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O Gerenciamento de Processos de Negcios como uma estratgia de gesto empresarial

Loureno Costa (UTF-PR) lourenco@cefetes.br Joo Luiz Kovaleski (UTF-PR) kovaleski@pg.cefetpr.br Luiz Alberto Pilatti (UTF-PR) lapilatti@pg.cefetpr.br Thalmo de Paiva Coelho Jr. (CEFET-ES) thalmo@cefetes.br

Resumo: Este artigo apresenta uma viso de como o gerenciamento de processos de negcio pode contribuir para a gesto empresarial e como este interage com os objetivos estratgicos das organizaes. So apresentados dois casos de sucesso de duas empresas que implantaram o conceito de BPM nos seus processos-chaves de negcio. Palavras-chave: Processos de Negcio; Gesto de Processos; Gesto Empresarial. 1. Introduo A partir da dcada de 1990, as organizaes tm experimentado uma evoluo em termos de modelos estruturais e tecnolgicos, trazendo como novos paradigmas as mudanas e o conhecimento. Esse fato tem exigido uma nova postura nos estilos pessoal e gerencial, voltados para uma realidade diferenciada e emergente. No exatamente abandonando a estrutura de funes na empresa, como menciona MARANHO & MACIEIRA (2004), mas reduzindo a sua importncia, as empresas contemporneas esto gradualmente passando a se organizar de forma orientada aos processos que as permeiam, acompanhando a lgica dos mesmos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Diante dessa tendncia, vem crescendo no meio empresarial a prtica do Gerenciamento de Processos de Negcio (Business Process Management BPM) como uma forma de gerenciamento e controle das organizaes. Vrios fatores so cruciais para o sucesso do BPM, mas que tambm podem complicar ou impedir sua implementao. Entre outros fatores de sucesso crticos, comumente mencionados, esto a mudana organizacional e cultural, o alinhamento da abordagem do BPM com as metas e estratgias corporativas, o enfoque no cliente e suas exigncias, as medies do processo e melhorias, a necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM, o compromisso da alta administrao, o benchmarking, os sistemas de informao dos processos, a infra-estrutura e o realinhamento (ARMISTEAD & MACHIN, 1997). A implementao efetiva de uma soluo de Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM) requer elementos estratgicos e de tecnologia. Um dos principais benefcios que as organizaes ganham com um sistema completamente integrado e implementado o alinhamento da estratgia empresarial e a infra-estrutura de tecnologia na qual so construdos os negcios. O objetivo desse artigo mostrar como o BPM tem sido utilizado para apoiar esse alinhamento entre as metas estratgicas e as infra-estruturas de tecnologia que do suporte viso de processos das organizaes. Para tal, apresentaremos dois casos de sucesso, em que as tcnicas do BPM foram implantadas em empresas de setores distintos 2. A gesto empresarial Sabe-se que do taylorismo/fordismo aos dias de hoje, passando pelo modelo japons de produo, os gestores industriais debruaram-se na busca de uma gesto empresarial que

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conduzisse a organizao ao nvel competitivo face ao crescente consumo especializado da sociedade durante o sculo XX. De fato, o aumento na complexidade dos mercados, devido ao contexto social que dia a dia mescla-se numa tendncia de dinmicas inovativas, globalizao e elevao de poder dos atores sociais, conduz a gesto empresarial a focar suas aes em estratgias dinmicas, onde a empresa passa a ser modelada, via organizao por processo, sob uma proposta de um sistema aberto, em que mais se preocupa com fluxos do que com operaes isoladas de produo. Assim, a gesto passou reconhecer que gerenciamento do processo deve se fundamentar na interaes intra e extra organizao de forma a entregar ao cliente final um produto com valor agregado reconhecido pelo mesmo. A modelagem da empresa passa ento a ser uma condio sinequanon na tendncia da gesto empresarial atual de forma tal que permita:
a construo de representaes (parciais ou totais) de uma organizao ou de uma cadeia produtiva, marcadas pelos objetivos e pontos de vista especficos de seus autores, que servem de referncia para a comunicao e a tomada de decises (VALLE, 2006)

Desta forma, toda a implantao de um sistema de gesto integrada passa a ter como ponto de partida a modelagem de processo, assim como todas as decises estratgicas passam tambm a ser apoiadas em um bom sistema de BPM. 3. Estratgia empresarial O termo estratgia teve origem no vocabulrio militar e era usado para designar a qualidade e habilidade dos generais na conduo de suas campanhas militares. Essa palavra esteve quase sempre relacionada a situaes polticas, militares e competitivas. No contexto empresarial, o conceito de estratgia no foge muito dos princpios bsicos do mbito militar (SERRA, TORRES e TORRES, 2003). Estratgia empresarial corresponde ao conjunto de atividades desempenhadas por uma organizao que busca a mxima eficincia no alcance de seus objetivos, ou seja, que ruma sempre na direo do sucesso. Essas atividades devem fazer parte de um processo contnuo e iterativo, de forma que a organizao esteja sempre integrada a seu ambiente, que por sua vez est em constante transformao. Isso exige por parte das empresas a realizao de manobras importantssimas para que as metas sempre sejam alcanadas. A dinmica do mercado e as constantes evolues sociais e tecnolgicas direcionam as novas regras do mercado. Sendo assim, de um modo geral as organizaes podem diferenciar-se das demais e exigirem que os clientes paguem um preo mais alto por seus produtos, ou ainda, trabalhar de modo a oferecer custos mais baixos como forma de ganhar competitividade frente a seus concorrentes. Porter (1980) define estratgia empresarial como uma frmula abrangente de como um negcio vai competir no mercado, quais deveriam ser suas metas e que polticas sero necessrias para levar a cabo estas metas. Mas, para que os objetivos estratgicos de uma organizao sejam alcanados, necessrio um alinhamento das metas estratgicas e gerenciais. Segundo Harmon (2003), nos anos 90, surgiu uma nova abordagem de como so alinhadas metas estratgicas e metas administrativas. Essa abordagem consiste nas seguintes etapas: a) Determinar a estratgia da corporao; b) Estabelecer metas corporativas para a estratgia; c) Converter metas corporativas em objetivos para processos trans-funcionais;

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d) Converter objetivos de processos em objetivos de sub-processos ou atividades e atribulos aos gerentes departamentais ou funcionais, responsveis pelos sub-processos ou atividades; e) Estabelecer medidas para confrontar o desempenho gerencial com os objetivos de trabalho. As empresas que so fundamentadas em estratgias necessitam que todos os funcionrios tenham bastante clareza sobre a estratgia adotada e possam desenvolver suas atividades no dia-a-dia contribuindo para o sucesso da estratgia. Dessa forma, os gestores das empresas podem utilizar ferramentas como o Balanced Scorecard para promover a comunicao da estratgia nos departamentos e educar a empresa para a conduo da mesma. interessante salientar que nessa abordagem a nfase no est no sucesso departamental, mas no sucesso do processo, cujo princpio est na monitorao do fluxo do processo levando-se em considerao as partes envolvidas intra e extra-organizacional. Dessa forma, essa abordagem faz com que os gerentes deixem de pensar em como maximizar desempenho departamental e, ao invs, passem a focar em como maximizar o desempenho dos processos que eles suportam. 4. Como o BPM se insere na gesto estratgica empresarial As organizaes tm percebido cada vez mais que os seus processos de negcio lhes oferecem vantagens competitivas. Atualmente, para serem efetivas, as organizaes devem ser capazes de definir, analisar, melhorar, medir e controlar os seus processos. Segundo Larson & Larson (2005), existem dois modos de realizar trabalho em uma organizao: atravs de projetos ou de processos. Considerando que o gerenciamento de projeto o planejamento e execuo de esforos temporrios para produzir algo de valor, o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) emprega tcnicas e sistemas para ajudar uma organizao a supervisionar continuamente processos e aumentar a eficincia enquanto eles reproduzem algo de valor. Enquanto projetos so sempre temporrios, processos podem ser contnuos e repetitivos. Organizaes orientadas a processos mudam seus objetivos para melhor apoiar os processos que as conduzem. Por exemplo, se reduzir o lead-time de trs dias para um dia um objetivo de uma companhia, ao invs de iniciar um projeto para cumprir o objetivo, a organizao deveria identificar seus processos e ento iniciar um projeto para melhor-los. Isso diminuiria o tempo de produo e alcanaria o objetivo esperado. Concluindo, projetos so necessrios para apoiar processos, e processos aumentam a eficincia em alcanar metas empresariais. Simes (2006) afirma que das estratgias que falham, 90% falham porque a empresa no conseguiu implement-las corretamente, ou seja, no conseguiu fazer com que os processos espelhassem a estratgia. No nvel estratgico do BPM, so montadas as estratgias dos processos a fim de que estas estejam alinhadas com as estratgias da organizao, pois, para administrar novas e rpidas mudanas nas reas empresariais, de importncia extrema unir processos de negcio com estratgias corporativas. Nesse nvel, so definidas as estratgias de melhoria ou inovao dos processos da empresa, indicando a arquitetura dos novos processos e das aplicaes que daro suporte a esses processos. A partir da anlise dos dados levantados montada a especificao do novo processo ou da melhoria/inovao do processo existente. Os fatores de sucesso em utilizar uma ferramenta estratgica no se resumem apenas no envolvimento da alta gerncia, mas tambm na integrao dos empregados, atravs de uma comunicao adequada. Um elemento adicional de grande influncia o amadurecimento do gerenciamento da mudana contnua, pois repensar processos empresariais e seus

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realinhamentos completa o ciclo do BPM. Assim, aps completar o gerenciamento da mudana, a estratgia revisada para a nova realidade e, se necessrio, atualizada. Na administrao de empresas moderna, os processos empresariais so os condutores operacionais das organizaes, exigindo uma administrao pr-ativa desses processos. H alguns anos atrs, metas estratgicas s poderiam ser monitoradas quando os prximos resultados trimestrais fossem publicados. Porm, o gerenciamento do desempenho dos processos monitora continuamente os objetivos fixados e fornece alertas de divergncias com o que foi planejado, indicando medidas a serem implementadas. Assim, as organizaes alcanam uma qualidade de processo melhorada, que tem um impacto direto nos resultados da corporao. O monitoramento contnuo de processos de negcio atual diminui a distncia entre a estratgia organizacional e sua implementao operacional. Um monitoramento efetivo obtido quando existem bons Indicadores de Desempenho (IDs). Para Maranho e Macieira (2004), indicadores de desempenho so dados objetivos que descrevem uma situao, sob o ponto de vista quantitativo. A forma mais adequada para estabelecer um ID inicialmente definir o objetivo que se quer para um evento, o qual nos informa com clareza o que vamos medir e onde queremos chegar. Assim, o ID permitir avaliar ou medir o grau em que o objetivo estabelecido est sendo alcanado. Uma preocupao das organizaes atuais o fato de terem que conciliar os indicadores estratgicos, provenientes principalmente de iniciativas do BSC (Balanced Scorecard), com os indicadores de desempenho dos processos, formatados a partir de iniciativas de implantao do BPM. Cossi (2006) afirma que:
Este alinhamento tem se mostrado muito crtico, pois fundamental que as iniciativas e aes ligadas s estratgias e aos processos estejam convergindo para resultados sinrgicos. H uma tendncia natural em tratar os indicadores estratgicos em um nvel mais alto, impondo-lhes uma caracterstica mais de resultado do negcio, e os indicadores de processo com uma caracterstica mais operacional, ou seja, mais ligados eficincia em si.

Na realidade, os indicadores estratgicos devem mostrar tendncias, enquanto os indicadores de processos devem mostrar resultados. 5. Casos de sucesso Apresentamos dois casos de sucesso, em que as tcnicas do BPM foram implantadas em empresas de setores distintos, apresentando resultados alcanados. 5.1 CPTM - Companhia Paulista de Trens Metropolitanos A CPTM uma empresa de prestao de servio de transporte pblico ao cidado da regio metropolitana de So Paulo. A rede metropolitana da CPTM possui 6 linhas de trens que totalizam 253,2 Km de extenso e atendem 22 municpios. No ano de 2005 foram transportados 390 milhes de passageiros. Com o objetivo de mapear seus processos produtivos e acompanhar, em tempo real, os indicadores de desempenho que geram impacto nos servios, a CPTM resolveu investir em uma ferramenta de BPM. Dentro do programa de gesto corporativa, a CPTM possui nove atributos de servio sobre os quais mantm o foco corporativo: regularidade, confiabilidade, atendimento, segurana pblica operacional, segurana operacional, rapidez, conforto, utilidade e preo. O Quadro 1 apresenta os indicadores de desempenho principais de cada atributo de servio.

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QUADRO 1 Indicadores de desempenho por atributo de servio

Atributo de Servio

Indicador de Desempenho

Descrio
Mede o cumprimento dos intervalos entre trens nos picos e vales atravs da relao entre os intervalos registrados e os programados, considerando a faixa de incidncia de intervalos na faixa A: Intervalo nominal +/- 15 %. Mede a quantidade de passageiros prejudicados num tempo de espera superior a 1,5 intervalos programado nos horrios de pico e vale. Mede a quantidade de ocorrncias de segurana pblica por milho de passageiros transportados. Mede a quantidade de ocorrncias de segurana operacional que provoquem acidentes com usurios. Mede o grau de insatisfao dos usurios referentes a manifestaes reclamatrias por milho de passageiros pagantes.

Regularidade

Intervalo entre Trens

Confiabilidade

Passageiros Prejudicados

Segurana pblica operacional

Ocorrncias de Segurana Pblica por Milho de Passageiros Transportados Acidentes com Usurios

Segurana operacional

Atendimento

Manifestaes Reclamatrias de Usurios

Fonte: CPTM (2006)

Para atender tais objetivos, a organizao possui uma srie de processos-chave de negcios e a escolha do processo de suprimentos para a implementao do BPM deve-se ao fato de que o produto de ERP (Enterprise Resource Planning) que a empresa utiliza no contempla o processo de aquisies utilizando os princpios da Lei de Licitaes Pblicas N 8.666. Alm disso, os atributos de servio de regularidade e disponibilidade, principalmente, ancoram sobre o processo de suprimentos para serem bem sucedidos. O projeto de implantao da gesto por processos na CPTM obedeceu as seguintes fases: 1 Passo - Anlise dos softwares/ferramentas para a Gesto de Processos e confeco de prottipos; 2 Passo - Contratao de uma empresa para a aquisio da ferramenta de BPMS e que oferecesse consultoria para implantao; 3 Passo - Escolha de um processo interfuncional de grande impacto: Compras e Contratao de Servios, envolvendo 12 gerncias e 10 departamentos; 4 Passo - Mapeamento, documentao, diagnstico, modelagem BPM, circuito de reunies de validao do modelo; 5 Passo - Desenvolvimento do produto automatizado: desenho de telas e componentes para interao das reas envolvidas; 6 Passo - Integrao com sistemas e gerao de indicadores de desempenho (necessrios qualidade do processo); 7 Passo - Testes; 8 Passo - Treinamento dos usurios na aplicao; 9 Passo - Implantao em produo e medio efetiva de resultados. A implantao do BPM se iniciou com uma avaliao dos principais produtos de BPMS (Business Process Management System) do mercado, onde foram contemplados os quesitos tecnolgicos que a soluo deveria atender.

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A Figura 1 mostra a interao entre o processo mapeado, os departamentos envolvidos e o produto de ERP utilizado na organizao.

FIGURA 1 Integrao do processo mapeado com os departamentos e sistemas Fonte: CPTM (2006)

Os indicadores de desempenho levantados so coletados automaticamente pelo sistema de gesto implantado e permitem corrigir gargalos, atravs de uma viso das instncias em andamento, alm de possibilitar melhoria no processo, atravs da anlise do histrico. Na Figura 2 pode-se ver uma tela do sistema de BPMS implantado, apresentando alguns indicadores de desempenho.

FIGURA 2 Tela do BPMS apresentando graficamente alguns indicadores Fonte: CPTM (2006)

A soluo comeou a ser implantada em julho de 2005 com a meta de encerrar em

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fevereiro de 2006, mas em funo da complexidade da soluo, suas integraes com outros processos contemplados no ERP e o grande nmero de usurios envolvidos, at a presente data ainda no foi concluda, estando em fase de finalizao. A principal dificuldade apontada na implantao do BPM recai sobre a forma de interagir com a nova tecnologia. Ela insere os usurios diretamente no processo, e isso, alm de padronizar as tarefas, permite a rastreabilidade, mostrando os pontos de conflitos. Outra dificuldade encontrada a falta de profissionais competentes para desenvolver nas ferramentas existentes. O mercado fornecedor ainda muito incipiente. As oportunidades vislumbradas na implantao da Gesto por Processos na CPTM podem ser assim resumidas: Reduo do ciclo de suprimentos, compras e contratao Confiabilidade; Integrao de pessoas, sistemas e processos Cultura; Padronizao dos processos transformando o conhecimento tcito em conhecimento explcito Padronizao; Mudana de abordagem tecnolgica no mapeamento e informatizao do processo Tecnologia; Gesto das solicitaes de comercializao, compras e contratao com indicadores de desempenho Gesto. Embora ainda sem resultados quantitativos, essa implantao contribuiu muito para a insero do conceito de gesto por processos na CPTM. A perspectiva futura quanto ao uso do BPM na CPTM de continuar com a implantao desse conceito para os demais processos-chave da empresa. O objetivo final de que o BPM seja uma camada acima do ERP, fazendo a integrao das tarefas transacionais com BI (Business Intelligence). 5.2 ABC Crdito Imobilirio Este estudo de caso foi apresentado na dissertao de mestrado intitulada Gesto de Processos Aplicada Prtica: Estudo de Caso, pela Universidade Estadual de Campinas, por Alexandre Beduschi, em 23/12/2004 (BEDUSCHI, 2004). O autor apresenta um estudo de caso de uma empresa denominada ABC Crdito Imobilirio, que trabalha com crditos imobilirios e bens imveis, prprios ou de terceiros. A ABC, aps sofrer uma interveno do Banco Central e passar por uma srie de problemas judiciais e administrativos, necessitava de uma profunda transformao empresarial. O projeto de transformao da empresa, que iniciou em fevereiro de 2003, foi desenvolvido na matriz (So Paulo) e em suas filiais (Santa Catarina e Rio Grande do Sul) e compreendeu nove meses, com a participao intensa da consultoria e capacitao de uma equipe da empresa. Segundo o autor, para a conduo da ABC a uma filosofia de gesto baseada em processos, criou-se um projeto com duas fases e objetivos especficos, sendo que dois meses foram utilizados para fase I e os meses restantes para a fase II. (BEDUSCHI, 2004). A Figura 3 apresenta as etapas do projeto e as suas subdivises. Pode-se observar que o projeto envolveu desde o entendimento da estratgia atual at a implementao da nova estrutura. Beduschi (2004) relata que por tratar-se de empresa em segmento industrial e profissional tradicionais, a necessidade de uma sistemtica moderna para planejamento estratgico era algo que se desconhecia. Mudar a cultura da empresa para que a mesma passasse a operar segundo a viso horizontal de processos era, ento, algo inimaginvel pelo corpo funcional da empresa.

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FIGURA 3 Viso geral do projeto Fonte: BEDUSCHI (2004)

A primeira ao desenvolvida dentro do projeto foi traar o planejamento estratgico da empresa, utilizando-se a metodologia apresentada na Figura 4.

FIGURA 4 Viso geral da metodologia Fonte: Deloitte (2002)

Na etapa de mapeamento dos processos, foram mapeados 12 (doze) processos que se subdividiram em 89 (oitenta e nove) sub-processos, demonstrando e comprovando uma intensa fragmentao das atividades. Esses processos foram analisados e redesenhados para estarem alinhados s novas diretrizes estratgicas da empresa. A etapa de implementao tratou da desmistificao cultural dos profissionais da empresa, diretores, gerentes e analistas, de que possvel rever a concepo do negcio da empresa e promover uma profunda mudana na forma com que essa conduz suas atividades. (BEDUSCHI, 2004). Na concluso, o autor afirma que na empresa estudada, os sistemas de medio eram, no mnimo, ineficientes (se no inexistentes) e, seguramente, ela no dispunha de qualquer mtodo para constituir um novo modelo atravs da transformao de sua estratgia, processos, tecnologia e pessoas: os trs pilares de sustentao de qualquer empresa. (BEDUSCHI, 2004).

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E acrescenta:
Independente do projeto contratado pela ABC, um resultado final positivo era absolutamente necessrio, no somente sob o ponto de vista do projeto e do estudo de caso, mas especialmente sob o ponto de recuperao financeira da empresa. Depois de finalizado o projeto formalmente, a empresa somente recuperou sua capacidade de fluxo de caixa em janeiro de 2004 o que comprova quo moroso e disciplinado o ajuste de uma empresa que, em verdade, est reaprendendo a ser organizar (...) A metodologia enfatiza a necessidade de continuidade nas mudanas para que a organizao baseada na gesto de processos prevalea sobre a organizao tradicional.

8. Consideraes finais A implantao de um sistema de BPM deve estar intrinsecamente ligada aos objetivos estratgicos da empresa, de forma a dar suporte e consolidar esses objetivos. A escolha dos processos-chaves tambm deve seguir essa orientao, operacionalizando a aquisio e o acompanhamento dos indicadores de desempenho dos processos. O BPM, quando implementado de forma consistente, fornece subsdios atravs de indicadores de desempenho para que os objetivos estratgicos das organizaes sejam alcanados. 3. Referncias Bibliogrficas
ARMISTEAD, C., & MACHIN, S. Implications of business process management for operations management. International Journal of Operations & Production Management, v. 17, n. 9, p. 886-898, 1997. DELOITTE TOUCHE TOHMATSU. Pesquisa de Salrios e Benefcios (Cargos Executivos). Maio, 2002. GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de processos. RAE - Revista de Administrao de Empresas. v. 40, n. 1, Jan./Mar., 2000. CPTM - COMPANHIA PAULISTA DE TRENS METROPOLITANOS. Gesto Corporativa para a Prestao de Servio do Trem Metropolitano. Abril, 2006. COSSI, L. F. A gesto de desempenho dos processos e os indicadores estratgicos. Disponvel em: <http://thebpmexperience.wordpress.com/tag/bpm/page/2/>. Acesso em: 04 junho 2006. LARSON, E. & LARSON, R. BPM: An Analytical Perspective. <http://www.bpm.com/FeatureRO.asp?FeatureId=174>. Acesso em: 03 junho 2006. Disponvel em:

MARANHO, M. & MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: Modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2004. OSSAMU, C. Processos nos Trilhos. Info Canal. So Paulo, p. 46-47, Fevereiro, 2006. PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, 1980. SERRA, F., TORRES, M. & TORRES, A. Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Reichmann & Affonso Editores: Rio de Janeiro, 2003. SIMES, M. O imprio dos processos. Informtica Hoje. So Paulo, Edio 586, p. 8-13, Maio, 2006. VALLE, R. Um sculo de razo na fbrica: o encontro entre as racionalidades tcnica e comunicativa na Sociedade do Conhecimento e da Globalizao. No prelo.