Os prs e os contras do Outsourcing

Mestrado em Gesto de Empresas

Disciplina: Organizao Industrial 21008884 Vanessa Marques

1 De que forma que podemos enquadrar a questo Fazer ou Comprar?, referida no texto, no mbito da Teoria da Empresa? A questo de Fazer ou Comprar nem sempre fcil de decidir por parte das empresas. As empresas descobriram a realidade do outsourcing j h alguns anos e focaramse no ponto mais importante para a sobrevivncia das empresas: os custos. Neste sentido, o outsourcing designa a utilizao de recursos externos para realizar tarefas que poderiam ser desempenhadas pelos trabalhadores internos da empresa. Pressupe a subcontratao de uma empresa externa para realizar total ou parcialmente as actividades e tarefas da gesto diria da empresa que subcontrata. Por outras palavras, o outsourcing significa a transferncia de uma ou mais funes internas para um fornecedor externo responsvel pela sua execuo, assegurando todos os tipos de recursos (materiais e humanos) necessrios para a sua concretizao. A principal diferena entre subcontratar recursos e optar pelo outsourcing que este ltimo envolve o uso de recursos externos de uma forma estratgica, para desempenhar tarefas que eram desenvolvidas por colaboradores internos da empresa, com o objectivo de alcanar uma vantagem operacional pr-definida. As empresas encontraram algumas formas para se manterem competitivas perante o mercado existente, so elas: reduo de custos, reduo do pessoal, reestruturaes nas empresas, etc., o que torna o outsourcing muito mais estratgico, ou seja, foca-se mais na optimizao de recursos, nas competncias necessrias para atingir o crescimento e na criao de valor acrescentado. Uma empresa tender a aumentar at os custos de organizar uma transaco extra dentro da empresa se tornam iguais aos custos de realizar a mesma transaco por meio de uma troca no mercado aberto ou os custos de organizao em outra empresa (Coase 1937). Aps uma empresa decidir que a opo do outsourcing a melhor, necessria uma boa escolha do prestador de servios. importante efectuar uma anlise detalhada, segundo os critrios definidos como prioritrios e mais relevantes, sobre os outsourcers que esto a

concorrer ao servio. No entanto, no s o preo que decisivo na escolha da empresa que vai prestar o servio. necessrio ter outros factores em conta, nomeadamente, compromisso com a qualidade, referncias/reputao da empresa a contratar, flexibilidade nos termos do contrato, mbito dos recursos, capacidade adicional de valor acrescentado, relao existente e localizao. O outsourcing pode ser avaliado de diferentes perspectivas. Assim, pode dizer-se que do ponto de vista estratgico considerado uma estratgia de negcio eficaz que permite liderar face concorrncia, aumentando a produtividade e rentabilidade. Do ponto de vista de gesto, o outsourcing usufrui de colaboradores com melhor preparao e conhecimentos, o que prev que o trabalho resultante seja de qualidade superior e deste modo aumentar a satisfao dos seus clientes. Por outro lado, os seus colaboradores ficam mais disponveis para outros projectos que podem ser de maior importncia para a empresa. Do ponto de vista operacional, este servio oferece flexibilidade para ajustar os seus colaboradores e as suas actividades/projectos de modo a preservar a sua posio no mercado. Permite tambm ao detentor deste servio, manter-se na dianteira do que diz respeito aos avanos tecnolgicos que estimulam a sua eficincia e capacidade de resposta. Assim, pode-se concluir, que o que motiva o cliente na contratao de um servio de outsourcing a melhoria da qualidade dos produtos/servios oferecidos aos clientes e a reduo de custos. Outra motivao encontrada a melhoria da imagem da empresa, atravs dos produtos/servios desenvolvidos, o que se pode traduzir numa vantagem competitiva do cliente em relao aos seus concorrentes. 2 Relacione as vantagens e desvantagens do Outsourcing com as questes que se levantam relativamente dimenso das empresas e aos factores que a influenciam. As vantagens do Outsourcing esto dependentes da forma como as empresas em causa esto organizadas e com o nvel de competncias e riscos que pretende assumir. Estas vantagens esto relacionadas com: reduo de custos operacionais de modo a satisfazer melhor os clientes; concentrao da empresas nas suas tarefas e actividades mais crticas e de maior importncia para a empresa; permite ganhar flexibilidade e rapidez na adaptao ao mercado; permite a transformao de custos fixos em custos variveis; permite desempenhar de melhor forma actividades de difcil gesto ou controlo, etc. O empresrio tem que desempenhar as suas funes ao mnimo custo, aproveitando o facto de poder aceder a factores de produo a preos mais baixos do que

aqueles que se verificam no mercado a que ele se sobrepe, porque sempre possvel restabelecer o funcionamento do mercado aberto se ele falhar nesta funo. (Coase, 1937) As desvantagens do Outsourcing prendem-se com questes de: perda de confidencialidade de informao; m qualidade do servio prestado e diminuio do nvel de satisfao dos clientes (se a empresa subcontratada no executar devidamente as suas tarefas); perda de Know-how interno pelo facto de os recursos humanos da prpria empresa no desenvolverem uma capacidade na rea externalizada; desmotivao dos quadros internos e falta de esprito de equipa; dificuldades de integrao com as actividades internas; maior controlo de execuo das actividades; possibilidade da existncia de conflitos; menor dedicao e motivao por parte do pessoal subcontratado, etc. Para as pequenas e mdias empresas, o outsourcing bastante til para os gestores, j que estes tm de gerir recursos escassos. Assim, as PME devem concentrar energias no seu principal negcio e passar a pasta a empresas especializadas que podem fazer este servio. Pelo contrrio, para organizaes com uma maior dimenso, apenas vale a pena recorrer ao outsourcing em outras reas que trazem menos valor acrescentado para a empresa, como por exemplo: cantinas (refeitrios), mquinas de caf e slidos, servios de limpeza, servios de segurana, etc. As desvantagens do outsourcing incidem na forma como utilizado, o que quer dizer que se for um processo pensado e analisado, as desvantagens podem ser quase nulas. Para se aderir ao outsourcing deve-se faz-lo com uma empresa que transmita confiana. Se o outsourcing for bem gerido s trar vantagens para a empresa. De facto, em pequenas e mdias empresas o outsourcing mais fcil de implementar, devido ao facto da dimenso da empresa ser menor. Nas grandes empresas o mesmo j no acontece. Tenho conhecimento de uma grande empresa que implementou o outsourcing numa parte de servios administrativos e o resultado final foi muito mau. Na prtica, os problemas existentes com a empresa de outsourcing foram criados aquando da escolha da empresa para prestar os servios administrativos. Isto acontece quando o factor determinante para a escolha da empresa foi o preo dos servios. Quando as empresas outsourcers fazem um preo baixo, este preo vai ter efeitos no curto prazo e esconde maiores gastos por parte da empresa que contrata. Esta situao alm de criar uma enorme insatisfao entre os funcionrios internos, mostra que o problema ocorreu devido a falta de uma estratgia da empresa para o outsourcing. Neste caso, o projecto de contratar uma empresa de outsourcing teve apenas o

objectivo de reduzir os custos operacionais, mas na realidade no foi o que aconteceu. Os erros da equipa de outsourcing foram constantes, bem como as reclamaes recebidas por parte dos clientes. Assim, o que posso concluir relativamente dimenso das empresas, que nas PME o outsourcing pode correr bastante bem e serem alcanados os objectivos que estavam previstos pela empresa. J em organizaes de maior dimenso, como a do exemplo que dei, h mais confuso, as ideias no esto organizadas e apenas recorrem ao outsourcing com o objectivo de reduzir custos, pois no existe uma estratgia para aproveitar da melhor forma o outsourcing. S se deve fazer outsourcing quando se sabe fazer essa funo muito bem, e quando ela no estratgica para a diferenciao da organizao. Neste caso, o outsourcing bom. O outsourcing mau se eu vou externalizar uma funo que essencial para a minha diferenciao isso eu no posso fazer, o poder estratgico sobre o negcio no o posso nunca ceder a terceiros ou quando no sei fazer suficientemente bem para poder contratar fora. (Carapua, 2003, p.6) 3 Colocando-se na posio de um consultor de gesto que est a dar apoio a uma PME, comente luz da Teoria da Empresa os Riscos associados ao Outsourcing. Existem vulnerabilidades que devem ser conhecidas e tratadas durante a contratao de uma empresa de outsourcing. Existem diversos tipos de riscos, uns associados contratao, outros associados qualidade do servio prestado, e ainda outros que so transferidos do cliente para o fornecedor. Obviamente, que o risco no deve ser um impedimento para proceder contratao de uma empresa de outsourcing. A principal questo conhecer os riscos para poder geri-los adequadamente para que tudo corra bem e como foi planeado. Um dos riscos que a empresa corre o da empresa de outsourcing se revelar mais ineficaz e ineficiente do que a prpria empresa. Outro dos riscos que se corre o da empresa de outsourcing no ser competente o suficiente para executar determinado tipo de tarefas e actividades. Para alm destes riscos, ainda se podem enumerar outros: No vo existir certezas se o negcio tem pernas para andar; no futuro podem existir subcontratados mais eficientes e com novas ideias que no vo estar integrados nas equipas de outsourcing; podem ocorrer custos ocultos que a empresa contratante no estava espera; pode existir a propenso

para a empresa subcontratada dificultar a comunicao entre as partes e gerar conflitos; os funcionrios da prpria empresa podem estar resistentes mudana, etc. Existe tambm o risco relacional que est relacionado com a falta de inovao e aprendizagem, na perda de controlo e na perda de trabalhadores. O outsourcing muitas vezes empregado como substituto da inovao o que se traduz na perda de contacto com novos desenvolvimentos tecnolgicos da parte da empresa, desenvolvimentos esses, que trariam oportunidades da empresa ganhar vantagem competitiva com o fornecimento de produtos e servios inovadores. Outro factor importante o facto dos colaboradores da empresa perderem determinadas competncias, o que pode dar origem falta de capacidade de desenvolver a relao entre a empresa e o parceiro. medida que o servio de outsourcing vai sendo prestado, a empresa que presta o servio vai ganhando conhecimentos do negcio do seu cliente, que pode utilizar para proveito prprio e transformar-se em concorrente ou vender informao a outros concorrentes. Existe tambm o facto de algumas das actividades no estratgicas serem fundamentais para a cadeia de valor, o que faz com que essas actividades devam manter-se internamente. Este facto pode dar origem criao de um concorrente e em alguns casos at perda do negcio. Tendo em conta que os custos esto do lado de quem executa e a qualidade est do lado da empresa, deparamo-nos com um conflito de interesses que requer uma relao de cooperao. Se essa relao no for tida em conta, dar origem a que a empresa que executa, no inove e deste modo ambas as partes sairo prejudicadas. o funcionamento do mercado tem um preo, formando uma empresa e permitindo o controlo (a existncia de um empresrio) para dirigir os recursos consegue-se alcanar poupanas em custos de marketing. (Coase, 1937)

Referncias Bibliogrficas:

Wilkinson, Nick (2005), The Theory of the Firm, Cambridge. Coase R. (1937), The Nature of The Firm, Economica Cabral, Luis M. B. (2000), Introduction to Industrial Organization, The MIT Press Morris, Andy; James, Trevor (1999), Could Outsourcing Help? Demsetz Harold, (1997), The Firm in Economic Theory: A Quiet Revolution