TOC

THEORY OF CONSTRAINTS
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
 TOC
Conjunto de princípios, conceitos e
procedimentos de gestão industrial desenvolvidos
pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na
segunda metade dos anos 80, nos Estados
Unidos.
 TOC
A TOC engloba pensamentos da tecnologia da
produção otimizada (OPT – Optimized Production
Technology) desenvolvida pelo próprio Goldratt no início
dos anos 70 em Israel.

OPT – software voltado à programação de produção.

Palavra-chave:
OPT – gargalo
TOC – restrição
 TOC

A ênfase fundamental das idéias do autor é o

alcance do que ele denomina meta da organização, ou
seja, ganhar mais dinheiro através de uma adequada
gestão da produção.

O ponto focal de sua teoria é que toda empresa, no

processo de atingir a sua meta, apresenta sempre uma ou
mais restrição. Se assim não fosse, a empresa teria lucro
infinito (GUERREIRO, 1995).
 TOC

A idéia básica da TOC é encontrar as restrições

que limitam o ganho da empresa e gerenciar
eficazmente a utilização dessas restrições, garantindo
a maximização do lucro frente às condições atuais da
empresa. O combate às restrições guia o processo de
melhoramento contínuo da empresa, aumentando
sempre o ganho da mesma (BORNIA, 2009).
 TOC
A restrição é definida como qualquer coisa que
limita um melhor desempenho de um sistema, como o elo
mais fraco de uma corrente, ou ainda, alguma coisa que a
empresa não tem o suficiente (GUERREIRO, 1995).

Na teoria são abordados dois tipos de restrições:

 Recurso: engloba mercado, fornecedor, máquinas,
materiais, pedido, projeto e pessoas;
 Política: formada por normas, procedimentos e práticas
usuais da empresa.
 TOC
Goldratt propõe em sua teoria, algumas
medidas globais de medição de desempenho,
estabelece uma série de princípios para a
otimização da produção, define conceitos e
procedimentos para a sincronização da produção
no contexto das restrições, e formula um modelo de
tomada de decisão, no sentido de minimizar o
impacto das restrições existentes e otimizar o
desempenho da produção, para que a empresa atinja
sua meta. (GUERREIRO, 1995).
 TOC

A meta corresponde ao propósito global da

organização – a empresa com finalidade lucrativa
deve ser visualizada como uma máquina de fazer
dinheiro e sua meta definida pragmaticamente
como “ganhar dinheiro”, tanto no presente como
no futuro (GOLDRATT & COX, 1990).
 TOC
Medidas de Desempenho na Teoria das Restrições

A TOC condena o uso de medidas físicas para

avaliação do desempenho, insistindo na utilização de
medidas financeiras.

Tente medir por três ou mais medidas não

financeiras e você basicamente terá perdido todo o
controle. As medidas não financeiras são equivalentes à
anarquia (GOLDRATT, 1992).
 TOC
Medidas de Desempenho na Teoria das Restrições
Para a TOC, uma das principais condições
necessárias à sobrevivência de uma empresa com fins
lucrativos é obter dinheiro hoje e sempre, a qual pode ser
traduzida como a busca constante pelo controle e
melhorias de três indicadores de desempenho
(GOLDRATT & COX, 1990)
 TOC
Medidas de Desempenho na Teoria das Restrições

Ganho correspondente ao preço de venda menos o

montante de valores pagos a fornecedores pelos itens
relacionados como os produtos vendidos, não importando
quando foram comprados.

O ganho somente é reconhecido quando a empresa

vende os seus produtos e não quando ela produz.
 TOC
Medidas de Desempenho na Teoria das Restrições

Abrange o conceito clássico de inventário (estoque

de matérias-primas, produtos em processo e produtos
acabados) e ainda demais ativos tais como máquinas e
construções.
 TOC
Medidas de Desempenho na Teoria das Restrições

Abrange gastos existentes no processo de

transformação, como a mão-de-obra direta, energia
elétrica, salários da mão-de-obra indireta, despesas
administrativas e outros recursos. Incorpora valores como
a depreciação de máquinas.
 TOC
Medidas de Desempenho na Teoria das Restrições

Com essas três medidas (G, I e DO) conseguimos

saber o impacto de uma decisão nos resultados finais da
empresa. O ideal é uma decisão que aumente o G e
diminua I e DO. Porém, qualquer decisão que impacte
positivamente o RSI (Resultado Sobre Investimento) é uma
decisão que nos leva na direção da meta do sistema. O
juiz final, quem decide se é ou não é uma boa decisão, é o
RSI (GIUNTINI, 2002).
 TOC
Medidas de Desempenho na Teoria das Restrições

A TOC afirma que qualquer coisa pode ser

classificada numa dessas três medidas, e que as três são
o suficiente para fazermos a ponte entre o Lucro Líquido
e o Resultado Sobre Investimento com as ações diárias
dos gerentes (CORBETT NETO apud GIUNTINI, 2002).
 TOC
Medidas de Desempenho na Teoria das Restrições

A partir dessas três medidas pode-se encontrar

outras três medidas financeiras de desempenho que
também são abordados pela TOC, e que auxiliam a
medição do grau de alcance da meta:

(HAUPTLI & DUCATI, 2004)

 TOC
Contabilidade de Ganhos (Throughput Accounting)

A Contabilidade de Ganhos é originária de pressupostos

básicos da TOC que encara qualquer empresa como um
sistema e defende que para a tomada de decisões não se deve
calcular, e nem se ater ao custo dos produtos, e sim ao impacto
da decisão no resultado global do sistema.
•o custo leva o gerente a pensar localmente, ao passo que cogitar o ganho obriga o
gerente a pensar globalmente.
Embora a TOC esteja mais no campo da administração
da produção do que na contabilidade, a efetiva implantação
dessa filosofia necessita de medidas de desempenho próprias,
as quais normalmente chocam-se frontalmente com sistemas de
custos (BORNIA, 2009).
 TOC
Contabilidade de Ganhos

Quando a contabilidade de custos foi criada era

uma ferramenta poderosa no auxílio às decisões
gerenciais, permitindo às empresas crescerem e
diversificarem a gama de produtos. Porém, hoje em dia, o
ambiente é completamente diferente e a contabilidade de
custos encontra-se totalmente obsoleta, podendo tornar-se
um desastre para as empresas que a usam (GOLDRATT,
1991 apud BORNIA, 2009).
 TOC
Contabilidade de Ganhos
A Contabilidade de Ganhos, na realidade pouco
difere do conceito de margem de contribuição. A nível
conceitual, o ganho não pode ser distinguido da margem
de contribuição. Ganho é receita menos custos totalmente
variáveis, e a definição geral da margem de contribuição é
receita menos custos variáveis (NOREEN, 1996 apud
FASSBINDER, 1999).
A maior diferença encontra-se quanto ao tratamento
da mão-de-obra direta, que para Goldratt, é uma despesa
fixa, portanto classificada como Despesa Operacional.
 TOC
Contabilidade de Ganhos

Custeamento
Contabilidade de Ganho
Variável Tradicional
Receita Receita
(-) Materiais Diretos (-) Custos Totalmente Variáveis
(-) Mão-de-Obra Direta
(-) Despesas Variáveis
= Margem de Contribuição = Ganho
(-) Despesas Fixas (-) Despesa Operacional
= Lucro = Lucro
 TOC
Sincronização da Produção na Teoria das Restrições

Uma premissa que a TOC possui em seu arcabouço

é que o desempenho do sistema está intimamente
relacionado com os níveis de Inventário e que a chave
para a redução do Inventário, sem que haja perda de
ganho e nem aumento das despesas operacionais, é a
manufatura sincronizada.
A manufatura sincronizada é definida como
qualquer maneira sistemática que tenta movimentar o
material rápida e uniformemente através dos vários
recursos da fábrica (Umble & Srikanth, 2001 apud SOUZA, 2005).
 TOC
Sincronização da Produção na Teoria das Restrições

A sincronização da produção considera inicialmente

a localização do recurso crítico e, a partir daí, o fluxo de
produção é ajustado à velocidade do mesmo.

Para planejamento e controle da produção é

sugerido uma metodologia denominada Tambor-Pulmão-
Corda (TPC), do inglês Drum-Buffer-Rope (DBR).
 TOC
Sincronização da Produção na Teoria das Restrições

(Umble & Srikanth, 2001 apud SOUZA, 2005)

 TOC
Sincronização da Produção na Teoria das Restrições

Adaptado de Goldratt (1990) por SOUZA, 2005.

 TOC
Princípios de Otimização da Produção na Teoria das Restrições

No sentido da otimização da produção, a TOC

propõe a máxima “a soma dos ótimos locais não é igual ao
ótimo total” e estabelece nove princípios básicos:
1. Balancear o fluxo e não a capacidade;
2. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é
determinado pelo seu próprio potencial e sim por uma outra
restrição do sistema;
3. A utilização e ativação de um recurso não são sinônimos;
4. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no
sistema inteiro;
 TOC
Princípios de Otimização da Produção na Teoria das Restrições

5. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas

uma ilusão;
6. Os gargalos governam o Ganho e o Inventário;
7. O lote de transferência não pode e, muitas vezes, não
deve ser igual ao lote de processamento;
8. O lote de processo deve ser variável e não fixo;
9. Os programas devem ser estabelecidos considerando
todas as restrições simultaneamente.
 TOC
Modelo de Decisão na Teoria das Restrições

A partir da premissa de que a empresa opera

sempre com uma ou mais restrição, Goldratt formulou um
modelo de tomada de decisão, no sentido de minimizar o
impacto das restrições existentes e otimizar o desempenho
da produção.
 TOC
Os passos do processo decisório são:
 TOC
Integração TOC x GECON
Guerreiro em sua tese de livre-docência propõe a
integração conceitual entre a TOC e o GECON...”Como
sugestão final, entendemos que o modelo ideal para
gestão das empresas seria aquele que a nível operacional,
contemplasse o emprego dos princípios e técnicas da
TOC. A nível do modelo econômico...o desenvolvido por
professores, estudantes e pesquisadores, a partir das
idéias pioneiras do mestre Armando Catelli, sob a
denominação GECON.”
 TOC
Integração TOC x ABC
Cogan compilou em artigo posicionamentos de
autores sobre integração entre TOC e ABC, os quais
apresentam que aplicados juntos são superiores à sua
abordagem individual:
•Campbell (1992) defende que o ABC pode prover
informação de custos de atividades e a TOC pode prover
gerenciamento com direção e foco em restrições.
•MacArthur (1993) defende que o ABC é útil na estimativa
dos custos dos produtos de longo-prazo e a TOC é mais
apropriada como uma medição de curto-prazo.
 TOC
Integração TOC x ABC
•Holmen (1995) examina os pressupostos com que a TOC e o ABC
se baseiam e infere que o ABC é fundamentalmente entendido
como uma ferramenta de longo-prazo, enquanto a TOC é profícua
para o curto-prazo.
•Fritzsch (1997) defende que o ABC e a TOC são baseadas em
visões opostas no que se refere à natureza dos custos dos
produtos. O ABC assume que todos os custos variam em
proporção aos direcionadores de custos, enquanto a TOC assume
que todos os custos são afundados (ou fixos) com relação à
escolha de produtos e decisões de nível de produção. Então, o
ABC torna-se acessível a uma situação de longo-prazo e a TOC
corresponde a uma situação de muito curto-prazo.
 TOC
Exemplo de aplicação do Modelo de Decisão (GUERREIRO,
1995)

Dados gerais do problema

Uma empresa possui dois produtos, “p” e “q”, os quais
possuem as características básicas:
Produto p:
Preço: $90/u.
Quantidade: 100u./semana (quantidade aceita pelo mercado)
Produto q:
Preço: $100/u.
Quantidade: 50u./semana (quantidade aceita pelo mercado)
 TOC
Fluxo de produção

M.Prima
$5/u

M.Prima Operador A Operador C Operador D

$20/u 15 min/u 10 min/u 15 min/u P

M.Prima Operador B Operador C

$20/u 15 min/u 5 min/u

M.Prima Operador A Operador B Operador D

$20/u 10 min/u 15 min/u 5 min/u Q
 TOC
Tempo trabalhador/semana = 2.400 minutos (5 dias x 8 horas
x 60 minutos)
Despesas Operacionais fixas = $6.000,00/semana
Margens líquidas de cada produto:
MLp= 90-20-20-5 MLq= 100-20-20
MLp= $45/peça MLq= $60/peça
Lucro Máximo (LM)= MLproduto x potencial máximo de
mercado

Lucro máximo semanal da empresa (LMSEM)= Somatório

dos lucros – despesas operacionais
 TOC
LMp= $45 x 100= $4.500/semana
LMp= $60 x 50= $3.000/semana
$7.500/semana
-$6.000/semana
LMSEM= $1.500/semana

Mas será isto realmente verdade?

Regra n° 1 – Identificar o sistema de restrições

O problema apresenta restrições de capacidade produtiva
e de mercado, representadas pelas horas disponíveis de
mão-de-obra e pelos potenciais máximos de mercado.
 TOC

Quantidade Tempo Disponível

Operador Produto Carga (min) Carga Total Folga (min)
(unidades) (min) (min)

p 100 15 1.500
A 2.000 2.400 400
q 50 10 500

p 100 15 1.500
B 3.000 2.400 - 600
q 50 30 1.500

p 100 15 1.500
C 1.750 2.400 650
q 50 5 250

p 100 15 1.500
D 1.750 2.400 650
q 50 5 250
 TOC
Visualizamos uma extrapolação da capacidade do operador “B”
(restrição produtiva). Logo, dever-se-ia priorizar a utilização desse
gargalo produtivo para a fabricação do produto mais lucrativo. Mas
qual seria esse produto?
Produto “q” possui ML maior ($60) e tempo total de fabricação menor
(50 min= 15+5+10+15+5).
Quantidade Tempo Carga Disponível
Operador Produto Carga Total Folga (min)
(unidades) (min) (min) (min)
p 60 15 900
B 2.400 2.400 0
q 50 30 1.500
LMp= $45 x 60= $2.700/semana
LMq= $60 x 50= $3.000/semana
$5.700/semana
- $6.000/semana
LMSEM - $300/semana
 TOC
Seria verdade esta informação?
Aplicar a 2ª regra – Decidir a forma mais eficiente de utilizar o sistema
de restrições.
Devemos analisar a capacidade de geração de dinheiro dos produtos
em relação à restrição.
1 hora do operador “B”:
Produz 4 peças de “p” (60/15) e gera $180/hora ($45 x 4) de ganho.
Produz 2 peças de “q” (60/30) e gera $120/hora ($60 x 2) de ganho.
Quantidade Tempo Carga Disponível
Operador Produto Carga Total Folga (min)
(unidades) (min) (min) (min)

p 100 15 1.500
B 2.400 2.400 0
q 30 30 900
 TOC
LMp= $45 x 100= $4.500/semana
LMq= $60 x 30= $1.800/semana
$6.300/semana
- $6.000/semana
LMSEM $300/semana

Aplicar agora a 3ª regra – Subordinar todos os outros recursos do

sistema à decisão tomada na 2ª regra.
Os demais recursos produtivos (operadores “A”, “C” e “D”) e de
mercado (potencial) para o produto “q” estão com folga, o que
ocasionaria um aumento desnecessário de inventário na forma de
estoques.
A melhor maneira de melhorar o desempenho é atacar a restrição,
aplicando a 4ª regra – Elevar a capacidade do sistema de
restrições.
 TOC
Primeiramente atacar a restrição do mercado do produto “p”
(limitado a 100 peças). Foi identificado através de uma pesquisa
um novo nicho que absorveria até 50 peças de cada item por um
desconto de 20%.
Seria interessante para a empresa aproveitar este novo mercado?

MLp’= 72-20-20-5 MLq’= 80-20-20

MLp’= $27/peça MLq’= $40/peça

1 hora do operador “B”:

Produz 4 peças de “p” (60/15) e gera $108/hora ($27 x 4) de ganho.
Produz 2 peças de “q” (60/30) e gera $80/hora ($40 x 2) de ganho.
 TOC
Devido a quantidade de dinheiro ($108/hora) menor do que a original
de “q” ($120/hora), não é interessante elevar a capacidade da
restrição mercadológica.

Próxima alternativa é atacar a restrição produtiva com a contratação de

um outro operador “B”. Mas, para isso, será necessário um
investimento na ordem de $100.000,00 e um acréscimo de $400,00
nas despesas operacionais.
Qual será o Período de Pagamento do Investimento (PPI)?
LMp= $45 x 100= $4.500/semana
LMp= $60 x 50= $3.000/semana
$7.500/semana
-$6.400/semana
LMSEM= $1.100/semana
 TOC
Verificar primeiramente o incremento proporcionado ao lucro
semanal da empresa (LI), em seguida, dividir o investimento
requerido pelo lucro adicional gerado:
LI= 1.100 - 300
LI= $800/semana
PPI= 100.000/800 = 125 semanas (aproximadamente 2,4 anos)

Mas seria isto realmente verdade?

Não, pois se negligenciou a 5ª regra – Se o sistema de restrições
for modificado em função da etapa anterior, voltar à 1ª regra, mas
nunca permitir que a inércia limite a capacidade do sistema.

Por que não utilizar o novo segmento de mercado?

 TOC
Quantidade
Operador Produto Tempo (min) Carga (min) Carga Total Disponível (min) Folga (min)
(unidades)

p 100 15 1.500
q 50 10 500
A 3.250 2.400 -850
p' 50 15 750
q' 50 10 500
p 100 15 1.500
q 50 30 1.500
B 5.250 4.800 -450
p' 50 15 750
q' 50 30 1.500
p 100 15 1.500
q 50 5 250
C 2.750 2.400 -350
p' 50 15 750
q' 50 5 250
p 100 15 1.500
q 50 5 250
D 2.750 2.400 -350
p' 50 15 750
q' 50 5 250
 TOC
Uma vez identificada esta nova restrição, definir sua melhor
utilização. O quadro abaixo apresenta uma priorização dos
produtos sob o enfoque da 2ª regra:

Produto p q p' q'

Preço de Venda ($) 90,00 100,00 72,00 80,00

Custo MP ($) 45,00 40,00 45,00 40,00

Margem Líquida ($) 45,00 60,00 27,00 40,00

Utilização Operador "A" (min) 15 10 15 10

Lucro Horário no gargalo ($/hora) 180,00 360,00 108,00 240,00

Priorização 3° 1° 4° 2°
 TOC
Portanto, nesta nova situação, a priorização dos
produtos será: q, q’, p e p’, alterando-se sensivelmente
as restrições (operador “A” e o mercado para os
produtos q e q’), e a estrutura de lucros da empresa,
como mostram os cálculos:

Quantidade Tempo Disponível

Operador Produto Carga (min) Carga Total Folga (min)
(unidades) (min) (min)

q 50 10 500
A q' 50 10 500 2.400 2.400 0
p 93 15 1.400
 TOC
LMq= $60 x 50= $3.000/semana
LMq’= $40 x 50= $2.000/semana
LMp= $45 x 93= $4.185/semana
$9.185/semana
-$6.400/semana
LMSEM= $2.785/semana

LI= 2.785 - 300

LI= $2.485/semana
PPI= 100.000/2.485 = 40,24 semanas (aproximadamente
0,77 anos – 9 meses)
 TOC
Modelo de Decisão na Teoria das Restrições

Exibição Filme: A Meta – Versão How To

 TOC
Os passos do processo decisório são:
 TOC
Artigo: Teoria das Restrições – Novos conceitos ou
nova roupagem de antigos conceitos?

Autor: Roberto de Oliveira Júnior

Publicação: IX Congresso Internacional de Custos -

Florianópolis, SC, Brasil - 28 a 30 de novembro de 2005

Seu estudo foi realizado objetivando a comparação dos

conceitos da Teoria das Restrições com outros anteriores
a sua formulação, contidos na Pesquisa Operacional - PO
e na Margem de Contribuição por Fator Limitante -
MCFL.
 TOC
A Pesquisa Operacional – PO tem seu início registrado,
como é conhecida atualmente, em 1939, onde estudos
foram realizados por equipes interdisciplinares de
cientistas, com o objetivo de revelar soluções aos
problemas militares de ordem estratégica e tática. (SILVA,
et all, 1998 apud OLIVEIRA JÚNIOR, 2005)

Trata-se de um conjunto de técnicas capazes de

solucionar problemas de decisão, que por meio da
construção de modelos matemáticos, de equações e
inequações, extraídas destes problemas, determinam a
melhor tomada de decisão.
 TOC
Jonathan N. Harris publicou em 1936 o artigo “ What did we
earn last month?”, o qual apresentava em seu bojo a
metodologia do custeamento direto, onde os custos variáveis, e
somente estes, tem atribuição direta aos produtos, e por isto é
chamado por vários autores como Custeio Variável. (PONTE,
et al, 2004 apud OLIVEIRA JÚNIOR, 2005).

Ao aplicar a margem de contribuição por produto pode-se

obter um resultado unitário capaz de auxiliar os gestores na
tomada de decisão, e desta forma verificar qual produto tem a
maior margem de contribuição e conseqüentemente priorizar
sua produção em função de algum fator de limitação, por
exemplo.
 TOC
Conforme Oliveira Júnior, ao observar, de forma
comparativa, os três conceitos, pôde-se concluir que existe
uma fina semelhança entre eles, mais especificamente em
relação à tomada de decisão no ambiente das restrições.
Desta forma, a TOC revelou-se muito mais como uma
prática derivativa de conceitos pré-existentes do que como
uma nova teoria.
A TOC trouxe de forma organizada e objetiva conceitos
idealizados por pesquisadores em anos anteriores a sua
divulgação, que igualmente tratavam da tomada de
decisão num contexto empresarial restritivo.
 TOC

Entretanto, cabem algumas considerações quanto à

importância da TOC, visto que a mesma estabeleceu uma
nova forma de pensar a gestão empresarial, de forma
sistêmica, por meio de uma estrutura organizada de
filosofia de trabalho desde a alta administração até o chão
de fábrica.
 REFERÊNCIAS TOC
BORNIA, Antônio Cézar. Análise Gerencial de Custos: aplicação em empresas modernas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.

COGAN, Samuel. Teoria das Restrições versus outros métodos de custeio: uma questão de curto prazo ou de longo prazo.
Revista Universo Contábil, ISSN 1809-3337, Blumenau, v. 1, n. 3, p. 08-20, set./dez. 2005.

FASSBINDER, Jarbas Alberto. Teoria das Restrições: estudo da utilização da contabilidade de ganhos no processo de
administração de marketing. Brasil/Argentina, Tese de mestrado, Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, 1999.

GIUNTINI, Norberto. Teoria das Restrições: uma nova forma de “ver e pensar” o gerenciamento empresarial. São Paulo, 2002.
Disponível em <http://www.gestaodecarreira.com.br>. Acesso em: 22 out. 2009.

GOLDRATT, Eliyahu M. A sindrome do palheiro: garimpando informação num oceano de dados. São Paulo: Educador, 1991.

_________; COX, Jeff. A Meta. São Paulo, IMAM, 1990.

GUERREIRO, Reinaldo. A Teoria das Restrições e o Sistema de Gestão Econômica: uma proposta de Integração
Conceitual. São Paulo, Tese de Livre Docência, FEA-USP, 1995.

HAUPTLI, V. F; DUCATI, E. Um estudo sobre a possibilidade de integração entre o ABC (Custeio Baseado em Atividades) e a
TOC (Teoria das Restrições). In: Congresso de Controladoria e Contabilidade, 4., 2004, Anais... São Paulo. – Site:
http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos12004/208.pdf (acessado em 22/10/2009).

OLIVEIRA JÚNIOR, Roberto. Teoria das Restrições – Novos Conceitos ou Nova Roupagem de Antigos Conceitos?. In: IX
Congresso Internacional de Custos - Florianópolis, SC, Brasil - 28 a 30 de novembro de 2005.

SOUZA, Fernando Bernardi de. Do OPT à Teoria das Restrições: avanços e mitos. Revista Produção, v. 15, n. 2, p. 184-197,
Maio/Ago. 2005.