Apostila TRT S Adm Geral e Pública - Rafaelravazolo

Técnico Judiciário – Área Administrativa
Administração
Prof. Rafael Ravazolo
Administração
Professor Rafael Ravazolo
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Conteúdo
ADMINISTRAÇÃO: Funções da Administração: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Planejamento

Estratégico, Níveis de Planejamento, Análise SWOT, Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico
do Poder Judiciário. Estrutura Organizacional, Princípios da Organização do Trabalho, Departamen-
talização. Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas – visão geral. Gestão por Competên-
cias. Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional. Cultura e Clima organizacional. Lideran-
ça. Motivação. Gestão de Projetos. Gestão de Processos. Ferramentas da Qualidade.
Sumário
1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1. PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.2. ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.3. DIREÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.4. CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.1. Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.2. Tipos de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.3. Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1. 5QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1. TIPOS OU NÍVEIS DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.1. Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.1.2. Planejamento Tático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.1.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.1.4. Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.1.5. Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.2.1. Análise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.2.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.2.3. Outras definições importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.2.4. Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.3. BALANCED SCORECARD – BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.3.1. As Quatro Perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.3.2. A Evolução do BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.3.3. A Gestão Estratégica usando o BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.3.4. BSC na Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.3.5. Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO PODER JUDICIÁRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
2.4.1. Anexo da Resolução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.1. PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.1.1. Especialização do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.1.2. Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.1.3. Cadeia de Comando – Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.1.4. Amplitude de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.1.5. Centralização e Descentralização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.1.6. Formalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3.2.1. Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3.2.2. Modelos de organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.2.3. Fatores que influenciam a Estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.2.4. Tipos de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.2.5. Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.3.1. Princípios da Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.3.2. Abordagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.3.3. Departamentalização por Função (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.3.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3.3.5. Departamentalização Geográfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.3.6. Departamentalização por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.3.7. Departamentalização por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3.3.8. Departamentalização por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
3.3.9. Departamentalização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
3.3.10. Departamentalização Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
3.3.11. Quadro Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
3.3.12. Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
4. GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITO, OBJETIVOS E FUNÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.1. O MACROPROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4.2. GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.3. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.1. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.2. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS (HUMANAS, PROFISSIONAIS, PESSOAIS) . . . . . . . . . . 145
5.3. PROCESSO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
5.4. DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.5. TÉCNICAS PARA O MAPEAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.6. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.7. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
6. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
6.1. CONCEITOS BÁSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.2. EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
6.2.1. Postulados básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
6.3. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
7. CULTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
7.1. PRINCIPAIS DEFINIÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
7.2. CARACTERÍSTICAS GERAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
7.3. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
7.3.1. Criação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
7.3.2. Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
7.3.3. A Fábula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
7.4. COMPONENTES (ELEMENTOS, DIMENSÕES, NÍVEIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
7.4.1. Modelo do Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
7.4.2. Modelo de Schein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
7.4.3. Modelo de Hofstede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
7.4.4. Modelo de Maximiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
7.4.5. Modelo de Alves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
7.4.6. Resumo dos Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
7.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
7.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
7.5.2. Culturas Fortes e Fracas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
7.5.3. Outros tipos de cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
7.6. INDICADORES (ATRIBUTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
7.7. APLICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
7.8. MUDANÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
7.9. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
7.10. CLIMA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.10.1. Principais definições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.10.2. Implicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.10.3. Pesquisa de Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
7.10.4. Questões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
8. LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
8.1. PODERES, ATIVIDADES, HABILIDADES E PAPÉIS DOS LÍDERES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
8.1.1. Poderes (French e Raven) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
8.1.2. Atividades (Fred Luthans) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
8.1.3. Papéis (Mintzberg) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
8.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
8.2. TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
8.2.1. Teoria dos Traços de Personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
8.2.2. Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
8.2.2.1. Teoria X e Y (McGregor) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
8.2.2.2. Três Estilos (White e Lippitt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
8.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
8.2.2.4. Estudos da Universidade de Ohio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
8.2.2.5. Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton) . . . . . . . . . . . 210
8.2.3. Teorias Situacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
8.2.3.1. Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt) . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
8.2.3.2. Modelo de Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
8.2.3.3. Modelo de Hersey & Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
8.2.3.4. Teoria 3D (Reddin) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
8.2.3.5. Teoria do Caminho–Meta (House) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
8.2.3.6. Liderança Transacional x Transformacional x Carismática . . . . . . . . . . . . 217
8.3. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
9. MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
9.1. TEORIAS DE CONTEÚDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
9.1.1. Hierarquia das Necessidades – Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
9.1.2. Teoria ERC (ERG) – Alderfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
9.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
9.1.4. Teoria dos Dois Fatores – Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
9.2. TEORIAS DE PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
9.2.1. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixação de metas) . . . . . . . . . . . . . . . 230
9.2.2. Behaviorismo – Teoria do Reforço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
9.2.3. Teoria da Equidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
9.2.4. Teoria da Expectância – Vroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
9.3. OUTRAS TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
9.3.1. Teoria da Autoeficácia – Bandura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
9.3.2. Teoria X e Y – McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
9.3.3. Dinheiro motiva? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
9.4. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
10. GESTÃO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
10.1. CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
10.1.1. Singularidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
10.1.2. Temporariedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
10.1.3. Incerteza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
10.1.4. Elaboração Progressiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
10.1.5. Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
10.1.6. Recursos limitados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
10.1.7. Responsabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
10.1.8. Interdisciplinaridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
10.1.9. Escopo (Abrangência) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
10.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
10.2.1. Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
10.2.2. Por projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
10.2.3. Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
10.3. CICLO DE VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
10.3.1. Ciclo de Vida PMBOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
10.3.2. Quando um projeto acaba? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
10.3.3. Relações entre as fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
10.3.4. Tipos de ciclos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
10.4. CONCEITOS IMPORTANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
10.4.1. Escritório de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
10.4.2. Gerente de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
10.4.3. Patrocinador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
10.4.4. Equipe de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
10.4.5. Artefatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
10.4.6. Estrutura Analítica do Projeto – EAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
10.4.7. Projetos, Programas e Portfólios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
10.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
10.5.1. Áreas de Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
10.5.2. Grupos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
10.5.3. Processos de Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
10.5.4. Estratégias para riscos nos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
10.6. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
11. GESTÃO DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
11.1. PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
11.1.1. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
11.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
11.1.3. Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
11.2. GESTÃO POR PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
11.2.1. Estrutura por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
11.2.2. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
11.2.3. Maturidade de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
11.2.4. Modelagem de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
11.2.5. Técnicas de Modelagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
11.2.6. Ciclo de Vida BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
11.2.7. Transformação de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
11.3. PROJETOS X PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
11.4. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
12. FERRAMENTAS DA QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
12.1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
12.2. DIAGRAMA DE PARETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
12.3. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
12.4. DIAGRAMA DE DISPERSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
12.5. HISTOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
12.6. FLUXOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
12.7. GRÁFICO DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
12.8. PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
12.9. PLANO DE AÇÃO – 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
12.10. ESTRATIFICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
12.11. BRAINSTORMING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
12.12. MATRIZ GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
12.13. BENCHMARKING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
12.14. PROGRAMA 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
12.15. SEIS SIGMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
12.16. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Administração
1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de

decisões de um administrador, ou seja, as funções que um gestor executa (planejar, organizar,
dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequência de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional é a forma sistematizada (uma sequência
de funções) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organização.
Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas;
outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos. O importante é saber que
esses elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. Por
exemplo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos são "Planejamento,
Direção, Comunicação, Controle e Avaliação" e "Planejamento, Organização, Direção e Controle".
Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções
administrativas. Para ele, a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da Teoria Neoclássica, uma evolução do
pensamento de Fayol, e possui quatro funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
•• Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e planos de ação;
•• Organizar é montar uma estrutura humana e material, é alocar recursos para alcançar os
objetivos;
•• Dirigir é manter o pessoal em atividade, é reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os
esforços das pessoas;
•• Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientações.
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A seguir, a figura que representa o Processo Administrativo, suas funções e atividades.
Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura abaixo.
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TRT-Brasil – Administração – Prof. Rafael Ravazolo
1.1. Planejamento
Constitui a função inicial da administração, pois estabelece o alicerce para as subsequentes

funções de organizar, liderar e controlar; é considerado função fundamental do administrador.
O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As
decisões que tentam influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são
decisões de planejamento.
O planejamento define os objetivos, as estratégias para o futuro e os recursos e procedimen-
tos necessários para alcançá-los adequadamente. Graças ao planejamento, o administrador se
orienta aos fins visados e às ações necessárias para alcançá-los, baseando-se em algum méto-
do, plano, meio ou lógica e não ao acaso. Assim, planejar envolve solução de problemas e to-
mada de decisões quanto a alternativas para o futuro. O planejamento, portanto, é o processo
de estabelecer objetivos e o curso de ação apropriada para atingi-los.
Algumas definições de Planejamento:
•• Processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos –

como deverá ir para onde deseja chegar (Certo; Peter).
•• Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Daft).
•• Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer
(Koontz et al.).
•• Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcançá-los
(Schermerhorn).
Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os

objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que
deve ser feito, quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará.
Há, genericamente, cinco aspectos a serem planejados:
•• Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas, etc.
•• Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estratégias, políticas, projetos, processos, etc.
•• Organização: estruturação dos meios para realizar os fins.
•• Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças, etc.).
•• Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.
Djalma Oliveira (2013) cita princípios gerais do Planejamento:
1. Contribuição aos objetivos – o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da
organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
2. Precedência do planejamento – é uma função administrativa que vem antes das outras
(organização, direção e controle).
3. Maior penetração e abrangência – pode provocar uma série de modificações nas caracte-
rísticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais, etc.).
4. Maior eficiência, eficácia e efetividade – deve procurar maximizar os resultados e minimi-
zar as deficiências.
O planejamento gera uma série de benefícios, entre eles:
•• Foco e comprometimento – convergência e coordenação dos esforços
•• Flexibilidade – maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
•• Agilidade, coordenação e maior embasamento na tomada de decisões
•• Eficiência na utilização dos recursos (pessoas, finanças, materiais, tempo, etc.)
•• Definição de prazos e de métodos de controle dos resultados
1.2. Organização
O processo de organizar criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos resul-
tados. Em outras palavras, é alocar/dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura
organizacional que facilite a realização dos objetivos.
Está relacionada à estrutura das áreas de uma organização, à divisão interna do trabalho, à alo-
cação de recursos, à coordenação de esforços, etc., representando os meios para se colocar em
prática as outras funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle.
Envolve identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao
alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Reúne as pessoas e os equipamentos
e estabelece relações de responsabilidade e autoridade.
A organização, portanto, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coor-
denadas: atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alo-
cação dos recursos necessários nessas instâncias. É o processo de distribuir, arranjar e alocar o
trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os órgãos para que possam ajudar a al-
cançar os objetivos organizacionais. Assim, a organização é o processo de engajar as pessoas
em um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.
Organograma é a representação gráfica de
determinados aspectos da estrutura organizacional
(figura ao lado).
São duas as formatações básicas da estrutura organiza-
cional:
1. Estrutura formal é aquela representada pelo orga-
nograma, estatutos e regras. Procura consolidar,
ainda que de forma geral, a distribuição das res-
ponsabilidades e autoridades pelas unidades orga-
nizacionais da empresa.
2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e
pessoais que não é formalmente estabelecida pela
empresa, as quais surgem e se desenvolvem es-
pontaneamente, e, portanto, apresenta situações
que não aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no processo
decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; mo-
tiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o desconhecimento
da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de
atritos entre as pessoas.
A função organizar abrange necessariamente quatro componentes:
•• Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo
de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções.
•• Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do
trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-
ência e comportamento de cada pessoa.
•• Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos
ou unidades da organização.
•• Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao
seu trabalho.
Os níveis da organização são:
Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

A instituição como Desenho
Nível institucional Tipo de organização
uma totalidade organizacional
Cada departamento Desenho Tipo de
Nível intermediário
isoladamente departamental departamentalização
Cada tarefa ou Desenho de cargos e Análise e descrição
Nível operacional
operação tarefas de cargos
As etapas genéricas do processo de organização são:

•• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcance;
•• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;
•• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;
•• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;
•• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativida-
des; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentalização.
1.3. Direção
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização, há a
Direção, função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores com seus res-
pectivos subordinados. É o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de
objetivos.
A direção representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinami-
za a empresa, faz as coisas acontecerem. Para tanto, usa-se a competência interpessoal para
ativar e movimentar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais, por meio de rela-
cionamentos, interação, influência, liderança, comunicação e motivação. A direção representa,
portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas às tarefas dos diversos

membros da equipe ou da organização, como um todo.
Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação,
assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos por meio dos quais
os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro
das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento Orga-
nizacional, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no ambiente
de trabalho.
Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação,
incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc. As pessoas precisam ser apli-
cadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados
que delas se esperam.
Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: dire-
tores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários, etc.
Os três níveis de direção são:
Níveis de Níveis de Cargos Abrangência

organização direção Envolvidos
Institucional – Diretores e altos A empresa ou áreas
Direção
Global executivos da empresa
Cada departamento
Intermediário – Gerentes e pessoal
Gerência ou unidade da
Departamental no meio do campo
empresa
Supervisores e Cada grupo de
Operacional Supervisores
encarregados pessoas ou tarefas
Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: con-

tratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento
e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a
obediência dos funcionários e os resultados esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-
mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organiza-
ções foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.
Em outras palavras, no início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como um cus-
to, um “mal necessário” às empresas. Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são vistas no
ambiente de trabalho como seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organização.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para cuidar do capital humano da organização, o qual contribui com seus
conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
A evolução supracitada é condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor pôs
em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões
antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
•• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evi-
tam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa visão negati-
va das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
•• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são cria-
tivas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a
participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
1.4. Controle
O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, o mo-

nitoramento e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se as ações estão acon-
tecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os objeti-
vos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.
Busca manter a organização no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as cor-
reções necessárias para atenuar ou corrigir os desvios.
A essência do controle, portanto, é a comparação entre aquilo que foi planejado e aquilo que
está sendo executado, para verificar se tudo está funcionando da maneira certa e no tempo
certo. Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a manter as operações
dentro do curso correto de ação. A comparação do desempenho real com o que foi planejado
não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e
pontos passíveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chama-
da "melhoria contínua" para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:

•• Orientação estratégica para resultados – apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferença para a organização);
•• Compreensão – apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de

tomada de decisões;
•• Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) – indicar os desvios rapidamente,

mostrando onde as variações ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequada-
mente. Além de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitável;
•• Flexibilidade – proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para

adaptar-se a novas circunstâncias e situações;
•• Autocontrole – proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;
•• Natureza positiva – enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a inicia-

tiva das pessoas e minimizando as punições;
•• Clareza e objetividade – ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de me-

lhoria do desempenho.
O controle é algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente. Além disso, abrange todos os níveis organizacionais:
Nível Tipo de Extensão do
Conteúdo Amplitude
organizacional Controle tempo
Genérico, Macro-orientado. Aborda a
Institucional Estratégico sintético e Longo Prazo empresa como uma totalidade
abrangente – desempenho global
Menos
genérico Aborda cada unidade
Intermediário Tático e mais Médio prazo (departamento)
detalhado que separadamente
o estratégico
Detalhado,
Micro-orientado. Aborda
Operacional Operacional específico e Curto prazo
cada tarefa ou operação
analítico
1.4.1. Momentos de controle

•• Pré-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execução e procura
verificar se tudo está pronto para o início de determinado processo. O maior objetivo é
evitar que ocorram disfunções, desvios de rota e demais problemas. É um controle preven-
tivo que se conecta diretamente à atividade de planejamento, uma vez que não espera a
implementação da ação para comparar seus resultados com as metas e sim toma medidas
antecipadas. Ex: verificação do estoque inicial.
•• Controle real (concomitante, simultâneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Ex: controle estatístico do
processo.
•• Pós-controle (por feedback): ocorre após o término do processo e verifica os resultados.
Também é chamado de feedback porque é o retorno sobre algo que já aconteceu, portan-
to, sua preocupação é com o passado. Ex: balanço financeiro.
1.4.2. Tipos de Controle

Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder ra-
cional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos: punições,
recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de desempenho,
como a administração por objetivos.
Controle técnico: é a exigência que alguém sente para comportar-se de determinada maneira,
independente de chefes ou colegas. É exercido por sistemas que determinam a direção, intensi-
dade e frequência do comportamento. Ex: linha de produção, relógios.
Controle social: é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus mem-
bros, para ajustar seu comportamento à cultura do grupo (crenças, valores e normas criadas
por esse mesmo grupo). Mecanismos: punições e recompensas para estimular e inibir o com-
portamento humano.
1.4.3. Processo de Controle

O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:
1. estabelecimento de objetivos ou padrões de controle;
2. avaliação/mensuração do desempenho;
3. comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;
4. ação corretiva.
Questões
1.5. QUESTÕES II – Processo pelo qual são fornecidas infor-

mações de retroação para manter as fun-
ções dentro de suas respectivas trilhas.
1. (74888) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO III – Define meios para possibilitar a realiza-
GERAL – Funções da Administração, Proces- ção de resultados.
so Organizacional
Está correto o que consta em:
Ao se certificar de que a organização está
seguindo o rumo de seus objetivos, o gestor a) I, II e III.
pode planejar e organizar os recursos para b) I e II, apenas.
alcance da estratégia organizacional. c) I, apenas.
d) II e III, apenas.
( ) Certo ( ) Errado e) I e III, apenas.
2. (74913) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS- 4. (74397) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO

TRAÇÃO GERAL – Funções da Administra- GERAL – Funções da Administração, Proces-
ção, Processo Organizacional so Organizacional
A função administrativa que é responsável No que diz respeito a processo administrativo

por influenciar e orientar as atividades re- nas organizações, julgue o item que se segue.
lacionadas às tarefas de diversos membros Atribuir e alocar tarefas em departamentos
da equipe ou da empresa como um todo é são ações relacionadas à função administra-
denominada tiva de planejamento.
a) controle ( ) Certo ( ) Errado
b) planejamento
c) organização
5. (74394) IDECAN – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
d) estratégia
GERAL – Funções da Administração, Proces-
e) direção
so Organizacional
3. (71636) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE- Com relação às funções administrativas,
RAL – Funções da Administração, Controle analise.
Organizacional – Visão Geral, Processo Or-
I – O planejamento, primeira função admi-
ganizacional, Controle
nistrativa, serve de base para as demais fun-
O processo administrativo é composto por ções e é um modelo teórico para as ações
quatro funções específicas: planejamento, futuras. Planejar é definir os objetivos e es-
organização, direção e controle. Sobre con- colher antecipadamente o melhor curso de
trole, considere: ação para alcançá-los.
I – Um dos primeiros passos é estabelecer II – Um dos conceitos de organização é o
previamente os objetivos ou padrões que se agrupamento das atividades em uma estru-
deseja alcançar e manter. tura lógica, que pode ser chamado também
de departamentalização.
III – Tarefas, pessoas, órgãos e relações Para isso, está estabelecendo uma série de
constituem os quatro componentes da fun- padrões que deverão ser atendidos nos di-
ção administrativa de controle. ferentes processos que são realizados na
IV – Na função controle, assegura-se que os produção e que servirão como indicadores
resultados que foram planejados, organiza- de desempenho.
dos e dirigidos estejam de acordo o quanto Ao estabelecer padrões para seus processos
possível com os objetivos estabelecidos. e indicadores de desempenho, que função
Está(ão) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s) da administração a empresa está realizando?
a) II. a) Planejamento
b) I e IV . b) Direção
c) II e IV. c) Controle
d) I, II e IV. d) Organização
e) I, III e IV. e) Coordenação
6. (82684) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 9. (81585) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRA-

GERAL – Funções da Administração, Proces- ÇÃO GERAL – Funções da Administração,
so Organizacional Departamentalização, Estrutura Organiza-
cional
No que se refere ao processo organizacional,
julgue o item que se segue. A organização de uma empresa envolve di-
versas atividades para que haja maior efi-
A distribuição de tarefas e de recursos en- ciência. Uma dessas atividades é o agrupa-
tre os membros da organização compete à mento das tarefas de tal forma que se torne
direção. mais fácil a coordenação e integração das
( ) Certo ( ) Errado atividades.
O processo de agrupar as tarefas é a(o)
7. (82689) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Funções da Administração, Proces- a) competitividade
so Organizacional b) departamentalização
c) descentralização
No que se refere ao processo organizacional, d) produtividade
julgue o item que se segue. e) planejamento
Como uma das funções do processo de 10. (102251) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
administração, cabe à direção assegurar GERAL – Funções da Administração
que os objetivos traçados pela organização
estejam sendo cumpridos. No que diz respeito a processo administra-
( ) Certo ( ) Errado tivo nas organizações, julgue o item que se
segue.
8. (81586) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS- Atribuir e alocar tarefas em departamentos

TRAÇÃO GERAL – Controle Organizacional – são ações relacionadas à função administra-
Visão Geral, Funções da Administração tiva de planejamento.
Uma empresa que foi recém-inaugurada es- ( ) Certo ( ) Errado

tá-se estruturando para que possa crescer
de maneira organizada.
11. (102250) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO COLUNA II

GERAL – Funções da Administração, ( ) É o processo de estabelecer objetivos
Organização e determinar, com antecedência, como eles
No que diz respeito a processo administra- serão alcançados.
tivo nas organizações, julgue o item que se ( ) É o processo de delegação e coordena-
segue. ção de tarefas e alocação de recursos para
alcançar os objetivos estabelecidos.
Organização é a função administrativa que
define metas para o desempenho organiza- ( ) É o processo de estimular, influenciar e
cional futuro. levar os funcionários a atingir os objetivos.
( ) É o processo de estabelecimento e im-
( ) Certo ( ) Errado plementação de mecanismos que garantam
a consecução de objetivos.
12. (74392) FUNDEP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO Assinale a alternativa que apresenta a sequ-
GERAL – Funções da Administração, ência CORRETA.
Processo Organizacional a) 1 2 3 4.
No que tange ao conceito de planejamento, b) 3 2 1 4.
assinale a alternativa INCORRETA. c) 4321
d) 2 4 3 1.
a) Determinar os objetivos certos e esco-
lher os meios adequados para alcançá- 14. (14455) COPESE – UFT – 2012 ADMINISTRA-
-los é função do planejamento. ÇÃO GERAL – Funções da Administração,
b) Os objetivos são importantes porque Processo Organizacional
proporcionam senso de direção, focali-
zam esforços, guiam planos e decisões A função de organizar no processo adminis-
e ajudam a avaliar o desempenho. trativo implica em:
c) As funções administrativas se baseiam a) Deixar de trabalhar com base no impro-
no estabelecimento de objetivos (pla- viso.
nejamento) e sua realização (por meio b) Relaciona-se com a ação, com o colo-
da organização, liderança e controle). car-se em marcha, com as pessoas.
d) Planejamento está associado menos às c) Designar as atividades, posições especí-
habilidades para a tomada de decisões ficas e pessoas, ou seja, a relação car-
e mais às habilidades para organizar, in- gos e tarefas.
fluenciar e controlar. d) Comparar o desempenho com o padrão
13. (74391) FUNDEP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO estabelecido.
GERAL – Funções da Administração, Proces- 15. (14418) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
so Organizacional GERAL – Funções da Administração, Proces-
so Organizacional
Numere a COLUNA II de acordo com a CO-
LUNA I relacionando cada função adminis- O processo de administração adequada-
trativa à sua respectiva definição. mente executado envolve atividades como
planejar, organizar, liderar e controlar. Com
COLUNA I relação ao processo administrativo, julgue
1. Controle. os itens a seguir.
2. Liderança. A decisão acerca do tipo de departamentaliza-
ção que a organização deve adotar é um pro-
3. Organização.
cesso característico da atividade de liderança.
4. Planejamento.
( ) Certo ( ) Errado
16. (14414) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO 19. (14459) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Controle, Funções da Administra- GERAL – Funções da Administração,
ção, Processo Organizacional Controle, Processo Organizacional
O controle consiste em ferramenta adminis- Entre as funções administrativas no processo
trativa para a reunião e a coordenação dos organizacional, o controle compreende a:
recursos humanos, financeiros, físicos, de
informação e outros necessários ao atendi- a) emissão de ordens, instruções, comu-
mento dos objetivos organizacionais esta- nicação, motivação, liderança e coorde-
belecidos. nação.
b) definição de objetivos, o diagnóstico da
( ) Certo ( ) Errado situação e um prognóstico a partir das
informações diagnosticadas.
c) definição de missão, visão, metas estra-
17. (14408) COPESE – UFT – 2012 ADMINISTRA- tégicas e cenários prospectivos.
ÇÃO GERAL – Planejamento, Funções da Ad- d) definição de padrões, avaliação do de-
ministração, Processo Organizacional sempenho, comparação do desempe-
O processo administrativo é constituído por nho com o padrão estabelecido e ação
quatro funções básicas: planejar, organizar, corretiva.
dirigir e controlar. e) definição de metas, controle de proces-
sos, correção de procedimentos e feed-
Sobre a função planejar é CORRETO afirmar back do processo.
que:
a) Determina as atividades específicas ne-
GERAL Funções da Administração, Processo
cessárias ao alcance dos objetivos.
Organizacional
b) Define os objetivos e escolhe antecipa-
damente o melhor curso de ação para Acerca das funções e do processo da admi-
alcançá-los. nistração, julgue os itens que se seguem.
c) Dá instruções de como executar os pla-
nos para alcançar os objetivos. Definir a missão da organização, designar as
d) Estabelece padrões ou critérios do de- pessoas, dividir o trabalho e definir e controlar
sempenho desejado. o desempenho são funções da administração
relacionadas, respectivamente, ao planeja-
18. (14456) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO mento, à organização, à direção e ao controle.
GERAL – Funções da Administração, Contro- ( ) Certo ( ) Errado
le, Processo Organizacional
O processo de administração adequada- 21. (74374) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
mente executado envolve atividades como GERAL – Funções da Administração, Proces-
planejar, organizar, liderar e controlar. Com so Organizacional
relação ao processo administrativo, julgue
os itens a seguir. O planejamento estabelece o alicerce para
as funções de organizar, dirigir e controlar.
Comparar o desempenho alcançado com o
previsto e adotar medidas corretivas são ca- ( ) Certo ( ) Errado
racterísticas do processo de controle.
22. (75790) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE- 24. (14371) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
RAL – Funções da Administração, Processo GERAL – Processo Organizacional, Funções
Organizacional da Administração
Em todas as áreas de uma organização, os Julgue os itens que se seguem, relativos a
administradores exercem funções de planeja- funções administrativas e ambiente organi-
mento, organização, direção e controle. É uma zacional.
atividade de organização na área de finanças:
No processo de tomada de decisões e de
a) avaliação do desempenho financeiro da realização de ações, entre os aspectos mais
organização; importantes da administração encontram-
b) elaboração de projetos de investimento; -se o planejamento, a organização, a dire-
c) implementação de política de ção e o controle.
participação nos lucros;
d) aplicação dos recursos financeiros; ( ) Certo ( ) Errado
e) controle dos custos de produção.
23. (14460) COPESE – UFT – 2012 – ADMINIS-

TRAÇÃO GERAL – Controle, Funções da Ad-
ministração, Processo Organizacional
A função de controle no processo adminis-
trativo implica em:
a) Definir o que deve ser feito, quando,
como e em que sequência.
b) Agrupar as atividades em uma estrutu-
ra lógica.
c) Dirigir os esforços para um propósito
comum.
d) Comparar o desempenho com o padrão
estabelecido.
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Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.
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Gabarito: 1. (74888) Errado 2. (74913) E 3. (71636) B 4. (74397) Errado 5. (74394) D 6. (82684) Certo 7. (82689) Errado
8. (81586) C 9. (81585) B 10. (102251) Errado 11. (102250) Errado 12. (74392) D 13. (74391) C 14. (14455) C
15. (14418) Errado 16. (14414) Errado 17. (14408) B 18. (14456) Certo 19. (14459) D 20. (74386) Errado
21. (74374) Certo 22. (75790) D 23. (14460) D 24. (14371) Certo
Administração
Aula XX
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os

objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.
A literatura de Administração enumera diversos princípios e filosofias referentes ao planeja-
mento. Alguns deles são:
•• Inerência – é inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da Ad-
ministração e devendo estar presente em todos os níveis e setores de atividades;
•• Universalidade – tenta prever todas as variáveis e consequências, até onde seja possível, le-
vando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o planejamento;
•• Unidade – abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
•• Previsão – está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e
longo prazo;
•• Flexibilidade – apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita
uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-
tos e alterações (dentro de limites razoáveis).
Ackoff enumera alguns princípios específicos, que representam atitude e visão interativa do
planejamento.
1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração do

plano pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-
dos para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vários escalões de uma empresa devem ter seus pla-
nejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente,
pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (flexibilidade dentro
de limites razoáveis).
Djalma Oliveira também relaciona três tipos de Filosofias de planejamento, pois, “todo
planejamento se subordina a uma filosofia de ação”:
1. Satisfação (Conservador): busca alcançar um mínimo de satisfação, fazer as coisas “sufi-
cientemente bem”, sem esforços extras para superar as expectativas. É considerada uma
filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenção da situação
existente em um ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas inter-
nos, conservando as práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência
passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimização: busca mais que a satisfação, procura fazer “tão bem quanto possível”. É analítica,
voltada para a inovação e a melhoria incremental dentro da organização – melhorar as práticas
vigentes. Busca assegurar a reação adequada às mudanças; maximizar o desempenho da orga-
nização, utilizando melhor os recursos disponíveis. Utiliza técnicas matemáticas, estatísticas e
simulações.
3. Adaptação: é o planejamento inovativo, voltado para as contingências, dando mais valor ao pro-
cesso de planejar do que ao plano em si. Busca antecipar-se, ser proativo. Exige diferentes planos
dependendo do conhecimento em relação ao futuro (certeza, incerteza ou ignorância) e busca a
homeostase – equilíbrio interno e externo após uma mudança. Foco nas contingências, no futuro
– antecipar eventos e identificar ações adequadas em um ambiente dinâmico e incerto.
2.1. Tipos ou Níveis de Planejamento
A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégi-

co, tático e operacional.
2.1.1. Planejamento Estratégico

Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-
lhor direção a ser seguida pela organização com um todo, ou, em outras palavras, visa à defini-
ção de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.
O processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos da
organização e os objetivos que ela deve alcançar. É de responsabilidade da alta administração
(cúpula administrativa) e está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente, levan-
do em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades).
Como o Planejamento Estratégico é genérico e abrangente, ele não pode ser aplicado isolada-
mente. Por isso, é preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Táticos (fun-
cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratégia.
2.1.2. Planejamento Tático

É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer
sua parte. O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada
unidade/área/departamento/divisão (Planos Funcionais, Administrativos).
Os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos,
produção, finanças, etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o
objetivo de otimizar determinada área (ou áreas).
É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando
aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratégia e
operação, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais.
2.1.3. Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização
dos objetivos.
É direcionado às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É o desdobramento dos pla-
nos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltado espe-
cificamente às tarefas e às operações, ou seja, para o dia a dia da organização (procedimentos,
orçamentos, programas, regulamentos, etc.).
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Análise dos objetivos = quais resultados devem ser alcançados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?
4. Avaliação dos riscos = quais condições podem ameaçar as atividades e os resultados?
5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

O Planejamento Operacional busca a otimização de resultados e é constituído de uma infinida-
de de planos operacionais que se proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento
das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manu-
ais, regulamentos, etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e as operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela orga-
nização, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.
2.1.4. Resumo
A figura a seguir mostra o desdobramento do Planejamento Organizacional.
Questões
2.1.5. Questões a) operacional operacional

b) tático
c) gerencial
1. (74400) IADES – 2013 – ADMINISTRAÇÃO d) estratégico
GERAL – Níveis de Planejamento, Processo e) técnico-administrativo
Organizacional, Planejamento
“O processo de planejamento é a ferramen- 3. (74390) IADES – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
ta para administrar as relações com futuro” GERAL – Níveis de Planejamento, Processo
(Maximiano, 2009). O planejamento orga- Organizacional, Planejamento
nizacional pode ser classificado em três ní-
Acerca de planejamento organizacional, as-
veis, de acordo com a sua abrangência. Com
sinale a alternativa correta.
relação ao planejamento operacional assi-
nale a alternativa incorreta. a) Os níveis hierárquicos do planejamento
organizacional são: missão, visão e ope-
a) É voltado para o dia a dia da organização.
racional.
b) É de responsabilidade do dirigente má-
b) Os níveis hierárquicos do planejamento
ximo da organização.
organizacional são: estratégico, tático e
c) Utiliza como principais ferramentas cro-
operacional.
nogramas e orçamentos.
c) No planejamento tático, o plano de
d) Define as atividades necessárias para se
ação é desenvolvido pelos colaborado-
atingir os objetivos estratégicos.
res para desdobrar o plano tático em
e) Aponta os recursos necessários para re-
ações práticas.
alização das atividades.
d) O planejamento operacional tem foco
na missão e nas estratégias da empresa.
2. (74393) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS- e) O planejamento operacional é mais am-
TRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, plo, e longo, envolvendo maior número
Planejamento Estratégico, Processo Organi- de riscos que o planejamento tático.
zacional, Planejamento, Gestão Estratégica
Uma empresa de transporte aéreo está com 4. (74389) IADES – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
dificuldades para ampliar a sua participação GERAL – Níveis de Planejamento, Processo
no mercado. Através de uma análise do am- Organizacional, Planejamento
biente interno, detectaram-se várias falhas
Assinale a alternativa que indica o planeja-
nos processos que resultavam em reclama-
mento que abrange cada operação ou ativi-
ções de clientes. Além disso, realizou-se um
dade projetada a curto prazo e que envolve
estudo em relação ao macroambiente, de
uma tarefa ou atividade.
modo a identificar as oportunidades e as
ameaças para que a empresa pudesse esta- a) Estratégico.
belecer diretrizes de atuação. b) Global.
c) Tático.
Em relação à situação apresentada, obser-
d) Operacional
va-se que as ações realizadas se referem a
e) Institucional.
uma etapa do seguinte tipo de planejamen-
to da empresa:
5. (74899) ESAF – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE- 8. (81608) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRA-
RAL – Planejamento Estratégico, Visão Geral ÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento
do Planejamento, Processo Organizacional,
Planejamento, Gestão Estratégica Uma empresa do setor de energia está ela-
borando o seu planejamento para um perío-
São princípios do planejamento que com- do de 5 anos. Assim, fez um estudo do setor
põem a administração estratégica, exceto: e de suas projeções para o mesmo período.
a) Inerência. Com base nesse estudo, projetou as amea-
b) Universalidade. ças e as oportunidades que a empresa en-
c) Fracionamento. frentará. Também fez uma análise interna,
d) Previsão. identificando suas fraquezas e suas forças,
e) Flexibilidade. frente à concorrência.
6. (74910) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS- Qual o tipo de planejamento realizado?
TRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento,
Processo Organizacional, Planejamento a) operacional de médio prazo, com análi-
se das forças e fraquezas da empresa.
As organizações, de maneira geral, apresen- b) tático de longo prazo, com análise das
tam diferentes níveis hierárquicos e cada um ameaças e oportunidades existentes no
tem um papel distinto na gestão da empresa. mercado.
Cada nível tem, atrelado a si, sua atuação e c) estratégico de longo prazo, com análise
abrangência. do ambiente interno e análise do cená-
rio macroeconômico.
Assim, o nível d) técnico de médio prazo, com análise do
ambiente interno e das forças e fraquezas.
a) operacional tem atuação de longo prazo e) gerencial de longo prazo, com análise
e abrangência parcial, envolvendo uma do setor e suas projeções e da concor-
unidade da organização. rência.
b) tático tem atuação operacional e
abrangência específica, envolvendo
uma determinada operação.
c) gerencial tem atuação de curto prazo
e abrangência global, envolvendo uma
determinada operação.
d) técnico tem atuação intermediária e
abrangência parcial, envolvendo uma
unidade da organização.
e) institucional tem atuação estratégica e
abrangência global, envolvendo toda a
organização.

GERAL – Níveis de Planejamento
No processo de planejamento organizacio-
nal, os planos podem ser classificados em
três níveis principais: estratégicos, funcio-
nais ou táticos e operacionais.
9. (98604) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Níveis de Planejamento

A administração pode ser abordada a partir de três níveis, conforme demonstrados no quadro
abaixo:
Níveis gerenciais Principais atividades desempenhadas

Processo de decidir e maximizar a conversão dos recursos e
I Estratégico X
capacidades da organização em produtor ou serviços.
Voltada para que a estrutura e o funcionamento da organização
II Administrativo/Tático Y proporcionem condições para a obtenção dos melhores resulta-
dos na consecução dos objetivos
Formula, implenta e avalia linhas de ação multidepartamentais
III Operacional Z referentes às interações de uma organização com seu meio
ambiente para atingir seus objetivos de longo prazo.
A relação correta entre as colunas é a que consta em

a) I-X – II-Y – III-Z.
b) I-Z – II-Y – III-X.
c) I-Y – II-X – III-Z.
d) I-Z – II-X – III-Y.
e) I-Y – II-Z – III-X.
10. (74387) UFG – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo

Organizacional, Planejamento
Com relação ao tempo de duração do desenvolvimento das ações, o planejamento tático é
considerado de
a) curto prazo.
b) médio prazo.
c) longo prazo.
d) prazo indeterminado.
11. (74381) IADES – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo Organiza-
cional, Planejamento
Em relação ao planejamento da ação empresarial, assinale a alternativa que apresenta uma
característica do planejamento tático.
a) É o planejamento de médio prazo que tem por escopo abranger cada departamento da
empresa separadamente.
b) O nível hierárquico mais elevado da organização será responsável pela elaboração desse
planejamento.
c) O objetivo desse planejamento é abranger a empresa em sua totalidade.
d) O planejamento tático também é conhecido como planejamento estratégico.
e) É o planejamento definido para cada tarefa ou atividade específica da empresa.
12. (14395) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE- 15. (14406) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen- GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-
to, Processo Organizacional mento, Processo Organizacional
O nível de planejamento que tem como ob- Julgue os itens que se seguem, com relação
jetivo otimizar determinada área, e não a ao processo administrativo.
organização como um todo, é o A elaboração dos protocolos de atendimento
a) setorial. ao público desenvolvidos nos postos de saú-
b) operacional. de é exemplo de planejamento estratégico.
c) estratégico.
d) departamental. ( ) Certo ( ) Errado
e) tático.
RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen- GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-
to, Processo Organizacional, Planejamento mento, Processo Organizacional
Estratégico, Gestão Estratégica Julgue os itens que se seguem, com relação
Sobre o Planejamento Estratégico, analise: ao processo administrativo.
I – É o mesmo que planejamento, mas com O desenvolvimento de um plano de metas
ênfase no aspecto de longo prazo dos objeti- genéricas para os próximos 20 anos, com
vos. aspectos de prevenção de doenças e cons-
II – É o mesmo que planejamento, porém com trução de novos hospitais em todo o Brasil,
ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. é um exemplo de planejamento operacional.
III – É o mesmo que planejamento, mas com ( ) Certo ( ) Errado

ênfase na análise global do cenário.
Está correto o que consta APENAS em 17. (74379) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-
a) III. TRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento,
b) II. Planejamento Estratégico, Processo Organi-
c) I e III. zacional, Planejamento, Gestão Estratégica
d) I e II.
Uma empresa do setor de construção civil está
e) II e III.
elaborando seu planejamento estratégico.
14. (14382) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-
O planejamento estratégico é importante
RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-
para a organização porque
to, Processo Organizacional
O principal desafio do gestor envolvido com a) especifica os detalhes de como devem
o planejamento estratégico no nível tático é ser realizadas as atividades rotineiras
para controlar a operação.
a) definir claramente os objetivos gerais a
b) estabelece os planos que se aplicam à or-
serem alcançados.
ganização como um todo, posicionando-a
b) articular os níveis estratégico e opera-
em relação ao ambiente em que atua.
cional do planejamento.
c) cria as interações que devem existir en-
c) tomar decisões quanto às questões de
tre os diferentes níveis hierárquicos da
longo prazo da empresa.
organização, estabelecendo sua relação
d) aplicar os planos específicos definidos
com o mercado.
no planejamento operacional.
e) adaptar as decisões do planejamento
geral às tendências do mercado.
d) estrutura a organização, segundo os pa- d) O plano operacional traduz o plano

drões existentes no setor em que atua, estratégico em ações especializadas,
visando à produção. como marketing, operações e outros.
e) controla as operações realizadas na or- e) Planejamento operacional define ati-
ganização seguindo os padrões estabe- vidades e recursos que possibilitam a
lecidos para a produção. realização de objetivos estratégicos ou
funcionais.
GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, 20. (14378) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-
Visão Geral do Planejamento, Níveis de Pla- RAL – Processo Organizacional, Planejamen-
nejamento, Processo Organizacional, Plane- to, Níveis de Planejamento, Planejamento
jamento, Gestão Estratégica Estratégico, Gestão Estratégica
Acerca do planejamento em organizações, O planejamento estratégico força o gerente
assinale a opção correta. a sentar e refletir sobre os problemas e al-
ternativas até chegar a uma situação e pre-
a) Nas organizações, não se estabelecem ver alternativas para direcionar as decisões
planos permanentes, dado os planos e superar os problemas. São níveis de pla-
terem sempre natureza transitória. nejamento estratégico existentes:
b) As metas correspondem aos objetivos
quantificados de uma organização. a) Operacional, Tático e Estratégico.
c) Planejamentos operacionais são desenvol- b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvol-
vidos pela cúpula administrativa e são rea- vimento.
lizados, conjecturalmente, a longo prazo. c) Técnico e Administrativo.
d) Os planos são estruturas que envolvem d) Empresarial e de Treinamento.
macroaspectos das organizações e que e) Pessoal e Estratégico.
originam os planejamentos.
e) Não se devem adotar objetivos quan-
titativos no planejamento, dado serem
difíceis de mensurar na realidade orga-
nizacional.
19. (14409) ESAF – 2013 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-
mento, Processo Organizacional
Planejamento é uma ferramenta importante
na condução das organizações. Sobre esse
tema, indique a opção correta.
a) O plano tático estabelece missão, pro-
dutos e serviços oferecidos pela organi-
zação.
b) O planejamento estratégico alcança
apenas os níveis institucional e geren-
cial, não contemplando orientações
para o nível operacional.
c) O planejamento tático abrange toda a
organização, definindo a sua relação
com o seu ambiente.
http://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H7252334
Gabarito: 1. (74400) B 2. (74393) D 3. (74390) B 4. (74389) D 5. (74899) C 6. (74910) E 7. (102359) Certo 8. (81608) C
9. (98604) B 10. (74387) B 11. (74381) A 12. (14395) E 13. (14394) C 14. (14382) B 15. (14406) Errado 16. (14407) Errado
17. (74379) B 18. (74373) B 19. (14409) E 20. (14378) A
2.2. Processo de Planejamento Estratégico
O Pensamento Estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organi-

zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organização para enfrentá-lo e
utilizando, para isso, suas competências, suas qualificações e seus recursos internos, de manei-
ra sistematizada e objetiva.
Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete ao meio utilizado para
se atingir os objetivos.
Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o “conjunto de ações administrativas que pos-
sibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-
reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão”.
Tratando-se especificamente do Planejamento Estratégico, ele define a maneira pela qual uma orga-
nização pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os objetivos no longo prazo.
Características gerais do Planejamento Estratégico:
•• É orientado para o futuro, projetado para longo prazo;
•• Envolve toda a organização: é amplo, compreensivo, sintético e sistêmico;
•• Define a missão, a visão, os objetivos globais e as estratégias organizacionais;
•• É dinâmico e contínuo – uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a
adaptação da organização a um ambiente mutável, complexo, competitivo e incerto.
•• Impõe racionalidade às decisões e proporciona rumo (direcionamento) às ações da organi-
zação: é um processo de construção do consenso entre os diferentes interesses.
•• Exige uma análise global da situação: é embasado essencialmente nos problemas e no de-
safios da organização, sendo necessário avaliar o passado (histórico), o presente (posição
estratégica) e o futuro, além de fatores internos e externos (ambientais).
•• Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organização,
facilitando sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);
Chiavenato (2014) relaciona três parâmetros

para a definição do planejamento estraté-
gico (conforme figura ao lado): viabilidade
externa, capacidade interna e visão compar-
tilhada.
Esse conceito assemelha-se à definição da
Análise SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferra-
menta de diagnóstico estratégico que con-
siste em obter e analisar informações inter-
nas e externas para direcionar as decisões.
Não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamen-
to estratégico. Alguns administradores preferem definir os objetivos primeiro e depois fazer o
diagnóstico e estabelecer as estratégias; outros priorizam o diagnóstico (análise das ameaças e
oportunidades, forças e fraquezas) e somente depois definem os objetivos e as estratégias. Além
disso, a situação muda frequentemente, por isso, as análises devem ser feitas continuamente,
para acompanhar a evolução de todas as variáveis que afetam a organização. As decisões dos
administradores criam novas situações, que precisam ser acompanhadas. Desse modo, o planeja-
mento da estratégia é um processo contínuo e não um procedimento burocrático periódico.
Obs: Plano Estratégico é o nome que se dá ao resultado do processo de planejamento estraté-
gico. O plano, portanto, é o produto do planejamento, é o documento que contém as diretrizes e
decisões estratégicas de uma organização.
As etapas genéricas são:
Maximiano define Planejamento Estratégico como o “processo de estruturar e esclarecer os

caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar”. Ele cita as seguintes fases:
1. Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?): missão, desem-

penho, resultados alcançados;
2. Análise SWOT: análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?)
e interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?);
3. Elaboração do plano estratégico da organização (objetivos = para onde devemos ir? + estra-
tégias = o que devemos fazer para chegar até lá?);
4. Implementação e avaliação.
Chiavenato adota a visão de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:
2.2.1. Análise SWOT

A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em
obter e analisar informações internas e externas à instituição para direcionar as decisões.
Por meio do diagnóstico, a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação
ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, antecipa-se às mu-
danças e prepara-se para agir.
Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Mode-
lo das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porém, na Administração Pública, a mais
utilizada é a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Oppor-
tunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil, tam-
bém recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.
S Strengths (forças)
Análise Interna
W weaknesses (franquezas)
O Opportunities (oportunidades)
Análise Externa
T Threats (ameaças)
No Planejamento Estratégico, a Matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do
ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e
fraquezas).
•• Análise Interna = Controlável

•• Áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos, finanças, competências,
tecnologia, inovação, etc.
•• Foças (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos)
•• Análise Externa – ambiente = não controlável

•• Mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores, sociedade, etc.
•• Ameaças e Oportunidades
2.2.1.1. Análise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à me-
lhoria da capacidade de adaptação às mudanças.
O ambiente externo das organizações pode ser dividido em ambiente da tarefa, aquele mais
próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias, etc., e
ambiente geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade –
variáveis políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.
Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que
lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades.
•• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – vem de encontro (contra)
à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas
em tempo hábil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de matéria-
-prima, etc.
•• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – vem ao encontro
(a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.
2.2.1.2. Análise Interna

Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro,
para suas forças e fraquezas.
•• Forças – pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em
posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: tecnologia,
integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.
•• Fraquezas – pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização
em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos, etc.
2.2.1.3. Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construção da estra-
tégia da organização.
Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades:
1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização –

estratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.
2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho
de mercado, de especialização de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização
– inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, capacidades.
A seguir, o exemplo de Matriz SWOT de uma prefeitura.
2.2.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos

Enquanto a missão define a razão de ser da organização e a visão proporciona uma imagem
do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende
alcançar dentro de um prazo de tempo específico.
2.2.2.1. Missão
A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual
seu propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e é duradoura (atemporal).
Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem
restrita demais (a ponto de minimizar as ações da organização). A declaração de missão deve
responder “por que existimos?”. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e
aos motivos pelos quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de
ser. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição.
Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:
•• A razão de ser da organização;
•• O papel na sociedade;
•• A natureza do negócio.
Poder Judiciário: realizar justiça.

Receita Federal: exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao
cidadão, em benefício da sociedade.
2.2.2.2. Visão
A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem
que desafie e mobilize as pessoas. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à
direção suprema que a organização busca, ao destino que se pretende transformar em realida-
de.
A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e
ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito
em ação, em fato concreto.
Características da visão:
•• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;
•• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;
•• Clara e concisa;
•• Coerente com a missão;
•• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.
Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade
e paz social.
Receita Federal: ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira,
referência nacional e internacional.
2.2.2.3. Valores
Os valores são os atributos e as virtudes da organização, as suas qualidades.

Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das
pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na orga-
nização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais deci-
sões da organização.
Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade social e ambiental; transparência.
Receita Federal: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a instituição, legalidade, profis-
sionalismo e transparência.
2.2.2.4. Objetivos Estratégicos
Em resumo, pode-se dizer que objetivos são os fins ou os estados futuros que se desejam
alcançar por meio da aplicação de recursos.
No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para
a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de
longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.
Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institu-
cionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico da organi-
zação (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus esforços.
Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com os
recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura estabele-
cidos devem ser plausíveis.
Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcan-
çáveis.
Exemplo de alguns objetivos estratégicos: aperfeiçoar a aplicação dos recursos; ampliar e ade-
quar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à res-
ponsabilidade socioambiental; promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; sim-
plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.2.2.5. Metas
Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-
zo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em
5% os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no Rio Grande do Sul.
As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a
melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou
ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: S.M.A.R.T.
S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida.
Por exemplo, em vez de definir “aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “obter
10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano fis-
cal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente”.
M – Measurable (Mensurável) – qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou
transformada em um número, permite a manipulação e a interpretação para que os interessa-
dos a considerem atingido ou não.
A – Attainable (Atingível) – devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir núme-
ros que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é algumas vezes
chamados de “Agreed Upon” (feito em comum acordo). Isso significa que todos os envolvidos na
definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade e seus benefícios.
R – Realistic (Realista) – ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitará perseguir o objetivo? Esse objetivo está alinhado com a missão e visão da organização?
Algum princípio ético é ferido com esse objetivo?
T – Timely (Em Tempo) – significa que, além do início e do fim do período de busca da meta se-
rem bem definidos, esse período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo
que cause dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser “Tangible” (Tangível) –
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
•• Obs.: alguns autores tratam objetivo como sinônimo de meta. Entretanto, a diferença está
em que o objetivo estratégico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a meta é um alvo
quantitativo. Meta é a quantificação de um objetivo.
2.2.3. Outras definições importantes

2.2.3.1. Referencial Estratégico
O referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento organizacional. Compre-

ende um conjunto de passos pelos quais são identificados o negócio, a missão, a visão de futu-
ro e os valores institucionais; também é elaborado diagnóstico de ambiente, que compreende
a análise de fatores internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação.
2.2.3.2. Fatores Críticos de Sucesso

São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam fortemente no
alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificação dos fatores críticos na
fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da missão organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela, não há sorve-
te –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de refrigeração.
2.2.3.3. Benchmarking
É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que essas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação dessas re-
alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos, servi-
ços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes.
Ex.: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso, ela avalia produtos, serviços e proces-
sos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores práticas no
mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria.
Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, en-
genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc. – e produz melhores resultados quan-
do implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:

•• Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não
confundir com espionagem)
•• Interno – dentro da própria corporação. Uma área utiliza práticas de sucesso de outras
áreas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou a
indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas.
2.2.3.4. Stakeholders
Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
•• Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a organi-
zação – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários.
•• Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às ativi-
dades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo, ONG, comu-
nidade, imprensa, etc.
Obs.: não confundir com shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-
suem parte da organização.
Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétri-
ca, pois essa vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornece-
dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders.
Questões
2.2.4. Questões 3. (74393) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-

TRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento,
Planejamento Estratégico, Processo Organi-
1. (74399) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE- zacional, Planejamento, Gestão Estratégica
RAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica
Uma empresa de transporte aéreo está com
Entre as etapas do planejamento estratégi- dificuldades para ampliar a sua participação
co de uma instituição se inclui o diagnóstico no mercado. Através de uma análise do am-
institucional que contempla as análises in- biente interno, detectaram-se várias falhas
terna e externa. Uma das formas de reali- nos processos que resultavam em reclama-
zar essas análises é elaborando uma Matriz ções de clientes. Além disso, realizou-se um
SWOT, que identifica estudo em relação ao macroambiente, de
modo a identificar as oportunidades e as
a) as probabilidades de ocorrência de ameaças para que a empresa pudesse esta-
eventos positivos e negativos. belecer diretrizes de atuação.
b) a missão, visão e valores da instituição.
c) as oportunidades e ameaças externas, e Em relação à situação apresentada, obser-
as forças e fraquezas da instituição. va-se que as ações realizadas se referem a
d) as competências disponíveis na institui- uma etapa do seguinte tipo de planejamen-
ção e aquelas que devem ser desenvol- to da empresa:
vidas.
e) os objetivos e metas a serem persegui- a) operacional operacional
dos e os correspondentes indicadores b) tático
de resultado. c) gerencial
d) estratégico
2. (74401) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE- e) técnico-administrativo
RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos,
Planejamento Estratégico, Gestão Estratégi- 4. (74383) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-
ca RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Pla-
nejamento Estratégico, Gestão Estratégica
Há elementos fundamentais para a elabora-
ção do Planejamento Estratégico da Organi- A missão da organização deverá ser definida
zação. O enunciado de determinada empre- no planejamento estratégico.
sa declarado como "Ser reconhecida pela ( ) Certo ( ) Errado
Sociedade como instrumento efetivo de jus-
tiça, equidade e paz social", em termos de
Gestão Estratégica, refere-se 5. (74380) IADES – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL Análise SWOT, Gestão Estratégica
a) ao Propósito.
b) à Vantagem competitiva Considere hipoteticamente que determina-
c) à Visão. da empresa iniciou o processo de planeja-
d) à Missão. mento visando organizar suas ações para os
e) ao Valor. próximos cinco anos. Durante o processo,
identificou-se uma grande chance de cresci-
mento no mercado em que a empresa atua,
trazendo uma estimativa de que seus pro- 7. (79203) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
dutos teriam um aumento de demanda de GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão
cerca de 45%, a cada ano, para os próximos Estratégica
três anos. Considerando as informações Julgue o item a seguir, referente a aspectos
apresentadas e com base em conhecimen- diversos da administração pública moderna.
tos de planejamento, assinale a alternativa
correta quanto à análise desse cenário, a O conjunto de decisões que determinam
partir da matriz FOFA (SWOT). o desempenho das organizações no curto
prazo constitui o planejamento estratégico.
a) Por se tratar de uma oportunidade de No médio ou longo prazo, esse conjunto é
mercado, trata-se de uma força interna denominado gestão estratégica.
da empresa.
b) Deve ser visto como uma ameaça, pois ( ) Certo ( ) Errado
pode demonstrar uma fraqueza da em-
presa que não conseguiu atingir todo o
8. (74892) CEFET – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
mercado disponível no período atual.
GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão
c) Por meio de um plano de melhorias para
Estratégica
suas fraquezas internas, utilizando as pró-
prias forças, a empresa deve enfrentar as A ideia central da técnica do Benchmarking
ameaças externas, buscando aproveitar prende-se
as oportunidades geradas pelo mercado, a) à procura de uma visão de conjunto dos
visando atingir os objetivos traçados. fatores críticos de sucesso.
d) A empresa deve esquecer suas fraque- b) à estratégia de explorar produtos tradi-
zas e concentrar-se nas próprias forças, cionais em um mercado tradicional.
para conseguir acompanhar o cresci- c) ao papel que a organização desempe-
mento do mercado. nha para seus clientes e para as partes
e) Ameaças e oportunidades são geradas a interessadas.
partir da análise do ambiente interno à d) à busca das melhores práticas da admi-
organização, quanto às forças e fraque- nistração como forma de identificar e
zas que representam variáveis externas, ganhar vantagens competitivas.
ou seja, que estão fora do controle dos e) à análise da situação estratégica, de ame-
gestores. aças e oportunidades do ambiente e dos
pontos fortes e fracos da organização.
6. (74382) VUNESP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica
9. (81609) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-
A análise SWOT é considerada uma das mais TRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico
poderosas ferramentas do planejamento, so-
Todos os gestores de organizações, sejam
bretudo do planejamento estratégico. Assi-
elas com ou sem fins lucrativos, concordam
nale a alternativa que contempla os aspectos
que o planejamento é uma ferramenta fun-
levados em conta pela análise SWOT.
damental para o sucesso administrativo das
a) Forças, fraquezas, oportunidades e empresas. Porém, tal planejamento tem al-
ameaças. guns princípios e metodologias que, se não
b) Presente, futuro, meios e diretrizes. forem seguidos adequadamente, podem
c) Recursos, serviços, estruturas e processos. conduzir a empresa ao fracasso.
d) Marketing, finanças, logística e vendas.
Constitui causa de fracasso do planejamento
e) Organogramas, fluxogramas, gráfico
PERT e planilha CPM. a) elaborar estratégias pelo nível institu-
cional da organização.
b) considerar o cenário externo na elabo- 12. (74897) VUNESP – 2013 – ADMINISTRAÇÃO

ração do planejamento estratégico da – GERAL Planejamento Estratégico, Gestão
organização. Estratégica
c) hierarquizar os objetivos estabeleci-
dos procurando integrá-los ao objetivo Ao definir seus objetivos globais que pre-
maior da organização. tende alcançar a longo prazo e estabelecer
d) tornar o processo da organização decisó- a prioridade em uma hierarquia de objeti-
rio com base em parâmetros racionais. vos e determinar a ordem de importância, a
e) inexistir um conjunto de objetivos clara- empresa realiza o processo do planejamen-
mente definidos para a organização. to estratégico denominado:
a) Formulação das alternativas estratégicas.
10. (102360) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO b) Formulação dos objetivos organizacionais.
GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, c) Sessão de brainstorm.
Visão, Valores e Objetivos d) Análise externa do ambiente.
Com relação ao processo administrativo, e) Análise interna do ambiente.
julgue o item a seguir.
As metas são recomendações genéricas – GERAL Planejamento Estratégico, Gestão
desdobradas a partir dos objetivos organi- Estratégica
zacionais e são empregadas como princí-
pios para definição dos meios adequados Acerca de empreendedorismo governa-
para as ações da instituição. mental, gestão estratégica e excelência nos
( ) Certo ( ) Errado serviços públicos, julgue os itens subse-
quentes.
11. (97746) FGV – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE- O gestor público ao elaborar o seu plane-
RAL – Análise SWOT jamento estratégico deverá considerar os
fatores críticos de sucesso como aspectos
Na análise dos ambientes interno e externo, negativos que devem ser evitados para se
a equipe de planejamento de uma organiza- obter os objetivos organizacionais almeja-
ção pública do poder judiciário estadual optou dos.
pelo uso da matriz SWOT, também conhecida
como análise FOFA, que contempla as forças, ( ) Certo ( ) Errado
fraquezas, oportunidades e ameaças.
Como uma fraqueza (weakness), a equipe 14. (74895) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
poderia indicar: – GERAL Planejamento Estratégico, Estraté-
gia, Gestão Estratégica
a) a inexistência de um projeto de gestão
do conhecimento diante do avanço da A gestão estratégica acompanha e avalia a
aposentadoria de servidores; execução sistemática e continuada do pla-
b) a autorização pelo poder executivo para nejamento na administração pública a fim
realização de novos concursos para de atingir desígnios predeterminados.
contratação de servidores; ( ) Certo ( ) Errado
c) a perspectiva de baixo crescimento do
PIB nacional e estadual;
d) o avanço da tecnologia da informação
para a virtualização dos processos;
e) o crescimento da cultura de judicializa-
ção na sociedade.
15. (74379) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS- c) Fatores Críticos de Sucesso.
TRAÇÃO – GERAL Níveis de Planejamento, d) Princípios Estratégicos.
Planejamento Estratégico, Processo Organi- e) Objetivos Institucionais.
zacional, Planejamento, Gestão Estratégica
Uma empresa do setor de construção civil está 18. (14387) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO – GE-
elaborando seu planejamento estratégico. RAL Missão, Visão, Valores e Objetivos, Pla-
nejamento Estratégico, Gestão Estratégica
O planejamento estratégico é importante
para a organização porque O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambu-
co tem como MISSÃO "garantir a legitimida-
a) especifica os detalhes de como devem de do processo eleitoral e o livre exercício
ser realizadas as atividades rotineiras do direito de votar e ser votado, a fim de
para controlar a operação. fortalecer a democracia", que
b) estabelece os planos que se aplicam à or-
ganização como um todo, posicionando-a a) aponta a distância entre a situação atu-
em relação ao ambiente em que atua. al e a desejada.
c) cria as interações que devem existir en- b) indica o rumo, sinaliza o que a organi-
tre os diferentes níveis hierárquicos da zação deseja ser e projeta expectativas
organização, estabelecendo sua relação para determinado horizonte de tempo.
com o mercado. c) consiste na declaração da razão de ser
d) estrutura a organização, segundo os pa- da instituição, explicitando o que faz e
drões existentes no setor em que atua, para que faz.
visando à produção. d) representa um referencial abstrato da
e) controla as operações realizadas na or- natureza moral da conduta humana.
ganização seguindo os padrões estabe- e) são conceitos fundamentados em valo-
lecidos para a produção. res que, expressos na forma de afirma-
ções, norteiam as políticas e as ações
16. (74378) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO da instituição.
– GERAL Planejamento Estratégico, Gestão
Estratégica 19. (14384) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
A respeito de planejamento estratégico. GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão
Estratégica
O planejamento estratégico e situacional é
uma ferramenta utilizada para viabilizar os O aprimoramento de questões que dizem
processos de planejamento em organiza- respeito à vida da própria empresa, sua
ções públicas. composição, sua estrutura, seu desenvolvi-
mento, seus pontos fracos e fortes, seu pre-
( ) Certo ( ) Errado sente e futuro é parte do desenvolvimento
gerencial e dos talentos da organização.
17. (14386) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE- Nesse particular, é bastante utilizada, tanto
RAL – Planejamento Estratégico, Missão, Vi- para conhecer e trocar experiências com o
são, Valores e Objetivos, Gestão Estratégica mercado, quanto para avaliar as próprias
políticas internas da empresa, uma técnica
Declaradas a Missão, Visão e Valores da ins- denominada
tituição, as prioridades e resultados quanti-
tativos e qualitativos que se propõe a alcan- a) Empowerment.
çar num prazo determinado são os b) Trabalho em equipe.
c) Qualidade Total.
a) Diagnósticos Estratégicos. d) Estrutura Matricial.
b) Objetivos Estratégicos. e) Benchmarking.
20. (14381) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO d) Empresarial e de Treinamento.

GERAL – Planejamento, Processo Organi- e) Pessoal e Estratégico.
zacional, Planejamento Estratégico, Gestão
O processo de administração adequada- GERAL – Análise SWOT, Balanced Scorecard,
mente executado envolve atividades como Gestão Estratégica
planejar, organizar, liderar e controlar. Com O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA
relação ao processo administrativo, julgue S/C está delineado, pela metodologia Balan-
os itens a seguir. ced Scorecard nas perspectivas da socieda-
A análise do ambiente interno, o estabeleci- de, dos processos internos, das pessoas e
mento de objetivos e a escolha das estraté- da infraestrutura. As perspectivas dos pro-
gias são atividades inerentes ao processo de cessos internos e de pessoas tratam da efi-
planejamento. ciência operacional, atuação institucional e
saúde e bem-estar dos seus empregados, os
( ) Certo ( ) Errado quais são variáveis
a) não controláveis e do ambiente
21. (14377) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO externo.
GERAL Gestão Estratégica, Análise SWOT b) não controláveis e do ambiente interno.
A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em c) controláveis e do ambiente externo.
português) é uma ferramenta estrutural d) controláveis e do ambiente interno.
utilizada para a formulação de estratégias, e) transversais e não controláveis do
permitindo-se identificar os objetivos da ambiente externo.
empresa. São características desta análise:
24. (14394) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar. RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-
b) Preço, Propaganda e Praça. to, Processo Organizacional, Planejamento
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores. Estratégico, Gestão Estratégica
d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças. Sobre o Planejamento Estratégico, analise:
e) Entrada, Processamento e Saídas de In- I – É o mesmo que planejamento, mas com ên-
formações fase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
22. (14378) FCC 2013 ADMINISTRAÇÃO GERAL II – É o mesmo que planejamento, porém
– Processo – Organizacional, – Planejamen- com ênfase no aspecto de curto prazo dos
to, Níveis de Planejamento, Planejamento objetivos.
Estratégico, Gestão Estratégica III – É o mesmo que planejamento, mas com
ênfase na análise global do cenário.
O planejamento estratégico força o gerente
a sentar e refletir sobre os problemas e al- Está correto o que consta APENAS em
ternativas até chegar a uma situação e pre- a) III.
ver alternativas para direcionar as decisões b) II.
e superar os problemas. São níveis de pla- c) I e III.
nejamento estratégico existentes: d) I e II.
a) Operacional, Tático e Estratégico. e) II e III.
b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvol-
vimento.
c) Técnico e Administrativo.
25. (46025) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO a) compensar a falta de cultura cooperati-
GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica va dos funcionários.
Julgue o item seguinte, acerca da gestão pú- b) combater os efeitos sinérgicos deriva-
blica e do paradigma do cliente. dos de uma visão estratégica crítica.
c) eliminar a indefinição quanto a sua mis-
A inexistência de recursos oriundos dos ór- são secundária.
gãos públicos para realização dos projetos d) lidar com a incerteza ambiental que a
constitui um ponto fraco dessa gestão, sob envolve.
a ótica do planejamento estratégico. e) reduzir o conhecimento tácito necessá-
( ) Certo ( ) Errado rio ao planejamento estratégico.
26. (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 29. (14396) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, GERAL – Estratégia, Missão, Visão, Valores e
Visão Geral do Planejamento, Níveis de Pla- Objetivos, Gestão Estratégica
nejamento, Processo Organizacional, Plane- Em relação à Gestão Estratégica, analise:
jamento, Gestão Estratégica
Acerca do planejamento em organizações, I – Estratégia é o conjunto de decisões fixa-
assinale a opção correta. das em consonância com a missão.
a) Nas organizações, não se estabelecem II – Estratégia é a razão de ser de uma orga-

planos permanentes, dado os planos nização.
terem sempre natureza transitória. III – Estratégia é processo contínuo e siste-
b) As metas correspondem aos objetivos mático que direciona a organização para
quantificados de uma organização. atingir sua missão.
c) Planejamentos operacionais são desenvol- Está correto o que consta APENAS em
vidos pela cúpula administrativa e são rea-
lizados, conjecturalmente, a longo prazo. a) II.
d) Os planos são estruturas que envolvem b) I e III.
macroaspectos das organizações e que c) III.
originam os planejamentos. d) I e II.
e) Não se devem adotar objetivos quantitati- e) II e III.
vos no planejamento, dado serem difíceis
de mensurar na realidade organizacional. 30. (14375) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Estratégia, Planejamento Estratégi-
27. (14410) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO co, Gestão Estratégica
GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica
Consoante à gestão organizacional, julgue
Na gestão estratégica, o processo de diag- os itens a seguir.
nóstico estratégico pode se utilizar da aná-
lise SWOT para obter uma análise do am- Nesse sentido, considere que a sigla BSC,
biente interno e externo da organização. sempre que empregada, refere-se ao termo
balanced scorecard.
A organização, antes de procurar alternati-
28. (14397) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE- vas, deve verificar se sua estratégia possibi-
RAL – Planejamento Estratégico, Gestão Es- lita o crescimento em seu próprio ambiente,
tratégica garantindo, assim, sua dinâmica estratégica.
A criação de diversos cenários no processo ( ) Certo ( ) Errado
de planejamento estratégico é fundamental
para que a organização possa
Gabarito: 1. (74399) C 2. (74401) C 3. (74393) D 4. (74383) Certo 5. (74380) C 6. (74382) A 7. (79203) Errado
8. (74892) D 9. (81609)E 10. (102360) Errado 11. (97746) A 12. (74897) B 13. (74893) Errado 14. (74895) Certo
15. (74379) B 16. (74378) Certo 17. (14386) B 18. (14387) C 19. (14384) E 20. (14381) Certo 21. (14377) D
22. (14378) A 23. (14388) D 24. (14394) C 25. (46025) Certo 26. (74373) B 27. (14410) Certo 28. (14397) D
29 (14396) B 30. (14375) Errado
2.3. Balanced ScoreCard – BSC
Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos, etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-
dos financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para captar
toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras perspectivas
além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de desempenho).
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa
algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. A proposta dos autores media o desempenho
organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos
e, por fim, de aprendizado e crescimento.
O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de indicadores de desem-
penho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para
comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia de longo prazo da corporação.
2.3.1. As Quatro Perspectivas
1. Financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos re-
sultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e
valor para os acionistas.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas
do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e
efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: ativo total, custos totais, taxa de crescimento anual, rentabilidade do
capital próprio, preço da ação, etc.
2. Clientes/Mercado: Pressupõe definições quanto ao mercado e aos segmentos nos quais a

organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas (indi-
cadores) os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa
entrega real valor ao cliente certo.
É uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para os
clientes, por meio da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da sua
rentabilidade e de participação de mercado, indicadores estes com relações de causa e efeito
entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relação aos clientes
(satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).
Exemplos de indicadores: número de clientes, clientes novos, clientes perdidos, participação de

mercado, vendas anuais por cliente, número de reclamações, etc.
3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes são de

resultados. A perspectiva de processos internos é o meio para atingir tais resultados. Um
dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos críticos que dão
suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; outro
desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-
rados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais e
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades – prossegue
com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes
existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou serviços.
Exemplos de indicadores: giro de estoques; índice de retrabalhos; prazos de entrega; porcenta-

gem de defeitos; novos produtos lançados; emissões ao meio ambiente, etc.
4. Aprendizado e Crescimento/Inovação: organizações com condição de serem cada vez me-

lhores são aquelas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por
meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas e
procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como
pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Esses
ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por meio
de questões relacionadas à motivação, às habilidades e à produtividade dos funcionários, ao
alinhamentos das tecnologias e aos sistemas de informação.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e o crescimento organizacional provêm de três

principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que essas
três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o atingimento dos
objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas invistam em capaci-
tação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de sistemas e no alinhamento
das rotinas diárias à gestão estratégica.
Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano, que en-
volve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação, que envolve
a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital organizacional,
referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças.
Exemplos de indicadores: nº de acidentes no mês, investimento em treinamentos por funcio-

nário, índice de absenteísmo, rotatividade de empregados, etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o co-
nhecimento, as habilidades e os sistemas que os funcionários precisarão (seu aprendizado e
crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos
internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, pro-
porcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro).
É importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton
admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas
próprias perspectivas.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que
as organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tem-
po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisi-
ção de ativos intangíveis).
2.3.2. A Evolução do BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o
BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.
Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:
1. Relações de causa e efeito – os objetivos e as medidas definidas para cada perspectiva

devem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. O processo se inicia por
uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes são definidos de acordo com os objetivos e as medidas da perspectiva financeira;
os objetivos e as medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e
as medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento
com base nos objetivos e nas medidas dos processos internos.
2. Resultados de desempenho – O processo de construção do BSC esclarece os objetivos es-

tratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam esses ob-
jetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados (ocor-
rências – lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators). As medidas de
desempenho definem a forma como os resultados serão alcançados e indicam se a imple-
mentação da estratégia está se dando de forma correta.
3. Relação com os fatores financeiros – O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administração privada).
Com base nesses três princípios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratégia em termos operacionais (des-
dobra e comunica a estratégia para as áreas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da estratégia, veja
a figura a seguir, que mostra a relação entre os cinco componentes principais do BSC.
1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as

relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumpri-
mento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre
as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as
demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização
num determinado período.
3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado
frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-
tidade, percentual, dias, etc.). Podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os in-
dicadores de tendência medem os meios, os processos, e permitem que as organizações
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance
de um objetivo estratégico.
5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao pre-
enchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente são projetos, progra-
mas e planos de ação.
Percebe-se, portanto, que, por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco compo-
nentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):
•• objetivos de curto e longo prazos;
•• medidas financeiras e não financeiras;
•• indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging);
•• perspectivas internas e externas de desempenho.
Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC.
No bloco superior, percebe-se que a
Missão da organização é o ponto de
partida, pois é sua razão de ser. Os
Valores colaboram com a missão e,
assim como ela, são mais estáveis
ao longo do tempo. A Visão é tem-
poral e focada no futuro, colocando
a organização em movimento, em
direção a mudanças. A Estratégia de-
senvolve-se e evolui para adaptar-se
às mudanças no ambiente externo e
nas competências internas.
No bloco intermediário, tem-se o
Mapa Estratégico e o BSC, que repre-
sentam a implementação da estraté-
gia (tradução e mensuração). O mapa
descreve a lógica da estratégia (rela-
ção de causa-efeito entre objetivos),
enquanto o BSC coloca a visão em
movimento, pois traduz os objetivos
do mapa em indicadores e metas.
No bloco intermediário, tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que representam a implementação
da estratégia (tradução e mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (relação de
causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os
objetivos do mapa em indicadores e metas.
Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a estra-
tégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-
va) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.
2.3.3. A Gestão Estratégica usando o BSC

Kaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:
1. Traduzir a estratégia em termos operacionais: não é possível implementar a estratégia sem
descrevê-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as rela-
ções de causa e efeito de forma compreensível e definir indicadores, metas e iniciativas.
2. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a mudança demanda trabalho em

equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração, as mudanças não
ocorrerão e a estratégia não será implementada.
3. Fazer da estratégia um processo contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre

estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas,
relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em
um único processo ininterrupto e contínuo.
4. Transformar a estratégia em tarefa de todos: exige-se que todos os empregados compre-

endam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxi-
to. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos empre-
gados com a estratégia: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e
de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implanta-
ção bem-sucedida da estratégia); sistemas de incentivos e recompensas.
5. Alinhar a organização para criar sinergias: as organizações são projetadas em torno de

diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia
para criar sinergias entre as unidades de negócios.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia”. O modelo apoia-se nos
seguintes processos-chave:
•• Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia;

•• Comunicação da estratégia a toda organização;
•• Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;
•• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais;
•• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;
•• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;
•• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.
O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia”:
Há três papéis críticos para a construção e incorporação do BSC:

1. Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial (é
o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio.
2. Comunicador: faz o marketing interno – comunica as novas estratégias aos funcio-
nários e incentiva o fornecimento de feedback.
3. Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é aju-
dar a incorporar o BSC aos processos gerenciais – moldar a rotina de uso do novo
sistema gerencial (o BSC).
Resumo:
Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente
com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relação
de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo desses objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ação. Dessa maneira, é possível gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
2.3.4. BSC na Administração Pública
O modelo básico do BSC tem por pressuposto uma organização com fins lucrativos. Nesse
sentido, a perspectiva financeira é a última e mais importante para esse tipo de organização.
Esse não é o caso de organizações sem fins lucrativos, como as ONGs e o Governo.
Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de
Charlotte, que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratégicos da cidade
, foi desenvolvido um modelo de BSC em que a perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada
no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidadão.
Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a
perspectiva financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.
Exemplos:
•• Passos (2004) – perspectiva fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e desvio
de recursos públicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.
•• Pedro (2004) – inclui a missão da organização como objetivo final.
•• Muller (2001) – perspectiva social.
Questões
2.3.5. Questões 3. (14401) FCC – 2010 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – Balanced Scorecard, Gestão
Estratégica
1. (90364) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, segundo o modelo
de Kaplan e Norton, traduz missão e estra-
Uma das metodologias bastante utilizada tégia em objetivos e medidas, organizados
para viabilizar a avaliação e mensuração do nas seguintes perspectivas:
desempenho das instituições, tanto priva-
das como governamentais, alinhada com o a) financeira, da concorrência, do aprendi-
modelo de gestão estratégica, é o Balanced zado e crescimento, dos fornecedores.
Scorecard − BSC, que b) do cliente, dos fornecedores, dos com-
pradores, da concorrência.
a) prioriza os indicadores ligados ao apren- c) dos processos internos, do aprendizado
dizado operacional, que substituem os e crescimento, dos concorrentes en-
de natureza estritamente financeira. trantes potenciais.
b) utiliza a gestão por competências como d) financeira, do cliente, dos processos in-
principal ferramenta de definição estra- ternos e do aprendizado e crescimento.
tégica. e) do aprendizado e crescimento, dos for-
c) se fundamenta no conceito de reenge- necedores, do cliente e dos processos
nharia, com ampla revisão de processos internos.
e procedimentos.
d) utiliza o mapa estratégico para defini- 4. (95340) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
ção dos indicadores alinhados às guias GERAL – Balanced Scorecard
operacionais.
e) alinha missão, visão e estratégias a con- O Balanced Scorecard − BSC é um conheci-
junto equilibrado de indicadores, finan- do modelo de gestão estratégica que prio-
ceiros e não financeiros. riza o equilíbrio organizacional a partir das
perspectivas
2. (14457) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE- a) financeira, dos clientes, dos processos
RAL – Indicadores, Controle, Processo Or- internos, do aprendizado e do cresci-
ganizacional, Balanced Scorecard, Gestão mento.
Estratégica b) individual, corporativa, institucional e
O instrumento de monitoramento e avalia- externa.
ção aplicado para medir o grau de cumpri- c) sistêmica, educacional, metodológica e
mento de um objetivo e/ou meta estratégi- estratégica.
ca é o Indicador: d) dos líderes, da corporação, dos colabo-
radores e da sociedade.
a) de Diretriz Operacional e) financeira, do aprendizado institucional
b) de Desempenho. e da comunicação.
c) do Ciclo PDCA.
d) da Matriz RACI.
e) de Rastreabilidade.
5. (102361) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO 8. (14399) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-
GERAL – Balanced Scorecard RAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégi-
ca
A implantação de um modelo de balanced
scorecard pressupõe que o processo de pla- A principal característica do Balanced Score-
nejamento do negócio consistirá em alocar card (BSC) é
os recursos e definir as prioridades de acordo
com as metas estratégicas, evitando-se, toda- a) possibilitar o acompanhamento da ges-
via, que, na definição dos objetivos individu- tão estratégia por meio de indicadores
ais, se priorizem as metas de curto prazo. de desempenho.
b) estabelecer a relação de causa e efeito
( ) Certo ( ) Errado entre as ações e resultados.
c) assegurar os recursos orçamentários ne-
cessários para a execução da estratégia.
6. (101999) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO d) assegurar que a gestão estratégica
GERAL – Balanced Scorecard ocorra em um determinado período de
Entre as metodologias frequentemente uti- tempo.
lizadas pelas organizações para implemen- e) constatar os motivos e causas de pro-
tação de seu planejamento estratégico está blemas.
o Balanced Scorecard −BSC, que propõe, en-
tre seus princípios, 9. (14398) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégi-
I – traduzir a estratégia em guias operacio- ca
nais.
Como recurso para a implantação do plane-
II – mobilizar a mudança por meio da lide- jamento estratégico, o Balanced Scorecard
rança executiva.
III – transformar todos os objetivos em indi- a) procura subordinar as missões de cada
cadores de natureza financeira. funcionário aos objetivos estratégicos
dos membros da direção da organização.
Está correto o que se afirma APENAS em b) foca o equilíbrio entre objetivos estra-
tégicos pessoais e as metas gerais da
a) III e II.
organização.
b) III.
c) implica a criação de uma série de indi-
c) I.
cadores de desempenho voltados para
d) I e II.
a realização dos objetivos estratégicos
e) I e III.
da organização.
d) define os objetivos táticos da organização
com base na avaliação mútua de todos os
GERAL – Balanced Scorecard
funcionários, os parceiros e os clientes.
Julgue o item subsecutivo, que trata de e) desenvolve o equilíbrio entre as habi-
gestão estratégica em organizações. lidades e os comportamentos dos fun-
cionários necessários a um bom clima
O uso de ferramentas como o Balanced Sco- organizacional.
recard (BSC) é inviável no modelo de gestão
estratégica, dado o nível de atuação desse
modelo.
10. (14376) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO 13. (14380) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Estratégia, Gestão Estratégica, Ba- GERAL – Balanced Scorecard, Gestão
lanced Scorecard Estratégica
Sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC), Acerca de gestão de processos: técnicas
que é alicerçado na premissa de convergên- de mapeamento, análise e melhoria de
cia estratégica, a consistência interna da es- processos, julgue os itens subsequentes.
tratégia refere-se ao grau de alinhamento
dos planos estratégico, tático e operacional BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta
entre si. de apoio ao planejamento operacional,
visto que seus fundamentos são balizados
( ) Certo ( ) Errado em um sistema de indicadores.
GERAL – Balanced Scorecard, Gestão
GERAL – Análise SWOT, Balanced Scorecard,
Consoante à gestão organizacional, julgue Gestão Estratégica
os itens a seguir.
O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA
Nesse sentido, considere que a sigla BSC, S/C está delineado, pela metodologia Balan-
sempre que empregada, refere-se ao termo ced Scorecard nas perspectivas da socieda-
balanced scorecard. de, dos processos internos, das pessoas e
da infraestrutura. As perspectivas dos pro-
O aspecto mais importante do BSC é a me- cessos internos e de pessoas tratam da efi-
dição de resultados e a utilização de direcio- ciência operacional, atuação institucional e
nadores que possibilitam à organização atu- saúde e bem-estar dos seus empregados, os
ar de acordo com suas estratégias. quais são variáveis
( ) Certo ( ) Errado a) não controláveis e do ambiente exter-
no.
12. (14373) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO b) não controláveis e do ambiente interno.
GERAL – Balanced Scorecard, Gestão c) controláveis e do ambiente externo.
Estratégica d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do
Consoante à gestão organizacional, julgue ambiente externo.
os itens a seguir.
Nesse sentido, considere que a sigla BSC,
GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-
sempre que empregada, refere-se ao termo
tégica, Indicadores, Controle, Processo Or-
balanced scorecard.
ganizacional
As relações de causa e efeito, presentes
Julgue os itens subsecutivos, que tratam de
nas medições do BSC, possibilitam o
gestão estratégica em organizações.
entendimento de como os indicadores
não financeiros direcionam os indicadores Diminuir em 15% o volume de processos
financeiros na organização. atrasados até o final de 2011 caracteriza-se,
tecnicamente, como exemplo de indicador
estratégico.
GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra- GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-
tégica tégica
Julgue os itens subsecutivos, que tratam de Consoante à gestão organizacional, julgue
gestão estratégica em organizações. os itens a seguir.
O uso de ferramentas como o Balanced Score- Nesse sentido, considere que a sigla BSC,
card (BSC) é inviável no modelo de gestão estra- sempre que empregada, refere-se ao termo
tégica, dado o nível de atuação desse modelo. balanced scorecard.
( ) Certo ( ) Errado Os resultados financeiros positivos e sus-
tentáveis sinalizam como o presente da es-
tratégia empresarial tem sido conduzido e
permitirá o fortalecimento do BSC.
Gabarito: 1.(90364) E 2. (14457) B 3. (14401) D 4. (95340) A 5. (102361) Certo 6. (101999) D 7. (102362) Errado
8. (14399) A 9. (14398) C 10. (14376) Certo 11. (14374) Certo 12. (14373) Certo 13. (14380) Errado 14. (14388) D
15. (14393) Errado 16. (14392) Errado 17. (14372) Errado
2.4. Planejamento Estratégico do Poder Judiciário
RESOLUÇÃO Nº 198, DE 1º DE JULHO DE 2014
Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estra- CAPÍTULO I

tégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
providências.
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE Art. 1º Instituir a Estratégia Nacional do Poder
JUSTIÇA (CNJ), no uso de suas atribuições legais Judiciário para o sexênio 2015/2020 – Estratégia
e regimentais, e Judiciário 2020 – aplicável aos tribunais indicados
nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Fe-
CONSIDERANDO competir ao CNJ, como órgão deral e aos Conselhos da Justiça, nos termos do
de controle da atuação administrativa e finan- Anexo, sintetizada nos seguintes componentes:
ceira dos tribunais, a atribuição de coordenar o
planejamento e a gestão estratégica do Poder a) Missão;
Judiciário; b) Visão;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciá- c) Valores;
rio, a exigir a implementação de diretrizes na-
cionais para nortear a atuação institucional de d) Macrodesafios do Poder Judiciário.
seus órgãos;
Parágrafo único. Os atos normativos e
CONSIDERANDO a necessidade de revisar o pla- as políticas judiciárias emanados do CNJ
no estratégico estabelecido pela Resolução CNJ serão fundamentados, no que couber, na
n. 70/2009; Estratégia Nacional do Poder Judiciário.
CONSIDERANDO as propostas apresentadas por Art. 2º Considera-se, para os efeitos desta

todos os segmentos de justiça, para atualização Resolução:
da estratégia nacional do Poder Judiciário, em
I – Órgãos do Poder Judiciário: os tribunais
nove encontros de trabalho ocorridos a partir
indicados nos incisos II a VII do art. 92 da
de junho de 2013;
Constituição Federal; o Conselho Nacional
CONSIDERANDO os Macrodesafios do Poder Ju- de Justiça (CNJ); o Conselho da Justiça Fe-
diciário para o sexênio 2015-2020, formulados deral (CJF); e o Conselho Superior da Justiça
pela Rede de Governança Colaborativa e apro- do Trabalho (CSJT);
vados no VII Encontro Nacional do Judiciário,
II – Metas de Medição Continuada (MMC):
ocorrido em Belém/PA, em novembro de 2013;
metas aplicáveis aos órgãos do Poder Judi-
CONSIDERANDO a decisão plenária tomada ciário e acompanhadas pelo CNJ durante o
no julgamento do Ato Normativo n. 0003559- período de vigência da Estratégia Nacional;
04.2014.2.00.0000 na 191ª Sessão Ordinária,
III – Metas de Medição Periódica (MMP):
realizada em 16 de junho de 2014;
metas aplicáveis aos órgãos do Poder Judi-
RESOLVE: ciário e acompanhadas pelo CNJ para perí-
odos predefinidos durante a vigência da Es-
tratégia Nacional ;
IV – Metas Nacionais (MN): conjunto de I – ter abrangência mínima de 6 (seis) anos;
metas formado pelas Metas de Medição II – observar o conteúdo temático dos Ma-
Continuada (MMC) e pelas Metas de Medi- crodesafios do Poder Judiciário; e
ção Periódica (MMP);
III – contemplar as Metas Nacionais (MN) e
V – Iniciativa Estratégica Nacional (IEN): Iniciativas Estratégicas Nacionais (IEN) apro-
programa, projeto ou operação alinhado(a) vadas nos Encontros Nacionais do Judiciá-
à Estratégia Nacional do Poder Judiciário; rio, sem prejuízo de outras aprovadas para
VI – Diretriz Estratégica (DE): orientações, o segmento de justiça ou específicas do pró-
instruções ou indicações a serem observa- prio tribunal ou conselho;
das na execução da Estratégia Nacional ou § 2º Os dados relativos às Metas Nacionais
para se levar a termo uma meta ou iniciati- (MN) serão informados periodicamente ao
va estratégica; CNJ, que divulgará o relatório anual até o
VII – Cesta de Indicadores e Iniciativas Estra- final do primeiro quadrimestre do ano sub-
tégicas: repositório de métricas de desem- sequente.
penho institucional e de iniciativas (progra- § 3º Na elaboração dos seus planos estraté-
mas, projetos e operações). gicos, os tribunais e conselhos devem consi-
derar as Resoluções, Recomendações e Polí-
ticas Judiciárias instituídas pelo CNJ voltadas
à concretização da Estratégia Judiciário 2020.
CAPÍTULO II
DO DESDOBRAMENTO DA § 4º As propostas orçamentárias dos tribu-
nais devem ser alinhadas aos seus respecti-
ESTRATÉGIA JUDICÍARIO 2020 vos planos estratégicos, de forma a garantir
Art. 3º A Estratégia Judiciário 2020 poderá ser os recursos necessários à sua execução.
desdobrada e alinhada em três níveis de abran- Art. 5º As Metas Nacionais (MN) serão, priorita-
gência: riamente, elaboradas a partir da Cesta de Indi-
I – nacional, nos termos do Anexo, de apli- cadores e Iniciativas Estratégicas de que trata o
cação obrigatória a todos os segmentos de art. 2º, inciso VII, desta Resolução.
justiça; § 1º A Cesta de Indicadores e Iniciativas Es-
tratégicas referida no caput será definida
II – por segmento de justiça, de caráter fa-
e revisada pela Comissão Permanente de
cultativo;
Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento
III – por órgão do Judiciário, de caráter obri- e disponibilizada no sítio eletrônico do CNJ.
gatório, desdobrada a partir da estratégia
§ 2º A mesma Comissão poderá definir indi-
nacional e, quando aplicável, também da
cadores nacionais que integrarão o Relatório
estratégia do respectivo segmento, sem
Justiça em Números, observado o disposto na
prejuízo da inclusão das correspondentes
Resolução CNJ nº 76, de 12 de maio de 2009.
especificidades.
Art. 6º Os órgãos do Poder Judiciário devem pro-
Art. 4º Os órgãos do Judiciário devem alinhar
mover a participação efetiva de magistrados de
seus respectivos planos estratégicos à Estraté-
primeiro e segundo graus, ministros, serventuá-
gia Judiciário 2020, com a possibilidade de revi-
rios e demais integrantes do sistema judiciário e
sões periódicas.
de entidades de classe, na elaboração de suas pro-
§ 1º Os planos estratégicos, de que trata o postas orçamentárias e de seus planejamentos es-
caput, devem: tratégicos, garantida a contribuição da sociedade.
CAPÍTULO III compete apresentar propostas de aperfeiçoa-

DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA mento da Estratégia Judiciário 2020, bem como
auxiliar a execução, o monitoramento dos tra-
Art. 7º A execução da estratégia é de responsa- balhos e a divulgação dos resultados, sem pre-
bilidade de magistrados de primeiro e segundo juízo de outras atribuições definidas em ato nor-
graus, conselheiros, ministros e serventuários mativo expedido pela Presidência do CNJ.
do Poder Judiciário. § 1º Os órgãos do Poder Judiciário indicarão
Parágrafo único. Para promover a estraté- representantes para compor a Rede de Go-
gia, devem ser realizados eventos, pelo me- vernança Colaborativa do Poder Judiciário,
nos anualmente. nos termos estabelecidos no referido ato
normativo.
Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterão
unidade de gestão estratégica para assessorar a § 2º As propostas a que se refere o caput
elaboração, a implementação e o monitoramen- serão submetidas aos presidentes dos tri-
to do planejamento estratégico. bunais nos Encontros Nacionais do Poder
Judiciário, após ajuste e complementação
§ 1º A unidade de gestão estratégica refe- pela Comissão Permanente de Gestão Es-
rida no caput também atuará nas áreas de tratégica, Estatística e Orçamento do CNJ.
gerenciamento de projetos, otimização de
processos de trabalho e, a critério do órgão, § 3º As deliberações aprovadas nos Encontros
produção e análise de dados estatísticos. Nacionais, sobretudo as Políticas Judiciárias,
Recomendações, Diretrizes Estratégicas (DE),
§ 2º As áreas jurisdicionais e administrativas Metas Nacionais (MN) e Iniciativas Estraté-
devem prestar, à respectiva unidade de gestão gicas Nacionais (IEN), serão comunicadas ao
estratégica, as informações sob a sua respon- Plenário do CNJ e divulgadas no portal do CNJ.
sabilidade pertinentes ao plano estratégico.
Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão
Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), pelo me-
CAPÍTULO V
nos quadrimestralmente, para avaliação e acom-
panhamento dos resultados, nas quais poderão DOS ENCONTROS NACIONAIS
promover ajustes e outras medidas necessárias à
Art. 12. Os Encontros Nacionais do Poder Judici-
melhoria do desempenho institucional.
ário serão realizados preferencialmente no mês
de novembro de cada ano, observando-se os se-
guintes objetivos, sem prejuízo de outros:
CAPÍTULO IV I – avaliar a estratégia nacional;
DA GOVERNANÇA
II – divulgar e premiar o desempenho de
Art. 10. Compete à Presidência do CNJ, conjun- tribunais, unidades e servidores no cumpri-
tamente à Comissão Permanente de Gestão Es- mento das Metas Nacionais (MN), na cria-
tratégica, Estatística e Orçamento, assessoradas ção e na implantação de boas práticas;
pelo Departamento de Gestão Estratégica, coor- III – aprovar metas nacionais, diretrizes e inicia-
denar as atividades de planejamento e gestão tivas estratégicas para o biênio subsequente;
estratégica do Poder Judiciário, a preparação e a
realização dos Encontros Nacionais. IV – ajustar, quando necessário, as metas
nacionais, as diretrizes e as iniciativas estra-
Art. 11. À Rede de Governança Colaborativa do tégicas previamente aprovadas no encontro
Poder Judiciário, coordenada pelo CNJ e com re- do ano anterior.
presentação de todos os segmentos de justiça,
§ 1º Participarão dos Encontros Nacionais CAPÍTULO VII
do Poder Judiciário os presidentes e corre- DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
gedores dos tribunais e dos conselhos, bem
como os integrantes do Comitê Gestor Na- Art. 16. Os órgãos do Poder Judiciário terão até
cional da Rede de Governança Colaborativa, 31 de março de 2015 para proceder ao alinha-
sendo facultado o convite a outras entida- mento a que se refere o artigo 4º.
des e autoridades.
Art. 17. Esta Resolução entra em vigor em 1º de
§ 2º Os conselheiros do CNJ coordenarão os janeiro de 2015, com a revogação, a partir dessa
trabalhos realizados durante o evento. data, da Resolução CNJ n. 70, de 18 de março de
§ 3º Os Encontros Nacionais do Judiciário 2009.
serão precedidos de reuniões preparatórias Ministro Joaquim Barbosa
que contarão com a participação dos gesto-
res de metas e dos responsáveis pelas uni-
dades de gestão estratégica dos tribunais,
assim como das associações nacionais de
magistrados e de servidores.
CAPÍTULO VI
DO BANCO DE BOAS PRÁTICAS E
IDEIAS PARA O JUDICIÁRIO (BPIJus)
Art. 13. O CNJ manterá disponível, no seu portal,
o Banco de Boas Práticas e Ideias para o Judiciá-
rio (BPIJus), a ser continuamente atualizado, com
o intuito de promover a divulgação e o comparti-
lhamento de práticas e ideias inovadoras, visan-
do ao aperfeiçoamento dos serviços judiciais.
Art. 14. O BPIJus será constituído da seguinte
forma:
I – práticas sugeridas por servidores, tribu-
nais ou conselhos do Poder Judiciário, ali-
nhadas aos Macrodesafios mencionados no
Anexo; e
II – ideias inovadoras para melhoria do Ju-
diciário, apresentadas por qualquer pessoa.
Parágrafo único. As práticas e ideias serão
incluídas no BPIJus após processo de sele-
ção, na forma de regulamento próprio a ser
publicado pelo CNJ.
Art. 15. As práticas incluídas no BPIJus concor-
rerão ao Prêmio Excelência em Gestão Estraté-
gica do Poder Judiciário.
2.4.1. Anexo da Resolução
Missão do poder Judiciário – Realizar Justiça.

Descrição – Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de uma sociedade livre,
justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação jurisdicional.
Visão do Poder Judicário – Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de
justiça, equidade e paz social.
Descrição – Ter credibilidade e ser reconhecido como um poder célere, acessível, responsável,
imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrático e promove a paz social, garantindo o
exercício pleno dos direitos de cidadania.
Atributos de valor para a sociedade

Credibilidade Celeridade Modernidade
Acessibilidade Imparcialidade Transparência e Controle Social
Ética Probidade Responsabilidade Sócio ambiental
2.4.1.1. Macrodesafios
SOCIEDADE: 1. Efetividade na prestação jurisdicional; 2. Garantia dos direitos de cidadania

PROCESSOS INTERNOS:
1. Combate à corrupção e à improbidade administrativa;
2. Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional;
3. Adoção de soluções alternativas de conflito;
4. Gestão das demandas repetitivas e dos grandes litigantes;
5. Impulso às execuções fiscais, cíveis e trabalhistas;
6. Aprimoramento da gestão da justiça criminal;
7. Fortalecimento da segurança do processo eleitoral
RECURSOS:
1. Melhoria da gestão de pessoas;

2. Aperfeiçoamento da gestão de custos;
3. Instituição da governança judiciária;
4. Melhoria da infraestrutura e governança de TIC.
2.4.1.2. Mapa Estratégico
3. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
No vocabulário da Administração, o termo Organização geralmente assume dois significados:

empresa ou função administrativa.
•• Empresa / Instituição / Entidade social
É um empreendimento estruturado para atingir objetivos. São instituições sociais (compostas
por pessoas) buscando interagir com o meio ambiente que as cerca e cujas ações/atividades
dos membros são dirigidas por objetivos.
As Teorias Administrativas são, em sua ampla maioria, estudos que resultaram em aplicações
diretas nas empresas e colaboraram para o desenvolvimento organizacional do século XX. O
impacto dessas teorias nas empresas ao longo do século XX gerou as características básicas das
organizações formais modernas, que englobam racionalismo, divisão do trabalho, especiali-
zação, hierarquia e distribuição da autoridade e da responsabilidade.
A organização formal, portanto, é aquela baseada em uma divisão de trabalho racional que
especializa as pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funções, níveis hierárqui-
cos, etc. É planejada, definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada por
meio dos manuais da organização.
Existem organizações de natureza econômica, com fins lucrativos, de natureza social, não lucra-
tivas, porém, todas elas têm algo em comum: atender às necessidades das pessoas.
O motivo da existência das organizações é a necessidade que a sociedade possui em relação
a bens e serviços (saúde, educação, água, energia, segurança, alimentação, lazer, transporte,
etc.). Em outras palavras, as organizações transformam recursos para fornecer produtos e ser-
viços que atendam seus clientes.
Uma das divisões básicas das organizações engloba o primeiro setor (organizações governamen-
tais que têm como objetivo prestar serviços à sociedade em geral), o segundo setor (o mercado,
formado pelas empresas privadas que têm como finalidade o lucro na comercialização de bens
e serviços) e o terceiro setor (instituições privadas de caráter não lucrativo que realizam ações
solidárias. Mantidas com iniciativas privadas ou incentivos do Governo, contribuem para fornecer
assistência em áreas nas quais o Estado foi incapaz/incompetente para atuar. Ex.: Organizações
Não Governamentais (ONGs) e Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs).
•• Função Administrativa
É o processo de organizar, de criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos
resultados.
Envolve identificação, analise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao
alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Reúne as pessoas e os equipamentos
e estabelece relações de responsabilidade e autoridade. Em outras palavras, é a maneira pela
qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas.
Está relacionada à estrutura de órgãos de uma organização, à divisão interna do trabalho, à
alocação de recursos, à coordenação de esforços, etc., representando os meios para se pôr em
prática as outras funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle.
A função Organizar abrange necessariamente quatro componentes:
1. Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo
de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções.
2. Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do
trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-
ência e comportamento de cada pessoa.
3. Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos
ou unidades da organização.
4. Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao
seu trabalho.
Os níveis da organização são:
Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

A instituição como Desenho
Nível institucional Tipo de organização
uma totalidade organizacional
Cada departamento Desenho Tipo de
Nível intermediário
isoladamente departamental departamentalização
Cada tarefa ou Desenho de cargos e Análise e descrição
Nível operacional
operação tarefas de cargos
As etapas genéricas do processo de organização são:
•• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcance;

•• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;
•• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;
•• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;
•• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativida-
des; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentalização.
3.1. Princípios da Organização do Trabalho
Há seis elementos-chave que ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura

organizacional: especialização, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de contro-
le, centralização/descentralização e formalização.
Esses seis elementos são respostas a seis perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:
Pergunta Resposta
Até que ponto as atividades podem ser subdivi-
Especialização do Trabalho
didas em tarefas separadas?
Qual a base (critério) para o agrupamento das
Departamentalização
tarefas?
A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando – Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com
Amplitude de Controle
eficiência e eficácia?
Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização
Até que ponto haverá regras/normas para dirigir
Formalização
as pessoas?
Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes

aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude ad-
ministrativa. A principal diferença é o racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão racionalmente,
isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em
outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções. Toda organização se estrutura a
fim de atingir os seus objetivos, procurando, com a sua estrutura organizacional, minimizar es-
forços e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de
permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
3.1.1. Especialização do Trabalho

É viável, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar aviões?
A divisão do trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série
de tarefas menores, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departamento).
Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, é dividida em um
certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente.
A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo assim, tal divi-
são gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução
dos custos de produção.
A especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funções e tarefas específicas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e fun-
ções. Ex.: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível
hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Ex.: gerência de Marketing, gerência de
Produção, gerência de Recursos Humanos, etc.
A especialização tem limites. Em deter-
minados trabalhos, o excesso de espe-
cialização chegou a um ponto em que as
deseconomias humanas (tédio, fadiga,
estresse, baixa produtividade, perda de
qualidade, aumento do absenteísmo e
da rotatividade) superavam em muito as
vantagens econômicas. Por isso, muitas
empresas descobriram que dar aos fun-
cionários diversas tarefas, permitindo que
eles realizassem uma atividade completa,
e colocá-los em equipes com habilidades
intercambiáveis, geralmente levava a re-
sultados melhores e ao aumento da satisfação com o trabalho.
3.1.2. Departamentalização
Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades para que
as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento é chamado de departamentalização.
Departamentalizar é agrupar as atividades e os correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade. Distin-
tos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por função
(funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por proces-
so; por projeto; matricial e mista.
3.1.3. Cadeia de Comando – Hierarquia

A hierarquia é, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela
especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir
as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio
da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o
escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou
responsável?”.
3.1.3.1. Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
•• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;
•• flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade do
que as posições da base;
•• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem três tipos básicos de autoridade:
•• Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade é
única e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo típico são as organizações
militares;
•• Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada
um – autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: médicos
em um hospital;
•• Autoridade de staff, ou de assessoria – com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decisões. Ex.: assessoria jurídica, assessoria de imprensa,
consultoria em gestão, etc.
3.1.3.2. Responsabilidade
É o dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi
designado. Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada
departamento ou cargo recebe determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação
contratual, tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições
ou compensações financeiras.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Des-
sa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os car-
gos mais baixos.
3.1.4. Amplitude de Controle

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de subordi-
nados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.
Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de

comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia.
Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:
AMPLITUDE MENOR AMPLITUDE MAIOR

CRITÉRIOS (4 a 5 pessoas (8 a 11 pessoas
supervisionadas) supervisionadas)
Os membros da equipe têm As tarefas dos membros da equipe
Similaridade das terefas
tarefas distintas uns dos outros são iguais
Proximidade geográfica Equipe dispersa Todos juntos
Complexidade das tarefas Tarefas altamente complexas e
Tarefas simples e repetitivas
supervisionadas variadas
Necessidade de controle Equipe precisa de controle e Equipe é capaz de trabalhar
sobre a equipe direção sozinha
Relações com outras Muitas relações, exigindo esforço Relações mínimas com outras
equipes de coordenação equipes
Necessidade de Grande necessidade de análise e Tarefas mecânicas, sem
planejamento resoluções de problemas necessidade de planejamento
Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;

desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas; e que-
da no nível de qualidade do trabalho.
Um número de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do
chefe; custos administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco desenvolvi-
mento profissional dos subordinados.
3.1.5. Centralização e Descentralização

Muito cuidado! Na disciplina de Administração, os conceitos de Centralização e de Descentrali-
zação são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, esses con-
ceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de
decisão e de comando.
O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um
único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posição.
Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões essen-
ciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores. Por outro lado, quanto maior a
participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização.
3.1.5.1. Centralização
É a concentração do poder decisório no topo da organização. Isso facilita o controle e a

coordenação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com
os objetivos globais da instituição.
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e preparadas
para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e circuns-
tâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com a situação
operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade do gestor; as
decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de comunicação.
3.1.5.2. Descentralização
O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica distribuído pelos
diversos níveis hierárquicos). É uma tendência moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração.
A descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os departamentos.
Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que ocorre entre pessoas).
As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais próximos
da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas,
com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes principais do excesso
de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a organização responde de forma mais rápida.
As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos
especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
3.1.5.3. Delegação
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordi-
nado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.
A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.
Cuidado: não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade final/
do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo não pode ser delegada.
Delega-se apenas a execução, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho de uma tarefa e
a respectiva autoridade para executá-la. A responsabilidade final pelo cumprimento permanece
com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter supervisão aos
delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previsão legal (leis, resoluções,
regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado.
Algumas considerações importantes sobre delegação: a autoridade deve ser delegada até o
ponto, e na medida necessária, para a realização dos resultados esperados, e deve ser pro-
porcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou na função considerada. A res-
ponsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se,
totalmente, de suas obrigações, designando outros para realizá-las; e a clareza na delegação é
fundamental, com designação precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.
Técnicas de delegação:
•• Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
•• Delegar à pessoa certa – nem todas as pessoas têm capacidade e motivação;
•• Comunicação com o subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle;
•• Avaliar e recompensar o desempenho.
No quadro a seguir, são citadas as principais diferenças entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
•• Ligada ao cargo •• Ligada à pessoa
•• Geralmente atinge vários níveis hierár- •• Atinge um nível hierárquico
quicos •• Caráter mais informal
•• Caráter mais formal
•• Menos pessoal •• Mais pessoal
•• Mais estável no tempo •• Menos estável no tempo
3.1.6. Formalização
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.
Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronização não apenas elimina a possibilidade de
os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma
empresa.
3.2. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é o resultado da identificação, análise, ordenação e agrupamento

das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de decisão, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicação, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organização.
•• Sistema de Decisão: define a natureza das decisões, os responsáveis por elas e as formas
de decidir
•• Sistema de Responsabilidades: distribuição das atividades nas organizações
•• Sistema de Autoridade: distribuição de poder dentro das organizações – direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens
•• Sistema de Comunicação: forma de integração entre as diversas unidades da organização
São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:
1. Estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura con-
solidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades pelas
unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabe-
lecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto,
apresenta situações que não aparecem no organograma.
•• A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no pro-
cesso decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos
chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o des-
conhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a
possibilidade de atritos entre as pessoas.
3.2.1. Organograma
É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentação
completa da estrutura organizacional só pode ser efetuada pelo manual de organização).
No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (áreas,
departamentos), sua posição relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade)
e suas ligações (canais de comunicação).
Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.
•• Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam o fracionamento da organização, em uni-
dades de direção, assessorias, conselhos, gerên-
cias, departamentos, divisões, setores, etc.
•• Autoridade e Hierarquia: as relações entre
superior e subordinado. A quantidade de ní-
veis verticais mostra a cadeia de comando,
ou seja, como a autoridade está distribuída
desde o diretor que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, até o funcionário que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
•• Canais de comunicação: as linhas verticais e
horizontais que ligam os retângulos mostram
as relações/comunicações entre as unidades
de trabalho. A linha contínua representa au-
toridade, na vertical, e coordenação na hori-
zontal.
Dependendo da técnica de elaboração aplicada,
o organograma poderá evidenciar, além do tipo
de trabalho desenvolvido: o detalhamento do
tipo de trabalho; os cargos existentes; os nomes
dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relação funcional, além da
relação hierárquica.
3.2.1.1. Tipos comuns de Organogramas
Além do organograma tradicional (estrutural), recém representado, existem outros tipos:
Organograma Linear
Mostra a distribuição de responsabilidade e de autoridade em uma organização. Estrutura, re-
sumidamente, as atividades básicas e os tipos de decisão relacionados a cada unidade organi-
zacional da empresa.
Revela a atividade/decisão de cada posição ou cargo, mostrando quem participa e em que grau
quando uma atividade/decisão deve ocorrer na empresa.
Organograma Vertical
Identifica, de forma sequencial, os diversos
cargos de chefia de uma empresa, preferen-
cialmente junto com o nome básico da unida-
de organizacional (departamento, seção).
Organograma Circular (ou Radial)

Oferece um visual leve e tira o foco da hierar-
quia, por isso, tende a reduzir a possibilidade
de conflitos entre superior e subordinados, pois
as linhas de autoridade ficam difíceis de ser
identificadas.
A autoridade hierárquica é representada do
centro para a periferia e, por isso, a existência
de muitos níveis hierárquicos dificulta a elabo-
ração.
3.2.2 Modelos de organizações

Modelos são os estilos ou padrões de organizações existentes. Há diversos modelos descritos
na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre dois modelos ex-
tremos: o mecanicista e o orgânico.
3.2.2.1. Modelo Mecanicista

Estruturas mecanicistas têm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automático
e padronizado das máquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisação. O modelo mecanicista é chamado de burocrático, pois é tido como sinônimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
São estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas a condições ambientais relativa-
mente estáveis e previsíveis. Organizações desse tipo valorizam a lealdade e a obediência aos
superiores e à tradição.
O desenho é piramidal, verticalizado; as tarefas são
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos são bem definidos e estão escritos;
a hierarquia é rígida e a autoridade não pode ser
questionada – a fonte da autoridade é a posição da
pessoa na estrutura organizacional. Além disso, a
comunicação vertical é enfatizada; o poder é cen-
tralizado e a responsabilidade pela coordenação e
a visão do todo pertencem exclusivamente à alta
administração; a amplitude de controle tende a ser
pequena (supervisão mais forte).
Modelo Orgânico
Estruturas orgânicas têm esse nome porque imitam o comportamento dinâmico dos organismos
vivos.
Esse modelo é chamado pós-burocrático ou adhocrático* (de acordo com a demanda, um mo-
delo para cada situação), pois procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis. Ambientes
assim oferecem problemas complexos que, muitas vezes, não podem ser resolvidos com estru-
turas tradicionais.
* Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com

poucos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.
O desenho orgânico mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o downsi-

zing (enxugamento – estratégia para reduzir
número de níveis e os aspectos burocráticos
da empresa).
Neste tipo de organização, há enfoque na
cooperação/interação e na comunicação de
natureza informativa (em lugar de ordens).
A liderança tende a ser democrática; a
autoridade é exercida de acordo com a competência (hierarquia é imprecisa – as pessoas podem
desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a capacidade de resolver problemas com
autonomia e iniciativa é mais importante do que simplesmente seguir regras; a especialização é
pequena (as tarefas têm escopo amplo e os cargos são definidos mais em termos de resultados
esperados do que de tarefas); a amplitude de controle tende a ser grande (supervisão fraca,
pois as pessoas têm autonomia).
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes Estruturas temporárias e flexíveis
Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão
divisão de trabalho do trabalho nem sempre bem definida
Profunda normatização, regras detalhadas e
Pouca normatização, regras genéricas
definidas pela cúpula
Confiança nas regras e procedimentos formais Confiança nas pessoas e nas comunicações
Predomínio da interação vertical (superior –
Predomínio da interação horizontal; confiança e
subordinado); relacionamento baseado em
crença recíprocas
autoridade e obediência
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas
conhecimento)
Hierarquia rígida; tomada de decisões Hierarquia flexível; tomada de decisão
centralizada; pouca delegação descentralizada; delegação
3.2.3. Fatores que Influenciam a Estrutura

Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica. Também não há uma estru-
tura ou modelo de organização que seja melhor que outra – cada estrutura é mais adaptada a
diferentes circunstâncias ou situações.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal são: estratégia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e sis-
tema de produção.
•• Estratégia: é a variável mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura
organizacional é uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratégia exige inova-
ção, é melhor uma estrutura orgânica; se exige redução de custos, é melhor uma estrutura
mecanicista.
•• Tamanho: dependendo da quantidade de funcionários, são necessárias diferentes estrutu-
ras para gerenciar a organização. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
•• Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produção) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
•• Ambiente: as organizações precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estável e unifor-
me ou complexo e dinâmico.
•• Recursos humanos: são as características das pessoas, tais como tipo de formação,
experiência, perfil psicológico, motivações e mesmo relações pessoais.
•• Sistema de produção: nas empresas de produção em massa, o modelo mecanicista adapta-
-se melhor; já a estrutura orgânica é mais apropriada quando o produto não é padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.
3.2.4. Tipos de organização

Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquite-
tura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros
da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivi-
são recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de trabalho, etc.
Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
É importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afi-
nal, se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.
3.2.4.1. Organização Linear

É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome
“linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre supe-
riores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada gerente recebe
e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são
rigidamente estabelecidas.
É típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e
grandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, em que a execução é mais importante
que a adaptação a mudanças, ou mesmo que a qualidade dos produtos.
Características
•• Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subor-
dinado reporta-se exclusivamente a um superior;
•• Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);
•• Centralização das decisões: a autoridade converge para a cúpula da organização;
•• Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de poder;
quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.
Vantagens
•• Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação;
•• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em
área alheia;
•• Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.
Desvantagens
•• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e
adaptação a novas circunstâncias;
•• A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática, dificul-
tando o aproveitamento de boas ideias;
•• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida em
que tudo tem que passar por eles;
•• Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
3.2.4.2. Organização Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou o princípio da especialização.
Cada área é especializada em determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma,
ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.
É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem en-
trosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.
Características
•• Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores simultane-
amente, de acordo com a especialidade de cada um;
•• Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e re-
lativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
•• Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;
•• Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a es-
pecialização que promove a decisão.
Vantagens
•• Proporciona especialização e aperfeiçoamento;
•• Permite a melhor supervisão técnica possível;
•• Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;
•• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma
especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena
concentração de cada atividade.
Desvantagens
•• Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;
•• Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;
•• Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua área de atuação.
3.2.4.3. Organização Linha-Staff

É o resultado de uma combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando apro-
veitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os órgãos
de linha (execução) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si.
As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-
-fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que
servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do
órgão de linha. A área de staff apenas as-
sessora, sugere, dá apoio e presta serviços
especializados. A relação deve ser sinérgica,
pois a linha necessita do staff para poder
desenvolver suas atividades, enquanto o
staff necessita da linha para poder atuar.
É possível citar algumas atividades que são
tipicamente de staff**: gestão de pessoas,
orçamento, compras, almoxarifado, manu-
tenção, tecnologia da informação, asses-
sorias em geral (jurídica, contábil, gestão),
controle interno, etc.
**Obviamente há exceções, pois a definição de área-meio e área-fim varia de acordo com o
ramo de atuação, as políticas e os objetivos de cada empresa/instituição.
Características
•• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;
•• Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;
•• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores).
Vantagens
•• Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;
•• Agregar conhecimento novo e especializado à organização;
•• Facilita a utilização de especialistas;
•• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os órgãos
de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
Desvantagens
•• Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de traba-
lho distintas, diferentes níveis de formação;
•• Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
3.2.4.4. Outras formas de organização
Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a res-
ponsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo deci-
sório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura, podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a
união de pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder de-
legado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a motivação
do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.
Organização em Rede
A rede é muito mais do que “uma organização” – é uma entidade que congrega os recursos de
inúmeras pessoas e, grupos e organizações. Os participantes da rede são autônomos entre si,
mas são dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que pas-
sa a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto
transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produção,
vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc.). Trata-se de uma abordagem
revolucionária, na qual as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas
organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras,
tornando difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos tradicionais.
Há vários tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.
Comissão ou Colegiado
Comitê ou comissão é a reunião de vários profissionais, normalmente com conhecimentos mul-
tidisciplinares, para emitir, por meio de discussão organizada, uma opinião a respeito de um
assunto previamente fixado.
São formados com objetivo de apurar situações ou tomar decisões colegiadas. Não é um ór-
gão da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporárias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos são algumas empresas (inclusive
públicas) que possuem Conselhos de Administração, Fiscais, etc.
Organização Virtual
É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" é utilizado para denominar uma lógica organizacional na qual as fronteiras de
tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos importan-
tes, enquanto o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado altamente útil.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilização de tecnologias de informação e
comunicação para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem define uma or-
ganização virtual como uma rede de or-
ganizações independentes, que se unem
em caráter temporário mediante o uso
de tecnologias de informação e comuni-
cação, visando, assim, obter vantagem
competitiva. A organização virtual se
comporta como uma única empresa por
meio da união das competências essen-
ciais de seus membros, que podem ser
instituições, empresas ou pessoas espe-
cializadas.
Toda organização virtual é uma rede or-
ganizacional, mas nem toda rede organi-
zacional é uma organização virtual.
Questões
3.2.5. Questões entre os diferentes departamentos, e os de-

veres relacionados a cada cargo da organi-
zação. Foi fornecido a Laura o manual de:
1. (60090) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Estrutura Organizacional, Abordagem a) estrutura
Burocrática, Teorias Administrativas, Pro- b) processo
cesso Organizacional, Organização c) formulários
d) sequência administrativa
Maria trabalha em uma empresa na qual o e) normas
presidente é responsável pela tomada de de-
cisões. O gerente delega pouco de suas ações. 4. (46022) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
Maria é especialista na função que exerce e GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-
tem suas atribuições muito bem definidas. zação, Processo Organizacional
Maria trabalha numa organização do tipo:
Acerca da administração pública, julgue o
a) orgânica item.
b) sistêmica
c) burocrática Uma estrutura organizacional, privada ou
d) paralela pública, pode ser entendida como a integra-
e) solidária ção entre as estruturas formal e informal.
A estrutura formal da organização é oficial-
2. (60095) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE- mente constituída de seus padrões vigen-
RAL – Princípios da Organização do Traba- tes, normas e composições, a exemplo da
lho, Processo Organizacional, Organização cultura organizacional, que apresenta cren-
ças, valores, símbolos e demais instrumen-
As opções a seguir representam caracterís- tais adotados pela organização.
ticas das organizações formais, à exceção de
uma. Assinale-a. ( ) Certo ( ) Errado
a) Divisão de trabalho
b) Burocracia 5. (14454) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
c) Especialização GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-
d) Hierarquia zação, Processo Organizacional
e) Distribuição da autoridade e de respon- Julgue os itens que se seguem, com relação
sabilidades ao processo administrativo.
3. (60086) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO Para reduzir custos de maneira geral, o

GERAL – Estrutura Organizacional, Processo Ministério da Saúde deve adotar como
Organizacional, Organização forma de organização a descentralização.
Laura acaba de ser aprovada em um concur- ( ) Certo ( ) Errado

so público. Em seu primeiro dia de trabalho,
o gestor de sua unidade lhe forneceu um
manual em que estavam descritos as carac-
terísticas e os aspectos formais das relações
6. (43721) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO b) A formalização, explicitada em manuais
GERAL – Princípios da Organização do Traba- de organização que descrevem níveis de
lho, Organização, Processo Organizacional autoridades e responsabilidades dos vá-
Assinale a opção correta, a respeito dos rios departamentos, assegura que, na
processos de centralização e descentraliza- operação, não exista a estrutura informal.
ção na administração pública. c) A unidade de comando, princípio da ad-
ministração clássica, é aplicada em to-
a) Quando ocorrem erros sucessivos em dos os tipos de estrutura quando feito
níveis abaixo da gerência, deve-se cen- processo de departamentalização.
tralizar a estrutura e transferir todo o d) A definição precisa de direitos e obrigações
comando para os gerentes que têm dos membros da organização traduzidas
mais experiência e capacidade. em funções bem delineadas é uma carac-
b) Ao se descentralizar uma estrutura, cor- terística de organizações mecanicistas.
re-se o risco de se interromper o fluxo e) Um dos pontos a observar na estrutura
das informações. é a amplitude de controle. Quanto me-
c) A centralização das informações, em nor a amplitude de controle, menor o
uma organização, favorece a atuação de número de níveis hierárquicos.
funcionários inteligentes e perspicazes.
d) Ao buscar centralizar ou descentralizar 9. (102223) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
a estrutura administrativa de determi- GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-
nada instituição, o gestor enfrenta o se- mentalização
guinte dilema: divisão do trabalho ver-
sus coordenação. No que diz respeito às organizações con-
e) A centralização é o único meio possível temporâneas, julgue o item a seguir.
para se coordenar a tomada de decisão Dividir a carga total de trabalho em tarefas
em uma organização. que possam ser realizadas de modo lógico,
encadeado e confortável por parte das pes-
7. (60096) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO soas é exemplo de departamentalização, que
GERAL – Estrutura Organizacional, Processo é um elemento da estrutura organizacional.
Organizacional, Organização
Linhas formais de comunicação e centraliza- ( ) Certo ( ) Errado
ção de decisões são características da estru-
tura organizacional do tipo 10. (81585) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRA-
a) linear. ÇÃO GERAL – Funções da Administração,
b) funcional. Departamentalização, Estrutura Organiza-
c) linha-staff. cional
d) gerencial.
A organização de uma empresa envolve diver-
e) formal.
sas atividades para que haja maior eficiência.
8. (71637) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE- Uma dessas atividades é o agrupamento das
RAL – Estrutura Organizacional, Processo tarefas de tal forma que se torne mais fácil a
Organizacional, Organização coordenação e integração das atividades.
Sobre estrutura organizacional, é correto O processo de agrupar as tarefas é a(o)

afirmar:
a) competitividade
a) O grau de descentralização é outra deci- b) departamentalização
são importante no delineamento da es- c) descentralização
trutura; quanto mais centralização maior d) produtividade
será a falta de coordenação e controle. e) planejamento
11. (102221) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO c) Agrupamentos multifocados são utili-

GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- zados por organizações em que se ado-
mentalização tam, simultaneamente, dois modelos
No que diz respeito às organizações con- de agrupamento.
temporâneas, julgue o item a seguir. d) Denomina-se horizontal o modelo que
se fundamenta na coordenação e na co-
Em uma organização com estrutura matricial, laboração com outras organizações, tal
um empregado, na realização de suas atri- como ocorre na terceirização.
buições de atendimento, responde hierar- e) No agrupamento divisional, reúnem-se
quicamente aos seus superiores de unidades pessoas que executam as mesmas fun-
distintas, de modo simultâneo, para que as ções ou processos.
demandas de atendimento sejam cumpridas.
( ) Certo ( ) Errado 14. (82686) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Princípios da Organização do Tra-
balho, Estrutura Organizacional, Processo
12. (95263) VUNESP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO Organizacional, Organização
GERAL – Princípios da Organização do
Trabalho No que se refere ao processo organizacional,
julgue o item que se segue.
O grau de responsabilidade de cada profis-
sional está de acordo com A descentralização é natural nas organiza-
ções em crescimento, uma vez que o au-
a) as ordens que ele recebe de todos os co- mento da estrutura organizacional estimula
laboradores pertencentes à organização. a tomada de decisões por níveis hierárqui-
b) o dever de desempenhar a tarefa ou cos intermediários.
atividade para a qual ele foi designado.
c) o seu senso de avaliação e de aceitação ( ) Certo ( ) Errado
do que considera certo ou errado.
d) a execução de qualquer tipo de traba-
lho ou serviço, independentemente de 15. (14446) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
sua posição. GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-
e) a sua disposição, vontade e capacitação mentalização, Organização, Processo Orga-
física para a realização dos trabalhos. nizacional
Ao assumir a direção do novo setor de ca-
13. (82651) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO dastro do sistema único de saúde (SUS), o
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- diretor propôs uma redistribuição de fun-
mentalização, Processo Organizacional, Or- ções de modo a dar mais autoridade aos
ganização supervisores e capacidade de cobrança dos
No que se refere aos diferentes agrupamen- resultados a serem obtidos por cada área.
tos departamentais utilizados atualmente Posteriormente, determinou que todos os
nas organizações, assinale a opção correta. funcionários deviam atuar em todas as ati-
vidades, sem distinções, não havendo mais
a) O agrupamento em que se organizam funcionário com apenas uma atribuição. Al-
as pessoas de acordo com o que é pro- guns dos colaboradores do setor estão en-
duzido na organização denomina-se volvidos em um projeto de implantação de
funcional. um novo sistema de controle de prontuá-
b) No agrupamento de rede, as pessoas são rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos
organizadas de acordo com processos de em outro prédio, e subordinados ao gerente
trabalho ou fluxos de informação. desse projeto, que é de outro setor.
Acerca dessa situação hipotética, julgue os informal, e a concorrência com a estrutura
itens a seguir. formal é identificada como fator favorável à
melhoria do desempenho da organização.
Os colaboradores que estão envolvidos no
projeto do sistema de controle de prontu- ( ) Certo ( ) Errado
ários médicos estão vivendo uma situação
com características de departamentalização 18. (14427) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
matricial. GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-
( ) Certo ( ) Errado zação, Processo Organizacional
Acerca de estrutura organizacional, julgue
16. (14445) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO os próximos itens.
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- Considera-se descentralizada a estrutura
mentalização, Organização, Processo Orga- organizacional com pouca distribuição de
nizacional poder, tipo de estrutura que beneficia os
Ao assumir a direção do novo setor de ca- níveis hierárquicos mais baixos.
dastro do sistema único de saúde (SUS), o ( ) Certo ( ) Errado
diretor propôs uma redistribuição de fun-
ções de modo a dar mais autoridade aos 19. (14423) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
supervisores e capacidade de cobrança dos GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-
resultados a serem obtidos por cada área. zação, Processo Organizacional
Posteriormente, determinou que todos os
funcionários deviam atuar em todas as ati- Julgue os itens a seguir, relativos às organi-
vidades, sem distinções, não havendo mais zações modernas e suas estruturas.
funcionário com apenas uma atribuição. Al- As organizações modernas têm como obje-
guns dos colaboradores do setor estão en- tivo fundamental o alcance de resultados
volvidos em um projeto de implantação de predeterminados, razão pela qual, nessas
um novo sistema de controle de prontuá- instituições, as atividades devem ser organi-
rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos zadas e agrupadas.
em outro prédio, e subordinados ao gerente
desse projeto, que é de outro setor.
Acerca dessa situação hipotética, julgue os 20. (14419) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
itens a seguir. GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-
A departamentalização funcional é a mais zação, Processo Organizacional
indicada para as mudanças programadas O processo de administração adequada-
pelo diretor. mente executado envolve atividades como
( ) Certo ( ) Errado planejar, organizar, liderar e controlar. Com
relação ao processo administrativo, julgue
os itens a seguir.
GERAL – Estrutura Organizacional, Organi- A existência de duas linhas de comando,
zação, Processo Organizacional ou seja, de dois chefes aos quais os demais
administradores devem se reportar, é
Julgue os itens a seguir, relativos às organi- característica da estrutura em linha e
zações modernas e suas estruturas. assessoria.
Nas organizações modernas, as redes sociais ( ) Certo ( ) Errado
e pessoais, fundamentais para a estrutura
organizacional, integram a sua estrutura
GERAL – Estrutura Organizacional, Organi- GERAL – Estrutura Organizacional,
zação, Processo Organizacional Departamentalização, Organização,
Processo Organizacional
A amplitude de controle em uma organi-
zação deve ser reduzida nos casos em que Estrutura Organizacional; De acordo com
o trabalho seja rotineiro, os subordinados, um dos princípios da departamentalização,
altamente treinados, o administrador, alta- as atividades de controle devem estar
mente capacitado, os cargos, similares e as separadas das que serão objeto de controle.
medidas de desempenho, comparáveis.
22. (14416) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE- GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-
RAL – Estrutura Organizacional, Organiza- zação, Processo Organizacional
ção, Processo Organizacional
Julgue os itens que se seguem, com relação
As organizações contemporâneas que se ao processo administrativo.
destacam adotam, quanto à natureza da
hierarquia, uma ordem social de classifi- A organização centralizada é a melhor for-
cação, status e privilégio distinto daquelas ma de evitar o descontrole na distribuição
organizações mais tradicionais. Dentro dos de medicamentos.
níveis hierárquicos, as pressões levam ao ( ) Certo ( ) Errado
aumento do trabalho em equipe, à redução
de tarefas e de exigências de trabalho, bem
como maior 26. (14444) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-
a) ênfase nos procedimentos formais. mentalização, Organização, Processo Orga-
b) ênfase nos controles internos. nizacional
c) estruturalismo funcionalista.
d) exigência de cargos no nível tático. Ao assumir a direção do novo setor de ca-
e) exigência de competências. dastro do sistema único de saúde (SUS), o
diretor propôs uma redistribuição de fun-
23. (14434) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO ções de modo a dar mais autoridade aos
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- supervisores e capacidade de cobrança dos
mentalização, Organização, Processo Orga- resultados a serem obtidos por cada área.
nizacional Posteriormente, determinou que todos os
funcionários deviam atuar em todas as ati-
Acerca de departamentalização, julgue os vidades, sem distinções, não havendo mais
itens que se seguem. funcionário com apenas uma atribuição. Al-
A departamentalização por clientes atende guns dos colaboradores do setor estão en-
de forma mais apropriada a organização volvidos em um projeto de implantação de
cujos objetivos principais sejam o lucro e a um novo sistema de controle de prontuá-
produtividade. rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos
( ) Certo ( ) Errado desse projeto, que é de outro setor.
Acerca dessa situação hipotética, julgue os
itens a seguir.
No contexto da mudança no sistema de 30. (14412) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-
controle de prontuário, a departamentali- RAL – Estrutura Organizacional, Organiza-
zação por processos não seria suficiente- ção, Processo Organizacional
mente flexível para recepcionar a mudança
acarretada. Estrutura Organizacional é
( ) Certo ( ) Errado a) o conjunto de tarefas desempenha-

do por uma ou mais pessoas, servindo
como base para a departamentalização.
27. (14441) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO b) a posição hierárquica que uma pessoa
GERAL – Estrutura Organizacional, ocupa na empresa e o conjunto de atri-
Organização, Processo Organizacional buições a ela conferido.
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos c) a forma pela qual as atividades de uma
de estrutura organizacional, natureza e fina- organização são divididas, organizadas
lidades das organizações formais modernas. e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos ges-
Os órgãos de assessoria da organização em tores de topo e segue até os trabalhadores
estrutura linha-staff exercem autoridade de não gestores, passando sucessivamente
linha sobre os colaboradores dos demais se- por todos os níveis organizacionais.
tores, com o intuito de alcançar os objetivos e) a guia de conduta, estável e de longo
organizacionais. prazo, estabelecida para dirigir a toma-
( ) Certo ( ) Errado da de decisões.

mentalização, Organização, Processo Orga-
nizacional
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos
de estrutura organizacional, natureza e fina-
lidades das organizações formais modernas.
A organização estruturada de forma simples
e centralizada em torno de uma autoridade
máxima adota estrutura funcional.

nizacional
Acerca de departamentalização, julgue os
itens que se seguem.
A departamentalização por produto permi-
te uma visão única acerca da organização e
o controle eficaz sobre seu conjunto.
Gabarito: 1. (60090) C 2. (60095) B 3. (60086) A 4. (46022) Errado 5. (14454) Errado 6. (43721) D 7. (60096) A
8. (71637) D 9. (102223) Errado 10. (81585) B 11. (102221) Certo 12. (95263) B 13. (82651) C 14. (2686) Certo
15. (14446) Certo 16. (14445) Errado 17. (14426) Errado 18. (14427) Errado 19. (14423) Certo 20. (14419) Errado
21. (14415) Errado 22. (14416) E 23. (14434) Errado 24. (14435) Certo 25. (14443) Certo 26. (14444) Certo
27. (14441) Errado 28. (14439) Errado 29. (14438) Errado 30. (14412) C
3.3. Departamentalização
A especialização do trabalho pode ocorrer em duas direções: vertical e horizontal.

A especialização vertical é um desdobramento da autoridade e implica o aumento de níveis
hierárquicos. A especialização horizontal ocorre quando há necessidade de um maior número
de órgãos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para facili-
tar a coordenação do trabalho e dar eficiência às atividades. Departamentalização, portanto, é
a especialização horizontal.
Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e é representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
A departamentalização pode ocorrer em pequenas empresas, mas é uma característica típica das
médias e grandes organizações e é diretamente relacionada com a complexidade das operações.
3.3.1. Princípios da Departamentalização

1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervi-
sioná-la;
3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e
separadas das atividades que estão sendo controladas;
4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos.
Pode-se usar outros dois critérios, baseados na diferenciação e na integração:

•• Diferenciação: quanto maior for a diferença entre as atividades, maior será a probabilidade
de ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critérios: diferentes fatores huma-
nos; distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes características ambientais,
objetivos e estratégias.
•• Integração: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenação e
economia da escala), maior será a probabilidade de estarem no mesmo departamento.
3.3.2. Abordagens
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais
comuns a funcional, a divisional e a matricial (somatório da funcional com a divisional). Além
dessas, há a abordagem em equipe (equipes multifuncionais) e em rede (redes de empresas),
as quais são explicadas no capítulo de estrutura organizacional.
A abordagem funcional segue o princípio da especialização, separando departamentos de acor-
do com a função desempenhada por cada um na organização (Financeiro, RH, Marketing, Pro-
dução, etc.).
A abordagem divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades

estratégicas de negócio) e cada gestor é responsável pelos resultados de sua unidade. Essa
abordagem cria departamentos autossuficientes – cada divisão possui suas próprias funções
operacionais (conjunto de especialistas, áreas funcionais), atuando de forma praticamente
autônoma, prestando contas apenas à cúpula administrativa da empresa. É mais indicada em
organizações que produzem diferentes produtos/ serviços para diferentes mercados/clientes,
pois cada divisão focaliza um mercado/cliente independente. Na abordagem divisional, existem
variantes, que servem para alcançar diferentes resultados esperados de uma organização e que
se baseiam em: produtos ou serviços, localização geográfica, clientes, projetos, etc.
Essas duas abordagens definem os critérios (tipos) mais comuns de departamentalização: por
função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
3.3.3. Departamentalização por Função (Funcional)

É a divisão lógica de acordo com as funções especializadas que são realizadas na organização.
Cada área (departamento) passa a ser responsável por uma função organizacional específica
(Marketing, RH, Finanças, Produção, Logística, etc.).
A Departamentalização Funcional cria áreas especializadas a partir do agrupamento de funções
ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada função ficam reuni-
dos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e
assim por diante.
É considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.
A organização foca em si mesma (introversão), sendo indicada para ambientes estáveis, de
poucas mudanças, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. É utilizada, portanto, em
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas
linhas de produtos/serviços.
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização, entretanto, se o ta-
manho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especialização (novas cama-
das funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal
e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.
3.3.3.1. Vantagens
•• Agrupa vários especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;

•• Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
•• Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando
sua competência e habilidades técnicas;
•• Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.
3.3.3.2. Desvantagens
•• Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido

à ênfase dos funcionários na própria especialidade);
•• Comunicação e cooperação deficiente entre departamentos;
•• Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a adaptação
e a flexibilidade.
3.3.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços

Agrupa as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados – todas as
atividades requeridas para suprir um produto ou serviço deverão ficar no mesmo departamen-
to, atuando com foco no resultado final.
É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem dife-
renciações significativas e necessidades específicas e, por isso, fica mais fácil administrar cada
produto/serviço individualmente.
Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e
à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.
3.3.4.1. Vantagens
•• Fortalece a especialização no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/serviço ou linha de produto/serviço, pois cada uma dessas divisões funciona
como uma unidade de resultados;
•• Facilita a coordenação entre as diferentes áreas dento de cada divisão: a preocupação prin-
cipal é o produto e as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;
•• Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores, con-
forme as condições;
•• Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que contri-
buem para gerar o produto.
•• Enfraquecimento da especialização funcional: dispersa os especialistas nas diversas divi-
sões orientadas para os produtos;
•• Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso não é indicada para
circunstâncias externas não mutáveis e para empresas com pouca variabilidade dos produtos;
•• É difícil coordenar políticas gerais da organização;
•• Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de
trabalho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;
•• Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.
3.3.5. Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

Tem ênfase territorial, na cobertura geográfica: cria departamentos tendo como critério os lo-
cais onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela em-
presa. Todas atividades em determinado território são de responsabilidade de um gestor.
É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados
são extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstâncias
externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento
às condições e às necessidades de cada local e/ou região. A orientação da empresa, portanto, é
mercadológica (extroversão).
Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia ge-
ográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem filiais
em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos estados.
3.3.5.1. Vantagens
•• Foco mercadológico: amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes/forne-
cedores;
•• Fortalece especialização quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior co-
nhecimento do local;
•• Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;
•• As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de condi-
ções e características locais.
•• Dificuldade de coordenar políticas gerais da organização: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenação da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execução e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regiões;
•• Enfraquece especialização funcional: a preocupação estritamente territorial concentra-se
mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer apoio dos especialis-
tas (staff) da matriz da empresa.
•• Duplicação de instalações e de funções;
•• Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e ansie-
dades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional.
3.3.6. Departamentalização por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho é
executado.
É indicado quando a organização atende a grupos de clientes com necessidades bastante dis-
tintas (de acordo com idade, sexo, nível socioeconômico, etc.). Cada departamento serve a um
grupo de clientes – os clientes são determinantes para o sucesso do negócio e requerem dife-
rentes abordagens para vendas, produtos, serviços, etc.
Estrutura a empresa “de fora para dentro” (extroversão), enquanto a departamentalização fun-
cional, por exemplo, estrutura “de dentro para fora”.
3.3.6.1. Vantagens
•• Atendimento personalizado: quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da or-
ganização, ou seja, quando um tipo de cliente é o mais importante, e os produtos e serviços
devem ser adaptados às suas necessidades.
•• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para satisfazer as necessida-
des e os requisitos dos clientes;
•• Possibilita conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas de
diferentes tipos de clientes.
•• As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar secundárias
ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;
•• Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser deixados
de lado ou sacrificados.
•• Pode gerar conflitos com outras áreas em função de tratamentos preferenciais a certos
clientes.
3.3.7. Departamentalização por Processo

Processo é uma sequência de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (saídas).
Seguindo esse conceito, a departamentalização por processos agrupa as atividades de acordo
com as etapas de um processo. Também denominada departamentalização por fases do pro-
cesso, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento é responsável por
uma fase do processo.
Ela é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir
da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Ela representa a influência
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produção
do início ao fim do processo. O resultado é uma estrutura horizontal direcionada para o atendi-
mento das necessidades dos clientes.
A principal característica da organização por processos é ação coordenada entre os departa-
mentos – as funções trabalham de forma coordenada, por meio de comunicação entre todos os
departamentos envolvidos, para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo.
Exemplo: indústria automobilística – uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas
e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operações.
A departamentalização por processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença é que,
na departamentalização por produtos/serviços, o foco é o produto final, enquanto na abordagem
por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto final.
3.3.7.1. Vantagens
•• Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;
•• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de
unidades e posições.
•• Maior especificação dos recursos alocados;
•• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;
•• Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo;
•• Maiores níveis de produtividade e de qualidade.
•• Possibilidade de perda da visão global da interligação entre diferentes processos.
•• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto
de alterar profundamente os processos;
•• Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.
3.3.8. Departamentalização por Projeto

Projeto é a união temporária de recursos (pessoas, materiais, finanças, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto é um trabalho específico, com prazo para acabar e que,
para sua realização, exige um esforço concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilida-
de de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estádios de futebol, prédios, pontes, estradas, desenvolvimento de no-
vas tecnologias, etc.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos/serviços

são complexos e envolvem grandes concentrações de recursos por determinado tempo,
que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande coordenação das
atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inúmeras obras ao mesmo tempo). É
uma estrutura organizacional flexível/mutável – capaz de adaptar-se às necessidades de cada
projeto – e focada em resultados.
3.3.8.1. Vantagens
•• Foco no resultado – permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
•• Alta responsabilização e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
•• Permite a concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
•• É uma estrutura organizacional flexível e mutável, que se adapta às necessidades de cada
projeto;
•• Melhoria no controle da execução – cumprimento de prazos e orçamentos.
•• Isolamento da equipe no seu projeto – como cada equipe está focada em seu próprio pro-
jeto, não há comprometimento com a empresa e há dificuldade de comunicação entre os
projetos realizados pela organização (dificuldade de coordenar políticas gerais);
•• Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe.
•• Duplicação de esforços quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo pro-
blema ou assunto, mas em projetos diferentes;
•• Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o
projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equi-
pamentos se não tiver outro projeto em vista.
3.3.9. Departamentalização Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalização, formando uma
grade, conforme a figura a seguir.
Pode ser definida, também, como a combinação da abordagem divisional com a funcional, ou
então, conforme o tipo mais comum, a combinação da departamentalização funcional com a
de projetos.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradi-

cionais não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias áreas do co-
nhecimento e prazos determinados para sua realização. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam
como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organização de cada
projeto é temporária, após sua conclusão, as pessoas são alocadas em novos projetos ou então
ficam exclusivamente em suas áreas funcionais.
Por ser uma estrutura híbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinação (segue
orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princípio da unidade de comando deixa de existir.
A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da ênfase dada pela empre-
sa aos projetos ou às funções tradicionais, gerando três possíveis estruturas:
•• Matricial forte – ênfase nos projetos: possui muitas das características da organização
por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considerável e pessoal
trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto é soberano e
as atividades funcionais ordinárias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando
não são terceirizadas).
•• Balanceada: embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, não fornece a
ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.
•• Matricial fraca – ênfase funcional: mantém muitas das características de uma organização
funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.
O quadro a seguir mostra as características das estruturas funcional, matricial e de projetos.
3.3.9.1. Vantagens
•• Maior versatilidade e otimização dos recursos;
•• Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
•• Mais fortemente orientada para resultados;
•• Maior grau de especialização.
•• Ambiguidade de papéis e relações das pessoas – conflito de interesses entre linha e projeto;
•• Duplicidade de autoridade e comando.
3.3.10. Departamentalização Mista

É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de
departamentalização em toda uma empresa. Geralmente se encontra uma reunião de diversos
tipos de departamentalização (abordagem multidivisional) em todos os níveis hierárquicos, a
qual se denomina departamentalização mista, ou combinada.
Há outros tipos menos difundidos de departamentalização que acabam sendo cópias conceitu-
ais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados. Exemplos:
•• Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas não diferenciáveis para execu-
tar tarefas sob as ordens de um superior.
•• Por turno: um conjunto de atividades similares é alocado em diferentes unidades organiza-
cionais, tendo em vista o turno (manhã, tarde ou noite) em que essas atividades similares
são realizadas.
•• Por área do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo
com a área de conhecimento (matemática, química, física, etc.).
3.3.11. Quadro Resumo
Tipo Características Vantagens Desvantagens

Agrupamento por
Utilização de pessoas e
atividades ou funções Pequena cooperação
recursos especializados.
principais. Divisão interdepartamental.
Adequada para atividade
Funcional do trabalho por Contraindicada para
continuada, rotineira
especialidade. circunstâncias ambientais
e estabelecida a longo
Auto-orientação. imprevisíveis e mutáveis.
prazo.
Introversão.
Define responsabilidades
por
Agrupamento por Enfatiza a coordenação
produtos ou serviços,
resultados quanto a em detrimento da
facilitando a avaliação
produtos ou serviços. especialização.
Produtos dos resultados.
Divisão de trabalho por Alto custo pela duplicação
ou Serviços linhas de produtos/
Melhor coordenação
das especialidades.
interdepartamental.
serviços. Orientação para Contraindicada para
Maior flexibilidade.
resultados. circunstâncias estáveis.
Facilita inovação em
circunstâncias mutáveis.
Agrupamento conforme Enfraquece a

Ajustamento às condições
localização geográfica ou coordenação central
locais ou regionais.
territorial. (seja planejamento,
Geográfica Fixa responsabilidade por
Ênfase na cobertura execução ou controle) da
ou Territorial geográfica.
local ou região,
organização.
facilitando a
Orientação para o Enfraquecimento da
avaliação.
mercado. Extroversão. especialização.
Predispõe a organização Torna secundárias as
Agrupamento conforme
para satisfazer as demais
tipo ou tamanho do
demandas dos clientes. atividades da organização
cliente.
Ideal quando o negócio (produção ou finanças).
Clientela Orientação extroversiva
depende do tipo ou Sacrifica os demais
mais voltada para o
tamanho do cliente. objetivos da organização
cliente do que parar si
Fixa responsabilidade por (produtividade,
mesma.
clientes. lucratividade, etc.)
Arranjo físico e disposição Contraindicada quando a
Agrupamento por fases racional dos recursos. tecnologia sofre
do processo. Utilização econômica da mudanças e
Processo Ênfase na tecnologia tecnologia e do processo. desenvolvimento
utilizada. Ideal quando a tecnologia tecnológico.
Foco introversivo. e os produtos são Falta flexibilidade e
estáveis e permanentes. adaptação a mudanças.
Agrupamento em função
Ideal quando a
de saídas ou resultados Concentra pessoas e
concentração de recursos
dos recursos em cada projeto.
é grande e provisória.
projetos. Quando termina um
Orientada para resultados
Requer estrutura projeto, há indefinição
Projetos concretos.
flexível e adaptável às quanto a outros.
Adaptação ao
circunstâncias do projeto. Angústia dos especialistas
desenvolvimento técnico.
Requer alto grau de quando ao seu próprio
Ideal para produtos
coordenação entre futuro.
altamente complexos.
órgãos para cada projeto.
Questões
3.3.12. Questões 3. (42490) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – Departamentalização, Estrutura
Organizacional, Processo Organizacional,
1. (71638) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE- Organização
RAL – Departamentalização, Estrutura Orga- Em relação à estrutura organizacional, jul-
nizacional, Processo Organizacional, Organi- gue o item a seguir.
zação
As estruturas divisionais são elaboradas de
A estrutura organizacional por Projetos acordo com a centralização dos recursos si-
apresenta como vantagem: milares a cada função, otimizando os resul-
a) possibilita economia pelo uso racional tados das unidades.
dos equipamentos. ( ) Certo ( ) Errado
b) predispõe todos os participantes da or-
ganização para a tarefa de satisfazer os 4. (75791) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-
clientes. RAL – Estrutura Organizacional, Departa-
c) forma efetiva para conseguir resultados mentalização, Processo Organizacional, Or-
em problemas complexos. ganização
d) economias de escala pelo uso integrado
de pessoas, máquinas e produção em A figura abaixo representa o organograma
massa. simplificado de uma fábrica.
e) permite fixar a responsabilidade pelo
desempenho no comportamento regio-
nal ou local.

mentalização, Processo Organizacional, Or-
ganização
Acerca das características das organizações
formais modernas e da cultura organizacio-
nal, julgue o item subsequente. O organograma indica que a empresa adota
a departamentalização:
A departamentalização funcional tem a des-
vantagem de reduzir a cooperação entre a) por cliente; a área de recursos humanos
departamentos devido à ênfase nas espe- tem posição de linha
cialidades. b) funcional; a área de recursos humanos
tem posição matricial
( ) Certo ( ) Errado c) funcional; a área de recursos humanos
tem posição de staff
d) por serviço; a área de recursos humanos
tem posição de staff
e) por serviço; a área de recursos humanos
tem posição de linha
5. (82651) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO O processo de agrupar as tarefas é a(o)
GERAL – Estrutura – Organizacional, Depar- a) competitividade
tamentalização, Processo Organizacional, b) departamentalização
Organização c) descentralização
No que se refere aos diferentes agrupamen- d) produtividade
tos departamentais utilizados atualmente e) planejamento
nas organizações, assinale a opção correta.
a) O agrupamento em que se organizam as GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-
pessoas de acordo com o que é produzido mentalização
na organização denomina-se funcional.
b) No agrupamento de rede, as pessoas são No que diz respeito às organizações con-
organizadas de acordo com processos de temporâneas, julgue o item a seguir.
trabalho ou fluxos de informação. Dividir a carga total de trabalho em tarefas
c) Agrupamentos multifocados são utili- que possam ser realizadas de modo lógico,
zados por organizações em que se ado- encadeado e confortável por parte das pes-
tam, simultaneamente, dois modelos soas é exemplo de departamentalização, que
de agrupamento. é um elemento da estrutura organizacional.
d) Denomina-se horizontal o modelo que
se fundamenta na coordenação e na co- ( ) Certo ( ) Errado
laboração com outras organizações, tal
como ocorre na terceirização. 9. (102221) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
e) No agrupamento divisional, reúnem-se GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-
pessoas que executam as mesmas fun- mentalização
ções ou processos.
No que diz respeito às organizações con-
6. (82680) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO temporâneas, julgue o item a seguir.
GERAL – Estrutura – Organizacional, Depar- Em uma organização com estrutura matricial,
tamentalização, Processo Organizacional, um empregado, na realização de suas atri-
Organização buições de atendimento, responde hierar-
Julgue o item a seguir, relativo à estrutura quicamente aos seus superiores de unidades
organizacional. distintas, de modo simultâneo, para que as
demandas de atendimento sejam cumpridas.
Nas organizações, a departamentalização
por objetivos é utilizada para definir as prin- ( ) Certo ( ) Errado
cipais unidades organizacionais, como pro-
dução, finanças e vendas. 10. (82681) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Departamentalização, Estrutura
Organizacional, Processo Organizacional,
7. (81585) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRAÇÃO Organização
– GERAL Funções – da Administração, Departa- Julgue o item a seguir, relativo à estrutura
mentalização, Estrutura Organizacional organizacional.
A organização de uma empresa envolve di- Na estrutura matricial, as tarefas de uma or-
versas atividades para que haja maior efi- ganização são unificadas de acordo com os
ciência. Uma dessas atividades é o agrupa- seus objetivos, gerando estruturas divisio-
mento das tarefas de tal forma que se torne nais como, por exemplo, produtos e clientes.
mais fácil a coordenação e integração das
atividades. ( ) Certo ( ) Errado
11. (14446) CESPE – 2010 ADMINISTRAÇÃO rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- em outro prédio, e subordinados ao gerente
mentalização, Organização, Processo Orga- desse projeto, que é de outro setor.
nizacional Acerca dessa situação hipotética, julgue os
Ao assumir a direção do novo setor de ca- itens a seguir.
dastro do sistema único de saúde (SUS), o A departamentalização funcional é a mais
diretor propôs uma redistribuição de fun- indicada para as mudanças programadas
ções de modo a dar mais autoridade aos pelo diretor.
supervisores e capacidade de cobrança dos
resultados a serem obtidos por cada área. ( ) Certo ( ) Errado
Posteriormente, determinou que todos os
funcionários deviam atuar em todas as ati- 13. (14435) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
vidades, sem distinções, não havendo mais GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-
funcionário com apenas uma atribuição. Al- mentalização, Organização, Processo Orga-
guns dos colaboradores do setor estão en- nizacional
volvidos em um projeto de implantação de Estrutura Organizacional; De acordo com
um novo sistema de controle de prontuá- um dos princípios da departamentalização,
rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos as atividades de controle devem estar
em outro prédio, e subordinados ao gerente separadas das que serão objeto de controle.
itens a seguir. 14. (14434) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
Os colaboradores que estão envolvidos no pro- GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-
jeto do sistema de controle de prontuários mé- mentalização, Organização, Processo Orga-
dicos estão vivendo uma situação com caracte- nizacional
rísticas de departamentalização matricial. Acerca de departamentalização, julgue os
A departamentalização por clientes aten-
de de forma mais apropriada a organização
12. (14445) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO cujos objetivos principais sejam o lucro e a
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- produtividade.
nizacional ( ) Certo ( ) Errado
Ao assumir a direção do novo setor de ca- 15. (14424) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GE-
dastro do sistema único de saúde (SUS), o RAL – Estrutura Organizacional, Departamenta-
diretor propôs uma redistribuição de fun- lização, Organização, Processo Organizacional
ções de modo a dar mais autoridade aos
supervisores e capacidade de cobrança dos Julgue os itens a seguir, relativos às organi-
resultados a serem obtidos por cada área. zações modernas e suas estruturas.
Posteriormente, determinou que todos os A departamentalização matricial, por meio
funcionários deviam atuar em todas as ati- da qual se unem a estrutura funcional e a
vidades, sem distinções, não havendo mais de projeto, é necessária em razão de as ins-
funcionário com apenas uma atribuição. Al- tituições terem, atualmente, filiais em di-
guns dos colaboradores do setor estão en- versas cidades ou países.
volvidos em um projeto de implantação de
um novo sistema de controle de prontuá-
16. (14422) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO ções de modo a dar mais autoridade aos
GERAL – Departamentalização, Estrutura supervisores e capacidade de cobrança dos
Organizacional, Organização, Processo Or- resultados a serem obtidos por cada área.
ganizacional Posteriormente, determinou que todos os
Acerca de departamentalização, julgue os funcionários deviam atuar em todas as ati-
itens que se seguem. vidades, sem distinções, não havendo mais
funcionário com apenas uma atribuição. Al-
O enfraquecimento da especialização cons- guns dos colaboradores do setor estão en-
titui uma desvantagem da departamentali- volvidos em um projeto de implantação de
zação geográfica. um novo sistema de controle de prontuá-
( ) Certo ( ) Errado rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos
itens a seguir.
nizacional No contexto da mudança no sistema de con-
trole de prontuário, a departamentalização
Acerca de departamentalização, julgue os
por processos não seria suficientemente fle-
xível para recepcionar a mudança acarretada.
A departamentalização por processos favo-
rece a rápida adaptação da empresa às mu-
danças organizacionais.
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Departamentalização, Estrutura
Organizacional, Organização, Processo
18. (14437) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO Organizacional
GERAL – Departamentalização, Estrutura Julgue os itens seguintes, relativos a tipos
Organizacional, Organização, Processo Or- de estrutura organizacional, natureza e fina-
ganizacional lidades das organizações formais modernas.
Acerca de departamentalização, julgue os A estrutura matricial é indicada para organi-
itens que se seguem. zações que lidam com projetos específicos.
A departamentalização funcional é adequa- ( ) Certo ( ) Errado
da para o desenvolvimento de atividades
continuadas e rotineiras em que sejam uti-
lizados recursos especializados. 21. (14439) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Estrutura Organizacional, Departamenta-
( ) Certo ( ) Errado lização, Organização, Processo Organizacional
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos
19. (14444) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO de estrutura organizacional, natureza e fina-
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- lidades das organizações formais modernas.
nizacional A organização estruturada de forma simples
e centralizada em torno de uma autoridade
Ao assumir a direção do novo setor de ca- máxima adota estrutura funcional.
dastro do sistema único de saúde (SUS), o
diretor propôs uma redistribuição de fun- ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Estrutura Organizacional, Departa- GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-
mentalização, Organização, Processo Orga- mentalização, Organização, Processo Orga-
nizacional nizacional
Acerca de departamentalização, julgue os A estrutura funcional é a mais adequada
itens que se seguem. para uma organização pública que tenha um
quadro de profissionais com pouca especia-
A departamentalização por produto permite lização na área técnica e grande variedade
uma visão única acerca da organização e o de produtos ou serviços.
controle eficaz sobre seu conjunto.
Gabarito: 1. (71638) C 2. (79199) Certo 3. (42490) Errado 4. (75791) C 5. (82651) C 6. (82680) Errado 7. (81585) B
8. (102223) Errado 9. (102221) Certo 10. (82681) Errado 11. (14446) Certo 12. (14445) Errado 13. (14435) Certo
14. (14434) Errado 15. (14424) Errado 16. (14422) Certo 17. (14436) Errado 18. (14437) Certo 19. (14444) Certo
20. (14440) Certo 21. (14439) Errado 22. (14438) Errado 23. (14417) Errado
4. GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITO, OBJETIVOS E FUNÇÕES
A gestão de pessoas (GP) é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus pro-
fissionais. Enquanto as formas tradicionais de gestão de recursos humanos são burocratizadas,
centralizadas e focadas no controle, a moderna gestão de pessoas é focada na estratégia, carac-
terizando-se pela flexibilidade, descentralização e autonomia dos profissionais.
Há pouco tempo, um departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista: con-
tratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento
e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a
obediência dos funcionários e os resultados esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-
mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento e as capacidades humanas são

vistas como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também, que
o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a partir
da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou
custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros.
Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como:
•• Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares;
conhecimentos, habilidades e competências distintas.
•• Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organiza-
ção, de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.
•• Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas
são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
•• Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao suces-
so organizacional.
•• Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência ao negócio.
A Gestão de Pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças so-
ciais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores:
•• Visão funcionalista – 3 fases:
1. Operacional – até a década de 60 – funções tradicionais de RH;

2. Gerencial – dos anos 60 aos 80 – passa a interferir nos diferentes processos da organização;
3. Estratégica – a partir dos anos 80 – pessoas geram valor para a organização.
•• Fischer (2002) – as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser
agrupadas em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal – até década de 20 –
foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;
2. Como gestão do comportamento humano – a parit da década de 20 – uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gestão estratégica – a partir da década de 70/80 – vincular GP às estratégias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gestão por competência e vantagem competitiva – a partir dos anos 80 – core
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
•• As 5 fases evolutivas da GP no Brasil:
1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.
2. Fase legal (1930 – 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém-
-criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 – 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas
e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.
4. Fase administrativa (1965 – 1985): regulamentada a profissão Técnico de Administração.
Após começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalhadores no final
da década de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratégica (1985 – atualmente): demarcada pela introdução dos primeiros programas
de gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.
De forma geral, a evolução da ges-

tão de pessoas pode ser resumida
conforme a figura ao lado.
A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital

humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, suas habilidades
e suas capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Capital humano é o patrimônio (inestimável) que uma organização pode reunir para alcançar
vantagens competitivas. Possui dois aspectos principais:
•• Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber), habili-
dade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
•• Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam.
•• Arquitetura organizacional: desenho da organização e divisão do trabalho – deve ser

flexível, integrador e facilitador da comunicação entre as pessoas.
•• Cultura: conjunto de características que difere uma organização das outras. Deve inspi-
rar confiança, comprometimento e satisfação.
•• Estilo de gestão: liderança, coaching, delegação, empowerment.
As políticas de GP referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus
membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (também) o
alcance dos objetivos individuais. Tais políticas são, portanto, como guias de ação que orientam
os processos de GP.
Entre os objetivos da GP, pode-se destacar:
•• Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organização a realizar sua missão.
•• Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos ob-
jetivos organizacionais e individuais.
•• Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;
•• Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas

de forma integrada para concretizar a missão e visão.
•• Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders,

gerando vantagem competitiva.
A gestão de pessoas também gera competitividade à organização, proporciona pessoas bem

treinadas e motivadas, aumenta a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho, man-
tém a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudança e mantém políticas
éticas e comportamento socialmente responsável.
As múltiplas faces de atuação
da Gestão de Pessoas conver-
gem para quatro grandes pa-
péis, conforme figura ao lado.
No passado, as decisões de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH e os gerentes de

linha tinham pouca ou nenhuma participação.
A tendência moderna é descentralizar as decisões e as ações de gestão de pessoas rumo aos
gerentes, que se tornam os gestores de pessoas.
GP é uma responsabilidade de linha (do gestor do funcionário) e uma função de Staff (da área
de GP).
Por fim, em uma visão estratégica, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve
possuir as seguintes propriedades:
•• Integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa
à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa
salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais
aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;
•• Integração com a estratégia organizacional: é fundamental que as políticas e práticas de
gestão de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organização, seus valores e mis-
são;
•• Integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas
e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade.
4.1. O Macroprocesso de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos.
Tais processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização rea-
liza para gerenciar as pessoas:
•• Agregar pessoas/talentos à organização;
•• Integrar e orientar;
•• Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torná-lo significativo;
•• Avaliar o desempenho e melhorá-lo continuamente;
•• Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
•• Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
•• Treinar e desenvolver;
•• Proporcionar boas condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de

pessoas. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.
Modelo 1 – Dutra: três processos.
1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.

2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorização: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas e têm início com o pla-
nejamento de recursos humanos. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização,
posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho.
São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na em-
presa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e de cargos,
análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do desempenho.
3. Recompensar: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
4. Desenvolver: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento

profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicações e consonância.
5. Manter: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satis-
fatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional,
clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Monitorar: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pes-
soas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Resumindo: a Gestão de Pessoas consiste na maneira pela qual uma instituição se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princípios,
estratégias, políticas e práticas de gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes
e orienta os estilos de atuação dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas, conforme Chiavenato.
4.2. Gestão de Pessoas no Serviço Público

Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação de de-
mandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje aspectos
críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração pública.
Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as
esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam
a abordagem por meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibili-
dade, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de
novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação e o da e da modernização da
estrutura normativa, organizacional e de pessoal.
Segundo a Escola Nacional de Administração Pública (Enap), em seu famoso livro “Gestão de
Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público”, as organizações públicas criaram um
arranjo mecanicista, com barreiras à mobilidade funcional e estruturas organizacionais rígidas,
nas quais os funcionários que realizam atividades operacionais pouco são estimulados a pen-
sar formas alternativas de gestão. Além disso, a forma como a gestão dos recursos humanos
é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações
públicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças;
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas orga-

nizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização;
c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realiza-
ção do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realização do
trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor forma pos-
sível, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização, atingindo os resulta-
dos desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é realizado);
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os fun-

cionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-
neração independe desse fator.
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legisla-

ção estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da
legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase

no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a
dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, mé-
dio e longo prazo.
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de

chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou
do órgão.
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas, a gratificação é

utilizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial.
Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para
contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos
previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.
Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ain-
da se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, aos benefícios
da aposentadoria e afins às proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver
algumas ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação.
Essas características correspondem ao perfil de uma área denominada de "departamento de
pessoal", na qual se destacam características prejudiciais, como: utilização do tempo de serviço
como critério prioritário para a progressão; utilização da gratificação como forma improvisa-
da de compensação à impossibilidade de aumento salarial; descrição de cargos,que da forma
como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcionários, desestimulando a multifuncio-
nalidade e a visão sistêmica e configurando com frequência os desvios de função que são muito
comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âmbitos; recrutamento e seleção realizados
por concursos têm foco baseado em cargos e não em competências; a forma genérica como
os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas com características muito
diferentes e não supre as reais necessidades em relação às competências necessárias para a
realização de suas atividades típicas.
A forma de atuação da área de departamento pessoal é geralmente reativa, respondendo
quando acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e funcionários, indicando
que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade.
A substituição da administração de pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira gestão de pes-
soas (visão moderna) implica a implementação de mudanças em busca de uma gestão estraté-
gica de pessoas. O conceito de gestão estratégica refere-se a um tipo de gestão que se preocu-
pa com os objetivos e as metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação
mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco
é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu
alcance.
Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:
a) Planejamento de recursos humanos;
b) Gestão de competências;
c) Capacitação continuada com base em competências; e
d) Avaliação de desempenho e de competências.
O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessá-
rios para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respal-
do adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados
por essa política incluem:
•• A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências neces-
sárias à organização;
•• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que possi-
bilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;
•• A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progressão
do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;
•• A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento pro-
fissional e o desempenho;
•• O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários
que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.
A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resulta-
dos pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo
repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, mais re-
centemente, por meio do decreto nº 5.707/2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Questões
4.3. Questões Além de intervirem na movimentação, no

desenvolvimento e na valorização dos em-
pregados, as políticas de gestão de pessoas
devem lidar com aspectos mais amplos re-
1. (70525) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS lativos à estrutura, ao contexto e às estraté-
Evolução, Papéis e Processos de Gestão de gias organizacionais.
Pessoas
Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
ções, julgue o item a seguir. 4. (70520) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS
Os profissionais de gestão de pessoas de- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
vem ser capazes de gerenciar processos Pessoas
de mudanças e atuar em conjunto com as Acerca das atribuições tradicionais e estra-
demais áreas da organização, atitudes que tégicas da área de gestão de pessoas, julgue
favorecem constantes inovações e soluções o seguinte item.
de problemas.
É função estratégica das unidades de gestão
( ) Certo ( ) Errado de pessoas a participação de suas lideranças
nas reuniões de planejamento organizacional.
2. (70522) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS ( ) Certo ( ) Errado
Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
Pessoas
5. (70511) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS
Acerca das atribuições tradicionais e estra- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
tégicas da área de gestão de pessoas, julgue Pessoas
o seguinte item. Com relação à administração de recursos
Os modelos tradicionais de gestão de pessoas humanos (RH) nas organizações, julgue o
estabelecem que as políticas de recursos hu- item que se segue.
manos devam se ajustar às decisões organiza- A auditoria de RH visa identificar e propor
cionais, ao passo que os modelos estratégicos a mitigação de inconformidades nas ações
de gestão de pessoas propõem que tais deci- e procedimentos financeiros acerca de sa-
sões devam ser tomadas em razão dos recur- lários e demais benefícios percebidos pelas
sos humanos à disposição na organização. pessoas nas organizações.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
3. (70521) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS 6. (70519) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
Evolução, Papéis e Processos de Gestão de AS Evolução, Papéis e Processos de Gestão
Pessoas de Pessoas
Acerca das atribuições tradicionais e estra- Acerca das atribuições tradicionais e estra-
tégicas da área de gestão de pessoas, julgue tégicas da área de gestão de pessoas, julgue
o seguinte item. o seguinte item.
O cadastro e a aplicação da legislação de pes- 9. (94069) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
soal, a capacitação, o desenvolvimento e a ava- AS Evolução, Papéis e Processos de Gestão
liação de desempenho dos servidores públicos de Pessoas
são atribuições estratégicas das unidades de Acerca das funções e dos objetivos básicos da
gestão de pessoas da administração pública. gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
( ) Certo ( ) Errado As unidades de gestão de pessoas contri-
buem diretamente para que as organizações
7. (97747) FGV – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS alcancem suas metas econômico-financeiras.
Evolução, Papéis e Processos de Gestão de ( ) Certo ( ) Errado
Pessoas
Na gestão pública contemporânea são cres- 10. (42506) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
centes os esforços no sentido de avaliar e AS Evolução, Papéis e Processos de Gestão
mensurar o desempenho. Passa a ser impor- de Pessoas
tante reconhecer que as ações relacionadas
à gestão de pessoas também devem ter seus Julgue o item a seguir, relativo a administra-
reflexos avaliados e mensurados. ção e gestão de pessoas nas organizações.
Uma medida que indique os reflexos das Um desafio inerente à gestão de pessoas é a
ações na área de gestão de pessoas pode prospecção dos cenários futuros da organi-
ser um índice de: zação e a identificação de oportunidades de
melhoria nas atividades, rotinas e procedi-
a) atendimento demanda de produtos; mentos do dia a dia.
b) clima organizacional;
c) cumprimento do Plano de Obras; ( ) Certo ( ) Errado
d) economicidade em compras;
e) execução do orçamento estratégico. 11. (42424) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS Evolução, Papéis e Processos de Gestão
8. (94073) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS de Pessoas
Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Julgue o item a seguir, referente à gestão de
Pessoas pessoas nas organizações.
No que se refere ao gerenciamento estraté- Necessariamente, uma unidade de gestão
gico de pessoas, julgue o item subsequente. de pessoas deve atuar proativamente como
defensora dos empregados de uma empre-
Na formulação de políticas de gestão de sa, quando for solicitada por gerente ou
pessoas, devem-se considerar tanto as ca- chefia imediata para dirimir conflitos inter-
racterísticas dos ambientes organizacionais pessoais no ambiente de trabalho.
— o mercado de trabalho, por exemplo —
quanto os aspectos inerentes ao contexto ( ) Certo ( ) Errado
organizacional, como, por exemplo, as es-
tratégias competitivas. 12. (26367) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS Evolução, Papéis e Processos de Gestão
( ) Certo ( ) Errado de Pessoas
As organizações públicas e privadas alcan-
çam suas metas por meio das pessoas. Por
essa razão, a área de gestão de pessoas vem
assumindo posição de destaque em muitas
dessas organizações. A respeito desse as-
sunto, julgue o item a seguir.
Mesmo produzindo informações relevantes e 15. (26368) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS
realizando ações cruciais, a área de gestão de Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
pessoas pouco tem a contribuir na formulação Pessoas
do planejamento estratégico da organização.
As organizações públicas e privadas alcan-
( ) Certo ( ) Errado çam suas metas por meio das pessoas. Por
essa razão, a área de gestão de pessoas vem
13. (26320) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS assumindo posição de destaque em muitas
Evolução, Papéis e Processos de Gestão de dessas organizações. A respeito desse as-
Pessoas sunto, julgue o item a seguir.
Considerando a gestão de pessoas nas
organizações, assinale a opção correta. A fim de maximizar o desenvolvimento das
pessoas e da organização, é tarefa da área
a) As políticas de manutenção de recursos de gestão de pessoas disseminar junto aos
humanos envolvem critérios de plane- gestores a necessidade de valorizar e tratar
jamento, alocação e movimentação in- os servidores da instituição como colabora-
terna de pessoas nas organizações. dores e parceiros de negócio.
b) A principal etapa do desenho de um siste-
ma de informação gerencial para a gestão ( ) Certo ( ) Errado
de pessoas é a observação do desempe-
nho individual esperado na organização. 16. (42401) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS
c) A integração, a higiene e a segurança Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
no trabalho são exemplos de técnicas Pessoas
de administração de recursos humanos
aplicadas diretamente sobre as pessoas. A respeito da gestão de pessoas nas organi-
d) A análise e descrição de cargos e tam- zações,
bém o estudo de tempos e movimentos
fornecem dados para a tomada de de- Caso a organização busque alcançar eficiên-
cisão sobre admissões de pessoal nas cia e eficácia em suas atividades, a gestão
organizações. de pessoas terá papel primordial na geração
e) Na gestão de pessoas, o processo de das condições necessárias para o sucesso
aplicação diz respeito ao que as pessoas organizacional em parceria com as demais
farão nas organizações, ou seja, tarefas, áreas da organização.
atividades e desempenho.
14. (26313) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS 17. (42468) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS
Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
Pessoas Pessoas
A gestão de pessoas tem caráter multidiscipli- Com relação ao conceito e às funções do
nar e abrange diversas áreas do conhecimento, profissional de recursos humanos, julgue o
como aprendizagem individual, mudança, cul- item a seguir.
tura e clima organizacional e satisfação no tra-
balho. Com relação ao caráter multidisciplinar A função de recursos humanos não é res-
da gestão de pessoas, julgue os próximo item: ponsabilidade exclusiva dos profissionais da
área de gestão de pessoas.
A gestão de pessoas é contingencial, ou seja,
sua atuação depende do ambiente organiza- ( ) Certo ( ) Errado
cional e se refere a cada situação particular,
sendo, contudo, sempre centralizada.
18. (42470) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS a) é pró-ativo, ou seja, o seu comporta-
Evolução, Papéis e Processos de Gestão de mento nas organizações é determina-
Pessoas do tanto pelas práticas organizacionais
como pelo comportamento pró-ativo
Com relação ao conceito e às funções do (orientado para objetivos pessoais) dos
profissional de recursos humanos, julgue o participantes da organização.
item a seguir. b) é social, ou seja, a participação em orga-
Além do domínio das funções de pessoal, nizações é muito importante na vida das
compete ao profissional de recursos humanos pessoas, porque as conduz ao envolvi-
compreender o negócio das organizações. mento com outras pessoas ou grupos.
c) tem ilimitada capacidade de respos-
( ) Certo ( ) Errado ta, ou seja, as pessoas são capazes de
se comportar de todas as formas, pois
suas características pessoais são ilimita-
das e irrestritas.
d) tem diferentes necessidades, ou seja,
Pessoas
um fator pode motivar o comportamen-
A gestão de pessoas tem caráter multidis- to de uma pessoa hoje e pode ter po-
ciplinar e abrange diversas áreas do conhe- tência suficiente para determinar seu
cimento, como aprendizagem individual, comportamento no dia seguinte.
mudança, cultura e clima organizacional e e) pensa, escolhe, percebe e avalia, ou
satisfação no trabalho. Com relação ao ca- seja, o comportamento humano é pro-
ráter multidisciplinar da gestão de pessoas, posital, pró-ativo, cognitivamente ativo,
julgue o próximo item. e a experiência do indivíduo com o seu
ambiente é um processo ativo.
O indivíduo, no âmbito organizacional, terá um
comportamento proativo, proposital e cogniti-
vamente ativo, selecionando suas ações a fim
de alcançar seus objetivos pessoais.
20. (14619) CESGRANRIO – 2010 – GESTÃO DE

PESSOAS – Comportamento Organizacional,
Pessoas
Num seminário sobre comportamento hu-
mano nas organizações, um palestrante ini-
ciou afirmando: "Existem poucos (se é que
existem) princípios simples e universais que
explicam o comportamento organizacional,
mas os indivíduos apresentam algumas ca-
racterísticas que nos ajudam a compreen-
são do seu comportamento." Na apresen-
tação de uma dessas características, ele
ERROU ao dizer que o homem:
Gabarito: 1. (70525) Certo 2. (70522) Certo 3. (70521) Certo 4. (70520) Certo 5. (70511) Errado 6. (70519) Errado
7. (97747) B 8. (94073) Certo 9. (94069) Errado 10. (42506) Errado 11. (42424) Errado 12. (26367) Errado 13. (26320) E
14. (26313) Errado 15. (26368) Certo 16. (42401) Certo 17. (42468) Certo 18. (42470) Certo 19. (42531) Certo
20. (14619) C
5. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
No Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplica-
do os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que
o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decisões.
Segundo Dutra (2013), o espaço ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar
o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um
conceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.
Se uma pessoa agrega valor à medida que assu-

me responsabilidades e atribuições mais com-
plexas, não é necessário promovê-la para que
possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o
nível de complexidade de suas atribuições e res-
ponsabilidades sem mudar de cargo ou posição
na empresa. Esse processo de ampliação do es-
paço ocupacional ocorre em função de duas va-
riáveis: as necessidades das empresas, negócios
ou meio e a competência da pessoa em atendê-
-las.
A gestão por competência surge como resposta a uma série de novas exigências do mercado:
superar a concorrência globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratégias e
pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.
Ela figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e nos cargos).
É uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios (mercado), nos clientes e no desen-
volvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Propõe-se a orientar esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e orga-
nizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos.
A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências organi-
zacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.
A noção de competência apresenta duas perspectivas conceituais:
•• a perspectiva estratégica enfatiza a competência como um atributo da organização, que
a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. As competências or-
ganizacionais sustentam a vantagem competitiva, assumindo uma dimensão mais ampla
de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas às demandas e ás oportunidades do
ambiente externo.
•• a perspectiva da gestão de pessoas enfatiza as competências dos funcionários (individu-
ais) para o alcance dos objetivos. As competências profissionais e/ou humanas assumem
uma posição central nas práticas de seleção, treinamento, avaliação e remuneração.
A partir dessas duas perspectivas, o papel da gestão por competências é alinhar esforços para
que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais ne-
cessárias à consecução dos objetivos estratégicos.
5.1. Competências Organizacionais
O conceito de competência organizacional está relacionado, de alguma forma, com a articu-

lação de recursos que geram vantagem competitiva. As competências organizacionais susten-
tam-se em recursos, entre os quais os mais importantes são as competências das pessoas.
Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais e mais que
simplesmente alguns recursos. Fortes competências sempre resultam da combinação de recur-
sos. Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmen-
te imitada ou adquirida pelos concorrentes.
Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contri-
buam para o alcance dos objetivos estratégicos.
Mills (2002) define cinco tipos de recursos: os recursos físicos e os procedimentos e sistemas
são de natureza tangível; as competências individuais, o network e os valores e cultura são
intangíveis e ligados a pessoas.
Fernandes (2013) defende que competência organizacional é o conjunto de recursos articulados

que geram valor para a organização; são difíceis de imitar; podem ser transferidos a outras
áreas, produtos ou serviços da organização; e impactam o desempenho organizacional em um
fator-chave de sucesso (FCS).
O autor define outras características do conceito de competências organizacionais:
•• as competências organizacionais são a “caixa de ressonância” da estratégia: estratégias alinha-
das com as competências instaladas “ecoam” (espalham-se, multiplicam, funcionam melhor).
•• as competências organizacionais “iluminam” os recursos a serem monitorados e alimentados
pela organização: alguns recursos têm mais forte contribuição à competência do que outros. A
organização poderia identificar tais recursos de forte impacto, monitorá-los e desenvolvê-los.
•• as competências organizacionais estão relacionadas a processos críticos na cadeia de valor
de uma empresa: a cadeia de valor consiste na sequência de atividades que uma empresa
executa de forma a gerar valor em seus produtos e serviços.
A partir dos conceitos anteriores, Fernandes (2013) define os passos para se mapear e avaliar
as competências organizacionais:
1. Analisar o negócio e os FCS no setor.
2. Verificar o nível de desempenho da empresa nesse fator em relação a outros players.
3. Escolher os FCS que serão tomados como competências e descrevê-los.
4. Avaliar:
a. Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem competitiva va-
liosa para o cliente
b. Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável.
c. Versatilidade: essa competência deve ser versátil e, portanto, útil para várias áreas de pro-
dutos e mesmos mercados.
5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competência.
Distintos autores descrevem diferentes tipos de competências organizacionais.
Prahalad e Hamel escreveram, em 1990, o famoso artigo "The Core Competence of the Corpo-
ration", no qual trouxeram a importante definição de competências essenciais (core competen-
ces). Para eles, há dois tipos de competências:
•• Essenciais (core competences): servem para a sobrevivência na empresa e são centrais para
sua estratégia. Há três características que permitem identificar uma Core Competence: 1) provê
acesso a uma grande variedade de mercados; 2) contribui significativamente para os benefícios
percebidos pelo consumidor do produto final; 3) é difícil de ser imitada pelos concorrentes.
•• Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com
a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas
competências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.
Ruas (2001) distingue três categorias: diferenciadoras, essenciais e básicas
•• Diferenciadoras ou seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição em que

atua, contribuindo para uma posição de liderança nesse mercado.
•• Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuindo
para uma posição de pioneirismo nesse mercado.
•• Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo.
Sparrow e Bognanno discutem a questão das competências em relação às alterações que estão
sendo processadas no cenário tecnológico e sua relação com as exigências de qualificação profis-
sional e com a empregabilidade. As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que,
ao longo do tempo, sofre alterações, sendo possível classificá-las em quatro categorias, que são:
•• Emergentes – surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho e
estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecno-
logias, entre outros fatores;
•• Declinantes – estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionali-
zação das atividades da organização;
•• Estáveis ou essenciais – são aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo;
•• Transitórias – embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessá-
rias porá um determinado momento.
Outros tipos:
•• Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de

seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.
•• Funcionais: especializadas – cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve
de base para as competências essenciais.
•• De Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência.
•• Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências ao ambiente.
5.2. Competências Individuais (Humanas, Profissionais, Pessoais)
São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, apren-
der, ou desenvolver para atuar na organização.
Fernandes (2013) define competências individuais como um conjunto de conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro
de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo.
Carbone (2006) tem uma visão semelhante: combinações sinérgicas de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em
determinada estratégia organizacional.
Essas definições esclarecem algumas características importantes das competências individuais:
•• As competências devem necessariamente agregar valor: entrega é a marca distintiva da
competência. Por isso, a competência é expressa por verbos de ação. Verbos como “conhe-
cer”, “entender” ou mesmo “ser capaz de” não são adequados para traduzir competências
segundo essa acepção.
•• As competências são contextualizadas: toda competência se expressa numa agregação de
valor dentro de um espaço organizacional. Assim, a organização deve, de alguma forma,
prover ao profissional o espaço necessário para praticar suas competências – o que Dutra
(2013) chama de "espaço ocupacional".
•• Níveis de Complexidade (work levels): ao longo do tempo, é natural que um profissional
adquira novas experiências, aprenda novos conceitos e habilidades, assuma novos desafios,
desempenhe trabalhos cada vez mais complexos e agregue mais valor ao negócio. Esse
desenvolvimento de um profissional corresponde a um aumento no nível de complexidade
em que exerce seu trabalho, indo dos mais simples e rotineiros, nas posições mais iniciais,
aos mais sofisticados e complexos, nas posições finais da organização.
•• As competências sinalizam comportamentos reiterados, habituais alguém que fizesse
uma entrega excepcional, porém única, ou muito esporádica, não evidenciaria uma
competência. É distintivo da competência estar incorporada ao indivíduo e manifestar-se
habitualmente em suas ações e entregas.
Em suma, a competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de

gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade
advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) neces-
sários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras,
ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.
No contexto geral apresentado, a gestão por competências tem como objetivo detectar, medir
e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos proces-
sos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma importante
ferramenta de apoio à gestão de pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e
planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.
Assim, para avaliar a competência de alguém, temos de examinar:
1. Capacidades: o profissional tem os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores neces-

sários para agregar valor?
2. Entregas: o profissional aplica/entrega essas capacidades em seu trabalho?
As capacidades, que com frequência são utilizadas como sinônimo de competências, incluem
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. (alguns autores incluem os Valores).
•• Conhecimentos (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou; “O que conheço

ou sei sobre isso?”
•• Habilidades (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento; proficiência para realizar
operações físicas ou mentais; é adquirida pelo exercício e pela prática; “Sou capaz de fazer?”
•• Atitudes (querer fazer) – uma predisposição em relação a algo; “Estou disposto a fazer?”
•• *Valores (acreditar): concepções conscientes que orientam as escolhas dos indivíduos e
que estão na base das atitudes; aquilo em que a pessoa acredita influencia a predisposição
a fazer algo; “Eu acredito de fato nisso?”
Fleury e Fleury (2001) propõem a classificação das competências individuais em três categorias:
de negócio, técnico-profissionais e sociais.
•• de negócio: ênfase no resultado. Estão relacionadas à interação da empresa em seu am-
biente, mercado, competidores, entre outros. Ex.: orientação para cliente.
•• Técnicas: ênfase nos insumos. Ex.: conhecimentos técnicos (logística, pesquisa operacional,
etc.).
•• Sociais: ênfase na interação com as pessoas. Ex.: trabalho em equipe, liderança.
Outras classificações:
•• Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, os métodos e os equi-

pamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua especialidade.
•• Humana: a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capaci-
dade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
•• Gerencial: desejados em cada gestor.
•• Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.
•• Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.
Importante: como as classificações acima (tanto organizacionais quanto humanas) advêm de

distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões sobre um
mesmo tema.
5.3. Processo de Gestão por Competências
A gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a
formulação da estratégia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de desempenho
e metas no nível corporativo e identificam-se as competências necessárias para concretizar o
desempenho esperado.
Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organização pode identificar o seu gap de com-
petências, isto é, a lacuna entre as competências necessárias para concretizar a estratégia cor-
porativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização
pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como
estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.
Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com
os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.
O processo pode ser visualizado na figura a seguir:
Etapa 1. A primeira etapa da gestão por competências é a formulação da estratégia organiza-

cional na qual se define a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos, bem como se
estabelecem os indicadores de desempenho e metas.
Etapa 2. A segunda etapa contempla o mapeamento das competências necessárias à consecu-
ção da estratégia organizacional. Em ambientes turbulentos, instáveis e complexos, a realização
periódica do mapeamento de competências é de fundamental importância para o planejamen-
to e execução de ações de captação e desenvolvimento.
2.1. Identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais consti-

tui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é
realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão,
da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organiza-
ção. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais
dados sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros mé-
todos e técnicas de pesquisa que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não
apenas a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações
de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.
2.2. A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por

meio de instrumentos de avaliação de desempenho (balanced scorecard, avaliação 360º,
etc.)
Etapa 3. A captação (3a) refere-se à seleção de competências externas e à sua integração ao
ambiente organizacional por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas (competên-
cias individuais) e de parcerias ou alianças estratégicas (competências organizacionais). O de-
senvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competências disponíveis na organização
e ocorre por meio da aprendizagem (nível individual) e de investimentos em pesquisa (nível
organizacional).
Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas
para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas
na trajetória profissional.
O desenvolvimento de pessoas ajustado às competências apresenta as seguintes vantagens:
•• permite assumir atribuições e responsabili-

dades em níveis crescentes de complexida-
de;
•• possibilita acoplar os conceitos de compe-
tência e complexidade à trajetória profissio-
nal;
•• cria bases para adequação das expectativas
da pessoa às da organização;
•• possibilita preparar as pessoas para o pro-
cesso sucessório conforme suas competên-
cias;
•• aprimora a forma de avaliação das pessoas
na organização, uma vez que distingue aspectos como desenvolvimento, esforço e compor-
tamento.
É importante ressaltar que, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de com-

petências, por parte da organização, a lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do
ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e
novas competências.
Etapa 4. O acompanhamento e a avaliação referem-se ao monitoramento da execução de pla-
nos operacionais e de gestão, aos e os respectivos indicadores de desempenho, à apuração dos
resultados alcançados e à comparação com os resultados esperados.
Etapa 5. A retribuição refere-se às ações de valorização das pessoas, de forma diferenciada,
para que haja estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais
desvios. Propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou a lacuna de competências, ou seja,
a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos obje-
tivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.
5.4. Descrição de Competências
Para Carbone (2006), a competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho ex-
presso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. O desem-
penho da pessoa representa, portanto, uma expressão de suas competências.
Fernandes (2013) afirma que uma competência expressa um conjunto de capacidades aplica-
das e salienta que existe uma grande confusão (teórica e prática) entre competências e con-
ceitos próximos, como conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. É comum os autores
cometerem o equívoco de chamar de competência a simples “habilidade de apresentação”, a
“perseverança”, a “ética”, a “integridade”, a “confiança” e o “comprometimento”.
Brandão e Bahry (2005) salientam alguns cuidados metodológicos que devem ser considerados
para a descrição de competências. O mais indicado, segundo Carbone (2006), é descrever as
competências profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comporta-
mentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não
é clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes convém.
A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comporta-
mento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento
deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sem-
pre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra.
Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade considerado satisfatório,
conforme exemplos a seguir:
•• Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério) utilizando diferentes
modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição).
•• Atende aos cidadãos (Comportamento) com presteza e cordialidade (Critério) levando em
consideração as suas expectativas e necessidades (Condição).
Na descrição de competências, deve-se evitar:
a) a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultem a

compreensão das pessoas;
b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementa modelos de gestão bem sucedidos em

outras organizações”.
c) irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que são marcadas”.
Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;
d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;
e) abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo idéias que resolvam divergências”.
f) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não represen-
tem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por exemplo, saber,
apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
Para obter boas descrições de competências, Bruno-Faria e Brandão (2003) sugerem:

a) utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comporta-
mentos observáveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comu-
nicar, avaliar e formular;
b) submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar pos-

síveis inconsistências e inadequações; e
c) realizar a validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os
funcionários compreendam o comportamento descrito. Esse procedimento consiste em
entrevistar servidores com diferentes características (gênero, idade, nível de escolaridade,
cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorreções, falhas, itens
sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejam
bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.
5.5. Técnicas para o mapeamento
O mapeamento de competências (etapa 2) tem como propósito identificar a lacuna de compe-

tências – Conhecimento, Habilidades e Atitudes – , ou seja, a discrepância entre o que é neces-
sário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.
Deve-se, portanto, identificar as competências – organizacionais e profissionais – necessárias à
consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.
Para essa identificação, são utilizadas diversas técnicas:
Pesquisa documental – inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objeti-
vos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.
Entrevista individual – seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz-

-se um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a
organização.
Entrevista coletiva ou grupo focal – o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e

atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Nesse
caso, o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e o registro de dados.
Observação – consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é

preciso para alcançá-los.
Simulações – a partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro

do trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionários estruturados – é o mais utilizado no mapeamento de competências nas organizações.

Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências apresentadas.
5.6. Avaliação por competências
A avaliação por competências (etapa 4) é uma maneira de estimar o aproveitamento do po-

tencial individual de cada pessoa na organização. Em função do trabalho de mapeamento e
mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas
se fundamenta nos perfis ideais para a organização.
Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais os instru-
mentos vistos no capítulo de gestão de desempenho. A partir desse instrumento, é possível ve-
rificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que forma e
em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências técnicas
e comportamentais que precisam ser melhoradas.
Questões
5.7. Questões a) empatia.

b) motivação.
c) manipulação.
1. (43246) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO- d) iniciativa.
AS Gestão por Competências, Trabalho em e) apoio.
Equipe, Comportamento Organizacional
4. (71642) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS
Acerca de relacionamento interpessoal e Gestão por Competências
trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
Na gestão por competências, a pessoa pode
A competência interpessoal é revelada na aumentar o nível de complexidade de suas
relação indivíduo- indivíduo e nas relações atribuições e responsabilidades sem mudar
indivíduo-grupo, englobando, assim, atitude cargo ou posição na empresa. Esse pro-
des individuais e coletivas que jamais são cesso é chamado de
indissociáveis.
a) core competence.
( ) Certo ( ) Errado b) ampliação do espaço ocupacional.
c) crescimento de carreira.
2. (43244) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS d) novação.
– Gestão por Competências, Trabalho em e) nível de complexidade das tarefas.
Acerca de relacionamento interpessoal e Gestão por Competências
O desenvolvimento de competências exige
Aquele que reclama de seu salário e não se uma fase prévia de mapeamento, que pode ser
capacita para desafios futuros na organiza- operacionalizada com o auxílio de sistemas de
ção em que trabalha pode apresentar difi- informação de recursos humanos (RH). A res-
culdade em priorizar ações no trabalho, o peito desse assunto, julgue o item a seguir.
que prejudica suas relações interpessoais.
Entre as técnicas utilizadas para identifica-
( ) Certo ( ) Errado ção de competências está o grupo focal, que
caracteriza-se por ser uma pesquisa feita
3. (43259) COPEVE – UFAL – 2010 – GESTÃO por um grupo de colaboradores que focam
DE PESSOAS – Gestão por Competências, seus esforços de mapeamento em material
Trabalho em Equipe, Comportamento Orga- documental registrado nos sistemas de in-
nizacional formação gerencial e em outros documen-
tos oficiais da empresa.
As relações interpessoais no ambiente de
trabalho se desenvolvem na constante in- ( ) Certo ( ) Errado
teração mantida entre as pessoas. Essas re-
lações apresentam-se ora harmoniosas ora
conflitantes. Dentre as forças que restrin-
gem o bom desenvolvimento das relações
interpessoais, destaca-se:
Gestão por Competências Trabalho em Equipe, Comportamento Orga-
nizacional, Gestão por Competências
No que se refere ao gerenciamento estraté-
gico de pessoas, julgue o item subsequente. Acerca de relacionamento interpessoal e
O modelo de gestão por competências, que
privilegia o espaço ocupacional em detri- O trabalho pode ser compreendido como a
mento do cargo dos colaboradores, é ade- forma pela qual o homem interage com o
quado para as unidades de gestão de pes- meio ambiente e o transforma, asseguran-
soas das organizações que competem por do a sobrevivência e a construção de rela-
meio de estratégias de diferenciação. ções interpessoais que reforcem sua identi-
dade e seu senso de contribuição.
Gestão por Competências 10. (43242) CESPE – 2011 – GESTÃO DE
PESSOAS – Trabalho em Equipe, Liderança,
Com relação à administração de recursos Comportamento Organizacional, Gestão
humanos (RH) nas organizações, julgue o por Competências
item que se segue.
Considere que determinado gerente, perce-
As competências mobilizadas pelas pesso- bendo que todas as suas ideias eram recebidas
as nas organizações agregam valor social e com irritação por seus subordinados, tenha,
econômico a indivíduos, equipes e organi- em uma reunião de trabalho com sua equipe,
zação, já que os conhecimentos, as habili- anunciado que tomaria, a partir de então, de-
dades e as atitudes, incorporados às expe- cisões de cima para baixo, pois estava desapon-
riências profissionais, são os elementos que tado com a equipe de trabalho. Com base nes-
garantem o bom desempenho de tarefas, sa situação, julgue o item a seguir.
atividades e processos.
Os objetivos pessoais e profissionais do ge-
( ) Certo ( ) Errado rente, nesse caso, não se alinham nem aos
objetivos pessoais de seus subordinados
8. (70526) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- nem aos objetivos organizacionais.
AS Gestão por Competências ( ) Certo ( ) Errado
ções, julgue o item a seguir. 11. (16164) A CASA DAS QUESTÕES – 2013
Na gestão por competências, a implementa- – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão por Com-
ção de estratégias depende essencialmente petências, Trabalho em Equipe, Comporta-
de aspectos relativos ao ambiente político, mento Organizacional
tecnológico, econômico e social em que a Analise as afirmativas abaixo acerca da
organização se insere. competência interpessoal.
( ) Certo ( ) Errado I – É, basicamente, a habilidade para lidar
eficazmente com outras pessoas, levando
em conta suas necessidades e as exigências
situacionais.
II – A habilidade interpessoal é fundamental a) para o desenvolvimento de competên-

para liderar, negociar e solucionar divergên- cias dos funcionários no processo sele-
cias, para a cooperação e para o trabalho tivo para se alcançar propósitos organi-
em equipe. zacionais de médio e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimen-
III – Dois componentes são importantes to de competências dos funcionários
dentro da competência interpessoal: a per- para se alcançar propósitos ou objeti-
cepção (acurada e realista) e a habilidade vos organizacionais operacionais.
(para lidar com a situação). c) para a implementação de um programa
Estão corretas de seleção de talentos para se alcançar
propósitos ou objetivos organizacionais
a) I, II. operacionais e de longo prazo.
b) II, III. d) avançada de captação e treinamento de
c) I, III. funcionários para se alcançar propósi-
d) todas. tos ou objetivos organizacionais de lon-
e) nenhuma. go prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimen-
12. (14618) FCC – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS to de competências dos funcionários
– Gestão por Competências, Trabalho em para se alcançar propósitos ou objeti-
Equipe, Comportamento Organizacional vos organizacionais de longo prazo.
Na competência interpessoal grupal, são fa-
tores trabalhados:
Gestão por Competências
a) a busca do autoconhecimento e cons-
Julgue os próximos itens, que versam sobre
cientização, as habilidades de percep-
processo de gestão de pessoas.
ção, diagnose e comunicação para ex-
pressão verbal e emocional, para dar e O modelo de gestão estratégica com base
receber feedback. em competências é considerado uma prá-
b) as motivações, os objetivos pessoais, a tica cuja finalidade é melhorar o desem-
problemática de inter-relação, de afeti- penho global da organização por meio do
vidade e intimidade. incremento do desempenho individual dos
c) as motivações e objetivos individuais, empregados.
grupais e organizacionais, e a proble-
mática de diferenciação e integração de ( ) Certo ( ) Errado
subsistemas.
d) as motivações e objetivos comuns ao 15. (26362) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS
conjunto e a vários subconjuntos, bem Gestão por Competências
como questões sobre poder, autorida-
de, controle e influência social. O setor público tem investido consideravel-
e) a interdependência de subsistemas e o mente na capacitação de seus servidores.
trabalho em equipe, para o desempe- No que se refere à capacitação, julgue os
nho organizacional como um todo. itens que se seguem.
13. (14617) FCC – 2010 – GESTÃO DE PESSOAS A gestão por competências tem sido utili-
Gestão por Competências zada como instrumento para aperfeiçoar os
investimentos públicos na capacitação de
A gestão de pessoas por competências é a servidores.
adoção de uma estratégia:
16. (43241) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS A revelação dos próprios pensamentos e
Trabalho em Equipe, Comportamento Orga- sentimentos de como o comportamento do
nizacional, Gestão por Competências outro nos afeta, em detrimento de solicitar
informações sobre o próprio comportamen-
Considere que determinado gerente, perce- to, favorece as relações e a produtividade,
bendo que todas as suas ideias eram recebidas minimizando ressentimentos, devido a pos-
com irritação por seus subordinados, tenha, síveis críticas negativas.
em uma reunião de trabalho com sua equipe,
anunciado que tomaria, a partir de então, de- ( ) Certo ( ) Errado
cisões de cima para baixo, pois estava desapon-
tado com a equipe de trabalho. Com base nes-
sa situação, julgue o item a seguir. 19. (14616) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS
Gestão por Competências
A postura adotada pelo gerente não pode
ser percebida como um problema de rela- O modelo de gestão estratégica com base
cionamento interpessoal com sua equipe, em competências é considerado uma prá-
visto que seus subordinados demonstraram tica cuja finalidade é melhorar o desem-
resistência a suas ideias. penho global da organização por meio do
incremento do desempenho individual dos
( ) Certo ( ) Errado empregados.
17. (43236) CESPE – 2010 – GESTÃO DE PESSO-
AS Gestão por Competências, Trabalho em
Em situações de trabalho compartilhadas
por duas ou mais pessoas, há atividades a
serem executadas, interações e sentimen-
tos envolvidos. Acerca das relações huma-
nas no trabalho, julgue o próximo item.
Competência interpessoal é a habilidade
de lidar eficazmente com outras pessoas de
forma adequada às necessidades de cada
uma e à exigência da situação.

Trabalho em Equipe, Comportamento
Organizacional, Gestão por Competências
No contexto de trabalho, ao se buscar
aperfeiçoar habilidades interpessoais, a
competência nos relacionamentos pode ser
alcançada e os membros dos grupos podem
dispor-se a trabalhar
de maneira eficaz em conjunto. À luz desses
princípios, julgue o item seguinte, acerca de
relações humanas.
Gabarito: 1. (43246) Certo 2. (43244) Errado 3. (43259) C 4. (71642) B 5. (42458) Errado 6. (94075) Certo 7. (70509)Certo
8. (70526) Errado 9. (43243) Certo 10. (43242) Errado 11. (16164) D 12. (14618) D 13. (14617) E 14. (26361) Certo
15. (26362) Certo 16. (43241) Errado 17. (43236) Certo 18. (43226) Errado 19. (14616) Certo
6. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional (CO) é o campo de estudo que busca a compreensão do com-

portamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comporta-
mento humano dentro de uma organização, com o objetivo de utilizar esse conhecimento para
melhorar o desempenho organizacional.
Percebe-se, portanto, três níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional.
•• Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e estado civil; personali-
dade; valores; atitudes; habilidades; percepção; tomada de decisão individual; aprendiza-
gem e motivação.
•• Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de decisão em grupo; lide-
rança e confiança; comunicação; equipes de trabalho; conflitos; poder; política.
•• Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional – cargos; hie-
rarquia; planejamento; processos de trabalho; políticas de RH; cultura; mudança.
Nesse contexto, um desempenho competente depende do próprio indivíduo (por meio de suas
competências) e da organização (oferecendo suporte organizacional; estrutura e ambiente
adequados):
De modo particular, percebe-se que o comportamento organizacional (CO) investiga liderança,

poder, cultura, grupos e equipes, aprendizagem, percepção, satisfação, motivação, comunica-
ção, atitude, mudança, conflito, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas
organizações. Essa amplitude de temas faz com que o comportamento organizacional (CO) uti-
lize conhecimentos gerados por diferentes ciências, como psicologia, antropologia, sociologia,
etc.
Ciência Unidade de Análise Principais Contribuições

Personalidade, satisfação, motivação, emoções,
Psicologia Indivíduo treinamento, aprendizagem, avaliação, decisões indivi-
duais, seleção
Mudança comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicação, processos grupais
Grupo e
Dinâmica de grupo/intergrupo, cultura,
Sociologia Sistema
poder, comunicação, conflito, mudança
Organizacional
Grupo e
Cultura, ambiente organizacional, análises
Antropologia Sistema
comparativas: valores/atitudes
Organizacional
Sistema
Ciência Política Conflito, poder, políticas intraorganizacionais
Organizacional
Dentro do comportamento organizacional (CO) existem variáveis independentes (que são as

causas) e as variáveis dependentes (as consequências).
Variáveis independentes:
•• Organizacionais: desenho da organização formal, processos do trabalho, funções, políticas
e práticas de gestão, cultura, etc.
•• Grupais: padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, níveis de conflito, etc.
•• Individuais: características biográficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e
atitudes, capacitação básica, etc.
Variáveis dependentes: produtividade (desempenho), absenteísmo, rotatividade e satisfação,
cidadania organizacional.
6.1. Conceitos básicos
Por que o comportamento organizacional é importante no ambiente de trabalho de hoje?

O comportamento organizacional é o estudo de indivíduos e grupos em organizações, com o
objetivo de melhorar o desempenho geral da organização. É uma disciplina aplicada baseada
em métodos científicos; usa a abordagem da contingência, reconhecendo que as práticas
gerenciais devem estar sob medida para se encaixar na natureza exata de cada situação
(levando em conta as pessoas, o contexto, os objetivos, etc.).
Dessa forma, o comportamento organizacional (CO) ajuda a compreender e superar grandes
desafios nos dias atuais:
•• As grandes mudanças nas organizações atuais envolvem preocupação renovada com o
serviço ao cliente e com o alto desempenho.
•• A gestão da qualidade total requer um comprometimento total com alta qualidade,
aperfeiçoa mento contínuo e foco no consumidor.
•• Como sistemas abertos, as organizações obtêm recursos do seu meio ambiente,
transformam-nos em produtos finais e serviços e os devolvem ao meio ambiente para
consumo. É necessário constante interação e adaptação.
•• Respeito às diferenças é um tema-chave nas organizações cujas forças de trabalho são
crescentemente diversas em termos de sexo, raça, etnia, idade e capacidade física. Exige-
se cada vez mais o comprometimento com a valorização da diversidade no trabalho,
respeitando totalmente as diferenças individuais.
•• No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar
bem com os sentimentos (próprios e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de
maneira harmônica e produtiva.
•• O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao
próprio entendimento e controle do homem. Essas forças, conscientes ou inconscientes,
que levam o indivíduo a um determinado comportamento são chamadas motivos. A
motivação é influenciada pela personalidade do indivíduo e por características do cargo e
da empresa.
•• Bons ambientes laborais possuem clima de trabalho cooperativo, no qual as opiniões são
ouvidas e respeitadas; comunicação efetiva, simétrica, com feedback é produtivo (dar e
receber); conflitos são resolvidos e geram melhorias.
•• Espera-se que os gerentes do atual ambiente de trabalho ajam mais como treinadores e
facilitadores do que como os tradicionais chefes e controladores do passado, sendo que e
o bom desempenho gerencial baseia-se numa combinação de habilidades básicas técnicas,
humanas e conceituais.
•• A liderança inspira as pessoas e ajuda a criar entusiasmo na força de trabalho.
6.2. Equilíbrio organizacional
Na visão da gestão de pessoas, ocorre quando há sentimento de equidade (reciprocidade) em

relação às contribuições dadas pelos funcionários e as recompensas ofertadas pela organização
(equidade interna = na empresa) e pelo mercado em geral (equidade externa).
Participantes são todos aqueles que recebem incentivos da organização e que trazem contri-
buições para sua existência. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas to-
dos eles mantêm uma relação de reciprocidade com ela. Existem cinco classes de participantes:
empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores.
6.2.1. Postulados básicos

•• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numero-
sas pessoas, que são os participantes da organização;
•• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuições à organização;
•• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que
lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;
•• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a

organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
•• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes à prestação de contribuições.
Por fim, os elementos que compõem a equação do equilíbrio organizacional são:

•• Incentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece (salários, benefícios, prêmios de
produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)
•• Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivíduo atribui ao incentivo.
•• Contribuições: aquilo que cada participante dá à organização (trabalho, dedicação, esforço,
assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)
•• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a
organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Questões
6.3. Questões 3. (94070) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS

– Evolução, Papéis e Processos de Gestão
de Pessoas, Conceitos Básicos de Compor-
tamento Organizacional, Comportamento
1. (70523) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS Organizacional
Gestão do Desempenho, Conceitos Básicos
de Comportamento Organizacional, Com- Acerca das funções e dos objetivos básicos
portamento Organizacional da gestão de pessoas, julgue o item que se
segue.
ções, julgue o item a seguir. Os dois principais focos de intervenção das po-
líticas e das práticas de gestão de pessoas são
Os bons desempenhos individuais estão dios trabalhadores e seus contextos de trabalho.
retamente relacionados às habilidades de-
senvolvidas na realização das tarefas, e não ( ) Certo ( ) Errado
à motivação para o trabalho.
( ) Certo ( ) Errado 4. (94079) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS
de Comportamento Organizacional, Com-
2. (57393) IESES – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS portamento Organizacional
Conceitos Básicos de Comportamento Orga-
nizacional, Trabalho em Equipe, Competên- Os diversos modelos de políticas e de práticas
cia Interpessoal, Comportamento Organiza- de gestão de pessoas visam tornar mais efi-
cional cientes o desempenho humano e o organiza-
cional. A esse respeito, julgue o seguinte item.
Quanto à forma correta de se comportar no
ambiente de trabalho, assinale a alternativa O desempenho profissional eficiente resul-
verdadeira: ta da combinação das características pes-
soais do indivíduo, do tipo de atividade que
a) É fundamental nos comportamos de ele exerce e do ambiente de trabalho onde
maneira pessoal, sendo egocêntrico e ele se encontra inserido.
nunca considerar que estamos errados.
b) Saber ouvir “nãos” e respeitar opiniões ( ) Certo ( ) Errado
diferentes das nossas, não é o melhor
caminho.
c) É fundamental nos comportarmos de 5. (89858) CETRO – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS
maneira impessoal, procurando cum- Conceitos Básicos de Comportamento
prir nossas atribuições com atenção e Organizacional
respeito a todos. Em relação ao comportamento organizacio-
d) É preciso ser educado somente com di- nal, assinale a alternativa correta.
retores, presidentes, ou seja, pessoas
que estão no topo da escala hierárqui- a) Integração indivíduo/organização tem
ca. Porteiros e faxineiras não merecem como fim apenas o atendimento dos
o mesmo tratamento. objetivos da empresa.
b) A implementação da política de integra- 7. (57391) IESES – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS
ção exige que a organização seja carac- Conceitos Básicos de Comportamento Orga-
terizada como um sistema fechado. nizacional, Trabalho em Equipe, Competên-
c) A resolução da política de integração cia Interpessoal, Comportamento Organiza-
com base na necessidade das pessoas cional
se fundamenta nas respostas aos seus
anseios materiais e psicológicos. Para um bom relacionamento humano no
d) O plano de recompensas não beneficia ambiente de trabalho, algumas atitudes de-
a empresa, pois só atende às expectati- vem ser evitadas, como:
vas motivacionais das pessoas. a) Respeito à diversidade.
b) Empatia.
6. (57392) IESES – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS c) Simpatia.
Conceitos Básicos de Comportamento Orga- d) Apatia.
nizacional, Trabalho em Equipe, Competên-
cia Interpessoal, Comportamento Organiza- 8. (42505) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS
cional Conceitos Básicos de Comportamento Orga-
Assinale “V” para as afirmativas verdadeiras nizacional, Comportamento Organizacional
e “F” para as afirmativas falsas: Julgue o item a seguir, relativo a administra-
( ) Mostrar intimidade, fazer brincadei- ção e gestão de pessoas nas organizações.
ras que normalmente são aceitáveis no dia Na reciprocidade entre pessoas e organiza-
a dia dentro da empresa, diante de pesso- ções, a existência de condições adequadas
as de fora, pode parecer falta de respeito à de trabalho favorece a motivação e o de-
hierarquia, ou que a empresa não se preo- sempenho no trabalho, o que facilita a atu-
cupa com sua imagem. ação da liderança em busca dos resultados
( ) Nunca fale mal das empresas nas quais organizacionais.
já tenha trabalhado e nem comente sobre os ( ) Certo ( ) Errado
segredos e particularidades delas, pois essa
não é uma atitude ética e sim a de um profis-
sional que não passa a menor credibilidade. 9. (43290) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS
( ) Para que tenhamos continuidade no nizacional, Comportamento Organizacional
bom trabalho desenvolvido dentro de uma
empresa, é possível e devemos querer que Com referência à gestão de pessoas nas
a nossa opinião prevaleça sempre. organizações, julgue o item a seguir.
( ) Objetividade em uma reunião de traba- A reciprocidade organizacional preconiza

lho não é indispensável. Em uma reunião, o que a interação entre indivíduos e organi-
importante é todos os participantes estarem zações baseia-se em uma relação de troca
livres para debater quais assuntos e ideias eles em que as pessoas entregam seus desem-
acharem ser de interesse para o momento. penhos e contribuições e as organizações
oferecem condições adequadas de trabalho
A alternativa correta é: e de suporte organizacional.
a) F, V, F, V. ( ) Certo ( ) Errado
b) F, F, V, V.
c) V, F, F, F.
d) V, V, F, F.
10. (42517) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS 13 (43288) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS
Conceitos Básicos de Comportamento Orga- Comportamento Organizacional, Conceitos
nizacional, Comportamento Organizacional Básicos de Comportamento Organizacional
No que se refere a trabalho em equipe, mo- A respeito das variáveis do comportamento
tivação, liderança e relações indivíduo/or- organizacional, julgue o item a seguir.
ganização, julgue o item a seguir.
A heterogeneidade das organizações decor-
O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação rente da inclusão de diferentes grupos so-
com o trabalho são reações derivadas da ciais é um desafio para os estudos acerca do
percepção de cada empregado sobre a em- comportamento organizacional.
presa onde atua.

nizacional, Comportamento Organizacional
Acerca do comportamento organizacional,
julgue o item a seguir.
O comportamento organizacional investiga
o impacto que indivíduos, grupos e a estru-
tura da própria organização têm sobre o de-
sempenho das empresas.

de Comportamento Organizacional, Com-
portamento Organizacional
A respeito das relações humanas no traba-
lho, julgue o item a seguir.
O desempenho profissional no trabalho
resulta da combinação da motivação e das
habilidades requeridas para a realização das
atividades, sem que haja relação de depen-
dência das condições do ambiente em que
as pessoas se encontram.
Gabarito: 1. (70523) Errado 2. (57393) C 3. (94070) Certo 4. (94079) Certo 5. (89858) C 6. (57392) D 7. (57391) D
8. (42505) Certo 9. (43290) Certo 10. (42517) Certo 11. (42516) Certo 12. (42483) Errado 13. (43288) Certo
7. CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcan-

çar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e, para que esta
seja executada com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as estraté-
gias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis.
Sabe-se que as atividades variam de uma organização para outra. Também é notório que há
relações espontâneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo deter-
minado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, engloba
essas duas faces das organizações: as relações formais e informais.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social complexo,
com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de
pessoas. Isso é a cultura organizacional.
Todas as organizações desenvolvem uma cultura (sua própria cultura, sua identidade).
O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a lingua-
gem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.
Exemplo: estudantes de Administração lidam com palavras como feedback, benchmark, empo-
werment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, está aculturado em Administra-
ção. Para um estudante de Direito, porém, essas palavras podem não ter significado algum, o
que exemplifica o contraste entre as culturas.
As pessoas que integram um grupo nem sempre têm consciência de seus próprios valores cul-
turais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores são evidentes.
É importante ressaltar que cultura organizacional é um conceito descritivo, ou seja, refere-se à
forma como os funcionários percebem as características da organização, e não ao fato de eles
gostarem ou não delas. Isso diferencia o conceito de cultura do conceito de satisfação no traba-
lho (que é avaliativo).
7.1. Principais Definições
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu impacto
nas organizações.
As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou visões):
Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional.
Ele acredita que a:
“[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou
na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração
interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relação àqueles problemas.”
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita a
adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a adapta-
ção for bem sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a tendência
será a correção para outra direção.
É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impe-
dem os seus objetivos e estratégias.
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
“[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os mem-
bros de uma organização dos de outra”.
Para ele, a cultura organizacional é:
•• Holística: uma visão do todo – o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a cul-
tura é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, conhecimentos, experiências etc. das
pessoas da organização;
•• Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até
os dias atuais;
•• Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos;
•• Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a orga-
nização;
•• Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade.
Outros autores trazem as seguintes definições sobre a cultura organizacional:
•• O repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são

transmitidos aos novos integrantes.
•• Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o fun-
cionamento organizacional e, além disso, define normas de comportamento a serem segui-
das dentro da organização.
•• Representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente.
•• Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais,
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por to-
dos os membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e
orienta o comportamento de seus membros.
•• Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de

um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter.
•• Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organiza-
cional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo-se aí: máquinas,
equipamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, leiaute, racionalização do tra-
balho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações, linguagem, etc.;
•• Preceitos são os regulamentos e valores, explícitos e implícitos, que regem a vida or-
ganizacional, incluindo-se aí: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerên-
cia, rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões de conduta esperada, etc.;
•• Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem a

organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia, etc.
A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização, in-
terferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura
muito difícil de sofrer mudanças – mas não é impossível mudá-la.
No processo de análise da cultura organizacional é importante destacar que nenhuma organi-
zação é igual à outra, ou seja, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por exemplo,
culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas adaptativas,
que são flexíveis e maleáveis.
7.2. Características Gerais
Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características:
•• Estabilidade estrutural – para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável.
•• Profundidade – é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível
que outros aspectos desse grupo.
•• Largura – é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com
suas atividades, seus vários ambientes e operações internas.
•• Padrão ou Integração – sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos
formam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura.
•• determinada historicamente (pelos fundadores e líderes).
•• construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização.
•• Cada organização forma a sua própria cultura.
•• Não é inata, é aprendida.
•• Não é estática, é dinâmica.
•• É composta por normas formais e informais.
•• Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar .
•• Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões).
•• Interfere no desempenho.
•• É difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.
Importante: não existe cultura melhor ou pior, certa ou errada – é necessário avaliar se a cultu-
ra de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e estratégias.
7.3. Formação e Desenvolvimento

A cultura permeia toda organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até os
estilos de gestão e as decisões estratégicas.
Ela é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida por seus
elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo com sua
influência sobre os integrantes da instituição.
7.3.1. Criação
Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo
que a organização deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionários;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.
7.3.2 Desenvolvimento
São as práticas da organização que visam a manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais (ati-
vidades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos verbais),
dentre outras formas.
Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminação da cultura.
Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo
pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou
organização. Pode ser dividida em três estágios:
1. Pré-chegada (expectativa e preparação) – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega
com um conjunto de valores, atitudes e expectativas.
2. Encontro (ingresso) – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a
possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização
de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas.
3. Metamorfose (ajustamento e integração) – ele resolve os possíveis problemas surgidos no estágio
do encontro e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo.
Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de três aspectos:
a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da organiza-
ção;
b) pelo alinhamento das várias subculturas;
c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições
do ambiente externo mudam (dinamismo).
7.3.2.1. Opções de socialização

•• Formal – diferenciação explícita dos novatos (ex: programas de integração e orientação) ou
Informal – coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial.
•• Coletiva (processados por um conjunto idêntico de experiências – serviço militar) ou Individual.
•• Uniforme (fixa – estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de
funcionário) ou variável.
•• Seriada (papéis de encorajamento – programas de aprendizagem, tutoria) ou randômica
(aleatória – os novos funcionários ficam à vontade para atuar por própria conta).
•• Reforço (investidura – reforça certas características e atitudes) ou eliminação (despojamento
– neutraliza características indesejáveis.
Os métodos de socialização mais comuns são: processo seletivo; conteúdo do cargo; supervisor
como tutor; equipe de trabalho; programa de integração (indução).
7.3.3. A Fábula dos Macacos

A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o desenvolvi-
mento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula,
colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado
nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando
um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam
e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a
escada, apesar da tentação das bananas.
Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a es-
cada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo não subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores
então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: “ Não sei, mas as coisas sempre foram
assim por aqui."
7.4. Componentes (Elementos, Dimensões, Níveis)
A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos os seus elemen-
tos são visíveis. Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo com os
diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é visível ao
observador. Os componentes que se situam no nível mais externo são os que se podem ob-
servar diretamente. Os componentes que se situam nos níveis mais profundos não se revelam
diretamente à observação e são mais difíceis de analisar.
De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimensão objetiva e uma subje-
tiva.
7.4.1. Modelo do Iceberg

Chiavenato afirma que uma das formas de expressar os níveis da cultura é pela figura do
iceberg: a parte na superfície da água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água,
está fora da visão e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada.
Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são di-
tados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão, vi-
são, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos,
tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc.
Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou intangíveis
de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais,
tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito
específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Entre esses com-
ponentes, pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e
poder, expectativas, interações informais, normas grupais, etc.
Alguns autores estimam que o nível externo (visível – formal) corresponde a apenas 10% a 20%
da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal.
Chiavenato também relaciona seis elementos da cultura:
1. Cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e
gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.
2. Normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de
lazer, nas refeições, nos dias informais.
3. Valores dominantes: defendidos pela empresas, como a ética, o respeito pelas pessoas, a
qualidade de seus produtos ou preços baixos.
4. Filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos
funcionários, clientes e acionistas.
5. Regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para
sair se bem e ser aceito como membro de um grupo.
6. Clima organizacional: sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si,
com os clientes ou elementos externos.
7.4.2. Modelo de Schein
Artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas são os três níveis definidos por
Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível.
7.4.2.1. Artefatos (superficial, observável)

Esse primeiro nível da cultura é composto pelos fenômenos que são vistos, sentidos e ouvidos
ao se deparar com um novo grupo. São os sintomas da cultura desse grupo.
São considerados artefatos: organização
do ambiente físico, arquitetura, lingua-
gem, tecnologia, produtos, criações ar-
tísticas, modos de vestir, discursos, ma-
neiras de demonstrar emoções, mitos,
heróis, histórias, lemas, cerimônias, pa-
drões de comportamento visíveis, pro-
cessos organizacionais, entre outros.
É interessante saber que, apesar de ser
fácil de ser observar, às vezes, são difí-
ceis de interpretar por um observador
externo que não conhece o histórico da organização.
7.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organização)

É o segundo nível, um pouco menos perceptível. São os processos conscientes de pensamento
que justificam as decisões e ações e funcionam como justificativas aceitas por todos os mem-
bros e definem por que as pessoas fazem o que fazem.
Esse nível já não é tão visível, e, para identificá-lo, é necessário maior tempo de convívio, ou
entrevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos.
Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados
originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com
uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o grupo
compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado. Na
sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transfor-
mará em um pressuposto compartilhado (nível 3).
São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são “automá-
ticos / inconscientes” passam ao 3º nível.
7.4.2.3. Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente)

É o nível mais profundo, íntimo e oculto, no qual reside a essência da cultura.
São as crenças inconscientes, verdades implícitas, percepções e sentimentos nos quais as pes-
soas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, esse processo resulta
nos mitos e crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise.
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais con-
fortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros pressu-
postos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erroneamente).
7.4.3. Modelo de Hofstede

É composto por quatro elementos.
Os símbolos, heróis e rituais constituem as práticas da organização, as manifestações visíveis que
são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura (que explica as ações) é formado pelos valores.
Tanto Hofstede como Schein afirmam que há elementos na cul-
tura que só podem ser decifrados a partir da convivência com os
grupos.
•• Símbolos – compreendem as palavras, gestos, ações e obje-
tos que têm significado especial dentro da organização.
•• Heróis – personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias,
revestidas de prestígio na cultura, frequentemente lembra-
das e que servem de modelo (positivo ou negativo) de com-
portamento para seus membros.
•• Rituais – atividades coletivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas so-
cialmente indispensáveis.
•• Valores – sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não direta-
mente observáveis, mas revelados através de comportamentos alternativos.
7.4.4. Modelo de Maximiano

Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o nível mais externo (facilmente visível) é
composto pelos artefatos, pela linguagem e pelos hábitos comuns das pessoas.
O nível mais profundo (que não se revelam facilmente e são difíceis de analisar) são os valores
e as crenças.
Os elementos da cultura, segundo o autor,
são:
1. Artefatos: componentes mais visíveis da

uma cultura – arquitetura, veículos, rou-
pas, produtos, etc.
2. Tecnologia: as organizações transformam
o conhecimento e a experiência em re-
cursos, produtos e serviços. Tecnologia é
esse repertório de conhecimentos utili-
zados pelas pessoas e organizações para
resolver problemas.
3. Símbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significa-
dos dentro de uma cultura organizacional – cerimônias, rituais, histórias, mitos, imagens,
hábitos, linguagem, arquitetura, vestuário, etc.
4. Valores: estão no íntimo da cultura organizacional – crenças, preconceitos, ideologia, atitu-
des e julgamentos compartilhados nas organizações.
7.4.5. Modelo de Alves

A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões interde-
pendentes: a material, a psicossocial e a ideológica.
7.4.6. Resumo dos Elementos

Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura
estão descritos a seguir.
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Tudo aquilo que a organização considera importante para preservar, realizar e
Valores
manter a imagem e o sucesso
Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos,
Cerimônias
heróis e símbolos da empresa
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar
Ritos* determinados propósitos (de passagem; de degradação; de confirmação; de re-
produção; para redução de conflitos; de integração)
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
Histórias / Estórias
culturais mais profundos
Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que ajudam a

Mitos
explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos
Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam
Heróis os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode ser o fundador, um
gerente marcante etc
Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos
Símbolos
membros, organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais
Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da or-
Linguagem
ganização
Questões proibidas pela organização, inquestionáveis. Estão presentes, mas
Tabus
nem sempre explicitadas
Etiqueta O que é de “bom tom”. Ex.: pronomes de tratamento, roupas etc
Cânones Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos etc
Presentes em todas as organizações, definem os limites do comportamento es-
Normas
perado – aceito – e o não aceito – punido. Podem ser formais ou informais
Processo de troca de informações que é essencial na vida da organização. Pode
Comunicação se formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos, transações
simbólicas
* A seguir, os tipos de ritos e suas definições:

•• Ritos de passagem: são utilizados, principalmente, na entrada e na inserção do indivíduo no
meio organizacional, quando esse passa pela fase primária de socialização. Também são ade-
quadamente empregados na mudança de papéis e status profissional, facilitando a transição
dos indivíduos. Exemplo: o processo de introdução e treinamento básico em uma empresa.
•• Ritos de degradação: estão associados à dissolução de identidades sociais e perda de poder
de um indivíduo. Geralmente, esse, além de ter sua imagem denegrida e associada a algum
fracasso, é excluído do cargo ou status que ocupa. Exemplo: o processo de despedir e subs-
tituir um alto executivo.
•• Ritos de reforço ou confirmação: ao contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais
e seu poder. Dessa forma, estes ritos estimulam a motivação dos membros da organização.
Exemplo: seminários para reforçar a identidade. social e seu poder de coesão.
•• Ritos de renovação ou reprodução: são os que se relacionam ao fortalecimento das ativi-
dades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido à instabilidade
do contexto organizacional, esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empre-
sas. Exemplo: atividades de desenvolvimento organizacíonal.
•• Ritos de redução de conflitos: são vistos como uma forma de criar meios para a conver-
gência de opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e
agressões. Exemplo: processos de negociação coletiva.
•• Ritos de integração: encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando
criar espaço para uma integração de diversas correntes distintas, em torno de um objetivo
único, de acordo com as necessidades e expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega
e mantém os indivíduos em um sistema social. Exemplo: festas de Natal nas organizações.
7.5. Tipos / Modelos de Cultura
7.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organização – é a cultura organizacional.
As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, à medida que cres-
cem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos, de lo-
calização, de produtos, de tipos de pessoas empregadas, etc. (exemplo: marketing, contabilida-
de e gestão de pessoas são áreas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).
As subculturas referem-se à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma
organização. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas,
situações ou experiências específicos de certos grupos.
As subculturas, portanto, são forma-
das por membros de um grupo parti-
cular que possuem valores específicos
– mesmos ideais, funções similares,
conhecimentos étnicos e religiosos
,etc. –, podendo enfraquecer a organi-
zação caso haja conflitos com a cultura
dominante e seus objetivos.
Geralmente, uma subcultura incluirá
os valores essenciais da cultura do-
minante, além de valores específicos
da sua área (ocupacional) e da cultura
local (regional, nacional).
Há também o conceito de contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à
cultura mais ampla, contestando seus padrões.
Se as organizações não possuíssem nenhuma
cultura dominante e fossem constituídas ape-
nas de diversas subculturas, a importância da
cultura organizacional seria consideravelmente
reduzida, porque não haveria nenhuma inter-
pretação uniforme do que seria um comporta-
mento adequado ou inadequado. Dessa forma,
seria difícil manter a coesão da empresa e o
foco nos objetivos principais.
Geert Hofstede estudou a culturas de países (nacionais) e culturas organizacionais (de empre-
sas), acreditando que as duas se relacionam fortemente.
A nacionalidade é o critério possível de classificação atribuindo-se características coletivas aos
cidadãos de diferentes países e, portanto, utilizado do ponto de vista prático para o estudo de
fatores culturais.
Para Hofstede, no nível nacional, as diferenças culturais residem mais nos valores e menos nas prá-
ticas; no nível organizacional, as diferenças culturais residem mais nas práticas e menos nos valores.
7.5.2. Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais
forte será a cultura. Uma cultura forte, portanto, é homogênea – os valores essenciais são in-
tensamente acatados e amplamente compartilhados.
A cultura fraca é heterogênea – há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados.
7.5.2.1. Vantagens
Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:
•• Define fronteiras: diferencia uma organização da outra.
•• Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e

percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior
que o interesse individual.
•• Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da manei-

ra como as coisas são feitas.
•• Tem influência maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle compor-
tamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns para
explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem.
•• Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos

para orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por
eles à medida que aceitam a cultura organizacional.
•• Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em relação
aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional,
qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização.
•• Constitui tradições: gera a memória histórica da organização.
•• Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento.
As desvantagens são as chamadas disfunções da cultura, que prejudicam a capacidade de resol-
ver os problemas de convivência interna e adaptação externa. Nesse caso, a cultura é conside-
rada um passivo.
Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo (degenerações
que muitas vezes não são percebidas pelos membros do grupo).
Elas acontecem quando os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar
a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente
(interno e externo). Ex.: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor
positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator
negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é adequada
para lidar com as novidades em seus ambientes.
A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza comportamentos
e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. Ex.: em
uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser rapidamente socializados,
mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização.
Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização passa a
ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços.
Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são:
•• dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;
•• resistência generalizada à necessidade de mudança interna;
•• dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
•• tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
•• uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação
com outros grupos.
7.5.3. Outros tipos de cultura

•• Ética: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar,
desestímulo à competição.
•• Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionários, recompensa mais que pune, privilegia a
vitalidade e o desenvolvimento pessoal.
•• Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma consciência espiritual, buscam
propósito no trabalho, confiança, respeito e práticas humanistas.
•• Adaptativa: foco na inovação, cuidado com clientes, mudanças, criatividade.
•• Conservadora (não adaptativa): burocrática, foco no conservadorismo, nas tradições, nos
costumes e nos valores já existentes.
7.6. Indicadores (Atributos)
Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um

desempenho).
Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma régua mede o tamanho de um objeto (pe-
queno ou grande), o indicador mede a presença ou ausência de uma característica na cultura.
Ex: Inovação/Propensão ao risco x Aversão ao
risco, Orientação para os resultados x Orienta-
ção para os processos, Orientação para o am-
biente (adaptação) x Orientação interna (con-
servadorismo), Foco nas pessoas x Foco nas
atividades, Foco na equipe x Foco no indivíduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo (das
regras) x Particularismo, Coletivismo x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo, etc.
Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma
organização ou, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na or-
ganização. Também são chamados de atributos da cultura.
Robbins afirma que há sete características (indicadores) que capturam a essência da cultura:
1. Inovação – assumir riscos
2. Atenção aos detalhes – precisão, análise
3. Orientação para resultados (em vez de processos)
4. Foco na pessoa – decisões levam em conta impacto nas pessoas
5. Foco na equipe – atividades organizadas em equipes
6. Agressividade – competitividade
7. Estabilidade – manutenção do status quo
Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:
6 Dimensões Nacionais
Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm me-
Distância do poder (hierárquica) nos poder nas instituições e organizações de um país,
de uma repartição desigual do poder
Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preo-
Grau de individualismo ou de coletivismo cupação do indivíduo ocorre consigo próprio (individu-
alismo) ou com o grupo (integração, coesão do grupo)
Serão ditas masculinas as sociedades em que os papéis
são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte,
impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquan-
to a mulher deve ser mais recatada, terna e preocupada
Grau de masculinidade ou de feminilidade
com a qualidade de vida); e femininas aquelas em que
os papéis sociais dos sexos se sobrepõem (tanto os ho-
mens quanto as mulheres devem ser recatados, ternos
e preocupados com a qualidade de vida)
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em si-
tuações desconhecidas ou incertas (tolerância a incer-
Controle da incerteza
tezas e a ambiguidades), podendo ser visualizado em
forma de estresse e de necessidade de previsibilidade
A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e pos-
sui uma atitude proativa que impulsiona as mudanças
com base nos objetivos e na mobilização dos recursos. A
Orientação a longo prazo orientação para o curto prazo é mais estática e represen-
ta uma atitude reativa e deseja preservar a estabilidade,
manter o status quo (solidez, respeito pela tradição e re-
ciprocidade de favores, oferendas e gentilezas, etc.).
Relacionado com a extensão da gratificação de desejos hu-
manos para gozar a vida. Uma sociedade indulgente per-
Indulgência vs. Restrições mite maior liberdade para aproveitar a vida e se divertir.
Uma sociedade restritiva suprime a satisfação de necessi-
dades e as regula por meio de normas sociais rígidas.
Existem dezenas de indicadores, os mais comuns são:

1. Inovação/Propensão ao risco: grau em que as pessoas são incentivadas a inovar, a aceitar
desafios. As culturas inovativas são orientadas para incerteza (ambientes instáveis), possuem
alta tolerância à ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os riscos, as
mudanças e as situações de resultados duvidosos. Geralmente, organizações com essa cul-
tura possuem estrutura orgânica (cujas relações dinâmicas e altamente interdependentes se
assemelham aos organismos vivos, como, por exemplo, a relação entre as células do corpo)
e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interação com o ambiente externo). Por
outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) são pouco tolerantes à ambi-
guidade e fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações estruturadas.
É uma cultura com pouca capacidade de adaptação, pois o comportamento das pessoas é
mecânico, cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle são valorizados.
2. Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,
análise e atenção aos detalhes no trabalho.
3. Orientação para os resultados (realização, desempenho): o grau em que se focam os resul-
tados mais do que as técnicas ou os processos empregados para o seu alcance. Incentiva,
reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para a qualidade,
desenvolvimento, cumprimento de metas, excelência, realizações.
4. Foco nas pessoas: o grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resulta-
dos sobre as pessoas dentro da organização.
5. Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais
em termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou
acomodadas.
7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do sta-
tus quo em contraste ao crescimento.
8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos. As de alto contexto baseiam-se na confiança
pessoal e na palavra falada. As de baixo contexto dão mais valor à palavra escrita e à formalidade.
9. Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se
podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo).
10. Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, sis-
temas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, acionistas e empregados. As
culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo
mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11. Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia
no grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos
objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa
(clientes, sociedade etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há des-
confiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas cul-
turas é necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir o
alcance dos objetivos da organização.
12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso
de processos corretivos e negativos (punições, etc.)
13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que
com seu grupo imediato ou colegas de profissão.
14. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.
15. Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as
pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma
cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito
(que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja base-
ado em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia, etc.).
16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática, os
resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa:
preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais,
meios (processos) são considerados mais importantes que os resultados.
17. Orientação para afiliação ou humanista: refere-se ao nível de incentivo proporcionado pela
organização para que as pessoas se comportem de maneira justa, gentil, amigável, cuida-
dosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente de
trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande família, onde há
proteção aos mais fracos e as decisões agradem a todos os envolvidos.
18. Assertividade: nível existente na organização entre a passividade e a agressividade nas re-
lações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria
opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta.
7.7. Aplicação
O interesse pelo assunto cultura organizacional deve-se à tentativa de entender as diferenças
de desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e ir-
racionais que ocorrem em um grupo ou organização – os indivíduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações.
Vários estudos têm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma as-
sociação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com desempenho,
ou seja, organizações que adotam comportamento cooperativos tendem a ser mais efetivas.
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou
implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para determinar a for-
ma como a estratégia do negócio é executada e a natureza da conduta com clientes, governo,
comunidade, meios de comunicação, acionistas, prestadores de serviços, etc.
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas
cujo perfil é compatível à cultura da organização), como devem ser desenvolvidas, os critérios
que determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira.
A cultura de certas organizações é tão forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores
profissionais do mercado (ex.: Google).
Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em um am-
biente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o desempenho
e os resultados que os aspectos físicos das estruturas, sistemas e estratégias organizacionais.
Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempe-
nho econômico de longo prazo de uma empresa.
7.8. Mudanças
A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, ela representa o aprendizado acumu-
lado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso.
As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modifica-
ções por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mu-
dando, há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus
traços e valores mais profundos.
Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
Schein enfatiza que, durante um processo de mudança, o indivíduo pode sentir-se ansioso por
sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e formas
de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários medos,
como, o medo da incompetência temporária, o medo de ser punido pela incompetência, medo
de perder a identidade pessoal, o medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de descul-
pas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados estágios:
a) Negação – não acredita que a mudança seja válida.
b) Indicação de um bode expiatório – jogando o problema para outro membro e se negando a
aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurança psicológica, é necessário seguir etapas que devem ser realizadas
de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las. São elas:
•• Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os indi-
víduos e a organização estarão em melhor situação.
•• Aplicação de treinamento formal – necessária, para que os indivíduos aprendam novas ma-
neiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.
•• Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia de

aprendizado.
•• Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em grupo, para

estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.
•• Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos possam apren-
der cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da organização.
•• Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos comportamentos e atitu-

des, antes da implementação.
•• Grupos de apoio – criação de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos.
•• Sistemas e estruturas coerentes – desenvolvimento de sistemas de recompensas e discipli-

na e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir.
Questões
7.9. Questões 3. (75191) CESGRANRIO – 2014 – GESTÃO

DE PESSOAS – Cultura Organizacional,
Comportamento Organizacional
1. (75192) CESGRANRIO – 2014 – GESTÃO DE A cultura organizacional é identificada nas
PESSOAS – Cultura Organizacional, Compor- atividades realizadas na empresa e nas re-
tamento Organizacional lações mantidas pela organização, seja com
As atividades realizadas em uma empresa parceiros externos ou internos.
diferem das realizadas nas demais empre-
sas em função de diversos aspectos, sejam A cultura organizacional é refletida
esses operacionais, culturais, mercadológi- a) no sistema de tradições regionais ado-
cos, dentre outros. tado na formação inicial da empresa.
A cultura organizacional, que contribui ati- b) na maneira como a empresa estabelece o
vamente para a diferenciação entre as orga- grau de autonomia dado aos empregados.
nizações, é criada e preservada pelas pesso- c) nos valores pessoais dos empregados
as que, juntas, formam a organização. de todos os níveis da empresa.
d) nos aspectos racionais do processo de
Essa abordagem tem como base que a cul- tomada de decisão utilizado na empresa.
tura organizacional é e) nas estratégias organizacionais que são
a) facilmente mudada impostas pelo mercado.
b) relativa ao mercado
c) construída socialmente 4. (75190) CESGRANRIO – 2014 – GESTÃO
d) estruturada no nível operacional DE PESSOAS – Cultura Organizacional,
e) desvinculada da história da organização Comportamento Organizacional
2. (75193) CESGRANRIO – 2014 – GESTÃO A cultura organizacional apresenta aspectos
DE PESSOAS – Cultura Organizacional, formais e informais, escritos e não escritos,
Comportamento Organizacional sendo que os aspectos formais são relativos
aos aspectos visíveis da organização, en-
Cada empresa constrói a cultura de acordo com quanto os aspectos informais se referem ao
os elementos que considera importantes para seu aspecto invisível.
o seu negócio, com seus valores e suas crenças.
Algumas empresas têm uma cultura bem se- Constitui-se aspecto invisível da cultura or-
dimentada, com valores compartilhados por ganizacional:
todos, não havendo grandes divergências em a) descrição de cargos
relação aos seus principais elementos. b) estrutura organizacional
Uma empresa que apresenta tais caracterís- c) autoridade e responsabilidade definidas
ticas tem uma cultura d) percepção e atitudes das pessoas
e) políticas e diretrizes estratégicas
a) adaptativa
b) conservadora
c) forte
d) fraca
e) psicossocial
5. (72315) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 – Para conseguir alcançar esse objetivo, é
GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio- necessário que
nal, Comportamento Organizacional
a) haja um processo de conscientização geral
Considere as características da cultura orga- sobre o novo modelo de gestão a ser ado-
nizacional, seus respectivos conceitos e ele- tado pela empresa, pois implicará modifi-
mentos descritos abaixo. cação do comportamento das pessoas.
b) seja implantada uma nova estrutura
I – Cultura é o modelo de pressupostos bási- organizacional para que os diretores
cos que um grupo assimilou na medida em possam impor os novos valores que
que resolveu os seus problemas de adapta- passarão a ser exigidos de todos os em-
ção externa e integração interna. pregados da empresa.
II – Cultura organizacional pode ser definida c) sejam demitidos todos os empregados
como a programação coletiva da mente que do nível operacional, e outros sejam ad-
distingue os membros de uma organização mitidos, já que a cultura organizacional
dos de outra. decorre dos valores pessoais do nível
operacional.
III – Artefatos são os componentes invisíveis d) sejam comunicados a todos os empre-
de uma cultura. gados, através de Portaria Normativa ex-
pedida pelo presidente da empresa, os
IV – Símbolos são comportamentos e obje-
novos valores institucionais que deverão
tos que carregam e transmitem mensagens e
ser imediatamente adotados por todos.
significados dentro de uma cultura organiza-
e) sejam implantadas, imediatamente, as
cional, por exemplo, rituais, histórias, mitos,
estratégias determinadas pelos dire-
imagens, linguagem, arquitetura e vestuário.
tores, impondo aos empregados esses
Estão corretas APENAS as características valores, que passam, assim, a constituir
descritas em: uma prática da organização.
a) I e II. 7. (37834) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 –
b) II e IV. GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio-
c) I, II e IV. nal, Comportamento Organizacional
d) I, II e III.
e) III e IV. Os fundadores e líderes de uma empresa,
pensando na manutenção da cultura
a) contratam/mantêm funcionários que
PESSOAS – Cultura Organizacional, Compor-
pensem de forma diferente à deles.
tamento Organizacional
b) doutrinam e socializam os funcionários.
Uma empresa do setor financeiro está so- c) agem como modelo que encoraja os fun-
frendo algumas reestruturações visando cionários a transformarem o ambiente.
à sua modernização, de modo a manter a d) obtém sucesso transmitindo seus valo-
competitividade no mercado. res por meio de normas formais.
e) não permitem que as pessoas tenham
Os diretores, que atuam no nível estratégi- ideias próprias ou comportamentos in-
co, identificaram que é necessário mudar a formais.
cultura da empresa para uma atuação mais
agressiva no mercado e implantar um mo-
delo de gestão orientado para resultados,
Modificando assim o seu posicionamento.
8. (37863) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 – b) ampla de seus valores permite que os
GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio- stakeholders se relacionem de forma mais
nal, Comportamento Organizacional objetiva e precisa com a organização.
c) na mídia consiste em uma estratégica
Qual alternativa abaixo possui um item inco- de marketing que busca associar os va-
erente com valores-chave da cultura que pro- lores da empresa a seus produtos.
vém vantagem competitiva a uma empresa: d) para o público externo dos valores da
a) atendimento e serviços qualificados, empresa não é recomendada devido ao
inovação; risco de cópia pela concorrência.
b) foco no cliente, sustentabilidade; e) dos valores pode criar resistência de
c) agilidade, reputação nociva, bom clientes e fornecedores que não se
desempenho; identifiquem com eles.
d) colaboração, aprendizado, liderança;
e) talento, adaptabilidade; 11. (78511) A CASA DAS QUESTÕES – 2015 –
GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio-
9. (42432) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS nal, Comportamento Organizacional
Cultura Organizacional, Comportamento Analise as afirmativas acerca da Cultura
Organizacional Organizacional.
Com referência ao comportamento organi- I – Os colaboradores aprendem a cultura de
zacional, julgue o item seguinte. várias formas, como histórias, rituais, sím-
A socialização organizacional compreende bolos materiais e linguagem.
fases em que as pessoas e organizações es- II – Socialização é o processo no qual a empresa
tabelecem relações de reciprocidade formal aprende e dissemina a cultura do funcionário.
e informal, fases estas que vão do pré-in-
gresso na organização até a metamorfose, III – A cultura pode ser um fator de sucesso
quando a pessoa torna-se membro pleno. ou de fracasso nas organizações.
( ) Certo ( ) Errado IV – Culturas adaptativas são flexíveis, volta-
das para a inovação e a mudança. Culturas
conservadoras são rigidas, se mantém ao
10. (85810) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS longo do tempo.
Cultura Organizacional
Estão corretas:
Determinada empresa cresceu muito nos
últimos anos através de aquisições de ou- a) I e III.
tras empresas no Brasil e no Exterior tor- b) II e IV.
nando-se a maior empresa mundial de pro- c) I, III e IV.
teína animal. Recentemente, tem divulgado d) III e IV.
internamente e externamente, via mídia e) Todas.
nacional, os seus sete valores: atitude de
dono, determinação, disciplina, disponibili- 12. (78510) A CASA DAS QUESTÕES – 2015 –
dade, simplicidade, franqueza e humildade. GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio-
Do ponto de vista da cultura organizacional, nal, Comportamento Organizacional
a divulgação
A Cultura representa a maneira como a or-
a) dos valores da empresa deve ser manti- ganização visualiza a si própria e seu am-
da em segredo, sendo revelado apenas biente. Dentre os principais elementos da
à alta direção. Cultura Organizacional, não se inclui
a) o cotidiano do comportamento obser- a) Ideológica, Psicológica e Social
vável b) Ambiental, Ideológica e Psicológica
b) as normas c) Material, Psicológica e Social
c) os valores dominantes d) Econômica, Ideológica e Material
d) a filosofia administrativa e) Ambiental, Econômica e Social
e) o comportamento do consumidor
13. (79200) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS PESSOAS – Cultura Organizacional, Compor-
Cultura Organizacional, Comportamento tamento Organizacional
Organizacional
Uma empresa do setor elétrico foi constituí-
Acerca das características das organizações da por seu sócio-fundador em 1954 que, no
formais modernas e da cultura organizacio- ano passado, se retirou da empresa e dei-
nal, julgue o item subsequente. xou como seu substituto o neto, que é
A cultura organizacional é representada pe- formado em Administração de Empresas.
las normas formais e informais que orien- Porém, antes de se retirar da organização,
tam o comportamento dos membros da or- solicitou a um consultor que fizesse um le-
ganização em seus trabalhos diários. vantamento das características de sua em-
( ) Certo ( ) Errado presa. Uma característica, que se refere à
cultura da organização ressaltada pelo con-
sultor, é a seguinte:
Cultura Organizacional, Comportamento a) a estratégia competitiva da empresa
Organizacional está formulada a partir da análise da in-
dústria em que está operando, represen-
Acerca das características das organizações tada pela dimensão estrutural do setor
formais modernas e da cultura organizacio- — tecnologia e instituições regulatórias.
nal, julgue o item subsequente. b) a empresa opera em mercados já ama-
durecidos, com baixa taxa de expansão
A cultura organizacional é altamente subje-
e consequente pequena demanda por
tiva, razão por que, em regra, ela não é ca-
novos investimentos, o que facilita a
paz de impedir a introdução de nova tecno-
sua gestão.
logia na administração pública.
c) o mercado tem muitos concorrentes
( ) Certo ( ) Errado nacionais e estrangeiros, sendo um ne-
gócio que, embora com baixa lucrativi-
dade, tem um mercado bem definido e
15. (72314) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 – fiel à empresa.
GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio- d) o fluxo de caixa da empresa é positivo,
nal, Comportamento Organizacional em função da carteira de clientes a qual
O desenvolvimento sustentável procura satisfa- é bastante grande, já que a empresa
zer as necessidades da geração atual, sem com- atua tanto no mercado de varejo quan-
prometer a capacidade das gerações futuras de to no atacado.
atenderem as suas próprias necessidades. e) os empregados apresentam baixa ini-
ciativa e pequena capacidade de reali-
O Banco do Brasil preocupa-se com a sus- zação por autodeterminação, sendo a
tentabilidade e, por isso, orienta suas ações responsabilidade das decisões e da re-
buscando o equilíbrio entre as três dimen- solução de problemas transferida aos
sões que são consideradas os pilares da sus- líderes.
tentabilidade. Essas dimensões são:
17. (37826) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 – 20. (37819) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 –
GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio- GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio-
nal, Comportamento Organizacional nal, Comportamento Organizacional
Ao dizer que a cultura de uma organização A cultura organizacional é difícil de mudar
é determinada historicamente, é possível PORQUE, além de ser estável, ela representa
afirmar que: o aprendizado acumulado de um grupo,
a) ela advém dos primeiros navegadores bem como as formas de pensar e sentir.
que aportaram no território brasileiro. Acerca da afirmativa feita acima, é correto
b) reflete a história da organização, desde afirmar:
seus fundadores até os dias atuais.
c) reflete exatamente aquilo que os fun- a) a afirmativa está correta; e a justificati-
dadores determinaram. va, incorreta.
d) ela é altamente volúvel. b) a afirmativa e a justificativa estão corretas.
e) ela não muda. c) a afirmativa e a justificativa estão incor-
retas.
18. (37828) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 – d) a afirmativa está incorreta; e a justifica-
GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio- tiva, correta.
21. (37813) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 –
O sistema de valores compartilhados pelos GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio-
membros da organização e o conjunto de nal, Comportamento Organizacional
características-chave que a instituição valo-
riza e que a diferencia das demais é conhe- Paulo, recém nomeado no concurso do
cido como: Banco do Brasil, vai participar de um treina-
mento para ambientação na entidade. Den-
a) clima organizacional tro dos conceitos de cultura organizacional,
b) cultura organizacional Paulo estará passando pelo processo de:
c) cultura gerencial
d) cultura institucional a) investigação.
e) subcultura empresarial b) procrastinação.
c) trepanação institucional.
19. (37823) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 – d) socialização.
GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio- e) segregação cultural.
22. (37814) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 –
Segundo Edgar Schein, GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio-
a) a cultura serve para a sobrevivência da nal, Comportamento Organizacional
organização, uma vez que possibilita a Com relação às instituições financeiras, é
adaptação ao meio ambiente estratégico correto afirmar que:
e a coordenação das atividades internas.
b) se a adaptação cultural da organização a) por buscarem alcançar fins comuns,
for bem sucedida, a tendência será mu- apresentam, de regra, um único tipo de
dar a direção. cultura.
c) a cultura sempre guiará para a mesma b) sempre terão culturas semelhantes.
direção, o sucesso. c) organizações diferentes não podem
d) os paradigmas culturais de uma organiza- apresentar culturas semelhantes.
ção apoiam seus objetivos e estratégias. d) após estabelecerem sua cultura, não a
e) a cultura é a forma de vestir e de falar modificam.
das pessoas. e) possuem uma ou mais culturas.
23. (37829) A CASA DAS QUESTÕES 2014 – GES- soas o nível de sucesso organizacional
TÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacional, desejado.
Comportamento Organizacional c) conjunto de normas – regras escritas
São características da cultura organizacional, ou não que direcionam a forma como
exceto: as pessoas devem proceder em função
dos objetivos da organização.
a) estabilidade estrutural d) fluxo de processos – regras de negócio
b) profundidade estabelecidas para direcionar o relacio-
c) largura namento da empresa com os clientes,
d) padrão ou integração de maneira formal.
e) unanimidade e) crenças e valores – referem-se às proi-
24. (37835) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 – bições impostas aos membros da orga-
GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio- nização e orientações relativas a fatos
nal, Comportamento Organizacional já ocorridos na organização e que são
tidos como inquestionáveis.
Ao fazer uma analogia da cultura com um
iceberg, tem-se, acima da linha d’água: 26. (49658) CESGRANRIO 2014 – GESTÃO
DE PESSOAS – Cultura Organizacional,
a) aspectos visíveis da cultura, como estrutu- Comportamento Organizacional
ra da organização, regras e sentimentos.
b) aspectos informais, exclusivamente. A cultura é aprendida, transmitida e parti-
c) aspectos visíveis e de fácil interpretação lhada. É resultante de um aprendizado por
por qualquer pessoa. condicionamento social. Ela é construída ao
d) aspectos formais, como a missão e a vi- longo do tempo. Em termos empresariais,
são da organização. a cultura também é expressa na maneira
e) aspectos que influenciam inconsciente- como as coisas são feitas, como a empresa
mente as pessoas. está estruturada, etc.
25. (49657) CESGRANRIO – 2014 – GESTÃO Dessa forma, a cultura organizacional cria o(a):
DE PESSOAS – Cultura Organizacional, a) abordagem sistêmica da administração
Comportamento Organizacional b) identidade organizacional
A cultura de uma organização está represen- c) público-alvo da empresa
tada pelos padrões de comportamento, há- d) cenário do macroambiente organizacional
bitos, tradições e relacionamentos compar- e) relação entre o ambiente externo e o
tilhados entre seus membros. Existem vários grau de incerteza interno
elementos que compõem a cultura organiza- 27. (42398) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
cional, condicionando e, de certa forma, di- AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
recionando o desempenho das pessoas. to Organizacional
Um desses elementos e sua respectiva des- Acerca de comportamento organizacional,
crição estão apresentados em:
O processo de socialização organizacional
a) poder formal – expresso na comunicação implica a preparação do indivíduo para o
assistemática, possibilitando relações de desempenho de suas funções e a conse-
ajuda, compadrios e boatos, elementos quente compreensão por parte desse indi-
existentes em todas as organizações. víduo relativamente ao seu próprio papel
b) mitos e tabus – elementos importantes no ambiente organizacional e ao funciona-
para realizar, manter a imagem da orga- mento da empresa.
nização e imprimir nas ações das pes-
28. (37839) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 – 30. (37812) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 –
GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio- GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio-
nal, Comportamento Organizacional nal, Comportamento Organizacional
Para Edgar Schein, a essência da cultura João está estudando para o concurso do Ban-
está: co do Brasil. Ele acessou a página do banco
na internet para saber mais sobre sua cultura
a) nos rituais, símbolos e heróis corporativa. No site, João encontrou:
b) nos valores e processos conscientes
c) nos artefatos a) os pressupostos básicos da cultura do
d) nos padrões de comportamento banco.
e) nos pressupostos básicos e inconscientes b) os valores inconscientes da dinâmica
organizacional.
29. (37838) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 – c) alguns artefatos da cultura.
GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio- d) informações sobre todos os heróis e mi-
nal, Comportamento Organizacional tos da organização.
e) informações secretas que ele utilizará
Os processos conscientes de pensamento para obter vantagens econômicas sobre
que justificam as decisões e ações e que de- seus colegas.
finem por que as pessoas fazem o que fa-
zem são chamados de:
a) valores compartilhados
b) pressupostos justificativos
c) pressuposições básicas
d) artefatos decisórios
e) valores subconscientes
Gabarito: 1. (75192) C 2. (75193) C 3. (75191) B 4. (75190) D 5. (72315) C 6. (75189) A 7. (37834) B 8. (37863) C

9. (42432) Certo 10. (85810) B 11. (78511) C 12. (78510) E 13. (79200) Errado 14. (79201) Errado 15. (72314) E
16. (49659) E 17. (37826) B 18. (37828) B 19. (37823) A 20. (37819) B 21. (37813) D 22. (37814) E 23. (37829) E
24. (37835) D 25. (49657) C 26. (49658) B 27. (42398) Certo 28. (37839) E 29. (37838) A 30. (37812) C
7.10. Clima Organizacional
7.10.1. Principais definições

Toro (2001): consiste nas percepções compartilhadas que os membros desenvolvem mediante
das suas relações com as políticas, as práticas e os procedimentos organizacionais formais e
informais.
Robbins (2011): percepções compartilhadas que os membros da organização possuem sobre
ela e sobre o ambiente de trabalho.
Tamayo (1999): envolve alguns elementos da cultura, mas é mais superficial e opera somente
no nível de atitudes e valores. Pode-se afirmar que clima é parte da cultura e diz respeito ao
nível que pode ser experimentado de modo mais imediato.
Maximiano (2012): é o produto dos sentimentos. Em essência, o clima é uma medida de como as
pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. É o conjunto de sentimentos
positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes.
7.10.2. Implicações
O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma organização
e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao moral e à
satisfação das necessidades humanas dos funcionários.
Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em determinada
época, o clima pode ser positivo e favorável – quando é receptivo e agradável –, ou negativo e
desfavorável – quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a consequência
do comportamento dos participantes de uma organização.
Ele influencia direta e indiretamente nas atitudes, na motivação, na produtividade do trabalho
e também na satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a organização.
•• Satisfação: ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho – julgamento avaliativo,
positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho.
Tem natureza afetiva.
O clima organizacional é, de certa forma, o reflexo da cultura da organização ou, melhor
dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas clima e cultura
são conceitos bem diferentes.
•• Cultura é conjunto de valores e crenças que orientam o comportamento humano na
organização.
•• Clima é a percepção compartilhada pelas pessoas quanto a esses valores, políticas e
práticas de gestão (tem natureza cognitiva – processo de adquirir e assimilar percepções,
conhecimentos).
•• Cultura trata de valores que são, muitas vezes, inconscientes.
•• Clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relações
existentes na organização.
Quando se assiste à previsão do tempo na televisão, o apresentador fala que "o clima está
bom", ou "o clima está ruim, mas pode melhorar nos próximos dias". O clima organizacional
segue o mesmo princípio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) é a satisfação das pessoas
que trabalham na organização. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de
acontecimentos que agradem ou desagradem às pessoas), enquanto a cultura é mais perene.
Além da cultura, alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, li-
deranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também
podem alterar o clima.
7.10.3. Pesquisa de Clima Organizacional

Por que as organizações avaliam o clima?
•• As percepções compartilhadas alimentam a formação de opiniões/juízos acerca do trabalho.
•• Essas opiniões determinam as ações, as reações e as decisões das pessoas (as pessoas se
comportam com base naquilo que percebem, de acordo com suas crenças a respeito da
realidade e não pela realidade).
•• Diagnosticar o clima organizacional, portanto, torna possível melhorar o comportamento
humano no trabalho.
Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das pessoas sobre a orga-
nização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual é o nível de satisfação e de
motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um canal de comunicação entre a direção e os
empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários, mantendo o foco
voltado para suas necessidades.
Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos
individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do clima da organização – e saber em
que áreas agir –, é necessário aplicar questionários com o maior número possível de funcioná-
rios e “somar” suas percepções.
Geralmente, se analisa o clima a partir de quatro dimensões que influenciam o ambiente da
organização, conforme o quadro a seguir.
Resistência à
Estresse Liderança Motivação
mudança
Relacionamento com Relacionamento com Relacionamento líder/ Relacionamento
as mudanças as ações do dia a dia colaborador Interpessoal
Colaboração dos Amenizar o estresse Administrar pessoas, A organização cria
funcionários para a im- com ações que visem o desenvolver a estímulos para motivar
plantação e adquação bem estar dentro das organização de forma o funcionário (percep-
a um novo sistema organizações eficaz e eficiente ções)
Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona

categorias de análise com os seus devidos componentes.
Categorias Componentes
Satisfação dos usuários; percepção figurativa da organização;
sentimento de identidade; percepção dos objetivos organizacio-
Imagem e avaliação institucional
nais; prestígio perante a comunidade; valorização profissional
dos servidores.
Condições de progressão funcional; Reconhecimento proporcio-
Desenvolvimento de recursos hu-
nado; Justiça predominante; Comprometimento/Interesse pelo
manos, benefícios e incentivos
trabalho; Qualidade dos benefícios.
Adequação da estrutura; Clareza organizacional; Apoio Logístico;
Organização e condições de traba-
terceirização; Justiça predominante; Comprometimento e inte-
lho
resse pelo trabalho; Utilização do tempo.
Relacionamento individual e grupal; Cooperação entre os segui-
Relacionamento interpessoal
mentos; Consideração humana.
Sucessão administrativa; Credibilidade das chefias; Competência
Sucessão político-administrativa e
e qualificação das chefias; Delegação de competências; Clareza
comportamento das chefias
das chefias; Ênfase na participação; Consideração humana
Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho; Prestígio junto à
Satisfação pessoal
Instituição; Reconhecimento proporcionado.
Exemplos de tipos de clima:

•• Desumano – é dada excessiva importância à tecnologia;
•• Tenso – há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os
resultados podem levar a punições e/ou demissões;
•• Tranquilidade e confiança – existe plena aceitação dos afetos, sem descuidar de preceitos
e do trabalho.
Questões
7.10.4. Questões II – Permite ao gestor avaliar se a interação

das pessoas e a conformação de grupos é
positiva ou negativa.
1. (43291) FCC – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS III – Permite ao gestor tomar decisões para
Clima Organizacional, Comportamento Or- a melhoria dos resultados da empresa.
ganizacional
Assinale:
O clima organizacional influencia a motiva-
ção, o desempenho humano e a satisfação a) se somente a afirmativa I estiver correta.
no trabalho. Ele cria certos tipos de expec- b) se somente as afirmativas II e III estive-
tativas sobre as quais se seguem consequ- rem corretas.
ências em decorrência de diferentes ações. c) se somente as afirmativas I e III estive-
Nesse sentido, as pessoas: rem corretas.
d) se todas as afirmativas estiverem corretas.
a) sugerem mudanças que, se executadas,
podem trazer benefícios aos clientes e 3. (95124) FCC – 2009 – GESTÃO DE PESSOAS
consequentemente à organização. Clima Organizacional
b) esperam certas recompensas, satisfa-
ções e frustrações na base de suas per- Após realizar uma pesquisa de clima organi-
cepções do clima organizacional. zacional, é fundamental, para a legitimação
c) preparam ações no sentido sempre ne- do instrumento por toda organização, que
gativo para provocar paralisações cons- área de RH
tantes nas atividades.
a) cobre da direção a mudança dos geren-
d) concorrem entre si para que a organiza-
tes responsáveis pelas áreas críticas.
ção adquira capital e obtenha retornos
b) estabeleça um plano de reformulação da
financeiros positivos.
missão e da visão estratégica da empresa.
e) participam nos processos motivacio-
c) evite divulgar os resultados da pesquisa
nais para que os gerentes desenvolvam
aos setores mais críticos da empresa.
intervenções que não alterem os siste-
d) divulgue, junto com um relatório deta-
mas de recompensas e remuneração.
lhado, decisões para melhorar os pon-
tos críticos detectados pela pesquisa.
2. (42532) FGV – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS
e) prepare um relatório detalhado, ilus-
Clima Organizacional, Comportamento Or-
trado e comentado para os diretores da
ganizacional
empresa.
A avaliação do clima organizacional permite
que os gestores identifiquem características 4. (43274) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS
importantes referentes ao relacionamento – Clima Organizacional, Cultura Organiza-
das pessoas e ao ambiente de trabalho. cional, Comportamento Organizacional
Com relação ao tema, analise as afirmativas Julgue o item seguinte, acerca de relações
a seguir. humanas e relações públicas.
I – Permite ao gestor dimensionar e adequar O clima organizacional corresponde à per-

a força de trabalho à demanda. cepção que os indivíduos têm da atmosfera
em seu ambiente de trabalho, é algo mutá- administram seus conflitos, como lidam com
vel e instantâneo, não se confundindo com seus temores e percepções nos diversos mo-
a cultura organizacional. mentos por que passa a organização.
( ) Certo ( ) Errado II – Os respondentes de uma pesquisa de
clima organizacional realizam uma sequên-
5. (43258) CESPE – 2010 – GESTÃO DE PESSOAS cia de operações bastante complexa – per-
– Clima Organizacional, Cultura Organiza- ceber-interpretar-descrever o que veem na
cional, Comportamento Organizacional empresa – de forma inteiramente conscien-
te, mesmo que se saiba que grande parte da
Considerando essa situação hipotética, jul- realidade é de fato percebida de forma não
gue o próximo item, a respeito de clima e consciente e que, mesmo assim, influencia
cultura organizacional. nosso comportamento.
Infere-se da situação apresentada que o ob- III – O clima organizacional não é gerado
jetivo do novo diretor do órgão está voltado apenas pelo que as pessoas sentem e pen-
para a mudança da cultura organizacional, sam, mas também confirmado pelo que as
que, envolvendo aspectos mais superficiais, pessoas correspondentemente fazem e,
reflete o clima organizacional, relacionado a desse modo, é algo que vai das predisposi-
aspectos mais enraizados na organização. ções internas e profundas do indivíduo (va-
lores) às suas manifestações pessoais ob-
O novo diretor de determinado órgão
serváveis (atitudes e comportamentos).
público, objetivando apagar da memória
dos servidores a máxima “manda quem IV – O clima é uma característica estanque
quer, obedece quem tem juízo”, instituída na de uma organização, determinado pela in-
cultura da organização pelo antigo diretor, fluência de elementos internos como mu-
que permanecera no cargo durante trinta danças no corpo diretivo, programas de
anos, anunciou a realização de certame para demissão, benefícios oferecidos, relações
a escolha de uma canção comemorativa chefe subordinado, e externos, como globa-
dos quarenta anos de existência do órgão, lização da economia, pacotes econômicos
por meio da qual seriam enaltecidos governamentais, desemprego.
valores e princípios positivos que norteiam
o órgão. O anúncio foi feito durante a São corretas APENAS as proposições:
tradicional reunião de prestação de contas a) I e II.
mensal, em que são comunicadas notícias b) I, II e III.
internas, como promoções, exonerações e c) I, II e IV.
apresentação de novos colaboradores. d) I, III e IV.
( ) Certo ( ) Errado e) III e IV.
6. (27339) CESGRANRIO – 2010 – GESTÃO 7. (27341) FCC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS –

DE PESSOAS – Clima Organizacional, Clima Organizacional, Cultura Organizacio-
Cultura Organizacional, Comportamento nal, Comportamento Organizacional
Organizacional Sobre o conceito de “Clima Organizacional”
Analise as proposições a seguir, referentes a é INCORRETO afirmar:
clima organizacional. a) constitui-se como síntese dos senti-
I – O clima organizacional reflete o espírito mentos produzidos pelas organizações
das pessoas da organização, como elas se re- sobre seus integrantes.
lacionam entre si e com a organização, como
b) pode ser usado como ferramenta na 9. (27334) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS
busca de um melhor relacionamento – Clima Organizacional, Cultura Organiza-
entre a empresa e seus funcionários. cional, Comportamento Organizacional
c) abarca sentimentos positivos, negativos Acerca de clima e cultura organizacional,
e de indiferença. assinale a opção correta.
d) é índice de satisfação dos membros de
uma empresa. a) Uma das funções da cultura organiza-
e) contraria o conceito de “Qualidade de cional é apreender as percepções de
Vida no Trabalho”. natureza cognitiva sobre diferentes as-
pectos particulares do trabalho como
8. (27342) FCC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – relações interpessoais, carga de traba-
Clima Organizacional, Cultura Organizacio- lho e políticas de gestão.
nal, Comportamento Organizacional b) O sistema de valores compartilhado por
Considere: indivíduos de uma organização captura
a essência da cultura organizacional.
O clima organizacional favorável não pode au- c) A socialização determina como a cultu-
mentar a eficiência produtiva de uma empresa ra e o clima organizacional são forma-
PORQUE dos ao longo do tempo, caracterizando
o clima é afetado por fatores internos e ex- a forma como as pessoas passam a per-
ternos que ocorrem no contexto socioeco- ceber o contexto das organizações.
nômico e político como também, na vida d) O grau em que as atividades organiza-
particular dos funcionários. cionais enfatizam a manutenção do sta-
tus quo em contraste ao crescimento é
Diante das afirmações acima, exemplo de cultura organizacional com
orientação a resultados.
a) as duas são verdadeiras e a segunda
e) Cultura organizacional é um termo des-
justifica a primeira.
critivo sobre como as coisas são feitas
b) as duas são verdadeiras e a segunda
em determinada empresa, enquanto
não justifica a primeira.
clima organizacional é um termo expli-
c) a primeira é verdadeira e a segunda é
cativo sobre o que faz as coisas serem
falsa.
como são em determinada empresa.
d) as duas são falsas.
e) a primeira é falsa e a segunda é verda-
deira.
Gabarito: 1. (43291) B 2. (42532) B 3. (95124) D 4. (43274) Certo 5. (43258) Errado 6. (27339) B 7. (7341) E
8. (27342) E 9. (27334) B
8. LIDERANÇA
Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa por meio da adesão

desta a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão.
Em outras palavras, é a capacidade de influenciar as pessoas a alcançar objetivos e,
portanto,envolve competências interpessoais, inerentes às relações humanas.
A liderança é diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advém da posição
ou do cargo ocupado na hierarquia – quando um funcionário obedece ao chefe, ele o faz por
que é obrigado – a liderança advém do consentimento, ou seja, não depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanções (coerção) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um líder, porém, nem todo líder é um chefe.
Para não ser confundida com manipulação, uma liderança autêntica deve ter como fundamentos
a ética e a confiança.
A liderança não é uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o líder emerge naturalmente, outras
ele é escolhido devido à necessidade de liderança em um grupo. Ao mesmo tempo, as características
que levam uma pessoa a ser aceita como líder em um grupo são limitadas a este grupo.
A liderança, portanto, é um fenômeno tipicamente social, um tipo de influência entre pessoas, re-
alizada por meio de um processo de comunicação, que ocorre em determinada situação e busca
alcançar objetivos específicos. Nesse contexto, liderança envolve relações, comunicação e metas.
Segundo McGregor, a liderança é um processo social complexo, no qual interagem quatro
variáveis ou componentes:
1. as motivações dos liderados – ela é legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo
de liderados;
2. a tarefa ou missão – o que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão. Sem missão,
não há liderança; apenas influência ou popularidade;
3. o líder – pessoa com certos traços de personalidade, motivações e habilidades;
4. a conjuntura – contexto, meio organizacional no qual ocorre a relação líder-liderados. Esse
meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a
ser seguido (ex: ser líder em uma organização militar X ser líder de uma equipe esportiva).
8.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes
Diversos estudos, conduzidos ao longo do século XX, procuraram identificar distintas habilida-
des, atividades, papéis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes, líderes)
das organizações.
8.1.1. Poderes (French e Raven)
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir:
•• Legítimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
•• Coerção: poder de punição, temor;
•• Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
•• Referência: carisma, identificação com o líder;
•• Perito / Conhecimento / Competência: baseado na competência técnica, especialidade,
aptidão.
8.1.2. Atividades (Fred Luthans)

1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.
2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir.
8.1.3. Papéis (Mintzberg)

Henry Mintzberg criou uma classificação dos dez papéis dos gestores, dividindo-os em três
categorias: interpessoais (relacionamento), de informação e de decisão.
1. Papéis interpessoais (relacionamento):

a) Figura de proa – símbolo, representante, o relações-públicas.
b) Líder – relação de influência e motivação.
c) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.
2. Papéis de informação:
a) Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes.
b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organização
e também entre pessoas e áreas.
c) Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).
3. Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças.
b) Solucionador de problemas – gerenciador de turbulências e de distúrbios.
c) Negociador – com pessoas ou outras organizações.
d) Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais, etc.
8.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
Habilidade técnica – capacidade de aplicação de conhecimentos e habilidades específicas. Os

conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana – capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreen-
são das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual – capacidade cognitiva de analisar informações, compreender e lidar
com a complexidade da organização como um todo, além de usar o intelecto para formular
estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são
manifestações da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg também definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos papéis
gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderança; resolução de conflitos; processa-
mento de informações; tomar decisões em condições de ambiguidade; alocação de recursos;
empreendedor; capacidade de introspecção.
8.2. Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema liderança. Há três abordagens mais
comuns:
1. Traços de personalidade – foco nas características pessoais do líder.
2. Comportamentais – foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores. Essa abordagem
surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de comportamento
adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para serem
líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que
pudesse ser adquirido, construído. Exemplos: Teoria X e Y (McGregor), Três Estilos (White
e Lippitt), Estudos da Universidade de Michigan (Likert), Estudos da Universidade de Ohio,
Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton).
3. Contingenciais (situacionais) – foco na adaptação do líder às diferentes situações/contextos.
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas
sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
Exemplos: Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt), Modelo de Fiedler, Modelo
de Hersey & Blanchard, Transacional x Transformacional x Carismática, Teoria 3D (Reddin),
Teoria do Caminho–Meta (House).
8.2.1. Teoria dos Traços de Personalidade

Essa abordagem teve grande força na década de 30. Segundo ela, o líder “nasce feito” e apre-
senta características marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos
indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser defi-
nidos e utilizados para identificar futuros líderes. Alguns exemplos de traços de personalidade:
•• Físicos: energia, aparência, altura, etc.
•• Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança.
•• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.
•• Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
•• Estudos mais recentes mostraram que os traços pessoais poderiam prever o surgimento da
liderança, mas não indicam qual tipo de líder é mais eficaz ou ineficaz.
8.2.2. Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)

Essa abordagem surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de
comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas
para serem líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a
ser algo que pudesse ser adquirido, construído. Há inúmeros estudos, cada um com suas
particularidades. Os principais são:
8.2.2.1. Teoria X e Y (McGregor)

É considerada, por alguns, uma teoria de liderança, por outros, uma teoria de motivação.
Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relação com a motivação dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
•• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
•• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega po-
deres e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
8.2.2.2. Três Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
três estilos diferentes de liderança: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire).
I – Liderança Autocrática: apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as técnicas para
a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.
II – Liderança Democrática: as diretrizes e tarefas são debatidas pelo grupo, o qual é estimulado,
assistido e mediado pelo líder.
III – Liderança Liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do líder.
A pesquisa verificou que:
•• Grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho, mas
também maior tensão, frustração e agressividade.
•• Sob liderança democrática, o nível de produção foi menor, porém com maior qualidade,
satisfação e comprometimento das pessoas.
•• Sob liderança liberal, houve mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte indivi-
dualismo, insatisfação e desrespeito ao líder.
8.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam
comparar a eficácia dos grupos de acordo com o comportamento do líder. Os pesquisadores
identificaram dois tipos de comportamento, denominados orientação para o empregado (foco
nos funcionários, nas pessoas) e orientação para a produção (foco no trabalho, nas tarefas).
•• Líder orientado para a produção: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizan-
do seus aspectos técnicos, metódicos e práticos, caracterizado por forte pressão e su-
pervisão da produção.
•• Líder orientado para o funcionário: mais voltado para os aspectos humanos do traba-
lho, com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que pro-
porcione o desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favoráveis aos líderes orientados para os funcionários. Esse
tipo de liderança obteve índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho.
Likert também analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos resulta-
dos, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:
1. Autoritário coercitivo: típico da chefia tradicional – hierárquica, centralizadora, autocrática
– baseada na punição e no medo.
2. Autoritário benevolente: também típico da chefia tradicional, ainda centralizador de deci-
sões, porém com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras ocorrem
no topo, mas há consulta aos funcionários – comunicação vertical descendente e ascendente.
4. Participativo: é o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao
trabalho e ao relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerência intermediária como pinos de ligação de
uma camada hierárquica para outra – pessoas com capacidade de representar um grupo, fazendo
a integração das pessoas e destas com a organização. Para ele, a liderança é a capacidade de exer-
cer influência, seja como líder (para baixo), seja como subordinado (para cima).
8.2.2.4. Estudos da Universidade de Ohio

Na mesma época do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,
pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram várias dimensões interdependentes do
comportamento do líder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimensões:
estrutura de iniciação e a de consideração.
Estrutura de Iniciação: refere-se à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o
seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. É focada nas tarefas,
no estabelecimento de padrões detalhados e de rotinas. Como o próprio nome traduz, o líder
define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que sejam alcançadas
da melhor forma pelos subordinados
Consideração: descrita como a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado
com os sentimentos deles. O líder preocupa-se mais em estabelecer bons relacionamentos en-
tre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreço, confiança e consideração
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperação e o consenso de to-
dos para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimensões do comportamento do líder, foram desmembrados quatro tipos de es-
tilos, conforme a combinação entre o grau de estrutura e de consideração.
8.2.2.5. Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)
A origem desse trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio
e Michigan, que demonstravam duas dimensões do comportamento do líder que eram consi-
derados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porém, com o desenvolvimento
das pesquisas sobre a liderança, verificou-se que as tarefas e as pessoas não são polos opostos,
mas limites (dimensões) de um mesmo território: o líder pode combinar os dois estilos em seu
comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou ineficaz tanto na di-
mensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a Grade Gerencial (managerial grid, ou grade da liderança) de
acordo com esse modelo explicativo de liderança. A grade gerencial pressupõe que o adminis-
trador está sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos esforços)
e pessoas (colegas e/ou subordinados).
A grade é um diagrama que apresenta uma variável relacionada à produção (eixo x), e outra
variável relacionada às pessoas (eixo y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 é a menor inten-
sidade; 9 a maior; 5 é um grau intermediário). A matriz bidimensional comporta 81 posições
(nove por nove) ao longo da qual estão distribuídos os tipos de gerenciamento identificados
pelos pesquisadores.
8.2.3. Teorias Situacionais

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
8.2.3.1. Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

Obs: alguns autores consideram essa teoria dentro da abordagem comportamental, outros,
dentro da abordagem contingencial.
Para criar esse modelo, os autores basearam-se no pressuposto de que a escolha de um estilo de
liderança eficaz está intimamente ligada a três fatores: forças no líder (sua experiência, personali-
dade e conhecimento); forças nos subordinados (sua responsabilidade, educação e habilidades);
e forças na situação (a organização, a complexidade do ambiente e as situações gerais).
Os líderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as forças que são
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interação com os subordinados, a organização e as pressões do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderança (uma espécie de régua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possíveis para um gerente.
As atitudes de um líder variam conforme a situação. No extremo esquerdo da régua, o admi-
nistrador (ou líder) toma as decisões e apenas as anuncia; no extremo direito, o administrador
toma decisões em acordo com os subordinados.
Esse continuum de comportamento de liderança (ou do administrador), portanto, estabelece
sete estilos que a liderança pode seguir, de acordo com o grau de centralização ou descentrali-
zação de poder decisório nas mãos do líder.
8.2.3.2. Modelo de Fiedler

O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do
líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e poder de influência ao líder.
Fiedler dividiu seu modelo em três etapas:
1. Identificando o modelo de liderança: é feito por meio do questionário do colega de quem

menos gosto (tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker). Os respondentes são
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionário,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradável/desagradável, eficiente/ineficiente,
aberto/fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as características. Se a pontuação for alta
(focada nos termos favoráveis) então a pessoa é orientada para relacionamento. Se a pon-
tuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), então a pessoa é orientada para
a tarefa.
Essa etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é
único.
2. Definindo a situação: de acordo com o autor, três fatores situacionais chave determinam a
eficácia da liderança:
a) Relações líder-liderado: o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados
têm por seu líder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, estru-
turadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Cada uma dessas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco respectiva-
mente), gerando oito combinações.
3. Combinando os lideres com a situação: nesta etapa combinam-se os estilos de liderança

(etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identificaram os líderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orientados para
relacionamentos se saíam melhor em situações moderadamente favoráveis.
8.2.3.3. Modelo de Hersey & Blanchard

O modelo faz uma relação entre a maturidade do funcionário e a necessidade de ação por
parte do líder. O sucesso da liderança é alcançado por meio da escolha do estilo adequado, o
qual depende do nível de maturidade (prontidão) do funcionário.
A maturidade é definida como o desejo de
realização, a vontade de aceitar responsa-
bilidade e a capacidade/experiência rela-
cionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro
estilos ou formas de liderança, caracteriza-
dos pela representação da letra “E” e por
palavras-chave: determinar (comando),
persuadir (venda), compartilhar (partici-
pação) e delegar. Esses estilos fazem cor-
respondência com o nível de maturidade
dos subordinados, que variam do nível de
pouca maturidade (M1), ao nível em que os
subordinados são capazes de assumir res-
ponsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas ta-
refas, com pouca ênfase no relacionamento (dar ordens – E1).
M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca
experiência ou conhecimento. Dessa, o líder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o
apoio emocional (E2).
Em M3, as pessoas têm grande competência, mas pouco interesse em assumir responsabilida-
des, devido a sentimentos de insegurança ou desmotivação. Por isso, o líder orienta-se forte-
mente para o relacionamento, com pouca ênfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o segui-
dor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o
relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), não é necessário comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois esse tipo de funcionário altamente maduro possui as
condições ideais para assumir responsabilidades – competência e motivação.
8.2.3.4. Teoria 3D (Reddin)

Os modelos bidimensionais não vinham explicando a contento o processo de liderança. Alguns
pesquisadores, então, passaram a acrescentar uma terceira dimensão, ou variável de análise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficácia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3ª dimensão, a Eficácia.
Segundo o autor, a principal função do administrador é ser eficaz (ou seja, atingir os resultados).
O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situações e a sua eficácia poder ser
medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situação de mudança.
As três habilidades gerencias básicas são:
•• Sensitividade situacional – é a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que
jogam na situação.
•• Flexibilidade de estilo – é habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamente
analisadas e diagnosticadas.
•• Destreza de gerência situacional – é a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacidade
de modificar a situação que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos
(Orientação para Tarefa e Orientação para Relacio-
namentos) para definir quatro estilos gerenciais
básicos:
•• Relacionado: orienta-se exclusivamente para

as relações que estabelece entre as pessoas;
•• Dedicado: dá ênfase às tarefas a serem reali-
zadas;
•• Separado: tem uma atuação deficitária tanto
no que diz respeito às inter-relações, quanto à realização das tarefas.
•• Integrado: consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz tanto voltada
para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.
Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigência da situação, de forma a ser eficaz. Percebe-se, por-
tanto, que a Teoria 3D não dá uma direção (não propõe um estilo ideal), ela apenas ressalta que
o gerente deve buscar a eficácia.
Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz Não Eficaz

Transigente: tolerante com algumas
Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Líder Integrado
pessoas, é desafiador correndo riscos de assumir atitudes
ambíguas, sem transmitir confiança.
Promotor: enfatiza comunicações Missionário: tende a evitar conflitos,
livres, desenvolvimento de talentos, postura agradável e sociável,
Líder Relacionado
trabalho eficaz em equipe e dependente dos outros, não tem o
transmissão irrestrita de confiança. foco na produção e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, indepen-
energia, autoridade, comprometido
Líder Dedicado dência, ambição, iniciador – fixa tare-
com qualidade, demonstra iniciativa
fas e cobra resultados.
e atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, é confiável,
Desertor: segue regulamentos, sem
lógico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, não emite opiniões
Líder Separado e justo em suas análises e decisões,
ou expressa posições, não coopera,
eficiente na manutenção de sistemas
não se comunica com a equipe.
e rotinas.
8.2.3.5. Teoria do Caminho–Meta (House)

A expressão caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o líder deve ajudar os liderados
a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária (caminho) e recompensas para
assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.
Robert House defende que o líder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direção
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e barreiras.
A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos funcionários para atingir objetivos in-
dividuais e organizacionais.
Os líderes são flexíveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situação:
•• Apoiador (suportivo): preocupa-se com as pessoas, é atento às necessidades dos subordi-

nados, amigável e acessível; seu comportamento é aberto, busca criar um clima de equipe
e tratar os subordinados com iguais.
•• Diretivo: dá a direção: organiza o trabalho e fornece instruções sobre a execução; seu com-
portamento inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de objetivos de
desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e procedimentos.
•• Participativo: consulta e utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; encoraja
debates em grupos.
•• Orientado para realizações (conquistas, metas): formula objetivos claros e desafiadores
aos subordinados. Seu comportamento enfatiza desempenho de alta qualidade e melho-
rias. Mostra confiança nos subordinados e ajuda-os a alcançar elevados objetivos para me-
lhorar continuamente o desempenho.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos líderes com dois fatores contingen-
ciais (características ambientais e dos funcionários), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar qual é à realidade da situação. O desempenho
e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece
algo que falta ao funcionário ou ao ambiente de trabalho. O líder será aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Caso o líder seja redundante
em relação às fontes ambientais ou incongruente com as características dos funcionários, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz.
8.2.3.6. Liderança Transacional x Transformacional x Carismática

James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderança como uma relação
com troca de influências, no qual a energia básica é o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderança: a transformacional e a transacional.
O líder transacional, ou negocia-
dor, apela aos interesses, especial-
mente às necessidades básicas
dos seguidores. Ele promete re-
compensas (materiais ou
psicológicas) para conseguir que
os seguidores (ou subordinados)
trabalhem para realizar as metas.
Ele guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os
requisitos da tarefa e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso
do desempenho. Seu comprometimento é dito de curto prazo e há prevalência de características
do estereótipo masculino: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolu-
ção analítica de problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca.
O líder transformacional age
influenciando, inspirando, esti-
mulando e considerando indi-
vidualmente as pessoas. É um
agente da mudança, utiliza téc-
nicas de empowerment, incita
e transforma atitudes, crenças
e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das suas necessidades e das estratégias
organizacionais. O comprometimento é de longo prazo e as características femininas predomi-
nam: cooperação, colaboração, baixo controle e soluções baseadas em intuição e racionalida-
de, ênfase no desenvolvimento de seguidores, empowerment e criação de ligações emocionais.
Estudos apontam que o estilo transformacional é superior ao transacional.
Por fim, a Teoria Carismática afirma que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos. As
características principais desse comportamento são: visão, disposição para correr riscos por
essa visão, sensibilidade às limitações ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderança transformacional, embora possua a característica do carisma, tem um escopo maior:
a liderança transformacional gera um processo de transformação ou de mudança nos seguidores,
buscando capacitá-los para questionar as visões estabelecidas (inclusive as do líder).
Questões
8.3. Questões 3. (75887) IBFC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS –

Liderança, Comportamento Organizacional
Liderança é um dos papéis dos administra-
1. (94076) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS dores. A pessoa ou grupo que desempenha
– Liderança, Comportamento Organizacio- o papel de líder influencia o comportamen-
nal to de um ou mais liderados ou seguidores.
A capacidade de liderar está intimamente
Julgue o item a seguir, referentes a compor- ligada ao processo de motivação. Há uma si-
tamento organizacional. tuação de dependência mútua entre líder e
Liderança é a capacidade de uma pessoa, liderados. Leia as sentenças abaixo sobre o
designada para um cargo de direção na or- tema, e assinale a alternativa incorreta:
ganização, influenciar outra para alcançar a) A liderança não é apenas um atributo
metas e objetivos. de uma pessoa ou de um grupo, mas
um processo social complexo.
( ) Certo ( ) Errado b) Autocracia é a liderança diretiva e
orientada para a tarefa. Estilo em que o
2. (71654) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – poder de tomar decisões está concen-
Liderança, Comportamento Organizacional trado no líder
c) O líder não pode ser orientado para pesso-
São características dos líderes as e tarefas ao mesmo tempo. São estilos e
transformacionais: pontos opostos não utilizados em conjunto
d) Democracia é a liderança participativa
I – Negocia a troca de recompensas por
e orientada para as pessoas. Quando as
esforço, promete recompensas pelo bom
decisões do líder forem influenciadas
desempenho, reconhece as conquistas.
pelo grupo.
II – Comunica suas altas expectativas, utiliza 4. (75884) FGV – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS –
símbolos para focar os esforços, expressa Liderança, Comportamento Organizacional
propósitos importantes de maneira simples.
Com relação às teorias sobre os estilos de li-
III – Promove a inteligência, a racionalidade derança, assinale a opção que corresponde
e a cuidadosa resolução de problemas. IV. a uma liderança do tipo laissez-faire.
Intervém apenas quando os padrões não
a) As diretrizes do trabalho são debatidas
são alcançados.
pelo grupo, com a assistência do líder.
Está correto o que consta APENAS em b) A divisão de tarefas fica totalmente a
cargo do grupo.
a) III e IV. c) O líder procura fazer avaliações objeti-
b) II e III. vas dos membros do grupo.
c) II e IV. d) O líder exerce influência dominadora
d) I e IV. sobre os membros do grupo.
e) I e II. e) O líder incentiva a participação demo-
crática de seus subordinados, no curso
do trabalho.
5. (94080) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS 8. (108425) CESPE – 2016 – GESTÃO DE
– Liderança, Comportamento Organizacional PESSOAS – Liderança
Os diversos modelos de políticas e de Acerca de comportamento organizacional,
práticas de gestão de pessoas visam tornar julgue o item que se segue.
mais eficientes o desempenho humano e
o organizacional. A esse respeito, julgue o Segundo as abordagens de traços e compe-
seguinte item. tências de liderança, a presença de compor-
Lideranças focadas no controle das tarefas, tamentos orientados ao trabalho e ao rela-
das atividades e dos processos de trabalho cionamento interpessoal no modo de agir
tendem a ser mais prejudiciais à eficiência dos do líder favorece eficazmente o alcance dos
trabalhos desenvolvidos pelos seus liderados resultados de equipes e organizações.
se comparadas àquelas lideranças orientadas ( ) Certo ( ) Errado
para as relações interpessoais e grupais.
( ) Certo ( ) Errado 9. (81587) CESGRANRIO – 2014 – GESTÃO DE
PESSOAS – Liderança
PESSOAS – Liderança Um administrador foi contratado por uma
empresa para exercer o cargo de Gerente
Os trabalhos desenvolvidos em uma de Operações. Ele sabe que, para que possa
organização apresentam natureza diferente, executar com eficácia os processos inerentes
de acordo com o nível hierárquico no qual ao seu cargo, de acordo com o que foi esta-
ele é executado, embora todas as atividades belecido pela empresa, terá de utilizar a sua
contribuam igualmente para o sucesso da capacidade de trabalhar com pessoas, com-
empresa. Em cada nível hierárquico, na preendendo as motivações e atitudes dos
execução das atividades a ele pertinentes, empregados que terá sob sua responsabili-
há uma habilidade que é predominante. dade, conseguindo, assim, liderá-los. A habi-
A correlação correta, que representa a lidade que esse administrador deverá utilizar
habilidade que predomina no respectivo em seu cargo é, predominantemente,
nível hierárquico da organização é: a) humana
a) Nível Operacional – Habilidade Inter- b) conceitual
pessoal c) técnica
b) Nível Técnico – Habilidade Política d) operacional
c) Nível Institucional – Habilidade Conceitual e) motivacional
d) Nível Intermediário – Habilidade Técnica
e) Nível Estratégico – Habilidade Humana 10. (75877) CEFET – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS
– Liderança, Comportamento Organizacional
7. (108426) CESPE – 2016 – GESTÃO DE
PESSOAS – Liderança O gestor de uma empresa que comercializa
e presta serviços de manutenção em eleva-
Acerca de comportamento organizacional, dores, mediante problemas identificados em
julgue o item que se segue. sua organização, resolveu mudar sua forma
Se o chefe e as regras organizacionais são de gestão. Como incentivo, passou a premiar
percebidos de forma positiva, a liderança os funcionários que alavancavam suas me-
é considerada adequada, tendendo as tas, com aumentos salariais ou promoções.
pessoas a demonstrarem lealdade à equipe Esse comportamento que recorre aos inte-
e à organização. resses, especialmente às necessidades pri-
márias, evidencia o estilo de liderança:
a) autocrática. 14. (14630) ESAF – 2013 – GESTÃO DE

b) carismática. PESSOAS – Liderança, Comportamento
c) transacional. Organizacional
d) democrática. A capacidade de liderar é importante não
e) transformadora. apenas em estadistas, dirigentes de religi-
ões, mas também em treinadores, coman-
11. (57386) IESES – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS dantes militares, professores e administra-
– Liderança, Comportamento Organizacional dores em geral. Assinale a opção correta
Sobre liderança é correto afirmar, EXCETO: sobre a liderança nas organizações.
a) Os líderes democráticos valorizam a a) Liderança é o mesmo que autoridade for-

participação do grupo na tomada de mal, que é uma das bases das organiza-
decisão e resolução das tarefas. ções e um atributo dos cargos gerenciais.
b) Aquele que for líder em uma situação, b) Chefes são diferentes de líderes, pois os
será líder em todas as situações. líderes têm poder formal associado ao
c) Não existe um líder para todas as situa- carisma pessoal.
ções. c) Líder e liderados encontram-se em uma
d) Os líderes devem conhecer os indivídu- relação de influência recíproca. Os lide-
os do seu grupo, para poder entendê- rados são submissos de quem exerce a
-los e se fazer entender. liderança.
d) A liderança é um atributo da pessoa e
deve ser vista apenas como uma habilida-
12. (43268) CESPE – 2012 – GESTÃO DE
de pessoal e não pode ser desenvolvida.
PESSOAS – Liderança, Comportamento
e) Autoridade formal e liderança nem
Organizacional
sempre andam juntas. A pessoa que
Acerca de objetivos, desafios e caracterís- ocupa uma posição de autoridade for-
ticas da gestão de pessoas e de compor- mal pode não ter liderança informal so-
tamento organizacional, julgue o próximo bre seus colaboradores.
item.
15. (42399) CESPE – 2014 – GESTÃO DE
A liderança contemporânea é caracterizada PESSOAS – Liderança, Comportamento
pela capacidade de o líder conduzir a equi- Organizacional
pe na direção de objetivos sob a autoridade Postula a teoria da liderança pautada nos re-
do cargo. cursos cognitivos que, em situações de baixo
( ) Certo ( ) Errado estresse, líderes e liderados, para consegui-
rem um desempenho mais eficaz, dependem
mais da experiência que da inteligência.
13. (14632) CESPE – 2010 – GESTÃO DE
PESSOAS – Liderança, Comportamento
Organizacional
16. (42535) FGV – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS –
Julgue o item que segue, com relação ao Liderança, Comportamento Organizacional
processo administrativo.
Quando um líder eficaz conecta os lidera-
Se um diretor de hospital tem como práti- dos, ele tem como meta
ca enfatizar recompensas salariais, sociais e
simbólicas aos funcionários, ele adota o sis- a) dividir a equipe.
tema autoritário coercitivo, segundo Likert. b) aumentar sua popularidade.
c) substituir os superiores.
( ) Certo ( ) Errado d) atingir os resultados.
17. (42543) IADES – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional
Sobre os conceitos de líder e liderança, assinale a alternativa correta.
a) Os líderes já nascem prontos.
b) A liderança se restringe à alta administração da organização.
c) Habilidades e competências gerenciais podem ser desenvolvidas nos indivíduos.
d) Liderança e autoridade formal significam a mesma coisa.
e) A liderança não se aplica a todos os tipos de organização humana.
18. (42462) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional, campo que investiga o impacto de indivíduos, grupos e es-
trutura sobre o comportamento interno das organizações, envolve temas como clima e cultura
organizacional, liderança e equipes de trabalho e comunicação organizacional. No que se refere
a esse assunto, julgue o item seguinte.
O estilo de liderança autocrático, que enfoca as relações humanas em detrimento da produção e per-
mite a participação das pessoas na tomada de decisões, é próprio de empresas em que há pessoas
mais qualificadas que necessitam de precisão nas tarefas executadas.
19. (42429) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

Com referência ao comportamento organizacional, julgue o item seguinte.
Quando um líder consulta seus liderados acerca de suas opiniões, sugestões e percepções para
a tomada de decisão, tem-se um exemplo de liderança de suporte, pois a decisão compartilha-
da cria um ambiente de respeito e consideração.
20. (14629) COPESE-UFT – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

Relacione ADEQUADAMENTE a primeira com a segunda coluna:
a) 4, 1, 2,3
b) 3, 1, 4,2
c) 4, 2, 1,3
d) 1, 2, 3, 4
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/imprimir/7297377
Gabarito: 1. (94076) Errado 2. (71654) B 3. (75887) C 4. (75884) B 5. (94080) Errado 6. (81580) C 7. (108426) Certo
8. (108425) Errado 9. (81587) A 10. (75877) C 11. (57386) B 12. (43268) Errado 13. (14632) Errado 14. (14630) E
15. (42399) Errado 16. (42535) D 17. (42543) C 18. (42462) Errado 19. (42429) Errado 20. (14629) A
9. MOTIVAÇÃO
O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio
entendimento e ao controle do homem. Essas forças conscientes ou inconscientes que levam o
indivíduo adotar um determinado comportamento são chamadas causas ou motivos.
Quando analisamos a motivação, devemos considerar o indivíduo e o contexto (ambiente) em
que ela ocorre, pois são fatores interdependentes.
Há inúmeras divergências teóricas sobre motivação, principalmente no que se refere à relação
entre recompensas e motivação. Nesse sentido, costuma-se classificar a Motivação em Intrín-
seca (interna) e extrínseca (externa).
•• Motivos internos: são as necessidades, as aptidões, os interesses, os valores e as habili-
dades das pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras;
sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e me-
nosprezar outros. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados
por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
•• Motivos externos: são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou repre-
sentam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os padrões
estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social.
Todorov e Moreira defendem a motivação extrínseca, a qual se baseia no pressuposto de que
o comportamento vai ocorrer em determinada situação e não em outra. Essa visão comporta-
mentalista implica a interação entre o sujeito e o ambiente. A motivação para o trabalho, nesse
contexto, seria resultante de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e
os estímulos da situação ou ambiente.
Autores como Bergamini, Gooch e McDowell, entretanto, defendem que a motivação se

encontra no interior de cada indivíduo (intrínseca) e que está normalmente associada a um
desejo. Esse desejo impulsiona o indivíduo à ação. Por esse viés, ninguém pode motivar
ninguém, o máximo que se consegue fazer é estimular outra pessoa; os desejos são individuais
e dificilmente alguém seguirá a orientação de outra pessoa. Essa é a visão majoritária na
literatura especializada.
Os motivos intrínsecos podem ter origens distintas: emocionais, cognitivas e biológicas.
•• Emocionais: relacionados à necessidade de afeto, à estima, à raiva, ao medo, à ansiedade,
etc. Emoções podem ser positivas ou negativas, podem ser externalizadas ou não.
•• Cognitivos: baseados em raciocínio, conhecimento, opiniões, crenças, valores pessoais. O com-
portamento final é resultado de uma reflexão sobre a situação (ex: comportamento ético).
•• Biológicos/Hereditários: características físicas capazes de facilitar ou dificultar ações (ex:

pessoa alta joga basquete).
Segundo Spector, motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem
três propriedades:
1. Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva
o comportamento. A escolha que o sujeito faz dentre as possibilidades existentes.
2. Intensidade: o esforço, a intensidade da motivação.
3. Permanência (persistência): a necessidade, a duração da motivação ao longo do tempo.
A motivação é específica: não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a sempre
ter disposição para tudo. No campo da Administração, uma pessoa motivada é aquela que de-
monstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa.
A figura a seguir representa o ciclo motivacional.
Existem dois grupos de teorias sobre motivação: de processo e de conteúdo.
9.1. Teorias de conteúdo

Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
9.1.1. Hierarquia das Necessidades – Maslow

Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas se agrupam segundo uma hierarquia
com cinco níveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua
força motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
As afirmações acima remetem a dois princípios:
•• Princípio da emergência: as necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como
motivadores apenas quando as necessidades de níveis inferiores já estiverem razoavel-
mente satisfeitas.
•• Princípio da dominância: na medida em que uma necessidade é substancialmente atendi-
da, a próxima torna-se dominante.
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
•• Necessidades Primárias – fisiológicas e de segurança.
•• Necessidades Secundárias – sociais, de estima e de autorrealização.
9.1.1.1. Pirâmide de Maslow

A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirâmide.
Na base dessa pirâmide estariam as necessidades mais básicas e vitais para os seres humanos
(as primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam as necessidades secundárias.
1. Necessidades fisiológicas (básicas): in-

cluem abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;
2. Necessidades de segurança: incluem
proteção contra o perigo, danos físicos e
emocionais;
3. Necessidades sociais (associação):
incluem sensação de pertencer ao
grupo, aceitação e aprovação pelos
outros, afeição, amizade;
4. Necessidades de estima (status): incluem
fatores internos de estima (autoestima,
respeito próprio, realização, autonomia)
e fatores externos (status, reconhecimento, independência, atenção);
5. Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à

utilização plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo de que é capaz (crescimento, autode-
senvolvimento).
9.1.2. Teoria ERC (ERG) – Alderfer

Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer
procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas
pesquisas.
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de exis-
tência, de relacionamento e de crescimento.
1. Existência (existence) – relacionadas ao bem-estar físico; – engloba os primeiros níveis de

Maslow (fisiológico e segurança).
2. Relacionamento (relatedness) – relações interpessoais; – engloba o nível social de Maslow
e alguns fatores externos do nível de estima.
3. Crescimento (growth) – desenvolvimento do potencial humano e das competências pesso-
ais; – engloba os componentes internos de estima e o nível de autorrealização de Maslow.
Outra diferença está no fato de que, na teoria ERC, não existe uma hierarquia tão rígida. Vários
níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível an-
terior não seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte.
Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a
aumentar a necessidade de nível inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia au-
mentar a demanda por melhores salários.
9.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland

De acordo com McClelland, a motivação das pessoas também é relacionada com a satisfação
de necessidades. Essas necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como resul-
tado das experiências de vida de cada pessoa, de suas vivências.
McClelland foca três necessidades básicas: realização, poder e afiliação.
•• Necessidade de realização (competir, sucesso) – desejo de ser excelente, melhor, mais efi-
ciente, de resolver problemas e ter, ímpeto para alcançar sucesso. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem
metas estipuladas.
•• Necessidade de poder (influência, autoridade) – desejo ter autoridade e de controlar as
outras pessoas. Os indivíduos com essas necessidades em alta gostam de influenciar outras
pessoas, de status; tendem a se preocupar mais com prestigio e a influência do que pro-
priamente com o desempenho eficaz.
•• Necessidade de afiliação (Associação, Relacionamento) – desejo de relacionamentos inter-
pessoais próximos e amigáveis, de manter relações emocionais positivas.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxi-
ma dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressu-
postos comprovados cientificamente.
9.1.4. Teoria dos Dois Fatores – Herzberg

Para Herzberg, satisfação e insatisfação possuem origens distintas.
A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivação e de satisfação a partir de dois gru-
pos de fatores: higiênicos e motivacionais.
9.1.4.1. Fatores higiênicos – extrínsecos – insatisfacientes
Estão relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. A pre-
sença de tais fatores não traz satisfação, porém, sua ausência gera grande insatisfação.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condições de trabalho,
remuneração correta e equilibrada, padrão claro e estável de supervisão e organização, clareza
de informação e comunicação, etc.
9.1.4.2. Fatores motivacionais – intrínsecos – satisfacientes

São os aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros.
Quando presentes, tais fatores geram satisfação, porém, sua ausência não gera insatisfação.
A conclusão do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfação e a insatisfa-
ção possuem origens distintas.
Fatores higiênicos – extrínsecos – não geram satisfação. Eles apenas geram insatisfação quan-
do ausentes, ou impedem a insatisfação quando presentes.
Fatores motivacionais – intrínsecos – não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando
presentes, e impedem a satisfação quando ausentes.
Devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja insatisfação,
ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfação.
Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho
é oferecer atribuições desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito por
processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realização de trabalhos que sejam
interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
•• Oportunidades para que o empregado possa alcançar seus objetivos pessoais desde que
estejam compatíveis com os objetivos da empresa;
•• Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
•• Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
•• Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
•• Oportunidades e promoção quando o empregado demonstrar interesse e domínio para as
tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos gerentes para
que possam manter um nível de motivação elevado.
9.2. Teorias de processo

Procuram explicar como funciona o processo de motivação, ou seja, o conjunto de passos/
decisões que motivam uma pessoa.
9.2.1. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixação de metas)
Edwin Locke sustenta que objetivos específicos difíceis, com feedback, conduzem a melhores
desempenhos.
Também conhecida como Teoria da Fixação de Metas, alguns de postulados são:
•• Objetivos específicos são melhores que metas genéricas, pois funcionam como estímulos
internos e guiam o comportamento;
•• Objetivos difíceis, quando aceitos, também geram melhores desempenho, pois prendem a
atenção e ajudam a focar;
•• Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitação e a co-
laboração;
•• O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do
comportamento, mostrando o gap entre o que é esperado e o que está sendo realizado.
Obs: o feedback autogerenciado é um motivador mais eficaz que o feedback externo;
•• Capacitação e autoeficácia (crença a respeito do próprio desempenho em uma tarefa) ge-
ram melhor desempenho.
Outros fatores influenciam a relação objetivo-desempenho: o comprometimento com o objeti-
vo, as características da tarefa e a cultura nacional.
Locke defende quatro métodos para motivar as pessoas: dinheiro (não deve ser o único mé-
todo, mas aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participação nas decisões e
redesenho do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).
O ciclo da motivação, conforme a teoria, funciona da seguinte forma:
9.2.2. Behaviorismo – Teoria do Reforço

Afirma que o reforço condiciona o comportamento, ou seja, que os indivíduos podem ser
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrência de estímulos aplicados a eles.
De acordo com tal teoria, o ambiente é a causa do comportamento (reforços externos) e não
eventos cognitivos internos (vontades íntimas do indivíduo).
Um dos autores mais famosos dessa corrente teórica é Skinner, que popularizou o conceito de
condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estímulos
positivos tenderiam a reforçar o comportamento (ex: pagar um bônus aos que atingem metas),
enquanto estímulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punição por atrasos
frequentes).
As quatro estratégias mais comuns para modificar o comportamento são:
•• Reforço positivo – dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;
•• Reforço negativo – retirar consequência negativa quando um comportamento desejado
ocorre;
•• Punição – aplicação de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;
•• Extinção – retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre.
9.2.3. Teoria da Equidade

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entregam” e o que “recebem”
em troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noção de que a relação é justa
teria um impacto significativo na motivação.
Há quatro pontos de referência que podem ser utilizados como comparação:
•• Próprio interno: experiências do funcionário em outra posição na empresa;
•• Próprio externo: experiências do funcionário fora da empresa;
•• Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;
•• Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
Se o funcionário percebe uma inequidade, seria natural tomar algumas providências:
•• Modificar os insumos (contribuições) – reduzir o esforço, trabalhar menos;

•• Modificar os resultados (recompensas) – manter a quantidade, mas reduzir a qualidade;
exigir maior recompensa;
•• Rever a autoimagem – mudar a percepção, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais
ou menos trabalhador);
•• Rever a percepção que tem dos outros – achar que a posição dos outros é que não é
satisfatória;
•• Mudar o referencial – buscar outro ponto de referência, se comparar com alguém que está
pior (ou melhor);
•• Desistir – sair do emprego.
9.2.4. Teoria da Expectância – Vroom

Também chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivação do indivíduo acontece
quando ele crê na recompensa decorrente de seu esforço.
Expectativa, portanto, é a crença de que um esforço produzirá resultado. Parte do princípio que
as pessoas se esforçam para alcançar recompensas que para elas são importantes, ao mesmo
tempo em que evitam os resultados indesejáveis.
É, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivação.
A motivação é função de três fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectância (ex-
pectativa), instrumentalidade e valência.
1. Expectativa = relação Esforço x Desempenho = a percepção de que determinado conjunto
de esforços levará ao desempenho desejado. O grau de expectância varia de 0 a 1. Uma
baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que não pode alcançar o nível
necessário de desempenho.
2. Instrumentalidade = relação Desempenho x Recompensa = força ou clareza da relação
percebida entre a ação a ser empreendida e o resultado esperado = crença de que o
alcance do desempenho levará a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade
também varia de 0 a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa não está
confiante de que o desempenho resultará em boas recompensas (bons resultados).
3. Valência = grau de atração, importância = qualidade positiva ou negativa atribuída aos
objetivos = Recompensa x Objetivos pessoais. É o valor atribuído pelo indivíduo à recompensa.
Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do
indivíduo. O grau de valência varia de – 1 (algo indesejável) a +1 (muito desejável).
Para Vroom, a motivação é o resultado da seguinte equação:

Motivação = Expectância X Instrumentalidade X Valência
9.3. Outras teorias
9.3.1. Teoria da Autoeficácia – Bandura

A autoeficácia refere-se à convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa.
Quanto maior a autoeficácia, maior a confiança no sucesso.
Pessoas com baixa autoeficácia teriam tendência de diminuir esforços ou de desistir, enquanto
pessoas com alta autoeficácia tenderiam a se esforçar para vencer desafios e a responder com
mais determinação a um feedback negativo.
Albert Bandura argumenta que há quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia:
•• Maestria prática: ganho de experiência relevante com o desempenho do trabalho;
•• Aprendizagem por observação: ver outras pessoas desempenhando atividades sem conse-
quências adversas pode gerar a expectativa de que também é possível realizá-las;
•• Persuasão verbal: tornar-se mais confiante porque alguém o convence de que você possui
as habilidades necessárias;
•• Excitação emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivíduo a terminar a ta-
refa.
9.3.2. Teoria X e Y – McGregor

Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua rela-
ção com a motivação dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descan-
sar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam respon-
sabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega po-
deres e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
9.3.3. Dinheiro motiva?

Lawler é um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para
ele, o dinheiro é motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfará suas
necessidades; para obter o dinheiro é necessário algum tipo de esforço.
Alfie Kohn destaca que o uso de premiações para incentivar o aumento de desempenho parte de
uma premissa que, apesar de ser muito aceita, é inadequada, pois desloca o foco do desempenho
para a premiação. Isso reforça a motivação extrínseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivação
intrínseca. Kohn ainda ressalta as várias disfunções do uso de um sistema de recompensas:
acirramento da competição entre as pessoas em detrimento da cooperação; desincentivo à
inovação, uma vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr
riscos; surgimento de comportamentos antiéticos para o alcance de resultados.
Herzberg considera o dinheiro um fator higiênico, ou seja, incapaz de motivar.
A Teoria da Avaliação Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrínsecas a
comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivação,
caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.
Questões
9.4. Questões a) Apenas as assertivas I e IV estão corre-

tas.
b) As assertivas III e IV estão incorretas.
c) Apenas as assertivas I e II estão corre-
1. (42443) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS tas.
– Trabalho em Equipe, Motivação, Compor- d) As assertivas I, II, III e IV estão corretas.
tamento Organizacional
Acerca do trabalho em equipe nas organiza- 3. (42544) IADES – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS
ções, julgue o item seguinte. – Motivação, Comportamento Organizacio-
nal
A efetividade das equipes informais com-
postas por pessoas altamente qualificadas e Algumas teorias tentam explicar o conteú-
que atuam em um ambiente estável de uma do da motivação, dentre elas a Teoria das
organização com sistema de recompensa Necessidades, ou Teoria de Maslow. Sobre
motivador é aumentada direta e proporcio- essa teoria, assinale a alternativa incorreta.
nalmente à recompensa recebida. a) De acordo com a Teoria das Necessida-
( ) Certo ( ) Errado des, as necessidades humanas dividem-
-se em dois grupos, ou seja, necessi-
dades primárias ou de sobrevivência e
2. (57385) IESES – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS necessidades secundárias ou adquiridas.
– Motivação, Comportamento Organizacio- b) No topo da pirâmide de Maslow, situ-
nal am-se as necessidades de estima.
Avalie as assertivas considerando o proces- c) A teoria de Maslow estabelece uma hie-
so motivacional: rarquia para as necessidades humanas.
d) De acordo com a Teoria das Necessida-
I – Ninguém motiva ninguém, as pessoas des, a motivação cessa quando a neces-
por meio de reação positiva aos estímulos sidade humana é satisfeita.
se motivam. e) A teoria de Maslow divide as necessida-
des humanas em cinco grupos.
II – As necessidades dos indivíduos não in-
terferem em seu processo de motivação. 4. (42431) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS
III – O estimulo usado em um momento que – Motivação, Comportamento Organizacio-
apresente uma resposta positiva de um in- nal
divíduo, sempre será positivo para aquele Com referência ao comportamento organi-
indivíduo, independente do momento em zacional, julgue o item seguinte.
que ele esteja sendo utilizado.
Na teoria da expectativa, quando uma pes-
IV – A motivação é um processo interno, de- soa atribui valor a algo que deseja, tem-se
sencadeado pelo próprio indivíduo median- a probabilidade subjetiva ou a expectância
te as respostas apresentadas a cada estímu- de alcançar algo valoroso mediante esforço
lo externo. comportamental.
A sequência correta é: ( ) Certo ( ) Errado
5. (42510) VUNESP – 2013 – GESTÃO DE de responsabilidade e mais clara definição
PESSOAS – Motivação, Comportamento de propósitos, o que favorece o alcance de
Organizacional resultados no trabalho.
Um outro modelo contingencial de motivação ( ) Certo ( ) Errado
é o de expectância, que propõe que os resul-
tados finais adquirem valência. Esse modelo
enfatiza as diferenças individuais entre pesso- 8. (108428) CESPE – 2016 – GESTÃO DE
as e situações. O nível de motivação de uma PESSOAS – Motivação
pessoa é contingente sob duas forças: Acerca de comportamento organizacional,
a) as necessidades de realização e as ne- julgue o item que se segue.
cessidades de poder. A equidade interna e externa é importante
b) as necessidades de poder e as necessi- fator de motivação dos empregados de uma
dades de associação. organização.
c) as necessidades de associação e as ne-
cessidades de realização. ( ) Certo ( ) Errado
d) a justiça de distribuição e a justiça de
processo.
9. (108424) CESPE – 2016 – GESTÃO DE
e) as diferenças individuais e a maneira de
PESSOAS – Motivação
operacionalizá-las.
Acerca de comportamento organizacional,
6. (42534) FGV – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS julgue o item que se segue.
– Motivação, Comportamento Organizacio-
nal Segundo a teoria dos motivos, de
McClelland, aspirar realizar metas
A ................. baseia-se na concentração de elevadas, procurar relações interpessoais
esforços para a realização de objetivos ca- fortes e buscar aprovação dos outros são
pazes de satisfazer uma ou algumas neces- características de pessoas que demonstram
sidades individuais. que a motivação está baseada em motivos
de sucesso.
Assinale a alternativa que completa correta-
mente a lacuna do fragmento acima. ( ) Certo ( ) Errado
a) Teoria das Relações Humanas.
b) Teoria da Comunicação. 10. (42479) CESPE – 2013 – GESTÃO DE
c) Teoria da Motivação Humana. PESSOAS – Motivação, Comportamento
d) Teoria Comportamental. Organizacional
7. (108429) CESPE – 2016 – GESTÃO DE A respeito das relações humanas no

PESSOAS – Motivação trabalho, julgue o item a seguir.
Acerca de comportamento organizacional, As relações humanas devem ser gerenciadas

julgue o item que se segue. por meio de técnicas comportamentais que
levem as pessoas ao autoconhecimento
Conforme postulam Hackman e Oldham, no como fonte de motivação para o trabalho.
modelo das características da função, quan-
do as pessoas percebem autonomia no tra- ( ) Certo ( ) Errado
balho e recebem feedback contínuo de suas
atividades, elas passam a conviver com es-
tados psicológicos críticos, com maior grau
– Motivação, Comportamento Organizacional – Motivação, Comportamento Organizacio-
Tendo em vista que a função de pessoal de- nal
nominada treinamento e desenvolvimento Julgue os itens a seguir, relativos a adminis-
é responsável por qualificar os funcionários tração e gestão de pessoas nas organiza-
para os desafios presentes e futuros por ções.
que respondem as organizações, julgue o
item seguinte. Na reciprocidade entre pessoas e organiza-
ções, a existência de condições adequadas
Treinamentos não são úteis para resolver de trabalho favorece a motivação e o de-
problemas de desempenho originados por sempenho no trabalho, o que facilita a atu-
situações de motivação dos funcionários. ação da liderança em busca dos resultados
( ) Certo ( ) Errado organizacionais.
– Motivação, Comportamento Organizacional
O comportamento organizacional pode – Motivação, Comportamento Organizacio-
ser entendido como um campo de estudos nal
acerca do impacto da ação de indivíduos e
de grupos e da própria estrutura organiza- Em situações de trabalho compartilhadas
cional sobre o comportamento das pessoas por duas ou mais pessoas, há atividades a
nas organizações. Os conhecimentos nessa serem executadas, interações e sentimen-
área podem subsidiar a formulação de polí- tos envolvidos. Acerca das relações huma-
ticas de melhoria da eficácia organizacional. nas no trabalho, julgue o próximo item.
Tendo essas ideias como referência inicial, As necessidades de estima envolvem, entre
julgue o próximo item, relativo à motivação outros aspectos, o autorreconhecimento
nas organizações. das capacidades pessoais e o reconheci-
De acordo com a teoria da equidade, a momento dos outros em face da capacidade
tivação no ambiente de trabalho ocorre individual de adequação às funções que são
quando um funcionário reconhece que a desempenhadas.
organização lhe paga salário melhor que a
média salarial de mercado. ( ) Certo ( ) Errado
13. (43231) CESPE – 2004 – GESTÃO DE PESSOAS – Motivação, Comportamento Organizacio-
– Motivação, Comportamento Organizacional nal
No que se refere ao comportamento organi- Acerca de objetivos, desafios e característi-
zacional, julgue os itens a seguir. cas da gestão de pessoas e de comportamen-
Um dos principais problemas das teorias da to organizacional, julgue o próximo item.
motivação está no fato de não incluírem, Entre as teorias motivacionais focadas em
entre as principais necessidades humanas, necessidades, uma das mais importantes é
aquelas relacionadas à estima. Elas incluem a de McClelland, que trata das necessidades
apenas necessidades fisiológicas, de segu- individuais de realização, de poder e de as-
rança, sociais e de autorealização. sociação.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
17. (78629) ESAF – 2013 – GESTÃO DE 19. (42396) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS
PESSOAS – Motivação, Comportamento – Motivação, Comportamento Organizacio-
Organizacional nal
Para Spector (2007) a motivação é um es- Acerca de comportamento organizacional,
tado interior que leva uma pessoa a emitir
determinados tipos de comportamentos. A motivação para o trabalho deve estar dire-
Sobre motivação, é correto afirmar: tamente relacionada a sistemas de recom-
pensas em que os ganhos são equitativos
a) a motivação extrínseca encontra-se no indo ponto de vista interno e competitivos do
terior de cada pessoa e está normalmen- ponto de vista externo à organização para
te associada a um desejo. O desejo é que que haja elevados patamares de desempe-
impulsiona os indivíduos para uma ação. nho e autoeficácia por parte das pessoas.
b) segundo a definição de motivação in-
trínseca, as pessoas somente podem ser ( ) Certo ( ) Errado
motivadas por outra pessoa, o indivíduo
não é capaz de motivar-se sozinho. 20. (14624) CESPE – 2010 – GESTÃO DE PESSOAS
c) motivos cognitivos são baseados no co- – Motivação, Trabalho em Equipe, Compor-
nhecimento, nas opiniões ou crenças de tamento Organizacional
uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades bá- Com relação ao trabalho em equipe, julgue
sicas para o comportamento humano: os itens a seguir.
fisiológicas, segurança, conhecimento,
O aumento do salário dos membros da
estima e poder.
equipe de trabalho é determinante tanto
e) a necessidade de poder é positiva quan-
para o estímulo no desenvolvimento de ta-
do o gerente quer comandar o grupo
refas individuais quanto para o incremento
pela persuasão e convencimento de
proporcional do desempenho profissional
suas ideias e negativa quando utiliza o
de cada um desses membros.
poder para manipular o grupo.
18. (42430) CESPE – 2014 – GESTÃO DE
PESSOAS – Motivação, Comportamento
Organizacional
Com referência ao comportamento organi-
zacional, julgue o item seguinte.
Boas relações com o chefe e com os colegas
de trabalho podem ser entendidas como
fatores motivacionais relacionados às ne-
cessidades sociais, segundo Maslow, ou às
necessidades de crescimento, conforme Al-
derfer.
Gabarito: 1. (42443) Errado 2. (57385) A 3. (42544) B 4. (42431) Errado 5. (42510) E 6. (42534) C 7. (108429) Certo
8. (108428) Certo 9. (108424) Errado 10. (42479) Certo 11. (42475) Certo 12. (43232) Errado 13. (43231) Errado
14. (26359) Certo 15. (43237) Certo 16. (43271) Certo 17. (78629) C 18. (42430) Errado 19. (42396) Errado
20. (14624) Errado
10. GESTÃO DE PROJETOS
As definições a seguir resumem o que é um projeto:

1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto um serviço ou um
resultado exclusivo/único.
2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-
-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limi-
tes de um orçamento e de determinado período.
De forma geral, ao definir projetos, serão encontrados os seguintes fatores:
•• Empreendimento único, não repetitivo;
•• Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;
•• Objetivo claro e definido;
•• É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.
Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; construção de um prédio,
uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo político; uma edição de um jornal ou revista.
10.1. Características dos Projetos
Dentre as diversas características, pode-se destacar:
10.1.1. Singularidade
Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e não repetitivos, algo que não havia sido
feito antes da mesma maneira. O resultado específico produzido, seja para caracterizar a con-
clusão de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, é chamado entrega. A entrega
deve ser tangível, mensurável e de fácil comprovação, podendo ser: um produto, um serviço,
um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negócio, uma mudança etc.
10.1.2. Temporariedade
Temporário não significa necessariamente de curta duração. Pode durar um dia, ou anos, mas
possui cronograma com início e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em
função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar. Apesar de o projeto ser
temporário, geralmente seu resultado é duradouro. O término é alcançado quando os objetivos
tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos não poderão ser atingidos,
ou quando o mesmo não for mais necessário e o projeto for encerrado.
10.1.3. Incerteza
Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre
há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os
resultados esperados.
10.1.4. Elaboração Progressiva

A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e
maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas se tornam disponíveis. Em
outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poderá gerenciar com um maior nível de
detalhamento.
10.1.5. Stakeholders
O termo stakeholders é traduzido como partes interessadas. É qualquer indivíduo, grupo ou
organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou
resultado de um projeto. Essas pessoas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter
interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou pelo
término do projeto.
Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas
desde antes da aprova-
ção do projeto, de for-
ma a criar a coalização
necessária à mudança
trazida pelo projeto.
O alinhamento vai re-
sultar na negociação do
escopo possível para o
projeto e que atenda à
maioria dos interesses.
Tais interesses devem
ser gerenciados duran-
te todo o ciclo de vida
do projeto, uma vez que
os resultados esperados
tendem a mudar com o
tempo.
10.1.6. Recursos limitados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento
realista, a dimensão dos recursos (humanos, materiais, financeiros, etc.) precisa ser conhecida
para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.
10.1.7. Responsabilidade
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas
diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a
organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
10.1.8. Interdisciplinaridade
Tanto faz se há uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer
distintos conhecimentos, oriundos de diversas áreas além de técnicas específicas da área de
projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral,
planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação etc.
10.1.9. Escopo (Abrangência)

É a descrição do trabalho necessário para gerar o produto ou o serviço do projeto. Ele inclui: as
entregas do projeto – as saídas que compõem o produto ou o serviço do projeto, os resultados
auxiliares, etc.; as principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos; as
premissas do projeto; os critérios de aceitação de produtos/serviços; as restrições; as exclusões
(não escopo – aquilo que não vai ser feito – também deve ser esclarecido, para evitar falsas ex-
pectativas).
A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realiza-
ção de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrên-
cia de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em
termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja
pelas mudanças que pretende implementar.
10.2. Estrutura organizacional para projetos
A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e influen-

ciar a maneira como os projetos são conduzidos. As três formas mais comuns são: estrutura
funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variações).
10.2.1. Funcional
É uma hierarquia em que os funcionários são agrupados por especialidade, cada uma com um
superior bem definido. As organizações funcionais podem possuir projetos, mas o escopo ge-
ralmente é restrito aos limites da função. Esse tipo de estrutura reduz a cooperação interdepar-
tamental e dá ênfase às especialidades em detrimento do objetivo organizacional global.
10.2.2. Por projetos

Os membros das equipes geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização
está envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem grande independência e autoridade. As
organizações por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses grupos se reportam di-
retamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.
A desvantagem reside no fato de que cada projeto é único, Assim, quando termina uma fase,
ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas
e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
10.2.3. Matricial
Chama-se matricial pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-
se de uma estrutura mista, híbrida, que combina a departamentalização funcional com a de projetos.
Matriz Fraca:
Mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de pro-
jetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.
Matriz Forte:
Possui muitas das caracte-

rísticas da organização por
projeto. Pode ter gerentes de
projetos com autoridade con-
siderável e pessoal trabalhan-
do para o projeto em tempo
integral.
Matriz Balanceada:
Embora reconheça a necessi-

dade de um gerente de pro-
jetos, não fornece a ele au-
toridade total e os recursos
financeiros do projeto.
Composta:
Combina diversas estruturas.
Quadro Resumo:
10.3. Ciclo de Vida

Ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. Todo
projeto começa com uma ideia e passa por diferentes fases antes de se concretizar. Tais ideias
nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de alguém.
O ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases. As fases são divisões de um
projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de
uma entrega importante.
Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicação das técnicas
de administração de projetos. O nome e a quantidade de fases são determinados pela necessi-
dade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação do proje-
to. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto.
A seguir alguns modelos de ciclo de vida:
•• Maximiano:
•• Fase 1 – Inspiração, ideia.
•• Fase 2 – Concepção: ideia vira modelo mental.
•• Fase 3 – Desenho: o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do
produto.
•• Fase 4 – Desenvolvimento: o produto é gradativamente elaborado.
•• Fase 5 – Entrega: o produto é apresentado ao cliente.
•• Menezes:
•• Fase 1 – Conceitual:
•• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;

•• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
•• Definição do problema;
•• Determinação dos objetivos e das metas a serem alcançados;
•• Análise do ambiente;
•• Análise das potencialidades ou recursos;
•• Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;
•• Estimativa dos recursos necessários;
•• Elaboração da proposta e venda da ideia;
•• Avaliação e seleção com base na proposta submetida; e
•• Decisão quanto à execução do projeto (aprovação).
•• Fase 2 – Planejamento
•• Detalhamento das metas e dos objetivos, com base na proposta aprovada;

•• Definição do gerente da equipe;
•• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
•• Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;
•• Determinação dos resultados tangíveis e de bseus respectivos momentos de alcan-
ce;
•• Definição dos recursos necessários: humanos, materiais, financeiros e tecnológi-
cos;
•• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada;
•• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
•• Definição dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a implantação;
•• Treinamento dos envolvidos.
•• Fase 3 – Execução
•• Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

•• Executar as etapas previstas e programadas;
•• Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi
programado (quantidade e períodos de utilização);
•• Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e
os programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.
•• Fase 4 – Conclusão
•• Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

•• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
•• Elaboração da memória técnica do projeto;
•• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;
•• Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcançados;
•• Acompanhamento ex-post.
10.3.1. Ciclo de Vida PMBOK

As fases do projeto geralmente são sequenciais, mas, às vezes, sobrepõem-se. O nome e o
número dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas, segundo o
PMBOK, todas elas podem ser encaixadas em uma estrutura básica de quatro fases genéricas:
1. Início;
2. Organização e Preparação;
3. Execução do Trabalho;
4. Encerramento.
Essa estrutura genérica apresenta as seguintes
características:
a) Os níveis de custos e de pessoal são baixos

no início, aumentam gradualmente até seu valor máximo na fase de execução e depois
caem rapidamente quando o projeto é finalizado.
b) No início do projeto, o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os
objetivos é maior. A incerteza geralmente diminui conforme o projeto continua. A capaci-
dade que as partes interessadas têm para influenciar as características finais do produto do
projeto também é maior no início.
c) O custo de realizar mudanças no projeto é mais baixo no início (pouco recurso foi gasto e há
pouco executado) e torna-se cada vez maior. O custo das mudanças e da correção de erros,
portanto, aumenta conforme o projeto continua.
10.3.2. Quando um projeto acaba?
Um projeto pode acabar por inúmeros motivos, sendo os mais comuns:
•• Objetivo atingido;
•• Objetivo não pode mais ser atingido;
•• Necessidade do projeto não existe mais;
•• Cliente / patrocinador mandou.
As principais causas de fracassos em projetos são:

•• Subestimação da complexidade do projeto;
•• Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;
•• Escopo incompleto;
•• Falta de apoio executivo e de recursos;
•• Expectativas não realistas dos stakeholders;
•• Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário;
•• Ausência de acompanhamento executivo.
10.3.3. Relações entre as fases

Um projeto pode ter uma única fase – englobando início, organização e preparação, execução
do trabalho e encerramento – porém, o mais comum é existirem diversas.
A transição de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferência técnica ou entre-
ga, que é revisada e aprovada antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto,
pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovação das entregas da anterior, quando os
riscos envolvidos são considerados aceitáveis.
Fases Sequenciais: uma fase só poderá iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem
reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.
Fases Sobrepostas: a fase tem início antes do término da anterior. Às vezes, ela pode ser aplicada
como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo. As fases
sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
10.3.4. Tipos de ciclos

São as diferentes formas de se planejar as fases do projeto. A diferença básica é o grau de
incerteza do ambiente.
•• Preditivo: totalmente planejado o mais cedo possível;
•• Iterativo ou Incremental: o planejamento da próxima fase é feito de acordo com o avanço na fase
atual e nas entregas. As fases do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente
repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela
equipe aumenta. Iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos,
enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do produto.
•• Adaptativo (métodos ágeis): é iterativo e incremental, porém é muito rápido. Os métodos
adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em rápida mutação,
quando os requisitos e o escopo são difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível
definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas.
10.4. Conceitos Importantes
10.4.1. Escritório de projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP/PMO) é um corpo ou entidade organizacional
à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos de uma instituição.
É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a pro-
jetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Suas
responsabilidades podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento
de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
Há diversos tipos de estruturas de escritório, variando em termos de grau de controle e influ-
ência em relação aos projetos da organização. Os tipos mais comuns são: de suporte (consulto-
ria), controlador (métodos, ferramentas, modelos), diretivo (gerencia projetos)
•• De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melho-
res práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Esse
tipo de PMO atua como um repositório de projetos e o nível de controle exercido é baixo.
•• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. A conformida-
de pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos
usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governan-
ça. O nível de controle exercido é médio.
•• Diretivo: assumem o controle dos projetos mediante o seu gerenciamento direto. O nível
de controle exercido é alto.
O Escritório reúne os dados e as informações de projetos estratégicos corporativos e avalia
como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. Ele é a ligação na-
tural entre os portfólios, os programas e os projetos da organização e os sistemas de medição
corporativos (p. ex., Balanced Scorecard), procurando acompanhar o andamento dos projetos
de forma a alinhá-los ao planejamento estratégico.
A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras, que po-
dem incluir, mas não se limitam, a:
•• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;
•• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerencia-
mento de projetos;
•• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
•• Monitoramento da conformidade com os padrões, as políticas, os procedimentos e mode-
los de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;
•• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros docu-
mentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
•• Coordenação das comunicações entre projetos.
•• Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são

motivados por requisitos diferentes. Todos esses esforços estão alinhados às necessidades
estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um
PMO podem incluir:
•• O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o
PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como
possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.
•• O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor
atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais
compartilhados entre todos os projetos.
•• O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos
projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, os padrões, os riscos e as
oportunidades globais, as métricas e as interdependências entre os projetos, no nível da empresa.
10.4.2. Gerente de projetos

Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os
objetivos do projeto. É o responsável pela aplicação das competências, dos conhecimentos, das
ferramentas e das técnicas de projeto às atividades.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independência ou
se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um en-
tre vários e se reportar a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância,
o responsável pelos projetos no âmbito da empresa.
O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas às
seguintes dimensões:
•• Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e técnicas
para as atividades de gestão de projetos;
•• Desempenho: o que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhe-
cimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos aplica seu
conhecimento para atingir os requisitos do projeto;
•• Pessoais: refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade e li-
derança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge
objetivos e equilibra as suas restrições.
10.4.3. Patrocinador
Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é respon-
sável pelo seu sucesso. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à organização
do gerente de projetos. O patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial até o
seu encerramento. Isso inclui servir como porta-voz para os níveis mais altos de gerenciamento
para angariar suporte em toda a organização e promover os benefícios que o projeto propor-
ciona.
O patrocinador conduz o projeto por meio dos processos iniciais até a sua autorização formal e
desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de aber-
tura. No caso das questões que estão além do controle do gerente do projeto, o patrocinador
pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador também pode se en-
volver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises
de final de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são particularmen-
te altos. O patrocinador também garante uma transferência tranquila das entregas do projeto
para os negócios da organização do solicitante após o encerramento do projeto.
10.4.4. Equipe de Projetos

Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o
gestor do projeto.
Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É,
geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que é permanente.
Deve ser dada atenção às características do projeto para a montagem da equipe de projeto, pois
uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode não ser a ideal para outro.
Os membros da equipe de projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade espe-
cífica. É sempre recomendado que a dedicação seja integral ao projeto, especialmente para o
substituto do gestor.
O servidor, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições relati-
vas às atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas
determinada fase, é indicada a participação por atividade.
Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:
•• Selecionar os processos adequados e necessários ao cumprimento dos objetivos do projeto;
•• Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
•• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e às expectativas das partes interessadas;
•• Obter equilíbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, quali-
dade, recursos e riscos.
10.4.5. Artefatos
Documento modelo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura base para coletar,
organizar e apresentar informações e dados. Os artefatos podem reduzir o esforço necessário
para realizar um trabalho e aumentar a consistência dos resultados.
Ex: Termo de Abertura do Projeto (TAP), planilha de custos, cronograma, documentos de
comunicação, plano de gerenciamento, contratos etc.
10.4.6. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Estrutura Analítica do Projeto (EAP, do inglês, Work Breakdown Structure, WBS) é o processo
de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fácil
gerenciamento.
Segundo o PMBOK, a EAP é “a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas
exigidas”.
O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve
ser entregue. Cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais de-
talhada do trabalho do projeto. Ela mapeia as entregas e os pacotes de trabalho necessários
para se obter o produto ou serviço final.
A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho de
gerenciamento. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos níveis mais altos
para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado. Ocasionalmente, isso
é chamado da regra dos 100%.
Os componentes da EAP representam produtos, serviços ou resultados verificáveis. A EAP pode
ser estruturada como uma lista resumida, um gráfico organizacional ou outro método que iden-
tifique uma decomposição hierárquica.
O Pacote de Trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto em que o custo e a duração das
atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.
No contexto da EAP, o trabalho refere-se a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado
do esforço*.
*quantidade de mão de obra necessária para terminar uma atividade do cronograma ou
um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso como equipe-
horas, equipe-dias ou equipe-semanas.
A EAP é apoiada pelo Dicionário da EAP, um documento que fornece informações detalhadas
sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do
projeto. As informações contidas no dicionário da EAP incluem, mas não estão limitadas: à
descriçã o do trabalho, às premissas e restrições, à organização responsável, aos marcos do
cronograma, às atividades do cronograma associadas, aos recursos necessários, à estimativa
de custos, aos requisitos de qualidade, aos critérios de aceitação, às referências técnicas e às
informações sobre acordos.
10.4.7. Projetos, Programas e Portfólios
Os projetos, em programas ou portfólios, são meios de se atingir metas e objetivos organizacio-
nais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.
Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de

modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se
fosse gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.
Os projetos dentro de um programa são relacionados pelo resultado comum ou pela capaci-
dade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do
projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los.
Programas possuem limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior. Se a
relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso comparti-
lhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa.
Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que são agru-
pados com vistas à consecução dos objetivos estratégicos de uma organização, alinhado com os
recursos necessários para sua viabilização.
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente rela-
cionados. O gerenciamento de portfólio concentra-se em garantir que os projetos e os progra-
mas sejam analisados a fim de se priorizar a alocação de recursos e que o gerenciamento do
portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.
10.5. Gerenciamento de Projetos

Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento,
organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto. É a combinação de pessoas,
técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir
com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto dentro dos
objetivos estabelecidos.
A gestão de projeto é também a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos.
Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes
interessadas (stakeholders).
O gerenciamento de um projeto tipicamente inclui:
•• Identificar os requisitos;
•• Adaptar-se às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessa-
das à medida que o projeto é planejado e realizado;
•• Estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas; e
•• Balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a: escopo,
qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.
As circunstâncias específicas do projeto influenciarão as restrições que devem ser focadas pelo
gerente do projeto e exigem a aplicação de processos de gerenciamento de projetos apropriados.
Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porém, a mais utilizada é a
do Project Management Institute (PMI). Fundado em 1969, é a principal organização mundial
no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padrões, avançar
a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.
O PMI produz o The Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um guia com o
conjunto de padrões, normas, métodos, processos e práticas, sempre revisado e atualizado
de acordo com as boas práticas em gerenciamento de projetos. Tais padrões mundiais são
constantemente criados e atualizados (tanto por equipes de voluntários quanto pelo público
em geral), de forma a fornecer orientações, regras e características do gerenciamento de
projetos, as quais são amplamente aceitas e aplicadas.
É importante ressaltar que "boa prática" não significa que o conhecimento descrito no PMBOK
deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de
gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto
específico. Nesse contexto, “boa prática” refere-se a um acordo geral de que a aplicação dos
processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla
série de projetos.
Project Management Professional (PMP, Profissional de Gerenciamento de Projetos) é a
credencial adotada pelos profissionais que são certificados pelo PMI. Tal certificação para
gerentes de projeto é reconhecida internacionalmente e atesta, por meio de análises e provas,
que o gerente tem formação (escolaridade, capacitação), experiência e competência para
conduzir e dirigir projetos. Exige-se que os candidatos para a credencial PMP:
•• Desempenhem suas tarefas sob supervisão geral e sejam responsáveis por todos os
aspectos do projeto e pela vida deste.
•• Liderem e conduzam equipes multifuncionais para a entrega de projetos dentro das
limitações de cronograma, orçamento e escopo.
•• Demonstrem conhecimento e experiência suficientes para aplicar de forma apropriada uma
metodologia a projetos que possuem requisitos e resultados razoavelmente bem definidos.
De acordo com a versão atual do Guia PMBOK (5ª Edição – 2013), um projeto pode ser mais
bem gerido mediante a integração e a aplicação adequada de 47 processos, que podem ser
reunidos em 10 áreas de conhecimento e 5 grupos de processos.
10.5.1. Áreas de Conhecimento
Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e ativida-
des que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área
de especialização.
As dez áreas do conhecimento são: qualidade, partes interessadas, comunicações, tempo, re-
cursos humanos, escopo, aquisições, riscos, custos, integração.
10.5.1.1. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização
executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento
da qualidade do projeto usa as políticas e os procedimentos para a implementação, no contexto
do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada,
dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da
organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os
requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.
10.5.1.2. Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar
todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo
projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver
estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas
decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na
comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas,
abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e
incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto.
A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.
10.5.1.3. Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira
oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando
com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em
todos os níveis da organização), quer sejam externas à organização. A comunicação eficaz cria
uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais
e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses que

podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.
10.5.1.4. Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término
pontual do projeto (definir e sequenciar atividades, definir o cronograma, etc.).
10.5.1.5. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam,
gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis
e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do projeto
podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial e
podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride. Os
membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto.
Embora os papéis e as responsabilidades específicas para os membros da equipe do projeto
sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto
e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos membros da equipe durante o
planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.
10.5.1.6. Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser finalziado com suces-
so. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e o
controle do que está e do que não está incluso no projeto.
10.5.1.7. Gerenciamento das Aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser
tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. O
gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos
e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de todos os contratos
emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do
projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais
atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.
10.5.1.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, aná-
lise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerencia-
mento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
10.5.1.9. Gerenciamento dos Custos do Projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, es-
timativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado respeitando o orçamento aprovado.
10.5.1.10. Gerenciamento da Integração do Projeto

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de
processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integra-
ção inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que
são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar
com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.
O gerenciamento da integração do projeto inclui escolha sobre alocação de recursos, conces-
sões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas en-
tre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
10.5.2. Grupos de Processos

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas
como grupos de processos de gerenciamento de projetos.
A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de mo-

nitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a seguir.
Já a próxima figura ilustra o nível de sobreposição dos grupos de processos em momentos

diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos irão
interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto.
Importante: os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou
de grande porte são separados em fases ou subprojetos distintos (ex: estudo de viabilidade,
design, protótipo, construção, teste etc.), todos os grupos de processos normalmente são
repetidos para cada fase ou subprojeto.
10.5.2.1. Processos de Iniciação

Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existen-
te, obtendo-se autorização para tal.
São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pe-
los processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos
evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do
Grupo de Processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização
são documentados.
Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são com-
prometidos e as partes interessadas são identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente de
projetos será selecionado.
Essas informações são capturadas no Termo de Abertura do Projeto (TAP), que autoriza o pro-
jeto, e no registro das partes interessadas. Quando o TAP é aprovado, o projeto se torna ofi-
cialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de
abertura, a aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto.
10.5.2.2. Processos de Planejamento
Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ação
necessário para alcançar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de geren-
ciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.
À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem
ser necessários planejamentos adicionais ou revisões (planejamento por ondas sucessivas).
Os processos de planejamento englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns de
seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica do
Projeto (EAP), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, a análise dos riscos, etc.
10.5.2.3. Processos de Execução

Esse grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e integrar e executar as ativida-
des do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas
especificações.
Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento
e mudanças nas linhas de base (mudanças nas durações das atividades, na produtividade e na
disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos, etc.).
Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do gru-
po de processos de execução.
10.5.2.4. Processos de Monitoramento e Controle

São processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do
projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as
mudanças correspondentes. O principal benefício desse grupo de processos é que o desempe-
nho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar varia-
ções em relação ao plano de gerenciamento.
10.5.2.5. Processos de Encerramento

Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam
o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, entre as atividades: obtenção da
aceitação do cliente ou patrocinador; revisão pós-projeto/fase; documentação das lições
aprendidas e encerramento das aquisições.
10.5.3. Processos de Gerenciamento de Projetos

Grupo de processos de gerenciamento de projetos
e mapeamento das áreas de conhecimento
Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Áreas de Grupo de proces- Grupo de proces-
conhecimento Grupo de proces- Grupo de processos de Grupo de proces-
sos de monitora- sos de encerra-
sos de iniciação planejamento sos de execução
mento e controle mento
4.4 Monitorar e
controlar o traba-
4. Gerenciamen- 4.1 Desenvolver o 4.2 Desenvolver o pla- 4.3 Orientar e ge-
lho do projeto 4.5 4.6 Encerrar o
to da integração termo de abertu- no de gerenciamento renciar o trabalho
Realizar o contro- projeto ou fase
do projeto ra do projeto do projeto do projeto
le integrado de
mudanças
5.1 Planejar o gerencia-

mento do escopo
5.2 Coletar os requisi- 5.5 Validar o es-
5. Gerenciamen-
tos copo
to do escopo do
5.3 Definir o escopo 5.6 Controlar o
projeto
5.4 Criar a estrutura escopo
analítica do projeto
(EAP)
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma
6.2 Definir as atividades
6.3 Sequenciar as ativi-
6. Gerenciamen-
dades 6.7 Controlar o
to do tempo do
6.4 Estimar os recursos cronograma
projeto
das atividades
6.5 Estimar as durações
das atividades
6.6 Desenvolver o
cronograma
7.1 Planejar o gerencia-

7. Gerenciamen- mento dos custos
7.4 Controlar os
to dos custos do 7.2 Estimar os custos
custos
projeto 7.3 Determinar o orça-
mento
8. Gerenciamen- 8.2 Realizar a ga-

8.1 Planejar o gerencia- 8.3 Controlar a
to da qualidade rantia da quali-
mento da qualidade qualidade
do projeto dade
9.2 Mobilizar a
9. Gerenciamen- equipe do projeto
9.1 Planejar o geren-
to dos recursos 9.3 Desenvolver a
ciamento dos recursos
humanos do equipe do projeto
humanos
projeto 9.4 Gerenciar a
equipe do projeto
10. Gerencia-
mento dos 10.1 Planejar o geren-
10.2 Gerenciar as 10.3 Controlar as
recursos de ciamento das comuni-
comunicações comunicações
comunicações cações
do projeto
11.1 Planejar o geren-
ciamento dos riscos
11.2 Identificar os riscos
11. Gerencia- 11.3 Realizar a análise
11.6 Controlar os
mento dos riscos qualitativa dos riscos
riscos
do projeto 11.4 Realizar a análise
quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as res-
postas aos riscos
12. Gerencia-
12.1 Planejar o gerencia- 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as 12.4 Encerrar as
mento das aqui-
mento das aquisições aquisições aquisições aquisições
sições do projeto
13.
13.3 Gerenciar o 13.4 Controlar o
Gerenciamento 13.1 Identificar 13.2 Planejar o geren-
engajamento das engajamento das
das partes as partes interes- ciamento das partes
partes interessa- partes interessa-
interessadas no sadas interessadas
das das
projeto
10.5.4. Estratégias para riscos nos projetos
10.5.4.1. Riscos negativos ou ameaças

Quatro estratégias, em geral, aplicam-se a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter im-
pactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.
•• Eliminar – engloba a alteração do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/
alteração de objetivos para remover totalmente a ameaça,
•• Transferir – é a mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça,
juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente se passa
a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas não se elimina o risco. Ex:
seguros, garantias, fianças, etc.
•• Mitigar – redução, para níveis aceitáveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento
de risco adverso. Ex: adotar uma ação antecipada, escolher processos menos complexos,
fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável, etc.
10.5.4.2. Riscos positivos ou oportunidades

Pode-se: explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.
•• Explorar – procura eliminar a incerteza associada com determinado risco positivo, garan-
tindo que a oportunidade realmente aconteça.
•• Compartilhar – alocação integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais
capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto.
•• Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.
A estratégia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscos
positivos ou oportunidades. É adotada porque raramente é possível eliminar todos os riscos
de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento
do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta
adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingência).
Questões
10.6. Questões 3. (60088) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – Projetos, Gestão de Projetos
Roberto foi destacado em seu departamen-
1. (95349) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO to para trabalhar em um empreendimento
GERAL – PMBOK não repetitivo, caracterizado por uma sequ-
ência clara e lógica de eventos, com início,
O processo e a área de conhecimento do PM- meio e fim. Esse empreendimento visa atin-
BoK 4a Edição em que são desenvolvidos e gir um objetivo claro e definido, sendo con-
estabelecidos os procedimentos para trans- duzido por pessoas dentro de parâmetros
ferir os serviços ou produtos do projeto para predefinidos de tempo, custos, recursos en-
a produção e/ou para as operações é o de volvidos e qualidade. Roberto foi destacado
a) desenvolver o controle integrado de para trabalhar em:
mudanças, da área de conhecimento de a) expediente;
planejamento. b) controle orçamentário;
b) encerrar o projeto ou fase, da área de c) protocolo;
conhecimento de gerenciamento da in- d) processo;
tegração. e) projeto.
c) monitorar e controlar os trabalhos do
projeto da área de conhecimento de ge- 4. (14542) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
renciamento do escopo. GERAL – PMBOK, Gestão de Projetos
d) dirigir e gerenciar a execução do proje-
to da área de conhecimento de comuni- A elaboração de relatórios de desempenho
cação. . do projeto se trata no PMBOK de atividades
e) implantar soluções da área de conhecida área de conhecimento denominada
mento de gerenciamento de entregas gerenciamento.
2. (98741) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO a) de riscos.

GERAL – Projetos b) da integração.
c) de custos.
Com relação a gestão de projetos e d) das comunicações.
processos, julgue o item subsequente. e) da qualidade.
O modelo PRINCE de gestão de projetos, 5. (14540) FCC – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
também conhecido como abordagem GERAL – PMBOK, Gestão de Projetos
do quadro lógico, é recomendado para
organizações cujos gestores de projeto têm Uma decomposição hierárquica orientada
pouca experiência e habilidade. à entrega do trabalho a ser executado pela
equipe para atingir os objetivos do projeto
( ) Certo ( ) Errado e criar as entregas necessárias. Organiza e
define o escopo total do projeto. Cada nível
descendente representa uma definição
cada vez mais detalhada do trabalho do
projeto. Trata-se da definição PMBOK da:
a) Estimativa de três pontos. 9. (102236) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
b) Estimativa paramétrica. GERAL – PMBOK
c) Estrutura analítica do projeto. Acerca da metodologia PMI (project mana-
d) Estrutura analítica dos riscos. gement institute) para desenvolvimento de
e) Estimativa bottom-up. projetos de software, julgue o item a seguir.
6. (14541) FCC – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL No grupamento de processos de iniciação
PMBOK, Gestão de Projetos de um projeto, no termo de abertura do
projeto definem-se os requisitos iniciais do
A quantidade de unidades de mão de obra projeto e o que não será feito nesse projeto.
necessárias para terminar uma atividade do
cronograma. Normalmente expressa como ( ) Certo ( ) Errado
equipe- (ex. equipe-horas). Trata-se da defi-
nição PMBOK de:
a) custo. GERAL – PMBOK
b) esforço.
c) prazo. Acerca da metodologia PMI (project mana-
d) escopo. gement institute) para desenvolvimento de
e) folga. projetos de software, julgue o item a seguir.
Apesar de o processo de aquisição fazer
7. (102219) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO parte dos processos de execução, a aquisi-
GERAL – Projetos ção só é finalizada dentro do grupamento
Julgue o item subsequente, relativo à ge- de processos de encerramento do projeto.
rência de projetos. ( ) Certo ( ) Errado
As funções do patrocinador de projeto em
organizações com orientação a projetos são 11. (102235) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
análogas às do gerente do projeto: fornecer GERAL – PMBOK
recursos e suporte para o sucesso do proje-
to e elaborar a Estrutura Analítica de Proje- Acerca da metodologia PMI (project mana-
to (EAP). gement institute) para desenvolvimento de
projetos de software, julgue o item a seguir.
Ao se planejar a resposta a um risco que po-
derá atrasar o projeto, o registro de riscos
8. (102232) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO pode ser atualizado sem que haja necessi-
GERAL PMBOK dade de atualização do plano de gerencia-
Acerca da metodologia PMI (project mana- mento do projeto.
gement institute) para desenvolvimento de ( ) Certo ( ) Errado
projetos de software, julgue o item a seguir.
O processo de criação da estrutura analítica 12. (102234) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
de um projeto independe da declaração do GERAL – PMBOK
escopo desse projeto, podendo ser desen-
volvido em reuniões de requisitos. Acerca da metodologia PMI (project mana-
gement institute) para desenvolvimento de
( ) Certo ( ) Errado projetos de software, julgue o item a seguir.
De acordo com o PMBOK, o caminho crítico ciamento do projeto são atividades vincu-
de um projeto consiste no caminho mais ladas à área de conhecimento em gerencia-
longo de atividades e que determina a mento de projeto denominada:
menor duração de um projeto.
a) Riscos.
( ) Certo ( ) Errado b) Escopo.
c) Tempo.
d) Integração.
13. (102233) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO e) Aquisições.
GERAL – PMBOK
Acerca da metodologia PMI (project mana- 16. (14529) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
gement institute) para desenvolvimento de GERAL – PMBOK, Gestão de Projetos
projetos de software, julgue o item a seguir. A identificação das partes interessadas
Após se elaborar a estrutura analítica de (stakeholders) em um projeto é classificada
um projeto, é possível definir e sequenciar na área de conhecimento do PMBOK deno-
atividades para que os objetivos do projeto minada gerenciamento.
sejam alcançados. a) dos custos do projeto.
( ) Certo ( ) Errado b) de aquisições do projeto.
c) de escopo do projeto.
d) das comunicações do projeto.
14. (14539) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL e) de recursos humanos do projeto.
PMBOK, Projetos, Gestão de Projetos
17. (14530) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é o
GERAL – PMBOK, Gestão de Projetos
processo de:
A subdivisão das entregas e do trabalho do
a) desenvolvimento de uma descrição de-
projeto em componentes menores e mais
talhada do projeto e do produto.
facilmente gerenciáveis é feita no processo.
b) subdivisão das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e a) sequenciar as atividades.
mais facilmente gerenciáveis. b) criar o escopo.
c) definição e documentação das necessi- c) definir o escopo.
dades das partes interessadas para al- d) criar a EAP.
cançar os objetivos do projeto. e) decompor as atividades.
d) formalização da aceitação das entregas
terminadas do projeto. 18. (14528) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
e) monitoramento do progresso do esco- GERAL – Projetos, Gestão de Projetos
po do projeto e escopo do produto e
gerenciamento das mudanças feitas na Segundo Schaffer Prochonw, projeto é um
linha de base do escopo. empreendimento planejado que consiste
em um conjunto de atividades interrelacio-
15. (14538) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL nadas e coordenadas, sendo uma de suas
PMBOK, Gestão de Projetos características a:
O processo de revisão de todas as solicita- a) integralidade.

ções de mudança, aprovação de mudanças b) continuidade.
e gerenciamento de mudanças nas entre- c) generalidade.
gas, ativos de processos organizacionais, d) exclusividade.
documentos de projeto e plano de geren- e) imperatividade.
19. (14526) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL IV – O planejamento deve garantir que as
Gestão de Projetos pessoas não estejam envolvidas em mais
projetos do que seria racional, o que geraria
A gestão de projetos proporciona a possibi- disputa de recursos entre os projetos.
lidade de ação e de controles úteis ao ge-
renciamento de políticas públicas. Na ges- V – Equipes de projeto que já estejam se
tão de projetos, esforçando para cumprir seus escopos e
prazos devem se dedicar às atividades es-
a) escopo, tempo, custos e qualidade são senciais que agregam valor ao projeto, e a
os principais determinantes para o ob- estrutura deve se esforçar para adaptar-se a
jetivo de um projeto, seja na esfera pú- estas condições.
blica ou privada.
b) um projeto na área pública consiste na Estão corretas SOMENTE:
harmonização entre tempo e dinheiro,
mais que em materiais e competências a) II e IV.
humanas. b) I, II e IV.
c) os processos de monitoramento e con- c) III, IV e V.
trole ocorrem até o início da fase de en- d) I, II, IV e V.
cerramento de um projeto, no âmbito e) I, II, III e IV.
da administração pública e da privada.
d) comunicações e riscos são os insumos 21. (14527) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL
para produzir o trabalho necessário à Gestão de Projetos
consecução de projetos em qualquer Na Administração Pública, uma das influên-
esfera da Administração pública. cias externas sofridas por um projeto é de
e) há um esforço perene empreendido ordem
para criar produtos, serviços ou resul-
tados na gestão de entidades governa- a) psicoestrutural, envolvendo técnicas de
mentais e empresas. empreendedorismo.
b) psicoestrutural, envolvendo a gestão in-
20. (14525) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL tegrada da qualidade do projeto.
Gestão de Projetos c) psicoestrutural, envolvendo a gestão
econômico-financeira do projeto.
Com relação às melhores práticas de gestão d) psicoestrutural, abrangendo a adminis-
de projetos, considere as afirmativas abai- tração de conflitos entre os membros
xo: da equipe do projeto.
I – Para realizar os projetos é necessário e) ecológica, com enfoque em gestão am-
concentrar esforços em projetos menores, biental e sustentabilidade.
que tenham entregas alcançáveis e cujos
prazos possam ser cumpridos. 22. (14531) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL
PMBOK, Gestão de Projetos
II – O gerente de projeto deve se posicionar
de forma a que todas as áreas diretamente Coletar os requisitos e definir as atividades
envolvidas no sucesso do projeto estejam são processos abordados, respectivamen-
comprometidas e disponíveis na medida da te, nas áreas de conhecimento ..I... e ...II..
necessidade. . Ambos pertencem ao grupo de processos
...III.... .
III – Não existe um tamanho ideal para a
equipe, mas uma boa regra é ter sempre Preenchem correta e respectivamente as la-
mais de uma pessoa para cada papel ou cunas I, II e III acima:
mais de um papel para cada pessoa.
a) gerenciamento da integração do proje- a) Riscos.

to, gerenciamento do tempo do projeto b) Escopo.
e planejamento. c) Recursos.
b) gerenciamento das comunicações do d) Monitoramento.
projeto, gerenciamento do tempo do e) Portfólios.
projeto e execução.
c) gerenciamento das comunicações do 25. (14537) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL
projeto, gerenciamento do escopo do Projetos, Gestão de Projetos
projeto e planejamento.
d) gerenciamento do escopo do projeto, Quando as fases de um projeto são sequen-
gerenciamento do tempo do projeto e ciais,
planejamento. I – o encerramento de uma fase termina
e) gerenciamento do escopo do projeto, com alguma forma de transferência ou en-
gerenciamento do escopo do projeto e trega do produto do trabalho produzido
execução. como entrega da fase.
23. (14532) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL II – crescem as incertezas quanto à qualida-
PMBOK, Gestão de Projetos de das entregas.
São, respectivamente, uma técnica e uma saída III – o final da fase representa um ponto
do processo planejar as respostas aos riscos: natural de reavaliação dos esforços em an-
damento e de modificação ou término do
a) atualizações do registro dos riscos e es- projeto.
tratégias de respostas de contingência.
b) opinião especializada e decisões contra- IV – uma fase poderá iniciar de maneira so-
tuais relacionadas a riscos. breposta com a fase anterior.
c) estratégias para riscos positivos ou
oportunidades e plano de gerencia- É correto o que consta APENAS em:
mento dos riscos. a) I, II e IV.
d) plano de gerenciamento dos riscos e re- b) I e III.
gistro dos riscos. c) II e III.
e) decisões contratuais relacionadas a ris- d) II, III e IV.
cos e estratégias de respostas de con- e) I e IV.
tingência.
26. (14535) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL
24. (14536) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO PMBOK, Gestão de Projetos
GERAL – PMBOK, Gestão de Projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação
A empresa PARTICIPAÇÃO S/A tem o obje- de conhecimento, habilidades, ferramentas
tivo estratégico de “desenvolver conheci- e técnicas às atividades do projeto, a fim de
mentos, motivar e comprometer seu fun- atender aos seus requisitos, abrangendo
cionários com a execução da estratégia” e, cinco grupos de processos, que são, respec-
para tanto, como estratégia de gerencia- tivamente,
mento de projetos, agrupou um conjunto
de projetos e programas relacionados aos a) iniciação, planejamento, escopo, custos
recursos humanos (clima organizacional, e encerramento.
capacitação, competências), a fim de atingir b) integração, escopo, recursos, comuni-
os objetivos estratégicos do negócio. Essa cações e encerramento.
técnica de agrupamento de projetos refere- c) planejamento, organização, monitora-
-se ao Gerenciamento de: mento/controle, coordenação e direção.
d) iniciação, planejamento, execução, mo- 29. (14524) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
nitoramento/controle e encerramento. GERAL – Projetos, Gestão de Projetos
e) integração, escopo, execução, monito-
ramento e encerramento. Acerca de noções de administração, julgue
os itens abaixo.
27. (14534) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO Critérios técnicos de seleção de projetos
GERAL – PMBOK, Gestão de Projetos tais como a disponibilidade de capital e de
A área de conhecimento gerenciamento de matérias-primas e a competência gerencial
recursos humanos do projeto NÃO tem pro- permitem que a exequibilidade do projeto
cesso que se insere nos grupos: seja determinada em relação aos objetivos
propostos.
a) Planejamento e Monitoramento e con-
trole. ( ) Certo ( ) Errado
b) Execução e Encerramento.
c) Planejamento e Execução.
d) Monitoramento e controle e Iniciação.
e) Monitoramento e controle e Execução.
28. (14533) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL

PMBOK, Gestão de Projetos
O processo gerenciar as expectativas das
partes interessadas corresponde, respecti-
vamente, ao grupo de processos e área de
conhecimento:
a) execução; e gerenciamento dos recur-
sos humanos do projeto.
b) execução; e gerenciamento das comu-
nicações do projeto.
c) planejamento; e gerenciamento da
qualidade do projeto.
d) planejamento; e gerenciamento dos re-
cursos humanos do projeto.
e) monitoramento e controle; e gerencia-
mento das comunicações do projeto.
Gabarito: 1. (95349) B 2. (98741) Errado 3. (60088) E 4. (14542) D 5. (14540) C 6. (14541) B 7. (102219) Errado
8. (102232) Errado 9. (102236) Certo 10. (102237) Certo 11. (102235) Errado 12. (102234) Certo 13. (102233) Certo
14. (14539) B 15. (14538) D 16. (14529) D 17. (14530) D 18. (14528) D 19. (14526) A 20. (14525) D 21. (14527) E
22. (14531) D 23. (14532) B 24. (14536) E 25. (14537) B 26. (14535) D 27. (14534) D 28. (14533) B 29. (14524) Certo
11. GESTÃO DE PROCESSOS
11.1. Processos
Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece o output a um cliente específico. Esses inputs podem ser materiais, informações,
conhecimento, etc.
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, é o de transformação. Esse
conceito remete a três elementos:
1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;

2. A transformação – a própria realização do processo;
3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a
um cliente.
Obs.: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das

operações e gerando informações para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). A família de normas ISO 9000 constitui
um amplo modelo conceitual relativo à implantação da qualidade nas organizações. A
implementação de um sistema de gestão da qualidade com base na ISO pressupõe a visão
sistêmica (global, integrada) da organização.
Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um conjunto de atividades preestabelecidas
que, quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado,
o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos
como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequências
de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos,

bem como a competência humana de tomar decisões.
Davenport (1994): conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente ou mercado [...] é uma ordenação específica
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados: uma estrutura para a ação.
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK 3.0 – 2013) define processo
como uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas
para alcançar um ou mais resultados. Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma
questão específica (entregam valor ao cliente ou apoiam/gerenciam outros processos) e são
governadas por regras de negócio. Esse trabalho pode ser ponta a ponta – interfuncional ou
interorganizacional.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente,
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a
transformação de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada
para o processo seguinte.
Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução
pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Esses processos interagem de tal forma que
os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.
A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),

sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de
trabalho:
•• Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;
•• Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais, etc.);
•• Atividades interdependentes são projetadas e ordenadas (definição de quando e de como
as atividades ocorrem);
•• Gerenciamento: planejamento, controle, sincronização, responsável (dono do processo);
•• Resultado específico e previsível;
•• Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor);
•• Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua.
11.1.1. Tipos de Processos
Quanto aos tipos de processos existentes, a classificação mais comum é:
•• Processos principais – entregam valor diretamente aos clientes. Representam as atividades
essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão. São também
denominados processos finalísticos, primários, essenciais, de negócio. São processos
tipicamente ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais.
•• Processos de Apoio – dão suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos,
fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam diretamente o cliente. Também
chamados processos de suporte, meio, organizacionais, podem ser classificados em quatro
grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; tecnologia; recursos
humanos; e infraestrutura. O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor
aos clientes não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos
de suporte podem ser fundamentais e estratégicos à organização na medida em que
aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
•• Processos Gerenciais – os processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar
e controlar atividades de negócio. São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e
ao estabelecimento de normas. Tais processos asseguram que um processo primário, ou
de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Assim como os
processos de suporte, os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos
clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de maneira efetiva e
eficiente.
Os processos de suporte e de gerenciamento são processos de informação e de decisão. Eles
podem ser verticais e horizontais:
1. Processos verticais – usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial

e se relacionam com a alocação de recursos.
2. Processos horizontais – são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as áreas. Os processos horizontais podem ser:
•• voluntários – ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo;
•• formais – definidos previamente por meio de documentos formais;
•• coordenados – exigem times de organização mais complexa e formal.
Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
•• Macroprocessos –conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve, mais de uma
função da organização e causa impacto direto na vida desta;
•• Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);
•• Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades que realizam um objetivo específico em
apoio a um processo;
•• Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o

processo ou subprocesso;
•• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço.
•• Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH, etc.).
•• Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório
•• Tarefas/operações – é uma decomposição ou detalhamento de uma atividade. É a menor
unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou máquina.
11.1.2. Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas
entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário
na organização e prontamente eliminado.
O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-
se: prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo
de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado
de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética
dos negócios, etc.
11.1.2.1. Não Conformidades

No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades.
Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.
Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades das partes interessadas, configura-se uma não
conformidade.
É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e
eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação
a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não
conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário
11.1.3. Glossário
•• BPM (Business Process Management): disciplina de gerenciamento de processos e um
conjunto de tecnologias habilitadoras.
•• BPMS (BPM Systems/Suite – Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio:
tecnologias que suportam e capacitam o gerenciamento de processos; aplicações
integradas de software para gerenciamento de processos de negócio.
•• BPMN (Business Process Modeling Notation): especificação para modelagem visual de
processos cujo objetivo é prover uma interface simples, mas poderosa, que possa ser
utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usuários.
•• Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila.
•• Requisitos do processo: é a tradução das necessidades e das expectativas dos clientes e das
demais partes interessadas (stakeholders).
•• Não conformidade: não atendimento a um requisito.
•• Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho passa de um sistema, pessoa
ou grupo para outro. As atividades de handoff passam o controle do processo para outro
departamento ou organização (p. ex., transferir um cliente a outro departamento).
•• Regras de negócio: definem como o seu negócio funciona (políticas, interesses, objetivos,
compromissos éticos, etc.).
•• Plataforma de processos: conjunto de metodologias, padrões e ambiente tecnológico,
visando à gestão de processos.
11.2. Gestão por Processos
Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é

realizado. Em outras palavras, é a busca pela eficiência na utilização dos insumos e a otimização
da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes.
Alguns princípios guiam o gerenciamento de processos:
•• Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.
•• Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor
consistentemente aos clientes.
•• Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados.
•• Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial.
Segundo o Guia BPM-CBOK, o Gerenciamento de Processos de Negócio ou Business Process
Management (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou
não) para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas
de uma organização.
A prática de BPM é definida como um conjunto de valores, crenças, lideranças e cultura que
formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera e guiam o comportamento e
a estrutura da organização. BPM trata processos de negócio como ativos da organização e visa
entregar valor aos clientes.
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Manage-
ment) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma
organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco
em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, es-
truturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para anali-
sar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabele-
cer a governança de processos. (BPM-CBOK. V3)
O GesPública ensina que a gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades

capaz de:
1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;

2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.
A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que
atende efetivamente sua necessidade.
Entre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, pode-
se citar: crescimento desordenado; excesso de burocracia e de níveis hierárquicos; estrutura
organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; unidades administrativas não
integradas; fusão/cisão/criação de órgãos; baixa produtividade em função de processos não
documentados, não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, não controlados,
não alinhados às necessidades dos clientes.
Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por processos”:
•• Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização,
sem grandes impactos na estrutura;
•• Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos. O foco
total está nos processos; os funcionários são vinculados a processos (e não a unidades); os
indicadores de desempenho medem os processos, etc.
11.2.1. Estrutura por Processos

O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos
estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado
por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria lacunas entre os
departamentos, conforme o organograma a seguir.
Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais
processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade).
Quando esses setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será
afetado negativamente e o processo terá falhado.
Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica,
a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo.
Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre
as diversas unidades da organização.
A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização
funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio.
Gestão Funcional Gestão por Processos

Foco na função, no trabalho do departamento Foco no processo, nos objetivos e nos clientes
Visão sistêmica – da organização
Visão restrita às atividades departamentais
“estamos juntos nisso, dependemos uns
“cada um por si, cuido e entendo apenas do seu
dos outros, ajudo os colegas e sei da minha
serviço, não confio nos outros”
importância para o processo, confio”
Estruturada pelas especialidades e pelos poderes Estruturada pelo modo de fazer o trabalho
Informações restritas a poucas pessoas Informações compartilhadas
Hierarquia rígida e pouca autonomia Maior autonomia e empoderamento

Avaliação do desempenho centrada na função Avaliação centrada no resultado do processo
O problema está nos empregados: “troque a O problema está nos processos
pessoa, motive, ache alguém melhor” “melhore o processo, remova obstáculos”
Ache o culpado, controle as pessoas Ache a causa do problema, capacite as pessoas
11.2.2. Vantagens
A bibliografia revela que a gestão por processos proporciona as seguintes vantagens, entre
outras:
•• Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a
visão e a estratégia;
•• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;
•• Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;
•• Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam
ser, com altos custos, redundantes, demorados, etc.
•• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos
produtos/serviços;
•• Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos
para alcançar os resultados – visão sistêmica;
•• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;
•• Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão
atingindo os objetivos a que se propõem;
•• Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
•• Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.
11.2.3. Maturidade de Processos

O Guia Referencial para Gestão de Processos para o Governo aborda duas visões sobre a
maturidade de processos: CBOK e SDPS.
A visão do Business Process Maturity Model (do CBOK) divide-se em cinco níveis de maturidade,
e cada um de seus estágios representa a maneira como a organização é transformada na medida
em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados.
•• Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é
consistente e é difícil prever os resultados.
•• Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo
que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os
compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho
que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
•• Nível 3 – Padronizado: os processos padrões são consolidados com base nas melhores
práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são
oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados
propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado por meios comuns e
experiências.
•• Nível 4 – Previsível: as capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas
e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado
estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando
a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados
intermediários.
•• Nível 5 – Otimizado: ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que
possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida
para alcançar seus objetivos de negócio.
A visão da SDPS de maturidade de processos acompanha a própria definição de seu ciclo de
gestão, ou seja, os níveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do
conhecimento das equipes envolvidas e da minimização dos riscos de efeitos indesejados:
•• Nível 1 – Processos modelados: os processos são identificados a partir de seus valores,
de seus impactos/motivações/características, de seus papéis (valor adicionado, insumo,
referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações,
atividades) e de seus efeitos colaterais.
•• Nível 2 – Processos simulados: os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições
estatísticas, valores máximo/mínimo/médio, etc.) que nos permitem a criação e a análise
de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário,

mudanças nos modelos de processos.
•• Nível 3 – Processos emulados: os processos são emulados a partir da coexistência de dados
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e
dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.
•• Nível 4 – Processos encenados: os processos são realizados conforme os modelos
desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela
realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.
•• Nível 5 – Processos interoperados: os processos são executados e geridos além das
fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por
exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
11.2.4. Modelagem de Processos

A modelagem é chamada, por alguns autores, de mapeamento, mas há uma diferença entre os
conceitos.
Mapeamento é a descrição gráfica do funcionamento de um processo. O Mapeamento tem
como principal objetivo desenhar e representar uma sequência de processos, subprocessos,
atividades e tarefas, sendo necessário elaborar um fluxograma para melhor entender,
documentar e medir o trabalho da organização.
Consiste em se colocar o processo em um gráfico (geralmente, um fluxograma) para orientação
em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualização
do processo, no relacionamento de suas variáveis e no relacionamento com outros participantes
(pessoas, processos, sistemas, eventos, resultados, etc.).
O BPM-CBOK adota o nome modelagem, por ser um conceito mais amplo do que o de
mapeamento.
O conceito de modelagem vem da definição de modelo: uma representação simplificada de
uma coisa, um conceito ou uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos,
narrativos ou alguma combinação desses tipos.
A modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de
representações de processos de negócio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva
ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento.
Modelos possuem ampla gama de aplicações nos ambientes de negócio, incluindo: organização
(estruturação), descoberta (aprendizagem), previsão (estimativas), medição (quantificação),
explicação (ensino, demonstração), verificação (validação), controle (restrições, objetivos)
As abordagens de modelagem de processos podem ser de cima para baixo (top-down), do meio
para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up). Alguns métodos de desenvolvimento
de modelos de processos exigem uma abordagem interativa de processo que requer várias
passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo. A abordagem usada varia de acordo
com o propósito e escopo do esforço.
O propósito da modelagem, portanto, é criar uma representação do processo de maneira
completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e
o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem.
Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e
detalhado pode ser necessário em outros.
Os desenhos tipicamente fornecem uma visão abrangente dos os principais componentes
do processo, mas variam em termos de detalhamento. Diagrama de processo, mapa de
processo e modelo têm diferentes propósitos e aplicações (representam diferentes estágios
de desenvolvimento, cada qual agregando mais informação, utilidade e capacidade no
entendimento, análise e desenho de processos).
•• Diagrama é uma notação simples que retrata os principais elementos de um fluxo de
processo, mas omite detalhes;
•• Mapa tem maior precisão e detalhes do que um diagrama e mostra relacionamentos com
outros elementos (atores, eventos, resultados, etc.);
•• Modelo possui maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam
seu desempenho, e sua representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho do
que está sendo modelado (simulação).
11.2.5. Técnicas de Modelagem
11.2.5.1. Fluxograma
Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns símbolos
padronizados.
É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como
as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades. Ele apresenta a
sequência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés
de analisar apenas uma área (processos dentro de processos). A partir dessa visão, pode-se
identificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes
que funções e entender como o trabalho é feito realmente.
Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:

•• É uma ferramenta gráfica simplificada (um retrato, quadro ou desenho), sendo muito mais
representativo do que centenas de palavras escritas.
•• Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes de
cada atividade passam a se ver como componentes do processo e não como uma atividade
isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades
antecedentes ou subsequentes.
•• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo.
•• Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando, muitas
vezes, clientes negligenciados em análises anteriores.
•• Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos
de operações em um processo. Uma das notações mais conhecidas é a Business Process
Management Notation (BPMN) ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio, que
apresenta os elementos básicos a seguir:
11.2.5.2. Mapofluxograma
Representação do fluxograma do processo em uma planta de edifício ou na própria área em

que a atividade se desenvolve (layout).
1. Inspecionar a matéria-prima;
2. Estocar a matéria prima;
3. Usinar material;
4. Conferir resultado;
5. Pintar o material;
6. Conferir resultado da pintura;
7. Embalar material;
8. Armazenar o material.
11.2.5.3. Mapa de processo

Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa
específica, ou durante uma série de ações, podendo registrar o andamento do processo por
meio de um ou mais departamentos.
Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa
estação de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas
atividades em cinco categorias:
Operação Processamento, modificação do item
Inspeção Examina o item e o compara a um padrão
Deslocamento do item de um lugar para outro (não considerado

Transporte
quando faz parte da operação ou da inspeção)
Próxima ação não é executada (o item não recebe nenhum valor

Espera
agregado)
Armazenamento Guardado sob controle
11.2.5.4. SIPOC
Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria
de processo antes de o trabalho começar. Ajuda a definir adequadamente o problema:
identificação das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais “entradas”
a serem processadas e a relação quanto às “saídas” geradas aos clientes.
É particularmente útil quando não estiver claro: quem provê contribuições ao processo, quais
especificações são colocadas nas contribuições, quem são os verdadeiros clientes do processo,
o que são as exigências dos clientes.
11.2.5.5. Blueprinting (service blueprint)

O Service Blueprint (planta de serviço – mapa de serviço) é uma técnica desenvolvida para o
mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o
aspecto da interação com o cliente.
É uma representação de todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço,
identificando tanto as atividades de linha de frente (em que os clientes obtêm evidências
tangíveis do serviço) como as atividades de retaguarda (não presenciadas pelo cliente),
separadas pela denominada linha de visibilidade. Dessa forma, ele focaliza as necessidades e as
experiências do cliente e gera evidências tangíveis do serviço.
Derivado do blueprint, surgiu o mapa de serviço. Nele, as atividades são divididas em linhas de
interação (separa ações do cliente da área de ação do fornecedor), visibilidade (diferencia entre
ações visíveis e invisíveis ao cliente), interação interna (distingue as atividades de escritório) e
implementação (separa as atividades de gerenciamento das operações de serviço propriamente
ditas).
11.2.6. Ciclo de Vida BPM

Os processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua
integridade e permitir a transformação. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como
modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação. Envolve uma
continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio
estejam alinhados com a estratégia organizacional e focados no cliente.
Existem diversos métodos para definir e gerenciar este ciclo, por exemplo, conforme cita o
BPM-CBOK: planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e controle e
refinamento.
1. Planejamento: nessa etapa, são

vistas as necessidades de alinha-
mento estratégico dos processos.
Deve-se desenvolver um plano e
uma estratégia dirigida a proces-
sos para a organização, fornecen-
do a estrutura e o direcionamen-
to para gerenciamento contínuo
de processos centrados no clien-
te. Além disso, são identificados
papéis e responsabilidades orga-
nizacionais associados ao geren-
ciamento de processos, aspectos
relacionados a patrocínio, metas,
expectativas de desempenho e
metodologias.
2. Análise: o foco é compreender os processos atuais ("AS-IS") no contexto das metas e
dos objetivos desejados. Envolve a compreensão de processos de negócio, incluindo sua
eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados.
3. Desenho: é a concepção de novos processos de negócio e a especificação de como esses
funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados. Envolve a criação do modelo
futuro de processos de negócio ("TO-BE") no contexto dos objetivos de negócio e de
desempenho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre como fluxos de trabalho,
aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados e controles financeiros
e operacionais interagem com os processos.
4. Implementação: é a aplicação do desenho aprovado do processo de negócio na forma de
procedimentos e nos fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
5. Monitoramento e Controle: contínua medição e monitoramento dos processos de negócio
fornece informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de
atingir os objetivos dos processos.
6. Refinamento: também chamado de transformação, é responsável pela transformação dos
processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Trata de desafios
associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de
processos. Alternativamente, é chamado de “encenação”, revendo o modelo de processo e
implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
Apesar de citar o ciclo de seis fases, a premissa do BPM-CBOK é não
ser prescritivo, por isso, o guia deixa em aberto o número de fases e
os rótulos usados para descrever essas fases: “a prática de ciclos de
vida de processos de negócio irá variar em função do escopo ao qual
é aplicado”. A maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada como
um ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou o PDSA, ou o PDCL.
11.2.7. Transformação de Processos

As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender às
demandas dos clientes. A transformação de processos é a mudança de maneira planejada
(organizada, disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos
de negócio. Representa desafios de gerenciamento de mudança organizacional e é orientado a
melhoria contínua e otimização de processos.
As organizações podem transformar seus processos com base em táticas incrementais
(progressivas, evolucionárias) ou radicais (com ruptura).
As diferentes abordagens adotadas são:
1. Melhoria de processos: é uma evolução incremental; faz mudanças específicas, ajustes.

Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contínua) e usa métodos como Gerenciamento
da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma.
2. Redesenho: é diferente da melhoria de processos, pois toma uma perspectiva holística para
o processo (visão do todo, ponta a ponta) em vez de identificar e implementar pequenas
mudanças incrementais. Embora possa levar a mudanças significativas, essas mudanças
continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo existente.
3. Reengenharia: é um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias

drásticas no negócio. A filosofia é “jogue tudo fora e recomece do zero”. Ao contrário da
TQM (Total Quality Management), a reengenharia não procura introduzir melhorias nos
processos já existentes, mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos,
bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Reengenharia
é reinventar a empresa.
4. Mudança de Paradigma: envolve inovar fortemente, buscar novas formas de fazer

negócios.
Comparação entre as quatro abordagens:
11.3. Projetos x Processos
Projetos e processos são atividades que possuem algumas semelhanças e diferenças.

Como semelhança, pode-se destacar que ambos são planejados, executados, monitorados e
controlados, são realizados por pessoas, possuem restrições (tempo, recursos) e buscam atingir
objetivos organizacionais ou estratégicos.
Quanto às diferenças:
•• Projetos são empreendimentos temporários que terminam quando o objetivo é alcançado
(caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos únicos
(sejam bens ou serviços); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele.
•• Processos, por sua vez, são as atividades que fazem parte da rotina da organização, que se
repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variações ao
longo do tempo).
Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo,
processos são executados para apoiar os projetos.
Projetos Processos
Evento temporário Evento contínuo/cíclico
Equipe temporária Equipe fixa
Diferenças
Resultado único (singular) Resultado repetido
Pode modificar a organização Mantém a organização
Planejados, executados, monitorados e controlados
Realizados por pessoas
Semelhanças
Possuem restrições (tempo, recursos etc.)
Buscam atingir objetivos organizacionais e/ou estratégicos
Questões
11.4. QUESTÕES 4. (71547) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – Gestão de Processos
Julgue o item, relativo à gestão de processos
1. (71550) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO nas organizações.
A gestão de processos surgiu como
Julgue o item, relativo à gestão de processos alternativa às práticas tradicionais de
nas organizações. gestão, que mantinham o foco na definição
das tarefas associadas a cada área funcional
Nas organizações públicas, os processos de da organização.
atendimento ao cidadão são considerados
de apoio. ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Gestão de Processos A atribuição de custos às atividades de um
processo possibilita a identificação dos
Acerca da gestão de processos e contratos, maiores consumidores de recursos, bem
julgue o item abaixo como das atividades que não agregam valor.
Na administração pública, o sucesso na ges- ( ) Certo ( ) Errado
tão de processos pode ser medido conside-
rando-se a imagem organizacional e a satis-
fação dos cidadãos 6. (59808) FJG – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
O conjunto de atividades que vão desde o
início do pedido até a entrega do produto
3. (71549) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO e que, por meio de ações, permitem
GERAL – Gestão de Processos a agregação de valor a uma ou mais
Julgue o item, relativo à gestão de processos entradas, transformando-as em saídas que
nas organizações. representem uma geração de resultados
determinados, diz respeito a:
Nas organizações, é possível que um mes-
mo processo mobilize as áreas de marke- a) processos
ting, de finanças, de gestão de pessoas e de b) análise de desempenho
produção. c) atividades
d) assimetria de informações
7. (81612) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS- hierarquia e suas características, verifica- se
TRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos que o(a)
Uma empresa do setor automotivo está a) macroprocesso é um conjunto de ope-
reestruturando suas áreas, visando a rações de média a alta complexidade,
melhorar sua eficiência e produtividade, com atividades e tarefas distintas e in-
utilizando a gestão por processos como terligadas, que possibilita a realização
base para essa reestruturação. de objetivos específicos em apoio a um
processo.
A gestão por processos, em uma concepção b) processo consiste num grupo de tarefas
geral, é uma abordagem da administração, de alta complexidade, interligadas logi-
na qual camente, que utiliza recursos da orga-
a) as funções de uma organização nização para gerar resultados, visando
são integradas, com base no a cumprir um objetivo organizacional
sequenciamento de suas atividades. específico.
b) as organizações apresentam suas c) subprocesso representa a parte mais
áreas de atuação separadas, em que detalhada das atividades, envolvendo
cada uma, isoladamente, executa rotina e prazo determinados, em um
as atividades que estão sob sua nível imediatamente inferior ao de uma
responsabilidade. atividade.
c) as atividades da empresa são altamente d) atividade, na maior parte das vezes,
burocratizadas, permitindo um melhor envolve mais de uma função organiza-
controle e com visão mecanicista do cional, cuja operação tem impacto sig-
trabalho que realizam. nificativo no modo como a organização
d) os processos críticos, que são funciona.
aqueles de natureza operacional, e) tarefa é um conjunto de operações de
são automatizados, contribuindo média complexidade, que ocorre den-
para o aumento da eficiência e da tro de um processo ou subprocesso,
produtividade da empresa. geralmente desempenhada por uma
e) os processos são vistos como fluxos de unidade organizacional determinada e
trabalho estabelecidos para cada área, destinada a produzir um resultado es-
e cada uma dessas áreas mantém a pecífico.
visão mecanicista de suas atividades.
8. (81614) CESGRANRIO – 2014 – GERAL – Gestão de Processos, Ferramentas
ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão de da Qualidade
Processos Um fluxograma descreve os elementos dos
Um processo de negócio pode ser processos — fornecedores, entradas, saídas,
explicitado em vários níveis. Dependendo indicadores de desempenho e clientes dos
do detalhamento que se deseja, ele pode processos, entre outros —, sem se ater,
ter uma visão mais macro, mostrando o necessariamente, à sequência das ações em
processo dentro de seu ambiente geral, que esses elementos são desenvolvidos.
até uma visão mais específica, detalhando ( ) Certo ( ) Errado
a sua operacionalização, desempenho ou
estrutura.
O detalhamento dos processos é feito
segundo uma hierarquia. Sobre o nível da
GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão GERAL – Gestão de Processos
de Processos Com relação a gestão de processos e de
Com relação às técnicas de mapeamento, qualidade, julgue o item a seguir.
análise e melhoria de processos, julgue o Em processos pautados no atendimento a
item que se segue. cidadãos, as entradas são determinadas pe-
No mapeamento de processos, o símbolo las necessidades da organização que realiza
□ se refere a atividades de execução ou de o processo.
inspeção. ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Gestão de Processos Um dos grandes benefícios da modelagem
de processos é possibilitar a documentação,
Com relação a gestão de processos e de a compreensão, a análise e a interação en-
qualidade, julgue o item a seguir. tre negócio e ambiente.
A gestão por processos é utilizada nas orga- ( ) Certo ( ) Errado
nizações públicas como uma solução de in-
tegração organizacional capaz de melhorar 16. (72663) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
a qualidade dos serviços públicos prestados. GERAL – Gestão de Processos
( ) Certo ( ) Errado Com relação às técnicas de mapeamento,
análise e melhoria de processos, julgue os
GERAL – Gestão de Processos O mapeamento de processos por meio de
fluxogramas é adequado para representar
Com relação a gestão de processos e de macroprocessos, mas não se aplica à repre-
qualidade, julgue o item a seguir. sentação de atividades.
De acordo com a hierarquia organizacional, ( ) Certo ( ) Errado
as atividades desdobram-se em processos,
que, por sua vez, geram tarefas ou opera- 17. (14560) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
ções. GERAL – Gestão de Processos
( ) Certo ( ) Errado O losango é utilizado no fluxograma como
símbolo do início ou do final de um processo.
13. (102246) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO ( ) Certo ( ) Errado
Com relação a gestão de processos e de 18. (14561) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
qualidade, julgue o item a seguir. GERAL – Gestão de Processos
Qualquer atividade que utilize recursos para O BPM pode ser definido como uma discipli-
transformar entradas em saídas pode ser na de gerenciamento e um conjunto de tec-
caracterizada como processo. nologias habilitadoras, sem incluir a medição
de processos de negócio da organização.
RAL – Gestão de Processos GERAL – Gestão de Processos
Considere as seguintes assertivas sobre ges- Os benefícios típicos associados à gestão
tão por processos na Administração pública: por processos incluem a promoção de uma
visão sistêmica das atividades, a manuten-
I – Os funcionários são parte importante dos ção do foco no processo e sua constante
problemas. Ao organizar-se por processos, melhoria.
os processos tomam esse lugar das pessoas.
II – Na organização pública, pode-se buscar
um funcionário melhor. Na organização por
processos, pode- se sempre melhorar o pro- 23. (14564) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
cesso. GERAL – Gestão de Processos
III – Os processos têm o mérito de colocar o A respeito da gestão de processos, julgue os
usuário, os serviços e o fluxo do trabalho na seguintes itens.
gestão da organização.
A gestão de processos inclui-se na visão sis-
Caberiam num relatório ou estudo sobre têmica de administração pública, na qual
processos de um órgão da Administração predomina o foco na estruturada organiza-
pública federal o que consta em: ção.
a) I e II, apenas. ( ) Certo ( ) Errado
b) I e III, apenas.
c) I, II e III.
d) II e III, apenas. 24. (14567) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
e) III, apenas. GERAL – Gestão de Processos
A respeito da gestão de processos, julgue os
20. (14554) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO seguintes itens.
Essa modalidade de gestão não elimina o
A prática gerencial de BPM (business pro- departamento propriamente dito, mas re-
cess modeler) está fundamentada em um quer uma visão global de gestão dos servi-
ciclo de vida contínuo que se define pelas ços e processos.
atividades de planejamento, execução e
correção. ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Gestão de Processos Com relação a gestão de processos e de
qualidade, julgue o item a seguir.
No fluxograma de um processo, a imagem
de uma caixa com formato de losango é uti- A gestão por processos é utilizada nas
lizada para determinar pontos de tomada organizações públicas como uma solução
de decisão. de integração organizacional capaz de
melhorar a qualidade dos serviços públicos
( ) Certo ( ) Errado prestados.
26. (72657) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS- 28. (14570) FCC – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GE-
TRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos RAL – Gestão de Processos, Excelência no
Para que as atividades de uma empresa se- Serviço Público, Ferramentas da Qualidade,
jam realizadas, é necessária a integração de Gestão da Qualidade
diversos fatores, tais como humanos, capitais, Na gestão da qualidade dos serviços públi-
tecnológicos e físicos, entre outros. Visando à cos, a representação gráfica que permite a
excelência organizacional, as atividades inter- visualização dos passos do processo do ser-
-relacionadas devem ser compreendidas e viço ofertado ao cidadão, denomina-se:
gerenciadas numa abordagem de processos.
Nessa abordagem, existe uma hierarquia que a) Organograma.
diferencia os processos de acordo com a com- b) Ciclo PDCA.
plexidade de sua estrutura. c) Histograma.
d) Fluxograma.
Associe o nível de complexidade dos pro- e) Gráfico de Pareto.
cessos abaixo apresentados às suas respec-
tivas características. 29. (14568) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO
I – Macroprocesso GERAL – Gestão de Processos
II – Subprocesso A respeito da gestão de processos, julgue os
III – Atividades seguintes itens.
P – Tem objetivos específicos,sendo organi- Sem a tecnologia de informação é impossí-

zado seguindo linhas funcionais. vel a implementação da gestão de proces-
sos.
Q – Trabalho que se inicia e termina com o
cliente externo. ( ) Certo ( ) Errado
R – Trabalho tipicamente executado por um
departamento ou uma pessoa. 30. (14548) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
S – Envolve mais de uma função da organi- GERAL – Gestão de Processos
zação, e sua operação tem impacto signifi-
Os macroprocessos organizacionais defi-
cativo nas demais funções da organização.
nem como os diversos projetos distribuídos
As associações corretas são: pela estrutura da organização consolidarão
a interação entre a organização e seus mer-
a) I – P ; II – Q ; III – R cados ou ambientes.
b) I – Q ; II – R ; III – S
c) I – R ; II – Q ; III – S ( ) Certo ( ) Errado
d) I – R ; II – S ; III – P
e) I – S ; II – P ; III – R
Com relação a gestão de processos e de
qualidade, julgue o item a seguir.
De acordo com a hierarquia organizacional, as
atividades desdobram-se em processos, que,
por sua vez, geram tarefas ou operações.
Gabarito: 1. (71550) Errado 2. (82690) Certo 3. (71549) Certo 4. (71547) Certo 5. (72666) Certo 6. (59808) A
7. (81612) A 8. (81614) B 9. (102363) Errado 10. (102375) Certo 11. (102249) Certo 12. (102248) Errado 13. (102246) Certo
14. (102247) Errado 15. (72665) Certo 16. (72663) Errado 17. (14560) Errado 18. (14561) Errado 19. (14546) C
20. (14554) Errado 21. (14553) Certo 22. (14556) Certo 23. (14564) Errado 24. (14567) Certo 25. (72654) Certo
26. (72657) E 27. (72653) Errado 28. (14570) D 29. (14568) Errado 30. (14548) Errado
12. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade foram sendo estruturadas, ao

longo dos anos, com base em conceitos e práticas existentes nas empresas.
A literatura cita dezenas delas, para as mais diversas finalidades (planejamento, controle, etc.)
e com variadas nomenclaturas.
A seguir, serão apresentadas as ferramentas mais usuais, iniciando (conforme quadro abaixo)
pelo grupo conhecido como as sete Ferramentas da Qualidade.
Ferramentas O que é? Para que utilizar?

Facilitar a coleta de dados
Folha de verificação Planilha para a coleta de dados
pertinentes a um problema
Diagrama de barras que ordena
Priorizar os poucos, porém
Diagrama de Pareto as ocorrências do maior para o
vitais, itens (problemas)
menor
Estrutura que expressa,
de modo simples, a série Ampliar a quantidade de causas
Diagrama de causa e efeito
de causas de um efeito potenciais a serem analisadas
(problema).
Gráfico cartesiano que
Verificar a correlação
Diagrama de dispersão representa a relação entre
entre duas variáveis
duas variáveis
Diagrama de barra que
Verificar o comportamento
representa a distribuição de
Histograma de um processo em relação à
uma amostra ou população
especificação
de itens
Fluxos que permitem a
Estabelecer os limites e
Fluxograma visão global de um processo
conhecer o fluxo das atividades
(conjunto de atividades)
Gráfico com limite de controle
Verificar se o processo
Gráfico de controle que permite o monitoramento
está sob controle
dos processos
12.1. Folha de Verificação
Também chamada de “folha de coleta de

dados”, “check list” ou “check sheet”. É usada
para quantificar a frequência com que certos
eventos ocorrem em determinado período.
São formulários planejados para padronizar a
coleta de dados e a verificação de resultados.
O objetivo é facilitar a coleta de dados
importantes de algum processo e permitir
uma interpretação correta da realidade,
ajudando a diminuir erros e confusões.
Existem vários tipos de folhas (não há
um padrão), cada organização as adapta
de acordo com o processo e as suas
necessidades. Exemplos: amostras de
produção; quantidades, tipos, localização e
causas de defeitos; lista de compras; lista produtos
em estoque, etc.
Relaciona-se com a maioria das ferramentas da
qualidade (brainstorming, diagrama de causa e efeito,
gráfico de Pareto, histograma, diagrama de dispersão,
etc.), pois é um passo básico para coletar os dados
pertinentes que serão analisados.
12.2. Diagrama de Pareto
O Gráfico de Pareto é uma técnica usada para identificar os problemas mais relevantes, ou as
causas mais importantes de um problema.
O diagrama tem como base o Princípio de Pareto (também conhecido como 80/20). A ideia
básica surgiu quando o economista italiano Vilfredo Pareto elaborava um estudo de renda e
riqueza da população e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da
população. Esse princípio foi aplicado em outras áreas e se mostrou válido: poucas causas,
muitas consequências. A Curva ABC, por exemplo, usa esse princípio para identificar os
principais itens de um estoque (pouco itens que geram grande impacto financeiro). Juran
aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e
“muitos triviais”.
O pressuposto básico dessa ferramenta é: a maior parte dos defeitos, das falhas, das
reclamações e dos custos provêm de uma pequena quantidade de causas. Se essas causas
principais forem identificadas e corrigidas, é possível a eliminação da maioria das perdas. É,
portanto, uma forma de priorização de problemas que facilita o direcionamento de esforços e
permite conseguir grandes resultados com poucas ações.
Vicente Falconi define o Diagrama de Pareto como um gráfico de barras verticais que tem como
objetivo:
•• dividir um problema grande em um grande número de problemas menores;
•• priorizar os problemas (poucos vitais X muitos triviais);
•• otimizar a tomada de decisões.
O Gráfico de Pareto mostra uma estratificação (divisão em grupos, estratos) de várias causas de
defeitos, falhas, reclamações e outros problemas. A quantidade ou os custos desses fenômenos
são mostrados em ordem decrescente no eixo X do gráfico, por meio de barras de tamanhos
diferentes.
12.3. Diagrama de Causa e Efeito
Também chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, ele mostra as

possíveis causas que levam a determinado efeito (consequência). É uma técnica largamente
utilizada, que organiza informações e revela a relação entre um efeito e suas possíveis causas.
Em suma, o gráfico amplia a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua
análise e a identificação de soluções.
As causas principais podem ser agrupadas em categorias para facilitar a análise. Pode-se
criar categorias (de acordo com a necessidade da empresa), ou então usar algum modelo
preexistente, por exemplo:
•• 4M: Método, Mão de obra, Material, Máquina;
•• 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
•• 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Como construir o diagrama:
1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escrever no quadro à direita.

2. Encontrar o maior número de possíveis causas para o problema (nessa etapa, pode ser
feito um brainstorming com a equipe envolvida).
3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas
no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analisar o diagrama construído para encontrar a
solução
12.4. Diagrama de Dispersão
O Gráfico de Dispersão, ou de correlação, permite avaliar se há relação entre duas variáveis.

Basicamente, ele mostra o que acontece com uma variável quando a outra é modificada, assim,
permite saber se as duas estão relacionadas, o tipo de correlação e a intensidade.
Pode medir, por exemplo, uma característica da qualidade e um fator que a afeta; a relação entre
duas características da qualidade; dois fatores que se relacionam com a mesma característica
da qualidade etc.
O diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relação entre as variáveis

selecionadas. Isso não garante, necessariamente, uma relação causa-efeito, ou seja, que uma
variável seja causa de outra.
12.5. Histograma
Também conhecido como Diagrama de Frequências, ou Distribuição de Frequências, é

um gráfico de barras usado para organizar dados em categorias, mostrando a distribuição
(quantidade) de itens dentro de cada categoria (classe).
O eixo horizontal mostra as categorias (quantidade de barras/retângulos), a base da barra é o

tamanho de cada classe, e a altura das barras reflete a quantidade de dados (frequência) de
cada classe. Os dados mostrados no formato de histogramas permitem verificar: a distribuição
dos dados nas categorias; a variação de um processo; valores médios, modais e desvio padrão;
e comparações entre os itens estratificados.
12.6. Fluxograma
Fluxograma é a representação gráfica dos passos de um processo, ou seja, é um diagrama

que apresenta a sequência de etapas (operações) de um trabalho. É, portanto, um resumo
ilustrativo, um mapa que permite a fácil visualização do passo a passo de um processo. Essa
visão sistêmica (global) do fluxo do processo possibilita a realização de análise crítica para
detecção de falhas e de oportunidades de melhorias.
Dependendo do grau de complexidade exigido, pode descrever as etapas de um processo
(entradas, processamentos, saídas), os responsáveis, a tramitação entre as áreas, as ações
realizadas, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas
atividades.
Com o uso do fluxograma, ou flow-chart, é possível:
•• Padronizar a representação dos procedimentos;
•• Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
•• Facilitar a leitura e o entendimento das ações;
•• Obter maior flexibilidade; e
•• Obter melhor grau de análise.
Existem diferentes padrões (notações) dos símbolos que representam elementos ou situações
que ocorrem nos processos. Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar
origem, ação e destino da informação.
12.7. Gráfico de Controle
A Carta de Controle é usada para verificar a estabilidade/consistência de um processo: se ele

está sob controle ou se ele varia fora dos limites aceitáveis.
São usados métodos estatísticos para calcular os limites de variação aceitáveis (máximo
e mínimo). Na prática, registram-se dados do processo ao longo de um período de
tempo; analisam-se os resultados em busca de tendências ou de pontos fora dos limites
preestabelecidos; e efetuam-se ações no processo para controlar as variações.
12.8. PDCA
O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em sequência, dada pela ordem
estabelecida pelas letras que compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar,
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o mentor
de Deming, que, mais tarde (1951), transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. Por
isso, o ciclo também recebe o nome de: Roda/Círculo de Deming, Ciclo de Controle ou Ciclo de
Melhoria Contínua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo de Deming,
agregando a ele novas ações dentro dos quatro passos.
Segundo o glossário do GesPública, o Ciclo PDCA é uma ferramenta que busca a lógica para
fazer certo desde a primeira vez. Isso condiz com os princípios da qualidade enunciados por
Deming. Para o autor, o PDCA parte da insatisfação com o status quo disseminado na cultura
organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada.
O PDCA é um instrumento de gestão usado para o controle e a melhoria contínua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.
Seu caráter cíclico é fundamental para a compreensão do termo melhoria contínua: a melhoria
contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos
processos e possibilitando a redução de custos e o aumento da produtividade.
A aplicação do Ciclo PDCA leva ao aperfeiçoamento e ao ajustamento do caminho que a
organização deve seguir. É importante ressaltar que as melhorias também podem ser aplicadas
aos processos considerados satisfatórios e que as melhorias gradativas e contínuas agregam
valor aos produtos/serviços e asseguram a satisfação dos clientes.
1. Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases nas diretrizes da organização. Busca assegurar
alinhamento do contexto de processos de negócio e do desenho de processos com os
objetivos estratégicos da organização.
•• Estabelece objetivos e metas a serem alcançadas;
•• Define o caminho e o método para alcançar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma, etc.
2. Executar (DO) – busca implementar o processo de acordo com as especificações

desenvolvidas na fase Planejar.
•• Treina as pessoas;
•• Executa as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
•• Coleta os dados para verificação do processo.
3. Verificar, checar (CHECK): medir o desempenho real do processo em comparação ao

desempenho esperado. Um processo é mais bem monitorado a partir de duas perspectivas
– aspecto interno (conjunto de atividades) e aspecto externo (valor para o cliente).
•• Verifica se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro
da forma definida;
•• Compara os resultados com os padrões estabelecidos;
•• Verifica se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir (ACT): visa manter a integridade do processo e assegurar que ele possa ser melhorado
continuamente para atender novas metas de desempenho ao longo do tempo. As ações
podem ser preventivas, corretivas ou de melhoria.
•• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar
suas causas;
•• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
•• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma teoria, definir métodos de
sucesso e pôr um plano em ação;
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se
produz algo;
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano,
por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e áreas
para melhoria;
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual
pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou
inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um
ciclo interminável de melhoria contínua.
Há um outra versão, adotada pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) em seu Modelo de
Excelência em Gestão, a qual segue os passos P-D-C-Learn.
12.9. Plano de Ação – 5W2H
Utilizado para mapeamento e padronização de processos, elaboração de planos de ação e

estabelecimento de procedimentos relacionados a indicadores. Busca o fácil entendimento das
ações, por meio da definição de objetivos, responsabilidades, métodos, prazos e recursos.
A ferramenta consiste, basicamente, na confecção de uma planilha, tendo como base sete
perguntas, cujas iniciais das palavras, em inglês, são cinco Ws e dois 2Hs. (Obs.: alguns autores
utilizam apenas 1 H).
What? – O quê? Que ação será executada?

Who? – Quem? Quem irá executar/participar da ação?
5W Where? – Onde? Onde será executada a ação?
When? – Quando? Quando a ação será executada?
Why? – Por quê? Por que a ação será executada? (resultado esperado)
How? – Como? Como será executada a ação?
2H
How much? – Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
12.10. Estratificação
Desdobramento de dados em estratos (categorias / grupos) para sua melhor visualização.
12.11. Brainstorming
Significa “tempestade cerebral” (mas também é chamado de tempestade de ideias), pois é

usado para gerar um grande número de ideias em curto período de tempo. Dessa forma, busca
ampliar a quantidade de opções a serem analisadas na busca de soluções.
Pode ser feito individualmente, mas, geralmente, consiste na reunião de um grupo (geralmente
de 5 a 12 pessoas) para elaborar ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas
de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas. O propósito do
brainstorming é lançar e detalhar ideias originais com determinado enfoque e em uma
atmosfera livre, sem inibições, sem críticas e sem restrições à imaginação.
Pode-se dizer que há três fases típicas no brainstorming: apresentação do assunto / problema
/ situação com clareza e objetividade; geração e documentação das ideias; análise e seleção.
Uma variação é o brainwriting (brainstorming fechado), que utiliza a escrita no lugar da fala.
12.12. Matriz GUT
É uma forma de representar e quantificar problemas (ou riscos) com o objetivo de priorizá-los.
Leva em conta três aspectos:
•• Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizações.
•• Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
•• Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,
redução ou desaparecimento do problema.
A tabela seguir permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados.
Como montar a Matriz GUT:
1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuação para cada problema, levando em conta os valores da tabela ao
lado.
3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
12.13. Benchmarking
Método para comparar o desempenho de processos, práticas ou produtos com similares mais
eficazes e eficientes, interna ou externamente, com o objetivo de entender as práticas que
conduzem ao desempenho superior, adaptá-las e implementar melhorias significativas.
É um processo contínuo de avaliação de produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais
fortes e daquelas organizações que são reconhecidas como líderes. Em suma, a empresa busca
aprender com as melhores práticas do mercado.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso, ela avalia produtos, serviços e
processos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores
práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc. – e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Interno – quando identificado dentro da própria corporação. Uma área copia uma prática de
sucesso aplicada em outra.
Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir
com espionagem). Esse se subdivide em competitivo (quando ocorre entre empresas do mesmo
segmento) e genérico (quando é com qualquer empresa).
12.14. Programa 5S
O 5S ou house keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão. No final dos anos 60,
quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas
suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT.
O nome 5S vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe:
1. Seiri – utilização, liberação da área, organização;
2. Seiton – ordem (ordenação), arrumação;
3. Seiso – limpeza;
4. Seiketsu – asseio, higiene, saúde, padronização;
5. Shitsuke – disciplina, autodisciplina.

O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser
incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem
o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos.
Alguns objetivos desse programa são:
•• melhoria do ambiente de trabalho;
•• prevenção de acidentes;
•• incentivo à criatividade;
•• redução de custos;
•• eliminação de desperdício;
•• desenvolvimento do trabalho em equipe;
•• melhoria das relações humanas;
•• melhoria da qualidade de produtos e serviços.
SEIRI – utilização, liberação da área, organização: a técnica é utilizada para identificar e eliminar
objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho. Seu conceito-chave é a
utilidade, porém, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos
informações e/ou documentos importantes. Para a execução do Seiri, devem ser definidas e
instaladas áreas de descarte. Essas áreas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que
se tornem "áreas de bagunça". Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado
(materiais para recuperação, alienação, almoxarifado, materiais para outros órgãos, reciclagem
ou para lixo ou sucata).
SEITON – ordem (ordenação), arrumação: é uma atividade para arrumar as coisas que
sobraram depois do Seiri. Seu conceito-chave é a simplificação. Os materiais devem ser
colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora
de lugar. Vantagens: rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e
outros objetos; economia de tempo; diminuição de acidentes.
SEISO – limpeza: consiste em limpar a área de trabalho e em investigar as rotinas que geram
sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser
englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira,
etc). Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza.
SEIKETSU – asseio, higiene, saúde, padronização: essa etapa exige perseverança, pois, se não
houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira, o programa
não terá continuidade. Assim, por meio do Seiketsu é possível manter a organização, arrumação
e limpeza obtidas através dos três primeiros S (Seiri, Seiton, Seiso). Além do ambiente de
trabalho, o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não querendo destoar do
ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e
higiene pessoais.
SHITSUKE – disciplina, autodisciplina: o compromisso pessoal com o cumprimento dos
padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse
programa. Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão se
consolidando. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como
deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio
seja atingido, todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas
e procedimentos que forem adotados no programa 5S. As vantagens são: trabalho diário
agradável; melhoria nas relações humanas; valorização do ser humano; cumprimento dos
procedimentos operacionais e administrativos; melhor qualidade, produtividade e segurança
no trabalho.
12.15. Seis Sigma
O sigma (σ) é uma letra grega que significa desvio padrão, ou seja, é uma medida de variação
estatística. Quando aplicada a um processo organizacional, ela se refere à frequência com que
determinada a operação “se afasta do padrão aceitável”.
Exemplificando: o nível 2-sigma significa mais de 300 mil defeitos por milhão; 4-sigma significa
pouco mais de 6 mil erros por milhão; 6-sigma significa apenas 3,4 erros por milhão.
Segundo Chiavenato, a maioria das organizações está no nível 4-sigma. Uma empresa que
alcance o nível 6-sigma possui vantagem de custos e, mais importante, tem sobra de recursos
para investir em processos de diferenciação de seus produtos.
O 6-sigma nasceu na Motorola no final dos anos 70. A companhia estava perdendo participação
no mercado, investigou as razões disso e percebeu que a qualidade dos produtos e a satisfação
dos clientes eram aspectos críticos. Adotou, então, um programa de administração participativa
que se baseia em pessoas trabalhando juntas em equipe.
O programa Seis Sigma tem como marca principal a utilização constante de ferramentas
estatísticas para verificar a variabilidade e o desempenho dos processos. Também exige o
entendimento preciso das necessidades dos clientes, a integração da rotina com as diretrizes
da empresa, e o gerenciamento por processos, ou seja, é necessário que a empresa esteja
completamente comprometida com a qualidade para que o modelo apresente o resultado
esperado.
O princípio fundamental do programa Seis Sigma é reduzir continuamente a variação nos
processos e, dessa maneira, eliminar os defeitos ou as falhas nos produtos e serviços.
As Etapas do Seis Sigma também são conhecidas como Modelo DMAIC. Esse nome vem das
iniciais, em inglês, que significam:
1. D (Define): Definir o problema ou as metas a partir de opiniões de consumidores, objetivos

do projeto e estratégia da organizarão.
2. M (Measure): Medir o processo atual.
3. A (Analyse): Analisar os dados coletados para verificar relações existentes entre os fatores
e identificaras causas raízes de defeitos e seus impactos.
4. I (Improve): Melhorar o processo. São desenvolvidas soluções para intervir no processo
para reduzir significativamente os níveis de defeitos.
5. C (Control): Controlar para manter as melhorias e garantir que quaisquer variações sejam
corrigidas antes de resultarem em defeitos.
Questões
12.16. Questões 4. (102365) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade
1. (102369) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO Acerca da gestão da qualidade e do modelo

GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade de excelência gerencial, julgue o item.
No que se refere à gestão da qualidade e a No ciclo PDCA, o controle implica não só o

modelos de excelência gerencial, julgue o estudo de um processo, mas também a ob-
item a seguir. Para tanto, considere que a servação de seus efeitos.
sigla PDCA, sempre que mencionada, signi-
fica plan, do, check, act.
Apesar de ter sido desenvolvido especifica-
mente para aplicação na administração da 5. (102373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utili- GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão
zado em diversas áreas do conhecimento, de Processos
tornando-se ferramenta fundamental para Com relação às técnicas de mapeamento,
a compreensão do processo administrativo. análise e melhoria de processos, julgue o
( ) Certo ( ) Errado item que se segue.
Em um fluxograma, o símbolo ◊ representa
2. (102367) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO uma operação de arquivamento.
GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade
Administrativo) Apesar de o ciclo PDCA ter
sido criado para aumentar a eficiência de
uma organização, sendo um instrumento 6. (102374) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
de planejamento estratégico, sua utilização GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão
não é recomendada como diretriz para o de Processos
aprimoramento contínuo da qualidade.
Um fluxograma descreve os elementos dos
( ) Certo ( ) Errado processos — fornecedores, entradas, saí-
das, indicadores de desempenho e clientes
3. (102366) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO dos processos, entre outros —, sem se ater,
GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade necessariamente, à sequência das ações em
que esses elementos são desenvolvidos.
Com relação à gestão da qualidade e ao mo-
delo de excelência gerencial, julgue os itens ( ) Certo ( ) Errado
seguintes.
O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma 7. (102378) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
ferramenta utilizada para melhoria contí- GERAL – Ferramentas da Qualidade
nua da organização, entretanto, não há, na
aplicação desse instrumento, feedback rela- Com relação às técnicas de mapeamento,
tivo às atividades desenvolvidas. análise e melhoria de processos, julgue o
item que se segue.
O diagrama de Pareto é uma ferramenta 11. (102364) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
que permite classificar e priorizar oportuni- GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade
dades de melhoria; facilita a tomada de de-
cisão por parte dos gestores. O P do ciclo PDCA significa planejar, desen-
volver e estudar os resultados gerados pe-
( ) Certo ( ) Errado los processos.
GERAL – Ferramentas da Qualidade
Considere que determinada organização GERAL – Ferramentas da Qualidade, PDCA
necessite solucionar um tipo de reclamação
de usuários motivada por diversas causas Zelar pela eficiência e eficácia da gestão pú-
e que, por limitação de recursos, a organi- blica é dever da administração; a gestão da
zação pretenda solucionar as causas mais qualidade é um importante instrumento ad-
relevantes. Nessa situação, o diagrama de ministrativo. No que se refere a esse assun-
Pareto seria uma ferramenta útil para a to, julgue o item a seguir.
priorização das causas mais relevantes. Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o
( ) Certo ( ) Errado monitoramento e a avaliação da periodici-
dade dos resultados (check), evoluindo para
o planejamento (plan), posteriormente,
9. (102376) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO para a ação (act) e, finalmente, para a exe-
GERAL – Ferramentas da Qualidade cução (do).
Tendo em vista que a gestão da qualidade ( ) Certo ( ) Errado
— tema recorrente na administração da
maioria das empresas — deixou de ser di-
ferencial competitivo e se tornou essencial 13. (78630) ESAF – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
à permanência da organização no mercado, GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão
julgue o item seguinte. da Qualidade
O diagrama de Ishikawa e o princípio de Pare- Assinale a opção que não representa um

to são instrumentos de gestão utilizados pelos fundamento do Modelo de Excelência da
programas de qualidade de uma organização. Gestão da Fundação Nacional da Qualidade.
( ) Certo ( ) Errado a) Pensamento sistêmico.

b) Aprendizado organizacional.
c) Visão de futuro.
10. (102375) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO d) Valorização de pessoas.
GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão e) Desenvolvimento de sistemas de infor-
de Processos mação.
Com relação às técnicas de mapeamento, 14. (78631) ESAF – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-
análise e melhoria de processos, julgue o RAL – Gestão do Desempenho, Ferramentas
item que se segue. da Qualidade, Gestão da Qualidade
No mapeamento de processos, o símbolo □ se Sobre o Ciclo PDCA, assinale a opção correta.
refere a atividades de execução ou de inspeção.
a) É um ciclo que orienta a implantação de
( ) Certo ( ) Errado novas ideias, mas não serve para a solu-
ção de problemas.
b) É um ciclo utilizado na solução de pro- gum processo da organização, para ganhar

blemas, porém somente se adéqua a em desempenho ou resolver determinado
questões quantitativas. problema. Colocada em prática, averigua-se
c) É uma forma de agir que serve tanto os resultados da implementação e atua-se
para implantação de novas ideias como na correção de desvios ou reforça-se aspec-
para solução de problemas. tos corretos da medida. A ferramenta co-
d) É um modelo gerencial utilizado para mentada é conhecida por:
monitorar o desempenho dos níveis
operacionais, mas não serve para ava- a) diagrama de Deming.
liar alcance de objetivos. b) diagrama de Ishikawa.
e) É uma atividade cíclica de avaliação de c) ciclo PDCA.
resultados usada para selecionar objeti- d) gráfico de controle ou de dispersão.
vos organizacionais. e) gráfico de Pareto.
15. (71645) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL 17. (82772) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL
Ferramentas da Qualidade, Gestão da Qua- Noções de Gestão Patrimonial, Ferramentas
lidade da Qualidade, Gestão da Qualidade
As organizações que possuem uma gestão Julgue o item seguinte, a respeito de gestão
da qualidade utilizam-se de ferramentas da patrimonial.
qualidade para a melhoria contínua. Quan- Uma instituição pública pode isolar por
do se necessita colher dados baseados na completo a área de armazenagem para rea-
observação amostral com o objetivo de de- lizar o inventário geral.
finir um modelo, deve-se utilizar:
a) Histograma. ( ) Certo ( ) Errado
b) Diagrama de Dispersão.
c) Folha de Verificação. 18. (82773) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
d) Carta de Tendência. GERAL – Ferramentas da Qualidade, Noções
e) Diagrama de Pareto. de Gestão Patrimonial, Gestão da Qualidade
16. (43744) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Julgue o item seguinte, a respeito de gestão
Ferramentas da Qualidade, Gestão da Qua- patrimonial.
lidade, Excelência no Serviço Público Os termos inventário, tombamento de bens
O Programa Nacional de Gestão Pública e e contagem física dos estoques se referem a
Desburocratização criado em 2005 com a uma mesma operação.
finalidade de contribuir para a melhoria da
qualidade dos serviços públicos prestados
aos cidadãos brasileiros e para o aumento
da competitividade do país, utiliza-se de um 19. (102363) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
conjunto de tecnologias de gestão como GERAL – Gestão de Processos, Ferramentas
cartas de serviços, pesquisas de satisfação, da Qualidade
indicadores de desempenho, gestão de pro-
Um fluxograma descreve os elementos dos
cessos e avaliação do nível de gestão, tendo
processos — fornecedores, entradas, saí-
por referência principal o Modelo de Exce-
das, indicadores de desempenho e clientes
lência em Gestão Pública. Uma dessas fer-
dos processos, entre outros —, sem se ater,
ramentas da Gestão da Qualidade Total está
necessariamente, à sequência das ações em
voltada para a melhoria contínua, ou kaizen,
que esses elementos são desenvolvidos.
e representa uma sequência que inicia em
planejar uma melhoria ou mudança em al- ( ) Certo ( ) Errado
20. (81611) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRA- 22. (14570) FCC – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GE-
ÇÃO GERAL – Fundamentos e Histórico da RAL – Gestão de Processos, Excelência no
Qualidade, Ferramentas da Qualidade Serviço Público, Ferramentas da Qualidade,
Gestão da Qualidade
Uma transportadora, contratada por uma
grande empresa, precisa implantar um sis- Na gestão da qualidade dos serviços públi-
tema de gestão da qualidade, que é uma cos, a representação gráfica que permite a
das condições para a manutenção do con- visualização dos passos do processo do ser-
trato nos próximos anos. viço ofertado ao cidadão, denomina-se:
A empresa exige a implantação desse siste- a) Organograma.
ma por parte da transportadora, porque um b) Ciclo PDCA.
sistema de gestão da qualidade c) Histograma.
d) Fluxograma.
a) implica a certificação, por organismo e) Gráfico de Pareto.
independente, reconhecendo assim a
capacidade da empresa em fornecer
produtos ou serviços de qualidade.
b) possibilita a padronização de processos
e a medição da eficiência dos mesmos,
permitindo a identificação de pontos de
melhoria.
c) permite o pleno controle dos produtos
da empresa, garantindo ao cliente a qua-
lidade total e a ausência de defeitos.
d) dispensa a utilização de documentos e
registro dos processos, aumentando a
eficiência da empresa.
e) preconiza a política da qualidade es-
tabelecida pelo nível operacional que
executará as atividades da empresa.
21. (82774) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-

RAL – Noções de Gestão Patrimonial, Ferra-
mentas da Qualidade, Gestão da Qualidade
Julgue o item seguinte, a respeito de gestão
patrimonial.
Os tipos de inventários físicos podem ser
anual, inicial, de transferência de respon-
sabilidade, de extinção ou transformação e
eventual.
Gabarito: 1. (102369) Certo 2. (102367) Errado 3. (102366) Errado 4. (102365) Errado 5. (102373) Errado 6. (102374) Errado
7. (102378) Certo 8. (102377) Certo 9. (102376) Certo 10. (102375) Certo 11. (102364) Errado 12. (102368) Errado
13. (78630) E 14. (78631) C 15. (71645) C 16. (43744) C 17. (82772) Certo 18. (82773) Errado 19. (102363) Errado
20. (81611) B 21. (82774) Certo 22. (14570) D

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Técnico Judiciário – Área Administrativa

Professor Rafael Ravazolo

ADMINISTRAÇÃO: Funções da Administração: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Planejamento

A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples,

Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de

Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura abaixo.

Constitui a função inicial da administração, pois estabelece o alicerce para as subsequentes

•• Processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos –

•• Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Daft).

Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os

Há, genericamente, cinco aspectos a serem planejados:

•• Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas, etc.

•• Organização: estruturação dos meios para realizar os fins.

•• Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças, etc.).

•• Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

As etapas genéricas do processo de organização são:

portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas às tarefas dos diversos

Níveis de Níveis de Cargos Abrangência

Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: con-

O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, o mo-

Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:

•• Compreensão – apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de

•• Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) – indicar os desvios rapidamente,

•• Flexibilidade – proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para

•• Autocontrole – proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;

•• Natureza positiva – enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a inicia-

•• Clareza e objetividade – ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de me-

1.4.1. Momentos de controle

1.4.2. Tipos de Controle

1.4.3. Processo de Controle

1.5. QUESTÕES II – Processo pelo qual são fornecidas infor-

2. (74913) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS- 4. (74397) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO

A função administrativa que é responsável No que diz respeito a processo administrativo

6. (82684) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 9. (81585) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRA-

8. (81586) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS- Atribuir e alocar tarefas em departamentos

Uma empresa que foi recém-inaugurada es- ( ) Certo ( ) Errado

11. (102250) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO COLUNA II

23. (14460) COPESE – UFT – 2012 – ADMINIS-

Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os

1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração do

2.1. Tipos ou Níveis de Planejamento

A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégi-

2.1.1. Planejamento Estratégico

2.1.2. Planejamento Tático

1. Análise dos objetivos = quais resultados devem ser alcançados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?

4. Avaliação dos riscos = quais condições podem ameaçar as atividades e os resultados?

5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

A figura a seguir mostra o desdobramento do Planejamento Organizacional.

2.1.5. Questões a) operacional operacional

7. (102359) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO

9. (98604) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Níveis de Planejamento

Níveis gerenciais Principais atividades desempenhadas

A relação correta entre as colunas é a que consta em

10. (74387) UFG – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo

III – É o mesmo que planejamento, mas com ( ) Certo ( ) Errado

d) estrutura a organização, segundo os pa- d) O plano operacional traduz o plano

19. (14409) ESAF – 2013 – ADMINISTRAÇÃO

2.2. Processo de Planejamento Estratégico

O Pensamento Estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organi-

Chiavenato (2014) relaciona três parâmetros