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O Uso do Planejamento Estratgico aliado ao Balanced

Scorecard: um estudo de caso com um pequeno negcio


de servios de profisses regulamentadas.


















David Kalls
david@kcd.com.br
Junho de 2002
2
Sumrio

Abstract_________________________________________________________________ 3
Resumo_________________________________________________________________ 3
Introduo_______________________________________________________________ 4
Objetivos do Trabalho _____________________________________________________ 5
Referencial terico ________________________________________________________ 5
Definies de Planejamento Estratgico _____________________________________ 5
Um modelo de Planejamento Estratgico Aplicvel s Pequenas Organizaes_______ 5
Limitaes, Crticas e Alternativas ao Planejamento Estratgico __________________ 9
Estudo de caso: Clnica X ________________________________________________ 14
Concluses _____________________________________________________________ 22
Bibliografia_____________________________________________________________ 23


ndice de Figuras

Figura 1 O processo de planejamento estratgico ................................................................ 6
Figura 2 Localizao e Disposio Fsica da Clnica........................................................ 14
Figura 3 Balanced Scorecard............................................................................................. 19
Figura 4 Cronograma de atividades................................................................................... 20


ndice de Tabelas

Tabela 1 Criao e Fechamento de Estabelecimentos no Brasil 1995/97........................ 4
Tabela 2 Marcos Histricos da Estratgia nas Empresas .................................................. 10
Tabela 3 Uso e satisfao de ferramentas de gerenciamento no Brasil............................. 12
Tabela 4 Indicadores financeiros simulados...................................................................... 21


ndice de Quadros

Quadro 1 Anlise dos aspectos internos............................................................................ 15
Quadro 2 Anlise ambiental (regio)................................................................................. 15
Quadro 3 Anlise ambiental (setores de atividade) ........................................................... 16
Quadro 4 Comparao da misso ou vocao com o campo de atuao .......................... 17
Quadro 5 Anlise da estratgia vigente ............................................................................. 18
Quadro 6 Estratgia Escolhida .......................................................................................... 18


3
Abstract

Planning is a natural and almost intuitive activity in our lives. Often, it becomes so
spontaneous that we do not give to it its proper relevance, because we run the risk of
confuse the planning with the day life activities. The usage of a structured method is an
effort that helps companies to respect the importance of the strategic planning.
Nevertheless, to guarantee the real translation of the strategy into operational terms, it is
necessary to take some regards into consideration, as recommended by the balanced
scorecard model. This paper presents a case study of the application of the strategic
planning associated to the balanced scorecard for a small regulated services company.


Resumo

Planejar uma atividade natural e praticamente intuitiva na vida das pessoas. Por vezes,
isto se torna to espontnea que no damos sua devida importncia, pois corre-se o risco de
confundir as atividades de planejamento com o dia a dia. A utilizao de um mtodo
estruturado um esforo que ajuda s empresas a respeitar a importncia do planejamento
estratgico. Entretanto, para que se garanta que a estratgia seja realmente traduzida em
termos operacionais, so necessrios alguns cuidados complementares, sugeridos pelo
modelo baseado no balanced scorecard. O artigo apresenta um estudo de caso da aplicao
do planejamento estratgico associado ao balanced scorecard para uma pequena empresa
de servios de profisses regulamentadas.


4
Introduo

Planejamento algo que fazemos antes de agir; isto , tomada antecipada de deciso.
um processo de decidir o que fazer, e como faz-lo, antes que se requeira uma ao. Se
desejarmos certa situao em algum tempo , no futuro, e demora-se para decidir o que fazer
, e como faz-lo, devemos tomar decises necessrias antes de agir. Se essas decises
pudessem ser tomadas rapidamente sem perda de eficincia, no seria necessrio planejar
(ACKOFF:1978).

Por vezes, a repetio pode tornar o processo de planejamento to automtico que este
passe a ser feito inconscientemente. Enquanto se trata de decises do dia a dia, como a
escolha da vestimenta a ser usada ou o trajeto a ser seguido para ir ao trabalho, no h
maiores problemas. Quando questes de maior relevncia so tratadas com a mesma
displicncia, entretanto, os resultados podem assumir contornos mais expressivos

De acordo com dados do BNDES, As micro, pequenas e mdias empresas representam
cerca de 98% do total de empresas existentes no Brasil, respondem por cerca de 60% dos
empregos gerados e participam com 43% da renda total dos setores industrial, comercial e
de servios. Apesar de toda esta representatividade, o ndice de mortalidade da micro e da
pequena empresa no pas alarmante (vide Tabela 1). Enquanto a taxa de mortalidade entre
dez. 96 e dez. 97 foi de 9% para as pequenas empresas, este nmero chegou a 25,3% para
as micro empresas.

Tabela 1 Criao e Fechamento de Estabelecimentos no Brasil 1995/97

Fonte: NAJBERG, PUGA & OLIVEIRA (2000: 38)

Vrios podem ser os fatores responsveis por estes ndices. Entre eles, pode-se colocar a
ausncia de um planejamento estruturado.

5
Objetivos do Trabalho

Este artigo procura descrever a aplicao de um modelo de planejamento estratgico em
uma pequena empresa de servios de profisses regulamentadas. Atravs deste exerccio,
puderam ser identificados os principais fatores crticos de sucesso para a sustentabilidade
financeira do negcio em questo.

Referencial terico

Definies de Planejamento Estratgico

Vrias so as definies de planejamento estratgico. Para FISHMANN & ALMEIDA
(1991: 25), planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise
do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos
seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia,
estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as
oportunidades e reduzir riscos.

OLIVEIRA (1995: 46) classifica-o como um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de
otimizao na relao da empresa com seu ambiente. Finalmente, entre vrias definies,
ALMEIDA (2001: 13) acrescenta o carter de ordenao das idias e das pessoas, de
forma a criar uma viso do caminho que se deve seguir.

Um modelo de Planejamento Estratgico Aplicvel s Pequenas
Organizaes

Tem-se como freqncia a impresso de algo grandioso, aplicvel somente s grandes
empresas e conglomerados. Diversos trabalhos ressaltaram a aplicabilidade e a importncia
do planejamento estratgico para pequenas empresas, entre eles PERECIN (1984),
FISHMANN & ALMEIDA (1991) , PINHEIRO (1996) e ALMEIDA (2001).

So diversos os modelos de planejamento estratgico. Cada qual possui suas peculiaridades
e caractersticas especficas, mas praticamente todos seguem a mesma lgica, que passa por
um diagnstico da indstria, a seleo da estratgia e o planejamento de como aplic-la.
Um processo tpico de planejamento estratgico orientado para organizaes de pequeno
porte apresentado na Figura 1. O modelo divide o processo em 5 etapas (ALMEIDA,
2001: 14-39):

6
Figura 1 O processo de planejamento estratgico (fonte: ALMEIDA, 2001: 42)

1. Orientao

a. Misso: razo de ser da entidade

b. Vocao: gosto e a facilidade de se envolver em uma atividade

2. Diagnstico

a. Aspectos internos: nesta atividade so identificados os fatores crticos de
sucesso (FCS) de uma empresa em seu ramo de atividade. A seguir, procura-
se comparar os FCS com os dos concorrentes ou entidades semelhantes para
verificar aqueles que so superiores, inferiores ou semelhantes aos das
entidades comparadas. Essa anlise levar aos pontos fortes e fracos. Para os
pontos fortes, ser indicada a estratgia que possa tirar vantagem dessa
condio e, para os pontos fracos, a estratgia dever ser de reduzi-los.

b. Anlise ambiental: a anlise do ambiente geralmente a etapa mais
importante do plano estratgico, pois quando as entidades so levadas a
alcanar a eficcia pela descoberta de oportunidades e ameaas. O ambiente
de uma entidade tudo aquilo que influencia em seu desempenho sem que
ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variveis. Na
anlise ambiental so identificadas as oportunidades e ameaas, que so os
principais condicionantes da eficcia organizacional, ou seja, para se ter
sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.

Orientao Diagnstico Direo Viabilidade Operacional
Misso
Modelo de Planejamento Estratgico
Estrutura Global
Modelo de Planejamento Estratgico
Estrutura Global
Vocao Cronograma
Aes Estratgias
Objetivos Campo de
Atuao
Estratgia
Vigente
Anlise
Ambiental
Aspectos
Internos
Demonstrao
de Resultados
Balano
Mutaes
ndices
7
c. Campo de atuao: os conceitos de misso e vocao so muito prximos e
servem para delimitar o campo de atuao de uma entidade, e verificar se
esta no est atuando em algo que no lhe diz respeito ou est deixando de
atuar em algo que deveria.

d. Estratgia Vigente: para que no acontea uma descontinuidade,
necessrio que se conhea qual a estratgia que a entidade vem seguindo,
para que se procure, sempre que possvel, no mudar radicalmente de
direo, o que poder implicar prejuzos para a entidade.

3. Direo

a. Estratgias: estratgia o caminho que a entidade dever seguir, sendo que
pode-se considerar uma deciso mais estratgica medida que seja mais
difcil voltar atrs e tenha-se uma interferncia maior em toda e entidade.
Vale ressaltar que estratgia tem a ver com opo (KAPLAN &
NORTON, 2000: 102), ou seja, este o momento de se fazer uma escolha.
Vrias so as classificaes de estratgias genricas:
i. Liderana de custos, diferenciao ou enfoque (PORTER, 1985: 9);
ii. Construir a franquia, aumentar valor para os clientes, atingir a
excelncia operacional, ser bom cidado corporativo (temas
estratgicos de KAPLAN & NORTON, 2001: 91)
iii. penetrao de mercado, desenvolvimento de produtos,
desenvolvimento de mercado, diversificao (ANSOFF, 1977)
iv. Sobrevivncia, manuteno, crescimento e desenvolvimento
(OLIVEIRA, 1995)
v. Oportunidades, desinvestimento, intento, adaptao, diferenciao
produto-mercado, diferenciao funcional, inovao, evoluo,
reao, despistamento, cooperao, agresso, autoproteo
(ZACCARELLI & FISHMANN, 1994: 15)
vi. Solues para clientes, pirmide de produtos, Multicomponentes,
painel de controle, tempo, inovao, multiplicador do lucro, esprito
empreendedor, especializao, base instalada, padro de fato, marca,
produtos especialistas, liderana total, escala da transao, posio
na cadeia de valor, ciclo, ps venda, novos produtos, participao de
mercado relativa, curva de experincia, concepo de negcio de
baixo custo (SLYWOTZKY & MORRISON, 1998)

b. Objetivos: o objetivo um ponto concreto que ser quer atingir, devendo ter
parmetros numricos e datas a serem alcanadas, de modo geral.

4. Viabilidade

O processo at chegar-se estratgia predominantemente qualitativo, em que so
estruturadas idias para definir o caminho que a entidade dever seguir. Entretanto, este
caminho estabelecido nem sempre possvel, exigindo uma verificao de sua
viabilidade, sendo, para isso, necessrios dados quantitativos. Os demonstrativos
8
financeiros servem para visualizar a viabilidade de uma forma integrada. O oramento
representa uma atividade econmico-financeira que parte da determinao e anlise dos
eventos relevantes do passado e das condies empresariais presentes (em termos
externos, avaliando a situao geral dos negcios; em termos internos, relacionando,
detalhadamente, as receitas, os custos, as despesas etc.) para projetar o desempenho
futuro da empresa como um todo. O oramento gera um plano de operaes para atingir
um determinado objetivo mediante a alocao coordenada dos recursos e meios
disponveis em um determinado horizonte de tempo (TUNG, 1994: 29).

a. Demonstrao de resultados: a projeo de demonstrao de resultado
dever ser iniciada por meio das receitas operacionais, seguindo a deduo
das despesas operacionais, comeando das mais variveis (proporcionais s
receitas) e indo at as menos variveis ou at fixas. Se possvel, deve-se
quebrar as receitas e despesas operacionais por produtos ou servios,
possibilitando uma viso comparativa entre as diferentes partes de gerao
de resultado de uma empresa. Aps isso devero ser relacionadas as receitas
e as despesas no operacionais.

b. Balano: a projeo de balano um instrumento que permite visualizar a
relao entre as obrigaes da organizao com acionistas e terceiros
(passivo) e suas respectivas alocaes (ativos).


c. Mutaes: o demonstrativo de mutaes do balano procura identificar as
origens e aplicaes de recursos. Para se chegar a este demonstrativo, faz-se
a diferena entre os valores do balano de um ano e os valores do balano do
ano seguinte.

d. ndices: os nmeros absolutos contidos em um demonstrativo financeiro
so, muitas vezes, de importncia limitada. A verdadeira informao pode
ser encontrada em uma anlise da relao entre um nmero e outro ou entre
uma empresa e outra no mesmo setor usando ndices (SILBIGER, 1996:
87). Os ndices financeiros podem ser subdivididos em quatro grupos
bsicos: ndices de liquidez, atividade, endividamento e lucratividade. Como
regra geral, os insumos necessrios para uma boa anlise financeira incluem,
no mnimo, a Demonstrao do Resultado e o Balano Patrimonial. Os
elementos importantes a curto prazo so liquidez, atividade e lucratividade,
pois do as informaes crticas operao da empresa a curto prazo. E se a
empresa no puder sobreviver a curto prazo, no preciso preocupar-se com
as perspectivas a longo prazo. Os ndices de endividamento s so teis se o
analista estiver certo de que sua empresa resistir com sucesso a curto
prazo (GITMAN, 1987: 219).

5. Operacional

O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a
empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos,
9
estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico. O planejamento
operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao
estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos
operacionais (OLIVEIRA, 1995: 46).

a. Aes: existe a necessidade de haver uma integrao para que aquilo que
planejado em nvel estratgico seja refletido para o nvel administrativo e,
tambm, para o operacional. O planejamento em nvel operacional
chamado de aes, que devem refletir a real necessidade de pessoas e
recursos, servindo para comprometer as pessoas com os planos.

b. Cronograma: para que haja um acompanhamento desse compromisso,
necessrio que se estabelea um cronograma, no qual as datas estabelecidas
serviro de controle para que as aes sejam efetivamente realizadas.

Limitaes, Crticas e Alternativas ao Planejamento Estratgico

MINTZBERG (1994: 159-321) lista as principais armadilhas do planejamento, divididas
nos campos do comprometimento, mudana, polticas e controle. Tais armadilhas resultam
nas falcias fundamentais do planejamento estratgico, as quais podem ser reduzidas em
uma: Como podemos dizer que o planejamento sempre falha? Afinal de contas, as pessoas
razoveis planejam, nada parece mais razovel que planejar. Os erros do planejamento no
so acidentais ou perifricos, e sim inerentes sua prpria natureza (WILDAVSKY, 1973:
128 apud MINTZBERG, 1994: 221).

A falcia da predeterminao: o planejamento assume a predeterminao de um
alto nmero de variveis: o ambiente, as aes organizacionais, o processo de
formao da estratgia e o encadeamento dos acontecimentos no tempo certo. A
incerteza o calcanhar de Aquiles do planejamento estratgico. (...) o plano
estratgico um mapa de viagem com objetivos fixos e bem definidos, assim
como os passos para se chegar a estes objetivos (ALLAIRE & FIRSIROTU, 1989:
7 apud MINTZBERG, 1994: 228).

A falcia do no envolvimento: uma das premissas fundamentais do planejamento
estratgico a separao entre da estratgia com as operaes e,
conseqentemente, do gerenciamento da estratgia com o gerenciamento das
operaes. O planejamento estratgico s seria possvel se o estrategista se
abstrasse das questes do dia a dia, delegando-as aos seus subordinados e se
dedicando ao pensamento estratgico e de futuro. Os estrategistas efetivos,
entretanto, no so os que se abstraem dos detalhes dirios, mas exatamente o
oposto: so aqueles que se aprofundam nas operaes mantendo a habilidade de
abstrair as mensagens estratgicas do dia a dia. A crena de que os gestores no
devam envolver-se com questes operacionais baseada em uma premissa pouco
sustentvel: a de que eles possam ter acesso de maneira formal a todas as
10
informaes necessrias no tempo e convenincia desejados. A experincia
mostrou que somente os dados formais no so suficientes para a gesto
estratgica, pois so limitados em escopo, profundidade e riqueza, alm de no
expressar fatores no quantitativos, no chegarem na rapidez necessria e serem
por vezes no confiveis.

A falcia da formalizao: outra premissa presente no planejamento estratgico a
de que ele pode ser formalizado, principalmente atravs de sistemas que poderiam
detectar descontinuidades, compreender os objetivos dos diversos grupos de
interesse, prover criatividade e programar a intuio. Infelizmente, quanto mais
estruturado se torna o processo de planejamento estratgico, mais perverso o
efeito de tolhimento da criatividade e empobrecimento das discusses. Pesquisas
sugerem que, para a maioria das pessoas destras, o hemisfrio esquerdo do crebro
a base de um modo de pensamento linear, seqencial e analtico. O hemisfrio
direito, por sua vez, especializado por um modo de pensamento relacional,
holstico e sinttico. O lado esquerdo privilegia o explcito, o argumento, a
decomposio do todo em partes e a anlise. O lado direito favorece o implcito, a
experincia, a construo do todo e a sntese (ORNSTEIN, 1972: 59 apud
MINTZBERG, 1994: 306). Os dois hemisfrios so complementares e no
substitutos. A formalizao excessiva do processo de planejamento estratgico
estimula mais o lado esquerdo que o lado direito do crebro, prejudicando a
qualidade do produto final.

ZACCARELLI (2000: 32) resume algumas datas importantes relativas ao desenvolvimento
do conhecimento sobre estratgia (Tabela 2). Em pouco tempo, acumulou-se grande
quantidade de conhecimentos e hoje h uma enorme bibliografia disponvel. O grande
motor dessa evoluo foi o crescente nvel de exigncias das empresas, que queriam cada
vez mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado e
crescer.

Tabela 2 Marcos Histricos da Estratgia nas Empresas
1965 Edio do primeiro livro sobre estratgia, de Igor Ansoff.
1973 Realizao do Primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgica
na Universidade de Vanderbilt.
1980 Publicao do primeiro livro com desenvolvimento de conceitos prprios de
estratgia, escrito por Michael Porter.
1994 Edio do Livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg, que
mostra a precariedade dos conceitos de planejamento estratgico e marcou o
incio de uma nova fase dos conceitos de estratgia.
1994 Publicao de artigo na revista International Management, mostrando que o
planejamento estratgico deixava de ser o servio de maior faturamento das
empresas de consultoria europias.
A partir
de 1996
Presena cada vez mais freqente da palavra sucesso nos textos sobre
estratgia
Fonte: ZACARELLI, 2000: 32

11
Como ressaltado pelas falcias do planejamento estratgico e pela Tabela 2, aos poucos,
tanto as empresas como os autores relacionados a Administrao foram percebendo uma
certa distncia entre a formulao da estratgia (o planejamento estratgico) e sua
execuo. Pesquisa entre 275 gestores de portfolio de empresas americanas mostrou que a
capacidade de executar a estratgia mais importante do que a qualidade da estratgia em
si (KAPLAN & NORTON, 2001: 11). No Brasil, a situao no diferente. SCHWARZ
(2000: 03) em pesquisa semelhante identifica barreiras implementao de estratgias
associadas a quatro dimenses:

1. Viso: somente 5% dos profissionais de nvel operacional compreendem a viso
de futuro da empresa em que trabalham;
2. Pessoas: menos de 25% das organizaes brasileiras vinculam remunerao e
incentivos com a estratgia empresarial;
3. Recursos: apenas 22% das empresas brasileiras vinculam o oramento com a
estratgia;
4. Administrao da Estratgia: somente 32% das organizaes brasileiras
possuem ferramentas eficazes para monitoramento e controle.

A principal concluso apresentada foi que mais de 90% das organizaes brasileiras
pesquisadas falham na implementao da estratgia

Os conflitos retratados nos resultados desta pesquisa tambm foram observados em outros
pases instigando estudos e investigaes cientficas. No incio da dcada de 90 os autores
norte-americanos KAPLAN e NORTON propuseram o conceito de Balanced Scorecard.
Apresentado inicialmente como ferramenta de controle da estratgia, evoluiu em seu
potencial passando a ser tratado como um Modelo de Gesto. O principal objetivo deste
modelo de gesto est no alinhamento do planejamento estratgico com as aes
operacionais da empresa atravs de (KAPLAN & NORTON, 1997: 11-15):

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia: o processo de Scorecard tem incio
com um trabalho de equipe da alta administrao para traduzir a estratgia de sua
unidade de negcios em objetivos estratgicos especficos. Tais objetivos devem
ser concatenados em um diagrama simples que mostre a relao de causa e efeito
nas diferentes perspectivas de negcio da organizao: Financeira, Clientes,
Processos Internos e Aprendizado e Crescimento (mapa estratgico). Para cada
objetivo devem ser identificadas as medidas ou indicadores de desempenho para
que seja simples e rpida a mensurao da performance nos diversos nveis e que a
anlise da performance da organizao (ou sucesso, como indica ZACARELLI na
Tabela 2) seja menos subjetiva

Comunicar e Associar Objetivos e Medidas Estratgicos: os objetivos e medidas
estratgicos so transmitidos empresa de diversas formas, como jornais internos,
quadros de avisos, contatos pessoais e outros. A comunicao serve para mostrar a
todos os funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para que a
estratgia da empresa seja bem-sucedida.

12
Planejar, Estabelecer Metas e Alinhar Iniciativas Estratgicas: O Balanced
Scorecard produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudana
organizacional. Os altos executivos devero estabelecer metas que, se alcanadas,
transformaro a empresa. As metas devero representar uma descontinuidade no
desempenho da unidade de negcios.

Melhorar o Feedback e o Aprendizado Estratgico: O quarto processo gerencial
incorpora ao Balanced Scorecard um contexto de aprendizado estratgico. Este ,
segundo os autores, o aspecto mais inovador e importante de todo o mtodo. Esse
processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo.

Os objetivos do Balanced Scorecard esto intimamente relacionados ao suprimento de
solues para as principais limitaes do modelo de planejamento estratgico. A
flexibilidade do modelo, que trata a estratgia e o mapa estratgico como um instrumento
vivo a ser monitorado e testado continuamente serve de contraponto falcia da
predeterminao. O intuito dos indicadores no o de controlar a performance vis a vis as
metas pr-estabelecidas, mas sim o de comunicar a estratgia e testar as hipteses
estabelecidas no momento do planejamento estratgico.

A falcia do no envolvimento procura ser evitada na medida em que o balanced scorecard
parte da premissa que a estratgia deve ser uma tarefa de todos. As organizaes focadas
na estratgia exigem que todos os empregados compreendam a estratgia e conduzam suas
tarefas cotidianas de modo a contribuir para o xito da estratgia (KAPLAN & NORTON,
2001: 22).

Finalmente, para se evitar a falcia da formalizao, o foco deve-se muito mais forma de
conduo do planejamento estratgico do que propriamente ao mtodo em si. A criao de
um ambiente que estimule a criatividade
1
em paralelo aos esforos de estruturao e lgica
se mostra como uma alternativa indicada.

Apesar de apresentar suas limitaes, o Planejamento Estratgico um instrumento
poderoso e altamente usado nas organizaes, ainda mais se aliado ao balanced scorecard.
Segundo pesquisa da BAIN & COMPANY (vide Tabela 3), o planejamento estratgico a
ferramenta de gerenciamento mais usada nas empresas brasileiras e a segunda colocada em
satisfao (o nmero que aparece na coluna satisfao representa uma nota de 1 a 5). J o
Balanced Scorecard se mostra como uma ferramenta recente, porm em franca expanso.
Seu uso, que era de 30% em 2000, aumentou para 56% em 2001. Em termos de satisfao,
aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um mximo de 5.

Tabela 3 Uso e satisfao de ferramentas de gerenciamento no Brasil
Ferramenta Uso Satisfao
Planejamento Estratgico 91% 4,39
Aferio da Satisfao do Cliente 84% 4,17
Benchmarking 83% 4,06

1
Como, por exemplo, o modelo de ABELL (1990)
13
Ferramenta Uso Satisfao
Segmentao de Clientes 80% 4,09
Remunerao por Desempenho 77% 4,35
Misso/Viso 74% 4,27
Estratgias de Crescimento 70% 3,83
Gesto da Qualidade Total (TQM) 67% 4,41
Gesto do Relacionamento com o Cliente (CRM) 67% 4,05
Alianas Estratgicas 66% 3,94
Terceirizao 65% 3,96
Planejamento de Cenrios 63% 4,18
Integrao da Cadeia de Fornecimento 59% 4,25
Balanced Scorecard 56% 4,29
Anlise de Valor para o Acionista 56% 4,24
Gesto do Conhecimento 50% 3,76
Competncias Essenciais 49% 3,76
Gesto Baseada em Atividades (ABM) 46% 4,04
Reduo do Tempo de Ciclo 45% 4,11
Reengenharia 33% 4,17
Marketing um-a-um 29% 4,08
Equipes de Integrao e Fuses 22% 4,27
Anlise de Opes Reais 17% 4,29
Corporater Venturing (Incubao de Negcios) 16% 4,00
Anlise de Ruptura de Mercado 2% 4,00
Fonte: adaptado de HSM Management, nmero 31, ano 6 (maro-abril 2002), pgs 140-141

14
Estudo de caso: Clnica X

Inaugurada em 26 de Fevereiro de 1998, em imvel alugado no bairro de Vila Medeiros, na
zona norte de So Paulo, a clnica inicialmente contava com os servios de odontologia. Em
maio de 1998, iniciou atividades de psicologia. Em agosto de 1999, foi inaugurado o
segundo consultrio odontolgico. No incio de 2001, comeou a atuar com clnica geral
(medicina) e em abril de 2002, fonoaudiologia. Em Junho de 2002 a clnica conta com trs
consultrios, sendo dois dedicados s dentistas e o outro dividido entre a psicloga, a
fonoaudiloga e o mdico (vide Figura 2).

Para trabalho foi usado o modelo de planejamento estratgico proposto por ALMEIDA
(2001), complementado pelo Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997). Todo o
trabalho foi desenvolvido em conjunto com a dentista proprietria, sendo que o foco
principal das anlises estratgicas e financeiras foram os servios de odontologia. Os outros
servios, entretanto, tambm foram considerados.

A Misso da clnica foi definida como Promover a sade no bairro de Vila Medeiros e
vizinhana. Para dar respaldo misso, identificou-se como vocao a alta dedicao ao
trabalho por parte dos profissionais.

Figura 2 Localizao e Disposio Fsica da Clnica

Para a anlise dos aspectos internos (Quadro 1), foram identificadas trs entidades
comparveis: um consultrio considerado popular, com a estratgia de preos menores e
25/10/2005 Clnica X - Planejamento Estratgico 4
Localizao & Disposio Fisica
Rua:
Av. Nossa
Sra. do
Loreto, 827
Bairro:
Vila
Medeiros
(Z. Norte)
rea til:
36 m
2
Mdico
Psicloga
Fono
W. C.
Hall
Estacionamento
{1 vaga} Porto
15
servios menos diferenciados (coluna A), um consultrio com um nvel de diferenciao
mais elevado (coluna B) e um outro consultrio com mulheres dentistas (coluna C). O
contedo das clulas do Quadro 1 diz respeito a como a Clinica X se posiciona em relao
aos fatores crticos de sucesso identificados.

Quadro 1 Anlise dos aspectos internos
Comparao com as Entidades
Fatores Crticos de Sucesso da Entidade
A B C
Preo pior melhor melhor
Conhecimento tcnico melhor pior melhor
Experincia pior pior pior
Tradio e confiana melhor igual igual
Imagem e posicionamento melhor pior pior
Qualidade do trabalho melhor igual igual
Disponibilidade de horrio melhor melhor melhor
Rapidez na espera para atendimento melhor igual igual
Cumprimento de prazos prometidos (ex. prtese) igual igual igual
Comportamento tico melhor igual igual
Limpeza do consultrio melhor melhor melhor
Qualidade do atendimento (simpatia atendentes) melhor melhor melhor
Relacionamento dentista-paciente igual igual igual
Aparncia fsica melhor melhor melhor
Estacionamento melhor melhor melhor
Localizao melhor melhor melhor

Como resultado desta anlise, chegou-se a concluso que a clnica oferece a melhor
disponibilidade de horrio, associada a qualidade de atendimento, aparncia fsica e acesso.
Como pontos fracos, a clnica conta com as dentistas com menos experincia no bairro, e
com posicionamento de preos baixos e qualidade inferior.

Para a anlise ambiental referente regio de atuao (Quadro 2), foram indentificadas trs
possveis alternativas de localizao para a clnica. Mudar-se para uma cidade do interior
(coluna A), um novo imvel (maior) na mesma rua (coluna B) e outra regio em So Paulo
(coluna C).

Quadro 2 Anlise ambiental (regio)
Comparao com as Regies Fatores Importantes de uma Regio
para o Sucesso da Entidade
A B C
Proximidade com o cliente atual melhor igual melhor
Tributos pior igual igual
Proximidade com bancos e comrcio (bairro comercial) igual igual igual
Proximidade com centros tcnicos melhor igual pior
Gastos com o imvel (aluguel, condomnio, IPTU) pior pior melhor
Estacionamento igual pior melhor
Qualidade de vida da regio pior igual melhor
Custo de vida da regio pior igual melhor
16
Comparao com as Regies Fatores Importantes de uma Regio
para o Sucesso da Entidade
A B C
Preo de mercado melhor igual pior
Possibilidade de expanso do negcio pior pior pior
Nmero de empregos melhor igual pior
Proximidade da famlia/amigos melhor igual melhor

Como possveis alternativas desta anlise emergiram a possibilidade de se mudar para um
novo imvel (prprio) na mesma regio, com capacidade de expanso, ou ainda trabalhar
com especialidades (ex. ortodontia, cirurgia) no interior (regime integral ou parcial).

Para a anlise ambiental referente a aos setores de atividade (Quadro 3), foram
identificados trs outros possveis setores para a clnica: a ortodontia fixa (coluna A), o
implante (coluna B) e a Fonoaudiologia (coluna C). Vale a pena ressaltar que, poca da
anlise, a clnica no contava com os servios da fonoaudiloga. Sua contratao foi um
dos resultados dos esforos de planejamento estratgico e balanced scorecard.

Quadro 3 Anlise ambiental (setores de atividade)
Comparao com os Setores Fatores Importantes de um Setor
para o Sucesso da Entidade
A B C
Poder dos clientes melhor melhor melhor
Poder dos fornecedores igual igual igual
Nvel de saturao da concorrncia pior pior pior
Facilidade de entrada de novos concorrentes pior pior pior
Facilidade de entrada de produtos ou servios
substitutos
pior pior pior
Nvel de interferncia do governo igual igual igual
Rentabilidade pior pior pior
Investimento inicial melhor melhor pior

Como resultados desta anlise surgiu a possibilidade de se incorporar os servios de
fonoaudiologia, alm de especialistas em reas atualmente no atendidas em odontologia,
aproveitando-se das janelas existentes nos trs consultrios.

Para a anlise do macro ambiente clima, as principais variveis polticas e econmicas
significativas identificadas foram a taxa de desemprego da populao do bairro, a oferta de
dentistas na regio, a taxa de juros (dadas as intenes de expanso da proprietria da
clnica) e o nvel cultural mdio dos pacientes. Desta anlise surgiram as seguintes
possveis estratgias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas:

Conhecer melhor o ambiente em que atua (estatsticas do bairro, dados gerais dos
pacientes etc.);
Maior foco nos servios diferenciados: tratamento preventivo, esttica, ortodontia e
outros e
Planejar e monitorar o nvel de endividamento da clnica.

17
Para a anlise do macro ambiente solo, as variveis populacionais significativas
identificadas foram o crescimento da populao da regio, a renda mdia, o nvel cultural
dos pacientes e a idade mdia dos pacientes. Novamente emergiu a necessidade de se
conhecer melhor os pacientes, alm da estratgia de se oferecer servios diferenciados,
dado o aumento da oferta de dentistas na regio.

Para a anlise do ambiente operacional foram exploradas as oportunidades e ameaas no
que se refere ao relacionamento da clnica com fornecedores, concorrentes e clientes (ou
pacientes). Uma oportunidade oriunda desta anlise foi a de organizar a compra de vrios
dentistas da mesma regio para obter economias de escala (maiores prazos e menores
preos). Iniciar-se-ia com produtos com consumo mais constante, incrementando, aos
poucos, novos insumos. Alm disso, outra estratgia vivel seria a de promover a
importncia da sade bucal no bairro em conjunto com os concorrentes.

Em relao ao ambiente interno, foram analisadas as expectativas pessoais de todos os
profissionais que trabalham na clnica. Identificou-se que a clnica deve oferecer a todos
no somente a sustentao financeira de suas vidas, mas tambm oportunidades de
crescimento e desenvolvimento pessoal.

Para a anlise do campo de atuao, foi feita uma comparao da misso ou vocao com o
campo de atuao, de modo a identificar quais as atividades enquadradas e quais as
atividades excedentes. De acordo com os resultados (Quadro 4), verificou-se que as
atividades mdicas de clnica geral no mais fazem sentido em continuar a ser exercidas
pela clnica, dados os objetivos pessoais e o contexto vivido pelo profissional responsvel
(mdico). Concluiu-se, desta forma, que esta seria uma atividade a ser descontinuada no
futuro.

Quadro 4 Comparao da misso ou vocao com o campo de atuao
Vocao
Atividade
Campo de
Atuao
Ativ. que
gosta
Ativ. que tem
facilidade
Misso Ativ. Excedente
Endodontia
X X ativ. enquadrada
Ortodontia
X X X ativ. enquadrada
Prtese
X X ativ. enquadrada
Cirurgia
X X X ativ. enquadrada
Dentstica
X X X ativ. enquadrada
Esttica
X X ativ. enquadrada
Periodontia
X X ativ. enquadrada
Preveno
X X X ativ. enquadrada
Psicologia
X X X ativ. enquadrada
Clnica geral (medicina) X ativ. excedente
Fonoaudiologia X X X ativ. enquadrada
18
Vocao
Atividade
Campo de
Atuao
Ativ. que
gosta
Ativ. que tem
facilidade
Misso Ativ. Excedente
Voluntariado (preveno
em odontologia)
X X X ativ. enquadrada

Para a anlise da estratgia vigente foram identificadas as atividades de maior importncia
para a clnica, assim como as atividades de maior investimento (Quadro 5).

Quadro 5 Anlise da estratgia vigente
Atividades de maior importncia para a entidade Justificativa
Cursos de ortodontia
Desenvolver especialidade nas dentistas para
oferecer novos servios de maior valor agregado
Concurso da pscoa
Estimular a melhor relao paciente-profissional e
promover a preveno
Cartes de natal Estimular a melhor relao paciente-profissional
Projeto odonto-comunidade
Promover a preveno e o contato com a comunidade
e difundir a imagem do consultrio na regio
Atividades de maior investimento Justificativa
Contratao da segunda secretria
Garantir maior produtividade s dentistas e reduo
de atividades operacionais
Cursos de ortodontia
Desenvolver especialidade nas dentistas para
oferecer novos servios de maior valor agregado
Reforma da clnica para consultrio mdico Incorporar servios de clnica geral
Distribuio de escovas de dentes como brindes
Estimular a melhor relao paciente-profissional e
promover a preveno

Atravs desta anlise, concluiu-se que as estratgias vigentes mais praticadas eram
estimular e melhorar o relacionamento paciente profissional e incorporar e oferecer uma
gama maior de servios.

Como resultado das anlises realizadas, foram identificadas vrias possveis estratgias a
serem seguidas pela clnica. Estas foram agrupadas de acordo com seus objetivos. O
resultado apresentado no Quadro 6.

Quadro 6 Estratgia Escolhida
Estratgia a ser
adotada Objetivos decorrentes
Investir no
reposicionamento da
imagem da clnica
perante a comunidade
Investimentos em marketing (mala direta, aproveitar fachada, renovar
pintura)
Esforos na divulgao da sade (mural com informaes, atividades
voluntrias etc.)
Oferecer servios com qualidade (processos, cumprimento de prazos,
qualidade das secretrias, espera etc.)
Aumento gradual dos preos
19
Estratgia a ser
adotada Objetivos decorrentes
Estruturar sistema de
informaes
Banco de dados estruturado com informaes de:
- pacientes (dados cadastrais)
- consultas (paciente, procedimentos, tempo de tratamento, valor
cobrado etc.)
- pesquisas de mercado (perfil dos pacientes e da concorrncia)
Buscar a excelncia
operacional
Construir uma planilha para planejamento e controle dos horrios da
clnica para:
- Melhorar a utilizao da capacidade instalada da clnica (ocupar todos
os horrios em todos os consultrios)
- Analisar viabilidade da continuidade dos servios de medicina
Buscar reduzir ociosidade atravs do oferecimento de descontos para
quem no faltar nas consultas
Buscar a responsabilidade financeira da clnica atravs de:
- Planejar a situao financeira da clnica (caixa, endividamento e
investimentos)
- Estimular compra de materiais em conjunto com outros profissionais
Analisando os dois itens acima, analisar viabilidade de expanso com
responsabilidade financeira
Aumentar gama de
servios Fonoaudiologia, prtese, preveno, esttica, ortodontia

No momento de entender o relacionamento entre os objetivos estratgicos e escolher os
parmetros financeiros e no financeiros de controle e comunicao da estratgia, o modelo
baseado no balanced scorecard foi usado. O mapa estratgico e os indicadores estratgicos
selecionados esto representados na Figura 3.

Figura 3 Balanced Scorecard
25/10/2005 Clnica X - Planejamento Estratgico 16
ndicadores Estratgicos
A
p
r
e
n
d
i
z
a
g
e
m

e

c
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o
P
r
o
c
e
s
s
o
s

i
n
t
e
r
n
o
s
F
i
n
a
n
c
e
i
r
o
e

S
o
c
i
a
l
Promover a sade no bairro de Vila Medeiros e vizinhana
Clima e ambiente de trabalho
Estimular
relacionamento
interno e com
pacientes
Criar clima de
cooperao com
concorrentes e
fornecedores
Ampliar
receitas
Garantir
sustentao
fInanceira
Monitorar
fluxo de caixa
Investir em
marketing
P
a
c
i
e
n
t
e
Divulgar sade e
preveno
Investir com
responsabilidade
Oferecer servios com qualidade
Qualidade do
trabalho
Atendimento
Limpeza
Relacionamento
Disp. de horrio
Monitorar
situao
financeira
Tecnologia: Banco de dados estruturado
Dados de
pacientes
Dados das
consultas
Dados concorrentes
Pesquisa de
mercado
Desenvolver competncias
Ortodontia
ACD
(secretrias)
Administrao e
finanas
Reposicionar
imagem
Monitorar
utilizao da
capacidade
Oferecer servios
diferenciados
Fluxo de caixa
lquido
Juros pagos Crescimento
Receita
Valor mdio consulta
Pizza distribuio
servios
Satisfao
pacientes
Mkt / Faturamento # de iniciativas
% ociosidade
Saldo mdio
caixa
Horas treinamento
H/ano
% controles
manuais
Pesquisa informal de
clima
Retorno sobre Patrimnio Lquido
20

O balanced scorecard no se prope a trazer nenhuma informao nova, mas sim traduzir
os resultados do planejamento estratgico em termos operacionais. Com ele em mos foi
possvel desenvolver uma anlise e simulao financeira em paralelo ao estabelecimento
dos planos de aes necessrios para se chegar aos objetivos desejados.

As principais aes a serem disparadas a partir do plano estratgico estabelecido foram:

1. Renovar pintura da Fachada
2. Estruturar banco de dados com informaes de pacientes, consultas e mercado
3. Plano de adequao dos preos (reposicionar clnica de acordo com o plano
estratgico, de modo a oferecer nova gama de servios e com alto valor agregado)
4. Plano de desenvolvimento de Competncias (treinamento e desenvolvimento das
dentistas e secretrias)
5. Regularizar e padronizar situao de terceiros

Para que seja efetivamente realizado, cada plano de ao possui um responsvel principal
(de preferncia uma pessoa apenas) e co-responsveis. Alm disso, foram identificadas as
principais barreiras a serem superadas, assim como os recursos necessrios. Finalmente, foi
estabelecido um cronograma de atividades para que os mesmos possam ser gerenciados
(Figura 4).

jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02 1 2 2004 2005 2006
Realizar cotaes com 3 pintores
Negociar com pintores e selecionar
Realizar o servio
Rever Banner Fachada
Trocar o piso do consultrio
Adquirir software
Cadastrar pacientes
Implementar controle das consultas
Solucionar questo do espao fsico
Desenvolver anlises e controles gerenciais
Analizar dados Diba
Equalizao preos Diba e Monira
Mala direta - "Novidadentes"
Renovao informaes mural
Curso Ortodontia
Estruturar treinamento interno
Curso ACD Secretrias
Desenvolver planilha de controle da utilizao da sala 3
Desenvolver contratos com terceiros
Desenvolver parceria com fisioteraputa
2
3
4
5
AO ATIVIDADE
1
Ms 2003 Ano

Figura 4 Cronograma de atividades

21
A Tabela 4 resume alguns dos indicadores financeiros resultantes da anlise

Tabela 4 Indicadores financeiros simulados

ano anterior ano atual ano 1 ano 2 ano 3
ndice de liquidez 3,40 8,98 15,60 26,45 37,76
rentabilidade - 119% 161% 104% 74%
lucro 14.500 9.314 27.540 46.626 67.132
vendas 43.157 43.157 68.590 94.532 120.983
imobilizado 5.000 5.300 11.300 12.000 12.000
patrimnio 7.801 17.116 44.656 91.282 158.414
EVOLUO
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
ano anterior ano atual ano 1 ano 2 ano 3
Reais
lucro
vendas
imobilizado
patrimnio
22
Concluses

De acordo com as impresses dos participantes, o principal benefcio do planejamento do
processo foi agrupar todos os pensamentos j existentes a respeito das possibilidades e
alternativas estratgicas e alinh-los de acordo com uma seqncia lgica e factvel.

Outro benefcio advindo foi o de identificar o momento certo de novos investimentos. A
proprietria iniciou os trabalhos com a forte percepo de que, dada a sua agenda de
consultas cheia, havia a oportunidade (e a necessidade) de aumentar a atividade da clnica,
com um novo imvel, novos profissionais, e novos servios. Atravs da anlise de
parmetros operacionais, como a taxa de ociosidade dos consultrios, e da anlise
financeira, considerando fatores como ndice de endividamento e pagamento de juros,
verificou-se que existe uma srie de possibilidades de aumento dos servios prestados sem
a necessidade de novos investimentos.

Finalmente, outro mrito identificado no processo foi o de planejar as aes considerando a
carga de trabalho de cada um dos responsveis. Principalmente quando se trata de pequenas
empresas, poucas pessoas (quando no uma) so encarregadas de uma srie de
responsabilidades diferentes. Com um processo de planejamento, vislumbrando-se cenrios
futuros, normal que se queira antecipar as atividades vislumbradas e tentar fazer tudo ao
mesmo tempo. Quando isso no ocorre, normal que se leve a um sentimento de frustrao
e o conseqente abandono do plano. O estabelecimento de um cronograma serve, neste
sentido para alinhar as expectativas.

Conclui-se que, apesar de todas as crticas, o uso do planejamento um instrumento
poderoso no sentido de organizar as idias e aes em torno da estratgia, principalmente se
complementado por um balanced scorecard com relaes de causa e efeito identificadas,
indicadores de desempenho qualificados e planos de ao com responsabilidades e
cronograma definidos.


23
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