Você está na página 1de 11

UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINESE UNIPLAC ENGENHARIA DE PORDUO 2 O SEM DE 2011 PROFESSOR: JOO LUIZ FELDHAUS

ADMINISTRAO DO CAPITAL CIRCULANTE

LUIS HENRIQUE FERREIRA

LAGES,2011

ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO


ASPECTOS GERAIS. Verificar se a empresa esta gerenciando os recursos a financiar corretamente o capital de giro so os ativos circulantes que sustentam as operaes . Capital de giro: diferena entre ativos e passivos circulantes a capacidade de se manter, sua m administrao afeta o fluxo de caixa da empresa. Capital circulante: parceria que circula durante as operaes. Capital circulante lquido: diferena entre ativos e passivos circulantes. Ciclo operacional: ciclo onde os capitais saem do caixa para estoque, duplicatas a receber e volta ao caixa. Lucratividade: gerada pelo uso dos ativos (receitas e custos). Risco: condio de pagar seus vencimentos. ESTRATGIAS DE ADMINISTRAO DO CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO Necessidades permanentes: necessidade de financiamento para os ativos permanentes. Necessidades sazonais: financiamentos de ativos temporrios, variam no ano. Estratgias agressivas de financiamento: financia necessidades sazonais, com recursos a curto prazo, o resto a longo prazo. Estratgia conservadora de financiamento: planos com recursos a longo prazo. Financiamento espontneo: so as operaes normais da empresa. Financiamento a curto prazo no-garantidos:

ADMINISTRAO DE DISPONIBILIDADES ASPECTOS GERAIS. Compreendem o numerrio mantido em caixa, os saldos bancrios de livre movimentao e as aplicaes financeiras de liquidez imediata. Se houver nveis muito baixos, haver o comprometimento, mas caso ocorra o excesso de disponibilidades prejudica a rentabilidade. Na administrao financeira baseia-se em alguns princpios em que a maximizao da rentabilidade deva ser alcanada atravs das atividades operacionais e no com aplicaes financeiras de alto risco. MOTIVOS DA MANUTENO DE DISPONIBILIDADES Se deve conhecer as disponibilidades, o que vai entrar e o que vai ser pago, sempre atender os pagamentos programados e reservas. comum o saldo bancrio se maior do que aqueles registrados na empresa.

Cheque emitidos pelas empresas ainda no descontados. Existe a defasagem entre o momento em que um crdito lanado pelo banco,e o dia em que ela toma conhecimento atravs do aviso e lanamento.

Outro motivo de exigncia manter saldos mnimos, para que haja a reciprocidade de servios prestados e emprstimos concedidos.

ORAMENTOS E PROJEOES DE CAIXA O planejamento oramento de uma empresa traduz planos de atividades e de investimentos para o prximo exerccio. Essas projees oramentrias so elaboradas em moedas corrente, contemplando a inflao prevista. Ms a ms, os recebimentos e os pagamentos detalhados por natureza. Com o conhecimento das faltas e sobras ser possvel conhecer antecipadamente os perodos, que devero ser levantados fundos adicionais e tambm quando haver dinheiro em excesso. O oramento anual de caixa permite que, em tempo hbil, sejam tomadas as decises necessrias para acertar os descompassos. Projees so elaboradas atravs de cifras pelo oramento anual de caixa so elas: Valores a receber e a pagar j conhecidos; Estimativas das vendas a vista e a prazo calcadas.

CICLO OPERACIONAL E CICLO FINANCEIRO Perodo compreendido desde a compra das mercadorias at o momento das suas vendas. PME computa outros recursos aplicados no processo de fabricao correspondentes mo-deobra direta e custos indiretos. O PMC - intervalo de tempo entre a venda a prazo, e as entradas de caixa provenientes. O PMP indica o perodo que a empresa dispe das mercadorias, materiais sem desembolsar os valores. Ciclo operacional corresponde desde a compra at o recebimento da venda. Ciclo financeiro, o prazo que se inicia a partir dos pagamentos aos fornecedores e termina com o recebimento das vendas. Perodo durante o qual a empresa financia suas operaes. Quanto maior for o ciclo financeiro, mais recursos prprios e de terceiros estaro temporariamente aplicados nas operaes, provocando custos financeiros e afetando a rentabilidade. ESTRATGIA PARA REDUZIR O CICLO FINANCEIRO

Os prazos de estocagem e de cobrana afetam necessidades de recursos para financiar o giro das operaes. Os prazos concedidos pelos fornecedores suprem parte dessas necessidades. A parcela remanescente devera ser coberta por outras fontes de recursos. Esses recursos sempre implicaro custos para a empresa, pois: Originam de emprstimos e financiamentos; Constituem-se por recursos prprios, apresentam um custo;

Ao reduzir o ciclo financeiro empresa estar otimizando o uso desses recursos e reduzindo os custos correspondentes,segue trs estratgias: Retardar os pagamentos aos fornecedores; Acelerar o recebimento das duplicatas; Elevar o giro dos estoques, a partir do qual haveria riscos por falta de materiais, e perda de vendas por falta de mercadorias.

Pagar seus fornecedores antes do vencimento, s benfico desde que desfrute de descontos financeiros compensadores. Nunca deve atrasar os pagamentos, pois com isso, tem amplas condies de corte do seu crdito. EFEITOS DAS ESTRATGIAS Desembolsos operacionais Total dos pagamentos relacionados com as atividades operacionais efetuados determinado perodo, no incluem amortizaes de dividas, pagamentos de despesas financeiras, compras de ativos fixos, etc. Caixa Operacional e Giro de Caixa Caixa operacional corresponde mdia dos recursos mnimos necessrios para atender aos desembolsos operacionais; constitui a parcela do capital de giro necessria para suportar determinado nvel de vendas. O giro do caixa que representa quantas vezes o caixa operacional foi renovado durante o perodo. Quanto menor for o ciclo financeiro, maior ser o giro de caixa; Quanto maior for o giro de caixa, menor ser o caixa operacional.

RELAES COM OS BANCOS Possuem centenas de agncias com o suporte das demais instituies: bancos de investimento, financeira, arrendamento mercantil, crdito imobilirio, seguradora, corretora, distribuidora etc.

ADMINISTRAO DE VALORES A RECEBER ASPECTOS GERAIS. Fornecem o crdito com o objetivo de estimular as vendas, os custos associados concesso de crdito no so insignificantes. COMPONENTES DA POLTICA DE CRDITO Estipulam como a empresa se prope vender seus bens e servios; Determinar, entre clientes que pagaro e clientes que no pagaro; Como cobrar a dvida.

CONDIES DE VENDA Descontos; Estabelecer intervalo de tempo pelo qual o crdito concedido; Datar o incio do prazo de crdito; Quanto mais curto for o perodo de estoque e o ciclo operacional do comprador, mais curto tender a ser o prazo de crdito; Desconto por antecipao de pagamento com o desejo de acelerar o recebimento; Juros e impostos.

ORGANIZAO DA FUNO DE CRDITO Concedem crdito, despesas de operao de um departamento de crdito, freqentemente optam por terceirizar.

ANLISE DE CRDITO Demonstraes financeiras; Comportamento de pagamento do cliente; Bancos; Histrico de pagamento do cliente prpria empresa.

AVALIO DO ESCORE DE CRDITO Carter Capacidade Capital Colateral Condies

POLTICA DE COBRANA Envolve o acompanhamento das contas a receber, com o objetivo de detectar alguma dificuldade, alm da obteno do pagamento de contas vencidas.

ADMINISTRAO DE ESTOQUES ASPECTOS GERAIS. Estoques de mercadorias para revenda constituem a base das operaes das empresas comerciais. Representando uma parcela significativa do ativo circulante, os estoques provocam custos financeiros e despesas operacionais. Os estoque podem subir, a eliminao deste excesso poder levar muitos meses, e a sua rentabilidade certamente ser prejudicada. Preservar a capacidade de solvncia da empresa e maximizar o retorno dos recursos investidos. A administrao dos estoques busca o equilbrio entre os aspectos operacionais e financeiros.

CUSTOS E RISCOS Variam proporcionalmente ao volume e ao valor dos itens estocados.

CUSTO CAPITAL Recursos investidos nos materiais e produtos estocados, equipamentos utilizados na movimentao fsica e armazenagem.

CUSTOS DAS INSTALAES O valor de locao de galpes, prdios e instalaes utilizadas, imposto predial e taxas de servios auxiliares, seguro e depreciao (das instalaes e equipamentos).

CUSTOS DOS SERVIOS Dispndios com a mo-de-obra utilizada na recepo, armazenagem, deslocamentos internos e expedio, custos dos registro e controles administrativos.

RISCOS DA ESTOCAGEM Relativos a furtos, deteriorao, obsolescncia, queda nos preos etc.

GESTO DOS RECURSOS Fornece uma medida adequada para a avaliao da eficincia na sua gesto, o qual indica o nmero de vezes em que tais recursos formam renovados em certo intervalo de tempo.

TCNICAS DE ADMINISTRAO

Sistema de curva ABC; Lote Econmico; Pondo de Pedido.

Curva ABC Formado por certa quantidade de bens homogneos que, multiplicada pelo preo unitrio, fornece o montante de recursos investidos. A - Pequeno nmero de itens responsveis por alta participao no valor; B - Grande nmero de itens com reduzida expresso no valor total; C - Aqueles situados entre as duas categorias anteriores.

A devem ser administrado por suas caractersticas especficas, atentando-se para os seguintes aspectos: Consumo mdio por perodo; Prazo de entrega ou prazo de produo; Manter valores de estoque,sem prejuzo mesmo com a continuidade de processo de produo ou entrega de produtos acabados.

C- so formados por bens de pequeno valor unitrio e geralmente de fcil o bteno. Podem ser tratados com menor rigor, controlados de forma mecnica. B- valor unitrio mdio. Lote Econmico de Compra de Produo O lote econmico corresponde a certa quantidade que minimiza o custo total, composto do custo de estocagem e do custo de processamento dos pedidos de compra; ou do custo de produo. Cada unidade adquirida envolvera um custo de processamento do pedido bastante alto. O estoque mdio mantido pela empresa ser mnimo e o custo de estocagem correspondente ser baixo. Ponto do pedido Os pedidos de compra de materiais devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem nveis suficientes apenas para cobrir os estoques de segurana fixados e os consumos previstos para os perodos correspondentes aos prazos de entrega dos fornecedores. Estocagem de segurana Matrias-primas: manter um fluxo regular de produo no caso de ocorrer: Atraso na entrega; Devoluo dos itens; Aumento do consumo.

Fornecedores que estiverem localizados prximo nossa fbrica e se costumam cumprir o prazo de entrega fixado no pedido de compra, podemos reduzir o nvel dos estoques, inclusive os estoques de segurana, transferindo aos fornecedores parte do nosso custo de estocagem. Deveramos utilizar os estoques de segurana para atender ao aumento de consumo. Pedidos de emergncia podem acarretar aumento do custo. Por outro lado, a reduo excessiva dos estoques de materiais cria o risco de seu esgotamento, elevando assim custos devido paralisao de um linha de produo. Produtos em Elaborao e Produtos Acabados Estoques de segurana de produtos em elaborao favorecem a continuidade das operaes, reduzem o risco de cancelamento de pedidos. Manter nveis elevados de estoques de produtos acabados, se: Ocorrem freqentes atrasos na produo; No tiver condies de atender a pedido urgentes; Nvel de vendas oscilar.

Falta de produtos acabados: Perda no lucro das vendas canceladas pelos clientes; Perda de cliente; Acrscimo de custos, produo de emergncia.

Maior ateno deve ser dispensada aos itens de elevado valor unitrio e aqueles particularmente crticos para a manuteno de um fluxo uniforme de produo e vendas. CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO CCL Descompasso entre os fluxos de pagamentos e recebimentos dever ser coberto pelo capital circulante lquido, tambm conhecido capital de giro lquido. CCL x LIQUIDEZ O capital circulante lquido constitui uma medida esttica de folga financeira que a empresa apresenta para liquidar seus compromissos de curto prazo. Capital circulante lquido elevado estaria encobrindo uma defasagem de fluxos de caixa que demandaria o levantamento de emprstimos bancrios. O CCL baixo nem sempre implica em dificuldades financeiras, um CCL elevado constitui indicador de boa liquidez da empresa. CCL X RENTABILIDADE Capital circulante lquido elevado prejudica a rentabilidade da empresa, pois: Ineficincia no uso dos recursos financeiros; Ativos circulantes esto expostos aos efeitos da inflao.

CCL X PASSIVO CIRCULANTE No podem contar exclusivamente com dvidas de curto prazo para compor o seu capital de giro, havendo necessidade de utilizar tambm recursos permanente para essa finalidade. A administrao do capital de giro tem por objetivo gerir os ativos e passivos circulantes de tal forma que seja mantido um nvel adequado do capital circulante lquido.

EFEITOS INFLAO NO CAPITAL DE GIRO A inflao caracteriza-se por um aumento generalizado nos preos dos bens e servios transacionados no pas. Fica evidenciado que a empresa sofre perdas de natureza monetria sobre o numerrio mantido em caixa e nas contas bancrias, sobre os recursos aplicados em contas a receber pelo valor nominal de transao. Por se constiturem de bens fsicos, os estoques no provocam perdas monetrias.

ADMINISTRAO DE VALORES A RECEBER POLTICA TIMA DE CRDITO A Curva de Custo Total do Crdito o ponto de equilbrio entre a concesso e a recusa de crdito no difcil de identificar, mas sua quantificao exata problemtica. Os custos de carregamento associados concesso de crdito assumem trs formas: Retorno de investimento em contas a receber; Perdas com inadimplncia de clientes; Custos com gesto de crdito e cobrana.

A FUNO FINANCEIRA NA EMPRESA PRINCIPAIS REAS DE DECISES EM ADMINISTRAO FINANCEIRA A administrao financeira envolve muitas reas, que requerem decises para tipos de problemas, caracterizado de duas maneiras: rea de decises de investimentos, financiamento e utilizao do lucro; Tarefa de obteno de recursos financeiros e anlise da utilizao desses recursos.

Na Administrao Financeira, as principais reas de decises: Investimento: avaliao e escolha de alternativas de aplicao de recursos, atividades normais da empresa, que visar dar a empresa um estrutura. O enfoque esta centrado na obteno do maior resultado (lucro) possvel, em funo do risco dos proprietrios. Financiamento: o ideal definir e alcanar uma estrutura ideal em termos de fontes de recursos, em funo dos investimentos. A Funo Financeira: tem por finalidade assessorar a empresa como um todo, a fim de proporcionar os recursos monetrios exigidos. O papel do administrador financeiro, esta em alocar recursos ao mais baixo custo e maior prazo possvel, exercendo papel fundamental nas decises financeiras. O custo pode no ser fator determinante na estruturao de fonte de recursos, mas sim a estrutura financeira como: prazo, datas de pagamento, garantias exigidas). Investimentos representam os ativos de uma empresa - o passivos reflete decises da segunda rea (administrador financeiro), fundamental verificar a composio dessas fontes (curto prazo,longo prazo,custo financeiro,garantias,restrio de mercado,etc) Lucro: em relao aos recursos financeiros gerados pela atividade operacional e extraoperacional h de ser traado uma poltica de dividendo.

O administrar Financeiro: geralmente ocupa uma posio de destaque na empresa, embora a nvel secundrio, mas muito importante, alis como todas numa organizao.

Quais as atribuies do Administrador Financeiro de uma Empresa? Obteno de recursos monetrios para a empresa; Anlise da maneira com a qual os recursos obtidos so utilizados.

Funo Financeira: caracteriza-se pela sua centralizao e pr estar situada bem perto do nvel mais alto da estrutura organizacional de uma empresa. A funo financeira a que possui mais claramente uma viso global da empresa. Dentre as principais atribuies do administrador financeiro, destacamos: Anlise de registros e informaes contbeis; Projeo do movimento de fundos. Aferir o grau de liquidez de empresa, manterse em funcionamento; Aplicao de fundos excedentes; Fornecimento a alta administrao de informaes sobre a perspectivas financeiras futura. Ajudam a tomada deciso em decises de compra, comercializao de produtos e servios, fixao de preos. Elaborao de planos para fontes e usos de fundos, a curto e a longo prazo.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TPICA DA FUNO FINANCEIRA DIRETOR FINANCEIRO TESOUREIRO Caixa e bancos Contas a receber ; contas a pagar Relaes bancrias Preparaes do oramento de caixa

CONTROLADOR Contabilidade geral e custos Oramento: elaborao e controle Auditoria interna Preparao de relatrios financeiros internos

Modelo de estrutura para ter uma boa Administrao Financeira. Outros modelos podero serem adotados, algumas empresas poder ser adotado um modelo mais complexo, outros modelos mais simples. A rea do tesoureiro que esta mais voltada para atividades que compreendem o uso do dinheiro, a sua manipulao e posse real de fundos, contato com o pblico. A rea do controlador preocupa-se com os controles e os fluxos de informaes dentro da empresa.

O diretor financeiro como preocupao principal a coordenao das reas em que se divide a administrao financeira. A sua tarefa formular polticas, onde combine liquidez e rentabilidade. DEFINIES E OBJETIVOS DA FUNO FINANCEIRA O que vem a ser Administrao Financeira? Administrar recursos monetrios, atravs de planejamento, que pode ser de curto, mdio ou longo prazo, sua origem e aplicao, a fim de obter resultados (lucro) Objetivo bsico: maior rentabilidade sobre o investimento efetuado. Devemos ter em mente a rentabilidade mxima. Maximizar o valor atual da riqueza do proprietrio. H um conflito entre rentabilidade e liquidez, sendo que o da rentabilidade deve prevalecer sobre o da liquidez. O preo das aes de uma empresa representa a avaliao da empresa pelos agentes do mercado. Leva em conta tanto os lucros correntes quanto os lucros futuros. O preo de mercado representa um ndice do desempenho ou progresso da empresa, fundamental o dos lucros e dividendos futuros. Na avaliao de alternativas de investimento, importante para o investidor aplicar em aes que paguem dividendos maiores a curto prazo em relao a aes que paguem dividendos a longo prazo. VISO GERAL DAS PREOCUPAES DA ADMINISTRAO FINANCEIRA ENTRADA Emprstimos Contas a receber Venda imobilizado Resgate aplicaes Aumento de capital CAIXA BANCO SADA Juros/emprstimos Fornecedores Impostos Compra mobilizado Salrios Arrendamentos Dividendos Fonte de Pesquisa: Administrao Financeira, Antnio Zoratto Sanvicente, 3 Ed.,

Atlas, 1.993, pag. 15-25