Justicia Descentralizada

Justicia digitalizada
y descentralizada:
¿en qué consiste
y cómo adaptarse?
Conoce cómo está cambiando el acceso
a la justicia en América Latina y el mundo.
TABLA DE CONTENIDO
01 02 03 04
P 005 P 009 P 014 P 016
El problema del Consecuencias de una ¿Por qué la Tendencias globales
monopolio estatal justicia centralizada y digitalización sobre la digitalización
sobre los procesos no digitalizada de la justicia es de la justicia
judiciales extremadamente
- Panorama sobre el - Juicios telemáticos
necesaria?
acceso a la justicia - Juicios con
en América Latina inteligencia artificial
y el mundo
- Justicia
descentralizada
05 06 07 08
P 033 P 057 P 060 P 063
El Design Thinking 5 recomendaciones ¿Por qué y Es la hora de tener
y los sistemas para adaptarse a la cómo lograr la una justicia más justa
de resolución justicia digitalizada y transformación digital
electrónica de descentralizada en las firmas?
conflictos (ODR)
Justicia digitalizada y descentralizada: ¿en qué consiste y cómo adaptarse?
Conoce cómo está cambiando el acceso a la justicia en América Latina y el mundo 3
La digitalización de la justicia es un proceso que tiene como
principio básico el cambiar la forma tradicional de entender
la justicia, para así aprovechar las ventajas que ofrecen las
nuevas tecnologías y formas de comunicación.
Está compuesta por dos elementos básicos: la libertad
y descentralización. En el primer caso, estamos hablando
del derecho de todo ciudadano a tener acceso a los servi-
cios jurídicos sin ningún tipo de discriminación; el segundo,
establece un proceso donde la toma de decisiones judicia-
les las realizan otras personas fuera del sistema judicial pú-
blico tradicional.
En las últimas décadas se han producido avances significa-
tivos que permiten digitalizar y descentralizar la justicia. ¿En
qué consiste este concepto? ¿Qué implicaciones tiene para
la práctica de la abogacía? ¿Cómo pueden adaptarse los
profesionales a esta nueva situación?
Hace años era impensable que un abogado pudiese traba-
jar desde cualquier parte del mundo, y mucho menos, fuera
del sistema judicial público implantado en los países. Hoy
en día, un abogado no solo puede trabajar en el sistema
establecido en su país, también puede y debe tener en
cuenta la incipiente descentralización de la justicia a la
hora de asesorar a sus clientes.

En los siguientes puntos valoraremos desde la problemáti-
ca del monopolio estatal de la justicia, pasando por los be-
neficios de la digitalización y descentralización del sistema
judicial conocido, para finalizar con una novedosa realidad:
el uso de la inteligencia artificial para mejorar los procesos
judiciales y una mejor administración de la justicia.

01 El problema del
monopolio estatal
sobre los procesos
judiciales
¿Puede el Estado, monopolizando la acción de la justicia,
dar a cada parte de un proceso lo que le corresponde? Es
decir, ¿puede así hacerse justicia? Gran pregunta con difícil
respuesta.
¿Se obtiene realmente justicia cuando los mecanismos
para obtenerla están monopolizados por el Estado? Si en-
tendemos la justicia tal como lo hacía Ulpiano, entendemos
que cuando hablamos de ella nos referimos a “la constante
y perpetua voluntad de dar a cada uno lo suyo”.
¿Puede cada uno obtener lo suyo cuando los procedimien-
tos para hacerlo están cooptados por el poder estatal?
Cuando un país tiene monopolizada la justicia, tiene dos
poderes:
1. Impedir que los ciudadanos puedan resolver sus pro-
blemas mediante otros mecanismos.
2. Imponer de manera unilateral la estimación del precio
que el ciudadano paga por acceder a la justicia. En otras
palabras, aunque el mercado de la abogacía es bastante

competitivo, los servicios públicos monopolizan la esti-
mación de si el precio a pagar es justo o no en caso de
queja por parte del ciudadano.
Por lo que, de acuerdo con las tendencias de pensamien-
to tanto actuales como clásicas, el monopolio de la justicia
desemboca inevitablemente en una justicia “de mentira”;
una justicia cuya obtención depende de procedimientos ar-
caicos, los cuales a su vez distorsionan el mismo concepto
que tenemos de justicia.

El monopolio de la justicia por parte de los Estados está
en grave crisis. Los países que están plagados de corrup-
ción, nepotismo y clientelismo político lo saben mejor que
cualquiera, porque el aparato jurisdiccional es usado para
validar dicha corrupción, nepotismo y clientelismo. Los ciu-
dadanos presentan sus solicitudes a los Tribunales, pero
se encuentran que estos carecen de tiempo y dinero para
abordar y dar una solución eficiente, eficaz y oportuna a sus
problemas. En esta confusa situación, muchas personas
pierden la esperanza de obtener justicia.
Aunque en los países democráticos suele haber asisten-
cia para los ciudadanos con menos recursos para acce-
der a la justicia, la experiencia demuestra que a menudo
es difícil que estos encuentren la ayuda que de verdad
necesitan. Y más aún si existen barreras como la del len-
guaje jurídico o la inexperiencia en el campo del Derecho.
Hay estudios que muestran las razones por las que la gente
no recurre al sistema judicial en países desarrollados. Una
de sus conclusiones es que esto se debe a la falta de infor-
mación. La gente no conoce sus derechos y no sabe cómo
hacerlos valer.
Esta brecha que existe entre personas que desean hacer
valer sus derechos y las que efectivamente logran conse-
guir que sus derechos sean reconocidos y respetados es lo
que se conoce como la “brecha de la justicia”.
Las consecuencias de esta brecha son variadas; en los paí-
ses desarrollados, la brecha de la justicia se traduce prin-
cipalmente en consumidores que no encuentran solución
a los problemas que tienen los bienes o servicios que ad-
quieren. En los países más pobres, la brecha de la justicia
significa delitos sin culpables y víctimas abandonadas.

02 Consecuencias
de una justicia
centralizada y no
digitalizada
La igualdad en el acceso a la justicia es fundamental en
todas las sociedades capitalistas democráticas. Los me-
canismos de obtención de justicia deberían estar disponi-
bles para todos, tal como lo establecen prácticamente to-
das las constituciones de estas sociedades.
Igualmente, la capacidad que tiene un Es-
tado para poder administrar justicia para
su comunidad es uno de los pilares
sobre los que descansa su legiti-
midad. Le da validez a la ley que
emana de sus órganos, y en
definitiva valida la existencia
misma de un Estado.
El creación de páginas web
donde registrar las peticio-
nes, la opción de presentar
documentos por correo elec-
trónico y la aparición de las
Tecnologías de la Información y
la Comunicación (TIC) en los des-

pachos de abogados, son algunas de las opciones dis-
ponibles hoy en día que facilitan el acceso a la justicia a
los ciudadanos.
El poder tener acceso a la justicia siempre que se desee es
una cuestión de desarrollo. Implica el derecho a tener igual-
dad o capacidad real y efectiva para disfrutar de los dere-
chos civiles, políticos, económicos, sociales y culturales.
Panorama sobre el
acceso a la justicia
en América Latina
y el mundo
Como ya hemos comentado, el acceso a la justicia es un
derecho humano fundamental y, por tanto, un requisito bá-
sico para cumplir con el ejercicio de los derechos económi-
cos, sociales y culturales de los ciudadanos de un país.
Actualmente, en los países desarrollados existen institu-
ciones jurídicas que se ajustan a los estándares estable-
cidos por tratados internacionales en lo relativo al acceso
a la justicia. Sin embargo, en muchos países que aún se
encuentran en vías de desarrollo no existen suficientes
instrumentos que garanticen dicho acceso.

Los gobiernos de prácticamente todos los países del mun-
do, históricamente, han invertido pocos recursos en la
mejora de la justicia, lo que se traduce en servicios públi-
cos de baja calidad. Claro está a quién beneficia esta falta
de recursos.
La calidad de las instituciones jurídicas de los países es un
indicador de la eficacia del Estado de Derecho. Este indica-
dor se desagrega en varios factores, como son, entre otros,
la disponibilidad, eficacia y facilidad del acceso a la justicia.
Estos factores afectan el principio básico sobre el cual se
construyen las garantías para la aplicación de la justicia y
equidad: la igualdad ante la ley.
El reciente aumento de la violencia y la inestabilidad en
América Latina ha llevado a muchos ciudadanos a cues-
tionar la eficacia del sistema judicial. La fragmentación de
estos sistemas ha provocado una frustración generalizada,
dejando a muchas víctimas sin respuesta ante evidentes
vulneraciones de sus derechos.
Las pruebas sugieren que el problema actual se debe prin-
cipalmente a una enquistación sistémica del sistema judi-
cial, más que a un problema aislado. Los efectos negativos
de la incapacidad de aplicar la justicia pueden observarse
en muchas otras partes del mundo. Por ejemplo la impuni-
dad con que se cometen delitos de narcotráfico gracias a la

corrupción institucional que carcome el sistema político de
muchos países.
América Latina se ha convertido en la región más violenta
del planeta, ya que el crimen organizado, el narcotráfico y
la corrupción desenfrenada han erosionado el monopo-
lio del Estado sobre la justicia. Solo en México, durante el
pasado año se produjeron más de 40.800 asesinatos. Esta
oscura realidad ha dado lugar a una tendencia creciente: la
gente no confía en las instituciones.

¿Cambiarán las nuevas tecnologías el acceso a la justicia
para mejor en el mundo? ¿Puede la ley adaptarse a los pro-
gresos tecnológicos para dar forma a un futuro mejor?
La tecnología es una importante palanca de mejora para
la justicia y el Derecho. Esto ya está demostrado. Es evi-
dente que una justicia con procesos ineficientes da lu-
gar a una justicia de mala calidad. Lo único que generan
son injusticias.
Las nuevas tecnologías pueden ayudar a las instituciones
públicas a tener procesos más eficientes, evitando colap-
sos en el sistema jurídico y agilizando la toma de decisiones.
Sistemas saturados, personal poco calificado, sobrecarga
procesal y normas obsoletas, presentan a la justicia digital
como una solución para que los tribunales y otras institu-
ciones jurídicas dejen de ser lentas e ineficientes, permi-
tiendo, cada vez más, acceder a los ciudadanos a realizar
trámites jurídicos sencillos de forma remota.
Con una mayor capacidad de acceso a la justicia, los ciu-
dadanos pueden elegir con conocimiento de causa, parti-
cipar en los procesos de toma de decisiones y tener mayor
control sobre sus vidas.

03 ¿Por qué la
digitalización
de la justicia es
extremadamente
necesaria?
Los retos a los que se enfrenta el sistema jurídico son nu-
merosos. Muchos de sus mecanismos se han paralizado o
no han encontrado soluciones a los problemas plantea-
dos por los ciudadanos:
1. Deficiencias en los procedimientos administrativos.
2. Incoherencia entre las autoridades.
3. Falta de responsabilidad profesional de los funcionarios
públicos.
4. Retrasos injustificados en los procesos administrativos y
judiciales.
5. Escasa posibilidad de recurrir ante una decisión desfa-
vorable.
6. Imposibilidad de designar un abogado con un nivel de
capacitación adecuado para tratar un caso concreto.
Sin embargo, muchos de estos problemas no son graves y
se pueden resolver mediante un acuerdo entre las partes

o a través de la mediación. Esto también es tener acceso a
la justicia.
El desarrollo tecnológico facilita de forma exponencial
el acceso a la justicia impidiendo que sea monopolizada
por los Estados. Es un hecho que hoy en día existen movi-
mientos de justicia social donde muchos ciudadanos están
aprovechando estas nuevas oportunidades y herramientas
para hacer oír sus causas. Solo hay que acudir a portales
web como www.change.org donde más de 450 millones de
personas ya han denunciado sus casos.

04 Tendencias globales
sobre la digitalización
de la justicia
Una encuesta mundial realizada en 30 países por el World
Justice Project muestra que el 85% de la población apoya la
digitalización de la justicia. Al fin y al cabo no es más que el
uso de la tecnología de la información y el almacenamien-
to masivo de datos como medio para hacer más eficiente
la justicia.
Ya no es noticia que las nuevas tecnologías están tenien-
do un profundo impacto en la manera en que se llevan
a cabo los juicios. Desde la presentación electrónica de
pruebas, o el uso de la resolución de conflictos online, has-
ta poder acceder a cualquier expediente contando con solo
sus números de individualización desde cualquier parte,
son más que evidentes los beneficios que se siguen de la
digitalización de la justicia.
Juicios telemáticos
Imaginemos que nos vimos involucrados en un accidente
de tráfico. Producto del accidente sufrimos una lesión, y
ahora tendremos que iniciar un juicio para determinar quién
es el culpable y quién debe hacerse responsable.
Hoy en día, podremos sentarnos frente a nuestro computa-
dor desde la comodidad de nuestro hogar, conectarnos por
Zoom al juicio y ver al magistrado, a nuestro abogado
y a la parte contraria. Todos conectados de ma-
nera telemática. ¿No es esto más eficiente?
¿Cuántos recursos nos ahorramos?
Con la ayuda de las nuevas tecno-
logías de comunicación instan-
tánea y de las diferentes apli-
caciones a disponibilidad de
cualquier usuario, es posible
impartir justicia a personas
que viven en zonas remotas
sin que ellas acudan pre-
sencialmente al tribunal.
Retos a superar
Uno de los mayores retos a superar en los juicios telemá-
ticos es el poder cumplir con las garantías jurídicas ne-
cesarias que precisa un juicio oral. Sobre todo a la hora
de realizar las declaraciones tanto de las partes implicadas
como de testigos y peritos.
¿Quién sabe si hay alguien más con esa persona cuando
declara telemáticamente?
Otro reto supone la mayor eficacia de los sistemas digita-
les. Al fin y al cabo el sistema se basa en que todo funcione
correctamente. Si no existe una infraestructura robusta que
permita un funcionamiento constante del sistema, la solu-
ción sería peor que el problema.
Ventajas y desventajas
Podemos empezar por las ventajas que supondría estanda-
rizar los juicios telemáticos:
• Habría una mayor rapidez a la hora de programar los
juicios, un menor número de suspensiones y, sobre
todo, menores molestias para las personas obligadas a
estar presentes.
• Es una ayuda incuestionable para recuperar las agen-

das de tribunales con juicios retrasados.
• Evita los desplazamientos y, por tanto, las pérdidas de
tiempo. El abogado litigante pierde muchísimo tiempo
en viajes a tribunales, tiempo que podría usar de mane-
ras muchísimo más productivas.
Sin embargo, existen evidentes desventajas al momento de
plantear la estandarización de los juicios telemáticos:
• Los jueces se ven afectados a la hora de analizar el re-
sultado de las pruebas. No es lo mismo valorar la prue-
ba in situ que hacerlo a través de una cámara.
• En ocasiones es difícil comprobar la identidad de los
comparecientes al juicio. No se puede comprobar físi-
camente el documento identificativo de la persona para
asegurar que es quien dice ser.
• La declaración de los testigos y otros comparecientes
puede estar dirigida por personas que se encuentren
fuera del ángulo de lo que puede ver el juez. Además, se
pierde parte de la comunicación no verbal, algo esencial
en la comunicación humana (y en juicios complejos).
• Los problemas técnicos, posibles hackeos o simple-
mente la falta de sistemas tecnológicos que eviten fa-
llos durante los juicios deben mejorarse para evitar de-
moras innecesarias.
Casos reales
En países como España, se han realizado durante todo el
confinamiento a causa del COVID-19 multitud de juicios y
declaraciones telemáticas. Desde que hace más de un año
se celebró el primer juicio telemático, el número de com-
parecencias digitales no ha parado de crecer. Van más de
300.000 durante este último año.
En realidad son juicios en una Sala preparada con diferen-
tes dispositivos de conexión digital para poder realizar vi-
deoconferencias. En la sala normalmente está el juez y a
partir de ahí intervienen a través de plataformas digitales
los abogados, partes o testigos que no pueden asistir pre-
sencialmente a través de plataformas.
Durante este último año y medio se han producido muchas
actuaciones digitales. Declaraciones, asistencia a deteni-
dos o incluso juicios civiles, se han realizado a través de
plataformas virtuales de justicia por miedo al contagio del
COVID-19.
¿Por qué no darle continuidad?

Juicios con
inteligencia artificial
A través de la inteligencia artificial se están desarrollando
nuevas herramientas, que intentan y, en muchos casos,
consiguen imitar la lógica y el razonamiento humano ante
situaciones cotidianas.
Al igual que con otras tecnologías disruptivas, es impor-
tante entender los posibles beneficios y consecuencias
negativas de implementar la inteligencia artificial en el
sistema jurídico.
Algunas personas tienen serias dudas éticas sobre el uso
de la inteligencia artificial en la justicia. Según muchos juris-
tas, plantea muchos problemas éticos.
En realidad, ¿puede un robot observar y valorar el lenguaje
no verbal de un ser humano? ¿Puede ofrecer una interpre-
tación objetiva y subjetiva de los casos que se le presen-
ten? ¿Podría ser programado para interpretar las leyes de
una manera determinada?
La problemática empieza por el diseño de la inteligencia
artificial. Cuando se aplica inteligencia artificial a un sistema
jurídico, esta debe respetar ciertas normas en su toma de
decisiones. Por tanto, cómo se diseñe y aprenda el sistema
de inteligencia artificial que se implante es de suma impor-
tancia. ¿Qué fundamentos básicos debe respetar la toma
de decisiones con inteligencia artificial?:
• Tiene que respetar los derechos fundamentales de las
personas y sus libertades públicas.
• No debe ser discriminatoria con algunos ciudadanos o
grupos de ellos.
• Se debe tener en cuenta a la hora de diseñar el softwa-
re el conocimiento y experiencia de profesionales del
sistema judicial. Esto aportará seguridad jurídica y cali-
dad al sistema a la hora de tomar decisiones.

• El proceso judicial mediante inteligencia artificial debe
ser transparente, imparcial y equitativo. Tiene que es-
tar sujeto a auditorías externas que verifiquen que el sof-
tware utilizado es imparcial y justo a al hora de tomar
decisiones. Una pregunta extremadamente interesante
que deja este punto: ¿quién realizará estas auditorías?
• Los abogados y demás profesionales de la justicia
deben tener acceso tanto a las decisiones judiciales
como a la forma y datos que han llevado al sistema a
tomar esa decisión. Sin olvidarnos del ciudadano de a
pie que debe entender tanto el sentido de la decisión
como las expresiones usadas para llegar a ella.
Retos a superar
El mayor reto que debe superar esta tecnología es el factor
humano de la justicia. El temor a que mermen los derechos
constitucionales de las personas al usar esta tecnología es
un hecho.
¿Puede declarar una persona a través de un intérprete? ¿La
inteligencia artificial puede valorar cuestiones como la con-
fesión durante un juicio?

La mayor ventaja que pueden tener los juicios usando la in-
teligencia artificial es la agilización de casos menores o de
fácil tramitación que son la mayoría de los asuntos en ma-
nos del sistema judicial: Quizás la ventaja más grande que
se sigue del uso de la inteligencia artificial en la tramita-
ción de juicios es la mayor rapidez con la podría avanzarse.
Por ejemplo:
• Una IA podría determinar el contenido de un documento
muchísimo más rápido de lo que jamás podría hacerlo
un juez humano.
• La redacción de resoluciones simples podría hacerse de
manera automática.
• Las liquidaciones de créditos podrían hacerse de ma-
nera automática, manteniendo actualizado el monto de
la deuda.
Pero, hay serias desventajas:
• En muchos casos existen discrepancias entre los testi-
gos que declaran en un proceso o, simplemente, entre
los peritos que valoran un siniestro. ¿Es capaz la inteli-
gencia artificial de valorar quién está en lo cierto?

• En el ámbito penal es muy complicado, al menos hoy
en día, que un juez-robot pueda valorar de manera simi-
lar a un humano la declaración de las víctimas, testigos
y acusados.
Casos reales
Países como China ya están realizando pruebas basadas
en inteligencia artificial. De hecho, el denominado Tribu-
nal de Internet de Pekín se basa en la representa-
ción digital de un juez humano donde, a través
de la inteligencia artificial, se resuelven
asuntos sencillos.
Estonia, por su parte, pretende im-
plementar la inteligencia artificial
en los juicios a través de “jue-
ces robots” a finales del 2021.
La base es parecida a la an-
terior; en sencillo, las partes
presentan sus alegaciones y
pruebas en formato digital,
y un juez digital -básicamen-
te un código-, pondera estas
pruebas y resuelve el conflicto,
dictando una sentencia.

Justicia
descentralizada
Vivimos en un mundo en el que la justicia se está convir-
tiendo en un concepto descentralizado. Están surgiendo
nuevos sistemas que permiten resolver las disputas a tra-
vés de diferentes mecanismos.
Es importante entender cómo se están desarrollando estos
sistemas en los diferentes países para que tanto juristas
como ciudadanos conozcan cómo, cuándo y en qué mo-
mento utilizarlos.
La “primera línea” de la justicia descentralizada está com-
puesta por las plataformas de resolución de conflictos
en línea.
A través de estas plataformas, por ejemplo, se pueden re-
solver reclamaciones de consumidores agraviados, tanto
a nivel local como internacional, a un coste mucho menor
que si llegasen a la justicia ordinaria.
La justicia descentralizada se erige sobre 3 pilares:
• Construcción de las plataformas: las plataformas están
construidas usando tecnología blockchain, salvaguar-
dando la integridad de la información del sistema. Su
mecanismo central se basa en una cadena de bloques

que va actualizándose periódicamente con toda la in-
formación del sistema, lo que se traduce en que nadie
puede modificar, cambiar o alterar el contenido de la in-
formación de esos bloques. Esto significa, por ejemplo,
que no se puede modificar el contenido de los contra-
tos, ni alterar las pruebas presentadas.
• El Crowdsourcing: elegir los jurados de manera aleatoria
entre personas de todo el mundo para resolver conflictos.
Imaginemos que contratamos a un desarrollador para
hacer una página web.. El trabajo está mal hecho y el de-
sarrollador vive en Tailandia. ¿Cuánto dinero tendremos
que desembolsar para iniciar una demanda en ese país?
Resolver el conflicto mediante una plataforma que
aleatoriamente seleccione uno o varios jurados inde-
pendientes para resolver el conflicto tendrá un coste
ridículo comparado con lo que perdería al demandar ju-
dicialmente.
• Incentivos económicos a los jurados: no está de más
que los jurados que realicen un mejor trabajo se vean in-
centivados. Debemos darnos cuenta que son como pe-
ritos, toman decisiones con base en sus conocimientos
y los informes en los que basan sus decisiones deben
ser bien estructurados y completos. No está de más re-
compensar a los mejores.

Retos a superar
El concepto de justicia descentralizada es, sin lugar a du-
das, el que más posibilidades tiene de estandarizarse a ni-
vel global. Aun así, tiene todavía retos a superar que pue-
den mejorar el sistema:
• Un acceso universal a este tipo de justicia con un coste
mínimo financiado por los mismos Estados.
• Mayor rapidez en los análisis de las pruebas.
• Uso de la inteligencia artificial para valorar las pruebas
más habituales.
Si el ser humano es capaz de instaurar un sistema mediante
el cual se puedan celebrar juicios orales con garantías, des-
centralizar la justicia solo tendría ventajas.
Ciertamente el Estado debe necesariamente mantener
el control del sistema penal: asesinatos, robos, estafas,
apropiaciones indebidas, son asuntos extremadamen-
te complejos y que, por ahora, deben ser resueltos por
jueces humanos.
La mayor desventaja que puede plantearse al implementar
un sistema de justicia descentralizada es que no sea uni-

versal; esto acrecentaría la brecha de la justicia y ahondaría
las desigualdades ya existentes en todo orden de cosas.
Igualmente, los Estados deberían poder tener cierto control
sobre los precios de acceso a este tipo de justicia. La idea
de una justicia descentralizada se basa en que los diversos
“Tribunales” puedan competir en precio, pero no ponerse
de acuerdo para subir estos y estandarizarlos.
Casos reales
Kleros.io es un claro ejemplo de la aplicación real y ac-
tual de la Justicia descentralizada. Es una plataforma sis-
tema de tribunales en línea (denominados por ellos mis-
mos como “cortes digitales”) donde cualquier ciudadano

del mundo puede participar.
A grande rasgos, el sistema funciona de la siguiente forma:
1. Un caso llega al sistema, este define el tipo de corte di-
gital al que se asignará el caso y el número de jurados
que actuarán.
2. Cada parte presenta sus pruebas de forma digital.
3. Cada jurado analiza el caso y las pruebas y emite su voto.
Este voto no podrá ser visible por el resto de jurados,
evitando que pueda influir en el voto del resto.

4. Una vez que todos los jurados han votado se revela el
resultado y el sentido del voto de cada jurado.
5. Gana quien obtenga mayor número de votos.
Esto resuelve el problema que teníamos con el desarrolla-
dor tailandés.
Sobre los autores:
José
Daniel
Sánchez
José Daniel Sánchez es abogado y politólogo de la
Universidad Javeriana, y autor de la tesis de grado “La
articulación de Plataformas de Resolución Electrónica de
Conflictos (REC) al arbitraje administrativo en Colombia”.
Actualmente se desempeña como abogado asociado de la
firma Gómez-Pinzón, donde centra su práctica en el litigio
comercial, civil y administrativo.

Sobre los autores:
Nicolás
Lozada
Nicolás Lozada es el CEO de Redek y socio de la firma
Rincón Cuéllar & Asociados donde centra su práctica en las
áreas de legaltech, resolución de controversias y comercio
internacional. Gran parte de su carrera la ha dedicado
a promover el uso de la tecnología en la justicia, tema
en torno al cual ha escrito artículos y dictado numerosas
conferencias, incluida una TED Talk. En ese marco, fue
delegado por Colombia al Grupo III de la Comisión de las
Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional
(CNUDMI) sobre solución online de controversias.

05 El Design Thinking
y los sistemas
de resolución
electrónica de
conflictos (ODR)
Capítulo especial por
José Daniel Sánchez y Nicolás Lozada.
Los analfabetos del siglo XXI no

serán quienes no sepan leer y
escribir, sino quienes no sepan
aprender, desaprender y volver a
aprender - Alvin Toffler.
Richard Susskind, en su libro Los Abogados del Futuro[1], ob-
serva que la abogacía y la justicia enfrentan cambios dra-
máticos y se pregunta hasta qué punto se pueden concebir
de manera más eficiente, a menor costo y con mayor cali-
dad, utilizando métodos alternativos de trabajo.
El autor cataloga tres retos actuales en este campo: la ha-
bilidad de aportar mayor valor a menor costo, la liberali-
zación de la prestación de los servicios y el acelerado uso
Susskind, R. (2010) Los Abogados

[1]
de las tecnologías de la información. En particular, la ad-
del Futuro. Londres, Reino Unido:
Oxford University Press. ministración de justicia enfrenta estos retos porque, como
explica Susskind, “además de parecer inasequibles, los
tribunales parecen ser excesivamente lentos, injustifica-
blemente combativos e inexplicablemente impregnados
de procedimientos y lenguaje turbio”[2]. La consecuencia
de ello ha sido que los ciudadanos perciban los tribunales
como un escenario ajeno a sus convenciones sociales y
sientan que las decisiones judiciales que les afectan fue-
ron tomadas de forma incomprensible, lo que, además, di-
ficulta su cumplimiento.
Ante este escenario, se ha tornado cada vez más necesaria
y vigente la innovación legal en la resolución de conflictos.
Así, la era de la Internet ha demostrado que la innovación
más eficiente en términos de costos, tiempos y derechos
para solucionar controversias son los sistemas de Resolu-
ción Electrónica de Conflictos (REC u Online Dispute Reso-
lution – en lo sucesivo “ODR”, por sus siglas en inglés)[3].
Reconociendo la utilidad de los mecanismos de ODR y con
el ánimo de estandarizar buenas prácticas, la Organización
de Naciones Unidas (ONU) conformó los grupos de trabajo
III y IV de REC, los cuales emitieron en 2017 las Notas Téc-

[2]
Ibid.
nicas de la Comisión para el Derecho Mercantil Internacio-
[3]
Para una introducción al tema, véa-
se Lozada, N. y Sánchez J (2020). ‘La nal - CNUDMI sobre la Solución de Controversias en Línea.
Resolución Electrónica de Conflictos:
La esperanza de la justicia’ en Desa- Este documento no vinculante contiene la definición de
fíos del Arbitraje Internacional. Bogo-
tá, Colombia, Tirant Lo Blanch. ODR más aceptada mundialmente, como “mecanismo para
resolver controversias facilitado mediante el empleo de las
comunicaciones electrónicas y demás tecnología de la infor-

Comisión de las Naciones Unidas
[4]
para el Derecho Mercantil Internacio- mación y las comunicaciones”[4].

nal [CNUDMI]. (2017). Notas técnicas
de la CNUDMI sobre la solución de
controversias en línea. Recupera- En la misma línea, Robert Condlin[5] indica que los sistemas
do de http://www.uncitral.org/pdf/
spanish/texts/odr/V1700385_Spani- de ODR son plataformas (tecnología madre que soporta
sh_Technical_Notes_on_ODR.pdf
otro grupo de tecnologías) para la resolución de dispu-
Por su parte, la doctrina no ha sido
ajena a esta concepción. Según Ab- tas surgidas en línea o para aquellas surgidas fuera de ella
del, Katsh y Rainey, “Es una forma de
solución de controversias en línea (“offline”), pero que utilizan el internet para ayudar a resol-
que utiliza métodos alternativos de
solución de controversias. El térmi- verla. Los mecanismos de ODR incluyen los sistemas para
no abarca las controversias que se
resuelven parcial o totalmente a tra- resolver conflictos que funcionan enteramente automati-
vés de Internet, habiendo sido inicia-
das en el ciberespacio, pero con una zados, de forma híbrida o con intervención predominante-
fuente ajena a éste (offline)”. (Abdel,
M.S.; Katsh, E. & Rainey, D. (2012). mente humana.
Online dispute resolution: Theory and
practice. A treatise on technology and
dispute resolution. La Haya, Países Dicho esto, no existe una única forma de implementación
Bajos: Eleven International Publi-
shing). de ODR alrededor del mundo. Estos han sido aplicados en
Similarmente, la Asociación America- empresas privadas, por ejemplo, para resolver rápidamente
na de Abogados (American Bar Asso-
ciation) considera que la REC es una y a bajo costo los conflictos entre proveedores de bienes y
alternativa al proceso legal tradicio-
nal y puede involucrar a las partes en sus consumidores (como eBay, Paypal o Airbnb), en cortes
la mediación, el arbitraje y la nego-
ciación mediante la utilización la tec- estatales (como el Civil Resolution Tribunal en la provincia
nología basada en la web (American
Bar Association [ABA]. (2002). What is de Columbia Británica en el Canadá) o en centros de arbi-
online dispute resolution? Recupera-
do de https://www.americanbar.org/ traje y mediación (como el ICDR en los Estados Unidos).
content/dam/aba/migrated/2011_
build/dispute_resolution/consume-
rodr.authcheckdam.pdf). Palabras más, palabras menos, la novedad de los ODR con-
[5]
Condlin, R. J. (2016). Online Dis- siste en que quienes los proponen enmarcan su funciona-
pute Resolution: Stinky, Repugnant,
or Drab. Maryland: EU.: University of miento en necesidades concretas y, a partir de allí –sin re-
Maryland - Francis King Carey School
of Law Legal Studies Research Paper. querir reformas legislativas–, estructuran una metodología
específica para el tipo de persona y conflicto que se quiere
atajar. Así hizo, por ejemplo, DoNotPay en los Estados Uni-
dos para canalizar inconformidades frente a la imposición
de multas de tránsito, que son en general procesos de pe-
queña cuantía y, sobre todo, susceptibles de ser tramitados
enteramente en una plataforma digital.
El éxito de la implementación mundial de los sistemas de
ODR en los últimos 25 años recae en su profunda y genui-
na preocupación por entender las necesidades del usua-
rio que requiere resolver una disputa legal. Por eso, se
considera una “innovación” en el sentido clásico de palabra,
porque, por un lado, entiende las necesidades de las per-
sonas para generar un impacto positivo en ellas y, por otro
lado, lo hace desde soluciones distintas a las que existen
hasta el momento.
Los mecanismos de
ODR y el Diseño de
Solución de Disputas
(DSD)
Por su parte, hasta ahora, el Diseño de Sistemas de Reso-
lución de Conflictos (Dispute System Design o DSD, por sus
siglas en inglés), se ha enfocado casi exclusivamente en el

estudio de las dinámicas internas y la cultura de organiza-
ciones privadas para, por la vía del entendimiento de las
necesidades concretas, proponer alternativas para la so-
lución de controversias a la medida de cada organización.
Para ello se han valido de varios métodos de evaluación de
eficiencia y recursos humanos de organizaciones, llamados
en inglés el Organizational Development (OD) y el Institutio-
nal Analysis and Development (IAD).
Los principios del DSD son resumidos por Constantino y
Merchant (1996) así:
• Centrarse en los intereses.
• Proporcionar vías de retorno a la negociación.
• Proporcionar derechos de bajo coste y respaldos
de poder.
• Incorporar la consulta antes y la retroalimentación
después.
• Organizar los procedimientos en una secuencia de bajo
a alto coste.
• Proporcionar motivación, habilidades y recursos” (Cons-
tantino y Merchant, 1996)[6].
[6]
Ibidem. Por ello, autores como Ury y otros sugieren que un sistema
sano debería utilizar enfoques jurídicos (como el arbitraje
en derecho o el litigio) únicamente como último recurso
cuando las partes lleguen a un punto muerto y no puedan
avanzar en su solución directa (Amsler y otros, de próxima
publicación)”[7].
En este contexto y a sabiendas

de que los mecanismos de ODR
deben ser creados para contextos
y necesidades específicas, resulta
necesario, en el marco de la
innovación legal, plantearse la
siguiente pregunta: ¿Qué enfoque
debe adoptarse para proponer una
solución adecuada necesidades
de quienes se encuentran en un
conflicto? Creemos que la respuesta
radica en el Design Thinking (en
español, “Pensamiento de diseño” o
“Pensamiento creativo”).
[7]
Blomgren Amsler, Lisa; K. Marti-
nez, Janet; E. Smith, Stephanie (2015)
Christina Merchant and the State of
Dispute System Design. Wiley Periodi-
cals, Inc. y la Association for Conflict
Resolution. Disponible en: wileyonli-
nelibrary.com
Del DSD al
Design Thinking
En la internet se suele encontrar que el Design Thinking se
caracteriza por ser un proceso para el diseño de soluciones
apoyado por notas post-it de muchos colores, mapas men-
tales y otras representaciones gráficas. Esto ha romantizado
el concepto de Design Thinking, ilustrándolo como una forma
de conseguir que “los hombres de negocios piensen como
diseñadores y los diseñadores como hombres de negocios”.
Sin embargo, el Design Thinking es una metodología, un es-
tado mental y una filosofía. Ideado desde los años setenta
por el profesor Tim Brown, de la Universidad de Stanford,
este método aboga por el diseño creativo de bienes y ser-
vicios por medio de un enfoque empático - muy distinto a la
simpatía, que compadece – en el que se trata de entender
a la gente en un nivel personal profundo.
Idris Moote (2014), autor del libro Design Thinking para la
innovación estratégica. Lo que no te pueden enseñar en las
escuelas de negocios ni en las de diseño[8] entra incluso al
campo esotérico. En primer lugar, lo define como “la bús-
queda de un equilibrio mágico entre los negocios y el arte,

Moote, Idris (2014) Design Thinking
[8]
la estructura y el caos, la intuición y la lógica, el concepto y
para la innovación estratégica. Lo que
no te pueden enseñar en las escuelas la ejecución, el espíritu lúdico y la formalidad, y el control y
de negocios ni en las de diseño. Ma-
drid, España: Urano, S.A.U. la libertad”. Al respecto, dice que el Design Thinking “no es
algo exclusivo de los diseñadores, ni es inalcanzable para
personas formas en otras disciplinas”, pues el diseño crea-
tivo no debe entenderse como la antítesis del pensamiento
analítico respaldado por datos, sino que “constituye su pro-
pio modo analítico, que se centra en las formas, las relacio-
nes, la conducta y las interacciones y emociones humanas”.
Precisa al respecto que: “deberíamos centrarnos no solo en
capturar valor, sino también en crearlo. Aquí es donde inter-
viene el Design Thinking”. (Moote, 2014).
Este cambio constante evidencia necesidad de superar las
convenciones tradicionales y, en contravía, preguntarse
¿cómo puedo estar más centrado en el ser humano? ¿cuál
es el problema que intentamos resolver? y ¿para quién tra-
tamos de resolver ese problema?
Si vas a crear algo para los seres humanos, es mejor que los
entiendas. Así, es común encontrar en los libros de diseño
de cualquier universidad que el Design Thinking consiste en
cinco etapas:
1. Empatizar: Donde debe cuestionarse ¿Para quién es-
toy haciendo esto? ¿Cuál es su problema? ¿Qué hacen
estas personas?
2. Definir: en donde se pregunta ¿Cuáles son las necesi-
dades de los usuarios? ¿Cuáles son sus problemas y

desafíos? ¿Cuáles son los conocimientos que podemos
obtener al empatizar con nuestros clientes?
3. Idear: ¿Cuáles son las posibles coincidencias de la solu-
ción con un producto o servicio? Este diseño centrado
en el humano sabe que nunca hay una única manera de
resolver un problema.
4. Prototipar: Tomar todas esas ideas, seleccionar unas po-
cas y convertirlas en un diseño sencillo y comprobable.
5. Probar: Se toma el prototipo y se prueban con las perso-
nas reales para obtener la mejor retroalimentación posi-
ble que permita optimizar el producto.
El Design Thinking tiene, pues, un

enfoque centrado en el ser humano;
es decir, un enfoque que entiende
que las personas cambian y, con
ellas, deben cambiar las empresas
y los productos.
Los principios del

Design Thinking
Hasta el momento, parece muy difuso y amplio el entendi-
miento de la noción del Design Thinking. Lo cierto es que no
existe actualmente una definición unánime, pero los diez
principios que gobiernan el esta disciplina, ilustrados por
Idris Moote (2014), aterrizan mucho más la utilidad de este
modelo y su pertinencia para los sistemas de ODR. Veamos:
Principio número 1: El Design Thinking está orientado a la
acción. Se trata de un enfoque de “actuar para aprender”,
de suerte que es un enfoque interdisciplinario a la resolu-
ción de problemas. Nos permite tomar en cuenta diversos
intereses y capacidades por medio de experiencias cog-
noscitivas y practicas aplicadas entre los individuos. Buena
parte del Design Thinking consiste en crear diseño. Supone
ensuciarse las manos y experimentar, en lugar de ser un
estratega de sillón.
Principio número 2: El Design Thinking está a gusto con el
cambio. Es disruptivo y provocador por naturaleza, porque
fomenta nuevas maneras de abordar los problemas. El en-
cuadramiento estratégico de problemas complejos y ambi-
guos exige un enfoque libre de dogmas organizacionales,
limitaciones codificadas y supuestos caducos. Una gran par-
te del proceso de design thinking consiste en salirse de los

roles convencionales y huir de los dogmas existentes, para
analizar nuevas metodologías para resolver problemas.
Principio número 3: El Design Thinking es antropocéntri-
co. siempre se centra en las necesidades del cliente o del
usuario final, incluyendo las inexpresadas, insatisfechas y
desconocidas. Para ello, emplea diversas técnicas de in-
vestigación basadas en la observación y la escucha, para
informarse sistemáticamente sobre las necesidades, ta-
reas, pasos e hitos del proceso de una persona.
Principio número 4: El Design Thinking integra la previsión.
Sin imaginar de forma anticipada y disciplinada el futuro, el
proceso de planificación estratégico no sirve de nada. La
previsión nos abre el futuro y nos invita a explorar las incer-
tidumbres. Nos anima a sentirnos a gusto trabajando con
incógnitas, y espera de nosotros que afrontemos una infor-
mación insuficiente durante el proceso de descubrir y crear
un resultado tangible.
Principio número 5: El Design Thinking es un proceso cons-
tructivo dinámico. El Design Thinking es iterativo. Exige una
definición, redefinición, representación, evaluación y vi-
sualización constantes. Es una experiencia cognoscitiva
constante, que surge de la necesidad de obtener y aplicar
nuevas percepciones a los objetivos cambiantes. Por este
motivo, la definición de prototipos, la creación de artefactos

tangibles y compartibles, se convierte en un elemento im-
portante del conjunto de instrumentos del Design Thinking.
Principio número 6: El Design Thinking fomenta la empa-
tía. Coloca al usuario en el centro de todo. Fomenta el uso
de instrumentos que nos ayuden a comunicarnos con las
personas. Con objeto de comprender mejor sus conductas,
expectativas, valores, motivaciones y las necesidades que
les impulsan y que mejoraran sus vidas.
Principio número 7: El Design Thinking reduce los riesgos.
Tanto si se trata del desarrollo y el lanzamiento de un nuevo
producto como un servicio, aprender de los pequeños fra-
casos inteligentes arroja muchos beneficios. Son cosas que
siempre pasarán, pero las prácticas aplicadas del Design
Thinking ayudan a reducir los riesgos al tener en cuenta to-
dos los factores presentes en el ecosistema de desarrollo:
la tecnología, el mercado, la competencia, los clientes y la
cadena de proveedores.
Principio número 8: El Design Thinking crea significado. Las
presentaciones de Power Point y las hojas de Excel tienen
una capacidad limitada para transmitir visiones o ideas.
Crear significado es la parte más difícil del proceso de dise-
ño y los instrumentos de comunicación que se usan en el
Design Thinking (mapas, maquetas, esbozos y relatos) con-
tribuyen a captar y a expresar la información necesaria para
formar y socializar el significado.

Principio número 9: El Design Thinking puede llevar la crea-
tividad empresarial al siguiente nivel. Fomenta una cultura
que valora los cuestionamientos, inspira la reflexión fre-
cuente mientras de actúa, celebra la creatividad, acepta la
ambigüedad y crea significado visual por medio de interac-
ciones con visualizaciones, objetos físicos y personas.
Principio número 10: El Design Thinking es la nueva “lógi-
ca competitiva de la estrategia empresarial”. Permite a las
compañías crear nuevos productos, experiencias, procesos
y modelos de negocio que trascienden lo que meramen-
te funciona. Los convierte en productos deseables, lo cual
constituye una ventaja competitiva realmente sostenible
por medio de la innovación.

El Design Thinking
aplicado a los sistemas
de ODR
Como bien lo expone Moote (2014) en el principio número 1,
el Design Thinking requiere “ensuciarse las manos y experi-
mentar, en lugar de ser un estratega de sillón”. Teniendo en
mente que el Design Thinking es, ante todo, empático, es
necesario comenzar a pensar y cuestionarse sobre el con-
texto, las necesidades y las problemáticas de los seres hu-
manos que necesitan solucionar sus conflictos.
Comencemos, pues, a “arremangarnos” y comenzar a pensar
de qué manera se pueden implementar el Design Thinking a
los sistemas de ODR. Para este propósito, proponemos las
siguientes preguntas que, planteadas con enfoque del pen-
samiento creativo, serán respondidas en este artículo.
Todo esto, sin perjuicio de la invitación al lector de que las
responda por sí mismo, dado precisamente a que “no existe
una única forma de resolver un problema” (Moote, 2014).

¿Cuáles son las conductas emergentes

que pueden potencialmente afectar
al sistema de actividades de creación
de valor?
Entre las conductas emergentes que pueden afectar el sis-
tema de creación de valor se encuentran los conflictos sin
resolver dentro de una organización. Estos conflictos pue-
den convertirse en un ciclo que se autoperpetúa, con lo
que se afecta negativamente a la misión, la productividad y
las relaciones entre colegas.
Los sistemas de ODR crean y ponen en práctica procesos
que permiten establecer métodos coherentes, justos y ha-
bituales para abordar y resolver las disputas que surjan.[9]
Por otro lado, el uso incoherente de las TIC en materia de
solución de conflictos es otra conducta que afecta poten-

[9]
Mediators Beyond Borders Inter- cialmente a los a los usuarios, los abogados, a los respon-
national. (2020, 17 agosto). Designing
Conflict Resolution Systems. https:// sables políticos y a los tribunales, todos los cuales nece-
mediatorsbeyondborders.org/what-
we-do/projects/dpace/conflict-li- sitan información coherente y precisa sobre la tecnología
teracy-framework/cr-systems-de-
sign/ aplicada en asuntos judiciales.
NADRAC. (2009, septiembre) The
[10]
Resolve to Resolve – Embracing ADR Como resultado, es probable que muchos conflictos que
to Improve Access to Justice in the
Federal Jurisdiction – A Report to podrían resolverse eficazmente a través de los ODR se diri-
the Attorney General‖. Disponible en:
www.nadrac.gov.au. man en los juzgados y tribunales.[10]
¿Cuáles son actualmente las

necesidades insatisfechas de los
consumidores dentro de una categoría
concreta y cómo se verá afectada
cada una de ellas por estas
conductas emergentes?
NECESIDADES AFECTACIÓN POR

INSATISFECHAS CONDUCTAS EMERGENTES
Tiempo Las personas tienen necesidades

individuales que normalmente son
insatisfechas en la resolución de
conflictos tradicionales debido a
que les quita tiempo de lo que pre-
ferirían estar haciendo.[11]
De tal modo, un sistema ODR debe

pensarse tomando en cuenta la po-
sibilidad de que el consumidor fije
el tiempo esperado de resolución.
De otra forma, sería imposible con-

siderar que personas que trabajen
a tiempo completo, sean cabezas
de un hogar o simplemente no
cuenten con el tiempo requerido
para utilizar herramientas tradicio-
nales de resolución de conflictos,
prefieran acudir a un sistema virtual
Barry, W. J. (2017). Appropriate
[11]
dispute resolution. Wolters Kluwer

que no les daría mayor flexibilidad.
Law & Business.
Costo De no darse un control de las con-

ductas emergentes del ODR la re-
ducción de costos logísticos y de
transacción esperada a través de
Design Thinking no sería posible.
Resultaría impráctico pensar en

una innovación radical que no per-
mitiese disminuir costos frente a
los sistemas de valor existentes.
Acceso La finalidad del Design Thinking

aplicado a los sistemas ODR es,
precisamente, facilitar el acceso a
modalidades alternativas de solu-
ción de conflictos.
Entre las conductas emergentes

que impiden el acceso a los siste-
mas ODR se encuentra la falta de
consideración de los costos eco-
nómicos, físicos y psicológicos de
acceso a la justicia.[12]
Complejidad La sociedad de la información en

la que se desarrolla la resolución
de conflictos es altamente com-
pleja debido a la existencia de una
Prescott, J. J. (2017). Improving Ac-
[12]
diversidad de dinámicas (en línea y
cess to Justice in State Courts with
Platform Technology. Vand. L. Rev., fuera de línea), donde cada deci-
70, 1993. sión afecta un todo.[13]
Araceli, N y Redelico, F. (2008) Le-
[13]
gal policies for the sustainability of

Es así como la falta de información
the Information Society” RC332008 en el uso de sistemas ODR genera
7th International Conference on So-
una insatisfacción en los servicios
cial Science Methodology, Campus
di Monte Sant’Angelo, Naples, Italy. demandados por los consumidores.
Septiembre 1-5.
Debido Proceso Si bien es necesaria la existencia

de protecciones para los usuarios
de los sistemas ODR, la protección
en el proceso puede traer menos
ventajas que las buscadas debido
a la falta de conocimiento de los
procedimientos legales de algunos
usuarios.
El celo excesivo con el debido pro-

ceso genera un l eventual desinte-
rés de los ciudadanos llamados a
utilizar los sistemas de ODR.
¿Cómo define el valor cada usuario del

producto o servicio?
El valor de los sistemas ODR radica en la eficacia y mínima
duración de resolución del conflicto: el usuario valora estos
factores en mayor medida que el mismo sentido de la deci-
sión. Tal como se expresó en las conductas emergentes, lo
que se busca es una salida del conflicto.
Stephanie Smith y Janet Martínez han desarrollado un mé-
todo de análisis de los sistemas de ODR que toma el valor
de los mismos a través del manejo del contexto y cultura
Amsler, L. B., Martinez, J. K., & Smi-

[14]
de las comunidades en las cuales se ejecuta.[14] El método
th, S. E. (2015). Christina Merchant and
the state of dispute system design. es altamente efectivo debido a que utiliza los principios del
Conflict Resolution Quarterly, 33(S1),
S7-S26. Organizational Development (OD) y el Institutional Analysis
and Development (IAD), metodologías que miden y corrigen
problemas en las organizaciones, con el propósito de idear
esquemas para la resolución de disputas.
Naturalmente, en conflictos masivos, se tenderá a solucio-
nes de bajo costo, llamadas por tle Grupo III de la CNUDMI.
“Low value, high volume”. Si son conflictos masivos de poco
valor, el costo de uso de una plataforma de ODR debería
ser bajo.
¿Qué es importante para el usuario?
La importancia de los sistemas ODR para el usuario está en
la posibilidad que este tiene de gestionar y solucionar sus
problemas, de acuerdo con su libre voluntad.
Esta posibilidad más allá del sentido de la decisión. Así, el
usuario premia las soluciones eficaces de corto plazo a las
soluciones sofisticadas de largo plazo.[15] En otras palabras,
los sistemas ODR brindan agilidad en las soluciones legales
que este requiere.

Clara, B. B. L. (2020). Acceso a la
[15]
justicia y resolución de conflictos en el

entorno electrónico a través de la me- ¿Qué es lo que más le gusta al usuario?
diación electrónica (Doctoral disser-
tation, Universidad de Salamanca).
El usuario busca libertad en el medio por el cual accede a la
Lipsky, D. B., & Seeber, R. L. (2006).
[16]
Managing organizational conflicts. justicia. Ciertamente, para el usuario común es importante

The Sage Handbook of Conflict Com-
munication: Integrating Theory, Re- contar con una variedad de métodos ofertados para la re-
search, and Practice. Thousand Oaks,
CA: Sage, 359-390 solución de la mayor clase de conflictos posibles.[16]
De hecho, estudios recientes han mostrado que los usua-
rio quieren tener la libertad de decidir si acceden a esta a
través de una página web en su computador personal, o a
través de aplicaciones o llamadas desde su móvil.[17]
¿Por qué cosas paga el usuario?
Al contratar los servicios de una plataforma ODR, el usuario
paga porque se dé una solución definitiva al conflicto al que
se está enfrentando, incluso, como se dijo, con indepen-
dencia del sentido de esa decisión.
El usuario, en resumen, busca una plataforma funcional que
permita la solución del conflicto de forma certera y eficaz.[18]
Usando estas definiciones, ¿qué

suposiciones hacemos?¿Cómo se
superan las lagunas y se superan?
Entre las lagunas clave de los sistemas de ODR encontra-
mos las siguientes:
[17]
Kulp, H., & Schmitz, A. J. (2020). 1. El uso de las plataformas ODR requiere que el usuario
Real Feedback from Real People:
Emphasizing User-Centric Designs esté familiarizado con las tecnologías de la información,
for Court ODR. DISPUTE RESOLUTION
MAGAZINE, 26(2), 6-12. situación que no todo consumidor puede cumplir.
Schmitz, A. J. (2018). A Blueprint for
[18]
Online Dispute Resolution System 2. La mediación del sistema carece de intermediación

Design. Journal of Internet Law, Forth-
coming, University of Missouri School personal con el usuario, lo que puede crear fallas en la
of Law Legal Studies Research Paper,
(2018-07). transmisión de la información.
3. Debido a que son pocos los Estados que han dado un
marco regulatorio al ODR, las resoluciones pueden ver-
se enfrentadas a problemas de obligatoriedad, lo que
genera desconfianza en el cliente.
Estas lagunas se superan con la creación de valor en los
sistemas de ODR, como se pasa a explicar.
¿Cómo se crea y se distribuye el

valor actualmente?
Actualmente, el sistema de solución de conflictos basado
en la justicia tradicional no genera valor alguno. A menudo,
resolver un conflicto es una ecuación negativa (o, a lo sumo
una suma cero), donde, con la intermediación de abogados

y el pago de poner en funcionamiento la administración de
justicia, una de las partes pierde y otra sale ganando.
¿El modelo de negocio se basa en una

corriente única de beneficios o en múl-
tiples? ¿Cuál es la lógica subyacente en
esas decisiones?
El valor de los sistemas ODR se crea a partir de las varias
experiencias de usuario que puedan tener en cuenta la par-
ticularidad de cada conflicto y en que los conflictos puedan
prevenirse en el futuro. El flujo principal de valor viene del
costo asociado a la resolución de cada conflicto individual.

Adicionalmente, las plataformas de ODR deben insistir en
una estructura central de los protocolos de comunicación
de datos que garantice que todos los puntos finales de la
de su red puedan comunicarse entre sí de forma fluida e
instantánea,[19] hecho que genera la multiplicación de valor
y el ahorro de costos.
Por último, en razón de la analítica de datos que surge de
monitorear controversias masivas, los sistemas de ODR
también pueden ser una fuente insospechada de valor para
determinar comportamientos y tendencias de usuarios
(y mercado).
¿Cómo migra actualmente el valor

dentro del sistema?
Con los sistemas de ODR pasamos de la destrucción de
valor con un conflicto largo, costos y desgastante emocio-
nalmente a un escenario de creación de valor individual
y colectivo.
Individual porque las decisiones a las que se llegan en es-
tas plataformas toman en cuenta al usuario y sus intereses
como individuo, con lo que se crea un espacio de satisfac-

Del Duca, L. F., Rule, C., & Rogers,
[19]
V. (2010). Designing a Global Consu- ción de necesidades personales.

mer Online Dispute Resolution (ODR)
System for Cross-Border Small Va-
lue-High Volume Claims-OAS Deve- Colectivo porque la finalidad de un buen sistema de ODR
lopments. Uniform Commercial Code
Law Journal, 42, 221. es llegar a la convivencia pacífica de la comunidad a través
de los modelos de valor que resuelven eficientemente todo
tipo de conflictos.
¿Cómo se comparan esta creación de

valor y este sistema de distribución con
el actual?
El sistema actual de resolución de conflictos se basa en me-
canismos tradicionales que se encuentran permeados por la
estructura política y social de cada comunidad a la que son
pertenecientes. De tal manera, la distribución de experien-
cias se torna rígida frente al entorno digital de resolución de
disputas y genera más frustraciones que soluciones.
Los sistemas de ODR revolucionan la manera como so-
lucionamos los conflictos de manera que se automatiza
y se vuelven más eficientes. Los sistemas de ODR par-
ten de la tecnología para la creación de valor y una mejor
convivencia social.
Para dónde vamos

en Latinoamérica
Aunque los lineamientos del Design Thinking sirven para
proponer un sistema de ODR en cualquier parte del mun-
do, es de anotar que, en el contexto Colombiano, se tramita
actualmente el proyecto de Ley No. 584-2021 “por el cual
se promueve la adopción de plataformas de tecnología de
información y comunicaciones para la prevención y reso-
lución de disputas y se dictan otras disposiciones”. Dicho
proyecto de ley tiene por objeto, “promover la adopción de
plataformas de tecnologías de la información y las comuni-
caciones (TIC) para la gestión, prevención y resolución de
disputas en forma accesible, eficiente, independiente, im-
parcial, transparente y segura”.
Todo indica que Colombia y Latinoamérica empiezan a en-
caminarse en la dirección correcta, con la adopción de sis-
temas de ODR que tengan en cuenta el diseño de solución
de disputas y el pensamiento creativo.
En conclusión:
DISEÑO DE SOLUCIÓN
DE CONFLICTOS +
DESIGN THINKING
= ODR
06 5 recomendaciones
para adaptarse a la
justicia digitalizada y
descentralizada
Las siguientes recomendaciones sirven para aumentar la
eficacia en la gestión de tu firma de abogados. Todos ellos
pueden adaptarse al sistema que tengas ahora, con lo que
podrás ir poco a poco sustituyendo los antiguos procesos
de gestión de tu negocio por los digitales:

1. Digitaliza y da un rápido acceso a los expedientes: te-
ner todos los expedientes digitalizados permite poder
acceder a ellos de forma rápida y desde cualquier punto
del mundo.
2. Crea conexiones online que te permitan conectarte
con los tribunales: anticiparse a la digitalización del ser-
vicio público judicial permite la rápida implementación
del sistema de conexión con los tribunales.
3. Logra la automatización de tareas cotidianas: permite
mejorar la productividad, ahorrar costes tanto de materia-
les como de suministros, reducir la posibilidad del “error
humano” y, sobre todo, un ahorro considerable de tiempo
que se puede utilizar para tareas más productivas.
4. Usa herramientas digitales en la gestión de los pro-
cesos judiciales: el uso de diversas herramientas de
gestión te permitirá gestionar con un mayor grado de
eficacia los grandes casos donde tengan que intervenir
varios abogados.
5. Consigue aumentar la inmediatez en la toma de deci-
siones: disponer de todos los datos en décimas de se-
gundos supone un aumento considerable de la rapidez
y eficiencia a la hora de tomar decisiones, tanto en casos
abiertos como a nivel empresarial.

Todos estas recomendaciones pueden realizarse a través
de software especializado. Su implementación te aportará
muchas ventajas.
Por otro lado, empieza a ser importante la formación y apli-
cación de inteligencia artificial para mejorar en el futuro el
sistema de trabajo de tu firma de abogados:
• Redacción de escritos más rápida.
• Presentación de demandas con mayor índice de éxito.
• Inclusión y recepción de pruebas en formato telemático
con un rápido análisis de las mismas.
• Formarse en las nuevas tecnologías aplicadas a la des-
centralización de la Justicia.
• Desarrollar especialidades relativas a juicios con inteli-
gencia artificial.
• Actualizarse sobre las últimas tendencias del
sector jurídico.
07 ¿Por qué y
cómo lograr la
transformación digital
en las firmas?
El tiempo es el recurso más valioso. Hay que minimizar el
tiempo que se utiliza en labores diarias y cotidianas en
las firmas de abogados, para dedicarlo a lo que realmente
importa invirtiendo en tecnología o formación. Cierto es que
durante la implementación de un sistema que transforme
digitalmente un negocio jurídico habrá que invertir en tiem-
po también, pero no es más que perder un poco ahora para
ganar mucho después.
En primer lugar, los socios, trabajadores y la cultura dan for-
ma a una firma de abogados, la diferencian de la compe-
tencia. Por tanto, antes de empezar con la transformación
digital es importante conocer bien ambas.
Por tanto hay una serie de factores que deben tenerse en
cuenta antes de tomar esta decisión de cambio:
• La cultura de la firma.
• El presupuesto del que se dispone para afrontar
el cambio.
• El tiempo máximo del que se dispone para implantar la
transformación digital.
• El perfil de las personas que trabajarán en el proyecto y
el responsable del mismo.
Con información completa y detallada sobre la firma y el
proyecto, podrá tomar una decisión prestando especial
atención a las posibles limitaciones financieras y de tiempo.
¿Cómo lograr que la

firma se transforme
digitalmente?
Para lograr que una firma de abogados consiga una trans-
formación digital efectiva, hay que tener en cuenta ciertos
aspectos subyacentes y de los cuales normalmente no nos
damos cuenta:
• Los procesos son la forma en que se desarrolla el tra-
bajo. No son intrínsecamente buenos o malos, pero
cuando surge la oportunidad de mejorarlos, debemos
hacerlo. Ahora existe una oportunidad única de cambiar
radicalmente estos procesos, potenciarlos y ser más efi-
cientes, gracias a las nuevas tecnologías.

• Un proceso de innovación requiere una cultura forma-
da por personas de mente abierta, dispuestas a apren-
der y capaces de adaptarse rápidamente a los cambios.
• El blockchain, la inteligencia artificial y otras tecnolo-
gías ya están cambiando el mundo. Si dotamos a socios
y trabajadores de estas nuevas habilidades, se crearán
mejores soluciones para los clientes.
• Hay que asegurarse de estar al tanto de las últimas
tendencias del sector para elegir las herramientas
adecuadas para nuestro negocio. No todas valen para
todo tipo de firmas.

08 Es la hora de tener
una justicia más justa
El futuro de la justicia está aquí, será más descentralizado,
digital, accesible y por tanto, más justo. Depende del mun-
do jurídico, de los ciudadanos y de los gobiernos de los di-
ferentes países convertir esto en una realidad.
Podemos y debemos ayudar entre todos a impulsar la tec-
nología que lo haga posible. No se trata solo de que los
países o gobiernos sean más justos, sino de que el mundo
en general sea más justo y accesible para todos.

El mundo necesita que todos trabajemos por un mañana
mejor. Donde las personas tengan acceso a la justicia sin
importar su idioma, raza o religión.
Profesionales, Estados y ciudadanos tenemos que apoyar
la creación de una sociedad más inclusiva, con igualdad de
oportunidades para todos y para ello es básico que el Esta-
do de Derecho sea una realidad en todos los países.
La digitalización de la justicia, su descentralización y la
inteligencia artificial han llegado para mejorar el Estado
de Derecho. Tener un mejor acceso a la justicia, ser más
justo y eficaz serán consecuencia de aplicar estos tres con-
ceptos. Trabajemos por un futuro mejor para todos.

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Justicia Descentralizada

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Justicia digitalizada

La digitalización de la justicia es un proceso que tiene como

principio básico el cambiar la forma tradicional de entender

la justicia, para así aprovechar las ventajas que ofrecen las

nuevas tecnologías y formas de comunicación.

Está compuesta por dos elementos básicos: la libertad

y descentralización. En el primer caso, estamos hablando

del derecho de todo ciudadano a tener acceso a los servi-

cios jurídicos sin ningún tipo de discriminación; el segundo,

establece un proceso donde la toma de decisiones judicia-

En las últimas décadas se han producido avances significa-

tivos que permiten digitalizar y descentralizar la justicia. ¿En

qué consiste este concepto? ¿Qué implicaciones tiene para

la práctica de la abogacía? ¿Cómo pueden adaptarse los

profesionales a esta nueva situación?

Hace años era impensable que un abogado pudiese traba-

jar desde cualquier parte del mundo, y mucho menos, fuera

del sistema judicial público implantado en los países. Hoy

en día, un abogado no solo puede trabajar en el sistema

establecido en su país, también puede y debe tener en

cuenta la incipiente descentralización de la justicia a la

hora de asesorar a sus clientes.

En los siguientes puntos valoraremos desde la problemáti-

ca del monopolio estatal de la justicia, pasando por los be-

neficios de la digitalización y descentralización del sistema

judicial conocido, para finalizar con una novedosa realidad:

el uso de la inteligencia artificial para mejorar los procesos

judiciales y una mejor administración de la justicia.

dar a cada parte de un proceso lo que le corresponde? Es

decir, ¿puede así hacerse justicia? Gran pregunta con difícil

¿Se obtiene realmente justicia cuando los mecanismos

para obtenerla están monopolizados por el Estado? Si en-

tendemos la justicia tal como lo hacía Ulpiano, entendemos

que cuando hablamos de ella nos referimos a “la constante

y perpetua voluntad de dar a cada uno lo suyo”.

¿Puede cada uno obtener lo suyo cuando los procedimien-

tos para hacerlo están cooptados por el poder estatal?

Cuando un país tiene monopolizada la justicia, tiene dos

1. Impedir que los ciudadanos puedan resolver sus pro-

blemas mediante otros mecanismos.

2. Imponer de manera unilateral la estimación del precio

que el ciudadano paga por acceder a la justicia. En otras

palabras, aunque el mercado de la abogacía es bastante

competitivo, los servicios públicos monopolizan la esti-

mación de si el precio a pagar es justo o no en caso de

queja por parte del ciudadano.

Por lo que, de acuerdo con las tendencias de pensamien-

to tanto actuales como clásicas, el monopolio de la justicia

desemboca inevitablemente en una justicia “de mentira”;

una justicia cuya obtención depende de procedimientos ar-

caicos, los cuales a su vez distorsionan el mismo concepto

que tenemos de justicia.

El monopolio de la justicia por parte de los Estados está

en grave crisis. Los países que están plagados de corrup-

ción, nepotismo y clientelismo político lo saben mejor que

cualquiera, porque el aparato jurisdiccional es usado para

validar dicha corrupción, nepotismo y clientelismo. Los ciu-

dadanos presentan sus solicitudes a los Tribunales, pero

se encuentran que estos carecen de tiempo y dinero para

abordar y dar una solución eficiente, eficaz y oportuna a sus

problemas. En esta confusa situación, muchas personas

pierden la esperanza de obtener justicia.

Aunque en los países democráticos suele haber asisten-