicos) vai certamente
ser influenciado pelo fato de a empresa necessitar ou não alto desempenho nos
critérios que o MRPII privilegia.
4.10.3. Aplicação do MRPII
Um dos pontos mais importantes a considerar quando da decisão de adotar

MRPII são as dificuldades normalmente encontradas pelas empresas na sua
implantação. Este tem sido apontado como o maior responsável pelo ainda grande
número de insucessos no seu uso. Alguns aspectos devem ser especialmente
considerados na implantação de sistemas de MRPII (Corrêa, 1988).
Comprometimento da alta direção - a implantação de um sistema do porte do
MRPII só terá chance de sucesso se a alta direção da empresa estiver comprometida
com seus resultados. Não basta o mero envolvimento da alta direção na implantação.
E caso haja alguma dúvida quanto à diferença entre comprometimento e
149
envolvimento, é sempre útil lembrar do método que os ingleses gostam de utilizar.

Eles dizem: "pense num tradicional café da manhã inglês, com ovos e bacon. Num
café da manhã como este, a galinha está sem dúvida envolvida, mas o porco está
comprometido...".
Escolha adequada de sistema, "hardware" e "software" - a primeira questão a
se fazer é: será o MRPII adequado ao meu sistema produtivo? Só depois de analisada
esta questão e concluído pela adequação é que se deve então considerar outras duas
questões igualmente importantes: qual o "software" mais adequado e qual o
"hardware" mais adequado para suportá-lo?
Treinamento - sem dúvida o principal responsável pelas implantações de
sucesso, o treinamento deve ser extensivo a todos os usuários diretos e indiretos do
sistema, em todos os níveis, e feito desde a etapa de escolha do sistema, passando pela
implantação e até o uso regular. Os envolvidos devem não só entender a parte do
sistema com a qual vão ter um contacto mais direto, mas também a lógica global do
sistema. Só desta forma as pessoas vão entender quais as sérias consequência, para
um sistema MRPII, de se entrar no sistema com uma informação imprecisa, ou de se
deixar de informar ao sistema uma determinada operação. O treinamento tem também
um papel importantíssimo: reduzir a resistência às mudanças pelo medo do
desconhecido, que em maior ou menor grau vão se fazer sentir pelos envolvidos na
implantação e que podem acrescentar dificuldades no esforço de implantação.
Gerenciamento da implantação - o gerenciamento da implantação deve ser feito
de forma criteriosa, cuidadosa e coordenada, conforme a melhor técnica de gestão de
projetos, tomando-se o cuidado de envolver todas as pessoas que terão contacto com o
sistema (quer seja como usuários quer seja como operadores) desde as primeiras
etapas do processo. A equipe de implantação deve contar com a participação de
pessoas provenientes de todas as funções envolvidas, devem ser pessoas que tenham
bom trânsito e influência em seus setores de origem e, se possível, devem dedicar-se
ao projeto de implantação em tempo integral. Não se deve nunca esquecer os aspectos
humanos numa implantação de MRPII. Em última análise, o seu sucesso ou insucesso
é uma função direta de como as pessoas o aceitam e lidam com ele.
Acuidade dos dados de entrada - o MRPII depende visceralmente de uma base

de dados acurada e atualizada. Começar a utilizar o MRPII antes de se terem obtido
níveis de acuidade de dados da ordem de 98% no mínimo, com relação a estruturas de
produtos (comparação entre as estruturas registradas no sistema e as estruturas
efetivamente usadas), registros de estoque (comparação dos registros de estoque do
sistema com os estoques físicos) e "lead-times", por exemplo é assumir um risco
grande de desacreditar o sistema rapidamente junto aos seus usuários, o que é a
150
maneira mais fácil de se chegar ao fracasso de implantação. O esforço de se

conseguirem os níveis desejados de acuidade de dados pode demandar um longo e
trabalhoso processo de mudanças de rotinas e procedimentos, o que nem sempre é
fácil ou barato. Mas é condição essencial para se conseguir obter as potenciais
vantagens que o sistema pode oferecer.

1. Explique sucintamente o princípio do cálculo de necessidades.
2. Quais as diferenças básicas entre o que hoje se chama MRP (ou MRPI) e o
MRPII.
3. Que são itens de estoque de demanda dependente e de demanda

independente? Por que eles deveriam ser administrados de forma diferente?
4. O que é uma "estrutura de produto" e o que são "itens pais" e "itens filhos"?
5. Que são necessidades brutas e líquidas para um sistema MRP? Qual a

relação entre ambas?
6. O que é o módulo MPS e para que serve? Por que se diz que de certa forma
o MPS dirige o MRP?
7. Da consideração de que fatores principais depende uma boa gestão

estratégica do MPS?
8. Qual a função principal do módulo MRP dentro do sistema MRPII?
9. No registro básico do MRP, qual a diferença entre as linhas "recebimento

programado" e "plano de liberação de ordens"?
10. Quais as principais diferenças, vantagens e desvantagens da programação
"para a frente" e da programação "para trás" no planejamento de produção?
Que lógica usa o módulo MRP?
11. Por que se considera que o MRP é um módulo que trabalha segundo o
princípio de programação infinita?
12. Qual a função do módulo CRP, ou de cálculo das necessidades de

capacidade?
13. Por que o módulo SFC, ou de controle de fábrica é um dos menos
utilizados pelas empresas que adotam o MRPII?
14. Quais as diferenças entre os modos de processamento do MRPII

"regenerativo" e "net-change"? Por que, em geral as empresas optam pelo
151
uso de ambos com periodicidade diferente e não pelo uso de apenas um

deles?
15. Quais as principais considerações a fazer quando se decide pelos tamanhos

de lote a serem usados pelo MRP para os diversos itens de estoque?
16. O que são os estoques e os tempos de segurança para dos diversos itens
controlados pelo MRP e do que depende a determinação dos seus níveis?
17. Do que depende a determinação do período e do horizonte de planejamento

a ser usado no MRP?
18. O que é "pegging" e para que serve?
19. Quais as principais vantagens do uso de pacotes MRPII?

20. Quais as principais limitações do MRPII? Por que se diz que o MRPII é um
sistema passivo?
21. Quais os mais importantes fatores por trás de uma implantação de MRPII
de sucesso?
152
Capítulo 5
OPT ("Optimized Production Technology"): a abordagem com base

nos gargalos da produção
5.1. Introdução
Este capítulo tem a intenção de apresentar o "OPT", um Sistema de
Administração da Produção relativamente novo, que tem ocupado um espaço
crescente nas publicações recentes na área de administração da produção. OPT é a
sigla para "Optimized Production Technology", uma técnica de gestão de produção
desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, do quel fazia parte o físico
Eliyahu Goldratt, que acabou por ser o principal divulgador dos seus princípios. É
importante que se esclareça, em primeiro lugar, que apesar de o nome pelo qual a
técnica ficou conhecida sugerir que se trate de um método otimizante (a tradução do
significado seria algo como "Tecnologia de Produção Otimizada"), o OPT não é uma
técnica otimizante no sentido científico do termo. Nada garante que pela sua
aplicação, se atinjam soluções ótimas, já que a técnica é baseada em uma série de
procedimentos heurísticos, muitos dos quais os proprietários dos direitos de
exploração do sistema nem mesmo tornaram públicos até o momento.
O OPT, ao contrário do MRPII, não é uma técnica que já tenha caído no
domínio público e, qualquer empresa que se decida por adotá-la deverá fazê-lo
através das empresas (uma nos Estados Unidos e uma na Inglatrerra) que detêm os
direitos de explorá-la comercialmente.
A técnica, a exemplo do MRPII, é baseada no uso de um "software".
Entretanto, seus princípios diferem bastante dos princípios sobre os quais o MRPII se
baseia.
5.2. Objetivos
A abordagem OPT advoga que o objetivo básico das empresas é "ganhar
dinheiro". Considera também que a manufatura deve contribuir com este objetivo
básico através da atuação sobre três elementos: Fluxo de materiais passando através
da fábrica ("Throughput"), Estoques ("Inventory") e Despesas operacionais
("Operating expenses").
Segundo o OPT, para a empresa ganhar mais dinheiro, é necesário que no nível
da fábrica, se aumente o Fluxo e simultaneamente se reduzam os Estoque e as
Despesas operacionais. Estes termos devem ser definidos para que se evite confusão
com os seus significados semânticos mais usuais. Segundo a abordagem do OPT,
153
Fluxo ("throughput"): é a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através

da venda de seus produtos. Deve-se notar que fluxo refere-se ao fluxo de produtos
vendidos. Os produtos feitos mas não vendidos ainda são classificados como
estoques.
Estoque ("inventory"): quantificado pelo dinheiro que a empresa empregou nos
bens que pretende vender. Refere-se ao valor apenas das matérias primas envolvidas.
Não se inclui o "valor adicionado" ou o "conteudo do trabalho". O tradicional "valor
adicionado" pelo trabalho se inclui nas despesas operacionais.
Despesas operacionais ("operating expenses"): o dinheiro que o sistema gasta
para transformar Estoque em Fluxo.
Os defensores do OPT argumentam que, se uma empresa atingir

simultaneamente os objetivos de aumentar o Fluxo, reduzir o Estoque e reduzir a
Despesa operacional, estará também automaticamente melhorando o seu desempenho
nos objetivos de aumentar o Lucro líquido, o Retorno sobre investimento e o Fluxo
de caixa.
Haveria vantagens de se adotarem os objetivos referentes a Fluxo, Estoque e
Despesas operacionais ao invés dos tradicionais Lucro líquido, Retorno sobre o
investimento e Fluxo de caixa. Seria mais fácil, para as pessoas ligadas à manufatura,
associarem suas ações e decisões aos novos objetivos do que associá-los aos
objetivos tradicionais, podendo desta forma, tomar melhores decisões, no sentido de
atingir o objetivo supra "ganhar dinheiro" para a empresa.
No sentido de maximizar o atingimento deste objetivo, o sistema OPT

questiona e nega alguns pressupostos que a administração de produção tradicional
tem considerado como postulados, principalmente em relação ao aspecto
programação de atividades. Basicamente, o OPT considera que há quatro áreas -
Tipos de recurso, Preparação de máquina, Tamanho de lotes e os Efeitos das
incertezas - que mereceriam ser repensadas. Estas quatro áreas são discutidas a
seguir.
5.3. Filosofia e pressupostos por trás do OPT
5.3.1. Tipos de recurso

Para programar as atividades adequadamente, no sentido de permitir o
atingimento dos objetivos já mencionados, o OPT considera que primeiro é
necessário entender muito bem o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos
que estão normalmente presentes em todas as fábricas: os recursos gargalos e os
recursos não-gargalos. Os recursos podem aqui ser entendidos como qualquer
154
elemento necessário à produção de um produto, como pessoas, equipamentos,

dispositivos, instrumentos de medição, espaço, etc. Considere um recurso gargalo X
e assuma que o total de toda a demanda do mercado reflete numa utilização deste
recurso de 200 horas por mês. Como se trata de um recurso gargalo, considere ainda
que esta demanda é exatamente igual à disponibilidade deste recurso, que, portanto,
também é igual a 200 horas por mês. O recurso gargalo, por definição, fica ocupado
durante todo o tempo de sua disponibilidade. Considere agora um outro recurso Y,
não-gargalo, com as demandas do mercado exigindo dele uma ocupação de 150
horas por mês, sendo que ele também, a exemplo do recurso X, tem uma
disponibilidade de 200 horas por mês.
Analisemos agora 4 tipos possíveis de relacionamento entre estes dois recursos

- o recurso gargalo e o recurso não-gargalo. (veja a figura 5.1)
X Y
RECURSO GARGALO RECURSO NÃO-GARGALO

Disponibilidade = 200 horas/mês
Disponibilidade = 200 horas/mês
Demanda = 200 horas/mês Demanda = 150 horas/mês
CASO 1 CASO 2
X Y X Y
Utilização 100% 75% 100% 75%
CASO 3 CASO 4
Demandas independentes
Montagem
X Y X Y
Utilização 100% 75% 100% 75%
Fig.
5.1 - Relacionamento entre recursos gargalo e recursos não-gargalo
Caso 1 - Toda a produção flui do recurso X para o recurso Y. Nesta situação,

pode-se utilizar totalmente o recurso X (100%) mas só se pode utilizar o recurso Y
em 75% do tempo. O recurso X, por ser gargalo, não consegue produzir
suficientemente para manter Y trabalhando todo o tempo.
Caso 2 - Toda a produção flui de Y para X. Novamente, pode-se utilizar o
recurso X 100% do tempo e se há matéria prima suficiente, pode-se ativar Y 100%
155
do tempo também. Entretanto, lembrando que um dos objetivos do OPT é

simultaneamente aumentar o fluxo e reduzir estoque e despesas operacionais,
conclui-se que Y só deveria ser ativado 75% do tempo, pois ativar Y mais do que
75% do tempo implicaria na formação de estoque em processo entre o recurso Y e o
recurso X, sem ter aumentado o fluxo, limitado pelo gargalo (X). Nesta situação,
dentro da ótica do OPT, a ativação do recurso Y por mais do que os 75% do tempo
não deveria ser chamada utilização (mas apenas ativação) do recurso Y pois esta
ação estaria afastando o sistema da consecução dos seus objetivos.
Caso 3 - Os recursos X e Y, ao invés de alimentarem um ao outro, alimentam
uma montagem que se utiliza das partes processadas em ambos. Novamente, o
recurso X pode ser utilizado em 100% do tempo. Entretanto, se o recurso Y for
ativado por mais do que 75% do tempo, estoque se acumulará antes da montagem, já
que esta estará também limitada pela capacidade de produção do recurso gargalo X.
Portanto, o recurso Y deve, nesta situação também, segundo o OPT, ser ativado só
em 75% do seu tempo disponível.
Caso 4 - Os recursos X e Y não alimentam um ao outro e nem alimentam uma
montagem comum, mas alimentam demandas de mercado completamente
independentes. Uma vez mais, o recurso X pode ser utilizado 100% do tempo mas o
recurso Y só pode ser utilizado 75% do tempo sob pena de acumular estoques de
produtos acabados, já que a demanda continua limitada e para atendê-la, a utilização
do recurso Y por apenas 75% (150 horas por mês) do tempo é suficiente.
As muitas outras formas de relacionamento entre recursos gargalo e entre
recursos não gargalo podem ser descritas por combinações das quatro situações
anteriores.
Como consequência do que foi descrito acima, alguns dos princípios do OPT
podem ser anunciados:
1. Balanceie o fluxo e não a capacidade
Tradicionalmente, a abordagem era a de balancear a capacidade e então tentar

estabelecer um fluxo de materiais suave, se possível contínuo. OPT advoga contra o
balanceamento de capacidade e a favor de um balanceamento do fluxo de produção
na fábrica. A ênfase é no fluxo de materiais e não na capacidade dos recursos. Isto só
pode ser feito identificando-se os gargalos no sistema, que são os recursos que vão
limitar o fluxo do sistema como um todo.
156
2. A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada pela sua

disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema (por exemplo, um
gargalo)
Como mostrado na figura 5.1, a utilização do recurso não-gargalo deve ser

determinada por alguma das restrições do sistema. Nos casos 1, 2 e 3, a utilização
dos não-gargalos deveria ser determinada pela utilização do recurso gargalo. No caso
4, deveria ser determinada pela demanda do mercado, que é a retrição relevante
daquele sistema. Isto leva a outro princípio:
3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos
Segundo a ótica do OPT, há importantes distinções a fazer entre ativar um

recurso e utilizar um recurso. Ativar um recurso não-gargalo mais do que o suficiente
para alimentar um recurso gargalo limitante não contribui em nada com os objetivos
definidos pelo OPT. Ao contrário, o Fluxo se manteria constante, ainda limitado pelo
recurso gargalo, e ao mesmo tempo, o Estoque se estaria elevando e provavelmente
também as Despesas operacionais, com a administração deste estoque gerado. Como
a ativação do recurso, neste caso, não implica em contribuição ao atingimento dos
objetivos, esta não pode ser chamada de "utilização" do recurso - é apenas sua
"ativação".
Segundo o OPT, todos os recursos não-gargalos do sistema de produção devem

ser programados com base nas restrições do sistema. este princípio normalmente não
é considerado pelas formas de programação da produção convencionais.
5.3.2. Preparação de máquinas
Um outro pressuposto que o OPT nega é o de que há benefícios iguais em se
reduzir os tempos de preparação ("set-up") dos recursos de produção, sem importar
se o recurso em questão é um recurso gargalo ou um recurso não-gargalo. Observe a
figura 5.2. Por definição, o tempo disponível num recurso gargalo é dividido em dois
componentes: tempo de processamento e tempo de preparação.
157
tempo tempo
X
de de
Recurso preparação processamento
gargalo
tempo tempo tempo

Y
de de ocioso
Recurso preparação processamento
não gargalo
Fig. 5.2 - Componentes do tempo disponível dos dois tipos de recurso
Num recurso gargalo, se uma hora do tempo de preparação é economizada,

uma hora é ganha no tempo de processamento, ou seja o recurso gargalo ganha
disponibilidade para processar material. Além disto, uma hora ganha para
processamento num recurso gargalo não é meramente uma hora ganha no recurso em
particular, mas uma hora de fluxo ganha em todo o sistema produtivo, já que é o
recurso gargalo que limita a capacidade de fluxo do sistema global. O OPT busca,
quando possível, manter os lotes de produção tão grandes quanto possível nos
recursos gargalo, exatamente para minimizar o tempo gasto com a preparação destes
recursos e consequentemente aumentar a capacidade de fluxo. Esta constatação
justifica mais um princípio do OPT:
4. Uma hora ganha num recurso-gargalo é uma hora ganha para o sistema
global
Observe na figura 5.2 os componentes do tempo disponível de um recurso não-

gargalo. Por definição, o tempo disponível de um recurso não gargalo tem 3
componentes - o tempo de preparação, o tempo de processamento e a parcela do
tempo em que o recurso fica ocioso. Portanto, uma hora de preparação economizada
num recurso não gargalo é apenas uma hora a mais de ociosidade para este recurso,
já que o tempo de processamento num recurso não gargalo é definido, não pela sua
disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Daí se tira outro
princípio do OPT:
158
5. Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada, é só uma miragem.
Quando programando recursos, portanto, é importante o reconhecimento de

que em operações envolvendo máquinas gargalo, é importante economizar tempo
com preparação de máquina, isto é, tanto através da redução do tempo gasto por
preparação (via trocas rápidas) como através da redução do número total de trocas
(ou em outras palavras, processando lotes relativamente grandes), permitindo assim
que o fluxo aumente. Entretanto, numa operação envolvendo recursos não-gargalos,
não há benefícios tão evidentes da redução dos tempos de preparação. De fato,
haveria até a conveniência de se usar parte do tempo ocioso para fazer um maior
número de preparações, pois, desta forma, os tamanhos de lote seriam menores.
Embora estes lotes menores não ajudassem a aumentar o fluxo, ajudariam a dimunuir
o estoque em processo e as despesas operacionais, tornando o fluxo de produção
mais suave.
5.3.3. Tamanho de lotes
Segundo a filosofia OPT, a lógica anunciada acima sugere que a lógica do
cálculo do lote econômico não deveria ser aplicada da forma como tem sido. O
cálculo do lote econômico tradicional tem por hipótese que os custos de preparação
de máquina por peça declina na medida em que o tamanho de lote processado
aumenta (veja a figura 5.3). Isto não seria válido sempre, se é verdade que uma hora
ganha num recurso não-gargalo não representa o mesmo que uma hora ganha num
recurso gargalo. Ganhar uma hora num recurso gargalo não é apenas ganhar uma
hora de tempo de um preparador de máquina ou uma hora de produção numa
máquina, mas significa ganhar uma hora para o sistema todo. Da mesma forma, uma
hora ganha num recurso não-gargalo não significa nada. Isto significa que a
tradicional curva em U, usada por muito tempo e indiscriminadamente para todo tipo
de recursos não seria genericamente válida.
159
Fig. 5.3 - A lógica do lote econômico
Um outro ponto sugerido pelo OPT como importante, a respeito de tamanhos

de lotes de produção, é a diferença entre os tamanhos de lote vistos do ponto de vista
do fluxo de materiais e do ponto de vista do recurso. Os defensores do OPT usam,
frequentemente, um exemplo para explicar este ponto: imagine uma linha de
produção dedicada. Qual é o tamanho de lote de um fluxo de produção numa linha de
produção contínua? Dois tipos de resposta são possíveis: uma delas é que o tamanho
de lote é um, pois os produtos são movidos de um em um, de uma estação de
trabalho para a próxima. Outra resposta possível é que o tamanho de lote é "infinito",
pois a linha é dedicada e uma quantidade de produtos muito grande vai ser produzida
antes que a linha seja interrompida para que se a prepare para a produção de um
produto diferente.
Em princípio, as duas respostas poderiam ser consideradas corretas,
dependendo exatamente do ponto de vista que se considera. Segundo o ponto de vista
do fluxo, ou, por exemplo, de uma unidade sendo processada, o tamanho de lote é
um, já que as unidades são passadas de uma em uma ao longo das estações de
trabalho. Já do ponto de vista do recurso, ou por exemplo, de uma estação de
trabalho, o lote é muito grande, já que por um longo tempo aquela estação de
trabalho vai estar preparada para o mesmo tipo de produto ser processado. De acordo
com o OPT, é necessário considerar a questão dos tamanhos de lotes segundo estas
duas perspectivas:
a perspectiva do recurso: relacionada com o que se chama no OPT, "lote de
processamento"
160
a perspectiva do fluxo: relacionada com o que se chama no OPT "lote de

transferência". Esta percepção embasa o próximo princípo do OPT:
6. O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser, igual
ao lote de processamento.
No OPT, o lote de transferência é sempre uma fração do lote de

processamento. O lote de processamento é aquele tamanho de lote que vai ser
processado num recurso antes que este seja re-preparado para processamento de
outro item. Já o lote de transferência é a definição do tamanho dos lotes que vão ser
transferidos para as próximas operações. Como no OPT estes lotes não têm
obrigatoriamente que ser iguais, quantidades de material processado podem ser
tranferidos para uma operação subsequente mesmo antes que todo o material do lote
de processamento esteja processado. Isto permite que os lotes sejam divididos,
podendo reduzir substancialmente o tempo de passagem dos produtos pela fábrica.
Veja a figura 5.4.
lote de transferência
oper. 1
igual ao
lote de processamento
oper. 2
oper. 3
tempo
oper. 1 lote de transferência

diferente (1/3) do
lote de processamento
oper. 2
oper. 3
tempo
Fig. 5.4 - Lotes de transferência e lotes de processamento

161
Ao contrário do OPT, muitos sistemas de programação da produção

tradicionais assumem que há um só tamanho de lote para cada item, ou seja,
consideram que o lote de transferência é sempre igual ao lote de processamento.
Alguns sistemas tradicionais consideram também que este tamanho de lote deve ser o
mesmo para todas as operações que processam o produto. Isto traz uma dificuldade
adicional para a determinação deste tamanho de lote, já que para um processo que
necessite do processamento de várias máquinas sequencialmente, é possível que para
cada máquina, o cálculo do lote econômico resulte num resultado distinto. Qual,
então, adotar? Em sistemas OPT esta restrição não existe e é possível que o tamanho
de lote varie ao longo do processo de produção de um determinado produto. Isto leva
a outro princípio do OPT:
7. O lote de processamento deve ser variável e não fixo
No OPT, contrariamente ao que ocorre na maioria dos sistemas tradicionais, o

tamanho dos lotes de processamento é uma função da situação da fábrica e pode,
potencialmente, variar de operação para operação. Estes tamanhos de lote são
estabelecidos pela sistemática de cálculo do OPT, que leva em conta os custos de
carregar estoques, os custos de preparação, as necessidades de fluxo de determinados
itens, os tipos de recurso (gargalo ou não-gargalo), entre outros.
5.3.4. Os efeitos das incertezas
Eventos incertos vão, obrigatoriamente, ocorrer num sistema complexo como
são os sistemas de produção. Como é extremamente difícil antecipar onde, no
sistema, os eventos vão ocorrer, é necessário que o sistema esteja protegido nos seus
pontos frágeis ou críticos. Além disso, a produção de um item normalmente envolve
várias operações de processamento e transporte de materiais.
Para a maioria destas operações, o tempo de execução varia, segundo uma
distribuição estatística. Em outras palavras, o tempo de execução de uma mesma
operação varia a cada vez que a operação é executada. Isto significa que, no
planejamento da produção, quando se usam os "tempos de processamento" ou os
"lead times" para determinada operação, na verdade, se estão considerando as
médias, ou valor esperado, dos tempos de processamento ou dos "lead times", os
quais estão sujeitos a uma flutuação estatística.
Estas flutuações podem se dever a incertezas na operação, falta de consistência
do operador, limites da capabilidade do equipamento, quebras de equipamentos,
entre outras. Por mais que se possa controlar boa parte desta flutuação estatística, via
162
treinamento do operador, uniformização de métodos de trabalho, automação de

tarefas, melhor manutenção preventiva, entre outras, é normalmente impossível para
os sistemas de produção eliminar completamente a componente aleatória dos tempos
de execução das suas operações. Portanto, praticamente em todos os processos
produtivos, as flutuações estatísticas existem, em maior ou menor grau, e afetam pelo
menos boa parte das operações executadas.
Normalmente, estas flutuações estatísticas têm uma distribuição

aproximadamente normal, dado que são a resultante da ocorrência de uma série de
eventos aleatórios, ou fora de controle. Caso as operações de manufatura fossem
isoladas, ou seja, não fossem parte de uma cadeia sequencial de operações que
concorrem para a produção de um determinado item, estas flutuações estatísticas
tenderiam a somar zero. Simplificadamente, os atrasos em determinados ciclos
tenderiam a compensar os adiantamentos em outros de forma que, em média, o
desvio do tempo médio esperado de execução da operação tenderia a zero.
Entretanto, na verdade, a manufatura envolve o encadeamento de operações inter-
dependentes, ou seja, normalmente uma determinada operação só pode ser executada
quando a operação anterior na cadeia termina. Portanto, neste caso, a flutuação
estatística da cadeia não tem média zero, mas os atrasos tendem a se propagar ao
longo da cadeia. Um atraso de cinco minutos numa operação da cadeia faz com que a
operação subsequente só possa começar cinco minutos depois, porque as duas
operações encadeadas são eventos dependentes. O efeito combinado das flutuações
estatísticas e do encadeamento de eventos dependentes pode ser ilustrado por um
exemplo mostrado na figura 5.5 abaixo1:
1Este exemplo, assim como alguns dos restantes, a respeito do funcionamento do OPT foram
gentilmente cedidos pelo Sr. John Helliwell, da STG, a quem os autores expressam seu agradecimento
163
item A A A B B B
programa real desvio programa real desvio
1 0-10 0-12 2 10-20 12-22 2
2 10-20 12-24 4 20-30 24-34 4
3 20-30 24-32 2 30-40 34-44 4
4 30-40 32-40 0 40-50 44-54 4
Fig. 5.5 - Propagação do efeito de eventos incertos em eventos dependentes
No exemplo acima, há dois trabalhadores, A e B. O desempenho do

trabalhador A varia de acordo com a distribuição normal mostrada. Ele, em média,
leva 10 horas para processar cada peça, mas tempos entre 8 e 12 horas são
considerados dentro da faixa aceitável.
O trabalhador B opera uma máquina de controle numérico, cujo desempenho é
altamente consistente, com média 10 horas e desvio muito pequeno. Ele produz cada
peça em 10 horas (quase exatamente). Neste exemplo, toda a produção flui do
trabalhador A para o trabalhador B. O programa de produção para 4 produtos finais
mostra o trabalhador A trabalhando no item 1 do instante 0 até o instante 10 horas,
no item 2 do instante 10 ao instante 20 horas, no item 3 de 20 a 30 horas e no item 4
de 30 a 40. Como não há estoque inicial neste problema hipotético, o programa do
trabalhador B mostra que ele deveria trabalhar no item 1 de 10 a 20, no item 2 de 20
a 30, no item 3 de 30 a 40 e finalmente no item 4 de 40 a 50. Este programa parece
extremamente lógico.
Vamos agora observar o que realmente ocorreu na fábrica. Considere que o
trabalhador A teve um fim de semana difícil e quando veio trabalhar na segunda-
feira pela manhã, não estava nos seus dias mais eficientes. Por isso, ele levou 12
horas para terminar o primeiro item. Neste ponto, ao terminar o primeiro produto, ele
estava 2 horas atrás do programa. Seu estado de desânimo prosseguiu durante a
execução do segundo item e ele, para terminá-lo teve de trabalhar do instante 12 ao
164
instante 24, quando terminou. Neste ponto, agora o trabalhador B estava 4 horas atrás
do seu programa.
Como a empresa do exemplo tem um sistema de controle bastante ágil, o

supervisor da linha percebeu que o trabalhador A estava 4 horas atrás e solicitou que
ele se apressasse. Como o trabalhador A era muito consciente de suas
responsabilidades, ele esforçou-se e terminou o terceiro item em 8 horas (24 até 32).
Agora ele se encontrava apenas 2 horas atrás do programa. Num esforço extra, ele
também terminou o item 4 em 8 horas, terminando a semana dentro do programa.
Vamos agora ver o que ocorreu com o trabalhador B. O programa estabelecia
que ele deveria começar o seu trabalho no item 1 ao final no instante 10, mas como
houve atraso, ele não pôde começar antes de 12. Ele então trabalhou no item 1 de 12
até 22. Neste ponto, ele estava 2 horas atrás do seu programa apesar de ter trabalhado
exatamente como esperado, em 10 horas. A demora do trabalhador A havia sido
propagada e atingia o trabalhador B. No instante 22, então, o trabalhador B está
pronto para começar a trabalhar no item 2 mas ele ainda tem de esperar pelo instante
24.
Consequentemente, ele trabalha no item 2 do instante 24 até 34. O item 3 está
pronto para ser trabalhado no instante 32, mas o trabalhador B não pode começar
porque ainda está trabalhando no item 2. Ele completa, então, o item 3 no instante
44, e finalmente, completa o item 4 no instante 54. Apesar do fato de ele ter se
desempenhado exatamente conforme o esperado em todos os quatro itens, ele acaba
o trabalho 4 horas atrás do programa. A conclusão é simples: com eventos
dependentes, a flutuação estatística não tende a se anular no longo prazo, mas a se
acumular. O trabalhador B acabou seu trabalho atrasado 4 horas apesar de o
trabalhador A ter terminado seu trabalho dentro do programa. Uma vez identificado
o fenômeno, um dos principais causadores de atrasos na fábrica, é importante agora
identificar meios de estabelecer ações para conter e isolar o dano causado.
Se o trabalhador B representasse um gargalo do sistema, ele teria perdido, para
nunca mais recuperar, as duas horas de fluxo, aguardando o item atrasado da
operação do trabalhador A. Considerando, então, que tanto os eventos incertos (e.g.
as quebras de máquinas e o absenteísmo) como a flutuação estatística somada à
existência de eventos dependentes podem comprometer seriamente o cumprimento
de programas (e mesmo comprometer a disponibilidade dos recursos), é importante
que o sistema se proteja, agindo especialmente nos seus recursos mais críticos, ou
seja, seus recursos gargalo.
Esta constatação é um dos motivadores de outro princípio do OPT:
165
8. Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também definem seus

estoques.
Os gargalos definem o fluxo do sistema produtivo porque são o limitante de

capacidade, conforme já comentado anteriormente. Entretanto, são também os
principais condicionantes dos estoques, pois estes são dimensionados e localizados
em pontos tais que consigam isolar os gargalos das flutuações estatísticas propagadas
pelos recursos não-gargalos, que as alimentam. Cria-se, por exemplo um estoque
antes da máquina gargalo de modo que qualquer atraso (seja ele causado pela
flutuação estatística ou por eventos aleatórios) não repercuta em parada do gargalo
por falta de material. Normalmente isto é feito criando-se um "time-buffer" antes do
recurso gargalo. Em outras palavras, programa-se os materiais para chegarem ao
recurso gargalo um determinado tempo (de segurança) antes do instante em que o
recurso gargalo está programado para começar a sua operação. Desta forma, se
qualquer atraso ocorre com os recursos que alimentam o recurso gargalo, este pode
ser absorvido por este tempo de segurança.
5.3.5. "Lead-times" (tempos de ressuprimento) e prioridades
O sistema MRP, analisado no capítulo 4, é baseado no pressuposto de que os
"lead-times" podem ser determinados a priori do processo de planejamento. Na
verdade, o MRP necessita dos "lead-times" como um dado de entrada de seu
processo de planejamento. Partindo da data de entrega prometida, o MRP vai
subtraindo os "lead-times" dos diversos componentes para chegar às datas de início
da produção e compra destes componentes. Estes "lead-times" são, por sua vez,
dependentes do tempos estimados de filas aguardando processamento nas estações de
trabalho. Uma vez que as prioridades foram estabelecidas pelo MRP (com base,
principalmente nos "lead-times"), o sistema, então, vai checar se há no sistema
produtivo, capacidade produtiva suficiente para cumprir o programa. As prioridades,
ou em outras palavras, a programação, e a capacidade são consideradas
sequencialmente e não simultaneamente, no MRP - que primeiro programa e depois
checa a capacidade.
O OPT, contrariamente, considera que os tempos de fila são dependentes de
como a programação é feita. De fato, se uma determinada ordem de produção ganha
prioridade por qualquer motivo numa fila aguardando por uma determinada
operação, esta ordem vai ficar um tempo menor na fila. Como o tempo de fila é um
dos principais componentes dos "lead-times" dos itens, fica evidente que os "lead-
times" vão ser diferentes, conforme a forma com que se dá a sequenciação das
ordens. Ora, se os "lead-times" são um resultado do processo de programação, não
166
poderiam ser utilizados como um dado de entrada do processo de programação - que

é exatamente o que faz o MRP.
O OPT, portanto, aborda o problema de forma distinta, considerando

simultaneamente a programação de atividades e a capacidade dos recursos,
principalmente os recursos gargalos, que são limitantes. Considerando as limitações
de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT, então decide por prioridades na
ocupação destes recursos e com base na sequência definida, pode calcular, como
resultado, os "lead-times" muito mais precisamente e portanto pode programar mais
adequadamente a produção. Isto pode ser consubstanciado pelo nono princípio do
OPT:
9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser

consideradas simultanea e não sequencialmente. Os "lead-times" são um resultado da
programação e não podem ser assumidos a priori
Os defensores do OPT argumentam que esta característica faz com que os

programas gerados pelo OPT sejam mais realísticos que os programas gerados pelo
MRP.
5.4. Como funciona o OPT
5.4.1. "Drum-Buffer-Rope"
Um dos pontos considerados mais fortes do sistema OPT se refere à maneira
com que ele programa atividades. A programação do OPT é baseada nos 9 princípios
anteriormente apresentados. A seguir, são descritos os principais aspectos desta
sistemática de programação.
Num ambiente de manufatura, há uma série de restrições a serem consideradas:

restições de mercado, restrições quanto aos fornecimentos, restrições dadas pela
política da empresa e restrições de capacidade do processo produtivo propriamente.
Pode não haver gargalos reais, mas sempre haverá recursos restritivos críticos
(RRC2). RRC, como os gargalos, controlam fluxo e devem estar sincronizados aos
outros recursos de forma a poder controlar os estoques.
2A diferença entre gargalo e RRC é simples. Em algumas situações, pode não haver gargalos
reais numa fábrica - todos os centros produtivos estão superdimensionados em relação à demanda -,
entretanto sempre haverá algum recurso que restrinja a produção - por exemplo, a montagem final, que
responde à demanda de mercado (no caso de a demanda ser o limitante). Este, então, será o RRC apesar
de não ser um gargalo real. Pode também haver o caso em que pela definição, vários recursos sejam
gargalos (vários recursos têm capacidade menor do que a demandada pelo mercado). Neste caso o RRC
será aquele recurso, dentre aqueles considerados gargalos, que tiver menor capacidade produtiva. Este
167
Se um roteiro simples composto de nove recursos é considerado e se se

descobre que o recurso número 6 é o RRC, o sistema OPT começará a programação
exatamente naquele ponto. Este é o ponto onde é necessário "bater o tambor", que é a
analogia usada pelos mentores do OPT para simbolizar que é aquele o ponto que
deve ditar o rítmo de todo o sistema produtivo.
Em primeiro lugar, o OPT carrega totalmente o recurso restritivo (RRC) de
acordo com o total da demanda de trabalho a ser processado lá, para atingir máximo
fluxo. Simultaneamente, estabelece-se a melhor sequência para os trabalhos,
decidindo as prioridades entre as atividades, levando em conta as datas dos pedidos
demandados. Em segundo lugar, o RRC deve ser protegido contra as possíveis
incertezas que podem por em risco a chegada dos materiais para o cumprimento da
sequência de trabalho que o RRC vai executar. Se se constata que um evento incerto
com probabilidade considerável de ocorrer com o fornecimento de material para o
RRC é a quebra da máquina fornecedora, com tempo esperado de conserto de 2 dias,
é necessário planejar a chegada dos materiais vindos da máquina fornecedora ao
RRC pelo menos dois dias antes da data em que o RRC está programado para
processá-los.
Este estoque pode ser chamado de "estoque por tempo de segurança" ("time
buffer"), pois os materiais passando por este estoque vão estar constantemente
mudando, mas, no caso terão valor de no mínimo 2 dias. Em terceiro lugar, é
necessário usar o RRC para programar e controlar a utilização dos recursos não-
gargalos.
Os recursos não-gargalos que vêm, no roteiro de produção, depois do recurso-

gargalo, são controlados diretamente pelos RRC, já que eles só podem processar o
que foi liberado pelos RRC e na sequência na qual o RRC os liberar. Além disso, por
definição, os recursos não-gargalos têm folga no programa, ou seja, têm maior
capacidade produtiva do que é demandado. Portanto, não deverão ter problemas em
processar o material vindo dos gargalos.
Os RRC controlam, também, os estoques ao longo do processo produtivo. Isto
é obtido "amarrando-se uma corda" inelástica que liga o estoque criado pelo "tempo
de segurança" ("time buffer") à operação inicial do sistema produtivo. Desta forma, a
primeira operação só é programada, ou, em outras palavras, matérias-primas só são
admitidas no sistema para começarem a ser processadas, sincronizadamente, de
acordo com as necessidades futuras (nas quantidades precisas e no momento certo)
de chegada de material nos estoques protetores dos RRC ("time buffers").
então será aquele que limitará a capacidade produtiva de todo o sistema. Neste texto, exceto quando
explicitado, os termos RRC e gargalo serão usados indistintamente.
168
Desta forma, os estoques não poderão subir a níveis mais altos do que aqueles
pré-determinados levando em conta as possíveis incertezas às quais os recursos não-
gargalos anteriores aos RRC podem estar sujeitos (lembrando que a idéis dos "time
buffers" é garantir que os RRC não fiquem ociosos, sem material para processar,
com o sistema, como consequência. perdendo para sempre a quantidade de fluxo não
processada).
A sincronização descrita acima é denominada na literatura sobre OPT "drum-

buffer-rope", numa referência ao trio de elementos que são chaves para o método:
"tambor-estoque protetor-corda". O tambor, representando o RRC, dita o rítmo e o
volume da produção do sistema. O estoque protetor, definido como um "estoque por
tempo de segurança" antes do RRC e sincronizado com este, garantindo que o RRC
não pare por falta de material, e finalmente, a "corda", que representa a sincronização
entre a necessidade de chegada de materiais no estoque protetor e a admissão de
matérias primas no sistema.
O OPT procura colocar a idéia do "drum-buffer-rope" em prática utilizando

dois algorítimos diferentes para elaborar seus programas.
a) Um programa de programação finita para a frente (carregando ordens nos
recursos sequencialmente no tempo, considerando as suas restrições de capacidade),
de forma a tentar maximizar o fluxo processado pelo recurso RRC. A sequência de
programação obedece a um algorítimo que as empresas que detêm os direitos do
OPT não tornam público. Entretanto, elas informam que este algorítimo leva em
conta:
 as datas de entrega dos pedidos

 a conveniência de se reduzir a quantidade de preparações de máquina
 casos em que um RRC alimenta outro
 casos em que o RRC processa mais de um item para um mesmo

produto
 a situação de ordens da fábrica
 os "time buffers" secundários

Considere uma fábrica que tem uma operação final de montagem. Considere
também que o RRC desta fábrica encontra-se num dos ramos que alimentam esta
montagem, conforme a figura 5.6 abaixo:
169
M3
SEC
P
M2
P
M1
P
"drum" G
P P
P
"buffer"
TB
P P
P
P P
P P
"rope"
I
P
P I
I
P
P Processamento em máquina não-gargalo
G Processamento em máquina gargalo
I Processamento inicial
SEC "Time buffer" secundário

M1 Montagem
protetor da montagem final
TB
"Time buffer" protetor do gargalo Sincronização
Fig. 5.6 - A lógica do "drum- buffer-rope" no OPT
Considerando a situação da figura 5.6, é necessário também prover o ramo que

não contém o RRC de algum tipo de segurança, pois caso contrário, as partes
processadas pelo RRC poderiam ter de esperar para ser montadas, caso as partes
providas pelo ramo não-gargalo sofressem algum tipo de atraso.
Como um dos objetivos do OPT é aumentar o fluxo e, fluxo é definido como a

passagem de material vendido pelo sistema produtivo, o OPT procura acelerar ao
máximo a conclusão das ordens uma vez que estas são processadas pelo RRC. Desta
forma, o OPT define alguns "time-buffers" secundários (além daqueles já descritos,
170
que visam proteger os próprios RRC), que protegem as datas de entrega prometidas e
o fluxo do sistema. Estes "time-buffers" são formados por materiais que deverão
participar de montagem juntamente com material que foi processado por um recurso
RRC.
O objetivo é garantir que os materiais processados pelo RRC possam, tão cedo
quanto possível, se transformar em fluxo (vendido) não ficando sujeito a eventos
incertos de operações não gargalos que possam vir a ocorrer e que, potencialmente,
poderiam afetar o fluxo maximizado pretendido pelo sistema. O tamanho dos "time-
buffers" secundáros é definido pela natureza e probabilidade da ocorrência dos
eventos aleatórios que possam afetar o desempenho dos ramos não-gargalos.
5.4.2. Programação da produção com o software OPT
As duas formas de programação que o OPT considera são gerenciadas por dois
módulos do software OPT:
o módulo OPT, que programa os recursos RRC, com uma lógica de programação
finita para a frente.
o módulo SERVE que programa os recursos não-RRC. Este trabalha com uma
lógica de programação diferente, com programação infinita, para trás, aos
moldes do MRP. O ponto de partida desta programação para trás é dado pela
definição das necessidades (datas e quantidades) de chegada dos materiais nos
"time buffers". Estas datas e quantidades, por sua vez, estão amarradas com a
programação dos recursos RRC, definida pelo módulo OPT.
Desta forma, OPT combina duas lógicas de programação - finita para a frente
("forward scheduling") e infinita para trás ("backward scheduling"), respectivamente
para programar recursos gargalos e não-gargalos. Isto pode ser melhor entendido
através do esquema abaixo:
171
Montagem
Y5 TB
Y4
Y7
Y3
Y6
X
E
TB A2
Y2
Y1
E
Ordem "A"
A1
término
Recurso X L M N O A1 B C D programação para

(gargalo) frente (finita)
"time buffer" Montagem

Y2 Y5
Y1 Y4
compra A1
Y3
Recurso Y "time buffer"

(não
Y7
gargalo)
Y6
programação para
compra A2
trás (infinita)
tempo
Fig. 5.7 - Programações para trás e para frente do OPT
O componente A1 é processado inicialmente em dois recursos não-gargalos Y1

e Y2 e então no recurso RRC X. É então processado em três outros recursos não-
gargalos Y3, Y4 e Y5. O componente A2 é processado nos recursos não-gargalos Y6
e Y7.
172
O RRC X também processa outros itens L, M, N, O, B, C, D, e outros. A

sequência de trabalho no RRC foi decidida exatamente para ser L-M-N-O-A1-B-C-
D, isto é programando para a frente e ocupando sequencialmente a capacidade do
recurso X no tempo. A partir daí se definem os instantes de início e fim de
processamento do componente A1 no recurso (RRC) X.
Com a definição do instante em que o processamento de A1 deve começar no
recurso X, estabelece-se um "time-buffer" antes do recurso X, para protegê-lo contra
incertezas do ramo que processa A1. Isto significa programar a chegada de A1 no
estoque antes do recurso X, para um determinado tempo antes do instante previsto
para o início do processamento.
O OPT, então, programa, a partir do instante em que é necessário que o

material A1 chegue ao estoque de proteção, os instantes em que devem começar e
acabar as operações Y2, Y1 e a compra de matéria primas para A1 (programação
para trás).
Com base no instante de término do processamento de A1 no recurso X, pode-

se calcular, somando-se os tempos de processamento nos recursos posteriores ao
recurso X (Y3, Y4, Y5 e a montagem final) o instante em que se espera terminar o
processamento da ordem A. Mas não é apenas necessário que o componente A1
esteja disponível para a montagem final. Também é necessário que o componente A2
esteja disponível no momento do início da montagem final.
Para que não se corra o risco que o componente A1, proveniente do recurco X
(RRC) fique parado aguardando que o componente A2 chegue para a montagem
(algo inesperado pode acontecer no ramo não-gargalo), o OPT programa o
componente A2 para ser completado e estar disponível para a montagem final um
certo período antes do momento esperado para a chegada na montagem final, do
componente A1.
A partir da definição do instante em que o componente A2 deve estar
disponível para montagem final, o OPT calcula, através da lógica de programação
para trás, quais são os momentos em que as operações Y7, Y6 e a compra de
matérias primas para A2 devem começar e terminar.
Desta forma, a programação para a frente e para trás se combinam para gerar
um programa completo para o sistema produtivo. É importante notar que é
absolutamente essencial que se saiba com precisão quais são os recursos gargalo do
sistema produtivo que se pretende gerenciar com o OPT. Caso contrário toda a
programação se fundará em premissas falsas, comprometendo totalmente a qualidade
da solução OPT.
173
5.5. O uso do OPT

O OPT questiona uma série de pressupostos, práticas e crenças tradicionais nos
sistemas de produção. Por este motivo, a implantação do OPT requer um especial
comprometimento da organização com os princípios sobre os quais o OPT se
fundamenta. Este comprometimento deve obrigatoriamente começar pela alta
direção, passando pela certeza de que todos os níveis gerenciais e operacionais da
organização estão sensibilizados, conscientes e treinados no que representa a adoção
do OPT para a empresa. Para isto, normalmente, uma considerável proporção dos
funcionários da organização necessitarão um extensivo treinamento. Talvez uma das
mudanças mais importantes pelas quais a empresa implantando OPT tenha que
passar seja em relação à forma de medir seu desempenho, ou em outras palavras, em
adotar a forma OPT de medir desempenho.
5.5.1. Medidas de desempenho
Conforme definido no início do capítulo,as medidas de desempenho usadas
pelo OPT são, basicamente, três: Fluxo, Estoque e Despesas operacionais. Estas três
medidas de desempenho são, segundo a filosofia OPT, as melhores medidas para
aferir se a empresa está atingindo seu objetivo mais básico - ganhar dinheiro. Os
defensores do OPT argumentam que mudanças em qualquer destes três elementos
afetam também as medidas tradicionais de desempenho: Retorno sobre investimento,
Lucro líquido e Fluxo de caixa:
Um aumento do Fluxo, conforme definido pelo OPT, significa
simultaneamente aumentar o Lucro líquido, retorno sobre o investimento e o Fluxo
de caixa. A empresa está vendendo mais produtos acabados, enquanto mantendo
níveis semelhantes de estoques e despesas operacionais. Isto obviamente significa
maiores entradas de dinheiro, lucros mais altos e retornos maiores sobre o capital
investido.
Um resultado similar se consegue com a redução das Despesas operacionais.
Neste caso, o custo de produção é reduzido, enquanto o fluxo de venda dos produtos
permanece constante e os níveis de estoque também. É claro que neste caso também
há um aumento no Lucro líquido, no retorno sobre o Investimento e o Fluxo de caixa
é melhorado.
Uma redução nos níveis de Estoque influencia diretamente o Retorno sobre
investimento e o Fluxo de caixa. O Lucro líquido não é afetado relevantemente, já
que não são afetados substancialmente nem os custos de matérias primas envolvidas
e nem os custos da transformação.
174
A forma de se definirem os Estoques e as Despesas operacionais

diferentemente das formas convencionais prende-se ao fato de que, segundo seus
criadores, "devido à forma de se usar o estranho conceito de valor adicionado para
valorizar os estoques, a redução dos estoques prejudica, ao invés de melhorar as
medidas de desempenho tradicionais". Desta forma os tomadores de decisão não se
motivariam tanto a reduzir os estoques, quando o conceito de valor adicionado é
usado.
A grande vantagem de se usarem as novas medidas de desempenho seriam

duas: primeiro, a melhoria simultânea nas três medidas novas resuta em melhoria
simultânea também nas medidas tradicionais; segundo, as novas medidas seriam
muito mais diretamente ligadas às decisões tomadas pelas pessoas envolvidas com a
setor produtivo da empresa, facilitando que estas pessoas tomem decisões de modo a
favorecer a consecução dos objetivos do OPT.
5.5.2. O processo de decisão OPT
Os criadores do OPT sugerem que o seguinte processo seja seguido para bem
gerenciar um sistema produtivo utilizando a ferramenta OPT:
 Passo 1. Identificar a(s) restrição(ões) do processo (os RRCs ou os
gargalos) - identificar aqueles recursos cuja capacidade produtiva restringe
a capacidade do sistema como um todo de atender ao seu fluxo de vendas
de produtos. Atenção para o fato de que é possível que a restrição esteja na
própria demanda do mercado.
 Passo 2 - Explorar a(s) restrição(ões) do processo - explorar as restrições

significa simplesmente tirar o máximo delas. Não perder tempo algum nas
máquinas gargalo, por exemplo. Usar as restrições ao máximo possível é o
que este passo significa.
 Passo 3 - Subordinar tudo o mais às decisões referentes às restrições - os

gargalos definem o fluxo de produção e os estoques, a ocupação dos
recursos não-gargalos, entre outros.
 Passo 4 - Procure relaxar a restrição - significa aumentar de alguma forma

a capacidade de produção do gargalo, no sentido de aumentar a capacidade
de fluxo do sistema. Este passo só deveria ser dado após a restrição ter sido
explorada ao máximo, pois pode repercutir em certo aumento nas despesas
operacionais (por exemplo, com subcontratação, turnos extras, compra de
máquinas, etc.)
 Passo 5 - Se no passo 4 uma restrição foi relaxada, voltar ao passo 1 para
identificar a próxima restrição do sistema.
175
5.5.3. Dados para o OPT

Os dados necessários para o OPT são de certa forma semelhantes aos dados
necessários para o MRPII, com algumas diferenças importantes. Em primeiro lugar,
o OPT não necessitaria de uma precisão e acuidade tão grande e com relação a tantas
variáveis como o MRPII. Este aspecto é visto como uma das vantagens do OPT. O
sistema trabalha de forma totalmente diferente em relação aos recursos gargalos e
não-gargalos, e considera os gargalos como os recursos verdadeiramente críticos
(necessitando, portanto, de um acompanhamento muito mais próximo e de dados
mais precisos), necessitando dispensar uma menor atenção aos não-gargalos (que não
necessitariam dados tão atualizados e acurados como os gargalos). Considerando
também que os sistemas produtivos normalmente têm um número muito menor de
recursos gargalos do que recursos não-gargalos, a quantidade e acuidade dos dados
necessários a trabalhar com o OPT seriam correspondentemente menores que aqueles
necessários a trabalhar com o MRPII. Isto teria implicações diretas no grau de
dificuldade encontrado no esforço de implantação dos dois sistemas. Os níveis
exigidos de disciplina dos funcionários para garantir altos níveis de integridade e
acuidade de informações do sistema seriam mais baixos para o OPT, facilitando
assim a implantação e operação do sistema.
5.5.4. Software
O OPT é um software "proprietário", o que significa que poucas empresas são
licenceadas para comercializá-lo e os detalhes dos algorítimos utilizados pelo
software não são tornados públicos, como já é o MRPII. O softaware OPT está
atualmente disponível para rodar em vários tipos de equipamento (DEC, HP, IBM).
Embora os fornecedores do software OPT admitam que os seus preços são mais altos
do que a média de preços de um sistema MRPII, eles garantem que os custos de
instalação mais baixos do OPT mais do que compensam a diferença.
O OPT até recentemente era considerado um software bem pouco ergonômico

("user friendly"), mas recentes desenvolvimentos de novas versões, agora baseados
em bancos de dados relacionais, tornaram o OPT, segundo seus fornecedores, tanto
muito mais confortável ao usuário como muito mais facilmente adaptável a
demandas específicas de modificações requisitadas pelos usuários.
5.6. Sumário
O OPT é um sistema de administração da produção que se compõe de pelo
menos dois elementos fundamentais: sua "filosofia" - explicitada por seus nove
princípios - e um software "proprietário".
176
O OPT considera que o objetivo básico dos sistemas produtivos é "ganhar

dinheiro" e que isto é atingido através do atingimento simultâneo de altos níveis de
desempenho em relação a três objetivos operacionais: maximizar o fluxo de produtos
vendidos, reduzir os níveis de estoques no sistema e reduzir despesas operacionais
com a transformação dos estoques em fluxo de produtos vendidos. O OPT obedece a
nove princípios básicos:
1. Balanceie o fluxo e não a capacidade

2. A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada pela sua
disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema (por exemplo,
um gargalo)
3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos
4. Uma hora ganha num recurso-gargalo é uma hora ganha para o sistema
global
5. Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada, é só uma
miragem.
6. O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser,
igual ao lote de processamento.
7. O lote de processamento deve ser variável e não fixo
8. Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema todo mas também
definem seus estoques.
9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser
consideradas simultanea e não sequencialmente. Lead-times são um
resultado da programação e não podem ser assumidos a priori
Fig. 5.8 - Os nove princípios do OPT
Os nove princípios do OPT são, por si só, tão intuitivos como úteis para as
organizações que pretendam atingir o objetivo principal que o OPT contempla -
ganhar dinheiro. Desta forma, a aplicação de alguns destes princípios pode auxiliar o
processo de tomada da decisão e, até certo ponto, prescindindo do uso do software
OPT. Entretanto, alguns dos princípios não podem ser aplicados (principalmente
aqueles relativos aos tamanhos de lotes) sem o uso do software. Portanto, parece
claro que, para que uma empresa possa aproveitar as vantagens plenas que o sistema
OPT pode oferecer deverá fazer uso do aplicativo.
A filosofia OPT baseia-se no princípio que, nos sistemas produtivos, há dois

tipos de recursos fundamentalmente diferentes, em termos de sua importância para o
desempenho do sistema: os gargalos e os não gargalos. Os gargalos, segundo o OPT
são os recursos que limitam a capacidade produtiva do sistema produtivo como um
177
todo e como tal deveriam ser tratados de forma especial. As decisões em relação a
todos os outros recursos do sistema deveriam estar submentidas às decisões tomadas
em relação aos recursos gargalos.
Um dos pontos considerados fortes a respeito do sistema OPT é o seu sistema

de programação de atividades, que combina algorítimos de programação finita para a
frente e programação infinita para trás para gerar os programas de atividades para os
vários recursos produtivos da empresa.
5.7. Conclusões
5.7.1. Vantagens do OPT
OPT parece ter uma vocação especial para auxiliar as empresas na redução de
seus "lead-times" e estoques. Usuários reportam reduções de "lead-times" da ordem
de 30% e de estoques da ordem de 40 a 75%, segundo um levantamento recente. O
OPT também parece ser um sistema que facilita a flexibilidade do sistema produtivo
de alterar seu mix de produção, já que variações de mix podem ser avaliadas
facilmente pela característica do OPT de trabalhar como um simulador da passagem
das ordens na fábrica.
OPT auxilia as empresas a focalizarem suas atenções nos seus problemas.
Como o OPT considera os recursos gargalo como merecedores de especial atenção e
como os gargalos em geral são poucos, as empresas são incentivadas a não dispersar
esforços e sim concentrá-los na resolução de problemas que possam comprometer o
desempenho destes recursos gargalos.
Os nove princípios do OPT trazem novos "insights" para velhos problemas, o

que contribui para o melhor entendimento dos problemas e a busca de novas
soluções.
Os resultados da implantação do OPT parecem vir relativamente rápido, pois o

esforço de implantação é menor devido à focalização da atenção em poucos pontos
considerados críticos.
O OPT pode ser usado como um simulador da fábrica. Na verdade o OPT
trabalha com a lógica de um simulador. Perguntas do tipo "o que aconteceria se..."
podem ser respondidas com mais segurança com o auxílio de uma ferramenta de
simulação. Também por força de ser um simulador que considera as restrições de
capacidade (pelo menos dos recursos gargalos), os "lead-times" de produção do OPT
não têm de ser assumidos a priori, mas são, na verdade, o resultado do processo de
simulação.
178
O OPT restringe a necessidade de dados com alto nível de acuidade, já que

apenas os recursos gargalo demandam dados absolutamente precisos.
5.7.2. Limitações do OPT
OPT é um sistema computadorizado e como tal, centraliza a tomada de
decisões. Resta pouca área de manobra para os operadores. Isto pode não favorecer
um maior comprometimento da força de trabalho com os objetivos da empresa.
OPT é um software "proprietário" e não exatamente barato. Isto significa que a

empresa que o adote estará concordando em se tornar de certa forma dependente de
um fornecedor.
OPT ainda não é um software "user friendly". Apesar de o fornecedor estar se

esforçando para torná-lo mais confortável ao usuário, ele ainda está muito atrás de
concorrentes como o MRPII.
O filosofia OPT depende basicamente da identificação dos recursos gargalos.
Isto nem sempre é fácil de se fazer, já que muitos fatores podem contribuir para
mascarar gargalos verdadeiros, como lotes excessivos, práticas tradicionais na
produção, entre outros. Se o gargalo for erradamente identificado o desempenho do
sistema fica comprometido. Também pode haver o caso de o gargalo de uma fábrica
ser "errante", ou seja, variar de recurso, conforme o mix de produção. Embora este
não seja o caso usual, a ocorrência de gargalos errantes pode comprometer os
resultados do sistema.
O OPT é um sistema que demanda um certo nível de habilidade analítica do
programador, o que demanda extensivo treinamento e entendimento perfeito dos
princípios envolvidos.
O OPT demanda que se mudem substancialmente alguns pressupostos que, por
muitos anos se cristalizaram na maioria das fábricas ocidentais. isto pode levantar
resistências à sua adoção por parte de pessoas mais resistentes à mudança. Um ponto
que particularmente pode levantar polêmica são as novas medidas de desempenho
propostas: o esforço no sentido de melhorar o desempenho do sistema nas novas
medidas podem fazer com que o desempenho em medidas operacionais tradicionais
(como o índice de ocupação de equipamentos, por exemplo) seja prejudicado.
5.7.3. Aplicação do OPT
Um grande número de empresas já tem hoje o software OPT em operação e a
maioria tem afirmado que os resultados têm sido genericamente satisfatórios. Entre
as empresas que têm OPT implantado hoje, pode-se listar: Eastman Kodak, Vickers,
ITT Canon, British Aerospace, British Steel, Lucas, Perkins, Philips, ICI, entre
179
outros, distribuidas em países tão variados como Canadá, França, Estados Unidos,
Austrália, Noruega, Suécia, Inglaterra, entre outros. Entretanto, a amostra de
usuários ainda é pequena para que se possa afirmar que o OPT é um sistema de uso
geral e de bom desempenho (embora ele esteja se tornando uma alternativa cada vez
mais importante de Sistema de Administração da produção).
1. Como deve ser interpretada a palavra "optimized" (otlimizada) que
aparece no nome do OPT?
2. Quais os 3 objetivos operacionais básicos que o OPT considera?
discuta sucintamente cada um deles. Quais as vantagens, de acordo
com os defensores do OPT, do uso destes três objetivos ao invés dos
tradicionais?
3. O OPT considera que há dois tipos de recursos dentro dos sistemas
produtivos. Quais tipos são estes e por que mereceriam tratamento
diferente do SAP?
4. Explique o pricípio do OPT segundo o qual o SAP deveria balancer
fluxo e não capacidade dos recursos.
5. Qual a diferença entre "ativar" um recurso e "utilizar" um recurso?

6. Por que os benefícios não seriam iguais em se reduzir o tempo gasto
em preparação de máquinas para uma máquina gargalo e para uma
máquina não-gargalo?
7. Por que "uma hora ganha num recurso não gargalo é apenas uma
miragem"?
8. Em termos do sistema OPT, o que são os lotes de processamento e de
transferência, qual a relação entre eles para um recurso e quais as
principais vantagens de se considerar ambos como sendo diferentes?
9. Por que no OPT os gargalos definem não só o fluxo do sistema mas
também os seus estoques?
10. Descreva sucintamente o funcionamento do mecanismo de "Drum-
Buffer-Rope" do OPT.
11. Por que se diz que o OPT se utiliza de ambas as lógicas de
programação: para frente e para trás? Para quais situações o OPT se
utiliza de uma e para quais situações se utiliza da outra?
180
12. O que é e por que existe a conveniência de o OPT estabelecer "time-

buffers" secundários?
13. Quais as principais dificuldades para a implantação do OPT?

14. Quais os passos a serem seguidos para se bem gerenciar um sistema
produtivo utilizando o OPT? Descreva sucintamente cada um.
15. Quais as principais vantagens que você vê na adoção do OPT?
16. Quais, na sua opinião, são as principais limitações do OPT como

SAP?
181
Capítulo 6
Elementos para a escolha estratégica dos SAP
6.1. Introdução
O objetivo deste capítulo 6 é discutir alguns aspectos importantes na escolha do
Sistema de Administração da Produção que seja estrategicamente mais adequado a
uma organização. Conforme discutido no capítulo 1, a adequada escolha e gestão dos
diversos tipos de recursos - estruturais (humanos e tecnológicos) e infra-estruturais
(organizacionais, sistemas de informação, e de apoio à decisão) - é condição essencial
para uma boa gestão estratégica das organizações. Este capítulo assume que a forma
que as empresas competem varia conforme o segmento de mercado que elas
pretendam atingir e que isto, por sua vez, deve se refletir nas decisões sobre seus
investimentos em recursos estruturais e infra-estruturais.
6.2. Adequação dos SAP às necessidades estratégicas da

organização
Os Sistemas de Administração da Produção representam uma parte crítica da
função de manufatura dentro das organizações. A escolha estratégica (qual o sistema
mais indicado para cada situação?) e a gestão dos SAP devem estar intimamente
ligadas e absolutamente coerentes com os objetivos estratégicos da manufatura e com
o tipo de processo produtivo envolvido.
Em primeiro lugar, para que a organização possa tomar decisões adequadas
quanto ao seu SAP, é importante que ela tenha uma visão muito clara do negócio no
qual está envolvida e de qual é o seu foco de atuação. Estas considerações estão
relacionadas a uma boa gestão estratégica, conforme discutido em mais detalhe no
capítulo 1.
Há normalmente uma grande variedade de objetivos e políticas de marketing

que as diferentes empresas podem perseguir. Em parte, estas diferenças refletem as
diferenças entre os vários segmentos de mercado que elas tentam atingir. Diferenças
entre os segmentos de mercado a atingir podem incluir: as diferentes necessidades
quanto aos tipos de produtos, a variedade da linha de produtos, os tamanhos dos
pedidos dos clientes, o nível, a quantidade e a frequência de mudanças no projeto do
produto requeridos pelo cliente e como se dá a introdução de novos produtos. O
entendimento destas diferenças é crucial para a correta formulação de uma estratégia
de manufatura, porque os diferentes segmentos de mercado vão demandar diferentes
182
níveis de desempenho, nos diferentes critérios (e.g. qualidade, custo, entrega e

flexibilidade) que o sistema de manufatura pode influenciar.
Como exemplo, podem-se citar empresas que enfatizam mais o rápido e

pioneiro desenvolvimento de novos produtos, enquanto outras podem preferir esperar
e entrar na competição pelo mercado mais tarde, com altos volumes e baixos custos,
conseguidos graças a um processo produtivo mais dedicado e eficiente a ser
implementado quando o projeto do produto já se encontra estabilizado. Um exemplo
real desta diferença de ênfase é dado por duas empresas americanas de sucesso no
mercado de calculadoras de bolso: a Hewlett Packard e a Texas Instruments. A HP
segue basicamente o primeiro tipo de estratégia, de líder de projeto. A sua ênfase é na
introdução frequente de uma larga faixa de produtos inovadores. A Texas, por outro
lado, tem seguido uma estratégia diferente, que é a de aguardar que um determinado
tipo de calculadora se firme no mercado e depois, mesmo à custa da demora na
entrada no mercado, enfatizar a produção de mais altos volumes com uma variedade
menor de produtos, buscando competir basicamente em preço. Ambas as empresas
têm tido sucesso no mercado, produzindo produtos de mesma natureza, mas
competindo de formas bem diferentes.
O importante, neste exemplo, é notar que as diferentes estratégias de mercado
demandam que os sistemas produtivos das duas empresas sejam capazes de prover
diferentes características de desempenho aos seus mercados: provavelmente para a
HP, é importante que seu sistema produtivo tenha alto desempenho em flexibilidade,
i.e., permita que uma larga variedade de novos produtos sejam introduzidos
rapidamente, mesmo arcando com um custo maior, já que possivelmente seus clientes
estariam dispostos a pagar um prêmio pelos níveis de inovação e variedade
oferecidos. Já para a Texas, parece mais importante que seu sistema produtivo seja
capaz de produzir com alta eficiência em termos de custo, já que este é o critério base
segundo o qual ela compete. Isto provavelmente é feito à custa de flexibilidade, já que
normalmente, os sistemas mais eficientes em custos são mais dedicados e portanto
menos flexíveis.
Para serem capazes de competir de forma diferente, portanto, os dois sistemas
produtivos do exemplo acima têm que organizar e administrar seus recursos
diferentemente, de forma que estes sistemas possam atender às diferentes demandas
por flexibilidade e custo. Estas diferenças, normalmente se refletem em diferentes
tipos de mão-de-obra, equipamentos e sistemas de que a empresa se utiliza.
Para que uma estratégia de manufatura seja coerente, não basta apenas que os
diferentes investimentos sejam coerentes com a estratégia global e de mercado que a
organização persegue. É também necessário que os diferentes investimentos sejam
183
coerentes entre si. ou seja, que as escolhas e a gestão dos recursos humanos,
tecnológicos e infra-estruturais sejam tais que sejam compatíveis e consigam
suportar-se, uns aos outros.
Desta forma, a escolha do Sistema de Administração da Produção, do tipo de

tecnologia de processo produtivo e dos recursos humanos que a empresa escolheu
usar para competir devem ser escolhas, tanto coerentes com a estratégia global da
organização como coerentes entre si. Entretanto, a escolha da tecnologia de processo
produtivo introduz uma importante restrição quanto à escolha do Sistema de
Administração da Produção. Esta restrição refere-se ao fato de que certos SAP se
adequam melhor a certos tipos de sistema produtivo. Segue daí que, em geral, a
escolha do SAP deve seguir a escolha do processo produtivo que a empresa já fez.
Para que se possa considerar a questão de qual SAP seria mais apropriado para
qual sistema produtivo, é conveniente recordar as principais características dos 3 SAP
tratados em capítulos anteriores deste livro. O quadro da figura 6.1 traz um resumo
das principais características, tanto da filosofia por trás dos SAP como do sistema de
gestão do fluxo de materiais que eles utilizam.
184
SAP Filosofia de gestão Gestão do fluxo de materiais
JIT (geralmente explícita) características
 assume alta qualidade de  baseado em controles visuais

conformidade  normalmente usa cartões (kanban)
 assume certa capacidade em excesso  lógica de "puxar" a produção
 assume tempos curtos de preparação  decisões de liberação descentralizadas
 assume alta confiabilidade de  mantém certo nível de estoque em
equipamentos processo
 assume participação / trabalho de  prioridades decididas localmente
equipe  programação baseada em taxas de
 assume que estoques são indesejáveis produção
 assume um fluxo de materiais
definido
 assume linhas balanceadas
 assume estabilidade de programas
 assume layout de linha ou célula
 assume certa polivalência
MRP (geralmente implícita) características
 assume que baixos estoques e  lógica de "empurrar" a produção

cumprimento de prazos são prioridade  baseado num software complexo
 assume que variação de ocupação da  decisões são centralizadas
capacidade não custa (assume certa  programação infinita com checagem
capacidade em excesso) de capacidade a posteriori
 assume que lead-times" são  programação para trás
conhecidos a priori  todos os recursos são tratados de
 assume alta precisão e integridade de forma semelhante
todos os dados utilizados  tamanhos de lote são dados de entrada
do sistema
 "lead-times" são entrada do sistema
 lotes de processamento e transporte
são iguais (não suporta divisão)
 programação baseada em ordens de
produção
OPT (geralmente explícita) características
 assume que objetivo é ganhar dinheiro  baseado em lógica de simulação em

através de: computador
 aumento do Fluxo  depende de um software
 redução dos Estoques "proprietário"
 redução de Despesas operacionais  decisões são centralizadas
 assume que os gargalos governam  gargalos são o ponto de partida para a
tanto o fluxo de produção como os programação
estoques e portanto devem ser tratados  programação para a frente finita e para
especialmente trás infinita conforme o recurso
 assume certa capacidade em excesso  "lead-times" são saídas do sistema
dos recursos não-gargalo  tamanhos de lote são saída do sistema
 lotes de processamento e transporte
podem ser diferentes (permite divisão)
 programação baseada em ordens de
produção
Figura 6.1 - Quadro resumo dos três SAP analisados

185
Na hora de decidir qual Sistema de Administração da Produção utilizar, há

varias considerações estratégicas a fazer. Infelizmente não parece ser possível
identificar um dos três sistemas abordados neste livro que seja o melhor para todas as
situações e também não parece ser possível associar direta e simplesmente a
adequação dos SAP com os critérios competitivos que determinada organização
pretenda perseguir. Embora alguns autores procurem formas simples de tratar o tema,
é importante perceber que a escolha estratégica do SAP pode não depender de uma ou
poucas variáveis, mas de várias. Algumas destas variáveis são analisadas abaixo:
Variedade de produtos - refere-se à quantidade de produtos diferentes
constantes da linha de produtos da organização ou setor da organização sobre o qual
se está tratando. Normalmente fábricas com menor variedade de produtos contam com
equipamentos mais dedicados produzindo maiores volumes de produção por produto.
Por outro lado, fábricas com maior variedade, normalmente têm de ser mais flexíveis,
produzindo um volume menor por produto.
Nível de controle / horizonte de planejamento - indica qual o conjunto de tarefas

de controle de produção se está considerando. Alto nível de controle significa
coordenar globalmente o fluxo de materiais para os diversos setores da fábrica e
indicar quais níveis globais de saída são esperados em períodos futuros. Médio nível
de controle significa a alocação, de forma mais desagregada, de ordens de produção
para os diversos setores da fábrica. Baixo nível de controle significa o monitoramento
detalhado e reajustamento das atividades no nível dos recursos individuais da fábrica.
Complexidade dos roteiros - refere-se a quão complexos e variados são os
roteiros de máquinas ou setores pelos quais passam as ordens de produção. Roteiros
menos complexos normalmente definem fluxos de produção preferenciais ou de
ocorrência mais frequente, favorecendo o arranjo físico por produto (e.g. células e
linhas). Já quando se têm roteiros muito complexos e variados, há uma menor
tendência de que se definam roteiros ou fluxos preferenciais. Ao sair de cada etapa de
processamento, as ordens podem ter de ir a vários destinos, com probabilidades
similares. Neste caso, normalmente, a fábrica adota um arranjo por processo, onde se
agrupam as máquinas que têm função semelhante (por exemplo, em setores, como o
setor de usinagem, o setor de prensas, etc.). Este tipo de arranjo da produção é
normalmente denominado "job shop" na literatura de língua inglesa.
Introdução de novos produtos - neste item a principal ênfase deve ser dada para
o quanto diferentes são os novos produtos introduzidos e não para o quanto frequentes
são estas introduções. A frequência de introduções de novos produtos não parece ser
tão discriminante, quanto a escolha do SAP, quanto o grau de diferença entre os
produtos existentes e os produtos introduzidos.
186
Complexidade das estruturas - refere-se à "forma" das estruturas dos produtos

que devem ser gerenciados pelos SAP. Estruturas são ditas mais complexas quanto
maiores forem, tanto o número de níveis quanto o número de itens por nível que
apresentam. Estruturas que apresentam muito poucos níveis (mais "horizontais", na
forma) ou muito poucos itens por nível (mais "verticais" na forma) são consideradas
menos complexas.
Variabilidade dos "lead-times" envolvidos - a variação dos lead-times de

processo está relacionada à situação da fábrica. Se o "mix" de produtos da
organização muda muito frequentemente, é provável que a situação das ordens na
fábrica possa sofrer, correspondentemente, frequentes mudanças. Se isto ocorre, a
situação das filas das ordens aguardando processamento muda ao longo do tempo e
portanto, o tempo que as ordens gastam nas filas também muda. Consequentemente,
no caso de o "mix" de produção variar pouco, se espera que os "lead-times"
envolvidos sejam também mais constantes ao longo do tempo.
Centralização da tomada de decisões - refere-se ao grau de divisão da

responsabilidade pela tomada de decisão no processo de planejamento e controle. Um
processo muito centralizado é aquele no qual os operadores, por exemplo, são apenas
cumpridores de um programa definido de forma centralizada. Seu papel no processo é
tentar fazer a produção aderir o máximo possível ao programa pré-estabelecido. Um
sistema menos centralizado conta com certo discernimento e responsabilidade, por
parte dos operadores, para interferir no processo de estabelecimento dos programas
(além do mero cumprimento dos programas).
Favorecimento do processo de melhoria contínua - indica o grau segundo o qual

o Sistema de Administração da Produção analisado favorece o processo de melhoria
contínua do sistema produtivo. Se um SAP assume variáveis (como os níveis de
refugos, tempos de preparação de máquina, entre outros) como dados de entrada, sem
questioná-los ou prover mecanismos de melhorá-los, considera-se que o SAP favorece
pouco o processo de melhoria contínua do sistema produtivo. No caso de o SAP ter
intrinsecamente mecanismos de questionamento e melhorias dos parâmetros, agindo
ativamente em relação a eles, considera-se que o SAP favorece mais o processo de
melhoria contínua do sistema de produção.
Complexidade do sistema - significa o quão complexo é o Sistema de
Administração da Produção, o quanto complexos são seus algorítimos e suas
sistemáticas de cálculo. Uma boa indicação desta complexidade se consegue, fazendo
a seguinte pergunta: "se quiséssemos desenvolver o sistema todo, aí incluídos
programação do software de apoio, treinamento dos envolvidos e implantação
propriamente dita, quanto complexa seria esta tarefa?" Este indicador pode dar uma
187
idéia da complexidade de se alterar o sistema para adaptá-lo às necessidades da

empresa individual.
A figura 6.2 abaixo apresenta as regiões consideradas, em princípio, mais

apropriadas para o uso dos três SAP, discutidos em capítulos anteriores deste livro,
JIT, MRP II e OPT, em relação às variáveis analisadas acima. É importante enfatizar
que qualquer análise em termos da adequação ou não de um determinado SAP a um
determinado sistema produtivo não deve ser feita de forma isolada ou parcial, mas
cada um dos aspectos abaixo deve ser analisado no seu contexto.
variedade
(baixa) JIT MRPII / OPT (alta)
dos produtos
complexidade
(baixa) JIT MRPII / OPT OPT (alta)
dos roteiros
novos produtos
(similares) JIT MRPII / OPT OPT (diferentes)
introduzidos
complexidade
(baixa) JIT JIT / OPT MRPII / OPT MRPII (alta)
das estruturas
variabilidade
(baixa) JIT MRPII OPT (alta)
dos lead-times
nível de controle (baixo) JIT MRPII / OPT MRPII (alto)
centralização na
(baixa) JIT MRPII MRPII / OPT (alta)
tomada das decisões
favorecimento de
(baixo) MRPII OPT JIT (alto)
melhoria contínua
simplicidade
(baixa) OPT MRPII JIT (alta)
do sistema
Fig. 6.2- Aplicação dos três SAPs dependem de várias considerações
6.2.1. Comentários gerais

As justificativas para a figura 6.2 podem ser encontradas analisando-se em
detalhe os capítulos que tratam dos três SAP - capítulos 3, 4, e 5. A seguir é
apresentado um breve sumário das discussões que resultam na figura 6.2.
Quanto à variedade de produtos, é normalmente aceito que sistemas que
trabalham com grandes quantidades de produtos diferentes, em geral, não são um bom
ambiente para a implantação generalizada de sistemas JIT, principalmente no que se
refere à gestão do fluxo de materiais. O sistema kanban por exemplo, exige que seja
mantida uma certa quantidade de estoque entre cada operação e sua operação
subsequente. Esta "certa quantidade" poderia se transformar, no agregado, em grandes
quantidades de estoque em processo se, no sistema, são feitos muitos produtos
diferentes (com os correspondentes muitos pares de operações consecutivas). Além
disso, normalmente, se os produtos são muito diferentes, devem também ter roteiros
188
de produção bastante diferentes, dificultando a determinação dos roteiros e fluxos

preferenciais que o JIT exige.
Este é o ponto onde entram as considerações a respeito da complexidade dos

roteiros de produção da organização. Roteiros muito complexos dificultam o
estabelecimento de fluxos de materiais preferenciais.
O JIT normalmente deve trabalhar com fluxos de produção bem definidos,
balanceados e estabilizados. Normalmente os arranjos físicos mais adequados são
exatamente aqueles em linha ou celulares, organizados em torno de produtos ou
famílias de produtos com roteiros similares. Ao contrário do OPT e MRP II, a
introdução de produtos muito diferentes dos produtos já produzidos pelo sistema de
produção pode ser difícil quando se adota o JIT, porque o novo produto pode
demandar um rearranjo dos equipamentos, uma nova linha ou uma nova célula de
produção para acomodá-lo. No entanto, a introdução de produtos com roteiros
similares àqueles já produzidos é normalmente simples e rápida, no que depender de
qualquer dos SAP analisados (Slack e Corrêa, 1992).
Os sistemas MRP II têm uma "vocação" especial para lidar com problemas
complexos de gestão de suprimentos, que é geralmente o caso dos sistemas produtivos
que trabalham com produtos que têm estruturas complexas (Corrêa, 1988). Os vários
níveis de planejamento do MRP II permitem um planejamento detalhado (e
antecipado) das necessidades de recursos materiais da organização. Utilizar MRP II
para resolver o problema de suprimentos de uma empresa com estruturas de produtos
simples seria utilizar uma arma muito potente (e normalmente cara) para resolver um
problema de complexidade menor.
O problema da variabilidade dos lead-times é particularmente sentido pelo
MRP II, que os assume fixos e determinados a priori. Todos os cálculos de
necessidades executados pelo MRP II baseiam-se, então, nestes dados de entrada. Se
os "lead-times" reais são muito variáveis, isto pode acarretar uma baixa aderência
entre os "lead-times" registrados no sistema e os "lead-times" reais da fábrica. A falta
de aderência com a realidade, dos dados que o sistema usa, pode comprometer o seu
desempenho, levando a decisões erradas.
A questão dos níveis de controle também pode ser entendida como uma questão
de "vocação". O MRP II é um sistema hierárquico, com vários níveis de
planejamento, desde o planejamento agregado de produção, passando pela
programação mestre até o detalhamento das necessidades de materiais e recursos
específicos. Isto faz dele um sistema habilitado para auxiliar a tomada de decisão,
também, num nível mais agregado, de mais longo prazo. Entretanto, problemas
geralmente ocorrem quando o sistema MRP II tenta gerenciar os níveis mais baixos e
189
detalhados de atividades. Neste nível, o sistema pode se tornar excessivamente

"pesado" e necessitar que as pessoas envolvidas nas atividades da fábrica tenham uma
atitude formal e disciplinada, informando ao sistema de forma frequente, praticamente
tudo o que ocorre.
A filosofia JIT, por sua vez, nos lembra que todas as atividades que não
agregam valor ao produto deveriam ser, sempre que possível, eliminadas. Afinal, os
operadores devem produzir produtos e não informações. O JIT é um sistema
descentralizado, que nasceu no nível da fábrica e se aplica muito bem lá. Por outro
lado, o sistema JIT não conta com nenhuma ferramenta formal que auxilie no
planejamento agregado, de mais longo prazo, dos sistemas produtivos. O OPT, que
também tem sua ênfase no nível da fábrica, em termos de nível de controle, vai uma
pouco além de onde chega o JIT (pela própria centralização maior), mas não chega ao
nível do MRP II.
Uma das principais diferenças entre os SAP analisados é justamente o
desempenho deles quanto a um aspecto que tem sido considerado crescentemente
importante: a melhoria contínua, dentro dos sistemas produtivos. O MRP II é um
sistema passivo, que aceita os parâmetros de operação do sistema como hipóteses e
parte destes parâmetros para executar sua sistemática de cálculos e programação. Os
níveis de refugo por operação (níveis de qualidade), os "lead-times", níveis de quebra
de máquinas, entre outros, são assumidos como dados. Na realidade, o MRP II não
tem, intrinsecamente, mecanismos para questionar os parâmetros e procurar melhorá-
los. Já o OPT tem uma sistemática de priorização de ataque aos problemas que afetam
os gargalos. Esta priorização, de certa forma, representa um roteiro para a melhoria do
desempenho do sistema, priorizando determinadas ações. Entretanto, dos sistemas
analisados neste livro, o JIT é, sem dúvida, o SAP que mais colabora com a melhoria
contínua da operação, através da sistemática e sucessiva revelação de problemas
através da diminuição gradual dos estoques e da busca e eliminação das causas destes
problemas. É um sistema razoavelmente simples, intuitivo, e que não depende de
sofisticados programas de computador. Necessita, entretanto, de uma mudança de
atitude importante, que só pode ser conseguida através da mudança de algumas
práticas, que são bastante sedimentadas no ocidente.
Quanto à complexidade, o OPT é baseado num software bastante sofisticado (e
secreto) e o MRP II, apesar de já não possuir nenhum mistério quanto aos seus
algorítimos, depende também de programas de computador complexos e de grande
porte, o que via de regra agrega complexidade à sua gestão.
190
6.3. Sistemas híbridos e transição entre sistemas
6.3.1. Sistemas híbridos - MRP II+JIT

Um grande número de empresas que se utilizam do MRP II tenta achar formas
de produzir alguns de seus produtos ou parte da produção seus produtos utilizando
princípios do JIT. A posição mais recente, de profissionais práticos e acadêmicos, é
que pode-se, em algumas situações, considerar os dois sistemas - MRP II e JIT - como
complementares e não como mutuamente exclusivos. Segundo esta visão, o uso da
sistemática do JIT, muito mais simples, viria a simplificar a própria utilização do
MRP II, que desta forma, teria de administrar uma quantidade menor de itens, gerar
uma quantidade menor de ordens de produção e controlar uma quantidade menor de
transações de realimentação ao sistema, a respeito do que ocorreu na fábrica. Estes
aspectos, que o MRP II deixaria de administrar seriam, então, administrados de forma
mais descentralizada e localizada, pela sistemática do JIT.
Além disso, muitos autores consideram que o MRP II é mais apropriado para os
níveis mais altos de controle: planejamento agregado da produção, programação
mestre e planejamento de insumos, sendo considerado excessivamente complexo,
detalhado e centralizado, quando se trata de controlar as atividades da fábrica. Esta
seria uma vocação mais natural do JIT com seus controles visuais simplificados.
MRP II seria também, um mecanismo importante para planejamento e controle
de atividades, mas menos útil quando se trata de reduzir custos de produção, reduzir
"lead-times" e melhorar a qualidade dos produtos. Complementarmente, JIT é hoje
um dos mais importantes mecanismos de redução de desperdícios, "lead-times" e
melhoria de qualidade, enquanto não prima por ter sistemas eficazes de planejamento
de nível mais alto. Utilizando complementarmente o MRP II e o JIT, estabelecer-se-
ia, uma simbiose de sistemas que, se bem administrada, poderia proporcionar ao
sistema de produção, as vantagens de ambos.
A grande questão, para a maioria das empresas que percebem esta possível
simbiose é "como administrar as interfaces entre estes dois sistemas, tão diferentes?".
6.3.2. O uso de "backflushing" e ordens fantasmas ("phantom

orders") no MRP II
"Backflushing" é a "baixa" automática das quantidades padrão de recursos
(materiais, mão-de-obra, tempo de máquina, entre outros) requeridos para a execução
de uma ou algumas operações, para uma ordem de produção específica, depois que a
ordem é completada.
191
SM1 SM2
MP1 MP2 MP3
Fig. 6.3 - Exemplo de estrutura do produto hipotético P
Por exemplo, suponha que todas as operações requeridas para a produção do

produto P (veja a figura 6.3) devam sofrer "backflushing". Uma ordem de produção é
liberada para o produto P, uma quantidade apropriada de matérias primas é então
fisicamente separada, levada para os setores produtivos e as operações são iniciadas.
Quando o produto P está terminado, o término é informado ao sistema que,
automaticamente realiza o "backflushing". Isto é, sabendo que o produto P foi
terminado, o sistema "dá baixa" (reduz da quantidade registrada no registro de
estoques) nos componentes e lança as horas de máquina e de mão de obra (padrão)
que foram necessários para completar a produção de P. Como o MRP II não foi
"informado" de como aconteceu a operação na realidade, ele se utiliza dos dados
padrão de consumo de recursos por produto.
Desta forma, pode-se evitar a grande quantidade de transações que o sistema
normalmente requereria e.g., informação de que determinada quantidade de material
foi fisicamente retirada dos estoques para a fábrica e informações, passo a passo, da
transformação dos materiais em materiais processados, de materiais processados em
sub-montagens e das sub-montagens em produtos finais e, finalmente a entrada do
produto final nos estoques de produtos acabados.
Deve-se estar atento para o fato de que, algumas vezes, os dados resultantes do
"backflushing" podem ser incorretos. Por vezes, por exemplo, por problemas de
qualidade, mais material é realmente usado do que aquela quantidade padrão
registrada no sistema. Desta forma a utilização real, física, dos materiais, vai ser
maior do que a "baixa" dada pelo sistema, nos registros de estoque, com base nas
quantidades padrão. Por este motivo, deve-se enfatizar, quando se usa "backflushing",
a atenção para a correta e sistemática alimentação do sistema quanto a informações
sobre os materiais refugados, assim como a contagem e conciliação periódica dos
192
registros de estoque do sistema. Só desta forma se poderá garantir a integridade e

acuidade necessária dos dados do sistema. Alguns sistemas de MRP II comerciais já
possuem o mecanismo de "backflushing" como uma opção do sistema e permitem seu
uso sem maiores problemas.
Itens fantasmas ("phantom items") são itens da estrutura de produto que o
usuário "marca" para que o MRP II não gere para eles, ordens de produção. Os itens
fantasmas também não podem ter estoques associados a eles. Por exemplo, imagine
que os itens SM1 e SM2 da figura 6.3 sejam marcados pelo usuário como itens-
fantasmas. O MRP II, apesar de manter todos os registros que contêm informações a
respeito destes itens, vai enxergar a estrutura de produtos, para efeito de geração de
ordens, conforme abaixo:
MP1 MP2 MP3
Figura 6.4 - Estrutura que o MRP II "enxerga" em termos de geração de ordens,

quando SM1 e SM2 são marcados como itens-fantasmas.
Quando a ordem de produção do produto P é programada, o MRP II vai gerar as

necessidades de materias para os itens MP1, MP2 e MP3 mas não para SM1 e SM2.
A maioria dos sistemas disponíveis de MRP II permitem a marcação de itens
como fantasmas.
Ambos os mecanismos, itens-fantasmas e "backflushing" podem ser úteis

quando se decide pelo uso simultâneo e complementar do MRP II com o JIT.
O "backflushing" é usado porque o sistema JIT é, em princípio, bastante
"informal" (no sentido de que o material necessário em uma operação posterior é
"puxado" de uma operação anterior, na medida em que vai sendo necessário na linha
de produção) e trabalha com taxas de produção, mais do que com ordens de produção.
O MRP II, por sua vez, se usado conforme sua concepção mais pura, trabalha com
ordens de produção. Ordens são abertas, o material daquela ordem é liberado para a
fábrica, o lote é produzido, completado e a ordem é fechada.
193
O "backflushing" permite que a operação seja "puxada", que os registros de

estoque se mantenham corretos (atualizados na medida em que produtos finais são
retirados da linha) e, ao mesmo tempo, sem gerar a necessidade da formalização
(informação ao sistema) de cada passo do processo.
Para que o sistema MRP II não demande o fechamento das ordens de produção
dos itens intermediários (estes "puxados", controlados pelo JIT), o usuário marca
estes itens como itens fantasmas, ou seja, determina ao sistema que não gere ordens
para eles.
O sistema abrirá, então, ordens periódicas para os itens finais (ou itens pais de
submontagens que por ventura se desejem controlar apenas com JIT).
As ordens periódicas de itens finais representarão o programa mestre do JIT. Os

itens intermediários entre estes itens finais e os materiais comprados serão
controlados pelo JIT (utilizando kanban ou qualquer outro método visual) e portanto,
serão marcados, para efeito de MRP II, como itens fantasmas. Na medida em que os
itens finais vão sendo terminados, esta informação vai sendo informada ao sistema
que, automaticamente, vai "completando" a ordem aberta de produtos finais (ou das
sub-montagens controladas pelo JIT), até fechá-la. Ao mesmo tempo, utilizando
"backflushing", o sistema vai dando baixa nos estoques de matérias primas das
quantidades-padrão para produzir os itens finais terminados, sem necessidade de fazê-
lo a cada retirada de material dos estoques de matérias primas ou componentes).
6.3.3. Transição entre sistemas MRP II e OPT

Os defensores do sistema OPT consideram que a transição do sistema MRP II
para o OPT é uma transição "natural". Eles defendem que o MRP II é não é
propriamente um sistema de programação da produção, mas só uma grande "base de
dados". Sem entrar no mérito da discussão que normalmente se estabelece entre
defensores de um ou de outro sistema, uma constatação se pode fazer: a transição de
um sistema MRP II para um sistema OPT não parece ser muito difícil, já que o OPT
se utiliza de uma base de dados quase idêntica à base de dados de que se utiliza o
MRP II. É claro que há uma preocupação básica adicional para o uso do OPT, e esta
refere-se à identificação e atualização de quais recursos representam gargalos de
produção, para permitir que o OPT os trate da forma diferenciada. Por outro lado, se
uma empresa trilhou o caminho para o atingimento dos níveis de acuidade de registros
na base de dados que o MRP II exige, ela terá ido adiante do que o OPT requer, já que
este prescreve que apenas os dados referentes aos recursos gargalos necessitam tais
níveis de acuidade.
194
6.4. Implantação - testes-piloto, comprometimento e

treinamento.
Muitas vezes, apesar de constatada a adequação de determinado SAP a
determinado sistema produtivo, o seu uso pode ficar comprometido por uma
implantação deficiente. Particularmente para aqueles sistemas que dependem de um
"software" (como o MRP II e o OPT, por exemplo), os números de insucessos na
implantação não são muito animadores. Uma série de pontos devem ser observados na
implantação de qualquer SAP, se a organização pretende utilizar todo o potencial que
tais sistemas oferecem. Alguns aspectos são cruciais: o empenho organizacional,
principalmente da alta direção; a educação e treinamento a todos os níveis relevantes;
o gerenciamento adequado do processo de implantação; e, no caso dos SAP que se
utilizam de "software", outros dois pontos são importantes: o "software" e o
"hardware" utilizados e a acuidade dos dados do sistema. As análises que seguem são
baseadas em (Corrêa, 1988).
Cada um destes aspectos é brevemente discurtido a seguir:
6.4.1. Empenho organizacional

É absolutamente essencial que a alta direção da organização esteja
absolutamente comprometida com os objetivos da implantação. Trata-se basicamente
de mudar a sistemática de trabalho de uma organização, o que pode acarretar
mudanças na distribuição de poder, de informação e de responsabilidades dentro do
sistema. Mudanças desta ordem trazem, na maioria das vezes, situações de conflito
que devem ser resolvidas pela alta administração, da melhor forma possível.
É importante que a alta administração providencie os recursos necessários ao
projeto de implantação e, além disto, que não apenas demonstre de forma inequívoca
o seu apoio ao projeto de implantação do novo SAP, mas também participe
ativamente do processo de implantação, mantendo-se plenamente informada sobre o
andamento e exercendo um controle efetivo sobre este, num nível adequado ao seu
escalão gerencial.
O empenho da alta direção (preferencialmente Presidência) significa, também,

compreender que alguns dos melhores elementos da empresa terão que abandonar
seus cargos de linha temporariamente e trocá-los pela participação, preferencialmente
em tempo integral, na equipe de implantação. A nomeação do líder da implantação,
que deve também ser de alto escalão gerencial (preferencialmente Diretor) deve ser
feita pela Presidência, recebendo dela os poderes necessários para exercer suas
funções na equipe de implantação.
195
6.4.2. Educação e treinamento

Educação é o entendimento amplo do SAP a ser implantado, sua filosofia e seus
princípios. Treinamento se refere aos conhecimentos mais detalhados em relação à
operação do sistema.
Sem dúvida o treinamento deficiente é um dos principais responsáveis pelos
insucessos de implantações de SAP. A desinformação, que traz a reboque o "medo do
desconhecido", é um dos principais fatores de resistência à mudança dentro da
organização. A resistência à mudança é sentida, principalmente, nos funcionários
mais antigos, que tendem a reagir negativamente à perspectiva de ter de aprender tudo
de novo, predispondo-se, frequentemente contra o novo sistema.
Há quatro níveis de educação e treinamento que devem ser contemplados

quando da implantação de um novo SAP e nenhum deles deve ser negligenciado:
nível da alta direção, nível da equipe de implantação, nível da gerência intermediária
e, nível de supervisão e demais usuários operacionais. Cada um deles é brevemente
discutido abaixo:
Nível da alta direção

Este nível deveria ser educado sobre os princípios gerais do novo SAP e os
resultados estratégicos possíveis de serem obtidos com ele, bem como suas limitações
e pressupostos. É também aconselhável que os membros da alta direção compareçam
regularmente a seminários e leiam material publicado com relação ao SAP, para que
estejam com seus conhecimentos sempre atualizados.
Nível da equipe de implantação

O treinamento da equipe de implantação (que naturalmente deve ser
multidisciplinar e multi-funcional) deve ser bastante completo, com o objetivo de
formar especialistas com conhecimento em nível do estado da arte no assunto. Ainda
que não seja uma tarefa fácil, esta deve ser a meta a perseguir. Este tipo de
treinamento normalmente tem de ser contratado de organizações especializadas, é
geralmente caro e, especialmente no Brasil, onde há uma grande carência de
profissionais da área, há o risco de se perder o funcionário treinado para outras
organinzações.
A equipe de projeto também deve comparecer regularmente a seminários,
conferências e, tanto quanto possível, interagir com outros profissionais, de sua área
de atuação no projeto.
196
Nível de gerência intermediária

É altamente recomendável que toda a gerência intermediária receba treinamento
na forma de seminários, de preferência feitos em ambiente externo à empresa, sobre
aspectos gerais do SAP e visite, se possível, outras empresas que já operem com o
novo SAP. É interessante que este treinamento seja ministrado por membros da
equipe de implantação já educados e treinados no assunto. Ministrar treinamento é
também uma forma de se criar ascendência sobre o grupo treinado. Esta ascendência
da equipe de implantação sobre a gerência intermediária tende a facilitar o futuro
trabalho conjunto de reprojetar o SAP adotado, no sentido de adaptá-lo às particulares
necessidades da organização. Este reprojeto pode ser iniciado na forma de exercícios
aplicados durante os próprios seminários de treinamento. Já há disponíveis atualmente
ferramentas bastante eficientes de treinamento gerencial nos diversos SAP, inclusive
fazendo uso de "jogo de empresas". A experiência dos autores com este tipo de
treinamento gerencial (usando "jogo de empresas") para MRP II tem sido bastante
encorajadora.
Nível de supervisão e demais usuários operacionais

Deve-se ter muita atenção com o treinamento deste nível, que, em última
análise, vai determinar o sucesso ou insucesso da implantação do SAP. É essencial
que os usuários operacionais aprendam precisamente como operar o Sistema de
Administração da Produção a ser implantado e que eles também saibam exatamente as
consequências, em todos os níveis, das ações tomadas. O treinamento neste nível deve
ser dado sempre dentro da empresa, sempre que possível simulando a situação real de
operação, mas com ênfase especial nas consequências estratégicas das ações
operacionais. Além do programa de educação e treinamento com a finalidade de
preparar a implantação, é necessário também estabelecer a sistemática de reciclagem
dos conhecimentos e de educação das pessoas ingressantes, resultado da rotatividade
natural do pessoal.
6.4.3. Gerenciamento adequado de implantação

Este aspecto diz respeito à elaboração, acompanhamento e controle do projeto.
Naturalmente, a gestão de um projeto do porte e importância, como é a implantação
de um novo SAP numa organização, demanda uma gestão cuidadosa e criteriosa. Isto
inclui a elaboração inicial de um plano de projeto.
O primeiro passo para a elaboração de um plano de projeto é estabelecer seu

objetivo global, de forma clara. Em seguida, transformar este objetivo em metas,
sempre que possível, controláveis e estabelecer objetivamente o produto ou produtos
finais, que, uma vez atingidos, caracterizam o fim do projeto.
197
Com estes passos dados adequadamente, já se tem uma idéia clara de onde se
quer chegar. O próximo passo é obter o "project breakdown structure" ou estrutura
analítica do projeto. Isto significa quebrar sucessivamente o projeto em atividades
mais detalhadas e controláveis. O objetivo desta etapa é, entre outras coisas, reduzir a
periodicidade de controle para que seja possível, a intervalos menores do que a
duração total do projeto, confrontar o que foi planejado com o que foi executado e
tomar medidas corretivas em caso de não coincidência.
Outros critérios, além do período de controle, a serem levados em conta para a

quebra do projeto são: especialidade profissional a que se refere o escopo das
atividades, setor em cujo âmbito esteja restrita a atividade e a própria natureza da
atividade ("treinamento" e "levantamento de informações", por exemplo, têm natureza
diferente). O resultado da divisão analítica do projeto é uma lista de atividades
controláveis e que, recomenda-se, estejam perfeitamente identificadas e definidas
através do estabelecimento, para cada uma, dos seguintes aspectos: objetivo e escopo,
produto final, método de execução, recursos necessários / duração prevista,
responsabilidade pela execução e relações de dependência. A seguir, cada um dos
tópicos é brevemente descrito:
Objetivo e escopo
É a explicitação de o que se pretende com a execução da atividade e a
abrangência que deve ter tal execução, bem como seu relacionamento com o objetivo
global do projeto.
Produto final
A definição objetiva do produto final da atividade tem a finalidade de permitir o
controle sobre sua execução. Obtido o produto final especificado, está encerrada a
atividade. O produto final pode ser a especificação de um documento, de um relatório,
o desempenho de determinado setor, o estado de determinado grupo (grupo treinado
em determinado assunto, por exemplo), entre outros.
Método
Deve-se especificar, neste tópico, qual o método recomendado para a execução
da atividade, com base no seu objetivo e escopo. A razão de se sugerir o método a
priori é, além de uniformizar procedimentos, dar uma idéia ao executor, do tipo de
enfoque esperado quando foi feito o planejamento, que é o melhor momento para se
estabelecerem linhas básicas para a execução da atividade.
198
Recursos necessários / duração prevista

Em geral, a duração de uma atividade é dependente da quantidade de recursos
alocados a ela. Deve-se, então, para cada atividade, estimar o par recursos/duração.
Quanto aos recursos humanos, devem ser consideradas as diferentes especialidades
profissionais.
Responsabilidades
Deve-se atribuir a quem cabe a responsabilidade pela execução da tarefa. Em
geral, é um membro da equipe de implantação ou, quando se trata de atividade de
âmbito restrito a um setor específico, do principal usuário do setor (também chamado
usuário-líder), normalmente, um membro da gerência intermediária da empresa.
Relações de dependência
Deve-se estabelecer de quais produtos de outras atividades depende a atividade
tratada. Este estabelecimento vai definir a configuração da rede de atividades do
projeto.
Especificados os seis aspectos apresentados, de todas as atividades nas quais o
projeto foi dividido, considera-se que o plano do projeto está preliminarmente
definido.
Fazendo uso de um programa gerenciador de redes de atividades (o que não é,

entretanto, obrigatório, podendo-se usar métodos manuais), pode-se chegar,
facilmente ao cronograma preliminar do projeto e analisar, em função do tempo, o
nível de ocupação dos recursos necessários. Em geral, estes programas têm recursos
para, trabalhando com as folgas da rede, nivelar a utilização de determinado recurso
limitante. Esgotadas, então, as possibilidades de nivelamento com base nas folgas de
prazos, se ainda persistir algum caso de disponibilidade excedida de recurso, pode-se,
como alternativa, aumentar a disponibilidade ou replanejar as atividades nas quais os
recursos excedidos estão envolvidos, no sentido de reduzir sua utilização
(possivelmente à custa do prazo de utilização).
A partir daí, podem-se estabelecer as atribuições, ao longo do tempo, por
recurso. Elaborado o plano em sua forma final, deve-se validá-lo junto à alta direção
(já que se deve obter dela o aval para utilização dos recursos) e junto à gerência
intermediária, o que será muito importante no sucesso ou insucesso da execução do
plano. A validação compreende eventuais ajustes do plano final, para a obtenção do
"de acordo" dos envolvidos.
Este "de acordo", muitas vezes, demanda negociações entre setores da empresa
quanto ao estabelecimento das responsabilidades pela execução das atividades. A alta
199
direção deve ter, também, então, o papel de administrar os conflitos que possam
surgir destas negociações.
Para o caso das técnicas que usam "software", os seguintes tópicos devem,
também, ser observados com cuidado:
"Hardware e software" adotados

A sub-avaliação da capacidade de armazenamento e processamento de dados
exigida e a falta de confiabilidade do equipamento são apontados como motivo de
frustração de várias tentativas de implantação. Quanto ao "software", alguns aspectos
podem ser identificados:
 Dificuldade de adaptação do sistema original às necessidades

específicas do usuário, por vezes, devida à linguagem utilizada (pouco
operacional ou pouco conhecida), à falta de estruturação do sistema
como um todo ou à falta ou deficiência de ferramentas de apoio ao
desenvolvimento e manutenção do sistema (como os gerenciadores de
bancos de dados).
 Falta de compatibilidade do "software" com o equipamento utilizado,
que pode comprometer a confiabilidade e os tempos de resposta do
sistema.
 Falta de critério para a especificação das alterações do "software"

original, quando necessárias.
 Falta de método adequado para realizar as alterações de "software"

especificadas, bem como documentá-las, comprometendo a
mantenibilidade e confiabilidade do sistema.
6.4.4. Falta de acuidade dos dados do sistema

Esta falta de acuidade dos dados parece ser devida a dois motivos básicos: ou o
sistema de procedimentos tem falhas de concepção e/ou não está sendo cumprido
adequadamente. Em condições normais, educação e treinamento devem eliminar ou
reduzir substancialmente o problema do descumprimento sistemático dos
procedimentos estabelecidos. Quanto à concepção ou o projeto dos procedimentos,
não devem ser poupados esforços para que este seja desenvolvido de forma
participativa com o usuário e obedecendo aos preceitos das boas técnicas de projeto
de sistema de informações.
200
6.4.5. O uso de projetos piloto

O uso de projetos piloto para a implantação dos??SAP??é fortemente
recomendado. Utilizando projetos piloto, pode-se percorrer a curva de aprendizado
sem que com isso, todo o sistema produtivo sofra as possíveis consequências (como a
redução da eficiência e o aumento da turbulência e incerteza que a mudança de um
sistema importante como um SAP pode trazer). Normalmente, a área piloto deveria
ser uma área modelo, dentro da organização, onde níveis mínimos de organização já
tenham sido atingidos. Desta forma, se pode garantir que a única preocupação será a
implantação do novo SAP e não a solução de problemas anteriores, já existentes antes
do novo evento, a implantação do novo SAP.

Infelizmente a análise de adequação estratégica de um SAP a um determinado
sistema produtivo não é uma tarefa trivial. Várias variáveis devem ser analisadas,
sempre no seu contexto e nunca isoladamente. Algumas variáveis que parecem ter
grande influência na escolha do SAP são a variedade de produtos, a complexidade dos
roteiros, a similaridade dos produtos introduzidos com os produtos já existentes na
linha, a complexidade das estruturas, a variabilidade dos "lead times" envolvidos, o
nível de controle, o grau de centralização da tomada de decisões, o favorecimento de
melhoria contínua do sistema produtivo e a simplicidade do sistema.
Pode-se usar MRP??II e JIT de forma complementar. Se isto é feito de forma
adequada, pode-se aproveitar as vantagens de ambos os sistemas. Pode-se estabelecer
esta convivência utilizando-se alguns artifícios (principalmente "backflushing" e
"ordens fantasmas") que os mais modernos e completos "software" comerciais de
MRP II já permitem.
Todo o cuidado e dedicação possíveis devem ser dedicados ao processo de

implantação de um novo SAP. São numerosos os casos de insucesso na implantação
de sistemas de administração da produção pela falta de atenção suficiente a pontos
como: empenho organizacional, educação e treinamento e gerenciamento da
implantação.

1. Quais as principais diferenças entre as filosofias por trás dos SAP:
OPT e MRPII?
2. Em termos de gestão do fluxo de materiais, quais as principais
diferenças entre os SAP JIT e MRP II?
201
3. Quais as principais variáveis a serem consideradas quando se está no

processo de escolha de um SAP?
4. Quanto a quais variáveis o OPT leva vantagem sobre os outros

sistemas?
5. Quais as principais vantagens comparativas do JIT, em relação aos
outros dois sistemas analisados neste livro?
6. Como é possível fazer sistemas com filosofias tão diversas como o JIT
e o MRP II co-existirem e interagirem num mesmo sistema produtivo?
7. O que são "ordens fantasmas" e o que é o "backflushing"?
8. Que cuidados uma empresa que já tem MRP II instalado deve tomar ao
implantar o OPT? Que vantagens ela pode ter pelo fato de já ser
usuária do MRP II?
9. Quais os principais fatores na determinação do sucesso da implantação
de um SAP? Discuta cada um deles.
10. Quais níveis funcionais devem obrigatoriamente ser treinados quando
da implantação de um SAP? Quais as principais características que
deve ter o treinamento dado aos membros dos diferentes níveis?
11. Quais os principais passos necessários a se garantir um adequado
gerenciamento de implantação de um SAP?
12. Para cada atividade do projeto de implantação de um SAP, quais são os
aspectos que devem ser perfeitamente definidos quando do desenho do
projeto? Comente cada um deles.
13. Quais os principais potenciais problemas com a implantação dos SAP que
dependem de um "software" de apoio, como o MR PII e o OPT?
202
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Just in Time, MRPII e OPT: Um enfoque estrategico

Book · January 1993

Henrique Correa Irineu Gianesi

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Henrique L. Corrêa e Irineu G. N. Gianesi

2nd Edição, 27/10/92

EDITORA ATLAS S.A.

Capítulo 2 - O papel estratégico dos Sistemas de Administração da Produção .......................................... 34

Capítulo 3 - JIT ("Just-In-Time") ................................................................................................................. 52

Capítulo 4 - MRP II: a abordagem do cálculo de necessidades ................................................................. 106

4.3. Princípio básico .................................................................................................................. 107

5.8. Questões para discussão ...................................................................................................... 179

Capítulo 6 - Elementos para a escolha estratégica dos SAP ........................................................................ 181

Bibliografia Básica ......................................................................................................................... 201

Nos últimos anos, poucas áreas dentro da Administração de Empresas

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1Neste livro, os termos "produção" e "manufatura" serão utilizados de forma indistinta.

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b) quais as alternativas de decisão;

c) qual o impacto que as alternativas de decisão vão ter em termos dos

d) quais são as regras de decisão que garantam coerência com os objetivos

Se cada tomador de decisão dentro da manufatura, do programador de