Você está na página 1de 52

1

CENTRO UNIVERSITRIO UNIVATES CURSO DE ADMINISTRAO GESTO DE PRODUO E OPERAES

USO DE FERRAMENTAS PARA APERFEIOAR A ADMNISTRAO DE UMA INDSTRIA DE CONSERVAS

Claiton Manteufel

Lajeado, Julho de 2011.

Claiton Manteufel

USO DE FERRAMENTAS PARA APERFEIOAR A ADMNISTRAO DE UMA INDSTRIA DE CONSERVAS

Trabalho de final de semestre apresentado na Disciplina Gesto de Produo e Operaes , do Curso de Administrao de Empresas, do Centro Universitrio Univates, para aprovao do Semestre. Professor : Hlio Diedrich

Lajeado, julho de 2011.

Claiton Manteufel

Agradeo ao Professor Hlio Diedrich pelas orientaes, empresa Juremi da Silva Schnoremberger FI, pela disponibilizao da empresa e a colaborao para que este estgio pudesse ser realizado.

Lajeado, julho de 2011.

RESUMO
O presente trabalho prope uma avaliao da estrutura de logstica interna da Fundio Concrdia Indstria e Comrcio Ltda. Para servir de base de avaliao foi utilizado um questionrio baseado no livro Check sua Logstica Interna, So Paulo:IMAM, 1998 de autoria de Reinaldo A. Moura. O questionrio dividido em sete itens: 1)Logstica; 2)Recebimento; 3)Estocagem; 4)Movimentao e Estocagem em Processo; 5)Embalagem; 6)Armazenagem e 7)Expedio. O projeto deste trabalho est dividido em trs etapas distintas, de acordo com as necessidades e a seqncia lgica da pesquisa. Na primeira etapa foi realizada uma visita empresa, localizada no municpio de Paverama-RS e transitado por todos os setores, desde o escritrio at o ponto de expedio, compreendendo como funciona o processo de fundio de metais. Numa segunda a visita, foi aplicado o questionrio baseado em Moura, sendo que cada um dos sete itens foi respondido no local correspondente. O questionrio foi respondido pelo Gerente de Produo da empresa. O questionrio tem a finalidade de traar um panorama da situao atual da empresa, para poder definir os objetivos deste trabalho. Na segunda etapa, foram consultadas bibliografias, para servir de embasamento terico ao trabalho. Na terceira e ultima etapa do trabalho, foi feita a parte prtica do trabalho, analisando o questionrio, elaborando tabelas e grficos, para poder apresentar a situao atual da empresa, propondo melhorias atravs do uso da ferramenta 5W2H. Palavras-Chave: Logstica Interna. 5W2H.

LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Relao entre as trs atividades logsticas primrias e secundrias para atender os clientes 13 Figura 2 - Trade-off de custos de estoque 17 Figura 3 Prateleira Cantilver 19 Figura 4 Sistema de Localizao de Estoque 20 Figura 5 Empilhadeira Tri Lateral 21 Figura 6 Paletadeira Hidrulica 21 Figura 7 Caixas em diversos materiais retornveis 23 Figura 8 Pallet ou Palete em plstico 24 Figura 9 Instrues afixadas sobre embalagens 24 LISTA DE GRFICO Grfico 1 Percentual de Rspostas Sim, baseado no questionrio de Moura LISTA DE TABELAS Tabela 1 Avalie sua Logstica (viso estratgica) 36 Tabela 2 Avalie suas Atividades de Recebimento 37 Tabela 3- Avalie suas Atividades de Estocagem 38 Tabela 4 Avalie suas Atividades de Movimentao e a Estocagem em Processo 39 Tabela 5 Avalie suas Atividades relacionadas Embalagem 40 Tabela 6- Avalie suas Atividades de Armazenagem 41 Tabela 7 Avalie suas Atividades de Expedio 42 34

LISTA DE ABREVIATURAS E SMBOLOS SCM Suprimentos. Supply Chain Management , tr. Gesto da Cadeia de

5W2H Ferramenta de Planejamento, constitudo de um relatrio por colunas, cada uma delas encabeada por um ttulo interrogativo em ingls: What: o que;Why: por qu;Who: quem; Where: onde; How: como; How Much: quanto custa. Lead TimeTempo de atravessamento; tempo transcorrido entre o incio de produo e a disponibilizao para a entrega ao cliente. JIT Just-in-Time ou Justo no Tempo. a operacionalizao da "filosofia japonesa" de produo, que significa atender ao cliente interno ou externo no exato momento de sua necessidade, com as quantidades necessrias para a operao / produo. Milha Unidade de medida itinerria britnica e norte-americana, equivalente a 1.609 m. Milha Martima ou Milha Nutica. Unidade de distncia utilizada em navegao, igual ao comprimento de um minuto de meridiano terrestre, equivalente a 1.852 m. PDCA PEPS Primeiro que entra, primeiro que sai. UEPS ltimo que entra, primeiro que sai.

SUMRIO
1.INTRODUO...........................................................................................................6 1.1Objetivo...................................................................................................................6 1.2 Justificativa e Relevncia do Estudo.................................................................6 2. REFERENCIAL TERICO.......................................................................................8 2.1 Conceitos de Logstica.........................................................................................8 2.2 Evoluo da Logstica..........................................................................................8 2.3 Papel da Logstica na Empresa.........................................................................10 2.4 Logstica Interna..................................................................................................13 2.4.1 Recebimento.....................................................................................................14 2.4.2 Estocagem........................................................................................................15 2.4.3 Movimentao e a Estocagem em Processo................................................20 2.4.4 Embalagem.......................................................................................................22 2.4.5 Armazenagem...................................................................................................25 2.4.6 Expedio..........................................................................................................26 3. MTODO ................................................................................................................28 3.1 Tipos de Pesquisa..............................................................................................28 3.2 Universo e Amostra............................................................................................29 3.3 Seleo de Sujeitos.............................................................................................29 3.4 Limitaes do Mtodo........................................................................................29 4. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO............................................................30 4.1 Razo Social........................................................................................................30 4.2 Endereo..............................................................................................................30 4.3 Ramo de Atividade..............................................................................................30 4.4 Fundao..............................................................................................................30 4.5 Principais Produtos............................................................................................30 5. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS(diagnstico situacional)............31 5.1 Introduo............................................................................................................31 5.2 Situao Atual......................................................................................................31 5.3 Grfico do Resultado do Diagnstico..............................................................34

5.4 Questionrio.......................................................................................................34 6. SUGESTES DE MELHORIAS.............................................................................42 7. CONCLUSES E SUGESTES............................................................................46 BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................49 ANEXOS..........................................................................................................................

1 INTRODUO
Num mercado cada vez mais globalizado, com mudanas muito rpidas nos cenrios, o impacto sobre as empresa faz com que as mesmas necessitem constantemente aumentar seus padres de produtividade e de qualidade, bem como a reduo de custos. Estes itens so fundamentais e bsicos para assegurar sua sobrevivncia e sucesso no mercado. Para que isto acontea, se faz necessrio o uso eficiente de ferramentas e prticas de gesto, visando manter o controle e ter posse das informaes ao momento em que elas so geradas. Neste cenrio, ganha a organizao que tiver o quadro de profissionais mais motivados, mais organizados, trabalhando de forma competente, que consiga interpretar e focal a real necessidade da organizao. Mas no basta somente motivao e organizao. Ferramentas e conhecimentos tcnicos so indispensveis para lograr xito nos objetivos propostos, com o menor dispndio financeiro possvel, com a maior velocidade possvel. Uma destas ferramentas de gesto, indispensvel nos tempos atuais a Logstica. No basta produzir algo com qualidade, com custo satisfatrio, mas com condies de entrega precrias e em data incerta. Se a Logstica da empresa for deficiente, estar sujeita a srios problemas, tanto operacionais, quanto financeiros. Se a Logstica for eficiente, poder obter vantagens competitivas e conquistar clientes e, ter maior retorno financeiro ao final do exerccio. 1.1 Objetivo O Objetivo deste trabalho avaliar a Logstica da empresa Fundio Concrdia Indstria e Comrcio Ltda. e sugerir melhorias atravs de um plano de ao atravs do uso da ferramenta 5W2H. 1.2 Justificativa e Relevncia do Estudo.

Em um mercado altamente competitivo como o Metal-Mecnico, com uma busca constante por menores preos, com os menores prazos de entrega, o processo de movimentao de materiais e de produtos elaborados, devido ao peso e as dimenses de alguns itens, deve ser amplamente estudado, para envolver o mnimo esforo fsico, a menor utilizao possvel de equipamentos e no menor tempo possvel. Para a empresa, a relevncia deste trabalho est na possibilidade de melhorar o processo de produo, reduzindo o LEAD TIME, aumentar o volume de produo tendo uma melhora nos tempos de atendimento dos pedidos dos clientes, resultando em menor prazo de recebimento dos valores, considerando o incio do processo produtivo, at a data de entrega da mercadoria.

2 REFERENCIAL TERICO
A reviso literria apresenta o histrico, a evoluo e os conceitos de logstica, sua interao com os processos produtivos e o desafio da integrao da cadeia de suprimentos. So apresentadas as definies cientficas, os fundamentos tericos e idias dos pensadores da rea de logstica.

2.1 Conceito de Logstica Segundo o Dicionrio Eletrnico Michaelis, verso 2008, da Editora Melhoramentos Ltda. Logstica a Cincia Militar que trata do alojamento, equipamento e transporte de tropas, produo, distribuio, manuteno e transporte de material e de outras atividades no combatentes relacionadas. Este conceito, existente desde a dcada de 1940, foi utilizado pelas Foras Armadas Norte Americanas e tinha por objetivo nortear todo o processo de aquisio e fornecimento de materiais durante a Segunda Guerra Mundial, sendo utilizado por militares americanos para atender todos os objetivos de combate da poca. Pelo livro A Dinmica dos Estoques:guia prtico para planejamento, gesto de materiais e logstica/Daniel Georges Gasnier.- So Paulo: IMAM, 2002, pg. 17, temos um conceito atual de Logstica que, com pequenas variaes, o utilizado em quase todas as literaturas Logstica o processo de planejar, executar e controlar o fluxo de armazenagem, de forma eficaz e eficiente em termos de tempo, qualidade e custos, de matrias-primas, materiais em elaborao, produtos acabados e servios, bem como das informaes correlatas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo(cadeia de abastecimento), com o propsito de assegurar o atendimento das exigncias de todos os envolvidos, isto , clientes, fornecedores, acionistas, governo, sociedade e meio ambiente. Segundo Ballou (2001) a Logstica envolve todas as operaes relacionadas com planejamento e controle de produo, movimentao de materiais, embalagem, armazenagem e expedio, distribuio fsica, transporte e sistemas de comunicao que, realizadas de modo sincronizado, podem fazer com que as empresas agreguem valor aos servios oferecidos aos clientes e tambm oportunizando um diferencial competitivo perante a concorrncia.

2.2 Evoluo da Logstica A Logstica bem aplicada ou a falta de um plano de Logstica tem sido fundamental ao longo de milhares de anos para a sobrevivncia dos povos e o determinante para o sucesso ou o fracasso de exrcitos ao se lanarem sobre seus inimigos ou planejarem o aumento de seus domnios territoriais. Nos dias atuais a mesma definio pode ser utilizada para as empresas. Um bom planejamento pode significar a permanncia e o progresso no mercado inserido ou, com um planejamento ruim ou deficitrio, pode significar o fracasso e o desaparecimento da empresa. Consta na Bblia em seu livro Gnese 41, que por volta de 1.800 a.C., o Rei do Egito teve um sonho, que interpretado por Jos, significava sete anos de fartura seguidos por sete anos de fome em toda a nao. Jos ento teria construdo armazns e celeiros, tendo estocado um quinto da colheita em cada ano, em cada cidade do Egito. Esta Nao sobreviveu nos anos de fome, atravs de bom planejamento e distribuio. Se durante a Segunda Guerra Mundial todo o processo produtivo estava voltado para o suprimento das demandas militares, no perodo ps-guerra a economia estava em uma fase de rpido crescimento, significando para as indstrias, produzir e vender. Como os lucros eram altos, a ineficincia nos processos de distribuio no era levada em conta. Por volta dos anos de 1950, quase nenhuma empresa sabia ao certo quanto representava seu custo com logstica. Quando se iniciaram as pesquisas para quantificar os percentuais, eles tornaram-se espantosos. Quando da apresentao dos resultados das pesquisas, assombrosos 15% do valor de todos os bens e servios produzidos (PNB) nos EUA representavam custos logsticos. A evoluo dos tempos trouxe alteraes nos padres e atitudes da demanda dos consumidores. Ocorreram migraes da populao do meio rural para os meios urbanos e, dos centros das cidades para os subrbios, obrigando a modificar os modelos de distribuio de mercadorias e servios. reas metropolitanas maiores significam mais pontos de venda e maiores estoques, gerando diretamente maiores custos de distribuio. Como os varejistas perceberam o alto custo de manter estoques substanciais, passaram a funo para os seus fornecedores ou centrais de distribuio especializada, gerando entregas mais freqentes para ressuprimento. Segundo Moura, 2008:4 A atual evoluo industrial caracteriza-se pela crescente importncia dos problemas de gesto empresarial que, com referncia particular ao aspecto econmico, se orientam para conseguir o emprego mais eficiente do capital, buscando o justo equilbrio entre o capital fixo e o circulante. Para haver uma interpretao correta do pargrafo acima, se faz necessrio ter entendimento do que significa capital fixo e capital circulante. Em resumo, tudo aquilo que utilizado como meio de produo (prdios, mquinas, terrenos, veculos, equipamentos auxiliares, etc...) considerado capital fixo. E, tudo aquilo que temos guardado para uso imediato ou prximo (dinheiro em caixa, saldo em

10

bancos, matria-prima, produtos em elaborao, produtos j prontos, valores a receber de clientes em curto prazo) considerado capital circulante. Pois se o procurado pelas organizaes o justo equilbrio entre o capital fixo e o circulante, com os altos custos financeiros praticados, se torna cada vez mais necessrio ter um sistema eficiente e confivel de logstica, para haver um mnimo uso de capital em matrias primas ou produtos acabados.

2.3 Papel da Logstica na Empresa

O nvel de competio cada vez mais acirrado e globalizado que as empresas vem enfrentando assim como a exigncia por desempenhos cada vez melhores, vem contribuindo de forma positiva para a logstica. Ao viabilizar a oferta de servios com maior valor agregado, a logstica se torna uma vantagem competitiva para a empresa (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Para qualquer empresa, a vantagem competitiva e a competio so alvos em constante movimento, onde a idia principal est em no se ater a apenas uma fonte de vantagem (STALK apud PORTER, 1998). O mesmo autor cita que o tempo uma vantagem chave e raramente monitorado explicitamente como so monitoradas as reas de vendas e custos. O tempo proporciona um padro de medida de competio mais crtico do que as tradicionais medies financeiras. Explicita que as empresas, ao focarem sua estratgia aos ciclos de fabricao, sistemas de resposta rpida, aumento da variedade e inovao crescente, esto baseando sua estratgia no tempo. Langley e Holcomb (1992) relatam que a logstica tem capacidade de agregar valor aos produtos e servios, buscando a satisfao do cliente, desde que a empresa mude o seu ponto de vista do posicionamento estratgico. De acordo com os autores, a estratgia da logstica diferencia-se das demais, a partir da sua habilidade de coordenar e integrar atividades interdependentes. Bowersox e Closs (2001) perceberam que a competncia logstica faz parte da base da estratgia empresarial. De acordo com estes autores, alm das atividades de transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem e integrao de informaes, a gesto logstica

11

nclui o projeto e a administrao de sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques em processo e os produtos acabados, com o objetivo de fortalecer a estratgia das unidades de negcio da empresa. Para eles o nvel de diferenciao com base na competncia logstica, dependia da estratgia adotada pela empresa. Isso por que, a princpio, qualquer nvel de servio logstico poderia ser alcanado dependendo da disponibilidade da empresa para alocar os recursos necessrios. De acordo com Bowersox (1989), o cliente no pode esperar e para que isso ocorra a criao de alianas logsticas se faz necessria. O autor relata que o provimento de servios logsticos juntamente com a produo de materiais so utilizados por empresas que buscam a reduo de custos operacionais de distribuio e de estocagem. Essas alianas logsticas reduzem o tempo desperdiado entre as empresas, proporcionando s partes benefcios da sinergia de se trabalhar em conjunto. Trs diferentes caractersticas podem distinguir os relacionamentos nas alianas logsticas: (i) laos extensivos que fazem da parceria um prolongamento de uma organizao em si com suas prprias funes, regras, valores e objetivos; (ii) concentrao em um relacionamento contnuo, onde se desenvolve um alto grau de dependncia que estimula cada vez mais a cooperao; (iii) o alinhamento horizontal de comerciantes que vendem para a mesma base de cliente. As alianas logsticas passaram a fazer parte da estratgia da empresa. Para compreender as relaes entre a estrutura organizacional de uma empresa com a sua estratgia logstica, Bowersox e Daugherty (1987) realizaram uma pesquisa com 16 empresas de grande porte. Os autores analisaram qualitativamente as relaes entre a estrutura organizacional e a estratgia de logstica e identificaram trs tipos de estratgia logstica: a) Estratgia com foco no processo: as empresas gerenciam as funes tradicionais da logstica como uma cadeia de valor, buscando maximizar a eficincia de processos de suprimentos, operaes e distribuio fsica. Estas empresas vem a logstica como uma fora propulsora na implantao de prticas como o Just in Time (JIT), por exemplo, que proporciona a reduo dos estoques. A logstica

12

racionaliza recursos relacionados ao processo, convertendo um conjunto complexo de atividades em um sistema eficiente de valor agregado. b) Estratgia com foco no mercado: as firmas caracterizam-se pela administrao de funes logsticas atravs das unidades de negcio. Suas atividades so focadas na coordenao da distribuio fsica de produtos, buscando estabelecer uma sinergia com os seus clientes. Normalmente, estas empresas procuram atender clientes comuns de diversas unidades de negcios. O servio logstico o ponto-chave da estratgia. c) Estratgia com foco na informao: as companhias agregam funes tradicionais da logstica e, tambm, funes de gerenciamento. Atividades, como processamento e controle de dados e negociao de servios, so desempenhadas por este grupo. Valoriza-se a rede de contatos ligados negociao e distribuio, pois o foco de suas atividades est no controle da logstica externa. O desempenho das suas atividades fortemente relacionado com a coordenao entre empresas e, para isso, a logstica atua promovendo a colaborao e a cooperao entre estas organizaes. A concluso de Bowersox e Daugherty (1987) que mesmo com essa diferenciao nas orientaes estratgicas, as empresas vm buscando na logstica algum tipo de diferenciao. Diversas solues tm sido buscadas para atender as exigncias do mercado e, dentre o conjunto de solues, a logstica tem contribudo positivamente para a conquista destes objetivos.

2.4 Logstica Interna De acordo com Ballou (1993), o conjunto de atividades desempenhadas pela logstica podem ser classificadas em dois grupos: (i) atividades primrias e (ii) atividades de apoio. (i) atividades primrias: as atividades primrias so essenciais para o cumprimento da funo logstica, tendo alocado o maior montante do custo total da logstica.

13

-transportes: referem-se aos mtodos de movimentar os produtos aos clientes. Pode ser por via rodovirio, ferrovirio, aerovirio e martimo. De grande importncia, em virtude do peso deste custo em relao ao total do custo de logstica; - gesto de estoques: dependendo do setor em que a empresa atua e da sazonalidade temporal, necessrio um nvel mnimo de estoque que aja como amortecedor entre oferta e demanda; - processamento de pedidos: determina o tempo necessrio para a entrega de bens e servios aos clientes; (i) atividades secundrias: exercem a funo de apoio s atividades primrias na obteno dos nveis de bens e servios requisitados pelos clientes: - armazenagem: envolvem as questes relativas ao espao necessrio para estocar os produtos; - manuseio de materiais: referem-se movimentao dos produtos no local de armazenagem; - embalagem de proteo: sua finalidade proteger o produto; - programao de produtos: programao da necessidade de produo e seus respectivos itens da lista de materiais; - manuteno de informao: ter uma base de dados para o planejamento e o controle da logstica.

Figura 1 Relao entre as trs atividades logsticas primrias e secundrias para atender os clientes Fonte: Ballou (1993)

14

2.4.1 Recebimento O Recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem adotados. Quando do recebimento de materiais, quer sejam insumos de produo, quer sejam insumos auxiliares, o processamento imediato se faz necessrio, envolvendo alguns processos, que geralmente envolve: (i) controle e programao das entregas. (ii) obteno e processamento de todas as informaes para o controle dos itens abaixo: - estocagem especial, - localizao do estoque existente, - consideraes de estocagem pelo mtodo PEPS ou UEPS. (iii) anlise dos documentos com o propsito de planejamento: - anotar os registros de uma maneira especial, de forma a chamar a ateno para as operaes no freqentes a serem executadas. - pr-planejar a localizao na estocagem. - processamento de entradas prioritrias. (iv) programao e controle: - manter a operao balanceada. (v) sinalizao: - planejar a localizao para facilitar a descarga. - evitar demoras. (vi) descarga: - o trabalho fsico de descarregar deve ser coordenado com o processo burocrtico envolvido na inspeo de materiais.

15

Moura (1998, p. 11) escreve que essas atividades devem ser planejadas entre fornecedores e clientes como o elo mais curto e mais eficiente possvel. A principal funo desta etapa descarregar os materiais e fazer sua movimentao para os locais de recebimento. Para os locais destinados aos recebimentos deve haver um planejamento conforme a necessidade e atender suficientemente demanda e volume do fluxo de materiais. Se faz necessrio um espao amplo, bem iluminado, bem ventilado, com fcil acesso para veculos, pessoas e equipamentos. Outro aspecto a ser considerado da possibilidade de ter que aumentar o espao futuramente, sendo que se houver instalaes fixas (prateleiras e equipamentos chumbados ou concretados), o trabalho de ampliao ficar mais oneroso e mais complexo. Para os produtos que, antes de comporem o estoque, necessitem de testes mais demorados, o ideal retirar amostras para o controle de qualidade, despachando o restante para o estoque e isolar o material at que o mesmo seja liberado pelo controle de qualidade.

2.4.2 Estocagem Para Ballou (2006, p. 373), as empresas utilizam estoques para melhorar a coordenao entre oferta e procura, reduzindo seus custos totais. A estocagem torna-se, mais do que necessidade, uma convenincia econmica. Contudo, diversos fatores influenciam este processo, tais como demanda varivel, atraso nos fornecimentos, aes de marketing, entre outros. Slack et al. (1999) relatam que o desequilbrio entre o fornecimento e a demanda gera quatro tipos diferentes de estoque: isolador ou de segurana, de ciclo, de antecipao e de canal. Para Ballou (1993), o estoque tem as finalidades de melhorar o nvel de servio, incentivar economias na produo, permitir economias de escala nas compras e no transporte, agir como proteo contra aumento de preos, proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento e servir como segurana contra contingncias. Existem boas razes

16

tanto para distribuir o estoque em diversos centros de distribuio prximos do consumidor, quanto para aloc-lo em um nmero menor de centros, cada um deles com uma rea geogrfica de cobertura maior, o que faz com que esta deciso deva ser criteriosamente analisada. Segundo Christopher (1999), com a consolidao dos estoques em menos locais, pode-se reduzir substancialmente as necessidades totais dos mesmos, alm de se reduzir custos fixos de manuteno de depsitos. Observa que o estoque de segurana armazenado em um nico ponto centralizado aproximadamente a razo do estoque total de segurana dos vrios locais possveis pela raiz quadrada do nmero total de localizaes. Para melhorar o processo de estocagem, as organizaes tm recorrido a Gesto de Estoques, que est relacionado garantia da disponibilidade de produtos aos clientes, funcionando como amortecedor entre a oferta e a demanda. Existem certas caractersticas que so comuns a todos os problemas de controle de estoque, no importando se so matrias primas, material em processo ou produtos acabados. Se faz necessrio compreender estes traos bsicos. Eles so os seguintes: (1) custos associados aos estoques; (2) objetivos dos estoques; (3) previso de incertezas. (1) Custos associados aos estoques: excluindo o custo da mercadoria em si, os custos associados aos estoques podem ser divididos em trs categorias: - custo de pedir: incluem os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisio das quantidades requeridas para a reposio do estoquecusto de preencher pedido de compra, processar o servio burocrtico, na contabilidade e no almoxarifado e, de receber o pedido e fazer sua conferncia quanto ao aspecto qualitativo e quantitativo. - custo de manter estoques: esto relacionados a todos os custos necessrios para manter certa quantidade de mercadorias por um perodo. So geralmente definidos em termos monetrios por unidade, por perodo. Os custos de manter incluem componentes como custo de armazenagem, custo de seguro, custo de deteriorao e obsolescncia e o custo de oportunidade.

17

- custo total: definido como a soma dos custos de pedir e de manter estoques. Os custos totais so importantes no modelo do lote econmico, pois o objetivo deste determinar a quantidade do pedido que os minimiza.

Figura 2 - Trade-off de custos de estoque. Fonte: Ballou, 1993.

(2) Objetivos do estoque: - objetivos de custo: estabelecer os nveis de estoque e sua localizao apenas uma parte do problema do controle de estoque. Considerando esse objetivo mais amplo, uma questo crtica balancear os custos de manter e de pedir estoque, porque esses custos tm comportamentos conflitantes. Quanto maior a quantidade estocada, maior ser o custo de mant-lo. Quanto maior for a quantidade de pedidos, maior o custo de pedir. - objetivo de nvel de servio: s vezes, a dificuldade em estimar os custos de faltas leva a empresa em investir em estoques para poder atender um alto percentual dos pedidos em curto perodo de tempo. Deve-se ter grande cautela em fixar o nvel de estoque desta forma. Aumentar a disponibilidade em apenas alguns pontos percentuais, por causa de presses da rea de vendas, tem um efeito dramtico no capital investido em estoques. (3) previso de incertezas: contratar o nvel de estoque tem seus riscos associados. Nunca se tem certeza da quantidade a ser solicitada pelos clientes e da

18

quantidade a ser enviada para armazenagem. Tambm no possvel prever com exatido quando chegaro os suprimentos para iniciar a produo e abastecer os estoques. Para poder fazer uma estocagem adequada, precisa-se de um armazm com condies mnimas de movimentao, tanto de pessoas, quanto de equipamentos, veculos e de materiais. Para haver uma operao eficiente e efetiva de estoque depende-se muito do bom layout do armazm, que determina tipicamente, o grau de acessibilidade ao material, os modelos de fluxo de material, os locais de reas obstrudas, a eficincia da mo de obra, a segurana do pessoal e do armazm. Os objetivos do layout de um armazm devem ser: - assegurar a utilizao mxima do espao: para conseguir a utilizao mxima do espao recorre-se ao uso de prateleiras, que podem ser de madeira, confeccionadas no prprio local, sem custos significativos, ou ento adquirir estantes metlicas, que podem ser do tipo comum, do tipo cantilver, ou do tipo de prateleiras de grandes vos. As prateleiras cantilver possuem uma alta capacidade de estocagem, uma vez que h uma estrutura central, permitindo o acesso simples ou duplo. Por no haver montantes verticais, permite prateleiras ininterruptas e totalmente aproveitveis. As estantes ou prateleiras em cantilver fornecem algo como 25% de espao a mais do que as convencionais e so particularmente convenientes para materiais de embalagens uniformes e de mesmo tamanho.

Figura 3 Prateleira Cantilver. Fonte: internet acessada em 12/04/2011

19

J as prateleiras de grandes vos permitem a armazenagem de produtos volumosos, compridos ou materiais que tenham formato irregular. - propiciar a mais eficiente movimentao de materiais; - propiciar a estocagem mais econmica, em relao s despesas de equipamento, espao, danos de material e de mo de obra. - propiciar flexibilidade mxima para satisfazer as necessidades de mudana de estocagem e movimentao; - fazer do armazm um modelo de boa organizao A metodologia geral, para projetar o layout de um armazm, consiste em cinco passos: - definir a localizao de todos os obstculos; - localizar as reas de recebimento e de expedio; - localizar as reas primrias, secundrias, de separao de pedidos e de estocagem; - definir o sistema de localizao do estoque; - avaliar as alternativas de layout do armazm; Para definir o sistema de localizao dos estoques h softwares disponveis no mercado que so especificamente desenvolvidos para isto. Geralmente so padronizados nmero de ruas, prateleiras, alturas e posies. A imagem a seguir mostra um cdigo de localizao de estoque da empresa Brother Industrial Ltda., fabricante de impressoras jato de tinta, scanners e fornecedora de solues de automao bancria.

20

Figura 4 Sistema de localizao do estoque. Fonte: www.brother.com, internet acessada em 12/04/2011

2.4.3 Movimentao e a Estocagem em Processo Movimentao de materiais qualquer movimento at o estgio de produto acabado, podendo ser em uma unidade industrial, armazm ou terminal de carga, desde a recepo, embalagem e estocagem at a expedio (Moura, 2005). Movimentar materiais uma tarefa que demanda grande esforo. A utilizao de equipamentos adequados para cada tipo de material a ser transportado pode contribuir para uma melhor execuo desta tarefa. Segundo Bowersox e Closs (2001) as movimentaes num armazm so subdividas em trs atividades: recebimento, manuseio interno e expedio. De acordo com os mesmos autores, a velocidade destas atividades depende das caractersticas do equipamento de movimentao, assim como, da forma como os produtos esto acondicionados. Dentro deste enfoque, surge uma alternativa para aumentar a eficincia na execuo desta tarefa: a unitizao de cargas, que consiste na operao de unio de mercadorias de peso, tamanho e formatos distintos em cargas de volumes unitrios. Isso possibilita maior agilidade e

21

segurana

em

processos

de

embarque

desembarque,

aumentando

substancialmente as velocidades de movimentao no armazm. Ballou (1993) diz que a movimentao interna de produtos significa manusear ou transportar pequenas quantidades de bens por distncias relativamente pequenas, se comparadas com as distncias executadas pelas companhias transportadoras. Essas atividades buscam realizar movimentaes rpidas a um baixo custo. A ineficincia nos mtodos e equipamentos de movimentao interna pode acarretar altos custos para a empresa. Isso ocorre devido ao fato da necessidade de repetio desta atividade, afetando, muitas vezes, a segurana da operao e a integridade dos produtos. Por outro lado, a utilizao adequada dos recursos de movimentao contribui para o aumento da capacidade produtiva e oferece melhores condies de trabalho para os empregados da empresa. Para fazer as movimentaes dentro do processo fabril so comuns o uso de empilhadeiras e paletadeiras. As empilhadeiras podem ser eltricas, gs ou a diesel. A definio pelo tipo de alimentao mais adequado se dar em funo das atividades da empresa e do tipo de armazm que a empresa possui. Uma empresa que trabalha com alimentos no poder, por exemplo, utilizar uma empilhadeira a diesel, circulando entre as mquinas produtivas, uma vez que elas exalam substncias poluentes e contaminantes aos alimentos. As paletadeiras normalmente utilizadas so hidrulicas ou eltricas.

Figura 5 Empilhadeira Tri Lateral Fonte: internet, acessada em 12/04/2011.

Figura 6 Paletadeira Hidrulica. Fonte: internet, acessada em 12/04/2011.

22

2.4.4 Embalagem Analisando de forma mais abrangente, a embalagem um sistema que resulta da integrao de arte, cincia, e tcnicas de produo, a fim de proporcionar condies timas de transporte, armazenagem, distribuio, venda e consumo. Tambm vista por alguns como um simples ato de embalar, ou, ainda, como o elemento ou conjunto de elementos que envolvem o produto, com a funo de proteg-lo e preserv-lo durante sua movimentao at chegar ao consumidor final (Moura e Banzato, 1997). A embalagem tem a funo de garantir a movimentao dos produtos com a garantia que no sero danificados. As embalagens podem ter vrios formatos e diversas finalidades, inclusive a de promover o produto. As embalagens de movimentao de materiais ou de transporte ideal protegem o produto durante a sua movimentao, geralmente facilitando estas operaes, pois, na sua maioria so embalagens que contm dispositivos para erguer e iar e encaixes autoportantes. Por serem embalagens de uso repetitivo, devem ser robustas, para poderem suportar impactos de empilhadeiras, batidas no solo, tombamentos acidentais, flexes por pesos inadequados. Tambm devem ser confeccionadas em material que possa ser facilmente higienizado, ou que possa ser reciclado quando da sua inutilizao. Dependendo do foco que est sendo analisado, o conceito de embalagem pode variar. Para um profissional da rea de distribuio, por exemplo, a embalagem pode ser classificada como uma forma de proteger o produto durante sua movimentao. Enquanto que para um profissional de marketing a embalagem uma forma de apresentar e vender o produto. As embalagens podem ser classificadas conforme suas funes, sendo elas: primria, secundria, terciria, quaternria e de quinto nvel. a) Primria: a embalagem que est em contato com o produto que o

contm. Exemplo: garrafa plstica que contm a gua mineral, lata de leite condensado, pacote da erva-mate, caixa de leite.

23

b) num plstico.

Secundria: aquela que protege e contem diversas embalagens

primrias. Exemplo: o fundo de papelo, com unidades de caixa de leite envolvidas

c) Terciria: so as caixas, sendo que podem ser de madeira, de papelo, de plstico. Estas embalagens podem ser retornveis ou reciclveis em seu prprio uso. Exemplo: caixas de cigarros, caixas da Elma Chipps, caixas de po industrializado.

Figura 7 Caixas em diversos materiais retornveis Fonte: internet acessada em 12/04/2011

d) Quaternria: so as embalagens que facilitam a movimentao e armazenagem. Exemplo: pallet ou palete.

Figura 8 Pallet ou Palete em Plstico Fonte: internet acessada em 12/04/2011

e) Quinto Nvel: Continer ou embalagem especial para envios longa distncia.

24

Outra funo das embalagens a comunicao. Atravs de cores, cdigos de barras, figuras, marcaes, smbolos, impressas e afixadas nas embalagens possvel a localizao e identificao de forma facilitada nos processos logsticos de armazenagem, estoque, movimentao, separao de pedidos e transporte.

Figura 9 Instrues afixadas sobre embalagens Fonte: criadas pelo autor

Segundo DIAS, Marco Aurlio P, Para aferir mais certeza na qualidade da embalagem, os produtos so testados de variadas formas. Uma fbrica especializada em projetos e fabricao de embalagens usa de todo rigor tcnico, desde a aprovao da matria prima at o produto final. O papelo passa por testes de arrebatamento, de esmagamento (resistncia da onda), de coluna (compresso), gramatura, espessura, adesividade e perfurao.

2.4.5 Armazenagem Para Lambert et al. (1998) a armazenagem entendida como a parte do sistema logstico que guarda produtos entre um ponto de origem e um ponto de consumo em depsitos ou armazns. Os depsitos possuem trs funes bsicas, que so: (i) movimentao de materiais, (ii) armazenamento e (iii) transferncia de informaes. Dentro destas funes, a que tem recebido maior ateno por parte das empresas a de movimentao de materiais, porque possibilita um maior giro de estoque atravs da expedio mais rpida de produtos. (LAMBERT et al. 1998). Para Bowersox e Closs (2001) a armazenagem proporciona vantagens de natureza econmica e de servio. A vantagem econmica justificada quando os

25

custos de se manter produtos dentro de um depsito so menores que os custos de transporte, resultando, ento, em um custo total menor. A vantagem de servio nem sempre se justifica pela reduo de custos com a instalao de um depsito, mas sim pela promoo de melhorias de tempo e localizao na prestao de servio aos clientes. Chiavenato (1991, p.126) cita que a armazenagem de materiais depende da dimenso e das caractersticas dos materiais. Segundo o autor estas caractersticas podem exigir de simples prateleira at sistemas complexos, envolvendo grandes investimentos e tecnologias sofisticadas. Dias (2005), tambm concorda com o autor anterior, ao dizer que os sistemas de armazenamento so compostos por conjuntos de estruturas, chamados de mdulos de armazenamento, destinados ao acondicionamento dos materiais dentro do armazm. A seleo do mdulo de armazenamento deve levar em considerao: a) Espao disponvel para armazenamento, colunas) quanto no vertical (altura livre); b) Condies para preservao e manuteno dos produtos, de acordo com o tipo de produto e de sua embalagem; c) Movimentao, circulao e localizao fcil e rpida dos materiais; d) Quantidade de itens a serem armazenados; e) Velocidade de atendimento necessria; buscando melhor

aproveitamento do espao til tanto no sentido horizontal (espaamento entre

2.4.6 Expedio De acordo com Banzato et. al. (2003), preciso assegurar o sucesso operacional das atividades de expedio, a fim de que todas as outras desenvolvidas com eficincia anteriormente no sejam prejudicadas por um processo inadequado nesta etapa. Todas as atividades que precedem a expedio so de pouco valor se a operao de expedio for ineficiente ou no econmica. A

26

expedio est interligada a praticamente todos os demais processos, contribuindo com os fatores que relacionam a distribuio fsica ao cliente final. No planejamento das operaes de expedio, necessrio que se considere os seguintes fatores: - quantidade total a ser expedida; - peso total e/ou volume a ser expedido; - nmero de pontos de embarque; - distncias envolvidas; - meios de transporte; - datas de entrega; - documentao. Para escolher a modalidade de transporte adequada, h a necessidade de se levar em conta os seguintes aspectos: - se paletizado ou no; - se consiste em itens volumosos; - se pesado e se tem peso concentrado; - se consiste em itens frgeis; - se so contaminveis, explosivos ou perigosos. Tambm pode ser determinado segundo outros fatores, como: - destino, - distncia, - freqncia.

27

Como em muitas empresas o ponto de Recebimento e o ponto de Expedio compartilham do mesmo espao fsico, dos mesmos equipamentos (empilhadeiras e paletadeiras) e ainda dos mesmos funcionrios, h a necessidade de um planejamento entre os dois setores, para que ambas atividades possam ser feitas simultaneamente ou aleatoriamente, no travando as docas de recepo ou de expedio e, permitir uma demora mnima dos veculos estacionados. Como algumas empresas trabalham com os mesmos veculos externos para Recebimento e Expedio, deve haver espao fsico disponvel para receber a mercadoria, liberando o veculo, para ento depois iniciar o processo de expedio. Algo que comum acontecer nas empresas a mercadoria estar separada na doca, pronta para ser expedida e liberada, porm no h registros nos sistemas informatizados que permitam a emisso da nota fiscal, gerando atrasos e acmulo de veculos nas docas ou nos ptios de acesso.

28

3. MTODO
Nesta etapa do trabalho, ir ser demonstrada a metodologia utilizada para a elaborao do presente trabalho. Segundo Vergara (2006), existem diversos tipos de pesquisa. Dois critrios bsicos fazem suas divises: (i) quanto aos fins; (ii) quanto aos meios. (i) Quanto aos fins, uma pesquisa pode ser: a) exploratria; b) descritiva; c) explicativa; d) metodolgica; e) aplicada; f) intervencionista. (ii) Quanto aos meios, pode ser: g) pesquisa de campo; h) pesquisa de laboratrio; i) documental; j) bibliogrfica; k) experimental; l) ex post facto; m) participante; n) pesquisa-ao; o) estudo de caso.

3.1 Tipos de Pesquisa Segundo Vergara (2006), h basicamente dois tipos de pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios: Quanto aos fins, a pesquisa pode ser considerada aplicada. Segundo Vergara (2006), a pesquisa aplicada possui finalidade prtica. O presente trabalho adotou esta linha de pesquisa para fundamentar a necessidade de organizar e melhorar a eficincia na movimentao interna de materiais e produtos, conforme se demonstra nas pginas seguintes.

29

Quanto aos meios, as fontes de dados foram obtidas atravs de pesquisa bibliogrfica, pesquisa telematizada, pesquisa documental e levantamento de experincias, sendo que: a) pesquisa bibliogrfica: envolve a anlise de teorias a respeito encontradas principalmente em livros, conforme bibliografia citada ao final deste trabalho. b) pesquisa telematizada: contempla a leitura de artigos e textos encontrados em sites da internet, relacionados a logstica e a fundio. c) pesquisa documental: contempla o estudo de documentos e formulrios fornecidos pela empresa, principalmente planilhas elaboradas em Excel. d) levantamento de experincias: so feitos com o objetivo de tornar o pesquisador cada vez mais consciente da problemtica em estudo. Neste trabalho os levantamentos de experincias sero feitos com o diretor da empresa, com o gerente de produo, com o encarregado pelo PCP e pelo chefe de fbrica. 3.2 Universo e Amostra: O universo da amostra o prprio setor de produo da empresa Fundio Concrdia Indstria e Comrcio Ltda., que funde peas em metal e as comercializa para diversas empresas no estado e tambm fora dele. 3.3 Seleo de Sujeitos: Os sujeitos da pesquisa so as pessoas com poder de deciso dentro da empresa. O Diretor da empresa possui o poder nato e os demais o possuem por delegao e em funo do conhecimento que possuem em suas atividades. 3.4 Limitaes do Mtodo: Cada mtodo oferece oportunidades e traz limitaes, sendo que se deve explicar quais as que o mtodo oferece, que o justificam como o mais adequado aos propsitos da investigao. (Vergara, 2006). Neste trabalho foi aplicado o questionrio baseado em Moura, com sete etapas, sendo que em cada etapa h vinte perguntas. Porm o questionrio de uso amplo, no sendo desenvolvido para o uso especfico em uma indstria de fundio. Se fosse utilizado um questionrio desenvolvido especificamente para uma indstria de fundio, alguns itens poderiam ser questionados de forma mais precisa, obtendo um resultado mais coerente com a situao da empresa.

30

4. CARACTERIZAO DA EMPRESA
O captulo presente tem por objetivo apresentar a empresa onde realizada a pesquisa. A empresa de capital fechado, contando somente com dois scios, sendo que somente um dos scios que administra a empresa. Sua sede foi estabelecida no municpio de Paverama,-RS em funo dos vnculos familiares existentes por parte dos scios. Conta com um quadro funcional de aproximadamente 65 colaboradores, sendo que alguns colaboradores foram contratados com o incio das atividades da empresa. 4.1 Razo Social: Fundio Concrdia Indstria e Comrcio Ltda. 4.2 Endereo: Rua 4 de Julho, 5828, Bairro Centro, Paverama-RS 4.3 Ramo de Atividade: Produo de Peas em Ferro Fundido 4.4 Fundao: 01/06/2004. 4.5 Principais Produtos: A empresa produz peas em ferro fundido e em alumnio para diversos setores, destacando-se o setor agrcola e o setor de reposio automotiva. Produz peas dos mais variados tamanhos e pesos, sendo que os menores chegam prximos de um quilo e, os maiores, destinados indstria caladista, ultrapassam seiscentos quilos.

31

5. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS


5.1 Introduo Neste captulo sero descritos a situao atual da empresa, os grficos gerados e, os questionrios aplicados. Tanto a situao atual da empresa, quanto os grficos so provenientes da anlise dos resultados obtidos nos questionrios. 5.2 Situao Atual Para poder definir a situao atual da empresa, foi aplicado o questionrio elaborado por Moura, contemplando sete itens, sendo que cada item, em sua forma original, possui vinte perguntas, cabendo somente responder com SIM, EM PARTE ou NO. De acordo com Moura, conforme o percentual de respostas SIM a situao da empresa pode ser classificada como: >75%: Sua logstica excelente: mantenha a performance. de 50% a 75%: Faa uma melhoria continua em todas as suas atividades voltadas a logstica <50%: Suas operaes logsticas provavelmente so um fator crtico na sua empresa. Promova um reprojeto urgente. Em um questionrio com vinte perguntas, para obter 75%, so necessrias 15 respostas como sim. No caso do item Embalagem, trs perguntas foram consideradas no aplicveis pela pessoa na empresa que respondeu ao questionrio, onde obter-se-ia 75% com 12,75 das respostas como SIM, adotandose como nmero a ser buscado, o arredondamento para 13 respostas como SIM. Pois aplicados os questionrios e apurados os resultados obteve-se a seguinte situao: Logstica (parte estratgica): 9 respostas sim Recebimento: 5 respostas sim Estocagem: 5 respostas sim Movimentao e Estocagem em Processo: 4 respostas sim Embalagem: 5 respostas sim Armazenagem: 9 respostas sim Expedio: 9 respostas sim

32

Atualmente a empresa est abaixo do ndice ideal de 75% de respostas SIM do questionrio de Moura em todos os sete itens analisados. O melhor desempenho 45% nos itens Logstica, Armazenagem e Expedio. Em cada uma das etapas, exceto na Logstica (parte estratgica) h uma srie de situaes e tarefas que exigem um enorme esforo fsico e prolongado tempo para que sejam realizadas, consideradas inadequadas, apresentadas a seguir: - Recebimento: No setor de recebimento no se faz uso de empilhadeira ou de paletadeira para a descarga das mercadorias. Muitas delas so descarregadas diretamente no cho, fazendo com que se faa uso de fora fsica para erguer as mercadorias e move-las para as prateleira ou para os pontos de consumo, sem uso de unitizadores ou de contendedores para a movimentao horizontal e, no se sabe qual o horrio da chegada das mercadorias; - Estocagem: No existe local adequado e suficiente para estocagem em prateleiras ou estantes. Os materiais no so classificados por A, B e C e armazenados nas zonas A, B e C. Nem todas as sadas do estoque so documentadas, comprometendo a acuracidade dos estoques e, nem sempre os corredores esto desimpedidos de materiais ou equipamentos. - Movimentao e Estocagem em Processo: No existe demarcao em solo nem area para as reas de estocagem. As mercadorias so depositadas em locais vagos. Diversos materiais esto estocados muito longe do ponto de consumo (ferro gusa principalmente); Como no h controle de tempo padro para o desenvolvimento de atividades de movimentao de materiais, no h como mensurar o custo efetivo das movimentaes e, nem projeto de melhorias at agora; As peas destinadas amostras ou em fase de testes, que esto em manuseio na linha de produo, no esto alocadas na planilha do PCP, nem esto sendo computadas as horas mquina e pessoas, nem o material empregado, ocasionando erro nos estoques, pois h consumo e no a devida baixa no estoque e, por no haver controle de horas mquina e pessoas, ocorrem erros de planejamento de capacidade de produo, incorrendo em atrasos de entrega. Como no h codificao, nem quantificao das peas durante o processo produtivo, ocorrem dvidas e erros freqentes de quantas peas ainda a produzir; Sem o uso de codificao ou de quantificao, o trabalho na rebarbao se torna difcil, pois h um amontoado de peas, todas misturadas, impedindo que os funcionrios saibam qual o prximo lote a processar, obrigando-os a ir buscar a informao de maneira verbal com algum encarregado. Sem ter o controle de quantas peas h no lote, os funcionrios vo produzindo aquele modelo de peas enquanto elas estiverem visveis. Se por ventura alguma deixou de ser moldada ou ficou pelo caminho, deixar de ser rebarbada. Da mesma forma que, se alguma pea for moldada a mais, por garantia de quebra, ela ser rebarbada desnecessariamente; No existe acompanhamento formal do PCP para saber em qual fase est determinado pedido, se vai ser disponibilizado no tempo solicitado pelo cliente ou se

33

vai atrasar. Tambm no h um planejamento de qual pedido pode ser retardado o processo de produo, sem comprometer o prazo de entrega; Como no h utilizao de unitizadores ou contenedores para armazenar as peas na armazenagem antes da rebarbao, os funcionrios perdem muito tempo para desprender uma pea da outra e para evitar que a pilha caia, correndo ainda o risco de sofrerem acidentes por queda de peas sobre os ps ou mos. - Embalagem: No so utilizadas embalagens padronizadas para facilitar o carregamento, nem o recebimento de mercadorias; As dimenses das embalagens, quando utilizadas, no permitem o mximo aproveitamento dos paletes, pois as embalagens so reaproveitamento de tambores e paletes recebidos de fornecedores - Armazenagem: Os produtos recebidos no contm todas as especificaes necessrias para identific-los visualmente, sendo que alguns no vo para o estoque e nem so depositados diretamente na linha de produo, ficando armazenados na recepo. Diversos pontos de armazenagem no permitem o ingresso de empilhadeira e tampouco o ingresso de paletadeiras, exigindo que a movimentao seja feita de maneira manual. No h instalaes adequadas para a estocagem de produtos prontos, dificultando uma fcil separao dos produtos que esto prontos para serem expedidos daqueles que foram produzidos mais e esto no estoque at a chegada de um novo pedido No h identificao e nem quantificao dos produtos prontos, tampouco esto embalados, ou acompanhados de romaneiro, ordem de carregamento, ou algo similar. - Expedio: No h utilizao de embalagens, como caixas, paletes, ou tambores padronizados para embalar os produtos. ocasionando amontoados de peas, sem identificao dos produtos, nem quantificao, nem separao por transportadora, no ponto de embarque. No h equipamentos adequados para a movimentao de embalagens maiores e para carregamento, improvisando-se equipamentos, trazendo riscos de acidentes. No h planilha ou ferramenta de controle da expedio. S ocorre a expedio porque as peas so disponibilizadas pelo setor produtivo. Mas o setor da expedio no tem um planejamento que em tal dia, em tal hora haver a expedio desta mercadoria e, as peas destinadas amostras ou em fase de testes, no esto no controle do PCP. Se elas pararem durante o processo de produo, no sero entregues no tempo previsto ou combinado. Em duas oportunidades o autor presenciou o achado de peas que no estavam documentadas e se perderam durante a produo.

34

5.3 Grfico do Resultado do Diagnstico

Percentual de Respostas Sim no Questionrio baseado em Moura.


100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

45% 25% 25% 20% 29%

45%

45%

ba lag em

Re ce b im en to

az en ag em

ca

ag em

Es toc

Es toc

Em

Grfico 1: elaborado pelo autor O grfico acima apresentado baseado nas respostas obtidas na aplicao do questionrio de Moura. O questionrio composto de sete etapas, sendo cada etapa composto por vinte questes. Por entendimento da pessoa que respondeu o questionrio, uma das etapas, a da Embalagem, continha trs questes no aplicveis ao caso, ficando resumido o item da Embalagem dezessete questes.

5.4 Questionrio: A fonte do questionrio aplicado MOURA, Reinaldo A. em seu livro Check sua Logstica Interna, editora IMAM, So Paulo, de 1998. O questionrio no desenvolvido especificamente para uma indstria de fundio ou indstria do setor metal mecnico. Seu uso amplo, mas deve ser adaptado conforme a empresa onde vai ser aplicado. Neste estudo, apenas o item embalagem foi modificado, utilizando-se somente dezessete das vinte questes propostas. Os demais itens foram utilizados na integra.

Mo ve

Arm

Ex pe di

Lo gis ti

Pr.

..

35

AVALIE A SUA LOGSTICA (viso estratgica)


1. Sua empresa possui objetivos claros para logstica? (verificar se existe entendimento a respeito do assunto Logstica). 2. Sua empresa possui indicadores consistentes e metas claras de servio e custo? (a idia ver se existe preocupao em medir eficcia). 3. Existem planos de ao e projetos estruturados para atingir os objetivos e metas estabelecidas? 4. Existe um planejamento para os prximos 5 anos em termos de necessidades operacionais (depsitos, equipamentos, etc.)? 5. O ciclo de pedido (tempo entre a venda e a entrega do produto/servio) da sua empresa menor do que o da concorrncia? (se no sabe, marcar EP). 6. Sua empresa est trabalhando para reduzi-lo? (caso j esteja muito bom, coloque SIM.) 7. Sua empresa possui um rpido "feedback" (retorno de Informaes) dos clientes em relao ao servio prestado? 8. Sua empresa possui o indicador do nvel de servio (solicitaes recebidas / solicitaes atendidas no prazo combinado)? 9. Os estoques da empresa esto bem dimensionados em funo do nvel de servio pretendido? (a idia verificar se existe a preocupao em ter estoque mnimo). 10. Sua empresa mantm regularidade/consistncia na entrega? 11. Sua empresa possui um canal de comunicao eficiente, rpido e preciso (EDI Troca Eletrnica de Dados) com os clientes e fornecedores (pouca burocracia, planejamento conjunto e muita informao atualizada)? 12. Sua empresa possui um sistema de certificao e avaliao das transportadoras enfocando a qualidade dos servios (no apenas o valor do frete)? 13. Sua empresa possui uma poltica de desenvolvimento de parceiros (tanto fornecedores quanto clientes)? (a idia verificar se existe preocupao com parceiros). 14. Sua empresa possui controle sobre os custos logsticos (de forma estruturada e por atividades = Planejamento, Suprimentos, Movimentao, Armazenagem, Distribuio)? 15. As diversas atividades logsticas (planejamento, suprimentos, produo, movimentao, armazenagem e distribuio) esto integradas com objetivos comuns e subordinadas mesma gerncia/direo? 16. A empresa investe em treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos de suas reas de logstica? 17. Operacionalmente, a empresa possui os recursos (depsitos, equipamentos, veculos, sistemas de informaes, etc.) necessrios para atingir os objetivos e metas estabelecidas e para o atual volume movimentado? 18. A empresa possui um nvel de acuracidade (confiabilidade) dos estoques e informaes maior do que 98%? Seno controla (no sabe) colocar no. 19. Os processos administrativos e burocrticos esto otimizados? (a idia ver se no existe muito papel e pouco uso da informtica). 20. Sua empresa trabalha com o conceito de desenvolvimento de sua cadeia de suprimentos, buscando o desenvolvimento de solues conjuntas com clientes, fornecedores e subfornecedores? TOTAL

SIM

EM PARTE

NO

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
9

36

AVALIE SUAS ATIVIDADES DE RECEBIMENTO


1. Voc sabe a hora que seus fornecedores estaro entregando as mercadorias adquiridas? 2. Os fornecedores e as empresas de transportes cumprem estes horrios? 3. Existe a preocupao de evitar a formao de filas de caminhes do lado externo de sua empresa? 4. Existe um ptio para estacionamento dos veculos dos fornecedores em sua empresa? 5. Existem plataformas suficientes para a descarga simultnea de 2 ou mais veculos? 6. As mercadorias so conferidas em volumes antes da descarga? 7. Os materiais so provenientes de fornecedores com qualidade certificada, a ponto de evitar as conferncias de recebimento? 8. Todos os materiais so descarregados num recebimento central e depois enviados para o(s) almoxarifado(s)? 9. Voc recebe e estoca materiais no ponto de uso? (a idia ver se os insumos ou parte deles vo direto para o local de uso ou para o almoxarifado). 10. Os materiais recebidos chegam etiquetados com o cdigo da sua empresa? (a idia ver se o mesmo cdigo pode ser usado para o registro). 11. Voc utiliza identificao eletrnica no recebimento (Cdigo de Barras, etc.)? 12. A descarga feita por meios mecnicos, tais como empilhadeiras ou outros? 13. Os materiais so recebidos em paletes? (a resposta s ser sim se mais da metade dos produtos utilizar paletes). 14. Sua empresa troca os paletes no ato do recebimento? 15. Para os materiais recebidos em volumes inferiores a uma carga paletizada, o recebimento (descarregamento) o rpido? 16. Voc abre todas as caixas e volumes para conferir o contedo? 17. Os materiais permanecem menos de um dia no recebimento, espera da liberao para envio para o estoque? (ver quantidade mais de 50% para uma resposta sim). 18. Voc reembala, pesa ou etiqueta os materiais para envio ao estoque? 19. A rea de recebimento do seu almoxarifado representa menos de 10% da rea total do armazm? 20. Voc usa os equipamentos adequados movimentao horizontal no seu recebimento? TOTAL

SIM

EM PARTE

NO

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
5

37

AVALIE SUAS ATIVIDADES DE ESTOCAGEM


1. O sistema de endereamento dos materiais para o estoque informatizado? 2. Voc usa sistemas combinados de localizao e controle de estoques (tipo radiofreqncia)? 3. O local de estocagem dividido por tipo de produto (tamanho, peso, volume, uso, etc.)? 4. Os equipamentos de estocagem permitem uma estocagem dos materiais em grandes volumes separados dos itens de pequenos volumes? 5. Existem transferncias dos itens do estoque reserva para o local de estocagem de atendimento? 6. H um sistema formal para preservao dos materiais? 7. Os equipamentos de movimentao so adequados para a movimentao dos itens em paletes e dos itens em caixas abertas? 8. Alguns materiais so estocados diretamente nas linhas de montagem ou centros de produo? (ver quantidade. Se for menor que 10%, a resposta deve ser no). 9. O ndice de acuracidade (confiabilidade) dos inventrios superior a 98%? 10. A ocupao volumtrica do espao de estocagem superior a 60%? 11. O giro dos inventrios superior a 12 vezes por ano? 12. Os acidentes e danos aos itens avariados so inferiores a 1%? 13. Existem locais nas estanterias ou nas estruturas porta-paletes para guardar todos os materiais? 14. Existem procedimentos para qualquer pessoa localizar um item em estoque? 15. Os corredores esto sempre desimpedidos de materiais? 16. O layout (arranjo fsico) da rea do estoque ordenado e permite fluxos contnuos? 17. As sadas do estoque so todas documentadas? 18. Todos os materiais estocados so facilmente acessveis? 19. Os materiais so classificados em A, B e C e estocados nas zonas A, B e C? 20. Existem algumas reas nos locais de estocagem destinados guarda do excesso de quantidade de um item ou para os novos itens? TOTAL 5

SIM

EM PARTE

NO

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

38

AVALIE SUAS ATIVIDADES DE MOVIMENTAO E A ESTOCAGEM EM PROCESSO (Produo)


1. O fluxo dos materiais no processo foi devidamente planejado? (verificar se as coisas no aconteceram por acaso (intuio)). 2. Todos os corredores e locais para estocagem so demarcados? 3. A distncia a ser percorrida mnima entre as operaes? (verificar com o entrevistado como ele sabe que a distncia mnima). 4. O layout (arranjo fsico) proporciona o melhor fluxo? 5. O sistema utilizado (fluxo) faz com que no haja retrocesso do material? 6. H uma combinao de operaes junto com o fluxo do material? 7. Os materiais so estocados no ponto de uso? (mais de 50% dos materiais para usar sim). 8. Os materiais em processo so deslocados pelos prprios operadores nas clulas? 9. Houve um planejamento para o recolhimento de sucatas, retalhos, cavacos, etc.? 10. Os equipamentos de movimentao de materiais so adequados? 11. fcil controlar o fluxo de materiais na fbrica? (a idia saber se existe conhecimento de onde as coisas esto, a qualquer momento). 12. feita a manuteno preventiva dos equipamentos de movimentao de materiais? 13. So estimados os Tempos Padres (tempo que uma pessoa leva para fazer uma atividade em ritmo normal) das principais atividades de movimentao de materiais? 14. Existem mtodos para preveno dos acidentes de movimentao de materiais? 15. Novos mtodos so implantados antes que surjam problemas? 16. Os operadores de empilhadeiras recebem treinamento para reciclagem? 17. Existem indicadores (itens de controle) para a medio do desempenho da movimentao durante o processo? 18. Os equipamentos de movimentao de materiais so flexveis (adaptveis a mais de um tipo de movimentao)? 19. Existem estudos para o aumento da utilizao do espao? 20. Os layouts (arranjo fsico) dos equipamentos esto em linha, em clulas ou minifbricas?

SIM

EM PARTE

NO

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

TOTAL 4

39

AVALIE SUAS ATIVIDADES RELACIONADAS EMBALAGEM

SIM

EM PARTE

NO

40

1. Voc especifica as embalagens de seus fornecedores? 2. Voc aproveita as embalagens dos fornecedores durante o processo de fabricao ou expedio aos seus clientes? 3. As embalagens so padronizadas entre os fornecedores do mesmo item? 4. H trocas de embalagens no ato do recebimento (recebe as cheias e devolve as vazias)? 5. As dimenses das embalagens permitem o mximo aproveitamento dos paletes? 6. Voc atende s necessidades de seus clientes desenvolvendo embalagens especiais? 7. So utilizados os mesmos contenedores em todo o sistema de movimentao de materiais? 8. Os fornecedores de embalagens entregam em lotes de pequenas quantidades? 9. Sua empresa possui um profissional (ou departamento) responsvel por cuidar das embalagens? 10. Existe aplicao dos conceitos de Engenharia Simultnea para a criao da embalagem do produto? (ES = tudo desenvolvido ao mesmo tempo e em conjunto). 11. As embalagens suportam o empilhamento at a altura da carga unitizada? 12. O processo de paletizao utiliza manipuladores para evitar o manuseio de toro dos operadores? 13. O peso das embalagens inferior a 10% do peso do produto? 14. As embalagens atendem legislao em vigor? 15. As embalagens so reutilizveis? 16. As embalagens ajudam a promover o produto? 17. utilizado sempre o mesmo unitizador (palete) no ciclo da manufatura? 18. Voc projetou unitizadores que atendem a todas as operaes durante o processo? 19. A embalagem foi fabricada para proteger o seu contedo contra as adversidades ambientais como intempries, umidade, mudanas de temperatura, etc.? 20. O mesmo tipo de embalagem pode ser exportado para qualquer destino e atravs de qualquer meio de transporte? No

X X X X X X X
Se Aplica

X X X X X
No Se Aplica

X X X X
No Se Aplica

TOTAL 5

AVALIE SUAS ATIVIDADES DE ARMAZENAGEM

SIM

EM PARTE

NO

41

1. Voc recebe continuamente os itens da montagem? 2. Os produtos j provm identificados? 3. Os produtos entram diretamente para o estoque? 4. Existem instalaes adequadas para estocagem dos produtos acabados? 5. O sistema de controle dos estoques adequado ao tipo de produto? (ver se satisfaz s necessidades da empresa baixo custo). 6. O sistema de estocagem facilita a separao dos produtos? 7. H locais para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento de baterias? Se este tipo de equipamento no utilizado coloque SIM. 8. O armazm limpo e bem organizado? 9. So executados inventrios peridicos? 10. H locais para a guarda de paletes e contenedores vazios? 11. Os produtos separados so expedidos em menos de duas horas? 12. Os funcionrios do armazm so multifuncionais? 13. As instalaes e o layout (arranjo fsico) do armazm contemplam todas as atividades necessrias para atender os propsitos? 14. Os separadores separam e embalam ao mesmo tempo os produtos acabados? 15. As pessoas gostam de trabalhar no armazm? 16. H um nvel de iluminao adequado e compatvel com as operaes executadas no armazm (de acordo com a legislao)? 17. O armazm um local to importante quanto as demais reas da empresa? 18. O aproveitamento do espao superior a 60% do espao total? 19. O layout (arranjo fsico) do armazm foi concebido juntamente com a construo do prdio? 20. No armazm utilizado sistema de cdigo de barras e radiofreqncia?

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
TOTAL 9

AVALIE SUAS ATIVIDADES DE EXPEDIO

SIM

EM PARTE

NO

42

1. Voc trabalha em conjunto com os clientes para estabelecer o melhor horrio para as entregas? 2. H planejamento nos mtodos de embalagem para expedio? (metodologia) 3. Os produtos so adequadamente embalados? 4. Existem planos para mtodos de carregamento? 5. Os veculos de entrega cumprem os horrios preestabelecidos? 6. A documentao para expedio dos itens simples e adequada? 7. Os produtos so expedidos utilizando-se cdigos de barras e radiofreqncia? 8. A produo utiliza mtodos de puxar a produo? (neste tipo de sistema, o fim puxa o incio o produto expedido e isso significa que um novo deve se produzido). 9. H um sistema para atender rapidamente aos pedidos urgentes? 10. Periodicamente, executada uma auditoria na operao de expedio? 11. Existe a preocupao de evitar filas de caminhes esperando para carregar? 12. H equipamentos adequados para uma eficiente expedio de produtos? 13. Os veculos so rapidamente carregados? 14. Existe a preocupao de evitar a espera (filas) para a emisso de notas fiscais e romaneios? 15. A expedio feita em qualquer horrio do dia ou da noite? 16. As pessoas que executam as atividades de expedio so capacitados para esta atividade? 17. Existe a preocupao de evitar troca de embalagens ou paletes no ato do carregamento dos veculos? 18. Os clientes exigem lotes preestabelecidos e variveis para cada entrega? 19. Existe a preocupao de embalar corretamente os produtos para enviar aos clientes? 20. H locais designados aos motoristas e ajudantes em seu armazm?

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

TOTAL 9

43

6. SUGESTES DE MELHORIAS
Sugerimos melhorias atravs do uso da ferramenta 5W2H. Como no foram analisados dados de ordem financeira, no foi preenchido um, dos sete elementos disponveis, que corresponde um H, que trata de quanto custaria ou de quanto seria empregado monetariamente para implantar cada sugesto. Neste caso a denominao correta da ferramenta seria 5W1H. As sugestes apontadas nas planilhas a seguir devem ser analisadas e, revisadas constantemente para ver se correspondem satisfatoriamente ao proposto, readequando se for necessrio e implantando outras melhorias que se faro necessrias. Nas pginas seguintes sero apresentadas as tabelas com o que fazer, como fazer, por que fazer, quem dever fazer, quando dever fazer e, onde ser feito.

44

45

46

47

7 CONCLUSES E SUGESTES
Este trabalho que ora se conclui, foi fruto do estgio desenvolvido na Fundio Concrdia Indstria e Comrcio Ltda. O objetivo inicial do trabalho era analisar in loco a situao da empresa quanto aos aspectos da Logstica Interna e as movimentaes de materiais e informaes dentro da empresa. Descobriu-se que, a empresa, por fora do aumento significativo do volume de produo e, da escassez de recursos financeiros, deixou de fazer alguns investimentos, o que colaborou para criar uma situao crtica, trazendo-lhe transtornos operacionais e prejudicando sua imagem perante seus clientes em alguns momentos. Em relao atual situao da empresa, h o entendimento de que melhorias se fazem necessrias, mas no existem, neste momento, condies tcnicas e financeiras para que isto possa ocorrer. Por parte dos funcionrios ouvidos na empresa durante as visitas, todos sentem-se satisfeitos em poder colaborar para o crescimento da empresa e, ressaltam a cordialidade do Administrador e proprietrio, Sr. Ireno, vendo nele no um patro ou um chefe, mas uma pessoa amiga, com quem podem conversar, trocar idias, sem necessidade de marcar hora, ou de pedirem licena. Percebe-se que h, por parte da empresa, vontade de fazer mais e de fazer melhor, mas lhe faltam alguns recursos. Alguns de ordem tecnolgica. Outros de ordem financeira. O objetivo maior deste estgio foi aprender, alm da forma literria, a forma prtica da logstica interna de uma empresa e suas implicaes. Com as sugestes apresentadas no plano de ao, esperamos poder colaborar com a empresa e, que possam p-las em prtica e ter melhorias em seus processos. Como sugesto, alm das melhorias propostas no plano de ao apresentado, propomos empresa, que propicie estgio na rea de Gesto de Produo, a fim de melhorar ou de aprimorar os processos de produo e na rea de Finanas, tambm com o objetivo de diagnosticar a situao atual e, propor melhorias.

48

BIBLIOGRAFIA

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. BANZATO, Eduardo et. al .Atualidades na Armazenagem. So Paulo: IMAM, 2003. BANZATO, Jos Maurcio. Embalagem, unitizao de conteinirizao. 2. ed. rev. e ampl. So Paulo: IMAM, 2005. (Srie Manual de Logstica; v. 3). BASTOS, Ricardo. Gesto da cadeia de Suprimentos/traduo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas, 2001. BOWERSOX, D. J; DAUGHERTY, P. J. Emerging Patterns of Logistical Organization. Journal of Business Logistics, ABI/INFORM Global, v. 8, n. 1, p. 46, 1987. CHIAVENATO, I. Iniciao Administrao de Materiais. So Paulo: Makron McGraw-Hill, 1991. CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgias para a reduo de custos e melhorias de servios. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. CHING, Hong Yuh. Gestao de estoques na cadeia de logstica integrada Supply chain. 2. edic. - So Paulo: Atlas, 2001. DIAS, M. A. P. Administrao de Materiais: Princpios, Conceitos e Gesto. So Paulo: Atlas, 2005.

49

GASNIER, Daniel Georges. A dinmica dos estoques: guia prtico para planejamento, gesto de materiais e logstica. So Paulo: IMAM, 2002. MOURA, Reinaldo A. Sistemas e Tcnicas de Movimentao e Armazenagem de Materiais. 6. ed. rev. So Paulo: IMAM, 2008. (Srie manual de logstica; v.1) IMAM, Consultores da. Como Aumentar a Produtividade no Armazm. So Paulo: IMAM, 2001. LAMBERT, D. M; STOCK, J. R; ELLRAM, L. M. Fundamentals of Logistics Management. Boston: Irwin, 1998. LANGLEY, C. J; HOLCOMB, M. C. Creating Logistics Customer Value. Journal of Business Logistics, ABI/INFORM Global, v. 13, n. 2, p. 1, 1992. MOURA, Reinaldo A. Check sua logstica interna. So Paulo: IMAM, 1998. MOURA, Reinaldo A. Armazenagem: Do Recebimento Expedio em Almoxarifados ou Centros de Distribuio. 5. ed. rev. So Paulo: IMAM, 2008. (Srie manual de logstica; v.2). VERGARA, Sylvia Constant Projetos e reltorios de pesquisa em Administrao. - 7. ed. So Paulo : Atlas, 2006. WALACCE, S.R. Packaging for air Transportation Management Bulletim American Marketing Association no 77, p.30 37, 1996.