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I.

INTRODUO
Nos ltimos tempos, o mercado de negcios vem sofrendo mudanas de ordem tecnolgica, econmica, social e cultural. Associado a este facto, est a globalizao e a crescente competio internacional (Bekin: 2004). Estas mudanas afectam

significativamente as organizaes no que tange s relaes entre os trabalhadores e a empresa, aos processos produtivos, s estruturas ocupacionais, aos esquemas de recompensa e s habilidades exigidas. Nessa nova realidade, o recurso essencial para criao de riqueza a informao e o conhecimento. E quem detm o conhecimento so as pessoas. Perante esta situao, torna-se fundamental que as organizaes adoptem modelos organizacionais e aces voltadas a valorizao das pessoas que compem as organizaes, como estratgia na busca de vantagem competitiva. A valorizao e motivao dos funcionrios so factores importantes para que estes trabalhem em favor dos objectivos organizacionais, com o mximo desempenho, com qualidade e ampliando o potencial de actuao em grupo. Nesse contexto, surge o Marketing Interno (MI) como uma ferramenta estratgica que, junto gesto de recursos humanos, visa proporcionar a integrao dos trabalhadores aos objectivos organizacionais (Souza e Santos: 1992). Nas palavras de Ahmed e Rafiq (2002), o MI consiste em um esforo planeado usandose um enfoque tpico de marketing dirigido motivao de empregados para implementao e integrao de estratgias organizacionais voltadas orientao ao cliente. O MI surgiu primeiramente na literatura do Marketing de Servios nos meados dos anos 70. Pelo facto do MI abrangir tcnicas de motivao e marketing, existem questionamentos relativos a rea em que se enquadra o MI nas organizaes. Em volta disto, Joseph (2006) reconhece que muitos departamentos podem estar envolvidos no marketing interno, mas principalmente recursos humanos e marketing.

A motivao do funcionrio importante, pois quando motivado, o indivduo capaz de inovar, criar e ser pleno naquilo que se dispe a fazer, e necessrio que ele se sinta envolvido com seu prprio trabalho e conhea bem a rea que actua. Sendo assim uma das tarefas do MI proporcionar meios para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar para o crescimento da organizao. nesse contexto, que a presente pesquisa pretende estudar a influncia das actividades do MI no nvel de motivao dos funcionrios.

1.1.

Justificativa do Tema

As pessoas que compem as organizaes so importantes para sua existncia, pois so responsveis pela prossecuo diria das suas actividades principais. Contudo, denota-se que as organizaes no do devida ateno as pessoas que dela fazem parte, tornandoas insatisfeitas e pouco motivadas com o trabalho e, tal facto, reflecte na relao empresacliente, vice-versa. Assim sendo, com a pesquisa pretende-se contribuir na compreenso da utilidade da aplicao do marketing interno no seio das organizaes como ferramenta multidisciplinar de gesto, que possibilita mudanas na cultura organizacional, tratando os funcionrios como "clientes internos". Isso, com intuito de integr-los estrutura organizacional, para que se sintam valorizados e motivados a empregar melhores desempenhos na execuo das suas actividades, tendo em mente a necessidade da melhoria contnua da qualidade dos servios e produtos da organizao. Presume-se que exista pouco conhecimento e aplicao estruturada do marketing interno em Moambique, facto que constitui a motivao para elaborao da pesquisa. Entretanto, acredita-se que em certas organizaes, actividades de marketing interno so aplicadas de forma espordica sem a noo do que se trata. Assim, espera-se com a pesquisa, despertar o interesse pela investigao aprofundada e divulgao do tema por parte da comunidade acadmica, para que haja consciencializao da importncia da valorizao no somente dos clientes, mas tambm dos trabalhadores,
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como profissionais e como pessoas que contribuem de forma vital para a existncia das organizaes.

1.2.

O Problema

Como resultado da complexidade no actual mundo competitivo das organizaes, tornase necessria a identificao e aplicao estruturada de programas internos de qualificao dos funcionrios e ferramentas de integrao inter-sectorial, por parte das empresas, para obteno de ganhos qualitativos no clima organizacional, com a finalidade de melhorar o relacionamento com os clientes externos. Assim, surge a filosofia de gesto denominada Marketing Interno, que procura usar os mtodos e estratgias do marketing tradicional no ambiente interno das organizaes com intuito de criar entre os funcionrios uma orientao ao cliente. Para o alcance deste objectivo o MI procura, atravs das suas actividades motivar, integrar, comprometer os funcionrios estrutura organizacional, identificando e satisfazendo as suas necessidades humanas e sociais. Neste contexto, surge a seguinte questo: "Ser que as actividades praticadas no mbito do Marketing Interno influenciam o nvel de motivao dos funcionrios na execuo das suas tarefas e melhoram a satisfao dos clientes da Tecnel Service?"

1.3.

Hipteses

A pesquisa pretende testar as seguintes hipteses: Ho: As actividades de marketing interno, tais como o treinamento, a comunicao interna e ferramentas de administrao pessoal, no influenciam o nvel de motivao dos colaboradores da Tecnel Service na execuo das suas tarefas;

H1: As actividades de marketing interno, tais como o treinamento, a comunicao interna e ferramentas de administrao pessoal, contribuem de forma positiva no nvel de motivao dos colaboradores da Tecnel Service na execuo das suas tarefas.

1.4.

Objectivos

O objectivo geral da pesquisa analisar a influncia do Marketing Interno sobre a motivao dos funcionrios da Tecnel Service e avaliar o seu impacto na satisfao dos seus clientes;

Os objectivos especficos da pesquisa so os seguintes:


Caracterizar o marketing interno na Tecnel Service; Descrever as actividades e instrumentos de MI aplicados na Tecnel Service; Mostrar a influncia das actividades do MI, nomeadamente o treinamento, as ferramentas de administrao de pessoal e a comunicao interna sobre a motivao dos funcionrios da Tecnel Service.

Avaliar o impacto do MI no nvel de satisfao dos clientes externos da Tecnel Service.

1.5.

Estrutura do Trabalho

A pesquisa subdivide-se em cinco captulos, com a seguinte estrutura: Captulo I: nesta parte apresenta-se a introduo, a justificativa do tema, o problema de pesquisa, as hipteses, os objectivos, as limitaes e a delimitao do trabalho; Captulo II: dedicado a metologia, especificamente, ao tipo de pesquisa, a definio do universo de pesquisa, a amostragem, os mtodos e instrumentos de colecta de dados, a anlise e tratamento dos dados;

Captulo III: apresentado o enquadramento terico sobre o assunto em estudo, nomeadamente, a contextualizao do Marketing Interno, as suas fases, actividades e instrumentos, a motivao no trabalho e por fim, a motivao e o Marketing Interno; Captulo IV: dedicado ao estudo de caso na Tecnel Service, Lda, aonde so apresentados e discutidos os dados da pesquisa; Captulo V: parte final da pesquisa, aonde so apresentadas as concluses do estudo e algumas recomendaes a empresa em estudo.

II.

METODOLOGIA

Nesta etapa sero apresentados aspectos como, o tipo de pesquisa, a populao, a amostragem, os instrumentos de colecta de dados, anlise e tratamento dos dados, limitaes e a delimitao da pesquisa.

2.1. Tipo de Pesquisa


A pesquisa teve como abordagem geral o estudo de caso na empresa Tecnel Service, Lda. Segundo Gil (1991), o estudo de caso envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objectos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Por forma a ter um conhecimento mais amplo sobre o marketing interno e motivao no trabalho, foi utilizada a pesquisa exploratria, que permitiu maior familiarizao com o tema, atravs do levantamento de dados. Segundo Ruiz (1996:50), o carcter exploratrio consiste com a familiarizao do problema atravs de uma reviso bibliogrfica e documental, culminando com a seleco de mtodos e tcnicas de pesquisa adequados. Os metdos da pesquisa exploratria compreendem, entre outros, os levantamentos em fontes secundrias. Assim, esta etapa teve incio com o levantamento bibliogrfico e documental e, numa segunda etapa foram coletados os dados primrios na Tecnel Service,Lda. Com vista ao alcance dos objectivos da pesquisa, tambm foi utilizado o mtodo de pesquisa descritiva, com a finalidade de mostrar as actividades, os instrumentos do MI utilizados e a influncia das actividades do MI sobre os nveis de motivao no trabalho na Tecnel Service, Lda. De acordo com Gil (1991), a pesquisa descritiva visa descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Envolve o uso de tcnicas padronizadas de colecta de dados: questionrio e entrevista.

2.2. Definio do Universo de Pesquisa e Amostragem


A pesquisa teve como populao todos os funcionrios da Tecnel Service, Lda, representando 56 funcionrios. Gil (1999), define populao como sendo um conjunto de todos os objectos
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ou elementos sob considerao e, amostra como uma poro de uma populao geralmente aceite como representativa de uma populao. A amostragem usada na pesquisa foi a no probabilstica acidental. A amostragem no probablistica uma tcnica de amostragem em que os elementos da amostra no tm a mesma probabilidade de escolha, e na amostragem acidental, a amostra da populao a que se encontra prontamente disponvel e escolhida pela facilidade de obteno. A amostra da pesquisa foi constituda por 49 funcionrios. Recorreu-se a este tipo de amostragem pois nem todos trabalhadores encontravam-se disponveis, alguns encontravamse de frias e outros estavam em viagens de servio. Assim, foi mais fcil estudar os 49 trabalhadores que estavam presentes no perodo de levantamento dos dados, que correspondiam a 87.50% do total de trabalhadores.

2.3. Metdos e Instrumentos de Colecta de Dados


Para colecta dos dados secundrios foi feito um levantamento bibliogrfico e documental. O levantamento bibliogrfico foi feito atravs de material j elaborado, como livros, artigos cientficos, trabalhos acadmicos (trabalhos de licenciatura e dissertaes de mestrado) relacionados a questo principal da pesquisa. O levantamento documental foi feito com base em documentos oficiais da Tecnel Service, Lda, tais como o Relatrio Interno de Recursos Humanos 2010 e o Plano Estratgico da Tecnel Service, Lda, . A colecta de dados primrios foi feita atravs de questionrios e entrevistas. Os questionrios da pesquisa foram dirigidos a 49 trabalhadores, e as perguntas eram fechadas, usando a escala de Likert. O questionrio, de acordo com Silva e Menezes (2001), uma srie ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante.

A utilizao de perguntas fechadas permitiu a uniformizao das respostas, facilitao da codificao e anlise, factor chave para minimizao dos erros e tratamento da informao. Segundo Gil (1999:146), a escala de Likert uma elaborao simples e de carcter ordinal, medindo na sua essncia, o quanto uma atitude mais ou menos favorvel;

As entrevistas foram pessoais e padronizadas e, dirigidas a dois trabalhadores, nomeadamente, o Chefe do Departamento de Recursos Humanos Alberto Djedje e o Director Administrativo-financeiro Salvador Manjate. As questes foram feitas com intuito de conhecer melhor a instituio em estudo e suas prticas relativas aos intrumentos e actividades do marketing interno e sua relao com a motivao no trabalho. Silva e Menezes (2001), afirmam que a entrevista a obteno de informaes de um entrevistado, sobre determinado assunto ou problema. E, ainda que a entrevista padronizada apresenta um roteiro de perguntas previamente estabelecidas.

2.4. Anlise e Tratamento dos Dados


A anlise e tratamento dos dados foram feitos com base no metdo estatstico. Numa primeira fase identificou-se o problema de pesquisa. De seguida procedeu-se a colecta dos dados. Os dados secundrios foram colectados com base na reviso bibliogrfica e levantamento documental, e os dados primrios com base em questionrios dirigidos a 49 trabalhadores e duas entrevistas. A apresentao dos dados secundrios foi feita em forma de texto com auxlio do processador de textos Microsoft Word. Relativamente aos dados primrios, para cada questo foi feito um quadro de distribuio de frequncias com auxlio do Microsoft Excel. Numa coluna colocou-se as variveis, noutra o nmero de ocorrncias correspondente a cada varivel, ou seja a frequncia absoluta. E, numa terceira coluna a frequncia relativa, definida como o nmero de vezes que a varivel ocorre, relativamente ao total da amostra. Numa fase seguinte, fez-se uma representao grfica da distribuio das frequncias relativas. A representao foi feita atravs de grficos de barras com auxilio do Microsoft Excel. Por ltimo, procedeu-se a discusso dos resultados da pesquisa, e obtidas as respectivas concluses e recomendaes.

2.5.

Limitaes da Pesquisa

A reviso literria foi feita grande parte com base em matrial disponvel na Internet, tais como dissertaes de mestrado, artigos cientficos e trabalhos de licenciatura. Tal facto, devese a escassez de livros relativos ao tema em discusso em Moambique. Certas bibliografias consultadas tiveram de ser encomendadas do exterior e se encontravam em lngua inglesa. Tal facto, contribuiu para longo tempo de elaborao da pesquisa, pois foi necessrio aguardar o tempo da chegada dos livros, e sua posterior traduo e interpretao.

2.6.

Delimitao da Pesquisa

A presente pesquisa foi levada a cabo na empresa Tecnel Service, Limitada, com endereo na Avenida das Indstrias, Parcela 760, no Bairro da Machava na Cidade da Matola. O horizonte temporal da pesquisa compreendeu todo o ano de 2010.

O MI tem por finalidade satisfazer os clientes externos, atravs da melhoria da qualidade dos servios e/ou produtos. Tal facto, alcanado atravs das pessoas que compem as empresas (os funcionrios). O MI usa instrumentos e tcnicas do marketing tradicional, com auxlio da gesto de recursos humanos, para atrair, reter, motivar e incentivar os funcionrios. Os funcionrios motivados e satisfeitos com o emprego, melhoram os seus desempenhos, influenciando positivamente a qualidade dos servios e/ou produtos. E, tal facto, leva a satisfao dos clientes externos. A satisfao dos clientes tem impacto na fidelizao dos clientes e nos lucros da empresa. O presente estudo foi delimitado a demonstrao do impacto do MI sobre a motivao dos funcionrios, e consequente satisfao dos clientes da TS. O mbito da pesquisa no abrange a fidelizao dos clientes e lucros da organizao.

III. MARCO TERICO


3.1. O Marketing Interno

Os ltimos quarenta anos foram marcados por uma srie de mudanas de ordem tecnolgica, cultural, social, econmica e poltica. Estas mudanas trouxeram implicaes para as relaes estabelecidas entre o mercado e o trabalho. Moraes (2003:43), apontou algumas mudanas que eram perceptveis nas organizaes no incio da decda de noventa, dentre elas,
as mudanas no processo de trabalho,na produo, nas relaes entre trabalhadores e empresas, nas estruturas ocupacionais e no desenvolvimento de recursos humanos, nos padres de educao exigidos pelas organizaes e nos esquemas de benefcios, recompensa e motivao.

Perante a nova realidade, as organizaes que tinham a nica e exclusiva preocupao com o lucro, por meio de uma maior participao dos seus produtos ou servios no mercado, foram convidadas a repensar os seus modelos administrativos, via desenvolvimento de novas estratgias que lhes permitissem assegurar uma posio de destaque numa nova realidade de mercado. Uma estratgia que se pode adoptar na busca de vantagem competitiva a valorizao das pessoas que compem as organizaes, com intuito de torn-las comprometidas com os valores e a filosofia da empresa, consequentemente, transmitirem uma boa imagem da organizao sociedade. Nesse contexto, descobre-se a importncia do MI como um ferramenta estratgica que, em comunho com a gesto de recursos humanos, visa proporcionar a integrao dos funcionrios aos objectivos organizacionais. Moraes (2003:44), defende que
O marketing interno, poltica que se volta, essencialmente, para a satisfao e valorizao dos funcionrios, merece a mesma ateno e esforos que a empresa empreende para o pblico externo. Desse modo, no mais possvel conceber que a melhoria da qualidade de servios e produtos, bem como da produtividade, possa ser alcanada sem a cooperao dos empregados.

Por outro lado, Grnroos (1990) afirma que o termo marketing interno surgiu primeiro na literatura de marketing de servios e, posteriormente, na literatura da gesto de servios. O autor destaca que o termo foi usado como um conceito que abrange uma variedade de actividades internas s empresas, que como tais no so novas, mas que focalizadas sob esta
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perspectiva, ofereciam uma nova abordagem para o desenvolvimento de uma orientao para os servios, para o interesse pelos clientes e pelo marketing entre os funcionrios da organizao. Ainda na ptica de Grnroos (1990), a ateno voltada para o marketing interno deveu-se ao movimento da era industrial para a nova concorrncia da era do servio, na qual a lgica do fabricante precisava ser substituda pelo know-how do prestador do servio. Nessa transio, os funcionrios orientados ao servio e especializados so tidos como recursos escassos comparativamente a matria-prima, a tecnologia de produo e aos produtos. Por outro lado, segundo Michon apud Moraes (2003), pode-se atribuir dois factores para o surgimento do MI: a redescoberta dos recursos humanos como recurso raro e estratgico para a empresa e a valorizao do marketing de servios como elemento essencial para a performance da organizao.

3.1.1. Fases do Desenvolvimento do Conceito de Marketing Interno


Desde o seu surgimento, o MI teve inmeras definies contrastantes que foram evoluindo com o tempo. Apesar dessa diversidade, poucas organizaes aplicam o conceito na prtica, pelo facto de no existir uma interpretao uniforme do conceito do marketing interno, do que ele faz, como faz e quem faz. Ahmed & Rafiq (2002), aps uma anlise a literatura dos ltimos trinta anos chegaram a concluso da existncia de trs correntes interligadas de desenvolvimento do conceito do MI, nomeadamente, as fases de motivao e satifao dos funcionrios, de orientao para o cliente e da implementao de estratgias e gesto de mudanas.

3.1.1.1.

Motivao e Satisfao dos Funcionrios

Na fase inicial do desenvolvimento do conceito de marketing interno, a maioria do trabalho sobre o MI focalizava a questo da motivao e satisfao do funcionrio. A principal razo por detrs disso foi o facto das razes do MI residirem nos esforos para melhorar a qualidade de servios. Os indivduos, por no serem mquinas, apresentavam
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inconsistncias no desempenho das suas tarefas, consequentemente havia uma variao no nvel de qualidade do servio prestado. O termo entrou no discurso da gesto a quando da publicao do artigo de Leonard Berry em 1981, no qual o marketing interno foi definido como visualizao dos funcionrios como clientes internos, visualizao dos trabalhos como produtos internos que satisfazem as necessidades e desejos dos clientes internos, abordando simultaneamente os objectivos da organizao. O pressuposto fundamental subjacente a esta viso baseado na ideia de que para ter clientes satisfeitos a empresa deve ter funcionrios satisfeitos e, para que se alcance a satisfao dos funcionrios preciso trat-los como clientes. Segundo Berry e Parasuraman (1991) apud Ahmed & Rafiq (2002),
Marketing interno atrair, desenvolver, motivar e reter funcionrios qualificados atravs de empregos/produtos que satisfaam as necessidades destes. Marketing interno a filosofia de tratar os funcionrios como clientes e, a estratgia de formao de trabalhos que atendam s necessidades humanas.

H uma srie de problemas com a conceitualizao do marketing interno nesta fase, nomeadamente: Ao contrrio da situao do marketing externo, o produto que os funcionrios so vendidos pode ser indesejado ou possuir uma utilidade negativa para eles; Contrariamente a situao do marketing externo, improvvel que os funcionrios estejam susceptveis a escolher os produtos; Devido natureza dos contratos de trabalho, os trabalhadores podem ser forados a aceitar produtos que eles no querem; A noo de trabalhadores como clientes levanta a questo sobre a primazia das necessidades dos clientes externos sobre as dos clientes internos. A proposio de que o pessoal o mais importante mercado em empresas de servios d primazia aos trabalhadores, rebaixando os clientes para um nvel secundrio. Tal facto, inverte um dos axiomas fundamentais do marketing que diz que o cliente externo tem primazia.

3.1.1.2.

Orientao para o cliente

O segundo maior passo no desenvolvimento do conceito de MI foi dado por Christian Grnroos. O ponto de partida foi a preocupao com o desenvolvimento de sensibilidade s
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necessidades dos clientes por parte dos funcionrios que lidam directamente com os clientes, pelo facto dos funcionrios estarem envolvidos no que o autor chamou de marketing interactivo. Grnroos (1990) acrescentou que a relao comprador-vendedor representa uma oportunidade de marketing para as organizaes e, para se ter vantagem disto importante a existncia de um pessoal com orientao ao cliente e com esprito de venda. Nesta perspectiva, no basta que haja funcionrios motivados para melhores desempenhos, necessrio que estes tenham tambm uma orientao para o mercado. Alm disso, Grnroos defende que um servio eficaz exige a coordenao eficaz entre os funcionrios que lidam directamente com os clientes e as reas de apoio da empresa. Grnroos (1983) apud Grnroos (1990), afirma que o MI considera que o mercado interno de funcionrios pode ser motivado consciencializao do cliente, orientao ao mercado e a mentalidade para vendas, usando-se uma abordagem de marketing internamente e atravs da aplicao de actividades de marketing internamente.

3.1.1.3.

Implementao de estratgias e gesto de mudanas

Esta fase marcada pelo reconhecimento do papel do MI como um veculo para implementao de estratgias. Segundo Ahmed & Rafiq (2002), Winter foi um dos primeiros autores a realar a importncia do papel potencial do marketing como uma tcnica de gesto do pessoal em direco a consecuo dos objectivos organizacionais. Winter citado por Ahmed & Rafiq (2002), enfatiza que o papel do MI de alinhar, educar e motivar o pessoal para o alcance dos objectivos institucionais, processo pelo qual, o pessoal compreende e reconhece no somente o valor do programa, mas tambm o seu lugar nele. Inicialmente, o MI era visto como um mecanismo de implementao estratgica na rea de servios. Nesta fase, Piercy & Morgan apud Ahmed & Rafiq (2002) generalizaram o campo de actuao do MI para qualquer tipo de organizao. O MI foi visto como um instrumento de implementao de qualquer tipo de estratgia, tanto interna como externa. Paralelamente, o MI passou a ser visto como um mecanismo de reduo de atritos departamentais e interfuncionais e para superar a resistncia mudana.
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A discusso da terceira fase sugere que o mbito do marketing vai para alm da motivao dos funcionrios para a orientao ao cliente. O marketing interno pode ser usado para motivao no somente dos funcionrios que lidam directamente com os clientes, mas tambm para motivar os funcionrios das reas de apoio, para se comportarem de maneira a aprimorar os servios aos consumidores finais. O MI foi definido nesta etapa como: esforo planeado para superar a resistncia mudana organizacional, alinhar, motivar e integrar os funcionrios para a implementao efectiva de estratgias corporativas e funcionais. Esta definio inclui a noo de que qualquer mudana de estratgia provavelmente exigir um esforo de MI para ultrapassar a inrcia organizacional e motivar os funcionrios para os comportamentos exigidos. Alm disso, como certas estratgias (incluindo as de marketing) so susceptveis de abrangir diversas reas funcionais, provvel que exiga uma integrao interfuncional. A definio d menos nfase ao conceito do funcionrio como cliente, e maior nfase as tarefas e actividades que precisam ser realizadas para a implementao eficaz do marketing e outros programas destinados ao alcance da satisfao dos clientes, tendo sempre em conta o papel central dos trabalhadores. De salientar, que os elementos supracitados no estiveram presentes em cada uma das fases. Foi destacado anteriormente que a motivao dos funcionrios atrves da sua satisfao, foi a maior preocupao durante a primeira fase do desenvolvimento do conceito de MI. Durante a segunda fase, a orientao para o cliente e o uso de tcnicas semelhantes as do marketing foram enfatizadas. O maior destaque da terceira fase foi para a implementao e coordenao interfuncional.

3.1.2. Actividades do Marketing Interno


No existe uma lista exaustiva e fechada de actividades do MI. Na ptica de Grnroos (2003:416), qualquer actividade ou funo que provoque impacto sobre os relacionamentos internos e sobre a conscincia quanto ao cliente por parte dos funcionrios, pode ser includa

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na lista de actividades do MI. As organizaes devem adequar as actividades consoante as suas necessidades internas ou de acordo com as estratgias organizacionais. Ahmed & Rafiq (2002), a partir da anlise da literatura emprica identificaram cinco elementos principais do MI, nomeadamente, motivao e satisfao dos funcionrios, orientao para o cliente e satisfao do cliente, integrao e coordenao interfuncional, abordagem semelhante do marketing e implementao de estratgias corporativas especifcas ou funcionais. Por sua vez, Bekin (2004:62) afirma que
um programa de MI deve conter os seguintes tpicos: treinamento sob a ptica de educao e desenvolvimento; processos de seleco; planos de carreira; motivao, valorizao, comprometimentoo e recompensa; sistema de informaes e rede de comunicao interna; segmentao do mercado de clientes internos; cenrios para novos produtos, servios e campanhas publicitrias.

Por outro lado, Grnroos (1993) destaca em sua obra sete principais elementos de MI, nomeadamente: treinamento, apoio da administrao e dilogo interno, comunicao interna, ferramentas de administrao de pessoal, comunicao externa de massa, pesquisa de mercado e segmentao de mercado. Na pesquisa sero usados os elementos do MI apresentados pelo autor supracitado, pelo facto dos mesmos apresentarem maior clareza relativamente ao defendido pelos outros autores. De seguida sero apresentados detalhadamente os elementos de MI na ptica de Grnroos.

3.1.2.1.Treinamento No contexto do MI, o treinamento visa transmitir conhecimento aos funcionrios para que estes estejam capacitados a executar de forma correcta as suas tarefas dirias. As actividades de treinamento devem ser desenhadas de acordo com as necessidades dos funcionrios, para que estas sejam satisfeitas, e para que os funcionrios sintam-se motivados a executar as suas tarefas com eficincia. Boog (apud Brambilla, 2005:24) afirma que o treinamento e o desenvolvimento uma das mais poderosas ferramentas de transformao nas organizaes, e ainda destaca que:
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Cada vez mais observamos evidncias suficientes para afirmar que, quanto mais as organizaes investem na capacitao de seus colaboradores, mais sucesso apresentam, obtendo melhores desempenhos em suas estratgias e objectivos organizacionais.

Segundo Chiavenato (2004:159), o treinamento o acto intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos. Acrescenta dizendo que o treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Por sua vez, Bekin (2004:71) afirma que o treinamento nada que a evidncia de carncias de conhecimentos e prticas, que justificam a necessidade de um aprimoramento, de uma reciclagem. O treinamento visa criar mudanas comportamentais nos funcionrios. Em volta disto, Bekin (2004) afirma que nas actividades de treinamento devem ser transmitidas tcnicas e valores necessrios para um trabalho em equipa. Conforme Chiavenato (2004:159), o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas comportamentais, nomeadamente: Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana de comportamento a simples transmisso de informaes pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Normalmente, estes conhecimentos e informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e directrizes, suas regras e seus regulamentos, etc; Desenvolvimento de habilidades: treinamento voltado a melhoria e desenvolvimento de habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado; Desenvolvimento ou modificao de atitudes: envolve geralmente a mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, consciencializao para

determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento de sensibilidade quanto aos sentimentos e s reaces das outras pessoas. Pode tambm envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios;
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Desenvolvimento de conceitos: o treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstraco e conceitualizao de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.

Como dito anteriormente, o treinamento deve partir da anlise das necessidades organizacionais, tanto a nvel departamental como a nvel individual. E, aps o processo de treinamento importante que se avalie os efeitos do treinamento, ou seja, verificar se os funcionrios de facto colheram aquilo que era a essncia do treinamento, e se os mesmos se sentem satisfeitos com as mudanas por ele causadas. De realar que o treinamento uma forma das organizaes valorizarem os funcionrios, pois atravs destes os funcionrios podem perceber que a empresa preocupa-se com o seu desenvolvimento pessoal e profissional, tornando-os mais motivados a permanecer na organizao.

3.1.2.2. Apoio da administrao e dialgo interno O papel da administrao crucial para o sucesso do programa de MI. Grnroos (1993:291) considera que o apoio da administrao pode acontecer de vrias maneiras, tais como: Continuidade aos programas formais de treinamento, mediante aces gerenciais do dia-a-dia; Incentivo activo aos funcionrios, ou seja, incentiv-los a participar com suas ideias e ajud-los a perceber que estas ideias podem ser aplicadas; Envolvimento dos funcionrios no planeamento e na tomada de decises; Feedback aos subordinados e fluxo de informaes nos dois sentidos, nas interaes formais e informais; Estabelecimento de um clima interno aberto e incentivador.

Carlzon (apud MORAES, 2003) afirma que as pessoas, s vezes acreditam que delegar responsabilidade o mesmo que abdicar da prpria influncia. Na verdade, a delegao uma importante ferramenta de gesto, que deve ser incentivada nas organizaes, desde que a
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cultura da organizao esteja preparada para utiliz-la adequadamente. O autor considera que o papel do gerente mdio indispensvel ao bom funcionamento de uma organizao descentralizada e acredita que as empresas devem apostar na formao de lderes, no de chefes. Ele apoia a ideia de que
a motivao da linha de frente e o apoio ao seu trabalho exigem gerentes habilidosos e inteligentes, que tenham competncia para treinar, informar, criticar, elogiar, educar, etc. Sua autoridade destina-se a transformar a estratgia geral em directrizes prticas a serem seguidas pela linha de frente, mobilizando em seguida os recursos para que a linha de frente atinja os seus objectivos (Carlzon, 1989:68).

O planeamento e a tomada de deciso conjuntos com os empregados podem ser uma forma de obter o comprometimento antecipadamente para aces futuras que venham a emergir do processo de planeamento. Grnroos (1993:345) alerta que a maneira como os gerentes tratam seus subordinados a forma como os clientes da organizao sero tratados.

3.1.2.3. Comunicao Interna A comunicao interna um factor estratgico no sucesso dos negcios, pois gera resultados e ajuda a consolidar a imagem da organizao junto aos seus pblicos. Howard (2000) apud Brambilla (2005:32), diz que:
Nenhuma organizao com mais de duas pessoas pode funcionar sem informaes. Sem dvida, em qualquer organizao, o carcter dos fluxos de informaes uma das variveis mais crticas que determinam a velocidade e a qualidade com que as decises so tomadas e, consequentemente, a qualidade da execuo.

A comunicao interna ajuda a construir o futuro e a desenvolver a participao e envolvimento de todas as pessoas em todos os processos da instituio, inclusive nos de mudana. Engloba todos os actos de comunicao que se produzem no interior de uma organizao e que variam nas modalidades em que so utilizados, nos instrumentos de veiculao e nas funes que desempenham (Westphalen, 1992 apud Rosmaninho et al, 2008), e tem por objectivo principal estimular e manter informados os colaboradores internos de uma instituio. Em qualquer empresa, a comunicao interna contribui fortemente para a construo e manuteno do esprito de grupo no seu seio (Brochand et al, 1999 apud Rosmaninho et al, 2008).

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Em volta da comunicao interna Chiavenato (1999) afirma que: Toda a organizao deve ser construda sobre uma slida base de informao e de comunicao e no apenas sobre uma hierarquia de autoridade; Todas as pessoas, desde a base at a cpula da organizao, devem assumir suas responsabilidades atravs da disseminao da informao; Uma das mais importantes estratgias para a Gesto de Pessoas reside na intensa comunicao e retroaco com os funcionrios. De acordo com Boog (1999) apud Brambilla (2005:33), a comunicao somente ser considerada eficaz quando valorizar a participao dos empregados e integrar os objectivos destes aos da empresa. Dentre uma srie de cuidados na comunicao interna, Brambilla (2005) aponta os seguintes: Reconhecer que as pessoas so diferentes, exigindo diferentes tipos de mensagens e de canais de comunicao; Treinar as pessoas para obter e/ou fornecer a retroaco (retorno-feedback) da comunicao; Monitorar e reduzir a comunicao informal atravs da criao e adeso aos canais formais; Evitar o uso excessivo de canais convenientes, como os e-mails;

3.1.2.3.1. Factores da Comunicao Interna A comunicao interna tem como factores o fluxo de comunicao, nvel de complexidade, canal de comunicao e formalidade da comunicao (Madureira, 1990).

a. Fluxo de Comunicao Segundo Madureira (1990), o fluxo de informao depende da estrutura da organizao que revela o seu circuito e as relaes comunicacionais, dividindo-se da seguinte forma: Comunicao descendente: de cima para baixo, atravs dos nveis superiores hierrquicos at aos empregados. Tem como finalidade informar, instruir e dirigir;
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Comunicao ascendente: flui dos subordinados para os superiores com o objectivo de fornecer informaes aos nveis de topo; estabelecido um feedback e instaurada numa efectiva comunicao;

Comunicao horizontal ou lateral: estabelece-se entre os elementos de um grupo de trabalho ao mesmo nvel hierrquico e visa a comunicao entre pessoas que esto fora da cadeia de comando, proporcionando uma rpida cooperao e coordenao;

Comunicao em diagonal: fluxo de informao entre uma chefia funcional e elementos de outro grupo de trabalho quando ela exerce autoridade funcional. Visa o fluxo de informao entre especialistas de diferentes reas funcionais em diferentes nveis de gesto.

b. Nvel de complexidade Quanto ao nvel de complexidade considera-se as seguintes formas: Comunicao interpessoal: troca de informao entre duas ou mais pessoas; Comunicao em grupo: acontece entre indivduos de determinado grupo; Comunicao em toda a organizao: ocorre quando a informao parte da administrao at todos os funcionrios da empresa. Tem por objectivo transmitir informaes sobre os procedimentos da empresa. (Madureira, 1990).

c. Canal de informao Neste factor caracteriza-se o padro de comunicao estabelecido de acordo com os propsitos do grupo. A comunicao pode estabelecer-se segundo vrias formas, designadas por redes de comunicao centralizadas ou descentralizadas. (Madureira,1990)

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d. Formalidades da comunicao Quanto formalidade, a comunicao pode ser: Formal: que ocorre dentro da estrutura formal adoptando normalmente a forma escrita; Informal: ocorre independentemente da estrutura formal e assume, essencialmente, a forma oral. Uma comunicao eficaz compreende ambos os sistemas, que devem ser devidamente determinados, verificados no seu funcionamento e utilizao em todo o processo de transmisso de mensagens. (Madureira, 1990)

3.1.2.4. Ferramentas de administrao de pessoal essencial obter e manter o certo tipo de funcionrios numa organizao. Isto definido inicialmente no processo de recrutamento e seleco de pessoal. Tal facto, segundo Grnroos (1993:233), requer descries de cargo, processos de recrutamento, planeamento de carreira, salrio, sistemas de bnus e programas de incentivo, bem como outras ferramentas de administrao de pessoal que estejam em conformidade com os objectivos de marketing interno das organizaes. A definio de ferramentas de administrao de pessoal importante para o reconhecimento dos funcionrios, sua recompensa e atribuio de benefcios adequados. Para os funcionrios, as contribuies que fazem s organizaes em forma de trabalho, dedicao, esforo e tempo, representam investimentos pessoais que devem proporcionar retornos na forma de incentivos ou de recompensas. Para Chiavenato (2004: 272), um dos desafios das organizaes a definio do sistema que deve adoptar para recompensar o desempenho de cada membro em particular e da equipe em geral. Em volta disto, Bekin (2004:91) defende como melhor forma de recompensa,
os prmios, benefcios, aumento salarial, mas no apenas isso. A premiao deve envolver estmulos de aperfeioamento profissional, como cursos ou rotatividade em outras funes, para que o funcionrio conhea melhor todo o fluxo da

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empresa. Isso faz com que o profissional sinta-se valorizado e o estimula a continuar contribuindo e a aperfeioar-se ainda mais em suas actividades.

Por outro lado, Ferrell et al (2000) apud Moraes (2003:51) afirma que
muitos indivduos so recompensados simplesmente por fazer um bom trabalho. Outros esto interessadps apenas em ganhos financeiros. A chave balancear essas diferentes percepes e desenvolver um programa de avaliao e remunerao que vincule as recompensas dos funcionrios aos nveis de desempenho exigidos pelas actividades de marketing.

Os sistemas de recompensas oferecem incentivos para estimular certos tipos de comportamentos que a organizao deseja obter e valorizar em seus colaboradores. Em geral, este inclui o pacote total de benefcios que a organizao oferece aos seus participantes, assim como os mecanismos e procedimentos com que os benefcios so distribudos. Para Brambilla (2005:26), a maioria dos programas de benefcios tm como principais objectivos, aprimorar a satisfao do funcionrio no trabalho, atender aos requisitos de sade e segurana, atrair e motivar os funcionrios, reduzir a rotatividade e manter uma posio competitiva favorvel.

3.1.2.5. Comunicao externa de massa Os efeitos internos de qualquer campanha ou actividade de comunicao externa de massa so raramente plenamente reconhecidos. No entanto, os funcionrios quase sempre formam um pblico muito interessado e receptivo para campanhas publicitrias, aces de relaes pblicas, e outros meios de comunicao de massa. Segundo Grnroos (1990:234), as campanhas publicitrias, folhetos e anncios especifcos devem ser apresentados aos funcionrios antes de serem lanados ao mercado externo. Isso faz com que se crie um clima de compromisso com as atitudes adoptadas pela empresa, levando informao em carcter prioritrio aos funcionrios. 3.1.2.6. Pesquisa de mercado As pesquisas podem ser realizadas interna e externamente, servindo como uma referncia para as estratgias que a organizao pretende adoptar. As pesquisas internas podem ser realizadas com intuito de descobrir-se as necessidades dos funcionrios. Chiavenato (1999), destaca que a pesquisa interna permite colectar dados e
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informaes, opinies e atitudes de todas as pessoas envolvidas atravs de tcnicas de questionrio para obteno de critrios estatsticos. H vrios tipos de pesquisa de clima organizacional, de atitudes e opinio, de satisfao no trabalho - cada qual com finalidades especifcas.

3.1.2.7. Segmentao de mercado Assim como o marketing externo, o interno tambm se subdivide em segmentos de mercado, isto , diviso interna dos funcionrios. Entende-se por segmentao o acto ou efeito de dividir. No mercado interno, a segmentao implica o agrupamento de funcionrios consoante uma ou mais caractersticas em comum. Na ptica de Bekin (2004), a sub-diviso do mercado interno permite melhoria na comunicao interna. A segmentao pode ser transplantada para o marketing interno atravs do agrupamento dos funcionrios da empresa, segundo suas necessidades, expectativas, comportamentos. E, tal como no marketing tradicional, esses segmentos precisam ser mensurados, e deve ser identificado o seu potencial (Bekin, 2004:101). De acordo com Bekin (2004) os segmentos devem ser definidos consoante a idade, religio, origem urbana ou rural, rendimento familiar, nvel de escolaridade, expectativas profissionais. Essa diviso importante de forma a adequar o produto ao segmento em questo, para comunicar-se adequadamento com eles, realizar treinamentos e satisfaz-los de maneira eficiente, adequada. No ponto de vista de Moraes (2003), a segmentao de mercado utilizada para identificar o tipo certo de pessoas para as variadas funes na organizao. Procura-se agrup-las de forma homognea possvel, para que as atitudes e comunicaes da empresa sejam trabalhadas de forma dirigida.

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3.1.3. Instrumentos do Marketing Interno


Para a prtica do MI podemos classificar vrios instrumentos que podem ser utilizados. importante referir que tais instrumentos devem ser adequados realidade da empresa e devem ser executados a partir de um plano de implantao para que levem a empresa ao xito. Inicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados pela rea de marketing para aces com o cliente externo podem ser utilizados tambm para o MI. Os instrumentos tradicionalmente utilizados pelo marketing so folders, material promocional, pesquisa de satisfao, painis comerciais, jornal, actividades festivas com clientes, entre outros. Segundo Brum (1998) os instrumentos operacionais que podem ser utilizados para a prtica do MI so: Videos institucionais ou de apresentao dos produtos: tm como objectivo colocar em contacto directo a equipe interna com a realidade em que o seu produto utilizado; Manuais tcnicos e educativos: os quais apresentam os produtos, os servios os lanamentos, as tendncias (em relao tecnologia e a moda); Jornal interno: com a utilizao de vrios encartes, como por exemplo, a rea de recursos humanos, projectos, produo e associao de funcionrios. Pode ser utilizada tambm a verso do jornal de parede; Cartazes motivacionais: informativos em forma de quebra-cabea, sempre com o objectivo de passar novas informaes para a equipe interna; Canais directos: reunies com o director, presidncia, dentre outros; Palestras internas: programas para apresentar as novidades da empresa, as tendncias e a evoluo que a mesma teve; Grife interna: que pode ser utilizada em roupas, bons e acessrios; Memria: o resgate da histria da empresa, com objectivo de passar a evoluo da mesma, s pessoas que a desconhecem;
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Rdio interna: utilizada para a divulgao de notcias; Video jornal para a divulgao de lanamentos, pronunciamentos de directores e gerentes;

Intranet: rede de computadores semelhantes a internet, porm de uso exclusivo de uma determinada organizao, ou seja, somente os computadores da empresa podem acess-la;

Convenes internas: uso da equipe interna para divulgao de actividades; Manuais de integrao: muito utilizados para divulgao de alguns aspectos da cultura organizacional.

Conforme podemos constatar, vrios so os instrumentos que podem ser utilizados para a prtica do MI. Por serem vrios, eles apresentam uma variao em relao ao custo (implantao e manuteno), ao nvel de envolvimento da coordenao (tempo dedicado para o desenvolvimento e manuteno do instrumento), a abrangncia (nmero de funcionrios envolvidos) e em relao a durabilidade (necessidade de actualizao). Sendo assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenao do processo de MI deve optar por instrumentos que no exijam alto grau de envolvimento da coordenao, pois se o no fizer, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.

3.1.4. Marketing Interno e Motivao no Trabalho


A palavra motivao deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. A origem da palavra encerra a noo de dinmica ou de aco (Bergamini, 1997). Abramovici (1989:592) define motivao como uma fora, uma energia, uma tenso que residindo na pessoa, a estimula a dirigir o seu comportamento no sentido de alcanar alguns objectivos e, segundo Robbins (2002:151), a motivao resulta da interaco entre o indivduo e a situao que o envolve.

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No contexto organizacional, Chiavenato (1999:592) define motivao como o desejo de exercer altos nveis de esforo em direco a determinados objectivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. Para Robbins (2002), no entanto, para alm de comportar a direco do esforo empreendido, a motivao um processo responsvel tambm pela intensidade e persistncia desse mesmo esforo. Para Chiavenato (1992), a motivao algo que est contido dentro das pessoas, mas pode ser amplamente influenciada por factores externos ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. Existe uma variedade de pontos de vista sobre o que motiva as pessoas para desempenharem bem esta ou aquela tarefa. Para Levy-Leboyer apud (Bergamini, 1991:80), a motivao no trabalho funo de dois processos distintos, o trabalho que o indivduo oferece a organizao e as recompensas que a organizao lhe far em troca. Por outro lado, Herzberg, Mausner e Snyderman (1957) apud (Oliveira, 2002:24) so os factores do prprio trabalho que funcionam como factores motivadores, pois o Homem busca descobrir coisas, realizar-se, actualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existncia. Sob ponto de vista de gesto, a motivao deve ser vista como o processo de fornecer aos membros de uma organizao a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus objectivos, atravs de um comportamento que se traduza no mximo de produtividade para a organizao de que fazem parte (Teixeira, 1998). No contexto do trabalho, a motivao um processo responsvel pela intensidade, direco e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de objectivos organizacionais, condicionado pela capacidade de realizar as tarefas e satisfazer algumas necessidades individuais. Bekin (2004: 89-90) destaca os seguintes critrios para criao de um processo de motivao no mbito do MI,
prioridade para a motivao do grupo de trabalho, com incentivo parceria, cooperao e lealdade; valorizao do indivduo no grupo; integrao baseada nos valores e objectivos da empresa; reforo contnuo de uma atitude baseada em valores compartilhados; recompensas e prmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos; criao de um ambiente de interaco na empresa; envolvimento dos funcionrios no planeamento e na

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tomada de decises; estmulo iniciativa e atitude criativa; delegao de poderes de acordo com a natureza da funo exercida, e remunerao adequada .

Constata-se que os seis primeiros critrios priorizam o grupo. Em volta disto, o autor fundamenta, afirmando que atravs dos grupos pode-se criar uma coeso interna na empresa, e que motivar os grupos tem um efeito integrador. Em relao ao estmulo iniciativa e criatividade, Bekin (2004) afirma que este um factor de aumento de eficincia. Liberdade de iniciativa dar ao funcionrio plena responsabilidade para a realizao de sua tarefa especfica, e por conseguinte, o desenvolvimento do potencial do funcionrio, tornado-o mais competente, preparando-o, se for o caso, at para novas tarefas. Em volta da delegao de poderes, Bekin (2004) afirma que esta uma consequncia de um clima organizacional favorvel inicitiva e atitude criativa. De modo especfico a delegao de poder sempre fruto de uma relao positiva entre o lder e o seu grupo. A delegao de poder fortalece a auto-confiana do funcionrio e se converte em factor decisivo para que ele desenvolva todo o seu potencial. Em relao a ambiente de interaco, Bekin (2004:96) salienta que o ideal significa pessoas informadas sobre a empresa onde trabalham, voltadas para um trabalho em equipa baseado na comunicao e que permite o desenvolvimento do potencial do indivduo, do funcionrio. No que tange a remunerao adequada, o mesmo autor afirma que a remunerao a concretizao da valorizao dos funcionrios. A boa remunerao d tranquilidade e dignidade ao funcionrio, constitui aspecto fundamental para a sua motivaao.

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IV. MARCO PRTICO


4.1. Apresentao da Empresa Tecnel Service, Limitada

A empresa Tecnel Service, Limitada (TS) foi criada a 25 de Outubro de 2007, como resultado da cesso e unificao de quotas na empresa Tecnel S.A.R.L (Assembleia da Repblica, 2008). A TS composta por 75% de quotas da Tecnel S.A.R.L e 25% do Senhor Lars Johan kesson. (Assembleia da Repblica, 2007). A empresa desenvolve as suas actividades no sector da indstria e comrcio, e vocionada a venda e reparao de material elctrico industrial (transformadores, geradores, motores elctricos, entre outros). (TECNEL, 2007). A TS est sediada na provncia de Maputo, Cidade de Matola, Bairro da Machava, mas concentramente na Avenida das Indstrias, parcela 760. A empresa tem como maior mercado a provncia de Maputo, mas presta servios a todas as provncias do pas conforme solicitao. A TS encontra-se dividida em vrias unidades orgnicas, conforme pode-se notar no organigrama (Vide em anexo 1). A sua misso Prestar servios de elevada qualidade na rea de eletricidade industrial obtendo a confiana e o compromisso dos nossos clientes, trabalhadores e parceiros, criando valor para os accionistas. E, a viso queremos ser uma referncia na prestao de servios na rea da eletricidade industrial, na eficincia e eficcia da utilizao dos recursos, sempre com objectivo de atingir a satisfao dos utentes e dos trabalhadores. (TECNEL, 2007) No ano de 2010, em conformidade com o Relatrio Interno de Recursos Humanos 2010, a TS contou com os trabalhos de 56 funcionrios (Vide tabela 1 em Anexo 2). E, de acordo com os documentos financeiros de 2010, a empresa teve em 2010 um volume de negcios de 394.409.632,39 meticais.

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4.2.

Marketing Interno na Tecnel Service, Limitada

De acordo com Djedje (2010)1, a TS prtica o MI desde Janeiro de 2010. O programa de MI surgiu como resultado de uma proposta feita pelo Departamento de Recursos Humanos (DRH), com intuito de melhorar os nveis de motivao e desempenho dos funcionrios que encontravam-se em nveis pouco satisfatrios para o desempenho global da organizao. Djedje afirma ainda, que o DRH e a Direco Administrativa-Financeira (DAF) so responsveis pela elaborao, monitoria e avaliao do programa de MI.

4.2.1. Actividades do Marketing Interno na Tecnel Service, Lda De acordo com o programa de MI 2010, as actividades de MI levadas cabo pela empresa so as ferramentas de administrao de pessoal, o treinamento, a comunicao interna. De seguida sero descritas cada uma das actividades da TS.

4.2.1.1.

Ferramentas de administrao de pessoal

De acordo com Djedje (2010), as ferramentas de administrao de pessoal (FAP) da empresa tem como objectivo atrair, manter funcionrios qualificados, reconhec-los, incentiv-los e mant-los motivados. Dentre as vrias FAP, conforme Djedje (2010) a empresa aplica benefcios sociais, sistema de bons, programas de incentivos, avaliao de desempenho humano (ADH), planeamento de carreira e descrio de cargos. a) Benefcios sociais: a empresa proporciona assistncia mdica e medicamentosa aos funcionrios; existe um fundo de emprstimos aos trabalhadores, denominado Fundo Social dos Trabalhadores (FST); palestras e distribuio de produtos para preveno das Infeces de transmisso sexual (ITS) e SIDA; subsdios de alimentao e transporte; festa de natal e de aniversrio; apoio financeiro educao escolar;

Alberto Djedje, Chefe do Departamento de Recursos Humanos da Tecnel Service, Lda, entrevistado ao 20 de Dezembro de 2010.

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b) Sistema de bons: a empresa atribui aos funcionrios que se destacam no desempenho de certas actividades profissionais bons de eficincia, e este clculo com base no tempo de execuo das obras, isto , para cada obra existe um tempo previamente estipulando, e obtm o bons os trabalhadores que terminarem as obras em menos tempo e com qualidade; e atribui horas extraordinrias e excepcionais; c) Programas de incentivos: tm como objetivos motivar a participao e reconhecer aqueles colaboradores envolvidos com os objetivos de sua rea e da empresa como um todo, bem como, com a satisfao dos clientes, maximizando a manifestao de potenciais e dos talentos internos e estreitando as relaes entre chefias e subordinados, criando oportunidades para que as metas e objetivos de cada rea sejam atingidas atravs da cooperao mtua. O programa de incentivos inclui os seguintes pontos: Colaborador amigo: em cada ms cada colaborador vota em um colega que mais se destacou no quesito relacionamento daquele ms. O vencedor do ms ganha prmios como jantares, bilhetes para shows, telefones celulares, e o trabalhador que mais votos tiver no ano tem direito a uma viagem com acompanhante com todas as despesas de hospedagem e passagem areas pagas; Sugestes de melhoria: incentiva-se aos colaboradores a dar ideias sobre melhorias nos servios e no ambiente de trabalho da empresa. Quando a sugesto aceite, o trabalhador ganha um dos prmios supracitados;

d) Avaliao de desempenho humano (ADH): feita com base anual, avaliando as competncias tcnicas e as comportamentais. A elaborao dos testes de avaliao da competncia do DRH, e a avaliao feita pelos superios hierrquicos. Os trabalhadores que obtm resultado bom e muito bom transitam para o grupo de escala imediatamente superior;

e) Descrio de cargos: existe uma brochura contendo todos os cargos existentes na empresa e as respectivas tarefas inerentes a cada um deles.

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4.2.1.2.

Treinamento

De acordo com Djedje (2010), as actividades de formao so distribudas consoante as necessidades de cada departamento da organizao. Os chefes dos departamentos so responsveis em detectar as necessidades do pessoal do seu departamento, e de seguida comunic-las ao DRH, que fica com a responsabilidade de desenhar um plano anual de formao. Isto implica identificar os cursos, os formadores, alocar os cursos aos funcionrios, fazer o oramento dos cursos. (Djedje, 2010). No decurso das formaes, os chefes de departamento so responsveis em verificar se os funcionrios tiram proveito das formaes, e no final destas, verificar o progresso ou mudanas na produtividade dos funcionrios. (Djedje, 2010). Os treinamentos so levados a cabo principalmente com intuito de desenvolver habilidades, desenvolver ou modificar atitudes e transmitir informaes. No ano de 2010, 52 trabalhadores tiveram formao, correspondendo a 92,80% dos trabalhadores. O nmero de trabalhadores que recebeu formao muito satisfatrio. Os treinamentos foram importantes, pois atravs destes melhorou-se a capacidade de desenvolvimento das actividades profissionais dos funcionrios, contribuindo desta maneira para uma maior produtividade da empresa. Houve um notvel aumento no volume de negcios de 2009 para 2010, de 213.784.789,59 meticais para 394.409.632, 39 meticais. Os treinamentos foram levados cabo tambm com intuito de incutir nos trabalhadores a importncia da prestao de servios de qualidade aos clientes da TS para a vida da empresa em geral, e para vida dos funcionrios em particular. Com os treinamentos, a TS procura reconhecer a importncia dos funcionrios e motiv-los a manterem-se na empresa. Os treinamentos so relevantes para empresa, pois estes contribuem significamente no desenvolvimento das habilidades e conhecimentos dos funcionrios. Tal facto, contribui para o aumento da produtividade e melhoria da qualidade dos servios prestados. O treinamento uma estratgia para o aumento da motivao no trabalho, pois os funcionrios recebendo treinamento conforme as suas necessidades profissionais, apercebemse que a empresa valoriza-os como profissionais importantes para a empresa.

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4.2.1.3.

Comunicao Interna

De acordo com Manjate (2010)2, a comunicao interna tem por objectivo expor resultados, transmitir informaes e explicar novas orientaes da empresa. Atravs da comunicao interna, a empresa tenta fazer com que os funcionrios se sintam parte integrante da mesma, estando sempre informados dos assuntos importantes da organizao e motivados a permanecer nela. As mensagens transmitidas na empresa tm um carcter operacional e informativo ou motivador. Operacional pois transmite informaes importantes para o desenvolvimento e funcionamento da instituio, e informativo, pois transmite assuntos que os colaboradores precisam ou esto interessados em saber. (Manjate, 2010) A ttulo de exemplo, a TS usa como mensagens de carcter operacional, certos procedimentos relativos a higiene e segurana no trabalho; lista de instrumentos e medidas necessrias para a reparao de motores elctricos; lista de temperaturas ideais para leos de transformadores, consoante o tipo de transformador, etc. E, informacional a comunicao dos premiados no programa interno de incentivo; aplicao de sanes disciplinares; bitos; atribuio de reforma aos trabalhadores, etc. Segundo Manjate (2010), o fluxo comunicacional na empresa divide-se em comunicao ascendente, descendente e horizontal. Como exemplo de comunicao descendente na TS, pode-se encontrar as ordens de servios, convocatrias a reunies entre a direco e os chefes departamentais ou com os trabalhadores e mais. Comunicao ascedente, pedido de frias, dispensas, emprstimos, etc. Comunio horizontal, dirios de operaes contabilsticas, convocao para reunies departamentais, etc.

Relativamente ao nvel de complexidade, existem as comunicaes interpessoais (informaes trocadas em um trabalho em equipa), grupais (informaes entre trabalhadores do mesmo departamento) e de toda a organizao (reunies entre a direco e os trabalhadores).

Salvador Manjate, Director Administrativo-Financeiro da Tecnel Service, Lda, entrevistado aos 22 de Dezembro de 2010.

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A empresa usa como canais de comunicao interna o mural de informaes e comunicaes internas, e como meios de comunicao interna, o telefone e intranet. (Manjate, 2010). No mural de informaes afixam-se vrios tipos de documentos, como a relao nominal dos trabalhadores, o plano de frias, os balanos mensais do Fundo Social dos Trabalhadores (FST), ordens de servio, etc. Nas comunicaes internas circulam informaes como participaes disciplinares, pedido de aquisio de certos materiais de escritrio, apresentao de propostas, etc. Nos meios de comunicao usadas na TS circulam inmeras informaes tanto de carcter operacional, como informativo.

4.2.2. Instrumentos do Marketing Interno na Tecnel Service, Lda Conforme Djedje (2010), a TS usa como instrumentos de MI os canais directos, palestras internas, grife interna, intranet, manuais de integrao e folhetos educativos. Canais directos: relativamente aos canais directos, a empresa realizou uma reunio por ms entre a direco geral e os trabalhadores durante o ano de 2010. Existiram tambm quatro encontros entre os representantes do Conselho de Administrao, o DRH e os representantes do Comit Sindical da empresa. Os encontros tiveram objectivo de colher entre os trabalhadores as suas maiores preocupaes nas suas vidas profissionais na empresa e procurar solues para as mesmas; Palestras internas: foi regra no decorrer do ano de 2010 a realizao trimestral de palestras internas, com intuito de apresentar aos colaboradores a evoluo da empresa em termos de nveis de vendas, volume de negcios. E no final do ano apresentou-se a posio da empresa no ranking das 100 maiores empresas da KPMG; Grife interna: a empresa anualmente oferece a cada trabalhador, corpo directo e administradores, camisetes, camisas, relgio, canecas, bons, toalhas, agendas, canetas, calendrios e sombrinhas como brindes de natal. Para alm

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disso, regra que a parte administrativa use as camisetes ou camisas na ltima sexta-feira do ms; Manuais de integrao: a Tecnel oferece aos trabalhadores recm-admitidos manuais de integrao contendo o historial da empresa, a misso, os objectivos, a viso, a descrio das actividades da empresa, a diviso orgnica da empresa e a sua evoluo no mercado de negcio; Folhetos educativos: coloca-se nas vetrinas da empresa folhetos contendo medidas de segurana na oficina e com certos matrias; existem tambm folhetos relativos a preveno de certas doenas e higiene no local trabalho; Intranet: nesta rede internet so trocadas so veiculadas informaes internas e externas de carcter profissional.

4.3.

Apresentao e Discusso dos Resultados da Pesquisa Quantitativa

As informaes fornecidas pelos trabalhadores da Tecnel Service, Lda, foram transformadas em grficos que sero apresentados.

4.3.1. Ferramentas de Administrao de Pessoal Quando questionados sobre a eficincia da organizao na resoluo dos assuntos relativos aos recursos humanos, 51.02% dos entrevistados dero classificao boa, e 30.61% dero classificao satisfatria. Porm, 14.29% dos entrevistados consideram insatisfatria (vide grfico 1). Pelo supracitado, conclui-se que os funcionrios esto satisfeitos com a forma que a empresa resolve assuntos relacionados aos prprios funcionrios. Os funcionrios apercebendo-se que a empresa preocupa-se com os assuntos relativos aos mesmos, com o seu bem estar na organizao e na vida pessoal, sentir-se-o valorizados, o que contribui para melhorar a sua motivao em manter-se na organizao e apresentar melhores desempenhos no trabalho.

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Grfico 1: Eficincia da organizao na resoluo de assuntos relacionados aos recursos humanos

Fonte: dados primrios (2010)

Relativamente ao plano de cargos e salrios, 71.43% dos entrevistados consideraram satisfatria, e 16.33% consideraram bom. Contudo, 12.24% consideraram insatisfatria ao plano de cargos e salrios (vide grfico 2). Pelo exposto, considera-se que os funcionrios tm um nvel de satisfao regular relativamente ao plano de cargos e salrios. Assim sendo, o plano tem um contributo mediano sobre a motivao dos funcionrios. O plano de cargos e salrios uma metodologia de remunerao fixa mais tradicional das existentes e utilizada para recompensar e motivar os funcionrios.

Grfico 2: Plano de cargos e salrios

Fonte: dados primrios (2010)

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Dos entrevistados, 40.82% e 79.59% concordaram que as recompensas aos esforos individuais e do grupo, respectivamente, so satisfatrias. Relativamente aos esforos individuais, 30.61% dos pesquisados mantiveram-se neutros, e 14.28% discordaram com este item. Por outro lado, relativamente aos esforos de grupo 8.17% discordaram que os esforos de grupo so feitos de forma satisfatria (vide grfico 3 e 4). Constata-se que a forma de recompensa dos esforos individuais apresenta uma classificao abaixo do desejvel, enquanto que as recompensas dos esforos do grupo apresentam um nvel bom. Tal facto, pode fazer com que os funcionrios sintam-se mais motivados a realizar trabalhos em grupo. As recompensas oferecem incentivos e aliciantes para estimular e valorizar certos tipos de comportamentos que a empresa deseja obter e valorizar entre os seus trabalhadores. As recompensas aos esforos individuais e do grupo podem ser feitas de diversas maneiras e, variam de organizao em organizao. Como exemplo, pode-se aplicar as adendas ao salrio mensal, prmios, transferncias laterais para cargos mais desafiantes e dentre outras. E estas no podem ser fixas, pois perdem o peso desejado.

Grfico 3: Recompensa aos esforos individuais de forma satisfatria

Fonte: dados primrios (2010)

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Grfico 4: Forma de recompensa aos esforos de grupo de forma satisfatria

Fonte: dados primrios (2010)

Dos entrevistados, 75.51% no mnimo que a avaliao de desempenho feita de forma satisfatria. 20.41% dos pesquisados mantiveram-se neutros relativamente a este item. Por outro lado, 4.08% discordaram com este item (vide grfico 5). Pelo supracitado, constata-se que os trabalhadores do uma classificao muito boa a avaliao de desempenho da empresa. A ADH na empresa tem como finalidade ajudar na identificao das causas de desempenhos deficientes e/ou insatisfatrios, definio do grau de contribuio de cada colaborador, identificao da eficcia dos programas de treinamento, promoo de auto-desenvolvimento e auto-conhecimento dos colaboradores e obteno de subsdios para a promoo e remunerao. Com base na finalidade da ADH, os trabalhadores tomam conhecimento dos pontos fracos e/ou negativos dos seus desempenhos. Identificados estes pontos, o DRH fica encarregue de desenhar um programa de treinamento complementar para suprir as deficincias no desempenho dos colaboradores. Os funcionrios com classificao boa, passam para um grupo de escala imediatamente superior.

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Grfico 5: Avaliao de desempenho

Fonte: dados primrios (2010)

Quando perguntados sobre a igualdade no processo de promoo, uma maioria dos entrevistados (71.43%) concordaram que h igualdade de oportunidade. Por outro lado, 4.08% discordam que haja igualdade (vide grfico 6). Em conformidade com os dados apresentados, constata-se que um elevado nmero de trabalhadores considera que existe igualdade de oportunidade no processo de promoo. No mbito do MI o nvel de satisfao com o processo de promoo bom, pois se os funcionrios sentem que a empresa prima pela igualdade no tocante as recompensas e/ou no reconhecimento dos seus esforos, estes sentem-se valorizados e motivados a permanecer na empresa.

Grfico 6: Igualdade de oportunidade no processo de promoo

Fonte: dados primrios (2010)

38

Em relao aos benefcios sociais, 75.51% dos pesquisados considera-os excelentes, 18.37% considera-os bons e 6.12% dero classificao satisfatria (vide grfico 7). O funcionrio deve sentir que os benefcios sociais oferecidos pela empresa so um diferencial no mercado, que servem para valorizar e melhorar a qualidade de vida dos mesmos e, em alguns casos, de suas famlias. Os benefcios sociais funcionam como uma espcie de recompensa pelos trabalhos dos funcionrios da TS, e pelo acima exposto os mesmos esto muito satisfeitos com as recompensas. Esta satisfao importante no mbito do MI, pois faz com que os trabalhadores sintam-se valorizados pela empresa e usem-nas como um factor de anlise na deciso de permanncia na empresa.
Grfico 7: Benefcios sociais

Fonte: dados primrios (2010)

4.3.2. Treinamento Um nmero considervel dos pesquisados (92%) afirmou que teve treinamento no ano de 2010 (vide grfico 8). No contexto de MI, os treinamentos tm grande importncia, da considerar-se o nmero de treinamento bom. Contudo, necessrio que haja no seio da empresa uma escala rotativa de participao nos treinamentos, de maneira a que todos os trabalhadores sintam-se previlegiados em participar deles.

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Grfico 8: Formaes no ano de 2010

Fonte: Dados primrios (2010)

Quando questionados sobre a realizao dos treinamentos com base nas necessidades profissionais, 87% responderam de forma positiva, e uma minoria de 13% responderam negativamente (vide grfico 9). De salientar que no mbito do MI, os treinamentos devem ser realizados com intuito de suprir necessidades profissionais. Assim sendo, a percentagem encontra-se num nvel excelente.

Grfico 9: Realizao de treinamentos com base nas necessidades

Fonte: dados primrios (2010)

Os treinamentos tm um resultado muito importante na vida profissional dos trabalhadores, de acordo com 85% dos entrevistados, sendo que 11% consideram os resultados um pouco importantes (vide grfico 10). O nmero de trabalhadores satisfeitos com os resultados dos treinamentos bom. Se os trabalhadores sentem que desempenham as suas tarefas correctamente como resultado dos treinamentos, isso contribuir bastante na sua motivao no trabalho e, por conseguinte na produtividade da empresa.

40

Grfico 10: Resultados dos treinamentos na vida profissional

Fonte: dados primrios (2010)

4.3.3. Comunicao Interna


Quando questionados sobre a aptido de comunicao da gesto intermediria, 73.47% dos entrevistados no mnimo concordaram. Em contrapartida, 20.41% discordam com a aptido da gesto intermediria de comunicar. Os funcionrios esto satisfeitos com a comunicao da gesto intermediria. Tal facto, demonstra uma excelente retroaco das informaes. A comunicao imprescindvel para o desenvolvimento normal das actividades numa empresa.

Grfico 11: Aptido de comunicao da gesto intermediria

Fonte: dados primrios (2010)

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Em relao a aptido de comunicao da gesto cimeira, maioria dos entrevistados (71.43%) mantiveram-se neutros, e 12.25% no mnimo discordaram da aptido da gesto cimeira de comunicar. Os dados demonstram baixos nveis de satisfao neste ponto, e fraca motivao com esta comunicao. importante que a empresa tenha em ateno as motivaes que levaram aos trabalhadores a tomar uma posio maioritariamente negativa em relao a este ponto.

Grfico 12: Aptido de comunicao da gesto cimeira

Fonte: dados primrios (2010)

Do pblico entrevistado 81.64% sente-se informado sobre os acontecimentos no seu departamento, e um nmero reduzido (4.08%) discordaram que sentem-se informados sobre os acontecimentos no seu departamento. O nvel de informao nos departamentos muito boa. Manter os funcionrios informados importante, pois ele sentir-se-o parte integrante do seu departamento, valorizados e motivados a trabalhar num ambiente onde as informaes so veiculadas sem restries

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Grfico 13: Informao sobre o que acontece no departamento

Fonte: dados primrios (2010)

Quando questionados sobre informaes da empresa de maneira geral, 71.43% dos entrevistados afirmaram que no se sentem informados. Apenas 16.32% no mnimo concordaram que sentem-se informados dos acontecimentos da empresa. O nvel de falta de informao muito alto, a empresa deve repensar sobre os meios e veculos de maneira a haver maior fluxo de informaes internas.

Grfico 14: Informaes sobre o que acontece na empresa de maneira geral

Fonte: dados primrios (2010)

De maneira geral, 49% dos entrevistados concordaram que a comunicao interna na empresa saudvel. Porm, 20% discordaram com este ponto. O nvel de satisfao dos trabalhadores com a comunicao interna regular, isto implica a existncia de lacunas na

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comunicao e consequentemente um dfice nas relaes normais de troca de informaes importantes para a conduo saudvel da organizao.

Grfico 15: Comunicao interna no geral

Fonte: dados primrios (2010)

4.3.4. Condies de Trabalho Um nmero correspondente a 59.18% dos entrevistados consideraram o ambiente fsico da empresa satisfatrio, e 36.74% consideraram bom (vide grfico 16). Pode-se afirmar que de forma geral os funcionrios da TS esto satisfeitos com o ambiente fsico. Se os funcionrios sentem-se seguros e saudveis no seu local de trabalho, estes executam as suas tarefas com mais tranquilidade. Tal facto, pode conduzir a uma produtividade maior. O ambiente fsico extremamente importante para o desenvolvimento saudvel de qualquer actividade profissional, e importante que a empresa tenha em considerao aspectos como as condies de higiene e segurana no local de trabalho, as temperaturas das instalaes dentre outros aspectos, de maneira que os trabalhadores sintam-se confortveis na execuo das suas tarefas profissionais.
Grfico 16 Ambiente fsico de trabalho

Fonte: dados primrios (2010)

44

Quando perguntados sobre a existncia de recursos para realizao das actividades laborais, 48.98% dos entrevistados concordaram totalmente e, 51.02% concordaram (vide grfico 17). Isto representa um nmero excelente, pois fundamental que os trabalhadores sintam que possuem material e recursos para o desenvolvimento normal das suas actividades, no tendo este aspecto como razo para reduzida produo.

Grfico 17: Existncia de recursos para a realizao de actividades laborais

Fonte: dados primrios (2010)

Do pblico entrevistado, 79.59% concordaram plenamente que h igualdade de tratamento entre unidades orgnicas, entre homens e mulheres (vide grfico 18). importante para motivao dos funcionrios que eles sintam-se igualmente tratados, valorizados e reconhecidos.

Grfico 18: Igualdade de tratamento (entre homens e mulheres, entre unidades orgnicas)

Fonte: dados primrios (2010)

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Relativamente ao ambiente de trabalho, 81.63% concordaram que o ambiente de trabalho da TS saudvel. Este aspecto importante como um factor de atraco de potenciais colaboradores e tambm para manuteno dos j existentes. O local de trabalho deve ser visto como uma segunda casa, onde os trabalhadores sintam-se a vontade para expor as suas ideias, desenvolver de forma saudvel as suas tarefas e criar relacionamentos saudveis.

Grfico 19: Ambiente de trabalho

Fonte: dados primrios (2010)

4.3.5. Motivao no Trabalho Os treinamentos so considerados no mnimo motivadores segundo a resposta de 93.33% dos entrevistados. Contudo, 6.67% consideraram os treinamentos pouco motivadores. O nvel de motivao dos entrevistados com os treinamentos excelente. O treinamento uma actividade importante para a melhoria das competncias e podem ser usados para que os funcionrios sintam-se valorizados e reconhecidos como profissionais. Assim sendo, a TS devia usar o treinamento como uma actividade contnua, com uma escala rotativa de maneira a que todos funcionrios sejam abrangidos.
Grfico 20: Treinamentos realizados no ano 2010 de pouco motivador a muito motivador

Fonte: dados primrios (2010)

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Relativamente ao plano de cargos e salrios, 71.43% dos entrevistados atribuiram um nvel bom de motivao e 16.33% dos entrevistados consideraram muito motivadora. O nvel de motivao com o plano bom, levando a crer que os funcionrios sentem que tm a possibilidade de progredir nas suas carreiras e que os seus salrios se enquadram no mercado de trabalho, o que pode lev-los a exercer melhores desempenhos nas suas actividades profissionais.
Grfico 21: Motivao em relao ao plano de cargos e salrios de pouco motivador a muito motivador

Fonte: dados primrios (2010)

Em relao as recompensas aos esforos individuais e do grupo, 55.11% e 85.71% respectivamente, consideraram muito motivadores. Por outro lado, 14.28% e 8.16% respectivamente, consideraram pouco motivadores. Os nveis de motivao com as recompensas aos esforos bom, mas a empresa deve procurar constantemente rever os tipos de recompensas proporcionados por forma a estimular entre os colaboradores os comportamentos desejados pela empresa.

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Grfico 22: Motivao em relao as recompensas aos esforos individuais de pouco motivadora a muito motivadora

Fonte: dados primrios (2010)

Grfico 23: Motivao em relao as recompensas aos esforos do grupo de pouco motivadora a muito motivadora

Fonte: dados primrios (2010)

Dos entrevistados 79.59% consideraram os benefcios sociais proporcionados pela empresa muito motivadores. Entretanto, 6.12% considerou-os pouco motivadores. O nvel de motivao com este item muito bom, percebendo-se que os trabalhadores sentem que a empresa preocupa-se com a sua qualidade de vida.

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Grfico 24: Motivao em relao aos benefcios sociais de pouco motivador a muito motivador

Fonte: dados primrios (2010)

A maioria dos entrevistados, representando 79.59%, consideraram o fluxo de comunicao entre os departamentos pouco motivador, e 10.20% consideraram muito motivador. Perante a situao, a empresa deve pesquisar as motivaes por detrs da baixa motivao na comunicao interdepartamental. importante uma comunicao saudvel e flexvel entre os departamentos da empresa, por forma que todos os funcionrios falem a mesma lngua e trabalhem em conjunto em direco aos mesmos objectivos organizacionais.

Grfico 25: Motivao em relao ao fluxo de comunicao entre os departamentos de pouco motivador a muito motivador

Fonte: dados primrios (2010)

No tocante ao fluxo de comunicao departamental, 91.83% consideraram muito motivador, representando um nvel muito bom.

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Grfico 26: Motivao em relao ao fluxo de comunicao no departamento de pouco motivador a muito motivador

Fonte: dados primrios (2010)

4.3.6. Marketing Interno e Satisfao dos Clientes Externos


O Marketing interno tem como finalidade satisfazer o cliente colocando a sua disposio servios e/ou produtos de qualidade elevada. Para tal, torna-se fundamental o desenvolvimento, treinamento, integrao e motivao dos colaboradores. Neste ponto pretende-se mostrar a contribuio do MI sobre a satisfao dos clientes da Tecnel Service, Lda. Para tal foi feito questionrio de nove questes aos 20 principais clientes da empresa no ano de 2010, com objectivo de apurar a sua satisfao com os servios e produtos da Tecnel Service, Lda. A maior dos clientes pesquisados (60%) consideraram o atendimento bom e 10% consideraram excelente. Por outro lado 10% dos clientes dero classificao satisfatria ao atendimento. Pelos dados, pode-se concluir que os clientes da TS apresentam um nvel de satisfao bom. O atendimento o primeiro contacto que o cliente tem com a empresa, e a primeira experincia com a empresa fundamental no relacionamento cliente-empresa,vice versa.

50

Grfico 27: Atendimento (Telefnico, Email, Na empresa)

Fonte: dados primrios (2011)

Mais de metade dos clientes (55%) dero classificao excelente a disponilidade dos funcionrios. E, 45% dero classificao no minmo satisfatria. A satisfao dos clientes com este ponto boa. Os colaboradores da empresa devem sempre mostrar ao cliente que esto dispostos a satisfazer as suas necessidades na empresa.

Grfico 28: Disponibilidade dos funcionrios

Fonte: dados primrios (2011)

Setenta porcento dos clientes pesquisados dero classificao no mnimo boa a competncia dos funcionrios. Porm, 10% dero classificao insatisfatria. Os clientes da TS esto satisfeitos com a competncia dos funcionrios. Os colaboradores devem ser competentes no desenvolvimento das suas tarefas, fazendo com que os clientes percebam que os servios e/ou produtos por eles procurados sero entregues com alta qualidade.
51

Grfico 29: Competncia dos funcionrios

Fonte: dados primrios (2011)

Relativamente a este item, 60% dos clientes dero uma classificao boa a empatia dos funcionrios. Por outro lado, 25% dero classificao insatisfatria. Em marketing para compreender melhor o cliente e saber os seus desejos, necessrio ter empatia.
Grfico 30: Empatia dos funcionrios

Fonte: dados primrios (2011)

Maioria (55%) dos clientes consideraram a qualidade dos servios e/ou produtos excelentes, e 35% consideraram boa. Uma minoria (10%) consideraram a qualidade satisfatria. Em geral, os dados demonstram que os clientes esto satisfeitos com a qualidade dos servios e/ou produtos. Tal facto fundamental para que o cliente mantenha a relao clienteempresa.

52

Grfico 31: Qualidade dos servios/produtos

Fonte: dados primrios (2011)

Oitenta e cinco porcento dos clientes consideraram no mnimo bom o cumprimento dos prazos de entrega. Porm, uma minoria (5%) considerarou insatisfatria. O nvel de satisfao com este ponto excelente.

Grfico 32: Cumprimento dos prazos de entrega

Fonte: dados primrios (2011)

Grande parte dos clientes (80%) deu classificao no mnimo boa ao atendimento psvenda. Entretanto, 20% dos clientes dero classificao satisfatria. A relao cliente-empresa, vice versa, no termina aps a aquisio do produto ou execuo dos servio. A assistncia ps-venda tem igual peso que a venda. Caso o cliente no esteja completamente satisfeito com os servios e/ou produtos, a empresa deve responder prontamente as suas solicitaes de assistncia.
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Grfico 33: Atendimento ps-venda

Fonte: dados primrios (2011)

Dos clientes pesquisados, 75% dero classificao excelente a este ponto. E, 10% e 15%, dero classificao satisfatria e boa, respectivamente. A satisfao com este ponto excelente. Os clientes devem ter acesso a facturaes correctas, evitando transtornos.

Grfico 34: Exactido na facturao dos servios/produtos

Fonte: Dados primrios (2011)

De maneira geral, pode-se afirmar que os clientes da TS esto satisfeitos com a qualidade dos servios e produtos proporcionados pelos funcionrios da empresa.

54

V.

CONCLUSO E RECOMENDAES
5.1. Concluso

Das anlises efectuadas foi possvel observar que o programa de MI na TS iniciou em Janeiro de 2010 atravs de uma proposta do DRH, com objectivo de melhorar os nveis de motivao e desempenho dos funcionrios da empresa. No mbito do mesmo programa so aplicados como instrumentos, o treinamento, a comunicao interna e as ferramentas de administrao de pessoal; E, os instrumentos so os canais directos, as palestras internas, a grife interna, a intranet, os manuais de integrao e os folhetos educativos. Relativamente, a influencia dos elementos do MI, constatou-se com a pesquisa que os trabalhadores apresentaram um nvel de satisfao bom em relao as FAP e treinamentos profissional. Contudo, as pesquisas apresentaram menores nveis de satisfao, no mbito da comunicao interna. C Com as actividades do MI, os colaboradores da TS sintaram-se valorizados e reconhecidos como profissionais e pessoas. Isto contribuiu para maior motivao dos mesmos com o trabalho.

Por sua vez, os clientes da TS apresentaram no ano de 2010 um nvel de satisfao bom relativamente a qualidade dos produtos e servios prestados.

De forma geral, pode-se concluir que as actividades do MI, nomeadamente o treinamento, a comunicao interna e as ferramentas de administrao de pessoal, influenciam de forma positiva a motivao dos funcionrios da TS na execuo das suas tarefas. Assim, aceita-se a hipotse bsica que diz que as actividades de marketing interno, tais como o treinamento, a comunicao interna e ferramentas de administrao pessoal, contribuem de forma positiva no nvel de motivao dos colaboradores na execuo das suas tarefas.

55

5.2.

Recomendaes

Com vista a melhorar as actividades praticadas pela TS no mbito do MI, apresenta-se abaixo algumas sugestes. Ferramentas de administrao de pessoal

Pelo facto do plano de cargos e salrios da empresa apresentar uma classificao regular por parte dos trabalhadores, importante que o DRH pesquise os motivos de tal classificao. Depois de sabidos os motivos, procurar sugestes de possveis formas de melhoria do plano dentre os prprios trabalhadores, chefes de departamentos e tambm com auxlio de consultores externos especializados na rea. Posto isto, cabe aos DRH em associao a DAF implementar as solues consideradas mais viveis, monitorar e avaliar continuamente o progresso das mudanas e seu impacto sobre a motivao dos funcionrios. Caso haja um resultado negativo deve-se re-iniciar o processo. Constatou-se que as recompensas individuais no encontram-se em nives satisfatrios. Perante a situao indispensvel que o DRH em associao os chefes departamentais procurem os factores que levam a este nvel de satisfao com as recompensa. Depois de conhecidos os factores, importante adoptar novas recompensas que estejam de acordo com as necessidades individuais dos trabalhadores, tendo sempre em conta os objectivos da empresa com a aplicao das recompensas, que no caso a melhoria dos nveis de desempenho e motivao no trabalho. Ao introduzir-se recompensas deve-se ter sempre em conta que cada trabalhador possui necessidades individuais; uma recompensa aplicada ao trabalhador x pode no ter o mesmo efeito com o trabalhador y. E, estas no podem ser percebidas pelos funcionrios como benefcios constantes, preciso haver uma inovao nas recompensas, caso contrrio as mesmas no tero o efeito desejado em termos de atitudes ou comportamentos desejados pela empresa com a aplicao destas.

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Treinamento

importante que os treinamentos abranjam a todos os funcionrios para que todos se sintam valorizados e no discriminados. Para tal, necessrios que haja no seio da empresa uma escala rotativa de participao nos treinamentos, de maneira que todos sintam-se previlegiados em participar deles; Verificou-se que 13% dos entrevistados afirmaram que os treinamentos no foram feitos com base nas suas necessidades profissionais. Perante esta situao, importante que os responsveis pelos programas de treinamento procurem as motivaes do sucedido, de forma que a evitar que os treinamentos subsequentes sejam realizados sem ter em conta as necessidades profissionais dos colaboradores.

Comunicao Interna

De maneira geral a comunicao interna na TS considerada regular. No mbito do MI, a comunicao interna saudvel importantssima, pois a ausncia dela contraria os objectivos do MI. Para uma possvel resoluo deste ponto fraco, importante que primeiramente busquem-se as motivaes. Pra tal, o DRH ter de criar uma comisso que ser responsvel pela pesquisa. importante que sejam analisados os meios e veculos de comunicao, e as mensagens neles transmitidas. igualmente importante ter em conta que as informaes devem ter feedback, por forma que se materialize a comunicao, e que devem ser difundidas de maneira perceptvel e de forma flexvel.

Estudos futuros

Recomenda-se que em futuros estudos o escopo do marketing interno seja alargado para a relao do MI com a fidelizao dos clientes e seu impacto nos lucros da organizaes.

57

VI. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


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60

ANEXOS
Anexo 1: Organigrama da Tecnel Service, Limitada............................................................... 62 Anexo 2: Distribuio dos funcionrios por unidades orgnicas............................................ 63

61

Anexo 1: Organigrama da Tecnel Service, Limitada

62

Anexo 2: Distribuio dos funcionrios por unidades orgnicas

Unidade Orgnica Direco Geral Direco Comercial Direco de Produo Direco Administrativa-Financeira Total

Nmero de Trabalhadores 2 2 42 10 56

63

APNDICES
Apndice 1: Questionrio aos trabalhadores da Tecnel Service, Lda .................................................................. 65 Apndice 2: Roteiro da entrevista ........................................................................................................................ 70 Apndice 3: Quadros de distribuio de frequncias ............................................................................................ 72 Apndice 4: Questionrios aos clientes da Tecnel Service, Lda ........................................................................... 80

64

Apndice 1: Questionrio aos trabalhadores da Tecnel Service, Lda


Universidade Eduardo Mondlane Faculdade De Economia O presente questionrio foi elaborado com objectico de analisar a influncia do Marketing Interno sobre a motivao no trabalho dos funcionrios da Tecnel Service, Lda. As informaes fornecidas sero mantidas em sigilo.

A) TREINAMENTO Q.1. REALIZOU ALGUMA FORMAO NO ANO DE 2010? Sim_______ No_______

(se sim responda a questo seguinte, se no passe para seco B);

Q.2.

TREINAMENTO

FOI

REALIZADO

COM

BASE

NAS

SUAS

NECESSIDADES PROFISSIONAIS? Sim_______ Se No_______ no, qual foi o

motivo?__________________________________________________

Q.3. COMO CLASSIFICA OS RESULTADOS DO TREINAMENTO NA SUA VIDA PROFISSIONAL? Extremamente importantes 1__ Muito importantes 2__ Um pouco importantes 3__ No muito importantes 4__ Sem importncia 5__

B) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAO PESSOAL Q.1. EFICINCIA DA ORGANIZAO NA RESOLUO DE ASSUNTOS RELACIONADOS COM OS RECURSOS HUMANOS; Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__
65

Q.2. PLANO DE CARGOS E SALRIOS; Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__

Q.3. A ORGANIZAO RECOMPENSA OS ESFOROS INDIVIDUAIS DE FORMA SATISFATRIA; Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

Q.4. A ORGANIZAO RECOMPENSA OS ESFOROS DOS GRUPOS DE FORMA SATISFATRIA; Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

Q.5. A AVALIAO DE DESEMPENHO FEITA DE FORMA SATISFATRIA; Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

Q.6. H IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NO PROCESSO DE PROMOO Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

66

Q.7. BENEFCIOS SOCIAIS QUE A EMPRESA PROPORCIONA; Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__

C) COMUNICAO INTERNA Q.1. A GESTO CIMEIRA POSSUI PTIMA APTIDO PARA COMUNICAR; Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

Q.2.A GESTO INTERMEDIRIA POSSUI PTIMA APTIDO PARA COMUNICAR: Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

Q.3.

SENTE-SE

INFORMADO

SOBRE

QUE

ACONTECE

NO

DEPARTAMENTO; Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

Q.4.SENTE-SE INFORMADO SOBRE O QUE ACONTECE NA EMPRESA DE MANEIRA GERAL; Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

67

Q.5. A COMUNICAO INTERNA NO GERAL SAUDVEL; Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

D) CONDIES DE TRABALHO Q.1. COMO CLASSIFICA O AMBIENTE FSICO DO SEU LOCAL DE TRABALHO ( INSTALAES, HIGIENE, TEMPERATURA, RUDOS,

APARNCIA, ETC) Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__

Q.2. EXISTEM

RECURSOS NECESSRIOS PARA A REALIZAO DAS

MINHAS ACTIVIDADES; Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

Q.3.H IGUALDADE DE TRATAMENTO NA ORGANIZAO (ENTRE OS COLEGAS, ENTRE UNIDADES ORGNICAS, HOMENS E MULHERES); Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

Q.4.POSSUI UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO; Discordo totalmente 1__ 2__ Discordo Nem concordo Concordo Concordo nem discordo 3__ 4__ totalmente 5__

68

E) MOTIVAO NO TRABALHO (Nesta parte pretende-se que classifique cada questo de pouco motivador a muito motivador conforme a escala, colocando uma bola na escala pretendida) Q.1. TREINAMENTOS REALIZADOS NO ANO DE 2010 Pouco motivador 1 2 3 4 5 Muito motivador

Q.2. POLTICA DE CARGOS E SALRIOS Pouco motivador 1 2 3 4 5 Muito motivador

Q.3. RECOMPENSA AOS ESFOROS INDIVIDUAIS Pouco motivador 1 2 3 4 5 Muito motivador

Q.4. RECOMPENSA AOS ESFOROS DO GRUPO Pouco motivador 1 2 3 4 5 Muito motivador

Q.5. BENEFCIOS SOCIAIS Pouco motivador 1 2 3 4 5 Muito motivador

Q.6. FLUXO DE COMUNICAO ENTRE OS DEPARTAMENTOS Pouco motivador 1 2 3 4 5 Muito motivador

Q.7. FLUXO DE COMUNICAO NO SEU DEPARTAMENTO Pouco motivador 1 2 3 4 5 Muito motivador

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Apndice 2: Roteiro da entrevista


Parte I: Identificao do entrevistado 1. Nome:_________________________________________________ 2. Cargo na empresa: ________________________ Parte II: Pesquisa 1. Que rea(s) da organizao (so) responsvel(veis) pelo marketing interno? 2. Qual o objectivo do marketing interno na empresa? 3. Quais so as actividades de marketing interno levadas a cabo pela organizao? Treinamento: - A empresa proporciona aos seus funcionrios actividades de formao? - Quais os critrios usadas para a realizao de treinamentos/formaes? - Aps as formaes, so feitas pesquisas com intuito de saber se o funcionrio colheu a essncia e sente-se satisfeito com os resultados das mesmas? - As actividades de formao ajudam na melhoria da produtividade do funcionrio?

Apoio da administrao e dialgo interno: - Os funcionrios contribuem com ideias na execuo das tarefas, na resoluo de problemas, etc? E essas ideias so aplicadas? - Por quem so feitos os planeamentos e tomada de decises? - Como funciona o mecanismo de consulta/dialgo entre os funcionrios e os gestores/admistradores?

Comunicao interna de massa e apoio de informaes: - Quais os objectivos da comunicao interna na empresa? - Quais so os canais de comunicao interna usados pela empresa? O que veiculado nesses canais de comunicao interna? - Quais os instrumentos de comunicao interna utilizados?

Ferramentas de administrao de pessoal: - A empresa possui um manual ou documento com as descries de cargos?
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- A empresa possui programas de incentivo? - Quais os benefcios sociais que a empresa proporciona aos trabalhadores? - Como se recompensa os esforos individuais/grupo? - Quais os critrios utilizados para promoo dos funcionrios? - Como funciona o sistema de avaliao de desempenho?

Comunicao externa de massa: - As campanhas publicitrias, anncios so apresentados aos funcionrios antes da sua publicao? - As contribuies dos funcionrios nessas campanhas so postas em prtica?

Pesquisa de mercado: - A empresa faz algum tipo de pesquisa de mercado interno? - Que tipo de pesquisas faz? - Com que objectivo so feitas essas pesquisas?

4. Que instrumentos de marketing interno so utilizados pela empresa?(videos institucionais ou apresentao dos produtos; manuais tcnicos e educativos; revista com histria em quadrinhos; jornal interno; cartazes motivacionais; canais directos; palestras internas; grife interna; memria; rdio interna; video jornal; intranet; convenes internas; manuais de integrao, dentre outros); Pode descreve-los.

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Apndice 3: Quadros de distribuio de frequncias


Quadro 1: Faixa etria Faixas Etria 18-21 anos 21-25 anos 26-30 anos 30-40 anos 50-60 anos 60 ou mais anos Total Fr 1 2 7 30 3 6 49 Fr % 2,05% 4,08% 14,29% 61,22% 6,12% 12,24% 100,00%

Quadro 2: Tempo de servio Tempo de servio Menos de seis meses Entre 6 meses - 1 ano 1 ano - 5 anos 5 anos - 10 anos Mais de 10 anos Total Fr 1 5 15 8 20 49 Fr % 2,04% 10,20% 30,61% 16,33% 40,82% 100,00%

Quadro 3: Formaes no ano de 2010 Fr 45 4 49 Fr % 92% 8% 100%

Sim No Total

Quadro 4: Treinamentos com base nas necessidades profissionais Fr 39 6 45 Fr % 87% 13% 100%

Sim No Total

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Quadro 5: Resultados dos treinamentos na vida profissional Fr 0 38 5 2 0 45 Fr % 0,00% 85,00% 11,00% 4,00% 0,00% 100,00%

1 - Extremamente Importantes 2 - Muito Importantes 3 - Um pouco importantes 4 - No muito importantes 5 - Sm importncia Total

Quadro 6: Eficincia da organizao na resoluo de assuntos relacionados com os recursos humanos Fr 0 7 15 25 2 49 Fr % 0,00% 14,29% 30,61% 51,02% 4,08% 100,00%

1- Mau 2 - Insatisfatrio 3 - Satisfatrio 4 - Bom 5 - Excelente Total

Quadro 7: Plano de cargos e salrios Fr 1 5 35 7 1 49 Fr % 2.04% 10.20% 71.43% 14.29% 2.04% 100.00%

1- Mau 2 - Insatisfatrio 3 - Satisfatrio 4 - Bom 5 - Excelente Total

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Quadro 8: Recompensa aos esforos individuais de forma satisfatria Fr 2 5 15 20 7 49 Fr % 4.08% 10.20% 30.61% 40.82% 14.29% 100.00%

1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4 - Concordo 5 - Concordo totalmente Total

Quadro 9: Recompensa aos esforos do grupo de forma satisfatria Fr Fr % 1 2.05% 3 6.12% 3 6.12% 39 79.59% 3 6.12% 49 100.01%

1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4 - Concordo 5 - Concordo totalmente Total

Quadro 10: Avaliao de desempenho de forma satisfatria Fr 0 2 10 22 15 49 Fr % 0.00% 4.08% 20.41% 44.90% 30.61% 100.00%

1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4- Concordo 5 - Concordo totalmente Total

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Quadro 11: Igualdade no processo de promoo Fr 0 2 12 20 15 49 Fr % 0.00% 4.08% 24.49% 40.82% 30.61% 100.00%

1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4- Concordo 5 - Concordo totalmente Total

Quadro 12: Benefcios sociais Fr 0 0 3 9 37 49 Fr % 0.00% 0.00% 6.12% 18.37% 75.51% 100.00%

1- Mau 2 - Insatisfatrio 3 - Satisfatrio 4 - Bom 5 - Excelente Total

Quadro 13: Aptido de comunicao da gesto cimeira Fr 1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4- Concordo 5 - Concordo totalmente Total 5 1 35 6 2 49 Fr % 10.20% 2.05% 71.43% 12.24% 4.08% 100.01%

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Quadro 14: Aptido de comunicao de gesto intermediria Fr 8 2 3 27 9 49 Fr % 16.33% 4.08% 6.12% 55.10% 18.37% 100.00%

1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4- Concordo 5 - Concordo totalmente Total

Quadro 15: Informao sobre os acontecimentos no departamento Fr 0 2 2 40 5 49 Fr % 0.00% 4.08% 4.08% 81.64% 10.20% 100.01%

1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4- Concordo 5 - Concordo totalmente Total

Quadro 16: Informao sobre o que acontece na empresa de forma geral Fr 4 35 2 3 5 49 Fr % 8.16% 71.43% 4.08% 6.12% 10.20% 100.00%

1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4- Concordo 5 - Concordo totalmente Total

Quadro 17: A comunicao interna no geral saudvel Fr 1 9 15 21 3 49 Fr % 2.04% 18.37% 30.61% 42.86% 6.12% 100.00%
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1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4- Concordo 5 - Concordo totalmente Total

Quadro 18: Ambiente fsico da empresa Fr 0 2 29 10 8 49 Fr % 0.00% 4.08% 59.18% 20.41% 16.33% 100.00%

1- Mau 2 - Insatisfatrio 3 - Satisfatrio 4 - Bom 5 - Excelente Total

Quadro 19: Existem recursos necessrios para realizao das actividades Fr 25 24 49 Fr % 0.00% 0.00% 0.00% 51.02% 48.98% 100.00%

1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4- Concordo 5 - Concordo totalmente Total

Quadro 20: Igualdade de tratamento (entre colegas, homens/mulheres, entre unidades orgnicas) Fr Fr % 0.00% 0.00% 0.00% 39 79.59% 10 20.41% 49 100.00%

1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4- Concordo 5 - Concordo totalmente Total

Quadro 21: Ambiente de trabalho na Tecnel Service, Lda Fr 6 3 29 11 49 Fr % 0.00% 12.25% 6.12% 59.18% 22.45% 100.00%
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1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Nem concordo e nem discordo 4- Concordo 5 - Concordo totalmente Total

Quadro 22: Treinamentos realizados no ano de 2010 de pouco motivador a muito motivador Pontuao Fr Fr % 1 0.00% 2 3 6.67% 3 0.00% 4 5 Total 36 6 45 80.00% 13.33% 100.00%

Quadro 23: Motivao em relao ao plano de cargos e salrios - de pouco motivador a muito motivador Pontuao Fr Fr % 1 2 1 5 2.04% 10.20% 3 35 71.43% 4 7 14.29% 5 1 2.04% Total 49 100.00%

Quadro 24: Motivao em relao as recompensas aos esforos individuais de pouco motivadora a muito motivadora Pontuao Fr Fr % 1 2 2 5 4.08% 10.20% 3 15 30.61% 4 5 Total 20 7 49 40.82% 14.29% 100.00%

Quadro 25: Motivao em relao as recompensas aos esforos do grupo de pouco motivadora a muito motivadora Pontuao Fr Fr % 1 1 2.04% 2 3 6.12% 3 3 6.12% 4 39 79.59% 5 3 6.12% Total 49 100.00%

Quadro 26: Motivao em relao ao processo de promoo de pouco motivador a muito motivador Pontuao Fr Fr % 1 0.00% 2 2 4.08% 3 12 24.49% 4 5 Total 20 15 49 40.82% 30.61% 100.00%

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Quadro 27: Motivao em relao aos benefcios sociais de pouco motivador a muito motivador Pontuao Fr Fr % 1 0.00% 2 3 6.12% 3 7 14.29% 4 5 Total 30 9 49 61.22% 18.37% 100.00%

Quadro 28: Motivao em relao ao fluxo de comunicao entre os departamentos de pouco motivador a muito motivador Pontuao Fr Fr % 1 4 8.16% 2 35 71.43% 3 2 4.08% 4 3 6.12% 5 Total 5 49 10.20% 100.00%

Quadro 29: Motivao em relao ao fluxo de comunicao no departamento de pouco motivador a muito motivador Pontuao Fr Fr % 1 0.00% 2 2 4.08% 3 2 4.08% 4 5 Total 40 5 49 81.63% 10.20% 100.00%

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Apndice 4: Questionrios aos clientes da Tecnel Service, Lda


Universidade Eduardo Mondlane Faculdade De Economia O presente questionrio foi elaborado com objectico de analisar a influncia do Marketing Interno sobre a motivao no trabalho dos funcionrios da Tecnel Service, Lda. As informaes fornecidas sero mantidas em sigilo.

PARTE I: IDENTIFICAO DO CLIENTE


NOME DA INSTITUIO:________________________________

PARTE II: PESQUISA


1. ATENDIMENTO (TELEFNICO, EMAIL, NA EMPRESA) Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__

2. DISPONIBILIDADE DOS FUNCIONRIOS Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__

3. COMPETNCIA DOS FUNCIONRIOS Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__

4. EMPATIA DOS FUNCIONRIOS Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__
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5. QUALIDADE DOS SERVIOS/PRODUTOS Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__

6. CUMPRIMENTO DE PRAZOS DE ENTREGA Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__

7. CONDIES DO(S) PRODUTO(S) Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__

8. ASSISTNCIA TCNICA PS-VENDA Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__

9. EXACTIDO NA FACTURAO DOS SERVIOS/ PRODUTOS Mau 1__ Insatisfatrio Satisfatrio 2__ 3__ Bom 4__ Excelente 5__

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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Eficincia da organizao na resoluo de assuntos relacionados aos recursos humanos ................................................................................................................................... 35 Grfico 2: Plano de cargos e salrios ....................................................................................... 35 Grfico 3: Recompensa aos esforos individuais de forma satisfatria .................................. 36 Grfico 4: Forma de recompensa aos esforos de grupo de forma satisfatria ....................... 37 Grfico 5: Avaliao de desempenho ...................................................................................... 38 Grfico 6: Igualdade de oportunidade no processo de promoo ............................................ 38 Grfico 7: Benefcios sociais ................................................................................................... 39 Grfico 8: Formaes no ano de 2010 ..................................................................................... 40 Grfico 9: Realizao de treinamentos com base nas necessidades ........................................ 40 Grfico 10: Resultados dos treinamentos na vida profissional ................................................ 41 Grfico 11: Aptido de comunicao da gesto intermediria ................................................ 41 Grfico 12: Aptido de comunicao da gesto cimeira ......................................................... 42 Grfico 13: Informao sobre o que acontece no departamento ............................................. 43 Grfico 14: Informaes sobre o que acontece na empresa de maneira geral ......................... 43 Grfico 15: Comunicao interna no geral .............................................................................. 44 Grfico 16 Ambiente fsico de trabalho ................................................................................... 44 Grfico 17: Existncia de recursos para a realizao de actividades laborais ........................ 45 Grfico 18: Igualdade de tratamento (entre homens e mulheres, entre unidades orgnicas) .. 45 Grfico 19: Ambiente de trabalho............................................................................................ 46 Grfico 20: Treinamentos realizados no ano 2010 de pouco motivador a muito motivador 46
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Grfico 21: Motivao em relao ao plano de cargos e salrios de pouco motivador a muito motivador ............................................................................................................ 47

Grfico 22: Motivao em relao as recompensas aos esforos individuais de pouco motivadora a muito motivadora ............................................................................................ 48 Grfico 23: Motivao em relao as recompensas aos esforos do grupo de pouco motivadora a muito motivadora ............................................................................................... 48 Grfico 24: Motivao em relao aos benefcios sociais de pouco motivador a muito motivador ................................................................................................................................. 49 Grfico 25: Motivao em relao ao fluxo de comunicao entre os departamentos de pouco motivador a muito motivador .................................................................................... 49

Grfico 26: Motivao em relao ao fluxo de comunicao no departamento de pouco motivador a muito motivador................................................................................................... 50 Grfico 27: Atendimento (Telefnico, Email, Na empresa) .................................................... 51 Grfico 28: Disponibilidade dos funcionrios ......................................................................... 51 Grfico 29: Competncia dos funcionrios.............................................................................. 52 Grfico 30: Empatia dos funcionrios ..................................................................................... 52 Grfico 31: Qualidade dos servios/produtos .......................................................................... 53 Grfico 32: Cumprimento dos prazos de entrega .................................................................... 53 Grfico 33: Atendimento ps-venda ........................................................................................ 54 Grfico 34: Exactido na facturao dos servios/produtos .................................................... 54

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