INTRODUO O objetivo deste artigo de apresentar os aspectos que podem contribuir para o alinhamento dos planos aos gestores

s de tecnologia da informao ou Chief Information Officers (CIO), promovendo o ajuste e alinhamento de forma contnua entre os negcios das organizaes devidamente suportados pela Tecnologia da Informao (TI), a qual tem cada vez mais um papel importante em todos os negcios organizacionais. As estratgias vm colocar uma forma de definir e obter resultados, a estratgia das organizaes como um modelo de deciso nas empresas, no qual esto definidos os objetivos, regras, planos, fronteiras de negcios e atuao. Considera que a anlise de riscos, ameaas e oportunidades externas so to importantes quanto valores pessoais, aspiraes, ideais e aspectos ticos para a escolha dos objetivos. Cada organizao faz a combinao de recursos, valores e capacidades devem ser nica, o que alcana resultados nicos a cada situao. As empresas podem eliminar ou reduzir contingncias atravs do planejamento. Os principais componentes de uma organizao complexa so determinados pelo planejamento dessa organizao. Estes componentes principais acham-se inter-relacionados. O planejamento uma tcnica por meio da qual as habilidades de vrios especialistas podem ser aplicadas ao estudo de um problema antes de se chegar ao estgio formal da tomada de deciso. A base estratgica corporativa de uma empresa compreende o alicerce configurado pela definio do negcio, da misso, viso, dos valores e objetivos estratgicos. A mesma deve ser definida a partir do diagnstico estratgico, sondagem e anlise dos ambientes externo e interno, mais conhecido com SWOT.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO (PEC) Na complexidade das variveis estratgicas de negcios, muitas tcnicas de planejamento, com vistas ao futuro das organizaes, foram introduzidas por vrios autores. O PEC, tambm conhecido como planejamento estratgico empresarial ou ainda Business Plan, uma forma processual de determinar os principais objetivos de uma organizao. Um planejamento dinmico e interativo, so planos elaborados e projetados pelos administradores de topo e nvel mdio para cumprir os objetivos amplos da organizao. Devemos planejar para a incerteza e que a forma como se planeja se tornou contraproducente e o planejamento estratgico deve ser dinmico e trabalhar na condio de criar o futuro. As etapas que devem ser seguidas na elaborao, implementao ou reviso da base estratgica corporativa: Etapa 1 sensibilizao: preparar os segmentos organizacionais envolvidos no processo com a finalidade de, num primeiro momento, mostrar e demonstrar a necessidade da mudana; num segundo momento, mostrar a importncia da base estratgica corporativa como plataforma para a elaborao da base estratgica gerencial e operacional, constituda pelos planos estratgicos em nveis de subsistemas ou setoriais; Etapa 2 diagnstico estratgico: verificar como se encontra a empresa, ou seja, sua situao atual no momento da anlise, tanto interna , como externamente. Basicamente podemos observar a anlise chamada SWOT (Strength, Weakness, Opportunity e Threat). Pontos fortes, fracos e neutros da empresa devem ser analisados sobre vrios aspectos, dentre os quais: a base histrica da empresa, perfil dos dirigentes principais, cultura organizacional, equilbrio cultural, atividades principais e acessrias, produtos e servios, satisfao do consumidor, estratgias implementadas ao longo do tempo, modelo de gesto e de organizao, estrutura de tomada de deciso e de poder, sistema de planejamento, polticas gerais de gesto, sistemas de informaes, sistemas de controle, sistemas de avaliao de performance em termos de eficincia, eficcia e efetividade, normas e procedimentos operacionais, nvel de inovao e de mudana, capacitao e habilidade dos colaboradores, domnio do mercado consumidor, opinies pessoais, opinies de consultores e anlise oramentria e , tambm, os aspectos especficos dos subsistemas da organizao (marketing, suprimentos, vendas, finanas, recursos humanos) mais relevantes de cada um. Etapa 3 definio do negcio e da misso: esboar o rumo do negcio, dadas as informaes da etapa 2. O negcio demonstra a rea de atuao que a organizao concentra a maioria dos seus esforos, visando o incremento dos nveis de produtividade e competitividade. A misso da organizao deve ser definida com base nas questes: o que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Como deve fazer? Para que deve fazer? Onde deve fazer? Que

responsabilidade social deve ter? Enfim, a misso deve dizer a razo pela qual a organizao existe. Etapa 4 definio da viso: evidenciar um estado desejado pelos dirigentes da organizao, objetivando a busca constante de esforos para sua consolidao. a explicitao do que se visualiza para a organizao. Etapa 5 formulao dos valores: formular e evidenciar os valores que os dirigentes defendem como padres orientadores para a tomada de deciso, bem como para assegurar o alinhamento da base estratgica corporativa (negcio, misso, viso e objetivos estratgicos) em relao aos planos estratgicos funcionais. Os valores so o corao da cultura organizacional; precisam ser cultivados por todos os colaboradores no momento em que realizam suas atividades; devem ser compartilhados. Etapa 6 formulao dos objetivos estratgicos: escolher os objetivos que devero servir como guia de orientao para o desenvolvimento dos planos estratgicos, tticos e operacionais para balizar todo o processo de gerenciamento estratgico. Como exemplo desses objetivos, podemos considerar: market-share, crescimento, retorno/ lucratividade, tecnologia, produtividade, qualidade, capacitao e desenvolvimento humano, operaes, modelo de gesto e organizao, etc. Etapa 7 definio da base estratgica gerencial (ttica) e operacional planos estratgicos em nveis de subsistemas da empresa: elaborar a base estratgica em nvel ttico/ gerencial e operacional integrada pelos planos estratgicos correspondentes aos subsistemas (por exemplo: marketing, suprimentos, finanas, vendas, recursos humanos, administrao e informao). Alguns instrumentos podem e devem constituir esses planos alm daqueles da base estratgica corporativa: objetivos funcionais (o que fazer?); aes (como fazer?); metas temporais (quando fazer?); oramento (qual o custo e o benefcio?); equipe responsvel (quem faz o que?); indicadores de performance (qual o nvel da qualidade e produtividade?) Alm disso, os princpios da matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) podem e devem ser utilizados. Gravidade no caso da empresa no atingir seus objetivos frente aos ambientes direto e indireto; Urgncia da implantao imediata das estratgias escolhidas frente aos ambientes interno, direto e indireto; Tendncia do que pode acontecer caso a empresa no atingir seus objetivos no prazo estipulado frente aos ambientes direto e indireto. De posse da base gerencial pode-se verificar se os objetivos funcionais, as estratgias/ aes, as metas, o oramento, os indicadores de desempenho selecionados e o sistema de monitorao e avaliao, bem como as operaes e os procedimentos considerados para o desenvolvimento das atividades esto agregando ou no valor ao negcio, misso, viso, valores e objetivos estratgicos, ou seja, garantir o alinhamento da base estratgica operacional e gerencial corporativa. Etapa 8 definio de planos de contingncia: elaborar/ definir planos de contingncia com vistas a eventuais ajustes

necessrios, permitindo que o planejamento estratgico seja cumprido, face s incertezas do ambiente. Etapa 9 verificao dos requisitos mnimos para a implementao dos planos estratgicos: realizar um checklist para observar a consistncia interna e externa entre os planos estratgicos, tticos e operacionais, alinhados base estratgica corporativa., seja pela postura comportamental dos membros das equipes, seja verificao das mudanas organizacionais que os dirigentes precisariam promover para assegurar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. Etapa 10 implementao: comunicar os objetivos, as conseqncias e os benefcios da base estratgica corporativa, da gerencial e operacional para toda a organizao, colaboradores, mercado e para o meio. Explicitar tambm, para os colaboradores os critrios que devem ser utilizados para controlar, acompanhar e avaliar a performance dos subsistemas e da organizao como um todo. Etapa 11 controle, monitorao e avaliao: controlar, monitorar e avaliar a base estratgica corporativa, a gerencial e a operacional de forma permanente e contnua, visando efetivao de ajustes sempre que necessrio, assim como , corrigir os desvios identificados ao longo da execuo dos planos. A monitorao deve envolver a viso dos ambientes interno e externo, coleta de informaes qualitativas e quantitativas, com vistas ao estabelecimento de ajustes necessrios. O controle organizacional representa uma forma de interveno na realidade, por colaboradores ou grupo de colaboradores, a fim de ajustar e garantir os planos estratgicos dos subsistemas em relao base estratgica corporativa da empresa. O produto final do processo de controle a informao para tomada de deciso. Os dirigentes da organizao devem ter conscincia de que o aprendizado organizacional mais que a soma de compreenso de seus elementos, mais do que o aprendizado cumulativo. As informaes constituem tanto a matria prima que alimenta os planos estratgicos, tticos e operacionais, assim como o produto de sada do processo de controle dos mesmos. vital para a monitorao, controle e avaliao do alinhamento entre os planos e a constatao da obteno de sucesso ou no dos objetivos e metas estabelecidos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO INFORMAO (PETI)

DE

TECNOLOGIA

DA

De acordo com Rezende (2003) o PETI um processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes organizacionais, a TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e informaes),os sistemas de informaes (estratgicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos da organizao. O PETI no passado era tratado de forma separada, em dois componentes, como segue: o planejamento estratgico de sistemas de informaes (PESI) o processo de identificao do portflio de sistemas de informaes que suportem a organizao na execuo do seu plano de negcios (ou PEC) e no alcance de seus objetivos; o plano diretor de informtica (PDI), que trata da infra-estrutura bsica de TI (processadores, meios de armazenamento, ambientes de impresso, redes de comunicao, segurana destes ambientes e profissionais de informtica), onde so definidos os padres tecnolgicos, polticas e regras para a operao, gerenciamento e a evoluo da infra-estrutura. Rezende (2003) trabalha esses conceitos de forma integrada, denominando de Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica ou Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI). Comenta a importncia do PETI devido necessidade que as organizaes sejam competitivas e inteligentes, dadas as mudanas freqentes nos ambientes interno e externo, e isso faz com que as mesmas mudem e requeiram planejamento de

uso das informaes, apoiados por TI. Pode-se dizer que os resultados do PETI permitem a definio de uma arquitetura geral para as informaes organizacionais, ou seja, uma forma consistente de garantir que as informaes em todas suas dimenses organizacionais tenham a consistncia e a amplitude objetivadas. A implementao de um PETI resultam mudanas nos aspectos estruturais, funcionais e tecnolgicos da organizao. Na evoluo futura de TI deve observar: anlise da situao atual do negcio e de TI; a formulao das estratgias futuras de negcio e de TI; a implementao das estratgias, incluindo o plano de desenvolvimento de metas e objetivos a serem alcanados. Algumas ferramentas de mercado podem ajudar o PETI no sentido do alinhamento ao PEC. ITIL (Information Technology Infraestructure Library) foi desenvolvido na dcada de 80, na Inglaterra, para atender a demanda por melhores prticas no gerenciamento de servios de TI, e aborda o gerenciamento de propriedade de software, a implantao, suporte e gesto dos servios prestados, o gerenciamento da infra-estrutura de informao, comunicao e tecnologia, o gerenciamento de aplicaes e gerenciamento de segurana. Os processos de TI, definidos pelo ITIL foram desenvolvidos para atender as necessidades do negcio, pois estes dependem cada vez mais da TI. COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) foi criado pela ISACA (Information Audit and Control Association) e atualmente editado pelo IT Governance Institute. Foi criado com base em normas internacionais e estabelece mtodos documentados e estrutura de referncia para gerenciamento e auditoria da rea de TI. O COBIT coloca 34 objetivos de controle de alto nvel, dispostos em 4 dimenses (planejamento e organizao; monitorao; aquisio e implementao e entrega e suporte), procurando alinhar TI ao processo de negcio das organizaes. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) como um modelo de gesto que divide as prticas de gesto de projetos em nove reas de conhecimento (integrao do projeto; custo do projeto; comunicao do projeto; escopo do projeto; qualidade do projeto; riscos do projeto; tempo do projeto; recursos humanos do projeto e aquisies do projeto). Cada qual desdobrada em entradas, ferramentas e tcnicas e sadas. SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) um modelo de maturidade da capacidade para software, dividido em cinco nveis de maturidade (inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizado), os quais representam o nvel de capacidade do processo de software. Cada um deles, exceto o inicial, dividido em reas chave de processo, que indicam onde a organizao deve focalizar para melhorar seus processos (desenvolvimento/ projetos) de software.

OBrien (2003) sintetiza as principais fases que so observadas num PETI, segue abaixo.

As alternativas de negcio e TI so definidas em paralelo, mantendo um fluxo contnuo de interao e troca de informaes dinamicamente entre os dois planos.

Ramirez e Sender (2003) sugerem que o alinhamento do PETI ao PEC favorece uma ao pr-ativa e alinhada na identificao de oportunidades na rea de TI geradas por eventos importantes, como: mudana no mercado, na regulamentao da propriedade ou mesmo outros fatores externos.

OUTRAS PORPORES DO ALINHAMENTO DO PEC E PETI

CONCLUSO

O alinhamento do planejamento estratgico de tecnologia da informao (PETI) ao planejamento estratgico corporativo (PEC) muito importante para a gesto das organizaes. Novas abordagens sobre esse assunto tm sido difundidas na literatura por vrios autores e as organizaes as tm colocado em prtica, auxiliando a alta-administrao no gerenciamento em alto nvel e nas tomadas de decises estratgicas. A TI no mais vista nas organizaes sob a ptica de tecnologia e de operaes, mas sim no ponto de vista dos negcios e das estratgias, se comunicando com todos os sistemas e subsistemas, na gesto e na tomada de decises. O que at ento era um discurso, comeou a tomar corpo, ou seja, o alinhamento do PETI ao PEC est se tornando cada vez mais realidade nas organizaes. O mundo de TI complexo, dada a extenso do assunto somado velocidade de lanamento de novas tecnologias, ainda mais no mundo de hoje onde a combinao entre elas acelera ainda mais essa velocidade de inovao. Cabe aqui mais um papel importante ao CIO o de transformar tal complexidade em coisas simples.

REFERNCIAS OBRIEN, J. A..Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na Era da Internet RAMIREZ, J. C.., SENDER, C..Alinhando a Tecnologia da Informao Estratgia REZENDE, D. A.. Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica