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A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.
Texto digitalizado de: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 19 tir. So Paulo: Campus, 1999. p. 6-13
que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o mximo rendimento possvel. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimnio fsico na contabilidade da organizao. Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes a inteligncia, que proporciona decises racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organizao. As organizaes bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e no mais como simples empregados contratados.
FIGURA: AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAO? Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento
Empregados isolados Horrios rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra
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como agentes passivos, inertes e estticos. 3. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos.
Doravante utilizaremos o termo Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos (ARH) ao longo deste livro, de acordo com os conceitos anteriores, para maior facilidade de exposio.
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Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados: Quando um executivo diz que o propsito da ARH "construir e proteger o mais valioso patrimnio da empresa: as pessoas", ele est se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento s pessoas e no apenas dar dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Para melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no tenham um bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles so medidos. As medidas de eficcia da ARH e no apenas a medida do chefe que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organizao. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: Antigamente, a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, apesar dos computadores e dos balanos contbeis, os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente. Para os empregados, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos no so necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar freqentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gerncia, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a organizao um local desejvel e atraente, como veremos no Captulo 15. A confiana do empregado na organizao tambm fundamental para a reteno e fixao do pessoal.
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6. Administrar a mudana: Nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens, mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das organizaes. Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanas, se querem realmente contribuir para sua organizao. So mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas solues impem novas estratgias, programas, procedimentos e solues. 7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: Toda atividade de ARH deve ser aberta, confivel e tica. As pessoas no devem
ser discriminadas e seus direitos bsicos devem ser garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e principalmente, s pessoas que nelas trabalham.
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Cdigo de tica
Como membro da Society Human Resource Management, comprometo-me a:
Manter os mais elevados padres de conduta pessoal e profissional. Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administrao de RH. Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profisso de
administrador de recursos humanos. Fazer com meu empregador trate de maneira aberta e eqitativa todos os empregados. Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetrios, atravs do apoio e encorajamento de prticas eficazes de emprego. Transmitir aos empregados e ao pblico um senso de confiana sobre a conduta e as intenes do meu empregador. Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos atravs de meios coerentes com os interesses pblicos. Obedecer s leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador. Evitar usar minha posio oficial para assegurar privilgios ou benefcios pessoais. Manter a confidencialidade sobre informaes privilegiadas. Melhorar a compreenso do pblico a respeito do papel da administrao de RH.
Este Cdigo de tica dos membros da SHRM adotado para promover e manter os mais altos padres de conduta pessoal e profissional em seus membros. A adeso a este cdigo solicitado
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 11. Desenvolvimento organizacional. 12. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 13. Relaes com empregados e relaes sindicais. Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos.
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Gesto de Pessoas
Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas falho, ele exige um processo de manter pessoas mais intenso. Alm do mais, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnstico de RH.