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COMPETNCIAS GERENCIAIS EM TEMPOS DE REESTRUTURAO DO TRABALHO BANCRIO: O CASO CAIXA

Alice Puperi Mller Morassutti Especialista em Gesto Estratgica de Recursos Humanos/PPGA/UFRGS, Gerente de Filial de RH/Caixa Econmica Federal

Carmem Ligia Iochins Grisci Doutora em Psicologia, Professora do PPGA/EA/UFRGS, Pesquisadora FAPERGS RESUMO O presente artigo resulta de uma pesquisa que aborda a temtica competncias gerenciais, especificamente competncias gerencias de gestores de Recursos Humanos. Tratase de um estudo de caso realizado na Caixa Econmica Federal, instituio financeira centenria, de grande porte e de abrangncia nacional. Os sujeitos da pesquisa so gestores de recursos humanos do estado do Rio Grande do Sul, e os dados foram coletados atravs de fontes documentais e entrevistas individuais semidirigidas. A anlise dos dados seguiu orientaes para a Anlise de Contedo, e buscou identificar as competncias que os gestores de Recursos humanos (RH) alocados nas reas de RH da CAIXA no estado do Rio Grande do Sul, percebem como suas e compar-las com as competncias gerenciais requeridas pela empresa. Os resultados apontam para algumas consideraes acerca de como as competncias gerenciais foram se reconfigurando ao longo da histria da CAIXA, o que se mostra importante compreenso da atual configurao das competncias. Especificamente em relao rea de Recursos Humanos, mudou o perfil traado para o gestor, e mudaram, efetivamente, as caractersticas do gestor que se apresenta como um profissional verstil, com mltiplos e variados papis.

COMPETNCIAS GERENCIAIS EM TEMPOS DE REESTRUTURAO DO TRABALHO BANCRIO: O CASO CAIXA

INTRODUO

O mundo do trabalho assim considerado o universo da chamada sociedade produtiva em que trabalhadores se inserem, atravs de sua contribuio individual e coletiva, participando da elaborao e fornecimento de bens e servios massa consumidora vem sofrendo profundas e constantes transformaes. Na verdade, as transformaes sociais, econmicas, polticas e culturais podem ser percebidas em toda a sociedade contempornea (Drucker, 1993; Lvy, 1996; Negroponte, 1995). No ambiente organizacional, tais transformaes refletem-se em novas tecnologias e novos modelos de gesto, atravs dos quais as empresas buscam obter maior competividade e melhores resultados. Os trabalhadores so, em decorrncia disso, cada vez mais exigidos em sua capacidade intelectual e as atividades menos especializadas e de movimentos repetitivos passam a ser absorvidas pelas mquinas em quase todos os campos de trabalho, o que faz com que a questo da competncia seja recolocada. Nesse contexto, o trabalhador da rea bancria acompanha e vive profundas mudanas em seu modo de trabalhar, quer no mbito organizacional interno, quer na relao com o mercado. Faz-se necessrio, ento, desenvolver novas competncias, como flexibilidade para aceitar o novo, disposio para aprender e adaptabilidade s novas condies que se colocam. O grande desafio que se apresenta a esses trabalhadores corresponder s exigncias do mercado de trabalho, desenvolvendo essas novas competncias que os qualificaro para o desempenho dos novos papis profissionais. A Caixa Econmica Federal, atualmente identificada pela marca CAIXA, em especial, procedeu a importantes mudanas organizacionais nos ltimos oito anos (1994-2002) e, em decorrncia da atual forma de administrar, necessita de profissionais comprometidos com os resultados, com o foco direcionado ao cliente e com habilidade para gerir pessoas. Esse profissional deve, tambm, saber identificar e analisar situaes crticas, selecionando e adotando a melhor alternativa de soluo para os problemas. Em razo disso, o presente artigo trata de uma pesquisa acerca de competncias gerenciais em tempos de reestruturao do trabalho bancrio realizada na CAIXA e apresenta os seguintes itens: 1) Aspectos tericos referentes temtica da reestruturao do trabalho bancrio e das competncias gerenciais; 2) Objetivo Geral e Especficos; 3) Procedimentos Metodolgicos; 4) A CAIXA e as

competncias gerenciais desde algumas facetas de sua histria; 5) As competncias gerenciais em tempos de reestruturao do trabalho bancrio: a perspectiva da CAIXA; 6) Consideraes finais. 1.REESTRUTURAO DO TRABALHO BANCRIO E COMPETNCIAS

GERENCIAIS: ALGUMAS INTERFACES So notrias, hoje, as transformaes emergentes no mundo, em especial, no mundo do trabalho (Antunes, 1999; Bauman, 2001; Castells, 1999). Uma das situaes que se mostra particularmente instigante a da reestruturao produtiva do trabalho que, no ambiente organizacional, reflete-se na adoo de novas tecnologias e novos modelos de gesto, atravs dos quais as empresas buscam obter maior competitividade e melhores resultados (Neutzling e Kevin, 1997). A qualificao profissional, em decorrncia deste cenrio, constitui-se de novas caractersticas e o mercado de trabalho exige outras competncias, estabelecendo, por vezes, uma relao de desequilbrio entre as crescentes exigncias e o desenvolvimento de habilidades que aumentariam a chance de sobrevivncia dos trabalhadores no mundo empresarial. A flexibilidade na produo e nos mercados de trabalho pode, no entender de Harvey (1993), representar a busca de solues financeiras para as crises do capitalismo. Esse autor considera representativa das extraordinrias transformaes dos mercados financeiros a situao de crise quase silenciosa do sistema bancrio iniciada no primeiro semestre de 1987, e que j vinha se delineando a partir do grande nmero de falncias bancrias desde 1980. Em conseqncia, a inovao nos sistemas financeiros se fez notar com veemncia. De acordo com Grisci (2000, p.30), possvel tomar-se o setor bancrio como um exemplo paradigmtico no que diz respeito s transformaes que sofre o mundo do trabalho e ao que diz respeito aos modos de trabalhar. Segundo a autora, a reestruturao produtiva do trabalho bancrio est diretamente relacionada velocidade das mudanas, adoo de novas tecnologias e quebra de um padro temporal que impe ao trabalhador um outro ritmo, sendo o tempo uma questo, ento, que assume importncia fundamental num momento em que palavras como agilidade, rapidez e instantaneidade passam a fazer parte do vocabulrio cotidiano. A velocidade com que as novas tecnologias so introduzidas em todas as reas do

trabalho bancrio exige que o trabalhador desenvolva flexibilidade para agregar novos conhecimentos e, principalmente, saiba aplicar esses conhecimentos em sua atividade profissional, transformando-os em melhores resultados organizacionais (Grisci, 2000). O aprendizado permanente uma exigncia que estabelece uma competncia de outra ordem: o aprender a aprender torna-se mais importante do que o aprender a fazer (Ruas, 2001). Trata-se de uma outra maneira de tratar a informao, atravs da anlise, interpretao e aplicao de novos conhecimentos. Mais do que agregar informaes, o trabalhador precisa, ento, desenvolver autonomia para viabilizar solues e concretizar resultados. Faz-se necessrio, nos limites compreendidos por este artigo, e a partir de literatura pertinente, esclarecer o que se toma por competncia. Dentre os vrios autores que tratam da temtica (Durand, 1998; Ruas, 2001; Zarifian, 1996), encontra-se, freqentemente, convergncias de pensamento. Zarifian (1996), por exemplo, refere que competncia a capacidade do trabalhador de assumir responsabilidade pessoal frente a situaes produtivas, associada aplicao sistemtica dessa capacidade, com reflexos no trabalho. Para esse autor, competncia , em sntese, a capacidade do trabalhador de encontrar solues singulares para situaes inditas, como exemplifica a prpria reestruturao do trabalho bancrio. Referncia importante aos estudos de competncia, Durand (1998) construiu um conceito que engloba trs dimenses - conhecimentos, habilidades e atitudes levando em considerao aspectos tcnicos, sociais e comportamentais relacionados ao trabalho. Essa trade pode ser assim definida no mbito da empresa: o conhecimento est relacionado s informaes dos produtos ou servios, capacidade de conhecer as possibilidades internas e externas de atuao e ao grau de complexidade das atribuies do empregado dentro do negcio da empresa. A habilidade significa que o empregado sabe executar suas atribuies, o como cumprir determinado papel dentro da empresa. A atitude est relacionada ao querer fazer, iniciativa em executar determinada ao. Como se pode observar, a efetividade de uma competncia s comprovada em situaes reais, ou seja, na sua aplicao no prprio ambiente de trabalho. Nesse sentido, Ruas (2001) entende que um gestor mais ou menos competente quanto mais prximo ou mais distante sua atuao estiver daquilo que esperado dele em sua atividade. Para Ruas (2001, p. 16), um conceito adequado de competncia pode ser construdo da seguinte forma: a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ao conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de competncia) a fim de atingir/superar desempenhos

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configurados na misso da empresa e da rea. O modelo de gesto por competncias tem sido adotado por vrias empresas como alternativa ao modelo tradicional de administrao para planejar, captar e desenvolver os recursos humanos necessrios ao alcance de seus objetivos e ao incremento de resultados operacionais. No setor de prestao de servios bancrios essas observaes tambm se fazem notar. O atual cenrio scio-econmico afetou profundamente os bancrios e, de forma mais potencializada, atingiu os gestores desse sistema que, alm de sofrerem com as mudanas como os demais, so agentes delas. Aos gestores cabe fazer acontecer - uma expresso que se faz notar com freqncia no cotidiano do trabalho bancrio. O gestor sabe que o no atingimento dos resultados esperados coloca-o em risco em relao ao seu cargo e, embora no possua tempo para se preparar, competncias outras lhe so exigidas (DIEESE, 2001; Costa, 2001; Grisci, 2000; Segnini, 1998). Inserida nesse contexto, a CAIXA uma empresa centenria que se pode tomar ao mesmo tempo como produto e produtora da reestruturao do trabalho e a partir dela que se busca tecer algumas compreenses acerca da temtica das competncias gerenciais em tempos de reestruturao do trabalho bancrio a partir da seguinte questo de pesquisa: Que relaes se estabelecem entre as competncias que os gestores de RH da CAIXA no estado do Rio Grande do Sul percebem como sendo suas e aquelas requeridas pela empresa?

2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral Identificar as competncias que os gestores de Recursos humanos (RH) alocados nas reas de RH da CAIXA no estado do Rio Grande do Sul, percebem como suas e compar-las com as competncias gerenciais requeridas pela empresa. 2.2 Objetivos Especficos 1- Verificar as competncias que a CAIXA requer dos gestores das reas de RH 1 ; 2- Verificar as competncias que os gestores de RH da CAIXA no estado do Rio Grande do Sul se atribuem;
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reas porque a CAIXA tem trs filiais de RH no RS.

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3- Estabelecer relaes entre o trabalho cotidiano dos gestores das reas de RH no estado do Rio Grande do Sul e as competncias requeridas pela empresa.

3.PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
3.1 O problema de pesquisa Como j assinalado anteriormente, o problema de pesquisa concentra-se na seguinte questo: Que relaes se estabelecem entre as competncias que os gestores de RH da CAIXA no estado do Rio Grande do Sul percebem como sendo suas e aquelas requeridas pela empresa? 3.2 O mtodo de pesquisa O presente trabalho, de carter qualitativo, um estudo de caso realizado na Caixa Econmica Federal. Por estudo de caso, entende-se uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo em profundidade, conduzido em detalhes e baseado em vrias fontes de dados (Yin, 1981). Trata-se, portanto, de uma anlise contextualizada de uma situao especfica, que pode ou no existir em outras empresas, porm que est plenamente caracterizada no local da pesquisa (Roesch, 1999). 3.3 Os Sujeitos da Pesquisa Os sujeitos desta pesquisa so a totalidade dos gerentes nas filiais de RH da CAIXA no estado do Rio Grande do Sul, caracterizados conforme o quadro abaixo:

Quadro 1: Caracterizao dos Sujeitos da Pesquisa Sujeitos Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Idade 33 a 35 a 40 a 36 a Sexo Masc. Masc. Masc. Fem. Formao Ps-graduao Especializao Ps-graduao Especializao Ps-graduao Especializao Superior Tempo de Empresa 12 a 11 a 18 a 12 a

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3.4 A Coleta de Dados A coleta de dados baseou-se na investigao de fontes documentais e em entrevistas individuais semidirigidas que buscaram levantar questes relativas s competncias gerenciais a partir dos cinco itens integrantes do que a CAIXA explicita como Competncias Gerenciais para os seus gerentes de filial. Essas entrevistas foram realizadas com quatro gestores de RH da CAIXA no estado do Rio Grande do Sul, sendo que ocorreram em local e horrio de trabalho dos gerentes e tiveram, aproximadamente, 60 minutos de durao. As entrevistas foram gravadas em fita cassete, com a permisso dos entrevistados e, posteriormente, transcritas. As fontes documentais referem-se a boletins informativos, normativos, jornais corporativos, manuais de orientao, apostila do Programa de Integrao CAIXA; e o Dicionrio de Competncias, considerado uma pea integrante do Programa de Gesto por Competncias da CAIXA. Essas fontes documentais possibilitaram averiguar dados referentes questo das competncias gerenciais no decorrer da histria da CAIXA. 3.5 Anlise dos Dados Para esta pesquisa, optou-se pela Anlise de Contedo que, de modo geral, tem sido considerada como a anlise dos dados referentes a aes que ocorrem em situaes especficas, dentro de um contexto social e histrico e que carregam intenes e significados e levam a conseqncias (Roesch, 1999). Como material de anlise utilizou-se o contedo das entrevistas semidirigidas e o material proveniente das fontes documentais.

4 A CAIXA ECONMICA FEDERAL E AS COMPETNCIAS GERENCIAIS DESDE ALGUMAS FACETAS DE SUA HISTRIA
Este item j se apresenta como resultados da pesquisa por ir alm da simples caracterizao do local onde a mesma se realizou. Nos limites deste artigo, faz-se algumas breves consideraes acerca de como as competncias gerenciais foram se reconfigurando ao longo da histria da CAIXA, o que se mostra importante compreenso da atual configurao das competncias na empresa. A fundao da CAIXA remonta poca do Imprio, quando, em 1861, o Imperador D.Pedro II funda a Caixa Econmica e Monte do Socorro, com sede no Rio de Janeiro, para atuar na concesso de emprstimo sob penhor s classes sociais menos favorecidas. Desde

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ento, sua forma de atuao e sua estrutura organizacional passaram por transformaes inimaginveis. A primeira grande reforma administrativa aconteceu em 1969, com a unificao das 22 Caixas Econmicas Federais que, at ento, operavam de forma independente. A mudana impulsionou o volume de negcios e propiciou a expanso do nmero de agncias em todo o pas. A partir de 1970, a empresa assumiu definitivamente o papel de banco social, passando a executar a poltica do Conselho de Desenvolvimento Social, por meio do Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social FAS. Nessa mesma poca, inicia a gesto de diversos programas governamentais, como o Crdito Educativo, o PIS e o Programa Nacional de Centros Urbanos. Com a extino do Banco Nacional de Habitao BNH, em 1986, a Caixa Econmica Federal assume tambm a gesto dos Programas Habitacionais e, em 1989, a empresa passa a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Servio FGTS, tornando-se responsvel por uma parcela do patrimnio dos trabalhadores brasileiros e destacando-se como um dos maiores bancos sociais da Amrica Latina. Instrumento de crdito governamental que viabiliza a ao social do Governo Federal, atualmente a CAIXA responsvel pela execuo das polticas de fomento nas reas habitacional, saneamento e infra-estrutura urbana, pela administrao de fundos e programas sociais e das loterias federais, pela custdia de depsitos judiciais federais, emprstimos com garantia em penhor civil, alm de atuar em operaes tpicas de um banco comercial. Diante desse breve relato de algumas das facetas da histria da CAIXA, pode-se depreender que competncias gerenciais sempre se fizeram necessrias, mesmo que nem sempre explicitadas. A dinamicidade de uma empresa de tal porte indica que as mudanas operadas nos seus focos de negcios e nos modelos de gesto adotados ao longo do tempo provocaram, tambm, significativas alteraes nos requisitos exigidos de seus gestores. Atualmente, as exigncias evidenciam-se com maior intensidade e competncias outras so requeridas dos gestores da CAIXA, que assumem novas e maiores responsabilidades a cada momento, como se ver nos itens a seguir. A nica garantia de um gerente permanecer em seu cargo o seu desempenho e os resultados alcanados atravs de sua atuao.

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A diferena de exigncia e de atuao dos gestores na CAIXA ao longo dos ltimos anos pode ser representada atravs de um comparativo que se estabelece entre duas categorias, assim designadas: o antigo gestor e o novo gestor. Embora as caractersticas que compem as duas categorias no se pretendam exaustivas, podem ser tomadas como ilustrativas do que resulta a reestruturao do trabalho bancrio no que diz respeito aos modos de trabalhar e aos modos de gesto. Quadro 2: Caractersticas do Antigo Gestor e do Novo Gestor
ANTIGO GESTOR - Autocrtico - Centralizador - Burocrtico - Foco nos processos - Poltica de deixar correr - Postura do no questionamento - Sem preocupao com resultados - Planejamento pessoal de longo prazo - Resistente a mudanas - Auto-suficiente - Especialista - Viso restrita - Preso hierarquia - Acomodado - Democrtico - Gestor de pessoas - Administrador de conflitos - Foco no cliente - Decises compartilhadas - Postura de iniciativa/criatividade - Voltado para resultados - Planejamento pessoal de curto prazo - Agente de mudanas - Autodesenvolvimento - Multifuncional - Viso sistmica (ampliada) - Parceiro estratgico - Negociador e Facilitador NOVO GESTOR

importante ressaltar que no se pretende aqui emitir juzo de valor em relao s caractersticas exigidas dos gestores ao longo das diversas mudanas ou reestruturaes sofridas pela empresa. Entende-se que elas foram vistas como adequadas ao contexto de cada momento e resultantes de uma poltica de gesto adotada em consonncia com a conjuntura de cada etapa histrico-social. Ao enfrentar o desafio de se tornar uma empresa altamente competitiva, a CAIXA busca no se descuidar da manuteno de sua tradio de confiabilidade decorrente de longa experincia no mercado. Disso decorre que, para a empresa, a confiana dos clientes nos servios prestados precisa ser mantida e acrescida de um diferencial amplamente divulgado nos documentos institucionais e de propaganda: a prestao de um atendimento de qualidade. Tal diferencial encontra-se relacionado questo da qualificao/requalificao de seu corpo funcional e, em particular, de seu corpo gerencial, estando intimamente relacionado questo

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das competncias.

5.COMPETNCIAS GERENCIAIS EM TEMPOS DE REESTRUTURAO DO TRABALHO BANCRIO: a perspectiva da CAIXA Como se ver neste item, os desafios desse novo tempo exigem um outro perfil de todos os empregados da empresa. E se maior qualificao exigida dos empregados responsveis pelas atividades mais operacionais, o nvel de exigncia significativamente superior e de carter diferenciado para os ocupantes de cargos ditos gerenciais. Dadas essas caractersticas, torna-se importante situar a questo da competncia gerencial tal como adotada pela CAIXA. 5.1 Competncias Gerenciais na CAIXA O Programa Gesto por Competncias CAIXA um processo que tem por objetivo facilitar a implementao das estratgias da empresa, por meio da identificao e desenvolvimento das competncias requeridas dos profissionais nas suas diversas reas de atuao. Competncia gerencial, desde a perspectiva adotada pela CAIXA, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas pelos diferentes nveis de gesto para atingir os objetivos especficos de cada posto de trabalho. Tal perspectiva fundamenta-se nitidamente na proposta oferecida por Durand (1998), apresentada anteriormente. Especificamente para o Grupo Gerencial ao qual pertencem os gestores das Filiais, onde se incluem os gestores de RH do estado do Rio Grande do Sul, que foram o foco da presente pesquisa, as competncias requeridas evidenciam-se conforme o quadro a seguir:

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Quadro 3: Competncias Gerenciais Gerente de Filial (inclusive de RH)


ORIENTAO AO CLIENTE DISPOSIO E HABILIDADE PARA IDENTIFICAR CORRETAMENTE AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DE CLIENTES, FORNECENDO SOLUES ADEQUADAS EM TEMPO E QUALIDADE

w Prope solues adequadas s demandas explcitas do cliente w Utiliza os recursos que esto a sua disposio no atendimento que w Verifica o grau de satisfao do cliente
fornece

ORIENTAO A RESULTADOS

CAPACIDADE PARA ALCANAR OS OBJETIVOS PROPOSTOS QUANTITATIVA E QUALITATIVAMENTE, NOS PRAZOS REQUERIDOS A PARTIR DOS RECURSOS DISPONVEIS

w Assume responsabilidades sobre os resultados da sua rea de w Atende de forma autnoma os prazos e oramentos, mesmo em w Mantm o foco do seu esforo na qualidade dos resultados e na w Aplica mtodos inovadores w Foca as dificuldades como desafios para melhorar a efetividade
do seu trabalho satisfao do cliente situaes de presso ou dificuldade adicional atuao

NEGOCIAO

CAPACIDADE PARA ALCANAR ACORDOS w NAS CONDIES QUE REPRESENTEM OS MELHORES RESULTADOS PARA A CAIXA, w GARANTINDO AS EXPECTATIVAS DE w SATISFAO MTUA

w w
GESTO DE PESSOAS CAPACIDADE PARA LIDERAR, DESENVOLVER PESSOAS E IDENTIFICAR TALENTOS MEDIANTE A ANLISE SISTEMTICA DO NVEL DE COMPETNCIA E MOTIVAO DE SUA EQUIPE, APLICANDO PLANOS DE AO ADAPTADOS S NECESSIDADES INDIVIDUAIS E MELHORIA DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E DOS RESULTADOS DOMINIO E APLICAO EFETIVA DE CONHECIMENTOS TCNICOS E HABILIDADES GERENCIAIS REQUERIDAS NA SUA REA ESPECFICA DE ATUAO

Busca informaes antecipadas sobre o cliente, suas necessidades e potencialidades Mantm-se atualizado sobre as condies negociais Cultiva o relacionamento com clientes e fornecedores visando resultados financeiros e de satisfao Argumenta com consistncia Aplica tcnicas de negociao bsicas para atingir resultados

w Mobiliza outros para o atingimento das metas w Conhece as competncias da equipe e distribui o trabalho de w Viabiliza os recursos necessrios para o desenvolvimento das
atividades acordo com estas competncias

w Apia as pessoas para o autodesenvolvimento w Estabelece indicadores de performance para a sua equipe

ESPECIALIZAO

w Compartilha seu conhecimento e habilidades com outros; w Agrega valor aos resultados mediante novas tcnicas, w Atende consultas sobre seus conhecimentos e habilidades w Argumenta de forma convincente e consistente diante de objees w Aplica seus conhecimentos focados em resultados e os adapta s
condies especficas e dvidas conhecimentos e prticas.

w Avalia sistematicamente seu trabalho obtendo melhorias


contnuas que se refletem nos resultados

Fonte: Programa Gesto por Competncias CAIXA. As competncias requeridas dos gerentes evidenciam o grau de exigncia da empresa em relao atuao de seu corpo gerencial. Clara est, tambm, a necessidade desses gestores de desenvolver competncias que at ento no eram consideradas relevantes, como a habilidade de negociao e de lidar com pessoas, pois se verifica uma mudana na forma de atuar da prpria empresa, que passa a ser mais agressiva em relao ao mercado, buscando conquistar novos clientes e fidelizar seus clientes atuais.

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Em diagnstico institucional realizado em 1999, a CAIXA percebeu a necessidade de fixar a estratgia da empresa em trs eixos de sustentao: foco no cliente, nivelamento econmico e melhoria dos mecanismos de controle (Plano Anual, 2000). Especificamente em relao rea de Recursos Humanos, o perfil do gestor modificase, configurando-se sob novas exigncias e competncias. O perfil esperado do gestor caracteriza-se, em tempos de reestruturao do trabalho bancrio, como o de um consultor organizacional responsvel pelo acompanhamento da implementao das polticas de RH da empresa e como um gestor de pessoas por gerir sua prpria equipe. Mudou o perfil traado para o gestor, e mudaram, efetivamente, as caractersticas do gestor que se apresenta como um profissional verstil, com mltiplos e variados papis. Os indicadores de competncia tomados para esta pesquisa so, ento, aqueles denominados como competncias gerenciais estabelecidas pela CAIXA, a saber: Orientao ao Cliente, Orientao a Resultados, Negociao, Gesto de Pessoas, Especializao. a respeito de tais competncias que se concentra o item a seguir. 5.3 Entendendo as Competncias Gerenciais da CAIXA em Tempos de Reestruturao Produtiva Todo processo de melhoria do desempenho implica transformaes na estratgia, nos mtodos, nas normas, nos procedimentos e nas relaes de uma empresa. Isso faz com que o papel gerencial assuma fundamental importncia no processo de mudana, especialmente na tarefa de internaliz-la na cultura organizacional (Ruas, 2001). Na fala dos prprios gestores entrevistados, evidencia-se o grau de importncia que a empresa atribui ao Programa Gesto por Competncias CAIXA, sendo que eles se mostram plenamente mobilizados para o desenvolvimento individual das competncias que lhes so requeridas, embora ainda se faa notar a necessidade de maior divulgao e esclarecimentos, uma vez que um questionamento se faz presente: Que itens importam para a minha chefia? Se a avaliao for feita por competncias, tudo bem, mas que a CAIXA esclarea as competncias que ela espera de cada um (Sujeito 4). Em que pese esse questionamento, as aes desenvolvidas pela empresa j deixaram entrever o que efetivamente considerado quando o desempenho gerencial est sendo

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avaliado. Assim, de forma assistemtica, tcita e individualizada, esses gestores perceberam quais competncias so importantes e buscam, de alguma maneira, desenvolv-las. Todos os gestores entrevistados reputam como importante a gesto de pessoas entre suas atribuies gerenciais, enfatizando o quanto a participao da equipe influencia os resultados de cada processo. Destacam-se, nesse aspecto, as falas a seguir: O pessoal extremamente cooperativo... at auxiliam a gerncia a tomar a deciso (sujeito 1), e No existe um bom gerente se no tiver uma boa equipe (sujeito 3). Verifica-se que, para exercer as atividades dirias, essencial o desenvolvimento de um acurado senso de oportunidades para a aplicao das competncias que o cargo gerencial exige. Na maior parte das situaes descritas, as competncias necessrias so acionadas automaticamente, pois esto de tal forma internalizadas que j fazem parte das atitudes e do comportamento desses gestores. O exerccio dirio dessas competncias oportuniza o domnio de tcnicas apreendidas em decorrncia da nfase dada pela empresa atravs de programas de desenvolvimento gerencial. Percebe-se uma atuao pautada pela orientao ao cliente, onde est presente a preocupao em atender s necessidades de pessoas e unidades com as quais cada processo se relaciona, como demonstra a fala a seguir: O objetivo primordial atender os nossos empregados e as nossas unidades nas questes relativas a recursos humanos da melhor forma possvel. Acho que o que nos realiza e d sentido ao nosso trabalho... temos o poder de fazer melhorar a vida das pessoas que nos procuram. (Sujeito 1) A evidente preocupao com o relacionamento interpessoal da equipe e com a excelncia do atendimento ao cliente no est, em momento algum, dissociada do objetivo primordial que a obteno de resultados. Alm do estabelecimento de uma competncia gerencial especfica Orientao a Resultados a prpria definio das demais competncias gerenciais requeridas expe nitidamente a diretriz da empresa de que todas as aes devem estar pautadas pelo foco nos resultados. Nesse sentido, evidencia-se a coerncia entre a postura gerencial exigida e a finalidade da adoo, pela CAIXA, de um programa de gesto por competncias, que , em ltima anlise, assegurar a permanncia da empresa no mercado, atravs da obteno de melhores

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resultados e da manuteno de vantagem competitiva. Os gestores entrevistados mostram-se cientes de sua responsabilidade em contribuir para os resultados da empresa e definem suas aes com esse objetivo, como se evidencia nas seguintes falas: ... a gente tem que produzir mais com menos recursos, ou seja, em ltima instncia, nessa equao ns temos que ter mais criatividade (Sujeito 3), e Hoje est muito claro que ns temos que treinar com o objetivo muito claro dos resultados empresariais. Quem seleciona para obter resultados empresariais (Sujeito 2). Ainda referente questo da obteno de melhores resultados, o gestor , essencialmente, um negociador e essa atividade exige o conhecimento de tcnicas especficas, pois a anlise de problemas e a busca de solues no podem se restringir perspectiva pessoal, mas a deciso deve ser adotada desde a perspectiva do que a empresa entende ou pelo menos do que o gestor entenda que a empresa espera (Sujeito 1). Sob este prisma, a negociao uma prtica constante e est presente em grande parte das situaes que se apresentam no cotidiano desses gerentes, tanto na relao com a equipe quanto na relao com fornecedores e clientes. No que diz respeito relao com a equipe, nota-se, conforme refere o Sujeito 4: ... no adianta eu ficar de ponte entre um e outro, ento eu chamo todas as partes para ns acharmos uma soluo consciente. Utilizo negociao. Este o X da questo, o mais importante. J a relao com fornecedores e clientes expressa-se do seguinte modo: Uma outra coisa importante nesta questo de competncia afirmar, tambm, parcerias externas.(...) Ns conseguimos numa negociao exaustiva... e, ainda, A gente tem conversado muito com eles nesse sentido e tem colocado isso da numa forma muito boa (Sujeito 2). A busca do autodesenvolvimento para obter especializao apontada pelos sujeitos da pesquisa como essencial para o melhor desempenho do cargo e deve estender-se a toda equipe, mesmo que em atividades de carter mais operacional, sendo, ento, papel do gestor, como lder-educador, disseminar informaes, identificar talentos e incentivar a busca de novos conhecimentos e novas qualificaes. Em que pesem todas as manifestaes positivas que indicam que esses gestores efetivamente possuem e exercitam as competncias requeridas pela CAIXA para o cargo gerencial que desempenham, eles se ressentem da inexistncia de ferramentas gerenciais institucionalizadas. Manifestaes dessa ordem sinalizam um anseio do corpo gerencial de possuir melhores condies de realizar uma gesto de pessoas mais efetiva, atravs da

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aplicao de um sistema de avaliao de desempenho estruturado e institucionalizado, que represente um fator motivacional e que possa ser utilizado para promover o desenvolvimento da equipe. Apresenta-se, a seguir, um quadro que visa a estabelecer possveis relaes entre as competncias requeridas pela CAIXA e o trabalho cotidiano dos gestores em tempos de reestruturao do trabalho bancrio. Quadro 4: Relao entre as competncias requeridas pela CAIXA e o trabalho cotidiano dos gestores.

COMPETNCIAS REQUERIDAS PELA CAIXA ORIENTAO AO CLIENTE

COMPETNCIAS CITADAS PELOS GESTORES O objetivo atender os nossos empregados e as nossas unidades da melhor forma possvel.(Sujeito 1) O fundamental encaminhar uma soluo que fique boa para o cliente...(Sujeito 3) Pelos ndices de reclamaes ou elogios podemos ter uma idia da satisfao do nosso cliente ou do nosso fornecedor . (Sujeito 4) Temos que otimizar investimentos... (Sujeito 2) Acho que a gente tem uma energia muito desperdiada quando no prioriza adequadamente o que fundamental. (Sujeito 2) ...ter sempre solues emergenciais para as situaes do dia-a-dia. (Sujeito 3) ...algumas decises vo estar erradas... a prpria dinmica da empresa nos faz tomar decises erradas.(Sujeito 1) E o processo seria cobrado por esse lado de qualidade. (Sujeito 4)

w Prope solues adequadas s demandas explcitas


do cliente w Utiliza os recursos que esto a sua disposio no atendimento que fornece Verifica o grau de satisfao do cliente

w Assume responsabilidades sobre os resultados da


sua rea de atuao w Atende de forma autnoma os prazos e oramentos, mesmo em situaes de presso ou dificuldade adicional w Mantm o foco do seu esforo na qualidade dos resultados e na satisfao do cliente w Aplica mtodos inovadores w Foca as dificuldades como desafios para melhorar a efetividade do seu trabalho ORIENTAO A RESULTADOS

w Busca informaes antecipadas sobre o cliente, suas


necessidades e potencialidades w Mantm-se atualizado sobre as condies negociais w Cultiva o relacionamento com clientes e fornecedores visando resultados financeiros e de satisfao w Argumenta com consistncia Aplica tcnicas de negociao bsicas para atingir resultados NEGOCIAO

O relacionamento entre as reas fundamental para o sucesso do nosso processo.(Sujeito 3) Utilizo negociao. o X da questo. o importante. (Sujeito 4) A gente precisa estar convencendo. (Sujeito 2) Ns conseguimos numa negociao exaustiva. (Sujeito 3) A CAIXA precisa negociar melhor... (Sujeito 2)

GESTO DE PESSOAS

w Mobiliza outros para o atingimento das metas w Conhece as competncias da equipe e distribui o
trabalho de acordo com estas competncias w Viabiliza os recursos necessrios para o desenvolvimento das atividades w Apia as pessoas para o autodesenvolvimento Estabelece indicadores de performance para a sua equipe

No gerenciamento preciso uma dose de energia e de ternura.(Sujeito 3) Alguns esto mais sobrecarregados do que outros e eu, como chefia, tenho que fazer essa anlise.(Sujeito 1) Infelizmente, hoje a gente no tem um instrumento de gesto de RH.(Sujeito 2) Os indicadores de desempenho so poucos hoje no nosso processo.(Sujeito 4) ...debato de uma forma muito transparente nossos desafios, dificuldades e conquistas. um incentivo equipe.(Suj. 2)

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w Compartilha seu conhecimento e habilidades com


outros; w Agrega valor aos resultados mediante novas tcnicas, conhecimentos e prticas. w Atende consultas sobre seus conhecimentos e habilidades w Argumenta de forma convincente e consistente diante de objees e dvidas w Aplica seus conhecimentos focados em resultados e os adapta s condies especficas Avalia sistematicamente seu trabalho obtendo melhorias contnuas que se refletem nos resultados ESPECIALIZAO

Quanto mais preparado a gente for, menos resposta errada vai dar a quem est nos questionando.(Sujeito 1) Temos que conhecer o que o mercado est fazendo para viabilizar as necessidades de nossas reas.(Sujeito 3) Pessoas preparadas servem tanto para o mercado quanto para a CAIXA.(Sujeito 4) Se uma situao de relativa importncia, repassa e se discute em conjunto.(Sujeito 3) Eu tenho clareza de que um lder tem que ser um treinador, um educador, um orientador de sua equipe. (Sujeito 2)

A partir do contedo apresentado no quadro, pode-se inferir que a aplicao das competncias faz parte de um processo dinmico, pois cada nova situao implica o risco de erro ou acerto na deciso a ser tomada e, seja qual for o resultado, passa a servir de referencial para aes futuras. Alm disso, como possvel notar, no cotidiano dos gestores as competncias no se apresentam de modo esttico, mas sim se entrelaam no trabalho como um todo, demonstrando que as fronteiras entre uma e outra so permeveis.

6 CONSIDERAES FINAIS
A localizao das filiais de RH em quatorze estados do Brasil inviabilizou a realizao de um estudo de maior amplitude, com a utilizao de amostras representativas das diversas regies do pas, razo pela qual os resultados obtidos nesta pesquisa no se pretendem generalizados e servem apenas como referncia para que a empresa elabore e aplique uma sistemtica de avaliao mais abrangente. No se pode afirmar que uma competncia recebeu maior nfase do que outras, uma vez que as abordagens/descries/anlises dos entrevistados abrangeram todas as competncias, o que leva inferncia de que todas possuem o mesmo grau de importncia e permeiam as aes do cotidiano desses gestores. No era objetivo desta pesquisa estabelecer uma classificao de valor ou mesmo identificar se, na percepo dos sujeitos, as competncias possuem maior ou menor influncia na avaliao de seu desempenho. Entretanto, no se pode negar que elas foram apresentadas sob diferentes perspectivas, uma vez que foi possvel identificar que alguns gestores estabelecem uma posio mais estratgica de seu processo em relao prpria estratgia da empresa, enquanto que outros do um enfoque mais operacional a suas atividades dirias. Essa divergncia de postura gerencial pode ser atribuda s caractersticas especficas de cada

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processo de RH, tendo em vista que as atividades de uma e outra Filial possuem especificidades de maior ou menor grau de envolvimento com questes operacionais. importante assinalar, finalmente, que o desenvolvimento de competncias gerenciais nunca se completa e que a aprendizagem individual e coletiva deve ser um processo contnuo na busca de novos recursos de competncia para corresponder s exigncias crescentes do mercado e para manter a vantagem competitiva da empresa. Considera-se que o desenvolvimento de competncias gerenciais um processo dinmico e necessrio sobrevivncia da empresa e, com base no conceito elaborado por Ruas (2001), pode-se afirmar que est em permanente movimento, num ciclo que se configura como a alternncia entre a aquisio e desenvolvimento de recursos de competncia (conhecimentos, habilidades, formas de atuar) e a mobilizao, integrao e aplicao desses recursos, com o propsito de atingir os objetivos estratgicos da empresa.

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