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GESTO DO CONHECIMENTO
DANIEL MEDEIROS Associao Educacional Leonardo da Vinci - ASSELVI Gesto Estratgica em Recursos Humanos

RESUMO Nos dias atuais, a globalizao difunde-se cada vez mais, em todo o mundo, unindo horizontes, fortalecendo economias, buscando novos parceiros e, acima de tudo, buscando a qualidade de vida do ser humano, aliada competitividade. A existncia de uma economia de livre mercado uma conseqncia natural do elevado nvel de desenvolvimento das telecomunicaes de alta tecnologia e do ser humano como um todo. A melhoria do desempenho requer, como forma de sobrevivncia no atual ambiente competitivo, a reformulao da clssica estrutura organizacional das empresas, baseada na especializao por funes. Requer, igualmente, o reconhecimento da informao e do conhecimento como um dos principais recursos empresariais. Tudo isso exige profundas modificaes nas prticas administrativas correntes e na conduo dos processos de negcio. A Gesto da Informao um dos pontos fundamentais nesta nova perspectiva de Gesto do Conhecimento, tema do presente trabalho e, cada vez mais, tornando-se relevante como tcnica de gesto frente nova realidade empresarial. 1. INTRODUO No sculo XIX, poca em que Taylor iniciou seus estudos, estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa, e os operrios, por seu turno, reduziam a um tero o ritmo da produo das mquinas, procurando contrabalancear o preo por pea determinado pelos patres. Isso significa que o empregado no era valorizado, que era tido como parte da engrenagem das mquinas. As grandes transformaes ocorridas nos ltimos anos, impulsionadas, principalmente, pelo avano da tecnologia, provocaram a passagem da antiga sociedade industrial para uma nova sociedade baseada na informao e no conhecimento. A Gesto do Conhecimento, de acordo com Koulopoulos (1997), reside, basicamente, na capacidade de relacionar as informaes estruturadas e no estruturadas com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas pessoas na empresa. Dessa forma, percebe-se a fundamental importncia da informao como base para o conhecimeto, cujas relaes tm merecido destaque por diversos autores, como Nonaka e Takeuchi (1997). A Gesto do Conhecimento requer a distino apresentada por Nonaka e Takeuchi (1997) entre os dois tipos presentes nas organizaes: o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. O conhecimento tcito o que est profundamente enraizado nas aes, nas experincias, nas emoes, nos valores ou nos ideais de um indivduo. O conhecimento explcito o que pode ser facilmente processado por computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados. Nonaka e Takeuchi (1997) observam que a essncia para criao do conhecimento organizacional est na converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito (externalizao). Ningum sabe tudo sobre algo, mas cada um sabe alguma coisa; por isso, o conhecimento coletivo importante.
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A empresa precisa conhecer o seu potencial. Por esse motivo, as organizaes atuais j esto prospectando o seu futuro, pois o melhor trunfo seu capital humano, fonte na qual deve se alimentar para reunir e mobilizar competncias e conhecimentos. Drucker (1998) ressalta que estamos entrando na sociedade do conhecimento, onde no mais o capital, os recursos naturais ou a mo-de-obra podem ser considerados como recurso econmico bsico, mas, sim, o conhecimento, sendo que sero os trabalhadores do conhecimento os que desempenharo o papel central. Considera, ainda, a Gesto do Conhecimento o passo seguinte Gesto da Informao. O conhecimento a chave para a conquista de vantagens competitivas no atual ambiente empresarial. Representa a aplicao e o uso produtivo da informao, motivos pelos quais fundamental Gesto do Conhecimento. Entretanto, o conhecimento no possui, exatamente, as mesmas caractersticas da informao. A importncia da informao, geralmente, est relacionada com o tempo. Diferentemente, o conhecimento deve ser distribudo atravs da organizao, e sua essncia est em ser compartilhado, adquirido e trocado para gerar novos conhecimentos. 2. Tipos de conhecimento Para a Gesto do Conhecimento, fundamental a distino entre o conhecimento tcito e o explcito apresentada por Polany (1995). O conhecimento tcito aquele representado pelas experincias individuais; trocado e compartilhado diretamente atravs do contato pessoal, mais difcil, certamente, de ser transmitido. O conhecimento explcito o conhecimento formal da organizao, podendo ser encontrado nas formalizaes que a mesma tem sobre si mesma, tais como organogramas, fluxos internos, estatutos, misso e reas de atuao. A Figura 1, representada por um iceberg, nos permite perceber que o conhecimento tcito, que equivale ao conhecimento implcito no ser humano, est submerso. J o conhecimento explcito, representado pela ponta do iceberg, demonstra o conhecimento encontrado facilmente, ou seja, o que pode ser explicado.

Visvel (explcito)

Invisvel
Figura 1. Figura de um iceberg demonstrando, empiricamente, como esto expostos os conhecimentos tcito e explcito. (Michel Authier, 1995).

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Atualmente, uma das funes da tecnologia da informao consiste no direcionamento captao do conhecimento tcito e sua transformao em conhecimento explcito. Essa funo foi considerada sem importncia durante muito tempo, embora o conhecimeto tcito e o conhecimento explcito representem igual valor no conjunto de conhecimentos da organizao. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito resulta nos quatro modos de converso do conhecimento, apresentados na Figura 2.

CONHECIMENTO TCITO EM CONHECIMENTO EXPLCITO Conhecimento Tcito (Socializao) Conhecimento Compartilhado (Externalizao) Conhecimento Conceitual

do (Internalizao) Conhecimento Operacional (Combinao) Conhecimento Sistmico

Conhecimento explcito

Figura 2. Contedo do Conhecimento criado pelos quatro modos de converso do conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997). A socializao o processo de compartilhamento de experincias entre os indivduos de um grupo, desenvolvendo-se, freqentemente, atravs da observao, imitao e prtica. Sob o ponto de vista empresarial, o treinamento prtico um exemplo que utiliza, basicamente, os mesmos princpios. Nonaka e Takeuchi (1997) tambm citam como exemplos de socializao as sesses de brainstorminng, utilizadas por vrias empresas em todo o mundo, e os processos de interao entre as empresas e seus clientes durante o desenvolvimento de um novo produto, bem como aps o seu lanamento. O segredo para a aquisio do conhecimento tcito a experincia compartilhada. A externalizao o processo de organizao do conhecimento tcito em conhecimento explcito atravs de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Quando escrevemos um relatrio para ser apresentado em um seminrio, estamos codificando e registrando nosso conhecimento tcito. Dentre os quatro modos de converso do conhecimento, a externalizao, embora tenha sido negligenciada no passado, a chave para a criao do conhecimento, pois cria conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito. A combinao o processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. Esse modo de converso do conhecimento envolve a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito por exemplo, classificao, sumarizao, pesquisa e categorizao das informaes - com a utilizao da tecnologia de banco de dados, o que pode levar criao de novos conhecimentos.
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A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito ao conhecimento tcito. Quando analisamos relatrios, documentos apresentados em um seminrio, mentalmente agregamos esses novos conhecimentos s nossas percepes e experincias anteriores, criando novos conhecimentos tcitos. O conhecimento possui uma natureza dinmica e interativa. Essa natureza pode ser representada atravs da espiral do conhecimento, proposta por Nonaka e Takeuchi (1997), que reproduzimos na Figura a seguir:

Socializao

Externalizao

Internalizao

Combinao

Figura 3. Espiral do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997). Esta espiral representa a dinmica da interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito na organizao. A organizao deve mobilizar o conhecimento tcito criado e acumulado nos nveis individuais de forma que a converso do conhecimento ocorra continuamente, ampliando-se em uma escala cada vez maior, cruzando as fronteiras entre sees, departamentos e divises organizacionais, caracterizando a necessidade da estruturao em torno de processos. A Gesto do Conhecimento representada por um conjunto de processos que governa a criao, a disseminao e a utilizao do conhecimento no mbito das organizaes. Nonaka e Takeuchi (1997) destacam que a Gesto do Conhecimento tem por objetivo principal caracterizar o fluxo do conhecimento na organizao atravs da interao do conhecimento tcito que gerado e compartilhado entre os colaboradores da organizao - com o conhecimento explcito, presente na organizao sob a forma de arquivos, de documentos e de bibliotecas, conforme mostra a Figura 4.

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Depsitos e Bibliotecas de Conhecimento Documentos

Grupo de Colaboradores Pessoas

Fluxo do Conhecimento

Mapeamento do Conhecimento Figura 4. Arquitetura da Gesto do Conhecimento (adaptado de Borghoff e Pareschi, 1998). A Gesto do Conhecimento campo multidisciplinar, cujos aspectos envolvem gesto e tecnologia da informao, comunicao interpessoal, aprendizado organizacional, cincias cognitivas, motivao, treinamento e anlise de processos. Trata-se de um enfoque integrado para identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo o ativo informacional das organizaes, incluindo documentos, bases de dados e outros repositrios, bem como a competncia individual dos trabalhadores. Todo esse ativo informacional constitudo a partir das informaes utilizadas e geradas pelos processos existentes na empresa, de modo que a identificao e o conhecimento da estrutura e do funcionamento dos processos organizacionais representem condies primordiais Gesto do Conhecimento. A necessidade das empresas visualizarem seus processos deve-se implantao dos programas de certificao de qualidade baseados na norma ISO 9000 que, basicamente, determinam a organizao da empresa atravs do conhecimento e da documentao dos seus processos produtivos. Dentre os motivos que levaram muitas empresas a dispenderem tempo demasiado ou, simplesmente, no conclurem seus programas de certificao de qualidade, encontra-se o fato de que a estrutura tradicional est baseada em funes e no, em processos. Podemos destacar, ainda, a falta de conhecimento do funcionamento dos prprios processos, que estavam armazenados apenas sob forma de conhecimentos tcitos no transformados em conhecimentos explcitos. Um outro fato relevante ocorrido na reestruturao de diversas empresas, observa Authier (1995), que aps a demisso ou transferncia de funcionrios, as empresas perceberam que o conhecimento dos processos residia nos nicos depsitos de conhecimento tcito que possuam, isto , nos seus prprios empregados. A Gesto do Conhecimento est diretamente relacionada viso da organizao atravs de processos, pois a inteligncia corporativa se faz presente na estrutura de seus processos produtivos. Authier (1995) ressalta que o conhecimento, de modo geral, aquilo graas ao qual elaboramos respostas e solues para problemas novos. O conhecimento pode ter dois significados aparentemente diferentes:
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, primeiramente, aquilo que nos torna capazes de interpretar uma informao, de dar um sentido a um saber; , tambm, um ser humano um conhecido que pode ser um aliado em uma situao problemtica.

Quer seja a capacidade de dar um sentido, quer seja a capacidade de fazer alianas, o conhecimento possudo por uma ou mais pessoas, mas s pode ser algo humano. Competncias ou conhecimentos, intrinsecamente ligados uns aos outros, caracterizam as riquezas humanas que a empresa detm. Consultores podem ajudar no projeto e na construo de grandes sistemas do conhecimento, no mapeamento do conhecimento com algum nvel de detalhe, no levantamento do estado atual do conhecimento e na educao de gerentes e funcionrios sobre os fundamentos do conhecimento. Consideramos que essas informaes devem construir um nico pargrafo, melhor escrito e relacionado um com o outro. Segundo Davenport (1954), a parte difcil a implementao de projetos da Gesto do Conhecimento na prtica. Por esse motivo, faria mais sentido recorrer ajuda externa para a implementao de um projeto do que recorrer para desenh-lo. Na procura de auxlio, sensato, igualmente, fazer uma ampla busca interna na organizao. Mesmo que a empresa tenha estabelecido uma funo formal do conhecimento, haver muitas outras fontes potenciais de assistncia para outras funes: sistemas da informao podem ajudar na infra-estrutura de tecnologia; recursos humanos podem ajudar na motivao das pessoas para que tanto compartilhem e usem conhecimentos quanto identifiquem ns do conhecimento indivduos, equipes e redes, finanas e contabilidade e descobrir como avaliar o conhecimento e os esforos para geri-lo. Davenport (1954) ressalta que melhor realizar algo primeiro e depois falar a respeito do que fazer o contrrio. Muitas iniciativas de reengenharia observadas, por exemplo, saram dos trilhos quando a onda sobre o que iriam conseguir aumentou as expectativas para muito alm do que era verdadeiramente possvel. Assim sendo, importante comear gradativamente na Gesto do Conhecimento; realizar, de fato, alguma coisa e, depois, anunciar as conquistas. As empresas, geralmente, comeam a gerir melhor seus conhecimentos quando ocorrem problemas essencialmente empresariais relacionados com o conhecimento, tais como produtos mal desenhados ou perda de pessoal-chave e de clientes. Davenport (1954) afirma que os fatores fundamentais, na hora de decidir por onde comear um projeto de gesto de conhecimento, verificar a importncia da rea especfica do conhecimento para a empresa e a sua viabilidade. Exemplificando, o conhecimento relacionado com clientes , obviamente, crucial para a maioria das organizaes e oferece grande potencial de retorno. Se esse for um elo fraco da empresa, talvez seja um bom ponto de partida. Comear a gesto do conhecimento pelo aprendizado organizacional seria uma boa idia, mas as empresas raramente o fazem. Dependendo da escola de aprendizado organizacional pela qual a empresa opte os conceitos e mtodos envolvidos podem incluir:
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pensar na organizao como um sistema, construir e facilitar comunidades de aprendizado e prtica, concentrar-se em questes de desenvolvimento pessoal, criar estruturas organizacionais menos hierrquicas e mais auto-organizadoras e planejar com o uso de cenrios.

Segundo Davenport (1954), todos esses conceitos tm seu valor como meio de promover a gesto do conhecimento, uma vez que abordam amplamente as questes culturais e comportamentais, as mais difceis de se mudar normalmente. As organizaes devem gerenciar seus conhecimentos. Todos devem participar e contribuir para um bom resultado. Devemos observar, no entanto, que os engenheiros de uma organizao devem estar criando e usando o conhecimento de desenvolvimento de novos produtos. Entretanto, nem todos os engenheiros podem fazer, ou faro, um bom trabalho na hora de escrever aquilo que sabem. Todos os envolvidos devem refletir sobre a vida, mas nem todos podem escrever poemas ou romances sobre suas meditaes. A Gesto do Conhecimento no ter sucesso se no houver trabalhadores e gerentes cujo principal trabalho envolva: extrair e editar o conhecimento daqueles que o tm, facilitar redes do conhecimento e implantar e gerir infra-estruturas de tecnologia do conhecimento. imprescindvel, da mesma forma, manter a chama acesa, isto , ter um programa de reanimao do projeto ou da prpria gesto do conhecimento para que, alm da alta gerncia, os colaboradores saibam dos resultados obtidos e das perspectivas futuras. 3. CONCLUSO Conclumos que a Gesto do Conhecimento se baseia em recursos existentes, com os quais as organizaes j podem estar contando uma boa gesto de sistemas de informao, uma gesto de mudana organizacional e boas prticas da gesto de recursos humanos. Se a organizao tem uma boa biblioteca, um sistema de banco de dados textuais ou, at mesmo, programas educativos eficazes, provavelmente, j est fazendo alguma coisa que poderia ser chamada de gesto do conhecimento. A Gesto do Conhecimento coexiste bem com a estratgia de negcios, com gesto de processos, com estar prximo dos clientes e assim por diante. O trabalho da Gesto do Conhecimento precisa ser combinado com essas outras atividades; caso contrrio, muito provvel que seja ineficaz. De modo geral, a empresa que tem que tomar suas prprias decises em relao ao conhecimento mais importante de gerir (como motivar as pessoas a compartilhar e a utilizar o conhecimento) e ao que far um projeto ter sucesso em seu ambiente prprio e especfico. Cada organizao possui suas particularidades, sua cultura prpria. Portanto, seu conhecimento coletivo ser diferenciado das demais organizaes, o que a tornar mais competitiva se o conhecimento for bem gerido.
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Quanto mais a organizao conseguir transformar seus conhecimentos tcitos em explcitos, mais conhecer o seu potencial e mais conseguir elevar o nvel profissional e intelectual de seus colaboradores, tornando-se vencedora e inovadora. 4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS AUTHIER, Michel. As rvores de Conhecimentos. So Paulo 1995. BORGHOFF, Uwe, PARESCHI, Remo. Information technology for knowledge management. Germany:Springer, 1998. DAVENPORT, Thomas. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro 1954. HUGON, Paul. Histria das Doutrinas Econmicas. So Paulo 1992. KOULOPOULOS, Thomas M. The Workflow Imperative. USA: John Wiley & Sons 1995. NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaca. Criao de Conhecimento na empresa. Rio de Janeiro 1997. THIVES JR, Juarez Jonas. Workflow Uma Tecnologia para Transformao do Conhecimento nas Organizaes. Santa Catarina 2000.